組織活性化に必要なリーダーシップの課題

Kaizen IT Summit in Gifu 2017

ソフトピアジャパン

同志社大学商学部 鈴木良始

2017.9.281

日本企業のリーダーシップの質やリーダーシップ育成状況については、

①社員の評価は芳しくない。②世界の企業と比較してみると、遅れている。

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今求められるリーダーシップ

組織活性化と組織成果を実現する２つのリーダーシップ

仕事のリーダーシップ

•決める

•支援する

•育てる

意欲のリーダーシップ

•達成感

•コラボレーションと連帯感

•公平感

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求められる「仕事のリーダーシップ」

What だけでなく, Why, Howを示す

説得的に説明する

チームと対話・議論し、What, Why, Howを

決める、共有する

メンバーと対話・議論し、役割（What）と

Howを

決める

観察・対話しながら進捗に合わせて相談・

激励・支援

チームとメンバー個人への随時、迅速なフィードバックと振り

返り

仕事を管理するというより、「決める」のをファシリテートし、目標達成を「支援」する

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何が新しいか、何が大事か①

WhyとHowを考えるリーダー

• Whyを考え、説得的に説明するリーダー。

• Whyとは、組織にとっての意義、顧客にとっての意義、チームとメンバーにとっての意義。

• Howを考えるリーダー。Howとは、「これなら達成できそうだ」という方針・方策。

• Whatに見合うHowを考え、Howをフォローする二次的What（量的指標）を考え、二次的WhatのためのHowを考える→ WhatとHowの往復。

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まとめると

仕事のリーダーシップの３側面

WhyとHowを考えられるリーダー

自律性を支援するリーダー

メンバーを成長させるリーダー

仕事のサイクルを通してOn-the Jobで

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日本企業の従業員モチベーションの現状はかなり低いことを確認します

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モチベーション３要素

D.シロタ，L.ミスキンド，M.メルツァー著『熱狂する社員(The Enthusiastic Employee):企業競争力を決定するモチベーションの３

要素』英治出版，2006年

（ウォートン経営戦略シリーズ）The Wharton School of the University of Pennsylvania

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公平感のある組織はエンゲージメントを高める

自分に「良い感覚」を与えてくれるもの（組織、人）に対しては、人は好感を持つ。好感は信頼感を高める効果があり、信頼感は貢献しようとする感情を生み出す（抗いがたい心理）

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達成感を上げるリーダーシップ

• 企業ビジョンから職場のWhyまで、各階層のリーダーが仕事の意味を明確にする。

• 顧客の笑顔・評価、他部署の声、社会の評判など、「何のため，誰のため」の「結果」を知ることにリーダーは努力する。

• 仕事の各サイクルで自律性に配慮するリーダー。OBMを実行するリーダー。

• 強みとキャリアパスを配慮した仕事の割当て

• 優れたHowと仕事の支援で、目標達成。

• 迅速、適切なフィードバック10

連帯感を上げるリーダーシップ

• 競争意識を刺激する施策・仕事の割当・評価を弱め、目標の共有、チーム目標達成への協力的姿勢の称揚→ 信頼と尊敬のチーム文化を育てるリーダー

• 心理的安全（気兼ねなく何でも言い合える職場）を育てるリーダーシップ。 グーグル社の「アリストテレス・プロジェクト」→ 均等時間発言傾向、相互感情理解→ つねに高業績を出すチームの共通項。ベースにあるのは信頼と尊敬の文化。

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優れたリーダーシップ

仕事の成果が上がる

仕事のリーダーシップ

意欲のリーダーシップ

相互作用の好循環

モチベーションが上がる

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「ノーレイティング」は何をやめるのか

• １つは、MBO（年次の目標管理制度）によるトップダウンの個人目標設定と、年次単位の業績評価。期中の上司との、業務推進に関する相談・対話は、ほとんど機能していない。

• ２つは、ベルカーブ（正規分布）を基準とした、業績達成順による社員の強制的ランク付け。たとえば、ＧＥはＡランクに社員の２割、Ｂランク７割、Ｃランク１割でランク分けし、Ａランクを優遇して定着を図り、Ｃランクは転職を促す。

• 要するに、トップダウンの目標設定と相対評価によって、社員の働きを刺激する評価制度

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「ノーレイティング」が示す方向性

• 会社の年次目標の一方的ブレークダウンではなく、①個別の課題・プロジェクトごと、②社員の成長やキャリアパスを考慮し、③対話による課題設定。

• マネジャーと部下の、①業務に関する対話、②日常的な（週次の）対話、③対話による業務支援。

• 評価は、①日常対話をベースとした、②課題・プロジェクトごとの評価の積み上げ

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アメリカの「ノーレイティング」の潮流は、リーダーシップの変革を意味する。

その方向性は、

「仕事のリーダーシップ」と「意欲のリーダーシップ」であると見ることがで

きる。

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この「ノーレイティング」変革が定着するとき、アメリカ企業の競争力は

数段アップする。日本企業はこの方向へ

リーダーシップ水準を引き上げることの重要性を理解しなければならない。

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