Chief Time 44 Новосибирск

16+

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

Н о в о с и б и р с к

Ф Е В Р А Л Ь – М А Р Т 2 0 1 5

Светлана Курченко О П Ы Т Р У К О В О Д И Т Е Л Е Й :

К А К К О Н Ф Л И К Т И Н Т Е Р Е С О В П Р Е В Р А Т И Т Ь В С О Т Р У Д Н И Ч Е С Т В О

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ СТАНОВИТСЯ ТОТ, КТО ВИДИТ, ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Д Ж И М К О Л Л И Н ЗИГНОРИРОВАТЬ ФАКТЫ НЕ ПОЛУЧИТСЯ

Ж А К Ф О Н П О Л Ь ЕУ РОССИИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СВОИ БРЕНДЫ

М И Х А И Л С К О Б Е Л Е ВПРОИГРЫВАЮТ МАЛОДУШНЫЕ И УСТУПЧИВЫЕ

1100ГЕКТАРОВ КОСТЯНОГО ПОДЗЕМЕЛЬЯ ПАРИЖА

Г Л А В Н А Я Т Е М А :

СЛОЖНОЕ В ПЕРЕГОВОРАХ

Рекл

ама

Совет

Д ж и м К о л л и н зСоздайте механизм «красных флажков»

Гость номера

с в е т л а н а к у р ч е н к о , руководитель группы компаний «Си-бирский дом техники», ддепутат Совета депутатов рабочего поселка Краснообск и мать пятерых детей, не останавливает-ся на достигнутом – получив второе высшее образование, она планирует создать новую компанию, заняться верховой ездой и написать пособие о материнстве.

Философия достижений

М и х а и л С к о б е л е вПроигрывают всегда малодушные и уступчивые

Личность

Ж а к ф о н П о л ь еПотомственный французский граф с русскими и немецкими корнями – о том, когда отече-ственные бренды вернутся в Россию и почему в его команде работают только пианисты

Содержание

10

12

18

20

стр

20

стр

10

стр

12

2 Chief Time февраль–март 2015

В ы й т и и з т у п и к а5 способов преодолеть STOP-фразы

К о н с т а н т и н Г а й н у л л и нОтделять людей от проблем

М и х а и л Г р и н ф е л ь дЗаботиться о выгодах партнера как о своих

С е р г е й К о т ы р е вНайти больное место

С е р г е й О с у т и нНа уровень выше

Прямая речь

А л е к с а н д р С а в к и нЛидеры и «лидеры»

Легенда

Ф И Ф АСпорт, страсть и политика

Профиль

с Б е р б а н кКомфортные условия для решения финансовых задач

Автограф

К о н е ц п р е к р а с н о й э п о х и«Bertone больше нет»

Места

К о с т я н о е п о д з е м е л ь е Катакомбы Парижа

Post scriptum

И г о р ь Р а с т е р я е вЛюбой человек многодонен

28

50

52

58

60

66

76

стр

52

Содержание

Сложное в переговорах

Главная темастр

26

Вокзальная магистраль, 10, тел. 287-33-49 часы работы с 10.00 до 21.00

www.perfect-style.it

СКИДКА 50%*

* Скидка предоставляется на все коллекции 2014 года.

РЕДАКЦИЯ В НОВО С ИБИР С КЕ О О О «ЛАППОНИЯ-С ИБИРЬ»

Адрес редакции: 630132, г. Новосибирск, Красный проспект, 182, офис 314Тел./факс (383) 203-45-44, 292-26-95, e-mail: [email protected]

ЦЕНТРАЛЬНАЯ РЕДАКЦИЯФЕДЕРАЛЬНОЙС ЕТИC HIEFTIMEС АНК Т-ПЕТЕРБУРГУчредитель: ООО «ЧИФМАРК»

Издатель: ООО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «ШЕФ-ПРЕМЬЕР»

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru/ С А Й Т Р А З Р А Б О Т А Н К О М П А Н И Е Й « М Е Д И А С Ф Е Р А » /

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзоруза соблюдением законодательства в сфере массовых ком му ни ка ций и охране культурного наследия.

Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X

Номер подписан в печать 12 марта 2015 годаОтпечатано в типографии ООО ПК «ДЕАЛ»

630033, г. Новосибирск, ул. К.Брюллова, 6а. Тел./факс (383) 292-26-96, www.dealprint.ru

Тираж 4000 экз. Цена свободная

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросcийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, Липецк, Тамбов, БелгородChief Time-Владивосток: Владивосток, Приморье

Chief Time-Астрахань: АстраханьChief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская область

Chief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская областьChief Time-Улан-Удэ: Улан-Удэ

Chief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская областьChief Time-Самара: Самара, Тольятти

Chief Time-Владимир: Владимир, ИвановоChief Time-Пенза, Саранск: Пенза, Саранск

Chief Time-Киров: КировChief Time-Ростов-на-Дону: Ростов-на-Дону

ОБЩИЙ ТИРАЖ: 114500 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

И З Д АТ Е Л ЬГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р

Д И З А Й Н Е РН А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

Ф О Т О Н А О Б Л О Ж К ЕФ О Т О Г РА Ф И И

В И З А ЖД И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А Р Е К Л А М Ы

О ТД Е Л Р Е К Л А М Ы

К О Р Р Е К Т О Р

Н А Д Н О М Е Р О М РА Б О ТА Л И

И З Д АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р И С П О Л Н И Т Е Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О РГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р

В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О РР Е Д А К Т О Р

Р Е Д А К Т О Р С А Й ТАД И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

М Е Н Е Д Ж Е Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И

Мария МокровицкаяГалина Ивановна ШеломенцеваАнтон АгафоновТатьяна Евстигнеева

Тая БорисоваТая Борисова, Юрий Мандрикян, Илья Калмыков, Виталий ТереховЯна СолодоваЕкатерина МозговаяДарья Еремеева, Галина Ванина, Ника Швед

Светлана Попова

Виталий Беспалов, Петр Бражник, Олег Горелов, Ульяна Дроздова, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Светлана Морозова, Александр Мурашев, Сергей Осутин, Максим Прохоров, Александр Савкин, Анастасия Сухорукова, Анатолий Шалыто

Тимофей КаребаЮрий ПарконенТимофей Викторович КаребаКонстантин НовиковОльга ВайдаСветлана МорозоваВиктор ДидураСветлана ИсаковаАнна Хроменкова

ФЕВРА ЛЬ–МАР Т 2015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й О Т П Е Р В О Г О Л И Ц А

16+


О л ь г а Л и с и е н к о , руководитель Форума «Коммерческая

недвижимость: CESA - 2015»

Выбор своего агента зависит от мно-гих условий: конечно, и без человече-ского фактора здесь никак, но главным мне видится способность риелтора в короткие сроки предоставить луч-шие варианты. Агентство недвижи-мости – связующее звено между кли-ентом и идеальным, т.е. максимально соответствующим его пожеланиям, предложением на рынке. Что касается рынка коммерческой недвижимости, ввиду высокой входной планки, сужа-ется и количество риелторов. Выбор помощника, разбирающегося в рын-ке, определяется степенью доверия, личными рекомендациями, обосно-ванными долгосрочными отношени-ями, вне зависимости от формы сдел-ки. Одна из ключевых компетенций профессионального риелтора – это экономия времени клиента. При мно-гообразии вариантов он может со-брать все их воедино и получить экс-тракт лучших предложений. Мы, по сути, решаем ту же задачу: к дате предстоящего Форума аккумулируем информационные потоки – в одном месте и в одно время, чтобы участни-ки рынка использовали экспертный опыт в своем бизнесе.

Об интервью с Ириной Павловой: «Мы шире, чем агентство недвижи-

мости» (октябрь, 2014)

Обратная связь

В а д и м В о р о п а е в , генеральный директор

ООО «НеваИнвестСтрой»

Хочу выразить свое восхищение Вла-димиром Седовым. Мне кажется, это настоящий человек, которых, к сожалению, в нашем мире оста-лось очень мало. Под словом «на-стоящий» применительно к людям я имею ввиду не суррогат человека, думающего одно, делающего другое и при этом говорящего третье, а от-крытого и честного, без прикрас рас-сказавшего про свои ошибки и извле-ченные из них уроки, что, безусловно, отражает силу его духа. Не буду про-водить параллели, но позиция Влади-мира очень мне близка. Через журнал хотел бы пожелать ему и его интуи-ции продолжать быть в гармонии друг с другом. Думаю, для него это самое основное. По крайней мере, это от него зависит.

Об интервью с Владимиром Седо-вым (сентябрь, 2014)

К с е н и я В а с и л ь е в а , основатель и бренд-евангелист

Коммуникационного бюро «Мята»

Я разделяю мнение Александра Шпет-ного, что продавец должен не про-дать, а помочь покупателям решить задачу. Мы читаем этикетки на про-дуктах, изучаем характеристики то-вара в Интернете, интересуемся отзы-вами о модели того или иного бренда и делаем покупки вполне осознан-но, именно поэтому желание вер-нуться в магазин напрямую зависит от профессионализма, осведомлен-ности о товаре и вежливости менед-жера по продажам. Впрочем, эти же критерии подходят и для сектора b2b: узнать потребности клиента, предло-жить возможные пути решения его задач, помочь и, как финальный ак-корд, выстроить с ним долгосрочные отношения. Успешно продавать – это, прежде всего, работа над собой, свои-ми личностными и профессиональны-ми качествами, и нужно это не только специалистам по продажам, но всем, кто хочет расти и развиваться в своей профессии.

Об интервью с Александром Шпетным (ноябрь, 2014)

14 CHIEF TIME ОКТЯБРЬ 2О14


ИРИНА ПАВЛОВА: «МЫ ШИРЕ, ЧЕМ АГЕНТСТВО

НЕДВИЖИМОСТИ»

ДИРЕКТОР «СИБМОНТАЖСПЕЦСТРОЙ НЕДВИЖИМОСТЬ» ИРИНА ПАВЛОВА ИСКРЕННЕ ПОЛАГАЛА, ЧТО НИКОГДА НЕ ОТСТУПИТ

ОТ «СВОЕЙ СТЕЗИ» — СТРОИТЕЛЬСТВА, ОДНАКО ИМЕННО ДЕТАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ НЮАНСОВ ДЕВЕЛОПМЕНТА ПОМОГЛО ЕЙ ОРГАНИЗОВАТЬ АГЕНТСТВО НЕДВИЖИМОСТИ НОВОЙ ФОРМАЦИИ — С ОСОБЫМ

ПОДХОДОМ К КЛИЕНТУ И ШИРОЧАЙШИМ СПЕКТРОМ УСЛУГ.

ИНТЕРВЬЮ С О Ф Ь Я К О Л О Т О В А ФОТО С Е Р Г Е Й Ч Е Р Н Ы Х

Ирина Валерьевна, в чем отличие «Сиб-МонтажСпецСтрой Недвижимость» от других агентств недвижимости?Мы молодые, но ранние. По факту нам два года, мы еще в начале пу-ти: мы растем, развиваемся, у нас отношение к клиенту, как к родно-му человеку. И это не потому, что он нам платит. Своим работникам я объясняю: мы не продаем квар-тиры или дома — мы продаем ин-формацию. Все, что мы делаем дальше — мы делаем только из хо-рошего отношения к клиентам. Мы помогаем им решать все проблемы, даже те, которые не связаны на-прямую с недвижимостью. Жизнь не стоит исключительно на купле-продаже. Я вообще не считаю, что мы агентство недвижимости в при-вычном смысле — у нас более ши-рокий спектр, более углубленное вхождение в любую работу. Наши

услуги «рождаются» постепенно — строительство, ремонт… Собира-емся внедрять и другие услуги по мере необходимости и ситуации в работе с конкретным клиентом.

Агентство недвижимости «СибМонтажСпецСтрой Недви-жимость» основано на базе стро-ительной компании, которой ха-рактерны динамичное развитие и финансовая устойчивость. Наша основная задача — это прозрач-ность отношений с клиентами, включая гибкий подход к цено-образованию в области риэлтер-ских и консалтинговых услуг. Мы ценим, что наши партнеры и кли-енты нам доверяют. Кроме жилых домов, «СибМонтажСпецСтрой» строил Технопарк, бизнес-центр «Якутию», реконструировал Собор Александра Невского. И можно сказать, что идея открыть агент-

ство недвижимости родилась «во-преки»: я никогда не мечтала об этом, я думала, что строитель-ство — моя стезя. Но стали прихо-дить люди с желанием купить на-ши новостройки. При этом они не знали, как лучше продать то, что было у них. Часто люди шли с не-гативным опытом сотрудничества с риэлторами. Да и меня очень сму-щало само слово «риелтор» именно из-за его негативного восприятия. Когда я все-таки приняла решение открыть агентство, то подумала: первое, что я буду делать — повы-шать статус профессии риэлтора.

А что значит для Вас быть риэлтором?Я считаю, что это уникальная профессия. Кто такой риэлтор? Это человек, который несет в себе огромные знания — земельного законодательства, Гражданского

Chief Time октябрь 2014


Мы живем в век инфор-мации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией,

имеет преимущество. Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки инфор-мации. Ключ, таким образом, не в на-личии информации, а в способности превратить имеющуюся информа-цию в факты, которыми нельзя пре-небречь. Один из действенных спосо-бов добиться этого – метод «красных флажков». Позвольте для иллюстра-ции привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «Кейс-метод», я вы-дал студентам МВА ярко-красные лис-ты бумаги 24x45 см2 со следующей инструкцией: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его под-нимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как подни-мать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете восполь-зоваться этим, чтобы поделиться на-блюдением, не согласиться с препода-вателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать пред-ложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому студенту нельзя».

С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в ау-дитории на следующий день. Однаж-ды один студент поднял «красный

Совет

С О З Д А Й Т Е М Е Х А Н И З М « К Р А С Н Ы Х Ф Л А Ж К О В »

Джим Коллинз, американский бизнес-консультант и писатель, автор трудов в области управления, книга которого «От хорошего к великому:

почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» была переведена на 35 языков, о том, как правильно использовать имеющуюся информацию

флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу твор-ческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поста-вил меня перед неприятным фак-том – моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос сту-дентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент,

Ключ к успеху не в наличии информации

(она есть у многих), а в способности

превратить ее в факты, которыми нельзя пренебречь

на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удов-летворенности продуктом или услу-гой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо воз-вращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычи-тает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сум-му. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опраши-вая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не поте-ряете его. «Недоплата» – это система предварительного оповещения, ко-торая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».

Метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игно-рировать. Таким образом, вы созда-дите климат, в котором правда будет услышана.

Материал подготовил Олег Горелов


И Н Ф О Р М А Ц И Ю М О Ж Н О П О - Р А З Н О М У И Н Т Е Р П Р Е Т И Р О В А Т Ь . С « Н Е Д О П Л А Т О Й » Н Е П О Л У Ч И Т С Я И Г Н О Р И Р О В А Т Ь С А М И Ф А К Т Ы

11



Светлана Анатольевна Курченко, руководитель группы компаний «Сибирский Дом Техники»,

депутат Совета депутатов рабочего поселка Краснообск и мать пятерых детей,

не останавливается на достигнутом – получив второе высшее образование, она планирует создать новую компанию, заняться верховой ездой

и написать пособие о материнстве.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ СТАНОВИТСЯ ТОТ, КТО ВИДИТ,

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

С В Е Т Л А Н А К У Р Ч Е Н К О :

Интервью Татьяна Евстигнеева | Фото Тая Борисова

Светлана Анатольевна, как появился Ваш бизнес?Я жила в поселке, где отсутствовал отдел бытовой тех-

ники. «Нет? Значит, будет!» – решила я. И сегодня в нашу группу компаний уже входят «Сакура электроникс групп» – предприятие, которое производит технику в Китае, импор-тирует ее в Россию и другие страны, «Сибирский Дом Тех-ники» – премьер-дистрибьютор в Сибирском федеральном округе, и «Меридиан» – продажи в розницу.

И начиналось все с того, что вы заметили свободную зону ответственности… А предприниматель этим и живет: он видит, что можно

сделать лучше и делает это, и за счет чего сам поднимается. Мы можем рисовать в своей голове любые бизнес-планы, но не факт, что идеи будут востребованы рынком. А когда ты замечаешь, как принести пользу другим, то ты успешен, так как люди ценят тебя и твое дело.

Поэтому Вы стали депутатом Краснообска? Я понимала, что у меня есть силы, есть репутация,

и я действительно могу что-то сделать для своего поселка. Желание улучшать плюс желание двигаться вперед.

С таким подходом хватает времени на все?Сейчас появилось больше свободного времени, так

как я закончила учебу, получив второе высшее образование.

С какой целью вновь пошли учиться?Мы работаем с Китаем, и мне хотелось знать, как поли-

тика влияет на экономику, поэтому поступила в Институт международных отношений. Я понимала, что любое по-литическое решение обязательно влечет за собой какие-то макро- и микроэкономические изменения в бизнесе, но мне было интересно научиться считывать эту информа-цию, и в декабре я получила диплом с отличием. Приглаше-ние в аспирантуру есть — буду думать.

Создается впечатление, что Вы все делаете на «отлично»?Стараюсь. Я люблю быть среди первых. Я не знаю как по-

другому. Всегда выкладываюсь. Когда чувствуешь свой по-тенциал, то хочется раскрыть его как можно сильнее.

Как планируете распорядиться освободившимся временем? Хочу реализовать свою детскую мечту – заниматься каким-

либо видом спорта настолько серьезно, чтобы выступать на со-ревнованиях. Поэтому скоро в мою жизнь войдет верховая езда – спорт без возраста, который не требует глобальных физических нагрузок, а требует понимания лошади, тренировки и выучки. С весны я начинаю заниматься, причем на хорошем спортив-ном уровне – четыре-пять раз в неделю.

А новые направления в бизнесе планируете? Обязательно! Мы сейчас плотно работаем с Агентством

инвестиционного развития по сельскохозяйственному проекту: создаем высокоэффективное предприятие по про-изводству охлажденной крольчатины.

Светлана Анатольевна, Вы очень разносторонняя личность. Если говорить о

приоритетах, что ставите на первое место?Здоровье и благополучие близких. Но в жизни все

переплетено, поэтому в современном мире, чтобы его со-хранить, нужны финансовые возможности, должны быть правильные внутренние установки и привычки. Например, мы не курим, активно проводим выходные, любим рабо-тать, бережно относимся к деньгам. Ведь ты расходуешь здоровье и силы, чтобы заработать деньги, поэтому нет смысла тратить их на бесполезные вещи. Еще один важный аспект в иерархии – образование и воспитание детей. Это серьезная статья в бюджете, так как образование наши дети получают качественное, обязательно говорят на иностран-ных языках. Например, двойняшки знают в совершенстве не только английский, но и китайский – английским уже никого не удивишь.

Если придется выбирать: семья или бизнес?Как бы мы не говорили о других материях, но даже здо-

ровье близких – это элемент эгоизма, так как нет ничего дороже общения с ними, «круга любви», за который ты дер-жишься. Пока тебя любят, ты чувствуешь себя значимой. Но также я не смогу без самореализации. Это совершенно однозначно! И это не вопрос денег! Поэтому я не могу от-казаться ни от того, ни от другого.

У вас семейный бизнес. Есть мнение, что лучше не брать родственников на работу… Главное – соблюдать грань между деловыми и семейны-

ми отношениями. Если ты чувствуешь, что сможешь рабо-тать с родственником как с посторонним человеком, тогда это не повредит. К нему должно быть ровно такое отноше-ние, как к другим сотрудникам. На работе – это на работе, дома – это дома. Причем обе стороны должны это понимать.

А есть примеры, когда семейные отношения помогли в бизнесе? Многие навыки подарили мне мои дети. Когда с ребен-

ком нужно поговорить о каком-то сложном предмете, ты думаешь: «Я сейчас могу накричать, но результата не бу-дет». Нужно найти какой-то подход. Сядешь, подумаешь спокойно, мысленно разложишь разговор на тезисы и вы-строишь беседу так, чтобы ребенок тебя понял. И эта при-вычка конструктивно решать вопросы очень пригоди-лась в бизнесе: я практически никогда не повышаю голос на своих сотрудников. Дети научили меня обучать, настав-лять, а для руководителя это очень важно. Не менее важно своевременно давать обратную связь: если сотрудник что-то делает не так, ты не переделываешь за него, а на началь-ном этапе пытаешься поправить. Этому я тоже научилась, будучи мамой. Всего даже не перечислишь!

А как Вы воспитываете и обучаете чему-то новому своих детей? Сейчас я ношу пластинку, показывая дочери при-

мер. Младшая девочка у меня очень правильная и тонкая, и она стеснялась вытаскивать пластинку перед едой в шко-ле или где-то в публичных местах. Когда мы с ней погово-рили, я поняла, что вариантов нет: нужно показать, что это не стыдно и не страшно. В итоге, приезжаю домой и сооб-щаю Клаве: «Теперь мы вместе носим пластинки». Через не-сколько дней 10-летний юбилей младшего сына, дети у меня тоже очень активные, и мы даже дни рождения праздну-

Гость номераГость номера


Движение – один из

критериев успеха


Жизнь – это эстафетная палочка,

которую мы передаем тем,

кто родился после нас.


ем в фитнес-клубе. Когда подходит время садиться за стол, я смотрю, что моя дочка покрывается пятнами и начинает волноваться, говорю ей: «Давай вместе!», и на «три-четыре» мы демонстративно вытаскиваем пластинки. Дети замолка-ют, поворачиваются к нам и спрашивают: «У вас вся семья в пластинках ходит?», а я объясняю: «Да, это сейчас модно. Немодно ходить с кривыми зубами». В итоге, девочка «пере-болела», а я остановиться не могу – надо завершить начатое. Так с детьми и работаю: личный пример во всем!

Какой интересный выход из ситуации! Дети, наверное, не представляют, как им повезло с мамой?Старшие дети уже где-то лет в 16 поклонились мне

в ноги и сказали: «Ты – идеальная мама, мы благодарны тебе за воспитание. Нам хочется, чтобы ты как-то отраз-ила свой опыт». И я начала писать пособие: разбила свою материнскую деятельность на этапы, написала уже до трех лет, но на какое-то время отложила работу. Недавно звонит мне дочка подруги, у которой только что родился ребенок и просит совета. А мне совершенно некогда с ней разгова-ривать, а помочь хочется, и я вспоминаю, что у меня все на-писано! Отправила ей свой черновик. Через день приходит ответ: «Когда будет продолжение?». На мой взгляд, это самая лучшая оценка. Она вселила в меня вдохновение, что надо продолжать, так как человеку действительно понравилось. И мама этой девочки написала мне, что даже для себя по-черпнула много полезного и нашла ответы на вопросы, ко-торые ее всегда занимали. А эта женщина старше меня!

Быть матерью – это искусство. У Вас настоящий талант!Да, материнство – моя глобальная сторона. Я даже к неко-

торым коллегам отношусь как мать-наставница, которая берет под опеку, помогая по жизни. Хотя, возможно, эта черта не явля-ется именно материнством. Осознание того, что ребенок – вре-менное явление в моей жизни, было с самого начала. Я родила первую дочь, взяла ее на руки и поняла: быть мамой – необык-новенный драйв, но пройдет лет 20, и она станет совершенно самостоятельной. Поэтому если сказать, что важнее: отноше-ния с детьми или с мужем, то, конечно, отношения с мужем, так как он будет с тобой всегда, а ребенок должен быть птицей, кото-рая полетит строить свою успешную жизнь. Он не моя игрушка, он вообще не мой, он просто гость в моей жизни. Но это огром-ный дар свыше: тебе дан этот ребенок для того, чтобы ты его чему-то научил. По сути, он – твой созидательный проект, кото-рый ты выпускаешь в жизнь.

Неужели также легко отпускаете детей? Нет, конечно. И слезы в подушку ночами бывали, и вну-

тренняя «ломка» – мы же все в душе эгоисты. Но когда много читаешь и смотришь на мир открытыми глазами, ты пони-маешь, что действительно так и будет, и нужно это просто принять и жить именно в этих условиях: ребенок – не твоя собственность!

Вы упомянули, что много читаете. Какие книги предпочитаете?Все книги можно разделить на группы. Есть профес-

сиональная литература, и здесь – Джим Коллинз. В части личностного роста, я бы упомянула Литвака и Козлова. Это два совершенно разных автора, две совершенно разные

концепции, но в каждой из них есть свое рациональное зер-но, они близки мне по духу. Фундаментальные принципы, на мой взгляд, формирует именно художественная литера-тура. Русская классика учит нас быть нравственными и пра-вильными. Я обожаю Пушкина, особенно его прозу. Очень нравится произведение «Барышня-крестьянка». Наверное, где-то я отожествляю себя с этой героиней: люблю в жизни поиграть. Например, иногда не демонстрирую свои базовые навыки, сижу тихо и помалкиваю, когда люди вокруг умни-чают, но в нужный момент достаю свои козыри из рукава.

Пользуетесь своей женственностью в бизнесе?В природе человека женственность либо есть, либо нет:

чем бы я ни занималась, она никуда не исчезает и присут-ствует во мне. Даже если мне драться придется, я все равно буду делать это женственно. Очень часто женщины проти-вопоставляют себя в мужском бизнесе, а я не понимаю за-чем. Поэтому всем женщинам советую просто быть собой.

Светлана Анатольевна, такая идеальная биография, неужели никогда не было неудач?Нужно все встречать достойно в этой жизни, и проигры-

ши тем более. Ведь это самый важный наш учитель – воз-можность остановится и что-то переосмыслить. Серьезным поражением в нашей жизни стала необходимость оставить работу в научно-исследовательском институте в девяностые годы. Супруг окончил даже аспирантуру, но защитить дис-сертацию не успел. Тогда научные сотрудники не могли зара-батывать так, чтобы прокормить свою семью, и мы с мужем вынуждены были уйти в предпринимательство. Но время показало нам положительную сторону этого решения. Ведь те возможности, которые дает предпринимательская дея-тельности, людям в науке даже не снились.

Как определяете: когда пробиваться дальше, а когда остановиться?Ответ в приоритетах, о которых мы говорили: все име-

ет свою цену. Есть вещи, которыми я ни при каких обсто-ятельствах не буду жертвовать – здоровье детей, их благо-получие. Всякий раз говоришь себе: здесь я возьму время, а там – здоровье, здесь – знания, а там – сотрудника и так далее, но когда видишь, что цена вопроса зашкаливает, то нужно отходить в сторону. Лет в двадцать пять у меня появилось чувство, что Бог меня за руку ведет, и я нередко подчиняюсь этому движению: иногда что-то не складыва-ется – ну и не надо.

Откуда такой позитивный взгляд на мир? Мне кажется, от движения. Я много двигаюсь: хожу

в фитнес-клуб, активно провожу время с семьей, люблю побегать и погулять с собаками. Плюс проблема отсут-ствия позитивности – это проблема коммуникации: со-временный человек мало общается для удовольствия с себе подобными. Все мы «сидим» в виртуальном мире или у телевизора, а это отнимает много энергии. Людям нужно не забывать общаться и двигаться. У меня есть дру-зья, с которыми мы катаемся на лыжах, бегаем, танцуем и так далее. Нам очень нравится и мы передаем друг другу свою позитивность, а она такая вещь, которую невозможно растерять: чем больше ты ей делишься, тем больше ее рож-дается в тебе. Жить хочется! Поэтому мой посыл людям – двигайтесь и живите в реальном мире!

17

Философия достижений

Выдающийся русский полководец и стратег, участник Русско-турецкой войны, освободитель Болгарии, вошедший в историю под прозванием «белый генерал» (Ак-Паша), о чести, достоинстве и исторических параллелях

М И Х А И Л С К О Б Е Л Е В

Материал подготовил Олег Горелов

( 1 8 4 3 – 1 8 8 2 )

Нужно, чтобы генерал пользовался громадным авторитетом у солдат, чтобы они его любили... Тогда чудеса сделать можно.

Верьте мне, при хороших войсках и опытных генералах и офицерах нет неприступных крепостей…

Будьте уверены, что проигрывают всегда малодушные и уступчивые… Уступка эта крута. Начнешь сбегать – не остановишься, пока внизу не окажешься...

Дисциплина должна быть железной. В этом нет никакого сомнения, но достигается это нравственным авторитетом начальника, а не бойней...

Я очень многим обязан здравому смыслу солдат. Нужно только уметь прислушиваться к ним…

Нерешительные люди не должны надевать на себя военного мундира. В сущности, нет ничего вреднее, и даже более – никто не может быть так жесток, как вредны и жестоки по результатам своих действий сентиментальные люди.

Я в союзы и дружбу между народами не верю... Этот род дружбы, далекий от равенства. В подобных союзах и в такой дружбе один всем пользуется, а другой за все платит, один ест каштаны, а другой вытаскивает их из огня голыми руками. Один льет свою кровь и тратит деньги, а другой честно маклерствует, будучи не прочь ободрать друга в решительную минуту...

Бывают в истории моменты, когда нельзя, даже преступно быть благоразумным, то есть слишком осторожным. Наша честь не позволяет нам отступитьсяХорошо французским и немецким буржуа считать войну экономической ересью, когда у них ходит монета сто за сто, когда все сыты, работы вволю. Но когда русскому все равно, умирать ли от голода или от руки неприятеля, то он хочет войны уже по одному тому, что умирать в бою, по понятиям народа, несравненно почетнее. При этом остается еще надежда остаться живым, победить!

Мой символ краток: любовь к отечеству, свобода, наука и славянство! На этих четырех китах мы построим такую политическую силу, что нам не будут страшны ни враги, ни друзья. И нечего думать о брюхе; ради этих великих целей принесем все жертвы... Если нам плохо живется, потомкам лучше будет, гораздо лучше!

ИСТОРИЯО с п л е т н и к а хЗанимая уже довольно высокий пост, генерал Скобелев не раз сталкивался с людьми, которые старались выдвинуться вперед, унижая своих товарищей. «Я их слушаю, – вспоминал Скобелев, – но в уме своем в графе против их фамилии ставлю аттестацию «подлец и дурак». Подлец, потому что клевещет про своих товари-щей, дурак, потому что пере-дает мне это, точно я не умею отличить порядочного человека от негодяя...».


19

Потомственный

французский граф

с русскими и немецкими

корнями рассказал Chief Time

о том, когда отечественные

бренды вернутся в Россию,

какую сказку критикуют

во Франции и почему

в его команде работают

только «пианисты»

Личность

Интервью Светлана Морозова | Фото Фото Михаил Хмелевский, Пресс-служба Петродворцового часового завода


Жак фон Полье встречает нас с фотографом в своей московской квартире, которая одно-временно служит офисом для сотрудников и мини-музеем для небольшого собрания ча-

сов. Пять лет назад вместе со своим партнером Жак начал процесс восстановления одного из старейших российских часовых заводов.

Почему вы решили спасти завод в России? Есть разные причины. Во-первых, мои предки отсю-

да. Во-вторых, когда я приехал в Россию в 1990-х, то был в шоке от того, как русские стояли на коленях перед «Мак-дональдсом» и «Кока-колой». Я был в шоке от того, что де-вушки мечтали выйти замуж за американца, что в ресто-ранах можно легко заказать суши и невероятно сложно

– русское блюдо, что все носят футболки USA, мечтают о За-паде, а заводы и узкие производства умирают. Я был шоки-рован, но понимал, что после развала Советского Союза, после жизни в закрытом пространстве у людей прорвались запрещенные желания. Но также я понимал, что русская культура входит в топ мировых культур, особенно по ли-тературе, музыке, истории, живописи. Очень мало стран, у которых есть писатели, популярные во всем мире. Чай-ковского играет весь мир. Менделеева изучают в школах всего мира. Кандинский представлен в мировых музеях. Образ культуры России входит в топ сильнейших. Есть страны, которые имеют какую-то международную живо-пись, но не имеют композиторов и литературных героев. Бывает наоборот. Таких стран, как Россия, очень мало. Их по пальцам можно перечесть: Франция, США, Англия, может быть, Италия, и все. И обычно страны, которые обладают сильной международной культурой, обладают своими брендами: Chanel, Louis Vuitton, Rolls-Royce и тому подобные. Когда вы покупаете Chanel, вы покупаете кусо-чек французской культуры, истории и литературы. А если американец идет на концерт Рахманинова в Нью-Йорке, он потом, возможно, захочет иметь что-то сделанное в России. До недавнего времени единственный вариант был – пойти и заправить бензином авто. Потому что в Рос-сии исчезли свои бренды. Были жесткая история, револю-ция, война, перестройка, приватизация, психологическое состояние народа после распада страны. Никто ничего русского не хотел покупать, есть, слушать. Представля-ете, если во Франции 10 лет никто ничего французского не захочет? Закроют все фирмы, винодельни, сыродельни, парфюмерные фабрики, кожгалантерею… Все без исклю-чения. Каково будет потом вернуться к своим корням?

Весьма сложно.Россия пережила ХХ век как 15-летний подросток, ко-

торый думает, что родители говорят исключительно глу-пости, что слушать их не надо. Сейчас страна возродилась. Подрос ток вырос. Сегодня русские не мечтают работать в «Макдональдсе», а грезят «Газпромом». Люди носят фут-болки с надписями «Саша» или «Россия», они снова по-лучают удовольствие, когда готовят шашлыки на дачах, а не только когда едят суши. В ресторане уже легко найти русские блюда. Музыкальные группы поют на русском.

А что же с брендами? Русские отдают за бренды большие деньги. Русские

очень любят бренды, больше всех. Сейчас пока это на 100%

ЖАК ФОН ПОЛЬЕ (JACQUES VON POLIER) родился 5 сентября 1979 года. Французский дизайнер, с 1994 года живущий в России, участник многочисленных художествен-ных и дизайнерских проектов. Является совладельцем и дирек-тором креативного и дизайнер-ского отдела Петродворцового часового завода «Ракета». Сов- местно с Дэвидом Хендерсоном-Стюартом он начал процесс реструктуризации и ребрендин-га российского исторического часового бренда «Ракета».

21

западные бренды. Но я уверен, что все придет к нормально-му балансу. Через год будет 2% русских брендов, через де-сять лет – 20%, через пятнадцать лет – 50%.

Мне важно вернуть брендКогда вы купили завод?Мы с партнером купили его в конце 2009 года.

И занялись возрождением российского бренда?А как иначе? Представьте, я прихожу в Rolex и говорю:

«Давайте делать часы, похожие на китайские или япон-ские». В этом нет никакого смысла. Когда вы имеете завод с 300-летней историей, когда Эрмитаж гордится шестью сотнями предметов, созданных его мастерами, когда завод потерял 90% своих сотрудников во время войны, то прос-то удалить бренды «Победа» и «Ракета» – это позор. А если бы кто-то так сделал, то его стоило бы посадить в тюрьму.

Когда вы впервые пришли в Петродворцовый часовой завод, что увидели?Хорошо, что я ничего не знал о производстве часов,

о производстве вообще. И я не понял, насколько завод был плох, насколько катастрофична ситуация. Если бы я был специалистом, то не начал бы этот проект. А тогда я, как эн-тузиаст, решил, что завод прекрасен: здесь красивые исто-рические станки и добрые рабочие. И давайте его спасем. Я не понял, насколько это сложно, я даже не мог себе пред-ставить.

Почему она выбирает бренд? Потому что бренд – это куль-тура, традиции, статус. У всех брендов великая история и уникальное ноу-хау. Например, Hermes – они самые луч-шие в мире по переработке кожи. Вы можете инвестировать сто миллионов долларов, но не создадите качество сумки Hermes.

С часами так же? Всего несколько стран в мире имеют серьезную часо-

вую культуру – это Швейцария, Япония и Россия. Франция уже, к сожалению, нет: после 1970-х часовые заводы за-крылись. Когда я нашел старейший часовой завод в России и узнал, что он является одним из четырех в мире, произво-дящих собственные часовые механизмы, включая спираль и баланс, то решение в его пользу было тут же принято. Часовая индустрия в России была сильной, имела очень хорошую репутацию, была связана с космосом и с армией. «Ракета» и «Победа» – это ультрабренды.

Самая негативная сказкаКто у вас из России?Моя бабушка из Крыма. А предки по дедушке жили

в России со времен Наполеона. Мой пра-пра-… прадед граф Адольф Полье пришел в Россию с Наполеоном и остался здесь, в Петербурге. Влюбился в княжну Варвару Шувалову, урожденную Шаховскую. Женился на ней. С этого начал-ся отсчет, и потихонечку в каждом поколении становилось больше и больше русской крови.

Как вы себя чувствуете в России? Какой вы находите нашу страну?Я заметил, что русские по-разному воспитывают дево-

чек и мальчиков. Почему-то Россия воспитывает девушек как принцесс. Я считаю, что это очень вредно и плохо. Любимая сказка здесь про принцессу, которая чувствует через матрас горох. Наверное, это самая негативная сказка, которую я читал.

Но это не русская сказка.Здесь она популярна. Девушки в России не знают слов

«спасибо». Вы можете пригласить ее на ужин, она никог-да не скажет «спасибо». Вы будете открывать дверь, она не будет говорить «спасибо». Вы можете поднять ее чемо-дан в багажник, она не скажет «спасибо». Это глубинно, но проявилось недавно: до революции так не было. Поэто-му воспитание – один из главных моментов. Во Франции, к слову, сейчас катастрофическая ситуация, потому что го-сударство решило отвечать за воспитание детей и посте-пенно лишает родителей права слова. Государство хочет всех воспитать одинаково: без религии, без секса, без куль-туры. На мой взгляд – это конец.

Это государственная программа?Да. В школе скоро запретят говорить мальчику,

что он мальчик.

А кто он? Человек. Ему запрещается обсуждать религию, расу.

Но раса – это культура. В Африке иная культура, чем во Франции, ведь африканские родители воспитывают своих детей по-другому. Это нормально. Это правильно! Поэтому мне больше нравится, как система образования

Думаю, воспитание русских мужчин замечательное. Они не

капризничают, не боятся ничего. Может, только грубые иногда

Личность

Что происходило потом?Я вам уже озвучил мои идеи по поводу бренда в Рос-

сии. Пока это абсолютный дефицит. Спросите в Париже сто человек, знают ли они какой-либо русский бренд? 99% ответят, что не знают. Может, какой-то дедушка вспомнит о «Фаберже». И на этом все. Поэтому мне важно вернуть бренд в Россию. Стране, которая не имеет никаких писа-телей, не нужны бренды. Например, в дьюти-фри аэропор-та Дубая легко купить Chanel, Louis Vuitton, но никакого местного бренда у них нет. Но в дьюти-фри «Шереметьево» и «Пулково» можно купить те же Chanel, Louis Vuitton , а еще матрешек, сделанных в Тайване. При этом в России есть своя литература, музыка, живопись и наука! И если для Ду-бая такая ситуация в аэропорту нормальна, то для России это не нормально.

Я всегда интересовался брендами. Ведь это забавно: де-вушка готова откладывать три месяца свою зарплату, чтобы купить брендовую сумку. А ведь она может купить за 1000 рублей нормальную сумку, похожую по объему и качеству.


Всего четыре

завода в мире

производят

собственные

часовые

спираль

и баланс.

Среди них –

старейший

часовой завод

России

Петродворцовый часовой завод «Ракета» – старей-шее предприятие России. Было основано Петром I в 1721 году. После Великой Отечественной войны предприятие производит часы под маркой «Победа». С 1961 года завод выпускает часы «Ракета», назван-ные в честь первого полета в космос Юрия Гагарина. В 2009 году предприятие вступило в стадию реорга-низации под руководством российских и швейцарских специалистов. Сегодня Петродворцовый часовой за-вод располагается в своем историческом здании. Это одна из редких мировых мануфактур, производящих собственные часовые механизмы, включая спираль и баланс. В 2014 завод запустил свой новый механизм «Ракета-Автомат», один из самых надежных механиз-мов в мире.Ф

ото

Мих

аила

Хм

елев

ског

о

23

Личность

Вы учили языки?Единственный язык, который я учил, – это китайский.

Остальные так ловил. Меня воспитали в 3-4 языках с дет-ства. А когда вы уже знаете несколько языков, остальные не сложно выучить. Только русской грамматике меня не учили, поэтому пишу с ошибками, но читаю и говорю легко.

Это правда, что маленькие дети в многоязычной семье думают, что у каждого человека свой язык?Нет, у меня было по-другому. Я удивлялся, что в шко-

ле кроме французского никто на другом языке не говорит. И думают, что это нормально. Впрочем, у каждого есть свои плюсы. Может, кто-то отлично в химии разбирается, а я в ней нулевой. Многое зависит от воспитания и еще чуть-чуть от ДНК.

Вы и управленец необычный. Например, под офис компании отдали часть собственной квартиры. Мне не нравится слово «офис». Лучше сказать,

что в квартире у меня креативная студия. Здесь работают дизайнеры. А инженеры и рабочие – в Петербурге на заво-де. В советское время не думали о продажах и маркетинге, поэтому в перестройку одним из первых на заводе закрыли отдел дизайна. Думали, на этом можно экономить. И даль-ше производили часы без дизайна. Отдел нам пришлось формировать с нуля. В истории почти ничего не осталось

– только архив. Вы какого года рождения?

1983-го. Взгляните – дизайн часов вашего года рождения вы-

полнен акварелью (Жак показывает архивные альбомы с дизайнами часов – Прим. ред.). Все нарисовано настолько точно, что когда мы сканируем и увеличиваем изображе-ние – картинка остается такой четкой, будто ее создавали в инженерных программах. У нас архивы здесь просто су-масшедшие. Вот, например, эскизы 1748 года.

Только не говорите, что это подлинники.Да, да. Это часть истории.

Ничего себе… Получается, вы живете на работе в буквальном смысле. Честно говоря, я не думаю, что читателю интересно,

как мы работаем. Бывает работа для души и работа для денег. Они разные. Их отличить очень просто. Если вам переста-нут давать зарплату, будете ли вы продолжать свою работу? Пианист, если ему перестанут платить, будет дальше играть. Бухгалтер, если вы перестанете ему платить, через пять се-кунд уйдет. Так вот, у нас работают только пианисты. И даже наш бухгалтер – тоже пианист. Все, кто работает в «Ракете», без исключения идеалисты. Рабочие часовщики пришли на завод в то время, когда зарплаты им не выплачивались годами. Эти люди спасали завод душой. Они и сегодня при-ходят на работу, чтобы продолжать свое дело, выполнять нашу общую задачу. А задача – спасать завод. В ближайшие пять лет мы выведем свой бренд на высоту. Мы все верим в это. У пианиста нет перерыва на обед или «в шесть вечера – отбой». Пока может, – он играет. И мы пока можем – будем спасать завод.

устроена у вас. Но Россия не идеальна, здесь есть что кри-тиковать. Только не буду этого делать.

Вы сказали, что девочек у нас растят принцессами, а мальчиков?Я слушаю девушек, которые хотят выйти за француза,

и это такая глупость. Потому что русские мужчины терпят все капризы. Очень хорошо терпят! Думаю, воспитание русских мужчин замечательное. Они не капризничают, не боятся ничего. Может, только грубые иногда.

Французский и русский часДля вас самого время – это что?Это один из фундаментальных вопросов философии:

откуда, где, куда идет время. Греческие философы счита-ли, что время циклично, связано с луной и солнцем. Так мыслили Платон и Аристотель, например. Их отношение ко времени стало основой для христианской философии. Затем в Европе это отношение начало меняться. Пример – учение святого Августина в четвертом веке: бог создал все и все продолжает, время уже не циклично, оно длится. По-является разница между прошлым, настоящим и будущим. Затем начался период ученых: Ньютон считал, что время – это верный параметр для изучения физики и природы. Наряду с этим прагматичным подходом развивался идеа-листический, утверждавший, что понимание времени за-висит от отношения к нему. Наконец, появился Эйнштейн с теорией относительности. Ее сложно понять и объяс-нить, но если использовать применительно ко времени, то приведу пример: когда вы держите свою руку в огне – минута будет казаться вечностью. А когда проводите вре-мя с красивой девушкой, то один час кажется мгновением. Такова относительность времени. Как видите, время мож-но обсуждать вечно. И конечного ответа на ваш вопрос я все равно не сформулирую.

А как складываются ваши отношения со временем? У меня это микс, характерный для нескольких куль-

тур. Культура вообще оказывает очень большое влия-ние на время. Если в Германии вы опоздаете на встречу на одну минуту – человек обидится. В России это не так важно: некоторые на месяц опаздывают, и ничего страш-ного. Я сам какой-то микс по культуре: жил во Франции, предки из России, другие предки из Германии. Думаю, мое личное отношение ко времени очень гармонично. До истории с заводом я не носил часов. Это был мой французский и русский «час». Сейчас я их ношу, потому что это важно для завода, важно для всех, кто участву-ет в процессе спасения производства. Но если честно, я редко смотрю на часы, очень редко. Я смотрю на ди-зайн, на объект, который несет историю, ноу-хау и моду. Чтобы определить, который час, я ориентируюсь больше на свою душу и чувства.

Еще чуть-чуть от ДНКСколько языков вы знаете? Хорошо знаю пять, плохо еще пять.

Какие знаете хорошо?Французский, немецкий, английский, русский более-ме-

нее, китайский средне. Раньше хорошо знал, но практики нет.


Новосибирск, ул.Свердлова, 27а, оф. 207, т. (383) 209-16-26, [email protected], www.1bpr.ruПРОФЕССИОНАЛИЗМ В КАЖДОМ ДЕЙСТВИИ!

• регистрация и ликвидация коммерческих и некоммерческих организаций, ИП, смена участников;

• внесение изменений в ЕГРЮЛ и учредительные документы;

• представительство в судебных инстанциях (арбитраж, общей юрисдикции);

• досудебное урегулирование, исполнительное производство;

• земельные правоотношения;

• юридические, финансовые и налоговые консультации;

• постановка и ведение бухгалтерского учета;

• постановка и ведение кадрового делопроизводства;

• оптимизация налогообложения.

Рекл

ама

ЛИЦОМК ЛИЦУ


ЛИЦОМК ЛИЦУ


С е р г е й О с у т и нгенеральный директор НП «ЛИГА МЕДИАТОРОВ»

Об умении подниматься на более высокий логический уровень

К о н с т а н т и н Г а й н у л л и н глава REHAU в Восточной Европе

О том, как оппонентам не попасть в плен собственного мнения

М и х а и л Г р и н ф е л ь дконсультант по деловым коммуникациям, бизнес-тренер, executive coach

О важности психологических установок

С е р г е й К о т ы р е в СEO Umisoft Ltd

О базовых вариантах действий собственника

Гай Саллюстий Крисп,

древнеримский историк

27

ВЫЙТ

И ИЗ

ТУП

ИКА

5 СПОСОБОВ ПРЕОДОЛЕТЬ STOP-ФРАЗЫ

Вопросы, отвлекающие внимание от основной темы обсуждения, могут звучать как угодно: главное, они во-обще никак не относятся к сути пере-говоров. Обезвредить их можно пря-мыми методами: найти рациональное зерно в доводах оппонента и вернуть-ся к теме; предложить все второсте-пенные вопросы обсудить в конце встречи. Или выслушать собеседника: «Это интересное замечание, но оно не относится к обсуждаемому вопро-су». И вернуть ему «долг»:

• Я только что вспомнил, что мы за-были поговорить о…

• Да, я хотел еще сказать, что…• Наверняка, вам будет интересно

знать, что…Часто тактику отвлечения вы-

бирают дистракторы – разрушители гармоничных и логичных коммуника-ций. Нивелировать их помехи можно, оставаясь сканером процесса, выклю-чив эмоции и включив логику.

Такие тупики могут быть облечены в общие фразы, прямые отказы, не-примиримые агрессивные выпады. Если ваш оппонент хочет блокиро-вать диалог, он очевидным образом скажет вам «нет». Как правило, это происходит на начальных этапах переговоров, когда стороны прощу-пывают почву и степень возможного упорства. Если вопрос для вас прин-ципиален, то может помочь контрвы-пад: «Я ценю вашу прямоту, позвольте быть откровенным в ответ. По вну-треннему регламенту нашей компа-нии я могу пойти вам на следующие уступки… В исключительных случаях я могу… Это коммерческая инфор-мация, теперь вы знаете все и може-те принять решение. Готов ответить на любые вопросы».

Вы даете понять, что честно преподносите позицию – дальше вам отступать некуда. И если другая сторона хоть на йоту заинтересова-на в вас, ваших услугах или товарах, то дальше риск услышать категорич-ное «нет» значительно уменьшится.

«ЧЕМ ВЫ СМАЗЫВАЕТЕ САПОГИ?»

«ПРОСТО НЕТ»



Жесткие фразы, обозначающие гра-ницы ваших действий, указание на место вашей компании на рынке, упор на масштаб собственной ком-пании, ультимативное обсуждение своих условий – такими приемами в переговорах пользуются те, на чьей стороне перевес бизнес-сил. Сила может быть финансовая, политиче-ская, административная, физиче-ская или любая другая. Ваша задача определить, где блеф, а где реальная стоп-игра, выторговать максимально возможное время на обдумывание си-туации и отделить свои страхи от на-мерений оппонента.

В такой ситуации все, что вам остается, – трезво оценить ситуа-цию и свои шансы. И довольствовать-ся даже самым малым результатом из возможных. Помните, что вы-жить в битве гигантов – уже хорошо.

Переход на личности – частый вари-ант неэтичных переговоров, а также переговоров давления. Прием может выглядеть как намеки на некую ин-формацию, подрывающую доверие к вам, упоминание сплетен, указание на конкретные качества личности или на «темные» пятна на репутации компании. Приемы переводят полеми-ку на низкий уровень. Но если вы втя-нуты в нее, переломить ситуацию по-могут фразы: «Данный комментарий выглядит как непроверенная инфор-мация», «Это позвучало невежливо. Я расцениваю замечание как неува-жение вас к самому себе. Попробуйте высказаться иначе», «Мы проверим озвученные вами данные и разберем-ся, имело ли место данное событие в истории компании. Но сейчас давай-те вернемся к сути разговора».

Зачастую прием применяет-ся, чтобы спровоцировать вас на ответный выпад или проверить на эмоциональную устойчивость. Все, что от вас требуется, – вернуть диа-лог в русло порядочности. Или завер-шить переговоры и отказаться от со-трудничества с такими партнерами.

На каждое ваше предложение или но-вый пункт договора со стороны оп-понента выдвигается несколько до-полнительных требований. Часто они озвучиваются в ультимативной форме: мы не будем обсуждать но-вые условия, пока не услышим «да» по всем предыдущим пунктам. Пере-направьте разговор в нужное русло: «Мы услышали очередное пакетное предложение? Давайте обсудим его возможности» или «Если говорить о расширенном компромиссном ва-рианте, то мы готовы к…», «Количе-ство дополнительных условий может отсрочить сделку. Давайте обсудим, что мы можем скорректировать».

В такой манере ведет переговоры та сторона, которая чувствует пре-имущество, и чей интерес в сделке меньше вашего. Поэтому вам нужно определить свою стоп-линию – пре-дел возможных уступок и отсрочек. И четко отслеживать манипуляции собеседника.

«ЗНАЙ СВОЕ МЕСТО» «НА СЕБЯ ПОСМОТРИ» «ДАЙТЕ ДВА»

29

Константин Гайнуллин, глава REHAU в Восточной Европе, рассказал Chief Time о том, как снизить потенциал конфликта на переговорах, как оппонентам не попасть в плен собственного мнения и где складывается первое впечатление о компании


Интервью Светлана Морозова | Фото Михаил Хмелевский


31



Как вы учились переговорным навыкам? В первую очередь, приходилось учиться на практике.

И самым ценным опытом был тот, когда я на заре карье-ры участвовал в переговорах с более опытными коллегами, в начале 1990-х работая менеджером по продажам и техни-ческому сервису в немецком химическом концерне. Боль-ше всего мне запомнилось, как я ездил по командиров-кам с целью сформировать новый клиентский пул. Моим руководителем была молодая женщина, немка. И у нее тоже не было большого переговорного опыта, но именно тогда я понял, что самое главное – уметь по-человечески относиться к собеседникам, быть открытым, искренне за-интересованным в разговоре. Именно так себя вела моя европейская начальница. И она была успешной. Снача-ла я думал, что все дело в том, что она молодая и краси-вая плюс руководитель. Но со временем понял, что дело не в этом. Просто она по характеру была открытым, непо-средственным человеком: не стеснялась задавать вопро-сы, когда что-то не понимала, искренне интересовалась людьми, создавала хорошую атмосферу на встрече. Иногда даже сложные вопросы ей удавалось решать на удивление быстро. Тогда я стал сознательно учиться такому стилю по-ведения.

Переговоры, формат которых не позволяет раскованно общаться: когда вы с ними столкнулись и как научились их проводить? Впервые с такими переговорами я столкнулся при соз-

дании первого пилотного производства. Я был ру-ководителем проекта по строительству завода.

На первом этапе возникала масса конфликтов, а переговоры были самой разной направлен-ности, начиная с покупки участка, что само по себе сложно из-за нашей специфики, и за-канчивая переговорами с представителями власти. Но во втором случае, кстати, мой опыт исключительно положительный.

То есть сложными были уровневые переговоры?

Не претендуя на полноту и точность опре-деления, уровневые переговоры я бы разделил на два вида: либо по составу участников и их статусу, либо по вопросам особой важности. На таких переговорах часто возникают кон-фликтные ситуации, когда позиции сторон (а самое важное – интересы, которые стоят за по-зициями) явно не близки, а в худшем случае во-обще противоположны. Тем более если зависи-мость, точнее заинтересованность в достижении результата, у одной стороны выше, чем у другой.

Потенциал конфликта существенно вырастает, когда нет путей отступления, каких-то альтерна-

тив. В моем опыте был случай, может, не из самых

сложных, но весьма интересных конфликтных пе-реговоров. Тогда мы строили одну из очередей на-

шего завода. Я руководил проектом, поэтому на мне лежала часть ответственности по организации тен-

дерного процесса и переговоров. Хотя с нашей сторо-ны главным переговорщиком был господин Вендель.

Он руководил переговорным процессом с коммерческой стороны. Итак, мы проводили серьезный тендер, в ко-тором участвовало много подрядчиков с мировым име-нем. Так вот, господин Вендель был виртуоз. От него я не то чтобы научился – научиться этому сложно, – скорее, узнал, как виртуозно можно совмещать жесткий стиль с мягким стилем. Причем делать это профессио-нально и харизматично. Я смотрел и радовался, как у нас все хорошо идет, будто по маслу: большое количество участников, предложения, встреча первая, технические вопросы – круг сужается. Второй раунд. Опять в основном только техника, но уже с элементами финансов. Круг еще больше сужается. Потом начинаем выбирать тех, с кем бы могли иметь дело с точки зрения надежности и по-нимания наших технических требований. И Вендель на-чинает в несколько раундов мягко-жестко прессовать по цене. Мы приходим к результату, и я думаю: «Как здо-рово, как просто». Заключаем соглашение о намерениях, фиксируем цену.

КОНСТАНТИН ГАЙНУЛЛИН – главный исполнитель-ный директор компании REHAU по Восточной Европе, председатель Правления. Окончил Дрезденский тех-нический университет в 1992 году. Начал профессио-нальную карьеру на одном из предприятий немецкого химического концерна Höchst AG. Затем в 1998 году Константин присоединился к REHAU. Под управле-нием Гайнуллина компания REHAU усилила позиции в Восточной Европе, был построен и запущен завод по производству оконных профилей в подмос- ковном поселке Гжель. Константин Римович внедрил на предприятии инновационную систему управления организацией по принципам «бережливого произ-водства» (Lean-Management), что позволило заводу в 2011 стать лучшим среди всех заводов REHAU в об-ласти внедрения, развития и поддержания на должном уровне производственной системы REHAU (RPS).

И вдруг произошла ситуация, которую никто не пред-полагал: резко выросла цена на сталь. К нам приходит выбранный генподрядчик, с которым заключено согла-шение о намерениях, и говорит: «Ребята, это форс-мажор. Цена выросла на десятки процентов. Конечно, есть со-глашение, но мы с вами честны: по фиксированной цене не получается выполнить работы». А у нас здания

– это железобетон, металлоконструкции, сэндвич-панели. То есть сталь – один из ключевых затратных факторов. И получилось, что стороны подошли к границе интере-сов: мы были на границе нашего бюджета, а подрядчик –

33

на границе своих убытков. Раунд за раундом новых переговоров, и ни в какую. В результате, нам пришлось встречаться в Мюнхенском аэропорту, на нейтральной территории. Это был последний рывок. Мы понима-ли, что при смене подрядчика сорвутся сроки стройки, что было бы крайне негативно для нас. И для победителя тендера потерять такой заказ тоже было невыгодно. В аэ-ропорту мы провели, наверное, сутки. И договорились-таки. Причем договорились, как мне кажется, используя стратегию win-win. С тех пор мне близок метод принци-пиальных переговоров.

К какому же решению пришли? Несмотря на конфликтный предмет спора, с позиции

нормальных человеческих отношений мы сумели, даже когда были близки к разрыву, четко отделить людей от проблем и найти компромисс. Определили объектив-ные критерии для оценки ситуации, в которой оказалась каждая из сторон. Наши партнеры открыли карты, со-общили, у кого они покупают сталь, мы получили до-стоверную объективную информацию, какие именно изменения произошли по цене в этот конкретный пери-од времени. Нашли общие принципы, определили долю стали в общей стоимости, все пересчитали, сопоставили цифры, поняли, что партнер ведет себя честно. Когда все согласились с объективными критериями, разрабо-тали варианты, которые учитывают общие интересы.

способствовать развитию и укреплению бренда, развивать новые направления и совершенствовать маркетинговые стратегии. Кроме того, мы даем такую базу сотрудникам, которые занимаются сбытом, чтобы они не только отлич-но знали реализуемые продукты, но владели другими ком-петенциями, необходимыми для успешных продаж, умели предложить клиентам нужные и соответствующие их ин-тересам решения.

Говоря «наши переговорщики», вы имеете в виду продавцов?Не обязательно. Переговоры – это понятие широ-

кое. Для бизнес-компании важно обеспечить прибыль. И на каждом этапе формирования этой прибыли работают люди, которые в том числе проводят переговоры с целью поддержки наших интересов. Продавцы обеспечивают одну сторону формирования прибыли – выручку. С дру-гой стороны, как я уже сказал, сотрудники отдела закупки должны тоже профессионально выполнять свои обязанно-сти, не допуская удорожания сырья для производства, си-стематически снижая другие издержки.

Какое внимание уделяет компания переговорным навыкам своих сотрудников? У нас работает корпоративная академия, где прово-

дятся тренинги, семинары, обучающие курсы. Каждый новый сотрудник довольно быстро проходит свой первый базовый семинар. И далее мы предлагаем обширный пере-чень тренингов, направленных на развитие компетенций, которые важны, в том числе и для успешного проведения переговоров. Например, тренинги «Работа с возражения-ми», «Управление сложными переговорами» однозначно имеют прямое отношение к теме. Или такие как «Психоло-гические аспекты восприятия цены», «Навыки успешного публичного выступления», «Эффективное проведение пре-зентаций», «Стратегические продажи», «Развитие потреб-ностей», «Работа с клиентом по телефону». Это дает дей-ствительно серьезные плоды.

Кого вы называете хорошим переговорщиком?Хороший переговорщик – тот, который может эффек-

тивно достигнуть цели и должным образом соблюсти ин-тересы компании. К тому же успешный переговорщик, до-стигая результатов, способен сохранить отношения с теми партнерами, в долгосрочном сотрудничестве с которыми мы заинтересованы. Ведь можно крайне жестко восполь-зоваться ситуацией и продавить свои интересы, но ценой прекращения сотрудничества. Поэтому успешный пере-говорщик понимает метод принципиальных переговоров правильно. Умеет при любом раскладе разделять людей и суть проблемы. Для меня лично это очень важное каче-ство, позволяющее успешно справляться с целями перего-воров.

Во внутренних переговорах с сотрудниками открылись какие-то секреты? Роль внутренних переговоров недооценивать нельзя.

Они проходят ежедневно, от них очень многое зависит. Даже внутри дружного коллектива всегда высок потен-циал конфликтных ситуаций. Знаю, что если не буду вме-шиваться, наши люди в конечном итоге во главу угла по-

С одной стороны, мы пошли на уступки: какую-то часть возросшей суммы компенсировали, подняв фиксирован-ную цену, но при этом оформили повышение в основном как премию за более ранний ввод в эксплуатацию про-екта. А подрядчик выполнил заказ раньше, чем планиро-валось. Условно говоря, копать начали в мае, а в феврале следующего года мы уже выпускали готовую продукцию.

Как вы считаете, в каких переговорах должен участвовать глава компании? Это зависит от конкретной ситуации. Но уверен, важ-

ные коммуникации лучше поручать переговорщикам с большим опытом. Я вижу свою задачу не в том, чтобы лично участвовать во всех важных переговорах и пытать-ся добиваться успехов. Моя задача скорее в том, чтобы по-могать нашим переговорщикам добиваться положитель-ных результатов, создавать для них необходимые базовые условия. Руководство компании должно обеспечить на-личие и непрерывное развитие достойных инновативных и востребованных продуктов и решений для клиентов,



Новосибирск, пр. К.Маркса 11\1, офис 401 • тел./факс +7 (383) 325-12-61 • е-mail: [email protected] • www.ktisis.su

Рекл

ама

РА З Д В И Ж Н Ы Е СТ Е Н Ы И П Е Р Е ГО РОД К И



ставят интересы компании и придут к решению. Но это может продлиться долго. Поэтому я стараюсь давать со-трудникам возможность самостоятельно договориться, но если не получается, то сам сближаю их позиции.

То есть к общим позициям приходят под вашим давлением? Мне хотелось бы верить, что я не продавливаю

то, что считаю нужным, а все-таки стараюсь соблюсти ос-новные принципы. Например, принцип нейтральности. В роли медиатора я сохраняю беспристрастность. Коллеги знают, что я способен забыть о личных симпатиях и быть объективным.

Как такие переговоры происходят технически? Обычно я стараюсь переговорить с каждой стороной

отдельно, как можно более предметно вникнуть в их точ-

Итоговое решение принимается коллегиально? Чаще всего да. Но если не получается, то, чтобы дви-

гаться дальше, приходится принимать какое-то решение единолично.

Как вы готовитесь к переговорам?Переговоры – это общение, а общение начинается с ба-

нальных вещей: со встречи, даже с отправки приглашения вовремя и в подобающей форме. Также полезно понять, как минимум, предположить, что же стоит за позицией собеседника, каковы его интересы на самом деле. Необ-ходимо потратить время, чтобы сформулировать для себя не только оптимальный результат, но какой-то критиче-ский результат переговоров или границы возможного. Не всегда это просто. Там, где предполагаются сложные пере-говоры, нужно детально проработать варианты и аргу-менты для обоснования своей позиции, критерии оценки, которые и для другой стороны тоже будут иметь объектив-ный характер.

Что вы думаете об этикете переговорного процесса? На внешних переговорах с партнерами, с клиентами,

с поставщиками соблюдать этикет просто необходимо. Ка-жется, это элементарные вещи: не опоздать самому, сво-евременно отправить приглашение, внятное, подробное, заранее объяснить, как подъехать или порядок пропускно-го режима, обязать охранников на всех постах улыбаться шире обычного – но на мелочах попасть впросак проще всего.

Оформление входных групп офиса и переговорных тоже должно быть продуманным и грамотным, поскольку здесь складывается первое впечатление о компании. Возможно, играет роль то, что я много времени провел в Германии, но мне кажется, что у нас часто недооценивают такие вещи. А они, тем не менее, создают хорошую атмосферу и вызыва-ют симпатию еще на старте переговоров – когда ваши пар-тнеры только переступили порог офиса.

REHAU – компания, специализирующаяся на разработке энергоэффективных систем

для строительства, решений для инду-стрии и мебельной промышленности, а также автомобилестроения. Компания

основана Гельмутом Вагнером в 1948 году в Германии и на сегодняшний день насчиты-

вает более 15 000 сотрудников и 170 пред-ставительств в 53 странах, 41 завод, а также

105 офисов продаж. Штаб-квартиры для бизнеса в автомобильной промышленности находятся в Рехау (Германия), для коммерческого строительства – в го-роде Эрланген (Германия), административный штаб группы REHAU расположен в Мури (Швейцария). В 2002 году открыт экструзионный цех под Москвой в городе Раменское. В 2005 году открыто предприятие REHAU в Московской области. В апреле 2015 года исполнится 20 лет работы REHAU в России.

ки зрения. Потому что часто замечаю: люди начинают пробивать свою позицию, даже не дослушав оппонен-та, и зачастую у них возникает неправильное понимание того, что думает другая сторона. То есть человек находится в плену собственного мнения. Здесь как раз важно пере-говорить сначала с одним сотрудником, попытаться по-нять, что им движет, что он думает, насколько объектив-ны его критерии. Затем то же самое с оппонентом. После этого я пробую совместить их позиции. Иногда такие вещи вскрываются: сначала высокопарные объяснения, а на-чинаешь выяснять – оказывается банальный межличност-ный конфликт.

37

Идите и общайтесьОдин из самых известных специалистов по коммуникационному

консалтингу и один из самых успешных интернет-предпринимателей

России поговорили о том, где болит у бизнеса, как найти общий язык

с обладателем единственно правильной точки зрения и почему мы сидим

в одном кабинете, а работаем в разных компаниях

Материал подготовила Светлана Морозова | Фото Ольга Гордеева

МИХАИЛ ГРИНФЕЛЬД СЕРГЕЙ КОТЫРЕВ



Что делает переговоры сложными?

Михаил Гринфельд: Во-первых, трудными переговоры делает наличие противоречий в позициях сторон, а точ-нее – неумение переговорщика управлять разрешением этих противоречий. Во-вторых, в компании, с которой наш менеджер ведет переговоры, существует сложная система принятия решений, и окончательное решение принимают не те люди, с которыми он вынужден вести переговоры. В-третьих, отсутствие у переговорщиков осознания своих ключевых психологических установок и установок пар-тнера по переговорам. Часто в переговорах сталкиваются люди «конфликтующих» психологических типов, пред-ставления которых о том, что важно и неважно, правильно и неправильно и, соответственно, о чем стоит и не стоит говорить, противоречат друг другу. В-четвертых, наличие у переговорщиков противоречащих друг другу ценностей, а также имеющиеся у них обиды, как полученные в процес-се данных переговоров, так и вынесенные из предшеству-ющего опыта.

Сергей Котырев: Переговоры делает сложными несов- падение психотипов. Например, менеджер по продажам в IT-компании – общительная, обаятельная, абстрактная, немного нелогичная молодая девушка, а потенциальный покупатель – технический директор из числа аутистов. То есть конкретный, зажатый, не умеющий общаться с людьми и любящий только детали. Что у них происходит на переговорах? Девочка рассказывает о том, насколько прекрасны сайты, как они повышают узнаваемость бренда и лояльность клиентов. А техдиректор считает все это пол-ным бредом, задает вопросы вроде «на какой версии PHP вы будете разрабатывать?». Соответственно, они ни о чем не могут договориться. Как я решил проблему? На одну из таких встреч отправил вместо девушки айтишного ме-неджера, и они с заказчиком быстро про PHP договори-лись и друг другу понравились. Эта история говорит о том, что не всегда надо вести переговоры с тем, кого «выдали» с противоположной стороны. Я лично, зная свой психотип, понимаю, что могу эффективно вести переговоры пример-но с 40% клиентов. С 60% наших клиентов эффективно по-ведут переговоры мои коллеги. Просто потому, что один будет про дизайн говорить, а другой будет про версию Apache на FreeBSD-сервере.

Но хочу отметить, что вопрос переговоров адекватно может быть описан только междисциплинарными языка-ми, потому что, кроме психологии, для бизнес-переговоров существенным фактором являются вопросы, связанные с финансами, маркетингом, менеджментом.

Сергей Котырев: Я бы сначала ответил на вопрос: кто я такой? Со всеми своими сильными и слабыми сто-ронами. Например, во-первых, я – абстрактный чело-век (по сравнению с конкретными), во-вторых, я часто внутренне ориентированный (по сравнению с внешне ориентированными людьми). В-третьих, я – интроверт. И есть еще много осей, по которым я могу себя класси-фицировать и понять свою точку в этом многомерном пространстве, где я нахожусь. Отсюда вытекает, почему я именно так реагирую на определенные слова, почему одно для меня важно, а другое – нет. Потом я иду на пере-говоры с каким-то человеком, который, например, экс-траверт, у него другой жизненный опыт и другие ценно-сти. И я начинаю понимать, что его картина мира сильно отличается от моей. Тогда я ищу точки пересечения этих двух картин мира, за что я могу зацепиться, в какой об-ласти мы с ним будем говорить на одном языке, а не счи-тать друг друга инопланетянами. Дальше – два варианта. Если я этого не нахожу, то тут надо либо перестраивать-ся, либо приглашать медиатора. А если нахожу, то впол-не могу справиться с задачей самостоятельно.

Как подготовиться к переговорам?

Михаил Гринфельд: Я разделяю подготовку на стратеги-ческую и тактическую. Стратегическая подготовка – это овладение определенными компетенциями и их развитие. Тактическая – собственно подготовка к конкретным пере-говорам.

Для стратегической подготовки выделю следующие компетенции. 1) Работа с коммуникационным полем – определение основных стейк-холдеров, которых затраги-вает предмет переговорного процесса, а также тех, кто мо-жет повлиять на результат переговоров, и выявление путей выхода на ключевых стейк-холдеров. 2) Навыки считыва-ния ключевых психологических установок стейк-холдеров по слабым сигналам до начала переговоров и отслеживания их динамики во время переговорного процесса. Умение вы-являть потребности и интересы. 3) Умение выстраивать до-верительные отношения с людьми с самыми различными психологическими установками – умение вызывать у них интерес, уважение, желание слушать или, как часто говорят, уметь «зацепить». 4) Умение вырабатывать аргументацию, вписывающуюся в установки партнера по переговорам. 5) Умение управлять разрешением противоречий.

МГ

Отдельная тема стратегической подготовки к перего-ворному процессу – это работа переговорщика над собой не только в области овладения определенными умениями и развития их, но и работа над повышением самоосознан-ности, например, в области своих психотипических уста-новок и их влияния на собственное управленческое пове-дение. Также это и работа внутри компании над развитием осознания и выравниванием представлений различных внутренних стейк-холдеров нашей компании на бизнес, который мы ведем, равно как и работа по формированию наших переговорных команд. Эти команды обязательно должны состоять из людей различных психотипов, а в ряде бизнесов – и из сотрудников различных подразделений компаний. Стратегически очень важно не только форми-ровать эти команды, но при помощи специальных упраж-нений отрабатывать слаженность их работы.

Если говорить о тактической подготовке к отдельно взя-тым переговорам, то очень важно выделить коммуникаци-онное поле, то есть ключевых стейк-холдеров процесса, их ключевые психологические установки и их представления о бизнесе, потребности и интересы. Так, например, в ряде переговоров очень помогает точка зрения клиентов о ком-пании, в которую мы пришли. Также очень важно как мож-но лучше изучить бизнес этой компании.

В некоторых случаях эффективным ходом является раз-бить первоначальные переговоры на две встречи – на пер-вой мы выявляем потребности, интересы, актуальные уста-новки, а на второй, собственно, делаем предложение, стыкуя наш товар или услугу с выявленными потребностя-ми, интересами и установками.

МИХАИЛ ГРИНФЕЛЬД, консультант по деловым коммуникациям, биз-нес-тренер, executive coach, специализируется на работе с акционерами и топ-менеджерами, ведет тренинги с 1991 года. Преподавал на про-грамме Executive МВА Стокгольмской школы экономики в России и в Московской школе управления «Сколково». Работал с компаниями Accenture, Deloitte, OTIS, NORDEA bank, UniCredit Bank, Raiffeisen Bank, «Сбербанк» РФ, KNAUF, International Paper, ГК «ИЛИМ», EMC, ABBYY Software House, Plaza Lotus Group, Группа ком-паний «Систематика», ХК «Композит», ООО «НК «Роснефть» – НТЦ», ООО «Газпромнефть НТЦ», Издательский дом «Комсомольская правда», Издательский дом «ЭКСМО», ЗАО «Аргументы и факты» и многими другими.

я ищу точки пересечения этих двух картин мира, за что я могу зацепиться, в какой области мы с ним будем говорить на одном языке, а не считать друг друга инопланетянами. Дальше – два варианта. если я этого не нахожу, то тут надо либо перестраиваться, либо приглашать медиатора. А если нахожу, то вполне могу справиться с задачей самостоятельно

СК



«Не знаю, как общаться с собственником клиента, не дотягиваю до его уровня» – в чем проблема переговорщика?

Михаил Гринфельд: Часто это говорится потому, что ме-неджер не понимает картину мира акционера, не пони-мает, о чем он думает и не может связать свой продукт, услугу, решение с его потребностями, не знает, как об-щаться с теми, кто считает свою точку зрения единственно правильной, так как обладает более высоким социальным статусом. Ключ к решению этой задачи – в обучении. Чему учиться – я говорил выше. Если обобщить: очень важно сдвинуть восприятие продавца с фокусировки на продукте, услуге, решении на восприятие такого человека и умение работать с его восприятием.

Сергей Котырев: Эта проблема связана с самоуважением и самооценкой менеджера. Мне, наоборот, нравится об-щаться с людьми, которые умнее, успешнее и опытнее меня. Я к ним тянусь. Но, конечно, когда поражаешься чужому уму, думаешь: а ему-то вообще интересно общаться со мной? От-вет простой – раз он общается, значит, ему это интересно или выгодно. А вот эти самокопания и вопросы «достоин ли я?» надо оставить русским классикам и экзальтирован-ным гуманитариям. Если вы занимаетесь бизнесом, вы должны идти и общаться с тем, кто поможет решить ваши задачи. И тем самым помочь ему решить его задачи, чтобы он тоже считал за удовольствие общение с вами. Если мы по-смотрим на самых успешных людей, у них проблем с само-оценкой нет. Как и с коммуникациями, впрочем.

Когда ко мне приходит продавец, который даже в условиях того, что у нас заказчики – непафосные неболь-шие и средние компании, – говорит об этом как о проблеме, я воспринимаю его слова как показатель профнепригодно-сти либо оправдание собственной бездеятельности, либо каких-то других ошибок, которые он хочет таким образом объяснить и покрыть.

Кроме того, раньше, в жирные годы, о которых мы те-перь будем вспоминать с легкой ностальгией, был жуткий кадровый голод, особенно на IT-рынке, и нам приходилось работать с теми, кого удавалось нанять. В этом случае при-ходилось закрывать глаза на многие недостатки. Сейчас времена меняются, и поскольку глобальным ростом про-даж заниматься все труднее, то можно заняться глобаль-ным увеличением эффективности работы имеющихся со-трудников. Если продавец терзается душевными муками в стиле Достоевского, вместо того, чтоб идти и продавать, то его надо либо дообучить/домотивировать, либо заме-нить на более эффективного.

СЕРГЕЙ КОТЫРЕВ, предприниматель, менеджер. Окончил Санкт-Петербургский государственный морской тех-нический университет и Стокгольмскую школу экономики (Executive МВА). Создает и развива-ет интернет-компании (инфраструктура, мар-кетинг, софт, сервисы). С 2000 по 2007 годы развивал интернет-агентство UMI Studio. В 2007 году открыл компанию Umisoft (систе-мы управления сайтами UMI.CMS, UMI.Cloud). В 2012 году основал сервис готовых сайтов UMI.ru (более 600 000 клиентов). КМС по па-русному спорту. Занимается музыкой, коллек-ционирует музыкальные инструменты.

Часто менеджер не понимает картину мира акционера, не понимает, о чем он думает, и не может связать свой продукт, услугу, решение с его потребностями

МГ

41

Нужно ли собственнику помогать своим продавцам завершать сделки?

Михаил Гринфельд: Здесь нужно смотреть на ситуа-цию применительно к каждому отдельному бизнесу. Сначала необходимо разобраться с тем, что происхо-дит, и выявить причины. Приведу два примера из сво-ей практики. Случай первый. Представитель клиента хочет дополнительные услуги или нестандартные усло-вия, и продавец не может или не хочет самостоятельно принять решение по этому вопросу, поэтому он вызы-вает на помощь собственника. Случай второй. Прода-вец ведет переговоры с лицом, ответственным за тендер. KPI этого лица напрямую связан с тем, насколько он су-меет снизить закупочную цену. Соответственно, чело-век честно отрабатывает свой KPI. Казалось бы, один из простых способов решения этого вопроса – выход продавца на вышестоящих менеджеров или даже акци-онеров, но продавец боится выходить на этот уровень и говорит, что не знает, о чем говорить с акционерами, а часто внутри себя считает, что это вообще не его дело. А если вдруг ему удается выйти на этот уровень, он все равно звонит собственнику и говорит, что он не знает, как с ними разговаривать, потому что здесь акционе-ры спорят друг с другом.

Сергей Котырев: Есть два базовых варианта действий собственника. Первый: ездить самому на перегово-ры и их закрывать. Вариант хороший, потому что если моя квалификация значительно выше, чем у продавцов, то, соответственно, конверсия будет выше. Я, например, в таком режиме работал лет восемь. Тогда три менедже-ра по продажам закрывали 50–60% сделок без моего уча-стия, а остальное завершал я. Чтобы снизить временные затраты, я просил их максимально подготовить почву, а уже на решающую встречу ехал сам. Тогда я руково-дил агентством: крупных контрактов было не так много в месяц. Сейчас у меня сотни тысяч пользователей и кли-ентов, и, по большому счету, я ни с кем лично не встре-чаюсь. В самых редких или конфликтных ситуациях, раз в месяц, я вмешиваюсь. Путь «участвовать самому» хорош, когда продажа важнее, чем отстройка системы, от которой можно отойти в сторону.

важно развивать у продавцов принципиально новые компетенции, позволяющие им превращаться в trusted adviser клиента

Сейчас у меня сотни тысяч пользователей и клиентов, и, по большому счету, я ни с кем лично не встречаюсь. В самых редких или конфликтных ситуациях, раз в месяц, я вмешиваюсь. Путь «участвовать самому» хорош, когда продажа важнее, чем отстройка системы

Второй способ – это строить систему, в которой соб-ственник минимально участвует в процессах, и все само работает. Однако весьма часто происходит следующее: как только создатель компании пытается отойти от дел, подыскав себе замену, компания перестает расти с нужной скоростью, а иногда начинает угасать. Совсем отказывать-ся от общения с клиентами и переговоров с поставщика-ми, я считаю, руководителю не стоит. Иначе через какое-то время он оторвется от реальной жизни, окажется в инфор-мационном вакууме или в мире иллюзий. Другое дело, нуж-но стремиться минимизировать свое участие: либо брать качественных переговорщиков, либо работать с теми, кто есть, и постоянно их обучать.

Естественно, в двух этих случаях решения должны быть разными. В первом случае одно из решений: четко фор-мализовать допуслуги и объяснить продавцам, на каких условиях мы их предоставляем. Далее – более точно дого-вориться с ними, в каких случаях стоит вызывать собствен-ника на переговоры, а в каких – нет.

Во втором случае нужно научить продавцов вы-делять коммуникационное поле переговоров, то есть в данной ситуации видеть вышестоящих стейк-холдеров процесса. Это, конечно, необходимо, но недостаточ-но. Кроме этого, важно развивать у продавцов прин-ципиально новые компетенции, позволяющие им превращаться из простых продавцов в то, что сейчас называется trusted adviser – доверенных советников топ-менеджеров и акционеров клиента. Это подразумевает умение консультировать топ-менеджеров и акционеров клиента в процессе переговоров, а также проявлять компетенции фасилитатора и разрешать противоречия, которые могут возникнуть между акционерами и том-менеджерами клиента. Что, в свою очередь, потребует специфических навыков выстраивания доверительных долгосрочных отношений с людьми социального стату-са выше, чем статус продавца, и умения разрешать воз-никающие между ними противоречия.

МГ

СК



По каким признакам собственник понимает, что у сотрудников проблемы с переговорами?

Михаил Гринфельд: Обычно это заметить достаточно лег-ко, вот типовые признаки:

• наличие устойчивых конфликтов на различного рода совещаниях, начиная с планерок и заканчи-вая заседаниями правлений и советов директоров, и, как следствие, – задержки с принятием важных управленческих решений, в результате чего акцио- нерам или вышестоящим руководителям прихо-дится постоянно самостоятельно «разруливать» эти ситуации;

• менеджеры не могут закрыть сделку и часто обраща-ются за этим к собственнику.

Сергей Котырев: Это видно по состоянию расчетного счета компании. Вполне достаточно мониторить продажи и приток денег, чтобы понимать, у кого из менеджеров клеится работа, а у кого нет. У меня введена система отслеживания денежных средств в режиме реального времени с лагом в один день. До-вольно странно было бы предполагать, что каждый менеджер будет рассказывать мне о том, как у него прошли каждые пе-реговоры. Во-первых, у меня нет времени в это погружаться, особенно если переговоров у них там по десять в день на каж-дого менеджера. Мне интересны только выдающиеся исто-рии, из ряда вон выходящие. А во-вторых, если у менеджера что-то плохо получается, он может не рассказывать еще и по-тому, что боится показать себя не с лучшей стороны. И самое главное, на мой взгляд: этими вопросами должен заниматься не собственник и не руководитель, а непосредственно на-чальник департамента.

43

Для меня «выиграть переговоры» – найти взаимоприемлемый и взаимоудовлетво- ряющий вариант

Переговоры акционеров друг с другом и со своими топ-менеджерами:проблемы и решения? проблемы с переговорами?

Михаил Гринфельд: Первая группа решений – обучающие, где у топ-менеджеров и акционеров развиваются навыки, о которых я говорил в вопросе о стратегической подготовке к переговорам, с упором на техники присоединения к лю-дям с сильной внутренней ориентацией. В корпоративном варианте такое решение имеет еще один очень важный эффект – внутри команды топ-менеджеров и акционеров появляется единый язык описания и общий инструмент анализа, который априори сближает их точки зрения. Ибо часто конфликты во многом возникают из-за того, что VIP-персоны сознательно или бессознательно используют раз-ный когнитивный инструмент для описания переговоров и сложных управленческих решений, который приводит их к анализу совершенно различных кусков информации и, таким образом, к абсолютно разным выводам.

Вторым видом решений являются фасилитационные или стратегические сессии, где, кроме обучающего компо-нента, стоит задача состыковать представления ключевых людей компании об их бизнесе. Достаточно часто бывают

Сергей Котырев: Внутренние переговоры, то есть перего-воры с топ-менеджерами, – это 80 или 90% всех перегово-ров, которые я сейчас веду. И для меня это действительно то место, где «болит». Помимо психотипических конфлик-тов есть еще конфликты, связанные с характером должнос-тей в иерархии. И есть еще глобальный конфликт в компа-ния-восприятии, продукт-восприятии, бизнес-восприятии. Представления, в какой компании мы работаем, чем мы за-нимаемся, кто наши клиенты, какие потребности мы удов-летворяем, у всех моих топ-менеджеров разные. Соот-ветственно, моя задача – создать полную общую картину. У нас раньше была традиция: еженедельные собрания топ-менеджеров, на которых сотрудники одного отдела узнава-ли, что происходит в другом. Но пару месяцев назад я был вынужден отменить эти встречи. Когда кто-то из топов рас-сказывал о делах, новинках, проблемах своего отдела, его слушало максимум 20–30% собравшихся. Остальные были где-то далеко, сидели в ноутбуке и разбирали свою текуч-ку. Им было неинтересно, потому что это никак не связа-



100% переговоров вы никогда не выиграете на своих условиях

Что значит «выиграть переговоры»?

Михаил Гринфельд: Для меня «выиграть переговоры» – найти взаимоприемлемый и взаимоудовлетворяющий ва-риант. Если хочешь с партнером сотрудничать долго и пло-дотворно, то надо позаботиться о его выгодах не меньше, чем о своих. Хотя я понимаю, что бывают ситуации, когда это невозможно.

Сергей Котырев: 100% переговоров вы никогда не вы-играете на своих условиях. С опытом и развитием навыков вы можете просто повысить свою результативность: чаще уметь договориться о том, чего хотели вы, и на тех услови-ях, которые хотели вы. Безусловно, эти условия могут кор-ректироваться в ходе переговоров. Но если, в итоге, приня-то то, что вас устраивает, я считаю это победой.

ситуации, когда люди годами сидят в одном или соседних кабинетах, но работают в «разных» компаниях, то есть имеют разные представления о том, в чем сущность их биз-неса, куда дальше вести компанию и инвестировать день-ги. При этом они не осознают разницы, так как видят, на-пример, только финансовый срез своего бизнеса и думают, что данное противоречие носит исключительно финансо-вый или личностный характер.

но с их KPI. Более того: каждый из начальников искренне считал, что его отдел – единственный, который что-то тол-ковое делает для компании. Я отменил собрания и теперь решаю вопросы с каждым индивидуально. И еще мы вне-дрили стратегические сессии – когда обсуждаем не теку-щие вопросы, новости, планы и повестки, а поднимаемся в мышлении с текущих проблем отделов до категории ин-тересов компании и ее места на рынке.

МГ СК

45

С Е Р Г Е Й О С У Т И Н , генеральный директор НП «ЛИГА МЕДИАТОРОВ»

Переговорам столько же лет, сколько и человече-ству. Необходимость договариваться в совершен-но разных и в то же время по-своему похожих ситуациях встает перед нами каждый день: будь

то уговоры жены отпустить на посиделку однокашников или же сделка с важным стратегическим партнером.

СтратегииНередко переговоры становятся жизненно важными

в ситуации конфликта. Например, когда судебные перспек-тивы неоднозначны и сомнительны для каждой из сторон, издержки судопроизводства велики, результат совершенно не гарантирован. Кроме того, недаром кто-то из мудрецов сказал: «Сколько выиграно судов, столько потеряно дру-зей». Подача иска моментально раскаляет ситуацию, пре-вращая даже легкое недопонимание в настоящую войну.

Поэтому переговоры – это один из наиболее конструк-тивных способов управления конфликтом. Под конфлик-том мы понимаем ситуацию, в которой два и более субъ-ектов наносят друг другу ущерб с целью защиты своих интересов.

Американские ученые-исследователи К. Томас

Сопе

рнич

еств

о

Усту

пка

Уход

целью которых является сохранение отношений с партнером, невзирая на собственные интересы;

• переговоры компромисса, направленные на поиск вза-имовыгодного решения путем осознанного жертво-вания всеми сторонами частью своих интересов;

• переговоры с установкой на сотрудничество (интегра-тивные переговоры), направленные на поиск взаимо-выгодного решения путем полной реализации инте-ресов всех участников переговоров.

Профессиональные переговорщики имеют представ-ление обо всех стратегиях и используют их применитель-но к конкретным переговорам. Стратегия, стиль ведения, тактики и техники переговорного процесса должны быть преж де всего адекватны ситуации.

ПодготовкаНезависимо от избранной для конкретных переговоров

стратегии, 50% переговорного процесса занимает подготов-ка к нему. Существует множество вариантов, схем и моделей подготовки к переговорам, мы проиллюстрируем одну из них.

Один из лучших, с моей точки зрения, консультантов по ведению переговоров Михаил Гринфельд предлагает ве-сти переговоры и готовиться к ним, исходя из следующих пяти компонентов:

1. результаты (что я хочу получить в результате пере-говоров?)

2. эффекты (что я получу в дальнейшем от результата переговоров?)

3. симптомы (что мне мешает сейчас получить этот результат?)

и Р. Килменн выделили 5 стратегий поведения в конфлик-те: соперничество, приспособление (уступка), уход, ком-промисс и сотрудничество (см. рис. справа). Критерий для типологизации – соотношение значимости своих (шка-ла y) и чужих (шкала x) интересов.

Одна из классификаций переговоров аналогична клас-сификации стратегий поведения в конфликте. Соответ-ственно, можно выделить:

• переговоры с установкой на соперничество (жесткие, силовые переговоры, переговоры принуждения), це-лью которых является победа над оппонентом, невзи-рая на его интересы;

• переговоры приспособления (мягкие переговоры),

Компромисс

Сотрудничество


y x


4. причины (почему это мешает мне получить резуль-тат?)

5. ресурсы (что у меня есть, чтобы справиться с тем, что мне мешает, и получить желаемый результат?)

Подробный анализ этих важных составляющих подго-товки к переговорам полезно проводить как минимум в че-тырех измерениях:

1. как это вижу для себя я?2. как это видит для себя мой партнер/оппонент?3. как это видят другие со стороны?4. как мы с партнером/оппонентом смотрим на это вме-

сте?Очень важно не ограничиваться собственным виде-

нием, поскольку в переговорах у нас всегда как минимум две «картинки», которые нужно учитывать и соотносить, и чем больше информации о видении партнера/оппонента у нас есть на начальном этапе, тем шире наши возможно-сти в ходе самих переговоров достичь успешного для нас результата. Умение подниматься на более высокий логи-ческий уровень помогает провести переговоры с наиболь-шим коэффициентом полезного действия как для себя, так и для партнера.

СоставляющиеКазалось бы, мы все умеем вести переговоры – опыт

ведения бизнеса всегда сопряжен с переговорным про-цессом. Однако зачастую наших собственных навыков почему-то оказывается недостаточно. Что-то мешает нам договариваться, даже когда разумом мы понимаем, что нам это выгодно.

Чтобы найти ответ на этот вопрос, необходимо вспом-нить, из чего состоят переговоры. Известный петербург-ский переговорщик А.Д. Карпенко выделяет три ключевые составляющие переговорного процесса:

• процедура – правила поведения, регламент, стадии переговоров;

• содержание – собственно то, по поводу чего идут пере-говоры, предметная сторона;

• психология – эмоции, возникающие у сторон, и рабо-та с ними.

Люди, вступающие в деловые переговоры, как пра-вило, являются профессионалами в той сфере, о которой

И Л Ь Я К А З А Р И Н , генеральный директор Рекламной Группы «Успешные Проекты»

В процессе переговоров важно думать не только о желаемом результате, но и о том, как он по-влияет на дальнейшие отношения с партнером. Нужно находить правильный выход из конфликт-ных ситуаций, чтобы сотрудничество продолжилось в дальнейшем. Особенно острыми вопросами являются сроки оплаты услуг или отгружаемых товаров. И здесь не стоит показывать партнеру свое влияние и связи, которые, казалось бы, должны стимулировать срочную оплату. Куда лучше обратить внимание на выгоду, которую получит противоположная сторона в результате погаше-ния задолженности. Ведь ваш партнер заинтересован в сотрудничестве с вами. Заинтересован он и в качестве услуг, которое может пострадать в случае отсутствия должной дисциплины в вопро-сах оплаты. Словом, грамотное разрешение конфликта именно с вашей стороны поможет только укрепить дальнейшее сотрудничество. Привлечение третьих лиц – медиаторов, – возможно, спасет от подведения итогов спора в суде, но подчеркнет, что самостоятельно к компромиссам и перегово-рам вы не готовы, а краткосрочные результаты для вас важнее перспектив сотрудничества.

МЕДИАТОР НЕ НУЖЕН

идет речь. Они знают варианты решения самых разноо-бразных задач внутри проблемы. Однако эмоции, воз-никающие у них, особенно в конфликтных ситуациях, ослабляют конструктивный потенциал переговоров, раздражают партнеров, вынуждают их говорить совсем не то, что позволило бы им достичь взаимовыгодного решения. Как следствие, переговоры становятся неу-правляемыми и беспорядочными, элементарные прави-ла вежливости нарушаются, люди перестают понимать, что они обсуждают в конкретный момент, – и тогда пере-говоры заходят в тупик.

Хорошо, когда в компании есть человек, имеющий опыт и понимание переговорного процесса. Особенно

в том случае, если этот человек возглавляет компанию, поскольку его интересы и интересы бизнеса идентичны. Если же, например, лучший в компании переговорщик – это один из ведущих сотрудников или руководитель направления, то следует задумать-ся, чьи интересы он будет отстаивать. Кроме того, если этот сотрудник впоследствии покинет компа-нию, то, возможно, запомнят именно его, а не вас как генерального директора, и вы потеряете парт- нера или клиента. Наиболее безопасный вариант – привлечь стороннего переговорщика. Его задача – до-сконально изучить ваши интересы и действовать, ис-ходя из них. Он менее подвержен эмоциям и еще более нацелен на результат, чем вы сами, поскольку это его заработок и профессиональная самореализация.

РешенияЕсли вышло так, что важные переговоры все же прова-

лены, полезно помнить, что поражений нет – есть только обратная связь. Она может быть позитивной и негативной,

47

однако это опыт, который важно проанализировать, чтобы впредь более уверенно и эффективно вести переговоры.

Если сотрудники компании испытывают трудности в ведении переговоров, задача руководителя – оказать им поддержку. Переговоры – это ежедневный процесс, прямо влияющий на прибыль вашей компании, а потому финан-совое вливание в способности сотрудников окупится с лих-вой. На самом деле во всем мире только 5% людей умеют хорошо вести переговоры. Если ваши сотрудники присо-единятся к этому сообществу профессиональных перего-ворщиков, ваша компания, возможно, выйдет на принци-пиально новый уровень развития.

Когда ситуация достигла критического уровня,

чтобы спорящие стороны заключили взаимовыгодное соглашение. В России медиация регулируется 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)». По-средник-медиатор помогает участникам переговоров прийти к устраивающему их решению, при этом сам решения не выносит. Медиатор работает с эмоциями сторон, переводит их энергию в конструктивное рус-ло, а также следит за ходом переговорного процесса, помогает соблюдать правила вежливости и следовать регламенту переговоров.

Однако зачастую достаточно знать некоторые простые правила, чтобы в конфликте не оказаться, а именно:

• не употреблять слова, оскорбляющие, цепляющие со-беседников;

• не отвечать этими же словами на сказанные в ваш адрес;

• пытаться понять, что чувствует собеседник и почему он так говорит;

• делать ему как можно больше благожелательных по-сылов.

Таким образом, вся наша жизнь – большой пере-говорный процесс, где наши ошибки приводят нас к конфликтам, а правильные, адекватные ситуации дей-ствия – к выигрышу, долгосрочным отношениям и пло-дотворному сотрудничеству!

А Л Е К С Е Й Б Ы Ч К О В , генеральный директор ООО «Меандр»

Несомненно, переговоры – это один из самых конструктивных способов урегулирования конфликтов. Помимо отличного знания самого предмета обсуждения, необходимо владеть техникой ведения переговоров. Используя различные перего-ворные техники, собеседник подразумевает достижение строго фиксированного результата, но зачастую не достигает его. Это связано с неумением правильного и грамотного использования этих техник. В отличие от западных коллег, которые на про-тяжении многих лет уделяют этому бизнес-процессу много внимания, для российских предпринимателей это совершенно новый бизнес-инструмент. Соглашусь с Сергеем Осутиным, что независимо от видов переговоров необходим психологиче-ски верный настрой и нужно выделить желаемые результаты. Умение достигать взаимовыгодных решений, при этом пони-мать собеседника и видеть проблемы его «глазами», никогда не заставит вас взаимодействовать с медиатором.

М А Р И Я П Л А Т О Н О В А , генеральный директор коммуникационного агентства [f]-PR

Соглашусь с автором. Действительно, стратегия, стиль ведения, тактики и техники переговорного процесса должны быть адек-ватны ситуации. И грамотный переговорщик, изучив оппонента до встречи, всегда сможет подстроиться и вовремя выбрать ту или иную позицию. Всегда важно не переходить на личности, уважать партнера, ведь он отстаивает интересы представляе-мой компании. Задача грамотного переговорщика – провести разговор так, чтобы, добившись нужного решения, не оставить у оппонента чувство проигрыша. Ведь цель переговоров: при-йти к сотрудничеству, устраивающему обе стороны. В нашем бизнесе очень видно умение «слышать людей».

НОВЫЙ БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТ ПРОИГРАВШИХ НЕТ

можно обратиться в суд, однако результат, как прави-ло, не гарантирован, а судебные издержки велики. Со-временный вариант выхода из таких ситуаций предпо-лагает проведение медиации – переговоров с участием нейтрального лица, заинтересованного лишь в том,



Рекл

ама

В этот раз я расскажу о выращивании управленцев высшего уровня, которых сейчас в бизнесе очень модно называть словом «лидер».

В крупных компаниях мы наблюдаем, что мно-гие сотрудники очень медленно продвигаются по карьер-ной лестнице, но при этом от них ждут лидерских качеств. Недавно знакомый руководитель сказал: «Я так долго полз под плинтусом с прижатыми к голове ушами, что когда до-полз до кресла управляющего, то с ужасом понял, что не могу принимать на себя ответственность: генерировать решения, вести за собой. Все, что я умею, – это ползать и прижимать уши, подныривая под плинтус».

В связи с этим расскажу притчу.Уставший путник прилег отдохнуть и уснул. В его при-

открытый во сне рот заползла ядовитая змея. Когда человек проснулся и попытался ее достать, то змея сказала: «По-слушай, путник, еще одна попытка – и я тебя ужалю. Так как я ядовитая, ты быстро умрешь, твой рот откро-ется, и я уползу прочь. Так что не делай глупостей».

Путник в ужасе спросил: «Что же мне делать?». Змея ответила: «Все очень просто. В течение года ты будешь вы-полнять абсолютно все мои просьбы. Через год вернешь-ся к этому дереву, сядешь, откроешь рот, и я выползу».

На протяжении 12 месяцев человек выполнял все прось-бы змеи. Затем путник вернулся к дереву, открыл рот, и змея уползла. И тут к своему ужасу он осознал, что совершенно не знает, что делать дальше, потому что за год привык вы-полнять чужие приказы.

В бизнесе считается, что для внедрения новых наработок необходимо их повторение в течение 3–9 месяцев. А для за-крепления плохих качеств, к сожалению, требуется гораздо меньше времени. Если вы «бьете человека по рукам» в те-чение 2–3 месяцев, то через полгода он не сможет проявить инициативу, даже если вы его об этом попросите.

Этот феномен особенно заметен на примере молодых сотрудников. Они приходят в компанию окрыленные, с го-рящими глазами, желанием все менять, часто проявляют инициативу. А «старички» смотрят на них и говорят: «Ниче-го, сейчас потрепыхается и обломается». Проходит букваль-но полгода – глаза у новичков гаснут, и они, действительно, превращаются в обычную серую массу.

Некоторые считают, что лидер – это тот, кто умеет хоро-шо выступать. Есть масса тренингов по ораторскому искус-ству. Я обычно возражаю: «Прекрасно, вы научили человека говорить. Но способен ли он на что-то большее?»

Еще одна точка зрения: лидер – тот, кто способен зажечь других своим поведением, энергией, харизмой. И опять же существует огромное количество тренингов по развитию харизмы.

После их прохождения у человека вроде бы появились энергия, блеск в глазах. Это означает лишь то, что у вас те-перь есть специалист с блестящими глазами и способный хо-рошо выступать. Это важно, но этого недостаточно, чтобы быть лидером. Поэтому управленцев высокого уровня, спо-собных стратегически мыслить, повести за собой, зажечь и взять ответственность, действительно, единицы.

Есть люди, которые являются лидерами, но по какой-то причине у них скрыт потенциал. Возможно, они не по-

дозревают о нем, либо у них занижена самооценка, либо они не знают, как проявить себя.

Иногда после обучения у человека раскрываются возможности. Иными сло-вами, он, как лев, выросший среди овец, которого вдруг подводят к зеркалу и пока-

зывают его настоящего: «Посмотри внимательно, ты – лев, прекращай есть морковку».

Бывает, в компаниях мы наблюдаем хороших исполни-телей, которые не могут и, самое главное, не хотят смотреть дальше своего отдела. И сама компания не заинтересована, чтобы они видели больше. Не надо обманывать людей, на-зывая их лидерами. Просто скажите: «Да, вы можете вести людей за собой, но в своем направлении, в своем подразде-лении».

Объясните, что они как хорошие руководители должны уметь поддерживать своих сотрудников, мотивировать их, вдохновлять. Это лидерство определенного уровня. Жаль, что многие не разграничивают это понятие и собственно лидерство, о котором я говорил выше.

Что необходимо для того, чтобы в компании появились настоящие лидеры? Прежде всего следует держать фокус на лидерстве и на выращивании менеджеров высшего звена. Оно должно быть заложено в систему – только в этом случае задача будет решена.

Прямая речь

А л е к с а н д р С а в к и н , директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

ЛИДЕРЫ И «ЛИДЕРЫ»

А «старички» смотрят на них и говорят: «Ничего, сейчас

потрепыхается и обломается»


СПОРТ, СТРАСТЬ И ПОЛИТИКАТекст Максим Протасов | Фото Интернет


В небольшой гостиной едва умещались громоздкий стол и стулья. От клубов сигарного дыма комната казалась еще меньше. Но джентльменов за столом эти обстоятельства ничуть не беспокоили. Разгоряченные обсуждением письма, они кричали и перебивали друг друга

В этой парижской квартире май-ским вечером было жарче, чем в самый знойный полдень на Ривь ере. И ей-богу! Что англи-

чане возомнили о себе? Как они посмели написать, что их футбольная ассоциация никогда и ни за что не признает Европей-скую Федерацию футбола? Робер Герен негодовал: «Разве можно быть настолько близорукими и самовлюбленными, что-бы не замечать, как футбол давно пере-шел границу Ламанша?»

Да здравствует футбол! Испанец, бельгиец, датчанин, швей-

царец, голландец и француз заседали 21 мая 1904 года. Похоже на начало анекдота, но позже эту встречу назовут учредитель-ным конгрессом Fédération Internationale de Football Association (FIFA) – Междуна-родной федерации футбола (ФИФА). В ее уставе представители стран Европы запи-сали, что с этого дня ФИФА признает своих членов единственными уполномоченными руководителями и организаторами фут-больных матчей в своих странах, а также регуляторами правил и отношений внутри футбола. Кроме того, клубам и игрокам ФИФА запрещалось играть одновремен-но в разных национальных объединениях. ФИФА ставила перед собой главную цель – добиться того, чтобы футбол стал действи-тельно международной, объединяющей и развивающей силой. Каждая нацио-нальная ассоциация заплатила ежегодный взнос за участие в ФИФА.

Герен отправил приглашения на первый международный турнир во все европейские футбольные ассоциации. Но ни одно государство не прислало своей заявки

Робер Герен был секретарем футбольного отделения Совета французских обществ атлетики и спорта и рабо-тал спортивным обозревателем в парижской газете. На-блюдая за футбольными матчами, Робер понял, что этому виду спорта нужна своя профессиональная организация. Нужен глобальный организатор турниров. Неудивительно, что первым президентом ФИФА стал именно Герен.

Играют все, но англичане лучшеТеперь нужно было провести первый матч под эгидой

ФИФА. Герен отправил приглашения на первый между-народный турнир во все европейские футбольные ассо-циации. Но ни одно государство не прислало своей заяв-ки. Для пылкого 28-летнего Робера это фиаско оказалось непреодолимым. Он разочаровался в собственной идее и отдалился от руководства ФИФА. Герен даже не присут-ствовал на собрании Федерации в 1906 году в Берне, когда на его место был избран Дэниел Вулфолл. Робер Герен

Устав ФИФА (FIFA – Fédération Internationale de Football Association) был впервые опубликован в Официаль-ном бюллете-не Федерации 1 сентября 1905 года

53

Как так случилось, что во главе ФИФА стал англичанин? Не признав европейскую Федерацию, Великобритания потеряла ли-дерство в футболе, так как больше не мог-ла принимать участие в международных турнирах. Тогда ей пришлось согласиться на членство. Правда, взамен англичане вытребовали себе первые посты в ФИФА. Россия вступила в Федерацию в 1912 году и сразу же отправилась на олимпийский футбольный турнир в Стокгольм, где про-играла Германии со счетом 16:0. Это пора-жение до сих пор остается самым крупным в истории нашего футбола.

Принципы работы ФИФА нравились не всем. Во-первых, деятельность Федера-ции все больше коммерциализировалась: в ее состав вступали профессиональные клубы, зарабатывавшие на футболе, – про-дажи билетов на матчи приносили орга-низаторам неплохую прибыль. Во-вторых, на ФИФА давил Международный олимпий-ский комитет, запрещающий привозить на Олимпиады профессиональные коман-ды. В Федерации назревал раскол.

Жюль Риме

33 года Эпоха Жюля Риме – рекордсмена

правления среди президентов ФИФА – на-чалась в 1921 году. «Пора создать что-то глобальное. Нам нужен Чемпионат мира!» – заявил Жюль после очередной победы уругвайцев в футбольном турнире Олим-пиады, где не играли сильнейшие коман-ды мира. Футбол становился все более профессиональным. Латиноамериканские команды набирали силу. Мир почти пере-стал считаться с ФИФА: даже после обличи-тельной «уругвайской» речи Риме на пресс-конференции ни одна газета ни строчкой не вспомнила про ФИФА.

Впрочем, почти оскорбительное высту-пление Жюля перед журналистами заме-тил посол Уругвая Энрике Буэро. Но вме-сто международного скандала предложил эмоциональному французу выгодную сдел-ку. Уругвай имел в то время многое – несметные богатства латиноамериканских магнатов и олимпийские победы. Не было только значимого репутационного меро-приятия. Буэро озвучил Риме свое пред-

Голосование прошло «как положено», и Уругвай стал страной проведения первого чемпионата мира. А затем и первым чемпионом мира

Легенда

54 Chief Time февраль–март 2015 54 Chief Time февраль–март 2015

Жюль Риме впервые пере-дает Кубок чемпионов мира пред-ставителю Уругвайской федерации футбола доктору Раулю Джуду. Ста-туэтка была сделана из чи-стого серебра с позолотой и расположена на подставке из голубого камня. Ее ав-тор – француз-ский скульптор Абель Лафлер.

ложение: «В 1930 году Уругвай будет праздновать столетие страны. Для нас было бы честью принять ФИФА и помочь вам организовать первый Чемпионат мира на нашей земле». Жюль не мог поверить своим ушам. Уругвайцы не только предлагали полное финансирование чемпионата, но покля-лись не оказывать влияния на судей и не хитрить с органи-зацией.

На семнадцатом конгрессе ФИФА в 1928 году Жюль Риме презентовал идею мирового футбольного чем-пионата. Умолчав о том, что страна-организатор уже определена, Риме подчеркнул, что в чемпионате смогут принять участие команды как профессионалов, так и лю-бителей, независимо от цвета кожи и социальных разли-чий. Голосование прошло «как положено», и принимаю-щей стороной был признан Уругвай. Первым чемпионом мира по футболу стали тоже уругвайцы. Эту «проданную победу» ФИФА вспоминают до сих пор. Однако стоит признать, что на соревнование прибыли далеко не все страны: уругвайцы снова соревновались не со всеми ве-дущими командами мира.

Сбывшийся чемпионат был необходим Федерации как воздух. Уругвай, действительно, организовал турнир с размахом. Мундиаль стал визитной карточкой Федера-ции. И впервые именно в Уругвае мир увидел кубок ФИФА – восьмиугольную чашу из позолоченного серебра 925-й пробы и лазурита – творение французского скульптора Абеля Лафлера. Кубок мира, или Приз Жюля Риме изо-бражал древнегреческую богиню победы Нику высотой в 35 см и весом в 3,8 кг. В 1983 году Приз был похищен и ни-когда более не воссоздавался.

Биться за жизньКонец 1930-х годов стал для Риме периодом испыта-

ний на прочность. В ФИФА входили гитлеровская Герма-ния и муссолиниевская Италия. Идеи фашизма в корне противоречили уставу Федерации. Жюль постоянно гово-рил о том, что Чемпионаты мира становятся методом про-паганды, а футбол – политической игрой. Споры внутри ФИФА достигали такого накала, что Риме собирался подать в отставку, будучи не в силах противостоять идеологиче-ской машине.

Матч смерти: холеные немцы против голодных пленных русских. В конце игры советский защитник смеясь, не стал забивать в пустые ворота, это была полная победа

«На одной половине поля – холеные немцы, игроки из артиллерии, железной дороги, венгерского гарнизона, зенитчи-ков. На другой – оборванные, голодные пленные русские, бывшие игроки киев-ских “Динамо” и “Локомотива”, одесского

“Спартака”. Во втором тайме счет стал 5:3 в пользу русских. Они играли на голову выше. Но когда в конце игры советский защитник снова получил мяч, обвел трех немецких игроков и вратаря, оказавшись перед пустыми воротами, он оглянулся на поле, засмеялся и катнул мяч в обрат-ную сторону, не забивая гол. Русские об-нимались и смеялись как дети», – секре-тарь ФИФА рассказывал о «матче смерти» 1942 года. «Что стало с русскими футболи-стами?» – спросил Риме. «Русские знали, что их ждут концлагеря, пытки и расстрел. Но за ними была Родина». «Матч смерти… И нас там не было…», – прошептал Жюль. Пример самоотверженного мужества со-ветских футболистов вдохнул новые силы в президента ФИФА. Ему есть за что бо-роться: за ним идеалы равного мира, объ-единяющей игры, вера тех, кто создавал Федерацию.

55

Жоао Авеланж

В третий мирВ 1954 году Риме отказался баллотиро-

ваться на новый срок. С новыми президен-тами ФИФА на 20 лет погрузилась в застой. Но в 1974 году через голосование государств третьего мира впервые президентом ФИФА стал предприниматель – бразилец Жоао Аве-ланж.

Коммерческий талант седьмого пре-зидента открыл для чемпионатов дохо-ды от спонсорства, рекламы и продажи телевизионных прав. Большую часть вырученных средств президент выде-лял на программы по развитию футбо-ла в странах третьего мира. Африканцы и азиаты впервые получили постоянные места на мундиалях.

Первые шесть лет после создания ФИФА существовала на членские взносы, затем в течение 30 лет – на выручку от между-народных матчей и инвестиций. С 1970-х годов на первое место в финансировании футбола выходят спонсоры. Благодаря ста-раниям Йозефа Блаттера, или, как его на-зывают, – Зеппа, пришедшего на пост тех-нического директора ФИФА в 1975 году, партнерами Федерации становятся Coca-Cola и Adidas.

Мировые корпорации Sony и Emirates отказались от продления крупных контрактов из-за коррупционных скандалов и отказа Блаттера перенести мундиаль из Москвы после событий на Украине

Двадцать лет Авеланж и Блаттер ра-ботали рука об руку. ФИФА стремительно превращалась из футбольной организации в коммерческую компанию. Доходы от про-ведения чемпионатов выросли почти в 20 раз. Но бюрократический аппарат Федера-ции разросся до таких пределов, что стал неуправляем. Мошенничества и хищения достигли небывалых объемов. Однажды Блаттер выплатил зарплаты сотрудникам из своих личных средств – счета ФИФА пу-стовали, несмотря на миллионные реклам-ные контракты.

Легенда


Йозеф Блаттер

Времена Зеппа В 1994 году Авеланж объявил Блат-

теру о решении покинуть пост и сделать его своим преемником. Отчасти это было признанием заслуг Зеппа. Отчасти же-ланием защититься: скандалы пресле-довали ФИФА, но Авеланж хотел уйти из президентства мирно и с почестями. Через четыре года после этого разговора так и случилось.

Несмотря на попытки взять под кон-троль финансовые потоки внутри и вокруг ФИФА, Блаттера ждали провалы. В 2002 году ФИФА потеряла 100 миллионов долла-ров после банкротства швейцарской ком-пании, получившей право на обслуживание Чемпионата мира. Пресса донимала Зеппа расспросами о миллионных растратах во время его секретарства. «Все, что я делал, было во имя футбола и семьи ФИФА, кото-рую я буду защищать во что бы то ни ста-ло», – отвечал Блаттер.

Зеппу грозила тюрьма. ФИФА соби-ралась обвинить его в финансовых махи-нациях. Блаттер обратился за помощью к Авеланжу. «Нужно найти пятерых коле-блющихся и повлиять на них», – посове-товал экс-президент и подсказал способ. На ближайшем заседании ФИФА Блаттер ответил на очередное предложение подать в отставку: «У вас есть доказательства про-тив меня? Даже если они есть, я не уйду за решетку один». Его блеф сыграл на все сто. В Сеуле испуганные члены ФИФА боль-

шинством голосов переизбрали Зеппа на второй срок. «Что вы сделаете с теми, кто хотел избавиться от вас?» – «Буду дер-жать их на коротком поводке. Простить можно все. Главное – ничего не забы-вать».

Сегодня в ФИФА входит 209 наци-ональных федераций футбола. Штаб-квартира Федерации расположена в Цю-рихе. Среди главных спонсоров ФИФА

остаются Adidas, Coca Cola, Visa и Hyundai/Kia. Мировые корпорации Sony и Emirates отказались от продления крупных контрак-тов из-за коррупционных скандалов и отказа Блаттера перенести мундиаль из Москвы по-сле событий на Украине. А мир ждет Чемпи-онат 2018 года.

57

– Что представляет собой премиальный пакет услуг?

– «Сбербанк Премьер» – это ком-плексное банковское решение, соз-данное специально для людей успеш-ных, достигнувших значимых высот в своем деле, которые, прежде всего, ценят комфорт, заботятся о своем бу-дущем и доверяют профессионалам.

– Какие опции включает дан-ный пакет услуг?

– Мы предоставляем обслуживание у персонального менеджера в специаль-ной зоне «Сбербанк Премьер», который проконсультирует по всем интересую-щим банковским продуктам и поможет в решении финансовых вопросов.

Для владельцев премиального па-кета услуг действуют специальные ус-ловия по депозитам. Как я уже сказал, с декабря 2014 года Сбербанк повысил ставки по специальным вкладам «Осо-бый Пополняй» и «Особый Управляй» более чем на 4,5% в рублях РФ и 4,2% в валюте1. Данное предложение может быть выгодно для Вас и, возможно, по-зволит увеличить ваш доход. В частно-сти, максимальная ставка в рублях РФ составляет 12,5% годовых, в долларах США и евро – 5,8% годовых2. Более под-робную информацию возможно узнать у наших персональных менеджеров в специальных премиальных зонах Сбербанк Премьер.

Кроме того, «Сбербанк Премьер» дает возможность бесплатно оформить до пяти премиальных дебетовых бан-ковских карт World MasterCard Black Edition® или Visa Platinum® в разных валютах, для себя и для близких людей.

Наш клиент также становится участником программы PriorityPass. В рамках этой программы каждому участнику оформляется специальная карта, которая дает возможность ком-фортного ожидания рейсов в бизнес-за-

лах более чем 700 аэропортов по всему миру3 вне зависимости от класса авиа-билета. Для тех, кто часто путешествует и проводит много времени в рабочих командировках, эта услуга станет неза-менимым помощником. Для удобства ее использования можно скачать бес-платное мобильное приложение.

– Какие именно услуги доступ ны владельцам преми-альных карт World MasterCard BlackEdition® и VisaPlatinum® в рамках «Сбербанк Премьер»?

– Для держателей карт бесплатно подключаются программы страхова-ния. В том числе защита средств плате-жа, покупок и расширенная гарантия на купленные товары. Страхование для выезжающих за рубеж, в свою очередь, позволит защитить интере-сы, связанные с жизнью и здоровьем, в заграничных поездках, а также за счет страховой компании компенсировать расходы при потере документов, отмене или задержке рейса, или утрате багажа.

– Услуги страхования, пусть и объективно востребованы, но ими мало кого удивишь...

– Именно поэтому мы постарались максимально адаптировать этот пакет ус-луг для клиентов, которые дорожат своим временем. В рамках услуги «Консьерж» специалисты службы проконсультируют по всем вопросам организации путеше-ствий, подберут подходящие маршруты, гостиницы, билеты в театр или на спор-тивную арену, забронируют столик в кафе или ресторане. При этом клиенты тариф-ного плана «Сбербанк Премьер» могут быть уверены, что их запрос будет выпол-нен безупречно и точно в срок. Наличие той или иной услуги мало значит без ее грамотной реализации. Поэтому боль-шое внимание у нас уделяется подготовке специалистов, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами.

И вот еще один бонус – в дополне-ние ко всему банковские карты дан-ной категории оснащены технологи-ей бесконтактной оплаты покупок.

– На каких условиях предо-ставляется пакет услуг?

– Воспользоваться всем комплексом услуг возможно за 2 500 рублей в месяц. Однако клиентам, чей суммарный ба-ланс составляет более 2,5 млн рублей, ис-пользование пакета бесплатное.

Для того чтобы по достоинству оценить комфорт и удобство нового тарифного плана, Сбербанк предлага-ет клиентам льготный период его об-служивания. Первые два месяца с мо-мента подключения пакета комиссия за использование не взимается. Та-ким образом, клиенты получают от-личную возможность разместить свои счета для формирования суммарного баланса, достаточного для бесплатно-го пользования пакетом услуг.

– Как правило, программы Сбербанка включают в себя какие-то дополнительные ус-луги и продукты. Какие из них предлагает ваш пакет услуг?

– Подключив «Сбербанк Премьер», любой клиент сможет получить до-полнительные привилегии.

К примеру, сберегательный счет с начислением повышенных процен-тов, льготный курс при покупке-про-даже иностранной валюты и операци-ях с обезличенными металлическими счетами (то есть не в купюрах, а, ска-жем, золотом), а также скидки на сей-фовые ячейки.

ОАО «Сбербанк России».Телефон горячей линии: 8-800-555-02-55Подробности на официальном сайте: www.sberbank.ruГенеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций №1481 от 08.08.2012 г. Срок действия предложения – до появления новой или дополнительной информации.

В декабре 2014 года Сбербанк существенно повысил ставки по депозитам, откры-ваемым в рамках пакета премиальных услуг «Сбербанк Премьер». Об особенностях премиальных услуг мы поговорили с Евгением Савкиным, заместителем управ-

ляющего по розничному бизнесу Новосибирского отделения Сбербанка.

КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ ЗАДАЧ

Профиль

1 Повышение ставок с 24.12.2014 по вкладам «Особый Пополняй» и «Особый Управляй», открываемым на суммы от 1 млн рублей РФ на сроки от 3 до 6 месяцев составит 4,60%, на суммы от 50 000 долларов США/евро на сроки от 3 до 6 месяцев – 4,25%. 2 Указаны процентные ставки по вкладу «Особый Пополняй» на сумму от 1 млн. рублей РФ/50 тыс. долларов США/50 тыс. евро на срок от 3 до 6 месяцев. Общие условия по вкладу: мини-мальная сумма – 1 млн рублей РФ, 50 000 долларов США/евро; максимальная сумма ограничена; процентные ставки в рублях – от 10,00% до 12,50% годовых, в долларах США – от 4,85% до 5,80% годовых, в евро – от 4,65% до 5,80% годовых в зависимости от срока и суммы вклада; срок – от 3 месяцев до 3 лет; валюта – рубли РФ, доллары США, евро. Начисление процентов по вкладу осуществляется ежемесячно. Предусмотрено пополнение вклада, минимальная сумма пополнения наличными – 1000 рублей РФ, 100 долларов США/евро, безналичное пополнение неограниченно. Списание/выплата денежных средств с вклада на основании исполнительных документов не приводит к нарушению условий вклада: доход, начисленный ранее, не пересчитывается; доход со дня, следующего за датой списания, и до даты пролонгации исчисляется в зависимости от суммы вклада, оставшейся после списания. 3 Список бизнес-залов аэропортов доступен на сайте www.prioritypass.com/ru

Рекл

ама


Автограф

Текст Александр Мурашев || Фото архив компании Stile Bertone

Chief Time стал единственным изданием в мире, которому удалось посетить легендарное итальянское ателье Bertone и поговорить

с его наследницей Лилли Бертоне за два месяца до неожиданного исчезновения компании

КОНЕЦ ЭПОХИ

П Р Е К Р А С Н О Й


Эксцентричный американский дизайнер Майк Ро-бинсон на Женевском автосалоне выглядит замет-но уставшим. На месте стенда ателье Bertone, где итальянцы больше полувека показывали сногсши-

бательные концепт-кары, – до нелепости обыкновенный ди-ван. Когда-то сюда, в Женеву, легендарный итальянец Нуччо Бертоне лично пригнал концепт Testudo. Эксперименталь-ная конструкция задней подвески заставляла автомобиль непредсказуемо вести себя в поворотах, отчего во время первых тест-драйвов штат сотрудников Bertone немного уменьшился. Рабочие не успели закончить машину в срок, и Нуччо решился на безумный шаг – на свой страх и риск вести концепт через заснеженные Альпы.

«Bertone больше нет», – говорит мне Робинсон, пока я пытаюсь осознать смысл сказанного.

Последние пять лет за дизайн Bertone отвечал именно Робинсон. Еще студентом увидевший у друга в журнале фотографию Lancia Stratos, он захотел узнать, кто же соз-дал такой удивительный кузов. Проведя неделю в библи-отеке, Робинсон прочитал все об итальянском дизайнере Нуччо Бертоне – человеке, без всяких скидок опередившем свое время. В тот момент Робинсон пообещал самому себе, что однажды будет работать в Bertone. «Когда я сказал ро-дителям, что однажды поеду в Турин, они только спросили: Турин? Это в Огайо?», – вспоминает Робинсон.

Через несколько лет Майк Робинсон действительно пе-реехал из Детройта в Турин, решив остаться там навсегда.

Завод Bertone, некогда производивший 50 тысяч автомобилей в год, был продан за долги гиганту Fiat

Несколько десятилетий спустя он осуществил свою мечту, при этом попав в Bertone в разгар кризиса, когда наследни-ца ателье и вдова Нуччо Лилли Бертоне искала пути спасе-ния компании от закрытия.

За несколько месяцев до встречи с Робинсоном на Же-невском автосалоне мы приезжаем в ателье Bertone, неза-метно укрывшееся в окружении фантастических горных пейзажей Пьемонта. Теперь это единственное оставшееся здание фирмы. Завод Bertone на улице имени Нуччо Бер-тоне в Грульяско, некогда производивший 50 тысяч авто-мобилей в год, был продан за долги гиганту Fiat и пере-оборудован под конвейер для новых моделей Maserati. Как и остальные участники «большой Туринской четвер-ки» (студии Pininfarina, Italdesign, I.DE.A), Bertone стали жертвами «автократии»: большие бренды перестали обра-щаться к услугам ателье, предпочитая вкладывать деньги в собственные дизайн-центры. Это не в лучшую сторону от-ражалось на внешнем облике автомобилей, зато серьезно экономило фирмам деньги.

61

Автограф

Впервые компанию Bertone начало лихорадить в конце девяностых. Нуччо Бертоне скончался вечером после прове-дения салона в Женеве в 1997 году. На следующий день вмес-то обзора новинок газетные заголовки сообщили: «Не стало одного из величайших мировых дизайнеров». По итальян-ским традициям, к управлению компании пришли наслед-ники – дочки Бертоне. Видя, что фирма их отца продолжает терять прибыль, они решают продать ее или закрыть вовсе.

Лилли Бертоне, пообещавшая Нуччо сохранить ателье до векового юбилея, выкупила львиную долю акций. Про-дав несколько раритетных концептов и расплатившись

с долгами, Лилли набрала абсолютно но-вую команду людей, отвоевав право управ-ления фирмой. К этому времени о некогда великом ателье уже почти не вспоминали. Оставалось главное – найти человека, спо-собного выпустить концепт-кар, который был бы способен вернуть Bertone реноме создателей самых смелых автомобилей. С приходом Робинсона Bertone снова за-ставили восхищенно говорить о себе весь мир. Концепт-кары Alfa Romeo Pandion, B99 или выпущенный к вековому юбилею Nuccio появлялись на обложках всех веду-щих автомобильных изданий, а журнали-сты взахлеб говорили о том, что если кто из итальянских студий дизайна и выстоит любой кризис, то это будут Bertone.

Изобретения Бертоне становились при-чиной для споров автомобильных журна-

Изобретения Бертоне

становились причиной для споров

автомобильных журналистов,

а со временем – опциями

бюджетных автомобилей


листов, а со временем – опциями бюджетных автомобилей. Некоторые из его задумок кажутся радикальными до сих пор. Нуччо называли «дирижером стиля», и это прозвище намека-ло на то, что Бертоне никогда не рисовал. Как правило, Нуччо не направлял своих дизайнеров лично, а незаметно для всех заходил в студию на выходных и оставлял на эскизах пометки и пожелания. Бертоне получил экономическое образование, но довольно рано понял, что бухгалтерия и работа с клиента-ми – не самое вдохновляющее занятие. В 15 лет он уже рабо-тал в студии Bertone, основанной его отцом Джузеппе. В 20 с небольшим лет унаследовал фирму.

Именно Бертоне придумал двери-гильотины и смещен-ный вперед кузов, увековечив образ Lamborghini и Lancia Stratos на стенах комнат подростков на десятилетия вперед. С тех пор на заостренных формах, которые стали отличи-тельным знаком Bertone, буквально помешались осталь-ные автомобильные дизайнеры. Автор узнаваемых форм Марчелло Гандини вспоминал: «Пахать по 22 часа в сутки, вносить самое малое по два принципиальных изменения в день и при этом еще и получать меньше других – это было прекрасное время». При этом все концепт-кары – даже самые странные и абстрактные – были абсолютно рабочими автомобилями с мощными моторами. Помимо этого, Bertone выпускали каждый год по собственному без-умному творению. Говорят, что Бертоне считал дизайнеров провидцами: они видели то, что станет популярным, рань-ше других.

Со своей будущей женой Лилли Бертоне Нуччо позна-комился, приехав на созданном им автомобиле Alfa Romeo Giulietta Sprint. Нуччо настолько боялся, что Лилли при-мет его за очередного богача, что припарковал автомо-

биль за банком, а знакомиться пошел пеш-ком. И Лилли действительно приняла его за бедного романтика. Только со временем она поняла, что он обеспеченный автомо-бильный дизайнер. Теперь Giulietta Sprint – любимый автомобиль Лилли Бертоне.

Увидеться с вдовой Нуччо – сложно, а уж поговорить с ней считается совсем невозможным. Сейчас Лилли куда больше привлекает кулинария и часы – на каж-дой руке у нее одето по четыре пары сразу. По счастливому стечению обстоятельств именно в один из ранних октябрьских дней она заходит в ателье – и тут сложно упустить возможность поговорить с таким легендарным человеком.

Говорят, что Бертоне считал дизайнеров провидцами: они видели то, что станет популярным, раньше других

63

Автограф

«Каким Нуччо был в жизни? – задумы-вается она, – он был очень целеустремлен-ный, но прежде всего, он был человеком по-зитивным. Никогда не говорил мне чего-то негативного: просто приходил домой и был довольным. “Что ты приготовила?” И тогда я сразу: “Пойдем, пойдем, покажу”. Он лю-бил приятные мелочи, любил дом, полный гостей. Поэтому в горах у нас всегда было полно друзей. И странным образом, он ни-когда не говорил о работе! Никогда, ни-когда. Говорил: “О работе я буду говорить

Неотъемлемая часть автомобильного и дизайнерского наследия Италии

неожиданно оказалась никому не нужна

с завтрашнего дня в офисе”. И тогда мы говорили о другом. Тем было множество… Он спрашивал: “Ну, как девочки вели себя?” Я: “Так себе…” Тогда он с выбивалкой шел к ним в комнаты, в шутку бил по кровати и говорил: “Так, мама сказала, что вы плохо себя вели!” И они поджимали под себя ноги: “Неправда, папа, мы вели себя хорошо!” Так что… нормальные вещи, которые происходят во всех се-мьях, я думаю».

Только пройдясь по двум этажам коллекции (при том, что значительная часть концепт-каров осталась в залах реконструкции) и протестировав некоторые на дороге у ателье, в личном разговоре Майк Робинсон позволяет себе рассказать немного о том, как действительно обстоят дела в фирме. После предложения, сделанного Lamborghini в честь юбилея итальянского производителя суперка-ров, – совместно выпустить концепт-кар, новые менедже-ры Lamborghini попросили им больше не звонить, даже не пригласив сотрудников Bertone на празднование (при этом Нуччо Бертоне создал для Феруччо Ламборгини самые знаменитые модели компании). Jaguar в личном разговоре с итальянцами одобрил концепт Bertone B99, но публично открестился от него на Женевском автосалоне в 2011 году. Позже выяснится, что к моменту нашего визита сотрудни-кам Bertone уже полгода не платили зарплату: штат из 300 человек, работающих в ателье, оказался непропорциона-


Коллекция концепт-каров

Bertone ушла с молотка целиком,

но и этого едва ли хватило, чтобы

покрыть долг более чем в три

десятка миллионов евро

лен количеству заказов. В это же самое время пришедшие на должности топ-менеджеры пытались урвать оставшиеся части легендарного ателье. К рождеству 2013 года компания приостановила свою деятельность и объявила о поиске по-купателя, а к июлю нынешнего года итальянский суд офици-ально признал Bertone банкротом.

О том, что именно пошло не так, говорить трудно: быв-шие сотрудники с неохотой распространяются о внутрен-них делах ателье, лишь в личном разговоре вспоминая о преследовавших компанию в течение последних четы-рех лет финансовых трудностях. В голове не укладывается одно: каким образом неотъемлемая часть автомобильного и дизайнерского наследия Италии так неожиданно оказа-лась никому не нужна. Майк Робинсон основал собствен-ную маленькую студию ED Design («Это глупое название, но посмотрите, что творится с компаниями с легендарны-ми именами», – сказал он мне).

Коллекция концепт-каров Bertone ушла с молотка цели-ком, но и этого едва ли хватило, чтобы покрыть долг более чем в три десятка миллионов евро. Лилли Бертоне выку-пила название Bertone и по-прежнему отдает время своим увлечениям – кулинарии, часам и тихой жизни в Пьемонт-ских горах. Как бы ни сложилась история Bertone, она вы-полнила обещание.

65

Заглянув в Париж во время очередной командировки, я точно знал, на что потрачу свободную половину дня. Освоив почти все туристические направления одного из

красивейших городов мира, я до сих пор не добрался до его 14 округа – les Carriers de Paris

Места

Костяное подземелье

Текст Максим Прохоров

Катакомбы Парижа – это 11 квадратных киломе-тров подземных тоннелей и миллионы скелетов почивших парижан. Место жутковатое, но притя-гательное. И пока его не прикрыли – катакомбы

постоянно размываются подземными водами и рушатся от наземной городской массы, – здесь стоит побывать.

Добывали известняк Когда-то в Средние века французской знати расплоди-

лось столько, что дворцов на всех перестало хватать. Тогда Людовик XI отдал земли одного из своих замков на месте нынешнего Люксембургского сада под каменоломни, в ко-торых добывался известняк, необходимый для строитель-ства. Случилось это в середине XV века, и с течением вре-мени зона разработки все расширялась. Появлялись новые шахты, между собой они соединялись туннелями. Всего через два века после дара Людовика XI катакомбы попа-ли в черту города. Заброшенные полые шахты оказались не лучшим фундаментом для активно застраивающегося Парижа. Их площадь была уже столь велика, что при об-рушении тоннелей под землю могли уйти целые районы столицы. Поэтому в 1777 году специально созданная Гене-ральная инспекция каменоломен оценила состояние «под-

земного мира» и начала работы по его укреплению. Работы длились 200 лет, а инспекция существует и сегодня. Суть укрепительных мер сводилась к заливке ненадежных пу-стот бетоном. Но и сегодня вода продолжает размывать пе-щеры, поэтому за новыми и старыми трещинами в стенах ведется наблюдение.

Хоронили чумныхКроме катакомб, большой проблемой Парижа в то вре-

мя были кладбища. Одно только кладбище Невинных, где захоронения начались еще в XI веке, к 1780 году оказалось местом последнего пристанища уже для двух миллионов человек: закончивших свой земной путь в разные годы в результате чумы, Варфоломеевской ночи, казней и дол-гих лет жизни. В одной могиле зачастую лежало от несколь-ких сотен до полутора тысяч людей. Некрополь представ-лял собой инфекционный рассадник гигантских размеров

– 10-метровый вглубь и 3-метровый в высоту. И несмотря на то, что парламент запретил хоронить парижан на клад-бище Невинных, в один из несчастливых дней стена некро-поля обрушилась, и горы останков буквально вывалились в жилую зону города. Это событие изменило дальнейшую судьбу заброшенных каменоломен.


ПРОЕКТ «ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ»

Арендуя один из наших коттеджей как Загородный дом, Вы получаете:• коттедж на берегу Бердского залива (первая линия);• собственную террасную площадку с мангалом;• еженедельную уборку;• круглосуточное дежурство технического персонала;• приятных соседей;• охраняемую территорию, парковку;• пляж;• русскую баню на дровах;• беседки, детскую площадку;• ресторан на территории, систему караоке на 6 500 песен;• благоприятную, по сравнению с городом, экологическую атмосферу;

• возможность хранить/кататься зимой на снегоходах/лыжах/коньках, а летом на гидроциклах/яхтах/катерах;• супермаркеты, аптеки, больницы в 5-ти минутах езды (Бердск);• лес рядом;• населенные пункты в 5-ти минутах езды (Бердск, Академгородок).Коммуникации:• электричество (возможна установка и подключение плиты, стиральной машины);• вода (холодная, горячая);• газ (отопление газовыми котлами);• Интернет;• коммунальное обслуживание

Бердск, ул. Линейная, 2-я, 5/2, тел. +7-913-739-2044www.aqualand-club.com

ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ ВЛАДЕЛЬЦЫ КВАРТИР МЕЧТАЮТ ЖИТЬ В СОБСТВЕННОМ ДОМЕ. ДОЛГОСРОЧНАЯ АРЕНДА КОТТЕДЖА – ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВОДИТЬ ЗА ГОРОДОМ ВЫХОДНЫЕ, ПРАЗДНИКИ, ПОСЕЛИТЬ СЕМЬЮ С ДЕТЬМИ. ПРИ ЭТОМ НЕ НУЖНО ВКЛАДЫВАТЬ

ДЕНЬГИ В ПОКУПКУ ЗЕМЛИ, ЗАВЕДЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ, СТРОИТЕЛЬСТВО КОТТЕДЖА, БАНИ, ГАРАЖА, ОТДЕЛКУ И РЕМОНТ. СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ РАВНА СТОИМОСТИ СОДЕРЖАНИЯ СОБСТВЕННОГО КОТТЕДЖА.

Рекл

ама

Места

Чистили костиГородским властям в срочном порядке нужно было

решить несколько проблем: предупредить распростра-нение инфекций и перезахоронить останки миллионов людей. Тут-то и вспомнили про простаивающие без дела подземелья. Каждую ночь на протяжении нескольких лет скелеты с кладбища Невинных обрабатывали дезинфи-цирующим раствором и вывозили в катакомбы. Рабочие складывали кости друг на друга, и постепенно в каме-ноломнях вырастали жуткие стены. К 1786 году в ката-комбах Парижа был образован Оссуарий – 780 метров круговых галерей, хранящих останки умерших. Всего на подземном кладбище нашли упокоение почти шесть миллионов человек, причем среди простых горожан там были похоронены и знаменитости: Шарль Перро, Фран-суа Рабле, Жан-Поль Марат, Максимилиан Робеспьер, Николя Фуке, Блез Паскаль, Антуан Лавуазье. В народе катакомбы прозвали «Городом тьмы». Внутри Оссуария установили памятники, а в одной из воздушных шахт – даже алтарь.

Начертили линиюОколо выхода станции метро Denfert-Rochereau распо-

ложен небольшой павильон. Я ориентируюсь на скульпту-ру льва, чей автор, между прочим, – сам создатель статуи Свободы Фредерик Бартольди. У льва – вход в катакомбы. К сожалению, а может, и к счастью, самостоятельно посе-

тить подземелье невозможно. Поэтому около часа жду бли-жайшую экскурсию и отправляюсь в путь с группой из две-надцати немцев.

Перед входом в Оссуарий висит табличка с надписью: «Остановитесь! Это империя смерти». А дальше начина-ются коридоры из черепов и костей. Где-то они выложены в ровную стену, где-то в стену с узорами... Узоры выклады-вали те, кто занимался перезахоронением. Сложно пред-положить, что двигало их фантазией. От открывающихся зрелищ поначалу становится не по себе, но потом привы-кается. Пожалуй, без экскурсовода я бы заплутал здесь уже в первые полчаса. Спрашиваю, как же ориентировались раньше? Оказывается, на этот случай по потолку Оссуария специально чертили черную линию. Ее можно было рас-смотреть и при свете фонаря, и в темноте. Следуя за па-рижской «нитью Ариадны», заблудившийся человек рано или поздно мог выйти на поверхность.

Представляю, чего тут натерпишься, блуждая во тьме в поисках выхода. И в подтверждение моих мрачных до-гадок экскурсовод рассказывает: «В 1793 году смотритель церкви Валь-де-Грас Филибер Аспер заблудился, пыта-ясь найти когда-то находившиеся здесь винные погреба. Останки тела обнаружили лишь через 11 лет, опознав не-счастного по ключам и одежде». Интересно, что электриче-ство в катакомбы провели довольно давно, в середине XIX века, еще при императоре Наполеоне III, который любил принимать важных гостей в подземном Париже.


Новый бизнес-отель SKYEXPOв Новосибирске

Комфортный отельSKYPORT рядомс аэропортомТолмачёво

SKYEXPO Hotel - это уютный бизнес-отель, расположен ря-дом с МВК «Новосибирск Экспоцентр» (здания соединены крытым переходом) и в непосредственной близости от аэропорта Толмачёво.

В отеле представлено 199 номеров категорий «Стандарт», «Студия», «Апартаменты» и «Президентский номер».

В распоряжении гостей ресторан, лобби-бар, большой бассейн с подогреваемой водой, финская и турецкая са-уны, бильярд, тренажерный зал, комната переговоров, бесплатная автопарковка и вертолетная площадка, рас-положенная всего в 200 метрах от отеля SKYEXPO.

Ресторан отеля предлагает любителям европейской и русской кухни обилие мясных и рыбных блюд в сочетании с различными соусами, большой выбор салатов, гарниров и закусок.

На всей территории отеля действует бесплатный WI-FI.

Отель бизнес-класса SKYPORT предлагает гостям 149 современных номеров различных категорий. Отель расположен в двухстах метрах от аэропорта Толмачево, что позволяет с комфортом провести время ожидания и не утруждать себя долгими поис-ками и дорогой до места проживания. На территории отеля находится крытый бассейн, финская сауна, турецкая баня, бильярд и тренажерный зал. Ресто-ран SkyLounge, расположенный на первом этаже отеля, специализируется на блюдах традиционной русской и французской кухни.

+7 (383) 363-33-88, 363-00-88

[email protected]

г. Новосибирск,ул. Станционная, 100

www.skyexpo.ru

+7 (383) 216-90-65, 216-90-66

[email protected]

НСО, г. Обь,проспект Мозжерина, 8

www.skyport.su

Рекл

ама

Рекл

ама

Едят грибыВпрочем, для туристов катакомбы – вполне комфорт-

ная достопримечательность. Гулять здесь можно по двум с половиной километрам оборудованных подземных хо-дов. Это ничтожно малый маршрут, если учесть, что длина всех тоннелей составляет 300 километров. Но уже с первых шагов становится ясно: для впечатлений оборудованных дорог предостаточно. В пещерах, конечно, есть зоны, где находиться запрещено. И чтобы любопытным было непо-вадно, за соблюдением правил следит специальная поли-ция, созданная еще в 1980 году.

Погуляв по лабиринтам тоннелей, мы вышли в «ате-лье» – широкую часть катакомб, которая сохранилась в пер-возданном виде. Здесь нам рассказали, что Виктор Гюго, перед тем как написать «Отверженных», хорошенько из-учил катакомбы. Что на протяжении Второй мировой во-йны в Оссуарии располагались штабы неприятелей – фран-цузского Сопротивления и гитлеровцев. Причем разделяли их всего 500 метров. Что гурманы особенно ценят вкус шампиньонов, выращенных в катакомбах. На этих словах я поморщился – французы вообще оригинальны в сво-их вкусовых пристрастиях, но грибы на костях… Бррр… Гид в это время разнообразил рассказ более удобовари-мой информацией о барельефах и скульптурах Оссуария. До наших дней сохранились работы, выполненные Декю-ром – ветераном армии императора Людовика XV. Позже Декюр стал одним из первых рабочих Генеральной инспек-ции карь еров. Дальше мы прошагали в «Инспекторскую

галерею». Она расположена под нынешней улицей Реми-Дюмонсель. Главной достопримечательностью галереи является подземный колодец, через который в прошлом добывали известняк.

Нарушают правилаНа этом наш маршрут закончился. Выбравшись на бо-

жий свет, я заметил, что меня не оставляет чувство трево-ги. Пока мы гуляли по выделенной туристической тропе, я разглядывал зловещую темноту в проемах, отгорожен-ных и обозначенных предупреждающими табличками. Там за ограждениями оставались сотни километров ката-комб, действительно опасных и непредсказуемых. И в них регулярно спускаются любители острых ощущений. Такие проникновения незаконны и наказываются штрафами, но катакомбофилов это не останавливает. Во второй по-ловине XVIII века Оссуарий тоже подвергался нелегальным набегам: здесь скрывались беспризорники и уголовники. Чтобы полиции было проще их отлавливать, Людовик XVI приказал изучить катакомбы и развесить на пересечениях подземных галерей таблички с названиями улиц, идущих в этих местах по поверхности.

Оглядевшись по сторонам, я отправился гулять по ули-цам д’Аламбер и Даре, по авеню Рене-Коти. Я шел по Пари-жу и воспринимал его совсем иначе. Вокруг кипела жизнь, сияло солнце и пахло выпечкой. И эти ощущения теперь были гораздо ярче и значимей, чем два часа моей жизни назад, до знакомства с les Carriers de Paris.

коридоры из черепов и костей, где-то выложенные ровно, где-то узорами. Представляю, чего тут натерпишься,

блуждая во тьме в поисках выхода

Места


СЕМЬ ЭТАЖЕЙ РАЗВИТИЯ

Суровой сибирской зимой отдых в Аква термальной зоне OASIS Aqua-Spa особенно актуален. Прогреться и оздоровить организм поможет финская парная, а турецкая сауна хамам способна не только снять усталость, но и укрепить суставы, очистить организм от шлаков и избавить от бессонницы. Для тех, кто не любит столь «горячие» процедуры, отличное средство для релакса – теплый бассейн с гидромассажем. Безалкогольный формат центра «Открытый путь» позволяет беспрепятственно посещать аква-термальную зону даже с маленькими детьми, не волнуясь за их безопасность.Самым взыскательным клиентам Центр предлагает VIP-SPA. Три индивидуальных зала сочетают самые лучшие технологии и современные процедуры со всего мира: бочка «Фурако» и ванна с кедровыми опилками «Офуро» для парения в «Японии», теплый мраморный стол и купели с контрастными водами в «Турции», экзотический хамам «Рассул» и молочная ванна на «Бали». Подкорректировать фигуру и вернуть коже упругость по силам spa-ритуалам

в зале косметологии: массажи, обертывания, пилинги… Любые процедуры можно заказать как в комплексе, так и отдельно, а профессиональные мастера учтут все пожелания Друга Центра. Также здесь можно приобрести подарочные сертификаты на любую сумму или на конкретную процедуру – сегодня дарить впечатления намного более ценно, чем материальные презенты.Главная цель центра «Открытый путь» – развитие во всех жизненных областях, в том числе и в бизнесе. Поэтому немаловажная услуга – аренда помещений центра. Современные и прекрасно оборудованные конференц-залы, удобные классы для проведения тренингов, уютные кабинеты для индивидуальных и групповых консультаций, просторные залы для занятий, массажные кабинеты – здесь готовы делиться своим пространством с каждым. Гибкие условия аренды, скидки постоянным клиентам и удобное месторасположение сделают сотрудничество с центром «Открытый путь» максимально качественным и продолжительным, а любое мероприятие – успешным.

Горский микрорайон, 9, тел. (383) 347-83-05, 347-83-07. www.открытыйпуть.рф

ЦЕНТР «ОТКРЫТЫЙ ПУТЬ» – ЕДИНОЕ ПРОСТРАНСТВО ДЛЯ ВСЕСТОРОННЕГО РАЗВИТИЯ, ГДЕ МОЖНО ПРОВЕСТИ ВРЕМЯ С СЕМЬЕЙ В АКВА-ТЕРМАЛЬНОЙ ЗОНЕ, СНЯТЬ НАПРЯЖЕНИЕ И

ПРИВЕСТИ В ПОРЯДОК МЫСЛИ В SPA ИЛИ ОРГАНИЗОВАТЬ ЛЮБОЕ БИЗНЕС-МЕРОПРИЯТИЕ.

Рекл

ама

Светская хроника

ЗВЕЗДНЫЙ ДОЖДЬУспешные идеи должны жить и возрождаться. Наверное, поэтому Елена

Паночевных решила возобновить удачный эксперимент трехлетней давности и провести вечер «Звездный дождь» в формате «сам себе звезда».

Генеральный партнер мероприятия – БКС Ультима Private banking. Сорок пять узнаваемых личностей города стали нена-долго артистами, объединенными темой вечера – «Кино», а самым азартным событием – розыгрыш круиза в Хорватию

от туристического агентства «Атлас».


73

Светская хроника

«ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС В СИБИРИ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ, ПРОБЛЕМЫ»В рамках круглого стола с представителями власти, руководителями ведущих

гостиничных заведений и Сибирской Федерацией Рестораторов и Отельеров (СФРиО) обсуждались основные проблемы отрасли, пути их решения,

возможности развития.

Участники: Ильин Николай президент СФРиО, Шеломенцева Галина Вице-президент СФРиО, Фирсов Александр отель «Аван-та», Войнов Андрей отель « Аванта», Сарайкин Дмитрий транспортная компания «Айвей», Глазычева Галина отель «Перекре-сток», Юдин Иван отель «Marriott», Школина Марина отель «MADO», Жуковская Алина отель «Абникум», Ромоносова Анна

отель «Азимут», Вострикова Марина гостиница «55 широта», Карпов Дмитрий отель DoubleTree by Hilton Novosibirsk, Ульяна Дорожкина отель DoubleTree by Hilton Novosibirsk, Бабкина Александра гостиница «Северная», Хохолков Игорь гостиница

«В центре», Соловьев Алексей общественная организация «ПИАП», Решетов Александр «Финансовая-правовая группа Арком», Стусь Ольга Петровна «Центр мониторинга и стандартизации», Колышкина Ирина телеканал «РБК», Рублевский Денис ком-пания «ДатаКрат», Фоменко Светлана некоммерческое партнерство «НАТО», представитель департамента поддержки малого

и среднего бизнеса мэрии г. Новосибирска, представитель Управления потребительского рынка мэрии г. Новосибирска.Вопросы к обсуждению: - Ценовая политика и стратегия продаж на 2015 год: ожидания и реалии. - Принципы работы

с агентствами делового туризма. Интернет-порталы и системы on-line бронирования. - Проблемы поиска, подбора и обучения персонала. Черный список. - Недобросовестные гости, компании «однодневки», мошенничество. Эффективные методы борь-бы. - Правовые особенности гостиничной деятельности. - Классификация объектов гостиничной индустрии. Предложения, принятые по итогам круглого стола: 1.Снижение издержек гостиничных предприятий-членов СФРиО за счет объединения на одной площадке и формирования системы централизованных заказов (формирование общей базы поставщиков) с тем,

чтобы получить максимальные скидки. 2.Формирование «черного списка» поставщиков ,гостей и персонала на сайте «Сибир-ской федерации рестораторов и отельеров» www.sibsfrio.ru с доступом только для членов СФРиО. Формирование критериев

«черного списка». 3.Формирование списка вопросов, возникающих при работе гостиничных предприятий и решение их на за-конодательном уровне. 4.Назначить рабочую встречу в отеле DoubleTree by Hilton Novosibirsk


Игорь, в какой степени ты отождествляешь себя с персонажами своих песен? В принципе, я близок к этим об-

разам. С другой стороны, многие почему-то пытаются заподозрить в артисте некое раздвоение личности – между сценическим образом и тем, каков человек якобы на самом деле. На мой взгляд, раздвоение личности – это вообще понятие неправильное, ведь каждый из нас – это не какая-то «двойная» личность, а намного больше. Любой человек многогранен, я бы ска-зал, многодонен.

В твоей известной песне «Комбайнеры» есть слова: «Получает за работу в месяц тысячи три». В Раковке, где ты провел свое детство и так часто бываешь, сейчас по-другому?Что касается «тысячи три», то пес-

ня писалась давно, году аж в 2007-м или 2008-м, тогда приблизительно такие зарплаты и были. Сейчас там, конечно, получают побольше. Одна-ко, опять же, это несоразмерно мало относительно трудозатрат.

Хотя была и такая история – я при-ехал в город Барнаул, и там ко мне на концерт пришли местные алтай-ские комбайнеры. Так вот, они мне сказали, что с размером заработной платы я несколько преувеличил. Им показалось, что в принципе это не очень уж и плохо – три тысячи в месяц.

С другой стороны, везде все по-разному. Если в регионе есть какой-то

P.S.

И Г О Р ЬР А С Т Е Р Я Е В

Петербургский казак эпохи возрождения, актер театра и кино, автор и исполнитель песен, среди которых

суперпопулярные «Комбайнеры» и «Русская дорога», – об удачном деревенском «бизнес-проекте» и пользе раздвоения личности

серьезный агрохолдинг или нормаль-ный фермер, то за жатву тот же самый комбайнер может неплохо зарабо-тать. Другое дело, что это временный заработок, как у рыбаков во время путины. Зимой, особенно в неурожай, с точки зрения финансов все доволь-но печально.

Русская деревня умирает? Или есть еще люди, готовые в нее вкладывать деньги?Я, конечно, далек

от инвестиций и финансов, но, если по-обывательски, – наша Раковка, где живут мои родственники, выглядит, как после бомбежки. Что касается вложений в сельское хозяйство, могу рассказать напоследок об очень удач-ном «бизнес-проекте» у нас на хуторе Глинище. Там был задействован мой друг дядя Вова.

На хуторе Глинище имелось три коровы, две из них принадлежали родной сестре дяди Вовы, с которой он, собственно, жил в одном доме. Он пас этих коров каждый день, за что сестра давала ему 250 рублей. Вечером дядя Вова брал эти 250 ру-блей и относил своему другу по про-звищу Пузырь, который в этот же день пас овец дяди Вовы. Тут же, не отходя от кассы, они брали эти 250 рублей, шли к сестре дяди Вовы и покупали у нее самогон, садились и отмечали удачное окончание рабочего дня. Так и ходили эти 250 рублей по кругу, обе-спечивая полную трудовую занятость населения хутора Глинище, – можно сказать, это была полностью самодо-статочная финансовая система!

Так и ходили эти 250 рублей

по кругу, обеспечивая хутору полностью самодостаточную

финансовую систему

Интервью Петр Бражник Фото Алексей Ляхов


Инновационный бизнес под ключВы задумываетесь о том, чтобы начать собственный бизнес, или о том, где найти новые точки роста вашей действующей компании? Есть идея, которая позволит решить эти вопросы с небольшими вложениями и минимальными рисками.

Компания Genetic-test предлагает технологию биометрического тестирования по отпечаткам пальцев. Разработанная программа на основе десятков научных исследований в течение нескольких минут формирует подробный отчет на 17 страницах с информацией о природном потенциале человека: об особенностях темперамента, характеристиках здоровья, предрасположенности к типам образования и самореализации, склонностях к тому или иному виду спорта. Для проведения тестирования нужен только ноутбук с установленной программой, специальный сканер и доступ в Интернет.

Готовый бизнес Кроме программы для тестирования, компания предоставляет всё необходимое обучение, разработанные маркетинговые материалы, пошаговые инструкции по запуску и работе, проверенные модели ведения бизнеса. Остается только начать действовать, и можно окупить вложения уже за неделю, развивая собственное прибыльное дело.

Дополнительная услугаНеобычное тестирование вызывает большой интерес и привлекает внимание клиентов, поэтому оно станет отличным инструментом развития бизнеса. Предоставление уникального тестирования по отпечаткам пальцев позволяет отстроиться от конкурентов, расширить клиентскую базу и повысить средний чек.

HR-инструментНовая технология определения потенциала человека, его личных и профессиональных особенностей, поможет компаниям в работе с персоналом для формирования эффективных рабочих групп, создания системы мотивации и подбора новых сотрудников.

Компания Genetic-testНовосибирск, ул. Инженерная, 208 800 500 60 40genetic-test.ru

Рекл

ама

Documents

Chief Time 44 Новосибирск