Economia e gestione delle Imprese internazio - CORE · 1 Economia e gestione delle Imprese internazionali Ing. J.Malacarne Facoltà di Lingue e Letterature Straniere Università di

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Economia e gestione delle Imprese

internazionali

Ing. J.Malacarne

Facoltà di Lingue e Letterature Straniere

Università di Bologna - 2009

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Contenuti del Corso

1. L’internazionalizzazione delle Imprese: scenari e tendenze

3. I modelli organizzativi delle imprese internazionalizzate

4. Specificità e nodi critici nella internazionalizzazione delle Imprese

5. Il sistema istituzionale a sostegno dell’espansione estera dell’impresa

6. La gestione delle operations in una organizzazione produttiva internazionale

7. Il marketing Mix nelle Imprese Internazionali

8. L’approccio di marketing globale

9. La gestione finanziaria nelle imprese internazionali

10. Strategia di internazionalizzazione e strategia innovativa dell’impresa

2. La strategia di entrata nei mercati esteri

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I modelli organizzativi: la funzione

3. I modelli organizzativi delle imprese internazionali

Modelliorganizzativi

aziendali

- Responsabilitàorganizzative

- Processi decisionali- Meccanismi

operativi

- Ambientecompetitivo

- Evoluzione delmercato

- Specificità locali(culturali, sociali, ..)

Trait d’union -sincronizzazione

Punto di equilibrio tra esigenze distandardizzazione a livellocentrale e adattamento ai

contesti locali

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Il modello evolutivo di Stopford & Wells

Le forme organizzativeaziendali evolvono neltempo in funzione delgrado diinternazionalizzazioneraggiunto eparametrato a 2variabili chiavi:- % delle venditeestere sul totale- diversità del prodottoestero da quellodomestico

2. DivisioneInt.le

3A. Divisioneper Prodottosu scalaglobale

3B. Divisioneper areageografica

4. Matriceglobale

1. Esportazioni

Diversitàdelprodottoestero

High

% vendite estero sul totale

High

Low

Low 5-10% 10-30%


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Il modello evolutivo di Stopford & Wells

Limiti del modello :

1. Semplificazione del ruolo decisionale aun’unità centrale (Headquarters) e unaperiferica (Subsidiary)

2. Ignora altre dimensioni in cui misurarel’internazionalità (esinternazionalizzazione commerciale,approvvigionamenti, produzione, R&S,finanziaria)


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L’equilibrio organizzativo

La progettazionedi modelliorganizzativiinternazionaligenera valorequandoraggiunge unequilibrio ovveroun compromessotra:


Pressioni locali diadattamento

Costiorganizzativi

Esigenze distandardizzazione

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I modelli organizzativi

- Mix del modello Globale eMultinazionale

- Standardizzazione di alcunielementi della catena delvalore (a costro ottimale) elocal resposiveness dal resto

- Condivisione di skills (network)- Costi più alti degli altri modelli


- Totale replica all’estero dellecore competences

- Es GM-FORD in Europa- Strategic BUs per ogni areageografica con quasiautonomia totale

- Replica parziale all’estero di alcune CoreCompetences

- In questo caso Decision Making a livellolocale e non centrale

- Es Coca Cola (marketing a livello locale /Manufacturing a livello centrale) e R&D ?

- Standardizzazione completa- Decsion Making sempre centrale- Massime economie di scala- Es elettronica di consumo e autogiapponesi anni 80

Pressione perl’integrazione

globale

HighLow

Low

High

Pressione perl’adattamento

locale

ModelloMultinazionale

ModelloInternazionale

ModelloTransnazionale

ModelloGlobale

Costi ecomplessitàorganizzativa

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Le funzioni della Corporate

4 funzioni Corporate in generale1. Quali funzioni dovrebbe svolgerela Corporate e quali la subsidiarynel mercato di oggi ?

2. Il rapporto dovrebbe essere solounidirezionale ?

3. Abbandono di modelli passatinegli ultimi 15 anni ca


Coordinamento Fornitura di Servizi Sviluppo di elementi comuni Centro finanziario

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Le funzioni della Corporate (cont.)

1. Coordinamento -Delle attività dirette e indirette svolte localmente /centralmente

-Finalizzato alla ricerca di sinergie (es modello Globale eTransnazionale)

-Volto a condvidere le Best Practice locali e estendibile atutte le filiali

- Ispirato a linee guida centrali ed indirizzi vincolanti-Volto a sviluppare valori culturali comuni


2. Fornitura di servizi -A valore aggiunto e derivato dalla condivisione di risorsetecnologiche, di produzione e commerciali

-Che ricerchino economie di scala e di scopo o dispecializzazione

-Esempi di pianificazione strategica, marketing strategico,documentazione di prodotto

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Le funzioni della Corporate (cont.)

3.Sviluppo di elementicomuni

-Tipicamente di carattere strategico oppure “soft”- Indirizzo strategico- Mission- Valori comuni “collanti” nel Gruppo per mantenere

coeso l’insieme


4. Centro finanziario -Ruolo Marginale o Centrale-Sovrintende e gestisce la distribuzione delle risorsefinanziarie

- Interfaccia azionisti e finanziatori-Se esiste un CFO nella prima linea può svolgere ruolo diconsulenza ed indirizzo importante per la performanceaziendale

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I rapporti Corporate - Subsidiary

Di volta in volta possonoassumere una formacompresa tra le dueforme basi:


Forma GERARCHICA

Forma ETERARCHICA

Risorse Critiche gestite centralmenteed asssegnate di bvolta in volta

Minimizzazione costi di cordinamento Massima efficienza operativa Il centro pianifica la strategia mentre le

subsidiaries eseguono

Ogni subsidiary possiede tutto ilpatrimonio di conoscenze

Non esiste un unico centro direttivo Ogni subsidiary svolge un ruolo non solo

per la geografia ma anche per il Gruppo Il centro promuove elementi valoriali

comuni

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I ruoli delle subsidiary nei gruppi internazionali

Sono ovviamentedirettamente influenzatidal ruolo della Corporatee dalla filosofia esistente


Tendenze che contribuiscono a definirne il ruolo

Esigenze di accentramento della casamadre<>grado di autonomia

Pressione dei governi locali che spinge aldecentramento delle attività di gruppo

Esigenza di adattamento locale dei prodotti(es Automotive)

Difesa delle autonomie e delle venetualicompetenze distintive (es GE Healthcare)

Due modalità interessanti:- Network Reticolari (N-form) che definiscono le relazioni:

- Corporate : subsidiary.- Subsidiary: subsidiary- Subsidiary: network esterni

- Centri di EccellenzaEs Novonordisk

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Le relazioni strategia – struttura organizzativa

Osservazione a monte:Il problema dell’implementazionedella strategia aziendale passaper la relazione Strategia –Struttura organizzativa


Per sviluppare i meccanismi dicordinamento e controllo reputati necessariper la strategia aziendale è necessaria :

1. Scelta di un modello oganizzativo (es iprecedenti)

2. Scelta di una struttura organizzativa (i.emeccanismi di cordinamento definiti da livelligerarchici, specializzazioni e competenze)

..che minimizzino i costi complessivi emassimizzino i benefici ottenibili

Esistono due dimensioni di progettazioneorganizzativa:

- Differenziazione verticale- Differenziazione orizzontale

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La differenziazione verticale

1. Il numero dei livelli organizzativi e gerarchici dipende dallanecessità di controllo e cordinamento dell’azienda

2. Tale necessità è influenzato dalla suddivisione dei ruoliCorporate-Subsidiary, dal grado di coordinamento tra i due edal flusso di informazioni/ risorse che ne consegue

3. Negli ultimi 15 anni la tendenza è stata quella di ridurre Ilnumero di livelli anche nelle aziende internazionali (doveperaltro la nuova geografia di per se tende ad aumentarel’esigenza di cordinamento e controllo ossia del numero dilivelli)


La differenziazione verticale, ovvero l’estensione verticale dell’organizzazionedipende sia dal numero di livelli gerarchici che dal grado di autonomiadelle unità locali (divisioni o funzioni)

Analizziamo i 4 modelli organizzativi esposti in relazione alle due dimensionifondamentali suddette

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1. Modello Multinazionale 1. Livello di cordinamento tra casamadre e subsid.?2. Autorità gerarchica molto decentrata3. Piena autonomia di ogni divisione

Numero di livelli gerarchici ?STRUTTURA MOLTO PIATTA


La differenziazione verticale (cont.)

1. Modelli Internazionale eGlobale

1. Livello di cordinamento tra casamadre e subsid.?Significativo a causa della dispersione di attivitàdella catena del valore e delle esigenze disupervisione dei manager

Numero di livelli gerarchici ?STRUTTURA VERTICALE

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1. Modello Transnazionale 1. Livello di cordinamento tra casamadre e subsid.?Molto articolato per le esigenze Centro-Subsidiary e per quelle tra le diverse divisioni

I soli livelli gerarchici non sempre garantiscono ilgiusto cordinamento delle risorse coinvolte, chenel caso di strutture lunghe porterebberoall’aumento di tempi e costi

Numero di livelli gerarchici ?LIMITATI DAL RICORSO ALLA STRUTTURA A

MATRICE


La differenziazione verticale (cont.)

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Differenziazione orizzontale 1/3

Rispondono alle esigenze di localizzazione delleattività tipiche delle strategie multidomestiche, inquanto si tende a replicare a livello domestico leattività creatrici di valore che vengono pertanto gestiteda funzioni specifiche

Spesso utilizzano expatriates per che si muovono dacasmadre a subsidiary per replicare le corecompetences localmente

Non stimolano l’apprendimento globale Ruolo del Corporate: monitoraggio delle divisioni int.li

e coordinamento delle attività


Relativa ai criteri di raggruppamento delle persone in unitàorganizzative ed all’attribuzione di mansioni al loro interno inrelazione alle esigenze di proliferazione di prodtti, di areegeografiche o di mercati internazionali

Strutture geografiche globali

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Strutture geografiche globali

Vertice(casamadre)


Italia USA

Vendite

Amm.ne

Produzione

R&S

Francia

Vendite

Amm.ne

Produzione

R&S

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Dispongono di unità organizzative a livello dicasamadre con il compito di cordinare le attività svoltedalle divisioni nazionali e int.li per ogni categoria diprodotto

Risponde all’esigenza di valorizzarte al massimol’apprendimento globale mediante la il traferimento dirisorse tra ambiti nazionali

I Global Product Manager decidono a livello centralele strategie internazionali che massimizzino il valorecreato a livello complessivo


Strutture globali per prodotto

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Strutture globali per prodotto

SONYElectronics

CEO


TV businessGroup

ProductDevelopment

Sales

Marketing

Finance

Audio

ProductDevelopment

Sales

Marketing

Finance

Video BusinessGroup

ProductDevelopment

Sales

Marketing

Finance

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Sono articolate su due o più dimensioni chepresidiano contemporaneamente altrettante areeoperative

Adottano due o più criteri di specializzazione a cuicorrispondono tante linee di responsabilità

Presentano due dimensioni di business chetipicamente sono raggruppate per geografia e perprodotto

Esistono due linee di management:- Manager di prodotto (resp. di competenze,

skills e risorse relative al prodotto)- Manager geografici (resp. dell’adattamento

locale e del flusso verso il centro dellecompetenze sviluppate localmente)


Strutture globali a matrice

I nodi delle due linee di autorità vi sono le singole unitàorganizzative coordinate da altrettanti manager cherispondono al manager di prodotto e di mercato (two-boss managers)

Limiti: numero di unità organizzative e possibili conflittinel doppio riporto

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Strutture globali a matrice

Vertice(casamadre)


Div. GlobaleProdotto Auto

USA

Asia

Div. Globale ProdottoVeicoli Ind.li

Europa

Div. GlobaleProdotto Motocicli

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La creazione di valore attraverso l’espansione globale

1. Trasferimento dellecore competenceall’estero per coglierevantaggi di costo o didifferenziazione


2. Creazione di un networkglobale con creazione di rete direlazioni interne all’azienda,formali e informali

3. Accesso a skills e risorseglobali per renderesostenibile il vantaggiocompetitivo derivantedall’espansione

4. Sfruttamentodell’apprendimentoglobale per migliorare lecore competence daimplementare a livelloglobale

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