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El Estado del Arte*de la RS&S** en
La Ética y Transparencia en los
Negocios (*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo
conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural.
(**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
SEPTIEMBRE Año 3 – Número 27 – Edición 2014
SUMARIO
01 ESPECIALES
Pintar lo que se ve y también lo que no se ve Por Alberto Willi, Profesor del área Empresa, Sociedad y Economía y Director
de la Dirección de Formación Humanística del IAE Business School,
Universidad Austral
Las Empresas pueden frenar la Corrupción Por Alejandro Salas, Director Regional para las Américas de Transparency
International
Desafíos de la Empresa en la Gestión Ética y Transparente de los
Negocios Por Anna Bajo Sanjuán, Profesora de Ética Empresarial y Responsabilidad
Social Corporativa en la Universidad Pontificia Comillas de Madrid
02 GESTIÓN
“Una Gestión Responsable sólo se consigue con Principios Éticos y
Transparentes” Por Mariano Cornejo, Director de Comunicación y Medios del Grupo
Telecom
Liderazgo Ético y Conducta Empresarial Por Rodrigo Ventura Merg, Gerente de Compliance para la Región
Latinoamérica Sur de Henkel
02 GESTIÓN
Ética y Transparencia: Herramientas Claves para el Desarrollo
Sostenible Por María Amelia Videla, Directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos
de ManpowerGroup Argentina
“La Ética debe ser una cualidad permanente tanto en el Mundo de
los Negocio como en la Vida” Entrevista a Sergio Galván, Gerente principal de Comunicaciones
Corporativas y Estudios de Santander Río
03 ESCENARIOS Y TENDENCIAS
La Empresa Transparente: Cuando el Compromiso Ético construye al
Mundo Por Paola Scarinci de Delbosco, Profesora del Área Académica Empresa,
Sociedad y Economía del IAE Business School, Universidad Austral
La Ética, el Aire que Respiran los Negocios Por Lucas Utrera, Profesor de Ética, Responsabilidad Social y Desarrollo
Sustentable en UADE Business School
“Los Departamentos de RRHH juegan un rol crucial en la Promoción
de una Cultura Ética” Por María Alejandra Gonzalez-Perez, Directora del Observatorio en
Comercio, Inversión y Desarrollo de la Universidad EAFIT en Colombia
04 DESTACADOS
La Ética y la Transparencia en los Negocios. Una reflexión desde tres
interrogantes: ¿Por qué? ¿Cómo? y ¿Para qué? Por Enrique Limón Suárez, Coordinador Académico y Profesor en el área
económico-administrativa de la Universidad Cristóbal Colón de México
Hacia una Gestión Ética y Transparente en los Negocios Por José María Torres, Director General de Numintec y Vicepresidente de
Círculo de Negocios Éticos
05 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referencias bibliográficas sobre RSE & Sustentabilidad
identificadas por el Programa de Capacitación Ejecutiva en
Responsabilidad Social y Sustentabilidad Empresaria de la
Universidad de San Andrés:
Más allá de la eficiencia: lecciones éticas de la crisis para la cultura
empresarial. Argandoña, Antonio. IESE Business School, Universidad de Navarra.
Documento de investigación DI-876. Barcelona, España. Año 2010.
Clima ético en las empresas de la Argentina: Grado de Implementación de
Prácticas Éticas. Debeljuh, Patricia. Red Iberoamericana de Universidades por la
Responsabilidad Social Empresarial. Trabajo presentado para el Congreso
Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos
Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
06 DOCUMENTOS RECOMENDADOS
07 SITIOS DE INTERÉS
COMITÉ EDITORIAL
Luis Ulla
Director Ejecutivo IARSE
Jimena Mercado
Directora Editorial IARSE
Laura Massari
Directora de Relaciones Institucionales IARSE
Alicia Rolando
Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE
Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad
de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.
PINTAR LO QUE SE VE Y TAMBIÉN LO
QUE NO SE VE
Cuando me puse a pensar escribir sobre
la temática “Las Claves para una Gestión
Ética y Transparente en las
Organizaciones” lo primero que se me
vino a la cabeza fue esta pequeña
anécdota: un día hablando con un pintor
sobre cómo cuidar los detalles me dijo:
“hay una gran satisfacción en hacer las
cosas bien, yo soy prolijo, pinto bien las
cosas que se ven y también pinto bien las
cosas que no se ven, yo pinto para mi
cliente, pero también pinto para mi. Además, el que me ayuda es mi
hijo, y le tengo que dar el ejemplo. Mi padre me enseñó a mi.”
Esta anécdota resume con una imagen muy clara lo que considero es
una de las principales claves de la gestión de la ética y la transparencia
en las organizaciones. Creo que la relevancia radica en la pregunta:
¿para quién hago las cosas? Si toda mi gestión de la ética y la
transparencia en mi organización es para los grupos externos, pensada
y centrada en evitar riesgos, seguramente necesite un buen estudio de
abogados que conozca las leyes y me ayude a gestionar las
contingencias legales, y cumpla todos los lineamientos para acceder a
mercados. Siguiendo con la metáfora, necesito un pintor que me pinte
la parte de la pared que se ve desde afuera. Vale aclarar que de
ninguna manera estoy en contra de esta postura, el cumplimiento de
reglas y disposiciones es parte fundamental de la ética y la
transparencia; y mucho de esto está abarcado en lo que se denomina
hoy “compliance”. Esta dimensión es la del deber, del cumplir, es como
un mínimo indispensable.
ESPECIALES
Por Alberto Willi, Profesor del área
Empresa, Sociedad y Economía y
Director de la Dirección de Formación
Humanística del IAE Business School,
Universidad Austral
Pero si solo me quedase con esto, pintar la parte que se ve desde
afuera de la pared, sabiendo yo (teniendo conciencia) que la parte
que no se ve (o que no ven los de afuera) está sin pintar, tendría como
mínimo un problema de conciencia, en el sentido de que hay algo que
no puedo mostrar, y me tengo que cuidar de que no se vea en público.
En este momento se suma el otro para quién: la propia empresa, los
propios empleados, los grupos internos. Gestionar con ética y
transparencia aunque nadie esté mirando es la clave para que las
organizaciones sean realmente éticas y transparentes. Esta afirmación
se sustenta en que, estos atributos, no son accidentales, cosas que
puedo tener o tener, sino constitutivos de las organizaciones, nosotros no
decimos que tenemos ética, sino que somos éticos. Nosotros no
podemos mostrar la transparencia, somos transparentes.
Creo que las motivaciones para pintar lo que se ve desde afuera son
claras, hay expectativas sociales, hay códigos de conducta, hay
reglamentaciones que nos piden tener la pared pintada. La pregunta
que surge es: ¿cuál es la motivación para pintar la pared que no se ve
desde afuera? Acá es cuando es necesario mirar hacia adentro de la
empresa. Retomando nuestra metáfora, nuestro pintor nos diría que es
por el placer de “hacer las cosas bien” y además porque “su hijo lo está
mirando”, y cuando él ya no esté más, a su hijo solo le va a haber
quedado su ejemplo.
Hacer las cosas bien. Hacer las cosas bien, por el hecho de hacerla es
una tarea plenamente humana y enriquecedora. Hay una riqueza
infinita en el que logra estar satisfecho con la tarea bien realizada.
Como antes mencionamos, la ética y la transparencia son algo que
buscamos como fines en sí mismos, no como medios, y en este sentido
se vuelven una nota constitutiva de la identidad de la organización. En
muchos congresos de RSE y Sustentabilidad hemos escuchado a CEOs
decir que estos temas son parte del ADN de la empresa, y esto que
estamos planteando tiene que ver con esto, el problema surge cuando
vemos que la pared que no se ve, no está pintada, y nos damos cuenta
de que no es parte del ADN, sino que es solo una cuestión de imagen
(lo que se ve).
“…LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA SON ALGO QUE BUSCAMOS
COMO FINES EN SÍ MISMOS, NO COMO MEDIOS, Y EN ESTE
SENTIDO SE VUELVEN UNA NOTA CONSTITUTIVA DE LA
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN”.
Mi hijo me está mirando. El ejemplo es un gran educador y configurador
de carácter. La didáctica del ejemplo es bien conocida y fácil de
explicar porque se manifiesta de manera instantánea, casi tan
instantánea como lo es un ejemplo. Me toca en clase ver a diario cómo
las organizaciones no respetan está lógica tan poderosa. Me toca
explicarles a alumnos lo que hacen sus empresas en estos temas,
porque ellos todavía no se enteraron, o porque no saben que hacen
algo, y también me toca ver su frustración al ver que sus organizaciones
comunican mucho pero hacen poco. Esta brecha entre el decir y el
hacer genera mucho escepticismo y, como decían los clásicos, el
escéptico necesita palabras, no hechos; el escéptico necesita ver la
pared que no se ve (desde afuera) pintada para volver a creer.
En este contexto, considero que la clave de la gestión de la ética y la
transparencia en las organizaciones radica en trabajar con el público
interno, trabajar con los que ven las paredes internas, los que conocen
todos los detalles, y mostrarles que esos detalles son tan importantes que
toda la pared entera. La clave es revertir la dinámica, y pasar a trabajar
estos temas de adentro hacia afuera. Quizás haya sido necesario
comenzar al revés, de afuera hacia dentro, dadas las barreras
organizacionales frente a estos temas hace unos años, pero hoy en día
es indispensable comenzar a dar claras señales hacia dentro de la
organización. Es indispensable que las organizaciones se hagan cargo
de su rol pedagógico, en formar a sus personas.
Solo para darle un cierre bien práctico a esta pequeña reflexión
concluyo con tres recomendaciones:
a. Es tiempo de mostrarle hechos a los escépticos: Haga antes de
hablar.
b. El público interno es la clave, ahí está el ADN de la empresa,
empiece por ahí
c. Haga de la ética y la transparencia un fin, y no un medio
Agradezco al pintor, a las paredes, y a nuestros hijos que todavía
deciden seguir mirándonos para ver si encuentran señales para construir
una sociedad más ética y transparente.
Alberto Willi
Profesor del área Empresa, Sociedad y Economía y Director
de la Dirección de Formación Humanística del IAE BS,
Universidad Austral. Así mismo, dicta clases en el área
Comportamiento Humano en la Organización de dicha
escuela. Estudió Ciencia Política en la Universidad de Buenos
Aires y Filosofía en la Universidad Católica Argentina. En 2005
finalizó la Maestría en Dirección de Empresas del IAE. En la
actualidad cursa su PhD en la School of Management-
University of Bath, U.K. Además de sus actividades
académicas, asesora a empresas en tema de
Responsabilidad Social Empresaria (Estrategia y Planes de
Acción) y Cambio Organizacional (Liderazgo y
Motivaciones).
LAS EMPRESAS PUEDEN FRENAR LA
CORRUPCIÓN
Cuando nos encontramos frente a
un fenómeno como la corrupción,
con dimensiones enormes y del cual
se habla incesantemente, no queda
duda que el problema nos concierne
a todos. Hoy día es un elemento
infaltable en las plataformas de los
partidos políticos, en las agendas de
instituciones internacionales y en las
páginas de los diarios. De acuerdo a
una encuesta mundial de la BBC el
tema de la corrupción es “el problema del cual se habla más alrededor
del mundo”.
Si como ciudadanos estamos conscientes de su existencia, ¿qué
hacemos al respecto? Las respuestas varían. Sin embargo, en la mayoría
de casos en Latinoamérica, uno aprende a vivir con la corrupción, es
decir, la asume como una realidad inevitable. No es raro escuchar a mis
compatriotas decir que “los Mexicanos somos así, y no podemos
cambiar”, o amigos brasileños aclarando que “en Brasil así se hacen las
cosas, es cultural”, incluso, a los peruanos resignados explicando sus
preferencias electorales “este político roba, pero no importa pues hace
obras”. Y así podríamos recorrer Latinoamérica, país por país,
escuchando cosas similares.
Por fortuna, también hay muchos que asumen su corresponsabilidad en
el problema y por ende con la solución. Estos millones de personas no
son observadores pasivos del problema ni están dispuestos a ser
cómplices o víctimas silenciosas. El Barómetro Global de la Corrupción
de Transparency International 2013 revela que 2 de cada 3 personas
creen que los ciudadanos ordinarios pueden marcar una diferencia.
Por su parte, las empresas no pueden esperar de manera pasiva a que
el gobierno a través de más control y regulación se haga cargo. Más
aún cuando el mismo Barómetro Global al preguntar a nivel
Por Alejandro Salas, Director Regional
para las Américas de Transparency
International
www.transparency.org
latinoamericano sobre la percepción de corrupción en instituciones y
sectores, encuentra que los entrevistados dan una calificación de 3.3 al
sector privado, donde 5 significa extremadamente corrupto.
Está en el interés de las mujeres y hombres de negocios cambiar esta
percepción. Es en la convergencia de los tres grandes sectores,
gobierno, ciudadanos y empresas donde se puede hacer una
diferencia significativa. Las empresas deben actuar y ser parte activa de
la solución.
No es difícil. Si bien no hay recetas absolutas que apliquen de manera
uniforme a todos en un país o sector, actuar de manera ética y
transparente al hacer negocios se vuelve no solamente un imperativo
moral, sino una práctica sana y beneficiosa para la empresa y para
disminuir la corrupción. Algunas prácticas comunes identificadas y
aceptadas como claves para una gestión ética y transparente,
incluyen:
1. Un liderazgo comprometido con la ética y con tolerancia “cero”
frente a la corrupción. Este tipo de líderes se aseguran que sus
negocios tengan un efecto positivo de largo plazo en el entorno
donde operan. Cuando logran una contribución a la buena salud de
la comunidad, ello también repercute positivamente en sus
accionistas, clientes e inversionistas.
2. Un número creciente de empresas están construyendo programas
integrales de lucha contra la corrupción para blindarse ante el
problema. Éstos tienen un código de conducta basado en valores
esenciales de transparencia, honestidad e integridad. Los códigos se
acompañan con manuales claros sobre su aplicación, su relevancia
en las operaciones diarias de los empleados, claridad sobre lo que se
espera de ellos y formas de resistir la extorsión y el soborno, entre
otras medidas.
Estas disposiciones, junto con la capacitación del personal, ayudarán
a crear una cultura de integridad en la empresa. La extensión de un
programa de este tipo a filiales y a la cadena de proveedores,
también contribuyen significativamente a las PyMEs. Transparency
International cuenta con Principios Empresariales para Contrarrestar
el Soborno, los cuales ofrecen un modelo para las políticas integrales
de lucha contra la corrupción.
3. Mayor transparencia en operaciones y pagos. Esto significa: 1)
informar públicamente sobre los indicadores clave del programa
anticorrupción; 2) La publicación de lo que se paga a los gobiernos,
preferentemente en base a proyectos, y; 3) Ser abiertos a que se
conozca quiénes son los socios y filiales.
Estas medidas que permiten a las empresas actuar de manera ética y
transparente, no son excesivamente onerosas y darán beneficios a las
compañías que las implementen, pues el negocio de la ética al final del
día termina siendo un buen negocio. Algunos beneficios incluyen:
genera confianza; evita la interrupción de operaciones cuando estallan
los problemas; crea una cultura de integridad en la empresa con
empleados dispuestos a proteger los activos de la organización; instala
un mensaje en los proveedores y socios de negocios (“esta empresa no
paga sobornos”); mantiene la buena reputación nacional e
internacional; previene costos de litigio y las consecuencias de enfrentar
a la justicia; protege a la empresa de verse involucrada en actividades
de lavado de dinero o tramas de transferencias ilegales de dinero y
productos; y atrae a los jóvenes recién graduados de las universidades y
que son mejor calificados.
“…ACTUAR DE MANERA ÉTICA Y TRANSPARENTE AL HACER
NEGOCIOS SE VUELVE NO SOLAMENTE UN IMPERATIVO
MORAL, SINO UNA PRÁCTICA SANA Y BENEFICIOSA PARA LA
EMPRESA Y PARA DISMINUIR LA CORRUPCIÓN”.
Finalmente, hacer negocios de manera ética y transparente, constituye
un buen modelo de negocio. Así lo ilustra el ejemplo de un empresario
mexicano quien en el rubro del ajuste de seguros se posicionó, en pocos
años, como líder en el mercado actuando de manera limpia y honesta,
ahorrando millones a las compañías de seguros que contratan sus
servicios. Ahora los mayores clientes internacionales hacen fila para
contratar sus servicios.
En América Latina aún nos falta mucho para entender que la
corrupción tiene costos que no son solamente económicos o alejados
de nuestro día a día. La corrupción cuesta vidas, genera daño
ecológico, distorsiona mercados y genera violencia, entre otros.
Vivimos en la región con mayores niveles de inseguridad y de inequidad
económica, y la corrupción tiene mucho que ver con esto. Nos falta
convencernos que efectivamente se puede frenar o disminuir si desde el
sector privado, las instituciones públicas y la ciudadanía aportamos.
Desde las empresas, si queremos ver una América Latina más segura y
con menos pobreza, hay que pasar de hablar de ella a tomar medidas
concretas en favor de la ética y la transparencia, como las arriba
mencionadas.
Alejandro Salas
Mexicano, con estudios en Ciencias Políticas y Administración
Pública por la Universidad Iberoamericana en México.
Maestría en políticas públicas por el Institute of Social Studies
de Holanda. Experiencia profesional en el sector público y
político mexicano, y en organizaciones de la sociedad civil a
nivel nacional en Perú e internacional en Alemania, donde se
desempeña como Director Regional para las Américas de
Transparency International desde hace 5 años.
DESAFÍOS DE LA EMPRESA EN LA
GESTIÓN ÉTICA Y TRANSPARENTE DE
LOS NEGOCIOS
La ética ha sido la gran olvidada de
la gestión empresarial durante
décadas. Los directivos no siempre
le han otorgado el puesto de vigía
que merecía tener en toda
organización para guiar los pasos
de todos aquéllos vinculados al
negocio. Sin embargo, la realidad
ha forzado, inevitablemente, su
retorno a la palestra, especialmente
como consecuencia de los escándalos que la sociedad ha venido
presenciando en grandes y menores empresas.
Una obsesión delirante por el tan necesitado beneficio económico ha
hecho olvidar en no pocas ocasiones la importancia de las formas, a
menudo rezagadas por la consecución de los objetivos. Que la empresa
necesita ser rentable es una afirmación redundante, en tanto que una
empresa es una organización de personas que persiguen un fin
lucrativo1. Como toda persona precisa respirar para seguir viviendo, la
empresa necesita resultados económicos positivos para garantizar su
existencia. Sin embargo, del mismo modo y a pesar de esa necesidad
imperiosa, ningún individuo diría que respirar es lo que da sentido a su
vida. Así, no se puede afirmar en la empresa que el sentido del negocio
es la consecución del beneficio sin más. El beneficio no es la misión de
la empresa. El beneficio es la consecuencia de que la empresa ha
sabido realizar su misión, que no es otra que aportar valor a la sociedad.
Es evidente que el valor lo mide siempre el beneficiario de la actuación
de la empresa. Si los distintos stakeholders no otorgan importancia a la
labor de la empresa poco se habrá conseguido, por muy elevados que
sean los beneficios económicos. De hecho, el beneficio viene a ser el
1 Definición de la Real Academia de la Lengua Española.
Por Anna Bajo Sanjuán, Profesora de
Ética Empresarial y Responsabilidad
Social Corporativa en la Universidad
Pontificia Comillas de Madrid
reconocimiento con la que la sociedad le dirá a la empresa que ha
hecho su trabajo convenientemente, de acuerdo a lo que de ella se
esperaba, valorando positivamente su trabajo. Y esa evaluación la
realizan los inversores, sí, para quienes los dividendos, directamente
ligados al beneficio, son importantes. Pero otros muchos agentes
sociales tendrán algo que decir al respecto: empleados, proveedores,
clientes, gobierno, competidores,… y, cómo no, la comunidad donde
opere esa empresa.
“EL BENEFICIO NO ES LA MISIÓN DE LA EMPRESA. EL BENEFICIO
ES LA CONSECUENCIA DE QUE LA EMPRESA HA SABIDO
REALIZAR SU MISIÓN, QUE NO ES OTRA QUE APORTAR VALOR A
LA SOCIEDAD”.
Comprender lo que hasta aquí se ha venido explicando resulta clave
para definir la estrategia de un negocio. Si una empresa no entiende
qué aportación específica de valor realiza, será complicado que pueda
adaptar convenientemente su planteamiento estratégico a lo que la
sociedad en su conjunto espera de ella. Y que conste que a la sociedad
le importan, y mucho, los resultados económicos, pues no hay
trabajador que desee formar parte de una empresa que arroja pérdidas
constantemente, ni un proveedor querrá servir a un cliente que tiene
dificultades para hacer frente a sus pagos, por citar algunos ejemplos.
Pero tan importante como el fondo, resultan las formas. No puede ser
que bajo la excusa de la supervivencia, valga todo. El modo en que la
empresa alcanza resultados es también observado y valorado por la
sociedad. Especialmente en un entorno como el actual, tan virtual, tan
visible, donde es prioritario para la empresa ser transparente si quiere
atraer a los mejores. Los mejores empleados, los que proporcionan
talento; los mejores clientes, esos que son fieles y exigentes de manera
que piden a la empresa dar el máximo de sí misma; los mejores
proveedores, esos que permiten a la empresa ofrecer los mejores
productos y servicios; los mejores competidores, esos que colaboran con
el negocio cuando es preciso aunar esfuerzos y, mientras tanto, facilitan
una competencia leal; y, cómo no, los mejores ciudadanos, esos sin los
cuáles la empresa pierde legitimidad y, por tanto, el permiso para existir.
Por otro lado, esa necesaria transparencia es vista por algunos como un
arma de doble filo. Que es requisito indispensable, ya lo hemos dicho.
Pero al mismo tiempo expone a la empresa de manera que puede
llegar a hacerla más vulnerable, sin lugar a dudas. Porque ahí ya no se
muestra sólo qué hace, sino también cómo lo hace. El cómo también
entra en la ecuación en un mundo competitivo donde si no se
convence continuamente, los distintos agentes alrededor de la
empresa encontrarán otra alternativa donde invertir, donde trabajar,
donde comprar, donde dar lo mejor de ellos, o donde alinear mejor su
estilo de vida, sus valores. Porque una empresa cuyos valores -no los del
papel o la web, sino los que muestra con sus actuaciones- no estén
alineados con los de sus stakeholders, difícilmente podrá sobrevivir en el
largo plazo.
Mientras esta concepción de empresa no sea entendida y asimilada
por las organizaciones y muy especialmente por sus directivos,
difícilmente avanzaremos en la gestión ética. Si los objetivos se
anteponen a los valores, a una forma de hacer las cosas que priorice el
bienestar de todas las personas que se ven afectadas por la empresa,
será complicado mejorar la performance empresarial. No habremos
avanzado nada -por muchos códigos éticos que se incorporen en la
empresa, por muchas declaraciones de misión, visión y valores que se
hagan públicas desde la organización- si la cultura de la empresa, su
día a día, no se entronca completamente en dar relevancia a hacer las
cosas bien, aunque en ocasiones ello pudiera implicar (que no
necesariamente) renunciar a determinados objetivos. Porque si esto es
así, cabrá cuestionarse si esos objetivos, se marcaron correctamente.
“EL MODO EN QUE LA EMPRESA ALCANZA RESULTADOS ES
TAMBIÉN OBSERVADO Y VALORADO POR LA SOCIEDAD”.
La formación de los directivos y empleados es clave en este sentido.
Parece urgente revisar desde las universidades y escuelas de negocios
los programas de estudio que estamos presentando a nuestros alumnos
donde la técnica y las herramientas están eclipsando la reflexión en
torno al rol de la empresa en la sociedad. Y desde las empresas,
seleccionar y premiar más a quienes además de los resultados,
imprescindibles, cuestionan y cuidan la forma en que éstos se obtienen.
Ascender a alguien por el único mérito de alcanzar una meta sin
detenernos a valorar el modo en que la haya conseguido no hace más
que retrasar el momento en que la empresa se convierta, como debiera
ser, en una organización al servicio de la sociedad.
Anna Bajo Sanjuán
Profesora en la Universidad Pontificia Comillas (Madrid) de
Ética Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa.
Investiga sobre RSE y Sostenibilidad en el marco de la
Cátedra de Ética Económica y Empresarial, donde es
miembro colaborador. Ha desarrollado su carrera profesional
en el ámbito de la consultoría funcional y estratégica,
primero en Accenture y luego como consultora
independiente, trabajando para instituciones públicas y
privadas y para el tercer sector. Cuenta también con una
amplia experiencia en la formación ejecutiva en distintos
sectores, especialmente en el financiero. Es Executive MBA
por el Instituto de Empresa, licenciada en Administración y
Dirección de Empresas por la Universidad de Barcelona y
Diplomada en Business Administration por la Nottingham
Trent Univesity
UNA GESTIÓN RESPONSABLE SÓLO SE
CONSIGUE CON PRINCIPIOS ÉTICOS
Y TRANSPARENTES
Las políticas y prácticas en materia de
gobierno corporativo en el Grupo
Telecom tienen como objetivo promover
la transparencia a lo largo de toda la
organización.
Nuestro Código de Conducta y Ética
Empresaria establece, a través de
declaraciones de principios y valores, los
fundamentos éticos de carácter universal
dentro de las actividades cotidianas del
Grupo Telecom. El documento aborda las
siguientes temáticas: conflictos de interés; trato justo y no discriminación;
anticorrupción y normativas de regalos; relaciones con la comunidad;
calidad, uso y protección de la información; actividades políticas y
aportes; y competencia justa.
La gestión del Código de Conducta y Ética Empresaria es asumida,
desde hace un año, por la Gerencia de Compliance. Desde allí, se
llevan a cabo diferentes acciones tendientes a la concientización
acerca de sus principios, su disponibilidad y su aplicación entre los
colaboradores de la compañía. La Gerencia de Compliance nació
como parte de la estrategia para promover la ética y la transparencia
en las operaciones cotidianas del negocio, y su reporte es directo a la
Dirección General Ejecutiva.
GESTIÓN
Por Mariano Cornejo, Director de
Comunicación y Medios del Grupo
Telecom
www.telecom.com.ar
En ese sentido, y para garantizar la amplia difusión de la Cultura
Compliance, se han enviado distintas comunicaciones internas a todo
el personal que buscan recordar la importancia de cuestiones
vinculadas al uso de información privilegiada, a la normativa de regalos
y la denuncia de conductas ilícitas o antiéticas. Parte de este contenido
también se ha divulgado de forma externa, a los proveedores de la
empresa. A su vez, en el marco de las jornadas de inducción a nuevos
empleados, se ha presentado un módulo específico sobre el Código de
Ética y Conducta Empresaria. Los encuentros se llevaron a cabo en
Buenos Aires, Rosario y Córdoba, y participaron 372 personas durante
2.976 horas de capacitación. Además, existe un micrositio del Código
de Conducta y Ética Empresaria en la intranet de la compañía, donde
los colaboradores tienen disponible una versión digital del documento
para su consulta. El site también permite efectuar declaración juradas
sobre las pautas establecidas y certificar sus conocimientos de manera
online.
Para poder efectuar denuncias sobre situaciones de incumplimiento al
Código, pusimos a disposición de nuestros colaboradores un canal
formal de denuncias al que puede acceder de manera confidencial
cualquier persona, sea o no empleado de la compañía. Este portal de
denuncias es un sitio web (www.telecom-denuncias.com.ar)
implementado específicamente para tal fin y todos aquellos que
ingresen pueden reportar cualquier violación efectiva o potencial de las
leyes, normas o reglamentaciones vigentes o de las disposiciones
incluidas en el Código de Conducta y Ética Empresaria del Grupo
Telecom. A su vez, se brinda al denunciante la posibilidad de efectuar
denuncias en forma personal o por escrito ante cualquiera de los
integrantes del Comité de Auditoría, en caso de que la persona lo
requiera. Todas las denuncias son tratadas de manera confidencial.
“PARA PODER EFECTUAR DENUNCIAS SOBRE SITUACIONES DE
INCUMPLIMIENTO AL CÓDIGO, PUSIMOS A DISPOSICIÓN DE
NUESTROS COLABORADORES UN CANAL FORMAL DE
DENUNCIAS AL QUE PUEDE ACCEDER DE MANERA
CONFIDENCIAL CUALQUIER PERSONA, SEA O NO EMPLEADO
DE LA COMPAÑÍA”.
La ética, la transparencia y la responsabilidad social son parte de los
valores y pilares en los que se sostiene la organización. Por transparencia
entendemos la disposición efectiva a mostrar nuestros principios de
acción y nuestro criterio para la toma de decisiones. En este sentido,
nuestro Reporte de RSE es una herramienta fundamental para una
rendición de cuentas clara y transparente sobre el triple desempeño de
la compañía.
Estas medidas son parte del compromiso con la gestión transparente
que el Grupo Telecom ha asumido y que extiende y promueve de
manera transversal a toda la compañía. Como organización
compartimos la convicción de que una gestión responsable y el
desarrollo de prácticas sustentables, sólo se consigue de la mano de
principios de negocio éticos y transparentes, basado en una conducta
comprometida con la sociedad.
Mariano Cornejo
Director de Comunicación y Medios del Grupo Telecom.
LIDERAZGO ÉTICO Y CONDUCTA
EMPRESARIAL
La imagen y reputación de Henkel, como
una empresa que opera de manera ética y
apropiada legalmente, es inseparable de la
conducta de cada uno de sus empleados.
La visión y valores de la empresa constituyen
la base de una serie de orientaciones de
comportamientos que determinan nuestra
manera de actuar cada día, la cual incluye
nuestro Código de Conducta, Código de
Trabajo en Equipo y Liderazgo y Código de
Sustentabilidad Corporativa, así como los
estándares sociales.
Se espera que nuestros empleados respeten las leyes y reglamentos,
eviten conflictos de intereses, protejan los activos de la empresa y
muestren consideración y apreciación de las costumbres y tradiciones
sociales locales de los diversos países y culturas donde Henkel opera.
La organización del área de Compliance Corporativo (Cumplimiento)
de la compañía actúa como socio y asesor para los empleados de
Henkel y las organizaciones del Grupo en asuntos de cumplimiento, así
como en cuestiones éticas y monitoreo de las actividades del personal y
la organización de manera acorde.
El departamento de Compliance Corporativo está conformado por tres
equipos principales:
La Oficina de Compliance Corporativo (Director de Compliance) se
encarga de la obediencia del Código de Conducta de Henkel en un
sentido amplio.
El Director de Protección a la Privacidad de Henkel aprueba y
monitorea los procesos de datos personales.
Auditoría Interna Corporativa evalúa y mejora la efectividad de la
administración de riesgos, procesos de control y gobierno.
Por Rodrigo Ventura Merg, South
America Compliance Manager de
Henkel
www.henkel.com.ar
Desde nuestra experiencia, entendemos que existen ciertos elementos
que son fundamentales en un programa de Ética y Cumplimiento:
Una vez definidos todos los elementos mencionados anteriormente, es
fundamental la capacitación y la comunicación para todos los
colaboradores y principalmente a los líderes, quienes deben llevar el
ejemplo y quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones que
impactan tanto interna como externamente.
En el desarrollo de las prácticas de Compliance Corporativo, lo más
importante es garantizar la confidencialidad de las denuncias e
investigaciones internas. Para ello, nuestra compañía cuenta con un
servicio para denuncias o consultas que es totalmente externo.
Resultados y desafíos futuros
La exitosa implementación de estas medidas nos llevó a integrar –por
séptimo año consecutivo en 2014- la lista de las “Empresas Más Éticas
del Mundo”, elaborada por el Instituto Ethisphere, una organización
independiente que promueve las mejores prácticas en ética y gobierno
corporativo. El premio reconoce a las empresas que siguen subiendo
escalones en el liderazgo ético y la conducta empresarial. Henkel es
una de sólo nueve empresas de la industria de fabricación de
productos de consumo y la única empresa alemana destacada este
año.
“EN EL DESARROLLO DE LAS PRÁCTICAS DE COMPLIANCE
CORPORATIVO, LO MÁS IMPORTANTE ES GARANTIZAR LA
CONFIDENCIALIDAD DE LAS DENUNCIAS E INVESTIGACIONES
INTERNAS. PARA ELLO, NUESTRA COMPAÑÍA CUENTA CON UN
SERVICIO PARA DENUNCIAS O CONSULTAS QUE ES
TOTALMENTE EXTERNO”.
1. Código de Conducta, políticas y procedimientos
2. Representantes de cumplimiento (Compliance Officer)
3. Formación, educación y comunicación
4. Evaluación y auditoría del cumplimiento
5. Procesos y procedimientos de información y denuncia
6. Investigaciones del sistema
7. La acción disciplinaria
8. La cultura de la ética y la integridad
Desde el punto de vista de las organizaciones, es fundamental contar
con un área de Ética & Compliance, aunque lo ideal sería que en el
futuro esto no sea necesario. Es vital una clara comunicación y
capacitaciones para asegurar el entendimiento y apropiación de los
Códigos de Conducta. A partir de allí, cada individuo es responsable
por sus acciones dentro de las conductas y comportamientos
esperables según los estándares establecidos.
Rodrigo Ventura Merg
Gerente de Compliance para la Región Latinoamérica Sur
de Henkel. Antes de integrarse a la compañía en el año
2013, el ejecutivo trabajó en Estudios Legales como Torelly
Bastos Abogados, Quinto & Oliveira Asesoría Jurídica Externa
y Gruber & Gruber Abogados. Entre 2008 y 2010, se
desempeñó como Abogado Senior en TNT Brasil y, de 2010 a
2013, integró el Head Office de TNT Express con el cargo de
Counsel Integrity. Graduado en Derecho en la PUC-RS y
postgraduado en Advanced Investigative Practice en la
Teesside University de Londres.
ÉTICA Y TRANSPARENCIA:
Herramientas Claves para el
Desarrollo Sostenible
El desarrollo de prácticas éticas constituye un
pilar fundamental para lograr una gestión
sustentable del negocio. La implementación de
prácticas genuinas permite mejorar procesos,
generar eficiencia, administrar el riesgo e
impulsar la innovación, obteniendo una gestión
de calidad con un fuerte perfil de
competitividad. Es importante que las
organizaciones tomen conciencia de la
capacidad de impacto que tienen en su
entorno, para asumir su función de liderazgo en
el desarrollo de soluciones transparentes y utilizar
este aspecto como una oportunidad para contribuir a la sociedad y al
crecimiento económico.
Desde el inicio de las operaciones a nivel global y local, en
ManpowerGroup hemos estado comprometidos con los estándares más
altos de conducta corporativa en todas nuestras relaciones: con
nuestros clientes, empleados, socios comerciales y proveedores,
entidades gubernamentales y nuestras comunidades. Al contar con
altos estándares de integridad, no sólo evitamos los problemas
comerciales y personales que una conducta no ética pueda causar,
sino también avanzamos consistentemente como líderes en nuestra
actividad, haciendo de nuestra organización un buen lugar para
trabajar, un mejor socio comercial y un ciudadano corporativo
confiable en las comunidades en las que operamos.
En ManpowerGroup contamos con Estándares de Negocio que guían
cada una de nuestras acciones. Éstos se basan en nuestro Código de
Conducta y Ética Empresarial, nuestros valores y cultura organizacional,
y forman un conjunto de principios irrenunciables en los que se
enmarcan nuestras políticas y procesos, así como también la forma de
gestionar los negocios. Incluyen el cumplimiento de la ley, aspectos
Por María Amelia Videla, Directora
de Sustentabilidad y Asuntos Públicos
de ManpowerGroup Argentina
www.manpowergroup.com.ar
relacionados con el proceso de gestión de personas, transparencia y
confiabilidad, trabajo infantil y adolescente, derechos de los asociados
y seguridad en el lugar del trabajo, entre otros. Todos nuestros
colaboradores se capacitan anualmente al respecto y, asimismo, se ha
creado una certificación para los líderes en pos de asegurar su
cumplimiento en los equipos de trabajo.
Además, contamos con un Comité de Ética presidido por el Director
General. A partir de 2014, el Comité, más allá de su función original de
tratamiento de denuncias y consultas, se ha involucrado
proactivamente en la implementación y seguimiento de acciones de
capacitación, comunicación y observancia de las políticas corporativas
aplicables a los negocios, como así también a la realización de
controles que permitan identificar el grado de cumplimiento de las
mismas. Para ello, se ha incorporado un miembro externo al Comité,
sumando así una perspectiva de análisis profundo y una mirada
objetiva.
“…CONTAMOS CON ESTÁNDARES DE NEGOCIO QUE GUÍAN
CADA UNA DE NUESTRAS ACCIONES. ÉSTOS SE BASAN EN
NUESTRO CÓDIGO DE CONDUCTA Y ÉTICA EMPRESARIAL (…) Y
FORMAN UN CONJUNTO DE PRINCIPIOS IRRENUNCIABLES EN
LOS QUE SE ENMARCAN NUESTRAS POLÍTICAS Y PROCESOS, ASÍ
COMO TAMBIÉN LA FORMA DE GESTIONAR LOS NEGOCIOS”.
Año tras año, ManpowerGroup realiza capacitaciones en aspectos de
Transparencia y Anti-corrupción a los colaboradores que tienen
responsabilidades en la temática a través de tres cursos: Código de
Ética y Conducta Empresarial (dirigido a todo el personal),
Anticorrupción y Competencia Global (dirigido a directores, personal de
ventas y empleados que traten regularmente con entidades de
gobierno y con la competencia) y la Certificación sobre la Ley de
Prácticas Corruptas en el Extranjero (dirigido a directores y funcionarios
que interactúen con entidades gubernamentales).
Por otro lado, contamos con la Política de Formalización de Relaciones
Comerciales, cuyo objetivo es lograr que los negocios que realiza la
compañía cuenten con un marco regulado en donde ambas partes
establezcan sus derechos y obligaciones respecto del servicio.
En el marco del cumplimento de nuestro Código de Conducta y Ética
Empresarial, velamos por el respeto y protección de la información de
empleados, asociados, clientes, proveedores, candidatos, socios
comerciales y otros individuos, a través de nuestra “Política de
Privacidad de Datos Personales”, que garantiza el correcto uso de la
información de los mismos. Además, en 2013 actualizamos el Registro
Nacional de Bases de Datos, dependiente de la Dirección Nacional de
Protección de Datos Personales del Ministerio de Justicia y Derechos
Humanos, en cumplimiento con la normativa vigente.
En ManpowerGroup hemos crecido y prosperado con una cultura de
honestidad, integridad y responsabilidad, y consideramos que esta
cultura sigue siendo una ventaja competitiva, además de proveer las
herramientas clave para mejorar la situación del entorno. En este
contexto, y por cuarto año consecutivo, fuimos reconocidos por el
Instituto Ethisphere como una de las Compañías más Éticas del Mundo
en 2014. Además, en 2013 fuimos la única empresa de gestión de
recursos humanos en formar parte del Ranking MERCO de Reputación
Corporativa, siendo a su vez N°1 en el sector de consultoría.
Las empresas debemos trabajar para dar lugar a mayores demandas
de transparencia, integrando expectativas y necesidades de los grupos
de interés en las operaciones de la organización. Debemos aprovechar
nuestras capacidades para contribuir a resolver problemáticas sociales
de manera innovadora, creando soluciones adecuadas para el
negocio y nuestro entorno.
En este sentido, y desde hace 8 años, realizamos el Reporte de
Sustentabilidad bajo los lineamientos de la iniciativa de GRI,
compartiendo los resultados del desempeño económico, social y
ambiental del año y comunicando los compromisos asumidos a futuro
traducidos en desafíos concretos.
De esta manera buscamos reforzar nuestro compromiso y transparencia
con los grupos de interés de la organización, poniendo foco en posibles
impactos, riesgos y oportunidades de mejora en pos de una gestión
responsable del negocio.
“LAS EMPRESAS DEBEMOS TRABAJAR PARA DAR LUGAR A
MAYORES DEMANDAS DE TRANSPARENCIA, INTEGRANDO
EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN
LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN”.
El manejo de prácticas responsables está tomando cada vez más
presencia en un mundo que apuesta a la sustentabilidad a todo nivel:
en la actualidad, donde las prácticas éticas son cada vez más
imprescindibles, las organizaciones deben adaptarse a su dinámica y
asumir su rol como agente de cambio fundamental.
La adecuación de modelos de negocio a este nuevo paradigma
implica un esfuerzo de adaptación y apertura. Tiene que ver con la
tarea fundamental e intergeneracional de ir eliminando los aspectos
disfuncionales, dado que la sostenibilidad tiene cada vez más
posibilidades de convertirse en una agenda de cambio transformador.
María Amelia Videla
Con una trayectoria de 15 años en ManpowerGroup
Argentina, ingresó a fines de 1998 como Gerente de sucursal
La Plata. Desde 2003 tiene a cargo el área de
Responsabilidad Social Corporativa a nivel nacional, siendo
promovida en 2004 a Gerente de RSC. En 2008 asume la
gestión de los Asuntos Públicos e integra el Comité de
Dirección de la organización. Desde junio de 2012 es
Directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de
ManpowerGroup Argentina. Integra el Consejo de Directivos
de Asuntos Públicos de CIPPEC y el Círculo de DirComs. Es
Presidenta del Comité de Sustentabilidad y Comunidad de
AMCHAM y es Directora de la División de Sustentabilidad y
RSE de IDEA. Es licenciada en Ciencias Políticas y Relaciones
Internacionales (USAL) y cuenta con posgrados en Estudios
Internacionales y Comunicación Institucional.
“LA ÉTICA DEBE SER UNA CUALIDAD
PERMANENTE TANTO EN EL MUNDO
DE LOS NEGOCIO COMO EN LA
VIDA”
¿Qué lugar ocupa la Ética y la Transparencia en el marco de una
Gestión Orientada a la Sustentabilidad?
La integridad determina nuestra
forma de actuar y cómo nos hemos
de comportar siempre y sin
excepción, conforme a exigencias
éticas y legales. La ética y
transparencia son una parte
estratégica de la cultura corporativa
de Santander Río, ya que nuestras
actividades están sujetas a estrictas
reglamentaciones y normas, factor que ha contribuido a la posición de
liderazgo y la reputación de nuestra entidad.
¿Cómo trabajan para promover la ética y la transparencia en las
operaciones cotidianas del negocio? ¿Qué estrategias desarrollan?
Santander Río cuenta con dos Códigos de Conducta: por un lado, el
Código General de Conducta, que establece los principios éticos que
rigen a la organización y las conductas esperadas por parte de sus
colaboradores. Asimismo, adhiere al Código de Conducta en los
Mercados de Valores, que establece pautas de actuación de los
funcionarios del Banco en los mercados de valores, el manejo de
información sensible y pautas de conducta frente a eventuales
conflictos de interés.
Adicionalmente, cuenta con un Programa de Prevención de la
Corrupción, un compromiso firme y decidido en la lucha contra esas
prácticas tanto en el sector público como en el privado, estableciendo
estándares de no tolerancia en lo referido a este tipo de conductas,
Entrevista realizada a Sergio Galván,
Gerente principal de Comunicaciones
Corporativas y Estudios de Santander
Río
www.santanderrio.com.ar
políticas de regalos, controles específicos en el caso de actuación
mediante terceros, controles contables y de pagos. La empresa cuenta
también con un Canal de Denuncias, que permite a los colaboradores
denunciar cualquier conducta contraria a las obligaciones establecidas
en la normativa interna.
¿Cómo debe ser la visión de un líder de negocios para interpretar y
transmitir valores que orienten las decisiones de los ejecutivos?
Los líderes deberán desarrollar una conducta profesional recta,
imparcial y honesta. Esto significa que la integridad determina nuestra
forma de actuar y que nos hemos de comportar siempre y sin
excepción conforme a exigencias éticas y legales, con el objetivo de
reforzar el compromiso de todos los empleados de tener un
comportamiento ético en sus actividades profesionales.
Consolidamos este pensamiento indagando a todos los colaboradores
a través de dos herramientas. Una de ellas es la encuesta anual de
clima laboral 2013 que realizamos junto a Great Place To Work,
resultando que 9 de cada 10 colaboradores, afirmaron que los jefes
conducen el negocio honesta y éticamente. Esta valoración se
mantuvo constante en 2012 y 2013 y fue 7 puntos por encima de la
media de las 10 mejores empresas para trabajar 2012.
La otra, a nivel global, en la cual el Grupo Santander junto a Hay Group
realizó una medición del compromiso de sus más de 180.000
colaboradores. La tendencia de la encuesta de clima, se confirmó
también en esta medición. En Santander Río, 9 de cada 10
colaboradores, afirmaron que la empresa actúa de forma ética y
responsable.
“…CADA VEZ MÁS LAS ORGANIZACIONES DEBERÁN TENER EN
CUENTA Y ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE
ÉTICA Y TRANSPARENCIA EXIGIDAS PARA EL NEGOCIO,
ASEGURANDO ASÍ LA SOSTENIBILIDAD DEL MISMO Y
GENERANDO VALOR PARA LA SOCIEDAD EN LA QUE
OPERAN…”
¿Cuáles cree que serán las principales tendencias en materia de
Gestión de Ética y Negocios para los próximos 10 años?
No debería haber tendencias. La ética debe ser una cualidad
permanente tanto en el mundo de los negocio como en la vida.
En este contexto, cada vez más las organizaciones deberán tener en
cuenta y asegurar el cumplimiento de las normas de ética y
transparencia exigidas para el negocio, asegurando así la sostenibilidad
del mismo y generando valor para la sociedad en la que operan al
mismo tiempo. La ética en el negocio resulta así una condición
excluyente para ser sostenible.
Sergio Galván
Gerente principal de Comunicaciones Corporativas y
Estudios de Santander Río.
LA EMPRESA TRANSPARENTE: Cuando
el Compromiso Ético construye al
Mundo
Desde hace ya varias décadas echó
raíces en las empresas la certeza de que
es necesario implementar operaciones
transparentes tanto hacia adentro como
hacia fuera de la compañía. Tomamos
simbólicamente la fecha de inicio de esta
tendencia masiva con la publicación de
“The Moral Dimension” de Amitai Etzioni,
1988, aunque en el campo teórico es
difícil determinar la paternidad de un
tema. El mérito de Etzioni es establecer las
bases epistemológicas de un verdadero
cambio de paradigma: aceptar la dimensión moral de la actividad
productiva. Esta aceptación significa realmente abandonar una forma
de racionalidad instrumental que por demasiado tiempo ha sido el
criterio único de toma de decisiones, un criterio guiado sólo por los
resultados próximos y cuantificables, abstrayendo por completo las
consecuencias humanas, sociales y comunitarias de las decisiones
empresariales o financieras.
La dimensión ética de la actividad empresarial no es algo nuevo, pero
desde hace décadas va explicitando sus consecuencias en las
prácticas cotidianas, en las estructuras funcionales y de poder dentro
de la empresa, pero también en la asunción de un rol mucho más
activo incluso fuera de la compañía, de cara a la comunidad. Se trata
entonces de la aceptación de la empresa como uno de los factores de
edificación del mundo humano, no sólo en la búsqueda del permiso
ESCENARIOS Y TENDENCIAS
ENDENCIAS Por Paola Scarinci de Delbosco,
Profesora del Área Académica
Empresa, Sociedad y Economía del IAE
Business School, Universidad Austral
social para operar, sino asumiendo el poder que el trabajo organizado
implica, y aceptando poner ese poder al servicio del bien común.
La empresa, en su dimensión moral, sabe que puede expandir sus
efectos positivos en el entorno, controlando los negativos y ofreciendo
eventualmente una solución. No sólo las compañías están creciendo en
la conciencia de su rol social, sino que el público está haciéndose cada
vez más exigente, y está mirando seguramente el precio de los
productos y servicios, pero también la huella de carbono, el uso de
fuentes de energías renovables, el procesamiento de los residuos, la
solución por los deshechos generados por los productos, la respuesta a
las necesidades puntuales de la comunidad, etc. En concreto,
recuperar la dimensión ética de la actividad empresarial no es otra
cosa que la recuperación de esa actividad como acción humana. Y
toda acción humana libre tiene una dimensión ética, es decir: puede
ser juzgada como buena o mala y conlleva una responsabilidad.
En tiempos de encuentro y desencuentro entre múltiples culturas,
generalmente se nos complica el fundamento del juicio moral, dado
que se entiende que cada cultura tiene sus parámetros, y se especula
que lo que es bueno para algunas es malo para otras, y viceversa. Sería
largo responder a este punto de vista polémico desde un marco
teórico, resulta más práctico un atajo empírico: es bueno lo que
favorece a las personas como individuos y como seres sociales,
simultáneamente; es malo lo que impide el desarrollo, la expansión de
las personas, de nuevo, en su faz individual y en sus interrelaciones.
“…RECUPERAR LA DIMENSIÓN ÉTICA DE LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL NO ES OTRA COSA QUE LA RECUPERACIÓN DE
ESA ACTIVIDAD COMO ACCIÓN HUMANA”.
El ajuste a este criterio empírico tiene la ventaja de ser flexible y
dinámico. Ya sabemos que, una vez aceptada la responsabilidad moral
de las propias acciones, las empresas institucionalizan las conductas
preferidas en Códigos de Ética, con los cuales instruyen a los nuevos
colaboradores. Esto es seguramente algo bueno y aclara muchas
dudas. Sin embargo es insuficiente, puesto que la dimensión moral no es
la simple aplicación de una conducta como obediencia a algo
estipulado, sino que es siempre algo vivo: es una búsqueda de mayor
ajuste, de recta interpretación de las circunstancias, de nuevas
respuestas frente a nuevos desafíos.
Los Códigos de Ética manifiestan conductas mínimas, debajo de las
cuales se cae en lo no ético, pero el compromiso auténtico por la moral
implica una revisión continua de las propias actitudes y acciones, para
honrar plenamente los valores con los que se suele describir la esencia
de la empresa.
Cuando esta inquietud ética -para utilizar una expresión del sociólogo
polaco Zygmund Bauman- se hace presente, sabemos que estamos
buscando continuamente hacer el bien concreto, aquí y ahora, como
exige la prudencia. Esa actitud cambia por completo el clima de una
empresa, porque se entiende que hay que comprender, hay que
escuchar, hay que aproximarse: el encuentro entre las personas abre la
dimensión ética. Y una vez abierta, crece por un lado la
responsabilidad, esto es, la necesidad de dar respuestas. Pero por otro
lado crece también la creatividad, la capacidad de dar respuestas
nuevas, cuando decidimos abrirnos a la realidad de las demás
personas, a la realidad de nuevas circunstancias, a la realidad del
mundo fuera de la empresa.
Paola Scarinci de Delbosco
Doctora en filosofía por la Universitá degli Studi di Roma.
Profesora part time en IAE, Escuela de Dirección y
Negocios/Austral. Investigadora del Centro ICBC
Conciliación Familia y Empresa, CONFyE, en el IAE. Coautora
de siete libros referidos a temas éticos, en 2010. Ha
publicado junto con Guillermo Fraile “El desafío de cada
día”, análisis y estrategias para la conciliación entre
profesión y familia. Es partner para las Américas del premio
internacional “Premio Famiglia Lavoro”, The International
WorkLife Balance Award, de la Regione Lombardia, en
colaboración con ALTIS-Alta Scuola Impresa e Società
dell’Università Cattolica de Milán.
LA ÉTICA, EL AIRE QUE RESPIRAN LOS
NEGOCIOS
Muchas veces la palabra “ética” nos
transporta a grandes reflexiones
conceptuales y abstractas sobre qué es
correcto y qué no lo es. Se trata de un
debate complejo signado por distintas
concepciones filosóficas, desde la más
pura ética kantiana hasta el máximo
utilitarismo.
Es en el marco de estas miradas en
disputa que entendemos a la ética como el aglomerado de normas,
costumbres y pautas culturales que valoran el comportamiento habitual
y cotidiano de los integrantes de una comunidad en un momento
determinado. Por lo tanto, la ética está de manera permanente
direccionando nuestro comportamiento, de allí el asemejarla con el aire
que respiramos.
Hablar de ética en los negocios lleva inicialmente a los decisores de una
empresa (y a los grupos de interés también) a reflexionar sobre dos
preguntas esenciales:
¿Cuál es la razón de ser de mi organización?
¿De qué manera la empresa genera su riqueza?
El primer interrogante se relaciona con un aspecto más filosófico
referido a la misión, visión y valores de una empresa, los cuáles deberían
orientar el comportamiento organizacional.
Según la ISO 26000 “el comportamiento de una organización debería
basarse en los valores de la honestidad, equidad e integridad. Estos
valores implican la preocupación por las personas, animales y medio
ambiente, y un compromiso de tratar el impacto de sus actividades y
decisiones en los intereses de las partes interesadas”.
Por Lucas Utrera, Profesor de Ética,
Responsabilidad Social y Desarrollo
Sustentable en UADE Business School
“…ENTENDEMOS A LA ÉTICA COMO EL AGLOMERADO DE
NORMAS, COSTUMBRES Y PAUTAS CULTURALES QUE VALORAN
EL COMPORTAMIENTO HABITUAL Y COTIDIANO DE LOS
INTEGRANTES DE UNA COMUNIDAD EN UN MOMENTO
DETERMINADO”.
Quizás muchas veces no se preste atención a los enunciados de las
visiones, misiones y valores de una empresa, después de todo, son frases
prescriptivas con cierto grado de abstracción. No obstante, lejos están
de ser palabras neutras o sin sentido. De alguna forma reflejan
valoraciones que, en mayor o menor medida, impregnan la gestión
cotidiana del negocio. Por ejemplo: no es lo mismo la visión de una
empresa que pretende “ser la marca que más vende”, “ser la empresa
más grande” o “ser la marca preferida por los consumidores”.
Es interesante hacer estos análisis, no porque una visión y misión sean
correctas y otras equivocadas, sino porque marcan una impronta en la
organización para un contexto y momento determinado.
Es alentador que, según la 2ª Encuesta sobre Desarrollo Sustentable y
RSE en el sector privado en Argentina realizada por PWC2, el 88% de las
empresas ya incluya aspecto de RSE en sus declaraciones de misión y
visión. También que en el 86% de los casos, el Directorio de la empresa
sea quien define y supervisa el cumplimiento de la estrategia de RSE.
La segunda pregunta se refiere al “cómo”, esto es, de qué manera la
empresa define una estrategia de sustentabilidad y, en consecuencia,
gestiona en línea con esos postulados sus procesos, operaciones e
impactos sociales y ambientales. Aquí es donde los asuntos de
sustentabilidad incorporan nuevas dimensiones al accionar ético de una
organización, y por ende, de cada uno de sus integrantes. A modo de
ejemplo, ¿la competitividad de mi empresa se basará en la innovación
y ecoeficiencia o radicará en el uso indiscriminado de los recursos
naturales y las peores condiciones de trabajo sin considerar las
perspectivas futuras de esos trabajadores?
Como mencionara, la ética se asemeja al aire que respiramos, un acto
reflejo que está todo el tiempo orientando nuestras acciones y
decisiones cotidianas. Ahora bien, imaginemos cómo nos sentiríamos si
dejáramos de respirar por unos instantes, inmediatamente clamaríamos
por ese elemento vital para nuestras vidas. Lo mismo ocurre con la ética.
Es omnipresente pero si se contamina, o peor aún, falta, rápidamente
todos nos damos cuenta y deseamos su pronta restitución. En ese
2 De este estudio de PwC participaron 57 empresas locales.
sentido, el margen de tolerancia de inversionistas, empleados,
consumidores, organizaciones de la sociedad civil, entre otros grupos de
interés, es cada vez menor.
“…ASUMAMOS UNA GESTIÓN RESPONSABLE DE LOS
NEGOCIOS COMO UNA ÉTICA DEL CUIDADO DE LAS
PERSONAS Y EL ENTORNO, INDISPENSABLE PARA GENERAR
ORGANIZACIONES MÁS SANAS…”.
Pensemos entonces cómo cuestiones relacionadas con la falta de
transparencia, fraude y corrupción nos han dejado sin aire, también
reflexionemos sobre aquellas situaciones de maltrato a los empleados,
la discriminación, la vulneración de derechos humanos de una persona,
un grupo o una comunidad, la comunicación irresponsable de un
producto, la falta de un servicio de atención al cliente y la afectación
de recursos naturales, entre otros. Estos son sólo algunos de los dilemas
éticos que se imponen en estos tiempos. Desafíos bien concretos y
operativos cuya forma de resolución refleja valores y creencias, una
mirada fundada en la ética.
De esta manera, asumamos una gestión responsable de los negocios
como una ética del cuidado de las personas y el entorno, indispensable
para generar organizaciones más sanas basadas en códigos de
conducta, estándares de negocios y mecanismos transparentes de
comunicación, rendición de cuentas y diálogo con los grupos de
interés. En definitiva, encontrar los mecanismos, las herramientas de
gestión, que mantengan empresas más saludables en un entorno
armonioso, de la misma forma que anhelamos el aire puro para respirar
cada día.
Lucas Ignacio Utrera
Profesor de “Ética, Responsabilidad Social y Desarrollo
Sustentable” en UADE Business School. Licenciado en
Ciencia Política de la Universidad Católica de Córdoba.
Magister en Administración y Políticas Públicas de la
Universidad de San Andrés. Autor de los libros “RSE y sus
mitos. Manual básico para refutar a ingenuos y escépticos”
(2014 – EDICON) y “RSE y trabajo decente, la articulación
entre empresas y gobierno en la implementación de
políticas públicas” (2012 - Grupo Editorial Temas). Lidera el
área de Sustentabilidad de Odebrecht. Anteriormente
trabajó en Manpower y el Instituto Argentino de
Responsabilidad Social Empresaria (IARSE).
“LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH
JUEGAN UN ROL CRUCIAL EN LA
PROMOCIÓN DE UNA CULTURA
ÉTICA”
La implementación e implicaciones
de una gerencia responsable es
pragmática en la práctica, y
supone cambios (no siempre fáciles,
ni inmediatamente rentables) en la
estrategia corporativa, la visión y las
metas organizacionales que deben
ir más allá de las consideraciones
financieras o prácticas de
responsabilidad social empresarial que estén desarticuladas. Asumir una
gerencia responsable, transparente, transformadora y orientada a la
sostenibilidad puede tener repercusiones positivas (conducentes a
aumentos de competitividad) en diferentes procesos de las
organizaciones como lo son: ser percibidos como innovadores sociales y
medio ambientales; diferenciación de marca y ganancias
reputacionales; reconocimiento por parte de consumidores y clientes; y
aumento del sentido de pertenencia y satisfacción de los empleados.
Las claves de una gestión ética y responsable en los negocios están en
gran parte ligadas a la sensibilidad, liderazgo y capacidad (velocidad,
precisión) de reaccionar a cambios necesarios para conducir a la
empresa y a la industria a ser sostenible en el largo plazo, no solamente
a nivel local, sino pensando las empresas como organizaciones
globalmente interdependientes. Una gestión ética y responsable de una
empresa, refleja el interés de una alta gerencia de tener un negocio
vigente en generaciones futuras, de gozar en tiempo presente de
rentabilidad, satisfacción de los clientes, sentido de pertenencia de los
empleados, y legitimidad social para operar. Además, un gerente ético
se diferencia primero por comunicar de manera transparente a su
equipo que hay que “hacer las cosas bien” en términos éticos, y como
consecuencia de esto, orgánicamente se verán las ganancias
Por Maria Alejandra Gonzalez-Perez,
Directora del Observatorio en
Comercio, Inversión y Desarrollo de la
Universidad EAFIT en Colombia
financieras. Y lo segundo, es tener demostraciones visibles de prácticas
éticas que sirvan como modelos sociales al interior de la empresa.
Desde el comienzo del siglo XXI, los escándalos por el comportamiento
irresponsable de compañías han aumentado a nivel mundial. Esto,
sumado a las crisis financieras, ha escalado preocupaciones de las
consideraciones éticas y morales en los negocios al tener
consecuencias económicas, sociales y medio ambientales. En este
sentido, han aumentado a una tasa sin precedentes los requerimientos
hacia las empresas para que se comporten de manera social y
ambientalmente responsable. Esto implica para los futuros gerentes y las
Escuelas de Negocios asumir la responsabilidad de formar personas
responsables, comprometidos con la sostenibilidad, y conscientes de las
implicaciones de sus empresas en los entornos donde operan y a lo
largo de su cadena de suministro. Para esto, las Naciones Unidas
apoyan la iniciativa Principles for Responsible Management Education
(PRME) para catalizar internacionalmente transformaciones requeridas
en los programas de negocios del mundo, buscando que respondan a
las demandas de las sociedades de tener empresas responsables.
“LAS CLAVES DE UNA GESTIÓN ÉTICA Y RESPONSABLE EN LOS
NEGOCIOS ESTÁN EN GRAN PARTE LIGADAS A LA
SENSIBILIDAD, LIDERAZGO Y CAPACIDAD (…) DE REACCIONAR
A CAMBIOS NECESARIOS PARA CONDUCIR A LA EMPRESA Y A
LA INDUSTRIA A SER SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO…”.
Lange y Washburn en un artículo publicado en el 2012 en la revista
Academy of Management Review postulan que las acciones
irresponsables tienen tres aspectos: sus efectos son indeseados, el actor
es culpable, y las partes afectadas no son cómplices. Por lo cual, la
irresponsabilidad implica acciones que demuestran falta de respeto y
preocupación por el bienestar del otro (a nivel individual y colectivo).
Paul Hibbert y Ann Cunliffe hacen un análisis en el Journal of Business
Ethics y encuentran que anteriormente se tenía la concepción que el
liderazgo gerencial responsable era basado en valores e implicaba
ideales compartidos de bienestar de la sociedad, decisiones de moral y
sentido de rendición de cuenta a otros. Además de la facultad de
cultivar relaciones sostenibles con los actores de interés para lograr
cumplir objetivos alineados con una visión común colectiva. También,
hay quienes consideran que el liderazgo responsable significa asumir lo
que se considera que es “lo correcto”. Es decir que ha habido una
tendencia a considerar el liderazgo gerencial responsable ligado a las
relaciones interpersonales, y poder rendir cuentas de las actuaciones y
decisiones del día a día.
Adicionalmente a los gerentes éticos y no éticos, existen los gerentes
amorales (o éticamente neutrales). Los gerentes éticamente neutrales
fueron definidos por Archie B. Carroll en 1987 como los gerentes que no
hacen intentos activos o implícitos por ser éticos o no éticos. Este tipo de
gerencia, fue encontrada por Caroll, y luego por Treviño, Brown y
Hartman quienes lo consideraron como el estilo de liderazgo
predominante. Los gerentes neutralmente neutros, tienden a ser
percibidos por su equipo como egoístas, centrados en sí mismos, sin
consciencia moral, y miopemente centrados en las ganancias de las
empresas. Sin embargo, según resultados de las investigaciones de
Rebecca L. Greenbaum, Matthew J. Quade y Julena Bonner,
publicadas este año en la revista Organizational Psychology Review
sobre las razones por las cuales algunos gerentes asumen un liderazgo
éticamente neutral, es que contrariamente a la percepción negativa
que puedan tener los líderes “éticamente neutrales”, asumir una
posición éticamente neutral, no significa egoísmo, sino que obedece a
que el líder tiene clara su posición ética (la cual según sus principios
contribuye positivamente a la organización), pero ésta difiere con una
agenda “ética” socialmente predominante. Otra razón es que asumir un
estilo gerencial éticamente comprometido puede estar acompañado
de riesgos profesionales y retos indeseables por lo que, para muchos
gerentes es más fácil y atractivo tener una gestión éticamente neutral.
A nivel de las empresas, los departamentos de recursos humanos juegan
un rol crucial e instrumental en la creación y fortalecimiento de una
cultura y promoción del comportamiento ético. Pese a que hay fuertes
evidencias que los climas éticos dentro de las organizaciones se asocian
a culturas nacionales y a instituciones sociales locales, hay una
tendencia a aumentar consciencia y a asumir principios universales.
María Alejandra Gonzalez-Perez
Profesora Titular y Director del Observatorio en Comercio,
Inversión y Desarrollo de la Universidad EAFIT en Colombia.
Tiene un PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad
Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda. Fue
Directora del Grupo de Investigación en Estudios
Internacionales y Jefe del Departamento de Negocios
Internacionales de la Universidad EAFIT hasta el año 2013.
LA ÉTICA Y LA TRANSPARENCIA EN
LOS NEGOCIOS
Una reflexión desde tres
interrogantes: ¿Por qué? ¿Cómo? y
¿Para qué?
¿Y no será que en este mundo
hay cada vez más gente y menos personas?
Mafalda
Hoy día el tema de la Responsabilidad Social
en las empresas es abordado de manera
recurrente y desde diversos ángulos en
escenarios académicos, empresariales así
como del tercer sector. Sin embargo, este
hecho tiene una relación inversamente
proporcional con respecto a la unificación y
claridad de su concepto y esencia, lo cual se
traduce en interpretaciones y aplicaciones en
distintas direcciones. En el presente artículo se
aborda desde la corriente teórica que la
entiende como un compromiso inherente y
natural a la gestión de la empresa en tanto
institución socioeconómica que tiene una responsabilidad moral con la
sociedad (Cortina, 1996).
Una primera interrogante que nos mueve a la reflexión es: ¿Por qué los
negocios necesitan de una ética rectora? Veamos tres condiciones:
1. Un negocio es creado para proporcionar a la sociedad unos bienes,
lo cual legitima su existencia, y tanto esos bienes como los medios
DESTACADOS
ENDENCIAS Por Enrique Limón Suárez, Coordinador
Académico y Profesor en el área
económico-administrativa de la
Universidad Cristóbal Colón (Veracruz,
México).
empleados para generarlos implican decisiones que inevitablemente
se ubican en el ámbito de la ética, argumento sustentado en la Ética
de la Responsabilidad de Max Weber, quien sostiene que se deben
prever las consecuencias de las decisiones así como evitar medios
dudosos al encaminarse hacia los objetivos (Cortina, 1996; Sisk y
Sverdlik, 1979); con mayor rigor en el escenario del neoliberalismo
económico caracterizado por un capitalismo salvaje que obliga a
una nueva dinámica de responsabilidades, tanto al Estado como a
la empresa privada (Evans, 2011).
2. Una empresa implica un complejo de relaciones económicas y
sociales. La Teoría de los Stakeholders o partes interesadas de
Edward Freeman, dejando atrás la Teoría del Accionista de Milton
Friedman, ha venido a fundamentar y fortalecer este fenómeno
afirmando que todos aquellos individuos con los que se relaciona
una empresa son susceptibles de afectar o ser afectados en el
proceso de alcanzar los objetivos. De allí se desprende la imperiosa
necesidad de ser considerados como iguales desde la perspectiva
de la dignidad de la persona humana más allá de las relaciones
contractuales implicadas, pues todo grupo de seres humanos -y la
empresa no es la excepción- encuentra su justificación finalmente en
términos de su contribución al bien común (Fontrodona y Sison, 2007).
3. Un negocio, desde el enfoque económico, busca eficiencia,
productividad y rentabilidad y desde el enfoque social debe buscar
el bien común. Por tanto, las decisiones en lo económico deben
tener referentes desde lo social que promuevan un equilibrio porque
la empresa debe y puede ser rentable y éticamente responsable
generando una cadena de valor vía: a) empleo mejor remunerado,
b) fortalecimiento del mercado interno con su consecuente impacto
en la disminución de la pobreza, c) mayor crecimiento económico
traducido en recaudación fiscal y acciones del gobierno en
beneficio de la competitividad del país, educación de calidad,
investigación y desarrollo así como gasto social destinado a disminuir
las desigualdades (Uniapac, 2008).
El segundo interrogante derivado de las respuestas anteriores consiste
en: ¿Cómo lograr una gestión ética y transparente en los negocios?
Revisemos tres factores claves.
Una primera clave vital está en el personal. Considerando que todos en
mayor o menor medida toman decisiones y, dado que los cursos de
acción deben estar orientados a aumentar el bienestar social (Hill y
Jones, 1996) es necesario desarrollar competencias en ese sentido,
recurriendo a programas de sensibilización, empoderamiento y
prácticas de alto impacto que incidan mediante el ejemplo en las
actitudes y hábitos en todos los niveles de la organización.
La segunda clave radica entonces en contar con una teoría de gestión
-en contraposición con una expresión de solidaridad filantrópica- que
insertada en el corazón de la empresa impacte en y desde el
desempeño de sus funciones apoyada en cuatro procesos: 1) buena
gobernanza, 2) diálogo y rendición de cuentas con las partes
interesadas, 3) impactos medioambientales y sociales y 4) alianzas para
el desarrollo sostenible (Vallaeys, 2007).
“…LAS DECISIONES EN LO ECONÓMICO DEBEN TENER
REFERENTES DESDE LO SOCIAL QUE PROMUEVAN UN
EQUILIBRIO PORQUE LA EMPRESA DEBE Y PUEDE SER RENTABLE
Y ÉTICAMENTE RESPONSABLE…”
La tercera clave implica la implementación de un sistema de gestión
ético que integrado a la estrategia, los procesos y las prácticas de la
organización, desde la alta dirección, promuevan modelos de
conducta alineados (nunca alienados) a una cultura organizacional
funcional, y por ende, a los objetivos. Se puede esperar que esto
suceda en tanto se genere un aprendizaje basado en procesos de
socialización y formación que transmitan valores, creencias, supuestos y
símbolos que induzcan a cada colaborador a descubrir el amplio
margen que tiene de hacer el bien y la oportunidad implícita de
mejorar como persona (Fernández y Martín, 2011). Para ello se puede
contar con el apoyo de códigos, comités, mecanismos de denuncia,
gestores y programas de formación; elementos todos ellos que deben
estar en congruencia con los acuerdos que la sociedad en su conjunto
(ética cívica) o en el ámbito de sus organizaciones (ética aplicada), ha
generado como referentes éticos, entendidos como el deber ser, como
un saber para actuar (Cortina, 1996).
Entonces la tercera interrogante en consecuencia consiste en: ¿Para
qué implementar una gestión ética y transparente? He aquí tres
respuestas propuestas con base en Fernández y Martín (2011), que no
son las únicas ni pretenden ser absolutas:
1. Fortalece su capital social y moral así como su reputación corporativa al
desarrollar sus operaciones con transparencia, integridad y sostenibilidad
económica, social y medioambiental.
2. Fortalece la excelencia en el trabajo y un clima laboral favorable al
desarrollar en el personal virtudes y su potencial humano.
3. Fortalece la calidad de vida de las personas al generar y distribuir la riqueza
con base en el bienestar y desarrollo.
En conclusión, la ética y la responsabilidad social en los negocios
implican desarrollar un proyecto de empresa que:
a) considere al hombre como autor, centro y objetivo de toda la vida
socio económica, ubicándolo como fin en vez de medio;
b) enfoque su quehacer económico sobre bases de justicia, equidad,
respeto y transparencia;
c) contribuya y sirva al bien común de la sociedad, generando el
mayor bienestar posible, respetando la dignidad y promoviendo la
realización plena de la persona humana.
Referencias
Cortina, A. (1996). Ética de la empresa: Claves para una nueva cultura empresarial (2ª.
ed.) España: Trotta.
Evans. A. M. (2011). Un Recorrido Hacia la Responsabilidad Social Corporativa/a
Chronological Path to Corporate Social Responsibility. (Versión electrónica). Revista
Ciencias Estratégicas – Vol. 19 Núm. 25. Recuperado de id. vLex: VLEX-418588494
Fernández, A. y Martín, V. (2011). Gestión ética para el bien común en las
organizaciones. Revista Sinergia recuperado de http://revista-
sinergia.com.ar/wp/?p=174
Fontrodona, J. y Sison, A. (s/f). Hacia una teoría de la empresa basada en el bien
común. Revista Empresa y Humanismo Vol. X, 2/07, pp. 65-92
Hill, Ch. y Jones, G. (1996). Administración Estratégica: Un enfoque integrado (3ª. ed.)
Colombia: Mc Graw Hill
Sisk. H. y Sverdlik, M. (1979). Administración y Gerencia de empresas (2ª. ed.) USA:
South-Western Publishing
Uniapac (2013). La rentabilidad de los valores (2ª. ed.) México: Uniapac
Latinoamericana
Vallaeys, F. (2007). Responsabilidad Social Universitaria: Propuesta para una definición
madura y eficiente. Recuperado de
www.itesm.mx/va/FEV/dic07/directores_carrera/Responsabilidad_Social_Universitaria.p
df
Enrique Limón Suárez
Maestro en Administración. Actualmente cursando el
Doctorado en Ciencias de la Administración. Coordinador
Académico y Profesor en posgrado y en licenciatura en el
área económico-administrativa de la Universidad Cristóbal
Colón, Veracruz, México. Académico Certificado desde
2008 por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración (ANFECA) y la Federación de
Colegios Nacionales de Licenciados en Administración
(CONLA).
“HACIA UNA GESTIÓN ÉTICA Y
TRANSPARENTE EN LOS NEGOCIOS”
El gran reto de los empresarios del
presente y del futuro es dar un mejor
servicio a la sociedad impulsando un
nuevo paradigma empresarial marcado
por los valores humanos y la ética. Ahora
mismo, el mayor impedimento para
poder iniciar una gestión
verdaderamente ética en las empresas
es el obsesivo afán de lucro a corto
plazo. La ética requiere de una estrategia que contemple el medio y
largo plazo, de manera que permita establecer relaciones profesionales
respetuosas e igualitarias. Y es que sólo por medio de la confianza, la
colaboración y la vocación de servicio se consigue la sostenibilidad que
persigue cualquier compañía.
En una nueva forma de gestionar y liderar los negocios, el individualismo
ha de dar paso a la cooperación y a la generosidad, unos elementos a
potenciar por parte de líderes, empresarios y directivos. Cada vez más
las empresas colaboran entre ellas y es clave que todos recuperemos el
valor de “la unión hace la fuerza” y el orgullo de trabajar para la
comunidad. En este sentido, el objetivo de una organización ética
debería ser liderar proyectos conscientes, que tengan como pilares
fundamentales los valores de la transparencia, la sostenibilidad y la
responsabilidad social.
El valor de la transparencia tiene que ver con la aspiración al ideal de la
verdad. Si se cuenta la verdad, se genera confianza y se despierta la
conciencia, con lo que se contribuye a cambiar las cosas de forma
positiva. Lo primero que hay que tener muy claro es la misión de la
empresa: cuál ha sido la intención de los fundadores al crear una
organización. Es indiscutible que una empresa tiene que tener
beneficios y ser rentable, pero también es evidente que hay que
explicar si la misión está o no por encima de los objetivos.
Paralelamente, la transparencia también implica que debe fluir la
información de forma suficiente, tanto dentro de la empresa como
Por José María Torres, Director General
de Numintec y Vicepresidente del
Círculo de Negocios Éticos
hacia fuera, para que se conozcan los criterios con los que se están
tomando las decisiones y qué repercusiones tienen estas decisiones en
las personas y en el planeta. A modo de ejemplo, es bueno que
preguntas como “¿Quiénes son los clientes, proveedores y
distribuidores?” o “¿Cómo se producen los productos?” tengan una
respuesta clara.
Otro de los criterios de transparencia es publicar la diferencia entre el
salario más alto y el más bajo, o explicar si los directivos tienen incentivos
extraordinarios (bonus) en función de la consecución de objetivos. Y la
transparencia no atañe sólo a empresarios o directivos, sino a todas las
personas de la empresa. Todas deben ser transparentes con su propia
misión dentro de la organización preguntándose si sus objetivos son
ganar el máximo dinero posible o contribuir a la misión de la empresa, o
cuestionándose si desarrollan su máxima eficiencia en su trabajo de
forma autónoma o sólo reaccionando bajo control y presión.
“EL GRAN RETO DE LOS EMPRESARIOS DEL PRESENTE Y DEL
FUTURO ES DAR UN MEJOR SERVICIO A LA SOCIEDAD
IMPULSANDO UN NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL
MARCADO POR LOS VALORES HUMANOS Y LA ÉTICA”.
El segundo valor que debería ser clave para las organizaciones éticas es
el de la sostenibilidad, un concepto relacionado en este caso con el
ideal de la armonía, el equilibrio y la justicia. Por un lado, hablamos de la
sostenibilidad humana, generando unas condiciones laborales que
permitan un ambiente de trabajo físicamente y psíquicamente
saludables. Y por otro lado, nos referimos también a la apuesta por una
sostenibilidad ecológica para minimizar el impacto medioambiental de
las actividades empresariales o para compensar aquellas que no
puedan minimizarse. Hay que poner la inteligencia y la investigación al
servicio del planeta y de la calidad de vida, y ello es perfectamente
compatible con la viabilidad y rentabilidad económica de una
compañía.
Finalmente, el tercer pilar de un negocio ético debería ser el
compromiso social. Un valor relacionado con la fraternidad y el hacer
que todas las personas puedan satisfacer sus necesidades más básicas.
Un objetivo a cumplir cambiando el principio de la lucha y de la
competencia por la del apoyo y la dependencia mutua. Una
organización ética cree en la “cultura de la donación”, destinando una
parte de los beneficios de las empresas a proyectos culturales o sociales
y buscando la innovación en la propia actividad de producción para
repercutir en un mayor bienestar social. La empresa también debe ser
sensible a las grandes necesidades sociales, incorporando en la medida
de lo posible a personas con alguna discapacidad o en riesgo de
exclusión social.
Los valores de la transparencia, la sostenibilidad y el compromiso social
deben estar siempre al servicio de las conocidas tres “P” de la
economía sostenible: Personas (People), Planeta (Planet), y Provecho o
beneficio (Profit). Si se mantiene este orden de prioridades, toda
empresa encontrará soluciones imaginativas a los problemas de la
gestión del día a día para generar así una mayor rentabilidad y
crecimiento.
José María Torres
Una vez finalizada su carrera deportiva (fue 10 veces
campeón de España de karate, 5 veces campeón de
Europa, 2 veces campeón del Mundo y medalla de oro al
mérito deportivo del gobierno español), ejerció durante 10
años como Director Comercial en una empresa de
productos deportivos. En el 2002 fundó Numintec, consultoría
de servicios de telecomunicaciones, con licencia de
operador, especializada en la gestión de comunicaciones
inteligentes y servicios corporativos a medida en tecnología
cloud computing. Como director general de Numintec, ha
impulsado junto a otras organizaciones (Factor Energía,
Fundación Pimec y Alqvimia), un Círculo de Negocios Éticos
cuyo objetivo es construir una economía desde la
conciencia e incorporar la ética a las decisiones
económicas para promover el cambio social.
Prevención de la Corrupción para fomentar el desarrollo de las
Pequeñas y Medianas Empresas. Organización de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y Oficina de las Naciones Unidas contra la
Droga y el Delito (ONUDD). Año 2007. Austria.
Ética, Responsabilidad Social, Desarrollo Sustentable en las
Organizaciones. Estrada García, Ricardo A.; Monroy Alvarado, Germán
Sergio; y Ramírez Alcántara, Hilda T. Publicado en Memoria del 3er. Congreso
sobre Responsabilidad Social Corporativa, ISEOR, ADERESE, Lyon, Francia,
Octubre 2005; en revista Administración y Organizaciones, Año 8, No. 15,
Departamento de Producción Económica, DCSH, UAM-X, México, Diciembre
2005.
Ética y Responsabilidad ante la Crisis. Árraez Monllor, María Ángeles y
Francés Goméz, Pedro. Año 2010. España.
OCDE
Declaración Universal de Derechos Humanos
Objetivos de Desarrollo del Milenio
Pacto Global de Naciones Unidas
Accountability
Instituto Ethisphere
Negocios Limpios
Transparencia Internacional
DOCUMENTOS RECOMENDADOS
SITIOS DE INTERÉS
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (Brasil)
Red Argentina de Compliance y Buenas Prácticas
Centro de Recursos Éticos
Comisión Nacional de Defensa de la Competencia
Asociación Argentina de Ética y Compliance (AAEC)
Fundación Étnor
EBEN España
