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El Estado del Arte*de la RS&S** en
Las Empresas de Servicios (*) Su origen se le atribuye a Aristóteles en su primer libro de Metafísica. Hace referencia al nivel más alto de desarrollo
conseguido en un momento determinado sobre cualquier aparato, técnica o campo científico plural.
(**) Responsabilidad Social y Sustentabilidad.
SUMARIO
01 ESPECIALES
Voluntariado Corporativo en Empresas del Sector Servicios
Por Juan Ángel Poyatos, Coordinador de Voluntare
¿Cómo las Empresas de Servicios pueden promover la Inversión
Social Privada? Por Carolina Langan, Directora Ejecutiva del Grupo de Fundaciones y
Empresas (GDFE)
RSE en Empresas de Servicios: Pasar de Declaraciones a Acciones Por Ignacio Larraechea, Gerente General de ACCIÓN
02 GESTIÓN “Trabajar sobre la Gestión Sustentable de manera integral” Por Esther Parietti, Directora de Sustentabilidad de Adecco Argentina
“Hoy nuestra gente toma la Sustentabilidad como un Diferencial” Por Denise Henry, Chief Operating Officer de Apex America
02 GESTIÓN
“Contribuimos a generar Oportunidades para que todos puedan
ser parte de la Fuerza Laboral” Por Valentina Rodríguez Bellido, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos
Públicos de ManpowerGroup Argentina
“Nuestro desafío es trabajar sobre las nuevas necesidades que
supondrán los Empleos Verdes” Por Elsa Zorrilla, Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina
“Crecer, aportando al Desarrollo Sostenible” Por Sandra Moneta, Responsable del Comité de RSE y Especialista de
Calidad en The Warranty Group
03 TEMAS TRANSVERSALES
“Desarrollar una Gestión sostenida de la Diversidad” Por María José Sucarrat, Cofundadora de la R.E.D. de Empresas por la
Diversidad
Cómo la Calidad puede ayudar a la Responsabilidad Social Por Juan José Tarí Guilló, Profesor titular del departamento de Organización
de Empresas de la Universidad de Alicante
Por Mariano García Fernández, Profesor del departamento de Organización
de Empresas de la Universidad de Alicante
04 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Referencias bibliográficas sobre RSE & Sustentabilidad
identificadas por el Programa de Capacitación Ejecutiva en
Responsabilidad Social y Sustentabilidad Empresaria de la
Universidad de San Andrés:
Principios Laborales del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Guía para
empresas. Organización Internacional del Trabajo (OIT). Ginebra. Año 2010.
“La Gestión de los Grupos de Interés: Una Reflexión sobre los Desafíos a los que
se enfrentan las Empresas en la búsqueda de la Sostenibilidad Empresarial”. Gil
Lafuente, Anna M. y Luciano B. Paula. Revista de Métodos Cuantitativos para la
Economía y la Empresa. Año 2011.
“Bases de un modelo de RSE del tipo alianza estratégica para organizaciones
sin fines de lucro de Servicios Humanos y Grandes Empresas”. Flores, Rodrigo,
Paula Miranda, Amparo Merino y Carmen Valor. Informe final, Serie Avances de
Investigación 48, CeALCI, Fundación Carolina. Año 2011.
Hacia la responsabilidad familiar corporativa. Guía de buenas prácticas. Debeljuh, Patricia y Ángeles Destéfano (Coordinadoras). Argentina: CONFYE IAE
(Universidad Austral) y IESE Business School (Universidad de Navarra). Año 2013.
05 DOCUMENTOS RECOMENDADOS
06 SITIOS DE INTERÉS
COMITÉ EDITORIAL
Alejandro Roca
Director Ejecutivo IARSE
Luis Ulla
Director de Investigación + Desarrollo IARSE
Jimena Mercado
Directora Editorial IARSE
Laura Massari
Directora de Relaciones Institucionales IARSE
Alicia Rolando
Colaboradora Externa – Experta en Reportes y Fundadora del IARSE
Los artículos y opiniones vertidas en esta publicación son de absoluta y exclusiva responsabilidad
de los autores. Las opiniones expresadas no reflejan necesariamente la visión y el espíritu del IARSE.
VOLUNTARIADO EN EMPRESAS DEL
SECTOR SERVICIOS
El voluntariado corporativo cada vez más, es
una estrategia de gestión del empleador,
que contribuye directamente a la
comunidad como parte de su cometido de
ser socialmente responsables. En un
programa de voluntariado corporativo, el
empleado es el protagonista de los
proyectos y materializa el compromiso de la
empresa con la sociedad.
Al contrario de cómo se percibía en un primer
momento, la responsabilidad social
corporativa en general y el voluntariado
corporativo en particular, no son meros actos de filantropía empresarial.
Muy al contrario, puede convertirse en un factor de competitividad e
innovación, incorporándose a la estrategia empresarial, generando
ventajas competitivas para el negocio y valor añadido para los grupos
de interés.
Numerosos estudios demuestran que el desarrollo de estas fórmulas de
implicación de los empleados generan múltiples beneficios a las
compañías, pero no todo vale ni todo aporta. Es clave apostar por el
voluntariado corporativo, pero hacerlo de forma estratégica.
Algunos informes que refuerzan esta tesis:
Según Gallup Consulting, aquellas empresas con altos niveles de
involucración de sus empleados logran un aumento significativo de
su performance financiero. En este estudio afirman que aquellas
empresas con mayor porcentaje de empleados voluntarios, su
ESPECIALES
Por Juan Ángel Poyatos, Coordinador
de Voluntare
www.voluntare.org
rentabilidad se incrementaba un 16%; no solo eso: la productividad
se veía aumentada en un 18%.
Según otro estudio “Driving Business Results Throught Continuous
Engagement by Work USA”, aquellas empresas con programas
desarrollados de voluntariado corporativo logran una rentabilidad
por empleado un 26% superior a la media, una tasa de retorno para
sus accionistas un 13% superior.
Además, los programas de voluntariado corporativo ofrecen
fórmulas únicas para adquirir competencias y habilidades, como las
de comunicación, gestión, liderazgo, etc.
Como se puede observar, la gran influencia en el negocio del
voluntariado corporativo viene a través del impacto en las personas. Por
dicho motivo, es en las empresas del sector servicios, que basan su
negocio en las personas que componen las empresas, donde el
impacto del voluntariado corporativo puede ser todavía mucho más
importante, ya que las empresas en una economía de servicios suelen
valorar más a empleados con habilidades de comunicación, de trabajo
en equipo, de autogestión o de liderazgo, lo que hace especialmente
relevante para el éxito de estas organizaciones que sus empleados
cuenten con estas competencias, habilidades que por otro lado, se
pueden mejorar sensiblemente a través del voluntariado. De hecho,
Margo, J. y Dixon, M. (2006) en el Reino Unido, afirmaban que estas
habilidades y competencias han adquirido mayor relevancia en los
últimos años. Según los autores, las habilidades sociales y personales
eran 33 veces más importantes para las personas que nacieron en 1970
que para las que lo hicieron en 1958. La razón, según el análisis, se
basaba en el crecimiento del sector servicios como empleador en el
mercado de trabajo del Reino Unido, así como por proceso de
flexibilización de las relaciones laborales, que propiciaban un mayor
peso a las habilidades de comunicación, empatía, autoconfianza y
trabajo en equipo.
“…LA GRAN INFLUENCIA EN EL NEGOCIO DEL VOLUNTARIADO
CORPORATIVO VIENE A TRAVÉS DEL IMPACTO EN LAS
PERSONAS. POR DICHO MOTIVO, ES EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR SERVICIOS, QUE BASAN SU NEGOCIO EN LAS
PERSONAS QUE COMPONEN LAS EMPRESAS, DONDE EL
IMPACTO DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO PUEDE SER
TODAVÍA MUCHO MÁS IMPORTANTE…”.
Para finalizar, si tuviéramos que destacar un reto en el voluntariado
corporativo en el sector servicios, éste sería el hecho de valorarlo como
un elemento muy importante en las estrategias empresariales,
especialmente desde el punto de vista de la gestión de personas. Sólo
entendiendo así el voluntariado y no como algo meramente asistencial,
se podrá lograr un impacto real en el negocio y en la comunidad.
Y frente a este reto, está siendo precisamente la tendencia de los
programas de voluntariado más avanzados: un mayor alineamiento con
el negocio que permite tener programas de voluntariado más
estratégicos, con más recursos y más voluntarios, que conlleva un mayor
impacto social.
Juan Ángel Poyatos
Economista. Doctor en Administración y Dirección de
Empresas por la Universidad Politécnica de Valencia. Su tesis
doctoral se basa en un modelo econométrico para analizar
la relación causal entre RSC y resultados financieros de las
empresas. Trabaja desde al año 2006 en proyectos
relacionados con el voluntariado, siendo un experto en
Voluntariado Corporativo de reconocido prestigio
internacional. Ha participado como experto asesor de la
Comisión Europea en el marco del año europeo del
voluntariado. Es Coordinador de Voluntare. Ha desarrollado
diversas investigaciones sobre VC. Gestiona desde hace
cinco años programas internacionales de VC para más de
30 empresas como Barclays, BP, IBM, Iberdrola, entre otras
(programas que han recibido diversos galardones y
reconocimientos internacionales).
¿CÓMO LAS EMPRESAS DE
SERVICIOS PUEDEN PROMOVER LA
INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA?
Si bien resulta complejo generalizar
entendiendo que hay diferentes tipos de
empresas que proveen diversos servicios,
uno podría decir, haciendo referencia a
las grandes compañías que poseen
cobertura nacional, que cuentan tanto
con ventajas como con desventajas en
relación a su actuación social.
Un aspecto que puede ser considerado
tanto positivo como negativo,
dependiendo la óptica con la cual se lo
analice, resulta el hecho de no estar anclado a un territorio particular,
como sí sucede con aquellas empresas productoras que poseen plantas
o fábricas en determinada comunidad. En este caso, la empresa no se
encuentra necesariamente obligada moralmente a responder a las
necesidades de un entorno particular en el cual se encuentra inserta,
sino que cuenta con una mayor libertad y flexibilidad en cuanto a la
elección de su foco de actuación. Sin embargo, el no estar inmersa en
una comunidad en particular también hace que la elección de sus
líneas estratégicas corra el riesgo de una mayor diversidad y/o
dispersión. La ventaja de estar en un mismo territorio en forma estable es
la posibilidad de planificación, proyección, conocimiento y sobre todo
consolidación del vínculo con la comunidad, algo que no se da con esa
misma intensidad, si la inversión social que realiza la firma debe ir
cubriendo todo el territorio o acompañando en forma itinerante la
gestión del negocio.
La identidad de la empresa que cuenta con un anclaje territorial suele
estar muy definida, ya que se basa en una relación de continuidad en
un territorio determinado, mientras que en el caso de las grandes
empresas de servicios a nivel nacional, hay que realizar un esfuerzo
mayor en comunicación para lograr su asociación con determinada
causa. No obstante, ese desapego a una comunidad en particular
Por Carolina Langan, Directora
Ejecutiva del Grupo de Fundaciones y
Empresas (GDFE)
www.gdfe.org.ar
puede redundar en un camino de exploración muy enriquecedor para
este tipo de empresas en cuanto a temáticas y formas de actuación a
lo largo y ancho del país, con la flexibilidad de vincularse con algunas
causas que pueden tener un mayor impacto público si resultan de
interés nacional, más allá de las demandas y necesidades de una
comunidad en particular. La capilaridad y alcance de este tipo de
empresas representa una enorme oportunidad de contar, al mismo
tiempo, con una visión global pero a su vez con pie en cada territorio. Es
muy importante en estos casos que las áreas sociales puedan hacer un
buen aprovechamiento de las estructuras locales, motivando su
participación y profesionalización, a la vez que nutrirse del
conocimiento de la realidad local.
La idea de servicio, por otra parte, remite a continuidad (si bien no
siempre es así dependiendo desde ya el tipo de servicio) o al menos a
una posibilidad de vincularse con los clientes por un tiempo mayor a la
entrega de un producto puntual. Esta idea supone una gran y primer
responsabilidad social de la empresa en garantizar una prestación de
calidad en forma sostenida, con espacios de diálogo ida y vuelta
respecto a la satisfacción del servicio, y a su vez, en materia de inversión
social, una gran oportunidad de sumar, fidelizar y comprometer a los
clientes de la empresa en forma continua con la causa que ella
impulsa.
“ES MUY IMPORTANTE (…) QUE LAS ÁREAS SOCIALES PUEDAN
HACER UN BUEN APROVECHAMIENTO DE LAS ESTRUCTURAS
LOCALES, MOTIVANDO SU PARTICIPACIÓN Y
PROFESIONALIZACIÓN, A LA VEZ QUE NUTRIRSE DEL
CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD LOCAL”.
Creo que el sector privado tiene en este sentido -más allá del aporte
propio que pueda brindar- una gran responsabilidad en la tarea de
sensibilizar a otros actores, bien sean sus propios empleados, aquellos
que participan de su cadena de valor, como aquellos que reciben el
servicio que presta la empresa, abriendo con ello un enorme y
verdadero potencial transformador al tener la causa social apoyada en
una multiplicación exponencial de sus “bocas de expendio”. En relación
a ello, hay una importante tarea de las áreas sociales en identificar
caminos que puedan tender puentes entre su cadena de calor y las
organizaciones de la sociedad civil que son acompañadas, en miras a
procurar la tan ansiada -y compleja de lograr- sustentabilidad.
Sin duda la alineación entre los objetivos del negocio y su estrategia de
inversión social sigue siendo una tendencia en alza. Sin embargo, el
gran desafío continúa siendo el logro de un equilibrio entre los intereses
público y privado. Muchas veces, hay programas que resultan de gran
valor para la empresa pero no poseen un máximo retorno para la
comunidad y así por el contrario.
Considero por otra parte que el concepto de “valor compartido” debe
ampliarse, entendiendo no sólo un ganar-ganar para la empresa y sus
stakeholders y/o comunidad cercana, sino un “ganar-ganar-ganar”
teniendo a la sociedad en general y sus prioridades como norte, y esto
incluye el apoyo a cuestiones que nos atañen a todos como colectivo y
que en el largo plazo van a resultar apalancadoras de todas las
inversiones que la empresa realice en materia social: el fortalecimiento
de las instituciones, la promoción de valores democráticos, la
participación ciudadana, el medio ambiente, entre otros. Posiblemente
esta tarea requiera a las empresas un repensarse como parte de un
ecosistema comprometido con la construcción de lo público,
generando agendas compartidas, diálogos en base a diagnósticos
comunes, coordinando y apalancando sus acciones.
“…EL GRAN DESAFÍO CONTINÚA SIENDO EL LOGRO DE UN
EQUILIBRIO ENTRE LOS INTERESES PÚBLICO Y PRIVADO. MUCHAS
VECES, HAY PROGRAMAS QUE RESULTAN DE GRAN VALOR
PARA LA EMPRESA PERO NO POSEEN UN MÁXIMO RETORNO
PARA LA COMUNIDAD Y ASÍ POR EL CONTRARIO”.
El concepto de servicio supone a su vez un dinamismo que requiere de
una innovación permanente, y en ese sentido, tanto puertas adentro
como fuera, la mirada de quienes impulsan los temas de
responsabilidad social tiene mucho que aportar para lograr unir la
lógica del negocio con el espíritu creativo, flexible e innovador de la
sociedad civil y del espíritu emprendedor. En palabras de Lester
Salamon1, las soluciones sociales por vías de mercado se proponen
como “la nueva frontera de la filantropía”.
Será preciso entonces estar abiertos a otras formas de pensar la
inversión social de las empresas, para potenciar todos sus activos, más
allá de sus presupuestos de RSE e inversión social. Puertas adentro
también se deberá estar atentos en clave social a cómo promover,
desde cada área y ya no como un departamento aislado, espacios de
impulso a la innovación social, más aun teniendo en cuenta las fuertes
demandas que presentan las nuevas generaciones, los llamados
millennials, por el cual las empresas que no promuevan espacios para
despertar en sus empleados un sentido de trascendencia, que les
permita ejercitar su espíritu solidario y emprendedor en un entorno que
1 Director del Centro de Estudios de la Sociedad Civil de la Universidad Johns Hopkins,
Estados Unidos.
aliente e integre la diversidad, se estarán perdiendo una gran
oportunidad de innovar en sus productos y servicios.
Un paso superador sin duda en este camino a recorrer por las empresas,
resulta el desafío de lograr un mayor acceso y alcance en la cobertura
del propio servicio en poblaciones vulnerables, bien sea a través de
invertir en instalaciones en zonas no prioritarias a nivel de mercado,
contar con tarifas sociales, brindar facilidades de pago; entre otras
estrategias que pueden no representar un saldo positivo en lo
económico, si bien tampoco es para desestimar el potencial que en
muchos casos este tipo de decisiones puede representar para el
negocio en el largo plazo.
Por último, las empresas multinacionales de servicios presentan otro gran
desafío que tiene que ver con la integración y a la vez adaptación de
sus líneas globales a los contextos y prioridades locales, algo que
parece por demás obvio a nivel discursivo pero que aún en la práctica
tiene un camino por recorrer, sobre todo en días donde los límites entre
lo global y lo local se entrecruzan permanentemente achicando, y a
veces agrandando, las distancias.
Carolina Langan
Licenciada en Sociología en la Universidad de Buenos Aires
con una Maestría en Administración y Políticas Públicas en la
Universidad de San Andrés. Se desempeñó como
Coordinadora General y luego como Directora Ejecutiva de
la Asociación Civil Grupo Puentes desde 1998 al 2003. Formó
parte del board de la organización internacional WINGS y
desde el 2003 se desempeña en el Grupo de Fundaciones y
Empresas (GDFE), entidad que nuclea a fundaciones y
empresas con el fin de promover y profesionalizar la inversión
social privada en Argentina, siendo su Directora Ejecutiva
desde el 2010.
RSE EN EMPRESAS DE SERVICIOS:
Pasar de Declaraciones a Acciones
Es interesante la invitación a reflexionar sobre
este tema que nos ha hecho el IARSE, pues
muchas veces la atención sobre los desafíos
de gestión sostenible se concentra en las
empresas extractivas o industriales, por el
evidente impacto de sus operaciones en las
comunidades y el medio ambiente, además
de la responsabilidad que les cabe en la
extracción de recursos finitos y la seguridad de
quienes trabajan en sus plantas.
Pero en la actividad económica participan
también otros actores importantes, muy
cercanos en la cotidianeidad de las personas y que producen, a su vez,
impactos relevantes desde la perspectiva del equilibrio económico-
social y ambiental que busca el Desarrollo Sostenible. Como es una
categoría amplia, establecemos aquí que nos referiremos a aquellas
compañías que brindan prestaciones, ya sea de insumos básicos (agua,
luz, electricidad, telecomunicaciones), de compra-venta (retail),
finanzas (bancos, aseguradoras), educación, entretención, transporte, o
atienden requerimientos específicos (consultoría, marketing).
Siendo éste un universo variado y con distintas realidades en el mundo,
en este artículo nos concentraremos en lo que conocemos y puede ser
tomado como un caso específico: el comportamiento de las empresas
que forman parte de la comunidad de ACCIÓN, en Chile. Para ello, nos
basaremos en los resultados del “Estudio de políticas y prácticas de RSE
en empresas socias” (2014), en el que participaron 135 compañías, de
las cuales el 67% (91) corresponde a la categoría “servicios”. Esta
investigación se hizo a través de una encuesta de auto-percepción en 7
dimensiones (gobierno corporativo, recursos humanos, operaciones,
transporte, abastecimiento, marketing y ventas, comunicación y
resolución de conflictos). Además, dado nuestro interés específico en
algunos temas, incluimos preguntas sobre relación con los proveedores,
prácticas de inclusión (gestión de la diversidad) y medio ambiente.
Por Ignacio Larraechea, Gerente
General de ACCIÓN
www.accionrse.cl
Lo primero que habría que resaltar respecto al “estado del arte”
descrito por las mismas empresas es que tienen una nota apenas
regular, tratándose de organizaciones que comparten una vocación de
mejora y relativa urgencia en estos temas. En términos generales, el
desempeño promedio de las empresas de servicio fue auto-evaluado
en un 62%, bastante por debajo de las extractivas-productivas (75%), lo
cual da una primera señal de que la foto actual muestra amplios
espacios de mejora.
De las siete dimensiones que mide el instrumento, las empresas de
servicios sólo superan a las productivas en prácticas de Recursos
Humanos, área en la que destaca la existencia de políticas enfocadas
en desarrollo personal, salud física o mental, o el manejo de situaciones
de endeudamiento de sus trabajadores (un 58% dice tenerlas). Sin
embargo, su rendimiento es deficiente en temas de inclusión y no
discriminación de grupos como personas con discapacidad,
inmigrantes, personas de la tercera edad o mujeres: apenas un 46% de
las 91 empresas cuentan con políticas de inclusión. Éste es un tema en el
cual hay grandes oportunidades, pues en el contacto directo con sus
clientes, las empresas de servicio participan de un entorno social que
está cambiando. Grupos humanos que por mucho tiempo han estado
excluidos o subvalorados en el mundo laboral han empezado a
reclamar por sus derechos, por lo que las empresas que entiendan esta
tendencia y se ocupen proactivamente de revisar sus políticas y
prácticas tendrán, sin duda, ventajas en su proceso de adaptación a los
desafíos sociales de este siglo.
“DE LAS SIETE DIMENSIONES QUE MIDE EL INSTRUMENTO, LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS SÓLO SUPERAN A LAS PRODUCTIVAS
EN PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS…”
En cuanto a gobierno corporativo, las empresas de servicios presentan
un buen nivel de cumplimiento en la existencia de políticas de RSE
asociadas a indicadores cuantificables (80%) y capacitación de sus
altos directivos en estos temas (85%). Sin embargo, el desempeño cae a
la hora de sistematizar los procesos y resultados generales, ya que sólo el
50% de esta categoría de empresas declara tener registros en fuentes
verificables (70% en compañías productivas-extractivas).
Una dimensión en la cual las empresas de servicios tienen alto impacto
es la de relaciones con proveedores o abastecimiento, debido al gran
número de PyMES con las que se relacionan. Así, el 82% de las empresas
de servicios dice tener una política de pago a sus proveedores y el 76%
declara que paga en 30 días o menos (57% en productivas-extractivas).
Sin duda, una buena noticia, pues por mucho tiempo han sido una
preocupación las prácticas de pago de las empresas grandes hacia las
pequeñas, ya que pueden ser determinantes en la supervivencia y el
éxito de estas últimas.
Respecto a marketing y ventas, entre las empresas de servicios hay
aspectos más desarrollados que otros. Por ejemplo, dicen tener
prácticas innovadoras y mejoras en sus métodos de comercialización
(77%) y contar con políticas de fijación de precios para sus clientes
(69%). Además, un 60% de ellas dice realizar acciones para disminuir el
impacto de su publicidad en el ámbito social (evita usar o promover
estereotipos, por ejemplo). Pero sólo un 33% se ocupa de entregar
información a sus clientes respecto a la “ruta de procesos” de sus
productos.
Sobre la gestión del impacto medioambiental que producen en sus
operaciones, principalmente a través del transporte de mercaderías y el
desplazamiento de sus trabajadores, un 39% dice tener políticas para
gestionar este aspecto y sólo un 21% aplica medidas para disminuirlo. Al
ser consultadas, un 69% de las empresas de servicios reconoce que los
temas ambientales son importantes en la estrategia de la empresa, pero
apenas un 48% mide sus impactos.
Finalmente, en la dimensión de comunicaciones y resolución de
conflictos, las empresas de servicios dicen en un 58 % que cumplen con
la mayoría de las prácticas, como el establecimiento de canales con
distintos públicos y procedimientos para atender a sus consultas y
reclamos. Llama la atención que este aspecto –vital en negocios que
se sustentan en relaciones– presente una brecha tan grande. Esto
puede explicarse, quizás, como una visión autocrítica de que las
relaciones con públicos clave deben mejorarse, con mayor claridad en
los contratos, transparencia en los sistemas de cobro y soluciones
oportunas cuando existen motivos de reclamo.
“…UN 69% DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS RECONOCE QUE
LOS TEMAS AMBIENTALES SON IMPORTANTES EN LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA, PERO APENAS UN 48% MIDE SUS IMPACTOS…”
Como comunidad de empresas comprometidas con el Desarrollo
Sostenible, en ACCIÓN creemos que el auto-diagnóstico es un punto de
partida en un camino sin retorno para aquellas organizaciones
conscientes de sus debilidades y potencialidades. Y, no menos
importante, consecuentes entre lo que declaran como aporte a la
sociedad y el planeta y lo que realmente están haciendo. En suma, hoy
las empresas de servicios están frente a grandes oportunidades de
demostrar que las declaraciones deben sustentarse en convicciones y
manifestarse a través de acciones concretas.
(*) ACCIÓN es una comunidad de empresas comprometidas con el Desarrollo
Sostenible. Funciona en Chile desde el año 2000 y reúne actualmente a 170
compañías que representan cerca del 12% del PIB de ese país. Es parte del Consejo
Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés).
Ignacio Larraechea
Gerente General de ACCIÓN. Economista de la Universidad
de Chile y Doctor en Ciencias Sociales del Trabajo
(Universidad Católica Lovaina, Bélgica). Ha desarrollado su
carrera en los sectores público, privado y académico. Fue
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Universidad Central de Chile y Rector
interino de esa casa de estudios en 2011. Ha sido director de
Gestión del Desarrollo de Personas y Gerente de Servicios en
ENAP y Gerente General de la Corporación de
Capacitación de Asimet Capacitación. Entre 1996 y 2000,
fue Director Nacional del SENCE. Actualmente participa en
el Consejo de Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible
del Gobierno de Chile.
“TRABAJAR SOBRE LA GESTIÓN
SUSTENTABLE DE MANERA INTEGRAL”
Adecco comenzó a trabajar la
Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en
2006. En una primera instancia, el abordaje
se enfocaba en las relaciones con la
comunidad a través de distintos programas.
Hacia 2008 y 2009 se sumaron nuevas
iniciativas y se comenzó a promover con
mayor énfasis el trabajo en alianza y la
vinculación con otros sectores: empresas,
organizaciones de la sociedad civil y
escuelas, organismos públicos, etc. En 2010
el programa “Discapacidad & Habilidades”, que se venía desarrollando
desde 2006, pasó a ser abordado como un servicio de consultoría y a
ofrecerse a clientes y nuevas empresas, integrando de esta manera la
sustentabilidad al mismo negocio.
Hacia fines de 2012, se empezó transitar un proceso de evolución desde
la RSE hacia la Sustentabilidad como modelo de gestión transversal,
basado en el diálogo transparente con los diversos grupos de interés. En
línea con este cambio, se creó en 2013 el Comité Estratégico de
Sustentabilidad integrado por los miembros del Comité de Dirección,
con el objetivo de definir la estrategia de la empresa y su vínculo con la
gestión sustentable del negocio. Por otro lado, se conformó también el
Comité Operativo de Sustentabilidad, representado por las diferentes
áreas de la compañía e integrado por las personas designadas por
cada Director con la capacidad operativa de liderar el proceso dentro
de su propio sector.
En 2014 se tomaron los indicadores ETHOS-IARSE como guía para llegar
a cada rincón de la compañía y así impregnar con la mirada de la
sustentabilidad todos los procesos, prácticas y políticas de Adecco
GESTIÓN
Por Esther Parietti, Directora de
Sustentabilidad de Adecco Argentina
www.adecco.com.ar
Argentina. Para este año, la meta es que los resultados de los
indicadores permitan que cada área se apropie de nuevos objetivos
relacionados a la sustentabilidad, de modo que puedan identificar
desafíos y asumirlos como propios. Esta mirada propone a la
sustentabilidad como eje transversal, abordada desde todo el negocio.
Como empresa de servicios de Recursos Humanos, trabajar sobre la
gestión sustentable de manera integral se vuelve fundamental: a través
del área del área de Recursos Humanos, por ejemplo, una mirada
sustentable logra el desarrollo de equipos de trabajo basados en el
respeto y la diversidad, y una cultura laboral en la que se destaca la
vocación de servicio. En el área de Compras se trabaja para que los
derechos humanos guíen los procesos de la cadena de valor. Desde el
área Comercial se busca fomentar la diversidad en el trabajo con los
clientes, mientras que desde el área de Sustentabilidad se promueve la
empleabilidad de la comunidad a través de diferentes programas de
capacitación para poblaciones vulnerables.
“PARA ESTE AÑO, LA META ES QUE LOS RESULTADOS DE LOS
INDICADORES PERMITAN QUE CADA ÁREA SE APROPIE DE
NUEVOS OBJETIVOS RELACIONADOS A LA SUSTENTABILIDAD,
DE MODO QUE PUEDAN IDENTIFICAR DESAFÍOS Y ASUMIRLOS
COMO PROPIOS”.
Como desafío, Adecco se propone que los resultados de los indicadores
logren continuar potenciando esfuerzos y que cada área pueda
traccionar sus propios objetivos en materia de sustentabilidad, con el fin
de mejorar la performance y competitividad de toda la empresa.
Esther Parietti
Contadora Pública. Se ha desempeñado en áreas contables
y comerciales en distintas empresas. Ingresó a Adecco en el
año 1988 como Directora de la Sucursal de Pilar. En el año
1996, fue promovida a Directora Regional teniendo a su
cargo el desarrollo de negocios en la zona norte del país.
Desde el año 2006, tiene a su cargo a nivel nacional la
Dirección de Sustentabilidad de la compañía. Participa en la
difusión de la temática en Universidades, Cámaras y otros
ámbitos. Es miembro activo del Club de Empresas
Comprometidas con la Discapacidad y del Comité Directivo
de la Red de Empresas contra el Trabajo Infantil.
“HOY NUESTRA GENTE TOMA LA
SUSTENTABILIDAD COMO UN
DIFERENCIAL”
La visión de Apex en materia de
Gestión Sustentable es muy clara:
“Trabajamos para dejar al mundo
mejor de como lo encontramos”.
Ése es nuestro horizonte en cada
desafío que emprendemos, en
cada proyecto que encaramos. Es
el norte al que miramos cuando
pensamos nuestro negocio y
nuestro rol como proveedores,
clientes, empleadores, etc. Nos
reconocemos como actores de un
contexto y por eso decidimos
materializar esa realidad en nuestra
política de Responsabilidad Social
(RS).
En general, la industria de los contact centers prioriza la calidad de los
servicios ofrecidos. Sabemos que ése es un foco ineludible de todas las
empresas del sector. Pero en Apex, creemos que la concreción de los
logros de gestión depende pura y exclusivamente del valor social que
podamos crear tanto a nivel interno como externo. Tenemos esa
inquietud, esa decisión y por eso desarrollamos un Modelo Propietario
de Gestión Sustentable. Este modelo fija políticas, procesos y tácticas de
acción en diversos focos que van desde acciones transversales de
salud, inclusión, educación y cuidado del medio ambiente; hasta
nuestro pilar fundamental, la generación voluntaria de Proyectos
Sociales.
Como experiencia innovadora, creemos que el bienestar de nuestros
colaboradores es clave, por eso optamos por un proceso “down-top”.
Creemos que nuestra compañía está formada por gente capaz de
transformar positivamente al mundo y queremos darles el lugar que se
merecen. Así, el ambiente de trabajo se vuelve disfrutable y significativo.
Por Denise Henry, Chief Operating
Officer de Apex America
www.apexamerica.com
Nuestras actividades de voluntariado canalizan la motivación de
nuestra gente para proponer causas sociales que los movilizan. La
compañía les da soporte, acompañándolos en un desarrollo personal
que excede a la carrera profesional. Con ellos trascendemos a la
sociedad.
Nos enfocamos en el desarrollo de líderes sociales que diseñan y
ejecutan planes de intervención en aquellas cuestiones que
verdaderamente les interesan.
Para desarrollar una estrategia exitosa en materia de sustentabilidad, en
principio, hay que lograr coherencia entre la estrategia de RS y la
ejecución de la estrategia macro de la empresa. Entender la RS como
parte de los planes globales de la compañía le aporta continuidad y
consistencia a lo que hacemos. Esto no solo asegura la disponibilidad
de recursos sino la participación de todos para sumarse a cada una de
las acciones.
Por último, es fundamental definir y entender a cada uno de nuestros
públicos y sus intereses para prever los focos de acción y las formas de
implementarlas. Específicamente en el caso de nuestros proyectos de
voluntariado, creemos que acompañar a nuestros colaboradores desde
la génesis de sus propias causas asegura un impacto real en la sociedad
con cada uno de los proyectos.
“…HAY QUE LOGRAR COHERENCIA ENTRE LA ESTRATEGIA DE
RS Y LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA MACRO DE LA
EMPRESA. ENTENDER LA RS COMO PARTE DE LOS PLANES
GLOBALES DE LA COMPAÑÍA LE APORTA CONTINUIDAD Y
CONSISTENCIA A LO QUE HACEMOS”.
Nuestra estrategia de RS a nivel global es transversal a todas las áreas.
Contamos con un área de RS que administra el Modelo Propietario de
Sustentabilidad con personal capacitado y recursos asignados. Esa
estructura operativa nos asegura llegar a todos y cada uno de los
públicos involucrados, especialmente a nuestros colaboradores de toda
América.
Lo más tangible es tal vez la generación voluntaria de proyectos
sociales que comienza en el mes de abril. Luego de una etapa de
sensibilización e inscripción de ideas, se realizan capacitaciones para la
formación de líderes y eventos de fundraising para la recaudación de
fondos.
Durante 2014 realizamos junto a nuestros colaboradores casi 30
proyectos que cumplieron ampliamente sus objetivos. “AcordonaRSE”
fue el evento de recaudación de fondos que aseguró la sostenibilidad
de cada una de las causas. En el caso de Córdoba, nuestra maratón
solidaria Acordonarse fue la segunda más exitosa en cantidad de
inscriptos.
Para saber cuál ha sido el impacto de nuestras iniciativas, utilizamos
indicadores elaborados por nuestro equipo que miden el resultado de
las acciones de voluntariado. El crecimiento de nuestras actividades ha
sido exponencial en los últimos 3 años por lo que en la actualidad nos
encaminamos hacia la medición mediante los Indicadores ETHOS. Esta
herramienta nos permitirá dimensionar las demás acciones transversales
que realizamos en el marco de esta política de RS, bajo un estándar
internacional y además garantizar la transparencia de nuestro proyecto.
Hoy nuestra gente toma la sustentabilidad como un diferencial de Apex
y eso se traduce en una propuesta de valor a la hora de trabajar con
nosotros.
En efecto, de a poco, la idea de sustentabilidad se ha ido plasmando
en cada uno de los procesos definidos. Hoy, no nos es posible imaginar
alguna acción que vaya en contra de los principios de la
sustentabilidad y que deje afuera la consideración del impacto en
todos los públicos involucrados. El cambio más representativo es el
volumen de voluntarios que participan de los proyectos (hoy alcanza al
20% del total de nuestros empleados) y la cultura del voluntariado que
se vive como parte del ADN de nuestra empresa. Este dato no es menor
ya que la base de nuestro Modelo de RS es a partir del concepto de
voluntariado y la creación de proyectos por parte de nuestros
colaboradores.
Como aspectos a considerar a futuro, creemos que tenemos tres
desafíos relevantes que debemos contemplar:
Profesionalizar la gestión para alcanzar nuestro máximo potencial en
relación con la sustentabilidad.
Posicionarnos como una Empresa Socialmente Responsable y
generadora de “consciencia social”.
Ofrecer el soporte necesario para asegurar la sustentabilidad en
toda nuestra cadena de valor.
Seguir aplicando maneras innovadoras de dejar al mundo mejor de
cómo lo encontramos, otorgándole sentido a nuestra tarea.
Denise Henry
Chief Operating Officer de Apex America. Tiene 31 años.
Trabaja en Apex desde 2004. Graduada en traductorado de
Inglés, con un máster en Administración y Especialidades de
Innovación y Sustentabilidad en Harvard y Columbia. Tiene
dos hijos. Se define como una pintora alternativa, amante
de su familia y apasionada por la posibilidad de emprender
diariamente en su rol.
“CONTRIBUIMOS A GENERAR
OPORTUNIDADES PARA QUE TODOS
PUEDAN SER PARTE DE LA FUERZA
LABORAL”
En ManpowerGroup, basamos nuestra gestión
en la prestación de servicios con pleno
compromiso con las personas y su bienestar, y
en cumplimiento de altos estándares de
conducta corporativa en todas nuestras
relaciones: con clientes, empleados, socios
comerciales y proveedores, con entidades
gubernamentales y con nuestras
comunidades.
Nuestras acciones cotidianas se inspiran en la
visión, credo y valores corporativos, el Código
de Ética y los Estándares de Negocio de
nuestra organización, así como también en las directrices y marcos de
actuación de los organismos nacionales e internacionales a los cuales
adherimos y sobre la base del respeto a las leyes que regulan nuestras
operaciones.
Avanzamos consistentemente, buscando hacer de nuestra organización
un buen lugar para trabajar, un mejor socio comercial y un ciudadano
corporativo confiable en las comunidades en las que operamos; a la
vez que aprovechamos nuestros 50 años de experiencia local en el
mundo del trabajo para crear modelos laborales, diseñar prácticas de
recursos humanos y acceder a las fuentes de talento que los clientes
necesitan para el futuro.
Concebimos al talento como el factor diferenciador en lo que hemos
denominado “Era del Potencial Humano”. Por este motivo, nuestro
negocio se basa en la Sustentabilidad del Talento para el bien de las
empresas, comunidades y personas, cuyos aspectos fundamentales son:
Por Valentina Rodríguez Bellido,
Gerente de Sustentabilidad y Asuntos
Públicos de ManpowerGroup Argentina
www.manpower.com.ar
Las sociedades prosperan cuando los empleadores crecen e invierten,
cuando las personas tienen la oportunidad de trabajar y contribuir. Esta
sinergia ocurre cuando los ecosistemas de empleo trabajan
coherentemente juntos para resolver problemas. Cada uno de ellos
tiene la responsabilidad de asegurar la Sustentabilidad del Talento.
Dependerá entonces de su ejercicio la construcción de un ecosistema
del trabajo saludable y próspero, dotándolo de agilidad, vitalidad y
flexibilidad.
La Sustentabilidad como Modelo de Gestión
Los avances en la definición e implementación de una estrategia de
sustentabilidad en ManpowerGroup Argentina se fueron dando de
forma gradual y constante durante los últimos doce años, lo cual ha
permitido avanzar con un enfoque de integralidad y transversalidad,
adquiriendo mayor madurez en la gestión.
El conocimiento de la problemática social local nos ha llevado a definir
nuestra estrategia estrechamente relacionada con lo que sabemos
hacer: fortalecer la diversidad de las comunidades en las que
operamos, mejorando la empleabilidad de diferentes colectivos en
desventaja a la vez que contribuimos a generar oportunidades para
que todos puedan ser parte de la fuerza laboral. Es por eso que desde
2003 sostenemos múltiples asociaciones y alianzas globales y locales a
fin de proporcionar oportunidades para minorías y personas en
desventaja para que puedan ingresar en la fuerza laboral y mantener su
La agilidad de la fuerza laboral, que implica proporcionar velocidad,
innovación, productividad y flexibilidad a través de estrategias de fuerza
de trabajo flexible y de modelos organizacionales.
La empleabilidad de la fuerza laboral, que consiste en ayudar a
identificar fuentes de talento sin explorar o sub-utilizadas y contribuir a
proporcionarles formación, habilidades, programas de desarrollo de
liderazgo e incluso facilitar las transiciones de carrera. Bajo esas premisas
en Argentina centramos el foco de nuestro accionar en diferentes
grupos en desventaja: personas con discapacidad, jóvenes de bajos
recursos, personas refugiadas, mujeres en proceso de reinserción laboral
y personas mayores de 45 años.
La vitalidad de la fuerza laboral, que comprende el apoyo a iniciativas
tales como la lucha contra la corrupción, el trabajo justo, el respeto por
los derechos humanos, los esfuerzos en materia de diversidad y el
compromiso y la promoción de la salud y el bienestar de las personas.
empleabilidad. Implementamos cinco programas de inclusión que
comprenden actividades de capacitación laboral dictadas por nuestros
voluntarios corporativos, quienes asumen un rol activo y dan sustento a
las instancias de formación; aportando su tiempo, conocimiento y
experiencia.
Asimismo, a partir de 2007 la compañía dio un salto cualitativo en su
evolución signado por instancias formales de diálogo con grupos de
interés y por la medición y rendición de cuentas, iniciando el proceso de
Reporte bajo lineamientos GRI (Global Reporting Initiative).
“…SOSTENEMOS MÚLTIPLES ASOCIACIONES Y ALIANZAS
GLOBALES Y LOCALES A FIN DE PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES PARA MINORÍAS Y PERSONAS EN
DESVENTAJA PARA QUE PUEDAN INGRESAR EN LA FUERZA
LABORAL Y MANTENER SU EMPLEABILIDAD”.
En 2008, el área comienza a formar parte del Comité de Dirección de la
organización, siendo éste a su vez, el Comité de Sustentabilidad de la
compañía.
En 2012, consolidamos nuestro trabajo en materia de sustentabilidad
como una línea estratégica a partir de la conformación de la Dirección
de Sustentabilidad y Asuntos Públicos. El inicio de esta nueva etapa
significó la profundización de los procesos de rendición de cuentas y
diálogo con grupos de interés, buscando coordinar y cohesionar todas
las acciones de comunicación ante los públicos clave; uniendo bajo
una perspectiva conjunta y desde la visión de la sustentabilidad las
relaciones con la prensa, la comunicación institucional y de producto, y
la comunicación interna.
El área cuenta con un equipo experto que aborda dos ámbitos de
trabajo especializados: por un lado, Diversidad e Inclusión Laboral, que
profundiza instancias de asesoramiento en el desarrollo de programas
de inclusión y diversidad en empresas cliente, anticipando nuevas
tendencias en materia de sustentabilidad en las organizaciones relativas
a calidad de vida y ambiente laboral; y coordinando el
relacionamiento con la comunidad y la actividad del voluntariado
corporativo. Por otro, Sustentabilidad y Asuntos Públicos, que continúa
liderando el desarrollo del proceso de Reporte de Sustentabilidad local
y las instancias de diálogo efectivo con grupos de interés, coordinando
el alineamiento local al sistema de gestión ambiental global de
ManpowerGroup y dando soporte a la organización en el desarrollo de
vínculos con cámaras empresarias y áreas de gobierno.
Estrategias en Acción
En ManpowerGroup Argentina desarrollamos, implementamos y
medimos el impacto de nuestros programas sosteniendo la relación con
los socios en pos de la inclusión a través del trabajo.
Desde 2008 llevamos adelante “Construyendo Puentes hacia un mundo
laboral más inclusivo”, iniciativa a partir de la cual invitamos a nuestros
clientes a crear valor social compartido, evaluando cuál es el mejor
candidato para un puesto no solo por perfil, sino también considerando
la posibilidad de comprometerse activamente promoviendo la inclusión
y la diversidad en su empresa. De esta forma, brindamos una
oportunidad a personas que en procesos habituales de selección de
recursos humanos no suelen ser consideradas. Desde entonces,
sumamos cada año decenas de compañías y colaboradores internos
como nuestros “Socios en la Inclusión”.
“…DESARROLLAMOS, IMPLEMENTAMOS Y MEDIMOS EL
IMPACTO DE NUESTROS PROGRAMAS SOSTENIENDO LA
RELACIÓN CON LOS SOCIOS EN POS DE LA INCLUSIÓN A
TRAVÉS DEL TRABAJO”.
Parte de nuestra estrategia de sustentabilidad conlleva un profundo
trabajo con la cadena de valor. Fomentamos el desarrollo de
proveedores locales, llevamos adelante un plan regular de visitas a sus
instalaciones y, desde 2008, mantenemos abierto un espacio de
escucha activa a través de diálogos presenciales que nos permiten
conocer sus expectativas y necesidades en el desarrollo de sus
operaciones. Asimismo, hemos desarrollado una herramienta de
Evaluación de Proveedores con el fin de acompañar a los mismos en la
mejora de su desempeño sustentable.
En materia de gestión de público interno -y en pos del diseño e
implementación de mejores prácticas de recursos humanos- hemos
diseñado un Plan Integral de Conciliación que busca dar respuesta a las
necesidades de nuestros colaboradores en relación a su equilibrio entre
la vida personal y laboral. Contamos con un Comité de Conciliación,
cuyo principal objetivo es promover una cultura familiarmente
responsable a través de una serie de políticas que favorecen al balance
entre trabajo-familia y fomentan una cultura organizacional flexible.
Gracias a esta labor, recibimos la “Acreditación IFREI”, siendo
reconocidos como Empresa Familiarmente Responsable, de acuerdo al
modelo establecido por el IESE Business School de España.
Además, desde 2011, la organización cuenta con un sistema de gestión
ambiental a nivel global, cuya meta es lograr un trabajo sistematizado
para reducir su impacto ambiental en todos los mercados y territorios
donde está presente, lo que nos ha permitido avanzar y profundizar
nuestra gestión en esta temática.
Aprendizajes y Desafíos
El Reporte de Sustentabilidad es para ManpowerGroup una herramienta
no sólo de comunicación, sino principalmente de gestión. Sistematizar
nuestra gestión siguiendo un estándar internacional como el Global
Reporting Initiative (GRI) desde la primera edición (gestión 2006), nos
permite medir el desempeño económico, social y ambiental,
detectando oportunidades de mejora para un desempeño responsable
del negocio. Colabora a nuestra planificación y permite una mejor
gestión de riesgos.
Para ManpowerGroup este proceso ha sido sin duda además, un
camino de profundización del vínculo con nuestros grupos de interés
respecto al manejo responsable del negocio.
Desde 2008 llevamos adelante anualmente procesos de diálogo con
nuestros públicos -especialmente enfocados en la cadena de valor-
siguiendo el estándar AA1000SES (AA1000 Stakeholder Engagement
Standard), en el marco de la Serie AA1000. Desde entonces, buscamos
integrar sus expectativas al Reporte, fortaleciendo su confianza en
nuestra organización. El proceso de reporting ha permitido ir
madurando gradualmente la incorporación de la perspectiva de la
sustentabilidad al negocio.
Los desafíos y contenidos relevantes surgen del análisis de materialidad
que integra el proceso de Reporte. Sobre la base del diálogo con
nuestros grupos de interés, podemos concentrarnos en los impactos, los
riesgos y las oportunidades en sustentabilidad que realmente importan;
lo que contribuye también a un Reporte de sustentabilidad más
estratégico, focalizado y confiable.
Trabajamos en profundidad los principales temas relacionados con
nuestro negocio desde la perspectiva de la sustentabilidad: calidad de
vida y ambiente laboral; consolidación de avances como empresa
familiarmente responsable; derechos humanos, con particular foco en
inclusión y diversidad, igualdad de oportunidades y no discriminación y
concientización y prevención acerca de prácticas abusivas de empleo.
Con particular interés en nuestra incidencia en cadena de valor,
pensando no sólo en nuestros proveedores sino también en las
empresas cliente.
Buscamos asimismo consolidar nuestros progresos en relación al
gobierno corporativo profundizando el rol del Comité de Dirección en
Sustentabilidad; procurando a la vez difundir y concientizar a todos los
líderes de la organización acerca de los desafíos prioritarios que la
organización establezca en materia de gestión sustentable.
Valentina Rodríguez Bellido
Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de
ManpowerGroup Argentina. Es Licenciada en Ciencias de la
Comunicación de la Universidad Nacional de La Plata y
docente de la misma en el período 1998/ 2003. Posee
estudios de postgrados en Asuntos Públicos y Comunicación
de Crisis de la Universidad Austral. Con 15 años de
trayectoria en la compañía se desempeña desde el año
2005 en la sede central en el departamento de
Sustentabilidad y Asuntos Públicos, luego de haber
supervisado la sucursal de la Plata. Actualmente lidera el
desarrollo del proceso de Reporte de Sustentabilidad local y
las instancias de diálogo efectivo con grupos de interés,
coordinando el alineamiento local al sistema de gestión
ambiental global de ManpowerGroup, y dando soporte a la
organización en el desarrollo de vínculos con cámaras
empresarias y áreas de gobierno. A su vez coordina la
comunicación externa de la compañía.
“NUESTRO DESAFÍO ES TRABAJAR
SOBRE LAS NUEVAS NECESIDADES
QUE SUPONDRÁN LOS EMPLEOS
VERDES”
Estos últimos años de transitar la
maduración de la gestión ética
orientada a conseguir la
sustentabilidad de nuestras empresas,
nos está permitiendo tener una mirada
mucho más crítica y exigente con
relación a todos los procedimientos
que desarrollamos en pos de nuestro
negocio. Nos hemos impuesto, en
especial, la necesidad de incorporar
nuevos perfiles profesionales dentro de la organización que no solo sean
excelentes técnicamente en lo suyo, sino que además tengan la
“impronta” de la visión estratégica para la sostenibilidad. Además nos
pusimos la obligación de revisar los indicadores que usamos
históricamente para incorporar muchos otros más que nos posibiliten
apostar a una gestión cada vez más transparente, para poder acceder
a una “fotografía de alta resolución” de los impactos que realmente
generamos desde las empresas.
El descubrirnos como “Espacios Inclusivos” nos facilitó poder visibilizar
otros “sectores” del mercado que antes no teníamos en cuenta a la
hora de reclutar y seleccionar perfiles idóneos para nuestros clientes.
Esto quiere decir que además de podernos sumar a una mayor inclusión
social de las personas a través del empleo, tenemos un mercado de
candidatos mucho más nutrido y diverso para nuestro propio negocio,
entre otros beneficios de este tipo de gestión.
En este mismo camino, se nos abrió un espacio muy interesante que nos
paró delante del desafío de ser generadores de iniciativas a las que
sumamos a otros actores de la sociedad, que a la vez nos permite
desarrollar ciertos liderazgos en el mundo de los negocios y participar en
la construcción de la agenda pública en temáticas relacionadas a
nuestra propia actividad. Si tuviera que resumirlo, diría que cambió la
Por Elsa Zorrilla, Gerente de Desarrollo
Sostenible de Randstad Argentina
www.randstad.com.ar
valoración del sector privado dentro de ese esquema de sociedad que
solo nos veía exclusivamente como agentes de generación de dinero.
A su vez aprendimos a identificar a nuestra cadena de valor como un
lugar desde el cual podemos generar mayores impactos relacionados
con los compromisos sociales que tomamos desde nuestro Plan
Estratégico de negocios. Es por esto que avanzar en el diálogo con
nuestros grupos de interés, nos permite no solo conocer las expectativas
de los mismos para trabajar en ello a la hora de desarrollar nuestras
estrategias, sino que permite un intercambio que -sabiéndolo manejar-
aporta en forma efectiva al desarrollo de las PyMES que se encuentran
en esa cadena de valor .
Por otro lado, debemos dar cuenta de la existencia de nuevas
generaciones de “consumidores responsables”, que son las que
decidirán si nuestros servicios o productos serán dignos de ser
adquiridos. Esta presencia nos obliga a ajustar nuestros
servicios/productos a esas demandas y además a pensar creativa e
innovadoramente en las necesidades de las futuras generaciones,
como una estrategia de permanencia sostenible en el mercado.
¿Sugerencias? Creo que hay una herramienta que no podemos obviar
a la hora de planificar nuestra estrategia de negocios y es la del análisis
de los riesgos propios, cualquiera sea nuestra actividad. Este ejercicio
nos obliga a la revisión transversal de absolutamente todos los procesos
de nuestra operación y a actuar en pos de mejorar cada vez más
nuestros resultados, pues de esa forma podremos garantizar el gestionar
con una mayor tranquilidad, anticipándonos a los vaivenes del mundo
de los negocios o de las coyunturas económicas que nos toque
transitar.
“…HAY UNA HERRAMIENTA QUE NO PODEMOS OBVIAR A LA
HORA DE PLANIFICAR NUESTRA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y ES
LA DEL ANÁLISIS DE LOS RIESGOS PROPIOS, CUALQUIERA SEA
NUESTRA ACTIVIDAD”.
Consolidar este tipo de gestión significa para nosotros no solamente
estar seguros de que estamos brindando un servicio altamente
calificado y respetuoso de los derechos de las personas con las que
trabajamos, sino también el desafío de una alta dirección
comprometida con el “cómo hacer mejor los negocios”. Significa
además sumar a la cadena de valor en esos compromisos y
consideraciones, el tener la posibilidad de transmitir y fomentar la
necesidad del buen ejercicio de la ciudadanía en la comunidad, el
poder incidir en las políticas públicas a través de iniciativas exitosas que
se generan desde nuestro sector, y el promover la creación de grandes
redes empresarias o multisectoriales que se traslucen en la generación
de innumerables convenios o alianzas de cooperación con los más
diferentes sectores de la sociedad. Significa también el haber podido
generar desde esta óptica negocios innovadores, nuevos productos y
servicios, unidades de negocios, así como acceder a mercados
tradicionalmente olvidados, aportar herramientas innovadoras de
medición de la gestión de las PyMES, poder medir fehacientemente
nuestra gestión y sus impactos y básicamente poder tener la
tranquilidad de hacer excelentes negocios sin vulnerar ningún derecho
esencial de los públicos con los que interactuamos en el día a día de
nuestras empresas y fuera de ellas.
Hablando de desafíos en nuestro sector en materia de sustentabilidad,
me animaría a decir que uno muy importante es poder “proyectarnos”
hacia el futuro cercano del empleo. Es decir, poder definir y
anticiparnos a los llamados “Empleos Verdes” definiendo los mismos
como los nuevos perfiles laborales que tenderán a aparecer y otros a
desaparecer como consecuencia justamente de la gestión por la
sustentabilidad de las diferentes organizaciones/sectores que
conforman la sociedad:
Éste no será un desafío menor si nos damos cuenta de que nuestra
actividad es una herramienta indispensable para la ansiada inclusión
social que referimos. Como una mejora impone otra más, nuestra
convocatoria está dirigida a las instituciones educativas del país para
trasladarles esta inquietud de trabajar sobre las nuevas necesidades de
capacitación/nuevos oficios que supondrán los “Empleos Verdes”
adelantándose a esta necesidad que se vislumbra en un futuro muy
cercano.
Nota: Randstad Argentina utiliza los indicadores GRI desde hace unos años para sus
Reportes de Sustentabilidad anuales y en 2013 ha utilizado la versión G4.
Elsa Zorrilla
Gerente de Desarrollo Sostenible de Randstad Argentina (ex
Sesa Select) – una de las empresas fundadoras de MoveRSE.
Ex Presidenta de MoveRSE. Miembro de la Red Empresaria
Nacional por la erradicación del Trabajo Infantil. Miembro de
la Comisión de Trabajo Decente y Prevención del Trabajo
Infantil de la Pcia de Santa Fe. Miembro promotor del Club
de Empresas Comprometidas con la Discapacidad.
Miembro promotor de la gestión en Equidad de Género.
Miembro de la Comisión Directiva del Pacto Global de
Naciones Unidas.
“CRECER, APORTANDO AL
DESARROLLO SOSTENIBLE”
The Warranty Group es el proveedor
especializado a nivel mundial de
programas de garantía extendida. Sus
beneficios están relacionados con
automóviles, hogar y bienes de uso. Con
50 años de experiencia y
aproximadamente 1.800 empleados en
casi 40 países, ofrecemos una amplia
gama de servicios de suscripción,
administración y marketing para
fabricantes, distribuidores y minoristas a
través de soluciones innovadoras y análisis
de mercado global. Contamos con un
modelo estratégico de gestión que
contempla los impactos económicos,
sociales y ambientales, derivados de la actividad cotidiana. Esto
implica, por tanto, nuestro compromiso renovado con la comunidad y
su entorno, teniendo como principales objetivos la consecución del
desarrollo sostenible y la consiguiente generación de valor para todos
los grupos de interés en el largo plazo.
Nuestra unidad de negocio en sí misma contribuye a mitigar el impacto
de la tecnología en nuestro mundo. Al tratarse de una propuesta de
“reparación”, nos encontramos orientados al “reciclado” y entre otros
valores, al cuidado del medio ambiente, la educación técnica, el
aumento de puestos de trabajo, etc.
En The Warranty Group Argentina, uno de los principales desafíos que se
nos presentó al Comité de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es el
tratamiento de los productos electromecánicos que por algún motivo
no han podido ser reparados en tiempo y forma. Hablamos entonces de
una amplia gama de motivos, de equipos que no han podido ser
reparados por falta o demora de repuestos, productos que funcionan
pero en condiciones ineficientes, etc.
Por Sandra Moneta, Responsable del
Comité de RSE y Especialista de
Calidad en The Warranty Group
www.thewarrantygroup.com.ar
Ante esta situación, durante el año 2014 hemos desarrollado un
“Programa de Donación Responsable de Electrodomésticos” en Capital
Federal y Gran Buenos Aires. Para esto, involucramos a nuestra cadena
de valor que conforma la Red de nuestros Servicios Técnicos quienes
participaron en la logística del mismo. Por otra parte, realizamos una
alianza estratégica con organizaciones sin fines de lucro que nos
permiten contribuir de manera global con el medio ambiente y la
sociedad.
Procurando descansar en la transparencia, reconocimiento y alto
profesionalismo, elegimos dos instituciones que nos garantizan un
tratamiento responsable de dichos aparatos: el Ejército de Salvación y
la Compañía Fundación Equidad.
“…DURANTE EL AÑO 2014 HEMOS DESARROLLADO UN
‘PROGRAMA DE DONACIÓN RESPONSABLE DE
ELECTRODOMÉSTICOS’ (…). PARA ESTO INVOLUCRAMOS A
NUESTRA CADENA DE VALOR QUE CONFORMA LA RED DE
NUESTROS SERVICIOS TÉCNICOS (…) Y REALIZAMOS UNA
ALIANZA ESTRATÉGICA CON ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO QUE NOS PERMITEN CONTRIBUIR DE MANERA GLOBAL
CON EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD”.
El Ejército de Salvación, reconocida organización internacional, se
encarga de retirar los productos de línea blanca (heladeras, lavarropas,
etc.) y marrón (pequeños electrodomésticos), almacenados en nuestro
depósito y distribuidos en la Red de Servicios Técnicos. Los mismos son
reciclados en su taller y luego vendidos en sus tiendas. El dinero
recaudado lo utilizan para financiar sus distintos programas, tales como:
“Recuperación de adicciones”, “Violencia familiar”, “Apoyo a
comedores infantiles y hogares”, entre otros.
En tanto, nuestros productos de informática forman parte de la cadena
de reciclado de la Compañía Fundación Equidad, reconocida
organización local que contribuye con sus acciones de capacitación y
distribución de computadoras a escuelas e instituciones sociales que las
necesiten.
Iniciamos este 2015 con la renovada intención de continuar
desarrollando este programa, sumando nuevos agentes de cambio a
todas nuestras acciones de Responsabilidad Social.
“No hemos heredado el mundo de nuestros antepasados, lo tomamos
prestado de nuestros hijos” proverbio Kashmir. Nuestro mayor deseo es el
de seguir creciendo como marca líder en el mercado, aportando una
mirada orientada al desarrollo sostenible.
Sandra Moneta
Responsable del Comité de RSE y Especialista de Calidad en
The Warranty Group desde el año 2012.
“DESARROLLAR UNA GESTIÓN
SOSTENIDA DE LA DIVERSIDAD”
La diversidad es una realidad social que
ineludiblemente afecta a la dinámica
empresarial.
A nivel local, las miradas sobre la diversidad
desde el ámbito corporativo se están gestando
de forma creciente en los últimos tres años.
Para la gran mayoría de las empresas globales,
se presenta como una directiva de casa matriz,
lo que implica una clara intención de trabajar
sobre este tema.
Desde la R.E.D. de Empresas por la Diversidad,
planteamos un abordaje de ejes de trabajo de género; personas con
discapacidad; convivencia intergeneracional; orientación sexual e
identidad de género; personas en situación de vulnerabilidad socio-
económica; cultura país y étnica; aspecto físico; salud (incluyendo HIV);
pluralidad religiosa y pensamiento, opinión y creencias. Si bien son
muchos los ejes de trabajo propuestos, cada empresa debe evaluar
cuáles están más relacionados con los stakeholders con los que se
relaciona.
Las iniciativas de diversidad e inclusión se llevan adelante mayormente
desde las áreas de Recursos Humanos, y en segundo plano desde
RSE/Sustentabilidad. Muchas veces, estas iniciativas se presentan de
forma aislada y desarticulada de las estrategias del área. No obstante,
lejos de ser un cuadro desalentador, representa un punto de partida
para que no quede encuadrada como iniciativa del área, sino que sea
transversal a toda la organización. Se trata de un desafío que plantea
integrar la diversidad y la inclusión a la estrategia del área, desarrollar
TEMAS TRANSVERSALES
Por María José Sucarrat, Cofundadora
de la R.E.D. de Empresas por la
Diversidad
una gestión sostenida de la diversidad, o integrarla con otras áreas de la
empresa.
La R.E.D. de Empresas por la Diversidad es un espacio inédito en el que
convergen distintos actores involucrados en la promoción de políticas
de diversidad e inclusión, donde intercambiamos ideas, investigamos,
promovemos las mejores prácticas e impulsamos la gestión de la
diversidad como driver de competitividad en las organizaciones.
Entendemos que desarrollar una gestión integral de diversidad puede
brindar oportunidades y beneficios tanto a la empresa, como a sus
stakeholders y a la sociedad en su conjunto, dado que:
Hacia adentro de la organización:
Mejora el clima organizacional.
Mejora la comunicación interna al naturalizar los distintos colectivos
que componen la organización.
Atrae y retiene talentos, reduciendo rotación de profesionales en los
equipos de trabajo.
Muestra compromiso con la responsabilidad social interna de la
organización.
Hacia afuera de la organización:
Mejora el vínculo de los empleados con proveedores y clientes.
Contribuye a mejorar tanto la imagen corporativa como la marca
empleadora.
Profundiza y contribuye al compromiso que tiene la organización con
la sociedad en la que opera.
Performance del negocio:
Genera mayor creatividad e innovación, mayor capacidad de
creación de ideas y generación de respuesta ante un mismo
problema, dadas las múltiples estructuras de pensamiento de un
equipo diverso.
Ayuda a tener mejor conocimiento y comprensión de los diversos
clientes con los que la organización se relaciona.
Invita a desarrollar nuevas miradas sobre oportunidades de negocio
y nuevos mercados.
En 2014 llevamos a cabo la investigación “Iniciativas, experiencias y
prácticas de diversidad desarrolladas por empresas en Argentina”, a
partir de la cual pudimos observar que la mayoría de las empresas
trabajan la perspectiva de género, haciendo foco en el desarrollo de la
mujer en posiciones de liderazgo, que mayormente obedece a
directrices de la casa matriz. Las organizaciones tienen una baja
proporción de mujeres en puestos de decisión, y este es el factor clave
a desarrollar en los próximos años.
“LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA BAJA PROPORCIÓN DE
MUJERES EN PUESTOS DE DECISIÓN, Y ESTE ES EL FACTOR
CLAVE A DESARROLLAR EN LOS PRÓXIMOS AÑOS”.
El informe destaca en segundo lugar la intención de trabajar en la
inclusión de personas con discapacidad (PcD), que no se traduce
inmediatamente en que todas las organizaciones estén incluyendo en
sus nóminas de empleados a este grupo vulnerado, sino más bien que
una buena parte de ellas están iniciando sus procesos de sensibilización
de sus equipos de trabajo y están diseñando sus procesos de inclusión
de personas con discapacidad. Éste es uno de los ejes de diversidad
que más requiere trabajo en alianza con organizaciones que prestan su
expertise para acompañarlas en sus procesos de inclusión.
En tercer lugar, las empresas también se enfocan en el trabajo sobre la
convivencia intergeneracional, que si bien a priori no presentaría una
gran complejidad en su gestión, las compañías entienden que en los
próximos años sus líderes pertenecerán a otras generaciones, por lo que
naturalizar las brechas generacionales ayudaría a allanar el camino.
En cuarto lugar, las empresas también están haciendo foco en el
trabajo con la salud, incluyendo HIV como uno de los ejes principales.
Sin duda hay que reconocerle este trabajo a la Fundación Huésped por
el camino recorrido de la mano de las empresas para poder poner en la
agenda este tema.
“…LA INCLUSIÓN DE LA DIVERSIDAD ES UN CAMINO QUE SE
EMPIEZA A RECORRER Y EL DESAFÍO ES TRANSVERSALIZAR A
TODAS LAS ÁREAS DEL NEGOCIO…”
Hay otros temas que resultan urgentes en la Argentina, y que las
empresas están abordando tímidamente, como los colectivos de
personas en situación de vulnerabilidad socio-económica, LGBT y
cultura país y étnica. Estos grupos representan proporciones interesantes
dentro de las organizaciones y en general, las empresas no tienen un
norte claro para entender por dónde comenzar a abordar estos temas.
Desde la R.E.D., a lo largo de este año, estamos diseñando unas guías
para acompañar a las empresas en la implementación de sus políticas
de diversidad e inclusión, donde empezaremos a abordar a los ejes de
PcD, LGBT, género y gestión de la diversidad.
Es importante destacar que la inclusión de la diversidad es un camino
que se empieza a recorrer y el desafío es transversalizar a todas las áreas
del negocio para lograr todos los beneficios nombrados.
María José Sucarrat
MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Lic. en Comercialización,
UCES. Desarrolló su carrera profesional en el área de
marketing y negocios en industrias como tecnología,
editorial y automotriz, para Argentina y EE.UU. durante 15
años. Desde 2012 forma parte del equipo del ENI, donde
actualmente dirige proyectos de Diversidad e Inclusión en la
R.E.D. de Empresas por la Diversidad, de la cual es
cofundadora. Es directora Académica del Programa de
Educación Ejecutiva Responsabilidad Social, Inclusión y
Sostenibilidad (RSIS). Además, coordina el Programa de
Desarrollo de Habilidades Interpersonales del MBA.
CÓMO LA CALIDAD PUEDE AYUDAR
A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
El entorno actual hace que muchas
empresas se preocupen por la calidad, como
una forma de mejorar su competitividad, y
por los aspectos sociales y medioambientales
debido a los escándalos a nivel mundial y a
una sociedad más preocupada por estos
aspectos. Aunque las empresas pueden
desarrollar modelos propios o seguir los
modelos y guías que existen en el mercado,
en realidad, tanto la filosofía de la calidad
como la responsabilidad social son dos
ámbitos importantes para muchas empresas
que pueden complementarse. Por ejemplo,
líderes de la calidad como Deming, Juran y
Crosby señalaron que los aspectos éticos y la preocupación por los
empleados, que son aspectos de la responsabilidad social, son
elementos importantes para la mejora de la calidad. Además, la
evolución de la filosofía de la calidad ha dado cada vez más
importancia a la responsabilidad social como vemos en los modelos de
excelencia (por ejemplo, los modelos MBNQA y EFQM), varios artículos
académicos han considerado algunas prácticas de la responsabilidad
social como prácticas de la gestión de la calidad y la norma ISO 9001
ha servido de base para desarrollar la norma ISO 26000.
Estas ideas nos indican que existen semejanzas entre calidad y
responsabilidad social. De hecho, determinadas prácticas de la gestión
de la calidad pueden facilitar el desarrollo de determinados elementos
de la responsabilidad social como la integridad, equidad, opinión de
empleados, transparencia, libertad y cuidado. Por ejemplo:
a) un estilo de gestión participativo facilita la equidad,
b) el énfasis en la honestidad e integridad en el trabajo y la satisfacción
de los empleados y clientes facilita la integridad,
Por Juan José Tarí Guilló, Profesor titular
del departamento de Organización de
Empresas de la Universidad de Alicante
Por Mariano García Fernández, Profesor
del departamento de Organización de
Empresas de la Universidad de Alicante [email protected]
c) un enfoque en los grupos de interés facilita encontrar las
necesidades de los diferentes públicos con los que interactúa la
compañía,
d) la gestión de personal (participación, delegación de autoridad,
empowerment) es una forma de conocer la opinión de los
empleados y;
e) compartir y comunicar información con los grupos de interés permite
incrementar la transparencia.
Algunas empresas muestran ejemplos de esta relación. Con ello no
estamos diciendo que por el hecho de que una empresa tenga un
sistema de gestión de la calidad vaya a desarrollar acciones de
responsabilidad social. Queremos destacar que la cultura de calidad
que se va creando en la empresa permite entender y aplicar una
cultura de mejora continua que lleva a desarrollar de manera más
avanzada las prácticas de calidad, favoreciendo así determinadas
acciones de responsabilidad social.
En este sentido, si tomamos como referencia cinco empresas de
servicios que desarrollan actividades de responsabilidad social,
observamos que las de mayor nivel de gestión de la calidad muestran
un mayor compromiso por las dimensiones medioambiental y ética de
la responsabilidad social. Los directivos de estas cinco empresas indican
que respetan el medio ambiente. Sin embargo, son las empresas de
mayor nivel de gestión de la calidad las que tienen el certificado ISO
14001 y desarrollan actividades de protección del medio ambiente de
una manera más formal que las empresas de menor nivel de calidad.
Todos los directivos también señalan que desarrollan acciones de
apoyo a la sociedad, aunque con diferentes niveles de actuación
según su nivel de gestión de la calidad. Sólo una de ellas tiene una
memoria anual de responsabilidad social que publica en su página
web. De igual forma, aunque todos los directivos señalan que
informalmente sí tienen un Código Ético y recompensan
equitativamente a sus empleados, sólo las empresas de mayor nivel de
gestión de la calidad tienen un Código Ético por escrito y publicado y
políticas de igualdad formales.
Si preguntamos a los directivos sobre cómo las prácticas de calidad han
influido en la responsabilidad social nos dicen lo siguiente. Respecto a
las prácticas de liderazgo y gestión de personal de la gestión de la
calidad, las empresas más avanzadas en gestión de la calidad
desarrollan indicadores cuantitativos y cualitativos asociados al puesto
de trabajo, forman en mayor medida a los empleados, utilizan la
evaluación del desempeño, existe en ellas una participación de
empleados (equipos, sistemas de sugerencias, etc.) y ofrecen beneficios
sociales. Estos directivos señalan que las acciones que han ayudado a
comprometerse más claramente con la responsabilidad social son un
compromiso de los líderes por la ética y el medio ambiente, y el hecho
de desarrollar acciones para mejorar la satisfacción de los empleados lo
que les ha permitido desarrollar, entre otras acciones, una mayor
formación, mayor participación de empleados y beneficios sociales.
“…LA CULTURA DE CALIDAD QUE SE VA CREANDO EN LA
EMPRESA PERMITE ENTENDER Y APLICAR UNA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA QUE LLEVA A DESARROLLAR DE MANERA
MÁS AVANZADA LAS PRÁCTICAS DE CALIDAD,
FAVORECIENDO ASÍ DETERMINADAS ACCIONES DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL”.
Respecto a la gestión de procesos, los directivos de las empresas más
avanzadas en gestión de la calidad señalan que la estandarización de
procesos les ha ayudado a estandarizar otras actividades (por ejemplo,
Código Ético, política de igualdad, procedimientos medioambientales).
Con relación a la planificación de la calidad, una definición clara de
objetivos y una comunicación de los mismos a los empleados es una
forma de mejorar las relaciones con los empleados, lo que ha ayudado
a mejorar el diálogo con los mismos. En las empresas de menor nivel de
una manera informal, en las de mayor nivel de gestión de la calidad de
manera más formal.
Respecto al enfoque en el cliente y gestión de proveedores, todos los
entrevistados señalan que estas prácticas han mejorado las relaciones
con los grupos de interés porque se han utilizado mecanismos de
comunicación que antes no se utilizaban (por ejemplo, encuestas,
protocolo de actuación con los proveedores, etc.). No obstante, estas
prácticas son formales para las empresas de mayor nivel de gestión de
la calidad. Con relación a la práctica información y análisis, los
directivos entrevistados también señalan que al recabar más
información mejoran las relaciones con los grupos de interés. En el caso
de las empresas de mayor nivel este efecto es más claro porque -como
señalan los directivos de las empresas más avanzadas en gestión de la
calidad- recaban información con mecanismos formales (por ejemplo,
información interna por medio de indicadores e información externa a
través de cuestionarios de satisfacción).
Tanto la teoría como la práctica de algunas empresas muestra que
existen semejanzas entra la filosofía de la calidad y la responsabilidad
social, que las empresas más avanzadas en gestión de la calidad
pueden desarrollar en mayor medida prácticas de responsabilidad
social y que las prácticas de calidad, cuando se desarrollan más
ampliamente, permiten implantar acciones que a su vez están
asociadas a los aspectos medioambientales, sociales y éticos de la
responsabilidad social.
Juan José Tarí Guilló
Profesor titular del departamento de Organización de
Empresas de la Universidad de Alicante. Su tesis analizó la
gestión de la calidad y actualmente investiga sobre la
gestión de la calidad y su relación con la responsabilidad
social, la gestión medioambiental, el diseño organizativo y la
innovación. También estudia la aplicación de la gestión de
la calidad en la universidad.
Mariano García Fernández
Profesor del departamento de Organización de Empresas de
la Universidad de Alicante. Sus líneas de investigación son la
gestión de la calidad, la relación entre la calidad y la
responsabilidad social y la relación entre la calidad y la
innovación.
El Estado de la Responsabilidad Social Empresarial en América
Latina: Percepciones de consumidores y ejecutivos de
empresas. Kowszyk, Yanina; Covarrubias, Andrés y Laura García. Forum
Empresa. Año 2011.
La Gestión de la Calidad y la Responsabilidad Social en
Empresas de Servicios. Tarí Guilló, Juan José y Mariano García Fernández.
Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 18, diciembre
2011. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Alicante. España.
Organización Internacional del Trabajo (OIT)
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) ONU Mujeres Business in the Community (BITC) Mapeo de Promotores de RSE IFREI
Consorcio de Empresas de Servicios
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