Human Resource Management - ?· Human Resource Management Personalentwicklung im Organisationszusammenhang…

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  • Human Resource ManagementPersonalentwicklung im Organisationszusammenhang

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    Prof. Dr. Wolfgang Stark

    Labor fr Organisationsentwicklung

    Universitt Duisburg-Essen

  • Es arbeiten drei Steinmetze am Fu des Klner Doms. Der erste

    blickt grimmig, der zweite normal, der dritte freut sich, aber alle

    machen die gleiche Arbeit. Man

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    machen die gleiche Arbeit. Man fragt den ersten: Was machst Du

    da? - Ich verdiene mir mein Brot. Der zweite sagt: Ich behaue

    einen Stein. und der dritte: Ich arbeite am Klner Dom.

  • Vernderung in Gesellschaft und Organisation

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  • Gesellschaftlicher Wandel organisatorischer Wandel

    Vernderung ist an sich nichts Neues - neu ist die Komplexitt des Wandels und die Beschleunigung des Vernderungstempos

    Entwicklungstendenzen:

    Globalisierung

    Wertewandel in Richtung Individualisierung

    rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie

    Verknappung von ffentlichen Finanzmitteln

    Verschrfung sozialpolitischer Problemzonen (Ungleichgewichte)

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    Begleiterscheinungen dieser Einflufaktoren:

    immer mehr gesellschaftliche Bereiche (Wirtschaft, Gesundheit, Soziales, Politik, ffentlichkeit) sind intransparent und aufgrund ihrer Eigenkomplexitt scheinbar unbeeinflubar und unberechenbar.

    mangelnde Planungs- und Handlungssicherheit bezogen auf lange Zeithorizonte erfordern neue Lsungswege, die zu einer (Wieder)Gewinnung von Steuerung / Kontrolle komplexer Verhltnisse fhren und damit zu aktiver Mitgestaltung dessen, was im eigenen Umfeld passiert.

    Die Chance liegt in der Entwicklung von Strategien und Instrumenten, die berschaubarkeit und gemeinschaftlich getragene Zukunftsbilder (Identitt) herstellen.

  • Das OrganisationsdilemmaOrganisatorisches Arbeiten bewegt sich vor allem zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Zwischen beiden Anstzen herrscht ein Organisations-dilemma, weil beide Vor- und Nachteile haben.

    Der Konflikt zwischen zwei organisatorischen Richtungen ist unlsbar.

    1989

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    Vorteil Synergie Schnell

    Zentralisierung Dezentralisierung

    Nachteil Langsam Mehrfacheinsatz

  • Neue Spielregeln im Umfeld erfordern neue Unternehmensstrategien...

    Weltweit drastische politische und wirtschaftliche Vernderungen

    Neue Spielregeln des Umfeldes

    Globalisierung des Geschftes

    Aufbau einer regionalen Organisation

    Neuausrichtung von Unternehmensstrategien

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    Vernderungen

    Globalisierung der Mrkte, insbesondere in den Triade-Regionen

    Globalisierung des Wettbewerbs

    Organisation

    Entwicklung von dezentralen Fhrungsstrukturen, z.B. Center of Competence Lnderbergreifende

    Geschftsverantwortung Task forces

    ... und Menschen, die die globalen Geschftsstrukturen verstehen und

    danach handeln

  • Die Natur von Vernderung und Entwicklung

    Es ist immer alles in Bewegung

    Vernderung ist der Normalzustand

    Vernderungen sind Auswirkungen von Kraftfeldern

    Erkenne die Kraftfelder und Energiestrme in einer Organisation

    Vernderungen in einem sozialen Gefge sind das Resultat

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    Vernderungen in einem sozialen Gefge sind das Resultat divergierender Interessen und Bedrfnisse

    Analyse der Interessen und Bedrfnisse in einer Organisation

    Notwendige Vernderungen finden immer statt - die Frage ist lediglich, auf welchem Wege

    Sinnvolle Einflunahme bedeutet, notwendige Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen, und gemeinsam mit mglichst vielen MitarbeiterInnen konsequent zu frdern

  • Konsequenzen fr Gesellschaft und Wirtschaft

    Wir brauchen Vernderungsspezialisten (Change agents) auf allen Ebenen der Gesellschaft:Vernderungsspezialisten in der Organisation frdern

    Visionen, den Blick in die Zukunft und die Organisation

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    Visionen, den Blick in die Zukunft und die Organisation als lebendigen Organismus und Teil der Gesellschaft

    Vernderungsspezialisten blicken ber den Tellerrand der eigenen Organisation

    Vernderungsspezialisten haben einen hohen Wertemastab

    Vernderungsspezialisten agieren erfolgreich im Dreieck Wirtschaft Staat - Zivilgesellschaft

  • Von den Schlsselqualifikationen zu Kompetenzen

    Eigenverantwortlichkeit: Wie nehme die Verantwortung fr meine eigene Karriere wahr?

    Elastizitt: Wie steht es mit dem Lebenszyklus meines Wissens?

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    Wie steht es mit dem Lebenszyklus meines Wissens? Wie halte ich mich auf dem Laufenden?

    Resultate: Wer sind die Empfnger meiner Arbeit und welchen Wert erzeuge ich fr sie?

    Beziehungen: Wem bin ich nicht egal, und wer ist mir nicht egal?

    Entschlossenheit:Was will ich tun, und was ist meine Identitt?

  • Fhrung geht alle an!

    Vom weisungsgebundenen Mitarbeiter zum unternehmerischen Mitarbeiter

    vom unternehmerischen Mitarbeiter zu

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    vom unternehmerischen Mitarbeiter zu intrapreneur

    Zusammenspiel von Kennen, Knnen und Wollen

  • Personalentwicklung

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  • Personal-einsatz

    Personal-vernderung

    Produkt-absatzplanung

    Personal-bedarfsbestimmung

    Personal-

    Personalbestands-analyse

    Personalmanagement

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    Personal-freisetzung

    Personal-kosten

    Management

    Personal-fhrung

    Personal-entwicklung Personal-

    beschaffung

  • Personalentwicklung als Fhrungsaufgabe

    Personalentwicklung (PE) ist der umfassende Begriff fr alle Qualifizierungs- und Entwicklungsmassnahmen fr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

    Gewinnen

    Beurteilen

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    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

    Management Development(MD) ist ein Teil davon und bedeutet die Frderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Management- bzw. Fhrungsfunktionen.

    Entwickeln

    Trennen

  • Mitarbeiter Frderung

    Entwicklungspotenzial

    Frderungsziel

    Vorgesetzter PersonalabteilungDurchsprache desMitarbeiterbestandes

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    Frderungsziel

    Frderungsaktivitten

    AbstimmungEntscheidung

    Frderungsgesprch

    Nchsthherer Vorgesetzter

    Mitarbeiter

  • Aus- und Weiterbildung

    Into the job

    Alo

    ng

    th

    e jo

    b

    LaufbahnplanungKarriereplanung

    On the job

    Training Out of the job

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    BerufsausbildungAnlernausbildungEinarbeitungTrainee Programm

    Nea

    r th

    e jo

    b

    TrainingQualifikationsfrderung

    Aufgabengestaltung

    Qualittsgruppen

    Off the jobExterne SchulungIn-House Schulung

    Gleitender Ruhestand

  • Fhrungs-krfte

    Branchenunabhgig

    Lernmatrix

    Sprachkurse Computerkurse Betriebswirtschaftliche Kurse

    Strategie-Kurse Rhetorikkurse Verhandlungsfhrung Teamarbeit

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    Wertschpfungskette

    Forschung Entwicklung Produktion Vertrieb

    unabhgig

    Branchenabhngig

    Fachbezogen Produktbezogen

    Sprachkurse Computerkurse Betriebswirtschaftliche Kurse

  • Personalentwicklung als Prozess

    Erarbeiten von Vorgaben fr den PE-Prozess durch das

    Management

    Evaluieren des individuellen oder

    generellen Entwicklungsplanung zur Schliessung der

    Durchfhren der

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    generellen Handlungsbedarfs

    bzw. Soll-Ist Betrachtung

    zur Schliessung der Soll-Ist Differenz

    Durchfhren der Entwicklungs-manahmen

    Controlling des PE-Prozesses bzw. der PE-Massnahmen

  • PE der MitarbeiterInnen ohne Fhrungsverantwortung

    (WAS soll erreicht werden,welche Kompetenzen?)

    PE als Proze

    Unternehmens-Leitbild

    undStrategie

    PE als Fhrungsaufgabe(1)

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    EntwickelnWIE sollen Ziele der

    Unternehmensstrategie erreichtwerden?

    Entwicklung der FhrungskulturSoll-Vorgaben PEFhrungskonzept/

    Leitlinien/Orientierung

    Entwicklung der Fhrungskrfte (MD)

  • WIE sollen Ziele der Entwickeln der Fhrungskultur Entwicklung derUnternehmensstrategie Soll-Vorgaben PE Fhrungskrfte -erreicht werden? Fhrungskonzept/Leitlinien/ Management

    Orientierung Development

    PE als Fhrungsaufgabe (2)

    Management Development: Fhrung

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    Management Development:Management beinhaltet das Fhren von

    Menschen und Organisationen (Entwickelnvon Fach- und Fhrungskompetenzen)

    Fhrung bezieht sich auf Menschen

    (Leadership Qualities)

    Zielgruppe sind MitarbeiterInnen mit Fhrungs- Leadership Qualitiesbzw. Managemenfunktionen. Manahmen leiten z.B. Unternehmerische Fhrung -sich aus den Zielsetzungen des Kompetenz- zentrale unternehmerische Schlssel-modells ab. Entwickeln von Management- qualifikationen: Gestaltungskompetenz,qualifikationen ber Fortbildung, on-the-job- Handlungskompetenz, Sozialkompetenz. trainings usw .(siehe PE als Prozess)

  • PE im Organisationszusammenhang

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  • PE und Unternehmerische Fhrung

    Bei der unternehmerischen Fhrung handelt es sich primr um eine Top-Down-Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, das bei den MitarbeiterInnen ber strukturelle und interaktionelle Fhrung selbst wieder unternehmerisches Denken und Handeln frdern soll (selbstmotivierte Mitverantwortung).

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    Mitverantwortung).

    Dabei wird das Schwergewicht auf indirekte Beeinflussung

    - durch Gestaltung von Kultur, Strategie und Organisation -

    gelegt und weniger auf direkte Beeinflussung (z.B. durch Coaching) der MitarbeiterInnen.

  • PE nach dem EFQM-Modell

    Mitarbeiterfhrung als Befhiger:

    Im Kontext der lernenden Organisation wie auch in der un