LFC01 Informe Reingeniería 2010

Proyecto Reingeniería LFC

Coordinación

Instituto Politécnico Nacional

Grupo de Proyecto IPN

Síntesis de actividades en el período: mayo de 2008 a octubre de 2009Sergio Viñals Padilla

Versión 3 al 2010.05.25-L

Informe elaborado con la participación de:

Jorge R. Bárcena NarváezRodolfo de la Rosa Rábago

Jesús Infante MurilloJosé Heberto López Suarez

Jorge G. Meléndez FrancoAlejandra Miranda Reséndiz

Manuel Rosales GonzálezArturo Solís Villegas

Ma. Cristina Trujillo EscobedoBenjamín Varela Orihuela

Sergio Viñals Padilla

México, D. F.

15 de enero de 2009

Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del CentroSíntesis de actividades en el período: mayo de 2008 a octubre de 2009

S Viñals P document.doc Página 1 de 31

Contenido

Presentación

I Información inicial

I.1 Integración del Grupo de Proyecto

I.2 Unidades participantes del Instituto Politécnico Nacional

I.3 Estructura de organización para el Grupo de Proyecto

II Identificación de propósitos y alcance general

III Etapa de Análisis Exploratorio

IV Formalización de los proyectos a través de Convenios Específicos de Colaboración (CEC)

IV.1 Marco legal de los CEC

IV.1.1 Desarrollo del modelo para el marco legal de los CEC

IV.1.2 Elaboración de los marcos legales de los CEC para cada unidad

IV.2 Anexos a los CEC

IV.2.1 Desarrollo de modelos para los Anexos de los CEC

IV.2.2 Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad

V Estado de los documentos de formalización del proyecto a la extinción de la empresa

VI. Alcance financiero

VII Desarrollo de proyectos de apoyo para la reingeniería de procesos

VII.1 Normalización de instrumentos y herramientas por aplicar

VII.2 Metodología para realizar el Análisis Comparativo (Benchmarking)

VII.3 Programa de uniformización de información y entrenamiento

VII.4 Desarrollo de un modelo de sistema de información y resguardo

VII.5 Elaboración de instrumentos reglamentarios por aplicar

VII.6 Metodología para realizar el Análisis FODA

VII.7 Elaboración de un diagnóstico preliminar

VII.8 Construcción de un modelo preliminar de solución

VIII Conclusión

VIII.1 Consideraciones

VIII.2 Conclusión



Reingeniería de Procesos de Luz y Fuerza del CentroGrupo de Proyecto-IPN

Síntesis de actividades en el período mayo de 2008 a octubre de 2009Sergio Viñals Padilla

Versión 3 al 2010.05.25-L

Presentación

El Instituto Politécnico Nacional (IPN), intervino y realizó la preparación del proyecto para la reingeniería de procesos de Luz y Fuerza del Centro (LFC), con fundamento en lo estipulado en:

El Convenio General de Colaboración suscrito entre el IPN y LFC, firmado el 07 de octubre de 2004 y actualizado el 09 de julio de 2008.

El Convenio de Productividad establecido entre LFC y el Sindicato Mexicano de Electricistas (SME), con la aprobación de los Secretarios de Energía (Doctora Georgina Kessel Martínez), del Trabajo y Previsión Social (Licenciado Javier Lozano Alarcón) y de Hacienda y Crédito Público (Doctor Agustín Carstens Carstens), firmado el 16 de marzo de 2008. En particular en lo señalado en las cláusulas Primera, Segunda y Tercera.

La interacción del IPN con la empresa se inició en mayo de 2008 y se prolongó hasta el 11 de octubre de 2009, fecha en que por Decreto del Ejecutivo Federal se extinguió a LFC.

En la Figura 1 se ilustran las principales actividades realizadas en este periodo, agrupadas convencionalmente, con base en la cual se estructuró el índice del presente informe. Es importante señalar que su integración no es secuencial y su duración no corresponde a un proceso planificado por el IPN sino a los lapsos invertidos por las partes para atender o dar la respuesta necesaria a los requerimientos surgidos en el desarrollo del trabajo; esencialmente fue función de los tiempos de respuesta por parte de la empresa.



Fig. 1 Agrupación de actividades (Aproximada)

2008 2009Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov DIC Enero Feb Marz Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct

IntegraGP-IPN

DefinirObj/Alc

RealizarEtapa Explor

Desarrollar modelo de marco legal

Elaborar CEC

Desarrollar modelo Anexos

Elaborar conjuntos de Anexos

Coordinación y supervisión

Vinculación ESIME-Z

Vinculación ESCA-ST

Vinculación UPIICSA; ESCOM y ESIA-Z

Modelo de Analisis Comparativo Modelo de Analisis Comparativo

Modelo A FODADesarrollo Modelo PMBOK

Elab Diagnóstico preliminarInstrumentos Reglamentarios

Elab Mod preliminar de solución

Mod Supervisar Py

Unif Inf y Entrenamiento

Control de proyectos

Figura 1. Reseña resumida de actividades

En la Tabla 1, se incluye una relación de anexos al presente informe; mediante los cuales se amplía la información sobre algunos aspectos que se estiman de interés. El Anexo A, en particular, resumen las actividades principales realizadas.



Tabla 1Relación de anexos

Anexo Descripción

A Actividades principales

B Recursos humanos del IPN participantes

C Evolución de la estructura de organización

D Documentos propositivos sobre objetivos, alcances y metodología

E Resumen de la etapa de análisis exploratorio

F Responsables y representantes de LFC, SME, e IPN

GModelo de Convenio Específico de Colaboración (CEC de Subdirección de Distribución)

HCaracterísticas y contenido homologable para los proyectos y anexos de los CEC

I Propuestas de anexos al CEC de la Subdirección de Distribución (6 anexos)

J Estándares y herramientas

K Metodología y programa para análisis comparativo (Benchmarking)

L Uniformización de información y entrenamiento

M Sistema de información y resguardo

N Instrumentos reglamentarios para evaluación y control de actividades

O Metodología para la realización de Análisis FODA

P Diagnóstico preliminar

Q Consideraciones preliminares sobre la orientación de soluciones



I Información inicial

A fines de abril de 2008 el M. en C. José Madrid Flores, Secretario de Extensión e Integración Social, informó de la existencia del proyecto. Durante los últimos días del referido mes, el Director General del IPN, Dr. José Enrique Villa Rivera, designó al Ing. Sergio Viñals Padilla, Ex Director General del IPN y Encargado de Despacho del Centro de Difusión de Ciencia y Tecnología (CeDiCyT), como Coordinador General del proyecto por parte del Politécnico, con la responsabilidad de actuar como contraparte en representación del IPN ante la correspondiente de LFC, a cargo del Ing. Juan Antonio Zapata García, Subdirector de Comercialización de la empresa.

I.1 Integración del Grupo de Proyecto

A principios de mayo de 2008, se inició la integración de un Grupo de Proyecto por parte del Instituto Politécnico Nacional (GP-IPN), con la responsabilidad de atender las actividades derivadas de la participación en el proyecto.

I.2 Unidades participantes del Instituto Politécnico Nacional

A propuesta de la Coordinación del Grupo de Proyecto, el Director General del IPN estableció como criterio general, que las actividades que su desarrollo demandaran, fueran realizadas por personal especializado de algunas unidades académicas del IPN, reservando para la Coordinación General la representación institucional necesaria y la dirección del proyecto; en particular el desarrollo de criterios y modelos por aplicar para el total de unidades de la empresa; así como las actividades que por diversas razones no pudieran ser conducidas por las unidades académicas. En la Tabla 2 se describen las unidades académicas y personal que intervino.

Tabla 2Unidades académicas y responsables institucionales de proyectos

Unidad académica Director Director de proyecto

Centro de Difusión de Ciencia y Tecnología (CeDiCyT)

Director de la Unidad Ing. Sergio Viñals Padilla Responsable de la participación de



la unidad

Subdirector de Servicios de Apoyo

Ing. Rodolfo de la Rosa Rábago

Coordinador de los proyectos asignados a la unidad

Ing. Gabriel Solís Pinto Director del Proyecto 01-SAT de la Subdirección de Abastecimiento y Transportes

Subdirector de Servicios de Apoyo

Ing. Rodolfo de la Rosa Rábago

Director del Proyecto 04-SDI de la Subdirección de Distribución

Lic. J. Heberto López Suárez

Director del Proyecto 11-UAJ de la Unidad de Asuntos Jurídicos

Lic. Jorge R. Bárcena Narváez

Director del Proyecto 12-URICS de la Unidad de Relaciones Institucionales y Comunicación Social

Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas (ESCA-ST)

Directora de la Unidad C. P. Norma Cano Olea Responsable de la participación de la unidad

Dr. Luis Arturo Rivas Tovar Coordinador de los proyectos asignados a la unidad

Dra. Ma. del Pilar Peña Cruz

Directora del Proyecto 06-SFI de la Subdirección de Finanzas

Dr. Luis Arturo Rivas Tovar Director del Proyecto 09-SRH de la Subdirección de Recursos Humanos

Escuela Superior de Cómputo (ESCOM)

Director de la Unidad Ing. Apolinar Francisco Cruz Lázaro

Responsable de la participación de la unidad

M. en C. José Jaime López Rabadán

Director del Proyecto 10-SST de la Subdirección de Servicios Técnicos

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica; unidad Zacatenco (ESIME-Z)

Director de la Unidad M en C Jesús Reyes García Responsable de la participación de la unidad

Jefe de Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Dr. Jaime Robles García Coordinador de los proyectos asignados a la unidad

Dr. Átalo de Santillana Verdín

Director del Proyecto 02-SCO de la Subdirección de Comercialización



Dr. Jaime José Rodríguez Rivas

Director del Proyecto 03-SCN de la Subdirección de Construcción

M. en C. Gilberto Henríquez Harper

Director del Proyecto 07-SPE de la Subdirección de Planeación Estratégica

Dr. David Romero Romero Director del Proyecto 08-SPR de la Subdirección de Producción

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA)

Director de la Unidad M. en C. Jaime Martínez Ramos y Lic. Josefina González de la Riva

Responsable de la participación de la unidad

Ing. Ma. De los Ángeles Gutiérrez García

Directora del Proyecto 05-SFT de la Subdirección de Fábricas y Talleres

La composición del GP-IPN varió a lo largo del período de trabajo, en función de las necesidades impuestas por el desarrollo de las actividades. En el Anexo B se presenta la relación de personal del IPN que en distintos períodos y con diferentes responsabilidades o acciones participaron en las actividades realizadas y que en atención a su disponibilidad y experiencia en los temas involucrados, se incorporaron como directores de proyecto, analistas, o para desarrollar diversas actividades.

I.3 Estructura de organización para el Grupo de Proyecto

Para la ejecución del proyecto se optó por una estructura de organización flexible, que a lo largo del período de trabajo se fue modificando para dar una atención adecuada a sus demandas.

El Anexo C incluye la reseña de esta evolución, que en lo relativo a la función de coordinación operó bajo la estructura indicada en la Figura 2. Debe considerarse que en esta estructura se incluye una Coordinación Ejecutiva, prevista para apoyar la alineación de procesos y soluciones durante la realización del proyecto y que, por lo tanto, hasta octubre de 2009 no se había integrado.



Figura 2. Estructura orgánica de la Coordinación General

II Identificación de propósitos y alcance general

El 10 de junio de 2008 se efectuó una reunión de trabajo en LFC, en la que el GP-IPN hizo una primera presentación ante autoridades de LFC y representantes del SME, con el propósito de identificar y precisar un entendimiento común sobre el objetivo, alcance y metodología para la realización del proyecto. El 19 de junio de 2008, el GP-IPN presentó ante el pleno de funcionarios de LFC y representantes del SME, la segunda versión del documento de trabajo, orientado entre otros aspectos, a identificar la información necesaria para integrar las propuestas formales de actividades y desarrollar las cotizaciones correspondientes. En el Anexo D se presentan los documentos propositivos usados para tal fin; asimismo, se incluyen documentos relacionados con indicaciones o requerimientos planteados por la empresa.

Para el inicio de los trabajos se estimó conveniente llegar a una interpretación consensuada del término “reingeniería de todos los procesos



de LFC”, cuya inclusión en el convenio de productividad atribuía al IPN la responsabilidad de realizar los estudios y propuestas relativas.

Esta interpretación era fundamental ante el conocimiento general de los criterios de operación de la empresa para evitar, en el posterior desarrollo de actividades, el llegar a posiciones contradictorias o controversiales entre las partes; pues de la conceptualización clásica de este término y casos de aplicación reportados, se advierte que implica reformas estructurales y operativas de gran amplitud y trascendencia, que se estimaba podrían ser incompatibles con los criterios y prácticas de los empleados de LFC y su representación sindical; advertidas éstas a partir de los posicionamientos asumidos a lo largo de su evolución histórica y en particular de sus intervenciones y demandas presentadas en las reuniones de trabajo ya referidas.

De igual forma, se requería conocer el propósito de la empresa en cuanto al alcance del proyecto, en lo referente a:

la amplitud de su cobertura expresada en términos de las unidades de la estructura organizativa por considerar,

la conceptualización de los procesos implicados,

la caracterización de los productos esperados,

las variables o indicadores determinantes de la productividad; así como,

la observación y apreciación de estos elementos constitutivos de los procesos, en términos de un sistema con mayor o menor grado de integración.

Para el desarrollo del Proyecto, la empresa aceptó la siguiente conceptualización de “procesos de reingeniería”:

“Realizar los estudios organizativos y funcionales necesarios para el desarrollo de la Reingeniería de los Procesos de LFC que permitan evaluar la condición operativa de los mismos y proponer las alternativas para su mejora y modernización, incluyendo sus recomendaciones y sugerencias, optimizando sus procesos y la estructura organizativa, apegándose a lo establecido como alcance y metodología de los estudios en el Anexo 1 de los Convenios Específicos de Colaboración (CEC).

Asimismo, estableció los siguientes criterios por observar:



El Proyecto en su conjunto se formalizaría mediante CEC, uno por cada unidad de la empresa y uno dirigido esencialmente a prever los aspectos de coordinación y servicios necesarios; entre otros: la disponibilidad de áreas de trabajo, mobiliario y equipo para el personal de diseño, etc.

El desarrollo del Proyecto se aplicaría a 12 unidades de la empresa con una Coordinación General a cargo del IPN:

1 SAT Subdirección de Abastecimiento y Transportes.2 SCO Subdirección de Comercialización.3 SCN Subdirección de Construcción.4 SDI Subdirección de Distribución.5 SFT Subdirección de Fábricas y Talleres.6 SFI Subdirección de Finanzas.7 SPE Subdirección de Planeación Estratégica.8 SPR Subdirección de Producción.9 SRH Subdirección de Recursos Humanos.10 SST Subdirección de Servicios Técnicos.11 UAJ Unidad de Asuntos Jurídicos.12 URICS Unidad de Relaciones Institucionales y

Comunicación Social.13 CG Coordinación General.

La estructura y contenido de los CEC debería apegarse en lo posible a lo acordado para el CEC formalizado para la reingeniería de los procesos comerciales de LFC que se encontraba en proceso de desarrollo, con las modificaciones necesarias derivadas de características o requerimientos específicos de las unidades incluidas.

Cada uno de los CEC se integraría con:

o Marco legal (convenio) de referencia, conteniendo las obligaciones y compromisos de las partes que intervinieran, y

o Anexos, que serían parte integral del propio convenio para estipular: objetivos, alcances, metodología, entregables, precios y aspectos técnicos complementarios; con las siguientes denominaciones:

Anexo 1 Alcances y metodología. Anexo 2 Programa de trabajo. Anexo 3 Descripción de actividades.



Anexo 4 Programa de entrega de productos. Anexo 5 Propuesta económica. Anexo 6 Programa de entrega de aportaciones.

La estructura y contenido de los anexos debería apegarse al máximo posible a lo establecido para los anexos equivalentes a la reingeniería de los procesos comerciales de LFC, ya referido.

III Etapa de Análisis Exploratorio

Con el fin de disponer de un mínimo de información necesaria para determinar con precisión el alcance de los proyectos y las características generales de operación de las unidades, el GP-IPN solicitó a la empresa la autorización y apoyo necesario para sostener entrevistas con los funcionarios de primer nivel de la empresa, con el fin de aplicar un instrumento preliminar de encuesta (cuestionario) que permitiera obtener la información para hacer un diagnóstico preliminar de su situación actual.

La empresa aprobó el procedimiento introduciendo una modificación esencial, consistente en que las entrevistas:

se aplicarían a la totalidad de las unidades consideradas en el proyecto,

se realizarían de manera simultánea,

se iniciaran a partir de la siguiente semana (lunes 23 de junio de 2008),

los formatos de los cuestionarios considerarían elementos ya aplicados y por tanto conocidos por la empresa y que,

se debería de incorporar a alguno de los participantes que en esa fecha intervenían en el proyecto del sistema comercial. Este requisito fue planteado por la representación del SME, con aprobación de la contraparte de la empresa.

Estas instrucciones, condujeron a una modificación del criterio original propuesto por el GP-IPN, ya que debido al periodo vacacional de tres semanas en el Politécnico (a partir del 7 de julio de 2008) se dificultaría la participación de personal de las unidades académicas del IPN que se había previsto invitar a incorporase al desarrollo del proyecto, y que en ese momento, con excepción de la ESIME, no habían sido contactadas.



Por diferentes razones no atribuibles al GP-IPN, no fue posible iniciar el procedimiento con la totalidad de unidades de la empresa en la fecha prevista; además, el 7 de julio la empresa dio la instrucción de suspender el proceso, debido a que no se había suscrito la extensión de la vigencia del Convenio General de Colaboración entre la empresa y el Politécnico.

Este convenio se firmó el día 9 de julio, por lo que finalmente se aprobó realizar los trabajos de la denominada etapa exploratoria, a partir del 14 de julio de 2008. Para ello la empresa y el SME aprobaron el formato específico por aplicar (Instructivo de Levantamiento de Datos elaborado por el IPN), basado en los criterios anteriormente referidos.

Con apoyo del personal de la empresa se condujo una Etapa de Análisis Exploratorio (EAE), cuyas actividades, en términos generales, se realizaron en el lapso comprendido entre la tercera semana de junio y la tercera de agosto de 2008, En el Anexo E se incluye el detalle correspondiente.

IV Formalización de los proyectos a través de Convenios Específicos de Colaboración (CEC)

Como se ha mencionado, la empresa determinó que los instrumentos legales que formalizarían el desarrollo del proyecto (Convenios Específicos de Colaboración), debían elaborarse de manera individualizada para cada una de las doce unidades seleccionadas y debían conformarse a estructuras similares a las previamente conocidas y aprobadas por la empresa; así, cada instrumento contendría:

Un Marco legal de referencia, conteniendo las obligaciones y compromisos de las partes que intervinieran, y

Seis Anexos, que determinarían: objetivos, alcances, metodología y aspectos técnicos complementarios.

Además, se previó la elaboración de un CEC adicional, dirigido a la coordinación de los proyectos por parte del Instituto, cuyo contenido detallado se precisaría una vez que fueran formalizados los CEC para cada unidad de la empresa.

Aún cuando el denominado marco legal y los anexos respectivos forma un documento legal integral que es el CEC, por la complejidad y volumen de trabajo, el GP-IPN propuso como estrategia trabajar en dos fases: la primera dirigida a la identificación de modelos generales para cada componente de los CEC; y una segunda orientada a la elaboración, con la



especificidad necesaria de los doce CEC, con base en los modelos previamente aprobados.

Marco legal

o Desarrollo del modelo para el marco

o Elaboración de los documentos propositivos

Anexos

o Desarrollo del modelo para anexos

o Elaboración de los documentos propositivos

Considerando que en todos los casos el desarrollo de estas actividades implica su elaboración, revisión y aprobación, el trabajo por desarrollar para aproximarse a los documentos aplicables sería de naturaleza interactiva e iterativa y dentro de lo posible se realizaría de forma simultánea por los grupos de trabajo designados.

IV.1 Marco legal de los CEC

Actividades comprendidas:

Desarrollo de un modelo para el marco legal de los CEC.

Dirigida a diseñar y convenir un modelo del marco legal, que en términos de formato, una vez aprobado fuera aplicable para la elaboración de todos los CEC.

Elaboración de los CEC para cada unidad.

Orientada a la aplicación del modelo aprobado para elaborar los CEC de cada una de las unidades consideradas (doce); incluyendo su formalización mediante las firmas de los directivos del IPN y su entrega a la contraparte de la empresa que sería la responsable de recabar las firmas de las contrapartes respectivas.

IV.1.1 Desarrollo del modelo para el marco legal de los CEC

El convenio general de colaboración suscrito por el IPN, LFC y el SME, establece las bases y mecanismos para los CEC, que entre otros aspectos deberían:



definir el marco legal administrativo en el que se desarrollarían las actividades que se programaran;

ser de naturaleza detallada e incluir el soporte necesario que diera cauce a los propósitos y alcances de lo convenido;

las responsabilidades y formas de participación de las partes;

los recursos y aportaciones requeridos; así como,

los productos, resultado de la colaboración. [1].

Para el desarrollo de las actividades, se partió de documentación existente en el IPN (19 de Mayo de 2008) y la proveniente de la contraparte por LFC (04 de junio de 2008) sobre el CEC que se encontraba en realización. En el Anexo F, se presentan documentos cursados por las partes, que ilustran los criterios sustentados para la configuración del modelo. Destacan las siguientes consideraciones:

El GP-IPN propuso que los CEC fueran firmados por los subdirectores de LFC y los directores de unidades académicas del IPN, sustituyendo el criterio inicial de firma por los titulares de las partes. El 05 de junio de 2008 LFC entregó al GP-IPN una primera relación de funcionarios de la empresa responsables de los proyectos, así como de representantes del SME; misma que posteriormente fue modificada en varias ocasiones, según se indica en el Addendum 02 del Anexo F.

A lo largo del proceso de negociación, la empresa fue indicando diversos cambios que si bien fueron menores, dentro del necesario proceso de acuerdo sobre el clausulado, causaron demoras en los tiempos previstos para la aprobación. Como ejemplo de los cambios sobresale el relativo a las partidas presupuestales, de su carácter anual a plurianual, debido a que el plazo de término de los proyectos en 2008, considerado inicialmente como límite fue rebasado; que los representantes no estaban legalmente acreditados, etc.

Para evitar la repetición en la elaboración de los CEC o bien la necesidad de recurrir a convenios modificatorios, en caso de que alguna de las partes deseara sustituir responsables, el GP-IPN propuso incluir una cláusula para preveer estos cambios, mediante aviso y aprobación de las partes. Asimismo agregar un punto en los anexos 1, que posibilitara ajustar la calendarización, según acuerdo de los responsables de las partes en cada proyecto.

1 LFC_868xxxDT_r4 SVP_hls Texto corregido Etapa CEC_091130



El modelo de marco legal aprobado implicó que la estructura de los CEC para cada unidad de la empresa se elaborara de acuerdo al siguiente contenido general:

Proemio.

Antecedentes.

Declaraciones:

Del IPN. De LFC. De SME. De las partes.

Cláusulas: Primera.- Objeto. Segunda.- Obligaciones del “IPN”. Tercera.- Obligaciones de “LFC”. Cuarta.- Participación del “SME”. Quinta.- Comité técnico de seguimiento y evaluación. Sexta.- Comunicaciones. Séptima.- Relación laboral. Octava.- Responsables. Novena.- Aportación. Décima.- Forma de entrega de la aportación. Décima primera.- Supervisión. Décima segunda.- Propiedad intelectual. Décima tercera.- Confidencialidad. Décima cuarta.- Modificaciones. Décima quinta.- Responsabilidad civil. Décima sexta.- Vigencia. Décima séptima.- Terminación anticipada. Décima octava.- Rescisión. Décima novena.- Encabezados y definiciones. Vigésima.- Interpretación y solución de controversias.

Fecha de firma del convenio. Firmas de participantes.

En el Anexo G, se incluye el texto referido al CEC del proyecto correspondiente a la Subdirección de Distribución, que se consideró como formato general aplicable a la elaboración del resto de proyectos.



IV.1.2 Elaboración de los marcos legales de los CEC para cada unidad

Con fecha 04 de junio de 2009 se enviaron a LFC, para firma de los funcionarios de la empresa y los representantes del SME, las versiones actualizadas de los CEC elaborados en definitiva por los abogados de la UPDCE. Sin embargo, debido a cambios derivados del proceso de elecciones en el SME, realizado en marzo de 2009 y cuyos efectos fueron informados al GP-IPN el 18 de Agosto de 2009, fue necesario elaborar nuevas versiones de los CEC, que con esa misma fecha fueron enviados a LFC, incluyendo los anexos respectivos, ya consensuados con anterioridad. Se estima que el proceso de elecciones impidió la participación del SME en la revisión y firma de los convenios.

El 01 de septiembre de 2009 la empresa indicó una nueva modificación a una cláusula, señalando que sería enviada a la brevedad posible. Esta indicación implicó detener nuevamente el proceso de firma.

A la fecha de publicación del Decreto que extinguía a LFC, el 11 de octubre de 2009, la empresa se encontraba en proceso de recabar las firmas correspondientes a los subdirectores responsables de cada unidad; por lo cual la formalización e inicio de actividades programada quedó pendiente.

IV.2 Anexos a los CEC.

Actividades comprendidas:

Desarrollo de modelos de Anexos.

Dirigida a diseñar y convenir los modelos aplicables para el desarrollo de cada uno de los anexos [2], los que una vez aprobados pudieran elaborarse de manera simultánea para la totalidad de unidades. Enfatizando el trabajo correspondiente al modelo de Anexo 1, ya que por la naturaleza de la información contenida se estimaba sería relativamente expedito el conceptualizar y elaborar el resto de los anexos.

Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad.

Orientada a la aplicación y documentación de los anexos para cada una de las unidades consideradas (doce), con base en los modelos desarrollados.

2 LFC_868DT_r3 SVP_hls Texto corregido Etapa Proyectos_091130



IV.2.1 Desarrollo de modelos para los Anexos de los CEC

Unidades de la empresa seleccionadas para el desarrollo de modelos

Para el diseño de los modelos de anexos se determinó que éstos se debieran obtener a partir de desarrollar los aplicables a dos unidades de la empresa; para cuya selección se adoptaron los siguientes requerimientos:

Ser unidades representativas de la mayor complejidad organizacional y operativa esperable.

Ser unidades representativas; por una parte de las funciones centrales del negocio eléctrico, definido de acuerdo con la conceptualización internacional observable (producción o generación; transporte y distribución; comercialización) y por otra, de funciones de apoyo, significativas dentro de la empresa, pero no ubicables en el marco del negocio eléctrico referido.

Disponer de información suficiente, obtenida como resultado de la ejecución previa de la etapa de análisis exploratorio.

Consecuentemente, para el desarrollo de los modelos se seleccionaron:

Subdirección de Distribución, y

Subdirección de Abastecimiento y Transportes.

Selección de líderes para el desarrollo de modelos

Para el desarrollo de estas actividades se integraron dos grupos de trabajo, según se indica en la Tabla 3.

Tabla 3Desarrollo de un modelo de Anexos

Unidades de referencia

Grupo de TrabajoObservaciones

Coordinación ApoyoSubdirección de Abastecimiento y Transportes

Gabriel Solís Pinto - Sara Alicia Muñoz Flores- Gabriel Solís

Subdirección de Distribución

Rodolfo de la Rosa Rábago

- Isabel Flores Hernández- Oscar Manuel de la Rosa R.

La determinación de los líderes para conducir esta parte del trabajo se tomó en atención a dos criterios fundamentales:

1. Las indicaciones de la empresa en el sentido de apegarse a la estructura y contenido de los documentos con los cuales se formalizó el



proyecto bajo desarrollo en esa época y muy en particular la indicación de incorporar en el GP-IPN a uno o más de los elementos que participaban o dirigían dicho proyecto. Así, se requirió y obtuvo el apoyo de la Coordinación General de Servicios Informáticos del IPN, que permitió incorporar al GP-IPN al Ing. Gabriel Solís Pinto, quien había actuado como Director de ese proyecto.

2. Capacidad de desempeño, con las siguientes características mínimas:

a. Conocimientos técnicos sobre la temática relacionada con los ámbitos operativos de la empresa;

b. Experiencia en la conducción de proyectos similares;

c. Manejo satisfactorio de las relaciones personales;

d. Eficacia y eficiencia en el desarrollo de sus responsabilidades;

e. Pensamiento creativo e innovador; y,

f. Conciencia social para generar proyectos exitosos que no sólo beneficiaran a la empresa, sino que repercutieran en beneficio a la sociedad.

3. La experiencia de trabajo en el ámbito de certificación de procesos y trabajo sobre normalización;

4. El nivel de confianza y cercanía de colaboración con la Coordinación General del proyecto; necesarios para garantizar la construcción y aplicación de los criterios que deberían aplicarse a los doce grupos de diseño para sendos proyectos de las unidades de la empresa.

En el Anexo H se presentan las características básicas de los proyectos por incluir en sus anexos respectivos, mismas que se debieron especificar y dimensionar según correspondiera a cada proyecto específico.

Principales actividades

Al término de la realización de la etapa de análisis exploratorio, que puede ubicarse alrededor del 15 de agosto de 2008, el GP-IPN realizó diversas acciones destinadas a la integración de las unidades institucionales que participarían en el desarrollo de los proyectos, así como a la determinación de las acciones propias de la etapa de planeación para el soporte de dicha participación, incluyendo la uniformización de información sobre los proyectos y los estándares que usarían durante el trabajo.



Como se mencionó anteriormente, se seleccionaron las Subdirecciones de Abastecimiento y Transportes (SAT) y de Distribución (SDI) para trabajar en un modelo que se pudiera aplicar al resto de las unidades.

El 17 de septiembre de 2008 el GP-IPN presentó a LFC una primera versión de propuesta sobre el modelo de Anexo 1 para los CEC; para la revisión necesaria y en su caso la aprobación.

A partir de las propuestas emanadas de los grupos de trabajo designados, se elaboraron los modelos propositivos para los Anexos 1 a 6, que formarían parte integrante de los respectivos CEC y que, una vez consensuados, sirvieran como modelo para elaborar los anexos correspondientes a cada subdirección de la empresa

En la Tabla 4, relativa al control de entregas a la empresa, se relacionan las fechas principales, el o los anexos entregados, así como la fecha de registro de la entrega formal y en algunos casos la fecha del archivo correspondiente.

Tabla 4

Control de entregas de Anexos a LFC

Unidad Anexos Observ. Fecha Reg. Fecha Arch.

SAT 1, 5 08.10.22 08.10.21

SAT v1 08.10.24 08.10.(22-23)

SAT 5 Ajuste 08.11.19 08.11.(17, 18, 19)

SAT 1 a 6 v2 08.11.23

SAT 2, 5, 6 v3, 2º Env. 08.12.11

SAT 1,3,4,5,6 v4 09.01.09 08.10.31

SAT 1 a 6 v3 08.11.14 08.11.21

SAT 1 a 6 v5 09.01.21 09.01.15

SAT 5 09.02.11

SAT 1 a 6 09.02.23 09.02.09

SAT 1 a 6 09.02.24 09.02.24

SDI 1, 2, 3 08.10.26

SDI 1 a 6 1er. Env 08.10.31 08.10.31

SDI 1 a 6 2º Env 08.11.21 08.11.21

SDI 1 a 6 08.12.12 08.12.12

SDI 1 a 6 09.01.14 08.12.12



En los Addenda del Anexo H, se presentan documentos cursados por las partes, que ilustran los criterios sustentados para la configuración de las propuestas relativas.

Modelo de anexos

El modelo de anexos aprobado implicó que el conjunto de anexos para los CEC de cada unidad de la empresa se elaborara de acuerdo al siguiente contenido general:

Anexo 1 - Metodología y alcance de los trabajos.

Objetivo: Definir el Plan de actividades, las necesidades de recursos humanos, materiales y financieros, la previsión de riesgos y sus opciones de solución.

Anexo 2 - Programa de actividades.

Objetivo: Programa y calendario detallado de las tareas que componen el proyecto; establece la duración y fechas de inicio y fin de las actividades, así como la diagramación de las tareas involucradas en cada una de las etapas del proyecto.

Anexo 3 - Descripción de actividades.

Objetivo: Describir en qué consiste cada una de las actividades programadas y calendarizadas en el Anexo 2, así como definir los productos que deben elaborarse, especificando si estos serán entregables o no.

Anexo 4 - Programa de entrega de productos.

Objetivo: Relaciona las etapas del proyecto, las actividades programadas y la duración de cada actividad (Anexo 2), para obtener el importe de cada entregable, comprometiendo la fecha de entrega de cada producto.

Anexo 5 - Propuesta económica.

Objetivo: Cotización propuesta por el IPN para realizar los trabajos. Se elabora a partir del Anexo 2 y del documento de Nómina autorizado por el IPN, mismo que considera lo establecido en el Reglamento de Proyectos Vinculados.

Anexo 6 - Programa de entrega de aportaciones.



Propone el programa de entrega de aportaciones de LFC al IPN de acuerdo a la recepción formal (validada) de los entregables. Considera solicitar un anticipo.

En el Anexo I se incluyen los Anexos 1 a 6 referidos al proyecto correspondiente a la Subdirección de Distribución, que se consideró como formato general aplicable a la elaboración del resto de proyectos.

IV.2.2 Elaboración de conjuntos de anexos para cada unidad

En la elaboración de los conjuntos de anexos se advirtió con mayor grado el carácter iterativo, interactivo y simultáneo del desarrollo; ya que, conforme se trabajaba en la definición y aprobación de los modelos por aplicar, se inició el desarrollo de conjuntos de anexos para el resto de las Unidades, que se presentarían en términos propositivos. Este procedimiento fue necesario, entre otras razones por la negociación de los alcances financieros, que simultáneamente se venía analizando por la Coordinación del proyecto y la contraparte de la empresa

En repetidas ocasiones el GP-IPN solicitó a la empresa la autorización necesaria a fin de que los Directores de Proyecto, a la fecha ya designados, pudieran interactuar con las contrapartes de la empresa. Esta propuesta no fue aceptada por la empresa, que estableció el criterio de que el esquema de negociación debía realizarse únicamente a nivel de las contrapartes designadas. No obstante esta decisión, en el caso de la Subdirección de Recursos Humanos, la empresa requirió la relación directa del Grupo de Trabajo relativo, bajo la dirección del Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, con la contraparte de LFC.

En diciembre de 2008 se entregaron, en términos de propuesta inicial, versiones de conjuntos de anexos para las doce Unidades seleccionadas por la empresa. Durante el lapso de enero a octubre de 2009, bajo la responsabilidad de los directores de proyecto, designados por las unidades académicas participantes, se elaboraron los conjuntos de anexos para cada unidad de la empresa. La Coordinación General se responsabilizó de mantener la relación con la contraparte de LFC, así como de coordinar y supervisar el desarrollo de los trabajos relativos, para lo cual se instaló una Oficina de Control de Proyectos. En general a lo largo del lapso mencionado se trabajó de manera permanente en la realización de los ajustes e inclusión de diversos aspectos requeridos por la empresa.



Para el inicio de actividades, LFC planteó como criterio básico la firma de los CEC, en su parte legal, a efecto de dar inicio a las actividades programadas en los proyectos; aceptando la posibilidad de que los cambios menores que se presentaran podrían acordarse e incorporarse con posterioridad.

En estas condiciones, a la fecha de extinción de LFC se habían entregado y aprobado bajo las premisas mencionadas, los conjuntos de anexos de las doce Unidades de LFC consideradas.

V. Estado de los documentos de formalización del proyecto a la extinción de la empresa

El desarrollo, discusión y aprobación general de los instrumentos se realizó por parte de la empresa entre septiembre de 2008 y julio de 2009. En atención a los criterios establecidos, el GP-IPN desarrolló los formatos de los Anexos, que una vez aprobados, sirvieron de base para su aplicación en la totalidad de las unidades consideradas.

El conjunto de documentos en versión aprobada en principio por la empresa, quedaron en su poder, de acuerdo con las siguientes fechas de entrega:

Anexos.

El 10 de agosto de 2009 se entregaron por tercera vez, 10 carpetas con su correspondiente respaldo digital; la documentación de las dos Subdirecciones faltantes, se entregó en principios de junio.

CEC.

Entre el 01 y 02 de junio, se entregó un tercer conjunto de doce CEC, firmados por las autoridades correspondientes del Politécnico, para la firma de las autoridades de LFC y SME respectivas. La cuarta entrega de CEC en la cual se incorporaron las modificaciones adicionales indicadas por LFC, ya formalizadas por el IPN, quedó pendiente de envío dado que el 10 de agosto, por parte de LFC se indicó que requerían una nueva modificación, que no fue entregada al IPN.

A la fecha de la extinción de la empresa (11 de octubre de 2009) la documentación, debidamente firmada por las autoridades del Politécnico



responsables del proyecto quedó en espera de la firma correspondiente de las contrapartes de la empresa.

VI. Alcance financiero

El alcance financiero del proyecto, entendido como el importe acumulado para el desarrollo de los doce proyectos específicos, ya referidos, se elaboró a través de un proceso de negociación entre las partes, considerando propuestas y ajustes sucesivos, basados en premisas tales como:

LFC estableció como criterio por considerar:

Que los importes de los CEC se homologaran al vigente en esa época para la Subdirección Comercial, aplicando lo correspondiente al trabajo similar realizado en las etapas de inicio a diseño conceptual. Este referente, en términos generales implicaba un orden de magnitud de 10 a 12 millones de pesos.

Que las modificaciones al alcance debían basarse en la cantidad de procesos por considerar; la cantidad de instalaciones por cubrir y la cantidad de personal respectivo; entre otros aspectos por discutir.

Que los procesos por considerar correspondieran a los identificados en la etapa de análisis exploratorio.

Posibilidad de modificaciones aceptables durante el desarrollo de los proyectos mediante convenios modificatorios.

IPN estableció como criterio por considerar:

Aportaciones de trabajo y percepciones por sus recursos humanos requeridos con referencia a factores como:

o Actividades a desarrollar.

o Estimación del tiempo para realizar cada una de ellas

o Personal requerido

o Supervisión y Control del proyecto

o Viáticos y transporte

Lineamientos aplicables a los proyectos vinculados en el IPN.

o Fideicomiso (15%),

o Unidad Responsable (15%)



o Aplicación al desarrollo de proyecto (70%); incluyendo un máximo de Equipamiento (22%).

o Inclusión de obligaciones fiscales.

o Contratación de personal externo sujeto a la reglamentación aplicable.

El importe obtenido para cada uno de los proyectos, elaborado por los respectivos directores de proyecto propuestos, se presentó a la contraparte de la empresa para su consideración y aprobación. Como se ha indicado, mediante un proceso iterativo se llegó a la aprobación por parte de LFC [3] de los importes que se indican en la Tabla 5.

Los presupuestos, que en resultado final tuvieron carácter de multianual, fueron aprobados, gestionados y asignados por LFC para el ejercicio correspondiente.

Tabla 5Alcance Financiero

Item Unidad UR Total

01 Subdirección de Abastecimiento y Transportes CDCT $15,987,415.00

02 Subdirección de Comercialización ESIME $8,499,995.00

03 Subdirección de Construcción ESIME $19,600,025.00

04 Subdirección de Distribución CDCT $20,057,035.00

05 Subdirección de Fábricas y Talleres UPIICSA $12,996,495.00

06 Subdirección de Finanzas ESCA $8,299,205.00

07 Subdirección de Planeación Estratégica ESIME $13,500,080.00

08 Subdirección de Producción ESIME $19,999,995.00

09 Subdirección de Recursos Humanos ESCA $10,442,500.25

10 Subdirección de Servicios Técnicos ESCOM $12,682,775.00

11 Unidad de Asuntos Jurídicos CDCT $2,077,360.00

12 U. de Relaciones Institucionales y Comunicación Social CDCT $518,650.00

Gran Total $144,661,530.25

NOTA: Las cifras incluyen el IVA.

VII Desarrollo de proyectos de apoyo para la reingeniería de procesos

Complementariamente a las acciones antes referidas, el GP-IPN realizó, a través de su estructura de coordinación, diversos proyectos y actividades

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orientados a dar soporte a las actividades previstas en las diversas etapas programadas para el desarrollo del proyecto; mismas que requerían de una aplicación uniforme por parte de cada uno de los doce grupos de diseño que debían realizar sus respectivos proyectos. A continuación se resumen los principales proyectos y actividades.

VII.1 Normalización de instrumentos y herramientas por aplicar

En la realización del diagnóstico y evaluación de los procesos, es necesario observar los estándares, técnicas y herramientas generalmente utilizados en la reingeniería de procesos. Para el efecto, se propuso seguir el Project Manager Base of Knowledge (PMBOK, por sus siglas en inglés), así como otras herramientas específicas para la gestión del proyecto de LFC, como son: Administración y Control de Cambios; Administración de Riesgos e Incidencias; Estrategia de Comunicación del Proyecto; Metodología de Análisis FODA y Benchmarking. De igual forma, se determinó utilizar aplicaciones informáticas de productividad como Project Manager; y Visual Basic, entre otras. Anexo J.

VII.2 Metodología para realizar el Análisis comparativo (Benchmarking)

Elaboración de los criterios y procedimiento por aplicar por los directores de cada proyecto para la realización de un Análisis Comparativo de Operación (Benchmarking), cuyo detalle se incluye en el Anexo K.

VII.3 Programa de uniformización de información y entrenamiento

Planeación y aplicación de un programa de información y uniformización de criterios para directores y líderes de proyecto; integrado con la participación de los directores y jefes de estudios de posgrado e investigación de las siguientes unidades académicas: CeDiCyT; ESIME-Z; ESCA-ST; UPIICSA; ESCOM; cuyo detalle se presenta en el Anexo L.

VII.4 Desarrollo de un modelo de sistema de información y resguardo

Establecimiento de un sistema de información para la integración, guarda y acceso a la documentación y datos que se producirían a lo largo del



desarrollo de los proyectos. Este sistema se realizó con apoyo de personal de la ESCOM; cuyo detalle se presenta en el Anexo M.

VII.5 Elaboración de instrumentos reglamentarios por aplicar

Elaboración de los instrumentos reglamentarios para la evaluación y control de las actividades consideradas para el desarrollo de los proyectos; cuyo detalle se incluye en el Anexo N.

VII.6 Metodología para realizar el Análisis FODA

Elaboración de los criterios y procedimiento a aplicar por los directores de cada proyecto para la realización de un Análisis FODA para la operación de la empresa; cuyo detalle se incluye en el Anexo O.

VII.7 Elaboración de un diagnóstico preliminar

Independientemente de que el diagnóstico formal del sistema constituido por los doce proyectos se realizaría y validaría al término de la Etapa de Análisis, cuya conducción debía ser realizada para cada proyecto, se trabajó en la elaboración de un Diagnóstico Preliminar basado en estudios disponibles a los cuales se confería la seriedad necesaria, tanto por su origen y autores como por la valoración de los especialistas del GP-IPN, En el Anexo P, se incluye el resumen elaborado al respecto.

VII.8 Construcción de un modelo preliminar de solución

De acuerdo con la metodología propuesta el diseño conceptual de la solución consideraba la inclusión, cuando se estimara necesario, de escenarios específicos; los cuales debieran realizarse y validarse con base en los resultados del análisis y diagnóstico validados. Sin embargo, basados en la información obtenida de la etapa de análisis exploratorio, del diagnóstico preliminar y del conocimiento adquirido a lo largo de la relación con personal de la empresa y en términos previsibles para su modificación o validación posterior, se elaboraron algunas posibles opciones de solución; según se describen en el Anexo Q.

VIII. Conclusión



La condición de imprecisión que, a la fecha y en la práctica, prevalece respecto a los compromisos y responsabilidades implicadas, hacen necesario formular algunas consideraciones y la previsión de una conclusión final sobre la situación de este proyecto. En su caso y por separado se presentarán las consideraciones para las consecuentes acciones por realizar, para dar por terminada la intervención institucional.

VIII.1. Consideraciones:

Las responsabilidades atribuidas al IPN, a través del denominado convenio de productividad, formalizado el 16 de marzo de 2008, se advierten en el siguiente párrafo:

“CLÁUSULA TERCERA: Las partes acuerdan ampliar la cobertura del Convenio de Colaboración celebrado entre LyFC y el Instituto Politécnico Nacional el 15 de septiembre de 2006, a efecto de llevar a cabo una reingeniería de todos los procesos de trabajo del organismo. A partir de los resultados obtenidos, las partes están de acuerdo en reestructurar orgánicamente a LyFC, mediante la revisión de los convenios y acuerdos departamentales correspondientes.”

La determinación de extinguir la existencia de LFC, adoptada por el Gobierno Federal a través del decreto publicado el 11 de octubre de 2009.

Personal del IPN trabajó durante más de 18 meses en la preparación y desarrollo de documentos para formalizar la relación y de los materiales por aplicar en la ejecución o de las actividades relativas, una vez que se formalizaran los convenios respectivos.

A la fecha de extinción de LFC:

o los CEC habían sido aprobados por la contraparte de la empresa,

o los presupuestos requeridos habían sido aprobados y gestionados;

o los documentos debidamente firmados por personal facultado del IPN se encontraban en poder de la empresa para que esta recabara las firmas de su personal contraparte;

o los grupos de trabajo de cada uno de los 13 proyectos, estaban integrados;



o en algunos casos el IPN había procedido a comprometer la contratación de personal adicional.

VIII.2. Conclusión

El resultado del proyecto de reingeniería de procesos, en el marco del significado y alcance convenido por las partes, sería una solución que, expresada en un conjunto de acciones y escenarios, permitiera a la estructura directiva de la empresa elegir las adecuadas condiciones y circunstancias que permitieran adoptar las decisiones de instrumentación para realización; siendo ésta, en su caso, una fase posterior del proyecto, cuya realización se acordaría posteriormente.

De acuerdo con la determinación de la empresa, el proyecto en general se formalizaría a través de 12 CEC, correspondientes a las 12 unidades de LFC seleccionadas y un CEC adicional para formalizar las actividades de coordinación. Para el desarrollo de los proyectos se seguiría un enfoque de procesos y, a través del CEC orientado a la Coordinación General del proyecto, se conduciría la alineación de procesos y por ende de soluciones, para lograr una solución integral, que conservando las características mencionadas, atendiera la problemática general de la empresa.

Los resultados de los proyectos debían prepararse en términos de posibles escenarios representativos de los cambios por aplicar y los efectos esperados en la operación:

Cambios profundos con expectativas de mejoras trascendentes

Cambios en ámbitos específicos que produjeran mejoras focalizadas en ellos y

Cambios marginales con resultados de mejora también marginales.

Considerando la información contenida en los documentos oficiales consultados, se cuantificaron preliminarmente los efectos de los principales factores que incidían en los costos de la empresa. El diagnóstico preliminar elaborado, advertía una situación de baja calidad en el servicio, como una percepción generalizada entre los usuarios; lo cual se deducía de factores como una operación técnica deficiente y una situación financiera deficitaria.

Con estos conceptos previos, de manera preliminar y con orientación a la solución de cambios trascendentes, se esbozaron algunas recomendaciones posibles, que se contrastarían con los resultados de los proyectos y su información de campo y que, por supuesto, requerirían de



su aprobación y de desarrollo posterior, a través de estudios o diseños específicos; entre otras en los aspectos:

Financiero: Reconsiderar los costos de venta de energía de CFE a LFC; desarrollo de una mayor capacidad de generación independiente por parte de LFC; incorporación de nuevas fuentes de generación de energía (métodos directos); aprovechamiento de la capacidad instalada, para la oferta de servicios de telecomunicaciones.

Organizacional: Establecer una estructura basada en procesos para alcanzar una mayor eficiencia terminal, se debe pasar de los más de 500 procesos actuales a un orden de magnitud de no más de 10 macroprocesos articulados; desincorporación de actividades que no corresponden de manera directa al logro del objeto fundamental de la empresa (como un ejemplo se puede considerar la Subdirección de : Fábricas y Talleres); posiblemente a través de la creación de nuevas empresas con nuevas estructuras organizacionales y salariales, tendientes a constituir polos de desarrollo y competencia nacional e internacional que durante un lapso inicial tuvieran como mercado la demanda de LFC.

Productividad: Programas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo; diagnóstico real de equipos e instalaciones para prevenir su posible modernización; así como la capacitación y actualización de personal acorde con la tecnología utilizada.

Laboral: Buscar mecanismos que posibilitaran un nuevo régimen de condiciones de trabajo con prestaciones justas, apegadas a la realidad nacional, conservando para el personal ya contratado las condiciones vigentes de su contrato colectivo de trabajo y fijando un nuevo esquema para futuras contrataciones; el personal jubilado, seguiría conservando las mismas condiciones, además de proponer facilidades para que el personal se jubile; buscar un consenso de LFC y SME para que en la siguiente revisión de contrato colectivo de trabajo, las condiciones laborales no afecten el patrimonio de la empresa. Las acciones derivadas de estas medidas, que rebasarían en la práctica el ámbito de competencia del Director General de la empresa, requerirían del conocimiento, aprobación y apoyo del Ejecutivo Federal y la correspondiente intervención del ámbito legislativo.



Como se mencionó con anterioridad, para construir estas ideas preliminares de solución se consideraron resultados de publicaciones oficiales formales y serían, en su caso, contrastadas con los resultados de las encuestas, entrevistas, y análisis que se desarrollarían a lo largo de las actividades planeadas para cada etapa del mismo proyecto.

Sergio Viñals PadillaMéxico, D. F.

15 de enero de 2009



Documents

LFC01 Informe Reingeniería 2010