1. UVOD U MENADŽMENT

Reč menadžment potiče od engleske reči manage što znači: upravljati, voditi, raspolagati nečim, postići cilj...

Kod nas menadžment uključuje i upravljanje tj. proces ali i menadžment timove tj. ljude koji obavljaju taj upravljački proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.

Menadžment znači: planirati, voditi, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati.

Prema S. Robbinsu – Menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih za posao tako da se one obave efikasnno i efektivno.

Prema Mary Parker Foolet – Menadžment je sposobnost obavljanja posla preko ljudi ili kraće obavljanje poslova pomoću drugih ljudi.

Prema Isaku Adžis – Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka.

Zajednički elementi u definicijama menadžmenta

Menadžment je kontinuirani proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole.

Menadžment je delotvorno znanje koje menadžeri poseduju i primenjuju na zaposlene.

Menadžeri donose odluke i sprovode ih posredstvom drugih ljudi.

Efektivnost – raditi prave stvari, izvršavanje zadataka koji doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva kao što su kvalitetna usluga i zadovoljstvo kupaca

Efikasnost – raditi stvari na pravi način (maksimiziranje rezultata) tj. obavljanje posla uz minimalni napor, troškove i otpad.

Funkcije menadžmenta

1. Planiranje – određivanje organizacionih ciljeva i načina da se oni ostvare2. Organizovanje – odlučivanje o tome gde će se odluke donositi, ko će obavljati koje poslve i zadatke i koće za koga raditi3. Vođenje – Inspirisanje i motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili organizacione ciljeve4. Kontrola – Nadgledanje napretka u ostvarenju ciljeva i preduzimanje korektivne akcije kada je to potrebno

Menadžment kao nauka/umetnost/veština

- javlja se u 20. veku- klasična škola mendžmenta- društveno-humanističke nauke- umetnost: kreativnost, induvidualnost

- veština: praktična obuka

Univerzalnost menadžmenta

Organizovanje svih veličina: male, velikeSve oblasti organizacije (proizvodnja, marketing, računovodstvo)Svi tipovi organizacije: profitabilne/neprofitabilne - menadžment u zdravstvu, malim predstavništvima, vladiSvi nivou organizacije – dno <-> vrh

Organizacija i okruženje

Teška iskušenja menadžmenta

- Ništa više nije stabilno: poslovno okruženje se menja pred našim očima- Sada, šta god da radimo nije dovoljno: ne samo prilagođavanje već i kreiranje promena- Sve je pod znako pitanja: stvari, načini rukovođenja ne funkcionišu- Svi se moraju menjati: sami menadžeri i oni što rade- Globalizacija

Organizacije

Postoje razne vrste organizacija. Organizacije su nastale iz potrebe ljudi da ostvare ciljeve.Karakteristike organizacije su:- usmerena ka ciljevima- struktura u svrhu efikasnog obavljanja procesa- društveni entiteti (2 ili više osoba), ljudi su najvažniji- resursi (materijal, novac, tehnologije, informacije, HR)- menadžment usmerava ostale elemente (ljude, resurse, procese) ka ostvarenju ciljeva

Razlike između tradicionalne i nove organizacije:

TRADICIONALNA SAVREMENA

Stabilna DinamičnaNefleksibilna FleksibilnaOrijentisana ka pojedincu Orijentisana ka timuOrijentisanost ka pravilima Orijentisanost ka klijentimaHomogena radna snaga Raznovrsna radna snagaRadno vreme 9-17h Radno vreme nije ograničenoRad u kompaniji za vreme radnog vremena Rad bilo gde, bilo kadaMenadžeri donose odluke Zaposleni učestvuju u odlučivanjuStalni poslovi Privremeni poslovi, projekti

Strategijski i operativni menadžment

Do podele je došlo 1970-tih godina

STRATEGIJSKI MENADŽMENT OPERATIVNI MENADŽMENT

Top menadžment Niži menadžmentEfektivnost EfikasnostKreiranje strategije Pretvaranje inputa u outputOdnos organizacije i njenog okruženja Kontrolisanje tekućih poslovaMenadžment promena

Strategijski menadžment

Zadatak stategijskog menadžmenta je da omogući organizaciji blagovremeno reagovanje na promene u okruženju.

Korak 1 - Analiza sredine – Interna/EksternaKorak 2 - Usmeravanje organizacije – Misije/CiljeviKorak 3 - Formulisanje strategije Korak 4 - Implementacija strategijeKorak 5 - Strateška kontrola

2. MENADŽERI

Menadžeri – nosioci menadžmenta u svim organizacijama (profitabilnog i neprofitabilnog tipa)Menadžeri su osobe koje poseduju delotvorno znanje, sposobnosti i veštine i koju to uspešno znaju da primene na druge radnike kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi.

Funkcije menadžera

1. Funkcija planiranja – vizija, misija, ciljevi, strategija, planovi (jednokratni, trajni, vremenski)

2. Funkcija organizovanja – utvrđivanje i podela posla, delagiranje, lanac i obim komandovanja

3. Funkcija vođenja – motivacija, liderstvo, komuniciranje, koordinisanje zaposlenih

4. Funkcije kontrole – utvrđivanje standarda, merenje rezultata, poređenje, korektivne akcije

Uloge menadžera (Minzberg)

1) Interpersonalne uloge - Figura – simbolična glava kuće, lider, osoba za vezu

2) Informacione uloge – pratilac zbivanja/kontrolor, interni davalac infomacija, predstavnik – portparol

3) Uloge u odučivanju – Preduzetnici, osoba za rešavanje problema (i pomiritelj), alokator resursa, pregovarač

Tipovi menadžera

- Prema položaju u hijerarhiji menadžeri mogu biti različitih nivoa (top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa, menadžeri prve linije i lideri timova)

- Prema rasponu organizacione aktivnosti (opšti ili funkcionalni)

- Prema orijentaciji na budućnost (neaktivni, reaktivni, proaktivni)

Top menadžeri – rukovodioci, odgovorni za opšti pravac razvoja organizacije

Menadžeri srednjeg nivoa – postavljaju ciljeve koji su u skladu sa opštim ciljevima top menadžmenta , da pripremaju strategiju za pojedince

Menadžeri prve linije – menadžeri zaduženi za obuku i kontrolu radnog učnika zaposlenih najnižeg nivoa

Lideri timova - menadžeri čija je ogovornost da podrže aktivnost tima

POSLOVI ODGOVORNOSTI

Top menadžeri Stvaranje uslova za promenuCEO, COO, CFO PosvećenostPotredsednik, predsednik upravnog odbora Kultura

Praćenje okruženja

Menadžeri srednjeg nivoa ResursiMenadžeri opšteg tipa CiljeviMenadžeri fabrike Koordinacija grupa i odeljenjaRegionalni menadžeri Performanse pojedinacaMenadžer diviziona Sprovođenje strategije

Opšti i fukcionalni menadžeri

- Neaktivisti (menadžeri koji ne primećuju promene u okruženju)

- Reaktivisti (menadžeri koji primećuju promene u okruženju ali donose odluke na stari način)

- Proaktivisti (menadžeri koji ne samo da registruju promene u okruženju i predviđaju ih već i i izazivaju promene u okruženju)

Šta kompanije traže od menadžera?

- Tehničke veštine ( posebne procedure tehnike i znanja koja su neophodna za obavljanje posla)- Veštine ophođenja sa ljudima ( interpersonalne veštine – sposobnost da se dobro srađuje sa drugima.

- Konceptualne veštine ( sposobnosti da se organizacija sagleda kao celina i da se razume kako različiti delovi kompanije utiču jedan na drugi- Motivacija za upravljanje ( procena zainteresovanosti zaposlenih da upravljaju radom drugih)

Menadžerske veštine

Tehničke – neophodne za postizanje i razumevanje zadataka relevantnih u organizaciji

Interdisciplinirane – mogućnosti komuniciranja, razumevanja i motivisanja pojedinica i grupa

Konceptualne – sposobnosti apstraktnog razmišljanja

Dijagnostičke – sposobnost vizuelizacije najprikladnijeg rešenja date situacije

Komuniciranje – sposobnosti koje obuhvataju efikasno primanje i prenošenje ideja i informacija od drugih i durgima

Donošenje odluka – sposobnost ispravnog prepoznavanja i definisanja problema i preduzimanje

Upravljanje vremenom – sposobnost utvrđivanja prioriteta rada, efikasnosti u radu i prikladnog delagiranja

Veštine u menadžmentu

Konceptualne menadžerske veštine

- sposobnost korišćenja informacija radi rešavanja problema- umeće primene tehnologija- prepoznavanje inovacija- prepoznavanje problema i mogućih rešenja

Komunikacione menadžerske veštine

- pažljivo slušanje i postavljanje pitanja- veština prezentacije (usmeno, pismeno, grafički)- kredibilitet među kolega i podređenima- transformisanje ideja u akciju

Efikasnost

- doprinos zajedničkim ciljevima- paralelan rad na više poslova- upravljanje projektima- pregovaranje- postavljanje i održavanje standarda

- upravljanje vremenom

Interpersonalne

- sposobnost podučavanja- rad sa različitim ljudima i kulturama- rad na mreži unutar organizacije- rad na mreži van organizacije- timski rad- saradnja i posvećenost

Izvršni direktor

Preduzetnik - kreira nove poslove, raspoređuje resurse, identifikuje nove mogućnostiMenadžer – proširuje postojeće poslove, prilagođava i optimizuje resurse, upravlja potencijalom rastaLider – oživljava poslove, pravi zaokrete, prepoznaje latentne potencije

Greške menadžera

- Neosetljivost prema drugima, zastrašivanje- Hladni, ravnodušni, arogantni- Izdaja poverenja- Preterana ambicioznost i političke igre- Problemi vezani za radni učinak- Preterano mešanje u posao podređenih, nesposobnost delagiranja i timskog rada.

Delagiranje – odrediti, poslati, ovlastiti, oponomućiti, preneti na nekog (pravo, dug), poslati nekoga da zastupa određene interese na nekom skupu ili kod državnog organza

- nesposobni da angažuju prave radnike- nesposobni strateški razmišljaju- nesposobni da se prilagode šefu sa drugičijim stilom upravljanja- previše zavisa od menotra ili zaštitnika

Etika i društvena odgovornost

Etika – skup moralnih principa ili vrednosti koji definišu šta je ispravno, a šta je pogrešno za određenu osobu ili grupu.Različite kulture – velike razlikeEtično ponašenje na poslu.

NEPRIMERENO PONAŠANJE NA POSLU

Ugrožavanje produktivnosti Ugrožavanje imovineOdlazak pre vremena Uništavanje opremeKašnjenje Prihvatanje mitaPreduge pazue Ulaganje o broj radnih satiNamerno sporiji rad Krađa od kompanijeBespotrebno trošenje resursaPolitički prestupi AgresivnostProtekcija MobingŠiranje tračeva o kolegama Verbalne uvredeBeskorisno nadmetanje Krađa od kolega, ugrožavanje kolega

Od čega zavisi odgovor na etičku dilemu ?

- Etičkog internziteta odluke (stepen zabrinutosti koje pitanje izaziva)- Moralnog razvoja menadžera (na osnovu kojih razloga ljudi donose odluke)- Etičkih principa koji se koriste za rešavanje problema.

Etički intenzitet odluke (stepen zabrinutosti koje pitanje izaziva – uticaj koji će odluka imati na druge):- težina posledica- društeveni koncenzus- verovatnoća efekta- vremenska dimenzija- brzina efekta- koncentracija efekta

Moralni razvoj menadžmenta (na osnovu kojih razloga ljudi donose odluke)- sebični razlozi- u skladu sa očekivanjima društva- unutrašnje moralne norme

Etički principi koji se koriste za rešavanje problema:- dugoročni interes- lična vrlina- verska zapovest- državna pravila- utilatirizam- prava pojedinca- distributivna pravda

Kako doći do etičkog odlučivanja?

- zapošljavati poštene radnike (testovi integriteta)- definisati etički kodeks- obuka zaposlenih da donese etične odluke- stvoriti etičku kulturu

Društvena odgovornost

- Obaveza kompanije da sledi politiku, donosi odluke, preduzima akcije koje donose korist društvu- Kompanije su odgovorne prema: - akcionarima (što veći profit) - stejkholderima (što duži opstanak)Primerni (akcionari, zaposleni, kupci, dobavljač i lokalna zajednica)Sekundarni (mediji i druge interesne grupe)- Ekonomska odgovornost- Pravna odgovornost- Etička odgovornost (zaposleni, akcionari, potrošači, okurženje)- Diskreciona odgovornost (očekivanje da će kompanija dobrovoljno obavljati društvenu ulogu koja proizilazi ove tri odgovornosti.

3. EVOLUCIJA TEORIJE MENADŽMENTA

Načini reagovanja na zahteve društva:- Reaktivno- Defanzivno- Predusetljivo- Proaktivno

Naučni menadžment – klasična menadžment škola

Kraj 19. veka – velika akomulacija fizičkih i ljudskih resursa, stvaranje velikih organizacijaRazvoj tehnologije i mehanizacije, ali niska produktivnostKlasična teorija organizacije:- birokratski menadžment- adminstrativni menadžment

Naučni menadžment

- Temeljno istraživanje i testiranje različitih metoda rada sa ciljem da se odrdi najbolji i najefikasniji način- Naučnim proučavanjem poslova unapređuje sa efikasnost

Frederick Taylor

- Studija vremena i pokreta- standardni: „prvoklasni radnik“4 principa:- usavršavanje nauke za svaki element rada- naučna selekcija i obuka pravih osoba za svaki posao - saradnja sa zaposlenim- ravnomerna podela posla između menadžera i radnika

Plan nagrađivanja: plata za standard + bonus, ranije prema vremenuTemelj upravljanja: visoke plate i niski troškovi radne snage

Proučavao gubitke: prirodno i sistematsko zabušavanjeRemetilac ritmaStandardno vreme: najkraće vreme uz pravednu nadoknaduFaktore za određivanje: ljudi, sredstvo, materijal, metode, uslovi rada

Principi upravljanja:- veliki dnevni zadatak- standardni uslovi- velike plate za uspeh- gubitak u slučaju neuspeha

Frank i Lillan Gilbert

- koristili studije pokreta da pojednostave posao- studije vremena i pokreta zidra- koristli filmski zapis- tražili najbolji način rada

Henry Gantt

- Upravljanje vremenom tkv. Gantov dijagram- U planiranju osim troškova važno je vreme

Birokratski i administrativni menadžment

Max Weber – birokratski menadžment- Birokratija je idealna i čista forma organizacije – vršenje kontrole na osnovu znanja, stručnosti ili iskustva- Podela rada, hijerarhija, izbor kadrova na osnovu kvalifikacija, definisanje strogih pravila i procedura

Prednosti birokratije: Preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, stroga koordinacija

Mane birokratije: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora, „gvozdeni kavez“

* Rigidnost – ukučenost, nepopustljivost, nepotrebna strogost

Henry Faylor – Administrativni menadžment

- 6 osnovnih funkcija organizacije: tehničke, komercijalne, finansijske, aktivnosti obezbeđenja, računovodstvene, administrativne aktivnosti

- Administrativna funkcija: predviđanje i planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinisanje, kontrola- Stručna znanja (tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna i administrativna) se razlikuju po nivoima menadžmenta- 14 principa menadžmenta

Mary Parker Follet

- Veština obavlja poslova pomoću drugih ljudi- Posao menadžera je da definiše ciljeve, saopšti ih podređenima kao i da motiviše podređene i da ih reše- Iznela je ideju o pozitivnoj upotrebi konflikta- Autoritet proizilazi iz znanja i iskustva, a ne položaja

Menadžment međuljudskih odnosa

Hawthrone studije- Studije vršene u elektrani Čikagu 1924-32. godine- Proučavali odnose između ljudi koji rade zajedno: eksperiment- Elton Mayo: unaprediti moral i produktivnost zaposlenih uvođenjem perioda odmora

Chester Bernard- Centralna teza: kompanija će biti efikasna samo ako su njeni ciljevi u ravnoteži sa ciljevima koji u njoj rade.- Definisao teoriju o prihvatanju autoriteta- Zona indiferentnosti (nemarnosti)

Naslovljena hijerarhija potreba

- ne mogu se zadovoljavati potrebe višeg nivoa, ukoliko nisu zadovoljene potrebe nižeg nivao- pojedinac je motivisan da zadovolji potrebu najjačeg intenziteta

Douglas McGregor: Teorija X i Teorija Y

- Teorija X: ljudi su po svojoj prirodi interni, lenji, opiru se promenama, zato menadžeri, moraju da ih ubeđuju, nagrađuju ili kažnjavaju- Teorija Y: ljudi su motivisani, odgovorni i sposobni za razvoj, kreativni, spremni da traže i prihvataju odgovornost

- Operativni menadžment (upravljanje svakodnevnom proizvodnjom roba i usluga)- Informacioni menadžment (pribavljanje valjanih i pravovremenih informacija)

Sistemski menadžment – organizacije je otvoreni sistem u interakciji sa okruženjem u stalnom procesu pretvaranja resursa u gotove proizvode

Sistem – skup međusobno povezanih elemenata ili delova koji funkcionišu kao celinaPodsistem – manji sistem koji deluje unutar većeg sistemaSingerija - 1 + 1 > 3Zatvoreni i otvorni sistem

Situaciona škola

- Potrebe da odgovori na promenljive uslove u okruženju- Ne postoje univerzalne teorije menadžmenta i sve zavisi od vrste problema ili situacije sa kojim se menadžeri suočavaju

4. KOMUNICIRANJE – POJAM, ZNAČENJE, CILJEVI

Komukacija je proces prenošenja informacija od jedne do druge osobe ili mestaOsnovna obeležja komunikacionog procesa su transfer i razumevanje značenja.

Osnovni proces percepcije

- Percepcija je proces u kome pojedinci obraćaju pažnju na informacije iz svog okruženja, organizuju ih, tumače i pamte- Perceptivni filteri – razlike zasnovane na ličnosti, psihologiji ili iskustvu koje utiču na ljude da zanemare određene stimulanse ili da na njih obrate pažnju

Problemi u percepciji

- Selektivna percepcija – tendencija da primećujemo predmete, informacije koji su u skladu sa našim vrednostima, a da istovremeno i nedosladne informacije- Zatvaranje je tendencija da popunimo praznine koje proizilaze iz nedostatka informacija

Percepcija drugih

- Teorije atribucije – teorija po kojoj svi mi imamo osnovu potrebu da razumemo i objasnimo uzroke ponašanja drugih ljudi- Odbrambena sklonost – tendencija da ljudi smatraju da su prema ličnim osobinama i situaciji slični nekom ko ima teškoće- Fundamentalna greška atribucije – zanemarivanje spoljašnjem uzroka ponašanja – postupci drugih imaju unutrašnje uzroke

Vrste komunikacija

Prema kanalima tj. medijuma koji se koriste:- verbalna i neverbalna (usmenu i pisanu – ostvaruje se putem reči koje se mogu preneti usmeno i pismeno)

U zavisnosti od toga ko vrši komunikaciju:- interpresonalna- organizaciona

USMENA KOMUNIKACIJA

PREDNOSTI MANE

Jednostavna za primenu Male mogućnosti ispravkeBrza Ispravke već rečenogPotrebno manje pripreme Obično ne može da se sačuva i podeli sa

drugimaMogućnost ostvarivanja direktnog kontakta sa sagovornikomMogućnost uvida u neposrednu reakciju sagovornika

PISANA KOMUNIKACIJA

PREDNOSTI MANE

Primalac poruke može da zadrži i proučava informaciju

Nemogćnost uvida u reakcije primaoca

Poruku istovremeno može da primi veći broj ljudi na raznim mestima

Ponekad nismo sigurni da li je poruka stigla do primaocaPotreba priprema

Neverbalna komunikacija je komunikacija koja se prenosi bez reči tj. prenošenje poruke uz pomoć neverbalnih singala.Bilo koji oblik komunikacije u kojoj se ne koriste reči.Pokreti, izrazi lica, dodir, izgled, vreme, prostor.Dve vrste neverbalne komunikacije: - kinezija (pokreti tela i lica) - parajezik (ton visina i jačina glasa, brzina i način govora)

Koristi od efikasne organizacione komunikacije

- brže rešavanje problema- brže donšenje odluka- porast produktivnosti- neomatano postavljanje poslovnih procesa- jačanje poslovnih odnosa i veza- promocija- jačanje imiža- jačanje odnosa sa stejkholderima

Unutar organizacije postoje sledeći kanali komunikacije:- formalni kanali komunikacije – sistemi zvaničnih kanala kojim se prenose poruke i informacije koje su odobrene u organizaciji- komunikacija prema dole- komunikacije prema gore- horizontalna komunikacija

Neformalni kanali komunikacije („Vinova loza“) – prenošenje poruka od jednog do drugog zaposlenog izvan formalnih kanala komunikacije: - lanac organizovanja - grozdasti lanac

Komunikacija prema gore

- problemi očekivanja- izveštaji- feedback- žalbe

Komunikacija prema dole

- instrukcije- procedure- strategije- naredbe

Horizontalna komunikacija

Rešavanje problema unutar i između departmana, iniciranje i sprovođenje promena.

Komunikacione mreže

- lanac- točak- „Y“ mreža- krug- potpuna mreža („zvezda“)

Upravljanje komunikacijom „jedan na jedan“

1. Izbor pravog medija za komunikacijuMediji za komunikaciju – metod koji se koriste za prenošenje poruke - usmena komunikacija - sastanci u četri oka, grupni sastanci, telefonski pozivi, video konferencije - pisana komunikacija – pisma, elektronska pošta, dopisi

2. Slušanje Aktivno slušanje – govorniku se daju objektivne povratne informacija koje pokazuju da slušalac tačno razume ono što je govornik rekaoEmpatično slušanje – razumevanje stanovišta govornika

3. Pružanje povratnih informacija- destruktivne povratne informacije- konstruktivne povratne informacije

Barijere efikasne komunikacije i njihovo prevazilaženje

1. Poboljšanje prenosa poruke širenjem poruke- elektronska pošta- online forumi za diskusiju- video prenos ili snimak govora i konferencija- govorna pošta

2. Poboljšanje prijema poruka pronalaženjem načina da se čuje šta drugi misle i osećaju:- organizaciona tišina - situacije u kojima organizacija ne daje informacije o problemima ili otvorenim pitanjima

Metode za prevazilaženje:- kompanijske linije za anonimne pozive- povratne informacije dobijene anketiranjem- neformalni sastanci- iznenadne posete- blogovi

5. PLANIRANJE

Planiranje – definisanje cilja i razvoja strategije za dostizanje tog cilja.

Planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja menadžeraVizija, misija, strategija, taktično operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski

Planiranjem smanjujemo neizvesnost i smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti

Planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe kao standardi za kontrolu.

Prednosti i nedostatci planiranja

PREDNOSTI NEDOSTATCI

Povećano zalaganje Sprečavanje promenuVeća upornost Stvara lažno osećanje izvesnostiJasna usmerenost Dozovljava kreatorima planova nešto što ne

razumejuRazvoj strategija za izvršavanje zadataka

Kako napraviti plan koji funkcioniše ?- postaviti ciljeve- razviti posvećenost- pripremiti efektivne akcione planove- pratiti napredak u ostvarenju ciljeva- zadržati fleksibilnost

Vizija – dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme, kako organizacija može izgledati u budućnosti

Misija – definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja

Menadžeri i zaposleni zajednički rade na formulisanju specifičnih ciljeva, periodično kontrolišu napredak u ostavarenju ciljeva, pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate.

Planovi – odluke kojima se definišu specifične akcije treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije- preciziraju se akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi- lociraju mesta obavljanja akcija- propisuju načini izvršenja akcija- determinišu poslovi- definišu resursi koji će biti krišćeni

Vrste i karakteristike planova:- strategijski planovi- taktički planovi- operativni planovi

Operativni planovi:- planovi za jednokratnu upotrebu- stalni planovi (politike, procedura, pravila, propisi,)

- budžeti

Resursi: vredni, retki, nezamenljivi, oni koji se ne mogu kopirati

Konkurentska prednost: pružanje veće vrednosti kupcima od konkurenata

Održiva konkurentska prednost – druge kompanije bezuspešno kopirale pa prestale

Zadatak organizacione strategije je da omogući organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u okruženju:1) Procena potreba za strateškom promenom2) Situaciona analiza, SWOT3) Izbor alternativa / formulisanje strategija4) Implementiranje stategije5) Strateška kontrola

Korak 1- Procena potreba za strateškom promenom - konkurentska inertnost (nevoljnost da se promene uspešne strategije)- stategijska disonanca (nesklad planirane strategije i aktivnosti kompanije)

Korak 2 – Situaciona analiza – SWOT- SWOT (snage, slabosti, šanse i pretnje)- disjunktivne kompentencije- ključne sposobonosti- strateška grupa

Korak 3 – Izbor alternativa/formulisanje strategije.Strateške referentne tačke – strateške mete (da li je kompanija razvila ključne kompetencije?)

Vrste strategija

Korporativne strategija: kojim poslom se bavim ?Strategija na nivou privredne grane: kako treba da se takmičimo u ovoj privrednoj graniStrategija na nivou direktne konkurencije – ko su naši konkurenti i kako treba im odgovorimo?

Portfolio strategije: akvizija, nepovezana diversifikacija, povezana diversifikacija, jedan posao, BCG matrica (zvezde, upitnici, krave muzare, psi)

Okvirne strategije: rast, stabilnost, redukcija/oporavak

Diversifikacija – investiranje u različite vrste hartija od vrednosti ili u instrumente štednje kako bi se preraspodelio rizik i time smanjio gubitak.

Okvirna strategija – opšti strateški plan koji služe da pomogne organizaciji da ostvari svoje strateške ciljeve - strategija rasta

- strategija stabilnosti - strategija redukcije

Strategija na nivou privredne grane:- opšte vođstvo u troškovima- diferenciranje - fokusiranje

Cilj da se maksimalno smanje efekti konkurencije u grani i izgradi konkukrentska prednost.Izbor strategije koja je najbolje prilagođavanje promenama u eksternom okruženju:- odbrana- istraživanja- analiza- reagovanje

Strategija na nivou direktne konkurencije – rivalitet između dve kompanije koje nude iste ili slične proizvode i reaguje na stateške aktivnosti konkurenata: - stepen preklapanja tržišta - sličnost resursa

Strateški potezi direktnih konkurenata:- napad: da se smanji tržišno učešće ili profit određenog konkurenta- odgovor: kontrapotez izazvan napadom konkurenata kompanije koje napadaju i brzo odgovaraju – bolje performanse

6. ODLUČIVANJE – POJAM, ULOGA, ZNAČENJE

Odlučivanje je ključna aktivnost menadžera.Odlučivanje je temelj planiranja.

Drucker: Odluka je procena izbora između alternativa.

Odluke u funkcijama menadžmenta

1. Planiranje

1. Koji su dugoročni ciljivi organizacije?2. Uz pomoć kojih strategija će se postići ti ciljev?3. Koji ciljevi organizacije treba da budu kratkoročni?4. Kako postići pojedine ciljeve?

2. Organizovanje

1. Koliko podređenih treba da se obraća direktno meni?2. Kolika je potreba za centralizacijom?3. Kako poslovi treba da budu kreirani ?4. Kada treba da menjamo strukturu organizacije?

3. Vođenje

1. Kako postupati sa zaposlenim koji nisu motivisani za rad?2. Koji je najefikasniji stil rukovođenja u datoj situaciji?3. Kako će određena promena uticati na produktivnost radnika?4. Kako upravljati konfliktom u nekoj situaciji?

4. Kontrola

1. Koja aktivnosti treba da se kontrolišu ?2. Na koji način ih treba kontrolisati?3. Kada devijacije u poslovanju postaju značajne4. Koju vrstu menadžerskog informacionog sistema treba kompaniji ?

Uslovi sa kojima se sučava donosilac odluka

- Sigurnost- Rizik- Neizvesnost

Vrste i nivoi donošenja odluka

Stategijske odluke < - > Vlasnici / TOP menadžeri

Taktične odluke < - > Menadžeri srednjeg nivoa

Operativne odluke < - > Menadžeri prve linije i većina zaposlenih

Programirane odluke – standardne odluke u kojima se uvek poštuje ista procedura

Neprogramirane odluke – situacije su jedinstvene uglavnom nestruktuirane

Proces racionalnog odlučivanja

1) Identifikovanje i definisanje problema2) Određivanje kriterijuma odlučivanja3) Ponderisanje kriterijuma4) Izrada alternativnih rešenja5) Ocena alternativa6) Izbor rešenja

Standardi na kojima se zasnivaju sudovi i odluke.Ponderisanje kriterijuma – određuje se važnost kriterijuma - apsolutno poređenje (svaki kriterijum se poredi sa standardom ili rangira prema značenju) - relativno poređenje (svaki kriterijum se poredi sa svakim)

Ograničenja kod odlučivanja:

1) Biranje zadovoljavajućeg rešenja umesto najboljeg2) Ignorisanje zakona slučajnosti3) Lažno predviđanje unazad4) Ponavljanje prošlih rešenja5) Pogrešno formulisanje problema6) Neosnovano povezivanje događaja7) Preterano samopouzdanje

Vrste i menadžerksih odluka:

1) Reaktivno i proaktivno odlučivanje2) Sistemsko i intuitivno odlučivanje3) Induvidualno i grupno odlučivanje

Jednoumlje – pritisak na članove grupe da postignu saglasnost- izolovanost grupe- jasno izražavanje stava lidera- nepostojanje procedura za definisanje problema- slične biografije i iskustva članova grupe

Struktuirani konflikt- konflikt tipa “C” konjugtivni konflikt – sukob usmeren na razlike u mišljenjima koja se tiču konkretnih problema i pitanja- konflikt tipa “A” afektivni konflikt – sukob koji je usmeren na induvidualne ili lične razlike- upotreba “đavoljeg advokata”

Brainstorming

- kritika ideja nije dozvoljena tj. ni jedna ideja nije besmislena- poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskoristila prava

- podsticanje kombinovanja i unapređenja i poboljšanje ideje- zapisuje se svaki odgovor- lista odgovara

- ograničenje produktivnosti- strah od ocenjivanja- elektronski brainstorming

Delfi tehnika

- elemeniše se psihološki efekat grupnog rada face to face- anonomnost između eksperata- koristi se interdisciplinirani pristup

Tehnika nominalne grupe

- članovi grupe sami za sebe zapisuju i procenjuju ideje koje će podeliti sa grupom- ograničava na afektivni konflikt

Organizaciona inovacija

Organizaciona inovacija: uspešna primena kreativnih ideja u organizacijiKreativnost: definisanje novih i korisnih idejaOrganizovana promena: razlike u strukturi, karakteru ili stanju organizacije tokom vremena

Revolucionarna promena: faza tehnološkog ciklusa koju karakteriše zamena tehnologije i nadmetanju u dizajnu.

Inkrementalna promena – postepena – smanjuju se troškovi i unapređuju funkcionalnost i performanse dominantnog tehnološkog dizajna

Kompanije koje se ne menjaju izložena su rizikuju od propadaja

Faze u propadanju organizacije: zaslepljenost, mirovanja, pogrešna akcija, kriza, gašenje

Upravljanje promenom

Faktori promene – činioci koji stvaraju razlike u strukturi, karakteristikama ili stanju organizacije tokom vremena

Faktori otpora – činioca koji podržavaju postojeće stanje

Otpor promeni – protivljenje promeni koja proizilazi iz ličnog interesa, nerazumevanje i opšte netrepeljivosti prema promeni.

Proces sprovođenja promene

- odmrzavanje (ljudi se ubeđuju da je promena neophodna)

- intervencija (promena ponašanja)- zamrzavanje (učvršćavanje promena da bi bile trajne)

Prinuda: korišćenje formalnog autoriteta i moći s ciljem da se drugi primoraju na promenu.

Šta kad se zaposleni opiru promeni?

Odmrzavanje: predstavljanje razloga, pokazivanje saosećanja, komunikacijaPromena: objašnjavanja, zastupnik, stvaranje šansi za povratne informacije, pravilno tempiranje garancije sigurnosti, edukcija, bez žurbe.

Tehnike za sprovođenje promene

Promena orijentisana na rezultate – naglasak na aktivnostima već postoji potpuna usmerenost na brzo merenje

Praksa General Electric – trodnevni sastanak na kome menadžeri i zaposleni na različitih nivoa, iz različitih delova organizacije brzo definišu, usvajaju rešenja za konkretne poslovne probleme

Organizacioni razvoj – filozofija i skup planiranih promena osmišljenih da poboljšaju dugoročne performanse i zdravlje organizacije

7. ORGANIZOVANJE

Funkcija organizovanja je funkcija menadžmenta koja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti: 1. Konceptiranje organizacione strukture2. Redizajn organizacione strukture3. Menadžment ljudskih resursa

Organizaciona struktura je okvir koji definiše odnose između različitih pozicija u organizaciji, kao i liniju komandovanja i kontrole.

Organizovani proces je skup aktivnosti na osnovu koji se input pretvara u autput koji ima vrednost za kupce.

Dizajniranje organizacione strukture

1. Departmanizacija2. Delagiranje autoriteta3. Definisanje i podelu radnih zadataka i radnih mesta4. Uspostavljanjem lanaca komandovanja i raspona kontrole

Srodstvo radnih zadataka (ishod, procesi, resursi , lokacija, logistika)

- Departmmentalizacija je metod podele posla i radnika u posebne organizacione jedinice odgovorne za izvršavanje određenih zadataka.

Funkcionalna departmentalizacija

Radni zadaci i procesi su grupisani u skladu sa prirodnom njihovih funkcija.

Prednosti: jednostavnost, jasnoća, koordinacija, komunikacija, jasna podela odgovornosti, jednostavna obuka zaposlenih, izbegavanje dupliranja posla

Mane: visoki stepen specijalizacije, teško rešavanje problema između funkcija, fokusiranje na sopstvenu funkciju, sporije odlučivanje.

Proizvodna departmentalizacija

Svaki proizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podržava.

Prednosti: specijalizacija za jednu stručnu oblast, iskustvo u vezi sa celom linijom proizvoda, efikasnost, brze promene u proizvodnim linijama

Mane: dupliranje funkcija, koordinacija različitihi proizvoda i odeljenja.

Departmentalizacija prema kupcima

Posao i radnici se organizuju u posebne jedinice odgovorne za određene vrste kupaca i njihove specifične potrebe.

Prednosti: usmeravanje na potrebe kupaca, prilagođavanje proizvoda i usluga potrebama kupaca

Mane: dupliranje resursa, slaba koordinacija između odeljenj, donošenje odluka koje odgovaraju kupcu a ne preduzeću.

Geografska departmentalizacija

Posao i radnici se organizuju u posebne jedinice odgovorne za određene geografske oblasti.

Bolje prilagođavanje lokalnom tržištu i smanjivanje troškova – prednosti

Mane – dupliranje funkcija, koordinacija između odeljenja.

Matrična departmenzalizacija

Kombinacija između dva ili više oblika departmentalizacije najčešće proizvodne i funkcionalne.Poslovanje se obavlja putem različitih projekata

Prednosti:- bolja koordinacija zaposlenih- viši nivo efikasnosti i efektivnosti- brzo donošenje odluka- nema monotonije- nema dupliranja- više znanja i iskustava

Mane:- nema jasne linije autoriteta- potreban visok nivo koordinacije- umor zaposlenih (rad na više projekata)- mogućnost propusta)

Autoritet u organizaciji

Autoritet je pravo da se izdaju naređenja, preduzimaju akcije i donose odluke da bi se ostvarili organizacioni ciljevi.Linijski i autoritet pomoćnog osoblja.Komandni lanac – vertikalna linija nadležnosti koja jasno pokazuje ko kome podnosi izveštaje u organizacijiJedinstveno komandovanje – podnošenje izveštaja samo jednom jednom šefu.

Delagiranje autoriteta

Delagiranje – prenošenje direktne nadležnosti odgovornosti na podređenog.

1. Menadžer prenosi odgovornost na podređenog2. Menadžer prenosi autoritet3. Podređeni ima obavezu izvršenja

Centralizacija i decentralizacija

Centralizovana organizacija – zadržavanje najvećeg dela nadležnosti na višim nivoima organizacije

Decentralizovana organizacija – raspodela znatnog dela nadležnosti na što je opravdano moguće niže nivoe rukovodstva

Standardizacija – rešavanje problema doslednom primenom istih pravila, procedura i procesa

Centralizovana organizacija autoriteta

Prednosti: jasna linija odgovornosti, veća kontrola

Mane: česta zagušenja kod donošenja više odluka, nedostatak vremena ili sposobnosti menadžmenta.

Decentralizovana orgnizacija autoriteta

Prednosti:- brza prilagodljivost organizacije- rasterećivanje menadžera u donošenju odluka

Mane: - povećanje troškova za obuku menadžera - velika složenost koordinacije centra

Definisanje poslova

1. Utvrđivanje poslova koje treba obaviti2. Podela posla

Definisanje poslova (radnih mesta) – utvrđivanje vrste i broj radnih zadataka koje obavljaju pojedinačni radnici

Specijalni poslovi – jednostavni koraci, mala raznovrsnost i česta ponavljanja (poz i neg efekti)

Ekonomičnost, brzina, performanse

Otklanjanje negativih efekata (rotacija posla, proširivanje posla, obaćivanje, timski rad)

Model karakteristike radnog mesta

- redefinisanje poslova- ključne karakteristike posla- ključna psihološka stanja- lični i radni rezultati

Dve vrste organizacionog dizajna:- mehanička organizacija- organska organizacija

Interorganizacioni procesi

Interorganizacioni proces – skup aktivnosti koje se sprovode u organizaciji da bi se input pretvorio u output koji ima vrednost za kupce

Redizajniranje organizacionih procesa- koncept osnaživanja – autoritet za donošenje odluka se trajno prenosi sa menadžera na zaposlene- reinženjering - međuzavisnost zadataka - zbirna međuzavisnost - sekvencijalna međusavisnost - recipročna međuzavisnost

Menad žment ljudskih resursa, pojam, značaj i def

Menadžment ljudskih resursa – proces pronalaženja, usavršavanja i zadržavanja pravih ljudi koji čine bazu kvalifikovane radne snage

Privlačenje kvalifikovanih radnika:1. Regrutovanje2. Selekcija

Usavršavanje kvalifikovanih radnika:1. Obuka zaposlenih i usavršavnje2. Procena radnog učnika

Zadržavanje kvalifikovanih radnika:1. Nagrađivanje2. Prestanak radnog odnosa

Planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlnih, obuči ih tako da budu sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motiviše:- analiziranje okruženja- predviđanje potreba za ljudskim resursima- predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa- donošanje planova- uspostavljanje povratne sprege

Analizaranje eksternog okruženja:- ekonomskog - pravnog- političkog- socijal-demografskog

Analizaranje internog okruženja:- misija- vizija- ciljevi- strategije- organizaciona kultura

Predviđanje – potreba za ljudskim resursima. Proceniti postojeće stanje ljudskih resursa pa pristupiti proceni budućih ljudskih resursa (analiza, opis, specifikacija posla)

Analiza posla – definisanje svih poslova koji se obavljaju u organizaciji, kao i dužnosti i zadataka na svakom radnom zadatku

Metode analizaranja posla:1) Direktno posmatranje pojedinca na radnom mestu2) Intervjuisanje zaposlenih3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku

Predviđanje potreba za ljudskim resursima

Opis posla – pismeni opis osnovnih zadataka, dužnosti, kao i odgovornosti zaposlenog koji zauzima određeno radno mesto (šta zaposleni radi, kako i zašto radi i pod kojim uslovima se određeni posao obavlja)

Specifikacija posla – prikaz kvalifikacija potrebnih za uspešno obavljanje posla

Regrutovanje – proces formiranja baze kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajući posao na adekvatan način

Analiza posla se pobavlja pre početkua regrutovanja

Izvori regrutovanja

Interno regrutovanje Eksterno regrutovanje- interno obavljanje poslova - oglašavanje- putanja (razvoj) karijere - preporuke zaposlenih

- samoinicijativno prijavljivanje (škole, univerziteti, prof. društva)- servisi za zapošljavanje- posebno događaji- web sajtovi za zapošljavanje

Selekcija – proces sakupljanja informacija o kandidatima za posao s ciljem da se odluči kome treba ponuditi posao

Procedure selekcije- formulari za prijavu i radne biografije- provera referenci i biografija- testovi za selekciju- itervju (struktuisani i nestruktuisani)

Testovi

- testovi specifičnih sposobnosti- testovi kongitivinih sposobnosti- testovi na uzorku rada- ankete za prikupljanje biografski podataka- centri za procenu (simuliranje)- testovi fizičkih sposobnosti- testovi ličnosti- onLine testovi

Intervju – je usmeni razgovor ispitanika i ispitivača:- struktuisani i nestruktuirani- situacioni i bihejviorani- jedan na jedan- naizmeničan intervju>- panel intervju- telefonski intervju

Procena radnog učnika

1. Merenje učinka- objektivna merila učinka- subjetivna merila učinka

2. Pružanje povratnih informacija – informacije “360°”

Nagrađivanje – finansijske i nefinanskijske nagrade koje organizacije daju zaposlenima u zamenu za njihov rad.

Najčešći oblici stimulacija (varijabilna zarada): plaćanje po komadu, provizija, udeo u profitu, uključivanje zaposlenih u vlasništvo, opcije na akcije

9. UPRAVLJANJE TIMOVIMA

Radni tim – mali broj ljudi sa komplementarnim veštinama koji sebe uzajmano smatraju odgovornim za ostvaranje zajedničkog cilja, dostizanje ciljnih performansi i poboljšanje

međuzavisnih radnih odnosa.

Prednosti timova

- povećavanje zadovoljstva kupaca- poboljšavanje kvaliteta proizvoda i usluga- veće zadovoljstvo poslom- unakrsna obuka- prednosti grupnog odlučivanja

Mane timova:

- visoka početna fluktuacija zaposlenih (kolebanje, nestabilnost)- lenčaranje u kolektivu- nedostatci grupnog odlučivanja - jednoumlje - dominacija manjine - smanjenje odgovorsti pojedinca

Timove koristiti kada:

1) Za to postoji jasan, ubedljiv razlog ili svrha2) Posao ne može da se obavi ako ljudi ne rade zajedno3) Mogu da se obezbede nagrade za timski rad i timske performanse4) Na raspolaganju imate sasvim dovoljno resursa

Ne koristiti timove kada:

1) Zato ne postoji jasan, ubedljiv razlog ili svrha2) Ljudi mogu da obave posao samostalno3) Nagrade dobijaju pojedinci za induvidualno zalaganje, performanse4) Neophodni resursi nisu dostupni

Autonomija – u kojoj meri radnici imaju mogućnost izbora, slobodu i nezivesnost da odluče kako i kada će obavljati svoje poslove

Posebne vrste timova

Interfunkcionalni timovi – planski sastavljeni od zaposlenih iz različtih funkcionalnih oblasit

organizacije

Virtuelni timovi – sastavljeno od kolega iz različitih geografskih oblasti koji koriste IT da bi obavili zadatke (problemi: komunikacija, motivacija, liderstvo)

Projektni timovi – formirani da bi obavili jednokratne projekte u ograničenom vremenskom periodu

Timske norme – neformalno usaglašeni standardi kojima se reguliše ponašenje tima.

Timska kohezija – u kojoj meri su članovi tima privrženi timu i motivisani da ostanu u njemu

Veličina tima – najbolje 6-9 članova

Konflikt u timu (tipa „A“ i „C“)

Faze razvoja tima:- formiranje- previranje- normiranje- delovanje

Poboljšanje efikasnosti radnih timova

1. Postavljanje ciljeva i prioriteta tima

- SMART ciljevi: konkretni, merljivi, dostižni, realni i pravovremeni- Najbitniji: konkretni i izazovni- Strukturalno prilagođavanje – mogućnost promene organizacione strukture, politike i prakse da bi se ispunili visoki ciljevi- Potrebno je da imaju birokratski imunitet – mogućnost da se izvrše promene bez birokratskih procedura

2. Izbor ljudi za timski rad

- faktor induvidualizma – kolektivizam (pojedinac važniji od grupe ? )- timski novo – prosečan nivo sposobnosti, iskustva, određivanje karakteristika ličnosti ili bilo kog drugog faktora u timu- raznovrsnost tima – razlike u sposobnostima, iskustvu, karakteristikama ličnosti

3. Obuka timova

- često potcenjen potreban obim poruke- najčešće obuka u interdiscipliniranim veštinama – slušanje, komunikacija, postavljanje pitanja i pružanje povratnih informacija koje omogućavaju ljudima da imaju produktivan odnos sa

drugima- obuka potrebna liderima timova

4. Nadoknade i priznanje za timove

- plaćanje na osnovu veština – zaposleni se plaćaju za usvajanje dodatnih veština ili znanja- učešće u dobiti – deli se finansijska dobit ostvarena poboljšanjima performansi- nefinansijske nagrade – putovanje, majice, šolje, plakete, sertifikati, pohvale.

10. MOTIVACIJA

Motivacija – skup faktora koji pokreću i usmeravaju ljude i podstiču da istraju u svojom naporima da bi dostigli određeni cilj.

Motivi – psihološki činioci koji pokreću na aktivnost, usmeravaju i održavaju radi dostizanja cilja kojim se može zadovoljiti određena potreba.

Karakteristike motivacije

Pokretanje napora (izbori o količini napora napora koji će biti uložen u posao)Usmeravaju (u šta će se uložiti napor)Istrajnost (koliko dugo će se ulagati napori)

Osnovi motivacije

1. Napor i učinak = mativacija x sposobnost x situaciona ograničenja

2. Zadovoljenje potreba – Potrebe su fizički ili psihološki zahtevi koji moraju da budu zadovoljeni

3. Spoljašnje i unutrašnje nagrede

Motivisanje korišćenjem osnovnog modela

1. Pitati ljude koje su njihove potrebe2. Prvo treba zadovoljiti potrebe nižeg reda3. Menadžeri treba da znaju da će se potrebe ljudi menjati4. Pružiti zaposlenima šanse da se zadovolje potrebe višeg reda

Maslovljeva hijerarhija potreba

- Abraham Maslow- Potrebe su hijerarhijski organizovane: prvo treba zadovoljiti potrebe nižeg reda

Samoostvaranje – razvoj kapaciteta, lični i profesionalni razvoj

Samopoštovanje – nagrade, unapređenja

Potreba za pripadanje – osećaji pripadnosti ka timu, kancelariji

Potreba za sigurnošću – sigurni uslovi rada

Fizološke potrebe – plata i uslovi rada

Clayton Alderfer – teorija trostepene hijearhije potreba – modifikacija maslovljeve potrebe- egzistencijalna potreba (plata, radni uslovi, ishrana)- potreba za povezanošću (prijateljstva, prripadnost grupama)- potreba rasta (karijera ,kreativnost, razvoj)* Potrebe se mogu istvremeno aktivirati

Teorija jednakosti

- Ljudi će biti motivisani na poslu kada uoče da se prema njima pravično postupa- Komponente: - Inputi: doprinos koji zaposleni daje organizaciji - Outputis: nagrade koje zaposlni dobijaju za doprinose koje daju-Referentne osobe – drugi ljudi sa kojima se pojedinac poredi da bi utvrdio da li se prema njemu pravično postupaPoređenjem se dobija slika o pravičnom tretmanu ili nejednakosti.

Načini uspostavljanja jednakosti:- smanjiti ili ograničiti svoje inute- povećavanje autputa- racionalizacija ili preoblikovanje inputa u otput- promena referentne osobe

Motivisanje korišćenjem teorije jednakosti- uočiti i otkloniti veće nejednakosti- smanjiti inpute zaposlenih- uverenje da su procesi odlučivanja pravedni

1. Distributivna pravda – kolika je raspodela autputa, nagrada pravična2. Proceduralna pravda – pravičnost procedure

Teorija očekivanja

Ljudi će biti motivisani u onoj meri u kojoj veruju da će njihovi napori rezultirati dobrim učinkom, da će dobar učinak biti nagrađen i da će im biti prinuđene privlačne nagrade

Komponente

Valencija - privlačnost ili atraktivnost nagrad ili autputaOčekivanje – uočeni odnos između napora i učinka

Instrumentalnost – uočeni odnos između učinka

Motivacija = valencija x očekivanje x instrumentalnost

Teorija potkrepljenja

Ponašanje je funkciji svojih posledica – ponašanje koje je praćeno pozitivnim posledicama (tj. potkrepljenjem) ispoljava se češće, a ponašanje koje je praćeno negativnim posledicam aili koje nije praćeno pozitivnim posledicama, ispoljava se ređe.

Potkrepljenje je proces promene ponašanja menjanjem posledica koje prate određeno ponašanje.

Komponente – 4 vrste uslova potkrepljenja:1. Pozitivno potkrepljenje2. Negativno potkrepljenje3. Kažnjavanje4. Gašenje

Režimi delovanja potkrepljenja- kontinuirani režimi- parcijalni režimi

Teorija postavljanja ciljeva

Ljudi će biti mitivisani u onoj meri u kojoj prihvataju konkretne, izazovne ciljeve i dobijaju povratne informacija o svom napretku u njihovom ostvarenju.Cilj – meta ili rezultat koji neko pokušava da dostigne

Komponente:- jasnost ciljeva- složenost ciljeva- prihvatanje ciljeva- povratne informacije o učinku

11. LIDERSTVO I LIDERI

Definisanje liderstva:1. Liderstvo je proces (interakcija lidera i sledbenika)2. Liderstvo je uticaj3. Javlja se u kontekstu grupe4. Podrazumeva usmerenost na ciljeve

Da li se lideri rađaju ili se liderstvo uči?

Lideri u organizacijama su osobe koje utiči na razmišljanje i/ili emocije drugih (slebenika)

LIDER (Duša) Menadžer (UM)

Vizionar RacionalanStrastven SavetodavanKreativan IstrajanFleksibilan Rešava problemeInovativan TvrdoglavHrabar AnalitičanMaštovit KonstruktivanEksperimentalan OprezanInicijator promena AutoritivanInicijator promena StabilanMoć ličnosti Moć pozicije

Izvori liderske moći

- legitimna moć (po hijerarhiji → položaj vođe, sudija itd.)- moć prinude- moć nagrađivanja- stručna moć- referentna moć

Ko su lideri i šta rade

Liderske osobine

- Teorija karakternih osobina- Osobine su relativno stabilne karakteristike – sposobnosti, dosledni obrasci ponašanja- Osobine: Jaka volja, želja da predvodi druge, poštenje, samopouzdanje, emocijalna stabilnost, kogintivna sposobnost ( zajednički naziv za sposobnosti pamćenja, mišljenja, učenja) , poznavanje posla. Lidersko ponašanje

- Iniciranje strukture (liderstvo orijentisano na posao i brigu za proizvodnju)- Obzirno ponašanje lidera ( liderstvo orijentisano na zaposlene i briga za ljude)

Situacioni pristupi liderstvu

1. Fidlerova kontigentna teorija2. Teorija put – cilj3. Vrmumov i Jentov normalni model odlučivanja

Svi pristupi se zasnivaju na predpostavci da efektivnost bilo kog liderskog stila, odnosno načina na koji se lider uglavnom ponaša prema sledbenicima, zavisi od situacije.

Fidlerova kontigentna teorija

- Da bi performanse radne grupe bile na maksimalnom nivou, lidere treba staviti u pravu situaciju

Predpostavke:- lideri su efektivni kada radne grupe koje predvode imaju dobre rezultate- lideri će biti efektiviji kada je njihovstil primenjen u odgovarajućoj situaciji- povoljnosti situacije

Fidlerov mode: liderski stil i radna situacijaPrema Fidleru povoljnost situacije određuju sledeći faktori:1) Odnos između vođe i članova grupe2) Struktura zadataka3) Pozicija moći

Prilagođavanje ponašanja lidera: teorija put – cilj

- Lideri mogu da povećuju zadovoljstvo i performanse podređenih tako što će im otvoriti put do vcilja i povećati raznovrsnost nagrada koje se dodeljuju za dostizanje ciljeva

- Lideri mogu da menjaju i koriguju svoje liderske stilove

Četiri liderska stila- Direktno liderstvo- Liderstvo orijentisano na podršku- Participativno liderstvo- Liderstvo orijentisano na postignuća

Prilagođavanje ponašanja lidera: teorija put-cilj

Faktori koji se tiču podređenih – perceptivna sposobnost, iskustvo i lokus kontrole ( mišljenje da se njihove odluke i život ne mogu kontrolisati od strane spoljašnjih faktora i ne mogu uticati na promene i sudbinu).Faktori koji se tiču okruženja – struktuiranost zadataka, formalni sistem autoriteta i primarna radna grupa

Normativna teorija prilagođavanja

Pomaže liderima da odluče koji nivo učešća zaposleni treba omogućiti kada se donose odluke:

Stavovi:- Autokratsko odlučivanje- Konsultativno odlučivanje- Grupno odlučivanje

Strateško liderstvo

Sposobnost da se predviđa, rasuđuje, održava fleskibilnost i srađuje sa drugim da bi se pokrenule promene koje će obezbediti pozitivnu budućnost za organizaciju

Lideri inspirišu svoje kompanije da se promene i svoje sledbenike da ulože vanredan napor da bi ostvarli ciljeve.

Vizionarsko liderstvo

Vizionarskim liderstvom se stvara pozitivna slika budućnosti koja motiviše članove organizacije i pruža smernice za buduće planiranje i postizanje ciljeva.

Dve vrste:- Harizmatično lidersto- Transformaciono liderstvo

Harizmatično liderstvo – bihejvioralne tendencije i lične osobine lidera koje ostvaruju izuzetno jaku vezu između njih i njihovih sledbenika.

- etički harizmatski lideri- neetički harizimatski lideri

Transformaciono liderstvo

Obezbeđuju razumevanje i prihvatanje svrhe i misije grupe i kojim se zaposleni podstiču da osim svojih ličnih potreba i interesa imaju u vidu ono što je dobro za grupu

Četri komponente:- harizmatično liderstvo ili idealizovan uticaj- inspirativna motivacija- intelektualna stimulacija- induvidualna pažnja

Transakciono liderstvo – liderstvo zasovano na procesu u kome se sledbenici nagrađuju za dobar učinak i kažnjavaju za loš učinak

12. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Kotrola je praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija.

Planiranje – neposredni ciljevi, posredni ciljevi, strategije, planovi

Kontrola – standardi, merenja, poređenja, akcije

Organizovanje – struktura upravljanja ljudskim resursima

Vođenje – motivacija, liderstvo, komunikacija, ponašanje

Cilj kontrole: da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja odgovaraju planiranim

Osnove kontrole

Kontrola – regulatorni proces kojim se uspostavljaju standardi za ostvarenje organizacionih ciljeva, upoređuju stvarne performanse sa tim standardima i preduzima korektivna akcija kada je to neophodno.

Zašto je kontrola važna?- Jer su potencijalni gubtci veliki kad ompoanija ne ispunjava standarde

Međusobno povezane faze:- utvrđivanje standarda i metoda merenja performansi- poređenje ostvarenog učnika u odnosu na standard- preduzimanje korektivne akcije

Proces kontrole

1. Standardi – osnov za porešenje pomoću koga se meri koliko su organizovane performanse (ne) zadovoljavajuće:- standard mmora da omogući ostvarenje cilja

- standarde nekad određuju državni organi- nekad na osnovu žalbi i predloga kupca, nekad na osnovu proizvoda konkurenata- putem benčmarkinga

Benčmarking – proces utvrđivanja izuzetnih praksi, procesa i standarda u drugim kompanijama i njihovog prilagođavanja vašoj kompaniji.

2. Poređenje sa standardima – poređenje stvarni performansi sa standardnim performansama

Kvalitet poređenja zavisi od sistema merenja i informacionog sistema koji se koristi za praćenje performansiNpr. Korišćenje „tajnih kupaca“

3. Korektivna akcija – otklanjanje nedostataka

- ne preduzima se uvek- stalan proces- kibernetički proces (održavanje pravca kretanja)

Postaviti standarde -> Meriti performanse -> Uporediti sa standardima -> Utvrditi odstupanja -> Analizariati odstupanja -> Pripremiti i sprovesti programe za korektivnu akciju

Naknadna, tekuća i prethodna kontrola

Naknadna kontrola – skupljanje informacija o nedostatcima u performansama za vreme njihovog javljanja.

Tekuća kontrola – sakupljanje informacija o nedostatcima u performansama za vreme njihovog jačanja. Moguća korekcija proizvoda

Prethodna kontrola – praćenje inputa umesto autputa, s ciljem da se nedostatci spreče pre nego što se jave

- Kontrola nije uvek vredna truda niti moguća. - Kontrola se gubi kada procedure nisu u skladu sa standardima- Troškovi regulacije – troškovi povezani sa sprovođenjem ili održavanje kontrole- Izvodljivost kontrole – ako je teško ili nemoguće sprovesti jedan ili više koraka, nemoguće održati uspešnu kontrolu

Metodi kontrole

Birokratska kontrolaObjektivna kontrola - kontrola ponašanja - kontrola autputaNormativna kontrolaUdružena kontrolaSamokontrola

Šta treba kontrolisati?

Balansirano merenje rezultata:- Finansije: budžet, novčani troškovi i dodatna ekonomska vrednost- Odliv kupaca- Interne operacije – kontrola kvaliteta- Inovacije i učenje

Finansijska perspektiva

- Analiza novčanih troškova- Bilans stanja- Bilans uspeha- Budžeti- Dodatna ekonomska vrednost (EVA)

Kontrolisanje odliva kupaca

- Kako nas vide kupci?- Odliv kupaca – način procene performansi koje zahteva da kompanije utvrde koji ih kupci napuštaju i izmene brzinu kojom gube kupce

Interna perspektiva: kontrola kvaliteta

Kvalitet – izvrsnost, vrednost i usaglašenost sa očekivanjimaVrednost – percepcija kupca u odnosu na cene i kvaliteta

Inovacija i učenje

Možemo li se stalno pobošljšavati i stvarati vrednost? Kontrola otpada i zagađenja