________________________________________________________________________________________

TEMA:

ZNAČAJ MENADŽMENTA ZA UNAPREĐENJE

KVALITETA USLUGA LOKALNE SAMOUPRAVE NA

PRIMERU GRADSKE VLASTI

PREDMET: Menadžment usluga

Sadržaj:

Uvod 1

1. Pojam značaj menadžmenta 2

2. Zadaci menadžmenta u javnom sektoru 5

3. Značaj menadžmenta kod procesa reforme javne uprave 7

4. Specifičnost menadžmenta lokalne samouprave na primeru

gradske vlasti 9

4.1. Nadležnosti gradske vlasti 9

4.2. Zadaci gradskog i opštinskog menadžera 12

4.3. Uticaj promene informacionih sistema na kvalitet usluga

gradske vlasti 15

Zaključna razmatranja 18

Literatura 19

UVOD

U stručnoj literaturi menadžment se preklapa sa rečima kao što su suprevision

leadershep organisation, administration control i direcion. Hoffman razlikuje 4 temeljne

kategorije pojma organizacije – univerzalni, institucionalni, strukturni i finansijski pojam

organizacije. U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom se

podrazumeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih delova što asocira na definiciju pojma

sistema. Među te delove podsisteme nalazi se i manadžment kao deo posistema organizacije.

Strukturni pojam organizacije podrazumeva pod organizacijom strukturu socijalnog sistema a

to znači da svaki socijalni sistem u ovom slučaju preduzeće ima svoju organizaciju.

Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija delatnost oblikovanja pa se u tom

smislu govori o organizovanju dizajniranju organizacije ili projektiovanju organizacije.

Isprepletenost manadžmenta i organizacije ukazuje na činjenicu da manadžment ne može

postojati izvan organizacije shvaćene u bilo kojem smislu. U pogledu razdvajanja pojma

manadžmenta i administrationa treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na

pojam manadžment upotrebljava na dva značenja. U prvom se značenju pojam administration

upotrebljava kao sinonim za pojam manadžment. U drugom značenju ističe se sadržajna i

funkcijska razlika između pojma manadžmenta i pojama administration a ona se manifestuje u

sljedećem: pojam „administration“ je uži od pojma manadžment, administration je dio

manadžmnenta te pojam adiministration označava rad sa stvarima kao što su organizacijska

struktura različiti operativni sistemi i dr.

Čini se da bi etimološki gledano reč rukovođenje bila najbliža. Ništa manje

kompleksan nije ni problem sadržajnog aspekta koji se odnosi na:

Proces

Nosilac određenih funkcija

Veštinu

Naučnu disciplinu

Profesiju

Funkciju u preduzeću

Menadžment je veština postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba. U tom

smislu prema njihovom mišljenju manadžer je osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse

te usmerava operacije u preduzeću. Kreiner definiše menadžment kao proces rada s drugima i

pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i

efikasnu upotrebu ograničenih resursa. Iz navedenih definicija proizlaze neke bitne

karakteristike:

rad s drugima i pomoću drugih

ciljevi preduzeća – merilo uspešnosti

efikasnost versus efektivnosti – efikasnost se definiše kao odnos outputa i inputa a

efektivnost kao veličina outputa koju manadžer mora ostvariti

ograničeni resursi

promenjiva okolina – manadžement ima dva osnovna zadatka pripremiti se za

nastupajuće promene i adaptirati se na nastale promene1

1. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA

Retko koji fenomen je u ljudskoj istoriji ostvario toliko veliki uticaj kao što je to slučaj

sa menadžmentom (management - upravljanje). Od pojave do danas, međutim, njegova

suština je manje više ostala ista: „učiniti ljude svesnim zajedničkih mogućnosti dajući im

zajedničke ciljeve, sistem vrednosti, odgovarajuću organizacionu strukturu i priliku za razvoj

kako bi se odgovorilo na promene“2. Svi menadžeri, bez obzira na specijalnost, angažuju se

na ostvarivanju međusobno uslovljenih aktivnosti planiranja, organizovanja, vođenja i

kontrole. Odnosno, svaka definicija menadžmenta apostrofira doprinos ostvarivanju ciljeva

preduzeća. Međutim, za nešto više od jednog i po veka menadžment je transformisao način

proizvodnje, ali se i sam transformisao što je posledica činjenice da su se subjekti podređeni

menadžmentu transformisali: od neobrazovanih radnika do eksperata. S druge strane, svako

preduzeće ima specifične ciljeve koje treba da realizuje u specifičnom okruženju. Kako je

okruženje promenljivo, tako su se i definicije menadžmenta menjale u pravcu sve većeg

gubljenja granica između onih koji osmišljavaju i onih koji izvršavaju zadatke.

Tradicionalno organizovana preduzeća egzistirala su više funkcionalno, a manje kao

tržišno orijentisana. Tipično su bila usmerena na optimiziranje inputa, a ne na optimiziranje

stvari koje su vezane za output. U takvoj strukturi, odgovornost za potrošača je bila isključivo

odgovornost marketing odeljenja, dok su se ostale funkcije specijalizovale za dizajniranje,

proizvodnju ili nešto drugo, zbog čega nisu bili u mogućnosti da razumeju onu očiglednu

sponu koja ih vezuje sa potrošačima. Ovu industrijsku eru karakterisala je komandna i

kontrolna organizacija i menadžment, pri čemu je važno bilo proizvesti i prodavati proizvod.

Dalji razvoj menadžmenta, koji je rezultat ljudske civilizacije, uslovljen je naglim tehničko

tehnološkim progresom i opšte društvenim razvojem u čijoj osnovi su tržišno orijentisana

preduzeća čiju osnovu više ne predstavlja njegova fizička aktiva ili oblik organizacije rada,

već otvoreni informacioni sistemi i slobodan protok znanja između funkcija.

1 Skripta Menadžment, glava 1, Menadžment kao znanost, teorija i praksa, preuzeto, april 2011 godine2 Drucker, P., Management and Worlds Work, Harvard Business Review, September - October, 1988.

Kao što je industrijsko doba izmenilo organizacione strukture, tako je informatičko

doba u osnovi izmenilo organizacionu i upravljačku strukturu, kao i shvatanje suštine

menadžmenta. Sveobuhvatnost promena, nestabilnost i krize zahtevali su da se na sve

globalne i lokalne fenomene daju valjani naučno zasnovani i argumentovani odgovori. Otuda

veliki značaj i aktuelnost teme: menadžment. Menadžment se u savremenim uslovima

posmatra kao proces upravljanja organizacionim sistemima i poslovnim poduhvatima. Pri

tome, upravljanje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema i kao kontinuirani proces usmeren ka

ostvarivanju definisanih ciljeva. Drugim rečima, ciljevi sistema predstavljaju buduća stanja

koja sistem teži da postigne. Da bi se to postiglo, postavljeni su ciljevi - sistem treba tako da

funkcioniše i da se usmerava kako bi se oni ostvarili, što se naziva upravljanjem. Proces

upravljanja poslovnim sistemima predstavlja neprekidno dejstvo upravljačkih akcija u cilju

prevođenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo, željeno stanje.3 To praktično znači

upravljanje svim procesima i funkcijama poslovnog sistema.

S druge strane, strukturne i svojinske promene kod poslovnih sistema pretpostavljaju

kvalitativne promene odnosa menadžmenta prema vlasnicima kapitala. Načela modernog

menadžmenta se potpuno razlikuju od načela koja se primenjuju u prirodnim naukama. Ne

postoji univerzalno načelo, već izvesna rešenja koja su promenljiva i koja se stalno

unapređuju. Pri tome, treba imati u vidu da se unapređenje upravljanja i rukovođenja ne može

postići samo pukim imitiranjem iskustava drugih jer može dovesti do nekritičkog preuzimanja

tuđih iskustava koja ne bi dovela do željenih rezultata. Pri izboru strategije razvoja

menadžmenta treba, pored isticanja njihove izuzetne uloge, stalno imati u vidu da uspeh

svakog preduzeća zavisi od toga kako su definisani uloga i mesto zaposlenih u preduzeću. U

našim uslovima, koje karakterišu brojni problemi, kao što su nizak životni standard,

nezaposlenost, poremećen sistem vrednosti, ideološka opterećenost ili čak ostrašćenost i dr.,

samo stručni, kreativni i pošteni menadžeri mogu da pokrenu i ubrzaju oporavak, a time i

izlazak iz krize. S tim u vezi, dobar menadžer je onaj koji ima sposobnosti da integriše i stavi

u sadejstvo sve segmente proizvodnog procesa, da brine o njegovoj stabilnosti ovladavanjem

unutrašnjim i spoljnim faktorima i uzročnicima poremećaja, da snagom stručnog i moralnog

autoriteta stalno pokreće inicijative i motiviše, lično i preko svog tima, sve radne ljude u

pravcu inovacija i promjena.

Bez obzira na brojne zahteve šta treba da ispuni menadžer, tri ključna se izdvajaju:

3 Sridhar, S., Managerial Reputation And Financial Reporting, The Accounting Review of AAA - American accounting association, vol. 69, no.2, April, 1994.

da poznaje sebe i svoje kvalitete,

da poznaje zaposlene i

da poznaje konkurentske i druge organizacije.

Pored toga, da bi bio uspešan, menadžer mora imati i sledeće kvalitete:

kompetentnost, etičnost, lojalnost, fleksibilnost, sposobnost uživljavanja i procenu i intuiciju.

Klasični model koji je podrazumevao da su top menadžeri izvori znanja, stratezi i alokatori

resursa i srednji kontrolori, a frontline menadžeri izvršioci, sada se menja. Bower posmatra

srednje menadžere u daleko uticajnijoj ulozi. Po njemu, oni su cevovodi između top

menadžera i izvršilaca.4 Organizacioni model koji proizilazi iz ove doktrine ne pruža u dužem

vremenskom roku konkurentsku prednost, zbog čega se doktrina „strategija - struktura –

sistemi“ menja. Po toj doktrini, informacioni i kapitalni zahtevi su dovedeni na sam vrh

preduzeća omogućavajući korporativnim direktorima da donose odluke koje pokreću resurse,

odgovornosti i kontrolu. Menadžeri su, takođe, vremenom počeli da zapažaju da je

horizontalni proces od velike važnosti, odnosno novi koncept je pokazao preduzećima kako

da integrišu funkcionalno odvojene zadatke u horizontalni radni proces. To podrazumeva

preispitivanje i redizajn operativnih procesa i organizacione strukture fokusirane na ključne

kompetencije preduzeća kako bi se ostvarila dramatična unapređenja u njegovim

performansama. Stoga, menadžeri sada imaju nove uloge, njihov pogled mora da ide dalje od

sadašnjeg sve popularnijeg reinženjeringa aktivnosti; oni više ne posmatraju strukture nego

procese koji grade kompetencije iznad granica interne organizacije preduzeća. Kada je reč o

menadžmentu u nacionalnim preduzećima, može se konstatovati da još uvek nije

uspostavljena adekvatna organizaciona struktura koja bi omogućila efikasno izvršavanje

zadataka. Stoga, oni najviše vremena troše na organizovanje (27%) i koordinaciju (24%).

Potom, sledi planiranje (20%), kontrola (16%) i naređivanje (13%).5 Tokom 2000. godine

uočena je izvesna realokacija menadžerskih aktivnosti u pravcu povećanja vremena za

planiranje. To je dovelo do jedne paradoksalne situacije u kojoj se mnogo vremena troši na

organizovanje a, s druge strane, postiže se niska produktivnost, neodgovarajući kvalitet i

nezadovoljstvo zaposlenih. To znači da pred našim menadžerima stoje velike obaveze i da im

predstoji period učenja i sticanja novih sposobnosti, ali isto tako i naša država treba da

realizuje uslove za afirmaciju i adekvatno pozicioniranje ove profesije6.

4 Bower, L.J., Managing the Resource Allocation Process, Boston: Harvard University, 1970.5 Petković, M. i Jovanović-Božinović, M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola «Megatrend», Beograd,

1996, str. 876 Dr. Veroljub Mladenović, Osnove menadžmenta, Niš 2009 godina

2. ZADACI MENADŽERA U JAVNOM SEKTORU

Zadatak menadžera je da ostvare strateške ciljeve preduzeća kroz planiranje,

organizovanje, vođstvo (liderstvo) i kontrolu.

Planiranje je menadžment funkcija koja se odnosi na definisanje zadataka za buduće

organizacione performanse i odlučivanje o zadacima i resursima koji su potrebni za njihovo

obavljanje”. Organizovanje podrazumeva određivanje ciljeva i grupisanje zadataka i resursa.

Liderstvo je specifična funkcija menadžera, koja uključuje motivisanje zaposlenih za

ostvarenje organizacionih ciljeva. Kontrola označava nadgledanje akcije zaposlenih,

ostvarivanje organizacionih ciljeva i sprovođenje potrebne korekcije. Menadžerima ne

preostaje ništa drugo nego da nauče planski da se prilagođavaju promenama, tj. da nauče da

brzo rešavaju probleme koji nastaju kao rezultat promena. Jednom rečju menadžeri moraju

biti izuzetno fleksibilni ako žele da preduzeće kojim rukovode opstane u svom okruženju.

Fleksibilnost je sposobnost pravovremenog reagovanja na promene, uvek kada je to

neophodno. Može biti eksterna, kao vid reakcije na okruženje, a može biti i interna, kao vid

efikasne adaptacije promenama u preduzeću. Fleksibilnost mora da je prisutna i kod

donošenja poslovnih odluka, jer nema nepromenljivih procesa odlučivanja. Smisao tog

prilagođavanja jeste da se u novim okolnostima zadrži i poboljša svoj položaj, tj. obezbedi

egzistencija i kreira jedan dalji rast. Vitalnost preduzeća ne ogleda se samo u njegovoj

prilagodljivosti na promene, već i u iznalaženju novih šansi. Proaktivnim pristupom treba

anticipirati probleme, da bi se mogla izvršiti blagovremena priprema za njihovo rešavanje.

Budući rast i razvoj se može postići samo ako preduzeće prilagođavanje vrši u pravo vreme i

na pravi način, u protivnom ako izostane prava reakcija, nastaće razvojni diskontinuiteti.

Proaktivni stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno i

njegovom spremnošću da inicira promene. Kreativnim razmišljanjem oni dovode u vezu

stvari koje su veoma podeljene u prostoru i vremenu. Adekvatnim izborom strategije želi se

obezbediti jedna fleksibilnost na promene ali ujedno i jedan kontinuirani rast i razvoj.

Na novonastale promene u svome okruženju, preduzeće odgovara planskim promenama koje

preuzima kao rezultat učenja, a sa ciljem da se otklone određene barijere i da se smanji jaz

između sadašnjih i potrebnih performansi u poslovanju. Preduzeće inicira i sprovodi promene

na osnovu spoznaje poslovnog ambijenta, od učestalosti i tempa spoljnih uticaja, kao i

veličine i karaktera raznih faktora. Promena je postala svakodnevna u životu svakog

preduzeća i nametnula drugačiji način ponašanja. Promene se ne mogu više zaustaviti, jedino

nam ostaje da postanemo svesni njihovog postojanja i da im se što brže prilagođavamo.

Preduzeće treba da bude spremno na prilagođavanje, a rukovodioci na brzo reagovanje

na tehnološke, političke, zakonske i monetarne promene. Nova strategija preduzeća

podrazumeva razumevanje budućnosti i novih načina konkurencije, prepoznavanje budućih

mogućnosti i mobilizaciju svih resursa od strane preduzeća i zahteva od njega da formira

svoju konkurentsku prednost. Promene koje preduzeće vrši moraju biti bazirane na prethodno

utvrđenoj viziji. Neprilagođavanje novinama i promenama, kao i izostanak inicijative za

promenama od strane preduzeća, otežaće svaki razvojni kontinuitet. U današnjim

kompleksnim uslovima poslovanja, ukoliko žele da prežive, preduzeća moraju stalno i iznova

da se prilagođavaju novonastaloj situaciji. U uslovima diskontinuiteta, zdravu kulturu i dobru

poslovnu politiku ima samo ono preduzeće koje promjene smatra normalnim stanjem stvari i

koje je spremno na brzo prilagođavanje.

Pored fleksibilnosti i vizije koju poseduju, menadžeri moraju umeti i upravljati

procesima i promenama, biti sposobni da rade u uslovima diskontinuiteta, jer turbulentnost i

„nastali (i nastajući) haos postaju osnovna odrednica stvarnosti u kojoj organizacije rade,

zahtjevaju novi tip rukovodilaca, koji bi taj haos i neizvjesnost prihvatili kao izvor poslovnih i

razvojnih mogućnosti, koji bi kapitalizovao polazne anomalije, uvodeći promene i živeći

uspešno sa paradoksima, odnosno delovao proaktivno, a ne pasivno sledio ono što se dešava”.

Upornost je, takođe, jedna od bitnih karakteristika uspešnih menadžera. Prvi neuspesi ne

smeju da ih obeshrabre u nameri da istraju u svojoj viziji i u sprovođenju strategije. Potrebno

je vreme i napor da se dođe do zadovoljavajućeg rešenja u poslovanju i rukovođenju

preduzećem. Uslovi diskontinuiteta nameću potrebu menjanja, a menadžment ima tendenciju

da se kontinuelno poboljšava, što se postiže razvojem sopstvenog znanja i ličnih potencijala.

Budućnost kojoj idemo u susret puna je predrasuda, prepreka, neizvesnosti, nesigurnosti,

dilema i straha. Nepoznavanjem budućnosti javlja se strah od sutrašnjice, od promene, od

inovacija, od tehnološkog razvoja, strah od novog znanja, nove poslovne situacije. Cilj

menadžera je da se kroz anticipiranje budućnosti i spoznajom budućeg toka događaja poveća

izvesnost ostvarivanja očekivanih rezultata. Odluke koje se uvek donose u sadašnjosti doneće

vidljive rezultate tek u budućnosti. Problem nastaje onda kada treba da razmatramo

budućnost, jer se postavlja pitanje koju moguću budućnost da razmatramo? Nije pitanje šta

treba raditi u budućnosti, već je pitanje šta treba uraditi danas da bi se obezbedilo da se

željene stvari dese u uslovima neizvesne budućnosti, tj. šta sve treba uraditi da bi stigli u

željenu budućnost? Predviđanjem budućnosti ne bi ni trebali da se bavimo ako bi se stvari

uvek odvijale u kontinuitetu i ako bi prirodni tok događaja sam po sebi doveo do željenih

stanja. Naravno, u stvarnosti budućnost ne možemo da iskoristimo ako unapred ne generiramo

buduća željena stanja, i ako planskim akcijama nešto ne učinimo za ona, za koje očekujemo

da se najverovatnije sama od sebe neće desiti. Sa sigurnošću možemo tvrditi da je „budućnost

diskontinuitet, koji želimo da ublažimo stvaralačkim akcijama u sadašnjosti”.

3. ZNAČAJ MENADŽMENTA KOD PROCESA REFORME JAVNE

UPRAVE

Javna uprava je izuzetno velika i značajna oblast: pokriva lokalnu, republičku (i

saveznu) državnu upravu, rad javnih ustanova i javnih preduzeća. Područje je velikih reformi i

kod nas i u svetu. U julu 2002. godine formiran je Centar za javnu upravu Instituta za

menadžment Fakulteta sa ciljem da se bavi: istraživanjima problema razvoja i unapređenja

menadžmenta javne uprave na svim nivoima i u svim segmentima; proučavanjem i

predlaganjem novih metoda i tehnika razvoja i unapređenja upravne prakse; pripremom

planova i programa svih oblika permanentog obrazovanja i njihovom realizacijom; izradom

projekata; pružanjem stručnih i savetodavnih usluga; kao i uspostavljanjem saradnje sa

domaćim i međunarodnim institucijama u oblasti javne uprave. Zajedno sa Institutom za

javnu upravu i Centrom za menadžment javne uprave Fakultet čini kompaktnu mrežu razvoja

znanja i sposobnosti vezanih za temeljne reforme našeg drustva u procesu pristupanja

Evropskoj uniji. Obrazovanje u oblasti menadžmenta javne uprave u Srbiji, Crnoj Gori, ali i

drugim bivšim jugoslovenskim republikama (Makedoniji, Federaciji Bosne i Hercegovine,

Republici Srpskoj) predstavlja novu oblast koja se do sada nije razvijala i predavala od

ukidanja Instituta za javnu upravu 1991. godine. Time se otvorio jaz između razvijenih

zemalja i nas i produbile razlike u polaznim osnovama reforme i demokratizacije državne

uprave. Istovremeno lišeni znanja i veština potrebnih za rad u modernoj i efikasnoj upravi

službenici nisu u stanju da je razvijaju i unapređuju, a svoj rad stave u službu građanima7.

Upravljanje javnim sektorom obuhvata aktivnosti koje se odnose na reformu

zaknodavstva, budžetiranje i menadžment javnog sektora, ravnomjeran razvoj i participaciju

građana u formulisanju same politike kao i borbu sa korupcijom u svim segmentima javnog

sektora. Menadžment u javnom sektoru, takođe omogućava da se javna preduzeća prilagode

promenama u okruženju kao i da utiču na promene u sredini gde obavljaju svoju poslovnu

7 Internet, Menadžmet, preuzeto decembar 201.godine.

aktivnost. Reforma javnog sektora može se sprovesti na dva načina, kao promena strukture i

kao promena procesa u organizacijama. U vezi s tim reforma u javnom sektoru zahteva

sprovođenje sledećih mera:

Na svim nivoima odlučivanja neophodno je sprovoditi restruktuiranje javnih

preduzeća, kao najbitnijeg preduslova za svojinsku transformaciju

Svi učesnici u funkcionisanju javnih službi moraju da preduzmu odgovornost za svoj

deo posla, od države, od lokalne samouprave i javnog preduzeća.

Neophodno je uvođenje konkurencije

Treba činiti napore da se na različite načine pravno-svojinskih odnosa omogući

privlačenje privatnog kapitala kako iz zemlje tako i iz okruženja

Potrebno je obezbediti kontinuitet, obim kvalitet i razvoj javnih usluga kao bitnog

preduslova za život i rad građana na određenoj teritoriji.

Državne institucije koje su odgovorne za vođenje politike u ovoj oblasti dužne su da

donesu određna akta koja bi bliže regulisala ovu oblast

Lokalne vlasti moraju da donose odluke kako da na najbolji, održivi način, odlučuju o

pitanjima iz javnog sektora, kako bi dugoročno zadovoljili potrebe građana i dr.

U nerazvijenim zemljama i zemljama u razvoju, plate u javnom sektoru su generalno

posmatrano niske, što se negativno odraava na moral zaposlenih koji postaju podložni

korupciji, što ima dalekosežne posljedice u zemlji.

U okruženju gdje danas vlada jaka konkurencija, potreba za efikasnijim i odgovornim

javnim sektorom je veća nego ikada. Promjenom dosadašnjeg načina funkcionisanja javnog

sektora, koji treba da zamjeni jedan potpuno novi i drugačiji pristup, potrebno je obezbjediti

unapređenje usluga koje će zadovoljiti sve zahtjevniju i informisaniju javnost i to na takav

način da se usluge ostvare sa minimumom utroška resursa. Da bi se ovo realizovalo,

neophodno je da postoje menadžeri koji će upravljati promenama iz neposrednog okruženja8.

4. SPECIFIČNOST MENADŽMENTA LOKALNE SAMOUPRAVE

NA PRIMERU GRADSKE VLASTI-KNJIGA

8 Dr.Svetolik Kostadinović, dr.Rajna Kostadinović, Upravljanje javnim sektorom, Niš 2008 godine

Lokalna samouprava ostvaruje se u jedinici lokalne samouprave (opština, grad) pod

uslovima i na način određen zakonom. Građani koji imaju biračko pravo i prebivalište na

teritoriji jedinice lokalne samouprave upravljaju poslovima lokalne samouprave u skladu sa

Ustavom, zakonom i statutom jedinice lokalne samouprave. Jedionici lokalne samouprave

može se zakonom poveriti obavljanje pojedinih poslova iz okvira prava i dužnosti republike,

odnosno organa teritorijalne autonomije. U poslovma delokruga jedinica lokačne samouprave

donosi propise samostalno u skladu sa svojim pravima i dužnostima utvrđenim Ustavom,

zakonom, drugim propisima i statutom. Jeidnica lokalne samouprave finansira se iz izvornih i

ustupljenih prihoda utvrđenih zakonskim odredbama, a takođe i iz dopunskih sredstava.

4.1.Nadležnosti gradske vlasti

Grad Beograd je posebna teritorijalna jedinica u kojoj građani ostvaruju lokalnu

samoupravu. Grad Beograd obavlja poslove opštine utvrđene Ustavom, poslove koje mu

Republika zakonom poveri iz okvira svojih prava i dužnosti, kao i druge poslove utvrđene

zakonom i Statutom grada.

Organi Grada Beograda su:

Skupština grada

Gradonačelnik

Gradsko veće

Gradska uprava

Teritorija Grada Beograda utvrđuje se zakonom. Granice između gradskih opština

utvrđuju se odlukom Skupštine grada, po prethodno pribavljenom mišljenju skupština

gradskih opština.

Nadležnosti gradske vlasti

donosi, u okviru svoje nadležnosti, programe razvoja i akte za njihovo ostvarivanje;

donosi budžet i završni račun;

donosi regionalni prostorni plan i urbanističke planove, uz prethodno pribavljeno

mišljenje gradske opštine kada se plan donosi za područje gradske opštine;

uređuje i obezbeđuje obavljanje i razvoj komunalnih delatnosti, kao i organizacione,

materijalne i druge uslove za njihovo obavljanje;

stara se o održavanju stambenih zgrada i bezbednosti njihovog korišćenja i utvrđuje

visinu naknade za održavanje stambenih zgrada;

vodi evidenciju o načinu organizovanja poslova održavanja stambenih zgrada;

donosi programe uređenja građevinskog zemljišta, uređuje i obezbeđuje vršenje

poslova uređenja i korišćenja građevinskog zemljišta i utvrđuje visinu naknade za

uređivanje i korišćenje građevinskog zemljišta;

daje u zakup građevinsko zemljište u skladu sa zakonom, osim onog koje u skladu sa

ovim statutom daje gradska opština;

izdaje odobrenje za izgradnju objekata preko 800 m2 bruto površine i objekata

infrastrukture;

osniva javno preduzeće radi obezbeđenja uslova za uređivanje, korišćenje i

unapređivanje i zaštitu građevinskog zemljišta;

uređuje i obezbeđuje korišćenje poslovnog prostora kojim upravlja, utvrđuje visinu

naknade za korišćenje poslovnog prostora i vrši nadzor nad korišćenjem poslovnog

prostora;

stara se o zaštiti životne sredine, donosi programe korišćenja i zaštite prirodnih

vrijednosti i programe zaštite životne sredine, odnosno lokalne akcione i sanacione

planove, u skladu sa strateškim dokumentima i svojim interesima i specifičnostima i

utvrđuje posebnu naknadu za zaštitu i unapređenje životne sredine;

uređuje i obezbeđuje obavljanje poslova koji se odnose na izgradnju, rehabilitaciju i

rekonstrukciju, održavanje, zaštitu, korišćenje, razvoj i upravljanje lokalnim i

nekategorisanim putevima, kao i ulicama u naselju;

uređuje i obezbeđuje posebne uslove i organizaciju auto-taksi prevoza putnika;

uređuje i obezbeđuje organizaciju prevoza u linijskoj plovidbi koji se vrši na teritoriji

Grada, kao i određuje delove obale i vodenog prostora na kojima se mogu graditi

hidrograđevinski objekti i postavljati plovni objekti;

osniva robne rezerve i utvrđuje njihov obim i strukturu, uz saglasnost nadležnog

ministarstva, radi zadovoljavanja potreba lokalnog stanovništva;

osniva ustanove i organizacije u oblasti osnovnog obrazovanja, kulture, primarne

zdravstvene zaštite, fizičke kulture, sporta, dečje i socijalne zaštite i turizma, prati i

obezbjeđuje njihovo funkcionisanje;

organizuje vršenje poslova u vezi sa zaštitom kulturnih dobara od značaja za Grad,

podstiče razvoj kulturno-umetničkog amaterizma i stvara uslove za rad muzeja i

biblioteka i drugih ustanova kulture čiji je osnivač;

organizuje zaštitu od elementarnih i drugih većih nepogoda i zaštitu od požara i stvara

uslove za njihovo otklanjanje, odnosno ublažavanje njihovih posledica;

donosi osnove zaštite, korišćenja i uređenja poljoprivrednog zemljišta i stara se o

njihovom sprovođenju, određuje erozivna područja, stara se o korišćenju pašnjaka i

odlučuje o privođenju pašnjaka drugoj kulturi, podstiče i pomaže razvoj zadrugarstva;

uređuje i utvrđuje način korišćenja i upravljanja izvorima, javnim bunarima i

česmama, utvrđuje vodoprivredne uslove, izdaje vodoprivredne saglasnosti i

vodoprivredne dozvole za objekte lokalnog značaja;

podstiče i stara se o razvoju turizma na teritoriji Grada i utvrđuje visinu boravišne

takse;

stara se o razvoju i unapređenju ugostiteljstva, zanatstva i trgovine, uređuje radno

vrijeme, mjesta na kojima se mogu obavljati određene djelatnosti i druge uslove za

njihov rad;

uređuje i organizuje vršenje poslova u vezi sa držanjem i zaštitom domaćih i

egzotičnih životinja;

organizuje vršenje poslova pravne zaštite svojih prava i interesa;

obrazuje organe, organizacije i službe za potrebe Grada i uređuje njihovu organizaciju

i rad;

organizuje, po potrebi, službu pravne pomoći građanima;

obezbjeđuje javno informisanje od značaja za Grad;

uređuje i obezbjeđuje upotrebu imena, grba i drugog obeležja Grada;

obavlja i druge poslove od neposrednog interesa za građane, u skladu sa Ustavom,

zakonom i Statutom grada.

Poslovi Grada Beograda finansiraju se iz poreza, taksa, naknada i ostalih javnih

prihoda u skladu sa zakonom. Gradu pripadaju sredstva koja mu Republika obezbeđuje

zakonom za vršenje poslova iz okvira prava i dužnosti Republike. Za zadovoljavanje potreba

građana u Gradu ili njegovom delu, sredstva se mogu prikupljati i samodoprinosom, u skladu

sa zakonom. Grad samostalno raspolaže prihodima i primanjima koja mu pripadaju. O

upotrebi budžetskih sredstava Grada odlučuje Skupština grada i Gradonačelnik9.

4.2.Zadaci gradskog i opštinskog menadžera

9 http://www.beograd.rs/cms/view.php?id=510

Opštinski/gradski menadžer je institucija koja je prvi put uvedena Zakonom o lokalnoj

samoupravi donetim 2002. godine. Međutim, Zakon nije jasno deifnisao položaj opštinskog

menadžera. Zakonodavac je prepustio statutima da regulišu da li će jedinica lokalne

samouprave koristiti usluge menadžera. Opštine, koje u svojim statutima predviđaju

uspostavljanje ove institucije, nisu uradile ništa u smislu preciznijeg definisanja njegovog

položaja i funkcije.

Šta je, zapravo, posao gradskog menadžera? On svojim znanjem treba, pre svega, da

pomogne političarima, kako bi rad uprave postao efikasniji i kvalitetniji. Vlasti više ne mogu

samo da napune budžet porezima i taksama i da ga troše, već su naterane da na neki način

izađu na tržište, da veliki deo usluga koje su monopolski obezbjeđivale, sada moraju da

iznesu na tržište, da otvore konkurenciju, kako bi se mnogim uslugama i proizvodima oborila

cena, a podigao kvalitet. Gradski menadžer predlaže projekte da bi se stimulisao ekonomski

razvoj i da bi se adekvatnije odgovorilo na neke potrebe građana, što onda ohrabruje

preduzetničku incijative u kreiranju onoga što se zove privatno-javna partnerstva. Poznato je

da postoji Zakon o koncesijama koji daje mogućnost da lokalna vlast deo svojih poslova da

privatnicima da ih obavljaju. Menadžer treba da podstiče kapitalne investicije i aktivnosti za

privlačenje inostranog kapitala i da poboljša zakonsku regulaciju u cilju poboljšavanja posla. 

Gradski menadžer je američki izum s početka prošlog veka, iz vremena kada su

tamošnje lokalne vlasti zapale u veliku krizu. Kako bi iskorenili korupciju u gradskoj upravi,

Amerikanci odlučuju da postave profesionalca koji bi držao do standarda, alarmirao na

nezakonite radnje, upućivao na neustavnosti. Instituciju gradskog menadžera preuzele su i

mnoge lokalne vlasti zemalja zapadne Evrope. Slično kao i u tim zemljama, i po našem

zakonu, menadžera postavlja i razrešava gradonačelnik. Ono što može biti problem jeste što

ne postoji zaštitno zakonodavstvo koje bi omogućilo da se zloupotrebe da menadžer koji

dobro radi, ali na neki način dođe sa svojom profesionalnošću u konflikt sa nekim političkim

interesima, pa zato, uslovno rečeno, 'pravedno' bude otpušten. Trebalo je dograditi

zakonodavstvo kojim se on štiti10. 

Što se tiče opštinskog menadžera, zakon je jasno definisao sledeće: Opštinski

menadžer se angažuje ugovorom o uslovima i načinu korišćenja njegovih usluga. Ugovor sa

opštinskim menadžerom u ime opštine zaključuje predsednik opštine. Zakon o lokalnoj

samoupravi definiše neke od njegovih funkcija koje bi trebalo da budu sadržane u ugovoru o

korišćenju njegovih usluga, kao što su: predlaganje projekata u cilju podsticanja ekonomskog

razvoja, zadovoljenja potreba građana i obezbjeđenja zaštite životne sredine; podsticanje

10 http://www.b92.net/info/komentari.php?nav_id=151591

preduzetništva i stvaranje partnerstava između javnog i privatnog sektora; podsticanje

investicija i privlačenje kapitala; iniciranje izmjena i dopuna propisa kojima bi se olakšale

poslovne inicijative.

Dakle, osnovna funkcija opštinskog menadžera sastoji se u stvaranju povoljne klime

za ekonomski razvoj opštine, kao i samo podsticanje lokalnog ekonomskog razvoja. Iz svega

rečenog može se zaključiti da bi ta osoba trebalo da bude profesionalac sa određenim

menadžerskim iskustvom. Međutim, propušteno je da se Zakonom jasno definišu kriterijumi

koje jedno lice, da bi bilo imenovano na ovu funkciju, treba da ispuni. Predsednik opštine je

osoba koja u ime opštine angažuje opštinskog menadžera za poslove koji se najšire mogu

definisati kao staranje o lokalnom ekonomskom razvoju. Da bi uopšte moglo doći do

angažovanja opštinskog menadžera neophodno je da skupština opštine statutom predvidi

postojanje jedne ovakve funkcije. Posle definisanja mogućnosti za angažovanje menadžera

statutom, uloga skupštine i dvosmeran odnos između skupštine opštine i menadžera se

završava. Odnos između menadžera i opštinske uprave nešto je kompleksniji. Zakonom o

lokalnoj samoupravi nije jasno definisano da li je ili nije menadžer dio opštinske uprave. U

nekim statutima predviđeno je da je menadžer deo opštinske uprave, dok neki drugi to ne

predviđaju. Može se reći da rešenje po kojem je menadžer deo opštinske uprave nije protivno

Zakonu. Rešenja nekih zemalja objedinjuju ulogu opštinskog menadžera i načelnika opštinske

uprave u jednoj ličnosti (slučaj Slovačke), tako da je menadžer, pored funkcije pokretača

lokalnog ekonomskog razvoja, i prvi čovek opštinske uprave. Kod nas su te dve funkcije

razdvojene, ali da bi menadžer mogao da obavlja svoju funkciju valjano mora da bude u

stalnoj komunikaciji sa opštinskom upravom i da intenzivno sarađuje sa njenim stručnim

službama. Ovakva vrsta odnosa je neophodna u cilju pripreme propisa i odluka koje predlaže

menadžer na usvajanje skupštini i predsedniku opštine. S druge strane, da bi mogao da vodi

pregovore o investicijama u opštini i priprema projekte, menadžeru su potrebne informacije

koje mu opštinska uprava priprema (podaci o dugovanjima opštine, rashodima, prihodima,

stanju budžeta, urbanističkim planovima, već odobrenim projektima, itd.). Takođe, inicijativu

za izradu strateških planova opštine, prostornih planova, katastra i drugih strategija koje

opština mora da ima i sprovodi da bi lakše privukla investitore i preduzetnike pokreće

menadžer, ali priprema ih opštinska uprava. To znači da njegov tim saradnika u najvećoj

mjeri čine zaposleni u opštinskoj upravi. Imajući u vidu činjenicu da predsednik opštine, u

ime opštine, angažuje opštinskog menadžera, kao i vrstu poslova koje obavlja opštinski

menadžer, nameće se kao logična posledica da ove dve institucije treba da imaju dobru

saradnju. Usled određenog preklapanja nadležnosti, ali i činjenice da u velikom broju opština

još ne postoji menadžer i da predsednik opštine obavlja i njegove poslove, treba jasno

razgraničiti gde počinje i završava se čija funkcija. Ovlašćenja predsednika opštine su znatno

šira od ovlašćenja menadžera. Predsednik opštine je nosilac izvršne funkcije, a on predstavlja

i zastupa opštinu.

Opštinski menadžer, samostalno ili zajedno sa njim, pregovara sa potencijalnim

investitorima i preduzetnicima. Opštinski menadžer podstiče i koordinira investiciona

ulaganja, ali je glavni odlučilac o tom pitanju skupština, a izvršilac predsednik opštine. Dakle,

opštinski menadžer nema ovlašćenja da potpisuje ugovore sa investitorima niti da donosi akte

koji bi podstakli preduzetništvo. To može da radi samo predsednik opštine, osim ukoliko on

za to ne prenese posebno ovlašćenje na opštinskog menadžera. S druge strane, opštinski

menadžer ne može da utiče na predlog i raspodelu budžeta osim preko predsednika opštine,

koji je predsedavajući opštinskog veća, zaduženog za kreiranje predloga odluke o budžetu, i

naredbodavac izvršenja budžeta. Treba napomenuti, u sklopu odnosa opštinskog menadžera i

predsednika opštine, da izvor finansiranja menadžera nije jasno definisan, kao ni uslovi za

prekid njegovog angažmana. Na njega se ne primenjuje Zakon o radnim odnosima u

državnim organima, tako da on nema isti položaj kao zaposleni u opštinskoj upravi.

Prestanak njegovog angažmana nije definisan Zakonom ni statutom, već se to detaljnije

precizira ugovorom kojim se opštinski menadžer angažuje. Pored toga, mesečna naknada za

korišćenje usluga opštinskog menadžera se uglavnom isplaćuje iz budžetske stavke koja se

odnosi na rashode predsednika opštine i njegovog kabineta. Tako da je veza ove dve

institucije dosta čvrsta. Funkcije opštinskog menadžera su da predlaže projekte kojima se

podstiče ekonomski razvoj i zadovoljavaju potrebe građana i obezbeđuje zaštita životne

sredine, podstiče preduzetničke inicijative i stvaranje privatno-javnih aranžmana i

partnerstava, podstiče i koordinira investiciona ulaganja i privlačenje kapitala, inicira izmene i

dopune propisa koji otežavaju poslovne inicijative

Pored ove četiri funkcije koje Zakon deifniše, a koje su se našle u većini opštinskih

statuta, opštinski statuti su predvideli da menadžer obavlja još neke funkcije: pokretanje

programa za strateško planiranje, marketing i promovisanje gradskog turizma i drugih

privrednih delatnosti, dostavljanje mišljenja skupštini opštine o kandidatima za mesto

direktora, predsednika upravnih odbora i članova upravnih odbora komunalnih preduzeća,

obavlja i druge poslove utvrđene ugovorom o korišćenju usluga opštinskog menadžera.

Na kraju se postavlja logično pitanje da li opštinski menadžer odabran i angažovan na

način predviđen Zakonom o lokalnoj samoupravi i većinom statuta može na zadovoljavajući

način da obavlja svoju funkciju i ima dovoljan profesionalni autoritet. Čak i ukoliko pođemo

od činjenice da je to iskusni profesionalac dokazanih menadžerskih sposobnosti, ostaje

pitanje da li će mu njegov položaj u organizaciji poslova jedinice lokalne samouprave dati

legitimitet za ozbiljno vođenje ekonomskog razvoja i privlačenja kapitala11.

4.3.Uticaj primene informacionionog sistema na kvalitet usluga gradske vlasti

Menadžeri su ti koji otkrivaju poslovne izazove okoline, postavljaju organizacionu

strategiju i alociraju ljudske i finansijske resurse kako bi dobili odgovarajuću strategiju i

koordinirali posao. Posao menadžmenta je da «daju smisao» mnogim situacijama sa kojima se

susreće organizacija i formulišu plan kako bi riješili organizacione probleme. Jedan poslovni

IS odražava nade, snove i stvarnosti menadžera. Ali menadžeri moraju uraditi mnogo više od

oblikovanja onog što već postoji12. Razvoj informatike u našoj zemlji mogu da ilustruju

iskustva u organizaciji Informacionog sistema grada Beograda, koji je bio jedan od

najrazvjenijih i već 70-ih godina obuhvatao je registar stanovništva, evidenciju vojnih

obveznike, katastar, zemljišne knjige, registar ulica, biračke spiskove i dr. Sve ove evidencije

su prvo bile organizovane kao sekvencijalne datoteke na magnetskim trakama što je bio

napredak u odnosu na bušene kartice da bi krajem 70-ih sa padom cena diskova počele da se

reorganizuju u baze podataka. Beograd je tada dobio relacionu bazu podataka o građanima a

1982. godine i prvu bazu matičnih knjiga u opštini Savski Venac. Sve ovo ilustruje uspešan

transfer znanja, zainteresovanost nadležnih vlasti za primenu i osposobljenost naših stručnjaka

da implementiraju tada najsavremenije informatičke tehnologije. Informacioni sistem grada

Beograda je imao i segmente za upravljanje i podsticanje efikasnosti jer su se svi zaključci

Skupštine grada i Izvršnog saveta evidentirali i njihovo sprovođenje pratilo se preko računara.

Jedanput sedmično na sednici Izvršnog savjeta razmatrani su kompjuterizovni izveštaji o

sprovođenju zaključaka. Razvoj informacionog sistema Beograda je generisao aktivnosti na

uvođenju jedinstvenog matičnog broja građana, objedinjene naplate komunalnih usluga,

obrazovanje Službe za informisanje građana, aktivnosti na pojednostavljivanju procedura u

ostvarivanju prava i dužnosti građana pred organima uprave i slične aktivnosti. Objedinjena

naplata je omogućila da se građani umjesto na sedam pojave samo na jednom šalteru. Služba

za obaveštavanje građana (danas bi je zvali "kol centar") imala je samo jedan terminal

povezan na gradske baze podataka i u njoj je dnevno u prosjeku oko 50 građanina dobijalo

11 Marijana Simić, Katarina Simić, Miloš Mojsilović, Vukašin Sarajlić, Miloš Hrnjaz, Efikasan opštinski menadžer, Beograd 2007 godine12 http://www.itrevizija.ba/materijal/PojamInformacionihSistemia.pdf

obaveštenja o postupcima i potrebnim podnescima za ostvarivanje svih prava i obaveza

građana pred organ0ima uprave i svim javnim službama.

Tadašnje rukovodstvo grada Beograda podsticalo je razvoj informacionog sistema

grada jer je znalo je da Beograd ne može da se razvija i da bude veliki i moderan grad ako

nema dobar informacioni sistem. Situacija se pogoršava sa rasplamsavanjem društveno

ekonomske krize kad dolazi do usporavanja i pada stope razvoja i gubljenja mogućnosti da se

prate svetski trendovi u informatici. U Srbiji je krajem 2003-e bilo oko 700.000 personalnih

računara. U oblasti ICT registrovano je 870 preduzeća koja proizvode ili prodaju računare,

telekomunikacionu opremu, proizvode softver ili pružaju usluge u primeni Interneta. Krajem

2003-e godine bilo je oko 600.000 korisnika Interneta i u tom pogledu se bilježi stalni rast.

Oko 30.000 preduzeća i ustanova je razvilo svoj veb sajt. U odnosu na svet to je malo, ali i

postojeći sajtovi predstavljaju veliki potencijal za informisanje, pronalaženje novih partnera,

razvoj elektronske trgovine i sl.Imamo oko 200 veb šopova sa elektronskom trgovinom na

principu B2C (Business to Consumer) i gde se prodaju: tehnički uređaji, knjige, softver,

namještaj, automobili, prehrambeni artikli itd. Malo je veb šopova i oni nemaju veliki promet.

Međutim, oni pokazuju da postoje znanja za razvoj aplikacija, a to je veliki potencijal koji se

brzo može proširiti na sve ostale djelatnosti.

Poslednjih godina realizovani su pojedini veliki projekti kao što su informatička

podrška prenošenja platnog prometa u poslovne banke, uvođenje elektronskog plaćanja,

primjene bežičnog Interneta, pristup Internetu preko mobilnog telefona i dr. Svi pomenuti

rezultati su samo dio domaćih ICT potencijala, ali vjerovatno rječito ilustruju ne samo ICT

stvarnost već i nesumnjive mogućnosti da u perspektivi ova oblast dobije značajniju ulogu u

razvoju Srbije. Ova očekivanja se mogu podržati i prikazom nekih uspešnih primera u primeni

ICT u Srbiji13.

13 http://www.bos.rs/cepit/evolucija/html/1/TEMA2/e-potencijali.htm

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Menadžer je osoba koja ostvaruje ciljeve uz pomoć ljudi. Menadžer mora znati da

postavi SMART ciljeve. SMART ciljevi su: specifični, merljivi, izazovni, realni i vremenski

ograničeni ciljevi. Različiti ljudi zahtjevaju različit pristup. U zavisnosti od zrelosti pojedinca,

menadžer bi trebao da primenjuje neki od stilova vođenja. Kreiranje vrhunskog tima

podrazumeva: jasan cilj, različite uloge u timu, definisanje pravila, aktivno učestvovanje svih

u timu, pažljivo slušanje, međusobno poverenje, veru u uspeh i pozitivan pristup. Dobar

menadžer bi trebao da postavlji jasan cilj, objašnjava očekivanja, dozvoljava feedback,

obezbeđuje resurse, nagrađuje i kažnjava pravovremeno, razume potrebe zaposlenog za

različitim nagradama, koristi princip pravednosti.

Postoje brojni principi (načela) menadžmenta koje su formulisali razni autori,

pripadnici različitih škola menadžmenta. Prvi koji su na njihovom postavljanju radili, bili su

pripadnici naučne organizacije rada. Tako je, na primer, Tejlor formulisao „upravljanje putem

izuzetka” čija se suština svodi na to da menadžeri svoju pažnju usmeravaju samo na one

slučajeve u kojima se postavljene norme ne ostvaruju, ili pak ostvaruju iznad očekivanja.

Osnovne oblike znanja koji pomažu boljem razumevanju određene naučne oblasti možemo

označiti principima. Na osnovu ovoga slobodno zaključujemo da i menadžment, kao naučna

disciplina, mora da ima svoje principe koji jačaju organizaciju preduzeća i povećavaju njenu

efikasnost te da menadžment ima izuzetno veliki značaj za unapređenje kvaliteta usluga

lokalne samouprave..

LITERATURA

1) Svetolik Kostadinović, dr.Rajna Kostadinović, Upravljanje javnim sektorom, Niš 2008

godine

2) Veroljub Mladenović, Osnove menadžmenta, Niš 2009 godina

3) Petković, M. i Jovanović-Božinović, M., Organizaciono ponašanje, Poslovna škola

«Megatrend», Beograd, 1996, str. 87

4) Marijana Simić, Katarina Simić, Miloš Mojsilović, Vukašin Sarajlić, Miloš Hrnjaz,

Efikasan opštinski menadžer, Beograd 2007 godine

5) Sridhar, S., Managerial Reputation And Financial Reporting, The Accounting Review

of AAA - American accounting association, vol. 69, no.2, April, 1994.

6) Bower, L.J., Managing the Resource Allocation Process, Boston: Harvard University,

1970.

7) Drucker, P., Management and Worlds Work, Harvard Business Review, September -

October, 1988.

8) Skripta Menadžment, glava 1, Menadžment kao znanost, teorija i praksa, preuzeto,

april 2011 godine

9) Internet, Menadžmet, preuzeto decembar 2014.godine.

10) http://www.itrevizija.ba/materijal/PojamInformacionihSistemia.pdf

11) http://www.beograd.rs/cms/view.php?id=510

12) http://www.b92.net/info/komentari.php?nav_id=151591

13) http://www.bos.rs/cepit/evolucija/html/1/TEMA2/e-potencijali.htm

14) http://www.beograd.rs/cms/view.php?id=1297628