Operacioni menadzment u geodeziji- SKRIPTA

7/23/2019 Operacioni menadzment u geodeziji- SKRIPTA

1/150

Univerzitet u Novom Sadu

FAKULTET TEHNIKIH NAUKADepartman za industrijsko inenjerstvo i menadment

Predavanja iz predmeta:

OPERACIONI MENADMENT

(Radni materijal)

Dr Nenad Simeunovi, docent

Novi Sad, 2013. godine


2/150

Sadraj

UVOD............................................................................................................................................................. 1

1.1 OPERACIONI MENADMENT................................................................................................................ 1

1.2 RAZLOZI IZUAVANJA OPERACIONOG MENADMENTA...................................................................... 5

1.3 POSLOVI OPERACIONOG MENADERA................................................................................................. 61.4 NOVI TRENDOVI U OPERACIONOM MENADMENTU.......................................................................... 7

1.PREDUZEE KAO SISTEM - PROIZVODNA FUNKCIJA................................................................................... 9

1.1 PREDUZEE KAO SISTEM...................................................................................................................... 9

1.2 OSNOVNI PROCESI U PREDUZEU. FUNKCIONISANJE PREDUZEA................................................... 10

1.2.1 Osnovni procesi u preduzeu. Optaema procesa................................................................ 10

1.2.2 Funkcionisanje preduzea. Tehnologija rada.......................................................................... 12

1.3 PROIZVODNA STRATEGIJA .................................................................................................................. 14

1.3.1 Korporativna i poslovna strategija ........................................................................................... 14

1.3.2 Razlika izmeu proizvodne i poslovne strategije.................................................................... 16

1.4 PROIZVOD ........................................................................................................................................... 19

1.4.1 Vrste proizvoda ........................................................................................................................ 19

1.5 USLUGE ............................................................................................................................................... 21

1.5.1 Paket usluga ............................................................................................................................. 22

1.5.2 Karakteristike usluga ............................................................................................................... 23

1.6 KARAKTERISTIKE KVALITETA PROIZVODA ........................................................................................... 25

2.PROCES PROIZVODNJE I PRUANJA USLUGA............................................................................................ 28

2.1 PROCES PROIZVODNJE ........................................................................................................................ 28

2.2 STRUKTURA PROCESA PROIZVODNJE U PREDUZEU......................................................................... 30

2.2.1 Struktura procesa proizvodnje u proizvodnom preduzeu..................................................... 30

2.2.2 Struktura procesa pruanja usluga u uslunom preduzeu..................................................... 31

2.3 OSNOVNE KARAKTERISTIKE PROCESA PROIZVODNJE I PRUANJA USLUGA...................................... 33

2.4 USLUNI PROCESI I NJIHOVA VANOST.............................................................................................. 34

2.4.1 Usluni proces: kreiranje uslunog iskustva............................................................................ 35

2.4.2 Usluno iskustvo...................................................................................................................... 37

2.4.3 Potreba za upravljanjem totalnim lancem procesa ................................................................. 38

2.4.4 Okruenje uslunog procesa (servicescape)......................................................................... 39

2.5 OSNOVNI ELEMENTI USLUNOG PROCESA ........................................................................................ 40

2.6 OSNOVNI TIPOVI PROCESA PROIZVODNJE I PRUANJA USLUGA....................................................... 44

2.6.1 Osnovni tipovi procesa proizvodnje ........................................................................................ 44

2.6.2 Osnovni tipovi uslunih procesa.............................................................................................. 47

2.7 SAVREMENI PRILAZI U REALIZACIJI PROIZVODNJE ............................................................................. 50

2.7.1 Sistem vuenja......................................................................................................................... 50

2.7.2 Sistem guranja ......................................................................................................................... 53

3.PROJEKTOVANJE PROIZVODA I TEHNOLOGIJE RADA................................................................................ 55

3.1 DOKUMENTACIJA ZA PROIZVODNJU .................................................................................................. 55

3.1.1 Dokumentacija za proizvod ..................................................................................................... 55

3.1.2 Tehnoloka dokumentacija ...................................................................................................... 56

3.2 DOKUMENTACIJA ZA PRUANJE USLUGA........................................................................................... 57


3/150

3.2.1 Uslune specifikacije................................................................................................................ 57

3.3 PROJEKTOVANJE PROIZVODA I USLUGA ............................................................................................. 58

3.4 RAZVOJ NOVOG PROIZVODA I PROCESA ............................................................................................ 63

3.4.1 Razvoj proizvoda ...................................................................................................................... 63

3.4.2 Razvoj usluge ........................................................................................................................... 683.4.3 Mapiranje uslunih procesa..................................................................................................... 70

4.VREME RADA............................................................................................................................................... 75

4.1 STRUKTURA VREMENA RADA ............................................................................................................. 75

4.2 ODREIVANJE VREMENA RADA SNIMANJEM.................................................................................... 77

4.2.1 Iskustveno odreivanje vremena rada.................................................................................... 78

4.2.2 Odreivanjevremena rada kroz studiju vremena ................................................................... 78

4.2.3 Raunski nain utvrivanja vremena rada -sistem unapred utvrenih standardnih vremena79

4.2.4 Razvoj naunih metoda za prouavanje rada MTM ............................................................. 80

4.2.5 Osnove MTM sistema .............................................................................................................. 825.UNAPREENJE PROCESA RADA.................................................................................................................. 87

5.1 POTREBA ZA STALNIM UNAPREENJEM PROCESA RADA. KAIZEN PRILAZ.................................. 87

5.2 POSTUPAK SPROVOENJA UNAPREENJA PROCESA RADA.............................................................. 92

5.3 METODE IZDVAJANJA I PRIKAZIVANJA PODATAKA ............................................................................ 96

5.3.1 Opte metode za izdvajanje i prikazivanje podataka.............................................................. 96

5.3.2 Metode za izdvajanje i prikazivanje podataka o procesu rada ................................................ 99

5.3.3 Metode za izdvajanje i prikazivanje podataka o operacijama ............................................... 108

5.4 METODE ZA ANALIZU PROBLEMA .................................................................................................... 109

5.4.1 ABC dijagram (Pareto dijagram) ............................................................................................ 1095.4.2 Dijagram uzroci - posledica (Ishikawa dijagram) ................................................................... 110

5.4.3 Analiza upotrebnih vrednosti ................................................................................................ 114

5.4.4 Metode za analizu iskorienja vremena rada...................................................................... 119

6.OBLIKOVANJE I UREENJE RADNOG MESTA........................................................................................... 124

6.1 ERGONOMSKI PRINCIPI OBLIKOVANJA RADNOG MESTA ................................................................. 124

6.2 METODA 5S ZA UREENJE RADNOG PROSTORA.............................................................................. 132

6.3 USLOVI RADA .................................................................................................................................... 137

6.3.1 Osvetljenje ............................................................................................................................. 138

6.3.2 Mikroklimatski uslovi ............................................................................................................. 138

6.3.3 Buka ....................................................................................................................................... 139

6.3.4 Boja ........................................................................................................................................ 142

6.4 ERGONOMSKI USLOVI....................................................................................................................... 143

6.4.1 Fizioloki uslovi...................................................................................................................... 143

6.4.2 Psiho-socioloki uslovi........................................................................................................... 145

6.4.3 Antropometrijski uslovi ......................................................................................................... 146

7.LITERATURA.............................................................................................................................................. 147


4/150

Operacioni menadment 1

UVOD

1.1 OPERACIONI MENADMENT

Operacioni Menadment(OM)

je disciplina koja vai za praktino sva privredna preduzeaod

restorana do fabrika. OMje potreban svuda gde se proizvodi roba i pruaju usluge, u kancelariji,bolnici, robnoj kui, radionici, servisu. Operacioni menadment omoguava organizacijama daostvare svoje ciljeve kroz efikasnu nabavku i korienje resursa. Iako je nazivan proizvodnimmenadmentom jer se smatralo da je ogranien na proizvodnju materijalnih proizvoda,prepoznavajui sve vei znaaj pruanjausluga, prerasta u operacioni. Operacioni menadmentpredstavlja skup aktivnosti upravljanja procesima i resursima, usmerenih prema to efikasnijoj iefektivnijoj proizvodnji proizvoda i usluga, u skladu sa oekivanjima kupaca. Operacionimenadment integrie i upravlja svim proizvodnim i uslunim operacijama u preduzeima , odplaniranja i projektovanja, nabavke i organizovanja, proizvodnje i razvoja proizvoda/usluge pa do

njegove distribucije i isporuke krajnjem korisniku. Dakle operacioni menadment objanjava kakose kreiraju, odravaju i menjaju procesi koje organizacija koristi za stvaranje proizvoda, odnosnousluga (Harvard University, John F. Kennedy School of Government).Od kljune vanosti je za bilokoju organizaciju, jer samo kroz uspeno upravljanje ljudima, kapitalom i materijalima se mogupostii ciljevi. Operacioni menadment predstavlja idealan spoj menadmenta (planiranje,organizovanje, voenje i kontrola) i inenjerstva (projektovanje, postavljanje i racionalizacija).

Operacioni menadment upravlja procesima transformacije kako bi se ulazne veliine (inputi)pretvorile u izlazne veliine (autpute). Ovi inputi ukljuuju rad, opremu, sirovine, informacije iostale bitne resurse, dok autpute predstavljaju proizvodi i usluge. Proces proizvodnje moeukljuiti razne vrste transformacije u zavisnosti od vrste proizvoda odnosno prirode inputa:

- fizika promena (industrijska proizvodnja),- promena lokacije (transport, prevoz),

- razmena vrednosti (trgovina, bankarstvo),

- fizioloka (bolnika nega),

- psiholoka (zabava),

- podataka, informacija, simbola (komunikacija, informatike usluge i sl.)

Poseban znaaj u operacionom menadmentu imaju usluge jer predstavljaju specifianproizvod, tako da se njihova proizvodnja mora posmatrati na poseban nain. U vezi sa ovimsvojstvom usluge, interesantan je semantiki aspekt korienja termina proizvod. Dok proizvod kao

autput proizvodnog procesa, najee, ima fiziku komponentu koja egzistira nezavisno odproizvoaa do korisnika, u sluaju usluga, termin proizvod, veinom, oznaava proces koji sesastoji iz vie aktivnosti i procedura. Dakle, proces transformacije se deava u svim organizacijama,bez obzira na njihove ciljeve ili izlazne proizvode. Iako proizvoai materijalnih proizvoda i pruaociusluge esto vre sline aktivnosti, esto se razlikuju u nekim aspektima.

Prvo se razlikuju po prirodi i nainu korienja njihovih inputa: industrijski proizvoai praveopipljive proizvode, dok pruaoci usluga vre neopipljivu uslugu. Proizvodi prualaca uslugazahtevaju vii nivo kontakta sa korisnicima, jer se najee konzumira itovremeno. Pruaoci uslugaimaju vea ogranienja pri izboru metoda rada, organizaciji poslova i vrenja nadzora nadprocesom.

Druga razlika izmeu proizvoaa materijalnih proizvoda i pruaoca usluga vezuje se zadefinisanje inputa: proizvoai materijalnih proizvoda obino imaju manje varijabilnosti resursakoje koriste nego pruaoci usluga. Proizvodi uslunih organizacija imaju tendenciju da postanu vie


5/150


prilagoeni kupcima. Proizvoai i pruaoci usluga razlikuju se i po prirodi svojih autputa. Zbogvanosti ljudskog elementa u pruanju usluga, postoji tendencija da se svaka usluga prua narazliit nain. Po pitanju koliine potrebnog rada pruaoci usluga su generalno vie r adnointenzivni zbog znaajnog kontakta sa korisnicima, kratkog veka autputa i visokog nivoa varijacijainputa i autputa. Konana razlika izmeu pruaoca usluga i proizvoaa materijalnog proizvoda

ukljuuje merenje produktivnosti za svaki proizvedeni autput. Za pruaoce usluga, promene upotranji, promene zahteva od posla do posla, i neopipljivost posla oteavaju merenjeproduktivnosti. U realnosti, mnoge organizacije kombinuju i proizvodnju i pruanje usluga, saopipljivim i neopipljivim komponentama kvaliteta sadranim u njihovom proizvodu. Od nivoaopipljivosti zavisi priroda procesa i procedura u organizaciji. Ako u fokus posmatranja stavimo

usluge, operacioni menadment se brine o dostavljanju usluga korisnicima usluga to ukljuujerazumevanje potreba korisnika, nadgledanjem postupka koji prua uslugu, kontrolu kvaliteta istalno poboljanje usluga. Kao takav, operacioni menadment je kljuni faktor za uspehorganizacije. Rastom znaaja uslune proizvodnje raslo je i interesovanje za izuavanjemspecifinosti usluga i definisanja aktivnosti i odgovornosti koje su pokrivene sa delatnostima

menadera koji ih obavljaju. Ovi menaderi se esto nazivaju Operacioni menaderi, ali i mnogidrugi nazivi se koriste, kao to su poslovoe, menaderi medicinskih sestara u bolnicama,menaderi banke, menaderi fakulteta, kol-centar menaderi, menaderi korisnikog servisa,menaderi restorana itd.

Literatura bazirana na operacionom menadmentu je brojna i privlai panju velikog brojaistraivaa. Operacioni menadment je u mnogome primenljiva disciplina koja odgovara naprobleme nastale u industriji. Tokom razvoja, operacioni menadment je evoluirao pod uticajemokruenja i novih trendova. Okruenje ukljuuje tehnoloke, ekonomske, globalne i socio -kulturoloke faktore koji mogu uticati na uspeh organizacije na tritu.

Slika: 1.1 Razvoj operacionog menadmenta (Bamford, 2010)


6/150


Prema Skineru (1985), operacioni menadment se prvi put pojavio u periodu od 1890 do 1920sa delima Frederika W. Tejlora, Franka i Lilian Gilbert i Henrija L Ganta. Ovo doba je kasnije

nazvano nauni menadment . Meutim, bez obzira na velike depresije 1930-ih godina, postojimnogo razloga da se period od 1920 do 1960 naziva zlatno doba u razvoju industrije u Americi

(Hopp i Spearman, 2001). Tokom ovog perioda, fokus operacionog menadmenta je bio na

poboljanju produktivnosti rada gde su vreme, studija pokreta, prostorni raspored, kontrolaproizvodnje i teorija redova, razvijene kao popularne tehnike za unapreenje produktivnosti rada.Posle Drugog svetskog rata do 1960, dominiraju operaciona istraivanja i nauni menadment.Veina istraivanja tokom ovog perioda fokusirani su na razvoj algoritama i metodologija ureavanju organizacionih problema u nekoliko funkcionalnih podruja (Chopra i dr., 2004). Tehnikekao to su agregatno planiranje kapaciteta, kontrola kvaliteta i kontrola zaliha su prouavaneintenzivno i one su u glavnom bile apstraktne primene tehnika a retko empirijske (Filippini, 1997).

Prema Chase-u i Prentisu (1987), godine 1960. predstavljaju period u kojem su bile napisane knjige

o Operacionom menadmentu koji je pod pojmomoperacioni obuhvatao i sektor usluga.

Poveanje konkurencije podstaknuto uspehom Japanske proizvodnje na globalnom tritunavelo je Operacione menadere da se fokusiraju na unapreenje proizvodne strategije, uslunogprocesa, razvoj novih proizvoda i racionalizaciju procesa rada. Istovremeno, TQM (Total Quality

Management), JIT (Just In Time), i MRP (Material Requirements Planning) su predstavljali nova

podruja istraivanja.

Na stratekom nivou, operacioni menadment je bio ukljuen u planove proizvoda i pruanjausluga, strategiju pozicioniranja i menadment procesa, dok je na taktikom planu bio ukljuen ukoncipiranje posla, planiranje kapaciteta, logistike, upravljanje materijalom, planiranje proizvodnje

i kadrova, projektovanje proizvodnih sistema, zalihe i realizaciju proizvodnje. Fleksibilni proizvodni

sistemi i raunarski integrisana proizvodnja su tehnologije koje su ukljuene u ranim 1980 (Chase i

Prentis, 1987; Sarkis, 1991). Nasuprot tome, Kanban kao tehnika kontrole zaliha u okviru JITfilozofije omoguava stalno unapreenje procesa i ukljuivanje zaposlenih. Umesto da se nakvalitet posmatra kao na poseban koncept, TQM kao filozofija menadmenta, ovaj terminposmatra kao deo procesa proizvodnje. TQM naglaava principe zadovoljstva potroaa,ukljuivanje zaposlenih i konstantno unapreenje kvaliteta - Kaizen. Takoe ukljuuje ibenchmarking, projektovanje proizvoda i usluge, nabavku i alate za reavanje problema (Krajewskii Ritzman, 2002; Choi i Eboch, 1998).

ObrazloenjeJITje da isporui pravi proizvod pravim ljudima u pravo vreme i u odgovarajuojkoliini kako bi se eliminisale potrebe za velikim zalihama. U principu, JIT ispituje sve u sistemuukljuujui i rad, procese i celokupnu organizaciju. Dok trai perfektnost meu detaljima, JIT

pokuava da stvori samodisciplinovanu jednostavnost u poslovnom okruenju.Tokom 1950-ih godina, operacioni menadment je esto definisan kao industrijski menadment.

Napretkom menadmenta kao nauke i operacionog istraivanja, oblast operacionog menadmentaje proirena, tako da se poinju primenjivati neke napredne naune metode, ukljuujui simulacije,matematike metode kao to su linearno programiranje, transportni problem, vetakainteligencija i sl.

Nakon fokusiranja na cenu i kvalitet roba i usluga, OM praktiari su razvili prilaz masovnogprilagoavanja kao nain da se zadovoljerastuerazliitepotrebe kupca. (Heizeri i Render, 2006).U empirijskoj studiji o proizvodnim pogonima u okviru SAD, Ward i dr. (1998) razvili su etiri

pouzdana i validna kriterijuma za opte prihvaene prioritete konkurentnosti: cena, kvalitet, vremeisporuke i fleksibilnost. Uporedo sa razvojem ovih prioriteta konkurentnosti, mnogi drugi oblicirazvoja, ukljuujui globalizaciju, doveli su do rasta mass customization. Pored reinenjeringa,


7/150


Internet je radikalno promenio poslovanje. Rast uea poslovanja na globalnim tritimadovela jedo izuzetnog pomaka u tradicionalnim poslovnim modelima i njihovim ciljnim grupama.

Kao rezultat toga, operacioni menadment praktikuje da integrie mnoge klasine funkcijepreduzea pod etiketom poslovnih procesa iniciranih pristupom reinenjeringa pokrenutog od

strane Hammer-a i Champy (1993). Ovaj pristup je doveo do pojave predvianjai marketinga krozERP (Enterprise Resource Planning) planiranje resursa u preduzeu, upravljanje odnosom sakorisnikom (CRM Customer Relationship Management), raunovodstvo, prodaju, marketing iproizvodnju.

U poreenju sa TQM, Six Sigma omoguavamerljiv pristup smanjenja varijabilnosti u procesusa ciljem da se bolje zadovolje potrebe industrijskog okruenja. S druge strane, integracija lanovalanca, od dobavljaado kupaca, je potrebna da bi se na pravi nain ispunilizahtevi kupaca.

Kompetitivnost bazirana na trokovima i kvalitetu, prelazi na masovno prilagoavanje ( masscustomization) zasnovano na vremenu. Pravovremenost i brz odgovor su preduslovi za poslovanje

u sadanjem poslovnom okruenju u kome masovno prilagoavanje predstavlja pravi izazov. U

odnosu na ranije, vremenski okviri dugoronih i srednjeronih odluka su znaajno skraeni.Operacioni menaderi imaju stalnu potrebu za preispitivanjem rasporeda postrojenja zbog estihpromena u montai i obimu proizvodnje. Istraivanje, razvoj i marketing treba da osmisle razliiteideje za razvoj proizvoda kojima e biti u stanju brzo da zadovolje potrebe i elje kupaca, koje sestalno menjaju. Poslovne strategije treba bre da se obnavljaju,a proizvodnim postrojenjima boljeda se upravlja sa ciljem da se izbori sa smanjenjem ivotnog ciklusa proizvoda. Umesto zatvorene,

jedan na jedan razmene elektronskih podataka na tritima, Internet prua infrastrukturu za triteza mnogo kupaca i mnogo prodavaca omoguavajui otvoreno i globalno trite. Bilo kojepreduzee moe da se pridrui tritu 24 asa dnevno i sedam dana u nedelji, bez obzira nageografsku lokaciju. Internet tehnologija je ojaala kupca kroz uporednu kupovinu. Vie

organizacija sada svoje poslovanje sprovodi na web platformi, bazirajui efikasnost i efektivnostubrzavanjem poslovnih procesa ime poveavaju produktivnost zaposlenih. Zadaci koje su nekadobavljali ljudi, sada mogu biti automatizovani, to omoguava poslovnim korisnicima da provodevie vremenau analizi podataka, a ne da po inerciji i intuiciji obavljaju zadatke. Jedna od tema kojanaglaava porast prelaska na Internet je i elja da u realnom vremenu budu na raspolaganjuinformacije od kljune vanostio organizaciji.

Operacioni menadment proima ivotni ciklus proizvoda od poetka do kraja proizvoda.Modeli za upravljanje ivotnim ciklusom proizvoda obuhvataju unakrsno funkcionalne oblastimenadmenta inovacijeproizvoda, projektovanja proizvoda, projektovanja skladita, leanprincipe,upravljanje promenama proizvoda u preduzeu i virtuelne simulacione modele preduzea. Ovimodeli su, takoe, znaajno proireni na usluge (Johnston, 1999).U ovom trenutku, globalizacijaima veliki uticaj na poslovni svet. Izazov definisanja granica operacionog menadmenta, i daljepredstavlja problem. Predvia se da eovi modeli odigrati glavnu ulogu u proizvodnji i uslunimdelatnostima, zajedno sa primenom elektronskog poslovanja. Primena novih tehnologija, novih

zahteva kupaca koji proistiuiz novih unapreenja, nove performanse, uz brzinuiblagovremenostmoe da ima svoj doprinos irenju oblasti operacionog menadmenta. Prema Hayes-u (2000):najbolji nainda se doe do spoznaje o granicama operacionog menadmentaje da se osvrnemona stvarne probleme poslovanja menadera i da prouavamo ta oni rade svakodnevno. Ovozapaanjedovodi do potrebe za vrom integracijomizmeu razliitihfunkcija i dobro razvijeniminterdisciplinarnim sistemskim reenjima. Iako postoji mnogo dobrih lokalnih reenja koja su

razvijena za mnoge funkcionalne oblasti, jo uvek se nastoji pronai ''dovoljno dobro'' globalnosistemsko reenje. Ubrzani razvoj tehnologije prua operacionim menaderima ogromnemogunosti za poboljanje. Pritisak intenzivne konkurencije zahteva od organizacije da potrainove tehnike za upravljanje procesima, kao i da dobije pristup novim tritima.


8/150


Prema Raselu i Tejloru (2006), izazovi sa kojima se suoavaju organizacije danas su irokogspektra i ukljuuju: snanu konkurenciju, globalna trita, globalno finansiranje, globalnustrategiju, poboljani proizvod, masovno prilagoavanje, usluna preduzea, unapreenjekvaliteta, fleksibilnost, napredak tehnologije, ueezaposlenih, ivotnu sredinu i etika pitanja.

1.2 RAZLOZI IZUAVANJA OPERACIONOG MENADMENTAPostoji etiri kljuna razloga izuavanja operacionog menadmenta:

Vano je znati kako se ljudi organizuju u produktivnom preduzeu.

Vano je znati kako seproizvode proizvodi i usluge. Proizvodna funkcija je vaan segmentnaeg drutva, segment koji stvara proizvode, odnosno usluge.

Vano je razumeti ta operacioni menaderi rade. Svaki posao u jednoj organizaciji semoe bolje obavljati ukoliko se razume ta operacioni menaderi rade. Pored toga,razumevanje OM e vam pomoi da istraite brojne i unosne prilike za karijeru u ovom

polju. Vano je razumeti OM zato to je to veoma skup deo organizacije. Veliki deo prihoda

veine firmi se troi na OM. Zaista, OM nudi najveu priliku organizaciji da pobolja svojuprofitabilnost i unapredi svoje poslovanje.

Primer 1.1 razmatra kako bi firma mogla poveati svoju profitabilnost kroz proizvodnu funkciju.

PRIMER 1.1: Poveanje profita u Fisher Technologies

Fisher Technologies je mala firma koja mora bar da duplira svoj profit kako bi mogla da ue u nabavkusledee generacije proizvodne opreme. Menadment je razumeo da ako firma ne uspe da povea profit,njena banka joj nee dati kredit i oprema nee biti kupljena. Ukoliko firma ne kupi opremu, ogranienjastare tehnologije e prisiliti organizaciju da izae iz posla, i time ostavi svoje zaposlene bez radnih mesta asvoje kupce bez robe.

PRILAZ: Tabela 1.1. pokazuje jednostavno profit/gubici stanje i tri strategijske opcije (marketinku,finansijsko/raunovodstvenu i OM opciju)za firmu.

Prva opcija je marketinka opcija po kojoj dobar marketinki tim moe poveati prodaju za 50 %.Poveanjem prodaje za 50 % profit bi se poveao za 71 %. Ali, poveanje prodaje za 50 % moe biti teko. Paak i nemogue.

Druga opcija je finansijsko/raunovodstvena opcija gde se finansijski trokovi smanjuju na pola krozunapreenje finansijskog menadmenta. Ali, ak i smanjenje od 50 %je jo uvek nedovoljno za generisanjeneophodnog poveanja profita. On se poveaoza samo 21 %.

Trea opcijaje OM opcija, po kojoj menadment smanjuje trokove proizvodnje za20 % i time poveavaprofit za 114 %.

REENJE: Uzimajui u obzir ovu kratku analizu, Fischer Technologies je primenom tree opcijepoveao profit sa 10 500 $ na 22 500 $ i tako stekao saglasnost banke da podigne kredit.

PREGLED: OM opcija nije samo davala najvee poveanje profita ve je verovatno bila jedinaizvodljiva opcija. Poveanje prodaje za 50 % i smanjenje finansijskih trokova za 50 %mogu lako biti nemogu zadatak. Smanjenje trokova operacija za 20 % moe biti teko,ali je izvodljivo.


9/150


Tabela 1.1. Opcije za poveanje profita

Marketinka opcija Finansijska opcija OM opcija

Trenutno stanjePoveanje prihoda od

prodaje za 50%

Smanjenje finansisjkih

trokova za 50%Smanjenje proizvodnih

trokova za 20%

Prodaja 100 000 $ 150 000 $ 100 000 $ 100 000 $

Trokovi robe -80 000 -120 000 -80 000 -64 000

Bruto mara 20 000 30 000 20 000 36 000

Finansijski

trokovi-6 000 -6 000 -3 000 -6 000

Meuzbir 14 000 24 000 17 000 30 000

Porez 25% -3 500 -6 000 -4 250 -7 500

PROFIT 10 500 $ 18 000 $ 12 750 $ 22 500 $

1.3 POSLOVI OPERACIONOG MENADERA

Operacioni menaderi moraju da vode rauna i o deset glavnih oblasti odluivanja uoperacionom menadmentu, prikazanih u tabeli 1.2.S obzirom na oblasti koje obuhvata i ne udiinjenica da jeoko40 % svih poslova iz operacionog menadmenta.

Tabela 1.2. Tipina pitanja u oblasti odluivanja

Deset oblasti odluivanja Pitanja

1. Projektovanje roba i uslugaKoju robu ili uslugu treba nuditi?

Kako treba projektovati ove proizvode?

2. Upravljanje kvalitetomKako se definie kvalitet?Ko je odgovoran za kvalitet?

3. Projektovanje procesa i

kapaciteta

Koji proces i koje kapacitete e ovi proizvodi zahtevati?Koja oprema i koja tehnologija je neophodna za ove procese?

4. Strategija lokacijeGde treba postaviti objekte?

Na bazi kojih kriterijuma treba odluiti o lokaciji?

5. Strategija prostornog

rasporeda

Kako treba prostorno rasporediti objekte/kapacitete?

Koliko veliki moraju biti objekti/ kapaciteti da zadovolje plan?

66..Ljudski resursi i

projektovanje poslova

Kako obezbediti solidnu radnu sredinu?

Koliko se moe oekivati da zaposleni proizvode?

7. Upravljanje lancem

snabdevanja

Da li treba napraviti ili kupiti potrebnu komponentu ?

Ko treba da budu snabdevai i kako se mogu integrisati uproizvodnu strategiju?

8. Zalihe, planiranje

materijalnih zahteva, i JIT

Kolike zalihe svake stavke treba imati?

Kada treba ponovo naruiti?

9. Kratkoroni i srednjoroniplan

Da lije mogue zaposliti povremene radnike zbog moguihzastoja? Koji posao se izvodi sledei?

10. OdravanjeKako se ugraujepouzdanost u procese?Ko je odgovoran za odravanje?


10/150


1.4 NOVI TRENDOVI U OPERACIONOM MENADMENTU

OM menaderi rade u uzbudljivom i dinamikom okruenju koje je rezultat raznolikosti izazova,od globalnog trita do brzih transfera ideja, proizvoda i novca.

Novi trendovi u OM su:

Etika

Globalni fokus

Brz razvoj proizvoda

Proizvodnja osetljiva na sredinu

Masovna kastemizacija

Ovlaeni zaposleni

Partnerstvo sa lancima snabdevanja

Performanse Just-In-Time

Pravci odakle izazovi dolaze i kuda streme prema operativnom menadmentu prikazani su utabeli 1.3.

Tabela 1.3. Pravci izazova operacionog menadmanta

Tradicionalni prilaz Razlozi za promenu Aktuelni izazovi

1. Etika i pravila nisu u prvom

planu.

Javnost je zabrinuta za zagaenje,korupciju, rad dece, itd.

Visoka etika i drutvenaodgovornost; Poveani zakonski iprofesionalni standardi

2. Lokalni, regionalni,nacionalni fokus. Porast pouzdanih i jeftinihtelekomunikacija i transporta. Globalni fokus; Meunarodnasaradnja

3. Dugaak razvoj proizvoda.Krai ivotni ciklusi; Porast globalnihkomunikacija; CAD; Internet.

Brz razvoj proizvoda; Kooperacija

pri projektovanju

4. Niski trokovi proizvodnje,sa malim obaziranjem na

okolinu; Besplatni resursi

(vazduh, voda) ignorisani.

Briga javnosti za okolinu; ISO 14000

standard; Poveani trokovi odlaganjaotpada.

Proizvodnja koja brine o okolini;

Zelena industrijska proizvodnja;

Odrivost

5. Jeftini standardni proizvodi.Porast potroakog mentaliteta;Porast imunosti; Individualizam.

Masovna kastomizacija

6. Naglasak na specijalizovani,esto runi rad.

Prepoznavanje vanosti celokupnogdoprinosa zaposlenog; Drutvoznanja.

Ovlaeni zaposleni; Obogaeniposlovi.

7. In house proizvodnja;Niska ponuda kupovine.

Brze tehnoloke promene; Poveanakonkurencija.

Partnerstvo sa lancima

snabdevanja; Joint ventures;

Alijanse

8. Proizvodnja u velikim

serijama.

Krai ivot proizvoda; Poveanapotreba za smanjivanjem zaliha.

Performanse Just-in-Time; Leanproizvodnja; Stalno unapreivanje

Razmotrimo neke od ovih izazova.

Etika:

Uloga menadera operacija da kupuju od snabdevaa, transformiuresurse u finalne

proizvode, i isporuuju robu i usluge do korisnika dovodi ih u kritine momente kada morajuda donose etike odluke.


11/150


Globalni fokus: Ubrzano sniavanje trokova komunikacija i transporta uiniloje triteglobalnim. Slino, resursi u obliku kapitala, materijala, talentai rada su sada takoe globalni.Kao rezultat, zemlje irom sveta doprinose globalizaciji dok se bore za ekonomski rast.Menaderi operacija ubrzano odgovaraju sa kreativnim dizajnom, efikasnom proizvodnjom ikvalitetom robe.

Brz razvoj proizvoda: Brz meunarodni prenos vesti, zabave i ivotnog stilaje dramatinoskratio ivotni vek proizvoda.Menaderi operacija odgovaraju sa upravljakim strukturama,tehnologijama i alijansama koje su efektivnije i bre reaguju.

Proizvodnja osetljiva na sredinu: Stalna borba menadera operacija da unapredeproduktivnost se sve vie povezuje sa projektovanjem proizvoda i procesa koji su ekolokiodrivi.To podrazumeva projektovanje takvih proizvoda i ambalae koji zahtevajunajmanjuupotrebu resursa, koji su od biorazgraujuih materijala, mogu se reciklirati i generalno,prihvatljivi su za okruenje.

Masovna kastomizacija: Kada jednom menaderi prepoznaju svet kao trite, kulturne i

osobene razlike postaju sasvim oigledne. U svetu gde su potroaisve vie svesni inovacija iopcija, jak pritisak se nadvija nad firmama da na to odgovore. I menaderi operacijaodgovaraju sa kreativnim dizajnima proizvoda i fleksibilnim proizvodnim procesima koji

zadovoljavaju pojedinane efove potroaa. Cilj je proizvesti kastemizirani proizvod, makada i ma gde je potreban.

Ovlaeni zaposleni: Eksplozija znanja i via strunost radnih mesta postavili su zahtev zavie nadlenosti na radnom mestu. Menaderi operacija odgovaraju sa prenoenjem vieprava odluivanja naindividualne radnike.

Partnerstvo sa lancima snabdevanja: Krai ivotni ciklusi proizvoda, zahtevnikorisnici, i brze

promene materijala, tehnologija i procesa, zahtevaju da partnerski lanci snabdevanja vierazumeju potrebe krajnjih korisnika. Kako i snabdevai mogu doprineti jedinstvenimreenjima, menaderi operacijaangauju spoljne partnere i grade dugorona partnerstva sanajvanijimigraima u lancu snabdevanja.

Performanse Just-in-time: Zalihe zahtevaju finansijske resurse i ometaju odgovor na brze

promene na tritu. Ovo pritiska menadere operacija da besomuno seku zalihe na svakomnivou, od sirovih materijala do gotove robe. Ovi trendovi su deo izazova pozicije menaderaoperacija i bie objanjeni u nastavku.


12/150


11PREDUZEE KAO SISTEM

PROIZVODNA FUNKCIJA

1.1 PREDUZEE KAO SISTEM

Osnovna oblast izuavanja na ovom nastavnom predmetu bie preduzea, procesi koji se unjima odvijaju i tehnologije koje se pri tome koriste. Da bismo se pribliili osnovnoj oblasti,neophodno je u startu definisati osnovne pojmove.

Svako preduzee predstavlja jedan sistem i to manje ili vie sloen sistem, koji se sastoji iz ljudi isredstava rada. Zbog toga emo i poi od pojma sistema.

ta je sistem? Postoji mnotvo definicija sistema, a ovde emo se zadrati na definiciji sistemadatoj u knjizi amerikog naunika Deminga, kojeg smatraju rodonaelnikom ili "guruom" kvaliteta/Deming, W. E, 1996./:

"Sistem je mrea meusobno povezanih i zavisnih komponentikoje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema".

Sutina ove definicije je da se sistem sastoji iz komponenti - elemenata (sloen je), da sistemradi - obavlja neku funkciju i da sistem mora da ima cilj, tj. svrhu. Bez svrhe - nema sistema. Dakle,

ve u ovoj najoptijoj definiciji se pod sistemom podrazumeva sistem koji neto radi (da bi ostvariocilj), dakle radni sistem.

Radni sistem podrazumeva ljude, sredstva rada i odgovarajuu organizaciju. Po definiciji D.Zelenovia /Zelenovi, 1995./:

"Radni sistem predstavlja skup sastavnih elemenata - uesnika (ljudi) i

sredstava rada organizovanih na nain da uspeno ostvaruju funkciju cilja udatom vremenu i datim uslovima okoline".

Ovo je dovoljno iroka definicija i moe se primeniti na svaki sistem koji neto radi, a moe sesmatrati zaokruenom celinom. Tako, radni sistem,zavisno od toga ta se posmatra, moe da budecelokupan privredni sistem, preduzee, deo preduzea pa i pojedinano radno mesto.

Kada je u pitanju preduzee, kao osnovni cilj(ili funkcija cilja) preduzea moe se prihvatiti da je:

za proizvodna preduzea: proizvodnja i prodaja proizvoda - radi zadovoljavanja potrebakupaca tj. korisnika proizvoda,

za usluna preduzea: pruanje usluga korisnicima - radi zadovoljavanja njihovih

potreba.

Ostvarivanjem ovog osnovnog cilja, preduzee ostvaruje i posredne ciljeve, kao to su:

zadovoljenje potreba vlasnika (kroz profit koji se ostvaruje),


13/150


zadovoljenje potreba zaposlenih (kroz obezbeenje plata i ostalih elemenata ivotnogstandarda),

zadovoljenje potreba drutva,

opstanak i razvoj preduzea u vremenu i datimuslovima itd.

Ovakva podela ciljeva preduzea na osnovne i posredne, kao i nabrojani ciljevi, mogu seprihvatiti uslovno. Apsolutno je prihvatljivo da, na primer, kao osnovni cilj pri osnivanju preduzeaosniva postavi profit koji eli da ostvari, a da je posredan cilj nain na koji e to ostvariti -proizvodnja i prodaja odreenih proizvoda ili pruenje odreenih usluga.

Definisanje ciljeva preduzea je vaan posao koji, uz definisanje misije (zato preduzee postoji)i vizije (emu se stremi ili gde sebe vidi u budunosti), predstavljaju polazne osnove pri osnivanju irazvoju preduzea.

1.2 OSNOVNI PROCESI U PREDUZEU. FUNKCIONISANJE PREDUZEA

1.2.1 Osnovni procesi u preduzeu. Optaema procesa

U cilju obavljanja svoje delatnosti, odnosno ostvarenja osnovnog cilja, u okviru preduzea sevri veliki broj procesa. Svaki od ovih procesa se odnosi na obavljanje odreenih poslovaneophodnih za funkcionisanje celokupnog sistema. Na slici 1.1 je prikazana opta ema procesa u

jednom proizvodnom preduzeu.

Slika 1.1 Opta ema procesa u proizvodnom preduzeu

Kratak opis procesa, prikazanih na slici 1.1, dat je u nastavku.

Upravljanje preduzeemobuhvata procese i aktivnosti na najviem nivou rukovoenja, kao to su: utvrivanje misije i vizije preduzea, strategije razvoja,

definisanje politike i ciljeva poslovanja (dugoronih, srednjoronih, kratkoronih),


14/150


planiranje poslovanja,

obezbeenje resursa (ljudskih i materijalnih),

rukovoenje i koordinacija svih drugih procesa u realizaciji poslovanja,

praenje realizacije poslovanja i analiza rezultata poslovanja, i

utvrivanje mera unapreenja.

Marketing obuhvata procese i aktivnosti koje se odnose na postojee i potencijalne kupce ilikorisnike, kao to su:

istraivanje trita i

promotivne aktivnosti.

Razvoj proizvodase odnosi na projektovanje i razvoj, odnosno osvajanje novih proizvoda i on

obuhvata sledee procese:

utvrivanje ulaznih zahteva (karakteristika) za proizvod,

projektovanje proizvoda (izrada dokumentacije za proizvod), i projektovanje tehnoloke dokumentacije za proces proizvodnje.

Proizvodnja se odnosi na neposrednu realizaciju proizvoda, odnosno transformaciju ulaznog

materijala u gotove proizvode. U proizvodnju se mogu svrstati sledei procesi:

procesi izrade delova (procesi obrade),

procesi montae,

procesi unutranjeg transporta i

procesi skladitenja (ulaznog materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda).

Kontrola proizvodase odnosi na razliita kontrolisanja i ispitivanja u toku realizacije proizvoda inajee obuhvata:

ulaznu kontrolu materijala,

procesnu kontrolu kvaliteta, i

zavrnu kontrolu proizvoda.

Upravljanje proizvodnjom se odnosi na upravljake procese i aktivnosti, neophodne zaefektivno i efikasno odvijanje proizvodnje. Tu spadaju:

planiranje proizvodnje - utvrivanje operativnog plana na osnovu zahteva prodaje,

provera kapaciteta, materijala, alata - izdavanje naloga za nabavku materijala i alata,

terminiranje i lansiranje proizvodnje (izdavanje radnih naloga za proizvodnju i trebovanja

materijala i alata),

praenje proizvodnje (preko radnog naloga),

izvetavanje o realizovanoj proizvodnje, i

analiza utroaka u procesu proizvodnje.

Nabavka se odnosi obezbeenje materijala i poluproizvoda neophodnih za realizacijuproizvoda, ali i drugih materijalnih resursa (alata, ureaja, opreme, usluga). Tu spadaju:

ugovaranje nabavke sa dobavljaima i

realizacija nabavke.

Prodajase odnosi na neposredni plasman proizvoda kupcima, odnosno:

ugovaranje prodaje i


15/150


isporuka proizvoda kupcima (tritu).

Integralna sistemska podrkaobuhvata dodatne procese neophodne za realizaciju proizvoda,kao to su:

spoljanji transport (transport materijala od dobavljaa do preduzea, transport

proizvoda do kupca), odravanje objekata, instalacija i sredstava za rad,

izrada alata, pribora i ureaja,

snabdevanje energentima itd.

Opti i kadrovski poslovi obuhvataju dodatne procese koji nisu neposredno neophodni zarealizaciju proizvoda, ali su neophodni za funkcionisanje preduzea:

praenje i sprovoenje zakonske regulative (pravni poslovi),

voenje evidencija o zaposlenima,

poslovi na obezbeenju objekata (portirska sluba), zatiti na radu, protivpoarnoj zatitiitd.

Ekonomsko-finansijski poslovi obuhvataju procese koji nisu neposredno neophodni za

realizaciju proizvoda, ali su neophodni za funkcionisanje preduzea:

voenje materijalnog knjigovodstva,

voenje finansijskog knjigovodstva,

finansijska operativa (plaanja, naplate, rad blagajne, isplata zarada itd.)

Moe se rei da su gore nabrojani procesi, prikazani i na slici 1.1, procesi koji postoje u svakomproizvodnom preduzeu. Zamislimo bilo koje proizvodno preduzee u kom smo bili ili u kom smo

radili i postavimo sebi pitanje: da li se u njemu obavljaju svi ovi procesi? Kad malo boljerazmislimo, moemo odgovoriti: da, obavljaju se svi ovi procesi!

Moda svi nabrojani procesi nisu u svim preduzeima jednako uoljivi, ali obavljaju se.Jednostavno, da bi preduzee funkcionisalo, svi ovi procesi se moraju obavljati, najvei deo radirealizacije proizvoda, drugi deo radi odranja i razvoja preduzea, a trei deo zbog zako nskeregulative.

ta je sa uslunim preduzeima? Skoro svi gore nabrojani procesi se obavljaju i u uslunimpreduzeima. Znaajna razlika je samo u proizvodnji. Umesto procesa proizvodnje, ovde seobavljaju procesi pruanja usluga. I slika 1.1 u najveoj meri odgovara i uslunom preduzeu.

1.2.2 Funkcionisanje preduzea. Tehnologija rada

Kako preduzee funkcionie? Preduzee funkcionie tako to obavlja gore nabrojane procese. Ako obavlja te procese? Pa, pojedini organizacioni delovi preduzea, odnosno pojedinizaposleni.

Svako preduzee ima svoju organizacionu strukturu, kojom je opisana organizacija preduzea,odnosno definisani organizacioni delovi preduzea sa (najee hijerarhijskim) vezama izmeunjih. Organizacionu strukturu uspostavlja rukovodstvo preduzea (direktor). Postoje razliiti obliciorganizacije preduzea, zavisno od veliine preduzea i delatnosti preduzea. O tome se moedetaljnije videti u /Zelenovi, 1995/.

Na slici 1.2 je prikazan primer organizacione strukture koja se esto javlja meu srednjim ivelikim preduzeima. Ispod direktora, na prvom niem nivou su sektori koji ispod sebe imajuslube, pogone ili odeljenja.


16/150


Slika 1.2 Primer organizacione eme preduzea

Ovakvo preduzee funkcionie tako to odreeni organizacioni delovi obavljaju odreeneprocese. U sektorima se obavljaju grupe procesa. Dosta est primer je sa 6 sektora: sektormarketinga i razvoja, sektor proizvodnje, sektor upravljanja kvalitetom, komercijalni sektor, sektor

optih, pravnih i kadrovskih poslova i sektor ekonomsko-finansijskih poslova. Dalje, na primer

komercijalni sektor ima slubu nabavke, slubu prodaje, skladite sirovina i skladite gotovihproizvoda. Na elu sektora je direktor sektora, na elu slubi ili odeljenja efovi.

A ta je sa malim preduzeem? I ono funkcionie tako to obavlja sve gore nabrojane poslove.Meutim, u malom preduzeu sa nekoliko zaposlenih, ili sa nekoliko desetina zaposlenih, nemasektora, nema slubi, nema odeljenja. Ali, i tamo je direktor utvrdio zaduenja i odgovornosti zaobavljanje svih gore navedenih procesa. Tamo esto jedan zaposleni obavlja vie procesa. akdosta poslova obavljaju i eksterni izvrioci (pravni poslovi, voenje knjigovodstva, portirska slubaitd.). Ali, jo jedanput, svi se procesi obavljaju.

Na koji nain se obavljaju pojedini procesi? Nain obavljanja nekog procesa rada je u stvari

tehnologija rada. Tehnologija rada obuhvata sve ono to se obavlja u nekom procesu - iz kojihaktivnosti se proces sastoji, kojim redosledom se aktivnosti obavljaju, ko obavlja pojedine

aktivnosti, na koji nain se obavljaju pojedine aktivnosti (sadraj i redosled zadataka u okviruaktivnosti), koja sredstva rada se koriste za obavljanje aktivnosti (maine, ureaji, alati itd.) i kojireimi rada se koriste (na primer: ako se koristi odreena maina - koji parametri reima) i koliko jevremena potrebne za obavljanje aktivnosti.

Tehnologija rada je neophodan element za obavljanje bilo kog procesa, a naroito za procesproizvodnje. Tehnologija rada daje neophodne podatke za planiranje procesa, samu realizaciju

procesa i praenje (kontrolisanje) procesa.

Jo davno je ustanovljeno da bez unapred definisane tehnologije rada nije mogue realizovatibilo koji materijalni proizvod i kod skoro svih proizvodnih preduzea postoje tzv. tehnolokipostupciza svaki proizvod iz programa proizvodnje preduzea, kao pisani dokumenti koji opisujukompletnu tehnologiju rada na izradi proizvoda. Nivo detaljnosti i forma tehnolokih postupaka su


17/150


razliiti od preduzea do preduzea i od proizvoda do proizvoda, ali tehnoloki postupci uproizvodnim preduzeima uvek postoje, jer se bez njih ne moe organizovati proizvodnja.

Sa druge strane, i usluna preduzea imaju svoju tehnologiju rada. I njihovi procesi sadrekonkretne aktivnosti, koje obavljaju konkretni izvrioci, koristei odreena sredstva rada.

Meutim, dugo vremena u uslunim preduzeima nije postojala dokumentacija kojom bi seunapred definisala tehnologija rada. Danas sve vie i uslunih preduzea svoju tehnologiju radadokumentuje preko tzv. procedura, kojima propisuje nain obavljanja pojedinih procesa.Procedurama se definie nain obavljanja svake pojedinane usluge i to predstvalja odreenusigurnost da e se usluga obaviti na kvalitetan nain.

1.3 PROIZVODNA STRATEGIJA

Svi ljudi mogu videti taktike kojima pobeujemo,ali niko ne moe videti strategiju iz koje je pobeda nastala.

Sun Tzu, Umee ratovanja, 2500 godina p.n.e.

U savremenom poslovanju, proizvodnja vie ne predstavlja samo funkciju u organizaciji gde sedobijaju proizvodi, ve esto mnogo vie od toga, predstavlja konkurentsku prednost na tritu.Proizvodnja je retko neutralna, ili je konkurentsko oruje ili je kamen spoticanja. esto seproizvodnja koristi samo za realizaciju poslovne strategije koja je kreirana od strane top

menadmenta koji nema informaciju iz proizvodnje. U tom sluaju se mogunosti proizvodnje nekoriste kao konkurentska snaga u poslovanju. To se moe promeniti ukljuenjem predstavnikaproizvodnje u kreiranje i sprovoenje poslovne strategije, odnosno razvojem proizvodnestrategije, kao integralnog dela poslovne strategije. Proizvodne odluke moraju biti u skladu sa

poslovnom strategijom.

1.3.1 Korporativna i poslovna strategija

Korporativna strategija definie poslovanje kompanije. Poslovna strategija definie kako e pojedini posao konkurisati na tritu. Najvei broj korporacija se sastoji od grupa povezanihposlova, kod kojih je svaki od njih identifikovan kao strateka poslovna jedinica ili odeljenje.

Vrlo esto preduzea se koncentriu na kratkorone ciljeve (npr. zarada za sledei kvartal). To jesiguran recept za brzo umiranje. Poslovna strategija je izuzetno vana za usaglaeno poslovanjepreduzea, da ne bi svaki deo vukao na svoju stranu, poput ratimovanog orkestra. Poslovnastrategija definie dugoroni plan kako e se konkurisati na tritu i kako e se ostvariti razlika uodnosu na konkurenciju. Ona predstavlja okvir na osnovu koga e se kreirati pojedine funkcionalne

strategije. Usmerava se na nain kako raditi prave stvari.

Slika 1.3 Postupak razvoja poslovne strategije


18/150


Postupak razvoja poslovne strategije podrazumeva:

1. Definisanje vizije,

2. Definisanje misije,

3. Analizu okruenja,

4. Definisanje svojih jakih strana, i5. Postavljanje ciljeva.

1. Definisanje vizije

Vizijaje slika onoga ta se eli postii. Kod usluga, vizija se odnosi na definisanje trita na kojeelite ui (bogati ili siromani klijenti) - target market. Vizija je definisana konceptom usluge ta se eli izazvati kod klijenta (oseaj sigurnosti, ushienje,)

2. Definisanje misije

Misijaje svrha ili razlog postojanja organizacije. Ona odreuje kuda idemo, ko su nai klijenti ikupci i kako doprinosimo drutvu? Ona obezbeuje granice i fokus organizaciji. Misija bitrebala utvrditi prioritet izmeu proizvodnih ciljeva (trokovi, kvalitet, isporuka i fleksibilnost).Ako se misija dobro definie, znatno je olakan razvoj dobre strategije. Kada se jednom usvojimisija organizacije, svaka funkcija unutar nje odreuje svoju misiju sa ciljem da podresveukupnu misiju organizacije.

Pimeri misija

Misija Hard Rock Cafe : iriti duh Rock and Roll-a organizovanjem izuzetne zabave iisporukom vrhunskih obroka. Mi smo predani da budemo vaan lan nae zajednice kojidoprinosi i nudi porodici Hard Rock-a zabavnu i zdravu radnu sredinu dok istovremeno

obezbeujedugotrajan uspeh.MisijaDell-a: Biti najbolje preduzee za proizvodnju raunara u svetu.

MisijaIBM-a: Prevesti savremenu tehnologiju u vrednost za klijente kao vodee preduzeeza informacione usluge.

3. Analiza okruenja

Izuzetno je vano stalno pratiti okruenje jer se ono stalno menja. Posebnu panju treba obratiti na:

Kretanje trita (razvoj nove tehnologije),

Stanje privrede i industrije (recesija, inflacija, kamatne stope), i

Politiko okruenje.

Analizom okruenja se stvaraju pretpostavke za kreiranje misije, odnosno njenu korekciju. Tekpoto nacrt misije proe analizu okruenja, odnosno analizu unutranjih snaga i slabosti ispoljanjih prilika i pretnji, definie se konana misija. Tehnika kojom se vri ova analiza se nazivaSWOT (Strengths - Snage, Weaknesses - Slabosti, Opportunities - anse, Threats - Pretnje) ipredstavlja pregledan prikaz pomenutih faktora.

SWOT analiza se koristi za kreiranje strategija kako bi se postigla konkurentska prednost.

Strategija se bazira na uoenim snagama pokuavajui da iskoristi ukazane prilike, pri emu eotklanjati svoje slabosti kako bi izbegli uoene pretnje. Ovaj proces je prikazan na slikama 1.4 i 1.5.

Iz ovog procesa, identifikuju se kljuni faktori uspenosti.


19/150


Slika 1.4. Proces razvoja strategije

Slika 1.5. SWOT analiza

SWOT analizu bi trebalo raditi periodino, kako bi se mogle otkriti pretnje i slabosti i initieventualne, blagovremene korekcije misije, odnosno strategije.

Za definisanje dobre poslovne strategije je jako vano odrediti ono u emu smo najbolji. Da bipreduzee bilo uspeno mora konkurisati na onom tritu na kome e mu njegove glavnekompetencije osigurati kompetitivnu prednost. Razvijanje strategije je stalan proces koji zahteva

stalno preispitivanje i poreenje trenutnog sa projektovanim stanjem. Za kreiranje dobre poslovnestrategije, potrebno je znanje, iskustvo, intuicija, kreativnost. Kad menadment preduzea razvijeposlovnu strategiju, onda se razvijaju podravajue, funkcionalne strategije od kojih je jedna iproizvodna strategija.

1.3.2 Razlika izmeu proizvodne i poslovne strategije

Proizvodna strategija se bavi pitanjem kako to efikasnije iskoristiti resurse a poslovna strategija

odreuje plan kako e se konkurisati na tritu. Proizvodna strategija se, kao i ostale funkcijske strategije, izvodi iz poslovne strategije.


20/150


Proizvodna strategija se sastoji iz etiri komponente: misija, specifine sposobnosti ilikonkurentske prednosti, ciljevi i politike. Ove komponente pomau da se definiu ciljeviproizvodnje i nain na koji se ti ciljevi mogu ostvariti. Dobijena strategija predstavlja okvir zadonoenje odluka u svim fazama proizvodnje. Da bi poslovanje bilo uspeno, proizvodnja mora bitikonzistentna sa poslovnom strategijom. Najbolji pristup za kreiranje strategija jeste tzv. kupcima

upravljan pristup sa ciljem da se proizvodi ono to kupci zahtevaju.

Slika 1.6 Model proizvodne strategije

Model proizvodne strategije

Korporativna i poslovna strategija definiu poslovanje kompanije, odnosno kako e konkurisati natritu a u modelu proizvodne strategije predstavljaju input za kreiranje proizvodne strategije. Naproces kreiranja proizvodne strategije utiu eksterni, odnosno interni faktori.

Eksterna/interna analiza

Eksterno okruenje ukljuuje konkurenciju, kupce, ekonomiju, tehnologiju i socijalne uslove. Imauticaj na proizvodnju i deluje na kreiranje i korporativne i poslovne strategije. Neki primeri

spoljanjeg okruenja koji su imali snaan uticaj na prozvodnju su: poveana strana konkurencija,promena cene nafte, svetska ekonomska kriza, promenljivi zahtevi radne snage i sl. Interna analiza

deluje na strategiju kroz raspoloivost resursa, postojeu organizacijsku kulturu i sposobnost radne

snage, lokaciju i stanje sredstava za rad. Cilj analize internog okruenja jeste identifikacijaprednosti i slabosti organizacije.


21/150


Misija proizvodnje

Misija proizvodnje definie svrhu proizvodne funkcije u odnosu na poslovnu i korporativnustrategiju. Treba ustanoviti prioritet meu proizvodnim ciljevima (trokovima, kvalitetom,isporukom i fleksibilnou). Akcije koje se istiu u okvirima definisane misije mogu da se odnosena: odreene proizvode ili usluge, trita, tehnologije koji su bitni za poslovanje organizacije. Misijaproizvodnje e esto biti preformulacija poslovne strategije u terminima proizvodnje.

Specifine sposobnosti ili konkurentske prednosti

Uspena proizvodna strategija se fokusira na svoje jake strane kako bi omoguila realizacijuukupnog poslovnog plana. Te jake strane proizvodnje nazivaju se specifine sposobnosti, odnosnokonkurentske prednosti proizvodnje i predstavljaju ono ime se proizvodnja mora isticati u odnosuna konkurenciju. Mogu imati razliite oblike. Specifine sposobnosti trae od proizvodnje da seusmeri na ono to mora raditi najbolje, jer najee nije mogue biti odjednom istaknut u svimdimenzijama (niska cena, kratki rokovi i visok kvalitet).

Proizvodni ciljevi

Pri definisanju ciljeva mora se teiti kvantitativnim i merljivim izrazima jer su to rezultati koji sepostavljaju pred proizvodnju u kratkoronom i dugoronom razdoblju. Ciljeve treba posmatrati kaorazradu misije i u kvantitativnim i merljivim izrazima. Mogua su etiri proizvodna cilja: trokovi,kvalitet, isporuka i fleksibilnost.

Trokovi

Sniavanje trokova kroz ceo sistem (trokovi materijala, osoblja, objekata),

Edukacija zaposlenih da se smanje propusti,

Investiranje u automatizaciju da se povea produktivnost,

Obino se radi o samo par osnovnih varijanti proizvoda sa vrlo malo prilagoavanja, Obino se radi o vrlo efikasnim proizvodnim sistemima.

Kvalitet

Kod kvaliteta, problem je subjektivnost i zavisi od toga ko ga ocenjuje (Volvo, BMW),

Tri dimenzije:

- Kvalitet dizajna (superiorne opcije, zadovoljava elje kupca),

- Konzistentnost (da konstantno zadovoljava specifikacije),

- Kvalitet procesa (znai da sam proces moe proizvodi proizvod bez greke).

Isporuka

Oni koji najbre lansiraju svoje proizvode su trini lideri jer potroai vie ne ele ekati,

Kombinovati elemente procesa da se skrati vreme proizvodnje,

Visok nivo upotrebe tehnologije,

Fleksibilna radna snaga.

Fleksibilnost

Dve dimenzije:

- Fleksibilnost samog proizvoda (dodavanje opcija),- Fleksibilnost obima proizvodnje.

Obino ako se konkurie fleksibilnou (ne moe se konkurisati vremenom jer trebavremena za prilagoavanje proizvoda),


22/150


Obino se ne moe konkurisati cenom jer treba obino vie resursa za prilagoavanje,

Treba multifunkcionalna oprema,

Trae se zaposleni sa irim spektrom vetina,

Ali je obino podrka kupcima bolja.

Proizvodne politike

Proizvodne politike definiu kako e ciljevi proizvodnje biti ostvareni. Postoji irok raspon razliitihpolitika i njihov izbor obino predstavlja kompleksnu odluku. Naprimer, obuka radne snage dostakota, ali dobro obueni kadrovi omoguavaju fleksibilnost u poslovanju i veu ansu za ispunjenjeoekivanja kupaca. Izbor politika zavisi od postavljenih ciljeva.

Kompromisi

Neete moi konkurisati po svim dimenzijama,

Treba nai kompromis izmeu razliitih prioriteta.

Primer: Preduzee koje konkure time da izradi proizvod po elji kupaca verovatno neemoi konkurisati vremenom.

1.4 PROIZVOD

Proizvod je rezultat ljudskog rada koji svojim fizikim, hemijskim, estetskim il i drugimosobinama zadovoljava ljudske potrebe bilo koje vrste, koji ima za oveka upotrebnu vrednost.Definie se kao rezultat meusobno povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koje pretvarajuulazne elemente u izlazne elemente. Moe se posmatrati sa vie aspekata. U sutini,dva su osnovnapristupa:

Proizvodno-tehniki, po kome se proizvod preteno posmatra kao rezultat procesaproizvodnje, i

trini,u kome se naglaava shvatanje proizvoda kao sredstva za zadovoljenje potreba.

Analizom navedenih definicija mogu se uoiti zajedniki elementi sadraja pojma proizvoda. To su:

svaki proizvod slui zadovoljavanju nekih potreba,

on to ostvaruje bilo kojim svojim karakteristikama, i

proizvod je rezultat nekakve delatnosti.

1.4.1 Vrste proizvoda

Rezultat rada preduzea je ono to preduzee nudi i prodaje kupcima tj. korisnicima. Nekada jetaj rad predstavljan kroz dve kategorije:

- proizvode, koje neko preduzee proizvodi i prodaje i

- usluge, koje preduzee prua korisnicima.

Shodno tome i sva preduzea su se mogla svesti na dve vrste - proizvodna i usluna preduzea.Sigurno se moe tvrditi da se realizacija proizvoda razlikuje od realizacije usluga ali svakako postojei znaajne slinosti u realizaciji proizvoda i usluga.

Meutim, danas je sve prisutnija tendencija da se i usluge definiu pod pojmom proizvoda.Izjednaavanju pojma proizvoda i usluga u velikoj meri je doprinela pojava standarda serije ISO9000 /ISO 9000:2005/, gde su i proizvod i usluga definisani istim terminom - proizvod, kao rezultat

rada preduzea.


23/150


Ovakav prilaz je potpuno ispravan, jer proizvodnja proizvoda i pruanje usluga su procesitransformacije ulaznih veliina u izlazne. Kod proizvodnje proizvoda, ulazne veliine (sirovine,energija, rad, informacije i kapital) se pretvaraju u izlazne veliine - gotove proizvode u vidumaterijalnih dobara (robe), koja preduzee prodaje kupcima. Kod usluga, iste te ulazne veliine sepretvaraju u izlazne u vidu usluga, i isporuuju se korisnicima.

U standardu ISO 9000:2005 svi proizvodi su, prema osnovnim karakteristikama, podeljeni u

etiri kategorije:

hardverski (komadni) proizvodi,

procesni proizvodi,

softverski proizvodi i

usluge.

Hardverski (komadni) proizvodi

Hardverski proizvodi su materijalni proizvodi koji imaju definisan oblik i mere i prebrojivi su -

iskazuju se u komadima, tako da im odgovara i naziv: komadni proizvodi.

U hardverske (komadne) proizvode spadaju najee proizvodi koji se koriste za upotrebu usvakodnevnom ivotu ili kao sredstva rada za obavljanje razliitih procesa: tekstilni proizvodi(odevni predmeti, posteljina), predmeti od koe (obua, odevni predmeti, kona galanterija),proizvodi od drveta (nametaj, stolarija, graevinski elementi), proizvodi od gume i plastike,maine i ureaji (motori, pumpe, poljoprivredne maine, maine za proizvodnju, alati, aparati zadomainstvo), elektrini i optiki ureaji (raunari, elektrine maine i ureaji, oprema za TV, radioi telefoniju), saobraajna sredstva (kamioni, automobili, autobusi, inska vozila, motocikli, bicikli),graevinski objekti (zgrade, kue, putevi, mostovi) itd.

Osnovne karakteristike hardverskih proizvoda su:

materijalne su prirode (opipljivi),

imaju definisan oblik i mere,

prebrojivi su i iskazuju se u komadima,

najee su sloeni - sastoje se iz vie pojedinanih delova,

ponovljivi su, to znai da se mogu proizvoditi u vremenski nezavisnim serijama,

korisnik proizvoda nije ukljuen u proces proizvodnje,

mogu se transportovati, skladititi i drati na zalihama,

moe da postoji posrednik izmeu proizvoaa i korisnika.

Procesni proizvodi

Procesni proizvodi su materijalni proizvodi koji nemaju definisan oblik i mere, ve sukontinualni.

U procesne materijale spadaju proizvodi koji se koriste za dalju preradu, ali koji se koriste i kao

finalni proizvodi: rude, elektrina energija, gas, voda, prehrambeni proizvodi (so, eer, brano,jestivo ulje i masti, konditorski proizvodi, alkoholna i bezalkoholna pia, stona hrana, cigarete isl.), nafta i naftni derivati, hemikalije i hemijski proizvodi (kiseline, baze, soli, vetaka ubriva,farmaceutski prozvodi, deterdenti, kozmetiki preparati i sl.), proizvodi od nemetala (staklo,

opeka, crep, cement, kre, pesak, ljunak, beton i sl.), osnovni metali itd.

Osnovne karakteristike procesnih proizvoda su:

materijalne su prirode (opipljivi),


24/150


nemaju definisan oblik i mere (u rasipajuem, tenom ili gasovitom stanju, u trakama,ipkama, vlaknima i sl.),

nisu prebrojivi - iskazuju se u kg, l, m, m2, m3,

neophodna je ambalaa za pakovanje, transport i skladitenje,

ponovljivi su, to znai da se mogu proizvoditi u vremenski nezavisnim serijama -arama,

korisnik proizvoda nije ukljuen u proces proizvodnje,

mogu se transportovati, skladititi i drati na zalihama,

moe da postoji posrednik izmeu proizvoaa i korisnika.

Softverski proizvodi

Softverski proizvodi su nematerijalni proizvodi koji se sastoje od pisanih ili drugaije zabeleenihinformacija.

U softverske proizvode spadaju: raunarski softver, tehnika dokumentacija za izgradnjuobjekata, prostorni i urbanistiki planovi i ostala urbanistika dokumentacija, projekti razliitevrste (studije, analize, biznis planovi, tehniko-tehnoloka reenja, ekspertize), knjige i drugepublikacije, filmski, video i audio zapisi.

Osnovne karakteristike softverskih proizvoda su:

u principu su nematerijalne prirode - iako esto mogu da budu predstavljeni umaterijalnom obliku (ukorien materijal), proizvod je u stvari sam sadraj materijala kojise sastoji od informacija,

neponovljivi su - svaki proizvod je specifian za sebe i radi se obino po zahtevu

naruioca, najee nema posrednika izmeu proizvoaa i korisnika, mogu da budu zabeleeni u razliitim oblicima i na razliitim medijima (kao tekstualni

zapis, kao grafiki zapis, kao notni zapis, kao video zapis, kao audio zapis, u tampanojformi, u elektronskoj formi, na filmskoj traci itd.).

1.5 USLUGE

Usluga je sloen fenomen, imajui u vidu da ova re ima mnogo znaenja, polazei od lineusluge, do usluge kao proizvoda i kao takva ima mnogo definicija i pokuaja da se definie nacelovit i sveobuhvatan nain. Teko je doi do sveobuhvatne definicije. Zato i ne udi konstatacijaautora koji su objasnili ovaj problem: Uprkos izuavanju od vie od 50 godina, naunici iz oblasti

uslunog menadmenta se ne slau oko toga ta je usluga. Zaista, umesto da budu blii tanojdefiniciji oni izgleda da su sve manje sigurni ... problem je pokuati u par rei opisati 80%ekonomske aktivnosti razvijenih nacija. Zar je imalo udno to postoje izuzeci za sve definicije?

U standardu ISO 9000:2001 [1] usluga je definisana kao rezultat bar jedne aktivnosti koja se vrina interfejsu izmeu isporuioca i korisnika i u principu je nematerijalne prirode. Pruanje uslugemoe obuhvatiti:

aktivnost koja se obavlja na materijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik (npr.automobil koji treba popraviti),

aktivnost koja se obavlja na nematerijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik (npr. izjava

o prihodu koja je potrebna za povraaj poreza), isporuku nematerijalnog proizvoda (npr: davanje informacija u kontekstu prenoenja

znanja),


25/150


stvaranje okruenja za korisnika (npr: u hotelima i restoranima),

Usluga je vremenski kvarljiv, neopipljiv doivljaj za potroaa koji uestvuje u ulozikoproducenta.

Usluge su aktivnosti, preteno neopipljivog karaktera, koje rezultiraju odreenim koristima,

odnosno koje reavaju odreeni problem korisnika.U stvarnosti je veoma teko susresti se sa istom" robom koju ne prati neka usluga ili, pak,

uslugu koju ne prati neki opipljiv predmet. Najvei broj usluga sadri neke elemente robe kao toje sendvi u restoranu brzehrane ili bankarska platna kartica.

Da li e se neki proizvod nazivati usluga, softver, hardver ili procesni materijal, zavisi oddominantnog elementa. Na primer, automobil se sastoji od hardvera (npr. motora, karoserije,...),

procesnog materijala (npr. goriva, ulja, tenosti za hlaenje), softvera (npr. upravljaki softver,..) iusluge (npr. usluge pri kupovini ili usluge transporta)

.

Slika 1.7 Pregled razliitih paketa proizvoda i usluga

Sa stanovita proizvodnje, istovremena proizvodnja i potronja su vrlo vana karakteristika. Tonaglaava injenicu da je kupac doveden u direktan kontakt s proizvodnjom. Kupac je zbog toga,vaan izvor nesigurnosti koju je teko kontrolisati. Usluga takoe, mora biti dovedena do kupca,ili kupac treba biti doveden do usluge. Usluga se ne moe proizvesti na jednom mestu i otpremitido drugog, kao to se mogu robe, niti ona moe biti uskladitena. Sve se te karakteristike mogupripisati istovremenosti proizvodnje i potronje.

Kod proizvodnje usluge istie se vanost korisnika koji je duboko ukljuen u proizvodni proces isa njime povezanim interakcijama, koje se takoe moraju u njega ugraditi. [6] Ova karakteristika

je prikazana kroz definiciju pojma paketa usluge.

1.5.1 Paket usluga

Ponuai usluga imaju tekoa u identifikaciji svog proizvoda. Ovaj problem je deliminorezultat neopipljive prirode usluga, ali je prisustvo kupca u procesu ono to stvara neizvesnost zakonaan utisak o kompletnoj usluzi.

Za restoran, atmosfera je podjednako vana kao i hrana, jer u njemu mnoge muterije videpriliku da provedu vreme sa svojim prijateljima. Miljenje muterije o banci se moe brzo formiratina bazi ljubaznosti zaposlenih na alteru ili na osnovu duine reda.


26/150


Paket usluge je definisan kao skup roba i usluga koje se nudi u nekom okruenju [2]. Ovaj skupse sastoji od sledeih elemenata:

- Materijalni predmeti ili robe koje olakavaju posao,

- Senzitivne koristi, koje se oseaju ili eksplicitna usluga,

- Psiholoke koristi, ili implicitne usluge.Sve navedene elemente korisnik osea i na osnovu njih formira svoj stav o usluzi. Vano je da

ponua usluge prui kupcu kompletan utisak, koji odgovara eljenom paketu usluge. Ako seposmatra, na primer, jeftin hotel, onda su fiziki predmeti, odnosno sredstva za podrku: objekatsa odgovarajuim nametajem, pomona sredstva (sapun, ampon, pekir, papir,..). Senzitivnekoristi ili eksplicitna usluga je oseaj udobnosti u komfornom krevetu i istoj i toploj sobi, aromahrane i zvuci muzike u restoranu, a psiholoke koristi ili implicitnu uslugu, podrazumevaodmaranje, relaksaciju, sigurnost, status, dobar oseaj. Odstupanja od ovog paketa usluga, mogupokvariti dogovorenu i oekivanu sliku.

1.5.2 Karakteristike uslugaPo definiciji standarda ISO 9000:2001, karakteristika je osobina na osnovu koje se pravi razlika.

Usluge su neopipljive ili mnogo manje opipljive od proizvoda. Karakteristika neopipljivosti iniosnovnu razliku izmeu proizvoda i usluge. Iz ove karakteristike proizilaze sve ostale razlike uodnosu na proizvode. Neopipljive usluge je teko prikazati i demonstrirati za kupovinu, javnoilustrovati na promocionom materijalu i demonstrirati za potencijalne kupce. Dizajniranje uslunogpaketa i kontrola dizajna zahteva vee razumevanje potroake psihologije nego kod industrijskerobe, zbog neopipljive i neeksplicitne prirode proizvoda. Neopipljivost predstavlja njihovu glavnu

karakteristiku. Ona determinie ostale znaajne karakteristike usluga.

Zbog to tanijeg sagledavanja osobenosti usluga u cilju razvoja i projektovanja kako uslugetako i uslunog procesa moe se definisati osam osnovnih karakteristika po kojima se uslugerazlikuju od proizvodnje materijalnih proizvoda. [8]. iako ne poseduje svaka usluga sve od ovih

karakteristika, one sigurno sadre neke od njih. Pomenute katrakteristike:

1. Usluge su neopipljive

Teko je neto projektovati ako se ne moe videti, dodirnuti, staviti na policu ili izmeriti. Uslugese probaju, doivljavaju i one mogu biti drugaije za svakog pojedinanog kupca. Prijektovanjeusluge ukljuuje opisivanje ta bi trebao kupac da iskusi, to moe biti teak zadatak. Projektantipoinju sa sakupljanjem informacija o tome kako ljudi razmiljaju, kako se oseaju i ponaaju (to senaziva psihografika).

Zbog njene neopipljivosti, kupci smatraju uslugu rizinijom za kupovinu u odnosu na kupovinuproizvoda. Znaci (kao to su fiziko okruenje, ponaanje pruaoca usluge i uslune garancije)trebaju biti ukljuene u specifikaciju usluge kako bi pomogli u formiranju i osiguravanju tanepercepcije uslunog iskustva i kako bi se smanjio potroaki rizik. Kvalitet uslunog iskustva veomazavisi od uslunih oekivanja kupca. Oekivanja se mogu razlikovati na osnovu znanja kupca,iskustva i samopouzdanja. Medicinska profesija je odradila veliki posao u uvebavanju pacijenatada im se kae malo, da prihvate to to im se desilo na osnovu poverenja i da ne budu razoaranikada im medicinski problemi nisu reeni.

Kupci takoe imaju razliita oekivanja od razliitih tipova pruaoca usluga. Uvek se vieoekuje

od robne kue nego od diskonta, ili od ovlaenog servisa automobila nego od automehaniara.Razumevanja kupca i njegovih oekivanja je osnova kod projektovanja dobre usluge.

2. Usluga je promenljiva(nedoslednost)


27/150


Raznovrsni pruaoci usluga stoje na raspolaganju raznovrsnim kupcima, od kojih svaki ima nekesvoje posebne potrebe. Iako tranja kupaca varira, usluno iskustvo se oekuje da ostanekonzistentno. Na osnovu nekih istraivanja, pouzdanost i konzistentnost su najvanije mereuslunog kvaliteta za kupca. Zato usluni proizvod, mora teiti ka predvidivosti. Primeri usluga kojesu poznate po svojoj konzistentnosti su McDonlads, Hayat, Visa i slini koji imaju standardan nivo

usluge bez obzira u kom delu sveta ih koristili. Paljiva obuka zaposlenih, operativne procedure, istandardizovani materijali, oprema, i fiziko okruenje se koriste od strane tih kompanija kako bipoveale konzistentost.

3. Usluge imaju veliki kontakt sa kupcima

Usluni susret izmeu pruaoca usluge i kupca usluga je neophodan u veini sluajeva. Voenjerauna da je susret pozitivan, je deo uslunog projektovanja. Ono ukljuuje davanje pruaocuusluge vetine i autoritet koji su neophodne za uspeno kompletiranje kupeve transakcije. Mnogestudije pokazuju direktnu vezu izmeu motivacije pruaoca usluge i kupeve satisfakcije. Pruaociusluge nisu prvenstveno motivisani kompenzacijom, nego sa konkurentnim uslunim konceptom

preduzea i sa mogunou da kompententno obave posao.

Veliki kontakt sa kupcem moe ometati efikasnost usluge i oteavati kontrolu njenog kvaliteta(na primer, nema mogunosti za testiranje i doradu). Meutim, direktni kontakt sa kupcima moetakoe biti prednost za uslugu. Posmatranje kako kupci iskuavaju uslugu stvara nove uslun eideje i daje povratnu informaciju za poboljanje postojee usluge.

4. Usluge su kratkotrajne

Poto usluga ne moe biti skladitena, vreme i lokacija isporuke su vane. Koncept usluge bitrebao da definie ne samo ta treba da se isporui ve i gde i kada. Usluga se esto naziva i vrlokvarljivom robom jer ekanje na nju ima vrlo nepovoljan uticaj. Mada negativna oseanja je

ponekad mogue i smanjiti i odreenim trikovima produiti vek trajanja usluge, kao na primerprireivanjem odreene vrste zabave ime se postie efekat subjektivnog smanjenja vremenaekanja. Primer su projekcije filmova u prevoznim sredstvima, ili prireivanje odreenih zabavnihsadraja u blizini tandova, altera, novine i televizijski program u ekaonicama itd.

5. Kupci ne odvajaju uslugu od isporuke usluge

To znai da projektovanje usluge i projektovanje procesa se moraju odvijati istovremeno. (Ovoje oblast u kojoj usluge imaju prednost u odnosu na proizvodnju materijalnih proizvoda bile supotrebne godine da bi shvatili koristi istovremenog projektovanja proizvoda i projektovanja

procesa.) Pored odluivanja ta, gde i kada, projektovanje usluge takoe odreuje kako usluga

treba da se prua. Kako odluke ukljuuju stepen kupeve ukljuenosti u uslunom procesu, kojizadaci bi se trebali obavljati u prisustvu kupca (nazivaju se aktivnosti front ofisa) i koje bi setrebale obavljati bez prisustva kupca (aktivnosti bek ofisa), uloga i autoritet pruaoca usluge uisporuci usluge, i balans izmeu dodirne i tehnike (na primer, kako bi usluga trebala bitiautomatizovana).

6. Usluge imaju tendenciju da budu decentralizovane i geografski rasprene

Mnogi zaposleni mogu sami donositi odluke. Iako to moe predstavljati problem, paljivoprojektovanje usluge e pomoi zaposlenima da uspeno izau na kraj sa nepredvienimokolnostima. Viestruka usluna mesta mogu biti prednost u smislu korigovanja usluge i

eksperimentisanja sa uvoenjem novih usluga. Nove ideje se mogu testirati sa minimalnimporemeajima u operacijama. McDonalds smatra svakim od njegovih prodajnih mestalaboratorijom za nove ideje.


28/150


7. Usluge se ee konzumiraju nego proizvodi

Ova injenica daje uslugama mnogo vie ansi da uspeju ili ne uspeju sa kupcima. Neki autorinazivaju takve anse trenucima istine. U odreenom smislu, usluno okruenje je mnogofleksibilnije i spremnije na kontinualna unapreivanja nego okruenje pri proizvodnji materijalnih

proizvoda.8. Usluge se mogu lako promeniti

Konkurenti mogu brzo kopirati novu ili unapreenu uslugu. Nove ideje su konstantno potrebnekako bi bili ispred konkurencije. Kao posledica ove pojave, uvoenje novih usluga i uslunihunapreivanja se deava mnogo ee nego kod materijalnih proizvoda.

1.6 KARAKTERISTIKE KVALITETA PROIZVODA

Jedna od najznaajnijih karakteristika proizvoda je kvalitet. Od mnotva definicija koje postoje,najbolje su one koje posmatraju kvalitet sa stanovita korisnika.

Najprisutnija definicija je da se kvalitet proizvoda ogleda u zadovoljenju zahteva koji su

postavljeni pred proizvod. [14]. Kvalitet proizvoda treba uvek posmatrati sa stanovita kupca ilikorisnika. Korisnik dosta lako moe, uporeujui vie proizvoda, da donese sud o tome koji jeproizvod kvalitetniji.

Svaki proizvod ima sebi svojstvene karakteristike. Za svaku karakteristiku proizvoda postavljeni

su zahtevi koje ta karakteristika treba da ispunjava. Koji su to zahtevi? Moe se rei da su zahtevi ustvari zahtevane vrednosti odreenih karakteristika (osobina, performansi) koje neki proizvod ima.Sa vrednostima tih karakteristikaje kupac ili korisnik proizvoda upoznat tako da moe da oceni dali su te vrednosti ispunjene ili ne, kao i da preko tih vrednosti eventualno uporedi proizvode

razliitih proizvoaa.Sa karakteristikama proizvoda, odnosno zahtevanim vrednostima koje proizvod treba da

zadovoljava, kupac, odnosno korisnik, treba da bude upoznat pre kupovine proizvoda. Vrednosti

pojedinih karakteristika proizvoda mogu da budu deklarativno iskazane od strane proizvoaa udokumentaciji za taj proizvod (prospektu, katalogu, deklaraciji, specifikaciji i sl.) ili da budu

posebno iskazane u ponudi ili ugovoru koji se dostavlja kupcu ili korisniku. Prospekt nekog

automobila uvek sadri puno karakteristika vanih za kupca sa navedenim vrednostima. Prospektza neko turistiko putovanje sadri sve bitne karakteristike aranmana.

Sutina do sada opisanog je u tome da svaki proizvod (bilo da je materijalni ili nematerijalni)poseduje odreene karakteristike, preko kojih se moe oceniti da li je taj proizvod kvalitetan (akoispunjava zahtevane vrednosti karakteristika) i preko kojih se mogu uporeivati razliiti proizvodi upogledu kvaliteta (bolje ili loije vrednosti karakteristika).

Razliite vrste proizvoda imaju razliite vrste karakteristika i teko je navesti karakteristike kojebi vaile za sve proizvode. Ipak, u nastavku je napravljen pokuaj sistematizacije karakteristikaproizvoda i usluga sa stanovita korisnika.

Kvalitet proizvoda, sa stanovita korisnika proizvoda, obuhvata:

- upotrebne karakteristike (performanse); odnose se na osnovne karakteristike pri

upotrebi odreenog proizvoda; za automobil, na primer, to su tehnike karakteristike:maksimalna brzina, ubrzanje, potronja goriva, dimenzije itd.; za prehrambene proizvode

to mogu da budu: kalorina vrednost, % masti ili % alkohola itd.; za farmaceutskeproizvode to mogu da budu: podruje delovanja, nain upotrebe, kontraindikacije itd.


29/150


- specijalne karakteristike; odnose se na dodatne ili dopunske karakteristike; za

automobil, na primer, to je dodatna oprema (klima ureaj, ABS itd.);

- estetske karakteristike; odnose se na izgled (dizajn), ukus, miris, boja, zvuk; kod nekih

proizvoda (odevni predmeti, obua) ove karakteristike su nekad vanije od svih ostalih;

-

pouzdanost; odnosi se na eliminaciju mogunosti loeg funkcionisanja ili kvara naproizvodu u odreenom periodu; neki, na primer elektrini proizvodi, poseduju znakovlaene organizacije da su atestirani kao pouzdani;

- usaglaenost; odnosi se na stepen usaglaenosti proizvoda sa postojeim standardima,propisima ili direktivama; neki proizvodi, na primer, poseduju CE znak, koji potvruje dasu izraeni u skladu sa odreenim direktivama EU;

- vek trajanja; odnosi se, po deklaraciji proizvoaa, na vreme u kom se proizvod smebezbedno koristiti (kod prehrambenih, farmaceutskih i nekih drugih proizvoda) ili na

vreme u kom e posedovati upotrebne karakteristike;

- servisiranje; odnosi se na posleprodajne aktivnosti, kao to su periodini pregledi,

odravanje i popravke proizvoda; kod automobila, na primer, moe da bude veoma vanoda li postoji zadovoljavajua servisna mrea;

- korisnikovo poimanje; odnosi se na subjektivni sud o kvalitetu odreenog proizvoda, estobaziran i na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama; za neki proizvod se

podrazumeva da je kvalitetan jer je jednostavno brend ili firmiran i bez objektivnih dokaza.

Potroaima je tee da objektivno mere kvalitet usluge u odnosu na kvalitet proizvoda.Percepcije kvaliteta usluge nastaju kao rezultat poreenja oekivanja potroaa sa stvarnomperformansom usluge. Ocene kvaliteta nisu nastale samo na osnovu rezultata (koristi) usluge, veobuhvataju i ocenu samog procesa isporuke. Potroa ima mnogo manje opipljivih znakova kadakupuje usluge nego kada kupuju materijalne proizvode. Kvalitet usluge je ekvivalentan stepenu

zadovoljstva korisnika. Stepen zadovoljstva je jednak odnosu percipiranog i oekivanog stanja.

Komponente kvaliteta uslugase mogu definisati kroz tzv. pet dimenzija kvaliteta usluge:

Pet dimenzija, koje se koriste za poreenje odnosno merenje kvaliteta usluge obuhvatajuopipljivost, pouzdanost, osetljivost, sigurnost i empatiju, pruaju osnovu za procenu kvalitetausluge. [15].

Opipljivost se odnosi na opremu, koja mora biti moderna, sredstva za rad koja moraju biti

privlana, kao i uesnici u procesu koji moraju odavati profesionalnu spoljanjost i sl.

Pouzdanostje dimenzija kvaliteta koja se odnosi na obezbeivanje obeane usluge, pouzdanostu upravljanju potroakim uslunim problemima, izvravanje odgovarajue usluge u pravovreme, obezbeivanje usluge u obeano vreme itd.

Osetljivostse odnosi na dranje potroaa informisanim o tome kada e usluga biti izvena, kolikobrzo, spremnost da se pomogne potroau, spremnost za reagovanje na zahteve potroa-a i sl.


30/150


Sigurnost se odnosi na davaoce usluga koji ulivaju poverenje potroaima, stvaraju kodpotroaa oseaj sigurnosti kod transakcija, ostavljaju utisak dosledne utivosti, imaju znanja daodgovore na pitanja potroaa itd.

Empatijase odnosi na posveenost pojedinane panje potroaima, postupanje sa potroai-

ma na brian nain. Ova dimenzija polazi od predpostavke da se najvaniji interesi za potroaanalaze u srcu.

Karakteristike proizvoda (koje proizvod treba da poseduje da bi zadovoljio postavljene zahteve)

su ulazne veliine za proces projektovanja tj. razvoja proizvoda. U procesu razvoja proizvoda,osnovni zadatak je da se u rezultatu projektovanja proizvoda (kod komadnih proizvoda izraenomkonstrukcionom dokumentacijom) zadovolje svi postavljeni zahtevi u pogledu kvaliteta proizvoda.

Zahtevi u pogledu kvaliteta imaju veliki znaaj na trokove procesa proizvodnje. Nije isto, sastanovita trokova, proizvoditi predmete niih ili viih zahteva u pogledu kvaliteta. Uticaj kvalitetana trokove prikazan je na slici 1.8.

Slika 1.8 Odnos trokovi - kvalitet

Imajui u vidu ovu zavisnost, kvalitetu proizvoda se mora posvetiti velika panja pri procesimaprojektovanja, proizvodnje i kontrole.


31/150


22PROCES PROIZVODNJE I

PRUANJA USLUGA

2.1 PROCES PROIZVODNJE

Proizvodni proces u sutini predstavlja skup aktivnosti neophodnih za izvrenje postupakapromena ulaznih u izlazne veliine, na putu stvaranja nove vrednosti. Kakav e se rezultat,odnosno proizvod dobiti zavisi od vrste transformacije koje mogu biti:

fizika transformacija (industrijska proizvodnja),

promena lokacije (transport, prevoz),

razmena vrednosti (trgovina, bankarstvo),

fizioloka(bolnika nega),

psiholoka (zabava),

podataka, informacija, simbola (komunikacija, informatike usluge i sl.)

Proces proizvodnje je osnovni proces u preduzeu kojim se obezbeuje obavljanje osnovnedelatnosti preduzea - dobijanje proizvoda ili usluga. Opta definicija procesa, preuzeta izstandarda ISO 9000 glasi:

Proces je skup meusobno povezanih i meusobno delujuih aktivnosti koji pretvaraulazne elemente u izlazne.

Na slici 2.1 prikazan je proces proizvodnje kao proces pretvaranja ulaznih elemenata u izlazne.

Slika 2.1 Proces proizvodnje kao proces transformacije /Schroeder, 1995/

U ulazne elemente spada sve ono to je potrebno za obavljanje procesa proizvodnje: materijal

(ulazne sirovine, gotove komponente), energija (elektrina, gas, komprimovani vazduh, para), rad(maina i ljudi), kapital (finansijska sredstva) i informacije (dokumentacija za proizvodnju), a izlaznielementi su odreene vrste proizvoda (hardverski, procesni, softverski proizvodi ili usluge), kaorezultat procesa proizvodnje.


32/150


Pokazatelji na izlazu mogu, u povratnoj vezi, da utiu na izmene u samom procesu proizvodnje(da se neto menja u nainu realizacije proizvodnje) ili na ulaze (da se, na primer, menjaju ulaznimaterijali, da se podeava dokumentacija za proizvodnju i sl.).

Slika 2.2 Prikaz uea klijenata u proizvodnom odnosno uslunom procesu

Najvea razlika izmeu industrijskih i uslunih procesa je upravo sadrana u injenici da je uusluni proces najee ukljuen sam korisnik.

Koji su to konkretni ulazni i izlazni elementi? U tabeli 2.1 prikazani su primeri razliitih vrsteprocesa proizvodnje i pruanja usluga sa navedenim ulaznim i izlaznim elementima.

Tabela 2.1 Primeri procesa proizvodnje/Schroeder, 1995/

Proizvodnja Ulazni elementi Izlazni elementi

BankaBlagajnici, osoblje, raunari oprema,sredstva i energija, klijenti

Finansijske usluge (krediti,

depoziti, itd.)klijenti

RestoranKuvari, konobarice, hrana, oprema,

sredstva i energija, gosti

Obroci, zabava i zadovoljni

(nezadovoljni) gosti

BolnicaLekari, medicinske sestre, osoblje,

oprema, sredstva, energija, pacijenti

Zdravstvene usluge i zdravi

pacijenti

UniverzitetFakultet, osoblje, oprema, sredstva,

energija, znanje, studenti

Obrazovni profili, istraivakiprojekti i obrazovani studenti

Fabrika Oprema, ureaji, rad, energija i sirovine Gotovi proizvodi (robe)

Vazduhoplovna

kompanija

Avioni, oprema, piloti, stjuardese, ljudi

zadueni za odravanje, rad, energija,putnici

Prevoz putnikas jedne lokacije na

drugu

Jedna od znaajnih karakateristika procesa proizvodnje usluga je potroaki kontakt. Najvie po-

troaa industrijskih proizvoda imaju mali ili nikakav kontakt sa proizvodnim sistemom. U mnogimuslunim organizacijama sami potroai su inputi (slika 2.2). Tako, na fakultetu studenti ue,prisustvuju predavanjima, polau ispite i na kraju dobiju diplome. Bolnice, zatvori i zabavni centrisu mesta gde je potroa prisutan za vreme glavnih uslunih operacija.

7/23/2

Documents

Operacioni menadzment u geodeziji- SKRIPTA