Las mejoras de procesos aisladas, sin importar qué tan impresionantes, no son suficientes. Eso fue lo que concluyeron los líderes de negocios de la planta de SunEdison Semiconductor en Novara, Italia, en los primeros seis meses de iniciada la implementación de las prácticas de negocios lean. Se dieron cuenta de que para obtener el beneficio completo de los cambios de proceso que

estaban implementando, y mantener su momento, lo que más necesitaban mejorar era lo que pensaba la gente de su trabajo.

La fábrica manufactura placas de silicón para aplicaciones de chips semiconductores. Para mejorar la calidad del producto, disminuyendo los costos de producción, la compañía ha estado haciendo inversiones para mejorar

rendimientos, reducir tiempos de ciclo y elevar la productividad por más de 50 años. TBM Consulting Group inició trabajos con los líderes del sitio en Novara durante el verano de 2010.

Marco Sciamanna, Directorio Senior y Gerente de Sitio, apunta a tres beneficios primarios de sus esfuerzos

Marzo 2015 | Edición 1

OpEx Review

Lean impulsa la competitividad, compromete a los empleados e impulsa el crecimiento en SunEdison Semiconductor en Novara, Italia.

TAMBIÉN EN ESTA EDICIÓN: 2| Liderazgo Intelectual: Su Academia de Liderazgo 6| Alineación de KPIs de Arriba a Abajo 8| Nueve Formas de Sostener el Cambio 9| Apuntando al blanco: El Sistema de Negocio Pactiv12| Resultados de Encuesta de TBM

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Excelencia Operativa Salva a Planta Fabal Borde del Cierre

Posicionado para CRECER

Una Publicación de TBM Consulting Group

www.tbmcg.mx

Como era de esperarse, hacer mejoras de procesos e impulsar la productividad encabezan la lista de prioridades de fabricantes alrededor del mundo, de acuerdo con nuestra reciente investigación.

Otras prioridades reflejan en gran medida los prospectos de crecimiento inmediato y los retos en cada región. En Norte América, donde la perspectiva económica de corto plazo es razonablemente

positiva, los fabricantes están preocupados en encontrar mano de obra calificada, en la retención de talento, entrenamiento y desarrollo de liderazgo.

Construir una cartera de futuros maquinistas, soldadores, técnicos de mantenimiento e ingenieros requiere un esfuerzo político con amplio alcance en la comunidad, que se extienda más allá de la capacidad de una sola entidad de negocios. En contraste, desarrollar la siguiente generación de líderes para su negocio, inicia en casa.

Piense en su compañía como una academia de liderazgo. Los hábitos y comportamiento de sus futuros líderes surgen en gran parte de cómo usted gestione y opere su negocio todos los días. Surge desde su sistema de gestión. Su sistema de gestión incluye qué tan bien alinee su estrategia y actividad, rutinas de gestión diarias, prácticas de comunicación y técnicas de entrenamiento.

Uno de los aspectos más importantes de su sistema de gestión es qué tan rápida y eficientemente su personal reconoce y soluciona problemas. Usted necesita desarrollar futuros líderes que no se tomen meses buscando una solución perfecta, pero que ayuden a sus equipos a identificar e implementar una solución 80% perfecta hoy. Desarrollar líderes con tales capacidades tiene que ser una máxima prioridad en un mundo donde la única constante es el cambio.

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Su Compañía: Una Academia de Liderazgo

Bill Remy Presidente y CEO TBM Consulting Group, Inc. bremy@tbmcg.com

LIDERAZGO INTELECTUAL

Diciembre 2014 | Número 2

Una Revista de Negocios para Líderes que Adoptan la

Excelencia Operativa

Editor Angela Scenna: ascenna@tbmcg.com

Editor Ejecutivo

David Drickhamer

Colaboradores Marcello Cuschera Marco Ferrari Stefano Fuggirai Ken Koenemann Agostino Marchetti Djamel Messissi Bill Remy Marco Sciamanna

Dirección de Arte y Diseño Crossbow Group crossbowgroup.com

de excelencia operacional de los últimos cuatro años. El primero es la posición competitiva de la fábrica. Amenazados con un posible cierre en algún punto, dice que Novara ahora puede competir globalmente en costo, a pesar de las menos favorables tasas de cambio (contra el dólar, por ejemplo). El segundo beneficio ha sido el involucramiento de los empleados en todos los niveles de la compañía en mejora continua. Este involucramiento incluye eventos kaizen y proyectos especiales, así como mejoras diarias, que se han acumulado a lo largo de los años.

“Finalmente, lean nos está ayudando a crecer” dice Sciamanna. “Ha sido y sigue siendo un verdadero motor de crecimiento".

El Apoyo de la Dirección Inicia con Comunicación

El desarrollo lean de SunEdison Semiconductor siguió un plan claramente definido que inició con la capacitación de la gerencia, siguió con la identificación de oportunidades, establecimiento de prioridades y creación de un plan de proyecto. Eso fue seguido inmediatamente por una junta de comité de conducción lean inaugural y el establecimiento de Indicadores de Desempeño Claves (KPIs) a nivel de sitio y departamento.

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SOBRE SUNEDISON SEMICONDUCTOR

Con oficinas ejecutivas en Singapur y San Pedro, Mo., SunEdison Semiconductor opera ocho fábricas en Taiwán, Malasia, Corea del Sur, Italia, Japón y los Estados Unidos. Fabrican placas de silicón que van de los 100 a los 300 milímetros de diámetro que venden a fabricantes de chips semiconductores, que se usan en todo desde computadoras y teléfonos celulares hasta electrónicos automotrices.

Antes conocida como MEMC Electronic Materials, Inc., SunEdison Semiconductor es una de solo cinco grandes fabricantes globales de placas, de acuerdo con la firma de investigación Gartner, Inc. Mantiene un legado de innovación tecnológica y avances científicos que datan desde los años1950s. La compañía posee más de 750 patentes con 500 más pendientes. Generando ventas netas de $921 millones de dólares en 2013, el negocio de semiconductores ha despegado y comenzó a cotizar independientemente en el intercambio de acciones NASDAQ (SEMI) en Mayo del 2014.

Demostrando el potencial, el primer evento kaizen en Septiembre de 2010 redujo dramáticamente el consumo de químicos y abrasivos. Eventos subsecuentes atacaron

procesos específicos y retos operativos, incluyendo el uso de energía, productividad, seguimiento y gestión de KPIs, distribución de equipos, trabajo estándar y gestión para mejora diaria. Todos estos son ahora elementos ampliamente diseminados y bien comprendidos del Sistema Operativo SunEdison Semiconductor. Durante los primeros 18 meses, la compañía ejecutó 24 talleres Kaizen. Hoy, el equipo SOS está coordinando y facilitando aproximadamente dos talleres kaizen cada dos meses que se enfocan primordialmente en asuntos complejos provenientes de múltiples departamentos.

A pesar de que cada evento kaizen se enfocó en un proceso de mejora específico, casi todos iniciaron atendiendo cualquier asunto de seguridad, así como la aplicación (o revisión) de herramientas de organización de lugar de trabajo 5S.

“Nos dimos cuenta rápidamente de la necesidad de desarrollar métodos 5S en todas las áreas de la planta, incluyendo las oficinas”, dice Agostino Marchetti, Ingeniero Lean. “La parte difícil del proceso es el sostenimiento, que requiere un fuerte apoyo de la gerencia”.

“ Lean nos está ayudando a crecer. Ha sido y sigue siendo un verdadero motor de crecimiento”

– Marco Sciamanna, Sr. Director Senior y Gerente del Sitio Novara, SunEdison Semiconductor

desempeño mostrando métricas de seguridad, calidad, entrega y costo para áreas clave de la fábrica.

Para seguir avanzando, los líderes de sitio han estado usando despliegue de estrategia para varios años para trasladar la visión de la compañía y objetivos de largo plazo a metas anuales, prioridades, y planes de acción. Han revisado esos planes así como el progreso hacia el plan de manera mensual, instituyendo contramedidas cuando cualquier área se retrasa.

Avanzando, el sitio Novara está adoptando más trabajo estándar para gestión, y enfocando las actividades de mejora de producción en ganancias adicionales en la calidad de primera pasada y tiempos de producción más cortos para atender las cada vez más demandantes necesidades de sus clientes.

Con cualquier despliegue lean, desarrollar capacidades internas es una parte importante de mantener el progreso y el momento trimestre tras trimestre, año tras año. Con la guía y capacitación de TBM, el equipo SOS en Novara gradualmente se volvió más autónomo.

“Iniciamos con eventos prácticos enfocados en la reducción de desperdicio de materias primas y gestión de inventarios”, recuerda Stefano Fuggirai, Ingeniero Lean. “Gradualmente avanzamos a niveles más detallados: revisiones certificadas de calidad, acciones correctivas y quejas de clientes, 8D, EFMEA y disposición de nuevas máquinas. También revisitamos áreas de eventos kaizen pasados para asegurarnos de que los procesos se encontraran alineados con cualquier cambio subsecuente”.

El cambio de cultura en Novara es más difícil de cuantificar pero no menos impresionante. Hoy, en todos los niveles de la organización, hay un alto nivel de involucramiento en la mejora continua. El equipo de gerencia está impulsado por la mejora continua y los KPIs se alienan semanal y mensualmente con los objetivos estratégicos. Todos los días revisan los tableros de

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LOGROS DE LA EXCELENCIA OPERATIVA

Embarques a Tiempo,% de Cambio

2010 2011 2012 2013 2014

Error Humano,% de Cambio

2010 2011 2012 2013 2014

Rendimiento Fab,% de Cambio

2010 2011 2012 2013 2014

Las mejoras operativas en la operación de SunEdison Semiconductor en Novara, Italia, incluyen:• Reducción de Costos Operativos, mejorando la competitividad global para recuperar volúmenes• Mayor capacidad para la fabricación de productos tanto de alto volumen como alta variedad• Capacidades de manufactura flexibles, que han atraído más clientes de nicho• Una cultura de solución de problemas enfocada en el cliente, con empleados altamente involucrados• Mejora en el Rendimiento de primera pasado, que reduce el re trabajo

La producción de placas mejoró dramáticamente al principio, luego bajó por la sustentabilidad. A partir de 2013, SunEdison comenzó a concentrarse más en mejorar la calidad, lo que mejoró el rendimiento de nuevo.

Nota: los porcentajes de mejora exactos han sido omitidos a petición del cliente.

La introducción de trabajo estándar ha reducido dramáticamente los errores humano y mejorado la calidad.

Revisión disciplinada de tableros SCEC (mostrando métricas de seguridad, calidad, entrega y costo) y revisiones de gestión diaria han mejorado dramáticamente la entrega a tiempo.

El cambio de cultura en Novara es más difícil de cuantificar pero no menos impresionante.

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proceso de “despliegue de metas” que haga más que solo comunicar y transmitir metas de alto nivel de la compañía. Esto incluye un mapa detallado del plan operacional de su organización que transforme las metas de alto nivel en objetivos significativos en cada nivel del negocio, desde los empleados de la línea frontal, supervisores y líderes de equipo, hasta los mandos medios con planes de mejora específicos para cumplir los objetivos.

Por ejemplo, no hay nada malo con establecer una meta corporativa de reducción de costos del 5%. Pero esa meta de cinco por ciento debe ser traducida a un KPI diario que importe a los supervisores de línea responsables de cada unidad de manufactura en su organización. Sin esa traducción, una meta de reducción de costos total del cinco por ciento hace poco por comunicar lo que esos supervisores necesitan hacer para impulsar a la compañía hacia su objetivo.

Es una historia familiar. Cada otoño, ejecutivos de la compañía, miembros del consejo y gerentes senior se reúnen en otro lugar para trabajar en la estrategia corporativa. Pasan la mayor parte del tiempo trabajando “en el negocio,” discutiendo las amenazas externas, las ideas del panorama completo y las iniciativas innovadoras que serán críticas para el futuro de la empresa. Esa es la parte divertida.

Aquí es donde la cosa se pone difícil. Como parte del proceso de planeación, el equipo de liderazgo senior también tiene que definir las metas anuales específicas y los indicadores de desempeño (KPIs) que serán monitoreados en la operación diaria del negocio. Esto puede parecer un ejercicio demasiado detallado para ser parte de su agenda de reunión de estrategia, pero requiere tanto enfoque y atención como sus planes del panorama completo para convertirlos en realidad.

Ésta es la razón por la que, para impulsar el crecimiento y crear un alineamiento real, de arriba a abajo, las compañías necesitan adoptar un sistema de gestión completo. Un sistema de gestión efectivo se trata en realidad de mejorar su probabilidad de ejecutar sin errores.

Aumenta la probabilidad de que usted sea capaz de ejecutar y cumplir exitosamente con las expectativas de los clientes y las de otros involucrados, y ayuda a todos en la organización el saber si ganaron o no, todos los días.

Para que los KPIs dentro de un sistema de gestión sean significativos y efectivos, deben ser parte de un robusto

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SISTEMA DEGESTIÓN DE TBM

Los KPIs incluidos en un sistema de gestión robusto enlazan las actividades de cada asociado, manteniendo a todos enfocados en las acciones y metas correctas.

AlineandoDesde la Línea PrincipalHasta la Final Por Ken Koenemann

Ésta es la razón por la que, para impulsar el crecimiento y crear un alineamiento real de arriba a abajo, las compañías necesitan adoptar un sistema de gestión completo.

1. Compartiendo las Metas desde Arriba

El despliegue de metas siempre inicia arriba, con los objetivos anuales de la compañía. Tome como ejemplo una meta de reducción de costos corporativa del 5%. La primera tarea es desglosar esa cifra por unidad de negocio o función. Una reducción del cinco por ciento para la compañía puede significar $4 millones de dólares en reducciones de costo de manufactura, lo que requeriría una mejora de cuatro por ciento en la productividad de mando de obra. Lograr las metas de productividad para cada línea puede requerir mayor tiempo operativo, que requeriría tiempos de configuración y conversión más rápidos, y prácticas de mantenimiento más diligentes. Esto requiere una capa de KPIs y metas diarios.

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SISTEMA DEGESTIÓN DE TBM

¿Cómo Cascadear las Metas del Negocio hacia los KPIs Diarios?

Compartiendo en cascada las metas corporativas de alto nivel en KPIs significativos y diarios no es un proceso fácil. Toma tiempo. Este método de tres partes para el proceso de despliegue de metas impulsará el enfoque, la alineación y la rendición de cuentas:

2. Hacer Planes de Acción Detallados

Una vez que los KPIs y las metas han sido identificados en todos los niveles, es hora de desarrollar planes de acción específicos. Estos inician desde abajo. Idealmente, siguen un proceso de “atrapa la bola” en el cual los ejecutivos y los gerentes de niveles inferiores intercambian ideas sobre qué se requerirá en términos de tiempo y recursos para lograr las metas. Esta discusión también incluiría una revisión de todo el trabajo que se encuentre actualmente en progreso. Los proyectos que no se alinearan con los objetivos actuales necesitan ser descontinuados para poder enfocarse en aquellos que sí lo hagan.

Los planes deben ser expuestos en detalle, incluyendo quienes son los propietarios de los pasos y cuando cada paso se llevará a cabo. Tener una línea de tiempo detallada permite a los líderes del negocio seguir el progreso en términos de actividades completadas y resultados obtenidos.

3. Medidas y Contramedidas

Para mantener a la organización en el camino hacia las metas corporativas, los líderes de negocios deben revisar las acciones y resultados de manera mensual. Sin embargo, estas revisiones mensuales no deben convertirse en sesiones de solución de problemas. El proceso de “atrapa la bola” debe dar a los supervisores y a los empleados de la línea principal un sentido mayor de propiedad de las metas y acciones de desempeño, y una clara responsabilidad para gestionar su área de negocios. Si se requieren contramedidas, los líderes de área deben reportar las acciones que tomen y que resultados esperan obtener.

Uniéndolo Todo

Toda la actividad de despliegue de KPIs y metas debe ser visible por toda la organización para mejorar la rendición de cuentas. Enlaza las tácticas internas de un negocio con las estrategias del negocio para establecer una dirección cohesiva y lograble para la organización.

Desempeño Financiero

KPIs Operativos

Indicadores Principalesdel Desempeño del Proceso

Ingresos • EBIT

Entregas a Tiempo • EBIT • SalidaEmbarques • Desperdicio • Horas Extra

Asistencia • Canalización de VentasRendimiento a la Primera • Inactividad

Gestión de laLínea de Visión

Creando Métricas Relevantes enTodos los Niveles de la Organización

Asegúrese que Todos Ven lo que Necesitan Ver

Traduciendo la Estrategia en Ejecución Diaria

Hablando operativamente, el éxito en el mercado puede ocultar muchos problemas. El equipo ejecutivo de un fabricante farmacéutico global en rápido crecimiento hizo algunos cálculos fuertes y concluyó que sus costos de producción eran tanto como tres veces más altos que el referente de la industria. Desafortunadamente, mucho de esos costos estaban enlazados con gastos de capital, y eran por lo tanto fijos. De todas maneras, concluyeron que había oportunidades significativas de ahorros, especialmente mientras continuaban creciendo.

RETO:Para bajar los costos el equipo de gerencia decidió crear una organización más disciplinada y dirigida, al mismo tiempo mejorando la eficiencia y manteniendo la plantilla laboral estable mientras que la producción se proyectaba en crecimiento.

SOLUCIÓN: Cuando TBM Consulting Group inició trabajos con el liderazgo de la compañía en 2008, habían acordado tres mandatos primarios para avanzar:

1. Continuar entregando a sus pacientes drogas de alta calidad.

2. Crecer el negocio pero mantener la plantilla laboral constante para controlar los costos.

3. Crear una cultura de mejora continua para todos durante el diseño y despliegue de un sistema de gestión consistente.

La tercera directiva, en cuya implementación TBM trabajó con gerentes y empleados en todos los niveles, sería la clave para entregar las otras dos.

En un período de cuatro años, TBM ayudó a la compañía farmacéutica a desarrollar un sistema de gestión integral, comenzando con una evaluación inicial y un intenso desarrollo de liderazgo. El sistema incluye: despliegue de estrategia, planes de 100 días, revisiones estratégicas mensuales y revisiones diarias de desempeño.

RESULTADOS: Los costos operativos como un porcentaje de las ventas fueron reducidos en un tercio y seguirá bajando cuando varios nuevos productos salgan. Hacer mejoras y resolver problemas es ahora parte de la cultura de la compañía.

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CASO DE ÉXITO

“ Teníamos una historia de ser muy rentables, con muy altos márgenes, y productos protegidos. Eso creó una cierta actitud y manera de operar” explicó un ejecutivo.

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ADMINISTRACIÓNDEL CAMBIO

9 FORMAS DE SOSTENER EL CAMBIO

Del CEO a los gerentes y supervisores de planta, los líderes del negocio en todos los niveles juegan un papel crítico en el sostenimiento de un programa lean. He aquí algunas de las tácticas, prácticas y comportamientos específicos que pueden implementar para mantener motivados a los empleados y equipos, y a la organización moviéndose hacia adelante.

1. Comunique la Visión: Los líderes de la Compañía necesitan proveer de comunicación regular y consistente a los empleados sobre los retornos específicos que la compañía está ganando de su iniciativa lean, y en qué los beneficia.

4. Haga recorridos Gemba: Salir en el gemba, Caminar por la planta y preguntando a los empleados “¿Qué hiciste esta semana para que la mejora continua sucediera?” Cuando los líderes de negocio hacen preguntas así frecuentemente, los empleados pronto comprenden qué es importante y en qué necesitan estar trabajando.

7. Continúe Motivando a los Empleados El entusiasmo del empleado por cualquier iniciativa se desvanecerá con el tiempo de manera natural. Los líderes pueden motivar a los individuos aumentando su autonomía y motivándolos a encontrar maneras de mejorar permanentemente su trabajo.

2. Construya una Cultura de Mejora Continua Un verdadero liderazgo lean motiva la mejora continua incluso cuando las ideas de mejora no cumplen con las expectativas. Haciendo aceptable intentar algo incluso si falla, los líderes empoderan a los trabajadores para asumir responsabilidad de solucionar sus propios problemas.

5. Publique los Marcadores de Mejora Continua: Seguir el progreso mensualmente refuerza la rendición de cuentas y da al liderazgo la oportunidad de revisar los resultados.

8. Tenga una Organización Respetuosa, Impulsada por Equipos El trabajo en equipo es un elemento esencial de cualquier iniciativa lean porque requiere que los empleados de diferentes departamentos trabajen juntos para mejorar procesos que casi siempre cruzan límites inter funcionales.

3. Refuerce el Desempeño y Progreso con Métricas y Herram. de Gestión Visual: Otra forma de mostrar a los empleados cómo sus esfuerzos están haciendo avanzar los esfuerzos lean de la compañía es mediante el uso de herramientas de gestión visual. Seguir y reportar métricas de desempeño ayudan a mantener el compromiso de la organización al lean.

6. Mantenga Capacitaciones Regulares: Otra forma de mantener lean es con entrenamientos continuos de los empleados. La capacitación mixta es crítica. Los empleados que han sido capacitados en todos los procesos primarios de trabajo muestran una actitud más positiva hacia la mejora de sus procesos de trabajo y ofrecer ideas a la vez para mejorar otros procesos.

9. Siempre Actualice el Trabajo Estándar: El trabajo estándar reforzado con instrucciones de trabajo visuales basadas en procesos mejorados por kaizen ayuda a asegurar la adherencia de los empleados a los procedimientos de trabajo correctos y establece una base para futuro trabajo de mejora.

adquirió a Pactiv en 2010. Hoy, la compañía tiene más de 11,000 empleados y más de 50 plantas manufactureras en Norte América, Europa y China.

Desde el punto de vista operativo, los directores de manufactura de la compañía no están organizados geográficamente, sino por tipo de productos. Las plantas de Pactiv que hacer vasos de plástico, por ejemplo, reportan todas a un gerente de operaciones, que es un experto en ese proceso de producción en particular. Esta estructura organizacional, de acuerdo a Kevin Quinn, el Vicepresidente de Operaciones de la compañía, hace posible que se estandaricen los procesos y se desplieguen mejores prácticas rápidamente.

Las mejoras de productividad continuas son críticas en Pactiv porque la fluctuación de precios en materias primas, que representan el 60% del costo de ventas, tienen un gran impacto en el desempeño financiero trimestral de la compañía. Los precios de la resina, cartón y aluminio se han elevado desde el año pasado. En esta entrevista, Kevin Quinn habla sobre la evolución del Sistema de Negocios Pactiv, gestionando para mejora diaria, despliegue de estrategias, y cómo la compañía se mantiene delante de la competencia.

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PERSPECTIVASEJECUTIVAS

Apuntandoal Blanco

Con sede en Lake Forest, Illinois, Pactiv es uno de los más grandes fabricantes y distribuidores mundiales de empaques y productos de la industria alimentaria a empacadores de alimentos, procesadores, supermercados instituciones, restaurante y otros puntos de ventas de la industria de servicios de alimentos.

Surgida de Tenneco en 1999, la compañía ha crecido a través de una serie de adquisiciones que han expandido su portafolio de productos, incluyendo aluminio, plástico, productos de espuma, fibra moldeada

y empaques de presión. Reynolds Group Holdings Ltd., un conglomerado privado de empaques con base en Nueva Zelanda,

Por David Drickhamer

Kevin Quinn, V.P. de Operaciones de Pactiv, habla sobre cómo el programa de Excelencia Operativa ha evolucionado y como la compañía recientemente renovó el Sistema de Negocios Pactiv para enfocar los esfuerzos de los gerentes donde tengan mayor impacto.

Un Modelo de Alineación Operativa, Pactiv Afina Aún Más Su Enfoque

¿Puede explicar cómo ha evolucionado el programa de Excelencia Operativa de Pactiv?

Después de ocho años, estamos de hecho en el proceso de implementar la primera revisión mayor, una versión simplificada, del Sistema de Negocios Pactiv. El viejo sistema era muy efectivo, pero puede ser agobiante a nivel operativo.

Les estamos pidiendo a los gerentes hacer muchas cosas. Así que lo sintetizamos a las áreas que encontramos más delicadas y nos aseguramos que todos hagan esas bien. Teníamos 14 elementos claves que esperábamos que todos dominaran. Ahora tenemos siete:

• Trabajo Estándar de Líder• Gestión y Respuesta en la Línea• Control de Proceso• Solución de Problemas por empleados• Despliegue de Estrategias• Guía en mejora• Sustentabilidad

[Nota: Las herramientas y prácticas específicas –como 5S, trabajo estándar, TPM, conversiones rápidas e implementación de sistemas de jalón– han sido incorporadas en estos componentes más amplios del Sistema de Negocio Pactiv]

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PERSPECTIVASEJECUTIVAS

“Todas las operaciones tienen reuniones diarias de nivel uno, dos y tres durante los cambios de turno y los recorridos de planta”.

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Usted mencionó el trabajo estándar de líder. ¿Qué tan profundamente a adoptado Pactiv un sistema de administración diaria lean?

Tenemos todos los elementos del MDI (Administración de la Mejora Diaria, en inglés Managing for Daily Improvement) completamente implementados. Todas las operaciones tienen juntas de nivel uno, dos y tres durante el cambio de tunos y los recorridos de planta. Estamos usando A3s y tableros de gestión visual en todos lados. Cuando hay omisiones, las ponemos en un tablero de asignación de 24 horas. Si no se arreglan, se van al tablero de proyecto.

Visito las plantas semanalmente y trato de ir a todas por lo menos una vez al año como mínimo. Todas las visitas revisamos los tableros. Cuando recorro las líneas hago preguntas y firmo las gráficas hora por hora. Hay mucha estandarización. Buscamos consistencia entre una planta y otra; 90 por ciento de lo que hacemos es igual en todas las plantas y tal vez el 10 por ciento es específico de esa planta.

Mensualmente los gerentes de cadena de valor o directores de manufactura realizan revisiones de desempeño. Ellos se aseguran de que todo esté bien alineado. Tenemos nuestras metas de despliegue de estrategia; cuando hay fallas, tenemos nuestras A3s y contramedidas listas. Recibo un reporte de tablero de KPIs mensual, que el equipo de operaciones presenta al presidente de la mesa directiva.

¿Cómo asegura la Alineación Estratégica?

El presidente de la mesa directiva hace el despliegue de estrategia al más alto nivel. Y de ahí se distribuye hacia abajo. Cada una de las unidades de negocio toma los objetivos que surgen de las sesiones de despliegue de estrategia a nivel ejecutivo, y determina lo que necesitan hacer dentro de sus negocios. Esto le da al equipo de operaciones un claro entendimiento de las necesidades de las unidades de negocio, y nos aseguramos que dentro de las operaciones, nuestras metas Nivel III se encuentren completamente alineadas con las metas Nivel II de las unidades de negocios, que se encuentran alineadas con las metas estratégicas Nivel I.

Bajo todo eso hacemos despliegue de estrategias a nivel de planta, a lo que le llamamos Nivel IV. En cada instalación los gerentes de planta ven lo que cada unidad de negocios necesita para triunfar, después lo que su planta necesita. Nos da una alineación perfecta desde la estrategia ejecutiva, pasando por las unidades de negocios y hasta el nivel de planta.

Hemos estado haciendo despliegue de estrategia por cuatro años. Cada año es un poco mejor. Es un programa impulsado fuertemente por los procesos, disciplinado. Todos se comprometen

y no hay resistencia ahora. Los KPIs están bien definidos. Las juntas mensuales bien organizadas. Nos enfocamos en qué no está saliendo bien y las contramedidas que debemos tomar.

Entiendo que se ha dado cierta consolidación entre competidores en algunos de sus mercados. ¿Ha tenido algún impacto en sus prioridades operativas?

No, no a nivel de operación diaria. Me gusta citar a un famoso entrenador de futbol americano que dijo a sus jugadores, “Le diré al otro equipo qué jugada planeamos. Si todos hacen su trabajo, de todas formas ganaremos buenas yardas”.

Tomo ese método con las operaciones. Necesitamos operar esas líneas, llevar el producto a la bodega y hacerla llegar a nuestros clientes de la manera más eficiente todos los días. Lo que haga nuestra competencia no va a cambiar eso. Vamos a ganar a nuestros competidores dando mejor servicio que ellos, asegurándonos de que nuestra estructura de costos sea correcta, e innovando más que ellos.

¿Cuáles son sus prioridades operativas y de negocios para 2015?

El crecimiento rentable es realmente el objetivo predominante de la compañía. Siempre tienes seguridad, calidad y costo, pero eso es tácito. Del lado operativo estamos trabajando en la excelencia de cadena de suministro e innovación de materiales. La excelencia de cadena de suministro cubre un amplio rango de actividades desde procuración a entrega, y todo lo que hay en medio.

Otra gran prioridad es desarrollo de personal y gestión de talento. Estamos poniendo mucho enfoque en asegurarnos que tenemos la gente correcta en la organización, y que tienen las habilidades y capacitación correctas.

Nivel I – Equipo EjecutivoNivel II – Cadenas de Valor (8)Nivel III – Finanzas, RH, IngenieríaNivel IV – Plantas Manufactureras, Almacén, Equipo de Ventas

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Resultados de Encuesta: El Rol de la Aptitud Operativa para el Crecimiento y la RentabilidadEn enero de 2015, TBM realizó una encuesta a ejecutivos y líderes operativos de alto nivel en las organizaciones globales de manufactura, con ingresos que van desde $ 100 millones a $ 5 mil millones de dólares. El propósito fue identificar problemas y desafíos específicos que padecen estas empresas, para comprender mejor cómo y por qué la preparación operativa contribuye a los objetivos estratégicos de crecimiento y rentabilidad.

Esto es lo que aprendimos:1. Operaciones es generalmente visto como un activo para la

organización, ya que tiende a dar constantemente ganancias anuales de eficiencia, cumplir con sus objetivos, y es sensible a las necesidades cambiantes de los clientes y las condiciones del mercado.

2. Las mayores oportunidades de mejora en las operaciones de la organización son las habilidades básicas y saber cómo convertir la mejora lean en un claro beneficio económico.

3. El desarrollo del liderazgo y el entrenamiento son un foco en todos los niveles de la organización de operaciones.

Para descargar los resulta-dos de la encuesta, visite www.tbmcg.mx/OpsResults

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