Upload
pisica-roxana
View
221
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/29/2019 portofoliu resurse umane
1/17
Universitatea Titu Maiorescu,Facultatea de Psihologie
Discipl ina: Psihologia resurselor umane
Metode si tehnici de investigare si perfectionarea resurselor umane
Profesori indrumatori: Lector univ. dr. Mircea Petru CraiovanAsistent unviersitar Andreea Pioarca
Pisica G. Elena-Roxana
Grupa 4,An III , Zi
7/29/2019 portofoliu resurse umane
2/17
2
Cuprins
1 . Ident i f icarea punctelor tari s i punctelor s labe dintre 2
teori i a le mot ivat ie i in procesul de mot ivare a angajat i lor . . . . . 3
2. Ident i f icarea posibi le lor bariere de comunicare in relat ia
sef - subaltern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. Ghid pentru interviul de angajare. Vanzator MELI MELO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4 . Elaborarea unei strategi i de amel iorare a unui conf l ict
organizat ional ( real - sau imaginar) , care sa cuprinda :
cauzele conf l ictului , mod de desfasurare, impl icat i i le psiho;
starea relat i i lor s i modul de f inal izare a conf l ictului . . . . . . . . . . 14
BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
7/29/2019 portofoliu resurse umane
3/17
3
1. Ident i f icarea punctelor tari s i punctelor s labe dintre 2 teori ia le mot ivat ie i in procesul de mot ivare a angajat i lor
Teoria ierarhizari i nevoi lor a lu i Abraham H. Maslow
Puncte tari
-Teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham H.Maslow este o teorie completa de
continut,centrata pe individ, care vizeaz factorii care incit sau iniiaz
comportamentul motivat(se bazeaza pe 5 trepte de nevoi,si anume: Nevoile
fiziologice, nevoile de siguranta si securitate,nevoile sociale,nevoile de
stima,nevoile de autorealizare),si care cuprinde in interiorul ei toate celelalte
teorii motivationale.
- Teoria ierarhizarii nevoilor a lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor
vieii,intrucat considera ca factorii care motiveaza lucratorii sunt nevoile acestora
si modul lor propriu de ierarhizare.
-Nevoile sunt interdependente si isi gasesc apogeul exprimarii in nevoia de
autorealizare,care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele
inferioare. Atata timp cat o nevoie nu este satisfacuta ea constituie o sursa de
motivare;in momentul in care ea a fost satisfacuta,nevoia de nivel superior va
deveni o sursa de motivare.
- O nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie
sa devina motivatoare.Astfel,aceasta teorie scoate n eviden existena unor nevoi
a cror satisfacere nu anuleaz rolul n declanarea comportamentului ci din contrl amplific (de exemplu nevoia de stim).
-Aceasta teorie afirma ca prin construirea mediului i desfurarea proceselor
organizaionale ar trebui s se rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor
organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii
7/29/2019 portofoliu resurse umane
4/17
4
fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate,
oferindu-le respect, recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare.
-Strategia de motivare prin aceast teorie este simplu de alctuit: se urmrete
fiecare palier al nevoilor i se operaionalizeaz n etape de satisfacere
Puncte s labe
-Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau
esecurile anterioare ale persoanei.
-Dificultatea aplicrii acestei teorii este aceea c apeleaz i la resurse financiare i
economice. Cnd se construiete o strategie de motivare, trebuie conlucrat i cu
departamentul financiar pentru ca teoria s devin utilizabil.
Teoria achiz i t ie i succeselor a l u i McClel land
Puncte tari-Este o teorie de continut,centrata pe individ, care vizeaz factorii care incit sau
iniiaz comportamentul motivat, ca si teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham H.
Maslow
Puncte s labe
-Comparativ cu teoria ierarhizarii nevoilor este o teorie incompleta,aceasta
abordand doar 3 trepte de nevoi,si anume:nevoia de implinire de sine,nevoia de
putere si nevoia de afiliere.
- Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland nu este aplicabila tuturor aspectelor
vietii,aceasta fiind centrata pe individ in legatura cu mediul profesional,intrucat se
7/29/2019 portofoliu resurse umane
5/17
5
considera ca nivelul de aspiratie este cel care orienteaza comportamentul,nivelul de
aspiratie reprezentand acele nevoi de succes care variaza de la o persoana la alta si
care sunt determinate de performantele obtinute anterior.
-Conform acestei teorii, pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia nierarhia organizaiei,competena recunoscut i contientizarea apartenenei la
grup.n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma
nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de
timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau
insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de
cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt
aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia
unei cariere profesionale.
-Dificultatea aplicrii acestei teorii este aceea c apeleaz i la resurse financiare i
economice. Cnd se construiete o strategie de motivare, trebuie conlucrat i cu
departamentul financiar pentru ca teoria s devin utilizabil.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
6/17
6
2. Identificarea posibi lelor bariere de comunicare in
relatia sef- subaltern
Relatia sef- subaltern ne apare ca o foarte slab surs de satisfactie, dar ca o surs
major de conflict. Dac nu muncesc n acelasi domeniu sau institut lucrurile pot fi
simple, ns n relatiile n care unul din parteneri are putere asupra celuilalt, se
creeaz n mod obisnuit o anumit distant ntre ei.
Barierele de comunicare in relatia sef- subaltern ce pot duce la surse de conflict
pot fi:
A. Teama si ostilitatea unor angajati fat de superiori - datorate unui tratament
necinstit, teama de a nu fi pedepsiti. Probabil c problema fundamental este c
superiorii au puterea de decizie: de a pedepsi sau de a dispune de recompense.
B. Pe de alt parte, satisfactia n munc, absenteismul si revenirea la munc
sunt profund afectate de relatia cu superiorul, de msura n care acesta din urm lpoate suspenda sau concedia.
C. Uneori subalternul se sperie i se streseaz dac observ c n jurul lui este
mult tensiune i grab. A grbi un angajat nu l face pe acesta mai eficient.Din
contra,acesta se va simi tensionat, anxios i este posibil s nu dea randamentul
dorit. Dac se doretemai mult productivitate angajatul trebuie sa fie oarecum
relaxat. Trebuie s-i respecte pauzele de mas, s vorbeasc cu angajatorul despre
problemele pe care le ntmpin urmand ca acesta s-i vorbeasc angajatului
despre strategii prin care si-ar putea mbunti randamentul.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
7/17
7
D. Superiorii influenteaz starea snttii subordonatilor n functie de atitudinea
pe care o au fat de acestia, ct de preocupati sunt de problemele lor. Pe scurt, cele
mai importante surse de satisfactie n munc sunt:
Structura de initiere - planificarea muncii, instruirea, antrenarea, controlul si
corectarea ca si motivarea, stimularea subordonatilor.
Consideratia - preocuparea fat de problemele si nevoile subordonatilor, stabilirea
unui climat de lucru cald si de sustinere si sprijinire, de rezolvare a tuturor
problemelor n si cu ajutorul grupului.
Ambele surse trebuie s existe, dar s nu depseasc un anumit echilibru pentru a
nu scdea eficienta.
Ordinele date de superior fara a diminua satisfactia muncii trebuie facute in mod
democratic,convingator,n sensul de a motiva oamenii prin explicarea si
argumentarea necesittii rezolvrii problemei s le permit subordonatilor s
participe la decizii si s foloseasc tehnica discutiilor n grup si deciziile de grup.
Relatia superior-subordonat n munc este vzut de majoritatea oamenilor ca plin
de conflicte si ca oferind putin satisfactie.
Superiorul poate avea o considerabil influent asupra snttii si satisfactiei dac
sunt ntrebuintate corect abilittile si talentul su de manager.
Superiorul are puterea de a recompensa si a pedepsi ceea ce face din aceast
interrelatie ca ea s nu fie foarte apropiat, s nu se formeze legturi permanente.
Barierele create de diferentele de putere si de statut pot fi reduse prin utilizarea
unor capacitti ale superiorului dar mai ales printr-o atitudine de preocupare, de
interes pentru ceilalti.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
8/17
8
3. Ghid pentru interviul de angajare.
Vanzator MELI MELO
Etape:
a. Etapa pregatitoare-analiza postului si realizarea criteriilor de selectieb. Recrutarea pentru interviul de angajare
Vom folosi metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutarea de
persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau
doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la
diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,
micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
c. Selectarea pentru interviul de angajare
- Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho-intelectuale ale
candidatului selecionat.Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai
pentru a ocupa un anumit loc de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un
candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie s aplice
criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul
urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii pentru
candidaii care au concurat pe acelai post.
-In vederea unei selectii corespunzatoare se vor urmari urmatoarele calitati
necesare unui vanzator:
Aptitudini
De comunicare cu persoanele cu care este n contact; De coordonare a unor
activiti complexe; De finalizare a sarcinilor n care este implicat;Organizatorice
legate de iniierea unor aciuni de amploare
7/29/2019 portofoliu resurse umane
9/17
9
Caliti personale
Inteligen social Nivel de aspiraie ridicat Creativitate si ingeniozitate n iniierea unor aciuni Responsabilitate i autocontrol emoional i comportamental Flexibilitatea n abordarea problemelor Motivare si interes profesional n ceea ce ntreprinde Organizeaz aciuni de promovare a imaginiiorganizaiei
Atitudinecrez; angajament;dorin;abilitate la eec ;eluri persistente; auto-
motivare;entuziasm;scop;auto-disciplin;ncredere;creativitate; spirit; a merge spre
limite; auto-dezvoltare;organizarea timpului
Abiliti de lucru cu oamenii
pune ntrebri; ascult;stiluri sociale;nivel psihologic;limbajul trupului;cinetic
Abiliti n vnzare
Prospectare;prezentri de vnzare;obiecii ;ncheiere;nregistrri
serviciu
Cunotine despre produs
Caracteristici; folosine; aplicaii;punctele slabe ale produsului; punctele tari ale
produsului;cunotine despre competiie .
-se vor alege acele CV-uri care sunt compatibile cu cerintele postului dupa care se
vor informa candidatii alesi de data si ora interviului.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
10/17
1 0
d. Efectuarea interviului de angajare
Deschiderea si prezentarea intervievatorului-intervievatorul se prezinta ca nume si pozitie in organizatie
-se creeaza un climat de incredere,relaxant,pentru stimularea comunicarii si
deschiderii
-se ofera candidatului informatii privind structura interviului si obiectivele urmarite
Prezentarea companiei si a postului vacant-intervievator prezinta candidatului detalii privind organizatia si pozitia vacantaprecum si perspectivele de dezvoltate personala si cariera.
INTERVIU VNZTOR MELI-MELO-Scopul acestui interviu este de a determina daca o persoana este sau nu potrivita
pentru a ocupa postul de vanzator in cadrul firmei Meli-Melo.
Pentru ca acest interviu sa-si atinga scopul am selectat cateva trasaturi si atitudini
pe care persoana pe care o cautam sa le aibe, trasaturi pe care le-am formulat sub
forma unor intrebari inchise. De asemenea,pentru a ne da mai bine seama de
persoanlitatea candidatului am formulat si cateva intrebari deschise.
Interviul consta in urmatoarele intrebari :
1 . Cons i dera i c av e i ab i l i t i l e de com uni care necesare pentru aces tpos t?
DA NU PUNCTAJ
2 . Ce ca l i t i c rede i c v carac ter i zeaz ce l m ai b i ne?PUCNTAJ
7/29/2019 portofoliu resurse umane
11/17
1 1
3 . Avet i de fec te? Dac r spunde i da , a tunc i m ent i ona i 3 .DA NU PUNCTAJ
4 . Av e i sp i r i t de observa i e?
5 . Cum a i r eac i o n a d a c n m agaz i n ar i n tra un c l i en ts up rat ,agres i v i pus pe scanda l ?
PUNCTAJ
6 . Sunte t i d i spus / s l ucra i 6 ore pe z i , 6 z i l e pe s pt m n ?
DA NU PUNCTAJ
7 . A i m a i l ucra t n dom eni u l vnz r i l or?DA NU PUNCTAJ
8 . De cnd sunte i d i spus / s ncep i l ucru l ?PUNCTAJ
DA NU PUNCTAJ
7/29/2019 portofoliu resurse umane
12/17
1 2
9 . De ce a i ap l i ca t pentru aces t pos t?PUNCTAJ
10. Indicatori de comportamentDel oc Pu t i n Mul t Punc t a j
Pa r e en t uz i as mat / a
de pos t
Es t e a t en t / a l a
i n t e r v i u
Vor bes t e f l uen t
Es t e zambi t o r / oa r e
Pune i n t r eba r i
TOTAL PUNCTAJ
Itemi de scorare:
Pentru fiecare ntrebare la care se rspunde cu,, da sau ,, nu se acord cte un
punct dac subiectul a raspuns DA i 0 puncte daca subiectul a raspuns NU.
La ntrebarea nr 2 pentru fiecare calitate menionat se acord cte un punct(n
limita a maxim 4 caliti i deci 4 puncte).
La ntrebarea nr 5 ,dac subiectul a dat un rspuns pozitiv, n sensul c ar ncerca
s rezolve situaia cu amabilitate , se va acorda un punct. In caz contrar nu se
acord nici un punct.
La ntrebarea nr 8, dac subiectul a raspuns de mine/imediat/oricnd, se va
acorda un punct. In caz contrar nu se acord nici un punct.
La ntrebarea nr 9,daca subiectul a rspuns cu cel puin un argument se va acorda
un punct.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
13/17
1 3
I n cazu l i nd i ca t o r i l o r de compor t amen t punc t a j u l s e f ace a s t f e l :DELOC PUTI N MULT
0 punc t e 1 punc t 2 punc t e
Per s oana i n t e r v i eva t e s t e ca l i f i ca t pen t r u pos t a t unc i cnd ob i ne ce lp u in u n sc o r d e 15 p un ct e .
Se discuta despre asteptarile salariale Intrebari candidat.Incheierea interviului-candidatul va fi intrebat daca are intrebari si intervievator ii va raspunde la
intrebarile acestuia.
-se va multumi candidatului pentru timpul acordat si efortul depus si se va
preciza data si modalitatea in care va fi oferit rezultatul
e . Incadrarea propriu-zisa a angajat i lor-are loc pe baza unei comunicarii scrise din partea organizatiei, urmata de
prefectarea contractului de munca prin care se precizeaza data angajarii,locul de
munca,postul de lucru,salarizarea,obligatiile si raspunderile partilor.
-primirea noului salariat trebuie sa se efectueze atat de catre departamentul de
resurse umane-prin realizarea formalitatilor administrative,oferirea de informatii
privind programul de lucru,normele de securitate a muncii-cat si de catre
conducatorul locului de munca-prin prezentarea muncii de indeplinit,a
utilajelor,echipamentelor,a echipei de lucru.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
14/17
1 4
4. Elaborarea unei strategii de ameliorare a unui conflict
organizational ( real- sau imaginar) , care sa cuprinda : cauzele
conflictului, mod de desfasurare, implicatiile psiho; starea relatiilor
si modul de finalizare a conflictului .
Scenariu de conflict :
-La clinica privata de sanatate Y este adus un nou angajat pe postul de Project
Manager, de la o alta clinica privata de sanatate, in urma unei intelegerii
verbale(Gentelmen agreement) conform careia ii este promisa functia de Manager
general de clinica. Dupa 5 luni de la intelegere,Project Manager-ul solicita sa se
faca numirea in functia promisa, insa solicitarea nu este vazuta bine si se ajunge la
convocarea Consiliului de Administratie care trebuie sa decida fie numirea in
functie, fie terminarea contractului, fie prelungirea contractului in forma curenta.
Cauzele conflictului:
-existenta unei intelegeri prealabile de promovare
-crearea unor tensiuni intre anagajator si anagajat din cauza faptului ca numirea in
functia dorita nu avea loc mai repede
Starea relatiilor:
-la inceputul contractului relatia era una productiva si armoniosa intrucat angajata
era motivata de urmarea unei promovarii bine meritate.
-pe parcursul contractului relatiile de munca au devenit tot mai tensionate,angajatul
cerand permanent sa fie numita in functia promisa in urma intelegerii.Implicatiile psihologice:
-in ceea ce-l priveste pe angajator implicatiile psihologice investite in conflict sunt
minime,acesta nedorind de fapt inca de la inceputul contractului sa-si numeasca
anagajatul in functia promisa->deci a mintit in legatura cu oferta promisa.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
15/17
1 5
-pentru angajat implicatiile psihologice rezultate in urma acestui conflict sunt
uriase intrucat aceasta nu mai reuseste sa se concentreze si sa ofere tot ce are mai
bun la locul de munca. Angajata este tot timpul stresata si nemultumitade conditiile
de munca intrucat isi doreste ca angajatorul ei sa duca la capat intelegerea si sa o
promoveze,aceasta fiind constienta de valoarea ei profesionala si de salariul
corespunzator acestei pregatiri profesionale.Apar atat frustrari materiale cat si
emotionale.Practic, aceasta nu mai este motivata intrucat nu reuseste sa-si satisfaca
nevoia de auto-realizare
Modul de finalizare a conflictului:
-Consiliul de administratie al clinicii este convocat de catre angajator in vederea
ajungerii la o solutie pentru conflictul nou aparut.Acesta analizeaza toate optiunile
pe care le are la indemana pentru solutionarea conflictului intr-un mod castigator
pentru clinica. Intr-un final se ia decizia de a nu face numirea in functie a angajatei
in cauza ci de a pastra si continua contractul in starea actuala.
-Angajata nu este de acord cu decizia Consiliului de Administratie si in consecinta
isi prezinta demisia.
Acest scenariu a folosit strategia de solutionare a conflictelor de tip castigator-
necastigator intrucat nu au fost sprijinite ideile care au venit in contradictie cu
necesitatile clinicii si deci s-a recurs la vot in urma caruia majoritatea a decis sa nu
se faca promovarea angajatei chiar daca facusera o intelegere pentru aducerea
acesteia la clinica lor.
Etapele de solutionare a conflictului sunt:
Etapa nti: Introducerea. Responsabilitatea este mprit n mod egalntre pri.
Etapa a doua: Stabilirea problemei. Declaraiileprilor
7/29/2019 portofoliu resurse umane
16/17
1 6
Etapa a treia: Identificarea problemei-Stadiul implic o clarificare a problemelor
prezentate sau ascunse, ct i declaraiile prilor privind inteniile lor de rezolvare
a conflictului
Etapa a patra: Generarea i evaluarea opiunilorEtapa a cincea: Selectarea opiunilor
Etapa a asea: Acordul / Non-acordul / Acordulparial.
7/29/2019 portofoliu resurse umane
17/17
1 7
BIBLIOGRAFIE
1.ARMSTRONG M. Management Resurse Umane Manual dePractic, Editura Codecs, Bucureti, 2003;
2.Darius Turc,Managenmentul stresului profesional;3.Ioana Omer,curs de psihologia muncii,Bucuresti,2011;4.Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor
umane, Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti;
5.Mircea P.Craiovan, Psihologia resurselor umane,Bucuresti, 2010;6.Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane,
Bucureti,Ed. Economic;
7.tefan Stanciu,Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001;8.Stoica-Constantin, Ana; Neculau, A. (coord.), Psihosociologia
rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iai, 1998.