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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
PROPUESTA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES PARA EL ÁREA DE COCINA INDUSTRIAL
DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DE LA COSTA SUR DE GUATEMALA
ELVA LOURDES SALAN LÓPEZ CARNÉ 2512507
ESCUINTLA, GUATEMALA, FEBRERO 2012
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
PROPUESTA DE UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES PARA EL ÁREA DE COCINA INDUSTRIAL
DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL DE LA COSTA SUR DE GUATEMALA
TESIS
PRESENTADA A CONSEJO DE FACULTAD DE HUMANIDADES POR:
ELVA LOURDES SALAN LÓPEZ CARNÉ 2512507
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO Y GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
ASESOR: ING. OSCAR ROLANDO SALAZAR CÓDIGO 3734
ESCUINTLA, GUATEMALA, FEBRERO 2012
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J.
Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo.
Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barría, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A.Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Departamento de Psicología M.A.Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de Ciencias
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento de Letras y
Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus
Asesor
Ingeniero Oscar Rolando Salazar
Revisora
María de la Luz De León
Sede Regional Escuintla
Teléfono: (502) 7889 3007 Escuela Oficial Urbana "15 Septiembre"
1a. Avenida 3-40 zona 1
Escuintla, 05001
Escuintla, 2 de noviembre de 2011
Señores Consejo de Facultad de Humanidades Universidad Rafael Landívar Presente Respetables señores: Tengo el agrado de presentar a su consideración el trabajo de investigación de la alumna ELVA LOURDES SALAN LÓPEZ, CARNÉ 2512507, de la carrera de Psicología Industrial Organizacional, y cuyo título es: “Propuesta de un Manual de
Organización y Funciones para el Área de Cocina Industrial de una Empresa
Agroindustrial de la Costa Sur de Guatemala” Después de revisar el trabajo de investigación, considero que llena los requerimientos establecidos por la Facultad de Humanidades para que sea nombrado su revisor y concluir con el procedimiento de graduación. En espera de una resolución favorable me suscribo atentamente,
Ing. Oscar Rolando Salazar Cuque Asesor de Tesis No de Catedrático: 3734
En Todo Amar y Servir
San Ignacio de Loyola
ÍNDICE
Contenido Página Resumen
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Antecedentes 2
1.2 Marco Teórico 9
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 26
2.1 Objetivos 26
2.1.1 Objetivo General 26
2.1.2 Objetivos Específicos 26
2.2 Elementos de Estudio 26
2.1.1 Definición Conceptual 26
2.2.2 Definición Operacional 27
2.3 Alcances y Límites 27
2.4 Aportes de la investigación 28
III. MÉTODO 29
3.1 Sujetos 29
3.2 Instrumentos 31
3.3 Procedimiento 32
3.4 Diseño 34
3.5 Metodología Estadística 34
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 35
V. DISCUSIÓN 48
VI. CONCLUSIONES 50
VII. RECOMENDACIONES 51
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52
ANEXOS
RESUMEN
Debido al volumen de información que existe en toda organización, es necesario el
manejo de formas para homogeneizar y racionalizar el trabajo, de otra manera, su
proliferación indiscriminada podría propiciar el entorpecimiento y/o retraso de las
actividades, con la consecuente elevación de costos administrativos y materiales.
El objetivo de la presente investigación fue determinar el contenido e información
pertinente para elaborar un manual de organización y funciones del área de
Cocina Industrial de una empresa de producción azucarera de la costa sur de
Guatemala, tomando en consideración que un manual es el vehículo de
transmisión de datos e información organizacional más sencillo, claro y funcional,
toda vez que apoye la atención del quehacer cotidiano y consigne en forma
ordenada los elementos fundamentales para contar con una comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes.
En el área de cocina de la empresa objeto de estudio, laboran 30 personas y en la
presente investigación participaron 23 de ellas, de diverso género y nivel
académico, equivalentes al 77% de los laborantes en el lugar.
En la investigación se encontró que el 54.55% de las preguntas planteadas en un
cuestionario de diagnóstico sobre el nivel de conocimiento de aspectos
administrativos y de operación de los puestos del área de cocina industrial, fue
respondida afirmativamente, no así, el 37.15%; además, el 8.30% de las
preguntas no fueron respondidas, si este porcentaje es sumado al 37.15% implica
que en el 45.45% de los casos de los trabajadores existe desconocimiento a las
acciones de desempeño en el sector de cocina, lo que evidenció la necesidad de
elaborar un documento que facilite el proceso de adecuación e inducción del
personal nuevo y orientación del personal en servicio en relación a sus funciones y
ubicación dentro de la estructura orgánica de su área de trabajo.
1
I. INTRODUCCIÓN
Las empresas necesitan contar con una organización en la que la autoridad y
responsabilidad, así como las funciones e interdependencia de cada puesto estén
bien definidas. Esto hace que los empleados conozcan a profundidad la empresa y
puedan desenvolverse en la misma de la mejor forma posible, logrando así
contribuir a su desarrollo y crecimiento, con el fin de que la empresa sea
competitiva. Esto se logra en parte, gracias a la existencia de los manuales
administrativos, puesto que de nada sirve que una empresa cuente con los
mejores equipos, instalaciones y el más elevado capital si sus empleados no
están enterados de sus funciones específicas, de su responsabilidad y grado de
autoridad, procedimientos, técnicas o jerarquía de la empresa, de sus normas y
políticas y muchos otros aspectos que son de importancia para el desarrollo de la
misma.
El uso de los manuales administrativos es algo que los administradores
profesionales que dirigen empresas deben establecer e implementar, debido a que
éstos contribuyen de gran manera a la eficiencia y eficacia de los empleados en
cualquier tipo de organización, sean éstas lucrativas o no.
Muchas empresas no cuentan con ningún tipo de documento administrativo que
dé a conocer a sus empleados la forma en que está organizada, sus funciones y
responsabilidades dentro de su puesto, así como las funciones, atribuciones y
grados de autoridad de sus colegas; esto provoca un desconocimiento de la
estructura de la organización, tal es el caso de una empresa agroindustrial de la
costa sur de Guatemala que se dedica a la producción de caña, azúcar y
electricidad desde hace más de 50 años. Una de las principales áreas de la
empresa es la Cocina Industrial, donde se brinda el servicio de alimentación a los
trabajadores que se dedican al corte de caña y que provienen de lugares alejados
del área de trabajo, en su mayoría del altiplano; este servicio se brinda durante la
zafra, que es el período de cosecha de caña en el campo y producción en la
fábrica de azúcar, que dura aproximadamente cinco a seis meses al año.
2
Se constató a través de un diagnóstico realizado en la empresa objeto de estudio,
que el personal administrativo y operativo de cocina industrial no cuenta con una
guía formal que describa las funciones de los empleados del área, lo que hace
difícil la contratación e inducción del personal cada período de zafra (período de
siembra y cosecha de caña de azúcar), así como la claridad del cumplimiento de
sus funciones, lo que a su vez desencadena en una ejecución incorrecta de
labores, dificulta la comunicación y coordinación, y se incurre en duplicidad de
funciones, dualidad de mando y provoca desmotivación para el personal; en pocas
palabras se puede decir que todo esto viene a entorpecer el desarrollo de esta
área de la organización.
Por las razones antes expuestas, el objetivo de esta investigación fue elaborar un
manual de organización y funciones para el área de Cocina Industrial de dicha
empresa con las consideraciones técnicas pertinentes y realizar la propuesta de
esta herramienta para que sirva de guía en los procesos relacionados con el
servicio que se brinda en esta área.
El manual deberá ser revisado cada dos años para adecuarlo a los cambios
organizacionales. Las futuras promociones de psicólogos industriales de la Región
de Escuintla podrán replicar este estudio realizando la actualización
correspondiente o elaborando el Manual de Organización de Funciones de otra
área de una empresa agroindustrial; también puede hacerse un estudio sobre la
implementación de dicha herramienta administrativa en el área de Cocina
Industrial.
Por ser los manuales administrativos una herramienta de múltiples beneficios para
una organización, diversos autores se han dedicado a realizar diferentes estudios
referentes a la elaboración, propuesta e implementación de los mismos, así como
los elementos que deben contener para su funcionalidad; dentro de estos estudios
se pueden mencionar los siguientes:
3
Díaz y González (2007), realizaron un estudio en el Departamento de Recursos
Humanos de Petrolera Mexicana, PEMEX, el objetivo fue tomar en consideración
el concepto de Servicio al Cliente como base para la elaboración y definición
general de la descripción de puestos. Sostienen que cada descripción de puestos
consta de tres partes; a) Identificación: Título del puesto, a quién reporta,
ubicación, fecha y puestos bajo su supervisión; b)propósito general:
entendiéndose como el valor agregado que en términos de servicio da el puesto a
la organización; y c) principales actividades: las cuales deben ser útiles para
proporcionar el servicio al cliente y comprensibles para la persona que ocupa el
puesto, lo cual le permitirá centrarse en su función específica. Concluyeron que las
tendencias administrativas de hoy en día ponen de manifiesto, que la razón de ser
de toda empresa son sus clientes, por ello todo proceso administrativo debe girar
en torno a su satisfacción. Por esta razón, recomendaron que cada empleado
conozca el qué, cómo y cuándo de su puesto, ya que de esta manera, se podrá
ofrecer un mejor servicio a los clientes.
De igual manera, Sierra (2005), realizó un estudio en el Departamento de
Recursos Humanos de cinco Instituciones Bancarias de Guatemala, el objetivo fue
elaborar un manual para organizar programas de inducción de personal, para lo
cual realizó la descripción de 178 puestos para ese Departamento. A cada
descripción de puestos le dio el nombre de Cédulas Laborales, las cuales
contenían a) los datos generales: nombre del puesto, título o nombre alternativo,
número de empleados con ese puesto, código, ubicación, fecha de la descripción;
b) Trabajo desarrollado: entendiéndose como el detalle de cada actividad que se
realiza en el puesto, cómo y cuándo lo hace; c)Antecedentes del trabajador:
experiencia, aptitudes y habilidades (destrezas, coordinación, grado de precisión),
relación con otros puestos, supervisión dada y recibida. Requisitos de
comportamiento: responsabilidades (por materiales, productos o documentos),
esfuerzos (mental, físico, visual.) Concluyeron que la descripción de puestos o
cédula laboral es un valioso instrumento administrativo, el cual debe ser util izado
en todo proceso de diseño organizacional.
4
Por su parte, Cabrera (2005), determina que su unidad de análisis carece de un
Manual de Funciones actualizado en donde se determinen las actividades que
debe realizar cada persona en su puesto de trabajo, por lo que el objetivo fue
realizar la Propuesta de un Manual de Organización y funciones para el Área de
Ventas de la Empresa Cirsa, dedicada a la comercialización de materiales de
construcción. La muestra estuvo integrada por doce trabajadores del área de
ventas de dicha empresa, quienes oscilaban entre las edades de 18 a 45 años,
con un nivel medio de escolaridad. Utiliza los instrumentos de entrevista personal
y observación directa para recabar la información. Concluye que la empresa debe
crear un Manual de Funciones que le permita a todos los empleados realizar sus
actividades de una forma fácil y eficiente. Por lo que recomienda implementar la
actualización del Manual de Funciones para que el personal realice sus
actividades eficientemente.
En un estudio realizado por Dávila (2003), en el Ingenio Azucarero Madre Tierra,
el objetivo principal del trabajo consistió en realizar un análisis de las
características o elementos del fenómeno administrativo. Los sujetos en su
investigación fue la población total de empleados del área administrativa de dicha
empresa, formada por 15 colaboradores. En el área administrativa, Franco
encuentra problemas organizacionales que se dan dentro de su administración
tales como dualidad de mando, duplicidad de funciones, entre otros, y concluye
que se debe a la ausencia de una herramienta guía que sea de utilidad para la
realización de funciones en los puestos de trabajo. Por lo que propone un modelo
de manual de funciones acorde a las necesidades del ingenio Madre Tierra, con lo
que contribuye al mejoramiento de la empresa, lo que implica una interrelación de
actividades de administración y operación, que influyen en la comunicación y
organización entre jefes y subordinados.
Por su parte, González (2001), realizó un estudio en el Departamento de
Organización y Métodos del Instituto Nacional de Electrificación, INDE, elaboró el
manual de descripción de puestos para esa institución con el fin de realizar una
reclasificación de categorías de puestos. El manual lo constituyen 152 clases de
5
puestos divididas en 409 puestos funcionales. Para recabar la información diseñó
dos tipos de cuestionarios. Uno para el ocupante del puesto, formado por dos
series, la primera sobre información general del puesto: código asignado,
categoría, nombre funcional, ubicación, jornada y horario de trabajo, y la segunda
respecto a las funciones o tareas propias del puesto, así como las condiciones en
que llevan a cabo. El segundo cuestionario es destinado a los jefes de cada
puesto, en donde se solicita información sobre las especificaciones del puesto:
escolaridad, habilidades y experiencia, que debe poseer el ocupante del puesto.
Luego de recopilar toda la información, prosiguió al análisis y estructuración del
manual. Concluyó que el manual de descripción de puestos es un instrumento
valioso para la organización, ya que permite, además de reclutar y seleccionar al
personal idóneo para la institución, ser más objetivos en la toma de decisiones en
cuanto ascenso de categorías en el personal. Recomendaron revisar el manual
cada año para mantenerlo actualizado y de esa forma contar con información
veraz al momento de cada consulta.
De igual manera, Ruiz (2000), realizó un estudio en la mediana empresa
guatemalteca con el objeto de determinar la importancia que tiene un manual de
funciones dentro del proceso de reclutamiento y selección de Recursos Humanos.
Visitó 35 empresas industriales, luego entrevistó a los jefes de personal de cada
una de ellas y les aplicó un cuestionario de 25 preguntas de respuesta cerrada.
Con la información que recabó llegó a la conclusión de que 65% de las empresas
visitadas se basan en el manual de funciones para reclutar y seleccionar a su
personal reconociendo que es una valiosa herramienta que les ha permitido
encontrar en una forma más eficiente y eficaz de contratar al recurso humano
idóneo al puesto. Recomendó crear conciencia a nivel empresarial de los múltiples
beneficios que se obtienen al contar con una descripción de cada uno de los
puestos y realizar una revisión periódica de su contenido con el fin de adecuarlo a
los cambios que pudieran suscitarse dentro de la empresa.
6
Asimismo, Estrada (1998), determinó la importancia de un manual de funciones, a
nivel secretarial, en una empresa dedicada a la distribución de maquinaria. La
muestra la conformaron 45 personas, 24 secretarias de departamento
administrativo y ventas, 19 jefes de los mismos departamentos, el gerente de
recursos humanos, el gerente administrativo y el gerente financiero. Para levantar
la información diseñó y validó tres tipos de cuestionarios de respuesta forzosa,
uno dirigido a las secretarias, con el objeto de medir el grado de conocimiento de
las atribuciones propias de cada puesto secretarial, el segundo dirigido a jefes de
línea, con el fin de establecer concordancia en las respuestas brindadas por el
personal secretarial midiendo de esa forma la equidad en la distribución funciones,
y el tercero orientado a los gerentes de finanzas, administración y recursos
humanos, ya que ellos elaboran y dictan las políticas concernientes a las
descripciones y evaluaciones de puestos. Concluyó que la elaboración adecuada y
la actualización constante de un manual de funciones es necesario para lograr los
objetivos tales del desempeño eficiente de cada uno de los puestos, simplificación
y orden del trabajo y control de un correcto desarrollo de las actividades.
Dentro del mismo tema, Pérez (1998), elaboró un modelo de manual de
descripción de puestos para las empresas de líneas aéreas en Guatemala. La
población la conformaban las aerolíneas que operan vuelos regulares entre
Guatemala y el exterior, tomando como muestra representativa del universo trece
empresas o líneas aéreas que operan regularmente hacia o desde Guatemala, de
las cuales describió un total de 52 puestos. Aplicó una boleta de entrevista
personal a 37 hombres y 15 mujeres entre las edades de 20 a 50 años con el fin
de recopilar información. Además fue necesario una observación directa a cada
puesto para poder obtener información adicional a la boleta. Posteriormente
analizó y tabuló toda la información obtenida, dando como resultado el manual
conteniendo las 52 descripciones de puestos. Concluyó en que uso del Manual de
Descripciones de Puestos facilita la toma de decisiones en cuanto a la
administración de personal, logrando así un mejor aprovechamiento del factor
humano. Recomendó revisar cada seis meses dicho manual para registrar
cualquier cambio organizacional que pueda ocurrir.
7
Puede hacerse referencia también al estudio realizado por Castañeda (1997), en
el que se indica que el uso de manuales es bastante reciente en las
organizaciones y puede afirmarse que posiblemente la mayoría de las empresas
existentes aún no han adoptado esta técnica. En este estudio, Castañeda afirma
que en Guatemala, la mayoría de las empresas no cuentan con Manuales
administrativos dentro de su organización, por lo que se cree conveniente que
estas importantes herramientas administrativas sean implementadas dentro de las
mismas para que los empleados tengan a la mano información oportuna que les
permita obtener instrucciones y lineamientos necesarios para el mejor desempeño
de sus funciones.
Ton (1996), elaboró un Manual de Organización y Procedimientos Académicos
Administrativos para las Sedes Regionales. En este trabajo está desarrollado un
manual que incluye la organización (organigrama detallado) de las personas que
integran una sede regional, incluye descripciones de funciones y de procesos que
cada uno de ellos debe seguir en su puesto, para desarrollar una actividad.
Concluyó que la implementación de este manual servirá como guía para el
personal técnico, administrativo y docente de las Sedes Regionales y de esta
manera se unificarán criterios de desempeño.
De igual manera, Sterkel (1996), diseñó un manual de descripción de puestos con
el fin de utilizarlo dentro del proceso de reclutamiento y selección para hacer más
efectiva esta labor. El estudio fue de tipo documental, ya que se tomaron en
cuenta fuentes bibliográficas enfocadas hacia el área Industrial, como lo son
folletos, tesis, documentos de Administración de Personal, Psicología Industrial,
entre otros. Además, tomó en cuenta experiencias de algunos jefes de Recursos
Humanos de diferentes empresas.
Para recabar la información utilizó un cuestionario sobre análisis de puestos, que
contenía 12 preguntas, las que fueron elaboradas tomando en cuenta diversas
áreas como: la importancia, funcionalidad y metodología para la elaboración del
análisis de puestos. Luego de recabar toda la información, la analizó y llegó a la
conclusión que efectivamente el manual de análisis y descripción de puestos es un
8
valiosos instrumento que permite contratar al personal adecuado para cada puesto
de trabajo, recomendó la implementación del mismo en todas las empresas
guatemaltecas y que los futuros profesionales del área de recursos humanos se
interesen en aplicar este tipo de herramienta dentro de sus procesos de
reclutamiento y selección de personal.
Por su parte, Landa (1991), con el objetivo de facilitar la toma de decisiones en
cuanto a selección, contratación, promoción, capacitación e incremento salarial,
desarrolló el catálogo de funciones y puestos de Ministerio de Energía y Minas de
Guatemala para beneficio del Estado y su personal. Su muestra fueron los 65
puestos que conforman los distintos departamentos. Para recopilar la información,
elaboró y validó un cuestionario, el cual contenía tres secciones. La primera con
ocho preguntas cerradas sobre la información general del puesto, la segunda
sobre información de las actividades propias del puesto y las condiciones de
trabajo en que se realiza el mismo, haciendo un total de 12 preguntas, y por último
las especificaciones del puesto con 10 preguntas. Para confirmar toda la
información proporcionada por el ocupante, fue necesario realizar una entrevista
semiestructurada con el jefe inmediato de éste. Posteriormente realizó el formato
con la descripción de cada uno de los puestos de una hoja completa cada uno.
Concluyó que la utilización del Catálogo de Funciones y Puestos eleva la calidad
del servidor ya que permite la valoración del rendimiento aumentando de esa
forma la productividad del empleado. Recomendó mantener al día el catálogo para
que la información sea verídica y puedan tomar decisiones más objetivas hacia los
empleados.
D’Arcy (1990), propuso un modelo para la preparación de una descripción de
puestos en un hospital privado guatemalteco, con el fin de identificar las tareas
principales de cada puesto para desarrollar, posteriormente, un programa de
dotación y adiestramiento de personal. Se tomó muestra de tres hospitales
privados que por su tamaño corresponden a los más grandes ubicados en la
ciudad capital de Guatemala, contando con 32 puestos de trabajo cada uno. Para
llevar a cabo el estudio, fue necesario contar con el apoyo total del Administrador
9
General de cada hospital y sus empleados, solicitándoles su colaboración para
responder por escrito una serie de 28 preguntas específicas, previamente
elaboradas en un formulario. Al recabar toda la información, se analizó y
seguidamente se elaboró el manual conteniendo la información descriptiva de
cada puesto. D’arcy, concluyó que la actividad de todo centro hospitalario,
requiere de personal calificado dentro de sus diferentes departamentos para un
adecuado funcionamiento y desarrollo de la empresa, lográndose esto con una
adecuada descripción de todas las funciones que realiza dicho personal dentro de
la organización. Recomendó tomar en cuenta el manual para procesos de
contratación y selección, remuneración, y diseño organizacional.
Siendo la psicología la ciencia que orienta el quehacer del psicólogo industrial, es
pertinente hacer referencia a los antecedentes históricos de la misma y la
contribución que tiene en diversas disciplinas.
Psicología:
Según Boeree (2004), la psicología es el estudio científico de la conducta y la
experiencia, de cómo los seres humanos sienten, piensan, aprenden y conocen
para adaptarse al medio que les rodea. La psicología moderna se ha dedicado a
recoger hechos sobre la conducta y la experiencia, y a organizarlos
sistemáticamente, elaborando teorías para su comprensión. Estas teorías ayudan
a conocer y explicar el comportamiento de los seres humanos y en alguna ocasión
incluso a predecir sus acciones futuras, pudiendo intervenir sobre ellas.
Boeree sostiene que históricamente, la psicología se ha dividido en varias áreas
de estudio. No obstante, estas áreas están interrelacionadas. La psicología
fisiológica, por ejemplo, estudia el funcionamiento del cerebro y del sistema
nervioso, mientras que la psicología experimental aplica técnicas de laboratorio
para estudiar, por ejemplo, la percepción o la memoria.
10
Las áreas de la psicología pueden también describirse en términos de áreas de
aplicación. Los psicólogos sociales, por ejemplo, están interesados en las
influencias del entorno social sobre el individuo y el modo en que éstos actúan en
grupo. Los psicólogos industriales estudian el entorno laboral de los trabajadores y
los psicólogos de la educación estudian el comportamiento de los individuos y
grupos sociales en los ambientes educativos. La psicología clínica, por último,
intenta ayudar a quienes tienen problemas en su vida diaria o sufren algún
trastorno mental.
En cuanto a la historia de la psicología, según estudios realizados por Ramazzini
(2000), procede de muy distintas fuentes, pero sus orígenes como ciencia habría
que buscarlos en los orígenes de la filosofía, en la antigua Grecia, ya que Platón y
Aristóteles, como otros filósofos griegos, afrontaron algunas de las cuestiones
básicas de la psicología que aún hoy son objeto de estudio: ¿Nacen las personas
con ciertas aptitudes y habilidades, y con una determinada personalidad, o se
forman como consecuencia de la experiencia? ¿Cómo llega el individuo a conocer
el mundo que le rodea? ¿Ciertos pensamientos son innatos o son todos
adquiridos?
El tema que se aborda en el presente estudio está relacionado con el principio de
ubicación y definición de funciones de un área de trabajo, por esta razón es
imprescindible hacer referencia a la rama de la psicología que se encarga del
estudio de las relaciones laborales.
Psicología Industrial/Organizacional:
Según Boeree, la psicología industrial y organizacional es una disciplina científica
social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el ámbito de las
organizaciones empresariales y sociales. Sostiene que por psicología industrial y
organizacional debe comprenderse la aplicación de los conocimientos y prácticas
psicológicas al terreno organizacional para entender científicamente el
comportamiento del hombre que trabaja, así como para utilizar el potencial
11
humano con mayor eficiencia y eficacia en armonía con una filosofía de promoción
humana.
Estudios de Boeree reflejan que la Psicología Organizacional se desarrolló a partir
del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone más interés
en el empleado que la Psicología Industrial; la cual se ocupa de entender el
comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de
trabajo.
Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el
comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión.
La psicología organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organización
como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de
la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a
la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar
como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus
servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y
servicios (clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a
quienes actúan como sus proveedores (de recursos materiales, económicos ,
humanos o intelectuales).
En la actualidad se ha ampliado notablemente la contribución de la Psicología
Industrial, la cual abarca además los temas del aprendizaje, los fenómenos de la
percepción, el estudio de la personalidad, la distribución del liderazgo según las
características individuales, las motivaciones, la capacidad de decisión, el
rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral.
12
Áreas funcionales de Recursos Humanos:
Dolan y Valle (2004), afirman que el Departamento de Recursos Humanos es
esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de
organización al que éste pertenezca, a su vez, asesora y tiene la facultad de dirigir
las operaciones de los departamentos. Entre las áreas funcionales de este
departamento están las siguientes:
Reclutamiento de Personal:
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es una
actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una
organización.
Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos
potencialmente cualificados.
Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas. Es
así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas
de reclutamiento.
Selección:
Según Butteriss (2004), puede definirse la selección de Recursos Humanos como
la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los
candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal. Este proceso comprende tanto la recopilación de información sobre los
13
candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
Evaluación de Desempeño:
Dessler (2005) afirma que es una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y
las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y
de su desarrollo.
Compensación:
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
Beneficios Sociales:
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.
Higiene y Seguridad:
Bohlander y Sherman (2003) explican que constituyen dos actividades
estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y
materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la
salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la
ausencia de enfermedad.
Entrenamiento y Desarrollo:
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
14
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad de la empresa.
Relaciones Laborales:
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo.
Desarrollo Organizacional:
Dessler (2005) sostiene que el Desarrollo Organizacional se basa en los
conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización
como sistema total. Afirma que su función es mejorar la eficacia de la empresa a
largo plazo mediante intervenciones constructivas efectuadas de forma inteligente.
Al igual que existen investigaciones sobre el tema de estudio, también existen
diversas teorías que sustentan la importancia de la misma para las
organizaciones, tal es el caso de Ramazzinni (2000), quien afirma que el diseño
organizacional “es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir
la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el
entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia”.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en
tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma matriz. Esto
depende de la naturaleza y de las necesidades de la organización. En la empresa
sujeto de estudio, basado en la situación actual, conviene un diseño funcional que
permita agilizar las operaciones correspondientes para alcanzar metas deseadas.
15
Estructura Organizacional:
Robbins y Decenzo (2005), mencionan seis elementos de la estructura
organizacional: “la especialización del trabajo, la cadena de mando, el tramo de
control, la autoridad y la responsabilidad, la centralización ante la
descentralización y la departamentalización”. Lo que se pretende al crear una
estructura organizativa es lograr eficacia y eficiencia en todas las operaciones.
Por su parte Hellriegel y Slocum (2004), expresan que la estructura organizacional
“es un sistema formal de relaciones de trabajo para la distinción e integración de
las tareas (la determinación de quién hará qué y cómo se combinarán los
esfuerzos)”. En la cual incluyen cuatro elementos básicos: a)especialización,
b)estandarización, c)coordinación y d)autoridad.
Niveles Organizacionales:
Goodstein y Nolan (2005), explican que “si hay niveles organizacionales es porque
existe un límite para el número de personas que un administrador puede
supervisar de manera efectiva, límite que, sin embargo, varía de acuerdo con cada
situación”. Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido
de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Organigrama:
Franklin (2004), indica que un organigrama “es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen”.
Para Jackson y Mathis (2003), “un organigrama indica la forma en que se enlazan
los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad”.
Los organigramas se consideran como el instrumento idóneo para plasmar y
transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización, donde
16
cada uno de los miembros de la empresa pueden observar su ubicación
correspondiente dentro de la misma.
Líneas de Autoridad y Poder:
Con frecuencia se tiende a confundir el concepto de autoridad y poder, por lo que
se hará énfasis en cada uno de ellos con el propósito de entender la diferencia
entre uno y otro. Para Gibson (2006), “la autoridad es el poder formal que tiene
una persona por su posición jerárquica en la organización”.
Hellriegel y Slocum (2004), manifiestan que “la autoridad es el derecho a tomar
una decisión y proceder en consecuencia”. En pocas palabras la autoridad es el
pegamento de la estructura organizacional, debido a que por medio de ella fluyen
los procedimientos administrativos.
Con relación al poder, es una virtud inherente de todo ser humano que se da a
través de sus conocimientos, experiencias y habilidades; Bohlander y Sherman
(2003), expresan que “es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir
en las opiniones o acciones de otras personas o grupos”.
Lo anterior se confirma con la definición de Ramazzini (2000), al manifestar que el
poder “es la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar
las actitudes o la conducta de personas o grupos”.
Delegación de Autoridad:
Mondy y Noe (2005), definen la delegación como “el acto de asignar a un
subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades
específicas”.
Sherman y Senell (2003), dicen que “la autoridad se delega cuando un superior
concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones”. También
indican que el proceso de delegación implica: 1) la determinación de los resultados
esperados de un puesto, 2) la asignación de tareas a ese puesto, 3) la delegación
de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y 4) la responsabilidad de la
17
persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. En la
práctica es imposible separar las diversas partes de este proceso, ya que sería
injusto esperar que una persona cumpla ciertas metas sin dotarla de autoridad
para lograrlo, tanto como lo sería delegar autoridad sin dar a conocer los
resultados finales en función de los cuales se le habrá de utilizar.
Canales de Comunicación:
Samuelson y Nordhaus (2004), manifiestan que “la comunicación es la
transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla”. En una organización efectiva, la comunicación
fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Por lo regular
se ha hecho énfasis en la comunicación descendente, pero se cuenta con
abundantes evidencias de que si sólo fluye hacia abajo, habrá problemas. Podría
decirse que, en realidad, la comunicación eficaz debe partir del subordinado, lo
que significa primordialmente comunicación ascendente; pero también fluye
horizontalmente, esto es, entre personas de iguales o similares niveles
organizacionales, y diagonalmente, lo que involucra a personas de diferentes
niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí.
Los Manuales Administrativos:
En cuanto a la documentación teórica sobre manuales, puede deducirse que los
manuales administrativos son documentos utilizados en la administración de las
empresas para transmitir información ordenada y sistemática para el mejor
desempeño de las labores de los empleados dentro de una organización y que su
aplicación es relativamente reciente, pues los mismos aparecieron durante la
segunda guerra mundial; aunque se puede decir que la existencia de manuales se
podría remitir a los tiempos más remotos, cuando las primeras civilizaciones del
planeta los utilizaron para indicar los mejores lugares para cazar así como los
utensilios que utilizaban; además de indicar en éstos sucesos importantes.
18
Existen variedad de documentos de la antigüedad que algunos de ellos contienen
datos de cómo efectuar un trabajo, hoy en día, estos documentos se conocen
como manuales de procedimientos; es decir que desde antiguo las culturas que
poblaron la tierra utilizaron documentos y estuvieron organizadas de una u otra
manera.
Tomando el caso de las civilizaciones hindú, egipcia, Mesopotámica y Griega,
entre otras de gran importancia, enfocándose específicamente en la forma en que
estaban organizadas se obtendrían datos importantes como los de Montenegro
(2002), en su obra “Historia del Antiguo Continente” hace el siguiente estudio: “Los
Hindúes se estratificaban en castas. Las castas eran clases sociales cerradas,
vitalicias y hereditarias, o sea, donde los nacidos en una casta no podían cambiar
a otra y tenían que casarse con miembros de la misma. Esta estructura social
prevaleció nada menos que hasta mediados del siglo XVIII, en que oficialmente se
abolieron las castas.
En el caso de los Egipcios, éstos se organizaron o se estratificaron así: en la parte
más alta de la sociedad, los sacerdotes, le seguían los nobles propietarios, luego
los escribas, luego los comerciantes y artesanos, después los campesinos y por
último los esclavos. Este tipo de organización les permitió lograr grandes
adelantos científicos y técnicos, así como elaborar dos tipos de escritura: Un
jeroglífica y los otros sonidos silábicos.
La cultura Mesopotámica organizó su sociedad de esta forma: los más
importantes los nobles y guerreros, después los sacerdotes, le precedían los
comerciantes, luego los artesanos, luego los campesinos y al final los esclavos. A
ellos se les debe el uso de operaciones mercantiles, los primeros contratos
comerciales, los más antiguos códigos legales de que tenemos noticia.
Datos como los de Montenegro son esenciales para recordar y analizar que desde
la antigüedad las primeras civilizaciones necesitaron de la organización para
desarrollarse, cosa que les permitió grandes adelantos en la ciencia, literatura,
19
arquitectura, tanto así que hoy en día se utiliza mucho el legado de estas grandes
culturas.
Montenegro concluye que los objetivos de los manuales administrativos son:
• Dejar por escrito y sistematizar las diversas políticas y procedimientos de trabajo
de la empresa.
• Servir de medios de comunicación entre la gerencia y los empleados.
• Coordinar y establecer controles para las actividades.
• Facilitar el adiestramiento de los empleados.
• Guiar en la consecución coordinada de los objetivos de la organización.
• Presentar una visión de conjunto de la organización.
• Agilizar el estudio de la organización.
• Facilitar el reclutamiento, selección e integración del personal.
• Funcionar como medio de comunicación y coordinación con otras empresas.
• Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos que se poseen en la organización.
Limitaciones de los Manuales Administrativos:
Debido a los abusos, negligencias y malas interpretaciones, dichos documentos
podrían haber causado el mismo número de problemas que los que han resuelto.
Probablemente el mayor error sea el no mantener a la orden del día los
manuales. Con frecuencia se les destina a rincones sucios, o cajones de archivo, y
se recurre a ellos con poca frecuencia, tratándolos con total desatención. Los
materiales anticuados, obligan a las personas a buscar su propio método para
hacer las cosas. Otro error es la adhesión textual a los mismos cuando el sentido
común y un mínimo de imaginación sugieren un enfoque modificado en una
20
situación determinada, ya que un material excesivamente detallado trata de
responder a todo y acaba respondiendo a poco o incluso a nada.
Clasificación de los Manuales Administrativos:
Gómez, Blakin y Cardy (2005), en el libro Dirección y Gestión de Recursos
Humanos, presenta seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones
empresariales:
a) Manual de Organización: describe la organización formal, mencionando, para
cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y
responsabilidad.
b) Manual de Políticas: contiene los principios básicos que regirán el accionar de
los ejecutivos en la toma de decisiones.
c) Manual de procedimientos y Normas: describe en detalle las operaciones que
integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución
y las normas a cumplir por los procedimientos de la organización compatibles con
dichos procedimientos.
d) Manual para especialistas: contiene normas o especificaciones referidas
exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este
manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales
funciones.
e) Manual del empleado: contiene aquella información que resulta de interés para
los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su
relación con la misma, y que les entrega en el momento de la incorporación.
Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla,
planes de incentivación y programación y carrera de empleados, derechos y
obligaciones, etc.
21
f) Manual de propósitos múltiples: reemplaza total o parcialmente a los
mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la
empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento.
Manual de Funciones:
Chiavenato (2002), define que Manual de Funciones es aquel en el que se
especifican las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes
puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las
funciones rutinarias para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas
empresas estructuradas de manera funcional, es decir, que están divididas en
sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e
intereses similares, define las características de cada puesto de trabajo, delimita
las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematiza las relaciones entre cada
función de la organización, así como su relación de dependencia, es decir, el
lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a qué posiciones
está subordinado directa e indirectamente y cuál es su relación con los otros
puestos de trabajo. Al igual que el Manual de Normas y Procedimientos también
es aconsejable elaborarlos para cada una de la áreas que integran la estructura
organizacional, ya que elaborar uno solo en forma general representa ser un
documento muy complejo, por pequeña que sea la organización. Está integrado
por la descripción de cada uno de los puestos de trabajo y los perfiles ideales
para la contratación de futuros ocupantes de los puestos.
Elementos de un manual de organización y funciones:
Para la elaboración de un manual en forma sistemática es fundamental
apoyarse en el método de investigación científica mediante un proceso en el cual
se cubran las siguientes etapas:
a) Recolección de información: según Gómez, et.al. (2005), en esta etapa se debe
obtener la información documental y de campo a través de investigaciones,
entrevistas, observaciones, etc. Para poder obtener esta información se necesita
el apoyo de todo el personal de la organización, para la elaboración del manual
22
de funciones la información debe ser recopilada directamente de los responsables
de los procesos y las funciones objetos de estudio.
Entre los métodos que más utilizan las empresas para la recopilación de datos
están:
-Entrevistas: el entrevistado normalmente es un miembro del departamento de
recursos humanos, quien define una muestra representativa de trabajadores y
recaba información mediante una entrevista estructurada que se presenta en el
mismo orden a todos los entrevistados y que incluye una serie de preguntas
relativas al trabajo.
-Observación: un individuo observa al trabajador que realiza el trabajo y registra
las características esenciales del trabajo a partir de sus observaciones. Este
método se utiliza en casos en los que el trabajo es bastante rutinario y el
observador puede identificar las partes esenciales del trabajo en un tiempo
razonable. El analista del trabajo puede grabar en vivo al trabajador con el fin de
estudiar el trabajo con más detalle.
-Cuestionarios: el trabajador complementa una serie de preguntas sobre las
necesidades del trabajo en cuanto a conocimiento, capacidad, habilidad,
obligaciones y responsabilidades. Cada pregunta está asociada a una escala
cuantitativa que mide la importancia del factor trabajo. El que elabora el
cuestionario puede calificar la puntuación de los cuestionarios y crear un informe
que resume las características del trabajo. Este método informatizado de
recopilación de información sobre el trabajo es el método más caro.
-Diarios: se puede pedir a varios trabajadores que escriban un diario de sus
actividades cotidianas y registren la cantidad de tiempo que dedican a cada
actividad. Al analizar estos diarios durante un período de tiempo representativo, el
analista del trabajo es capaz de identificar las características esenciales del
trabajo.
23
b) Análisis de la información: según Chiavenato (2002), el procedimiento para el
análisis de la información debe seguir los siguientes pasos:
-Revisar la información preliminar sobre el cargo: Se deben verificar los
documentos existentes para desarrollar una visión del cargo, su misión, principales
deberes o funciones, estándar de trabajo.
Preparar una lista preliminar de deberes que sirva de referencia al conducir la
entrevista. Anotar los principales temas oscuros o ambiguos que requieran más
claridad.
-Conducir las entrevistas: Localizar al ocupante capaz de proporcionar una visión
global del cargo y sus principales deberes, por ejemplo, un supervisor o empleado
experimentado. El ocupante del cargo debe ser un empleado típico que conoce el
cargo, nunca un aprendiz o un recién contratado. Los entrevistados deben ser
experimentados, ocupantes, responsables o supervisores.
–Consolidar la información sobre el cargo: Reunir la información obtenida a través
de diversas fuentes en una descripción amplia y coherente del cargo. Un ocupante
experimentado del cargo debe ser un recurso accesible al analista de cargos
durante la fase de consolidación. Verificar que todos los temas de la lista inicial y
preliminar de deberes, y preguntas, sean respondidos o confirmados.
-Verificar la descripción del cargo: La fase de verificación se debe hacer en grupo.
Copias escritas de la descripción del cargo, descripción narrativa más la lista de
tareas, se deben distribuir al supervisor y a los ocupantes del cargo. La finalidad
es verificar si la descripción es precisa y completa. El analista debe anotar las
omisiones, las ambigüedades y las aclaraciones.
c) Diseño y determinación de las funciones: en esta etapa se le da forma a lo que
se pretende normar, se establecen bases y criterios de desarrollo específico del
tema que se trate, se integra la información que contendrá el manual.
24
Los aspectos importantes para describir las funciones:
- Ser claro: La descripción de cargos debe ser un retrato de la posición, en
consecuencia, los deberes se deben definir con claridad.
- Indicar el nivel de autoridad: Definir la posición e indicar los objetivos y la
naturaleza del trabajo a través de frases sencillas. Incluir todas las relaciones
importantes del cargo.
- Ser específico: Utilizar frases cortas, tipo de trabajo, grado de complejidad,
grado de cada fase del trabajo, grado y tipo de atribución.
-Utilizar verbos de acción como analizar, montar, planear, transmitir, mantener,
supervisar, ejecutar, controlar, buscar, aprobar, recomendar, inspeccionar, etc.
Los cargos situados en niveles más bajos de la organización requieren deberes o
tareas más detalladas, mientras las posiciones más elevadas relacionan aspectos
más amplios.
- Ser breve: Definiciones cortas y precisas son las más indicadas.
- Verificar finalmente, observar si la descripción es adecuada, mediante la
pregunta: ¿cómo comprendería un empleado cuál es su trabajo al leer esta
descripción?
Considerando que la descripción de puestos es el resultado de un análisis
realizado previamente sobre las necesidades que posee la empresa en relación a
funciones específicas que debe desempeñarse en cada uno de los puestos que
componen la organización, es importante hacer referencia a los estudios
realizados sobre este análisis.
25
Descripción de Puestos:
Especialistas en el ramo, como Chiavenato (2002), menciona que descripción de
puestos “es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que los
conforman (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace)”.
Koontz y Weihrich, (2004), definen descripción de puestos como “la estructuración
de un trabajo en términos de su contenido, función y relaciones”. Entre los factores
adicionales por considerar están las habilidades requeridas (técnicas, humanas,
conceptuales y de diseño), ya que éstas varían según el nivel de la jerarquía
organizacional y las características personales que deben poseer los individuos,
según lo requiera la empresa.
Chiavenato (2002), acerca del proceso para diseñar los puestos de trabajo
expresa que el diseño de puestos incluye:
a) la especificación del contenido de cada cargo,
b) los métodos de trabajo y
c) las relaciones con los demás cargos.
El diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está estructurado,
dimensionar y diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:
- El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar.
- Cómo deben desempeñar las tareas o las atribuciones.
- A quién debe reportar el ocupante del cargo, es decir, quien es su superior o
inmediato.
- A quién debe supervisar y dirigir el ocupante del cargo, es decir, quiénes
son sus subordinados.
26
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La necesidad permanente que se le presenta al ser humano de dividir su trabajo
para optimizar resultados, ha llevado a definir funciones y establecer
responsabilidades entre las personas de una organización. El presente estudio se
realizó en una empresa dedicada a la producción azucarera ubicada en el
Municipio de Santa Lucía Cotzumalguapa, departamento de Escuintla. Dicha
empresa cuenta con el área de cocina industrial que se encarga de brindar el
servicio de alimentación a las personas que se dedican a la cosecha y corte de la
caña de azúcar, estas personas provienen en su mayoría del altiplano, por lo que
la empresa les brinda el servicio de hospedaje y alimentación. Los procesos de
selección, contratación, inducción y evaluación de personal del área de cocina
industrial de la empresa objeto de estudio, son responsabilidad directa del Jefe
Administrativo de dicha área. Estos procesos se realizan de forma empírica, ya
que no se cuenta con una guía formal en la que estén definidas las funciones de
cada puesto, así como los ejes de dirección de los mismos.
Tomando en consideración el nivel de riesgos que conlleva la manipulación de
alimentos, ya que la inocuidad y procesos de elaboración de los mismos repercute
directamente en la salud de los consumidores, que son los clientes, se hace
necesario establecer las funciones de cada puesto del área de cocina industrial,
así como los niveles de responsabilidad, compromiso, estándares y normas de
ejecución de trabajo.
Con la elaboración del manual de organización y funciones se pretende establecer
niveles de rendimiento, productividad, jerarquía de mando y que el mismo sirva
como parámetro de evaluación de desempeño. También se pretende eliminar la
duplicidad de funciones a través del establecimiento de las atribuciones
correspondientes a cada puesto de trabajo, maximizando el orden de ejecución de
procesos, ya que a través de la descripción de las actividades que deben ser
desarrolladas, la gestión administrativa y la toma de decisiones no estarán
supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en
27
cada momento, sino que serán regidas por normas que mantengan homogeneidad
y continuidad a través del tiempo.
Por lo anteriormente expuesto la pregunta central de este trabajo es: ¿Cuál es la
información pertinente y contenido de un Manual de Organización y Funciones
para el área de cocina industrial de una empresa de producción azucarera?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General:
Determinar cuál es el contenido e información pertinente para elaborar un
Manual de Organización y Funciones para el área de cocina industrial de la
empresa objeto de estudio.
2.1.2 Objetivos Específicos:
Identificar los puestos existentes en el área de cocina industrial.
Establecer la jerarquía, grados de autoridad y responsabilidad de los
puestos de trabajo del área de cocina industrial, para trasladarlos a un
manual de organización y funciones.
Describir las funciones correspondientes a cada puesto de trabajo.
2.2 Elementos de Estudio
Manual de Organización y funciones
2.2.1. Definición Conceptual
Manual de Organización y Funciones:
Un manual es fundamentalmente un instrumento de comunicación, que contiene la
descripción de las actividades que deben ser desarrolladas y los procedimientos a
través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Según Franklin (2004), un Manual de Organización y Funciones, es un
“Documento que contiene información detallada referente a los antecedentes,
28
legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles
jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de
comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una
descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en
particular”.
2.2.2 Definición Operacional
Manual de Organización y funciones:
Es una guía de fácil acceso y utilización que permite conocer a los empleados sus
funciones y responsabilidades propias y de sus colegas en su puesto y en los
puestos de un área o departamento determinado; así mismo presenta las normas,
políticas y objetivos de la empresa y una visión de su estructura organizacional.
-Estructura organizacional
- Organigrama
- Nivel Jerárquico
- Descripción de puestos
-Relaciones de autoridad y responsabilidad
- Especificaciones del puesto
2.3 Alcances y límites:
El presente trabajo se limita a proponer un Manual de Organización y Funciones
para el área de cocina industrial de una empresa de producción azucarera,
ubicada en el Municipio de Santa Lucía Cotzumalguapa, departamento de
Escuintla. A pesar de que la empresa objeto de estudio cuenta con varias áreas,
en cocina industrial existe mayor dificultad para delegar y evaluar funciones
porque no existe una documentación al respecto. Por la ubicación de dicha área,
ya que se encuentra fuera del perímetro de las instalaciones de la empresa, los
procesos de selección, contratación, inducción y evaluación de personal son
29
responsabilidad directa del Administrador de Cocina Industrial, quien aplica
criterios basados en su experiencia de trabajo en la realización de dichos
procesos, por lo que contar con un manual le será de utilidad para brindar un
mejor servicio y una mejor asignación de funciones a sus subalternos.
Dentro de los límites se puede mencionar que se propondrá el manual, más no se
evaluará la implementación del mismo.
2.4 Aporte de la investigación:
El principal aporte es brindar a la empresa un Manual de Organización y
Funciones con la consideración técnica, para mejorar su organización en el área
de cocina industrial y así lograr alcanzar los objetivos propuestos.
Facilitar el conocimiento de la organización del departamento para el cual los
empleados laboran y a su vez el conocimiento de las funciones y tareas de ellos
mismos y de los demás empleados, así como sus responsabilidades y limitaciones
para resolver los problemas.
Esta herramienta administrativa facilitará el control por parte de los supervisores
de las tareas delegadas, al existir un documento que defina con precisión cuáles
son los actos delegados y posibilitando la evaluación objetiva de la actuación de
cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades
según el manual y la forma en que las mismas se desarrollan.
Asimismo permitirá la determinación de los estándares basados en procedimientos
homogéneos y metódicos.
También servirá para que los estudiantes de la carrera de psicología industrial
cuenten con un apoyo bibliográfico para sus estudios sobre organización y
descripción de funciones de una empresa.
30
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de esta investigación fueron los colaboradores del área de cocina
industrial de una empresa dedicada a la producción azucarera, tomando como
muestra para la aplicación de una herramienta de diagnóstico del nivel de
conocimiento sobre aspectos inherentes al puesto de trabajo un total de 23
trabajadores, correspondientes al 77% de la población, ya que en dicha área
trabajan 30 personas. La muestra fue asignada según los criterios del
Administrador de Cocina Industrial.
A continuación se especifican las características de los sujetos que se tomaron en
cuenta:
Cuadro No.1
LISTADO DE PUESTOS
NOMBRE DEL PUESTO No. DE PERSONAS
Digitador 1
Encargado de Turno 1
Encargado de Distribución 4
Operador de Máquina 2
Cocinera(o) 6
Ayudante de Distribución 9
TOTAL 23
31
Cuadro No. 2
GÉNERO No. De Personas
Masculino
20
Femenino 03
TOTAL 23
Cuadro No.3
EDAD
RANGO DE EDAD No. DE PERSONAS
18 a 25 años 13
26 a 35 años 5
36 a 45 años 4
46 en adelante 1
TOTAL 23
Cuadro No.4
NIVEL ACADÉMICO No. DE PERSONAS
Primario 5
Básico 10
Diversificado 7
Universitario 1
TOTAL 23
32
3.2 Instrumentos:
Se utilizó un cuestionario dirigido a 23 colaboradores del área cocina industrial,
con el objetivo de realizar un diagnóstico que evidenciara la necesidad de elaborar
un manual de organización y funciones para dicha área de la empresa. El
cuestionario consta de 11 preguntas cerradas. El beneficio de este instrumento es
que permite recabar información de forma práctica y rápida, así como la tabulación
de resultados para su posterior interpretación y análisis.
Este instrumento fue complementado con una entrevista estructurada, que según
Boeere (2004) es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la
mera satisfacción de conversar, entre el entrevistador y el entrevistado existe una
correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca que consiste en
posturas, gestos y otras formas de comunicación. Está entrevista se realizó al
Administrador de Cocina Industrial y al Jefe de Desarrollo Organizacional de
Recursos Humanos, utilizando como guía un formato de Análisis de Puestos, lo
que permitió obtener información oportuna relacionada con los objetivos de cada
puesto de trabajo, funciones, niveles de autoridad y responsabilidad,
requerimientos humanos y entorno laboral.
La información obtenida a través de ambos instrumentos fue depurada para
trasladarla posteriormente al manual de organización y funciones.
Se aplicó una prueba piloto de la herramienta de diagnóstico para el
establecimiento de un manual de funciones y finalmente se hizo la validación
correspondiente a través de un juicio de expertos.
33
3.3 Procedimiento:
Para realizar la presente investigación se procedió de la siguiente manera:
1. Se solicitó autorización al Jefe de Desarrollo Organizacional de una empresa
de producción azucarera ubicada en el Municipio de Santa Lucía
Cotzumalguapa, del Departamento de Escuintla, para efectuar la investigación;
asignándome el área de cocina industrial, considerando prioritario desarrollar la
propuesta de un Manual de Organización y Funciones, para documentar todas
las actividades de trabajo de dicha área y realizar el posterior análisis de las
mismas.
2. Obtenida la autorización, se procedió a la consulta de documentos que
contienen información sobre los elementos que debe contener un manual de
organización y funciones, así como las consideraciones técnicas que deben
tomarse en cuenta para su elaboración.
3. Se elaboró un cuestionario denominado “Herramienta de Diagnóstico para el
Establecimiento de un Manual de Organización y Funciones” con el objetivo de
evidenciar la necesidad de la elaboración de un manual de funciones para el
área de cocina industrial. También se elaboró un formato de análisis de
puestos para recabar información pertinente sobre los mismos. Dichos
instrumentos fueron validados a través de un juicio de expertos.
4. Se redactó el anteproyecto de Tesis para la posterior revisión por el Asesor del
curso Tesis I y por el Asesor nombrado por la Facultad de Humanidades para
realizar las correcciones pertinentes en los elementos que conformaban dicho
informe.
5. Se envió el Anteproyecto de Tesis al Concejo de la Facultad de Humanidades
para su evaluación. Se realizó en el informe las correcciones que el Revisor
propuso para la aprobación del Anteproyecto.
34
6. Luego de realizadas las correcciones en el Anteproyecto se esperó la
autorización del Consejo de Humanidades para continuar con el trabajo de
campo.
7. Se coordinó con el administrador de cocina industrial las fechas en las que se
llevaría a cabo la aplicación de instrumentos: cuestionario y entrevista dirigida,
para no interferir con las actividades del personal y no entorpecer el
cumplimiento de tareas asignadas.
8. La información sobre descripción de funciones, obtenida en la entrevista
estructurada fue depurada para trasladarla al formato de análisis de puestos,
para la posterior tabulación de la misma en el manual de funciones.
9. Se presentó la información obtenida al Jefe de Desarrollo Organizacional de la
empresa, para la corrección y posterior validación de la misma.
10. Se procedió a elaborar el manual de organización y funciones con la
correspondiente actualización del organigrama de cocina industrial y la
descripción de funciones, así como niveles de responsabilidad,
especificaciones del puesto y relaciones de trabajo.
11. Se analizó los resultados del diagnóstico del establecimiento de un manual de
funciones en esta área de la empresa, comparando dicha información con la
documentación teórica correspondiente y se llevó a cabo la discusión de
resultados, determinando las conclusiones y proponiendo recomendaciones.
12. Finalmente, se presentó el informe de Tesis al Concejo de Humanidades para
la revisión del documento y observaciones sobre los resultados del proyecto
realizado.
35
3.4 Diseño
Esta investigación es descriptiva, que según Achaerandio (2000) “es la que se
encarga del ordenamiento, tabulación e interpretación de los fenómenos dados y
tiene como finalidad definir las metas que se necesitan alcanzar y los medios para
lograrlo de la mejor manera posible”.
A través de este diseño de investigación se describió la forma de organización del
área de cocina industrial de la empresa, y se aplicó el análisis de puestos basado
en el Análisis Funcional, que según Butteriss (2004), consiste en el desglose y
ordenamiento lógico de las funciones productivas de un sector, empresa o área
ocupacional, a partir de la misión del área analizada hasta llegar a las funciones
productivas realizadas en forma individual por una persona.
3.5 Metodología estadística
Por ser el estudio de tipo descriptivo, no se manipularon las variables, por lo tanto,
para la tabulación de todos los datos obtenidos a través del cuestionario de
diagnóstico de implementación de un manual de funciones para el área de cocina
industrial se utilizó la estadística descriptiva con la técnica de porcentaje directo,
se calcularon para cada pregunta las frecuencias que luego se convirtieron en
porcentajes. Así mismo, se utilizaron gráficas para clarificar de mejor forma los
resultados obtenidos de la investigación.
Los datos obtenidos en la entrevista estructurada, fue depurada para trasladarla al
formato de análisis de puestos que permitió la descripción de las funciones de
cada puesto de trabajo del área de cocina industrial.
36
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Las cocinas industriales son áreas importantes en el proceso productivo de los
ingenios azucareros en Guatemala, principalmente por el servicio de preparación
de los alimentos que posteriormente se sirven al personal que realiza actividades
productivas en la época de zafra o corte de la caña de azúcar.
En la cocina deben existir procedimientos o normas a seguir por parte del personal
asignado, esto propicia pautas de conducta que deben estar contenidos en
manuales de fácil comprensión no importando el nivel académico, género o
experiencia.
Tomando en consideración que en la cocina industrial de una empresa de
producción azucarera ubicada en el Departamento de Escuintla, se adolece de un
documento técnico normativo orientado a definir y señalar las funciones generales
y específicas que permita a los trabajadores la realización coordinada de sus
actividades, se propuso la formulación e implementación de un manual de
organización y funciones, a través de un proceso de investigación descriptivo.
Se propuso la formulación del manual en cuestión ante las autoridades
correspondientes de la carrera de Licenciatura en Psicología Industrial
Organizacional de la Facultad de Humanidades de la Universidad Rafael Landívar;
habiendo obtenido el aval correspondiente se procedió a obtener información
básica mediante la participación de los trabajadores que se desenvuelven
industrializando alimentos para el personal de campo.
Esta información se obtuvo utilizando el instrumento que se describe en los
anexos correspondientes, compuesto de cuatro variables: identificación,
estructura, funciones y relaciones de autoridad; y 10 ítems.
En el siguiente cuadro se describen los componentes del instrumento, así como, el
recuento de respuestas afirmativas y negativas de los participantes.
37
Cuadro No.5
Preguntas contenidas en el instrumento y respuestas de los trabajadores
No. Pregunta NO
RESPONDIÓ SI NO Total
1 ¿Conoce el nombre de su puesto de trabajo? 1 21 1 23
2 ¿Sabe a qué proceso pertenece su puesto? 1 14 8 23
3 ¿Sabe a qué subproceso pertenece su puesto? 2 8 13 23
4 ¿Conoce el organigrama de su área de trabajo? 1 8 14 23
5 ¿Sabe con certeza cuál es el propósito principal
de su puesto? 2 20 1 23
6 ¿Conoce los objetivos de su área de trabajo? 3 20 0 23
7 ¿Sabe exactamente cuáles son sus funciones? 4 14 5 23
8 ¿Le han explicado cuáles son las
responsabilidades de su puesto? 1 09 13 23
9 ¿Sabe qué resultados esperan de su trabajo? 2 10 11 23
10 ¿Sabe qué competencias laborales requiere su
puesto? 2 04 17 23
11 ¿Sabe cuál es el puesto de su jefe inmediato? 2 10 11 23
La aplicación del instrumento (Herramienta de Diagnóstico para el establecimiento
de un manual de funciones) tuvo como objetivo determinar los niveles de
conocimiento que los trabajadores tienen de las actividades técnicas y
administrativas que corresponden a la sección de cocina industrial de una
empresa de producción azucarera, a la vez, justificar la implementación de un
manual de funciones para mejorar la operatividad. El análisis del instrumento se
inicia con el conteo a las respuestas afirmativas (“si”) a los ítems por parte de las
personas participantes.
38
Como puede observarse en el Cuadro No. 5, se encontró que solamente en un
caso uno de los participantes no contestó de forma negativa al menos a uno de los
planteamientos presentados y se relaciona con el conocimiento exacto de sus
funciones en el lugar, es decir, todos manifestaron conocer con exactitud sus
funciones; sin embargo, al intentar agrupar las funciones de cada puesto tomando
como referencia las respuestas del cuestionario, no fue posible hacerlo porque
consideraron como funciones aspectos como trabajo en equipo, ser organizado,
hacer bien el trabajo, entre otros.
En promedio, solamente el 54.55% de los trabajadores manifestaron conocer las
relaciones técnicas y administrativas que corresponden al área de cocina; el
37.15% manifestó lo contrario, es decir, su desconocimiento a tales relaciones
(según conteo de las respuestas negativas); otro 8.30% no respondió a ninguna
de las dos propuestas (dejaron las respuestas en blanco), porcentaje que podría
aumentar el nivel de desconocimiento de sus acciones en el lugar. Esta discusión
se describe en la gráfica número 1.
Gráfica No. 1
Conteo de respuestas afirmativas que corresponden a la cocina industrial
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
39
El estudio incluyó la preparación de una escala, la que abajo se describe, según la
cual, el bajo nivel de conocimientos se encontró cuando solamente una respuesta
afirmativa en al menos uno de los trabajadores, a las once preguntas planteadas
y, muy alto, cuando todas las preguntas fueron respondidas de forma afirmativas
(gráfica 1).
Cuadro No.6
Nivel de conocimientos medidos por la cantidad de respuestas afirmativas
Nivel de
conocimientos
Respuestas
afirmativas
Muy bajo 1
Bajo 5
Medio 7
Alto 7
Muy alto 3
Al reducir esta escala a solamente dos niveles, se encontró que el 59%
corresponden al primer nivel integrado que consolida los niveles muy bajo al nivel
medio; mientras que, del nivel alto al nivel muy alto se encontró el 41% de los
trabajadores; por lo que, se encontró que la mayor parte de los trabajadores
desconocen sus principales tareas o acciones técnicas y administrativas (gráfica
número 2).
40
Gráfica No. 2
Medición porcentual del nivel de conocimientos
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
A través del presente estudio se encontró que el 91% de los trabajadores
manifestaron tener conocimiento del nombre del puesto de trabajo que
desempeñan en la cocina, mientras que el 4% (Gráfica No.3) de los trabajadores
lo desconocen; esto puede favorecer la identidad del cargo.
Gráfica No. 3
Conocimiento del nombre del puesto de trabajo
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
41
También se encontró que el 61% de los trabajadores conoce a qué proceso o
subproceso corresponde su puesto; sin embargo, el 35% lo desconoce (Gráfica
No. 4).
Gráfica No. 4
Conocimiento del proceso y subproceso al que pertenece su puesto de
trabajo
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa
agroindustrial
El 56% de los trabajadores manifestó desconocimiento de un organigrama en el
área y solamente el 35% manifestó lo contrario; posiblemente las acciones de
inducción no hacen hincapié en este aspecto.
Por otro lado, cuestionando el propósito principal de su puesto, el 61% de los
trabajadores manifestó desconocerlo y solamente el 35% de ellos lo sabe.
Mientras tanto, se encontró que en el 87% de los encuestados los objetivos de su
área de trabajo son conocidos y, solamente el 4% los desconoce y el 9% no
respondió a esta pregunta.
De igual forma, el 87% de los trabajadores manifestó conocer con exactitud cuáles
son sus funciones y nadie respondió lo contrario; sin embargo, 13% de los
trabajadores prefirió no manifestarse a ninguna de estas dos opciones de
respuesta (gráfica 5)
42
Gráfica No. 5
Conocimiento de la exactitud de las funciones
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
En relación al conocimiento de las responsabilidades inherentes a su puesto en el
área de cocina, el 52% de los trabajadores manifestó desconocerlas, y solamente
el 39% manifestó tener conocimiento de los mismas (Gráfica No. 6).
Gráfica No. 6
Conocimiento de las responsabilidades según el puesto
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
43
El 44% de los trabajadores respondió saber los resultados que se esperan de su
trabajo y el 52% respondió de forma negativa, mientras que el 4% no se pronunció
(gráfica 7).
Gráfica No. 7
Conocimiento de los resultados que se esperan del trabajo de cada persona
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
En cuanto a los competencias laborales que se requieren para el puesto de cada
quien, el 74% de los trabajadores manifestó desconocerlas y solamente el 17%
respondió afirmativamente. (Gráfica 8).
Gráfica No.8
Conocimiento de las competencias laborales requeridas para el puesto
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
44
Así también, el 48% de los trabajadores manifestó desconocer el puesto de trabajo
de su jefe superior.
El estudio permitió conocer que el 83.6% de los trabajadores corresponden al
género masculino y solamente el 17.4% al género femenino (Gráfica No.9).
Gráfica No. 9
Distribución porcentual según el género
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
Se encontró que la mayoría de los trabajadores se desempeñan en actividades de
“ayudantes”, esto es, el 34.8% de los trabajadores (Gráfica No. 10).
Gráfica No.10
Distribución de los cargos dentro del sector de cocina.
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
45
En el análisis de los cargos según el género se encontró que mujeres pueden
encontrarse solamente en las acciones de cocinera (Gráfica No. 11)
Gráfica No. 11
Descripción de cargos según género
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
La mayor parte de los trabajadores se encontró en el rango de edad de 18 a 25
años, mientras que el menor porcentaje corresponde a trabajadores mayores de
46 años; es más, solamente en el primer rango se encontró a las mujeres (Gráfica
No. 12)
46
Gráfica No.12
Descripción del género según la edad
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
En cuanto al nivel académico, se encontraron trabajadores desde el nivel primario
hasta el universitario, y las mujeres se encontraron en los niveles básico y
diversificado, principalmente (Gráfica No.13).
Gráfica No. 13
Nivel académico según el género
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
47
El tiempo de trabajo en el área de cocina queda demostrado en la gráfica 14,
según la cual el 58.8% de los trabajadores se han desempeñado los últimos seis
meses y el 5.9%, de 3 a 5 años.
Gráfica No.14
Descripción del tiempo de laborar en el área de cocina industrial
Fuente: 23 trabajadores del área de cocina industrial de una empresa agroindustrial
48
V. DISCUSIÓN
Según los resultados obtenidos en la investigación, se encontró que el 54.55% de
los trabajadores se pronunció afirmativamente a las preguntas planteadas, y dado
que el otro 37.15% no lo haya hecho de igual manera, más un 8.30% que se
mostró indiferente a las preguntas, a cuestiones básicas de desempeño en la
industria de alimentos, se constituye en un factor de alto riesgo, para los
trabajadores, para el área de trabajo y para los consumidores directos del
producto que se elabora. Prueba de ello, el 59% de los trabajadores se encontró
entre los niveles de conocimiento de muy bajo a medio, lo que puede incidir
negativamente en el desempeño de sus labores.
Lo anterior se relaciona con el estudio realizado por Díaz y González (2007),
quienes afirman que el conocimiento que los trabajadores tengan de las
actividades relacionadas con su trabajo y en la medida que éstas sean
compresibles para las personas que ocupan el puesto, permitirán proporcionar un
servicio centrado en sus funciones específicas.
Se hace necesario que cada empleado conozca el qué, cómo, cuándo y por qué
de su puesto, para que tenga una dirección clara que le permita el cumplimiento
de los objetivos de su área de trabajo.
En algunos aspectos los trabajadores demostraron alto conocimiento,
sobresaliendo en asuntos relacionados con conocimiento del puesto de trabajo y
objetivos de su área, lo que se constituye en una fortaleza para la institución, ya
que puede favorecer en la reducción de gastos en este sector.
Las teorías de los administradores Hellriegel y Slocum (2004), sostienen que es
importante que los colaboradores de una organización tengan claro cuál es la
estructura de la misma, ya que permite el conocimiento del sistema formal de
relaciones de trabajo para distinción e integración de las tares, es decir, la
determinación de quién hará qué y cómo combinarán los esfuerzos. Lo que se
49
pretende al crear una estructura organizativa es lograr eficacia y eficiencia en
todas las operaciones.
Aun cuando se encontraron niveles relativamente medios en aspectos de
conocimientos de procesos o subprocesos, organigrama, propósito principal de su
puesto, constituyen aspectos que no pueden dejarse de lado; conocerlos puede
favorecer el estímulo del trabajador por el tipo de actividad que desempeñan
porque se reduce la robotización en su área de trabajo.
Apoyados en la teoría de Ramizzini (2000), podemos afirmar que cuando en un
área existe un diseño organizacional que es funcional, se agilizan las operaciones
correspondientes para alcanzar las metas trazadas.
En relación a estos aspectos, según la investigación de Dávila (2003) en un
ingenio azucarero le permitió determinar que los problemas organizacionales que
se dan en la administración, tales como dualidad de mando y duplicidad de
funciones, surgen en muchos casos por la ausencia de una herramienta guía que
sea de utilidad para la realización de funciones en los puestos de trabajo. Por su
experiencia en dicho estudio propone que se realice un manual acorde a las
necesidades de cada empresa. Esta herramienta puede contribuir al mejoramiento
de un área de trabajo porque implica una interrelación de actividades de
administración y operación que influyen en la comunicación y organización entre
jefes y subordinados.
Aspectos de conocimiento de responsabilidades o de los procedimientos
generales del área de trabajo, son asuntos que no pueden dejarse de lado, porque
pueden constituirse en factores de alto riesgo, que pueden influir en la preparación
adecuada de los alimentos. Y es sumamente crítico que solamente el 44% de los
trabajadores conoce del resultado que se espera de su trabajo, por lo que, el
trabajador se ha sentir desestimulado y se hace necesario reconocer su trabajo,
haciéndole participar directamente en los procesos; es más, demostraron
50
desconocimiento de las competencias laborales que se requieren para el puesto
de trabajo de cada quien, por lo que, puede pensarse que cualquiera puede ser
sustituido en cualquier momento y el riesgo de pérdida de empleo.
Los estudios de Koontz y Weihrich (2004), hacen referencia a la estructuración de
un trabajo en términos de su contenido, función y relaciones, en la que se deben
considerar las habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño que
varían según el nivel de jerarquía organizacional y las características personales
que deben poseer los colaboradores, según el puesto a desempeñar.
La participación de la mujer es del 17.4% y ha de considerarse que estas áreas de
empleo en los países latinoamericanos se asignan principalmente a la mujer; sin
embargo, se justifica por los altos niveles de producción diario que requiere la
manipulación de altas cantidades de producto y su industrialización.
Como en cualquier otro caso, son pocas las personas encargadas de la industria
de alimentos, la mayoría está asignada a labores de colaboración, denominados
“ayudantes” (el 34.8%) y por las razones antes mencionadas, la manipulación de
productos en su totalidad está a cargo de hombres.
En cuanto a edad, el 56.5% de los trabajadores se encontró en el rango de 18 a
25 años, que se relaciona directamente con el 58.8% de laborar en esta área en
un período de 1 a 6 meses; es decir, es su mayoría se trata de personas jóvenes y
con muy experiencia en las actividad industrial de alimentos, lo cual puede incidir
en el alto riesgo de manipulación de productos alimenticios en un sector
importante para este tipo de empresas donde deben reducirse los riesgos en los
trabajadores por razones de productividad.
51
VI. CONCLUSIONES
1. Un manual de organización y funciones diseñado para el área de cocina
industrial debe describir la organización formal del área, mencionando para
cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y
responsabilidad; también debe incluirse la descripción de cada uno de los
puestos de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros
ocupantes.
2. Los puestos existentes en el área de cocina industrial de la empresa objeto
de estudio son los siguientes: Administrador, digitador, encargado de turno,
cocinera(o), encargado de distribución, operador de máquina y ayudante de
distribución.
3. De acuerdo al criterio de agrupación de puestos que utiliza la empresa
objeto de estudio para delimitar la jerarquía, grados de autoridad y
responsabilidad, el área de cocina industrial está organizada de la siguiente
manera: el administrador ocupa el nivel cinco de responsabilidad, es decir,
que es el puesto que tiene mayor número de personas a su cargo; el
digitador pertenece al nivel cuatro; el encargado de turno al nivel tres; los
encargados de distribución, operadores de máquina y cocineros al nivel
dos; los ayudantes de distribución pertenecen al nivel uno, es decir, no
tienen personal a su cargo.
4. Todo administrador debe determinar en forma explícita las funciones y
responsabilidades de cada miembro del área de trabajo ya que de esta
manera se garantiza el logro de objetivos. El principal instrumento
informativo y de análisis que se utiliza para aplicar este principio es el
manual de funciones.
52
VII. RECOMENDACIONES
1. Implementar un manual de funciones en el área de cocina industrial que
contenga la descripción de la organización formal del área, así como los
objetivos de cada puesto de trabajo, funciones, líneas de autoridad y
responsabilidad, perfiles y descriptores de puesto, con el propósito de
favorecer la organización de las acciones de los trabajadores dentro de
la planta de producción de alimentos.
2. Actualizar continuamente el manual de organización y funciones
propuesto, de acuerdo a los cambios que surjan en el inventario de
puestos del área de cocina industrial, con el propósito de reflejar las
interrelaciones del personal que labora en esta área de la organización.
3. En el manual de organización y funciones debe establecerse con
claridad la jerarquía de cada puesto del área de cocina industrial,
delimitando las líneas de autoridad y responsabilidad, con el objetivo
que cada trabajador ejecute las tareas o atribuciones propias del cargo
siguiendo las directrices de un superior y orientando a sus subordinados
para que cumplan los objetivos de su unidad de trabajo.
4. Las funciones correspondientes a cada puesto de trabajo del área de
cocina industrial deberán estar orientadas a satisfacer las necesidades
de alimentación del personal migrante de corte de caña, mantener el
costo propuesto en cada tiempo de comida sin demeritar la calidad del
alimento y cumplir con los horarios establecidos de entrega de
alimentación en módulos habitacionales y frentes de corte.
53
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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(9ª.Ed.) México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.
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(4ª. Ed.) México: Editorial Pearson Educación.
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(13a. Ed.) México: International Thomson Editores.
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Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
35. Werther Jr. Y Davis K. (2004). Administración de Personal y Recursos
Humanos. (5ed.) Editora Prentice-Hispanoamericana.
58
ANEXOS
59
ANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES PARA EL
ÁREA DE
COCINA INDUSTRIAL
60
LOGO DE LA EMPRESA
DE USO INTERNO
CÓDIGO
IU-RH-C-001
FECHA DE ELABORACIÓN:
Octubre 2011
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN:
Octubre 2011
ALCANCE:
ÁREA DE OPERACIONES
DE COCINA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
MANUAL
DE ORGANIZACIÓN
Y FUNCIONES
ETAPAS
NOMBRE Y CARGO
FIRMA
ELABORADO POR:
Lourdes Salán
Estudiante de Psicología Industrial,
URL, Sede Escuintla
REVISADO POR:
Administrador de Cocina Industrial
APROBADO POR:
Jefe de Desarrollo Organizacional
ARCHIVO:
CC/RH-C-OO1
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
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1
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
ÍNDICE
CONTENIDO PÁGINA
Presentación………………………………………………………………………………… ………… 3
Objetivos del Manual………………………………………………………………………………… 4
Filosofía de la Empresa……………………………………………………………………………. 5
Estructura Organizacional de la empresa……………………………………………………6
Estructura orgánica del área de cocina……………………………………………………….7
Listado de Puestos……………………………………………………………………………………..8
Niveles de responsabilidad según el puesto………………………………………………..9
Objetivos de Cocina Industrial…………………………………………………………………...10
Etapas de ejecución de funciones………………………………………………………………11
ANEXOS
Perfiles y Descriptores de Puestos
Glosario
ARCHIVO:
CC/RHOO1
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
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2
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DE USO INTERNO
PRESENTACIÓN
Un manual de organización y funciones es una guía de fácil acceso y utilización que
permite conocer a los empleados sus funciones y responsabilidades propias y de sus
colegas en su puesto y en los puestos de un área o departamento determinado; así
mismo presenta las normas, políticas y objetivos de la empresa y una visión de su
estructura organizacional.
El presente documento describe las actividades que se realizan en el área de Cocina
Industrial, con el propósito de asegurar la eficiencia en el servicio de alimentación
para el personal migrante que durante el período de zafra se dedica al corte de caña
para la producción del azúcar.
Los documentos que se usaron como referencia son: Norma ISO 9001-2010 y
Procedimiento de Gestión de Recursos Humanos C-P-R-H-001.
ARCHIVO:
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FUNCIONES
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3
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DE USO INTERNO
OBJETIVOS DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:
OBJETIVO GENERAL:
Describir en forma clara la estructura orgánica interna, funciones y líneas de
autoridad y responsabilidad del área de Cocina Industrial.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Indicar las funciones específicas de cada puesto de trabajo.
Permitir que el personal conozca con claridad las funciones y
responsabilidades asignadas.
Facilitar la normalización, evaluación y control de las actividades que se
realizan en el servicio de alimentación durante el período de zafra.
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FUNCIONES
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DE USO INTERNO
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA:
MISIÓN:
Corporación Agroindustrial, comprometida a mantener niveles de rentabilidad adecuados y
sostenidos contribuyendo a fortalecer las inversiones estratégicas necesarias, que aumenten
la capacidad competitiva de la Corporación en el mercado global del azúcar y eléctrico, y le
permita ser instrumento de superación para todos los integrantes de la Organización.
VISIÓN:
Ser líderes en caña, azúcar y electricidad trabajando en unión.
VALORES:
Responsabilidad
Honestidad
Lealtad
Orgullo de Pertenencia
Responsabilidad Social
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DE USO INTERNO
ESTRUCTURA ORGÁNICA
Procesos de Operación a nivel general:
Planificación, revisión, Seguimiento y Mejora
Gestión Comercial
Producción de Edulcorantes
Gestión de Aprovisionamiento
Gestión de Recursos Humanos
Control de Calidad/Gestión de Operación de Básculas
Gestión de la Calidad
Auditoría Técnica
Gestión de Informática
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FUNCIONES
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DE USO INTERNO
ORGANIGRAMA DE COCINA INDUSTRIAL:
PROCESO: RECURSOS HUMANOS
SUBPROCESO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRADOR
DIGITADOR ENCARGADO DE TURNO
ENCARGADO DE
DISTRIBUCIÓNOPERADOR DE MÁQUINA COCINEROS
AYUDANTE DE DISTRIBUCIÓN
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DE USO INTERNO
LISTADO DE PUESTOS DE COCINA INDUSTRIAL:
No. NOMBRE DEL PUESTO No.
PERSONAS NIVEL DE
RESPONSABILIDAD
1 Administrador 1
4
2 Digitador 1
3
3 Encargado de Turno 2
3
5 Encargado de distribución 7
2
6 Operador de máquina 2
2
7 Cocinera(o) 6
2
8 Ayudante de Distribución 11
1
TOTAL 30
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FUNCIONES
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DE USO INTERNO
CRITERIOS DE AGRUPACIÓN DE PUESTOS EN LOS NIVELES DE
RESPONSABILIDAD:
NÚMERO DE NIVEL
FUNCIÓN
1
Ayudante
2
Operario
3
Jefe de grupo
4
Asistente de Proceso
5
Supervisor de proceso
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MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
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DE USO INTERNO
OBJETIVOS DE COCINA INDUSTRIAL
No. Descripción del objetivo Medición
(Indicador)
Frecuencia Responsable
1 OBJETIVO DE CALIDAD
Satisfacer las necesidades de alimentación del personal
migrante de corte de caña
80% Todos los
días en
cada
tiempo de
comida
Cocineros
2 OBJETIVO DE COSTO
Mantener el costo propuesto en cada tiempo de
comida sin demeritar la calidad del alimento,
respetando las dosificaciones establecidas.
+/. 0.03% Todos los
días en
cada
tiempo de
comida
Encargados
de Turno
3 OBJETIVO DE TIEMPO
Cumplir con horarios establecidos de entrega de
alimentación en módulos habitacionales y frentes de
corte.
95% Todos los
días en
cada
tiempo de
comida
Encargados
de
distribución
ARCHIVO:
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FUNCIONES
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DE USO INTERNO
ETAPAS DE EJECUCIÓN DE FUNCIONES DE LOS PUESTOS DE COCINA INDUSTRIAL
ETAPA 1: PLANIFICACIÓN Y APROVISIONAMIENTO
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Proyección de
tiempos de
comida.
Con el informe diario de costos de la zafra
anterior se hace la proyección del total de
tiempos que se realizarán en la próxima zafra.
Porque se necesita determinar la
cantidad de tiempos que será la
base para elaborar el presupuesto
de la siguiente zafra.
Administrador
Revisión de
menús
De los menús de la zafra anterior se debe:
a. Verificar cuáles se van a eliminar, agregar o modificar para el siguiente período de zafra.
b. Revisar el contenido de proteínas y calorías de los nuevos menús Observación. Tomar en cuentas gustos y preferencias del personal de corte de caña no local y costos de los menús.
Para obtener el porcentaje
requerido de indicador de calidad a
través mejorar el servicio al
personal de corte de caña
brindándole más variedad en el
menú y contenido calórico de
acuerdo a sus necesidades.
Administrador
Y
Encargado(a) de
Turno
Revisión de
Recetas y
procedimientos
de elaboración
de alimentos
Revisar la dosificación de los menús ya existentes y establecer dosificaciones de cada uno de los componentes de los menús nuevos, haciendo las respectivas pruebas si fuera necesario.
Para Garantizar que el sistema de
cocina genere con exactitud la
cantidad total de insumos a utilizar
en la preparación del menú,
evitando faltantes o desperdicios.
Encargado de
Turno y/o Asesor
de Intecap
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CC/RH-C-OO1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
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DE USO INTERNO
CONTINUACIÓN ETAPA 1: Planificación y aprovisionamiento
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Actualizar precios de
insumos
Conforme el costo promedio de la
zafra anterior se actualiza los precios
de los insumos para costear los menús
de la próxima zafra.
Establecer el costo propuesto
para cada menú de acuerdo a los
precios de mercado de la zafra
anterior.
Digitador
Ingresar en el sistema
de Cocina el plan de
alimentación
Asignar un código a cada menú e ingresar cada componente del menú con su respectiva dosificación conforme el calendario mensual como se ha programado.
Obtener el plan de alimentación
para elaborar el
aprovisionamiento de insumos
Digitador
Generar el
aprovisionamiento de
insumos de la zafra.
De acuerdo al plan de alimentación,
dosificación y cantidad de tiempos a
elaborar en el período de zafra, se
realiza el pedido de los insumos al
proceso de compras.
Para que el proceso de comprar
pueda hacer las negociaciones
con los proveedores y obtener
mejores costos y calidad de los
insumos.
Administrador de Cocina
Industrial
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FUNCIONES
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12
72
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DE USO INTERNO
ETAPA 2: ELABORACIÓN DE REQUERIMIENTO DE INSUMOS
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Verificar menú del día
Verificar que el menú del día del
plan de alimentación publicado
en cartelera y campamentos
coincida con el menú del día del
sistema de cocina.
Cumplir con lo planificado y evitar
faltantes de última hora en los
insumos recibidos de bodega,
teniendo en cuenta que ya se ha
realizado el aprovisionamiento.
Digitador
Solicitud de datos
Solicitar a las siete de la mañana,
todos los días, a jefes de frente o
supervisores, ubicación y
número de personas de frente
corte.
Porque en este horario está
permitido el espacio para cocina
para solicitar los datos de tiempos
solicitados que serán el soporte
para el conteo de los tiempos
enviados a campo.
Digitador
Confirmación de datos
recibidos
Repetir los datos recibidos a
Encargados de frente o
supervisores para confirmar la
información.
Evitar contratiempos en el
momento de envasado y
distribución de alimentos
garantizando que no habrá faltantes
o sobrantes de tiempos de comida.
Digitador
Registrar información de
tiempos solicitados en
campo
Anotar en una bitácora los datos
de ubicación y personal de
frentes de corte la cual debe
archivarse.
Respaldar la cantidad y destino de
tiempos elaborados, dejando
registro de los mismos.
Digitador
Verificar existencia de
insumos
Verificar en el sistema existencia
de insumos de acuerdo al
aprovisionamiento, esta
actividad debe realizarse
diariamente.
Controlar los insumos solicitados
con los programados evitando
solicitudes de insumos de última
hora.
Digitador
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FUNCIONES
Número de Página:
13
73
LOGO DE LA EMPRESA
COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Ingreso de datos al sistema
Ingresar en el sistema de cocina
los datos obtenidos de jefes de
frente o supervisores
Registrar los datos objetivos para
realizar los reportes
correspondientes. (Requerimiento
de insumos y Boleta de envío)
Digitador
Imprimir boletas de
requerimiento de insumos
Encargado de bodega a las 8 de
la mañana.
contar y pesar los insumos y cumplir
con los horarios establecidos para la
entrega de los mismos.
Digitador
Imprimir de boletas de
envío de alimentos y
programa de distribución
de alimentos
La boleta de envío de alimentos
(previamente firmada por el
Administrador de Cocina
Industrial) y programa de
distribución de alimentos debe
colocarse en cartelera a las 9: 00
de la mañana.
Los encargados de Distribución
deben saber quién es su ayudante
asignado y coordinar el proceso de
carga y distribución de alimentos a
frente de corte o Campamentos
Digitador
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FUNCIONES
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DE USO INTERNO
ETAPA 3: DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS A COCINERAS
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FUNCIONES
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QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO
HACE
(RESPONSABLE)
Planificación de
elaboración de
menús
De acuerdo a la asistencia del personal y
componentes del menú, se programa a los
responsables para preparar y elaborar los alimentos,
el equipo y utensilios necesarios.
Se debe tomar en cuenta que cada uno de los
integrantes del equipo de cocineros (as) debe rotarse
la preparación de los componentes de menú durante
la semana.
Asignar responsabilidades a cada
persona trabajando
coordinadamente y que cada uno
sea competente en la preparación
de todos los menús.
Encargado de
turno
Determinación
de horarios
Según el procedimiento de elaboración y complejidad
de cada menú, se debe establecer el horario de inicio
y fin en la preparación y elaboración del alimento,
este horario debe ser controlado en el registro
correspondiente. (Control de calidad de alimentos C-
R-RH-305)
Determinando tiempos de cocción
se asegura que el alimento vaya
cocinado en su punto para
satisfacción y salud del cliente.
Encargado de
turno
Publicación del
programa de
trabajo
El programa de trabajo debe imprimirse y publicarse
en la cartelera todos los días.
Qué cada uno de los involucrados
en la preparación y elaboración de
los menús sepa cuáles son sus
responsabilidades en ese proceso.
Encargado de
turno
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DE USO INTERNO
CONTINUACIÓN ETAPA 3: Distribución de insumos a cocineras
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FUNCIONES
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QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO
HACE
(RESPONSABLE)
Recepción de
insumos de
bodega
Al recibir los insumos debe verificar la calidad, el
peso y cantidad de acuerdo al requerimiento
previamente entregado,
Debido a que los insumos son
requeridos a bodega con base en
el número de personas reportadas
en campo y campamentos y han
sido dosificados, deben recibirse
exactamente según el
requerimiento para evitar
faltantes o sobrantes de tiempos
realizados.
Encargado de
turno
Distribución de
insumos por
componente
Los insumos recibidos de bodega deber ser separados
(pesados y contados) por cada componente del menú
para ser entregados a cada persona responsable
según programación.
Asegurar la correcta dosificación
en cada menú facilitando al
cocinero (a) la preparación y
elaboración de cada componente.
Encargado de
turno
76
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DE USO INTERNO
ETAPA 4: PREPARACIÓN Y ELABORACIÓN DE MENÚS
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Sanitización y
desinfección
Antes y después de elaborar cada menú, debe
ser realizar el proceso de limpieza de las áreas
de cocina y utensilios poniendo en práctica los
procesos de desinfección y sanitización
establecidos en el instructivo establecido, el
cual debe esta publicado en cartelera.
Para conservar los alimentos libres de
microbios y prevenir las ETAs
Cocinera
Preparar,
agregar sabor
"En el momento de la preparación de cada
componente de menús:
a) A las verduras se deben sanitizar, pelar y
hacer los cortes específicos
b) A las carnes se le hacen cortes de acuerdo al
menú, marinan y/o adoban.
Se debe tener presente la receta estándar."
Se controla la calidad organoléptica
(sabor, color, textura)
Cocinera
Cocinar los
alimentos
Los responsables de cada componente del
menú deben controlar la cocción de los
alimentos en las marmitas, no se debe
descuidar los tiempos en que debe moverse el
alimento, subir o bajar la llama, informando al
Encargado de turno cuando se finalice el
tiempo de cocción para que pueda registrarlo
en el documento establecido. Anotar el
registro.
Se aplica la calidad organoléptica
(sabor, color, textura) temperatura y
métodos de cocción con el fin de tener
un registro de tiempos realizados y hacer
una planificación eficiente de
preparación de menús.
Cocinera
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Número de Página:
17
77
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DE USO INTERNO
Continuación Etapa 4: Preparación y Elaboración de Menús
Informar los
daños del
equipo de
cocina
Manejando equipo, recipientes y
utensilios presenta informe de daños y
bajas para tomar las medidas
necesarias de prevención y corrección
Mantener el equipo en óptimas
condiciones
Cocinera y
Encargado de
Turno
Envasado de
alimentos
Al finalizar la preparación del menú, el
alimento debe envasarse en los
contenedores asignados, de acuerdo a
los tiempos requeridos por frente o
campamento debe contarse las unidades
o raciones, para esta etapa del proceso
debe estar presente el Encargado de
distribución el frente o campamento
asignado para verificar la cantidad de
tiempos que transportará y distribuirá.
Asegurar que el alimento llegue en
óptimas condiciones y evitando el
riesgo que algunas personas puedan
quedarse sin recibir su ración
establecida.
Encargado de
Turno
Entrega de
reportes
Concluido el proceso de elaboración y
envasado de alimentos, el Encargado de
turno debe entregar al Digitador la
boleta de Requerimiento de insumos
para ingresar los datos en una hoja
electrónica y archiva boleta control de
calidad de alimentos.
Elaborar los reportes requeridos
para el control de los indicadores.
Encargado de
grupo
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FUNCIONES
Número de Página:
18
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
78
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DE USO INTERNO
ETAPA 5: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Supervisión de
vehículo
Al momento de hacer su ingreso a las
instalaciones de Cocina Industrial, el
Encargado de Distribución debe
comunicarse con el personal de su
mismo puesto que entrega el turno para
verificar el correcto funcionamiento de
los vehículos. ( LIMPIEZA, OLOR,
HUMEDAD, CONDICIONES, AGUJEROS,
LLANTAS, VIDRIOS)
Prevenir accidentes de tránsito y
atrasos en el horario de salida
Encargado de
distribución
Asignación de
ruta a
Encargado de
Distribución y
ayudante
Después de realizar la limpieza exterior
de Cocina y antes de envasar el
alimento, el Encargado de Distribución
debe recoger la boleta Envío de
Alimentación en cartelera e informarse
de quien será su ayudante asignado.
Asegurarse de que conoce la ruta
asignada o en su defecto
comunicarse con el encargado del
frente para garantizar el
cumplimiento de la hora de
llegada.
Digitador
Organización de
utensilios y
equipo
De acuerdo al menú del día, el
encargado de distribución con su
ayudante asignado debe preparar los
utensilios adecuados para el despacho
del alimento, guantes y agua para lavado
de manos en el frente de corte y
planificar como se va a servir la
alimentación en campo o campamento.
Cumplir con las normas de BPM en
el despacho de alimentos y
rapidez en el servicio.
Encargado de
distribución
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FUNCIONES
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DE USO INTERNO
Continuación Etapa 5: Transporte y Distribución de Alimentos
Verificación de
alimento antes
de salir a campo
o campamento
Verificar el alimento que se va a transportar
(cantidad y contenedores asignados) el cual
debe estar colocado en el lugar establecido
para cada frente de corte o campamento en
Cocina Industrial para ser transportado según
la ruta asignada en la boleta de Envío.
El Encargado de distribución debe
estar seguro de la cantidad de
alimento que va a distribuir.
Encargado de
distribución
Carga de
alimentos
Trasladar al vehículo asignado los
contenedores llenos de alimento con las
medidas de seguridad requeridas para evitar
derrame de los mismos y en los horarios
establecidos. ACOMODAMIENTO DE
CONTENEDORES Y DISTRIBUCIÓN.
Los vehículos son asignados en rutas
rotativas y deben cumplir con los
horarios de salida para mantenerse
en el indicador de tiempo
establecido.
Encargado de
distribución y
ayudantes
Acomodar
contenedores en
vehículo
Ordenar en el vehículo con su ayudante los
contenedores de alimentos, debe asegurarse
que lo contendedores vayan debidamente
amarrados y cerrados para evitar que se
caigan en el camino. (Cada vehículo debe
tener sus respectivos lazos)
El alimento debe transportarse en
las condiciones de BPM y de
seguridad, garantizado la llegada en
óptimas condiciones de los mismos
a su destino.
Encargado de
distribución y
ayudantes
Transporte de
alimentos
Transportar el alimento al frente de corte o
campamento asignado, saliendo de cocina en
los horarios establecidos y respetando las
señales de tránsito. El recorrido en camino de
terracería debe ser a 40 kms/hr y en carretera
70 kms/hr
Debe cumplirse con los tiempos
establecidos de entrega de
alimentos, evitando accidentes de
tránsito.
Encargado de
distribución
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FUNCIONES
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QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Continuación Etapa 5: Transporte y Distribución de Alimentos
Distribución de
alimento
Servir el alimento de forma amable y con cortesía de
acuerdo a la planificación realizada previamente.
COORDINAR CON COSECHA LAVADO DE MANOS.
Asegurar la satisfacción del cliente
recordando que el personal de corte
de caña no local es el cliente principal
de la Cocina Industrial.
Encargado
de
distribución
y ayudante
Registro de
tiempos
entregados
Al finalizar el despacho de alimentos, proporcionar la
Boleta de envío de alimentos al Jefe de frente,
supervisor y/o encargado de campamentos para que le
firme y verifique la cantidad de raciones enviadas y
entregadas.
Registrar que se hayan enviado los
tiempos requeridos y el total de
tiempos consumidos para hacer
posteriormente un análisis si hubiera
sobrantes.
Encargado
de
distribución
Distribución de
sobrantes
Si hubiera sobrantes de alimentos, de ser posible
distribuirlo entre el personal de corte de caña, después
de hacer el recuento respectivo.
Evitar desperdicio de alimento. Encargado
de
distribución
Encuesta de
satisfacción
Proporcionar al Jefe de frente, supervisor de frente,
encargado o ayudante de campamentos, las tres boletas
de encuesta de satisfacción para que él al azar escoja las
personas que calificarán la entrega del tiempo de
alimentación.
Registrar el nivel de satisfacción del
cliente y analizar las causas cuando no
se logré alcanzar el porcentaje
requerido.
Jefe de
frente
Entrega de
Boletas
Al regresar a cocina, inmediatamente debe entregar las
boletas de Envío de alimentación y encuesta
debidamente llenas con los datos y firmas solicitadas al
Digitador.
Realizar informes de costos e
indicadores.
Encargado
de
distribución
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FUNCIONES
Número de Página:
21
QUÉ SE
HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO
HACE
(RESPONSABLE)
81
LOGO DE LA EMPRESA
COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
ETAPA 6: ELABORACIÓN DE REPORTES Y ANÁLISIS DE INDICADORES
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Revisión de
boletas
Revisar que en las boletas de
Requerimiento de insumos estén
registradas correctamente las salidas de
bodega y campos llenos
Si se deja un campo sin llenar
ocasionara motivos de
inconformidades al momento de
realizar una auditoría y la
información no se tendrá
completa para la toma de
decisiones.
Administrador
Ingreso de
información
En el momento de recibir las boletas
Envío de alimentación y Encuestas
recibidas de los encargados de
distribución deben ingresarse en una
hoja electrónica anotando en cada
boleta de envío el porcentaje de
satisfacción del cliente obtenido.
Crear una base de datos de
tiempos entregados, e indicadores
de cocina.
Digitador
Análisis de
información
Justificar los motivos cuando se esté
fuera del rango de los indicadores de
satisfacción de los clientes, costos y
tiempo de entrega de alimentos.
Encontrar las causas de los desvíos
en el logro de los objetivos y
buscas la solución inmediata.
Administrador
Envío de
reporte
Enviar a Jefe de Desarrollo
Organizacional diariamente el reporte
diario de costos de alimentación.
Se envía el reporte al jefe de D.O.
con el fin de mantenerlo
actualizado con la información.
Administrador
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Continuación Etapa 6: Elaboración de Reportes y Análisis de Indicadores
QUÉ SE HACE
(ACTIVIDADES)
CÓMO SE HACE
(MÉTODO)
POR QUÉ SE HACE
(PROPÓSITO)
QUIÉN LO HACE
(RESPONSABLE)
Divulgación de
información
Presentar una vez a la semana al
personal de Cocina Industrial el
comportamiento de los indicadores
obtenidos
Enterar al personal de cocina los
logros obtenidos e involucrarlos
en el logro de dichos indicadores.
Administrador
Archivo de
reportes
Archivar los reportes mensuales de
indicadores.
Archivar en un folder por tiempo y mes
las boletas de Envío de alimentación
conjuntamente con sus respectivas
boletas de encuestas.
Disponibilidad de la información y
tener datos históricos para aplicar
acciones de mejora.
Digitador
ARCHIVO:
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FUNCIONES
Número de Página:
23
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FLUJOGRAMA PREPARACIÓN Y ELABORACIÓN DE ALIMENTOS
Digitador Encargado de Turno Encargado de bodega CocineraEncargado de
distribuciónAyudante
Recibe requerimiento de enc. De turno y
Entrega insumos C-R-
Recibe insumos para menú del día
Cuenta, pesa y distribuye insumos
por compenente
Recibe insumos pesados y contados para preparar
menú del día
Prepara los insumos del menú (Picar verdura,
desinfectar, partir carnes, etc.)
Elabora alimento
Envasa alimento
Prepara los insumos del menú (Picar
verdura, desinfectar,
Prepara los insumos del menú (Picar verdura,
desinfectar, partir carnes, etc.)
Elabora requerimiento de
insumos a bodega con baseen ubicción y tiemposrequeridos en frentes de
1 1
2 2
Controla tiempos de cocción
C-R-RH-305
Envasa alimento
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FUNCIONES
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PERFILES Y DESCRIPTORES DE PUESTOS
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: ADMINISTRADOR
Proceso: Recursos Humanos
Subproceso: Desarrollo Organizacional
Edad Requerida: 25 años en adelante
Género: Masculino__X____ Femenino_____
Educación Requerida: Técnico Universitario en Administración de Empresas o carrera afín.
Experiencia Requerida: 1 año en puestos similares
Carácter del Puesto: Permanente___X__ Temporal_____
1. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
Planificación Oportuna Toma de Decisiones Trabajo en Equipo Negociación
Desarrollado Desarrollado Desarrollado
Estándar
2. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
* Manejo de Office a nivel Intermedio (Excel, Power Point) * Costos y Presupuestos * Proceso administrativo * Logística de aprovisionamiento * Project * Estadística Básica * ISO 9000-2000
3. RESULTADOS ESPERADOS:
*Optimización de uso de los recursos (disminución de costos totales) * Satisfacción de clientes * Cumplimiento de estándares de calidad * Cumplimiento de tiempos establecidos para la prestación del servicio
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: ADMINISTRADOR
Puesto a quien reporta: JEFE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Puesto(s) que le reportan: DIGITADOR, ENCARGADOS DE TURNO,ENCARGADOS DE DISTRIBUCIÓN
PROPÓSITO DEL PUESTO: Planificar, ejecutar, verificar y tomar las medidas necesarias para el aprovisionamiento, fabricación y distribución de la alimentación para cortadores de caña migrantes, con calidad, en tiempo establecido y al menor costo, cumpliendo con las buenas prácticas de manufactura y normas de seguridad industrial buscando la mejora continua. FUNCIONES: •Elaborar el presupuesto anual de la cocina industrial a partir del requerimiento de personal estab lecido por cosecha. •Evaluar las cotizaciones de los proveedores con respecto costo, calidad y tiempo de respuesta para cumplimiento de parámetros establecidos. •Lograr mejores precios, calidad y tiempo de respuesta con los proveedores mediante la negociación. •Buscar nuevos proveedores que se ajusten a requerimientos establecidos para Cocina Industrial. •Planificar la logística de aprovisionamiento para la zafra. •Planificar reuniones de equipo para la mejora continua de los menús y la cocina industrial. •Implementar mejoras de seguridad en el trabajo de acuerdo a recomendación del Auditor de Seguridad Industrial. •Programar encuestas para determinar la satisfacción del cliente. (cortadores de caña) •Validar el programa de menús mensual elaborados por el (la) encargado(a) de Turno. •Ejecutar los programas de aprovisionamiento de acuerdo a la programación de menús. •Elaborar el reporte de costos fijos (mano de obra, energía eléctrica, papelería y útiles, etc.) •Realizar la inducción y retroalimentación al puesto de trabajo a subalternos directos cuando sea necesario. •Ejecutar las mejoras en materia de seguridad industrial y Buenas Prácticas de Manufactura dando el seguimiento respectivo. •Desarrollar reuniones de equipos de trabajo para la mejora de menús y de Cocina Industrial. •Verificar el reporte de costo diario de insumos ejecutado vrs. presupuestado, y de ser necesario anotar las observaciones pertinentes. •Evaluar el tiempo de respuesta, calidad y costo de los proveedores. •Verificar el tiempo de respuesta, calidad y costo de la fabricación de comida. •Verificar el tiempo de despacho, calidad y costo de la distribución de comida. •Verificar las rutas de distribución de comida de acuerdo a criterios establecidos. •Verificar el control de higiene y salud del personal de la cocina. (POES)
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: DIGITADOR
Puesto a quien reporta: ADMINISTRADOR
Puesto(s) que le reportan: ENCARGADOS DE DISTRIBUCIÓN, OPERADORES DE MÁQUINA
PROPÓSITO DEL PUESTO: Elaborar requerimientos de insumos a bodega con base en ubicación y tiempos requeridos en frentes de corte y complejos habitacionales. FUNCIONES: • Ingresar en el sistema de Cocina el plan de alimentación.
•Actualizar precios de insumos.
•Verificar menú del día.
•Solicitar, todos los días, a jefes de frente o supervisores, ubicación y número de personas de frente de corte.
•Confirmación de datos recibidos.
•Registrar información de tiempos solicitados en campo.
•Verificar existencia de insumos.
•Ingresar en el sistema de cocina los datos obtenidos de jefes de frente o supervisores.
•Imprimir boletas de requerimiento de insumos.
•Imprimir de boletas de envío de alimentos y programa de distribución de alimentos.
•Archivar los reportes mensuales de indicadores.
•Archivar en un folder por tiempo y mes las boletas de Envío de alimentación conjuntamente con sus respectivas
boletas de encuestas.
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: ENCARGADO DE TURNO
Proceso: Recursos Humanos
Subproceso: Desarrollo Organizacional
Edad Requerida: 18 A 50 años
Género: Masculino______ Femenino___x__
Educación Requerida: Nivel Medio, preferentemente COCINERA egresada de INTECAP
Experiencia Requerida: 1 año si no es egresada de INTECAP
Carácter del Puesto: Permanente___X__ Temporal_____
1. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
Organización de Recursos y del trabajo Relaciones Interpersonales Calidad Trabajo en Equipo Comunicación
Desarrollado Desarrollado Desarrollado Desarrollado
Estándar
2. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
* Buenas Prácticas de Manufactura * Planeación y Organización * Recetas de Menús de alimentos * ISO 9000-2008
3. RESULTADOS ESPERADOS:
* Alimentos preparados de acuerdo a Estándares establecidos de: 1. Costos 2. Satisfacción de clientes (cortadores) con respecto a sabor y cantidad. 3. Calidad y Tiempo de entrega establecidos. 4. 1 menú nuevo por mes.
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: ENCARGADA(O) DE TURNO
Puesto a quien reporta: ADMINISTRADOR
Puesto(s) que le reportan: COCINEROS
PROPÓSITO DEL PUESTO: Planificar, ejecutar, verificar y tomar decisiones en el proceso de fabricación de alimentos de acuerdo a calidad, tiempo de entrega al más bajo costo de acuerdo a normativas. FUNCIONES: *Planificar el mantenimiento del equipo de fabricación de alimentos •Planificar el orden y limpieza en área de trabajo, de acuerdo a Programa Operativo Estándar (POES) •Elaborar el cronograma de pruebas de nuevos menús. •Planificar las reuniones de equipos de trabajo, tomando en cuenta la factibilidad de horario. •Planificar la preparación de menús con base en menú del día, personal disponible, la calidad, tiempo y costo. •Planificar el mantenimiento (Limpieza, orden, higiene, etc.) del equipo e instalaciones del área de preparado de alimentos, de acuerdo a las normas establecidas de BPM. •Controlar el tiempo de elaboración de alimentos de acuerdo a costo, tiempo y calidad establecida. •Elaborar el listado de los dos equipos de cocineras para el período de zafra. •Ejecutar el programa de mantenimiento preventivo del equipo fabricación de alimentos, de acuerdo a lo establecido en el plan. •Recibir insumos de bodega de acuerdo a boleta de requerimientos de insumos y calidad requerida de los mismos. •Verificar el cumplimiento de los programas operativos estándar con base a la hoja de chequeo. •Verificar el número de cada tiempos de comida, para cumplir con la cantidad, calidad e higiene establecida. •Verificar la entrega de alimentos a jefes de distribución, de acuerdo al tiempo e higiene establecida. •Supervisar el cocimiento de los alimentos, para confirmar el nivel óptimo de sabor, textura, olor y color. •Supervisar la sanitización de verduras y preparación de carnes, de acuerdo a procedimientos operativos estándar. •Supervisar el envasado de alimentos en los contenedores, de acuerdo a cantidades requeridas por destino y atendiendo a normas de BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) •Supervisar el orden y limpieza del área de trabajo, de acuerdo a Programa Operativo Estándar. •Supervisar el orden y limpieza del área de trabajo, de acuerdo a Programa Operativo Estándar. •Realizar pruebas de nuevos menús propuestos, una vez por mes. •Informar al administrador los inconvenientes en el proceso de elaboración de alimentos, relacionados con sobrantes y faltantes de materia prima recibidos de bodega. •Proponer alternativas para solucionar los inconvenientes en el proceso de recepción de insumos de bodega.
90
LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: ENCARGADO DE DISTRIBUCIÓN
Proceso: Recursos Humanos
Subproceso: Desarrollo Organizacional
Edad Requerida: 20 A 50 años
Género: Masculino___X___ Femenino_____
Educación Requerida: Sexto Primaria
Experiencia Requerida: No Indispensable
Carácter del Puesto: Permanente____ Temporal__x___
1. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
*Trabajo en Equipo *Comunicación *Liderazgo *Relaciones Interpersonales *Calidad
Desarrollado Desarrollado Desarrollado
Estándar Estándar
2. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
* Matemática básica * Buenas Prácticas de Manufactura * Reglamento de Tránsito * Servicio al Cliente * ISO 9001-2010
3. RESULTADOS ESPERADOS:
* Cumplimiento de Distribución de Alimentos en: 1. Cantidad establecida por ración 2. Higiene y Limpieza al entregar el alimento 3. Tiempo según horarios establecidos 4. Lugar asignado.
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Nombre del Puesto: ENCARGADO DE DISTRIBUCIÓN
Puesto a quien reporta: DIGITADOR
Puesto(s) que le reportan: AYUDANTES DE DISTRIBUCIÓN
PROPÓSITO DEL PUESTO: Ejecutar y verificar la distribución de alimentos, elaboración de fresco y limpieza externa en calidad, tiempo de entrega y cantidad de acuerdo a normativa establecida. FUNCIONES: *Ejecutar la distribución de alimentos de acuerdo a la nota de envío. •Determinar conjuntamente con el supervisor asignado y/o jefe de frente los puntos de distribución de los alimentos, de acuerdo a la ubicación del personal migrante de corte de caña. *Solicitar al jefe de frente los puntos de distribución de los alimentos, de acuerdo a la ubicación de los grupos de corte. •Organizar los recipientes con los alimentos en el vehículo para facilitar la distribución. *Ubicar con los ayudantes los alimentos en el vehículo para iniciar la distribución. •Distribuir el alimento en los frentes de corte y/o módulos habitacionales de acuerdo a boleta de envío, medida, horario e higiene establecida. •Ejecutar la limpieza y desinfección de utensilios de cocina, contenedores de alimentos, vehículos y equipo de cocina de acuerdo a instructivos establecidos. •Apoyar en la limpieza del área interna y externa de acuerdo a instructivos establecidos. • Apoyar en la preparación de insumos para la elaboración de alimentos de acuerdo a instrucciones de Encargado(a) de Turno: picar verdura, desinfectar, partir carnes, etc. •Verificar el estado mecánico, neumático y eléctrico del vehículo, antes de salir a distribuir alimentos a campo, de acuerdo a las instrucciones del fabricante. •Verificar la cantidad de alimentos enviados a campo y/o módulo, antes de cargar los contendores, con base en boleta de envío y medida estándar. •Verificar la cantidad de alimentos entregados, determinando sobrantes o faltantes de acuerdo a la boleta de Envío de Alimentación. •Registrar entrega de alimentos de acuerdo al horario establecido (3:45 horas el desayuno, 11:00 horas el almuerzo y 18:00 horas la cena), en la boleta de envío. •Supervisar la elaboración del fresco y limpieza externa de la cocina de acuerdo a procedimientos establecidos. •Informar al Digitador sobre faltante o sobrante en la entrega de alimentos, y proponer acciones para solucionar el problema. *Utilizar y verificar la protección del personal a su cargo durante sus actividades, cumpliendo con las normas establecidas de higiene personal. •Informar al asistente de Administración de Cocina y proponer acciones para solucionar desperfectos mecánicos de los vehículos u otros inconvenientes que se presenten en el traslado y distribución de alimentos. Utilizar y verificar la protección del personal a su cargo durante sus actividades, cumpliendo con las normas establecidas de higiene personal.
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LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: OPERADOR DE MÁQUINA
Proceso: Recursos Humanos
Subproceso: Desarrollo Organizacional
Edad Requerida: 18 A 40 años
Género: Masculino___X___ Femenino_____
Educación Requerida: Sexto Primaria
Experiencia Requerida: No Indispensable
Carácter del Puesto: Permanente____ Temporal__x___
1. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
*Administración del Tiempo o Distribución del tiempo y de prioridades. *Calidad *Trabajo en Equipo
Estándar
Estándar Desarrollado
2. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
* Manejo de Máquina tortilladora * Tipos de aceite y grasas * Manejo de engrasadora * Mantenimiento básico de Máquina amasadora y tortilladora * 5S * ISO 9000-2010
3. RESULTADOS ESPERADOS:
*Cumplimiento en Elaboración de Tortillas de acuerdo a: * Cantidad establecida por ración * Sabor, olor y tamaño * Tiempo establecido en la entrega
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DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: OPERADOR DE MÁQUINA
Puesto a quien reporta: DIGITADOR
Puesto(s) que le reportan: NINGUNO
PROPÓSITO DEL PUESTO: Planificar, ejecutar, verificar y tomar acciones en el proceso de elaboración de tortillas de acuerdo a tiempo, higiene y cantidad establecida. FUNCIONES: *Preparar la máquina para colocarla en el punto óptimo de fabricación de tortillas.
*Trasladar la harina de maíz de bodega a su área de trabajo, según requerimiento de insumos
*Preparar la harina de maíz en la amasadora según la capacidad de la máquina y la dosificación, estableciendo la
cantidad de agua por saco.
*Elaborar las tortillas de acuerdo a la cantidad de personas por tiempo de comida, en el horario e higiene
establecida.
*Operar la máquina de tortillas de acuerdo a la cantidad de raciones a elaborar y el tiempo establecido.
*Limpiar el área de trabajo de acuerdo a Programas Operativos Estándar.
*Verificar las condiciones de la amasadora y máquina de tortilla cada semana, (engrase, faja, engranajes), de
acuerdo a instructivo de la empresa.
*Verificar en los contenedores las raciones de tortilla (16 tortillas) de acuerdo a cantidad, tiempo y calidad
establecida (grosor, higiene, cocción y forma).
*Notificar a la administración las fallas detectadas en las máquinas amasadoras y tortilladoras, corrigiéndolas si son
fallas menores.
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DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: COCINERA(O)
Proceso: Recursos Humanos
Subproceso: Desarrollo Organizacional
Edad Requerida: 18 A 50 años
Género: Masculino___x___ Femenino___x__
Educación Requerida: Sexto Primaria
Experiencia Requerida: 6 meses en puesto similar
Carácter del Puesto: Permanente____ Temporal__x___
1. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
*Administración del tiempo y de prioridades *Trabajo en Equipo *Calidad *Relaciones interpersonales
Estándar Estándar Estándar Estándar
2. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
* Buenas Prácticas de Manufactura * Administración del tiempo * Gastronomía * Sanidad de alimentos * ISO 9001-2010
3. RESULTADOS ESPERADOS:
*Alimentos preparados de acuerdo a estándares establecidos de: 1. Cantidad de insumos establecidos por menú 2. Satisfacción de clientes (cortadores) con respecto a sabor y cantidad. 3. Calidad y Tiempo de entrega establecidos.
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DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: COCINERO(A)
Puesto a quien reporta: DIGITADOR
Puesto(s) que le reportan: NINGUNO
PROPÓSITO DEL PUESTO: Ejecutar y controlar el proceso de elaboración de alimentos de acuerdo a cantidad, higiene y tiempo establecido. FUNCIONES: •Preparar los utensilios y equipo a utilizar, de acuerdo al menú a elaborar, horario, cantidad e higiene establecido
en cada tiempo de comida.
•Preparar los insumos de acuerdo al menú del día y recetario, bajo estricto control de calidad y cantidad.
•Preparar material para realizar la limpieza del área, de acuerdo al horario e higiene establecido en cada tiempo de
comida.
•Sanitizar verduras y prepara las carnes de acuerdo a procedimientos operativos estándar.
•Cocer los alimentos de acuerdo al tiempo establecido por menú y bajo estricto control de calidad.
•Controlar la cocción de los alimentos, de acuerdo al tiempo establecido por menú.
•Contar los tiempos de comida para el llenado de contenedores de acuerdo a la boleta de envío y medida estándar.
•Despachar alimentos al personal de cocina en cada tiempo de comida de acuerdo a horarios establecidos.
•Limpiar y ordenar el área de trabajo (marmitas, utensilios y equipo de cocina) de acuerdo a los procedimientos
operativos estándar.
•Informar a Encargado(a) de Turno los inconvenientes en el proceso de elaboración de alimentos, tales como: fugas
de gas, equipo defectuoso, utensilio en mal estado, para buscarles solución.
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DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: AYUDANTE DE DISTRIBUCIÓN
Proceso: Recursos Humanos
Subproceso: Desarrollo Organizacional
Edad Requerida: 20 A 45 años
Género: Masculino___X___ Femenino_____
Educación Requerida: Sexto Primaria
Experiencia Requerida: No Indispensable
Carácter del Puesto: Permanente____ Temporal__x___
1. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
*Trabajo en Equipo *Comunicación
Desarrollado Desarrollado
2. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
* Buenas prácticas de manufactura * Aplicación Matemática básica * Normas de Higiene y Limpieza * ISO 9001-2010
3. RESULTADOS ESPERADOS:
*Cumplimiento en estándares establecidos de: * Tortillas envasadas en cantidad y tiempo de entrega establecido. * Higiene y limpieza en el envasado de tortillas, elaboración de bebida y distribución de alimentos. * Distribución de alimentos en cantidad y tiempo establecido. * Cumplimiento de instructivos de Cocina Industrial que aplique a su puesto de trabajo.
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DE USO INTERNO
Nombre del Puesto: AYUDANTE DE DISTRIBUCIÓN
Puesto a quien reporta: ENCARGADO DE DISTRIBUCIÓN
Puesto(s) que le reportan: NINGUNO
PROPÓSITO DEL PUESTO: Ejecutar actividades de apoyo en distribución de alimentos y limpieza de áreas de Cocina Industrial de acuerdo a medida estándar, tiempo e higiene establecida. FUNCIONES: • Cargar los contenedores con alimentos en el vehículo de acuerdo a las instrucciones del encargado de
distribución, tomando en cuenta la distancia de destino y consistencia del alimento.
•Distribuir alimentos los tres tiempos de comida al personal migrante de corte de caña en los frentes y/o
campamentos, de acuerdo a las instrucciones del encargado de distribución, con base en cantidad total de boleta de
envío, medida estándar e higiene establecida.
•Elaborar bebida para almuerzo y cena de acuerdo al plan de alimentación, número de raciones, tiempo, higiene y
dosificación establecida.
•Lavar los contenedores al finalizar la distribución de alimentos, de acuerdo a instructivos establecidos.
•Envasar las tortillas los tres tiempos de comida, de acuerdo a la cantidad de tortillas establecidas por ración y por
capacidad de contenedor.
•Apoyar en la limpieza del área interna y externa de acuerdo a instructivos establecidos.
•Apoyar en la preparación de insumos para la elaboración de alimentos de acuerdo a instrucciones de
Encargado(a) de Turno: picar verdura, desinfectar, partir carnes, etc.
•Apoyar en diversas actividades, de acuerdo a solicitud requerida por el Administrador de Cocina Industrial.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS QUE SE USAN EN EL ÁREA DE COCINA INDUSTRIAL
Buenas prácticas de manufactura (BPM): Son una herramienta básica para la obtención de
productos seguros para el consumo humano, que se centralizan en la higiene y forma de
manipulación.
Cofia: Red de seda o hilo, que se ajusta a la cabeza, usado por hombres y mujeres para recoger
el pelo.
Contaminación: La introducción o presencia de un contaminante en los alimentos o en el medio
ambiente alimentario.
Dosis: Cantidad o porción de algo, material o inmaterial
Gastronomía: Arte de preparar una buena comida.
Higiene: La conservación de la salud y la prevención de enfermedades, limpieza y aseo de las
personas, viviendas y lugares.
Higiene de los alimentos: Todas las condiciones y medidas necesarias para asegurar la inocuidad
y la aptitud de los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria.
Inocuidad de los alimentos: La garantía de que los alimentos no causaran daño al consumidor
cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.
Insumo: Conjunto de bienes empleados en la producción de otros bienes.
Marmita: Olla de metal para cocimiento (cocción) de alimentos.
Menú mensual: Lista de platillos programados para ser servidos durante el mes.
Personal migrante: personas que son contratadas de lugares alejados del área de trabajo, en su
mayoría del altiplano, que viven en los módulos habitacionales.
Procedimientos Operativos Estándar (POES): procedimientos de limpieza y desinfección que se
realizan periódicamente antes, durante y después de las operaciones que sean suficientes para
prevenir la contaminación o adulteración de los alimentos que se manipulan.
Ración: Parte o porción que se sirve a la persona en cada comida.
Utensilios de limpieza: Todo lo referente a escobas, trapeadores, etc. Que sirven para realizar la
limpieza de pisos, paredes, patios y vehículos.
Zafra: Periodo de cosecha en el campo y producción en la fábrica de azúcar, que dura
aproximadamente de 5 a 6 meses.
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Este manual ha sido elaborado específicamente para puestos de Cocina Industrial
Escuintla, Guatemala. Octubre de 2011
Todos los derechos reservados por la Administración del área de Cocina Industrial
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FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO
Nombre del Instrumento:
Herramienta de Diagnóstico para el establecimiento de un manual de funciones.
Objetivo: Evidenciar el nivel de conocimiento de los trabajadores de cocina
industrial de la empresa objeto de estudio sobre sus actividades laborales para
realizar la propuesta de manual administrativo en esta área de la empresa.
Autor: Elva Lourdes Salan López
Fecha de elaboración: 7 de julio de 2011
Dirigido a: Personal administrativo y operativo del área de cocina industrial de
una empresa de producción azucarera.
Descripción: El cuestionario consta de 11 ítems con opción a respuestas
cerradas y abiertas sobre aspectos que es necesario incluir en un manual de
organización y funciones: identificación del nivel, funciones y responsabilidades,
estructura orgánica y líneas de autoridad y responsabilidad.
Forma de aplicación: Autoaplicado
Tiempo de Aplicación: Libre
Validado por: Licenciado William Collado, Licenciada Claudia Palomo y
Licenciado Antonio Morales Fuentes
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HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN MANUAL DE
FUNCIONES
Puesto: ____________________________________________________________
Género: Masculino_____ Femenino_____
Rango de edad: 18 a 25 años____ 26 a 35 años____ 36 a 45 años____
46 años ó más____
Nivel académico: Primaria_____ Básico: ______ Diversificado:_____
Universitario: ______ Técnico:_____
Tiempo de laborar en la empresa: 1 a 6 meses______ 6 meses a 1 año________
1 a 3 años:______ 3 a 5 años: ______ 5 años ó más__________
Estimado señor (a, ita) a continuación se le presenta una serie de interrogantes
las cuales se le agradecerá responder de forma sincera, teniendo como finalidad
obtener información relacionada con la propuesta de un manual de organización
y funciones para su área de trabajo. Marque con una X la respuesta de su
elección, si ésta es afirmativa amplíela en la línea correspondiente.
1. ¿Conoce exactamente el nombre de su puesto de trabajo?
SI NO
¿Cuál es? ______________________________________________
2. ¿Sabe a qué proceso pertenece su puesto?
SI NO
¿Cuál es el nombre del proceso?
______________________________________________
3. ¿Sabe a qué sub-proceso pertenece su puesto?
SI NO
¿Cuál es el nombre del sub- proceso?
___________________________________________
102
4. ¿Conoce el organigrama de su puesto de trabajo?
SI NO
Escriba el nivel de responsabilidad al que pertenece su puesto:_____________
5. ¿Sabe con certeza cuál es el propósito principal de su puesto?
SI NO
Escríbalo en este espacio:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. ¿Conoce los objetivos de su área de trabajo?
SI NO
Escriba los 3 principales objetivos del área de cocina industrial:
a.)___________________________________________________________
b.)___________________________________________________________
c.)___________________________________________________________
7. ¿Sabe exactamente cuáles son sus funciones?
SI NO
Escriba 3 funciones principales de su puesto de trabajo:
a.)______________________________________________________________
b.)______________________________________________________________
c.)______________________________________________________________
103
8. ¿Le han explicado cuáles son las responsabilidades de su puesto?
SI NO
Escriba las 3 responsabilidades más importantes:
a.)______________________________________________________________
b.)______________________________________________________________
c.)______________________________________________________________
9. ¿Sabe qué resultados esperan de su trabajo?
SI NO
Escriba 2 resultados esperados:
a.)___________________________________________________________
b.)___________________________________________________________
10. ¿Sabe qué competencias laborales requiere su puesto?
SI NO
Escriba cuáles son:
________________________________________________________________
11. ¿Sabe cuál es el puesto de su jefe inmediato?
SI NO
Escriba cuál es:
________________________________________________________________
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
104
FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO
Nombre del Instrumento: Formato de Análisis de Puestos
Objetivo: Obtener información sobre los elementos básicos de los puestos de
trabajo tales como: objetivos del puesto, niveles de autoridad y responsabilidad,
descripción de funciones y especificaciones del puesto.
Autor: Elva Lourdes Salan López
Fecha de elaboración: 7 de julio de 2011
Dirigido a: Personal administrativo y operativo del área de cocina industrial de
una empresa de producción azucarera.
Descripción: El formato consta de perfil y descriptor de puestos.
Forma de aplicación: Entrevista dirigida
Tiempo de Aplicación: Libre
Validado por: Licenciado William Collado, Licenciada Claudia Palomo y
Licenciado Antonio Morales Fuentes
105
PERFIL DEL PUESTO
Nombre del Puesto:
Proceso:
Subproceso:
Edad Requerida:
Género: Masculino_____ Femenino_____
Educación Requerida:
Experiencia Requerida:
Carácter del Puesto: Permanente_____ Temporal_____
4. COMPETENCIAS:
NOMBRE DE LA COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO
5. CONOCIMIENTOS RELATIVOS AL PUESTO:
6. RESULTADOS ESPERADOS:
7. Condiciones de trabajo del puesto:
Factores ambientales:
Riesgos
Esfuerzos físicos:
Equipo de uso necesario para el puesto:
106
LOGO DE LA EMPRESA COCINA INDUSTRIAL
DE USO INTERNO
Nombre del Puesto:
Puesto a quien reporta:
Puesto(s) que le reportan:
PROPÓSITO DEL PUESTO: FUNCIONES:
