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Entrevista de motivación – EM, para ayudar a

superar las barreras que impiden el cambio.

Derechos exclusivos de edición reservados para todo el mundo.

© 2021 Liria Ortiz o LLOA Editores.

Web: www.liriaortiz.com

E-mail: liria.ortiz@gmail.com

ISBN 978-16-876510-4-4

Portada: Liria Ortiz.

Forma gráfica: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma, www.abergs.org

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Índice

Presentación de la escritora

Introducción

A tener en consideración

La entrevista de motivación como herramienta de abordaje

para ayudar a las personas en un proceso de cambio

¿Qué es la Entrevista de Motivación – EM?

EM –Entrevista de Motivación: su historia

Teorías que han influido en el desarrollo de la EM

Sumario de la EM como estilo de comunicación

¡Importante! Meta – Focus

¿Qué es una intervención EM CON el otro?

Ejemplos de cómo podría ser una comunicación introductoria

usando la EM

Cuatro procesos en la EM

Proceso 1. Vincular

La actitud de la Entrevista de Motivación – EM

Actitud 1. Estilo colaborador y indagador

Actitud 2. Aceptación y sus cuatro facetas

Faceta 1.Valor esencial.

Faceta 2. Promover la autonomía.

Faceta 3. Empatía precisa.

Faceta 4. Afirmación.

Actitud 3. Evocación de la motivación propia de la persona

Actitud 4. Predisposición de buena voluntad (en inglés compasión)

Reflexiones generales acerca de la actitud de la EM

Escucha activa o reflexiva – Habilidades básicas de comunicación

Preguntas abiertas

Afirmaciones

Reflejos

Sumarios

Proceso 2. Enfocar en la meta o concentración

Tres estilos de comunicación para enfocar

¿Cómo preguntar y abordar un tema difícil?

Menú – Agenda una ayuda visual para encontrar la meta o concentración

Dar información en forma de diálogo – Preguntar – Informar - Preguntar (P-I-P)

¿Dar consejos o no?

Proceso 3. Evocar. Discurso de cambio

Meta (objetivo) de cambio o concentración de la entrevista

Escalas de cambio: EAV, escalas analógicas visuales

Proceso 4. Planificar – Cerrar la entrevista y estimular una toma de decisión

Diferentes grados de motivación: bajo, moderado (ambivalente) y alto

1. Baja disposición al cambio

Herramientas

Discrepancia cognitiva y su importancia en la resistencia

Discordancia o resistencia al cambio

¿Cómo prevenir y manejar la resistencia en la EM?

3

Prevenir la resistencia

Manejar la resistencia. Principios básicos

Un modelo de cuatro pasos para manejar la resistencia

2. Disposición moderada al cambio (ambivalencia)

Herramienta

La ambivalencia y su exploración

3. Alta disposición al cambio.

Elaborar un plan de cambio

Finalizar la entrevista

¿Cómo se puede ayudar a la persona cuando suceden fracasos, reveses, recaídas...?

Palabras finales

Literatura y fuentes de inspiración

Un curso básico y gratuito de la EM

Algunos de los libros escritos por Liria Ortiz y traducidos al castellano

Recordatorio y sumario corto de la EM que se puede imprimir y llevar contigo

Pido tu ayuda

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Presentación de la escritora

Liria Ortiz es psicóloga y psicoterapeuta legitimada, máster y especialista en psicología

clínica y consultora en educación, conferencista y escritora. Es entrenadora certificada

en la Entrevista de Motivación por la red MINT (Motivational Interviewing Network

of Trainers, traducción aproximada: Red de formadores en EM). Se desempeña en el

área de la educación y se le ha encomendado la tarea de desarrollar cursos y escribir

libros basados en la EM, adaptados a diferentes profesiones, en diferentes regiones en

Suecia donde vive desde hace muchos años.

Clínicamente, trabaja como voluntaria con mujeres en situación de calle y los últimos

años también con inmigrantes indocumentados. A menudo, participa como

conferencista en cursos y conferencias dedicadas a la motivación, resistencia, y terapia

de aceptación y compromiso, ACT.

Ustedes la pueden encontrar en Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube y Instagram

donde se puede ver lo que ella escribe y sus experiencias.

Libros. Sus libros en castellano los encuentras en www.amazon.es/com

Videos. En su canal de Youtube encuentras videos que demuestran diferentes

herramientas de la Entrevista de Motivación.

Curso básico de la EM. Ella también ha filmado en Youtube un curso básico completo

de la Entrevista de motivación en 8 momentos totalmente gratuito.

Se la puede contactar a través del correo electrónico: liria.ortiz@gmail.com Liria Ortiz

quedaría agradecida por puntos de vista acerca de este libro, tanto a nivel más general

como palabras o expresiones que quizás se deberían formular en una forma diferente por

los diferentes modismos en Latinoamérica y España.

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Introducción

¿Cómo debo abordar el tema? ¿Cómo motivo a la persona? Son preguntas que muchos

se plantean y les preocupa ante el encuentro con personas que tienen diferentes

problemas o necesidad de cambio.

En este libro se presenta la Entrevista de Motivación, EM enfocada en ¿Cómo

ayudar a superar las barreras que impiden el cambio y alcanzar las metas deseadas?

Se abordará y ejemplificara como la EM se puede aplicar en forma concreta.

La entrevista de motivación, en adelante EM, tiene sus orígenes en la necesidad de

motivar a las personas en el área de el consumo problemático de sustancias, pero se ha

extendido y incrementado su uso a muchas otras áreas. Por artículos acerca de su uso

y/o de investigaciones científicas, se recomienda consultar la página web oficial de la

EM: www. motivationalinterviewing.org en castellano te puedes hacer miembro,

encontrar conferencias y artículos en castellano de la EM del GETEM – Grupo en

Español de Trabajo en Entrevista de Motivación, su página web es www.getem.org

El objetivo de este libro es brindar herramientas concretas a las personas que

trabajan en diferentes lugares para poder motivar para el cambio a la persona. De

manera tal que no se refuerce la resistencia y para de esa manera poder iniciar o

continuar un trabajo con motivación.

A tener en consideración

Este libro no se dirige a quienes busquen explicaciones exhaustivas acerca del

problema de la motivación y sus diferentes teorías. En este libro se describe

exclusivamente la Entrevista de motivación, en forma concisa y concreta. Ya existen

millones y buenos libros que describen estos aspectos. En este libro se usa la palabra

entrevistador pero en su lugar también podría estar: asistente social, psicólogo,

enfermera, doctor, persona de apoyo, voluntario, etc. Lo mismo sucede con la palabra

persona que se puede reemplazar con la denominación que el lector usa en su espacio

laboral o de acción.

La Entrevista de motivación aborda y trabaja con la motivación del individuo o de

un grupo, pero es importante señalar que hay áreas; donde por ejemplo el consumo

problemático, violencia de género o salud mental son fenómenos de incidencia multi

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factorial que presenta anclajes en lo social, biológico, psicológico, cultural, económico y

legal. Todos estos factores influyen de diversas maneras para que un individuo o grupo

tenga más o menos posibilidades de cambiar, por los impedimentos internos y externos.

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¿Qué es la Entrevista Motivacional – EM?

La Entrevista de Motivación – EM (en inglés Motivational Interviewing - MI) ha

desarrollado un modo especial de relacionarse con las personas con consumo

problemático y herramientas específicas para la comunicación, lleva efectos de poder

ayudar a personas que no están dispuestas a una transformación, a poder hablar de su

situación y a manejar la resistencia al cambio. La resistencia deviene a menudo de un

miedo al fracaso en el intento de cambio, una duda respecto a su propia capacidad y

un temor a que tal vez la situación no vaya a mejorar. Al mismo tiempo que la forma

de acercamiento al tema por parte del entrevistador puede potenciar o reforzar la

resistencia al cambio.

Un objetivo especial de la EM es el de indagar este tipo de ambivalencia (que implica

querer y no querer un cambio al mismo tiempo) y encontrar formas de ayudar a la

persona a superar la resistencia al cambio, lo que hace de la EM es un estilo de

comunicación que se adecúa especialmente para el trabajo con personas con consumo

problemático.

EM –Entrevista de Motivación: su historia

La Entrevista de Motivación, EM (del inglés Motivational Interviewing – MI) fue

desarrollada en los años 1980 por William Miller y Stephen Rollnick. Ellos escribieron

el primer libro sobre el tema en 1991: Motivational Interviewing – preparing people to

change addictive behaviour. En su tercera edición de 2012 fue traducido castellano y se

llama La entrevista de Motivación – ayudar a las personas a cambiar, 3ª edición.

Hoy, a casi treinta años de su introducción, la EM es un estilo de comunicación

difundido internacionalmente y ampliamente utilizado en campos como: adicciones,

psiquiatría, trabajo social, violencia doméstica, servicios de salud, intervenciones en

educación, penitenciarias, etc. Más de 2000 estudios científicos sobre la EM han sido

publicados hasta ahora.

El EM movimiento a demostrado que es muy efectivo -mediante evidencia científica-

por ejemplo como intervención en las siguientes áreas (Burker y otros 2003; Hettema y

otros 2005; Rubak y otros 2005; Smedslund y otros 2011):

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• Problemas con alcohol, drogas y juego patológico

• Tabaquismo

• Conducta de riesgo con infección por Virus de Inmunodeficiencia Humana, VIH,

• Cambios de estilos de vida como ser conductas alimentarias y sedentarias que

ponen en riesgo la salud

• Poca adherencia a los tratamientos

El efecto más significativo de la EM es, sin embargo, como un estilo de comunicación

y no como aporte independiente sino como un trabajo motivador antes del siguiente

paso, es decir que se trabaja para aumentar la motivación de la persona antes de que

comience un tratamiento, programa o realizar un cambio de algún otro tipo. Las

personas que han participado de la EM se vuelven más activas al respecto y tienden a

llevarlo a término con mayor frecuencia. Es decir se ha observado mayor adherencia y

compromiso en el proceso de cambio.

Teorías que han influido en el desarrollo de la EM

La base teórica de la EM es la Psicología Humanista y la Psicología Social. Un aporte

decisivo a la actitud de la EM, ha sido el del Psicólogo estadounidense Carl Rogers,

(1965) que desarrolló la Psicología Centrada en la Persona en el que las personas

exploran su vivencia en el marco de una relación basada en el apoyo, acompañamiento,

empatía y aceptación y centrada en los recursos del propio consultante. El considera

que el rol del entrevistador es que crear las condiciones para la transformación de la

persona, estableciendo una actitud abierta, receptiva, libre de valoraciones y con

auténtica empatía, más que actuar como un experto que interpreta y da consejos.

El papel principal del entrevistador, según Rogers es el de confiar y apoyarse en la

sabiduría intrínseca y la autonomía de la persona, y en su capacidad para encontrar

soluciones propias a sus problemas. La forma de comunicación es conocida con el

nombre de enfoque no-directivo y centrado en la persona. La diferencia con la EM es que

en esta última se guía a la persona hacía su meta de cambio.

La EM se basa fundamentalmente en la combinación de realizar preguntas abiertas

y escuchar activamente las ideas, pensamientos y sentimientos de la persona que puedan

apuntar a un deseo de cambio. El pensamiento básico dentro de la psicología humanista

es que el entrevistador muestre compenetración, calor y autenticidad así como una

apreciación incondicionalmente positiva hacia la persona. La relación también se

caracterizará por su equidad e igualdad en cuanto que el entrevistador tiene

conocimientos específicos acerca de la problemática pero la persona sabe acerca de su

propia persona y como esta problemática lo afecta.

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También la EM hace hincapié en la genuina curiosidad, sin prejuicios y positiva

actitud hacia las experiencias y la visión que la persona tiene de sus dificultades, pero

ahí hay una diferencia. El entrevistador en la entrevista de motivación también guía

hacia un objetivo de cambio. A diferencia de la Psicología Humanista la EM es entonces

un estilo de comunicación que presupone un foco o una meta de cambio.

Muchas teorías de psicología social son de gran valor para explicar la EM, como por

ejemplo la teoría de Leon Festigers (1965) sobre la disonancia y discrepancia

cognitiva, la teoría de Daryl Bems (1967) acerca de la auto percepción, y la de Claude

Steel (1988) sobre afirmaciones. Éstas explican entre otras cosas la importancia de que

el entrevistador que utiliza la EM tenga un estilo constructivo, afirme, es decir que

“vea” y exprese verbalmente las cualidades y recursos de la persona. También que le

dé la posibilidad de indagar la diferencia entre cómo es la situación y cómo debería ser

(disonancia y discrepancia cognitiva) de acuerdo a sus propios valores personales.

Partiendo de la teoría de la afirmación es posible también entender por qué la

persona a veces quita importancia y no toma en serio información que se le transmite

(no puede tomarlo en serio como una forma de protegerse de sentimientos negativos o

pensamientos de no ser de una determinada manera).

Otra teoría que facilita la comprensión del proceso entre el entrevistador y la

persona, es que cuando éstos comienzan a argumentar uno por el cambio y el otro en

contra del cambio, es la teoría de Brehm y Brehm (1981) sobre la resistencia

psicológica. Esta explica nuestra necesidad de sentirnos autónomos (poder de elegir

por sí mismo) y que por eso comenzamos a defendernos y argumentar en contra

cuando otro intenta convencernos de algo y aunque este intento de convencernos sea,

según el otro, por nuestro bien.

Sumario de la EM como estilo de comunicación

Los conceptos presentados a continuación en forma muy resumida se desarrollan más

ampliamente a lo largo del libro.

Lo central en la entrevista de motivación es una forma de relación que Miller y

Rollnick (2012) describen como una forma de tratar a las personas con una actitud de

aceptación y respeto. Es importante subrayar que éste es un estilo para la comunicación

y el diálogo cuyo objetivo primario no es terapéutico. El objetivo es ayudar a la persona

a encontrar su propia motivación para poder cambiar. Después de una o algunas

conversaciones motivadoras, cuando la persona adquiere conocimientos y recursos

emocionales, puede seguir por sí mismo trabajando por el cambio. Cuando la persona

está motivada para el cambio pero no sabe cómo hacer para lograrlo, se ofrecen otras

intervenciones. La definición actual de la EM de Miller y Rollnick 2015 dice:

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DEFINICIÓN: La entrevista de motivación es un estilo de comunicación

colaborativo, orientado a objetivos (metas) con una particular atención al discurso de

cambio. Diseñado para reforzar la motivación personal y el compromiso para realizar

un cambio específico, evocando y explorando las propias razones para el cambio en

una atmósfera de aceptación de la persona.

La EM es entonces, un estilo de comunicación que se enfoca en la motivación para

ayudar a la persona a tomar una decisión de cambio, éste cuenta con una serie de pasos

y consta de varias herramientas. La EM implica también una forma particular de

relacionarse– la llamada actitud EM- que consiste en la colaboración, buena disposición,

aceptación y posibilitar la motivación para el cambio.

En la EM la persona puede indagar con curiosidad en forma libre de prejuicios las

ventajas y desventajas de la situación tal cual es y cómo sería en caso de cambio. La

persona siente que se le escucha y recibe ayuda para comprender su situación. Si el

entrevistador sólo habla de las ventajas de un cambio, por lo general se da la situación

en que la persona empieza a hablar de las desventajas de dejar de consumir

defendiéndose y defendiendo sus razones para no cambiar. Esto debilita la

colaboración con el entrevistador y es además negativo desde el punto de vista de la

motivación. La persona expresará aún más lo que la EM llama verbalizando und

estatus quo, o sea, expresiones acerca de las ventajas de mantener la situación tal cual

está. Cuando la persona se oye a sí misma diciendo más y más argumentos para no

cambiar puede suceder que logre auto convencerse aún más de seguir como hasta

ahora.

Dentro de la EM el entrevistador está orientado a la acción y quiere hablar sobre

cambios. El entrevistador cree en las intervenciones que puede ofrecer. El dilema de la

persona, que explica por qué duda ante hacer un cambio, consiste en que por un lado

existen consecuencias negativas y por otro lado hay esperanza de que no haya

consecuencias negativas o en que estas no sean tan serias como los otros dicen.

¿Por qué? El fenómeno se llama sesgo cognitivo. Cuando recibimos una información

que concuerda con nuestros marcos referenciales anteriores, es decir con lo que nosotros

mismos pensamos, la aceptamos fácilmente. En caso contrario desvalorizamos la

información recibida y a la persona que la transmite.

Miller y Rollnick (2015) señalan que ante cualquier decisión de cambio la persona se

siente ambivalente (argumentos casi simultáneos para cambiar y en contra del cambio)

ante las diferentes dificultades que un cambio implica. No es obvio que se quiera

cambiar algo a pesar de las consecuencias negativas a corto y a largo plazo.

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Reflejo correctivo se trata de argumentar a favor y tratar de convencer a alguien de

cambiar. Esto suele tener el efecto de que la persona empieza a argumentar en contra y

la resistencia al cambio se fortalece, y esa forma de relacionarse no es compatible con la

actitud en la EM. Aquí presento dos ejemplos cortos para hacer más clara la diferencia.

Ejemplo 1.

Persona: Si no me sintiera tan mal al intentar hacer este cambio, lo habría hecho hace

mucho tiempo. Pero no quiero sentirme mal y ponerme de muy mal humor como

siempre me pasa.

SIN EM (CON reflejo correctivo). Entrevistador: Pero tienes que entender que te

sentirás mal un tiempo corto. Después estarás mejor. Lo mejor que puedes hacer por

tu familia y por ti es cambiar ahora.

PROPUESTA EM (SIN reflejo correctivo). Entrevistador: Tú quieres realmente hacer

lo mejor para ti y para tu familia. ¿Cuáles serían las desventajas y las ventajas para ti

y para tu familia, a corto y a largo plazo, si hicieras este cambio?

Ejemplo 2.

Persona: Ahora siento que solamente hablo de lo mal que estoy por culpa de este

problema. Pero la verdad, es la única manera que tengo de relajarme cuando siento

que ya no doy más.

SIN EM (CON reflejo correctivo). Entrevistador: Pero tú salud está muy resentida.

Entonces no puede ser tan bueno seguir así aunque te ayude a relajarte.

PROPUESTA EM (SIN reflejo correctivo). Entrevistador: Por supuesto que cambiar

esto se puede sentir como una pérdida de tus posibilidades de relajarte. ¿Vamos a

indagar y mirar juntos, tanto lo que es bueno y lo que es menos bueno para ti cuando

se trata de...?

¡Importante! Meta – Focus

¿Cual es la META o FOCUS de este encuentro con el otro? Es importante en la EM

tenerlo presente todo el tiempo durante la entrevista porque esto debe ser la guía para

las intervenciones que se hacen y herramientas que se aplican.

¿Qué es una intervención EM CON el otro?

Es todo encuentro donde la finalidad es acercarse a la persona, motivar, apoyar y/o

reforzar un posible cambio.

Esos encuentros pueden ser donde la persona se encuentre: en la calle, en un centro

vecinal, a la salida de la cancha o de la escuela, sentados o no. De cinco minutos para

sembrar una semilla de cambio o una hora. De un encuentro o más encuentros. Lo importante para la EM es la comunicación con el otro NO el encuadre clásico.

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Con encuadre clásico me refiero al conjunto de prescripciones que enmarca el

contacto con el otro, por ejemplo el mantenimiento de ciertas variables en forma

constante y que en este tipo de encuadre deben mantenerse invariables como ser

misma hora, local, duración, modalidad, roles.

Ejemplos de cómo podría ser una comunicación introductoria usando la EM

El foco de la comunicación y el objetivo es hacerse una idea sobre los problemas

de la persona en cuanto al tema tratado.

Entrevistador: Hola y bienvenida María. Por teléfono has dicho que querías una

entrevista con alguno de nosotros porque se te está haciendo muy difícil... Según

entendí es la primera vez que tomas contacto con nosotros. (Información).

Persona: Sí, así es.

Entrevistador: Tenemos una hora para hablar. ¿Qué es lo que te preocupa?

(Información, pregunta abierta).

Cuatro procesos en la EM

Los cuatro procesos de la entrevista de motivación y qué focalizar en cada uno

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Planificar

3 Toma decisiones.

Evocar Herramienta:

2 Evoca y centra plan de cambio.

Enfocar la atención en

Busca el foco el discurso de

1 o meta de la cambio y

Vincular conversación. de compromiso.

Se establece la Herramientas: Herramientas:

relación y menú-agenda, discurso de

colaboración. información cambio,

Herramientas: en forma de escalas de

actitud de la EM diálogo. cambio.

y la escucha

activa.

En la última versión de la EM (2015) se describe este desarrollo de la comunicación en

forma de cuatro procesos: vincular, enfocar, evocar y planificar.

Los procesos son con secuencias y recurrentes al mismo tiempo. Es decir se dan en casos

normales en un orden que puede describirse como lineal. Sin embargo, algunas formas

de comunicación se utilizan independientemente de la etapa alcanzada en la entrevista

y a veces puede ser necesario para el entrevistador, volver a un proceso anterior. Esto

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puede ocurrir, por ejemplo, cuando la motivación de la persona ha disminuido a pesar

de haber empezado a planificar un cambio. Ser flexible cuando se hace uso de los

diferentes procesos es la clave para una entrevista en la cual - durante todo su desarrollo-

la persona está en el centro de la intervención.

Flexibilidad. Recordar que las herramientas a aplicar se usan con flexibilidad y de

acuerdo a lo que el entrevistador haya más adecuado, por ejemplo la actitud de la EM

debe estar presente en los cuatro procesos al mismo tiempo que para lograr el objetivo

de cada proceso se sugieren las herramientas anteriormente mencionadas.

A menudo se necesita una serie de encuentros para alcanzar una toma de decisión y

comenzar a planificar. A veces la persona elige no llevar a cabo la transformación que

ha sido el objeto de la entrevista de motivación. Entonces se finaliza la entrevista con

la declaración expresa del entrevistador de su respeto por la autonomía de la persona y

su derecho a decidir por sí mismo. En las consultas cortas no siempre se tiene el tiempo

para trabajar a fondo con los cuatro procesos. Con frecuencia el entrevistador debe

concentrarse en el proceso más adecuado para ese momento y sembrar una semilla de

cambio.

Proceso 1. Vincular

El primer proceso –vincular- se establece una relación basada en el respeto mutuo. Se

refiere a la parte de la entrevista que tiene como primer objetivo el establecimiento de

una colaboración en la tarea y una afinidad positiva con la persona. Lo característico

aquí es la actitud que pone a la persona en el centro de atención y la escucha abierta a

entender los pensamientos y las valoraciones de la persona con relación a su dilema. El

objetivo es conocer a la persona y establecer una colaboración.

Las habilidades que caracterizan esta etapa de la comunicación son: la actitud con

motivación y herramientas de comunicación, como afirmaciones, preguntas abiertas,

reflejos y sumarios. Éstas tienen un papel especial cuando el entrevistador en el primer

proceso de la entrevista quiere vincularse con la persona, estableciendo una afinidad

positiva con la misma. La actitud de la EM y la escucha activa son imprescindibles para

poder vincularse con la persona entrevistada.

Tareas del entrevistador

• Aplicar la actitud de la EM, es decir establecer un clima de colaboración

aceptación de la persona sin juzgarla, evocación de la motivación propia de la

persona y mostrar buena voluntad (compasión).

• Obtener un acuerdo respecto al tema a explorar sobre la base de pedir

permiso para indagar la visión de la persona sobre lo que sucede/ ha sucedido.

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• Escuchar activamente cómo ve la persona el tema con preguntas abiertas,

afirmaciones, reflejos y sumarios.

Algunas preguntas para el entrevistador adaptadas libremente por la autora de

este libro a las sugeridas por Miller y Rollnick (2015) para vincular:

• ¿Cuán cómoda se siente la persona conmigo?

• ¿Hasta qué punto muestro una actitud de apoyo y de ayuda?

• ¿Entiendo el punto de vista y las preocupaciones de esta persona? En caso

negativo: ¿Qué puedo hacer para intentar entender?

• ¿Cuán cómodo me siento en la conversación? ¿Tengo impedimentos éticos o

mis propios valores están muy lejanos a los de la persona?

• ¿Cómo puedo mostrarle a la persona que se trata de una colaboración o

trabajo a realizar conjuntamente?

La actitud de la Entrevista de Motivación - EM

En la última versión de la EM, Miller y Rollnick (2015) la definición de la actitud

básica de la entrevista de motivación en la relación con la persona, ha sido ampliada y

en parte modificada respecto a las anteriores. La actitud comprende cuatro diferentes

comportamientos que distinguen la manera en que el entrevistador se relaciona con la

persona. Estos cuatro conforman una unidad, al tiempo que se complementan

mutuamente. Los cuatro comportamientos que componen la actitud son:

colaboración, aceptación, buena predisposición hacia el otro y evocación.

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La razón por la cual se les llama comportamientos a los distintos componentes de la

EM es porque se trata de algo que el entrevistador hace activamente durante la

entrevista. No es suficiente con tener una idea o una sensación de lo que debería

hacerse para tener una buena comunicación, el entrevistador debe también mostrarlo

en su forma de hablar, en las palabras que emplea, en su lenguaje corporal y en su

conducta.

Actitud parte 1. Estilo colaborador y indagador

En la EM este estilo significa que el entrevistador se relaciona con la persona de igual

a igual y tiene como objetivo desarrollar la comunicación entre dos personas de igual

valor, una comunicación en la que las dos partes poseen conocimientos que pueden ser

de utilidad para el tema que van a tratar.

El entrevistador pone en práctica la colaboración cuando la entrevista se presenta

de tal manera que facilite la participación de la persona. Las ideas de la persona se

indagan y se estimulan, y el entrevistador da muestras de que la persona es

considerada como experta en su situación y en su dilema.

El entrevistador adapta el contenido de la entrevista de motivación a partir de la

meta, las ideas y las apreciaciones de la persona. Esta es involucrada en la solución de

sus problemas, el entrevistador acompaña y espera a que la persona esté dispuesta a

tomar una decisión. Hay que recordar que la excepción es si la persona pone en peligro

su vida o la de otros en forma inmediata.

La colaboración tiene un valor en sí y es una expresión del importante aporte de la

psicología humanista a la conformación de la EM, pero tiene también efectos

específicos en la comunicación. Un entrevistador que se vale de la actitud EM tiene

mayores posibilidades de que la persona se interese en la comunicación y en colaborar,

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que si utiliza un modo tradicional en el que se dan consejos sin preguntar a la persona

si está interesada, si los quiere oír o donde solamente se advierte acerca de las

consecuencias negativas. Esta actitud también posibilita establecer y mantener la

colaboración con la persona, frecuentemente en un tiempo sorprendentemente corto.

Actitud parte 2. Aceptación

Incluye cuatro facetas que son: afirmación, valor esencial del otro, autonomía y

empatía precisa. La aceptación con sus cuatro facetas es la forma de actuar del

entrevistador, éste debe ser simpático, respetuoso hacia el valor absoluto de la

persona como ser humano y su derecho a la autonomía. El entrevistador está

atento a las fortalezas y características positivas de la persona.

• Faceta 1.Valor esencial

• Faceta 2. Promover la autonomía

• Faceta 3. Empatía precisa

• Faceta 4. Afirmación.

Aceptación, faceta 1. Valor esencial es todo el valor y potencial del ser humano. Es la

forma de actuar del entrevistador la que mostrara empatía, respeto hacia el valor

absoluto de la persona como persona y a su derecho a la autonomía. El entrevistador

está atento a las fortalezas y características positivas de la persona.

La aceptación del entrevistador en el encuentro con la persona no implica una

actitud pasiva en la manera de relacionarse: es una elección activa de no juzgar a la

persona. La aceptación del otro en una entrevista facilita que la persona sea más

abierta con su dilema y más flexible en su razonamiento. Esto no quiere decir que se

acepte que la persona cometa actos que estén en desacuerdo con nuestros valores. Lo

que se acepta es a la persona como un ser humano.

Todas las personas tienen su propia opinión de como las cosas deberían ser. Es fácil

tender a juzgar por ejemplo a la persona maltratada y que no está dispuesta a cambiar

su situación. El aceptar esa conducta en la persona es entonces una elección activa. La

clave está en no caer en un razonamiento sobre lo que es correcto o no, sino

preguntarse qué es lo que la conducta de la persona dice acerca de su dilema y cómo se

puede hablar de esto en la entrevista, mediante la colaboración.

A la actitud acorde con el igual y inalienable valor propio de cada persona se le

suele llamar principio del valor igualitario. Es un principio muy fuerte y puede ser

difícil de poner en práctica. ¿Por qué? Acostumbramos a valorar a nuestros seres

queridos y allegados en forma más elevada y especial. Una forma de concretizar el

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significado de este principio sobre el valor absoluto del individuo es hacerlo en

términos de igualdad de derechos. El principio resulta entonces en que todas las

personas tienen los mismos derechos, el mismo derecho a ser respetados y que ninguna

persona en este sentido es superior a otra.

La aceptación del entrevistador en el encuentro con el otro no implica una actitud

pasiva en la manera de relacionarse: es una elección activa de no juzgar a la persona y

en cambio intentar entender su punto de vista, aunque no se compartan sus ideas. La

aceptación del otro facilita que la persona sea más abierta con su problemática y más

flexible en su razonamiento cuando no se siente juzgada.

Aceptación. Faceta 2. Promover la autonomía, el entrevistador acepta y confirma el

derecho irrevocable del entrevistado a decidir libremente. Enfatizar el control personal

se hace con una frase o comentario del entrevistador que expresa de forma directa

apoyo a la autonomía del entrevistado, reconociendo la propia capacidad del individuo

para escoger y decidir libremente.

Resaltar la autonomía de la persona es en sí la manera en que el entrevistador

muestra su respeto frente al indiscutible derecho que éste tiene de elegir y tomar

decisiones, y frente a su condición de experto de su propia vida. Éstas son algunas

acciones de la actitud aceptante en la EM. El entrevistador, en la comunicación, dice y

muestra que la persona tiene la elección ya sea de cambiar como de mantenerse en el

estatus quo (situación actual).

Aceptación. Faceta 3.

La empatía en la EM es el grado en que el entrevistador es capaz de comunicar la

comprensión y entendimiento de la perspectiva del entrevistado. Una forma de

expresar nuestra empatía en la EM es en forma de reflejos.

Empatía precisa, la habilidad de percibir y reflejar lo que realmente alguien quiere

decir. La empatía implica, por ejemplo, que el entrevistador está genuinamente

interesado en el dilema de la persona y sus puntos de vista e ideas acerca del mismo.

La empatía significa también tratar de imaginarse cómo es estar en la situación del

otro. El entrevistador expresa su voluntad de ser simpático cuando a través de

preguntas y reflejos muestra que quiere estar seguro de entender a la persona.

Para mostrar la aceptación de la persona el entrevistador se vale de la empatía. La

empatía precisa implica, por ejemplo, que el entrevistador se acerque a la persona con

el fin de aprender más sobre esta y se interese genuinamente en su dilema y sus puntos

de vista e ideas acerca del mismo. La empatía precisa también significa tratar de

imaginarse cómo es estar en la situación de la otra persona. El entrevistador muestra

empatía cuando muestra que quiere estar seguro de entender a la persona, esto lo hace

con la escucha activa, es decir a través de afirmaciones, preguntas abiertas, reflejos y

sumarios.

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Aceptación. Faceta 4. Afirmación. El entrevistador acentúa las fortalezas y aspectos

positivos, por ejemplo un atributo o conducta del otro.

Actitud parte 3. Evocación de la motivación propia de la persona

Dentro de la EM la evocación es tanto una actitud como una forma de actuar, una

habilidad. La evocación como actitud significa apoyarse en los objetivos, necesidades

y valoraciones de la persona, para hacer aflorar su propia motivación.

También es necesario reforzar tres cosas a) la autosuficiencia que es la percepción

subjetiva de la persona de su propia capacidad para alcanzar una determinada meta o

realizar una tarea, b) la autoestima que es el grado de percepción del valor personal

que se tiene y c) la habilidad refleja que es la percepción subjetiva de confianza de

poder realizar un determinado cambio. Las palabras a menudo asociadas serían:

puedo, podría, soy capaz...

La actitud de evocación es empleada por el entrevistador para indagar los motivos

de la persona para el cambio, a partir de sus experiencias y concepciones. Un rasgo de

la actitud evocadora es que el entrevistador –mediante la formulación de preguntas

abiertas o con un llamado balance de decisiones (ventajas y desventajas de un

cambio)- le da a la persona la posibilidad de expresar pensamientos y sentimientos

sobre el cambio.

La motivación puede evocarse también al indagar la diferencia entre la situación

actual de la persona y cómo esta desea que sea (discrepancia cognitiva), y

relacionando los objetivos con acciones concretas: “Yo quiero poder cambiar (…) y

para hacerlo necesito cambiar (…)”

Actitud parte 4. Predisposición de buena voluntad (en inglés compasión)

En este libro se ha elegido traducir la palabra compasión del inglés como

predisposición de buena voluntad por entender que este concepto refleja en forma más

cercana a lo que Miller y Rollrinck (2015) se refieren con el término. Esto implica de

acuerdo a estos autores, promover activamente el bienestar del otro y dar prioridad a

sus necesidades y desear sinceramente lo mejor para la persona.

Tal como se define en la actual versión de la EM (2015) la predisposición de buena

voluntad (compasión) significa que el entrevistador actúa a favor de lo que sea mejor

para la persona y da prioridad a las necesidades de esta. Un entrevistador predispuesto

muestra empatía, se deja emocionar, no es pasivo ni distanciado, lo cual también

implica no juzgar.

En algunos casos, el entrevistador no puede involucrarse emocionalmente con las

personas que trabaja. El fenómeno se llama “compassion fatigue” y puede ser el

resultado de haberse involucrado de manera tal que la persona se siente cansada y sin

19

energías. Como entrevistador es importante conservar la comprensión de sí mismo y

recordar lo importante que es reconocer estas señales y cuidarnos. No está en nuestro

poder terminar con el sufrimiento del otro, por más que quisiéramos que fuera así.

Esto puede causar gran frustración y dolor en nosotros. Por eso es importante recordar

que nuestro privilegio consiste en tener la posibilidad de hacer lo posible por ayudar y

de hacerlo con buena voluntad poniendo amor en la tarea.

Reflexiones generales acerca de la actitud de la EM

La actitud es también llamada espíritu de la EM. La autora de este libro ha elegido

llamarla actitud porque personas con pertenencia a diferentes religiones le han

señalado que la palabra espíritu la asociaban con el cristianismo. Con la actitud de la

EM el entrevistador no actúa como experto sino que indaga acerca de los

pensamientos, la entrevista de motivación se caracteriza por una actitud indagadora

(curiosa) y un estilo de colaboración, respetando las ideas que la persona tiene acerca

de su situación.

El entrevistador respeta la autonomía de la persona – aún cuando su conclusión sea

la de no cambiar nada – y es claro que la persona misma elige y sabe mejor lo que más

le conviene hacer. El entrevistador puede expresar su preocupación sobre lo que está

sucediendo o sugerir intervenciones, pero debe hacerlo con respeto y aceptación.

Existen sin embargo excepciones. En casos en que haya niños involucrados y se

tenga la obligación de hacer una denuncia de la situación. O cuando la persona deba

ser internada o encarcelada por representar un peligro para sí mismo o para los demás.

En este caso no puede hacerse hincapié en la autonomía de la persona. Un ejemplo es

la llamada internación compulsiva para ingresar a personas contra su voluntad

cuando la persona es un riesgo para su propia vida o para la vida de otros.

Neutralidad y equidistancia es la decisión del entrevistador de ser neutral con

respecto a un tema determinado, evitando el guiar hacia una decisión o cambio en

particular y por el contrario explorar en forma equitativa todas las opciones

existentes. Por ejemplo, cuando el entrevistador es neutral respecto a qué cambio es

relevante para la persona, cuando se habla de si la persona quiere hacer algo

determinado como ser tener hijos o no, cambiar de trabajo, etc.

Pero cuando se trata de suicidio, consumo problemático o violencia doméstica, el

entrevistador muy rara vez es neutral. Un cambio positivo desde el punto de vista del

entrevistador significa que la persona haga lo que es necesario para abandonar el

consumo problemático.

Para tratar este tema desde la ética, quiero dejar en claro que no se trata de

engañar a la persona, por eso es necesario que cuando la persona no sabe el punto de

vista del entrevistador, este debe ser claro frente a la persona respecto a su intención y

20

no mentirle, al tiempo que hace hincapié en que en última instancia será la persona

quien decida. Una formulación podría ser: “Ahora que conozco tu situación,

naturalmente quisiera que dejaras a tu pareja violenta. No quiero engañarte

diciéndote que soy neutral. Me interesas tú y tu bienestar. Pero me comprometo a

respetar tu decisión: eres tú quien decide.”

Escucha activa o reflexiva – Habilidades básicas de comunicación

La entrevista de motivación se compone de la actitud en la relación y de diferentes

habilidades y herramientas de comunicación. Algunas herramientas pueden casi

considerarse como una base para la propia entrevista ya que juegan un papel decisivo

para aplicar la actitud de la EM, para dar lugar a pensamientos acerca del cambio y

para darle a la persona la posibilidad de expresarse verbalmente sobre el cambio.

Aquí se presentará la escucha activa primero a través de una corta introducción

teórica y luego en forma concreta a través de ejemplos. Aún cuando las herramientas de

comunicación parezcan sencillas y obvias es importante recordar que la EM debe

entrenarse para poder ser utilizada de la mejor manera. Es fácil que pensemos que esto

ya lo aplicamos al mismo tiempo que muchas veces no somos conscientes de lo que

realmente hacemos. Una sugerencia es grabar sus conversaciones y analizarlas viendo

que partes de la EM se han aplicado.

La escucha activa o reflexiva es la habilidad de realizar una escucha en la que el

entrevistador busca entender la vivencia del otro, formulando reflejos. ¡Importante!

Estos reflejos se hacen como modo de hipótesis es decir ideas que el entrevistador tiene

acerca de lo que la persona siente, piensa o hace. El entrevistador en la EM no sabe lo

que la persona piensa o siente hasta que esta lo confirme. No se tiene derecho a afirmar

que algo es de una determinada manera si la persona tiene otra forma de verlo.

Las herramientas de comunicación de la escucha activa son: afirmaciones de la

persona, preguntas abiertas, reflejos y sumarios (PARS). Éstas se dan como aspectos

naturales en la mayoría de las conversaciones y no son únicamente propias de la EM.

Lo que caracteriza una comunicación EM es que el entrevistador hace más preguntas

abiertas que dirigidas, hace reflejos y sumarios más que preguntas y deja hablar la

mayor parte del tiempo de la entrevista a la persona.

21

Preguntas abiertas

En la EM es importante que independientemente de si se usan preguntas abiertas o

cerradas, que estén relacionadas. Que tengan la finalidad de evocar aquello que tenga

que ver con la meta de cambio. También se pueden usar las preguntas cerradas o las

preguntas de respuestas múltiples cuando se hable con una persona o grupo donde las

preguntas abiertas no siempre son adecuadas, por ejemplo en el espectro del autismo.

Las preguntas abiertas facilitan una actitud centrada en la persona y contribuyen a

construir una buena colaboración en el trabajo entre la persona y el entrevistador.

Las preguntas abiertas le ofrecen al entrevistado una amplia gama de respuestas. Suelen

comenzar con Cómo, De qué manera, Qué o Cuándo. Las preguntas abiertas muestran

que el entrevistador se interesa sobre cómo piensa y siente la persona en torno al tema

a tratar. A la persona se le da espacio para hablar y pensar, y se le invita a contar sobre

aquello que es importante para ella.

Las preguntas cerradas son aquellas preguntas que pueden ser respondidas con un sí o un

no. Una respuesta corta o información muy escueta y específica. Empiezan a menudo

con vocablos como: ¿Has…? O: ¿Es/estás…?

22

Preguntas cerradas Preguntas abiertas

¿Piensas dejar de fumar? ¿Qué piensas acerca de dejar de fumar?

¿Te sientes bien? ¿Cómo te sientes?

¿Sentiste inseguridad? ¿Qué sentiste?

Afirmaciones

Se realizan destacando las fortalezas de la persona o algo que ésta ha hecho o planea

hacer. Una persona que es tratada en forma estimulante y positiva se atreve a razonar

y hablar de sus deseos de cambio y de los impedimentos para realizarlo.

Las afirmaciones mejoran la imagen que la persona tiene de sí misma y pueden

ayudarla a formar una imagen de sí misma como persona competente y responsable.

Las afirmaciones de las fortalezas también contribuyen a que la persona se sienta

reconocida como el individuo único que es. Esto fortalece la colaboración.

Las afirmaciones deben hacerse en segunda persona para destacar que no son los

sentimientos o pensamientos del entrevistador que están en el centro sino que se parte

de la persona.

No digas: Yo valoro que hayas hecho esto.

Di en cambio: Tú eres valiente, al dar este paso.

Tú te preocupas por tus hijos.

Tú eres una persona que se interesa, que quiere aprender cosas.

Tú tienes coraje, te atreves a probar algo nuevo.

Reflejos

Reflejo, frase del entrevistador que intenta darle una devolución a la persona. Un reflejo

muestra que el entrevistador escucha activamente a la persona y la estimula a hablar

más sobre lo que se refleja. A través del reflejo la persona recibe una confirmación de

que el entrevistador se esmera por escuchar y entender su situación. Los reflejos se

sienten más simpáticos que las preguntas y facilitan a la persona continuar hablando a

partir de un razonamiento empezado. Los reflejos le ayudan a llegar al final o

profundizar su relato.

23

Los reflejos simples son reflejos que contienen poco o ningún contenido adicional de

lo que el entrevistado ha dicho. Pero con las palabras propias del entrevistador o con la

ayuda de sinónimos. Los reflejos simples se emplean cuando se los considera adecuados

y en gran medida sustituyen las preguntas en una comunicación del tipo EM.

Los reflejos complejos son un tipo de reflejos donde el entrevistador añade un

significado diferente o adicional en relación a lo verdaderamente expresado por el

entrevistado; una forma de profundizar la conversación. Intentan dar forma a un

pensamiento o sentimiento subyacente sobre lo que la persona ha contado.

Persona: Estoy sola, nadie me apoya al tomar esta decisión.

Entrevistador: Estás sola en esta decisión. (Reflejo simple).

Echas de menos alguien que te apoye y con quien hablar de tu decisión. (Reflejo

complejo).

Reflejo a dos bandas es un reflejo por parte del entrevistador que incluye tanto el

discurso de mantenimiento (razones para no cambiar) como el discurso de cambio.

Normalmente conectados por “y”, “al mismo tiempo que.”

Persona: Es muy difícil cambiar...

Entrevistador: Es difícil cambiar y/al mismo tiempo que es importante para ti poder

cambiar. (Reflejo a dos bandas).

Reflejo amplificado. El entrevistador refleja lo verbalizado por el entrevistado, pero

añadiéndole mayor intensidad como forma de responder al discurso de mantenimiento

o resistencia (discordancia).

Persona: Es muy difícil cambiar...

Entrevistador: Para ti es totalmente imposible cambiar.

Reflejo anticipado. El entrevistador ofrece lo que podría ser la siguiente frase o

completa con una frase hacía el cambio que el entrevistado no ha verbalizado.

Persona: Estaba en camino aquí pero mi hermana me llamo para decirme que mi

sobrino no se sentía bien. Por eso no pude venir.

Entrevistador: Estabas en camino pero no pudiste venir por ayudar a tu hermana al

mismo tiempo era importante para ti participar en este encuentro. (Reflejo

amplificado).

Los reflejos y su función de guía hacia la meta. Con los reflejos el entrevistador guía

hacia la meta de cambio eligiendo reflejar sobre determinadas cosas que la persona dice

y dejando pasar otras. Es una función central: aquello que el entrevistador refleja se

continúa hablando casi con seguridad. En la EM el entrevistador refleja activamente

cuando la persona dice algo sobre la importancia de un cambio o sobre la confianza

necesaria para lograrlo, reforzando la disposición para el mismo.

24

Ejemplo: La meta es encontrar un empleo

Persona: ¡Tengo que hacer algo más para encontrar empleo, pero no sé cómo!

Entrevistador: Tú te esfuerzas al mismo tiempo que necesitas ayuda para agregar otras

estrategias y poder encontrar un empleo. (Reflejo complejo)

Sumarios

Los sumarios pueden reunir el contenido de dos o más intervenciones previas del

entrevistado. También se recomienda hacer un sumario al final de la entrevista para

comprobar que el entrevistador y el entrevistado estén de acuerdo en cuanto a lo

hablado y a como se seguirá en el futuro, por ejemplo tareas domiciliarias. Del mismo

modo que en los reflejos, el entrevistador elige resaltar algunas cosas que quiere

reafirmar, por ejemplo lo que se refiere a la capacidad o necesidad de cambio.

Los sumarios se hacen de vez en cuando, tanto como resumen de lo que la persona ha

dicho como cuando el entrevistador considera que el tema conversado está agotado y

quiere cambiar de foco.

Recapitulación. Al final de la entrevista se puede hacer un sumario o recapitulación en

el que se integran los diferentes aspectos Inter relacionados entre sí y que han sido

verbalizados por el entrevistado. Un sumario o recapitulación forma un ramo es un

resumen ofrecido al entrevistado, y qué reúne su discurso de cambio.

Ejemplo de sumario

Entrevistador: Te encuentras en una situación muy difícil. Tú has contado sobre los

lados positivos que tiene para ti esta situación. Esto también ha implicado que no te

sientas bien en los últimos tiempos, y esto te asusta y preocupa. Al mismo tiempo tú

tienes sentimientos encontrados respecto a qué hacer en adelante. También hemos

hablado de que es totalmente normal sopesar las ventajas y desventajas de un cambio.

Y hemos llegado a la conclusión de que tú quieres seguir pensando por cuenta propia

unos días, y que no encontraremos nuevamente la semana próxima. ¿He entendido

correctamente?

25

Proceso 2. Enfocar

El segundo proceso –enfocar- consiste en delimitar y clarificar un objetivo o dirección

de cambio. Se trata de comenzar a hablar acerca de cuál es el cambio que sería

necesario realizar, o enfocarse en uno de varios. A veces no está claro qué cambio

quiere hacer la persona o si quiere hacer un cambio. En los casos en que esto es menos

claro, el entrevistador puede necesitar dedicar tiempo para indagar y aclararlo. Las

herramientas que pueden usarse son: agenda-menú e información en forma de diálogo

que se describirán más adelante en este libro (ver el índice). Se trata de ayudar a la

persona a ser más consciente de las ventajas y desventajas de la situación, y empezar a

priorizar de acuerdo a lo que es más factible de cambiar. Un primer paso puede ser

continuar la comunicación a partir de un objetivo inicial pero estar abierto a su

reconsideración.

Tres estilos de comunicación para enfocar

Directivo, un estilo de comunicación que implica instruir, liderar, dar consejo, advertir,

informar.... El entrevistador decide el foco, a partir de su propia agenda o de la

institución en que trabaja.

Acompañamiento, estilo de comunicación consistente en acompañar, escuchar y dar

apoyo a la persona a lo largo de un determinado proceso sin intervenir con material

propio. La persona o el grupo deciden la agenda de la conversación. El entrevistador

acompaña y facilita que la persona indague su propia motivación para el cambio.

Guiar, estilo de comunicación que tiene el fin guiar a la persona a encontrar su propio

camino, y que combina elementos tanto del estilo directivo como de acompañamiento.

Se centra en una búsqueda conjunta y colaborativa del foco de conversación al mismo

tiempo que guía hacia la meta de cambio.

Tareas del entrevistador

• Indagar cual es la meta o concentración o ofrecer información acerca de porque

la persona ha sido convocada a la entrevista

• Expresar, afirmar y promover la autonomía de la persona

• Ésta puede transformarse en la fase más difícil de la entrevista: al plantearse

una meta de cambio o concentración de la conversación tendremos

conocimiento del grado de motivación de la persona: baja, media o alta.

Entonces tendremos que usar las herramientas adecuadas.

Algunas preguntas para el entrevistador adaptadas libremente por la autora de este

libro a las sugeridas por Miller y Rollnick (2015) para enfocar:

• ¿Cuáles son los verdaderos objetivos de cambio de esta persona?

26

• ¿Mis aspiraciones de cambio para esta persona son distintas a las suyas?

Si la respuesta es no. ¿Cómo puedo ser honesto y promover su autonomía?

¿Es posible promover su autonomía en este caso si la persona es un peligro

para sí misma (suicidio) o para otros (niños)?

• ¿Trabajamos conjuntamente en aras de un propósito común? Si la respuesta

es no se recomienda ser honesto con la persona y replantear el concentración de

la conversación.

• ¿Tengo claro hacia dónde vamos? Si la respuesta es no. ¿Puedo tomar una

pausa y hablar con la persona de esto? ¿Quizás la meta ahora es seguir

vinculando y puedo esperar a ponernos de acuerdo en una meta común?

• ¿Avanzamos juntos o en direcciones distintas?

• ¿Esta conversación me recuerda a un baile o a un combate? Si te recuerda a

un combate es hora de tomar uno o dos pasos atrás y fomentar la colaboración

con la persona.

¿Cómo preguntar y abordar un tema difícil?

Para muchos de nosotros el abordar un tema considerado difícil (maltrato infantil,

violencia de género, consumo y muchos más). Se considera como demasiado personal

preguntar y despierta inseguridad de cómo realizar la pregunta, cómo reaccionará la

persona, qué respuestas se recibirán y cómo manejarlas. Tanto la falta de tiempo como

el temor de recibir una respuesta afirmativa y no saber qué hacer con la respuesta,

pueden hacer que no se toque el tema. Pero la experiencia demuestra que cuanto más a

menudo se pregunta, más crece la sensación de idoneidad y seguridad en la situación.

27

Atreverse a preguntar

Para quienes consideran que es difícil abordar algunos temas existen un par

de preguntas claves que podemos recomendar:

• No sé si es un problema para ti, pero muchas personas que yo encuentro en mi

trabajo tienen experiencia de... Por eso, he empezado a preguntar

rutinariamente a todas sobre esto. ¿cómo es para ti cuando se trata de...?

• Debido a que muchas de las personas a las que encuentro en mi trabajo tienen

dificultades con… yo pregunto a todas acerca de esto.

A esta altura es importante involucrar a la persona en la comunicación con una actitud

de genuina curiosidad, entre otras cosas escuchando activamente, es decir, afirmando,

haciendo preguntas abiertas, reflejando y resumiendo (también llamado sumario).

Preguntar con cuestionarios

Si se trabaja con formularios de evaluación es importante pensar en cómo se lo presenta

a la persona, lo que el entrevistador piensa acerca del formulario incidirá en la cantidad

de personas que quieran responder y en la calidad de las respuestas.

He aquí algunos ejemplos de cómo el entrevistador puede presentar un cuestionario:

• Debido a que muchas de las personas que conozco a través de mi trabajo tienen

diferentes dificultades acostumbro a preguntar a todas sobre este tema. Otro

28

motivo es que tenemos la responsabilidad de detectar y ofrecer apoyo a las

personas que tengan este tipo de dificultades. ¿Qué pensáis acerca de esto?

• ¿Te parece bien que veamos juntos el cuestionario que se llama (…)? Es una

herramienta de ayuda tanto para ti como para mí. Muchas personas sienten que

les ha dado una imagen mucho más clara acerca de lo que les está pasando y la

relación con esta dificultad o de si están necesitando apoyo y las posibilidades

que existen al respecto. Pero, por supuesto que eres tú quien decide si quiere

hacerlo.

• Antes de que empecemos me gustaría contarte un poco sobre los sentimientos

que pueden aparecer al responder al cuestionario (…). ¿Estás de acuerdo? Suele

pasar que algunos sentimientos se hacen presente al empezar a hablar sobre el

tema. Muchos sienten vergüenza y culpa. Estos son sentimientos totalmente

normales, a la vez que muchos cuentan el alivio que han sentido después de haber

podido hablar sobre eso.

Menú – Agenda una ayuda visual para encontrar el concentración o

meta

En la EM el Menú puede verse como una paleta con una cantidad de alternativas o

como un mapa sobre los temas que pueden ser relevantes de tratar en la conversación.

La agenda viene a ser el orden o la prioridad que se desprende del trabajo con el menú,

Al principio de una entrevista de tipo de motivación puede usarse la herramienta

menú-agenda para encontrar el concentración o meta hacia el objetivo de cambio. O

cuando la persona tiene muchas preocupaciones y entonces se necesita hacer un orden

de prioridades en la conversación.

La herramienta Menú – Agenda es una herramienta común en la EM y le permite a

la persona elegir el tema de conversación que más le preocupa y al entrevistador

introducir un tema o informar. Se puede presentar el instrumento menú-agenda a la

persona de la siguiente manera:

Entrevistador: Menú: Tienes muchas preocupaciones. ¿Podemos escribirlas en uno de

estos círculos? Por mi parte quisiera informarte acerca de... y lo escribiré en este

círculo.

Agenda: Tenemos alrededor de una hora. ¿De los temas que has escrito en los círculos,

qué es lo más importante para ti ahora?

29

Ejemplo de uso de la herramienta Menú - Agenda

Entrevistador: Tú me has contado que hay muchas cosas que te preocupan cuando

piensas en hacer este cambio. Creo que podemos encontrar una manera de manejar

esto juntos. En este momento sientes caos. Así es como entiendo lo que tú describes.

(Reflejo complejo)

Persona: Si, la verdad que se puede decir eso.

Entrevistador: Las cosas se han complicado de varias maneras. Son muchas las cosas

que te preocupan en este momento. Yo te voy a proponer algo, que tratemos de

sortear todo esto con lápiz y papel. Suele ayudar. (Reflejo complejo, empieza a

presentar la Agenda-menú)

Persona: Hmm

Entrevistador: Te propongo que hagamos así: yo empiezo por escribir en este papel

todo lo que te preocupa en este momento en cuanto a dejar de consumir. Primero

anotamos todo. Y en el siguiente paso empezamos a ordenar. ¿Qué es lo más urgente

ahora y qué podría quizás esperar unos días? ¿Con qué te puedo ayudar? ¿Podemos

tratar de ordenar lo que estás sintiendo como un caos de pensamientos y sentimientos?

¿Crees que te ayudaría? ¿Hacemos una prueba? (Describe la herramienta Menú –

Agenda, pregunta cerrada).

Persona: Probemos.

30

Dar información en forma de diálogo – Preguntar – Informar - Preguntar

(P-I-P)

Preguntar – Informar - Preguntar (P-I-P) es un proceso de intercambio de información

en el que, tanto al inicio como al final, se explora el conocimiento o experiencia de un

individuo respecto a un tema, con la finalidad de personalizar al máximo la información

proporcionada.

Cuando los entrevistadores brindan información puede suceder que caigan en una

posición en la cual actúen como expertos o traten de convencer, (reflejo correctivo),

especialmente cuando se trata de temas en los cuales están involucrados, tienen vasto

conocimiento o cuando sienten que la persona está en situación de riesgo. Es decir, el

entrevistador puede caer fácilmente en el papel de experto autoritario, aunque lo haga

con las mejores intenciones de ayudar a la persona.

A menudo se está habituado a hacer preguntas, hacerse una idea de la situación y

proponer medidas a tomar. Esta forma de trabajo tiene su función al mismo tiempo que

implica riesgos. El cambiar exige que la persona tome una decisión a partir de sus

propias consideraciones acerca de cuán importante es un cambio y hasta qué punto es

adecuado a su actual situación de vida. En caso contrario el riesgo es que la persona

quede apabullada o empiece a argumentar en contra, es decir, que se fortalezca la

resistencia.

La información en forma de diálogo es una herramienta dentro de la EM que puede

utilizarse para que la persona se vuelva más activa y más interesada en escuchar algo

que quizás no comparte. El nombre técnico de la herramienta es Preguntar, Informar,

Preguntar (P-I-P). Dar información en forma de diálogo hace que la comunicación se

convierta en un intercambio de información en vez de una conferencia. Al poder

contribuir con sus conocimientos la persona puede ver reducida su resistencia a la nueva

información.

Dar información en forma de diálogo hace que la persona esté más receptiva, Tanto

el entrevistador como la persona podrán contribuir con sus conocimientos o modos de

ver y la persona además incorporará sus valoraciones y reflexiones sobre el tema.

Otras ventajas del en forma de diálogo son:

• La persona acepta escuchar para recibir información nueva o que va en contra de

sus propias ideas si se le pide permiso y se respeta su decisión. La resistencia puede

disminuir, al menos en la medida en que la persona escucha una información que a

veces no comparte.

• La persona tiene mayores posibilidades de asimilar la información que le es

personalmente relevante. La información acerca de los riesgos de la situación que se

presenta de una manera abstracta tiene menos probabilidades de motivar. La

31

información que se refiere a su situación específica despierta el interés de la persona

y tiene mayor posibilidad de despertar motivación para el cambio.

• Dado que la información se da en forma de diálogo, ésta puede adecuarse más

fácilmente a las condiciones, nivel educativo y cognitivo de la persona, a su

vocabulario y a su grado de interés.

• Es la persona quien sacará las conclusiones a partir de la información que le brinda

el entrevistador. Esta es una forma de destacar la autonomía de la persona y su

derecho a decidir por sí misma.

Información en forma de diálogo comprende cuatro pasos:

1 – Pide permiso para informar: Hoy en día sabemos mucho más de este tema. ¿Estás

de acuerdo en que te cuente más sobre esto? Pedir permiso para dar información es una

forma de mostrar respeto por la persona y prevenir la resistencia, ya que la persona

podrá aceptar o rechazar la información.

Preámbulo. Otra forma es cuando se usa un preámbulo, es decir una forma específica

de pedir permiso en la que, para poder dar información o una sugerencia, el

entrevistador no pide previamente la autorización de forma directa, pero en cambio, sí

realiza una declaración de la autonomía de la persona.

Reencarnar. Pedir permiso para reencarnar, es decir para invitar al entrevistado a

considerar una interpretación diferente a lo que este acaba de decir.

2 – Preguntar. Empieza por preguntar e indagar ¿qué es lo has oído o leído sobre esto?

En este paso el entrevistador explora con una pegunta abierta lo que la persona ya sabe

sobre el tema y resume lo que la persona relata.

3 – Información. Agrega información de acuerdo con lo que la persona ya sabe: el

entrevistador completa con la información que la persona desconoce o se informa de

posibles malentendidos en la información que la persona ya tiene. La información se

brinda en forma neutral y concreta.

4 – Preguntar. Ayuda a la persona a relacionar la información consigo y deja que la

persona saque sus conclusiones. ¿Qué podrá significar esto para ti? ¿Qué piensas sobre

esto? ¿Qué dices?

32

¿Dar consejos o no?

Las personas a veces piden consejos. En la EM intentamos en primera instancia evocar

las fortalezas y los recursos propios de la persona para llevar a cabo un cambio

determinado. Pero es ético informar acerca de los pasos a seguir cuando la persona no

sabe cómo hacerlo, no tiene conocimientos o herramientas para llevar a cabo el cambio.

Para evitar caer en la trampa de actuar como expertos y provocar la resistencia, los

consejos deben darse preferentemente de manera que quede claro que es la persona quien

sacará las conclusiones de qué es lo que le conviene y tomará una decisión. “Lo que

acostumbramos a aconsejar en situaciones como la tuya y que ha ayudado a muchos es… Al

mismo tiempo eres tú quién mejor puede determinar si te servirá a ti.” Debe pedirse permiso

si es el entrevistador el que quiere aconsejar y proponer cosas sin que la persona lo haya

solicitado.

Ejemplo 1. Información sobre los centros de apoyo para....

• Pedir permiso. ¿Estás de acuerdo si te cuento algo sobre el centro de apoyo para...?

• Indagar qué es lo que la persona ya sabe en cuanto a los centros de apoyo. Me gustaría

comenzar preguntándole con la finalidad de saber qué información necesita. ¿Qué es lo

que ya conoce de este tema?

• Hacer un sumario de lo que la persona ya sabe. Así que ya sabe que el centro de apoyo

puede ayudarlo a ... y al mismo tiempo no ha recibido mucha información acerca de que

hacen concretamente. Si está de acuerdo le puedo brindar información de lo que hacen.

(Si el entrevistador no sabe la respuesta: Si le parece bien puedo averiguar o podemos

preguntarle a… que sabe más del tema). Nosotros también podemos apoyarlo en caso

de...

• Indagar qué impacto tiene la información para la persona. ¿Hay algo de lo que

hablamos en lo que se hayas quedado pensando?

• Hacer un sumario y pedir permiso para brindar más información. ¿Puede describir

lo que siente en este momento en cuanto a lo que le informe? (Informa) ¿Entonces

se siente inseguro sobre cómo funciona...? Si Ud. quiere puedo informarle

más sobre eso.

Proceso 3. Evocar. Discurso de cambio

En el tercer proceso – evocar- se enfoca en la propia motivación del entrevistado para

realizar un determinado cambio. La finalidad es brindar la posibilidad de expresar

pensamientos de cambio. Con reflejos y sumarios el entrevistador destaca y refuerza lo

que la persona dice acerca de, por ejemplo, razones y necesidades de cambio.

33

El discurso de cambio es todo aquello verbalizado por el entrevistado que apunta en

dirección al cambio y puede aparecer sorprendentemente temprano en la entrevista. La

tarea del entrevistador es entonces actuar en consecuencia y con flexibilidad redirigirlo

la comunicación hacia la planificación de cómo quiere la persona hacer los cambios, no

quedarse únicamente en un estilo evocador.

El discurso de cambio es cualquier tipo de de lenguaje verbalizado por la propia

persona y que supone un argumento en favor del cambio. Se han identificado dos tipos

de discurso de cambio, discurso preparatorio del cambio y lenguaje de compromiso o

movilizado.

El discurso preparatorio expresa motivación para el cambio, pero no expresa ningún

tipo de compromiso o intención firme de llevarlo a cabo, ejemplos serían la expresión de

deseo, (quisiera, me gustaría) capacidad, razones (Si cambio....entonces... -se da una

razón) y necesidad (necesito, tengo que, debo). Es cuando la persona dice que quiere,

anhela, encuentra razonable, o sería capaz de hacer un cambio específico.

El discurso movilizado lleva implícito actuar en dirección al cambio, por ejemplo la

toma de una decisión de cambiar, expresión de compromiso, estar llevando a cabo los

primeros pasos o lenguaje activador.

• Lenguaje activador expresa disposición en dirección al cambio, pero en el

que falta el lenguaje de compromiso. Las palabras asociadas serían: sentirse

preparado, sentirse con ganas, estar considerando...

• Lenguaje de compromiso expresa intención y/o disposición para realizarlo.

Las palabras asociadas a este discurso serían: lo haré, ahora haré esa llamada...

Meta (objetivo) de cambio o concentración (orientar) de la entrevista

Es importante para la EM enfocarse y orientar hacia una meta de cambio en

particular y mantener una dirección específica sobre ese cambio durante la

conversación.

La meta debe ser algo que la persona pueda cambiar. Focus u orientar es el proceso de

encontrar una dirección de cambio cuando el motivo de la entrevista no está claro de

entrada. Es en caso de que se necesite reunir información o indagar algo, maltrato,

consumo... antes de encontrar una meta de cambio.

¡Importante! Para decir que es discurso de cambio este debe estar relacionado a la meta

o concentración de la conversación.

Ejemplo, la meta es que la persona deje de fumar.

Persona: Ayer pensé en bajar de peso. (NO es discurso de cambio porque no está

relacionado la meta de esta entrevista).

34

Persona: Ayer pensé en dejar de fumar. (SI. Discurso de cambio porque está

relacionado con la meta de la entrevista).

Ponerse de acuerdo en una meta determinada puede definirse como un trabajo de

cooperación Inter personal entre entrevistador y la persona. Se compone de confianza y

un expreso acuerdo respecto a los objetivos y los medios para llegar a ella.

También sucede algo con el entrevistador cuando éste utiliza la actitud de la EM.

Cuando uno se atreve a ir más allá de los problemas o síntomas y ver a la persona en su

totalidad y entender su dilema, se activa la empatía y la calidez hacia esta. El

entrevistador debe trabajar consigo mismo para no irritarse ante la resistencia o

ambivalencia (sentimientos encontrados acerca de un cambio) –y a veces cuando la

motivación es baja, o caer en la desesperación o empezar a argumentar (reflejo

correctivo).

Una tarea importante del entrevistador es la de ayudar a encontrar una meta

razonable y concreta para el cambio, cuando llega ese momento. La sensación de la

persona de haber elegido sus metas, de acuerdo a sus propias apreciaciones, es

totalmente decisivo para la motivación de la persona. Y también para que ésta sienta

que está trabajando en situación de colaboración con el entrevistador.

Tareas del entrevistador

• Poner atención y fortalecer el discurso de cambio, tanto el de preparación como

el movilizado y la toma de compromiso.

• Fortalecer la motivación ayudando a la persona a ponerle palabras a su propia

visión de las ventajas del cambio.

• Reforzar la autoestima, es decir el grado de percepción por parte de la persona

de su valor como persona. El Mostrar confianza en que la persona logrará lo que

se propone.

• Realizar una pregunta clave que es una forma específica de pregunta, formulada

después de un sumario y en la transición de evocar o planificar, busca generar

discurso de cambio movilizado. Las preguntas claves también se pueden usar

para posibilitar la transición de vincular a evocar y de evocar a enfocar.

Algunas preguntas para el entrevistador adaptadas libremente por la autora de este

libro a las sugeridas por Miller y Rollnick (2015) para evocar la motivación de la

persona:

• ¿Cuáles son los motivos para el cambio de esta persona?

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• La resistencia demostrada por la persona cuando hablamos de un cambio.

¿Tiene que ver con falta de seguridad en sí mismo o con la falta de importancia

de un cambio o con otra cosa? ¿Cómo puedo indagar esto?

• ¿Puedo indagar con preguntas abiertas o las escalas de cambio, es decir de

importancia y confianza en la propia capacidad de hacer un cambio que se

describe en este libro (ver índice)?

• En caso de resistencia: ¿Se ha activado mi propio reflejo correctivo es decir, me

he convertido en el defensor del cambio argumentando? ¿Estoy realmente

escuchando a la persona o por querer ayudar me apresuro y quizás le he

interrumpido y le he dado consejos y puntos de vista para empujarlo a tomar

una decisión en el sentido que yo quiero? ¿Estoy empujando demasiado fuerte

o demasiado rápido en una dirección concreta?

• ¿Escucho lenguaje de cambio? En caso afirmativo: ¿Cómo puedo reforzarlo?

En caso negativo: ¿Qué preguntas o reflejos puedo hacer para evocarlo?

Escalas de cambio: EAV, escalas analógicas visuales

Importancia, confianza y compromiso. La herramienta preguntas con escala o escalas

EAV, puede ser una forma de obtener una imagen de la motivación de la persona. Tres

preguntas con escala pueden ser de utilidad: preguntar cuán importante es para la

persona hacer algo (por ejemplo empezar un contacto con alguien que pueda ayudarle),

cuánta confianza en sí misma tiene de poder hacerlo y cuán dispuesta está a llevarlo a

cabo (compromiso).

¿Cuán importante es para ti cambiar cuando se trata de........en una escala en la

que 0 significa Nada importante y 10 Muy importante?

0..........1..........2..........3..........4..........5...........6..........7..........8..........9..........10

Nada importante Muy importante

¿Cuánta confianza tienes en ti mismo de que puedas cambiar cuando se trata de.......?

¿Qué cifra eliges en la escala, en la que 0 significa Ninguna confianza y 10 Muy seguro?

0..........1..........2..........3..........4..........5...........6..........7..........8..........9..........10

Nada importante Muy importante

36

Compromiso. ¿Cuán dispuesto te sientes ahora a cambiar cuando se trata de...........?

¿Qué número de la escala eliges si 0 significa Nada dispuesto y 10 Muy dispuesto?

0..........1..........2..........3..........4..........5...........6..........7..........8..........9..........10

Nada dispuesto Muy dispuesto

Preguntas de seguimiento. El entrevistador puede realizar preguntas de seguimiento,

tanto hacia “abajo” como hacia “arriba” en la escala: ¿Qué hace que no elijas una cifra

menor? ¿Qué debería suceder para que eligieras una cifra más alta? Estas preguntas

tienen como finalidad el evocar discurso de cambio.

Hacer peguntas con las escalas de cambio y especialmente hacer preguntas de

seguimiento le da al entrevistador la posibilidad de indagar las diferentes partes de la

motivación de la persona y encontrar un objetivo en que centrarse para continuar el

trabajo de motivación. ¿Es la resistencia de la persona una expresión de la baja

confianza en poder realizar un cambio o una baja valoración de la importancia de un

cambio? Dependiendo de la apreciación de la persona, el entrevistador podrá saber en

qué proceso la persona se encuentra y elegir un concentración para la siguiente

entrevista.

Las preguntas con escala le permiten a la persona indagar y expresar su propia

motivación. Esto a menudo lleva a que se “motive a sí misma” y el rol del entrevistador

se convierte más bien en guiar a la persona y reforzar su propia motivación.

Ejemplo de uso de la herramienta EAV para la comunicación

Anabela ha pedido ayuda pero se siente ambivalente. El foco de la comunicación es

motivar a Anabela a continuar con el programa al que asiste en este momento.

Entrevistador: Anabela, tengo la impresión de que empiezas a dudar en cuanto a

seguir con el programa. Has expresado algunos descontentos, consideras que no es

práctico en muchos aspectos. ¿Vamos a hablar de eso un poco hoy? ¿Te parece bien?

(Reflejo complejo, pregunta cerrada, pide permiso)

Anabela: Mmm.

Entrevistador: Te propongo que pensemos juntos a partir de dos preguntas que te

pienso hacer al respecto. (Empieza a presentar las escalas EAV).

Anabela: Bueno.

Entrevistador: Podríamos usar este blocó. Dibujo una línea que podrás usar para

ayudarte a pensar cuán importante es para ti, en este momento, continuar con el

tratamiento. ¿Dónde crees que te encuentras en esta línea, en la que 0 es Nada

importante y 10 Muy importante? ¿Dónde te ubicarías en la escala en este momento?

(Escala EAV: ¿cuán importante es…?)

Anabela: Más o menos por el medio.

Entrevistador: ¿Más o menos cinco, seis?

Anabela Ana: Sí

37

Entrevistador: ¿Cómo es que eliges cinco, seis y no cero por ejemplo? (Pregunta de

seguimiento que se usa para que la persona pueda desarrollar las razones para el cambio en

ese cinco o seis de la escala EAV: importante).

Anabela: Sí, claro, es que yo pienso, hay algunas ventajas. Duermo mucho mejor por

las noches y eso.

Proceso 4. Planificar – Cerrar la entrevista y estimular una toma de decisión

El cuarto proceso –planificar- se trata de planificar como desarrollar un cambio

específico con el cual el entrevistado está comprometido. Es encontrar formas de

consolidar y mantener la transformación que la persona ha decidido realizar, y

encontrar formas de que el cambio se manifieste en la conducta.

Cuando la persona tiene un objetivo claro y dice que está dispuesto a llevarlo a cabo

es el momento de empezar a planear. Las habilidades que el entrevistador puede emplear

en este paso es resumir las expresiones de cambio verbalizadas por la persona y hacer la

pregunta clave acerca de cuál cree que es el próximo paso a dar.

El proceso se termina con la realización de un plan de cambio por parte de la persona,

es decir un plan específico para implementar el objetivo de cambio. Él mismo relatará

paso a paso cómo se llevará a cabo el cambio y con qué personas y habilidades se podrá

contar, así como qué recursos faltan.

Tareas del entrevistador

• Resumir las razones de la persona para el cambio, cuando ésta se ha decidido a

realizarlo o para hacer más clara y concretizar la decisión.

• Elaborar un plan de cambio que evidencie los cometidos de la persona, cómo se

llevará a cabo y cómo se mantendrá el cambio.

• Se deberá fortalecer la motivación haciendo un seguimiento activo de las

experiencias que va teniendo la persona.

• Normalizar los fracasos, contratiempos y recaídas y reformular los como

ocasiones de aprendizaje.

Algunas preguntas para el entrevistador adaptadas libremente por la autora de este

libro a las sugeridas por Miller y Rollnick (2015) para planificar:

38

• ¿Cuál sería un paso accesible y fácil de realizar para esta persona en dirección a

un cambio? ¿Primer paso? ¿Se puede concretizar los pasos en metas a corto y

largo plazo?

• ¿Qué ayudaría a esta persona a avanzar? ¿Metas, valores, otra cosa?

• Recordar: evocar con la actitud de colaboración un plan de acción, una

planificación en lugar de prescribirla.

• Pero si la persona no sabe cómo o que hacer podemos dar información en forma

de diálogo (ver índice). En ese caso estar atento a ¿Ofrezco la información o las

sugerencias necesarias con permiso de la persona?

• ¿Conservo la actitud de la EM acerca de lo que puede ser lo mejor para esta

persona?

Los cuatro procesos deberían seguir este orden, pero no siempre es posible. Primero

es necesario comprometer a la persona en su actual dilema. También es necesario

encontrar un foco para la entrevista -un objetivo de cambio- para que el entrevistador

pueda avanzar hacia el estilo evocador. Lógicamente la planificación puede verse como

el último paso que debe darse en una entrevista orientada a la transformación.

Al mismo tiempo el entrevistador puede necesitar, como ya dijimos, avanzar o

retroceder en los procesos según cómo se vaya desarrollando la entrevista. Si se ha

empezado, por ejemplo, a planear y el entrevistador nota que la motivación de la

persona ha disminuido, es necesario dar un paso atrás.

Otra situación puede ser que se haya empezado a establecer una buena colaboración

y se ve que la persona ya está decidida a llevar a cabo el cambio. Entonces se debe

trabajar con un plan de cambio en lugar de pasar por los procesos dos y tres, es decir

focalizar y evocar. El escuchar atentamente y ser flexibles nos ayuda a aplicar los

distintos procesos de manera apropiada y centralizada en la persona.

Diferentes grados de motivación: baja, moderada (ambivalente) y alta

La motivación se define en la EM como la disposición de llevar a cabo un determinado

cambio por su congruencia con los valores y metas personales de la persona. El grado

de motivación está relacionado con la concepción de la persona de cuán importante es

un cambio y cuán grande es su confianza en que podrá llevarlo a cabo

(autosuficiencia). Estas variables determinan su predisposición al cambio (=

motivación).

La EM parte de la base de que frente a un cambio, la mayoría de las personas no

están preparadas o están ambivalentes frente al cambio. Que la motivación tanto

39

aumenta como disminuye durante la entrevista dependiendo del entrevistador quién

tiene una doble función: tanto de guiar como de contribuir al cambio de la persona,

siempre centrado en la visión personal de esta.

Preguntas claves para indagar el grado de motivación de la persona

• ¿Consideras lo que sucede como un problema?

• ¿Planeas hacer algo para cambiar tu situación en los próximos tiempos?

La disposición al cambio puede luego describirse en tres grados:

1. Baja disposición al cambio. Contesta no a las preguntas anteriores.

2. Disposición moderada al cambio (ambivalente). Contesta “tal vez”,

“quizás” a las preguntas anteriores.

3. Alta disposición al cambio. Contesta sí a las preguntas anteriores.

El entrevistador adaptará activamente su forma de comunicación de acuerdo a la

motivación de la persona en cada momento. Para esto existen diferentes estrategias y

40

herramientas. Cuando el entrevistador adecúa su forma de comunicación al grado de

motivación de la persona se reduce el riesgo de resistencia en la entrevista.

1. Baja disposición al cambio

En caso de baja disposición al cambio la tarea del entrevistador es despertar el interés

por hablar del tema. Por ejemplo preguntando sobre posibles consecuencias negativas

de la conducta problemática u ofreciendo información para llamar la atención de la

persona sobre otra forma de ver lo que sucede. Algunos ejemplos de preguntas que el

entrevistador puede hacer:

• ¿Ves esto como un problema?

• ¿Qué opinas de esto?

• ¿Te parece bien que te cuente sobre cómo podemos ayudar a personas en

tu situación si se deciden a cambiar?

Herramientas: Discrepancia cognitiva y su importancia en la resistencia

La discrepancia se refiere a la distancia existente entre el estatus quo, es decir situación

actual y el objetivo de cambio del entrevistado. La entrevista de motivación quiere

sobre todas las cosas despertar la motivación a través -entre otras cosas- del aumento

de conciencia de la persona sobre la diferencia entre cómo son las cosas y cómo deberían

ser, de acuerdo a sus propios valores, es decir lo que es importante en su vida: ¿De qué

manera es importante cambiar esto? ¿Cómo debería ser tu vida, según lo qué tú ves? La

búsqueda y realización de los valores que son importantes para la persona, ser como uno

quiere ser es un factor movilizado importante de la motivación para el cambio.

El entrevistador, con respeto, ayudará a la persona a indagar que la situación no es

como debería ser y que su vida mejorará si se decide por un cambio. Un incremento en

la sensación de discrepancia puede llevar a que la persona se torne ambivalente o que

activamente empiece a sopesar un cambio porque este se ha vuelto más importante y

tiene más sentido cambiar. Para que una discrepancia pueda generar motivación al

cambio, esta no debe ser ni demasiado pequeña ni demasiado grande.

El entrevistador puede también evocar el discurso de cambio por medio de preguntas

con la escala de cambio (EAV), acerca de la vivencia de la persona sobre la importancia

de cambiar y su confianza en poder hacerlo.

Discordancia o resistencia al cambio. El papel del entrevistador en su

reforzamiento ó su disolución

Miller y Rollnick, (2015) escriben que la resistencia o discordancia hace referencia al

desacuerdo que puede surgir entre el entrevistador y la persona durante la entrevista.

41

Discordancia. En inglés ellos usan la palabra discord, que se podría traducir como

discordancia en la relación entre la persona y el entrevistador. Es una conducta Inter

personal que refleja discordancia en la relación entrevistado-entrevistador. Ejemplos de

discordancia pueden ser: discutir, interrumpir, minimizar, ignorar... La autora de este

libro ha elegido usar la palabra resistencia por estar más establecida en el lenguaje

común, pero con la nueva connotación que Miller y Rollnick (2015) le asignan.

¡Recordar! Una gran diferencia con respecto a otras teorías acerca de la forma de ver

y definir la resistencia o discordancia en la EM es que se hace hincapié en como el

entrevistador con lo que hace y dice puede tanto reforzar como disolver la resistencia

del otro. Para la EM la resistencia es un proceso entre dos personas y no algo que

solamente se le atribuye a la persona que consulta. En la EM se habla de resistencia al

cambio cuando esta surge en la relación o vínculo entre el entrevistador y entrevistado.

La resistencia se hace presente en la relación cuando el entrevistador quiere convencer

a la persona de hacer algo, no escucha o no pone en práctica la actitud de la EM.

También puede ser causada porque se introduce un nuevo tema en la entrevista sin

pedir permiso o advierte sobre consecuencias negativas o utiliza una forma de

comunicación en la que la persona siente que el entrevistador no la escucha o no entiende

su situación.

La resistencia también puede surgir a causa del contexto, por ejemplo, cuando la

persona es citada por los servicios sociales o de salud y se encuentran allí contra su

voluntad o no quiere hablar de un determinado tema.

Discurso de mantenimiento o estatus quo es todo discurso de la persona que refleja ideas

o pensamientos acerca de las desventajas de un cambio. La diferencia con la resistencia

es que este discurso de mantenimiento no se produce cuando hay una discordancia en la

relación. La persona no está irritada con el entrevistador, simplemente habla de

impedimentos, barreras o desventajas de un cambio.

¿Cómo manejar el discurso de mantenimiento? El entrevistador puede manejar el

lenguaje del estatus quo de la misma manera que maneja la resistencia. Evitando el

reflejo correctivo, haciendo reflejos que muestra que se escucho lo que la persona dijo o

reflejos simpático.

Ejemplo:

Persona: No quiero seguir hablando sobre esto. ¡Es muy doloroso!

Entrevistador: Hablar de esto en este momento le resulta muy doloroso.

¿De qué preferiría hablar ahora?

42

¿Cómo prevenir y manejar la resistencia en la EM?

Prevenir la resistencia

La mejor manera de prevenir la resistencia es aplicar la actitud de la EM y la escucha

activa durante la entrevista. Una manera de prevenir la verbaliza de la resistencia es la

de tener un estilo indagador y colaborador de comunicación.

Una manera sencilla de prevenir la resistencia es

1. Pedir permiso para preguntar, introducir un tema o informar acerca de algo.

2. Destacar la autonomía (derecho a elegir lo que se quiere hacer) de la persona y

dar espacio a elecciones propias cuando esto es posible: “Tú eliges lo que quieres

hacer.”

Manejar la resistencia. Principios básicos:

1. Evitar el reflejo correctivo y diferentes “trampas” que pueden dar

como resultado que el reflejo correctivo y/o la resistencia del

entrevistado se active.

2. Reflejar con la finalidad de mostrar que se escucho a la persona y/o

que se muestra empatía con las dificultades o motivos que está tiene

para no cambiar.

3. Hacer preguntas que permitan tener un diálogo o

informar en forma de diálogo (ver índice) para sembrar una semilla

de cambio.

1. Evitar el reflejo de corrección y diferentes “trampas”

Cuando el entrevistador oye a las persona decir cosas que según ellos son equivocadas

sienten a menudo la necesidad de corregirlos. “No tengo responsabilidad en lo que paso,

todo es culpa de la sociedad.” Este fenómeno se denomina reflejo de corrección y es

un deseo natural de querer decirle al otro lo que tiene que hacer.

La llamada en la EM alarma contra incendios son señales en la reacción del

entrevistado que indican que el reflejo de corrección o la resistencia (discordancia) se

hacen presentes en la relación entre el entrevistador y entrevistado.

Prevenirlo de las consecuencias negativas de algo e intenta convencerlo de que, por

ejemplo, comience o termine de hacer algo que se considera perjudicial para el otro. La

intención es buena, al mismo tiempo que el reflejo correctivo del entrevistador activa el

43

reflejo correctivo del entrevistado y refuerza la resistencia. Es muy importante que el

entrevistador trabaje consigo mismo para manejar su propio reflejo de corrección.

Cuando la persona tiene una baja motivación para el cambio y aseguran la necesidad

de que la situación continúe tal como está, pueden contribuir a que el entrevistador por

diferentes medios quiera corregir a la persona (demostrarle que piensa erróneamente, o

que esta “mal” lo que piensa acerca de algo) e intenta convencerla de lo que debe hacer

o pensar. Las correcciones, advertencias, consejos que el otro no pidió y aún cuando lo

que se dice sea correcto, son en general contraproducentes ya que suelen llevar a una

argumentación entre la persona y el entrevistador. Un duelo de palabras.

Algunos ejemplos de expresiones de la persona que pueden provocar el reflejo de

corrección en el entrevistador:

• En mi trabajo me quieren complicar aún más la vida. No creo que sea algo

tan importante lo que dicen que hago como para que me hicieran venir a

esta consulta.

• No es para tanto. Puedo cambiar esto en cualquier momento.

• No entiendes lo que está pasando, estoy segura que vos nunca tuviste este

problema. Eres muy joven/viejo como para poder entenderme.

“Trampas” que pueden dar como resultado que el reflejo correctivo y/o la resistencia

del entrevistado se active.

Trampa de la culpa. Consiste en centrarse más en culpabilizar y/o resaltar los fallos del

entrevistado que en promover la conducta de cambio.

Trampa de la charla. Se establece una charla superficial e informal que no permite

avanzar hacia el proceso de vincular, focalizar, evocar y planificar.

Trampa del experto. Es la asunción por parte del entrevistador de que él y solamente él

tiene las mejores soluciones a los posibles problemas del entrevistado. Es lo contrario a

la colaboración donde ambos contribuyen con sus conocimientos.

Trampa de la etiqueta. Se entabla un duelo de palabras, una batalla en donde se intenta

convencer al entrevistado de que acepte una determinada etiqueta y/o diagnóstico.

Trampa de la evaluación. Se comienza la entrevista con la información de experto,

recogida a costa de de no escuchar lo que importa al entrevistado.

Trampa de la pregunta-respuesta. Se formulan demasiadas preguntas, a veces acerca de

detalles sin importancia, dejando al entrevistado en el rol pasivo de contestarlas.

44

Trampa del foco prematuro. Consiste en enfocarse en la meta de cambio antes de vincular,

es decir, proceder a guiar hacia la meta antes de haber establecido una relación basada

en la colaboración y haber negociado los objetivos de cambio.

2. Reflejar con la finalidad de mostrar que se escucho a la persona y/o que se muestra

empatía con las dificultades o motivos que está tiene para no cambiar

Evitar actuar el reflejo correctivo y responder con reflejos que muestran que se escucha

a la persona o mostrando empatía ante la verbaliza de la resistencia y hacer preguntas

que posibiliten un diálogo son ejemplos de herramientas básicas de la EM para manejar

la resistencia. El entrevistador a través de reflejos muestra su aceptación y respeto por

el derecho de la persona a pensar y sentir como lo hace y muestra un interés genuino por

la perspectiva de esta.

De esa manera el entrevistador da un “recibo” de que lo que se ha dicho ha sido

escuchado y entendido correctamente por él. Trata luego de encontrar una vía para

seguir adelante haciendo preguntas o informando para sembrar una semilla de cambio.

Los reflejos simpáticos facilitan que el entrevistador y la persona puedan conservar

el clima de colaboración. Cuando la persona dice algo con lo que no concordamos “Mi

hijo tiene que mostrarme respeto y por eso le tengo que pegar” no se recomienda

reflejarlo para no reforzarlo.

Como mencionamos antes la verbaliza de la resistencia proviene de la relación con el

entrevistador. Es una reacción, una señal de que la persona está desconforme con el

trato o con el giro que va tomando la comunicación. La persona interrumpe y critica, o

se vuelve callada o desinteresada.

Algunos ejemplos

• No, no es así, ¡no es para tanto, Usted exagera!

• Usted no me escucha.

• Esa propuesta no es posible para mí, ¡Usted no tiene ni idea

de cómo realmente son las cosas!

Ejemplos de manejo de la resistencia

Aquí siguen algunos ejemplos de manifestación de resistencia y cómo pueden manejarse

por el entrevistador. Los ejemplos fueron escritos por los participantes de diferentes

cursos básicos de la EM, impartidos por la escritora de este libro.

45

Ejemplo 1.

Persona: Sí, consumo más de lo que habíamos acordado, pero ya no lo haré más.

El año que viene dejaré definitivamente.

Entrevistador: (Evita el reflejo de corrección). Estas consumiendo más de lo que

habíamos acordado al mismo tiempo que quieres dejar de consumir el año que viene.

¿Puedo contarte lo que yo sé por experiencias anterior? (Reflejo simple, pide permiso,

pregunta cerrada).

Usuario: Sí.

Entrevistador: Hemos tratado muchos casos similares y a veces sucede que uno

pospone el dejar de consumir y pueden pasar muchos años antes de hacerlo. Por

supuesto que no sé si esto te pasaría a ti. Si esto sucediera en tu caso, ¿qué tipo de

apoyo querrías tener de nosotros entonces? (Información, pregunta abierta).

Ejemplo 2.

Persona: No pasa nada. Nadie me ayuda.

Entrevistador: (Evita el reflejo de corrección). Tú sientes que no has tenido la ayuda

que tú querías. ¿Qué tipo de apoyo desearías?, o Si te ayudáramos de otra manera,

¿cuál sería entonces el primer paso?, o ¿Tienes alguna propuesta de qué tipo de ayuda

funcionaría para ti?, o Cuéntame qué tipo de ayuda necesitas. (Reflejo complejo,

preguntas abiertas).

Ejemplo 3.

Persona: No es difícil dejar de comer dulces. ¡Pero los otros me invitan todo el tiempo!

Entrevistador: (Evita el reflejo de corrección). Los otros te invitan todo el tiempo y

eso te dificulta no comer dulces, al mismo tiempo me has dicho que no te es difícil

dejar si te lo propusieras. Cuéntame ¿qué podrías hacer para decir que no cuando te

invitan? (Reflejo complejo, pregunta abierta).

Ejemplo 4.

Persona: No quiero seguir con esto, me pongo de mal humor. Yo solamente quiero que

todo vuelva a la normalidad.

Entrevistador: (Evita el reflejo de corrección). Tú quieres que todo vuelva a ser normal

y es muy fácil entender ese deseo. ¿Cómo podremos encontrar una manera de ayudarte

para que tu vida sea lo más normal posible al mismo tiempo que puedas continuar con

tu cambio? (Reflejo complejo, pregunta abierta).

Un modelo de cuatro pasos para manejar la resistencia

Aquí se presentan cuatro pasos y preguntas clave que pueden utilizarse en la entrevista

con una persona que tiene baja motivación para el cambio.

46

Los cuatro pasos serán una guía para el entrevistador y deben ser empleados de forma

flexible – se debe ir avanzando en la medida en que la persona esté lista.

1. Presentar el tema de los valores y crear discrepancia entre cómo es y cómo

quiere la persona que sea su salud, su vida u otro tema.

2. Indagar la ambivalencia.

3. Fortalecer el discurso o lenguaje de cambio.

4. Hacer un plan de cambio: ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿De qué forma?

1. Crear discrepancia

Para la persona, tomar conciencia de la diferencia entre cómo son las cosas y cómo

deberían ser a menudo lleva a una vivencia mayor del problema y una sensación de

descontento, lo cual puede despertar la necesidad de, o un deseo de cambio.

¿Cómo? Indagar conjuntamente al principio de la entrevista las ventajas y

desventajas de la situación actual y relacionar esto con cómo quiere la persona que sea.

Esta puede ser una manera de producir y fortalecer la discrepancia y despertar el interés

por el cambio. El entrevistador puede también, con preguntas abiertas, indagar y

fortalecer los valores de la persona sobre lo que se considera una correcta y verdadera

manera de vivir y se acerca así cautelosamente a la sensación de discrepancia de la

persona.

Para crear discrepancia comenzar por preguntar acerca de lo que es importante

para la persona, sus valores. Los valores son las creencias de la persona que le dan

sentido y dirección a su vida.

1. Para explorar los valores de la persona:

• ¿Qué es importante para ti cuando se trata de tú salud/de tú vida/ de....?

• ¿Cómo crees que debería ser tú vida/salud, según tus valores/según lo que

consideras importante para vivir como tú quieres?

• ¿Cómo ha afectado tu vida el hecho de no vivir de acuerdo a los que es

importante para ti?

• ¿Qué quieres hacer en tu vida para experimentar más de lo que es importante

para ti?

• ¿Qué podrías hacer para que lo que es importante para ti esté más presente

en tu vida?

Indagar la relación actual entre la problemática presentada y situación de vida:

47

• ¿Hasta qué punto tú vida actual/tú salud corresponde a lo que para ti es

importante en tú salud/ en tú vida? ¿Cómo ves la relación entre esta

problemática y como te gustaría vivir tu vida?

• ¿Puedo decirte algo que yo pienso ahora? (Petición de permiso) Ahora que

hemos hablado sobre lo que tú valoras en tu vida, aparece una diferencia

entre cómo te gustaría que fuera y lo que es. Lo que yo noto es (…) ¿Cómo

lo ves tú?

Una pregunta clave que puede ayudar a la persona a encontrar un camino y empezar

a transitarlo en el sentido de cómo quiere vivir una vida en concordancia con sus valores,

es decir disminuir la discrepancia y encaminarse hacia el cambio: ¿Cuál podría ser el

primer paso para acercarte al tipo de vida que quieres tener (a corto y a largo plazo)?

2. Balance de decisiones

El balance de decisiones es una herramienta para la toma de decisiones y cuando el

entrevistador es neutral. Se escriben dos columnas con los pros y los contras de un

cambio. El entrevistador indaga las razones de la persona cuales son las ventajas y

desventajas de un cambio.

Preguntas claves:

• Está bien si te pregunto sobre… (Petición de permiso)

• ¿Cuales son las ventajas de...?

• ¿Cuáles son las desventajas de...?

• ¿Si cambiaras, como contribuiría para vivir la vida que deseas?

3. Captar y fortalecer el discurso que indican cambio

El entrevistador analiza ahora la disposición de la persona para el cambio, por ejemplo

mediante la herramienta escalas de cambio para dar lugar a la verbaliza de cambio. Las

preguntas con escala pueden ser de ayuda para estimar la disposición de la persona para

el cambio, en relación a su grado de motivación para el cambio en un área determinada.

0..........1..........2..........3..........4..........5..........6.........7..........8..........9..........10

Sin importancia Muy importante

En una escala del 0 a 10, donde 0 es Absolutamente sin importancia y

10 Muy importante, ¿cuán importante es para ti hacer este cambio en este momento?

Cuando la persona ha respondido, el entrevistador puede preguntar: ¿Qué fue lo que

te hizo elegir X (la cifra que la persona dio) y no una cifra menor, o cero? El

entrevistador da entonces lugar al discurso de cambio que hay en la cifra dada.

48

Si la persona dice 0, puede preguntarse: ¿Qué tendría que pasar para que eligieras

una cifra mayor? El entrevistador continúa dando lugar al discurso de cambio.

Se termina con un sumario de las ventajas y desventajas del tema planteado. Luego,

el entrevistador hace una pregunta que da la posibilidad de hacer una evaluación

general de cuán dispuesta al cambio está la persona después de haber trabajado con el

balance decisional: “¿Qué piensas de todo esto? ¿Qué pensamientos y sentimientos despierta

en ti? ¿Cuál sería el primer paso a dar? ”

4. Elaborar un plan de cambio

El entrevistador empieza diciendo que la persona es experta respecto a qué tipo de

ayuda necesita. El entrevistador es por otra parte un recurso valioso, tiene

conocimientos acerca de qué ayudas disponibles existen.

El entrevistador deberá manejar su reflejo de corrección y no obligar o tratar de

convencer a la persona ir en una determinada dirección cuando ésta no está motivada

para hacerlo. La mayoría de las personas comienzan un cambio en varias ocasiones,

antes de tomar la decisión definitiva. El objetivo es al menos plantar una semilla de

cambio para que la persona en el futuro pueda considerar cambiar.

Si la persona muestra que está dispuesta a seguir adelante y realizar un cambio puede

ser el momento de empezar a elaborar un plan de acción y planificar. Esto se pone en

práctica con preguntas como: ¿Cuál será el próximo paso a dar? ¿Qué quieres hacer

ahora? Se dará información, sugerencias y propuestas de intervenciones si la persona

muestra su interés al respecto, de lo contrario existe el riesgo de que la resistencia se

haga presente. Al mismo tiempo y de esa manera, se apoya la autonomía de la persona.

Las razones que la persona ha manifestado para no cambiar funcionarán como punto

de partida para identificar los obstáculos y poder solucionarlos.

Algunas preguntas claves pueden ser:

• ¿Cuál es tu objetivo? ¿Qué quieres lograr a corto y a largo plazo?

• ¿Qué dificultades hay en ese camino? ¿Qué recursos tienes o necesitas

tener?

• ¿Qué personas/organizaciones pueden ayudarte?

• ¿Cuál es el primer paso para superar los obstáculos (o dificultades)

actuales?

• Si vas a dedicarte a resolver los obstáculos de uno en uno, ¿cuál es el

primero con el que quieres trabajar?

49

• ¿Qué experiencias tienes de cambiar diferentes cosas en tu vida? ¿Qué has

aprendido de esas experiencias que puedan serte útiles ahora?

2. Disposición moderada al cambio (ambivalencia)

En caso de disposición moderada al cambio el rol del entrevistador es ofrecerle a la

persona que explore los pensamientos y sentimientos que componen la ambivalencia.

Que es menos bueno en la situación en que se encuentra y qué podría mejorar con un

cambio. De esta manera la persona tendrá posibilidades de sopesar las desventajas y

ventajas sin ser juzgada o que se la intente convencer de cambiar.

Dos preguntas claves son:

• ¿Cuáles son las desventajas de la situación actual?

• ¿Cuáles son las ventajas de un cambio?

Herramienta: La ambivalencia y su exploración

La ambivalencia es la presencia simultánea de motivos, sentimientos y pensamientos

contrapuestos para hacer y para no hacer un cambio. Ambivalencia significa doble

validez, es decir que al mismo tiempo existen argumentos para el cambio y por el estatus

quo, es decir, conservar la situación tal cual está.

Tener sentimientos y pensamientos encontrados es normal cuando se está

considerando la posibilidad de un cambio, pero mientras la ambivalencia exista será

difícil llevarlo a cabo. La persona siente que está atrapada en su dilema y se siente a

menudo incompetente e inconsecuente. La exploración de la ambivalencia es una

herramienta de la entrevista de motivación donde la persona tiene la posibilidad de

explorar y resolver la ambivalencia en dirección al cambio.

50

El primer paso es indagar lo que la persona considera negativo de la situación tal cual

está: ¿Qué es lo negativo de continuar como hasta ahora?

En el siguiente paso el entrevistador pregunta: ¿Qué puede mejorar con un cambio?

El entrevistador escucha con empatía y ayuda a la persona a expresar lo que piensa,

mediante reflejos y sumarios. Es la persona misma quién formulará sus argumentos. El

entrevistador quiere con esta intervención poner de manifiesto la ambivalencia con el

fin de ayudar a sortearla y decidirse por un cambio. Es también una manera de descubrir

escollos y encontrar soluciones a los aspectos negativos que la persona siente que existen

en caso de decidirse por el cambio.

El entrevistador termina la exploración de la ambivalencia con un sumario dando

más importancia a lo que habla a favor del cambio. Invita a la persona a sacar

conclusiones, decidirse y comprometerse con el cambio: ¿Qué piensas sobre esto? ¿Cuál

podría ser el próximo paso?

51

3. Alta disposición al cambio.

La persona quiere y siente que puede cambiar. Entonces el entrevistador estará

orientado a la acción. Lo primero es reforzar las propias ideas de la persona para llevar

a cabo un cambio. El entrevistador respeta la autonomía de la persona como quien

mejor sabe lo que le conviene hacer, y muestra confianza en su capacidad para lograr

el cambio. Pero si la persona no sabe cómo llevar a cabo ese cambio. Recién ahora -y si

la persona lo pide- se ofrecerán diferentes alternativas para la acción o formas de actuar.

Brindará información concreta cuando la persona no sepa que o cómo hacer para dar el

siguiente paso. El entrevistador no estimulará a la persona a hacer las cosas de

determinada manera.

Algunas preguntas a hacer son:

• Tú sabes mejor que nadie lo que te conviene. ¿Qué quieres hacer ahora?

• ¿Qué te serviría hacer?

• Sugerir plan de cambio (ver índice).

Elaborar un plan de cambio

• la meta debe ser concreta,

• se debe poder saber cuando se llega a esa meta,

• la meta debe ser orientada hacia el hacer cosas concretas.

“¿Qué conductas concretas te acercan y cuales te alejan de tu meta?”

• la meta debe ser realista

• se debe concretizar cuando se comenzara, durante cuánto tiempo...

• Puede utilizar el modelo OODOO.

- O: objetivos específicos

- O: objetivos mensurables

- D: dirección en acción, ¿Qué conduce hacia lo que quieres?

- O: objetivos realistas

- O: objetivos fijados en el tiempo, ¿Cuándo debería empezar?

¿Por cuánto tiempo? ¿Cuándo debería evaluarlo?

52

En este proceso de la entrevista, el entrevistador adquiere un rol más activo,

ofreciendo información sobre métodos prácticos y maneras de proceder. Esto se debe

hacer pidiendo permiso para dar esa información y respetando la autonomía de la

persona.

Cuando la persona realiza el cambio el entrevistador está interesado y continúa

apoyando y afirmando los pequeños avances.

Si la persona NO se siente motivada para el cambio. Cuando la motivación de la

persona no ha aumentado durante la entrevista se siembra una semilla de cambio.

Se puede sembrar una semilla de cambio o incentivar a que, en el futuro, se tomen

pasos concretos hacia el cambio con la ayuda de las siguientes preguntas:

• Si en el futuro quisieras seguir hablando del tema te escuchare

con mucho gusto.

• Si quisieras podrías informarte más en esta página web o en....

• Si te parece bien puedo contactarte en un mes.

Al mismo tiempo el entrevistador recalca la autonomía de la persona al destacar que

esta es quien determina qué le parece mejor hacer.

¡Sembrar una semilla de cambio! También se puede continuar en el sentido de un

posible cambio más adelante, haciendo preguntas como: ¿Qué podría hacerte ver las cosas

de otra manera? ¿En qué puedo colaborar para que tengas menos dudas? ¿Podríamos seguir

conversando de esto un poco más adelante? ¿Te puedo dar un folleto con información por si

estuvieras interesado en el futuro?

Finalizar la entrevista

Si la persona se siente motivada para el cambio. En general se finaliza una entrevista de

motivación al llegar a una decisión y una toma de responsabilidad, un compromiso en

realizar un cambio y el entrevistador intentará reforzar esa decisión para el cambio.

El entrevistador refuerza la verbal de la toma de decisión y compromiso manifestado

por la persona: “De modo que te has decidido a…” Se afirma a la persona en su decisión

para reforzar la confianza en sí mismo: “Realmente has pensado en esto y tienes un plan

concreto de cómo llevarlo a cabo.”

El entrevistador puede ofrecerle a la persona hacer un plan de cambio, que paso a

paso y concretamente muestre cómo se realizará el mismo.

53

¿Cómo ayudar a la persona cuando suceden fracasos, reveses, recaídas...?

Fracasos, reveses, recaídas o como se lo quiera llamar se reinterpretan como

acontecimientos naturales del proceso de cambio de los cuales la persona puede aprender

que no ha funcionado y que sí. La postura del entrevistador es que la vuelta a la

ambivalencia acerca de cambiar y/o la recaída en viejos modelos de conducta son parte

del cambio.

Preguntas que el entrevistador puede utilizar para normalizar estos hechos y darles

un marco más constructivo es enmarcándolos como situaciones de aprendizaje, son por

ejemplo:

• ¿Qué pasó? ¿Cómo podemos entender lo que pasó?

• ¿Qué has aprendido de lo sucedido, es decir qué podrías haber

hecho en cambio para que no hubiera resultado en una vuelta atrás?

• ¿Qué podrás hacer diferente si esto vuelve a suceder?

• ¿Cómo puedes recuperar la confianza en que lo lograrás?

• ¿Qué hiciste durante el tiempo que funcionó?

• ¿Qué aprendiste del tiempo en que funcionó?

Es importante también poner el concentración y terminar esta exploración hablando

de lo que funciono bien, cómo, que hizo la persona durante ese tiempo para que

funcionara.

Ejemplo de diálogo en el que se fortalece la toma de decisión y compromiso con el

cambio después de un fracaso, revés o una recaída.

Este diálogo se produce al final de la entrevista. Después de un revés la persona se ha

comprometido a seguir adelante. Aquí sigue un ejemplo de cómo usar la EM para

reforzar la decisión de la persona.

Entrevistador: Tengo la impresión de que luego de este revés has empezado a

manifestar motivos cada vez más importantes para cambiar. Parece que tú crees que

todo estaría mejor para ti y también para tu familia si cambiaras. (Sumario, reflejos

para evocar el discurso de cambio).

Persona: Mmm.

Entrevistador: Si esto se lleva a cabo hasta el final, digamos, y tú consideras que es

correcto y bueno hacerlo. ¿Entendí correctamente? (Sumario de la decisión, pregunta

cerrada para controlar si entendió bien).

54

Persona: Sí, así es.

Entrevistador: ¿Hay algo más que quieras agregar a esto, en relación a que han

surgido una serie de motivos importantes para ti para seguir intentándolo? (Pregunta

abierta con el objetivo de evocar más discurso de cambio y de toma de decisión).

Persona: Mmm. No…, como dije, quiero que todo esto quede atrás y parece que esta

es la mejor manera de conseguirlo. Y es lo más correcto para mí y mi familia.

Entrevistador: Así que esa es tu decisión… y entiendo que quieres seguir adelante para

dejar esto atrás y seguir por tu bien y el de tu familia. (Hace más nítida la decisión

haciendo un sumario).

Persona: Si…

Entrevistador: Tú has pensado sobre esto muy detenidamente, es mi impresión. Es

una decisión realmente bien fundada, según lo que te oigo decir. Tú eres una persona

valiente y luchadora y esas fortalezas te ayudarán en tu camino al cambio. (Sumario

que muestra optimismo y refuerza las fortalezas de la persona).

Persona: Gracias, eso espero.

Palabras finales

Este libro trata de cómo se puede motivar para el cambio con ayuda del estilo de

comunicación Entrevista de Motivación.

El libro ha presentado la actitud de la Entrevista de Motivación, herramientas

prácticas y concretas para utilizar en la entrevista y al mismo tiempo se han presentado

ejemplos de cómo aplicarla en forma concreta.

Para quien quiera leer más sobre el tema ofrezco una lista de literatura. Si te interesas

más y quieres formarte en Entrevista puedes contactarte con Liria Ortiz por email:

liria.ortiz@gmail.com

Cursos y conferencias. Liria Ortiz ofrece dentro de la EM cursos básicos, de

profundización en las áreas del consumo problemático de sustancias, diagnósticos

dobles, violencia de género y en el área del autismo o hiperactividad.

55

Literatura y fuentes de inspiración Barth, T. & Näsholm, C. (2018). Motiverande samtal – MI. Att hjälpa en människa till

förändring på hennes egna villkor. Lund: Studentlitteratur.

Bem, D.J. (1967). Self-perception theory: An alternative interpretation of cognitive

dissonance phenomena. Psychological Rewiew, 74, 183-200.

Brehm, S.S. & Brehm, J. W. (1981). Psychological reactans: A theory of freedom and

control. New York: Academic Press.

Burke, B.L., Arkowitz, H. & Menchola, M. (2003) The efficacy of motivational

interviewing: a meta-analysis of controlled clinical trials. Journal of Consulting and

Clinical Psychology, vol. 71(5), 843–861.

Clear, J. (2021). 1% - metoden. Små förändringar, stora resultat. Ett enkel och beprövat sätt att

skapa goda vanor och bryta dåliga. Stockholm: Akademius Förlag.

DiClemente, C. C., & Prochaska, J. O. (1982). Self-change and therapy change of

smoking behavior: A comparison of processes of change of cessation and

maintenance. Addictive Behaviors, 7, 133–142

Farbring, C.Å. (2014). Handbok i motiverande samtal. Teori, praktik och

implementering. Stockholm: Natur & Kultur.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford

University Press.

Fogg, B.J. (2021). Hábitos mínimos. Pequeños cambios que lo transforman todo. Madrid:

Editorial Urano.

Ghizzardi, G., Arrigoni, C., Dellafiore, F., Vellone, E. & Caruso, R. (2021). Efficacy of

motivational interviewing on enhancing self-care behaviors among patients with chronic

heart failure: a systematic review and meta-analysis of randomized controlled trials. Heart

Failure Reviews, 4, 100-106.

Hettema, J., Steele, J. & Miller, W.R. (2005). Motivational interviewing. Annual

Review of Clinical Psychology, 1, 91–111.

Holm-Ivarsson, B., Ortiz, L. & Wirbing, P. (2016). MI i socialt arbete. Stockholm:

Gothia Fortbildning.

Miller, W.T. & Rollnick, S. (2015). La entrevista motivacional. Ayudar a las personas a

cambiar, 3ª edición. España: Editorial Paidós.

Miller, W.T. & Moyers, T.B. (2021). Effective psychotherapist. Clinical skills that improve client

outcomes. New York: The Guilford Press.

Moyers, T.B., Manuel, J.K. & Ernst, D. (2014). Motivational Interviewing Treatment Integrity

Manual 4.2.1. Alburquerque: Center on Alcoholism, Substance Abuse, and Addictions,

University of New Mexico. Traducido al español por: de la Calle, Franz., Ruiz-Tudó, G. &

Galleno-Villafán, L. (2016). ITEM, Integridad del Tratamiento de la Entrevista

Motivacional. Manual de Codificación 4.2.1.

O'Halloran, P.D., Blackstock, F. & N Shields, N. (2014). Motivational interviewing to

increase physical activity in people with chronic health conditions: a systematic review and

metaanalysis. Clinical Rehabilitation 28:12, 1159-1171.

Ortiz, L. (2018). ¿Por qué los hombres le pegan a las mujeres? Quiénes son y cómo se

comportan. Un enfoque terapéutico. Montevideo: Editorial Planeta.

Ortiz, L. (2019). Entrevista motivacional en violencia doméstica. Montevideo: LLOA -

56

Editorial.

Ortiz, L. (2016). Mi madre y yo. Cómo superar una relación conflictiva. Montevideo:

Editorial Planeta.

Prochaska and DiClemente. (1982). Transtheoretical therapy: Toward a more

integrative model of change. Psychotherapy: Theory, Research, and Practice, 19. 276-

288.

Rosengren, D.B. (2012). Motiverande samtal – MI: En praktisk handledning. Lund:

Studentlitteratur.

Rubak, S., Sandbaek, A., Lauritzen, T. & Christensen, B. (2005) Motivational

interviewing: a systematic review and meta-analys. British Journal of General

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Smedslund, G., Berg, R.C., Hammerstrom, K.T., Steiro, A., Leiknes, K.A., Dahl,

H.M. & Karlsen, K. (2011) Motivational interviewing for substance abuse (Review).

Cochrane Library, Issue 11.

Steel, C.M. (1988). The psychology of self-affirmation: Sustaining the integrity of the

self. Advances in Experimental Social Psychology, 21, 261-302.

Wahab, S. (2005) Motivational interviewing and social work practice. Journal of

Social Work, 5, 45-60.

57

Un curso básico y gratuito de la EM

Una vez al año brindo un curso gratuito via Zoom para toda América del Sur y

España. Por información puedes mandar un mail a liria.ortiz@gmail.com

Videos donde se ponen en práctica diversas herramientas de la EM

Un curso básico de la EM en 8 partes y diferentes videos se encuentran en el canal

de Liria Ortiz en Youtube.

Algunos de los libros escritos por Liria Ortiz y traducidos al castellano

- Mi madre y yo. Cómo superar una relación conflictiva. Editorial Planeta, 2016.

- ¿Por qué los hombres maltratan a las mujeres? Editorial Planeta, 2018.

- Entrevista de Motivación en violencia doméstica. Editorial LLOA, 2019.

58

Recordatorio y sumario corto de la EM que se puede imprimir y llevar consigo

ENTREVISTA de motivación - EM es un estilo de comunicación para reforzar y evocar

la propia motivación de la persona.

Parte 1.

La EM comprende 4 procesos diferentes.

1. VINCULAR. Tener como objetivo establecer una relación basada en la confianza

y respeto mutuo.

ACTITUD DE LA EM es aplicada en los 4 procesos y se construye: 1) Cooperando,

2) Teniendo una actitud de aceptación: explorando cómo la persona ve las cosas, y

haciendo hincapié en la autonomía. 3) Evocando la motivación para el cambio

mediante el apoyo en los valores y objetivos de la persona. ¿Cómo lo ve usted…? ¿Qué

es lo bueno…? ¿Qué es lo menos bueno…? ¿Qué es lo importante para usted cuando se

trata de…? 4) Mostrando buena voluntad (compasión) priorizando las necesidades del

otro.

Utilizar la ESCUCHA ACTIVA o reflexiva para aplicar la actitud EM:

Afirmación, Preguntas abiertas, Reflejos y Sumarios.

2. FOCALIZAR. Delimitar y clarificar un objetivo o dirección de cambio.

- Utilizar Agenda – Menú.

- Ofrecer información en forma de diálogo, P-I-P (Preguntar, Informar, Preguntar).

EVALUAR la MOTIVACIÓN de la persona partiendo del grado de motivación de la

persona. Asegure su impresión con la escala EAV – Escalas Analógicas Visuales.

¿Qué tan IMPORTANTE es para usted... en una escala entre 0 – 10?

¿Cuánta CONFIANZA tiene en sí mismo para... en una escala entre 0 – 10?

Preguntas de seguimiento: ¿Qué hace que usted diga X y no una cifra inferior o cero?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

………………………………………………………………………………………………

Escoger las herramientas de la EM partiendo del grado de motivación de la persona.

Siempre se debe aplicar la actitud de la EM y la escucha activa.

Baja motivación Ambivalente Motivación alta

59

ENTREVISTA de motivación - EM es un estilo de comunicación para reforzar y evocar

la propia motivación de la persona.

Parte 2.

Si la persona tiene BAJA MOTIVACIÓN para el cambio:

- Producir discrepancia (diferencia entre cómo es y cómo quiere que uno sea).

- Pedir permiso para dar información o aconsejar. Informar en forma de diálogo,

(P-I-P: Preguntar, Informar, Preguntar) con la finalidad de "sembrar" una semilla

de cambio. Fortalecer la confianza en sí mismo.

Ante la RESISTENCIA.

- Prevenir la resistencia manejando el propio reflejo de corrección (evitando

argumentar, corregir, actuar como experto).

- Maneje la resistencia manejando su reflejo correctivo, reflejando con empatía y

haciendo una pregunta abierta que le posibilite ir más allá en la conversación.

Si la persona se siente AMBIVALENTE.

- Explorar en dos columnas:

Desventajas de la situación actual y las ventajas de un cambio.

ALTA MOTIVACIÓN para el cambio.

- Hacer un plan de cambio: ver el punto 4 planificar.

3. EVOCAR.

- Prestar atención, reflejar y plantear preguntas abiertas para evocar o fortalecer

el discurso de cambio.

Preparatorio: deseo, capacidad necesidad, razones.

Movilizados: compromiso, lenguaje activador, estar llevando a cabo los primeros

pasos.

4. PLANIFICAR para desarrollar un cambio. Estimular la toma de decisión.

- Elaborar un plan de cambio: ¿Cuándo? ¿De qué manera? O utilice este modelo;

OODOO. O: objetivos específicos; O: objetivos mensurables; D: dirección en acción,

¿Qué conduce hacia lo que quieres?; O: objetivos realistas; O: objetivos fijados en el

tiempo, ¿Cuándo debería empezar? ¿Por cuánto tiempo? ¿Cuándo debería evaluarlo?

60

Pido tu ayuda

Muchas gracias por leer este libro. Y si el libro te ha

parecido de interés o te ayudo de una u otra manera

me atrevo a pedirte que lo recomiendes personalmente

o por las redes sociales a otras personas que estarían

interesadas en este tema. Si alguien te pregunta: el

libro se puede comprar en www.amazon.es/com

Si quieres hablarle de mí a organizaciones que

organizan cursos y conferencias me alegraré mucho.

Mi correo electrónico es liria.ortiz@gmail.com y mi página de web es

www.liriaortiz.com

Estoy en las redes sociales y me encuentras con mi nombre Liria Ortiz en Facebook,

Instagram, LinkedIn o Youtube si quisieras seguirme en esos canales.

Independientemente de cuantas personas hayan leído el manuscrito hay siempre

algún error en los libros. Por eso te pido que, si te es posible, me escribas por correo

electrónico si encuentras algo que no sea correcto.

Un abrazo y muchas gracias desde ya por tu apoyo y tu tiempo.

Liria

GRACIAS

A la psicóloga Pilar Rio y a todas las personas que de una u otra manera han

contribuido a enríquecer este libro.

61

Contratapa

Te haces preguntas como: ¿Cómo motivo a la persona? ¿Cómo debo abordar el tema?

¿Cómo manejo la resistencia al cambio? Son preguntas que muchos se plantean y les

preocupa ante el encuentro con personas con diferentes problemas y falta de

motivación para el cambio necesario.

En este libro se presenta el estilo de comunicación y motivación Entrevista de

Motivación , EM enfocada en ¿Cómo ayudar a superar las barreras que impiden el

cambio y alcanzar las metas deseadas?

Los conceptos básicos de la EM se describen en forma corta y concisa. Con un lenguaje

claro y con ejemplos que muestran como la EM se puede aplicar en forma concreta.

Liria Ortiz es psicóloga y psicoterapeuta legitimada, máster, conferencista y

escritora. Es entrenadora certificada en la Entrevista de Motivación - por la red MINT

(Motivational Interviewing Network of Trainers, traducción aproximada: Red de

formadores en EM).

Se la puede contactar a través del correo electrónico: liria.ortiz@gmail.com