of 11/11
....................................................................... TÄNANE TEEMA: NR. 10. suvekuu 2014 FONTESE TEEMALEHT "Nõukogu väärtus on olla nõu kogu" Mis on ettevõtte nõukogu väärtus? Nõukogu väärtus on olla nõu kogu. Eristan seejuu- res minimaalset taset, põhiväärtust ja lisaväärtust. Minimaalsel tasemel on nõukogu järelevalveorganiks või nagu üks Eesti tuntud pangajuht kord väljendus – käia kord kvartalis küpsiseid söömas ja slaide vaata- mas. Vähemalt selle rolli peaks iga nõukogu ära täitma kohustusena aktsionäride, osanike või asutajate ees, kes nõukogu kokku on kutsunud. Siiski – see, et tegemist on minimaalse tasemega, ei tähenda, et selles ei oleks nõu andvat väärtust tegevjuhtkonnale. Just järelevalverollis suurt pilti vaadates võib nõukogu teinekord avastada ja tähelepanu alla seada trende või punaseid lippe, mida tegevjuhtkond, kes paratamatult oma vaates detailsem ja igapäevasem on, ei pruugi märgata. Põhiväärtusena saavad nõukogu liikmed pakkuda tegev- juhtkonnale unikaalset teadmist või turunägemist, kontakti- võrgustikku, võtmepartneri või kliendigrupi huvide esinda- mist. Teiste sõnadega seisneb siin nõu andmine selles, mida igal nõukogu liikmel on omalt poolt n.ö. lauale tuua. Teatud olukordades või kompetentside olemasolul võib nõukogu pakkuda lisaväärtust. Üks sagedamini esinev olukord on tegevjuhi vahetus, kus nõukogule langeb vas- tutus korraldada uue juhi leidmine. Sobiva kompetentsi olemasolul võib nõukogu teatud kujul mentoriks olla ka tegevjuhile ehk jälgida ja toetada juhi arengut, anda sel- Hea lugeja! Fontes on juba 24 aastat fookuses hoidnud ja eden- danud inimkapitali juhtimise valdkonda Eestis. Mis on nende aastate jooksul selles valdkonnas muutunud? Eelkõige on inimressursist saanud inimkapital ja kaad- rist on kujunenud talent. Inimressursiga seotud kuludest on saamas inimkapitali suunatud teadlikud investeerin- gud. Talenditurule on sisenenud uued põlvkonnad ning konkurents talenditurul on saanud globaalse mõõtme. Globaalne majandusruum ja demograafilised trendid paigutavad meid uude reaalsusesse, kus peame olema avatud üle vaatama tänaseid lähenemisi organisatsioo- nide valitsemisel. Organisatsioonide strateegilisi sihte kavandades ja kaardistades on määravaimaks lüliks kujunenud talent – mitte enam pelgalt kätepaar, vaid või- mekas, sõltumatu, jõuliselt oma soove esindav ja väga sisuliste ootustega talent, kelle otsustest/valikutest võib sõltuda kogu ettevõtmise tulevik ehk võimekus eristuda. Talentide silmis on atraktiivne organisatsioon kohanev, dünaamiline, mõtestatud, teadlik, peegeldab tähendu- si. Iga idee, tegevuse, otsuse ja valiku mõju on laiemalt läbi tunnetatud. Strateegilisi talente ei kõneta ainult lühiajalise kasu teenimine. Kestlik pinnas – see on vastutustundlikult valitsetud organisatsioon nii avalikus, kolmandas kui ärisektoris, kus talendid pikemalt peatu- vad, panustavad ja pühenduvad. Milline vastutus on nõukogu liikmetel st. organisatsiooni- de omanikel, asutajatel ja nende esindajatel nõukogus? Valitsemine on seotud eelkõige strateegiliste valikutega. Kui inspireeriv on nõukogu strateegiline tahe, unistus ja antud suund? Kas suudetakse kiirelt muutuvas ja eba- stabiilses maailmas olla talentidele jätkuvalt tõhusaks partneriks, keda iseloomustab läbipaistvus, sisukus ja tähenduse loomine? Sellest tulenevalt pakub Fontes välja ideid, kuidas muuta tänased nõukogud tõhusamaks ja luua strateegiliste talenti- de juhtimiseks parem pinnas. Oleme koos Fontese kolleegi- de, koostööpartnerite ja sõpradega kokku pannud „Allika“, kus avame erinevaid vaateid ja tulevikuvõimalusi. Teiega koos vastutust ja võimalusi mõtestades! Nõukogu – peegeldus organisatsiooni võimekusest Margo Loor EMSL nõukogu esimees Külli Lilleorg juhtiv partner INTERVJUU

TÄNANE TEEMA: nõukoguTÄNANE TEEMA: FONTESE TEEMALEHT NR. 10. suvekuu 2014 "Nõukogu väärtus on olla nõu kogu" Mis on ettevõtte nõukogu väärtus? Nõukogu väärtus on olla

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of TÄNANE TEEMA: nõukoguTÄNANE TEEMA: FONTESE TEEMALEHT NR. 10. suvekuu 2014 "Nõukogu väärtus on...

  • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    TÄNANE TEEMA:

    NR. 10. suvekuu 2014FONTESE TEEMALEHT

    "Nõukogu väärtus on olla nõu kogu"

    Mis on ettevõtte nõukogu väärtus?Nõukogu väärtus on olla nõu kogu. Eristan seejuu-res minimaalset taset, põhiväärtust ja lisaväärtust. Minimaalsel tasemel on nõukogu järelevalveorganiks või nagu üks Eesti tuntud pangajuht kord väljendus – käia kord kvartalis küpsiseid söömas ja slaide vaata-mas. Vähemalt selle rolli peaks iga nõukogu ära täitma kohustusena aktsionäride, osanike või asutajate ees, kes nõukogu kokku on kutsunud. Siiski – see, et tegemist on minimaalse tasemega, ei tähenda, et selles ei oleks nõu andvat väärtust tegevjuhtkonnale. Just järelevalverollis suurt pilti vaadates võib nõukogu teinekord avastada ja tähelepanu alla seada trende või punaseid lippe, mida tegevjuhtkond, kes paratamatult oma vaates detailsem ja igapäevasem on, ei pruugi märgata.

    Põhiväärtusena saavad nõukogu liikmed pakkuda tegev-juhtkonnale unikaalset teadmist või turunägemist, kontakti-võrgustikku, võtmepartneri või kliendigrupi huvide esinda-mist. Teiste sõnadega seisneb siin nõu andmine selles, mida igal nõukogu liikmel on omalt poolt n.ö. lauale tuua.

    Teatud olukordades või kompetentside olemasolul võib nõukogu pakkuda lisaväärtust. Üks sagedamini esinev olukord on tegevjuhi vahetus, kus nõukogule langeb vas-tutus korraldada uue juhi leidmine. Sobiva kompetentsi olemasolul võib nõukogu teatud kujul mentoriks olla ka tegevjuhile ehk jälgida ja toetada juhi arengut, anda sel-

    Hea lugeja!

    Fontes on juba 24 aastat fookuses hoidnud ja eden-danud inimkapitali juhtimise valdkonda Eestis. Mis on nende aastate jooksul selles valdkonnas muutunud? Eelkõige on inimressursist saanud inimkapital ja kaad-rist on kujunenud talent. Inimressursiga seotud kuludest on saamas inimkapitali suunatud teadlikud investeerin-gud. Talenditurule on sisenenud uued põlvkonnad ning konkurents talenditurul on saanud globaalse mõõtme.

    Globaalne majandusruum ja demograafilised trendid paigutavad meid uude reaalsusesse, kus peame olema avatud üle vaatama tänaseid lähenemisi organisatsioo-nide valitsemisel. Organisatsioonide strateegilisi sihte kavandades ja kaardistades on määravaimaks lüliks kujunenud talent – mitte enam pelgalt kätepaar, vaid või-mekas, sõltumatu, jõuliselt oma soove esindav ja väga sisuliste ootustega talent, kelle otsustest/valikutest võib sõltuda kogu ettevõtmise tulevik ehk võimekus eristuda.

    Talentide silmis on atraktiivne organisatsioon kohanev, dünaamiline, mõtestatud, teadlik, peegeldab tähendu-si. Iga idee, tegevuse, otsuse ja valiku mõju on laiemalt läbi tunnetatud. Strateegilisi talente ei kõneta ainult lühiajalise kasu teenimine. Kestlik pinnas – see on vastutustundlikult valitsetud organisatsioon nii avalikus, kolmandas kui ärisektoris, kus talendid pikemalt peatu-vad, panustavad ja pühenduvad.

    Milline vastutus on nõukogu liikmetel st. organisatsiooni-de omanikel, asutajatel ja nende esindajatel nõukogus? Valitsemine on seotud eelkõige strateegiliste valikutega. Kui inspireeriv on nõukogu strateegiline tahe, unistus ja antud suund? Kas suudetakse kiirelt muutuvas ja eba-stabiilses maailmas olla talentidele jätkuvalt tõhusaks partneriks, keda iseloomustab läbipaistvus, sisukus ja tähenduse loomine?

    Sellest tulenevalt pakub Fontes välja ideid, kuidas muuta tänased nõukogud tõhusamaks ja luua strateegiliste talenti-de juhtimiseks parem pinnas. Oleme koos Fontese kolleegi-de, koostööpartnerite ja sõpradega kokku pannud „Allika“, kus avame erinevaid vaateid ja tulevikuvõimalusi.

    Teiega koos vastutust ja võimalusi mõtestades!

    nõukogu –peegeldus organisatsiooni võimekusest

    Margo LoorEMSL nõukogu esimees

    Külli Lilleorgjuhtiv partner

    Intervjuu

  • 2NÕUKOGU – PEEGELDUS ORGANISATSIOONI VÕIMEKUSEST FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    lele tagasisidet. Sagedamini võtab selle oma ülesandeks nõukogu esimees või mõni nõukogu liige isiklikult.

    Eesti Mittetulundusühingute ja Sihtasutuste Liidu (EMSL) nõukogus oleme kokku leppinud, et tegevjuht saa-dab meile kord kuus organisatsiooni terviseraporti – ühe lehe pikkuse memo, mis annab ülevaate eelarve ja tegevuskava täitmisest ning mõju saavutamisest. Järelevalvefunktsioon toimub seega elektroonilises vormis ning kord kvartalis kohtudes keskendume nõukogu liikme-tega strateegiliselt olulisimate küsimuste arutamisele. Kord aastas vaatame koos tegevjuhtkonna ja põhimeeskon-naga läbi kogu organisatsiooni seisundi, prognoosime arenguid ja hindame saavutusi. Nõukogu esimehena olen tegevjuhiga kokku leppinud regulaarsed kohtumi-sed, et olla toeks tema kasvamisel juhina.

    Milline on võimekas nõukogu?Eelmises vastuses toodud mõtteid jätkates võibki nõu-kogu võimekust hinnata skaalal, mille ühte otsa jääb ainult küpsiste söömine ja teise otsa nõukogu esimehe poolt hästi juhitud, efektiivselt uksi avav ja sügavamat arusaamist ja üldpilti pakkuv nõuandev organ, kes ei loo tegevjuhtkonnale mitte mõttetut lisatööd, vaid aitab neil paremini tulemusi saavutada, sekkumata seejuures liigselt igapäevajuhtimisse.

    EMSL-i nõukogus proovin rakendada kõikide nõukogu liikmete teadmisi ja oskuseid, et kollektiivse organina

    võimalikult kasulik olla. Ka on mitmed nõukogu liikmed võtnud omale lisafunktsiooni tulenevalt oma erialast või kogemustest, näiteks jälgib üks nõukogu liige tähelepaneli-kumalt finantsjuhtimist, teine pakub nõu eestkoste tegevuste osas jne. Samas proovin pidevalt silmanurgast kontrolli-da, et tabaksime õiget panustamise tasakaalu. Kui oled liiga aktiivne näiteks järelevalvefunktsioonis, siis tunneb tegevjuht, et tal elatakse seljas, et pole usaldust ja et tal kulub ebaproportsionaalselt palju aega nõukogule rapor-teerimiseks. Kui oled liiga inaktviine, libisedki kergelt ainult küpsisesööjaks.

    Mis on nõukogu vastutuse juures kõige väljakutsuvam?Toimiva suhte ehitamine tegevjuhtkonnaga. Organisatsiooni juhtimine toimib kõige paremini, kui nõukogu on tegev-juhtkonnale abiks, mitte ristiks kaelas. Tean tegevjuhte, kes punnitavad hirmsasti, et lisaks organisatsioonile ka nõukogu käima joosta ja seda juhtida – tuletavad neile koosolekuid meelde, kutsuvad nõukogusse uusi liikmeid. Tasakaalus, usaldava ja organisatsioonile maksimaalselt väärtust loova suhte ehitamine tegevjuhiga tundub ühe kõige väljakutsuva-ma ülesandena, mis nõukogu ees seisab.

    EMSL-i nõukogu puhul on meie lisaväljakutseks eeskujuks olemine, sest EMSL-i kui valdkonna katusorganisatsiooni poole vaatavad paljud liikmesorganisatsioonid parimate juhtimispraktikate leidmiseks. Kui teeme oma tööd nõukogu-na hästi, tekib meil usalduskrediit ka liikmete juhendamiseks, kuidas igaüks saab oma nõukogu tööle panna.

    Kui pädev on Sinu organisatsiooni nõukogu täna?

    eva Lelumeespartner

    Maailmatrend kinnitab, et nõukogu kui juhtor-gan on kujunemas organisatsiooni strateegili-seks relvaks – temalt oodatakse suuremat panus-tamist ettevõtte arengusse, ainult kontrollorgani roll ei taga ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamist.

    Nõukogu koosseis peab peegeldama ettevõtte äristratee-giat mingisugusel kindlal ajahetkel. Nõukogu on pädev siis, kui selle töö on koordineeritud ja kollegiaalne, keskendunud eesmärgi saavutamisele. Nõukogu peab toime tulema ja efektiivselt funktsioneerima igasugustes tingimustes – kui ettevõte on kriisis, raskes majanduslikus olukorras, keerukas turusituatsioonis, kiirelt kasvamas või lihtsalt stabiilses arengufaasis. Efektiivselt tegutseva nõukogu üheks eelduseks on võime end kehtestada pädeva juhtorganina ja oskus kokku sulatada erinevad teadmised, kogemused ning isiksuse omadused.

    Uues reaalsuses – pidevalt muutuvas majandusruumis muutuvad ka ettevõtete ootused nõukogudele, mis võib tähendada näiteks vajadust mingi kitsama teadmise ja/või kompetentsi järele, mida endal ei ole. Näiteks: uue turu/tehnoloogia tundmine, rahvusvahelise äri alustami-

  • 3Nõukogu – peegeldus orgaNisatsiooNi võimekusest FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    ne, uue toote/teenuse väljatöötamine, teatud erialane kompetents või suhtevõrgustiku loomise kompetents. Vahel on vaja ka lihtsalt julgeid tulevikuvaatelisi ideid, millist strateegilist suunda valida.

    Kuidas siis moodustada toimiv kooslus ehk mida silmas pidada nõukogu liikmeid valides? Laialt on levinud tava, et uus liige kaasatakse kas kitsamast suhtevõr-gustikust, oma sõpruskonnast või valitakse lihtsalt konk-reetse formaalse kriteeriumi alusel. Sellisel juhul võib liikmete kooslus jääda üsna ühepalgeliseks ja nõukogu koosneb inimestest, kel on sarnane taust – on käidud ühes ülikoolis, jagatakse samu arusaamasid ja huvisid, ollakse sarnase kogemusega, karjääriga. See tähen-dab, et nõukogus on koos hulk isiksusi, kes saavad küll omavahel hästi läbi, on kindlasti kompetentsed ja targad teatud valdkonnas, ent ei suuda välja pakkuda ajakohaseid arengusuundi tulevikuks ja olla tippjuhile sisuliseks dialoogipartneriks keerulistel perioodidel.

    Ettevõtete võime eristuda, pakkuda unikaalse iseloomu-ga lahendusi/väärtust on tänase ja tulevase edu võti. Eksperdid on arvamusel, et tõhusalt tegutsevad nõuko-gud koosnevad kõrge motivatsiooniga ning erinevate oskuste, teadmiste, tausta ja kogemustega isiksustest.

    Rahvusvaheline kogemus kinnitab, et professionaalne lähenemine valiku protsessile ehk süsteemsus tagab tule-muse, mille alusel valitakse nõukogusse õige inimene. Siinkohal julgustan Fontesega koostööd tegema! Meil on kogemus ja teadmised, kuidas talenditurgu kaard istada, kust leida vajaliku oskuse või kompetentsiga uus

    nõukogu liige ning kuidas õigele strateegilisele talendile läheneda.

    Tänapäeva nõukogudes panustavad omanike ja asu-tajate esindajad, kes on aktiivsest töökarjäärist eemale tõmbunud endised liidrid, suurte korporatsioonide juhid, finantstegelased või “hallpead”, kellel on karjääri jooksul kujunenud välja reputatsioon, ning mis veelgi olulisem - oma suhtevõrgustik. Nende rolliks on nn. ettevõtte suur-saadikuna tegutsemine.

    Sellised inimesed, kes oleksid valmis oma aega, ener-giat ja kompetentsust panustama, on ettevõtjad, kes on tänaseks juba oma ettevõtte üles ehitanud ja teatud repu-tatsiooni saavutanud. Nad soovivad rakendada oma kogemust laiemalt ning on valmis oma aega mõne teise ettevõtte arengusse investeerima. Kindlasti leidub taolise potentsiaaliga inimesi nende hulgas, kes on kümmekond aastat Eestist eemal olnud. Nad on rahvusvahelisel tasandil karjääri teinud ning täna tunnevad, et on soov kas Eestisse tagasi pöörduda või panustada oma koge-must muul moel. Ideaalseks variandiks neile inimestele oleks osalemine ettevõtte nõukogu töös – anda edasi oma praktilisi kogemusi, panustada oma erialaseid teadmisi või uusi ideid.

    Fontese soovitus on, et kui on vaja oma ettevõtte nõu-kogu pädevust tõsta, siis on mõttekas koostööd teha professionaalidega. Pikaajalise värbamiskogemusega ekspert tunneb ettevõtte tegevusvaldkonda, ärispetsiifikat ja mis kõige olulisem - omab ülevaadet strateegiliste talentide turust.

    Mis eristab tõhusat nõukogu mittetõhusast?Rahvusvaheline nõukogu liikmete käitumise analüüsi uuring kinnitab, et tõhusaid nõukogu liikmeid eristab mittetõhusatest liikmetest eetiliste põhimõtete järgimine, strateegiline mõtlemine ja kaalutud otsuste tegemine.

    2012. aastal viisid uuringu läbi AIMS International, College of Corporate Directors (Canada) ja Gauthier Murtada & Partners. Uuringupartnerite eesmärgiks oli jõuda paremale arusaamisele, millised on tõhusa nõukogu käitumise eeltingimused ning määratleda kompetentsid, mis sellise käitumiseni viivad.

    Uuringu käigus intervjueeriti seitsme riigi 45 kogenud nõukogu liiget. Intervjueeritavad olid hõivatud börsi-

    ettevõtete nõukogudes, mille tulu ulatus üle miljardi dollari. Kõigil intervjueeritud nõukogu liikmetel oli üle 10-aastane kogemus erinevatest tööstusharudest. Uurimisrühm valis fookusgruppide meetodit kasutades 39-st ettevõtte juhtide hindamiseks kasutatava kompe-tentsi (Organizational Psychology) hulgast välja kuus kompetentsi, millele intervjuude käigus paluti uuringus osalejatel anda hinnang olulisuse skaalal.

    Aastal 2012 AIMS International poolt läbi viidud uuringu kokkuvõtte koostanud Eva Lelumees

  • 4Nõukogu – peegeldus orgaNisatsiooNi võimekusest FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    1. Eetiliste põhimõtete järgmine (Sense of Ethics)2. Strateegiline mõtlemine (Strategic Thinking)3. Kaalutud otsuste tegemine (Judgment)4. Pühendumine ja vastutuse võtmine (Commitment

    and Sense of Responsibility)5. Suhtlemine (Communication)6. Koostöö (Team Intelligence)

    Uuring kinnitab, et nõukogu ruumi sisenemise pääsme tagab eetiliste põhimõtete järgimise kompetents, sõltu-matus ja lojaalsus organisatsiooni huvidele. Kõige olu-lisemaks kompetentsiks loeti kaalutud otsuste tegemise kompetentsi, mis uuringus osalejate arvates mõjutab enim nõukogu tõhusust.

    Kaalutud otsuste tegemise juures toodi kriitiliste käitu-mistena välja järgmist:

    • analüüsibsituatsiooneobjektiivselt;• filtreeribinfotomaeelnevastkogemusestlähtuvalt;• küsibstruktureeritudjapragmaatilisiküsimusi;• kontrollibfakte;• esitab seisukohti/kokkuvõtteid lihtsal ja konstruk-

    tiivselviisil;• keskendub fundamentaalsetele probleemidele,

    mittematemaatilisteledetailidele;• kasutabintuitsiooni.

    Strateegilise mõtlemise puhul toodi välja järgmist:

    • näebsuurtpilti;• peablugujuhtkonnarollist;• arvestabkaasnevateriskidega;• onavatuduuteleideedele;• algatabjajuhibdiskussiooni;• tegelebkeerukate/kompleksseteteemadega;• toetabmitmekesisust;• jagabomaideidjavisioone;• väärtustabnõukogurolli;• monitooribstrateegiaelluviimiseolulisietappe.

    Eetiliste põhimõtete järgmise puhul olid kriitilisteks käitu-misteks:

    • onsõltumatujasüdikas/julge;• asetabettevõttehuvidendaomadestettepoole;• loobkooskõlaisiklikejaettevõtteväärtustevahel;• tegeleb teemadega sügavuti, eiannaallaenne

    kuionsaanudrahuldavavastuseomaküsimusele;• julgebalgatadamittepanustavatenõukoguliikme-

    teväljavahetamiseprotsessi;• onvalmisnõukogusttagasiastuma,kuisaabaru,

    et enam ei suuda organisatsioonile väärtust luua.

    Uuringu tulemustega saab lähemalt tutvuda siin

    Uuring keskendus eelistatud ja mitte-eelistatud käitumisele ülalnimetatud kompetentside lõikes. Uuringu tulemusena joonistus välja selge kompetentside ja eelistatud käitumiste prioriteetsuse järje-kord, mis eristab tõhusat nõukogu mittetõhusast.

    Judgement 83

    Strategic Thinking 60

    Sense of Ethics 43

    Commitment and Sense of Responsibility 21

    Communication 18

    Team Intelligence 18

    http://www.fontes.ee/est/fontesest/soovitame-lugeda/artiklid/96/aims-international-i-uuring-noukogu-liikmete-efektiivseimatest-kaitumistest

  • 5NÕUKOGU – PEEGELDUS ORGANISATSIOONI VÕIMEKUSEST FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    Erkki Raasuke on välja öelnud oma mõtted, kuidas riigi äriühin-gute juhtimist ja efektiivsust tõsta. Üheks soovituseks on komp-lekteerida nõukogud liikmete kogemusest ja kompetentsusest lähtuvalt. Indrek Neivelt on kirjutanud, et „peame ettevõtete juhtimise juurde tooma rohkem välismaalasi. Kui juhatustesse on neid kehvema palga ja karjäärivõimaluste tõttu keerulisem tuua, siis nõukogudesse peaks neid olema võimalik tuua."

    Nii riigi- kui erafirmas tasub nõukogu liikmete otsinguil kaa-luda lisaks kohalikele kandidaatidele ka väljaspool Eestit tegutsevaid professionaale, eriti kui tegemist on välisturule orienteeritud ettevõttega. Rahvusvahelise kogemusega nõukogu liige toob ettevõttesse teistsugust vaadet, värskeid mõtteid ning vajalikku arusaamist sihtturgude toimimisest. Oluline on ka teise riigi kultuuriruumi tundmine – millised äritavad seal kehtivad, mis on selles konkreetses kultuuris olulisimad väärtused ja kuidas jõuda läbi nende arusaa-made soovitud lõpptulemuseni.

    Välisturgudele toodet või teenust pakkuvad firmad seisa-vad tihti silmitsi küsimusega „Aga kuidas seal riigis asju aetakse?“. Mitmed uuringud näitavad, et üks peamistest põhjustest, miks välismaale laienevad ettevõtted ebaõn-nestuvad, on vähesed teadmised konkreetse riigi kultuurist, väärtustest ja äritavadest. Vähene eeltöö kultuurierinevuste tundmaõppimisel ja põhimõte „me teeme asju nii, nagu me oleme harjunud tegema, sest see toob meile edu ja

    on ainuõige“ on ühed suurimad vead, mida tehakse. Siin võiksid olla abiks just konkreetse sihtturu kultuuritaustaga nõukogu liikme teadmised ja kogemused.

    Samas tekib õigustatud küsimus, kuidas peaks välismaala-sest nõukogu liige aru saama Eestis kehtivast kultuuriruumist sh. ärikultuurist? Paljud Eestis tegutsevate välisettevõtete esinduste/tütarfirmade juhid on kurtnud, et nende nõuko-gudes istuvad välismaalastest liikmed ei saa ega tahagi aru saada Eestis toimivatest tavadest ja traditsioonidest

    nõukogu rahvusvahelistumine tugevdab strateegilist haaret

    Siiri SuttTalent Mobility Managementkultuuridevaheliste erinevuste

    konsultant

    Viimasel kahel aastal on Eesti ajakirjandu-ses palju juttu olnud riigifirmade nõukogu-de kompetentsist ja komplekteerimisest.

    Mis on ettevõtte nõukogu väärtus?Nõukogu väärtus seisneb selles, et olla juhatusele tugev arutluspartner. Nõukogu peab äri olemusest hästi aru saama olemata tingimata kursis operatiivsete detailidega. Hea nõukogu lisab juhtkonna nägemu-sele helikopteri vaate ega oma liiga palju tundeid ja emotsioone, mis võiksid pärssida organisatsiooni puudutavaid otsuseid.

    Milline on võimekas nõukogu?Võimekas nõukogu on kompaktne: 3-6 liiget, koosnedes erine-vatest iseloomudest, kuid keda ühendab ühine ambitsioon, üks-

    teisest lugupidamine, kompromissivalmidus ja eetikastandard.

    Mis on nõukogu esimehe vastutuse juures kõige välja-kutsuvam?Olla vahelüliks teiste nõukogu liikmete ja juhatuse esime-he vahel. Esimees on asjadega rohkem kursis, teinekord peab ta asuma juhatuse kaitsele oma nõukogu liikmete ees. Samal ajal on tema pädevuses (koosoleku väliselt) juhatuse esimehele/juhatusele selgitada vajadusel nõuko-gu nägemuste/ootuste/otsuste tagamaid.

    "Hea nõukogu lisab juhtkonna nägemusele helikopteri vaate"

    Armin Kõomägi Smarten Logistics AS nõukogu esimees

    Intervjuu

  • 6NÕUKOGU – PEEGELDUS ORGANISATSIOONI VÕIMEKUSEST FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    ning tihtipeale võivad nad kasu asemel hoopis kahju teha. Tihti nõuavad nad ettevõtte korporatiivsete reeglite jäika järgimist, mis ei pruugi olla majanduslikult otstarbekas ega kohalikus kontekstis mõistetav.

    Välismaalasest juhi piiratud teadmised ettevõtte asukoha-maa väärtustest ja traditsioonidest hakkavad takistama edukat äri. Sama kehtib ka Eestist välismaale läinud töö-tajate kohta – kui hästi nad sihtriigi elu-olu tunnevad ja kui ettevalmistatud on nad võõras kultuuris töötamiseks?

    Eeskujuks tuleks võtta globaalsed korporatsioonid, kus on tavaks koolitada oma väliskontoritesse tööle suunduvaid töötajaid. Enne välislähetust läbib uude riiki kolija kooli-tuse, mille raames tutvustatakse talle põhjalikult oma uue asukohamaa tavasid ja kultuuri ning ta saab teada sealse-test väärtustest ja toimimispõhimõtetest.

    Näiteks individualistlikust kultuurist (nt. USA) kollektivist-likkusse kultuuri (nt. Ladina-Ameerika, Lähis-Ida) minejad peavad kindlasti arvestama sellega, et otsustamine võtab nendes kultuurides oluliselt rohkem aega, kuna lõppotsus räägitakse läbi kõikide asjassepuutuvate inimestega. Või kui näiteks põhjamaalane kui monokroonse kultuuri esin-daja kolib polükroonsesse kultuuri (nt. Vahemeremaad) siis võib talle sealne elu tunduda kaootiline ja halvasti organiseeritud, samas, kui kohalike meelest on oma-korda põhjamaalane aeglane, tuim ja ebaviisakas. Ka hilinemisesse, tähtaegadesse ja graafikutesse suhtutakse polükroonses kultuuris palju vabamalt kui monokroonses kultuuris. Selleks, et erinevate kultuuridega edukalt toime tulla, on eelkõige vaja tundma õppida iseenda kultuuri ja väärtusi. Oluline on aru saada, „kes ma olen ja kust ma

    tulen“, alles siis on võimalik mõista teist kultuuri. Tähtis on soov mõista ja valmisolek oma veendumusi kohandada, mitte anda hinnangut ja üritada teisi muuta.

    On hinnatud, et ühe töötaja välismaale tööle saatmine läheb globaalsele firmale maksma ligikaudu miljon dollarit. Kui töötaja ebaõnnestub ja pöördub oma asukohariiki tagasi ennetähtaegselt, on firmale tekitatud nii rahalist kui moraalset kahju. Ja üks peamistest ebaõnnestumise põhjustest on vähe-sed teadmised sihtriigi kultuurist ja väärtustest ning ebapiisav töötaja ja tema pere ettevalmistus välislähetuseks.

    Edu võti nii välismaalastest talentide siiatoomisel kui koha-like töötajate väljasaatmisel, on lisaks konkreetse inimese koolitamisele ja coach’imisele ka tiimi ettevalmistamine koostööks välismaalasest kolleegiga nii nõukogus kui läbi-valt organisatsioonis. Nii vähenevad riskid, et hakatakse sildistama, üksteisest mööda rääkima ja rikastava koostöö asemel tekib hoopis vastasseis.

    Ettevõtte nõukogus sobiva rahvusvahelise kogemusega liik-mete omamine annab ettevõttele konkurentsieelise ning aitab minimeerida vigu laienemisstrateegia väljatöötami-sel ja elluviimisel. Samamoodi tugevdavad rahvusvahelise kogemusega nõukogu liikmed siseturul tegutseva ettevõtte konkurentsivõimet. Rahvusvahelise kogemusega nõukogu liikme kaasamine ei ole eesmärk omaette igale ettevõttele, kuid tasub tõsist kaalumist, kui on kavas laienemine välisturule või napib oma mõtteid ja ideid, kuidas ettevõtet edasi viia.

    Fontese koostööpartneri Talent Mobility Management lahendustega saab lähemalt tutvuda siin: www.talentmobility.ee.

    Mis on ettevõtte nõukogu väärtus?Nõukogul on nii järelvalve- kui ka nõuandev funktsioon. Väärtus seisneb selles, kui hästi suudetakse seista ettevõtte hea käekäigu eest eelkõige omanike vaatevinklist nii, et võimalikult laia omanike ringi huvid oleksid kaitstud.

    Milline on võimekas nõukogu?Võimekas nõukogu omab ettevõtte tegevusest “suurt pilti”, saab aru, mis suunas liigutakse ning valib ettevõttele võimeka juhi/juhtkonna. Nõukogu osaleb aktiivselt ettevõtte strateegia koos-tamisel, esitab juhtkonnale realistlikud eesmärgid ja kontrollib nende teostamist. Võimekas nõukogus võiks olla esindatud

    erineva tausta ja kogemustega inimesed, aga nõukogus peaks olema vähemalt üks ettevõtte tegevusega hästi kursis olev liige.

    Mis on nõukogu vastutuse juures kõige väljakutsuvam?Info liikumine ja usaldusväärsete suhete hoidmine ettevõtte juhatusega/juhtkonnaga, mis on tegelikult omavahel seotud. On enamjaolt juhatuse otsustada, millal ja millises ulatuses nõukogu millestki teavitatakse. Nõukogu saab reageerida vaid sellele, mida teab. Kui vastastikune res-pekt puudub, siis on probleemid kiired tulema.

    "Nõukogu usaldusväärsed suhted juhatusega tagavad info liikumise"

    triinu tombakHarju Elekter

    nõukogu liige

    Intervjuu

  • 7NÕUKOGU – PEEGELDUS ORGANISATSIOONI VÕIMEKUSEST FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    Meie palkadel on surve kasvada sõltumata majandusolu-korrast ja -kasvust. Euroopaga võrreldes mõjutab Eestis palkade keskmisest kiiremat palgatõusu tööjõu nappus ja turu madalam palgatase. Meie tööealine elanikkond on vananev ja vähenev ning inimeste vähene saadavus igal tasandil survestab palkade üle otsustajaid (loe: juhte).

    Üldturu trendid mõjutavad ka juhtide palgaturgu. Pole ju tõenäoline, et kõigil teistel töötajate gruppidel palgad tõusevad, kuid juhtide palgad püsivad pikki aastaid muutumatuna. Juhtide palgatõusu taga ei ole alati samad põhjused, mis üldturu puhul.

    Juhtide palgatase ei ole madal võrreldes teiste töötajatega ja kuna elukalliduse muutus nende palgataset nii otseselt ei mõjuta, siis juhtide palgaturul ei ole ka pidevat palgasurvet. Tõsi, meie juhtide palgad on madalamad kui põhjamaade sama taseme juhtidel, kuid see turg ei mõjuta meie juhti-de palgataset samal moel nagu tööliste osas. Kõrgema palgatasemega riikidesse meie juhte massiliselt ei lähe. Teisalt väidet, et häid juhte napib ja neist sõltub kõik, ei küsimärgista keegi. Nii rahvusvaheliselt kui ka Eestis on juhtide palga kujunemisel olulisteks organisatsioonipõhisteks näitajateks töötajate arv, ettevõtte varade maht või müügi-käive ja organisatsiooni väärtusahel. Kui võrreldakse juhtide palgatasemeid, siis arvestatakse erinevate organisatsiooni-de palgatasemete võrdlemisel just nende näitajatega. See võrdlus loob tausta, kuid ei määra konkreetset tasu suurust.

    Juhtide palgad on alati ja kõikjal individuaalsete läbi-rääkimiste tulemus, mille käigus kujunevat tööjõu hinda mõjutab nii juhi kogemus, sektori palgatase, varasemate tegemiste edukus ja nähtavus kui ka kombinatsioonina kõigist eelpool nimetatutest “isiklik brand” s.t. reputatsioon, suhtevõrgustik, stiil ja üldteada kuvand.

    Kokkuvõtvalt – juhi tasu ei tulene üheselt juhi töö väär-tusest ja keerukusest võrreldes teiste samalaadsete organisatsioonidega. Juhi tasu kujuneb individuaalse kokkuleppe alusel ja sõltuvalt sellest, millist tööd, millises sektoris ja kui edukalt juht varem teinud on. See moo-dustab nii-öelda lähtekoha läbirääkimisteks. Juhi tasu suurus ja tasupaketi konkreetne struktuur sõltub sellest, mida juht tegema peab ja milline on oodatav tulemus. Põhipalga ja tulemustasu proportsioon kujuneb välja sõltuvalt sektorist ja töö ülesandest. Tulemustasud pole enam reeglina aastapõhised, vaid üha enam kohtame ka mitmeaastaseid tulemustasu instrumente.

    Ja et jutt päris numbriteta ei jääks – 2013. aastal muutus juhtide põhipalk keskmiselt 5,5% ja kogupalk 10% ning muutuv palgaosa kogupalgas oli 10–20%. 2014. aasta põhipalga tõusu prognoos on 4,2%.

    juhtide palgaturu dünaamika 2013. aastal ehk millest sõltub juhi palk?

    Irja raeFontes Palgakonsultatsioonide juht

    2013. aastal toimus viimaste aastate suu-rim keskmine palgatõus, millest sai osa suurim arv töötajaid 2008-ndast aastast alates.

    Milliseks kujuneb reaalne palgamuutus on teada 4.detsembriks 2014. Hea tipp-juhtide palgaturuuuringu eelduseks on tugev valim ja turu katvus. Uuringusse kaa-samist alustame oktoobris.

    Osalege ja teeme üheskoos hea tippjuhtide palgauuringu!

  • 8NÕUKOGU – PEEGELDUS ORGANISATSIOONI VÕIMEKUSEST FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    nõukogu liige – mentor – üksildase tippjuhi inspireeriv arengupartner?

    Nõukogu liige vaatab ettevõtet strateegilisest perspektiivist ja eeldab, et kui ta on osutanud kitsaskohtadele ja kasutamata võimalustele, haarab tegevjuht sellest infost inspireerituna kinni ja asub tegutsema. Aga sageli tunnevad juhid, et kuigi on osutatud õigetele asjadele, võtab kokkupuude nõukoguga neilt pigem hoogu maha. Mis on puudu? Puudu on lingi loomine strateegia ja inimese vahel, respek-teeriv kaasamine.

    Miks ei võiks nõukogu liikmed toimetada pigem kui mentorid? Anda tagasisidet, küsida küsimusi, väljendada oma huvi ja mõistmist,

    Piret jamnespartner

    Üks juht, kes tuli nõukogu koosolekult, ütles, et sain 2 tundi järjest pähe nagu koolipoiss. Korraks võtab tuju ära, aga elu läheb edasi. Kuni järgmise korrani.

    Mis on ettevõtte nõukogu väärtus?Nõukogu väärtus seisneb õiglase hinnangu and-mises ettevõtte olukorrale ning juhatuse toetamises ettevõtte arendamisel. Sageli võib juhtkond vaadata asju liiga ettevõtte sisemiste arengute kontekstis ning sellisel juhul on kolmandate isikute (igapäevatöös mitteosalejate) hinnang selgelt kainestav. Samuti vajab ettevõtte juhtkond sagedasti tuge suurte inves-teeringute/arenguplaanide kinnitamisel. Kaine ana-lüüs, kõrvaltvaataja pilk ja toetav sõna annavad kindluse selliste plaanide rakendamisel.

    Milline on võimekas nõukogu?Võimekas nõukogu on suuteline selgelt lähtuma ette-võtte kõikide huvigruppide huvidest (lisaks omanikele

    kliendid, ettevõtte töötajad, hankijad, riik ja avalik-kus). Võimekas nõukogu suudab vaadata küsimusi erinevate nurkade alt. Samuti on oluline suutlikkus teha otsuseid (kahjuks kiputakse Eestis sagedasti jätma tegevjuhtkonna või omanike teha). Eriti tugevat nõukogu võiks veel iseloomustada suutlikkus kaasata erinevate erialade nõustajaid.

    Mis on nõukogu vastutuse juures kõige väljakutsu-vam?Õppida, õppida, õppida – erinevatest situatsiooni-dest, äridest ja inimestest.

    Mart MägiTallinna Vesi AS nõukogu liige

    "Õppida, õppida, õppida – erinevatest situatsioonidest, äridest ja inimestest"

    Intervjuu

  • 9Nõukogu – peegeldus orgaNisatsiooNi võimekusest FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    aidata kaardistada lahendusi, jagada oma kogemust. Selline mentorile omane lähe-nemine aitaks ettevõtte juhil säilitada oma enesekindlust ja oleks tajutav pigem abistava, kaasava ja inspireeriva, mitte kritiseeriva või süüdistava tegevusena.

    Nõukogu liikmetel on selleks ju palju eeldusi: isiklik juhikogemus koos selles sisalduvate õnnestumiste ja ebaõnnestumistega, selge kõrvaltvaataja pilk ja strateegiline vaade, lahendustele orienteeritus ja soov saavutada parim võimalik lahendus.

    Kui õppida teadlikult kasutama ka veel küsi-muste küsimise oskust, coach’ivat lähenemist ja oma kogemuste õiges proportsioonis edas-tamist, oleks tulemust mõjutav koostöö kvali-teet hoopis teisel tasemel!

    Seda saaks õppida Fontese mentorite prog-

    rammis, kus nimetatud meetodeid harjuta-takse tippjuhtide seltskonnas ja kus tuleb individuaalselt tegeleda konkreetse juhiga ettevõttest, mis pole sinuga seotud. Selline olukord sisaldab ühteaegu nii turvalist har-jutamiskeskkonda, kus ebaõnnestuda pole võimalik kui ka riske sisaldavaid väljakutseid – mentee (vähemkogenud juht/juhendatav) on päris juht koos oma päris eesmärkide ja muredega.

    Mentorina tegutsemine annab võimaluse aru saada, kuidas juhid mõtlevad ja teatud olu-kordi tajuvad ning millised nendega töötami-se võtted toimivad hästi ja millised mitte.

    Usun, et nõukogu liikmed, kes on läbinud mentorprogrammi, näevad nii mõndagi situat-siooni teisiti ja toimetavad inimestega osa-vamalt ilma eesmärkide osas järeleandmisi tegemata!

    Mis on ettevõtte nõukogu väärtus?Nõukogu on tegevjuhtkonnale suunaseadjaks ja part-neriks. Heategevuslikus organisatsioonis on nõukogu ja tegevjuhi rollijaotus klassikalisest nõukogust mõne-võrra erinev ja nõukogu kaasatus tegevjuhtimisega seotud küsimustes suurem. Oluline on seda vastutuse ja rollijaotuse piiri õigesti tunnetada.

    Mida mitmekesisem on nõukogu liikmete erialane ja ühiskondlik taust, seda suuremat tuge suudab nõuko-gu tegevjuhile pakkuda nii strateegias kui tegevjuhtimi-ses. Heategevuses on „uste avamine“ ja nõukogu liik-mete isikliku suhtlusvõrgustiku kasutamine eriti oluline.

    Milline on võimekas nõukogu?Nõukogu tähtsaim ülesanne on leida võimekas tegevjuht. Heategevus ei konkureeri rahalise kom-pensatsiooni pakkumises ettevõtlussektoriga. Oluline on leida juht, kelle saavutusorientatsiooni ja moti-vatsiooni skaalal on „pro bono“ teguril oluline koht. Selliseid inimesi ei ole palju, kuid hea nõukogu leiab selle õige üles ka väheste seast.

    Mis on nõukogu vastutuse juures kõige väljakutsu-vam?Motiveerimine. Motiveeritud tegevjuht ja tegus nõuko-gu on eduka heategevusliku organisatsiooni eelduseks.

    "Motiveeritud tegevjuht ja tegus nõukogu on eduka heategevusliku organisatsiooni eelduseks"

    Andres SuttPelgulinna Sünnitusmaja Toetusfondi nõukogu esimees ja Fontese mentor

    Intervjuu

  • 10NÕUKOGU – PEEGELDUS ORGANISATSIOONI VÕIMEKUSEST FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    Ootame nõukogu liikmeid ja tippjuhte Fontese vIII mentorite programmi!

    näinud mitmeid muutusi ja eneseleidmisi ning seda on olnud väga põnev jälgida. Sel sügisel alustasime oma programmi VIII lennuga. Tule Sina ka! Julgustan selles programmis osalema nõukogude liikmeid, sest usun kindlalt, et see annab vajalikke oskusi ning tahet teiste inspireerimiseks ja kaasatõmbamiseks.

    Programmi pikaajaline juht Tiiu Allikvee julgustab osale-ma. Fontes on mentorite programme läbi viinud alates 2007. aastast. Aastatel 2007–2014 on meie programmi lõpetanud 79 mentorit ja 118 menteed. Tegemist on poo-leaastase väljaõppeprogrammiga, mis õpetab juhtidele coaching’u tehnikaid ning sisaldab 5-6 kohtumist Fontese poolt välja pakutud menteega. Rõõm on olnud jälgida seda sünergiat, mis neis töötubades juhtide vahel tekib. Tõepoolest, juhi roll on omamoodi üksildane. Mentorite grupis saad olla koos „omasugustega“ ning see liidab! Läbi aastate on meie mentorite gruppi kuulunud ka ette-võtete nõukogude liikmeid - kokku umbes seitsmendik kõi-kidest osalejatest. Organisatsioonid, mille nõukogudesse need juhid on kuulunud, on olnud erinevad, kuid nende soov on olnud ühine - tegeleda enesearenguga aidates seeläbi areneda ka oma organisatsioonidel. Öeldakse, et täiskasvanud inimesel on väga keerukas ennast muuta. Meie oleme pooleaastase mentorite programmi jooksul pealt

    Läbisid aasta tagasi Fontese mentorite programmi. Mis eesmärgiga sa programmi tulid ja mis on peamine, mida programmist said?Olen ise aastaid avalikus sektoris töötanud, tahtsin võr-relda enda juhtimisstiili ärisektori juhtide omaga. Tahtsin omandada uusi juhtimisvõtteid/metoodikaid ning saada enesepeegeldust oma juhikäekirjale. Olen alati tahtnud olla eesmärgistav, innustav, kaasav ja motiveeriv juht. Sain aru, et kuigi avalikus sektoris ei ole eesmärgiks kasuminum-ber, siis juhtimisvõtetes pole nende kahe sektori vahel eri-nevust. Coaching’u tehnikad, mida programmis õppisime, aitavad igal juhil parimal moel ja läbi meeskonnaliikmete häid tulemusi saavutada. Sain sealt kaasa kõrvalpilgu, õppisin ennast kõrvalt vaatama. Kui ma nüüd mingeid asju teen, siis see õpitu on mul alateadvuses meeles, nagu mingi „kelluke“ on kõrvus, jälgin kõrvalt oma juhikäitumist.

    Millist kasu võiksid nõukogude liikmed sellest program-mist saada? Juhatuse esimees/tegevjuht ootab nõukogu liikmelt tule-vikuvisiooni läbiarutamist ja kokkuleppimist, koostööd ja kaasamist, innustamist ja adekvaatset tagasisidet. Nõukogu liige ei tohiks tunda, et liikmeks olemine on erili-ne staatus, mille vastu ei saa vaielda. Igal nõukogu liikmel peaks olema ka selge sisuline roll. Coaching’u oskused ja coach’iv hoiak aitavad nõukogu liikmel tegevjuhti toetada

    ja inspireerida, misläbi paranevad ka ettevõtte tulemused.

    Mentorite programm annab praktilised tööriistad ja prak-tika käigus menteega saab mentor õpitut kohe ise järgi proovida. Neid tööriistu läheb ka nõukogu liikmel kindlasti vaja. Programmis osalemine annab praktilised oskused meeskonna käimatõmbamiseks ja tulemuste saavutami-seks. Tundsin oma menteega koostööst siirast heameelt ning sain kohtumistelt kaasa tunde, et sain talle abiks olla.

    Meelis PaavelTöötukassa juhatuse esimeesFontese mentor

    tiiu Allikveejuhtivkonsultant

    Meelis on aastaid kuulunud erinevate nõu-kogude koosseisu nii nõukogu esimehena kui liikmena.

    Coach’iv hoiak aitab nõukogu liikmel tegevjuhti toetada ja inspireerida

  • 11Nõukogu – peegeldus orgaNisatsiooNi võimekusest FONTESE TEEMALEHT NR. 10. JUUNI 2014

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    . . . . . . . .

    Küsimused ja ettepanekud palun saata [email protected]

    Programmi eestvedajad: Gunnar Toomemets (moderaator), Tiiu Allikvee (Certified Business Coach), Piret Jamnes (Certified Business Coach).

    Vastuvõtt mentorite ja menteede gruppi toimub konkursi alusel (küsimustik, vestlus, isiksuse test). Mentor-mentee koostööpaarid sobitab kokku Fontes.

    Osalemistasu: enne 13.06 registreerumisel hind 2750 eurot + km (mentorid) ja 1050 eurot + km (menteed). Pärast seda 2900 eurot + km mentoritele ja 1100 eurot + km menteedele.

    Programmi kandideerimiseks: saada meile märgusõna „MENTOR“ või „MENTEE“ all oma CV e-aadressile [email protected] Lisainfo: 6277 066 Tiiu Allikvee, [email protected] või 6 277081 Piret Jamnes, [email protected]

    FOnteSe vIII MentOrIte PrOGrAMM 2014/2015

    Ootame Sind Fontese vIII mentorite programmi mentoriks, kui:

    • Tunnedsoovijavalmisolekutomajuhtimiskogemusi/-oskusilaiemaltrealiseerida.• Ihkaduutväljakutset/kvaliteetiinimesteeestvedamisel.• Oledvalmisinspireerivaseltskonnatoelproovimamidagitäiestiuut.• Sulonvalmisolekkogedaesmakordseltteadlikkukooskasvamistmenteega.• Soovidendtäiendadacoachingutehnikates.

    Programm mentoritele: • 5töötubamentoritele(11.09,16.10,13.112014ja15.01,19.022015).• Programmialguse-jalõpuürituskoosmenteedega(11.092014ja19.022015).• Praktika–individuaalsedkohtumisedmenteega6kuujooksul(min5-6kohtumist).• Ükspersonaalnecoachingusessioon-arengunõustamissessioontugiisikugaFontesest.• Kaks kovisiooni - individuaalsete mentorluskohtumiste käigus üleskerkinud küsimuste arutamine

    teiste mentoritega, et õppida üksteise kogemustest.

    Ootame Sind Fontese vIII mentorite programmi menteeks, kui:

    • Oledjuht(ükskõik,milliseltasandil).• Soovidjuhinaollaiseendajateistejuhtimiselningarendamiseledukamjaefektiivsem/tõhusam.• SinutööandjaonvalmisSinusseinvesteerimavõiolediseotsustanudomaedenemistfinant-

    seerida.

    Programm menteedele: • Programmialgusejalõpuürituskoosmentoritega(11.092014ja19.022015).• 5-6individuaalsetkohtumistmentoriga.• 2menteedegrupikohtumist(16.09,4.12).