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I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS
HUMANOS
TEMA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA EMPRESA LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
AUTOR
GABRIEL ENRIQUE CHÁVEZ CÓRDOVA
DIRECTORA DE TESIS
DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR - 2012
II
Dra. Gloria Lucy Rosero Peña
DOCENTE DE LA CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de tesis realizado por el estudiante CHÁVEZ CÓRDOVA
GABRIEL ENRIQUE con cédula de identidad 1720607041, ha sido orientado y
revisado durante su ejecución, por lo que puede ser presentado para continuar con
el trámite reglamentario.
Quito, octubre de 2012
III
DEDICATORIA
Para Brigitte mi gran amiga y Juan Fernando sin cuyo apoyo y amistad no se habría
podido realizar el presente trabajo.
IV
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por permitirme realizar mis estudios
profesionales en la misma.
Mi reconocimiento a la empresa Leterago del Ecuador S.A. y a su personal por su
gentil colaboración al proporcionar la información requerida para desarrollar este
trabajo de investigación. De manera especial mi agradecimiento a la Sra. Ana
Carina Delgado, Gerente Administrativa Financiera, quien como una verdadera líder
me brindó su apoyo y colaboración para llegar a este objetivo.
Mi sincero agradecimiento a la Dra. Lucy Rosero por su ayuda no solo en este
trabajo, sino también por su dedicación y compromiso con la enseñanza y la
excelencia de su trabajo desde que ingresé a la Universidad.
Finalmente agradezco a todas las personas que de una u otra forma estuvieron a mi
lado hasta la culminación de este trabajo.
V
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ........................................ 1
CAPITULO I .......................................................................................................................................... 4
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 4
1.1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 4
1.1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 5
1.1.3. CARACTERÍSTICAS ........................................................................................................ 6
1.2. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 6
1.2.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................................... 6
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 7
1.3. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 7
1.3.1. CONVENIENCIA ............................................................................................................... 7
1.3.2. RELEVANCIA .................................................................................................................... 7
1.3.3. IMPLICACIÓN PRÁCTICA .............................................................................................. 8
1.3.4. IMPORTANCIA .................................................................................................................. 8
1.3.5. ACTUALIDAD .................................................................................................................... 9
1.4. HIPÓTESIS ............................................................................................................................. 10
1.4.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS ....................................................................... 10
1.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS ........................................................... 11
CAPITULO II ....................................................................................................................................... 12
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 12
2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................... 12
2.2. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 16
2.3. ELEMENTOS DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................. 18
2.4. MODELO COMPLETO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ..... 19
2.4.1. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN ................................................................................... 19
2.4.2. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN ................................................................................... 20
2.4.3. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS ....................................................... 21
2.4.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS ............................................................. 22
2.4.5. OBJETIVOS A LARGO PLAZO .................................................................................... 22
2.4.6. ESTRATEGIAS ............................................................................................................... 23
2.4.7. OBJETIVOS ANUALES ................................................................................................. 24
2.4.8. POLÍTICAS ....................................................................................................................... 24
VI
CAPITULO III ...................................................................................................................................... 26
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................... 26
3.1. ANTECEDENTES .................................................................................................................. 26
3.1.1. MISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ......................................................... 29
3.1.2. VISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. .......................................................... 29
3.1.3. OBJETIVOS DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ................................................. 30
3.1.4. POLÍTICAS Y VALORES DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ........................... 31
3.2. CRECIMIENTO DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS ............................................................................................................................................... 32
3.2.1. CRECIMIENTO LABORAL ............................................................................................ 32
3.2.2. CRECIMIENTO ECONÓMICO ..................................................................................... 33
3.3. ORGANIZACIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ................................................ 42
3.4. ESTRUCTURA POR PROCESOS DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. .................. 48
CAPITULO IV ...................................................................................................................................... 49
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 49
CAPITULO V ....................................................................................................................................... 58
MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................................... 58
5.1. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 58
5.1.1. MÉTODOS TEÓRICOS ................................................................................................. 58
5.1.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 64
CAPITULO VI ...................................................................................................................................... 69
PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA LETERAGO DEL ECUADOR S.A. .............................................................................................. 69
6.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ...................... 69
6.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ....................... 70
6.3. EVALUACIÓN O AUDITORÍA EXTERNA .......................................................................... 70
6.3.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ........................... 71
6.3.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .......................................................................... 77
6.4. EVALUACIÓN O AUDITORÍA INTERNA ........................................................................... 79
6.4.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) .............................. 80
6.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO .............................................. 89
6.6. GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS ............................................ 92
6.6.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (FODA) ......................................................................................................................................... 93
VII
6.6.2. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE) ...................................................................................................................................... 98
6.6.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA .................................................................................... 102
6.6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ....................................................................... 105
6.6.5. MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC) ......... 107
6.6.6. PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA EMPRESA LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ............................................................................................................................................. 110
CAPITULO VII ................................................................................................................................... 114
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 114
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 118
1
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica qué
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, en los niveles
superiores o inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación
de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por la
empresa.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores.
Por lo expuesto, se estableció la necesidad de la elaboración de una planificación
estratégica para una empresa en constante crecimiento como lo es LETERAGO
DEL ECUADOR S.A.; lo que permitirá a la misma tener un horizonte más claro en
relación a dónde quiere llegar y cómo poder obtener los objetivos que le permitan
mantener un crecimiento sostenido, que es al fin y al cabo lo que toda empresa
desea.
Partiendo del objetivo principal de este trabajo de investigación el cual es el de
desarrollar una planificación estratégica para la empresa objeto de este estudio, la
2
cual le permita obtener ciertas ventajas en el mercado ecuatoriano. Se obtuvieron
varios acápites de información. Los cuales se detallan a continuación.
Capítulo I: Planteamiento y descripción del problema de investigación. En el cual se
quiere llegar a la respuesta del porqué de este trabajo de investigación. Es en este
capítulo en el cual se plantea la necesidad de una planificación estratégica para la
empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A. Además de plantearse los objetivos
general y específicos de esta tesis y la hipótesis de la misma.
Capítulo II: En este acápite se resume la base conceptual en la que se fundamenta
la propuesta. Tal y como lo es la planificación estratégica vista desde la óptica de
varios autores y sobre todo bajo la perspectiva del investigador. Resumiendo
también así la metodología que se utilizó para realizar este trabajo.
Capítulo III: Descripción de los antecedentes que permitieron la realización de este
estudio. Tal como son el detalle de la organización, su relación como empresa
perteneciente a un Holding de empresas internacionales, su propósito comercial, la
misión, visión, valores, objetivos, estructura organizacional y ventas.
Capítulo IV: Descripción de todos y cada uno de los términos técnicos a utilizarse.
Lo cual permite al lector tener una idea más congruente y formada de lo que el
investigador trata de reflejar en la redacción de este documento.
Capítulo V: En este capítulo se presentan todas las técnicas de investigación que
un investigador necesita para realizar un trabajo como este.
Capítulo VI:En este acápite se presenta la propuesta de planificación estratégica
para la empresa objeto de estudio. Utilizando la metodología planteada en los
anteriores capítulos se logra plantear una planificación estratégica, fundamentada
3
en las diferentes matrices presentadas por el autor que sirvió de guía para la
redacción de este documento. Las cuales van utilizando información tanto de
factores claves internos como externos para ayudar en el planteamiento de
estrategias que tengan profundidad e impacto en la organización.
Capítulo VII: Presentación de las conclusiones y recomendaciones que se creen las
más acertadas por parte del investigador hacia la empresa. Las cuales pueden ser
un valor significativo para el desarrollo de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
4
CAPITULO I
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La necesidad del planteamiento y posterior desarrollo de una Planificación
Estratégica en una empresa nace de estar posicionados en un entorno agresivo y
hostil para el desarrollo de una compañía. Lo que hace que la gestión óptima para
su desempeño se base en la planificación de sus acciones mediante estrategias que
permitan alcanzar el desempeño que tanto los accionistas, propietarios e incluso los
trabajadores esperan de su lugar de trabajo.
Las empresas ecuatorianas no han podido desarrollarse en todo su potencial debido
a la falta de Planificación Estratégica que dirija las acciones, tareas, actividades y
posteriores resultados obtenidos por parte de dichas organizaciones.
Al no tener conocimiento de las fortalezas que tiene la empresa, la misma está
dejando en manos de otras compañías la ventaja competitiva del mercado. Lo
mismo sucede al no conocer las debilidades, las oportunidades que brinda el
mercado y las amenazas que puede presentar el mismo.
La realidad del mercado ecuatoriano permite que las empresas que dirigen sus
actividades mediante las directrices que brinda una Planificación Estratégica puedan
llegar al mercado objetivo con mayor impacto y fortaleza que las organizaciones que
no lo hacen. Es decir que las instituciones que se rigen a las normas que dictan las
mismas pueden obtener una ventaja competitiva y comparativa al mismo tiempo que
acaparan gran cantidad del mercado objetivo en relación a las compañías que se
manejan empíricamente.
5
La Planificación Estratégica permite conocer la situación actual en la que se
encuentran las organizaciones, y la situación futura a la que las mismas desean
llegar, mostrando el mejor y más corto camino para llegar a obtener los resultados
deseados con la utilización eficaz y efectiva de los recursos que poseen.
1.1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. empresa multinacional dedicada a la importación
y distribución de productos farmacéuticos ingresó en el mercado nacional a inicios
del año dos mil dos. Convirtiéndose en poco tiempo en una de las compañías
farmacéuticas lideres en participación de mercado y en una de las cien empresas
más grandes del país.
Desprovista totalmente de una Planificación Estratégica LETERAGO DEL
ECUADOR S.A. está perdiendo grandes oportunidades de convertirse en la
empresa líder en participación de mercado y ventas en el sector farmacéutico.
Además de dejar la ventaja competitiva y comparativa a sus competidores directos,
debido a la falta de estrategias, de objetivos, y del mal gasto de recursos que
podrían ser utilizados de una manera más eficaz y eficiente que conlleve a la
consecución de objetivos y al crecimiento del capital y de los negocios que tiene la
compañía.
Al carecer de Planificación Estratégica la empresa esta subutilizando y dando un
uso inadecuado a la información que llega a su poder, no entiende la verdadera
naturaleza de los problemas que surgen en su camino, es incapaz de conseguir los
objetivos que se plantea, o los consigue de una manera completamente empírica y
no encaja los recursos de la organización con el entorno que rodea a la empresa.
6
Además posee problemas al momento de coordinar las actividades en relación a los
objetivos organizacionales lo que conlleva un mal gasto de recursos tecnológicos,
financieros, físicos, materiales, y sobretodo humanos lo cual afecta directamente en
el ambiente laboral en el cual trabajan los colaboradores de la organización,
repercutiendo en su bienestar y por ende es su desempeño laboral.
Además las decisiones gerenciales se ven frustradas debido a que no poseen el
impacto necesario en la consecución de objetivos, o en el empoderamiento que
desean obtener de sus empleados.
1.1.3. CARACTERÍSTICAS
• Empresa importadora y distribuidora de productos farmacéuticos.
• Ubicada en la posición número sesenta y cinco de las quinientas empresas
más grandes del Ecuador.
• Ubicada en la tercera posición de las empresas farmacéuticas del Ecuador.
• Una de las diez empresas que más aporta al Seguro Social.
• Ubicada entre las cien empresas que más plazas de trabajo otorgan al país.
• Cuenta con los Recursos Humanos, Tecnológicos y Materiales suficientes
para su correcto funcionamiento.
• Estructura por procesos.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una Planificación Estratégica para la empresa LETERAGO DEL
ECUADOR S.A., la cual permita a la misma incrementar su productividad y
competitividad en el mercado mediante el uso eficiente y el aprovechamiento
adecuado de sus recursos.
7
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analizar los antecedentes y particularidades de la empresa LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
• Realizar el diagnostico situacional de la empresa LETERAGO DEL
ECUADOR.
• Desarrollar el Plan Estratégico de la empresa LETERAGO DEL ECUADOR
S.A.
• Proponer un Plan Operativo Anual para la empresa LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
1.3. JUSTIFICACIÓN
1.3.1. CONVENIENCIA
Es conveniente el estudio, desarrollo e implementación de una Planificación
Estratégica para la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A. sobretodo porque
con la misma se tendrá conocimiento de la situación actual en la que se encuentra
la empresa, y se podrá plantear la situación deseada a la cual se desea llegar
mediante la correcta utilización de recursos, planteamiento de objetivos y metas, y
principalmente aplicando la mejora continua a todos los procesos que lleva la
organización, lo cual permitirá mejorar o rediseñar los procedimientos que posee en
estos momentos la organización, adquiriendo así mejores resultados con los
mismos.
1.3.2. RELEVANCIA
El planteamiento de una correcta Planificación Estratégica tiene una relevancia
superlativa no solo por su posible impacto en las ventas de la empresa, sino
también para poder mejorar en varios aspectos importantes para la organización,
8
algunos de los cuales, mal aplicados, pueden influir negativamente en el
desempeño de los colaboradores, como son el ambiente laboral, la seguridad
ocupacional, y sobre todo en el empoderamiento que tienen los colaboradores para
con la organización.
1.3.3. IMPLICACIÓN PRÁCTICA
Una planificación estratégica adecuada y pragmática puede ser aplicada no solo en
la empresa antes mencionada, sino también en cualquier otra empresa del ámbito
farmacéutico que desee encaminar su accionar, sus objetivos y sus perspectivas
con una normativa que le permita mejorar el desempeño de su organización y por
ende la consecución de objetivos empresariales.
A finales del mes de mayo se terminará de construir en la empresa una bodega de
dos mil ochocientos metros cuadrados, razón por la cual la aplicación práctica de la
Planificación Estratégica puede aumentar significativamente su productividad debido
al aprovechamiento sustancial tanto del espacio físico como de las herramientas
administrativas correctas.
1.3.4. IMPORTANCIA
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda
conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización.
Si se definen específicamente la misión y visión de la organización, se está en
mejores condiciones de dar dirección y orientación a las actividades que en ella se
desempeñan. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan más
sensibles ante un ambiente en constante cambio.
El éxito de la Planificación Estratégica consiste en el poder de anticipación, la
iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en
9
corazonadas sino con un método, plan o lógico establecimiento de objetivos de la
organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La Planificación Estratégica ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el
entorno externo.
1.3.5. ACTUALIDAD
La Planeación Estratégica formal con sus características modernas fue introducida
por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de Planeación Estratégica formal, denominados sistemas de planeación a
largo plazo. Desde entonces, la Planeación Estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el
mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.
Como resultado de estas experiencias se ha generado una gran cantidad de
conocimiento de este tema. En razón de que se ha podido establecer una
combinación de estos conocimientos con el aporte empírico basado en las mismas.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico, tanto del
concepto, como de la práctica de la Planeación Estratégica formal se basa en un
número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios. La Planeación Estratégica está entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realización.
10
1.4. HIPÓTESIS
1.4.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS
Si se aplica una Planificación Estratégica en LETERAGO DEL ECUADOR S.A;
entonces se tendrá un efecto directo en la ventaja tanto competitiva, como
comparativa que maneja la empresa. Mejorando el ambiente laboral, incidiendo
directamente en los resultados que se buscan y el crecimiento en el mercado.
11
1.4.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA HIPÓTESIS
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
Planificación Estratégica
• Identificación de
misión visión
objetivos y
estrategias vigentes
• Análisis del ambiente
interno y externo
• Análisis FODA
• Análisis de Recursos
• Revalorar la misión y
los objetivos de la
organización
• Formulación de
estrategias
• Implementación de
estrategias
• Evaluación de
Resultados
• Administrativo
• Herramientas FODA
• Análisis Financiero
• Estrategias de
Talento Humano
LETERAGO DEL
ECUADOR S.A. • Empresa
• Estrategias
• Recursos
• Posición
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica puede ser conceptualizada como un conjunto de
teorías y estructuras soportadas por herramientas y técnicas diseñadas para asistir
a administradores de instituciones u organizaciones a pensar, planear, y accionar
estratégicamente.
Pensamiento estratégico por otro lado relaciona la visión de futuro desarrollada por
un líder organizacional. Fusionando el pensamiento de administradores que yendo
más allá de la simple operatividad se centren en un desarrollo a largo plazo de la
organización.
La tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los
propósitos, los objetivos de la organización y los métodos para alcanzarlos. Para ser
eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas
de lo que se espera de ellas. Esta es la función de planeación, la función
administrativa más básica de todas. La planeación implica la selección de misiones,
objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es
decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción.
Estudiando a los grandes autores que, convirtiéndose en los pilares fundamentales
del estudio de las ciencias económicas, se ha podido encontrar en el camino de la
carrera universitaria. Se ha logrado vislumbrar varias definiciones y enunciados que
para este estudio pueden ser de utilidad. Los cuales se detallan a continuación
resumidos en pequeños párrafos.
13
• Menguzzate y Renau
La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la
reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura
organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las
dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se
huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal.
• Bartoli, A y P. Hermel
La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de
una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando
las opciones de preparación y asignación de recursos.
• Schendel&Hoffer
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado
en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la
implementación y control por otra.
Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos:
• Constituye una actitud de la dirección.
• Presupone el análisis y la formalización.
• Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación,
organización, dirección y control.
La planeación constituye una base que determina el resto del proceso que permite
proyectarse hacia el futuro.
14
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber por
anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa
manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se trata
de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la
cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y
tecnológicos.
No obstante, la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a
través se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una
realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se
busca finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever el
camino sobre el que la organización habrá de transitar, sino que se busca anticipar
su rumbo y si es posible cambiar su destino.
El objetivo de la Planeación Estratégica no es solo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de
recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se
actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad. En su efecto, tan
efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente
la empresa lo recorrerá a oscuras.
15
La Planificación Estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las
siguientes definiciones:
• Acle Tomasini, Alfredo
La Planeación Estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas
para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas
a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos,
asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para
medir los avances.
• Menguzzato y Renau
La Planeación Estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles
de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico
entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en
relación con la empresa.
• Mintzberg y Waters
La Planeación Estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea,
es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de Planeación Estratégica antes expuestos se puede apreciar
varios aspectos en común, tales como:
16
• Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas
organizacionales.
• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
• Es un proceso de planeación a largo plazo.
• Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente interno y externo de la
organización.
2.2. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Como toda teoría científica la Planificación Estratégica debe regirse por ciertos
principios, los cuales se detallan a continuación.
• Principio De Contribución Al Objetivo. El propósito de cualquier plan y de
todos los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Principio De Objetivos. Para que los objetivos tengan significado para las
personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.
• Principio De Primacía De La Planeación. La planeación precede
lógicamente a las demás funciones administrativas.
• Principio De Eficiencia de Los Planes. La eficiencia de un plan se mide
según sus contribuciones al propósito y objetivos en comparación con los
costos requeridos para formularlo y operarlo y con las consecuencias no
buscadas.
• Principio De Premisas De Planeación. Cuanto mejor comprendan los
individuos encargados de la planeación las premisas de planeación y cuanto
17
mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas de planeación
congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
• Principio De La Estructura De Estrategias Políticas. Cuanto mejor se
comprendan e instrumente en la practica estrategias y políticas, tanto mas
consiente y eficaz será la estructura de los planes empresariales.
• Principio Del Factor Limitante. Entre más precisa sea la selección de
alternativas la identificación y resolución por parte de los individuos de los
factores limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada,
podrán seleccionar mas fácil y atinadamente la alternativa mas favorable.
• Principio De Compromiso. La planeación lógica debe cubrir el periodo
necesario para prever lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos implicados por una decisión tomada en el
presente.
• Principio De Flexibilidad. Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo
de incurrir en pérdidas a causas de hechos inesperados, a pesar de lo cual el
costo de la flexibilidad debe ponderarse en relación con sus ventajas.
• Principio Del Cambio de Ruta. Entre mayor sea el compromiso de los
individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeación.
Será más importante la revisión periódica de hechos y expectativas y la re
elaboración de planes tanto como sea necesario para mantener el curso
hacia la meta deseada.
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2.3. ELEMENTOS DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Elaborado por: Gabriel Chávez
Atencion a las oportunidades a la luz de:
Mercado, competencia, deseos de los clientes , fortalezas,
debilidades
Establecimiento de objetivos y metas.
Donde quisiera estar, que desea hacer y cuando
Consideracion de premisas de planeación.
¿En qué condiciones (internas o externas) operaran los planes?
Identificacion de alternativas.¿Cuales son las altenativas mas promisorias para el cumplimiento
de los objetivos?
Comparación de alternativas con relación en las metas
propuestas.¿Que alternativa ofrece mayores
posibilidades de cumplir las metas al menor costo y mayores
utilidades?
Eleccion de una alternaftiva.Selección del curso de acción
que se seguirán.
Formulación de planes de apoyo.
Como planes para:Compra equipos, materiales.
Contratacion y capacitación de empleados.
Conversión de planes en cifras mediante la realizacion de
presupuestos.Volumen y precio de ventas,
gastos de operación necesarios para los planes, inversión de
bienes y capital.
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Elaboración y declaración de misión
y visiónEstablecer Objetivos
a largo plazoGenerar, evaluar y
seleccionar estrategias
Implementar estrategias
administrativas
Implementar estrategias específicas
Medir y evaluar el desempeño
Realizar auditoría externa
Realizar auditoría interna
2.4. MODELO COMPLETO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Fuente:(Fred, 2008, p. 00)
Elaborado por: Gabriel Chávez
El modelo presentado en el cuadro anterior será el utilizado como guía metodológica
en el transcurso de la investigación que tiene por objeto la elaboración de una
Planificación Estratégica para la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
En el presente estudio la aplicación del modelo de Planificación Estratégica
presentada anteriormente se supeditará a generar, evaluar y seleccionar las
estrategias. Dejando la aplicación de las mismas a discreción de las autoridades de
la organización.
2.4.1. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN
Muchas empresas se centran en pensar cuál es su situación actual, y dejan de lado
sus aspiraciones futuras. La declaración de la visión y misión de una empresa es el
paso fundamental en el desarrollo de una Planificación Estratégica. Saber hacia
IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA EVALUACIÓN FORMULACIÓN ESTRATEGIA
20
dónde y cuánto tiempo le tomará a la organización dirigirse a una situación ideal, en
la cual haya alcanzado sus objetivos secundarios y a suvez su objetivo primordial,
ayudará a plantear de una manera más efectiva las estrategias y objetivos que
llevarán a la institución a la consecución de las mismas.
La visión se puede redactar tomando en cuenta las respuestas a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué trata de conseguir la institución?
• ¿Cómo conseguirá ser competitiva?
• ¿Cómo producirá resultados?
2.4.2. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Es importante que las organizaciones conozcan cual es la razón de ser de su
compañía. Muchas instituciones trabajan bajo un enfoque empírico el cual les lleva a
cometer una serie de errores. Empezando por el hecho de no saber qué servicio o
producto le están ofreciendo a sus clientes, lo cual conlleva a no tener un
conocimiento cabal del índice de calidad que ofrece a los mismos.
Al no tener clara la misión de la empresa sus trabajadores no se sienten
identificados con la misma. Esto se debe a que las personas que trabajan en la
organización no tienen noción de en qué están aportando al desarrollo de la
empresa convirtiendo su trabajo en monótono y aburrido.
Existen ciertas normas que rigen la redacción de una misión:
• ¿Por qué existe la empresa (cuál es su propósito básico)?
• ¿En qué sector debe estar?
• ¿Quién es su usuario o ciudadano objetivo?
21
• ¿En dónde se encuentra ese usuario o ciudadano objetivo?
• ¿Qué es valor para su usuario o ciudadano?
• ¿Qué necesidades puede satisfacer?
• ¿Cómo va a satisfacer estas necesidades?
• ¿En qué nicho o sector apunta a estar?
• ¿Cuáles son los productos o servicios presentes o futuros?
• ¿En qué se distingue?, ¿Qué característica especial tiene o desea tener?
• ¿Cómo mide el éxito de la misión?
• ¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de la organización?
2.4.3. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
Como su nombre lo indica las oportunidades y amenazas son factores externos a la
organización, los cuales influyen directamente sobre el desempeño y
funcionamiento de la misma. Dichos factores pueden ser “tendencias o
acontecimientos económicos, políticos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos”
(Fred, 2008, p. 12)
Dichos factores o “tendencias” pueden beneficiar o perjudicar de manera
significativa a la organización. Y están completamente fuera del alcance y control de
la misma. Razón por la cual deben ser tomados en cuenta para el planteamiento de
una planificación estratégica que pueda llevar al éxito a una compañía.
Existen oportunidades y amenazas para cada tipo de empresa. Lo que para una
organización puede considerarse una oportunidad, para otra puede significar una
grave amenaza contra la estabilidad de la misma en el mercado. Un ejemplo de esto
es el alza del precio del barril de petróleo. Para una empresa petrolera esto significa
22
una oportunidad para poder desarrolla un plan de mercado que le permita
aprovechar esta coyuntura a su favor. Pero para la empresa de la transportación o
de la generación eléctrica por medio de combustibles fósiles puede representar una
amenaza a su supervivencia, debido al aumento de sus costos de operación y
disminución obviamente de sus ingresos debido a estos gastos.
2.4.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
Estas, al contrario de las oportunidades y amenazas, se podrían catalogar como las
actividades que la organización si puede controlar. Las cuales benefician o
perjudican a la organización al momento de realizar su actividad productiva. Dichas
fortalezas y debilidades se las determina en relación con la competencia ya que las
deficiencias o fortalezas relativas son información importante para el desarrollo de
estrategias que permitan maximizarlas o mantenerlas y eliminarlas o minimizarlas a
su vez.
Además las fortalezas y debilidades de la compañía pueden ser determinadas
también más por elementos propios de la naturaleza de la misma. Como mantener
una reputación histórica como es el caso de Coca Cola, o poseer recursos naturales
como pueden ser pozos de agua profunda, o grandes extensiones de terreno.
2.4.5. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
“Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización
busca alcanzar al perseguir su misión básica.” (Fred, 2008, p. 13)
Tomando en cuenta la definición que el autor antes mencionado se puede llegar a la
conclusión de que los objetivos a largo plazo son exactamente lo mismo pero en un
plazo mayor a un año.
23
Dichos objetivos se plantean con el afán de disponer de un direccionamiento hacia
el logro de la correcta aplicación de las estrategias, ser útiles para la evaluación del
desempeño de la empresa gracias a los indicadores de gestión, revelar prioridades,
y constituir la base para que las actividades de planeación ejecución y control sean
las adecuadas.
Los objetivos deben cumplir con varios patrones específicos que puedan demostrar
su correcta aplicación, los cuales son.
• Los objetivos deben ser mesurables
• Deben ser desafiantes
• Deben ser consistentes con la misión de la empresa
• Deben ser razonables y claros
En una gran empresa dichos objetivos deben determinarse tanto para la
organización en general como para sus divisiones más pequeñas, es decir, sus
departamentos.
2.4.6. ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración del
mercado, la reducción de gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las
alianzas estratégicas. (Fred, 2008, p. 13)
Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la
conducta adecuada de los agentes económicos, en situaciones diferentes y hasta
opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de
24
acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos, objetivos
y metas planteados en el corto, mediano y largo plazo.
Las mismas requieren de una gran cantidad de recursos de la empresa, y son
acciones potenciales que requieren de decisiones estratégicas de altos directivos de
la organización.
2.4.7. OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales también se los puede identificar como objetivos a corto plazo.
Los cuales ayudarán a la organización al logro de los objetivos a largo plazo. Estos
deben cumplir exactamente con los mismos preceptos que están establecidos para
los objetivos a largo plazo, es decir, deben ser mesurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas consistentes, y también deben responder a prioridades.
Cada objetivo a largo plazo tiene una base de objetivos anuales, los cuales darán
cabida a la consecución de los mismos. Los objetivos anuales van siempre ligados
al POA (Plan Operativo Anual) el cual es el eslabón que ata a la Planificación
Estratégica con el desarrollo de actividades que permitan efectivizar el uso de
recursos y tecnologías por parte de la organización.
2.4.8. POLÍTICAS
David Fred R. define a las políticas de la siguiente manera.
Las políticas son medios que permiten la consecución de los objetivos a corto
plazo. Las políticas incluyen directrices reglas y procedimientos establecidos para
apoyar los esfuerzos dirigidos al logo de los objetivos enunciados. Las políticas son
guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o
recurrentes. (Fred, 2008, p. 13)
25
La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones
de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una
manera de ejercer el poder con la intención de resolver o minimizar el choque entre
los intereses encontrados que se producen dentro de una sociedad u organización.
La utilización del término ganó popularidad en el siglo V A.C., cuando Aristóteles
desarrolló su obra titulada justamente “Política”.
Estas pueden ser aplicadas tanto a nivel empresarial como a nivel departamental.
Las políticas son enunciados de carácter obligatorio, los cuales deben ser cumplidos
a cabalidad por los colaboradores o participantes de una institución, sin importar su
estatus social, creencias religiosas, sexuales, o tendencias políticas en sí.
26
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
3.1. ANTECEDENTES
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. forma parte de un Holding de empresas dirigidas
por la gigante farmacéutica MEGAPHARMA, empresa suiza dedicada a la
manufactura, distribución, e importación de productos farmacéuticos. En el que
comparte con grandes laboratorios como son: Laboratorios Roemmers, Rowe,
Panalab, Medihealth, Poen, Nycomed, AlmirallProdesfarma y Laboratorios Avandis.
LETERAGO inició su actividad como importadora y distribuidora de productos
farmacéuticos en República Dominicana en el año de 1961. Siendo en la actualidad
la distribuidora farmacéutica número uno en participación de mercado, cobertura y
calidad de servicio en ese país.
Motivados por el crecimiento que las operaciones arrojaron, y emulando a la alta
experiencia adquirida en República Dominicana, en enero del año 2002 inicia sus
actividades LETERAGO en Panamá. País estratégicamente colocado en el mercado
global, lo que permitió a la empresa lograr un desarrollo superlativo en el ámbito
farmacéutico. En dicho país LETERAGO no solo se dedica a la importación y
distribución de productos farmacéuticos, sino también a actividades inherentes al
área como son: promoción, marketing, logística, administración, finanzas, obtención
y mantenimiento de registros de marca y sanitarios. Ninguna de estas actividades
se desarrolla en los otros países en los que LETERAGO ha ingresado.
Con el mismo concepto, a inicios del año 2003 se abren las puertas de LETERAGO
DEL ECUADOR S.A. compañía dedicada a la importación y distribución de
27
productos farmacéuticos en todo el territorio ecuatoriano. Transformándose en poco
tiempo en una de las distribuidoras más importantes del país por su participación de
mercado y calidad de servicio. Como distribuidora de fármacos, LETERAGO DEL
ECUADOR S.A. llega a todas las ciudades élite con su servicio en un máximo de
veinticuatro horas, y a las ciudades rurales o satélites en setenta y dos horas.
Continuando con esta cadena de éxitos, se inaugura en el año 2007 LETERAGO en
Guatemala, el día 5 de marzo, y LETERAGO en El Salvador en octubre del mismo
año, utilizando el mismo concepto de importación, distribución y servicios inherentes
a la actividad farmacéutica.
Próximamente se instalará una filial de LETERAGO en el vecino país de Costa Rica.
El éxito y desarrollo obtenidos por la empresa en estos cuarenta años de
operaciones como importadores y distribuidores se ha basado en dos premisas
fundamentales:
• La excelencia de los prestigiosos laboratorios que representa, la cual
garantiza la calidad, eficacia y eficiencia de los productos comercializados.
• El compromiso y profesionalismo de todos los colaboradores que componen
la empresa. Cuya dedicación y espíritu de servicio, sumada a la constante
capacitación y perfeccionamiento profesional es sin lugar a dudas, el valor
agregado que caracteriza a la organización.
Todas y cada una de estas premisas se han transformado en e una clara ventaja
competitiva, que ha permitido a LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ganar mercado
año tras año en cada uno de los países en los que opera. Logrando la preferencia
de los clientes y laboratorios más importantes y del honorable cuerpo médico.
28
La compañía, con solo nueve años de haber iniciado operaciones en el país
continúa con un firme y ordenado proceso de echar raíces, recorriendo un proceso
de aprendizaje permanente.
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ofrece una excelente cobertura de distribución en
el mercado farmacéutico ecuatoriano, sustentado en una importante inversión que le
permite tener operación completa en las tres principales ciudades del país. Esto
conforma una fortaleza para la empresa.
La organización cuenta con la confianza de prestigiosas compañías farmacéuticas
nacionales y extranjeras, pilares para conformar una red de distribución nacional
con protagonismo y posiciones de liderazgo en todas las regiones del mercado
nacional.
Los objetivos comunes y la estrecha relación que mantiene con sus clientes
convierten a las compañías que trabajan con la empresa en unos verdaderos
aliados estratégicos que buscan objetivos comunes.
La ubicación estratégica de las instalaciones de la empresa a nivel nacional hace
posible un alcance mayor y una apropiada atención a sus clientes.
La inversión de la empresa incluye: instalaciones, procedimientos y el equipo
humano que le permite a la empresa trabajar bajo el certificado de Buenas Prácticas
de Almacenamiento y Distribución.
La institución cuenta con un equipo interdisciplinario de profesionales
experimentados en Química y Farmacia, Administración y Logística que trabaja para
asegurar que la calidad del producto cumpla con las especificaciones del fabricante
hasta el momento que llega al cliente.
29
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. es auditada permanentemente en procesos
planificados por laboratorios farmacéuticos nacionales y extranjeros, quienes
garantizan el cumplimiento de los estándares ofrecidos y requeridos por los
laboratorios contratantes.
En tan solo nueve años la organización ha logrado ubicarse en la posición número
sesenta y cinco de las empresas más grandes del Ecuador, así como en la tercera
empresa farmacéutica. Es una de las cien empresas con mayor número de plazas
de trabajo y una de las diez empresas que más aporta al Seguro Social del Ecuador.
3.1.1. MISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
La misión actual de LETERAGO DEL ECUADOR S.A. está planteada de la siguiente
manera:
Distribuir productos farmacéuticos y afines de clase mundial, con un servicio
de alta calidad; sustentado en nuestro nivel de ética y profesionalismo.
Construir y fortalecer relaciones de confianza y de largo plazo, con
proveedores y clientes, para contribuir a satisfacer sus necesidades y agregar valor
a sus compañías.
Buscar un crecimiento sostenido y rentable del negocio que permita aumentar
el valor de la empresa, dentro de un ambiente motivador que promueva el desarrollo
integral de sus empleados, bajo un pleno enfoque de responsabilidad social y
ambiental. (Leterago, 2012, p. 03)
3.1.2. VISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
La visión actual de la empresa en estos momentos se plantea de la siguiente
manera.
30
Ser el aliado estratégico de aquellas compañías que requieren de un servicio
de valor agregado en la distribución farmacéutica.
Consolidar la posición de liderazgo en el sector farmacéutico, dentro de
nuestro modelo de negocio basado en la confianza y multiplicador de sinergias, que
fomenta un firme y ordenado crecimiento. (Leterago, 2012, p. 03)
3.1.3. OBJETIVOS DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Dentro del proceso de inducción a la empresa se imparte los objetivos
organizacionales de la misma, los cuales están redactados de la siguiente manera.
Leterago del Ecuador S.A. buscando cumplir con su política de calidad
determina los siguientes objetivos.
• Comprender los requerimientos de nuestros clientes con el fin de cumplir y
superar sus expectativas dando un servicio eficaz, eficiente y oportuno que
permita mantener altos índices de satisfacción.
• Mantener un sistema de Gestión de Calidad que garantice la mejora continua,
mediante revisiones periódicas, cumplimiento de normativas legales y
estándares internacionales de calidad establecidos por la Alta Dirección.
• Proveer de recursos e información necesaria para la operación,
mantenimiento, medición y mejora del sistema de Gestión de Calidad
mediante el compromiso de la Alta Dirección.
• Contar con colaboradores competentes facilitando el mejoramiento de sus
capacidades y habilidades requeridas para el desarrollo de sus actividades
en un ambiente laboral agradable, equitativo y seguro.
31
• Determinar los criterios y controles necesarios para minimizar el riesgo de
operación en los procesos relacionados al sistema de Gestión de Calidad.
(Leterago, 2012, p. 02)
3.1.4. POLÍTICAS Y VALORES DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
3.1.4.1. POLÍTICA DE CALIDAD
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. maneja la siguiente política de calidad.
Leterago del Ecuador S.A. se compromete a brindar un servicio de
distribución farmacéutica de calidad que cumpla con los requerimientos de nuestros
clientes, sustentado en un modelo de administración por procesos, alineado a las
Buenas Prácticas de Distribución con estándares internacionales de calidad y
regulaciones locales vigentes, orientados siempre en la mejora continua de sus
procesos y la satisfacción de sus clientes, proveedores y colaboradores. (Leterago,
2012, p. 01)
3.1.4.2. VALORES INSTITUCIONALES Y PILARES CONCEPTUALES
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. maneja los siguientes valores institucionales.
• Innovación y creatividad. Promover el ambiente adecuado para analizar los
temas desde distintas perspectivas y lograr mejoras en todos los ámbitos de
trabajo.
• Respeto y humildad. Es la base conceptual de la vida que rige nuestras
relaciones personales dentro y fuera de la empresa.
• Profesionalismo. Asumir nuestros actos con convicción, compromiso y
responsabilidad; para obtener altos rendimientos y cumplimientos que
busquen la excelencia.
32
• Orientación al cliente. Mantener una genuina actitud de accesibilidad con
vocación de servicio hacia quienes están dirigidas nuestras labores.
• Trabajo en equipo. Motor de la toma de decisiones, que compromete a los
involucrados y facilita lograr sinergias compartiendo conocimientos.
• Flexibilidad. Capacidad de adaptación en un entorno dinámico, dando
prioridad a la percepción permanente de las necesidades del destinatario de
nuestras actividades.
Los pilares conceptuales en los que se basa la actividad de LETERAGO DEL
ECUADOR S.A. son la independencia, imparcialidad y la confidencialidad.
(Leterago, 2012, p. 03)
3.2. CRECIMIENTO DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A. DURANTE LOS
ÚLTIMOS AÑOS
3.2.1. CRECIMIENTO LABORAL
A pesar de ser una empresa joven LETERAGO DEL ECUADOR S.A. se ha
caracterizado por mantener un crecimiento superlativo en relación al mercado
ecuatoriano. Es así como en tan solo cinco años ha quintuplicado su número de
colaboradores a nivel nacional como se aprecia en el siguiente cuadro.
33
AÑO NÚMERO DE COLABORADORES
2008 95
2009 100
2010 150
2011 300
2012 450
Fuente: LeteragoEvolution (Sistema Recursos Humanos)
Elaborado por: Gabriel Chávez
3.2.2. CRECIMIENTO ECONÓMICO
Dentro de este inciso se puede encontrar varios aspectos económicos que
repercuten directamente con el desempeño que tiene la empresa. Los cuales
principalmente son de aspecto económico.
3.2.2.1. RELACIONES COMERCIALES
Los laboratorios con los cuales la empresa mantiene relaciones comerciales,
mantienen un nivel de calidad superlativa en la industria farmacéutica, no solo
ecuatoriana, sino también a nivel mundial. A continuación se detalla la lista de
laboratorios farmacéuticos con los cuales trabaja LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
34
Fuente: Leterago del Ecuador S.A. (Logística)
Elaborado por: Gabriel Chávez
A dichos laboratorios LETERAGO DEL ECUADOR S.A. les brinda el servicio de
almacenamiento, logística y distribución exclusiva de sus productos a nivel nacional.
Proveyéndoles a los mismos de más de nueve mil posiciones (dos metros por metro
y medio) para almacenaje de su stock. La empresa cuenta con cuatro bodegas de
gran capacidad en la ciudad de Quito y una bodega en Guayaquil y Cuenca
respectivamente. Las cuales reunidas dan la capacidad antes mencionada.
A un costo de veinte y cinco dólares la posición de almacenaje incluida la gestión de
inventarios y logística (recepción preparación y despacho), puede tenerse una idea
de los ingresos que percibe la empresa en este sentido.
A continuación se presenta un cuadro comparativo de las posiciones utilizadas por
cada laboratorio.
INTERPHARM Pfizer MEDICAMENTA ECUATORIANA
ACROMAX
ROWE NYCOMED BIOTOSCANA SIEGFRIEDLAZAR Medihealth Poen Novo Nordisk
Bagó Baxter CrucellPHARMA INVESTI
CSL Behring Ferrer Grupo Senosiain
JAMES BROWN
DEUTSCHE PHARMA
Roemmers Laboratorios Leti
35
Fuente: Leterago del Ecuador S.A. (Logística)
Elaborado por: Gabriel Chávez
LA
TOTAL CGRU L
T LET
TOTAL CGRU L
T LETE
TOTAL CGRU L
T LET
TOTAL CGRU L
T LETE
TOTAL CGRU L
T LET
A269
213224
196202
188213
18396
311B
1469133
1364129
1149124
899141
1009128
M760
190375
327315
329410
327432
190L
08
08
08
08
07
D638
597657
S IN M P0
3500
3350
3310
2980
323J
192123
210175
174130
173144
287161
B54
1645
1042
1138
833
2N
202
124
51
141
131
R1887
8891293
2362226
244R B
00
00
00
0394
0376
S0
00
00
00
50
5TOTAL
6.2492.562
5.0872.016
5.8342.022
5.6542.399
6.5542.496
T8.811
7.1037.856
8.0539.050
784
1921233
2166209
25181598
15641721
1986659
CUADRO COMPARATIVO/ ALMACENAMIENTO MENSUAL NACIONAL
MARZOABRIL
MAYOJUNIO
JULIO
36
3.2.2.2. RELACIONES COMERCIALES CON FARMACIAS
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. maneja también otro giro de negocio. No solo se
dedica a la logística y almacenamiento de producto proveniente de prestigiosos
laboratorios, también se centra en la distribución del mismo a las diferentes
farmacias del país. Es así que la empresa realiza este proceso para franquicias tan
grandes como FYBECA (Farcomed) y FARMAENLACE (Farmacias Cruz Azul).
Dicha distribución se realiza a través de un equipo de asesores comerciales. Los
cuales se dedican a visitar las farmacias de todo el país y ofrecer el producto de los
laboratorios que LETERAGO DEL ECUADOR S.A. tiene exclusividad.
Al tener una gran cobertura territorial se puede imaginar el número de facturas que
recibe la empresa. Es así como la misma recibe un promedio de once mil pedidos al
mes. Los cuales pueden ir desde un valor irrisorio, hasta un valor sobre las cinco
cifras que generalmente los realizan las empresas antes mencionadas.
Tomando en cuenta que no todos los clientes de la organización pagan en efectivo o
con tarjeta de crédito, se dispone de un Departamento de Crédito y Cobranza que
se encarga de dar seguimiento a los clientes que tienen crédito por parte de la
misma.
A continuación se detalla la cartera vencida que la empresa maneja hasta el 07 de
septiembre de 2012 por laboratorios.
37
• Cartera vencida por laboratorios
Fuente: Leterago del Ecuador (Crédito y Cobranzas)
Elaborado por: Gabriel Chávez
3.2.2.3. FACTURACIÓN
La facturación realizada por la empresa tiene un crecimiento notorio, el cual se
refleja en los cuadros que se presentan a continuación.
Etiquetas de fila Suma de saldo Suma de total
ACROMAX 263.281,51 324.368,40
BAGO 565.276,46 616.522,08
BIOTOSCANA 25,05 25,30
DEUTSCHE PHARMA 412.969,34 520.386,35
INTERPHARM 333.454,11 418.279,27
JAMES BROWN PHARMA 7.785,32 10.106,09
LAZAR 18.631,80 20.422,74
LETERAGO AUSTRO 62.994,92 101.219,97
LETERAGO COSTA 1.742.378,45 2.779.650,71
LETERAGO SIERRA 1.412.046,14 1.979.022,88
MEDICAMENTA 318.669,72 515.939,78
METLENPHARMA 68.954,13 70.078,33
OTROS 209.015,44 213.442,16
ROEMMERS 932.143,83 1.158.497,85
ROWE 2.565,32 2.565,32
SIEGFRIED 109.395,46 112.885,81
WYETH CONSUMO 147.610,30 164.022,57
WYETH PHARMA 60,00 6.141,20
Total general 6.607.257,30 9.013.576,81
38
• Facturación por regiones año 2011
Fuente: Leterago del Ecuador (Facturación)
Elaborado por: Gabriel Chávez
RegiónEne/2011
Feb/2011Mar/2011
Abr/2011May/2011
Jun/2011Jul/2011
Ago/2011Set/2011
Oct/2011Nov/2011
Dic/2011A
395.457,03
337.375,18368.167,07
293.893,37300.169,97
345.526,69301.693,68
341.720,18347.007,26
356.532,07362.070,18
359.191,42
C
2.250,6819.317,37
41.494,925.197,50
140.660,00122.715,13
46.191,5769.801,65
47.192,2579.363,83
58.028,3933.808,20
C
139.852,69113.791,26
223.347,46195.404,11
232.885,59267.305,38
211.151,51289.042,56
238.658,42237.362,68
339.462,97115.218,02
C
6.452,783.165,69
4.551,36-527,80
2.253,732.092,07
5.924,192.129,37
2.918,904.124,52
6.155,54785,68
C
452.661,83337.499,59
336.301,24378.243,17
372.097,73417.927,26
421.350,90452.924,16
494.430,92464.982,73
548.444,18329.843,26
E67.409,95
61.284,6461.129,98
59.539,929.310,58
-32,48-43,14
-47,35-39,29
-39,63
G
815.852,79
1.410.149,551.213.668,73
965.220,30634.337,98
974.546,222.190.350,46
1.004.685,751.295.097,45
1.092.271,12737.670,03
1.098.653,51
G
230.841,78
185.095,06189.108,51
189.258,78287.675,79
335.673,45374.480,23
371.443,56358.447,02
416.532,12549.864,10
364.980,70
G
13.682,8611.209,21
13.753,9556.725,43
39.005,5714.392,93
17.132,159.659,29
11.986,0911.450,71
18.966,50439,11
G
154.650,45
241.926,99188.927,31
192.683,71193.465,87
174.191,12193.177,21
291.545,87396.397,82
297.048,71416.630,25
20.378,90
G
705.841,19
434.068,39497.704,11
522.271,20550.498,18
623.862,57536.620,13
640.450,50525.469,02
627.789,63504.779,54
496.719,66
G
120.447,82
89.248,36112.703,86
99.666,2892.599,02
104.530,0388.839,34
105.005,3798.593,38
130.953,64174.332,27
92.629,60
G
31.215,83
20.473,0628.198,55
67.109,83102.033,09
100.090,92108.876,22
68.741,83110.734,55
107.437,24132.317,53
50.733,75
G693.933,38
463.719,75440.820,51
436.024,76396.248,84
610.359,37432.957,15
582.770,81573.586,71
488.032,43476.022,13
323.581,22
I47.615,11
42.243,8742.204,47
32.868,7341.370,78
51.655,2547.416,24
43.749,7944.731,17
48.287,0761.458,02
43.143,54
L63.154,33
32.525,5348.783,59
38.965,4842.180,52
42.954,9938.878,00
56.258,4141.350,59
47.024,0643.735,21
37.294,60
L
95.876,00104.938,22
76.654,28107.166,56
110.941,13104.323,69
143.809,12180.969,50
129.305,79131.715,92
134.150,05122.222,51
L
104.908,0997.514,39
98.382,2385.777,18
102.981,49129.696,71
135.652,98153.155,50
170.313,13112.990,37
820.524,43109.815,53
L
175,004.039,18
6.243,382.926,62
1.889,201.734,72
8.363,16
L
4.594,83
6.243,845.208,23
6.364,792.582,80
6.238,466.400,56
13.008,8913.697,73
3.887,353.140,55
5.348,33
M
1.493,97
381,60842,75
51,54900,52
131,25-110,40
-27,00-289,60
M
781.160,75614.353,09
665.516,64689.415,71
715.084,22814.133,42
1.037.854,501.189.393,33
825.061,52874.236,49
926.732,17635.484,18
E
34.524,68
133.186,43178.982,56
147.675,03130.633,38
292.595,68206.041,90
333.392,32326.072,60
364.530,62400.477,98
12.971,65
O27.971,91
19.481,1212.889,31
22.165,9016.683,82
18.346,3314.793,34
12.111,2020.577,06
19.189,0318.713,23
4.852,63
P
37.756,39
179.409,05150.266,36
189.605,37205.404,96
63.101,01241.091,26
295.912,6936.371,18
304.203,52
Q
2.550.873,602.339.591,81
2.775.782,162.508.430,81
2.565.967,743.876.017,33
3.668.525,653.846.441,36
3.714.177,354.043.043,59
3.789.096,933.884.629,79
Q
3.503.348,80
3.600.695,793.365.510,63
3.642.662,554.000.436,20
4.044.161,864.639.744,47
4.524.233,434.043.535,38
3.891.104,137.572.659,79
2.132.773,06
Q
815,1170,98
893,9917.749,09
3.823,661.650,04
2.045,18887,65
3.731,053.687,00
5.761,23
Q
667.520,23836.077,14
830.201,97820.610,06
765.609,711.060.356,56
907.477,321.049.477,81
1.141.896,881.231.292,74
1.121.159,47920.256,47
Q
336.108,55415.808,51
466.226,01521.242,43
484.391,00418.942,99
471.995,01521.061,73
535.596,08623.775,31
585.920,07739.762,75
R33.268,63
25.611,0026.873,08
20.162,3124.447,91
29.330,7027.364,05
23.387,0528.117,57
27.893,3626.815,34
22.748,50
S
83.885,5457.986,64
67.319,9364.904,79
71.686,5876.525,32
79.193,3883.602,05
86.380,4983.065,86
72.247,5037.810,99
T81.486,97
85.850,6571.632,64
66.869,8279.935,57
73.538,2779.806,93
90.652,5893.688,16
60.524,4493.352,10
45.997,59
V
75.555,9462.127,40
65.055,5053.368,46
69.966,2668.351,49
56.283,7273.414,90
77.698,3768.045,66
80.040,1158.187,69
t12.323.220,13
12.204.053,5012.555.309,76
12.470.506,9612.746.383,04
15.398.718,4416.703.411,54
16.492.150,0216.036.540,42
16.245.838,8920.123.059,01
12.410.187,96
39
Región
Ene/2012Feb/2012
Mar/2012
Abr/2012
May/2012
Jun/2012Jul/2012
Ago/2012
Set/2012
A
376.718,89453.940,54
493.996,64450.450,27
456.439,71520.532,55
492.535,29484.840,16
130.819,62
C
55.316,5682.124,06
94.098,4188.025,60
60.537,1956.767,05
77.304,6053.586,96
1.228,47
C
246.705,88299.907,64
269.437,97262.925,37
258.834,64274.088,68
291.334,38256.507,61
96.127,14
C
2.358,091.307,10
4.020,294.092,97
1.859,113.545,24
4.057,487.352,06
937,46
C
439.861,26364.424,74
444.720,28389.850,22
408.127,38401.914,30
449.016,76364.331,08
103.742,38
G
295.616,45
1.727.335,592.282.817,69
2.314.786,813.096.639,84
1.956.548,582.721.399,48
2.661.374,74165.776,64
G
86.738,04
8.484,037.496,49
22.998,819.689,20
5.650,988.965,45
7.227,043.707,20
G
16.870,2715.645,78
10.147,795.989,20
6.842,838.978,44
8.968,0917.820,41
6.616,00
G
227.245,95
234.490,01334.149,34
290.375,40273.263,85
273.812,69257.377,81
272.504,9380.132,71
G
602.867,83
518.254,49623.748,90
625.006,60546.732,06
557.821,94507.473,05
642.743,95225.893,30
G
120.346,97
129.305,14140.365,91
141.679,07126.049,82
113.193,91141.932,46
130.411,3818.645,16
G
99.258,45
61.368,9437.951,39
79.301,0381.182,03
79.065,7383.185,04
73.084,0110.425,35
G782.695,03
865.974,751.057.628,78
968.994,37863.010,15
942.078,98963.485,36
1.024.456,21153.718,92
I63.211,55
51.594,8957.503,35
56.444,9856.071,99
57.320,5558.601,49
47.773,9811.236,50
L54.769,30
59.931,1461.043,12
51.724,2457.907,98
53.946,3559.321,02
69.083,9913.849,41
L
128.247,76154.301,79
120.570,3784.993,21
92.098,5468.741,31
81.591,5167.037,01
20.651,31
L
250.051,52281.122,89
379.459,22365.038,20
297.378,84473.448,31
375.679,76315.735,31
82.216,79
L
759,82319,45
1.232,58332,60
1.686,002.778,18
3.079,116.470,36
375,90
L
8.324,67
11.219,945.571,83
13.072,434.975,85
3.579,612.792,61
5.996,713.740,56
M
M
853.662,13834.062,80
1.063.413,71672.117,24
675.259,16503.185,10
544.455,36567.753,09
117.576,55
E
197.021,70
173.983,24216.132,62
170.665,35193.092,38
242.207,15256.638,44
354.395,69116.870,68
O27.444,90
22.650,9924.212,27
26.653,0224.770,97
27.202,2231.229,19
29.442,619.365,53
O434,93
4.168,21-1.445,72
P
317.234,17
272.476,01312.707,71
272.282,94296.426,30
340.261,42444.850,25
357.232,78-21.896,70
Q
3.883.112,084.310.637,20
4.618.677,704.329.197,54
4.204.084,214.564.556,76
4.303.379,074.884.507,56
1.009.155,45Q
3.809.802,285.262.374,84
6.368.381,225.807.191,67
6.725.605,996.321.797,50
5.963.765,655.605.990,02
1.254.159,90
Q
667,97121,70
3.196,594.404,45
1.035,961.388,60
38.997,98264,00
Q
1.034.862,31999.808,71
1.146.786,111.121.968,77
1.283.132,101.187.449,80
1.084.821,021.212.335,98
286.082,88
Q
512.465,86580.491,54
649.450,46701.588,57
526.133,89686.223,45
779.664,84741.277,40
38.822,84
R36.469,47
24.528,8834.488,61
46.126,5252.177,06
51.272,3526.825,71
38.415,077.446,70
S
91.123,5566.501,02
86.739,5272.481,10
79.297,1874.761,16
71.419,0987.129,99
13.716,25
T109.318,73
126.152,9086.569,46
88.295,3577.651,66
88.202,54101.714,57
85.736,9025.240,64
V
99.207,1884.518,27
93.458,9274.857,11
104.986,7789.590,50
77.709,6586.198,57
15.028,71
t14.830.356,62
18.079.361,0121.130.610,18
19.608.079,2220.940.498,96
20.031.559,2920.275.962,19
20.597.751,544.001.674,25
• Facturación por regiones año 2012
Fuente: Leterago del Ecuador (Facturación)
Elaborado por: Gabriel Chávez
40
3.2.2.4. VENTAS
Con un promedio de catorce millones de dólares mensuales durante los dos últimos
años LETERAGO DEL ECUADOR S.A. ocupa la tercera posición entre las
empresas farmacéuticas del país. Y también una posición privilegiada entre las
quinientas empresas más grandes del Ecuador (sesenta y cuatro).
El siguiente cuadro detalla a continuación las ventas de los dos últimos años
distribuidas por meses.
Fuente: Leterago del Ecuador (Facturación)
Elaborado por: Gabriel Chávez
FECHA VENTAS
ene-10 9.320.087,28
feb-10 9.564.731,93
mar-10 11.058.427,25
abr-10 11.237.012,50
may-10 10.620.053,10
jun-10 11.212.948,77
jul-10 11.704.921,79
ago-10 12.082.488,90
sep-10 11.887.768,77
oct-10 12.430.511,89
nov-10 15.859.836,64 TOTAL AÑO
dic-10 9.284.070,09 136.262.858,91
ene-11 12.344.030,28
feb-11 12.220.368,81
mar-11 12.547.700,69
abr-11 12.325.435,91
may-11 12.600.492,69
jun-11 15.230.383,82
jul-11 16.536.138,31
ago-11 16.433.633,48
sep-11 15.809.588,74
oct-11 15.967.084,18
nov-11 20.094.411,35 TOTAL AÑO
dic-11 12.136.838,97 174.246.107,23
ene-12 14.515.013,93
feb-12 17.830.041,94
mar-12 20.829.185,67
abr-12 19.368.850,57
may-12 20.691.217,09 TOTAL AÑO
jun-12 19.729.477,96 112.963.787,16
41
3.2.2.5. GASTOS EN SERVICIOS BÁSICOS
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. es una empresa a la cual se la puede categorizar
como empresa de gran desempeño. Razón por la cual los gastos incurridos por la
misma en servicios básicos se reflejan de la siguiente forma.
Fuente: Leterago del Ecuador (Contabilidad)
Elaborado por: Gabriel Chávez
ene-10 3.416,68 9.303,65 387,75feb-10 3.948,18 9.006,27 506,66mar-10 7.257,80 8.784,10 609,01abr-10 4.130,95 9.882,16 545,35may-10 5.347,63 9.347,93 233,92jun-10 4.273,31 12.007,79 1.078,76jul-10 7.803,34 10.269,63 422,01ago-10 4.142,34 9.721,39 596,71sep-10 4.125,56 9.325,46 594,58oct-10 10.120,79 9.271,87 1.056,97nov-10 4.404,57 Total Año 9.394,59 Total Año 737,92 Total Añodic-10 10.342,36 69.313,51 19.032,62 125.347,46 1.652,28 8.421,92ene-11 1.963,07 203,57 105,68feb-11 4.456,83 10.916,86 427,35mar-11 4.603,18 9.464,59 738,83abr-11 4.865,29 2.453,25 886,79may-11 4.723,53 2.366,50 956,67jun-11 5.132,90 2.453,25 621,58jul-11 14.434,60 2.933,29 929,42ago-11 5.190,44 1.695,92 1.179,27sep-11 9.711,52 2.256,24 422,67oct-11 6.872,87 2.544,62 741,50nov-11 5.306,77 Total Año 1.820,71 Total Año 669,06 Total Añodic-11 11.855,19 79.116,19 3.261,48 42.370,28 751,73 8.430,55ene-12 2.074,91 6.745,30 447,67feb-12 5.269,84 2.210,23 728,01mar-12 10.216,96 2.229,17 707,94abr-12 6.127,48 2.429,81 878,94may-12 6.035,11 2.324,50 586,79jun-12 11.373,98 41.098,28 1.071,77 17.010,78 992,86 4.342,21
189.527,98 189.527,98 184.728,52 184.728,52 21.194,68 21.194,68
MES ENERGIA ELECTRICA TELEFONO AGUA POTABLE
42
3.3. ORGANIZACIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. mantiene una estructura organizacional basada
en departamentos. A continuación se detalla los mismos y las funciones que
desempeña cada uno.
• Operaciones. Planifica, coordina, supervisa y ejecuta los procesos
relacionados con el correcto abastecimiento de inventarios a nivel nacional.
• Crédito y cobranzas. Gestiona y efectúa el cobro de los créditos otorgados a
los clientes de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Facturación. Ejecuta los procesos relacionados con la facturación de la
empresa así como la elaboración de notas de crédito. Procesos primordiales
para dar cumplimiento a todos los requerimientos del día.
• Tesorería. Garantiza que las obligaciones y compromisos contraídos por la
organización sean pagados. Así como recibe la cobranza de los diferentes
asesores comerciales y de los laboratorios contratantes.
• Servicios Generales. Mantiene el cuidado y buen aseo de las instalaciones.
Además se preocupa de la seguridad de las instalaciones y el personal que
labora en la empresa. Aspectos primordiales en una empresa farmacéutica.
• Ventas. Proyecta, organiza y estructura las ventas futuras que debe realizar
LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Tecnología Informática. Contribuye a aumentar el valor de la empresa por
medio de la normalización, desarrollo y mantenimiento de una plataforma
tecnológica acorde a la dinámica del negocio farmacéutico. Lo cual permita
incrementar sus ventajas competitivas con menores costos, buscando la
satisfacción de sus clientes y usuarios.
43
• Contabilidad. Garantiza el correcto manejo de los recursos financieros y
mantiene un control adecuado de todos los gastos de la empresa.
• Control de Calidad. Garantiza que el producto conserve las especificaciones
emitidas por el fabricante. Así como garantiza el cumplimiento de las Buenas
Prácticas de Distribución y Manufactura.
• Comercio Exterior. Planifica, desarrolla, coordina y controla el cumplimiento
de los procesos relacionados con el comercio exterior requeridos por los
laboratorios.
• Logística. Planifica, desarrolla, ejecuta y controla el buen manejo de las
prácticas operáticas y de transporte dentro de LETERAGO DEL ECUADOR
S.A.
• Bodega. Controla, supervisa planifica y coordina la recepción,
administración, preparación y despacho de la mercadería proveniente de los
laboratorios contratantes.
• Gestión del Talento Humano. Garantiza el correcto manejo de los Recursos
Humanos utilizados en LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Departamento Médico. Presta atención de salud a los colaboradores de la
empresa. Encaminada a la salud preventiva, y recuperación a fin de contribuir
a un mayor bienestar físico, mental emocional y social del talento humano.
• Seguridad Industrial. Da cumplimiento a la normativa legal ecuatoriana
existente relacionada con la seguridad y salud ocupacional. Garantizando así
la disminución de accidentes e incidentes laborales dentro de la empresa.
A continuación se detallan los organigramas correspondientes a LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
44
Gerente General
Presidente del Comité de Calidad
Líder del Sistema de Gestión de la
Calidad
Responsable del Sistema de Gestión
de la Caliodad
Analista del Sistema de Gestión
de la Calidad
Gerente Tecnología Informática
Jefe de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Subjefe de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Asistente Técnico de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Asistente de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Operario de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Operario de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento Humano
Recepcionista
Mensajero Operario de Mantenimiento
Operario de Limpieza
Jefe de Servicios Generales
Especialista en Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional
Dispensario Médico
Jefe de Desarrollo Organizacional
Asistente de Desarrollo
Organizacional
Trabajadora Social
Jefe Nacional de Tecnología Informática
Asistente de Tecnología Informática
Jefe de Tecnología Informática
Asistente de Tecnología Informática
Responsable de Infraestructura Tecnológica
Asistente de Gerencia
Jefe de Contabilidad
Subcontador
Asistente de Contabilidad
Auxiliar de Contabilidad
Auxiliar de Archivo
Jefe de Tesorería
Asistente de Tesorería
Jefe de Crédito
Asistente de Crédito
Jefe de Facturación
Auxiliar de Archivo
Asistente de Facturación
Asistente de Operaciones
Jefe de Operaciones
Auxiliar de Despacho
Operario de Bodega
Supervisor de Bodega
Auxiliar de Acondicionamiento
Operario de Acondicionamiento
Supervisor de Acondicionamiento
Jefe de Bodega
Asistente de Logística Senior
Chofer
Jefe de Logística
Auditor InternoAnalista FinancieroGerente
Administrativo Financiero
Gerente de ventas
Gerente de Distrito
Asesor Comercial
Secretaria Gerencia de Distritos
Coordinador Institucional
Asistente Instituciones Senior
Asistente Instituciones
Junior
Secretaria Gerencia de Ventas
Jefe de Comercio Exterior
Asistente de Comercio Exterior
Subjefe de Servicios
Generales
Asistente de Tesorería
Operario de Limpieza
Asistente de Ventas
Institucionales
Operario de Bodega Cadena
de Frío
NACIONAL
45
Gerente General
Gerente Tecnología Informática
Jefe de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Subjefe de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Operario de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento Humano
Recepcionista
Mensajero Operario de Limpieza
Jefe de Servicios Generales
Especialista en Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional
Dispensario Médico
Jefe de Desarrollo Organizacional
Jefe Nacional de Tecnología Informática
Asistente de Tecnología Informática
Jefe de Tesorería
Asistente de Tesorería
Jefe de Crédito
Asistente de Crédito
Jefe de Facturación
Auxiliar de Archivo
Asistente de Facturación
Asistente de Operaciones
Jefe de Operaciones
Operario de Bodega
Supervisor de Bodega
Jefe de Bodega
Asistente de Logística Senior
Chofer
Jefe de Logística
Gerente Administrativo
FinancieroGerente de ventas
Gerente de Distrito
Asesor Comercial
Secretaria Gerencia de Distritos
Coordinador Institucional
Asistente Instituciones
Junior
Asistente de Ventas
Institucionales
Subjefe de Servicios
Generales
Responsable de Infraestructura Tecnológica
COSTA
46
Gerente General
Presidente del Comité de Calidad
Líder del Sistema de Gestión de la
Calidad
Responsable del Sistema de Gestión
de la Caliodad
Analista del Sistema de Gestión
de la Calidad
Gerente Tecnología Informática
Jefe de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Asistente Técnico de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Asistente de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Operario de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Jefe de Talento Humano
Asistente de Talento Humano
Recepcionista
Mensajero Operario de Mantenimiento
Jefe de Servicios Generales
Especialista en Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional
Dispensario Médico
Jefe de Desarrollo Organizacional
Asistente de Desarrollo
Organizacional
Trabajadora Social
Jefe de Tecnología Informática
Asistente de Tecnología Informática
Responsable de Infraestructura Tecnológica
Asistente de Gerencia
Jefe de Contabilidad
Subcontador
Asistente de Contabilidad
Auxiliar de Contabilidad
Auxiliar de Archivo
Jefe de Tesorería
Asistente de Tesorería
Jefe de Crédito
Asistente de Crédito
Jefe de Facturación
Asistente de Facturación
Asistente de Operaciones
Jefe de Operaciones
Auxiliar de Despacho
Operario de Bodega
Supervisor de Bodega
Auxiliar de Acondicionamiento
Operario de Acondicionamiento
Supervisor de Acondicionamiento
Jefe de Bodega
Asistente de Logística Senior
Chofer
Jefe de Logística
Auditor InternoAnalista FinancieroGerente
Administrativo Financiero
Gerente de ventas
Gerente de Distrito
Asesor Comercial
Secretaria Gerencia de Distritos
Coordinador Institucional
Asistente Instituciones Senior
Asistente Instituciones
Junior
Secretaria Gerencia de Ventas
Jefe de Comercio Exterior
Asistente de Comercio Exterior
Operario de Limpieza
Asistente de Ventas
Institucionales
Operario de Bodega Cadena
de Frío
SIERRA
47
Gerente General
Gerente Tecnología Informática
Jefe de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Operario de Calidad y Asuntos
Regulatorios
Jefe de Talento Humano
Recepcionista
Operario de Limpieza
Jefe de Servicios Generales
Especialista en Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional
Jefe de Desarrollo Organizacional
Jefe Nacional de Tecnología Informática
Asistente de Tesorería
Jefe de Crédito
Asistente de Crédito
Jefe de Facturación
Asistente de Facturación
Asistente de Operaciones
Jefe de Operaciones
Operario de Bodega
Supervisor de Bodega
Jefe de Bodega
Jefe de Logística
Gerente Administrativo
FinancieroGerente de ventas
Gerente de Distrito
Asesor Comercial
Coordinador Institucional
Asistente Instituciones
Junior
Responsable de Infraestructura Tecnológica
AUSTRO
48
Fuente: Leterago del Ecuador (DGC)
Elaborado por: DGC
3.4. ESTRUCTURA POR PROCESOS DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Al ser la organización considerada una gran empresa, se puede entender que la
misma se maneje de manera técnica y a su vez sustentada en una estructura por
procesos. Teniendo en cuenta la misión de la empresa se puede determinar que los
procesos más importantes son los de recepción, almacenamiento y distribución de
mercadería. Sin dejar atrás los demás procesos que aportan a la funcionalidad de la
empresa. Los cuales se detallan a continuación en el siguiente mapa de procesos.
Fuente: Leterago del Ecuador (DGC)
Elaborado por: DGC
49
CAPITULO IV
MARCO CONCEPTUAL
• Actividad. Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir un
objetivo previsto.
• Áreas o sectores estratégicos. Son aquellos que se consideran significativos
para el logro de los objetivos generales que se ha propuesto la organización.
• Audiencia. Es el conjunto de personas a quienes se dirigen los informes de
resultados de un plan o programa de una institución u organización y quienes
pueden valorar los méritos de las decisiones tomadas y los resultados obtenidos.
• Auditoría de un plan. Es un examen y verificación de los recursos y resultados
alcanzados por un plan de desarrollo de una institución u organización, que
permite constatar la adecuación con la que se aplicó, la precisión de sus
resultados y la validez de los mismos, en función de los objetivos trazados.
• Benchmarking. Es el proceso continuo de evaluación de los resultados o
productos, servicios y prácticas, en el caso de una institución farmacéutica,
contra los de las instituciones más fuertes o reconocidas en el medio.
• Contexto. Es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que rodean y
pueden afectar el funcionamiento de una institución u organización, a sus
programas, servicios o procesos.
• Coordinación. Colaboración planificada de diferentes individuos, departamentos
y/o organizaciones interesados en alcanzar un objetivo común.
• Criterio de evaluación. Una dimensión de lo que se considera actuación válida
o meritoria aplicable a un objeto de evaluación. Cada criterio encaja dentro de
algún dominio que está enmarcado por el sistema de evaluación y es definido
por los elementos, indicadores o descriptores.
50
• Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis
crítico de la entidad o dependencia y de su entorno a partir de la recolección,
clasificación y análisis de los elementos que los conforman, con el objetivo de
identificar sus logros, necesidades y problemas.
• Eficiencia. Es la relación entre los insumos o recursos empleados y los
resultados o productos alcanzados.
• Eficacia. Es el grado y el plazo en que se logran los efectos y los resultados
previstos.
• Entorno. Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada por
este. Se le llama también ambiente.
• Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de
valores de las variables relevantes del sistema y su entorno.
• Estándar de evaluación. Es un principio altamente aceptado por expertos sobre
algún campo, tema o tópico específico, para medir el valor o la calidad de un
objeto de evaluación.
• Estrategia. Es la manera en cómo enfoca una organización o institución su
misión y objetivos, buscando maximizar sus ventajas y minimizar sus
desventajas competitivas.
• Estructura organizativa. Se refiera a la forma en la que una institución organiza
en unidades funcionales, relativamente independientes, sus recursos humanos
para la realización de sus funciones sustantivas o sus programas y servicios.
• Evaluación. Se refiere al proceso de determinar el mérito, valor, calidad o
beneficio de un producto o resultado de algo.
51
• Evaluando u objeto de evaluación. El término genérico se aplica para cosas u
objetos que se están evaluando (objeto de evaluación) por ejemplo: programas,
productos, políticas, personal, desempeños.
• Evaluación de programas. Es la evaluación diseñada y utilizada con el
propósito de verificar y monitorear los resultados de un programa, en función de
los objetivos del mismo.
• Evaluación de proyectos. Evaluación diseñada y utilizada para valorar el
cumplimiento de las actividades requeridas para la realización de una tarea,
resultado o producto determinados, en un tiempo definido o delimitado.
• Evaluación formativa. Es la evaluación diseñada y utilizada con el propósito
explícito de mejorar un objeto de evaluación (programa, proyecto, currículo,
personal, entre otros).
• Evaluación y control. Es el proceso de verificación y monitoreo de resultados
de un plan o sus programas constitutivos, el cual permite comparar el
desempeño real contra el deseado. La información generada por este proceso
permite tomar acciones correctivas y solucionar problemas.
• Exploración del entorno. Es el proceso de indagación, monitoreo y evaluación
de los factores o fuerzas del ambiente que inciden sobre una organización o
institución.
• Factores críticos de éxito. Son aquellos elementos o variables que una
institución considera como determinantes para el éxito de sus programas, sin los
cuales estos no tendrían probabilidad de éxito en la consecución de los
resultados esperados. Estos factores enfatizan una competencia institucional
distintiva que asegura una ventaja competitiva, los cuales pueden variar de una
institución educativa a otra.
52
• Incertidumbre del entorno. Es el grado de complejidad de las fuerzas que
inciden sobre, más el grado de cambio que existe en, el ambiente externo de una
organización o institución.
• Indicadores de desempeño. Los indicadores son razones o proporciones,
porcentajes u otros valores cuantitativos que permiten a una institución comparar
su posición en áreas estratégicas clave; según criterios de especialistas propios
o externos, desempeño pasado, sus metas institucionales establecidas. Los
indicadores permiten, a los tomadores de decisiones, evaluar la posición
estratégica de la institución y realizar análisis comparativos posteriores.
• Insumos. Son los ingredientes o condiciones de partida utilizados por una
organización o institución para el logro de sus objetivos de misión.
• Instrumentación de una estrategia. Es el proceso por medio del cual se ponen
en marcha las estrategias y políticas de una organización o institución, a través
del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso
puede implicar cambios en la cultura global de la organización, en su estructura y
/o en su administración y dirección.
• Línea de acción. Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor
importancia relativa, al señalar las acciones esenciales a efectuar para alcanzar
metas y objetivos específicos. En la vertiente obligatoria, la línea prioritaria de
acción direcciona las acciones fundamentales de los proyectos.
• Meta. Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de
realización de un objetivo en un tiempo determinado.
• Misión. Es el propósito o la razón de la existencia de una organización o
institución, describe lo que en el presente hace esta.
53
• Necesidad. Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los deseados
de una organización o institución. Diagnóstico de necesidades es el proceso de
identificación de las brechas entre los resultados presentes y los deseables, y su
ordenación por prioridad en función de lo cual se decide a cuales se refuerza,
reduce o elimina.
• Objetivo. Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende alcanzar
con la realización de determinadas acciones y que incluye: (a) los resultados
esperados, (b) quién hará posible su realización, (c) bajo qué condiciones se
verificarán dichos resultados, y (d) qué criterios se usarán para verificar el logro
de los resultados.
• Objetivo de misión. Enunciado intencional global de lo que una organización o
institución se compromete a ofrecer a sus destinatarios.
• Paradigma. Los límites de un sistema y el conjunto de reglas de funcionamiento
que se utilizan para operar en el mismo.
• Planeación. En un sentido amplio, es algo que hacemos antes de efectuar una
acción; es decir, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decidir
lo qué se va a hacer y cómo se va a realizar antes de que se ejecuten las
acciones. La planeación se hace necesaria cuando el hecho o estado de cosas
deseable para un futuro implica un conjunto de decisiones interdependientes. En
este sentido, la planeación no es un acto, sino un proceso, el cual no tiene una
conclusión ni punto final. Como proceso, la planeación se dirige hacia la
producción de uno o más estados futuros deseables y que no es probable que
ocurran a menos que se haga algo al respecto. En consecuencia, la planeación
se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir las
probabilidades de fracaso.
54
• Planeación Estratégica. La planeación estratégica se define como el proceso
de desarrollo y mantenimiento de un ajuste permanente entre la organización y
las cambiantes oportunidades de su entorno. Generalmente, la planeación
estratégica es de largo plazo (cinco a diez años) y abarca a todo un sistema u
organización buscando resultados de largo alcance.
• Planeación táctica. La planeación táctica, también conocida como operativa,
trata de la selección de los medios y recursos por los cuales han de alcanzarse
objetivos específicos de corto plazo, por ejemplo a un año.
• Políticas. Se entiende por políticas las orientaciones generales de carácter
filosófico, doctrinal, axiológico y práctico, que guían las acciones hacia el logro
de los propósitos establecidos. En otras palabras, las políticas suponen un modo
de conducir las acciones para lograr las finalidades propuestas. Son
lineamientos y directrices que constituyen un marco dentro del cual deberán
desplegarse los esfuerzos y acciones para alcanzar los fines, objetivos y metas
del proceso planificador. Las políticas encauzan y delimitan las opciones
deseables y, teniendo en cuenta el orden de prioridades establecidas, pueden
orientar la manera cómo se emplearán los recursos para alcanzar dichas
finalidades.
• Presupuesto. Es el conjunto de recursos monetarios disponibles por la
institución u organización, distribuidos por programas. Un presupuesto enlista el
costo detallado de cada programa.
• Prioridad. Es el hecho de otorgar una mayor cantidad de recursos para atender
a la resolución de un problema o a la satisfacción de una necesidad, o asignando
más importancia a un determinado sector y/o territorio por su relación con los
objetivos fijados en la planeación.
55
• Procedimientos. También conocidos como Procedimientos de Operación
Estándar, constituyen una serie de pasos secuenciales, o técnicas, que
describen a detalle cómo se realizará una tarea particular. Típicamente, los
procedimientos detallan las varias actividades que se deberán conducir con
objeto de lograr el (los) objetivo (s) de un programa.
• Procesos. Son los métodos, actividades y programas; es decir los “cómo” se
usarán los insumos para producir los resultados.
• Productos. Los resultados producidos por la organización en función de la
utilización de los insumos y los procesos para generarlos.
• Programa. Es un enunciado de las actividades o pasos necesarios para la
realización de un(os) objetivo(s) de un plan. Generalmente, los programas se
orientan por un objetivo estratégico y pueden implicar la restructuración de la
organización o institución como un todo o unidades funcionales de la misma.
• Programa de acción. Conjunto de actividades articuladas a través de las
siguientes fases o momentos:
• Prospectiva. Enfoque de planeación en el que los objetivos que guían la acción
planificadora se sustentan en proyecciones de la demanda y oferta a largo plazo,
a partir de los cuales se van definiendo los fines de mediano y corto plazo.
• Proyecto. Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas
entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios
capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas.
• Proyecto de presupuesto. Estimación o previsión anual de los ingresos y
egresos que serán necesarios para el desarrollo de las funciones de una
institución, entidad o dependencia universitaria.
56
• Rendición de cuentas. Es la responsabilidad de comunicar a la sociedad o
audiencias autorizadas sobre la justificación de las decisiones tomadas y los
resultados y consecuencias producidas, en función del uso de los recursos
destinados a una institución u organización para el cumplimiento de su misión.
• Resultado. Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de un
proyecto. Puede ser de dos niveles: efecto e impacto. Con el término efectos se
indican los resultados de la utilización de los productos del proyecto (prestación
de servicios, satisfacción de necesidades, resolución de problemas). Mientras
que la expresión impactos se refiere a los cambios producidos en una situación
como resultado de los efectos de un proyecto.
• Seguimiento. Mecanismo para evaluar regularmente la situación del programa,
observando si las actividades se llevaron a cabo, cómo fueron planeadas y si
dieron los resultados esperados.
• Sistema. Es un conjunto de dos o más elementos interrelacionados de cualquier
especie; por ejemplo, los conceptos (como el sistema numérico), los objetos
(como el sistema bancario, el sistema nervioso), las personas (como el sistema
social). Consecuentemente, no es un todo indivisible, sino un todo divisible en
sus componentes.
• Sistema cerrado. El concepto de sistemas cerrados se derivó de las ciencias
físicas y se sustentó en la idea de equilibrio. Sin embargo, cuando los biólogos
empezaron a estudiar el comportamiento de los organismos, el concepto de
sistema cerrado no permitía explicar sus hallazgos. Los organismos funcionaban
como sistemas abiertos, tenían que intercambiar energía y materia con sus
ambientes para sobrevivir.
57
• Visión. Es un enunciado que describe lo que a una organización o institución le
gustaría llegar a ser en un horizonte futuro.
• Zona de confort. Las áreas en las que uno se siente seguro, sin amenazas; lo
rutinario, el terreno ya conocido para nuestro enfoque perceptivo.
58
CAPITULO V
MARCO METODOLÓGICO
5.1. METODOLOGÍA
5.1.1. MÉTODOS TEÓRICOS
5.1.1.1. MÉTODO HISTÓRICO LÓGICO
El estudio del movimiento del pensamiento plantea necesariamente el problema de
la correlación entre lo histórico y lo lógico. Lo histórico es la trayectoria de los
cambios que experimenta el objeto de la realidad, en las etapas de su aparición y
desarrollo. Viene a ser el objeto del pensamiento y el reflejo de lo histórico, su
contenido.
En el pensamiento el proceso histórico real es reflejado en forma mediatizada con
toda su objetividad, complejidad y contradicciones. El pensamiento a través de lo
lógico refleja lo histórico en forma esencial, con lo que reproduce la esencia del
objeto y la historia de su desarrollo en un sistema de abstracciones. Lo histórico,
con referencia a lo lógico, es lo primario; la lógica refleja los momentos y
consideraciones fundamentales de la historia.
Las relaciones de lo histórico y lo lógico tienen muchas alternativas, como son: el
modo histórico y lógico de estudio del objeto y de exposición de sus resultados, la
lógica de la ciencia y la historia la ciencia, entre otros. En el caso de la búsqueda de
datos tendenciales la consideración de lo lógico y lo histórico se considera desde
aspecto que concierne a la relación entre la dinámica del pensamiento y sus
procedimientos con la dinámica del objeto y sus formas de movimiento.
59
5.1.1.2. MÉTODO ANALÍTICO
Se distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado. La física, la química y la biología
utilizan este método; a partir de la experimentación y el análisis de gran número de
casos se establecen leyes universales. Consiste en la extracción de las partes de un
todo, con el objeto de estudiarlas y examinarlas por separado, para ver, por ejemplo
las relaciones entre las mismas.
Estas operaciones no existen independientes una de la otra, el análisis de un objeto
se realiza a partir de la relación que existe entre los elementos que conforman dicho
objeto como un todo; y a su vez, la síntesis se produce sobre la base de los
resultados previos del análisis.
• Método de la abstracción
Es un proceso importantísimo para la comprensión del objeto, mediante ella se
destaca la propiedad o relación de las cosas y fenómenos. No se limita a
destacar y aislar alguna propiedad y relación del objeto asequible a los sentidos,
sino que trata de descubrir el nexo esencial oculto e inasequible al conocimiento
empírico.
• Método de la concreción
Mediante la integración en el pensamiento de las abstracciones puede el hombre
elevarse de lo abstracto a lo concreto; en dicho proceso el pensamiento reproduce
el objeto en su totalidad en un plano teórico. Lo concreto es la síntesis de muchos
conceptos y por consiguiente de las partes. Las definiciones abstractas conducen a
60
la reproducción de los concreto por medio del pensamiento. Lo concreto en el
pensamiento es el conocimiento más profundo y de mayor contenido esencial.
• Método de la modelación
Es justamente el método mediante el cual se crean abstracciones con vistas a
explicar la realidad. El modelo como sustituto del objeto de investigación. En el
modelo se revela la unidad del objetivo y los subjetivo.
La modelación es el método que opera en forma práctica o teórica con un objeto, no
en forma directa, sino utilizando cierto sistema intermedio, auxiliar, natural o
artificial.
• Método sistémico
Está dirigido a modelar el objeto mediante la determinación de sus componentes,
así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado la
estructura del objeto y por otro su dinámica.
5.1.1.3. MÉTODO SINTÉTICO
Implica la síntesis (del griego synthesis, que significa reunión), esto es, unión de
elementos para formar un todo.
El juicio analítico implica la descomposición del fenómeno, en sus partes
constitutivas. Es una operación mental por la que se divide la representación
totalizadora de un fenómeno en sus partes.
El juicio sintético, por lo contrario, consiste en unir sistemáticamente los elementos
heterogéneos de un fenómeno con el fin de rencontrar la individualidad de la cosa
observada. La síntesis significa la actividad unificante de las partes dispersas de un
61
fenómeno. Sin embargo, la síntesis no es la suma de contenidos parciales de una
realidad, la síntesis añade a las partes del fenómeno algo que sólo se puede
adquirir en el conjunto, en la singularidad.
El método sintético es el utilizado en todas las ciencias experimentales ya que
mediante ésta se extraen las leyes generalizadoras, y lo analítico es el proceso
derivado del conocimiento a partir de las leyes. La síntesis genera un saber superior
al añadir un nuevo conocimiento que no estaba en los conceptos anteriores, pero el
juicio sintético es algo difícil de adquirir al estar basado en la intuición reflexiva y en
el sentido común, componentes de la personalidad y que no permiten gran cambio
temporal.
Todas las ciencias naturales operan con la síntesis, que surge después de efectuar
una hipótesis que intenta predecir a priori y todos los fenómenos del mismo orden
pueden deducirse a de ella como resultantes.
Toda vez que análisis equivale a descomposición, y síntesis a composición,
llamaremos método analítico al que procede descomponiendo los compuestos
reales, o racionales e ideales, en sus partes o elementos simples; y método sintético
el que procede de lo simple o general a lo compuesto y particular. Así es que puede
decirse que estos dos métodos corresponden a los dos géneros de raciocinio que
convienen al entendimiento humano, o sea la inducción y la deducción.
5.1.1.4. MÉTODO INDUCTIVO
Es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos
generales. Este método permite la formación de hipótesis, investigación de leyes
científicas, y las demostraciones. La inducción puede ser completa o incompleta.
62
• Inducción completa
La conclusión es sacada del estudio de todos los elementos que forman el objeto de
investigación, es decir que solo es posible si conocemos con exactitud el número de
elementos que forman el objeto de estudio y además, cuando sabemos que el
conocimiento generalizado pertenece a cada uno de los elementos del objeto de
investigación. Las llamadas demostraciones complejas son formas de razonamiento
inductivo, solo que en ellas se toman muestras que poco a poco se van articulando
hasta lograr el estudio por inducción completa.
Ejemplo:
"Al estudiar el rendimiento académico de los estudiantes del curso de tercero de
administración, estudiamos los resultados de todos los estudiantes del curso, dado
que el objeto de estudio es relativamente pequeño, 25 alumnos. Concluimos que el
rendimiento promedio es bueno. Tal conclusión es posible mediante el análisis de
todos y cada uno de los miembros del curso."
• Inducción incompleta
Los elementos del objeto de investigación no pueden ser numerados y estudiados
en su totalidad, obligando al sujeto de investigación a recurrir a tomar una muestra
representativa, que permita hacer generalizaciones.
Ejemplo:
"Los gustos de los jóvenes Ecuatorianos en relación con la música"
63
5.1.1.5. MÉTODO DEDUCTIVO
Mediante ella se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a partir de
un enlace de juicios. El papel de la deducción en la investigación es doble:
• Primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir de los
conocidos. Una ley o principio puede reducirse a otra más general que la
incluya. Si un cuerpo cae decimos que pesa porque es un caso particular de
la gravitación.
• También sirve para descubrir consecuencias desconocidas, de principios
conocidos. Si sabemos que la formula de la velocidad es v=e/t, podremos
calcular la velocidad de un avión. La matemática es la ciencia deductiva por
excelencia; parte de axiomas y definiciones.
• Método deductivo directo
Se obtiene el juicio de una sola premisa, es decir que se llega a una conclusión
directa sin intermediarios.
Ejemplo:
"Los libros son cultura"
"En consecuencia, algunas manifestaciones culturales son libros"
• Método deductivo indirecto
Necesita de silogismos lógicos, en donde silogismo es un argumento que consta de
tres proposiciones, es decir se comparan dos extremos (premisas o términos) con
un tercero para descubrir la relación entre ellos. La premisa mayor contiene la
proposición universal, la premisa menor contiene la proposición particular, de su
comparación resulta la conclusión.
64
Ejemplo:
"Los ingleses son puntuales"
"William es ingles"
"Por tanto, William es puntual"
5.1.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
5.1.2.1. OBSERVACIÓN
Observar es ponerse delante (eso significa el prefijo ob.) de un objeto, a la vez como
esclavo (que éste es el primer significado de la raíz serv.) para serle fiel; y como
maestro para poseerlo o conservarlo (que es el segundo significado de la raíz serv.).
Observar a uno es poner la mirada en él, considerarlo como objeto.
Es el método por el cual se establece una relación concreta e intensiva entre el
investigador y el hecho social o los actores sociales, de los que se obtienen datos
que luego se sintetizan para desarrollar la investigación.
Desde fines del siglo pasado y comienzos de éste, se fue recurriendo a esta técnica
de manera cada vez más sistemática, llegando a constituirse como el instrumento
metodológico por excelencia en la antropología, si bien hoy cabe reconocer que su
uso es mucho más amplio.
La observación es un proceso cuya función primera e inmediata es recoger
información sobre el objeto que se toma en consideración. Esta recogida implica
una actividad de codificación: la información bruta seleccionada se traduce mediante
un código para ser transmitida a alguien (uno mismo u otros). Los numerosos
sistemas de codificación que existen, podrían agruparse en dos categorías: los
65
sistemas de selección, en los que la información se codifica de un modo
sistematizado mediante unas cuadrículas o parrillas preestablecidas, y los sistemas
de producción, en los que el observador confecciona él mismo su sistema de
codificación.
Desde este punto de vista de las técnicas de investigación social, la observación es
un procedimiento de recolección de datos e información que consiste en utilizar los
sentidos para observar hechos y realidades sociales presentes y a la gente donde
desarrolla normalmente sus actividades.
5.1.2.2. CUESTIONARIO
El Cuestionario es un instrumento de investigación. Este instrumento se utiliza, de
un modo preferente, en el desarrollo de una investigación en el campo de las
ciencias sociales: es una técnica ampliamente aplicada en la investigación de
carácter cualitativa.
No obstante lo anterior, su construcción, aplicación y tabulación poseen un alto
grado científico y objetivo. Elaborar un Cuestionario válido no es una cuestión fácil;
implica controlar una serie de variables.
El Cuestionario es "un medio útil y eficaz para recoger información en un tiempo
relativamente breve".
En su construcción pueden considerarse preguntas cerradas, abiertas o mixtas.
5.1.2.3. MUESTREO
Una muestra será representativa de una población si todos los elementos del
universo tienen la misma posibilidad de integrar la muestra. Por lo tanto en primer
lugar será necesario definir el Universo o Población que se desea investigar, a fin de
66
determinar cuál es el marco muestral que se posee. Es recién a partir de estos
datos que se puede determinar el tamaño de la muestra y elegir el procedimiento
más adecuado para la selección (Probabilístico o No Probabilístico).
• No Probabilísticos
En este tipo de muestreo No se puede conocer si todos los miembros de una
población cuentan con la misma probabilidad de figurar dentro de la muestra, ya que
la selección no se realiza aleatoriamente. Se conocen pocos casos pero en
profundidad, por lo tanto los datos que se extraen de este tipo de estudios no se
pueden extrapolar al total de la población. Para realizar una buena representación
de la población a ser estudiada es necesario tener en claro cuales son los objetivos
perseguidos en el brief de investigación a fin de contar con los filtros exactos para
cada estudio. Este método es el más utilizado en las investigaciones de tipo
cualitativo.
Muestra por conveniencia. La muestra por conveniencia es aquella que se elige
siguiendo la comodidad del investigador, (por ej. Transeúntes que digan lo que
opinan sobre un tema). Si bien son elegidos al azar no se puede determinar que
dichos individuos sean representativos de la población ya que los mismos se
encuentran en determinado lugar a determinada hora y deciden o no colaborar Esto
produce un sesgo de la muestra que le quita representatividad.
Muestra autogenerada. Las muestras autogeneradas son aquellas en las cuales los
individuos por si mismos deciden dar su opinión sobre un tema, (por ej. Oyentes de
un programa de radio o T.V. que se comunican telefónicamente para opinar sobre el
tema tratado).
67
Muestra por criterio o fines especiales. Las muestras por fines especiales son
muestras por conveniencia pero en las que se escogen a aquellos miembros que
cumplan con criterios previamente establecidos que se juzgan importantes, (por ej.
Sujetos consumidores de pan lactal, de sexo femenino entre 20 y 40 años etc.).
Muestras por cuotas: Teóricamente es considerado un procedimiento de muestreo
no probabilístico.
Sin embargo, en la práctica se lo utiliza como un procedimiento de ajuste que
acompaña a los muestreos probabilísticos. Se divide a la población en distintas
categorías (por ej. Distintas especialidades médicas: oftalmólogos, cardiólogos,
anestesistas, etc.) Y luego de los miembros de esta primera muestra se escogen
aquellos que sean lo más semejante a la población a ser estudiada siguiendo cuotas
establecidas (sexo, edad, escolaridad, o más dimensiones).
• Probabilísticos
En este tipo de métodos de selección la muestra se escoge aplicando un proceso
aleatorio donde cada miembro de la población tiene la misma probabilidad conocida
de figurar en ella. Este tipo de conocimiento ofrece la ventaja de estimar
objetivamente el grado de error y de determinar matemáticamente el tamaño de la
muestra. No requiere tener un conocimiento previo de la población sino simplemente
la cantidad de individuos que la componen. Permite por lo tanto proyectar los
resultados de la muestra con un grado conocido de exactitud a la población en
general.
Todos estos métodos y técnicas de investigación son aplicables para la empresa
Leterago del Ecuador S.A. pero debido a la naturaleza del trabajo que se está
68
llevando a cabo, el más apropiado vendría a ser el método inductivo y deductivo
junto con la técnica de la observación. Sin dejar de lado en ciertas circunstancias los
demás métodos y técnicas que ayudan al desarrollo de un trabajo con un espectro
más amplio y adecuado de ideas. Y que son aplicados en el desarrollo de ciertas
matrices expresadas en este documento.
69
CAPITULO VI
PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
6.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
En relación con el planteamiento de una nueva misión para la organización, se
puede notarque, laqueha sido planteada en el capítulo III de este estudio, posee en
su tercer párrafo un enunciado que no concuerda en relación con la razón de ser de
la empresa. El mismo denota lo siguiente.
Buscar un crecimiento sostenido y rentable del negocio que permita aumentar
el valor de la empresa, dentro de un ambiente motivador que promueva el desarrollo
integral de sus empleados, bajo un pleno enfoque de responsabilidad social y
ambiental. (Leterago, 2012, p. 03)
Bajo el criterio de una correcta redacción de la misión de una empresa se
sobrentiende que la misma busca el crecimiento sostenido de sus operaciones.
Razón por la cual el párrafo antes mencionado será eliminado de la misión de la
organización.
Dejando la misión de LETERAGO DEL ECUADOR S.A. planteada de la siguiente
manera:
Vinculando un fuerte compromiso por el desarrollo de la industria ecuatoriana con la
aplicación nuevas prácticas de distribución que permiten satisfacer las cambiantes
necesidades de nuestros clientes y teniendo como propósito final la responsabilidad
social, la salud y el bienestar de la familia ecuatoriana. LETERAGO DEL ECUADOR
S.A posee la siguiente misión:
70
Distribuir productos farmacéuticos y afines en el país con la calidad certificada de
laboratorios reconocidos mundialmente.
6.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN DE LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Según grandes entendidos en las ciencias administrativas la declaración de una
visión empresarial sin determinar el tiempo de consecución de la misma carece de
sentido. Los objetivos principales de crecimiento de una organización, incluyendo el
correcto planteamiento de una Planificación Estratégica (programas, presupuestos,
tareas y los POAS), parten precisamente de una redacción prolija de la visión de la
institución.
Razón por la cual la visión de la empresa quedaría redactada de la siguiente forma:
Dentro de los próximos cinco años LETERAGO DEL ECUADOR S.A. logrará
consolidar su posición de liderazgo en la industria farmacéutica. Convirtiéndose así
en la primera opción en distribución farmacéutica para grandes y pequeñas
empresas.
6.3. EVALUACIÓN O AUDITORÍA EXTERNA
Según la metodología de FRED R. DAVID en su libro “Conceptos de Administración
Estratégica”, la cual servirá de base para este estudio, existen varias matrices de
evaluación. Las mismas que servirán de ayuda en el proceso de formulación de una
Planificación Estratégica. Dos de las cuales se presentan a continuación aplicadas a
la realidad de la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
71
6.3.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Como su nombre lo indica, esta matriz permite el resumen y síntesis de los factores
externos a una organización que pueden afectar al desarrollo de la misma. O como
su autor lo explica:
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (Fred, 2008, p. 110)
La misma, para su construcción necesita de la consecución de cinco puntos
fundamentales. Los cuales se detallan a continuación.
• Elaborar una lista de factores externos clave, los cuales afecten directamente
a la organización. Incluyendo en la misma tanto fortalezas como amenazas
que afectan no solo a LETERAGO DEL ECUADOR S.A. sino también que
afecten directamente a la industria farmacéutica.
• Asignar una ponderación numérica a cada factor clave para la empresa. La
cual debe fluctuar entre 0.00 (no importante) y 1.00 (muy importante). Dicha
ponderación indica la importancia relativa de cada factor y como influye el
mismo en el éxito de la empresa. La suma de todas las ponderaciones
asignadas deben sumar 1.00 (oportunidades y amenazas juntas)
• Asignar una clasificación a cada factor entre 1 y 4 que indique cual es el nivel
de eficacia que las estrategias de la organización poseen frente a ese factor
en especial. “Siendo 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta es mayor
al promedio, 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la respuesta es deficiente.”
(Fred, 2008, p. 110)
72
• Multiplicar la ponderación numérica asignada en el paso dos por la
clasificación de cada factor para obtener una puntuación ponderada.
• Sumar todas las puntuaciones ponderadas para obtener una ponderación
total para la empresa.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en
una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una
organización es de 4.00 y la más baja de 1.00. La puntuación ponderada promedio
es de 2.50. Una puntuación ponderada total de 4.00 indica que una organización
responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan
eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos
de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.00 indica que las estrategias
de la empresa no están aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas. (Fred, 2008, p. 110)
73
• Matriz (EFE) de la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Fuente:(Fred, 2008, p. 111)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como se puede observar, la capacidad de reacción de la empresa hacia los factores
externos que influyen directamente en su desempeño esta por sobre el promedio.
Lo que indica que la empresa si bien no tiene una perfecta adaptación a los cambios
del entorno y sus amenazas maneja adecuadamente las oportunidades que le
brinda el ambiente en el que se maneja.
A continuación se detallan cada uno de los factores elegidos y porque se los
consideró al momento de realizar la matriz EFE.
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS
Oportunidades
1. Necesidad cada vez más grande de productos farmacéuticos en instituciones públicas. 0,08 4 0,32
2. Aumento de personas decididas a incorporar farmacias como microempresas. 0,03 2 0,063. El crecimiento demográfico del Ecuador. 0,03 2 0,064. La demanda por parte de empresas privadas cada vez más grande de medicinas. 0,08 3 0,245. Nivel de desempleo en la sociedad Ecuatoriana. 0,03 2 0,066. Accesibilidad a crédito para capacitación permanente de colaboradores por parte del
gobierno. 0,03 1 0,03
7. Ventas públicas normadas a través del INCOP (Instituto Nacional de Compras Públicas). 0,04 4 0,168. Mejoramiento de las vías para el transporte de materia prima en el país. 0,07 3 0,219. Actitud de los ciudadanos hacia la saud tomando conciencia que la salud es importante. 0,07 2 0,14
10. Campañas de prevención de salud por parte del gobierno. 0,07 2 0,14Amenazas
11. Restricción de importaciones por parte del gobierno central. 0,04 2 0,0812. Impuesto a la salidad de divisas del 5%. 0,07 4 0,2813. Ingreso de divisas supeditado por el Banco Central del Ecuador. 0,05 3 0,1514. Ataque permanente del gobierno central hacia la empresa privada. 0,05 3 0,1515. Capacidad adquisitiva de la población. 0,05 2 0,1016. Creciente regulación gubernamental de la industria. 0,05 4 0,2017. Principal competidor QUIFATEX tiene un mercado objetivo mas grande. 0,03 1 0,0318. Preferencia por parte de los ciudadanos de productos genéricos. 0,05 2 0,1019. Indisposición del gobierno central a f irmar un tratado de libre comercio. 0,03 2 0,0620. Empresas extranjeras (Laboratorios) indispuestos a invertir en el Ecuador debido a la
inseguridad jurídica. 0,05 1 0,05
TOTAL 1,00 2,62
DÉBIL ALTA
1,00 2,50 2,62 4,00
PROM
LETERAGO
74
• Necesidad de productos farmacéuticos en instituciones públicas. Esta
representa una gran oportunidad para la organización. Debido a que el
gobierno es en la actualidad uno de los principales adquirientes o (clientes)
de las empresas farmacéuticas. Todo esto debido a la necesidad de mejorar
la calidad en el servicio de salud ecuatoriano. Lo cual, si se llega a
aprovechar de la manera adecuada, puede representar grandes ingresos
para la compañía.
• Aumento de farmacias independientes. Durante los últimos cinco años se
ha podido evidenciar un crecimiento notorio de las personas que han decidido
iniciar un proyecto económico. Uno de los que más ha florecido es el negocio
farmacéutico por lo que representa una gran oportunidad en el mercado
objetivo de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Crecimiento demográfico en el Ecuador. El aumento de la natalidad, y la
disminución de la mortalidad tanto infantil como geriátrica representan un
beneficio directo para las empresas farmacéuticas y en particular para las
distribuidoras. Con la gratuidad de la salud pública el gobierno necesita
adquirir más insumos para poder garantizar ese derecho.
• Demanda de fármacos por parte de la empresa privada. Así como el
ejemplo de la salud pública el incremento de hospitales privados y de
pequeños distribuidores de medicinas también representa una oportunidad
para la empresa.
• Nivel de desempleo. Debido al aumento del desempleo en el país es mucho
más fácil encontrar mano de obra calificada para que se desempeñe en la
institución. Principalmente en el área de bodega, en la cual es necesario
75
solamente tener el título de bachiller y una experiencia de seis meses para
poder ingresar a la misma.
• Accesibilidad a capacitación por parte de la SETEC. Un beneficio muy
importante que tiene LETERAGO DEL ECUADOR S.A. es el de ser
considerada una gran empresa. Razón por la cual tiene acceso a programas
de capacitación financiados en su gran mayoría por la SETEC (Secretaría
Técnica de Capacitación Pública), y también recibe descuentos por estar
afiliada a la Cámara de Comercio de Quito. Lo cual genera una gran
oportunidad para contar con mano de obra calificada.
• Ventas a través del INCOP. El Instituto Nacional de Compras Públicas ha
normalizado el proceso de contratación por medio de su portal. Lo cual
representa una oportunidad para que la empresa pueda ingresar a concursos
de méritos y oposición más fácilmente.
• Mejoramiento de las vías. Con el desarrollo de una vialidad autosustentable,
el gobierno central se ha propuesto mejorar también el desarrollo de las
actividades productivas. Razón por la cual LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
al ser una empresa distribuidora tiene una gran ventaja al desarrollar sus
actividades con mejores vías.
• Actitud de los ciudadanos. Los ciudadanos ahora están mucho más
conscientes de que la salud es una parte esencial del der humano. Lo cual
beneficia la apertura de los mismos a adquirir servicios de salud y por ende
productos farmacéuticos.
• Campañas de salud pública. El gobierno ha desarrollado continuamente
programas de salud pública. Lo cual si es aprovechado de una manera
76
adecuada representa una gran oportunidad de ingresar al mercado por vías
alternativas.
• Restricción de importaciones. Al trabajar con laboratorios internacionales,
para LETERAGO DEL ECUADOR S.A. representa una amenaza el hecho de
que el gobierno central de preferencia a la exportación y no a la importación.
Generando trabas importantes en posibles negociaciones.
• Impuesto a la salida de divisas del 5%. La compañía al ser una empresa
multinacional no posee todo su capital en el Ecuador. Lo cual representa una
perdida sustancial cuando se hablan en millones de dólares, al intentar sacar
su capital a los países filiales.
• Ingreso de divisas por el Banco Central. El mismo criterio que en el inciso
anterior se aplica en este, las divisas que ingresan al país deben
obligatoriamente circular primero por las arcas del Banco Central del
Ecuador. Lo cual genera burocracia que no debería existir, además de poner
en peligro el capital de los accionistas.
• Ataque del gobierno a la empresa privada. Durante los últimos años el
gobierno ha intentado estatizar las empresas de servicios utilizando tácticas
de desprestigio y menosprecio de la empresa privada. Lo cual representa una
amenaza para la inversión extranjera.
• Capacidad adquisitiva de la población. El ingreso promedio de los
ecuatorianos ha sufrido un aumento en los últimos años. Pero también lo ha
sufrido la inflación. Lo que significa una amenaza debido a que el poder
adquisitivo de las personas no ha aumentado.
• QUIFATEX mercado objetivo más grande. El principal competidor de la
empresa se dedica no solo a la importación y distribución de productos
77
farmacéuticos. Sino también a la distribución de productos de consumo
masivo, lo cual le genera ingresos que la institución no posee.
• Preferencia por productos genéricos.LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
solo comercializa productos farmacéuticos de distinguidas marcas. Más los
ciudadanos muchas veces prefieren productos genéricos, los cuales son más
baratos por tener una presentación diferente. Lo que representa una
amenaza para el negocio de le empresa.
• Indisposición por un TLC. Las empresas extranjeras necesitan incentivos
para poder invertir en el Ecuador. Y la firma de un tratado de libre comercio
permitiría ingresar a mercados internacionales y que los mismos ingresen al
país.
• Inseguridad Jurídica. Ciertas empresas internacionales se han resistido a
ingresar en el mercado ecuatoriano debido a la inseguridad jurídica en la que
se maneja día a día el mismo. Lo cual genera una amenaza grave para la
supervivencia de la empresa en el país.
6.3.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Esta matriz utiliza la misma metodología que la matriz de Evaluación de Factores
Externos. La única diferencia consiste en que esta sirve para medir la competitividad
que la empresa tiene en ciertos factores específicos con relación a sus más
cercanos competidores.
La idea de esta matriz no es la de arrojar datos exactos de la competitividad de una
empresa. Sino más bien determinar a breves rasgos como esta posicionada la
organización en relación al resto de empresas que manejan el mismo giro de
negocio.Por lo tanto esta solo se maneja con un máximo de hasta diez factores
78
críticos los cuales reciben la misma ponderación, es decir, de 0.00 (No importante) a
1.00 (muy importante) y la clasificación va de 1 a 4 y tiene el siguiente significado 1
= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza mayor.
Una aclaración sobre la interpretación: los números revelan las fortalezas
relativas de las compañías, pero la precisión implícita es solo una ilusión. Los
números no son mágicos. El objetivo no es llegar a un simple número sino asimilar y
evaluar la información de una manera significativa que ayude en la toma de
decisiones. (Fred, 2008, p. 112)
• Matriz de Perfil Competitivo LETERAGO DEL ECUADOR S.A
Fuente: (Fred, 2008, p. 112)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como conclusión se puede denotar que la empresa maneja una competitividad
promedio. La cual en comparación con su competidor principal, es decir, Quifatex se
podría decir que puede ser objeto de mejoras y de estrategias que ayuden a que
este indicador siga creciendo. En relación con su otra empresa competidora salta a
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACION PONDERADA CLASIFICACIÓN PUNTUACION
PONDERADA CLASIFICACIÓN PUNTUACION PONDERADA
Participación del mercado 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16Sistema de Inventarios 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16Posición f inanciera 0,10 3 0,30 4 0,40 2 0,20Calidad de los productos 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24Lealtad de los consumidores 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20Ventas 0,04 3 0,12 4 0,16 2 0,08Expansión 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20Estructura Organizacional 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14Capacidad de almacenamiento 0,20 4 0,80 3 0,60 2 0,40Servicio al cliente 0,15 2 0,30 3 0,45 2 0,30
TOTAL 1,00 2,96 3,23 2,08
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. QUIFATEX DIFARE
79
la vista que la empresa tiene una ventaja, aunque no extremadamente amplia, pero
que si se mantiene puede transformarse en una fortaleza para el bien de
LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
6.4. EVALUACIÓN O AUDITORÍA INTERNA
Continuando con la metodología planteada por el autor, el siguiente paso para un
correcto desarrollo de la gestión estratégica es la auditoria interna, o mejor conocida
como evaluación de factores internos. Los cuales permiten a la organización tener
un conocimiento certero de cuáles son los factores intrínsecos, es decir
(pertenecientes a la organización) o que la misma puede controlar, que afectan de
una manera negativa o positiva al desarrollo de las actividades de la misma.
De este concepto es de donde nace la perspectiva de fortalezas y debilidades las
cuales se logran determinar gracias a la evaluación de las cuatro etapas de la
administración. Las cuales son:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
De la evaluación de estas cuatro dimensiones macro se puede detallar las fortalezas
y debilidades de la organización. Tomando en cuenta también que dicha auditoría
responde a una serie de inquietudes que se relacionan directamente con la misión
de la empresa.
80
6.4.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Continuando con la metodología planteada por el autor que se ha citado ya varias
veces se encuentra la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). La cual
permite resumir los pasos de una auditoría interna en una sola fuente de
información que permita tener una base solida para la toma de decisiones
estratégicas por parte de la alta dirección o por el bureau que está realizando la
Planificación Estratégica.
Esta matriz cuenta con prácticamente la misma estructura que la Matriz de
Evaluación de Factores Externos. Pero su metodología cambia al momento de
evaluar factores que son directamente dependientes de la organización.
Es por eso que la misma consta de cinco pasos primordiales a seguir. Los cuales se
detallan a continuación.
• Se debe elaborar una lista de diez a veinte factores internos clave que se
logren identificar en la organización. Los mismos que deben estar
directamente ligados con el giro del negocio, es decir, la misión de la
empresa. Se colocan de forma secuencial primero fortalezas y después
debilidades.
• Asignar a cada factor una ponderación que vaya desde 0.00 (irrelevante)
hasta 1.00 (muy importante). Esta ponderación representa el nivel de impacto
que cada factor interno tiene en el éxito o fracaso de la empresa en la
industria. La misma es independiente de que el objetivo calificado sea una
fortaleza o una debilidad, lo cual significa que se pondrá mayor calificación al
factor interno que represente una mayor importancia para la organización. La
suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.00.
81
• Asignar a cada factor una calificación que abarque desde 1 a 4. La misma
que significará lo siguiente. 1 = debilidad importante, 2 = debilidad menor, 3 =
fortaleza menor, 4 = fortaleza importante. Se denota que las fortalezas
siempre van a recibir una calificación de 3 o 4, mientras que las debilidades
recibirán siempre una calificación de 1 o 2.
• Multiplicar la ponderación del paso dos por la calificación del paso tres para
obtener una puntuación ponderada.
• Sumar todas las puntuaciones ponderadas para determinar la conclusión de
la matriz.
Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje
ponderado total puede abarcar desde un 1.00 bajo hasta un 4.00 alto, con un
puntaje promedio de 2.50. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.50
caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los
puntajes muy superiores a 2.50 indican una posición interna fuerte. (Fred, 2008, p.
158)
82
• Matriz (EFI) de la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A
Fuente:(Fred, 2008, p. 159)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como se puede observar LETERAGO DEL ECUADOR S.A. en la Matriz de
Evaluación de Factores Internos tiene una puntuación exactamente igual al
promedio. Lo que se interpreta de la siguiente forma.
La organización no está tan sólidamente constituida en su parte interna. Sin llegar a
ser una empresa débil en este aspecto, tampoco se puede decir que está a la altura
de las grandes compañías multinacionales que existen en el Ecuador.
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PUNTUACIONES PONDERADAS
Fortalezas1. La excelencia de los prestigiosos laboratorios que representa la empresa. 0,07 3 0,212. Constante capacitación y perfeccionamiento del personal. 0,02 4 0,083. Confianza de prestigiosas compañias farmacéuticas nacionales y extranjeras. 0,05 4 0,204. Ubicación estratégica de la compañía hace posible un mejor servicio a sus clientes. 0,05 4 0,205. Instalaciones adecuadas para el manejo de productos farmacéuticos. 0,07 4 0,286. Auditoría interna permanente para garantizar la calidad de los productos que maneja. 0,03 3 0,097. Operación completa en las tres ciudades principales del país Quito, Guayaquil y Cuenca. 0,05 4 0,208. Certif icación de Buenas Prácticas de Almacenamiento y Distribución. 0,02 3 0,069. Capacidad de almacenamiento sobrepasa las nuevemil posiciones a nivel nacional. 0,07 4 0,28
10. Recursos económicos suficientes para solventar cualquier cambio o inversión. 0,08 4 0,32Debilidades
11. Poca o nula comunicación acerca del avance de los objetivos empresariales. 0,02 2 0,0412. No todos los jefes llevan a cabo una planif icación eficaz. 0,07 1 0,0713. Poca o nula delegación de funciones por parte de los jefes a subordinados. 0,05 1 0,0514. Estructura organizacional demasiado obesa. 0,03 2 0,0615. Canales de comunicación poco eficientes. 0,08 1 0,0816. Clima laboral deteriorado por actos contra la moral y la ética. 0,10 1 0,1017. Alta rotación de personal en todas las áreas de la empresa. 0,05 1 0,0518. Separatismo y segregación entre el personal administrativo y de bodegas. 0,05 1 0,0519. Mecanismo de recompensas inadecuados para la empresa. 0,02 2 0,0420. Horarios de trabajo extendidos, principalmente en las areas operativas. 0,02 2 0,04
TOTAL 1,00 2,50
DÉBIL ALTA
1,00 2,50 4,00
PROM
LETERAGO
83
Razón por la cual se vuelve imprescindible la aplicación de nuevos objetivos y
estrategias para solventar la debilidad que en este aspecto está sobrellevando la
organización.
A continuación se detallan cada uno de los factores internos clave y porque fueron
escogidos para su ponderación y análisis.
• Excelencia de los laboratorios. Se considera una fortaleza por ser un gran
aliciente para las empresas que deseen iniciar relaciones comerciales con la
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. Al contar con productos de laboratorios tan
reconocidos como Bago, Siegfried y demás se puede hacer uso de su
reputación y excelencia para beneficio de la organización. Atrayendo nueva
clientela por su calidad y estándares de satisfacción a sus clientes.
• Constante capacitación. Al ser una empresa catalogada ya como una de las
quinientas empresas más grandes del país LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
se ha preocupado siempre de seguir perfeccionando y capacitando a su
personal. No solo en sus áreas específicas como son: Seguridad Industrial,
Procedimientos de Bodega o Procedimientos Administrativos, sino también
en el área de los valores del ser humano y liderazgo.
• Confianza de farmacéuticas nacionales y extranjeras. Al poseer capital
netamente extranjero para la empresa es mucho más fácil entablar relaciones
comerciales con otras compañías que vienen por primera vez al país. Como
son los propios laboratorios farmacéuticos, siendo el mas reciente ejemplo el
de SENOSIAIN, el segundo laboratorio más grande de México y del cual
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. posee la exclusividad de sus productos.
84
Así como también el caso de MEDICAMENTA ECUATORIANA, laboratorio
ecuatoriano para el cual la empresa presta sus servicios.
• Ubicación estratégica. Como empresa distribuidora la ubicación de sus
bodegas ayuda a que si negocio se realice de una manera más eficaz y
eficiente. Sin malgastar recursos en transporte y distribución. En Quito sus
instalaciones están ubicadas en la Av. Manuel Córdova Galarza Km 7 ½
autopista que comunica con el norte del país. Y en Guayaquil sus
instalaciones están dispuestas cerca del terminal aéreo de esa ciudad.
• Instalaciones adecuadas. La normativa legal ecuatoriana en los últimos
años se ha endurecido. Siendo así indispensable las calificaciones de los
distintos organismos de gobierno a las instalaciones de la empresa. El
Cuerpo de Bomberos, el CONSEP, el INCOP, el MSP, entre otros, son
organismos estatales que ha certificado que LETERAGO DEL ECUADOR
S.A. cumple con todos los aspectos y normativas que conllevan la
distribución de productos farmacéuticos.
• Auditoría interna permanente. Cuando se trata de productos medicinales o
farmacéuticos el manejo del control de calidad debe ser mucho más
minucioso que en cualquier otra industria. Debido a que se maneja producto
delicado de consumo humano. El departamento de Control de Calidad
certifica que todos los productos que ingresen y salgan de la empresa
cumplan con los estándares de calidad establecidos tanto por el proveedor
como por los clientes.
• Operación completa en Quito, Guayaquil y Cuenca. Al estar posicionados
en las tres ciudades más importantes del país la empresa logra que su
espectro de cobertura dentro del mismo sea prácticamente total. Llegando así
85
a las ciudades élite en un máximo de veinte y cuatro horas, y a las ciudades
rurales o apartadas en un máximo de setenta y dos horas sin importar el
monto del pedido.
• Certificación de BPD. En el Ecuador prácticamente la única empresa que
cuenta con la certificación de buenas prácticas de almacenamiento y
distribución es LETERAGO DEL ECUADOR S.A. Lo cual brinda un plus
adicional para que las empresas que deseen integrarse al equipo de
distribución se decidan por la institución. Dicha certificación garantiza que los
procesos tanto de recepción, almacenamiento y distribución cumplan con los
más estrictos estándares internacionales de calidad.
• Capacidad de almacenamiento. La empresa cuenta con más de nueve mil
puestos de almacenamiento a nivel nacional. Lo que se traduce en una
mayor capacidad para cerrar negocios con cada vez más laboratorios que
necesiten almacenamiento y distribución de sus productos. Además se está
ampliando aún más esta capacidad con la apertura de una nueva bodega en
Quito la cual prácticamente esta lista para entrar en operación.
• Recursos económicos. EL capital que maneja la organización tiene dos
orígenes y dos destinos. Gran parte del dinero para inversiones proviene del
exterior de la filial de la empresa, la cual solventa cualquier inversión
mediante el envío de divisas de sus otras empresas. También el promedio de
ventas de la misma le permite tener una gran liquidez para solventar
cualquier problema que se le presente en el transcurso de sus actividades.
• Comunicación de avance de objetivos. La empresa se ha planteado los
objetivos previamente citados en el capítulo tercero de este estudio. Mas la
mayoría de los colaboradores de la institución no tiene conocimiento de cómo
86
está el avance de esos objetivos. Lo cual convierte muchas veces el trabajo
de las personas en prácticas monótonas que no tienen ningún impacto en la
consecución de los objetivos de la empresa. Lo que repercute directamente
en el involucramiento de las personas para con la organización. Razón
suficiente como para tomarla como una debilidad.
• No todos los jefes planifican. Muchas veces el desarrollo de las actividades
dentro de la organización no obedecen a una planificación previa, lo cual
genera irritación y molestia no solamente internamente sino también para los
proveedores que trabajan para la empresa. Generalmente, y más aún en el
área administrativa se trabaja con el pseudónimo de bombero, debido a que
muchos de los jefes son reactivos y no proactivos. Y solo actúan cuando se
ha desatado el problema en vez de dar prevención al mismo. Repercutiendo
a su vez en los niveles mas bajos de la jerarquía organizacional.
• Poca delegación de funciones. Muchos jefes actúan bajo el precepto de
enseñar lo menos posible a sus pupilos. Y se desperdician verdaderos
profesionales en actividades monótonas que no tienen impacto en la
empresa. Esto va de la mano de la anterior debilidad, la poca planificación de
los jefes influye directamente en el trabajo de sus subalternos. Porque la
mayoría sino todos los trabajos operativos son realizados por los mismos
supervisores.
• Estructura organizacional. Dentro de la estructura organizacional que lleva
la empresa existen los organigramas presentados o citados en el capitulo tres
de este trabajo de investigación. Los cuales no han seguido las técnicas
establecidas para su diagramación. Y no cumplen con los requisitos para ser
tomados en cuenta como posicionales, estructuraleso mixtos. Razón por la
87
cual se hace necesario el replanteamiento de los mismos. Además existen
inconsistencias en ciertas posiciones que no deberían ser llamadas jefaturas
sino de soporte por la naturaleza de sus funciones. Muchos de los jefes son
personas sin la preparación necesaria para ocupar la posición que están
ostentando. Lo que genera además un clima hostil dentro de la empresa por
la poca cultura tanto organizacional como personal que se tiene en la
empresa.
• Canales de comunicación deficientes. En LETERAGO DEL ECUADOR
S.A. se practica muy poco la política de las puertas abiertas. Muchas veces
cuando es necesario conversar temas trascendentales para la empresa y su
desarrollo los empleados se encuentran con ese temor de no ser escuchados
y de ser criticados por sus percepciones e ideas. Además temas de vital
importancia se quedan estancados en los mandos medios por miedo de los
jefes a comunicar a los gerentes de estos inconvenientes. Lo que repercute
en el ambiente laboral y en el trato que los subordinados reciben de los jefes.
La última palabra de la empresa siempre son los jefes, y si un subordinado
salta la línea de mando y se acerca a un gerente debe lidiar con el maltrato
de su jefe.
• Clima laboral. El clima laboral de la empresa se ha ido deteriorando debido a
que no se practica el lema “predica con el ejemplo”. Muchas veces se aplica
el famoso “haz lo que yo digo, no lo que yo hago”. Existen casos de
corrupción y maltrato que afectan a los estratos mas bajos de la empresa, y
que por no poder tener una comunicación fluida con las gerencias se quedan
en la impunidad y nunca se llegan a saber. El poder que se les ha dado a los
jefes va más allá del control de las funciones del subordinado, y se han dado
88
casos que incluso podrían acarrear sanciones penales para los involucrados.
Razones por demás valederas como para considerar a esta una gran
debilidad de la empresa.
• Alta rotación del personal. Este problema se da más en el área de bodega
de la empresa. Muchas veces salen personas a los quince días de haber
ingresado, y se maneja un porcentaje de rotación que bordea el ocho
porciento por mes. Lo que genera incomodidad e inestabilidad en el resto de
colaboradores de la empresa. Todo esto debido a la resistencia al cambio
que es una condición natural del ser humano.
• Segregación. El personal operativo se siente relegado en la empresa.
Incluso maltratados por las personas que trabajan en el área administrativa
de la institución, razón por la cual existe separatismo de parte y parte dentro
de una sola organización. Lo que genera un clima laboral enrarecido a causa
de la intolerancia y clasismo que se maneja incluso por parte de los jefes y
gerentes de la empresa.
• Mecanismos de recompensa inadecuados. Muchas veces el trabajo
realizado por la parte operativa no es valorado de la forma que debería serlo.
Razón por la cual existe el sinsabor de los empleados al saber que todos los
errores son cargados a ellos y a su vez cuando han existido incentivos
muchas veces estos son solo para algunos colaboradores, y muchos de ellos
sino todos jefes.
• Horarios extendidos en bodega. El horario de trabajo que maneja la
empresa hasta la actualidad es de ocho de la mañana a cinco de la tarde
para todo el personal. Pero esto prácticamente nunca se da en el ámbito
operativo, siendo así que todos los días el área de bodega trabaja hasta las
89
siete de la noche, un grupo se queda incluso hasta las diez de la noche, y los
sábados también se convoca al personal de bodega para que labore. Lo que
contribuye al deterioro del ambiente laboral debido a que las personas no
tienen tiempo para compartir con sus familias y lograr cotejar esas dos partes
que son tan importantes del ser humano, la laboral con la personal. Razón
por la cual se la ha tomado como una debilidad.
6.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Para toda organización es importante la generación y cumplimiento de objetivos. Un
objetivo es una situación deseada a la que la empresa piensa llegar. Es la imagen
de lo que la organización pretende a futuro. Al alcanzar dicho objetivo, dicha imagen
deja de ser ideal y se convierte en una realidad actual, por lo tanto, el objetivo deja
de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
En este inciso del estudio se dará paso al establecimiento de objetivos que cumplan
con los preceptos básicos de redacción y cumplimiento. Los objetivos deben ser.
• Cuantitativos
• Mesurables
• Realistas
• Comprensibles
• Desafiantes
• Jerárquicos
• Asequibles
• Congruentes con el negocio
90
Por lo tanto y teniendo en cuenta estas pautas los objetivos de la empresa
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. no solo deben estar supeditados a la calidad de
sus productos, sino, al crecimiento empresarial que permita una mejora continua en
todos los procesos que desarrolla la misma.
Originalmente los objetivos planteados por la organización rezan de la siguiente
manera.
• Comprender los requerimientos de nuestros clientes con el fin de cumplir y
superar sus expectativas dando un servicio eficaz, eficiente y oportuno que
permita mantener altos índices de satisfacción.
• Mantener un sistema de Gestión de Calidad que garantice la mejora continua,
mediante revisiones periódicas, cumplimiento de normativas legales y
estándares internacionales de calidad establecidos por la Alta Dirección.
• Proveer de recursos e información necesaria para la operación,
mantenimiento, medición y mejora del sistema de Gestión de Calidad
mediante el compromiso de la Alta Dirección.
• Contar con colaboradores competentes facilitando el mejoramiento de sus
capacidades y habilidades requeridas para el desarrollo de sus actividades
en un ambiente laboral agradable, equitativo y seguro.
• Determinar los criterios y controles necesarios para minimizar el riesgo de
operación en los procesos relacionados al sistema de Gestión de Calidad.
(Leterago, 2012, p. 02)
En principio los objetivos planteados por la organización están acorde con las
pautas de redacción y cumplimiento de objetivos. Pero los mismos pueden ser
mejorados o focalizados de una mejor manera. Los objetivos a largo plazo también
91
son conocidos como objetivos estratégicos, y son conseguidos en el transcurso de
tres a cinco años. Por lo cual los objetivos anteriormente citados cumplen con los
requisitos de objetivos a corto plazo.
Razón por la cual se redactarían de la siguiente manera.
• Consolidar el patrimonio perteneciente a la empresa con estrategias de
integración directa que permitan obtener el control del mercado a través de la
adquisición de la propiedad o del control sobre pequeños distribuidores y
minoristas.
• Mejorar la tecnología de punta la cual pueda, en coordinación con mejores
prácticas de almacenamiento, dotar a la empresa de la ventaja competitiva en
el mercado y lograr un mejoramiento de los productos y servicios actuales
que brinda la LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
• Lograr un crecimiento sostenido que permita a la empresa no solo
desarrollarse en el ámbito local, sino también, expandirse globalmente.
• Añadir productos o servicios nuevos relacionados con la industria
farmacéutica utilizando estrategias de diversificación relacionada, lo cual
permita a la organización obtener un plus en la competencia por el liderazgo
del mercado.
• Lograr una integración con la sociedad la cual brinde una nueva identidad a
la empresa. Comprometiéndose con el desarrollo no solo de la misma sino
también de la sociedad que la cobija.
• Contar con colaboradores competentes,perfeccionandosus capacidades y
habilidades. Para que el desarrollo de sus actividades se realice en un
ambiente laboral agradable, equitativo y seguro.
92
• Mejorar la comunicación organizacional logrando que todos los colaboradores
sepan cuáles son las áreas que componen la empresa, sus funciones, y los
objetivos que tienen cada una de ellas.
Como se puede observar la redacción de estos objetivos a largo plazo tiene relación
directa con los problemas o inconvenientes que en estos momentos está teniendo la
organización. Razón por la cual los mismos adquieren una denotación
completamente valedera en relación a la realidad de la institución.
6.6. GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
Siguiendo el esquema analítico de formulación de estrategias de FRED R. DAVID
en este inciso se realizará el proceso de generación y evaluación de estrategias. Lo
que permita determinar las líneas de acción que ayuden a la empresa en la
consecución de su misión y sus objetivos. Dicho esquema consta de las siguientes
partes.
Fuente:(Fred, 2008, p. 219)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Matriz de evaluación de factores externos
(EFE)
Matriz de evaluación de
factores internos (EFI)
Matriz de fortalezas-debilidades-
oportunidades y amenazas (FODA)
Matriz interna
externa (IE)
Matriz de la gran estrategia
ETAPA 1 ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)
ETAPA 3 ETAPA DE DECICIÓN
ETAPA 2 ETAPA DE CONCILIACIÓN
Matríz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE)
93
Como se puede vislumbraren la etapa uno del esquema consta de las matrices EFE,
MPC y EFI las cuales sirven como aportaciones para la segunda etapa que es la de
formulación y evaluación de estrategias. Con la información recopilada en las
matrices de evaluación de factores tanto internos como externos, además de la
matriz de perfil competitivo se puede armar la matriz FODA y las demás matrices
que servirán para generar, evaluar y seleccionar las estrategias que mas le
convengan a LETERAGO DELECUADOR S.A.
6.6.1. MATRIZ DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS (FODA)
La presente matriz tiene como objetivo recopilar toda la información de las matrices
anteriormente utilizadas (EFE), (EFI) para desarrollar cuatro tipos de estrategias las
cuales son: estrategias FO (fortalezas relacionadas con oportunidades), estrategias
DO (debilidades relacionadas con oportunidades), estrategias FA (fortalezas
relacionadas con amenazas) y estrategias DA (debilidades relacionadas con
amenazas).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa en busca de
aumentar o potencializar las oportunidades que brinda el entorno a la misma.
Las estrategias DO tienen por objetivo superar, eliminar o disminuir las debilidades
internas de la organización haciendo uso de las oportunidades, tendencias y
acontecimientos externos que afectan directamente a la empresa.
Las estrategias FA hacen uso de las fortalezas de la institución para hacer frente a
las amenazas que infringe el entorno a la misma.
94
Las estrategias DA se podrían catalogar como estrategias defensivas para intentar
reducir las debilidades y a su vez evitar las amenazas externas.
Como todas las otras matrices la construcción de la matriz FODA debe seguir ocho
etapas esenciales para su correcta construcción. Las cuales son.
• Listar las oportunidades citadas en la matriz EFE.
• Listar las amenazas citadas en la matriz EFE.
• Listar las fortalezas de la empresa citadas en la matriz EFI.
• Listar las debilidades de la empresa citadas en la matriz EFI.
• Conciliando fortalezas con oportunidades elaborar una lista de estrategias FO
y ubicarlas en la celda correspondiente.
• Conciliando debilidades con oportunidades elaborar una lista de estrategias
DO y ubicarlas en la celda correspondiente.
• Conciliando fortalezas con amenazas elaborar una lista de estrategias FA y
ubicarlas en la celda correspondiente.
• Conciliando debilidades con amenazas elaborar una lista de estrategias DA y
ubicarlas en la celda correspondiente.
A continuación se presenta la matriz FODA de la empresa objeto de este estudio.
• Matriz FODA de la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
95
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96
Fuente:(Fred, 2008, p. 222)
Elaborado por: Gabriel Chávez
A continuación se detallan todas las estrategias que se han planteado en la matriz
FODA.
• Estrategias FO
o Implementar campañas para el uso de productos de laboratorios
renombrados por parte de instituciones públicas. (F1,O1)
o Utilizar la fuerte imagen de los laboratorios internacionales en
programas de salud pública como un aliciente de la calidad de la
empresa. (F3,O2,O9)
o Ampliar la cobertura a ciudades satélite adquiriendo bodegas e
insumos logísticos para mejorar el tiempo de respuesta en los pueblos
rurales. (F4,F10,O3,O8)
o Utilizar las certificaciones obtenidas como carta de presentación hacia
potenciales clientes. (F8,O4,O1)
o Optimizar el sistema de selección de la empresa para reclutar personal
idóneo. (F10,F2,O5,O6)
o Implementar campañas de salud propias en barrios de escasos
recursos, en escuelas y colegios. (F10,O9)
• Estrategias DO
o Programas de capacitación permanentes en valores, servicio al cliente,
orientación de servicio y comunicación organizacional.
(D1,D5,D6,D8,O6)
o Programas de capacitación en delegación de funciones, liderazgo,
dirección empresarial. (D2,D3,D9,O6)
97
o Utilizar capacitaciones fuera del país como incentivos para el personal.
(D9,O6)
• Estrategias FA
o Promover foros con el tema de TLC con la imagen institucional.
(F10,F1,A1,A9)
o Realizar inversiones localmente que permitan crecer a la empresa sin
necesidad de capital extranjero. (F10,A2,A3)
o Impulsar los proyectos de salud pública del gobierno central como
auspiciante sin fines de lucro. (F1,F10,A4)
o Promover la compra de productos de marca en lugar de genéricos con
campañas de comunicación indicando su mejor calidad.
(F1,F10,A5,A8)
o Optimizar los procedimientos de bodega en los tiempos de recepción,
almacenamiento y distribución. (F5,F6,F4,A6)
o Incrementar el portafolio de productos y servicios que se puede ofrecer
al cliente. (F10,F4,F5,F6,F9,A7)
o Utilizar la imagen institucional de los laboratorios contratantes como
aliciente de la rentabilidad que significa la inversión en el país.
(F1,F3,F10,A10)
• Estrategias DA
o Promover la contratación de personal con discapacidades. (D2,A6)
o Implementar procesos de selección como la competencia.
(D2,D4,D7,A7)
o Optimizar los procesos de bodega para disminuir la jornada laboral de
los colaboradores. (D10,A6,A5)
98
o Revisar los niveles salariales de la industria y equipararlos a la
realidad del país. (D9,A5,A6)
El propósito de cada herramienta de conciliación de la etapa 2 es generar
estrategias alternativas viables, y no seleccionar o determinar qué estrategias son
las mejores. Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz
FODA serán seleccionadas para su implementación. (Fred, 2008, p. 224)
6.6.2. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES
(SPACE)
Otra herramienta de gestión en la etapa número dos del modelo que se está
siguiendo en este estudio, es la matriz de posición estratégica y evaluación de
acciones o (SPACE) por sus siglas en inglés. La cual ayuda a los administradores o
estrategas a posicionar las empresas con las cuales está trabajando bajo los
estándares de cuatro perfiles de estrategias los cuales son: perfiles agresivos,
perfiles conservadores, perfiles competitivos y perfiles defensivos.
Esta matriz utiliza dimensiones internas es decir propias de la organización y
también dimensiones externas a la misma. Las cuales son las que se detallan a
continuación. Fortaleza financiera (FF), fortaleza de la industria (FI), estabilidad
ambiental (EA), y ventaja competitiva (VC). Siendo la fortaleza financiera y la
ventaja competitiva las dimensiones internas y las dos restantes las externas. Como
las demás matrices la (SPACE) también debe seguir algunas normas
predeterminadas. Las cuales debido a su complejidad se citan textualmente a
continuación.
Los pasos requeridos para desarrollar una matriz (SPACE) son los siguientes:
99
1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA), y la fortaleza de la
industria (FI).
2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI
un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne a cada
una de las variables que componen las dimensiones EA y VC un valor
numérico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor). En los ejes FF y VC
haga una comparación con los competidores. En los ejes FI y EA, compare
con otras industrias.
3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores
otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el
número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Trace las puntuaciones promedio para FF, VC, FI y EA en el eje apropiado de
la matriz SPACE.
5. Sume las dos puntuaciones en el eje X y trace el punto resultante en X. Sume
las dos puntuaciones en el eje Y y trace el punto resultante en Y. Trace la
intersección del nuevo punto XY.
6. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a través del
nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora. (Fred, 2008, p. 226)
Cuando el vector se halla situado den el cuadrante agresivo (cuadrante superior
derecho) de la matriz SPACE, una organización está en una posición excelente para
usar sus fortalezas internas. (Fred, 2008, p. 227)
100
El vector direccional podría situarse en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las
competencias básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. Con mucha
frecuencia las estrategias conservadoras incluyen la penetración y el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos, y la diversificación concéntrica. El vector
direccional podría situarse abajo a la izquierda o en el cuadrante defensivo de la
matriz SPACE, lo cual sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación
de debilidades internas y evitar amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen la reducción, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por
último, el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior derecha, es
decir, en el cuadrante competitivo de la matriz SPACE que corresponde a las
estrategias competitivas. Entre estas últimas se incluyen la integración hacia atrás,
directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de
productos y las empresas conjuntas. (Fred, 2008, p. 227)
A continuación se presenta la matriz SPACE para la empresa objeto de este
estudio.
101
FORTALEZA FINANCIERA PUNTUACIONESRendimiento sobre la inversión 6,00Capital de trabajo 6,00Flujo de Efectivo 6,00Activos pertenecientes a la empresa 4,00Liquidez de la organización 6,00Ingresos promedio de catorce millones de dolares mensuales 6,00Ventas por un total de 174.000.000 de dolares 6,00Total 5,71FORTALEZA DE LA INDUSTRIAPotencial de crecimiento 5,00Potencial de ganancias 5,00Estabilidad f inanciera 5,00Utilizacion de recursos 3,00Productividad 4,00Total 4,40ESTABILIDAD AMBIENTALCambios tecnológicos -1,00Variabilidad de la demanda -2,00Gama de precios de los servicios -2,00Presión de la competencia -3,00Riesgo que implica el negocio -2,00Total -2,00VENTAJA COMPETITIVAParticipación del mercado -3,00Calidad de los productos -1,00Calidad de los servicios -3,00Lealtad de los clientes -2,00Conocimientos tecnológicos -2,00Control sobre proveedores y distribuidores -3,00Total -2,33CONLUSIÓNEl promedio EA es de -2,00El promedio VC es de -2,33El promedio FI es de 4,40El promedio FF es de 5,71
Eje X = 2,07Eje Y = 3,71
• Matriz SPACE de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
102
• Gráfica de la matriz SPACE de LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Fuente: (Fred, 2008, p. 228)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como se puede observar la gráfica de la matriz SPACE presenta como resultado un
perfil agresivo para la compañía LETERAGO DEL ECUADOR S.A. lo cual indica lo
siguiente.
“Una empresa financieramente sólida que ha logrado ventajas competitivas
importantes en una industria estable y creciente.” (Fred, 2008, p. 228)
6.6.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA
Esta matriz al principio fue ideada con la idea de proporcionar una idea de como
estaban dispuestas las divisiones de una empresa de acuerdo a una serie de
cuadrantes que indican como se debería llevar la administración de estas.
Conservador Agresivo654321
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5
Defensivo -6 Competitivo
FF
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103
A su vez algunos autores la han utilizado como una herramienta para medir la
globalidad de la organización. Es así que usando las ponderaciones obtenidas de
las matrices EFE y EFI se puede desarrollar esta matriz y obtener más juicios de
valor para la toma de decisiones.
Dicha matriz cuenta con un rectángulo dividido en nueve cuadrantes numerados del
I al IX en números romanos como se puede observar. En el lado izquierdo se
colocan las puntuaciones ponderadas totales de la matriz EFE. Que van desde 1.00
hasta 4.00, tomando en cuenta la siguiente distribución:
De 1.00 a 1.99 se consideran puntuaciones bajas, de 2.00 a 2.99 puntuaciones
medias y de 3.0 a 4.0 puntuaciones altas.
La misma distribución se realiza con las puntuaciones ponderadas totales EFI, que
se colocan en la parte superior en una escala que sigue el eje de las X derecha a
izquierda. Es así como se deduce lo siguiente: puntuaciones de 1.00 a 1.99 se
consideran puntuaciones débiles, de 2.00 a 2.99 puntuaciones promedio y de 3.0 a
4.0 puntuaciones sólidas.
Si la empresa después de haber sido ponderada se ubica en los cuadrantes I, II y IV
una de las estrategias a seguir sería la de crecer y edificar. Lo que podría traducirse
en compra de nuevos activos, o de competencias minoristas, penetración de
mercado, penetración de nuevos productos y desarrollo de nuevos productos.
En cambio si la empresa se ubica en los cuadrantes III, V o VII la estrategia
recomendada es la de mantener y conservar. Lo que significa que no debe arriesgar
sus activos ni su operatividad en nuevos negocios que conlleven un gran riesgo de
104
perdida. Y centrarse en la penetración de mercados y en la distribución de los
productos que ya tiene.
La última opción se presenta si la empresa se ubica en los cuadrantes VI, VIII y IX
en donde la empresa denota una gran necesidad de cosechar y desechar. Lo que
indicaría que los accionistas deben tomar decisiones drásticas acerca del futuro de
la empresa. O sacan el mayor provecho de lo que ya han logrado o dejan que la
empresa siga por un camino que puede llevarla a la quiebra.
A continuación se presenta la matriz IE para la empresa objeto de estudio.
• Matriz IE para la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
La puntuación ponderada total en la matriz EFE de la empresa es de 2.62 lo que se
graficará a continuación en el eje de las Y.
La puntuación ponderada total de la matriz EFI para la empresa es de 2.50 valor
que se plasmará en el eje de las X.
105
Fuente:(Fred, 2008, p. 235)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Como se puede observar la empresa se encuentra dentro de los cuadrantes donde
las estrategias recomendadas son las de mantener y conservar. Lo que significa que
no debe arriesgar sus activos ni su operatividad en nuevos negocios que conlleven
un gran riesgo de perdida. Y centrarse en la penetración de mercados y en la
distribución de los productos que ya tiene. Principalmente por el hecho de no tener
una estructura interna bien cimentada.
6.6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Esta matriz es una herramienta que no necesita de aspectos numéricos. Sino que
más bien se centra en la decisión que el estratega piense que es mejor para la
organización. Es así que se pueden dar cuatro resultados. Los cuales se detallan a
3.0
0 a
4.0
02
.00
a 2
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1.0
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1.9
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2.00 a 2.993.00 a 4.00PromedioSólida
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V VI
VII VIII IX
Puntuación ponderada total EFI
I II III
IV
106
continuación. Al igual que la matriz interna externa esta matriz también podría
utilizarse para ubicar divisiones de una sola empresa en ella.
Pero para objeto de esta investigación se la tomará como una guía para la
globalidad de la empresa.
El resultado de la matriz SPACE se tomará como referencia para realizar la gráfica
de la gran estrategia. Razón por la cual la matriz quedaría de la siguiente manera.
• Matriz de la gran estrategia para LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Fuente:(Fred, 2008, p. 237)
Elaborado por: Gabriel Chávez
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal 4. Integración directa
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversif icación relacionalda
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Reducción 1. Diversif icación relacionada
2. Diversif icación relacionada 2. Diversif icación no relacionda
3. Diversif icación no relacionda 3. Empresas conjuntas
4. Desinversión
5. Liquidación
POSICIÓN COMPETITIVA
DEBIL
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
107
Después de una investigación exhaustiva se ha llegado a la conclusión de que a la
empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A. le conviene el uso de las estrategias
ubicadas en el cuadrante número uno de la matriz de la gran estrategia.
6.6.5. MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Esta matriz sirve como herramienta para cuantificar numéricamente el atractivo que
tienen las estrategias planteadas anteriormente. Lo cual brinda al estratega la
sensación de seguridad al momento de poner en práctica la investigación que ha
realizado. Esta técnica indica objetivamente que estrategias alternativas son las
mejores, o en otras palabras, cuales son las que tienen un mayor impacto sobre la
organización y además en todos sus factores críticos de éxito.
Además de necesitar un alto grado de intuición al elegir las estrategias que van a
ser incluidas en esta matriz. El estratega necesita de la ayuda de todas las
anteriores matrices para la construcción de esta. Es así que como las anteriores
lleva un orden de pasos el cual se detalla a continuación.
• Listar las oportunidades y amenazas externas clave de la empresa, así como
las fortalezas y debilidades internas de la misma. Esta información debe salir
directamente de las matrices EFE y EFI previamente realizadas.
• Asignar ponderaciones a cada factor interno y externo. Se deben utilizar las
ponderaciones que se asignaron en las matrices EFE y EFI respectivamente.
• Examinar todas las matrices de la segunda etapa (conciliación) y deducir
cuales son las estrategias que van a ser ponderadas en esta matriz y que la
organización debería considerar poner en práctica.
• Determinar las puntuaciones del grado de atractivo (PA). Dichas
calificaciones deben ir de la mano de un análisis exhaustivo de cada una de
108
las estrategias en contra de cada una de las oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas. Realizándose la pregunta ¿Qué tan atractiva es esta
estrategia para su implementación en relación a ese factor clave de éxito?
Las respuestas pueden ir en una escala de 1 = no atractiva, 2 = poco
atractiva, 3 = razonablemente atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a
la pregunta antes planteada no existiese es necesario colocar un guion en el
casillero que corresponda. Además existe una condición adicional, si se
coloca calificación a un factor critico de éxito entonces ese factor deberá
tener calificación en toda la fila. Es decir, si se coloca un guion en un factor,
el mismo guion debe ir para todas las estrategias.
• Calcular las ponderaciones totales del grado de atractivo (PTA) multiplicando
las ponderaciones de cada factor por el grado de atractivo.
• Sumar todas las ponderaciones multiplicadas, lo que dará en números
objetivos que estrategia es la más atractiva para aplicarse en la institución.
A continuación se procederá con la construcción de la matriz (MPEC) para la
empresa objeto de investigación.
109
FACT
PONDERACIÓN
PAPTA
PAPTA
PAPTA
PAPTA
PAPTA
Opor 1.Neces
0,084
0,323
0,244
0,321
0,084
0,32
2.Aume
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40,12
30,09
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10,03
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3.El cre
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40,12
40,12
40,12
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4.La de
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40,32
30,24
40,32
10,08
40,32
5.Nivel
0,03
20,06
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10,03
10,03
6.A
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10,03
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10,03
7.Venta
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30,12
10,04
30,12
10,04
20,08
8.Mejor
0,074
0,281
0,073
0,213
0,214
0,289.
Actitu
0,074
0,284
0,284
0,284
0,284
0,281
Camp
0,07
40,28
40,28
30,21
40,28
40,28
Ame 1
Restr
0,042
0,082
0,084
0,163
0,124
0,161
Impue
0,07
30,21
20,14
40,28
30,21
40,28
1Ingres
0,05
40,20
20,10
40,20
20,10
40,20
1Ataqu
0,053
0,152
0,102
0,104
0,204
0,201
Capac
0,05
30,15
20,10
10,05
20,10
40,20
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20,10
20,10
10,05
10,05
40,20
1Princi
0,034
0,124
0,124
0,122
0,064
0,121
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30,15
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20,10
40,20
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40,12
2E
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0,051
0,051
0,054
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0,20
TOTA1,00
Forta 1.La ex
0,074
0,284
0,281
0,072
0,144
0,282.
Const
0,02
20,04
40,08
20,04
30,06
10,02
3.Confia
0,054
0,204
0,201
0,052
0,104
0,204.
Ubica
0,054
0,204
0,204
0,202
0,102
0,105.
Instala
0,074
0,284
0,283
0,212
0,142
0,146.
Audito
0,031
0,034
0,123
0,091
0,033
0,09
7.Opera
0,05
40,20
40,20
40,20
20,10
40,20
8.Certif
0,022
0,044
0,082
0,042
0,043
0,069.
Capac
0,07
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40,28
40,28
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0,061
0,023
0,061
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0,151
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0,031
0,033
0,093
0,091
0,031
0,031
Canal
0,08
10,08
30,24
30,24
10,08
40,32
1Clima
0,101
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0,051
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0,151
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10,02
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30,06
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1,005,52
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ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASA
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• Matriz (MPEC) para la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
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OBJETIVOSM
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2013ACTIVIDADE
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MESES 2013
Fuente:(Fred, 2008, p. 242)
Elaborado por: Gabriel Chávez
6.6.6. PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA EMPRESA LETERAGO DEL
ECUADOR S.A.
111
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2013A
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DE
R
114
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Durante el desarrollo de este trabajo de investigación fue factible establecer los
puntos más importantes en relación a la empresa LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
Los cuales, de una manera u otra afectan directamente al desempeño de la
organización. A continuación se postulan los mismos como conclusiones y sus
respectivas recomendaciones.
• La empresa maneja un ambiente laboral poco favorable. Lo que afecta
directamente al desempeño no solo de sus colaboradores sino también al de
la empresa. Los jefes de las diferentes áreas de la institución no planificar su
trabajo adecuadamente, además de mantener una pobre comunicación, tanto
con sus subordinados, como con las demás personas que trabajan en
LETERAGO DEL ECUADOR S.A.
o Se recomienda el desarrollo de programas de capacitación
permanentes tanto en valores como en aspectos técnicos. No solo
para los jefes, sino también para todo el personal. Lo que mejorará el
ambiente laboral y por ende el desarrollo de las actividades que se
desempeña en la organización.
• En el desarrollo de las matrices EFE y EFI se pudo evidenciar que la
empresa está mejor preparada para afrontar las amenazas externas que las
debilidades internas. Arrojando así un resultado por sobre el promedio en la
matriz de factores externos. Y para los factores internos se encuentra
exactamente en el promedio.
115
o Se recomienda el uso de las estrategias planteadas en la matriz FODA
para poder minimizar el impacto que los factores clave internos
puedan tener en el desarrollo de las actividades de la empresa. Sobre
todo la aplicación de las estrategias DO y DA.
• El uso de genéricos representa un gran peligro para la estabilidad de la
empresa. El poder adquisitivo de las personas no permite que las mismas
prefieran la calidad de los productos frente a su precio. Además el ataque
permanente del gobierno a las empresas privadas no deja que las mismas
puedan desarrollarse y mantenerse en el nivel que esperarían las mismas.
o En relación a esta conclusión se puede recomendar la aplicación de
programas informativos, los cuales lleguen a las personas y que
expliquen la importancia de obtener productos de calidad y del peligro
que conlleva adquirir fármacos a bajos costos. Aprovechar también las
campañas impulsadas por el gobierno para ingresar con la imagen
institucional y llegar así a los mercados más abandonados.
• Los actos contra la moral y la ética que son practicados por algunas personas
dentro de la institución representan una debilidad de la cual la empresa debe
estar muy consciente. El control sobre los recursos de la empresa no está
bien encaminado, lo que perjudica al desarrollo de algunas actividades
importantes que se dejan de hacer por falta de los mismos.
o Desarrollar un clima laboral en el que las personas se sientan a gusto
realizando sus actividades es preponderante en la empresa. Además
de desarrollar nuevos procesos de control de recursos, los cuales
logren disminuir al máximo el derroche y uso inadecuado de los
mismos.
116
• Los objetivos de la empresa están planteados en relación a la calidad del
producto, más no en el desarrollo de la empresa como tal. Además no
cumplen con los preceptos básicos de un objetivo que es el de ser:
cuantitativo, mesurable, realista, comprensible, desafiante, jerárquico,
asequible y congruente.
o El planteamiento realizado en la propuesta de los objetivos
organizacionales poseen una mejor condición para poder ser tomados
en cuenta por la empresa.
• La imagen de la empresa no está siendo aprovechada al máximo por sus
directivos. El desarrollo de la misma y su crecimiento además de su calidad
en el desarrollo de sus actividades logísticas no se está utilizando a favor de
la misma.
o Dentro de las estrategias planteadas en la propuesta de este trabajo
de investigación están las que van encaminadas al desarrollo de la
imagen institucional. Razón por la cual se recomienda el uso de las
mismas para que LETERAGO DEL ECUADOR S.A. pueda llegar a ser
una de las empresas más conocidas y reconocidas del Ecuador.
• La cobertura de la empresa en estos momentos es adecuada pero se están
desaprovechando oportunidades de crecimiento que pueden ser factores
clave de éxito para la empresa en un futuro cercano.
o La diversificación del servicio que posee la empresa es una
recomendación que le daría a la misma la ventaja competitiva en el
mercado. Al ampliar su cobertura a las poblaciones rurales la misma
se está asegurando un mercado en crecimiento que puede ser un
bastión de su servicio.
117
• La empresa cuenta con capital extranjero que está siendo subutilizado en el
desarrollo de las actividades de la misma. Lo que conlleva a un malgasto del
mismo y al desperdicio de recursos que pueden ser utilizados de diferente
manera.
o Invertir localmente y no solo internacionalmente puede significarle a
LETERAGO DEL ECUADOR S.A. una independencia financiera de la
filial más grande propietaria de la misma. Además de ayudar al
desarrollo de la imagen institucional al contribuir con el desarrollo del
país y de su mano de obra.
118
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