VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS Jovilė Kurmanskytė

VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

Jovilė Kurmanskytė

PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ GERINIMAS BALDŲ PARDUOTUVĖS

PAVYZDŽIU

Magistro baigiamasis darbas

Firmų organizavimo ir vadybos studijų programa, valstybinis kodas 621N90005

Verslo ir vadybos studijų kryptis

Vadovė Prof. Soc. m. dr. Irena Bakanauskienė __________ __________

(Parašas) (Data)

Apginta Prof. habil. dr. Pranas Žukauskas __________ __________

(Parašas) (Data)

Kaunas, 2015

2

TURINYS

SANTRAUKA .................................................................................................................................... 3

ABSTRACT ........................................................................................................................................ 4

PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI ...................................................................... 5

ĮVADAS .............................................................................................................................................. 7

I. PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ TEORINĖ ANALIZĖ..................................................... 9

1.1 Personalo valdymo samprata ir turinys ................................................................................. 9

1.2 Personalo valdymo veiklų apžvalga.................................................................................... 13

II. PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ BALDŲ PARDUOTUVĖJE ANALIZĖ ...................... 23

2.1 Tiriamos organizacijos pristatymas .................................................................................... 23

2.2 Tyrimo logikos ir metodų pagrindimas .............................................................................. 24

2.2.1. Kokybinio tyrimo metodo pagrindimas ........................................................................... 25

2.2.2. Kiekybinio tyrimo metodo pagrindimas .......................................................................... 26

2.3 Tyrimo rezultatų pristatymas ir įvertinimas ............................................................................. 30

2.3.1 Kokybinio tyrimo rezultatų pristatymas ............................................................................ 30

2.3.2 Kiekybinio tyrimo rezultatų pristatymas ........................................................................... 32

2.3.3 Kokybinio ir kiekybinio tyrimų rezultatų apibendrinimas ................................................ 45

III. PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ GERINIMO SPRENDIMAI BALDŲ

PARDUOTUVĖJE ............................................................................................................................ 48

3.1 Probleminių sričių personalo valdyme išskyrimas ir sprendimų įvardijimas ..................... 48

3.2 Sprendimų įgyvendinimo veiksmų ir priemonių įvardijimas ............................................. 49

3.2.1 Personalo valdymo formalizavimas ............................................................................ 49

3.2.2 Personalo adaptavimo veiklos gerinimas .................................................................... 51

3.2.3 Personalo vertinimo veiklos gerinimas........................................................................ 54

3.2.4 Personalo ugdymo veiklos gerinimas .......................................................................... 56

3.2.5 Personalo skatinimo veiklos gerinimas ....................................................................... 58

IŠVADOS .......................................................................................................................................... 61

LITERATŪROS SĄRAŠAS ............................................................................................................. 64

PRIEDAI ........................................................................................................................................... 67

Interviu transkripcija .................................................................................................................. 68

ANKETA (Vadovams, skyrių direktoriams) ............................................................................. 72

ANKETA (Darbuotojams) ......................................................................................................... 77

Kiekybinio tyrimo duomenys. Respondentai – vadovai ............................................................ 80

Kiekybinio tyrimo duomenys. Respondentai – darbuotojai ....................................................... 85

3

SANTRAUKA

Baigiamojo darbo autorius:

Pilnas baigiamojo darbo pavadinimas:

Baigiamojo darbo vadovas:

Baigiamojo darbo atlikimo vieta ir metai:

Puslapių skaičius:

Lentelių skaičius:

Paveikslų skaičius:

Priedų skaičius:


Personalo valdymo veiklų gerinimas baldų

parduotuvės pavyzdžiu

Prof. Soc. m. dr. Irena Bakanauskienė

Vytauto Didžiojo universitetas,

Ekonomikos ir vadybos fakultetas, Kaunas,

2015

66

12

39

5

Šiame magistro baigiamajame darbe yra analizuojamos personalo valdymo veiklos ir

parengiami jų gerinimo sprendimai konkrečioje įmonėje. Baigiamojo darbo tikslas yra pateikti

personalo valdymo veiklų gerinimo sprendimus baldų parduotuvei. Darbą sudaro trys pagrindinės

dalys.

Pirmoje dalyje išanalizuota mokslinė literatūra, nagrinėjanti personalo valdymą ir

pagrindines jo veiklas: personalo apskaitą, darbų analizę, personalo planavimą, verbavimą, atranką,

adaptavimą, vertinimą, ugdymą ir atlygį už darbą. Taip pat nagrinėti veiksniai, turintys įtakos

personalo valdymo ypatumams kiekvienoje organizacijoje.

Antroje dalyje aprašytas tyrimas, kurio tikslas - ištirti esamą personalo valdymo situaciją

baldų parduotuvėje. Atlikti kokybinis ir kiekybinis tyrimai - personalo vadovės požiūris tiriamas

interviu, o skyrių vadovų ir darbuotojų nuomonė – anketinės apklausos metodais. Gauti rezultatai

išanalizuoti ir palyginti, išskiriant stipriąsias ir silpnąsias šios oganizacijos personalo valdymo sritis.

Trečioje darbo dalyje pateikti tokie projektiniai sprendimai probleminėms sritims gerinti:

personalo valdymo formalizavimas, personalo adaptavimo sistemos gerinimas, vertinimo sistemos

gerinimas, ugdymo sistemos gerinimas bei skatinimo sistemos gerinimas.

4

ABSTRACT

Author of diploma paper:

Full title of diploma paper:

Diploma paper advisor:

Presented at:

Numberof pages:

Number of tables:

Number of figures:

Number of appendixes:


Improvement of human resource

management activities in the furniture store

PhD., Prof. Irena Bakanauskienė

Vytautus Magnus University, Faculty of

Economics and Management, Kaunas 2015

66

12

39

5

This diploma paper includes analysis of human resource management activities. The goal of

this diploma paper is to provide solutions of human resource management activities development in

the furniture store. Diploma paper consists of three main parts.

The first part contains analysis of scientific literature that deals with human resource

management and it’s main activities: personnel records, job analysis, personnel planning, recruitment,

selection, adaptation, assessment, training and reward for work. This part also contains analysis of

factors, that have an impact on human resource management.

The second part describes a study on the current situation of human resource management

in the furniture store. The approach of human resourse manager was explored by interview, and the

opinion of the employees and supervisors was explored by questionnaire survey methods. Results

were analyzed and compared, highlighting the strengths and weaknesses of this organization.

The third part includes the following solutions to improve problem areas: personnel

management formalization, personnel adaptation system improvement, evaluation system

improvement, education system improvement and reward system improvement.

5

PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI

Atleidimas - priverstinis darbuotojo darbo sutarties su firma nutraukimas (Dessler, 2001).

Atlygis už darbą – atsilyginimas darbuotojams už jų darbą organizacijos naudai

(Bakanauskienė, 2008).

Darbų analizė - Personalo valdymo veikla, padedanti surinkti ir užfiksuoti informaciją apie

organizacijoje atliekamus darbus ir palyginti vieno darbo turinį su kitu, taip apsprendžiant jo

sudėtingumą, vertę ir atlygį už jo atlikimą (Cole, 1997).

Išoriniai verbavimo šaltiniai – visi kitų organizacijų darbuotojai (Bakanauskienė, 2008).

Lygių galimybių užtikrinimas - saugių ir patogių darbo sąlygų, neatsižvelgiant į lyties,

amžiaus, rasės ir kitus skirtumus, užtikrinimas (Cole, 1997).

Paslaugų ekonomika - sistema, pagrįsta paslaugų pirkimu ir pardavimu, suteikiant arba

gaunant kažkokią naudą (Stone, Deadrick, 2015).

Personalo adaptavimas - tai pradinis naujo darbuotojo socializacijos proceso etapas

(Dessler, 2001).

Personalo apskaita – personalo valdymo veikla, reiškianti informacijos apie organizacijos

darbuotojus rinkimą, apdorojimą ir organizavimą (Bakanauskienė, 2008).

Personalo atranka – personalo valdymo veikla, kurios metu iš turimų pretendentų į tam

tikrą vietą /pareigas atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias (Bakanauskienė, 2008).

Personalo atranka - procesas, kurio metu iš turimų pretendentų į tam tikrą darbo vietą

atrenkamas ir pasamdomas tinkamiausias. (Bakanauskienė, 2001)

Personalo judėjimo valdymas - tai visų galimų personalo judėjimo formų – perkėlimo,

paaukštinimo, pažeminimo ir atleidimo – valdymas (Bakanauskienė, 2008).

Personalo poreikio planavimas – perssonalo valdymo veikla, reiškianti formalizuotą

darbuotojų paklausos ir pasiūlos organizavimą (Bakanauskienė, 2008).

Personalo santykių valdymas - teisingos abipusės komunikacijos tarp organizacijos ir jos

darbuotojų užtikrinimas (Cole, 1997).

Personalo sauga ir sveikata - nuolatinės darbuotojų sveikatos priežiūros ir emociškai

palankios aplinkos užtikrinimas (Torrington, Hall, 1995).

Personalo ugdymas - skirtingi būdai naujam ar jau dirbančiam darbuotojui suteikti įgūdžių,

pakelti kvalifikaciją ir kompetenciją, reikalingą tam tikram darbui atlikti (Dessler, 2001).

Personalo valdymas - atskira organizacijos valdymo funkcija, siekianti, kad į organizaciją

būtų pritraukti ir joje išlaikomi darbuotojai, savo efektyvia veikla padedantys organizacijai siekti

užsibrėžtų tikslų.

6

Personalo valdymo subjektas – asmuo ar asmenų grupė, atliekantys personalo valdymo

funkciją, t.y. daugiau ar mažiau įtraukti į vieną kurią personalo valdymo veiklą, sprendimų priėmimą,

rengimą ar įgyvendinimą (Bakanauskienė, 2008).

Personalo verbavimas – personalo valdymo veikla, kurios metu surandami ir į organizaciją

priviliojami potencialūs kandidatai į laisvas darbo vietas/pareigas (Bakanauskienė, 2008).

Personalo vertinimas - tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos lygio vertinimas,

pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus (Dessler, 2001).

Technologijų vystymasis - intensyvi technologijų ir informacijos raida, dėl kurios kinta

pagrindiniai personalo valdymo procesai ir esminiai komunikacijos ryšiai organizacijose (Matushka,

2014).

Vidiniai verbavimo šaltiniai – visi esami organizacijos darbuotojai, kurie perkėlimo į

aukštesnes, žemesnes ar to paties lygio pareigas būdu gali užimti laisvą darbo vietą (Bakanauskienė,

2008).

Žinių ekonomika - žinių ir informacijos naudojimas, siekiant sukurti tam tikrą materialinę

naudą (Stone, Deadrick, 2015).

7

ĮVADAS

Temos aktualumas. Kiekvienos sėkmingos organizacijos pagrindinis tikslas yra užtikrinti

sklandų ir nenutrūkstamą veiklos procesą, kurio dėka efektyviai ir su mažiausiais įmanomais kaštais

būtų pasiekiamas kuo didesnis pelnas. Svarbiausias daugumos įmonių įrankis šiam tikslui pasiekti

yra jų darbuotojai, tačiau globalizacija ir narystė Europos Sąjungoje mūsų šalies gyventojams sudaro

puikias galimybes emigruoti, todėl vietinėms įmonėms darosi vis sunkiau pritraukti ir išaikyti aukštos

kvalifikacijos darbuotojus. Dėl šios priežasties tinkamų darbuotojų pritraukimas, jų efektyvumo bei

pasitenkinimo darbu didinimas – tampa vienu iš pagrindinių pažangios organizacijos personalo

valdymo uždavinių.

Stone ir Deadrick (2015) teigia, kad pagrindinis personalo valdymo tikslas yra pritraukti,

motyvuoti ir išlaikyti aukštos kvalifikacijos darbuotojus. Autorių nuomone, dabartinėje ekonominėje

rinkoje yra daugybė veiksnių, darančių įtaką visiems organizaciniams procesams, įskaitant ir

personalo valdymo veiklas, todėl siekiant sutaupyti, svarbu parinkti konkrečiai organizacijai

tinkamiausius personalo valdymo sprendimus. Pasak Marchington (2015), gerai vystomas personalo

valdymas yra viena svarbiausių įmonių valdymo sričių, kuri privalo užtikrinti abipusį teisingumą:

rūpintis darbdavių interesais (kaštų mažinimu, darbuotojų efektyvumo didinimu), ir darbuotojų

poreikiais (palankaus organizacinio klimato užtikrinimu, pasitenkinimo darbu didinimu, teisinga

atlygio už darbą sistema).

Personalo valdymo veiklų plėtros Lietuvoje tyrimo rezultatai atskleidė, kad dauguma mūsų

šalies įmonių vadovų pripažįsta personalo valdymo svarbą, tačiau pripažįsta, kad jiems trūksta žinių

ir įgūdžių, kvalifikuotai atlikti personalo valdymo veiklas (Bakanauskienė, Staniulienė,

Maziliauskaitė, 2008). Dėl to svarbu personalo valdymą nagrinėti ne tik teoriniu aspektu, bet ir

analizuoti jo praktinio pritaikymo galimybes.

Šiame darbe siekiama išanalizuoti esamą personalo valdymo situaciją paslaugas teikiančioje

organizacijoje – baldų parduotuvėje – ir pateikti jai personalo valdymo veiklų gerinimo sprendimus.

Pakoreguoti sprendimai gali būti pritaikyti ir kitose privataus sektoriaus įmonėse, siekiančiose

pagerinti savo personalo valdymo veiklas.

Problema: kaip gerinti personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje?

Tyrimo objektas – personalo valdymo veiklos baldų parduotuvėje.

Tyrimo tikslas – pateikti personalo valdymo veiklų gerinimo sprendimus baldų

parduotuvei.

Tikslui pasiekti keliami šie uždaviniai:

1. Teoriškai pagrįsti personalo valdymo veiklų analizę įmonėje;

2. Parengti personalo valdymo veiklų analizės įmonėje tyrimo logiką ir metodus;

8

3. Įvertinti baldų parduotuvės darbuotojų požiūrį į personalo valdymo veiklas;

4. Išskirti problemines personalo valdymo sritis baldų parduotuvėje;

5. Suformuluoti sprendimus personalo valdymo veiklų gerinimui baldų parduotuvėje.

Tyrimo logika:

Pirmojoje darbo dalyje pateikiama mokslinės literatūros ir atliktų tyrimų apie

personalo valdymo veiklas analizė. Aprašomi ir analizuojami veiksniai, nulemiantys

personalo valdymo veiklas.

Antroje darbo dalyje aprašomas autorės atliktas personalo valdymo veiklų tyrimas

baldų parduotuvėje: pateikiama tyrimo metodika, apžvelgiami tyrimo eigos etapai.

Anketinės apklausos metu surinkti duomenys analizuojami, įvertinami ir pateikiami

grafiškai.

Trečioje darbo dalyje išskiriamos probleminės organizacijos personalo valdymo

sritys ir pateikiami jų sprendimo būdai.

Tyrimo metodai:

Lyginamoji mokslinės literatūros analizė. Šis metodas taikomas siekiant teoriškai

išanalizuoti nagrinėjamą problemą, atskleisti skirtingų autorių nuomonę apie

personalo valdymo sampratą bei turinį ir išskirti veiksnius, kurie turi įtakos personalo

valdymui.

Interviu. Šis metodas naudojamas siekiant ištirti personalo vadovės požiūrį į

personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje.

Anketinė apklausa. Šis metodas taikomas siekiant ištirti skyrių vadovų ir darbuotojų

požiūrį į personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje.

9

I. PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ TEORINĖ

ANALIZĖ

1.1 Personalo valdymo samprata ir turinys

Mick Marchington (2015) teigia, kad suvokimas apie personalo vadymą nuo ankstyvų jo

atsiradimo šaknų iki dabartinės situacijos – kai jis tampa vienu svarbiausių organizacijos valdymo

sričių – labai pakito. Dabar personalo valdymas yra savaime suprantamas ir būtinas procesas,

analizuojamas ne tik vadybos, bet ir psichologijos, filosofijos, etikos, sociologijos ir kitų disciplinų

kontekste.

Mokslinėje literatūroje naudojami įvairūs terminai – „personalo valdymas“, „personalo

vadyba“, „personalo administravimas“, „žmogiškųjų išteklių vystymas“, „darbuotojų vadyba“ ir t.t.

Tačiau dauguma teoretikų pritaria, kad personalo vadyba yra ypatingai svarbi organizacijoms dėl to,

kad valdo darbuotojų samdos, karjeros planavimo, personalo motyvavimo ir lanksčių darbo formų

užtikrinimo procesus (E. Matuska, 2014), ir dėl to tampa organizacijos raktu į pergalę arba

nesėkmingą baigtį (Baron, Kreps, 1999). Skirtingų autorių personalo valdymo sampratos pateikiamos

1 lentelėje.

1 lentelė

Skirtingų autorių personalo valdymo sampratos

Autorius Apibrėžimas

De Cenzo, D. A, Robbins,

S. P. (1996)

Personalo valdymas - atskira įmonės valdymo funkcija, kuri apima

organizacijos aprūpinimą tinkamais darbuotojais ir užtikrina jų

įgūdžių vystymąsi, motyvacijos palaikymą bei lojalumo formavimą.

Mondy, R. W., Noe, R. M.

(1996)

Personalo valdymas - žmogiškųjų išteklių panaudojimas

organizacijos tikslams pasiekti.

Cole, G. A. (1997) Personalo valdymas - organizacijos valdymo funkcija, kuri rūpinasi

atsakomybių ir užduočių paskirstymu tarp skirtingų įmonės skyrių

bei darbuotojų, ir prisideda prie strateginių įmonės tikslų

įgyvendinimo parenkant tinkamus darbuotojus.

Dessler, G. (2000) Personalo valdymas - teorinių nuostatų ir praktinių veiksmų rinkinys,

nurodantis, kaip valdyti darbuotojų atranką, ugdymą, judėjimą ir

atlygį už darbą bei kaip suteikti darbuotojams saugią ir sveiką

aplinką.

Sakalas, A. (2003) Personalo valdymas - bendradarbių santykių organizavimas ir

koordinavimas siekiant numatyto tikslo.

10

Autorius Apibrėžimas

Marchington, M.,

Wilkinson, A. (2005)

Personalo valdymas - organizacijos valdymo funkcija, kuri apima

darbuotojų, kurie galėtų geriausiai atlikti darbą pagal iškeltus

reikalavimus, atranką; darbuotojų darbo vertinimą, siekiant teisingai

paskirstyti atlygį už darbą; darbuotojų motyvavimą, susietą su

aukštais darbo rezultatais; ir darbuotojų vystymą, ruošiant juos

pareigoms, kurias jie atlieka dabar arba gali atlikti ateityje.

Chanda, A., Sivarama

Krišna, B., Shen, J. (2007)

Personalo valdymas rūpinasi darbuotojų samda, mokymu, vystymusi

ir jų darbų planavimu tam, kad būtų įgyvendinti visi organizacijos

tikslai.

Price, A. (2007) Personalo valdymas - organizacijos funkcija, padedanti įmonei įgauti

konkurencinį pranašumą efektyviai išnaudojant savo darbuotojų

kompetencijas bei įgūdžius ir taip siekti užsibrėžtų kompanijos tikslų.

Bakanauskienė, I. (2008) Personalo valdymas – visuma veiklų, kurių paskirtis yra aprūpinti

organizaciją (reikiamu skaičiumi ir reikiamos sudėties) darbuotojais

ir užtikrinti jų efektyvų darbą bei išlaikymą.

York, K. M. (2010) Personalo valdymas – organizacijos valdymo funkcija, užtikrinanti

darbuotojų samdos, efektyvumo, mokymo, vystymo ir jų saugumo

užtikrinimą.

Apibendrinant šiuos apibrėžimus galima teigti, kad personalo valdymas yra atskira

organizacijos valdymo funkcija, siekianti, kad į organizaciją būtų pritraukti ir joje išlaikomi

darbuotojai, savo veikla padedantys organizacijai siekti užsibrėžtų tikslų.

Pasak S. Ahmad ir G. R. Schroeder (2003), žmogiškieji ištekliai yra laikomi viena iš

svarbiausių įmonės sudedamųjų dalių, tačiau reta organizacija sugeba pilnai išnaudoti jų potencialą.

Personalo valdymo veikla negali būti vykdoma be profesionalaus vadovo pasiruošimo, todėl, norint

užtikrinti kryptingą visos organizacijos veiklą, yra būtina užtikrinti aukštą personalo valdymo

specialistų kvalifikaciją (York, 2010).

Pasak Bakanauskienės (2008), personalo valdymo subjektas yra asmuo ar asmenų grupė,

atliekantys personalo valdymo funkciją, t.y. daugiau ar mažiau įtraukti į vieną kurią personalo

valdymo veiklą, sprendimų priėmimą, rengimą ar įgyvendinimą. Galimi personalo valdymo

subjektai:

1. Vadovai;

2. Vadovai ir specialistai iš šalies;

3. Vadovai ir savi personalo valdymo specialistai;

4. Vadovai ir sava personalo valdymo tarnyba;

11

5. Vadovai, savi personalo valdymo specialistai ir speciali organizacija arba specialistas

iš šalies;

6. Vadovai, sava personalo valdymo tarnyba ir speciali organizacija ar specialistas iš

šalies (Bakanauskienė, 2008).

Vidiniai organizacijos personalo valdymo subjektai yra geriau susipažinę su personalu,

įmonės veikla ir politika, tačiau specialistai iš šalies dažniausiai yra labiau kvalifikuoti, inicijuoja

pokyčius, yra lankstesni ir dažniausiai padeda priimti taupesnius sprendimus (Butler, Callahan,

2014).

Moksininkai nėra priėję vieningos nuomonės apie tai, kas sudaro personalo valdymo turinį.

Su laiku keičiantis personalo valdymo koncepcijai, mokslininkų darbuose buvo išskiriamos skirtingos

personalo valdymo veiklos. Dažniausiai pasitaikančios veiklos pateikiamos 2 lentelėje.

2 lentelė

Personalo valdymo turinys pagal skirtingus autorius

Autorius Personalo valdymo veikla

Per

son

alo

ap

skait

a

Darb

ų a

nali

zė

Per

son

alo

pore

ikio

pla

navim

as

Per

son

alo

ver

bavim

as

Per

son

alo

tes

tavim

as

ir a

tran

ka

Per

son

alo

ad

ap

tavim

as

Per

son

alo

ver

tin

imas

Per

son

alo

mok

ym

as

ir v

yst

ym

as

Per

son

alo

ju

dėj

imo v

ald

ym

as

Atl

ygis

už

darb

ą

Per

son

alo

sau

ga

ir

svei

kata

Per

son

alo

san

tyk

ių v

ald

ym

as

Lygių

gali

myb

ių u

žtik

rin

imas

Torrington, D., Hall, L.,

(1995) + + + + + +

De Cenzo, A. D.,

Robbins, S. P. (1996) + + + + + + + +

Cole, G. A.,

(1997) + + + + +

Dessler, G.,

(2001) + + + + + + + + + +

Sakalas, A.

(2003) + + + + + + + +

Bakanauskienė, I.

(2008) + + + + + + + + + + + + +

York, K. M.

(2010) + + + + + + + +

12

2-oje lentelėje matyti, kad daugumą personalo valdymo veiklų nagrinėja beveik visi autoriai.

Jų apibrėžimai skirtinguose literatūros šaltiniuose skiriasi, tačiau apibendrinus dažniausiai vartojamas

sampratas, galime suformuluoti bendrą personalo valdymo turinį atspindinčią sistemą (Žr. 3 lentelę).

3 lentelė

Personalo valdymo veiklos

Personalo valdymo veikla Veiklos paskirtis

Informacinis personalo valdymo veiklos aprūpinimas

Personalo apskaita Surinkti ir sisteminti informaciją apie visus organizacijos

darbuotojus.

Darbų analizė

Surinkti ir sisteminti informaciją apie visus organizacijoje

atliekamus darbus; sukurti darbus/pareigas

reglamentuojančius dokumentus.

Organizacijos aprūpinimas personalu

Personalo poreikio planavimas Užtikrinti, kad organizacija reikiamu laiku turėtų reikiamą

skaičių, reikiamos sudėties ir kvalifikacijos darbuotojų.

Personalo verbavimas

Surasti ir pritraukti reikiamą skaičių reikalingos

kvalifikacijos potencialių kandidatų į neužimtas ar naujai

sukuriamas darbo vietas/pareigas.

Personalo atranka Atrinkti tinkamiausius pretendentus ir priimti samdos

sprendimą.

Personalo adaptavimas Supažindinti darbuotoją su nauju darbu, adaptuoti jį naujame

kolektyve.

Organizacijos darbuotojų efektyvaus panaudojimo ir išlaikymo veiklos

Personalo vertinimas Vertinti organizacijos personalo darbą, jo tinkamumą

užimamoms ar būsimoms pareigybėms.

Personalo mokymas ir vystymas Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkančią personalo

kvalifikaciją dabar ir ateityje.

Personalo judėjimo valdymas

Užtikrinti organizacijos poreikius atitinkantį personalo

judėjimą: darbuotojų perkėlimą į aukštesnes ar žemesnes

pareigas bei atleidimą iš pareigų.

Atlygis už darbą ir personalo

sauga

Užtikrinti našų ir fiziškai, finansiškai bei emociškai saugų

organizacijos personalo darbą.

Šaltinis: Bakanauskienė, Brasaitė, (2010).

Visos personalo valdymo veiklos aptariamos 1.2 poskyryje.

13

1.2 Personalo valdymo veiklų apžvalga

Informacinis personalo valdymo veiklos aprūpinimas:

Personalo apskaita. Personalo apskaita reiškia informacijos apie organizacijos darbuotojus

rinkimą, apdorojimą ir organizavimą (Bakanauskinė, 2008). A. Sakalas (2003) teigia, kad personalo

vadyba gali būti traktuojama kaip į bendrą sistemą integruotas informacinis procesas: informacija

renkama, kaupiama ir apdorojama, jos lygis užtikrina valdymo sistemos veiksmingumą. Pasak

Kalibataitės (2012), personalo veiklos procesus valdyti tampa vis sudėtingiau, todėl informacinė

infrastruktūra turi būti nuolat naujinama.

Kiekviena organizacija, priklausomai nuo savo veiklos krypties ir personalo sudėties, privalo

susikurti savitą personalo valdymo informacinę sistemą (Žr. 1 pav.).

1 pav. Personalo informacinės sistemos struktūra

Šaltinis: I. Bakanauskienė, 2008.

Pasak I. Bakanauskienės (2008), informacijos išsamumą parodo turimų duomenų kiekis –

jie turi atitikti išsamumo reikalavimus, būti detalūs ir tinkami. Esminis reikalavimas personalo

apskaitos procesui – rinki tik tokius duomenis, kurie bus panaudojami, atsižvelgiant į vidaus bei išorės

poreikį, ir informaciją apdoroti taip, kad ji būtų lengvai prieinama ir suprantama. Dažniausiai

pasitaikantys duomenų rinkimo metodai yra dokumentų analizė, interviu, anketavimas ir

kompiuterizuotoji apklausa. Dar vienas svarbus uždavinys yra duomenų konfidencialumo

užtikrinimas ir nuolatinis duomenų apie personalą atnaujinimas (Sakalas, 2003, Bakanauskienė,

2008).

Personalo apskaitos paskirtis yra dirbti ne tik su istoriniais duomenimis, bet ir pateikti

aktualią, lanksčią informaciją esamu momentu (Kalibataitė, 2012). Dėl šios priežasties organizacijos

duomenų bazėje turi būti saugomi šie duomenys:

14

Darbuotojų identifikavimo duomenys;

Duomenys apie įmonės etatus;

Duomenys apie personalo judėjimą;

Duomenys apie darbo laiko apskatą;

Darbuotojų kaitos statistika;

Teisiniai aktai bei organizaciniai nutarimai;

Duomenys apie verbavimo šaltinius ir metodus;

Duomenys apie atrankos metodus;

Duomenys apie personalo ugdymą;

Duomenys apie darbuotojų karjerą;

Duomenys apie atlygio už darbą priemones ir metodus;

Duomenys apie svarbius darbo rinkos rodiklius ir tendencijas (Bakanauskienė,

2008).

Darbų analizė. Tai personalo valdymo veikla, padedanti surinkti ir užfiksuoti informaciją

apie organizacijoje atliekamus darbus ir palyginti vieno darbo turinį su kitu, taip apsprendžiant jo

sudėtingumą, vertę ir atlygį už jo atlikimą (Cole, 1997).

I. Bakanauskienė (2008) teigia, kad galima išskirti dvi darbų analizės kryptis:

1. Darbo vietų/pareigų reglamentavimas;

2. Darbo vietų/pareigų įvertinimas.

Pasak Suthara, Chakravarthib ir Pradhanc (2014), pareigų reglamentavimo metu aprašomos

kiekvienos darbo vietos užduotys, pareigos ir atsakomybės. Dažniausiai naudojama darbo

reglamentavimo forma yra pareiginiai nuostatai, kurių turinį apibrėžia I. Bakanauskienė (2008):

Pareigybės pavadinimas;

Vieta organizacijoje;

Pareigybės sukūrimo ir panaikinimo tvarka;

Darbo santrauka;

Darbo turinys (funkcijos);

Teisės;

Atsakomybė;

Ryšiai;

Atlikimo standartai;

Darbo sąlygos;

Reikalavimai darbuotojui;

Skatinimas.

15

Darbo vietų įvertinimas – reiškia konkretaus darbo vertės nustatymą kitų organizacijos darbų

atžvilgiu pagal sudėtingumą, atsakomybės lygį, kompetencijas ir kitus kriterijus. I. Bakanauskienė

(2008) išskiria du pagrindinius būdus palyginti skirtingų darbų vertę – tai intuityvus (kai darbo

reikšmingumas nusprendžiamas remiantis subjektyvia nuomone) ir darbų lyginimas pagal konkrečius

kriterijus (darbų rangavimo, darbų palyginimo, taškų metodais).

Organizacijos aprūpinimas personalu:

Personalo planavimas. Anot I. Bakanauskienės, personalo planavimas reiškia formalizuotą

darbuotojų paklausos ir pasiūlos prognozavimą, užtikrinantį, kad organizacija turėtų reikiamus

žmones, reikiamu metu. Šio proceso metu svarbiausi du klausimai yra „kiek ir kokių laisvų darbo

vietų gali atsirasti ateityje?“ ir „ar vidaus, ar išorės kandidatai bus verbuojami į šias pozicijas?“

(Dessler, 2001). Autorius pateikia metodus, skirtus ateities užimtumo poreikiui nuspėti: tai tendencijų

analizė (kelerių praėjusių metų įmonės darbuotojų skaičiaus analizavimas) ir proporcijų analizė

(kokio nors priežastinio rodiklio santykio su darbuotojų skaičiumi analizavimas).

Personalo sudėties pokyčius lemia keli veiksniai:

Organizaciniai sprendimai: organizacijos didėjimo ar mažėjimo sprendimai, naujų

paslaugų kūrimas, kintantys reikalavimai personalui, organizacijos struktūros, darbo

organizavimo pokyčiai;

Darbo jėgos veiksniai: personalo tekamumas, išėjimas į pensiją, atsistatydinimas iš

pareigų, mirtys, atleidimas už pravaikštas, darbuotojų kvalifikacijos pobūdis,

kokybė;

Išorės aplinka: pokyčiai šalies ekonominėje, politinėje-teisinėje ir technologinėje

aplinkose (Bakanauskienė, 2008).

Mick Marchington ir Adrian Wilkinson (2005) teigia, kad praeitame amžiuje personalo

planavimas buvo daug paprastesnis, o pastaruoju metu ekonominė situacija yra per daug nestabili ir

netolygiai kintanti, kad būtų įmanoma tiksliai apskaičiuoti būsimą darbuotojų poreikį net

artimiausiam laikotarpiui. Tačiau autoriai skatina neatsisakyti planavimo veiklos dėl šių priežasčių:

Personalo planavimas skatina darbuotojus domėtis organizacijos planais bei

strategija ir padeda suvokti personalo valdymo skyriaus veiklos naudą;

Personalo planavimas padeda geriau kontroliuoti darbuotojų skaičių ir jų samdai

reikalingus kaštus;

Personalo planavimas darbuotojams suteikia informaciją apie organizacijai

reikalingus įgūdžius ir vertinamus asmeninius bruožus;

Personalo planavimas suteikia galimybę apibūdinti dabartinių ir būsimų darbuotojų

profilį (amžiaus, lyties, rasės ir kitais aspektais), taip atskleidžiant, ar įmonėje

laikomasi lygių galimybių principo (Marchington ir Wilkinson, 2005).

16

Personalo verbavimas. Tai personalo valdymo veikla, kurios metu surandami ir

priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas darbo vietas/pareigas. Šios veiklos

rezultatas – tam tikras skaičius norinčių dirbti organizacijoje kandidatų, iš kurių bus atrenkamas ir

samdomas darbuotojas (Bakanauskienė I., 2008). Autorė teigia, kad verbavimas gali būti atliekamas

pačios organizacijos vadovų, arba pasitelkiant specialistus iš šalies (visą procesą patikint išorės

specialistams arba naudojantis tam tikromis įdarbinimo agentūrų paslaugomis).

Bakanauskienė I. (2008) trūkstamų darbuotojų verbavimą siūlo atlikti tokiu nuoseklumu:

Laisvų darbo vietų įvardijimas;

Laisvų darbo vietų analizė;

Verbavimo suvaržymų analizė;

Verbavimo šaltinių ir metodų atranka;

Verbavimo informacijos apdorojimas;

Verbavimo pokalbis;

Kandidatų į darbo vietą sąrašo sudarymas.

Anot A. Sakalo (2003), naudojami labai įvairūs personalo įdarbinimo būdai. Visus juos

galima suskirstyti į tris grupes: 1) įdarbinimas per darbo biržą; 2) personalo verbavimas per darbo

vietų pasiūlą; 3) savarankiška darbo vietų paieška. Pati organizacija, ieškodama naujų darbuotojų,

gali rinktis iš vidinių arba išorinių verbavimo šaltinių (Bakanauskienė I., 2008). Pasirinkus išorinį

kandidatų paieškos lauką pretendentų į laisvą darbo vietą ieškoma už organizacijos ribų , o pasirinkus

vidinį – tarp organizacijos darbuotojų. G. Dessler (2001) teigia, kad į naujas darbo vietas samdant

savo organizacijos darbuotojus, galima sutaupyti laiko ir kaštų adaptacijos procese, nes darbuotojai

jau yra susipažinę su organizacijos kultūra bei vidaus taisyklėmis ir paporčiais. Tačiau iš išorės rasti

darbuotojai gali atnešti naujovių bei originalių idėjų, kurios seniau nebuvo svarstomos.

Pasak G. A. Cole (1997), pritraukti potencialius darbuotojus padeda tinkamai pateikiamos

darbo organizacijoje naudos: apsaugos (darbą ir atsakomybę atitinkantis darbo užmokestis, socialinės

garantijos), su darbu susijusios (geros darbo sąlygos, specialių mokymų galimybė) ir su statusu

susijusios (apdovanojimai, išskirtinės pramogos).

Personalo atranka. Personalo atrankos veikla pasireiškia kaip potencialių, tinkamos

kvalifikacijos kandidatų naujai darbo vietai testavimas ir tinkamiausių iš jų nusamdymas (York,

2010). Sėkminga atranka yra svarbi todėl, kad darbuotojų suradimas, atrinkimas ir priėmimas yra

brangus procesas. Skyrus jam nepakankamai dėmesio ir pastangų, bus atrinktas netinkamas

kandidatas, ir procesą reikės kartoti iš naujo, taip gaunant naujas išlaidas. K. York (2010) teigia, kad

atrankos proceso sėkmingumą geriausiai nusako darbo vietos atsisakymų skaičius. Jei atrankos

procese dalyvauja daug aukštą kvalifikaciją turinčių kandidatų ir yra atrenkami geriausi, tačiau po

17

trumpo laiko jie dėl subjektyvių priežasčių palieka organizaciją – atrankos veikla buvo atlikta

neteisingai.

Pagal I. Bakanauskienę (2008), atrankos veiklą sudaro kandidatų vertinimas pagal darbo

anketas, interviu, testai, rekomendacijos, motyvaciniai laiškai, potencialių kandidatų sąrašo

pateikimas vadovams, atrenkantiems ir samdantiems darbuotojus. Interviu metodas padeda

išsiaiškinti abiejų pusių interesus ir intencijas, neverbalinė kandidato kalba atskleidžia daug

informacijos apie asmenines žmogaus savybes. Tačiau norint sutaupyti laiko galima naudoti

standartizuotus testus, kurie padeda įvertinti konkrečiai darbo vietai reikalingą kompetenciją. G.

Dessler (2001) išskiria tokius testų tipus: pažintinių gebėjimų, motorinių ir fizinių gebėjimų,

asmenybės ir interesų įvertinimo, žinių, kompiuterizuoti. Taip pat naudojami sąžiningumo bei

grafologijos testai. Atrenkant tinkamą kandidatą taip pat labai svarbu atlikti asmens medicininę,

priklausomybės nuo narkotikų bei įsiskolinimų patikras.

Atrankos proceso baigiamasis etapas yra priėmimas į darbą. Samdos sprendimą priima

tiesioginis vadovas, personalo skyriaus vadovas arba abu kartu. Rezultatas – darbo sutarties

įforminimas (Bakanauskienė, 2008).

Personalo adaptavimas. Šios veiklos metu naujai priimtiems darbuotojams pateikiama

pagrindinė informacija, kurios reikia patenkinamai atlikti darbui (Dessler, 2001). Pasak I.

Bakanauskienės (2008), Lietuvoje adaptavimo sąvoka dažniausiai tapatinama su bandomuoju

laikotarpiu. Per šį laikotarpį darbdaviai turi įsitikinti, ar darbuotojo kompetencija ir asmeniniai

bruožai tinkami organizacijai, o pats darbuotojas turi galimybę apsispręsti, ar nauja darbo vieta

pateisina jo lūkesčius. Adaptavimo metu vyksta socializacija – asmens supažinimas su kolektyvu,

organizacijos vertybėmis ir kultūra, reikalaujamu elgesiu ir t.t. Tinkamai parinkta socializacijos

programa užtikrina mažesnį naujo darbuotojo nerimą ir jam keliamo streso kiekį, suteikia neformalią

informaciją apie įmonę ir skatina iniciatyvą toliau domėtis organizacijos reikalais. De Cenzo ir

Robbins (1996) išskyrė dažniausiai adaptavimo procese atliekamus veiksmus: tai naujo darbuotojo

supažindinimas su jo darbo vieta, naujo darbo apmokymas, kuratoriaus priskyrimas, pristatymas

kolegoms, pareigybinių nuostatų pateikimas.

A. Sakalas (2003) aprašo keturių pakopų darbuotojų apmokymo metodiką:

1) Paruošimo pakopa: išsiaiškinama, ko naujas darbuotojas nesugebės atlikti, numatoma,

kas jam padės, sudaromas mokymo planas;

2) Antroji pakopa: jam parodoma, kaip šis darbas turi būti atliekamas teisingai;

3) Trečioji pakopa: sudaroma galimybė kelis kartus šį darbą pakartoti, kad būtų suprastas

veiklos turinys, įgyjami įgūdžiai;

4) Paskutinė pakopa: darbuotojas treniruojasi, kad užduotis galėtų atlikti automatiškai ir

be niekieno pagalbos.

18

Organizacijos darbuotojų efektyvaus panaudojimo ir išlaikymo veiklos:

Personalo vertinimas. Personalo vertinimas turi būti atliekamas tam, kad galėtume įvertinti

darbuotojo įdedamas pastangas ir nuopelnus organizacijai, jo poreikį mokymams, jo tinkamumą

aukštesnei darbo vietai užimti arba atlygiui už darbą padidinti (York, 2010).

Personalo vertinimo veikla gali būti suvokiama kaip kelias minutes trunkantis, neoficialus

pokalbis tarp darbuotojo ir jo tiesioginio vadovo, arba kaip kelias savaites trunkantis, specifinius

etapus turinti formalizuotas procesas (De Cenzo, Robbins, 1996). Anot A. Sakalo (2003), vertinimo

procesą gali atlikti tiek organizacijos viduje dirbantys žmonės (tiesioginiai vadovai, personalo

skyriaus darbuotojai, įmonės vadovas), tiek ekspertai iš šalies (speciali vertinimo komisija).

Vertinimo dažnis taip pat suvokiamas skirtingai. Pasak I. Bakanauskienės (2008),

neformalusis vertinimas organizacijoje atliekamas nuolatos, vadovui pateikiant pastabas apie

darbuotojų rezultatus. Formalizuotas vertinimo procesas gali vykti skirtingu dažnumu, priklausomai

nuo poreikio, vertinimo išlaidų, darbuotojų požiūrio ir kitų priežasčių. Taip pat individualaus

darbuotojo rezultatai dažnai vertinami esant paaukštinimo arba atleidimo galimybei. Autorės teigimu,

galimi ir skirtingi personalo vertinimo metodai: analizuojant dokumentus, apklausiant vadovus arba

pačius darbuotojus (Bakanauskienė, 2008).

Anot A. Sakalo (2003), vienas svarbiausių teisingą vertinimo procesą nulemiančių veiksnių

yra teisingai pasirinkti kriterijai. Autorius teigia, kad personalo vertinimo praktikoje dažniausiai

taikomi vertinimo kriterijai yra šie:

Specialybės žinios;

Darbštumas ir požiūris į darbą;

Elgsena su bendradarbiais;

Elgsena su vadovais;

Patikimumas;

Darbo kokybė;

Apkrovimas;

Įspūdingumas (savęs pateikimas);

Darbo tempas;

Organizaciniai ir planavimo sugebėjimai;

Atsakomybė (Sakalas, 2003).

Personalo ugdymas. Personalo ugdymo veikla apima skirtingus būdus naujam ar jau

dirbančiam darbuotojui suteikti įgūdžių, didinti kompetencijas, reikalingas tam tikram darbui atlikti

(Dessler, 2001). Pirmasis personalo ugdymo veiklos etapas yra darbuotojų mokymo poreikio

nustatymas ir mokymo plano sudarymas (Marchington, Wilkinson, 2007). Autoriai teigia, kad

svarbiausias apsektas, įrodantis, kad darbuotojui reikia mokymų, yra tai, kad jo turimų žinių kiekis

19

nesutampa su jo pareigybėms reikalingų žinių kiekiu. Bakanauskienės teigimu (2008), šis žinių

trūkumas nustatomas darbus reglamentuojančių dokumentų analizės, užduočių analizės, darbo lygio

analizės, anketavimo ir darbo stebėjimo metodais arba pačiam darbuotojui išreiškus norą.

Mokymo plano būtinieji komponentai yra aiškiai suformuluoti mokymo tikslai, metodai,

priemonės bei jų naudojimo eiliškumas (Dessler, 2001). Taip pat svarbu visą ugdymo planą užfiksuoti

– parengti dokumentus, reglamentuojančius personalo ugdymo veiklą organizacijoje (Bakanauskienė,

2008).

A. Sakalas išskiria keletą scenarijų, kurių metų yra reikalingi darbuotojų mokymai: tai

bendrieji mokymai specialybinių žinių didinimui, kvalifikacijos kėlimas siekiant padidinti darbo

užmokestį ir perkvalifikavimas norint pakeisti darbuotojo pareigas (Sakalas, 2003).

Personalo ugdymo veikla privalo būti užbaigiama įvertinant mokymų efektyvumą. Dessler

(2001) teigia, kad yra keturios mokymo rezultatų, kuriuos galima išmatuoti, kategorijos:

1. Reakcija – darbuotojų nuomonė apie mokymų naudingumą;

2. Žinojimas – nauji darbuotojų įgūdžiai ir žinios;

3. Elgesys – darbuotojų elgesio pasikeitimas po mokymų;

4. Rezultatai – mokymo procesui iškeltų tikslų įgyvendinimo lygis.

Visus rezultatus svarbu užfiksuoti ir susisteminti, kad ateityje būtų galima tobulinti mokymo

veiklą (Dessler, 2000).

Personalo judėjimo valdymas. Personalo judėjimo valdymą suprantame kaip planuotą visų

galimų personalo judėjimo formų valdymą (Bakanauskienė, 2008). Plačiąja prasme ši veikla apima

darbuotojų atėjimą į organizaciją, jų karjeros planavimą bei išėjimą iš organizacijos (Dessler, 2001).

Darbuotojų judėjimo formas organizacijoje aptaria H. T. Graham (1998):

Naujo darbuotojo pasamdymas – darbo vietos suteikimas naujam darbuotojui;

Darbuotojo paaukštinimas – jo perkėlimas geresnes, daugiau atsakomybės ir

dažniausiai didesnį atlygį suteikiančias pareigas organizacijos viduje;

Darbuotojo perkėlimas – jo perkėlimas į tokio paties lygio pareigas, su panašiu kiekiu

atsakomybės ir atlygiu už darbą, organizacijos viduje;

Darbuotojo pažeminimas pareigose – jo perkėlimas į mažiau svarbų ir dažniausiai

mažiau apmokamą darbą organizacijos viduje;

Darbuotojo atleidimas – darbo kontrakto nutraukimas iš organizacijos iniciatyvos;

Darbuotojo išėjimas – savanoriškas darbo kontrakto nutraukimas iš darbuotojo

iniciatyvos;

Išėjimas į pensiją – išėjimas iš darbo dėl įstatymais aproboto darbinio amžiaus.

Už personalo judėjimo valdymą įmonėse dažniausiai atsakingi aukščiausio lygio vadovai,

tačiau didesnėse organizacijose tam yra paskiriamas atskiras personalo valdymo skyriaus

20

darbuotojas, kuris yra atsakingas už visus su darbuotojų karjeros planavimu bei personalo judėjimu

susijusius klausimus (Bakanauskienė, 2008).

Anot G. Dessler (2001), viena iš judėjimo formų – t.y. atleidimas – gali būti suvokiamas ir

kaip drausmė darbuotojui už netinkamą elgesį. Dažniausiai pasitaikančios atleidimų priežastys yra:

Nepatenkinami darbo rezultatai;

Netinkamas darbuotojo elgesys;

Nepakankama darbuotojo kvalifikacija tam tikram darbui atlikti;

Pasikeitę darbo reikalavimai, prie kurių negali prisitaikyti darbuotojas;

Nepatenkinami organizacijos rezultatai, ko pasėkoje mažinamas darbuotojų skaičius

(Torrington, Hall, 1995).

Atlygis už darbą ir darbuotojų sauga. Atlygio už darbą veikla apibrėžiama kaip

atsilyginimas darbuotojams už jų darbą organizacijos naudai (Bakanauskienė, 2008). Autorė teigia,

kad atlygis už darbą yra reikšmingiausias darbuotojo ir darbdavio santykių matmuo. Pastaruoju metu

atlygio už darbą dydį smarkiai reglamentuoja valstybių įstatymai, todėl norint užtikrinti teisingo

apmokėjimo lygį svarbu atsižvelgti į šiuos uždavinius:

1. Atlikti atlyginimų apžvalgą ir palyginimą su kitomis įmonėmis (kad būtų užtikrintas

išorinis teisingumas);

2. Nustatyti kiekvieno darbo vertę organizacijoje (kad būtų užtikrintas vidinis

teisingumas);

3. Sugrupuoti panašius darbus į apmokėjimo kategorijas;

4. Naudojantis darbo užmokesčio kreivėmis nustatyti kiekvieno darbo apmokejimo

kategorijos įkainius;

5. Patikslinti darbo apmokėjimo lygius (Dessler, 2001).

Atlygis už darbą suprantamas ne vien kaip tiesioginis darbo užmokestis, bet ir papildomas

(materialus ir nematerialus) darbuotojo paskatinimas už nuopelnus organizacijai (Torrington, Hall,

1995). Kiekvienos įmonės motyvavimo priemonių sistema turi būti aiški ir lengvai prieinama visiems

organizacijos darbuotojams. Efektyvi motyvavimo sistema organizacijoje apima atlyginimo sistemas,

informacijos darbuotojams apie jų darbo rezultatus, darbo efektyvumo suteikimą, konstruktyvią

kritiką, darbuotojų rezultatų pripažinimą, įvertinimą, pagyrimą, tinkamą vadovavimo stilių ir kitus

dalykus (Korsakienė, Lobanova ir Stankevičienė, 2011).

Visapusiška atlygio už darbą sistema apima ir materialines naudas ir papildomus stimulus

(Žr. 2 paveikslą).

21

2 pav. Personalo skatinimo priemonės

Šaltinis: Sakalas, 2003.

Pasak I. Bakanauskienės (2008), atlygio už darbą veikla, suderinta su darbuotojų lūkesčiais,

leidžia įmonei turėti ir išlaikyti norimus žmonių išteklius.

Personalo saugos užtikrinimas suvokiamas kaip nuolatinis darbuotojų sveikatos priežiūros

užtikrinimas, apsaugojimas nuo fizinių ir protinių problemų, saugių darbo sąlygų užtikrinimas ir

nelaimingų atsitikimų prevencija (Bakanauskienė, 2008).

Pasak Torrington ir Hall (1995), dažniausiai pasitaikančios problemos, kurias turi spręsti

įmonė, atliekanti darbuotojų saugos veiklą, yra:

Nepatenkinamos darbo sąlygos;

Per ilgos darbo valandos;

Netinkama darbo aplinka (pvz.: temperatūra);

Techniškai netvarkingi ddarbo įrengimai;

Sunkūs fiziniai darbai.

Personalo saugos ir sveikatos veikla su šiomis problemomis kovoja rūpindamasi šiomis

sritimis:

Darbo saugos nuostatai;

Darbo saugos reikalavimai kiekvienam darbui atlikti;

Saugios darbo vietos užtikrinimas;

Nelaimingų atsitikimų darbe fiksavimas;

Su darbu susijusių ligų ir sveikatos sutrikimų fiksavimas;

Nelaimingų atsitikimų priežasčių tyrimas;

DU, Premijos,

dalyvavimas akciniame kapitale

ir kt.

Dovanos, Laisvalaikio pramogos,

Organizauojami renginiai, Padėka, pagyrimas,

Pakėlimas pareigose,Saviraiškos galimybės,

Geresnės darbo sąlygos ir kt.

Tiesioginio

finansinio atlygio

priemonės

Netiesioginio

finansinio atlygio ir

nefinansinio atlygio

priemonės

22

Darbo saugos mokymai;

Darbuotojų sveikatos patikrinimai;

Apsaugos priemonių (specialiųjų drabužių, akinių, pirštinių ir kt.) naudojimas

(Torrington, Hall, 1995).

23

II. PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ BALDŲ

PARDUOTUVĖJE ANALIZĖ

2.1 Tiriamos organizacijos pristatymas

Tiriama organizacija – baldų parduotuvė – susikūrė 2009 metais Lietuvoje, o pastaruoju

metu plečiasi į Latvijos, Estijos, Vengrijos ir kitų Europos šalių rinkas. Parduotuvė veikia internete –

bendradarbiaujant tiesiogiai su Lenkijos baldų gamybos organizacijomis, savo klientams įmonė gali

pasiūlyti virtuvės, miegamojo, svetainės, dabo ir kitus baldus mažiausiomis kainomis, inovatyviais

bei saugiais metodais (http://www.baldai1.lt/apie-mus.html).

Baldų parduotuvė iš kitų Lietuvoje veikiančių įmonių išsiskiria tuo, kad teikia nemokamo

pristatymo paslaugas visoje Lietuvoje, atsiskaityti galima pristatymo metu arba iš anksto internetiniu

pavedimu, o grąžinti netikusias prekes ir atgauti pinigus galima visus metus. Stengiamasi maksimaliai

efektyviai organizuoti baldų tiekimą iš kitų šalių ir pristatymą į parduotuves ar galutiniams klientams,

užsakymus apdorojant automatizuotai, taip sumažinant žmogiškų klaidų tikimybę.

Įmonės filosofija atsispindi per jos viziją – tapti inovatyviausia ir draugiškiausia elektronine

baldų parduotuve. Jų misija - pagerinti žmonių gyvenimą, padedant jiems patogiai ir maloniai įsigyti

baldus. Ši misija įgyvendinama siekiant padėti žmonėms lengvai rasti ir išsirinkti iš didelio

asortimento baldus, kuo labiau palengvinant apsipirkimo procesą, kuris turi būti paprastas, greitas ir

malonus. Svarbu būti nepralenkiamais klientų aptarnavime ir visada viršyti vartotojų lūkesčius.

Įmonės vertybės:

Paprastumas;

Sąžiningumas;

Efektyvumas;

Pasitikėjimas;

Inovatyvumas.

Baldų parduotuvės darbo principai: visi dirba tai, ką mėgsta, kur geriausiai gali save realizuoti

ir kur sukuria didžiausią vertę. Visada galvoja apie savo darbo naudą klientui bei yra sąžiningi sau,

kolegoms, partneriams ir klientams. Bendraujama aiškiai, atvirai, paprastai ir linksmai.

Baldų parduotuvės valdymo struktūra pateikiama 3 paveiksle:

24

3 pav. Baldų parduotuvės organizacinė struktūra

Šaltinis: Įmonės pateikti dokumentai

Įmonėje šiuo metu dirba 49 darbuotojai.

2.2 Tyrimo logikos ir metodų pagrindimas

Personalo valdymo veiklų tyrimas baldų parduotuvėje atliktas 2015 metų kovo mėnesį.

Pirmiausia išsikeltas tyrimo tikslas: ištirti darbuotojų lūkesčius apie personalo valdymo veiklas

baldų parduotuvėje.

Šiam tikslui įgyvendinti, suformuluoti pagrindiniai tyrimo uždaviniai:

1. Išsiaiškinti personalo vadovės nuomonę apie personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje;

2. Išsiaiškinti vadovų nuomonę apie personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje;

3. Išsiaiškinti darbuotojų nuomonę apie personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje;

4. Palyginti vadovų ir darbuotojų požiūrį į personalo valdymo veiklas baldų parduotuvėje;

5. Išskirti problemines sritis personalo valdymo srityje.

Nuosekli tyrimo logika pateikta 4 paveiksle.

Direktorius

Projektų vadovas

Tarptautinių projektų vadovas

IT skyrius

IT skyriaus vadovas

IT skyriaus specialistai

Buhalterijos skyrius

Vyr. buhalterė

Buhalterė

Apskaitinin-kė

Klientų aptarnavimo

skyrius


skyriaus vadovė/personalo vadovė


skyriaus vadybininkai

Transporto skyrius

Transporto skyriaus vadovas

Vairuotojai

Sandėlys

Sandėlio vadovas

Sandėlio darbuotojai

25

4 pav. Tyrimo etapai

Siekiant įgyvendinti tyrimo uždavinius, pasirinkta atlikti kokybinį ir aprašomąjį kiekybinį

tyrimą. Kokybinis tyrimas atliekamas pusiau struktūrizuoto interviu metodu, apklausiant personalo

vadovę, o empirinis tyrimas atliekamas visų likusių darbuotojų tarpe.

2.2.1. Kokybinio tyrimo metodo pagrindimas

Kokybiniai tyrimai, nebūdami priklausomi nuo hipotezių, pasižymi lankstumu bei duomenų

visapusiška analize, kuri tyrėjo logiką priskiria prie kokybinių tyrimų bruožų. Lankstumas apibūdina

kokybinį tyrimą kaip nestruktūrizuotą, neturintį standartinės tyrimo struktūros, tinkančios bet kuriai

tiriamai aplinkai (Kardelis, 2002). Autorius teigia, kad interviu, kaip atskiras tyrimo metodas, gali

būti formalizuotas (standartizuotas) ir neformalus.

Šiame darbe atliekamas pusiau struktūrizuotas interviu, kurio eiga gali kisti priklausomai

nuo pašnekovo atsakymų. Tokiu atveju bus išvengta išankstinės tyrėjo nuomonės ir nusistatymo.

Pagrindiniai interviu klausimai pateikiami 4 lentelėje.

SEPTINTAS ETAPAS

Kiekybinio tyrimo duomenų apdorojimas

ŠEŠTAS ETAPAS

Kiekybinio tyrimo eiga

PENKTAS ETAPAS

Kokybinio tyrimo duomenų apdorojimas

KETVIRTAS ETAPAS

Kokybinio tyrimo eiga

TREČIAS ETAPAS

Pasirengimas duomenų surinkimui

ANTRAS ETAPAS

Tyrimo imties nustatymas

PIRMAS ETAPAS

Tyrimo logikos suformavimas

26

4 lentelė

Interviu klausimyno struktūros pagrindimas

Nr. Klausimas Klausimo pagrindimas

1 Kaip Įmonėje vykdoma personalo valdymo

veikla?

Klausimu siekiama išsiaiškinti

dabartinę personalo valdymo situaciją.

2 Kaip Įmonėje vykdomos aprūpinimo informaija

veiklos?

Klausimu siekiama išsiaiškinti, kaip

artliekama personalo apskaita ir darbų

analizė.

3 Kaip Įmonėje planuojamas personalo poreikis? Klausimu siekiama išsiaiškinti, kaip

atliekama personalo planavimo veikla,

kas ją atlieka.

4 Kaip į Įmonę pritraukiami reikalingi darbuotojai? Klausimu siekiama ištirti personalo

verbavimo metodus.

5 Kaip Įmonėje atliekama darbuotojų atranka? Klausimu siekiama išsiaiškinti

personalo atrankos procesą ir jame

naudojamus metodus.

6 Kaip Įmonėje padedama adaptuotis naujiems

darbuotojams?


vykdomas personalo adaptavimo

procesas.

7 Kaip Įmonėje atliekamas darbuotojų vertinimo

procesas?


vyksta personalo vertinimo veikla.

8 Kaip ugdomi Įmonės darbuotojai? Klausimu siekiama ištirti, kaip

vykdoma personalo ugdymo veikla.

9 Kaip vertinate darbuotojų galimybės siekti

karjeros Įmonėje?


vykdoma personalo judėjimo veikla.

10 Kaip Įmonėje vykdoma atlygio už darbą veikla? Klausimu siekiama išsiaiškinti, kaip

atliekama atlygio už darbą veikla.

Atlikus interviu buvo sudaryta išsami pokalbio transkripcija, remiantis transkribavimo

sistema, o rezultatai išanalizuojami ir aprašomi.

2.2.2. Kiekybinio tyrimo metodo pagrindimas

Empirinis tyrimo tipas leidžia į probleminį klausimą pažiūrėti plačiau ir įvertinti tam tikrai

bendruomenei būdingą požiūrį (Stulpinas, 2002). Gautus duomenis apibendrinus statistiškai galima

vertinti juos pagal norimus kriterijus ir nagrinėti jų sąsajas. Tyrimo duomenims surinkti naudojama

anketinė apklausa. Šis metodas yra tinkamiausias siekiant visuomenės arba individo sąmonės

elementams (poreikiams, interesams, požiūriui) ištirti (Luobikienė, 2000). Taip pat šis metodas

patogus dėl nesudėtingo vartojimo ir greito atlikimo bei mažų kaštų.

Remiantis teorinės literatūros analize buvo suformuluoti klausimai, padėsiantys ištirti

respondentų požiūrį į tyrimo problemą. Atlikus mokslinės literatūros personalo valdymo tema

analizę, šiam tyrimui buvo sukurtas instrumentarijus (Žr. 5 lentelę). Klausimyne pateikti uždaro tipo

klausimai (vieno atsakymo, daugiavariančiai ir matricos su modifikuotomis Likerto skalėmis),

kuriuose buvo galima išreikšti savo požiūrį.

27

Vadovams bus pateikiama anketa su visais šiais klausimais (Žr. 2 priedą), o darbuotojams

pateikiamas sutrumpintas klausimyno variantas (Žr. 3 priedą), neįtraukiantis personalo organizavimo

veiklas apimančių klausimų.

5 lentelė

Anketos struktūros pagrindimas

Klausimų

grupė


Ben

dri

eji

kla

usi

mai

1 Lytis Klausimu siekiama išsiaiškinti

darbuotojų pasiskirstymą pagal

lytis.

2 Darbo stažas Įmonėje Klausimu siekiama išsiaiškinti

darbuotojų pasiskirstymą pagal

darbo Įmonėje trukmę.

3 Ar Įmonėje vykdomas personalo

valdymas?


darbuotojų nuomonę apie tai, ar

Įmonėje apskritai vykdomas

personalo valdymas.

Per

sonal

o

pla

nav

imas

4 Kaip nustatomas personalo poreikis

Įmonėje?

Klausimas sudarytas remiantis

nagrinėjama literatūra 1.2.2.

poskyryje (Bakanauskienė, 2008).

Per

sonal

o

ver

bav

imas

5 Kokiais kanalais dažniausiai

pritraukiami potencialūs

darbuotojai į naujas darbo vietas?




6 Kokios priemonės, skatinančios

dirbti Įmonėje, naudojamos

dažniausiai?



poskyryje (Cole, 1997).

Per

sonal

o

atra

nka

7 Kaip atrenkami Įmonei tinkamiausi

darbuotojai?




Per

sonal

o a

dap

tavim

as

8 Ar naujiems Įmonės darbuotojams

yra padedama adaptuotis

(prisitaikyti) prie naujos darbo

vietos?




9 Kokios priemonės dažniausiai

naudojamos personalo adaptavimo

procese?



poskyryje (De Cenzo, Robbins,

1996).

10 Ar Įmonė turi paruošusi personalo

adaptavimo sistemą?




11 Ar Įmonėje yra asmuo, atsakingas

už naujų darbuotojų adaptavimosi

procesą?




28

Klausimų

grupė


Per

sonal

o v

erti

nim

as

12 Kas Įmonėje atlieka personalo

vertinimą?



poskyryje (Sakalas, 2003).

13 Kokiu dažnumu atliekamas

personalo vertinimas?



poskyryje (York, 2010;

Bakanauskienė, 2008).

14 Kokie metodai naudojami vertinant

personalą?




15 Kokie vertinimo kriterijai

naudojami atliekant personalo

vertinimo procesą Įmonėje?




16 Ar personalo vertinimo procesas

atliekamas formalizuotai?



poskyryje (De Cenzo, Robbins,

1996).

Per

sonal

o u

gdym

as

17 Kaip nustatomi darbuotojų

mokymo poreikiai?



poskyryje (Marchington,

Wilkinson, 2005;

Bakanauskienė, 2008).

18 Ar planuojant mokymus

atsižvelgiama į individualius

darbuotojų poreikius?




19 Ar Įmonėje sudaromos geros

galimybės papildomai mokytis ir

tobulintis?


respondentų požiūrį į jiems

suteikiamas galimybes dalyvauti

mokymuose.

20 Kaip dažnai dalyvaujate

mokymuose?

Klausimu siekiama išsiaiškinti kaip

dažnai respondentai dalyvauja

mokymuose.

21 Kokiu tikslu dažniausiai Įmonės

darbuotojams yra skiriami

mokymai?




22 Ar Įmonėje veikia sistema,

padedanti įvertinti mokymų

efektyvumą?



poskyryje (Dessler, 2000).

Per

sonal

o j

ud

ėjim

o v

aldym

as

23 Kokios dažniausiai pasitaikančios

personalo judėjimo Įmonėje

formos?



poskyryje (Graham, 1998).

24 Ar Įmonėje yra asmuo, tiesiogiai

atsakingas už personalo judėjimo

valdymą?




25 Kokios galimybės siekti karjeros

sudaromos Įmonėje?

Klausimu siekiama ištirti

respondentų požiūrį į judėjimo

įmonės viduje galimybes.

26 Dėl kokių priežasčių dažniausiai

atleidžiami darbuotojai?



poskyryje (Torrington, Hall, 1995).

29

Klausimų

grupė


Atl

ygis

už

dar

bą

27 Ar Įmonėje egzistuoja aiški

personalo skatinimo sistema?



poskyryje (Korsakienė, Lobanova ir

Stankevičienė, 2011).

28 Ar įmonė domisi darbuotojų

poreikiais?




29 Ar darbuotojai yra pakankamai

informuoti apie personalo

skatinimo sistemą?



poskyryje (Korsakienė, Lobanova ir

Stankevičienė, 2011).

30 Kas Jus skatintų dirbti geriau? Klausimas sudarytas remiantis



31 Kokios skatinimo priemonės

taikomos įmonėje?




Tyrimas buvo atliekamas pildant popierinę klausimyno formą. Anketos pildymas

vidutiniškai užtrunka 10-15 minučių.

Tyrimo imtis. Siekiant išsiaiškinti darbuotojų požiūrį į personalo valdymo veiklas, tyrimui

reikia apklausti kuo didesnį darbuotojų skaičių. Iš 49-ių įmonės darbuotojų anketas užpildė 47.

Iš jų vadovams skirtas anketas pildo 8, o darbuotojams – 39 respondentai. Ir vadovų ir

darbininkų tarpe dauguma darbuotuojų yra vyrai (Žr. 6 lentelę).

6 lentelė

Respondentų lytis

Lytis Vyrai Moterys

Vadovai 25 14

Darbuotojai 6 2

Viso 31 16

Kadangi baldų parduotuvė susikūrė tik prieš 6 metus, visų darbuotjų darbo stažas įmonėje

yra mažiau nei 5 metai. Pusė vadovaujančias pareigas užimančių asmenų dirba nuo pat parduotuvės

atsidarymo (Žr. 7 lentelę).

7 lentelė

Respondentų darbo stažas

Darbo stažas Trumpiau nei metai Nuo 1 m. iki 5 m. Daugiau nei 5 m.

Vadovai 0 4 4

Darbuotojai 13 26 0

Viso 13 30 4

30

Duomenų apdorojimo metodai. Kokybinio tyrimo transkripcija (Žr. 1 priede) buvo

išanalizuota ir interpretuojama laisva forma, o Kiekybinio tyrimo duomenys (Žr. 4 ir 5 priedus) buvo

apdoroti Microsoft Excel 2010 programa. Statistinė duomenų analizė atlikta naudojant aprašomosios

statistikos metodą, kuri, anot J. Jokubausko (2003), per vaizdines diagramas tiksliausiai atskleidžia

duomenų esmę.

2.3 Tyrimo rezultatų pristatymas ir įvertinimas

Tolimesniuose poskyriuose aprašomi personalo valdymo veiklų baldų parduotuvėje tyrimo

rezultatai. Interviu su personalo vadove duomenys pateikiami aprašomąja forma, suskirsčius

informaciją pagal skirtingas personalo valdymo veiklas. Anketinio tyrimo rezultatai pateikiami

grafiškai ir aprašomi atskiriant vadovų ir darbuotojų požiūrius.

2.3.1 Kokybinio tyrimo rezultatų pristatymas

Tiriama įmonė – baldų parduotuvė – neturi atskiro personalo valdymo skyriaus. Visas

būtiniausias su personalo organizavimu ir valdymu susijusias veiklas atlieka klientų aptarnavimo

skyriaus vadovė, kuri tuo pačiu atlieka ir personalo vadovės vaidmenį. Tolimesni personalo valdymo

veiklų baldų parduotuvėje apibūdinimai pateikiami išanalizavus personalo vadovės interviu.

Personalo valdymo subjektas. Dauguma svarbiausių personalo valdymo sprendimų –

samdos, atleidimo – yra priimami įmonės direktoriaus arba skyrių vadovų, tačiau jų įgyvendinimas

priskiriamas personalo vadovei.

Personalo apskaita. Įmonėje egzistuoja duomenų bazė, kurioje kaupiama informacija apie

darbuotojus.

Darbų analizė. Darbo vietos įmonėje reglamentuojamos pareiginiais nuostatais, o darbai

vertinami intuityviai.

Personalo planavimas. Personalo poreikis baldų parduotuvėje planuojamas neformaliai,

tariantis visiems skyrių vadovams. Sprendimas ieškoti naujų darbuotojų priimamas priklausomai nuo

darbuotojų apkrovimo – padidėjus pardavimų kiekiui ar prisidėjus naujoms paslaugoms, ieškomi

nauji darbuotojai. Užsienio padaliniuose personalo poreikis nustatomas pagal tai, kaip greitai

įsitvirtinama rinkoje. Ateities planai sudaromi atsižvelgiant į pardavimų augimo tendencijas,

sezoniškumą.

Personalo verbavimas. Dažniausiai naujų darbuotojų ieškoma įmonės viduje, tarp jau

dirbančių asmenų. Jei vidinė pasiūla nėra pakankama, naujo darbuotojo ieškoma išorėje pagal esamų

darbuotojų rekomendacijas arba internetiniuose socialiniuose tinkluose. Šiems šaltiniams

nepasiteisinus, yra numatyta galimybė darbuotojus verbuoti internetiniais skelbimais arba darbo

biržoje.

31

Dažniausiai akcentuojami darbo privalumai, naudojami darbuotojų verbavimo veikloje -

jaunas, draugiškas kolektyvas, maloni darbo atmosfera, sudaromos sąlygos derinti darbą su mokslais

ir galimybė „kilti karjeros laiptais“.

Personalo atranka. Tinkamiausi darbuotojai iš kandidatų atrenkami interviu metodu.

Procese dalyvauja personalo vadovė ir tiesioginis vadovas. Po atrankos pokalbio prasideda

bandomasis laikotarpis, kurio metu stebima, ar darbuotojas yra tinkamas jam paskirtoms pareigoms.

Jei esamoje darbo vietoje darbuotojas nesijaučia užtikrintai, esant galimybėms jį bandoma perkelti į

kitas pareigas.

Personalo adaptavimas. Įmonė turi nusistovėjusią darbuotojų adaptavimo sistemą, į kurią

yra įtraukti visi darbuotojai. Paprastesnėms pareigoms taikomas stebėjimo metodas, sudėtingesnėms

– paskiriamas kuratorius, kuris apmoko naują darbuotoją techninių darbo subtilybių. Adaptacijos

veiklai vadovauja kiekvieno naujo darbuotojo tiesioginis vadovas, tačiau įsitraukia visi darbuotojai.

Socialinė adaptacija vyksta sparčiai, nes įmonėje dažnai rengiami neformalūs susitikimai ir

šventės.

Personalo vertinimas. Personalo vertinimo veikla įmonėje atliekama neformaliai.

Dažniausiai vertinimas vyksta vadovams diskutuojant, kai aptariamos stipriosios ir silpnosios

darbuotojų pusės, mokymų poreikis, paaukštinimo galimybės. Procesą dokumentuoja personalo

vadovė.

Svarbiausi vertinimo kriterijai yra profesinės žinios, darbuotojo patikimumas, atsakomybė,

savęs pateikimas, malonus bendravimas su kolegomis ir su klientais. Taip pat svarbu darbo greitis,

planavimo sugebėjimai bei iniciatyvumas. Darbuotojai patys domisi jų įvertinimu ir veiklos

rezultatais.

Personalo ugdymas. Ir vidiniai, ir išoriniai mokymai baldų parduotuvėje vyksta labai

dažnai. Dažniausiai pasitaikantys mokymai – IT naujovių seminarai ir konferencijos, naujų baldų

kolekcijų parodos ir psichologiniai seminarai. Juose dalyvauja skirtingi darbuotojai, priklausomai nuo

pareigybių ir trūkstamų žinių. Planuojant mokymus atsižvelgiama į individualius darbuotojų

poreikius, jiems suteikiama galimybė patiems išsirinkti aktualiausius mokymus.

Personalo judėjimo valdymas. Dažniausiai pasitaikanti personalo judėjimo forma įmonėje

yra pakėlimas pareigose (visi dabartiniai skyrių vadovai anksčiau dirbo žemesnėse pareigose –

vairuotojais arba sandėlininkais – ir tik augant įmonei pradėjo užimti vadovaujančias pareigas).

Atsiradus naujai darbo vietai visada bandoma paaukštinti esamus darbuotojus. Taip pat

praktikuojama horizontalioji darbų rotacija – darbuotojai apmokomi kitų pareigų, kad esant reikalui

arba norui galėtų apsikeisti darbo vietomis arba pavaduoti kitą darbuotoją.

Atleidimas iš pareigų įmonėje pasitaiko retai, dažniausia jų priežastys yra darbuotojų

melavimas ir suprastėjusi darbo kokybė.

32

Atlygis už darbą. Įmonėje egzistuoja atlygio už darbą sistema, su kuria yra supažindinti visi

darbuotojai. Neseniai įvesta skatinimo sistema vairuotojams: stebima vairuotojų darbo vietos ir

automobilio tvarka, kuro sąnaudos, klientų atsiliepimai apie aptarnavimo kokybę ir už tai mokami

priedai ir premijos.

Įmonė stengiasi atkreipti dėmesį į individualius darbuotojų poreikius. Naujiems

darbuotojams dažniausiai aktualus darbo užmokesčio didinimas, ilgalaikiems darbuotojams –

nematerialios skatinimo formos – galimybė dalyvauti mokymuose ir konferencijose, individualūs

projektai, neformalios darbuotojų šventės ir susibūrimai.

Taip pat įmonė stengiasi visada pagirti darbuotojus už gerus darbo rezultatus ir suteikti

geresnes darbo priemones, pvz. kompiuterį ar telefoną.

2.3.2 Kiekybinio tyrimo rezultatų pristatymas

Šiame poskyryje yra pateikiami anketinio tyrimo rezultatai. Diagramose grafiškai

pavaizduojami apklaustujų skyrių vadovų (kai kuriuose klausimuose skyrių vadovų ir žemesniųjų

lygių darbuotojų) atsakymai. Visų pirma buvo siekiama ištirti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie

tai, kas įmonėje atlieka personalo valdymo veiklą (Žr. 5 paveikslą).

Daugumos įmonės darbuotojų nuomone (56%), personalo valdymą įmonėje atlieka pats

vadovas, o kitų darbuotojų nuomone – personalo skyrius (33%). Ketvirtadalis vadovų mano, kad

personalo valdymo veiklomis užsiima pats įmonės vadovas, kitas ketvirtadalis teigia, kad personalo

valdymui įmonėje nėra skiriamas didelis dėmesys ir dar ketvirtadalis išreiškė kitokią nuomonę apie

personalo valdymo veiklas įmonėje ir teigia, kad personalo valdymu užsiema atskiras asmuo.

13%

25%

13%

25%

0%

0%

25%

33%

5%

3%

56%

0%

3%

0%

Taip, tuo užsiima atskiras Personalo skyrius

Egzistuoja, tačiau tam neskiriama daug

dėmesio

Egzistuoja tik kelios funkcijos

Tuo užsiima pats vadovas

Tuo nesirūpinama

Neturiu nuomonės

Kita

5 pav. Vadovų ir darbuotojų požiūris į tai, kas įmonėje atlieka personalo

valdymą, %

Darbuotojai Vadovai

33

Klausiant vadovų, kaip įmonėje nustatomas personalo poreikis (Žr. 6 paveikslą), absoliučiai

visi vadovai (100%) teigė, kad jie patys nurodo kiek ir kokių specialistų trūksta įmonėje, taip pat

dauguma jų mano, kad personalo poreikį įmonėje lemia pardavimų apimtys (63%). Kiek mažiau –

25% apklaustųjų vadovų - sutiko su teiginiu, kad naujo darbuotojo ieškoma tik atsiradus laisvai darbo

vietai įmoneje.

Kitu klausimu buvo siekiama išsiaiškinti skyrių vadovų nuomonę apie naujų darbuotojų

verbavimą (Žr. 7 paveikslą).

Didžioji dauguma (75%) respondentų teigia, kad iš pradžių visada ieškoma specialisto

įmonės viduje. 63% vadovų pritaria teiginiams, kad verbavimas vyksta pagal rekomendacijas arba

internetu. Rečiausiai pasitaikęs atsakymo variantas – kad naujo specialisto ieškoma mokymosi

įstaigose. Šio klausimo atsakymai vienareikšmiškai rodo, kad įmonė propaguoja personalo ieškoti

įmonės viduje arba savarankiškais būdais, o išorės pagalba – Darbo biržos arba įdarbinimo agentūrų

paslaugomis niekada nesinaudojama.

Dar vienas klausimas buvo skirtas išsiaiškinti vadovų nuomonę apie priemones, kurios yra

naudojamos pritraukti darbuotoją personalo atrankos metu (Žr. 8 paveikslą).

100%

63%

25%

0%13%

Skyrių vadovai nurodo

kiek ir kokių specialistų

trūksta

Personalo skaičių

įtakoja pardavimų

apimtis

Atsiradus laisvai darbo

vietai, ieškoma naujo

specialisto

Neturiu nuomonės Kita

6 pav. Vadovų nuomonė apie tai, kaip nustatomas personalo poreikis

įmonėje, %

63%

0%

63%

13%

0%

75%

Verbavimas pagal rekomendacijas

Verbavimas per Darbo biržas

Verbavimas internetu

Verbavimas aukštosiose mokyklose

Verbavimas per įdarbinimo agentūras

Verbavimas organizacijos viduje

7 pav. Vadovų nuomonė klausimu, kokiais kanalais dažniausiai

pritraukiami potencialūs darbuotojai į naujas darbo vietas, %

34

Dažniausiai pasitaikantys atsakymas vadovų tarpe (75%) buvo socialinės garantijos. Taip

pat dažnai pabrėžiamos geros darbo sąlygos (63%) ir galimybė išvykti į užsienį (50%). 38%

apklaustųjų teigė, kad kaip skatinanti priemonė nauddojamas aukštas darbo užmokestis, o kaip kitas

variantas buvo įvardinta, kad su kiekvienu potencialiu darbuotojų yra tariamasi individualiai ir

atsižvelgiama į jo konkrečius poreikius.

Kitu klausimu siekiama išsiaiškinti vadovų nuomonę apie naujų darbuotojų atrankos procesą

(Žr. 9 paveikslą). Dažniausiai įvardijami darbuotojų atrankos metodai yra interviu (88%) ir

rekomendacijos (75%). Taip pat du trečdaliai vadovų teigia, kad vykdomi interviu su tiesioginiu

vadovu ir peržiūrimas realus darbas.

Kitu klausimu siekiama ištirti skyrių vadovų ir darbuotojų požiūrį personalo adaptavimą (Žr.

10 paveikslą).

38%

63%50%

75%

0%13%

Aukštesnis darbo

užmokestis

Geresnės darbo

sąlygos

Galimybė išvykti į

užsienį

Socialinės garantijos Nežinau Kita

8 pav. Vadovų nuomonė klausimu, kokios priemonės, skatinančios dirbti

įmonėje, naudojamos, %

13%88%

75%0%

63%63%

0%0%0%

Testai

Interviu su personalo vadovu

Rekomendacijos

Med. Patikrinimas

Interviu su tiesioginiu vadovu

Realaus darbo peržiūrėjimas

Vadovų-dabruotojų vertinimo centrai

Nežinau

Kita

9 pav. Vadovų nuomonė klausimu, kaip atrenkami įmonei tinkamiausi

darbuotojai, %

88%

13%

0%

0%

74%

26%

0%

0%

Taip

Iš dalies

Ne

Nežinau

10 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, ar naujiems įmonės

darbuotojams yra padedama adaptuotis, %

Darbuotojai Vadovai

35

Atsakymai pasiskirstė panašiai – visi respondentai mano, kad adaptavimo veikla vyksta arba

vyksta iš dalies. Tačiau užtikrinti personalo adaptavimo vykdymu įmonėje buvo 88% vadovų ir tik

74% darbuotojų. Tai rodo, kad vadovai šią veiklą vertina geriau, negu darbuotojai.

Kitas klausimo analizė atskleidžia darbuotojų ir vadovų požiūrį į personalo adaptavimo

veikloje naudojamas priemones (Žr. 11 paveikslą).

Absoliučiai visi vadovai ir 69% darbuotojų mano, kad naujas darbuotojas visada yra

supažindinamas su darbo vieta. Taip pat didžioji dalis vadovų ir darbuotojų (atitinkamai 88% ir 87%)

pritaria teiginiui, kad naujam darbuotojui yra pristatomas jo darbas. Daug daugiau vadovų (88%) nei

darbuotojų (56%) mano, kad naujasis darbuotojas yra pristatomas savo tiesioginiam vadovui ir

kolektyvui. O teiginiui, kad naujokui yra priskiriamas kuratorius pritaria 75% vadovų ir tik 25%

darbuotojų. Šie rezultatai leidžia teigti, kad įmonėje vystoma personalo veikla yra daug geriau

vertinama vadovų, nei žemesnio lygio darbuotojų.

Toliau vadovų buvo klausiama, ar įmonė turi paruošusi personalo adaptavimo sistemą (Žr.

12 paveikslą). 63% vadovų atsakė teigiamai, o ketvirtadalis – neigiamai. 13% vadovų atsakymo

nežinojo.

Kitu klausimu siekiama ištirti vadovų nuomonę klausimu, ar įmonėje yra asmuo, tiesiogiai

atsakingas už naujų darbuotojų adaptavimo procesą (Žr. 13 paveikslą). Pusė vadovų teigia, kad toks

asmuo egzistuoja, 38% vadovų mano, kad tokio asmens nėra, o 13% atsakymo nežino.

100%

75%

88%

88%

50%

50%

0%

69%

18%

87%

56%

38%

38%

0%

Supažindinimas su darbo vieta

Paskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius

Supažindinimas su darbu

Naujasis darbuotojas pristatomas vadovui ir kolektyvui

Įteikiama pareigybinė instrukcija

Darbuotojas iš karto gauna darbui užduotis

Nežinau

11 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, kokios priemonės

dažniausiai naudojamos personalo adaptavimo procese, %

Darbuotojai Vadovai

63%

25%13%

Taip Ne Nežinau

12 pav. Vadovų nuomonė klausimu, ar įmonė turi paruošusi personalo

adaptavimo sistemą, %

36

Pastarųjų dviejų klausimų atsakymai atskleidžia, kad personalo adaptavimo veikla įmonėje

vykdoma neaiškiai – ne visiems žinoma, ar baldų parduotuvėje veikia formali naujų darbuotojų

prisitaikymo sistema, ir ar kas nors įmonėje yra tiesiogiai už tai atsakingas. Tai rodo per mažą

teikiamos informacijos kiekį.

Vėliau buvo tiriamas darbuotojų ir skyrių vadovų požiūris į personalo vertinimo veiklą (Žr.

14 paveikslą).

Skyrių vadovų nuomone, personalo vertinimą atlieka įmonės direktorius (75%), personalo

vadovė (63%) ir tiesioginiai vadovai (63%). O didžiosios dalies darbuotojų manymu, juos vertina

tiesioginis vadovas (82%). Dalis darbuotojų – 13% - nežino, kas atlieka personalo vertinimą. Pagal

šiuos atsakymus galima daryti išvadą, kad įmonės skyrių vadovus ir darbuotojus vertina skirtingi

asmenys, arba kad nėra žinoma tiksli informacija.

Kitu klausimu buvo siekiama siekiama ištirti vadovų nuomonę apie tai, kaip dažnai įmonėje

yra atliekama personalo vertinimo veikla (Žr. 15 paveikslą).

50%38%

13%

Taip Ne Nežinau

13 pav. Vadovų nuomonė klausimu, ar įmonėje yra asmuo, atsakingas

už naujų darbuotojų adaptavimosi procesą, %

63% 63%75%

0% 0% 0%

82%

18%

38%

0%13%

0%

Tiesioginiai vadovai Personalo skyrius Įmonės direktorius Vertinimo komisija Nežinau Kita

14 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė apie tai, kas įmonėje atlieka

personalo vertinimą, %

Vadovai Darbuotojai

13%

0%

0%

0%

50%

25%

13%

Vieną kartą per metus

Du kartus per metus

Atsilaisvinus darbo vietai

Atlyginimų peržiūrėjimo metu

Pastoviai

Nežinau

Kita

15 pav. Vadovų požiūris į tai, kokiu dažnumu atliekamas personalo

vertinimas, %

37

Pusė vadovų teigia, kad personalo vertinimas vyksta visą laiką pastoviai, o 13% vadovų

mano, kad vieną kartą metuose. Ketvirtadalis vadovų nežino, kaip dažnai vertinami darbuotojai. Taip

pat buvo pateiktas atsakymas, kad darbuotojų vertinimas vyksta nereguliariai.

Vadovų nuomonė apie metodus, taikomus personalo vertinimo veikloje, pateikiami 16

paveiksle.

Du trečdaliai vadovų teigia, kad personalo vertinimas atliekamas apklausiant kiekvieną

vertinamą darbuotoją. 38% vadovų mano, kad apklausiami ir darbuotojų vadovai. Ketvirtadalis

vadovų nežino, kas užsiima vertinimu, o kaip alternatyvus variantas buvo įvardinti klientų

atsiliepimai.

Toliau buvo siekiama ištirti vadovų nuomonę šžį tai, kokius vertinimo kriterijus jie naudoja

vertindami savo pavaldinius, ir darbuotojų požiūrį į tai, kokie kriterijai yra naudojami vertinant juos

(Žr. 17 paveikslą).

Šiuo klausimu abiejų respondentų grupių atsakymai buvo panašūs. Ir vadovai ir darbuotojai

svarbiausiais personalo vertinimo kriterijais įvardijo darbštumą bei požiūrį į darbą (atitinkamai 88%

ir 82%) ir darbo kokybę (atitinkamai 88% ir 79%). Vadovai likusius kriterijus išdėstė tokia tvarka:

0%

38%

63%

25% 25%

Dokumentų analizė Vadovų apklausa Darbuotoų apklausa Nežinau Kita

16 pav. Vadovų požiūrs į tai, kokie metodai naudojami vertinant

personalą, %

13%

88%

63%

50% 50%

88%

13% 13%

63%

38%

75%

13%

0% 0%

26%

82%

56%

44%

64%

79%

0%

18%

56%

31%

56%

13%

0% 0%

17 pav. Vadovų ir darbuotojų požiūris į tai, kokie vertinimo kriterijai

naudojami atliekant darbuotojų vertinimą įmonėje, %

Vadovai Darbuotojai

38

atsakomybė (75%), darbo tempas (63%), elgesys su kolegomis (63%), elgsena su vadovais (50%) ir

patikimumas (50%). Darbuotojams taip pat svarbūs atrodė patikimumas (64%), elgsena su

bendradarbiais (56%), darbo tempas (56%) ir atsakomybė (56%). Kaip mažiausiai svarbūs kriterijai

ir vadovams, ir darbuotojams, atrodo specialybės žinios, apkrovimas, savęs pateikimas ir subjektyvūs

vadovų lūkesčiai.

Taip pat vadovų buvo klausiama nuomonės, ar personalo vertinimo veikla įmonėje yra

atliekama formalizuotai (Žr. 18 paveikslą).

Dauguma (75%) vadovų teigia, kad personalo vertinimo veikla įmonėje yra atliekama

neformalizuotai ir vertinimo rezultatai nėra fiksuojami. 13% vadovų įvardijo, kad įmonės vertinimo

procese naudojami normatyvai ir tiek pat vadovų nežino, ar personalo vertinimas atliekamas

formalizuotai, ar ne.

Kitu klausimu buvo siekiama ištirti vadovų nuomonę apie tai, kaip nustatomi darbuotojų

mokymo poreikiai (Žr. 19 paveikslą).

Dauguma – 75% - vadovų mano, kad darbuotojai savo poreikius mokymams išsiaiškinami

pokalbio su personalo vadove metu. 13% respondentų teigia, kad mokymo poreikiai taip pat

nustatomi veiklos vertinimo metu.

Vadovų požiūris į tai, ar planuojant mokymus yra atsižvelgiama į individualius darbuotojų

poreikius, grafiškai pateikiamas 20 paveiksle.

0%

75%

13% 13%

Formalizuotai (pagal nustatytą

tvarką fiksuojami vertinimo

rezultatai asmens byloje)

Neformalizuotai (pagal vadovų

subjektyvius lūkesčius,

vertinimo rezultatai nėra

fiksuojami)

Nežinau Kita

18 pav. Vadovų nuomonė apie tai, ar personalo vertinimo procesas

atliekamas formalizuotai, %

13%

75%

0%

13%

0%

Veiklos vertinimo metu

Interviu su vadovu ir personalo skyriaus vadovu

Anketa/klausimynas

Nežinau

Kita

19 pav. Vadovų nuomonė apie tai, kaip nustatomi darbuotojų mokymo

poreikiai, %

39

Iš 20 paveikslo matyti, kad daugumos vadovų požiūriu planuojant mokymus įmonėje yra

atsižvelgiama į individualius darbuotojų poreikius: 38% vadovų teigia, kad atsižvelgiama visada,

50% - kad atsižvelgiama dažnai.

Kitu klausiamu siakiama išsiaiškinti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie jiems įmonėje

suteikiamas galimybes mokytis ir kelti kvalifikaciją (Žr. 21 paveikslą).

Vadovų nuomone, sudaromos labai geros arba geros sąlygos, tačiau tik 18% darbuotojų

mano, kad jiems sudaromos labai geros sąlygos, 38% teigia, kad sudaromos geros sąlygos, 31%

darbuotojų jiems suteikiamas tobulinimosi sąlygas įvertino tik kaip patenkinamas, o 13% teigia, kad

jiems suteikiamos sąlygos yra blogos.

Klausimu, kaip dažnai dalyvaujama mokymuose, atsakymai tarp vadovų ir darbuotojų taip

pat išsiskyrė (Žr. 22 paveikslą).

Iš tyrimo reultatų atsiskleidžia, kad kartą per metus arba rečiau nei kartą per metus

mokymuose dalyvauja panaši dalis darbuotojų ir vadovų (13-21%). Tačiau net 75% vadovų

38%

50%

13%

0% 0%

Taip, visada Dažnai Retai Niekada Nežinau

20 pav. Vadovų nuomonė klausimu, ar planuojant mokymus

atsižvelgiama į individualius darbuotojų poreikius, %

50% 50%

0% 0% 0%

18%

38%31%

13%

0%

Labai geros Geros Patenkinamos Blogos Labai blogos

21 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė apie įmonėje sudaromas

galimybes papildomai mokytis ir tobulintis, %

Vadovai Darbuotojai

75%

13%

13%

0%

0%

18%

13%

21%

49%

0%

Kelis kart per metus

Kartą per metus

Rečiau nei kartą per metus

Nė karto

Kita

22 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė apie dalyvavimo mokymuose

dažnumą, %

Darbuotojai Vadovai

40

mokymuose dalyvauja kelis kart per metus, kai tuo tarpu 49% darbuotojų mokymuose nėra dalyvavę

nė karto.

Kitu klausimu atskleidžiama vadovų ir darbuotojų nuomonė apie dažniausiai pasitaikančias

mokymų priežastis (Žr. 23 paveikslą).

Dauguma (88%) vadovų kaip pagrindinę priežastį mokymams įvardija tobulėjimo galimybių

didinimą, o 13% teigia, kad mokymai dažnai skiriami pagal individualius darbuotojo norus.

Darbuotojų nuomone, mokymai skiriami dėl įvairesnių priežasčių: 62% darbuotojų teigia, kad

mokymai skiriami siekiant padidinti tobulėjimo galimybes, 46% darbuotojų mano, kad mokymai

skiriami norint keisti atlyginimo dydį, 44% darbuotojų mano, kad mokymai skiriami keičiant

pareigas.

Toliau vadovų klausiama, ar įmonėje veikia mokymų efektyvumo įvertinimo sistema (Žr.

24 paveikslą).

Didžioji dalis – 63% - vadovų teigia, kad tokios sistemos nėra. Ketvirtadalis vadovų

atsakymo nežino, o 13% teigia, kad mokymų efektyvumo vertinimo sistema egzistuoja.

Kitu klausimu siekiama ištirti vadovų nuomonę apie dažniausiai įmonėje pasitaikančias

personalo judėjimo formas (Žr. 25 paveikslą).

0%

88%

0%

13%

44%

62%

46%

0%

Pareigų keitimas

Tobulėjimo galimybių didinimas

Atlyginimo dydžio keitimas

Kita

23 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė apie tai, kokiu tikslu dažniausiai

įmonės darbuotojams yra skiriami mokymai, %

Darbuotojai Vadovai

13%

63%

25%

0%

Taip Ne Nežinau Kita

24 pav. Vadovų nuomonė klausimu, ar įmonėje veikia sistema, padedanti

įvertinti mokymų efektyvumą, %

41

Dažniausia personalo judėjimo formą įmonėje yra paaukštinimas pareigose (ją pažymėjo

88% vadovų), taip pat dažnai pasitaiko perkėlimų į kitas pareigas (pažymėjo 63% vadovų). Tik 13%

vadovų kaip dažną personalo judėjimo formą įvardijo atleidimą iš darbo. Iš rezultatų matyti, kad

įmonėje nėra dažnas pažemininmas pareigose.

Vadovų atsakymai į klausimą, ar įmonėje yra asmuo, tiesiogiai atsakingas už personalo

judėjimą, yra labai skirtingi (Žr. 26 paveikslą).

Pusė vadovų teigia, kad asmens, kuris būtų tiesiogiai atsakingas už personalo judėjimą, nėra,

tačiau 38% vadovų mano, kad yra. Šie rezultata rodo akivaizdų informacijos trūkumą.

Kitu klausimu norima ištirti vadovų ir darbuotojų požiūrį į įmonėje sudaromas sąlygas

karjerai (Žr. 27 paveikslą).

Iš rezultatų matyti, kad vadovai „kilimo karjeros laiptais“ įmonėje galimybes vertina geriau

nei darbuotojai. 25% vadovų ir 21% darbuotojų karjeros galimybes vertina labai gerai, 63% vadovų

ir 36% darbuotojų – gerai, 13% vadovų ir 44% darbuotojų – tik patenkinamai.

Vadovų ir darbuotojų požiūris į dažniausiai pasitaikančias atleidimų įmonėje priežastis

vaizduojamas grafiškai 28 paveiksle.

63%

88%

0%13%

0%

Perkėlimas Paaukštinimas pareigose Pažeminimas pareigose Atleidimas Nežinau

25 pav. Vadovų nuomonė apie dažniausiai pasitaikančias personalo

judėjimo formas įmonėje, %

38%50%

13%0%

Taip Ne Nežinau Kita

26 pav. Vadovų nuomonė klausimu, ar įmonėje yra asmuo, tiesiogiai

atsakingas už personalo judėjimo valdymą, %

25%

63%

13%0% 0%

21%

36%44%

0% 0%

Labai geros Geros Patenkinamos Blogos Labai blogos

27 pav. Vadovų ir darbuotojų požiūris į įmonėje sudaromas galimybes

siekti karjeros, %

Vadovai Darbuotojai

42

Ir skyrių vadovų, ir darbuotojų požiūris šiuo klausimu labai panašus. Dažniausiai įvardijama

atleidimų prižastis yra nepatenkinami darbo rezultatai (63% vadovų ir 56% darbuotojų), toliau sekė

netinkamas elgesys (50% vadovų ir 49% darbuotojų) bei nepatenkinami organizacijos rezultatai (25%

vadovų ir 26% darbuotojų). Rečiau pasirinkti atsakymai buvo nepakankama kvalifikacija konkrečiam

darbui atlikti (13% vadovų ir 8% darbuotojų) ir pasikeitę darbo reikalavimai (13% vadovų).

Paskutinė tyrimo klausimų grupė buvo skirta atlygio už darbą veiklai nagrinėti. Vadovų ir

darbuotojų požiūris klausimu, ar įmonėje egzistuoja aiški personalo skatinimo sistema pateikiamas

29 paveiksle.

Pusė vadovų teigia, kad skatinimo sistema egzistuoja, o pusė – kad egzistuoja iš dalies.

Darbuotojų požiūris labai panašus: 54% respondentų mano, kad įmonė pateikia aiškius duomenis apie

personalo skatinimo sistemą, 46% - kad informacija aiški iš dalies.

Kitu klausimu siekiama ištirti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie tai, ar įmonėje domimasi

individualiais darbuotojų poreikiais (Žr. 30 paveikslą).

63%

50%

13%

13%

25%

0%

56%

49%

8%

0%

26%

0%

Nepatenkinami darbo rezultatai

Netinkamas elgesys

Nepakanka kvalifikacijos atlikti konkrečiam darbui

Pasikeitę darbo reikalavimai

Nepatenkinami organizacijos rezultatai

Kita

28 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė apie dažniausiai pasitaikančias

atleidimų priežastis, %

Darbuotojai Vadovai

50% 50%

0% 0%

54%

46%

0% 0%

Taip Iš dalies Ne Nežinau

29 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, ar įmonėje egzistuoja

aiški personalo skatinimo sistema, %

Vadovai Darbuotojai

43

88% vadovų ir 69% darbuotojų pritaria, kad įmonė domisi darbuotojų poreikiais, 13%

vadovu ir 28% darbuotojų mano, kad domimasi tik iš dalies. 3% darbuotojų teigia, kad įmonė

nesidomi individualiais jų poreikiais. Iš šio klausimo rezultatų galima matyti, kad dauguma

respondentų yra patenkinti įmonės domėjimusi jų poreikiais.

Kitas klausimas skirtas vadovų ir darbuotojų nuomonei, apie tai, ar darbuotojai yra

pakankamai informuoti apie personalo skatinimo sistemą, ištirti (Žr. 31 paveikslą).

75% vadovų teigia, kad skatinimo priemonės yra gerai žinomos visiems darbuotojams, 31%

mano, kad skatinimo priemonės taikomos, bet apie jas trūksta informacijos. Darbuotojų tarpe vyravo

panašus požiūris – 69% darbuotojų mano, kad skatinimo sistema yra pateikiama aiškiai, o 31%

apklaustųjų teigia, kad apie įmonėje taikomas skatinimo priemones informacija aiški tik iš dalies.

Dar vienas atlygio už darbą veiklą nagrinėjantis klausimas yra skirtas vadovų ir darbuotojų

nuomonei apie tai, kas juos skatintų dirbti geriau, ištirti (Žr. 32 paveikslą).

88%

13%0% 0%

69%

28%

3% 0%

Taip Iš dalies Ne Nežinau

30 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, ar įmonė domisi

darbuotojų poreikiais, %

Vadovai Darbuotojai

75%

25%

0%

69%

31%

0%

Taikomos skatinimo priemonės yra aiškiai ir gerai žinomos

visiems darbuotojams

Įmonėje skatinimo priemonės taikomos, tačiau trūksta

informacijos apie jas

Apie Įmonėjė taikomas skatinimo priemones nėra informacijos

31 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, ar darbuotojai yra

pakankamai informuoti apie personalo skatinimo sistemą, %

Darbuotojai Vadovai

44

Kaip labiausiai skatinančios priemonės darbuotojų tarpe buvo įvardijami atlyginimo

padidinimas (64%), premijos paskyrimas (56%), pakėlimas pareigose (51%), geresnės darbo sąlygos

(49%), padėka, pagyrimas (44%) ir laisvalaikio pramogos (44%). O vadovų tarpe labiausiai

vertinamos saviraiškos galimybės (88%), laisvalaikio pramogos (88%), geresnės darbo sąlygos

(75%), pakėlima spareigose (63%), padėka, pagyrimas (63%) ir atlyginimo padidinimas (63%) bei

premijos skyrimas (50%). Šio klausimo rezultatai atskleidžia, kad darbuotojų poreikiai yra labiau

finansiniai, o aukštesnių lygių vadovai labiau vertina saviraiškos ir socialinius poreikius.

Paskutiniuoju tyrimo klausimu buvo bandoma ištirti vadovų ir darbuotojų požiūrį į tai,

kokios skatinimo priemonės jau yra naudojamos įmonėje (Žr. 33 paveikslą).

63%

50%

25%

88%

25%

25%

63%

63%

88%

75%

64%

56%

26%

44%

21%

13%

44%

51%

13%

49%

Atlyginimo padidinimas

Premijos skyrimas

Dovanos

Laisvalaikio pramogos

Organizauojami reginiai su šeimomis

Savarankiškumo suteikimas

Padėka, pagyrimas

Pakėlimas pareigose

Saviraiškos galimybės

Geresnės darbo sąlygos

32 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, kas juos skatintų

dirbti geriau, %

Darbuotojai Vadovai

45

Vadovų nuomone, įmonėje yra taikomos beveik visos klausimyne išvardintos skatinimo

priemonės. Tuo tarpu darbuotojų požiūriu, dažniausiai taikomos priemonės yra savarankiškumo

suteikimas ir bendros darbuotojų kelionės (87%), geresnės darbo sąlygos (85%), dovanos (82%),

dalyvavimas firmos valdyme (79%), pakėlimas pareigose (77%), žodinės padėkos ir organizuojami

renginiai su šeimomis (74%) bei premijos skyrimas (69%). Kaip matyti – darbuojų požiūris į taikomas

skatinimo priemones nėra toks geras kaip vadovų, tačiau atitinka jų poreikius, išreikštus ankstesniame

tyrimo klausime.

2.3.3 Kokybinio ir kiekybinio tyrimų rezultatų apibendrinimas

Tyrimo rezultatai parodė, kad nėra bendro nei darbuotojų, nei vadovų požiūrio į tai, kaip/kas

vykdo personalo valdymo veiklas įmonėje. Remiantis tyrimo rezultatais, galima teigti, kad naujų

darbuotojų įmonė ieško priklausomai nuo esamos įmonės situacijos ir nauji darbuotojai samdomi

atsižvelgiant į vadovų nuomonę dėl personalo poreikio.

Personalo paieška dažniausiai vyksta įmonės viduje – visada stengiamasi paaukštinti jau

esamus darbuotojus ir suteikti jiems aukštesnes pareigas. Neradus darbuotojo įmonėje, vienodai

dažnai naujoko ieškoma pagal rekomendacijas arba internetu. Požiūris dėl priemonių, naudojamų

pritraukti naujus darbuotojus išsiskyrė. Personalo vadovė teigia, kad labiausiai pabrėžė geras ir

malonias darbo sąlygas, o vadovai kaip pagrindinę verbavimo priemonę įvardijo socialines garantijas.

Visi tyrimo respondentai vieningai pritaria, kad atrankos procesas vyksta dviem etapais:

remiantis rekomendacijomis ir atrankos interviu. Taip pat visi pritaria, kad naujiems darbuotojams

yra padedama adaptuotis prie naujos darbo vietos. Tačiau žemesniojo lygio darbuotojų nuomonė buvo

100%

100%

100%

100%

63%

100%

100%

100%

100%

100%

88%

87%

69%

82%

79%

74%

87%

87%

74%

77%

87%

85%


Premijos skyrimas

Dovanos

Dalyvavimas firmos valdyme

Organizuojami renginiai su šeimomis

Bendros darbuotojų kelionės


Padėka, pagyrimas




33 pav. Vadovų ir darbuotojų nuomonė klausimu, kokios skatinimo

priemonės taikomos įmonėje, %

Darbuotojai Vadovai

46

kiek kritiškesne nei personalo vadovės ir skyrių vadovų. Kaip dažniausiai naudojamos personao

adaptavimo priemonės įvardijami supažindinimas su darbo vieta, darbo pobūdžio pristatymas, aujoko

pristatymas tiesioginiam vadovui ir kolegoms. Nuomonė išsiskyrė ties teiginiu, kad naujiems

darbuotojams yra priskiriami kuratoriai – personalo vadovė ir skyriaus vadovai teigia, kad daugumai

pareigų kuratorius yra priskiriamas, tačiau šiam teiginiui pritarė tik ketvirtadalis darbuotojų. Tai pat

personalo vadovė teigė, kad įmonėje veikia naujų darbuotojų adaptavimo sistema. Tam pritaria

didžioji dalis vadovų, tačiau dalis apie tai nežino arba mano, kad tokios sitemos nėra. Tai rodo per

mažą teikiamos informacijos kiekį.

Personalo vertinimo veikla įmonėje yra vykdoma neformalizuotai. Šią veiklą atlieka ir

personalo vadovė, ir tiesioginiai darbuotojų vadovai, ir įmonės direktorius, tačiau mažas darbuotojų

atsakymų skaičius leidžia daryti išvadą, kad ši informacija taip pat nėra viešai skleidžiama. Personalo

vertinimo dažnumas taip pat neaiškus – pateikti skirtingi atsakymai rodo, kad ši veikla vystoma

nereguliariai ir apie ją trūksta informacijos. Personalas vertinamas apklausiant pačius darbuotojus ir

vadovus. Personalo vadovė teigia, kad vadovai apie savo pavaldinius šnekasi tarpusavyje ir

diskutuoja apie darbuotojų atliekamo darbo kokybę. Pagrindiniai darbuotojų vertinimo kriterijai

personalo vadovės nuomone yra profesinės žinios, darbuotojų patikimumas, atsakomybė, savęs

pateikimas, malonus bendravimas su kolegomis ir klientais, darbo greitis, planavimo sugebėjimai ir

iniciatyvumas. Tuo tarpu skyrių vadovai ir darbuotojai mano, kad svarbiausia yra požiūris į darbą, jo

atlikimo kokybė, atsakomybė, patikimumas, darbo tempas ir elgsena su bendradarbiais.

Personalo mokymo poreikiai nustatomi pokalbių su personalo arba tiesioginiu vadovu metu,

abipuse iniciatyva. Vadovai mano, kad įmonėje visada atsižvelgiama į jų individualius poreikius ir

galimybes papildomai mokytis ir kelti kvalifikaciją vertina labai gerai. Darbuotojai yra šiek tiek

kritiškesnės nuomonės, ir savo galimybes mokytis vertina gerai ir patenkinamai. Personalo vadovė

teigia, kad visi darbuotojai dalyvauja mokymuose labai dažnai. Vadovai šiam teiginiui pritaria, nes

dauguma jų įgūdžius gerina mokymuose net kelis kart per metus, tačiau dalis darbuotojų mokymuose

nėra dalyvavę nė karto. Visi vienareikšmiškai pritaria, kad mokymai įmonėje dažniausiai būna

paskiriami tobulėjimo galimybėms didinti. Darbuotojai taip pat mano, kad mokymai būna skiriami

keičiant atlyginimo dydį ir keičiant pareigas. Mokymų efektyvumo nustatymui įmonė neturi jokios

oficialios sistemos, nors personalo vadovė teigia, kad mokymai yra naudingi.

Dažniausia personalo judėjimo forma įmonėje yra paaukštinimas pareigose, taip pat

praktikuojama horizontali rotacija. Nėra aiškios informacijos apie tai, kas valdo personalo judėjimo

procesą ir ar įmonėje yra asmuo, tiesiogiai už tai atsakingas. Galimybes siekti karjeros įmonėje

personalo vadovė ir skyriaus vadovai vertina labai gerai, tačiau dalis darbuotojų jas vertina tik kaip

patenkinamas. Personalo vadovės teigimu, atleidimai iš įmonės įvyksta dėl darbuotojų melo ir

suprastėjusios darbo kokybės. Skyrių vadovų ir darbuotojų manymu, pagrindinės atleidimų priežastys

47

yra nepatenkinami darbo rezultatai, netinkamas elgesys ir suprastėję organizacijos rezultatai, kurie

lemia etatų mažinimą.

Atlygio už darbą sistema, naudojama baldų parduotuvėje yra aiški ir suprantama didžiajai

daliai darbuotojų ir vadovų. Visi respondentai pritaria, kad įmonė domisi individualiais darbuotojų

poreikiais. Kaip labiausiai skatinančios priemonės vadovų tarpe buvo įvardintos saviraiškos

galimybės, laisvalaikio pramogos, geresnės darbo sąlygos, pakėlimas pareigose, atlyginimo

padidinimas ir žodiniai pagyrimai, o darbuotojus labiausiai motyvuotų didesnis darbo užmokestis,

premijos, pakėlimas pareigose ir geresnės darbo sąlygos. Vertinant realiai įmonėje taikomas

skatinimo priemones, dauguma respondentų išvardino visas – ir materialines ir socialines priemones.

Šie tyrimo rezultatai leidžia teigti, kad įmonėje vykdoma personalo veikla yra geriau

vertinama vadovų, nei žemesnio lygio darbuotojų. Taip pat galima teigti, kad apie daugumą personalo

valdymo veiklų ir priemonių trūksta informacijos.

48

III. PERSONALO VALDYMO VEIKLŲ GERINIMO

SPRENDIMAI BALDŲ PARDUOTUVĖJE

Šioje darbo dalyje bus pateikiamos tyrimo analizės metu išaiškėjusios probleminės baldų

parduotuvės personalo valdymo sritys. Pagal literatūros šaltinių analizės metu gautą informaciją bus

pateikiami problemų sprendimai ir jų įgyvendinimo būdai.

3.1 Probleminių sričių personalo valdyme išskyrimas ir sprendimų

įvardijimas

1. Problema: Palyginus ir apibendrinus kiekybinio ir kokybinio tyrimo rezultatus galime

teigti, kad pagrindinė problema, su kuria susiduriama baldų parduotuvėje – tai, kad įmonėje

nėra atskiro personalo valdymo skyriaus. Dauguma personalo valdymo veiklų yra

vykdomos, tačiau jos nėra konkrečiai apibrėžtos ir neturi tiesiogiai už juos atsakingų

asmenų. Dėl šios priežasties darbuotojams susidaro įspūdis, kad personalo valdymas nėra

atliekamas, arba yra atliekamas neformaliai. Šiai problemai išspręsti būtina įmonėje įvesti

aiškumą. To pasiekti galima baldų parduotuvėje įkuriant personalo skyrių ir apibrėžiant, kaip

įmonėje vykdoma kiekviena personalo valdymo veikla, kiekvienai iš jų paskiriant atsakingą

asmenį ir šią informaciją skelbti viešai visiems įmonės darbuotojams. Taip pat svarbu

dokumentuoti ir tolimesnius veiksmus, susijusius su kiekviena personalo valdymo veikla.

Sprendimas: Personalo valdymo įmonėje fomalizavimas ir informacijos sklaidos

užtikrinimas.

2. Problema: Analizuojant turimo rezultatus paaiškėjo, kad personalo verbavimo ir atrankos

veiklos įmonėje vyksta sklandžiai, tačiau darbuotojų ir vadovų nuomonės išsiskyrė

personalo adaptavimo klausimu. Atsakymai nesutampa ties klausimu apie įmonėje taikomas

personalo adaptavimo priemones. Taip pat mažai kas žino ar įmonėje egzistuoja oficiali

naujų darbuotojų adaptavimo programa. Šią problemą galima išspręsti sukūrus formalia

personalo adaptavimo programą ir apibrėžiant, kokios priemonės bus taikomos, ir kas už šią

veiklą bus atsakingas.

Sprendimas: Sukurti formalią naujų darbuotojų adaptavimo programą.

3. Problema: Tyrimo rezultatai parodė, kad įmonėje neformaliai atliekama personalo

vertinimo veikla. Kadangi ši veikla glaudžiai siejasi personalo ugdymo ir atlygio už darbą

veiklomis, joje būtinas aiškumas ir visiems lengvai pasiekiama informacija. Visiems

darbuotojams turi būti aiškiai nurodoma, kas vertina jų atliekamą darbą ir kokie kriterijai

vertintojui yra svarbiausi. Vertinimo veikla turėtų vykti reguliariai, o jos rezultatai turėtų

būti fiksuojami ir turėti tiesioginį ryšį su mokymų planavimo bei skatinimo procesais.

49

Sprendimas: Formalizuoti personalo vertinimo sistemą.

4. Problema: Dar viena probleminė sritis baldų parduotuvės personalo valdyme – tai vadovų

ir darbuotojų nuomonės išsiskyrimas ugdymo srityje. Įmonės viduje vykstantys mokymai

nėra akcentuojami, todėl nors vadovai teigia, kad galimybės kelti kvalifikaciją įmonėje yra

labai geros, kai tuo tarpu didelė dalis darbuotojų teigia nė karto nedalyvavę jokiuose

mokymuose. Mokymų rezultatai nėra fiksuojami, tiesiog teigiama, kad jie duoda naudos

darbo kokybei.

Sprendimas: Personalo ugdymo sistemos parengimas ir jos rezultatų vertinimo fiksavimas.

5. Problema: Nors atlygio už darbą sistema taikoma įmonėje yra aiški visiems darbuotojams,

tyrimo rezultatai atskleidė, kad priemonės, kurios skatintų darbuotojus dirbti geriau, nevisai

sutampa su priemonėmis, kurios yra realiai taikomos organizacijoje. Šiai problemai išspręsti

yra būtina individualizuoti kiekvieno darbuotojo poreikius ir pagal galimybes stengtis prie

jų pritaikyti skatinimo sistemą.

Sprendimas: Sukurti formalią skatinimo sistemą, atsižvelgiant į individualius darbuotojų

poreikius.

3.2 Sprendimų įgyvendinimo veiksmų ir priemonių įvardijimas

3.2.1 Personalo valdymo formalizavimas

Personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos gyvavimo sąlygų, užtikrinančių

organizacijos ir jos darbuotojų tikslų atitikimą. Dėl šios priežasties, norint išvengti arba kiek įmanoma

sumažinti įmonės ir joje dirbančių individų interesų konfliktus, įmonei pravartu turėti atskirą

personalo valdymo skyrių, kuris savo praktiniu darbu ir politika užtikrintų teisingą darbo aplinką.

Tokiai nedidelei įmonei kaip baldų parduotuvei gali užtekti ir vieno žmogaus, atsakingo už

visas personalo valdymo veiklas, tačiau svarbu aiškiai apibrėžti šio asmens pareigas, funkcijas,

atsakomybę ir prasmę įmonės kontekste. Personalo vadovas privalo turėti patariamąją valdžią ir

padėti priimti sprendimus įmonės vadovui. Atnaujinta baldų parduotuvės organizacinė struktūra ir

personalo skyriaus pozicija joje pateikiama 34 paveiksle.

50

34 pav. Atnaujinta baldų parduotuvės organizacinė schema

Norint formalizuoti personalo valdymą įmonėje, būtina suformuluoti jo politiką, kuri derėtų

su įmonės strategija ir vertybėmis. Siūlomos personalo valdymo politikos taisyklės pateikiamos 8

lentelėje.

8 lentelė

Personalo valdymo skyriaus politikos taisyklės

Personalo valdymo politikos

taisyklė

Taisyklės prasmė

Paprastumas Visus personalo valdymo sprendimus reikia priimti ir

pateikti paprastai bei aiškiai. Būtina informacija privalo

būti pasiekiama ir prireikus paaiškinama visiems įmonės

darbuotojams.

Sąžiningumas Visi personalo valdymo sprendimai turi būti priimami

sąžiningai, nešališkai, pagrįstai ir teisėtai.

Efektyvumas Personalo valdymo tikslai turi sutapti su organizacijos

tikslais, o priimami sprendimai privalo būti skirti

organizacijos efektyvumui didinti.

Pasitikėjimas Personalo valdymo vadovas turi sudaryti galimybes

darbuotojams pasitikėti įmone ir atvirkščiai.

Pagrindiniai uždaviniai, kuriuos privalo spręsti personalo vadovas, yra tokie:

Santykių tarp įmonės ir jos darbuotojų koordinavimas;

Personalo administracijos funkcijų įgyvendinimas;

Darbuotojų prašymų nagrinėjimas;

Dokumentų, reglamentuojančių darbuotojų ir darbdavių santykius, administravimas;

Direktorius

Projektų vadovas

Tarptautinių projektų vadovas

IT skyriusBuhalterijos

skyrius


skyrius

Transporto skyrius

Sandėlys

Personalo vadovas

51

Darbuotojų duomenų bazės tvarkymas;

Pareiginių nuostatų rengimas;

Darbuotojų susirinkimų organizavimas ir jų protokolavimas;

Personalo plėtros užtikrinimas;

Organizacinio klimato valdymas;

Rūpinimasis darbuotojų sauga ir sveikata;

Pagalba vadovui valdant personalą.

Pagrindinė problema, išaiškėjusi atliekant tyrimą, buvo tai, kad apie daugumą personalo

valdymo veiklų trūksta informacijos. Dėl šios priežasties būtina pagerinti komunikacijos procesą

visose personalo valdymo veiklose. Visų pirma reikia informuoti prsonalą apie personalo vadovo

pareigų įkūrimą ir apibrėžti jo funkcijas, paaiškinti, kad pastovi komunikacija tarp darbuotojų ir

personalo vadovo padės užtikrinti abipusį informavimą apie organizacijos būklę, strategiją, poreikius

ir vykstančius pokyčius.

Informacijos sklaidos užtikrinimas gali būti pasiektas tokiais būdais:

1. Organizacijos vidinis naujienlaiškis arba kitoks informacinis leidinys, reguliariai skelbiantis

informaciją, aktualią darbuotojams;

2. Aktualios informacijos apie personalo valdymą pateikimas technologinėmis platformomis –

internetinėje svetainėje arba įmonės intranete;

3. Personalui aktualios informacijos pateikimas skelbimų lentoje, visiems matomoje vietoje;

4. Reguliarūs susirinkimai (kas savaitę arba rečiau), kurių metu darbuotojams pateikiama

informacija apie personalo vadovo veiklą, o darbuotojai gali pareikšti savo nuomonę ir

pasiūlymus;

5. Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą.

3.2.2 Personalo adaptavimo veiklos gerinimas

Pilnai ir sėkmingai įgyvendinama personalo adaptavimo veikla užtikrina didesnį darbuotojų

pasitenkinimą darbu, mažesnę darbuotojų kaitą ir mažina naujo darbuotojo jaučiamą stresą pradėjus

dirbti naujoje darbo vietoje. Dėl šių priežasčių baldų parduotuvė, kurioje gana didelė dalis darbuotojų

įmonėje dirba mažiau nei metus, privalo užtikrinti visapusišką profesinę ir socialinę naujokų

adaptaciją.

Adaptacijos procesas yra nelengvas ir dažnai užtrunka gana ilgą laiką. Šią veiklą galima

suskirstyti į 6 etapus, kiekvienam iš jų paskiriant atsakingus asmenis, kurie padės naujam darbuotojui

prisitaikyti prie naujosios darbo vietos (Žr. 35 paveikslą).

52

Pirmajame etape personalo vadovas arba įmonės direktorius (priklausomai nuo to, kas

patvirtina darbuotojo priėmimą į darbą) turi supažindinti naujoką su organizacija. Turi būti pristatoma

organizacijos veikla, jos misija ir vizija bei vertybės, susikūrimo istorija, bendravimo politika,

drausmės reikalavimai, skatinimo ir nuobaudų sistema ir kita svarbia infomacija. Visa svarbią

išliekamąją vertę turinti informacija turėtų būti pateikta dokumentuose, o ne vien žodine išraiška.

35 pav. Personalo adaptavimo programos etapai

Šiame etape reikia supažindinti naują darbuotoją su adaptacijos proceso planu, kurį galima

pateikti lentelės forma (Žr. 9 lentelę).

9 lentelė

Adaptacijos proceso planas

Etapas Užduotis Data Darbuotojo

parašas

Atsakingo

asmens

parašas

1 Darbo sutarties pasirašymas

Darbuotojo pažymėjimo įteikimas

Medicininės kortelės įteikimas

Saugos ir sveikatos intrukcijos įteikimas

Kolektyvinės sutarties pasirašymas

Supažindinimas su įmonės veikla

Supažindinimas su darbo tvarkos taisyklėmis

Supažindinimas su organizacine struktūra

Supažindinimas su skatinimo sistema

2 Prisistatymas tiesioginiam vadovui

Bendrosios informacijos suteikimas

• Atsakingas asmuo: Direktorius arba Personalo vadovas

Pristatymas tiesioginiam vadovui

• Atsakingas asmuo: Tiesioginis vadovas

Techninė pažintis su darbu

• Atsakingas asmuo: Tiesioginis vadovas ir kuratorius

Pristatymas bendradarbiams

• Atsakingas asmuo: Tiesioginis vadovas ir kuratorius

Grįžtamasis ryšys

• Atsakingas asmuo: Personalo vadovas

Baigiamasis adaptavimo

pokalbis

• Atsakingas asmuo: Personalo vadovas

53

Etapas Užduotis Data Darbuotojo

parašas

Atsakingo

asmens

parašas

3 Užduočių pristatymas


4 Pažintinis pokalbis su bendradarbiais

5 Grįžtamojo ryšio pokalbis

6 Baigiamasis adaptacijos pokalbis

Antrajame etape naujas darbuotojas turi būti supažindinamas su savo tiesioginiu vadovu.

Individualaus pokalbio metu turėtų būti išsiaiškinami abiejų pusių lūkesčiai – ko iš darbo tikisi

naujokas, ir ko iš jo tikimasi įmonėje. Šis etapas yra skirtas daugiau socialinei adaptacijai – darbuotojo

ir organizacijos vertybių atitikimui išsiaiškinti, charakteriui pažinti ir t.t. Vadovo nustatytas

neformalus pokalbio tonas turėtų padėti naujam darbuotojui atsipalaiduoti ir sumažinti stresą.

Trečiasis etapas yra skirtas naujo darbuotojo techniniam supažindinimui su darbu. Šiame

etape galėtų būti paskiriamas kuratorius – geriausiai tokias pat arba panašias pareigas užimantis

asmuo, kuris pats gerai išmano technines darbo subtilybes. Naujam darbuotojui turi būti aprodoma jo

darbo vieta, pristatomos jo užduotys, nustatomi jo dabartiniai sugebėjimui toms užduotims atlikti.

Šiuo etapu stengiamasi ištirti darbuotojo poreikį mokymams. Priklausomai nuo naujoko įgūdžių ir

darbo specifikos, reikia atrinkti tinkamiausią būdą jo supažindinimui su užduotimis. Naujo

darbuotojo apmokymas turėtų vykti trimis pakopomis:

Rodymas: kuratorius atlieka naujam darbuotojui skirtas užduotis, o naujokas stebėdamas

stengiasi įsisavnti visą informaciją;

Kartojimas: naujasis darbuotojas bando pats kartoti užduotis, padedant ir stebint kuratoriui;

Išmokimas: darbuotojas pradeda dirbti savarankiškai, jo darbą stebi tiesioginis vadovas arba

kuratorius (šioje pakopoje bendraujant su klientais pravartu naudoti terminą „mokinys“, taip

sumažinant kofliktinių situacijų galimybę).

Ketvirtasis etapas yra skirtas socializacijai su organizacijos nariais. Naujasis darbuotojas turi

būti pristatomas savo kolegoms, supažindinamas su organizacijos kultūros elementais – šventėmis,

renginiais, įpročiais ir kitais atributais. Pokalbis su kolegomis turėti vykti dialogo forma – visi kolegos

turėtų prisistatyti, papasakoti apie savo pareigas įmonėje, o naujokas turėtų atskleisti savo lūkesčius.

Šiame etape naujam darbuotojui turėtų stengtis padėti paskirtas kuratorius. Įtraukdamas

naujoką į neformalųjį bendradarbių bendravimą, pasikviesdamas pietų ir kartu atlikdamas įprastus

veiksmus, jis padėtų įtraukti jį į socialinį organizacijos ratą.

Penktasis etapas yra skirtas naujoko grįžtamajam ryšiui įvertinti. Grįžtamąjį ryšį apie naujo

darbuotojo adaptacijos sėkmingumą galima išsiaiškinti personalo vadovui kalbantis su kuratoriumi,

tiesioginiu vadovu ir pačiu darbuotoju. Svarbu rodyti susidomėjimą paties naujoko nuomone, kad jis

jaustųsi vertinamas. Taip pat aktualu peržiurėti naujoko pildomą adaptacijos planą ir įsitikinti, kad

54

yra įgyvendintos visos reikalingos užduotys. Jei šio etapo metu pastebima, kad naujasis darbuotojas

įsisavino ne visą reikalingą informaciją, reikia grįžti į reikalingą etapą ir kartoti jį iš naujo.

Šeštajame etape tiesioginis vadovas kartu su personalo vadovu kalbasi su naujuoju

darbuotoju ir bando įvertinti jo adaptacijos efektyvumą (šis etapas gali sutapti su darbuotojo

bandomojo laikotarpio pabaiga, taip padedant apsispręsti, ar darbuotojas yra tinkamas ilgalaikiam

įdarbinimui).

Užpildytas darbuotojo adaptacijos planas turėtų būti saugomas kartu su darbuotojo byla.

Tolimesnė socialinė naujo darbuotojo adaptacija turėtų vykti neformalizuotai – bendraujant su

kolegomis ir pamažu įsitraukiant į organizacinę kultūrą.

3.2.3 Personalo vertinimo veiklos gerinimas

Tam, kad būtų užtikrintas visapusiškas personalo vertinimo veiklos atlikimas, baldų

parduotuvėje būtina įvesti formalizuotą darbuotojų vertinimo sistemą. Siūlomas personalo vertinimo

veiklos procesas vaizduojamas 36 paveiksle.

36 pav. Personalo vertinimo procesas

Vertinimo procedūros sukūrimas:

Vertinimo tikslai turi būti suformuluoti taip, kad atskleistų jų naudą ir organizacijai, ir

darbuotojams. Kadangi baldų parduotuvė yra paslaugas teikianti įmonė, vienas svarbiausių jos tikslų

yra aukštas klientų aptarnavimo lygis. Dėl šios priežasties personalo vertinimo sistemos tikslas turi

būti atitinkantis – padedantis siekti organizacijos tikslo išpildymo. Kadangi vertinimo veikla yra

skirta darbuotojų kontroliavimui, pats procesas jiems gali kelti baimę ir stresą. Tam, kad to būtų

išvengta, būtina pabrėžti naudą ir jiems – užtikrinti, kad teigiamas vertinimas gali turėti įtakos

paaukštinimui arba atlygio už darbą dydžio keitimui. Siūlomi personalo vertinimo tikslai yra tokie:

3. Sprendimų priėmimas

Mokymų poreikio nustatymas Personalo judėjimo sprendimų priėmimas

2. Vertinimas

Duomenų surinkimas Duomenų analizė Rezultatų pristatymas

1. Vertinimo procedūros sukūrimas

Vertinimo tikslai Vertinimo sistema Vertintojų išrinkimas Vertinimo dažnumas

55

Įvertinti darbuotojų atitikimą einamoms pareigoms;

Nustatyti silpnasias i stipriasias darbuotojų vietas;

Suteikti darbuotojams grįžtamąjį ryšį apie jų darbo kokybę;

Paskirti mokymus darbuotojams, kuriems trūksta įgūdžių;

Priimti sprendimus dėl personalo judėjimo.

Vertinimo sistema ir jos aiškumas yra vienas iš svarbiausių aspektų, nulemiančių personalo

vertinimo veiklos efektyvumą. Parinkus neaktualius vertinimo kriterijus, visas procesas gali netekti

prasmės, o gauti rezultatai gali neatitikti realios darbuotojų darbo kokybės situacijos.

Tyrimo rezultatai atskleidė, kurie vertinimo kriterijai atrodo svarbiausi įmonės

darbuotojams. Pagal tai galima sudaryti darbuotojų vertinimo sistemą (Žr. 10 lentelę).

10 lentelė

Darbuotojų vertinimo anketa

Vertinimo kriterijus Kiterijaus

svoris

Labai

gerai

5

Gerai

4

Viduti

niškai

3

Blogai

2

Labai

blogai

1

Viso balų

Darbštumas, požiūris į darbą 1

Darbo kokybė 1

Atsakomybė 1

Darbo tempas 0,8

Patikimumas 0,8

Elgsena su bendradarbiais 0,8

Elgsena su vadovais 0,6

Organizaciniai sugebėjimai 0,6

Balų suma:

Darbuotoją ivertinus pagal kiekvieną kriterijų (nuo labai gerai iki labai blogai) ir įvertinimo

balą padauginus iš kriterijaus svorio, galima įvertinti darbuotojus bendru balu, nusakančiu jo atitikimą

įmonei.

Vertintojai. Asmenys, kurie atlieka įmonės personalo vertinimą, privalo būti nešališki, tačiau

turi būti gerai susipažinę su vertinamo darbuotojo atliekamu darbu. Tinkamiausi šiam procesui turėtų

būti tiesioginiai vadovai, kurie kasdien stebi darbuotojus, gerai juos pažįsta ir gali visapusiškai juos

įvertinti pagal visus reikalingus kriterijus. Pačius skyrių vadovus vertinti turėtų įmonės direktorius.

Vertinimo dažnumas turi būti reguliarus. Kadangi įmonė yra palyginti jauna ir nuolat

plečiasi, dažnai priimami nauji darbuotojai, personalo vertinimas turėtų būti atliekamas kas pusę

56

metų. Taip pat vertinimą galima paankstinti esant ypatingoms aplinkybėms – atsiradus laisvai darbo

vietai, į kurį darbuotojo ieškoma įmonės viduje, arba suprastėjus įmonės paslaugų kokybei.

Duomenų surinkimas neturėtų būti baimę darbuotojams keliantis procesas. Didžiąją dalį

vertinimo tiesioginis vadovas atlieka nuolatos – stebėdamas darbuotoją įprastinėje jo veikloje. Tačiau

galutinių rezultatų išgryninimui būtų naudingas neformalus pokalbis tarp tiesioginio vadovo ir

darbuotojo, kurio metu būtų galima susidaryti aiškesnį vaizdą apie darbuotojo atliekamą darbą.

Duomenų analizė turėtų būti atliekama personalo vadovo. Visiems skyrių vadovams

perdavus vertinimo duomenis, personalo vadovas susumuoja visų darbuotojų rezultatus ir suveda juos

į duomenų bazę. Visi vertinimo duomenys turėtų būti laikom darbuotojų bylose, kad būtų galima

sekti darbuotoją progresą įmonėje. Stebėti reikėtų ne tik pavienių darbuotojų, bet ir visos

organizacijos bendrą vertinimų vidurkį.

Rezultatų pristatymas yra labai svarbus vertinimo etapas. Išanalizuotus asmeninius

rezultatus personalo vadovas turi perduoti kiekvienam darbuotoju asmeniškai. Bendri įmonės

rezultatai turėtų būti skelbiami viešai, pagiriant geriausius balus surinkusius darbuotojus. Prastesnius

balus surinkę darbuotojai turėtų būti svarstmi individualiuose pokalbiuose.

Mokymo poreikių nustatymas turėtų vykti individualių pokalbiu metu, kalbantis su

žemesniais balais įvertintu darbuotoju, ir bandant išsiaiškinti tokių jo rezultatų priežastis. Viena iš

tokių priežasčių gali būti sumažėjusios specialybinės žinios, kurias galima pagerinti paskiriant

reikalingus mokymus.

Personalo judėjimo sprendimų priėmimas taip pat siejamas su personalo vertinimo veikla.

Darbuotojų vertinimo rezultatai gali turėti įtakos darbuotojo paaukštinimui, atlyginimo dydžio

keitimui ar net atleidimui iš pareigų.

3.2.4 Personalo ugdymo veiklos gerinimas

Tyrimo rezultatai atskleidė, kad vadovų ir darbuotojų požiūris į įmonėje vykdomą personalo

ugdymo veiklą labai skiriasi. Vadovai teigia, kad mokymosi galimybės organizacijoje yra labai geros,

tačiau dalis darbuotojų nėra dalyvavę mokymuose nė karto. Tam, kad orginazuojami mokymai

atitiktų darbuotojų poreikį, būtina sukurti mokymų sistemą, kuri būtų tiesiogiai susijusi su darbuotojų

vertinimo veikla. Ištyrus silpnasias darbuotojų puses ir išsiaiškinus individualius jų poreikius,

užtikrinama, kad bus skiriami naudingi ir aktualūs mokymai. Personalo ugdymo veikos procesas

vaizduojamas 37 paveiksle.

57

37 pav. Ugdymo veiklos procesas

Žinant darbuotojų nuomonę apie tai, kokių mokymų jiems trūksta, būtina suformuluoti

ugdymo veiklos tikslus. Jie turi būti apibrėžti kaip būtino pasiekti darbo atlikimo lygio apibrėžimas.

Tikslai turėtų atrodyti taip:

Darbuotojas išmoks atlikti tam tikrą užduotį;

Darbuotojas išmoks tam tikrą užduotį atlikti per tam tikrą laiką;

Darbuotojas išmoks tam tikrą užduotį atlikti tam tikru metodu;

Nustačius personalo ugdymo veiklos tikslus, galima sudaryti galimų mokymų metodų

sąrašą. Galimi ir baldų parduotuvei naudingi mokymai pateikiami 11 lentelėje.

11 lentelė

Rekomenduojami mokymo metodai

Mokymo metodas Mokymo metodo apibūdinimas

Išvažiuojamieji seminarai Tokie mokymai vyksta ne įmonėje ir yra

rengiami ne įmonės darbuotojų. Išvažiuojamieji

seminarai gali būti įvairios trukmės ir įvairių

formų – tai konferencijos, vieši seminarai,

grupiniai aktyvieji užsiėmimai ir t.t. Šis metodas

naudingas siekiant išmokti naujas užduotis, iki

tol nevykdytas įmonėje, naujus darbo metodus,

technologines naujoves ir kt.

Mokymai darbo vietoje Darbo vietoje mokinį dažniausiai apmoko labiau

patyręs darbuotojas. Tokie mokymai naudingi

ne tik naujiems ir nepatyrusiems darbuotojams,

Mokymų poreikio

nustatymas

Mokymo tikslų

nustatymas

Mokymo metodų

parinkimas

Mokymų efektyvumo nustatymas

58

bet ir aukštesnio lygio vadovams, kurie turi

galimybę pagerinti savo darbo įgūdžius

standartinėse organizacijos užduotyse.

Imitacinis mokymasis Šio metodo metu darbuotojai imituoja tam tikras

užduotis ir praktikuojasi įvairioms situacijos.

Imitacinis ugdymas baldų parduotuvėje būtų

naudingas siekiant praktikuotis klientų

aptarnavimo srityje.

Savarankiškas mokymasis Savarankiško mokymosi metu darbuotojas pats

mokosi naujų įgūdžių studijuodamas

instrukcijas, specialią literatūrą, straipsnius ir kt.

Parinkus tinkamiausius metodus, būtina atsižvelgti į jų pritaikomumą įmonei, potencialių

mokinių specifiką, kainą ir kitus aspektus. Svarbu apgalvoti, kas atliks mokymus ir kokiu metu jie

turėtų vykti.

Pasibaigus mokymams, svarbu išanalizuoti jų efektyvumą. Pirma, reikėtų sužinoti

darbuotojų požiūrį ir pasitenkinimą, ju nuomonę apie mokymų naudą – ar informacija buvo naudinga,

ar ji buvo gerai pateikta, ar liko neaiškumų, kuriems reikėtų papildomų mokymų. Darbuotojų įgytus

įgūdžius galima išmatuoti pateikiant klausimynus, kontrolines užduotis ir stebint darbo rezultatų

pokyčius.

3.2.5 Personalo skatinimo veiklos gerinimas

Tyrimo rezultatai atskleidė dar vieną probleminę sritį – tai neaiški darbuotojo skatinimo

sistema.

Personalo vadovės teigimu, tiesioginio darbo užmokesčio sistema įmonėje yra įvesta

neseniai, tačiau veikia efektyviai. Tačiau tyrimo rezultatai atskleidė, kad didesnį dėmesį reikėtų

atkreipti į netiesioginį atlygį – t.y. netiesiogines finansines ir nefinansines skatinančias priemones.

Tam, kad baldų parduotuvėje darbuotojai būtų skatinami siekti geresnių darbo rezultatų,

reikėtų įvykdyti personalo skatinimo planą (Žr. 37 paveikslą).

59

38 pav. Skatinimo sistemos gerinimo planas

Dabartinės sistemos peržiūra atliekama dviejais aspektais: iš vadovų ir iš darbuotojų pusės.

Įmonės direktorius kartu su personalo vadovu turėtų peržvelgti visą skatinimo sistemą ir išanalizuoti

išorės (LR įstatymai) ir vidaus (verslo strategija ir įmonės politika) veiksnius. Darbuotojai taip pat

turėtų pareikšti savo nuomonę apie tai, kas skatinimo sistemoje juos tenkina, o kas nepateisina

lūkesčių.

Darbuotojų nuomonės ištyrimas yra būtinas tam, kad naują sistemą būtų galima pritaikyti

pagal individualius personalo poreikius, ypatingą dėmesį atkreipiant į netiesioginių finansiniu naudų

ir nefinansinių priemonių dalis. Darbuotojus skatinančias priemones galima ištirti jiems pateikiant

klausimyną (Žr. 12 lentelę).

12 lentelė

Darbuotojus skatinančių priemonių tyrimo anketa

Skatinimo priemonė Visiškai

nesvarbu

Nesvarbu Iš dalies

svarbu

Svarbu Labai

svarbu


Dovanos


Žodinis pagyrimas

Pripažinimas

Galimybė dirbti savarankiškai

Galimybė dirbti komandoje

Neformalūs įmonės renginiai

2. Sukurti skatinimo sistemą pagal darbuotojų poreikius

Netiesioginės finansinės priemonės Nefinansinės priemonės

1. Įvertinti dabartinę skatinimo sistemą

Dabartinės sistemos peržiūra Darbuotojų nuomonės ištyrimas

60

Individualizuotos skatinimo sistemos sukūrimas.

Išanalizavus darbuotojų poreikių tyrimo rezultatus, galima juos suskirstyti į grupes pagal

svarbiausius poreikius, ir pagal tai sukurti individualizuotą personalo skatinimo sistemą,

motyvuojančias priemones renkantis iš trijų skirtingų grupių (Žr. 38 paveikslą).

39 pav. Personalo skatinimo priemonės

Darbuotojus skatinant jiems aktualiomis priemonėmis, turėtų pagerėti jų darbo rezultatai,

pasitenkinimas darbu bei efektyvumas.

Netiesioginės finansinės priemonės

• Geresnės darbo vietos įrengimas

• Vieta automobiliui

• Aprūpinimas darbo priemonėmis

• Dovanos švenčių progomis

Nefinansinės priemonės

• Viešas pagyrimas už gerus rezultatus

• Geriausio darbuotojo rinkimai

• Paaukštinimas

• Individualių užduočių skyrimas

• Grupinių užduočių skyrimas

• Galimybė vykdyti individualius projektus

• Švenčių paminėjimai įmonėje

• Renginiai ne darbo metu

• Kelionės ir išvykos

61

IŠVADOS

Atlikus lyginamąją literatūros analizę galima teigti, kad personalo valdymas yra atskira

organizacijos valdymo funkcija, siekianti, kad į organizaciją būtų pritraukti ir joje išlaikomi

darbuotojai, savo veikla padedantys organizacijai siekti užsibrėžtų tikslų. Personalo valdymo veikla

negali būti vykdoma be profesionalaus vadovo pasiruošimo, todėl kryptinga visos organizacijos

veikla yra neįmanoma be atidaus žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo ir strategijos. Dažniausiai

nagrinėjamos personalo valdymo veiklos yra:

Personalo apskaita

Darbų analizė

Personalo poreikio planavimas

Personalo verbavimas

Personalo atranka

Personalo adaptavimas

Personalo vertinimas

Personalo mokymas

Personalo judėjimo valdymas

Atlygis už darbą ir darbuotojų sauga.

Personalo valdymas yra skirtingas kiekvienoje įmonėje, nes jo specifiškumą lemia ir išorinė

verslo aplinka, ir darbo jėgos pokyčiai. Pagrindiniai veiksniai, lemiantys personalo valdymo

ypatumus, yra spartėjantis technologijų vystymasis, žinių ekonomikos įsigalėjimas, augantis darbo

jėgos išsilavinimo ir kompetencijų lygis, didėjanti konkurencija, globalizacija ir demografiniai

darbuotojų skirtumai.

Išanalizavus baldų parduotuvės personalo vadovės interviu ir skyrių vadovų bei žemesniojo

lygio darbuotojų anketinio tyrimo rezultatus paaiškėjo, kad įmonėje personalo valdymas yra

atliekamas neformaliai. Pagrindinės probleminės sritys baldų parduotuvėje:

1. Įmonėje nėra atskiro personalo valdymo skyriaus. Dauguma personalo valdymo veiklų yra

vykdomos, tačiau jos nėra konkrečiai apibrėžtos ir neturi tiesiogiai už juos atsakingų asmenų.

2. Personalo adaptavimo veikla įmonėje vyksta neaiškiai – darbuotojams trūksta informacijos

apie taikomą adaptavimo programą, nėra žinomos naudojamos adaptavimo priemonės ir

neaišku, kas atsako už šį procesą.

3. Personalo vertinimo veikla įmonėje atliekama neformaliai, nėra parengto vertinimo plano ir

priemonių. Vertinimas vyksta nereguliariai ir neapibrėžta forma.

62

4. Personalo ugdymo veiklai taip pat trūksta formalizavimo. Dalis įmonės darbuotojų dalyvauja

mokymuose dažnai, tačiau nėra parengto mokymų plano, jų poreikio analizavimo ir

efektyvumo įvertinimo veiksmų.

5. Nors atlygio už darbą sistema taikoma įmonėje yra aiški visiems darbuotojams, tyrimo

rezultatai atskleidė, kad priemonės, kurios skatintų darbuotojus dirbti geriau, nevisai sutampa

su priemonėmis, kurios yra realiai taikomos organizacijoje.

Šias problemines sritis galima ištaisyti šiais sprendimais:

1. Personalo valdymo formalizavimas:

Personalo vadovas privalo turėti patariamąją valdžią ir padėti priimti sprendimus

įmonės vadovui. Personalo valdymo politika turi sietis su įmonės vertybėmis, dėl to siūloma

remtis šiomis politikos taisyklėmis: paprastumas, sąžiningumas, efektyvumas bei

pasitikėjimas. Pagrindiniai personalo valdymo uždaviniai įmonėje: santykių tarp įmonės ir jos

darbuotojų koordinavimas, personalo administracijos funkcijų įgyvendinimas, darbuotojų

prašymų nagrinėjimas, dokumentų, reglamentuojančių darbuotojų ir darbdavių santykius,

administravimas, darbuotojų duomenų bazės tvarkymas, pareiginių nuostatų rengimas,

darbuotojų susirinkimų organizavimas ir jų protokolavimas, personalo plėtros užtikrinimas,

organizacinio klimto valdymas, rūpinimasis darbuotojų sauga ir sveikata, pagalba vadovui

valdant personalą.

Abipusė komunikacija tarp personalo vadovo ir darbuotojų gali būti užtikrinta

vidiniais įmonės naujienlaiškiais, organizacijos intranetu, pranešimais skelbimų lentoje,

susirinkimų metu arba įtraukiant darbuotojus į sprendimų, susijusių su personalo vadymu,

priėmimą.

2. Personalo adaptavimo veiklos gerinimas.

Adaptacijos proceso sukūrimas baldų parduotuvėje yra svarbus dėl to, kad įmonė yra

jauna ir daugelis darbuotojų įsidarbino mažiau nei prieš metus. Siūloma adaptacijos programa

susideda iš šešių etapų: bendrosios informacijos suteikimas, darbuotojo pristatymas

tiesioginiam vadovui, techninė pažintis su darbu, pristatymas bendradarbiams, grįžtamojo

ryšio iš darbuotojo priėmimas ir baigiamasis adaptavimo pokalbis. Visų etapų įvykdymas gali

būti užtikrintas pildant adaptacijos proceso plano lentelę. Tolimesnė socialinė naujo

darbuotojo adaptacija turėtų vykti neformalizuotai – bendraujant su kolegomis ir pamažu

įsitraukiant į organizacinę kultūrą.

3. Personalo vertinimo veiklos gerinimas.

Darbuotojų vertinimas privalo būti vykdomas reguliariai ir formalizuotai, dėl to

siūloma baldų parduotuvėje sukurti oficialią vertinimo sistemą. Pirmas jos etapas – tai

vertinimo procedūros sukūrimas (vertinimo tikslų suformulavimas, vertinimo kriterijų

63

išrinkimas, vertintojų išrinkimas bei vertinimo dažnumo nustatymas), antrasis etapas – pats

vertinimas (duomenų surinkimas, duomenų analizė ir rezultatų pristatymas), trečiasis etapas

– sprendimų priėmimas (mokymų poreikio nustatymas arba personalo judėjimo sprendimų

priėmimas). Darbe pateikiama darbuotojų vertinimo anketa, o vertinimą siūloma atlikti du

kartus per metus ir atsiradus naujai darbo vietai arba pasikeitus įmonės rezultatams.

4. Personalo ugdymo veiklos gerinimas.

Tam, kad personalo ugdymo veikla būtų efektyvi, ji turi sietis su personalo vertinimo veikla.

Kuriant mokymų sistemą privaloma ištirti darbuotojų tobulėjimo poreikius ir jų įgūdžius.

Išanalizavus darbuotojų nuomonę ir sugebėjimus, reikia suformuluoti ugdymo sistemos

tikslus ir nustatyti tinkamiausius metodus. Baldų parduotuvei rekomenduojami metodai yra

išvažiuojamieji seminarai, mokymai darbo vietoje, imitacinis mokymasis bei savarankiškas

mokymasis. Darbuotojų įgytus įgūdžius galima išmatuoti pateikiant klausimynus, kontrolines

užduotis ir stebint darbo rezultatų pokyčius.

5. Personalo skatinimo veiklos gerinimas.

Tam, kad darbuotojai būtų skatinami siekti geresnių darbo rezultatų, reikėtų sukurti personalo

skatinimo sistemą. Iš pradžių būtina įvertinti dabartinę skatinimo sistemą (peržiūrėti šiuo metu

taikomas skatinimo priemones ir ištirti darbuotojus skatinančias priemones), o vėliau sukurti

pagal darbuotojų poreikius individualizuotą skatinimo sistemą, susidedančią iš netiesioginių

finansinių priemonių (geresnės darbo vietos įrengimas, vieta automobiliui, aprūpinimas darbo

priemonėmis, dovanos švenčių progomis) bei nefinansinių naudų (viešas pagyrimas už gerus

rezultatus, geriausio darbuotojo rinkimai, paaukštinimas, individualių užduočių skyrimas,

grupinių užduočių skyrimas, galimybė vykdyti individualius projektus, švenčių paminėjimai

įmonėje).

Norint ištaisyti visas problemines sritis, rekomenduojama visų personalo valdymo veiklų

gerinimo sprendimus vykdyti kompleksiškai ir pasirūpinti visapusiška informacijos paie vykdomus

pokyčius sklaida.

Šis magistro baigiamasis darbas yra reikšmingas ir teoriniu, ir praktiniu požiūriu. Nors šie sprendimai

yra skirti baldų parduotuvei, tačiau gali būti redaguojami ir pritaikomi kitoms panašaus tipo Lietuvoje

veikiančioms įmonėms.

64

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Ahmad S., Schroeder, G. R., (2003). The impact of human resource management practices on

operational performance: recognizing country and industry differences//Journal of Operations

Management 21. Priega per internetą: <http://ac.els-cdn.com/S0272696302000566/1-s2.0-

S0272696302000566-main.pdf?_tid=24d5cea2-badf-11e4-9c1e-

00000aacb35d&acdnat=1424643008_8a48c85a0ca010746dff92cdf5e36486>, (Prisijungta

2015-02-23).

2. Bakanauskienė I. (2008). Personalo valdymas. Kaunas: VDU leidykla.

3. Bakanauskienė I., Brasaitė D., (2010). Personalo valdymo paslaugų Lietuvoje analizė //

Organizacijų vadyba: Sisteminiai tyrimai, Nr. 56.

4. Bakanauskienė I., Staniulienė S., Maziliauskaitė I. (2008). Personalo valdymo veiklų plėtros

Lietuvos įmonėse tendencijos. // Organizacijų vadyba: Sisteminiai tyrimai, Nr. 46. Kaunas:

Vytauto Didžiojo universitetas.

5. Baldai1 paduotuvės internetinis puslapis. Prieiga per internetą <http://www.baldai1.lt/apie-

mus.html>. Prisijungta: 2015-3-09.

6. Baron, J. N., Kreps, D. M. (1999). Strategic human resources. Hoboken: John Wiley & Sons.

7. Butler, M., G., Callahan, C., M., (2014). Human resource outsourcing: Market and operating

performance effects of administrative HR functions // Journal of Business Research (67). Prieiga

per internetą: <http://ac.els-cdn.com/S0148296312002871/1-s2.0-S0148296312002871-

main.pdf?_tid=00f90702-f8a5-11e4-8a1f-

00000aacb35f&acdnat=1431435009_1d3690f90a84ea578105424da821315a>. (Prisijungta

2014-05-09).

8. Chanda, A., Sivarama Krišna, B., Shen, J. (2007). Strategic human resource technologies. Keys

to managing people. New Deli: Responce books.

9. Cole, G. A., (1997). Personnel management: theory and practice. 4th edition. Gosport: Ashford

color press.

10. De Cenzo, A. D., Robbins, S. P. (1996). Human resource management: Fifth edition. New York:

John Wiley & Sons.

11. Dessler, G., (2000). Human resource management: Eight edition. New Jersey: Prentice Hall

International, Inc.

12. Dessler, G., (2001). Personalo valdymo pagrindai. Kaunas: poligrafija ir informatika.

13. Graham, H. T., (1998), Human resources management: Sixth edition. London: Pitman

Publishing.

http://ac.els-cdn.com/S0272696302000566/1-s2.0-S0272696302000566-main.pdf?_tid=24d5cea2-badf-11e4-9c1e-00000aacb35d&acdnat=1424643008_8a48c85a0ca010746dff92cdf5e36486



http://www.baldai1.lt/apie-mus.html

http://www.baldai1.lt/apie-mus.html

http://ac.els-cdn.com/S0148296312002871/1-s2.0-S0148296312002871-main.pdf?_tid=00f90702-f8a5-11e4-8a1f-00000aacb35f&acdnat=1431435009_1d3690f90a84ea578105424da821315a



65

14. York, K. M., (2010). Applied human resource management: Strategic issues and experiential

exercises. Thousand Oaks: Sage publications, Inc.

15. Kalibataitė, G., (2012). Žmogiškųjų išteklių informacinio valdymo problemos ir sprendimo

ypatumai// socialinės technologijos, 2(2). Prieiga per internetą:

<https://www3.mruni.eu/ojs/social-technologies/article/viewFile/199/190>. (Prisijungta:2015-

05-09).

16. Kardelis K. (2002). Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Kaunas: Judex.

17. Korsakienė, L., Lobanova, L., Stankevičienė, A., (2011). Žmogiškųjų išteklių valdymo

strategijos ir procedūros. Vilnius: Technika.

18. Luobikienė J. (2000). Sociologija: bendrieji pagrindai ir tyrimų metodika: mokomoji knyga.

Kaunas: Technologija.

19. Marchington, M., (2015). Human resource management (HRM): Too busy looking up to see

where it is going longer term? // Human Resource Management Review. Manchester:

Manchester Business School. Prieiga per internetą: <http://ac.els-

cdn.com/S105348221500008X/1-s2.0-S105348221500008X-main.pdf?_tid=a63a8dd8-f807-

11e4-82a5-00000aacb362&acdnat=1431367426_77412a2450ea53118b75a216d20793a0>.

(Prisijungta: 2015-05-09).

20. Marchington, M., Wilkinson, A., (2005). Human resource management at work. People

management and developement. London: Chartered Institute of Personnel and Developement.

21. Matuska, E., (2014). Human resource management in a modern company. Gdynia: Wyzsza

szkola administracji i biznesu.

22. Mondy, R. W., Noe, R. M., (1996). Human resource management. 6th edition. New Jersey:

Prentice Hall International, Inc.

23. Price, A., (2007). Human resource mnagement in a business context: Third edition. London:

Thomson Learning.

24. Sakalas A. (2003). Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai.

25. Stone, D. L., Deadrick, D. L., (2015). Challenges and opportunities affecting the future of human

resource management//Human Resource Management Review, inpress. Prieiga per internetą:

<http://ac.els-cdn.com/S1053482215000042/1-s2.0-S1053482215000042-

main.pdf?_tid=7fe43226-bf39-11e4-a4a3-

00000aacb35e&acdnat=1425121620_5dacccc1adb9a253a56298e839b293f5>, (Prisijungta

2015-02-28).

26. Stulpinas T. (2002). Tyrimo pradmenų mokymas. Šiauliai: Šiaulių universiteto leidykla.

27. Suthara, B., K., Chakravarthib, T., L., Pradhanc, Sh., (2014). Impacts of Job Analysis on

Organizational Performance: An Inquiry on Indian Public Sector Enterprises // Procedia

https://www3.mruni.eu/ojs/social-technologies/article/viewFile/199/190

http://ac.els-cdn.com/S105348221500008X/1-s2.0-S105348221500008X-main.pdf?_tid=a63a8dd8-f807-11e4-82a5-00000aacb362&acdnat=1431367426_77412a2450ea53118b75a216d20793a0



http://ac.els-cdn.com/S1053482215000042/1-s2.0-S1053482215000042-main.pdf?_tid=7fe43226-bf39-11e4-a4a3-00000aacb35e&acdnat=1425121620_5dacccc1adb9a253a56298e839b293f5



66

Economics and Finance 11, 166 – 181. Prieiga per internetą: <http://ac.els-

cdn.com/S2212567114001865/1-s2.0-S2212567114001865-main.pdf?_tid=5ecb0806-f8d4-

11e4-919d-00000aacb361&acdnat=1431455353_21673f28f1372ef2594766978b755e7b>.

(Prisijungta: 2015-05-09).

28. Torrington, D., Hall, L., (1995). Personnel management. HRM inaction: 3rd edition. London:

Prentice Hall.

http://ac.els-cdn.com/S2212567114001865/1-s2.0-S2212567114001865-main.pdf?_tid=5ecb0806-f8d4-11e4-919d-00000aacb361&acdnat=1431455353_21673f28f1372ef2594766978b755e7b



67

PRIEDAI

68

1 Priedas

Interviu transkripcija

Tyrimo autorė (toliau – A): Labas vakaras, (šypsosi) ačiū už suteiktą galimybę susipažinti

su Jūsų įmonės personalo valdymo situacija.

Įmonės klientų aptarnavimo skyriaus ir personalo vadovė (toliau – PV): Labas Jovile

(šypsosi), nesunku, kad tik padėtų pasirašyti tą darbą (juokiasi).

A: (kikena) Ar galite bendrai papasakoti, kaip įmonėje vykdoma personalo valdymo veikla?

PV: (nustebusi) Taip iš karto? Gerai, (...) na, aš esu klientų aptarnavimo skyriaus vadovė, o

kadangi įmonė nėra labai didelė, aš atlieku ir personalo vadovės pareigas. Jokių sau pavaldžių žmonių

kaip ir neturiu. Jei kažkokios pagalbos prireikia, bet kada galiu kažkokį žmogų iš klientų aptarnavimo

skyriaus pasiimti, nes lygiai taip pat ir aš kitiems su darbais padedu (šypsosi).

A: Ar visus sprendimus priimate tik jūs?

PV: Ne vien, (.) vis tiek daugiausiai sprendžia direktorius (..) ir kiti skyrių vadovai prisideda.

Aš tik bendrus firmos reikalus tvarkau, o kiekvienas skyrius vis tiek savo smulkmenas turi, į kurias

aš mažai kišuosi...

A: Kaip Įmonėje vykdomos aprūpinimo informacija veiklos?

PV: Turime duomenų bazę, kurioje kaupiami visi dokumentai apie kiekvieną darbuotoją.

Pareigybiniai nuostatai, darbo sutartys ir kiti, kurie aktualūs (...), informacija apie atlyginimus ir

pareiškimai. Žodžiu, viskas (šypsosi).

A: O kaip vertinami darbai?

PV: Jokios formalios sistemos nenaudojame. (...) Atlygį nustatome intuityviai,

atsižvelgdami į tai, kiek sudėtingas yra darbas ir kiek pastangų reikalauja.

A: O kaip įmonėje planuojamas personalo poreikis? Kiti vadovai taip pat dalyvauja?

PV: Mes visi visada kalbamės (...) ir pagal situaciją sprendžiame. Jei darbuotojai pradeda

nebespėti, reikia viršvalandžius sėdėti arba per galvą verstis, iš karto matome, kad reikia pagalbos ir

naujo žmogaus. Ir senieji niekada neišeina taip nepranešę iš anksto (..) visada iš anksto prasineša jei

ketina išeiti iš darbo, kad spėtume naują darbuotoją į jo vietą rasti. Kadangi vis plečiamės ir čia, ir

užsienyje, tai galim iš anksto paplanuoti pagal pardavimų augimus, kiek ir kokių darbuotojų reikės.

A: Kur dažniausiai naujų darbuotojų ieškote?

PV: Jei Lietuvoje, ir jei aukštesnės pareigos, tai iš pradžių visada tarp savų ieškom (šypsosi).

Pakeliam pareigose, o į jo vietą naują darbuotoją surandam (...). Jei tarp mūsų darbuotojų norinčių

neatsiranda, tada ieškom per pažįstamų rekomendacijas – gal kas nors naujo darbo ieškosi, gal

pakeisti nori (...). Šiaip Facebook‘e turim savo page‘ą, jame buvom skelbimų įdėję, irgi suradom

greitai (šypsosi).

A: Tai tradicinių verbavimo šaltinių nenaudojate (šypsosi)?

69

PV: Jei prireiktų, naudotume (juokiasi). Bet dar niekada neprireikė (...). Mūsų kolektyvas

jaunas, visi draugų ar pažįstamų turi, kurie darbo ieškosi ir nė vienas specialiai nerekomenduotų kokio

nepatikimo žmogaus.

A: Kokiomis priemonėmis pritraukiate naujokus?

PV: Ai, kad didžiąją dalį patys darbuotojai padaro – ir iš šono matosi, kad čia linksma dirbti

(juokiasi). O realiai, tai giriamės tuom, kad esam jauna komanda, kad suteikiame galimybes tobulėti

ir kilti karjeros laiptais (...) dar beveik visiems aktualu, kad padedame derinti darbą su mokslu – ir į

paskaitas išleidžiam, ir tokių tyrymų labai daug jau atlikom (juokiasi).

A: O kaip iš kandidatų atsirenkate tinkamiausius?

PV: Beveik visada vien pokalbio užtenka. Kažkaip visada žmonių nuoširdumu pasitikime

(...). O kalbamės visada ir aš, ir būsimas tiesioginis vadovas. Kolegas irgi iškart pamato, tie pajuokauti

mėgsta (šypsosi).

A: Matosi, kad linksmi (juokiasi). O kaip nauji darbuotojai adaptuojasi?

PV: Greitai, nes visi stengiasi padėti. Nuo darbo priklauso, kartais tik stebėti užtenka, kartais

kuratorių paskiriame ir mokymus. Per tiek laiko jau turim nusistovėjusią sistemą, prie kurios visi

pratę ir naujokams padeda (šypsosi). Vis tiek skyriaus vadovas atsakomybę už naują darbuotoją

prisiema.

A: Suprantama (.). Kaip darbuotojų vertinimą atliekate?

PV: Kai dėl naujokų, tai tiesioginis vadovas su kolegų pagalba per pirmą savaitę visada

iškart pamato, ar turi žmogus potencialo, a nelabai (...). Jei nelabai gaudosi, tai pabandom į kitas

pareigas pervesti, nes ir mūsiškiams rotacija gerai, o jei visai nepavyksta, tada atsisveikinam ir kito

ieškome.

A: O ilgalaikius darbuotojus ar vertinate?

PV: Be abejo, bet neformalizuotai (...). Dažniausiai vadovai tarpusavyje kalbasi, sprendžia,

kuriam darbuotojui geriau, kuriam ne taip gerai sekasi, kuris paaukštinimo vertas, o kuriam kokius

mokymus paskirti reikėtų, o aš viską dokumentuoju, kad ateičiai būtų aišku.

A: Pagal kokius kriterijus labiausiai vertinate savo darbuotojus?

PV: Svarbiausia – profesinės žinios, kurių kiekvienai darbo vietai skirtingų reikia. Labai

svarbu, kad darbuotojas būtų ne tik patikimas, atsakomybės nesikratytų, bet ir charakteris – pas mus

juk labai svarbu klientų aptarnavimo kokybė, dėl to reikia, kad ir su kolegomis, ir su vadovais

maloniai bendrautų, kad save pateiktų kaip malonų žmogų kiekvienam pirkėjui. Aišku, svarbu ir tai,

kiek greitai darbuotojas dirba, ar iniciatyvą rodo ir kaip darbus sugeba planuoti, nes nėra taip, kad

vadovas pirštu rodytų į kiekvieną reikalą (surimtėjusi).

A: Kaip manote, ar patiems darbuotojams svarbu, kaip vertinamas jų darbas?

70

PV: Manau, kad taip (...), dažnai ir patys vadovų teiraujasi, ar viskas gerai. Tuo labiau, kad

visi žino, jog suteikiame dideles galimybes kilti karjeros laiptais (šypsosi), vien jau dėl to žmonės

suinteresuoti kuo geriau pasirodyti ir naujų idėjų duoti.

A: Kaip ugdomi Įmonės darbuotojai?

PV: O! Į mokymus labai rimtai žiūrime ir stengiames, kad kiekvienas darbuotojas per metus

bent jau kartą kažkur sudalyvautų. Įmonės viduje vykstančių pamokymų net neskaičiuoju, nes vos

kas naujo atsiranda, visi privalo išmokti ir prisitaikyti (..), nebent kai pareigos keičiamos, tada labiau

akcentuojame, kad čia mokymai. Bet šiaip labai daug vykstame į komandiruotes ir seminarus – ir IT

srityje, ir į naujų baldų kolekcijų pristatymus, ir į psichologijos renginius, kad aptarnavimo kokybę

užtikrinti. Per darbo rezultatus labai jaučiasi ir per darbuotojų nuotaiką.

A: Ar planuodami mokymus atsižvelgiate į individualius darbuotojų poreikius?

PV: Visada. Būna, kad patys darbuotojai atneša kokių mokymų programą ir pareiškia, kad

nori dalyvauti. Niekada ir neatsisakom, jei matome, kad darbui bus naudinga.

A: Kaip vertinate darbuotojų galimybės siekti karjeros įmonėje?

PV: Labai teigiamai (juokiasi). Beveik visi dabartiniai skyrių vadovai kažkada buvo

vairuotojai arba sandėlininkai, verslo pradžioje ir direktorus visus tuos darbus pats darydavo. O su

laiku, plečiantis, visi kartu užaugom ir kaip žmonės, ir kaip darbuotojai (šypsosi). (......) Dar

skatiname horizontalią rotaciją, kad darbas nepabostų, visi su laiku yra apmokomi kitų pareigybių

subtilumų, kad galėtų vienas kitą pakeisti.

A: O ar pasitaiko atleidimų iš darbo?

PV: Retai, bet būna (...) dėl melo visi kartai buvo. Nors automatiškai dėl to ir darbo kokybė

nukrisdavo.

A: Ar įmonėje egzistuoja personalo skatinimo sistema?

PV: Taip, ypatingai vairuotojams. Nelabai seniai įvedėme šitą sistemą, bet labai pasiteisina

(...) stebime ir fiksuojame automobilių tvarką ir kuro sąnaudas, klientų visada prašome feedback‘o,

todėl kiekvieną asmeniškai galime įvertinti ir paskatinti priedais (šypsosi). Visi su šia sistema

susipažinę ir patenkinti – ir jie labiau stengiasi, ir mūsų kokybė auga.

A: Ar aiškinatės individualius darbuotojų poreikius apie tai, kas juos skatintų geriau dirbti?

PV: Taip, dažnai ir patys ateina pasisakyti (juokiasi). Iš pradžių visiems tik darbo užmokestis

įdomu, bet vėliau prioritetai pasikeičia (...) daug svarbesni pasidaro nematerialūs dalykai. Pradedant

nuo galimybės į mokymus išvažiuoti arba kokį projektą visiškai autonomiškai atlikti, baigiant

įvairiomis šventėmis, kuriose ne vien patys darbuotojai, bet ir šeimos dalyvauja. Visada stengiamės

visus pagirti viešai, pabarti asmeniškai. Už gerus darbo rezultatus apdovanojame ir papildomomis

darbo priemonėmis – kompiuterį, telefoną ar dar ką nuperkame (...) svarbu, kad visi patenkinti būtų

(šypsosi).

71

A: Atrodo tikrai linksmai gyvenate (šypsosi).

PV: Stengiamės, kad darbas rutina nevirstų (šypsosi).

A: Ačiū už pokalbį ir sėkmės tolimesnėje veikloje.

PV: Nėra už ką [....].

72

2 Priedas

ANKETA (Vadovams, skyrių direktoriams)

Kviečiame Jus dalyvauti apklausoje, kurios tikslas — išanalizuoti Jūsų įmonės personalo

valdymo sistemą, nustatyti silpnąsias ir stipriąsias personalo valdymo veiklų puses ir pateikti

konkrečius sprendimus Įmonės personalo valdymo veikloms tobulinti.

Anketoje pateikiami klausimai su galimais atsakymais į juos. Jums tinkamo atsakymo

(galimi keli atsakymo variantai) žymeklį (●) apibraukite. Jei tokio atsakymo varianto nėra, jį

parašykite. Yra klausimų į kuriuos atsakymus reikia parašyti patiems.

Anketa yra anoniminė, atsakymai bus analizuojami tik statistiškai.

Iš anksto dėkoju už atsakymus.

BENDRIEJI KLAUSIMAI

1. Lytis (pasirinktus variantus

apibraukite)

Vyras

Moteris

2. Darbo stažas įmonėje

Trumpiau nei metai

Nuo 1 m. iki 5 m.

Nuo 5 m iki 10 m.

3. Ar įmonėje vykdomas

personalo

valdymas?


Egzistuoja, tačiau tam neskiriama daug dėmesio

Egzistuoja tik kelios funkcijos (personalinė kadrų

apskaita, asmens bylų tvarkymas)


Tuo nesirūpinama

Neturiu nuomonės

Kita (nurodykite)................................................

PERSONALO PLANAVIMAS

4. Kaip nustatomas personalo

poreikis Įmonėje?

Skyrių vadovai nurodo kiek ir kokių specialistų trūksta

Personalo skaičių įtakoja pardavimų apimtis

Atsiradus laisvai darbo vietai, ieškoma naujo specialisto

Neturiu nuomonės

Kita (nurodykite)......................................................

PERSONALO VERBAVIMAS

5. Kokiais kanalais dažniausiai

pritraukiami potencialūs

darbuotojai į naujas darbo vietas?

Verbavimas pagal rekomendacijas

Verbavimas per Darbo biržas

Verbavimas internetu

Verbavimas aukštosiose mokyklose

Verbavimas per specialias įdarbinimo agentūras

Verbavimas organizacijos viduje (pakėlimas pareigose,

perkėlimas)

Kita (nurodykite).....................................................

73

6. Kokios priemonės, skatinančios

dirbti Įmonėje, naudojamos

dažniausiai?

Aukštesnis darbo užmokestis


Galimybė išvykti į užsienį

Socialinės garantijos

Nežinau

Kita (nurodykite).......................................................

PERSONALO ATRANKA

7. Kaip atrenkami Įmonei

tinkamiausi darbuotojai?

Testai (psichologiniai, žinių, sąžiningumo ir kt.)

Interviu (pokalbis)

Rekomendacijos

Medicininis patikrinimas

Interviu su tiesioginiu vadovu

Realaus darbo peržiūrėjimas

Vadovų-darbuotojų vertinimo centrai

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

PERSONALO ADAPTAVIMAS

8. Ar naujiems Įmonės

darbuotojams yra padedama

adaptuotis (prisitaikyti) prie

naujos daro vietos?

Taip

Iš dalies

Ne

Nežinau

9. Kokios priemonės dažniausiai

naudojamos personalo

adaptavimo procese?



Supažindinimas su darbu




Nežinau

10. Ar Įmonė turi paruošusi

personalo adaptavimo sistemą?

Taip

Ne

Nežinau

11. Ar Įmonėje yra asmuo,

atsakingas už naujų darbuotojų

adaptavimosi procesą?

Taip

Ne

Nežinau

PERSONALO VERTINIMAS

12. Kas Įmonėje atlieka personalo

vertinimą?

Tiesioginiai vadovai

Personalo skyrius

Įmonės direktorius

Vertinimo komisija

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

74

13. Kokiu dažnumu atliekamas

personalo vertinimas?

Vieną kartą per metus

Du kartus per metus

Atsilaisvinus darbo vietai

Atlyginimų peržiūrėjimo metu

Pastoviai

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

14. Kokie metodai naudojami

vertinant personalą?

Dokumentų analizė

Vadovų apklausa

Darbuotojų apklausa

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

15. Kokie vertinimo kriterijai



Specialybės žinios

Darbštumas ir požiūris į darbą

Elgsena su bendradarbiais

Elgsena su vadovais

Patikimumas

Darbo kokybė

Apkrovimas

Savęs pateikimas

Darbo tempas

Organizaciniai sugebėjimai

Atsakomybė

Vadovų subjektyvūs lūkesčiai

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

16. Ar personalo vertinimo

procesas atliekamas

formalizuotai?

Formalizuotai (pagal nustatytą tvarką fiksuojami

vertinimo rezultatai asmens byloje)

Neformalizuotai (pagal vadovų subjektyvius lūkesčius,

vertinimo rezultatai nėra fiksuojami)

Nežinau

Kita (nurodykite)....................................................

PERSONALO UGDYMAS

17. Kaip nustatomi darbuotojų

mokymo poreikiai?

Veiklos vertinimo metu

Interviu, kurių metu vadovas ar personalo skyriaus

darbuotojas kalbasi su darbuotoju

Anketa/klausimynas

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

18. Ar planuojant mokymus

atsižvelgiama į individualius

darbuotojų poreikius?

Taip, visada

Dažnai

Retai

Niekada

75

Nežinau

19. Ar Įmonėje sudaromos geros


tobulintis?

Labai geros

Geros

Patenkinamos

Blogos

Labai blogos

20. Kaip dažnai dalyvaujate

mokymuose?


Kartą per metus


Nė karto

Kita (nurodykite)......................................................

21. Kokiu tikslu dažniausiai

Įmonės darbuotojams yra skiriami

mokymai?

Pareigų keitimas



Kita (nurodykite)..................................................

22. Ar Įmonėje veikia sistema,

padedanti įvertinti mokymų

efektyvumą?

Taip

Ne

Nežinau

Kita (nurodykite).....................................................

PERSONALO JUDĖJIMO VALDYMAS

23. Kokios dažniausiai

pasitaikančios personalo judėjimo

Įmonėje formos?

Perkėlimas

Paaukštinimas pareigose

Pažeminimas pareigose

Atleidimas

Nežinau

24. Ar Įmonėje yra asmuo,

tiesiogiai atsakingas už personalo

judėjimo valdymą?

Taip

Ne

Nežinau

25. Kokios galimybės siekti

karjeros sudaromos Įmonėje?

Labai geros

Geros

Patenkinamos

Blogos

Labai blogos

26. Dėl kokių priežasčių

dažniausiai atleidžiami

darbuotojai?


Netinkamas elgesys

Nepakankama konkrečiam darbui atlikti kvalifikacija



Kita (nurodykite).....................................................

ATLYGIS UŽ DARBĄ

27. Ar Įmonėje egzistuoja aiški


Taip

Iš dalies

Ne

76

Nežinau

28. Ar Įmonė domisi darbuotojų

poreikiais?

Taip

Iš dalies

Ne

Nežinau

29. Ar darbuotojai yra

pakankamai informuoti apie

personalo skatinimo sistemą?

Taikomos skatinimo priemonės yra aiškios ir gerai

žinomos visiems darbuotojams

Įmonėje skatinimo priemonės taikomos, tačiau trūkta


Apie Įmonėje taikomas skatinimo priemones nėra

informacijos

30. Kas Jus skatintų dirbti geriau? Atlyginimo padidinimas

Premijos skyrimas

Dovanos




Padėka, pagyrimas




31. Kokios skatinimo priemonės taikomos Įmonėje? (pažymėkite „+“)

Taip, taikomos Netaikomos


Premijos skyrimas

Dovanos


Organizuojami renginiai su

šeimomis



Padėka, pagyrimas




Dėkoju už pagalbą

77

3 Priedas

ANKETA (Darbuotojams)

Kviečiame Jus dalyvauti apklausoje, kurios tikslas — išanalizuoti Jūsų įmonės personalo

valdymo sistemą, nustatyti silpnąsias ir stipriąsias personalo valdymo veiklų puses ir pateikti

konkrečius sprendimus Įmonės personalo valdymo veikloms tobulinti.

Anketoje pateikiami klausimai su galimais atsakymais į juos. Jums tinkamo atsakymo (galimi

keli atsakymo variantai) žymeklį (●) apibraukite. Jei tokio atsakymo varianto nėra, jį parašykite.

Anketa yra anoniminė, atsakymai bus analizuojami tik statistiškai.

Iš anksto dėkoju už atsakymus

BENDRIEJI KLAUSIMAI

1. Lytis

(pasirinktus variantus

apibraukite)

Vyras

Moteris

2. Darbo stažas Įmonėje Trumpiau nei metai

Nuo 1 m. iki 5 m.

Nuo 5 m iki 10 m.

3. Ar Įmonėje vykdomas

personalo valdymas?


Egzistuoja, tačiau tam neskiriama daug dėmesio

Egzistuoja tik kelios funkcijos (personalinė kadrų apskaita,

asmens bylų tvarkymas)


Tuo nesirūpinama

Neturiu nuomonės

Kita (nurodykite)................................................

...........................................................................

PERSONALO ADAPTAVIMAS

4. Ar naujiems Įmonės

darbuotojams yra padedama

adaptuotis (prisitaikyti) prie

naujos darbo vietos?

Taip

Iš dalies

Ne

Nežinau


naudojamos personalo

adaptavimo procese?

Supažindinama su darbo vieta


Supažindinama su darbu




Nežinau

Kita (nurodykite) ..................................................

...............................................................................

78

PERSONALO VERTINIMAS

6. Kas vertina Jūsų atliekamo

darbo kokybę?

Tiesioginiai vadovai

Personalo skyrius

Įmonės direktorius

Vertinimo komisija

Nežinau

Kita (nurodykite)...................................................

..............................................................................




Specialybės žinios

Darbštumas ir požiūris į darbą

Elgsena su bendradarbiais

Elgsena su vadovais

Patikimumas

Darbo kokybė

Apkrovimas

Savęs pateikimas

Darbo tempas

Organizaciniai sugebėjimai

Atsakomybė

Vadovų subjektyvūs lūkesčiai

Nežinau

Kita (nurodykite).............................................

PERSONALO UGDYMAS

9. Kokios Jūsų galimybės kelti

kvalifikaciją Įmonėje?

Labai geros

Geros

Patenkinamos

Blogos

Labai blogos

10. Kaip dažnai keliate savo

kvalifikaciją,

dalyvaujate seminaruose ir pan.?


Kartą per metus


Nė karto

Kita (nurodykite)......................................................

11. Kokiu tikslu dažniausiai

keliama darbuotojų kvalifikacija

Įmonėje?

Pareigų keitimas



Kita (nurodykite)...............................................

PERSONALO JUDĖJIMO VALDYMAS

12. Kokios galimybės siekti

karjeros sudaromos Įmonėje?

Labai geros

Geros

Patenkinamos

Blogos

Labai blogos

79

13. Dėl kokių priežasčių

dažniausiai atleidžiami

darbuotojai?


Netinkamas elgesys

Nepakankama konkrečiam darbui kvalifikacija



Kita (nurodykite)................................................

ATLYGIS UŽ DARBĄ



Taip

Iš dalies

Ne

Nežinau


poreikiais?

Taip

Iš dalies

Ne

Nežinau

16. Ar Jūs pakankamai

informuotas apie

Įmonės skatinimo sistemą?

Taikomos skatinimo priemonės yra aiškios ir gerai

žinomos visiems darbuotojams

Įmonėje skatinimo priemonės taikomos, tačiau trūkta


Apie Įmonėje taikomas skatinimo priemones nėra

informacijos

17. Kas Jus skatintų dirbti geriau? Atlyginimo padidinimas

Premijos skyrimas

Dovanos




Padėka, pagyrimas




18. Kokios skatinimo priemonės taikomos Įmonėje? (pažymėkite „+“)

Taip, taikomos Netaikomos


Premijos skyrimas

Dovanos





Padėka, pagyrimas




Dėkoju už pagalbą

80

4 priedas

Kiekybinio tyrimo duomenys. Respondentai – vadovai

Nr. Klausimas Atsakymo variantas

Ats.

sk.

1. Lytis Vyras 6

Moteris 2

2. Darbo stažas įmonėje Trumpiau nei metai 0

Nuo 1 m. iki 5 m. 4

Nuo 5 m. iki 10m. 4

3. Ar įmonėje vykdomas personalo

valdymas? Taip, tuo užsiima atskiras Personalo skyrius 1

Egzistuoja, tačiau tam neskiriama daug dėmesio 2

Egzistuoja tik kelios funkcijos (personalinė kadrų apskaita,

asmens bylų tvarkymas) 1

Tuo užsiima pats vadovas 2

Tuo nesirūpinama 0

Neturiu nuomonės 0

Kita (nurodykite) ruošiami savi darbuotojai, Atskiras asmuo 2

4. Kaip nustatomas personalo poreikis

įmonėje? Skyrių vadovai nurodo kiek ir kokių specialistų trūksta 8

Personalo skaičių įtakoja pardavimų apimtis 5

Atsiradus laisvai darbo vietai, ieškoma naujo specialisto 2

Neturiu nuomonės 0

Kita (nurodykite) ruošiami savi darbuotojai 1

5. Kur pirmiausia ieškoma potencialių

darbuotojų, atsiradus naujai darbo

vietai?

Ieškoma specialisto tarp jau dirbančiųjų Įmonėje 6

Ieškoma specialistų, dirbančių kitose organizacijose 0

Ieškoma specialistų, kurie šiuo metu nedirba 1

Ruošiami ir apmokomi savi darbuotojai 4

Nežinau 0

Kita (nurodykite) Rekomendacija, studentai 2

6. Kokiais kanalais dažniausiai

pritraukiami potencialūs darbuotojai į

naujas darbo vietas?

Verbavimas pagal rekomendacijas 5

Verbavimas per Darbo biržas 0

Verbavimas internetu 5

Verbavimas aukštosiose mokyklose 1

Verbavimas per specialias įdarbinimo agentūras 0

Verbavimas organizacijos viduje (pakėlimas pareigose,

perkėlimas) 6

7. Kokios priemonės, skatinančios dirbti

Įmonėje, naudojamos dažniausiai? Aukštesnis darbo užmokestis 3

Geresnės darbo sąlygos 5

Galimybė išvykti į užsienį 4

Socialinės garantijos 6

Nežinau 0

Kita (nurodykite) Individualiai 1

81

8. Kaip atrenkami Įmonei tinkamiausi

darbuotojai? Testai 1

Interviu su personalo vadovu 7

Rekomendacijos 6

Med. Patikrinimas 0

Interviu su tiesioginiu vadovu 5

Realaus darbo peržiūrėjimas 5

Vadovų-dabruotojų vertinimo centrai 0

Nežinau 0

Kita (nurodykite) 0

9. Ar naujiems Įmonės darbuotojams yra

padedama adaptuotis (prisitaikyti)

prie naujos darbo vietos?

Taip 7

Iš dalies 1

Ne 0

Nežinau 0



procese?

Supažindinimas su darbo vieta 8

Paskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius 6

Supažindinimas su darbu 7

Naujasis darbuotojas pristatomas vadovui ir kolektyvui 7

Įteikiama pareigybinė instrukcija 4

Darbuotojas iš karto gauna darbui užduotis 4

Nežinau 0

11. Ar Įmonė turi paruošusi personalo

adaptavimo sistemą? Taip 5

Ne 2

Nežinau 1

12. Ar Įmonėje yra asmuo, atsakingas už

naujų darbuotojų adaptavimosi

procesą?

Taip 4

Ne 3

Nežinau 1

13. Kas Įmonėje atlieka personalo

vertinimą? Tiesioginiai vadovai 5

Personalo skyrius 5

Įmonės direktorius 6

Vertinimo komisija 0

Nežinau 0

Kita (nurodykite) 0

14. Kokiu dažnumu atliekamas personalo

vertinimas? Vieną kartą per metus 1

Du kartus per metus 0

Atsilaisvinus darbo vietai 0

Atlyginimų peržiūrėjimo metu 0

Pastoviai 4

Nežinau 2

Kita (nurodykite) Nereguliariai 1

15. Kokie metodai naudojami vertinant

personalą? Dokumentų analizė 0

Vadovų apklausa 3

Darbuotoų apklausa 5

Nežinau 2

Kita (nurodykite) Klientų atsiliepimai, kokybė 2

82

16. Kokie vertinimo kriterijai naudojami

atliekant personalo vertinimo procesą

Įmonėje?

Specialybės žinios 1


Elgsena su bendradarbiais 5

Elgsena su vadovais 4

Patikimumas 4

Darbo kokybė 7

Apkrovimas 1

Savęs pateikimas 1

Darbo tempas 5

Organizaciniai sugebėjimai 3

Atsakomybė 6

Vadovų subjektyvūs lūkesčiai 1

Nežinau 0

Kita (nurodykite) 0

17.

Ar personalo vertinimo procesas

atliekamas formalizuotai? Formalizuotai (pagal nustatytą tvarką fiksuojami vertinimo

rezultatai asmens byloje) 0

Neformalizuotai (pagal vadovų subjektyvius lūkesčius,

vertinimo rezultatai nėra fiksuojami) 6

Nežinau 1

Kita (nurodykite) Normatyvai 1

18. Kaip nustatomi darbuotojų mokymo

poreikiai? Veiklos vertinimo metu 1

Interviu, kurių metu vadovas ar personalo skyriaus

darbuotojas kalbasi su darbuotoju 6

Anketa/klausimynas 0

Nežinau 1

Kita (nurodykite) 0

19. Ar planuojant mokymus atsižvelgiama

į individualius darbuotojų poreikius? Taip, visada 3

Dažnai 4

Retai 1

Niekada 0

Nežinau 0

20. Ar Įmonėje sudaromos geros


tobulintis?

Labai geros 4

Geros 4

Patenkinamos 0

Blogos 0

Labai blogos 0

21. Kaip dažnai dalyvaujate mokymuose? Kelis kart per metus 6

Kartą per metus 1

Rečiau nei kartą per metus 1

Nė karto 0

Kita (nurodykite) 0

22. Kokiu tikslu dažniausiai Įmonės

darbuotojams yra skiriami mokymai? Pareigų keitimas 0

Tobulėjimo galimybių didinimas 7

83

Atlyginimo dydžio keitimas 0

Kita (nurodykite) Pagal norą 1

23. Ar Įmonėje veikia sistema, padedanti

įvertinti mokymų efektyvumą? Taip 1

Ne 5

Nežinau 2

Kita (nurodykite) 0

24. Kokios dažniausiai pasitaikančios

personalo judėjimo Įmonėje formos? Perkėlimas 5

Paaukštinimas pareigose 7

Pažeminimas pareigose 0

Atleidimas 1

Nežinau 0

25. Ar Įmonėje yra asmuo, tiesiogiai

atsakingas už personalo judėjimo

valdymą?

Taip 3

Ne 4

Nežinau 1

Kita (nurodykite) 0

26. Kokios galimybės siekti karjeros

sudaromos Įmonėje? Labai geros 2

Geros 5

Patenkinamos 1

Blogos 0

Labai blogos 0

27. Dėl kokių priežasčių dažniausiai

atleidžiami darbuotojai? Nepatenkinami darbo rezultatai 5

Netinkamas elgesys 4

Nepakanka kvalifikacijos atlikti konkrečiam darbui 1

Pasikeitę darbo reikalavimai 1

Nepatenkinami organizacijos rezultatai 2

Kita (nurodykite) 0

28. Ar Įmonėje egzistuoja aiški personalo

skatinimo sistema? Taip 4

Iš dalies 4

Ne 0

Nežinau 0


poreikiais? Taip 7

Iš dalies 1

Ne 0

Nežinau 0

30.

Ar darbuotojai yra pakankamai

informuoti apie personalo skatinimo

sistemą?

Taikomos skatinimo priemonės yra aiškiai ir gerai žinomos

visiems darbuotojams 5

Įmonėje skatinimo priemonės taikomos, tačiau trūksta

informacijos apie jas 2

Apie Įmonėjė taikomas skatinimo priemones nėra

informacijos 1

31. Kas Jus skatintų dirbti geriau? Atlyginimo padidinimas 5

Premijos skyrimas 4

84

Dovanos 2

Laisvalaikio pramogos 7

Organizauojami reginiai su šeimomis 2

Savarankiškumo suteikimas 2

Padėka, pagyrimas 5

Pakėlimas pareigose 5

Saviraiškos galimybės 7


32. Kokios skatinimo priemonės taikomos

Įmonėje? Atlyginimo padidinimas 8

Premijos skyrimas 8

Dovanos 8

Dalyvavimas firmos valdyme 8

Organizuojami renginiai su šeimomis 5

Bendros darbuotojų kelionės 8






85

5 priedas

Kiekybinio tyrimo duomenys. Respondentai – darbuotojai

Nr. Klausimas Atsakymo variantas

Ats.

sk.

1. Lytis Vyras 25

Moteris 14

2. Darbo stažas įmonėje Trumpiau nei metai 13

Nuo 1 m. iki 5 m. 26

Nuo 5 m. iki 10m. 0

3. Ar įmonėje vykdomas personalo

valdymas? Taip, tuo užsiima atskiras Personalo skyrius 13

Egzistuoja, tačiau tam neskiriama daug dėmesio 2

Egzistuoja tik kelios funkcijos (personalinė kadrų

apskaita, asmens bylų tvarkymas) 1

Tuo užsiima pats vadovas 22

Tuo nesirūpinama 0

Neturiu nuomonės 1

Kita (nurodykite) 0

4. Ar naujiems Įmonės darbuotojams

yra padedama adaptuotis

(prisitaikyti) prie naujos darbo

vietos?

Taip 29

Iš dalies 10

Ne 0

Nežinau 0



procese?

Supažindinimas su darbo vieta 27

Paskiriamas naujojo darbuotojo kuratorius 7

Supažindinimas su darbu 34

Naujasis darbuotojas pristatomas vadovui ir

kolektyvui 22

Įteikiama pareigybinė instrukcija 15

Darbuotojas iš karto gauna darbui užduotis 15

Nežinau 0

6. Kas vertina Jūsų atliekamo darbo

kokybę? Tiesioginiai vadovai 32

Personalo skyrius 7

Įmonės direktorius 15

Vertinimo komisija 0

Nežinau 5

Kita (nurodykite) 0




Specialybės žinios 10


Elgsena su bendradarbiais 22

Elgsena su vadovais 17

Patikimumas 25

Darbo kokybė 31

86

Apkrovimas 0

Savęs pateikimas 7

Darbo tempas 22

Organizaciniai sugebėjimai 12

Atsakomybė 22

Vadovų subjektyvūs lūkesčiai 5

Nežinau 0

Kita (nurodykite) 0

8. Kokios Jūsų galimybės kelti

kvalifikaciją Įmonėje? Labai geros 7

Geros 15

Patenkinamos 12

Blogos 5

Labai blogos 0

9. Kaip dažnai keliate savo

kvalifikaciją, dalyvaujate

seminaruose ir pan.?

Kelis kart per metus 7

Kartą per metus 5

Rečiau nei kartą per metus 8

Nė karto 19

Kita (nurodykite) 0

10. Kokiu tikslu dažniausiai keliama

darbuotojų kvalifikacija Įmonėje? Pareigų keitimas 17

Tobulėjimo galimybių didinimas 24

Atlyginimo dydžio keitimas 18

Kita (nurodykite) 0

11. Kokios galimybės siekti karjeros

sudaromos Įmonėje? Labai geros 8

Geros 14

Patenkinamos 17

Blogos 0

Labai blogos 0

12. Dėl kokių priežasčių dažniausiai

atleidžiami darbuotojai? Nepatenkinami darbo rezultatai 22

Netinkamas elgesys 19

Nepakanka kvalifikacijos atlikti konkrečiam darbui 3

Pasikeitę darbo reikalavimai 0

Nepatenkinami organizacijos rezultatai 10

Kita (nurodykite) 0


personalo skatinimo sistema? Taip 21

Iš dalies 18

Ne 0

Nežinau 0


poreikiais? Taip 27

Iš dalies 11

Ne 1

Nežinau 0

87

15.

Ar Jūs pakankamai informuotas

apie Įmonės skatinimo sistemą? Taikomos skatinimo priemonės yra aiškiai ir gerai

žinomos visiems darbuotojams 27

Įmonėje skatinimo priemonės taikomos, tačiau

trūksta informacijos apie jas 12

Apie Įmonėjė taikomas skatinimo priemones nėra

informacijos 0

16. Kas Jus skatintų dirbti geriau? Atlyginimo padidinimas 25

Premijos skyrimas 22

Dovanos 10

Laisvalaikio pramogos 17

Organizauojami reginiai su šeimomis 8






17. Kokios skatinimo priemonės

taikomos Įmonėje? Atlyginimo padidinimas 34

Premijos skyrimas 27

Dovanos 32

Dalyvavimas firmos valdyme 31

Organizuojami renginiai su šeimomis 29

Bendros darbuotojų kelionės 34






Documents

VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS Jovilė Kurmanskytė