Estrategia y Matrices Estrategicas

ESTRATEGIA Y MATRICES

ESTRATEGICAS

Material para 5to Año Licenciatura Administración

Mención MercadeoMs. Hénder E. Labrador S.

2014

Ms. Hénder E. Labrador S. [email protected]

“SI pudiéramos saber primero donde estamos, (diagnóstico), y hacia donde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer (misión), y como hacerlo” (plan operativo).

Abraham Lincoln

Que hace que algunos negocios tengan éxito y

otro fracasen?Contexto industrial donde se

desarrolla

Contexto Global y Social: País, sus características y recursos.

Capacidades y Estrategias de la Propia Compañía.


La Estrategia abarca el propósito general de una

Organización


¿Cuál es el gran problema de la Gerencia Estratégica en la formulación (el que) y la

implantación (el como)?


Es la falta de indicadores de su eficiencia y eficacia.

Qué por lo general, la Administración Estratégica se ha quedado atrapada en la propuesta de frases bien intencionadas, pero sin métricas.

Patrón coherente, unificador e

integrativo que apoya la Toma de

Decisiones Ayuda a identificar y

determinar el propósito de nuestro negocio (objetivos,

prioridades)

Ayuda a seleccionar los

negocios/actividades en que va a estar

Abarca todos los niveles jerárquicos y

funcionales

Puede asegurar la continuidad del

negocio en el tiempo adaptándose al medio

cambiante

Su esencia es lograr ventajas competitivas

en el negocio


Que permite una estrategia a la Empresa?

ESTRATEGIAResponde a•Neutralizar amenazas•Corregir debilidades•Aprovechar oportunidades•Explotar fortalezas

Objetivo:Buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja competitiva.

CREAR VALOR

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades


¿Cuáles son los grupos de factores que son centrales para decidir como abordar

el negocio?


Factores Internos: Fortalezas (que hago bien) Debilidades (que hago mal)

Factores Externos: Atractivo de la industria, comportamiento competidores, etc.

Factores Externos: Atractivo de la industria, comportamiento competidores, etc.


Planificación Estratégica de Negocios

Misión del Negocio-Ámbitos: de producto, de mercado y geográfico-Identificación de las competencias distintivas(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Análisis Interno(Desempeño pasado yproyecciones futuras)

Identificación de factores internoscríticos para lograr una ventaja

competitivaDefinición de Fortalezas y

Debilidades

Análisis Externo(Desempeño pasado yproyecciones futuras)

Identificación de factores externosque contribuyen al atractivo de la

industriaDefinición de Oportunidades

y Amenazas

Formulación de la Estrategiade Negocios

Conjunto de programas generales de acción a lo largo del año

Programación EstratégicaDefinición y evaluación de

programas específicos de acción

Presupuesto y Control de GestiónMs. Hénder E. Labrador S. [email protected]


¿Qué es el análisis P.E.S.T.?

El análisis P.E.S.T. es un marco que los consultores de la estrategia utilizan para explorar el macro-entorno externo en el cual opera una firma. P.E.S.T. son las siglas para los siguientes factores:

PolíticoEconómicoSocialTecnológico


Factores de Evaluación Externa (PEST)

Políticos• Legislación Laboral.

• Leyes Tributarias

• Regulaciones de Comercio Exterior, etc.

Económicos• Tasas de interés

• Devaluación

• Créditos, inflación

• Desempleo

• Ciclos económicos

Tecnológicos• Grado de cambio

tecnológico• Disponibilidad• Evolución de la

tecnología, etc.

Sociales• Hábitos de Compra

• Nivel Educativo

• Número de Nacimientos

• Movilidad Social


Factores de Evaluación Externa (PEST)

Misión de NegocioEs la declaración general respecto del “que

hacer” del negocio/actividad para alcanzar el objetivo.

Decisiones estratégicas claves en la definición

de misión

Definir el alcance del negocio que

determina dónde competir

Desarrollar las competencias únicas

asociadas al negocio, lo cual determina cómo

competir


Como construir una misión

¿Qué ofrecemos? (amplia descripción de los productos y beneficios que genera)

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿A quién satisfacemos? (amplia descripción de los mercados)

¿Dónde? (alcance de la cobertura geográfica del negocio)


Diagnóstico FODA

¿Qué es?

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas


Análisis de FODA

F O D AFortalezasOportunidadesDebilidadesAmenazas

Internas Externas

Es posible actuar sobre ellas

Es difícil poder modificarlas


ANALISIS FODA


LA MATRIZ FODA


Análisis de FODA

Fortalezas:Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS

están relacionadas con

RECURSOS que se controlan

HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen

ACTIVIDADES que se desarrollan POSITIVAMENTE


Análisis de FODA

Economías de escala.

Calidad Total del Producto.

Recursos Humanos bien capacitados.

Innovación en Tecnología.

Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.

Servicio al Cliente.

Liquidez.

FORTALEZAS


Análisis de FODAOportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.OPORTUNIDADES

CATEGORIAS

Factoreseconómicos

Factores Sociales y políticos

Factorestecnológicos

Factoresdemográficos

Mercados y

competencia


Análisis de FODA

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportación.

Mercado en Crecimiento.

Competencia.

Oportunidades


Análisis de FODA Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACIONy ORGANIZACION

OPERACIONESOTROS FACTORES

DE LA ORGANIZACIONFINANZAS


Análisis de FODADebilidades

Altos costos de producción.

Alta resistencia al cambio.

Retraso en la entrega de la mercadería.

Falta de planeación.

Recursos humanos sin capacitación.

Falta de Control Interno.

Tecnología Obsoleta.


Análisis de FODA

Amenazas:Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

AMENAZASSe agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconómicos

Factores Sociales y políticos

Factorestecnológicos

Factoresdemográficos

Mercados yVariables

de lacompetencia


Análisis de FODAAmenazas

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.


Análisis de FODAAnálisis de FODA



MARCO GENERAL PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA

Tema del análisis: .

Fortalezas ¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Marketing-alcance, distribución? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Procesos, sistemas,

comunicaciones? ¿Aspectos innovadores?

Debilidades ¿Desventajas de la propuesta? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Aspectos financieros? ¿Vulnerabilidades propias

desconocidas? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Efectos sobre las actividades

principales, distracción? ¿Motivación, compromiso,

liderazgo? ¿Procesos, sistemas, etc.? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

Oportunidades ¿Desarrollo del mercado? ¿Vulnerabilidades de los

competidores? ¿Tendencias de la industria o de

estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e

innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Geografía, exportación,

importación? ¿Influencias estacionales, del clima

o de la moda? ¿Mercados objetivo nicho?

Amenazas ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios,

ideas? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Influencias estacionales, del clima

o de la moda? ¿Economía- local o extranjera?

Actividades primarias• Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de

materiales, inventario, devolución a proveedores.

• Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

• Logística externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programación de pedidos

• Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra. Diseño de producto, canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos

• Servicio: valor agregado al cliente


Actividades de Apoyo

• Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

• Desarrollo y uso de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos

• Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación empleados.

• Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

El atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican tres estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

• Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reducción de costos en producción y gastos generales, equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.

• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

• Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado) o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.


Análisis de FODAAnálisis de FODALuego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

FORTALEZAS:F1F2

…

Fn

DEBILIDADES:D1D2

…

Dn

OPORTUNIDADES:O1O2

…

On

AMENAZAS:A1A2

…

An


La Matriz FODALa Matriz FODALista de FortalezasF1F2…Fn

Lista de DebilidadesD1D2…Dn

Lista de OportunidadesO1O2…On

FO (Maxi - Maxi)

Estrategia para maximizar las F y las

O

DO (Mini - Maxi)

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O

Lista de AmenazasA1A2…An

FA (Maxi – Mini)

Estrategia para maximizar las F y minimizar las A

DA (Mini – Mini)

Estrategia para minimizar las D y las

A

FactoresInternos

FactoresExternos


Estrategias FOEstrategias FO

EstrategiasFO

(Maxi - Maxi)

Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.


Estrategias DOEstrategias DO

EstrategiasDO

(Mini - Maxi)

Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar las oportunidades.Ms. Hénder E. Labrador S. [email protected]

Estrategias FAEstrategias FA

EstrategiasFA

(Maxi - Mini)

Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.


Estrategias DAEstrategias DA

EstrategiasDA

(Mini - Mini)

Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia


Matriz de FODAMatriz de FODA

Lista de FortalezasLista de

Debilidades

Lista de Oportunidades

Use las fortalezas para tomar

ventajas de las oportunidades

Supere las debilidades

tomando ventaja de las

oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite

amenazas

FactoresInternos

FactoresExternos



1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro

FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios.

PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analítica, volviéndola irreal.

La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:



CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.



EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una análisis y/o mirada interna.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.



MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones políticas, variaciones de precios.


PonderacióPonderación FODAn FODA


Proceso de ponderación..Proceso de ponderación..

El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los siguientes pasos:

11. Identificación . Identificación de los criterios de análisis.de los criterios de análisis.2. 2. DeterminaciónDeterminación de las condiciones reales de de las condiciones reales de

actuación en relación a las variables internas y actuación en relación a las variables internas y externas del análisis.externas del análisis.

3. 3. Asignación de una ponderación Asignación de una ponderación para cada una para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz).amenazas, listadas (matriz).

4. 4. CálculoCálculo de los resultados de los resultados55. Determinación del balance . Determinación del balance estratégicoestratégico6. 6. Gráfica y análisis Gráfica y análisis de los resultadosde los resultados7. Obtener 7. Obtener conclusionesconclusiones


Proceso…Proceso…

1.1. Identificación de Identificación de los criterios de los criterios de análisis. análisis. Un criterio de análisis es un factor a elegir, que se considera relevante en el desempeño de una organización.



2.2. Determinación de las Determinación de las condiciones reales de condiciones reales de actuación con relación a actuación con relación a las variables internas y las variables internas y externas del análisis. externas del análisis. En este punto se requiere que con base en la experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organización, se establezcan de la manera más objetiva una lista cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, percibidas en el presente



4.4. Asignación de una ponderación Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel más bajo.


Proceso…Proceso…5.5. Cálculo de los resultados de la siguiente manera: Cálculo de los resultados de la siguiente manera:

para el análisis por criterio, se debe sumar (horizontal o por renglón) el total de números asignados a la lista de cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes a cada criterio de análisis, obteniéndose así un total que expresado en porcentaje significa el 100% de la cantidad.



5.5. Determinación del Determinación del balance estratégico a balance estratégico a través de los factores de través de los factores de optimización y riesgo. optimización y riesgo. Con los resultados numéricos y los porcentajes obtenidos, se aplican tanto para el análisis por criterios (horizontal), o para el análisis global (suma vertical y luego horizontal), las siguientes fórmulas para estimar los factores de optimización y riesgo de la organización.



El balance estratégico es la relación que El balance estratégico es la relación que guardan entre sí el factor de guardan entre sí el factor de optimización y riesgo optimización y riesgo de una organización y puedepuede tantotanto favorecerfavorecer comocomo inhibirinhibir el desarrollo de estrategias competitivas.

Factor de optimización = Factor de Factor de optimización = Factor de riesgo.riesgo.



El factor de optimización El factor de optimización indica la posiciónindica la posición favorablefavorable de la organización respecto a sus activos competitivos y las circunstancias que potencialmente pueden pueden significarsignificar unun beneficio beneficio importanteimportante parapara adquirir adquirir ventajasventajas competitivas en el futuro.

El factor de riesgo por El factor de riesgo por el contrario el contrario muestra un pasivo competitivopasivo competitivo y aquellas condicionescondiciones queque limitanlimitan el desarrollo futuro para una organización.

F + O = Factor de F + O = Factor de optimizaciónoptimización

D + A = Factor de riesgoD + A = Factor de riesgo



El balance estratégico ideal El balance estratégico ideal entre el factor de optimización y el factor de riesgo en cada caso, no es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe debe superar por cierto margen el primero al superar por cierto margen el primero al segundosegundo, en busca de la mejor condición la mejor condición para operar.



6.6. Gráfica y análisis Gráfica y análisis de los resultados. de los resultados. Habiendo hecho el cálculo de los factores de riesgo y optimización y el balance estratégico, se pueden se pueden graficar y analizar graficar y analizar los resultados los resultados


Obtener conclusiones. Obtener conclusiones. Deben reflejar el reflejar el diagnóstico general de la situación diagnóstico general de la situación que guarda la organización respecto de las variables estudiadas y que servirán de base para realizar las para realizar las propuestas de estrategias competitivas propuestas de estrategias competitivas que sean, congruentes, pertinentes y adecuadas.



Matrices Matrices estratégicasestratégicas


Matriz EFEMatriz EFE

La matriz de Evaluación de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del análisis externo de la empresa (macroentorno).

Se desarrolla en cinco pasos




1. Tome los resultados obtenidos del análisis externo de la empresa

2. Escoja un máximo de 10 oportunidades y 10 amenazas - las más representativas

3. El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la importancia del factor para el éxito en la industria



4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1.

5. La calificación nos indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que tanto daño pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.

6. Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde 1 hasta 4



Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos en la matriz FODA.

El valor ponderado total no puede ser mayor a 4

El valor ponderado promedio es de 2.5.



Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas

Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.



Matriz EFEMatriz EFEFACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓNVALOR

PONDERADO1.- 0 0 0

2.- 0 0 0

3.- 0 0 0

4.- 0 0 0

5.- 0 0 0

6.- 0 0 0

7.- 0 0 0

8.- 0 0 0

9.- 0 0 0

10.- 0 0 0

AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO1.- 0 0 0

2.- 0 0 0

3.- 0 0 0

4.- 0 0 0

5.- 0 0 0

6.- 0 0 0

7.- 0 0 0

8.- 0 0 0

9.- 0 0 0

10.- 0 0 0

0 0

TOTAL 0 0


La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoría interna.

Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.

Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.

Matriz EFIMatriz EFI




Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.

El puntaje promedio se ubica en 2.5

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.



Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.

Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.

Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1



Matriz EFIMatriz EFIFACTORES INTERNOS CLAVES

FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN VALOR

PONDERADO1.-Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2

2.-Portafolio de productos con mejores características que la competencia 0,2 4 0,8

3.-Diseños elegantes 0,04 3 0,12

4.-Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,325.-Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,26.-Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,067.-Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12

8.-Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas 0,05 4 0,2

9.- 0 0 010.- 0 0 0

DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓNVALOR

PONDERADO

1.-Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento del mercado 0,3 1 0,3

2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1

3.-Falta de dominio del producto del personal contratado por temporadas alta 0,02 2 0,04

4.-Atención del call center no es suficiente para los requerimientos de llamadas diarias 0,1 1 0,1

5.- 0 0 06.- 0 0 0

TOTAL 1 2,56


En la Matriz de Posición Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.

Se consideran los factores clave para el éxito y como se desempeña, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos

Matriz MPCMatriz MPC




Los factores clave para el éxito toma en cuenta factores internos.

Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar.

Se deberán definir entre cinco y diez factores para la comparación.



Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se están comparando.

Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante).

La suma de los valores no puede ser mayor a 1.



Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempeña la empresa:

1 = debilidad principal2 = debilidad menor3 = fortaleza menor4 = fortaleza principal



Se debe calificar a cada una de las empresas que se están analizando.

Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas.

Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posición competitiva.

Puede ser fuerte o débil.




MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Mi Empresa Emp1 Emp. 2 Emp. 3

FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO

VALOR

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

CALIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

1.-

Reconocimiento y prestigio de la marca en el mercado 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6

2.-Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3

3.-

Atributos y características superiores del portafolio de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3

4.-Publicidad y marketing del producto 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1

5.-

Buena comunicación del equipo de trabajo 0,15 3 0,45 4 0,6 1 0,15 1 0,15

6.-Cobertura del mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 1 0,1

7.-Participación del mercado 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3

8.- 0 0 0 0

9.- 0 0 0 0

10.- 0 0 0 0

TOTAL 1 3,75 3,3 2,25 1,85



“La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es

parte del ambiente”