Бизнес-журнал №07 (196) за 2012 год

#7 (196) 2012

70ОБЛАЧНО И ЯСНОБУХГАЛТЕРИЯ В «ОБЛАКАХ» 76

КОД, ДА НЕ ТОТОШИБКИ QR-МАРКЕТИНГА

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии

по д

анны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2011

год

90МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАСПИЛАМЕРИКАНСКАЯ ВЕРСИЯ

ФУТБОЛ И РЕКЛАМАНАШИ НЕ ЗАБИЛИ 8178

АРОМАМАРКЕТИНГОБАЯНИЕ ОБОНЯНИЯ

КАРЬЕРНЫЙ СПОСОБДОБЫЧИ ИННОВАЦИЙ 58

НАЛИЧНЬIЕ НУЖДЬI

Хитросплетение схем обналички

СЕЛЬХОЗ-УГОДНИКИс.26

Кто и как поднимает российское село

1Бизнес-журнал иЮлЬ #7 2012

Стою в мутной и утомительной московской пробке, рассматриваю рекламу IBM, рассказывающую об «умных городах». Российским топ-менеджерам Голубого гиган-та я однажды сделал комплимент по поводу удачного размещения «наружки». Проблема только в од-ном. Все мы, представители, так сказать, гражданского общества, искренне верим в силу современ-ных технологий. На нас подобная реклама — действует. Потому что мы понимаем, о чем речь. И знаем, что это касается каждого из нас. А знают ли, понимают ли те, кто (по логике вещей) как раз и дол-жен всеми силами способствовать внедрению комплексных проектов для совершенствования городской среды? Вот тут не уверен. Ведь «ум-ный город» для чиновника начина-ется с синей лампочки на черной машине и ею же заканчивается.

Чем дальше, тем с большей остротой ощущается нарастаю-щий разрыв между реальными технологическими возможностями (с успехом опробованными в самых разных странах) и той допотопной инфраструктурой, которая отрав-ляет нам жизнь.

Весь прогрессивный мир вов-сю использует технологии m2m. Самые простые реализации — ин-теллектуальные счетчики потре-бления коммунальных ресурсов, автоматически отправляющие дан-ные в центр обработки. И не нужно разбрасывать по почтовым ящикам грозные объявления, требующие быть дома в середине рабочего дня, поскольку контролер должен «про-верить показания». Ребята, 2012 год на дворе! XXI век! Смартфон у каждого в кармане. Беспроводная связь вокруг. Чипы стоят дешев-ле чипсов. Ну какой контролер?! Работать должны не контролеры, а — цифровые контроллеры!

В моем подъезде лампочки на-каливания перегорают каждую неделю. Ну жарко им в закрытых плафонах, жарко! Я понимаю, что контора, в которую превратил-ся прежний ЖЭК, зарабатывает и на этом. Наверняка есть «схема».

И сознаю, что ничего не изменится ни завтра, ни послезавтра. Но так хочется крикнуть в гулкую пустоту темной лестничной клетки: гражда-не, а может быть, все-таки светоди-оды? Не знаете, как? Так спросите у Philips! Там в курсе. Но спраши-вать никто не хочет. Энергетикам выгодно продавать больше энер-гии. А муниципальный чиновник платит из бюджета. Тарифы есть? Есть. Вот бумаги — сколько нажгли, столько и заплатили. Какие еще вопросы?

Лично у меня вопросов масса. Например, о том, долго ли еще мы будем читать статьи о smart grid («умных» сетях) как научную фан-тастику. А еще хочется спросить, почему Ангела Меркель лично но-сится со всеми этими инноваци-онными энергетическими идеями по всей Германии в попытках по-нять, чем и как должно помочь биз-несу федеральное правительство. А у нас никто не носится.

Информатизация медици-ны — другая история. Стратегии нет. Есть только абстрактная кон-цепция, и никто не понимает, как должна выглядеть система в целом. Зато на региональном уровне вовсю осваиваются средства, внедряют-ся какие-то локальные проекты. Что будет через несколько лет? Классический «зоопарк», на пере-делку которого уйдет втрое больше денег. Как в случае с нашими феде-ральными ведомствами, пытающи-мися наладить обмен информацией друг с другом.

Если бы мы первыми в мире вне-дряли все эти полезные штуки... Но ведь мы и тут в хвосте!

В чем проблема? Да все в том же. В полной управленческой несос-тоятельности чиновничьего аппа-рата. Неэффективный собственник оказался еще и никудышным ме-неджером. Оттого, как мне кажется, и шум на площадях.

А ведь технологии «умного города» как раз весьма выгодны властям. На Петербургском эко-номическом форуме мне рассказа-ли замечательный случай. Взялся за дело новый, прогрессивный го-

родской голова. Из бизнесменов. Начал облагораживать вверенную территорию. Дороги укатал асфаль-том, заборы поправил и выкрасил, фасады обновил. Даже в собствен-ный карман залезал. Населенный пункт преобразился. Просто сказка! Через год замерили уровень дове-рия электората к новому генерал-губернатору. Рейтинг… упал на 20%. Бросились выяснять, в чем дело. Оказалось, приоритеты у жителей были совсем другие. К плохим до-рогам они привыкли. К обшарпан-ным фасадам тоже. А волновало их иное: низкая транспортная доступ-ность ближайшего регионального центра, невозможность дать детям качественное образование и плохая вода, текущая из кранов.

Будь в распоряжении прогрес-сивного мэра современное средство обеспечения обратной связи с на-селением (а это один из ключевых элементов концепции «умного города»), события могли бы раз-виваться в ином русле.

Я хочу жить в умном городе. В умной стране. И как акцио-неру корпорации «Российская Федерация» мне очень хочет-ся, чтобы к тому же стремился менеджмент.

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

Безумный город

2 Бизнес-журнал иЮлЬ #7 2012

Вокруг бизнеса

4 Цифры

6 Альтернативы

косвенные капиталовложенияТак называемый эффективный менеджер легко может стать ис-точником угроз как для компа-ний, так и для всего общества, предупреждает «знаток» и публи-цист Анатолий ВАССЕРМАН.

остатьсЯ В ЖиВыХ

8 Показания приборов

10 Франчайзинг

с низкого стартаФраншизы мировых гигантов вроде McDonald’s, Burger King и «Баскин Роббинс» у всех на слу-

ху, однако самые популярные концепции — те, что не требуют значительных стартовых вложе-ний. Расклад сил на российском рынке низкобюджетных франшиз анализирует Алеся СЛЕДИНА («ФРАНКОН»).

14 Кейс

бизнес-экстернат Джонатана МанзиСвой первый миллион долларов США американец Джонатан МАНЗИ заработал еще старше-классником, став одним из самых «скороспелых» миллионеров в истории Америки.

16 Точки роста

19 Бизнес на продажу

красная ценаМалые и средние компании го-раздо труднее поддаются оценке, чем их более крупные собра-

тья. Как корректно определить справедливую цену «семейного» предприятия? Ответ знает бизнес-брокер Алексей МОСКВИЧ.

20 Производственный цикл

1 000 километров в часС такой скоростью когда-нибудь будут летать по России поезда. Впрочем, в инновационной стратегии ОАО «РЖД» обнаружи-ваются и куда более реалистич-ные цели, достижение которых возможно уже в среднесрочной перспективе.

ПоЛигон

26 Сельхозугодники

27 русское полешвейцарца Мартина киндлераФермерское хозяйство Мартина КИНДЛЕРА в Калужской области стоит в чистом поле. Каждый год по 20–30 человек, имею-щих алкогольную зависимость, пытаются здесь заново, с чистого листа построить свою жизнь. Небольшое сельскохозяйствен-ное предприятие с заграничным акцентом в названии — «Рус-ски Натура Биф» — пытается и кормить, и реабилитировать одновременно.

30 «фейсбук для фермеров»немца бьерне Дрекслера«На 70% русский бизнесмен» Бьерне ДРЕКСЛЕР настолько искренне верит в российский агропром, что восемь лет назад предпочел Россию как «более перспективную страну» — Китаю. За это время он основательно осмотрелся на рынке, нащупал болевые точки и, как полагает, нашел правильное решение, за-пустив онлайн-проект — междуна-родную агробиржу Farmbook.info.

33 сыр на каждый деньот Джея клоузаСыровар Джей Роберт КЛОУЗ из США считает, что единствен-ная возможность избежать мучительных пробок в мега-полисах — уехать из города и стать фермером. Сам Джей так и поступил, обосновавшись в Подмосковье.

В номере

36 большой обналНа Западе теневые дельцы пускаются во все тяжкие, чтобы превращать заработанные на сомнительных и криминальных операциях наличные в начисто отмытый безнал на счетах легальных фирм. В России же значительная доля вполне легального бизнеса озабочена обратным — превращением части честно заработанных денег, лежащих на счетах, в черный нал.

44 без купюрМогут ли усилия государства заставить обнальщиков так поднять расценки на свои услуги, что они станут невыгодны большей части бизнеса?

Предприниматель Юрий Шевченко строит в Ульяновской области первый частный аграрный кластер. Сможет ли его «Новая деревня» стать инструментом массового обращения людей в фермерство?

Фермерский призьiв

64

теМа ОБНАЛИЧКА


МеХаника бизнеса

49 Ноу-Хау

52 Финансы

особый расчетПо-настоящему дифференциация услуг в сфере расчетно-кассо-вого обслуживания для малого бизнеса началась в российском банковском секторе совсем не-давно. Об этом и других трендах в сфере РКО «Бизнес-журнал» побеседовал с Романом ЛЕСОХИНЫМ, директором департамента по работе с малым бизнесом НОМОС-БАНКа.

54 Менеджмент

грустные мысли о главномУ государства слишком завышен-ные ожидания по поводу иннова-ционных возможностей госкор-пораций. С одной стороны, все правильно: основной тягловой силой экономики служит именно крупный бизнес, а не средние и малые компании. Однако есть все основания серьезно усом-ниться в способности госслужа-щих выращивать эффективные внутренние стартапы, предупреж-дает профессор Александра КОЧЕТКОВА.

58 карьерный способСбор рацпредложений и вовлече-ние сотрудников в оптимизацию производственных процессов снова в моде на многих рос-сийских предприятиях. Однако все эти начинания, за редкими исключениями, не превраща-ются в эффективную процедуру. О массовой добыче инноваций собственными силами — Илья ЗАЛЕССКИЙ, руководитель кон-салтинговой практики «ЭКОПСИ Консалтинг».

61 Рынки

Перевалочные пунктыЗарубежный онлайн-шопинг россиян обслуживает целая индустрия посредников. И без них во многих случаях — совсем никуда.

64 Лица

фермерский призывУльяновский предприниматель Юрий ШЕВЧЕНКО, большой поклонник идей Петра Столы-пина, третий год на практике занимается локальной «аграрной реформой». Цель — создать на депрессивной территории сельское поселение нового типа, сформировать разумно устроенный агропромышленный кластер, а затем масштабировать концепцию.

70 «облачно» и ясноКоманда стартапа «Эльба» из Екатеринбурга рассчитывает значительно облегчить малым предпринимателям ведение бух-учета, переместив его в «облако».

74 кукурузная доска Лейна сегерстрёмаПо данным американского Минсельхоза, после уборки урожая кукурузы на каждом акре остается почти две тонны соломы — что ежегодно дает в общей сложности около 260 млн тонн никем не исполь-зуемого сырья. До последнего времени никакого полезного применения соломе найти не мог-ли — пока не появилась компа-ния Corn Board Manufacturing Лейна СЕГЕРСТРЁМА.

76 Маркетинг

код, да не тотРоссийский рекламодатель, похоже, подхватывает моду на ис-пользование QR-кодов. Первые опыты, впрочем, не вполне удовлетворительны, признает Ираклий БЕСЕЛИДЗЕ, управляю-щий директор «Премьер СВ».

78 обаяние обонянияИнформационно-рекламный шум с каждым днем растет по экс-поненте. Если раньше, чтобы выделиться из толпы конкурентов, достаточно было простой рекламы в газете, билбордов или хорошего корпоративного сайта, то теперь даже партизанские тактики не всегда оказываются эффектив-ными в борьбе за потребителя. Маркетологи рекомендуют об-ратить внимание на доселе слабо задействованный орган чувств — обоняние.

81 брендлотоСвязать имидж своего бренда с непредсказуемыми результа-тами спортивных соревнова-ний — решение очень и очень

рискованное. Разбор полетов по следам Евро-2012 проводит Антон КУКЛИН, маркетинговый стратег Альфа-Банка.

среДа обитаниЯ

82 Тоже дело

куклодельцы

В России набирают популярность BJD — куклы, которыми играют взрослые. Вокруг этого фетиша — красивых и гибких кукол на шар-нирах, до степени смешения похожих на людей, только ростом в 10–80 см, — формируется ма-ленький самобытный рынок.

88 Блогбастеры

90 Чужие уроки

клуб всеобщего благоденствияВ США завершился очередной «уголовный процесс века» — дело «Соединенные Штаты против Каролло, Гольдберга и Гримма», закончившееся посадкой на ку-рортные сроки третьестепенных статистов. «Бизнес-журнал» ана-лизирует американскую практику распила и отката.

96 Послесловия

Клуб всеобщего благоденствия

90Что можно узнать об американской практике распила и отката из материалов недавно завершившегося громкого судебного процесса «Соединенные Штаты против Каролло, Гольдберга и Гримма»


с 29 до 40%выросло в первом квартале 2012 года число россиян, признающих существование у них личных финансовых проблем Boston Consulting Group в ходе недавнего опроса зафиксировала рост числа россиян, отмечающих напряженность и «незащищен-ность» личной финансовой ситуации и признающих вероятные или действительные проблемы в этой сфере в первом квартале те-кущего года по сравнению с данными за третью четверть 2011-го. При этом количество россиян, констатирующих «реальную напря-женность» ситуации с личным бюджетом, увеличилось с 2 до 6%. Опрос показал также, что в улучшение экономической ситуации в течение года верят только 29% россиян. 16% считают свое рабо-чее место незащищенным, 4% очень сомневаются в стабильности своей работы.

$52,9 млрдпрямых иностранных инвестиций пришло в россию по итогам 2011 годаЭтот результат делает нашу страну одним из самых крупных в мире получателей прямых инвестиций. По данному показате-лю Россия занимает седьмое место в Топ-40 самых больших на-циональных экономик мира. По данным UNCTAD, в РФ вложено 3,5 доллара из каждой сотни. У экспертов, правда, возникают вопросы к «качеству» поступающих в страну инвестиций, кото-рые в большинстве своем не приводят к оживлению экономики. Но лучше уж большой объем не самых качественных инвестиций, чем отток средств.

только 9%россиян решились бы потратить на организацию своего дела случайно доставшийся им миллион долларовХолдинг «Ромир» провел опрос, в ходе которого интересовался у респондентов, как они распоря-дились бы миллионом долларов, выигранным в лотерею. Ока-залось, что начать свой бизнес россиянам мешает не отсутствие первоначального капитала, а ско-рее банальное отсутствие жела-ния. По крайней мере если судить по столь небольшой доле тех, кто потратил бы миллион, чтобы стать предпринимателем. Большинство участников опроса (33%) спусти-ли бы деньги на предметы роско-ши, автомобили и недвижимость.

5 млн человекза эту грань не перейдет уровень общей безработицы в россии по итогам 2012 годаТакое заявление сделал министр труда и социальной защиты Максим Топилин. Официальная, регистрируемая безработица при этом, по его словам, не превысит по итогам текущего года отметки в 1,3 млн человек. Топилин отметил, что не видит каких-либо предпосылок к ухудшению си-туации на российском рынке труда в связи со сложной ситуацией в эко-номике стран еврозоны и угрозой надвигающегося нового финансового кризиса. В любом случае, подчеркнул Топилин, в отличие от положения, сложившегося в 2008 году, у министерства есть «законодательная рам-ка, чтобы очень быстро развернуть пакет антикризисных мер».

$5,1 млрдсоставит объем российского рынка интернет-рекламы к 2016 году против $1,4 млрд в 2011-мТакой быстрый рост российской сетевой рекламе предсказывает PricewaterhouseCoopers в ис-следовании «Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2012–2016 годы». Телевизионная реклама, по мне-нию аналитиков, также значи-тельно увеличится в объемах — с $4,5 до $7,2 млрд, — но не столь сильно, как реклама в Сети. Это приведет к сокращению раз-рыва между объемами интер-нет- и телевизионной рекламы с $3,1 млрд по состоянию на 2011 год до $2 млрд.

Вокруг бизнеса Цифры

1/3 заемщиковв россии за последний год хотя бы один раз просрочили платеж по кредиту, по данным нафиВ ходе опроса, проведенного Национальным агентством финансовой информации в мае, 49% респондентов заявили, что не брали кредит на протяжении последнего года. Среди действующих заемщиков 30,4% сообщили, что испытывали трудности со своевременным внесением платежа, 64,6% — что таких проблем у них не было, а 5% затруднились с ответом. В опросе приняли участие 1 600 человек из 150 населенных пунктов в 40 субъектах Федерации.


почти 2/3фирм, участвующих во внешнеэкономической деятельности, — «однодневки»Счетная палата огласила далеко не оптимистичные данные: число организаций, создаваемых с целью избежать уплаты налогов и вы-вести капитал за рубеж, резко выросло. Для выявления и подсчета «однодневок» среди участников ВЭД Счетная палата использовала простой критерий: по мнению ведомства, такие компании в боль-шинстве своем создаются для проведения одной-единственной сделки и в дальнейшем не используются. В 2011 году таковых на-бралось 46%, а в первом квартале текущего — уже 66% от общего количества импортеров и экспортеров.

3,6%составила инфляция в мае, третий месяц подряд демонстрируя минимальные уровни в современной экономической истории россии Тем не менее аналитики пред-упреждают о том, что уже в июне инфляция может уско-риться, и ускорение, вероят-но, будет продолжаться в тече-ние всего второго полугодия. Тому поспособствуют как наблюдавшееся в последний период ослабление рубля, так и запланированное на июль повышение регулируемых цен и тарифов. Таким образом, за-медление инфляции в первом полугодии отчасти можно на-звать «искусственно отложен-ным ростом», обусловленным президентскими выборами.

в 3 разадолжен вырасти потребительский спрос на российском рынке к 2025 году, по прогнозу МинпромторгаВ Минпромторге ожидают так-же, что производственное на-сыщение этого спроса состоится в 2025–2030 годах. Благососто-янию отечественного потребите-ля есть куда расти, уверены чи-новники ведомства: например, если в России на тысячу человек приходится 280 автомобилей, то в США этот показатель в три раза выше. И промышленности придется отвечать на этот «вы-зов». При этом Минпромторг прогнозирует, что общая про-изводительность труда в стране к 2020 году вырастет в 2,6 раза, а по обрабатывающим производ-ствам — в 1,8–2 раза.

$60 за баррельдо такого уровня, как опасается российское правительство, могут упасть цены на нефтьПод такой стресс-сценарий правительство начало разрабатывать отдель-ный проект бюджета. Считается, что до $60 за баррель цены на нефть могут упасть в результате нового мирового финансово-экономического кризиса, который придет на этот раз со стороны стран еврозоны. Чтобы основательно подготовиться к кризису, верстается новый бюджет и раз-рабатывается пакет мер по поддержке банковской системы и россий-ской экономики в целом. Между тем уже разработанный проект бюджета на 2013 год, который должен быть представлен на рассмотрение в Госду-му, рассчитан исходя из средней цены на нефть в $90 за баррель.

600 тыс.такой суммой, согласно предложению Минфина, может быть ограничен наличный расчет в россии начиная с 1 января 2014 годаВ пояснении к законопроекту «О внесении изменения в статью 861 ча-сти второй Гражданского кодекса Российской Федерации», размещен-ному на сайте Минфина, указано: «Наличие теневого сектора экономи-ки в РФ во многом связано с функционированием большого количества наличных денег на территории государства». Например, теневой сек-тор в интернет-торговле составляет 70–80% и более при общем объеме рынка на сегодня в 320–350 млрд рублей. По мнению министерства, большой объем теневого оборота отрицательно влияет на развитие многих отраслей.

Вокруг бизнеса Цифры

31%составил прирост новых жилых площадей в россии с 1990 года, в то время как прирост ветхого и аварийного фонда — 309%Российский жилой фонд ветшает и разрушается почти в десять раз быстрее, чем строится и ремонтируется. Такие данные представил Рос-сийский союз инженеров, исследовавший состояние жилищного фон-да в городах с населением более 100 тыс. человек. По данным РСИ, в 1990 году коэффициент обновления жилищного фонда составлял 2,5, ухудшения — 1,3. В 2009-м коэффициент обновления жилищного фон-да РФ составил 1,9, ухудшения — 3,1.


Поводом для этой статьи по-служила новость, мелькнувшая на телеэкранах в апреле 2012-го. Министерство здравоохранения и социального развития распо-рядилось закрыть хирургическое отделение в уникальном санато-рии для детей с разнообразны-ми поражениями опорно-двига-тельного аппарата и сократить до 21 дня допустимый срок пребы-вания там. Мол, санаторий должен оздоровлять, а оперировать надле-

жит в специально приспособленной больнице. И если на оздоровле-ние требуется более трех недель, то опять же полноценные лечеб-ные действия надлежит проводить в специальной больнице.

Не понаслышке знаю: в совет-ское время — как ныне велено думать, куда сильнее нынешне-го заформализованное — таких ограничений не было. Мой брат Владимир (в отличие от меня, ум-ный) немалую долю здравомыслия накопил как раз в детстве, прове-

денном в основном в санаториях. От бабушки по отцовской линии Любови Ефимовны — одного из виднейших фтизиатров Одессы, долгое время главного врача круп-нейшего в регионе туберкулезно-го санатория № 6 «Аркадия» — мы оба изрядно нахватались палочек Коха. Брат в первые не-сколько лет жизни сидел на диете из-за младенческого расстройства пищеварения. Потому был куда слабее меня. Зараза размножилась в нем до уровня интоксикации — явно выраженного воздействия веществ, выделяемых микробами, на организм. Во избежание даль-нейшего развития процесса ему пришлось провести в детских ту-беркулезных санаториях в общей

сложности лет восемь, появляясь дома примерно на два–три месяца в году. Перерывы между этими появлениями были куда больше трех недель.

Тем, у кого туберкулезный процесс зашел слишком далеко, приходилось безвылазно сидеть (а то и лежать) в санаториях го-дами. Многих там же лечили хи-рургически: некоторые послед-ствия этой тяжелейшей болезни (не вполне искорененной даже в советское время, а нынче разрас-

тающейся до уровня, привычного пару веков назад) не устранить консервативно.

Были в детских санаториях и собственные школы (а в санато-риях для людей постарше — если не вузы, то по меньшей мере условия для удобства заочного обучения). Не оставлять же больного неучем!

К тяжелым болезням нужен системный, комплексный подход: и предельно интенсивное лечение, и оздоровление климатом и режи-мом дня, и поддержание умствен-ного и душевного благополучия… Если в министерстве этого не по-нимают — значит, не только ныне замененные руководители, но и все причастные к злосчастному реше-нию судьбы санатория доказали свою полную профессиональную непригодность.

Но решение принято согласно нынешней логике так называемого эффективного менеджера, предпи-сывающей узкую специализацию с избавлением от всего, что самому менеджеру (как правило, знающему только финансовую, но не техно-логическую сторону управляемого им дела) кажется непрофильным. Представление о синергии — до-полнительной выгоде от взаимо-действия взаимосвязанных про-цессов — вытравлено из расхожих курсов хозяйствования столь ста-рательно, что даже многие люди, по опыту советских времен знако-мые с тогдашними методами по-вышения эффективности, сейчас свято веруют в благотворность разрезания цельной структуры на мелкие лоскуты. Выпускникам

Вокруг бизнеса аЛьтернатиВы

КосвенньiекапиталовложенияОбразование и здравоохранение жизненно необходимы бизнесу.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

так называемый эффективный менеджер легко может стать источником угроз как для компаний, так и для всего общества


же нынешних рассадников ли-бертарианства, не замутненного разу мом, чаще всего просто не под силу охватить своим умом все технологические подробности: расчленение хозяйства на клочья, связанные только формализован-ными договорами, оказывается для них единственным способом управлять хоть как-то хоть чем-то. Предприятия и организации упрощаются до интеллектуального уровня управленцев (вместо до-ведения интеллекта управленцев до уровня, требуемого реальной сложностью самих управляемых процессов) независимо от неиз-бежного ухудшения той самой эф-фективности, ради которой затеяно само обучение менеджеров.

Эффективные менеджеры давно стали одной из главных угроз благополучию вверенных им бизнесов — а следовательно, и их хозяев. Вот и Министерство здравоохранения и социального развития (и — судя по предыду-щей деятельности ведомств, объ-единенных в нем, а ныне вновь разделенных — большинство лиц, принимающих решения в обеих этих жизненно важных сферах) причинило неоспоримый ущерб конечному владельцу вверенного ему санатория — народу России. А значит, и каждому из нас как ча-стице народа. Сколь ни выспренне звучит это в нынешнее время бур-ной пропаганды индивидуализма.

Впрочем, даже в рамках индиви-дуализма легко проследить цепочку причин и следствий, по которой управленческие решения госу-дарственных ведомств социаль-ной сферы вредят даже частным предпринимателям, чье благо ныне господствующая либеральная и ли-бертарианская пропаганда провоз-глашает главной целью общества.

Что бы ни рассказывали древ-ние и подражающие им новомод-ные теоретики о равноправном соучастии в производстве трех факторов — земли (то есть при-родных ресурсов), труда и капи-тала, — первоочередным из них остается труд. Только он связывает остальные два фактора между со-бой. Только он создает нечто но-вое — количественно (рутинный) и качественно (творческий). Все

развитие и процветание человече-ства в конечном счете обусловлено тем, что человек способен сделать больше, чем съесть. Эта разница — прибавочный продукт (или, в де-нежной форме, прибавочная сто-имость) — была источником всех богатств за тысячелетия до Карла Хайнриховича Маркса и останется источником всех богатств тысяче-летия после Маркса.

Чем прибавочный продукт больше, тем быстрее развивается общество, тем больше в нем мо-жет быть людей, не участвующих напрямую в производственных

процессах, — от деятелей искус-ства до рантье. А зависит при-бавочный продукт прежде всего от возможностей каждого человека в отдельности и всех людей вместе взятых. Следовательно, каждый из нас прямо заинтересован в рас-ширении возможностей и личных, и для всех остальных.

В советское время это не просто понимали, но и пропагандирова-ли. Ведь Маркс еще в 1844 году написал: «Свободное развитие каждого — условие свободного развития всех». В последней круп-ной работе Сталина — вышедшей в 1952-м брошюре «Экономические проблемы социализма в СССР» — особо указаны средства развития советских граждан: и кружки по ин-тересам, и система непрерывного образования, и физкультурные сооружения… И, главное, гряду-щее сокращение рабочей недели до 30 часов, дабы высвободить время для пользования этими богатствами.

Увы, сейчас мы доедаем со-ветские вложения во все виды производственной инфраструк-туры. В том числе и в производ-ство главного средства производ-ства — умного, здорового, умелого, сильного, хорошо воспитанного человека. Более того, эффективные

менеджеры доламывают систему этого производства — и физиче-скую культуру, и здравоохранение, и образование.

Но все то же либертарианство считает одной из самых грозных опасностей избыточное исполь-зование общедоступных благ. Мол, если доля в потреблении не зависит от доли в производ-стве, каждому выгодно потре-бить побольше — и значительная часть потребленного расходует-ся впустую. Поэтому образова-ние и здравоохранение в рамках либертарианской теории долж-

ны оплачивать сами больные (или их страховые компании) и учащиеся (или их родители).

Легко понять: такой подход в конечном счете сокращает воз-можности не только каждого че-ловека, но и каждого бизнеса, ибо главный производственный ре-сурс оказывается дефицитным. Каждому собственнику выгодно подкрепить производство людей собственными средствами. И кос-венно — через налоги, с политиче-ским контролем их расходования, дабы эффективные менедже-ры не разрушали эффективные учебные и лечебные заведения. И напрямую — через прицельную благотворительность и обширные социальные пакеты для своего пер-сонала, включая оплату професси-ональной подготовки сотрудников и обучения их детей. Даже если кто-то из них уйдет потом к другим нанимателям — общий рост челове-ческого капитала создаст столько новых деловых возможностей, что в скоробудущем времени вложения окупятся. «Отпускай хлеб твой по водам, потому что по проше-ствии многих дней опять найдешь его» (царь Шломо Давидович Ишаев, книга «Проповедник», глава 11, стих 1).

Вокруг бизнеса аЛьтернатиВы

Выпускники нынешних рассадников либертарианства не в состоянии охватить умом все технологические подробности: расчленение хозяйства на клочья для них — единственный способ управлять хоть как-то, хоть чем-то


По лекалам 2008-гоОсенью 2008 года наша

страна входила в экономи-ческий кризис под нескон-чаемую мантру властей «Россия — островок стабиль-ности». Предполагалось, что именно такой сигнал нужно посылать международным инвесторам и собственному населению. Сейчас, когда на фоне обострившихся в ев-розоне проблем с суверен-ными долгами предчувствия очередной волны кризиса в мире сильны как никогда, мантра иная. Как сообщил на Петербургском междуна-родном экономическом фору-ме глава Минэкономразвития Андрей Белоусов, антикри-зисный пакет мер на 2013 год

правительством уже разра-ботан. Чиновники на фору-ме на разные лады посылали новый сигнал: правительство не станет сокращать государ-ственные расходы, даже не-смотря на бюджетную дыру, которая возникнет из-за па-дения мировых цен на нефть. А она, по расчетам министра финансов Антона Силуанова, может достичь 1,5% ВВП уже при среднегодовой цене бар-реля в $100. «Ради модер-низации экономики можно пожертвовать идеей бездефи-цитного бюджета», — заявил первый вице-премьер Игорь Шувалов.

Подготовленный загодя пакет антикризисных мер

на следующий год исполь-зует все тот же инструмен-тарий, который апробирова-ли еще в 2008–2009 годах. Системообразующие предпри-ятия поддержат госгаранти-ями: их список сохранился со времен борьбы с прошлым кризисом, претерпев лишь незначительные изменения. Зарплаты бюджетников и пен-сии в случае инфляционно-го скачка проиндексируют. Вновь запустят меры по под-держке моногородов. А до-капитализацию банковского сектора проведут с помощью облигаций федерального зай-ма — законодательно такую возможность уже проработа-ли. Правительство РФ уже со-

гласовало создание резервного механизма в объеме 500 млрд рублей ($15,5 млрд) на 2013 год для прямого финансиро-вания антикризисных мер. Средства на это будут взяты из Резервного фонда.

остатьсЯ В ЖиВыХ ПоказаниЯ ПрибороВ

Михаил Прохоровмиллиардер и политик, о нашу-мевшем казусе на губернаторском приеме, где дети, выкрашенные серебряной краской, изобра-жали духов ветра у бассейна, в своем блоге, 25.06.2012

Игорь Шуваловпервый вице-премьер РФ, о планах правительства продать в частные руки 15% «Роснефти» и другие активы, 22.06.2012

Андрей Белоусовглава Минэкономразви-тия РФ, в кулуарах форума, о зонах риска в российской экономике 22.06.2012

Алексей Кудринэкс-министр финансов, о том, что должно делать государ-ство в условиях второй волны кризиса, которую он с высокой степенью вероятности прогно-зирует в 2013 году, 23.06.2012

Организаторы (приема) неволь-но представили точную аллего-рию гиперцентрализованной экономики — искусственная неподвижность и жажда рядом с водой. Надеюсь, родителям детей хотя бы хорошо заплатили

У меня надежда, что это будет наиболее яркая приватизация. Под лидерством Сечина при-ватизация будет сложной, это не будет простая приватизация, когда мы просто на аукцион выдадим пакет и продадим. Я думаю, что это будет проект по привлечению новых партне-ров в «Роснефть»

В отдельных точках существует риск перегрева российской экономики. Главные — это по-требительское кредитование и рынок кредитов для нефи-нансовых предприятий

Первое, что нужно делать, — ничего не делать. Не повышать расходы, не сокращать про-граммы, которые уже намечены и действуют. Не нужно нервиро-вать ни отрасли, ни тех, кто рас-считывает на эти средства

Блистали на брегах Невьi

Высказывания на Петербургском международном экономическом форуме и по его поводу

размер Резервного фонда. Почти половину средств из него предполагается потратить на антикризисные меры в 2013 году

[ ]1,09 трлн составляет


остатьсЯ В ЖиВыХ ПоказаниЯ ПрибороВ

Чистый отток капитала из РФ

Задолженность корпоративного сектора РФ перед иностранными

кредиторами

Объем денежных накоплений населения РФ

Долги и резервы РФ

Источник: Банк России Источник: МинфинИсточник: Росстат Источник: Банк России

Россия-2020До 2020 года российская

экономика будет расти сред-негодовыми темпами в 3,9% и сохранит свою сырьевую ориентацию; при этом почти неизбежно будут повышены налоги — НДС, налог на до-бычу полезных ископаемых и недвижимость, а также акцизы на алкоголь и табак. Таковы основные выводы опубликованного в июне ис-следования «Россия-2020», которое подготовили анали-тики Bank of America Merill Lynch (BofAML). Основным источником роста, полагают они, останется потребитель-ский спрос, который будет поддерживаться и стимули-роваться увеличивающимися государственными расходами. Выполнение предвыборных обещаний нынешнего пре-зидента РФ аналитики оце-нили в $50 млрд в год, поэто-му правительству придется изыскать источники дополни-тельных доходов для бюджета в объеме примерно 5% ВВП. И единственным выходом окажется усиление налого-вого бремени. «Повышение НДС с 18 до 22% способно поднять доходы бюджета на 1–1,5% ВВП, увеличение НДПИ на газ, акцизов на та-бак и алкоголь — еще на 1,5%,

а налог на недвижимость — на 1,5–2% ВВП», — отмеча-ется в исследовании.

Демографический фактор станет оказывать все боль-шее влияние на экономику. К 2020 году 22,5 млн росси-ян достигнут пенсионного возраста, однако эта убыль восполнится лишь на 60%: на рынок труда придет всего 13,4 млн молодых специали-стов. Российские компании бу-дут вынуждены работать в ус-ловиях хронической нехватки кадров и повышать оплату

труда. Эксперты BofAML по-лагают, что средний уровень зарплат в России к 2020 году вырастет более чем в два раза. Так что модернизация основ-ных фондов и повышение про-изводительности труда станет насущной необходимостью для большинства предприятий.

Почти на прежнем уровне останется нефтезависимость бюджета, а также внутренние экономические и политические риски, обусловленные стои-мостью барреля на мировых рынках. 7 мая нефтяные коти-

ровки покинули комфортную для России зону и опустились ниже $115 за баррель — уров-ня, исходя из которого верстал-ся бюджет-2012. Критической специалисты BofAML называ-ют отметку в $80 за баррель: если среднегодовая цена неф-ти окажется ниже, в 2013-м можно будет распрощаться с надеждами на экономиче-ский рост, а власти с большой степенью вероятности стол-кнутся с недовольством насе-ления и внутриполитическим кризисом.

Некомфортная ценаДинамика фьючерсов на нефть марки Brent, $/баррель

Источник: ICE Brent Index


Фр а н ш и з ы м и р о вых гигантов вроде McDonald’s, Burger King и «Баскин Роббинс» у всех на слуху,

однако самые популярные в индустрии франчайзинга концепции — это всетаки экономфраншизы, требующие небольшого стартового капитала. В России к последним можно отнести франшизы, требующие инвестиций до 800 тыс. рублей (для сравнения: в США — до $100 тыс.).

Экономфраншизы присутствуют в самых разных отраслях и сферах деятельности: фитнес, путешествия, сектор услуг — например, нанесение гравировки, из

готовление развлекательных видеоклипов, плетение кос и даже аренда шоколадных фонтанов. Розничная торговля может похвастаться целым созвездием недорогих франшиз, приспособленных для работы на «островках» в галереях торговых центров: бижутерия, косметика, подарки, игрушки. Не отстает общепит, предлагающий франшизы минипекарен, лотков с мороженым

и т. д. «Эконом» можно обнаружить даже в сфере производства — например, франшизы по изготовлению гибких бордюров или пошиву креселмешков.

Характерная черта всех экономфраншиз — это то, что для организации предприятия не требуется обширных помещений, дорогостоящего оборудования и большого штата сотрудников. Однако среди предложений в этом формате не встретишь понастоящему сильных брендов. Причины понятны: если бренд раскручен и потребитель на него идет, франчайзеру глупо отдавать франшизу за бесценок.

В ассортименте экономфраншиз, представленных на россий

ском рынке, почти не встретишь иностранных концепций: всетаки приход к нам зарубежной марки сопряжен с немалыми вложениями в рекламу и открытием на первом этапе определенного количества собственных точек. Так что экономсегмент — в основном царство российского франчайзера. Более того, большинство низкобюджетных франчайзинговых предло

жений — родом из регионов. Все вполне логично: покупательная способность населения в регионах намного ниже, чем в Москве и СанктПетербурге, поэтому предприниматели там уделяют больше внимания работе с форматами бизнеса, имеющими низкий входной порог. Так что «кузница» недорогих франшиз находится именно за пределами обеих столиц.

В последнее время российские владельцы франчайзинговых концепций все чаще сегментируют свое предложение по ценовому принципу, выводя на рынок сразу несколько форматов: «лайт», «стандарт» и «макси» — что называется, на любой кошелек. Необходимость в этом они почувствовали с началом кризиса в 2008 году, когда минимальные затраты на организацию и ведение бизнеса стали для потенциальных франчайзи решающим критерием при выборе франшизы. В рознице в рамках одной концепции могут предлагаться форматы shopinshop («магазин в магазине»), «остров» и «магазин»; в общественном питании — стритфуд, фудкорт, отдельно стоящий ресторан; в сфере услуг — организация праздников, студия детского творчества, центр детского развития и т. д. Таким образом, сегодня франчайзи может выбрать себе любой формат в зависимости от финансовых возможностей или от требований к помещению.

Часто франчайзеры разрабатывают недорогие форматы франшиз

ФРАНЧАЙЗИНГ

С низкого стартаНизкобюджетные франшизы на российском рынке франчайзинга.

Алеся Следина

Экономфраншизы обычно не требуют обширных помещений, дорогого оборудования и большого штата сотрудников. Однако среди них почти не встретишь по-настоящему сильных брендов

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ


ФРАНЧАЙЗИНГ

специально для выхода в регионы с низким уровнем дохода или в небольшие города. Так, компания по производству и продаже одежды с провокационными принтами «Провокация» специально для маленьких городов разработала новый формат, а к нему и новый бренд — магазин футболок и аксессуаров «Йамайка». Франшиза «Йамайки» дешевле, чем магазина «Провокация», да и продукция там продается по более низкой цене.

Экономфраншизы — это самый эмоциональный сегмент индустрии франчайзинга. Очень часто, подбирая себе чтото в этой ценовой нише, франчайзи ищут себе скорее «занятие по душе», чем источник сверхприбылей. Покупатели таких франшиз, как правило, не имеют опыта предпринимательской деятельности и нуждаются в качественной и своевременной помощи на этапе запуска бизнеса и в процессе функционирования предприятия. Франчайзерам, предлагающим франшизы экономформата, важно понимать профиль и потребность этой категории инвесторов, потому что борьбу за умы и кошельки покупателей экономфраншиз выиграет франчайзер, который сможет расположить к себе таких предпринимателей, обеспечить им полноценную поддержку и внимание. А это непременно скажется на скорости развития сети. В качестве положительного примера можно привести сеть магазинов подарков и товаровантистресс «Экспетро!», которая за неполных два года успела обзавестись 58 франчайзинговыми точками.

Многие франчайзеры сознательно наделяют свои низкобюджетные

предложения эмоциональной окраской для привлечения франчайзиединомышленников, ищущих не столько заработок, сколько хобби. Помимо «Экспетро!», большой эмоциональностью также отличаются франшиза центра профориентации школьников «АРТ Личность», магазины товаров для детского творчества «Оранжевый Слон», мастерские уникальных подарков «Твой След» и многие другие.

Совершенно уникальное предложение для предпринимателей действующих фитнесклубов недавно вывела на российский рынок сеть Xfit: компания предлагает бесплатную франшизу! Ничего не нужно платить за присоединение к известному бренду, нет регулярных платежей за обучение, маркетинговую поддержку и профессиональные консультации по организации бизнеса, не нужно менять имидж клуба и инвестировать средства в переоборудование и переоформление зала.

Покупателей экономфраншиз можно разделить на три группы. Вопервых, это студенты и выпускники вузов, желающие организовать собственный бизнес, но не располагающие большими финансовыми накоплениями и опытом. Вовторых, люди, потерявшие работу и решившие с помощью франчайзинга «трудоустроить» себя сами. На запуск своего дела они пускают собственные небольшие накопления — ино

гда в сочетании с государственной субсидией, полученной на открытие малого предприятия. Втретьих, бывшие наемные работники, которым надоело работать на босса. Для всех групп франчайзинг — возможность попробовать себя в предпринимательстве, воспользовавшись готовой, проверенной бизнесмоделью, что само по себе минимизирует риски.

Экономфраншиза нередко предполагает максимально гибкие для франчайзи условия ведения бизнеса — дома или по свободному графику (с сохранением основной работы). Многие франчайзеры предоставляют своим партнерам весьма большую автономию и не навязывают им жестких сетевых стандартов. Так, франчайзи сети минипекарен «Панетти» имеют право по договору самостоятельно расширять ассортимент своих предприятий, предлагать покупателям не только разнообразную выпечку, но и сэндвичи, напитки и другую сопутствующую продукцию, тем самым увеличивая средний чек и свой доход.

Впрочем, не стоит забывать о рисках, которые связаны с покупкой экономфраншизы. Часть из них — внутренние, обусловленные подходом франчайзи к своему бизнесу, часть — внешние, лежащие в плоскости взаимоотношений с франчайзером. Так, предприниматель может попасть в плен иллюзии, что в силу простоты и понятности бизнесмодели его франчайзингового предприятия с его стороны не требуется постоянного контроля и приложения значительных усилий. Особенно часто это случается с теми, кто не особенно вовлечен в свой бизнес эмоционально. В итоге некоторые пытаются совмещать бизнес с другой работой, что не всегда способствует развитию и ста

новлению предприятия по франшизе. Вредят также завышенные ожидания по поводу доходности: они в конце концов могут привести к разочарованию и разрыву договора по инициативе франчайзи.

Франчайзер, предлагающий франшизу экономформата, часто заинтересован в привлечении как можно большего числа инвесторов, поэтому у него всегда есть соблазн

франчайзинговых концепций, представленных на российском рынке, можно отнести к разряду низкобюджетных. Порог входа в такой бизнес — менее 800 тыс. рублей

[ ]около12%

При невысоком пороге входа в бизнес залогом успеха покупателя экономфраншизы часто становится его увлеченность. Не случайно многие франчайзеры наделяют свое предложение эмоциональной окраской



занизить суммы, которые требуются франчайзи для запуска и нормального развития бизнеса, чтобы предложение смотрелось более привлекательно. Кроме того, бывает так, что декларируемая франчайзером на словах система поддержки и обучения франчайзи на деле отсутствует. Существует также риск нарваться на «псевдофраншизу», которую предлагает недобросовестный франчайзи. Это «голая» бизнесидея, не имеющая воплощения и не прошедшая апробации на собственных предприятиях франчайзера, хотя внешне все мо

жет выглядеть очень привлекательно — красивый брендбук, стильный дизайнпроект оформления торговой точки и т. д. Предприниматель, берущийся за реализацию такой франшизы, будет на своем опыте проживать все ошибки становления бизнеса, рисковать своими деньгами и воплощать в жизнь чьюто фантазию, которая далеко не обязательно приведет к успеху и прибыли. Существует также опасность купить франшизу у мошенников, которые сознательно привлекают внимание потенциальных покупателей низкой стоимостью своего

предложения, чтобы заработать на паушальном взносе и раствориться в небытии.

«Техника безопасности» для потенциального покупателя франшизы вполне понятна: перед покупкой нужно обязательно познакомиться и пообщаться с действующими операторами франшизы, посмотреть концепцию в деле — на примере работы уже открытых точек. И тогда при разумном подходе даже недорогая франшиза поможет организовать вполне успешный, доходный и устойчивый маленький собственный бизнес.

Примеры экономфраншиз, которые присутствуют на российском рынке

Франшиза СпециализацияМинимальные

инвестиции, тыс. руб.

Паушальный взнос, тыс. руб.

Роялти, тыс. руб. Заявленный срок окупаемости,

мес.

Розничная торговля«Йамайка» футболки и аксессуары 100 нет нет 1–3

«Провокация» футболки и аксессуары 150 нет нет 1–3

Jerry Joy детская одежда 500 нет нет 6–12

Newform одежда и белье для беременных 539 нет нет 6–24

«Экспетро!» подарки и товары-антистресс 350 нет нет от 6

«Календарь подарков» сувениры и предметы интерьера 500 20 нет 16–18

Gift Idea оригинальные подарки и сувениры 579 70 нет от 6

«Вундеркинд» развивающие игрушки 120 30 нет от 3

«БЕГЕМОТиК» магазин игрушек 500 15 10 (со второго года сотрудничества)

от 6

«Хорошие новости» периодика, книги 400 30 3–4% от выручки в месяц 12–18

Blanche et Brillante косметическое отбеливание зубов 580 нет нет от 6

«Фотогравируй!»нанесение гравировки и продажа подарочной продукции

625 150 5 12

Производство

Argutusпроизводство бескаркасной мебели — пошив кресел-мешков

15Закупка материала

на 100 креселнет 3–4

Mr. Stekolli изготовление витражей 29 нет нет 1–2

«МастерБордюр» фактурные бетонные бордюры 708 нет 2–12 3–6

Общепит«Панетти» мини-пекарни 600 нет нет 5–12

«33 пингвина» розничная продажа мороженого800 (на открытие 3 торговых точек)

350 нет от 4

Услуги

Chocolate Dream аренда шоколадных фонтанов 300 нет 3 (со второго месяца работы)

2–6

MTM shirt пошив и продажа рубашек 550 нет нет до 12

«АРТ Личность» центры профориентации школьников 600 400 10 (со второго полугодия)

6–9

Источник: ФРАНКОН

Алеся Следина

специалист по франчайзингу консалтинговой компании «ФРАНКОН»

Об авторе

ФРАНЧАЙЗИНГОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ


кеЙС

Бизнес-экстернатДжонатана Манзи

Елена Тимохина

Свой первый миллион долларов США американец Джонатан Манзи заработал еще старшеклассником, став одним из самых «скороспелых» миллионеров в истории Америки.

Сейчас, когда Манзи двадцать один год, он стоит у руля собственной небольшой бизнесимперии, состоящей из нескольких

вебсервисов, агентства недвижимости, инвестиционного фонда и производственной компании. Свою бизнесстратегию в интервью «Бизнесжурналу» Джонатан излагает просто: вопервых, нужно находить блестящие идеи на умирающих рынках, а вовторых, непременно вести дела по принципу winwin1.

«Сколько себя помню, предпринимательство всегда было моим единственным увлечением», — говорит Манзи. Он был не самым радивым школьником: все время норовил забросить домашнее задание и прогулять уроки, чтобы «поработать над своими идеями». Первый свой настоящий бизнес (который вскоре и сделал его миллионером) — компанию Vintage Network, LLC — он учредил в пятнадцать лет, в 2005 году. Идея бизнеса пришла во время «путешествия» по Всемирной паутине. При посещении одного из ресурсов внимание школьника привлекла всплываю

щая реклама, которая предложила ему поучаствовать в розыгрыше iPod. Как сейчас вспоминает Манзи, реклама была ужасная: с красной оборкой, черным фоном и блестящими буквами. Ссылка, ведущая к заветному плееру, предложила сначала оставить свои данные — фамилию, имя и электронный ящик, — а затем пройти несколько «испытаний», предложенных сторонними спонсорами. «Я понял, — вспоминает Манзи, — что только что стал объектом в основе своей неплохой, но дурно реализованной бизнесмодели, которая построена на заманивании пользователей красивыми баннерами и обещаниями. Условия же получения iPod были набраны мелким шрифтом и являлись почти невыполнимыми. К тому же ознакомиться с ними позволялось лишь после завершения всех «испытаний». Там было не меньше пяти тысячи слов, но, к сожалению для создателей сайта, я дочитал этот текст до конца».

Другой бы возмутился, а Джона тан хладнокровно проанализировал нехитрый бизнес владельцев сервиса со всех сторон и нашел в их модели кучу изъянов. Вопервых,

пользователя вводят в заблуждение: стало быть, в дальнейших отношениях с площадкой он не заинтересован; вовторых, собранные таким образом контакты клиентов, оставивших свои данные только для обретения возможности получить приз, — «холодные»: толку от них рекламодателям мало. Единственный, кто выигрывает от такой схемы рекламирования, — сама площадка, которая на время получает трафик и может продавать его. Однаединственная заинтересованная сторона — не слишком ли мало, чтобы бизнес был успешным?

Хорошенько все обдумав, через полгода Джонатан предложил рынку свое решение — ресурс VBux.com. Площадка, по замыслу Манзи, должна была стать интересной всем участникам. Пользователю не приходилось подвергаться многочисленным «испытаниям» от сторонних спонсоров: чтобы претендовать на приз, достаточно было трехстраничной формы регистрации и пяти приглашенных на сайт друзей. При входе клиенту предлагалось попытать счастья в одном из 24 проходящих конкурсов. Возможность

1 Win-win (от англ.

«выигрыш-выигрыш») — стратегия сотрудничества с партнерами, контрагентами, потребителями и т. д., при которой выгоду в той или иной форме получают все участники.



выбора позволяла рекламодателям получать «горячие» контакты потенциальных покупателей.

Система обязательного «подключения» друзей к VBux.com привела к тому, что число зарегистрированных пользователей росло по экспоненте. Всего через 15 дней после запуска общая стоимость товаров и услуг, выданных в качестве призов, достигла $13 тыс. «Мои первые комиссионные должны были прийти только через два месяца, — говорит Манзи, — и передо мной встал вопрос: стоит ли рисковать собственными деньгами, отложенными на оплату колледжа, ради развития проекта?» Как мог ответить на этот вопрос пятнадцатилетний подросток? Рискнул, конечно! Через год выручка его Vintage Network перевалила за $700 тыс., а к декабрю 2007го составила $3,2 млн.

Вскоре Манзи создал еще одну рекламную площадку — Vintacore.com: за ее услуги рекламодатель мог платить «сдельно» — в зависимости от активности пользователей, которая выражалась либо в переходах на сайт, либо в покупках. Предложенная Манзи схема работы позволяла рекламодателю увязывать расходы на кампанию с ее реальной эффективностью. И опять в основу работы площадки была положена модель winwin.

Решение открыть инвестиционный фонд пришло к Манзи в самый разгар кризиса, в начале 2009 года. «Просто я заметил, что в условиях резко упавшего рынка множество небольших американских компаний с многообещающим будущим стали слишком дешевы, — объясняет Джонатан. — Ситуация была явно нерациональной, и я решил поддерживать такие проекты». Он нанял опытного инвестиционного менеджера, учредил фонд J Manzi Investments и стал собирать портфель. Около 80% сделанных тогда инвестиций сейчас показывают положительную доходность. Теперь, когда окно возможностей стало закрываться, бизнесмен изменил фокус и занялся инвестициями в компании ранних стадий.

Тогда же, в кризис, Манзи увидел еще одну прекрасную возможность заработать на обвалившемся

рынке недвижимости: «С одной стороны, цены упали, что позволило мне приобрести недорогую недвижимость в Массачусетсе и Калифорнии, а с другой — цены на аренду жилья не пострадали, поскольку доступность ипотеки существенно снизилась».

По мнению Джонатана, предпринимательству нельзя научиться. Самый необходимый для бизнесмена навык, который нематериален и неосязаем, — это страсть. Страсть к компании, к идее, к людям, которые вовлечены в проект. «Страсть, — формулирует Манзи, — это то, что дает предпринимателю стойкость в трудные времена, что позволяет месяцами не спать и не общаться с внешним миром».

Создавать бизнес вокруг тех вещей, которые вселяют в вас удовольствие, — главный совет Джонатана молодым предпринимателям: «Страсть позволит развить харизму, личность и лидерские качества, а также компенсировать отсутствие предпринимательских навыков на первых порах».

Свои самые большие бизнесошибки Манзи называет типичными для молодых и амбициозных предпринимателей и советует, по возможности, обходить эти грабли стороной. Пагубным для молодых стартаперов Джонатан считает чрезмерный нетворкинг. Модное сегодня хождение по конкурсам, выставкам и мероприятиям, выступления перед большой аудиторией со сцены или в кулуарах сильно вредят проекту. «Гораздо эффективнее найти в отрасли хорошего ментора и завести с ним личное знакомство, — говорит Манзи. — Полезен только целенаправленный нетворкинг».

Отсутствие сфокусированности Джонатан называет второй критической ошибкой стартаперов. Переключение с проекта на проект, с идеи на идею без их реального воплощения еще никого не сделало успешным и богатым. Прежде всего, считает Манзи, необходимо выделить конкретные цели и работать до тех пор, пока они не будут достигнуты. «Стартапы всегда имели и будут иметь встроенный недостаток — дефицит материальных и физических ресурсов, — коммен

тирует Джонатан. — Так что страсть и сфокусированность — наши главные козыри».

А если все усилия так и не привели к желаемому результату, нужно без жалости сворачивать проект и заниматься новым. «Важно уметь не только открывать бизнесы, но и закрывать неудавшиеся, — подытоживает Джонатан Манзи. — Неудача — это всего лишь этап, а не чтото фатальное и окончательное».

кеЙС

Модную среди современных стартаперов привычку к беспрерывному нетворкингу, хождению по конкурсам и венчурным мероприятиям Джонатан Манзи считает пагубной. Гораздо эффективнее найти для своего стартапа опытного ментора — и не терять времени



ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧкИ РОСТА

Солнце в зените

компания First Solar, второй в мире

производитель солнечных панелей,

объявила об увеличении объема производства

вследствие неожиданного роста

спроса в европе.

«Мы ожидаем, что до октября оба немецких завода будут работать на полную мощность и постепенно снизят объемы перед зимним перерывом», — заявил представитель компании. Ранее ожидалось, что First Solar вообще закроет площадку во ФранкфуртенаОдере, поскольку немецкое правительство начало снижать субсидии на строительство солнечных электростанций (пособия позволили Германии стать крупнейшим производителем солнечной энергии в Европе).

После объявления новости акции First Solar выросли на 15% на торговой площадке NASDAQ: сейчас это один их немногих производителей солнечных панелей, удерживающихся выше точки безубыточности. Проблемы на рынке начались после открытия целого ряда заводов в Китае: спрос почти вдвое превысил предложение, и в прошлом году цены на панели упали на 50%. Будущее немецких заводов First Solar тоже остается под вопросом: возможно, рост спроса — лишь временное явление.

В 2005 году Улукайя обнаружил в разделе рекламных объявлений в газете сообщение о продаже обанкротившегося завода по производству йогурта, принадлежавшего пищевому гиганту Kraft Foods. О йогурте предприниматель не знал почти ничего — поэтому скользнул по рекламе взглядом и бросил газету в корзину для бумаг. Потом, как он утверждает, интуиция

подала сигнал — и Улукайя рискнул всеми своими деньгами, выкупив завод. Вместе с пятью бывшими сотрудниками Kraft он больше года разрабатывал рецепт; в 2007м первые банки йогурта оказались на полках ньюйоркских магазинов. Выбранная стратегия отвечала моде на все натуральное: никаких консервантов, искусственных вкусовых добавок — и только настоящие фрукты. Продажи пошли, Улукайе удалось взять кредит по линии господдержки малого бизнеса, и в 2009 году прибыли хватило на полноценную рекламную кампанию на федеральном уровне. Уже через год одна из продуктовых линеек стала самым продаваемым греческим йогуртом в Америке, а к 2011му Chobani заняла первое место по продажам среди всех йогуртовых брендов США. Кроме того, компания

вышла на рынки Австралии и Канады, открыла новое производство в Айдахо и штабквартиру в штате НьюЙорк. Сейчас под началом Улукайи работает более 1,2 тыс. человек, а ежегодная выручка превысила миллиард долларов: это более полутора миллионов ящиков йогурта в неделю. Как удалось компании расти такими темпами в условиях рецессии? Улукайя скромничает: «В конечном итоге все решили сотрудники, которые сумели передать атмосферу домашней кухни на новом уровне. Теперь спрос превышает наши возможности: увы, на открытие нового производства уходит не один день. Почему тот же самый завод не смог выдержать конкуренции раньше? Я думаю, что иногда взгляд со стороны малого бизнеса куда более эффективен, чем стратегия крупной корпорации».

По данным налоговой службы Соединенных Штатов (IRS), чтобы попасть в Топ400 налогоплательщиков страны, за год нужно заработать не менее $77,4 млн. Выглядит внушительно, но до кризиса эта цифра колебалась в пределах от $109 до $138 млн. Средний доход участника «рейтинга» тогда составлял более $334 млн; сейчас — около $202 млн. Наиболее интересная часть — распределение по типам доходов. Зарплаты и бонусы в среднем составляют не более 8,6% от этой суммы, проценты по вкладам — и того меньше, лишь 6,6%. Дивиденды и до

ходы от участия в корпорациях в сумме дают 33%, но главным источником дохода остаются выплаты за использование капитала — около 46% всех доходов, или примерно $96 млн на одного участника Топ400. Выводы вполне очевидны: на одной зарплате и доходах от безопасных инвестиций вроде акций разбогатеть невозможно; единственный способ — брать на себя риски и создать финансовый поток от успешного работающего бизнеса. Впрочем, совсем не обязательно, что он будет постоянным: с 1992 года в список 400 наиболее успешных налогопла

тельщиков попало около 3 800 американцев, при этом лишь 27% из них оказались в нем как минимум дважды и только 2% — 10 раз и более.

Кисломолочный успехВсего за пять лет Хамди Улукайя сумел превратить компанию Chobani в самого

популярного американского производителя йогуртов — вопреки мировому кризису.

Текучка среди богатыхПопулярное американское бизнес-издание Inc выяснило, на чем зарабатывают

400 самых богатых людей США.



Бизнес от Матисса

Новый американский фонд Borro выдает

кредиты малому бизнесу

под залог предметов искусства.

Картины Энди Уорхола, военные ордена, вертолеты и коллекционные бейсбольные биты — все это обычный ломбард не возьмет, разве что за сущие гроши. Стартап Borro ориентируется на состоятельных предпринимателей: помимо всего перечисленного, в качестве залога его основатель Пол Аткен принимает любые предметы искусства, дорогие часы, драгоценности и даже яхты. Объем кредита колеблется от тысячи до миллиона долларов и зависит от стоимости залога. «Идея пришла мне в голову, когда в 2008 году разорился банк Lehman Brothers, — говорит Аткен. — Я понял, что существует ниша гдето посередине между дорогими кредитами, которые дают частные банки, и элитными ломбардами».

Впрочем, ломбардом Аткен свою компанию не называет — тем более что помещения или магазина у Borro нет. Средняя сумма займа — около $17 тысяч; в типичном американском ломбарде — не больше $150. Правила просты: в зависимости от предмета залога в долг можно взять от 50 до 70% текущей его стоимости, ставка процента — от 2,49 до 3,99 в месяц. Компания начала деятельность в Великобритании, н о у ж е в с к о р е в ы ш л а и на американский рынок; основные клиенты — состоятельные владельцы малого бизнеса, нуждающиеся в деньгах на развитие, и те, кто подумывает о собственном деле.

В 2008 году стартап под названием CooTek выпустил свой первый продукт — быструю и удобную виртуальную клавиатуру Touchpal для смартфонов на базе Windows. Всего за несколько месяцев пользователи скачали приложение стоимостью в 13 долларов десятки тысяч раз — так что затраты на разработку многократно окупились. «В Китае такая цена была бы невозможна, — говорит основатель компании Майкл Вонг. — Моментально появились бы программыклоны, продающиеся за копейки. На китайском рынке много крупных компаний, которые крадут идеи новых продуктов и потом распространяют их практически бесплатно».

Закрепившись в сегменте, CooTek заключила несколько крупных контрактов с производителями сотовых телефонов — как в Китае, так и за его пределами. По оцен

кам Вонга, сейчас приложение имеется на десятках миллионов смартфонов по всему миру, и к 2013 году число установок должно превысить 100 миллионов. Чтобы защитить себя, CooTek пришлось потратить первую прибыль на регистрацию патентов в США и на международном уровне.

По словам СЕО другой китайской компании, PickRide, в Китае бороться приходится не только с нечестной конкуренцией, но и с коррумпированными чиновниками.

PickRide разработала приложение для заказа такси и совместного использования автомобилей. Вскоре после встречи с местными властями в одном из китайских городов глава администрации объявил о запуске собственного приложения, оставив PickRide без лицензии.

Американские власти уже нашли свою выгоду: предпринимателям, желающим начать свой технологический бизнес в США, вскоре будут выдавать визы в особом порядке.

Штабквартира компании, получившей название Mithril Capital Management (первое слово — намек на «Властелина Колец» Дж. Толкиена), разместилась в СанФранциско. Активы фонда — $402 млн; вкладывать их Тиль планирует в стартапы, уже получившие поддержку других

инвесторов и ищущие новые средства для быстрого роста. «Мы ориентируемся на компании, которые уже оторвались от земли, но нуждаются в мощном, опытном партнере для развития бизнеса», — говорит сооснователь фонда и коллега Тиля Аджай Ройан. По словам Ройана, Mithril Capital будет финансировать проекты в размере от $20 до $100 млн; схема выплаты и объем траншей зависит от самого проекта. В первую очередь фонд сосредоточится на долгосрочных вложениях с длительными сроками окупаемости и устойчивыми

перспективами рентабельности. Поддержку отобранным проектам будут оказывать как сами партнеры фонда, так и множество привлеченных экспертов.

Основным инвестором фонда выступил сам Питер Тиль, известный рынку как один из основателей PayPal. Позже он вложил деньги в социальную сеть Facebook — и не прогадал, заработав на IPO компании миллиарды долларов. Помимо Тиля, средства на развитие фонда выделят несколько институциональных инвесторов, круг которых пока не определен.

Где нас неткитайские стартаперы предпочитают начинать новый бизнес в Штатах: дома идею

слишком быстро скопируют недобросовестные конкуренты.

Больше денегОдин из наиболее успешных инвесторов кремниевой долины миллиардер Питер

Тиль запустил новый венчурный фонд, финансирующий стартапы в стадии роста.


В среднем участники исследования выросли за последние пять лет на 577%: это небольшие быстрорастущие компании более чем из 40 крупных городов США со средней годовой выручкой около $15,3 млн. И это на фоне снижающейся активности малого бизнеса: по данным Kaufman Foundation, его доля в создании новых рабочих мест за то же время сократилась с 7 до 2%. Многие из участников иссле

дования ICIC при этом объясняют свой успех вниманием к персоналу: 96% успешных компаний оплачивают медицинскую страховку своих работников, 69% — предлагают возможности для профессионального развития, 61% — участвуют в государственной программе пенсионного страхования. При этом наиболее заметным источником рабочей силы становятся местные колледжи и университеты: 56% компаний — участников

исследования нанимают своих сотрудников на местном рынке.

Лишь около 19% опрошенных назвали рецессию основным препятствием к росту, а залогом успеха для большинства (66%) стало наличие «якоря» — крупнейшего клиента (корпорации, больницы или университета), обеспечившего малый бизнес постоянными контрактами и возможностями для обучения сотрудников. В ICIC посчитали, что около 25% доходов успешных предпринимателей формируется за счет крупных компаний, — и это позволяет им не только удержаться на плаву, но и создавать предпосылки для дальнейшего роста.


Билетный бум

Онлайновая билетная касса Eventbrite удвоила выручку всего за год, достигнув оборота в миллиард

долларов.

Статистика не врет: за последние два года ассоциация «зеленых ресторанов» GRA выросла на 20% — сейчас в ней состоит более 850 заведений. Как утверждают ее основатели, опросы потребителей свидетельствуют, что около 53% посетителей с большей охотой пойдут в «зеленый» бар, нежели к его обычным конкурентам. Что значит — «зеленый»? Здесь каждый выкручивается как может. К примеру, владелец техасского заведения B.D. Riley’s Стив Бэзил перешел на бумажные стаканы вместо пластиковых: они чуть дороже, но перерабатывать их проще. Число сортов пива в бутылках сократилось с 14 до семи, а пустые бутылки и старые меню сдаются на переработку местному заводику.

Чтобы усилия не пропали даром, Бэзил использует «экологичность» в качестве рекламной фишки: все меню украшает логотип из знака переработки, окружающего пивную бутылку. На прода

жах, впрочем, все это пока не сказывается — но владелец B.D. Riley’s уверен, что ктото должен создавать новую среду.

Другие участники ассоциации — к примеру, калифорнийский бар Mare’ka — предлагают более здоровое, как принято нынче говорить в Америке, «органическое» меню. Обычно оно включает коктейли, созданные из натуральных ингредиентов — чая, свежих ягод, натуральных соков и трав. Ориентация на специфические вкусы быстро формирует лояльную аудиторию: по оценке владельцев Mare’ka, около 75% посетителей — постоянные клиенты.

Как правильно питьМода на экологичность добралась и до баров:

все чаще американские пивные переходят на «зеленые» стандарты.

При этом за три года выручка Eventbrite выросла в десять раз: в январе 2009го она впервые превысила $100 млн. Основатель и СЕО компании Кевин Хартц уверен, что основная причина роста — повышающийся спрос со стороны организаторов небольших событий вроде курсов, семинаров и конференций, нуждающихся в удобном инструменте для одновременной продажи билетов, маркетинга и последующей аналитики. Еще одним фак

тором роста стала разработка собственного устройства для обработки пластиковых карт, которое можно использовать вместе с планшетными компьютерами и продавать билеты прямо на мероприятии.

По словам Хартца, следующим шагом компании станет разработка рекомендательной платформы и выход на новые рынки. Собирая информацию из социальных сетей вроде Facebook и LinkedIn, а также истории прошлых покупок на Eventbrite, сайт будет рекомендовать билеты на те или иные мероприятия. Eventbrite уже работает на рынках более десяти англоязычных стран, но только в июне были запущены локализованные версии сайта для немецких и голландских пользователей. В ближайших планах — продвижение в другие европейские государства.

Кто быстрееБостонский исследовательский институт ICIC

проанализировал наиболее успешные городские компании по итогам 2011 года.



Определение справедливой цены предприятия — основной камень преткновения при продаже «семейных» компаний. Существующие процедуры оценки весьма далеки от того, чтобы претендовать на статус «точной науки». Вполне возможно, что владелец — единственный человек, знающий действительную цену своему бизнесу с учетом всех доходов, включая и неочевидные. Но он — лицо заинтересованное.

Другая проблема состоит в том, что между продавцом и его бизнесом существуют не только экономические, но и эмоциональные отношения. Человеку, создавшему дело с нуля и прошедшему вместе с ним все стадии развития, сложно использовать объективные критерии для оценки бизнеса в строгом экономическом выражении. Именно поэтому существует большое число малых предприятий, которые явно переоценены и остаются непроданными. Наконец, поскольку стоимость бизнеса основана на том, какую прибыль он может принести под руководством покупателя, точное прогнозирование становится гипотетическим. Не факт, что новый владелец сможет обеспечить столь же успешное функционирование компании.

Традиционные критерии оценки удобны в применении в силу их простоты, однако каждый из них посвоему несостоятелен для малого бизнеса, поскольку игнорирует будущие доходы. К примеру, в каждой отрасли есть формула для перевода объема продаж в приблизительную стоимость бизнеса1. Очевидно, что оценка по выручке нелогична, поскольку измеряет лишь товарооборот, пренебрегая при этом прибылью. Без соответствующего соотнесения доходов компании с ее расходами оценка по объему продаж представляется неверной методикой.

Методики в рамках сравнительного подхода выглядят более логичными. Обе стороны сделки должны иметь ясное представление о ценах на сравнимые объекты. Основной загвоздкой является то, что, в отличие от большинства товаров, бизнесы не могут быть подвергнуты точному сравнению. Поскольку доходы зависят от уникальных характеристик компании (иногда отнюдь не экономических), немногие бизнесы, даже в пределах отрасли, имеют достаточно общих черт для достоверного сравнения. Некоторые объекты отличаются значительным товарооборотом и убытками, в то время как отдельные небольшие компании стабильно генерируют прибыль.

Неосмотрительные покупатели зачастую используют заявленную продавцом цену в качестве отправной точки для переговоров. Не стоит полагать, что если продавец снизит цену на 15–25%, то это как раз и будет «правильная» стоимость компании. Продавец в наименьшей степени способен оценить бизнес с позиции покупателя. Это и приводит к ситуации, когда на 90% всех выставленных на продажу бизнесов цена завышена.

На мой взгляд, самой неудачной методикой является оценка каждого продаваемого актива, входящего в состав предприятия. Такой подход наиболее распространен в случае торговых компаний. Очевидно, что материальные активы могут быть оценены более или менее точно: товарные запасы имеют себестоимость, а восстановительная стоимость недвижимости, машин и оборудования определяется путем оценки. Проблема заключается в оценке так называемого гудвилла2, который может быть наиболее ценным из активов предприятия. Поскольку гудвилл — это не что иное, как отражение доходности

компании («избыточной прибыли»), добиться точной оценки, не ориентируясь в вопросах прибыльности, покупателю довольно сложно. Если же продавец и покупатель смогут договориться о цене бизнеса, равной рыночной стоимости его материальных активов, то какова же реальная стоимость этих самых активов, если они не могут приносить доход? Скорее всего, ликвидационная.

Совсем нелепо выглядят попытки оценить доходный бизнес по остаточной стоимости основного капитала. Это происходит, когда покупатель мыслит категориями фондового рынка. Крупные компании в некоторых случаях отчуждают корпоративные акции по их балансовой стоимости, при этом возникают все те же проблемы с игнорированием стоимости гудвилла. К счастью, этот метод редко используется в сделках с малым бизнесом.

Таким образом, существует много различных и часто неверных способов оценить малый бизнес. Так называемые формулы применяются в отношении ограниченных данных. Вероятность ошибки увеличивается еще и потому, что в большинстве случаев применяется лишь одна формула. Это приводит к неправильному результату, если в расчет вкралась хотя бы одна неточность. Использование нескольких хорошо известных методов, приспособленных и согласованных для создания стоимостного диапазона, практически исключает вероятность грубой ошибки. О том, как грамотно использовать известные методы, — в следующих публикациях.

БИЗНеС НА ПРОДАЖУ

Красная ценаМалые и средние компании гораздо труднее поддаются оценке, чем их более крупные собратья.

Алексей Москвич

директор департамента группы компаний WiseAdvice, [email protected]

1 См.: Чисто эмпирический

подход // Московский Бизнес-журнал. — 2011. — №4. — С. X.

2 От англ. goodwill —

«деловая репутация». Применительно к компании это комплекс нематериальных активов, придающий бизнесу дополнительную ценность «сверх» стоимости активов имущественных.


ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ

1000 километров в час

Железнодорожный транспорт — одна из тех от-раслей, где инновации всегда имели ключевое значение. И не только потому, что стремление человека к перемещению в пространстве во все времена привлекало огромное коли-

чество мечтателей, изобретателей и рационализаторов. Сама по себе инфраструктурная и геополитическая роль отрасли делает ставку на новые технологии просто неизбежной. В про-тивном случае мы до сих пор наслаждались бы мощностями паровоза Черепановых, развивавшего скорость 13–16 км/ч.

ОАО «РЖД» — одна из самых крупных железнодорожных компаний мира, с колоссальными объемами грузовых и пасса-жирских перевозок. В активе гиганта — высокие финансовые рейтинги, квалифицированные специалисты, мощная научно-техническая база, собственные проектные и строительные мощности, обширный опыт международного сотрудничества. А что с инновациями?

В начале 2011 года на очередном заседании Комиссии при Президенте по модернизации и технологическому развитию экономики России были сделаны неутешительные выводы по инновационной активности 22 крупнейших компаний с госу-дарственным участием, а среди немногочисленных предприятий, сумевших наладить управление инновациями, было упомянуто ОАО «РЖД». Что это — остатки мощной инерции советской же-лезнодорожной отрасли, в которой создавалось и применялось много нового, или результат внутренних реформ?

Да, в наследство ОАО «РЖД» получило довольно сильный на-учно-производственный комплекс. Однако следует признать: этот запас прочности удалось не только сохранить, но и использовать как плацдарм для осуществления программ развития.

«Справедливости ради надо сказать, что от прежней системы у нас остался неплохой научно-производственный комплекс, — от-мечает Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД». — Мы его не по-зволили раздербанить, мы его сохранили, мы вложили в него

деньги, мы его сохраняем в интересах «пространства 1520»1. Что такое инновации? Что такое модернизация? Мы знали, что нам нужно работать, мы знали, что нам необходима новая техника. Мы знали, что нам нужно повышать производительность труда, что нужно приобретать новые материалы. Мы знали это. Не зная, как это называется. В тот момент, когда государство нарисовало политический вектор в сторону модернизации, обозначив инно-вации как одну из ступеней развития, мы были к этому готовы. Организационно, структурно, финансово».

В апреле 2011 года был утвержден перечень технологических платформ, в числе которых оказалось и такое направление, как «Высокоскоростной интеллектуальный железнодорожный транс-порт». Реализация предлагаемой ОАО «РЖД» техплатформы, как ожидается, уже в среднесрочной перспективе позволит обеспечить скорость движения поездов до 400 км/ч благодаря внедрению передовых инновационных разработок в области управления движением и средств инфраструктуры (в качестве пилотной будет использована линия Москва — Санкт-Петербург). Ну а в долгосрочной перспективе должен появиться совершенно новый вид транспорта, основанный на принципах магнитной левитации. Тогда речь пойдет о невероятных по нынешним меркам скоростях до 1 000 км/ч.

Ключевые стратегические направления инновационного раз-вития, взятые на вооружение железнодорожниками, «Бизнес-журнал» решил внимательно рассмотреть в новой рубрике «Производственный цикл».

С такой скоростью когда-нибудь будут летать по России поезда. Впрочем, в инновационной стратегии ОАО «РЖД» обнаруживаются и куда более реалистичные цели, достижение которых возможно уже в среднесрочной перспективе.

1 Ширина колеи железных дорог стран СНГ, Балтии, Монголии и Финляндии составляет 1 520 мм. Тем временем в странах Северной Америки и Европы,

а также в Китае эксплуатируется «узкая» колея — 1 435 мм.



ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ

Российские железные дороги — одна из крупнейших транспортных систем мира — эксплуатационная длина

85,2 тысяч км.

Фот

о: О

АО «

РЖД

»

В 2 и более раза увеличивается несущая способность верхнего слоя земляного основания благодаря использованию георешетки.

Узел рельсового скрепления W-30 имеет высокую динамическую виброустойчивость, увеличивает стойкость сопротивления продольному сдвигу, а также обладает куда большей эластичностью. Предназначен для использования на участках скоростного, высокоскоростного и тяжеловесного движения.

В 2010 году ОАО «ВНИИЖТ» провело комплекс испытаний поезда Talgo, оснащенного системой автоматического перехода с колеи 1435 мм на колею 1520 мм и обратно.



до 350км/ч способен развивать поезд «Сапсан», но на российских железных дорогах его скорость ограничена 250 км/ч. В дальнейшем планируется увеличить скорость движения на отдельных участках до 330 км/ч.

В декабре 2009 года ОАО «РЖД» и компания Siemens AG подписали контракт на разработку и поставку 38 электропоездов для пригородных пассажирских перевозок «Ласточка». «Ласточки» будут эксплуатироваться в центре и на юге России.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ


Поезд «Сапсан» сконструирован немецкой компанией Siemens на базе стандартной платформы Velaro, на которой изготавливаются поезда для европейских стран. В то же время «Сапсан» имеет ряд конструкционных отличий от своих европейских аналогов. В частности, он способен работать при температуре наружного воздуха до минус 50 градусов, а салон поезда шире стандартного (европейского) почти на 30 см, что связано с более широкой железнодорожной колеей в России и, соответственно, габаритами подвижного состава.

В декабре 2010 года открыто скоростное сообщение между Россией и Финляндией. Из Хельсинки до Санкт-Петербурга отправился первый скоростной поезд «Аллегро». Уникальность этих поездов состоит в том, что они могут использоваться на линиях и с постоянным, и с переменным током. В них одновременно реализована как финская, так и российская технология коммуникаций и установлены две системы управления движением. В конструкции поезда использована технология наклона кузова до 8 градусов, что позволяет проходить повороты с более высокой скоростью.

с 5 часов 30 минут

до 3 часов 36 минут позволил сократить время в пути между Санкт-Петербургом и Хельсинки (415 км) ввод в эксплуатацию электропоездов «Аллегро» .



На наиболее сложном с инженерно-геологической точки зрения участке в районе проведения XXII Олимпийских игр построен комплекс тоннелей, включающий в себя автодорожный (длиной 3,2 км) и железнодорожный (4,6 км) тоннели, а также сервисно-эвакуационную штольню.



157кмсоставляет общая протяженность дорог, создаваемых ОАО «РЖД» в районе проведения зимних Олимпийских игр 2014 года.

Проходка всех тоннелей осуществляется тоннелепроходческими щитами. Это современные машины, которые способны проходить под землей около трехсот метров в месяц.



ПОЛИГОН ПрОеКты

Сельхоз-угодники

В 1990 году советские (тогда еще) пресса и телевидение с воодушевлением рассказывали про первого в новейшей истории нашей страны иностранного

фермера, приехавшего из Голландии за лучшей долей и поселившегося в российской глубинке. Восторгались его крохотным дойным стадом, привезенным с родины, хозяйственной хваткой и непривычной агротехникой. И в каждом репортаже

за скобками просматривалось недоумение: «Ну не чудак ли человек?»Сегодня такие иностранные «чудаки» во множестве обнаруживаются почти во всех сельскохозяйственных областях России. Их не пугают ни наш сельский неустрой, ни пристрастие местных жителей к выпивке, ни языковой барьер.

Они приезжают с идеями, технологиями, ноу-хау. Глядишь, и поднимут со временем русское село… «Бизнес-журнал» отобрал три истории иностранных

аграриев, обосновавшихся в России.

Мартин Киндлер Бьерне Дрекслер Джей Клоуз



Русское полешвейцарца Мартина Киндлера

Наталья Ульянова

Фермерское хозяйство Мартина Киндлера в Калужской области стоит в чистом поле. Каждый год здесь по 20–30 человек, имеющих алкогольную зависимость, пытаются заново, с чистого листа построить свою жизнь. Небольшое сельскохозяйственное предприятие с заграничным акцентом в названии — «Русски Натура Биф» — кормит и реабилитирует.

Мартин Киндлер — необычный предпри-ниматель. Бизнес для него не самоцель, а скорее подспорье в реализации соци-альных идей. При этом сам потомствен-ный фермер из Швейцарии утверждает,

что если другие бизнесмены не начнут разделять с ним эту идею, то кризисы в экономике станут сле-довать один за другим — как неизбежные издержки эгоцентризма. Даже события 2008 года он склонен расценивать не как финансовые, а как кризис эгоизма. «Фактически все произошло из-за того, — говорит Киндлер, — что несколько человек на планете обладали слишком скверным характером, а потому сфокусирова-лись на личном обогащении. Из-за таких заблуждений обычно страдает все общество».

Одиннадцать лет назад швейцарский предпри-ниматель придумал для себя модель существования, которой следует до сих пор: примерно два дня в не-делю он занимается собственным бизнесом в качестве

независимого консультанта по сельскому хозяйству, а пять дней проводит с людьми, на которых общество уже давно поставило крест. Впрочем, бизнес при таком неравном разделе личного времени все-таки страдает. В последнее время Мартин в состоянии выполнять лишь примерно по одному заказу в год: он помогает проектировать коровники по новым технологиям. Все остальное время целиком поглощает созданный им Центр экстренной поддержки «Возрождение».

Однако он давно уже решил, что фокусироваться на себе нет никакого смысла.

Началось все в 1999 году, когда Киндлер принял участие в президентской программе технического со-трудничества между Россией и Швейцарией. За время длительной командировки в нашу страну он должен был выстроить в Калужской области «образцово-по-казательную» ферму «Швейцарское молоко». На то, чтобы создать на руинах развалившегося колхоза ферму швейцарского образца, у него ушло около двух лет. Затем


он, как нередко случается с попавшими в Россию ино-странцами, обзавелся русской женой и детьми (сейчас их у Мартина четверо). Впрочем, решение остаться в нашей стране он принял несколько раньше. Дело в том, что за время реконструкции фермы команди-рованный иностранный специалист впервые в своей жизни познакомился с глубоко пьющими людьми. «Если честно, раньше я с таким не сталкивался, — вспоминает Киндлер. — То один сотрудник на работу не вышел, то другой. А в окрестностях я нередко натыкался на из-рядно выпивших людей, которые спали прямо на дороге. В общем, у меня открылись глаза на эту проблему, и за-

крывать их мне не хотелось». Во время работы над проектом

«Швейцарское молоко» предприни-матель заприметил поблизости еще одни руины — полуразрушенный дом и коровник, которые стояли посреди поля. Место для строитель-ства реабилитационного центра ему показалось идеальным: вдали от ци-вилизации, даже до ближайшей деревни три километра — а значит, риск того, что у будущих подо-печных то и дело будет возникать необоримое желание двинуться в сторону местного сельпо за вы-пивкой, снижался. Мартин Киндлер купил эти два гектара (сейчас его центр владеет и арендует в общей сложности 250 га — это пастбище и угодья для сенокоса) и с помощью волонтеров начал реконструкцию зданий. «Строили постепенно, по мере возможности, — рассказы-

вает он. — Местные власти нам до сих пор не оказывали финансовой помощи. Только словами, хотя к этому времени у нас сложился уже хороший имидж. Сейчас тех, кто прошел у нас реабилитацию, охотно принимают на работу! Но вначале, конечно же, относились насторо-женно. Даже милиция нередко приезжала, проверяла».

Параллельно Мартин строил ферму, которая должна была стать источником самофинансирования центра. Сейчас она состоит из двух коровников на 100 голов, хранилища для сена, пекарни и огорода, с помощью которых Мартин может прокормить около 30 чело-век. «На мой взгляд, — говорит он, — центр нашего формата мог бы разместить и 50 человек (больше не стоит: есть риск нарушить «семейную» атмосферу), но расширяться мы не можем. Практически все земли вокруг нашего поля давно куплены спекулянтами, которые и не планировали их обрабатывать. В итоге, к сожалению, то, что еще несколько лет назад было полями, превратилось фактически в леса. Считайте, это потерянная земля. Ведь если ее не обрабатывать, она моментально зарастает березняком».

В штате фермы — шесть сотрудников. Это бывшие «клиенты» центра, которые захотели продолжить свою жизнь «в чистом поле». Но, скорее всего, как это обычно происходит, через год они уедут, а вместо них будут работать новые «выпускники».

— У нас невозможно заработать, — признает Мартин. — Это не то место. В деревне вообще зар-платы в три раза меньше, чем в городе. Поэтому те, кто выбирает себе жизнь на селе, делают это обычно не из соображений материального благополучия. Да и работы на нашей небольшой ферме немного. Тем, кто приехал сюда реабилитироваться, приходится скорее подыскивать занятия. Некоторые готовят еду, кто-то что-либо ремонтирует, помогает в строительстве, дру-гие копаются на грядках, а кто-то учится читать — да, даже такие встречаются! Впрочем, надо сказать, что далеко не все обладают навыками какой бы то ни было работы. Некоторые никогда ею не занимались, а иные наши гости довели себя к этому времени до состояния нетрудоспособности: много инвалидов. Наша цель — научить людей элементарным жизненным навыкам, а главное — ответственности. Именно на этом принципе держится вся идея: фокусирование на проблемах дру-гих людей. Все друг другу помогают — и в результате все чувствуют свою востребованность, растут над собой и действительно меняются.

Сам Мартин Киндлер начал учиться работе на земле, как и все швейцарские фермерские дети, с пяти лет. С восьми он уже умел управлять трактором, а к шест-надцати практически все знал о сельском хозяйстве. По словам Мартина, подобная «заземленность» распро-страняется не только на детей фермеров: этим прони-зана вся система школьного образования Швейцарии, которая ориентирована не столько на высокие науки, сколько на искусство жить: «У детей в школах много практики, их учат готовить, вырезать по дереву, что-то мастерить, много спорта. В любом случае их не об-ременяют таким количеством домашних заданий, как в России. Даже в швейцарский вуз можно попасть только после многолетней практики. К примеру, мне пришлось пройти сначала школу фермеров, причем учеба в ней была также основана на практических заня-тиях: лишь два дня в неделю нужно посещать школу, все остальное время мы проводили на различных фермах».

Все эти рассуждения приводят к чему-то вроде до-гадки: а что если в такой теоретичности системы россий-ского образования и кроется пресловутая загадочность «русской души»? В невероятной оторванности от суще-го, бытийного, в стремлении к высоким материям — при полной беспомощности перед простыми вопросами. Не в раздвоении ли, разрыве между мыслями и образом жизни заключается тот особый путь, который приводит к не менее великому русскому пьянству?

Между тем неспешная, почти семейная жизнь об-щины, протекающая в постоянном общении, приво-дит к интересным результатам. По словам Мартина Киндлера, 80% людей, которые прошли реабилитацию, в итоге избавляются от пьянства. 20% — это обычно те, кто, продержавшись месяц-другой без запоев, начина-ют чувствовать себя героями и покидают «колонию» раньше срока.

— Свой центр я не копировал ни с какого дру-гого — просто делал то, что казалось мне правиль-ным, — рассказывает Мартин. — К примеру, у нас в Калужской области такой центр — единственный. Потом, когда все уже работало, я несколько раз ездил

С сильно пьющими людьми

Мартин Киндлер впервые столкнулся лишь в российской

глубинке: в окрестностях фермы он нередко натыкался на изрядно выпивших

людей, спавших прямо на дороге. Закрывать глаза на эту проблему

ему не захотелось



в Европу посмотреть, как живут подобные организации. Выяснилось, что я был прав: центры семейного типа очень эффективны. В отличие от крупных государ-ственных. У последних, несмотря на большие дотации, значительно более скромные показатели — примерно 10% излечившихся. Мне кажется, такая неэффектив-ность во многом связана с тем, что в больших центрах работают «крупные специалисты», психологи. Однако, несмотря на всю свою компетентность, на самом деле они далеки от проблем этих людей и никогда не смогут понять их до конца. Мне даже сложно себе предста-вить, как реагировали бы на «психологов, приехавших из города», те, кто у нас живет. Думаю, и слушать бы их не стали! Принцип общения в нашем центре совсем иной. Вместо психологов с людьми работают (а на са-мом деле — живут, общаются, разговаривают) наши со-трудники — те, кто не так давно прошел реабилитацию. Я их называю «лидерами». Только такие люди, которые сами прошли через испытание пьянством — допились до ручки, бомжевали, теряли трудоспособность, а затем смогли со всем этим завязать, — смогут пользовать-ся настоящим авторитетом и действительно влиять на только начинающих эту борьбу.

Между тем ферма, которая кормит центр реабили-тации, работает по обычной бизнес-модели: основные средства проносит продажа мяса. До недавнего времени успешным проектом была и пекарня, которая обе-спечивала хлебом все окрестные населенные пункты. Ровно до тех пор, пока «кризис эгоизма» не поднял цену на муку. После чего пекарня стала выпекать хлеб только для собственных нужд.

Животноводческая технология, которую использует Мартин в своем хозяйстве, пять лет назад была тоже образцово-показательной. «Сейчас таких хозяйств в области уже довольно много, — уточняет Киндлер. — Технология малобюджетна и эффективна: рожденную телку не отделяют от матери, и целый год «семья» живет свободно, теленок кормится материнским моло-ком, в результате чего получается более «натуральное» и мягкое мясо».

Вносить свою лепту в изменение принципов рос-сийского животноводства Мартин Киндлер начал еще во времена «Швейцарского молока». Прежде всего это технология беспривязного содержания в коровнике, которая заключается в том, что коровы 24 часа в сутки могут беспрепятственно перемещаться в пространстве, а по мере необходимости сами заходят в доильный зал. В результате в зале сохраняется стерильность; при этом молоко не имеет неприятного привкуса, который обычно получает продукт, если корова и ест, и спит, и справляет свои естественные нужды в одном месте. Сейчас этот опыт клонирован в большинстве хозяйств области.

Еще одна технология, которую давным-давно привез с собой Киндлер в Россию, — система электропастухов.

— Очень простая, дешевая и эффективная си-стема, — делится Мартин. — Ее давно используют в Европе, где более ограниченные пространства, чем здесь. Как традиционно пасутся коровы у нас в России? Свободно ходят по полю, при этом все поле довольно равномерно вытаптывается, и к середине лета

свежей травы практически не остается. В результате у хозяйств к концу июня начинают снижаться надои на 20%, да и качество молока существенно меняется. Что делаем мы: для начала поле засеивается травос-месом, напоминающим по качеству ваши московские газоны, само пастбище делится на десять частей, при этом каждый из загонов огораживается колышками, между которыми крепятся провода с током. В итоге коровы пасутся только в одном из загонов дня три, затем переходят во второй. Так постепенно они про-ходят весь круг — и когда возвращаются в исходную точку, их снова ждет свежая трава, которая выросла до 20–30 см (оптимальный размер для корма). Таким простым спосо-бом можно контролировать и ка-чество молока, и его количество. Ведь если не «следить» за травой, она может вырасти до полутора метров — а такую коровы попро-сту не смогут есть. Впрочем, по-добный подход лучше применять в небольших фермерских хозяй-ствах. На крупных предприятиях (в бывших колхозах), которых большинство, использовать эту технологию сложнее: все зави-сит от профессиональности ме-неджмента и верности расчетов квадратных метров травы на одно животное. Ведь если коров будет слишком много, поле все равно окажется вытоптанным.

Появление швейцарского пред-принимателя в Калужской области вполне исторически обусловлено. По словам Киндлера, зажиточные крестьяне, которые работали на этой земле столетием ранее, регулярно приезжали учиться в Берн. В свою очередь, швейцарские фермеры охотно здесь селились. «Сто лет назад здесь проживало много швейцарцев, в общей сложности работало около 500 швейцарских сыроварен. Понятно, что после революции все уеха-ли, — зато в Калужской области до сих пор можно встретить потомков швейцарских коров, завезенных сюда более века назад», — говорит Киндлер.

Впрочем, и швейцарцы начинают потихонечку «воз-вращаться». Первым был Мартин, несколько лет назад приехали Ханс и Якоб (купившие ООО «Швейцарское молоко»), а вслед за ними — и свиновод из Швейцарии, который неподалеку от фермы Мартина управляет небольшим хозяйством на тысячу голов. В последнее время в Калужскую область зачастили и иностранные консультанты. Однако Мартин советует быть с ними осторожнее: «Бывают, конечно, действительно чест-ные независимые специалисты. Но если консультант не только проектирует, а еще и продает материалы, ве-лик риск, что проект окажется некачественным. К при-меру, бывают случаи, когда коровник «упаковывают» на большее количество коров, чем он рассчитан, — для того чтобы продать больше «комплектующих» на одну корову… Что поделаешь — кризис эгоизма!»

До революции в Калужской губернии было 500 швейцарских сыроварен, а среди местного поголовья до сих пор можно встретить потомков швейцарских коров, привезенных сюда более века назад. так что в россию швейцарцы не приезжают — они возвращаются!



«Фейсбук для фермеров»немца Бьерне Дрекслера

Анастасия Якорева

«На 70% русский бизнесмен» Бьерне Дрекслер настолько искренне верит в российский агропром, что восемь лет назад предпочел Россию как «более перспективную страну» — Китаю. Его чутью, похоже, можно доверять — во всяком случае компания Gea Farm Technologies под его руководством развивается стабильно и по восходящей. За это время он основательно осмотрелся на рынке, нащупал болевые точки и, как полагает, нашел способ решения, запустив полтора года назад онлайн-проект — международную агробиржу Farmbook.info.

Бьерне Дрекслер говорит по-русски доволь-но бегло — начиная с девяти лет учился в России, правда, в немецкой школе при посольстве. Потом вернулся в Германию, получил высшее экономическое образование

и собрался уезжать снова. «Тогда я выбирал между Россией и Китаем, — вспоминает Дрекслер. — И оста-новился на России». Выбор странный, учитывая, что

в разговоре он нет-нет да и вспомнит про трудности с рабочими кадрами в российской глубинке. «Я был в Китае почти год и понял, что российская культу-ра мне намного ближе, чем китайская, — поясняет Дрекслер. — Китайцы слишком закрытые — не то что русские или европейцы».

В 2004 году Бьерне начал работать в России, при этом чувствуя себя, по его собственным словам, «как



дома»: сказались школьные годы, проведенные в на-шей стране.

Gea Farm Technologies, которую он возглавил, — «дочка» немецкой компании, производящей доильное оборудование. Тогда, в 2004-м, у фирмы не было полно-ценной стратегии развития на российском рынке. Под новым руководством Gea Farm постепенно начала выпускать практически все, что нужно в коровнике для производства молока: доильную и охладительную технику, системы управления стадом, оборудование для удаления и переработки навоза, средства гигиены для молочного животноводства. «Это дает нам другое лицо», — формулирует Дрекслер, видимо, имея в виду «другое позиционирование». Во многом благодаря вы-бранной стратегии Gea Farm Technologies хорошо пере-жила кризис, продавая расходные материалы и запча-сти и обслуживая уже установленное оборудование. Сейчас у Gea Farm два собственных производства в России: одно в Коломне, другое в Воронеже. Часть производимого оборудования имеет стопроцентную локализацию: естественно, то, что связано с металлом, выгоднее выпускать здесь.

По мнению Дрекслера, молочный рынок в России еще не развит и сильно зависит от инвестиций, но день-ги в отрасль идут. Происходит это потому, что сейчас многие стремятся диверсифицировать бизнес, а вкла-дывать в свиноводство или птицеводство бессмыслен-но: внутренний рынок насыщен, для развития остается только экспорт, подразумевающий конкуренцию с аме-риканскими производителями, а к этому российские предприятия еще явно не готовы.

Результаты работы компании под руководством Дрекслера показывают, что он как минимум умеет верно оценить рыночную ситуацию и выбрать правиль-ную стратегию: за время его работы годовой оборот Gea Farm вырос ровно в 12 раз.

Свою агробиржу в Интернете Дрекслер запустил в январе 2011 года. Смысл проекта в том, чтобы помо-гать производителю находить покупателя напрямую, без посредников. Пользователь может разместить свое предложение о покупке или продаже в одной из категорий сайта (всего их более 35) — «Бобовые», «Зерно», «Кормовые культуры», «Молоко», «Мясо», «Овощи», «Орехи» и т. д. Основное удобство в том, что каждое предложение имеет географическую привязку. То есть если фермер, например, из Саратовской обла-сти захочет найти ближайшего поставщика кормовых корнеплодов, ему нужно будет просто отметить свое местоположение и выбрать соответствующую катего-рию в каталоге. После этого ресурс выдаст ему карту, где будут отмечены все фермы в округе, торгующие свеклой, брюквой и турнепсом. География проекта обширна: сейчас на карте агробиржи есть предложе-ния почти из всех областей России и из стран СНГ. Наиболее активны, конечно, сельскохозяйственные регионы — центральная Россия, Краснодар, Ростов, Татарстан, Башкирия, Северный Кавказ, а также Москва как один из самых крупных закупщиков. В начале года на сайте добавилась поддержка англий-ского, испанского и немецкого языков — с расчетом на то, что российские компании смогут легче найти

зарубежных партнеров для экспорта своего товара. За первый год на агробирже зарегистрировалось 12 тысяч пользователей, сейчас их количество пере-валило за 17 тысяч. «Динамика прекрасная, — радуется Дрекслер. — В основном регистрируются, конечно, русские фермеры».

История создания Farmbook пропитана духом не-мецкой экономности и практичности. «Идея агробир-жи пришла мне в голову три года назад, — рассказы-вает Бьерне. — Я заметил, что не только в России, но и на международном рынке нет консолидированных баз данных о производителях и покупателях. Нет сегмен-тированного, показанного на кар-те предложения. Фермеры поль-зуются Интернетом: читают про оборудование, про корма, но для общения между собой Сеть не ис-пользуют — поэтому я решил, что такой «Фейсбук для ферме-ров» просто необходим». Свою роль сыграло и то, что в России многие побочные продукты и от-ходы сельхозпроизводства — ска-жем, силос и навоз — не ценятся и не имеют нормального рын-ка сбыта. «Например, остатки после переработки картошки часто выбрасывают, хотя очист-ки можно использовать на от-корм, — с явным сожалением говорит Дрекслер. — Из-за это-го — большие потери. В Америке и Германии практически полови-на молока производится на отхо-дах, поэтому и себестоимость его там почти в полтора раза ниже. В России же один фермер ищет силос, а за 10 километров от него сидит тот, у кого этого силоса полно. Раньше им не так уж просто было найти друг друга».

Еще одна особенность российского сельхозрын-ка, подмеченная Дрекслером, в том, что у среднего фермера не так много альтернатив для сбыта своей продукции: это либо посредник, требующий боль-шой скидки за опт, либо кто-то из круга знакомых. «Деловые контакты в России часто ограничиваются сетью знакомых, — говорит об этом предпринима-тель. — Информация по этой сети проходит медленно и неэффективно. Если нужно что-то продать — звонят сначала одному, потом другому. В итоге каналы сбыта получаются очень узкими».

Через агробиржу в основном идут продукты, ко-торые вообще не имеют никакого регламентирован-ного рынка: это свежие овощи, фрукты, мед, зерно. Покупают их в основном рестораны и переработчи-ки. Очень много предложений по силосу: видимо, российский фермер все-таки познал радости эко-номии. При этом через сайт не проходит никаких платежей; Farmbook — по сути, просто бесплатная некоммерческая платформа, через которую пользо-

Агробиржа Farmbook сводит воедино спрос и предложение — причем по географическому принципу. Самое удивительное в этой истории то, что Бьерне Дрекслер, потратив на создание биржи $2,5 млн, еще окончательно не решил, какой будет монетизация проекта



ватели могут найти нужные контакты. Все товарно-денежные отношения происходят за пределами сайта. Добропорядочность поставщика или покупателя агро-биржа гарантировать тоже не может, хотя в качестве ориентира можно использовать, например, рейтинг пользователя. От проверки данных создатели сайта пока решили отказаться: людей может оттолкнуть сложная регистрация.

Как ресурс будет развиваться дальше, сейчас не мо-жет ответить даже сам автор идеи. Есть некие целевые показатели (например, рост трафика в год на уровне 30%), но каким образом проект будет монетизиро-

ваться, остается под вопросом. «Проект пока существует и раз-вивается, как живой организм, — Дрекслер первый раз за всю бе-седу позволяет себе туманный ответ. — Мы решили оставить все на самодинамике, прислушаться к мнению людей. В разработку я вложил значительные средства и много времени, но сейчас, ког-да сайт уже работает, на его под-держку уходит совсем немного. Но я однозначно не планирую коммерциализировать Farmbook за счет рекламы. Если на сайте много баннеров — это может вы-звать недоверие к базе данных. В любом случае, пока на бирже нет нормального оборота, пытать-ся перевести его в коммерческое русло — нецелесообразно».

Сейчас пользователи, види-мо, вполне доверяют сайту. Даже стараются принять деятельное участие в его развитии: регулярно пишут, что и где нужно добавить. По задумке Дрекслера, в ближай-

шем будущем агробиржа позволит сократить долю посреднических операций на рынке. «Хотя, — уточняет он, — посредники, конечно, будут иметь свой поток сырья, потому что они не только покупают-продают, но еще и занимаются логистикой. Однако роль их, вероятно, сместится как раз больше в сторону логи-стики. Наценка тоже должна стать меньше: сегодня это 20–30%, а нужно около 10%. В конце концов, это нормальное развитие рынка».

Но чем в итоге станет Farmbook для создателей — пока не ясно. Возможно, клиентской базой, откуда Gea Farm Technologies сможет брать информацию о новых потенциальных покупателях для своего обо-рудования. Или, например, базой для маркетинговых исследований, к которой за определенную плату можно будет допускать сторонние компании, занимающиеся аналитикой аграрного рынка. «Да, вариантов море, — лучится оптимизмом Дрекслер. — Главное — довести ресурс до технического совершенства и укрепить международное сотрудничество». Еще в планах — раз-витие на Farmbook аукционной системы торговли, так что агробиржа может стать не только «Фейсбуком»,

но и eBay для фермеров. Дрекслер не исключает, что проект, обкатанный на российской почве, сможет вый ти на международные рынки.

Сельскохозяйственная глобализация и междуна-родное сотрудничество — любимая тема предпри-нимателя: «В аграрном потенциале России я уверен. На самом деле такие ресурсы, которые имеются здесь, просто нельзя не использовать: это безответственно по отношению ко всему миру. Российское сельское хозяйство вполне в состоянии прокормить не только себя, но и СНГ, Ближний Восток, Китай и Индию. Но для того, чтобы преодолеть отсталость, конечно, требуется время».

Согласно стратегии Дрекслера, налаживать связи нужно в первую очередь со странами, которые из-за от-сутствия ресурсов — земли или воды — не могут сами себя обеспечить. «Я говорю о Китае и Индии, — уточ-няет он. — Неразумно, что люди в Благовещенске и Хабаровске, сидя напротив китайской границы, ищут покупателя не в Китае, а в России. На самом деле у них просто нет нужной информации». Спутником такого сближения наверняка станет более активная трудо-вая миграция, но в этом тоже нет ничего страшного, считает Дрекслер: в конце концов, Америка — тоже страна приезжих.

К вступлению России в ВТО Дрекслер относит-ся спокойно. «Если смотреть на Евросоюз, то там субсидии в аграрный сектор — 55 миллиардов евро в год, — говорит он. — Значит, в России, с поправкой на меньшую численность населения, должно быть около 20 миллиардов евро. Реально есть 2 миллиарда. Так о чем мы говорим? Планка поддержки аграрного сектора явно выше наших реалий». Для некоторых отраслей ВТО должна стать выходом — например, для свиноводства: в России внутреннее обеспечение дошло почти до 100%, дальше на этом рынке расти некуда — нужно идти на экспорт. Но при этом стоит понимать, что цена у конкурентов на 30–40% ниже российской. «Потому что больше эффективность, — разводит руками Бьерне. — Надо учиться!»

При этом Дрекслер (по собственному призна-нию) — «на 70% русский бизнесмен». В оставшиеся 30%, видимо, как раз умещается немецкая рациональ-ность, практичность, любовь к экономии и глубокому анализу ситуации, а также уверенность, что если сде-лать все по правилам, то никто не сможет помешать тебе вести бизнес даже в такой стране, как Россия: выражаясь языком интернет-мемов, «нормально делай — нормально будет». На вопрос про разни-цу в ментальности бизнесмен отвечает без особых раздумий (видимо, уже успел сформулировать для себя): «В России люди не боятся риска, в отличие от Германии. Немцы долго думают, взвешивают, решают, куда пойти. Но если что-то вдруг не по плану — никогда не свернут, продолжат двигаться даже в явно ошибочном направлении: что вы, «нем-цы же ошибок не делают»! Принципиально. Просто не могут признать, что сделали ошибку. В России в такой ситуации все быстро пересчитают и сменят курс: видимо, это доля азиатской культуры. Более гибкой. Более жизнеспособной».

российские фермеры разобщены,

их деловые связи ограничиваются

небольшой сетью знакомых. тот, кому

нужен, например, силос, может так

и не найти коллегу, у которого этого

силоса полно, хотя находится он в десяти километрах. Примерно

такая же ситуация с каналами сбыта

продукции



Сьiр на каждьiй деньот Джея Клоуза

Наталья Ульянова

Сыровар Джей Роберт Клоуз считает, что единственная возможность избежать мучительных пробок мегаполисов — уехать по его примеру из города и стать фермером. Три года из семнадцати, проведенных в России, он пребывает именно в этом статусе.

Специализация его хозяйства не растение-водческая, что сразу становится ясно при обходе его владений.

— Где-то здесь у меня ягода, — машет он в сторону зарослей крапивы, сквозь ко-

торые действительно можно разглядеть что-то вро-де куста смородины. — Там — спаржа, — указывает на несколько пучков, торчащих из травы. — А вон там должны быть кабачки... Нет, почему-то их нет. Наверное, в этом году не выросли.

Российским селянином уроженец Нью-Йорка Джей Клоуз стал три года назад, когда «построился» в подмосковной деревне Мошницы. В столице ему все равно приходится бывать наездами, примерно два раза в неделю, чтобы развезти заказчикам плоды своего труда на машине, которая давно пропахла не бензином, а молоком и сыром. Делает он это строго с одиннадцати вечера до часу ночи, когда гарантиро-ванно нет пробок. «Пробки, ГИБДД, штрафы — разве это жизнь?» — улыбается Джей.



Сейчас у него три основных крупных клиента, но самым главным заказчиком остается лидер сто-личного рынка фермерских продуктов премиум-класса LavkaLavka. Когда-то он был единственным поставщиком сыра для проекта, но сейчас в нишу потянулись и другие. Впрочем, продажи постепенно растут у всех. Сейчас сыровар продает около 40 кг сыра и 25 л йогурта в неделю. «Мог бы произво-дить в несколько раз больше, — начинает объяснять Клоуз — и, слегка запутавшись во взаимосвязях се-бестоимости, спроса и предложения, закольцовывает мысль: — Но продукт выходит дорогой. Получался

бы дешевле, если производить больше, но объемы небольшие, поэтому продукт дорогой…»

Сейчас сыровар произво-дит 36 сортов. Часть рецептов он получил во время обучения в Голландии, некоторые — из книг, а также из «устного творчества». Недавно к нему в гости приез-жал сербский коллега и научил делать настоящий сербский сыр с добавлением маринованного болгарского перца. «Пока сыр готовится, он тоже находится в рассоле, и когда оба рассола со-вмещаются, получается фанта-стический вкус! — нахваливает Клоуз. — Пробовать будете?»

В производственной линей-ке у фермера французские, гол-ландские, итальянские сорта — рокфор, старый козий (рецепту три тысячи лет), рикотта, моца-релла, грин-чиз, фета, брынза. Собирается замахнуться на сулу-гуни, швейцарские сыры — и даже

на бри. «Всего в мире известно около десяти тысяч уникальных сортов, — говорит он чуть ли не с благо-говением. — Нет народа, у которого найдется меньше сотни рецептов. Мне кажется, это преступление — есть один и тот же сыр круглый год изо дня в день. Каждый день нужно обязательно пробовать новый сыр!» Таким образом, программа-минимум амери-канского сыровара — научиться делать 365 сортов, по числу дней в году. «Придется: это моя судьба, мой, как говорят в России, крест!» — притворно вздыхает он.

Страсть к разнообразию — это действительно «крест» Клоуза. До того как осесть в России, он из-рядно помотался по свету. Жил в Калифорнии, на Гавайях, в Австралии и Франции. В Россию пере-ехал из Парижа, где работал шеф-поваром в известных ресторанах. Продержался там шесть лет, а на седьмой стало скучно. Как-то в его заведение зашла большая компания русских, среди которых, как выяснилось впоследствии, были Валентин Юдашкин и сын Иосифа Кобзона Андрей. Случайное знакомство — но именно с их легкой руки Джей Клоуз некоторое время спустя и решил поменять место жительства.

— Я тогда работал в большом ресторане возле Центра Помпиду, — вспоминает об этом эпизоде Клоуз. — Увидел за столом множество людей, разго-варивавших на незнакомом мне языке, они меня очень заинтересовали, я сразу пошел знакомиться и пред-ложил показать им Париж, который знал как свои пять пальцев. Спустя некоторое время они приехали снова и после очередной серии прогулок заявили, что теперь их очередь показывать мне Москву. Почему бы и нет? После нескольких дней в Москве они меня спросили: «Ну как, нравится?» Я тогда даже не знал, что ответить, но в любом случае мне всего было мало, хотелось смотреть еще и еще. Сейчас, когда прожил в России семнадцать лет, готов сказать: да, нравится. Это, пожалуй, единственное место на Земле, где один день не похож на другой… Вам сливочное масло на тост или на хлеб?

Друзья новых друзей почти сразу устроили Джея на работу в московский ресторан — и пошло-поехало. В общей сложности он поработал в 25 заведениях, в том числе и у ресторатора Аркадия Новикова. Успел также посотрудничать с Кобзоном: в его офисе он гото-вил бизнес-ланчи для всей команды. Но больше всего ему понравилось работать «коком» на теплоходах: в круизы отправлялось много иностранных VIP-туристов, которые, по словам сыровара, значительно обогатили его знания об экономике, политике и исто-рии. В последние годы он работал менеджером — под-бирал персонал ресторанов, оборудование для кухни, формировал меню, учил жизни. «Раньше не многие русские умели готовить, сейчас хороших поваров стало больше, — говорит Джей. — Но тогда и зарплаты были больше. В 90-е шеф-повар мог заработать от тысячи до трех тысяч (доинфляционных) долларов… Козий сыр пробовать будете?»

Между тем внезапно Клоузу захотелось оседлой жизни, причем пустить корни он решил за преде-лами Садового кольца: «Понимаете, мне переста-ло нравиться то, из чего состоит городская жизнь. Квартира, шкафы, коробки от обуви. На лестничной клетке — вечный запах еды, которую готовит кто-то из соседей». Джей выбрал деревню Мошницы. Все же селиться совсем вдали от Садового кольца не ре-шился. Сделал это, мечтая о собственном доме, семье, детях, хозяйстве, чистом молоке и «самом классном сыре». И вот так, пребывая в мечтах и строительстве, случайно познакомился со своей будущей русской женой. Все складывалось как нельзя лучше — тем более что супруга Клоуза Валентина полностью разделяла экологическую идею Джея осесть в деревне.

Становиться фермером завсегдатай мегаполисов поначалу не собирался. Но, как обычно это про-исходило в его жизни, все случилось как-то само. Купил корову, потом быка, вскоре выяснилось, что корова ждет приплода — а стало быть, за хозяйство нужно браться всерьез. Поэтому Клоуз спешно по-ехал в Голландию учиться делать сыр. Кроме навы-ков и рецептов, он привез оттуда закваску, формы и котел для изготовления сыра на 400 литров. Свою первую «Гауду», которую Клоуз изготовил по при-бытии, он отвез попробовать знакомому ресторатору.

Сыровар Джей Коул уверен, что

человек обязательно должен пробовать

каждый день новый сыр. его личная

программа-минимум — научиться делать

365 разных сортов, по числу дней в году.

«Придется: это, как говорят в россии,

мой крест!» — притворно

вздыхает он



Отзывы были более чем обнадеживающими — так он продал свои первые два килограмма. Помогали и новые связи: местная бабушка поделилась секре-том, как содержать домашний скот и обустроить коровник. Другой сосед стал помогать с заготовкой сена. А в этом году у Клоуза появился полноценный партнер, «русский фанат производства экологически чистых продуктов».

— Нам обоим хотелось расширяться, — объясняет Клоуз. — В итоге сейчас в нашем хозяйстве две кошки, две собаки, сорок коров, двадцать коз и двести пять-десят овец. Была также игуана по имени Бен Ладен. Но отправилась на небеса — пережила знаменитого террориста на две недели. Сделать вам тост с мали-новым вареньем?

Расширяться пришлось и чисто территориально. В Мошницах, по словам сыровара, не нашлось людей, которые могли бы ухаживать за животными. Поэтому все поголовье перевели в другую деревню, где больше места для содержания скота. «Там пастбище, дом, который занимает сыроварня, доярка, пастух, три тракториста, сыровар и его помощник», — перечисляет Клоуз. На прежнем месте он собирается держать лишь небольшую часть животных, потому что еще один ис-точник доходов его фермы — агротуризм. Примерно раз в неделю в Мошницы из разных регионов России приезжают «туристы» — просто любопытствующие и фермеры, которые хотели бы научиться делать сыр. Обычно набираются группы от двух до шести человек; стоимость пятичасового общения с «мэтром» — полто-ры тысячи рублей. На этот случай Джей Коулз оставил в доме ручной прибор для сыроварения, который представляет собой небольшую рамку, разделенную на сектора.

Демонстрируя ее, Джей не удерживается от того, чтобы пояснить технологию своего ремесла и «Бизнес-журналу»: сначала в большой таз наливается молоко, добавляется несколько ингредиентов; когда содер-жимое становится похожим на желе, его с помощью рамки разделяют на кубики; затем все перемешива-ется, получается масса вроде творожной, снимается сыворотка, нагревается до определенной температу-ры (либо не нагревается — в зависимости от сорта) и т. д. Процесс изготовления сыра может быть очень долгим — от шести часов до двух лет (столько времени некоторые сорта сыра должны созревать в подвале). От сыровара требуется полное погружение в процесс, что, впрочем, вполне привычно для бывшего повара Джея: то и дело нужно что-то смешивать, перево-рачивать, следить за температурой, чистотой. Как бы то ни было, несмотря на то что сыровар обзавелся наемным персоналом, сыр он по-прежнему делает сам. «Научиться варить сыр и сложно, и просто одновре-менно, — поясняет он. — С одной стороны, правила простые: следовать инструкции. С другой — это или дано, или нет. Я как повар все это чувствую. Но полу-чается далеко не у всех. Конечно же, я все показываю «туристам», но учиться они должны сами, причем постоянно».

Впрочем, для изготовления сыра с очевидностью требуется еще одно свойство, не всегда достигающееся

регулярными тренировками, — это медитативность, без которой хороший сыр вряд ли получится. Да и сама деревенская жизнь кому-то может показаться беспросветной. Ведь «белого света» фермер, по сути, не видит. Вопрос только в том, что именно считать светом и в чем искать просветления.

— Если честно, — иронизирует Джей, — я не уверен, что сельское хозяйство в России способно увлечь многих, потому что люди не хотят много работать. А работать фермеры должны постоянно: заниматься электричеством, чинить заборы, что-то постоянно строить… И главное — беспрерывно кормить жи-вотных. Только покормил кошку, нужно кормить собаку. Покормил собаку — нужно кормить скот. Потом — убрать навоз, а после этого нужно снова всех кормить. И так каждый день. Прибыль так-же довольно условна. Все при-ходится постоянно вкладывать в дело и все время готовиться к зиме. А сено, которым нужно запасаться на зиму, очень дорого: пять с половиной тысяч рублей за тонну. Для того чтобы всем этим заниматься, нужно иметь много сил и энергии, а также желание много работать. Если честно, ни-кому это не рекомендовал бы… Возьмете с собой сыр?

Впрочем, для самого Джея соблюдение такого ритма более чем гармонично. В поисках раз-нообразия во время неспешной беседы с «Бизнес-журналом» он постоянно перемещается по кухне, что-то делает и всех беспрерывно угощает. Запекает «Гауду» в лаваше, заворачивает сыр в листья салата, предлагает всем, готовит кашу для собак. И постоянно, как фокусник, достает из разных мест всевозможные сыры — мягкий козий, «Гауду», итальянский. Одна церемония угощения сменяется другой. А попутно поучает приехавшего на канику-лы сына Захара: не следует оставлять жевательную резинку в кровати, сажать на спину других людей когтистых котов и оставлять неплотно закрытой крышку сырохранилища. И без счета готовит тосты с малиновым вареньем домашнего производства. «Мне очень нравится эта российская традиция домашних заготовок, которой практически нигде в мире уже не осталось, — с удовольствием говорит Клоуз. — Все эти консервы, варенья — это классно! Остальной мир уже давно живет на фастфудах».

На прощание Джей подводит к столбу у входа на свой двор, на котором прибита немного выцветшая табличка. Из рисунков, напоминающих наскальную живопись, и нескольких слов, начертанных на таблич-ке, можно понять, что здесь продается сыр. «Ну как, нравится? — интересуется он. — Это я сделал два года назад. Сегодня решил прибить!»

В россию Джей Коул попал с легкой руки Валентина Юдашкина и сына Иосифа Кобзона – Андрея, с которыми случайно познакомился в Париже. Он показал им Париж, а они ему некоторое время спустя — Москву. И Москва на долгие годы затянула будущего фермера


36 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮЛЬ #7 2012

ТЕМА ОБНАЛИЧКА

Большойобнал

Эволюция схем обналички.

Илья Данилин

На Западе теневые дельцы пускаются во все тяжкие, чтобы превращать заработанные на сомнительных и криминальных опера-циях наличные в начисто отмытый безнал на счетах легальных фирм. В России же зна-

чительная доля вполне легального бизнеса озабочена обратным — превращением части честно заработанных денег, лежащих на счетах, в черный нал. И ради этого даже готова идти на налоговые и правовые риски — не говоря уже о риске быть «кинутой» организато-рами обнальных схем. Национальные особенности предпринимательства!

Неучтенная наличность современному россий-скому бизнесмену нужна много для чего: для выдачи зарплаты в конвертах, найма мигрантов, откатов, взяток — для всех расходов, которые нельзя про-вести официально и показать в отчетности. Целая огромная теневая индустрия существует для того, чтобы удовлетворять этот спрос. Государство ведет с ней непримиримую борьбу, однако к значительно-му сокращению объемов обнальных операций это до сих пор не привело. Пока единственный заметный результат этой борьбы — удорожание обнальных операций: обнальщики вынуждены использовать все более и более изощренные и дорогие в эксплуатации схемы и включать в свои «тарифы на обслуживание»

дополнительную премию за риск. «Бизнес-журнал» решил разобраться в особенностях функциониро-вания современной индустрии обнала, которая есть плоть от плоти российской экономики и отражение всех ее перекосов.

Во имя нала«Десятилетний опыт в обнальной деятельности», —

коротко аттестует себя Сергей Н., согласившийся рассказать «Бизнес-журналу» о секретах «профессии». Сейчас у него вполне законный посреднический биз-нес, но он не без гордости говорит, что заработанные в свое время на обнале деньги помогли ему раскру-титься и выйти из тени. По словам Сергея, многие его коллеги, начинавшие когда-то в обнале, теперь ведут вполне законопослушный образ жизни.

На вопрос, использует ли он в своем нынешнем, честном бизнесе черный нал, Сергей отвечает уклон-чиво. Зато про свое обнальное прошлое рассказывает подробно и как будто даже с ностальгией. Но и с улыб-кой тоже: «10 миллионов долларов налом — это совсем не много, достаточно вместительной спортивной сум-ки. А вот 300 миллионов рублей — это уже существен-но. Чтобы обнальщикам было проще носить наличные, в России ввели пятитысячные купюры». По его словам, в небольшой конторе, где работало всего три человека,

37БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ИЮЛЬ #7 2012


Большойобнал

в день обналичивали по несколько миллионов рублей. «И таких, как мы, были многие сотни, — говорит он. — Конечно, сегодня размах другой и суммы помельче, но все равно — много, очень много».

Если объемы обнала в основном остались прежни-ми, то схемы меняются почти с такой же периодич-ностью, как тарифы сотовых операторов «большой тройки». Стоит государству научиться эффективно выявлять одну — тут же в ход идут новые. По словам Сергея, несмотря на все потуги контролеров, бизнес процветает. И этому есть простое объяснение.

Обнальный бизнес почти не требует никаких вло-жений. Нужны только личные договоренности и свои люди на каждом из этапов «производственной цепоч-ки». Основное звено для большинства схем — банк, где не должны задавать лишних вопросов при снятии наличных. «На самом деле этим занимаются почти все банки — от маленьких «шарашек» до входящих в Топ-10, — утверждает бывший обнальщик. — Просто у всех разные заказчики и разный уровень. Одни об-служивают владельца небольшого магазина, другие снабжают налом нефтянку». Индустрия обналич-ки — это многоуровневая система, где есть свои ря-довые и генералы, но главное — это схемы, которыми пользуются представители самого серого, но самого востребованного бизнеса в сегменте b2b.

Темные юрличностиПростейшая схема обналичивания (обнальная

«классика») основана на использовании фирмы-одно-дневки и банка. Клиент по договору переводит на счет однодневки оплату за фиктивные услуги (любые, факт оказания которых налоговикам потом трудно оспо-рить, — консалтинг, клининг и т. д.), а однодневка затем снимает деньги в наличной форме «на хозяйственные нужды» и передает заказчику. Себе же оставляет не-сколько процентов маржи. «Этого вполне хватает на хлеб с маслом и с икрой, — говорит Сергей Н. — В лихие 90-е в банк просто приходили «свои» люди и говорили операционисту, сколько нужно выдать. Он оформлял расходник и выдавал нужную сумму. Все это было на личных связях: условно говоря, все в одной бане парились». Александр Сотов, руководи-тель практики финансовых расследований компании «ФБК-Право», добавляет, что раньше открыть банк мог практически любой желающий, имевший опреде-ленную сумму, поэтому и черный нал на рынке был относительно недорогим, а «обналичка» через банк — весьма распространенным явлением. «Сейчас открыть банк гораздо сложнее, но суть схемы почти не измени-лась», — говорит Сотов. Бывший «обнальщик» Сергей подтверждает это: «С тех пор схемы потребовали некоторого усложнения, что и вынудило некоторых уйти в более или менее легальный бизнес». Появился Росфинмониторинг, Центробанк стал строже следить за финансовыми операциями, да и операциями клиен-тов в любой момент могла заинтересоваться налоговая инспекция. «Сегодня, — говорит Сотов, — обналичкой по такой схеме может заниматься только тот банк, ко-торому не задают лишних вопросов контролирующие органы, — а таких все меньше и меньше».

Строго говоря, ужесточение законодательства привело к тому, что сегодня самую простую схему могут позволить себе лишь немногие. Это либо те, кто имеет связи, либо владельцы банков, которые из-начально создаются до первой серьезной проверки. В последнем случае к моменту ревизии обнальные операции окупают сам банк несколько раз, поэтому владельцы спокойно бросают свое детище и, к при-меру, уезжают за границу. «Конечно, «банковская схема» никуда не делась, просто она видоизменилась и усложнилась», — подтверждает Марианна Соколова, аналитик-эксперт ЗАО «Центр налоговых экспертиз».

Впрочем, проблемы обнальщиков мало интересуют их клиентов, то есть компании, которые являются основными потребителями черного нала. Компании заинтересованы в собственной финансовой безопас-ности. Поэтому гонения на «однодневки» и на сомни-тельные банки отпугнули от этой схемы бизнесменов.

«На практике, — поясняет Соколова, — для орга-низации важно не только получить наличные, но и не иметь проблем при налоговых проверках. Хотя сама законность таких операций весьма сомнитель-на, клиенты стремятся получить подтверждающие

документы, необходимые для признания расходов в учете, — то есть для них важно снизить налоговые риски». ФНС ведет базу «однодневок»: в нее включают компании, которые не сдают отчетность, имеют адрес массовой регистрации, «массового» директора, но при этом через их счета проходят значительные суммы.

Как только налоговая видит при проверке ком-пании проплату в адрес подставной организации, она тут же отказывает в признании расходов, то есть в списании виртуальных услуг, якобы оказанных одно-дневкой. Это автоматически удорожает обналичку. А значит, компания вынуждена доплатить налоги со штрафами или вести длительные судебные тяжбы с налоговиками.

Конечно, система подстраивается под новые веяния. Сейчас, к примеру, чтобы не подставлять клиента, обнальщики добавляют в схему вполне честного по-средника. Это фирма, у которой действительно есть и небольшой офис, и штат сотрудников. Она отчи-тывается, платит какие-то налоги и на первый взгляд не вызывает никаких подозрений. Заказчик перечисляет деньги на счет такой благонадежной фирмы, а та в свою очередь уже обналичивает деньги через однодневку и передает заказчику. Клиент всегда может сказать, что с подозрительной однодневкой не связан и не обязан

$10 млн наличными — это совсем не много, достаточно вместительной спортивной сумки. А вот 300 млн рублей — это уже существенно. «Чтобы нам было проще носить наличные,

в России ввели пятитысячные купюры», — шутят сами обнальщики


отвечать за тех, с кем работает его контрагент. А значит, не несет почти никаких рисков в рамках налоговой или иной проверки. Правда, и цена этих относительно без-опасных услуг для заказчика нала значительно увели-чивается. А это заставляет придумывать новые схемы.

ТерминалторыВыход был найден довольно быстро. В России

получила широкое распространение сеть терминалов моментальной оплаты. В середине двухтысячных они стали главным поставщиком неучтенных налич-ных, которые были способны покрыть спрос мелкого и среднего бизнеса.

Суть схемы в следующем. Владелец терминала (как правило, индивидуальный предприниматель) по характеру своей деятельности имеет постоянный до-ступ к наличности. Деньги вносят обычные граждане,

которые оплачивают мобильную связь или погашают банковский кредит. Б’ольшую часть денег предпри-ниматель должен перечислить в процессинговый банк оператора системы моментальных платежей, к которой подключен его терминал. А вот комиссию он оставляет себе. До недавних пор предприниматели были не обязаны сдавать эти деньги в банк и вести учет своих операций. Поэтому комиссией от транзакций через свои терминалы владелец мог распоряжаться как угодно, в том числе «продавать» нуждающимся в на-личности — в обмен на безнал. Естественно, на бумаге все это оформлялось как вполне законные операции.

На практике схема могла выглядеть так. Владелец терминала рассчитывается имеющимися у него на-личными за некие виртуальные услуги «одноднев-ки» — например, консультационные. А затем сам «оказывает» услуги, но уже получает деньги на счет в немного большей сумме. Наличные деньги получал тот, кто оплачивал услуги предпринимателя по безна-лу. «Схема сложновата, зато тут не присутствует банк, который может задать лишние вопросы или вообще затормозить перевод», — поясняет Сергей. Впрочем, терминалы оплаты несколько лет назад оснастили контрольными лентами, приравняв их к кассовым аппаратам. Это несколько затруднило использование схемы, поскольку через контрольную ленту можно проследить объем операций. И налоговики получили возможность спросить у владельца терминала, куда


Схема 1. Примитивная классикаВ целом легко выявляется налоговыми инспекциями, «порочащие связи» компании с однодневкой очевидны. Схема почти изжила себя.

Индустрия обналички — это многоуровневая система, где есть свои рядовые и генералы, «координационные центры» и пулы мелких

«дилеров». Кто-то обслуживает малый и средний бизнес, кто-то — крупные корпорации


пошли полученные наличные средства и какова их дальнейшая судьба.

Несмотря на кажущуюся скромность операций, ко-торые проходят через платежные терминалы, на самом деле там крутятся вполне серьезные деньги. К при-меру, по оценке директора Ассоциации российских банков Тимура Аитова, с тех пор как сети терминалов подмяли под себя сбор платежей в пользу операторов связи, через них проходит столько же, сколько через банки, — триллион рублей в год.

По словам экспертов, для бизнеса риски этой схемы незначительны. Операции проводятся, как правило, на небольшие суммы, и эти «копейки» не привлекают внимания налоговиков. А сами предприниматели, поставляющие наличные, — не однодневки, а реально работающие бизнес-единицы.

Сами обнальщики признают, что сейчас эта схема сдает позиции: ее расцвет пришелся на период до 2010 года. Во-первых, терминалы теперь приравнены к кас-совым аппаратам. А значит, они состоят на учете в на-логовой инспекции и есть риск проверки. Во-вторых, о «терминальной» схеме знают налоговики. В одной из методичек ФНС, призванной обучить налоговиков искусству проверок, прямо сказано, что если владелец терминала регулярно оказывает или приобретает «не-стандартные» для характера его деятельности услуги, это следует расценивать как явный признак участия в схемах по обналичиванию. А если схему вскроют,

то речь может идти не только о налоговых доначисле-ниях, но и об уголовном преследовании как владельца терминала, так и тех, кто получал наличные.

Стипендиаты кэшаФантазии и изобретательности российских об-

нальщиков остается лишь удивляться. Как только закрывается или усложняется одна схема, тут же появ-ляется другая. В последнее время, как говорят банкиры и эксперты, стал популярен способ обналички через студентов. С виду все выглядит вполне прилично. Обнальщики сначала создают фонд, который неред-ко имеет красивое и звучное название вроде «Фонд содействия образовательным инициативам в сфере чего-нибудь». Затем они набирают группу студентов, которые не прочь заработать. В фонд под видом бла-готворительности перечисляют деньги организации, нуждающиеся в наличных, а тот начинает выдавать студентам «гранты» и выплачивать «стипендии». Эти деньги студенты снимают в банкоматах и передают обнальщикам. Гранты налогами не облагаются, а сами студенты довольствуются небольшой «зарплатой» или копеечной комиссией. «На практике я сталкивался с такой схемой и могу сказать, что суммы там, как правило, небольшие, — поясняет Александр Сотов из «ФБК-Право». — Они не привлекают внимания банков или налоговиков, а нужного объема удается достичь за счет количества самих студентов».


Схема 2. Модернизированная классика Схема усложнена включением фирмы-посредника, которая не имеет признаков однодневки и часто даже ведет какую-либо реальную хозяйственную деятельность. Заказчик наличных формально никак не связан с однодневкой.


В итоге риски минимальны, а все операции выгля-дят вполне легально и даже, можно сказать, благород-но. Единственный минус этой схемы для обнальщи-ков в том, что нужно постоянно находить все новых и новых получателей «грантов» и «стипендий». Если же этого не делать, то рано или поздно банки все-таки заинтересуются средствами, которые поступают на счета студентов. А они, как утверждают эксперты, при первых же вопросах рассказывают о заказчиках их «услуг» и сдают обнальщиков.

С точки зрения клиента тоже все довольно бла-гополучно. Он переводит деньги в фонд под видом благотворительности, а потом получает наличные. «Благотворительные отчисления невозможно учесть в расходах», — поясняет Марианна Соколова. Иначе говоря, вывести через благотворительность можно не-распределенную прибыль, то есть деньги, которые уже очищены от налогов. Например, это вполне могут быть дивиденды или бонусы директору. Обналичка этих средств позволит не платить с них налог на доходы.

Передергивание картДефицит «своих» банков — а следовательно, и на-

личных денег — в последнее время вынудил изо-бретать и другие схемы. Бывший обнальщик Сергей

рассказывает, что сейчас для вывода денег в наличные нередко используют обычные банковские карточки. Фирма-однодневка переводит деньги на карточки задействованных в схеме физических лиц, затем эти средства снимаются в наличной форме. Разумеется, крайними в этой схеме оказываются владельцы карто-чек: именно у них компетентные организации со вре-менем начинают интересоваться, что за миллионы прошли по их карточным счетам. Поэтому держатели «пластика» заранее готовят себе «легенду» и «алиби». Как правило, в схеме используются карты, которыми владелец не пользовался уже несколько лет. Через некоторое время он «обнаруживает», что по его счету проходят странные крупные суммы, и обращается в банк с просьбой заблокировать карточку в связи с утерей. Если потом налоговая или полиция заин-тересуются происхождением денег, владелец карты объясняет, что картой не пользовался, баланс на ней нулевой и он понятия не имел, что по счету, оказыва-ется, были какие-либо движения. Бывало даже, когда для пущей убедительности владельцы карточек сами шли к полицейским и требовали провести рассле-дование, кто переводил и снимал деньги с их счета. Расследование показывало, что деньги приходили со счетов однодневок, а снимали их разные люди


Схема 3. Терминирование кэшаПопулярность схемы стала сходить на нет с момента ужесточения фискального контроля над владельцами термина-лов. Однако она до сих пор используется для небольших сумм. Схема удобна тем, что ее участникам не приходится для получения наличных взаимодействовать с банком, который может начать задавать лишние вопросы.


в разных городах, причем, как правило, видеокамерам банкоматов не удавалось запечатлеть приметы этих злоумышленников. Естественно, сам владелец карты специально обзаводился железным алиби и мог до-казать, что во время снятия крупных сумм находился за границей или в другом городе.

Впрочем, сейчас банки стали отслеживать нездоро-вую активность на карточных счетах своих клиентов. В подобном мониторинге признались практически все опрошенные банки. К примеру, «Бизнес-журналу» это подтвердили в Газпромбанке, Альфа-Банке, МДМ-банке. Точной суммы, которая может заинтересовать отдел контроля, в банках не называют, но намекают, что речь идет о транзакциях более чем в 600 тыс. ру-блей в течение месяца. Именно такая сумма попадает под контроль Росфинмониторинга.

Разновидностью схемы с карточкой является «депо-зит». Суть примерна та же, что и с карточкой. Только деньги приходят на банковский депозит, откуда потом благополучно снимаются.

Заметим, что сами бизнесмены обычно и не подо-зревают, что наличные для них выводят через карточки и банкоматы. Поэтому вряд ли в таком способе есть до-полнительные риски для заказчиков наличных. Иначе говоря, их не больше, чем при работе с однодневками.

Описанные схемы могут показаться мелкими и су-етными. Где же тут «промышленные» масштабы обна-ла, где размах? Но большое складывается из малого. В индустрии обнала есть свои мелкие «дилеры», есть «оптовики» различного калибра. Александр Сотов

из «ФБК-Право» не сомневается в существовании теневых «обнальных центров». Суть их работы со-стоит в том, чтобы привлекать предпринимателей, которым необходимы наличные деньги, и тех, у кого неучтенная наличность имеется, и координировать операции. В единый пул завязаны мелкие дельцы, которые работают через банкоматы и депозиты, вла-дельцы терминалов, мелкие банкиры, операторы


Схема 4. Нал в обмен на пластикОтносительно новая схема, существующая около двух лет. При ее реализации в поле зрения налоговиков и полиции попадает владелец карты, по которой проходят миллионные суммы. Но у него есть стандартная отговорка: карточку потерял, средств на ней не было, деньги снимали какие-то мошенники.

Схемы обналичивания меняются почти с такой же периодичностью, как тарифы сотовых

операторов «большой тройки». Стоит государству научиться эффективно выявлять одну —

тут же в ход идут новые


разветвленной сети однодневок и компании, которые получают наличные в оплату своих товаров или услуг. По сути, одни отмывают неучтенные наличные, полу-чая относительно законный безнал. Другие выводят безнал и получают неучтенные наличные. При этом

«обнальный центр» берет на себя все риски и доку-ментальное оформление. А учитывая, что реальный заказчик обналички и владелец неучтенных наличных не контактируют между собой, доказать какую-либо связь между ними практически невозможно.

Натуральное хозяйствоНесмотря на изобилие схем и вариантов работы,

далеко не все готовы прибегать к услугам обналь-щиков. Сегодня предприниматели способны сами «производить» наличные для собственных нужд, используя подручные инструменты. Иначе говоря, вообще не использовать услуги посредников.

— Мне недавно на практике встретилась ин-тересная схема работы, — рассказывает эксперт-аудитор Марианна Соколова из Центра налоговых экспертиз. — Владелец одной крупной и известной компании нанимал на работу инвалидов, причем их отношения носили исключительно формальный характер. Этим инвалидам начислялась значитель-ная зарплата, которая выплачивалась ежемесячно. Снимая зарплату с карточки, они должны были передавать ее обратно владельцу компании, остав-ляя себе небольшую сумму, сравнимую с пенсией. Таким образом, организация получала наличные с минимальными налоговыми потерями. Ведь зар-плата инвалида облагается налогами и страховыми взносами по минимальным ставкам.

Такая схема дает налоговую выгоду примерно в 10% по сравнению с выплатой денег работникам, которые не являются инвалидами, но она вряд ли дешевле,

Схема 5. Свой, индивидуальный предпринимательСхема использует то обстоятельство, что индивидуальные предприниматели не обязаны объяснять банку, зачем они снимают средства со своего счета на личные нужды. Однако чтобы отнести стоимость услуг ИП на расходы, компа-нии при налоговой проверке приходится доказывать экономическую обоснованность договора с ним. Слишком явная аффилированность ИП с руководством компании также вызывает подозрения.


Ужесточение законодательства привело к тому, что сегодня самые простые схемы могут

позволить себе использовать лишь немногие. Это либо те, кто имеет хорошее прикрытие

«на верху», либо владельцы банков, которые изначально создаются до первой серьезной

проверки


чем схемы вывода денег через обнальщиков. По сути, это схема ухода от страховых взносов, ведь те деньги, которые возвращаются инвалидами в компанию, потом выдаются другим сотрудникам в конвертах. Эксперты оценивают этот способ обналички и экономии как относительно безопасный. Ведь налоговики должны доказать сразу два обстоятельства. Во-первых, что ин-валиды реально в компании не работают. А во-вторых, что инвалид снял деньги и вернул их бизнесмену. Если первый факт еще можно установить, то второй — практически нет, потому что деньги передают из рук в руки и без лишних свидетелей.

Наем инвалидов — не единственный способ. Широко используются и другие схемы. Например, обналичка через индивидуальных предпринимателей. Владелец компании регистрирует в качестве предпри-нимателя себя, а чаще водителя, жену, родственника или кого-либо еще. Формально такой индивидуальный предприниматель начинает оказывать компании некие услуги и получает за это деньги на счет. Которые затем и обналичивает в своем банке. Причем совершенно легально, поскольку ИП не обязаны объяснять, зачем он снимает со своего счета наличные.

Такой предприниматель обычно применяет упро-щенную систему налогообложения и платит в бюд-

жет 6% от выручки. Эти 6% и есть «себестоимость» обналичивания для компании. Единственная слож-ность состоит в том, что стоимость «услуг» инди-видуального предпринимателя компания должна поставить себе в расходы и уменьшить на них свою налогооблагаемую прибыль. (Иначе потребуется за-платить еще 20% в бюджет в виде налога на прибыль. Тогда общая стоимость наличных составит 26%, что значительно превышает аппетиты даже самых жадных обнальщиков.) А значит, надо быть готовым к тому, что при проверке компании придется доказывать законность операций и объяснять экономическую обоснованность и целесообразность покупки услуг индивидуального предпринимателя. И такими спо-рами сейчас завалены все арбитражные суды. Сергей Шаповалов, партнер компании «Налоговая помощь», резюмирует: «Самое главное правило: о возможном суде надо думать до того, как вы начали применять ту или иную налогосберегающую схему. Уже на этом этапе следует при помощи специалистов оценить ри-ски доначисления налогов и судебные перспективы обжалования налоговых претензий. Такой анализ позволит многим отказаться от сомнительных пла-нов — а следовательно, избежать в будущем судебного разбирательства».


Цена нала

Источник: Данные анонимного опроса, проведенного «Бизнес-журналом»

Как показал анонимный опрос предпринимателей, проведен-ный «Бизнес-журналом», за последние годы стоимость услуг обнальщиков значительно возросла: с 1,5–2% от суммы в 2005 году до минимум 6% в 2012-м (а в отдельных случаях она сейчас доходит и до 15%). «Цена» неучтенной наличности напрямую зависит от конъюнктуры. Например, в разгар кризиса, когда посыпались многие небольшие банки (главный источник налич-ности), цена за несколько месяцев взлетела в 8–10 раз. После

этого стоимость немного снизилась, но в конце 2011 года ввели уголовную ответственность для создателей и пользователей «одно-дневок», и появление новых рисков автоматически взвинтило цены на несколько процентных пунктов, поскольку однодневки задействованы почти во всех схемах по переводу «белых» денег в «серые». На «ценообразование» влияют и другие моменты. Поэтому большинство опрошенных предпринимателей на вопрос «Сколько стоит обнал?» отвечали: «Как договоришься».

Диапазон «комиссионных» за услуги обнальщиков в разные годы, % от обналичиваемой суммы



Без купюр

Илья Данилин

Могут ли усилия государства заставить обнальщиков так поднять расценки на свои услуги, что они станут

невыгодны большей части бизнеса?

В последние несколько лет обнальщикам в на-шей стране приходилось особенно тяжело: министерства и ведомства навалились на них всем миром. Это уже привело к значитель-ному росту стоимости услуг по обмену без-

нала на кэш. Между тем если проанализировать все методы борьбы с обналичкой и их эффективность, легко заметить, что б’ольшая часть мер носит скорее психологический характер.

Активную борьбу с обнальными схемами ведут четыре ведомства: Федеральная налоговая служба, Росфинмониторинг, Центробанк и Министерство внутренних дел. Большинство экспертов говорят, что в целом меры, которые принимает государство, эффек-тивны. Объемы обналички оценить сложно, но у всех есть ощущение, что они уменьшаются. Впрочем, вовсе не потому, что снижается спрос со стороны бизнеса, а из-за роста цен на эти теневые услуги.

Консолидация налаБанк России, судя по всему, видит борьбу с обна-

личиванием денежных средств в плавном сокращении числа банков. Ведь консолидация банковской систе-мы позволит жестче ее контролировать. По данным Центрального банка, количество кредитных учреж-дений за последние пять лет в России сократилось на 154. Иначе говоря, с 2007 года лицензии лишились 13% банков, и сейчас их в нашей стране чуть более 970. При этом в Центробанке говорят, что планируют уменьшить это число до 500–600. «Это закономерный

В объятия обнальщиков бизнес толкает высокий уровень коррупционных отношений в экономике

и возросшее налоговое бремя. Даже с учетом правовых и налоговых рисков необходимость

платить до 15% за обналичивание представляется для многих предприятий выгодной сделкой



и правильный процесс, — считает Александр Сотов, руководитель практики корпоративных расследований компании «ФБК-Право». — Целью существования большинства небольших банков было как раз обна-личивание. Сейчас таких кредитных учреждений все меньше, и это нормально».

По словам Владимира Буева, вице-президента Национального института системных исследований проблем предпринимательства, для Центробанка не представляет большого труда выявлять участие своих поднадзорных в обнальных схемах — особенно когда те приобретают большой размах. Центробанк видит в отчетности банков объем снятия наличных денежных средств и его соотношение с количеством средств на корсчете. Если этот показатель отклоняется от нормы, то речь может идти только об обналичке — и это повод для проверки.

Впрочем, приходят далеко не ко всем. В банковском сообществе традиционно не любят открыто коммен-тировать прессе тему обналички. Однако на правах анонимности готовы делиться наблюдениями за тем, что происходит в этой теневой сфере. Так, некоторые собеседники «Бизнес-журнала» утверждают, что сейчас можно наблюдать процесс своего рода монополизации рынка обнала. Идет вытеснение мелких игроков, то есть различных региональных банков, подконтрольных местным элитам. При этом все лучше чувствуют себя крупные игроки, имеющие связи во властных структу-рах на федеральном уровне: их пока не трогают.

Такая монополизация рынка дает только один эффект: наличные стремительно дорожают. «Можно сказать, что сегодня в России банковская система вы-шла на новый уровень администрирования со стороны Центрального банка, — резюмирует Галина Скалозуб, заместитель директора Центра современных экономи-ческих исследований. — Значительно ужесточились условия работы и контроль, поэтому можно с высокой долей уверенности говорить, что тенденция сжатия рынка и роста стоимости обналички останется».

На исповедь — в банкОбналичка происходит не только через специаль-

ные банки, но и через кредитные учреждения, которые

ведут вполне легальный бизнес. Просто сами «обналь-щики» стремятся придать своим операциям более или менее законный вид. С этим активно борются как Росфинмониторинг, так и сами банки. «Во-первых, в России уже давно под контроль подпадают операции на сумму, превышающую 600 тыс. рублей, — поясняет Галина Скалозуб. — Обо всех таких операциях бан-ки обязаны информировать компетентные службы. Во-вторых, по закону банк вправе приостановить исполнение любой операции, которая покажется ему сомнительной».

Признаки сомнительных сделок подробно перечис-лены в письме Росфинмониторинга № 17 от 02.08.2011. В частности, банк должны заинтересовать операции недавно созданных компаний. Обычно с момента ре-гистрации компании до начала активной деятельности проходит несколько месяцев. Если же компания за-действована в схемах по обналичиванию, то уже через день–два после регистрации через ее счет начинают мигрировать крупные суммы. Еще одним сигналом для проверяющих может служить то, что деньги на счету почти не задерживаются — приходят и тут же уходят. Дополнительные признаки — это отсутствие компании по адресу ее регистрации, открытие счета по доверен-ности и т. д.

Никита Шестаков, начальник юридического управ-ления столичного банка «Единственный», рассказы-вает, как это работает на практике. В частности, если банк заподозрил компанию в сомнительной сделке (например, в переводе средств в адрес однодневки с целью последующей обналички), клиенту высылают письмо с приглашением на беседу. Если в ходе неболь-шого внутреннего расследования клиент все поясняет, то банк проводит операцию. Если нет, операцию приостанавливают, а с клиентом могут расторгнуть договор или установить повышенную комиссию за ис-полнение платежа. После чего обнальная операция теряет смысл, поскольку на комиссии «обнальщик» теряет больше, чем зарабатывает.

«Банки, которые дорожат своей репутацией и не хо-тят навлекать на себя гнев проверяющих органов, не будут покрывать различные сомнительные опера-ции, — полагает Галина Скалозуб. — Поэтому можно говорить об эффективности такого метода контроля». При этом с излишней подозрительностью банков при-ходится сталкиваться и компаниям, не проводящим никаких сомнительных операций. По словам экс-перта-аналитика ЗАО «Центр налоговых экспертиз» Марианны Соколовой, ее клиенты нередко жалуются,

13%банков

за последние пять лет были лишены лицензии. Центробанк РФ последовательно проводит курс сокращения игроков в секторе

Оборот крупных сумм сразу же после регистрации в ИФНС – при том, что деньги на счетах компании почти не задерживаются, — один из признаков,

которые использует Росфинмониторинг для выявления компаний, участвующих в схемах

по обналичиванию



что банки в последнее время требуют пояснений по все большему числу операций, экономический смысл которых им не ясен.

Можно долго спорить об эффективности тех или иных мер. Например, говорят, что тысячи сообщений

банков никто на самом деле не проверяет, а сами они запрашивают пояснения для галочки. Возможно, это и так, но очевидно и то, что появилось ощущение контроля. А это снова и снова провоцирует рост цен на услуги «обнальщиков» и заставляет многих из них покинуть рынок.

Общая терапияВсе перечисленные меры имеют «общетерапев-

тический» характер. Они, как правило, не бьют по конкретным участникам рынка обналички, а на-правлены на то, чтобы затруднить их деятельность в целом. Точечно пытаются решить проблему обнала

налоговики и полицейские, причем они нередко объ-единяют усилия.

Налоговая служба работает сразу по двум фрон-там. В первую очередь налоговики стараются со-кратить количество однодневок, через которые проходит большинство операций по обналичиванию денег. Основная задача — не дать такой компании зарегистрироваться. Это не сложно, учитывая, что регистрация юрлиц находится в ведении именно налоговых органов.

— Нельзя сказать, что стало сложнее зарегистри-ровать юридическое лицо, чем несколько лет назад, — поясняет Михаил Ремезов из юридической компании «Альянс», специализирующейся на регистрации. — К тем из заявителей, у кого изначально все в порядке, не появляется лишних вопросов. Но на юридический адрес массовой регистрации юрлицо сейчас зареги-стрировать почти невозможно. После подачи тако-го заявления налоговая служба выходит с рейдами на адрес, и если фирмы там не оказывается, то сле-дует отказ в регистрации. Аналогичная ситуация — с так называемым массовым директором: почти не-возможно открыть фирму на человека, который уже «повесил» на себя десятки юрлиц.

Одновременно с этим налоговики ведут свою базу однодневок и схем, через которые обналичиваются деньги. «Доступ к этой базе, — поясняет Марианна Соколова, — есть у всех сотрудников налоговых орга-нов, поэтому им довольно быстро удается установить, участвует ли проверяемая организация в незаконных операциях. Все схемы подробно описаны, секрета здесь никакого нет. Причем зачастую ревизии проводят с участием правоохранительных органов — а значит,

Новые риски в деятельность обнальщиков привнесли поправки в УК РФ, которые предполагают

уголовную ответственность не только для создателей однодневок, но и для тех,

кто извлекает выгоду из их работы. Компании, созданные до вступления в силу поправок

(19 декабря 2011 года), продаются по двойной цене

Курс леченияВ недрах различных ведомств постоянно рождаются планы по полному искоренению обналички. Причем у каждой службы свой рецепт счастья. Пока это лишь концепции и предложения, но не исключено, что в ближайшие годы их воплотят в жизнь.

ФНС предлагает прямо запретить гражданам создавать компании и руководить ими, если зарегистриро-ванные ими ранее организации были признаны однодневками, а заодно бло-кировать расчетные счета компаниям, у которых не совпадают юридический и фактический адреса. Кроме того, ФНС хочет обязать банки приостанав-ливать операции по счетам клиентов, если эти операции носят сомнительный характер. С такими законодательными инициативами налоговая служба об-ратилась в Минфин и Госдуму.

Минфин хочет перевести значи-тельную часть операций юридических лиц в безналичную форму и тем самым сократить наличное обращение. По ло-гике ведомства, чем будет меньше нала, тем сложнее станет работать обнальщикам. Искоренять оборот наличных чиновники планируют двумя путями. Во-первых, запретить компа-ниям выдавать зарплату наличными и обязать в расчетах с собственными сотрудниками использовать исключи-тельно карточки. А во-вторых, сделать обязательным практически для всех торговых точек (за исключением самых мелких) прием пластиковых карт как средства оплаты. Кстати, второй пункт программы Минфина с высокой долей вероятности станет реальностью уже в 2014 году: законопроект готов.

Совет при президенте России по кодификации и совер-шенствованию гражданского законода-тельства предложил повысить уставный капитал новых компаний в 50 раз. То есть для ООО он будет составлять 500 тыс. рублей, а для акционерных обществ — 5 млн рублей. Авторы полагают, что так удастся искоренить однодневки, без которых не обходит-ся почти ни одна из обнальных схем. Впрочем, в ближайшее время поправ-ки вряд ли примут. Это может ухудшить и без того плохой инвестиционный климат в России.



для участников подобных схем появляется риск уго-ловного дела».

Полиция действительно активно вскрывает об-нальные схемы и возбуждает уголовные дела на об-нальщиков. Сегодня их чаще всего привлекают

к ответственности по статье за мошенничество и не-законную банковскую деятельность. По статистике МВД, только за прошлый год было возбуждено 1 118 дел, связанных с обналичкой и отмыванием денег. Хорошим подспорьем в борьбе правоохранителей с черным налом стала уголовная ответственность для однодневок (ст. 173 УК РФ). С 19 декабря 2011 года

привлечь к ней могут как непосредственно создате-лей компаний, так и тех, кто извлекает выгоду из их работы. Правда, это касается лишь тех однодневок, которые созданы после вступления в силу новых статей Уголовного кодекса. Пока преждевременно говорить о каких-либо результатах, но психологиче-ски, как средство устрашения, норма уже сработала. На специализированных интернет-сайтах то и дело попадаются предложения купить фирму, созданную до 19 декабря прошлого года. Причем в два раза дороже, чем это стоит обычно. Так что снова из раз-личных попыток победить обнал разнообразные схемотехники пытаются извлечь дополнительную выгоду. Правда, эксперты уверены, что и это вре-менное явление. «Думаю, когда станет понятно, как именно правоохранительным органам удается при-менять на практике новые нормы, мы снова увидим увеличение числа однодневок», — уверена Марианна Соколова из Центра налоговых экспертиз.

Впрочем, любые усилия государства будут тщетны, пока «обналичка» выгодна бизнесу. Один из пред-принимателей, с которым «Бизнес-журнал» пооб-щался на обнальные темы, заметил: «Буду обнали-чивать до тех пор, пока страховые взносы не снизят с 30 до 15%. Иначе работать вообще нет смысла».

Пока до конца не понятно, насколько эффективно смогут применять правоохранители новый

«кнут» в борьбе с однодневками. Но обнальщики на всякий случай все равно подняли стоимость

своих услуг — им нужна дополнительная премия за риск


Атмосфера на автомате

Калифорнийский стартап Meyer Sound обеспечит идеальную музыкальную атмосферу барам

и ресторанам.

На огромном корабле разместятся как офисы, так и жилые помещения — а так-же почта, медицинский центр, кинотеатр и многое другое. По словам авторов проекта, основная идея — дать возмож-ность предпринимателям, не имеющим возможности находиться на территории СШа из-за проблем с визой, оставаться совсем недалеко от мирового центра техноло-гических инноваций и вен-чурного инвестирования. Поскольку корабль должен дрейфовать в нейтральных водах, визовые ограничения не будут на него распростра-няться — однако как толь-ко тот или иной проект до-стигнет солидного размера, владельцы Blueseed помогут его авторам получить раз-

решение на работу в СШа. Сообщение с «большой землей» будет организова-но с помощью ежедневно-го парома: граждане СШа смогут воспользоваться им в любое время, нерезидентам придется получать 180-днев-ную туристическую визу. Компания уже принимает за-явки: размещение стартапера на «технокорабле» обойдется в 1 200 долларов в месяц за место в обычной каюте или 3 000 — за одиночный люкс. В планах организаторов проекта — собрать звездную команду предпринимателей из всех стран мира, желающих развивать проекты в СШа, но не имеющих такой воз-можности по той или иной причине. Очередная утопия? Увидим через год–полтора.

Компания, основанная аудиоинженерами, проте-стировала свою разработ-ку в местном ресторане Comal: в укромных местах были установлены микро-фоны, которые собирали информацию о звуке, его громкости, происхождении и частоте, после чего данные передавались на планшет, доступный менеджерам ре-сторана. Система позволила более тонко отрегулировать громкость музыки в отдель-ных сегментах заведения — и определить места, в кото-рых требовалась добавочная звукоизоляция. Кроме того, специалисты Meyer Sound установили дополнительные колонки и сабвуферы в тех местах, где не хватало атмос-ферного фона: как утверж-дают в компании, в идеале

система позволяет с науч-ной точностью регулировать звуковой фон в заведении в зависимости от эффекта, которого желает добиться владелец. При этом атмосфе-ра (частью которой являются звуки и музыка) — не только важный элемент потреби-тельской оценки, но и не-обходимый компонент про-фессиональных рецензий. В Meyer Sound надеются, что предлагаемая компанией тонкая настройка позволит заметно увеличить удовлет-воренность гостей — а зна-чит, и выручку ресторана. Впрочем, установка системы управления звуком обойдет-ся в кругленькую сумму — от 10 до 100 тысяч долла-ров в зависимости от раз-мера ресторана и запросов владельцев.

Стартапы на воде

В 2013 году американский проект Blueseed запустит офшорный инкубатор для технологических стартапов

в 12 милях от калифорнийского побережья.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ



Новости к кофе

Арабский новостной сайт Gulf News разместил

последние новости на кофейных чашках сети

Tim Hortons.

Идея пришла в голову кре-ативщикам из агентства Y&R Dubai: в Gulf News попросили увеличить число подписчиков новостной ленты и трафик портала. В агентстве сооб-разили, что чтение новостей давно ассоциируется у людей с утренним кофе — однако газет они читают все меньше. В Y&R придумали поместить новости на специальный «ру-кав», который надевается поверх обычного бумажного стаканчика с кофе — при-чем информация поступает на печать в реальном време-ни, из «Твиттер»-ленты Gulf News. Теперь на каждом ста-канчике кофе от Tim Hortons размещается текущая новость часа, ее адрес в Интернете и QR-код, с помощью кото-рого можно открыть ссылку на любом смартфоне. Как ут-верждают в Gulf News, кам-пания принесла сайту более 3 тысяч новых подписчиков в «Твиттере» всего за две недели, а трафик самого но-востного сайта вырос более чем на 40% (число платных подписчиков — на 3%).

Разумеется, речь не идет о том, чтобы съесть пленку или киноэкран во время или по окончании сеанса: лондон-ский кинотеатр предлагает совместить киношные и га-строномические ощущения. Последние должны более полно передать настроение и характер фильма за счет тщательного выбора ин-гредиентов: запах, фактура и послевкусие потребляемой во время просмотра пищи должны соответствовать тому, что происходит на экра-не, и усиливать восприятие, добавляя еще одно измере-ние в ощущениях. Работает ноу-хау так: перед началом сеанса каждому зрителю выдают набор пронумеро-ванных пакетов, в каждом из которых находятся раз-нообразные закуски. В опре-

деленные моменты фильма сотрудник кинотеатра под-нимает плакат с номером пакета, который нужно тут же открыть и съесть — чтобы по-новому ощутить ту или иную сцену. Первой пробой стал фильм Гильермо дель Торо «Лабиринт Фавна»: сцену в лесу сопровождает попкорн с ароматом сосновых иголок, а в тот момент, ког-да героиня фильма вкушает волшебный виноград, зрите-лям предлагают попробовать обычный. Билет на специаль-ный сеанс стоит примерно в два раза дороже — около 22 фунтов. Проект организо-вали клуб Soho House, промо-утер Полли Беттон и «дизай-нер еды» Эндрю Стеллитано. Последний в интервью газете The Guardian заявил, что по-добный опыт придется по вку-

су не каждому, но работа его чрезвычайно увлекла: в следу-ющем фильме зрителей ждут еще более разнообразные и необычные гастрономиче-ские приемы.

Владельцы отеля на Ибице называют себя «технологиче-скими пионерами»: недавно здесь, к примеру, ввели брас-леты с радиочастотными мет-ками (RFID). Новый проект запущен совместно с компа-нией PayTouch — разработчи-ком биометрических систем оплаты. При регистрации в го-стинице клиенты оставляют сведения о своих кредитных картах и биометрические дан-ные — отпечатки указатель-ного и среднего пальцев. Все подразделения отеля — бары, рестораны, фитнес-центры и магазины — оснастили ска-нерами для распознавания отпечатков пальцев; для по-купки достаточно приложить руку к сенсору, не вводя ПИН-

кода или пароля. Как утверж-дают авторы проекта, оплата с помощью биометрических данных гораздо безопаснее расчетов с помощью карты: ни подделать, ни украсть от-печатки пальцев практически невозможно.

Состояние счета можно контролировать с помощью онлайн-сервиса; кроме того,

отель мотивирует гостей на использование новой си-стемы с помощью различных промоакций и скидок. Как утверждают некоторые опти-мисты, не исключено, что по-добный способ оплаты в буду-щем может серьезно потеснить пластиковые карты, сотовые телефоны и другие более при-вычные методы.

Кино на закускуВ британском кинотеатре Electric Cinema показывают первое

в мире «съедобное кино».

Деньги из пальцаИспанский отель Ushuaïa Ibiza Beach предлагает постояльцам расплачиваться

за покупки с помощью биометрических сканеров.



Город в цифре

Валлийский городок Монмут стал первым

в мире «городом Википедии».

Местные власти запустили проект оцифровки всего, что есть на территории городка: с помощью QR-кодов они пла-нируют снабдить все заметные места, памятники, растения и даже животных ссылкой на соответствующую статью в Википедии. Проект под названием «Монмутпедия» стал наиболее масштабным начинанием за всю историю подобных инициатив: город изготовил сотни керамических и металлических табличек для объектов, характерных для са-мого Монмута, и не меньшее количество пластиковых зна-ков для менее примечательных вещей. Каждый QR-код ведет на статью в онлайн-энцикло-педии — причем недостающие статьи власти заказали профес-сиональным историкам и крае-ведам. Кроме того, на всей тер-ритории города был запущен бесплатный Wi-Fi — так что перейти по ссылке можно без каких-либо дополнительных затрат на связь. Проект стар-товал около полугода назад на средства городского бюд-жета и фонда Wikimedia UK: было написано и обновлено более 500 статей в Википедии на 25 языках, а по городу уста-новили свыше тысячи табли-чек с QR-кодами. Пожалуй, большей интеграции реально-го и виртуального городская среда еще не видела.

«Мы все знаем, что в долго-срочном периоде документи-рование разнообразных встреч и презентаций непременно оку-пится, однако никаких стимулов к этой довольно однообразной работе у нас нет, — говорят осно-ватели компании. — Особенно в краткосрочном периоде: вводить разнообразные дан-ные о клиентах — довольно монотонная и неблагодар-ная работа. Короче говоря, CRM — это рутина и ничего кроме рутины». Приложение от Zurmo, рассчитанное как на персональные компьютеры, так и на разнообразные мобиль-ные устройства, призвано сде-лать жизнь CRM-менеджера немного веселее — за счет пре-вращения всего процесса в игру с бонусами, уровнями и меда-лями за наиболее значимые достижения. Добавил нового

клиента? Получаешь десять очков. Построил отчет по ито-гам месяца? Еще столько же. Накопленные очки переводятся в уровни, которыми можно ме-риться с коллегами — и стро-ить на этом, к примеру, систе-му компенсаций. В остальном, по словам авторов, Zurmo ни в чем не уступает любой другой CRM-системе: позволяет вести полный учет отношений с кли-ентами, легко интегрируется

с другим ПО (к примеру, Google Maps), обеспечивает должный уровень безопасности и легко модифицируется. Более того, код полностью открыт для сто-ронних разработчиков. Сейчас система находится в стадии бе-та-тестирования, и ее исполь-зование полностью бесплатно; по какой модели будет органи-зовано распространение конеч-ного продукта, его создатели пока не рассказывают.

Технологию разрабатывали в последние несколько лет, и в этом году компания пред-ставила первый действующий прототип. По словам разра-ботчиков, обычно качество пресной воды оценивают с по-мощью лабораторных тестов, на что требуется немалое время. Робот под названи-ем SHOAL, напоминающий

крупную рыбу длиной около полутора метров, оснащен хи-мическими сенсорами, спо-собными уловить целый ряд загрязняющих воду элемен-тов. Кроме того, несколько роботов могут взаимодей-ствовать друг с другом, что-бы составить карту того или иного водного массива и даже определить источник загряз-

нения. Сведения передаются в информационный центр с помощью беспроводного Интернета; в остальном робо-ты совершенно автономны — способны самостоятельно обойти выделенный им водоем и вернуться к станции подза-рядки, когда снизится уровень заряда батареи. Разработчики сравнивают такой принцип действий с современными ро-ботами-пылесосами — разве что движения сделаны чуть бо-лее похожим на рыбьи, чтобы не распугать подводных оби-тателей). Разумеется, в BMT не рассчитывают на массовое производство, но уже плани-руют продать пять роботов — по цене в 20 тысяч фунтов за штуку.

Игра с клиентомАмериканский стартап Zurmo добавит в CRM-менеджмент

игровые элементы.

Рыба-мониторБританская компания BMT представила подводных роботов для мониторинга

состояния пресной воды в режиме реального времени.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

Особьiй расчет

Иван Откин

Конкуренция за клиентов из числа малых предпринимателей в банковском секторе развивается по принципу: открытие расчетного счета – далее везде.

Исторически российские бан-ки не подстраивали свои тарифы на расчетно-кассовое обслужи-вание (РКО) под потребности малого бизнеса. И крупный кор-поративный клиент, и индивиду-альный предприниматель обслу-живались практически по одному тарифу — с абонентской платой без учета количества совершае-мых операций по расчетному счету. По-настоящему дифференциация пакетов на РКО для малого биз-неса началась в российском бан-ковском секторе совсем недавно. Об этом и других трендах в сфере РКО «Бизнес-журнал» беседует с Романом Лесохиным, директором департамента по работе с малым бизнесом НОМОС-БаНКа. > «Особые» условия по расчет-

но-кассовому обслуживанию — насколько это важно для малого бизнеса?

— Такая дифференциация дей-ствительно необходима: все-таки разница в потребностях у различ-ных категорий клиентов весьма значительна. Крупное предприятие может делать сотни и даже тыся-чи платежных поручений в месяц. У малого бизнеса профиль совсем другой. В среднем он проводит со своего счета ежемесячно 10–15 (максимум — 30–40) безналичных платежей, и обычно это очень огра-ниченный набор: оплата аренды, налогов, обязательных отчислений в пенсионный фонд и фонд соци-ального страхования и т. д. При этом основные расчеты (закупки, выплата зарплаты сотрудникам) у него в большинстве случаев про-ходят в наличной форме, поскольку обороты невелики и он имеет право по законодательству использовать наличный оборот в пределах кас-сового лимита. Поэтому ему очень важно все, что связано со снятием и внесением на счет наличности. Так что предлагать малому бизнесу РКО на тех же условиях, что и кор-поративному сектору, не совсем правильно. Возьмите банковские тарифные сборники — там в раз-деле РКО обычно несколько стра-ниц тарифов, которые утомительно читать даже специалисту, не то что сравнивать и выбирать — пред-принимателю. РКО как продукт должен быть понятен и настроен на потребности малого предпри-ятия. НОМОС-БаНК исходил

именно из этого, когда разрабаты-вал пакеты по РКО для малого биз-неса, которые начинает предлагать с сентября этого года. > Для банка открытие расчетно-

го счета малому предприятию — только «повод» предложить другие, более маржинальные продукты?

— РКО — лишь первый шаг в со-трудничестве с банком. Правда, следующие шаги малому бизнесу даются сложнее. У него, как пра-вило, нет свободных средств, а если появляются — он скорее пустит их в оборот, чем положит на депозит-ный счет в банке. Развиваться мно-гие предпочитают «на свои», так что кредиты — несмотря на очевидный дефицит финансирования — берут очень осторожно. Дистанционное банковское обслуживание также большинству малых предпринима-телей не очень интересно: бухгал-тера в штате у них часто нет, сами же они ради нескольких платежей в месяц осваивать интерфейс си-стемы «Клиент — банк» (а он по-сложнее, чем «личный кабинет» интернет-банка для физлиц, по-скольку выше уровень безопас-ности) не торопятся. Эквайринг? При низких оборотах торговой точки установка поста терминала часто нерентабельна ни для бан-ка, ни для предпринимателя, да и массовый контингент покупате-лей маленького магазинчика, как правило, не самый продвинутый в использовании банковских карт.

уходит на открытие счета компании в Сингапуре. Для России этот норматив пока недостижим из‑за отсутствия единых баз данных. Но за 1–2 рабочих дня открытие счета уже возможно.

[ ]менее 1 часа


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

Во многих случаях это становится рентабельным при наличии торго-вого оборота по картам от 150 тыс. рублей в месяц. Но и тогда даже те предприниматели, что работа-ют на «упрощенке» или «вменен-ке», не горят желанием принимать к оплате пластиковые карточки, чтобы не показывать выручку: для них это часто психологически не-комфортная ситуация. Что касается зарплатных проектов, то при не-большом штате малых предприятий и официальном уровне зарплат они могут быть неприбыльными для банка… > В ы х о д и т , м а л ы й б и з н е с

для банка — не очень удобный кли-ент, на котором к тому же много не заработаешь?

— Напротив, это очень при-быльный сегмент. Но при со-блюдении банком двух важных условий. Во-первых, банк должен работать здесь в «промышленных масштабах», а не просто держать у себя набор соответствующих услуг лишь «для ассортимента» и оказывать их от случая к случаю, при этом декларируя: «Мы специ-ализируемся на работе с малым бизнесом!» Массовая услуга тре-бует от банка внедрения серьез-ных технологий, а это окупается лишь при определенном масштабе. Это только снаружи продукты для малого бизнеса — например, па-кеты на РКО — выглядят просто. Внутри же — автоматизация, от-лаженные бизнес-процессы, компе-тентные команды. Только так банк может снизить себестоимость от-дельных операций по обслужива-нию клиента и начать зарабатывать на комиссионных. Во-вторых, об-служивание сегмента должно быть комплексным, сквозным — начиная с самого юрлица и кончая, напри-мер, кредитованием его сотруд-ников как физлиц. Тут возникает обоюдный интерес. Не секрет, что банки в целом очень настороженно относятся к сотрудникам малых предприятий, когда те обращают-ся к ним за потребительским кре-дитом. Совсем другое дело, когда работодатель заемщика для них прозрачен и понятен, потому что обслуживается в банке.

Плюсы от работы с сегментом малого бизнеса для банка несо-

мненны: это дает большое количе-ство клиентов и диверсифициру-ет клиентскую базу. Что касается РКО, то это очень стабильный и безрисковый источник комис-сионных доходов для банка — в отличие от кредитования, где всегда присутствует риск дефолта заемщика. В разгар кризиса мы, разумеется, почувствовали неко-торое снижение доходов от РКО, но резким его назвать нельзя. Заниматься РКО банкам инте-ресно еще по одной причине — это остатки на текущих расчетных сче-тах клиентов. > Высшему российскому руковод-

ству в ходе визита в Сингапур не-сколько лет назад продемонстри-ровали, как через Интернет можно менее чем за час зарегистрировать фирму, открыть расчетный счет — и начать работать. Наши банки когда-нибудь смогут приблизить-ся к нормативу «расчетный счет за час»?

— В ближайшем будущем — вряд ли. И дело вовсе не в «медлительно-сти» внутрибанковских процессов в России. Сингапур — небольшое государство с высоким уровнем проникновения информационных технологий. В России недостает ИТ-инфраструктуры и единых баз данных, которые позволяли бы быстро проводить проверку и вери-фикацию. Поэтому уходит больше времени на изучение предоставлен-ного клиентом пакета документов, проведение юридической мини-экспертизы и выполнение требова-ний 115-ФЗ («О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма». — Прим. ред.). Правило «Банк дол-жен знать своего клиента» никто не отменял. Однако за один–два рабочих дня открытие счета уже возможно — и для индивидуально-го предпринимателя, и для юрлица. Но до нормативов Сингапура еще очень далеко. > Как и нашему малому биз-

несу — до сингапурского…— Российский малый бизнес

в основной своей массе до сих пор остается клиентом, которого еще предстоит приучить пользовать-ся многими банковскими услуга-ми. И тут для банков — широкий

фронт работы, в том числе и по ча-сти самосовершенствования: нуж-но «подкручивать» внутренние процессы и настраивать услуги на потребности клиента, чтобы грамотно обслуживать сегмент. Но работа эта очень благодар-ная — в том числе и потому, что чем больше малый бизнес поль-зуется различными банковскими продуктами, тем выше уровень его прозрачности. Возможно, динами-ка его «обеления» не так заметна на коротких временн’ых отрезках. Но за последние десять лет про-гресс очевиден.

Открытие расчетного счета для малого предпринимателя — лишь первый шаг в сотрудничестве с банком. Правда, дальнейшие шаги даются ему с трудом. Эквайринг, депозитный счет, ДБО, зарплатные проекты — ко всему этому малый бизнес привыкает очень постепенно


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе Грустньiе мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли мьiсли о главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главномо главном

Что мешает госкорпорациям выполнять инновационные программы не на бумаге.

Александра Кочеткова

У государства слишком завышенные ожидания по поводу инновацион-ных возможностей гос-корпораций. С одной

стороны, все правильно: основной тягловой силой экономики служит именно крупный бизнес, а не сред-ние и малые компании, сколь про-двинутыми и инновационными они бы ни были. Однако есть все основания серьезно усомниться в способности госслужащих выра-щивать эффективные внутренние стартапы.

Прежде всего необходимо разо-браться, отличается ли госкорпора-ция от компании, свободно функци-онирующей на рынке. Теоретически отличий быть не должно, ведь любая оболочка может стать но-сителем идей и сформировать внутри себя креативную команду,

способную быть источником инно-вационного развития. На практике же госкомпании действуют в усло-виях ряда заведомых ограничений. С одной стороны, в силу организа-ционной особенности и близости к финансовым потокам государ-ственного происхождения у них по определению достаточно средств для инвестиций в технологические проекты. С другой — доступность ресурсов порождает серьезные ми-нусы. Ведь за эти деньги по боль-шому счету не нужно конкуриро-вать, а если даже и приходится, мы понимаем, что эта конкуренция далека от рыночной. Это автома-тически приводит и к отсутствию конкуренции внутри компании, и к низкому качеству проектов, в которых, кроме прочего, вряд ли можно найти следы борьбы за экономически эффективные

Доступность ресурсов играет с госкорпорациями злую шутку: им не приходится конкурировать за финансирование; в свою очередь, это приводит к отсутствию внутренней конкуренции идей. Нет борьбы за наиболее экономически эффективные решения — нет по-настоящему качественных проектов



решения. Со временем эта про-блема усугубляется, распростра-няясь на штат сотрудников: даже самые креативные из них в таких условиях теряют свою мощность, «засыпают» и неизбежно начинают поглощать ресурсы.

НИИЧАВОЗдесь уместно вспомнить прак-

тику советских НИИ. Научные институты советского образца были целенаправленно и жестко управ-ляемой системой, находясь под строгим идеологическим и даже силовым воздействием. Так или иначе, государство тащило и под-гоняло научную мысль в сторону «светлого будущего» (люди же, в свою очередь, считали своим дол-гом следовать за государством). Сейчас все не так. Очевидно, что в госкорпорациях встречаются «светлые головы», которые пони-мают: фактически от них зависит государственный бюджет и, соот-ветственно, будущее экономики, но такой ответственности оказыва-ется недостаточно в ситуации осла-бления патриотизма, силы идеоло-гического воздействия, а также при общей аморфности и нецеленаправ-ленности бытия. Соответственно, это понимание не может вырасти в систему, оно остается на частном уровне, на уровне формулы «Надо… надо бы… надо бы начинать уже что-то думать…». Вероятность не-замедлительных действий в таких условиях заметно снижается.

Неизбежным компонентом этого процесса является низкая скорость в принятии решений, на которую накладывается привычка к не-спешной процессной работе, по-груженности в высокую теорию со статистически-демографиче-ским оттенком, бюджеты и отче-ты. Речь идет даже не о том, чтобы «тянуть» ресурсы: скорее — «тянуть кота за хвост», ничего не делать или же делать слишком медленно (что часто одно и то же). Даже ког-да реальный мир или свеженазна-ченные новые топ-менеджеры пы-таются ускорить работу застывшей системы, это не помогает сдвинуть ее с места.

Еще один важный компонент, препятствующий появлению инно-вационных стартапов и в частном

бизнесе, и в госкорпорациях, — технологическая парадигма, кото-рая давно отбросила нас на много лет назад. В этой связи, кстати сказать, показательна комиссия по лженауке1, которая функциони-рует в Российской академии наук. Возможно, в такой борьбе, которая должна препятствовать появлению докторов оккультных наук, что-то и есть. Между тем эта инквизиция матрицируется и воспроизводится на всех иерархических уровнях, ведь во всех системах, имеющих дело с оценкой инноваций, обяза-тельно присутствует экспертный

совет. Вопрос — как он работа-ет. Действительно ли на пользу нового и нетривиального — или же эксперты занимаются тем, что расправляются с зародышами на ранней стадии? Из разных по-буждений, в том числе потому, что идеи могут показаться слиш-ком необычными. В этой связи я очень рекомендую перечитать всем «Сказку о Тройке» братьев Стругацких, в которой подробно описаны все перипетии взаимо-действия «нормальных» людей с бюрократами. а если речь идет о чем-то паранормальном?

Возвращаясь к теме «докто-ров оккультных наук», хотелось бы вспомнить о том, что в Вели-ко британии существует система, которая сертифицирует магов и экстрасенсов (в этой стране их насчитывается 96 человек), офи-циально участвовавших в научных экспериментах и доказавших свои мощные паранормальные способ-ности. Очевидно, что при желании даже эту область можно обратить на пользу людям и сделать из нее «почти науку». Но у нас, скорее всего, подобные «аккредитующие» системы работают как фильтр, от-секая по-настоящему экстраорди-нарные изобретения. При этом, как

мы все понимаем, в условиях, когда в России сметены с лица земли це-лые отрасли, пожалуй, спасти нас могут действительно только экс-траординарные изобретения — не-что, граничащее с чудом. Слишком отстали, притом что в большинстве случаев и догонять уже не имеет смысла. Есть только потребность в значительном рывке. а вот как его сделать? С помощью черепашьих шагов, обязательными требовани-ями к оформлению диссертаций, непременных ссылок на всю лите-ратуру, описывающую проблема-тику? Однако по многим областям

принципиально нового и иннова-ционного давно не пишется. Так есть ли смысл это читать, обрекая себя на копирование? Не спорю, увеличивать интеллектуальную базу нужно, но хотя бы где-то че-ловек может познакомиться с на-стоящими инновационными изо-бретениями, которые существуют в мире? И в то же время… стоит ли это делать, если есть большая вероятность того, что в своей си-стеме инноватора, скорее всего, поднимут на смех?

В столПереходим к еще одной про-

блеме — демотивации. Во всем мире изобретения фактически «обречены» на реализацию. Они находят и производственные мощ-ности, и потребителя, которому доказывают свою нужность и по-лезность. Что у нас ждет иннова-цию, которая родилась в недрах госкорпорации? Советская прак-тика впихивания в патент десятка людей, не имеющих к нему никако-го отношения, но осуществляющих

Что у нас ждет инновацию, которая родилась в недрах госкорпорации? Советская практика впихивания в патент десятка людей, не имеющих к нему никакого отношения, но осуществляющих руководство

1 Комиссия по борьбе с лженаукой и фальсификацией научных исследований — научная организация, созданная при

Президиуме РАН в 1998 году.



руководство. а какова, собственно говоря, дальнейшая судьба изобре-тения? Где будет производиться продукт? В России нет индустрии, способной реализовывать техноло-гически сложные проекты. а это означает, что «новое слово» будет производиться штучно, в неболь-ших инновационных компаниях. Но такими мощностями невозмож-но завоевать никакие рынки. При этом люди понимают, что подобная деятельность бессмысленна с точ-ки зрения денег, правовой под-держки, а также востребованности в будущем. а значит, у них нет

мотивации. Ведь даже патриотизм должен подкрепляться матери-альными ресурсами — не столько деньгами, сколько способом реали-зации инновации, процессом ком-мерциализации. И здесь не стоит уповать на меценатов и бизнес-ан-гелов. Тягловой силой экономики является только инновационная индустрия. Поэтому прежде всего государству необходимо озабо-титься созданием мощных произ-водящих инновационных центров. Именно производящих, а не моде-лирующих! Ведь с точки зрения генерирования инноваций у нас всегда все было в порядке, креа-тив для россиян никогда не был сложной задачей. Главное — во-время построить производство, способное выпускать новую про-дукцию (например, оборудование, базирующееся на гиперкристал-лах, — когда эти компоненты бу-

дут созданы). Причем поточное и высокотехнологичное. Но… здесь можно вспомнить американско-го школьника2, который недавно изобрел способ диагностики рака на ранней стадии, и представить себе судьбу и школьника, и его изобретения, если бы дело проис-ходило в России.

Но вернемся к госкорпорациям. Когда внутри системы рождается инновационный проект, он всту-пает в противоречие с огром-ным авторитарным механизмом, у которого, по сути, другие цели. У каждой системы — своя мис-

сия. Миссия коммерческой орга-низации — зарабатывать деньги, миссия благотворительных систем (например, церкви) — нести добро людям, вселять надежду и так да-лее. У государственных компаний в силу их происхождения миссия совсем иная. а именно — прежде всего реализация интересов го-сударства. Таким образом, вряд ли подобные организации могут быть небюрократическими. У них высокая структурная этажность, много зависимостей и согласова-ний, которые тормозят развитие проекта. а ведь смысл иннова-ции, кроме прочего, заключает-ся также в том, чтобы опередить других. Мощное биение челове-ческой мысли распространяется по всему земному шару, и если сейчас не изобретете вы — зна-чит, через пять минут это сделает кто-нибудь другой. Скорость яв-ляется определяющим фактором. Чем мощнее, быстрее мы думаем, тем больше у нас шансов совер-шить рывок и догнать другие стра-ны. а вот в противном случае нас ждет совсем незавидная перспек-тива. Даже не ресурсоориентиро-ванная экономика, скорее — поч-ти рабовладельческое общество,

представляющее услуги местного населения фактически за гроши.

Между тем мы — «копаемся». В России инновационные проек-ты могут тянуться годами. Порой очень забавно встретить публика-цию о том, что разработка какого-то проекта началась 15 лет назад. а ведь этим проектом уже давно пора бросить заниматься! Нет, это можно продолжать делать, но в режиме хобби: к инновационной индустрии такой проект давно не имеет отношения.

В теории функцию, связанную с разработкой и коммерциализа-цией инноваций, должны нести инкубаторы и иннограды. Но если во Франции и в Японии такая си-стема работает, то в нашей стране эти зоны «провисают». Во-первых, потому что нет выхода в инду-стрию, во-вторых — у нас в пер-вую очередь востребован подход к созданию инноваций, не имею-щих стратегического потенциа-ла. Заключается он в подспудном стремлении выдавать на-гора де-шевые и яркие эффекты, далекие от решения проблем: наши инно-вации не выходят за рамки изобре-тения говорящих огурцов и тапок для похудения. И здесь мы снова возвращаемся к проблеме отбора и экспертизы. Кто сегодня заседает в экспертных советах? Великие люди вчерашнего дня? Притом что половина из них по определению псевдовеликие.

Ведь, казалось бы, техниче-ски все просто. Схемы известны. Человек работает над определен-ным вопросом или наталкивается на определенную идею. Обращается к руководству, оформляет идею в тему, которая быстро проходит экспертизу; затем ему выделяют ресурсы, бюджет, вставляют в план; после этого подбирается команда, создается лаборатория — и поехали! Когда проект вырастает, он отпоч-ковывается в научно-технический кластер, где коммерциализуется, из него появляется бизнес-проект, который поступает в систему госу-дарственно-частного партнерства и затем уходит к предпринимателю. Как бычок на выращивание и от-корм (в качестве альтернативы: государственная компания сама создает инновационно-инвестици-

В России нет индустрии, способной реализовывать технологически сложные проекты. А это означает, что «новое слово» будет производиться штучно, в небольших инновационных компаниях. Но такими мощностями невозможно завоевать никакие рынки

2 15‑летний американец Джек Андрака в начале июля 2012 года стал победителем международного конкурса Intel International

Science, представив разработанный им диагностический прибор, способный с точностью в 90% (точнее, чем имеющиеся более дорогостоящие комплексы) выявлять рак на ранней стадии. Сразу же после конкурса старшеклассник получил коммерческие предложения от двух биотехнологических компаний на производство прибора.


Начинается все с того, что у ру-ководства компании возникает обо-снованное желание построить кор-поративную культуру, нацеленную на внутреннее «производство» ин-новаций. При этом уже на первом этапе часто возникает неопреде-ленность, чего же именно предпо-лагается достичь. Существуют два процесса, которые не стоит смеши-вать в одном «котле»: превраще-ние компании в инновационную и прорывную (для этого требуется создать систему, генерирующую и внедряющую принципиально новые бизнес-решения) и совер-шенствование операционной дея-тельности в рамках традиционной ниши компании с целью посте-пенно наращивать эффективность бизнеса (в этом случае достаточ-но ориентировать сотрудников на «перфекционизм» и разработ-ку мелких операционных идей). Второе многим топ-менеджерам представляется наиболее простым. Однако и здесь мы в большинстве

случаев видим лишь декларации, которые редко оборачиваются ре-альным внедрением в компании принципов так называемого лин-производства1 или операционного совершенствования. Насколько мне известно, культура «перфекциониз-ма» до конца не внедрена ни в од-ной российской компании. И тому есть свои объективные причины.

Главная причина, на мой взгляд, лежит в плоскости психологии.

Работники в целом не заинтере-сованы в том, чтобы одновременно производить свою условную гайку и думать о том, как оптимизировать этот процесс. Исполнительность также не сильная сторона россий-ских работников. Поэтому сделать самосовершенствование обязатель-ной частью рабочего процесса в на-ших компаниях довольно сложно (даже когда это подкрепляется вознаграждением в виде денеж-ных знаков). Такая система лучше всего всегда работала в Японии, где исполнительность и послушание являются частью национальной культуры. Если в Японии работода-тель вменяет сотруднику в обязан-ность производить не только гайки, но и рацпредложения, тот примет это как данность и начнет добро-совестно выполнять. В российской

корпоративной среде все не так однозначно. С одной стороны, ра-ботники не чувствуют себя частью компании и не склонны подстраи-вать свою мыслительную деятель-ность под нужды работодателя. С другой — сами работодатели да-леки от того, чтобы культивировать перфекционизм. В вопросах моти-вации даже руководящего звена компании унаследовали традицию «догонять и перегонять», которая зародилась еще в СССР. Формируя фонд оплаты труда, и прежде всего премиальную часть, работодатели до сих пор часто ориентируются на количественные показатели. Парадоксально, но премия «на-чальника цеха» и сейчас зависит от объема произведенной продук-ции за какой-то период времени. Таким образом, и начальники, и подчиненные полностью ори-ентированы на рост производства, а не производительности, притом что зачастую компаниям более выгодно производить продукцию в меньшем объеме — исходя из со-ображений логистики, заполненно-сти склада и проч. Однако именно количество ставится во главу угла.

Чтобы мотивировать сотрудни-ков «отвлекаться» на генерирование инновационных предложений, од-

Карьерньiй способИли массовая добыча инноваций силами собственного коллектива

Илья Залесский

руководитель консалтинговой практики «ЭКОПси Консалтинг»

Сбор рацпредложений и вовлечение сотрудников в оптимизацию производственных процессов снова в моде на многих российских предприятиях. Однако все эти начинания, за редкими исключениями, не превращаются в эффективную процедуру.

1 От англ. lean — «скромный,

бережливый». Концепция «бережливого производства» восходит к принципам, первоначально сфор ми ро вав‑шим ся в рамках производственной системы компании Toyota. В этой управленческой философии любое использование ресурсов, которое не создает дополнительной ценности для конечного потребителя, считается про из вод ствен‑ной потерей и подлежит искоренению.



них лишь материальных стимулов недостаточно. Необходимо создать условия, а также задать новые на-стройки в управлении людьми. Ведь творчество возможно лишь в том случае, когда у персонала появля-ется возможность абстрагироваться от рутинных стандартных операций. Классический пример — компания Google, в которой сотрудники отде-ла разработок имеют право тратить до 20% рабочего времени на реали-зацию собственных идей. Да и сама атмосфера в офисе инновационных компаний (вплоть до деталей инте-рьера и особенностей планировки) работает на создание принципиаль-но иной среды. В России известно всего несколько примеров осознан-ного построения своего рода творче-ской среды на корпоративном уров-не, главным образом в ИТ-сфере.

Простые схемы мотивации, под-разумевающие в той или иной фор-ме «сдельную» оплату за создание инноваций, не способны дать нуж-ный эффект. В инновационной ком-пании также принципиально иной стиль руководства: здесь менеджер не может диктовать подчиненно-му, что и как именно ему нужно делать, ведь конечный результат в производстве инновационных ре-шений неизвестен. Таким образом,

из трех инструментов управления людьми — ручного управления, регламентации и управления по це-лям — первые два точно не будут работать. Дано только третье. а это предполагает и определенный тип руководителя, и определенные на-выки эффективного делегирования ответственности.

Замечу, что создание комфорт-ной среды для появления иннова-ций вовсе не предполагает курорт-ных условий. Да и стиль управления может быть вполне авторитарным, удерживающим творческий процесс сотрудников в жестком прагматич-ном русле. Стив Джобс, например, был как раз таким руководителем, несмотря на показную демокра-тичность. Известно, что после его возвращения в Apple многие клю-чевые сотрудники, не разделявшие его взглядов на развитие компании и создаваемые продукты, не про-

держались на своем рабочем месте более полугода.

Подход, который используют многие компании для запуска вну-тренних инновационных процес-сов, — это создание выделенных структурных подразделений. Это может быть блок по НИОКР или команда по оптимизации бизнес-

процессов. Особенно часто его можно наблюдать в госкомпаниях и крупных корпорациях. Однако управление корпоративной «нау-кой» на практике, как выясняется, — слабо проработанная тема. Научные отделы (или профильные НИИ, входящие в состав крупных струк-тур, таких как предприятия ВПК) в большинстве случаев — настоящая головная боль для топ-менеджеров. Наука здесь с трудом переводится в плоскость решения прикладных задач. На это еще накладывается проблема смены кадров (поскольку

В российской корпоративной среде работники не чувствуют себя частью компании и не склонны подстраивать свою мыслительную деятельность под нужды работодателя



основной состав научных отделов представляют отнюдь не молодые специалисты), а также наличие не-управляемого вакуума, который возникает между разработкой и коммерцией. Между тем у запад-ных компаний, таких как Siemens и General Electric, связь между на-укой и жизнью на уровне управ-ления простроена давно и вполне прочна. По сути, эта система увязана в три блока, в каждом из которых

используются определенные HR-инструменты и стили управления. Так, собственно научный блок пред-полагает наличие не ориентирован-ных на бизнес сотрудников, для ко-торых создается комфортная среда. Основной мотивацией для такого персонала служит «интересная ра-бота». Второй блок отвечает за пере-вод изобретений в коммерческое русло, и, соответственно, система мотивации персонала здесь пере-ходит в бизнес-плоскость. Наконец, система внедрения инноваций в по-стоянно действующее производство требует особого типа сотрудников и другого стиля управления.

В российских компаниях та-кую трехступенчатую систему выстроить, как правило, на прак-тике не удается. Поэтому более востребованным оказывается спо-соб формирования подразделе-ний, работающих по проектному принципу. Цель таких подразде-лений — оптимизация производ-ственных процессов для сокраще-ния издержек и общего улучшения всего производства. Результат их работы обычно проявляется бы-стро — ввиду изначально низкой эффективности производственных процессов на предприятии. Зоны внимания команды экспертов до-вольно стандартны: оптимизация логистики материалов в цехах и хра-нения продукции (сколько, чего и как нужно хранить), работа над

повышением энергоэффективности. Даже простые манипуляции с пере-становкой или заменой оборудо-вания способны в итоге сократить издержки на несколько миллио-нов долларов в год. В активе нашей компании, например, есть история существенного сокращения сроков производства на крупном заводе. Производственники компании были уверены, что определенный произ-водственный цикл физически невоз-

можно завершить менее чем за 500 дней. Дело в том, что людям, го-дами работающим «внутри» того или иного процесса, бывает сложно увидеть возможности повышения эффективности — ведь «интерьер» цеха представляется им неруши-мой данностью. Между тем команде по оптимизации удалось сократить срок вдвое — с помощью элементар-ной замены оборудования.

В создании подобных подраз-делений одной из главных задач является отбор и вовлечение в про-цесс внутренних экспертов. В том числе их мотивация, а также пози-ционирование внутри коллектива (необходимо добиться того, чтобы «носители нового» не воспринима-лись коллегами как «предатели»). У таких людей должна быть заин-тересованность — и материальная, и моральная (к примеру, перспекти-ва участия в аналогичных проектах на других производствах — уже в качестве внешнего консультанта). Кроме того, им важно понимать временн’ые рамки проекта, его цели, а также чувствовать поддержку непосредственного руководителя. Такие эксперты должны обладать нужным набором компетенций — причем большой стаж работы на конкретном предприятии вовсе не обязателен. Главное — способ-ность мыслить системно.

Очень важный момент: во время работы проектной команды необхо-

димо поддерживать обратную связь с остальным коллективом и доно-сить итоги до людей — ведь именно они в дальнейшем будут вовлечены в процесс внедрения изменений. Механизмы довольно просты: ящи-ки обратной связи, использование техники стимулирования вопро-сов на совещаниях (если вопросы не озвучивают — это не означает, что их не возникает). Ведь если коллектив подозревает о готовя-щихся изменениях, но не понимает их сути, организация может стол-кнуться с довольно серьезными последствиями. К примеру, в одной российской металлургической ком-пании начали внедрять новые под-ходы и технологии в производстве. Визуально это выражалось в том, что часть цехов стала работать по новым принципам: рабочие в них были переодеты в белую униформу. В итоге на производстве практиче-ски разразилась война между кла-нами «белых» и «черных». В старой корпоративной культуре «белых» воспринимали едва ли не как из-менников общему делу.

Отвержение средой иннова-ций, восприятие нового в шты-ки — стандартная реакция на из-менения. Избежать ее практически невозможно — однако пакет мер, способных нивелировать их силу, известен: разнообразные коммуни-кативные мероприятия, вовлечение сотрудников, имеющих влияние в коллективе, выступления руково-дителей и т. д. Снятие «языкового барьера» в восприятии инновации играет большую роль. И напро-тив: его наличие может сыграть злую шутку. Как это произошло с одним нашим клиентом, кото-рый привез в свой региональный филиал новых топ-менеджеров. Мало того, что коллектив предпри-ятия оказался в стрессовой ситуа-ции, поскольку столкнулся с но-вым для себя стилем руководства. Проблема усугублялась тем, что приехавшие топ-менеджеры пред-почитали разговаривать между со-бой на английском языке, вызывая явное «непонимание» со стороны окружающих. Так что инновации на производстве — это не только НИОКР и внедрение, но также сложная HR- и коммуникацион-ная задача.

Наличие курортных условий для появления инноваций в компании вовсе не обязательно. Стиль управления вполне может быть авторитарным, удерживающим творческий процесс в прагматичном русле



МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Перевалочньiе пунктыЗарубежный онлайн-шопинг россиян обслуживает целая индустрия посредников. И без них во многих случаях — совсем никуда.


Передовой отряд российских онлайн-шоперов давно протоптал торную дорожку в зарубежные ин-тернет-магазины. Так что Почта России уже несколько лет подряд в своих отчетах называет междуна-родную дистанционную торговлю главным драйвером роста своих до-ходов: в 2011 году объем входящих посылок вырос на 36% и достиг 4,5 млн единиц. До 60% получате-лей — физические лица, значитель-ную долю которых составляют как раз россияне, отоваривающиеся в зарубежных интернет-магазинах.

Чем им не мил российский онлайн-ритейл? «То, что делают наши крупнейшие игроки интер-нет-торговли Ozon и Wildberries, достойно уважения, но, на мой взгляд, у них проблема с ассорти-ментом и ценами, — говорит Петр Шарапов, представитель компа-нии Shopfans. — Серьезные брен-ды напрямую с ними не работают, продвигать что-то свое у них пока что не получается». В зарубеж-ных мекках онлайн-шопинга цены по отдельным категориям товаров действительно вдвое–втрое ниже, не говоря уже о том, что многих западных брендов у нас не сыщешь ни в онлайне, ни в офлайне. Даже с учетом расходов на пересылку товара в Россию экономия полу-чается существенная.

Стремительный рост зарубежно-го онлайн-шопинга начался в нашей стране с лета 2010 года и был связан

с созданием Таможенного союза России, Белоруссии и Казахстана, поскольку договоренности между странами-участницами предусма-тривали существенную либерали-зацию правил расчета таможен-ных платежей для физических лиц при получении международных почтовых отправлений с товарами из-за рубежа для личного пользова-ния1. Ранее физические лица могли без уплаты пошлины получать по-сылки, таможенная стоимость кото-рых не превышала 10 тыс. руб. (при пересылке Почтой России или ее до-черним предприятием по экспресс-доставке — «EMS Почта России») или 5 тыс. руб. (в случае если до-ставку осуществляли коммерче-ские операторы — DHL, TNT, UPS, FedEx). Послабление вышло существенным: сейчас в течение календарного месяца физическое лицо, находящееся на территории Таможенного союза, может беспош-линно получать товары стоимостью до тысячи евро и общим весом до 31 кг; для международных коммерче-ских служб экспресс-доставки уста-новлен лимит в 200 евро в неделю на одно лицо. При превышении этих норм предусмотрены таможенные сборы по ставке 30% от таможен-ной стоимости товара, но не ме-нее 4 евро за кг. Впрочем, лимитов хватает с запасом: по статистике Почты России, задекларированная стоимость 86% посылок — менее 500 евро. К тому же при особо ак-

тивном зарубежном шопинге ничто не мешает совершать покупки, ука-зывая в качестве получателя разных членов семьи.

Словом, доступ к виртуальным полкам зарубежных магазинов рос-сиянам открыт. Культура пользо-вания банковскими картами при оплате покупки тоже прижилась вполне (по данным Национального агентства финансовых исследо-ваний, в 2011 году ими в России пользовался каждый второй).

Есть только несколько слож-ностей. Да, мы можем гордиться успехами национальной элек-тронной коммерции: 1,6% роз-ничного оборота в России дают покупки через Интернет, а это полновесные $11 млрд в 2011 году. Но на фоне лидеров мы смо-тримся карликами: СШа —

Всплеск зарубежного онлайн-шопинга произошел в России в середине 2010 года, после либерализации правил расчета таможенных платежей для физических лиц при получении международных почтовых отправлений с товарами из-за рубежа для личного пользования

1 «Соглашение о порядке

перемещения физическими лицами товаров для личного пользования через таможенную границу Таможенного союза и совершения таможенных операций, связанных с их выпуском», действует с 01.06.2010.


$202 млрд, Великобритания — 97 млрд евро (данные Forrester Research). Годовой оборот самого крупного американского интер-нет-торговца Amazon в четыре раза превосходит таковой для всей российской онлайн-торгов-ли. «американский рынок — это нечто огромное, — соглашается Петр Шарапов из Shopfans. — Все, что находится за пределами СШа, — это дремучий лес. Даже Западная Европа отстает лет на пять–семь. И выделять российских онлайн-по-купателей в особую категорию и от-дельно с ней работать зарубежные интернет-магазины не торопятся». Выражается это в том, что многие площадки либо не отправляют то-вары в Россию, либо не принима-ют к оплате карты, эмитированные в нашей стране, либо то и другое вместе. Не говоря о том, чтобы ло-кализовать и русифицировать свои сайты. Из крупных иностранных

игроков, которые по-настоящему делают ставку на российского поку-пателя, можно назвать мультибрен-довый онлайн-магазин моды YOOX и китайский Taobao, который два года назад обзавелся русскоязычной площадкой Rutaobao.

Свято место в условиях конку-рентного рынка пусто не бывает: ассистировать россиянам в процес-се онлайн-шопинга на зарубежных площадках взялась целая индустрия посредников, которая возник-ла в последние 5–7 лет. По сути, их задача — компенсировать сервис-ные ограничения, которые имеются у зарубежных интернет-магазинов, и обеспечить удобную логистику покупок и перевод денег между по-купателем из России и заграничным сетевым торговцем — естественно, за вознаграждение. Стандартный набор сервисов посредника обычно включает «виртуальный адрес», ко-торый присваивается российскому покупателю в стране продавца (для доставки покупок), а также услугу «помощь в покупке», при которой посредник выступает, по сути, платежным агентом покупателя. Крупные игроки на рынке посред-ников имеют в своем распоряжении большие склады и продвинутые ИТ-платформы, что позволяет им предоставлять и другие удобные сервисы. Например, консолидацию грузов — с тем чтобы товары, при-обретенные покупателем из России на «виртуальный адрес» в разных

магазинах, можно было отправить одной посылкой, экономя на до-ставке. При этом покупатель мо-жет управлять всеми процессами в своем «личном кабинете» на сайте посредника. Некоторые посредники за дополнительную плату могут проверить на складе полученный из магазина товар и его комплект-ность, а есть и такие, кто готов по за-явке покупателя отправить курьера в обычный офлайновый магазин, чтобы приобрести нужную вещь.

Первый крупный игрок — Shipito — появился на этом рынке в 2008 году, и сейчас у него 40 тыс. российских клиентов. Основатель этой американской компании — предприниматель чешского проис-хождения Джон Ванхара — похоже, сам удивлен подобным успехом своего проекта в России. «Для нас это стало большой неожиданно-стью, тем более что мы никогда не ориентировались на вашу стра-ну, — сказал он в интервью «Бизнес-журналу». — Информация о нашей компании очень быстро распростра-няется по сарафанному радио».

Компания Shipito начиналась как бизнес по импорту в СШа ве-лосипедов, однако в кризис 2008 года рынок сильно просел, и Джону необходимо было срочно искать пути диверсификации. Так и роди-лась идея создать бизнес по пере-сылке товаров в родную Чехию, а через считанные месяцы появи-лась и современная английская

товаров может заказывать российский онлайн‑шопер в зарубежных магазинах в течение календарного месяца без оплаты таможенной пошлины

[ ]на €1000

Шопинг‑ассистентыСтоимость услуг наиболее популярных посреднических компаний

Сервис Страна Виртуальный адрес, абонент-ская плата

Консоли-дация

Хранение Обработка отправлений

Проведение платежа, комиссии

Shipito.com США$8,5 — депозит для активации

счета

$10 в мес. или $50

в год

до 90 дней бесплатно

$2,5 (входя‑щее), $2 (кон‑

солидация)

4,3% (комиссия пла‑тежных систем), 8% (комиссия сервиса)

Shopfans.com США — —до 30 дней бесплатно

$3–5 (входя‑щее)

3,6–4,5% (комиссия платежных систем)

Alfaparcel.com ВеликобританияGBP 6 (разо‑во), GBP 60

(полгода)GBP 1,5‑8 н/д

0 (входящие и исходящие)

2–4,5% (комиссия пла‑тежных систем), 6,5% (комиссия сервиса)

Bay.Ru США — — — — 9% (базовая комиссия)

По данным компаний



версия сайта. Сегодня Shipito — признанный лидер рынка: за три года обороты компании выросли более чем в 60 раз, и ее даже на-звали самой быстроразвивающейся логистической фирмой в америке. По подсчетам экспертов с рынка, выручка Shipito за 2011 год вполне могла составить $50–70 млн.

«В момент зарождения рын-ка, — вспоминает Ванхара, — по-средники брали за услуги пере-сылки 15–20% от стоимости заказа. Появление Shipito с ее прогрессив-ной по тем временам ИТ-системой сбило цены в сегменте до 10%». Вскоре на рынок вышли компа-нии Shopfans, Alfaparcel, BayRu и др. Это «уронило» комиссионные еще на 3–5 процентных пункта.

«Сегодня наша комиссия коле-блется в диапазоне 5–7%, что по-зволяет нам фактически формиро-вать свой рынок», — говорит Петр Шарапов из Shopfans. По его сло-вам, компания Shopfans изначально ориентировалась на российского клиента. С точки зрения бизнес-перспектив рынок смотрелся очень выигрышно: единственный на тот момент крупный игрок Shipito стремительно привлекал к себе клиентов из России, однако ни сам основатель, ни члены его команды не говорили по-русски и до сих пор не могут создать русский интер-фейс, несмотря на то что 40% обо-рота Shipito делает именно за счет российских шоперов. Недочеты своего конкурента и решила ис-править Shopfans. Компания обо-сновалась в штате Пенсильвания, где с онлайн-покупок не берут V.A.T. Сейчас в штате 10 человек, включая программистов, дизай-неров и службу поддержки. За год существования Shopfans увеличи-ла свою пропускную способность до 2 тыс. входящих и 400 исходящих посылок ежедневно. Общая объ-явленная стоимость всего отправ-ленного с помощью Shopfans добра в прошлом году достигла $11 млн.

а вот компания BayRu, так-же созданная в 2007 году, только в 2011-м из нишевого проекта стала массовым. «Долгое время BayRu была инструментом для друзей и знакомых, позволяющим полу-чать недорогие товары из-за ру-бежа», — рассказывает Максим

андрюхин, глава российского пред-ставительства компании. Решив выйти на массовый рынок, BayRu существенно урезала комиссию — до 9% (до 2011 года размер возна-граждения колебался от 29 до 44%). Однако потеря в маржинальности с лихвой окупилась: в считанные месяцы клиентская база BayRu уве-личилась, а оборот вырос в семь раз.

Многие посредники отмечают, что работать с российскими поку-пателями не просто. Фальшивость, например, UGG они, по словам Петра Шарапова, чувствуют по за-паху. «Люди у нас ушлые, с хо-рошим образованием и любят экономить, делая дорогие покуп-ки, — говорит он. — К тому же это так приятно, что ты оказался «ум-нее» своих друзей-коллег и одева-ешь свою семью, положим, в Ralf Lauren за копейки».

Каковы перспективы посред-нической индустрии? Кратко- и среднесрочные — неплохие. Но, видимо, лишь до того момента, пока онлайн-покупатели и интер-нет-магазины не отладят трансгра-ничное взаимодействие напрямую, без посредников.

оборот российского онлайн‑ритейла в 2011 году. В США этот показатель достигает $202 млрд, в Великобритании — 97 млрд евро (данные Forrester Research)

[ ]$11 млрд составил

Что брать будем?Товары, которые в России чаще всего покупают в интернет‑магазинах

Примечание: указана доля респондентов — покупателей онлайн-магазинов, сообщивших о приобретении товаров в каждой из категорий в течение года.

Источник: PricewaterhouseCoopers



Механика бизнеса Лица

Фермерский призьiв


Ульяновский предприниматель Юрий Шевченко, большой поклонник идей Петра Столыпина, третий год на практике занимается локальной «аграрной реформой». Цель — создать на депрессивной территории сельское поселение нового типа, сформировать вокруг него разумно устроенный агропромышленный кластер, а затем, если все сработает как задумано, — начать масштабировать концепцию по области и за ее пределами. Его «Новую деревню» можно было бы назвать очередным прожектом по возрождению села, если бы не 750 млн рублей, уже вложенных в проект, и собственный послужной список Шевченко: ранее он руководил крупными агрокомбинатами и прекрасно знает сельскую экономику, одно время работал заместителем губернатора Ульяновской области, а в последние годы занимался проектированием и строительством животноводческих комплексов.



Идея, которая движет Юрием Шевченко, в общем-то, не нова, ее в своих реформах воплощал еще Петр

Сто лы пин: нужно создать условия, чтобы на земле работал эффектив-ный собственник. Правда, столы-пинская агрореформа, запущенная в 1906-м, проходила в стране, где сельское население составляло 87%. Тогда нужно было этих эф-фективных собственников «отка-лывать» от крестьянских общин, коллективно владевших землей, помогать им переселяться на ху-тора и обзаводиться собственными наделами. Сейчас, когда на селе жи-вет лишь 26,3% населения России (данные Росстата за 2010 год), вопрос в другом: потенциального эффективного собственника еще нужно убедить «сесть» на зем-лю и показать ему перспективу. Проблем у российского села — по-прежнему целый воз, и решать их приходится комплексно.

Деревня, бета-версияЕсли коротко, то подход

Шевченко таков: жителям будущей «Новой деревни» нужно обеспе-чить комфортное жилье, удобную среду, социальную инфраструкту-ру — и фронт работ на мини-фермах и небольших перерабатывающих производствах. Все это создается за счет управляющей компании, она же отвечает за функционирование общей бизнес-модели агрокласте-ра — выстраивание производствен-ных цепочек и единого канала сбыта готовой продукции. Каждое отдель-ное бизнес-подразделение кластера, равно как и жилье, по прошествии определенного срока передается в собственность работнику (до этого он трудится за зарплату).

Финансовую модель проекта Юрий Шевченко обсчитывал дол-го, при этом результат выглядит весьма амбициозно. По его оцен-кам, механизация производства и использование передовых агро-технологий способны дать деся-тикратное увеличение произво-дительности труда, так что каждый работник «Новой деревни» смо-жет производить в год продукции на $100 тыс. — притом что сейчас этот показатель составляет в сред-

нем по России $10 тыс. В абсолют-ных цифрах запланированным 426 мини-фермам удастся выпускать в общей сложности до 26 тыс. т готовой продукции в год.

Практическая реализация про-екта началась в 2009 году, запуск намечен на 2013-й. Про ин вес ти ро-ван ные в «Новую деревню» Юрием Шевченко и партнерами 750 млн рублей — примерно 15% от общей сметы. «Стоимость проекта соста-вит 5,5 млрд рублей, — говорит предприниматель. — 85% этой сум-мы мы планируем получить в виде кредита».

За минувшие два с лишним года удалось существенно продви-нуться. На двух тысячах гектаров будущей деревни построены объ-екты первой очереди («работаю-щий прототип», как называет их Шевченко). Среди них мясоком-бинат, комбикормовый завод, ад-министративно-бытовой комплекс, несколько жилых домов, разные виды ферм (по разведению коз,

птицы, свиней и рыбы), теплица. Закуплен также десяток мобиль-ных торговых павильонов.

На «Новой деревне» ее создате-ли не экономят: все оборудование здесь — от лучших европейских производителей. Уже построены специальные лаборатории по кон-тролю качества, где один только анализатор для кормов стоит, как десяток небольших ферм за рубе-жом, — 200 тыс. евро. Зато за корм’а можно будет не волноваться: пло-хих примесей поставщикам скрыть не удастся.

«Разумеется, это не бездумная трата: во всем есть расчет, — гово-рит Юрий. — Маленькая ферма ни-когда не смогла бы позволить себе такой анализатор, а вот 300 таких ферм — вполне могут». Такая вот экономия на масштабе. И не только.

Управляющая компания Шевченко «Агропарк Менеджмент» плани-рует взять под контроль полный сельскохозяйственный цикл: куль-тивация растений, выращивание скота, производство комбикормов, создание мясомолочной продук-ции, ее упаковка и реализация.

сел’о прос’елоВымирание российского села

всерьез беспокоит Шевченко. Говоря об этом, он перебирает го-рестные цифры: за двадцать лет в стране исчезло 25 тысяч дере-вень (за один 2010-й — 3 тысячи), количество поселков городского типа сократилось вдвое, при этом население оставшихся снизилось на 40%. «Многие эксперты считают, что процесс уже необратим, — гово-рит основатель «Новой деревни». — Я так не думаю. Одно знаю точно: если молодежь с такой страшной силой будет уезжать из деревень, то у нас просто некому будет ра-ботать на земле».

«Новая деревня» призвана этот тренд развернуть. По подсчетам Юрия, примерно 30% уехавших молодых людей так и не находят себя в городе. Главная причина их переезда — невозможность оста-ваться в деревне: негде работать, негде учиться. Эти 30% — целевая аудитория Шевченко, за которую он намерен всерьез побороться.

Дома в «Новой деревне» стро-ятся из расчета 130–140 квадрат-ных метров на семью, что вполне позволит комфортно проживать там семьям с двумя–тремя деть-ми. «Проблема с жильем — дей-ствительно острая для молодых семей, но не единственная: помимо прочего, им нужна работа, среда обитания, досуг», — говорит Юрий. Обо всем этом создатели «Новой деревни» тоже позаботились: в де-

Эффект масштаба, механизация производства и использование передовых технологий, по замыслу создателей «новой деревни», способны дать десятикратное увеличение производительности труда, так что каждый работник агрокластера сможет производить в год продукции на $100 тыс.


ревне будет своя школа, детский сад, спортивный и торгово-развле-кательный комплекс, кинотеатр.

Что касается работы, тут тоже все схвачено: каждому фермеру будет выплачиваться зарплата в 25–30 тыс. рублей (сейчас сред-ний месячный доход работающего на селе — 8 тыс.), однако начис-ляться будет больше — примерно 70–80 тыс. Разницу «Агропарк Менеджмент» будет отдавать ин-

весторам (банкам и другим креди-торам). Через 10 лет фермер станет собственником своего хозяйства.

Выйти из проекта можно будет в любой момент. Если вдруг человек решил, что фермерство не для него, он может покинуть «Новую дерев-ню», забрав итоги своей работы — рыночную капитализацию фермы за вычетом полученной зарплаты. По подсчетам Шевченко, за год ферма капитализируется примерно

на миллион рублей. Если фермер, предположим, решает уйти из проек-та после трех лет работы, стоимость его «выходного пособия» составит 2,1 млн: 3 млн (капитализация) ми-нус 900 тыс. (зарплата за три года).

Второй вариант выхода из про-екта — добровольно-принудитель-ный. Если управляющая компания сочтет работу фермера неудовлет-ворительный, из «Новой деревни» его вполне могут уволить. Но опять

«новая деревня» с ее 104 мини-фермами и перерабатывающими производствами должна стать центром агрокластера. В радиусе 40 км, в уже существующих поселениях, планируется запустить еще 322 фермы-сателлита



же не с пустыми руками: «выходное пособие» все равно будет полагаться, только капитализацию фермы рас-считывать будут не по рыночным, а по бухгалтерским показателям.

«В нашем деле справедли-вость — очень важный фактор, — объясняет Шевченко. — Люди должны видеть, что мы с ними честны, поскольку на селе работа и жизнь неотрывно связаны друг с другом. Сегодня ты обманул кого-то в мелочи, а завтра об этом уже гу-дит вся деревня. Нам важно сделать так, чтобы фермеры нуждались в нас, а не мы в них».

курс молодого земледельцаВ чем в чем, а в добровольцах

«Новая деревня» уже не нуждает-ся. В еще не достроенное поселение на 140 мест уже выстроилась очередь из 40 тыс. желающих. Что симпто-матично, 70% претендентов — горо-жане, готовые уже сегодня продать свои квартиры и переехать на ПМЖ в деревню. Некоторые даже пред-лагают доплатить Шевченко, что-бы получить место в проекте «вне конкурса». Но попасть сюда мож-но только на общих основаниях. Главный критерий — желание ра-ботать и внутренняя мотивация к труду. Вступительных испытаний немного: тестирование и собеседова-ние, затем шестимесячный курс «мо-лодого бойца» в полевых условиях. В «Новой деревне» запланировано несколько общежитий, где новички смогут пройти полугодовую прак-тику под руководством опытных фермеров-преподавателей. Только те, кто с успехом окончит курсы и сдаст три экзамена, получат право подписать контракт с «Агропарк Менеджментом» и переехать в де-ревню. Кстати, на время обучения предусмотрена стипендия — 15 тыс. рублей.

«По моим подсчетам, в России надо делать от 500 до тысячи по-добных кластеров, чтобы создать в общей сложности два милли-она рабочих мест», — говорит Шевченко. Его не достроенный пока агрокластер уже стал пакет-ным решением. С пожеланиями «построить и у себя такой же» к «Агропарк Менеджменту» уже обратились власти Смоленской области и Татарстана.

Масштабируемость — глав-ная черта «Новой деревни». Управляющая компания, в кото-рой сейчас пока работают около 30 человек, в будущем разрас-тется до 200 сотрудников и смо-жет одновременно курировать до тысячи подобных кластеров. Шевченко, кстати, на сельском хозяйстве останавливаться вовсе не намерен. В его арсенале уже имеется пара-тройка заготовок: «Вообще говоря, по этой методо-логии можно развивать любую территорию в любом направле-нии», — говорит он.

Кластеры планируется раз-мещать в особо депрессивных районах. Поскольку зарплаты в деревнях нового типа будут «бе-лыми», две тысячи рабочих мест могут стать существенным вкла-дом в местные бюджеты. «Только за счет городов Россия не сможет создать нужного ей количества новых рабочих мест, — считает Шевченко. — Тысяча агрокласте-ров способна обеспечить жильем 10 миллионов. Мы разгрузим го-

рода, решим продовольственные проблемы, возродим село».

большое начинается с миниКритики проекта иногда обвиня-

ют Юрия Шевченко в возрождении крепостного права и закабалении фермеров. А тот в ответ продолжает «разжевывать» собственные идеи: о капитализации, свободе выхода из проекта, справедливом возна-граждении за труд. Последователь Столыпина уверен, что ему удаст-ся завершить начатые в 1906 году и остановленные революцией ре-формы. «Современных аналогов моему проекту нет даже за рубе-жом», — говорит Шевченко.

Еще одна проблема, с которой также придется бороться «Новой де-ревне», — структурирование произ-водства сельхозпродукции в России. По статистике, 53% общего объема продовольствия в стране сейчас производится за счет подсобных хозяйств, которые пока не могут обрести более или менее цивили-зованной формы. Развитие фермер-ской культуры в России происходит

Аграрная реформа СтолыпинаПетр Аркадьевич Столыпин (1862–1911) начинал свою карьеру на гос-

службе в Министерстве земледелия и сельской промышленности, где за четыре года быстро дослужился до чина камер-юнкера (V класс в табели о рангах), затем последовательно занимал должности губернатора Гродно и Саратовской губернии — и уже тогда начал экспериментировать с пре-образованиями в сложившейся в России после 1861 года системе ведения сельского хозяйства. Так что к моменту, когда Столыпин возглавил прави-тельство Российской империи в 1906 году, он уже имел четкое понимание, какой должна быть аграрная реформа.

Наиболее распространенной формой владения землей среди крестьян в то время была общинная — 115 млн из 138 млн десятин надельных земель в России принадлежало сельским общинам, «миру». «Мир» как коллектив-ный владелец регулярно распределял землю между крестьянскими семьями

сообразно количеству едоков и работников, нарезая ее на полосы «по справедливости», с учетом качества участков. Это часто приводило к так называемой чересполосице, когда одна крестьянская семья вы-нуждена была обрабатывать до нескольких десятков разнесенных полос в пределах общинного надела.

Реформа, задуманная Столыпиным, была нацелена на разрушение общинного землевладения и созда-ние класса крестьян-домохозяев, являющихся полноправными собственниками земли. Крестьянам было дано право выходить из общины, потребовав выделения личного надела. Правительство поощряло перевод крестьянских хозяйств на участки «по одному месту» (на «отруб’а»), оплачивая землеустроительные работы, предоставляло льготные кредиты на выкуп помещичьих земель через Крестьянский поземельный банк, субсидировало мероприятия по «агрономической помощи», поддерживало крестьянские кооперативы.

При выделении на хутора давались беспроцентные ссуды на перенос построек и мелиорацию; стандартный размер ссуды составлял 150 рублей, увеличенный (требовавший особого разрешения) — 500 рублей. К концу 1914 года ссуды получили суммарно 299 тыс. домохозяйств. В среднем ссуда по-крывала 44% расхода крестьян по переносу хозяйства на хутор.

К началу 1916 года, уже после убийства Столыпина, в результате реформы 28,8% бывших общинных наделов было передано в собственность крестьян либо находилось в процессе оформления.



медленно. Во-первых, потому что дух предпринимательства среди сельских жителей очень низок. «Только 5% готовы брать на себя ответственность и принимать ре-шения», — утверждает Шевченко. Во-вторых, фермер в современной

России хронически испытывает трудности со сбытом своей про-дукции: кооперативы практически вымерли, а самостоятельно ему сложно участвовать в рыночных отношениях. «Сегодня Россия — единственная страна, где ферме-ру приходится самому выходить на рынок и торговать своей про-дукцией, — говорит Шевченко. — А это неправильно. Наша компания уберет фермера с рынка».

Продажи Шевченко намерен организовать самостоятельно: дис-трибуция через сетевые магазины его не интересует. Закупленные автофургоны с витринами и хо-лодильными камерами будут тор-говать продуктами «Новой дерев-ни». Причем розничные продажи предполагается организовать при-

мерно по тому же принципу, что и агропроизводство: автолавки бу-дут сдаваться в лизинг городским семьям и со временем переходить в их собственность.

Фермерам-одиночкам в агробиз-несе обычно приходится несладко:

крепко стоящее на ногах хозяйство удается создать небыстро и ценой колоссального напряжения. «Новая деревня», по сути, задумана как инструмент массового обращения людей в фермерство с минимиза-цией всех свойственных сельскохо-зяйственным «стартапам» рисков. «Мне просто хочется сделать заня-тие сельским хозяйством в России стабильным и комфортным, — го-ворит Шевченко. — Большинство людей на селе хотят хорошо жить и трудиться уже сегодня, они не любят думать о завтрашнем дне. Мы те, кто подумает за них».

Основная бизнес-единица «Новой деревни» — мини-ферма. Самые распространенные виды «карманного хозяйства» — мо-лочная ферма на 24 головы, пти-

цеводческая на 4 000 бройлеров и свиноводческая на 380 голов. Однако, помимо них, «Агропарк Менеджмент» спроектировал еще 19 видов типовых ферм — на лю-бой вкус и цвет. Чтобы маленькие хозяйства могли конкурировать на рынке с крупными, Шевченко решил самостоятельно заняться производством оборудования для мини-ферм. Это позволило снизить стоимость стойло-места до средней по рынку.

В самой деревне по плану за-стройщиков будет располагаться 104 хозяйства — в основном пред-приятия по переработке и мини-фермы, на которых сосредоточится ядро племенного стада. Это станет фундаментом будущего агрокла-стера, который должен сложить-ся вокруг. Еще 322 фермы будут разбиты в радиусе 40 километров от «Новой деревни» на специально оборудованных площадках в уже существующих поселениях.

На эти фермы-сателлиты управ-ляющая компания планирует нани-мать местных жителей, так что здесь обеспечивать жильем работников «Агропарк Менеджменту» не при-дется. Зарплата таких фермеров составит 15 тыс. рублей, зато они смогут получить свои хозяйства в собственность уже через 6–7 лет.

Современное оборудование позволит снизить рабочий день в «Новой деревне» до 4–5 часов в сутки. «Человек не должен гореть

бизнес-модель «новой деревни» предполагает, что работники мини-ферм и расположенных здесь производств через 10 лет получат свои хозяйства, а также предоставленные им дома в полную собственность

«Новая деревня» в расчетахСтруктура выручки агрокластера (около $100 млн в год)

Распределение инвестиций на создание агрокластера (5,5 млрд руб.)



на работе, — убежден Шевченко. — Ученые выяснили, что животные чувствуют стресс человека, поэтому у тех, кто работает с любовью, уро-жаи больше на 25–30%». Если все в «Новой деревне» будут работать с любовью, да еще и с использова-нием передового оборудования, то, по подсчетам Шевченко, себесто-имость продукции можно будет сократить в разы. «Современное шведское оборудование позво-ляет молоку не киснуть неде-лю», — делится предприниматель. В Москве литр такого молока мож-но купить за 200 рублей, «Агропарк Менеджмент» собирается продавать его по средним ценам для продук-ции таких крупных компаний, как Danon и «Вимм-Билль-Данн», — 40 рублей за литр.

Схема, по которой Шевченко планирует распределять доходы, проста: примерно половину роз-ничной стоимости продукта бу-дут забирать те, кто занимается переработкой, упаковкой, логи-стикой и реализацией, 25% до-станется управляющей компании, остальное — непосредственно производителю.

арифметика фермыГоворить о цифрах и плановых

показателях выручки Шевченко не стесняется. По собственным подсчетам основателя, на строи-тельство «Новой деревни» со всей социальной инфраструктурой

уходит около трех лет и 5,5 млрд рублей. Возврат инвестиций на-ступает на седьмой год работы, на третий — деревня должна выйти на безубыточность. EBITDA про-екта — 37%, IRR — 26%. Средняя выручка одного кластера в год со-

ставит около $100 млн, б’ольшая часть будет приходиться на реали-зацию мяса птицы и свинины. При этом собственная розничная сеть сможет обеспечить 77% продаж.

«Мы делаем ставку на синер-гетический эффект, — говорит Шевченко. — Создать людям ком-фортные условия жизни и тру-да — наш прямой бизнес-расчет, потому что так они станут рабо-тать гораздо лучше. Сейчас это

новый мировой тренд — бизнес, построенный по принципу семьи. Жесткий бизнес не выживает, тем более в России, ведь мы очень ду-ховная нация».

Фермерам-одиночкам обычно приходится несладко: крепко стоящее на ногах хозяйство удается создать небыстро и ценой колоссального напряжения. «новая деревня» задумана как инструмент массового обращения людей в фермерство




Облачно и ясноКоманда стартапа «Эльба» из Екатеринбурга рассчитывает значительно облегчить малым предпринимателям ведение бухучета, переведя его в «облака».

Яна Аржанова

Веб-сервис по ведению электронной бухгалте-рии «Эльба» не вполне типичный по нынешним временам стартап — без

особых материальных затруднений. Два года назад, став одним из побе-дителей конкурса инновационных проектов «БИТ Урал», команда «Эльбы» получила возможность от-правиться в Бостон в числе других стартаперов, собранных из разных мест, чтобы презентовать проект американским инвесторам. Повод покрасоваться перед венчурным сообществом на тот момент уже имелся — действующий онлайн-сервис с 30 тысячами зарегистри-рованных пользователей. Однако, в отличие от коллег-стартаперов, команда российского электронно-го бухгалтера не искала за морем денег на развитие, для нее важно было лишь продвинуть возмож-ности сервиса перед искушенной аудиторией. «Эльба» даже вежливо отказала потенциальному инве-стору — представителю Bessemer Venture Partners, который положил глаз на проект, видимо, вспомнив о беспрецедентном успехе бух-галтерской программы для мало-го бизнеса США под названием QuickBooks.

Откуда такая привередливость? Все просто: у «Эльбы» — «бога-тая мамочка». Веб-сервис – вну-тренний стартап «СКБ Контур», крупного российского разработ-чика программного обеспечения, —

и развивается на те несколько миллионов долларов, которые вы-делила корпорация. Но созданные, на первый взгляд, тепличные усло-вия все равно требуют от проектной команды серьезных самоограниче-ний. «Много денег — это прокля-тие, в этом нет ничего хорошего, — убежден руководитель «Эльбы» Евгений Кобзев. — В таких услови-ях вы рискуете уйти не туда, куда нужно. Не зря все великие проекты вроде Facebook создавались при ограниченных ресурсах и в сжатые сроки». Несмотря на опеку крупной корпорации и серьезные инвести-ции, «Эльбе» пока удается работать по принципу «гаражного» проекта.

бухгалтер в облакахИдея сервиса, позволяющего

пользователям вести бухгалтерию в «облаках», витала в коридорах «СКБ Контур» еще с начала 2000-х. Как раз в то время молодые сотруд-ники корпорации «потренирова-лись» на создании системы для подготовки онлайн-отчетности — и эта разработка неожиданно дала жизнь системе электронного доку-ментооборота «Контур-Экстерн», которая впоследствии вышла на миллиардные годовые оборо-ты. На протяжении восьми лет идея дозревала до конкретной за-дачи — предложить заинтересован-ной аудитории отказоустойчивую веб-бухгалтерию. Для множества малых предприятий оплата труда штатного или приходящего бух-

галтера — чувствительная статья расходов. А значит, онлайн-сер-вис, который поможет владельцам микро- и малых бизнесов вести бухгалтерию самостоятельно, бу-дет очень востребован. Способ монетизации ресурса просматри-вался простой, в духе распростра-ненной модели freemium1: базовая услуга, покрывающая основные потребности индивидуальных предпринимателей, — бесплатна; дополнительный функционал, нуж-ный предприятиям покрупнее, — за разу мные деньги.

В октябре 2009 года на проект бросили десять человек: разработ-чиков, аналитиков, специалистов по интерфейсам. Спустя два меся-ца команда сделала первый релиз. И уже в январе 2010-го сервис был запущен с анонсом одной из важ-нейших функций — бесплатной сдачи отчетности в налоговую ин-спекцию для маленьких бизнесов. Объявление об этой услуге было размещено в офисах налоговых инспекций по всей России. Особый расчет делался на контекстную ре-кламу в сети и офлайн-мероприя-тия, где можно было представить полезный стартап.

Продажи начались только в ав-густе 2010 года. До этого момента копилась база клиентов и заре-гистрированных пользователей. Несмотря на то что «СКБ Контур» проработала свыше двадцати лет в области бухгалтерского учета и имела налаженные связи более

1 Термин, обра-зовавшийся

из соединения двух английских слов — free («бесплатный») и premium («премия», «награда»).



чем с миллионом предприятий, задача привлечения пользователей оказалась непростой. Клиенты кор-порации — бухгалтеры, а «Эльба» в первую очередь была рассчитана на совершенно другую аудито-рию — «непрофессионалов бух-учета». Тем не менее за первые полгода к ресурсу на платной ос-нове подключилось более пятисот пользователей (для ИП примене-ние дополнительного функционала обходится во вполне посильные 300 рублей в месяц). Прошлый год стал для «Эльбы» в каком-то смыс-ле переломным: в декабре проект в один особо удачный день зара-ботал больше, чем за весь 2010-й. Однако на самоокупаемость проект вышел только в этом году.

Гаражные настроенияЗа два года своего существова-

ния «Эльба» обзавелась собствен-ным колл-центром и тридцатью сотрудниками. Евгений Кобзев считает, что в их случае сложилась совершенно уникальная ситуация: несмотря на статус «внутренне-го стартапа» довольно крупной по российским меркам корпора-ции, сотрудникам «Эльбы» удает-ся работать в режиме «гаражных» стартаперов. «Нам никто ничего не диктует, — говорит глава про-екта. — Например, не приходится согласовывать план разработки. Но мы обсуждаем с руководством корпорации свои расходы, и это нормально: обычные стартапы за-нимаются тем же со своим инве-стором, причем у них такие беседы часто протекают в гораздо более жесткой форме».

Стартаперская вольница, по-хоже, ничуть не задевает руковод-ство корпорации. «Мы им доверя-ем, ценим их индивидуальность, но взамен ожидаем от проекта прибыли на миллиарды рублей в год и верим, что «Эльба» станет лидером на рынке веб-сервисов для бизнеса», — говорит генеральный директор «СКБ Контур» Дмитрий Мраморов.

По словам Евгения Кобзева, такие отношения внутри «СКБ Контур» сложились во многом благодаря тому, что ее основатели по большей части инженеры, а не бизнесмены. И их интересует не просто возврат

большие инвестиции в стартап — это «проклятие», считает руководитель «Эльбы» евгений кобзев. Проектной команде приходится все время самоограничиваться, чтобы держать курс в правильном направлении



инвестиций, а усиление роли старых продуктов компании в контексте развития новых. «Если бы наши руководители были финансистами, помешанными на прогнозировании, творческая активность команды вряд ли оказалась бы такой высокой», — считает Кобзев.

Между тем рынок услуг элек-тронной веб-бухгалтерии в России в последнее время весьма оживил-ся. Причем основное движение происходит не в столице, а в реги-онах. Конкурирующие проекты, которые появились за последние несколько лет, — родом из Пензы и Екатеринбурга: «Сделки24», «Вишни», «Мое дело». Причем но-вый рынок формируется под боком такого бухгалтерского «монстра»,

как фирма «1С». «Мы не считаем «1С» конкурентом, потому что у нас совершенно разные аудитории, — го-ворит Евгений Кобзев. — Мы созда-ем продукт для предпринимателей, которым при желании могут поль-зоваться бухгалтеры. Они же пред-лагают специальные программы для бухгалтеров, которыми пользуются предприниматели». На «чужую» территорию «Эльба» все-таки не-много заступает: с помощью веб-сервиса бухгалтер-профессионал может оплачивать налоги, готовить и сдавать отчеты через сеть, платить налоги с зарплаты и отчитываться в ПФР и ФСС, печатать счета, акты и накладные и т. д. При этом лич-ный кабинет бухгалтера, ведущего несколько предприятий, в системе будет стоить от 2 до 12 тыс. рублей за квартал в зависимости от коли-чества подотчетных организаций. Конечно, бухгалтеры — народ кон-сервативный и не склонный ме-нять профессиональные привычки (а тем более — софт!), но «Эльбе» есть что им предложить: сокращение трудозатрат, свойственную любо-му «облачному» сервису мобиль-ность (возможность работы с лю-

бого компьютера, подключенного к Интернету), надежное хранение данных.

Максим Яремко, совладелец и генеральный директор конкури-рующего сервиса — онлайн-бухгал-терии «Мое дело», — считает, что SaaS-решения2 нельзя рассматри-вать как простую замену бухгалте-ру: «Это современный, действенный и весьма эффективный инструмент, который полезен как предпринима-телю, работающему без бухгалтера, так и профессиональному бухгал-теру». Дело только в тарифах: есть предложения для тех и других, все в равной мере получают поль-зу от обращения к ресурсу. База нормативно-правовых документов, консалтинговая служба, сотрудни-

чество с учебным центром, вебина-ры — вот тот актив, который, по сло-вам Максима Яремко, позволяет подобным проектам развиваться на рынке. «Онлайн-сервисы, — объ-ясняет он, — быстрее подстраивают-ся под бизнес, предлагают то, что нужно ему сейчас. Мы все более востребованы — и это радует».

Говоря о существующем бухгал-терском программном обеспечении, Евгений Кобзев не удерживает-ся от критики. Как разработчику ему видно, что они далеки от иде-ала и могут быть гораздо проще. «Облачные» сервисы в этом смысле намного более гибки: они способны буквально предугадывать жела-ния потребителя. Так, например, «Эльба» недавно выпустила мо-бильные приложения для iPhone и iPad, которые позволяют выста-вить клиенту счет и отправить его по почте. Разрабатывая приложе-ния, команда даже сама не рассчи-тывала, что они на некоторое время выйдут на первое место в рейтинге бесплатных мобильных программ на русском языке в своей категории и наберут рекордное количество скачиваний в App Store.

за стеклом Круглосуточный колл-центр

«Эльбы» в день принимает до 500 звонков. В периоды пиковой активности пользователей разработ-чики сами садятся на телефон и по-лучают, как выражается Евгений, полезную «инъекцию реальности». «Полгода назад каждый из нас прочитал книгу «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна, — рассказывает руково-дитель проекта. — Окончательно осознав, что сервис — это важней-шая составляющая продукта, раз-работчики полностью «слились» с колл-центром. Когда все разме-стились в одной комнате, произошел невероятный взрыв производитель-ности. Просто потому, что мы стали быстрее получать обратную связь друг от друга и ощущать общую ответственность за то, что делаем». 15-минутное собрание в конце ра-бочего дня — обязательный пункт в распорядке команды. Этого вре-мени достаточно для того, чтобы оценить то, что успели сделать и за-работать за сутки. Пока о миллионах рублей говорить рано, но до уровня в сотни тысяч уже доросли.

Отдельная история в «Эльбе» — тестирование продуктов. На пер-вом этапе создаются прототипы в бумажном варианте, где цветные стикеры заменяют пункты меню на экране компьютера. Команда на-ходит добровольца-пользователя, на котором проверяет интерфейс-ные решения: насколько они совпа-дают с тем, что хочет клиент. Затем прототип приобретает графический вид. И здесь уже эксперимент про-водится в специальной юзабилити-лаборатории. Уже другой добро-волец садится за компьютер, его снимает камера, а команда наблю-дает за происходящим через стекло.

Заключительный этап тестиро-вания подразумевает написание технического задания, которое по-лучают разработчики. Итоговый вариант выносится на суд людей, которые высказывают все свои за и против. По мнению Евгения Кобзева, проводя такое многоэтап-ное тестирование, команда адапти-рует бизнес-софт под потребителя, что очень важно для SaaS-решений.

Самыми активными клиентами «Эльбу» снабжают города-мил-

2 Аббревиатура от англ.

software as a service — «программное обеспечение как услуга». Для пользователя SaaS-решение означает, что он получает удаленный доступ и может работать с софтом, который не установлен на его компьютере, а находится в «облаке».

стартаперы отказались от активных продаж, решив влиться в общую тенденцию европейских производителей софта: делать продукт, который сам себя продает



лионники: Москва с областью, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Челябинск, Пермь.

Человека, который никог-да не имел дела с бухгалтерией, сложно заставить поверить в то, что можно готовить отчетность и разбираться с налогами через Интернет. Выстраивая с пользо-вателями простую коммуникацию со здравой порцией юмора, команда старается создать положительный имидж веб-ресурсу. «Еще три дня — и налоговая инспекция может вами гордиться» — такое уведомление, например, получает пользователь, забывший о налогах. В то же время вполне серьезно проводятся веби-нары и консультации через раздел «Вопросы эксперту».

Абсолютно рациональным ре-шением для «Эльбы» стал отказ от активных продаж. Команда за-хотела влиться в общую тенден-цию европейских производителей софта — делать продукт, который сам себя продает. «У сервисов, занимающихся активными про-дажами по телефону, конверсия гораздо ниже, чем у нас, — объ-ясняет Кобзев, — потому что при регистрации посетителю прихо-дится указывать номер телефо-на. А это сразу же отсеивает часть заинтересованной аудитории». Кроме того, отдел продаж обхо-дится в копеечку, что непременно влияет на стоимость дополнитель-ных услуг продукта. Поэтому при-влекать платных пользователей команда рассчитывает через под-держку и обучение. По мнению Евгения, в случае с «Эльбой» ак-тивные продажи не имеют смысла еще и потому, что сам продукт де-шев, а модель продаж — розничная.

Стоимость пакета услуг составляет 400–500 руб. в зависимости от та-рифа. Самый недорогой позволяет работать с документами, осущест-влять импорт банковской выписки, вести отчетность по УСН и ЕНВД через Интернет, готовить отчеты по сотрудникам и получать СМС-уведомления о сроках отчетности.

В целом с момента запуска стар-тапа на продвижение в чистом виде

было потрачено 20 млн рублей. По посещаемости «Эльба» вышла на уровень, когда в день ресур-сом пользуются до 20 тыс. «уни-калов». Конечно, не все 200 тыс. зарегистрированных участников возвращаются на сайт, но 70 тыс. постоянно удовлетворяют свои по-требности в ведении бухгалтерии с помощью веб-сервиса. 5–7 тыс. платных пользователей вполне до-статочно для того, чтобы проект вышел на самоокупаемость, од-нако сам Евгений Кобзев считает, что комфортно команда будет себя чувствовать только тогда, когда электронный бухгалтер обретет 20 тыс. постоянных платных клиен-тов. «Это хорошо, — говорит он, — когда проект через три года выхо-дит на самоокупаемость, а за пять лет возвращает инвестиции. И мы пока движемся по графику».

В остальном руководитель стартапа не любит строить долго-срочные планы: в быстро меня-ющихся рыночных условиях это дело неблагодарное. Пожалуй, единственное, что запланиро-вано им на далекую перспек-тиву, — корпоративная поездка на фестиваль Burning Man в пу-стыню Блэк-Рок в штате Невада, где любят собираться компании

из Силиконовой долины. Команда «Эльбы» не прочь выплеснуть из-быток своей творческой энергии в создание какого-нибудь причуд-ливого арт-объекта. Разумеется, если добьется запланированных результатов на текущем этапе раз-вития стартапа — к маю будущего года. То есть после того, как ребята помогут маленькому бизнесу за-крыть очередной большой отчет-ный период.

Разработчиков и сотрудников собственного колл-центра в «Эльбе» разместили в одном помещении. В час пик первые тоже садятся на телефон и начинают отвечать на звонки пользователей, получая тем самым полезную «инъекцию реальности»



Кукурузная доскаЛейна Сегерстрёма

Антон Ковалевский

По данным американско-го Минсельхоза, после уборки урожая кукурузы на каждом акре остается почти две тонны соло-

мы — что ежегодно дает в общей сложности около 260 млн тонн ни-кем не используемого сырья. Для наглядности: круглыми стогами из этой соломы можно охватить экватор Земли почти 21 раз. Чаще всего стебли и шелуху просто остав-ляют на поле: она разлагается и вы-деляет до 750 килограммов угле-кислого газа на акр. До последнего времени никакого полезного приме-нения соломе найти не могли — пока не появилась компания Corn Board Manufacturing Лейна Сегерстрёма.

Используя технологию, разрабо-танную в университете Иллинойса, Сегерстрём производит из соломы аналог древесно-стружечной плиты (ДСП) — но безотходный и эколо-гически куда более чистый. Стебли спрессовывают вместе со смолой под давлением и температурой (все тонкости запатентованы) и по-лучают прочную и легкую древес-ную плиту. По словам Сегерстрёма, сырья с двух акров достаточно для производства объема кукурузной плиты, достаточного для строитель-ства двухэтажного дома — опалубки крыши, полов и внешней отделки.

Производством Лейн Сегерс-трём занялся почти случайно. Он вырос на ферме в Айове,

но сельским хозяйством почти не интересовался — хотя и был зна-ком со всеми тонкостями. Закончил колледж Бетель в Миннесоте со специализацией на бизнесе, за-тем изучал предпринимательство в университете Бейлора в Техасе — после чего больше десяти лет рабо-тал в гостиничной индустрии. Уйдя на вольные хлеба, вместе с женой запустил собственный небольшой отель в техасском городке Денисон. На тот момент Сегерстрёму было уже за сорок; казалось, что будущее его вполне предопределено, — од-нако предпринимательская жилка не давала покоя.

В прессе Сегерстрём натол-кнулся на информацию о но-вой разработке исследователей из Иллинойского университе-та — Нэнси Соттос, Скотта Уайта и Томаса Макина. Ученые предла-гали производить древесную плиту из кукурузной соломы и неток-сичной смолы (обычно на произ-водство ДСП идут живые деревья и вредный для человека формальде-гид). Сегерстрём вышел с исследо-вателями на контакт и предложил коммерциализировать разработку. В 2009 году он основал компанию Carbon Stalk и ее дочернее подраз-деление Corn Board Manufacturing, заключившее эксклюзивное лицен-зионное соглашение с универси-тетом Иллинойса. «Университеты находятся на переднем крае иссле-

дований, но не слишком представ-ляют себе, что нужно потребите-лю», — говорит предприниматель.

Проблем с сырьем не возникло, технология показала себя наилуч-шим образом; оставалась одна про-блема: кому продавать готовый про-дукт? Сегерстрём был уверен, что необходимо не саму доску реали-зовывать, а создавать партнерства с другими компаниями для произ-водства потребительских товаров. «Когда мы только взялись за дело, мне нужен был какой-то прототип, чтобы показать доску из кукурузы в деле, — говорит Сегерстрём. — И я решил создать новый скейт-борд. Я подумал: увидев, что доска достаточно прочна для того, чтобы делать из нее скейтборды, люди поймут, что она вполне подходит для производства мебели, полов и даже домов».

К тому моменту Сегерстрём около трех лет катался на лонг-борде — длинной разновидности скейтборда. Первую доску он ку-пил, чтобы поддержать своего восьмилетнего сына, — и вскоре сломал плечо во время тренировок. Неудачи не остановили предприни-мателя, увлечение затянуло, и вско-ре он стал кататься на лонгборде почти каждую неделю — из соб-ственного спортивного интереса.

Новому лонгборду нужен был сильный маркетинговый ход, и идея пришла к Сегерстрёму довольно


скоро: в декабре 2010 года ему уда-лось побить мировой рекорд скоро-сти для скейтборда, прицепленного к автомобилю. На глазах у комис-сии из Книги рекордов Гиннесса ему удалось развить скорость более 120 километров в час, что далеко не так просто, как кажется: важна не только способность человека удержаться на ногах, но и конструк-ция самого скейтборда. Лонгборд из кукурузной доски, названный Stalk It, с честью выдержал непро-стое испытание: первая серия полу-чила множество заказов и поддерж-ку со стороны профессиональных спортсменов — к примеру, скейт-бордиста Кристиана Хосоя.

Следующим шагом стало за-ключение соглашения с компанией Huntington Industries, производя-щей линейку экологически чистой мебели ZeaHome. Помимо доски от Сегерстрёма, для ее производ-ства используется биопена из сои, набивка из переработанной косме-тической упаковки и текстиль без искусственных красителей и по-лиэстера. Кроме того, Huntington Industries производит садовую ме-бель, полностью сделанную из про-дукции Corn Board Manufacturing.

В этом году компания Сегерс-трёма объявила, что собирается начать производство улучшенной плиты — с применением кенафа, напоминающего бамбук расте-ния со стеблями до трех метров в длину. Corn Board лицензиро-вала технологию в 2011-м, и про-изводство первых партий новой доски — в разы прочнее соломен-ной — должно начаться до конца этого года. По словам Сегерстрёма, небольшие производители обычно ограничены в средствах и возмож-ностях для тестирования прото-типов, поэтому новая доска была разработана совместно с универ-ситетом Миссисипи.

Предприниматель считает, что основной проблемой компании яв-ляется масштабирование, ибо спрос превышает доступные мощности: «У нас почти безграничный запас сырья, который возобновляется каждый год, а цена и качество пол-ностью устраивает потенциальных потребителей — так что проблема роста остается самой насущной. Наша стратегия — создание не-

больших предприятий, которым требуется меньше семи квадрат-ных миль кукурузного поля. Для такого завода не требуется много людей, поэтому мы сможем зайти в небольшие города и сельскую местность, страдающие от нехватки рабочих мест».

Сегерстрём уверен, что биома-териалы становятся новым «вау-фактором»: потребителей уже не впечатляют съедающие десятки

литров бензина джипы, и они при-выкли внимательно изучать со-став и происхождение продуктов и материалов. «Сегодня, когда тебя считают «зеленым», это дает тебе серьезное преимущество на кон-курентном рынке, — говорит пред-приниматель. — Наша отрасль еще только пробует себя в материалах из биомассы, но мы уже сделали решающий шаг, а впереди — новые технологии и открытия».


Лучшим способом продвижения нового «кукурузного» материала оказались изготовленные из него скейтборды. Особенно после того, как самому сегерстрёму удалось на таком скейтборде установить мировой рекорд скорости


Любопытно, что QR-коды1 из-начально задумывались как тех-нология для организации произ-водства. «Дочернее» предприятие Toyota разработало ее в 1994 году для маркировки узлов и агрега-тов, поступающих на сборочный конвейер. QR-код был способен

нести больший объем информации (свыше 4 тыс. символов), чем во-шедший в употребление несколько ранее штрихкод. Помимо этого, QR-код распознается сканером быстро и почти без ошибок. В мас-сы эта технология шагнула тогда,

когда завелось достаточное чис-ло людей со смартфонами: встро-енная камера и установленное приложение для распознавания QR-кода превращали мобильный телефон в удобный сканер, ко-торый всегда под рукой у поль-зователя. Именно тогда бизнес и почувствовал рекламный по-тенциал технологии: человеку до-статочно секундного сканирования QR-кода, размещенного на рекла-ме, чтобы моментально перейти по закодированной в нем ссылке и оказаться на онлайн-ресурсе компании — так что не требуется лишний раз тыкать пальцем в те-лефон, набирая веб-адрес буква за буквой. Таким образом, QR-код становится «золотым ключи-ком», с помощью которого можно мгновенно «перекидывать» свою целевую аудиторию из офлайна в онлайн — и там с ней работать. «Ключиком» этим, правда, нужно еще уметь пользоваться.

В мае сотовый оператор «Мега-Фон» провел, пожалуй, первую в России массированную реклам-ную кампанию с использованием QR-кодов, в которой было задей-ствовано множество билбордов и крупных форм. Рекламировали скоростной мобильный Интернет.

Я не имел отношения к этой ре-кламной кампании, но могу при-мерно представить, как происхо-дило ее планирование.

Клиент. Мы запускаем но-вый продукт. Нам важно под-черкнуть, какие мы продвинутые и технологичные.

Агентство. Отлично, есть су-перидея с QR-кодами на щитах. Круто, свежо, а главное — очень «диджитал». Такого в России еще никто не делал.

Клиент. А что там будет за ко ди ровано?

Агентство. Адрес сайта. Причем давайте на первые 15 дней повесим тизер — QR-код без каких-либо объяснений — чтобы заинтриговать людей. Тем самым мы поощрим наиболее любопытных и продви-нутых, которые пользуются смарт-фонами и умеют сканировать: они придут на сайт, и мы им даже что-нибудь подарим. А в следующие 15 дней уже раскроем суть кампании для всех.

Клиент. Прекрасно, делаем!Итак, клиент уверен, что он за-

пускает инновационную реклам-ную кампанию, которая точно попадает в целевую аудиторию, а агентство счастливо войти в исто-рию, помогая клиенту сделать это. А что получила целевая аудито-рия? Ведь кампания проводилась для нее, не так ли? Я обсуждал ее со многими. Большинству понра-вилась идея, немало моих собесед-ников впервые специально по это-му случаю скачали на смартфон приложение для распознавания

Код, да не тот

Ираклий Беселидзе

управляющий директор рекламного агентства «Премьер СВ»

Российский рекламодатель, похоже, подхватывает моду на использование QR-кодов в рекламе. Первые опыты, впрочем, не вполне удовлетворительны.

QR-код становится «золотым ключиком», с помощью которого можно мгновенно «перекидывать» свою целевую аудиторию из офлайна в онлайн — и там с ней работать. Главное — чтобы ключик не слишком туго проворачивался в «замочной скважине»

1 Аббревиатура от англ. quick

response — «быстрый отклик».

Механика бизнеса МаРкеТинГ


QR-кодов, а некоторые даже оста-навливали на обочине свой автомо-биль, чтобы просканировать щит, поскольку на ходу это сделать не-возможно. Но парадокс: ничтожное число моих знакомых добралось до контента на сайте, на который их зазывал интригующий QR-код. Образно говоря, полученный «золотой» ключик слишком туго проворачивался в «замочной сква-жине». Все рассчитывали узнать что-то новое, посмотреть какой-нибудь сногсшибательный мульти-медийный контент. А вместо этого сразу же натыкались на форму для заполнения. Должен признаться, лично я очень люблю Интернет, и единственное, что мне в нем не нравится, — именно эти формы. Особенно когда тебя заставляют заполнять их со смартфона.

Что ждало самых упорных из числа поддавшихся очарова-нию QR-тизера? Прорвавшись через анкету, они, к своему разо-чарованию, оказывались на самом обычном, не оптимизированном под мобильные устройства сайте. К тому же сделанном с использова-нием флеш-технологии (что сразу лишало «праздника жизни» всех владельцев мобильных гаджетов компании Apple, поскольку тако-вые, как известно, эту технологию не поддерживают). Счастливые обладатели иных устройств мог-ли наблюдать на экране вращаю-щийся куб со слоганами. Оценить остальной креатив им было сложно, поскольку навигация на сайте с мо-бильных устройств была крайне затруднена.

А где контент? Где вовлечение? Ничего...

В моей коллекции успешных примеров использования QR-кодов в рекламных целях на Западе есть закончившаяся в апреле кампания от Starbucks. Сеть кофеен продви-гала свои новые купажи кофе — дешево, сердито, зато с феноме-нальным охватом. Кампания велась непосредственно в кофейнях при помощи купонов на флаерах-за-кладках. На них был напечатан QR-код, при помощи которого пользо-ватели могли перейти на сайт, где им предоставлялась возможность проголосовать за понравившийся купаж (Blonde, Medium, Dark —

или за все три сразу), а также про-комментировать их в Facebook и Google+. Взамен пользователь получал возможность выиграть путешествие в Сиэтл (на родину Starbucks) и сотни других при-зов. Помимо этого, мобильный сайт предлагал удобный поиск ближайшей кофейни, прекрасное видео о продукте и другой кон-тент. Смета кампании в основном включала в себя расходы на печать нескольких сотен тысяч флаеров, призы для победителей и созда-ние мобильного сайта и контента. Полагаю, счет шел всего на десятки тысяч долларов. Каков был эф-фект для Starbucks? В голосовании приняло участие 56 457 человек, купажи бурно обсуждались в со-циальных сетях, так что в конечном счете охват оценивался в несколько десятков миллионов человек.

Как добиться такой же эффек-тивности? Дело даже не в том, что использование QR-кода пока вос-принимается российскими компа-ниями-рекламодателями скорее как модная «фишка», а не способ вовлечения людей в цикл покупки. Сейчас само устройство нашего рекламного рынка зачастую не по-зволяет клиенту получить ком-плексную услугу по проведению кампании одновременно в офлайне и онлайне. Одни агентства зани-

маются сайтами и их продвиже-нием, другие — социальным мар-кетингом, третьи — контекстной рекламой, четвертые — мобильным маркетингом, пятые — рекламой на ТВ, радио, в прессе и т. д. Для проведения комплексной кампа-нии клиенту приходится нани-мать полдесятка агентств. Их ко-ординация становится непростой задачей, но главное — результат часто бывает непредсказуемым из-за вполне естественных несты-ковок. Возможно, выход — в по-явлении нового поколения ре-кламных агентств — «гибридных», одинаково хорошо разбирающихся в возможностях цифровых и тра-диционных медиа и способных эф-фективно объединять их в рамках одной стратегии для решения по-ставленных клиентом задач.

из-за узкой специализации рекламных агентств рекламодателю нередко приходится нанимать полдесятка исполнителей, которые обеспечивают проведение кампании в интернете, традиционных сМи и «наружке». При таком подходе нестыковки неизбежны




Обаяние обоняния


До 1990-х годов аромат не наделялся особым маркетинговым значе-нием. Отели, автосало-ны и другие заведения,

имевшие проблемы с неприятными запахами, старались по возможно-сти нейтрализовать их, однако идея приводить на их место новые — продающие — ароматы им в голову не приходила.

Сегодня использование ки-нестетики1 — отчетливый тренд в маркетинговых коммуникациях. Рынок профессионального арома-маркетинга в России только зарож-дается, однако уже в ближайшие годы обещает активно развиваться: на рынок грядут крупные междуна-родные игроки, а также мировые бренды с собственными ароматами.

Лояльность носаВ начале 1990-х компания

Procter & Gamble пришла в Россию. Американский гигант привез доселе неизвестные российскому покупате-лю продукты — например, моющие средства с отдушками яблока и ли-мона. Продажи этих товаров, столь популярных во всем мире, в России поначалу оказались близкими к нулю, несмотря на массированную рекламу. Специалисты P&G долго не могли понять причину провала, пока на одной из фокус-групп не вы-яснилось, что домохозяйки в России считают ароматизированные мо-ющие средства неэффективными, поскольку они не пахнут хлором.

Теперь этой корпоративной притчей никого не удивишь: вре-мена «Белизны» давно минули, предпочтения поменялись, и про-

дать современной домохозяйке средство с запахом хлора или хо-зяйственного мыла уже не получит-ся. Сегодняшние аромамаркетологи решают задачи другого порядка: как должны пахнуть глобальные бренды?

Впервые об аромамаркетинге заговорили в 1960-х годах амери-канские нейромаркетологи2. В сво-их исследованиях они пытались составить объективную картину поведения потребителя, пытаясь оценить не рациональные, а эмо-циональные мотивы совершения покупки. Приятный запах — один из них. Нейромаркетологи под-считали, что если покупатель видит продукт, то он запоминает только 15% информации, если еще и слы-шит что-то, то 35%, а когда в дело замешана кинестетика (запах, при-ятная текстура), то запоминаемость может достигать 100%.

Несколько лет назад в париж-ской гостинице Holyday Inn про-вели специальное исследование:

постояльцам предложили отметить причины, по которым они никогда не остановились бы в отеле снова. Номером один, к удивлению ме-неджмента сети, оказался непри-ятный запах. С помощью маркето-логов сеть Holyday Inn разработала свой собственный аромат, который распыляется в лобби и коридорах отеля, а также добавляется в кос-метику (шампуни, мыла) и клинин-говую жидкость при уборке комнат. Это позволило увеличить количе-ство повторных визитов на 17%.

ароматный сегментОбъем международного рынка

аромамаркетинга за 2011 год со-ставил $1 млрд, а за шесть месяцев 2012-го уже вырос на 50%. По мне-нию Руслана Юлдашева, генераль-ного директора компании «Aromaco Россия», к концу года рынок вполне может удвоиться. Ароматный сег-мент в мире уже поделен: на долю трех компаний-лидеров (Aromaco, ScentAir и Air Aroma) приходится

1 Комплекс телесных

ощущений. Термин первоначально был заимствован из теории нейро-линг ви сти чес кого программирования.

2 Ней ро мар-ке тинг —

прикладной раздел нейроэкономики об аспектах потребительского поведения, выходящих за рамки ра ци о-на ли зи ро ванной реакции на товар или рекламу.

Информационно-рекламный шум с каждым днем растет по экспоненте. Если раньше, чтобы выделиться из толпы конкурентов, достаточно было простой рекламы в газете, билборда или сайта, то теперь даже партизанские тактики не всегда оказываются эффективными в борьбе за потребителя. Современные маркетологи рекомендуют обратить внимание на доселе слабо задействованный орган чувств — обоняние.

79БизнеС-журнал иЮлЬ #7 2012

60%. Несмотря на засилье в секторе американских компаний, самые ем-кие рынки аромамаркетинга сложи-лись в Европе, а именно — в Италии и Испании. Тренд последних лет — бурное развитие азиатского рынка. «В развитых странах Азии рынок сильно насыщен высокотехнологич-ными продуктами, поэтому конку-рировать за счет инновационности им сложно, — объясняет закономер-ность Юлдашев. — Аромат — хоро-шее средство выделиться».

Объем рынка в России на мно-го порядков меньше — примерно $500–600 тыс.

«Аромамаркетинг действи-тельно в последнее время ста-новится популярным в России, поскольку усиливает у клиента ассоциативный ряд с продук-том, — говорит Илья Балахнин, генеральный директор Paper Planes. — Одновременно и плюсом и минусом этой технологии явля-ется недолговечность. Основная коммуникация через запах строит-ся в первые пять секунд».

В России рост сегмента во мно-гом сдерживается отрицательным опытом, который получили многие компании в конце 1990-х годов. «Когда я только собирался заняться аромамаркетингом, мои друзья, владельцы обувного магазина, сра-зу сказали мне, что никогда не ста-ли бы пользоваться подобными услугами», — рассказывает глава «Aromaco Россия». Оказывается, что до прихода в сегмент про-фессиональных игроков на рынке господствовали мелкие фирмы, пользующиеся технологиями аэро-зольного распыления.

Самым первым оборудовани-ем для ароматизации помещений были лампы с аромамаслами — кстати, до сих пор использующиеся в отдельных салонах красоты и эзо-терических магазинах. Двадцатый век на смену аромалампам, изо-бретенным еще в Древнем Египте, принес средства аэрозольной аро-матизации. Однако последние де-монстрировали низкое качество отдушек, неравномерность распро-странения запаха и могли вызывать аллергию. Восковая ароматизация (свечи с отдушками) не устрои-ла компании из-за образующихся

продуктов горения. Следующей технологией стала жидкостная аро-матизация, когда частицы запаха распространяются с помощью уль-тразвука. А самое современное обо-рудование построено по принци-пам наноароматизации. Капельки запаха дробятся на мелкие частицы (размер которых меньше микрона), что гарантирует гипоаллергенность аромата и его равномерное распы-ление по всему объему помещения.

Стоимость нанооборудования колеблется от 18 до 160 тыс. рублей, еще 5–20 тыс. придется ежемесяч-но тратить на заправку картриджа с нужным ароматом. В среднем ме-сячные затраты компании на арома-тизацию помещения в 100 кв. метров могут составить около 6 тыс. рублей.

кому запах?В отличие от ароматерапии, где

главная цель — с помощью запаха воздействовать на потребителя, аромамаркетинг имеет дело с ас-социацией. «Например, магазин по продаже стройматериалов клас-

са премиум выбрал для себя аромат свежескошенного сена, чтобы на-помнить своим покупателям о том, что стройка — уже свершившийся факт и близок момент комфорт-ного отдыха на природе», — рас-сказывает об опыте своих клиентов Андрей Щемелинов, представитель компании «Аромамедиа». Еще один кейс компании — обувной магазин, который с помощью десертного аромата напоминает клиентам о на-слаждении процессом покупки.

«Аромамаркетинг, безусловно, один из способов привлечения внимания и влияния на принятие

решения, это работает как вау-эф-фект, как 3D-визуализация», — го-ворит Анна Кириченко, руководи-тель группы маркетинга компании Polymedia.

По опыту Aromaco, связать свой бренд с каким-то ароматом чаще всего хотят крупные международ-ные компании. Ароматы в своих помещениях используют такие ги-ганты, как Samsung, Tezenis, Pierre Cardin, United Colors of Benetton, Yves Saint Laurent, Ralph Lauren, Nike и др. А вот практика компании «Аромамедиа» — иная. «Заходя на российский рынок, — говорит Щемелинов, — мы были уверены в том, что крупные и известные бренды в первую очередь отклик-нутся на столь интересное пред-ложение. Но в «многоподчиненно-сти» крупных компаний зачастую идея терялась».

Чаще всего размер действитель-но не имеет значения. За услугами профессиональных аромамарке-тологов обращаются те компании, которые: а) решили сделать ребрен-


80 БизнеС-журнал иЮлЬ #7 2012

динг и ищут эффективные каналы продвижения; б) большое внимание обращают на собственный имидж; в) сталкиваются с проблемами неприятного запаха (раздевалки в магазинах, автосалоны, туалеты в кафе, залы для курящих в ре-сторанах). Еще один стимул за-вести собственный аромат — когда компании видят, как это работает у конкурентов. «Вообще в России бизнесмены часто смотрят на ры-нок, прежде чем ввести какую-то новинку, — делится опытом Руслан Юлдашев. — Если у конкурентов получается, то вероятность при-нятия инновации выше».

Что касается отраслевой принад-лежности, то активнее всего аро-матами пользуются предприятия ритейла (продукты, одежда, авто-мобили), гостеприимства (отели, рестораны, казино) и медицинские учреждения.

Для всех этих сегментов запахи решают свои задачи: где-то нужно снизить эмоциональное давление и напряжение, где-то — «задержать» у себя клиента подольше, где-то — воздействовать на субъективное восприятие ценности товара.

«Обычно потенциальные за-казчики ожидают универсальных решений, построенных на прямых ассоциациях с товаром или услу-гой, — рассказывает Щемелинов. — Для кофейни просят аромат кофе, для булочной — хлеба, а это в корне неверный подход, упрощающий коммуникацию бренда с пользова-телем до информационной».

Запах действительно может заменить заведению вывеску,

но принцип буквализма в арома-маркетинге не всегда самое верное решение. Аромат — это не просто сообщение, это обещание эмоции, которое заставляет покупателя принимать импульсивные реше-ния. По российской практике, вы-бор правильного аромата может увеличить прибыль бара на 30%. Ароматизация входной группы дает зачастую семидесятипроцент-ный прирост новых посетителей. По крайней мере в этом уверены сами аромамаркетологи.

Так, для кофейни эксперты со-ветуют использовать аромат свежей выпечки. Во-первых, потому что этот запах рождает чувство голо-да, а во-вторых, покупая выпечку, клиент все равно совершит и вто-ричную покупку — напиток.

Усилия маркетологов в ритейле направлены на увеличение време-ни, которое покупатели проводят в магазинах. Подсчитано, что оно прямо пропорционально величи-не покупок. Компании Samsung с помощью ароматизации своих торговых галерей удалось на 23% увеличить среднее время пребы-вания клиента в магазине.

Торговые центры также исполь-зуют ароматы: приятный запах заставляет пользователей посе-щать в три раза больше магазинов, чем обычно.

В продуктовом ритейле свое зо-лотое правило: «Лучший клиент — голодный клиент». Поэтому при входе в магазин необходимо сти-мулировать аппетит покупателя. Лучшими «аперитивами» считают-ся запахи ягод — клубники, малины и смородины. В других продук-товых зонах можно использовать соответствующие запахи: свежего хлеба — для бакалеи, лимона или вербены — для рыбы, шоколада — для кондитерской.

В автосалонах особенно важно подчеркнуть статусность и респек-табельность: для этого подходят за-пахи кожи и хвойных пород дерева. Эти же ароматы вполне сгодятся и для мужских бутиков, а вот для женской части аудитории лучше выбрать либо цветочный запах, либо аромат дорогого парфюма.

Несколько лет назад компания Nike задалась целью увеличить субъективное восприятие ценно-

сти собственной продукции. В од-ном из своих салонов она распро-страняла аромат стадиона — колы и газона. Оказалось, что посетите-ли в таком магазине готовы были заплатить за кроссовки на 30% больше. «Однако необходимо по-нимать, что количество запахов, которые могут вызвать у нас ка-кую-либо реакцию, на самом деле не так велико, — предупреждает Илья Балахнин из Paper Planes. — Это может быть запах пудры для салонов красоты или мандарина для продуктового магазина. А если мы говорим об открытых площа-дях, то действие аромамаркетинга минимально».

Но если можно заставить бренд ассоциироваться с определенным запахом, почему бы не заставить аромат рекламировать бренд и напо-минать о нем? Раньше всех об этом задумались люксовые междуна-родные компании, которые и стали первопроходцами в этом сегменте. Например, создающая одежду для подростков популярная американ-ская компания Abercrombie & Fitch разработала собственный аромат Fierce, ставший в 2010 году «но-мером один» в США. За 2011 год продажи духов возросли на $50 млн.

Еще одна категория нуждающих-ся в ароматерапии — всевозможные медучреждения и аптеки, традици-онно ассоциирующиеся с не очень приятными процедурами. Во всем мире в таких заведениях исполь-зуются запахи, которые снимают ощущения тревожности и страха и субъективно увеличивают и де-лают более открытым пространство.

В индустрии развлечений запахи также играют немаловажную роль. Ими, например, можно выгодно «аранжировать» выставку или кон-церт. Самые популярные ароматы кинопроката — мята, липа, зеленое яблоко. А вот казино предпочитают запах цитрусовых, питающий по-сетителей энергией и азартом.

«Чем больше компаний будут использовать технологии аро-мамаркетинга, тем меньшую эф-фективность они дадут, — уверен Руслан Юлдашев. — Однако пока рынок еще далек от насыщения, и те, кто уже использует запах как инструмент продаж, активно сни-мают сливки».


В зависимости от целей бизнеса аромамаркетинг способен решать разные задачи: где-то нужно «задержать» у себя клиента подольше, где-то — снизить эмоциональное давление и напряжение, где-то — воздействовать на субъективное восприятие ценности товара

81БизнеС-журнал иЮлЬ #7 2012

«Чтобы мы еще хоть раз вписа-лись спонсировать наших? Да ни за что!» — заявил мне в сердцах мой знакомый из крупной компании, ставшей одним из спонсоров сбор-ной России по футболу.

Действительно, для бренда тер-ритория спорта — это зона риска. И делать ставки, в которых за-действованы ассоциации между конкретными спортсменами или командами и вашими продуктами, могут решиться только очень уве-ренные в себе бренды.

Весной этого года многие рос-сийские компании направили свои маркетинговые коммуника-ции по «футбольному вектору». Особенно отличились сотовые опе-раторы, ритейлеры и, как всегда, производители пива. Например, мне запомнились ролики МТС, в которых российские абоненты вместе с Никитой Джигурдой рас-сказывают вратарю Малафееву о народных приметах, принося-щих удачу.

Быстро же эти ролики исчезли из эфира — после того как наша сборная не смогла выйти из груп-пы! А неприятный осадок на какое-то время останется…

Желание воспользоваться вол-ной интереса к крупному спортив-ному событию вполне естествен-но. И если кому-то в преддверии футбольного турнира приходится идти официальным путем, заклю-чая контракт с игроком, федераци-ей или всей командой, то неболь-шие компании поступают хитрее. Они, как правило, просто проводят промоакции с названиями типа «Голевой момент» или «Цены идут в атаку». И обязательно ри-

суют в рекламных макетах мячик. Выигрывают, как мне кажется, все-таки последние. Они и денег тратят гораздо меньше, и конкретных ас-социаций не вызывают.

Кстати в Альфа-Банке, где я ра-ботаю, давно существует негласное правило: с точки зрения имиджа мы — «вне спорта». Именно по-тому, что результаты поединков непредсказуемы, а банковский бизнес в сознании потребителя всегда построен на точных про-гнозах и расчетах.

Мое мнение — выстраивать спонсорские отношения со спор-том имеет смысл лишь в несколь-ких случаях. Во-первых, если вы производите спортивные товары. Тут все ясно. Во-вторых, если вы делаете ставку на спортивную звезду, которая сама по себе ха-ризматична, независимо от резуль-татов. То есть работаете не столько со спорт сменом, сколько с лич-ностью. Например, мне кажется вполне логичной «ставка» жен-ского дезодоранта Lady Speed Stick на Елену Исинбаеву, а ранее — на Марию Шарапову. Красивые девушки — они все равно красивые, даже если им случится проиграть. В-третьих, если вы становитесь титульным спонсором самого со-стязания, а не поддерживаете ко-манду. И, соответственно, ваша репутация не зависит от результа-та. Пример — «Согаз. Чемпионат России по футболу».

Деньги в спортивном маркетин-ге крутятся большие. Даже очень большие. Так, уже не один десяток лет самым дорогим в мире прайм-таймом для трансляции рекламы считается рекламный блок в пере-

рыве Суперкубка США по бейс-болу. Один ролик в этом блоке сопоставим по цене с разверну-той двухнедельной ТВ-кампанией в обычные дни. И маркетинговые ставки в спорте тоже довольно высоки.

Возможно, именно поэтому про-исходит много курьезных случаев, связанных со спортивным марке-

тингом. Например, на Евро-2012 был оштрафован датский форвард Никлас Бендтнер, который после забитого гола задрал перед камерой футболку, а под ней на резинке тру-сов оказалось название ирландской букмекерской конторы.

Если вы хотите войти со своим брендом в историю российского спорта — не пишите на трусах на-падающего свое название. Вдруг он не забьет? Может быть, лучше просто вручить своим сотрудникам абонементы в фитнес-клуб или под-держать корпоративную футболь-ную команду?


Брендлото

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Связать имидж своего бренда с непредсказуемыми результатами спортивных соревнований — решение очень и очень рискованное.

Риски спортивного маркетинга: разочарование от игры российской футбольной сборной на евро-2012 болельщики вполне могли перенести на спонсоров команды


СРЕДА ОБИТАНИЯ ТОЖЕ ДЕЛО

Кукло-дельцьi

Вера Колерова

В России набирают популярность BJD1 — куклы, которыми играют взрослые. Вокруг этого фетиша — красивых и гибких кукол на шарнирах, до степени смешения похожих на людей, только ростом в 10–80 см, — формируется маленький самобытный рынок.

1 Аббревиатура от англ. ball

jointed dolls — шарнирные куклы.

BJD — куклы из полиурета-на, части тела которых со-единены шарнирами и на-тянуты на резинку. Такая игрушка представляет

собой гибкий, подвижный объект, способный принимать разные позы и анатомически очень похожий на человека. У кукол BJD хорошо простроенные внешность и имидж: они накрашены, причесаны, краси-во одеты и сбрызнуты духами. Это куклы для взрослых, слишком изы-сканные штучки, чтобы их по углам таскали дети. Впрочем, детям их тоже иногда покупают, рассказы-вает Екатерина Зиборова, главный редактор портала DollPlanet.Ru (одного из главных в кукольной индустрии) и коллекционер кукол: «По сравнению с рядовыми кукла-ми, заполняющими полки сетевых магазинов игрушек, BJD выглядят в разы оригинальнее и красивее».

Стоимость кукол BJD способ-на вызвать удивление у не посвя-щенных в эту субкультуру людей. Минимальный бюджет — 200–400

долларов за 40-сантиметровую ку-колку не самой раскрученной фир-мы, с одним «аутфитом» (набором одежды и обуви). Цена зависит в значительной степени от попу-лярности фирмы-производителя и может доходить до нескольких тысяч долларов. Купить можно как готовую и одетую куклу, так и «бол-ванку» — и в последнем случае ма-кияж, волосы, вставные глаза и дру-гие детали нужно будет заказывать отдельно. Но именно в такой касто-мизации многие ценители BJD на-ходят особую прелесть. Здесь есть элемент игры: покупатель куклы сам создает ей образ, чтобы потом делиться им с друзьями, проводить со своим персонажем фотосессии и ходить по тематическим куколь-ным вечеринкам.

Судя по репликам посетителей самого крупного российского ин-тернет-ресурса на BJD-тематику Bjdclub.Ru, членов русского BJD-сообщества, шарнирных кукол они покупают просто потому, что те магнетически красивы. На них



старательно копят деньги — жены втайне от мужей, подростки втай-не от родителей. По наблюдениям участников BJD-индустрии, 80% покупателей «шарнирок» — это представительницы женского пола от 18 до 50 лет, остальные — муж-чины артистического склада.

Вокруг кукол BJD строится уз-кий, но любопытный и самобытный сегмент кукольного рынка, который позволяет зарабатывать на хлеб своим немногочисленным адептам и, возможно, станет когда-нибудь почвой для прорастания более мас-штабных проектов.

Как живые По словам Екатерины Зи бо ро-

вой, в целом российская куколь-ная культура еще очень молода. «В советское время, — рассказывает она, — подобное увлечение было практически немыслимым хобби. Коллекционные куклы появились в нашей стране только в 1990-х, ак-тивное сообщество коллекционеров начало формироваться в середине

2000-х, а свобода самостоятельно заказывать кукол за границей через Интернет стала реальностью лишь несколько лет назад благодаря по-явлению PayPal».

В заметных объемах куклы BJD появились в России лишь 4–5 лет назад. В 2010 году, по рассказам инсайдеров рынка, мода на них достигла пика, но сейчас волна не-сколько схлынула, и «в теме» оста-лись только те, кто действительно глубоко увлечен этой субкуль-турой. Подтверждением служит

Пока самый известный кукольный бизнес-проект в России — MOOQLA. На пике предприятие достигало оборота в $700 тысяч в год, у бренда появилось немало поклонников, а «муклы» даже шли на экспорт и продавались в престижных европейских универмагах и галереях


тот факт, что сегодня выше спрос на кукол, требующих кастомиза-ции, в которых нужно еще вложить много своей фантазии и стараний. А на пике моды популярнее были «шарнирки» лимитированных се-рий — то есть уже готовые обра-зы. Родоначальница BJD-мании в мире — японская компания Volks, которая стала первой производить шарнирные куклы для взрослых коллекционеров в начале 2000-х. Основную массу кукол BJD, обра-щающихся сегодня на российском рынке, делают в Китае, Японии и Корее (азиатскую продукцию называют на рынке ABJD — Asian ball jointed dolls). Подобные куклы имеют много общего с культурой

«анимэ» в силу своего происхож-дения и эстетических канонов, поэтому среди любителей BJD в России много «анимэшников». Производство таких кукол — в подавляющем большинстве случаев ручной труд, которым в студиях-мастерских занимают-ся несколько человек: художник, технолог, менеджер. Хотя суще-ствует и ряд довольно крупных и известных компаний-произво-дителей — например, Dollmore, Dollzone, SOOM, Fairyland. И все же BJD-производство — явление далеко не массовое. 90% кукол де-лается под заказ по предоплате. Производители не держат больших складов, ведь их товар — дорогосто-ящий и штучный: спрос просчитать не просто.

При этом, как подчеркивает Екатерина Зиборова, из-за того что производство кукол BJD чаще всего малое и организовать его мо-жет, по сути, любой желающий, практически невозможно систе-матизировать рынок и составить исчерпывающий список действу-ющих BJD-компаний — а значит, и понять объемы рынка. Кроме азиатской индустрии BJD, рынок шарнирных кукол включает такой узкий сегмент, как авторские BJD, которые создаются отдельными мастерами и далеко не всегда вы-ходят в тираж.

Практически нет сведений и об объемах продаж кукол BJD в России, так как чаще всего по-купки осуществляются частными лицами. Кукол BJD обычно по-купают напрямую у фирм или частных авторов-художников че-рез Интернет либо у официальных представителей, которые имеют возможность держать привлека-тельные цены. По сведениям Сони Карамелькиной, которая куриру-ет BJD-сообщество на Diary.Ru, раз в неделю в Москву приходит десятикилограммовая посылка с куклами BJD, но это лишь при-близительная прикидка.

Кроме того, существует вторич-ный рынок BJD, где своих кукол продают друг другу частные лица. В российских магазинах и галере-ях азиатские BJD представлены редко — и совсем не в том объеме, в каком их можно найти в Азии.

Хобби-ритейлМарина Бушуева, владелица

«Аукционного дома кукол» (АДК), полагает, что в России вряд ли бу-дет успешен специализированный магазин, торгующий куклами BJD. У нее есть опыт в продажах «шар-нирок»: аукционный дом занялся ими официально одним из первых в России примерно четыре года на-зад. Бушуева, активная бизнес-ле-ди, возглавляющая транспортную компанию, куклами интересуется давно: коллекционирует их и про-дает. Однажды, увидев случайно в Интернете азиатскую «шарнир-ку», она в нее буквально влюбилась и купила на сайте одного из ки-тайских производителей. «Когда через два месяца ко мне приехала моя первая кукла, я поняла, что Китай бывает разный, — рассказы-вает Марина. — Мы же привыкли к тому, что Китай — это дешево и плохо. Но как качественно там делают кукол! Каждая строчка, каждая бусинка на ботиночках и платьях — все идеально, про-думано, проработано. Я достала куклу из коробки — и мои дети взвизгнули и отскочили. Она была как живая!»

Бушуева решила поторговать в России BJD, при этом осо-бо не рассчитывая на прибыль: «Когда я привезла сюда первых 10–15 кукол, то думала так: про-дадутся — хорошо, не продадут-ся — оставлю себе и не расстроюсь ни капельки». Но куклы, при за-купке стоившие 400–500 долларов каждая, разошлись весьма быстро. Покупатели даже в очередь вы-страивались. Бушуева стала плотно работать с производителями BJD по дилерским договорам, набрав пул примерно из восьми брендов. Однажды даже заказала у компа-нии-производителя Dollzone серию кукол специально для России — мальчика Ивана (Ivan от Dollzone). «Дело было не в экономике и не в прибыли, — объясняет Марина. — Мне хотелось справедливости: для Америки есть своя «лимит-ка», для Германии и Китая — тоже, а для России — нет».

Бушуева не рассматривает свой кукольный бизнес как серьезный источник заработка. По ее словам, офис в центре Москвы, с каби-

Как говорят в среде поклонников BJD, купить куклу — значит получить дополнительный источник постоянных расходов, ведь за ней придется ухаживать так же тщательно, как за собой



нетом, где нет ни одной полочки и угла без колоритной куклы, за счет этой торговли не окупился бы. Оплачивать его позволяют дру-гие бизнесы. Продажи кукол при-носят определенную прибыль: если бы не аренда помещения, то эта де-ятельность была бы и «плюсовой», поясняет Бушуева. Тем более что продажами кукол у нее занимается всего пара сотрудников.

«Накрутка» на кукле составля-ет, по словам Бушуевой, не более 10–15%. Она объективно ограни-чена тем фактом, что нет смысла продавать куклу намного дороже, чем если бы клиент приобрел ее сам на азиатских сайтах. Чтобы при-влекать покупателей, АДК предо-ставляет возможность рассрочки: можно заплатить сразу только 70% стоимости покупки. К тому же Марина Бушуева полагает, что для многих важна возможность прийти и лично пообщаться с ве-дущим продажу менеджером, по-смотреть куклу на складе.

Продажами кукол BJD в России, кроме «Аукционного дома кукол», занимается еще несколько интер-нет-проектов, основанных рос-сийскими командами. Например, Manga-zin.net, торгующий това-рами на японскую тематику для поклонников анимэ, а также наи-более популярный среди любите-лей «шарнирок» «Отаку-Шоп», расположенный во Владивостоке и имеющий определенное конку-рентное преимущество в виде тер-риториальной близости к Китаю.

По словам участников рынка, про-изводители дают своим предста-вителям существенные скидки — до 30% на куклу, за счет чего уже можно неплохо существовать.

В меньших масштабах это биз-нес для многочисленных посред-ников, обитающих на ресурсах поклонников BJD. Они зараба-тывают свой процент, оформляя и обслуживая заказы на кукол на сайтах производителей. Для тех, кто сам не способен это делать, ленится или не имеет времени, чтобы потом ездить за посылка-ми. Посредник может заработать от 15 до 80 тысяч рублей в месяц. Но ему придется поволноваться. Ведь общая проблема для всех про-давцов кукол (и для покупателей тоже) — долгие сроки исполне-ния и доставки заказов, вплоть до трех месяцев. Покупатели, за-платившие деньги вперед, нерв-ничают и «достают» посредников или менеджеров, а те порой даже не имеют возможности общаться с производителем. Фирма может просто в какой-то момент пере-стать отвечать на письма, пото-му что мастер по куклам (иногда он единственный сотрудник «фир-мы») заболел или уехал. Добавляет сложностей и российская почта, имеющая свойство задерживать доставку посылок, а то и вовсе их терять. По словам Елены, по-

средника по продаже BJD, од-нажды ЕМС потеряла шестики-лограммовую коробку с большим «мальчиком» BJD ростом в 70 сан-тиметров. Ситуацию спасло только то, что производитель во избежа-ние проблем решил сам возместить ущерб и выслал новую куклу.

Кроме продавцов, вокруг BJD кормится небольшая «инду-стрия» мастеров. Это художники, зарабатывающие на «мэйкапах» (макияже), специалисты, занима-ющиеся перетяжкой кукол BJD, которые могут состоять из не-скольких десятков деталей, швеи, отшивающие кукольную одежду — иногда не дешевле человеческой, умельцы, делающие для кукол украшения и изысканные парики, домики и игрушечную мебель, ав-томобили и прочие «аксессуары». По словам Елены, на «мэйкапах» для кукол мастера могут заработать

Стоимость кукол BJD способна вызвать удивление у не посвященных в эту субкультуру людей. Цена куклы от известного производителя в отдельных случаях может доходить до нескольких тысяч долларов



30–40 тысяч в месяц (стоит эта про-цедура 60–100 долларов), но обыч-но они не выдерживают долго: в этой работе активно используются химические вещества, а постоянно дышать «химией» никому не хо-чется. Примерно такой же уровень дохода — у тех, кто шьет кукольную одежду. Как говорят в среде по-клонников BJD, купить куклу — значит получить дополнительный источник постоянных расходов, ведь за ней придется ухаживать так же тщательно, как за собой.

КукловодыОрганизация производства шар-

нирных кукол, судя по развитию этой индустрии в восточных стра-

нах, не самое громоздкое и сложное дело; так почему бы этой индустрии не процветать и в России? Однако пока обилия таких проектов не наблюдается.

Тем не менее в нашей стране довольно много талантливых ма-стеров, делающих шарнирные ку-клы в порядке самозанятости. Как рассказывает Оксана Миронова, автор шарнирных кукол, при этом используются профессиональные литьевые материалы: кроме по-лиуретана, это может быть фар-фор или флюмо. «На создание ку-кол, — говорит Оксана, — уходит очень много времени, и это одна из основных причин их высокой стоимости. Если говорить усред-ненно, то работа над одной куклой занимает месяц, даже если она ти-ражная. Труд очень кропотливый и нервный, требующий много зна-ний и умений — начиная от пла-стической анатомии и заканчивая портняжными и обувными навы-ками. Добавьте к этому крошеч-ный размер — и станет понятно, почему кукла создается так долго.

Стоимость разнится в зависимости от материала и сложности изготов-ления, но, по сложившемуся уров-ню цен, нижняя планка составля-ет около 20 тысяч рублей». Если же кукла делается из фарфора, то ее изготовление может длиться несколько месяцев, рассказывают мастера.

Мастера-кукольники — экзаль-тированные люди, которые часто бросают работу ради хобби и дела-ют кукол фанатично: каждый день, не теряя ни часа. Анна Кучеренко, автор кукол с Украины, делится своей историей: «До недавнего времени я совсем мало знала о ку-клах. Но однажды на российском форуме увидела, как люди сами, своими руками делают шарнирную куклу. И меня проняло. Я тоже решила попробовать свои силы. И вот теперь я делаю авторскую «шарнирку». Сегодня для меня куклоделие — единственный ис-точник дохода. Я работаю под за-каз, а также стараюсь не стоять на месте и постоянно делать что-то свое. Например, при подготовке


Мастера-кукольники — экзальтированные люди, которые часто бросают работу ради хобби и делают кукол фанатично: каждый день, не теряя ни часа



к выставкам или когда есть опре-деленная задумка, идея. Это очень затягивает, я уже не могу не делать кукол. Даже если заказов не будет совсем, я не перестану этим зани-маться». «Ради кукол я оставила свою прежнюю работу, — рассказы-вает кукольный мастер из Москвы Елена Акимова. — Пробовала ра-ботать на заказ, и в итоге ко мне выстроилась очередь из ожида-ющих на полтора года вперед. Это не стимулирует, это немного пугает… Поэтому я прекратила запись желающих купить мою куклу. Свобода освобождает раз-ум. Как ко мне приходят идеи? Просто вдруг рождается образ куклы с мельчайшими деталями и цветовыми сочетаниями. А ино-гда он придумывается постепенно: я ежевечерне раскладываю вокруг себя свои кукольные сокровища и составляю возможные сочетания тканей, кружев… Я часто вижу ку-кол во сне, а наутро рисую эскизы».

Но эти случаи — частные. Хотя, как говорит Оксана Миронова, сейчас прослеживается тенден-ция к тому, чтобы кукольное дело стало некой пусть и маленькой, но все же индустрией, по анало-гии с классической азиатской BJD. «Художник-кукольник может соз-дать образ и модель, а тиражирова-ние доверить специализированным фирмам, — поясняет Оксана. — Конечно, фарфор по-прежнему остается элитным материалом, с которым работает только один человек, но вот полиуретановых кукол можно отправить на отливку как в Азию, так и в Москву: такие мини-фабрики существуют и не-сколько именитых авторов уже отливают своих кукол в Москве». Екатерина Зиборова также от-мечает, что в России с недавнего времени можно заказать тиражи кукол, и многие художники так делают, предпочитая не покупать дорогостоящее профессиональное оборудование для работы с полиу-ретаном и не подвергать свое здо-ровье риску (жидкий полиуретан токсичен).

Впрочем, речь идет о единич-ных проектах. Профессионально занимается отливкой кукол рас-положенная в Угличе студия Светланы Пчельниковой — из-

вестного автора кукол и несколь-ких благотворительных проектов, в том числе StarDolls. Студия, рассказывает Светлана, работает на заказ для известных мастеров: например, отливает куклы для именитых в кукольном мире се-стер Екатерины и Елены Поповых. Материалы в основном закупаются за границей, ибо в России нет ка-чественного пластика в нужном количестве (это одно из самых се-рьезных препятствий для развития больших кукольных производств). Отливка кукол для Светланы Пчельниковой — по ее словам, при-быльный бизнес, но конкретных цифр она не называет.

Кроме того, тиражным произ-водством кукол занимается москов-ская студия Studio Milim, выпуска-ющая мини-«шарнирки» — девочек со смешными именами Таник, Наталик, Лизик — тиражами в 100–200 молдов (молд — техническое обозначение уникальной лепки лица куклы). Эти куколки с соло-менными волосами похожи на рус-ских девушек и юношей и не имеют ничего общего с азиатскими «ани-мэшными» BJD. Студия только на-чинает работу, и говорить о каких-то достижениях рано. Значительно раньше заявила о себе мастерская MOOQLA. Куклы-«муклы», по-явившиеся на свет в середине 2000-х, стали одним из немногих кукольных российских брендов. Их автор — художник и модельер, в прошлом телесценарист Полина Волошина, переквалифицировав-шаяся в кукольницу. Ее «муклы» стали культовыми объектами и об-рели свой круг поклонников, хотя многим они и кажутся страшно-ватыми. Это истощенные девоч-ки-подростки с пухлыми губами и торчащими ключицами, немного грустные и угловатые. У каждой есть имя и легенда: они «учатся» в элитных школах и «страдают» от недостатка родительской заботы. Проект MOOQLA, как несколько лет назад рассказывала в интервью Полина Волошина, в свое время имел оборот примерно в $700 ты-сяч в год; в месяц мастерская де-лала 150 кукол, которые в розницу расходились по $400. «Муклы» продавались и за границей, в пре-стижных европейских универма-

гах и галереях. Но сегодня проект практически не напоминает обще-ственности о себе, его сайт явно «полумертв», и активной рекламы «мукол», как в былые годы, не на-блюдается. По словам участников рынка, MOOQLA некоторое время назад очень дешево заказала от-ливку кукол в Корее, стремясь под-нять рентабельность, но качество работ оказалось крайне низким, и в итоге этот шаг привел компа-нию к убыткам.

В России в принципе пока нет своих, весомых кукольных брендов, представляющих интерес для кол-лекционеров во всем мире и спо-собных сравниться по популяр-ности с американской Барби или диснеевскими персонажами. Если не считать таковым простоватую, хотя и, спору нет, милую каждому русскому сердцу матрешку.

Вполне возможно, новые ку-кольные проекты и мастера бу-дут появляться именно в сфере BJD. По крайней мере стойкий интерес к этим куклам, по словам

Екатерины Зиборовой, в нашей стране сохраняется. «Сейчас, — заключает она, — сообщество поклонников и владельцев BJD производит впечатление наибо-лее активного среди российских кукольников вообще, поскольку BJD, в отличие от большинства других типов кукол, дают, пожалуй, наибольший простор — как для собирателей, стремящихся заполу-чить в свою коллекцию раритеты, так и для людей, которым важно активное взаимодействие с куклой, самовыражение, творчество».


Своих значимых кукольных брендов, представляющих интерес для коллекционеров во всем мире и способных сравниться по популярности с американской Барби или диснеевскими персонажами, в России еще не появилось. Если не считать таковым матрешку



СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Размер имеет значениеЧто лучше: открывать несколько магазинов и разрываться между ними — или ограничиться одним, но довести в нем все до совершен-ства? Директор читинского центра сантехники Агата Карасева рас-сказала в своем блоге о том, как искала ответ на этот вопрос методом проб и ошибок.

Каждый день на нас льется нескончаемый поток предложений о со-трудничестве. Первым делом происходит вот такой диалог: «У вас торговая сеть?» — «Нет, у нас один магазин». — «Всего один?» — и в голосе со-беседника неизбежно звучит разочарование. Все почему-то априори стали считать, что если магазин один — значит, контора мелкая, а вот если их пять — это намного круче.

Был момент, когда я тоже решила: будем развивать сеть. Все развивают сети, и мы будем! Сказано — сделано. Через полтора года у нашей торговой сети был один огромный плюс: когда потенциальные партнеры спрашивали, сколько у нас магазинов, мы с гордостью отвечали: пять! Других плюсов я как-то припомнить не могу. Управлять пятью магазинами значительно сложнее, чем одним. Надо строить целую структуру управле-ния, ездить периодически по точкам, собирать отчетность, разрабатывать

стандарты. Увеличение количества магазинов вдвое влечет увеличение пересорта товара в четыре раза, поэтому сразу же возрастают расходы на организацию учета. И ладно бы просто росли расходы, так еще и коли-чество затраченного времени увеличивается в разы.

При всем этом выручка компании отнюдь не повышается пятикратно, как того хочется ожидать. Она даже в два раза не увеличивается, по край-ней мере в моих условиях. Это логично: рынок не резиновый, и открытие пяти магазинов не ведет к увеличению спроса на данный товар в пять раз. При этом, чтобы покупателю не разыскивать нужный товар по нескольким точкам, большой запас надо поддерживать в каждой из них.

Все эти проблемы, конечно, решаются. Но теперь я уверена: прежде чем принимать решение о территориальном расширении, нужно для начала уяснить, действительно ли это необходимый шаг или исклю-чительно средство повышения престижа. Нужно считать пропускную способность магазина, принимать во внимание количество жителей в том районе или городе, который предполагается обслуживать, учитывать среднюю периодичность покупки потребителями данного вида товаров и многие другие факторы. И ни в коем случае не открывать торговые точки «на глазок».

Агата Карасева

Крекс, пекс, фексМаркетолог и консультант по брендингу Сергей Славинский сим-патизирует заслуженному строителю финансовых пирамид Сергею Мавроди. Почему — он объяснил в своем блоге как раз накануне того, как Мавроди объявил о закрытии проекта «МММ-2011», просущество-вавшего всего полтора года.

Последнее время мне все больше и больше нравится персона Сергея Мавроди. Мне кажется, он войдет в историю. Я первый раз вижу циника-перфекциониста, доведшего демонстративное игнорирование моральных принципов до совершенства. А перфекционисты всегда мне нравились — тем более в открытую пользующиеся теми же приемами, какими другие пользуются по-тихому.

Пока остальные вытягивают деньги из наших кошельков, маскируясь благими намерениями, он предлагает рулетку. Что же в этом плохого? Чем это хуже продажи китайского комода, купленного за 150 долларов, под видом французского за 30 тысяч рублей? Боюсь, что Мавроди раздра-

жает тех, кто сам подворовывает, но втихую, тайно. Разве вы не наживае-тесь на дураках? Точно?

Сейчас ему несут деньги осознанно, а это уже не обман, скорее игра на деньги, как в казино. Именно вкладчики, а не он за них, решают снова ввязаться в авантюру, зная ее исход. Кто же виноват? Искуситель или тот, кто не поборол искушение?

Вот и получается, что сажать надо не Мавроди, а тех идиотов, которые несут ему деньги из семейного бюджета.

Сергей Славинский


СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Ставка на зероНострадамусов от экономики хватает: прогнозам курса валют, прибыль-ности акций и результатов IPO важных компаний несть числа. Однако британский колумнист Financial Times Тим Харфорд считает, что верить в предсказания, особенно если в деле много элементов случайности, — все равно что играть с жуликами в наперсток.

Есть одна старинная, но элегантная схема мошенничества. Допустим, в скачках принимает участие десять лошадей. Разошлите 10 тысячам людей, имеющих страсть к тотализаторам, предсказания с именем лошади, которая победит в забеге. Одной тысяче пришлите имя первой лошади, другой — имя второй и так далее. После скачек сосредоточьтесь именно на той тысяче человек, которым вам удалось «предсказать» правильный результат. Повторите все сначала: пришлите каждой сотне имя лошади, которая фини-ширует первой на следующих скачках. В результате сотня людей будет иметь на руках уже два последовательно сбывшихся предсказания. Проверните трюк еще раз — и у вас останется десять человек, для которых вы верно предсказали результат скачек три раза подряд. Каждому из них напишите письмо, в котором попросите несколько тысяч фунтов в обмен на три ваших следующих предсказания.

Недавно я прочитал об эксперименте двух азиатских экономистов, ко-торый навел меня на мысль, что людей, способных повестись на подобный обман, куда больше, чем кажется. Они раздали студентам закрытые кон-верты — якобы с предсказаниями того, как упадет подброшенная монетка: орлом или решкой. Предсказания писались и раздавались случайным об-разом. Перед каждым подбрасыванием нужно было сделать ставку на то, что выпадет. За определенную цену можно посмотреть внутрь конверта с «предсказанием». Вопрос: будут ли студенты платить за предсказания? И сколько они продержатся, прежде чем начать покупать конверты? Ответ: да, и недолго. Уже после того, как первое «предсказание» сбывалось, не-которые студенты покупали второе. А после того, как сбывалось четвертое, 40% покупали пятое.

Специалисты по поведенческой экономике и психологи давно утверж-дают, что люди пытаются найти закономерности там, где их нет. Но в игре с подкидыванием монет предсказания были совершенно бессмысленными, и студенты должны были это понимать. В случае со скачками отправи-тель писем хотя бы может прикинуться, что владеет какой-то внутренней информацией и знает, что результаты забега фальсифицируются. В случае с монетами никакой инсайдерской информации быть не может.

Тим Харфорд

Брэдберианские хроникиОснователь компании медийных и маркетинговых услуг Hammock Рекс Хаммок напоминает: онлайновый бизнес — это бизнес в реаль-ном времени, который должен моментально подстраиваться под изменения на рынке, а лучше — опережать их. Владельцам интернет-магазинов он предлагает вооружиться правилом «Угадывай, что подумает покупатель, прежде чем он это подумает».

Сегодня стало известно о смерти величайшего писателя Рэя Брэдбери. Новостями об этом с утра пестрит весь Интернет. Как человек, который помогает клиентам вести торговлю в Сети, я заинтересовался, как быстро отреагируют на известие онлайновые продавцы книг.

Я бы, конечно, не хотел говорить ни о чьей смерти как о возможности подзаработать.

Но ведь вполне логично, если книжные магазины во всеоружии встре-тят подъем продаж книг Брэдбери — точно так же, как расходятся диски музыкантов после их смерти. Дело не в рекламе или мерчандайзинге, дело

в том, чтобы помочь покупателям получить больше информации о чем-то, что они хотят узнать.

Примерно пятнадцать минут назад — а время сейчас обеденное — я изучил сайты нескольких книжных магазинов. На главной странице разде-ла «Книги» Amazon.com — новость о смерти писателя и ссылка на страницу с его книгами в магазине. На Audible.com, «дочке» Amazon.com, — неболь-шая подборка книг Брэдбери в правой части главной страницы. На Barnes & Noble и Powell’s Books — ничего. Более того: на всех прочих сайтах, включая маленькие независимые магазинчики, которыми я так привык вос-хищаться, нет ни слова. Пусто, кстати, и на эппловском iBook.

Наверняка скоро все продавцы книг в онлайне и в офлайне используют момент. Но вы, наверное, уже поняли, что есть еще кое-какая причина, кроме цен и сервиса, по которой Amazon является лидером по про-даже книг в Интернете. На любом товарном рынке умение предсказать желания — один из нескольких способов добавить ценности к твоим отношениям с покупателями.

Рекс Хаммок


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Сергей Голубицкий

«Величайшая ложь капитализма — это компании, которые якобы любят конкуренцию. Не любят они. И никто не любит»

Элиот Спитцер, генеральный прокурор

и губернатор Нью-Йорка



Клубблагоденствия

Клубблагоденствиявсеобщего

В очередной раз в Америке прошел «уголовный процесс века», завер-шившийся посадкой на курортные сроки тре-

тьестепенных статистов и полным безразличием средств массовой информации. Если б не героиче-ское упорство культового журна-листа Матта Тайбби, никто вообще не обратил бы внимания на дело «Соединенные Штаты против Каролло, Гольдберга и Гримма».

Публикация Матта увидит свет в июльском бумажном но-мере Rolling Stone, однако рискну предположить, что и она не про-изведет эффекта разорвавшейся бомбы, потому что американское, а впрочем — и мировое — обще-ство давно уже «дисконтировало» всю информацию, связанную с уго-ловной деятельностью ведущих финансовых структур.

А ведь не всегда было так! Помнится, лет десять назад

я с удивлением описывал крими-нальную практику государствен-ных аукционов в России, сравни-вая ее с американскими реалиями. Тогда я писал, что если бы в за-океанской прессе обнародовали хотя бы десятую долю российских разоблачений преступной спайки государственных чиновников и, с позволения сказать, предприни-мателей, то неистово закрутились бы жернова правосудия, очисти-лись бы многие синекуры, а много-



численные «белые воротнички» украсили бы своим присутствием тюремные нары.

И что же мы видим сегодня? В Америке вскрываются не про-сто случаи частного воровства, а скоординированная деятельность целых картелей, в которые вовле-чены государственные служащие и сотрудники самых именитых банков страны. Нанесенный урон исчисляется сотнями миллиардов долларов, а жертвами выступают не одиночные юридические или физические лица, а, как в случае с Каролло и Ко, «практически все штаты, дистрикты и территории Соединенных Штатов» (цитата из судебного заключения)!

Только вдумайтесь в эти факты: крупнейшие банки страны — GE Capital, J.P. Morgan Chase, Bank of America, UBS, Lehman Brothers, Bear Stearns, Wachovia (и это лишь вершина айсберга!) — на протяже-нии более десяти лет регулярно, методично и деловито обкрады-вали школы, больницы, библи-отеки, роддома, коммунальные службы, власти городов и штатов! Обкрадывали в подлом сговоре между собой, выступая единым фронтом против населения соб-ственной страны. Обкрадывали бы и дальше, если б не случайная засветка горстки статистов, кото-

рые, видимо, почувствовав полную безнаказанность, начали открыто проговариваться в телефонных беседах, даже зная, что линии прослушиваются!

И что же из всего этого вы-шло? Как я сказал: мелкая за-светившаяся сошка получила по 5 лет отсидки, а банки — главные организаторы и бенефициары во-ровской вакханалии — как всегда, откупились и отделались легким испугом. Скажем, два соучастника преступлений — J.P. Morgan Chase

и Bank of America — заплатили го-сударству штраф в 365 миллионов долларов. Остается только догады-ваться, сколько же было на самом деле украдено, но не это главное. Главное — после того как гроза миновала и следствие завершилось, банки как ни в чем не бывало про-должили (с подачи государства!) выбирать на себя львиную долю рынка муниципальных облигаций, освоив в 2011 году по 35 милли-ардов долларов долговой эмиссии каждый!

Получается: украл, схватили за руку, откупился и тут же полу-чил карт-бланш от тобою же об-ворованного на продолжение во-ровства! Что же такое творится с миром?! Кажется, я нашел от-вет на этот самый важный вопрос. Но прежде чем его озвучить, пред-лагаю небольшой экскурс в подроб-ности самого жуткого финансового скандала Америки, обреченного на безвестность и забвение.

Лакомый кусокВоровской сюжет дела До ми-

ни ка Каролло, Стивена Гольдберга и Питера Гримма завязан на од-ной из самых доходных сфер финансовой жизни Америки — муниципальных облигациях. Правительственные структуры — штаты, графства и города, а также

подведомственные государствен-ные организации — школы, ком-мунальные хозяйства и т. п. — по-стоянно испытывают потребность в финансировании своих текущих проектов. Для строительства новых учебных корпусов, общежитий, дорог, стадионов, станций водо-забора, канализации и очистных сооружений требуются деньги, и основным источником финан-сирования традиционно выступают долговые обязательства — обли-гации. Бумаги эти варьируются

по типу, срокам погашения и ку-понам, но для удобства объединя-ются одним термином — «муници-пальный долг». Государственные и подведомственные государству структуры, одалживающие деньги, называются «эмитентами».

Рынок муниципального долга в США колоссален. Скажем, в 2001 и 2008 годах в США было эми-тировано более 800 миллиардов долларов, а общий объем открытой эмиссии составляет 3,7 триллиона долларов (для сравнения: годовой национальный продукт России в 2011 году равнялся 1,79 трил-лиона долларов — более чем в два раза меньше американского муни-ципального долга).

Было бы удивительно, если б на столь лакомый кусок не слете-лись все самые жирные мухи. Они и слетелись: крупнейшие банки Америки полагают рынок муници-пального долга приоритетным на-правлением в своей деятельности. Каким образом банки могут взаи-модействовать с государственными структурами, эмитирующими дол-говые обязательства? Очевидно, что они организуют саму долговую эмиссию для одалживающихся го-сударственных организаций, как и полагается банкам по статусу.

Но это еще не все. После того как облигации выпущены и рас-проданы, деньги поступают на спе-циальный, не облагаемый налогами счет, принадлежащий государ-ственному эмитенту. Хитрость, однако, в том, что городу, штату, больнице или школе все эти день-ги не нужны сразу, поскольку они расходуются по мере реализации проекта, под который, собственно, и создавалась эмиссия. Скажем, если строится новая больница, то сперва выделяются деньги на создание логистики, затем — на подготовку фундамента, спустя какое-то время — на строительные работы, потом — отделку помеще-ния, закупку оборудования и т. д.

Чтобы деньги не пролеживали бесцельно на счете, эмитенты стре-мятся повыгоднее их разместить в различные финансовые инстру-менты — все-таки им предстоит выплачивать проценты и погашать основную задолженность по вы-пущенным облигациям. Тут-то

Объем муниципального долга США более чем в два раза превышает ВВП России. Даже десятые доли процента от этой суммы — лакомый кусок, на который слетаются самые жирные мухи



к государственным структурам и приходят на помощь банки — по второму кругу. Эмитент вклады-вает излишки поступлений от своей долговой эмиссии в специальный инвестиционный продукт, кото-рый называется «инвестицион-ным соглашением» (investment agreement). Размер такого продукта варьируется от нескольких сотен тысяч до нескольких сотен милли-онов долларов, а срок его жизни — от одного месяца до тридцати лет.

Банки, инвестиционные фонды и страховые компании формиру-ют инвестиционные соглашения и продают их муниципальным ор-ганизациям через своих посредни-ков. Вся эта братия носит гордое имя — «провайдеры».

Эмитенты муниципального дол-га, стремясь разместить денежные излишки с максимальной для себя выгодой, подбирают инвестицион-ные соглашения на специальном аукционе, который жестко регу-лируется федеральным законом и контролируется Казначейством США и Службой по внутренне-му налогообложению (IRS). Для организации таких аукционов эмитенты пользуются услугами сторонних частных структур, ко-торые называются «брокерами». Задача брокера — обеспечить честное и открытое проведение аукциона для выявления самого выгодного для эмитента финан-сового инструмента — инвестици-онного соглашения. За эти услуги эмитент платит брокеру комиссию. Соответственно, инвестиционные соглашения готовят «провайдеры» (банки, страховщики и т.п.).

Именно в этом треугольни-ке — «эмитент—брокер—про-вайдер» — десятилетиями и во-ровались деньги. Воровались брокерами, регулярно вступав-шими в преступный сговор с про-вайдерами, вместо того чтобы защищать интересы эмитентов му-ниципального долга (а в конечном счете — налогоплательщиков).

Главные требования закона: 1) для участия в аукционах допу-скаются любые провайдеры, гото-вые предоставить эмитентам самые выгодные условия инвестиционно-го соглашения; 2) провайдеры дей-ствуют самостоятельно и не имеют

доступа к информации, разглаша-ющей размеры инвестиционного соглашения и — что важно! — про-центную ставку, предложенную другими соискателями на аукционе (так называемое правило запрета последней подсказки — no last looks provision).

Теперь, когда все фигуры на до-ске расставлены, посмотрим, что вытворяли банки и финансовые посредники (брокеры), приняв-шие участие в самом масштабном и продолжительном обворовыва-нии налогоплательщиков.

За долю малуюПервоначальная засветка слу-

чилась на самом низовом уровне. В ноябре 2006 года федеральные агенты неожиданно произвели рейд на офис CDR, мелкого брокера, ра-ботавшего напрямую с Домиником Каролло и двумя его подчинен-ными (все — сотрудники банка GE Capital). Руководство CDR, застигнутое врасплох, не успело уничтожить документальные сви-детельства бесчисленных сговоров и договорных сделок, заключенных между брокером и провайдерами, среди которых числились все круп-нейшие банки Америки, в том чис-ле и GE Capital.

Перед лицом неопровержимых улик менеджеры CDR пошли на судебную сделку с государ-ством и согласились участвовать в гигантской по масштабу опера-ции, направленной на выявление всей сети преступного банков-ского картеля. Результатом этой сделки стали записи 570 тысяч (!) телефонных разговоров, которые сотрудники CDR вели со своими подельниками в офисах провайде-ров (банков, страховых компаний и проч.).

Каролло, Гольдберг и Гримм из GE Capital засветились особо

красочно, выболтав по телефону самые сокровенные детали своих махинаций, за что и поплатились: после ряда судебных процессов над сотрудниками низового звена из числа брокеров, которые прош-ли в период с 2008 по 2011 год, государственные обвинители до-брались до вершины пирамиды — провайдеров, хотя и сумели заце-пить лишь самую мелочь (Каролло и Ко). На них и легла вся тяжесть обвинений.

Как воровали деньги амери-канские банкиры у своего народа?

Номинально были задействованы десятки и даже сотни хитроумных схем, но по сути все они сводились к пошлому примитиву: подкупу провайдерами брокеров. Брокеры, как вы помните, нанимались муни-ципальными эмитентами для того, чтобы организовать честные аукци-оны инвестиционных соглашений и защитить интересы эмитентов. А брокеры (по делу их проходят многие дюжины, CDR — лишь один из них) вступили в преступ-ный сговор с провайдерами инве-стиционных соглашений. Вместо честных и открытых аукционов брокеры инсценировали полней-шую буффонаду. Провайдеры, предварительно договорившись, распределяли между собой «до-бычу», действуя по принципу вза-имной выгоды. Скажем, на аукци-оне по подбору инвестиционного соглашения для города А победа заранее, то есть еще до начала аук-циона, резервировалась за Bank of America, на аукционе для города В — за J.P. Morgan Chase, на аукци-оне для школы С — за GE Capital, на аукционе для коммунального хозяйства графства D — за Wells Fargo, и так далее.

После заключения сделки брокер разыгрывал перед своим

Крупнейшие банки США, на протяжении целого десятилетия работая с эмитентами муниципальных облигаций и предлагая им «инвестиционные соглашения», методично и деловито обкрадывали школы, больницы, библиотеки, коммунальные службы и власти городов и штатов



нанимателем — муниципальным эмитентом — дешевый спектакль: поступала заявка от провайдера № 1, предлагавшего, допустим, инвестиционное соглашение с доходностью 4,75% годовых, за-тем — от провайдера № 2 с доход-ностью 4,8%, а следом — от про-вайдера № 3 — на 4,85%. Затем наступал черед заранее опре-деленного «победителя», про-вайдера № 4, которому брокер в нарушение законодательства сливал всю информацию по став-кам конкурентов. Провайдер № 4 был готов взять у муниципаль-ного эмитента свободные деньги под 5%, но, предупрежденный брокером о максимальной ставке конкурентов (4,85%), великодуш-но выставлял заявку на 4,9% и вы-игрывал аукцион. Счастливый муниципальный эмитент под-писывал инвестиционное согла-шение с самой высокой ставкой на аукционе и выплачивал бро-керу за честную работу жирные комиссионные. Ну а брокер вместе со своими подельниками в штате провайдера делили между собой маржу — те самые «лишние» 0,1%.

Ту самую маржу, которую не до-бирал муниципальный эмитент.

0,1% — много это или мало? При среднем размере инвестици-онного соглашения в несколько миллионов долларов, помножен-ном на десятки тысяч аукционов в год, да еще раз помноженном на десять лет... В суде так и не су-мели подсчитать даже приблизи-тельно, сколько десятков и сотен миллиардов долларов провайдеры и брокеры не донесли до карманов налогоплательщиков! Стороны за-щиты и обвинения сошлись во мне-нии, что увели много.

АргонавтыМатт Тайбби, анализируя ма-

териалы уголовного дела «США против Каролло и Ко», больше всего был поражен сходством фактуры преступлений банкиров XXI века с деятельностью итальян-ской мафии в 1970–1980-е годы, которая была связана с махина-циями на рынке государственных подрядов на строительство и сбор мусора. Современные финансисты не только подкупали государствен-ных чиновников подобно своим предшественникам из «Коза но-стры», но даже общались между собой на изощренной воровской фене, разве что адаптированной под реалии современного финан-сового рынка!

Приведу лишь один из множе-ства случаев подкупа, отраженных в материалах дела «США против Каролло и Ко».

Даг Гольдберг, брокер CDR, при-знался на суде, что получил от сво-его начальника Стюарта Уолмарка чек на 25 тысяч долларов, который он затем передал в организацию под названием Moving America Forward («Америка, вперед!»), представляв-

шую собой комитет политического действия тогдашнего губернатора штата Нью-Мексико и теплого ко-реша президента Барака Обамы Билла Ричардсона. Ричардсон, по словам Гольдберга, очень обра-довался, похлопал брокера по плечу и сказал: «Передай своему боль-шому парню, что я вас, ребята, не оставлю без работы» («Tell the big guy I’m going to hire you guys!»). Разбор событий, последовавших за этим эпизодом, в зале суда про-исходил следующим образом.

Обвинение. Вскоре после этого штат Нью-Мексико нанял CDR

в качестве брокера, чтобы подо-брать инвестиционное соглашение на сумму в 400 миллионов долла-ров, — это правильно?

Гольдберг. Да.Обвинение . Поначалу вы

не знали, что в конверте был чек на 25 тысяч долларов?

Гольдберг. Не знал.Обвинение. Впоследствии вы

также узнали, что CDR переда-ло губернатору Ричардсону еще 75 тысяч?

Гольдберг. Да. Я узнал об этом позже.

Обвинение. Через некоторое вре-мя CDR в обмен на эти два чека получил подряд, на котором за-работал более миллиона долларов комиссионных?

Гольдберг. Да.Самое феноменальное в этой

иллюстрации: штат Нью-Мексико, помимо CDR, нанял также другого брокера, который, собственно, и за-нимался организацией аукциона по инвестиционному соглашению. То есть контора CDR, «пожертво-вав» на благое дело «продвиже-ния Америки вперед» 100 тысяч долларов, получила 1,5 миллиона долларов комиссионных за работу, которую ей к тому же еще и не при-шлось делать! «Неслабая такая неработа!» — с сарказмом восхи-щается Матт Тайбби.

Современная семиотика усма-тривает главное отличие худо-жественного образа от научного факта в избыточности инфор-мации. Художественный образ лишь кажется более упрощенным в сравнении с точным знанием, на самом же деле его коммуника-ционная составляющая стремится к бесконечности. Справедливость этой аксиомы я полностью ощу-тил, пока наслаждался изучением криптожаргона, на котором изъ-яснялись сотрудники финансо-вых организаций при заключении сделок.

Весь смысл этого арго сводился к одному — скрыть от посторонних истинный (преступный) смысл договоренностей. В результате созданный художественный образ отливался в поистине эпическую картину тотальной деградации морали в эпоху доминирования финансового капитала.

Фигуранты расследования засветились красочно, выболтав по телефону самые сокровенные детали своих махинаций. После серии судебных процессов над сотрудниками низового звена из числа брокеров государственные обвинители добрались до вершины пирамиды. Однако сами банки отделались лишь штрафами



Предлагаю читателям хоть от-части разделить со мной удоволь-ствие от изучения американского финансово-воровского вокабуляра и «понятий»:

> « Н у ж н а з а я в к а » ( « N e e d a bid») — это запрос на фальши-вую заявку, которая должна по-ступить от стороннего провайдера, заранее согласного на поражение в аукционе.

> «У тебя есть представле-ние о рынке?» («Any idea of the market?») или «Ты видел рынок?» («Did you see the market?») — это запрос на получение цифр, от-ражающих размер и процент за-явок, поступивших на аукционе от конкурентов.

> «Как там насчет свопа на под-ходе?» («You got some swaps coming up?») — элегантным словом «своп» брокеры обозначали банальный откат, который провайдер был со-гласен сделать в обмен на победу на аукционе.

> « О п р е д е л и т ь у р о в е н ь » («figuring out the level») — назвать минимальный размер процентной доходности инвестиционного со-глашения, которая позволит по-бедить на аукционе. > «Вытянуть пять центов из сво-

па» («Pull a nickel out of that swap») — опустить заявку провайде-ра на 0,05% для уменьшения доход-ности инвестиционного соглашения и пропорционального увеличения отката в карман брокера.

Согласитесь, эта сочная феня передает портрет современного бандита-банкира гораздо рельеф-нее, чем любые цифры и таблицы с перечислением откатов и уво-рованных у налогоплательщиков денег.

Аттракцион неслыханного довольства

Что же мы получили в сухом остатке? Фантастический по раз-маху спектакль воровства с ни-чтожным по результатам суда нака-занием. Как я уже сказал, главные преступники — крупнейшие банки страны — откупились от государ-ства штрафами, а мелкая сошка, на-значенная на заклание, отделалась косметическими сроками.

Возвращаемся теперь к сакра-ментальному вопросу, поднятому

в начале нашего эссе: «Что же такое творится с миром?» Ответ я нашел в тактике, которую избрала защита на судебном процессе, представ-ленная, кстати, самыми звездными и высокооплачиваемыми адвоката-ми Америки.

Вы думаете, адвокаты пыта-лись ссылаться на то, что их под-защитные не ведают, что творят? Что не имели злого умысла? Что были неопытными и наивными? Глупыми, наконец? Да ничего

подобного! Защита постоянно и согласованно гнула четкую линию: о каком составе престу-пления может идти речь, если все довольны?!

В самом деле: разве муници-пальные эмитенты получали не са-мую высокую процентную ставку в результате аукциона по своим инвестиционным соглашениям? Самую! Так какого же черта?! «Муниципалы» уходили с аукци-она страшно довольными — и оста-вались бы таковыми и поныне, если бы следствие не разворошило улей. Банки-провайдеры были до-вольны. Брокеры были доволь-ны. Все были довольны! О какой же преступной деятельности мо-жет идти речь?!

Аргумент обвинения, что эми-тенты на каждом аукционе не до-бирали долей процентов, которые в итоге отливались в миллионы долларов недополученной при-были, жестко отметались защитой на том основании, что свободный рынок не обязан предоставлять самую высокую доходность из воз-можных. Рынок делает справедли-вое предложение (fair bid), то есть такое, которое устраивает не толь-ко продавца (эмитента), но и поку-пателя (провайдера), и посредника (брокера)!

Безупречная логика. Безу преч-ная для общества, в котором мо-

раль не ночевала. Именно такое, какое мы все и построили.

P. S. Я говорю «мы все по-строили», потому что описанные американские события ни на гран не отличаются от того, что твори-лось на отечественных аукционах по приватизации государственной собственности. Все едино. Все по-хоже. Все это — кредитно-финан-совый капитализм.

Адвокаты даже не пытались ссылаться на то, что их подзащитные не ведали, что творили. Защита постоянно и согласованно гнула четкую линию: о каком составе преступления может идти речь, если все довольны?!


В майском номере «Бизнес-журнала» обозреватель Сергей Голубицкий разобрал чрезвычайное биржевое про-исшествие — таинственное «убийство» IPO американ-ской компании BATS Global Markets 23 марта 2012 года. Размещение акций тогда про-должалось ровно девять се-кунд. За это время котировки бумаги «вывалились» из за-планированного диапазона в $16–18 за штуку и рухнули до отметки $0,04, после чего IPO было немедленно отме-нено. Как показал последу-ющий анализ, крах IPO стал

результатом работы скрытого злокачественного алгоритма, запущенного с терминалов не-опознанной компании, которая имела прямой выход на элек-тронную биржу NASDAQ. Иными словами, IPO погу-бил подосланный биржевой робот-«убийца», использу-ющий алгоритмы высокоча-стотного трейдинга. Но самое примечательное: BATS — это третья по оборотам биржа США, которая была создана семь лет назад бывшими вы-сокочастотными трейдерами именно для высокочастотно-го трейдинга, — причем свои

акции компания размещала на своей же биржевой пло-щадке. Компания пострадала от собственного «инструмен-та» в собственных «стенах»! Автор эссе сравнил эффект

этого происшествия для бир-жевого мира с Хиросимой и Нагасаки. Кто был «хозяин бомбы» в этом случае — оста-ется догадываться: у BATS много недоброжелателей.

В первом номере года по-стоянный автор «Бизнес-журнала», генеральный ди-ректор агрохолдинга «Алтан» Валерий Покорняк попытался проанализировать явствен-ную тенденцию последних пяти–семи лет — продажу успешными российскими биз-несменами своих компаний. Известнейшие российские бренды и предприятия — лиде-ры в своих отраслях — массово переходили в руки транснаци-ональных корпораций, рабо-тающих на российском рын-ке: «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебедянский»,

«Вимм-Билль-Данн»… За судь-бу предприятий и брендов в но-вых руках Валерий Покорняк не переживает: транснационалы имеют достаточный опыт и ре-сурсы, чтобы значимо увели-чить их рыночную долю. Хотя прозвучала и нотка сожаления: не поддавшись искушению продать бизнес иностранцам, российские предприниматели могли бы со временем выра-сти в глобальных игроков. При этом автор отметил и очевид-ные побудительные мотивы к продаже: за долгие годы рабо-ты в неблагоприятной и агрес-сивной бизнес-среде у наших

бизнесменов накопилась усталость. Кроме того, многие из них относятся к своему биз-

несу предельно функциональ-но — как к средству заработка, а не «делу жизни».

Вадим, 07.06.2012:С тех пор как прочитал о феерическом провале IPO BATS в «Бизнес-

журнале», обчитываю западную прессу по этой теме. Там все до сих пор винят во всем «технические проблемы в системе»…

А как же им не быть? Помню, наша ММВБ еще пару лет назад давала свою статистику: торговые роботы выставляют заявки по котировочному принципу и 95% снимают без исполнения.

Представляете, какая нагрузка на биржевую инфраструктуру и ка-кие у нее холостые обороты получаются? Понятно, что система сбоит.

Даешь торги без ботов! А то скоро честному трейдеру и податься будет некуда.

Тихонов, 12.06.2012:Думаете, у нас такого не может быть? На ММВБ еще год назад по-

ловину заявок выставляли роботы. А на РТС мне говорили, что у них на срочном рынке число заявок от роботов временами достигает 90%. Машины давно захватили биржу, биржевые торги — сражения роботов и компьютерных алгоритмов.

С. Баширов, 29.05.2011:Не совсем согласен с аргументацией автора. Для тех, кто дей-

ствительно построил компанию и бренд с нуля, как большинство предпринимателей, упомянутых в статье, продажа бизнеса — это все равно что зафиксировать определенный этап. Выйти в кэш и уехать

«на доживание» куда-нибудь в Ниццу — это не их история. Караул устал, поспал и снова заступил на дежурство. У них будут (и уже есть!) новые этапы, бренды, предприятия. И глобальные игроки из них еще получатся.

«В нокаут — за 9 секунд» 2012, №5 (194)

«Караул устал» 2012, №1 (190)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

этого происшествия для бир-

106 Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

В нокаут — за 9 секунд

Среда обитания ЧУЖие УроКи

этого происшествия для бир-этого происшествия для бир-

107Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

Что стоит за таинственным кибер-убийством IPO американской компании BATS 23 марта 2012 года, и какие последствия это может иметь для фондовых рынков

Сергей Голубицкий

6 мая 2010 года из американского фондового рынка аккурат за 20 минут испарилось 862 миллиарда долларов. Индекс

ДоуДжонса обрушился на тысячу пунктов (крупнейшее падение в истории), торги остановили, финансовая жизнь всей планеты в прямом смысле слова оказалась в подвешенном состоянии.

Виновного нашли почти сразу: разъяренная Комиссия по биржам и ценным бумагам США (SEC) ткнула пальцем в HFT1 — компьютеризированные торговые алгоритмы, которые в наше время обеспечивают свыше 70% биржевого оборота.

Но после «обстоятельного расследования» гнев сменился на милость: молниеносное обесценивание фондового рынка официально списали на досадную ошибку, которую допустил в трейдинге скромный и никому не известный фьючерсный брокер Waddell&Reed. «Преступление», совершенное W&R, заключалось в продаже 75 тысяч контрактов на фьючерс Emini S&P. Объем, конечно, не самый маленький, однако даже и близко не достаточный для того, чтобы хоть скольконибудь серьезно повлиять на рынок, тем более — полностью обвалить его.

W&R поначалу энергично отрицал всякую вину, а затем както пообмяк, попритих и нырнул обратно туда, откуда его на несколько мгновений извлекла капризная судьба: в толпу прочих безвестных

и малопримечательных участников биржевой торговли. Дотошные финансовые журналисты еще долго потом судачили, пытаясь выведать размер «отступного», который получил W&R в обмен на согласие сыграть роль всеобщего козла отпущения.

Что касается истинного виновника рыночного обвала — HFT, то его еще маленько потрепали в кулуарах Конгресса и Сената, припугивая чуть ли не законодательным запретом, да и предали общественному забвению.

Почему предали — ясно: главными фигурами высокочастотного трейдинга в Америке являются Goldman Sachs, Morgan Stanley и еще десяток крупнейших банков — онито и обеспечивают 70% ежедневного биржевого оборота2.

Почти два года о HFT никто не вспоминал, а события 6 марта 2010 года сохранились в коллективной памяти как досадная техническая ошибка или чьято оплошность. А недавно, 23 марта 2012 года, произошло событие, которое с полной явственностью продемонстрировало: «техническая ошибка» тихо эволюционировала в оружие столь разрушительной мощности, что, кажется, было заимствовано из арсеналов фантастических «Звездных войн» будущего.

Событие, о котором идет речь, не обладало фактурной эффектностью (молниеносный обвал рынка на тысячу пунктов — совсем другой коленкор!), поэтому заметили его разве что узкие профессионалы

биржевого трейдинга. И напрасно общественность уделила ему столь мало внимания! По далеко идущим последствиям и заложенному потенциалу инцидент 23 марта 2012 года на порядок превосходит шалости HFT двухлетней давности.

Речь идет о неудавшейся попытке американской компании BATS Global Markets провести IPO. Попытка вывести акции на биржу продолжалась ровно ... 9 секунд, в течение которых бумаги компании в прямом смысле слова обесценились практически до нуля, торги по ним были приостановлены, а через некоторое время руководство компании сконфуженно заявило о полном отказе выходить на биржу в обозримом будущем.

Вину, как и двумя годами ранее, официально возложили на «программный сбой», однако на беду SEC и всех задействованных в драме структур нашелся случайный свидетель, который не только запротоколировал инцидент вплоть до миллисекунды, но и проанализировал каждую из 567

1 Аббревиатура от англ. high-

frequency trading — «высокочастотная торговля». HFT-технологии позволяют трейдерам мгновенно анализировать огромные массивы рыночной информации и реализовывать инвестиционные стратегии. Высокочастотный трейдинг характеризуется громадным количеством сделок внутри одного торгового дня, открытием позиций лишь на короткое время (вплоть до нескольких секунд), фиксацией прибыли при первых же незначительных изменениях в котировках ценных бумаг.

2 Подробности событий 6 мая

2010 года я описал в «Жирном пальце» (Бизнес-журнал. — 2010. — №6. — С. 106).

обеспечивают главные фигуры высокочастотного трейдинга в США — Goldman Sachs, Morgan Stanley и еще десяток крупнейших банков

[ ]70%биржевого

оборота

Среда обитания ЧУЖие УроКи

22 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ЯНВАРЬ #1 2012

ПОЛИГОН РЫНКИ

КараулусталПочему российские предприниматели продают активы иностранцам.

Валерий Покорняк

Один из самых актуальных се-годня трендов на отечествен-ном потребительском рын-

ке — продажа отраслевых лидеров глобальным компаниям. Поначалу иностранцев более всего привлека-ли российские компании в продо-вольственных отраслях. Такие наши известные бренды, как «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебе-дян ский», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», «Первая макаронная компания», стали собственно-стью транснациональных гиган-тов — Danone, Coca-Cola, PepsiСo, Unilever. Это неудивительно: производство продуктов питания в России развито лучше других по-требительских отраслей. Впрочем, в последнее время транснациональ-ные компании заинтересовались

и непродовольственным сектором: об этом свидетельствует приобре-тение корпорацией Unilever (ранее купившей «Инмарко») концерна «Калина» — локального лидера на рынке парфюмерно-косметиче-ских средств.

С одной стороны, тенденция вро-де бы положительная: российские бренды получают оценку и при-знание на международном уровне. С другой — возникает некоторое разочарование: компании-то были лучшими на своих рынках и свобод-но конкурировали с западными ги-гантами. А зачастую и переигрывали их. «Мы построим русскую Procter & Gamble», — говорил Тимур Горяев, основатель концерна «Калина».

Что же «подрезает» наших игро-ков? Ведь их рынки динамично раз-виваются, а продукция пользуется стабильным спросом! Это не празд-ный вопрос. Ко мне, например, в по-следнее время все чаще поступают заманчивые предложения от ино-странцев, интересующихся рынком муки и макарон. Пока у меня еще есть драйв создавать свое, осваивать новые ниши. Благо в России есть куда развиваться. Однако хочется понять, в какой момент собственник решает: «Все, хватит»? Какие при-чины подводят его к этому?

Некоторые СМИ говорят об объективных причинах «сда-чи» бизнеса иностранцам. И пре-жде всего об ухудшении рыночной конъюнктуры. Действительно, по-сле кризиса потребрынки в России сократились примерно на 15–20 процентов: платежеспособность россиян значительно снизилась в 2009 году, и пока нет предпосылок для ее роста. Параллельно со сниже-нием спроса увеличились издерж-ки, связанные с закупкой сырья. Ни для кого не секрет, что многие виды сырья для производства не-обходимых нам товаров в России не производятся. Например, цены на пальмовое масло — ключевой ингредиент в косметической отрас-ли — прибавили в среднем на 30%. Цены на хлопок, тоже ключевое сырье для текстильной отрасли, и вовсе подскочили вдвое. Ко все-му прочему, нас еще пугают по-следствиями вступления в ВТО и резким усилением конкуренции со стороны иностранных компаний.

Но на деле все перечисленные факторы не слишком значимы для российских бизнесменов, прини-мающих столь кардинальное ре-шение, как «выход из игры». Да, спрос на потребительские товары уже не растет на 20% в год, как это

Большинство российских предпринимателей относятся к своему бизнесу предельно функционально — как к средству заработка, а не «делу жизни». Традиции семейного бизнеса сформироваться еще не успели

23Бизнес-журнал ЯнВарЬ #1 2012

Полигон РЫнКи

было в «нулевых». И не будет расти. Но перспективных, интересных ры-ночных ниш в России остается по-прежнему масса. Чтобы убедиться в этом, приезжайте в Восточную Европу (я уже не говорю про запад-ноевропейские страны и США). Это самый простой способ узнать, сколь-ких еще товаров и услуг в России нет и в помине. Можно смело развивать здесь эти ниши: конкуренции не бу-дет. Да и на уже освоенных рынках серьезного соперничества нет!

Когда параллельно с производ-ством макаронных изделий и муки я запустил ресторанный бизнес в Барнауле, один местный жур-налист задал вопрос, за счет чего я буду конкурировать. Я ответил ему: конкуренция — в Японии, где на стометровой улочке бок о бок выстроились десятки рестора-нов. В России — я это всегда по-вторял — никакой конкуренции нет. Возьмите любую отрасль: как правило, в ней обнаружится пара–тройка значимых игроков, не боль-ше. И их доля не превысит 5–7%. Потребительские рынки в России в целом очень раздроблены. И это плохо. У отечественных предпри-нимателей нет возможности состя-заться с достойными противника-ми — а значит, становиться сильнее.

Вступление в ВТО, о котором сегодня так много пишут, также не разожжет конкурентной борьбы. Скорее всего, мы и не почувствуем, что интегрировались в мировое со-общество. Ведь внутренние барьеры для развития предпринимательства в России таковы, что далеко не каж-дый иноземный бизнес сможет пре-одолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпо-рациям. Для мелкого же и среднего бизнеса это непосильная задача.

Бюрократический аппарат в на-шем отечестве разросся в разы за последние десять лет. Я знаю, что у многих мэров и губернато-ров сегодня по шесть–восемь «за-мов»! Следовательно, увеличились «бумажные» процедуры, усилился фискальный надзор. За послед-ние десять лет нашу макаронную фабрику в Поспелихе налоговые службы проверяли (и вызывали нас в суд) 24 раза! Когда знако-мые иностранцы узнают об этом, они недоумевают: «Вы что, нарко-тики производите?» Нет, говорю, макароны.

А таможня? Те же друзья с Запада говорят, что по уровню «откатов» ее можно сравнить разве что с сомалийской границей. Так

что тысячи китайских бизнесменов не хлынут к нам в одночасье. Мне хорошо запомнилось вступление в ВТО Китая. В то время я нахо-дился в Италии — стране, имеющей четкие, по сравнению с Россией, правила ведения бизнеса, как и вез-де в Европе. Я оказался свидетелем того, как в течение месяца итальян-ский рынок заполнили китайские производители — мгновенно и точ-но. В России такого не случится.

Помимо коррупции, имеется еще один существенный барьер для ино-странных предпринимателей, свя-занный со спецификой «нашего мен-талитета». Любой предприниматель, работающий в сфере FMCG, скажет вам, что разница вкусов, привычек и предпочтений — ключевое препят-ствие для освоения нового рынка.

Внутренние барьеры для развития бизнеса в России таковы, что далеко не каждый иноземный бизнес сможет преодолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпорациям

2004124_T2BS_205x270_p_BTQ_ZS_4c_ru_curves.indd 1 27.06.12 09:08

Рекл

ама

Documents

Бизнес-журнал №07 (196) за 2012 год