Бизнес-журнал №08 (197) за 2012 год

#8 (197) 2012

16АГРОСЕКТОРЗЕРНО ПРОТИВОРЕЧИЙ 60

МАЙКА ЛИДЕРАПРАВИЛА НОШЕНИЯ

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии

по д

анны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2011

год

90MONEY-ПУЛЯЦИИБАНКИ И СТАВКИ LIBOR

SMM-МАРКЕТИНГРАБОТА ДЛЯ БОТА 8070

ТУРИЗМФАБРИЧНАЯ РОМАНТИКА

ЭСТЕР ДАЙСОНКОСМОС КАК ПРЕДЧУВСТВИЕ 6

технологический тренд, который перевернет веб

IPO ДЛЯ МАЛЕНЬКИХ

с.52инновационные

компании на ММВБ

1Бизнес-журнал аВГусТ #8 2012

Хорошо обсуждать перспекти-вы развития сервисного бизнеса на постсоветском пространстве в обуржуазившейся Москве, в при-нарядившемся Киеве или в пора-жающей обилием современных архитектурных форм Астане. Мне приходилось бывать на конферен-циях такого рода. Зафиксировав наши выдающиеся достижения, докладчики честно признаются, что отдельные недостатки все-таки имеют место. После чего перехо-дят к формату задушевной беседы. «Помнится, в Португалии»… «А вот недавно в Испании»… «Буквально на днях вернулся из США и не могу не поделиться…»

Так вот, я тут на общественных началах четыре дня работал ги-дом-переводчиком, обеспечивая моторизованное путешествие груп-пы западноевропейцев по Крыму. Если коротко, то вывод таков. Экскурсоводам, работающим с по-добным контингентом, нужно выпи-сывать каждый день по литру моло-ка. А самому контингенту — литра по два. Да еще, пожалуй, подмеши-вать седативные препараты. Иначе трудно противостоять культурному шоку, который поджидает доверчи-вых заграничных товарищей.

Доставшийся Украине Крым в этом смысле показателен не боль-ше и не меньше, чем какой-нибудь наш Переславль-Залесский или Новгород. Так что эксперимент можно считать чистым как стекло.

Ну, во-первых, дорожные указа-тели с названиями населенных пун-ктов. Видимо, считается, что ино-странцы должны путешествовать только группами по сорок человек на автобусах. Как себя ощущают в столь недружелюбной лингви-стической среде индивидуалы, — я имел счастье наблюдать. Может быть взять, да и потратить в кои-то веки часть бюджета «на развитие туризма», чтобы нанести повсюду легко считываемые дорогими за-рубежными гостями надписи?

Помню, лет десять назад гулял я по далеко не туристическому району Сеула. Изрядно подустав от корейской пищи, решил зайти в крошечный китайский ресторан

и тут же получил иллюстрирован-ное руководство по выбору блюд. Оставалось только ткнуть в понра-вившееся пальцем, поскольку все иные формы коммуникации (кроме мимики и жеста) даже не подраз-умевались. Как бы то ни было, обед закончился к обоюдному удовлет-ворению сторон.

В путешествии по Южному берегу Крыма я старался выби-рать самые приличные с виду за-ведения общепита. Так вот, меню с картинками и английским тек-стом попалось лишь однажды — в Бахчисарае. Все остальное время мне приходилось тренировать «ку-линарную» составляющую свое-го английского. Если разбудите ночью — без запинки расскажу, из чего состоит «solyanka», что та-кое «shurpa» и что освежающий «сompotе» — это, в общем-то, ничто иное как stewed fruit.

Нет, конечно же, мои подо-печные многому научились. Уже на третий день, поселившись в очередном частном отеле, они отодвигали холодильник, чтобы самостоятельно включить его в ро-зетку. Но вот чего они так и не по-няли — так это необходимости на месте заплатить за разбитую по оплошности (неизвестно чьей, кстати говоря) кофейную чашку. Так что сначала я вынужден был переводить гневную филиппику официантки по поводу необходи-мости «немедленно возместить», а потом — выслушать лекцию го-стей о том, что во всем мире такая мелочь списывается на счет опера-ционных рисков гостиницы.

Если честно, за эти дни я беско-нечное количество раз уподоблялся тому знаменитому терновому кусту, что горел, но не сгорал. Разве что горел я от стыда.

Впрочем, все это чепуха по срав-нению с оргией, развернувшейся при посещении Ай-Петри. Уже в фуникулере напуганных гол-ландцев, попытавшихся обменяться своими впечатлениями, резко одер-нула возвышающаяся над своей группой дама-экскурсовод, в уль-тимативной форме потребовавшая от foreign guests, так сказать, keep

quiet. А проще говоря — заткнуться. Ну а на вершине доверчивые евро-пейцы были атакованы десятками оборванцев, в столь же решитель-ной и не терпящей возражений форме предлагавших одновременно сфотографироваться с ряжеными фашистами на мотоциклетке, по-есть разом во всех местных заведе-ниях и совершить увлекательную поездку на пыльных вездеходах.

С горы, исковерканной «сер-висной индустрией», мы позорно бежали (лишь бы снова не про-ходить сквозь строй служителей культа активных продаж!) на древ-нем микроавтобусе «Фольксваген». Этот ветеран дорожного движения мог бы немало рассказать о длинно-волосых хиппи, которых возил лет сорок назад. Спасибо Фердинанду Порше за хорошие тормоза, не от-казавшие на «серпантине».

Жалкой попыткой загладить массу подобных недоразумений стал финальный банкет в ресторане лучшей, как мне казалось, гости-ницы Судака с видом на древнюю Генуэзскую крепость. Однако по-явление четырех молодых людей с голыми торсами нарушило всю идиллию, хотя один из них дели-катно дополнил свой минималист-ский вечерний туалет (состоящий из черных трусов «Адидас» местно-го пошива) клетчатой кепкой-ше-стиклинкой и маленькой сумочкой, в длинной череде неприличных названий имеющей одно более или менее литературное — «барсетка». Я постарался уверить своих гостей, что это вовсе не «local bandits». Но, кажется, мне не поверили.

Ну и последнее. Стоит только иностранному туристу отклониться от рекомендованного маршрута, повсюду (и в России, и на Украине) его встречает самое противное — кучи мусора. Конечно, приличные люди не обсуждают такие мелочи. Но я хорошо понимаю, что имеют в виду зарубежные гости, произ-носящие внешне невинную фразу «у вас прекрасная природа».

На самом деле это приговор все-му постсоветскому «сервису», для обжалования которого у нас пока нет ни единого аргумента.

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

Добро пожаловать

2 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АВГУСТ #8 2012

ВОКРУГ БИЗНЕСА

4 Цифры

6 Технологии

В отпуск на ракетеЧастный капитал все активнее на-щупывает пустующую — а вернее, пустеющую — нишу в освоении космоса, в которой государство на-чинает отдавать инициативу. Вен-чурный инвестор Эстер ДАЙСОН оценивает перспективы вложений в «космические» проекты.

10 Свет в конце трубыВ период с 2000 по 2010 год структура российского экспор-та не только не выправилась,

но даже увеличила крен в сто-рону энергоносителей. Почему отказ от сырьевой модели эконо-мики не пошел дальше разгово-ров — размышляет профессор РЭШ Наталья ВОЛЧКОВА.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

14 Показания приборов

16 Рынки

Подножный кормРоссийские растениеводы поневоле переходят на выращи-вание все менее «съедобных» и менее маржинальных сортов

пшеницы. Генеральный директор агрохолдинга «Алтан» Валерий ПОКОРНЯК объясняет, почему.

19 Страховка от кризисаВо времена высокой экономиче-ской неопределенности франчай-зер должен упорнее обычного работать над рентабельностью. Причем не только своей соб-ственной, но и своих франчайзи, считает президент компании Ruveta OY Ксения РЯСОВА.

20 Технологии

Горных дел мастер«Инноватор первой волны» Юрий ЛЕБЕДЕВ свои миллионы долларов начал зарабатывать еще в пору кооперативного дви-жения — на коммерциализации собственных научных разрабо-ток в области высоконапорной гидравлики.

25 Точки роста

ПОЛИГОН

28 Технологии ритейла

29 Цифровая бижутерияКак компания diva поднимает продажи своей бижутерии благо-даря виртуальной примерочной и общительности покупательниц в соцсетях.

31 Сам себе кассирКак «Гиперглобус» приучает своих покупателей самообслуживаться с помощью касс без кассира. Западное решение для кассовой зоны, оказывается, вполне при-менимо и в России.

34 Найти свою паруКак интернет-магазин Shoes of Prey сделал покупателей дизайнерами, дополнив идею пошива обуви на заказ онлайн-конструктором, позволяющим рисовать «туфли своей мечты».

В номере

36 Три китаВ среде западных ИТ-предпринимателей в ходу новое трендовое словечко — «СоЛоМо». Это одновременно и формула самоидентификации для очередного поколения онлайн-сервисов, и обозначение нового этапа развития интернет-индустрии. Этапа, на котором потенциал социальных сетей («Со») ставится на службу многочисленным локальным традиционным бизнесам («Ло»), благодаря тому что пользователи Интернета стали мобильными («Мо»).

42 СоЛоМоновы решенияЕсли разобраться, практически все бизнесы известного предпринимателя Давида ЯНА строятся вокруг формулы «social, local, mobile». Только результаты всегда разные, поскольку автор рецепта смело экспериментирует с ингредиентами и их пропорциями.

Идея, команда, финансирование. Что еще нужно технологическому стартапу для успеха? То, что пока в России в дефиците, — опытный бизнес-ментор, который согласится помогать проекту советами, связями, компетенциями.

Четвертьiйэлемент

64

ТЕМА СОЦИАЛЬНЫЙ, ЛОКАЛЬНЫЙ, МОБИЛЬНЫЙ

3БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АВГУСТ #8 2012

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

49 Ноу-Хау

52 Финансы

Временно неликвидныБиржевой сектор для разме-щения бумаг инновационных компаний существует в России

ровно три года. За это время его индекс упал на 37%, большин-ство бумаг эмитентов — тоже в се-рьезном минусе. Однако в работе площадки есть нечто важное, что остается за рамками таких измеряемых параметров, как значения индекса и котировки.

58 Школа клиентоориентированияГлавный вывод, который сделал российский банковский сектор по итогам кризиса, — в необ-ходимости тонкой подстройки под клиента, считает вице-пре-зидент Промсвязьбанка Максим МЕЛИХОВ.

60 Менеджмент

Желтая майка лидера:правила примерки и ношения Наделить лидерскими качествами, просто назначив человека на вы-сокую должность, невозможно: их можно только развить и укре-пить. Как — рассказывает в своей очередной статье-лекции профес-сор Александра КОЧЕТКОВА.

64 Инновации

Четвертый элементСвойственный зрелым иннова-ционным экосистемам прин-цип «Поднялся сам — помоги подняться другому» и культура «благотворительности компетен-ций» в пользу стартаперов пока не прижились в российском пред-принимательском сообществе. Идея, команда, финансирование. Что еще нужно технологическому стартапу для успеха? То, что пока в России в дефиците, — опытный бизнес-ментор.

70 Лица

Фабричная романтикаПредприниматель Сергей БОГДАНОВ пытается перенести на российскую почву старую добрую западную традицию — экскурсии на действующие про-

мышленные объекты. При этом ему приходится прилагать значи-тельные усилия, чтобы убедить потенциальных экскурсантов, что это интересно смотреть, а ру-ководителей производств — что это выгодно показывать.

76 Братья Кэннон: новые коробейникиВ идее сдавать в аренду кон-тейнеры желающим переехать с места на место — ничего особо революционного. Однако амери-канцы братья КЭННОН сделали на этом быстрорастущий бизнес.

79 Маркетинг

Желательная почтаРассылки по e-mail — дешевый и эффективный способ информи-рования клиентов. Однако чтобы вас не записали в спамеры, следует соблюдать этикет.

80 Дырки и бубликиПериод первой влюбленности бизнеса в такой новый инстру-мент, как продвижение в соцсе-тях, проходит и уступает место трезвому расчету. Компании вдруг выясняют, что сети населены мно-

гочисленными ботами, а ситуация с эффективностью SMM-кампаний не так однозначна, как им расска-зывают в специализированных агентствах.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

86 Альтернативы

Вытряхивайте пепельницыНынешняя мода на полную замену морально устаревших вещей — скорее следствие желания производителей каждый раз полу-чать с потребителя полную цену нового изделия. Мода не самая рациональная, полагает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

88 Блогбастеры

90 Чужие уроки

Систематическое бесчестиеОбъем финансовых инструментов, привязанных к ставкам LIBOR, по оценкам экспертов, давно перевалил за 1,2 квадриллиона долларов. Тем интереснее разби-раться в подробностях недавнего скандала вокруг манипуляций крупнейших мировых банков с LIBOR.

96 Послесловия

90Уже почти месяц мировая общественность гудит растревоженным ульем по поводу скандала с манипулированием кредитной ставкой LIBOR в банке Barclays.

Систематическоебесчестие

4 Бизнес-журнал аВГусТ #8 2012

272 125новых легковых автомобилей было продано в России в июне 2012 года, продажи впервые превысили докризисный уровень, констатировала АЕБПо данным комитета автопро-изводителей Ассоциации ев-ропейского бизнеса, этот ре-зультат превышает достигнутый в июне 2008-го, когда рынок поставил рекорд: было реали-зовано 267 115 автомобилей. Авторынок России показал хороший результат и по ито-гам шести месяцев текущего года: объем продаж составил 1,4 млн машин, что на 14% пре-вышает результат за тот же пе-риод 2011-го. Однако же до до-кризисных значений рынку пока не удалось «докатиться». Ведь в первом полугодии 2008-го было реализовано 1,487 млн новых «легковушек» и легких коммерческих авто. В АЕБ отмечают, что рынок несколько сдерживают слабые продажи автомобилей рос-сийских марок. Так, у Lada они упали в июне на 18% по сравне-нию с первым летним месяцем прошлого года.

лишь 18% россиянсчитают гастарбайтеров своими полноценными конкурентами на рынке труда, выяснил исследовательский центр портала Superjob.Ru Уверенные в себе россияне — 75% участников опроса — полагают, что приезжие не составляют им реальной конкуренции на рынке труда. 18% признают, что ощущают, как гастарбайтеры «дышат им в затылок». Причем чаще в этом признавались мужчины, чем женщины (20 и 15% соответственно), а также низкооплачиваемые работники (23% против 14% высокооплачиваемых). Кроме того, опрос показал, что с гастар-байтерами конкурируют в основном работники совсем молодые и по-жилые — старше 45 лет.

до 6,6 млн рублейили на 24%, выросла в среднем выручка крупных российских компаний на одного сотрудника с 2009 года по 2011-йЭти цифры представлены в исследовании KPMG, проанализировавшей данные по 65 компаниям различных секторов. В нем отмечается, что на фоне роста производительности труда доля расходов на персонал в выручке крупных компаний снизилась с 13,1 до 10,4%. Эксперты объ-ясняют рост эффективности труда в компаниях тем, что, оптимизировав во время кризиса 2008-2009 годов штаты и сократив зарплаты, они не спешат повышать оплату труда и расширять компенсационные паке-ты, притом что их выручка со времен кризиса значительно увеличилась.

до 2днейдолжны сократиться сроки регистрации нового бизнеса в России, а регистрация объектов недвижимости — до 5 днейОб этом сообщило Агентство стра-тегических инициатив (АСИ), раз-рабатывающее «дорожные карты» в целях улучшения инвестклимата и условий для развития бизнеса в России. Так, рабочая группа АСИ «Оптимизация процедур регистра-ции предприятий» рассчитывает, что уже к 2013 году удастся от-менить необходимость уставного капитала и ряда излишних фор-мальностей при регистрации биз-неса. Сократить сроки регистрации до двух дней и одной процедуры планируется, правда, только к 2018 году. Сейчас этот процесс затягива-ется порой до 30 дней из-за долгого взаимодействия с инстанциями — ПФР, фондами социального и меди-цинского страхования и др.

ВокРуг БизнЕсА ЦифРы

в 10 разпревышает оценка сбербанка официальный прогноз по росту бюджетного дефицитаПо прогнозу Центра макроэконо-мических исследований (ЦМИ) Сбербанка, дефицит бюджета РФ составит около 600 млрд рублей, или 1% ВВП при среднегодо-вой цене барреля нефти в $105, среднегодовом курсе доллара в 31,9 рубля и росте ВВП в 3,8%. При этом показатели, предусмо-тренные законом о бюджете РФ на 2012 год, в 10 раз ниже. Так, согласно поправкам, внесен-ным в документ весной текущего года, дефицит бюджета составит в 2012 году 68,1 млрд рублей, или 0,1% ВВП. Минфин будет вынуж-ден исчерпать Резервный фонд во втором полугодии 2012-го, что-бы покрыть дефицит, или же при-бегать к займам, предупреждают эксперты ЦМИ.

51% россиянне одобряют действий нового правительства Рф, согласно опросу, проведенному «Левада-центром»Другие индикаторы общественных настроений также внушают тревогу: так, рассчитываемый фондом «Общественное мнение» индекс протест-ных настроений достиг значения в 31,7 п. п., что является максимумом за год. В последний раз индекс составлял 32,7 п. п. в первом кварта-ле 2011 года. Кроме того, по результатам опроса ФОМ, вера россиян в сохранение стабильной общественно-политической ситуации в стра-не упала до минимального за год наблюдений значения — 43,6 п. п. (против последнего минимума в 42,2 п. п. в марте 2011 года).


в €86-187млрд оценивают эксперты размер инвестиций в развитие новых присоединенных территорий МосквыЭто оценка финалистов конкурса на разработку проекта концеп-ции развития московской агломерации, объявленного столичны-ми властями в начале года. Среди них в основном российские архитекторы, а также одна команда из Нидерландов. Эксперт конкурса, декан Высшей школы урбанистики при Высшей школе

экономики Александр Высо-ковский, заявил, что, по рас-четам специалистов, на новых территориях будут жить и ра-ботать 1,5–2 млн человек. Сей-час, по его словам, там почти 800 тысяч жителей. Значит, необходимо построить жилье еще минимум для 800 тысяч. Только в этом случае, полагает он, люди туда поедут.

на 18,4%вырос розничный кредитный портфель российских банков в первом полугодии 2012 года, до 6,57 трлн рублей, по данным ЦентробанкаВ годовом выражении прирост портфеля составил 44,4% — притом что в прошлом году он увеличился лишь на 24%. ЦБ ожидает, что го-довые темпы роста розничного кредитования сохранятся до конца года на уровне 40%, а по его итогам могут составить 40-44%. Не так благополучна ситуация в кредитовании реального сектора: его тем-пы не достигли пока уровня прошлого года (6,2% за первое полу-годие 2012-го против 7,5%). Однако в Центробанке прогнозируют, что кредитный портфель по нефинансовым организациям увеличит-ся в 2012 году на 18–22%: благоприятный прогноз в ЦБ связывают с положительными результатами развития экономики за прошедшее полугодие и благоприятными прогнозами на следующее.

до 3,8-4 %готово повысить прогноз по росту ВВП РФ в 2012 году Минэкономразвития, прогноз по росту инвестиций в основной капитал — до 7–9%Основания для этого дает рост российской экономики по итогам пер-вого полугодия на 4,4%, заявили представители ведомства. Между тем прогноз по ценам на нефть в среднем за 2012 год МЭР, напро-тив, понизило — со $115 до $106–108 за баррель, при условии что до конца годы цены будут оставаться на уровне $100 за баррель. Впрочем, повышение прогноза по росту инвестиций в основной ка-питал вызывает сомнения — на фоне данных ЦБ по платежному ба-лансу: нефинансовый сектор РФ вывел за рубеж в первом квартале 2012 года на $1,2 млрд больше, чем в него было вложено нерези-дентами в виде прямых инвестиций. В целом, по данным ЦБ, пря-мые иностранные инвестиции в экономику РФ сократились в первом квартале на 53%.

до 77-80 млн тпонизил Росгидромет прогноз по урожаю зерновых и зернобобовых культур в России в 2012 году. Первоначально ведомство говорило о 83-86 млн тПрогноз снижен в связи с засухой и аномальной жарой во многих регионах страны. Сниженный показатель на 7-10 млн тонн меньше среднего за пять лет. Российский зерновой союз между тем считает, что урожай все же составит минимум 80 тонн и будет достаточно хо-рошим. РЗС ждет роста доходов сельхозпроизводителей, и убежден в способности российских аграриев сохранять прочный баланс между потреблением зерна и объемами урожая и запасов.

445 млрдмогут составить прямые потери российского бюджета от вступления во Всемирную торговую организацию в 2013–2014 годахВ 2013 году прямые потери бюд-жета составят 188 млрд рублей, в 2014-м — 257 млрд, сообщил глава Минэкономразвития Ан-дрей Белоусов. Однако, по его словам, в действительности по-тери могут оказаться не столь вы-сокими, так как будут компенси-рованы ростом внешнеторгового оборота и, как следствие, налого-облагаемой базы и собираемости пошлин. По данным ведомства, уровень тарифной защиты рос-сийских предприятий в среднем снизится на 3,5 процентного пун-кта; впрочем, это будет происхо-дить постепенно.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

каждый 3-й россиянинзанят в теневом секторе экономикиПо данным Росстата, в июне 2012 года 45 млн россиян, или 48% всех экономически активных граждан, были заняты в корпоративном и государственном секторах. Еще 27 млн Росстат относит к индивиду-альным предпринимателям и нанятым ими работникам, оставшиеся же 30% населения — почти 22 млн человек — это как раз труженики «серого» сектора экономики, не регулируемого законодательством и не наблюдаемого статистикой. К их числу относятся незарегистри-рованные самозанятые граждане, работники, нанятые неофициаль-но в качестве домашних помощников и нянь, сотрудники семейных мини-фирм.


ВОКРУГ БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

В отпуск на ракете

Эстер Дайсон

25 мая 2012 года на околоземной орбите произошло знаковое событие: беспилотный транспортный корабль Dragon SpaceX успешно пристыковался к Международной космической станции. Сама по себе стыковка — по нынешним временам дело рядовое. Важно то, что космический корабль — частный. У нас на глазах освоение космоса перестает быть прерогативой одного лишь государства.

Признаем: государствен-ные космические про-граммы доказали свою состоятельность. Люди побывали на Луне, по-

строили совместными усилиями МКС и осуществили много дру-гих важных проектов, которые вряд ли можно было бы запустить на частные деньги. Но нужно согла-ситься и с тем, что госпрограммы начинают сталкиваться с пробле-мами. И вряд ли случайно то, что частный капитал все активнее на-

щупывает пустующую — а вернее, пустеющую — нишу в освоении космоса, в которой государство на-чинает отдавать инициативу.

Мне сложно говорить про Российское космическое агент-ство — проще про НАСА. Сейчас

в США вообще довольно нега-тивный настрой. Никто не хочет рисковать и вкладываться в дей-ствительно новые проекты, у НАСА банально не хватает денег. И ситу-ация с каждым годом становится все хуже. НАСА приходится рас-пределять свои небольшие средства на все меньшее число проектов, сокращать штат. Агентство нахо-дится под постоянным прицелом: малейшая ошибка — и финанси-рование может быть урезано еще больше. Именно поэтому никто

и не рискует. Это парадоксальная ситуация. Пилоты и астронавты постоянно сталкиваются с опас-ностью и прекрасно понимают, что риск погибнуть довольно высок. Но это их не останавливает. А вот у правительства смелости уже

нет — и в этом главная проблема. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, нужно, чтобы чаще летали. Но малейший сбой — и сразу со-бираются комитеты, выходят новые постановления, начинаются рас-следования. Это очень тормозит процесс.

Частная космонавтика — это, конечно, огромный риск, связан-ный в первую очередь с деньга-ми. Но как бы он ни был велик, он не запредельный. Да, космос — это сложно и требует огромных че-ловеческих и финансовых инвести-ций. Но я как инвестор понимаю, что могу внести свою посильную лепту в его освоение. Мои инвести-ции в космические проекты — это и есть своеобразная попытка сде-лать возможными некоторые вещи, о которых я мечтала девочкой.

Мой отец родился в 1923 году. Тогда еще никто не совершал трансатлантических перелетов, и не было самолетов, способных за несколько часов перенести сотни людей из страны в страну. Когда на свет появилась я, это уже ста-ло реальностью, но тогда никто не мог подумать, что пройдет еще буквально 10–15 лет — и человек начнет осваивать космос. Мой

У правительств уже нет смелости в деле освоения космоса. Малейший сбой — и сразу собираются комитеты, выходят новые постановления, начинаются расследования. Мои инвестиции в «космические» проекты — это попытка сделать возможными некоторые вещи, о которых я мечтала девочкой


отец — физик; когда я была ма-ленькая, он участвовал в создании ракеты. На моих глазах челове-чество делало свои первые шаги в околоземном пространстве: по-явились спутники, ракеты, люди высадились на Луне. Я с этим рос-ла, и так же, как для сегодняшних детей, выросших с Интернетом, смартфонами и планшетами, появ-ление нового устройства и сервиса не кажется из ряда вон выходящим, так и для меня космос был чем-то обычным: мы взрослели вместе. Другое дело, что из-за юношеского максимализма я была уверена: ос-воение космоса должно идти куда быстрее. Мне казалось, что еще чуть-чуть — и люди полетят к дру-гим планетам, а потом — к дальним рубежам космоса. Но этого не про-исходило. Поэтому, когда мне ис-полнилось пятнадцать лет и я по-няла, что ничего сверхинтересного, прорывного не происходит, я стала по-настоящему интересоваться освоением космоса. Это было сво-его рода попыткой осознать, что же еще может произойти — какие рубежи нам еще предстоит пре-одолеть. Ребенку многое кажется возможным. По мере взросле-ния приходит понимание того, что реальность гораздо сложнее, чем ты представлял. С другой сто-роны, появляется опыт, возможно-сти и средства для осуществления детских мечтаний.

Первым проектом для меня стала Space Adventures — компа-ния, отправляющая космических туристов на Международную кос-мическую станцию. Я даже тре-нировалась, чтобы самой слетать туда. И хотя так и не стала кос-монавтом, не теряю надежды по-бывать в космосе. Не знаю, что это будет — МКС или что-то другое. Признаюсь: у меня есть мечта — на пенсии пожить на Марсе.

Я понимаю, что просто пре-даваться мечтам мало — нужно стараться самой приблизить бу-дущее. Поэтому я продолжаю ин-вестировать в проекты, так или иначе связанные с космосом. Одна из последних инвестиций — это компания Nanoracks. Представьте, что вам нужно провести какой-то научный эксперимент в космосе. Обычно это очень сложно: нужно


Вряд ли случайно то, что частный капитал все активнее нащупывает пустующую — а вернее, пустеющую — нишу в освоении космоса, в которой государство начинает отдавать инициативу


собрать множество бумаг, разре-шений, не говоря о технической стороне дела. К тому же для не-большой компании, которой ино-гда всего-то и нужно, что послать на орбиту пару лабораторных мы-шей, это очень дорого. А Nanoracks как раз и решает все эти проблемы. Компания помогает проводить не-большие эксперименты. Именно небольшие — поэтому «nano», причем сами опыты проводятся в контейнерах, отсюда в названии «racks»1. Конечно, это несколько другой масштаб, это не строитель-ство частных ракет, но все-таки, на мой взгляд, очень важно.

Я также стала инвестором и чле-ном совета директоров в компании XCOR Aerospace. Вскоре она смо-жет осуществлять суборбитальные полеты. Объясню, зачем запускать еще один проект, когда пример-но тем же собирается заниматься Virgin Galactic. Услуги компании Ричарда Бренсона — это преми-альный сегмент. Это как минимум дорого. В то же время летательный аппарат Lynx, который мы созда-ем, — это больше похоже на спорт. Это дешевле, сам корабль меньше размером, зато вы сидите рядом с пилотом. Это скорее экстре-мальный спорт, чем премиальный туризм.

Я далеко не одинока в своей страсти к космосу: многие инве-сторы проявляют интерес к этой теме. Совсем недавно были озву-чены амбициозные планы ком-пании Planetary Resources, кото-рая ни много ни мало собирается добывать полезные ископаемые на астероидах и доставлять их на Землю. На мой взгляд, сама концепция абсолютно реалистич-на. Только до осуществления пла-нов проекта, за которым стоит целый ряд известных и уважаемых людей, придется подождать лет десять. Пока что все находится на уровне первоначальных рас-

четов, но и без них понятно, что проект очень дорогой. Но как только Planetary Resources начнет свою деятельность и приступит к добыче каких-то полезных и не-обходимых для Земли вещей (не-важно, что это будет) — цены сразу резко пойдут вниз. Конечно, это по-прежнему останется дорогим, и все будет зависеть от спроса. Но как только сформируется ры-нок, можно будет говорить о ре-альном ценообразовании.

Тема строительства шахт за пре-делами Земли не нова. Почему именно сейчас стали говорить и писать об этом особенно активно и почему Planetary Resources соби-рает инвесторов под свои знамена сегодня, а не пять лет назад или, наоборот, лет через десять? Просто потому, что чудеса начинают про-исходить прямо на наших глазах: появляются космические проекты, полностью созданные на деньги частных инвесторов.

В любом случае все, о чем мы го-ворим, — это близлежащая пер-спектива. Это только первые шаги, которые позволят человечеству двигаться дальше. Можно предпо-ложить, что за добычей полезных

ископаемых последует развитие производства в условиях нулевой гравитации и доставка солнечной энергии на Землю. Начнется ос-воение Марса, в чем нам станет помогать биоинженерия: будут использоваться бактерии и рас-тения, которые смогут постепенно обеспечить нас кислородом и водой на непригодной для жизни челове-ка планете. Доставкой грузов могут прекрасно заниматься и частные компании. А вот синтетическая биология, разработка полезных ископаемых, исследование даль-него космоса — это те сферы, где потребуются совместные усилия бизнеса и государства.

Если посмотреть на активно инвестирующих сегодня в кос-мические проекты, то бросается в глаза, что в большинстве своем это те, кто ранее энергично раз-вивал Интернет, был основателем или инвестором известных онлайн-ресурсов. С одной стороны, это залог успеха: ведь этим людям уже удалось построить с нуля целую отрасль. С другой — не стоит забы-вать, что Интернет и космос — все-таки очень разные вещи. Скорость изменений и внедрения новшеств совсем другая. Размер необходи-мых денежных средств также от-личается на порядки. Интернет — это скорее изменения на уровне ментальности, взаимоотношений. Космос — огромные вложения в инфраструктуру.

Освоение космоса — занятие не только для инвесторов с боль-шими деньгами. Найдется здесь место и для небольших стартапов. Чем, например, меня заинтересова-ла уже упоминавшаяся Nanoracks? Она немного сродни онлайн-про-ектам. Вспомните, как развивалась Всемирная сеть. Были крупные компании, которые занимались развертыванием сетей связи: в эту отрасль операторы вложили ко-лоссальные деньги. Однако ря-дом возникла целая плеяда малых проектов, специализирующихся на программном обеспечении и сервисах. Так же и с космосом. Нужны не только ракеты, но и тот же софт, тренировочные сервисы и пр. И это открывает огромные возможности и для небольших компаний.


Эстер Дайсон

Американская писательница, предприниматель, венчурный инвестор. Известна своими инвестициями в проекты в области ИТ, медицины и в авиакосмическом секторе, в том числе в России. Основатель компании EDventure (была продана холдингу CNET Networks в 2004 году). В 2008–2009 годах тренировалась в российском Центре подготовки космонавтов в качестве члена дублирующего экипажа 16-й международной экспедиции на МКС.

Об авторе

Инвесторы в космические проекты — часто выходцы из ИТ-сферы. В этом залог успеха: этим людям уже удалось с нуля построить целую отрасль. С другой стороны, не нужно забывать, что Интернет и космос — разные вещи по скорости внедрения новшеств и требуемым инвестициям

1 от англ. — полка, сетка,

подставка для вещей.


Вокруг бизнеса Экономика

Свет в конце трубьi

Наталья Волчкова

Зачем нужно выдавливать из себя по капле нефть.

Прогнозировать, как дол-го Россия сможет расти за счет высокой цены на нефть, — дело небла-годарное. Как показывает

история, предсказать цену на нефть невозможно. Соответственно, нель-зя и строить надежные прогнозы развития российской экономики.

Между тем, как ни парадоксаль-но, наличие нефти в стране, как правило, сдерживает ее развитие. Об этом говорят многие иссле-дования. Высокая волатильность доходов и расходов, свойственная богатым природными ресурсами государствам, — одна из основных причин потерь темпов роста.

На фоне этой практически ак-сиомы на нашу экономику в бли-жайшие годы будут влиять еще две тенденции. Первый фактор — кри-зис в еврозоне. Большую проблему представляет собой тот факт, что меры, принимаемые для спасения европейской экономики, напо-минают «заливание» проблемы деньгами. Они паллиативны еще и потому, что только затягивают и усугубляют кризисные прояв-ления. Сам кризис имеет ярко выраженное структурное проис-хождение — экономического и по-литического характера. Однако Европе сложно решиться на струк-турные изменения, ведь для это-го нужно сделать то, на что ЕС

В период с 2000 по 2010 год структура российского экспорта не только не выправилась, но даже увеличила крен в сторону энергоносителей. отказ от сырьевой модели экономики не пошел дальше разговоров


Вокруг бизнеса Экономика

не осмелился пойти изначально. А именно — объединить бюджеты стран, интегрировать их фискаль-ные системы и финансовые обяза-тельства. Но этого очень сложно добиться: слишком различны ин-тересы и уровень развития вну-три Евросоюза. Страны с хоро-шим бюджетом не хотят делиться с соседями, а те, у кого нет денег, опасаются подотчетности.

Таким образом, в условиях перманентной подверженности Европы кризису под угрозой бу-дут оставаться все ее партнеры. При этом кризис только обострит-ся, и предела этому пока не видно. Процесс будет сопровождаться па-дением евро, что при прочих рав-

ных должно сбивать цену на нефть, которая торгуется в долларах.

Вторая тенденция мировой эко-номики, которая также непремен-но затронет Россию, — возможное падение спроса на нефть. Развитие европейского кризиса может при-вести к снижению спроса в Европе и соответствующему сокращению выпуска в Китае и мире в целом. Это будет означать для России сни-жение спроса на энергоносители и соответствующее падение дохо-дов от экспорта нефти. Неизвестно только, когда именно и какими темпами это будет происходить. Однако нельзя забывать, что се-годняшние 100 долларов за баррель нефти напоминают ее стоимость

в 70-е. Но ведь был конец 90-х, когда цена упала до 10 долларов за баррель. В 70-е даже самые сме-лые аналитики не могли прогно-зировать такое падение. И России следовало бы иметь это в виду.

К этим двум тенденциям стоит добавить то обстоятельство, что, как показывает практика, кризис никогда не случается там, где его ждут. В ожидаемых зонах риска к нему так или иначе готовятся, и эта информация всегда заложе-на в оценке финансовых рисков. Таким образом, Греция, Португалия и Испания уже не несут в себе та-кой большой угрозы, как остальные страны, на которые пока не падает «подозрение».


Оценивая все эти факторы, трудно усомниться в том, что они будут работать против России. Тем более в условиях, когда в структу-

ре российского экспорта доля то-пливно-энергетического комплекса приближается к трем четвертям. На положение экономики могли бы повлиять лишь изменения в от-ношении несырьевого экспорта к сырьевому. Разумеется, не за счет снижения продажи нефти, а при увеличении доли других товаров. К сожалению, пока тенденция по-казывает обратное. По нашим оцен-

кам, с 2000 по 2010 год структура российского экспорта не только не изменилась, но появилась даже отрицательная динамика — в срав-нении с другими странами. Если говорить о мире в целом, то Россия по структуре экспортной корзины в среднем отстала от остальных стран за последние 10 лет на 50%. Притом что и до 2000 года, мягко говоря, не выделялась на мировом рынке. Получается, что, несмотря на всю демагогию последних лет о модернизации и наращивании технического потенциала страны,

за десять лет не было сделано во-обще ничего! Это очень печальная тенденция, показывающая место нашей экономики на мировом рын-ке, где именно экспортная струк-тура является однозначным ука-занием на конкурентоспособность.

Пожалуй, основным положи-тельным моментом экономической политики России 2000-х годов, который позволил ей выстоять

во время последнего кризиса, ста-ло создание нефтяного Стабфонда, в котором были накоплены сред-ства, полученные благодаря повы-шению цен на нефть за последнее десятилетие. Благодаря тому что правительство РФ в 2001 году ре-шилось на его создание, мы смогли довольно быстро восстановиться после кризиса. Впрочем, стоит ого-вориться, что, в принципе, фонд был «предназначен» для другого кризиса — на случай падения цен на нефть. Финансовый же случился раньше и потребовал значитель-ных ресурсов для поддержания экономки.

Смысл стабилизационных фон-дов заключается в том, чтобы при высокой цене на нефть формиро-вать резерв страны, обеспечивая ее стабильность в менее выгодные с точки зрения продажи нефти вре-мена, не раздувая государственный бюджет в благополучный период и предотвращая существенные со-кращения в тяжелый. Такие фон-ды начали создаваться еще в 50-е годы прошлого века. В России Стабфонд был создан и более или менее сохранен благодаря бывше-му министру финансов Алексею Кудрину. Надо сказать, что сде-лать это было не просто в условиях, когда у страны начал появляться явственный «жирок», на который пытались претендовать различные влиятельные группы интересов. Фактически стране повезло, что Кудрин, имеющий большое по-литическое влияние, стоял на ох-ране фонда. России даже удалось накопить в фонде значительные средства и оптимизировать его структуру, выделив две составля-ющие — Резервный фонд и Фонд национального благосостояния.

Большой проблемой стабфондов является тот факт, что они всегда находятся под угрозой «распыле-ния», особенно в хорошие времена. Дабы этого не происходило, важ-но, чтобы закон предусматривал жесткие правила, не позволяющие воспользоваться этими средствами. В России до кризиса этого не было сделано, не была также прописана «цена отсечения», то есть цифра (цена за баррель), начиная с ко-торой государственные доходы от нефтяных продаж направляются

Стабфонд, в котором были накоплены средства, полученные благодаря повышению цен на нефть за последнее десятилетие, весьма истощен. Практически все накопленные фондом средства были израсходованы в 2010–2011 годах

доля топливно-энергетического комплекса в экспортных поставках России

[ ]76,1%составляет

Топливный вкладСтруктура российского экспорта, январь–май 2012 года

Экспортная позиция Объем, $ млрд

Сырая нефть 78,4

Нефтепродукты 43,3

Бензин автомобильный 1,1

Дизельное топливо, не содержащее биодизель 15,6

Газ природный 28,1

Газ природный, сжиженный 1,1

ВСЕГО — объем экспортных поставок российского ТЭК 167,9

ВСЕГО — общий объем экспортных поставок РФ 220,6

Источник: Федеральная таможенная служба

Вокруг бизнеСа Экономика


Наталья Волчкова

профессор Российской экономической школы

Об авторе

в стабфонд. Тем, что вопреки этому страна сумела встретить кризис не с пустыми карманами, мы обяза‑ны исключительно человеческому фактору, то есть лично Кудрину.

Важно, что сейчас управление средствами в Стабфонде переходит в новое качество. Готовится закон, регулирующий деятельность фон‑да и устанавливающий пороговое значение цены, которое базируется не на сиюминутном решении по‑литиков и чиновников, а на объек‑тивном развитии ситуации. Исходя из последних дискуссий, в этом году руководствоваться будут сред‑ней ценой на нефть за пять лет, а потом постепенно переходить к средней цене за последние десять лет. Таким образом, у бюджета на‑конец появляются очень жесткие рамки. Это особенно важно в ус‑ловиях, когда ведомства заинтере‑сованы в обратном, искусственно увеличивая свои расходы.

Некоторой проблемой остается то обстоятельство, что на сегодня Стабфонд России весьма истощен. Практически все накопленные фон‑дом средства были израсходованы в 2010–2011 годах. По нашим дан‑ным, за два года было потрачено 500 млрд рублей. Для того чтобы вернуть эту сумму, по очень гру‑бым оценкам, России понадобится 3–4 года в условиях достаточно вы‑сокой цены на нефть. И можно толь‑ко надеяться, что очередной кризис этому не помешает. Отдельным во‑просом стоит необходимость вве‑дения жестких правил, связанных с управлением средствами фонда, а также увеличения его прозрачно‑сти и подотчетности, что является определяющим для стабильности страны. Надо сказать, что до сих пор ЦБ России не делился с населением подобной информаций.

Хотелось бы привести в пример стабфонд Норвегии, одной из са‑мых благополучных среди нефте‑добывающих стран. Существует гипотеза, объясняющая успешность экономики Норвегии: дело в том, что природные ресурсы в этой стране были открыты уже после того, как система госуправления достигла степени прозрачности и подотчетности, не позволяющей государственным доходам от нефти выйти из‑под контроля общества.

Управлением стабилизацион‑ным фондом Норвегии занима‑ется независимая коммерческая структура при национальном Центральном банке. Ей вменен ряд жестких правил, позволяю‑щих обеспечивать достаточно вы‑сокую доходность национального фонда при разумных требовани‑ям к рискам. Управляющих там избирают посредством тендера, а их зарплата и бонусы зависят от результатов. Важным критерием инвестиций служит ликвидность инструментов, а также возможность

быстрого возвращения средств. В Норвегии есть и своеобразные требования: например, население этой страны решило, что фонд, рассчитанный на благосостояние будущих поколений, не имеет права инвестировать, в частности, в табачные компании. Излишне говорить, что деятельность этого фонда предельно прозрачна, а вся информация — доступна.

В России же управлением фон‑дом занимается непосредственно Центральный банк, при этом без проведения специальной экс‑пертизы выяснить, на какие про‑екты идут деньги из Стабфонда и каков его размер, сложно. И пока изменений этой интенции не наблюдается.

Надо сказать, что нефть не един‑ственный источник повышения ВВП. У России есть еще один пер‑спективный ресурс, обладающий не меньшей «волатильностью», чем цены на нефть. Речь идет о биз‑нес‑климате, улучшение которо‑го в дальнейшем может повлиять на увеличение доли несырьевых продуктов в структуре экспорта. Это самый малозатратный и бы‑стрый способ увеличения ВВП, не идущий ни в какое сравнение с проектами, обладающими длин‑ным инвестиционным циклом.

Представьте себе: страна мо‑жет не делать ничего сверхъесте‑ственного — не инвестировать в Сколково, не строить мосты на краю света… Нужно всего лишь улучшить бизнес‑климат! По многочисленным исследовани‑ям, одно только это условие позво‑лит довольно быстро увеличить темп развития в разы. В списке развитых стран по уровню биз‑нес‑климата Россия находится на сто двадцатом месте. Таким образом, наша страна несет в себе колоссальный потенциал не толь‑

ко с точки зрения обилия природ‑ных ресурсов.

Однако мы упираемся в необ‑ходимость системных изменений, распространяющихся на всех чи‑новников без исключений. Нельзя навести порядок и победить кор‑рупцию в каком‑либо одном ве‑домстве. Результат возможен толь‑ко тогда, когда это коснется всей системы. Но это будет быстрый результат. Как это можно увидеть на примере Грузии (в которой ситу‑ация с коррупцией была даже хуже, чем в России), где изменения были сделаны одним махом, практиче‑ски за три–четыре года. Конечно же, подобные преобразования воз‑можны только сверху и требуют жесткой системной работы, поли‑тической воли. Однако только эта мера может изменить ситуацию в несырьевых отраслях экономики, в развитии которых так нуждается страна. Измененный бизнес‑климат остается лишь умножить на пре‑имущества, которые Россия может ожидать от вступления в ВТО, и мы получим огромный импульс для развития экономики…

А вот в противном случае мы ли‑шаем себя очередного шанса, полу‑чаем еще одно потерянное поколе‑ние и передаем ему в наследство все риски сырьевой экономики.

Россия может не делать ничего сверхъестественного — не инвестировать в Сколково, не строить мосты на краю света. Чтобы увеличить долю несырьевых продуктов в структуре экспорта и увеличить ВВП, достаточно просто улучшить бизнес-климат!

ВокРуг бизнеСа Экономика


Офшорные кладовыеВ налоговых гаванях

по всему миру от налогообложения укрыто в общей сложности до $32 трлн, принадлежащих состоятельным гражданам, то есть почти вдвое больше, чем весь государственный долг США. Ежегодные налоговые поступления с этой суммы в бюджет различных стран могли бы со

ставить $280 млрд. Такие цифры содержатся в июльском докладе бывшего экономиста консалтинговой компании McKinsey Джеймса Хенри, подготовленном по результатам детального анализа официальных данных МВФ, Всемирного банка, ООН и национальных центральных банков. Эти цифры удивили

даже видавших виды экспертов неправительственной организации Tax Justice Network (TJN), которая выступила заказчиком исследования. Четыре года назад сама TJN оценивала размер средств, спрятанных «вне зоны досягания для эффективного налогообложения», в $11,5 трлн. Организация, созданная в 2003 году в Великобритании, ставит своей целью борьбу со схемами ухода от налогов и «темными пятнами мировой экономики» — офшорами, через которые проходит более половины объемов всей международной торговли.

Общее количество офшорных компаний, принадлежащих частным лицам, Джеймс Хенри оценил в 10 миллионов, однако даже среди них наблю

дается бросающееся в глаза неравенство состояний. Так, 100 тыс. человек владеют половиной скопившихся в офшорах средств. При этом исследователь учитывал в своей работе только финансовые активы, не принимая в расчет объекты недвижимости, яхты и проч., записанные на офшорные компании.

«Больше всего шокирует то, что в этом замешаны крупнейшие банки мира, которые помогают своим клиентам уклоняться от налогов и переводить капиталы в офшоры, — сказал представитель TJN Джон Кристенсен каналу Al Jazeera. – Речь идет о таких крупных и известных брендах, как HSBC, Citigroup, Bank of America, UBS, Credit Suisse».

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Алексей Улюкаевпервый зампред Банка России, в интервью «Известиям», 18.07.2012

Томас Бизлиадвокат Олега Дерипаски, выступая в Высоком суде Лондона на про-цессе по иску Михаила Черного и демонстрируя изрядный уровень владения российским «понятий-ным» вокабуляром, 13.07.2012

Александр Бастрыкинглава Следственного комитета, отвечая на обвинения Алексея Навального по поводу наличия у него квартиры, вида на житель-ство и бизнеса в Чехии, в интер-вью «Известиям», 27.07.2012

Рон Гурлэйисполнительный директор фут-больного клуба «Челси», анонсируя подписание спонсорского кон-тракта с «Газпромом», 17.07.2012

То, что мы видим сейчас, — это новая нормальность. Мы нахо-димся в ситуации выхода из кри-зиса, только он будет сложным и долгим. Полагаю, что это при-мерно десятилетняя проблема.

Черной и его подельники вы-могали dolya <у Дерипаски> за krysha, именно поэтому Чер-ной не может объяснить назна-чение сделанных в его пользу платежей…

Никаким бизнесом <в Чехии> я не занимался. Что такое ком-мерческая деятельность? Это деятельность с целью получения прибыли. Если они найдут хоть 1 евро прибыли, я уйду в отставку.

Наша болельщицкая база по всему миру поможет «Газ-прому» выходить на ключевые рынки в Европе и Азии!

Новая и старая нормальность


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Индекс доверия к экономике

Вероятность выхода Греции из еврозоны

Безработица в Испании

Госдолг Италии

Источник: Еврокомиссия,

Economic Sentiment Indicator (ESI)

Источник: CitibankИсточник: Eurostat Источник: Банк Италии

Ларьки отступаютОбъекты нестационарной

торговли на улицах россий-ских городов примерно с се-редины 2000-х годов почти повсеместно находились под административным прес-сингом: чиновники считали такой формат торговли «не-цивилизованным» и то и дело начинали на него гонения. Достаточно вспомнить мас-совую кампанию по сносу ларьков в Москве, которая стартовала с приходом ново-го мэра — Сергея Собянина — в 2010 году. Тогда с улиц го-рода только за один месяц убрали 2,2 тыс. нестационар-ных точек.

Однако наибольший вклад в искоренение этого торгово-го формата внес в этом году законодатель. С 1 января 2013 года вступит в силу запрет продажи любой алкоголь-ной продукции крепостью более 0,5%, включая пиво, в объектах нестационарной торговли. На подходе — еще одна законодательная новел-ла. Минздрав сейчас активно продвигает законопроект «О защите населения от послед-ствий потребления табака», который предлагает запре-

тить торговлю табачной про-дукцией в нестационарных торговых объектах и стаци-онарных площадью менее 50 кв. м. Все это выбивает саму экономическую основу существования из-под боль-шинства точек стрит-ритейла, оборот которых в зависимо-сти от региона и местополо-жения на 40–70% формиру-ется за счет продажи пива и табака.

Антитабачный законопро-ект уже попал под огонь кри-тики ввиду того, что ограни-чения в торговле не приведут к достижению заявленных целей. Его «антиларечную» направленность нельзя объяс-нить и лоббизмом со стороны сетевого ритейла. «Крупный ритейл не обязательно полу-чит упущенный оборот кио-сков: значительная его часть уйдет на черный рынок», — уверен директор института ОРВ Высшей школы эконо-мики Даниил Цыганков.

Между тем стрит-ритейл — это сегмент, в котором занято, по приблизительным оценкам, примерно 300 тыс. человек. По данным Росстата, на на-чало 2011 года в стране на-

считывалось 117 тыс. киосков. «В результате запрета това-рооборот в мелкой рознице снизится на 30%», — считает Наталья Корниенко, научный сотрудник РАНХ. Многие вла-дельцы подобных торговых объектов будут вынуждены закрыть их. А возможностей

для маневра не много: откры-тие торговой точки в формате «магазин у дома» требует вло-жений в размере $50–100 тыс. (киоск — лишь $15–20 тыс.), к тому же подходящих для этого свободных помещений в российских городах остро не хватает.

Показатели еврозоны


Остаться в живых рынки

Подножньiй кормАграрному сектору России не так страшна ВТО, как отсутствие четкой государственной политики по отношению к АПК.

Валерий Покорняк

Недавно я вновь плотно об-щался с многочисленны-ми деловыми партнера-ми — аграриями, то есть владельцами крупных

алтайских зерновых хозяйств. Выражения, которые они использу-

ют в этом году, обсуждая проблемы своей отрасли, преимущественно непечатны. От многих услышал, что они на грани того, чтобы свер-нуть бизнес и даже присоединиться к сонму мигрантов, покидающих Сибирь. К слову сказать, сегодня там живут 17 млн человек, хотя официальная статистика накиды-вает еще 3–4 миллиона (по нашим сведениям, во время всероссий-ской переписи населения приписки были настолько глобальны, что не-давние выборы по масштабам и ря-дом не стояли). Поэтому вполне реальна угроза, что в Сибири скоро

будет некому не только работать, но и управлять. Тем более — если мы говорим о таком неблагодарном с точки зрения маржи бизнесе, как сельскохозяйственный.

Как ни парадоксально, наи-более подходящей системой,

которая позволяет сельскому хозяйству успешно развиваться в современных условиях, является «социализм» — такой, который по факту построен во многих ка-питалистических странах. Взять ту же Канаду, где давно разрабо-тано немало мер, содействующих развитию растениеводства1. При этом основным условием для их успешного применения явля-ется деятельность специальной государственной корпорации, в которой все чиновники — «от сохи», то есть имеют собственный богатый фермерский бэкграунд.

Своими гарантированными за-купками зерна эта организация обусловливает стабильное раз-витие отрасли, а вместе с тем по-стоянный и естественный отбор зерна и семян. Таким образом, канадские фермеры полностью ориентированы на то, чтобы произ-водить пшеницу самого высокого класса (что одновременно обеспе-чивает им более высокую маржу), и это же обстоятельство позволяет Канаде уже много лет выступать основным игроком глобального зернового рынка.

Посмотрим на то, что проис-ходит в России. Бесспорно, наша страна за последние годы сумела выйти на внешний рынок фуражно-го зерна, и в этом есть свои плюсы и перспективы. Однако параллель-но можно наблюдать общую дегра-дацию растениеводства: хозяйства, не получая стимулов от государ-ства, все больше ориентируются на производство низкомаржи-нального сырья. Причем не только фуража: проблема распространя-ется и на «съедобную» пшеницу. Например, производство пшеницы мягких сортов также неуклонно скатывается в сторону третьего, четвертого и даже пятого класса. Давайте посмотрим, почему это происходит.

стоимость хлеба — вопрос политический. не имея возможности повышать цены, хлебопеки снижают издержки, заказывая в основном зерно третьего и четвертого класса. в результате растениеводство стремительно теряет свой потенциал и деградирует

1 Канадский опыт

я описал в своей прошлогодней колонке «Как вырастить колосса из колоса. Размышления, навеянные путешествием по «одноэтажной Канаде» // Бизнес-журнал. — 2011. — №9. — С. 62.


Остаться в живых рынки

Подавляющая часть пшеницы мягких сортов предназначена для хлебопекарной отрасли — на ней замыкается цепочка большинства производителей. Однако конец этой цепочки полностью «заполитизиро-ван»: рост цен на хлеб власти всех уровней сдерживают что есть сил. А значит, хлебопеки вынуждены всеми правдами и неправдами сни-жать свои издержки и год за годом выпускать все менее качественный хлеб. В последнее время произво-дители хлеба стали заказывать муку более низкого качества, для изготовления которой, как правило, требуется третий и четвертый класс зерна. Именно такую пшеницу се-годня заказывают у зерновых хо-зяйств мельницы, и именно на нее естественным образом переходят хозяйства. В результате растение-водство стремительно теряет свой потенциал и деградирует. И такая ситуация в условиях членства в ВТО обещает нашим аграриям очень немного перспектив.

Между тем даже в условиях от-сутствия четкой государственной программы в области АПК мож-но было бы обратить внимание на разного рода локальные меры, которые позволят притормозить процесс потери конкурентных пре-имуществ российскими хозяйства-

ми. К примеру, если посмотреть на описанную выше картинку, я уверен, что ситуацию можно изменить довольно быстро. Для этого было бы достаточно отпу-стить цены на хлеб. «Социальную напряженность» способна снять

пара–тройка сортов хлеба, по-прежнему продающихся «за три рубля». Однако у хлебопеков должны быть развязаны руки — для того чтобы повлиять и на раз-витие самой отрасли, уже много десятилетий не тронутой модер-низацией, и в связи с этим из-менить тренд в растениеводстве. Параллельно у России появляется шанс удержать свой внутренний рынок и обеспечить себе задел для экспортной экспансии. В ко-торой, кстати, скоро будет нуж-даться рынок внешний. Ведь если посмотреть на мировую конъюн-ктуру, то невооруженным глазом

заметно, как быстро сокращаются земельные площади, производящие «еду». Они уходят под промзо-ны, а в последнее время их также предпочитают использовать для выращивания технических культур (рапса и сои). По нашим оценкам,

в ближайшие годы в мире более половины имеющихся посевных площадей будет отдано под про-изводство биотоплива. Мы это ви-дели собственными глазами, обща-ясь в прошлом году с канадскими фермерами: многие из них почти половину своей земли пускают под выращивание технических культур и готовы увеличивать этот процент. В условиях прироста населения и общей ограниченности земель-ных ресурсов в мире у России может появиться шанс заняться экспортом высокомаржинальной пшеницы. Рано или поздно это может произойти. Но при одном

Этим летом и без того дефицитные вагоны буквально «исчезли» с рынка в процессе передачи грузового подвижного состава в ведение частных компаний. Для перевозки зерна в ход пошли даже вагоны-ракетовозы


условии — если лишить растени-еводов невольного пристрастия к выращиванию все менее «съе-добных» сортов…

Есть еще один штрих, который бросается в глаза на фоне многочис-ленных проблем в сельском хозяй-стве. Он также требует немедлен-ного вмешательства государства. Речь идет о логистике, расходы на которую занимают большую часть себестоимости продуктов

абсолютно всех российских произ-водителей, а для сельского хозяй-ства не только являются мощной препоной для развития, но и ставят его на грань выживания. Проблема достигла апогея этим летом, когда и без того дефицитные вагоны бук-вально «исчезли» с рынка в про-цессе передачи грузового подвиж-ного состава в ведение частных компаний. Я не утрирую, вагонов действительно не было. В итоге, если посмотреть на «результатив-ность» только нашей компании, то мы потеряли около 3–5% объ-ема продаж, которые приходились на экспорт. До этого лета «Алтан» поставлял макароны в Белоруссию, Казахстан, Армению и Монголию. Сейчас же в структуре продаж у нас больше нет экспортной составля-ющей. Стоит заметить, что это оз-начает не только недополученную прибыль. Возвращать потерянные рынки — задача весьма нетривиаль-ная как для отдельной компании, так и в масштабах всей страны. В этой связи вспоминается эмбар-го на экспорт зерна, которое уста-новило правительство РФ в 2010 году на фоне засухи в Центральной России, а заодно — уже упоминав-шаяся канадская госкорпорация, которая, по словам ее представи-телей, даже в случае военных дей-ствий не снимет с себя почетной обязанности сохранять позиции Канады на глобальном рынке зерна.

К сожалению, не все российские министры знакомы с простейши-ми азами экономики. В частности, мне хотелось бы персонально об-ратиться к новому министру сель-ского хозяйства России господину Федорову и объяснить ему, что про-исходит, когда различного рода нерыночные обстоятельства пре-пятствуют попаданию продукции на другие рынки. Допустим, го-сподин Федоров, вы начали про-

давать яблоки на рынке (как это, собственно говоря, делал в юности я): купили там место, договорились с перекупщиками и начали свое дело. Со временем вы обросли кли-ентами: у вас появилась своя Марья Ивановна, которая любит зеленые яблоки, Василий Петрович, пред-почитающий все кисло-сладкое. Вы определились с ценообразовани-ем — и даже первым на рынке стали использовать разные маркетинго-вые ходы: например, придумали снижать цены на яблоки к вечеру. И вот в какой-то момент по какой-то причине вы не пришли на рынок. Что происходит следом? Потеря денег? Нет — потеря бизнеса.

Однако вернемся к нашим ваго-нам, которых нет. Вы знаете, ува-жаемый господин Федоров, в чем нынче возят зерно, муку и мака-роны? В ракетовозах — то есть вагонах, в которых раньше пере-возили ракеты. Однако если пред-положить, что неожиданно ваго-ны все-таки появятся, сохранится проблема с тарифами, особенно чувствительными для удаленных регионов — таких как Сибирь или Оренбургская область. На сегодня тарифы практически одинаковы для каждого региона в России, что неправильно. Разве может в таком случае, например, алтайское зерно, которому до ближайшего порта нужно преодолеть пять тысяч ки-лометров, доехать туда, сохранив

конкурентную цену? Безусловно, нет. На мой взгляд, тарифы для удаленных регионов должны быть снижены в два–три раза. И сделать это можно за счет дотаций от госу-дарства (как это сделано в Канаде).

На примере вагонов и перевозок мы видим еще одну общую пробле-му, которую традиционно игнори-руют власти. Дело в том, что у нас огромная страна и все регионы на-ходятся в разных условиях. Исходя из конкретных условий, и долж-ны быть скорректированы разного рода цифры: налоги, тарифы, штра-фы. Одно и то же для Москвы — ни-что, а для региональной компании будет смерти подобно. Таким об-разом, политика развития сельско-го хозяйства должна быть жестко дифференцирована для каждого региона — с учетом климатических условий, развития инфраструктуры и других особенностей. Все-таки одно дело — Краснодар, где есть и порт, и подходящий климат. И со-всем иное — Алтай, где нет ни того ни другого. Впрочем, что говорить о дифференциации, если сейчас мы не видим совсем никакой по-литики в области АПК.

Еще одно условие, которое по-зволило бы сельскому хозяйству выжить в ситуации ВТО, — это развитие глубокой переработки. В противном случае даже при худо-бедно налаженном экспорте зерна Россия не сможет не «попасть», попав в ВТО. Закупочная политика ритейла (что вполне резонно) будет все больше склоняться к импорт-ным продуктам. Вместе с потреби-телями, которые в свое время уже поставили крест на российской лег-кой промышленности, проголосовав своим рублем за Китай и Турцию.

Сегодня как никогда необхо-димо придерживаться правила, известного в восточных едино-борствах: «Защищаясь, нападай!» В данном случае речь идет о том, чтобы удерживать свой внутрен-ний рынок. Это возможно, если решать конкретные задачи: как сделать хлеб вкуснее, вагоны — дешевле, переработку — более вы-годной… Именно находя ответы на эти вопросы, мы одновременно поднимаем сельское хозяйство и создаем платформу для будущей экспансии.

Валерий Покорняк

генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)

Об авторе

Шанс стать крупным экспортером высокомаржинальной пшеницы у России есть. Нет только государственных стимулов, которые помогли бы растениеводам избавиться от невольного пристрастия к выращиванию все менее «съедобных» сортов

Остаться в живых РыНки


Страховка от кризисаПочему мы спешим разработать антикризисную стратегию.

Очередной виток долгового кризиса в Европе, пессимистичные оценки развития экономики и раз-говоры о грядущей девальвации ру-бля… К новому витку кризиса надо готовиться уже сейчас — и основа-тельно. С начала года мы активно закрываем магазины с невысоким оборотом, ищем лучшие торговые площадки, ломаем стереотипы арен-додателей (многие почему-то вос-принимают Finn Flare как спортив-ный бренд и стараются разместить нас рядом с adidas или Reebok). Но больше всего на данном этапе нас беспокоят франчайзинговые партнеры. Защитить их бизнес сей-час наша главная задача.

Недавно мы в очередной раз про-анализировали структуру затрат некоторых франчайзи и увидели, что у многих прибыль значительно снизилась. Основные причины — за-метно возросшие расходы на аренду и зарплату. Темпы ввода торговых площадей в регионах еще более низкие, чем в крупных городах. Парадоксально, но борьба сейчас ведется не столько за потребите-ля, сколько за торговые площади. Неудивительно, что арендные став-ки достигли почти докризисных значений. Экономить на персона-ле — тупиковый путь. Одним сло-вом, стало очевидно, что без нашей помощи партнерам не обойтись. Что стоит поменять в условиях работы?

Прежде всего мы увеличили скидки на закупку коллекций — до 15% для франчайзи, чьи торго-вые точки прошли сертификацию и полностью соответствуют нашим фирменным стандартам. Для тех, кто сертификацию пока не про-шел, скидка чуть меньше — 13%. Если партнер полностью выкупил

предварительный заказ, он может рассчитывать на дополнительные выгоды — ретробонус в размере 6%. При этом никаких драконовских требований: для каждого региона разработаны свои нормы по объ-емам закупок. Но если взятые обя-зательства не исполняются, фран-чайзи этих преимуществ лишается.

Сейчас планируется, что наша франчайзинговая сеть до конца года увеличится на пять магазинов, но не исключено, что открытий бу-

дет больше. Ведь новые магазины мы решили поощрять отдельно. Чтобы сделать условия для новых точек в течение первого года рабо-ты более комфортными, к имею-щимся скидкам на закупку товаров добавится еще 7%. Это существен-ный стимул для развития.

Частично мы планируем ком-пенсировать затраты на рекламу и продвижение. Правда, при усло-вии, что объем вложений достиг рекомендованных 3% от рознич-ного оборота.

И, конечно, новые технологии. Никто не спорит с тем, что ИТ-решения открывают массу воз-можностей для оптимизации раз-личных бизнес-процессов. Но их внедрение в жизнь идет с большим скрипом. Год назад мы предложили партнерам решение по автоматиза-

ции продаж. Лицензия, внедрение и техническая поддержка — все предоставлялось бесплатно. Пока частью программы стала половина франчайзи. Но мы хотим, чтобы на новые стандарты работы со вре-

менем перешли все наши партнеры. Это единственный способ повысить рентабельность бизнеса и сделать так, чтобы разница между собствен-ными магазинами и партнерскими для потребителей была незаметна. Конечно, обидно отдавать опто-викам большую часть прибыли, но для компании Finn Flare разви-тие по франчайзингу всегда было приоритетно.

Любые экономические потрясе-ния — всегда серьезная проверка на прочность. Но выводы из преды-дущего кризиса мы сделали. Когда невозможно избежать трудностей, нужно просто готовиться к ним и играть на опережение. В кон-це концов, в глинобитные дома мы уже не вернемся — и красивая, модная и удобная одежда будет востребована всегда.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Во времена высокой экономической неопределенности франчайзер должен упорнее обычного работать над рентабельностью. Причем не только своей собственной, но и своих франчайзи

Остаться В жиВых рынки


Технологии

Горньiх дел мастер

Вера Колерова

Юрия Лебедева вполне можно назвать российским инноватором первой волны: свои миллионы долларов он начал зарабатывать еще в пору кооперативного движения — на коммерциализации собственных научных разработок в области высоконапорной гидравлики.

Инженерный интерес к теме пробивания твердых горных пород у Юрия Лебедева возник еще в Геологоразведочном ин-

ституте. А в начале 1990-х он даже ненадолго сходил во власть, чтобы «пробить» создание в стране инно-вационной системы, но бюрократи-ческая «порода» оказалась слишком крепка. И с тех пор он помогает вы-водить на рынок технологии других разработчиков, возглавляя РИК «Ведущая группа», куда входят де-сятки проектов.

В своем московском офисе Лебедев демонстрирует изобрете-ние, которое кормит его уже 30 лет. Он автор технологии безвзрывного способа добычи природного камня и проходки тоннелей в скальных породах. «Во многих странах ра-ботают по нашей технологии, — говорит Юрий. — Она позволяет в десятки раз удешевить проходку

тоннеля по сравнению с исполь-зованием тоннельно-буровых машин. Они измельчают породу на мелкие куски, а мы раскалы-ваем ее на крупные блоки, в итоге энергии тратится на два порядка меньше».

Приоритетные для него области науки — высоконапорная гидрав-лика, камнекольные машины, ком-пактные малогабаритные прессы. Лебедев — совершенно «неугомон-ный» изобретатель: у него около четырех сотен научных разработок. «Как я смог столько наштампо-

вать? — улыбается он. — Просто у меня специфический склад ума. Если мне правильно поставить задачу, то я ее решу — практиче-ски любую. На уровне патента. Я всякий раз нахожу оригиналь-ное решение, до которого никто в мире не додумывался. Это работа «изобретательская», а не просто инженерная».

Подходя к столу, Юрий разли-вает по чашкам особый напиток на основе порошка, сделанного из измельченных пантов (неоко-стеневших рогов) марала. «Туда еще входит маралий корень, — ув-леченно рассказывает Лебедев. — Он залегает в земле на глубине в десять–пятнадцать сантиметров. Маралы его раскапывают и едят, а потом, набравшись сил, идут сражаться за самок». Маралы — это благородные олени, которые обитают на Алтае, где Лебедев вы-рос и учился в школе. Маралий напиток у него в офисе неспроста. Лебедев хочет создать в России но-вый рынок — продукции на основе пантов, считающихся целебными и применяющихся в фармакологии и при изготовлении пищевых доба-вок. Из научного деятеля и изобре-тателя он давно переквалифици-ровался в предпринимателя, легко замечающего новые перспективные ниши. Именно этим — поиском новых ниш и технологий и про-движением инноваций на рынок — он занимается сегодня, возглав-ляя российский инновационный консорциум «Ведущая группа». Последние семь лет Юрий Лебедев практически жил в Китае, занима-ясь там продажей и коммерциали-зацией инновационных разработок, в том числе созданных россиянами.

Поход изобретателя во власть в начале 1990-х и попытка создать инновационную систему на федеральном уровне закончились ничем. Бюрократическую «породу» оказалось труднее пробить, чем скальную

осТаТься в живых


Технологии

Сейчас он планирует бросить свой якорь в родном Горно-Алтайске: «Я вполне могу вернуться домой, потому что мой бизнес уже настоль-ко связан с моей личностью, что партнеры будут охотно приезжать ко мне и решать вопросы на месте». Еще одна причина тяги на родину — желание создать на Алтае малень-кий инновационный рай.

Сизифов труд После окончания Ге о ло го-

разведочного института и аспи-рантуры в Москве Лебедев в 1978 году уехал в Горно-Алтайск, где создал при местном университете научно-исследовательский сектор. Но заниматься исключительно от-влеченными научными проблемами он не смог. Однажды его практиче-ски случайно пригласили в каче-стве эксперта на испытание скало-лома, где присутствовали крупные чиновники от промышленности тогдашнего правительства Москвы. Увидев тестируемое оборудование в действии, Лебедев смело заявил, что может сделать устройство, которое будет раскалывать при-родный камень на более крупные блоки. Ему поверили. По контракту на проведение НИОКР Лебедеву перечислили 30 тысяч рублей. «А сегодня уже четвертое поко-ление наших силовых элементов на рынке, и никто в мире нас по ги-дравлике обогнать не может», — с гордостью говорит Лебедев.

Оборудование по его технологии выпускалось более чем на десятке заводов в Советском Союзе. Был высокий спрос и за рубежом: им интересовались Италия, Япония, Канада. Первая лицензия на про-изводство гидравлики была про-дана в 1983 году. В 80-х Лебедев начал создавать совместные пред-приятия с партнерами в других странах. Первое открыл в Греции — с разрешения госорганов, уточняет он. Всего лицензии были проданы в 18 стран. Чиновники не чинили препятствий, хотя Юрий не был даже членом КПСС.

В 1989 году Лебедев возглавил собственную компанию — ЗАО «СИЛЭН» со штатом в 226 че-ловек, — которая занималась внедрением его разработок в ги-дравлике и другими проектами,

связанными с бизнесом на научной «почве». Она представляла собой так называемый «инновационный центр», созданный в соответствии с постановлением Совета мини-стров СССР. Лебедев поясняет, что тогда эту структуру называли инженерным центром, поскольку слово «инновационный» еще не во-шло в обиход. Но по сути это была

первая в стране инновационная компания. «Говорят, что в Союзе не было инноваций, — с носталь-гией начинает Лебедев. — Да были они. Более того, СССР, в отличие от России, создавал благоприят-ные условия для развития инно-ваций. По крайней мере в период перестройки можно было спокойно работать».

Конек Юрия лебедева — высоконапорная гидравлика. Разработки в этой области кормят его 30 лет. Сейчас на международном рынке продаются силовые элементы уже четвертого поколения

оСТаТьСя в живых


Инновационный центр Лебедева имел свою «строчку» в Госплане — а значит, обходился без проблем с приобретением оборудования. «У меня были льготные условия работы, — вспоминает он. — Я все свои деньги, которые зарабатывал на патентах и изобретениях, имел право тратить. Государству я от-давал только налоги. У меня как у первого инновационного центра в стране государство ничего не за-бирало. Мы сами себя обеспечива-ли: я, к примеру, получал зарплату почти две тысячи рублей».

Правда, получать действительно внушительные деньги как частному

лицу за свои изобретения при со-ветской власти не удавалось. Тогда при передаче лицензии автор на-учной разработки мог рассчитывать лишь на три процента от стоимости контракта, но не более 20 тысяч рублей за один патент. Деньги это были по тем временам все же до-вольно большие, говорит Лебедев: 5–10 тысяч долларов в год. В 1991 году он выкупил у государства свои патенты. Обошлось это не менее чем в $200 тысяч, которые при-шлось выплатить Лицензинторгу в качестве «отступных». (Как раз в тот момент пришел крупный платеж по лицензии из Японии — $400 тысяч, и Лебедеву сказали, что если половина этой суммы оста-нется у Лицензинторга, то никаких проблем с формальностями не бу-дет. Он согласился сделать этот «последний подарок государству».)

От собственного научно-иссле-довательского бизнеса Лебедева отвлекли его политические устрем-ления. В 1990 году он стал народ-ным депутатом РФ (избирался от Республики Алтай) и начал блестящую политическую карье-ру, пиком которой была должность председателя инновационного со-вета в ранге министра в правитель-стве Ивана Силаева в 1990–1991 годах. Его задачей было создание инновационной системы в стране. Точнее, реализация так называемой Государственной инновационной программы РСФСР, которая была призвана «ускорить темпы разви-тия РСФСР» и наращивать россий-ский интеллектуальный потенциал. По мнению Лебедева, созданная им тогда за неполных два года система, состоявшая из государственного инновационного фонда, пяти отрас-левых систем и 13 региональных, могла очень эффективно функ-ционировать. Но времени на ее реализацию оказалось слишком мало. Правительство Силаева ушло в отставку, началась приватизация. Лебедев не смог найти поддержки у Гайдара и Чубайса, пришедших тогда в правительство. На пер-вое место вышла приватизация, отодвинув инновации на задний план, с горечью говорит Юрий. Политическая борьба оказалась для него безрезультатным сизифо-вым трудом. И Лебедев вернулся

в свой «беспризорный» «СИЛЭН», коллектив которого за время его отсутствия изрядно сократился — до 65 человек.

Единение инноваторов «Консорциум я создавал по глу-

пости», — то ли в шутку, то ли все-рьез приговаривает Лебедев. Коммерциализация чужих разра-боток, считает он, — тоже в опре-деленном смысле труд, который требует упорства не меньше, чем у Сизифа.

К 1994 году он сколотил благо-даря продаже лицензий на свое оборудование капитал в 4 мил-лиона долларов. Но ощущения того, что он резко вошел в число сверхбогатых людей, не было. «Когда у тебя появляется первый миллион, ты еще не можешь на-зываться миллионером, ты всего лишь средний класс», — улыбается предприниматель.

Вместо того чтобы распределить деньги по финансовым инструмен-там и жить припеваючи, Лебедев почти все вложил в новый бизнес. Он организовал инновационный консорциум «Ведущая группа» — объединение предприятий, рабо-тающих в инновационной сфере. Таких команд разработчиков новых технологий, внедренческих фирм, НИИ на старте в консорциуме было два десятка.

По словам Лебедева, им двигало не только желание «монетизиро-вать» интеллектуальный потенциал России, которым в середине 90-х в стране мало кто интересовался, но и обида из-за неудавшейся по-пытки на государственном уровне построить систему развития ин-новаций. Он признается: «У меня было огромное моральное неудов-летворение от того, что моя про-думанная инновационная система прекратила свое существование… И я решил использовать свои зна-ния и навыки в инновационном бизнесе на «факультативном» уровне — в форме консорциума». Лебедев считал, что может помочь небольшим компаниям-разработ-чикам во внедрении и коммерциа-лизации их технологий преимуще-ственно на мировом рынке.

Отношения компаний — членов консорциума и управляющей струк-

В активе Лебедева — около четырех сотен собственных разработок. К ним можно добавить сотни чужих, которые он помогает коммерциализировать и продвигать на международном рынке в рамках своего консорциума

ТЕхноЛогииосТаТься В жиВых


туры («СИЛЭН») строятся на дого-ворной основе. Либо у разработчика выкупаются права на его интеллек-туальную собственность, а дальше консорциум продвигает ее и берет б’ольшую часть прибыли себе или продает ее сторонней компании, либо разработчику оказываются консалтинговые услуги (по защите интеллектуальной собственности, юридическим вопросам, марке-тингу) по договору, а консорци-ум получает свои комиссионные за вывод технологии на рынок. «Мы объясняли, — говорит Лебедев, — как строить, коммерциализиро-вать инновационные программы, оформлять документацию, связан-ную с интеллектуальной собствен-ностью. Никто же в этом ничего не понимал, да и сейчас мало кто понимает». В консорциуме оттачи-валась трехступенчатая экспертиза проектов, велись собственные на-учные разработки, подготовка ин-новационных менеджеров. Лебедев сам был к тому времени благодаря опыту коммерциализации своих разработок большим специалистом в этих вопросах и передавал свои навыки коллегам.

С самого начала львиная доля программ реализовывалась за гра-ницей. С помощью партнерских компаний за рубежом устраивались презентации, выставки, обеспе-чивалось маркетинговое сопрово-ждение проектов. В России на ин-новации активного спроса не было. Консорциум работал с проектами в области биотехнологий, теле-коммуникаций, новых материалов. Лебедев погрузился в инноваци-онный бизнес с головой и кочевал по всему миру — четыре года жил в Вашингтоне, потом в Северной Италии.

Как ни странно, он едва ли не жалеет о том, что плотно за-нялся коммерциализацией чужих научных разработок и в какой-то момент даже совсем забросил свою программу по гидравлике: «Мы вели одновременно 156 программ. Это огромная работа, и руки до ги-дравлики не доходили. На восемь лет эта тематика была заморожена».

Лебедев считает, что лучше было бы сразу больше внимания уделять своим проектам. Ведь построить инновационный бизнес в нашей

стране на коммерциализации чу-жих разработок крайне тяжело. Предприниматель любит повторять, что из-за них хоть и не разорился, но не раз бывал на грани банкрот-ства. Чего стоила хотя бы история с выходом на рынок Китая в 90-е годы. Компания «СИЛЭН» продала в одну из провинций технологию по обогащению цеолитов. Было соз-дано совместное предприятие с ки-тайскими партнерами, но те «пошли на сторону», открыв свое произ-водство и оставив СП без прибыли. Потери составили почти 100 тысяч долларов (эти деньги были потра-чены на оборудование, транспорт).

Но это лишь один частный случай. В инновационном бизне-се в России целый «букет» про-блем, говорит Лебедев: нет спе-циалистов — профессиональных инновационных менеджеров, нет запроса на инновации со стороны промышленности, которая работает на устаревшем оборудовании. Нет

венчурных денег в нужном количе-стве и системы оценки интеллекту-альной собственности.

Приемлемую систему продвиже-ния инноваций на рынок Лебедев нашел в том же Китае, где к сере-дине 2000-х реализовывались уже многие проекты консорциума. Там к тому времени стали менее нагло воровать технологии. В Китае хо-рошие льготы для инновационного бизнеса, и консорциум использует эту страну в качестве «трампли-на» для продвижения разработок российских ученых. В 2006 году Юрий Лебедев зарегистрировал холдинговую компанию Pioneer of Innovation. «Это консалтинго-вая компания, связывающая ки-тайскую инновационную систе-му и российских разработчиков высокотехнологичных проектов, со стопроцентным российским ка-питалом», — поясняет он. Но се-годня Юрий намерен вернуть свой

основной бизнес в Россию. Главные направления работы — фармацев-тика, интерактивная медицина, ИТ, гидравлика.

Финансирование под проекты консорциума удается получить в основном у частных лиц, бизнес-ангелов. «Компании в нас практи-чески не инвестируют», — говорит Лебедев. Для него это означает высокие риски и хроническую не-определенность в бизнесе. Его ос-новная забота — искать инвесторов и лично договариваться о выделе-нии денег на различных условиях. Понятно, что занятие это очень не-благодарное. С венчурными фонда-ми или крупными госкомпаниями Лебедев еще не работал, но заранее уверен, что не сможет соответство-вать требованиям крупных фондов, не склонных к высокому риску.

Только одна программа, в ре-ализации которой участвовал консорциум, получила грант от фонда «Сколково». Это про-

ект «Пептос» — российский раз-работчик пептидных препаратов, который вышел со своим продук-том на мировой рынок. Во многом благодаря тому, что было создано совместное предприятие с канад-скими партнерами, вложившими в проект 20 миллионов долларов. Помощи от российского государ-ства долго не было. В декабре 2010 года компания «Пептос» получила грант «Сколкова» в 670 миллио-нов рублей. По словам Лебедева, для фармацевтической компании это мало. «И все же, — радуется он, — благодаря этому львиная доля интеллектуальной собствен-ности и разработанных препаратов не ушла за рубеж. Россияне, кото-рые работали над этим проектом в Канаде, приехали в Россию». Но предприниматель не рад тому, что за грант приходится расплачи-ваться бумажной волокитой: про-верка по результатам его выдачи

В 1991 году Лебедев выкупил у государства свои патенты. Обошлось это не менее чем в $200 тысяч, которые пришлось выплатить Лицензинторгу в качестве «отступных»

ТехнОЛОгииОсТаТься В жиВых


длится уже 6 месяцев. «Грант такой утомительный, что за новым я уже не пойду», — грозится он.

Есть чем заняться и помимо выбивания грантов. Например, перспективными проектами кон-сорциума, среди которых разра-ботка на основе давней лебедев-ской программы «Газостаты нового поколения» гиперконденсаторов, которые можно будет устанавли-вать в «Ё-мобилях» и использовать в электрическом автомобилестро-ении в целом, а также ИТ-проект «Полиглот». Что касается первой программы, то Лебедев уверяет, что сможет совершить здесь прорыв: разрабатываемые им и его специ-алистами гиперконденсаторы смо-гут обеспечить пробег «Ё-мобиля» в 900 километров (10 блоков кон-денсаторов). Можно будет пере-ходить на строительство элек-трических автомобилей. Лебедев ищет инвестора, готового потратить на этот проект более миллиона дол-ларов. «Полиглот» — программа,

разработанная российскими уче-ными, которая позволяет осущест-влять перевод в режиме реального времени. К примеру, при разговоре по телефону с китайцем вы можете слышать его слова по-русски.

Оборот и прибыль по про-ектам глава консорциума не на-зывает, но говорит, что работает он нестабильно.

Маральные страдания Лебедев не считает «Ведущую

группу» своим «жизнеобразую-щим» проектом. Главной миссией для него является инновационное развитие родного Алтая. С прави-тельством республики он догово-рился о том, что консорциум будет создавать здесь Южно-Сибирский инновационный центр, где Лебедев планирует преподавать сам, готовя топ-менеджеров в сфере инноваци-

онного бизнеса. «Туда мы переба-зируем самые крупные программы консорциума, — говорит Юрий. — По гидравлике, по газостатам, по ИТ, по интерактивной телемеди-цине». Планы даже более широкие: он хочет создать сеть инновацион-ных обучающих центров по стра-не, в том числе в Новосибирске и Красноярске; в Москве работа уже началась на базе Российского нового университета. Центры будут как заниматься исследовательской деятельностью, так и готовить ин-новационных менеджеров.

Лебедев уверен, что сможет бла-годаря развитию инноваций за пять лет увеличить доходную часть бюд-жета Республики Алтай в два раза: «Я долго шел к этой идее — найти компактную территорию, где мог бы построить правильную иннова-ционную систему. Вместо того что-бы пробивать идею на государствен-ном уровне, нужно было просто концентрироваться более плотно. Мне достаточно Сибири и Алтая».

Морального отдохновения на Алтае он ищет в своем люби-мом проекте, который называет «программой инновационной мо-дернизации отрасли пантового оленеводства». Биоресурсы Алтая нужно использовать более эффек-тивно, убежден Лебедев.

По его словам, пантовая отрасль находится на грани деградации. Сейчас Алтай работает на внешний рынок: панты маралов, считающи-еся одними из лучших в мире, ску-пают в основном корейцы (Лебедев искренне убежден, что именно бла-годаря пантам корейцы выносливы и прекрасно выглядят до глубокой старости). В России тоже есть це-нители пантов, хотя их мало.

Проблемы отрасли связаны с тем, что внешний рынок «просел»: хитрые корейцы обвалили цены на рога в три раза, и крестьянам

выгоднее пускать зрелых маралов на мясо, чем культивировать их панты. Необходимо создать вну-тренний рынок потребления пан-тов: только это спасет отрасль, по-лагает Лебедев.

Он продумал «интеграцию» пантов в программу консорциума, связанную с интерактивной меди-циной. Дело в том, что на их основе можно изготавливать препараты для специальных лечебных ванн, кото-рые эффективны при лечении рев-матоидных болей, псориаза и дру-гих заболеваний. Но еще больший эффект они дадут, если сочетать их с использованием «Скэнера». Это электротерапевтический прибор с биологически обратной связью, разработанный российскими уче-ными и выведенный на рынок кон-сорциумом Лебедева. Лебедев хочет объединить пантовые препараты и «Скэнер» в специальных оздоро-вительных центрах, которые, по его планам, можно создавать совместно с крупными компаниями: таким образом они будут обеспечивать оздоровление своих сотрудников в рамках соцпакета. Корпоративный рынок для пантов пока более пер-спективен, чем потребительский, — и это понятно, ведь сама продук-ция не дешевая. Например, полный курс из 10 пантовых ванн обойдется в 8 тысяч рублей. Частные день-ги на реализацию программы уже удалось найти, сообщает Лебедев, но он рассчитывает и на помощь государства, ведь сельское хозяй-ство — как-никак наш приоритет. Предприниматель планирует на пя-тый год реализации маральего про-екта выйти на обороты в миллиард рублей в год; для Республики Алтай это внушительная сумма.

На Алтае Лебедев надеется обосноваться надолго. Хотя по-прежнему часто бывает и в Китае, с которым был связан в последние годы очень крепко. «Зато у меня дети знают китайский в совершен-стве, — говорит он. — Сейчас они учатся в Мексике, в английской школе. Но я оплачиваю услуги пре-подавательницы в Пекине, которая по «Скайпу» продолжает их учить китайскому, чтобы они его не теря-ли». Детей у Лебедева шестеро — и будут они, похоже, настоящими «гражданами мира».

Поработав в Китае, Италии и США, Лебедев рассчитывает, наконец, осесть на своей малой родине — в Горно-Алтайске, чтобы реализовать свою мечту построить «правильную» инновационную систему хотя бы на компактной территории

ТехноЛоГИИоСТАТьСя в жИвых


Немецкая волна

Вслед за Google, открывшей в Лондоне

гигантский бизнес-инкубатор, фабрика стартапов появится в Берлине — но уже благодаря усилиям множества частных

инвесторов.

Здание почти в 8 тыс. кв. м с видом на развалины Берлинской стены пере-строено из старой пивовар-ни. Помимо офисов, в нем разместятся фитнес-зал, ресторан, гастроном и даже баскетбольный корт: немцы явно знают толк и в работе, и в отдыхе. По задумке инве-сторов, объединения бизнес-ангелов JMES Investments, The Factory станет противо-весом лондонской площад-ке Campus и займет место одного из главных в Европе хабов для технологических стартапов — за счет того, что в одних стенах пересекутся предприниматели, готовые бизнесы, проекты и идеи. Разговоры о том, что Берлин превращается в «доменную печь» по выплавке стартапов, идут не первый год. Сейчас в городе сосредоточено около 1 300 молодых высокотех-нологических компаний, а общий объем инвестиций в них оценивается в 136 млн евро. Одна из основных при-чин — низкая по сравнению с Лондоном и Стокгольмом стоимость аренды офисов. Так, немецкая столица при-ютила основателя LinkedIn Константина Герике, сервис по организации совместного досуга Gidsy, шведское «об-лачное» хранилище музыкаль-ного контента SoundCloud. Последнее, кстати, уже стало якорным арендатором инку-батора The Factory, который рассчитан в общей сложности на тридцать компаний.

Уже сейчас контрактов — больше 6 миллиардов: 75% населения Земли имеют до-ступ к мобильной связи, а 90% находятся в зоне действия со-товой сети (для сравнения: в 2003 году — только 63%). Наиболее сильный рост рын-ка наблюдается в развиваю-щихся странах: в 2010 году он составил около 77% про-тив 29% в 2000-м, в развитых странах — только 23%. На те-кущий момент б’ольшая часть мобильных телефонов оказа-лась в руках жителей регионов с низким доходом на душу на-селения и активным развитием мобильных технологий (как традиционных — вроде SMS-платежей, так и новых — мо-бильного видео и Интернета). Среди этих стран — Кения, Мексика, Индия, Индонезия и Украина. Широкое распро-странение получил перевод денег с помощью сотовых теле-фонов: в 2001 году лишь в двух

государствах существовали системы мобильных платежей, сейчас же более чем в 70 есть как минимум одна подобная система. Как утверждают ав-торы исследования, исполь-зование мобильных техноло-гий позволило значительно поднять доходы в традици-онных отраслях — к примеру, фермеров в Нигере и Уганде. Основываясь на текущих тен-денциях, Всемирный банк про-гнозирует резкий рост объемов мобильного интернет-трафи-

ка. Сейчас он составляет при-мерно 92 мегабайта на одного пользователя в месяц. Уже к 2016 году трафик может превысить планку в 1,2 гига-байта — около 10 млн терабайт ежемесячно на все население планеты. Авторы исследова-ния заключают, что основной задачей органов власти в такой перспективе должно стать мак-симальное облегчение доступа к мобильным услугам и сти-мулирование как спроса, так и предложения.

Мобильность населенияСогласно свежему отчету Всемирного банка, к 2015 году число контрактов

с сотовыми операторами превысит количество живущих на планете.

Основатель aigo Entre pre-neurs Alliance — бизнесмен Фэн Дзюнь, владелец компа-нии aigo Electronics, произво-дящей MP3-плееры и другую бытовую электронику. Он пы-тался выйти на мировой ры-нок самостоятельно — в итоге почти половина зарубежных представительств обернулась расходами и головной болью. «Управлять издалека было не-просто, возникли проблемы с масштабированием бизне-са, — говорит предпринима-тель. — Работать в другой стране без посторонней по-мощи довольно сложно, если вы не знакомы с местными ус-

ловиями, языком и законода-тельством». Государственным китайским компаниям обычно помогает правительство, в то время как частным приходится рассчитывать на свои силы — и именно им клуб предлагает помощь. При этом на долю крупных госкомпаний при-ходится около 80% зарубеж-ных инвестиций Китая, однако львиная доля этих денег — за-купки энергоносителей и дру-гих ресурсов. Экспортом то-варов и услуг они обычно не занимаются, поэтому треть его приходится на частный бизнес: обычно это выгоднее, чем пытаться конкурировать

в жестких условиях внутрен-него рынка с минимальным уровнем рентабельности. В альянс входит около 500 частных компаний, которые платят за участие до 200 тысяч юаней (около миллиона ру-блей) в год. За эти деньги АЕА устраивает инвестиционные «роуд-шоу» за рубежом, помо-гает с арендой недвижимости, оказывает юридическую под-держку и помощь в подборе персонала. Наиболее прочно альянс обосновался в Бельгии, где местный девелопер Group Bernaerts предоставил в арен-ду офисный комплекс между Антверпеном и Брюсселем.

Вместе — сильнееКитайский предпринимательский альянс АЕА помогает своим членам развивать

бизнес за рубежом.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА



Помощь издалека

По данным последнего исследования Kauffman

Foundation, около четверти новых

компаний в США создают иммигранты.

В 2011 году примерно 28% новых компаний — около 170 тысяч, в два раза больше, чем 15 лет назад, — было соз-дано иностранцами (в середине девяностых годов — приблизи-тельно 14%): шансы эмигран-та начать собственный бизнес вдвое выше, чем у коренного жителя страны. По словам профессора университета Калифорнии в Санта-Крузе Роберта Фейрли, тенденция может быть связана с тем, что большая часть мигрантов за-нята в строительном бизнесе, пострадавшем от рецессии наи-более сильно. Оставшись без работы, они вынуждены искать новые источники средств суще-ствования — в том числе само-стоятельно. Наиболее замет-ны в новом бизнесе мигранты из Латинской Америки, запу-стившие б’ольшую часть новых компаний, куда меньшую роль играют бизнесмены-афроаме-риканцы: они занимают лишь около 2%. Как отмечают авто-ры исследования, время ожи-дания предпринимательских виз в США может увеличиться в связи с недавними изменени-ями в законодательстве, что способно привести к заметному снижению уровня предприни-мательской активности.

Городские фермы стано-вятся все более популярны в США: они улучшают со-стояние воздуха, снижают затраты энергии и позволяют эффективно использовать дождевую воду и пустое про-странство на крышах домов. Некоторые города — к при-меру, Нью-Йорк и Сиэтл — д а ж е в н е с л и п о п р а в к и в строительное законода-тельство, чтобы облегчить строительство подобных ферм. В июне 2012 года ос-нователь BrightFarms Пол Лайтфут объявил о заключе-нии контракта с компанией The Great Atlantic and Pacific Tea на поставку в супермар-кеты Нью-Йорка выращен-ных в городе овощей. По сло-вам Лайтфута, новая ферма BrightFarms станет крупней-

шим в стране гидропонным огородом на крыше здания и позволит обеспечить мест-ные магазины и рестораны свежими овощами — по цене ниже, чем у калифорний-ских конкурентов. До сих пор американские городские фермы на крышах были ло-кальными и чаще всего не-коммерческими проектами, но у BrightFarms куда более серьезные амбиции. «Мы не пытаемся изменить цепоч-ки поставок на периферии, — говорит Лайтфут. — Мы хо-тим поменять всю цепочку».

У BrightFarms уже по-явились конкуренты: так, компания Gotham Greens выращивает травы, специи и салат в закрытых гидропон-ных теплицах, продавая их в «органические» рестора-

ны и магазины — например, Whole Foods. Еще один кон-курент — Brooklyn Grange — использует открытый способ и не столь продвинутые тех-нологии. По оценке исследо-вателей из Колумбийского университета, в Нью-Йорке можно найти около тысячи гектаров крыш, пригодных для сельскохозяйственно-го применения: их массо-вое использование позво-лит не только радикально улучшить экологическую обстановку, но и создать ты-сячи новых рабочих мест. Рынком уже заинтересова-лись венчурные капитали-сты: BrightFarms удалось со-брать более 4,5 млн долларов инвестиций; до конца года Лайтфут планирует получить еще 6 миллионов.

Фермы, которые живут на крыше

Нью-йоркский стартап BrightFarms создаст на городских крышах сеть из нескольких десятков овощных ферм.



Устами младенцев

На рынке органических продуктов еще есть место для роста. Это доказывает

головокружительный взлет американской

компании Happy Family, удвоившей доход

до 34 млн долларов в прошлом году.

За невероятные успехи стартапа на фоне кризиса ор-ганизация B Lab назвала его «рок-звездой новой эконо-мики», а журнал Inc — наи-более стремительно растущей компанией в сегменте упако-ванных продуктов питания. Ее товары поставляются в 1 4 т ы с я ч м а г а з и н о в 30 стран мира. Главное в исто-рии Happy Family — умение занять верную нишу: компа-ния ориентирована не только и не столько на взрослых по-требителей органических про-дуктов, сколько на разработку полной линейки продуктов питания для детей. В ней — замороженные смеси для младенцев, сухие цельнозер-новые завтраки, напитки без красителей и сахара; произ-водство еще десяти товарных категорий будет запущено до конца года. Однако насто-ящим хитом стали детские закуски, появившиеся на при-лавках в начале года: жева-тельные конфеты из йогурта, чипсы из сельдерея, сушеные яблоки. Работает на Happy Family и имидж социально ответственной компании: она активно поставляет здоровую пищу голодающим детям в Африке. Правда, у основате-ля и руководителя компании Шази Висрам другой взгляд на причину успеха Happy Family. «Просто кто лучше знает, что окажется вкусным и полезным для ребенка, как не его мать?» — восклица-ет Висрам, воспитывающая сына.

Крупнейшая независи-мая торговая система США International Monetary Systems Ltd считает, что старая добрая идея может вдохнуть жизнь в задыхающийся от рецессии

бизнес. Любой из 16 тысяч чле-нов ITNM уже сегодня может обменять свои товары и услуги на условную валюту — «тор-говые доллары», а затем по-тратить ее на товары и услуги других участников организа-ции. Владелец отеля может «продать» членам ITNM отдых в низкий сезон: расплачиваться с ним будут торговыми долла-рами. Когда выручка окажется достаточной, он может поме-нять их, к примеру, на реклам-ную кампанию — или отложить на черный день. Система за-рабатывает как на членстве (с новых участников берут разовый взнос в 495 долла-ров), так и на комиссионных (6% с каждой транзакции). В прошлом году общая сумма b2b-сделок, прошедших через ITNM, достигла 225 млн дол-ларов. Руководитель компа-нии Джон Страбли считает, что концепция бартера на амери-канском рынке находится в за-

чаточном состоянии, но может быстро набрать массу: обмен товарами и услугами для мно-гих становится единственным способом держаться точки безубыточности. «Львиная доля наших клиентов — ма-лый и средний бизнес, про-стаивающий из-за недостатка спроса, — поясняет Страбли. — У нас в базе есть мойщики окон со свободными датами в рабочем графике и бейс-больные команды, продавшие не все билеты на матч. Как при-влекают клиентов рестораны в понедельник? Предлагают безумные скидки с помощью Groupon. А мы позволяем сбывать те же услуги по нор-мальным розничным ценам». Потенциал у подобных орга-низаций действительно есть: по данным Международной ассоциации взаимовыгодной торговли, в США ежегодно совершается бартерных сделок на 12 млрд долларов.

По данным исследования Nielsen, их продажи вырос-ли на 15% с 2010 года — са-мый высокий показатель среди продуктов питания. « К и с л о м о л о ч н ы й б у м » охва тил всех — от крупней-ших корпораций вроде сети McDonald’s, начавшей пода-вать йогуртовый мусс в каче-стве альтернативы морожено-му, до фермерских хозяйств,

готовящих натуральный йогурт из козьего молока. О выходе на рынок молочных продуктов недавно объявила PepsiCo: производитель гази-ровки будет поставлять в США греческий обычный и замо-роженный йогурт с топинга-ми в партнерстве с немецкой компанией Müller Quaker Dairy. По оценке Pepsi, рынок непитьевых видов йогурта вы-растет с нынешних 5,7 млрд долларов до 9 млрд к 2016 году. Аналитики Barclays утвержда-ют, что по крайней мере семь крупнейших заводов пищевой отрасли США сегодня сосредо-точены на производстве йогур-тов. Пищевые гиганты General

Mills и Kraft Foods также ста-раются не упустить момент: первый уже объявил йогурты одной из своих ключевых ка-тегорий и начал продвигать их в Великобритании, Франции и Канаде; второй запустил про-изводство греческого йогурта и ожидает, что его продажи будут удваиваться каждый год. Впрочем, толкаться локтями в ближайшее время никому не придется: своего потолка рынок еще не достиг. К тому же агентство Euromonitor International утверждает, что, несмотря на поголовную моду среди американцев на йогурт, европейцы по-прежнему едят его в два раза больше.

Обменный пунктМалый бизнес массово возвращается к бартеру: это способ сохранить в обороте

наличные деньги и противостоять падению спроса.

Молочные рекиЙогурты стали самым быстрорастущим сегментом американского пищепрома.


ПОЛИГОН

Т радиционный взгляд на торговлю заключается в том, что от этой консервативной сферы особых перемен и технологических новшеств ждать не стоит. Дистанционная торговля, самообслуживание, прямые продажи — все это было придумано давным-давно и реализовано на практике тысячами

и тысячами торговых компаний. И даже начало эры e-commerce привнесло мало нового в привычный процесс купли-продажи. Что особенно технологичного можно добавить к существующей тысячелетиями формуле «товар — деньги — товар»? «Бизнес-журнал» отобрал три новинки, характеризующие некоторые

технологические тренды современного ритейла.

Технологии ритейла

Продавец бижутерии diva благодаря виртуальной

примерочной дает возможность покупательницам

дистанционно мерить украшения и даже

фотографироваться в них.

Торговая сеть «Глобус» с помощью касс без кассира

пытается довести до абсолюта идею самообслуживания,

позволяя покупателям «самообслуживаться» даже в кассовой зоне.

Интернет-магазин Shoes of Prey разрешает покупателям

максимально кастомизировать заказываемую обувь

и придумывать уникальный дизайн при помощи

онлайн-конструктора.


Цифровая бижутерия

Наталья Ульянова

В примерочную от компании diva можно попасть не выходя из дома.

Как некогда режиссеру «Звездных войн» пришлось отложить съемку своих фильмов и ждать несколько лет, пока технологии по-зволят реализовать задуманное, так и ООО «Дива» поначалу пришлось на некоторое

время отказаться от реализации своего проекта. Три года назад, когда руководителю отдела мар-

кетинга Divarussia Лии Балыковой пришла в голову идея открыть на сайте виртуальную примерочную, оказалось, что весь запланированный функционал реа-лизовать в полной мере затруднительно с технической точки зрения — по крайней мере в России. Пришлось подождать, пока технологии дойдут до российских разработчиков, а заодно — снизятся цены на такие продукты. Прошло время. И вот, около года назад Лия наткнулась на сайт французского производителя очков Aton, где увидела похожее решение. Правда, с точки зрения реализации оно казалось громоздким: чтобы примерить очки, требовалось скачать специальное приложение. Лие же хотелось видеть предельно про-стой для пользователя продукт. В любом случае опыт французских коллег просигнализировал: пора устра-ивать свой тендер среди разработчиков. Примерочная стоила компании 200 тысяч рублей.

Теперь клиентки diva могут примерять украшения не выходя из дома. Для этого достаточно включить в своем компьютере веб-камеру, с помощью клика приблизить свое изображение к заданному контуру — и сколько угодно украшать свои пальцы, запястья, волосы…

— Довольно увлекательно, — улыбается Лия, при-меривая к своему изображению очередное колье. — По крайней мере для девушек от 18 до 25, на которых мы ориентируемся. Для поколения «игрек» развле-кательный контент является определяющим. Это поколение растет на новых технологиях и вообще любит все новое. А также с удовольствием делится этим новым в социальных сетях. Так что итогом при-мерки часто становится фото с украшениями, которое размещается в социальной сети — и потом обсуждается

с подругами. То есть коммуникация распространяется по всем законам сарафанного радио. Что и требовалось доказать. Ведь задачей проекта было сделать так, чтобы развлечение пересекалось непосредственно с бизнесом.

Проект стартовал немногим больше месяца назад, и оценить его прямые результаты пока сложно, тем более что он прежде всего имиджевый. Тем не менее в примерочной за это время было сделано более трех тысяч фотографий, что говорит об интересе целевой аудитории к продукту. Кроме того, после появления виртуальной примерочной трафик сайта увеличился на 20%, пик пришелся на открытие. «Благодаря ин-терактивности посетители стали проводить на сайте больше времени», — замечает Лия.

Непосредственного роста продаж в diva стараются добиться с помощью других digital-инструментов. Они оказались настолько эффективными, что сейчас компания намерена запускать новую «цифровую» акцию каждый сезон. Начала она с того, что выпу-стила приложения для Android-устройств и iPhone, использующие технологии дополненной реальности. По условиям акции, участницы должны загрузить приложения, и… «Дальнейшее напоминает квест, но в очень упрощенной форме, — объясняет суть Лия. — Ведь лишних сложностей наша аудитория не любит. Итак, мы предлагали всем, кто совершил покупку, получить купон на скидку в 15% при одном условии: нужно было навести свой телефон на логотип компа-нии (а их в магазине достаточно) и просканировать его, после чего на экран телефона загружался купон. Оставалось только показать телефон продавцу и по-лучить скидку».

Вскоре эту акцию сменила другая: девушки, со-вершившие покупку, похожим образом добывали себе купон и получали за это подарок — кулон для браслета. Эта акция, по данным компании, повысила продажи коллекции на 25%: получив один «сет», часть клиен-тов ввязывалась в предложенную игру и продолжала покупать кулоны, которые в идеале должны были за-полнить весь браслет. Впрочем, это далеко не послед-

ПОЛИГОН ТЕХНОЛОГИИ РИТЕЙЛА


няя идея diva: сейчас компания начинает тестировать в некоторых магазинах цифровые экраны, с помощью которых покупательницы могут фотографировать себя и посылать изображения в сеть, чтобы еще до покупки украшения обсудить его со знакомыми.

Не слишком ли сложно, чтобы совершить простое действие — купить украшение?

— К сожалению, не каждая девушка, как выясняется, знакома со всеми опциями своего телефона, — призна-ет Лия. — Даже с подключением к Интернету иногда бывают сложности. Поэтому мы всегда пишем к акции детальные инструкции и даже выгружаем видео с под-робной съемкой на свою веб-страницу и в социаль-ные сети. Конечно же, на мужскую аудиторию, более продвинутую в использовании новых технологий, digital-инструменты работали бы даже эффективнее. Зато мужчины — намного более консервативные по-требители. Как выяснилось, российские мужчины не готовы носить бижутерию. Поэтому после недолгого тестирования мужской коллекции несколько лет на-

зад мы оставили эту затею. О ней напоминает лишь пара браслетов, которые иногда носит глава нашей компании.

Питер Бон, австралиец по происхождению, при-ехал завоевывать российский рынок в 2006-м, спустя три года после основания головной компании diva в Австралии. Он вспоминает: когда компания стар-товала, многие российские эксперты предсказыва-ли новому игроку, что больше полусотни магазинов на всю страну ему не осилить. С тех пор открывается примерно по 50 магазинов в год, и сейчас сеть состоит из 240 торговых точек, примерно половина из которых находится в собственности компании.

Впрочем, предсказания не пугали Питера с самого начала: свободная ниша бросалась в глаза. Достаточно было посмотреть на проходивших мимо девушек, чтобы в этом убедиться: украшений им явно не хватало. Питер Бон решил изменить ситуацию — и начал с самого офиса: здесь нет дресс-кода, культивируется свободный стиль и даже стены украшены не дипломами, а бижу-терией. Конечно, самим сотрудницам не было вменено в обязанность носить бижутерию, но так получалось, что рано или поздно многие заражались страстью к своему продукту.

В России на первом месте традиционно остаются серьги, затем идут кольца и колье. «А вот австралий-ские женщины, — рассказывает Лия, — очень модные: они с удовольствием носят все украшения, особенно крупные, яркие. Очень любят массивные колье. И даже джинсам предпочитают платья».

Бренд diva не выходит за ценовую категорию «ниже средней». Средний чек магазинов — 520 рублей. Примерно столько, по расчетам маркетологов компа-нии, готовы тратить на украшения представительницы слабого пола. Основная ставка делается на частоту покупки, что подкрепляется концепцией компании: diva работает в сегменте fast-fashion — так называемой быстрой моды, которая предполагает обновление не-дорогих коллекций каждый сезон.

Эта ниша в сегменте бижутерии еще девять лет назад практически пустовала не только в России, но и во всем мире. Именно это обстоятельство и заставило бри-танского производителя бижутерии DCK Concession объединить усилия с австралийской инвестиционной компанией BB Retail Capital, для того чтобы основать собственный глобальный бренд. Причем, если продук-ция diva проектируется централизованно, в лондонском дизайн-бюро, то маркетинг отдается на откуп каждой территории. «Здесь у нас полный карт-бланш, — с во-одушевлением рассказывает Лия. — Это очень помо-гает и абсолютно расходится с обычной практикой: большинство представительств западных ритейлеров настолько зависимы от головной компании, что их маркетинговые отделы вынуждены согласовывать каждую букву. У нас полная свобода! И только таким образом может развиваться бизнес».

Не будь такой политики, не было бы и примероч-ной. Между тем сейчас готовится его английская версия — для стран Восточной Европы, за которую также «отвечает» diva. «Примерить» эту идею на себе планирует и материнская компания.


Влияние виртуальной примерочной на прирост продаж оценить трудно: эта «фишка» имеет

скорее имиджевый характер. Зато она, в соответствии со всеми канонами продаж

в эпоху digital, вовлекает потенциального клиента в процесс покупки и заставляет делиться опытом

и фотографиями в социальных сетях

31Бизнес-журнал аВГусТ #8 2012 31Бизнес-журнал аВГусТ #8 2012

Сам себе кассир

Юлия Калинина

Первый опыт использования касс без кассира в России показал, что идея самообслуживания в кассовой зоне не пугает российского покупателя.

Чуть больше двух месяцев назад десять экспресс-касс гипермаркета «Глобус» во Владимире были заменены на двенадцать касс самообслуживания, которые позволяют покупателям самостоятельно сканировать,

упаковывать и оплачивать товары. Топ-менеджмент компании и команда проекта по внедрению нового для российского продовольственного ритейла решения го-товились к пессимистичному сценарию — предупреж-дали своих консультантов, что покупателей придется долго приучать к кассам без кассира, продумывали маркетинговые акции, которые предполагали подарки для каждого пятидесятого или сотого клиента, восполь-зовавшегося терминалом, и даже предусмотрели пути к отступлению — демонтаж новых касс, если окажется, что они плохо приживаются на российской почве.

Однако уже через пару дней после запуска в мага-зине пришлось изменить конфигурацию конструкций, направляющих покупательский поток: терминалы «забирали» на себя гораздо больше покупателей, чем планировалось, так что стали возникать очереди. Никто не ожидал, что буквально с первого дня кассы самообслуживания начнут пользоваться такой попу-лярностью у владимирцев всех возрастов.

В России различные терминальные решения в роз-ничном секторе одними из первых начали использовать банки. Но говорить о том, что технология прочно заво-евала любовь клиентов, пока не приходится. В боль-шинстве банков посетителей буквально «насильно» подводят к терминалам консультанты, без которых, кстати, вообще использовать чудо-машины пока про-блематично. Видимо, учитывая и этот не самый поло-жительный опыт, в «Гиперглобусе» еще полтора года назад стали продумывать, как сделать собственное тер-минальное решение более клиентоориентированным.

— Пришлось анализировать все доступные пара-метры, чтобы понять, какова нагрузка на обычные кассы, где наши больные места и как впишутся в су-ществующее положение вещей терминалы, — говорит

Сергей Куропатов, директор по продажам компании «Гиперглобус». — Еще на этапе обсуждения проекта ключевым вопросом для нас была необходимость создать абсолютно дружественное решение, чтобы кли-енту было не только понятно, как взаимодействовать с терминалом, но и приятно это делать.

Работа над проектом велась почти полтора года. Проектная команда, включавшая специалистов ком-пании NCR, предоставившей технологическое реше-ние, прописала техническое задание, учитывающее все возможные нюансы — вплоть до того, как сделать удобным для покупателя складывание покупки в пакет. Параллельно в компании меняли бизнес-процессы, которые могли негативно повлиять на работу касс самообслуживания, — в том числе и те, которые про-исходили не только в кассовой зоне, но и в торговом зале. Одним из очевидных узких мест было наличие товаров с «проблемными» штрихкодами.

— Год назад пиковое количество «несканируемых» штрихкодов в неделю составляло около 26 тысяч, — говорит Сергей Куропатов. — Ручной набор штрихкода занимает несколько секунд. Так что несложно подсчи-тать, сколько времени наши кассиры в общей слож-ности тратили напрасно. А если несканируемый товар оказывается на кассе самообслуживания, то вносить данные приходится покупателю (система позволяет это сделать) или пришедшему ему на помощь консультанту. В любом случае это снова потеря драгоценного времени.

Сейчас число несканируемых штрихкодов, по сло-вам Куропатова, уменьшилось втрое, но и этот результат пока не устраивает топ-менеджмент «Гиперглобуса».

Предвидеть все подводные камни кассового са-мообслуживания все равно оказалось невозможно. Например, никто не мог предположить, что возникнет проблема с разменными монетами и кассирам придется гораздо чаще, чем было запланировано, заполнять мо-нетные боксы. Почему? Потому что наши покупатели предпочитают расплачиваться купюрами и довольно часто вообще не носят с собой мелочи.


32 Бизнес-журнал аВГусТ #8 201232 Бизнес-журнал аВГусТ #8 2012

— В Англии, например, монеты из терминалов приходится изымать, — говорит Ариф Касумов, спе-циалист по системам самообслуживания компании NCR. — В России же покупатели не привыкли ими расплачиваться. И это несмотря на то, что конструк-ция терминала по приему монет — лучшая на рынке: в воронку монетоприемника можно высыпать любое количество монет любого номинала: автомат сам их посчитает и лишнее вернет, что очень удобно. Сейчас ситуация улучшается. Покупатели уже перестали за-давать свой главный вопрос: «Дает ли автомат сдачу?»

Зато приятной неожиданностью стала реакция пер-сонала владимирского магазина «Глобус» на введение нового технологического решения. Обучение прошли 30 кассиров из числа работающих в гипермаркете. «Во время обучения, — рассказывает Ариф Касумов, — нам казалось, что некоторые кассиры все-таки будут чув-ствовать себя не совсем уверенно, помогая покупателям совершать покупки с помощью терминалов, но в первый же день работы касс самообслуживания мы убедились, что это не так. В зал в этот день консультанты выходили с легкой дрожью в ногах, а потом некоторых просто было невозможно оторвать от работы».

— Конечно, для наших партнеров из NCR наиболее важный аспект — насколько технически грамотны консультанты, — говорит Сергей Куропатов. — Нас же волновала не только их техническая подкованность. Вопросов было множество: насколько консультанты будут коммуникабельны и готовы помочь, смогут ли расположить к себе покупателя. Ведь оплата поку-пок на кассе самообслуживания не должна была стать насилием ни для покупателей, ни для сотрудников магазина. Мы даже исходили из того, что будут возни-кать определенные стрессовые ситуации. А получилось наоборот: просто игрушка и развлечение какое-то! Нравится и покупателям, и консультантам.

Спустя два месяца после появления новых касс они воспринимаются уже как неотъемлемая часть магазина. И число покупателей, которые пользуются кассами са-мообслуживания, продолжает расти. По словам Арифа Касумова, который отслеживает пользовательскую динамику терминалов, пик пока еще не пройден.

Несомненно, в ближайшее время «Гиперглобус» ощутит и экономический эффект от установки новых касс. Проблема с персоналом — одна из ключевых для ритейла. Десять экспресс-касс могут обслуживать в среднем 25 сотрудников (с учетом посменной работы и отпусков), с двенадцатью кассами самообслуживания справляются три–четыре консультанта.

Преимущества уже ощутимы и для покупателей. После восьми вечера обычно число работающих касс сокращается, так как значительного потока покупателей нет, но небольшие очереди все-таки остаются. Теперь сто-ять в очереди в кассу не нужно. «Кассы самообслужива-ния всегда в работе: включил — и понеслось! — улыбается Сергей Куропатов. — Мало того, нужно понимать: когда в субботу в магазине не хватает кассиров на всю кассовую линию, директор магазина вынужден решать — посадить кассира за обычную кассу или за кассу экспресс-покупок. Выбор, может быть, и циничен, но очевиден: кассира направят работать за большой кассой. Там большие по-купки, большие тележки и именно там выгодно быстрее обслуживать покупателей. Да, те люди, которые стоят в очереди в экспресс-кассу, тоже наши покупатели, но из двух «зол» приходится выбирать меньшее. Теперь эта проблема решена».

В компании «Гиперглобус» оценивают идею с кас-сами самообслуживания как успешную. И, несмотря на то что, работая над проектом, планировали провести эксперимент только во Владимире, решили и в новом гипермаркете, который будет открыт в Королеве уже в октябре, сразу установить блок касс самообслужива-ния. Но проводить переоборудование тех магазинов, которые были построены ранее, пока не спешат, чтобы быть уверенными в том, что все технические нюансы отработаны.


В «Гиперглобусе» были готовы к тому, что работа новых касс может

вызывать стрессовые ситуации как у покупателей, так и у персонала.

«Получилось наоборот: просто игрушка и развлечение какое-то!», —

говорит Сергей Куропатов

34 Бизнес-журнал аВГусТ #8 201234 Бизнес-журнал аВГусТ #8 2012


Найти свою пару

Наталья Ульянова

Как компания Shoes of Prey сделала своих покупателей дизайнерами.

Если люди с удовольствием участвуют в проек-тировании для себя одежды, мебели и жилища, то почему бы им не заняться собственной обу-вью? Основатели австралийской компании Shoes of Prey три года назад придумали, как

заполнить этот рыночный пробел с помощью удобного онлайн-конструктора, который позволяет заказчику сконструировать для себя уникальную пару туфель.

Идея пришла трем бывшим однокашникам по юри-дическому факультету одного из университетов Сиднея во время совместного обеда. На тот момент все трое уже успели построить успешную карьеру в самых разных отраслях. Джоди Фокс работала в рекламных агентствах, в качестве хобби очень интересовалась модой, даже обувь предпочитая шить на заказ. Ее муж Майкл к этому моменту успел побывать менеджером в крупных австралийских компаниях, занимающихся ритейлом, а также в Google. Третий участник будущего стартапа Майк Кнапп трудился в Google программи-стом. Все эти компетенции естественным образом сложились в новом проекте: интернет-магазин, прода-ющий обувь, которую можно сконструировать самому.

Технически задумка была сложна в реализации. Но Джоди как опытный покупатель обуви ручной работы считала, что у потребителя будет как минимум две причины зайти в их магазин: с одной стороны, найти себе подходящий размер не всякий раз просто, с другой — всегда найдутся покупатели, которые пред-почитают эксклюзив. При этом шить обувь на заказ довольно дорого, да и обувщиков значительно меньше, чем портных. Бизнес-модель, которую придумали компаньоны, позволяла бесконечно расширять рынки сбыта, так что в перспективе большие объемы должны были сыграть на снижение себестоимости. Что касается дизайна, то здесь тоже намечалась экономия. Создание эксклюзивной пары полностью перекладывалось на плечи потребителя: предполагалось, что с помощью конструктора на сайте заказчик сможет самостоятель-но комбинировать форму, детали и материал базовых моделей. Кроме того, предпринимателей заметно

воодушевлял тот факт, что эту нишу еще никто не до-гадался занять (чуть позже появился похожий проект, который не работает на российском рынке).

Пока Майк писал программу для сайта, Джоди и Майкл немало поездили по миру в поисках под-ходящих поставщиков материалов и производителей туфель. Альтернативы Китаю в итоге не нашлось: имен-но там стартап запустил ручное производство обуви.

Через год заработал сайт, причем компаньоны изна-чально ориентировались на глобальный рынок — так что среди посетителей ресурса был полный интерна-ционал. В первые же месяцы активно проявил себя и российский рынок. Однако Майк стал обращать внимание на странность: несмотря на то что Россия стабильно держалась в десятке стран, откуда на ресурс заходили пользователи, ни одного заказа из нашей страны не поступало.

Разгадка нашлась, как обычно, во время трапезы. На этот раз — в Лондоне, где учредители Shoes of Prey отобедали вместе с Питером Прабу, который на тот момент уже несколько лет жил в России и специали-зировался на бизнес-консалтинге для иностранных ритейлеров. Питер открыл компаньонам глаза на ряд сложностей, с которыми сталкивались российские покупатели в процессе онлайн-шопинга за рубежом. В частности на то, что система PayPal, которую ис-пользовала Shoes of Prey при оплате заказов у себя на сайте, в России еще не работала.

Питеру Прабу, канадцу по происхождению, было что рассказать.

В нашей стране он начинал карьеру в московском офисе PricewaterhouseCoopers. Обнаружив через пару лет, что достаточно адаптировался, Питер открыл собственную консалтинговую компанию. Как он вспо-минает, начало было неожиданным. Его, например, очень удивило, что такая простая операция, как реги-страция компании, способна растянуться на несколько месяцев. Для сравнения: свою консалтинговую фирму в Сингапуре он открыл за один час. В Москве ему также пришлось взять на работу главного бухгалтера,


притом что составление финансовой отчетности для сингапурской компании занимает у него час в год. «В России мне стало понятно, что главный человек в любой компании — это бухгалтер!» — улыбается Питер.

Так или иначе, основателям Shoes of Prey было ясно, что для работы на российском рынке без пред-ставительства не обойтись. Таковым и стала компания Питера Прабу. К слову сказать, успешное сотрудниче-ство с проектом Shoes of Prey явилось для Питера по-водом диверсифицировать бизнес. Сейчас его компания представляет интересы сразу нескольких брендов, в том числе канадского Panty by Post (женское белье), синга-пурского Snupped (чехлы для телефонов) и китайского Unitedstyles (одежда). Все проекты также работают как интернет-магазины. Причем в двух последних используется похожий принцип, предлагающий поль-зователям проектировать дизайн.

Но вернемся к туфелькам. Обсудив все детали бизнеса с австралийскими акционерами, Питер взялся за новый проект. Сайт перевели на русский язык, по-сле чего была протестирована внутренняя логистика. Выглядит она таким образом: российский офис получа-ет заказ, стопроцентную предоплату и отправляет эскиз в Австралию, где его адаптируют к производственным стандартам и отсылают в Китай. После того как туфли изготовлены, китайцы их фотографируют и высылают фото заказчику по электронной почте (чтобы скрасить покупателю недели ожидания). Затем обувь едет из Китая в Москву и, наконец, курьер московского представительства доставляет заказ. Путь неблизкий, поэтому самое раннее, на что могут рассчитывать креативные клиенты, — две недели. Единственное отклонение от стандартов, которое Питер решил допу-стить в Москве, — это возможность оплаты наличными и личное общение с клиентами в офисе, где можно посмотреть обувь, текстуру материалов, цвета и точно определить свой размер. Все-таки для российских потребителей тактильные ощущения остаются слиш-ком важными, чтобы оставлять их без внимания. Все упрощал тот факт, что 80% заказчиц живут в столице. Но пятая часть заказов все-таки приходит из регионов. Питер Прабу объясняет это тем, что хотя региональные покупатели и менее платежеспособны, зато не изба-лованы обилием торговых центров, поэтому дефицит нестандартной качественной обуви там очень заметен.

Основную ставку в продвижении нестандартного продукта было решено сделать на пиар и рекламу в поисковиках по ключевым словам. Идея туфель по собственному дизайну оказалась довольно «мод-ной», поэтому о ней весьма охотно писали.

В этом бизнесе, впрочем, есть один существенный риск. Все-таки дизайн и его оценка — штука довольно субъективная. Тем более что не так много людей об-ладает стопроцентным чутьем, позволяющим предста-вить, как будут в действительности выглядеть туфли, получившиеся на картинке. Поэтому возврат обуви до-вольно высок. В мире — 30%. В России — ниже. Между тем Питер Прабу считает, что для такого бизнеса это некритично. Тем более что потребители учатся на сво-их ошибках и все больше совмещают совмещаемое. Учредители компании им в этом помогают. Так, если

сайт начинал с 2D-конструктора, то впоследствии Майк Кнапп «по просьбам трудящихся» перевел его на 3D.

Встречаются и профессиональные клиенты. Так, Питеру запомнилась пара туфель из змеиной кожи с использованием пяти цветов. «Возможно, девушка была дизайнером, — объясняет он. — Так или иначе, она поставила рядом именно те цвета, совмещение которых дает наибольший контраст. Если обратиться к теории и посмотреть на цветовой круг, самыми контрастными являются цвета, которые в этом круге расположены напротив друг друга».

Темпы роста бизнеса в России, конечно же, не-сопоставимы с той же Австралией: все-таки запад-ный тренд — увеличение доли эксклюзивных това-ров — пока не слишком актуален для нашей страны. Однако рост продаж наблюдается и здесь. Так, с начала 2012-го компании удалось продать «дизайнерам» на 126% туфелек больше, чем за такой же период в прошлом году. «Я думаю, это объясняется тем, что концепция бизнеса представляет собой не просто «фан», — говорит Питер. — Она решает в том числе вполне утилитарную проблему: найти себе подходя-щую обувь действительно непросто».

Идею пошива обуви на заказ интернет-магазин Shoes of Prey дополнил возможностью создавать дизайн туфель с помощью онлайн-конструктора,

который позволяет покупателю легко визуализировать свои представления о прекрасном





333китакитакита

Что может дать традиционному бизнесу сплав социальных и мобильных технологий

Евгений Золотов

В среде западных ИТ-предпринимателей в последний год в ходу новое трендо-вое словечко — «СоЛоМо». Это одновременно и формула самоидентификации для очередного поколения онлайн-сервисов, и обозначение нового этапа разви-тия интернет-индустрии. Этапа, на котором потенциал социальных сетей («Со») ставится на службу многочисленным локальным традиционным бизнесам («Ло»), благодаря тому что пользователи Интернета стали мобильными («Мо»). На стыке социального, локального и мобильного создается целая плеяда ИТ-стартапов и открываются новые возможности для маркетинга и продаж.


Это тот случай, когда в начале было не слово. Технологический тренд стал проявляться три-четыре года назад, и первые уловившие его стартапы вроде Foursquare уже оцениваются инвесторами в сотни миллионов долларов.

Давайте рассмотрим факты, чтобы убедиться, что тренд неслучаен. Каждый второй пользователь Интернета, ищущий информацию о текущем ассорти-менте местных магазинов, после этого совершает там покупку. Две трети обладателей смартфонов пользу-ются мобильным Интернетом «на ходу», в том числе во время шопинга, — чтобы получить информацию о товаре или услуге, акциях, распродажах. Наконец, половина из почти миллиардной аудитории поль-зователей Facebook заходит в эту социальную сеть со своих смартфонов и планшетов.

Вообще говоря, ранние попыт-ки сблизить пользователей Глобальной сети и «бизнес

районного масштаба» (мелкие магазинчики, кафе, парикмахерские и т. п.) начали предприниматься уже несколько лет назад. Достаточно вспомнить скидочный онлайн-сервис Groupon, который ис-пользует сведения о месте проживания конкретного пользователя, чтобы отбирать для него актуальные предложения. Такая схема получила название «ги-перлокальной» или «гиперместной» (потому что сообщаемая пользователю информация вряд ли за-интересует человека, живущего в другом городе или даже районе). Однако клиент при этом оставался сидеть на стуле за компьютером. И вот тогда в урав-нение предложили добавить щепотку мобильности. И получилось СоЛоМо1!

На трех китахИдея СоЛоМо стоит на трех технологических

китах, выросших за прошедшее десятилетие. Один из них — мобильность. Когда в начале 2000-х рож-далась индустрия наладонных компьютеров (Palm

OS, Pocket PC, Symbian), эти компактные цифровые устройства создавались по образу и подобию персо-налок. Разработчики изо всех сил пытались как-то уместить в них миниатюрную, но вполне полно-ценную механическую клавиатуру, а при создании приложений — воспроизвести привычный дизайн и интерфейсы ПО для десктопов, вплоть до «окон» и выпадающих меню. Apple, сотворившая первый массовый смартфон с интерфейсом, не требующим применения стилуса и клавиатуры, перевернула мобильный мир вверх тормашками. Программисты перестали оглядываться на десктоп как на кладезь готовых решений — и приложения для смартфонов стали пусть и узкоспециализированными, зато про-стыми и удобными в использовании. И уже в бли-

жайшие несколько лет, согласно многочис-ленным прогнозам, выходящих в Сеть

со смартфонов и планшетов станет больше, чем тех, кто пользуется

Интернетом, сидя за рабочим столом.

Кит второй тоже вырос на наших глазах. В конце 1990-х социальные техно-

логии были сложны и разрозненны. Желаете рас-сказать о себе? Учите HTML и «ваяйте» домашнюю страничку. Собираетесь переброситься парой слов? Запускайте ICQ. А потом появились социальные сети: Friendster, MySpace, Facebook, «Одноклассники», «ВКонтакте». Они не только избавили пользовате-лей Сети от лишних сложностей, но и предложили десятки новых форм дистанционного общения, глав-ным образом непрямых. Ну кто мог представить еще десять лет назад, что кнопка «Like» станет одним из удобнейших способов поделиться информацией с друзьями и одновременно мощным маркетинговым инструментом?

Третий кит — локационный. Вообще-то «local» переводится с английского языка как «местный», но технически эта часть концепции СоЛоМо не-разрывно связана с определением местоположения


1 Английский эквивалент

звучит точно так же: SoLoMo — social, local, mobile.

половина из почти миллиардной аудитории поль-зователей Facebook заходит в эту социальную сеть со своих смартфонов и планшетов.

Вообще говоря, ранние попыт-ки сблизить пользователей Глобальной сети и «бизнес

стали пусть и узкоспециализированными, зато про-стыми и удобными в использовании. И уже в бли-

жайшие несколько лет, согласно многочис-ленным прогнозам, выходящих в Сеть

со смартфонов и планшетов станет больше, чем тех, кто пользуется

районного масштаба» (мелкие магазинчики, кафе, парикмахерские и т. п.) начали предприниматься уже несколько лет назад. Достаточно вспомнить скидочный онлайн-сервис Groupon, который ис-

Интернетом, сидя за рабочим столом.

Кит второй тоже вырос на наших глазах. В конце 1990-х социальные техно-

логии были сложны и разрозненны. Желаете рас-

Создателям СоЛоМо-сервиса

Foursquare удалось невероятное: они не только

заставили интернет-пользователя оторваться

от стула, но еще и нашли способ «скармливать» ему рекламу,

не вызывающую чувства отторжения


пользователя, поэтому ассоциации с «локаторами» и «локацией» вполне допустимы. Прогресс микро-электроники и массовое производство привели к рез-кому падению цен на устройства спутникового по-зиционирования. Сегодня GPS-сенсор установлен в каждом смартфоне, но к услугам разработчиков и множество альтернативных решений, с помощью которых определить свои координаты можно бы-стрее, точнее, дешевле. Это вычисление координат и по ближайшим станциям сотовой связи, и по точкам доступа Wi-Fi, а в последнее время — и по специ-альным Bluetooth-маячкам, размещаемым, к приме-ру, в торговых центрах для сверхточного слежения за перемещением покупателей.

Таким образом, к настоящему моменту определение местонахождения обладателя смартфо-на или планшета с точностью хотя бы до нескольких метров почти в любой точке земного шара —

обычное дело. Это удобно и по-лезно для пользователей, но во сто крат удобней и полезней для бизне-са — ведь теперь работать с потенциальным клиентом возможно, точно зная, где он находится. Эксперты говорят так: это меняет все, подразумевая, что отношения потребителя и продавца вступают благодаря локационным технологиям в новую эру. Знание координат клиента можно представить как еще одну ось, еще одну размерность делового про-странства — и ее можно и нужно использовать для построения новых моделей продаж.

Кто, где, когдаДавайте теперь оценим открывающуюся техно-

логическую панораму. Три кита — мобильный, со-циальный и локационный — сильны и сами по себе. Но их связка — это не просто сумма потенциалов, это новое качество. Чистый пример интернет-про-екта, создателям которого удалось «запрячь» всех трех китов, — социальная сеть Foursquare, ставшая

пионером и, пожалуй, самым успешным на сегодня образчиком реализации идеи СоЛоМо.

Foursquare функционирует чуть больше трех лет, однако его сооснователь Деннис Кроули начал про-рабатывать идею намного раньше. Еще в начале 2000-х он построил мобильный сервис Dodgeball, с помощью которого владельцы мобильников могли рассылать друзьям информацию о своем местона-хождении. Именно тогда было придумано и стало знаменитым словечко «чек’ин»2 (в русском варианте — «зачек’иниться») в значении «обозначить свое положе-ние на местности». Dodgeball был куплен компанией Google, но что-то не заладилось, и Кроули попытал счастья второй раз, на пару с Навином Сельвадураи запустив Foursquare.

Изюминкой нового проекта стала игровая закваска. Как мотивировать пользо-

вателя, чтобы он раскрывал свое местонахождение? Разумеется,

вознаградив его. Участники Foursquare, делая «чекины», полу-

чают баллы, знаки отличия и вообража-емые титулы («мэр» того или иного места).

Для них это увлекательная игра с социально-гео-графическим подтекстом: отмечая и описывая свои любимые места, пользователь контактирует с другими участниками, бывающими там же, и тем самым рас-ширяет свой круг общения. Но вот с точки зрения предпринимателей это уже не игра, а хороший бизнес. Спонсируя точки на карте, назначая свое вознагражде-ние (к примеру, скидки на товар или услугу) за «чекин» в определенной точке, компании привлекают новых клиентов и улучшают лояльность имеющихся.

Создателям Foursquare удалось невероятное: они не только заставили интернет-пользователя оторвать-ся от стула, но еще и нашли способ «скармливать» ему рекламу, не вызывающую чувства отторжения. Участники сами отправляются в намеченные спон-сорами точки, получая удовольствие от процесса и желаемое вознаграждение в конце! Насколько


2 От англ. check-in,

в обще упо тре би-тель ном значении — «регистрация».

за перемещением покупателей.Таким образом, к настоящему моменту определение

местонахождения обладателя смартфо-на или планшета с точностью хотя бы до нескольких метров почти в любой точке земного шара —

обычное дело. Это удобно и по-лезно для пользователей, но во сто крат удобней и полезней для бизне-са — ведь теперь работать с потенциальным

счастья второй раз, на пару с Навином Сельвадураи запустив Foursquare.

Изюминкой нового проекта стала игровая закваска. Как мотивировать пользо-

вателя, чтобы он раскрывал свое местонахождение? Разумеется,

вознаградив его. Участники Foursquare, делая «чекины», полу-

чают баллы, знаки отличия и вообража-емые титулы («мэр» того или иного места).

Для них это увлекательная игра с социально-гео-

Концепция СоЛоМо заменяет назойливую

рекламу «локационным крючком»: потенциальный

покупатель видит только информацию о тех компаниях,

вблизи которых он бывает


мощна эта идея, стало понятно уже год спустя после запуска проекта, когда какой-то гигант (Facebook, Yahoo или кто-то еще) предложил за него 140 мил-лионов долларов. Деннис и Навин предложение от-клонили — и с тех пор аудитория Foursquare выросла двадцатикратно. Сегодня в этой сети состоят более 20 миллионов человек, совершающих примерно мил-лион «чекинов» каждые сутки.

Маркетинг наоборотВесьма лояльное отношение пользователя к рекла-

ме на самом деле составляет одно из самых ценных свойств идеи СоЛоМо, поскольку позволяет уйти от вечной проблемы маркетинга — негативных послед-ствий давления на потребителя с целью внедрить ему в мозг некоторую информацию. Заметьте: Foursquare ничего не навязыва-ет своим пользователям, равно как и бизнесам, коих собрала

под свои знамена почти милли-он (по одной компании на каждые два десятка клиентов!). В самой за-думке этого социально-локально-мобиль-ного сервиса уже заложена идея полезности для всех участвующих сторон: потребители получают скидки и особое отношение, предприниматели — лояльных клиентов. Назойливую же рекламу заменяет «ло-кационный крючок»: потенциальный покупатель видит только информацию о тех компаниях, вблизи которых он бывает.

Кстати, «крючок», извлекающий сведения о мага-зине, кафе или парикмахерской, не обязан быть чисто локационным. Стоит анализировать и социальную составляющую — например, «сканировать» сообщения пользователей: возможно, кто-то собирается выпить пива с друзьями — значит, можно предложить уют-ный бар неподалеку. Это старый добрый таргетинг рекламы, только выведенный на новый уровень точ-ности, когда учитываются желания клиентов и их местонахождение.

Быть может именно здесь, среди СоЛоМо-инструментов, спрятан золотой ключик мобильной рекламы, который ищут, но никак не могут отыскать крупнейшие рекламные веб-брокеры — Facebook, Google и отчасти Microsoft? Привычная реклама на мобильных устройствах сегодня сравнительно слабо действует на пользователей и все сильнее разочаровывает рекламодателей. Вероятно, потому что идею ее срисовали с рекламы для настольных компьютеров, так же как и сами наладонные компью-теры когда-то «срисовывали» с десктопов. Не спасает даже б’ольшая предрасположенность потребителя к действию после просмотра рекламы от местных бизнесов (по статистике три четверти сетян охотнее посмотрят и отреагируют на объявление о чем-либо,

что находится неподалеку от них). СоЛоМо и тут меняет все.

Пользуясь СоЛоМо-ин стру-мен тами, ритейлер, к примеру,

может превратить рекламу в вы-сокоточное оружие, бьющее только

по клиентам, оказавшимся в «торговом периметре», внутри конкретного торгового

центра, на пересечении определенных улиц — и вообще в географическом районе любых размеров, обрамленном воображаемыми границами. Так работает, в частности, инфосервис для торговых центров ValuText.com, за-пущенный американским лизинговым гигантом DDR Corp. Близок к этому и виртуальный дисконт-брокер ShopKick.com, выплачивающий своим пользователям бонусы за посещение определенных магазинов и по-купку товаров нужных производителей.

Но клиента мало привлечь, его необходимо су-меть удержать. Исследователи утверждают: каждый второй потребитель, демонстрирующий лояльность к какому-либо бренду, рассмотрит возможность изме-нить любимой компании, если та более не проявляет к нему «особого» отношения. Но возможно ли знать всех завсегдатаев и не забывать баловать каждого приятными ему одному подарками? Возможно, если


ствий давления на потребителя с целью внедрить ему в мозг некоторую информацию. Заметьте: Foursquare ничего не навязыва-ет своим пользователям, равно как и бизнесам, коих собрала

под свои знамена почти милли-он (по одной компании на каждые два десятка клиентов!). В самой за-думке этого социально-локально-мобиль-ного сервиса уже заложена идея полезности для всех

бизнесов (по статистике три четверти сетян охотнее посмотрят и отреагируют на объявление о чем-либо,

что находится неподалеку от них). СоЛоМо и тут меняет все.

Пользуясь СоЛоМо-ин стру-мен тами, ритейлер, к примеру,

может превратить рекламу в вы-сокоточное оружие, бьющее только

по клиентам, оказавшимся в «торговом периметре», внутри конкретного торгового

центра, на пересечении определенных улиц — и вообще

Вероятнее всего, именно в идее

СоЛоМо спрятан золотой ключик мобильной рекламы,

который ищут, но никак не могут отыскать крупнейшие

рекламные веб-брокеры вроде Facebook и Google


задействовать арсенал СоЛоМо. Так, ритейлер может знать своих постоянных посетителей в лицо (через социальные сети), быть в курсе их планов и желаний (благодаря опять же социальной и мобильной со-ставляющим) и даже узнавать об их приближении (мобильный и локационный компоненты). Все это значительно упрощает и делает намного эффектив-ней кастомизацию товаров и услуг под конкретного человека.

Вообще говоря, адепты СоЛоМо ратуют за то, чтобы относиться к этой концепции не как к смеси давно известных ингредиентов, а как к принципиально новому «реактиву». Десять лет назад, чтобы досту-чаться до клиента, бизнесы делали веб-сайты. Пару лет назад валом повалили в социальные сети, а также стали заказывать создание мобильных при-ложений. Сегодня и там и там уже такая толкучка, что выделиться на фоне мировых брендов смо-

гут разве что настоящие гении. СоЛоМо дарит возможность до-браться до потребителя новыми, до сих пор слабо изученными путями. Правда, по-требителя по-настоящему пока нет — ведь этими тропками никто еще не ходил!

На неведомых дорожкахПионерам, прокладывающим путь в неизведан-

ном социально-мобильно-местном пространстве, необходимо быть философами. Facebook, ShopKick, Groupon и прочие воспользовались лишь самыми очевидными преимуществами — можно сказать, сня-ли пенку. Чтобы продвинуться дальше, понадобятся неординарное мышление и нетривиальные методы. Возьмите, к примеру, проект Foreca.st. В отличие от Foresquare, он позволяет обмениваться с друзьями не списком уже посещенных точек, а координатами тех, в которых вы собираетесь побывать. Сообщите своему социальному кругу, что планируете отдохнуть в баре X: когда вы туда попадете, Foreca.st не только

автоматически проставит статус «На месте!», но и поможет связаться с подошедшими туда друзьями. Это своего рода СоЛоМо-инструмент нового уров-ня, ведь если Foresquare опирается на социальные сети (Twitter, Facebook), то Foreca.st — уже на саму Foresquare. Для бизнеса же быть в курсе планов кли-ента означает возможность подготовиться и привлечь его внимание на месте чем-либо интересным.

Концепция СоЛоМо не ограничена только ритейлом и услугами. Смотрите шире! Приложения Sonar.me, Baj.jo, Highlig.ht позволяют владельцу мобильного устройства в реальном времени узнать, находится ли рядом с ним кто-то разделяющий его интересы, и связаться с ним в чате, чтобы потом (может быть) перейти к живому разговору за чашкой кофе. Это

ли не святой грааль бизнеса знакомств?Наконец, не все ясно с тем, сколь успешной может быть интеграция

СоЛоМо-функциональности

в уже действующие продук-ты и сервисы. Не будем далеко

ходить, возьмем Facebook. За во-семь лет работы сеть накопила гигант-

ский объем социальных данных — так почему бы не «СоЛоМофицировать» его, дав клиентам и раз-работчикам приложений возможность использовать накопленные сведения с применением социально-мо-бильно-локационных инструментов? Команда Марка Цукерберга пробует эту задачу на зуб уже минимум пару лет, заходя то с одной, то с другой стороны. Окончилась неудачей попытка купить Foursquare, запущен и закрыт сервис Places, очень напоминав-ший по функциональности детище Денниса Кроули, буквально на днях появился и исчез (возможно, до окончания тестирования) сервис Find Friends Nearby, близкий по духу к Sonar.me и Highlig.ht. А минувшей весной программный интерфейс Facebook обзавелся функциями, необходимыми для увязки контента с географическими координатами, временем и событиями.


чаться до клиента, бизнесы делали веб-сайты. Пару лет назад валом повалили в социальные сети, а также стали заказывать создание мобильных при-ложений. Сегодня и там и там уже такая толкучка, что выделиться на фоне мировых брендов смо-

гут разве что настоящие гении. СоЛоМо дарит возможность до-браться до потребителя новыми, до сих пор слабо изученными путями. Правда, по-требителя по-настоящему пока нет — ведь этими

и связаться с ним в чате, чтобы потом (может быть) перейти к живому разговору за чашкой кофе. Это

ли не святой грааль бизнеса знакомств?Наконец, не все ясно с тем, сколь успешной может быть интеграция

СоЛоМо-функциональности

в уже действующие продук-ты и сервисы. Не будем далеко

ходить, возьмем Facebook. За во-семь лет работы сеть накопила гигант-

ский объем социальных данных — так почему

Критикуют СоЛоМо

за возможность нарушения тайны частной

жизни пользователей. Все-таки идея состоит в том, что координаты пользователя будут в реальном времени доступны

как минимум кому-то еще, а как максимум — открыто

опубликованы в Сети


Поведение Facebook дает основание утверждать: крупнейшие бренды активно прорабатывают идею «СоЛоМофикации» своих сервисов — как минимум для упрочения связи с клиентом. Поскольку компо-нент local пока еще сравнительно молод и мало изучен, в большинстве случаев такие попытки сводятся к более агрессивному использованию информации о место-положении. Но усложнение задачи, поиск скрытых зависимостей в многомерных социально-мобильно-местных массивах — дело ближайшего будущего. Ведь и сам человек уже стал для бизнеса не объектом из плоти и крови, а лишь потоком информации: фото-графий, коротких сообщений, координат, социальных связей. Вписать его в причудливый каркас СоЛоМо-сервисов — значит привязать потребителя к бренду, разбудить его (может быть, дремлющий) потребительский потенциал. И не на-вредить: пусть человек продолжает чувствовать себя счастливым!

По секрету всему светуЕстественно, идея тоталь-

ной увязки социальных, мобильных и локальных технологий не всем по душе. Критикуют СоЛоМо прежде всего за возможность нарушения тайны частной жизни пользователей. Подавляющее большинство подобных сервисов строится на предположении, что географические координаты пользователя будут в реальном вре-мени доступны как минимум кому-то еще, а как максимум — открыто опубликованы в Сети. Значит, теоретически за индивидом можно дистанционно следить, изучать его привычки и расписание, а потом и причинить вред (ограбить квартиру, избить, сыграть дурную шутку в людном месте и т. п.). За последние пару лет случилось несколько громких скандалов, с этим связанных, — в том числе и вокруг российского СоЛоМо-сервиса Girls Around Me, объявленного ни много ни мало «инструментом насильников».

В ответ на выпады защитников частной жизни сто-ронники SoLoMo напоминают: пользователь делится

информацией не просто так, а в обмен на некоторые услуги. Это своего рода социальный контракт, по ко-торому индивид расплачивается за полезные для себя вещи частичной потерей приватности. Да и не факт, что она обязательно пострадает. К примеру, ShopKick иден-тифицирует клиента и начисляет ему бонусы без пу-бликации личных координат — с помощью устройств, устанавливаемых в торговом помещении. Это не только спасает от возможных соглядатаев-недоброжелателей, но и повышает точность позиционирования.

Другой недостаток СоЛоМо, серьезный для при-сматривающихся к этой концепции с целью стать провайдером СоЛоМо-услуг, скрыт в ужесточив-шейся конкуренции. Первая волна интереса уже прошла, и стартапов, использующих социально-мо-

бильно-местные технологии в простейшей интерпретации (вроде Foursquare),

развелось столько, что многие вы-нуждены закрываться, не на-

брав клиентской базы и не найдя своих инвесторов (так закрылся

упоминавшийся выше Foreca.st). Лишь немногим из новичков везет, и их покупают:

Facebook, например, поглотила как минимум два СоЛоМо-проекта — Glancee и Gowalla.

Тем не менее, прогнозируя ближайшее будущее, аналитики склоняются к тому, что СоЛоМо станет одним из обязательных и, возможно, ключевых инструментов в маркетинговом арсенале каждого крупного и большинства мелких бизнесов. Десять следующих лет бороться за потребителя будут имен-но социально-мобильно-локальным инструментари-ем, изобретая и оттачивая с его помощью все новые маркетинговые приемы. При этом любопытно, что рекомендации, с чего начать «СоЛоМофикацию» бизнеса, сводятся к старому как мир рецепту: нач-ните с контента (продукта, услуг), который будет не стыдно показать покупателям. Без него никакие самые хитрые и передовые методы привлечения клиентов результатов не дадут.


связей. Вписать его в причудливый каркас СоЛоМо-сервисов — значит привязать потребителя к бренду, разбудить его (может быть, дремлющий) потребительский потенциал. И не на-вредить: пусть человек продолжает чувствовать себя счастливым!

По секрету всему светуЕстественно, идея тоталь-

ной увязки социальных, мобильных и локальных технологий не всем по душе. Критикуют СоЛоМо прежде всего за возможность

шейся конкуренции. Первая волна интереса уже прошла, и стартапов, использующих социально-мо-

бильно-местные технологии в простейшей интерпретации (вроде Foursquare),

развелось столько, что многие вы-нуждены закрываться, не на-

брав клиентской базы и не найдя своих инвесторов (так закрылся

упоминавшийся выше Foreca.st). Лишь немногим из новичков везет, и их покупают:

Facebook, например, поглотила как минимум два

СоЛоМо предлагает пользователю своего

рода социальный контракт: поделись информацией о своем

географическом положении, поступившись частичкой приватности, — и получи

взамен полезные сервисы



СоЛоМоновьi решения

Денис Викторов

Если разобраться, практически все бизнесы известного предпринимателя Давида Яна строятся вокруг формулы «social, local, mobile». Только результат всегда разный, поскольку автор рецепта смело экспериментирует с ингредиентами и их пропорциями. Новый проект iiko.net — не исключение.



Пять пополудни. Формально рабочий день еще не закончился, но дорожные пробки растут как на дрожжах. Скоро все столики в кафе, клубах и прочих заведениях будут заняты теми, кто целую неделю ковал свое благосостояние,

а теперь имеет полное право расслабиться, отдохнуть и, конечно же, вкусно поесть. В московском гриль-баре «Дефакто» на Большой Лубянке приятный полумрак и пока немноголюдно. Рядом мгновенно появляется официант. Не по-столичному шустрый, радушный.

— У меня встреча с Давидом Евгеньевичем Яном… — С Давидом? — молодой человек тут же перево-

дит диалог в демократичное русло. — Так вот же он, за стойкой.

И правда. Основатель ABBYY, одной из самых из-вестных и успешных российских ИТ-компаний, а попутно владелец сети столичных ресто-ранов и автор множества других яр-ких проектов, увлеченно возится с кофемашиной. Шипение пара, какие-то неуловимые мани-пуляции с молочником, бы-стрый взгляд через плечо («Привет, я сейчас!»), короткая консультация с барменом — и чашка отставлена в сторону.

Я наивно полагаю, что хозяин заведения решил угостить меня собственноручно при-готовленным напитком. И, конечно же, ошибаюсь, поскольку Давид и стан-дартные шаблоны поведения (что в жизни, что в бизнесе) — множества непересекающиеся. Кофе на этот раз мы вообще не пили, но спустя пару часов я ухожу из «Дефакто» с приятным ощущением полностью выполненной программы. Восхитительный стейк, нежнейшие салаты, огуречный лимонад (безусловный хит сезона — не забыть бы непременно похвалить в «Фейсбуке») и то главное, зачем я отрывал от кофейных экспериментов своего собеседника: беседа о том, куда ныне устремлены его деловые интересы.

Если кратко, Давид пытается сделать игру на одном из самых перспективных рынков, образовавшихся буквально на наших глазах благодаря конвергенции мобильных решений, социальных сетей, цифрового маркетинга и технологий управления розничными бизнесами. Коротко этот сегмент именуют СоЛоМо. То есть — «social, local, mobile».

Дальний прицелВзявшись в 1989 году вместе с Александром

Москалевым за создание первого электронного сло-

варя для персоналок, студент 4-го курса МФТИ Давид Ян на самом деле не просто разрабатывал «про-граммный продукт», а предлагал свой, технологический ответ резко возросшей социальной мобильно-сти россиян, после падения «желез-ного занавеса» начавших открывать для себя окружающий мир. А как его открыть без иностранных языков?

По сути, в русле «социального, локального и мобильного» по сей день развиваются и лингви-стические решения ABBYY, включая мощный ком-плекс словарей Lingvo (здесь, кстати, не обошлось без своего рода социальной сети профессиональных

переводчиков), платформу для распознавания текстов FineReader и даже такие мо-

бильные приложения, как Business Card Reader: визитная карточка

на традиционном носителе перестает быть неудобным,

локальным, «бумажным» анахронизмом в цифро-вую эпоху. Щелчок затво-ра встроенной камеры смартфона — и спустя мгновение сведения об очередном контак-те становятся во всех смыслах и мобильными, и социальными.

А с е г о д н я , е с л и не ошибаются эксперты,

ABBYY готовит настоя-щую революцию. Возможно,

вскоре компьютер научится наконец-то «понимать» (да так,

что кавычки больше не понадо-бятся!) тексты на естественном языке.

Осмысленный поиск в Интернете, новое поколе-ние систем обработки документов, а в перспективе — и вывод на рынок компьютерных «переводчиков», над результатами работы которых мы наконец-то перестанем смеяться, — вот далеко не полный список прорывов, обещанных все еще скрытой завесой секрет-ности платформой Compreno, на разработку которой у ABBYY ушло 17 лет и с полсотни миллионов долла-ров. Тут вам и social, и local, и mobile во всех смыслах.

Что ни говори, а для Давида Яна опыты в сфере «социального, мобильного и локального» — почти традиция. Попыткой совершить «социальный перево-рот», превратив мобильное устройство из «вещи в себе» в средство общения, стал и запущенный Давидом в 1998 году на американском рынке проект Cybiko.

Заложенный в Cybiko инновационный заряд вы-глядел впечатляюще. Так, если между двумя нахо-дящимися слишком далеко друг от друга группами

И правда. Основатель ABBYY, одной из самых из-вестных и успешных российских ИТ-компаний, а попутно владелец сети столичных ресто-ранов и автор множества других яр-ких проектов, увлеченно возится с кофемашиной. Шипение пара, какие-то неуловимые мани-пуляции с молочником, бы-стрый взгляд через плечо («Привет, я сейчас!»), короткая консультация с барменом — и чашка отставлена в сторону.

Я наивно полагаю, что хозяин заведения решил угостить меня собственноручно при-готовленным напитком. И, конечно же, ошибаюсь, поскольку Давид и стан-дартные шаблоны поведения (что в жизни, что в бизнесе) — множества непересекающиеся. Кофе на этот раз мы вообще не пили, но спустя пару часов я ухожу из «Дефакто» с приятным ощущением полностью выполненной программы. Восхитительный стейк, нежнейшие салаты,

плекс словарей Lingvo (здесь, кстати, не обошлось без своего рода социальной сети профессиональных

переводчиков), платформу для распознавания текстов FineReader и даже такие мо-

бильные приложения, как Business Card Reader: визитная карточка

на традиционном носителе перестает быть неудобным,

локальным, «бумажным» анахронизмом в цифро-вую эпоху. Щелчок затво-ра встроенной камеры смартфона — и спустя мгновение сведения об очередном контак-те становятся во всех смыслах и мобильными, и социальными.

А с е г о д н я , е с л и не ошибаются эксперты,

ABBYY готовит настоя-щую революцию. Возможно,

вскоре компьютер научится наконец-то «понимать» (да так,

что кавычки больше не понадо-бятся!) тексты на естественном языке.

Осмысленный поиск в Интернете, новое поколе-ние систем обработки документов, а в перспективе —

Многие уже пытались

собирать в Интернете толпы пользователей,

а затем предлагали рестораторам и ритейлерам предоставлять

им скидки и раздавать подарки. По-настоящему только СоЛоМо-решения могут помочь повысить

лояльность клиентов с помощью подобной

«расточительности»



пользователей Cybiko (более 150–300 метров) ока-зывалось хотя бы одно подобное устройство, оно использовалось в качестве ретранслятора. Cybiko, обладавший большинством стандартных для современ-ных карманных компьютеров функций, можно было применять и в качестве игровой консоли. Ну а для вы-хода в Интернет и синхронизации данных достаточно было подключить коммуникатор к домашнему ПК. Ничего подобного в ту пору на рынке просто не было. Да что говорить, если к тому моменту популярные ныне стандарты беспроводной связи вроде Wi-Fi или Bluetooth существовали лишь на бумаге, а карманные компьютеры только-только учились дистанционному общению в сетях сотовой связи!

Давид и его партнеры придумали множество эле-гантных «фишек». Например, владелец Cybiko мог задать свой электронный «профиль» (а при желании — ключевые параме-тры идеального друга) — чтобы однажды приборчик, автома-тически обнаруживающий в эфире сигналы таких же устройств, сообщил: кандидат в верные дру-зья (или будущая под-ружка) где-то рядом!

Другим гениальным предвидением стала многопользовательская игра CyLandia — мир су-ществ «сайби», которые обитали в памяти Cybiko, строили семьи и обзаво-дились цифровым потом-ством, а порой… могли даже «уйти» на соседнее устройство от невнимательного хозяина (о нынешнем буме на рынке казуаль-ных сетевых игр наслышаны все).

По сути, Давид предложил идею использо-вать мобильные устройства не столько для решения локальных задач, сколько для общения в рамках со-циальной сети (и это 14 лет назад!), «возникавшей», как только устройства Cybiko обнаруживали в эфире себе подобных.

Стоит ли в очередной раз вспоминать о причинах постигшей проект неудачи? Об этом написано доста-точно. Но как знать, может быть, без этого красивого стартапа, опередившего свое время, современные технологии мобильного общения не стали бы столь удобными, чтобы буквально на наших глазах заво-евать весь мир.

Вернувшись из США, Давид Ян увлекся флешмо-бами, причем поставил процесс на «конвейер». И это снова был СоЛоМо-проект! А как иначе трактовать одновременные согласованные действия группы людей («Со»), собирающихся в заранее выбранном месте

(«Ло») и синхронизирующих свои действия благодаря сотовым телефонам («Mo»)?

«Еще в институте я устраивал перформансы и хеп-пенинги, так что флешмоб оказался мне очень близок: этакий уникальный сплав на стыке технологий социаль-ных сетей, онлайна и офлайна, — говорил тогда Давид в интервью «Бизнес-журналу». — Наши мероприятия — флешмобы — устраивались в течение двух лет, причем, как правило, сопровождались вечеринками у меня дома, в небольшой квартире в центре Москвы. Когда в очеред-ной раз ко мне пришло человек семьдесят, стало ясно: тесновато, пора найти независимую площадку. Потом подвернулось подходящее помещение, а мои друзья согласились присоединиться к реализации проекта. Так в 2004 году и появилось FAQ-Cafe».

Даже здесь, если приглядеться, угадывается стремление решить локальную россий-

скую проблему, особенно раздра-жающую наиболее мобильную

в социальном отношении ау-диторию, — очевидный де-

фицит ярких ресторанных концепций, способных предложить качественное обслуживание и хоро-шую кухню.

Как показала даль-нейшая история, от-крытие FAQ-Cafe стало ключевым событием. Со временем Давид запу-стил целую сеть заведе-

ний в столице. Но главное, оказавшись в роли рестора-

тора, предприниматель вы-яснил: эффективные и удобные

ИТ-решения для автоматизации этого бизнеса отсутствуют как класс.

Что сделал «айтишник», выяснивший, что все доступные программные продукты для

ресторанов — это «ужас»? Разумеется, создал новую компанию, взявшуюся за разработку действительно эффективного софта.

Впрочем, здесь пора заканчивать наш короткий галоп по предпринимательской биографии Давида Яна, поскольку самый свежий, только что из печки, СоЛоМо-проект бизнесмена возник как раз благодаря ресторанной «кухне». Причем в два этапа. То, что пона-чалу представлялось основным блюдом, со временем превратилось в основу для куда более утонченной технологической кулинарии.

iikoНовую фирму, основанную в 2005 году и занявшу-

юся разработкой интегрированной ERP-системы для автоматизации ресторанного бизнеса, Давид назвал в привычной для себя манере — так, чтобы нигде

Давид и его партнеры придумали множество эле-гантных «фишек». Например, владелец Cybiko мог задать свой электронный «профиль» (а при желании — ключевые параме-тры идеального друга) — чтобы однажды приборчик, автома-тически обнаруживающий в эфире сигналы таких же устройств, сообщил: кандидат в верные дру-зья (или будущая под-ружка) где-то рядом!

Другим гениальным предвидением стала многопользовательская игра CyLandia — мир су-ществ «сайби», которые обитали в памяти Cybiko, строили семьи и обзаво-дились цифровым потом-ством, а порой… могли даже «уйти» на соседнее устройство от невнимательного хозяина (о нынешнем буме на рынке казуаль-ных сетевых игр наслышаны все).

По сути, Давид предложил идею использо-вать мобильные устройства не столько для решения

Так в 2004 году и появилось FAQ-Cafe». Даже здесь, если приглядеться, угадывается

стремление решить локальную россий-скую проблему, особенно раздра-

жающую наиболее мобильную в социальном отношении ау-

диторию, — очевидный де-фицит ярких ресторанных

концепций, способных предложить качественное обслуживание и хоро-шую кухню.

Как показала даль-нейшая история, от-крытие FAQ-Cafe стало ключевым событием. Со временем Давид запу-стил целую сеть заведе-

ний в столице. Но главное, оказавшись в роли рестора-

тора, предприниматель вы-яснил: эффективные и удобные

ИТ-решения для автоматизации этого бизнеса отсутствуют как класс.

Что сделал «айтишник», выяснивший, что все доступные программные продукты для

ресторанов — это «ужас»? Разумеется, создал новую

В нынешнем виде все программы лояльности

проваливаются как раз потому, что сотрудники что-то не сделали,

не учли, не сказали: «не узнали» посетителя, в двадцатый

раз пришедшего в заведение, не поинтересовались у него наличием бонусной карты…



и никогда не встретить «однофамильцев». (Когда-то давным-давно, планируя выход компании Bit Software на зарубежные рынки, Давид обнаружил в одной только Германии нескольких «тезок», после чего не-медленно был сконструирован новый бренд — ABBYY.)

В проекте iiko Давид Ян выступил не только в роли идеолога и инвестора, но и как «внутренний заказчик». Как ресторатор он точно знал, чего именно ему хочется от создаваемых программных продуктов.

Первые версии тестировались в собственной ре-сторанной сети и быстро начали демонстрировать неплохие результаты. Так, после внедрения одного из модулей, контролировавших работу официантов и барменов, некоторые сотрудники подали заявление об увольнении. Видимо, «обмануть компьютер» (а зна-чит, и работодателя) стало слишком сложно.

Теперь у iiko уже 2 600 клиентов, включая Sbarro, Dunkin’ Donuts, «КофеХауз» и ряд ресторанов Аркадия Новикова. По всем признакам — успешный про-ект в узкой нише. Но оказа-лось, что «скучная» тема автоматизации способна заиграть новыми кра-сками, если мыслить не только локальными, но и социально-мобиль-ными категориями.

iiko.net«Как ресторатор я хо-

рошо понимаю, в чем состоит ценность ERP-подобных систем автома-тизации бизнеса, — говорит Давид. — С хорошими программ-ными продуктами вы можете управ-лять расходами, издержками. Именно эту задачу решают, например, продукты семейства iiko. Склад, производство, финансы, персонал, чаевые… Все это из хаоса превращается в систему управляемых бизнес-процессов. Но такие системы не могут одного — позволить вам зарабатывать больше. Еще точнее — управлять ростом выручки. Задача нашего нового проекта iiko.net состоит как раз в том, чтобы предоста-вить владельцам ресторанов, да и вообще участникам розничного рынка инструмент увеличения среднего чека. Причем увеличения планового, управляемого. Мне показалось, что возможное решение лежит как раз на стыке социальных сетей, мобильных технологий и типовых «локальных» задач предпринимателей».

Скажете, ничего нового? Да, многие уже пытались собирать в Интернете толпы людей, а затем предлагали ошарашенным рестораторам и ритейлерам подстра-ивать свой бизнес под новые требования, раздавать бесплатный кофе «мэрам» заведений и предостав-

лять скидки. Однако владельцы заведений и мага-зинов в большинстве своем до сих пор так и не по-няли, что именно получат они благодаря всей этой расточительности.

«Скидка — это плохо, — подтверждает в своем ЖЖ ресторатор Леонид Комиссаров. – 10-процентная скид-ка — это половина прибыли. Уважаемые гости, я вас очень люблю, но полприбыли — это много. Скидку я даю сразу и мотивации вернуться у гостя нет. Потому что в кошельке у него еще сто карт других заведений. Если я собираюсь давать скидки, то я завышаю цену (если я умный), но это несправедливо по отношению к гостям, у которых нет скидок. Почему они должны платить больше?»

Давид Ян пытается решить эту проблему. Другая задача — сделать так, чтобы хозяева ресторанов

и других розничных предприятий про-должали заниматься собственным

бизнесом, а не пытались само-стоятельно осваивать за свой

счет новомодные «игрушки» вроде маркетинга в соци-

альных сетях — SMM. Подобные эксперимен-ты чаще всего закан-чиваются горькими разочарованиями или зависимостью от рас-плодившихся с не-вероятной скоростью консультантов в сфе-ре SMM. Так не про-

ще ли поручить все эти функции — программам?

Проведенные исследова-ния показали: если ежегодно

среднестатистический ресторан обслуживает, например, 10 000 го-

стей, то среди них оказывается лишь 500 «своих» (завсегдатаи, в верности которых

можно не сомневаться) и примерно 3 000 «лояльных» посетителей. Все остальные, то есть 6 500 гостей, — это, в терминологии Давида Яна, «залетные». Те, кого ресто-ран рискует никогда не конвертировать в «лояльных». Значит, нужно как-то включить в «гравитационное поле» заведения практически 65% гостей, которые станут источником дополнительной выручки.

Действительно эффективная система управления лояльностью должна мотивировать «в доску своих» клиентов приглашать друзей, побуждать лояльных гостей ходить в ресторан чаще (и тратить больше), сти-мулировать «залетных» прийти еще раз и обеспечить конвертацию потенциальных клиентов в постоянных.

Единственным разумным решением выглядела разработка универсальной платформы, основанной на принципах мобильно-социального маркетинга. Впрочем, было ясно и другое: задачу нужно решать

и барменов, некоторые сотрудники подали заявление об увольнении. Видимо, «обмануть компьютер» (а зна-чит, и работодателя) стало слишком сложно.

Теперь у iiko уже 2 600 клиентов, включая Sbarro, Dunkin’ Donuts, «КофеХауз» и ряд ресторанов Аркадия Новикова. По всем признакам — успешный про-ект в узкой нише. Но оказа-лось, что «скучная» тема автоматизации способна заиграть новыми кра-сками, если мыслить не только локальными, но и социально-мобиль-

«Как ресторатор я хо-рошо понимаю, в чем состоит ценность ERP-подобных систем автома-тизации бизнеса, — говорит Давид. — С хорошими программ-ными продуктами вы можете управ-лять расходами, издержками. Именно эту задачу решают, например, продукты семейства iiko. Склад, производство, финансы, персонал, чаевые…

Давид Ян пытается решить эту проблему. Другая задача — сделать так, чтобы хозяева ресторанов

и других розничных предприятий про-должали заниматься собственным

бизнесом, а не пытались само-стоятельно осваивать за свой

счет новомодные «игрушки» вроде маркетинга в соци-

альных сетях — SMM. Подобные эксперимен-ты чаще всего закан-чиваются горькими разочарованиями или зависимостью от рас-плодившихся с не-вероятной скоростью консультантов в сфе-ре SMM. Так не про-

ще ли поручить все эти функции — программам?

Проведенные исследова-ния показали: если ежегодно

среднестатистический ресторан обслуживает, например, 10 000 го-

стей, то среди них оказывается лишь 500 «своих» (завсегдатаи, в верности которых

можно не сомневаться) и примерно 3 000 «лояльных»

Кто будет возиться

с баллами и кодовыми словами, на которых

зиждется большинство программ лояльности? Линейный

персонал, управляющий заведения? Это должна делать интеллектуальная

автоматизированная система, сводящая человеческий

фактор к минимуму!



только в комплексе. А именно — свести воедино ло-кальные бизнес-процессы розничного (прежде всего ресторанного) бизнеса, социальные сети, современные мобильные технологии и… интересы главных действу-ющих лиц — продавцов и покупателей.

Чего хочет каждый из нас как потребитель? Для пол-ного счастья нам требуются правильный ресторан или магазин, правильный товар и возможность потратить меньше. А еще мы давно готовы выбросить в мусорный бак содержимое коробок, в которых хранятся сотни бонусных карт. Мы давно запутались в них. И все реже носим с собой.

Чего хочет ресторатор или владелец магазина? Заработать больше! Но чтобы этого добиться, нужно знать «тайные кнопки» социального покупателя (тер-мин, который в рамках концепции iiko.net описывает клиентов, ведущих активную жизнь в социальных сетях). И тра-диционные «карточные» бонусы здесь не работают.

Исследователи утвержда-ют, что решение о покупке большинство нынешних «социализированных» потребителей принимает, безотчетно подчиняясь шести основным эври-стическим правилам: «Делай как все» (wish-листы, рейтинги, оценки и обзоры реальных лю-дей, рекомендации тех, кому человек доверяет), «Делай лучше» (известно, что в Интернете все большее влияние на умы оказывают ав-торитеты, блогеры-тысячники, популярные порталы и тематические форумы), «Дефицит сладок» (характерные инструменты — обратный отсчет времени до окон-чания продаж, приватные рекомендации, закрытые клубы и продажи внутри социальных сетей), «Делай как те, кто тебе нравится» (нравится «френдам» в Facebook, «Это купили 100 500 человек», «Я купил и доволен», «лайкнули 500 100 раз», метод «Лучшее только для своих» и т. п.), «Делай как привык» (в социальном маркетинге здесь применяются такие инструменты, как фирменные игры, «подпишись и покупай», фан-клубы и пользовательские форумы) и, наконец, «Заработай благодарность» (подарки для друзей, «приведи друга»…).

Вот все эти правила Давид Ян и постарался «упа-ковать» в iiko.net.

So«Социальная» задача инструментария iiko.net —

привлечь в заведение благодаря социальным сетям новых гостей, превратить их в добровольных про-

моутеров, наконец, помочь всем клиентам потратить больше денег. Причем так, чтобы они сами были рады этому обстоятельству.

Чем плохи привычные скидочные и бонусные кар-ты? Тем, что их эффективность вызывает все больше сомнений. У всех дома хранятся сотни пластиковых прямоугольников, которые по логике вещей должны мотивировать совершать новые покупки, чаще ходить в рестораны и кафе. Должны, но… не мотивируют. Да, ритейлеры и рестораторы рассылают SMS-сообщения. Но и этот разрешенный (при заполнении анкеты) «спам» не приносит заметных результатов. Все это на-зывается «программами лояльности», однако никакой лояльности нет и в помине.

Аргументы, используемые разработчиками iiko.net, выглядят на этом унылом фоне чрезвычайно

заманчиво. «Система лояльности, кото-рая не только мотивирует постоян-

ных гостей, но и привлекает но-вых». «Система сама собирает

о гостях всю информацию и предоставляет в нужный

момент, сама рекламирует заведение в социальных сетях, рассылает сообще-ния о ваших акциях тем, кого они действительно заинтересуют»… А как вам такое выражение из рекламных материа-лов iiko.net — «разумная система лояльности»?

Ну, скажете вы, по-обещать можно что угод-

но. Давид Ян об этом знает. Поэтому не устает объяснять,

как устроен проект. По отдель-ности во всем этом нет ничего ново-

го. Хотя… как сказать. Ключевое слово здесь — выгода. Вокруг нее все и вертится. Гости

получают возможность приглашать в рестораны своих друзей, и им это выгодно. Завсегдатаи распространяют позитивную информацию о заведении в социальных сетях и получают за это реальные деньги.

Как узнать, что это именно Иван Иванович по-способствовал появлению в заведении своих друзей по Facebook? Да проще простого. В своих коммента-риях на «стене» он оставил кодовое слово, которые называют новые гости.

Но стоп, кто будет возиться со всеми этими баллами и кодовыми словами? Официант? Владелец ресторана? Разумеется, нет. Все это делает автоматизированная си-стема. Давид Ян уверен: «человеческий фактор» следует свести к минимуму. На локальном уровне всем процес-сом должна ведать разработанная интеллектуальная платформа. Только тогда «So», «Lo» и «Mo» срастутся.

Кстати, пора обратиться собственно к «Lo».

Заработать больше! Но чтобы этого добиться, нужно знать «тайные кнопки» социального покупателя (тер-мин, который в рамках концепции iiko.net описывает клиентов, ведущих активную жизнь в социальных сетях). И тра-диционные «карточные» бонусы

Исследователи утвержда-ют, что решение о покупке большинство нынешних «социализированных» потребителей принимает, безотчетно подчиняясь шести основным эври-стическим правилам: «Делай как все» (wish-листы, рейтинги, оценки и обзоры реальных лю-дей, рекомендации тех, кому человек доверяет), «Делай лучше» (известно, что в Интернете все большее влияние на умы оказывают ав-торитеты, блогеры-тысячники, популярные порталы и тематические форумы), «Дефицит сладок» (характерные инструменты — обратный отсчет времени до окон-чания продаж, приватные рекомендации, закрытые

Аргументы, используемые разработчиками iiko.net, выглядят на этом унылом фоне чрезвычайно

заманчиво. «Система лояльности, кото-рая не только мотивирует постоян-

ных гостей, но и привлекает но-вых». «Система сама собирает

о гостях всю информацию и предоставляет в нужный

момент, сама рекламирует заведение в социальных сетях, рассылает сообще-ния о ваших акциях тем, кого они действительно заинтересуют»… А как вам такое выражение из рекламных материа-лов iiko.net — «разумная система лояльности»?

Ну, скажете вы, по-обещать можно что угод-

но. Давид Ян об этом знает. Поэтому не устает объяснять,

как устроен проект. По отдель-ности во всем этом нет ничего ново-

го. Хотя… как сказать. Ключевое слово здесь — выгода. Вокруг нее все и вертится. Гости

получают возможность приглашать в рестораны своих

Одна из задач, которую пытается решить

с помощью своего СоЛоМо-проекта Давид Ян, — это сделать так, чтобы хозяева ресторанов

и других розничных предприятий продолжали заниматься собственным бизнесом,

а не пытались самостоятельно осваивать новомодные

«игрушки» вроде маркетинга в социальных сетях



LoВ чем смысл автоматизации бизнеса? Отчасти

в том, чтобы сделать деловые процессы независимыми от их исполнителей. Увы, в нынешнем виде все про-граммы лояльности «проваливаются» как раз потому, что сотрудники что-то не сделали, не учли, не сказали. «Не узнали» посетителя, в двадцатый раз за год при-шедшего в заведение. Не поинтересовались у гостя наличием бонусной карты. Не поверили, что карта у посетителя есть, хотя он просто ее забыл (после чего ушел, обиделся и больше не вернется). Не предложили дополнительное блюдо, хотя могли бы. Компания не получила контактных данных клиента, потому что у персонала «руки не дошли» и «вообще масса других дел».

Давид Ян предлагает коллегам-ресторато-рам и ритейлерам забыть о безуспеш-ных попытках заставить персонал совершать все эти ритуальные пляски по собственной воле. Компьютер ничего не забы-вает и не устает. Вот пусть он и занимается тем, что не помещается в голове у сотрудников.

Все это очень мило, скажете вы. Но вот с и д и т н а ш И в а н Иванович, который любит этот ресторан, приходит не реже двух раз в месяц и хвалит за-ведение в социальных сетях. Разве мы узнали его? Разве на нем написа-но, что это тот самый Иван Иванович? Официанты у нас мо-лодые и неопытные. Так ведь и ком-пьютеру глаза не приделаешь. Разве что камеру… Может быть, Давид Ян собирается распознавать лица? Ведь придумал же он, как рас-познавать тексты…

Все куда проще. И за это отвечает «Мо».

Mo«Check-in по чеку» — новация, на которой, строго

говоря, и зиждется все здание iiko.net. Если даже самые лояльные клиенты забывают свои бонусные карты, персонал не помнит завсегдатаев в лицо, а новый клиент — вообще темная лошадка, о которой ни со-трудники ресторана, ни информационные системы пока ничего не знают, — значит, нужна какая-то точка контакта. Повод. Этот повод — чек с промокодом.

Идеальная последовательность выглядит следую-щим образом. Клиент регистрируется в системе само-стоятельно и только один раз, после чего накапливает бонусы, каждый раз вводя указанный на чеке код.

Причем расплачивается бонусами и контролирует состояние своего «кошелька» с мобильного телефона.

Каждый раз при расчете система предлагает гостю заказать что-либо еще на определенную сумму в те-чение заданного интервала времени, чтобы получить больший бонус. При достижении определенного порога трат посетитель получает следующий ранг, предпола-гающий увеличение бонусного процента. Причем эта льгота действует лишь некоторое время, стимулируя гостей приходить чаще.

Ну а чтобы получить еще больше бонусов, посе-титель размещает на своей стене в социальной сети отзывы, содержащие «волшебные слова». По ним в ресторане узнают не только новичков, но и того, кто дал добрый совет.

Все, точка. На выходе Давид Ян обещает рост выручки и возможность управлять

экономикой заведения. Технически iiko.net — это даже

не приложение (которое нужно скачать и установить, а это

уже лишние движения со стороны потребите-ля), а лаконичный сайт, на который можно зайти с мобильного телефона. Номер абонента высту-пает в качестве уникаль-ного идентификатора клиента, а «офлайно-вые» бонусные карты дружно отправляются

на свалку истории. Ну или в музей маркетинга — это

кому как нравится. Победа мобильных решений

над пластиковыми подтверждени-ями статуса почетного гостя очевид-

на. Ибо только телефон мы всегда носим с собой. Не случайно Apple недавно анонсировала

появление сервиса, позволяющего «упаковать» все кар-ты в телефон. Однако эта услуга — вовсе не конкурент iiko.net. Ведь система лояльности тесно интегрирована со «скучными», но необходимыми бэк-офисными ре-шениями iiko, а потому не просто «узнает» постоянного посетителя, но и предлагает персоналу правильные действия.

Вот тут-то и начинается персонализация отношений. Положив на стол счет, официант обратится к гостю по имени-отчеству. Интересуясь, не желает ли тот чего-нибудь еще, никогда не предложит блюд, от которых клиент всегда отказывается. Зато вовремя напомнит о любимом десерте. И все это — даже если официант работает всего второй день и прежде в глаза не видел постоянного посетителя.

И рестораторы, и ритейлеры не устают жаловаться на кадровые проблемы. Текучка, незаинтересованность

что у персонала «руки не дошли» и «вообще масса

Давид Ян предлагает коллегам-ресторато-рам и ритейлерам забыть о безуспеш-ных попытках заставить персонал совершать все эти ритуальные пляски по собственной воле. Компьютер ничего не забы-вает и не устает. Вот пусть он и занимается тем, что не помещается в голове

Все это очень мило, скажете вы. Но вот с и д и т н а ш И в а н Иванович, который любит этот ресторан, приходит не реже двух раз в месяц и хвалит за-ведение в социальных сетях. Разве мы узнали его? Разве на нем написа-но, что это тот самый Иван Иванович? Официанты у нас мо-лодые и неопытные. Так ведь и ком-пьютеру глаза не приделаешь. Разве что камеру… Может быть, Давид Ян собирается распознавать лица? Ведь придумал же он, как рас-

в ресторане узнают не только новичков, но и того, кто дал добрый совет.

Все, точка. На выходе Давид Ян обещает рост выручки и возможность управлять

экономикой заведения. Технически iiko.net — это даже

не приложение (которое нужно скачать и установить, а это

уже лишние движения со стороны потребите-ля), а лаконичный сайт, на который можно зайти с мобильного телефона. Номер абонента высту-пает в качестве уникаль-ного идентификатора клиента, а «офлайно-вые» бонусные карты дружно отправляются

на свалку истории. Ну или в музей маркетинга — это

кому как нравится. Победа мобильных решений

над пластиковыми подтверждени-ями статуса почетного гостя очевид-

на. Ибо только телефон мы всегда носим с собой. Не случайно Apple недавно анонсировала

появление сервиса, позволяющего «упаковать» все кар-

Номер мобильного телефона будет играть роль

уникального идентификатора клиента, а все бонусные карты,

от которых сейчас ломятся портмоне покупателей, можно

будет смело отправить на свалку истории или в музей

маркетинга



персонала, невозможность нацелить сотрудников на ре-зультат… В этом смысле iiko.net — одна из реализаций «декларации независимости» бизнеса от качества линейного персонала.

«Проблема не в том, что люди плохи или ленивы, — говорит Давид Ян. — Явно плохих и ленивых все-таки быстро увольняют. Проблема в том, что на самом-то деле — все хорошие, в меру мотивированные и в меру доброжелательные… Но! В индустрии гостеприим-ства этого мало. Здесь в течение 12-часовой смены возникает столько стрессов, что в меру мотивиро-ванные и в меру доброжелательные сотрудники превращаются в оголенный нерв. Они в «запарке», работают как автоматы. 99 микроопераций из сотни они на самом деле выполняют без сбоев. Я вот по-рой смотрю на наших поваров, официантов и барменов — и готов большинству из них пожать руку за мужество. Но если попытаться нагрузить их еще чем-то вроде марке-тинговых «бантиков» — этот автомат сломается. Пусть они делают свою работу хорошо, пусть не путают заказы, приносят все во-время, улыбаются и т. п. А мобильные и со-циальные технологии пусть выполняют свои задачи.

Окно возможностейСегодня одно из самых

популярных выражений в сегменте технологического предпринимательства — «окно возможностей». Каждый день от-крываются шансы, позволяющие ока-заться на коне тем, кто вовремя разглядел их и не наделал ошибок.

В Apple соединили вместе старую добрую флешку, маленький дисплей, аккумулятор и наушники, сопро-

водив получившееся устройство удобным ин-терфейсом и необходимой инфраструк-

турой скачивания музыки. Итог: iPod стал первым в победоносной

серии продуктов, которую про-должили iPhone и iPad.

Под улюлюкание старо-жилов Google вторглась на рынок мобильных опе-рационных систем, а ныне празднует победу, посколь-ку теперь уже сама великая Microsoft бежит вдогонку.

Социальные сети были и до Марка Цукерберга.

Но этот молодой человек угадал, каким именно функ-ционалом должен обладать проект, чтобы понравиться сотням миллионов пользователей. (Обойдемся без оценок недавнего IPO Facebook: это совсем другая история.)

Можно ли со стопроцентной точностью предугадать появление «окон возможностей»? Увы, нет. Зато до-подлинно известно: подвижные, динамичные фирмы и предприниматели частенько кладут на лопатки «ветеранов».

Этой рыночной рулетке уже придумано название — технологическая сингулярность. Некоторые ученые полагают, что в течение ближайших десятилетий может наступить гипотетический момент, по про-шествии которого прогресс станет столь бурным

и многосложным, что окажется просто недо-ступным для понимания. Что же, тем

больше шансов для тех, кто готов предложить что-то новое.

Для того чтобы оценить успех любого стартапа, те-

перь не нужно ждать деся-тилетия. Так что вскоре мы узнаем, открылось ли «окно», которое Давид Ян увидел на пе-ресечении розничного бизнеса, социальных медиа и мобильных технологий.

Кофейный эпилог«Ружье» , которое

висело в первом акте на стене, по законам жан-

ра должно было выстрелить. Оказалось, Давид не случайно

стоял за стойкой бара. В последние месяцы он скрупулезно учится рисовать

молочной пенкой по кофе. Это называется латте-арт, когда в результате правильного вливания пены из молочника (чаще всего без использования иных предметов) на поверхности появляются картинки. Если хотите, это своего рода каллиграфия: рисунок создается менее чем за 10 секунд и зависит не только от перемещения молочника в горизонтальной пло-скости, но и от массы других параметров — высоты и скорости потока, толщины струи, наклона чашки...

Впрочем, Давид Ян не просто учится. В дове-рительных разговорах он признается, что пытает-ся проанализировать и понять физику процесса. Возможно, именно в этом и кроется главный секрет предпринимателя. Синтезу всегда предшествует анализ. Так что каждый его новый проект — не столь-ко попытка сыграть на удачу (хотя удача никогда и никому еще не мешала), а — прежде всего четкий, выверенный план.

они на самом деле выполняют без сбоев. Я вот по-рой смотрю на наших поваров, официантов и барменов — и готов большинству из них пожать руку за мужество. Но если попытаться нагрузить их еще чем-то вроде марке-тинговых «бантиков» — этот автомат сломается. Пусть они делают свою работу хорошо, пусть не путают заказы, приносят все во-время, улыбаются и т. п. А мобильные и со-циальные технологии пусть выполняют свои

Окно возможностейСегодня одно из самых

популярных выражений в сегменте технологического предпринимательства — «окно возможностей». Каждый день от-крываются шансы, позволяющие ока-заться на коне тем, кто вовремя разглядел их и не наделал ошибок.

В Apple соединили вместе старую добрую флешку,

может наступить гипотетический момент, по про-шествии которого прогресс станет столь бурным

и многосложным, что окажется просто недо-ступным для понимания. Что же, тем

больше шансов для тех, кто готов предложить что-то новое.

Для того чтобы оценить успех любого стартапа, те-

перь не нужно ждать деся-тилетия. Так что вскоре мы узнаем, открылось ли «окно», которое Давид Ян увидел на пе-ресечении розничного бизнеса, социальных медиа и мобильных технологий.

Кофейный эпилог«Ружье» , которое

висело в первом акте на стене, по законам жан-

ра должно было выстрелить. Оказалось, Давид не случайно

стоял за стойкой бара. В последние месяцы он скрупулезно учится рисовать

молочной пенкой по кофе. Это называется латте-арт, когда в результате правильного вливания пены

Цель СоЛоМо — свести воедино локальные

бизнес-процессы розничного бизнеса, социальные сети, современные мобильные

технологии и интересы главных действующих лиц —

продавцов и покупателей


Wi-Fi не пройдет!

Финская компания Ahlstrom совместно с Политехническим

институтом Гренобля выпустит обои,

блокирующие Wi-Fi-сигнал.

Повсеместное распро-странение беспроводного Интернета заставляет все больше пользователей Wi-Fi — в первую очередь компа-нии и банки — беспокоиться о безопасности собственных сетей. Обои, разработанные в университете Гренобля при участии исследователей из технического центра CTP, покрыты специальным про-водным составом на основе серебра, который препятству-ет прохождению радиоволн определенной частоты. Таким образом, обои блокируют Wi-Fi-сигнал, но нисколько не ме-шают работе радио и сотовых телефонов. Кроме того, обои не только не выпускают сигнал из помещения, но и не впуска-ют его извне: это прибавит но-винке покупателей среди тех, кто уверен, что воздействие Wi-Fi-передатчика на орга-низм человека еще не до конца изучено (пока что специали-сты рекомендуют держать его как минимум в паре метров от головы). Обои можно ис-пользовать как сами по себе (на них нанесен нейтральный серебряный узор), так и в ка-честве основы для наклейки любых других. Любопытно, что аналогичный способ за-щиты бизнес-сетей уже давно создан британской компанией BAE Systems, однако разра-ботка не дошла до массового коммерческого использования. В компании Ahlstrom, полу-чившей эксклюзивную лицен-зию на выпуск обоев по новой технологии, обещают выве-сти новинку на рынок к 2013 году — по цене обычных обоев среднего качества.

Новые технологии уже ос-воили в футболе: мяч со встро-енными датчиками поможет любому арбитру принять пра-вильное решение в спорной игровой ситуации. Что каса-ется ракетки, которую назва-ли Play & Connect, то в нее Babolat встроила сенсоры, помогающие игроку получать необходимую статистику

о проведенном матче. Новинка собирает данные о скорости замаха, силе удара и вращении мяча, а сенсоры, расположен-ные в ручке ракетки, запомина-ют тип удара и положение мяча на ракетке, используя акселе-рометры, сходные с теми, что применяются в продвинутых сотовых телефонах и игровых приставках вроде Nintendo Wii.

Собранные данные отправля-ются на ноутбук, планшет или любое мобильное устройство с помощью беспроводного соединения: для этого нужно установить специальное ПО, которое позволяет просма-тривать и сохранять данные, сравнивать историю резуль-татов и устанавливать опре-деленные цели. Разработчики рассчитывают, что в первую очередь ракетка пригодится профессиональным спортсме-нам и тренерам, но пользу из нее смогут извлечь и лю-бители, желающие улучшить свою игру. В Babolat надеются начать продажи ракетки в на-чале 2013 года, запустив одно-временно и сервис интеграции с социальными сетями — что-бы можно было соревноваться не только с собой, но и с други-ми теннисистами.

Получать читательский билет не нужно — достаточ-но воспользоваться одним из 70 QR-кодов, разбросанных по городку. Основная цель про-екта, запущенного городской администрацией, — популяри-зация классики при отсутствии обычной публичной библи-отеки. Яркие желтые стике-ры, использующие не только QR, но и NFC-технологию (передачу данных на неболь-шом расстоянии), содержат ссылки на несколько десятков классических произведений вроде «Сна в летнюю ночь» Шекспира и довоенных детек-тивов, срок действия авторских прав на которые давно закон-чился. Для проекта, получив-шего название Projekt Ingeborg, запустили и собственный сайт,

на котором можно просмотреть карту с расположением всех доступных произведений и по-лучить доступ к библиотеке с помощью мобильного при-ложения. Создатели проекта надеются добавить в список литературные и музыкальные творения молодых местных авторов, готовых к сотрудни-честву. Основным спонсором

проекта стала транспортная компания STW Mobilitat, раз-местившая QR-коды на своих автобусных остановках: имен-но там люди чаще всего ищут, что бы почитать. Проект пока абсолютно некоммерческий — но представляющий собой еще один пример нового и мало кем освоенного канала распростра-нения информации.

Ракетка с автопилотомФранцузская компания Babolat представила первую в мире «умную» ракетку для

большого тенниса.

Мобильная библиотекаВ австрийском Клагенфурте запустили виртуальную общественную библиотеку.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ



Музыка в городе

Французская компания Kitsun’е разместила стенды

с бесплатной музыкой на улицах Нью-Йорка.

Продажи на физических но-сителях продолжают падать, и рекорд-лейблы пытаются найти новые каналы для про-движения модной музыки. К примеру, парижская зву-козаписывающая компания Kitsun’е объединила силы с американским маркетинго-вым агентством CNNCTD+, запустив в США кампанию по «раскрутке» молодых ис-полнителей, выпускаемых лейблом. Организаторы раз-местили на уличных столбах два десятка устройств, по-зволяющих любому прохо-жему подключить наушники и послушать дюжину песен разных исполнителей. Кроме того, посетив сайт кампании, любой желающий мог заре-гистрироваться и получить бесплатную копию сборни-ка во временном магазине Kitsun’е, открывшемся в од-ном из отелей Манхэттена. В CNNCTD+ называют тех-нологию «музыкальным граф-фити»: фактически устройства были размещены не совсем легально. Организаторы ак-ции утверждают, что подобное промо интересно сочетанием электронного носителя и уни-кальной среды: прослушивание музыки прямо на улицах Нью-Йорка может заинтересовать потенциальных покупателей куда больше, чем традицион-ная интернет-кампания.

Проект архитектурно-го бюро Akiyoshi Takagi Architects расположен в райо-не Сугинами, известном штаб-квартирам многих корпора-ций. Здание включает в себя восемь трехкомнатных квар-тир, расположенных вдоль изогнутого пандуса, по кото-рому владельцы мотоциклов могут подниматься к своим апартаментам, оборудованным вместительными гаражами для «байков». Архитектурное решение впечатляет: изогну-тые широкой дугой стены переходят в прямые углы, создавая впечатление замкну-того, но в то же время вме-стительного пространства. Судя по всему, архитекторы вдохновлялись знаменитой барселонской «Педрерой» ав-

торства Антонио Гауди: в на-чале ХХ века жильцы этого здания могли подниматься к своим квартирам прямо за рулем автомобиля по внеш-нему пандусу.

Как утверждают создатели проекта, подобная конструк-ция позволяет не оставлять средство передвижения на улице, где мотоцикл может стать жертвой угонщиков или вандалов — особенно в усло-виях многолюдного Сугинами. Впрочем, чтобы купить квар-тиру в новом доме, не обяза-тельно быть мотоциклистом. Квартиры подойдут любому желающему — разве что за-ехать наверх на автомобиле все же не удастся, и гараж при-дется переоборудовать в про-сторную кладовку.

Владельцы отеля — боль-шие поклонники музыки и искусства. Расплатиться «натурой» смогут художни-ки, остановившиеся в гости-нице, — правда, лишь за одну ночь. Чтобы воспользовать-ся предложением, при бро-нировании нужно ввести специальный код — «Room for Art», а также заполнить форму о себе и своем произ-ведении. Размер картины или наброска ограничен листом формата А4, так что больших усилий не потребуется; после оплаты проживания все права на произведение переходят к отелю. Предложение можно использовать и для двух чело-век, но только на одну ночь;

в течение года им можно вос-пользоваться не более двух раз. Кстати, аналогичная про-грамма уже действует в немец-ком Stuttgart’s Performance Hotel, где за сутки можно расплатиться чтением стихов, музыкальным концертом или

танцевальным выступлением. А один из шанхайских оте-лей существует полностью на деньги крупного местно-го мецената: все постояльцы здесь — художники, распла-чивающиеся исключительно собственными работами.

Двухколесные апартаменты

Новый токийский жилой комплекс NE Apartment рассчитан на мотоциклистов: особая конструкция позволяет подъезжать прямо к дверям квартиры.

Натуральная оплатаШведский Clarion Hotel Stockholm начал принимать произведения искусства

в качестве платы за проживание.



Пиксел-магазин

IKEA сумела разместить магазин в веб-баннере

размером десять на восемь сантиметров.

В компании называют раз-работку «самым маленьким магазином в мире» — и даже зарегистрировали соответ-ствующий интернет-адрес smalleststoreintheworld.com. По словам представителей компании, с ростом населе-ния планеты пространства для жизни в городах становится все меньше — но, несмотря на крошечные размеры неко-торых апартаментов, решение всегда находится. Таким об-разом, новый виртуальный магазин как бы противопо-ставлен огромным торговым площадям IKEA в реальном мире: на микроскопической площади здесь представлено более 2,8 тыс. наименований продукции. Для поиска товара достаточно навести мышку на баннер и найти нужное: практически каждый пиксел на нем соответствует дивану, торшеру или кровати. Как го-ворят в компании, основная целевая аудитория нового бан-нера — те, кто интересуется покупкой небольших квартир-студий, поэтому IKEA собира-ется размещать баннер на сай-тах агентств недвижимости или разнообразных городских сообществ. Для покупки до-статочно кликнуть на понра-вившийся товар: откроется полноценный сайт компании, на котором можно приобрести продукцию онлайн.

Проект назвали El Libro que No Puede Esperar — «Книга, которая не может ждать». Книга — антология современной прозы — про-дается в герметичной упа-ковке. После ее вскрытия специальные чернила вступа-ют в реакцию с кислородом и постепенно блекнут — через два месяца страницы стано-вятся совершенно чистыми. Как говорят в издательстве, в эпоху «быстрых» и дешевых электронных книг все больше произведений остаются не-прочитанными, и виртуальная книжная полка любого читате-ля быстро заполняется «бал-ластом». Новинку от Eterna Cadencia отложить в сторо-ну не получится — поэтому в сборник помещены рассказы и новеллы новичков, никогда ранее не публиковавшихся. Одним из соавторов проекта

стало рекламное агентство Draftfcb: именно там придума-ли оригинальный способ для «раскрутки» молодых авторов. Конечно, исчезающие чернила стимулируют скорейшее про-

чтение, однако вряд ли станут массовым способом книгопе-чатания: сомнительно, что най-дется достаточное количество читателей, ценящих скорость превыше долговечности.

Испанское рекламное агентство Momentum Madrid разработало новую реклам-ную кампанию для газировки Limon Y Nada от Coca-Cola. Восемнадцать автоматов по продаже лимонада, уста-новленные в парках развле-чений и аквапарках, были оборудованы термостатами, реагирующими на изменения температуры воздуха, и мо-ниторами для ее отображе-ния. Как только становилось жарче, цена напитка снижа-лась — причем значительно. При температуре до 25 гра-дусов Цельсия одна банка стоила 2 евро, от 26 до 29 — 1,4 евро, при 30 и более гра-дусах — всего евро. За аппа-

ратную и программную части отвечала местная компания Varadero Software Factory, встроившая механизм в самый обычный вендинговый авто-мат. Конечно, подход не со-всем соответствует обычным законам рынка (ведь если спрос — вместе с температу-рой — растет, то цену выгоднее поднимать), однако показыва-ет, как можно привязать це-нообразование к спросу в ре-альном времени без особых технических усилий.

Аналогичный проект запустил нью-йорк ский ресторан Bull and Bear Steak house — впрочем, тем-пература на Манхэттене влияет на настроения куда

меньше, чем колебания фондового рынка. Смысл кампании довольно прост: бармен скидывает доллар с цены коктейля за каждый процент падения фондово-го рынка в день продажи. Максимальная скидка — 5%; цена одного коктейля — от 14 до 18 долларов. Идею ее ав-торы описывают довольно просто: усталые инвесторы могут сгладить впечатления от плохого дня, сэкономив пару десятков долларов. Если гость не имеет отношения к фондовому рынку, ничего страшного: над барной стой-кой установлен тикер, отра-жающий текущее состояние биржевых индексов.

Одноразовые книгиАргентинское издательство Eterna Cadencia выпустило книгу, чернила в которой

исчезают через два месяца после покупки.

Цена имеет значениеВ Мадриде цену лимонада привязали к температуре воздуха, в Нью-Йорке

стоимость коктейлей следует за биржевыми котировками.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

Временно неликвидньi

Елена Тимохина

Почему российский индекс инновационных компаний отказывается расти.

Специализированный сектор для размещения инновационных ком-паний с малой и сред-ней капитализацией —

Рынок инноваций и инвестиций (РИИ) — был создан на ММВБ ровно три года назад. Самочувствие биржевых площадок принято из-мерять динамикой их индексов и историями успеха отдельных эмитентов, которые находят отра-жение в росте котировок. Индекс

«ММВБ инновации» на бирже ста-ли рассчитывать с конца 2009 года, и с тех пор он упал почти на 37%. Из 17 эмитентов (без учета венчур-ных фондов), чьи бумаги допущены к торгам на площадке, рост стоимо-сти по сравнению с ценой размеще-ния продемонстрировали лишь три, а лидеры падения — ОАО «О2ТВ» и ОАО «Медиа группа «Война

и Мир» — ушли в минус на 88 и 83% соответственно1. У остальных сни-жение котировок в процентах также измеряется двузначными цифрами. Инновации — «гиблый» биржевой сектор? Не будем торопиться с вы-водами. Площадка живет, средний объем торгов за день составляет около 50 млн рублей, и наверняка у нее есть какая-то своя история, которая остается за рамками таких измеряемых параметров, как значе-ния индекса и котировки.

Инструкция по применениюИсполнительный директор

Московской Биржи (ранее — ММВБ-РТС) Геннадий Марголит, курирующий работу РИИ, не скло-нен драматизировать ситуацию, сложившуюся на площадке. «Мы создавали ее на вырост, — говорит он. — Это общепринятая между-народная практика — делать для

маленьких компаний «загончик», где они могли бы спокойно «па-стись», не опасаясь быть затоптан-ными «слонами». Инновационным компаниям с небольшой капита-лизацией тоже нужен инструмент, с помощью которого они могли бы привлекать широкий круг част-ных инвесторов».

Первый российский опыт созда-ния «загончиков» относится к 2007 году, когда две ведущие россий-ские биржи почти одновременно открыли собственные площадки для компаний малой капитали-зации. На ММВБ свою назвали Сектором инновационных и расту-щих компаний (ИРК), на РТС — RTS START. Однако расчеты хо-зяев площадок не вполне совпали с намерениями небольших компа-ний и в первые два года размеще-ния шли вяло. В 2009-м ММВБ, заполучив статусного партнера, РОСНАНО, свою площадку пере-форматировала и переименовала в РИИ. Правила игры в секторе немного изменились: пришлось ограничить круг эмитентов толь-ко инновационными компаниями, а также создать Координационный совет, включающий в себя пред-ставителей профильных мини-стерств и ведомств и институтов

1 Все данные — на момент

подготовки публикации, 22.07.2012.

Биржевая площадка для инновационных эмитентов, как и институты развития в своей сфере, быстро столкнулась с отсутствием качественных проектов, которые готовы к превращению в публичные компании



развития. «Переупаковав пло-щадку, мы поставили себе новую задачу — формирование климата по привлечению инвестиций в ин-новации», — поясняет Марголит.

Сейчас на РИИ торгуются бума-ги 26 эмитентов. Требования к кан-дидатам на IPO — «как у больших», только без излишних строгостей: капитализация должна превышать 50 млн рублей, существенная часть выручки — формироваться за счет новых технологий, нужно подго-товить специальный меморандум с описанием основных направлений бизнеса и финансовых показателей компании, ввести корпоративное управление и следовать правилам раскрытия информации, а также иметь листингового агента, аккре-дитованного при бирже посредни-ка, который помогает компании и несет за нее ответственность.

Как показывает практика, на подготовку к размещению у ком-паний уходит примерно полгода. До того как Минэкономразвития ввело специальную субсидию, компенсирующую до половины расходов компании на подготовку к IPO на РИИ (но не более 5 млн рублей), подготовительные меро-приятия будущих эмитентов вле-тали им в «копеечку». Компания

«Институт Стволовых Клеток Человека» (ИСКЧ), например, выходила на IPO еще до введения компенсаций. «Расходы будущих эмитентов действительно вели-ки, — говорит Светлана Самойлова, директор по связям с инвесторами ИСКЧ. — Однако при правильной организации процесса их можно оптимизировать». Для тех, кто еще не готов к выходу «в свет», в сек-торе предусмотрен специальный режим для проведения частных

размещений с использованием биржевых технологий и листинга в режиме переговорных сделок, предназначенный только для ква-лифицированных инвесторов, — так называемый РИИ-2. Здесь можно привлечь инвесторов с ка-питалом от миллиона рублей, спе-циализирующихся на работе с мо-лодыми венчурными компаниями.

Сверхзадача площадки — слу-жить верхней ступенькой лестницы, по которой поднимаются инноваци-онные проекты: от «посева» — через раунды венчурного инвестирова-ния — к публичному статусу. Однако площадка, как и институты развития в своей сфере, быстро столкнулась с отсутствием качественных проек-тов, которые готовы к превращению в публичные компании.

Выход был один: чтобы оживить площадку, запустить «подготови-

тельное отделение» для биржевых «абитуриентов». «К сожалению, пока в России нет «бульона», в ко-тором зарождаются и развиваются технологичные бизнесы, поэтому мы решили сами начать готовить себе будущих эмитентов, — объяс-няет Геннадий Марголит. — Иначе бы наша «кормовая база» быстро закончилась».

У бумаг маленьких компаний есть встроенный недостаток: либо они излишне волатильны, если силен спекулятивный компонент, либо у них почти нет «жизни», потому что крупные пакеты взяли фонды, играющие вдолгую



С этой целью в начале 2012 года при РИИ открыли IPO-Board. Это своеобразный инкубатор для будущих публичных компаний, имеющий три ступени: начальную, продвинутую и pre-IPO. Попасть в IPO-Board можно только «по зна-комству»: либо через венчурного инвестора, вложившегося в ком-панию, либо по рекомендации ин-ститутов развития (РОСНАНО, РВК, Сколково). Еще одна точка входа — через «board-проводника». Такое название прижилось на РИИ для обозначения аккредитованных компаний, которые оказывают ус-луги по подготовке организаций к размещению.

«В сегодняшнем виде IPO-Board представляет собой экспертную площадку, где board-проводники и специалисты РИИ решают, го-това ли компания выйти в сек-тор, и в случае положительного ответа «причесывают» ее», — по-ясняет Олег Лозовой, управляю-щий партнер венчурного фонда

R&DCapital, а по статусу на IPO-Board — board-проводник. Пока, по его мнению, IPO-Board больше выглядит «как SPA-салон в глу-хой деревне»: заведение хорошее, но клиентуры слишком мало. «Чтобы площадка эффективно функционировала и развивалась, в секторе должны быть не десят-ки, а сотни, тысячи компаний, — говорит Лозовой. — А для этого нужно начинать работать с про-ектами на самых ранних стадиях развития». В идеале, считает он, в единую цепочку должны объ-единиться все разрозненные пока участники инновационной экоси-стемы: разработчики, технологиче-ские брокеры, консалтеры, менто-ры, «посевные» фонды, венчурные инвесторы более поздних стадий и, наконец, биржевики. На вершине пирамиды — РИИ Московской

Биржи. Такая структура рынка по-зволила бы решить сразу несколько задач: во-первых, прекратить уто-мительную беготню предпринима-телей за инвестициями, экспертами и партнерами, а во-вторых, обеспе-чить бесперебойное «поступление» новых инновационных эмитентов на биржу.

Год назад IPO-Board был за-пущен в тестовом режиме, с пят-надцатью участниками, четверо из которых стали резидентами «Сколкова», а двое получили гран-ты. После официального запуска полку IPO-Board прибыло: теперь «на борту» 72 компании, в том числе и международные стартапы. На подходе — первые размещения «выпускников». «Целевой пока-затель для нас — выход на биржу каждой пятой компании», — гово-рит Геннадий Марголит.

Биржевой раскладЖизнь на маленькой площадке

полна превратностей: какие-то бу-

маги «носит» с большой амплитудой то вверх, то вниз, какие-то — и во-все устремляются в затяжное пике. При этом все имеющие отношения к этим событиям стороны — и спе-кулянты, и стратеги, и сами эмитен-ты — переносят их стоически, особо не прибегая к валидолу. «У бумаг маленьких компаний есть встроен-ный недостаток, — говорит Денис Пряничников, директор департа-мента новых рынков Московской Биржи. — Либо они излишне вола-тильны, если силен спекулятивный компонент и нет противовеса в виде каких-то долгосрочных инвесторов, либо у них почти нет «жизни», пото-му что крупные пакеты взяли фон-ды, играющие вдолгую. Но по мере роста компаний эти недостатки бу-дут преодолеваться».

По наблюдениям Игоря, инве-стора со стажем, который некоторое

время назад вложился в бумаги ИСКЧ, особенностей у площадки две — низкая ликвидность и не-большая история самих эмитентов. Free-float2 большинства компаний в секторе настолько низок, что на рынке практически невозможно приобрести их бумаги. «Сегодня вы вряд ли сможете по рынку купить наши акции, — подтверждает Иван Нечаев, генеральный директор ком-пании «Русские Навигационные Технологии» (РНТ). — Большие пакеты бумаг находятся в руках стратегических долгосрочных инвесторов».

Наличие на РИИ сильного пула стратегических инвесторов — не секрет для ее основателей. «Все размещения в секторе проходят по предварительной подписке, большинство акций приобретает-ся стратегами, на рынок попадает не очень много бумаг», — говорит Геннадий Марголит.

Стратегов в секторе много — как юридических (фонды и компании), так и физических лиц. Например, акции РНТ с самого начала ак-тивно покупали именно фонды, а вот абсолютное большинство из 1,4 тыс. инвесторов ИСКЧ — частные. Стратеги, как прави-ло, заходят в компании надолго, в среднем на 3–5 лет. Ежедневные и даже ежемесячные колебания котировок их мало интересуют, для них главное — долгосрочный рост капитализации. «Инвесторы ищут возможности вложить свои средства на годы, — подтверждает трейдер Игорь, — и текущая лик-видность для них не так важна: главное, что будет с котировками в долгосрочном плане».

Спекулятивно настроенные инвесторы, как правило, слабо разбираются в механике инно-вационного бизнеса, а привычно опереться на независимые анали-тические отчеты не могут — ввиду их отсутствия. «Ни в одном ана-литическом бюро сегодня нет от-дельного специалиста, который по-крывал бы наш сектор», — говорит Геннадий Марголит. Это заставля-ет спекулянтов чутко реагировать на любую, даже не относящуюся напрямую к компании новость. «Для нас, — рассказывает Иван Нечаев, — снижение капитализации

2 Приблизительнаядоля

бумагпубличнойкомпании,которыенаходятсявсвободномобращениинабиржевойплощадке.

Жизнь на маленькой биржевой площадке полна превратностей: какие-то бумаги «носит» с большой амплитудой то вверх, то вниз, какие-то — и вовсе устремляются в затяжное пике



компании произошло буквально в несколько дней при минималь-ной ликвидности акций на фоне общей негативной тенденции, как раз в тот момент, когда наш договор с маркетмейкером был на стадии подписания». Компания «ИСКЧ» также пережила свой биржевой «катаклизм», одной из причин ко-торого стал выход серии критиче-ских статей в СМИ о потенциале использования стволовых клеток. «Рынок волатилен еще и потому, что инвесторы не всегда в должном объ-еме владеют методиками анализа стоимости инновационных компа-ний, — говорит Светлана Самойлова из ИСКЧ. — Реакция инвесторов зачастую непредсказуема».

Накладывает свой отпечаток и тот факт, что «малые» эмитенты нередко не готовы серьезно тра-титься на работу IR-специалистов и маркетмейкеров. Отсюда и ре-зультат — несоответствие рыноч-ных котировок реальному положе-нию дел в компаниях.

«Мы сейчас развиваемся немно-го с опережением нашего инвести-ционного меморандума, — поясняет Иван Нечаев. — Однако публи-кация отчетности практически никак не сказывается на наших котировках».

Несмотря на то что «малые» эмитенты — настоящий «черный ящик» для спекулянтов, количество последних, нехарактерное для пло-щадки с низкой ликвидностью, уди-вительно даже для самих создателей РИИ. Во многом это связано с осо-бенностями размещения эмитентов. «Компании, которые чаще всего устраивают наши размещения — «Финам» и «Алор», — активно рабо-тают с собственной розницей, среди которой много игроков, ориентиро-ванных на быстрый заработок», — говорит Геннадий Марголит.

Продуктивным для спекулян-тов называют момент размещения новой компании и другие эксперты рынка. По их словам, спекулян-там выгодно рано зайти в капи-тал, чтобы при повышении цены на акцию быстро продать свой пакет инвесторам второй волны. В целом динамика котировок ком-паний соответствует этой логике: в течение нескольких дней после выхода на IPO акции практически всех эмитентов неизменно устрем-лялись вверх. Правда, ненадол-го. После размещения спекулян-там обычно удается поживиться и за счет волатильности рынка, и за счет активности маркетмей-керов. Замечая эту активность, спекулянты начинают перебивать котировки и зарабатывать. Тем не менее присутствие на площадке спекулянтов даже выгодно страте-гам. «После того как краткосроч-ные игроки сбросят в рынок все свои бумаги, цены резко идут вниз и стратеги получают возможность заходить в компании по более низ-

кой цене», — говорит один из собе-седников «Бизнес-журнала».

РИИтетные эмитенты«Наш первый блин на площад-

ке для компаний с малой капи-тализацией оказался не комом, а доткомом», — шутит Геннадий Марголит, вспоминая размещение первого инновационного эмитен-та — фонда «Финам IT». За пять лет капитализация фонда выросла в 5,5 раза, на сегодняшний момент чистые активы фонда оцениваются в 10,5 млрд рублей.

По словам Павла Васильева, представителя управляющей ком-пании «БИН ФИНАМ Групп», размещение на площадке прошло успешно: «Мы предложили инве-сторам 53 тысячи дополнительных паев по цене в 9 467 рублей каждый. В результате размещения фонд по-лучил более 500 млн рублей».

Сегодня, помимо «Финама IT», на РИИ торгуется шесть фондов, б’ольшая часть которых — в закры-том секторе РИИ-2, доступном

Инновационные эмитенты минусуютИзменение стоимости котировок акций на РИИ ММВБ-РТС с момента размещения

Эмитент Динамика Начало обращения бумаг

«Армада» -10,1% 31.05.2007

О2ТВ -88,4% 30.09.2008

НЕКК -66,7% 30.04.2009

ИСКЧ +15,2% 13.12.2009

ДИОД -60,0% 27.06.2010

РНТ -44,2% 11.07.2010

«Фармсинтез» -33,7% 28.11.2010

ДЗРД -75,2% 16.01.2011

Платформа «Ютинет.Ру» +11,1% 29.07.2011

«Плазмек» -19,2% 02.09.2011

«Ситроникс» +25,9% 07.10.2011

Медиа группа «Война и Мир» -83,8% 02.12.2011

ЕВК +4,8% 19.04.2012

«Наука связь» -16,4% 16.12.2011

Примечание: данные по состоянию на 22.07.2012.

Источник: Московская Биржа

индекс «ММВБ инновации» с момента, когда его начали рассчитывать в конце 2009 года

[ ]почти на 37%

снизился



только для квалифицированных инвесторов. Один из главных мо-тивов выхода фондов на площад-ку — диверсификация. «Сейчас до 25% объема наших фондов размещено среди рыночных ин-весторов», — рассказывает Олег Дьяченко, член совета директоров УК «Сберинвест», фонды которой размещены в секторе. В ближайшее время УК «Сберинвест» планирует вывести на площадку до 10 венчур-ных фондов, а затем — и несколько портфельных компаний.

Поддержка котировок соб-ственных фондов — вопрос для УК «Сберинвест» принципиаль-ный, ведь в секторе играют только квалифицированные инвесторы. «Мы держим цены акций с по-мощью маркетмейкера, так как со времени создания наших фондов прошло 2–3 года, возраст их порт-фельных компаний еще меньше — 1,5–2 года», — объясняет Дьяченко.

Для компании «Плазмек» при-влечение денег с помощью IPO на РИИ изначально не было единственной опцией. По словам Владислава Щицына, члена совета

директоров компании, еще до раз-мещения «Плазмек» вел перего-воры с несколькими венчурными фондами, которые были готовы инвестировать. «Однако мы все-таки решили стать публичной ком-панией на РИИ, во многом потому, что рынок тогда активно рос: значе-ние индекса РТС составляло 2000 пунктов», — говорит Владислав. При выходе на биржу «Плазмек» оценил стоимость своей акции в 3,8–5,3 рубля. В ходе первых дней торгов цена возросла до 7 рублей, что, однако, все равно не позволило компании привлечь целевой объем инвестиций, заявленный в бизнес-плане. «Отчасти из-за этого, — при-знается Щицын, — нам пришлось отложить планы по выходу на се-

рийное производство плазменного оборудования и дополнительной эмиссии акций (SPO)». Сейчас «Плазмек» решает задачу консо-лидации выручки и материальных активов и развивает металлообра-батывающее производство.

Для компании «РНТ» выход на биржу был важной вехой в раз-витии бизнеса. Имея к тому моменту несколько венчурных инвесторов, она также вполне могла привлечь финансирование и из других ис-точников. Но публичный статус требовался компании для того, что-бы придать себе вес на российском рынке и удачно освоить междуна-родный. С тех пор репутационные активы компании действительно сильно выросли, однако дополни-тельных бонусов в виде возможно-сти брать кредиты под залог пакета акций пока все-таки не появилось. «С другой стороны, кредиты стало легче привлекать благодаря большей структурированности и прозрачно-сти компании, а не с позиции обе-спечения», — замечает гендиректор Иван Нечаев. Публичность приба-вила компании хлопот с раскрытием

информации и потребовала затрат на IR3, однако в РНТ об этом не жа-леют. «Мы все равно делали бы от-четы и раскрывались, поскольку собирались выходить на глобальный рынок», — говорит глава РНТ.

Компания «О2ТВ» разместилась в секторе еще до его преобразования в РИИ. За четыре года акции поте-ряли в цене 88%. Однако, по словам IR-директора телеканала Натальи Мильчаковой, все это время ком-пании удавалось удачно размещать свои бумаги и проводить закрытые подписки. «В сентябре 2008 года начались наши первые торги, — го-ворит она. — Капитализация не вы-росла. У компании исторически был очень большой free float, что оказы-вало дополнительное понижающее

давление на котировки акций. Все последующие размещения проводи-лись только по закрытой подписке в пользу заранее известных инвесто-ров. В 2011 году привлекли 344 млн рублей. Только что закончилось размещение более чем на 3 млрд».

Медиапроекты — лидеры паде-ния на РИИ: их бумаги с момента размещения в среднем подешевели более чем на 80%. Но на биржевые котировки медиаэмитенты мало обращают внимания: их главный козырь — закрытые подписки для уже существующих стратегических инвесторов. «На этой площадке дик-туют свои условия мелкие спекулян-ты, которым абсолютно неинтересны никакие события, происходящие в компаниях-эмитентах, — объяс-няет Мильчакова. — Они торгуют по индексам. А стратегические инве-сторы приобретают крупные пакеты акций с целью участвовать в капи-тале быстрорастущей компании».

На выростИтак, есть ли у инновационной

биржевой площадки будущее? «Практика показывает, что боль-шинство российских компаний сильно проседает в течение пер-вых трех лет,— говорит Геннадий Марголит. — Между тем низкая капитализация при хороших биз-нес-показателях свидетельствует о недооценке компании рынком». Традиционные причины недооцен-ки — отсутствие у инновационных компаний IR-службы, аналити-ческого покрытия, маркетмейке-ров и других атрибутов биржевых гигантов.

«Мне кажется, что пока пре-ждевременно требовать от площад-ки и сектора в целом выдающихся результатов», — говорит Алексей Кузнецов (УК «БИНН ФИНАМ Групп»). Инновационные компа-нии — это «бомбы» замедленно-го действия. Никто уже не пом-нит, что Apple была основана в 1970-х годах, в то время как ми-ровую известность обрела лишь в начале 2000-х. То же самое и с Facebook, многомиллионная капитализация которой родилась не вчера. Примерно та же картин-ка и с мировыми инновационными биржами, которые в первое время своего существования испыты-

Несмотря на то что «малые» эмитенты — настоящий «черный ящик» для спекулянтов, количество последних, нехарактерное для площадки с низкой ликвидностью, удивительно даже для самих создателей РИИ

3 Аббревиатура от англ.

investor relations — «взаимоотношения с инвесторами».



вали сильное снижение индекса. Инновационные площадки появи-лись в Нью-Йорке, Лондоне и Токио 15-20, а во Франкфурте и Париже — 10 лет назад. «Восстановление ин-декса РИИ — это вопрос времени, — считает Кузнецов. — Как только на биржу потекут сильные компа-нии, здесь появится ликвидность и увеличится количество денег». «Оценивать эффективность пло-щадки можно будет через два–три года, — полагает Олег Дьяченко из УК «Сберинвест». — Если к тому времени на РИИ окажется хотя

бы сотня эмитентов, то площадку уже можно будет считать успешной».

Сам Дьяченко видит три основ-ные причины снижения индекса: общее падение фондовых рынков в последние 3-4 года и уход инве-сторов на товарные, облигационные и валютные рынки, завышенные ценовые коридоры ряда эмитентов и малое количество IPO, неинте-ресное для крупных игроков, таких как Сбербанк и ВТБ.

Негативно сказался на развитии РИИ и мировой экономический кризис, в самый разгар которого фактически и появилась площадка. Все эксперты отмечают, что не-благоприятная рыночная конъ-юнктура во многом ответственна за падение индекса. «Снижение индекса РИИ на 40% — это не беда, а заслуга в текущей экономической ситуации», — говорит Владислав Щицын. Ему вторит Алексей Кузнецов, отмечающий, что в срав-нении с уровнями пятилетней дав-ности не вырос даже основной ин-декс ММВБ.

По мнению участников рынка, выход из кризиса будет затяж-ным, а поэтому особенно важны-ми становятся косвенные методы привлечения инвесторов на РИИ. «Стимулами для покупки акций инновационных компаний могут выступить дополнительные плюсы по сравнению с покупкой акций из других секторов: налоговые пре-ференции, вычеты, возможность инвестирования накопительной части собственной пенсии…», — перечисляет Щицын.

За три года рынку инноваций и инвестиций удалось стать пол-ноценным звеном в инвестици-онной цепочке. Практически все: разработчики, эмитенты, инвесто-ры и участники рынка — признают необходимость существования в России подобной площадки. А низкую ликвидность, излиш-нюю волатильность компаний и снижающийся индекс называют временными трудностями, кото-рые будут преодолены в ближай-шие годы.

торгуется на РИИ в настоящий момент. Требования к кандидатам на IPO здесь — «как у больших», только без излишних строгостей

[ ]26 эмитентов

Инновационный индексДинамика индекса «ММВБ инновации»

Источник: Московская Биржа



Школа клиенто-ориентирования

Иван Откин

Главный вывод, который сделал российский банковский сектор по итогам кризиса: необходима тонкая подстройка под клиента.

Статистика за последний год свидетельствует о том, что главным драй-вером роста банковской отрасли в России стано-

вится розничное кредитование, в то время как корпоративный сектор слегка «притормаживает». За период с апреля 2011 по апрель 2012 года, по данным «Эксперт РА», совокупный портфель кор-поративных кредитов вырос в России лишь на 23%, при этом объем кредитов физическим ли-цам увеличился на 40% и растет почти докризисными темпами. О том, не говорит ли это об ухуд-шении самочувствия российских предприятий и как банки и их корпоративные клиенты строят отношения в условиях экономиче-ской неопределенности, «Бизнес-журнал» побеседовал с Максимом Мелиховым, вице-президентом, заместителем руководителя корпо-ративного блока Промсвязьбанка.

> Повлияли ли как-то разгово-ры о приближении второй волны кризиса на ваших корпоративных клиентов?

— Примерно с середины про-шлого года российские банки по-чувствовали более осторожный

подход корпоративного сектора к кредитованию — как кратко-срочному, так и долгосрочному. Причины понятны: на междуна-родных финансовых рынках воз-никла определенная нервозность в связи с развивающимся кризисом суверенных долгов в еврозоне; это вызвало естественные опасения, что если реализуется пессимисти-ческий сценарий, то и положитель-ный тренд в отечественной эконо-мике может развернуться. На это наложились снижение курса рубля и нестабильность цен на нефть. Российские компании, наученные горьким опытом кризиса 2008 года, скорее размещали свои свободные средства на банковских депозитах, чем тратили их.

Впрочем, пока речь идет лишь о некотором снижении темпов ро-ста корпоративного кредитования. В целом можно говорить о более взвешенном и ответственном под-ходе корпоративного сектора к ис-пользованию заемного финанси-рования. В свою очередь, банки повышали ставки и ужесточали требования к залогам — и это тоже было достаточно предсказуемо. При этом конкурентная борьба за качественного корпоративного заемщика даже обострилась.

> Как корпоративные клиенты и банки подстраиваются под новые реалии?

— Явственный посткризисный тренд — это перетекание благопо-лучно переживших кризис клиен-тов из банков второго–третьего «эшелонов» в банки из Топ-50. И дело не только в большей устой-чивости последних. Компании де-лают выбор в пользу банков с более широкой продуктовой линейкой и филиальным охватом, способных закрыть сразу все их основные по-требности в финансовых серви-сах. А многие из этих потребностей не зависят от того, что происходит на микро— и макроэкономическом уровне. Со своей стороны, крупные банки готовы так или иначе поощ-рять клиентов, которые переходят к ним на комплексное финансовое обслуживание. Иметь один-един-ственный банк на все случаи жизни для компаний становится не толь-ко удобным, но и экономически выгодным.

> Каким образом этот подход ре-ализован у вас?

— Сегодня в Промсвязьбанке база корпоративных клиентов насчитывает 93 тысячи юриди-ческих лиц. Нам вполне удает-



ся использовать свои рыночные преимущества. Филиальная сеть банка составляет 290 точек продаж по всей стране, работают филиал и дополнительный офис на Кипре, представительства в Индии, Китае, Казахстане и на Украине — а это представляет особый интерес для компаний, имеющих при-сутствие в различных регионах. Структурированное и корпоратив-ное обслуживание юридических лиц в Промсвязьбанке включает в себя весь спектр продуктов — от общекорпоративного финан-сирования до мультипродуктовых решений, разработанных под кон-кретные потребности компании. Есть продукты, рассчитанные на специфические и узкоотрасле-вые потребности бизнеса — фак-торинг для тех, кто работает с от-срочкой платежа, международное финансирование для работающих на внешнеэкономическом рынке, различные виды гарантий, в том числе и для туристических опера-торов, и многое другое.

Комплексный подход к обслу-живанию в нашем случае озна-чает, что корпоративный клиент, использующий один банковский продукт, получает возможность пользоваться и другими — по бо-лее низким ставкам. Иными сло-вами, мы «пакетируем» услуги и продукты для бизнеса, при этом учитываем особенности и потреб-ности каждого сегмента рынка, а зачастую и отдельно взятой компании. Цель — сделать так, чтобы компания, обратившись к нам за одной услугой, в итоге выбирала нас в качестве «домаш-него» обслуживающего банка. Во-первых, чтобы клиент пере-стал бегать по банкам в поисках подходящего тарифа, потому что пакетное предложение — выгоднее. Во-вторых, чтобы у клиента была возможность максимально опера-тивно «подключать» новые услуги, поскольку нет необходимости за-полнять множество различных форм анкет и заявок. Порой до-статочно одной–двух.

>> Клиенты часто бывают кон-сервативны. В небольших банках они ценят индивидуальный подход, хорошие личные отношения с опе-

рационистами и менеджерами, что позволяет быстро решать многие вопросы…

— Крупный банк тоже вполне в состоянии обеспечить индиви-дуальный подход и оперативность принятия решений: все дело в на-стройке внутренних бизнес-процес-сов. В Промсвязьбанке, например, при всей обширности продукто-вой линейки корпоративный кли-ент имеет дело только с одним фронт-менеджером. Как правило, это специалист, который знаком с тонкостями сегмента и тенденци-ями его развития: он в состоянии сформировать для каждой груп-пы клиентов оптимальный пакет предложений.

На случай, когда требуется более сложная подстройка под нужды клиентов, у нас есть це-лый штат сотрудников, которые специально разрабатывают вы-сокотехнологичные продукты для современного ведения бизнеса. Например, линейка продуктов для транзакционного бизнеса — cash management, cash pooling, управ-ление счетами дочерних компаний и др. В последнее время этот биз-нес весьма популярен у компаний, имеющих холдинговую структуру с большим количеством террито-риально распределенных офисов и видов деятельности. Эта линей-ка интересна компаниям, у кото-рых есть необходимость в управ-лении более чем одним расчетным счетом и в консолидации всего денежного потока структуры при незапланированных поступлени-ях и списаниях. Такой продукт, по сути, дает возможность компа-ниям передать часть своих функ-ций банку на аутсорсинг, а тем са-мым грамотно распределить свои трудовые резервы казначейства и бухгалтерии.

Сейчас наши клиенты могут вос-пользоваться упрощенным (ско-ринговым) методом предоставле-ния факторинга при минимальном пакете документов и сниженных требованиях по сроку ведения де-ятельности компаний.

>> Есть ощущение, что в последние годы традиционно консерватив-ная банковская отрасль пережи-вает бум новых идей и сервисных

концепций: «кредитные фабрики», «супермаркеты банковских услуг»… С чего бы это?

— Все просто: рынок взросле-ет. Предыдущий кризис стал для банков хорошей «школой клиен-тоориентирования», а значитель-но усилившаяся конкуренция заставляет ведущих игроков дей-ствовать на рынке более динамич-но и креативно. Сейчас уже мало просто предоставлять банковские услуги: нужно использовать более тонкие подстройки под клиента, а часто — даже предвосхищать его потребности.

Крупные банки готовы так или иначе поощрять клиентов, которые переходят к ним на комплексное финансовое обслуживание. Иметь один-единственный банк на все случаи жизни для компаний становится не только удобным, но и экономически выгодным


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Александра Кочеткова

Желтая майка лидера:правила примерки и ношения

Лидерство как феномен понимают по-разному, трактуя в очень ши-р о к о м д и а п а з о н е . Например, его принято

сравнивать с властью. Некоторая правда в этом есть, учитывая, что, в принципе, природа того и дру-гого одинакова: они проявляются во влиянии. Однако смешивать их не стоит. Власть как таковая выражается в способности вли-ять и менять поведение людей, исходя из определенной траек-тории — сверху вниз — на основе определенной легитимности, места в иерархии, законов и регламентов, прописанных в компании, и про-чих внешних условий. Лидерство в этом не нуждается.

Существует даже понятие «ау-тентичное лидерство», означающее, что оно может быть изначально заложено в самом человеке, прояв-

ляясь естественным образом как со-вокупность его качеств. Несмотря на множество определений кате-горий лидерства (ситуационное, эмоциональное, целенаправлен-ное и пр.), можно утверждать одно:

базируется оно на определенных личностных параметрах, которые отличаются от черт других людей. Лидером не может быть человек, имеющий внутренние параметры, равные параметрам толпы — в ее социологическом нейтральном определении.

Благодаря совокупности сво-их отличий лидер и может вести за собой других. Если же посмо-треть на природу лидерства глуб-же, можно сказать, что по сути своей оно есть прямое следствие наличия в человеке определен-ной внутренней энергетической массы. Ее воздействие подобно силе, которая сопровождает взаи-модействие гравитационных масс и полей в космосе и определяет их взаимодействие с другими объ-ектами — c б’ольшими, меньшими или равными массами.

Таким образом, высокий статус, которым обладает человек, не обя-зательно совпадает с лидерством. Во многих компаниях можно встре-тить руководителей, оказавшихся на определенной позиции волею судеб, но так и не сумевших стать ли-дерами: подчиненные их игнориру-ют и не воспринимают их указания как данность. Чтобы проталкивать свои решения, таким управленцам приходится излишне напрягаться. Общая же недостаточность внутрен-них параметров приводит к тому, что человек, компенсируя свои слабые лидерские качества, начинает тяго-теть к авторитарному управлению, для того чтобы узаконить свое по-ложение. Установить иной формат влияния он не может: для того чтобы доминировать над другими людьми, у него не хватает энергетики.

Физики и лирикиВнутренняя сила, свойственная

лидеру, обусловливает любой фор-мат влияния. Причем чем больше этой силы, тем меньший объем энергии человек может исполь-зовать для воздействия на окру-жающих. Настоящему лидеру до-статочно порой просто взглянуть на человека определенным образом или сказать что-то в форме чуть ли не просьбы, чтобы люди сломя голову бросились это выполнять. В то же время обычный человек зачастую не может добиться пови-новения, применяя жесткие формы воздействия. Внутреннее признание энергии лидера ведомыми людьми и лежит в основе настоящей власти. И наделить этим качеством невоз-можно, его можно только развить и укрепить. Поэтому банальной и распространенной ошибкой топ-менеджмента является назначение на должность, предполагающую на-личие власти, человека, у которого аутентично отсутствуют свойства, необходимые для лидерства.

В основе лидерских качеств лежит ощущение самим чело-веком своей внутренней силы. Естественно, не физической (хотя физически она может проявляться в стойкости, несгибаемости, целост-ности натуры, позволяющих нести свою веру и убежденность, как это было свойственно святым и по-движникам, над которыми были не властны власти предержащие). Отсюда вытекает ключевое усло-вие — системного порядка — для человека, который хотел бы стать лидером. Необходимо научиться развивать внутреннюю силу, найти в себе ее источники, а затем не-

Внутреннее признание энергии лидера ведомыми людьми и лежит в основе настоящей власти. И наделить этим качеством, просто назначив человека на высокую должность, невозможно: его можно только развить и укрепить



прерывно работать над ними. При этом духовный компонент является обязательной составляющей такой силы. Так, никогда не сможет стать сильным лидером человек по сути своей жадный или же унижающий других. Даже если сам носитель таких качеств имеет на этот счет какие-либо иллюзии. Задача ведь заключается не в показном «при-знании», а в том, чтобы человек действительно смог повести за со-бой — так, как это делали великие полководцы.

Пожалуй, самым распространен-ным форматом восприятия людьми такой внутренней силы является уважение или глубочайшая сим-патия. Люди, способные внушить такие чувства, становятся лидера-ми в обязательном порядке, даже если они и не стремятся к этому. Поэтому, например, некоторых так раздражает гениальная актриса современности Чулпан Хаматова. Ее влияние на людей непреодоли-мо, она подчиняет себе всех, и про-тивостоять ей невозможно: этот че-ловек являет собой образец чистого аутентичного лидерства, обладая огромным влиянием. А вот «крас-ные ковровые дорожки» и прочие атрибуты власти непосредственно властью не являются.

Развитие лидерства всегда на-чинается с исследования ценно-стей «претендента». Чем ближе они к уровню «земли», тем меньше у него энергетической мощности. Ведь не что иное, как цель, зада-ет человеку определенный объем энергии. Если предприниматель на-целен на то, чтобы заработать «свой миллион», силы у него будет ровно столько, сколько для этого нуж-но. Но здесь мы наблюдаем любо-пытную каверзу. Если посмотреть на бизнесменов большого калибра (не имея в виду «смотрящих» — тех, кто получил деньги из какого-то источника или нелегитимным об-разом; только предпринимателей, которые самостоятельно создали работающую «машину») — мы всег-да увидим лидеров. Дело в том, что в какой-то момент у человека на-чинают трансформироваться цели, и происходит это благодаря тому, что у него меняются ценности. Как только предприниматель приходит к своему первому миллиону, он не-

избежно обнаруживает необходи-мость двигаться дальше: машина за-пущена, жизнь только начинается… Понимая, что ценности в деньгах как таковых нет, личность начи-нает искать другие энергетические источники, расценивая при этом деньги в качестве универсального ресурса, позволяющего что-либо созидать или разрушать. Выбор определяется сообразно качеству души человека. Между тем пред-приниматель «вынужден» находить новые ценности, способные при-нести ему новый энергетический запас. При этом хотелось бы сра-зу же оговориться: прошу не пу-тать прагматические цели любой коммерческой организации (за-рабатывание денег) с ценностями конкретной личности, пусть даже эту организацию создавшей. Если говорить о системе, то она не может скатываться в сторону благотво-рительности, иначе это приведет бизнес к краху. Многое определя-ется тем, каким образом человек распоряжается своими личными средствами. И здесь наблюдает-ся любопытный феномен. Если человек их попросту «проедает», пусть даже разными экзотическими способами, — взамен он будет по-лучать соответствующую порцию энергии — и сгорит очень быстро. Такие ценности, как «сладкий сон» и «вкусная еда», не способны на-растить объем внутренней силы. Попутно можно заметить, что такой человек никогда не сумеет повести за собой тех, у кого ценности бо-лее мощные. А вот если бизнесмен на заработанные деньги достигает целей иного порядка, он сможет вернуть свои «инвестиции» в виде соответствующего объема энергии, а вместе с тем — соответствующего окружения. Более того, источник энергии становится тем мощнее, чем больший охват с точки зрения задач, пространства и времени име-ет ценность.

Предположим, что ценностью предпринимателя является соз-дание комфортной бизнес-среды. Он начинает заботиться сначала о состоянии своего региона, за-тем — страны, мира… И пропорци-онально меняющимся масштабам станет расти объем его энергии. Предприниматель будет стано-

виться все более мощным лиде-ром, притягивать к себе все более сильных соратников, в результате чего неизбежно проявится мощный синергетический эффект, усилива-ющий общее энергетическое поле. При этом человек, управляющий совокупностью энергетических по-лей таких людей, способен достичь целей совершенно иного уровня.

Воля и кулакДругим источником энергии для

человека является его отношение к миру: либо он сам становится частью общей системы энергооб-мена — и мир будет с ним делиться, либо он потребитель — и не полу-чит «излишков» энергии. Таким образом, если у человека есть определенные симпатии в разных областях живого, растительного мира либо он имеет созидатель-ные хобби — необходимо культи-вировать в себе такие пристрастия. Принадлежность к подобным си-стемам станет источником огром-ного запаса энергии.

Отношения с миром — один из аспектов духовности, поэтому нельзя не упомянуть о духовно-сти непосредственной, связанной с верой. Ни в коем случае никому не навязывая такой путь, нельзя не сказать, что настоящая вера при-водит человека к осознанию себя частью огромного, сложно устро-енного энергетического поля. Для каждого человека конструкция это-го мира может различаться, но в конечном счете все сводится к тому, что человек начинает воспринимать определенные закономерности бы-тия на высокосистемном уровне.

И в то же время нет более не-счастных и одиноких людей, чем те, кто не ощущает себя частью

Управленец со слабыми лидерскими качествами начинает тяготеть к авторитарному управлению, чтобы узаконить свое положение. Иной формат влияния ему недоступен по причине нехватки энергетики



единого мира, отторгая его (взаим-но), не угадывая разного рода под-сказок, которые нам преподносит реальность, не чувствуя символи-ческой стороны общения. Такой «образ жизни» очень ослабляет человека, ведь он по собственной воле накладывает на себя опре-деленное проклятие, лишая себя возможности включиться в нор-мальные процессы энергообмена и компенсируя свои потери мучи-тельной борьбой. Фактически — борьбой за энергию, которую он должен выжать, откачать либо урвать. При этом человек находит-

ся в мучительном поиске суррогата такого поля, и подобные поиски зачастую приводят к алкоголизму, наркомании, игромании. Как ни па-радоксально, к этому ряду можно причислить даже искусство, если мы говорим о широко распростра-ненных случаях воспроизведения пустоты.

Несколько лет назад умер мой замечательный коллега, считав-ший себя, кстати сказать, атеистом (хотя окружающим он таковым не казался). Его девизом в жизни были слова: «Для того чтобы жить по совести, религия не нужна». Всю свою жизнь он жил действительно по совести, передвигаясь по ней как световое пятно. Он был настолько светлым, что нередко к нему даже на улице подходили люди, чтобы просто посидеть, «погреться» ря-дом, как бездомные кошки. Если же мы говорим о такой прикладной функции, как власть — разумеется, такому человеку не нужно было по-вышать голос или проявлять себя другим энергетическим образом, чтобы быть услышанным. Хватит

одного факта его присутствия, что-бы люди следовали за ним.

По большому счету во всех нас биологически, духовно и геноти-пически зашифрована необходи-мость такого движения — к чему-то большему, к тому, с кем можно соединить поля и стать тем самым сильнее. В обществе заложена по-требность в лидерах, поэтому «рав-ные» всегда будут их выдвигать, ведь это обусловливает возмож-ность общего движения. И важным критерием такого выбора является не физическое здоровье (его «из-быток» может восприниматься с карикатурным оттенком). Люди любят живых — с такими же, как у них, изъянами, болезнями, горем и другими неизбежными компонен-тами человеческой жизни. Но — по-беждающих все это. Люди тянутся к тем, кто движется сквозь, имеет стойкость, мужество, бесстрашие. Совсем не обязательно, чтобы все эти свойства проявлялись в чем-то великом. Например, эти каче-ства наблюдаются в подавляющем большинстве российских семей, где часто женщина вынуждена стано-виться таким лидером и «нести» на себе своих стареющих родите-лей, подрастающих детей. Притом что по природе вещей женщина — косвенный лидер, и ее психотип не предназначен для того, чтобы возглавлять армии. Впрочем, все это не означает, что лидер являет собой тип идиота, у которого страх как таковой отсутствует. Страхи — необходимый ограничитель и точ-но такой же источник энергии, как и все остальные. Однако они должны быть управляемыми, при-том что самому человеку нужно иметь силу, чтобы делать шаг и дви-гаться вперед несмотря ни на что. И здесь мы подходим еще к одному энергетическому источнику, кото-рый необходим лидеру. Это воля. В жизни человека не будет ничего, если у него «на то» не будет воли. Воля — это способность аккуму-лировать энергию, направленную на достижение определенной цели. Лишь умеющий собирать волю в кулак способен всегда достигать результата. Но здесь есть один секрет. Человек не может иметь единственный либо несколько энергетических импульсов в жиз-

ни. Совершив прорыв однажды, он не может позволить себе стать расслабленным и ведомым. Так не бывает. Желая быть лидером, нужно научиться собирать свою волю в кулак постоянно. В большом и в малом. Вкладываясь, инвести-руя определенный объем энергии, рискуя… Как только человек на-чинает ныть, признавать свою уста-лость, — на этом все заканчивается. Бизнесмен перестанет быть бизнес-меном, лидер — лидером. Энергия не допускает двойных стандартов, двоякого движения. Умеющий кон-центрировать энергию не должен ее размывать. Единственное, что можно позволить себе, — это нена-долго остановиться, передохнуть.

Любовь и магнитыПомимо естественных источ-

ников энергии, существуют и ис-кусственные. Прежде всего — лю-бовь, которую мы не можем отнести к естественным факторам, посколь-ку у человека ее просто-напросто может и не быть. Конечно же, за-мечательно, когда благодаря люб-ви возникает объединение полей с другим человеком, бесконечно ум-ножаемое «с помощью» любимых родственников и друзей. Однако нередко случается так, что окру-жение человека откровенно враж-дебно. Между тем великая правда духовных постулатов заключается в том, чтобы воспитывать в себе любовь несмотря ни на что. В выс-шем смысле этого слова. Это слож-но и требует постоянной работы. Однако не менее великая энерге-тическая правда в том, что таким образом можно генерировать бес-конечный объем энергии, умно-жаемой благодаря тому, что она направлена не на борьбу с людь-ми, а на их приятие. А как только ты принимаешь людей — они на-чинают меняться. И ты для них становишься лидером. Такая вот любопытная формула.

В последнее время я слышу очень много разговоров о слиянии науки и религии. На мой взгляд, это довольно нелепая дискуссия, по-скольку и сторонники и противни-ки этого, как правило, не противо-речат друг другу, говоря об одном и том же. Только в одном случае используется поэтический, метафо-

Со временем поняв, что ценности в деньгах как таковых нет, бизнесмен начинает искать другие энергетические источники, расценивая при этом деньги в качестве универсального ресурса, позволяющего что-либо созидать или разрушать



рический язык, а в другом — теория цифр, волн, расчетов. Так, физика нам сообщает о том, что все мы объ-екты единого целого и генерируем точно такие же волны, как и вся вселенная, взаимодействуя с окру-жающим миром посредством своих полей. Переведите это на язык эмо-ций, и вы получите всю ту же сим-патию, любовь, заботу, сострадание, ненависть и так далее. Все это — трансформация энергии. Плюс, конечно же, участие души, которая переживает свой сакральный опыт на фоне этого энергетического по-тока и выступает инструментом управления энергии.

Я знаю массу людей, которые не позволяют в своих компаниях заменять сырье, фальсифицировать продукты, подделывать отчетность. Не хочу морализировать и пропа-гандировать «все белое», тем бо-лее что вопрос налогообложения слишком емок. Ясно одно: если бы у нас было честное, нормальное государство и мы знали бы, что налоги действительно идут туда, куда должны, я более чем увере-на, что подавляющее большинство предпринимателей платило бы все налоги. За исключением, конечно же, людей, у которых в душе изъян.

Этому есть простое доказатель-ство: 90% капитала, уведенного из России в 90-е годы (по разным оценкам, это от полутора до трид-цати триллионов долларов), верну-лось обратно. Таким образом полу-чается, что люди уводили деньги не для того, чтобы украсть и уйти, а с целью обойти налогообложение и вернуть их в качестве иностран-ных инвестиций.

Караоке и карьера Когда у человека сформиро-

вался пул определенных энерге-тических источников, он начина-ет нести в себе «сияющую» силу, возобновляемую энергию, которая не требует чрезмерных расходов. Причем в этом случае не так уж и важно, каким образом будет за-фиксирована его лидерская по-зиция. Закреплена ли она с помо-щью иерархии или нет. Управлять системой можно из любой точки, как говорил великий ученый Питер Друкер. Но — лишь в случае, если речь идет о настоящем лидере.

А вот пустышке в дорогом костюме не поможет никакой статус. Более того, после повышения карьера бездарного топ-менеджера может и закончиться, ведь цель (статус, деньги, власть) достигнута — а зна-чит, и энергия иссякнет. В лучшем случае он перестанет вообще что бы то ни было делать. А вот для лидерства карьера и другие прояв-ления статуса представляют собой весьма примитивные форматы.

Почему современная моло-дежь, при всех ее критикуемых изъянах, не признает слово «ка-рьера»? Стоит сказать, что, каким бы ни было поколение Y, к счастью, его представители выглядят более человечными, чем их предшествен-ники. Вопреки «Дому-2» и прочим «агентам влияния». В лексиконе этого поколения мы скорее услы-шим такие слова, как «развитие», чем «карьера» (в ее вертикальном значении). Рассуждая о лидер-стве, представители поколения Y не предполагают получения воз-можности «пинать людей» и нести ответственность за чужие ошиб-ки. Да, они хотят стать ведущи-ми, большими профессионала-ми, но отнюдь не начальниками, директорами или управленцами. Мне известно много случаев, когда молодые люди приходили устра-иваться на работу с откровенным требованием — без продвижения по карьерной лестнице. Возможно, это происходит потому, что они насмотрелись по телевизору на от-вратительные модели псевдоли-деров, наделенных манией вели-чия и шизоидной истеричностью. Кроме того, мне кажется, в этом поколении вызрела глубинная по-требность в том, чтобы состояться как личность и жить своими та-лантами. Нормальная часть совре-менной высокоразвитой молодежи не желает копировать, списывать, участвовать в принятии караоке-решений, в караоке-капитализме. Она хочет двигаться и развивать-ся самостоятельно. И компаниям, предлагающим своим сотрудникам карьерные возможности и ставя-щим перед ними псевдоцели, все чаще придется сталкиваться с не-доумением. Путь от работника до надзирателя «новым людям» вряд ли покажется привлекатель-

ным. И даже амбициозность моло-дых людей (такие недавно встре-чались мне в одной из компаний), выражаемая в стремлении быстро приблизиться к должности главы департамента или управляющего территорией, при ближайшем рас-смотрении обнаруживает в себе вполне объяснимую потребность избежать надзирательных функ-ций промежуточных звеньев. Их интересует пост, в котором будут соединены сила, развитие, смысл, свобода. Причем свобода не в ее абсолютных величинах. Речь идет о свободе самовыражения и го-

товности подчиняться настоящим лидерам, людям с огромной энерге-тической массой, которых хотелось бы любить, уважать и следовать за ними. Я не думаю, что поколение Y выбрало бы в качестве лидеров многих известных бизнесменов, по факту — клоунов и самодуров.

При этом хотелось бы заметить, что мы отнюдь не идеализируем фигуру лидера, который, если он настоящий управленец, обя-зан использовать весь доступный инструментарий, не исключая ка-рательных функций. Лидер мо-жет быть «судьей», «палачом» — и точно так же способен просить, обаять. А романтические пред-ставления о «хорошем лидере» — бессмысленны. Хотя бы потому, что если человек не может про-тащить любыми способами своих людей сквозь сложные задачи, он никогда не сделает команду сильнее. Вопрос — в правильном распределении объемов энергии. Там, где сильному лидеру доста-точно одного взгляда, слабый бу-дет вынужден городить авторитар-ную систему управления.

Такие ценности, как «сладкий сон» и «вкусная еда», не способны нарастить объем внутренней силы предпринимателя. К тому же такой человек никогда не сумеет повести за собой тех, у кого ценности более мощные

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре делен-ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Об авторе


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ИННОВАЦИИ

ЧетвертьiйэлементИдея, команда, финансирование. Что еще нужно технологическому стартапу для успеха? То, что пока в России в дефиците, — опытный бизнес-ментор, который согласится помогать проекту советами, связями, компетенциями.


Парадоксально, но факт: хорошего бизнес-менто-ра российскому стартапу найти сложнее, чем ин-вестиции. Успешных

предпринимателей, построивших свои бизнесы и готовых делить-ся опытом не с голубого экрана на широкую аудиторию, а тет-а-тет с конкретными стартаперами, можно пересчитать по пальцам. Свойственный зрелым иннова-ционным экосистемам принцип «Поднялся сам — помоги подняться другому» и культура «благотвори-тельности компетенций» в пользу стартаперов пока не прижились в российском предприниматель-ском сообществе.

Между тем «голод» на ком-петенции среди подрастающих стартапов становится все замет-нее. «Многие проекты, проинве-стированные Фондом посевных инвестиций РВК, например, сейчас решают задачи рыночного позици-онирования и выбора правильной ниши, — комментирует Леонид Левкович-Маслюк, руководитель экспертно-аналитической службы РВК. — И на этом этапе самая боль-шая их потребность — заручиться помощью опытных менторов».

Идея «институализировать» менторское движение и сформи-ровать правила игры уже вполне

созрела среди участников россий-ского инновационного рынка. Так, РВК обещает уже к концу этого года разработать специальную программу сертификации экспер-тов, а также наладить партнерство с Ассоциацией независимых дирек-торов, которая, возможно, станет «поставщиком» менторов.

Планы Национальной ассоци-ации бизнес-ангелов еще более амбициозны. «В сентябре мы пла-нируем поднять вопрос о созда-нии самостоятельного некоммер-ческого объединения менторов в России», — говорит президент НАБА Константин Фокин. По его словам, пилотная версия ассоци-ации появится в Москве к концу 2012-го. Наиболее вероятно, что об-разцом для подражания станет аме-риканский проект Score.org, в базе которого собрано 13 тыс. специ-алистов. С помощью Score.org аме-риканские стартаперы подбирают себе ментора через Интернет, а за-тем знакомятся и общаются лично на регулярных мероприятиях.

Похождения ТелемаховВ широком смысле под ментором

понимают наставника, бизнес-со-ветника, который готов вкладывать в компанию свои знания, компе-тенции, опыт и связи. «Ментор — это человек, который разбирается

Ментор, ну как я пойду? Ну как я с ним буду держаться?Опыта в умных речах имею я очень немного.Да и боюсь я, — ну как молодому расспрашивать старших!

(Сын Одиссея Телемах — своему наставнику

Ментору, перед посещением царя Нестора)

Гомер. Одиссея, III, 20



в чем-то лучше, чем ты, — форму-лирует Фокин. — Даже у Стива Джобса был свой ментор, что уж говорить про потребность в опыт-ных людях, которая есть у молодых предпринимателей».

Типичный для ментора бэкгра-унд — это собственный бизнес, топовые позиции в крупных тех-нологических компаниях, опыт работы директором по развитию и коммерциализации научных раз-работок. По словам Левковича-Маслюка, молодым компаниям чаще всего необходима помощь в выстраивании маркетинговой стратегии, позиционировании и выборе каналов продаж. Однако маркетинг и стратегия — не един-ственные слабые места стартапов. Зачастую подсказки требуются и в более узких областях: научных разработках, особенностях кон-кретных рынков и т. д.

Однако самое важное, что мо-жет привнести в проект ментор, — свои связи. Как правило, ментор напрямую сводит стартапы с по-лезными людьми (подрядчиками, клиентами, потенциальными пар-тнерами). Именно за этим особен-но жадно охотятся стартаперы. Наихудшими менторами Ирина Теплицкая, директор по прямым инвестициям группы компаний SBI Holdings, считает професси-

ональных преподавателей вузов, которым, на ее взгляд, катастро-фически не хватает опыта рабо-ты в реальных компаниях и, как следствие, контактов. «Остается уповать, что стремительно увели-чивающееся количество менторов в определенный момент перерастет в качество», — говорит она.

Кстати, у опытных бизнесменов есть масса причин пойти в менто-ры. В классической «калифорний-ской» схеме (наиболее популярной в США) ментором становится уже добившийся успеха человек, ко-торый готов вернуть долг обще-ству, когда-то оказавшему помощь ему самому. «Менторство — это своеобразный способ выражения гражданской позиции,— счита-ет Фокин. — Кто-то митингует на площадях, кто-то ездит в дет-ские дома, а кто-то помогает старта-пам». Впрочем, менторство далеко не всегда альтруизм в чистом виде. «Менторами становятся по разным

причинам: одни ищут проекты под инвестиции, другим просто инте-ресно попробовать себя в такой роли, третьи хотят познакомить-ся с людьми и получить новые контакты», — говорит Александр Журба, сооснователь акселератора TexDrive, в базе которого более двух сотен менторов.

Ирина Теплицкая, например, ментором стала по долгу службы, поскольку ее работа в качестве ди-ректора по прямым инвестициям связана с частым консультирова-нием стартаперов еще до заключе-ния инвестиционного соглашения. Сама Теплицкая понятие «ментор-ство» не любит, поскольку считает процесс своего общения со старта-пами взаимовыгодным: «Я получаю информацию о новых командах, новых проектах, идеях, рынках, а взамен даю свой опыт и знания в области инвестиций, иногда — по-лезные контакты и истории успеха других компаний».

На европейском и американском рынках средняя вероятность получения бизнес-ангельских инвестиций стартапом составляет примерно 5%, а инвестиций венчурного фонда — 2%. Наличие у бизнес-проекта ментора повышает эту вероятность в разы



А вот Владимир Ручкин, гене-ральный директор консалтинговой фирмы «Поколение 8», в ментор-ство пришел по самой прямой до-рожке — из консалтеров. Работой Владимира долгое время было ис-правление ошибок молодых ком-

паний. В начале 2012 года Ручкин стал ментором в акселераторе TexDrive. «Вряд ли можно считать мое участие в акселераторе рабо-той, — признается Владимир, — скорее это просто хобби».

Как правило, ментор бескорыстно работает со стартапом, выделяя ему несколько часов своего времени в не-делю. Если трудозатраты эксперта начинают увеличиваться и работа с проектом приобретает системати-ческий характер, ментор может рас-считывать на небольшую оплату или долю в компании. Сами стартаперы обычно против этого не возражают, если у них с наставником сложи-лись доверительные личные отно-

шения и они чувствуют реальную отдачу. «В Европе, например, очень распространена практика подписа-ния сервисного соглашения между компанией и ментором, — расска-зывает Игорь Пичугин, руководи-тель отдела партнерских программ

РВК. — Как правило, в контракте прописывается доля ментора (от 0,25 до 3%) и количество времени, кото-рое он обязан тратить на проект».

Чужеземные моделиМенторство зародилось в США

вместе с венчурной индустрией в 1940-х годах. Первыми ментора-ми становились выходцы из биз-нес-ангельской среды, которые вкладывали в стартапы не только деньги, но и компетенции, время и связи. Долгое время оказание экс-пертной поддержки было довольно несистемным и зависело от случая. Первые структурированные мен-торские программы начали появ-ляться за рубежом в начале 2000-х.

А сегодня, по данным исследо-вания Всемирного банка, проведен-ного по заказу РВК, во всем мире существует примерно 15 различ-ных моделей менторских программ. Одну из них реализует лондонская Carbon Trust, цель которой — инве-стиционная и консалтинговая под-держка стартапов. Основной фокус менторов в Carbon Trust — альтер-нативная энергетика и эффектив-ный транспорт. Стартапы, отобран-ные в программу, сначала получают финансирование, а потом — доступ к общей базе менторов.

Другая интересная програм-ма — IC2, реализуемая техасским институтом IC2 Institute в Индии на деньги местного правительства, бизнеса и торгово-промышленной палаты. Посредством интервью в IC2 отбирается 60 проектов; по-сле недельного тренинга и после-

дующей презентации выбирается 30 сильнейших стартаперов, кото-рые в течение двух недель слушают мини-курс MBA. В финал проходят 15 счастливчиков, которыми в даль-нейшем и начинают заниматься менторы. Главный сюрприз для победителей — помощь в выходе на американский рынок. Программа существует уже 4 года, ее оборот — $7 млн (при потраченных $12 млн).

В той же Индии, по словам Жана-Луи Расина, руководителя иссле-довательской группы Всемирного банка, есть и другая менторская программа, существующая в виде элитного закрытого бизнес-клуба с двадцатилетней историей, — TiE. Попасть туда можно только по лич-ному приглашению. Прорвавшимся внутрь стартапам дают возможность самостоятельно выбрать себе мен-тора, предварительно «повстречав-шись» с несколькими кандидатами. Выбранный наставник по прави-лам клуба получает долю компании в размере 1–5%.

Абсолютный лидер по количе-ству разработанных менторских программ — Массачусетский тех-нологический институт. Одна из них — SMART — финансирует-ся сингапурским правительством. Модель проста: отбираются силь-нейшие исследовательские проек-ты вузов Сингапура, объявляется конкурс, лучшие получают гранты. Тем разработчикам, кто получил деньги от правительства, SMART помогает собрать команду из числа предпринимателей, а также при-командировывает ментора, работа-ющего с проектом на протяжении полугода.

Еще одна программа MIT — VMS. Критерии отбора здесь ми-нимальны: любая не противореча-щая законам США и физики идея может быть выслушана и оценена ментором. Кстати, абсолютно бес-платно. Более сложная программа MIT — VBDC. Это своеобразный инкубатор, существующий на го-сударственные деньги. Обсуждение проектов в VBDC проходит в форме консультативных советов. Пары «стартап — ментор» сознательно подбираются из специалистов раз-ных технологических отраслей, чтобы компетенции дополняли друг друга и стартаперы могли из-

Свойственный зрелым инновационным экосистемам принцип «Поднялся сам — помоги подняться другому» и культура «благотворительности компетенций» в пользу стартаперов пока не прижились в российском предпринимательском сообществе

Зажигатели «звезд»Американская программа TechStars запущена в 2006

году Дэвидом Коэном, Бредом Фелдом, Дэвидом Брауном и Джаредом Полисом. Программа акселерации длится 16 недель при активном участии менторов из разных областей знаний (100–150 специалистов). В программу отбирается 10–15 стартапов — это менее процента от числа подан-ных заявок на участие. Участникам программы предлага-ются посевные инвестиции в размере $18 тыс. в обмен на 6% капитала компании. По окончании программы проходит «демодень», на котором выпускники презентуют свои идеи более чем 500 инвесторам.

В первый месяц стартаперы тренируются презентовать свою идею по три раза в день. Второй месяц занят работой с разными менторами, а также «пристрелочными» встречами с большими организациями и инвесторами. Позже компании приступают к подготовке прототипа.

За 6 лет работы программы через TechStars прошли 114 компаний, 90% из которых получили инвестиции сразу же по-сле выпуска. 92% выпускников TechStars стали прибыльными.


Пересечение интересовБизнес-менторами движет не только коммерческий расчет

Источники: Всемирный банк, «Бизнес-журнал»


бежать сугубо отраслевого, узкоспе-циализированного подхода к ком-мерциализации разработки. Так, к биотехнологическому стартапу вполне могут приставить в качестве наставника эксперта в области ИТ.

Интересная южноамерикан-ская программа Endeavour рабо-тает по франчайзинговой модели. Штаб-квартира ее располагается в США, а офисы открыты в 11 стра-нах. В каждом работает от 5 до 30 человек в зависимости от числа стартапов. Программа подходит для компаний поздней стадии (с минимальной выручкой в $1 млн).

Larta — одна из наиболее эф-фективных международных неком-мерческих менторских программ. Larta работает с правительства-ми нескольких стран, в том числе США, Малайзии и Новой Зеландии. Команда менторов — международ-

ная. Обычно стартапы и менторы проводят несколько личных встреч, после чего переходят в виртуальный режим общения. Кстати, 4 года назад Larta заработала и в России — прав-да, в довольно усеченном режиме.

Большое распространение мен-торские программы получили и в Европе. Одна из «звезд» ев-ропейского небосклона — проект Imp3rove, работа которого построена на консалтинге. Козырь Imp3rove — сайт с обширной базой компаний из разных отраслей. Прежде чем на-чать работу со стартапом, ментор с помощью ИТ-инструмента прово-дит рыночный бенчмаркинг. Первая встреча эксперта и проекта оплачи-вается компанией, последующая ра-бота проходит на договорной основе.

Далеко не все менторские про-граммы охотно делятся показа-телями своей эффективности.

По словам Жана-Луи Расина, на ев-ропейском и американском рынках средняя вероятность получения бизнес-ангельских инвестиций от-дельно взятым стартапом состав-ляет примерно 5%, а инвестиций венчурного фонда — 2%. Наличие у бизнес-проекта ментора повы-шает эту вероятность в разы.

Исследователи Всемирного бан-ка пришли к выводу, что за рубежом у менторов есть несколько основных ролей: брокеры (менторы, оказы-вающие услуги за деньги), бизнес-идолы (занятые предприниматели, которые уделяют стартапам немного времени совершенно бескорыстно; главные их стимулы — знакомство с новыми технологическими раз-работками и поиск объектов для собственных инвестиций). На стыке этих двух ролевых моделей находят-ся технологические менторы и по-

БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АВГУСТ #8 2012

Менторы

Референтные группы(эксперты, успешные предприниматели, инвесторы)

Брокеры

Поставщики бизнес-услуг

РОЛЬ: оценка идеи стартапа, помощь в разработке маркетинговой стратегии

МОТИВАЦИЯ: энтузиазм («благотвори-тельность компетенций» в пользу начи-нающих предпринимателей), стремление быть в курсе новейших технологических разработок, возможность выбора инте-ресных проектов для личных инвестиций

РОЛЬ: предоставление сервисов и услуг (юридиче-ских, патентных, бухгалтерских и т. д.), «заточен-ных» под нужды технологических стартапов

МОТИВАЦИЯ: коммерческая заинтересованность в новых клиентах, формирование репутации на технологическом рынке, поиск «клиентов на вырост»

РОЛЬ: консалтинг, помощь в «упаковке» проекта и привлечении венчурного финансирования

МОТИВАЦИЯ: энтузиазм, коммерческая заинте-ресованность в новых клиентах, формирование репутации

Многие западные менторские програм-мы запрещают менторам инвестиро-вать в компании, которые они кон-сультируют: считается, что отсутствие прямой коммерческой заинтересован-ности способствует установлению бо-лее доверительных отношений между наставником и стартапом



ставщики бизнес-услуг. Последние, как правило, рассчитывают на стар-тапах подзаработать.

Российские реалииРоссия пока не может похва-

статься большим разнообразием менторских программ: деятель-ность отдельных экспертов край-не неструктурирована. Участники рынка не могут даже однозначно назвать величину сообщества. По оценкам Владимира Ручкина из «Поколения 8», потенциально менторами могут быть 8–10% тех-

нологических предпринимателей, имеющих успешный опыт коммер-циализации. Константин Фокин смотрит на вещи более оптими-стично: «Каждый пятый предпри-ниматель может стать ментором».

В абсолютных цифрах со-гласия тоже нет: кто-то говорит о сотнях, кто-то — о тысячах, а кто-то — и о десятках тысяч. Ирина Теплицкая в небольшом количе-стве менторов вообще проблемы не видит: «Стартапами сейчас не занимается только ленивый, поэтому менторство обязательно будет развиваться, — говорит она. — Основной вопрос — в качестве этого менторства. На мой взгляд, недостаток опыта самих менто-ров, в первую очередь предпри-нимательского и международного, по продвижению молодых компа-ний — основное тому препятствие».

У представителей РВК другой взгляд на вещи. Недостаток обще-ния друг с другом — вот что, по мне-нию Левковича-Маслюка, мешает сообществу консолидироваться. «На рынке существуют тематические объединения экспертов, — говорит он. — А вот связей между этими объединениями очень недостает».

Подсчеты потенциальных мен-торов — занятие неблагодарное, ведь компетентность специалиста еще не гарантирует, что он ста-нет заниматься обучением и под-держкой стартаперов. «Менторы хотят, чтобы их время тратилось эффективно, — говорит Фокин. — Поэтому очень важно качественно организовать общение между на-ставником и стартапером». Эту функцию и должно взять на себя некоммерческое объединение мен-торов, которое Константин собира-ется организовать осенью.

Пока одни планируют, другие действуют. Запущенный в начале 2012 года акселератор TexDrive ре-ализует в России известную во всем мире американскую модель — TechStars. Суть программы в отборе небольшого числа проектов, кото-рые затем получают посевные ин-вестиции, проходят трехмесячную программу акселерации и по итогам работы попадают на «смотрины» к инвесторам. За работу со старта-пами акселератор берет себе неболь-шой процент в капитале компаний. Программа акселерации включает в себя плотную работу с менторами. Первые полтора месяца стартапе-ры общаются с ними каждый день в режиме «экспресс-знакомства» (в американском варианте это на-зывается speed-dating). В течение 30-минутной встречи они имеют возможность потренироваться в презентации, получить обратную связь, комментарии, интересные контакты, потенциальных клиентов, заказчиков, партнеров. Все обще-ние менторов со стартапами строго бесплатное. «Сейчас у нас две сотни менторов, через первую программу прошли 140 проектов, — рассказыва-ет Александр Журба, один из осно-

вателей акселератора. — По итогам сессии закрывается четыре сделки».

Практически все, кто приходит в акселератор, — знакомые и друзья основателей TexDrive. По мнению Александра, российским менто-рам не очень нужно отдельное объединение: «Ментором нельзя быть отвлеченно от проекта: им нужны конкретные дела, а не своя организация».

Еще один инструмент для тех, кто захотел помочь стартапам, — конкурсы и бизнес-инкубаторы. Последние зачастую самостоя-тельно оплачивают услуги кон-сультантов и менторов, которые помогают их подшефным проек-там. Что же касается конкурсов, то они создают площадки для встреч стартапов и предпринима-телей. Крупнейший из них — все-российский конкурс БИТ, который недавно завершил свой девятый по счету сезон. На федеральном эта-пе конкурса действует менторская программа. «У нас есть офлайновые менторские сессии, куда мы пригла-шаем экспертов и проекты, — рас-сказывает куратор конкурса Игорь Пичугин. — Есть также онлайн-часть со специальным менторским функционалом». Веб-функционал позволяет менторам консультиро-вать и оставлять свои отзывы прямо на странице конкретного проекта на сайте конкурса.

«Я считаю, что сейчас на рынке очень много имитаций поддержки стартапов — различные конкур-сы и программы, — говорит Павел Королев, директор PulsarVenture. — В прошедших через них стартапах зачастую не видно реальных ре-зультатов менторской поддерж-ки». Большинство существующих сегодня в России программ Королев считает не очень эффективными ввиду их несистемности и недо-статочной вовлеченности менторов в работу компании. Нарекание вы-зывает и терминология: «Зачастую под менторством понимают любую экспертную оценку, высказанную в адрес стартапов», — говорит он. А будут ли эффективными вновь созданные институтами развития менторские программы? И уживут-ся ли они в условиях специфичного добровольно-принудительного ин-новационного бума в России?

Если трудозатраты эксперта начинают увеличиваться и работа с проектом приобретает систематический характер, ментор может рассчитывать на небольшую оплату или долю в компании. Сами стартаперы обычно против этого не возражают, если у них с наставником сложились доверительные личные отношения и они чувствуют реальную отдачу


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Фабричнаяромантика

Яна Аржанова

Предприниматель Сергей Богданов пытается перенести на российскую почву старую добрую западную традицию — экскурсии на действующие промышленные объекты. При этом ему иногда приходится прилагать значительные усилия, чтобы убедить потенциальных экскурсантов, что это интересно смотреть, а руководителей производств — что это выгодно показывать.

Несколько раз в неделю автобус, арендованный компанией «ПромТур», доставляет экскурсантов на предприятия, готовые

продемонстрировать всем любо-пытствующим, как печется хлеб, собираются автомобили или из-готавливаются ракеты-носители. На сегодня в активе молодого пред-принимателя Сергея Богданова около двадцати наиболее востре-бованных объектов, среди которых ГКНПЦ имени М. В. Хруничева, булочно-кондитерский комбинат

«Коломенское», фабрика елочных игрушек в Химках, Ликинский автобусный завод и телецентр «Останкино».

Протаптывание троп Летом 2009 года, когда компа-

ния «ПромТур» вышла на рынок со своим первым предложени-

ем — экскурсией на пивоварен-ный завод InBev в подмосковном Клину, у нее практически не было конкурентов. На тот момент по-сетить производства предлагали только некоторые туристические компании. Но для них такая услуга была лишь дополнением к более понятной профильной деятельно-сти. Считанное количество пред-приятий занималось организацией экскурсий самостоятельно — как правило, российские подразделе-ния крупнейших международных концернов.

«Мы сразу выделились тем, что предложили клиентам индивиду-альные экскурсии на объекты, на ко-торые раньше можно было попасть только в составе школьных групп, — рассказывает Сергей. — Бывало, что специально для двух человек арен-довали автобус и везли их в Клин. По деньгам выходили в минус,

зато обеспечивали себе пиар. Эти же люди потом оставляли о нас по-ложительные отзывы в Интернете, публиковали фотографии с экскур-сий, привлекая тем самым внима-ние к тому, чем мы занимаемся». Сейчас компании не приходится идти на финансовые риски. В будни и выходные дни из желающих от-правиться на производство набира-ются группы в 10 человек и более.

Изначально на тур была опреде-лена ценовая планка — 1 500 руб-лей. В целом компания ее не пре-вышает, предлагая в основном варианты дешевле. Но одна экс-курсия все же является исключе-нием из правил — это посещение действующей атомной электро-станции. За трансфер, питание и возможность увидеть своими глазами ядерный реактор клиенты готовы платить 3 500 рублей. Уже не один год тур на АЭС по весьма «недемократичной» цене остается самым популярным предложением, несмотря на то что требует пред-варительной записи, инструктажа по безопасности и согласования списка экскурсантов с ФСБ.

Предприятия-партнеры в боль-шинстве случаев получают 50% от стоимости тура. Но есть и те, кто готов сотрудничать с компанией Богданова на некоммерческой ос-

Туризм на промышленные объекты в России по-прежнему остается чистым полем для экспериментов. Крупному турбизнесу этот сегмент не интересен, а у энтузиастов из небольших компаний не хватает ресурсов, чтобы «поднять» этот рынок



нове, рассчитывая с помощью таких экскурсий прорекламировать товар, продемонстрировать высокотехно-логичное производство и создать имидж социально ответственной организации.

Прежде чем продавать тур, Сергей Богданов совместно с ген-директором, маркетологом и пиар-щиком предприятия разрабатывает для клиентов пакет услуг. «Мы обсуждаем, что для обычного чело-века может быть интересно на объ-екте, — рассказывает он. — Заранее продумываем маршрут, время по-сещений, мастер-классы, выбираем экскурсовода. Стараемся, чтобы люди не уходили с предприятия без подарков. В Звездном городке в качестве сувениров туристы полу-чают космическую еду, на фабрике елочных игрушек — новогодние украшения».

За три года присутствия на рын-ке Сергей Богданов уже привык к тому, что у многих руководителей российских предприятий его жела-ние привозить людей на экскурсии вызывает недоумение: «Некоторые даже принимают нас за сектантов. Большинство директоров, с кото-рыми приходится общаться, не по-нимают, почему мы так заинтере-сованы в сотрудничестве, и даже начинают подозревать нас в про-мышленном шпионаже».

Из нескольких сотен предпри-ятий, которые «ПромТур» внес в список потенциальных партне-ров, готовыми принимать тури-стов оказались только два десятка. Но это было предсказуемо: многие российские предприятия, особенно те, что имеют богатое советское прошлое, привыкли работать тихо, незаметно и не особо рады гостям. У «ПромТура» даже накопилась собственная статистика: «дни от-крытых дверей» для любопыт-ствующих потребителей согласен устраивать лишь один процент российских предприятий. Между тем на Западе такую открытость практикует 95% предприятий.

Продать диковинку Сегодня, помимо «ПромТура»,

посещение действующих произ-водств организует для желающих компания «ТуроПром». Не первый год на рынке существует также про-

ект «Поезд напрокат», идеологи которого разрабатывают маршруты по узкоколейной железной дороге с посещением старейших предприя-тий в Московской и Владимирской областях, а также индивидуальные туры на мотодрезинах. Но в целом новый для России сегмент туризма по-прежнему остается чистым по-лем для экспериментов, осваивать которое предприниматели от ту-ризма особо не спешат. «Видимо, крупным игрокам это пока не ин-тересно, а у малого бизнеса нет

денежных ресурсов на то, чтобы выстраивать такой вид туризма с нуля», — пытается найти объяс-нение Сергей Богданов. В запуск собственного стартапа он вложил 500 тысяч рублей вместе со своими партнерами-однофамильцами, вла-дельцами консалтинговой компа-нии Birc.ru Ильдаром и Рустемом Богдановыми. Они же предоста-вили начинающему бизнесмену офис и все необходимые админи-стративные ресурсы. В команде «ПромТура» работают всего пять

Сергей Богданов уже привык к тому, что у владельцев предприятий его предложение возить к ним на объект экскурсантов вызывает недоумение. Некоторые даже подозревают его в промышленном шпионаже



человек, из них двое занимаются привлечением клиентов и обзвоном предприятий.

За каждого нового потребителя экзотической услуги приходит-ся бороться. По словам Сергея Богданова, большинству людей такой туризм поначалу видится чем-то вроде промышленного аль-пинизма. Наиболее ясное представ-ление о нем имеет активная ауди-тория Интернета, на любопытстве которой пока и удается зарабаты-вать. Но для наращивания объемов бизнеса этого ограниченного круга потребителей мало.

Сейчас основной поток кли-ентов идет от партнеров, которые занимаются онлайн-продажами подарочных сертификатов: EVO Impressions, Smile, Present Show. Одно время компания пробовала сотрудничать со скидочными ре-сурсами «Купи купон» и Boombate, но позже отказалась, не увидев ком-мерческой целесообразности в та-ком сотрудничестве. «ПромТур» также развивает направление по организации корпоративных мероприятий. «HR-менеджеры ча-сто ищут что-то новое для своих сотрудников, — говорит Сергей Богданов, — и некоторые рассма-тривают экскурсии на производ-ства в качестве подарка женской или мужской части коллектива».

Из предлагаемого списка ту-ров наиболее часто заказываются экскурсии по телецентру «Остан-кино», комплексу «Мос ква-Сити», в бун кер Сталина в Измайлове, в Звездный городок и на АЭС. Популярность некоторых привя-зана к сезону. Например, на завод елочных игрушек клиенты в основ-ном рвутся зимой, а летом активно

набираются группы из желающих посмотреть, как варится пиво.

За первый год работы компа-нии «ПромТур» удалось вернуть вложенные инвестиции. В 2010-м прибыль составила 800 тысяч рублей. В прошлом году Сергей Богданов вместе со своими партне-рами заработал более миллиона. В настоящее время ведутся пере-говоры с крупным туристическим агентством о возможности органи-зации через «ПромТур» экскурсий для иностранцев. «Если получится договориться, то обеспечим себе постоянный поток клиентов, — на-деется Сергей. — Думаю, что с ино-странцами работать будет проще. По крайней мере им не нужно объ-яснять, что такое промышленный туризм».

Через тернии В отличие от обычных тур-

агентств, «ПромТур» не может гарантировать своим клиентам регулярность экскурсий. Отказ оборудования, неожиданные сбои в производственном процессе — и группа просто не попадает на объ-

Среди наиболее ходовых экскурсий в коллекции «ПромТура» — поездки на действующую АЭС и в Звездный городок. А ближе к Новому году хитом становится посещение фабрики елочных игрушек



ект, а компания теряет возможность заработать. По словам Богданова, для большинства предприятий стабильность производства — это самое главное, а экскурсии — про-блема вторичного характера. «Нам часто приходится нервничать по поводу туров в «Останкино», — признается предприниматель. — В пакет услуг, которые мы пред-лагаем, входит участие в съемках программы. И поскольку распи-сание на ближайшую неделю они составляют по пятницам, то зара-нее не говорят, когда смогут нас принять».

Гораздо проще выстраивать про-цесс доставки туристов на произ-водства, которые уже имели опыт самостоятельного проведения экс-курсий. Одним из таких образцо-вых предприятий Сергей считает Московскую пивоваренную ком-панию, которая вышла на рынок в 2008 году и уже не первый год без посредников предлагает лю-дям бесплатное посещение завода в Мытищах. В целом же предпри-ятий западного толка, с которыми можно было бы беспрепятственно сотрудничать, не так много. Важно, чтобы при организации экскур-сий на действующие объекты была личная заинтересованность как руководства, так и линейного пер-сонала. Основатель «ПромТура» вспоминает опыт работы с одним крупным производителем колбас. Высшему руководству предложе-ние понравилось, на стадии обсуж-дения казалось, что вырисовыва-ются перспективы долгосрочного партнерства, но как только дело дошло до исполнителя, стали по-стоянно возникать организацион-ные сложности. С большим тру-дом удалось провести лишь две экскурсии.

Зачастую топ-менеджмент пред-приятий не понимает смысла про-мышленного туризма так же, как и большинство людей, для которых «ПромТур» разрабатывает пред-ложения. Приходится вести долгие переговоры, убеждать в том, что экскурсии на производство могут быть не просто полезны с точки зрения маркетинга, но и выгод-ны как дополнительный источник дохода. Тем не менее рассчиты-вать эту выгоду пока хотят лишь

единицы. Например, владельцы фабрики елочных игрушек «Стиль С Селижарово» специально для проведения экскурсий не так давно открыли в Химках мини-производ-ство — «Стиль Студию», где при-нимают группы туристов, которые собирает «ПромТур». «Когда мы ре-шили развивать промышленный туризм у себя, то не были вооруже-ны конкретными знаниями в этой

области, — рассказывает совладе-лец фабрики Раиса Муранова. — Но мы чувствовали нарастающую потребность людей видеть произ-водство изнутри. В Селижарове мы в основном принимали груп-пы детей из соседних областей. Туда было очень сложно добрать-ся из Москвы. Студия в Химках была изначально адаптирована под экскурсии, с нашей стороны для посетителей было все продумано». В зимний период туры на мини-производство елочных игрушек становятся хитом, и теперь уже не только среди детей, но и сре-ди взрослых. По словам Раисы Мурановой, студия превратилась в площадку, где потенциальный потребитель не просто знакомится с продукцией компании и познает специфику производства, но и при-нимает непосредственное участие в процессе.

Один из создателей проек-та «Поезд напрокат» Александр Гончаров считает, что ему изна-чально очень повезло с руковод-ством тех предприятий, на которые он возит людей: «Мы быстро на-шли взаимопонимание с дирекцией Гусевского ППЖТ1, куда с 2009 года организуем регулярные экскурсии. Посещение остальных объектов проводим реже, на заказ». Аренда поезда для группы до 40 человек стоит от 28 тысяч рублей в день. Во время поездок создатели проекта обходятся без экскурсоводов, беря

эту ответственную роль на себя. «Наша команда на протяжении не-скольких лет интересуется исто-рией узкоколеек в России, — объ-ясняет Александр. — В свободное время мы путешествуем по стране и собираем интересную информа-цию по этой теме». Размышляя о дальнейшей судьбе «Поезда на-прокат», он уже рассматривает воз-можные альтернативы: «Развивать

туризм в том направлении, с ко-торого мы начали, сложно, если учесть, что в настоящее время уз-коколейки в России уничтожаются и сдаются в металлолом. Поэтому будем расширяться за счет ведом-ственных железных дорог. Первые шаги мы уже сделали — договори-лись об экскурсиях с руководством Монзенской железной дороги».

Объяснение тотальной неготов-ности российских предприятий участвовать в развитии ориги-нального, но все же востребован-ного в России сегмента туризма совладелец «ПромТура» находит в отсутствии интереса со стороны властей. «Для большинства городов с действующими производствами хорошо выстроенная система по-сещения предприятий с участием местных администраций могла бы обеспечить приток туристов и, как следствие, дополнительный доход, — размышляет Богданов. — Но в этом направлении практиче-ски ничего не делается. Однажды у меня была возможность поведать о проблеме представителю власти. В ответ я услышал, что это дело исключительно частного бизнеса». Сергей понимает, что дальше нара-щивать объемы, полагаясь только на собственные ресурсы, сложно. Компенсировать информацион-ный дефицит, сформировавшийся вокруг промышленного туризма, команда продолжает в силу своих возможностей, параллельно поды-

1 Предприятие промышленного

железнодорожного транспорта. Гусевское ППЖТ — единственное действующее до сих пор предприятие из существовавших во времена СССР четырнадцати ППЖТ, которые эксплуатировали сеть узкоколейных дорог по всей стране — в основном в районах торфодобычи.

«Дни открытых дверей» для любопытствующих потребителей согласен устраивать лишь один процент российских предприятий. Между тем на Западе такую открытость практикует 95% предприятий



скивая инвестора, который оказал бы не столько финансовую, сколько экспертную поддержку проекту.

Работа на местахНа региональном уровне по‑

пытки развивать промышленный туризм все же предпринимаются. Один из примеров — Вологодская область. В апреле этого года в рам‑ках выставки «Ворота Севера» мест‑ным туроператорам был презенто‑ван насыщенный маршрут, самым зрелищным моментом которого является посещение Череповецкого металлургического комбината. Однако, по словам главного спе‑циалиста управления туризма департамента международных, межрегиональных связей и туриз‑ма области Натальи Волынцевой, окончательного соглашения о по‑сещении туристами производства с руководством «Северстали» до‑стигнуто не было. «Туроператор, который мог бы продавать эту услу‑гу, пока не определен, — объясняет Наталья. — Сложности возникли из‑за опасности, связанной с по‑сещением пятой домны, где идет выплавка чугуна. Еще нужно учи‑тывать специфику самого объекта: здесь работает служба безопасно‑сти, действует пропускная систе‑ма». Но и среди туроператоров, как оказалось, нет желающих возить туристов на такое производство. Поэтому пока маршрут открыто не рекламируется, а «Северсталь» ограничивается экскурсиями для делегаций.

Еще один проект под названи‑ем «Череповец — железное поле России» был представлен руко‑водством крупнейшего города Вологодской области в прошлом году. Он включает в себя посеще‑ние лидирующих в своих отраслях предприятий — ликеро‑водочно‑го завода, молокозавода, хлебо‑

комбината, спичечной фабрики и металлургического комбината. Но и по нему нет конкретных по‑движек. «Мы не против участия в таком проекте, — заявляют в ОАО «Череповецкая спичечная фабри‑ка «ФЭСКО». — Но пока догово‑ренностей о сотрудничестве у нас не было. Время от времени мы про‑водим экскурсии сами, в основном по запросу училищ и школ. Этим занимаются наши технологи».

Развитие промышленного туриз‑ма с участием местных властей в ос‑новном не включает в себя коммерче‑скую составляющую. Предприятия готовы участвовать в программах, рассчитывая на привлечение рабочих кадров, а администрация стремится улучшить имидж рабочих специ‑альностей. «Череповец — железное поле России» — абсолютно реали‑зуемый проект при том минимуме, который он подразумевает, — уверен заместитель мэра города Михаил Ананьин. — В основе идеи, которую мы предлагаем, — создание музея промышленности. Мы хотим на ло‑кальной территории разместить макеты, интерактивный материал, реально действующие механизи‑рованные установки разных видов производств». Возможность зара‑батывать на туристических потоках, которые может обеспечивать Волго‑Балтийский водный путь и регио‑ны Северо‑Запада, рассматривается

во вторую очередь. «Нам кажется более актуальной косвенная эффек‑тивность этих мер по ориентации детей на рабочие профессии», — го‑ворит Ананьин.

Сергей Богданов свой выход в регионы решил начать с Казани. Сейчас компания находится в ста‑дии переговоров с Камским автомо‑бильным заводом. В случае успеш‑ного соглашения с руководством предприятия по поводу постоян‑ных экскурсий на производство «ПромТур» будет готов попробо‑вать систему франчайзинга. «За три года мы наработали опыт, базу кон‑тактов, создали бренд и несколько площадок по его продвижению в Интернете», — говорит Сергей. Что касается экскурсий на тер‑ритории Москвы и Подмосковья, то компания старается укладывать‑ся с турами в 24 часа и тем самым не загружает себя вопросами о раз‑мещении клиентов. В этом отноше‑нии «ПромТур» остается в полном смысле экскурсионным бюро с про‑изводственным «уклоном».

«Не думаю, что в ближайшее вре‑мя стоит тратить усилия на поиск но‑вых объектов, — размышляет Сергей Богданов. — Пока мы намерены об‑ходиться тем, что имеем, для работы с туристами‑иностранцами и реги‑ональными клиентами. Надеюсь, этот актив позволит вывести проект на качественно новый уровень».

Прелесть промышленного туризма в том, что интересный объект может находиться прямо под боком. Сгодятся даже полузаброшенные площадки и павильоны киностудий



Антон Ковалевский

новьiе коробейникиАмериканцы любят переезжать. Раз в год каждый пятый житель страны как комета срывается с насиженного места, грузит пожитки и родню в огромный фургон и проделывает путь в сотни, а то и тысячи миль навстречу новой работе или чтобы просто поменять среду обитания. Ежегодно в США фиксируется до 20 млн переездов, а рынок сопутствующих услуг, называемых «мувингом»1, достигает $5 млрд.

Выходцы из Орландо Том Кэннон и его двоюрод-ный брат Боб Кэннон су-мели, как гласит слоган их компании BungoBox,

«сделать переезд чуть менее му-торным». С августа 2009 года они

сдают в прокат специальные пла-стиковые контейнеры-коробки, с помощью которых можно быстрее и проще транспортировать быто-вой (а впрочем, с тем же успехом и офисный) скарб.

Простая идеяМысль использовать подобные

контейнеры для перевозок пришла в голову Тому, потомственному предпринимателю, когда он под-рабатывал грузчиком в компании, занимающейся утилизацией рас-

пределительных центров крупных корпораций. Остатки складских запасов запечатывались в боль-шие пластиковые контейнеры, устанавливались на стандартные платформы с колесиками и загру-

жались в фургоны, откуда их потом развозили по складам местных ри-тейлеров. Кэннона осенило: почему бы не использовать такой же под-ход и к частным перевозкам?

Оптимизм зашкаливал, пока не выяснилось, что Том не был первым: две небольшие компа-нии на западе США уже сдавали аналогичные коробки в аренду. «Поначалу я расстроился, по-скольку был уверен, что моя идея перевернет рынок, — вспоминал Кэннон. — Но после некоторых исследований и размышлений по-нял, что на федеральном и даже международном уровне эта идея по-прежнему может выстрелить и оказаться революционной». Том быстро привлек к делу своего ку-зена Боба, до того занимавшегося инвестициями в недвижимость и брокерскими услугами, а в но-вом проекте согласившегося взять на себя роль основного инвесто-ра. Суммарные вложения в биз-нес за первые два года составили

Братья Кэннон:

Предприятие Кэннонов с самого начала нацелилась на то, чтобы сделать удобнее процесс переезда американцев с места на место. Привычки потребителя в этой сфере не менялись, по сути, с конца XIX века, когда производитель бумаги Роберт Гейр придумал делать из прессованного картона обыкновенные коробки

1 От англ. move —

двигаться, переезжать.



около полумиллиона долларов — и все из личных накоплений. Рынок действительно с азартом воспринял предложение братьев: за три года BungoBox открыла 12 офисов в США и вошла в спи-сок быстрорастущих компаний Fortune 500.

BungoBox не просто сдает в аренду пластиковые контейне-ры. Это было бы слишком скучно. Стартап стремится изменить сам способ переезда американцев с ме-ста на место. Способ этот, к слову, не менялся с 1890-х годов, когда производитель бумаги Роберт Гейр придумал делать из прессованного картона обыкновенные коробки. Вплоть до нового тысячелетия американцы, как и россияне се-годня, подбирали их у мусорных баков или на задних дворах супер-маркетов. Но с распространением «зеленой» политики большинство магазинов перешло на полную пе-реработку всей тары. Теперь буду-щие путешественники вынуждены

платить за новые коробки в Home Depot, Lowe’s или брать их напро-кат. Подобным бизнесом занима-ются тысячи маленьких компаний по всей Америке.

«Владелец стандартного дома с тремя спальнями при переезде только за картонные коробки вы-ложит около 195 долларов, — под-считывает Том Кэннон. — И это без учета затрат на клейкую лен-ту и дополнительных расходов на транспорт: под картонные ко-робки вам потребуется более вме-стительный грузовик. Ну и не за-бывайте про низкую прочность картона: ваши коробки могут по-рваться, а вещи — выпасть и раз-биться. К тому же перетаскивать их жутко неудобно».

BungoBox обещает сделать ту же работу за $105: аренда короб-ки на неделю обходится от $1,75 до $5 в зависимости от того, что нужно клиенту — ящик под ку-хонную утварь или вместительный гардероб. На переезд маленького

дома с одной спальней потребуется около полусотни долларов, а боль-шого с четырьмя спальнями — око-ло двухсот. При этом BungoBox доставит заказанные по телефону или через Интернет коробки и до-полнительную фурнитуру (ремни, колеса, тележки) к порогу дома или офиса, а через неделю заберет их — уже в новом месте. Обычно частные лица арендуют оборудо-вание BungoBox на две недели и укладываются в промежуток от $150 до $250, а корпоративные клиенты переезжают две-четыре недели и платят от $500 до $2 000.

в США годовой оборот рынка мувинговых услуг для частных лиц и организаций. Американцы — очень мобильная нация, которая ежегодно совершает не менее 20 млн переездов

[ ]$5 млрд составляет



Благодаря высокой марже и низ-ким издержкам (каждая коробка благополучно переживает 200–400 переездов и окупается уже после четырех использований) компании удалось в первый же год выйти на точку безубыточности.

В активе фирмы, не успевшей закостенеть в прокрустовом ложе устоявшихся бизнес-процессов, — гибкость и скорость реакции на ры-ночные изменения. Так, компа-ния нашла «противоядие» от сети Home Depot, начавшей торговлю

в летний сезон похожими кон-тейнерами из перерабатываемо-го пластика по цене от $7 до $15. Тем клиентам, у которых никог-да не доходят руки распаковать вещи на новом месте, BungoBox готова продавать свои контейне-ры за вычетом стоимости их арен-ды. Еще один конек, на котором компания может выехать (прежде всего на рынке США), — ставка на экологию. Каждый контейнер BungoBox спасает, по словам вла-дельцев, шесть кубометров воды, четыре больших дерева, 923 ки-ловатта энергии и 151 литр при-родного газа — и все это благодаря более длительному сроку эксплуа-тации. Ящик состоит из полностью перерабатываемого пластика — а доля переработки традиционных картонных коробок, по данным Американского агентства по защи-те окружающей среды, достигает лишь 50 процентов.

Элегантное исполнениеВажнейшая часть плана Bungo-

Box — франчайзинг. Благодаря этой модели компания надеется за пять лет открыть 100 представительств в США и Канаде, став самым уз-наваемым брендом среди компа-ний, обслуживающих переезды. Ну а в более отдаленных планах братьев — охватить все население

страны по простой формуле «одна франшиза на каждый миллион жи-телей». Открыв на заемные деньги три офиса, Кэнноны запустили ре-кламу своей франшизы — и спустя месяц получили от потенциаль-ных партнеров около сотни зая-вок со всех уголков страны и из-за рубежа.

«Мы открывали BungoBox, — говорят предприниматели, — в рас-чете на то, что уже через небольшой срок она станет успешной фран-шизой. Это наш главный принцип:

быть настолько близкими к покупа-телям, что они смогут без проблем ездить куда угодно и полагаться на систему нашего оборудова-ния. Франшизы для нас — самый быстрый и эффективный метод развития».

Запуск бизнеса по франшизе обходится сравнительно недорого: на склад, транспортную инфра-структуру и закупку нескольких тысяч контейнеров уходит от 75 до 130 тысяч долларов. Ныне боль-шинство представительств распо-ложены на юго-востоке страны, в родной для Кэннонов Флориде и соседней Джорджии. Однако экс-пансия идет полным ходом: недав-но открылись офисы на другом кон-це США — в Колорадо и Аризоне.

Владелец одной из франшиз Грег Стейниг уверяет, что начал получать операционную прибыль — пусть и небольшую — уже с перво-го месяца работы: «Я подозревал, что дела пойдут неплохо прямо со старта, но был на седьмом небе от радости, когда один из первых клиентов заказал у меня шестьсот коробок — треть от всех, что у меня тогда были, — для переезда офиса. А корпорации постоянно куда-то переезжают». По словам Стейнига, каждую неделю «работает» пример-но две трети находящихся на скла-де коробок.

Владелец другого предста-вительства, Трой Маклин, тоже не сомневается в своем будущем: «В моем регионе каждый год со-вершается около полутора тысяч переездов, и мы рассчитываем по крайней мере на двести из них. А со временем, я уверен, будем кон-тролировать 80% рынка».

Сегодня годовой доход Bungo-Box оценивается в полтора мил-лиона долларов, а ежегодный рост превышает 200%. Прибавьте к этому награды BIG Awards за лучший рост малого бизнеса в 2010 году и многочисленные призы за заботу об экологии — и налицо пример успешного дела, взращенного практически на пу-стом месте. Не случайно кумир братьев Кэннон — один из самых богатых людей мира, основатель Blockbuster Video Уэйн Хейзинга, сколотивший свой первый милли-он как раз на уборке и переработке мусора.

Кстати, о мусоре. В России до сих пор продолжаются весьма утомительные и, увы, пока крайне непродуктивные споры о том, как следует изменить действующее экологическое законодательство, чтобы деятельность в этой сфере стала привлекательной для ком-мерческих операторов, и при этом избежать опасности возникновения новых «черных» и «серых» схем (которых в российском «мусорном» бизнесе предостаточно).

Статистика удручает. По оцен-кам, страна буквально завале-на грудой мусора не менее чем в 100 млрд тонн! Средний уровень утилизации отходов производства не превышает 30%, а из отходов потребления в виде вторичного сы-рья извлекается лишь 2% от обще-го объема их образования: осталь-ные 98% загрязняют окружающую среду.

Успех проекта братьев Кэннон, взлет упомянутого Уэйна Хейзинги и достижения тысяч других эко-логических проектов в США под-сказывают: дело далеко не толь-ко в активности деловых людей, но прежде всего — в качестве систе-мы государственного управления, прозрачности экосистемы пред-принимательства и эффективности законодательства.

Сама идея сдавать в аренду контейнеры лежала на поверхности, и ее достаточно просто скопировать. Поэтому братья Кэнноны сделали ставку на развитие сети офисов, в том числе и по франшизе


Традиционная модель напол-нения базы данных адресов элек-тронной почты выглядит примерно следующим образом. Вы предла-гаете новому покупателю офор-мить дисконтную карту или стать участником какого-то розыгрыша. Для участия ему необходимо запол-нить анкету и оставить контакты. Покупатель зачастую соглашает-ся, и вы становитесь обладателем ценнейшего актива — e-mail или даже номера мобильного телефо-на клиента, который изначально лоялен к вашей компании — будь то салон красоты или доставка пиц-цы. Отлично, этот прием работает! А если вы используете и другие способы создания базы электрон-ных адресов — еще лучше! Но — что дальше? Как же использовать до-ступ в личную жизнь клиента для развития своего бизнеса?

Вспомните сами, насколько ча-сто вы откликаетесь на сообщения о скидках в магазинах, карточки которых на бегу оформили на кассе. Готов поспорить: редко! Почему? А вот это уже вопрос креативного маркетинга, главная задача кото-рого — пробиться к реальным по-требностям покупателя в нужный момент и в нужное время. Причем достучаться до него сквозь общее безразличие и даже легкое раз-дражение от потока однообраз-ных предложений, приходящих по e-mail или SMS.

Дело в том, что подавляющему большинству ваших клиентов нет особого дела даже до самых заман-чивых ваших предложений, если в данный момент они в этом остро не нуждаются. Вы думаете: стран-но, почему нам перезвонила лишь дюжина человек? Ведь мы по 700 клиентам разослали предложение «Две пиццы по цене одной»! Ответ: 550 человек просто не стали читать ваше сообщение, автоматически

удалив все, что ассоциируется у них со спамом, а 138 в этот момент уже сварили либо макароны, либо пель-мени. Откликнулись те 12 человек, кто проголодался к моменту полу-чения рассылки, не успел зайти в магазин и, как следствие, оказался расположен к вашей акции. Как же уловить такой момент?

Во-первых, старайтесь лучше изучить специфику пользования вашей услугой. И определите то время (года или суток), в ко-торое человек окажется наиболее восприимчив для вашего сообще-ния. Мне известен один крупный банк, который довольно интересное предложение по кредитным кар-там рассылал так, что большин-ству клиентов оно приходило рано утром в выходной день.

Во-вторых, не экономьте на иде-ях! Остроумно преподнесенное предложение средней степени «за-манчивости» может дать гораздо больший отклик, чем скидка в 50%, если в теме письма о ней уныло со-общается: «Интересное предложе-ние от компании имярек!» У вас ма-газин детской одежды? Напишите в теме письма: «Как спасти ребенка от постоянного насморка?» Любая мама автоматически прочитает текст. А ответом на вопрос будет приглашение посмотреть на но-вые модели резиновых сапожек, которые поступили в ваш детский магазин. И даже без скидок оно может сработать лучше.

В-третьих, не объединяйте новости в списки предложений и не злоупотребляйте регулярными рассылками ваших информацион-ных бюллетеней по «оптовому при-знаку». Да, так делают многие. Да, в определенных случаях это кор-поративная традиция. Проблема в том, что такие информационные бюллетени не читают. Правда-правда! Ну не читают — и все.

Не до этого клиентам. И чем боль-ше новостей в таких новостийных рассылках, тем больше отпуги-вают клиентов эти электронные письма. Спасти в такой ситуации может только тщательное и слож-ное сегментирование. Например, родители девочек получают но-вости только о новых коллекци-ях одежды для девочек, родители мальчиков — только об одежде для мальчиков, родители двойняшек — об одежде для двойняшек. Такой подход требует глубокого анализа базы, что по объективным причи-нам могут позволить себе далеко не все компании.

В-четвертых, не «бомбардируй-те» количеством «заманух». Два–три своевременных и креативно поданных по e-mail предложения в год могут дать гораздо больший эффект, чем еженедельный «полив» аудитории грандиозными скидка-ми. Разумного объяснения этому парадоксу нет, но, скорее всего, дело просто в антипатии большин-ства клиентов к «надоедливому» маркетингу.

И последнее: просто поверьте и не сомневайтесь в том, что обла-дание контактами клиентов — это не цель, а исключительно канал распространения информации. 99% эффективности SMS- и e-mail-маркетинга заключается не в фор-мировании базы, а в умении соз-дать и ярко подать действительно «мотивирующие предложения», которые доносятся до потребите-лей с использованием компьютера или телефона. Создали? Пишите письма!

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Желательная почта

Антон Куклин

начальник Управления стратегического маркетинга АльфаБанка, пре по даватель кафедры рек ла мы РУДН

То, что электронная почта — один из самых эффективных способов коммуникации с клиентами, уже аксиома. Но для достижения максимального результата этим каналом необходимо пользоваться правильно. И осторожно.



Дьiрки и бублики


Период первой влюбленности бизнеса в такой новый инструмент, как продвижение в социальных сетях (SMM1), похоже, проходит и уступает место трезвому расчету. Компании вдруг выясняют, что соцсети населены многочисленными ботами, а ситуация с эффективностью SMM-кампаний далеко не так однозначна, как им рассказывают в специализированных агентствах.

1 Аббревиатура от англ. social

media marketing — «маркетинг в социальных сетях».

Социальной сети Facebook подножку поставили в са-мый канун историческо-го IPO: 16 мая ее круп-нейший рекламодатель

General Motors, тративший на про-движение в сети около $40 млн в год, заявил о прекращении со-трудничества. Официальная при-чина — «слабое влияние рекламы

в социальной сети на поведение покупателей». В середине июля произошел еще один небольшой казус. Журналист BBC News за-регистрировал в Facebook груп-пу от имени вымышленной ком-пании «Виртуальный бублик» (VirtualBagel), заказал ее продвиже-ние за $10 и за одну неделю собрал более трех тысяч «лайков» продук-та, которого не существовало в при-роде. Вывод по результатам журна-

листского эксперимента был сделан такой: активность в коммерческих группах в значительной степени имитируется SMM-агентствами с помощью поддельных профилей пользователей, а самой соцсети, по-хоже, невыгодно бороться с ботами.

Собственно говоря, засилье бо-тов было секретом Полишинеля: сама Facebook и раньше признава-

ла, что 5–6% ее пользовательских аккаунтов — поддельные. Просто, наверно, созрел момент «отладки» и ревизии отношений между рекла-модателями, сетевыми площадками и теми, кто оказывает услуги про-движения на них.

Ревизские сказкиВопросы об измеримости ре-

зультатов сетевой активности воз-никают и в России — как у круп-

ных международных компаний, так и у представителей малого и сред-него бизнеса. В апреле этого года за-меститель гендиректора компании «ВКонтакте» Илья Перекопский, выступая на конференции РИФ, привел весьма неприятную стати-стику активности ботов на круп-нейших корпоративных страницах своей сети. Лидером антирейтинга стала официальная группа лап-ши «Роллтон» — 76% «мертвых душ». В сообществе «Связной банка» набралось 73% «неживых» участников, у adidas — 59%, у Coca-Cola — 37%. В альтернативном списке наиболее «живых» сооб-ществ из числа крупных оказались Pampers (5% ботов), Сбербанк (3%), Nescafe и ЮниКредит банк (по 2%).

Скандал, кстати, не обошелся без жертв: по итогам проведенной проверки компания adidas публич-но отказалась от услуг своего SMM-подрядчика — «НЛО Маркетинг». «В целом по рынку ситуация гне-тущая, — признает Илья Балахнин, генеральный директор агентства Paper Planes. — В сегменте есть 3–4 добросовестных оператора ус-луг в области SMM, все остальные активно используют ботов для на-крутки численности групп».

Пользователи — будь они живые или «мертвые» — ходовой товар SMM-агентств. Поставка «людей оптом и в розницу» стала на рынке отдельной специализацией. Особо ценятся подрядчики, способные быстро нагнать в группу много людей



Изначально технические ак-каунты создавались в соцсетях SMM-агентствами совсем для дру-гих нужд. Под многочисленными личинами специалисты агентств в интересах своих заказчиков вступали в словесные перепалки с надоевшими сетевыми троллями, создавали и поддерживали дис-куссии, отбивали атаки на клиента со стороны конкурентов. Три–че-тыре года назад SMM-щики нашли таким аккаунтам новое примене-ние: искусственно раздувать коли-чество участников в корпоратив-ных группах заказчиков. Немного автоматизации — и вот бот обща-ется, «лайкает» по указке хозяина и живет в сети почти как реальный пользователь.

По словам генерального дирек-тора компании «Гроуф» Натальи Курбатовой, именно «ВКонтакте» несколько лет назад была са-мым большим рассадником бот-аккаунтов. «Сеть не стеснялась черных методов самопродвиже-ния — несанкционированно рас-пространяла авторский контент, давала легкие возможности для спама и взлома аккаунтов», — ут-верждает Наталья. В конкурентной борьбе за звание самой популярной

и массовой соцсети Рунета каждый пользователь был на счету, поэто-му воевать с ботами «за чистоту сообщества», похоже, сети было не с руки.

Когда «ВКонтакте» толь-ко встала на путь монетизации, подсмотреть KPI было не у кого: Facebook в России практически никто не знал. Специалисты сети решили выбрать привычные на тот момент медийные критерии изме-рения эффективности. «В медий-ной рекламе счет идет на миллионы

просмотров, хотя эти просмотры и мифические, — комментирует Курбатова. — Живые пользователи, скорее всего, не были тогда нуж-ны, нужно было делать все дешево и много».

Теперь ситуация на рынке из-менилась: появилась конкуренция, зашла речь о весомых корпоратив-ных бюджетах. Сеть «ВКонтакте» закрыла возможность свободной регистрации и произвела массо-вые «зачистки» подозрительных аккаунтов. «Беспринципный и на-

Многоликие ботыОдин из явных признаков того, что группа в соцсети стала пристанищем «ботов», — большое количество

вступивших, притом что их активность очень низка. Выборочное изучение профилей участников группы позволит оценить масштаб проблемы. Большинство ботов можно разглядеть невооруженным глазом. Впрочем, иногда попадаются и глубоко «легендированные» экземпляры.

Бот обычный, одноразовый — аккаунт, зарегистрированный «поставщиками пользователей» для однократного использования и нагона трафика в группу. Штампуются в массовом порядке, не имеют в профиле истории, связей, контента. Искусственность такой особи заметна сразу.

Бот многоцелевой, усовершенствованный — аккаунт, пытающийся притвориться живым пользо-вателем. Однако принадлежность такой особи к племени ботов выявляется сопоставлением информации в профиле и ее активности. Бота выдают нестыковки: например, полно друзей — но нет ни одного «лай-ка» и комментария на странице или размещаемый контент не соответствует профессии и заявленным увлечениям персонажа.

Бот-профи — аккаунт с хорошей проработкой пользовательского профиля: большая история (от 6 месяцев) и хорошее социальное «наполнение» (активное общение и налаженные связи в сети).



глый рынок, к счастью, уже ухо-дит в прошлое, — обнадеживает Арсений Ашомко, директор по раз-витию SMM-агентства Socialist. — Он еще во многом дикий, но об-мана клиентов становится все меньше. Во всяком случае в сети «ВКонтакте» — во многом благо-даря ее собственной активности».

Работа не для ботаПользователи — будь они живые

или «мертвые» — ходовой товар SMM-агентств. Бывшая сотрудница SMM-агентства Мария на правах анонимности рассказывает, что в обязанности «менеджера SMM-проекта» обычно входит не только написание контента для корпора-тивной странички, но и закупка ботов и трафика в группу клиента. Поставка «людей оптом и в роз-ницу» стала на рынке отдельной специализацией. «Раньше закупка была массовой: особо ценились под-рядчики, способные быстро нагнать в группу много людей, — рассказы-

вает Мария. — В последнее время агентства стали осторожнее, они ищут тех, кто может привлекать по 5–10 человек ежедневно в тече-ние всего месяца». Так у заказчика не возникает сомнений в подлин-ности участников сообщества.

Механика SMM-бизнеса проста. Агентство создает для заказчика стратегию присутствия в соцсетях, разрабатывает и «прикручивает» дизайн корпоративных групп, а так-же занимается созданием контента. Продвижение групп и привлечение в сообщество также входит в стан-дартный пакет услуг.

Сегодня к массовому привлече-нию участников в группы эксперты советуют относиться осторожно. «Ни в коем случае не следует при-глашать человека в друзья и тут же звать на свою страницу, — пред-упреждает Курбатова. — В отличие от многих методик, это вызыва-ет у людей бурный негатив: они чувствуют, что их используют». Современные методы привлечения

подписчиков, по словам Андрея Воропаева, генерального дирек-тора компании «ТриЛан», вклю-чают таргетированную рекламу, рассылку личных приглашений и проведение интересных конкур-сов и акций.

Однако и старая добрая искус-ственная накачка групп «ботоксом» никуда не делась. В то же время сервис поставщиков пользователей стал изощреннее: появились под-рядчики, которые обещают исклю-чительно живых людей, некоторые даже с гарантией их «невыхода» из сообщества в течение длитель-ного времени — от 6 до 12 месяцев.

Так, в Интернете можно найти предложения поставщиков, кото-рые берутся обеспечить вступле-ние в группу тысячи пользовате-лей «ВКонтакте» за 1,2 тыс. рублей. Таргетинг по географическому при-знаку (только Россия или только Украина) повысит цену привлече-ния в два раза. Более точные геогра-фические настройки обходятся еще дороже: тысяча пользователей-мо-сквичей стоит заказчику 7,5 тыс. ру-блей, жители других городов России чуть дешевле — 7 рублей за человека. Отдельный прейскурант — за подбор пользователей для группы с учетом пола и возраста: в строке «живые мужчины/женщины от 18 лет» обычно указывается тариф в 5 руб. за каждого. Самый бюджетный вари-ант, разумеется, боты — 200–500 руб. за тысячу, а в «премиальном» ва-рианте услуги (с таргетингом) — 1,2 тыс. При заказе больших объемов пользователей можно рассчитывать на скидки. Словом, деловое предло-жение без излишних сантиментов!

Использование современных SMM-методов обходится в разы дороже. По словам Натальи Курбатовой, «вербовка» подпис-чиков через активные сообще-ства постепенно становится са-мым эффективным инструментом привлечения в группы живого трафика «ВКонтакте». Методика проста: размещать платный кон-тент с приглашением участников больших сообществ (от 100 ты-сяч) в группу заказчика. «Плюс такого метода в его дешевизне в сравнении с рекламой — 10 руб-лей за пользователя, — говорит Наталья. — Минус — в отсутствии

Опыт США: компании и размеры их бюджетов на SMM

Источник: Awareness



таргетинга и сложности составления отчетов».

Ценники выставляются не только на пользователей «ВКонтак те»: купить участников можно в любой сети. Тысяча ботов в «Одноклассниках» обойдется в 250 руб., тысяча живых аккаунтов — в 1,1–1,6 тыс. Набрать толпу подписчиков на страницу в «Одноклассниках», по признанию экспертов рынка, не сложно; проблема — создать видимость активности, поскольку «Одноклассники» не дают широких возможностей для распространения контента.

Дороже всего на рынке — пользователи Facebook. За сотню вступивших вполне могут взять тысячу рублей, боты, конечно, обойдутся дешевле — в 1–1,5 руб. за штуку или 2–2,5 руб. за «лайк» (на сайтах или фотографиях). Таргетированная реклама, дающая возможность собрать в Facebook действительно качественную целевую аудиторию, в разы дороже — от 40 до 150 руб. за одного подписчика. «Например, руководители в возрасте от 30 лет — это около 110 руб. за подписчика», — поясняет Курбатова.

«Можем сказать, что сейчас агентства уже отходят от практики использования ботов, — говорит Андрей Воропаев из «ТриЛана». — Мы уже даже исключили ботов из своих коммерческих предложений».

С «ТриЛаном» солидарны и другие профессиональные игроки на рынке. Теперь, когда ботам открыли войну не только клиенты, но и представители самих социальных сетей, SMMщикам приходится искать новые способы привлечения участников в группы. Одним

из самых эффективных методов Арсений Ашомко из Socialist называет офферные интеграции в социальные приложения, в том числе игры. Ашомко призывает компании завязывать дружбу только с «разогретыми» пользователями, проникшимися духом бренда. «Истинную лояльность пользователя к бренду может дать интеграция, — говорит он. — Сначала человек должен провзаимодействовать с брендом и его идеологической платформой, и только после такого «виртуального BTL» можно предлагать людям «подружиться аккаунтами».

Рыночные отношенияСовременный российский рынок

SMMуслуг, несмотря на растущие бюджеты рекламодателей, довольно сумбурен и неструктурирован. Здесь нет единых критериев эффективности и принципов ценообразования. «Ценообразование на рынке не зависит ни от чего, — комментирует Илья Балахнин. — Каждый игрок тарифицирует услуги на свой

вкус и цвет: кто по модели консалтинга — за человекочас, кто — издержки плюс прибыль, кто — в зависимости от масштаба клиента».

Разброс цен на рынке действительно большой — порой в разы на одни и те же услуги. В среднем стоимость ведения странички в Facebook начинается от 50 тысяч рублей и в зависимости от сложности и требований клиента вполне может доходить до 80–100 тысяч в месяц. Стоимость групп «ВКонтакте» примерно та же. Хотя на рынке можно найти и примеры демпинга. «Студентов по цене никто не переплюнет», — улыбается Курбатова. Отдельная тема — региональные рынки. «Пока они практически свободны, — сообщает Василий Косарев, генеральный

директор волгоградского агентства «Социальные технологии». — В одном только нашем городе вполне могут уживаться десять SMMагентств. Федералам здесь не интересно: цены, посильные здешним бизнесам, вряд ли покроют затраты на изучение местной специфики».

Однако главный конкурент для всех SMMагентств — и крупных, и мелких, и федеральных, и региональных — штатные специалисты по социальным сетям, которыми в последнее время все чаще обзаводятся средние и крупные компании. За рубежом, по данным Awareness, 57% организаций вообще не имеют отдельных бюджетов на социальные медиа, они инвестируют туда только человеческий ресурс. Еще 18% тратят на SMM $1–10 тыс. в месяц.

Согласно исследованиям компании Headhunter, за два года в одной только Москве количество вакансий SMMспециалистов выросло в 20 раз. Зарплата, правда, за то же время увеличилась всего на 2%. Сегодня средний специа

лист в области социальных медиа получает в месяц 51 тысячу рублей. Примерно столько, сколько SMMагентство берет за ведение корпоративной группы в одной социальной сети. При этом сами SMMагентства зачастую прибегают к услугам фрилансеровновичков, которые и занимаются контентным наполнением страниц. В среднем стоимость ведения фрилансером страниц компании на Facebook и «ВКонтакте» — 10–15 тыс. рублей. Так что у компаний действительно появляется выбор — отдавать эту работу на аутсорсинг SMMагентствам или взять специалиста в штат. Единственное препятствие — отсутствие на рынке достаточного числа специалистов с подходящей квалификацией.

SMM — действительно один из самых дешевых рекламных инструментов, который несет для компании существенные преимущества. Однако рынку SMM-услуг еще только предстоит научиться измерять и оценивать эффективность рекламных кампаний

на присутствие в социальных сетях малый и средний бизнес США в 2012 году, согласно исследованию компании Borrell. Это примерно 14% от его общего бюджета на рекламу в Сети

[ ]$2 млрд потратит



Как многие молодые рынки, сег-мент SMM-услуг страдает от недо-статка профессиональных игроков и устоявшихся критериев оценки качества услуги. Осложняет дело то, что порог входа в этот бизнес очень низок. Стартовые инвести-ции здесь, по сути, нулевые: на-личие офиса, штата и даже соб-ственного сайта на начальном этапе вовсе не обязательно. А несколь-ко бесплатных групп, созданных по случаю новичком для знако-мых и друзей, вполне могут сойти за портфолио. Так что «любите-лей» на рынке полно. «Примерно из 70 агентств, заявляющих о сво-ей соцмедийной специализации, от силы лишь каждое десятое об-

ладает хоть какой-то реальной экспертизой», — замечает Илья Балахнин из Paper Planes.

Заказчикам еще только пред-стоит по-настоящему научиться оценивать качество и профессиона-лизм исполнителя. «Единственный стандарт, который существует сейчас, — это количество под-писчиков (участников, устано-вок — в зависимости от типа площадки), — говорит Арсений Ашомко. — Разумеется, этот крите-рий не дает адекватного понимания эффективности проекта. Сейчас многие клиенты начинают выраба-тывать собственные (за отсутстви-ем общепризнанных рыночных) параметры оценки: доля активной аудитории, процент отклика, вели-чина оттока и так далее».

Количество подписчиков на странице действительно нельзя считать универсальным критерием. Многое здесь зависит от качества аудитории. Одно дело — продвигать FMCG-продукцию, рассчитанную на широкую аудиторию, и совсем другое — например, фармацевти-ческий бренд, ориентированный

исключительно на врачей. «Имея привлекательную страницу и делая ставку на качество подписчиков, на Facebook при широком таргетин-ге в группу можно привести две–три тысячи пользователей в месяц, «ВКонтакте» — 10-15 тысяч», — со-общает Наталья Курбатова.

При этом компании не стоит за-бывать и о собственном канале при-тяжения аудитории, откуда также можно переводить людей в сообще-ства в соцсетях. Кафе и рестораны приглашают к себе на страницы при заходе посетителей в их домашнюю Wi-Fi-сеть, издательства использу-ют рассылку для аудитории, с ко-торой уже налажена связь, «Вести» учат зрителей регистрироваться

на Facebook с экрана телевизора и т. д. В конце концов, можно раз-местить адрес страницы на коробке конфет, если вы шоколадный бренд. «Такие подписчики для наших кли-ентов бесплатны, — подытоживает Наталья. — Разработка идей и по-мощь в оформлении входит в або-немент по ведению страницы».

В агентстве Paper Planes пред-почитают многоступенчатый KPI: «Мы стараемся в первые же не-дели работы донести клиенту прозрачную матрицу KPI, — гово-рит гендиректор агентства Илья Балахнин. — Сюда может входить охват, трансформация структуры инфополя, вовлеченность».

В целом отсутствие четких критериев эффективности SMM-кампаний — головная боль не толь-ко российского рынка. На Западе с бизнес-метриками в SMM тоже не все гладко. Согласно опросам Awareness, только 26% заказчиков оценивают эффективность кам-паний в соцсетях по количеству продаж, 76% в качестве критерия выбирают число участников в кор-поративных группах, 67% — трафик

на сайт компании, 40% — упомина-ния пользователей. Однако даже выполнение заявленных KPI еще не гарантирует бизнесу положи-тельного «выхлопа» от собственной активности в социальной сети, хотя многие признают, что SMM — дей-ствительно один из самых дешевых рекламных инструментов, который несет для компании существенные преимущества: получение обратной связи, формирование лояльности у клиентов, а также повышение узнаваемости бренда.

Несмотря на все существующие проблемы, SMM-рынок быстро раз-вивается и учится мерить и оцени-вать сам себя. Бизнес-сообщество, кажется, поверило в эффективность новых социальных технологий и го-лосует за них деньгами. Вопрос лишь в том, смогут ли SMM-щики отказаться от старых привычек…

Вывод, который сделали журналисты BBC News после небольшого эксперимента: активность в коммерческих группах Facebook в значительной степени имитируется SMM-агентствами с помощью поддельных профилей пользователей, а самой соцсети, похоже, невыгодно бороться с ботами

бюджет российских компаний на продвижение в соцсетях в 2011 году, по данным агентства «Новый интернет». Примечательно, что российские государственные организации гораздо активнее тратились по этой статье — 600 млн руб.

[ ]400млн составил


Значительная часть анекдотов о новых русских — перекрашенные американские анекдоты о техасцах. Так что не берусь гадать, о какой марке автомобиля шла речь в из-начальной версии классического анекдота: новый русский приез-жает в салон «Мерседес» за новым «шестисотым», ибо в старом, ку-пленном целую неделю назад, уже переполнилась пепельница.

В каждой шутке есть доля шут-ки. Мы уже отвыкаем отдавать обу вь и одежду в ремонт: штучная ручная работа с каждым днем до-роже, так что зачастую дешевле купить новую вещь, чем чинить старую. Да и мобильный телефон в большинстве случаев проще за-менить, чем перепрошивать: услуги современных гуру немногим дешев-ле новой трубки китайской сборки.

Впрочем, перепрошивка теле-фона — чаще всего не ремонт, а наращивание его технических

возможностей. Программы совер-шенствуются, и существующие аппаратные возможности исполь-зуются все эффективнее и элегант-нее. Несколько лет назад знакомый гуру сменил в моем тогдашнем телефоне Windows Mobile с 6.0 на 6.1, да еще с любительским — а не фирменным — дизайном, и пользоваться телефоном сразу стало ощутимо удобнее.

Заметьте: работал гуру. Мне самому не хватало ни времени, ни терпения осваивать тонкости процесса перепрошивки — не очень сложного, но требующего аккурат-ности. Не окажись вовремя побли-зости подходящего знакомого —

пришлось бы и мне менять «мерс» вместо очистки пепельницы.

А уж лезть в недра оборудова-ния и подавно мало кто рискует. Даже в эпоху настольных персо-нальных компьютеров, собранных из взаимозаменяемых печатных плат, далеко не каждый готов был собственноручно поднимать «вверх по лестнице возможностей» свой десктоп. Ноутбук же обычно во-все не приспособлен для замены компонентов: когда возможностей перестает хватать для какой-то су-

щественной задачи, его продают (или передают младшим) и покупа-ют новый. Хотя мой нынешний но-утбук служит мне уже четыре года. За это время я удвоил его память и утроил объем винчестера. Но ско-рее потому, что заменить его пока нечем: у него экран 1 920 на 1 200 пикселов, а сейчас на московском рынке столь высокое разрешение предлагает разве что Apple.

Что уж говорить о технике по-сложнее! Те же автомобили нынче зачастую меняют не вследствие фи-зического износа, а ради какой-то дополнительной возможности вроде новой системы вентиляции салона или эффективного алгоритма пере-ключения передач в роботизирован-ной коробке. Того и гляди анекдот о новом русском станет былью.

Под ускорение замены подведе-на теоретическая база. Мол, куда проще и дешевле поменять изделие целиком, чем колдовать над инже-нерными решениями, обеспечиваю-щими удобозаменяемость деталей.

Скажем, универсальные шины (пакеты проводов, связывающие основные компоненты) персо-нальных компьютеров то и дело пересматриваются ради поднятия их производительности. Иногда удается добиться подключения устройств, рассчитанных на одну шину, к другой. Но тогда и кон-струкция разъемов усложняется, и быстродействие самой шины (а значит, и всех подключенных к ней устройств) может упасть.

По современным воззрениям, куда выгоднее согласованное ста-рение всех компонентов сложной системы. К чему тратить лишние

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Вьiтряхивайте пепельницьiУстарелое нужно модернизировать, а не выбрасывать.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Нынешняя мода на полную замену морально устаревших вещей вряд ли продиктована заботой о дешевизне эксплуатации. Скорее производители стараются не останавливать свои конвейеры и каждый раз получать с потребителей полную цену нового изделия


ресурсы на обеспечение физической долговечности, если устройство мо-рально устареет задолго до выхода из строя! К чему заботиться о жи-вучести одних узлов, если другие заведомо придется скоро выбрасы-вать! В шуточном стихо творении Оливера Уэнделла Холмса старый фаэтон, сконструированный ров-но на сто лет (ни на день больше, ни на день меньше), развалился в мелкие дребезги, как и было за-думано, 1-го ноября 1855 года, лишь только священник добрался в про-поведи до слов «в-пятых»… Это — идеал: на регулярный износ накла-дывается множество случайных факторов, и даже в устройстве, рас-считанном на одновременное раз-рушение всех деталей, что-то вый-дет из строя раньше, а что-то еще сможет служить. Но все же не так обидно выбрасывать поломанную вещь, если знаешь, что жить ей все равно осталось недолго.

Между тем сложности ремон-та и наращивания возможностей зачастую сильно преувеличены. Скажем, ту же коробку передач не так уж сложно заменить. Как правило, присоединительные раз-меры нескольких вариантов од-ного и того же узла одной модели автомобиля одинаковы. Это по-зволяет компоновать их по вкусу и усмотрению потребителя. Еще в 1960-е годы американская авто-промышленность освоила сборку многих вариантов на одном кон-вейере. Сейчас эта методика уже повсеместна. Заказчик выбирает у дилера по каталогу нужные ему варианты всех компонентов — от двигателя до решетки радиатора. Компьютеры в нужные моменты подают к нужным рабочим местам выбранные узлы. И с конвейера выходит индивидуальное изделие.

Конечно, конвейерная сбор-ка несравнимо легче ремонта. Но вряд ли усилия (а значит, и расходы) при замене той же ко-робки передач больше, чем при изготовлении — пусть и на хорошо роботизированном конвейере — полностью нового автомобиля.

Вдобавок можно заранее скон-струировать машину так, чтобы легче заменять ее компоненты. Персональный компьютер — далеко не единственный пример. За время

эксплуатации современного само-лета двигатель меняют не раз — и зачастую ставят новый вариант, порой созданный даже другим кон-структорским бюро. В советское время, когда скромность ассорти-мента отечественного производства породила массовую техническую фантазию, многие самодельщики создавали модульные автомоби-ли, части которых сам создатель без особого труда менял вручную в собственном гараже.

Универсальные — да еще и бы-стро открываемые — крепления тяжелее. И компоновка, упрощаю-щая легкую замену, не так плотна.

Один мой знакомый, прошедший срочную службу в батальоне аэро-дромного обслуживания, расска-зывал: замена почти любого узла в самолете, вверенном команде, где он служил, требовала разборки едва ли не четверти машины и отнимала пару дней. Зато этот сверхзвуковой бомбардировщик столь компактен, что по сей день остается лучшим в своем классе по всем летным и тактическим данным.

По счастью, за пределами боевых действий экстремальные характе-ристики редко востребованы. Куда важнее характеристики экономиче-ские — включая расходы и на созда-ние устройства, и за весь срок его использования. Чем больше этот срок, тем меньшую долю затрат составляет изготовление. Экономия на старте позволяет компенсиро-вать возросшую цену на дистанции.

Нынешняя мода на полную за-мену морально устаревших вещей вряд ли продиктована заботой о де-шевизне эксплуатации. Скорее про-изводители стараются не останав-ливать свои конвейеры. И каждый раз получать с потребителей полную цену нового изделия, а не только немногих заменяемых частей.

Невидимая рука рынка обязана предотвращать подобное попол-нение своего кармана из чужого. Но на любую невидимую руку есть видимая реклама, убеждаю-щая: чем чаще покупаешь, чем но-вее твоя техника — тем ты круче. Теперь, чтобы вывести на рынок изделие, допускающее легкое обновление, понадобится уже не просто реклама, а изменение массовой психологии.

Изменение окупится. Меньший текущий доход производителя — это еще и реальные людские силы, высвобожденные из текучки. Их можно нацелить на перспектив-

ные занятия. Хотя идея высво-бождения рабочей силы кажется смешной на фоне присущей рын-ку — даже в годы бума, не говоря уж о нынешней Второй Великой депрессии, — массовой безрабо-тицы. Но безработицу порождает как раз нехватка стратегической перспективы, ограничение мысли тактикой. Рынок старается плотнее заполнить уже освоенные этажи пирамиды Маслоу. Естественно, на этих этажах тесно. А вот дви-гаться по той же пирамиде вверх можно неограниченно — и тут уж каждому найдется место.

Кризис — не только ограниче-ние текущих возможностей, но и стимул к поиску новых. Нехватка средств у потребителей вынуж-дает производителей предлагать новые — как правило, более эко-номичные — решения. Возврат к идее долговечности товара, рост его ремонтопригодности, развитие возможностей модернизации, соз-дание обширного спектра взаимо-заменяемых компонентов — далеко не худшее направление поиска вы-хода из кризиса на новый уровень удовлетворения пожеланий обеих сторон прилавка сразу.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

По современным воззрениям, куда выгоднее согласованное старение всех компонентов сложной системы. К чему тратить лишние ресурсы на обеспечение физической долговечности, если устройство морально устареет задолго до выхода из строя!


СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Атака клоновМедиадиректор компании SUP и один из «отцов Рунета» Антон Носик рефлексирует на тему смерти социальных веб-сервисов. Новости лишь одной недели: 30 июня закрылся сервис Mobile.Me, принадлежавший Apple, 1 июля — сервис Foreca.St («надстройка» к Foursquare), еще че-рез два дня — picplz (не добившийся успеха аналог Instagram). Время делать выводы?

По моему сугубо субъективному ощущению, количество мертворож-денных клонов и аналогов на каждый успешный веб-проект исчисляется тысячами.

О большинстве мы просто не успеваем услышать раньше, чем они накрываются медным тазом, исчерпав стартовое финансирование. Со стартапами, которые не являются клонами чужих успешных моделей, тоже подобное случается — чаще, чем IPO. Но оригинальная идея может иметь разные сценарии развития, а вот у клонов путь, к сожалению, один. Потому что они, по сути дела, пытаются конкурировать на чужом поле, копируя чужие приемы, с запозданием на несколько лет и с отставанием по аудитории.

При этом в Рунете по-прежнему бытует представление о том, что самая успешная стратегия на интернет-рынке — взять какой-нибудь состоявший-ся западный веб-сервис и клонировать его. Всякий раз, когда на лекциях и семинарах я пытаюсь объяснить тупиковость этого пути (и стартапщикам, и их потенциальным инвесторам), слышу одно и то же возражение: «А как же «ВКонтакте»?!»

«ВКонтакте» — исключение, лишний раз подтверждающее правило. Доменное имя vkontakte.ru было зарегистрировано в октябре 2006 года. А уже год спустя в соцсети вовсю анонсировались сервисы, которых Facebook не имеет по сей день (и не планирует ими обзаводиться). Это значит, что когда создатели «ВКонтакте» использовали (действительно безо всякого стеснения) успешные наработки любимого ими «Фейсбука», то они имели очень отчетливое понимание, чем их сервис должен отли-чаться. «Фейсбучными» прототипами они воспользовались для того, чтобы не изобретать велосипед на стадии запуска. И буквально сразу же после старта начали собственные эксперименты, благодаря которым «ВКонтакте» и стал таким, каким мы его сегодня видим. А механическое клонирование наработок «Фейсбука» как было тупиковой идеей, так ею и остается.

Антон Носик

Клиент всегда прав?

Сет Годин

Американский маркетолог и писатель Сет Годин отлично находит общий язык со своими покупателями: недавно он собрал с помощью краудфандинга четверть миллиона долларов на публикацию своей новой книги. А затем поделился в блоге мыслями об особенностях общения с аудиторией и о том, как идти навстречу клиенту, не идя при этом у него на поводу.

Дорога ко дну вымощена благими намерениями — или как минимум иде-ями рационализаторства. Кабельный канал National Geographic со временем стал показывать кошмарные реалити-шоу, уверяя нас, что это лишь способ привлечь аудиторию и выручить деньги на съемки нормальных передач. Рестораны подают детям отвратительные куриные палочки во фритюре — по-тому что это единственное блюдо, которое те согласны есть. Комики забрасы-вают свои лучшие работы ради того, чтобы шутить на общие темы, которые все поймут. Производители намеренно упрощают свои предложения или вводят посредственные товары-заменители — и все чтобы «пойти в народ».

Вот тут-то и выявляются проблемы быстрых денег. Вы продаете свою репутацию в обмен на краткосрочный подъем продаж, но вскоре у вас

не остается ничего. Вы можете вести блог по всем правилам блогинга и по-исковой оптимизации, но никто не будет скучать по вашему блогу, когда он закроется. Вы можете вести бизнес, который работает и даже приносит деньги, но будет ли он кого-то радовать?

Стоит ли Harley Davidson начать выпускать скутеры? Должны ли мы поддаваться нашим клиентам? Если вы хотите выстроить репутацию, кото-рая будет работать на вас годами, вам придется не раз пройти подобный тест на сопротивление покупателям и собственной жадности.


СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Писем нетРуководитель рекламно-полиграфической компании Никита Хажинцев в своих претензиях к Почте России не одинок — но его упорству в борьбе с бюрократией и стремлении сделать родной российский сервис лучше можно лишь позавидовать. Любопытно, что по работе почтовых служб, как утверждает Хажинцев, можно делать выводы об эффективности действий власти в целом.

С декабря 2010 года по февраль 2011-го в 159 стран мира про-фессора Гарвардского университета направили по 10 писем, но адреса были указаны заведомо неверно. Адрес получателя на латинице, обратный адрес присутствует, а еще и пометка «Please return to sender if undeliverable» (просим вернуть отправителю при невозможности доставки).

Недавно был подведен итог эксперимента. Дело в том, что, согласно международным соглашениям, если доставить письмо адресату не пред-ставляется возможным, то оно должно вернуться отправителю. В течение трех месяцев с момента отправки обратно вернулись письма из США, Республики Эль-Сальвадор, Чехии и Люксембурга. Ни одно письмо не вер-

нулось адресату из 16 стран, в числе которых некоторые африканские республики, Таджикистан, Камбоджа и… Россия.

Так как национальный почтовый оператор в большинстве случаев под-чиняется государству, этот эксперимент, по мнению его организаторов, показы-вает степень эффективности государственного управления. В чем-то я с такими выводами согласен. Особенности работы почты в России действительно проецируются на работу государственных органов и власти в целом. Огромное количество персонала, но при этом взаимодействие с клиентами производится через одно–два окна. Очереди, общая неторопливость. Почтовые отделения превратились в смесь супермаркета и терминала оплаты. При этом основная задача — прием, обработка и доставка почтовых отправлений и корре-спонденции — выполняется топорно и некачественно. Отсутствие единых стандартов и правил. Список этот можно продолжать и дополнять.

Я очень хочу, чтобы когда-то мне перестало быть стыдно за нашу почту и за нашу страну, чтобы мы могли гордиться национальным почтовым опе-ратором, как гордятся англичане своей Royal Mail. А пока все, что я могу сделать, — периодически писать руководству местного почтамта обо всех возникающих проблемах, чтобы сервис в конечном итоге смогли улучшить.

Никита Хажинцев

Уловка-419Исследователь и теоретик нейромаркетинга Роджер Дули предлагает учиться «партизанскому», то есть требующему минимальных затрат, маркетингу у… мошенников из Нигерии. И приходит к неожиданному выводу: не стоит гоняться за каждым потенциальным клиентом. Это слишком дорого.

Если вы заглядываете к себе в электронную почту, то знаете, о чем я: «Мой дядя был министром природных ресурсов в Нигерии и положил 50 млн долларов в банк США. По нигерийским законам я не имею доступа к его сче-ту. Но если вы поможете мне снять деньги, я отдам вам половину суммы. Мне только потребуется несколько сотен долларов на предварительные расходы». Эти письма обычно называют «нигерийскими схемами» или «аферой 419» в честь соответствующей статьи уголовного кодекса Нигерии. Содержание их варьируется, но всегда замешаны огромные суммы денег и идиотские, нево-образимые истории.

Почему авторы этих писем всегда рассказывают басни про нефтяных мил-лиардеров, низвергнутых королей и мертвых однофамильцев? Эксперт Microsoft по преступлениям в Сети Кормак Херли опубликовал исследование, в котором

утверждает, что экзотические россказни помогают мошенникам добраться до целевой аудитории. Чтобы заработать деньги, им приходится убедить своих жертв отправить им перевод или даже приехать в Африку. После успешных и не стоящих почти ни копейки переговоров по почте они подключают тяже-лую дорогостоящую артиллерию: начинают звонить и вести личные перегово-ры. К этому этапу им нужно минимизировать число «пустых» звонков, то есть добиться, чтобы все сомневающиеся отпали. Самые доверчивые формируют плотную базу, на работу с которой требуется не так много времени и денег.

Что же общего имеет вся эта схема с рутинным маркетингом? Она интересна по крайней мере тем, кто вовлечен в затратный процесс прямых продаж, требующий после рассылки предложения последующих звонков и личных встреч. Нужно понимать, что большие затраты на рекламу на самом первом, привлекающем покупателей этапе могут вести к неэффективным финансовым потокам. Опытные специалисты подсчитывают издержки на каждой стадии процесса по получению клиента и оценивают эффективность каждого канала, по которому ведется взаимодействие. Мы можем презирать мошенников за их методы, цели и результаты, но стоит поучиться у них умению не концентриро-ваться на людях, которые все равно не станут вашими клиентами.

Роджер Дули


СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Систематическоебесчестие

Сергей Голубицкий

У банка, в общем-то, нет ничего, кроме лицензии, компьютерной системы и репутации. Если ты выбрал путь систематического бесчестия, рано или поздно придется перестраиваться

Мартин Тейлор, бывший генеральный директор банка Barclays



Уже почти месяц мировая общественность гудит растревоженным ульем по поводу скандала с манипулированием кредитной ставкой LIBOR в банке Barclays. 26 июня 2012 года американская Комиссия по срочной биржевой торговле (CFTC) и английское Управление по финансовым услугам (FSA) оштрафовали Barclays на рекордную сумму — 290 миллионов фунтов стерлингов «за систематические нарушения».

В заключении надзорных ведомств нигде не го-ворится о финансовых преступлениях, однако за сюжетом чуть ли не

с первого дня закрепилась репу-тация именно «самого крупного банковского мошенничества в исто-рии». Как известно, дыма без огня не бывает, поэтому стоит разобрать-ся в скандале с LIBOR хотя бы для того, чтобы выработать адекватное отношение к громкому событию.

Вообще-то говорить в 2012 году о новом «самом крупном банковском мошенничестве» как-то неловко. Список лиходейств мирового ростовщичества только за последние десять лет и без того



зашкаливает даже самое либераль-ное воображение: > использование одного и того

же недвижимого имущества во множественных залогах; > подкуп и запугивание рейтин-

говых агентств с целью получить завышенные оценки по своим ри-сковым активам; > продажа неосведомленным и до-

верчивым клиентам заведомо му-сорных деривативов с одновремен-ным открытием коротких позиций по ним же; > бесчисленные вариации на тему

незаконного использования ин-формации о еще не совершенных биржевых сделках для манипули-рования котировками и извлечения гарантированной прибыли; > незаконное извлечение комис-

сионной прибыли с транзакций пенсионных фондов; > финансовые пирамиды, не от-

личимые по сути от схемы Понци, выстраиваемые на всех уровнях банковской инвестиционной деятельности;

> участие в отмывании денег наркокартелей; > отказ от исполнения своих

прямых функций — кредитования бизнеса и частных лиц — в пользу финансовых спекуляций.

И вот теперь анналы пополни-лись новым «хитом» — манипуля-цией кредитной ставкой LIBOR. Во избежание терминологической путаницы предлагаю начать по-гружение в тему с небольшого ликбеза.

Делайте ставки!LIBOR (сокращение от англ.

London Inter-Bank Offered Rate — «лондонская межбанковская ставка предложения») служит эталон-ной процентной ставкой миро-вой экономики. Рассчитывается ставка LIBOR следующим обра-зом: по поручению Британской банковской ассоциации (British Banker’s Association, BBA) агент-ство Thomson Reuters обзванивает каждое утро 16 первоклассных бан-ков (так называемых prime banks,

в число которых входит и Barclays) и получает от них котировки про-центных ставок, по которым эти банки брали краткосрочные кре-диты за истекшие сутки.

Ставка LIBOR рассчитывается для 10 валют на 15 сроков кредито-вания — от одной ночи (overnight) до года. Из списка, предоставлен-ного каждым из 16 банков, отбра-сываются четыре самых низких ставки и четыре самых высоких. А из остальных значений выво-дится среднее арифметическое, ко-торое и публикуется в 11:30 утра по Гринвичу.

Для нашей истории важно то обстоятельство, что вместе со средним значением LIBOR публикуется и разбивка по всем 16 банкам, так что любой жела-ющий может сравнить, на каких условиях каждый из этих банков может кредитоваться.

На ставку LIBOR ориентирует-ся гигантское количество ипотеч-ных агентств, страховых компа-ний, банков, эмитентов кредитных

Динамика ставок LIBOR

Источник: British Bankers’ Association



карт и просто частных бизнесов, поскольку одной из общеприня-тых практик является указание в соглашениях процентной ставки как «LIBOR + N базисных пун-ктов». Соответственно, если став-ка LIBOR растет, автоматически увеличиваются и все привязанные к ней кредиты и долговые соглаше-ния. LIBOR падает — снижаются и они.

Кредитная привязка к LIBOR — лишь вершина айсберга. Главный рычаг этого инструмента — поисти-не неохватный рынок производных ценных бумаг (свопов и фьючер-сов), в первую очередь тех, кото-рые выписываются на индексы, связанные с кредитными ставками, либо непосредственно напрямую — на сами кредитные ставки.

Объем завязанных на LIBOR финансовых инструментов не под-дается точной оценке, однако, по мнению большинства аналити-ков, давно перевалил за 1 квадрил-лион 200 триллионов долларов! В качестве ориентира можно при-вести конкретные данные по част-ным деривативам. Например, торговый объем трехмесячного евродолларового фьючерса, торгуе-мого на Чикагской товарной бирже (CME) и напрямую завязанного на ставку LIBOR, составил в 2011 году 564 триллиона долларов. По данным Британской банковской ассоциации, объем свопов, индек-сируемых по LIBOR, составляет приблизительно 350 триллионов долларов, а прямые кредиты, рас-считанные по формуле «LIBOR + N базисных пунктов», превышают 10 триллионов долларов.

Все эти цифры нам важны для осознания масштабов влияния LIBOR на мировой финансовый рынок и, соответственно, возмож-ных последствий манипулирования этой ставкой.

Все банки делают это?Что же такого криминального

совершил Barclays? Результаты расследования показывают, что трейдеры банка регулярно и систе-матически (в какие-то периоды — вообще ежедневно) подделывали каждое утро отчеты по кратко-срочному кредитованию родного банка, которые затем передавали

в Thomson Reuters для последую-щего расчета ставки LIBOR.

Первое, что нужно осознать: штраф, наложенный на банк в июне 2012 года, — это не начало и далеко не конец истории. Манипуляция кредитной отчетностью была за-фиксирована в банке Barclays еще в 2005 году! Более двух лет регулярные гешефты оставались незамеченными. После того как в сентябре 2007 года Nothern Rock впервые за свою столетнюю исто-рию пережил паническое изъятие вкладчиками денег со счетов, прак-

тика манипулирования кредитной отчетностью для формирования ставки LIBOR стала общепринятой в банковском сообществе.

Последняя фраза — ключевая для понимания сути событий. Во время расследования Barclays отнюдь не отрицал собственные «неэтичные действия», но упор-но намекал на то, что «все вокруг об этом знали и поступали точ-но таким же образом»! Комиссия по срочной биржевой торговле опу-бликовала почтовую переписку трейдеров Barclays, в которой те от-крытым текстом, ничуть не таясь, просили менеджеров своего банка, ответственных за предоставление кредитной статистики специали-стам Thomson Reuters (так назы-ваемые submitters), то повысить, то понизить цифры в отчетности — в зависимости от того, какие по-зиции превалировали на текущем балансе: длинные или короткие.

Ответственные менеджеры лю-безно статистику подделывали — и тоже не таясь! Почему? Да пото-му что все остальные банки вокруг занимались точно тем же самым: манипулировали кредитной отчет-ностью в зависимости от текущих потребностей своего портфеля!

С началом финансового кризи-са осенью 2008 года Barclays про-

должил махинации с отчетностью, однако мотивация банка радикаль-но изменилась: в ситуации, когда финансово-кредитные учреждения попали под пристальное внимание органов государственного и обще-ственного контроля (включая СМИ), никому не хотелось вы-глядеть хуже окружения. Barclays регулярно занижал ставку свое-го краткосрочного кредитования с единственной целью — скрыть реальное тяжелое положение дел в банке и насколько возможно — не выделяться на общем фоне.

Все эти гешефты всплыли на по-верхность еще в мае 2008 года, ког-да The Wall Street Journal опубли-ковал статью, где ставились под сомнение подозрительно низкие ставки кредитования, которые prime banks сообщали Thomson Reuters для последующего форми-рования LIBOR. Газета высказала предположение, что эти ставки не соответствуют действительности и используются банками для того, чтобы «скрыть отчаянное поло-жение, в котором они находятся».

Подозрения подтвердились 19 августа 2009 года, когда банк UBS подписал мировое соглаше-ние с властями США, выдвинув-шими против швейцарцев обвине-ние в пособничестве при укрытии от выплаты налогов. UBS лихо передали Дяде Сэму информацию по 4 450 счетам, открытым в банке гражданами США, а также согласи-лись сотрудничать в обмен на ам-нистию по делу о манипуляции ставкой LIBOR. Ну и рассказали обо всем как на духу, слив, в первую очередь, своих коллег по ремеслу — банк Barclays!

Что случилось дальше, мы уже знаем. В октябре 2009 года аме-риканская Комиссия по срочной биржевой торговле пригласи-ла к расследованию английское

Объем завязанных на LIBOR финансовых инструментов не поддается точной оценке, однако, по мнению большинства аналитиков, давно перевалил за 1 квадриллион 200 триллионов долларов!



Управление по финансовым услу-гам, а затем к ним присоединились аналогичные ведомства из Японии, Канады, Швейцарии и Евросоюза.

Не дожидаясь результатов рас-следования, в апреле 2011 года ав-стрийский фонд FTC Capital подал судебный иск против 12 крупней-ших инвестиционных банков, сре-ди которых числились Barclays, Королевский банк Шотландии (RBS), Lloyds и HSBC, обвинив их в незаконном сговоре по искус-ственному снижению процентной ставки LIBOR.

Как я уже говорил, Barclays с коллегами из «Высшей банков-ской лиги» манипулировал став-кой кредитования в обе сторо-ны — вверх и вниз, в зависимости от текущих личных интересов.

Может создаться иллюзия, что действия одного банка из 16, вхо-дящих в пул по формированию ставки LIBOR, не могут оказать

существенного влияния на конеч-ный результат, который, как из-вестно, являет собой среднее ариф-метическое от множества значений. Скажем, по документам расследо-вания проходит интересная фраза из уст сотрудника Федерального резерва США. Он признался, что ставки, передаваемые Barclays в Thomson Reuters, «системати-чески занижались относительно реальных условий кредитования на 39 базисных пунктов в пери-од после банкротства Lehman Brothers».

Оставим в стороне то пикант-ное обстоятельство, что государ-ственное (якобы) ведомство — Федеральный резерв — знало заблаговременно о манипулирова-нии отчетностью в Barclays, но ни-чего по этому поводу не предпри-нимало. Сосредоточимся на цифре. 39 базисных пунктов, после того как они будут приведены к обще-

му знаменателю при сравнении со ставками кредитования осталь-ных 15 банков, могут от силы вы-звать изменение ставки LIBOR на одну-две сотых процента. Вроде бы цифра ничтожная, однако вспомним теперь об объемах ак-тивов, увязанных с этой ставкой!

В переписке трейдеров Barclays, опубликованной CFTC, прямым текстом называются размеры по-зиций, открытых банком и зависев-ших от LIBOR, — 30 миллиардов долларов, 50 миллиардов долла-ров. Одна сотая процента ставки LIBOR, искаженная в нужном направлении, и в карман падает 3 миллиона долларов, 5 миллио-нов долларов! И так — ежедневно. Интерес банков, занимавшихся ма-нипулированием LIBOR, очевиден.

Любо — дорогоПосмотрим теперь, кто стал

жертвой игрищ финансовых «бан-дитов». Всех, конечно, не перечис-лишь, но главных бедолаг назвать не сложно: муниципальные и мест-ные власти — в первую очередь, в Соединенных Штатах.

После отказа от золотого стан-дар та кредитные ставки отпра-вились в свободное плавание. Местные правительства и муни-

После 2007 года ставки LIBOR стали быстро снижаться, а начиная с 2009-го — пребывали уже в районе 0%. Между тем тысячи облапошенных «муниципалов» продолжали исправно выплачивать банкам 4% по заключенным ранее своп-соглашениям



ципальные власти традиционно финансируют свои проекты с по-мощью долговых обязательств, ко-торые эмитируются либо с фик-сированной, либо с плавающей процентной ставкой. И та и дру-гая формы кредитования уязвимы и чреваты непредвиденными до-полнительными платежами.

Многие муниципалы обожглись на падении кредитной ставки, по-скольку им приходилось выпла-чивать проценты, существенно превышающие текущие рыночные котировки, по долгосрочным об-лигациям, выпущенным с фикси-рованной высокой ставкой. Другие погорели на плавающей ставке, ко-торая неожиданно взлетала вверх, ведомая спекулятивными каприза-ми биржевых игроков.

Очевидно, что местные власти и муниципалитеты были заинте-ресованы в хеджировании рисков, связанных с непостоянством кре-дитных ставок на рынке. Тут-то и пришли на «помощь» банки, лю-безно предложив «деревенским» чудо-инструмент — своп на про-центную ставку.

Продемонстрирую действие сво-па на процентную ставку на про-стом примере. Предположим, город Дамсвилль эмитировал под нужды строительства нового стадиона об-лигации на сумму в 200 миллионов долларов под плавающую став-ку «LIBOR + 1,50%» и чувствует себя крайне некомфортно, особенно в ситуации, когда со всех сторон банковские агенты нашептывают: ставки будут только расти! Завтра придется платить уже больше, чем сегодня!

Власти Дамсвилля ищут вари-ант, чтобы обменять свои выплаты по облигациям на что-нибудь более предсказуемое. Банк великодуш-но предлагает заключить договор о свопе на процентную ставку (так называемый fixed-for-floating rate swap — «своп фиксированной ставки на плавающую»). Согласно договору, банк берет на себя обязательство со-вершать все регулярные платежи го-рода Дамсвилль в размере «LIBOR + 1,50%», а за это Дамсвилль регу-лярно выплачивает банку фиксиро-ванную ставку, скажем, 4%.

Хитрость гешефта: фиксирован-ная ставка 6% в текущий момент

ниже той, что предлагает открытый рынок, поэтому Дамсвилль охотно соглашается на своп. Тем более что в глупые головы городских чинов-ников прочно засела сказка о том, что процентные ставки могут толь-ко расти и расти.

Именно таких свопов, завися-щих напрямую от LIBOR, и на-заключали на сотни триллионов долларов. Далее случилось «не-предвиденное»: ставка LIBOR на-чала «почему-то» обваливаться, как видно из приведенного рядом графика.

Обратите внимание на график на стр. 92: с 2004 по середину 2007 года ставка уверенно росла, чему несказанно радовались му-ниципальные подписанты свопов на процентную ставку. В нашем примере вымышленный Дамсвилль платил банку в 2006 году 4%, тог-да как по плавающей ставке ему

бы приходилось платить «LIBOR + 1,50%», то есть 5,5%! В 2007 — уже 6,75%! Получается, что «глупый» банк мучается с растущей LIBOR, а «умный» Дамсвилль уверенно спит со своим фиксом в 4%. И вдруг случается чудо: LIBOR не просто стал снижаться, а стремительно обвалился, а потом практически самоуничтожился менее чем за пол-тора года. Начиная с 2009 года, ставка LIBOR пребывает в районе 0%, тогда как тысячи облапошен-ных муниципалов продолжают ис-правно выплачивать свои 4% банку!

Пошел четвертый год, как банк получает от «деревенского» пар-тнера фиксированные 4%, вы-плачивая в обмен свой скромный «LIBOR + 1,50%», что в сумме дает менее 2%. И главное — конца и края этому блаженству не видать: Федеральный резерв США вме-сте с Европейским Центробанком клятвенно обещал и дальше дер-жать ставки на минимуме.

Каждый ребенок сегодня зна-ет, что главными виновниками мирового финансового кризиса были банки. Государство сурово «наказало» негодников: сначала устроило банкам бэйлаут (выкуп) на триллион долларов из карма-нов налогоплательщиков, затем предоставило практически дармо-вые кредиты Федерального резер-ва1. Под занавес — закрыло глаза на беспрецедентное ограбление «глубинки» с помощью хитрых «свопов на процентную ставку».

Осознав, что ее задорно развели, «глубинка» дернулась было в сто-рону выхода из своп-соглашений с банками. Не тут-то было! Банки предусмотрительно обставили преждевременное прекращение договора столь драконовскими ус-ловиями, что многие муниципалы предпочли и дальше нести ярмо неподъемной фиксированной став-

ки. Тем же, кто все-таки решился распрощаться с «благодетелями» раньше назначенного срока, при-шлось выложить 20 миллиардов долларов только за то, чтобы вый-ти из своп-соглашений, суммарно превышающих триллион долларов.

Вот такая нелегкая судьба у бан-киров. А теперь еще на них посыпа-лись обвинения в манипулирова-нии ставками LIBOR! Наказание, по сложившейся доброй традиции, получилось «зверским»: Barclays, как мы знаем, оштрафовали аж на 290 миллионов фунтов (чистая прибыль банка за 2011 год — 4 млрд фунтов), а исполнительный дирек-тор Боб Даймонд сначала отказался от бонуса, а потом и вовсе уволился.

Ах да, чуть не забыл: еще завели «дела» на остальные первокласс-ные банки, формирующие LIBOR. А саму ставку решили упразднить! Вместо LIBOR теперь будет ставка LIMOR — неподкупная и чистая, как слеза ребенка!

Трейдеры Barclays систематически (в какие-то периоды — вообще ежедневно) подделывали отчеты по краткосрочному кредитованию родного банка, которые затем передавали в Thomson Reuters для последующего расчета ставки LIBOR

1 Весь процесс «наказания»

я подробно описал в эссе «Дело божье» // Бизнес-журнал. — 2012. — №6. — С. 106.


В майском номере «Бизнес-журнала» глава ассоциации «Руспродсоюз» Максим Протасов постарался дать ис-черпывающий ответ на вопрос, почему качественная и вкус-ная еда минует российские прилавки. Инвентаризация всей цепочки — от производи-теля к переработчику и далее на полки магазинов — выявила немало узких мест и даже па-радоксов. В стране, в которой сосредоточено 10% пахотной земли мира, пищепром за-дыхается от нехватки сырья отечественного происхожде-ния: даже огурцы российские переработчики возят из Индии

в бочках. Отечественной упаковки практически нет: на 85% она изготавливается из импортных материалов. Дешевый российский лес, «съездив» за границу, возвра-щается обратно в виде весь-ма недешевого упаковочного картона. Продовольственный ритейл поставил во главу угла минимальную цену на про-дукцию, вынуждая произво-дителя снижать издержки (часто — в ущерб качеству), а пищепром, в свою очередь, проецирует такой же подход далее — на аграриев. По мне-нию автора, решить проблему можно лишь созданием не-

коммерческой организации, которая станет контролиро-вать соблюдение производи-телями определенных отрасле-вых стандартов и присваивать продукции «знак качества»,

подобный тому, что существо-вал во времена СССР. Только так, по его мнению, можно бу-дет перевести конкуренцию из плоскости цены в плоскость качества.

В компаниях, где львиная доля расходов приходится на персонал, оптимизация биз-неса невозможна без выстраи-вания эффективной системы развития человеческого капи-тала. Потому что сокращение расходов на закупку условных «скрепок» и «чая» в конечном итоге позволяет сберечь лишь условные «три рубля». О лич-ном опыте проведения кор-поративной «HR-реформы» в апрельском номере «Бизнес-журнала» пошагово рассказал предприниматель и инвестор Илья Слуцкий. Работа эта,

как выяснилось, неблагодар-ная и долгая; при этом очень сложно объяснить ее суть как самому человеческому капита-лу, так и акционерам, которые не слишком вдохновляются примером международных корпораций, поскольку уве-рены в особой российской специ фике. Система компе-тенций, обучение, оценка, карьерное планирование — все это существует в от-ечественных корпорациях в большинстве случаев для галочки и не увязано в единый комплекс.

Ю. Зарецкий, 05.07.2012:В России существует упорный миф о том, как злобный ритейл,

особенно сетевой, «гнобит» отечественного фермера с его качествен-ными продуктами и не дает ему ходу на свои полки. На самом деле суть проблемы совсем в другом. Сетевой ритейл просто не знает, как выстроить отношения с фермером, который в состоянии предложить ему лишь полтуши раз в квартал или грузовик картошки — пусть даже

самой замечательной — по осени. Да и не должен сетевой ритейл за-ниматься этим! Аналогичные нестыковки у фермеров с переработчи-ками сельхозпродукции — потому-то к нам и едут бочки с индийскими огурцами. Выход-то на самом деле простой — в создании сбытовых фермерских кооперативов. На Западе они порой вырастают в могуще-ственные организации, которые на равных общаются и с ритейлерами, и с переработчиками.

Татьяна Савельева, 29.06.2012:Полезный взгляд на проблему сверху, из кресла топ-менеджера

и акционера. Сама была в роли «человеческого капитала» в различных крупных организациях и по своему опыту могу судить, что чаще всего HR-менеджмент в лучшем случае сводится к имитации зарубежных практик. Причем чем ниже уровень сотрудника в корпорации, тем

хуже он понимает, зачем ему эти периодические оценки компетенций, странные программы обучения и проч., — так что предпочитает смо-треть на все это как на блажь руководства. Видно, при прохождении вниз сигнал затухает и искажается. И как «верхним» (реформаторам) достучаться до «нижних» (реформируемым) через многочисленные уровни управления — совершенно непонятно.

«Дефицитное качество» 2012, №5 (194)

«Люди и скрепки» 2012, №4 (193)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

коммерческой организации, подобный тому, что существо-

10 Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

На российском рынке продо-вольствия пока мало места для по-настоящему качественной и вкусной еды. Посмотрите на полки несе-тевой, да и сетевой розницы: они заполнены в основном продуктами «экономкласса». Исключение со-ставляют сети, специализирующи-еся на премиальном сегменте, — да и то не всегда. Речь идет не о формальных признаках, которые относятся к вопросам позициони-рования, а о качестве продуктов, да-леко не всегда сопоставимом с про-дуктами аналогичной ценовой ниши в каком-нибудь западном магазине.

Масло немасляноеПроблема качества продук-

тов питания имеет два уровня. Первый — это вопросы безопасно-сти продукции, которые в основном находятся в ведении государства, и здесь саморегулируемые органи-зации подменять собой госорганы не должны. Второй уровень — это

борьба с фальсификатами, крайне болезненная проблема для рынка. Здесь саморегулируемые организа-ции в сотрудничестве с госоргана-ми могут добиться определенного успеха. По крайней мере в нашем случае идея совместных прове-рок себя оправдала: на сегодняш-ний момент фальсифицирован-ные продукты десяти компаний исключены из матриц крупных торговых сетей. Разумеется, это капля в море, и с фальсификатами в рознице мы продолжаем стал-киваться регулярно: творожный продукт называют «творогом», в то время как экспертиза пока-зывает полное отсутствие жиров животного происхождения; реали-зуется «томатная паста» с высоким содержанием красителей и крах-мала, о чем производитель вообще забыл упомянуть на этикетке, и т. д. Безусловно, производитель имеет право удешевлять свой продукт в рамках действующих требова-ний к безопасности продукции и стандартов. Вопрос в том, что он обязан информировать покупа-теля о реальном составе продуктов. Между тем фальсификация — это лишь крайнее проявление одной большой проблемы — общего дефи-цита «вкусной и здоровой пищи» на российских прилавках. Но куда пропала качественная еда?

Продовольственный рынок в России пошел в основном путем ценовой конкуренции. Покупатель, а вслед за ним и ритейл, чрезвычай-но трепетно относящийся к своим объемам продаж, ориентированы на цену. У ритейла очень жесткая позиция в этом вопросе: чтобы покупатель не ушел — продукты должны быть как можно дешевле. К сожалению, зачастую при уста-новлении цен не учитывается ре-

альная себестоимость производства продуктов. Единственным инстру-ментом, позволяющим производите-лю снижать издержки и тем самым не повышать цен, является «опти-мизация» качества одним из двух способов: либо за счет замены ка-ких-либо ингредиентов на более де-шевые, либо с помощью изменения пропорций ингредиентов в конеч-ном продукте. Разумеется, добросо-вестный производитель укажет это на этикетке. Но по большому счету легче от этого не становится: общее качество еды не вырастет.

Есть еще одна российская про-блема, которая непосредственно связана с качеством. Парадоксально, но в стране, в которой сосредоточе-но 10% пахотных земель мира, про-изводитель задыхается от нехватки сырья отечественного происхож-дения. Прежде всего это касается продукции животноводства и ово-щеводства. Причем сами перера-ботчики заинтересованы именно в локальной продукции, которая априори качественнее, поскольку более свежая и не требует дополни-тельной обработки для продления срока годности. Между тем им-портозамещения удается добиться далеко не во всех отраслях агро-сектора. Например, большинство российских переработчиков овощей до сих пор вынуждены возить огур-цы из Индии в бочках, начиненных консервантами и всевозможными добавками. При этом огурец с на-шего поля обладает совершенно другим вкусом и мог бы популя-ризировать свою категорию, в то время как импортный фактически «убивает» ее своим вкусом.

Отдельная тема — это упаковка пищевых продуктов, которая вно-сит свою лепту в формирование цены для конечного потребителя.

Рынки

Дефицитное качествоПочему вкусная еда минует прилавки.

Максим Протасов

председатель правления ассоциации «Руспродсоюз»

Парадоксально, но в стране, в которой сосредоточено 10% пахотных земель мира, производитель задыхается от нехватки сырья отечественного происхождения. Даже огурцы переработчики возят из индии в бочках

ВокРуг бизнеса

подобный тому, что существо-подобный тому, что существо-

11Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

Рынки

85% упаковки и тары, используе-мой в России, составляет импорт. Отечественной упаковки практи-чески нет! А ту, что есть, назвать таковой можно лишь с натяжкой, поскольку б’ольшая часть сырья, необходимого для ее производства, приходит также из-за границы. В частности, в России не произво-дится качественный пищевой кар-тон. Занятно, но импортируемый, скорее всего, изготовлен из нашего же леса. «Съездив» за границу, наш дешевый лес возвращается обратно в виде весьма недешевого картона. То же самое касается всех других материалов. Взять хотя бы пла-стик для йогуртов или жесть для консервных банок. Все эти мате-риалы в России не производятся! При этом, как известно, пластик является побочным продуктом нефтепереработки, и металлур-гической отраслью Россия также не обделена… Казалось бы, столько неосвоенных ниш, которые были бы весьма востребованы рынком!

наши ограничителиПищепром — часть экономики,

и болячки этой отрасли отнюдь не уникальны. Одна из них обу-словлена неподъемными условиями кредитования под инвестиционные проекты. Существующие условия, при которых максимальный срок кредитования не превышает восьми лет, не всегда посильны даже для нефтяной индустрии. При этом про-екты, сопровождающиеся капиталь-ными вложениями, требуют сроков кредитования не менее 12–14 лет. Ведь нужно не только уложиться в инвестиционный цикл, но также иметь возможность оперировать оборотными средствами. Конечно, такие льготы, которые приняты в странах Евросоюза (например, кредиты на 30 лет под 3% годовых), мы вряд ли когда-либо увидим. Но необходимо хотя бы двигаться в этом направлении, снижая ставки для стратегически важных отрас-лей, что особенно важно сейчас, после вступления России в ВТО.

Еще одна больная для промыш-ленности тема, никак не способству-ющая снижению издержек, — это завышенные тарифы естественных монополий, которые, я уверен, мож-но было изменить за счет более

эффективного управления этими структурами. Стоимость газа в на-шей стране уже выше мировой (а в ближайшем будущем мы в два раза перекроем уровень цен в США). Аналогичная ситуация складыва-ется в электроэнергетике. А тарифы РЖД в последние годы взлетели настолько, что многие компании вынуждены отказываться от же-лезнодорожных перевозок, которые во всем остальном мире считаются самыми дешевыми. Сегодня ситу-ация складывается таким образом, что компании переходят на автомо-бильные грузоперевозки, отправ-ляя грузы из Центральной России фурами даже в Сибирь. Фуры сто-ят намного дешевле и, в отличие от вагонов, всегда в наличии. Кроме того, на автомобильный транспорт не распространяются устаревшие регламенты перевозок продуктов питания, действующие на железной дороге. Приведу пример. Согласно ограничениям на перевозки про-дуктов питания, которые были уста-новлены еще в середине XX века и которыми до сих пор руководству-ются в РЖД, консервы считаются скоропортящимся продуктом. Это означает необходимость отправ-лять их вагонами-рефрижератора-ми, что автоматически удорожает логистику на 40%. Еще один штрих: импортные консервы прибывают в Россию из Китая и Индии водным транспортом, на котором подобных ограничений нет, что благотворно сказывается на их цене в рознице.

знаки отличияИтак, необходимость ценовой

«оптимизации» мешает российско-му производителю выпускать ка-чественную продукцию. Понятно, что она будет несколько дороже «обычной» и торговые сети в ней трудно заинтересовать. Между тем очевидно, что она найдет опреде-ленный (пусть и не массовый) спрос: популярность фермерских магазинчиков, которые появляются в последнее время, это доказывает.

В качестве дополнительного стимула для производителей, ори-ентированных на качество, наш союз сейчас занимается созданием организации, которая будет контро-лировать соблюдение определенных отраслевых стандартов, гарантирую-

щих качество продукции. Подобные организации успешно работают в странах ЕС (включая соседнюю Прибалтику) и в США, где они играют ключевую роль в развитии промышленности. Идея состоит в том, чтобы присваивать продук-ции, изготовленной в соответствии со стандартом, «знак качества», подобный тому, что существовал во времена СССР. О том, что дан-ный продукт получил необходимый сертификат, должна сообщать спе-циальная голограмма на упаковке.

Руспродсоюз совместно с от-раслевыми экспертами уже раз-работал десяток стандартов. После их утверждения мы планируем на-чать рекламную кампанию с при-целом на конечного потребителя. Рассчитываем также на то, что в проекте примут участие не толь-ко производители, но и торговые организации. В идеале хотелось бы видеть в каждом крупном мага-зине отдельную зону с продуктами, маркированными «знаком высоко-го качества».

Вряд ли такие продукты в первое время найдут массовый спрос, по-этому каждый отдельно взятый про-изводитель — участник проекта, скорее всего, будет выпускать в со-ответствии с нашими стандартами одно-два наименования. Зато перед потребителем наконец встанет ре-

альный выбор. Если сегодня этот выбор лежит в парадигме «деше-во — дорого», то в ближайшие годы содержание этой дилеммы карди-нально изменится. Еду, наконец, можно будет идентифицировать — как более качественную и менее качественную. Причем до момента покупки.

Российская упаковка занимает на рынке лишь 15%. и то назвать ее отечественной можно лишь с натяжкой. Пищевой картон, пластик для упаковки йогуртов, жесть для консервов — все эти материалы в России не производятся

ВокРуг бизнеса

42 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АПРЕЛЬ #4 2012

ТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Люди и скрепки

Илья Слуцкий

Дано: растущая российская компания, у ко-торой около 60% расходов приходится на персонал. В позапрошлом году персонала было четыреста человек, в прошлом — пять-сот, а теперь — семьсот. Трудятся не все

в одном офисе, а будучи разбросаны по нескольким странам. И, как водится, доходы не так хорошо бьются с расходами, как хотелось бы. Да и качество работы не то чтобы растет по ходу пье-сы. Ситуация — из моего личного управленческого опыта при-мерно шестилетней давности.

Первый акт борьбы за экономию в таких слу-чаях сводится обычно к сокращению расходов на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном ито-ге позволяет сберечь в общей сложности условные «три руб-ля». Но хочется боль-шего. Через некоторое время приходится при-знаться самому себе, что без оптимизации расходов на людей ничего серьезного сделать нельзя. Сокращать ресурс для расту-щей компании не всегда возможно и полезно. Возникает логичное поже-лание: было бы неплохо, если бы твои люди стали чуть эффективнее и смогли тем же составом делать больше и лучше! Попытки просто начать боль-ше платить, безусловно, твоих сотрудников радуют, но производительности не повышают. Попытки громко орать — и не радуют, и не помогают на временн’ом от-

Первый Первый Первый Первый Первый Первый акт борьбы акт борьбы акт борьбы акт борьбы акт борьбы акт борьбы

за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию за оптимизацию бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится бизнеса обычно сводится к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов к сокращению расходов

на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь итоге позволяет сберечь

условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом условные «три рубля». Потом приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что приходит понимание, что оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно оптимизировать нужно

человеческий человеческий человеческий человеческий человеческий человеческий капиталкапиталкапиталкапиталкапиталкапитал

43Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

ТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

Documents

Бизнес-журнал №08 (197) за 2012 год