1/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

מבוא לניהול וארגון המכללה למנהל–המסלול האקדמי

גב' עתליה תובל:מרצהגב' לימור קסלרמתרגלת:ליאת בר-דן:סיכמה

תוכן עניינים:

מבוא:.1הגדרות.א.סיבות לשינויים בארגונים מודרניים.ב.

גישות ניהול:.2גישת עקרונות המנהל / פיולא.גישת הביורוקרטיה / מקס ווברב.גישת הניהול המדעי / פרידריך טיילורג.גישת יחסי אנוש / אלטון מאיוד. / אדוארד דמינגTQMגישת ה.גישת עיצוב מחדש / מייקל האמרו.השוואה בין הגישות הנורמטיביותז.

הנעת עובדים: – מוטיבציה .3מודל ההנעה הכלליא.: תיאוריות תוכןב.

פירמידת הצרכים / מסלאו.12.ERGאלדרפר / שני הגורמים / הרצברג.3צרכים חברתיים / מקללנד.4

: תיאוריות תהליךג.ציפיה / וורום.1הוגנות / אדמס.2( / לוקMBOגישת המטרה ).34.XYמקרגור /

יישום תיאוריות מוטיבציה:.4 מוטיבציה פנימית:א.

עיצוב עיסוקים.1 גישת מאפייני התפקיד-

/ הקמן ואולדהםהעצמת עובדים.2ניהול לפי יעדים.3

מוטיבציה חיצונית:ב.עקרונות בתגמול.1סוגי תגמולים.2אפיון תגמולים.3תוכניות תגמול.4

עמדות ביחס לעבודה:.5: שביעות רצוןא.

עזיבה וכוונות עזיבה.1אזרחות ארגונית.2 מודל הציפיות המורחב / פורטר.3

ולאולר: מחויבות ארגוניתב.

סוגים של מחויבות ארגונית.1

מנהיגות:.6ניהול מול מנהיגותא.כלים להפעלת עובדיםב. גישות שונות במנהיגות:ג.

האדם הדגול–גישת התכונות .1גישות התנהגותיות:.2פרנץ'- / הכוח מקורות

ורייבןחיובית- ניהול: סגנונות

ושליליתגישות תלויות מצב:.3תלות- תיאורית

במנהיגות / פידלרמנהיגות מצבית / רדין-גישות עכשוויות:.4 מנהיגות כתהליך השפעה-

/ באס

קבוצות:.7מרכיבי הקבוצהא.סוגי קבוצותב.מודל חשיבת יחס / ג'אניס ומאןג.השפעות הקבוצה על היחידד.

מאקרו בהתנהגות ארגונית:.8גישת המערכתא.

מאפייני המערכת / כץ וקהן.1מרכיבי המערכת / דאפט.2

סביבת הארגון:ב.חלוקה לסקטורים.1אי-וודאות.2

גורמי אי-וודאות / דנקן-גורמים משפיעים / אמרי וטריסט-

התמודדות ארגון עם אי-וודאות.3 מבנה ארגוני:ג.

מאפייני מבנה ארגוני.1מבנה ארגוני / מינצברג.2סוגים של מבנים ארגוניים.3

תרבות ארגונית:.9המודל התלת-מימדי / שייןא.

© Liat Bar-Dan.

2/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

מיקודי התחיבות.2מודל המחויבות הארגונית.3

© Liat Bar-Dan.

3/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. מבוא לניהול וארגון1

א. הגדרותתהליך של תכנון, ארגון, הנהגה ובקרה של העובדים בארגון והמשימות שעליהם לבצע. ניהול :ישויות חברתיות שמכוונות להשיג מטרה. יש להם מערכת פעולות מובנית, גבולות ברורים והם: ארגונים

פועלים בסביבה נתונה.בני אדם הם לב הארגון. הם שונים זה מזה ובעלי תרבות,: ישויות חברתיות

ואחת ממשימות ומטרות שונות. בד"כ הם מגיעים לארגון כיחידים ערכים המנהל היא להפוך את כל אותם בודדים לישות אחת, קבוצה.

לצורך טכנולוגיה העובדים את שמשמשים והציוד הייצור אמצעי הידע, : ביצוע משימתם. חשובה ההתאמה בין מטרות ומבנה הארגון לבין טכנולוגיית

הארגון.התפקידים: מבנה בין היחסים ואת בארגון העבודה חלוקת את משקף

השונים. משימות מחולקות בין העובדים וכל אחד אחראי רק על חלק, לפיאחת משתי החלוקות הבאות:

אנכית.1 עבודה של חלוקת בהיררכיה רמות לפי מחולקת העבודה : הארגון.

: ארגון שיש בו הרבה רמות בהיררכיה, כמו צה"ל. ארגון תלולא.: השליטה והבקרה גבוהות כי לכל מנהל יש מעט כפיפים.יתרון

: עלות גבוהה וגם קיים נתק המנהלים לעובדים.חיסרון

: ארגון שיש בו מעט רמות בהיררכיה כמו עסק משפחתי. ארגון שטוחב.: העלויות נמוכות ואין נתק בין המנהלים לעובדים.יתרון

: קשה לשלוט על כל העובדים כל הזמן.חיסרון

: העבודה נחלקת לפי תחומי פעילות בארגון. למשל: כספים, מכירות, שירות חלוקת עבודה אופקית.2וכדומה.

: כל מחלקה מקצועית ומתמחה בתחומה.יתרון: קושי תיאום בין היחידות השונות, לכל יחידה יש שפה שונה ויעדים שונים, אינטרסים שונים.חיסרון

כל מה שמשפיע על הארגון מבחוץ או מושפע ממנו: מתחרים, פוליטיקה, לקוחות, ספקים, סביבה : תרבות, כלכלה, מיקום גיאוגרפי, מצב ביטחוני...

הסיבה לקיום הארגון. שלושה סוגים של מטרות: מטרה :לאן הולך הכסף? במוסד למטרות רווח– מוסד למטרות רווח מול מוסד ללא כוונת רווח )מלכ"ר(.1

הכסף עובר לבעלים/בעלי המניות )למשל בנק(, ובמלכ"ר הרווחים מוחזרים לפעילות ארגונית שהיאלרווחת המשתמשים בארגון )למשל עירייה, משטרה(.

מלונות וחברות ביטוח נותנות שירות, לעומתן חברת עלית– מטרות ייצור מוצר מול מטרות מתן שירות.2או אלקטרה מייצרות מוצרים.

היא המטרה שהארגוןמטרה פורמאלית – מטרות פורמאליות מול מטרות אופרטיביות ומטרות סמויות.3 מציג כלפי חוץ וכלפי העובדים. זו מטרה שרשומה באיזשהו מקום, ברשם החברות או בלוגו החברה. למשל: המטרה של רפאל היא לפתח טכנולוגיה לשירות צה"ל. מטרה פורמאלית מנוסחת בד"כ בצורה

ניסוח כללי עוזר לכולם–עמומה בכוונה, כי היא רק שאיפה, ומכיוון שהארגון מורכב יחידות שונות הן האמצעי לצורך השגת המטרה הפורמאלית, מטרות אלהמטרות אופרטיביותלהזדהות עם המטרה.

מנוסחות בצורה ברורה, כמותית ולכל יחידה יהיו מטרות אופרטיביות אחרות. למשל: מחלקת הדרכה היא מטרהמטרה סמויההציבה לעצמה למטרה שתוך שנה כל אנשי המכירות יעברו סדנת מכירה.

שההנהלה רוצה להשיג אבל היא לא מצהירה עליה כיוון שגילוי המטרה הסמויה עלול לפגוע בתדמית ההסבר הוא שיש–הארגונית ולכן אם רואים פער בין המטרה הפורמאלית לבין ההתנהלות בשטח

כנראה איזושהי מטרה סמויה.

ב. סיבות לשינויים בארגונים המודרניים : בעבר סביבת הארגון היה סביבתו הגיאוגרפית, אבל היום אין גבולות והסביבה תהליכי גלובליזציה.1

: קיימות הזדמנויות חדשות, למשל חברות יכולות לייצר יותר ולייצא לחו"ל. יתרוןהיא העולם. : קיימים יותר איומים כי התחרות גדולה יותר, למשל עסק משפחתי שמאוים על-ידי ענקיחיסרון

מכירות.

© Liat Bar-Dan.

ישויותחברתיות

מבנה טכנולוגיה

מטרה

.

. ;

.

.

4/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

: שימוש בטכנולוגיה מתקדמת מאפשרת לעובדים גישה למידע רב יותר ומשנות את שינויים טכנולוגיים.2 צורת התקשורת בין תפקידים בארגון, וזה מה שגורם גם לשינוי במבנה הארגון. קיימות שתי מגמות

שנגרמות עקב שינויים טכנולוגיים:: ביטול יחידות בארגון ומעבר לעבודה עם קבלנים. כיווץא.

: מאפשר לארגון לעסוק ביעילות בליבת הפעילות שלו )למשל מלון שחותם חוזה עם מכבסהיתרוןבמקום להחזיק מכונות משלו(, וגם מקטין עלויות.

: הארגון מפתח תלות בספק חיצוני, ומאבד שליטה על העובדים כי הם עובדי קבלן.חיסרון : ביטול דרגי הביניים והפיכת הארגון לשטוח יותר. דרג הביניים צורך הרבה ומפיק דחיסה ארגוניתב.

מעט, והטכנולוגיה מסוגלת להחליף את רוב עבודתו. : השיקולים להחזקת עובדים היא כלכלית, ולכן איש אינו בטוח שמקום העבודה שלו שמור גם גמישות.3

מחר. מקום העבודה הוא גמיש ולכן גם העובדים צריכים להיות גמישים ולא להפסיק לחפש עבודה,להיות בעלי מספר כישורים בהם יוכלו להציע את עצמם לעבודה.

: כשקיימת גמישות, ותחלופת העובדים גבוהה, גם הידע שהעובד צבר עוזב איתו וזה יכול לפגוע ניהול ידע.4לכל לזמין והפיכתו בארגון הידע לשימור טכנולוגיים מנגנונים מפתחים כיום הארגונית. בפעילות

העובדים. : בגלל הגלובליזציה אוכלוסיית העובדים בארגון אינה הומוגנית, לכל אחד רקע ותרבות שונה, ניהול גיוון.5

לחתוך נוטים גברים מנהלים למשל מנהלים: בקרב גם משותף. מכנה ליצור הוא המנהל ותפקיד החלטות בעוד נשים נוטות להתייעץ ולשתף. החלפת מנהל במנהלת עלול להתפרש כחולשת המנהלת

לעומת קודמה בתפקיד.: שני אלו נובעים בגלל הקשר ההדוק בין סביבה לארגון. אתיקה ואחריות חברתית.6

ניהול הארגון עפ"י עקרונות מוסריים באופן שלא יפגע בסביבה, למשל מפעל שיש לו שפכים–אתיקה רעילים ודואג לשנע אותם למקום שבו לא יזרמו לים ויזהמו.

הוספת פעילות חברתית שאינה קשורה למטרת הארגון, למשל בנק שמעודד קריאה–אחריות חברתית .7 בקרב ילדים ומממן ספרייה ניידת. המטרה המוצהרת היא תרומה לקהילה אבל מעבר לכך גם הקלות

מס ומוניטין. : שיתוף פעולה בין ארגונים יכול להיות קצר וממוקד או ארוך, והסביבה אופי הקשרים בין ארגונים שונים.8

האפשרית היא העולם כולו. למשל שת"פ של חברת השקעות מחו"ל עם חברה בארץ שהיא משקיעה בה כספים. לחברה מחו"ל יש גב כלכלי חזק בעוד החברה בארץ מכירה את השוק הישראלי, ולכן השת"פ

מועיל לשני הצדדים.

לסיכום עליה לנהל אותו באפקטיביות וביעילות:–אם הנהלה רוצה בהצלחת הארגון

- הדרך שבה הארגון השיג את המטרות.יעילות - יכולת הארגון להשיג מטרות שהציב לעצמו / אפקטיביות עלינו לזהות מהם הגורמים שמשפיעים על יעילות ואפקטיביות הארגון ולטפל בהם. אותם גורמים נחלקים

שקשורים בעובד עצמו )מיקרו(– גורמי פרטלשתי קבוצות: שקשורים ברמת הארגון )מאקרו(– גורמי ארגון

. גישות ניהול 2

הקדמההחלו מחאות עובדים על תנאי העסקה, חבלות של עובדים בציוד המפעל, שביתות,19בסוף המאה ה-

הפגנות... משמעות הדבר הייתה שאי אפשר להתייחס לאדם כאל מכונה, ובערך באותה תקופה החלו לחשוב על שיטות וכלים לייעול העבודה במפעל. מאז ועד היום פותחו תיאוריות שונות שמנסות לייעץ למנהלים כיצד

לנהל, ההבדלים ביניהם מושפעים מהשינויים הטכנולוגיים והתרבותיים במאה השנים האחרונות.

מטרת התיאוריה הניהולית היא להסביר מציאות בתחום ארגוני מסוים, מסבירה את הסביבה הארגוניתומפחיתה אי-וודאות. עקב כך מאפשרת לנבא מצבים ולתכנן תגובה.

גורסת שדברים משתנים במהירות לכיוונים לא חזויים מראש,תיאורית הכאוסהאם בכלל אפשרי לנבא? דברים קטנים ופעוטים– "אפקט הפרפר"אבל כן שיטתיים ולכן ניתנים לזיהוי. התיאוריה משתמשת במושג

שנראים חסרי חשיבות יכולים להוות השפעה גדולה לאורך זמן. לפי תיאורית הכאוס מנהלים צריכים לזהותאת הפרפרים ולהתייחס אליהם.

. תיאוריות שעליהן חשבו ואז ישמו.1התיאוריות הניהוליות מתחלקות לשני סוגים:

© Liat Bar-Dan.

5/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. תיאוריות שנצפו בשטח ונכתבו.2 לא ניתן לדעת מי טוב יותר, אבל אפשר לומר שתיאוריה טובה היא תיאוריה אחידה, עקבית, ברורה, כוללת

ומכלילה.

א. גישת עקרונות המנהל / הנרי פיול , והיא גישה רציונאלית: מנסה לחשוב על פתרונות19גישה זו היא בין הראשונות שפותחו בסוף המאה ה-

מכאניים ולוגיים לניהול הארגון.פיול טען שמנהלים לא עובדים בצורה שיטתית ומסודרת. עליהם לפעול לפי חמישה עקרונות יסוד:

: מנהל צריך לקבוע מטרות ויעדים ולהגדיר לאן הוא רוצה להגיע. תכנון.1: מנהל צריך להגדיר תפקידים בהתאם למטרות שקבע ולאייש עובדים בהתאם. ארגון.2 : מנהל צריך ליצור חוקים ותקנות כדי שיהיה סדר ותיאום בין תפקידים שונים, למנוע כפילויות, תיאום.3

למנוע מצב שבו כל מחלקה מושכת לכיוון אחר. : מנהל צריך להיות בראש הפירמידה ולשלוט במתרחש בארגון. תפקידו להפעיל, לדרבן, לתת שליטה.4

הוראות ברורות ולוודא ביצוע. כל זאת כדי למנוע טעויות שבהן העובדים פועלים על-דעת עצמם. : מנהל צריך לעסוק באיסוף מידע על האופן שבו מתנהל הארגון, לאתר פערים בין הרצוי למצוי בקרה.5

ולשפר.

יתרוןהראשונות- בין היא זו גישה

תהליכים שמכניסות בצורה לארגון רציונאליים להגדיר מטרות היום מודעת.

לפני העבודה זה מובן מאליו!

חיסרון הכל מתרכז בידי המנהל, גם הוא אדם וטעות שלו יכולה לעלות לארגון-

כולו. אין התייחסות לגורם האנושי: לאנשים שונים יש תפיסה שונה שיכולה-

להביא ביצוע שונה של משימות.זו גישה מאד כללית, שימוש בסיסמאות ואין הסבר איך ליישם.-

ב. גישת הביורוקרטיה / מקס וובר

"הביורוקרטיה נושאת עימה מעל הכל את האפשרות האופטימאלית למימוש העיקרון של התמחותבפונקציות מנהליות בהתאם לשיקולים אובייקטיבים טהורים" )מקס וובר(

היא וטענתו והיעילה השיטתית ההתנהלות את הענק הפרוסי בצבא רואה במוצאו, גרמני וובר, מקס שארגונים צריכים להתנהל כך גם-כן. לפני המהפכה התעשייתית הפועל היה חלק מהרכוש של הפיאודל

היום זה לא כך וצריך להחליף את הניהול האישי במנגנון מכאני: חוקים, נהלים, תקנות–והקשר היה אישי ודגש על התמחות ויעילות.

וובר מציע מודל אידיאלי שצריך לשאוף אליו, הביורוקרטיה היא חזון: קובעים חלוקת תפקידים. כל–: אחרי שקובעים מה מטרת הארגון חלוקת עבודה ברורה ופורמאלית.1

תפקיד מוגדר ע"י נהלים, כלומר סדרת פעולות שמחייבת את בעל התפקיד )"תיק תפקיד"(. זה לאמשנה מי האדם שממלא את המשבצת, כל עוד ימלא אותה לפי הנהלים.

: כל בעל תפקיד יודע למי הוא כפוף ומי נמצא מתחתיו. זה שומר על הסדר ומשאיר היררכיה רשמית.2את הפיקוח למעלה.

: בעל התפקיד צריך להיות מרוכז בעבודה כדי לבצע אותה ביעילות. הפרדה בין חיים ארגוניים לפרטיים.3: הוא בא לעבודה בשביל לתת עבודה )=ידע, מאמץ( ותמורת זה מקבל שכר. העובד שכיר של הארגון.4 : זה חשוב כיוון שזה חוסך עלויות ומאפשר תכנון, לעובד אמצעי הייצור הם של הארגון ולא של העובד.5

אסור להשתמש באמצעי הייצור למטרות פרטיות.קריירה.6 להיות מסלולי צריכים לקידום והשיקולים אחר, לתפקיד להתקדם יכול תפקיד בעל כל :

, כי מי שצבר וותק גםוותקאובייקטיביים, כלומר לטובת הארגון בלבד. וובר ממליץ על קידום שנמדד בצבר ידע וניסיון בארגון.

: תקשורת בין העובדים תתקיים על רקע מקצועי בלבד, ידברו ביניהם רק אם הגדרת התפקיד תקשורת.7מחייבת זאת.

: לכל תפקיד יש מערכת פורמאלית של כללי התנהגות, תקנות רשומות ולא ניתן לעגל כללי התנהגות.8פינות.

: שגרה זה טוב, העבודה צריכה להתבצע תמיד באותה צורה, כי רוטיניות מביאה רוטיניזציה בעבודה.9לוודאות.

© Liat Bar-Dan.

6/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

התמחות→ יעילותתיאום ←

שני עקרונות יסוד אמורים לתמוך ביעילות הביורוקרטית: עיקרון התיאום ועיקרון ההתמחות.

עקרונות ההתמחותעקרונות התיאום

כל בעל תפקיד כפוף לבעל– עיקרון המדרג תפקיד אחר והוא זה שמפקח על עבודתו.

לכל בעל תפקיד יש– עקרון אחידות הפיקוד מנהל אחד בלבד.

הפיקוח טווח יהיו– עיקרון מנהל כל תחת מספר בעלי תפקידים, אבל כמות שעליה הואלהבטיח )כדי מכך יותר ולא לפקח מסוגל

שליטה טובה(.

הכלל מן היוצא התפקידים– עיקרון בעלי בתחתית ההיררכיה עובדים בורה רוטינית ובכל מקרה יוצא מן הכלל )בעיה בלתי צפויה, מקרהחריג( עליהם לקרוא למנהל ולא לטפל בעצמם.

היחידות יצירת כל בעלי התפקידים– עיקרון יהיו שייכים לאותה שמשתמשים באותו הידע

היחידה.

ומטה לקו החלוקה הקו– עיקרון יחידות )=השגת התפוקה על ישירות אחראיות המטרה( ויחידות המטה תומכות ומסייעות להן להשיג את המטרה )כמו בצבא: יחידות לוחמות

ותומכי-לחימה(.

כל יחידה צריכה להתנהל– עיקרון מרכז הרווח כדי שהארגון וחסכונית יעילה רווחית, בצורה

כולו ירוויח.

יתרוןבצורה- מנוהל הארגון

חסכונית יעילה, שיטתית, )הדרך ואובייקטיבית היא המסקנות להסקת

רציונאלית וחסרת רגש(.

חיסרוןעובדים קטנים עם ראש קטן שלא רואים את התמונה במלואה.-ריבוי נהלים וחוסר הגמישות שוחק את העובדים.-רוטינה מביאה לעובדים משועממים.- התעלמות מהפן האנושי, בני-אדם לא יכולים להשאיר את רגשותיהם-

בבית.דיבר על ארגונים שמייצרים- ולא וובר התמקד בארגונים שירותיים,

מוצרים פיזיים.

ג. גישת הניהול המדעי / פרידריך טיילור –טיילור היה מהנדס מכונות וזה ניכר בגישתו. טענתו היא שמנהלים צריכים להתייחס לארגון כמו למכונה

האנשים הם ברגים, מכונה אנושית שמכוונת להשגת מטרות שהוגדרו. כדי שהמכונה תעבוד היטב כל בורגצריך להיות משומן ומורכב במקום הנכון, וכך גם בארגון.

:עקרונות השיטהלביצוע "סוציוטכניקה".1 האופטימאלית הדרך את לקבוע כדי ותנועה זמן חקירת אנוש( )=הנדסת :

משימה. צריך לבנות לכל עובד סביבת עבודה פיזית נוחה ככל האפשר לביצוע המשימה. : יש להגדיר תגמול הוגן עבור ביצוע של כל משימה. עובד בא לעבודה בשביל כסף, וכדי מתן תגמול.2

לקבל ביצועים טובים צריך לתת לו תגמול הוגן. : כדי לשמור על בקרה ופיקוח יש למנות מנהלי עבודה שידריכו את העובדים בעבודתם. מנהלי עבודה.3

בד"כ מדובר בעובד ותיק שקודם לתפקיד ניהולי, יש לו ניסיון ויודע היכן התקלות עלולות לצוץ. תפקידולקלוט עובדים חדשים ולהכשירם, לטפל במשמעת, הזמנת חומרי גלם וכדומה.

: אם רוצים לשנות סטנדרטים צריך לבצע מדידות שינוי סטנדרטים על-סמך מדידות אובייקטיביות.4חדשות, ולא שרירותית )למשל כי לעובד נמאס, או כי מנהל רוצה יותר(.

כיצד תגדיל השיטה את התפוקה? : מנהלים לא צריכים לעבוד אלא לנהל, אחרת אין להם ראייה רחבה ולא הפרדה בין ניהול לביצוע.1

יכולים לעסוק בתכנון ובקרה. טיילור הוא בין הראשונים שדיברו על ניהול כמקצוע בפני עצמו, שדורשמיומנות ומקצועיות.

: המנהל מנקה מכל משימה את הפעולות שלא שייכות חלוקת עבודה מפורטת לפעולות מצומצמות.2 להשגת המשימה, ואת מה שנשאר מחלק בין העובדים. כל עובד מקבל תפקיד, סדרת פעולות פשוטה

שחוזרת על עצמה ושרק אותה העובד אמור לבצע.

© Liat Bar-Dan.

7/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

: לכל פעולה כזו צריך למדוד זמנים, צריך להגדיר סטנדרטים של איכות וזו מדידת כמות איכות וזמן.3הנורמה שנדרשת מהעובד. בצורה כזו אפשר לתכנן ולייעל את העבודה.

ולמה שזה יעבוד? כי האדם הוא יצור רציונאלי שמונע ע"י תמריץ כספי. טיילור טוען שאדם הולך לעבוד רק בגלל הכסף, האדם עורך מערכת שיקולים האם כדאי לו להתאמץ עבור הכסף, ולכן צריך לקשור את התפוקה לתגמול שיקבל. כך, לפי טיילור, אין סיבה שאנשים לא יסכימו לעבוד, כי שני הצדדים מרוויחים: העובד ירוויח יותר אם ייתן

יותר תפוקה, והארגון מרוויח יותר תפוקה שמגבירה את רווחיות המפעל.טיילור טבע את המונחים הבאים:

: סטנדרט של האיכות, הכמות והזמן שמצופה מהעובד. נורמה-: כל מה שמעבר, תמריץ, תוספת השכר שהעובד יקבל עבור ביצועים שהם מעבר לנורמה. פרמיה-

יתרוןהוכנסו- לראשונה

שיטתיים סטנדרטים וכמותיים לתהליך הייצור.

חיסרון התעלמות מהגורם האנושי: כסף זה דבר חשוב אבל לא הדבר היחיד-

שמעניין עובדים. החלוקה לפעולות פשוטות לביצוע הביאה לניכור, כי לעובד אין את-

התמונה הכוללת ולכן משתעמם, מותש ושחוק. נוצרו קונפליקטים סביב נושא התגמול: מה שהוגן לצד אחד לא הוגן-

לצד אחר.שלושת החסרונות האלו הביאו לחוסר שקט תעשייתי והשיטה דעכה.

ד. גישת יחסי אנוש / אלטון מאיוהקדמה: מחקרי הות'ורן

שממוקם בהות'ורן )ליד שיקאגו( ובו רצו להכניס אתWestern Electric' היה מפעל של חברת 30בשנות ה- שיטת הניהול של טיילור, אבל רק במחלקה אחת כניסיון, מחלקה של בנות העוסקות בממסרים. הניסוי היהיסמנו כסטנדרט. ואותה למצוא את התנאים הפיזיים האופטימאליים שיתנו את התפוקה המקסימאלית תאורה משופרת, מיזוג, שינוי מועדי הפסקות.. כל שינוי רק העלה את התפוקה ללא הפסקה. צוות הפרויקט

דבר שהם לא–שלא ציפה לכך החל להוריד בחזרה את התנאים הפיזיים אבל התפוקה עדיין נשארה גבוהה הן נעדרו פחות, איחרו פחות, נהגו לדבר על ענייני–ידעו להסביר. בנוסף היה שינוי גם בהתנהגות העובדות

שהעובדות שטען מאיו, פרופ' הובא במחקר עזרה לצורך וכדומה. העבודה לשעות מחוץ גם העבודה משקיעות יותר כי מתעניינים בהן, המנהל מבקר יותר במחלקה שלהן וכדומה ולכן הן מרגישות צורך לתת

.פסיכולוגי אלא –תפוקה בחזרה. זה לא הסבר כספי או טכני מאיו ערך תצפיות נוספות במפעל כולו עם צוות מחקר וגילה דברים נוספים: העובדים פיתחו נורמות ללא ידיעת ההנהלה, לעתים גם סותרות את אינטרס הארגון, למשל בעיות לא הוצפו אלא נפתרו ביניהם, הקבוצה

נוקמת במי שעובד מהר מדי, או מי שקודם לתפקיד ניהולי ומתנשא על האחרים... : אי אפשר להתעלם מכך שאנשים מביאים לעבודה את עצמםגישת יחסי-אנושמתוך התצפיות מתפתחת

כולל רגשות ולא רק את הידע הטכני שלהם. הם משווים את עצמם אחד לשני ולמנהל וכל פעולה שלומשפיעה גם עליהם. מאיו טוען שבכל ארגון יש שתי תפוקות ומנהל צריך לנסות להשיג את שתיהן יחד:

המשימה שהארגון צריך להשיג: מוצר או שירות..1 שביעות רצון העובדים. העובדים צריכים להרגיש שהם עושים משהו מעניין, שהם תורמים, זקוקים.2

לסביבת עבודה מהנה. כמו טיילור. מאיו טוען שאם מצליחים לגרוםפסיכולוגי ולא טכנייחסי אנוש מדבר על סביבת עבודה בהקשר

זה יבוא לידי ביטוי גם בביצועים שלו.–לעובד להיות מרוצה

וזהו גורם משמעותי שמסביר את התנהגותם. הגישה טוענתנורמותאנשים מפתחים כדי לשרוד בארגון שעקב כך כל ארגון מורכב משני ארגונים מקבילים:

שכולל את המבנה הרשמי, את יחסי הסמכות הפורמאליים, יחסי הסמכות, חלוקת הארגון הפורמאלי-העבודה הרשמית, הגדרת התפקידים וכדומה.

שכולל את רגשות האנשים, יחסים שנוצרים תוך כדי עבודה, קבוצות חברתיות, הארגון הלא-פורמאלי-כוחניות בארגון וכדומה.

בהנחה שלא רק כסף מניע אנשים, צריך לדאוג לעובדים לעבודה מעניינת ומגוונת, שמירה על יחסים טוביםלעובדים מנהלים תהליכים –בין פיתחו השיטה את שאימצו ארגונים לכן עובדים בהחלטותלשיתוף

יותרהעשרת עיסוקיםארגוניות, יותר מחויבים לארגון, )יותר אחריות לעובדים(. והתוצאה הייתה עובדים מרוצים ולכן מפיקים תפוקה גבוהה יותר.

© Liat Bar-Dan.

8/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

יתרוןניתנה- לראשונה

חשיבות לגורם האנושי, האדם הוא לא רק בורג

במכונה.

חיסרון הגישה טוענת שכל עובד שואף להיות ראש גדול עם עבודה מגוונת-

ואחריות, אבל זה לא תמיד כך. לא כל תפקיד אפשר לגוון ולהוסיף אחריות, לכן אינה מתאימה לכל-

ארגון.נותנים- העובדים, את מעוורת הגישה המקצועיים: האיגודים טענת

לעובד הרגשה שהוא חשוב ומשתתף בהחלטות, אבל בפועל מערכת יחסי העבודה לא משתנה. העובד עדיין מקבל משכורת זעומה והמפעל

מרוויח את הרווח הגדול.

ניהול איכות כוללת / אדוארד דמינג – TQM ה. גישת הקדמה

כל הגישות עד כה ניסו לייעל את התפוקה, בין אם זה בהתייחס למרכיב האנושי או הטכני. דבר נוסף הואשכל הגישות רואות את הצלחת הארגון כתהליך פנים-ארגוני ולא חיצוני, לא מתייחסים לסביבת הארגון.

', עם צמיחתם של מתחרים מדרום-מזרח אסיה ובמיוחד יפן )אח"כ גם קוריאה וסין(, חברות70בשנות ה- כלומר החלו לייחס חשיבות גם לסביבת הארגון.–אמריקאיות החלו לקחת אותם בחשבון

ההתמודדות הראשונית הייתה לערער את איכות המוצרים היפניים, אבל הצרכנים הבינו מהר מאד שהאיכות היפנית לא נופלת מהאמריקאית. כשהחברות המערביות שואלות עצמן איך קרה שכלכלה הרוסה הפכה תוך

, באמצעות תוכנית מרשל, אמריקאים השקיעוII שנה למשגשגת, הבינו שירו לעצמן ברגל: אחרי מלה"ע ה-20 כפסים בתעשייה ובכלכלה היפנית, בין אם זה בגלל רגשות אשם אחרי פצצת האטום ובין אם זה כי ניסו

להשפיע על צורת השלטון )שיהיה יותר קפיטליסטי(.ומנסה למכור אותה לחברות באמריקה ללאTQM' אמריקאי בשם דמינג פיתח את שיטת ה-50בשנות ה-

' חברות אמריקאיות מאמצות גם הן80הצלחה, ולכן מהגר ליפן, פותח שם חברת ייעוץ ומצליח. רק בשנות ה-הביטחונית התעשייה עם לעבוד שרוצה חברה שכל תקנה הוציא הפנטגון מסוים ובשלב השיטה את

. בארץ השיטה מיושמת בצה"ל, רפא"ל וארגונים שעובדים עם ארה"ב.TQMהאמריקאית צריכה ליישם את ה-

מאפייני השיטה זו פילוסופיה ניהולית ששמה את הלקוח במרכז. דמינג טען שהארגון צריך להחליט לאילו לקוחות הוא פונה

ולנסות תמיד להשביע את רצונם. תהליך זה חייב לערב את העובדים, כל אחד יכול לתרום לאיכות.: מי שנמצא מחוץ לארגון, למשל צרכן, ממשלה, ספקים וכדומה. לקוח חיצוני-: העובדים, כל עובד בארגון הוא לקוח של נותני השירות בתוך הארגון. לקוח פנימי-

: אם עובד יקבל שירות פנימי רע, זה יקרין החוצה גם אל הצרכניםשרשרת של איכותהארגון צריך להתנהל כולהיפך.

TQM עקרונות ה- עקרונות יסוד. מתוכם:14דמינג מפתח סדרה של

פנימי וגם חיצוני. כל יחידה בארגון צריכה לזהות את צרכי הלקוחות לנסות להשביע את התמקדות בלקוח : רצונם.

סקר שביעות רצון אחד לא מספיק, תמיד אפשר לשפר יותר. שיפור מתמיד :במובנים של לוחות זמנים, הקצאת משאבים וכדומה. שיפור בכל רמות הארגון :חייבים להגדיר כמותית את הסטנדרטים של איכות, "נשתדל–: הכוונה למדדים ותקנים מדידות מדויקות

יותר" אינו מדד, אלא מה שיקבע הלקוח. דמינג המליץ על סדרת מדדים סטטיסטיים שיבחנו את האיכות.יודע הכי טוב היכן הבעיות בארגון ולא המנהל, לכן חייבים לתת לעובד סמכויות כדי העצמה : העובד

לאתר תקלות ולהציע פתרונות ליישום )להקים למשל צוותי עובדים של פתרון בעיות(.

יתרון ניתן לאתר תקלות תוך-

חוסך וזה פעילות כדי המון הוצאות.

חיסרון ביפן הקשר בין העובד לארגון הוא ארוך טווח בעוד במערב הוא זמני,-

לכן האינטרס של העובדים במערב להציע שינויים ארגוניים הוא קטן,כי לא הם אלו שייהנו מהשינוי.

במערב מנהלי דרג הביניים ראו בגישה איום על סמכותם, מה פתאום-העובד מעיר על עבודתו למנהל?

נתפסים- הם ואף מטופלות לא שהעלו שבעיות למדו עובדים צוות ללא ולכן חדלו להעלות בעיות. מתקיימות פגישות כבעייתיים,

© Liat Bar-Dan.

9/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

תוצאות.יכול היה לדגום רק את- כי המנהל מדידות מדויקות הפכו לחיסרון

העובדים המרוצים ולהציג תמונת מצב מעוותת.כגון- לרווח הארגון סוגיות אחרות והזנחת מוגזם על האיכות הדגש

יעילות, חסכון בעלויות, שיווק המוצר וכדומה.

ו. גישת עיצוב מחדש / מייקל האמר העידן המודרני מאופיין בגלובליזציה והתקדמות טכנולוגית מהירה, לכן ארגונים נמצאים ברמת אי-וודאות

' ספר שבו הוא טוען שכדי לשרוד את השינויים ארגונים חייבים לפתח92גבוהה. פרופ' האמר מפרסם בשנת אילו הייתי מתחיל את העסקגמישות מבנית ומחשבתית. כל מנהל צריך לקום בבוקר ולשאול את עצמו:

וליישם זאת. הדגש הוא שחברות צריכותהיום, איזה דברים הייתי עושה אחרת ממה שאני עושה עכשיו? להשתנות שינויים מערכתיים ולא נקודתיים.

יתרוןהטכנולוגיים- השינויים

יותר, שטוח ארגון מאפשרים עובדים ויותר מנהלים פחות ומכירות שירות תודעת בעלי

גבוהה.

חיסרון מה שהאמר מציע לא מתאים לכל התעשייה, הוא בא מהיי-טק, שם-

השינויים הם מהירים.

© Liat Bar-Dan.

10/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

ז. השוואה בין הגישות הנורמטיביות הגישות נלמדו לפי סדר הופעתן בציר הזמן, וניתן לראות שקיימת אבולוציה. הן שונות אחת מהשנייה ביחסויש כאלה שגמישות, אבל לכל הגישות יש מכנה יציבות גישות שמדגישות יש וביחס לסביבה, לעובדים

כולן גישות נורמטיביות, שמנסות להציע אידיאל ניהולי.–משותף כל אחת מהתיאוריות טוענת שהיא המתכון האחד והיחיד להצלחת הארגון, וזה חיסרון משותף לכולן. אין

גישה אידיאלית ונכונה, אלא כל ארגון צריך לבחור את הגישה המתאימה לו ביותר.

גישת התלות , כלומר נותנתגישה תיאוריתעד כה למדנו על גישות נורמטיביות שמציעות אידיאל, אבל גישת התלות היא

. מנהל בארגון צריך לזהות אתגישת הניהול המתאימה תלויה במשתניםמדדים שאותם צריך לקחת בחשבון. המשתנים, להכיר את הקשרים האפשריים וכך לנבא מה יקרה בארגון ולהשפיע על כך.

המשתנים מחולקים לשתי רמות: מוטיבציה, עמדות, מנהיגות, עבודה בצוות.–: הפרט מיקרו

סביבה, מבנה, תרבות, עוצמה ופוליטיקה, שינוי. הלקוח הוא חלק מהמאקרו.–: הארגון מאקרו

הנעת עובדים – . מוטיבציה 3

, את כיוונה,היוצרים את ההתנהגות שמקורם בפרט ומחוצה לו, מערכת כוחותמוטיבציה היא עוצמתה והמשכה.

. תנאי מצב X יכולת X = מוטיבציה ביצוע

עליו להיזהר מלייחס אותה באופן אוטומטי למוטיבציה, כיוון שקיימים–כאשר מנהל מבחין בירידה בביצועים : מנהל שהביא תוכנה חדשה למשרד שם לב שהמזכירהדוגמאעוד שני גורמים שמשפיעים על הביצוע.

שעליה הוא סומך לא מזמנת אנשים לפגישות בזמן כפי שהייתה רגילה. הוא עשה לה שיחת מוטיבציה ולאחשב על-כך שאולי היא פשוט אינה יודעת להפעיל את התוכנה החדשה ולכן לא עובדת נכון.

א. מודל ההנעה הכללי

, שהוא חוסר שאנחנו רוצים למלא אוצורךהסבר תהליך המוטיבציה: מקור המוטיבציה הוא תמיד באיזשהו עודף שאנחנו רוצים להיפטר ממנו. כשמתעוררת תחושת הצורך מתעורר גם מתח, שגורם לנו להשקיע

מאמץ בביצוע התנהגות שנועדה לעזור לנו להשיג מטרה, שהיא סיפוק הצורך. תרבות, דת, חינוך.–. סביבה 1תהליך זה מושפע מארבעה משתנים מתערבים: הסביבה נותנת ומשפיעים על המאמץ.–. מטרות ותמריצים 2 אפשרויות לא מתוכננות שיכולות להשפיע.–. הזדמנות 3 לא כל מה שהאדם רוצה לבצע הוא יכול.–. יכולת 4

© Liat Bar-Dan.

האם העובד רוצה?לעבוד

האם העובד יכול?לעבוד

האם אפשרי לבצע אתהעבודה?

הזדמנות מטרות ותמריצים

יכולת

מתצורךח

ביצומאמץע

השגת מטרה

סביבה

11/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

ארבעת המשתנים המתערבים מסבירים מדוע אותו צורך ימומש אצל אנשים שונים בהתנהגויות או בדרכיםאחד ילך–: שני אנשים יכולים להרגיש שמקום העבודה מקפח אותם וירצו העלאת שכר דוגמאאחרות.

להפוך שולחן ואחד ישתפר בעבודתו.

שתי קבוצות צרכים רעב, צמא, שינה, חום, קור, מין... חוסר סיפוק של צרכים אלו לאורך זמן– צרכים ראשוניים: בסיסיים.1

מסכן את המין האנושי. מספיקה סדרת פעולות פשוטה ונרכשת כדי לספק אותם ומרגע שהצורך סופק שמשותפים לכל המין האנושי,צרכים אוניברסאלייםנעלמת תחושת המתח, עד שיתעורר מחדש. אלו

אבל הדרך שבה נספק אותם היא השונה. בטחון עצמי, הערכה, משוב, שייכות, חברות, סטטוס, הישג...– צרכים משניים: חברתיים, פסיכולוגיים.2

הם חשובים לרווחה הנפשית של האדם ולא פיזית. הם לא צרכים מולדים, אלא מתפתחים ונלמדיםולעולם אינם נגמרים. בניגוד לצרכים הבסיסיים, סיפוקם הוא פעולה מורכבת.

מוטיבציה בעבודה הנכונות להתאמץ לצורך ביצוע משימה. את התיאוריות שבודקות את המוטיבציה בעבודה מחלקים לשתי

קבוצות:תיאוריות של צרכים. כיוון שמוטיבציה מתחילה מאיזשהו צורך, תיאוריות התוכן מנסות תיאוריות תוכן :

לזהות את הצרכים של העובדים. הן מנסות לתת למנהלים כלים כדי לנתח איזה צרכים יש לעובדים ועל-סמך הניתוח לנקוט בפעולות שיגבירו את המוטיבציה, כלומר אם זיהינו איזה צורך יש לעובד וסיפקנו

המוטיבציה תעלה. אלו תיאוריות שעוסקות בתכנים, סוגים של צרכים.←אותו תיאוריות שמסבירות את התהליך הקוגניטיבי )החשיבתי( שמחבר בין תחושת הצורך תיאוריות תהליך :

להתנהגות שבסופו של דבר נבחר כדי לספק את הצורך. תיאוריות התהליך לא מתעלמות מכך שהאדם הוא בעל צרכים, אלא טוענות שהצרכים לא מספיקים כדי להבין את ההתנהגות שבסופו של דבר האדם

יבחר.

ב. תיאוריות תוכן

. פירמידת הצרכים / מסלאו1 '. מסלאו טען שאפשר למיין את הצרכים האנושיים לחמש קבוצות בסדר היררכי עולה. הסדר הוא50שנות ה-

לא יתעוררו צרכים גבוהים יותר. –אוניברסאלי וזו פירמידה כי כל עוד הצורך בבסיס לא סופק

: מימוש הפוטנציאל האישי, חופש פעולה, קבלתהצורך בהגשמה עצמית. 1סמכויות, עבודה יצירתית שדורשת השקעה ומחשבה. צורך שלא נגמר.

: קבלת משוב, פרגון, הכרה על הצטיינות, בונוס, טפיחההצורך בהערכה. 2על שכם.

: מער' יחסים טובה עם עמיתים, אווירה נעימה, להיותהצורך בהשתייכות. 3 חלק מקבוצה. )להוציא את המחלקה לסופשבוע יחד הוא פתרון נקודתי

שלא עונה על הצורך, אלא צריך להיות פתרון מתמשך!(

בביטחון. 4 קביעותהצורך שונים, ביטוחים פנסיה, קבועה, משכורת : בעבודה.

נוחים כמו תאורה,צרכים פיסיולוגיים. 5 : משכורת הוגנת, תנאים פיזיים טמפרטורה ובטיחות בעבודה.

יתרוןהצרכים- מחולקים לראשונה

גם עצמן שמוכיחות לקבוצות במחקרים.

פיתרון- גם נותן המודל רוצה העובד אם למנהלים: הגשמה עצמית למשל, אז תן לו

אחריות.

חיסרוןקפיטליסטית,- מערבית תפיסה משקף המודל ערכית: ביקורת

בתרבויות ביטחון? ואח"כ הכסף? כל קודם חשוב לכולם האם אחרות למשל אולי ההגשמה העצמית באה לפני הצורך החומרי.

מסלאו דיבר על סדר קבוע והיררכי, אבל המציאות מראה שהסדר- שונה אצל אנשים שונים וגם שאנשים יכולים להיות מונעים מכמה

רמות צרכים במקביל.

© Liat Bar-Dan.

12/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

© Liat Bar-Dan.

13/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

2 . ERG אלדרפר / גם אלדרפר מחלק את הצרכים לקבוצות, אך בצורה קצת שונה ממסלאו:

G – כוללת את הצרכים משתי הרמות הגבוהות של מסלאו )הערכה והגשמה עצמית(. צרכי צמיחה :R – כוללת את הצורך בהשתייכות של מסלאו: חברות, חיבה להיות חלק מקבוצה וכד'. צרכי שייכות :E – צרכי קיום : כוללת הצרכים משתי הרמות הנמוכות של מסלאו )פסיכולוגיים וביטחון(, הצורך של אדם

להבטיח לעצמו חיים היום וגם מחר: שכר, תנאים, סביבת עבודה נוחה פיזית, ביטחון עתידי וכד'.

כלומר ברגע שקבוצה מסוימת הופכת–בניגוד למסלאו, אלדרפר טוען שהצרכים מסודרים לפי חשיבות ביןאין היררכיהלחשובה ומשמעותית עבור אדם כלשהו, הוא ינסה לספק את הצרכים מאותה קבוצה, אבל

הצרכים.הצורך שהתעורר בו לא מגיע לסיפוקכשאדם הוא הופך – . אחרי זמן מה תתרחש אצל האדםלמתוסכל

: הוא יוותר על הרמה הבלתי מושגת ויתמקד בקבוצה של צרכים שאותם הוא כן מסוגל לספק. זהונסיגה.האדם כיצור מתפשר ומסתגלתהליך של הפחתת דיסוננס, אלדרפר מציג את

. שני הגורמים / הרצברג3 שתי התיאוריות הקודמות, מסלאו ואלדרפר, יוצאות מנקודת הנחה שמוטיבציה גבוהה או נמוכה הם רצף

אחד, כלומר כאשר צורך מסוים מסופק המוטיבציה גבוהה, ואם הוא לא מסופק אז המוטיבציה נמוכה. שגורמים למוטיבציהיש הפרדה בין צרכיםהתיאוריה של הרצברג יוצאת מהנחת יסוד אחרת, שטוענת כי

גבוהה לבין צרכים שגורמים לחוסר מוטיבציה. ', הרצברג מבצע מחקר על68: שנת מבוססת על מחקרבניגוד לשתי התיאוריות הקודמות, התיאוריה הזו

עובדי צווארון לבן )עו"ד, רו"ח...( ומבקש מהם לספר על דברים שגורמים להם מוטיבציה גבוהה ומוטיבציהנמוכה. ניתוח הממצאים הראה כי קיימים שני סוגי צרכים:

חיצוניים/היגייניים.1 גורמים סיפוק: חוסר גורמים– גורמי אלה הסיפוק את הארגונית. הסביבה במסגרת לעובד נותן שהארגון לגורמים אלו האדם מקבל מבחוץ. כאשר גורמים אלו מסופקים הםלא הם כאשר אבל אדישות, של לרמה העובד את מביאים

מסופקים העובד ירגיש חוסר מוטיבציה.פנימיים.2 גורמים גבוהה: מוטיבציה יכול– גורמי שאדם גורמים

התפקיד, מתוכן הוא הסיפוק עבודתו. מילוי תוך בעצמו לספק וכאשר צרכים אלו מסופקים האדם ירגיש מוטיבציה גבוהה, אבל

כאשר הם לא מסופקים זה לא יגרום לחוסר מוטיבציה.

: זה ברור שמקום העבודה אמור לספק לנו שכר הוגן, תנאים סבירים... ולכן כאשר הואההסבר של הרצברג מספק את הדברים האלו זה לא גורם למוטיבציה גבוהה, אלא מובן מאליו! אלו צרכים שאנו ערים להם, ולכן

כאשר הם לא מסופקים אנחנו מכוונים אליהם את תשומת הלב ומנסים לספקם. : שלושת השלבים הבסיסיים של מסלאו )פיזיולוגי, ביטחון,בהשוואת הרצברג לפירמידת הצרכים של מסלאו

עצמית( והגשמה )הערכה העליונים ושני השלבים הרצברג, ל החיצוניים לגורמים מקבילים השתייכות( מקבילים לגורמים הפנימיים של הרצברג.

יתרוןחיצוניים- גורמים בין הבחנה

לפנימיים.מוטיבציה- העדר על הסבר נותן

לעבוד.העבודה,- חיי איכות על דגש

שבו באופן תלויה רצון שביעות מוגדר התפקיד של העובד.

חוץ- לתגמול אלטרנטיבות נותן מכסף.

חיסרוןבעיה מתודולוגית: למה צריך עוד תיאורית ייחוס?-בעיית- פה ויש ודירוגים, ראיונות על מבוססת התיאוריה

מהימנות, כי בראיון אנשים נוטים להגיד את מה שמקובל ולאאת מה שבאמת.

ההסבר שניתן הוא בעיקר על שביעות רצון ולא מוטיבציה.- הרצברג חקר אוכלוסייה "שבעה" שכבר עברה את השלב שבו-

תנאים מהווים גורם חשוב עבורם. אין תיאור של תהליך המוטיבציה, מה קורה מרגע ההתעוררות-

ועד הבחירה ההתנהגותית לספק את הצורך הזה.

. צרכים חברתיים / מקללנד4 בניגוד לשלושת התיאוריות הקודמות, שנתנו למנהלים פתרון לבעיית מוטיבציה שכבר קיימת, התיאוריה של

, כלי אבחוני: כשמנהל צריך לאבחן מועמדים לתפקיד בעבודה, עליו לזהות אתתיאורית מניעהמקללנד היא מפת הצרכים החברתיים של כל אחד מהם ולבחור במועמד שמפת הצרכים שלו היא המתאימה ביותר

© Liat Bar-Dan.

שביעות רצון↑↑

מצב ניטרלי↓↓

אי-שביעות רצון

גורמים פנימיים מניעים

גורמים חיצונייםהיגייניים

קיים ומספק חסר

14/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

למבנה התפקיד ואופי העבודה. עובד שלא יספק את צרכיו בעבודה יהיה חסר מוטיבציה, ואפשר למנוע זאתמראש ע"י בחירת העובד במתאים ביותר.

מקללנד הוא סוציולוג ולכן בחן את הקשר בין צרכים חברתיים ומוטיבציה )לא מכחיש שקיימים גם צרכים בסיסיים, אבל לא חוקר אותם(. מכיוון שצרכים חברתיים הם תלויי תרבות וחברה, הם יבואו לידי ביטוי בצורה

שונה אצל אנשים שונים. מקללנד מדבר על שלושה סוגים של עובדים )לפי הצרכים הדומיננטיים שלהם(:ולעמוד בהם. אלו עובדים שרוצים להשיג הישג גבוהים : צורך של אדם להצליח, לשים סטנדרטים

הישגים יחודיים, תוצאות מיידיות, הם יפעלו בכל הכוח להשגת מטרה שמושכת אותם כאינדיקטור שלהצלחה.

צורך של אדם לשכנע אחרים, לשלוט, להשפיע, לגרום לאחרים לעשות משהו שהם לא היו כוח ועוצמה : עושים אחרת, לחשוב משהו שהם לא היו חושבים אחרת.

צורך של אדם להשתייך, להתקבל ולהיות אהוב. זה צורך לקיים יחסים טובים עם אחרים, הערכה וחיבה : חברותיות.

החברה המערבית מחנכת להישגיות, ולכן יש קריטריונים קשיחים לשאלה "מהי הצלחה?" עבור כל אדם. המחקר של מקללנד מדבר על התאמה: אם יש התאמה בין הצרכים החברתיים של המועמד לבין מה

כדאי להעסיק את העובד כי המוטיבציה שלו תהיה גבוהה.–שהארגון מספק

יתרוןיש- לחברה מולדים, לא בצרכים התמקדות

אפשרות להשפיע על צרכים אלו ולכן אנשים שונים. התיאוריה מציעה למנהל כיצד לבחור את המועמד-

הטוב ביותר לתפקיד.

חיסרון מקללנד שם דגש על בחירת מועמד לפי צרכים-

חברתיים, אבל אסור לשכוח שצריך להתייחס גםלידע וכישורים של המועמדים.

איך- האחרות, כל כמו מסבירה, לא התיאוריה למאמץ לנכונות הופכת צורך של תחושה

והתנהגות.

ג. תיאוריות תהליך. ציפייה / וורום1

שמפעילרציונאליוורום טוען שהתנהגות האדם היא תוצאה של תהליך הסקת מסקנות. האדם הוא יצור , ולכן מערכת השיקולים שלוהדוניסטמערכת שיקולים ובסופה מחליט אם להתאמץ. האדם הוא גם יצור

?מה יצא לי מזה –שואפת למקסם את העונג ולמנוע את הכאב, כלומר המוטיבציה נובעת מחישוב כדאיות

M= f [(E→P) (P→O) V]

) של שלוש שאלות:f) היא פונקציה (Mחוזק המוטיבציה () וכמה שווה התגמול בעיניי (P→O), מה התגמול שאקבל (E→Pהאם אני יכול לבצע את ההתנהגות (

V(

1.E →P הסתברות נתפסת של הקשר בין מאמץ וביצוע.– שאלת הציפייה 2.P→O הסתברות נתפסת של הקשר בין ביצוע לתוצאה.–שאלה אינסטרומנטלית 3.V .ערך התוצאה 4.M .חוזק המוטיבציה

זה תהליך סובייקטיבי שלא משקף את המציאות )מישהו יכול לחשוב שלא יוכל לבצע את המשימה אבל הוא כן יכול( והתוצאה תהיה שונה עבור אנשים שונים. תיאוריה זו מסבירה את הבדלי המוטיבציה בין אנשים

א. כי הם לא מאמינים שיוכלו לבצע את המשימה.שמובטח להם אותו תגמול:ב. כי לא רואים מה הקשר בין מה שעשו לגמול שקיבלו.

ג. ערך התגמול שונה עבור כל אחד.

יתרוןקוגניטיביים- תהליכים מסבירה התיאוריה

שמשפיעים על המאמץ בצורה מדויקת.רמות- בעלי יהיו שונים בחשבון שאנשים לוקחת

מוטיבציה שונות. מציעה מגוון אפשרויות פעולה למנהל כדי להגביר-

מוטיבציה, בשלושת המרכיבים שלה.

חיסרוןיש- לא תמיד קבלת ההחלטות היא רציונאלית,

אישיות... נטיות רגשות, אנשים שפועלים מתוך וורום לא לוקח את אלו בחשבון.

לא תמיד אפשר לרצות את כולם בתגמול.- לא נאמר לפי מה נקבע ערך התגמול. הוא נקבע-

לעובדים עושה שעובד השוואה באמצעות

© Liat Bar-Dan.

15/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

אחרים.

. הוגנות / אדמס 2התיאוריה של אדמס יוצאת משתי תיאוריות חברתיות אחרות:

מדברת על איזון של אדם עם הסביבה. רואה את היחסים בין בני-אדם כיחסי– חליפין חברתי / הומנס.1 חליפין, אנחנו נותני ומצפים לקבל תמורה. כמו-כן תמיד נשאף לאיזון בין מה שנתנו למה שנקבל,

= הרגשה שנתתי יותר ממה שקיבלתי /חוסר איזוןוכשאין איזון יש חוסר נוחות שגורם לנו לפעול. הרגשה שקיבלתי יותר ממה שנתתי.

מדברת על איזון של אדם עם עצמו. כשיש לאדם סתירה פנימית )בין– דיסוננס קוגניטיבי / פסטינגר.2 עמדה והתנהגות( יש הרגשה לא נוחה ואי אפשר לחיות איתה לאורך זמן, לכן באופן אוטומטי המערכת הפסיכולוגית מתעוררת כדי להפחית את הדיסוננס. הפתרון יהיה לשנות את העמדה או לשנות את

ההנהגות.

אדמס טוען שמוטיבציה תלויה ביחס בין מה שנתתי וקיבלתי לבין מה שאחרים נתנו וקיבלו. מצב של הוגנות זה מצב שבו המשוואה מאוזנת, כלומר היחס בין ההשקעה שלי לתמורה שקיבלתי שווה להשקעה של אחרים

והתמורה שהם קיבלו.

Others Output = ? = My OutputOther Input My Input

כל מצב של חוסר איזון הוא מצב של חוסר הוגנות, ויכולים להיות שני מצבים כאלו: מצב בו העובד חושב שקיבל פחות ממה שנתן בהשוואה לאחרים.– תשלום חסר.1 מצב בו העובד חושב שקיבל יותר ממה שנתן בהשוואה לאחרים.– תשלום יתר.2

ואיך פותרים חוסר איזון?לפי תיאורית החליפין: שינוי בהתנהגות העובד

יותר/פחות.–שינוי כמות התפוקה של העובד .1 זילזול/השקעה, יותר/פחות תשומת לב לדיוק–שינוי איכות התפוקה של העובד .2

לפי תיאורית הדיסוננס: שינוי תפיסתי בעובד מי שמקבל תוספת שכר קבועה ישכנע את עצמו שזה מגיע–שינוי תפיסה בקשר לחשיבות התפוקה .3

לו. השוואת עצמי למישהו אחר שביחס אליו המשוואה כן מאוזנת.–שינוי מושא ההשוואה .4

יתרון התיאוריה שמה אצבע על נקודה רגישה בין עובד-

לארגון.על- א' משפיע עובד מדוע התגמול של מסבירה

לא למרות שתיאורטית ב', עובד של המוטיבציה אמור להיות קשר ביניהם.

נמצא כי לעתים הדרך הטובה ליצור הוגנות היא- לחשוף את מערכת השיקולים לתגמולים, והעובדים יכולים לדעת מה טווח השכר לסוגי עבודה והשקעה

שונים.

חיסרוןיתר אנשים בד"כ משכנעים- במצב של תשלום

שינוי בעוד וזהו, להם מגיע שזה עצמם את התנהגותי מיושם בד"כ רק בתשלום חסר.

לעובדים- מניח שעובדים משווים עצמם אדמס נכון כי אחרים באותו תחום, אבל זה לא תמיד מתחומי לעובדים עצמנו משווים אנו לעתים

עיסוק שונים.

) / לוק MBO . גישת המטרה (3 :מוטיבציה פנימיתעד כה תיאוריות התהליך עסקו בסוגי תגמולים, חיצוניים או פנימיים. לוק מדבר על

היכולת של אדם להשיג מטרה שהוא רוצה זה לכשעצמו גורם מניע ומדרבן. הרצון להשיג מטרה זה מה שיוצרייצור אצלו–את המוטיבציה, כלומר אם מנהל יצליח להציב לעובד מטרה שמושכת ומאתגרת אותו זה

מוטיבציה.

כיצד קובעים מטרה מוטיבציונית? למשל "לשפר את שביעות רצון הלקוח".– מטרה ברורה וספציפית.1 לא קשה ולא קל מדי.– רמת קושי ריאלית ומאתגרת.2

© Liat Bar-Dan.

16/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

צריך להיות משהו שמעניין אותו ויסכים איתו, אחרת הוא לא יתאמץ– מטרה מוסכמת על העובד.3 להשיגה. אפשר לשתף את העובד בבחירת המטרה וכך יוצרים הסכמה.

יש לזה חשיבות כפולה: מצד אחד זה מנגנון בקרה ומצד שני גורם לעובד הרגשה– הצבת יעדי ביניים.4פסיכולוגית של "ניצחונות קטנים".

לא רק לקצר את זה ההמתנה של הלקוח, אלא בכמה זמן?– ידיעת התוצאות, כימות.5 חשוב לקבוע תחנות ביניים )על ציר הזמן ולא על ציר ההישגים( כדי לבדוק את– בדיקה תקופתית .6

ההתקדמות לעבר המטרה.

. בשיטה זו ההנהלה קובעת יעדים ארוכי טווח ומהםניהול לפי יעדיםלפי גישת המטרה של לוק פותחה גישת נגזרים יעדים לטווח קצר, וכל זה בשיתוף העובדים עצמם:

.קביעת יעדים בטווח הארוך והקצר.שיתוף העובד בתהליך .קביעת יעדים ריאליים ואתגריים: זה חלק מאחריות ההנהלהקביעת קריטריונים מדידים: שאפשר יהיה למדוד אם היעד הושג או לא הושג. צריך לכמת כל דבר, גם

דברים שהם תיאורטית מופשטים..הגדרת טווח זמן להשגת היעדיעדים להתנהגויות ומדדים: צריך להגיע להסכמה מה ההתנהגויות הנדרשות מהעובד, איזה תרגום

ביצועים מצופים ממנו על-מנת שהיעד יושג.!בדיקה תקופתית והערכה: למשל יכול להיות שנוכל להגיע ליעד עוד לפני הזמן המתוכנן

: פיתוח והגברת מהעורבות, מחויבות ומוטיבציה של העובד וגם הבהרת הדרישות.ההנחה

יתרוןלפי - שפועלים משפריםMBOארגונים

רווחיות מגדילים ארוך, לטווח פעילות והעובדים יותר מעורבים.

חיסרוןלאורך- ביקורתיות והעובדים מההנהלה שמחייבת גישה

התהליך, צריך לקבוע תחנות ביניים כדי לראות אם אנחנו מתקרבים ליעד, וכל תקלה או פער משמעותו שיש רעש שבו צריך לטפל. בד"כ מגמישים את היעדים המקוריים

ליעדים שהושגו וזו תופעה שמונעת מצויינות.

4 . XY מקרגור / תיאוריה שרואה את הדברים מזווית הראייה של המנהל, וטוענת שמוטיבציה של העובדים תלויה בתפיסות

. אפשר לחלק את המנהלים לשני סוגים:נבואה שמגשימה את עצמה כלומר –וציפיות המנהל מסוג .1 אחריות, X מנהלים רוצים לא מוטיבציה, מעט, חסרי עובדים עצלנים, : מאמינים שאנשים

ניהול – מאמין שצריך להחזיק את העובדים קצר Xמעדיפים להיות פאסיביים בעבודה. לכן מנהל מסוג הדוק ופיקוח סמכויות,סמכותי נותנים לא ומפקחים, מבקרים לעשות, מה לעובדים מכתיבים :

מענישים כשהעבודה לא מתבצעת. התוצאה היא סביבת עבודה לא נעימה, עובדים חסרי אחריות ולכןחסרי מוטיבציה.

ויש להם פוטנציאל Y מנהלים מסוג .2 : מאמינים שאנשים הפכו לפאסיביים רק בגלל היחס שקיבלו להיפתח, לקחת אחריות ולהתנהג לפי מטרות הארגון, כי העבודה דבר טבעי עבור האדם. לכן מנהל

: ליצור סביבת עבודה נעימה, לאתגר את העובדים. התוצאהניהול משתף סמכויות מאמין בYמסוג היא סביבת עבודה נעימה, עובדים בעלי מוטיבציה.

. מחקרים מראיםY: אם רוצים עובדים עם מוטיבציה גבוהה, צריך להשתמש בשיטת הניהול מסוג מסקנה (. כמו כן נמצאX )למרות שהמיתוס טוען שהן יותר Y נשים הן יותר –שיש קשר בין מין המנהל לסגנון הניהול

.Y מי שיותר וותיק נוטה להיות –קשר גם לוותק בעבודה

© Liat Bar-Dan.

הכנה של תקופת היעדים

קביעה משותפת של היעדים ע"י

ההנהלה

הסכמה על קריטריונים

למדידה

תוכנית פעולה

וביצוע ע"י

סקירה תקופתית של התקדמות הביצוע,והאם מתאים ליעד

בסיום התקופה סקירה משותפת

של השגת היעדים

17/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

יתרוןהאחריות- את שמה התיאוריה

המנהל של בידיים למוטיבציה ולא רק בידי העובד.

חיסרון התיאוריה לא לוקחת בחשבון את ההשפעה של המצב על סגנון-

הניהול )ארגון תעשייתי או יצירתי? בקשיים או רווחה?(וגם Xהתיאוריה לא מאפשרת להיות גם - Yשניהם שייכים לאותו ,

הרצף, למרות שהמציאות מראה שזה לא כך ומנהל אחד יכול לאמץסגנון שונה כלפי עובדים שונים.

סיבתיות: התיאוריה אומרת שסגנון הניהול משפיע על המוטיבציה,-אבל אולי המוטיבציה יכולה גם להשפיע על סגנון הניהול?

© Liat Bar-Dan.

18/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. יישום תיאוריות מוטיבציה 4

יישום תיאוריות המוטיבציה מתחלק לשתי מטרות שונות:הארגון נותן לעובדים משהו דרך צורת העבודה וזה אמור לגרום לו למוטיבציה. מוטיבציה פנימית - הארגון נותן לעובדים תגמול עבור העבודה, למשל תנאים, משכורת, בונוסים...– מוטיבציה חיצונית

א. מוטיבציה פנימית . עיצוב עיסוקים 1

הכוונה לבנות את התפקיד בצורה שתגביר את המוטיבציה במקום לטפל בעובד עצמו שממלא את התפקיד.קודם כל צריך לבצע –איך עושים זאת? , כלומר להגדיר בצורה מפורטת את כל התפקידיםניתוח עיסוק

בארגון. עושים זאת ע"י שאלונים לעובדים שממלאים כרגע את התפקידים )מה ההתנהגות הנדרשת מהם,יש שלושה לניתוח העיסוק צריך...(. ידע/כישורים איזה מה המשימות, מה האחריות, עם מי התקשורת,

שימושים:ביום גיוס עובדים בוחרים רק את אלו שעומדים בהגדרת התפקיד.– גיוס והשמה הפער בין ניתוח העיסוק למה שקורה בפועל מחייב את מח' ההדרכה להיכנס לפעולה.– הדרכה דרך הניתוח אפשר לבחון את פוטנציאל המוטיבציה ולשנות את התפקיד במידת הצורך.– עיצוב עיסוקים

לאחר שהתבצע ניתוח עיסוק, יש שתי דרכים כיצד להשתמש בו על-מנת לעצב עיסוקים: : מזהים בניתוח את כל הפעולות שנדרשות ומוסיפים פעולות נוספות לתפקיד. הוספת הרחבת עיסוקים.1

המשימות מגוונת את תפקיד העובד ומצריכה ממנו כישורים נוספים, כך הוא יכול למצות את עצמו. הבעיה היא שמדובר בהרחבת התפקיד לרוחב, כי מוסיפים לו משימות ולא מוסיפים לו אחריות, כך

שהמהלך הזה לא בהכרח מעלה את המוטיבציה. : הוספת המשימות לעובד במקרה זה נותנת גם יותר סמכויות ואחריות, כך שהעבודה העשרת עיסוקים.2

גם מגוונת וגם דורשת ממנו יותר אחריות, לכן אמור לגרום למוטיבציה גבוהה.

גישת מאפייני התפקיד / הקמן ואולדהאם המודל הוא כלי לניתוח פוטנציאל המוטיבציה של כל תפקיד. החוקרים ממליצים להשתמש בניתוח כדי לטפל במאפיינים שעלולים להוריד מוטיבציה. לפי המודל כל תפקיד ניתן לנתח לפי חמישה מאפיינים שיבואו לידי

ביטוי בצורה שונה בכל תפקיד, דבר שמשפיע על התגובות הפסיכולוגיות של העובד:

: כמה כישורים התפקיד מצריךגיוון מיומנויות

: האם התפקיד מאפשר ביצוע שלשלמות המשימהיחידת עבודה שלמה?

: עד כמה התפקיד חשוב לפעילותמשמעות המשימההארגונית?

חשיבות / ערך העבודה

אחריות: מה מידת הפיקוח שיש על התפקיד?אוטונומיהאוטונומיה מביאה לתחושת אחריות

: כיצד התפקיד מוערך ע"י הסביבה?משובתפיסת/הבנת התוצאות)משוב יכול להיות פנימי ממנהל, או חיצוני מלקוח(

הבנת חשיבות התוצאות של העובד

פוטנציאל נוסחה שתחשב את וגם אותם, ומציינן פיתחו שאלון שמודד את מאפייני התפקיד החוקרים פוטנציאל המוטיבציה גבוה יותר(– = פוטנציאל המוטיבציה. ככל שהציון יותר גבוה MPSהמוטיבציה: )

MPS = גיוון + שלמות + משמעות X אוטונומיה X משוב 3

משתנים מתערבים בתהליךתלויה המוטיבציה המודל, התפקיד: לחלוטיןלפי במבנה את פסיכולוגית שקובעת תגובה קובע מבנה

. עם זאת, מחקרים נוספים מראים שקיימים גם משתנים מתערבים – תכונות העובד, ובמיוחדהמוטיבציה הצורך בהגשמה עצמית: אם יש לעובד צורך בהגשמה עצמית, אז מבנה התפקיד יגביר את המוטיבציה, אבל

אם לא – מבנה התפקיד לא בהכרח יגביר את המוטיבציה!

© Liat Bar-Dan.

19/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

יתרוןתפקידים- בין משווה המודל

שונים בצורה כמותית.שונים- למאפיינים החלוקה

הנקודות את לשפר עוזרת שמפחיתות מוטיבציה ובעייתיות

בתפקיד.

חיסרון נוסחה מלאכותית, הניסיון לכמת הוא בעייתי כי מה שחשוב בכל-

מאפיין זה דווקא המשמעות הייחודית שלו ומה זה עושה/לא עושהלעובדים.

בניגוד לנקודת המוצא של החוקרים, לא כל העובדים רוצים עבודה-את להם יוריד אפילו שזה עובדים ויש ומאתגרת, מעניינת המוטיבציה. למשל מחקר אחר מצא משתנה מתערב שהוא מורכבות התפקיד: הקשר בין מבנה למוטיבציה יהיה חיובי בתנאי שהתפקיד

אינו מורכב.

לאור הביקורת החוקרים הוסיפו משתנים מתערבים בתהליך בפרסומים מאוחרים יותר.

. העצמת עובדים2 המטרה היא לגרום לעובדים הרגשת מחויבות ומעורבות כלפי העבודה דרך הענקה של כוח וסמכויות בנוגע לתפקיד שלהם ואופן הביצוע. בשנים האחרונות מחקרים שונים הראו שכדי שהעצמה תעבוד היא חייבת

לעמוד במספר תנאים: תהליך העצמה מפחיד את דרגי הביניים כי נראה כאילו לוקחים– לגייס את כל דרגי הניהול בארגון.1

להם את התפקיד. בשביל זה.להכשיר עובדיםצריך .2.משאבים בציוד וטכנולוגיהההנהלה צריכה להשקיע .3טובהמחייב .4 יחסים שלמערכת היסטוריה או חיכוכים יש בהם ארגונים לעובדים. ההנהלה בין

השיטה לא תעבוד כי ההנהלה לא תיתן לעובדים להחליט לבד באמת.–קונפליקטים וחוסר אמון לרוב תהליך ההעצמה מלווה בעבודת צוותים, ואז ההעצמה היא של צוות שלם ולא עובד אחד. היתרון הוא שבתוך צוות יש אנשים עם תחומי ידע שונים, וזה מגביר מעורבות של עובדים, את המוטיבציה וגם משפר את

הביצועים.

. ניהול לפי יעדים3 ( שיטה שמבוססת על תיאורית המטרה של לוק. כל הארגון מנוהל לפי יעדיםMBO)כבר דיברנו על זה,

ומדדים, תוך שיתוף של העובדים. מהלך זה מגביר מוטיבציה פנימית, כי ברגע שהעובד לקח חלק בתהליך המחויבות שלו להשגת היעד יותר גבוהה.–קביעת היעדים שהוא צריך להגיע אליהם

ב. מוטיבציה חיצונית

. עקרונות בתגמול: תוכנית תגמולים טובה1 איך ניתן לתגמל באופן שירצה את העובדים מצד אחד וישיג את מטרות ההנהלה תוך אילוצים כלכליים מצד

שני? כלומר לתגמל על מה שההנהלה רוצה להשיג מהעובדים שלה.– מתאימה למדיניות וערכי הארגון.1 כדי שכולם ידעו מה עליהם לעשות על-מת לזכות בתגמול.– תוכנית פשוטה.2 כי אחרת הם לא יתאמצו לקבל אותם.– מתאימה לצרכי העובדים.3 אם הארגון בקשיים אז צריך לקצץ בתגמולים.– גמישה לפי תנאי הארגון.4

מה הסיבות לתגמול? כמות תפוקה, כמות תשומה )שעות או וותק במקומות: קריטריונים להערכה ותגמול שקשה לתגמל לפי תפוקה(, פריון, איכות ועמידה בלו"ז, מדדים אינטגרטיביים וכדומה.

מהי רמת הביצוע המשביעה רצון שעבורה נתגמל? מה הארגון רוצה להשיג מהעובד שעבור זה תקנים : ישלם לו.

. סוגי תגמולים2 : תגמול חד-פעמי ניתן עבור התנהגות מסוימת בעוד תגמול קבוע הוא תגמול חד-פעמי מול קבוע.1

למשל המשכורת. יתרון החד-פעמיות: העובד מתאמץ יותר כאשר מדובר בתגמול חד פעמי, בעודתגמול קבוע הופך להיות מובן מאליו.

: כסף הוא סכום שאדם מקבל, תנאים הם דברים שהם שווי ערך לכסף. מבחינת כסף מול תנאים.2 הארגון עדיף לתת תנאים כי זה חסכוני יותר, אבל מבחינת העובד עדיף לקבל כסף, מה גם שתנאים

וכל אחד יכול לתת לזה ערך אחר.–הם רק שווי ערך לכסף

© Liat Bar-Dan.

20/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

תגמול אישי–: הבחירה באיזה תגמול לנקוט תלויה במטרה תגמול אישי מול קבוצתי ומול ארגוני.3 מגביר אחריות אישית של העובד אבל יוצר תחרותיות ופוגע בשיתוף הפעולה; תגמול קבוצתי )למשל קופת מלצרים( מעודד שיתוף פעולה אבל תמיד יהיו כאלה שירוויחו על חשבון אלה שעובדים יותר; תגמול ארגוני הוא בד"כ חד פעמי כמו סופ"ש או תוספת שכר, וזו דרך להודות לכל העובדים, אבל הוא

בד"כ ניתן הרבה זמן אחרי הביצוע.

© Liat Bar-Dan.

21/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. אפיון התגמולים3כאשר בוחרים סוג ושיטת תגמול כדאי להתחשב בתכונות הבאות:

: יהיה יעיל רק אם התגמול חשוב לעובד, אחרת לא יתאמץ. חשיבות לעובדים.1: העובד צריך לדעת על מה הוא מתוגמל. שקיפות.2 לא לתת!– לתת, וכשלא מגיע –: כשמגיע גמישות.3: לעתים קרובות מדי זה מאבד מערכו. תדירות.4( שעובדים אחרים יראו שמישהו תוגמל.2( עובדים יראו שתוגמלו, )1: ) הראות.5: תגמול לא צריך להיות יותר מדי יקר להנהלה. עלות.6

כל תגמול שונה בתכונותיו מתגמול אחר: העלאת שכר, קידום, מענקים, סמלי מעמד, פרסים, תעודות ועוד.

לא ישיר!! – הקשר בין תגמול לביצוע הכוונה היא לשפר את הביצועים באמצעות התגמול, אבל זה לא אומר שהקשר בין התגמול לביצוע הוא ישיר! התגמול משפיע על המוטיבציה, ואם העובד באמת מרוצה מהתגמול זה יעלה לו את המוטיבציה שאמורה

שיפור ביצועים מוטיבציה תגמול לשפר את הביצועים.

. תוכניות תגמול4זו שיטה אמריקאית שבה הארגון ממנה צוות בכירים שמורכב מנציגי יחידות שונות. כל תוכנית סקנלון :

יחידה מעבירה הצעות ייעול דרך הנציגים, וועדה שמתכנסת אחת לכמה זמן בוחנת את ההצעות ומחליטה הכסף שנחסך ניתן לרווחת היחידה שהציעה אותה.–מה ליישם. אם אכן ההצעה הייתה יעילה

כיוון שערך התגמול שונה בעיני כל עובד, בשיטה זו נותנים לעובד לבחור שיטת מענקים בסגנון קפיטריה : את התגמול המועדף עליו )בהתאדם לתפקיד וכדומה(.

יודעים מהי מערכת מידע משכורות גלוי זו מקדמת תחושה של הוגנות בקרב העובדים. כולם : שיטה התגמול, מה הקריטריונים, וכך יכולים לתכנן לעצמם איך לקבל אותו.

כיוון שרוב שעות הערנות של העובד הוא בעבודה, החברה רוצה שיראה במקום הארגון כבית וקהילה : העבודה כבית שני, לכן הוא דואג לרווחת העובד ונותן לו תגמולים שיקלו על חייו מחוץ לעבודה )למשל

מעון לילדי העובדים, חדר כושר ועוד(.

. עמדות ביחס לעבודה5

עמדה משקפת מה אנשים חושבים על הארגון, מה הם מרגישים כלפי העבודה.זוהי התייחסות קבועה, חיובית או שלילית, כלפי אובייקטים.

. כשאין התאמה בין השלושה נוצרפעולתי ומרכיב הכרתי, מרכיב רגשימרכיבי העמדה: מרכיב דיסוננס.

נוכל לנבא את התנהגותו–ההנחה היא שקיים קשר בין עמדה והתנהגות, ולכן אם נזהה את עמדת העובד לשינוי התנהגות העובד.עקיףולהשפיע עליה. שינוי העמדה יביא באופן

א. עמדה ראשונה: שביעות רצון: כמות הרגשות החיוביים של הפרט ביחס לעבודתו.הגדרה

שביעות הרצון של העובד הינה תוצאת הפער בין הערכים והציפיות של העובד )המצב הרצוי(, למה שמספק שביעות הרצון יורדת.–הארגון )המצב המצוי(. ככל שהפער גדול יותר

: עובד מתייחס להמון מרכיבים בארגון שגורמים לואנו עושים הבחנה בין שביעות רצון ספציפית וכללית להיות שבע רצון או לא )שכר, תנאים, יחס מנהל, סיכויי קידום וכדומה(. אחת הדרכים למדוד שביעות רצון היא לבחון אותה באופן ספציפי )שאלון שמדרג באיזו מידה הוא מרוצה מכל מרכיב( ומשם להשליך על

שביעות הרצון הכללית שלו גבוהה יותר(. לכן עדיף–שביעות הרצון הכללית )ככל שמרוצה מיותר מרכיבים להסביר לעובדים חדשים את החברה כדי שידעו להתאים ציפיותיהם.

RJP ( Realistic Job Preview ) המסר למנהל: ראיון עבודה בשיטת

בראיון עבודה מסורתי המראיין "מוכר" את הארגון למועמדים ומציג אותו בצורה הטובה ביותר.

© Liat Bar-Dan.

22/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

המראיין מציג את היתרונות והחסרונות, למרות שזה עלול להבריח עובדים חדשים.RJPבראיון עבודה לפי הסיבה היא שציפיות העובד מתבטאות לבסוף בשביעות הרצון שלו, ואם הארגון לא תואר בפניו כפי שהוא

זה עלול לפגוע בתפקוד שלו בהמשך ואולי יגרום לו לעזוב מהר.–באמת ההיגיון אומר שגם המראיין צריך להחליט אם העובד מתאים לארגון, וגם העובד צריך להחליט אם הארגון

לכן צריך לתת לו את כל המידע על התפקיד שאליו הוא מועמד.–מתאים לו

עובדיםמחקרים מראים כי שביעות רצון משפיעה על: אזרחות– התנהגות עזיבה/השארות, ביצוע, ארגונית.

כוונות נוספות, מחויבות ארגונית.– עמדות נוספות

הגורמים המשפיעים על רמת שביעות הרצון ותוצאותיהשביעות רצון מתווכת בין שלוש קבוצות גורמים לעמדות והתנהגויות של העובד.

. עזיבה וכוונות עזיבה1)התנהגות ועמדה(

עזיבה היא התנהגות עובד שקם ועוזב את החברה, בעוד תחלופה זה תופעה ברמת עזיבה ותחלופה : הארגון. היחס בין העובדים שעזבו לעובדים החדשים שנקלטו הוא שיעור התחלופה.

מצד אחד התחלופה גוררת הוצאות ישירות )פיצויים, ידע שהולך עם העובד, יתרונות וחסרונות – תחלופה : עלויות קליטת עובד חדש( וגם הוצאות עקיפות )זמן שלוקח לעובד חדש להיקלט(. גם מוניטין הארגון נפגע אם נתפס בתור מקום עבודה ש"בורחים" ממנו. מצד שני לתחלופה יש יתרונות כגון רענון, עובדים חדשים

עם מרץ וידע טרי.?שיעור תחלופה נמדד ביחד לסקטור עסקי )כלומר מתי נאמר שעזיבה היא סימפטום לבעיה ארגונית

ארגונים אחרים(. העזיבה הופכת לבעיה ארגונית ברגע שיש חריגה מהמקובל בענף.?כוונה היא עמדה בעוד עזיבה היא התנהגות. ממחקרים ידוע שכוונת מה הקשר בין כוונות עזיבה לעזיבה

אני לא–עזיבה מנבאת עזיבה, אבל הקשר הוא לא מלא בגלל אילוצים סביבתיים )אם אני צריך כסף כדי להתגבר על בעיית תחלופה לא–. לכן המוטיבציה תהיה נמוכהאעזוב למרות כוונותיי(. במצב כזה

מספיק לתשאל את העוזבים, אלא גם את אלו שעדיין עובדים בחברה ועלולים להיות בעלי כוונות עזיבה.

. אזרחות ארגונית 2 התנהגות שעובד מבצע למרות שלא נדרש לכך במסגרת הארגון ובהגדרת תפקידו. זו הוכחה לשביעות רצון

ומוטיבציה גבוהה של העובד.

מחזקים את הקשר בין העובד לארגון, כלומר גילוי יחס טוב בין הארגוןכיצד מגבירים אזרחות ארגונית? זה יוצר נורמה בקרב העובדים שכך צריך לנהוג.–לעובד וגם תרבות ארגונית. אם ההנהלה מתנהגת כך

. מודל הציפיות המורחב / פורטר ולאולר3 המודל יוצא מתוך מודל הציפייה של וורום )כבר למדנו(, ומנסים להסביר שביעות רצון מהעבודה. הם טוענים

דו-כיווני הוא ביצוע לרמת רצון שביעות בין מוטיבציהשהקשר על רק דיברו אחרים שחוקרים בעוד , שמשפיעה על רמת ביצוע )חד-כיווני(.

: הביצועים, דרך התגמולים, משפיעים על שביעות הרצון והיא בתורה משפיעה על המאמץהסבר המודלוחוזר חלילה.

© Liat Bar-Dan.

: סוג העבודה )יצרנית, גורמים ארגונייםשירות(, המבנה הארגוני, אפשרויות

קידום, מדיניות ההנהלה, תרבות הארגון...

: נתונים דמוגראפיים )מין, גורמי פרטגיל, מצב משפחתי...(

: יחסים בין העובד יחסים בינאישייםלאנשים אחרים בסביבת העבודה; ממונים, חברים, טיב היחסים עם

לקוחות...

שביעות רצון מהעבודה

עמדות והתנהגויות

23/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

ב. עמדה שנייה: מחויבות ארגוניתעד כמה העובד מזדהה ומעורב בארגון שלו, ועד כמה הוא רוצה להישאר בו?

בעבר הקשר עם הארגון היה ארוך טווח ולכן מחויבות ארגונית הייתה דבר ברור מאליו. היום הקשר הוא זמני, למשל עובדי קבלן, עובדים מהבית או בעלי מספר עבודות במקביל. עובדים לא מרגישים מחויבות למקום

העבודה ולכן ארגונים מנסים ליצור את המחויבות בדרכים שונות.

. סוגים של מחויבות ארגונית1רגשית הערכים מחויבות עם ההזדהות מידת את הארגון, כלפי לעובד שיש הרגשות את משקפת :

והמטרות, ועד כמה הוא אוהב את מקום העבודה. אין כאן שיקולי כדאיות.)נובעת משיקולי כדאיות, למשל עובד מחליט להישאר מחויבות התנהגותית )המשכית, אינסטרומנטלית :

–בארגון שבו צבר וותק, או כי הוא צובר תגמולים, או כי המצב בשוק כרגע קשה. אם השיקולים ישתנו המחויבות תיעלם.

)במחויבות יש מרכיב של הדדיות, ולכן מחויבות נורמטיבית מבטאת מחויבות בהתחייבות )נורמטיבית : .חובהאת הרצון של האדם להישאר בארגון בגלל תחושת

מחקרים מראים שקיים קשר בין מחויבות ארגונית לעמדות וביצועים של העובד, אבל בעוצמות שונות: אזרחות ארגונית )קשר חזק(מחויבות רגשית

כוונות עזיבה )קשר חזק(מחויבות התנהגותית **עובדים בד"כ מתחילים עם מחויבות נורמטיבית ובהמשך מפתחים את השתיים האחרות.

הגדרת כל סוג מחויבות ארגונית נגזרת מתיאוריות חברתיות / פסיכולוגיות בין העובד לארגוןמחויבות היא תוצאה של חילופי השקעה ותמורה: ההנחה היא ש תיאורית החליפין.1

כל עוד העובד חושב שיחסי החליפין טובים ימשיך לעבוד–ולכן מחויבות היא התנהגותית. הוא בארגון. אם לא, הקשר עם הארגון הופך ללא כדאי והמחויבות יורדת.

, ולכן מחויבותמחויבות היא עמדה בין זהות העובד לזהות הארגון: ההנחה היא ש הגישה הפסיכולוגית.2רגשית ומקום–היא עוגן העבודה במקום רואה הוא לכן מקצועית זהות לעצמו מפתח עובד להתייחסות.

. מיקודי התחייבות 2 המחויבות שלנו נחלקת בין גורמים שונים ולהם אנו מקדישים את תשומת הלב. לעתים שני מיקודים גדולים

יכולים ליצור לחץ ועומס )למשל עבודה ומשפחה( מחויבות של העובד למקום העבודה המסוים.– לארגוןמחויבות מחויבות של העובד לתחום המקצועי שאליו הוא משתייך.– )פרופסיונלית( לעסקמחויבות למשרה מסוימת, לא לעסק כולו.– לתפקידמחויבות מחויבות למסגרת המשפחתית, להורים/ילדים...– למשפחהמחויבות מחויבות של עובד לקידום המקצועי שלו.– לקריירהמחויבות מחויבות לרווחה הפיזית והנפשית של כל עובד לעצמו.– לעצמימחויבות

© Liat Bar-Dan.

שביעות רצון

תפיסת הוגנותם של התגמולים

תגמול פנימי

תגמול חיצוני

מאמביצועץ

תכונות, יכולת ונטיות

ערך התגמול

תפיסת ההסתברות של מאמץ - תגמול

תפיסת התפקיד

24/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

חשוב להבדיל בין זה לבין מחויבות לארגון!– ללקוחמחויבות

. מודל המחויבות הארגונית3

. מנהיגות 6

. היכולת להשפיע ולהניע אחרים, כדי להבנות את הפעולות והיחסיםמנהיגות: תהליך השפעה חברתיבקבוצה.

.תוצאה ולא בתהליךהמנהיגות נבחנת ב

ברורים, למשל מצבי לחץ לא וחשובה במיוחד במצבים בהם הדברים נועדה להפעיל אנשים מנהיגות המנהיגות פחות חשובה.–ומשבר. אם אנשים יודעים מה לעשות, ויש להם מוטיבציה וכישורים

א. ניהול מול מנהיגות אנחנו מצפים ממה שנמצא בקצה הפירמידה לגלות תכונות מנהיגות. מנהלים יכולים להיות מנהיגים אבל לא בהכרח יהפכו למנהיגים. יכולת ההשפעה שלהם נזגרת מהמיקום בהיררכיה ולכן מנהלים מצופים לבצע

התנהגויות שהן עבודה ניהולית מסורתית... )להשלים מסיון( מנהיג מנסה לחדש, להוביל אנשים למקום אחר, גם בהקשר הארגוני. יש מחקרים שהראו שלא כל חזון הוא בהכרח חזון שילכו אחריו. מנהיג מחדש ילכו אחריו אם החדשנות שלו מתקבלת על הדעת, סבירה והגיונית. הוא אמור להיות מסוגל להעביר לאנשים את החזון, כי מה שבאמת מייחד מנהיגים ממנהלים זה שיש להם יכולת להניע, הם מהווים מודל לחיקוי ומקור להשוואה. חלק גדול מההשפעה של מנהיגים היא בדרך-כלל

רגשית )הערצה גדולה, התלהבות...(

מנהיגותניהול מסורתיות ניהוליות פונקציות תכנון,–ביצוע

תקצוב, ארגון וכדומה..מבצע תפקידים כנדרשמיקום בהיררכיה, קשר עם אנשי מפתח, פיקוח

על עובדים..מקבל החלטות.משמר את הקיים

.קורא תיגר על סטטוס קוו.מפתח חזון וכוון דרך משלו.מפתח אסטרטגיות גדי ליצור חזון חדשמעביר לאנשיו את החזון והכיוון החדש ומערב

אותם..מניע ומהווה השראה לאחרים

ב. כלים להפעלת עובדים : כוח הוא שליטה ונגישות למשאבים פיזיים או אינפורמטיביים, וככל שהם נדירים יותר כך נעשה כוח.1

להם ייחוס של כוח רב יותר. המנהיג יכול לבחור אם להשתמש במשאבים שברשותו )חיזוק או ענישה(והעובד מתפקד בהתאם לדרישת המנהל כדי לקבל משאבים ולהימנע מענישה.

: נובעת מהמבנה ההיררכי של הארגון, מעל כל אחד יש מישהו בכיר יותר. הבכירות מביאה סמכות.2איתה זכויות, מנהל מהגדרת תפקידו יכול לדרוש מאחרים לבצע משימה, לגיטימציה פורמאלית.

: היכולת להניע אנשים לבצע את רצונותיך כאילו היו רצונותיהם שלהם, מבלי להזדקק לסמכות השפעה.3או כוח. תופעה שבה המנהיג גורם לאחרים לעשות כרצונו בלי להשתמש בכוח וסמכות.

© Liat Bar-Dan.

: לכידות, דרישות גורמים ארגוניים.תפקיד, אקלים ומבנה ארגוני

: ממונים, עמיתים, כפיפים, יחסי עבודהלקוחות.

: אפיוני העובד כגון שביעות גורמי פרטרצון, הנעה, וותק, לחץ, גיל.

מחויבות ארגונית

תוצאותכוונות עזיבה, עזיבה, ביצוע, חיסורים, אזרחות ארגונית.

25/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

חבר קבוצה יחיד על יתר חבריה, לעבר השגת מטרות קבוצתיות ספציפיות.השפעת היא תהליך של מנהיגות.הכריזמה, הלוא היא אפקטיביות המנהיגותמה מאפשר את ההשפעה, אם לא כוח וסמכות? המטרה: זיהוי

ג. גישות שונות במנהיגות . גישת התכונות 1

. גישה זו מסבירה את היכולת להשפיע דרך האישיות של המנהיג.20רלוונטית לתחילת המאה ה-

תיאורית האדם הדגולקבועות תכונות אלה אחרים. אנשים לבין בינם המבחינות מילדותם, מפתח תכונות יש למנהיגים

יהפכו את האדם למנהיג. הדגש הוא על ופיזיות( שבכל מצב קוגניטיביות תכונות אישיות)פסיכולוגיות, המבחינים בין מנהיגים ללא מנהיגים, ובין מנהיגים אפקטיביים ללא אפקטיביים:ומאפיינים פיזיים מולדים

גובה, אינטיליגנציה, ידע וכושר ביטוי, יכולת הסקת מסקנות, כושר ניתוח, הסתגלות למצבים משתנים, ערנותלסביבה, כושר שיפוט, עמידה בלחץ, ביטחון עצמי, דיפלומטיות, אמינות, מוטיבציה גבוהה.

:ביקורתהתיאוריה טוענת שאותו מנהיג יתבלט בכל מצב כמנהיג, אבל במציאות יש מנהיגים שמתבלטים רק

בחלק מהמסגרות להן הם משתייכים.התיאוריה טוענת שיש תכונות שמשותפות לכל המנהיגים, אם-כך אין קשר ישיר בין תכונות לאפקטיביות :

כל המנהיגים בעולם היו צריכים להנהיג אותו דבר וזה לא נכון. יכולים להיות מנהיגים אפקטיביים שלאבהכרח בעלי תכונות אלו.

לא מספיק לזהות את התכונות, צריך להבין גם איך הן עובדות, מהו תהליך ההשפעה שנוצר והתיאוריה לא מסבירה זאת.

התיאוריה לא מתייחסת לסגנון ההתנהגות של המנהיג, שזה בסופו-של-דבר מה שמתווך בין אישיות המנהיג להתנהגות המונהגים.

. גישות התנהגותיות2על משפיעים עושה שהוא המעשים כיצד כלומר שלו, ההתנהגות דרך המנהיג אישיות את מסבירות

המונהגים.

תיאורית מקורות הכוח / פרנץ' ורייבן המנהיג משתמש במקורות כוח שעומדים לרשותו ובכך תלויה האפקטיביות שלו. ככל שיש לו יותר מקורות

כך יכולת ההשפעה שלו גוברת על המונהגים.–כוח והוא מגוון בשימוש בהם : היכולת להעניש. כאשר מונהגים מפחדים מעונש הם יעמדו בדרישות המנהיג. כוח הכפייה.1: היכולת לתת תגמול וחיזוק, למשל כסף ובונוסים. כוח התיגמול.2: כוח שנובע מהגדרת התפקיד, כוח פורמאלי שמוגדר ע"י הארגון. כוח הסמכות/חוק.3 : הידע, הניסיון והמקצועיות שיש למנהיג, יודע איך דברים צריכים להתבצע ולכן נתפס כוח המומחיות.4

כמקצוען.: היכולת של מנהיג להשפיע מעצם האישיות שלו, היכולת לסחוף אחרים = כריזמה. כוח ההתייחסות.5

אז הוא מנהיג אפקטיבי.–החוקרים טוענים שאם מנהל עושה שימוש נכון במקורות הכוח

:ביקורת.מנהלים לא תמיד בוחרים בצורה מודעת את מקור הכוח שלהם.אין הסבר למה מנהלים משתמשים במקור כוח כזה או אחרישנן טקטיקות נוספות להשפעה על אנשים כגון לחץ, שימוש בנימוקים רציונאליים, שכנוע... והם לא

מוזכרים ברשימת מקורות הכוח.הארגונית הסביבה כמו שמשפיעים נוספים תנאים יש הצלחה, מבטיח לא כוח במקור שימוש

)יציבה/משתנה?( והמבנה הארגוני כולו.

סגנונות ניהול: חיובית ושלילית ההשפעה במקרה זה היא לא האישיות או מקור הכוח, אלא סגנון הניהול של המנהיג. הגישה מבדילה בין

מנהלים שמפעילים "מנהיגות חיובית" למנהלים שמפעילים "מנהיגות שלילית". : שימוש במקורות כוח לא פורמאליים ובתגמול. נותנים יותר חיזוקים ומשפיעים דרך כריזמה.מנהיגות חיובית

: שימוש במקורות כוח פורמאליים, בעיקר בכפייה או סמכות, המונהגים מצייתים בהרגשהמנהיגות שליליתלא טובה.

© Liat Bar-Dan.

26/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. מסקנותיהן די דומות אבל נתנובאוהיו ובמישיגן' שתי אוניברסיטאות חקרו את העניין במקביל, 50בשנות ה- : באוהיו נקראת "ייזום התחשבות", במישיגן נקראתמנהיגות חיוביתשמות שונים לתופעות בהן נתקלו:

"מכווני אנשים".שלילית "מכוונימנהיגות נקראת במישיגן מבנה", "ייזום נקראת באוהיו :

משימה".

מה מייחד כל סגנון ניהול?המנהל שם דגש על העובד, אכפת לו מהעובדים שלו ולכן דואג שהעבודה תהיה על מנהיגות חיובית :

בסיס אישי, תמיכה הדדית, מתייעץ עם העובדים. יש לו תקשורת פתוחה עם אנשיו.המנהל ממוקד במטרה ובתוצאות הארגוניות, ולכן משתמש בשיטות שיגרמו לעבודה מנהיגות שלילית :

להתבצע, למשל הגדרת משימות וחלוקת עבודה. הוא מחזיק את העובדים קצר.

מה יותר אפקטיבי? באוניברסיטת מישיגן נעשה מחקר שבו לקחו שתי קבוצות + קבוצת ביקורת, שבכל אחת המנהל קיבלהדמוקרטי שהמנהל נמצא הארוך בטווח הקבוצה. עם משהו לבנות כדי לנקוט סגנון באיזה הנחיות

)=מנהיגות חיובית( הוא האפקטיבי ביותר.

בלתי מתערב)ביקורת(

סמכותידמוקרטי

132תפוקה123משמעת

יחסים בין חבריהקבוצה

231

231יחסים עם המנהל123יעילות

תפוקה אחרי עזיבתהמנהיג

ירדהנשארהעלתה

יתרוןמנהיגות- מסבירים לראשונה

ואת המנהיג, ביצועי דרך גם לראות אפשר התוצאות

בשטח.

חיסרון סגנון הניהול הטוב ביותר תלוי במשימה, ולא נכון להגיד שמנהיגות-

חיובית היא הטובה ביותר תמיד.ההשפעה,- תהליך את מושלמת בצורה מסבירות לא התיאוריות

כלומר למה סגנון מסוים בכלל מצליח להשפיע על העובדים.

. גישות תלויות מצב3 : לפי גישה זו הצלחת המנהיגות תלויה ביכולת של המנהיג להתאים את עצמו למצב, ולכןגישות תלויות מצב

במצבים מסוימים מתאים סגנון מנהיגותי מסוים בעוד שבמצבים אחרים מתאים סגנון אחר לגמרי.

תיאורית התלות במנהיגות / פידלר תיאוריות8לפי פידלר, מנהיג אפקטיבי מסוגל לזהות את המצב ולהתאים את סגנון הניהול שלו למצב. יש

. המנהיג יצליח אם ידע להתאים אתוהגדרת המצב הגדרת הסגנוןמצביות שההבחנה ביניהן נעשית ע"י תכונותיו למצב.

תכונות המנהיג התכונות נעות בין מנהיג מכוון אנשים למנהיג מכוון משימה. כדי לדעת מהן תכונות המנהיג פידלר פיתח

מדד:Least Perfered Coworker = LPC,המדד הזה מציג את היחס של המנהיג כלפי העובד הכי פחות מועדף .

כלומר היחס של המנהל כלפי העובד הזה הוא המדד. LP C מתייחסים לעובד בצורה שלילית מאד. נמוך = מכווני משימה :LPCמתעלים על הקושי ורואים את האדם שמאחוריי העובד. גבוה = מכווני אנשים :

תכונות המצבשלושה פרמטרים קובעים את תכונות המצב:

האם היחסים טובים עם אמון ותמיכה או רעים ומנוכרים?– היחס בין המנהיג למונהגים.1

© Liat Bar-Dan.

27/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

ואין לנו מושג מה– מובנות המשימה.2 ומובנת או שהיא לא ברורה האם המשימה ברורה, מוכרת לעשות?

יכול להעניש,– כוח שנובע מהגדרת התפקיד.3 איזה סמכויות יש למנהל מטעם הארגון? האם הוא לדרוש ולתגמל?

המצב יותר–ככל שהיחסים בין המנהיג למונהגים יותר טובים, המשימה מובנת ולמנהיג יש יותר כוח בשליטתו.

המצב פחות–ככל שהיחסים בין המנהיג למונהגים פחות טובים, המשימה אינה מובנת ואין לו כוח בשליטתו.

.קיימים גם מצבי ביניים, שבהם לא הכל לטובת או לרעת המנהיג

מתי להיות מוכוון משימה או מכוון אנשים? הוא צריך להיות מכוון משימה–פידלר טוען שכאשר שלושת הפרמטרים לטובת או לרעת המנהל

אז נשאר רק להתמקד–למה? כי אם המצב לא בשליטתו עליו להשיג שליטה, ואם המצב כן בשליטתו במשימה.

במצבי הביניים פידלר טוען שהמנהל צריך להיות מכוון אנשים, שם היחס והעידוד לעובדים יותר חשוב.

יתרון אין סגנון ניהול אופטימלי, אלא הוא תלוי במצב,-

בשטח, בתנאים בהם מתפקד המנהל.

חיסרון יש הרבה יותר משלושה פרמטרים שמרכיבים את-

המצב. פידלר מניח שלא ניתן להיות מוכוון משימה ומוכוון-

אנשים גם יחד, למרות שהמציאות מראה שאפשר.תהליך- מתרחש איך מסבירה לא התיאוריה

ההשפעה?

מנהיגות מצבית / רדיןיוצר והשילוב ביניהם ניהולרדין רואה בשני סגנונות הניהול שני סגנונות שונים לגמרי, ארבעה סגנונות

:אלטרנטיביים

מכוונות לאנשים

↓נמוכה ↑גבוהה משתף

,את צרכי העובד עם צרכי הארגוןמשלב לו חשוב ואידיאלי, הפעולהשיציב יתוף

להיות,בצוות הכול, לדעת לו חשוב הסטנדרטים,מחובר לאנשים לביצוע הם

.קבוצתיים

תובע דורש ביצוע מיידי, סומך על עצמו, מגדירהחלטות מקבל לעשות, מה לאנשים כדי ועונש בשכר משתמש במהירות,

דורש אנשים, מאחריםלהפעיל הרבה ובעיקר מעצמו.

↑גבוהה

מכוונותלמשימה

מתייחסלעובדיםמשיג התייחסות דרך ,ביצועים

מתחשב הראשון, במקום הוא העובד תמיכה,ע"יבצרכים של האנשים, מפעיל

שבחים ועידוד. חשוב לו היחסים הטוביםהאנשים המתייחס, בין הפעולה. שיתוף

היחסים כי אותו, יאהבו שלא פוחד .חשובים לו

ניהוליהספר לפי תמיד להסביר, פועל מנסה

בד לוגית. בתקשורת"כ בצורה גרוע דרך-בין העובדים עם ומתקשר אישית

מזכרים, מיילים, כתבים, אםגםניירת, לפי מנהל הקרוב. במשרד נמצא הוא שינויים אותו מפחיד העבר. מסורת

.ומקרים חריגים

נמוכה↓

איזה סגנון עדיף? תלוי במצב.האפקטיביות של המנהל מתבטאת ביכולת שלו להתאים עצמו למצב, שהוא פונקציה של חמישה מרכיבים:

פשוטה ורוטינית או מורכבת ומגוונת?– אופי המשימה.1 מי האנשים שאותם אנחנו מנהלים? מה הידע שלהם? מה המוטיבציה שלהם?– הכפיפים.2 מה סגנון הניהול שלהם?– העמיתים.3 מה ציפיותיו, מה סגנון הניהול שלו?– הממונה.4מהי התרבות הארגונית, כיצד פועל הארגון כולו? )מה שמתאים בצה"ל לא מתאים– רוח הארגון.5

במקום אחר(: מנהל שמתאים את הסגנון הניהולי שלו למצב.רגישות מצביתלפי רדין, מנהל טוב הוא מנהל בעל

© Liat Bar-Dan.

28/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. גישות עכשיוויות4 שמות דגש גדול על תהליך ההשפעה עצמו, על מערכת היחסים שנוצרת בין המנהיגים והמונהגים, את

ההשפעה של התהליך שמאפשר למנהיג

מנהיגות כתהליך השפעה / באס באס טוען שאפשר לחלק את המנהיגים לשני טיפוסים שההבדל ביניהם זה הדרך שבה הם בוחרים להשפיע על המונהגים, מערכת היחסים בינם לבין המונהגים שונה. הטיפוסים שונים גם באפקטיביות של המנהיגות

שלהם: : רואה את היחס בינו לבין המונהגים כמערכת חליפין, כלומר הוא נותן מנהיגות עיסקתית / מתגמלת.1

תמורת עבודה שהוא דורש שיבצעו. במקרה זה, תהליך המנהיגות–להם ביטחון, תגמולים והכוונה יימשך כל עוד הוא כדאי לשני הצדדים. המנהיג המתגמל "תופר" למונהגים עסקה.

: משפיע דרך שינוי תפיסות ורגשות של המונהגים שלו, גורם להם להאמין בו בתור מנהיגות מעצבת.2 , כלומר הוא גורם להם לפתח רגש"מחולל רגשות"מנהיג וגם ביכולות של עצמם. איך הוא עושה זאת?

, שגורם לעובדים להאמין בעצמם,"אפקט פיגמליון"ונכונות ללכת אחרת המנהיג. תוך כדי כך פועל ובעלי ביצועים טובים יותר. מאפייני"העצמה". התוצאה היא עובדים בעלי "חוללות עצמית"כלומר

המנהיג המעצב: משדר בטחון עצמי, מוכן לקחת סיכונים ולהציב חזון, סוחף אנשים.– כריזמהא.גבוהות שמדרבנות אנשים להתעלות על– מודל לחיקויב. גורם לציפיות נותן משמעות לקבוצה,

עצמם. הוא גורם לעובדים לחשוב ולהתפתח, גירויים אינטלקטואליים.– מאתגר ג. אכפת לו מהעובדים, הוא מתחשב בהם ומתייחס אליהם, ולכן הם גם אוהבים אותו.– יחס אישי ד.

. קבוצות 7

: שני אנשים או יותר הפועלים ביחסי גומלין, תוך תלות הדדית למען מטרה משותפת. חבריקבוצה הקבוצה מודעים זה לזה, הם נתפסים בעיני עצמם כקבוצה מובחנת ומיוחדת ביחסיה הפנימיים והן

ביחסיה עם סביבתה.

לא מתוך בחירה, בעלת מסגרת מוגדרת בארגון.שקבוצה שהאדם משתייך אליה – קבוצה פורמאלית או זמנית - מוקמת לצורך משימה,יכולה להיות קבועה - הקיום שלה קבוע ומוגדר במבנה הארגוני

.מסוימת ואז מתפרקתקבוצה חסרת הכרה רשמית, שהיוזמה להקמתה וולונטרית ואינה של הארגון – קבוצה לא פורמאלית,

התאגדות.משל ל

מרכיבי הקבוצה א. – פורמאליות ולא פורמאליות, חיצוניות ופנימיות.ככל שיש הסכמה רחבה יותר בין מטרות משותפות.1

חברי הקבוצה לגבי המטרה המשותפת כך ישנם פחות קונפליקטים והקבוצה מתפקדת בצורה טובהיותר.

- פורמאליים ולא פורמאליים. תפקידים.2 – הומוגנית או הטרוגנית מבחינת ניסיון, ידע, כישורים, תחומי התמחות. במשימה קשה דמיון או שוני.3

יתרון-אולם במשימה רוטינית ושגרתית יתרון להטרוגניות,-שצריך סוגים שונים של מומחיות וידע להומוגניות.

רה למצוינות(.משל חתימדובר בנורמות התנהגות וביצוע )ל – כללי ההתנהגות בקבוצה. נורמות.4הנורמות אמורות לדאוג ללכידות הקבוצה ולהשפיע על דפוסי ההתנהגות של חבריה.

– עד כמה הקבוצה מלוכדת. לכידות קשורה לאופן תפקוד הקבוצה. כשמטרות הקבוצה לכידות.5 תואמות למטרות ההנהלה ושאיפותיה, וכשהקבוצה מלוכדת ויש לה יחס אוהד למנהיג ולארגון )או

למטרותיו( לכידות הקבוצה תתרום לאפקטיביות ותהיה קשורה לפריון.* לגודל הקבוצה והסביבה החיצונית גם יש השפעה על הקבוצה.

ב. סוגי קבוצות

קבוצה משניתקבוצה ראשוניתאוריינטציה תכליתיתאוריינטציה אישיתאיכות הקשרים

© Liat Bar-Dan.

29/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

משתנה, קצרים יחסיתארוכי טווחמשך הקשריםצר, פעילויות מעטותרחב, פעילויות רבותהיקף הקשרים

תפיסתהקשרים

כאמצעי להשגת מטרהכמטרה בפני עצמה

חברים לעבודה,משפחה, חוג חבריםדוגמאות:ללימודים

ככל שקשה יותר להיכנס לקבוצה כך היא סגורה יותר.: קבוצה סגורה מול קבוצה פתוחהצורת התקשורת תשפיע על הידע והמוטיבציה של החברים ועל הכוח של דפוסי תקשורת בקבוצה –

– אדם שמרכז את כל האינפורמציהכוכב- דפוסי תקשורת חופשיים בקבוצה, שרשרת ההנהגה. סוגים:.היררכיה, אצלו

חשיבת יחד / ג'אניס ומאן מודל ג. בפן היישומי – מנהלים חייבים להיות מודעים להשלכות שיכולות להיגרם מעבודה בקבוצה ולכן לפעול כדי

למזער את התופעה: לשים דברים על השולחן, לבקש ביקורות וחשיבה מנוגדת, לעקוב אחר התפוקה של כלעובד בתוך הקבוצה ואחר הנורמות בקבוצה.

© Liat Bar-Dan.

סימפטומים של חשיבת יחד- אשליית אי הפגיעות

- רציונאליות קולקטיבית - אמונה בצדק ומוסריות

הקבוצה- לחץ על סרבנים

- צנזורה עצמית- אשליה של תמימות דעים

- מינוי "שומרי מחשבה"- הדבקת תוויות לקבוצות חוץ

תנאים מקדימיםלכידות גבוהה

מנהיגות סמכותית העדר נהלים

שיטתייםאיום חיצוני

מגמה לקבלת אישור

והסכמה

סימפטומים של קבלת החלטותלקויה

- בדיקה בלתי מספקת שלחלופות

- בדיקת בלתי מספקת שלמטרות

- התעלמות מהסיכונים הנובעיםמהבחירה המועדפת

- חיפוש לא מספיק אחר מידע- אי שיערוך של חלופות

30/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

דרכי מניעהמינוי "פרקליט של השטן": לשאלת שאלות מטרידות, כדי למנוע הישבות בקונספציה..1 פירוק של הקבוצה לתתי-קבוצות: כל תת-קבוצה מגיעה להחלטה ולאחר מכן מאחדים ביניהן לגיבוש.2

החלטה משותפת. כתוצאה מכך נוצר קונפליקט בונה שפותח את החשיבה לכיוונים חדשים. גיבוש נהלים לקבלת החלטות ע"י הקבוצה: המודל מכריח את הקבוצה לאסוף מידע, לשקול חלופות.3

לא לרוץ לפתרונות.מינוי יועץ חיצוני או גוף ביקורתי: מונע התבשלות הקבוצה במיץ של עצמה..4

השפעות הקבוצה על היחיד ד. נעשו מגוון מחקרים, בד"כ נותנים לאדם לבצע משימה לבד ובקבוצה, ובודקים מה קרה לרמת הביצוע שלו.

מחקרים שונים הגיעו לתוצאות שונות:שיפור בביצועי הפרט עקב נוכחות האחר.: "הקלה חברתית"פגיעה/ירידה בביצועי הפרט עקב נוכחות האחר.: "עכבה חברתית"

: אין השפעה על הפרט.ניטראליהמצב השלישי הוא

. מאקרו בהתנהגות ארגונית8

א. גישת המערכת מערכת פתוחה = אוסף של רכיבים הקשורים ביניהם, פועלים יחד תוך שיתוף פעולה ותיאום כדי להשיג

והשילוב בין תת המערכות הוא שמאפשר למערכת לשרוד.תת מערכתמטרות. כל רכיב נקרא וממירהתשומותמערכת פתוחה זקוקה למשאבים מהסביבה ולכן מקיימת איתה יחסי גומלין, היא קולטת

וחוזר חלילה )לעומת זאת, מערכת סגורה לא צריכה אתתפוקותאותן ל . הסביבה קולטת את התפוקות הסביבה, כמו קיבוץ שמקיים את עצמו(.

( לנתח את תהליך ההמרה וכך להגיע לבעיות, למשל כשמגיע1אם רוצים למצוא את הבעיות בארגון אפשר ) ( לנתח את2תקציב ממשרד החינוך, איך המנכ"ל משתמש בו? לטובת הארגון או לטובת נסיעות לחו"ל? )

הסביבה, למשל האם הביקורת בעיתונות על הארגון טובה? האם המוצר נמכר או לא?

מה הופך מערכת למורכבת? כדי לפעול, למשל כמה הזמנות יש להוציא? צורך בהרבה מידע.1.עצמאיתכל תת מערכת היא .2, למשל התשומות משתנות, תהליכי העבודה וכדומה.בשינוי מתמידמערכת מורכבת נתונה .3

. מאפייני המערכת הפתוחה / כץ וקהן1, שמקבלים צורה שונה בכל ארגון:תשעה מאפייניםהחוקרים טוענים שאפשר לנתח כל מערכת ארגונית לפי

: כל מערכת קולטת תשומות, כי בלעדיהן היא לא יכולה לפעול. צריך לגייס תשומות בעלות תשומות.1סבירה ואיכות נדרשת ואז המאפיין פועל כראוי. לפעמים נכנסות לארגון תשומות רעות כמו עובד עצלן.

: אם כל התשומות מומרות אז המאפיין עובד כראוי, בצורה יעילה וחסכונית במשאבים. לפעמים המרה.2המרה יכולה להיות בעייתית כי היא מכניסה שחיקה למערכת ועלולה ליצור בזבוזים.

: אם הסביבה צורכת את התפוקה )המוצר נמכר( אז המאפיין פועל כראוי. לפעמים התפוקה לא תפוקות.3רצויה ואין לארגון שליטה על כך, כמו מוצר פגום או שמועות שפוגעות במוניטין.

: העבודה צריכה להתבצע בצורה רוטינית כדי לאפשר סדר ותכנון מראש. לפעמים מחזוריות של אירועים.4היא גם בעייתית כי היא עלולה לגרום לקיפאון וחוסר יצירתיות וחדשנות.

ואנתרופיה שלילית.5 ואנתרופיה שלילית הם אנתרופיה גוף חי להתפרק, : אנתרופיה היא הנטייה של הגורמים שפועלים בארגון כדי להלחם בכך, למשל יחידה שמטרתה לאתר תקלות ולחדש )למשל מחקר ופיתוח(. זה מאפיין חיוני אבל לפעמים הוא מהווה בעיה כי היחידות האחרות בארגון רואות בו "רעש"

למערכת.

© Liat Bar-Dan.

תשומות חומרי גלם, עובדים,

כספים

תפוקותארגוןמוצרים או שירותים

31/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

: אם המידע זורם ונגיש אז המאפיין פועל כראוי. לפעמים נוצר חוסר מידע תהליכים של זרימת מידע.6שמהווה בעיה, או אפילו עודף מידע )מה עיקר ומה טפל?(

: ארגון צריך לאזן את עצמו, למשל להיפטר מאבטלה סמויה, או מוצרים עודפים. מערכת שיווי משקל.7 מאוזנת פועלת כראוי, אבל לפעמים יש קונפליקטים בין תת-המערכות כי מה שנתפס כעודף ביחידה

כספים יגידו שזה בזבוז כסף(.–אחת הוא חוסר ביחידה אחרת )שיווק רוצים קמפיין יקר ואיכותי : כל מערכת אחראית על התמחות אחת, חלוקת עבודה, וכך כל תת מערכת פועלת עצמאית. בידול.8

הקושי הוא לתאם בין תת המערכות. : מערכת יכולה להגיע למטרה ע"י מספר דרכי פעולה, למשל אם רוצים להתייעל אז שוויון האחרית.9

אפשר לפטר עובדים או לחסוך עלויות או להוריד שכר. זה נותן למקבלי ההחלטות מגוון אפשרויות, אבלמכניס לפעילות חוסר וודאות כשלא יודעים במה לבחור.

. מרכיבי המערכת / דאפט2 דאפט מראה את חמשת המרכיבים מהם המערכת בנויה. אפשר לקחת כל ארגון ולנתח את המרכיבים שלו

ולראות אם יש תיאום בין המרכיבים.

תשומות

ניהול

תפוקות ייצוראחזקהגבול

הסתגלות

גבול

תפקידו לנהל את הקשר בין הארגון לסביבה. הוא מאפשר למערכת לפעול ללא הפרעות מהסביבה. גבול : אפשר למצוא את תת-מערכת הגבול משני צידי הארגון:

oמחלקת רכש, שירות לקוחות, פניות ציבור... מהצד שקולט תשומות :oמכירות, פרסום, שיווק, הפצה... מהצד שפולט תפוקות :

אחראית על תפעול תקין של יתר תת המערכות, בד"כ אחזקה פיזית אבל לא רק. למשל: אנשי אחזקה : אחזקה, אנשי מחשבים ותמיכה.

אחראית על תהליך ההמרה באופן ישיר. בארגון שמייצר מוצרים מדובר כמובן בפס הייצור עצמו. ייצור :אחראית על היכולת של המערכת להתאים עצמה לשינויים, לזהות בעיות בארגון, איומים מחוץ הסתגלות :

לארגון, להביא למודעות ולהיערך בהתאם. למשל: בקרת איכות.גיוס ניהול על והיא אחראית ישיר עם הסביבה יש לה קשר כל השאר. על : תת-מערכת שאחראית

משאבים והקצאתם לתת-המערכות האחרות.

ב. סביבת הארגוןסביבת הארגון = כל מה שנמצא מחוץ לארגון ויכול להשפיע עליו או ממנו ישירות או בעקיפין.

מושגיםהסביבה הישירה של הארגון, הגורמים שאיתם הארגון מנהל קשרים. הסביבה התפקודית :ארגוני לעתים תחום הם הגורמים בתחום הארגון בסביבה. הקשרים עם שאר הפעילות של : תחום

אינטנסיביים יותר או פחות )למשל סטודנטים הם לקוחות של המכללה, אבל בגלל שהקשר אינטנסיביקשה להפריד מי שייך לארגון ומי לסביבה(.

ייחודיים. ארגונים שרוצים נישה ארגונית ייחודי של הארגון בסביבה, שיש לו מאפיינים : תחום פעילות פיתוח סמסטר–להתרחב מחפשים נישות כאלו, כי הן מהוות יתרון תחרותי )למשל נישה למנהלים

שמתאים לצרכי מנהלים(.ארגונים אחרים שאיתם לארגון יש קשר. בנק שממנו לקחנו הלוואה, ספקים, מפיצים, מכלול / סט ארגוני :

אפילו מתחרים.

. חלוקה לסקטורים של סביבת הארגון1 המודל מחלק את הסביבה לסקטורים, כל אחד הוא בעל אפיונים ומרכיבים משלו והקשר שלו עם הארגון

שונה:: המתחרים. כמה מתחרים יש, האם הם מאורגנים, כמה מסוכנים... תעשייה.1: הגורמים שמהם הארגון מגייס משאבים חומריים, למשל ספקים או חומרים, ציוד, קרקע... חומרי גלם.2: הגורמים שמהם הארגון מגייס את העובדים שלו. מוסדות אקדמיים, חברות השמה... משאבי אנוש.3: הגורם ממנו הארגון מגייס כספים לקיומו. כספי לקוחות, תקציב ממשלה, השקעה... מימון.4

© Liat Bar-Dan.

32/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

: הלקוחות, המשתמשים הפוטנציאלים במוצרים ובשירותים של הארגון. שוק.5 : שיטות עבודה וציוד שבעזרתם הארגון הופך תשומות לתפוקות. מחשבים, מערכות תקשורת, טכנולוגיה.6

שיטות עבודה, מקורות ידע... : הכוונה למצב הכלכלי של הסביבה )שונה ממימון!(, למשל רמת האינפלציה, שיעור תנאים כלכליים.7

האבטלה, גובה התוצר הלאומי הגולמי...: חוקים, תקנות, צורת הממשל, אפילו מצב ביטחוני וחוקי עזר עירוניים. ממשלה.8 : אמונות, דת, ערכים של הגורמים בסביבת הארגון. זה סקטור שמשפיע גם על גורמי חברתי-תרבותי.9

סביבה אחרים וגם על הארגון עצמו.איומים של בין-לאומי.10 גם מביאה נפתחת בפני הארגון עקב הגלובליזציה, אבל : הסביבה העולמית

מתחרים מחו"ל.

. אי-וודאות2

: מקבל ההחלטות נאלץ לקבלן כאשר המידע שבידיו חלקי ולקוי ביחס לסביבה.אי-וודאותזה מהווה קושי לנתח את הסביבה ולחזות שינויים.

מודל ראשון: גורמי אי-וודאות / דנקןדנקן טוען שקיימות ארבע רמות של חוסר וודאות, התלויות בשני מימדים )יציבות הוא הדומיננטי(:

כמה גורמים יש בסביבה? מורכבות הסביבה :oמעט גורמים דומים ומאורגנים. סביבה פשוטה :oהרבה גורמים שונים ולא מאורגנים. סביבה מורכבת :

מה קצב השינוי והיכולת לחזות שינויים? יציבות הסביבה :oשינויים איטיים אם בכלל שניתנים לצפייה. סביבה יציבה :oהרבה שינויים מהירים שאינם ניתנים לצפייה. סביבה לא יציבה :

מורכבות הסביבהמורכבתפשוטה

אי וודאות נמוכה

למשל מפעל שמייצר בקבוקי בירה, אותה טכנולוגיה ואותם

לקוחות.

אי וודאות בינונית נמוכה

למשל סביבת המכללה, גורמים רבים שאינם משתנים.

יציבה

יציבות

אי וודאות בינונית גבוהה

למשל יצרן בגדים או מעצבתבגדי ערב, תלוי באופנה מתחלפת.

אי וודאות גבוהה

למשל חברות תעופה והיי-טק,שינויים רבים ומהירים ולא צפויים.

לאיציבה

:ביקורות.טענה אחת הייתה שהדיכוטומיה היא מלאכותית. סביבה היא לא בהכרח פשוטה או מורכבתרמת חוסר הוודאות תלויה ביותר משני פרמטרים. כלומר, נכון שמורכבות ויציבות משפיעים, אבל יש עוד

דברים.

מודל שני: גורמים המשפיעים על רמת אי-הוודאות של הסביבה / אמרי וטריסט החוקרים מזהים שבעה פרמטרים שמשפיעים על אי-וודאות, ובכל אחד יש רצף אפשרויות )פותר את בעיית

הדיכוטומיה במודל של דנקן(.

כמות המשאבים של הארגון:קצב השינוי של הארגון:מספר הגורמים בסביבה:הדמיון בין גורמי הסביבה:אופי הקשר בין הארגון לגורמי הסביבה:תמיכת הסביבה בארגון:דפוסי הפעולה של הסביבה:

מחסור---------------------------שפע:עתירותמשתנה--------------------------- קבועה:יציבות

מורכבת--------------------------- פשוטה :מורכבותהומוגניות -------------------------:אחידות

הטרוגניותביזורית---------------------------ריכוזית :ריכוזיות

עוינת---------------------------תומכת:ידידותיות---------------------------סדורה:סדירות

© Liat Bar-Dan.

33/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

אקראית

. התמודדות ארגון עם אי-וודאות3קיימות שלוש אסטרטגיות כדי להתמודד עם אי וודאות:

: יצירת קשרים עם ארגונים אחרים 1 אסטרטגיה רכישת ארגון אחר..1מיזוג חברות:.2

מיזוג אופקי: שני ארגונים מאותו סקטור תעשייתי.א.

מיזוג אנכי: ארגון שמתמזג עם ארגון אחר שממשיך אותו בשרשרת הייצור )למשל ייצור בקבוקיםב.והובלה(.

מיזוג מתפרש: שני ארגונים מסקטורים שונים לחלוטין וחסרי קשר.ג.מיזם משותף: שני ארגונים שמקימים ארגון שלישי והוא בבעלות משותפת..3הסכם אסטרטגי / זכיינות: הסכם שמסדיר את היחסים בין הארגונים ללא מיזוג..4הסכמים חוזיים: הסכם בלעדיות לטווח קצר..5קואופטיזציה: כשארגון מזהה גורם עוין בסביבה ומגייס אותו לשורותיו, וכך הוא הופך אותו לתומך..6שילוב הנהלות: מנהל אחד לשני ארגונים, משמש כחוליה מקשרת..7גיוס מנהלים: ארגון שמזהה מנהל טוב בחברה אחרת מגייס אותו לשורותיו כדי שיפעל בארגון..8תאום נורמטיבי: תיאום של אינטרסים בין חברות ללא הסכם כתוב..9

התאגדויות: מספר ארגונים שמקימים ארגון גדול שייצג אותם בסביבה..10

: השפעה על הסביבה כדי שתתאים עצמה לארגון 2 אסטרטגיה פרסום, דוברות, יחסי דוברות..1שינוי גורמי הסביבה, מציאת נישה ארגונית..2פעילות פוליטית: לנהל פעילות מסוימת העובדת על שכנוע..3פעילות לא חוקית....4

: התאמת התהליכים או המבנה של הארגון לסביבה 3 אסטרטגיה לשנות את מורכבות הארגון למורכבות הסביבה..1ליצור גורמים בארגון שיסרקו את הסביבה, כמו מחקר ופיתוח, סקר שווקים....2 בידול וכילול: בידול = לחלק את הארגון למחלקות בעלות התמחות שונה לחלוטין אחת מהשניה, וכל.3

השונות היחידות בין מנגנונים שמתאמים = כילול גורם אחר בסביבה. עם אחת תדע להתמודד ומפקחים עליהן, כמו נהלים ותקנות, היררכיה.

להיות.4 נוטה הארגון אז וודאית לא כשהסביבה למשל הסביבה. למאפייני הארגון מבנה התאמת אורגאני )כלומר לא פורמאלי, בלי הרבה חוקים כדי להתגמש בעת שינוי(. לעומת זאת כשהסביבה וודאית אז הארגון נוטה להיות מכאני )כלומר פורמאלי, הרבה חוקים, מבנה קשיח, הרבה התמחות,

יעילות ארגונית(.חיקוי המתחרים..5לנסות לחזות איך תשתנה הסביבה למרות אי-הוודאות..6

ג. מבנה ארגוני

המבנה משקף את חלוקת המשימות לתתי משימות, ליחידות המבצעות, לתאום ושת"פ בין יחידותאלו.

. מאפייני המבנה הארגוני1כמות החוקים והנהלים שכתובים ומחייבים את היחידות.– פורמליזאציה חלוקת עבודה לתחומי ידע וביצוע שונים.– התמחות באיזה מידה דברים מתבצעים בארגון באותה צורה.– סטנדרטיזציה

© Liat Bar-Dan.

סביבהגועשת

סביבהרוגעת

34/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

מספר דרגי הניהול בארגון.– היררכיה שילוב שבין ההתמחות וההיררכיה.– מורכבות איפה מתקבלות ההחלטות בארגון? )למשל בארגון ריכוזי ההחלטות מתקבלות בצמרת(.– ריכוזיות קיימים ארגונים שבהם העובדים נדרשים בידע מוקדם, למשל משרד עו"ד או מוסך.– פרופסיונליזם היחס שבין העובדים המנהליים לדרג הביצועי.– יחס כוח האדם

ארגונים גדולים בדרך כלל יהיו יותר פורמאליים, סטנדרטיים, בעלי היררכיה... וההיפך בארגונים קטנים.

© Liat Bar-Dan.

35/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

. המבנה הארגוני לפי מינצברג 2 מינצברג טוען שאפשר לחלק כל ארגון לחמש פונקציות מבניות,

שלוש מרוכזות בקו ועוד שתיים שמשמשות כמטה: :נמצאות בקו

האסטרטגית .1 ומנכ"ל,–הצמרת המנהלים מועצת תפקידם להגדיר מטרות ויעדים, לגייס משאבים.

תיכון .2 בין–קו לתווך תפקידם הביניים, דרג מנהלי העובדים למנהלים בצמרת.

העובדים בדרגים הזוטרים, תפקידם–הליבה המקצועית .3לבצע את העבודה.

:נמצאות במטההמנהלי .4 למשל המחלקה המשפטית, משאבי–המטה

אנוש או רו"ח של החברה. הידע שלהם שונה לחלוטין. אחזקה, בטיחות, יחידת מחשב.–המטה הטכני .5

המטות נותנים לקו תמיכה, אבל לא אחראיות על יחידות הקו מבחינה ניהולית, אלא רק עזרה ותמיכה.ולכן הביטול הראשון הוא של הקו התיכון, דרג ארגונים שמנסים לחסוך מצמצמים את מה שלא מייצר,

הביניים. קיצוץ נוסף אפשר לעשות במטות, להעביר את התמיכה לספקים חיצוניים.

. סוגים של מבנים ארגוניים3יתרונות–בכל פעם שמחלקים את העבודה בצורה שונה בארגון יש נוצר מבנה ארגוני אחר. לסוג סוג

משנים את המבנה.–וחסרונות ולכן כל סוג מתאים לצרכים מסוימים. בד"כ כאשר יש בעיות בארגון

מבנה פונקציונאלי – סוג ראשון חלוקת היחידות לפי התמחות, בכל יחידה אחראיים על חלק אחר מהפעילות הארגונית, משתמשים בידע

ובטכנולוגיה שונה. החלוקה הקלאסית: ייצור, מכירות, שיווק, כספים.

יתרוןיעילות בביצוע משימות מורכבות.-מיצוי פוטנציאל של כל העובדים.-חיסכון במשאבים כי אין כפילויות.-תכנון מפורט-אידיאלי לייצור מספר קטן של מוצרים.-

חיסרון כל יחידה רואה רק קטע אחד של המוצר ולא את-

כולו.חוסר תאום ותקשורת בין היחידות.-תגובה איטית לשינויים.-העמסת החלטות על הצמרת.-חדשנות מעטה- קונפליקטים בין יחידות כי כל אחת רואה רק את-

האינטרסים שלה.

מבנה חטיבתי – סוג שני יכול להיות לפי מוצרים או מבנה גיאוגרפי.

כשמדובר בארגון גדול עם מגוון מוצרים, מתבצעת חלוקה לארגוני משנה שכל אחד מכונה חטיבה. בחטיבה יש את כל הפונקציות שהיא זקוקה להן כדי לפעול כארגון. יכול להיות שבכל חטיבה יופעל מבנה פונקציונאלי,

כל אחד–אבל כשמסתכלים על הארגון כולו זה מבנה חטיבתי )למשל אלקטרה מזגנים, מעליות, ייבוא וייצוא הוא חטיבה(

יתרוןמאפשר חדשנות ותחרותיות בסביבה לא יציבה.-קירבה והיענות ללקוח.-תחושת אחריות וראיה כוללת של העובדים.-מנתק תלות בין יחידות המשנה.-בכל חטיבה פחות בעיות תאום.-טיפוח יזמות מקומית.-

חיסרוןכפילות משאבים.-איבוד יתרון הגודל.-ייתכנו קונפליקטים בין החטיבות.-לפעמים התחרות היא על אותו לקוח.-

מבנה מטריצה – סוג שלישי

© Liat Bar-Dan.

ליבה מקצועית

קו תיכון

צמרת

סגלטכני

סגלמנהלי

36/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

נועד להגדיל את הגמישות של הארגון והחטיבתי )תפוקות(, שילוב בין המבנה הפונקציונאלי )התמחות( ולאפשר לו לתפקד בסביבות שמשתנות במהירות. הארגון מחולק לפי פעילויות ומוצרים וגם לפי התמחויות,

והעובדים מנוידים בין הפעילויות בהתאם לצרכים משתנים של הארגון. מנהל מקצועי ומנהל שאחראי עליו בפרויקט שבו הוא מוצב כרגע.–בפועל לכל עובד יש שני מנהלים

יתרוןגמישות בהקצאת משאבים למשימות.-התחשבות בצרכים משתנים.-מגביר שילוב בין היחידות.-טיפול במידע רב ומורכב.-ניידות וגמישות של העובדים.-עם- פונקציונאליים כישורים של פיתוח מאפשר

צרכי המוצר.

חיסרוןקונפליקטים בין ממונים.-מאבקים על רקע הצאת משאבים.-כפיפות לכמה מנהלים מקשה על העובד.- מחייב הבנה של המשתתפים ואימוץ גישה אופקית-

על-פני אנכית.מצריך השקעת מאמץ רב באיזון של הכוחות.-

מבנה אופקי שטוח – סוג רביעי נחשב למבנה מודרני, שבו העבודה מתחלקת לפי צוותים והפעילות היא לא במחלקות אלא סביב תהליכים. שילוב עבודת הצוותים מביאה את המוצר/שירות. למה ז מודרני? זה מאפשר להתאים את הארגון למוצרים

שונים.

יתרוןמאפשר גמישות ותגובה מהירה לצרכי הלקוח.-כולם במוצר/תהליך לטובת מתן ערך- ממקד את

ללקוח.לכל עובד תמונה רחבה על מטרות הארגון.-מעודד עבודת צוות ושיתוף פעולה.-משפר את איכות חיי העבודה לעובדים-שיתוף בקבלת החלטות, אחריות.-

חיסרוןקושי בזיהוי תהליכי הליבה.-העיסוקים,- בעיצוב בתרבות, שינוי מחייב

והתגמולים המידע ומערכות ההנהלה פילוסופיית בארגון.

מחייב הכשרה והדרכה של עובדים.-של- מעמיקה התמחות בפיתוח לפגוע עלול

העובדים.

להרוויח מכל היתרונות!–מבנה משולב

לצה"ל יש חטיבות אבל גם פונקציונאלי. בארגוני ענק בד"כ משלבים כמה סוגי ארגונים.

מבנים ארגוניים עכשוויים:( ארגון יזמי startup ) ארגון קטן שרק קם וחלוקת הבודה בו מצומצמת כי כולם עושים הכל. אם הארגון :

יצליח אז יגדל היקף הפעילות שלו וגם היקף הארגון יגדל. זה השלב שבו צריך לשנות את המבנה הארגונילאחד המבנים שהצגנו קודם )פונקציונאלי או שטוח(

ארגון שמשלב טכנולוגיה מתקדמת ולכן מאפשר העסקת עובדים מרחוק, למשל עבודה ארגון ווירטואלי : מהבית. זה חוסך אחזקת מבנים ומאפשר לגייס עובדים ללא גבולות מדינה, אבל גם מקשה על תיאום

ביניהם עקב הבדלי רקע, שעות ותרבות..אד-הוקרטיה

. תרבות ארגונית9

תרבות ארגונית: מערכת ערכים, אמונות, הבנות ודרכי חשיבה שמשותפים לחברי הארגון ונלמדיםעל-ידי העובדים החדשים שמצטרפים לארגון.

:רמה הסמויה: איך אנשים מתנהגים, מתלבשים ומדברים... וגם ברמה הגלויהתרבות ארגונית יכולה להיות במחשבות העובדים, הנחות, אמונות...

אילו סממנים יכולים לשקף ולהסביר את התרבות?מסמכים, מיקום וסידור פיזי, ריהוט, רכב, סגנון וקוד לבוש, טכנולוגיה.– תוצרים מוחשיים שפה, סלנג, מטאפורות, מיתוסים, סיפורים, טקסים וחגיגות.– תוצרים לא מוחשיים

© Liat Bar-Dan.

37/37 מבוא לניהול וארגון / 2005

טקסים ופולחנים, נורמת התנהגותיות.– דפוסי התנהגות אמונות, ערכים, קוד אתי ומוסרי אידיאולוגיה.– אמונות וערכים בלתי מודעות: הנחות יסוד הן ההשקפה, תפיסת העולם, ההצדקה למציאות והפעילות– הנחות יסוד

הארגונית שפעם הצדיקו את מה שקורה בארגון, עד כדי כך שהן הפכו להיות מובנות מאליהן. אנשים לאמודעים בארגון להנחות היסוד.

הפן הפונקציונאלי והדיספונקציונאלי של התרבות הארגוניתתרבות יכולה לשרת את הארגון ומצד שני גם לפגוע בו:

פן פונקציונאלי :oנותנת לעובדים משמעות, תחושת ייעוד, מנגנון פיקוח ובקרה, שפה ועולם סמלי אינטגרציה פנימית :

משותף.oנותנת תדמית ייחודית לחברה, מתאימה את הארגון לסביבה. הסתגלות חיצונית :

עידוד קיפאון, קונפורמיות יתר, שמרנות. פן דיספונקציונאלי :

התרבות הארגונית תהיה יותר חזקה כאשר יותר עובדים יהיו שותפים למטרות הארגון, מזדהים עםהערכים והמטרות, מתנהגים לפי הנורמות.

א. המודל התלת ממדי / שיין תרבות ארגונית היא תבנית של הנחות יסוד שאותן הארגון לומד ומפתח תוך כדי פתירת בעיות של הסתגלות חיצונית ואינטגרציה פנימית. אלה הנחות שהוכיחו את עצמן בעבר, ולכן הן מוקנות לעובדים החדשים, כדרך הנכונה לתפוס, לחשוב ולהרגיש בעיות אלו. קיימות שלוש רמות של תרבות לפי שיין, שקשורות ומשפיעות

אחת על השנייה:

התפתחות של תת-תרבות בארגוןלעתים מתפתחות באותו ארגון מספר תרבויות, קבוצות שונות של עובדים עם נורמות וערכים שונים.

מה משפיע?שלב החיים של הארגון: בארגונים צעירים יש תרבות אחת בעוד בארגונים זקנים נראה יותר.-גודל הארגון.-גיוון בפעילות הארגונית: למחלקות גדולות בד"כ יהיו תת-תרבויות שונות.-מורכבות של הארגון.-

טכניקות פורמאליות ולא פורמאליות של סוציאליזציה ארגונית

טכניקות לא פורמאליותטכניקות פורמאליותגיוס וקליטה של עובדים חדשים

לפני ובמהלך העבודה–הדרכה ע"י ויזומות מאורגנות בתוכניות השתתפות

ההנהלהנהלים, תקנות, שיטות תיגמול.

דוגמא אישית וחיקוי.יחסים מנטוריים.סיפורים וטכסים.

© Liat Bar-Dan.

תוצרים מוחשיים

ולא מוחשייםהנחות יסודערכים, אמונות