1

Кликайте на вопрос или ищите ответ на указанной странице

Моя задача - научиться мотивировать себя и других, с твёрдыми стабильно прогрессирующими результатами. Как это сделать?

Если самой мотивации нет, есть просто "ништяки" и "напряги" как зажечь себя? Как перейти в стратегию "плохо сейчас - хорошо потом"?

Работа с командой. Иногда кажется, что о них знаешь всё. А потом оказывается, что это не так. Могут ли изменяться мотивы, нужно ли менять методы мотивации и как это лучше делать?

Нужно ли держать людей постоянно в атмосфере воодушевления, похвалы и веры в лучшее? Или стоит иногда окунать в "колодец холодной воды"?

Как мотивировать большие команды, когда не всегда есть шанс индивидуально работать с каждым человеком?

Какие есть рабочие способы "вытаскивания себя за волосы"?

Как объяснить подчиненным, что выгорание - естественный процесс и как заново находить интересное в давно знакомой работе?

– 2

– 2

– 2

– 3

– 3

– 4

– 5

2

Моя задача - научиться мотивировать себя и других, с твёрдыми стабильно

прогрессирующими результатами. Как это сделать?

Ответ Игоря:

В каких конкретных ситуациях не хватало мотивации для себя и других? Неужели все-все

задачи не выполняются? Разве нет хотя бы одной задачи, которую вы или ваши люди делали

бы на 100%? А может стоит поменять задачи или людей?

В результате окажется, что работа с мотивацией важна только с конкретными людьми по

конкретным вопросам. И вот тут момент истины. Это у них не хватает мотивации для того,

чтобы сделать эту задачу круто, или вы не смогли ее так круто преподнести?

++++++

Если самой мотивации нет, есть просто "ништяки" и "напряги" как зажечь себя? Как

перейти в стратегию "плохо сейчас - хорошо потом"?

Ответ Игоря:

Хотите ожог? ))

И что вы впервые задумались об этой ситуации и раньше ни разу не пробовали это изменить?

Уверен, что были попытки. И что? Не работает? Еще бы – я бы точно не хотел бы, чтобы мне

было «плохо сейчас». Как на счет стратегии «хорошо сейчас – отлично потом»?

«Ништяки» и «напряги» для меня это что-то внешнее – поправьте, если я не прав. Если прав,

то это стимулирование, и далее правы вы: тут действительно нет «самой мотивации». При этом

это только часть правды. Пока человек жив, он точно чего-то хочет. Ночуйте на улице и просите

милостыню дня три – столько желаний появится. Как на счет того, чтобы поисследовать свои

желания? Что вы не можете не делать? Что бесит и радует настолько, что потребность в

«зажигании себя» пропадет?

++++++

Работа с командой. Иногда кажется, что о них знаешь всё. А потом оказывается, что это

не так. Могут ли изменяться мотивы, нужно ли менять методы мотивации и как это лучше

делать?

Ответ Игоря:

Да, лучше работать с убеждением «я что-то знаю о них, и это часть говорит мне, что я знаю

очень мало». Мотивы меняются. Те, о которых будем говорить мы, меняются обычно за

продолжительное время. Держать руку на пульсе идеально при выполнении каждой задачи

(привет, ситуационному управлению по Херши-Бланшару). Сам уровень энергии может

«скакать» в течение дня. Если это пока не ясно, как делать, тогда пересматривайте

мотивационную политику по человеку раз в год. Если случаются конфликты или саботаж, то

чаще. Как это делать, станет яснее на нашей встрече.

3

Нужно ли держать людей постоянно в атмосфере воодушевления, похвалы и веры в

лучшее? Или стоит иногда окунать в "колодец холодной воды"?

Ответ Игоря:

Почему есть сомнения? Ни та, ни та стратегия не работает?

Как интересно. Мы хотим одного правильного ответа на все времена. Ну, хорошо, вот он.

Идеальное сочетание «атмосферы воодушевления» к «колодцу холодной воды» - 9:1. При этом

так не всегда получается. Чуть больше деталей.

Начнем с конца. Нам важен результат, а не «атмосфера» с «колодцами». Чаще всего результат

возможен при высокой производительности, а значит и высокой мотивации. Для меня это

означает, что наша задача постоянно повышать мотивацию людей. В том числе, используя их

цели и их мотивы.

Найду ли я то-то за что я похвалю своего подчиненного? Да. Буду ли я это делать так часто, как

смогу? Да. Может ли это быть «слишком сладким»? Да. При этом, что я знаю также? Моя

команда будет так быстро развиваться и учиться, что они будут делать много ошибок. «Колодец

холодной воды» выкопают сами себе с помощью самокритики.

А если они бессовестные, то моя обратная связь, а в редких и ответственных случаях, и моя

прямая критика (стиль микроменеджмента) дадут им понять, каких изменений я хочу от них.

Понизит ли последнее их уровень энергии? Конечно. Будут ли у меня подобные «форс-

мажорные» ситуации время от времени? Да. Что я сделаю ради профилактики? Постелю

«соломку» в виде двух-трех, как минимум, комментариев по поводу того, что у них получилось

хорошо.

Основное правило: «Хочешь отчитать - найди три причины, за что ты можешь поблагодарить».

А дальше можно постепенно развивать до соотношения 9:1. В любом случае даже

минимальный позитивный перевес позволяет двигаться гораздо быстрее долгое количество

времени. Удачи!

++++++

Как мотивировать большие команды, когда не всегда есть шанс индивидуально

работать с каждым человеком?

Ответ Игоря:

Давайте посмотрим, что человечество уже придумало. Радио/подкасты, телевидение/youtube,

закрытые группы в социальных сетях, интранет, корпоративная рассылка/ конференция, общая

встреча, корпоративные цели и ценности, которые драйвят (в google docs). В сети есть так

называемые «письма Чичваркина», с помощью которых Евгений драйвил весь персонал

быстрорастущей Евросети.

На нашей встрече мы рассмотрим индивидуальную настройку под человека, чтобы ему продать

задачу, идею, изменения. При этом мы еще узнаем, а как можно использовать эту модель

человеческой мотивации, если вы выступаете перед группой людей с разными мотивами.

4

Какие есть рабочие способы "вытаскивания себя за волосы"?

Вершина (или основа) мотивации персонала - мотивация себя (в смысле руководителя).

Если есть "мотивация внутри себя", мотивировать (зажигать) других в принципе легко...

У людей (в частности у меня) бывают короткие периоды, когда "мотивация себя"

ослабевает, любые "правильные" методики в таком случае конечно продолжают

работать, но не на все 100%. Люди очень хорошо чувствуют эти провалы. У каждого

конечно наверно есть свои рецепты и методы что делать в таком случае.

Вопрос собственно следующий - хотелось бы услышать и научиться рабочим способам

"вытаскивания себя за волосы" от Игоря Солодова. Юрий

Ответ Игоря:

Юрий, ты же помнишь, что лучшее решение – это свое решение. Ибо чужие, таки-да работают

«не на все 100%». Твой вопрос по сути провокация, потому что и мой ответ, вот так экспрессом,

будет «пальцем в небо». При этом у меня есть несколько комментариев.

Процесс мотивирования или «зажигания» других приводит часто к одним и тем же результатам.

«Накаченной» в людей энергии хватит на неделю-две. А вот своя энергия закончится. Отдавать

энергию другим, когда ее нет у самого себя – это не лидерство – это жертвенность.

И если быть корректным, ты стимулируешь людей. Мотивировать людей нельзя: мотивация и

мотивы в них уже есть - можно просто работать с ними. Хорошая новость: этот процесс требует

значительно меньше твоей энергии. Плохая новость: это требует большей сноровки, чем

«накачивать» людей: когда у тебя ее много это действительно «в принципе легко».

А знаешь, что меня бы вдохновляло? Когда у моего руководителя был «провал», он не

пыжился, что мол «я все время сильный» (ведь они и так «очень хорошо это чувствуют»), а

просто взял и постепенно оттуда вылез. И вот мне было бы интересно, как он это сделал. А

еще мне было бы интересно, может ли он меня научить этому же. И там гляди, они сами себя

«за волосы вытаскивают», а ты можешь не только их «накачивать», а сосредоточиться на

управлении командой.

Ответ: предлагаю работать не со следствием, а с причинами, чтобы избежать необходимости

тащить себя за волосы. Мне бы это не понравилось))

5

Как объяснить подчиненным, что выгорание - естественный процесс и как заново

находить интересное в давно знакомой работе?

Ответ Игоря:

«Горите на работе, ребята – вам это должно быть интересно!» - эта фраза руководителя

рождается у меня первой, когда я представляю, как это можно было бы сделать. Я буду

утрировать, чтобы донести свою мысль.

Быть готовым выгорать на работе они будут только при условии, если они будут получать нечто

большее взамен. Пока выгорать им менее выгодно, вот они и делают то, что им выгодно – а

именно работают спокойно.

Я бы попросил мне объяснить, почему выгорание на работе – это естественный процесс. Как

долго вы проедете на машине, в которой вы резко и до пола выжимаете педаль газа? Наша

жизнь – это марафон, а не спринтерский забег.

И еще одно. На этом этапе развития организации – это ваша ответственность сделать их

работу интересной, даже если они ее делают много лет подряд. На нашей встрече я

постараюсь показать, как можно сделать нечто лучшее, чем просто объяснить. Я покажу, как

можно, используя мотивы людей, сделать поиск нового в старом своим, родным, естественным

качеством. Это не просто, зато работает гораздо надежнее. Добро пожаловать!

Узнайте больше на странице Игоря в facebook