· estímulo importante para un trabajo de estas características. Por ello, quiero dejar patente mi gratitud hacia todos sus miembros, pero ... Definición de reingeniería de procesos

�

�

�

��

�

��

�

�

�

��

�

�� !�� "

��#�!�!�$��#��

��#��#�%��

�

�

�

�

�

�

� ��&!��

�� '())*

�

��

�

�

��

�

��

��

�

��

�

�

��

��

�

�

�� !��"��#�� #��$�

��%� �� &��'��#� ��#(��#��&�)��!��!#*#��"��#+�!#,��*��$�

�

�

�)��"�&�*�-��.//0�

��

CARLOS ÁNGEL BENAVIDES VELASCO, Doctor en Ciencias

Económicas y Empresariales, Doctor Ingeniero

Industrial, Profesor Titular de Universidad del Área

de Conocimiento de Organización de Empresas y Director

de Evaluación y Mejora de la Enseñanza de la

Universidad de Málaga, perteneciente al Departamento

de Economía y Administración de Empresas y adscrito a

la Escuela Universitaria Politécnica HACE CONSTAR:

Que durante varios años ha venido dirigiendo

la Tesis Doctoral REINGENIERÍA DE PROCESOS:

APLICACIÓN A LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

ANDALUZAS, realizada por D. SALVADOR PÉREZ

CANTO.

Finalizada la investigación que ha llevado a

la conclusión de la citada Tesis Doctoral,

conforme prescribe el artículo 8.1. del Real

Decreto 778/1998. De 30 de abril (BOE núm. 104,

de 1 de mayo), AUTORIZA su presentación por

considerar que reúne todos lo requisitos formales

y científicos legalmente establecidos para que el

doctorando obtenga el título de Doctor Ingeniero

Industrial.

Y para que así conste y surta los efectos

oportunos, expide y firma el presente documento en

Málaga a dos de mayo de dos mil uno.

�

�

�

��

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

��

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

II

��

��

�

��

��

�

� ��

�

��

�

��

�

��

��

�

��

��

�

��

�

��

��

� ��

�

��

�

!�!��

�

AGRADECIMIENTOS

XIV

XV

AGRADECIMIENTOS

Son muchas las personas a las que debo manifestar mi

agradecimiento por el apoyo moral y profesional que me han prestado

durante el desarrollo de esta Tesis Doctoral. Aun a riesgo de omitir a

algunos, quiero expresar mi gratitud a una serie de compañeros y

amigos.

En primer lugar quisiera referirme al Profesor Dr. D. Aquilino

Alfredo Aguirre Sádaba, Director del Departamento de Economía y

Administración de Empresas, cuya extraordinaria valía tanto profesional

como humana constituye todo un ejemplo a seguir. Sus consejos siempre

útiles, sus palabras de ánimo, su comprensión, su afecto, y su constante

preocupación por los trabajos de investigación y la eficiencia de la labor

de todas las personas que formamos el Departamento, han contribuido

decisivamente a la conclusión de esta Tesis que se presenta para su

defensa.

Igualmente quisiera testimoniar mi reconocimiento muy especial al

Director de la Tesis, el Profesor Dr. D. Carlos Ángel Benavides Velasco, por

su labor magistral de dirección, su plena disposición, ayuda y afecto, su

valiosa experiencia, su magnífico estímulo y ánimo continuo, su

confianza en mi trabajo, su paciencia con mis errores, su minuciosidad

hasta el extremo en sus correcciones, todo lo cual ha hecho posible la

conclusión de esta investigación.

XVI

Sin duda, el buen clima que se respira en el Departamento es un

estímulo importante para un trabajo de estas características. Por ello,

quiero dejar patente mi gratitud hacia todos sus miembros, pero

especialmente a aquéllos con los que comparto el “día a día”, al Dr. D.

José Vicente Maeso Escudero , del que he recibido valiosísimos consejos y

ayuda incondicional a lo largo de toda la elaboración de la Tesis, así como

al Dr. D. Antonio Emilio Ureña López, Dr. D. José Juan Nebro Mellado, Dr. D.

Alberto Antonio López Toro , Dr. D. Juan Carlos Rubio Romero , Dra. Dña.

Elvira Maeso González y D. Santiago Calero Castro .

A los restantes compañeros del Departamento, que en todo

momento me han ofrecido su colaboración y amistad, y que hacen de este

espacio común un cotidiano motivo de satisfacción para mí.

También he de hacer una mención especial a la profesora del

Departamento de Econometría y Estadística, Dra. Dña. Pilar López

Delgado, por su inestimable ayuda en la resolución de las múltiples

dudas que le he planteado en el estudio práctico de esta Tesis.

Asimismo, tengo que dar las gracias a los directivos de las

diferentes empresas que han participado en el estudio práctico llevado a

cabo en esta investigación, por su colaboración al cumplimentar la

encuesta diseñada para recabar datos sobre su experiencia en materia de

reingeniería de procesos. En particular, por la cooperación e interés en los

resultados del trabajo presentado, he de citar a D. Enrique Baena

Redondo, de CASA; D. Ramón Segura Montaña, de CEPSA; D. Antonio

Carlos Marsiglia, de EPCOS; D. Rafael Pretel, de PULEVA; D. Jesús

XVII

Holgado, de DANONE; D. Luis Giralde, de ABENGOA; y Dña. Ana

Cano, de EUROSMILLAS.

Por último y fuera del ámbito académico, agradecer a mi familia y

amigos, las numerosas horas que me han permitido robarles, y la alegría

y apoyo moral que han sabido darme para la consecución final de este

trabajo.

En definitiva, mi más sincera gratitud a todas las personas que han

hecho posible la culminación de esta Tesis Doctoral, de cuyos errores u

omisiones me considero el único responsable.

Salvador Pérez Canto

Universidad de Málaga

Mayo de 2001

XVIII

ÍNDICES

XX

XXI

ÍNDICE GENERAL

XXII

XXIII

ÍNDICE GENERAL

REINGENIERÍA DE PROCESOS: APLICACIÓN A LAS

EMPRESAS INDUSTRIALES ANDALUZAS

SUMARIO.................................................................................................... IX

AGRADECIMIENTOS.............................................................................. XIII

ÍNDICES....................................................................................................... XVII

Índice general............................................................................................... XIX

Índice de figuras........................................................................................... XXIX

Índice de cuadros......................................................................................... XXXIII

Índice de gráficos......................................................................................... XXXVII

INTRODUCCIÓN...................................................................................... LIII

1. LA REINGENIERÍA.............................................................................. 1

1.1. INTRODUCCIÓN........................................................................... 5

1.2. ANÁLISIS HISTÓRICO................................................................. 7

1.2.1. Aspectos generales............................................................... 7

1.2.2. Técnicas de observación de la realidad............................. 22

1.2.3. Orígenes de la reingeniería: la investigación aplicada... 24

1.3. ASPECTOS GENERALES Y FUNDAMENTOS DE LA

REINGENIERÍA..............................................................................

27

1.3.1. Contexto de la reingeniería................................................ 27

1.3.2. Mitos sobre la reingeniería................................................ 29

1.3.3. Definiciones de reingeniería.............................................. 32

XXIV

1.3.4. Modelos de reingeniería.................................................... 37

1.3.5. La reingeniería no es una cuestión de moda................... 41

1.3.6. Los factores impulsores de la reingeniería...................... 43

1.3.6.1. El cliente................................................................. 44

1.3.6.2. La competencia...................................................... 45

1.3.6.3. Los costes................................................................ 45

1.3.6.4. La tecnología.......................................................... 46

1.3.6.5. Los accionistas....................................................... 47

1.3.6.6. Otros factores......................................................... 48

1.3.7. Metas de la reingeniería..................................................... 48

1.3.8. Los criterios de valor en la reingeniería........................... 59

1.3.9. El cambio de posicionamiento mental que lleva al

cambio cultural..................................................................

62

1.4. ANÁLISIS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA

REINGENIERÍA..............................................................................

64

1.4.1. Los principios de la reingeniería...................................... 64

1.4.2. Factores a considerar en la reingeniería.......................... 69

1.4.3. La comprensión de la propia empresa como elemento

fundamental en la aplicación de la reingeniería.............

73

1.4.3.1. El factor clave de la empresa............................... 75

1.4.3.2. Plan organizativo.................................................. 80

1.4.3.3. El proceso de autoperpetuación.......................... 84

1.4.3.4. De la evolución a los saltos cualitativos............. 87

1.4.3.5. Aspecto de la organización tras aplicar la

reingeniería...........................................................

94

1.4.3.6. Actuaciones posteriores a la reingeniería.......... 96

1.4.4. Óptica técnico-humanística de la reingeniería.............. 104

1.4.5. Aplicaciones de la reingeniería......................................... 111

XXV

1.4.6. Posibles causas del fracaso de la reingeniería................ 114

1.4.7. Presente y futuro de la reingeniería................................. 117

1.5. REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL........................................ 119

1.5.1. Aportaciones de los procesos de reingeniería y calidad

total.......................................................................................

126

1.6. CONSIDERACIONES FINALES.................................................. 127

2. IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS EN

LAS EMPRESAS...................................................................................

133

2.1. INTRODUCCIÓN......................................................................... 139

2.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS................................................ 146

2.2.1. Aspectos previos generales.............................................. 146

2.2.2. La reingeniería en los procesos de negocios.................. 150

2.2.2.1. Introducción......................................................... 150

2.2.2.2. Organización tradicional................................... 152

2.2.2.3. La reingeniería de procesos no es una moda.. 161

2.2.2.4. Definición de reingeniería de procesos de

negocios................................................................

167

2.2.3. La necesidad de aplicar la reingeniería en los procesos

de las empresas y las pautas de decisión.......................

168

2.2.4. El rediseño de los procesos............................................... 171

2.2.4.1. Procesos por rediseñar....................................... 176

2.2.4.2. Procedimiento para la reingeniería de

procesos................................................................

180

2.2.4.3. Innovaciones radicales....................................... 194

2.2.5. La consecución del éxito en la reingeniería de procesos

empresariales......................................................................

198

2.2.5.1. Algunas guías de acción para el éxito.............. 200

2.2.5.2. Obstáculos a evitar.............................................. 207

XXVI

2.2.6. Software de reingeniería................................................... 210

2.3. IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.. 211

2.3.1. Primera fase: planteamiento de partida......................... 212

2.3.1.1. Identificar la clave empresarial........................ 212

2.3.1.2. Identificar objetivos y condiciones necesarias 216

2.3.1.3. El planteamiento de los pasos adhesivos

para la planificación.........................................

217

2.3.2. Segunda fase: de las funciones a los procesos.............. 221

2.3.2.1. Los procesos....................................................... 222

2.3.2.2. Tipos de procesos.............................................. 227

2.3.2.3. El trabajo con los clientes y con los

proveedores.......................................................

230

2.3.3. Tercera fase: identificación y rediseño de procesos..... 235

2.3.3.1. Identificar los procesos en la empresa............ 235

2.3.3.2. Identificar los electorados clave....................... 240

2.3.3.3. Hacer visibles los procesos............................... 242

2.3.3.4. Crear una visión de los procesos..................... 243

2.3.3.5. Rediseñar el proceso.......................................... 245

2.3.3.6. La implantación proyecto a proyecto............. 247

2.3.3.7. Posibles tropiezos de los procesos.................. 250

2.3.4. Cuarta fase: aprovechamiento de la información........ 252

2.3.4.1. La información como apoyo............................ 252

2.3.4.2. La mala gestión de los recursos....................... 254

2.3.4.3. La reinvención del marketing.......................... 254

2.3.4.4. El empleo del recurso de las tecnologías de

la información...................................................

257

2.3.5. Quinta fase: recursos materiales y personas................. 263

2.3.5.1. Pensar en recursos, no en funciones............... 263

XXVII

2.3.5.2. Identificar el papel de las tecnologías de la

información.......................................................

264

2.3.5.3. Reacciones de las personas ante la

reingeniería........................................................

267

2.3.5.4. Nuevos conocimientos que necesitan los

directivos...........................................................

269

2.3.5.5. El trabajo en equipo........................................... 273

2.3.5.6. Identificar a los interesados.............................. 277

2.4. CONSIDERACIONES FINALES................................................. 284

3. LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR CLAVE DEL

ÉXITO EN UN PROGRAMA DE REINGENIERÍA......................

289

3.1. INTRODUCCIÓN......................................................................... 293

3.2. LOS SUBSISTEMAS SOCIAL Y TÉCNICO EN LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS...............................................

295

3.2.1. Teoría General de Sistemas.............................................. 295

3.2.2. Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos............................ 297

3.3. EL SUBSISTEMA SOCIAL EN LA REINGENIERÍA............... 301

3.3.1. Liderazgo transformador.................................................. 302

3.3.2. Cultura organizacional..................................................... 311

3.3.3. Comunicación organizacional......................................... 318

3.3.4. Resistencia al cambio......................................................... 326

3.3.5. Facultar................................................................................ 337

3.3.6. Trabajo en equipo.............................................................. 344

3.4. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

EN LA REINGENIERÍA..............................................................

353

3.4.1. Diseño de la estructura organizacional.......................... 354

3.4.2. Diseño de puestos.............................................................. 360

XXVIII

3.4.3. Selección de personal........................................................ 365

3.4.4. Capacitación y educación................................................. 372

3.4.5. Diseño de incentivos.........................................................

3.4.6. Planificación de vida y carrera.........................................

377

385

3.5. PERSONAL PARA EL PROYECTO DE REINGENIERÍA...... 391

3.5.1. Patrocinadores ejecutivos................................................. 392

3.5.2. Comité de dirección del rediseño.................................... 393

3.5.3. Líder de la transformación............................................... 394

3.5.4. Campeón del proceso........................................................ 396

3.5.5. Grupos de reingeniería..................................................... 396

3.5.6. El papel del consultor externo......................................... 399

3.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA UNA EMPRESA

TRADICIONAL Y PARA UNA EMPRESA REDISEÑADA..

402


4. ESTUDIO EMPÍRICO........................................................................... 413

4.1. INTRODUCCIÓN......................................................................... 417

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN............................................ 418

4.2.1. Empresas incluidas en el estudio: selección de la

población y muestra..........................................................

419

4.2.2. Elaboración del cuestionario............................................ 425

4.3. RECOGIDA DE DATOS............................................................... 426

4.4. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES 430

4.5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS........ 434


4.7. ANEXOS......................................................................................... 481

4.7.1. Empresas de la muestra.................................................... 483

4.7.2. Cuestionario....................................................................... 487

XXIX

5. MODELO GENERAL DE PROYECTO DE REINGENIERÍA

DE PROCESOS PARA LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

ANDALUZAS.......................................................................................

497

5.1. INTRODUCCIÓN......................................................................... 501

5.2. CONTEXTO PARA LAS EMPRESAS INDUSTRIALES EN

ANDALUCÍA................................................................................

503

5.2.1. Características básicas de la industria andaluza........... 506

5.2.2. Evolución reciente............................................................. 509

5.2.3. La política económica de desarrollo industrial............. 516

5.2.4. Datos sobre la industria andaluza................................... 513

5.2.4.1. Evolución en los años 1999 y 2000.................... 514

5.2.4.2. Tablas y gráficos representativos..................... 523

5.2.5. Previsiones para la economía andaluza en el año 2001 532

5.3. RAZONES QUE MOTIVAN LA IMPLANTACIÓN DE LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN EMPRESAS

INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA...........................................

533

5.4. ETAPAS A SEGUIR PARA EJECUTAR UN PROYECTO DE

REINGENIERÍA............................................................................

534

5.4.1. Etapa 1: visión y fijación de objetivos............................. 535

5.4.1.1. Preguntas clave................................................... 536

5.4.1.2. Grupos de procesos............................................ 538

5.4.1.3. Tareas fundamentales........................................ 546

5.4.2. Etapa 2: benchmarking y definición del éxito.................. 547

5.4.2.1. Preguntas clave................................................... 548



5.4.3. Etapa 3: procesos innovadores......................................... 555

5.4.3.1. Preguntas clave................................................... 557


XXX


5.4.4. Etapa 4: transformación de la organización................... 573

5.4.4.1. Preguntas clave................................................... 573



5.4.5. Etapa 5: seguimiento y control de los procesos

rediseñados.........................................................................

584

5.4.5.1. Preguntas clave................................................... 585



5.4.6. Representación esquemática del proyecto..................... 588

5.4.7. Consejos para tener éxito en el plan de reingeniería.... 589

5.5. RESULTADOS GLOBALES ESPERADOS................................. 593

5.6. EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN APLICADO LA

REINGENIERÍA............................................................................

600


CONCLUSIONES....................................................................................... 615

C1. De la reingeniería............................................................................ 617

C2. De la implantación de la reingeniería de procesos en las

empresas...........................................................................................

623

C3. De los recursos humanos como factor clave del éxito en un

programa de reingeniería..............................................................

626

C4. Del estudio empírico....................................................................... 630

C5. Del modelo general de proyecto de reingeniería de procesos

para las empresas industriales andaluzas...................................

635

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................... 641

XXXI

ÍNDICE DE FIGURAS

XXXII

XXXIII

ÍNDICE DE FIGURAS



1. LA REINGENIERÍA

1.1. Contexto de la reingeniería.......................................................... 28

1.2. Las nueve metas de la reingeniería............................................. 58

1.3. Estructura organizativa de la empresa....................................... 72

1.4. Tendencia contra la calidad......................................................... 76

1.5. Grafo de la segunda etapa del proceso de autoperpetuación. 85

1.6. Grafo de la tercera etapa del proceso de autoperpetuación.... 86

1.7. Grafo de la tercera etapa del proceso de autoperpetuación.... 87

1.8. Ciclo de la reingeniería................................................................. 96

1.9. El individuo como eje del proceso de mejora............................ 109

1.10. Comparación entre reingeniería y calidad I ............................ 124

1.11. Comparación entre reingeniería y calidad II........................... 124

1.12. Comparación entre reingeniería y calidad III......................... 125


LAS EMPRESAS

2.1. Funciones y procesos.................................................................... 153

2.2. Cadena de las actividades de valor............................................. 156

2.3. Procesos organizacionales de alto nivel..................................... 160

2.4. Marco de análisis de necesidad/disposición de los negocios. 169

2.5. Objetivos del rediseño de procesos............................................. 175

2.6. Rediseño de procesos.................................................................... 181

2.7. Proceso de fabricación.................................................................. 227

XXXIV

2.8. Proceso productivo ideal.............................................................. 228

2.9. Vinculación de procesos............................................................... 240

2.10. Esquema de procesos de una empresa..................................... 243


ÉXITO EN UN PROGRAMA DE REINGENIERÍA

3.1. Características de las funciones de los empleados................... 332

3.2. Organigrama de una empresa tradicional................................. 403

3.3. Organigrama de una empresa rediseñada................................. 404



ANDALUZAS

5.1. Esquema temporal genérico para un proyecto de

reingeniería....................................................................................

589

5.2. Enfoque de tres puntas para la reingeniería.............................. 592

XXXV

ÍNDICE DE CUADROS

XXXVI

XXXVII

ÍNDICE DE CUADROS



1. LA REINGENIERÍA

1.1. Los criterios de valor en la reingeniería..................................... 60

1.2. Etapas para pasar a un sistema organizativo más complejo... 92

1.3. Eliminación de las tensiones funcionales................................... 100

1.4. Cuestiones que diferencian la reingeniería y la calidad total. 121


LAS EMPRESAS

2.1. Puntos fuertes y puntos débiles de la funciones....................... 154

2.2. Resumen de las actividades de la cadena de valor................... 157

2.3. Comparaciones de metodologías de negocios.......................... 164

2.4. Los pasos adhesivos...................................................................... 220

2.5. Identificación de los interesados................................................. 279


ÉXITO EN UN PROGRAMA DE REINGENIERÍA

3.1. Niveles para las habilidades de los empleados......................... 389

4. ESTUDIO EMPÍRICO

4.1. Subsectores industriales en Andalucía....................................... 421

4.2. Empresas seleccionadas para el estudio empírico.................... 430

4.3. Características principales de las empresas seleccionadas...... 431

4.4. Distribución de la encuesta por subsectores industriales........ 432

XXXVIII

4.5. Distribución geográfica de la encuesta realizada..................... 432

4.6. Clasificación por tamaño de las empresas encuestadas.......... 433



ANDALUZAS

5.1. Índice de producción industrial de Andalucía......................... 524

5.2. Características de la industria andaluza.................................... 525

5.3. Inversión industrial en Andalucía.............................................. 526

5.4. Distribución de la inversión y empleo generado (sector

industrias extractivas)..................................................................

527


industrias manufactureras).........................................................

527


industrias de la energía, electricidad, agua y gas)...................

528

5.7. Indicadores del sector industrial en Andalucía........................ 528

5.8. Índice de producción industrial Andalucía-España................. 529

XXXIX

ÍNDICE DE GRÁFICOS

XL

XLI

ÍNDICE DE GRÁFICOS



4. ESTUDIO EMPÍRICO

4.1. Representatividad de la industria en la economía andaluza.. 420

4.2. Distribución de subsectores industriales en Andalucía........... 422

4.3. Aplicación de la reingeniería en la industria andaluza........... 427

4.4. Opiniones sobre la sentencia de Michael Hammer acerca de

la reingeniería (Pregunta 2 del cuestionario)............................

436

4.5. Actitud de la dirección hacia la reingeniería (Pregunta 11

del la cuestionario)........................................................................

447

4.6. Satisfacción con los resultados de la reingeniería (Pregunta

12 del cuestionario).......................................................................

449

4.7. Importancia del servicio al cliente en el rediseño de los

procesos (Pregunta 13 del cuestionario)....................................

450

4.8. Consideración del personal de la empresa en el programa

de reingeniería (Pregunta 14 del cuestionario).........................

451

4.9. Dependencia de la reingeniería de consultores externos

(Pregunta 15 del cuestionario)....................................................

452

4.10. Diferencia entre reingeniería y calidad en cuanto a

resultados (Pregunta 16 del cuestionario)...............................

453

4.11. Conocimiento de la aplicación de la reingeniería en

Andalucía (Pregunta 17 del cuestionario)...............................

454

4.12. Nivel de aceptación de la reingeniería en las pymes

andaluzas (Pregunta 18 del cuestionario)...............................

455

XLII

4.13. Incremento de los resultados financieros por la reingeniería

(Pregunta 19 del cuestionario)..................................................

456

4.14. Importancia del apoyo y compromiso de la dirección en

los resultados de la reingeniería (Apartado A de la

pregunta 20 del cuestionario)...................................................

457

4.15. Importancia de la comunicación clara y continua en los

resultados de la reingeniería (Apartado B de la pregunta

20 del cuestionario).....................................................................

458

4.16. Importancia de los objetivos bien definidos en los

resultados de la reingeniería (Apartado C de la pregunta


459

4.17. Importancia del contacto con el cliente en los resultados

de la reingeniería (Apartado D de la pregunta 20 del

cuestionario)................................................................................

460

4.18. Importancia del compromiso de los empleados en los

resultados de la reingeniería (Apartado E de la pregunta


461

4.19. Importancia del apego a un plan metodológico en los

resultados de la reingeniería (Apartado F de la pregunta


462

4.20. Importancia del uso adecuado de las tecnologías de la

información en los resultados de la reingeniería (Apartado

G de la pregunta 20 del cuestionario)......................................

463

4.21. Importancia del uso correcto del benchmarking en los

resultados de la reingeniería (Apartado H de la pregunta


464

4.22. Importancia de la experiencia y calidad de los equipos de

trabajo en los resultados de la reingeniería (Apartado I de

la pregunta 20 del cuestionario)...............................................

465

XLIII

4.23. Importancia de la suficiente asignación presupuestaria en

los resultados de la reingeniería (Apartado J de la

pregunta 20 del cuestionario)...................................................

466

4.24. Importancia de la participación de los proveedores en los

resultados de la reingeniería (Apartado K de la pregunta


467

4.25. Tiempo para la observación de resultados tras la

reingeniería (Pregunta 21 del cuestionario)............................

468

4.26. Tiempo para la aplicación de nuevo de la reingeniería


469

4.27. La reingeniería ante la disyuntiva de ser una moda o no


470

4.28. Los sindicatos como posible barrera para la implantación

de la reingeniería (Pregunta 24 del cuestionario)..................

471

4.29. Valoraciones sobre la recomendación o no de utilizar la

reingeniería (Pregunta 25 del cuestionario)............................

472

5. MODELO GENERAL DE PROYECTO DE REINGENIERÍA DE

PROCESOS PARA LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE

ANDALUCÍA

5.1. Índice de producción industrial de Andalucía......................... 524

5.2. Inversión industrial en Andalucía.............................................. 526

5.3. VAB industria andaluza vs. industria española....................... 529

5.4. INPAN industria andaluza vs. industria española.................. 530

5.5. IPIAN industria andaluza por destino económico de bienes. 530

5.6. Utilización de la capacidad productiva industrial andaluza.. 531

5.7. Población ocupada en la industrias andaluza vs. española..... 531

XLIV

XLV

INTRODUCCIÓN

XLVI

XLVII

INTRODUCCIÓN

En estas líneas queremos exponer los motivos que nos han llevado

a elegir y desarrollar el trabajo que hoy presentamos como Tesis con la

que optamos al grado de Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad de

Málaga. También utilizaremos la introducción para efectuar una

descripción que permita delimitar el objeto de la investigación realizada,

así como el método de trabajo empleado.

DE LA MOTIVACIÓN

Durante los últimos 200 años la esencia y existencia de las empresas

ha sido modulada por la adhesión indiscutida al principio de la división

del trabajo, enunciado por Adam Smith en su libro “La riqueza de las

naciones”, publicado en el año 1776. Alrededor de este principio se

desarrollaron las técnicas de organización y dirección.

El progreso incesante de las innovaciones tecnológicas, sobre todo

en lo que respecta a la informática y las comunicaciones, modifica

sustancialmente el entorno dinámico de las empresas, que adquieren un

carácter nuevo totalmente diferente en función de la globalización,

características de los mercados y la exaltación, como nunca antes había

ocurrido, de la figura del cliente o usuario como parámetro de

formalización de estrategias.

XLVIII

Enfrentarse a los nuevos requerimientos en un ambiente cambiante,

enormemente competitivo, en gran medida impredecible, marca la

obsolescencia de los antiguos principios, y da lugar a una emergente

filosofía que descarta integralmente lo que a lo largo de dos siglos fue

considerado normal, para señalar enfoques novedosos, que radicalmente

proponen para la escena empresarial una serie de nuevos valores

traducidos en un quehacer que centra su atención en trabajar bien y

alcanzar resultados buenos, o sea en la eficiencia y la eficacia.

Se han de analizar las tareas desarrolladas, tanto industriales como

administrativas de todos los sectores, y sugerir el rediseño de los

procesos involucrados con principios, metodologías y criterios que

aporten aspectos realmente originales y que conlleven la eliminación de

lo innecesario, la agrupación de tareas, la asignación de

responsabilidades a niveles operativos y la prestación así del mejor

servicio técnicamente factible a clientes, mediante el uso eficaz de la

tecnología de la información y los modernos métodos de comunicaciones.

Nace así, la Reingeniería de Procesos, objeto de este trabajo.

La reingeniería empieza a adquirir un papel relevante en Estados

Unidos a principios de la década de los 90, a raíz de los estudios llevados

a cabo por Michael Hammer, quien es considerado el padre de esta

metodología y principal expositor de la misma. Escribió un trascendental

estudio que apareció en la revista Harvard business review, bajo el título

“Reengineering work: don’t automate, obliterate”. A él se unió James

Champy, un consultor que es la primera autoridad en la puesta en

marcha de iniciativas de reingeniería. Las ideas básicas introducidas por

ellos sugieren una revisión fundamental de los procesos de negocios para

alcanzar mejoras espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No

XLIX

se trata sólo de dictar principios y metodologías a seguir de una manera

estricta, sino que se ofrece a las organizaciones el camino para crecer y

superar barreras, constituyendo sin lugar a dudas un instrumento clave

para el desarrollo económico, y el ordenamiento de los distintos sectores.

El desarrollo de esta técnica ha sido desigual en las diferentes zonas

industrializadas del mundo. Así, en norteamérica (Estados Unidos y

Canadá), cuna de la misma, ha despertado a lo largo de la última década

un gran interés por parte de múltiples empresas, las cuales han visto en

ella la herramienta para incrementar su competitividad y superar baches

importantes. La evolución ha sido espectacular.

Una encuesta llevada a cabo por la consultora Deloitte & Touche en

1994, dirigida a los gerentes de sistemas de información de las principales

empresas de EE.UU. y Canadá para evaluar los esfuerzos de sus

organizaciones en el área de la reingeniería de procesos, haciendo

especial hincapié en los éxitos obtenidos, los beneficios más importantes y

las mayores dificultades encontradas, arrojó los siguientes resultados

sobre un total de 400 respuestas:

• El 80% de las empresas encuestadas tienen al menos un

proyecto de reingeniería en curso y el 81% espera que el

número de iniciativas aumente en los próximos años. En 1993

se iniciaron de promedio tres proyectos por empresa.

• Las industrias manufactureras han comenzado más proyectos

que cualquier otro sector, seguidas por las organizaciones de

servicios médicos, bancos y entidades financieras, energía, gas

y petróleo, comercio minorista y, por último, seguros.

L

• El 68% de los gerentes de sistemas de información se declaró

satisfecho con los resultados de los rediseños mientras que

sólo el 5% mostró su disconformidad y el 27% carecía aún de

los datos de evaluación.

• Considerados por áreas funcionales los proyectos de

reingeniería son más en contabilidad y finanzas, seguidos por

procesamiento de pedidos, servicio a clientes, ventas y

marketing, manufactura, distribución, inventarios y

almacenes, desarrollo de sistemas, desarrollo de proyectos y,

finalmente, compras.

• En cuanto a beneficios, los mayores se sitúan en los conceptos

de mejorar servicio y calidad.

• Para las tecnologías que facilitan y promueven los programas

de reingeniería, las respuestas de la encuesta sitúan en

primera posición a comunicaciones y redes.

• Las dificultades encontradas en la aplicación de la reingeniería

también fueron mencionadas, destacándose la resistencia al

cambio y las limitaciones de los sistemas existentes.

Por otro lado, una encuesta que la consultora Grant Thornton

realizó a mediados de los años 90 entre fabricantes estadounidenses,

arrojó que el 95% de los de tamaño medio sostuvieron que sometieron al

menos parte de su empresa a una reingeniería de procesos, y 30%

afirmaron que la habían aplicado a la totalidad de su compañía en los

últimos tres años.

LI

Las empresas se muestran impacientes en su búsqueda de formas

para avanzar significativamente y muchas de ellas, en los Estados

Unidos, han aportado la reingeniería de procesos de negocios como una

manera para lograrlo

Aunque ha habido una sensible demora en introducir la

reingeniería en Japón en relación a EE.UU., un estudio realizado en la

segunda mitad de la década de los 90 por un grupo de consultoras

japonesas, señala que el 66% de las empresas está haciendo o

considerando hacer reingeniería, y que el 81% piensa que es una técnica

eficiente de administración para cambiar fundamentalmente la manera en

que se manejan las empresas niponas. Además, un 79% de los

encuestados piensa que la reingeniería mejorará la productividad e

incrementará la eficiencia. Empresas tales como Matsushita Electric

Industrial Company, Sumitomo Credit, Kao Company, Seiko Epson y

Kawasaki Steel están embarcadas en proyectos de reingeniería en sus

procesos de negocios, a diferencia del énfasis tradicional en

automatización de procesos productivos.

La fuerza que está detrás de estas iniciativas es la recesión que ha

tenido Japón durante los 90, lo cual ha reducido las ventas y ha hecho

necesaria la eliminación de costes fijos. No obstante, el camino no es fácil,

ya que Japón no se ha caracterizado precisamente por ser un líder en el

uso de tecnologías de la información en áreas diferentes a la de

producción. Sin embargo, están haciendo un esfuerzo importante para

ponerse al día y puede esperarse que, tal y como lo hicieron con la

Calidad total, en el futuro sean líderes también en Reingeniería.

LII

Por tanto, en Japón la reingeniería también ha alcanzado un nivel

de aplicación considerable, pero menor en cualquier caso que el de las

organizaciones norteamericanas.

Respecto a Europa, no existe un ambiente favorable a la

reingeniería. La mayoría de las compañías europeas no están lo

suficientemente preparadas para el cambio. Esto, a pesar de que lo

necesitan urgentemente, ya que, por ejemplo, un trabajador alemán

cuesta un 50% más que un norteamericano y, frecuentemente, tiene

menor productividad. A pesar de todo, las ideas de flexibilidad,

descentralización, y nuevas maneras de responsabilidad y de toma de

decisiones que impulsa la reingeniería, no se avienen con la cultura

organizacional europea.

Las empresas de Europa comenzaron a emplear la expresión

reingeniería como un eufemismo para denotar las reestructuraciones en

general, y en particular para reducir personal, al mismo tiempo que un

gran número de consultores simplemente vendían los servicios de

siempre con este nombre, aparentemente de moda.

Esta situación está cambiando, aunque pausadamente. Importantes

empresas están empeñadas en proyectos de reingeniería produciendo

resultados muy positivos. Ejemplos son la empresa sueca ABB (Asea

Brown Boveri), la empresa suiza Ciba-Geigy, y Rank Xerox y Rolls-Royce

en Inglaterra.

Las dos fuerzas impulsoras de la reingeniería en Europa son el

Mercado Común y los problemas de rigidez estructural de muchas

organizaciones que provocan costes insostenibles.

LIII

En la introducción de la reingeniería en Europa hemos detectado

las siguientes dificultades genéricas:

a) Problemas de implementación de los proyectos.

b) El optimismo inicial no asimila la idea de que la reingeniería

sólo tiene éxito en unas circunstancias adecuadas.

c) El nacionalismo residual puede hacer imposible la

centralización y también empresas europeas son presionadas

por sus gobiernos par evitar el cierre de plantas innecesarias.

d) La cultura corporativa puede presentar problemas y muchas

firmas, excesivamente confiadas en sus prácticas gerenciales

tradicionales y aisladas de las presiones del mercado, se

interesan poco en la posibilidad de reinventarse.

A estos inconvenientes deben agregarse algunas barreras de orden

social que constituyen impedimentos para el desarrollo normal de la

reingeniería, como son:

− La reingeniería puede provocar, principalmente al comienzo,

replanteamientos de la fuerza laboral, a los cuales los

sindicatos presentan gran oposición.

− Los países del Mercado Común de la Unión Europea tienen

una tasa de paro en torno al 11%, lo que motiva marcadas

reacciones a cambios sustanciales, ya que se piensa que la

reingeniería genera despidos.

LIV

Así pues, en Europa es donde la reingeniería no ha tenido la

expansión que quizás cabía esperar, sobre todo por la falta de

información e interés de los directivos empresariales. Todo lo anterior

hará que las empresas europeas sean lentas en la introducción de la

reingeniería.

En cuanto a los países en desarrollo, sus economías están en buenas

condiciones para ir a la reingeniería dada la apertura de las mismas y la

inexistencias de las rigideces que se dan en otros ambientes. De hecho

algunas economías tienen la posibilidad de pasar de tecnologías muy

primarias a tecnologías sofisticadas, evitando el paso intermedio que han

vivido las economías desarrolladas. El caso de Latinoamérica es quizás el

más claro. Países como Chile, México, Brasil y Argentina están ejerciendo

de motor en este sentido, dado que se están viviendo los cambios más

acusadamente. Tampoco hay que pasar por alto la influencia del

poderoso vecino del norte y las numerosas empresas de capital

norteamericano implantadas en dichos países.

En general, el caso español presenta las mismas peculiaridades que

el resto de Europa. Pero si se analiza éste en más detalle distinguiendo las

diferentes regiones de España, la situación cambia. Considerando

concretamente a las empresas de Andalucía, la repercusión que ha tenido

y está teniendo la reingeniería es mínima. Se está perdiendo una

magnífica oportunidad para reafirmarse en los mercados nacional e

internacional, consiguiendo una economía más robusta.

El número de empresas que conocen o han empleado la

reingeniería de procesos es muy reducido. De ahí el interés a la hora de

emprender el estudio que se presenta en este documento.

LV

El objetivo básico que pretendemos con nuestra investigación es

establecer un marco teórico sobre la reingeniería de procesos,

complementado con la experiencia de un grupo de empresas industriales

que han vivido la puesta en práctica de esta robusta técnica. Todo ello

puede servir de referencia a todas aquellas organizaciones que la

desconozcan y/o pretendan ponerla en funcionamiento, de tal modo que

tiendan hacia la excelencia empresarial y así incrementar su nivel de

competitividad en los mercados en que se desenvuelven.

Quisiera dejar constancia de que el interés personal sobre el tema

de la reingeniería de procesos tuvo su origen en el mes de marzo de 1997

como consecuencia de la convocatoria de las entonces denominadas becas

Intercampus (hoy becas del Programa de Cooperación Interuniversitaria,

PCI, de la Agencia Española de Cooperación Internacional, dependiente

del Ministerio de Asuntos Exteriores). La estancia era en la Universidad

del Valle de Atemajac (Guadalajara, México). A pesar de que ese año no

me concedieron esa plaza, sino otra para un proyecto de investigación

sobre Mantenimiento Industrial en la Universidad de Talca (Talca, Chile),

seguí ampliando mis conocimientos acerca de los principios de la

reingeniería ya que despertaba interés en mí. Fue en el año 1998 cuando

finalmente me concedieron la beca para la citada universidad mexicana.

En los dos años posteriores, 1999 y 2000, y bajo el mismo programa

de intercambio universitario, también tuve la oportunidad de realizar

estancias en la Pontificia Universidad Católica del Perú (Lima, Perú) y en

la Universidad Iberoamericana (México, D.F., México), respectivamente,

para colaborar en sendos proyectos de investigación sobre la reingeniería

de procesos.

LVI

Mi ingreso en mayo de 1999 en el Departamento de Economía y

Administración de Empresas de la Universidad de Málaga, dentro del Área

de Organización de Empresas, se produjo como titular de una beca de

investigación, dentro del programa FPDI (Formación de Personal Docente

e Investigador) de la Consejería de Educación y Ciencia de la Junta de

Andalucía. En esta situación me encuentro actualmente.

La beca se concedió con la finalidad de que los esfuerzos

investigadores sobre el tema de la reingeniería de procesos y su enfoque a

las empresas del sector industrial andaluz, se destinaran a la elaboración

de la presente Tesis Doctoral.

Así mismo, los trabajos realizados en el seno del Grupo de

Investigación “Innovación Tecnológica y Calidad” (Plan Andaluz de

Investigación, Ponencia Temática de Tecnologías de la Producción, TP

104), al cual pertenezco y que dirige el Dr. D. Carlos A. Benavides

Velasco, han terminado por acentuar mi preocupación en la disciplina

que nos ocupa.

Podemos concluir enumerando varias razones que justifican la

elección del tema de la reingeniería de procesos para la confección del

trabajo de investigación, con el que el doctorando opta al grado de Doctor

Ingeniero Industrial por la Universidad de Málaga:

1) El interés empresarial que representa esta técnica como

herramienta de gestión.

LVII

2) Lo relativamente novedoso de la reingeniería de procesos,

puesto que su recorrido histórico se remonta de finales de los

años 80 y principios de los 90 a esta parte.

3) Los múltiples y variados ámbitos de aplicación que tiene esta

filosofía.

4) La importancia futura que para la docencia e investigación

orientada a las Escuelas Técnicas presentan los temas

vinculados con la reingeniería de procesos.

DEL PLANTEAMIENTO Y DETERMINACIÓN

DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

Una vez seleccionado el tema objeto del estudio: la reingeniería de

procesos, es preciso acotarlo y determinar las cuestiones en las que se

centrará nuestro trabajo.

La investigación a realizar se circunscribirá al análisis del estado de

la cuestión en relación con los contextos histórico y actual. Se centrará en

el establecimiento del marco teórico general, abordándose igualmente las

particularidades de esta técnica. Por otro lado, en la Tesis se hará un

estudio empírico y una posterior propuesta de metodología a seguir en la

implementación de la reingeniería.

LVIII

La anterior delimitación del tema tratamos de precisarla aún más,

cuando nos planteamos como objetivo central de la investigación dar

respuesta a una serie de preguntas tales como:

• ¿Cuál ha sido la evolución histórica de la reingeniería de

procesos?

• ¿En que estado se encuentra esta técnica en la actualidad?

• ¿Cuáles son los principios en los que se fundamenta el

rediseño de los procesos propugnado por la reingeniería?

• ¿En qué situaciones es susceptible la aplicación de esta

metodología?

• ¿Cuál/-es es/son el/los ámbito/-s de aplicación?

• ¿Cómo la reingeniería de procesos puede contribuir a la

resolución de problemas de las organizaciones?

• ¿Qué factores afectan al buen desarrollo de la reingeniería de

procesos?

• ¿Qué analogías y diferencias presentan la reingeniería y la

calidad total?

• ¿Qué repercusiones ha tenido la reingeniería en el sector

industrial?

LIX

• ¿Cuál es la experiencia de las empresas andaluzas, españolas e

internacionales en esta técnica?

• ¿Cómo concienciar a los directivos de empresas industriales

de Andalucía para que lleven a la práctica el rediseño?

• ¿Qué etapas han de seguirse en la implantación de la

reingeniería de procesos?

• ¿Cuáles son los resultados esperados tras la utilización de esta

metodología?

• ¿Qué es lo que se está haciendo y qué se puede hacer para

divulgar este procedimiento de modo que tenga un mayor eco

entre las organizaciones?

• ¿Qué perspectiva de futuro presenta la reingeniería?

Nuestra intención al responder a las preguntas anteriores es la de

alcanzar los siguientes objetivos:

a) Analizar sistemáticamente y profundizar en el estudio de la

reingeniería de procesos y en el modelo a seguir para su

puesta en práctica.

b) Determinar los problemas a que se enfrentan las empresas

industriales en los mercados y reflexionar sobre ellos.

LX

c) Detallar las causas que justifican la utilización de los

fundamentos de la reingeniería.

d) Concretar el marco actual de la reingeniería de procesos en la

comunidad autónoma andaluza, en el resto de España, en

Europa y finalmente en el resto del mundo.

e) Destacar la viabilidad del empleo de un proyecto de

reingeniería para conseguir la excelencia empresarial,

relanzando el nivel de competitividad y el liderazgo de una

organización.

f) Estudiar y comparar las características propias de la

reingeniería de procesos (mejoras radicales) con las de la

calidad total (mejoras incrementales).

g) Pormenorizar en un modelo de implantación en la práctica de

la reingeniería.

h) Mostrar los resultados positivos que se pueden alcanzar con la

correcta aplicación de la reingeniería de procesos.

i) Conocer cómo se está desarrollando esta metodología.

j) Recopilar y analizar información sobre la experiencia en

reingeniería en empresas del sector industrial andaluz.

LXI

k) Conseguir una expansión de esta filosofía por medio de su

difusión entre directivos y responsables empresariales.

l) Establecer posibles líneas de actuación para ampliar la

investigación sobre la reingeniería de procesos.

DE LA DOCUMENTACIÓN Y FUENTES

DE INFORMACIÓN

Las fuentes de documentación e información utilizadas par la

confección de nuestro trabajo de investigación han sido muy variadas.

Para exponerlas emplearemos la siguiente clasificación propuesta por la

UNESCO:

1. FUENTES FORMALES. Podemos distinguir entre las

publicadas y las que tienen un carácter más restringido, que

por consiguiente no están a libre disposición del público, es

decir, las inéditas.

1.1. PUBLICADAS. Iniciamos nuestro acopio de

información planteando una búsqueda retrospectiva

desde el año 1990 hasta el año 2001 en las siguientes

bases de datos:

− ABI inform . Base de datos socioeconómica de

revistas internacionales.

LXII

− ARDAN. Servicio de información empresarial

(directorios y datos sobre empresas españolas).

− AST (Applied Science and Technology). Recoge

datos de libro con carácter científico y

tecnológico.

− BNE (Bibliografía Nacional Española). Se incluyen

referencias de libros depositados en la Biblioteca

Nacional. De temática multidisciplinar.

− BSE (Business Source Elite).

− CICA (Business elite).

− CINDOC. Catálogo de revistas.

− CIRBIC-Libros. Catálogo colectivo de libros del

CSIC.

− CIRBIC-Revistas. Catálogo colectivo de revistas

del CSIC.

− EV (Engineering Village). Aparecen referencias de

publicaciones vinculadas con temas de

ingeniería.

LXIII

− ICYT. Base de datos del Instituto de Información

y Documentación en Ciencia y Tecnología del

CSIC.

− INFOTRAC. Referencias de publicaciones

relativas a diferentes áreas de conocimiento.

− ISBN. Información bibliográfica de libros

editados en España.

− ISOC. Base de datos del Instituto de Información y

Documentación en Cienc ias Sociales y Humanidades

del CSIC. Cubre las áreas temáticas de Economía,

Sociología, Ciencias Políticas, Ciencias Jurídicas,

etc.

− REBIUN. Catálogo colectivo de libros y revistas

pertenecientes a los fondos de bibliotecas

universitarias.

− TESEO. Base de datos del Ministerio de Educación,

Cultura y Deporte , donde se encuentran todas las

tesis doctorales leídas en España.

− Etc.

LXIV

En todos los casos limitamos nuestra búsqueda

utilizando para ello como descriptores o palabras clave:

reingeniería de procesos, innovación, rediseño, mejora radical,

capacitación, administración del cambio, benchmarking,

reestructuración, procesos industriales, oportunidades de

mejora, diagramas organizativos, factor humano, etc .

De las búsquedas planteadas seleccionamos una

serie de revistas donde se abordaban los temas de

nuestro interés, entre las que podemos enumerar, de

aquellas publicadas, las siguientes:

− Actualidad económica

− Adminístrate hoy

− Administrative science quaterly

− Agenda de las empresas

− Alta dirección

− Andalucía económica

− Boletín de estudios económicos

− Boletín económico de Andalucía

− Business

− Business change & reenginnering

− Business horizons

− Calidad

− California management review

LXV

− Compensation & benefits management

− Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa

− Desarrollo organizacional

− Designs news

− Dyna

− Excelencia

− Expansión

− Finanzas

− Focus on change management

− Forbes

− Fortune

− Harvard business review

− Harvard Deusto business review

− IEEE engineering management review

− IIE solutions

− Industria ibérica

− Industrial engineering

− Industry week

− Information strategy

− Information systems management

− International journal of industrial organization

− Investigaciones europeas de dirección y economía de

la empresa

− Journal of applied psychology

LXVI

− Journal of environmental economic and management

− Journal of healthcare management

− Management accounting

− Manufactura

− Material handling engineering

− Mining engineering

− Operations research / Management science

− Pharmacy practice management quaterly

− Plant engineering

− Production and operations management

− Purchasing

− Qualitas hodie

− Quality management review

− Quality progress

− Revista de economía y empresa

− Revista europea de dirección y economía de la empresa

− Sloan management review

− Técnica industrial

− The economist

− The journal for quality and participation

− The word publishing

− Total quality management

− Training tomorrow

− Etc.

LXVII

Constituyeron igualmente una valiosa aportación

los diarios especializados, entre ellos:

− ABC

− Business week

− Cinco días

− Diario 16

− El mundo

− El país

− El periódico

− Expansión

− Gaceta universitaria

− Generación XXI

− La opinión

− La razón

− Sur

− Etc.

Así como memorias anuales y otra serie de

publicaciones:

− Anuario Estadístico de Andalucía

− Andalucía. Datos básicos

− Base de datos de actividad empresarial de Andalucía

− Etc.

LXVIII

También se han llevado a cabo búsquedas en

Internet con las palabras clave antes mencionadas, y se

han consultado entre otras las páginas web de las

siguientes entidades:

− Agency of Industrial Science and Technology (AIST)

− American Quality Management (AQM)

− American Society for Quality (ASQ)

− Asociación Española para la Calidad (AEC)

− Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial

(CDTI)

− Consejería de Educación y Ciencia de la Junta de

Andalucía

− Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de

Andalucía

− Consejería de Empleo y Desarrollo tecnológico de la

Junta de Andalucía

− Consejo superior de cámaras de comercio, industria y

navegación

− IEEE

− Institute of industrial engineers

− Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)

− Instituto de Estadística de Andalucía (IEA)

− Instituto de Fomento de Andalucía (IFA)

− Instituto Nacional de Estadística (INE)

LXIX

− Junta de Andalucía

− La comunidad de los profesionales (ICTnet)

− Massachusetts Institute of Technology (MIT)

− Ministerio de Ciencia y Tecnología

− Ministerio de Economía

− Ministerio de Educación, Cultura y Deporte

− Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales

− Pontificia Universidad Católica del Perú

− Reengineering forum

− Reengineering resource center

− The electronic college of process innovation

− Universidad de Harvard (EE.UU.)

− Universidad Iberoamericana (México)

− Universidad de Málaga

− Universidad de Oviedo

− Universidad de Oxford (Reino Unido)

− Universidad del País Vasco

− Universidad del Valle de Atemajac (México)

− Universidad Nacional de Educación a Distancia

(UNED)

− Universidad Politécnica de Cataluña

− Universidad Politécnica de Madrid

− Universidad Politécnica de Valencia

− Etc.

LXX

1.2. INÉDITAS. Tuvimos acceso a diferentes informes y

documentos no publicados, facilitados amablemente por

las entidades que se mencionan a continuación:

− Asociación Española para la Calidad (AEC)

− Centro de empresas e innovación del Parque

Tecnológico de Andalucía (PTA) en Málaga

− Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE)

− Pontificia Universidad Católica del Perú (Perú)

− Universidad Iberoamericana (México)

− Etc.

2. FUENTES INFORMALES. Bajo esta rúbrica queremos hacer

referencia a la información obtenida a partir de entrevistas,

conversaciones, asistencia a cursos, seminarios, jornadas,

foros, conferencias y otros eventos. De entre los más

destacados podemos señalar:

− Congresos de la Asociación Europea de Dirección y

Economía de Empresa (AEDEM), organizados por

las diversas universidades donde se celebraron.

− Curso anual de especialización en Gestión y Dirección

de Empresas, organizado en 1999 por la Facultad

de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia

Universidad Católica del Perú.

LXXI

− Curso anual de especialización en Producción /

Operaciones, organizado en 1999 por la Facultad

de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia

Universidad Católica del Perú.

− Entrevista a directivos responsables de las empresas

industriales andaluzas que han participado en el

estudio, así como a directivos responsables de

empresas industriales en México y Perú.

− Jornadas Hispanolusas de Gestión Científica,

organizadas por las distintas universidades en

las que se celebraron.

− Jornadas sobre Tendencias Actuales en la

Administración de la Calidad, organizadas por el

Centro de Orientación e Información de Empleo

(COIE) de la Universidad de Málaga.

− Jornada Técnica sobre Mercado Interior, organizada

por la Universidad de Málaga, el Ministerio de

Industria y Energía, y ATYCA (Iniciativa de

Apoyo a la Tecnología, la Seguridad y la Calidad

Industrial).

− Etc.

LXXII

3. FUENTES TABULARES. En este caso la información de

carácter estadístico o numérico empleada, se ha obtenido

principalmente de la encuesta diseñada para la investigación

y realizada a directivos responsables de las diferentes

empresas del sector industrial de Andalucía seleccionadas

como referencia del estudio empírico. Además se han

utilizado datos estadístico suministrados por el Instituto de

Estadística de Andalucía, el Instituto de Fomento de

Andalucía, el Instituto Andaluz de Tecnología, y las

Consejerías de Economía y Hacienda, y de Empleo y

Desarrollo Tecnológico de la Junta de Andalucía.

DEL ESTADO ACTUAL DE LA INVESTIGACIÓN

El examen de gran parte de la bibliografía obtenida, nos permitió

acotar y definir el marco de referencia conceptual en el que nos

desenvolveríamos; y además nos facilitó una visión del estado de la

cuestión o estado del arte , el cual pasamos a resumir de manera sucinta y

esquemática.

De toda la documentación estudiada y analizada se desprende que

los autores que trabajan la reingeniería de procesos provienen de campos

de conocimiento muy diferentes, circunstancia que dota al tema objeto de

nuestra investigación de una amplia interdisciplinariedad que sin duda lo

enriquece.

LXXIII

El campo de la reingeniería de procesos ha sufrido un importante

avance en los últimos años, desde que surgió como tal a finales de los

años 80 y principio de los 90 en los EE.UU., aunque la esencia de la

metodología continúa siendo la misma: reestructuración radical de los

procesos de negocio drástica para alcanzar mejoras cuantificables de gran

magnitud.

Desde esos primeros años han aparecido destacados trabajos acerca

de esta materia. Entre ellos, y siguiendo un orden cronológico, se

encuentran los de Hammer y Champy1 (precursores de la reingeniería);

Obeng y Crainer2; Schmitt3; Johansson, Mchugh y Pendebury4;

Manganelli y Klein5; Barros6; Peppard y Rowland7; Pérez-Fernández8;

1 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: Reingeniería . Norma. Santafé de Bogotá. 1997 (princeps 1993). 2 OBENG, E. y CRAINER, S.: Reingeniería de la empresa . Folio. Barcelona. 1994. 3 SCHMITT, G. R.: La reingeniería de los negocios: turn-around . Atlántida. Buenos Aires. 1994. 4 JOHANSSON, H.; MCHUGH, P. y PENDEBURY, J.: Reingeniería de procesos de negocio . Limusa.

México D.F. 1995. 5 MANGANELLI, R. L. y KLEIN, M. M.: Cómo hacer reingeniería . Norma. Santafé de Bogotá.

1995. 6 BARROS VERA, O.: Reingeniería de procesos de negocios. Un planteamiento metodológico . Dolmen.

Santiago de Chile. 1996. 7 PEPPARD, J. y ROWLAND, P.: La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios . Prentice

Hall Hispanoamericana. México D.F. 1996. 8 PÉREZ-FERNÁNDEZ DE VELASCO, J. A.: Gestión por procesos: reingeniería y mejora de los

procesos de empresa . Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing. Madrid. 1996.

LXXIV

Roberto9; Bennis y Mische10; Davenport11; Morris y Brandon12; Alarcón13;

Cañadas14; de la Torre15; y Grouard y Meston16.

La situación de la reingeniería de procesos puede conocerse tanto

en sus aspectos teóricos y conceptuales, como en sus realidades a partir

de las referencias indicadas y de otras más puntuales que se encuentran

en revistas especializadas tales como Alta dirección, Harvard Deusto

business review, IEEE engineering management review, Industrial engineering,

International journal of industrial organization, Manufactura , Operations

research / Management science , Qualitas hodie , Técnica industrial, etc. De

acuerdo a un orden temporal, algunos ejemplos de artículos que hemos

considerado de enorme interés para la elaboración de esta investigación

9 ROBERTO PARRO, N.: Reingeniería. Empezar de nuevo . Macchi. Buenos Aires. 1996. 10 BENNIS, W. y MISCHE, M.: La organización del siglo XXI. Reinventando la empresa a través de la

reingeniería . Panorama. México D.F. 1997. 11 DAVENPORT, T. H.: Innovación de procesos. Reingeniería del trabajo a través de la tecnología de la

información . Díaz de Santos. Madrid. 1997. 12 MORRIS, D. y BRANDON, J.: Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios . McGraw-

HiIl. México D.F., 1997. 13 ALARCÓN GONZÁLEZ, J. A.: Reingeniería de procesos empresariales . Díaz de Santos. Madrid.

1998. 14 CAÑADAS, M.: Reflotación y reingeniería de empresas . Gestión 2000. Barcelona. 1999. 15 DE LA TORRE, L.: “Reingeniería”. Curso anual de especialización en producción / operaciones .

Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima. 1999. 16 GROUARD, B. y MESTON, F.: Reingeniería del cambio: diez claves para transformar la empresa .

Alfaomega-Marcombo. Barcelona. 2000.

LXXV

son los debidos a Bashein, Markus y Reley17; Castañeda18; Colín19;

Cuesta20; Montes21; Eisenberg22; Tullar23; Neuman, Mallock y Ruetten24;

Sørensen25; y Nyamekye26.

También hemos obtenido datos específicos de gran relevancia sobre

cómo está el tema objeto de estudio en la época actual, a raíz de la

celebración de congresos, foros, seminarios y jornadas en los que fue

tratado; así como en diversas publicaciones divulgativas de consultoras

especializadas y algunas empresas con experiencia en la aplicación de la

reingeniería.

17 BASHEIN, B.; MARKUS, L. y RELEY, P.: “Preconditions for BPR success and how to prevent

failures”. Information strategy, 1995, vol. 244, nº 5, pp. 23-26. 18 CASTAÑEDA G., A.: “¿Por qué caminamos a la reingeniería de nuestros procesos?”.

Adminístrate hoy, 1995, nº 18, pp. 27-29. 19 COLÍN FLORES, C. G.: “Modelo de implantación de un proyecto de cambio de procesos”.

Adminístrate hoy, 1997, nº 34, febrero, pp. 18-30. 20 CUESTA FERNÁNDEZ, F.: “La reingeniería como respuesta a la globalización de la

economía”. Alta dirección, 1997, nº 194, julio-agosto, pp. 251-257. 21 MONTES, C.: “Modelos de reingeniería”. Adminístrate hoy, 1997, nº 38, pp. 34-51. 22 EISENBERG, H.: “Reengineering and dumbsizing: Mismanagement of the knowledge

resource”. IEEE engineering management review , 1998, vol. 26, nº 3, pp. 78-86. 23 TULLAR, W. L.: “Compensation consequences of reengineering”. Journal of applied psychology,

1998, vol. 83, nº 6, marzo, pp. 975-980. 24 NEUMAN, K., MALLOCK, K. y RUETTEN, V.: “Reengineering outcomes management: An

integrated approach to managing data, systems, and process”. Pharmacy practice management quaterly, 2000, vol. 19, nº 4, enero, pp. 78-92.

25 SØRENSEN, J. B. y STUART, T. E.: “Aging, obsolescence, and organizational innovation”.

Administrative science quaterly, 2000, marzo, pp. 81-112. 26 NYAMEKYE, K.: “New tool for business process reengineering”. IIE solutions , 2000, vol. 32,

nº 3, marzo, pp. 36-41.

LXXVI

En alusión a la parte de congresos, foros, seminarios y jornadas

mencionada en el anterior párrafo, hemos de hacer una especial mención

al denominado Reengineering forum (WWW (2001v)) o Foro de la

Reingeniería creado en Estados Unidos. Se trata de una asociación de la

industria para alentar una estrecha relación entre los elementos del

binomio industria-investigación, con el objetivo de establecer el estado

del arte y el estado de la práctica en la reingeniería de procesos de

negocio, sistemas y software. Es un lugar de reunión para gente

destacada en el campo de la reingeniería: investigadores, responsables de

desarrollo y personas experimentadas; así como para organizaciones con

un sólido recorrido en esta técnica. Son de enorme interés los siguientes

eventos recientes, los cuales corroboran la importante presencia de la

reingeniería en el ámbito empresarial e investigador :

• 6th Reengineering Forum (celebrada conjuntamente con 2nd

Euromicro Conference on Software Maintenance & Reengineering)

Marzo 1998

Florencia, Italia

• 3rd European Conference on Software Maintenance and

Reengineering

Marzo 1999

Amsterdam, Holanda

• Workshop on Data Reverse Engineering (en conferencia STEP’99)

30 agosto 1999

Pittsburgh (Pensilvania), EE.UU.

LXXVII

• 6th Working Conference on Reverse Engineering

6-8 octubre 1999

Atlanta (Georgia), EE.UU.

• Reengineering Week 2000

− Reengineering Forum Europe 2000

− 4th European Conference on Software Maintenance

and Reengineering

− Conference on Re-Technologies for Information

Systems

− Workshop on Data Reverse Engineering

29 febrero-3 marzo 2000

Zurich, Suiza

• 7th Working Conference on Reverse Engineering

23-25 noviembre 2000

Brisbane (Queensland), Australia

• 5th European Conference on Software Maintenance and

Reengineering

14-16 marzo 2001

Lisboa, Portugal

• Discussion Forum: “Innovation, Software, and Reverse

Engineering: Technological and Legal Issues”

23 marzo 2001

Santa Clara (California), EE.UU.

LXXVIII

Tras haber sufrido algunos baches en su corta aunque intensa

historia, sobre todo porque se la tomó como una moda tras su

nacimiento; la reingeniería de procesos pasa por un momento actual de

esplendor. Si bien es cierto que existen opiniones en contra, se le vuelve a

prestar la atención que merece. Así se destaca en buena parte de las

lecturas antes aludidas.

Es posible establecer una analogía muy didáctica: los mercados

actuales se caracterizan por ser comparables a los rápidos de un río de

aguas bravas. Las empresas son como barcas que se han de mover a

través de ellas. Se deben vencer los múltiples y arriesgados vaivenes de

para poder sobrevivir. Precisamente la reingeniería proporciona la “carta

de navegación” que sirve de estrategia de supervivencia para estas duras

circunstancias del entorno27.

DE LAS HIPÓTESIS DE TRABAJO Y

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El análisis de la bibliografía e información recopilada nos sugirió la

formulación de las siguientes hipótesis de trabajo:

H1: La reingeniería de procesos ha tenido un desarrollo desigual en

las distintas zonas industrializadas del mundo. Así, en

EE.UU., donde surgieron las primeras teorías, y en Japón el

27 RUIZ I GONZÁLEZ, M.: La dirección estratégica. Situación actual y perspectivas . Conferencia

pronunciada dentro del programa de doctorado: Sistema de calidad total para la innovación industrial: gestión integrada de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad de Málaga. (Inédita). Málaga. 2001.

LXXIX

desarrollo ha sido notable; y en el caso de Europa la

implantación de esta técnica no ha sido muy fuerte, aunque de

3 o 4 años a esta parte las empresas se están sensibilizando con

este tema, dados sus beneficios.

H2: Ha de darse una mayor divulgación a la forma de gestión

promovida por la reingeniería, de manera que se amplíen sus

horizontes, principalmente en los países europeos.

H3: Se distinguen una parte técnica y una parte humana,

nítidamente diferenciadas, constituyendo ambas elementos

clave para el éxito de un programa de reingeniería de

procesos.

H4: Aún no están explotadas adecuadamente, por parte de las

organizaciones, todas las oportunidades y ventajas que ofrece

la reingeniería.

H5: La metodología de la reingeniería de procesos requiere un

apoyo constante por parte de la dirección para llegar a la meta

final del proyecto.

H6: Debe existir un grupo de personas dedicado a planificar,

aplicar y verificar la reingeniería en la organización que decida

ponerla en funcionamiento. Además, resulta conveniente estar

asesorado por una consultora externa para que se aporten

ideas objetivas y eficientes.

LXXX

H7: Cualquier modelo asociado a la metodología de la reingeniería

de procesos conlleva la ejecución de una serie de etapas para

su correcta puesta en marcha.

H8: La empresa industrial se ve, en cierto modo, obligada en la

actualidad, para garantizar su competitividad, a desarrollar

programas de reingeniería que le permitan ocuparse de los

factores de competitividad y de otras variables de carácter

estratégico.

H9: El paradigma de excelencia que han conseguido numerosas de

las empresas que han emprendido el camino de la reingeniería

de procesos, es un elemento director a tener en consideración.

H10: Andalucía tiene que avanzar para ponerse al mismo nivel que

otras regiones industrializadas, nacionales y sobre todo

internacionales, en cuanto al empleo de la reingeniería, ya que

es una herramienta muy poco extendida.

Para alcanzar los objetivos propuestos y contrastar las hipótesis

anteriores se planteó y diseñó el trabajo de investigación que

presentamos, cuya estructura y contenido pasamos a detallar

seguidamente:

CAPÍTULO 1. LA REINGENIERÍA. En este primer capítulo se

establecen diversos aspectos clave relativos a la reingeniería, que es

básicamente una metodología de rediseño organizativo.

LXXXI

Dedicamos el epígrafe 1.2. a hacer una breve introducción histórica

general esbozando las distintas etapas por las que se ha atravesado

en la Organización Industrial hasta llegar a la reingeniería.

El epígrafe 1.3. trata los aspectos generales y los fundamentos que

sustentan a la reingeniería. Aquí cabe distinguir distintos apartados:

el contexto dentro del cual se enmarca la reingeniería (apartado

1.3.1.); los mitos que han ido surgiendo en los últimos años en torno a

la reingeniería (apartado 1.3.2.); aunque son muchas las definiciones

dadas sobre la reingeniería, se dan varias de las más relevantes

(apartado 1.3.3.); los cuatro modelos actuales existentes para la

aplicación de la reingeniería (apartado 1.3.4.); el planteamiento acerca

de que la reingeniería no es una cuestión de moda pasajera, sino algo

que presenta una continuidad en el tiempo (apartado 1.3.5.); los

factores que sirven para impulsar a la reingeniería (apartado 1.3.6.);

las metas a alcanzar en cualquier programa de reingeniería (apartado

1.3.7.); los criterios de valor asociados a la técnica de la reingeniería

(apartado 1.3.8.); y, finalmente, el cambio cultural de la organización

como un factor muy destacado para el éxito de la reingeniería

(apartado 1.3.9).

En el epígrafe 1.4. se hace un análisis de la reingeniería, así como

las perspectivas que ésta presenta. Los siete principios en que se

basa la reingeniería se plantean en el apartado 1.4.1. En el apartado

1.4.2. detallamos los factores que se han de considerar cuando se

pretende entrar en la metodología asociada a la reingeniería. La

comprensión de la empresa es un elemento trascendental a la hora

de aplicar la reingeniería y esto se explica en el apartado 1.4.3. No

se puede dejar atrás el aspecto humano de la reingeniería, que

LXXXII

aunque se le dedica el capítulo 3, se introduce en el apartado 1.4.4.

complementado con un aspecto técnico. Las aplicaciones que posee

la reingeniería las estudiamos en el apartado 1.4.5. Algo primordial

a considerar cuando se aborda un proyecto de reingeniería es la

posibilidad de su fracaso si no se tienen en cuenta aquellos

elementos críticos. Esto lo contemplamos en el apartado 1.4.6. En el

apartado 1.4.7. establecemos la perspectiva de futuro que presenta

la reingeniería.

La comparación entre reingeniería y calidad total, como técnicas de

mejora susceptibles de ser implantadas en las organizaciones,

concretando sus aspectos diferenciadores y comunes, la

consideramos en el epígrafe 1.5.

CAPÍTULO 2. IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE

PROCESOS EN LAS EMPRESAS. El proceso de implantación de la

reingeniería de procesos en las empresas conlleva una serie de

etapas a seguir para que los resultados sean conformes con los

objetivos.

Los principios de partida sobre los que se deben fijar las mejoras y

el punto final de referencia hacia el que se va a orientar la empresa

es el cliente. Se pasa a analizar por qué el proceso hasta ahora

usado, proveedor-cliente, no es suficiente en el entorno actual y hay

que, con los mismos parámetros a medir, ejecutar el proceso

contrario: cliente-proveedor.

En todo el proceso empresarial el origen y el final están situados en

el mismo punto, el cliente, pero en cambio las organizaciones se

LXXXIII

desarrollan a la inversa. Esto no es malo, incluso es bueno, siempre

que se mantenga la vista fuera y las manos dentro, es decir, la

gestión debe ser interna pero el horizonte debe mantenerse en el

exterior, lo que estará reflejado en el plan estratégico de la empresa.

Si se vuelve la vista al pasado y se observa cómo era el

funcionamiento de los primeros artesanos, es posible darse cuenta

de cuál es el motivo que provocó el desfase entre la organización y

el servicio al cliente o mercado. Los artesanos elaboraban de forma

continua y era una única persona la que prestaba atención a cada

cliente o grupo de clientes, de tal manera que entre el cliente y el

operario interno de la empresa se formaba un flujo continuo

circular que permitía la coor dinación, comunicación y flexibilidad

suficientes para que el cliente quedara satisfecho del

producto/servicio prestado. O sea, una misma persona atendía al

cliente, recogía su pedido, lo gestionaba (documento, realización

del producto, verificación,...), se lo entregaba y le cobraba.

Al crecer el mundo empresarial, cada una de estas actividades se

incrementó de forma considerable y se necesita montar equipos que

las gestionen de forma individual. Esto hace que se generen

departamentos funcionales de recepción de pedidos, de fabricación,

administrativos, de cobros, etc. Nada más lejos de la intención

inicial que lo que se estaba creando no era más que el bloqueo y la

muerte de las organizaciones. Las barreras entre departamentos se

incrementan, se fijan objetivos contrapuestos, se pierde la

orientación del proceso del mercado y se llega incluso a perder el

sentido de que lo que se ejecuta son procesos y, por tanto, flujos

continuos de actividades repetitivas. Esto sólo lo detectan los

LXXXIV

metodistas y los analistas de sistemas, pero no pueden cambiar la

realidad y tratan de adaptarse a lo que parece debe hacerse de esa

forma.

Se intensifican las acciones de mejora, antes comentadas, se tratan

de acoplar al entorno actual y se sigue fallando porque hay que

contar con los operarios, la calidad es más intensa, los

competidores son más agresivos, ya no queda en donde reducir

más coste, etc.

Se produce una reacción y se vuelve a mirar la empresa y su

manera de funcionar, apreciándose que la mayor dificultad es

encontrar la trazabilidad del sistema, es decir, no se es capaz de

dibujar la secuencia de las actividades de cada proceso, la conexión

entre los distintos procesos, la calidad de los procesos (de hecho, se

gestiona la calidad de los productos/servicios, no la calidad de los

procesos); no se sabe cuáles son los objetivos de cada proceso que

se ejecuta. En una palabra, el laberinto tiene tantas entradas y

salidas que no se acierta con la correcta y si se hace es a costa de

unos costes elevadísimos y, por tanto, de una auténtica falta de

productividad.

Pero continuamente se dice que ser competitivo consiste en ser

flexibles a los cambios, servir justo a tiempo, utilizar la

participación, tener costes muy reducidos, etc.

La nueva interpretación del negocio que aquí se propone se

fundamenta en buscar un punto de referencia, el cliente, y trazar

todas las líneas paralelas, los procesos, necesarias para obtener el

LXXXV

mayor margen con la satisfacción de los clientes. En definitiva es

rediseñar la empresa; con lo cual no se está hablando de algo

nuevo, sino de hacer aquello que ya se tenía que haber hecho desde

un principio. A este rediseño es a lo que se le llama reingeniería (de

la empresa globalmente, de los negocios, de los procesos,

financiera, etc.).

La reingeniería no pide que se cambie la estructura de la empresa o

el producto o los trabajadores o los costes, sino que dice que se

analicen los principales procesos de la empresa. Se entiende por

proceso una secuencia coordinada de actividades o tareas

repetitivas que se realizan con frecuencia. Si esto es la reingeniería,

¿qué diferencia existe con respecto a la organización funcional? La

diferencia fundamental entre procesos y funciones es que los

procesos son multifuncionales mientras que las funciones son una

parte de los procesos. La estructura de los procesos en la empresa

es como un árbol al que le van apareciendo ramas, de ahí que

cuando se descompone un gran proceso se encuentran varios

subprocesos y se acaba en las actividades. Así, por ejemplo, el

proceso de desarrollo de un producto que incluye los subprocesos

de investigación del mercado, fabricación de prototipos,

especificaciones de calidad, canal de distribución, sector de

mercado al que va dirigido, etc.; y en cada subproceso de estos se

tienen las actividades necesarias para desarrollarlo. El objetivo, por

tanto, de la reingeniería o gestión de los procesos es identificar los

flujos de trabajo de cada función y mejorar la interrelación que

éstas tienen en la empresa. Con esto se consiguen los más altos

niveles de eficiencia o productividad.

LXXXVI

En la gestión de los procesos hay dos dificultades:

• Encontrar los sistemas fiables para medir el

rendimiento del proceso, tanto de los inputs y outputs

como de las actividades del propio proceso.

• Encontrar la metodología adecuada para implantar el

cambio en la empresa.

Se barajan varias teorías en este sentido; pero, sin embargo, se

pueden seguir utilizando las magnitudes internas de coste, calidad

y tiempo. La esquematización del proceso y su descomposición en

actividades permite adecuar las dimensiones específicas en cada

actividad y con ellas obtener el output idóneo. Este proceso podría

describirse en las siguientes fases:

− Identificación de los clientes del proceso.

− Identificación de las expectativas del cliente.

− Determinar las medidas que relacionan a los procesos

con la estrategia y los clientes.

− Identificación de las actividades claves.

− Medición de las actividades clave.

Si la medición del proceso y sus actividades puede resultar difícil,

todavía supone mayor dificultad readaptar todos los demás

sistemas de medida que se utilizan actualmente en la empresa a

esta nueva concepción.

LXXXVII

La segunda dificultad que aparece en las empresas es la de cambiar

las organizaciones de una manera paulatina y no traumática, sobre

todo porque la gestión y organización por procesos tiene su

máxima repercusión en la estructura organizativa de la empresa,

pasando de una estructura organizativa vertical y dirigida desde la

cúspide a una estructura de pensamiento horizontal y con varias

direcciones según los outputs de cada proceso. Sigue siendo, por

tanto, necesario un director de marketing o un director de I+D,

pero su pensamiento y sus actuaciones deben tener la orientación

del director del proceso de atención al cliente o del director de

desarrollo e introducción de nuevos productos.

Este cambio estructural de la empresa supone estar con tres

estadios diferentes de esta forma de gestión. Un estadio en el que

sólo se identifican funciones, otro intermedio en el que siguen

predominando las funciones y se empiezan a identificar procesos, y

el estadio definitivo en el que los procesos dominan claramente

sobre las funciones.

Se destacan los siguientes puntos para la reingeniería de procesos:

• Lo más positivo de la reingeniería es que propone un

cambio para hacer la mejora continua, aunque se sigan

haciendo mejoras sobre aquello que se hace

supuestamente bien.

• Aporta la visión adecuada para lograr la mejora

continua, puesto que hace ver al cliente a través de los

procesos.

LXXXVIII

• La mejora clásica es un sistema de aumento de

productividad que no depende tanto de la herramienta

que se utilice como del sistema de medida aplicado.

• La reingeniería no excluye los procesos de mejora

continua sino que es la base para que ésta aporte

resultados.

• La gestión de la empresa debe tener un sentido

horizontal en el que se identifique claramente cada

proceso y su objetivo.

• Independientemente de las técnicas que se empleen, si

no se determinan claramente las magnitudes que el

cliente del proceso va a utilizar para medir su

satisfacción no se será competitivos.

El objetivo final de todos los sistemas es reducir el factor tiempo y

el factor coste para así incrementar el valor. La calidad tiene que ser

parte del sistema.

Este segundo capítulo está dedicado fundamentalmente a la

implantación de la reingeniería de procesos en las empresas

(epígrafe 2.3.). Aunque previamente se hace un análisis de la

reingeniería de procesos (epígrafe 2.2.).

En la parte dedicada a la reingeniería de procesos se explican varios

aspectos: introducción general (apartado 2.2.1.), definición de la

reingeniería de procesos (apartado 2.2.2.), necesidad de aplicar la

reingeniería en los procesos de las empresas (apartado 2.2.3.),

rediseño de los procesos (apartado 2.2.4.) y factores del éxito en la

reingeniería de los procesos (apartado 2.2.5.).

LXXXIX

Respecto al tercer epígrafe del capítulo, en él se estudian las fases

genéricas asociadas a la puesta en marcha de un proyecto de

reingeniería de procesos en una empresa. Se van destacando los

diferentes pasos a seguir en la puesta en marcha del mismo. Así en

el apartado 2.3.1. se ve la primera fase: planteamiento de partida. A

continuación (apartado 2.3.2.) se examina la segunda fase: cómo se

ha de ir del concepto de funciones al concepto de procesos. El

apartado 2.3.3. se ocupa de la tercera fase: identificación y rediseño

de procesos. Posteriormente (apartado 2.3.4.) se hace referencia a la

cuarta fase: aprovechamiento de la información. Por último se

establece la quinta y última fase del proyecto de reingeniería:

recursos materiales y personas (apartado 2.3.5.).

CAPÍTULO 3. LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR

CLAVE DEL ÉXITO EN UN PROGRAMA DE REINGENIERÍA.

Uno de los principales problemas de la reingeniería es la mala

interpretación de su concepto, que ocasiona confusión entre los

interesados en su estudio y aplicación. También en la

implementación es donde muchos proyectos fracasan por no saber

cómo manejar el cambio y no considerar la importancia que tiene el

aspecto humano.

La reingeniería consiste en una nueva forma de organizar el

trabajo. El espíritu de la reingeniería tiene un marcado carácter

estratégico, aunque con su vertiente operativa; filosófico, y también

con una parte técnica; y bastante humanista. No se trata sólo de

reducir costes sino de volver a la organización más competitiva,

más ágil y mucho más cercana a sus clientes. Para ello hay que

XC

darle más poder de decisión al personal; lo que se busca es hacer

más eficiente el trabajo humano.

El objetivo de este capítulo es destacar la importancia del factor

humano en la reingeniería y explicar los principales factores de

comportamiento organizacional que se deben cuidar en este

sentido, para que un proyecto de reingeniería se pueda llevar a

cabo con éxito. Este objetivo global se puede desdoblar en dos

objetivos específicos:

− Analizar los factores claves en el subsistema social de

una organización para la implantación exitosa de la

reingeniería de procesos.

− Determinar el papel que juega el departamento de

personal de una organización como elemento

estabilizador del cambio en un programa de


− Establecer el personal necesario para la reingeniería de

procesos.

En el epígrafe 3.2 se analizan la Teoría General de los Sistemas y la

Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos, vinculándose con la

reingeniería.

El epígrafe 3.3 está dedicado al subsistema social dentro de la

reingeniería.

La importancia del departamento de personal en la reingeniería se

analiza en el epígrafe 3.4.

XCI

Por último, en el epígrafe 3.5 se ve cuál es el personal necesario

para el proyecto de reingeniería.

CAPÍTULO 4. ESTUDIO EMPÍRICO. En el presente capítulo

pretendemos aportar un estudio empírico que ilustre el marco

teórico que se ha hecho en el resto del trabajo.

Realizamos un análisis práctico sobre un total de 17 empresas

diferentes del sector industrial, seleccionadas tras un proceso de

muestreo explicado detalladamente en el capítulo, que se

encuentran ubicadas en Andalucía. Estas empresas han utilizado o

lo están haciendo la técnica asociada a la reingeniería de procesos.

Planificamos la realización de una encuesta que nos permitiera

extraer conclusiones sobre el estado de la reingeniería de procesos

en las empresas industriales andaluzas, que constituyen nuestro

entorno inmediato, a través de datos y opiniones dadas por sus

directivos. De esta forma se ha querido contrastar parte de las

hipótesis de partida.

En el epígrafe 4.2. se detalla cómo se ha diseñado la investigación,

haciéndose hincapié en la selección de la muestra representativa de

la población objetivo y el contenido de la encuesta empleada.

La parte concerniente a la recogida de datos se explica en el

epígrafe 4.3.

El epígrafe 4.4. está dedicado a dar las características más

relevantes de las empresas participantes en el estudio, indicándose

XCII

el subsector industrial al que pertenecen, el volumen de ventas, el

número de empleados y la provincia andaluza en la cual se ubican.

En el epígrafe 4.5. se hace una exposición y un análisis exhaustivo

de los resultados a los que se ha llegado acerca de los casos

prácticos, una vez que se ha pormenorizado sobre toda la

información obtenida tras haber pasado la encuesta.

CAPÍTULO 5. MODELO GENERAL DE PROYECTO DE

REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA LAS EMPRESAS

INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA. Una vez que se han estudiado

diversos aspectos concernientes a la reingeniería de procesos

(capítulos 1, 2 y 3) y se han analizado un conjunto de casos

prácticos correspondientes a aquellas empresas industriales

andaluzas que han aplicado o lo están haciendo esta técnica

(capítulo 4), el paso siguiente consiste en establecer un modelo

general de utilización de la misma con el fin de que sirva a aquellas

otras empresas industriales que no la han puesto en marcha, bien

por falta de información, bien por desconfianza ante un nuevo reto.

Se trata de establecer un modelo claro, conciso y esquemático.

En el presente capítulo se van a tratar cuatro aspectos principales

que se pueden resumir en los puntos siguientes:

• Describir el panorama actual del entorno industrial en

Andalucía, ya que es el contexto en el cual tienen que

moverse las empresas que estén dispuestas a aplicar la

reingeniería de procesos (epígrafe 5.2).

XCIII

• Establecer una serie de razones que sirvan de

elementos motivadores a las empresas industriales

andaluzas para implantar la reingeniería de procesos

(epígrafe 5.3).

• Proporcionar las cinco diferentes etapas a seguir a la

hora de emprender un proyecto de reingeniería de

procesos en una organización (epígrafe 5.4).

• Adelantar el alcance de los posibles resultados que se

tendrían como consecuencia de emplear esta nueva

metodología en las empresas (epígrafe 5.5).

• Dar ejemplos de empresas, nacionales e

internacionales, que han aplicado la reingeniería de

procesos (epígrafe 5.6).

La experiencia obtenida por otras organizaciones industriales que

han aplicado la reingeniería de procesos es una información muy

valiosa, que puede servir como marco de referencia para cualquier

empresa industrial de Andalucía cuya línea de acción esté

encaminada hacia el empleo de esta nueva metodología.

Son muchas las empresas que se guían por la experiencia de otras

al emprender o no una determinada estrategia. Por eso el capítulo 4

se ha dedicado al estudio de casos reales que sean referentes.

DEL MÉTODO DE TRABAJO EMPLEADO

El trabajo de investigación que presentamos podemos

caracterizarlo por sus dimensiones, a saber:

XCIV

• Panorámica

Ya que con él se pretende dar una visión general de la

Reingeniería de Procesos.

• Actual

Pues se ocupa de un tema que no puede ser considerado como

una moda, sino que tiene plena vigencia.

• Aplicado

Dado que uno de sus objetivos fundamentales es la

formulación de una metodología de aplicación a empresas

industriales.

• Teórico-empírico

Puesto que con su realización se quieren analizar el marco

teórico de la reingeniería y además estudiar la realidad

derivada del empleo de esta técnica a diferentes empresas.

• Descriptivo-comparativo

Ya que se ocupa de un fenómeno de relativa complejidad

como es la reestructuración organizacional. Pero además, el

carácter comparativo le viene dado en tanto en cuanto se han

querido confrontar los aspectos más significativos de la

aplicación de esta metodología en las diferentes empresas

consideradas, en un intento de contrastar las hipótesis de

partida con el fin de contribuir al conocimiento de la realidad

investigada.

XCV

• Primario

Debido a que los datos y hechos sobre los que versa la

investigación se han obtenido de fuentes primarias, es decir,

han sido recopilados expresamente para la elaboración del

trabajo.

Teniendo en cuenta las anteriores dimensiones que acotan y

definen nuestro trabajo de investigación, han sido diversos los métodos

aplicados para la realización del mismo.

En una primera fase, hemos desarrollado un trabajo de análisis

bibliográfico y documental. Inicialmente planteamos una búsqueda en

diversas bases de datos con las que seleccionamos artículos, obras y

trabajos relativos a los temas que resultan de nuestro interés.

Obtenida esta información se procedió a realizar una clasificación

en la que seguimos el orden definido por las palabras clave usadas para

la búsqueda bibliográfica. Este criterio de agrupación nos permitió

clasificar inicialmente la bibliografía disponible por materias afines

dentro de la temática que investigamos, posibilitándonos una posterior

ordenación por autores y por fechas.

Finalizada la clasificación anterior y efectuada una lectura rápida de

las obras seleccionadas, procedimos a la indización y a confeccionar el

fichero de trabajo compuesto por fichas por autores, temáticas, de citas y de

trabajo . La elaboración de este fichero permitió centrar nuestra atención en

las obras más recientes y establecer otras búsquedas sobre conceptos

relacionados sugeridos por dichos textos. En cualquier caso, no sólo nos

XCVI

hemos basado en documentos de relativa actualidad, sino que también se

hizo un estudio retrospectivo para encontrar otros de interés, que

sirvieran para complementar la investigación.

En una segunda fase se hizo un estudio comparativo, basado en el

análisis documental, sobre los distintos rasgos característicos y modelos de

proyectos de implantación de la reingeniería de procesos, resaltando las

diferencias y extrayendo conclusiones al respecto. Este análisis nos

permitió tener un conocimiento profundo sobre todo ello, haciendo

especial hincapié en los modelos de aplicación, puesto que son

susceptibles de aplicación para cualquier empresa.

Una tercera fase nos ocupó en un estudio panorámico, descriptivo y

comparativo sobre la reingeniería en Andalucía, España, Europa y el resto

del mundo.

Por último, en una cuarta fase, dado el carácter empírico y

comparado o explicativo de nuestra investigación, se aplicaron

procedimientos propios de los estudios demoscópicos para conocer cómo se

está llevando a efecto la implantación y aplicación de la reingeniería de

procesos en la industria de Andalucía a través de la experiencia de

empresas.

Obtuvimos la información para nuestro trabajo a partir de una

encuesta para cuya realización seleccionamos a la totalidad de la

población objetivo, estableciendo contactos directos con los encuestados.

A continuación se recogieron, registraron, contrastaron y tabularon los

datos solicitados, procediendo a su tratamiento mediante técnicas propias

XCVII

del análisis estadístico descriptivo y del análisis jerárquico, las cuales nos

permitieron extraer las oportunas conclusiones.

DE LAS CONCLUSIONES

De la investigación que presentamos se obtienen diversas

conclusiones que exponemos al final del trabajo. De ellas es posible

deducir la conveniencia de emprender nuevas líneas de investigación que

permitan una verificación empírica más completa de determinados temas

tales como:

• Inversiones necesarias para iniciar un proyecto de reingeniería

de procesos.

• Valorar en términos cuantificables los rendimientos

alcanzados por la puesta en marcha de un programa de


• Analizar los problemas prácticos que pueden surgir a la hora

de poner en funcionamiento la reingeniería.

• Estudio con carácter holístico y estratificado para la población

de empresas industriales de Andalucía que emplean la

reingeniería.

• Determinar hasta qué punto se conoce la reingeniería de

procesos en el sector servicios andaluz.

XCVIII

• Grado de implantación de esta metodología en el tejido

industrial de España y del resto de Europa, así como en el

sector servicios.

• Comparación detallada sobre la aplicación en los tres grandes

bloques económicos mundiales: EE.UU., Japón y Europa.

• Etc.

CAPÍTULO 1

LA REINGENIERÍA

2

3

CAPÍTULO 1

LA REINGENIERÍA

1.1. INTRODUCCIÓN

1.2. ANÁLISIS HISTÓRICO

1.2.1. Aspectos generales

1.2.2. Técnicas de observación de la realidad

1.2.3. Orígenes de la reingeniería: la investigación aplicada

1.3. ASPECTOS GENERALES Y FUNDAMENTOS DE LA

REINGENIERÍA

1.3.1. Contexto de la reingeniería

1.3.2. Mitos sobre la reingeniería

1.3.3. Definiciones de reingeniería

1.3.4. Modelos de reingeniería

1.3.5. La reingeniería no es una cuestión de moda

1.3.6. Los factores impulsores de la reingeniería

1.3.6.1. El cliente

1.3.6.2. La competencia

1.3.6.3. Los costos

1.3.6.4. La tecnología

1.3.6.5. Los accionistas

1.3.6.6. Otros factores

1.3.7. Metas de la reingeniería

1.3.8. Los criterios de valor en la reingeniería

4

1.3.9. El cambio de posicionamiento mental que lleva al cambio

cultural

1.4. ANÁLISIS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA

REINGENIERÍA

1.4.1. Los principios de la reingeniería

1.4.2. Factores a considerar en la reingeniería

1.4.3. La comprensión de la propia empresa como elemento

fundamental en la aplicación de la reingeniería

1.4.3.1. El factor clave de la empresa

1.4.3.2. Plan organizativo

1.4.3.3. El proceso de autoperpetuación

1.4.3.4. De la evolución a los saltos cualitativos

1.4.3.5. Aspecto de la organización tras aplicar la reingeniería

1.4.3.6. Actuaciones posteriores a la reingeniería

1.4.4. Óptica técnico-humanística de la reingeniería

1.4.5. Aplicaciones de la reingeniería

1.4.6. Causas del posible fracaso de la reingeniería

1.4.7. Presente y futuro de la reingeniería

1.5. REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL

1.5.1. Aportaciones de los procesos de reingeniería y calidad total

1.6. CONSIDERACIONES FINALES

5

1.1. INTRODUCCIÓN

En este primer capítulo se establecen diversos aspectos clave

relativos a la Reingeniería, que es básicamente una metodología de

rediseño organizativo.

Dedicamos el epígrafe 1.2. a hacer una breve introducción histórica

general esbozando las distintas etapas por las que se ha atravesado en la

Organización Industrial hasta llegar a la reingeniería.

El epígrafe 1.3. trata los aspectos generales y los fundamentos que

sustentan a la reingeniería. Aquí cabe distinguir distintos apartados: el

contexto dentro del cual se enmarca la reingeniería (apartado 1.3.1.); los

mitos que han ido surgiendo en los últimos años en torno a la reingeniería

(apartado 1.3.2.); aunque son muchas las definiciones dadas sobre la

reingeniería, se dan varias de las más relevantes (apartado 1.3.3.); los cuatro

modelos actuales existentes para la aplicación de la reingeniería (apartado

1.3.4.); el planteamiento acerca de que la reingeniería no es una cuestión de

moda pasajera, sino algo que presenta una continuidad en el tiempo

CAPÍTULO 1

LA REINGENIERÍA

6

(apartado 1.3.5.); los factores que sirven para impulsar a la reingeniería

(apartado 1.3.6.); las metas a alcanzar en cualquier programa de

reingeniería (apartado 1.3.7.); los criterios de valor asociados a la técnica de

la reingeniería (apartado 1.3.8 .); y, finalmente, el cambio cultural de la

organización como un factor muy destacado para el éxito de la reingeniería

(apartado 1.3.9).

En el epígrafe 1.4. se hace un análisis de la reingeniería, así como

las perspectivas que ésta presenta. Los siete principios en que se basa la

reingeniería se plantean en el apartado 1.4.1. En el apartado 1.4.2.

detallamos los factores que se han de considerar cuando se pretende

entrar en la metodología asociada a la reingeniería. La comprensión de la

empresa es un elemento trascendental a la hora de aplicar la reingeniería

y esto se explica en el apartado 1.4.3. No se puede dejar atrás el aspecto

humano de la reingeniería, que aunque se le dedica el capítulo 3, se

introduce en el apartado 1.4.4. complementado con un aspecto técnico.

Las aplicaciones que posee la reingeniería las estudiamos en el apartado

1.4.5. Algo primordial a considerar cuando se aborda un proyecto de

reingeniería es la posibilidad de su fracaso si no se tienen en cuenta

aquellos elementos críticos. Esto lo contemplamos en el apartado 1.4.6. En

el apartado 1.4.7. establecemos la perspectiva de futuro que presenta la

reingeniería.

La comparación entre reingeniería y calidad total, como técnicas de

mejora susceptibles de ser implantadas en las organizaciones,

concretando sus aspectos diferenciadores y comunes, la consideramos en

el epígrafe 1.5.

7

1.2. ANÁLISIS HISTÓRICO

A continuación se establecen una serie de apuntes históricos que

anteceden dentro de la administración de las organizaciones a la

reingeniería.

1.2.1. ASPECTOS GENERALES

Para poder entender qué es la reingeniería, y como primer paso

antes de entrar en su estudio, es necesario hacer un recorrido histórico

con el objetivo de mostrar lo que ha ocurrido en el mundo de los negocios

desde la Revolución Industrial hasta nuestros días. De este modo se dan a

conocer sus antecedentes, su origen y cómo se llegó a definir.

La Revolución Industrial empezó en Inglaterra en el siglo XVIII y se

extendió después por todo el mundo.

La revolución reemplazó a las personas por máquinas, las máquinas eran objetos que producían energía, las tareas se volvieron muy simples y tanto hombres como máquinas fueron organizados en secuencias. La industrialización afectó la forma en que los trabajadores realizaban sus labores: ellos no hacían un producto completo, sino que desempeñaban tareas muy sencillas en forma repetitiva; su trabajo constituía sólo una parte del proceso de producción1.

Las empresas de entonces eran vistas como máquinas y sus

trabajadores como piezas reemplazables, así, mientras muchos hombres

perdían su trabajo, otros muchos eran obligados a comportarse como

máquinas. Se puede afirmar que la industrialización trajo como

1 ACKOFF, R.: The democratic corporation . Oxford University press. Nueva York. 1994, p.7.

8

consecuencia la deshumanización del trabajo. Esta es la ironía de la

Revolución Industrial.

En las etapas iniciales de la industrialización los obreros requerían

de pocas o nulas habilidades; además la fuerza de trabajo tenía una

educación deficiente y pocas aspiraciones, y muchas veces consideraba

que su empleo era únicamente un modo de supervivencia.

Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La riqueza de las

naciones2, en el que incorporó sus hallazgos acerca de la división del

trabajo, afirmando que un obrero no educado en el negocio de la

producción de alfileres, no podría hacer en un día más de 20 alfileres; la

fabricación de alfileres, está compuesta por una serie de tareas diferentes:

sacar el alambre, enderezarlo, cortarlo, aguzarlo, poner la cabeza,

cromarlo, etc.; la fabricación de un alfiler requiere de 18 tareas diferentes.

En una empresa con diez hombres al incorporar la división del trabajo se

producirán alrededor de doce libras de alfileres por día.

La división del trabajo aumentó la productividad según Adam

Smith por tres circunstancias diferentes: en primer lugar con el aumento

de la destreza de los trabajadores; en segundo lugar con el ahorro del

tiempo que suele perderse pasando de un trabajo a otro; y por último, con

el invento de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el

trabajo y le permiten a un hombre hacer el trabajo de varios.

Frederick W. Taylor (1856-1915), quien es considerado como “el

padre de la Administración Científica”, realizó sus estudios en Estados

2 SMITH, A.: La riqueza de las naciones . Aguilar. Madrid. 1961 (princeps 1776).

9

Unidos a finales del siglo pasado y principios del presente, y revolucionó

las prácticas de trabajo pensando en los trabajadores como máquinas

humanas, diseñando los procesos de trabajo y la maquinaria de tal forma

que los trabajadores no tuvieran ninguna duda. Introdujo el uso de

estudios de tiempo, la estandarización de las herramientas e instrumentos

utilizados en los oficios, las tarjetas de instrucción para los empleados, los

sistemas modernos de costes, el pago por pieza y el uso de inspectores.

En este tipo de organización el único incentivo para los

trabajadores era su salario.

La administración científica tuvo repercusión directa sobre las relaciones de los empleados con su trabajo, quitó al trabajador la posibilidad de decidir la planificación, la organización y el control de sus propio trabajo. Si ellos hacían exactamente lo que recomendaban los especialistas en administración, obtendrían mediante el incremento de la productividad mejores gratificaciones económicas3.

El uso de las personas como hombres-máquina produjo un

importante incremento en los volúmenes de producción, pero una

reducción notable en la calidad de los productos.

Taylor pensaba que el individuo era perezoso por naturaleza,

aunque sostenía que el adiestramiento podría mejorar el nivel de

ejecución. Le disgustaba la holgazanería sistemática, el deliberado trabajo

con una falta de motivación y la haraganería de los que, más tarde llamó

grupos informales.

3 KAST, F. y ROSENZWEIG, J.: Administración de las organizaciones: enfoque de sistemas y de

contingencia . McGraw-Hill. México D.F. 1988, p. 63.

10

En 1916 Henri Fayol (1841-1925) publicó su libro Administración

industrial y general4, en el que postulaba sus 14 principios de la

Administración: la división del trabajo, la autoridad y responsabilidad, la

disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación

del interés individual al general, la remuneración al personal, la

centralización, la línea de autoridad, el orden, la equidad, la estabilidad

del personal, la iniciativa y el espíritu de grupo.

Al finalizar la Primera Guerra Mundial el concepto mecanicista de

la empresa se sustituyó por un concepto biológico. La empresa ya no era

vista como una máquina, se convirtió en un organismo.

Las razones para este cambio fueron numerosas: el nivel de

educación de los trabajadores se incrementó, se regularon las condiciones

de trabajo, surgieron los sindicatos que lograron mejorar las condiciones

laborales como el salario y la seguridad. Sin embargo, la razón más

importante para este cambio fue que las empresas no podían aprovechar

todas sus oportunidades de crecimiento, ni aún con la reinversión total de

sus utilidades, por esto la inversión en nueva tecnología y equipo se

convirtió en una necesidad imperante.

Ante la obligación de adquirir equipo para expandir sus

operaciones, las empresas pusieron a la venta acciones. El principal efecto

de que las empresas pertenecieran ahora a muchos dueños y no a uno

sólo, fue que gran parte de las decisiones las tomarían ahora los gerentes.

4 FAYOL, H.: Administración industrial y general. El ateneo. Buenos Aires. 1987 (princeps 1916).

11

En la década de los 50 los métodos propuestos por Smith, Taylor y

Fayol eran una herramienta fundamental para la industria

estadounidense: había una planificación muy detallada, se contaba con

objetivos claros acerca de las utilidades que debía producir cada negocio

y había un gran número de controladores, auditores y planificadores que

actuaban como los ojos y los oídos de los ejecutivos haciendo los ajustes

necesarios a los planes. Este modelo organizacional respondía

perfectamente a la creciente demanda y a las circunstancias de

postguerra.

La estructura piramidal de las organizaciones correspondía perfectamente al ambiente de crecimiento económico; cuando la compañía quería crecer agregaba trabajadores, en la base del organigrama, y colocaba los estratos administrativos necesarios. Este tipo de estructura resultó ideal también para la planificación y el control5.

Después de la Segunda Guerra Mundial el concepto de empresa

sufrió otra transformación importante. Los gerentes estaban deseosos de

alcanzar una gran productividad, su fuerza de trabajo estaba compuesta

principalmente por personas que habían participado en la guerra, y no

estaban dispuestas a que las trataran como partes reemplazables de una

máquina sino como a seres humanos. La autocracia y la disciplina estricta

se habían vuelto intolerables para los empleados de la postguerra y ésta

fue una de las razones por la que los gerentes decidieron tomar en cuenta

las necesidades, intereses y expectativas de las personas que constituían

el sistema social de la empresa.

En este tiempo, los Estados Unidos y Gran Bretaña dominaban el

mercado a nivel mundial. Los Estados Unidos se encontraban en una

5 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: Reingeniería . Norma. Santafé de Bogotá. 1997 (princeps 1993), p.

13.

12

posición privilegiada porque eran el único país con una planta

productiva intacta, frente a una demanda creciente de bienes y servicios.

A raíz de esto, en Estados Unidos se apreció más la cantidad que la

calidad, lo que los llevó a fabricar grandes volúmenes de productos

defectuosos, reduciendo su control de calidad únicamente a la separación

de los productos buenos de los malos. Los estándares de calidad fijados

por las empresas eran limitados y, a largo plazo, tanto los consumidores

como las empresas se vieron afectados, porque por un lado, éstas tenían

altos costes por la adquisición de nuevas tecnologías para reparar los

productos defectuosos; y por otro, el hecho de que los consumidores

estaban resignados a adquirir productos que muy probablemente

presentarían un defecto.

Estas deficiencias de la industria norteamericana fueron vistas por

los japoneses como una oportunidad, por lo que decidieron desarrollar

una estrategia alternativa y volvieron la vista hacia dos expertos de la

Calidad Total, el Dr. Williams Edwards Deming (1900-1993) y el Dr.

Joseph M. Juran (1904-), quienes fueron invitados a Japón para ayudar en

la aplicación del control de calidad.

Deming afirma que la participación de los trabajadores en la toma

de decisiones es de gran importancia, pero la gerencia es la responsable

de la calidad, debe enseñar y dar herramientas para que las personas

trabajen mejor. Él estaba firmemente convencido de que “las personas

nacen con una motivación intrínseca, con autoestima, dignidad,

curiosidad y gusto por el aprendizaje”6. En su opinión, los sistemas

administrativos que se utilizaban en ese momento sólo destruían la

6 DEMING, W. E.: Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis . Díaz de Santos.

Madrid. 1990, p. 54.

13

motivación de las personas. Una de sus grandes aportaciones fueron los

14 puntos de la calidad7.

Juran, por su parte, propuso el proceso de gestión de calidad

mediante la conocida “Trilogía de Juran”8 que consiste en planificar,

controlar y mejorar la calidad. Las empresas japonesas se dedicaron a

aplicar estos principios con gran éxito y reemplazaron los viejos

principios de Taylor. Con la Administración de la Calidad Total, todos los

empleados recibieron educación y entrenamiento, fueron motivados para

contribuir con su trabajo al logro de los objetivos de la organización9.

En 1960 surgió en Japón otra innovación: los Círculos de Calidad,

que consisten en pequeños grupos de trabajadores y supervisores, en los

que se fomenta el compromiso personal y comunitario de los

participantes, se desarrolla la creatividad y la confianza para exponer sus

puntos de vista y tomar decisiones sobre las actividades que realizan

dentro de sus respectivas áreas de trabajo.

El Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989) es un personaje clave en el

movimiento de la calidad en Japón. Para él, un producto de calidad es

aquel que es “el más económico, el más útil y siempre el más satisfactorio

para el consumidor”10. La calidad, por lo tanto, no es exclusiva del

producto final, es una filosofía administrativa que debe abarcar a toda la

empresa y que radica en la prevención y no en la corrección de defectos.

7 Ibidem, pp. 19-20. 8 JURAN, J. M.: Planificación para la calidad . Díaz de Santos. Madrid. 1988, p. 22. 9 SPENDOLINI, M. J.: Benchmarking. Norma. Santafé de Bogotá. 1992, p. 23. 10 ISHIKAWA, K.: ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa . Norma. Santafé de

Bogotá. 1985, p. 40.

14

La base de su filosofía es: “el control de calidad empieza con educación y

termina con educación”11.

Ahora es posible decir que Japón ha conseguido una posición de

superioridad en muchos mercados a nivel mundial. Esto se ha logrado

modificando la imagen de los productos japoneses y convirtiéndolos en

productos de buena calidad. Así, Japón ha logrado incrementar su

participación en el mercado de automóviles, por ejemplo, de un 0’5%

hasta un 11%.

En un principio los estudios y aplicaciones del control de calidad se

enfocaron únicamente al sector de la manufactura. Sin embargo, el

crecimiento y desarrollo de la economía de servicios ha provocado que

los sistemas de calidad se apliquen también a este sector. La calidad en

los servicios es un enfoque que involucra a toda organización. Es

importante destacar que el factor humano es decisivo cuando se habla de

calidad, ya que ésta es un compromiso de los trabajadores que prestan el

servicio, lo producen y entregan.

Muchos ejecutivos occidentales al ver el éxito de las compañías

japonesas pensaron que era imposible conseguir un cambio de los viejos

valores del Taylorismo a los valores de la Calidad Total, y afirmaron que

esto funcionaba sólo en Japón debido a su experiencia histórica y a su

cultura. El hecho es que muchas compañías han tenido éxito aplicando

los principios de la Calidad Total, que son los mismos en Europa, los

Estados Unidos, Japón o cualquier otro país del mundo. Esto, de acuerdo

con Michael J. Spendolini, se debe a que la cultura de la compañía se

define por la propia organización, no por el país; más específicamente por

11 Ibidem , p. 33.

15

los gerentes de la compañía, nadie más puede tener un impacto tan

grande sobre los empleados12.

La transición hacia la Calidad Total no ha sido fácil, pues se

requiere mucho tiempo para obtener el compromiso de los empleados

que durante mucho años no contaron con la confianza de los gerentes y

supervisores.

Sin lugar a dudas estos logros fueron impresionantes, pero ahora el

entorno en que operan las empresas se ha transformado, principalmente

en tres aspectos13:

a) Los clientes h an asumido el mando

Actualmente son los clientes los que dicen lo que quieren,

cuándo lo quieren y cuánto están dispuestos a pagar. Cada vez

más los clientes exigen productos y servicios diseñados para

sus necesidades particulares. El mercado masivo se dividió en

fragmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Las

empresas tienen ahora que asumir que cada cliente cuenta. Si

pierden ahora un cliente, es muy probable que no aparezca

otro para reemplazarlo.

b) La competencia se intensifica

Antes, la gran mayoría de las empresas en casi todas las

especialidades estaban solas. Empresas líderes de marcas

reconocidas, dueñas del mercado en su momento, de pronto se

12 SPENDOLINI, M. J.: op. cit., p. 23. 13 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: op. cit., p. 18.

16

dieron cuenta de que la competencia empezaba a hacerse oír,

que empezaba a “molestar”. En síntesis, empresas que ayer

reinaron hoy están tratando de defender su liderazgo frente a

otras tal vez en un momento desconocidas. Además, al venirse

abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su

territorio protegido de la competencia extranjera.

c) El cambio es hoy una constante

El cambio se ha vuelto permanente y general. Con la

globalización de la economía las compañías se ven ante un

mayor número de competidores, los cuales pueden introducir

en el mercado innovaciones de productos y servicios. La

rapidez del cambio tecnológico promueve también la

innovación. Los ciclos de vida de los productos y servicios se

han reducido y se ha reducido también el tiempo disponible

para desarrollar nuevos productos e introducirlos.

Bajo estas nuevas condiciones, las empresas hoy en día reconocen

que los programas que han puesto en marcha durante los últimos 20

años, como la Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management,

TQM), el Just In Time (JIT) y la Planificación de Recursos para

Manufactura (MRP), si bien han producido importantes mejoras en

productividad y calidad, además de disminuciones importantes en coste,

no son suficientes ahora.

Los principios organizacionales de las empresas clásicas, sus

métodos, metas y su estructura se han vuelto obsoletos. Para recuperar la

competitividad las empresas requieren de personal que no sólo esté

17

dispuesto a trabajar más duro, sino que esté dispuesto a trabajar

diferente. No se trata ya de perfeccionar la antigua manera de hacer las

cosas, sino de idear una nueva manera de llevarlas a cabo. Las ideas de

Adam Smith servían en un mundo donde se tenían trabajos simples. El

problema es que ahora el entorno es muy competitivo y no se caracteriza

por un crecimiento estable, por lo que se requiere de una nueva forma de

manejar a la organización14.

La mayor parte de las organizaciones modernas se caracterizan por

un elevado grado de burocracia, con departamentos que actúan

individualmente y pasan al siguiente departamento: información,

productos, y la mayoría de las veces problemas. Las funciones

departamentales tienen metas y objetivos diferentes. Esta clase de

vinculación debe ser reconstruida con un negocio orientado hacia los

procesos, donde se considere como norma trabajar en equipos

interrelacionados, donde todos entiendan el valor que los demás aportan

a la organización y además sepan que la meta final consiste en producir

un producto o servicio que el mercado perciba como el mejor.

En este contexto es donde surge la reingeniería en la década de los

90 en los Estados Unidos. Fue a raíz de empezar a observar el hecho de

que algunas compañías habían mejorado sobremanera su rendimiento en

una o más áreas de sus negocios, cambiando radicalmente las formas en

las que trabajaban; esto sin querer decir que habían cambiado el negocio

al que se dedicaban. Significaba que habían alterado en forma

significativa los procesos que seguían en dichos negocios.

14 KAREGARD, R.: “Interview with Michael Hammer”. Forbes , 1994, vol. 174, nº 5, p. 69.

18

La reingeniería parte del principio de que muchos procesos ya no

se pueden mejorar, sino que deben ser reinventados, se debe buscar una

mejora radical, en lugar de mejoras continuas. La reingeniería postula la

creencia de que la manera en que el trabajo y las empresa están

organizados hoy en día es una grave error, dado el contexto actual.

Los componentes de la reingeniería no son nuevos, han estado

presentes en el mundo de los negocios en forma aislada por mucho

tiempo. Lo que hace que esta metodología sea tan poderosa es el hecho de

combinarlos. Dichos componentes son estos:

• Una gran atención a clientes tanto internos como externos de

la organización.

• El replanteamiento fundamental de la organización que la

lleva a obtener una serie de mejoras en la productividad y en

el tiempo de ciclo.

• Una reorganización que rompa con estructuras jerárquicas y

las transforme en equipos interfuncionales.

• Nuevos sistemas interfuncionales de información y medición.

De acuerdo con Jeffrey Lowenthal15, los componentes que utiliza la

reingeniería tienen su inicio hace más de 100 años. El diseño de procesos

y el estudio científico del trabajo se le debe a Frederick Taylor. Las teorías

de la estructura organizacional y la dinámica de la organización se

15 LOWENTHAL, J.: “Reengineering the organizations: A step by step approach to corporate

revitalization”. Quality progress, 1994, vol. 123, nº 1, pp. 9-13.

19

atribuyen a Henri Fayol, Alfred P. Sloan jr. (1875-1966) y Peter Drucker

(1909-), mientras que los sistemas de información y de medición se deben

a George Siemens (1839-1901). Por último, el enfoque al cliente lo

estableció Robert E. Wood (1879-1969).

Las empresas con muchos niveles jerárquicos, en donde el poder y

la toma de decisiones eran un derecho exclusivo de unos cuantos,

funcionaron por muchos años, debido principalmente a las condiciones

del entorno: demanda creciente de productos, poca competencia,

mercado masivo para bienes y servicios.

Así pues, se puede afirmar que en los últimos años ha ocurrido

gradualmente una transformación profunda en el mundo de los negocios,

el poder que tenía el productor para dictar las condiciones de venta ha

cambiado hacia el cliente. En la actualidad, las características que

imperan en los mercados son la globalización y la internacionalización.

Las empresas han de saber adaptarse a este nuevo contexto para

permanecer integradas en ellos.

El conjunto de principios sentados hace más de dos siglos ha dado

forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios

durante los siglos XIX y XX. Al enfrentarse al nuevo siglo ha llegado la

hora de descartarlos en cierta medida y adoptar nuevos principios. Las

organizaciones existentes han de reinventarse a sí mismas haciendo uso

de la reingeniería.

El concepto de “mercado masivo” de Tomas J. Watson (1874-1956)

y Henry Ford (1863-1947), en el que un producto era “bueno para todos”,

ya que todos los consumidores eran “parecidos” ya no se aplica hoy en

20

día. La gran competencia que existe, permite a los consumidores ser muy

selectivos. Hay únicamente dos opciones: darle al cliente lo que quiere,

como lo quiere, aun precio “justo” y en el tiempo que lo desea, o esperar

pasivamente a que los competidores lo hagan.

En el mundo actual de los negocios los factores cambian

constantemente: el crecimiento del mercado, la demanda de los clientes,

el ciclo de vida del producto, la tecnología, la competencia, etc. Las

organizaciones que siguieron el paradigma de Taylor pudieron ser

exitosas en el pasado, pero las condiciones actuales requieren hoy

empresas mucho más flexibles, que sean capaces de innovar y que estén

organizadas por procesos y no por tareas, en donde los trabajadores no

realicen sólo pequeñas tareas sino que participen del proceso total y

tengan la visión del conjunto.

La avanzada tecnología (la cual crea continuamente nuevas

herramientas de gestión de empresas con el objetivo de que éstas sean

más competitivas en los mercados), la desaparición de barreras entre

mercados nacionales y las nuevas expectativas de los clientes -que tienen

ahora más alternativas que nunca- se han combinado para que los

métodos, metas y principios básicos de organización de las empresas

clásicas se hayan vuelto obsoletos. Para recuperar la competitividad, la

empresa requiere de personal que no sólo esté dispuesto a trabajar más,

sino que acepte aprender de forma continua y a trabajar de forma

diferente. La reingeniería responde a la necesidad de las empresas de

lograr mejoras radicales en tiempo, calidad, servicio y coste.

21

Todos los cambios representan nuevos retos para las empresas

andaluzas, del resto de España e internacionales, retos que llevan consigo

la necesidad de una transformación radical en la forma de administrarlas.

En la era postindustrial la reingeniería está transformando la gestión

del mundo empresarial. La tradicional organización jerárquica y divisional

queda desfasada. Ahora, el reto de toda empresa que quiera competir es

satisfacer plenamente al cliente convirtiéndolo en el gran protagonista. Para

ello debe rediseñar sus modelos reunificando el trabajo en procesos

coherentes según la demanda del mercado y las nuevas tecnologías.

Es imperativo, no sólo ofrecer productos o servicios de alta calidad,

sino que esto se debe lograr a mismo tiempo que se reduzcan los costes y

los tiempos de respuesta a los requerimientos del cliente.

La maximización del valor de productos y servicios no se puede

lograr solamente mejorando funciones en la organización, sino que es

indispensable rediseñar los procesos esenciales del negocio, es decir los

procesos que son decisivos para el éxito de la empresa.

Se ha pensado equivocadamente que la reingeniería se trata de un

método para reducir personal, lo cual no siempre es así. Lo que busca la

reingeniería es hacer más eficiente el trabajo humano, ofreciendo más

poder de decisión a todo el personal. A través de esta nueva herramienta

se da un cambio de valores y actitudes dentro de la organización.

Además, trae como consecuencia la aparición de nuevos conceptos: la

corporación horizontal, la capacidad de facultar, los equipos

autodirigidos y las multihabilidades.

22

Uno de los principales problemas que ha tenido la reingeniería es

su correcta aplicación, ya que la poca habilidad por parte de la alta

gerencia para instrumentar y manejar los cambios radicales, así como la

falta de apoyo brindado a los involucrados, han ocasionando que muchos

de los proyectos de reingeniería fracasen.

En la esencia de la reingeniería está la idea del pensamiento

discontinuo : la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de

supuestos fundamentales que sustentan las operaciones corrientes de

cualquier organización.

Con la reingeniería no se busca mejorar el negocio mediante

sucesivos avances incrementales. Su meta es distinta y consiste,

fundamentalmente, en un salto de magnitud exponencial en el

rendimiento, pudiéndose alcanzar con procesos de trabajo y estructuras

totalmente nuevas.

La reingeniería no fue fruto de un análisis científico ni de ningún

descubrimiento de laboratorio. Nació de la observación de la realidad.

Hay diversos modos de observar la realidad, estudiados a continuación.

1.2.2. TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN DE LA REALIDAD

Según Juan Luis Urrutia16, hay dos grupos fundamentales de

técnicas de observación de la realidad: las técnicas de prospectiva y las

técnicas de observación inteligente del presente.

16 URRUTIA, J. L.: “Reingeniería: conceptos y aplicaciones”. Las mejores prácticas. VII foro anual.

Club gestión de calidad , 1997, vol. II, pp. 277-295.

23

1) Técnicas de prospectiva

Existen técnicas de prospectiva en las que se trata de

visualizar el futuro con elementos probabilísticos que van más

allá de la pura extrapolación de las tendencias actuales, ya que

desde la crisis del petróleo se ha visto que las técnicas de

extrapolación no son capaces de detectar estos cambios

porque, entre otras cosas, no contemplan saltos bruscos en las

tendencias que son los que van a cambiar los escenarios en

que nos movemos, y los errores que se cometen pueden ser

tan profundos que obligan a emplear otros métodos.

La prospectiva trata de estudiar diversos escenarios y sus

probabilidades, así como los factores que influyen en los

mismos, viendo cuáles son los más motrices y los más

dependientes, estudiando el juego de actores que influirán en

cada uno de los escenarios. Una de las conclusiones a que se

llega es que sobre el futuro se puede actuar, conociendo las

palancas de influencia, de modo que quien no construye su

futuro probablemente lo sufra.

2) Técnicas de observación inteligente del presente

Hay temas en los que agudos observadores de la realidad

actual son capaces de captar lo que ya acontece y que influye

de manera determinante en el futuro, de modo que se puede

decir que en dichos temas el futuro ya está escrito con

anterioridad y que, ya desde ahora, son de dato irrebatible.

Para ilustrar lo que se está diciendo, se puede señalar que un

dato de este tipo, si bien elemental, puede ser el número de

24

alumnos que tendrán las escuelas primarias dentro de cuatro

años.

Observadores consagrados de la realidad actual a nivel

mundial son Peter Drucker en el área de Gestión y

Organización de Empresas, y Philip Kotler en el área de

Marketing. Este tipo de observadores, que suelen residir en las

universidades, lo que hacen es analizar lo que ya está

ocurriendo, obtienen leyes generales de observaciones de la

realidad, las sistematizan y ordenan, y con posterioridad

sirven para que los que están en la práctica puedan tener una

guía que les señale lo que hubiera que haber hecho, para

hacerlo correctamente, en los escenarios y entornos en los que

se movieron las actuaciones estudiadas.

Quizá en nuevos entornos, sobre todo en los momentos

actuales en que son muy cambiantes, la observación

inteligente de hechos pasados no tenga una validez total, pero

podrá ser una guía que prevenga caer en fallos elementales. Se

evitará la contumacia que supone repetir sistemáticamente

errores del pasado.

1.2.3. ORÍGENES DE LA REINGENIERÍA: LA

INVESTIGACIÓN APLICADA

La universidad dispone de tiempo y elementos suficientes como

para poder dedicarse a la investigación, sobre todo en materia de

organización, cuestión aparentemente etérea. Una investigación

25

interesante es la investigación aplicada. Se trata de conocer lo que está

dando resultado en la práctica y, por consiguiente, no es una utopía. Es

necesario establecer cómo poder expandir lo que tiene éxito, obteniendo

una serie de leyes de aplicación universal, para utilizarlas de forma

generalizada.

Esto no es un hecho que deba repeler, ya que es ciertamente

científico. Así, por ejemplo, en la medicina se hacen estudios estadísticos

para identificar colectivos en los que no aparecen ciertas enfermedades;

con ello puede que no se deduzcan las causas pero se constatan los

hechos. No se hace una investigación directa de laboratorio sobre las

causas de la enfermedad, su etiología y con ella investigar el tratamiento

correcto, sino que se analiza la realidad para observar a dichos colectivos

y se estudian las posibles causas o, sin pretender conocer totalmente las

causas, se estudian sus modos de vida, alimentación, etc., y se reproducen

en otros entornos y colectivos donde la enfermedad aparece, para tratar

de aliviar las consecuencias de la misma.

El hecho de no conocer las causas ni conocer exactamente la

influencia o los porqués de determinadas actuaciones no indica que no se

deba intentar remediar lo mejor que se pueda las enfermedades, porque

el tiempo es oro y la vida no puede parar. En las empresas la vida de las

mismas tampoco puede parar y hay que tomar decisiones que van a

afectar al futuro de las mismas. Por ello, en cada momento es necesario

actuar tomando las mejores decisiones.

Así, en un momento determinado, en el año 1984 se encargó al

profesor Michael Hammer, un estudio para que averiguara qué estaban

desarrollando las empresas de mayor éxito en el mercado, qué tenían de

26

común. Después de este estudio, que se realizó entre los años 1984 y 1989

y que se recogió en Management and the 1990s, se comprobó que lo que

estaban haciendo dichas empresas era lo que decidieron denominar

reingeniería, palabra que, desde la publicación del artículo de Hammer

en la revista Harvard business review, bajo el tituló “No automatice,

elimínelo” tuvo tal éxito que no se hablaba de otra cosa en las empresas

con inquietudes y que todas las consultorías lo incluyeron como producto

estrella en su catálogo.

Se esperó con impaciencia el libro de Hammer que desarrollara el

método y explicara en qué consistía lo que había llamado reingeniería.

Fue en 1993 cuando se editó, en un libro que escribió junto con James

Champy y que tuvo un enorme éxito mundial, habiendo vendido más de

dos millones de ejemplares.

El libro, de lectura amena y aparentemente sencilla, promete

enormes ventajas y saltos bruscos en la consecución de las mejoras de

eficiencia. Lo que ya no está tan claro es cómo se tenía que hacer, aunque

da algunas leyes de cómo funciona la denominada reingeniería.

Es sabido que lo verdaderamente novedoso y de aplicación práctica

no puede venir en un libro, o al menos, en un solo libro, porque los

pequeños, o grandes secretos, se cotizan fuerte en el mercado y, por tanto,

se dan con cuentagotas. No obstante, la reingeniería se convirtió en una

moda en las empresas que querían ser punteras. De tal modo fue así, que

hubo un momento en que todas las acciones de mejora se llamaron

reingeniería, con lo que se creó un gran confusionismo.

27

Como ejemplo cabe destacar el de la empresa Iberdrola. A finales

del año 1994 estaba en un momento en el que la dirección apostó por un

proyecto que se denominó “Transformación empresarial”, para el que

parecía que la reingeniería encajaba muy bien, por lo que suponía de

cambio de filosofía, de ruptura con la situación anterior y de adaptación

al nuevo entorno increíblemente cambiante que se veía venir y que

actualmente, tan sólo algo más de cinco años más tarde es una realidad.

Hay que tener en cuenta que lo que lo que Hammer y Champy

prometían y que estaba encerrado en su grito de guerra: “Olvide lo que

usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está

equivocado!”17 era precisamente el cambio radical.

1.3. ASPECTOS GENERALES Y FUNDAMENTOS DE

LA REINGENIERÍA

En este epígrafe se explica los aspectos generales básicos y los

fundamentos en los que se sustenta la reingeniería.

1.3.1. CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería es una de las metodologías que se empezaron a

utilizar en la Gestión por Procesos, tras la progresiva importancia que

adquirió la organización por procesos en el marco de la Gestión de la

17 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: op. cit., portada.

28

Calidad. La línea futura es la de denominar a todo el conjunto como

Gestión de Calidad Total.

La reingeniería es, pues, una de las herramientas de la nueva

generación dentro de la calidad. Sin duda ha pasado algún tiempo desde

que la calidad apareciera en el contexto de la empresa, aunque todavía

hay empresas que no la han asumido ni en sus formas más primitivas.

En cualquier caso, aunque se dan similitudes, existen diferencias

notables entre la filosofía de la reingeniería y la de la calidad. Todo ello se

estudia con detalle en el epígrafe 1.5.

Gráficamente se tiene:

FIGURA 1.1

CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA (Fuente: López Toro, A. A. y Ureña López, A. E., 1997, p. 279)

GESTIÓN DE LA

CALIDAD

GESTIÓN POR

PROCESOS

REINGENIERÍA

CALIDAD TOTAL

29

1.3.2. MITOS SOBRE LA REINGENIERÍA

Para plantear la definición y descripción de un término tan

polémico como la reingeniería, según los estudios de Warren Bennis y

Michael Mishe18, es recomendable empezar por algunas de sus

concepciones erradas, aclarando lo que no es reingeniería:

I. SI ALGUIEN ESTÁ CONSIDERANDO LA POSIBILIDAD DE USAR

ESTA TÉCNICA ES QUE HA ESTADO HACIENDO TODO MAL

DURANTE MUCHO TIEMPO

La realidad es que si alguien ha llegado hasta donde está es que ha

estado haciendo bastantes cosas bien, aun cuando no perfectamente. El

proceso de reingeniería le permitirá concienciarse de dichos éxitos

mientras intenta identificar y aprovechar las oportunidades de mejora

por medio de la innovación.

II. LA REINGENIERÍA SE REFIERE A LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

En realidad, aunque las tecnologías de la información son uno de

los agentes del cambio y resultan esenciales para cualquier proceso de

reingeniería, la reinvención de la empresa requiere mucho más que la

simple aplicación de las mismas. La historia ha demostrado que las

tecnologías de la información nunca producen en sí y por mí mismas

18 BENNIS, W. y MISCHE, M.: La organización del siglo XXI. Reinventando la empresa a través de la

reingeniería . Panorama. México D.F. 1997, pp. 16-19.

30

resultados cuantificables para los accionistas y los clientes de una

empresa.

III. LA REINGENIERÍA IMPLICA HACER MÁS CON MENOS

La realidad es que la reingeniería se refiere a hacer las cosas de

manera diferente y con mayor efectividad, con o sin el personal existente.

No se basa en la premisa de eliminar empleos y tampoco conduce

inevitablemente a un recorte de personal.

El recorte de personal tiene una razón de ser en las empresas

excesivamente “obsesas”. El punto clave consiste en que cada puesto

debe crear valor para los clientes o los accionistas; si alguno de ellos no lo

hace debe eliminarse para que no sea una contribución más a los gastos

generales.

Por desgracia, durante la época de la tendencia al recorte de

personal de los noventa, algunas organizaciones fueron demasiado lejos,

considerando equivocadamente que estaban aplicando un proceso de

reingeniería y destruyeron su cultura fundamental. Al proceder de esta

manera, se desarraigaron muchos de sus valores y líderes, perdiendo no

sólo conocimientos sino modelos de desempeño.

Para esas organizaciones que voluntariamente destruyeron su

talento interno, el recorte de personal resultó suicida. Quizá generaron

ciertas reducciones de costes y sus correspondientes utilidades de corto

plazo, pero el coste global de su posición competitiva a largo plazo fue

enorme y negativo.

31

IV. LA REINGENIERÍA SIRVE PARA ARREGLAR CUALQUIER

PROBLEMA

Realmente la reingeniería no es una solución para problemas

aislados. Es un proceso para modificar la cultura organizacional y crear

nuevos procesos, nuevos sistemas, nuevas estructuras y nuevas maneras

de medir el desempeño y el éxito.

V. LA REINGENIERÍA PUEDE SER APLICADA POR CUALQUIERA

En realidad, la persona que actúe como responsable de la

transformación debe tener grandes habilidades de liderazgo, criterios

empresariales maduros, mucha experiencia en la administración de la

transformación organizacional, conocimientos del proceso de

reingeniería, experiencia en la aplicación de metodologías refinadas para

desarrollar un proceso y sentido de compromiso para impulsar los

cambios de organización. El requisito básico es la credibilidad.

VI. LA ANSIEDAD Y EL CAOS GENERADOS POR LA

REINGENEIRÍA PERJUDICAN A LA ORGANIZACIÓN

Es un hecho que la reingeniería genera ansiedad entre los

empleados, pero la ansiedad no tiene por qué ser perjudicial ni producir

caos. La reingeniería es un cambio y los cambios pueden resultar

dolorosamente difíciles. Si el proceso de reingeniería se maneja de forma

apropiada y se aplica con buenos criterios, no producirá heridas

permanentes.

32

VII. LA REINGENIERÍA ES UN PROCESO CIENTÍFICO

Aun cuando la reingeniería utiliza ciertas técnicas científicas, el

proceso en sí mismo no es de tipo científico.

1.3.3. DEFINICIONES DE REINGENIERÍA

Son múltiples las definiciones que de reingeniería existen según

diferentes autores. Básicamente, el trasfondo de las mismas es similar, lo

único que varía es el modo en que se expresan. A continuación nos

ocupamos de algunas de las más representativas:

I. DEFINICIÓN DE MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY

Hammer, brillante en la exposición, ha dejado un mar de dudas de

lo que es la reingeniería y cómo debe hacerse su aplicación práctica, pues

en su definición:

Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez19.

Se observa que introduce como base fundamental de la misma el

resultado de la mejora, con lo que señala que por mucho que se hayan

aplicado las leyes de reingeniería, no habrá sido realizada si no se han

obtenido resultados espectaculares. Con esto se asegura el éxito de lo que

persigue.

19 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: op. cit., p. 34.

33

A la hora de dar una metodología, lo que aparece explícitamente

son algunas reglas muy generales que no tienen un cerrado cuerpo de

doctrina. Algunas pueden aparecer aisladas lo cual hace que su

aplicación práctica no sea sencilla.

Por ello, se puede concluir que la reingeniería no es una

metodología en la cual se apliquen recetas y ya sale lo esperado, sino que,

al menos, es una técnica o una ciencia que se debe dominar. Cada

empresa adaptará los contenidos teóricos genéricos a sus peculiaridades.

En cualquier caso, muchos de los secretos de la reingeniería están

contenidos en el libro de Hammer y Champy. Lo que ocurre es que no

hacen énfasis especial en ellos, todo queda plano, y hay que hacer una

lectura muy atenta de la obra para descubrirlos.

Aplicar la reingeniería exige la lectura de diferentes libros escritos

sobre ella.

II. DEFINICIÓN DE DANIEL MORRIS Y JOEL BRANDON

La definición que estos dos autores dan es:

Reingeniería es el rediseño de procesos de trabajo de negocios y la implementación de los nuevos diseños, lo que conlleva un nuevo posicionamiento por parte de la organización20.

20 MORRIS, D. y BRANDON, J.: Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los negocios . McGraw-

HiIl. México D.F., 1997, p. 11.

34

En la anterior definición hay dos palabras clave: posicionamiento y

rediseño. El posicionamiento es un conjunto de actividades que

proporcionan la entrada y el marco de planificación estratégico para la

reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar

un cambio rápido y eficaz. Por su parte, el rediseño hace referencia al

replanteamiento de los procesos de negocios para luego llevarlos a la

práctica.

III. DEFINICIÓN DE EDDIE OBENG Y STUART CRAINER

Para ellos:

La reingeniería es un método por el cual se eliminan las barreras físicas y mentales de la empresa, introducidas por las recetas del pasado, para cumplir mejor los objetivos de la organización21.

Aquí se hace hincapié en los impedimentos que se presentan al

iniciar la reingeniería, que pueden ser de índole material y psicológica. Se

trata de elementos que forman parte de otros tiempos de la organización

y que es necesario vencer.

IV. DEFINICIÓN DE RAYMOND L. MANGANELLI Y MARK M.

KLEIN

Según estos autores la definición de reingeniería es:

21 OBENG, E. y CRAINER, S.: Reingeniería de la empresa . Folio. Barcelona. 1994, p. 9.

35

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización22.

Esta definición diferencia entre tipos de procesos. Mediante un

rediseño rápido y radical se modifican no todos los procesos dentro de

una organización, sino sólo aquellos que son la vez estratégicos y de valor

agregado.

Además se examinan, no sólo los procesos estratégicos y que

agregan valor, sino también todos los sistemas, las políticas y las

estructuras organizacionales que constituyen el soporte de dichos

procesos.

V. DEFINICIÓN DE JOE PEPPARD Y PHILLIP ROWLAND

Para ellos la reingeniería se define como:

La reingeniería es una filosofía de mejora. Busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando los procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización23.

Lo que llama la atención de la definición anterior, en relación con

las pertenecientes a otros autores, es la inclusión dentro de lo que es

reingeniería del concepto de mejora gradual.

22 MANGANELLI, R. L. y KLEIN, M. M.: Cómo hacer reingeniería . Norma. Santafé de Bogotá.

1995, p. 8. 23 PEPPARD, J. y ROWLAND, P.: La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios . Prentice

Hall Hispanoamericana. México D.F. 1996, p. 20.

36

Peppard y Rowland consideran la reinvención de los procesos de

una organización como base principal, pero opinan que los resultados

que se pueden alcanzar son incrementales, sin descartar los radicales

típicos en cualquier proyecto de reingeniería.

VI. DEFINICIÓN DE WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE

Su definición se corresponde con:

La Reingeniería consiste en reinventar la empresa desafiando sus doctrinas, sistemas y actividades existentes para redesplegar motivacionalmente sus recursos humanos y de capital en procesos interfuncionales. La reinvención busca optimizar la posición competitiva de la empresa, su valor para los accionistas y su contribución a la sociedad24.

La interpretación de esta definición nos dice que reinventar la

empresa no es una labor sencilla. Implica la transformación permanente

de toda la orientación y dirección de la organización. Conlleva desafiar y

descartar valores tradicionales, precedentes históricos, métodos

comprobados y conocimientos convencionales, para reemplazarlos por

conceptos y técnicas totalmente distintas. Supone redirigir y reentrenar a

los trabajadores según dichos nuevos conceptos y técnicas.

Se hace preciso pues, cuestionar y redefinir las tendencias

culturales de la empresa. Hay que examinar y rediseñar los flujos

tradicionales del trabajo. Las tecnologías han de reorientarse desde servir

como soporte para los usuarios y departamentos individuales a

emplearse en nuevos procesos interfuncionales y estructuras

eminentemente planas. Es necesario crear nuevos sistemas de apoyo al

24 BENNIS, W. y MISCHE, M.: op. cit., p. 25.

37

personal en la toma de decisiones rápidas y útiles para los clientes y para

la propia empresa. Se tienen que repensar los métodos para medir y

recompensar los desempeños y los éxitos.

1.3.4. MODELOS DE REINGENIERÍA

En primer lugar, cabe plantearse la pregunta: ¿qué es un modelo y

para qué sirve?

Genéricamente, un modelo es una representación abstracta de la

realidad, explica un fenómeno y la manera de resolverlo, y sirve para

manipular simuladamente las complejas y difíciles situaciones reales a

través de simplificaciones de la realidad. Es un valioso instrumento de

trabajo porque a través de él se siguen determinadas pautas en su

ejecución.

En lo que a la reingeniería se refiere, según los trabajos de Carlos

Montes25 se distinguen 4 modelos, en función de los pasos a seguir y del

ámbito en que se aplica esta metodología.

I. MODELO DE REINGENIERÍA RÁPIDA

Sus pasos y características más destacadas son los siguientes:

25 MONTES, C.: “Modelos de reingeniería”. Adminístrate hoy, 1997, nº 38, pp. 34-51.

38

II. MODELO AMERICANO

Sus pasos y características son los siguientes:

1. Preparación

2. Identificación

3. Visión

4. Diseño técnico

5. Diseño social

6. Transformación

� Enfocado a realizar una reingeniería en el menor tiempo

posible (seis meses), al definir claramente la visión del

proceso, prepara y redefine el proceso.

� Es buen modelo, aunque requiere que los líderes de la empresa

se involucren totalmente; si no se da este compromiso, se llega

al fracaso.

39

III. MODELO INGLÉS


1. Revisión en lo fundamental (posicionamiento)

2. Rediseño radical (cambio en los procesos)

3. Mejoras espectaculares

4. Rendimiento, costes, servicios

5. Alianzas estratégicas

� Enfocado a encontrar mejoras espectaculares aunque descuida el

factor humano, que juega un papel clave en las organizaciones.

� Es bueno, ya que permite un posicionamiento de la organización

con estándares de clase mundial.

40

IV. MODELO JAPONÉS


1. Descubrimiento (plan estratégico en busca de dominio)

2. Rediseñar (detalle del proceso)

3. Realización (puesta en marcha)

� Al estar enfocado en el factor humano, es un modelo que se puede utilizar

en las organizaciones que contemplen el mismo como parte esencial.

� Uno de sus puntos, a diferencia del modelo americano, trata la

implantación.

41

1.3.5. LA REINGENIERÍA NO ES UNA CUESTIÓN DE

MODA

Cuando se aborda un proyecto de transformación empresarial

como el que supone la reingeniería, en el cual se tocan las expectativas de

prácticamente todos los empleados de la empresa, no se puede caer en el

error de emplear algo para fallar, algo que se interprete como un intento

1. Identificación de las oportunidades de mercado

2. Desarrollo de estrategias de penetración

3. Estrategias para la apropiación del mercado

4. Conservación del mercado

� No se conoce como un modelo de reingeniería ya que en la

cultura japonesa es muy difícil que entre con este concepto.

� Su principal aportación consiste en su enfoque hacia un

determinado sector de mercado, donde existen posibilidades de

penetrar y hacer negocio.

42

más, que una vez pase de moda se abandone y sirva para dejar las cosas

más o menos en la misma situación en la que estaban. Por ello, se debe

liderar internamente el proyecto y aplicar en cada momento las

metodologías o las técnicas que se considera van a tener éxito, que van a

resolver de verdad los problemas que se tienen, los cuales

fundamentalmente son los de adaptación a un nuevo entorno.

Se debe hacer uso en la empresa de la experiencia en mejora que se

tenga. Esto hace ser cautos ante las modas de mejora de eficiencia y

organización. De este modo se consigue distinguir claramente lo que es

reingeniería de lo que es mejora continua, esta última con sus dos facetas

fundamentales de orientación a la “resolución de los problemas” y de

orientación a la “mejora de los procesos”.

Precisamente la faceta de la mejora continua que se dirige a la

mejora de los procesos, es la que produce mayor dificultad de

comprensión a la hora de hallar la diferencia entre mejora continua y

reingeniería.

Las diferencias que existen entre reingeniería y mejora continua

son objeto de un análisis más exhaustivo en el epígrafe 1.5.

Cabe decir que en función de las circunstancias, en unos casos se

adoptan las técnicas ligadas a la primera metodología y en otros las

correspondientes a la segunda.

Nosotros, a raíz de diversas lecturas, hemos concluido que algo a

tener muy presente es que ni la reingeniería, ni ninguna otra técnica que

se use en la gestión de una empresa, puede ser el fruto de una moda

43

transitoria, sino que ha de ser resultado del convencimiento absoluto de

que su aplicación es la solución a un problema correctamente

diagnosticado, al que se le ha dado la prescripción del tratamiento

adecuado. Sin embargo, no se debe olvidar, sobre todo en empresas de

gran tamaño, que aún con el diagnóstico y la prescripción adecuados, su

puesta en práctica es uno de los factores críticos para el éxito. Pero el

inmenso esfuerzo de llevar a cabo una implantación de esta índole, no

debe, no puede caer en el error de base de no disponer de un buen

diagnóstico y de una buena prescripción.

1.3.6. LOS FACTORES IMPULSORES DE LA

REINGENIERÍA

Cualquiera que fuese su sector operativo (producción de bienes de

capital o consumo, productos industriales o servicios) las empresas

líderes del mundo tienden, necesariamente, a replantear profundamente

la organización y dinámica de sus negocios para orientarlos hacia los

procesos, inspiradas y movilizadas por cuatro parámetros objetivos, que

coinciden con los criterios del cliente para estimar el valor:

− Calidad

− Coste

− Tiempo de ciclo

− Servicio

Un análisis primario de las razones que inducen a los dirigentes

empresariales a obrar de acuerdo con las propuestas de la reingeniería

44

permite identificar los siguientes factores como elementos decisivos del

cambio hacia una nueva época26:

1.3.6.1. EL CLIENTE

Nunca como en el presente pudo considerarse más adecuado el

aforismo “el cliente es rey”. Pero no un rey a quien se sirve y reverencia

sino un rey que se transforma en integrante de los procesos de cambio en

la expresión de sus necesidades –reales o imaginarias-, sus conveniencias,

estilos y hasta caprichos, en función de los cuales se desarrollan

productos, procesos, obras y servicios. Tomando al cliente como punto de

partida y parte del cambio, es posible llegar incluso, a innovaciones

profundas que abran posibilidades insospechadas.

En casos notables, el cliente participa sin saberlo en los procesos

gerenciales, al proporcionar valiosa información sobre gustos y

preferencias por productos y servicios.

Las empresas de éxito alcanzan posiciones de privilegio para

detectar posibilidades y mediante innovaciones radicales lograr mejoras

notables en el mercado, como consecuencia de un enfoque privilegiado e

inteligente hacia el cliente.

26 ROBERTO PARRO, N.: Reingeniería. Empezar de nuevo . Machi. Buenos Aires. 1996, pp. 23-26.

45

1.3.6.3. LA COMPETENCIA

Las presiones competitivas impulsan a las empresas a la revisión de

sus procesos como la clave de la supervivencia y la posibilidad de

alcanzar un liderazgo que les brinde los mayores beneficios.

En lugar de un mercado comprador, típico de la época de

posguerra, en el que cuenta más la entrega que la calidad, por ejemplo, la

realidad actual expone una situación completamente distinta: un

mercado vendedor en el que se ofrecen artículos similares sobre bases

distintas, como diseño, calidad, precio o servicio. La globalización de la

economía destruye las barreras comerciales, y es así como marcas y países

muy diversos compiten activamente por los mismos clientes en todas las

latitudes, con gran influencia de los modernos sistemas de transportes,

comunicaciones e información.

En muchos casos la mejora en la competitividad se identifica con el

servicio a clientes, de modo que las empresas definen sus procesos, que

ensayados en el mercado son posteriormente rediseñados.

1.3.6.3. LOS COSTES

Es evidente que sin producir a costes apropiados ninguna empresa

puede sobrevivir ni crecer. En este sentido, como impulsor de la

reingeniería debe contarse con un esquema racional de cálculo -previo a

la producción-, análisis, control y, eventualmente, reducción de los costes.

46

Está demostrado que los enfoques tradicionales de reducción de

costes son insuficientes e inadecuados para obtener los resultados que

posibiliten competir. Para ello, modernamente se recurre a la aplicación

de nuevas técnicas como Just In Time (JIT), Total Quality Management

(TQM) o Gerencia Total de Calidad y Análisis del Valor, cuyas contribuciones

superan en gran medida los métodos tradicionales.

Un punto importante vinculado con la reingeniería es la forma

según la cual la contabilidad reparte los costes indirectos y que puede

deformarse hasta hacer imposible determinar el coste real de cada

operación. Al orientarse hacia los procesos, el cálculo de costes debiera

basarse en las actividades, para disponer de cifras correctas.

Sin duda la manera de reducir costes y al mismo tiempo mejorar la

respuesta a clientes, proveedores, accionistas y empleados, es cuestionar

y prever los modos fundamentales en que opera la organización,

promoviendo, en primer lugar, un severo control del despilfarro.

1.3.6.4. LA TECNOLOGÍA

Aun las empresas bien administradas, que poseen efectivos planes

de calidad y mantienen las mejores relaciones con sus clientes, son

vulnerables, en alguna medida, a los incesantes cambios tecnológicos que

al proponer nuevos materiales, productos o medios y métodos de

producción, afectan seriamente el curso ordinario de los negocios.

Ello obliga a redefinir periódicamente el cómo de las manufacturas

y los servicios que al mismo tiempo disponen de mejores medios y

47

materiales, y por otra parte, en función de ellos reciben la presión externa

del mercado consumidor que requiere innovaciones. La reingeniería

surge entonces como el camino más adecuado para hacer frente a esas

revisiones, proponiendo, mediante el análisis de los procesos, las

soluciones esperadas.

Usualmente, como parte de la incorporación de nuevas tecnologías

se obtienen apreciables reducciones de costes que mejoran la posición

competitiva e incrementan la productividad. Un aspecto clave en las

empresas que son sensibles por sus propias características operativas a

los cambios tecnológicos es la rápida explotación de los nuevos

desarrollos.

1.3.6.5. LOS ACCIONISTAS

Invertir es típicamente un proceso de selección adoptando las

alternativas que brinden los mejores resultados potenciales. Es evidente,

entonces, que a través de las preferencias que puedan demostrar, los

inversores ejercen sobre la dirección de empresas una inocultable presión

que exige iniciativa y creatividad, y una constante actualización que

permita obtener las mayores utilidades.

Al iniciarse un programa de reingeniería, así como los empleados

verán las primeras ventajas antes de identificarse plenamente con el

concepto básico, los accionistas deberán tener oportunidad de verificar

las incipientes mejoras que los motiven para comprometerse en el largo

plazo.

48

1.3.6.6. OTROS FACTORES

Aparte de los factores mencionados como impulsores, es preciso

citar otros que si bien no actúan como tales, ejercen no obstante una

decisiva influencia. Son la política, nacional e internacional, la legislación

y las reglamentaciones vigentes, que de hecho alteran las propuestas

analíticas surgidas de los proyectos de reingeniería, y que de ningún

modo deben soslayarse.

Entre tales influencias pueden anotarse también las referentes a

seguridad, medio ambiente, y, desde otro punto de vista, las

consecuencias previsibles de la integración de mercados regionales

respecto de normas de calidad, transporte, etc.

1.3.7. METAS DE LA REINGENIERÍA

Tras la lectura de los trabajos de autores como Warren Bennis,

Michael Mische, Daniel Morris y Joel Brandon, ya citados con

anterioridad, hemos desarrollado un grupo de 9 metas específicas y

fundamentales que la reingeniería persigue, a saber:

a) Incrementar la productividad.

b) Eliminar niveles y trabajos innecesarios.

c) Reducir costes.

d) Aumentar los ingresos.

49

e) Optimizar el valor de la empresa para los accionistas.

f) Mejorar la calidad.

g) Lograr resultados cuantificables.

h) Consolidar funciones.

i) Mejorar la orientación hacia el cliente.

En los siguientes párrafos se explica el alcance que tienen dichas

metas.

I. INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

La reingeniería busca aumentar la productividad al crear procesos

innovadores y libres de obstáculos, para permitir un flujo sin

interrupciones que se verifique en un orden natural a una velocidad

normal.

El paradigma de las estructuras verticales de tareas y

responsabilidades se rompe y se sustituye con una estructura

interfuncional, reticular y más plana. El enfoque clásico de arriba hacia

abajo para controlar y tomar decisiones se reemplaza por un enfoque

organizado alrededor del corazón del proceso, caracterizado por la

potenciación del personal y su mayor cercanía al cliente.

50

Se eliminan las fronteras organizacionales tradicionales

generadoras de brechas y desviaciones del trabajo (que reducen el valor,

la velocidad y la calidad de los procesos).

II. ELIMINAR NIVELES Y TRABAJOS INNECESARIOS

La reingeniería desafía y analiza constructivamente los niveles

jerárquicos y las actividades de la organización en términos de su valor,

propósito y contenido. Los niveles organizaciones y las actividades de

bajo valor para los accionistas o de poca contribución a la competitividad,

se reestructuran o eliminan.

El hecho de suprimir los trabajos irrelevantes se traduce en una

racionalización de las operaciones, la cual se entiende como el intento

para desarrollar un proceso de negocios de forma más eficiente. Es la

meta señalada en casi todos lo esfuerzos de reingeniería.

Una operación racionalizada permite una actividad flexible y

eficiente al eliminar las operaciones redundantes, mejorar el flujo de

trabajo y los sistemas de apoyo, e incluso anticipar el efecto de las

acciones sobre otros departamentos. En una operación plenamente

eficiente, sólo se hace lo que se necesita.

La reinvención requiere una evaluación continua de la

organización, sus procedimientos gerenciales, su personal, sus sistemas,

sus clientes y el entorno en el cual opera.

Las cinco preguntas que se hacen constantemente son:

51

• ¿Por qué hace la organización las cosas que hace tal como las

hace?

• ¿Cuál es el valor generado para los clientes y accionistas al

realizar una actividad de una cierta forma?

• ¿Cómo podría desempeñarse dicha actividad de manera

diferente para magnificar su valor?

• ¿Qué resultados innovadores o inmediatos desea lograr la

organización?

• ¿Qué talentos se requieren y cuáles son los miembros de la

organización que los poseen?

III. REDUCIR COSTES

La reducción de costes es una de los principales motivos para

poner en marcha la reingeniería. Aunque es una meta importante, es

preferible considerarla en segundo plano, detrás de otras metas como son

la mejora de la calidad, y la eliminación de niveles y trabajos innecesarios.

Si estas dos metas se consiguen, los costes se verán reducidos, ya que

continuar avanzando hacia la calidad y la eficiencia es continuar haciendo

ahorros adicionales en los costes.

La reducción de costes se sugiere como una meta secundaria, ya

que suele recibir demasiado énfasis y, en consecuencia, hace disminuir la

atención hacia la calidad y eficiencia. Por otro lado, ejerce una fuerte

52

presión sobre los resultados financieros inmediato, ignorándose los

beneficios que le empresa puede tener a medio y largo plazo a través de

la reingeniería.

Cabe decir que si la aplicación de la reingeniería aumenta los costes

(raro, pero no imposible), debe obtenerse una aumento equivalente o

superior en los beneficios. En cualquier caso, las relaciones costes-

beneficios se tendrán que definir claramente, de manera que sea posible

evaluar el impacto de cualquier acción, con la correspondiente reducción

o aumento de costes. Además será necesario definir los beneficios

asociados e identificar si son reales o presupuestados. Con esta

información podrán tomarse mejores decisiones respecto a los costes y las

acciones, y podrá calcularse el éxito de un cambio propuesto, antes de

implementarlo.

Aunque la disminución de costes se dará en todas las áreas de

operaciones de la empresa, cabe hacer referencia a aquellas que son más

significativas:

• Mano de obra

• Información

• Materiales y suministros

• Gestión administrativa

• Dinero

• Impuestos, tarifas y honorarios

53

IV. AUMENTAR LOS INGRESOS

Resulta obvio que el aumento de los ingresos es, junto con la

reducción de costes, una de las dos vías básicas para incrementar las

ganancias. Los ingresos pueden aumentar con un alza, ya sea en los

precios de cada producto o servicio, o en el número de productos o la

cantidad de servicios vendidos. Es frecuente que el aumento den los

preciso produzca una disminución en el volumen de ventas y, en

cualquier caso, no requiere cambiar la forma de cómo se dirige el negocio.

Sin embargo, el impacto asociado al volumen de las ventas o a la

participación en el mercado es una razón válida para la reingeniería.

El incremento de los ingresos no es la principal motivación para la

reingeniería. Esto es así porque la inversión en reingeniería debe

plantearse para lograr las metas internas, las cuales están bajo control de

la gerencia corporativa. El mercado, que no es un factor controlable, debe

responder mediante el aumento de las ganancias. Además, otra razón

para no darle una importancia excesiva al incremento de los ingresos,

consiste en que la manera más fácil para elevar los ingresos es la

disminución de costes, lo cual se establece como meta del proyecto. Los

cambios del proceso de negocios que más pueden contribuir al aumento

de las ventas (reducir costes, mejorar la calidad y disminuir el tiempo de

producción), son, de hecho, metas.

La reingeniería brinda también otras formas para dirigir el

aumento de los ingresos En este sentido, se pueden ofrecer productos y

servicios nuevos o modificados; mejorar el cobro y la reducción de

tiempo para desarrollar, producir y despachar el producto. De esta forma,

54

se logra un aumento considerable de los ingresos y no un efecto temporal

de maximización.

V. OPTIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS

ACCIONISTAS

La reingeniería busca optimizar el valor para los accionistas al

hacer las cosas de manera diferente. Las innovaciones en funciones tales

como diseño de producto, fabricación y servicio a clientes son algunos de

los ejemplos más notables. La reingeniería produce beneficios para los

accionistas en las siguientes áreas:

• Mayor interés y aprecio de los empleados de la organización,

su liderazgo, sus productos o servicios y sus clientes.

• Mejoras en la cooperación interna, las comunicaciones, el

trabajo en equipo y la comprensión de las necesidades.

• Mayor congruencia entre las habilidades y el nivel de

autoridad de los empleados con respecto a las

responsabilidades y procesos.

• Nuevos niveles de desempeño de individuos y grupos con

más orientación al mercado, valor del trabajo realizado y

aporte de cada individuo.

Los empleados involucrados en la reingeniería reconocen sus

beneficios y desarrollan un profundo sentido de pertenencia que ayuda a

55

la organización a lograr mayores niveles de crecimiento y competitividad

a largo plazo.

VI. MEJORAR LA CALIDAD

Al igual que ocurre con la racionalización de operaciones y la

reducción de costes, la mejora de la calidad casi siempre se constituye en

una meta de los proyectos de reingeniería.

Mejorar la calidad de los procesos representa aumentar su valor y

reducir los costes impidiendo el despilfarro.

Como meta de la reingeniería, la mejora de la calidad evita parte de

la resistencia al proyecto, originadas por el temor a las reducciones de

personal.

La calidad se convierte en un asunto trascendental en todas las

actividades institucionales y de negocios. En particular, esto se debe al

nivel de éxito logrado por los esfuerzos japoneses en la exportación de

sus productos. Como resultado de este énfasis, los programas de mejora

de la calidad reciben cada vez mayor atención a nivel mundial.

La calidad se mide en términos de fiabilidad, consistencia y

duración. La medición de un producto o servicio frente a estos factores

determina su valor.

La mejora de la calidad en cualquier proceso está dirigida a mejorar

el producto y minimizar el reprocesamiento de productos y los desechos.

56

Además, implica la capacidad para obtener resultados consistentes a

través de la aplicación de parámetros cada vez más altos. El

cumplimiento continuo de estándares en todas las operaciones, se

constituye en la mejor garantía de que la calidad está ascendiendo.

VII. LOGRAR RESULTADOS CUANTIFICABLES

La reingeniería está destinada a lograr al menos un 50% de mejoras;

si no se alcanza esta cifra aun cuando el logro pueda ser muy meritorio,

no es reingeniería.

Existe un potencial real para los siguientes tipos de resultados:

• Mejoras de productividad entre el 25 y el 100%.

• Disminución del personal necesario entre el 25 y el 50%.

• Disminuciones de inventarios del orden de 40 al 50%.

• Mejoras en el ciclo del producto del 50 al 300%.

• Reducciones de costes indirectos entre el 25 y el 50%.

Estas no son las mejoras del 5, 10 o 15% que muchas organizaciones

consideran como grandes logros.

57

VIII. CONSOLIDAR FUNCIONES

La reingeniería tiene como uno de sus propósitos crear una

organización más delgada, más plana y más ágil. La capacidad para

asimilar con rapidez las innovaciones, las necesidades del mercado, los

avances tecnológicos, las tendencias de los clientes y las iniciativas de los

competidores es una de las características distintivas de una organización

reinventada.

IX. MEJORAR LA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

En una alta proporción de proyectos de reingeniería recientes se ha

establecido que mejorar la orientación de la empresa hacia sus clientes es

una meta muy destacada.

Dado que la prestación del servicio incide considerablemente en la

aprobación que el cliente da a la empresa y a sus productos, se hace

necesario implementar mejoras en este área, como otra excelente forma

de aumentar las ganancias.

Una fuerte orientación hacia el cliente es de particular importancia

en las industrias dedicadas a los servicios, en los aspectos del servicio de

cualquier industria manufacturera y en las instituciones sin ánimo de

lucro.

58

En la siguiente figura se hace una representación esquemática de

las cinco metas que se pretende alcanzar a la hora de emprender la

reingeniería:

FIGURA 1.2 LAS NUEVE METAS DE LA REINGENIERÍA (Fuente: elaboración propia)

Incrementar la

productividad

Eliminar niveles y trabajos

innecesarios

Reducir costes

Mejorar la orientación

hacia el cliente

Consolidar funciones

Optimizar el valor de la empresa para los accionistas

Aumentar

los ingresos

Mejorar la

calidad

Lograr resultados

cuantificables

59

1.3.8. LOS CRITERIOS DE VALOR EN LA REINGENIERÍA

El objetivo de una empresa es agregar valor a través de sus

procesos básicos. Sin importar el área de operación de una compañía,

toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a

replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Con esto ha

surgido la necesidad de medir las mejoras. Actualmente esto se lleva a

cabo en cuatro áreas principales que constituyen los criterios de valor

para la reingeniería y que son, tal y como se apuntaba en el apartado

1.3.6.:

− Calidad

− Servicio

− Coste

− Tiempo

El éxito de las empresas viene determinado por estos cuatro

factores. Los servicios y productos que ofrezca la empresa deben ser

evaluados desde la perspectiva del valor que éstos representan para el

cliente:

Valor =

Para poder maximizar este valor es necesario maximizar la calidad

y el servicio, y minimizar el coste y el tiempo simultáneamente.

Calidad × Servicio

Coste × Tiempo

60

El cuadro que se presenta a continuación muestra estas cuatro

métricas de valor con mayor detalle:

CALIDAD

SERVICIO

COSTE

TIEMPO

� Satisfacción de

las necesidades

del cliente

� Adecuación

para el uso

� Integridad de

los procesos

� Variaciones

mínimas

� Eliminación

del

desperdicio

� Apoyo al cliente

� Servicio a los

productos

� Apoyo a los

productos

� Flexibilidad para

satisfacer las

demandas del

cliente

� Flexibilidad para

satisfacer las

demandas del

mercado

� Diseño e

ingeniería

� Conversión

� Aseguramiento

de la calidad

� Distribución

� Administración

� Inventarios

� Materiales

� Tiempo para

llegar al

mercado (desde

el concepto

hasta la entrega

y desde el

pedido hasta la

entrega)

� Respuesta de

las fuerzas del

mercado

(tiempo de

entrega,

materiales e

inventarios)

CUADRO 1.1 LOS CRITERIOS DE VALOR EN LA REINGENIERÍA

(Fuente: Johansson, H., McHugh, P. y Pendebury, J., 1995, p. 4)

61

Todos los esfuerzos de reingeniería deben estar orientados a lograr

mejoras dramáticas en estas medidas. Estas cuatro medidas están

orientadas a dar una mayor satisfacción al cliente. La compañía que

quiera situarse por encima del resto, debe proporcionar excelencia al

atender las expectativas y necesidades del cliente.

Los clientes son ahora mucho más demandantes, tienen

expectativas muy claras sobre lo que desean, cómo lo desean y qué precio

están dispuestos a pagar.

Las empresas pueden cumplir con estos requerimientos o condenarse a desaparecer; tienen frente a ellas la enorme oportunidad de entender a sus clientes, antes que sus competidores27.

La reingeniería pretende lograr la satisfacción plena del cliente.

Para ello ha de buscar la decisión de compra del consumidor. Sin ningún

genero de dudas, el cliente ha de percibir en el producto final todos

aquellos requisitos que persigue.

La condición que debe cumplirse para alcanzar lo anterior es que

los principales procesos de la organización sean rediseñados y además

estos cambios tengan como consecuencia mejoras notables en la calidad,

el servicio, el precio y el tiempo de entrega, que son factores de enorme

importancia en la elección final del consumidor.

27 JACOB, R.: “Beyond quality and value”. Fortune, vol. 125, nº 3, 1993, p. 6.

62

1.3.9. EL CAMBIO DE POSICIONAMIENTO MENTAL QUE

LLEVA AL CAMBIO CULTURAL

La reingeniería supone sobre todo un cambio sustancial con lo

anterior.

Bajo la opinión de Juan Luis Urrutia28, tras su aplicación no es que

se sea más inteligente, lo que ocurre es que se es capaz de ver lo mismo

desde otro ángulo, desde otro punto de vista. Nunca se insistirá

suficientemente lo que condiciona la situación actual a la hora de mirar lo

mismo desde otros ángulos. Es lo que les pasa a los jugadores

principiantes de ajedrez, que decididos a dar “jaque mate” con ataques

furibundos no piensan más que en atacar, cayendo en la penosa situación

de que no han sabido defenderse y todos sus esfuerzos han resultado

baldíos. Todo cambiaría si en mitad de la partida se diese la posibilidad

de ver la misma desde otra perspectiva, por ejemplo dando la vuelta al

tablero, lo que antes era ataque ahora se convierte en necesidad de

defensa y lo que antes debiera haber sido defensa y que no se veía, ahora

se convierte en nítido y claro ataque. Nada ha sufrido modificación, las

fichas siguen todas en la misma posición, en el mismo tablero, no se es

más inteligente, pero la partida se ve de otra forma. Lo que ha cambiado

ha sido la posición, la manera de mirar, la perspectiva.

De hecho este es uno de los grandes secretos que hay que dominar

a la hora de la actuación de los grupos que trabajan en la reingeniería. La

experiencia dicta que no da resultado dejar rienda suelta a aquellas

28 URRUTIA, J. L.: op. cit., pp. 285-286.

63

grandes ideas que se llevan dentro y que todos los participantes en la

reingeniería crean que ello es lo que debe hacerse para mejorar.

La experiencia dice que debe actuarse de forma que se llegue a algo

de mayor enjundia. Es necesario convencer que lo que se trata de hacer es

cambiar radicalmente la empresa y si para ello se debe romper con todo

lo pasado aunque se deje en ello el alma, se tiene que hacer.

Un lema estándar podría ser “Se debe construir una empresa

nueva, capaz de desbancar a la actual del mercado y, una vez conseguido,

regalársela de nuevo a la empresa en sustitución de la actual”.

Uno de los puntos difíciles de entender es el que hace referencia al

hecho de estar abogando que no hace falta conocer la situación actual,

que no hay que preguntar a los que saben del proceso y, no obstante, se

proclama que hay que tener “desprecio cero”, que se ha de estar atentos a

todas las sugerencias. Bien, ello puede considerarse una paradoja, pero

precisamente el éxito viene de saber convivir con las paradojas que se

presenten y saber gestionarlas adecuadamente, siendo éste uno de los

grandes secretos del éxito de la reingeniería y para ello es imprescindible

la experiencia.

En definitiva, hay que emplear mucha energía para saber hasta

donde se puede descender en el conocimiento de la situación actual para

que no se deje de conseguir la información que lleve a solucionar

óptimamente el proceso.

El cambio de posicionamiento mental debe permitir mantener

constantemente el sentido de finalidad de lo que se quiere conseguir. La

64

visión del resultado final y el conocimiento de los verdaderos requisitos

válidos correspondientes al cliente serán un baluarte frente a posibles

avatares que se crucen en el desarrollo del proyecto.

1.4. ANÁLISIS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE

LA REINGENIERÍA

En el estudio de la reingeniería no se puede dejar atrás un análisis

exhaustivo de la misma; las tendencias que se dan en esta metodología y

las perspectivas desde las cuales se contempla. Este epígrafe está

dedicado a todo ello.

1.4.1. LOS PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

El desarrollo de nuevas normas adecuadas al moderno ambiente

empresarial requiere una elaboración conceptual de los procesos de

negocios. En ese sentido puede ser útil la experiencia recogida en

empresas que han aplicado exitosamente reingeniería, y que se expone a

continuación a través de la formulación de siete principios29:

I. ORGANIZAR POR OBJETIVOS, NO POR TAREAS

Este principio sugiere que una persona sea responsable de todos los

pasos de un proceso, y en consecuencia diseñe su trabajo en relación con

29 ROBERTO PARRO, N.: Reingeniería. Empezar de nuevo . Machi. Buenos Aires. 1996, pp. 20-23.

65

el objetivo en lugar de considerarlo como una tarea aislada. Este criterio

se aplica por igual a operaciones industriales y administrativas, y se

traduce usualmente en una concentración de responsabilidad que faculta

al empleado para tomar decisiones puntuales con el fin de satisfacer una

necesidad del cliente.

II. LOS USUARIOS DE LOS RESULTADOS DE UN PROCESO EJECUTAN

DICHO PROCESO

Los esfuerzos que históricamente se realizaron para organizar el

trabajo sobre la base de la división y especialización crearon dependencia

de supuestos clientes entre diversos departamentos. De este modo, por

ejemplo, un departamento de contabilidad sólo es responsable y tiene

autoridad para realizar tareas específicas. Lo procesos rediseñados, que

cuentan con nuevas herramientas informáticas permiten, en cambio, que

sectores como ésos puedan administrar, entre otras cosas, las compras de

elementos de oficina sin recurrir a la gerencia de abastecimiento, que

proveerá, mediante una adecuada base de datos, la información

pertinente.

Cuando se diseñan esquemas según este principio, se reduce

notablemente la necesidad de supervisión -con sus gastos asociados- y se

eliminan o limitan mecanismos de coordinación y control que resultan

redundantes. Así mismo se facilita a quienes ejecutan los procesos la

planificación de capacidad de sus respectivos sectores.

66

III. UNIFICAR LAS TAREAS DE PROCESAMIENTO DE LA

INFORMACIÓN CON EL TRABAJO QUE REALMENTE PRODUCE

LA INFORMACIÓN

Hasta el presente, en la mayoría de las empresas existen sectores

que sólo recogen y procesan información generada en otros

departamentos. Eso refleja claramente antiguas normas de división del

trabajo y parece suponer la incapacidad de los niveles inferiores para

actuar de acuerdo con la información que producen sin depender de los

demás.

IV. TRATAR RECURSOS GEOGRÁFICAMENTE DISPERSOS COMO SI

FUERAN CENTRALIZADOS

Centralización versus descentralización es, históricamente, un

conflicto clásico. La descentralización de un recurso determinado

(personal, equipos, repuestos, etc.) provee mejor servicio a los usuarios,

pero a un coste superlativo en términos de burocracia, superposición y

pérdida de los beneficios de economías de escala.

Actualmente tal situación cambia sustancialmente al contarse con

bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento

mediante los cuales se obtienen las ventajas de coordinación, control y

escala, sin perjuicio del servicio y la flexibilidad operativa.

67

V. VINCULAR ACTIVIDADES PARALELAS EN LUGAR DE

INTEGRARLAS EN SUS RESULTADOS

Se observan según este principio dos tipos de situaciones. El primero

es aquel en el que unidades separadas ejecutan la misma función. El

segundo, muy común, es el procesamiento en paralelo de unidades

separadas que desarrollan actividades que eventualmente concluyen

juntas.

Este principio de reingeniería propone establecer vínculos entre

funciones paralelas y coordinarlas mientras sus actividades están en

curso y no al terminar el proceso. La coordinación sugerida puede

concretarse mediante el uso compartido de bases de datos en sistemas en

línea y los recursos de telemática actuales.

VI. ASIGNAR PODER DE DECISIÓN DONDE SE EJECUTE EL TRABAJO

Y ESTABLECER CONTROLES EN EL PROCESO

En la mayoría de las organizaciones, los que ejecutan trabajos no

son los que controlan y toman decisiones sobre los mismos. La estructura

jerárquica gerencial se ha establecido, a lo largo del tiempo, considerando

limitados en conocimientos y habilidades a aquellos a cargo de las

operaciones, de modo que los contadores, auditores y supervisores

registran y controlan el trabajo efectuado.

Este principio indica que quienes ejecutan un trabajo deben

también tomar decisiones sobre el mismo, y que en el curso del proceso

pueden incorporar sus propios controles. En consecuencia, las escalas

68

jerárquicas pueden comprimirse y el esquema orgánico aplanarse. Las

modernas tecnologías de la información pueden ser introducidas y

procesar datos y los sistemas expertos, dentro de ciertos límites, proveer

el conocimiento que permita a los operadores tomar sus propias

decisiones.

VII. CAPTURAR INFORMACIÓN SÓLO UNA VEZ Y EN SU FUENTE

ORIGINAL

Antes de la era de las computadoras la información era difícil de

transmitir y cada sector tenía sus propios requisitos, formularios y

urgencias. De ese modo, eran frecuentes las demoras, errores e

ineficiencias.

En la actualidad, a través del desarrollo de la informática es posible

introducir un dato, almacenarlo, procesarlo y transmitirlo al instante,

contando para todo ello con códigos de barras, bases de datos

relacionales, etc.

La reingeniería provoca cambios de diversos tipos, además de los

procesos de negocios. De manera que deben redefinirse e integrarse en

forma esencialmente nueva las estructuras orgánicas, los sistemas

gerenciales, el diseño de tareas, etc., de modo que se relacionen con el

proceso en su enfoque alternativo.

69

1.4.2. FACTORES A CONSIDERAR EN LA REINGENIERÍA

El empleo de la reingeniería exige que se tengan en cuenta ocho

factores principales30:

I. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO POR EL GRUPO DE TRABAJO

Para aplicar reingeniería, como para dirigir cualquier negocio o

empresa, debe tenerse un conocimiento de los mismos. Este puede

radicar en sus directivos, asesorías o en la suma de experiencias y

conocimientos de ejecutivos y personal de la empresa, vinculados por

una labor de grupo trabajando en equipo.

II. INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO

El conocimiento del negocio y la información actualizada mediante

una investigación, son fundamentales para llegar a un diagnóstico de:

qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué se pretende realizar mejoras

en los procesos o en el producto o en ambos.

III. CONTRIBUCIÓN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DEL

GRUPO

La participación del personal de la organización es esencial, ya que:

30 MONTAÑO SÁNCHEZ, F. A.: “Reingeniería de negocios en comercialización”. Adminístrate

hoy, nº 37, 1997, p. 27.

70

− El personal conoce su trabajo.

− El personal puede aportar ideas útiles.

− El personal que aporta ideas percibe como suyo el proyecto.

− El personal involucrado en el proyecto tendrá interés en que

se obtengan resultados positivos.

− El personal informado de lo que se pretende, no presentará las

barreras para el éxito como: sabotaje, desinterés, temores,

bloqueo, rumores, intranquilidad sobre su futuro.

− El personal que participa y se convence, aporta su

compromiso hacia el proyecto.

IV. LIDERAZGO DE LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO

La reingeniería, como toda actividad empresarial, requiere de un

coordinador, responsable o líder que conduzca los esfuerzos del grupo y

sus actividades. Un proyecto simple es probable que con un líder sea

suficiente, pero en ocasiones se requerirá de varios responsables al

dividirse por especialidades o áreas o funciones, además de distribuir el

trabajo y hacer participar a un mayor número de personas de la

organización.

71

V. LÍNEA DE PRODUCTOS QUE OPERA

Cuando la producción se lleva a cabo en serie, relativamente es más

sencillo sistematizar los procedimientos; pero cuando se trabaja sobre

pedido, el sistematizar la producción, aun cuando tiene características

generales, ofrece rasgos diferentes y exige mayor planificación en cada

caso o grupo de casos.

VI. LOS FACTORES INTERNOS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL DE LA EMRPESA

La estructura de la empresa está formada por:

− Personal

− Equipos

− Sistemas

y se apoya para la administración de éstos en teorías como:

• Desarrollo contractual

• Tecnologías

• Desarrollo organizacional

respectivamente, tal y como indica la figura que se muestra a

continuación:

72

FIGURA 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

(Fuente: Montaño Sánchez, F. A., 1997, p. 30)

VII. FACTORES EXTERNOS DEL MEDIO AMBIENTE QUE

INFLUYENSOBRELA EMPRESA

Algunos de éstos son:

Equipos · Oficina · Seguridad · Cómputo · Comunicación

Sistemas · Corporativos · Producción · Promoción

Personal · Interno y externo · Técnico y administrativo · Nómina y por honorarios

Tecnología · Jurídica · Administrativa · Comunicación · Control · Computación

Desarrollo organizacional

Cambio planeado. Busca eficiencia y eficacia. Busca crear valores, técnicas y procesos. Descansa en el comportamiento.

Desarrollo de la conducta

Busca motivación. Descansa en la conducta individual y grupal.

Administración

73

- Políticos

- Financieros

- Sociológicos

- Regionales

- Legislativos

- Autoridades

- Tramitación de permisos

- Abastecimiento de insumos

- Legislativos

- Económicos

- Mercadotécnicos

- Crediticios

- Naturales

- Estacionales

- Tecnológicos

- Importación y exportación

- Tratados internacionales

VIII. CONSULTORÍA

La reingeniería debe ser estructurada bajo tutela técnica, sea con

personal propio o con asesoramiento externo.

1.4.3. LA COMPRENSIÓN DE LA PROPIA EMPRESA

COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL EN LA

APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería difiere de la gran variedad de modas y de teorías

que han surgido y han desaparecido en las últimas décadas en el sentido

de que exige cambios radicales, más que cambios aislados. Se opone a la

preocupación tradicional por mejorar las maneras de trabajar ya

establecidas, en vez de desarrollar alternativas nuevas y radicales. El

punto de vista convencional ha dado gran importancia al aprendizaje a

partir de casos históricos aislados y concretos. Esta tendencia ha

74

engendrado el aprendizaje del arte de la gestión a base del estudio de

casos prácticos. Volviendo la vista atrás, este método tiende a dar la

impresión de que la gestión de empresas es un arte lógico y claramente

definido. En el entorno turbulento de hoy, la gestión de empresas suele

serlo todo menos lógica y clara; de hecho, la dirección de empresas nunca

ha tenido una precisión quirúrgica.

La reingeniería afirma que el modo en que se hacían las cosas ayer

es casi irrelevante. Se puede y se debe aprender de las experiencias y de

los errores del pasado (aunque es notorio que los gestores y las

organizaciones no son nada proclives a aprender de esta manera); pero

las lecciones del pasado sólo tienen una utilidad práctica cuando se

pueden aplicar al nuevo entorno empresarial. No sirve de nada aprender

historia si se debe estudiar y dominar hoy la dinámica internacional de la

tecnología de mañana. En los años 90 y en los posteriores, sencillamente

no basta con hacer más de lo mismo. Tampoco basta con mejorar y

acelerar los procesos y las actividades que han dado resultado en el

pasado. Existe un conjunto muy evidente de condiciones que atormentan

a las empresas. Se dan cuenta de que, para entrar en el nuevo siglo, no les

será suficiente con hacer más deprisa y con mayor ahínco lo que saben

hacer.

Hay tres puntos que la empresa debe tener muy en cuenta:

1) El éxito del pasado no garantiza el éxito en el futuro.

2) La manera en que usted hizo las cosas en el pasado no será la

manera en que tendrá que hacerlas en el futuro. Esta regla se

aplica a prácticamente todo lo que hace... y piensa.

75

3) La reingeniería se ocupa de organizar hoy el trabajo de la

mejor manera posible para cumplir los objetivos de hoy.

El proceso de comprensión de la empresa no es fácil y conlleva

considerar una serie de aspectos, los cuales se pasan a explicar en los

siguientes puntos31:

1.4.3.1. EL FACTOR CLAVE DE LA EMPRESA

La mayoría de los directivos y de las organizaciones tienen en la

mente algún tipo de ecuación que define lo que constituye una empresa

con éxito. Suelen ser sencillas; eso permite utilizarlas para motivar a las

personas, y comunicarlas fácilmente dentro y fuera de la organización.

Una máxima empresarial por ejemplo, es la siguiente: “El

crecimiento es el objetivo; el beneficio es la medida; la seguridad es el

resultado”. Algunas son más directas, por ejemplo “Se asegura el

porvenir consiguiendo niveles sostenidos de beneficios sobre el capital

invertido. Es la única manera”, o bien, algunos pueden guiarse por el

credo de que la calidad consistente produce más clientes satisfechos y

más ventas. O bien, los que han pasado por alto la tendencia de la

Dirección de Calidad Total (DCT) prefieren adherirse a lo que se establece

en la figura que aparece a continuación:

31 CALERO CASTRO, S. J.: Reingeniería de procesos y sistemas de calidad . Programa de Doctorado

“Concepción y desarrollo de la calidad en las organizaciones. Trabajo presentado. (Inédito). Málaga. 1999. pp. 4-21.

76

FIGURA 1.4 TENDENCIA CONTRA LA CALIDAD (Fuente: elaboración propia)

En los años de auge de mediados y finales de los 80, muchas

empresas siguieron esta fórmula básica. En tiempos de abundancia, es

bastante sencillo reemplazar con nuevos clientes a los clientes

insatisfechos (o a los que no están plenamente satisfechos, y que, por lo

tanto, es poco probable que sigan siendo clientes).

Algunas organizaciones prefieren recetas basadas en el supuesto de

que, suponiendo que produzcan mejores productos, los clientes los

comprarán.

A principios de los 90 la situación cambió y la recesión económica

era una de las características más acentuadas de los inicios de la nueva

década.

Menores costes posibles de producción

Productos de la menor calidad posible

Menor precio posible

Cliente

77

En esa época, las empresas solían centrarse en una visión o en un

aspecto concreto de la actividad de las mismas, y casi nunca se centraban

en las necesidades y en las aspiraciones de los clientes. De hecho, parece

que algunas se basaban en una falta de respeto esencial al cliente. El

resultado final es que no se cubría la demanda potencial de los clientes.

Se usaba y se abusaba de los clientes, y se daban por supuestas sus

expectativas, en vez de desarrollarlas y satisfacerlas. Así, se debía adoptar

otro punto de vista y empezar a preguntarse qué es lo que quieren

verdaderamente los clientes.

Esa situación todavía se da en múltiples empresas. No obstante,

muchas se plantean ya la mencionada pregunta, por medio de estudios

de mercado rigurosos, de encuestas entre clientes y de otros

procedimientos. El problema es que, aunque los datos están allí, las

organizaciones no suelen conseguir convertir su conocimiento de los

clientes en cambios del modo en que ellos mismos se organizan o del

modo en que producen sus productos o servicios.

En nuestros días, en general, se otorga primacía al cliente por

encima32 de todos los demás, pero existen algunos otros electorados

nucleares cuyas relaciones con los mismos deben cuidar las

organizaciones. Al aumentar la competencia empresarial, los accionistas,

los propietarios de la empresa, vuelven a primera fila.

Las organizaciones no comerciales y del sector público se están

encontrando igualmente con mayor presión; se les exigen mayores

rendimientos y el cumplimiento de sus objetivos.

32 Un electorado es un grupo de interesados o partícipes que desempeñan un mismo papel en

relación con el proceso o el proyecto.

78

También en este terreno aumenta la importancia de satisfacer las

necesidades y las aspiraciones de una serie de electorados. Los hospitales,

por ejemplo, se centraban antes únicamente en los pacientes. En la nueva

realidad, tienen que ocuparse de los cambios en las expectativas de los

clientes; de la legislación, que varía rápidamente; de la mayor

responsabilidad ante sus “propietarios”; de las relaciones con los

proveedores; y de muchas otras cuestiones. Los electorados

fundamentales que tienen que gestionar se han multiplicado, y se

seguirán multiplicando.

Otro electorado que está surgiendo está compuesto por los

organismos legislativos y normativos. La mundialización creciente y la

formación de bloques comerciales cada vez mayores por todo el mundo,

como la Unión Europea (UE) y la Asociación de Naciones del Sudeste de

Asia (ANSEA), han hecho necesarios mayores controles legislativos y

reglamentaciones. Unos niveles de reglamentación que antes eran

propios de sectores como el de la industria farmacéutica se están

extendiendo gradualmente a muchos otros sectores y organizaciones.

Una parte significativa de las claves en un futuro debe ser la capacidad de

enfrentarse a esta nueva presión.

También están adquiriendo importancia en la nueva receta los

proveedores. Las organizaciones están aprendiendo poco a poco que sólo

una organización puede ser la que produce con el mínimo coste. Todas

las demás deberán competir sobre la base de un precio ligeramente

superior, con un ingrediente adicional de diferenciación. En este caso, la

mayoría de las organizaciones ya no podrán limitarse a elegir a sus

proveedores simplemente sobre la base del precio. Los proveedores

deben ser elegidos, en cambio, en función de otros atributos tales como el

79

plazo de entrega o la calidad, atributos que pueden transferirse más tarde

a los clientes. La selección y conservación de proveedores adecuados es

actualmente una actividad clave para los directivos y las organizaciones

en general.

De todos estos electorados nucleares, el menos valorado quizás sea

el de los empleados de la organización, que suelen quedar aislados del

proceso de cambio. Mientras que los clientes, los propietarios, los

legisladores y los proveedores están alejados de la organización en mayor

o menor grado, los empleados están en su corazón. Sus conocimientos y

sus expectativas son cada vez mayores, pero siguen siendo

infrautilizados en buena medida.

Se puede afirmar que el éxito a largo plazo de la empresa en la

tarea de atraer, conservar, desarrollar, motivar y utilizar a los mejores

talentos en su terreno es, probablemente, el factor más importante que

determinará su viabilidad comercial a largo plazo. De momento, pocas

empresas occidentales consiguen aprovechar verdadera y plenamente a

sus activos humanos. Cada vez les será más necesario conseguirlo si

desean conservar su competitividad.

Los cinco grupos de electorado (clientes, propietarios, empleados,

organismos normativos y proveedores) influyen actualmente de manera

significativa sobre las probabilidades de éxito de la empresa. Es cierto

que, tradicionalmente, se ha considerado a los clientes como el centro de

enfoque principal, ya que se supone que influyen directamente sobre el

rendimiento financiero. Pero los otros cuatro electorados pueden ejercer

también una influencia significativa sobre la rentabilidad de la empresa o

sobre la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos.

80

La importancia creciente de estos diversos electorados complejos,

cada uno con sus respectivas expectativas, deja cada vez más claro que las

fórmulas y los aforismos que han servido hasta ahora para tranquilizar a

los gestores resultan hoy completamente inadecuados. La desaparición

de las escaleras de ascenso profesional, por ejemplo, indica que es preciso

estudiar las carreras profesionales bajo una luz nueva y más dura. En este

nuevo clima, las recetas para el éxito basadas en los ingredientes del

pasado son recetas para el fracaso seguro.

1.4.3.2. PLAN ORGANIZATIVO

Entre este torbellino de cambios empresariales y personales, es fácil

olvidar cuestiones básicas y seguir adelante como siempre. Las

organizaciones son muy proclives a ello, y es posible que adviertan que el

mundo ha cambiado, pero parecen inmunes a la conclusión lógica de que

también ellas deben cambiar. Suelen admitir las virtudes del cambio y la

necesidad de cambiar, pero es raro que este concepto se extienda a toda

una organización. El ejemplo más sorprendente de este fenómeno es el

modo en que se organizan las empresas.

En los últimos veinte años se han registrado grandes avances hacia

la erradicación del taylorismo de los centros de producción. Pero las

demarcaciones de gestión han salido indemnes en general. La

reingeniería aborda los procesos empresariales administrativos de una

manera que jamás se había intentado convincentemente. Aspira a salvar

el vacío entre la dirección y los trabajadores para crear una organización

sin fisuras, dirigida a las necesidades de los electorados nucleares, más

que a las funciones.

81

Los escépticos de la reingeniería pueden alegar que la organización

por funciones da resultado. Indiscutiblemente, así es. Durante todo el

siglo XX, las empresas se han organizado por funciones. No es que hayan

fracasado, pero han trabajado de una manera ineficiente. El sistema

funcional no está destrozado, pero necesita arreglos. Los problemas

centrales de las organizaciones funcionales son los siguientes:

a) Establecimiento de objetivos

Las organizaciones por funciones establecen objetivos por

funciones, más que orientados a la empresa. Esto quiere decir

que los grupos de personas de las diversas funciones tienen sus

propios objetivos alternativos y su propia razón de ser. Puede

que existan estrategias y objetivos generales de la empresa, pero,

en la práctica, adquieren una importancia de segundo orden. Un

directivo que trabaje en una organización por funciones pretende

por encima de todo que su propia función tenga éxito. Las

gratificaciones por resultados suelen calcularse en función de los

resultados de las divisiones, y los directivos son muy conscientes

de que las funciones que tienen éxito atraen más recursos y a las

personas con más talento.

El resultado final es que, dentro de una misma organización, los

rendimientos de las diversas funciones suelen ser enormemente

desiguales. Esto se aprecia, incluso, en empresas que han

alcanzado un nivel excelente en un aspecto determinado de su

actividad. Puede que sus resultados financieros sean brillantes,

pero, en general, su organización no está realizando sus

posibilidades plenas.

82

b) Pasos de procesamiento de los superiores a los juniors

Un proceso empresarial suele pasar con frecuencia de un nivel

jerárquico a otro al moverse de una función a otra. Es habitual

que un junior necesite alguna aportación de un directivo

superior: una firma, o alguna otra cosa. En la mayoría de los

casos, el directivo superior no se toma en serio el trabajo. Puede

retrasar el trabajo dando preferencia a otro trabajo, aunque el

cliente lo necesite urgentemente; o puede cometer errores que

tiene que corregir el subalterno.

c) Definiciones de puestos de trabajo

El personal, ceñido por las limitaciones de su función concreta,

está demasiado especializado. El lenguaje que se utiliza en una

función puede resultar poco familiar u oscuro para los

trabajadores de otra. Es habitual que sus conceptos más

venerados choquen con las exigencias pragmáticas de los

clientes. Por ello, hay una incapacidad para reaccionar ante las

necesidades de los clientes, cada vez más diversificadas. En vez

de maximizar las posibilidades de las personas, la organización

por funciones las niega. En consecuencia, la gente se aburre y se

siente descontenta. Las definiciones de los puestos de trabajo

reflejan poderosamente la naturaleza funcional de la

organización. Existen pocos puestos de trabajo (aparte del

director general) que salven el vacío entre las diversas funciones

(y es muy posible que el propio director general proceda de una

función especializada). Es poco probable que en los títulos de los

puestos de trabajo aparezcan las palabras “de cliente”. A

aquellos en los que sí aparece no suele otorgárseles mucha

categoría.

83

d) Responsabilidad

En las organizaciones por funciones, el servicio a los clientes no

suele ser responsabilidad de una persona determinada. Todos

los problemas o consultas que plantean los clientes y que abarcan

a más de un departamento pasan de mano en mano.

Alternativamente, se identifican los problemas en términos

meramente funcionales: “se tiene un problema de ventas”, o “se

tiene un problema contable”. Al ser identificados aislándolos por

funciones, se resuelven de esa misma manera. En las

organizaciones anteriores a la reingeniería, algunos vendedores

se ocupaban de varios centenares de clientes, y un técnico solía

llevar a unos 100. La responsabilidad se diluía, en la práctica,

hasta que existía muy poca.

e) Comunicación

La organización por funciones suele caracterizarse por cadenas

de comunicación bizantinas. Los papeles van y vienen entre los

departamentos. Los retrasos se hacen inevitables, mientras las

bandejas de documentos pendientes se llenan más y los clientes

están cada vez más molestos. El proceso es lento e inflexible.

f) Autoperpetuación

Cuando se añaden nuevas funciones y divisiones a la estructura

básica por funciones, las viejas nunca se sustituyen. La empresa

puede tener divisiones por funciones además de divisiones por

productos, y, muy posiblemente, también separaciones

geográficas, por naciones, estratégicas y por mercados entre sus

diversas actividades.

84

1.4.3.3. EL PROCESO DE AUTOPERPETUACIÓN

El proceso de autoperpetuación en una empresa conlleva asociadas

una serie de etapas:

I. PEQUEÑA Y SIN LÍNEAS DIVISORIAS ENTRE FUNCIONES

En sus inicios, la empresa es pequeña y los directores cubren una

amplia variedad de papeles diferentes.

La única línea divisoria establecida es la que separa a la dirección

de la producción.

II. SE ESTABLECEN LÍNEAS DIVISORIAS POR FUNCIONES

Al aumentar el tamaño de la empresa, ésta tiene que reclutar a más

directivos. Le resulta más fácil encontrar directivos que cumplan papeles

funcionales concretos, que encontrar directivos que sean generalistas y

posean conocimientos variados.

Del modo anterior los especialistas mejorarán perceptiblemente su

reputación entre los clientes, los proveedores y los inversores.

El grafo correspondiente a esta segunda etapa se visualiza en la

siguiente figura:

85

FIGURA 1.5

GRAFO DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROCESO DE AUTOPERPETUACIÓN (Fuente: elaboración propia)

III. SE AÑADEN DIVISIONES POR PRODUCTOS

La estructura funcional está provocando problemas. A las personas

que llevan trabajando en la organización desde el principio les resulta

difícil aceptar a los nuevos directivos que se adhieren estrictamente a las

líneas divisorias por funciones. Ahora todos tienen tareas definidas, y los

jefes de funciones se niegan con firmeza a explorar sus fronteras. La

actividad no ha crecido significativamente a pesar del influjo de personal

especializado, y el director general decide que el problema consiste en

que la estructura no es lo bastante sencilla. Anuncia que hay que mejorar

el contacto con los clientes, y, en consecuencia, disgrega la organización

en grupos por clientes; pero las funciones siguen en su sitio.

86

FIGURA 1.6 GRAFO DE LA TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE AUTOPERPETUACIÓN

(Fuente: elaboración propia)

IV. DIVISIONES GEOGRÁFICAS

Parece que la introducción de divisiones por productos da

resultado. Los clientes se tranquilizan, pues ahora tienen que tratar con

un número menor de personas. Pero existe confusión interna. El personal

no está seguro de cómo y de cuándo puede aprovechar los recursos

funcionales de marketing, I+D, etc. Por otra parte, el departamento de

marketing ha establecido una preferencia por dos o tres productos a los

que parece dedicar una proporción elevada de su tiempo y de su

presupuesto. El director general decide simplificar la estructura de la

empresa. Recurre a un equipo de consultores de gestión. Estos le dicen

que tiene que orientar sus recursos geográficamente. Asigna áreas

geográficas a partes separadas de la actividad, y nombra ocho directores

regionales con conocimientos especializados de sus áreas individuales

para que apoyen el conocimiento especializado sobre los productos de las

áreas por productos y el conocimiento especializado por funciones de los

de marketing y de las demás divisiones por funciones.

87

FIGURA 1.7

GRAFO DE LA CUARTA ETAPA DEL PROCESO DE AUTOPERPETUACIÓN (Fuente: elaboración propia)

1.4.3.4. DE LA EVOLUCIÓN A LOS SALTOS CUALITATIVOS

Se han identificado cinco niveles de amplitud de los cambios

organizativos. Van desde los graduales (avances minúsculos), pasando

por los aislados, por los centrados y por los parciales (cambios aislados en

una serie de áreas), hasta llegar al cambio revolucionario, que afecta a

toda la organización. Un principio central de la reingeniería consiste en

que el conocimiento de que el cambio ya no debe ser evolutivo o gradual,

sino que ahora debe ser revolucionario.

Es interesante advertir que, si bien el espíritu de la evolución sigue

vigente en las organizaciones, cada vez cobran más fuerza nuevas

interpretaciones revolucionarias. El planteamiento, basado en el cambio

gradual, gestiona el cambio de una manera mecanicista, dentro de un

marco organizativo o industrial ya existente, o de lo que se ha llamado

“una receta”. El resultado final es la llamada “estrategia direccional”.

88

El primer supuesto del planteamiento mecanicista es que el tiempo

es lineal y secuencial. Muchas teorías del cambio organizativo presentan

el proceso como una serie de pasos secuenciales lógicos e

interrelacionados entre sí. A lo largo del camino existen puntos señalados

en los que comienza el proceso y se completa. El cambio sigue pautas

lógicas, dentro de períodos temporales discretos.

También se considera que el cambio produce, inevitablemente,

progreso y desarrollo. El cambio es bueno. El desarrollo organizativo,

uno de los modelos más influyentes de la dirección del cambio, ha sido

descrito como el proceso de trasladar las organizaciones de estados

malsanos a estados saludables. Esta visión de la mejora progresiva está en

el corazón de la perspectiva mecanicista.

Un segundo supuesto principal de la visión mecanicista es que el

cambio es un proceso gradual de ajuste. Los períodos de cambio

revolucionario se consideran agitaciones anormales de la normalidad del

progreso gradual. Este supuesto conduce de manera natural a la creencia

de que los diversos agentes sociales (directivos y consultores) pueden

intervenir deliberadamente en los procesos organizativos para producir

un cambio deseado. En un entorno relativamente estable, se hace posible

el cambio gradual.

Los directivos creen que, suponiendo que sea posible controlar el

cambio, será posible introducirlo por etapas. Los cambios e iniciativas,

por lo tanto, tienden a estar limitados a una función, división o

departamento determinado. La empresa puede advertir que su

departamento de contabilidad es demasiado lento; pone en marcha un

programa de calidad para educar a las personas sobre cómo tratar a los

89

clientes internos. Mientras tanto, es probable que se estén tratando del

mismo modo otras áreas problemáticas.

El tercer supuesto central de la receta mecanicista es la importancia

de mantener un grado de ajuste entre la organización y el entorno externo

en la que opera. Se considera que el papel de los directivos y de los

agentes del cambio es el de reaccionar ante el cambio ambiental para

procurar una continuidad del ajuste entre la organización y su entorno.

Dentro de la visión evolucionista existe también el supuesto de que

el destino del cambio está claro. Las empresas tienen puntos máximos y

mínimos; las estrategias tienen un comienzo y un final. Según esta visión,

la organización sabe a dónde quiere llegar, y no tiene más que aplicar el

conjunto adecuado de conocimientos sobre el proceso para conseguir el

cambio. Esta es una visión cerrada del cambio: tanto el resultado deseado

como los conocimientos sobre el proceso requeridos están relativamente

claros y es posible determinarlos. Como se conoce el “qué” y el “cómo”

del cambio, se supone que la organización ya sabe lo suficiente acerca de

sí misma y de su entorno como para hacer previsiones y planes para el

futuro.

En los entornos tranquilos, las organizaciones pueden acumular

experiencia a partir de procesos repetitivos. Pueden establecer tanto el

“qué” como el “cómo” del cambio. Así se cierran las opciones, se crea

orden y el mundo cobra una aparente certidumbre. Cuando el futuro se

parece al pasado, puede ser adecuado aprender de la experiencia

anterior. Pero en las épocas de cambio rápido el valor de esta experiencia

es menos seguro. Al aumentar las turbulencias, las organizaciones tienen

menos oportunidades para acumular experiencia y aprovecharla más

90

tarde como guía para sus intervenciones futuras. El pasado y el futuro

están cada vez más separados por una discontinuidad. Tanto el “qué”

como el “cómo” son cada vez más desconocidos, y las opciones quedan

abiertas.

En general, las organizaciones han desarrollado hábitos

relacionados con procesos cerrados de cambio y revisiones periódicas de

la posición organizativa. En un mundo turbulento, el recurso a las

intervenciones cerradas es claramente inadecuado, pues conduce a

resultados inesperados, falta aparente de progreso y una sensación de

desorientación, provocada por los intentos frustrados de definir y de

redefinir el “qué” y el “cómo” del cambio.

Si el cambio ha dejado de ser un proceso a base de pasos lógicos, y

tiene que ser revolucionario en lugar de gradual, entonces consistirá en

moverse en una dirección, más que dirigirse a un punto final definido. En

vez de tener una visión cerrada del cambio, los directivos necesitan ahora

una visión abierta, reconociendo que el resultado preciso del cambio

propuesto puede no conocerse por anticipado, aunque sí se conozca el

sentido general del cambio. Del mismo modo, la organización puede no

haber desarrollado, o no poseer, los conocimientos necesarios para

abordar un cambio abierto de este tipo.

Esta visión se puede aplicar al aprendizaje organizativo. Dentro de

la visión mecanicista sencilla, se atribuía un valor considerable al

aprendizaje acumulado fruto de la experiencia de la organización. En los

modelos reformulados, para acelerar el proceso de aprendizaje, se presta

una importancia mucho mayor a estimular la capacidad de la

organización para aprender de las nuevas experiencias, de las suyas

91

propias y de las de los demás, y a su necesidad de experimentar y, a

continuación, de reflexionar. Los directivos de empresa tienen mucho

menos claro el destino final del cambio o la manera de llegar hasta allí;

pero creen que, si aprenden con la rapidez suficiente, encontrarán

maneras de superar los obstáculos en el camino hacia el cambio. También

se reconoce que el destino puede ser menos importante que el

aprendizaje, o incluso que el proceso de aprender a aprender, que tiene

lugar a lo largo del viaje. Este planteamiento radical y dinámico del

cambio puede ser considerado como un proceso de “crear cambio”, como

respuesta a la idea de Mintzberg de la “estrategia emergente”. Es como

un niño que juega con un trompo. El niño intenta intervenir en una

situación dinámica para guiar el objeto en una dirección determinada. El

papel del agente del cambio es similar: ambos son intervencionistas de

alta velocidad.

Una premisa central de la perspectiva del cambio radical o

dinámico consiste en que los entornos no son tranquilos ni turbulentos.

De hecho, es mejor considerados caóticos. Se ha prestado cada vez más

atención al desorden, muchas veces desde una perspectiva de alto nivel

científico. Se afirma que el desorden, o el caos, es una propiedad

fundamental de todos los sistemas retroalimentados no lineales, entre los

que se encuentran las organizaciones. Un rasgo clave del desorden es la

inestabilidad y la imprevisibilidad. El futuro no es conocible.

Es más tranquilizadora, quizás, la popularidad creciente de la idea

de la autoorganización. Esta teoría afirma que, cuando un sistema es

altamente inestable, puede dar un salto cualitativo hacia delante para

pasar a un estado de mayor complejidad organizativa. Un ejemplo es lo

que sucede cuando se calienta agua en un recipiente. Cuando el agua se

92

calienta con cuidado, en un punto crucial pasa a ser de una sustancia

amorfa a organizarse en hexágonos. Si el agua se calienta más todavía,

hierve. Desde un punto de vista empresarial, este proceso puede seguir

las etapas que se indican en el cuadro 1.2.

CUADRO 1.2 ETAPAS PARA PASAR A UN SISTEMA ORGANIZATIVO MÁS COMPLEJO


En el período entre la estabilidad relativa y el desorden completo

del agua que hierve se produce una misteriosa autoorganización. Se le ha

llamado “el borde del desorden”; se trata de un estado en que, si se aplica

la idea al mundo empresarial, las empresas están al borde de la

Etapa Suceso Estado de la Organización

Características

1 • Evolución de los mercados

• Base de clientes estable

Estable • Los directivos confían en predecir el futuro. • La plantilla aumenta en número y está muy

motivada. • Balances de situación sanos.

2 • Innovación tecnológica

• Expectativas de cliente crecientes

• Nueva competencia

Estable • Los directivos, escépticos sobre los cambios en otras partes.

• La plantilla y la dirección desprecian la nueva tecnología.

• Se pierden unos pocos clientes.

3 • Aumenta la competencia

Reacción • Se emprenden iniciativas de calidad en una de las fábricas.

• Se nombra a un nuevo director de marketing. • Se pierden más clientes.

4 • Nueva legislación

• Nueva oleada de innovación

Al borde del desorden

• Se anuncian despidos. • Se introduce un nuevo equipo de dirección. • Se extienden las iniciativas de calidad. • Comienza la reestructuración. • Adaptación y creación de soluciones. • Acuerdos para la flexibilidad en el trabajo.

5 • Cambios en el mercado principal

• Más competencia Tecnológica

Desorden • Pánico

93

inestabilidad, pero conservan su capacidad de ser creativas y de

adaptarse a las circunstancias cambiantes.

La reingeniería se ocupa de hacer realidad las posibilidades del

borde o límite del desorden. El proceso revolucionario de cambio que

tiene lugar en la reingeniería convierte las reglas correctas establecidas en

reglas viejas y equivocadas. Esto puede suceder cuando la organización,

en su conjunto, modifica un parámetro clave que la define y la limita, o

cuando la organización selecciona una manera completamente nueva de

definir sus objetivos y sus modos de alcanzarlos. Cualquiera de los dos

planteamientos provocará el tipo de cambio del paradigma que se espera

en los cambios revolucionarios.

Un aspecto trascendental dentro de este punto es la modificación de

las actitudes ante el cambio. Las premisas centrales que adoptan la

mayoría de los directivos y de las organizaciones sobre los procesos de

cambio deben ser puestas en tela de juicio y redactadas de nuevo. Así, en

este sentido:

− No se debe suponer que exista un punto final en ningún

proceso de cambio organizativo.

− Hay que darse cuenta de que puede ser imposible conocer

algo más que la dirección inicial del cambio.

− Es necesario darse cuenta de que los intentos de definir con

precisión la dirección o el destino del cambio por medio de

técnicas sofisticadas de planificación son, en el mejor de los

casos, irrelevantes, y contraproducentes en el peor.

94

− No se debe suponer que exista un juego de herramientas dado

y definible de métodos de cambio que darán resultado,

aunque sean utilizados en un número concreto de

eventualidades.

− No hay que suponer que exista un vínculo sencillo, o siquiera

necesario, entre los actos en intervenciones para el cambio y

cualquier efecto organizativo.

− No se debe suponer que sea posible ni deseable identificar una

receta o mapa para los contextos organizativos y de entorno

en los que se pueda estar.

1.4.3.5. ASPECTO DE LA ORGANIZACIÓN TRAS APLICAR LA

REINGENIERÍA

La reingeniería no considera nada sagrado, y elimina cualquier

proceso, recurso o idea que obstaculice el camino que conduce a la

satisfacción del cliente: se suprimen los antiguos títulos de los puestos de

trabajo; las disposiciones y estructuras organizativas no sólo son

manipuladas, sino que se reorientan radicalmente; los métodos de

producción en masa, los procedimientos habituales y venerados, se

someten a un escrutinio riguroso y se abandonan.

La reingeniería de empresas no consiste en arreglar cosas. La

reingeniería de empresas consiste en volver a empezar de nuevo, en

volver a empezar de cero.

95

En lugar de aceptar ciertas tareas como inevitables, la reingeniería

exige de los directivos que se pregunten por qué están haciendo una tarea

concreta, para que puedan prescindir del trabajo que no aporta nada a los

objetivos, o que simplemente no es necesario realizar.

La reingeniería aspira a resolver los problemas creados a través de

la orientación por funciones. Sustituye al eje vertical de la jerarquía. Por el

contrario, la reingeniería considera las organizaciones como una colección

de procesos horizontales. Las jerarquías tradicionales desaparecen bajo la

carga del autoexamen.

Aunque las estructuras organizativas se aplanan y se ensanchan en

proporciones de 1 a 20 y más en relación con la situación anterior, el

objetivo de la reingeniería no es aplanar estructuras. Cuando se habla de

estructuras planas u horizontales, todavía se da por supuesta la existencia

de una jerarquía. En lugar de ello, la reingeniería produce un puñado de

procesos dinámicos.

Existen muchas empresas en las que se han eliminado niveles

jerárquicos para dejar una jerarquía de carácter vertical y reconstituida.

Existen menos personas, pero las reglas básicas organizativas siguen

siendo las mismas. Es probable que, con el tiempo, vuelvan los niveles de

dirección.

La reingeniería aspira a crear un “círculo virtuoso” (ver la siguiente

figura).

96

FIGURA 1.8

CICLO DE LA REINGENIERÍA (Fuente: elaboración propia)

Para conseguir este círculo virtuoso, en lugar de la organización

convencional en forma de pirámide, la empresa que aplica la reingeniería

adopta formas radicalmente nuevas. Las organizaciones recurren cada

vez más a la terminología de las redes (networks) y de las telas de arañas

para describir el modo en que han acercado entre sí a las personas, tanto

las de su interior como las del exterior.

1.4.3.6. ACTUACIONES POSTERIORES A LA REINGENIERÍA

El resultado final, en la empresa en la que se ha aplicado la

reingeniería, suele tener las características siguientes:

97

• Conversión de la tensión en energía

• Contacto con los clientes

• Responsabilidad

• Equipos

• Trabajo flexible

Pasamos a su descripción:

I. CONVERSIÓN DE LA TENSIÓN EN ENERGÍA

La organización tradicional está asediada por las tensiones entre

distintos departamentos, sistemas, estilos y personas. Estas tensiones se

suelen considerar productivas, un medio para mantener alerta a las

personas; pero, en realidad, su efecto suele ser negativo. Estas tensiones

se pueden clasificar frecuentemente en los tipos siguientes:

a) Los procesos

Algunos procesos están formalizados y normalizados. Entre

estos se incluyen, de manera típica, la generación de facturas o

los pedidos a los proveedores. Pero otros procesos se mantienen

muy flexibles: no están formalizados por escrito. Un proveedor

concreto, por ejemplo, puede mantener unas relaciones

excelentes con el jefe de compras de la organización, hasta tal

grado que los procedimientos habituales y normalizados se

pasan por alto y ambos trabajan unidos. Estas excepciones

simplemente producen una tensión adicional en la organización,

pues se interpretan como demasiado cómodas o favoritistas.

Cuando las personas transgreden los procesos normalizados, los

98

guardianes de los procesos manifiestan elocuentemente su

desaliento. Es frecuente que no se tenga en cuenta que sea

necesaria una reacción flexible para mantener satisfecho a un

cliente. La atención se centra en ser guardianes de los procesos,

protectores de los mismos, más que en ser unos campeones

enérgicos.

b) La dirección

Los directivos de las organizaciones tradicionales se encuentran

cada vez con mayor frecuencia en una incómoda zona gris,

situada entre las formas de dirección autocráticas y las

participativas. Mientras los directores hablan de capacitación,

por ejemplo, es frecuente que estén tomando decisiones al

mismo tiempo, como reacción ante las duras realidades

económicas, de una manera que hace pensar en un estilo más

autocrático, por no decir explotador. Es posible que los directivos

no se consideren a sí mismos unos dictadores, pero tampoco

están dispuestos a renunciar a una buena parte de la que

consideran su base de poder para volverse participativos.

Esta tensión estuvo situada en el núcleo de muchos de los

fracasos de gestión de los años 80. Los directivos se convertían

con entusiasmo a ideas tales como la de “dirigir a través de

pasearse por la empresa” y la de “dejar abierta a todo el mundo

la puerta del despacho”; pero muchas veces se trataba de un

cambio sin significado verdadero. La dirección participativa es

algo más que ser capaces de entablar conversación con un

tornero.

99

c) Las personas

Las tensiones entre personas forman parte inseparable de

cualquier organización, grande o pequeña. Las organizaciones

por funciones han agudizado este hecho con su fe en los

conocimientos especializados. Como se ha visto, la organización

por funciones se basa en la creación y en la protección rigurosa

de señoríos feudales empresariales.

Además de ello, las tensiones entre las personas se han

espoleado con el desarrollo de una plantilla más móvil. Los

directivos jóvenes pueden parecer irreflexivos y poco de fiar a

sus colegas mayores, que consideran que para aquellos la

organización no es más que un escalón hacia un nuevo objetivo

de su carrera profesional.

d) Los valores

Los valores organizativos se encuentran en el corazón de este

síndrome de tensión. Las organizaciones han manifestado una

notable tendencia al cambio de valores, con una amplitud y con

una regularidad que pueden dejarlos completamente vacíos de

significado. La mala comunicación de los valores y una falta

esencial de consistencia produce la tensión más poderosa de

todas: la inseguridad. Si las personas de una organización no

comprenden o no apoyan los valores de la organización,

entonces los valores son inútiles.

La reingeniería aspira a eliminar las tensiones funcionales

convirtiéndolas en energía. Lo consigue de diversas maneras o acciones

(ver el cuadro 1.3).

100

CUADRO 1.3

ELIMINACIÓN DE LAS TENSIONES FUNCIONALES (Fuente: elaboración propia)

II. CONTACTO CON LOS CLIENTES

Algunas empresas intentan acercarse mucho a los clientes. Se

acercan tanto, de hecho, que superan con regularidad las expectativas de

los clientes. Dicen: “El producto o servicio virtual ideal es el que se

produce instantáneamente y a la medida del cliente, como reacción a la

demanda de éste”. El producto o servicio final recibido por el cliente es

un agregado de todo el conocimiento, procesos y servicios que existen en

la organización. Todos trabajan para alcanzar simultáneamente un

objetivo, cuando el cliente entra por la puerta.

Tensión Acción Energía Procesos normalizados inflexibles

• Eliminación de análisis • Clarificación

• Basado en clientes • Flexible • Con capacidad de

respuesta

Sistemas formales • Reducción de análisis • Informal • Flexible

Entre personas nuevas y personas con experiencia

• Trabajo en equipo • Respeto mutuo

Entre personas comprometidas y móviles

• Canales de comunicación claros

• Apoyo mutuo • Desarrollo personal • Flexible

Entre directores autócratas y participativos

• Reducir jerarquía • Toma de decisiones

colectiva

• Coherencia de dirección

Entre directores que apoyan y directores que culpan

• Trabajo en equipo a nivel de dirección

• Enfocada en la energía

Entre asunción de riesgos y aversión a los riesgos

• Trabajo en equipo • Declaración clara de

valores • Consistencia

• Apoyo al riesgo

Entre valores fragmentados e integrados

• Declaración de valores • Comunicación constante de

valores a través de la acción

• Orientación

101

A nivel práctico, la reingeniería pone a más empleados en contacto

directo con los clientes, reduciendo por ejemplo el número de clientes

cubiertos por cada empleado, de modo que se pudieran desarrollar

relaciones más estrechas y personales. Otras organizaciones están dando

pasos similares para acercarse a los clientes, introduciendo grupos de

asesoría sobre clientes, constituidos por brokers y agentes, que se reúnen

al menos cada tres meses y las ideas que surjan de estos paneles servirán

para producir un informe, “Compromiso de Servicio al Cliente”, que será

el corazón del programa de calidad de la empresa.

III. RESPONSABILIDAD

Deming33 y Juran34 han proclamado que la calidad es

responsabilidad de todos. Afirman que, si se entregan a la gente las

herramientas y las técnicas necesarias para comprobar su propio trabajo,

entonces las inspecciones por parte de los controladores de calidad

quedan prácticamente eliminadas, y las personas tienen un sentido

mucho mayor del orgullo por el trabajo realizado. Por contraste, Deming

asegura que encomendar la responsabilidad de la calidad a un inspector

que actúa al final del procedimiento sólo conduce a que se multiplique el

defecto y a que se combine con otros. El resultado es un porcentaje

elevado y costoso de productos rechazados.

La reingeniería lleva un paso más allá las ideas propugnadas por

Deming y por otros. No considera que la cuestión de la responsabilidad

33 DEMING, W. E.: op. cit. 34 JURAN, J. M.: op. cit.

102

esté relacionada específicamente con la producción, o con los trabajadores

manuales. Considera, por el contrario, que la responsabilidad es una

cuestión que afecta a toda la organización. Advierte que los directores

suelen estar constreñidos por una falta de responsabilidad o por la

necesidad de remitir las cuestiones a niveles superiores de la jerarquía o a

otras funciones antes de tomar medidas. La reingeniería otorga tanto a los

empleados como a los directivos más responsabilidades para identificar y

para resolver los problemas. Un elemento central de la reingeniería es la

verdadera delegación del poder, para que todas las personas de la

organización queden verdaderamente potenciadas.

Una de las dificultades que se presentan a la hora de conseguirlo es

que los directivos suelen considerar que ya están suficientemente

potenciadas. La mayor responsabilidad produce una reducción de las

comprobaciones y de los controles. Se presenta a los directivos el desafío

de descubrir sus propias soluciones para los problemas empresariales.

IV. EQUIPOS

Tanto el trabajo en equipo como la potenciación, han sido llevados

a primera línea en las ideas sobre la dirección de empresas en la última

década. Ambos están estrechamente vinculados entre sí, pero

normalmente, ambos han sido interpretados como herramientas que sólo

tienen aplicación en la fábrica, o en actividades de servicios creativos,

como es el caso de la publicidad. En general, se ha pasado por alto a los

directivos.

103

La reingeniería pretende invertir esta situación introduciendo el

trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos de

multiconocimientos se establecen con carácter permanente, y abarcan a

todos. En algunos pueden intervenir los clientes y los proveedores. El

trabajo en equipo es la manera aceptada de trabajar en toda la

organización en la que se ha aplicado la reingeniería, no sólo en la fábrica.

Un ejemplo de nivel concreto de trabajo en equipo consiste en

asignar a los equipos de líneas de producto la responsabilidad de todo el

proceso, en la línea que va desde los proveedores hasta los clientes. Los

trabajadores del equipo de línea se dividen en equipos de entre 10 y 15

personas. La política de remuneraciones debe estar vinculada

estrechamente con el rendimiento del equipo, y en el sueldo se puede

incluir una gratificación de equipo por el rendimiento del equipo, así

como otros elementos relacionados con las opiniones de los demás

miembros del equipo sobre el rendimiento del individuo.

V. TRABAJO FLEXIBLE

El trabajo en equipo sólo puede ser efectivo si está apoyado por

actitudes flexibles y por la práctica del trabajo.

La necesidad de trabajadores y de directivos con

multiconocimientos y que sean flexibles plantea cuestiones importantes

de desarrollo y de formación; y también se las plantea a los que

proporcionan esta formación.

104

Los directivos ya no son capaces de considerar los conocimientos

de gestión como un cajón desastre de especialidades diferentes que

pueden ir acumulando sobre la marcha. El desarrollo personal de los

directivos ya no será una cuestión de reforzar un nuevo conocimiento o

de añadir uno más a la propia cartera. Por el contrario, se subrayará la

importancia de que los directivos asuman la responsabilidad de su

propio desarrollo.

1.4.4. ÓPTICA TÉCNICO-HUMANÍSTICA DE LA

REINGENIERÍA

Se ha calificado a la reingeniería como una técnica agresiva con los

recursos humanos de una organización, que trae consigo una fuerte

reducción de personal y deterioro en la motivación de éste, entre otras

consecuencias; sin embargo, todas las observaciones realizadas son un

mecanismo más de resistencia al cambio que se genera cuando se aplica

un programa de reingeniería en una organización, ya que se habla de lo

negativo, pero no se dice nada de los beneficios que se generan para los

empleados después de aplicar la reingeniería.

No se puede negar que al implantar un programa de reingeniería

muy probablemente se reduzca el número de empleados; no obstante,

antes de que se produzca este hecho se analiza de qué forma se puede

ubicar al recurso humano dentro de la organización y se toma la salida

del personal como la última alternativa, ya que la reingeniería no tiene

como objetivo la reducción del personal (la reducción del personal es más

bien una consecuencia de revisar el proceso existente, de encontrar

actividades que no agregan valor al cliente y de no poder reubicar a los

105

empleados en actividades que agreguen valor). En cualquier caso, cabe

destacar el hecho de que, muy probablemente, si no se aplica la

reingeniería, la organización podría cerrar y desde este punto de vista

perderse muchos más empleados que los desplazados por un proceso de

reingeniería.

El objetivo de la reingeniería es elevar la competitividad de los

empleados y por ende de las organizaciones, para posicionar a éstas en

un nivel de competencia global, con la misión de satisfacer las

expectativas del cliente. Esto se obtiene mediante la eliminación de los

retrabajos y la búsqueda de forma intensiva de los parámetros

siguientes35:

− Satisfacer las expectativas de los clientes.

− Mantener la lealtad de los clientes.

− Situar a la organización en una posición competitiva frente a

sus competidores.

− Aumentar la participación del mercado.

− Incrementar la rentabilidad de las operaciones.

− Crear una empresa productiva prospectiva.

35 COLÍN FLORES, C. G. y ARREDONDO VIDAL, J.: “Óptica técnico-humanística de la

reingeniería”. Adminístrate hoy, 1995, nº 19, p. 41.

106

− Evitar el cierre de los negocios y elevar la calidad de vida del

personal.

Después de este análisis es relativamente sencillo explicar que la

reducción de personal es una consecuencia y no el objetivo de un

programa de reingeniería. Sin embargo, una cosa es explicar y otra es

convencer.

Dado que en la actualidad se vive prácticamente un ambiente de

competencia global, las empresas deben buscar ser más productivas. Las

organizaciones persiguen afanosamente incrementar su productividad; la

productividad implica obtener mayor cantidad y calidad de productos

con el empleo óptimo de los recursos; el empleo óptimo de los recursos

supone una revisión radical de los procesos de negocio, un rediseño y un

cambio cultural (educación y actitud). Todo esto redunda, como se ha

visto a lo largo del capítulo, en la aplicación de la técnica de la

reingeniería.

Incrementar la productividad implica necesariamente ampliar la

capacidad de respuesta a las necesidades del cliente por parte de los

empleados, mediante la mejora de sus habilidades, sistemas, métodos o

instrumentos de trabajo (tecnología) que como consecuencia genera tres

efectos:

• Mayor competitividad por empleado-inversión en tecnología.

• Racionalización de operaciones (procesos).

• Cambio cultural.

107

Los programas de reingeniería buscan aumentar la productividad

de las empresas y lo que pretenden es alinear al máximo los procesos,

redistribuir el trabajo, elevar la competitividad de los empleados para

obtener los máximos beneficios en la relación empleado-empresa, ya que

no es posible pensar un proyecto de reingeniería sin considerar que los

empleados constituyen la parte más importante de la infraestructura de la

empresa (fuerza impulsora) y que éstos harán posible la implantación de

este sistema (el personal de la empresa es el que aportará las ideas para

rediseñar los procesos, ya que éstos en su calidad de clientes internos y de

intermediarios con los clientes externos, son lo que conocen mejor que

nadie los resultados que deben generarse del proceso para satisfacer las

expectativas del cliente a lo largo de toda la cadena de producción) y a fin

de cuentas los que gozarán los beneficios directos de éste.

La reingeniería depende fundamentalmente de la respuesta de los

empleados al proyecto, el conocimiento de la empresa y el cambio en su

cultura organizacional. Como consecuencia de que los empleados

constituyen un factor clave de éxito en la implantación de un programa

de reingeniería, se tiene que formular una estrategia para conducir el

proceso de cambio cultural de la organización y tomar en cuenta las

características de los empleados, puesto que dependiendo de ellas, se

debe plantear un modelo de cambio para la organización, involucrando a

los mismos. Es en este punto donde se encuentra el lado humano de la

reingeniería.

Al abordar la aplicación de la reingeniería en una organización es

necesario hacer un estudio de la misma y diagnosticar su estatus, en

cuanto a la apertura de los empleados ante el cambio, capacidad de

adaptación, arraigo o madurez de la cultura organizacional y paradigmas

108

de trabajo. Estos aspectos son de vital importancia, dado que además de

inversión tecnológica, debe invertirse tiempo y dinero en conducir un

cambio efectivo, entendiendo por un programa de cambio efectivo la

promoción de los beneficios siguientes36:

− Mayor educación en el trabajo para el empleado.

− Mayor participación en las decisiones de los procesos

(distribución de las decisiones entre todos los empleados).

− Mayor autorrealización del empleado.

− Mayor remuneración del empleado.

− Mayor integración del empleado con el grupo de trabajo y

clientes.

− Mejor y mayor comunicación del empleado en todas

direcciones.

− Mayor competitividad en el mercado de trabajo para el

empleado.

Esta óptica humanística de la reingeniería arranca de la idea de que

el individuo es la parte fundamental de la sociedad, como se ve en la

figura que sigue:

36 Ibidem, p. 43.

109

FIGURA 1.9 EL INDIVIDUO COMO EJE DEL PROCESO DE MEJORA

(Fuente: Colín Flores, C. G. y Arredondo Vidal, J., 1995, p. 42)

Mediante la mejora del individuo se incrementará

consecuentemente la mejora de las familias, país, organizaciones y

sociedad, siguiendo una espiral de mejora, que con la reingeniería se

aceleraría de forma importante. Incluso en algunos casos no se

presentaría dicha mejora sino se aplicara la reingeniería.

Obviamente, en un principio se espera un descontrol por el cambio.

No obstante, esto pasa a medida que exista una fuerte vinculación entre el

binomio empresa-empleado, a través de la filosofía ganar-ganar.

A pesar de esta óptica humanística de la reingeniería, una de las

consecuencias que se presenta como resultado de la implantación de un

proceso de reingeniería es la desincorporación de algunos empleados de

la empresa, originada por el mal diseño de las actividades o por la

FAMILIA

INDIVIDUOS

ORGANIZACIÓN

PAÍS SOCIEDAD

110

posibilidad de utilizar recursos externos económicamente más atractivos

en su rentabilidad y productividad.

Una empresa que emprende un programa de reingeniería adopta

una nueva cultura que la distingue de las demás y genera un cambio en

sus empleados37:

Bien sea vigorosa o débil, la cultura ejerce una poderosa influencia en toda la organización; afecta prácticamente a todo, desde quien recibe un ascenso, qué decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados, qué deportes practican; debido a este impacto la cultura produce igualmente un efecto importante en el éxito de los negocios.

Algo que debe resaltarse es que el beneficio más grande y tal vez el

menos apreciado, es que los empleados que se involucran en un proceso

de reingeniería se vuelven más competitivos, beneficio que adquieren y

se llevan a cualquier parte donde desempeñen un trabajo, ya que la

educación, integración, capacidad de decidir y la actitud se integran a su

forma de pensar y actuar, es decir, forma parte de su nueva cultura

competitiva.

Con relación a esta cultura competitiva se puede recordar un

extracto de la declaración de Vince Lombardi sobre el hábito de ganar:

Es una realidad que el hombre es competitivo y que los juegos más competitivos atraen a los hombres más competitivos. Por eso están ahí, para competir y ganar. Conocen perfectamente las reglas y los objetivos cuando salen a jugar. La meta es ganar, limpia, honesta y decentemente, de acuerdo con las reglas, pero ganar38.

37 TERENCE, E. D. y KENNEDY, A.: Culturas corporativas . Fondo Educativo Interamericano.

México D.F. 1985, p. 43. 38 Citado por Vince Lombardi en “Hábito de ganar”. Conferencia de Prensa . Milwuakee, enero

1962.

111

1.4.5. APLICACIONES DE LA REINGENIERÍA

Este es otro de los verdaderos caballos de batalla que se debe

dominar para hacer reingeniería. Dónde se aplica. Hay que saber

diferenciar entre mejora continua y reingeniería. No son lo mismo, están

en distinto plano. Con una se llega a unos resultados completamente

distintos que con la otra. Hay una enorme confusión a la hora de

representar las mejoras obtenidas por uno u otro método como algo que

está en el mismo plano, como algo en que lo diferencial es el salto brusco,

cuando lo verdaderamente definitivo es que lo que se consigue con una u

otra es algo sustancialmente diferente. Y esto es algo que hay que saber

diferenciar.

El manejo de lo cualitativo, frente a sólo lo cuantitativo, es otro

aspecto verdaderamente diferencial en la reingeniería. El descender en el

conocimiento de la situación actual hasta el límite correcto para realizar la

reingeniería, de modo que luego queden resueltas todas las objeciones a

los medios que pudieran impedir que se consiga la finalidad, es casi un

arte que exige que el consultor de reingeniería deba tener verdadera

experiencia demostrada en las realizaciones de la misma. Esto redundará,

sin ningún genero de dudas, en la correcta ejecución del plan de

reingeniería.

Se puede inferir que las aplicaciones de la reingeniería no deben ser

prioritarias en mercados cerrados no competitivos. Actuaciones directas

en dichos mercados pueden ser de prioridad absoluta, incluso técnicas de

benchmarking de otros mercados en los que se ha hecho la reingeniería

pueden dar resultados rápidos, a los que nunca se puede renunciar.

Donde es imprescindible su utilización es en mercados competitivos. No

112

se puede ser líder donde no se tienen bien estudiados los procesos, no se

puede sobrevivir sin estudiar los procesos cuando en el mercado aparece

un rompedor.

Este es el lugar correcto de la reingeniería, por eso hay que

diagnosticar bien en qué etapa se encuentra el mercado en el la

organización se mueve.

Pero si una empresa tiene la posibilidad de actuar en mercados de

distinta índole desde el punto de vista de la competitividad, la estrategia

de oro es la de aplicar las actuaciones del mercado competitivo en los que

se ha hecho la reingeniería y llevarlas a las del mercado no competitivo,

con un benchmarking interno en el que el conocimiento está plenamente

garantizado.

Las ganancias que se alcancen serán de tal índole que dejará

sorprendidos en gran medida a los empresarios y ejecutivos más

decididos y optimistas.

El objeto de la reingeniería son los procesos, no las organizaciones,

de modo que al tratar las aplicaciones posibles, no deben enfocarse las

distintas funciones en que se dividen actualmente las tareas, sino el

trabajo que realizan los empleados y operarios. Los procesos, que

constituyen actividades naturales, son enmascarados a veces por los

esquemas orgánicos que los segregan y confunden.

113

La aplicación de reingeniería en una empresa, como método para

generar e implementar cambios drásticos, se define en tres niveles, que

marcan también el alcance de los proyectos39:

• Alta dirección, que actúa como principal promotor de los

cambios, extensibles a toda la organización.

• Equipos que desarrollan, evalúan y proponen los elementos

del rediseño de los procesos.

• El personal (empleados y operarios) que ponen en practica los

cambios proyectados, coordinados por los mandos

intermedios.

Los campos de aplicación de la reingeniería se hacen evidentes al

tratar separadamente las principales áreas de actividades de empresas

típicas, que a los efectos de este análisis pueden clasificarse según los

siguientes conceptos:

− Actividades gerenciales

− Recursos humanos

− Tecnología de la información

− Investigación y desarrollo de productos y servicios

39 ROBERTO PARRO, N.: op. cit., p. 155.

114

− Procesos de manufactura

− Relaciones con clientes

Una pregunta relevante es: ¿cuál es el típico perfil de la empresa

que aplica reingeniería? Este pregunta no tiene una contestación clara, ya

que se dan diferentes circunstancias en la práctica.

En países desarrollados ha sido corriente el caso de empresas que

han empezado a declinar ostensiblemente en cuanto a liderazgo de

mercado, utilidades y rentabilidad, y para las que se ha hecho

indispensable hacer reingeniería. Dos ejemplos notorios son General

Motors e IBM. Por el contrario, hay otras empresas que, teniendo un buen

desempeño, han hecho reingeniería para mantener y mejorar su posición

de privilegio en el mercado. Es el caso de Hewlett Packard y Hallmark.

En países que se encuentran en un proceso de desarrollo,

particularmente de economías abiertas, la motivación ha venido por la

necesidad de hacer competitivos los productos que se venden en el

exterior y viables las empresas que son afectadas por las importaciones.

1.4.6. POSIBLES CAUSAS DEL FRACASO DE LA

REINGENIERÍA

Según Hammer y Champy40 se estima que entre el 50 y el 75% de

las organizaciones que inician proyectos de Reingeniería no obtienen los

40 HAMMER, M. y CHAMPY, M.: op. cit., p. 207.

115

resultados espectaculares que esperaban, y mencionan como causas

principales de fracasos las siguientes:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No concentrar el esfuerzo en los procesos.

• Desestimar las opiniones de los empleados.

• Aceptar resultados de poca importancia.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

• Tolerar que la cultura y actitudes existentes se opongan a la

reingeniería.

• Impulsar la reingeniería de “abajo hacia arriba”.

• Asignar el liderazgo del proyecto a alguien no capacitado para

ello.

• Recortar los recursos asignados a reingeniería.

• Diluir los proyectos de reingeniería en el resto de las

actividades de la empresa.

• Encarar un gran número de proyectos simultáneamente.

116

• Insistir en rediseñar ante el inminente retiro del ejecutivo

máximo.

• Confundir reingeniería con programas de mejora.

• Concentrarse exclusivamente en el rediseño, en detrimento de

la implementación.

• Querer complacer a todo el mundo.

• No superar las resistencias.

• Prolongar demasiado el desarrollo de los proyectos.

Por su parte, Cooper41 menciona las siguientes causas de probables

fracasos de la reingeniería:

− No proveer estrategias vinculantes.

− No definir claramente metas y políticas.

− No definir la justificación de aspectos críticos.

− Considerar que la reingeniería es un proceso de “abajo hacia

arriba”.

41 COOPER, C.: Reengineering and TQM integration . Instituto Renault de la Calidad. Paris, 1994.

117

− No dedicar tiempo suficiente a las comunicaciones e informes

de avance.

− No conducir en forma efectiva la resistencia inherente al

cambio.

− No asignar los suficientes recursos y tiempo a los proyectos.

− No proveer retroalimentación en el apoyo directivo.

− No instalar nuevos sistemas de evaluación.

1.4.7. PRESENTE Y FUTURO DE LA REINGENIERÍA

Desde comienzos de la década de los 90 se ha escrito mucho sobre

proyectos de reingeniería. Muchos esfuerzos han tenido éxito en todo;

sólo algunos han logrado alcanzar sus objetivos dentro de unos

parámetros más limitados; y muy pocos han fallado (la mayor parte por

abandono antes que por no haber arrojado los resultados mínimos que se

esperaban tras concluirlos).

Desafortunadamente, es común tratar de utilizar las técnicas de

reingeniería para solucionar problemas que necesitan demostrar

resultados en unas cuantas semanas, y descartar el plan cuando se

descubre que se requieren meses para realizarlo. En cualquier caso, no

tenemos constancia de que un proyecto de reingeniería arruine a una

empresa.

118

Algunas lecciones muy claras se han aprendido desde que los

programas de reingeniería han modificado empresas. La primera y más

importante es el hecho de poderse aplicar. La reingeniería puede alcanzar

objetivos establecidos, con frecuencia algunos muy ambiciosos.

La reingeniería no puede, sin embargo, dejarse a medio camino.

Una vez que se decide aplicarla, la única limitación sensible concierne a lo

que es el alcance del esfuerzo, pero aún en este punto su campo de acción

no puede restringirse demasiado. El otro aspecto más sobresaliente es la

vinculación directa de la dirección ejecutiva al proyecto desde su fase

inicial hasta el final del mismo.

La existencia de la reingeniería hoy día se da por la alta

selectividad del consumidor, la lenta y en ocasiones equivocada respuesta

de la mejora continua, los fracasos de la planificación estratégica, la alta

exigencia del cambio tecnológico, y la apertura y reorganización de los

mercados.

En cuanto a las perspectivas futuras de la reingeniería, éstas están

en manos de las empresas que la ponen en práctica. Dichas empresas no

pueden estar excesivamente ansiosas por encontrar un remedio

milagroso.

Las premisas básicas de la reingeniería son fáciles de entender en

teoría, y difíciles de aplicar en la práctica

El éxito de un proyecto de cambio es una preparación insuficiente,

un mal seguimiento, una previsión deficiente y una escasa agudeza

empresarial. Para evitar la prematura muerte de la reingeniería ha de

119

eludirse esto, lo cual puede hacerse siguiendo estos cinco consejos

generales:

1) Vincular todos los proyectos de reingeniería al mercado

externo en general, y al cliente en particular.

2) Entregarse al cien por cien.

3) Concentrarse en el lado humano del proyecto, no sólo en el

tecnológico.

4) Tener una visión de futuro.

5) Hacer hincapié en los elementos del liderazgo que se refieren

a la visión, la pasión, el valor, la fortaleza y el dinamismo.

En cualquier caso y dados los resultados que empresas

pertenecientes a múltiples y diferentes sectores han obtenido tras la

aplicación de la reingeniería, cabe augurar un futuro esperanzador para

esta metodología.

1.5. REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL

La reingeniería y la calidad total son comparadas con frecuencia.

Hay opiniones muy diversas al respecto, desde algunas que dicen que las

dos filosofías constituyen una sola; mientras que otras sostienen que son

incompatibles. En cualquier caso, la tendencia generalizada es la de que

ambos conceptos son compatibles y se complementan.

120

La reingeniería se está haciendo un hueco en las empresas como

una nueva fórmula para aumentar el desempeño. Sin embargo, directivos

e investigadores se preguntan por lo que implica, y si realmente es la

sucesora de la calidad total.

Tanto la reingeniería como la calidad total comparten ideas

comunes. Estudiando los planteamientos de ambas formas de gestión

hemos encontrado algunos elementos comunes:

• Énfasis en la satisfacción del cliente.

• Análisis de los procesos, utilización de medidas de mejora de

su ejecución y técnicas de resolución de problemas.

• Trabajo en equipo.

• Base de análisis rigurosa.

• Medición de desempeño significativo.

• Necesidad de cambios en los valores, creencias y

comportamientos de la organización.

• Benchmarking.

• Compromiso de los niveles inferiores.

• Funcionalidad cruzada.

• Participación de los trabajadores.

• Cambio organizacional significativo.

• Inversión de tiempo.

• Cambio en la dirección para conseguir sus objetivos con éxito.

• Implicación de los proveedores.

No obstante, también hay algunas cuestiones que las diferencian,

tal y como se observan en el siguiente cuadro:

121

ASPECTO

REINGENIERÍA

CALIDAD TOTAL

Área Enfocada Difuminada

Anchura Grandes procesos Pequeños procesos

Profundidad Sistema del negocio entero Procesos de negocio existentes

Efecto Rompedor, total Manera de vida en el trabajo

Metas Drástica (más del 50%) Incremental (5-20%)

Dirección Contratar / hacer / dirigir Autorizar / apoyar

Magnitud Revolucionaria Evolutiva

Método Diseño y comprobación interactivos Análisis detallado

Estilo Gran salto en torno a los resultados Mejora de los procesos existentes

Suposición Procesos deteriorados Proceso en buen estado

Técnica Romper con las reglas / paradigmas Identificar la raíz de los problemas

Nivel de cambio

Radical Incremental

Tecnología Innovación / gestión del cambio Ingeniería industrial

Punto de inicio

Desde cero Proceso existente

Impulsor primario

Tecnologías de la información Control estadístico de procesos

Tipo de cambio

Cultural y estructural Cultural

Riesgo Alto Moderado

Tema Clave: tecnologías de la información Eliminar gastos inútiles / variar

CUADRO 1.4 CUESTIONES QUE DIFERENCIAN LA REINGENIERÍA Y LA CALIDAD TOTAL

(Fuente: elaboración propia a partir de Fuentes Fuentes, M. M., 1997, p. 446)

La gran aportación de la reingeniería frente al clásico enfoque de la

mejora continua es su visión global de la empresa, que supera el enfoque

de diagnóstico interno propio de la mejora continua. La reingeniería exige

122

una mayor atención al entorno y trasciende al entorno fabril, y por tanto

supone un planteamiento más integrador.

Estas similitudes y diferencias han llevado a posicionamientos

contrapuestos sobre el verdadero carácter innovador de la reingeniería.

Según Hammer y Champy42, las características comunes más destacables

son que ambas reconocen la importancia del proceso y que el punto de

partida es la satisfacción de las necesidades del cliente. En cuanto a las

diferencias, opinan que el movimiento de la calidad se centra sólo en la

mejora incremental de los procesos existentes, mientras que la

reingeniería rechaza los procesos existentes y los reemplaza por nuevos.

Es más, opinan que la reingeniería es la única esperanza para restablecer

el vigor competitivo en los negocios y defienden su carácter rompedor

con respecto a las anteriores formas de gestión.

Sin embargo, para Cole43 existen muchas coincidencias entre

calidad total y reingeniería, por lo que, no es razonable considerarlas

como movimientos distintos. Aspectos como las relaciones con clientes y

proveedores, satisfacción de las necesidades de los clientes, simplificar los

procesos, enfatizar en la responsabilidad de la dirección y en las

interrelaciones funcionales, etc., son muy similares con los promulgados

por el movimiento de la calidad. Por otro lado, cree que Hammer y

Champy tienen una idea incorrecta de la mejora continua de la calidad.

De una parte, el movimiento de la calidad no sólo emplea las mejoras

incrementales (experiencia japonesa: casos de mejoras tanto a pequeña

como a gran escala). De otra, los resultados de la mejora continua

42 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: op. cit., p. 156. 43 COLE, R. E.: “Reengineering the corporation: A review essay”. Quality management review ,

julio, 1994, p. 77.

123

incremental pueden superar con creces los resultados de las mejoras

radicales. Considerando que cada mejora incremental aumenta el

desempeño entre un 5-10% (según Hammer y Champy), el valor

acumulado de las mismas por las repetidas mejoras del proceso, será

mucho mayor que el aumento del desempeño por un sólo cambio radical

del proceso (en torno al 50%). El poder de la mejora continua es que todos

los empleados pueden movilizarse para realizar muchas pequeñas

mejoras al mismo tiempo. De acuerdo con lo anterior, parece más

adecuado considerar la reingeniería como una práctica de la calidad para

alcanzar la mejora continua. Además se debe tener en cuenta que las

mejoras incrementales y las radicales no son incompatibles sino

complementarias. La mejora incremental de un proceso puede darse

tanto antes como después de una mejora radical, por lo que, enfrentar

calidad total con reingeniería tiene su origen en una comprensión

inadecuada de ambas.

Las peculiaridades de una economía son un motivo fundamental a

la hora de emprender un programa de calidad total o un programa de

reingeniería. Una razón por la que las firmas japonesas en décadas

recientes probablemente han preferido el método de incrementos

continuos podría ser la relativa estabilidad de su economía. Por otra

parte, las economías estadounidenses y europeas han estado sujetas a

oscilaciones económicas más violentas, que podrían ocasionar una

urgente necesidad de mejoras radicales que no se han sentido tanto en

Japón en los últimos años.

Las dos figuras que se muestra a continuación aclaran gráficamente

las diferencias existentes entre calidad total (mejora continua) y

reingeniería (mejora radical):

124

FIGURA 1.10 COMPARACIÓN ENTRE REINGENIERÍA Y CALIDAD I (Fuente: Urrutia, J. L., 1998, p. 293)

FIGURA 1.11 COMPARACIÓN ENTRE REINGENIERÍA Y CALIDAD II (Fuente: Barros Vera O., 1995, p. 222)

Mejora

Tiempo

REINGENIERÍA (R)

O

CALIDAD (Q)

ALCANCE

ROL DE LAS TECNOLOGÍAS

DE LA INFORMACIÓN

AMBICIÓN DE MEJORA

COMPROMISO DE LA ADMINISTRACIÓN SUPERIOR

Proceso interfuncional

Tarea

Simbólico Intenso

Fundamental

Secundario

Modesta Radical

CALIDAD TOTAL

REINGENIERÍA

125

Las diferencias que han sido identificadas pueden crear la

impresión de que la reingeniería está fuera del reino de la gerencia de la

calidad. Este es un concepto erróneo. Hammer, como gran gurú de la

reingeniería, junto con otros grandes gurús de la calidad como Deming y

Juran, están de acuerdo en que la innovación y los avances en los

procesos son parte esencial de la gerencia de la calidad. La calidad total

supone que el desempeño del proceso es sólido y que todo lo que necesita

es algo de mejora. Pero si el mundo cambia dramáticamente, como de

hecho ocurre, desde el primer o más reciente diseño del proceso, el diseño

actual será imperfecto e incapaz de producir el desempeño requerido por

el mercado. La reingeniería es, pues, necesaria.

De forma gráfica, el anterior planteamiento lo podemos representar

en la figura:

FIGURA 1.12 COMPARACIÓN ENTRE REINGENIERÍA Y CALIDAD III (Fuente: elaboración propia a partir de Urrutia, J. L., 1998, p. 293)

Desempeño del proceso

Tiempo O

Q R

Q

Q

R

126

1.5.1. APORTACIONES DE LOS PROCESOS DE

REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL

Las principales aportaciones por parte de la reingeniería y la

calidad total se resumen en los siguientes aspectos:

− La empresa se basa más en procesos completos que en

fragmentados y divididos por departamentos.

− Los procesos completos tienen responsables del proceso en su

totalidad. Como consecuencia aumenta el grado de

pertenencia y responsabilidad, y se redefine el concepto de

trabajo.

− Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad.

− Se eliminan o reducen las áreas que no agreguen valor, y la

empresa se estructura por unidades estratégicas de negocios.

− La calidad se centra en crear continuamente valor para el

cliente.

− Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente, y la

empresa entra a una nueva dimensión de la calidad: la

respuesta rápida.

− El liderazgo se basa en controles estratégicos.

127

− La motivación y la satisfacción del personal aumentan

considerablemente, y sus sueldos y salarios tienen una parte

variable que premia el esfuerzo grupal y el individual.

− Se reducen los costes indirectos del proceso al eliminar

burocracia y algunos controles innecesarios.


Independientemente de las conclusiones que se recojan al final de

nuestro trabajo, queremos hacer, a modo de resumen, algunas

recapitulaciones sobre las cuestiones abordadas en este capítulo. Así

tenemos:

1. En relación con el análisis histórico desde dos siglos atrás hasta

nuestros días, podemos destacar que:

• Las empresas han sufrido importantes transformaciones.

Durante la Revolución Industrial se pensaba que las

organizaciones eran máquinas y sus obreros piezas

reemplazables. Los empleados recibían órdenes exactas de la

forma en que debían realizar su trabajo.

• Durante la Primera Guerra Mundial la empresa sufrió otro

cambio: mejoraron las condiciones de trabajo y se crearon las

sociedades dirigidas por accionistas.

128

• En la Segunda Guerra Mundial se desarrollaron programas de

calidad y se hicieron grandes esfuerzos por capacitar a los

empleados y comprometerlos con la estrategia empresarial.

• Durante las dos últimas décadas las empresas han probado

innumerables fórmulas “milagrosas” como posibles remedios a

sus problemas. Se ha demostrado la ineficiencia de los

resultados alcanzados. La reingeniería, por el contrario, no

promete ser la panacea para todos los problemas empresariales.

Además, implica un trabajo difícil y penoso. Exige que los

responsables de las empresas modifiquen su forma de pensar y

actuar. Se hace necesario que dichas empresas cambien sus

obsoletas prácticas por otras completamente novedosas.

Evidentemente, esto es tarea difícil y complicada.

• Las compañías pueden y deben cambiar para competir en una

economía global que evoluciona a gran velocidad. Han

aprendido que una reputación envidiable, controles financieros

adecuados y un balance general sin deudas, ya no garantizan su

supervivencia. Para sobrevivir en el mundo actual se requieren

un poderoso liderazgo, una intensa concentración en los clientes

y sus necesidades, y superiores diseño y ejecución de procesos.

• Al analizar la historia del pensamiento administrativo, se

encuentra que la reingeniería como tal es una estrategia nueva

que reúne diferentes enfoques administrativos como son la

atención al cliente y al proceso, y los sistemas de información y

medición. La combinación de esta serie de factores es lo que la

convierte en una herramienta de cambio tan poderosa.

129

2. En lo que respecta al análisis, tendencias y perspectivas sobre la

reingeniería, podemos precisar lo siguiente:

• La reingeniería es uno de los instrumentos que las compañías

han de poseer y saber utilizar para adquirir aquellos requisitos

previos del éxito.

• La técnica de la reingeniería puede llegar a ser muy radical,

hasta el extremo de reinventar el negocio si las circunstancias lo

hiciesen necesario.

• La reingeniería involucra normalmente a todos los miembros de

la organización, para lograr la búsqueda de oportunidades que

permitan la mayor generación de valor agregado posible. No

interesa el tamaño de la inversión si el retorno es seguro y existe

mercado. Se puede afirmar que esta forma de administración

opera como un pensamiento circular de replanteamiento de

todos aquellos procesos que conforman el negocio de una

organización (cuestionamiento → rediseño → implementación

→ evaluación → cuestionamiento → ...).

• La redefinición de los clientes es un aspecto trascendental en la

reingeniería. La mayoría de las organizaciones con problemas

no entienden o no quieren entender quienes son sus verdaderos

clientes y que es lo que deberían darles. La tendencia a seguir es

la satisfacción plena de las necesidades cambiantes de los

clientes.

130

• El cambio de cultura en la organización es algo intrínseco a un

proyecto de reingeniería. Todo rediseño implica un cambio

radical de la cultura organizacional para lograr el efecto

sinérgico del conocimiento colectivo de equipos de trabajo en

lugar de simples grupos independientes. El liderazgo y la visión

son las virtudes más importantes a desarrollar en todos los

miembros de la organización.

• Uno de los elementos que ha ocasionado el fracaso prematuro

de los programas de cambio es la pobre visión gerencial sobre la

formación del personal. La formación debe darse a lo largo y

ancho de toda la empresa, o sea todos los miembros de la

misma han de verse inmersos en ella; y pensando en la mejora

de los procesos a los que pertenecen las personas a formar y

garantizándoles de esta manera un futuro dentro de la empresa.

• El organigrama de la empresa ha de pasar de tener carácter

estrictamente funcional, vertical, rígido y feudal a ser más

flexible y horizontal.

• Los ámbitos de aplicación de la técnica de la reingeniería son

múltiples y diversos. Las formas de desarrollo que presenta van

a depender significativamente del tipo de ámbito. No hay unas

pautas o tácticas generales de puesta en marcha. Todo es

relativo. Sin embargo, las incertidumbres que rodean a la

reingeniería no se pueden tomar como pretexto para aplazar lo

que hay que hacer.

131

• El benchmarking ha de constituirse en uno de los pilares

fundamentales de la reingeniería.

• La reingeniería crea un nuevo nivel de comparación, al cual

tienen que llegar todos los competidores del mercado.

• A modo de resumen, los objetivos generales de la reingeniería

son:

− Dar una oportunidad a todos los miembros de la

organización para que juntos mejoren la posición de la

empresa en sus mercados o nuevos mercados a través de

mejores procesos, con liderazgos en costes, calidad y

capacidad de innovación.

− Promover un trabajo sincero en equipo.

− Afianzar el liderazgo de todas las personas de la

organización.

− Eliminar al máximo las jerarquías.

− Fomentar el rediseño de todos los puestos de trabajo,

logrando personal multifuncional.

− Eliminar radicalmente todo proceso de planta o

administración que no genera valor agregado alguno.

− Orientar toda la compañía hacia los procesos clave.

− Promover el buen uso de la información.

− Tener estrictamente la gente necesaria para llevar

adelante a la empresa.

132

• A pesar de que esta metodología es bastante novedosa, su

maduración progresiva va a condicionar en gran medida las

características de los mercados del siglo XXI.

3. En cuanto a las analogías y diferencias entre reingeniería y

calidad total, vamos a hacer referencia a:

• Los programas de calidad total funcionaron durante mucho

tiempo y aún hoy en día continúan. Pero actualmente las

exigencias de los clientes, la competencia y el cambio continuo

han provocado que los programas de cambio radical sean una

clara opción para aquellas empresas que deseen lograr no sólo

mejoras incrementales, sino cambios espectaculares en los

principales criterios de valor como tiempo, calidad, servicio y

coste.

• Cuando una empresa ha hecho programas de calidad, podrá

desarrollar con mayor facilidad un programa de reingeniería.

Esto se debe a que habrá aprendido a detectar las necesidades

de su cliente y habrá analizado sus procesos básicos.

CAPÍTULO 2

IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA

DE PROCESOS EN LAS EMPRESAS

134

135

CAPÍTULO 2



2.1. INTRODUCCIÓN

2.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS

2.2.1. Aspectos previos generales

2.2.2. La reingeniería en los procesos de negocios

2.2.2.1. Introducción

2.2.2.2. Organización tradicional

2.2.2.3. La reingeniería de procesos no es una moda

2.2.2.4. Definición de reingeniería de procesos de negocios

2.2.3. La necesidad de aplicar la reingeniería en los procesos de las

empresas y las pautas de decisión

2.2.4. El rediseño de los procesos

2.2.4.1. Procesos por rediseñar

2.2.4.2. Procedimiento para la reingeniería de procesos

2.2.4.3. Innovaciones radicales

2.2.5. La consecución del éxito en la reingeniería de procesos

empresariales

2.2.5.1. Algunas guías de acción para el éxito

2.2.5.2. Obstáculos a evitar

2.2.6. Software de reingeniería

136

2.3. IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

2.3.1. Primera fase: planteamiento de partida

2.3.1.1. Identificar la clave empresarial

2.3.1.2. Identificar objetivos y condiciones necesarias

2.3.1.3. El planteamiento de los pasos adhesivos para la

planificación

2.3.2. Segunda fase: de las f unciones a los procesos

2.3.2.1. Los procesos

2.3.2.2. Tipos de procesos

2.3.3. Tercera fase: identificación y rediseño de procesos

2.3.3.1. Identificar los procesos en la empresa

2.3.3.2. Identificar los electorados clave

2.3.3.3. Hacer visibles los procesos

2.3.3.4. Crear una visión de los procesos

2.3.3.5. Rediseñar el proceso

2.3.3.6. La implantación proyecto a proyecto

2.3.3.7. Posibles tropiezos de los procesos

2.3.4. Cuarta fase: aprovechamiento de la información

2.3.4.1. La información como apoyo

2.3.4.2. La mala gestión de los recursos

2.3.4.3. La reinvención del marketing

2.3.4.4. El empleo del recurso de las tecnologías de la

información

2.3.5. Quinta fase: recursos materiales y personas

2.3.5.1. Pensar en recursos, no en funciones

2.3.5.2. Identificar el papel de las tecnologías de la

información

2.3.5.3. Reacciones de las personas ante la reingeniería

137

2.3.5.4. Nuevos conocimientos que necesitan los directivos

2.3.5.5. El trabajo en equipo

2.3.5.6. Identificar a los interesados


138

139

2.1. INTRODUCCIÓN

El proceso de implantación de la Reingeniería de Procesos en las

empresas conlleva una serie de etapas a seguir para que los resultados

sean conformes con los objetivos.

Los principios de partida sobre los que se deben fijar las mejoras y

el punto final de referencia hacia el que se va a orientar la empresa es el

cliente. Se pasa a analizar por qué el proceso hasta ahora usado,

proveedor-cliente, no es suficiente en el entorno actual y hay que, con los

mismos parámetros a medir, ejecutar el proceso contrario: cliente-

proveedor.

En todo el proceso empresarial el origen y el final están situados en

el mismo punto, el cliente, pero en cambio las organizaciones se

desarrollan a la inversa. Esto no es malo, incluso es bueno, siempre que se

mantenga la vista fuera y las manos dentro, es decir, la gestión debe ser

CAPÍTULO 2



140

interna pero el horizonte debe mantenerse en el exterior, lo que estará

reflejado en el plan estratégico de la empresa.

Si se vuelve la vista al pasado y se observa cómo era el

funcionamiento de los primeros artesanos, es posible darse cuenta de cuál

es el motivo que provocó el desfase entre la organización y el servicio al

cliente o mercado. Los artesanos elaboraban de forma continua y era una

única persona la que prestaba atención a cada cliente o grupo de clientes,

de tal manera que entre el cliente y el operario interno de la empresa se

formaba un flujo continuo circular que permitía la coordinación,

comunicación y flexibilidad suficientes para que el cliente quedara

satisfecho del producto/servicio prestado. Es decir, una misma persona

atendía al cliente, le recogía el pedido, se lo gestionaba en toda su

extensión (documento, realización del producto, verificación,...), se lo

entregaba y le cobraba.

Al crecer el mundo empresarial, cada una de estas actividades se

incrementó de forma considerable y se necesita montar equipos que las

gestionen de forma individual. Esto hace que se generen departamentos

funcionales de recepción de pedidos, de fabricación, administrativos, de

cobros, etc. Nada más lejos de la intención inicial que lo que se estaba

creando no era más que el bloqueo y la muerte de las organizaciones. Las

barreras entre departamentos se incrementan, se fijan objetivos

contrapuestos, se pierde la orientación del proceso del mercado y se llega

incluso a perder el sentido de que lo que se ejecuta son procesos y, por

tanto, flujos continuos de actividades repetitivas. Esto sólo lo detectan los

metodistas y los analistas de sistemas, pero no pueden cambiar la

realidad y tratan de adaptarse a lo que parece debe hacerse de esa forma.

141

Se intensifican las acciones de mejora, antes comentadas, se tratan

de acoplar al entorno actual y se sigue fallando porque hay que contar

con los operarios, la calidad es más intensa, los competidores son más

agresivos, ya no queda en donde reducir más coste, etc.

Se produce una reacción y se vuelve a mirar la empresa y su

manera de funcionar, apreciándose que la mayor dificultad es encontrar

la trazabilidad del sistema, es decir, no se es capaz de dibujar la secuencia

de las actividades de cada proceso, la conexión entre los distintos

procesos, la calidad de los procesos (de hecho, se gestiona la calidad de

los productos/servicios, no la calidad de los procesos); no se sabe cuáles

son los objetivos de cada proceso que se ejecuta. En una palabra, el

laberinto tiene tantas entradas y salidas que no se acierta con la correcta y

si se hace es a costa de unos costes elevadísimos y, por tanto, de una

auténtica falta de productividad.

Pero continuamente se dice que ser competitivo consiste en ser

flexibles a los cambios, servir justo a tiempo, utilizar la participación,

tener costes muy reducidos, etc.

La nueva interpretación del negocio que aquí se propone se

fundamenta en buscar un punto de referencia, el cliente, y trazar todas las

líneas paralelas, los procesos, necesarias para obtener el mayor margen

con la satisfacción de los clientes. En definitiva es rediseñar la empresa;

con lo cual no se está hablando de algo nuevo, sino de hacer aquello que

ya se tenía que haber hecho desde un principio. A este rediseño es a lo

que se le llama reingeniería (de la empresa globalmente, de los negocios,

de los procesos, financiera, etc.).

142

La reingeniería no pide que se cambie la estructura de la empresa o

el producto o los trabajadores o los costes, sino que dice que se analicen

los principales procesos de la empresa. Se entiende por proceso una

secuencia coordinada de actividades o tareas repetitivas que se realizan

con frecuencia. Si esto es la reingeniería, ¿qué diferencia existe con

respecto a la organización funcional? La diferencia fundamental entre

procesos y funciones es que los procesos son multifuncionales mientras

que las funciones son una parte de los procesos. La estructura de los

procesos en la empresa es como un árbol al que le van apareciendo

ramas, de ahí que cuando se descompone un gran proceso se encuentran

varios subprocesos y se acaba en las actividades. Así, por ejemplo, el

proceso de desarrollo de un producto que incluye los subprocesos de

investigación del mercado, fabricación de prototipos, especificaciones de

calidad, canal de distribución, sector de mercado al que va dirigido, etc.;

y en cada subproceso de estos se tienen las actividades necesarias para

desarrollarlo. El objetivo, por tanto, de la reingeniería o gestión de los

procesos es identificar los flujos de trabajo de cada función y mejorar la

interrelación que éstas tienen en la empresa. Con esto se consiguen los

más altos niveles de eficiencia o productividad.

En la gestión de los procesos hay dos dificultades:

• Encontrar los sistemas fiables para medir el rendimiento del

proceso, tanto de los inputs y outputs como de las actividades

del propio proceso.

• Encontrar la metodología adecuada para implantar el cambio

en la empresa.

143

Se barajan varias teorías en este sentido; pero, sin embargo, se

pueden seguir utilizando las magnitudes internas de coste, calidad y

tiempo. La esquematización del proceso y su descomposición en

actividades permite adecuar las dimensiones específicas en cada

actividad y con ellas obtener el output idóneo. Este proceso podría

describirse en las siguientes fases:

a) Identificación de los clientes del proceso.

b) Identificación de las expectativas del cliente.

c) Determinar las medidas que relacionan a los procesos con la

estrategia y los clientes.

d) Identificación de las actividades claves.

e) Medición de las actividades clave.

Si la medición del proceso y sus actividades puede resultar difícil,

todavía supone mayor dificultad readaptar todos los demás sistemas de

medida que se utilizan actualmente en la empresa a esta nueva

concepción.

La segunda dificultad que aparece en las empresas es la de cambiar

las organizaciones de una manera paulatina y no traumática, sobre todo

porque la gestión y organización por procesos tiene su máxima

repercusión en la estructura organizativa de la empresa, pasando de una

estructura organizativa vertical y dirigida desde la cúspide a una

estructura de pensamiento horizontal y con varias direcciones según los

144

outputs de cada proceso. Sigue siendo, por tanto, necesario un director de

marketing o un director de I+D, pero su pensamiento y sus actuaciones

deben tener la orientación del director del proceso de atención al cliente o

del director de desarrollo e introducción de nuevos productos.

Este cambio estructural de la empresa supone estar con tres

estadios diferentes de esta forma de gestión. Un estadio en el que sólo se

identifican funciones, otro intermedio en el que siguen predominando las

funciones y se empiezan a identificar procesos, y el estadio definitivo en

el que los procesos dominan claramente sobre las funciones.

Se destacan los siguientes puntos para la reingeniería de procesos:

− Lo más positivo de la reingeniería es que propone un cambio

para hacer la mejora continua, aunque se sigan haciendo

mejoras sobre aquello que se hace supuestamente bien.

− Aporta la visión adecuada para lograr la mejora continua,

puesto que hace ver al cliente a través de los procesos.

− La mejora clásica es un sistema de aumento de productividad

que no depende tanto de la herramienta que se utilice como

del sistema de medida que se aplique.

− La reingeniería no excluye los procesos de mejora continua

sino que es la base para que ésta aporte resultados.

− La gestión de la empresa debe tener un sentido horizontal en

el que se identifique claramente cada proceso y su objetivo.

145

− Independientemente de las técnicas que se empleen, si no se

determinan claramente las magnitudes que el cliente del

proceso va a utilizar para medir su satisfacción no se será

competitivos.

El objetivo final de todos los sistemas es reducir el factor tiempo y

el factor coste para así incrementar el valor. La calidad tiene que ser parte

del sistema.

Este segundo capítulo está dedicado fundamentalmente a la

implantación de la reingeniería de procesos en las empresas (epígrafe

2.3.). Aunque previamente se hace un análisis de la reingeniería de

procesos (epígrafe 2.2.).

En la parte dedicada a la reingeniería de procesos se explican varios

aspectos: introducción general (apartado 2.2.1.), definición de la

reingeniería de procesos (apartado 2.2.2.), necesidad de aplicar la

reingeniería en los procesos de las empresas (apartado 2.2.3.), rediseño de

los procesos (apartado 2.2.4.) y factores del éxito en la reingeniería de los

procesos (apartado 2.2.5.).

Respecto al tercer epígrafe del capítulo, en él se estudian las fases

genéricas asociadas a la puesta en marcha de un proyecto de reingeniería

de procesos en una empresa. Se van destacando los diferentes pasos a

seguir en la puesta en marcha del mismo. Así en el apartado 2.3.1. se ve la

primera fase: planteamiento de partida. A continuación (apartado 2.3.2.)

se examina la segunda fase: cómo se ha de ir del concepto de funciones al

concepto de procesos. El apartado 2.3.3. se ocupa de la tercera fase:

identificación y rediseño de procesos. Posteriormente (apartado 2.3.4.) se

146

hace referencia a la cuarta fase: aprovechamiento de la información. Por

último se establece la quinta y última fase del proyecto de reingeniería:

recursos materiales y personas (apartado 2.3.5.).

2.2. REINGENIERÍA DE PROCESOS

En los siguientes apartados se detallan las características de la

reingeniería de procesos, su importancia, el rediseño de los procesos que

conlleva y las claves para su éxito.

2.2.1. ASPECTOS PREVIOS GENERALES

De un tiempo a esta parte, la reingeniería de procesos está

cambiando la gestión en el ámbito empresarial. La organización

jerarquizada y basada en divisiones que venía imperando, se ha quedado

obsoleta. Actualmente, la meta de toda empresa que desee competir en un

mercado cada vez más globalizado es tener al cliente como el centro de

atención, satisfaciendo todas sus expectativas. Esto se consigue rediseñando

los procesos de acuerdo con la demanda del mercado y haciendo uso de las

tecnologías de la información.

En la era postindustrial las empresas se crean basándose en la idea de

reunificar sus tareas en procesos empresariales coherentes. La técnica para

esto es la reingeniería. Las compañías deben aplicar los principios de la

reingeniería de procesos o se verán eclipsadas por las que lo hagan.

147

La antigua organización (departamentos, grupos, divisiones, etc.)

deja de existir. Lo que importa es la organización del trabajo considerando

la demanda del mercado actual y el poder de las nuevas tecnologías. Tras el

análisis de diversas fuentes documentales, podemos concluir que hay tres

puntos fundamentales a tener en consideración:

I. VISIÓN DE CONJUNTO

Antes lo que se contemplaba en la empresa era una serie de

actividades individuales y generalmente repetitivas. Ahora la idea del

proceso de negocio es que se trata de un conjunto de actividades.

II. RENOVACIÓN DE LA EMPRESA

La reingeniería conlleva una serie de cambios, a veces bastante

profundos, dentro de los procesos operativos normales de cualquier

empresa. El papel de las tecnologías de la información en este rediseño es

imprescindible. Por eso, surgen unas necesidades de información dentro de

esas organizaciones no contempladas previamente.

Los momentos de crisis ofrecen una gran oportunidad para afrontar

proyectos de reingeniería de procesos de negocios, ya sea para resolver

problemas o para mejorar la competitividad. Si las empresas rediseñan sus

modelos buscando una mayor satisfacción en el cliente, no cabe duda de

que se beneficiará toda la organización.

148

III. CAMBIOS

Cuando se aplica la reingeniería empresarial a un proceso,

prácticamente cada aspecto de la organización se transforma. Se tiene lo

siguiente:

• Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos

funcionales para convertirse en equipos de proceso que realizan

las tareas de forma conjunta.

• Los contenidos del trabajo dejan de ser simples tareas para

convertirse en un trabajo multidimensional. En el antiguo

modelo, había tareas sencillas y ahora se trata de trabajos

complejos para gente inteligente. Muy pocos trabajos simples,

rutinarios y sin especialización se pueden encontrar en un

ambiente de reingeniería.

• El papel de los empleados cambia radicalmente: ya no están

controlados y tienen más poder. Las compañías que practican

la reingeniería no quieren personal capaz sólo de seguir unas

reglas. Quieren gente capaz de crear sus propias normas para

lograr que un proceso se complete.

• Las medidas de compensación económicas se aplican a los

resultados y no a la actividad. Cuando los empleados llevan a

cabo un trabajo de proceso, las compañías pueden medir su

actuación y pagarles de acuerdo con el valor que ellos crean.

Ese valor puede medirse, ya que, en los procesos de

149

reingeniería empresarial, los equipos crean productos o

servicios que tienen un valor intrínseco.

• Una gratificación es el premio apropiado para un trabajo bien

hecho. Un ascenso, sin embargo, no lo es. En el proceso de

reingeniería hay una clara distinción entre el ascenso y los

resultados. El ascenso dentro de una organización es una

función de capacidad, no de resultados. Es un cambio, no una

recompensa.

• Los valores ya no son proteccionistas, sino productivos. En una

compañía donde se ha llevado a cabo la reingeniería, los

empleados creen que los clientes pagan sus salarios y que, por

tanto, deben complacerles, que su sueldo es acorde con su

trabajo y que el aprendizaje constante es parte de su trabajo.

• Los directivos dejan de supervisar y pasan a ser entrenadores.

En un proceso de reingeniería, los equipos de proceso no

necesitan jefes sino entrenadores. El directivo es un mentor

que proporciona fuentes, contesta preguntas y vigila el

desarrollo a largo plazo de la carrera de cada individuo.

• La estructura organizativa de una compañía después de la

reingeniería tiende a no ser jerárquica. El trabajo lo realizan

equipos de personas iguales que operan con gran autonomía y

están apoyados por algunos directivos.

150

• Los ejecutivos poseen una responsabilidad general en el

resultado del proceso de reingeniería sin tener un control

directo sobre la gente que lo ejecuta. Estas personas están

trabajando más o menos autónomamente con la orientación

de los que ahora han pasado a ser sus entrenadores. Los

ejecutivos completan sus responsabilidades garantizando que

los procesos se diseñen de modo que los trabajadores puedan

hacer el trabajo requerido y estén completamente motivados

por los sistemas de gestión de la compañía.

2.2.2. LA REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE

NEGOCIOS

El paso de una organización tradicional a una organización

reinventada se puede lograr con la aplicación de la reingeniería en los

procesos de negocios, lo cual se analiza en los siguientes puntos1.

2.2.2.1. INTRODUCCIÓN

En años recientes la reingeniería de procesos dentro de las

empresas, reingeniería de procesos en la empresa (RPE; BPR: Business

Process Reengineering) se ha convertido en una idea popular en las

organizaciones, aunque sea simple publicidad; o ¿la última moda de la

administración?

1 PEPPARD, J. y ROWLAND, P.: La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios . Prentice

Hall. México D.F. 1996.

151

Hoy día muchas organizaciones están comprometidas en iniciativas

de reingeniería, a pesar que sus resultados no sean claros. Cuando tienen

éxito estos programas de mejora del rendimiento, se obtienen beneficios

significativos. Sin embargo, muy seguido, muchas empresas fracasan en

la consecución de los grandes beneficios esperados. En este punto se

examina el significado de reingeniería de procesos en la empresa, de

dónde proviene, en qué se distingue de otras ideas de mejora y por qué

ha cautivado la imaginación de tantos administradores.

Quizá el ejemplo más famoso de reingeniería de procesos dentro de

la empresa es el de la Ford Motor Company. La empresa llevó a cabo

mejoras significativas en su operación de cuentas por pagar, examinando

los procesos mediante los cuales adquiría y pagaba sus suministros. Otras

organizaciones han empezado a utilizar este método para mejorar

globalmente la forma como llevan a cabo sus negocios. En particular, las

empresas de servicios financieros están utilizando este procedimiento

para reducir en forma drástica el tiempo y el coste de procesar una

solicitud para sus productos, como una hipoteca o un seguro de vida.

Una empresa llegó a la conclusión que le tomaba 22 días procesar una

solicitud de seguro, aun cuando operarlo requería !solamente de 17

minutos! En un mundo ideal, el cliente sólo necesitaría esperar unos

cuantos minutos, ni siquiera los 17 minutos completos. Por ejemplo, la

solicitud de una línea telefónica, que solía ser un proceso largo, puede

llevarse a cabo ahora por teléfono en un par de minutos.

Por lo tanto, el rediseño de procesos, puede resultar un medio muy

poderoso para mejorar el rendimiento. Sin embargo, puede poner en

duda la forma como están organizadas muchas compañías para llevar a

cabo su trabajo.

152

2.2.2.2. ORGANIZACIÓN TRADICIONAL

Cualquier organización tiene que verse a sí misma. ¿Tiene

departamentos separados, como ventas, mercadotecnia, finanzas,

compras, producción, sistemas de información, personal, desarrollo del

producto, logística? ¿Se recluta al personal en una de estas áreas

funcionales, y prácticamente obtiene sus promociones sólo dentro de

estas funciones? ¿Qué ocurre con los pedidos de los clientes, o durante la

elaboración de un nuevo producto o servicio? ¿Cada uno de los

departamentos hace su parte y acto seguido pasa el paquete al siguiente

departamento dentro de la cadena?

En la mayor parte de las organizaciones esto es exactamente lo que

ocurre. Cada uno de los departamentos es responsable de llevar a cabo

una porción de un todo más grande. Así, por ejemplo, la ejecución de un

pedido de cliente en una empresa de fabricación sobre pedido. Por lo

común, la orden es recibida por el departamento de ventas y pasada al

departamento de producción para su programación y fabricación.

Cualquier material que se requiera lo obtiene el departamento de

compras. A continuación el producto se fabrica y el departamento de

logística embarca el producto ya terminado al cliente. El departamento de

contabilidad factura al cliente, y les paga a los proveedores. A

continuación el departamento de servicio al cliente maneja la capacitación

y apoyo del producto, mientras esté en uso.

Esta cadena de departamentos enlazados permite la

especialización, donde la tarea total queda dividida y personas con

habilidades específicas pueden utilizarse según se requieran. Una

especialización del trabajo como ésta, ya sea en trabajos de manufactura o

153

en las oficinas, ha sido una forma de trabajar durante mucho tiempo. Para

formar la jerarquía organizacional aparecen dentro de estas funciones

niveles de antigüedad. Este modelo, tan ampliamente establecido, rara

vez se pone en duda. Ahora, todo eso está cambiando. La reingeniería de

procesos en la empresa está cuestionando esta manera funcional de

pensar y, haciendo que los procesos sean el enfoque principal de las

organizaciones.

El cambio anterior se ilustra en la figura 2.1:

FIGURA 2.1 FUNCIONES Y PROCESOS

(Fuente: Peppard, J. y Rowland, P., 1996, p. 7)

En el cuadro que se presenta a continuación se establecen los

puntos fuertes y puntos débiles de las funciones:

Cliente

Investigación y desarrollo

Producción

Ventas

En ocasiones, para representar una organización se utiliza un triángulo; la mayor parte de las personas trabajan hacia abajo en la organización y las jerarquías administrativas se extienden hacia arriba, hasta el pináculo, donde aparece el Presidente Ejecutivo. De hecho, la organización está constituida por un número de suborganizaciones formadas por grupos de especialistas conocidas como funciones, cada una de las cuales tiene sus propias jerarquías administrativas.

El enfoque de la administración tradicionalmente se ha dirigido a las jerarquías funcionales

La reingeniería de procesos en la empresa enfatiza en una revisión de procesos que pasa a través de jerarquías funcionales para llegar hasta el cliente.

Cliente

154

CUADRO 2.1

PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LAS FUNCIONES (Fuente: Peppard, J. y Rowland, P., 1996, p. 7)

Un enfoque de procesos significa observar la forma como se lleva a

cabo el pedido del cliente, se crea un nuevo producto o se desarrolla un

plan de marketing, sin preocuparse por límites funcionales o

Las estructuras funcionales tienen un determinado número de fuerzas, proporcionando:

• Un equipo de expertos, vitales para la especialización del trabajo, que pueden significar que un menor número de especialistas puedan cubrir las necesidades de varias áreas.

• Una forma de introducir ideas más modernas en determinadas

áreas dentro de la organización.

• Los medios para impulsar carreras que incrementen la excelencia en la especialización de un campo determinado como en marketing, producción, tecnologías de la información o recursos humanos.

... y algunas debilidades

• El enfoque en la organización puede ser el patrón y no el cliente. • Si la coordinación es débil nadie tiene control sobre procesos

horizontales. Aunque la estrategia del negocio se enfoca a las funciones, cada una e ellas tiene su propio programa.

• No existe un solo punto de contacto con la organización. Si un

cliente tiene una consulta en relación con una factura, debe ponerse en contacto con el departamento de contabilidad; ventas, por ejemplo, sólo se ocupa de asuntos relacionados con las ventas.

• Existe trabajo improductivo debido a fronteras funcionales, que

dan como resultado que se lleven a cabo muchas tareas, simplemente por satisfacer demandas internas de organización de la propia empresa.

155

especializaciones. Por ejemplo, cuando el cliente solicita que se le repare

un fallo en su teléfono, no está interesado en saber cuál es el

departamento para el cual trabaja el ingeniero, si llega en taxi, o dónde

compra los repuestos, siempre y cuando su servicio sea restaurado.

Se puede definir proceso como una acción o sucesión de acciones

continuas regulares, que ocurren de una forma definida, y que llevan al

cumplimiento de algún resultado; una operación continua o una serie de

operaciones. En su forma más sencilla un proceso tiene una entrada y una

salida, y está constituido por una secuencia de tareas individuales, a

través de las cuales pasa un insumo, para convertirse en un producto. El

proceso mismo puede ser cualquier cosa que transforme, transfiera o

simplemente vigile el insumo y lo entregue como producto.

Las organizaciones enfocadas hacia los procesos encuentran que

muchos de los pasos en sus ciclos de pedidos no tienen nada que ver con

entregar los resultados requeridos. A veces es difícil identificar la razón

por la cual existen algunos pasos innecesarios (a menudo porque así se ha

hecho siempre). Eliminarlos significa servir al cliente más rápidamente, a

un coste mucho más bajo. Esto es perfecto, pero hacerlo suele interferir

con la funcionalidad en los departamentos.

Ciertamente no es nueva la idea de reforzar los procesos en una

organización. Uno de los modelos administrativos más conocidos es el

esquema de cadena de valor ideado por el profesor Michael E. Porter de

la Harvard Business School, que se refería a los procesos como cadenas.

Porter definió dos tipos de actividad que las empresas llevan a cabo2:

2 PORTER, M. E.: Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de su desempeño superior. CECSA.

México D.F. 1993 (princeps 1985).

156

− Actividades primarias

− Actividades de apoyo

Las actividades primarias son aquéllas a través de las cuales la

empresa agrega valor a sus insumos para sus clientes, mismos que están

dispuestos a pagar por sus productos.

Las actividades de apoyo son aquellas que se requieren para

apoyar actividades primarias que agregan valor, tanto ahora como en el

futuro. Al entregar productos al cliente es vital que la cadena de

actividades primarias tenga eslabones fuertes, que facilite un flujo

continuo de material y de información entre cada eslabón. Dentro de cada

actividad y entre éstas, lo primordial es agregar valor para el cliente,

asegurando que el incremento en precios que se va a obtener a través de

cada acción, sea mayor que el coste de llevarlo a cabo. En la figura 2.2

aparece la cadena de valor interna de una organización y el cuadro 2.2 un

resumen de la cadena de actividades de valores:

FIGURA 2.2 CADENA DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

(Fuente: Porter, M. E., 1993, p. 63)

Logística de suministros

Operaciones Distribución Marketing y ventas

Servicios

Suministros

Infraestructura de la empresa

Primario

Desarrollo de tecnología

Administración de recursos humanos

SOPORTE

MARGEN

MARGEN

157

CUADRO 2.2 RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

(Fuente: Peppard, J. y Rowland, P., 1996, p. 10)

ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Lógica de abastecimiento : actividades para recibir y distribuir entradas del producto, como manejo de materiales, control de inventarios, almacenamiento y contacto con proveedores.

• Operaciones: actividades de producción para crear el producto

como maquinado, ensamble, empaque, impresión y pruebas.

• Logística de distribución: actividades para almacenar y distribuir el producto a clientes, incluyendo almacenamiento.

• Marketing y ventas: actividades asociadas para proporcionar un

medio mediante el cual los compradores puedan adquirir el producto y piensen en hacerlo (publicidad, ventas, precios, comercialización de marcas, promoción, etc.).

• Servicio: actividades para dar servicio o para mantener el valor del

producto, incluyendo instalación, reparación y capacitación. ACTIVIDADES DE APOYO

• Suministros: adquisición de bienes de capital, de producción y otros.

• Desarrollo tecnológico: instalaciones, máquinas, equipos

informáticos y telecomunicaciones.

• Recursos humanos: actividades relacionadas con administrar los recursos del personal de la empresa como reclutamiento, capacitación, desarrollo y remuneración de personal.

• Infraestructura : administración general, finanzas, elaboración de

estrategia, planificación y control de calidad. La infraestructura apoya la totalidad de la cadena de valor.

158

No es ninguna coincidencia que los nombres que Porter le da a las

actividades correspondan a las funciones que se encuentran en muchas

organizaciones.

Cada organización agrega valor en el contexto de una contribución

a la cadena de suministro o a la cadena de valor externo, según se ilustra

en la figura 2.2.

Los procesos se pueden considerar en conformidad con las

dimensiones de escala y de alcance. El alcance de un proceso se refiere al

grado donde cruza unidades organizacionales, es decir, departamentos o

funciones. Un proceso de poco alcance por lo general ocurre dentro de un

solo departamento o función. Un proceso de gran alcance probablemente

cruzará varias funciones o departamentos.

La escala del proceso dependerá de lo que se está llevando a cabo,

que podría ser un conjunto muy sencillo de tareas, o un conjunto

sumamente complejo de actividades interrelacionadas.

La identificación y comprensión de los procesos no es tan sencilla

como podría parecer en primera instancia. En la entrega de la mayor

parte de los productos y servicios, las compañías operan un conjunto de

procesos sumamente complejos. Su identificación es complicada, ya que

cruzan fronteras departamentales y jerárquicas. Por lo menos en una

fábrica es posible seguir el flujo de material desde su entrada hasta el

punto de salida del producto final. Cuando se combinan muchos

materiales en uno solo puede resultar complejo; sin embargo, los flujos

físicos son visibles y pueden comprenderse con relativa facilidad. En

entornos de servicio y oficinas es mucho más difícil comprender un

159

proceso como el continuo ir y venir de documentos, y otras formas de

comunicación como llamadas telefónicas, mensajes e información

electrónica, que deben rastrearse. A menudo, dentro del proceso, muchas

personas no tienen idea de qué parte de los resultados que ellos crean se

utiliza o incluso por qué se produce.

Aun así, a pesar de estas dificultades las organizaciones se están

inclinando cada vez más a los procesos, para obtener incrementos

cuánticos de rendimiento.

En su libro Head to head: the coming economic battle among Japan,

Europe, and America3, Lester Carl Thurow comenta que en el pasado las

empresas exitosas eran aquellas que inventaban nuevos productos. Pero

en el siglo veintiuno una ventaja competitiva importante provendrá más

de las tecnologías de nuevos procesos y menos de tecnologías de nuevos

productos. La ingeniería inversa se ha convertido en una forma de arte.

Los productos nuevos se pueden reproducir fácilmente. Lo que solía ser

primario (la invención de nuevos productos), se convierte en secundario

y, lo que solía ser secundario (invención y perfeccionamiento de nuevos

procesos) se ha vuelto primario.

Al examinar los procesos organizacionales se clasifica un conjunto

básico de procesos de alto nivel, los mismos que se aplican a todas las

organizaciones. En la figura 2.3 se ilustra esa clasificación:

3 THUROW, L. C.: Head to head: the coming economic battle among Japan, Europe, and America .

Nicolas Brealey publishing. Londres. 1993.

160

FIGURA 2.3 PROCESOS ORGANIZACIONALES DE ALTO NIVEL


a) Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los

cuales la organización planifica y desarrolla su futuro. Aquí

queda incluida la planificación estratégica, la elaboración de

productos y servicios y los procesos de producción de nuevos

procesos.

b) Los procesos operacionales son aquellos a través de los cuales la

organización lleva a cabo sus funciones rutinarias, como son,

por ejemplo, convencer al cliente, satisfacerlo, apoyar al

cliente, administración de efectivo y fiscal e informes

financieros.

Procesos estratégicos

Procesos operacionales

Procesos de apoyo

161

c) Procesos de apoyo son aquellos que permiten que se lleven a

cabo los procesos estratégicos y operacionales, como la

administración de recursos humanos, contabilidad gerencial y

administración de los sistemas de información.

Estos tres tipos de procesos organizacionales pueden subdividirse

en conjuntos de procesos más detallados. A su vez estos procesos se

pueden subdividir en un nivel aun mayor de detalle, y así sucesivamente,

hasta que se llega al nivel de la tarea individual. La reingeniería de

procesos en la empresa se refiere al rediseño de estos procesos para

obtener mejoras significativas en rendimiento.

2.2.2.3. LA REINGENIERÍA DE PROCESOS NO ES UNA MODA

¿Está ofreciendo realmente la reingeniería de procesos en la

empresa una nueva comprensión en los negocios y cómo mejorarlos o,

simplemente es una nueva presentación de una serie de modas

administrativas fallidas o ya gastadas? Por ejemplo, ¿qué es lo que ofrece

la reingeniería de procesos para el administrador, fastidiado ya con tantas

siglas, en comparación con otras filosofías de negocios, como JAT, justo a

tiempo (JIT, Just In Time); ACT, administración de calidad total (TQM,

Total Quality Management); MCT, manejo de compresión del tiempo

(TCM, Time Compression Management); RCR, respuesta de ciclo rápido

(FCR, Fast Cycle Response ); etc.? La lista de diferentes filosofías de trabajo

resultaría interminable.

162

Dicha confusión aumenta en razón del número creciente de

empresas que desean se les considere a la vanguardia de la mejor práctica

conocida, proclaman un elemento de reingeniería en todas sus iniciativas,

cualquiera que sea su forma. De manera similar, muchos consultores se

han aferrado al término para describir su metodología o su experiencia.

Hugh Macdonald, que ha trazado muchas ideas en el campo de la

administración, en Management in the 1990s (proyecto de investigación del

Massachusetts Institute of Technology en el que participó), dice que

ahora la reingeniería de procesos está en la etapa de frenesí, al haberlo

introducido muchos consultores en la gama de servicios que ofrecen a sus

clientes. En verdad, algunos incluso han estado tentados de proclamar

que la reingeniería de procesos es la panacea, el aceite milagroso que el

mundo de los negocios ha estado esperando.

Para identificar qué mensajes existen detrás de toda esta excitación

publicitaria es necesario examinar las piedras angulares de la filosofía de

la reingeniería de procesos y los elementos de otras ideas que ha

adoptado ésta. Al igual que muchas de las ideas que la antecedieron, la

reingeniería de procesos se fundamenta en el conjunto de conocimientos

existentes y se utiliza con un enfoque nuevo y particular.

Cuando se habla con muchos gerentes de producción sobre la

reingeniería de procesos resulta claro que no pueden comprender por qué

tanto alboroto: durante años ellos lo han estado haciendo. Sin embargo,

hable con los ejecutivos de la misma organización o administradores y

gerentes de la industria de servicios y, la idea parecerá nueva y excitante.

En cierto sentido la reingeniería de procesos ha aparecido porque otros

programas de mejoras, a pesar de algunos éxitos, no han podido tener el

grado de mejora requerido y, ahora necesita participar toda la

163

organización. La tasa de cambio cada vez más rápida, también significa

que, independientemente de lo exitosas que pudieran haber sido

iniciativas anteriores, deben llevarse a cabo más mejoras. Esta fue la

situación con la que se tuvo que enfrentar la división Universal Card

Services de AT&T, que se encontró a sí misma ganando el premio de

calidad Malcom Baldridge un día y haciendo reingeniería para salvarse al

día siguiente.

Tiene sentido que muchas de las reglas de la reingeniería de

procesos sean comunes a otros programas anteriores y que funcionan.

Como cada una de las filosofías tiene elementos que han probado ser de

utilidad a lo largo del tiempo, así las filosofías subsiguientes

aprovecharán ese conjunto de experiencias. Conforme cada nueva moda

viene y va, es importante adoptar los elementos valiosos de cada una de

ellas y, a partir de ahí, reunir el juego de herramientas apropiado de

mejoras del conjunto completo de conocimientos disponibles para el

negocio. Los proponentes de la reingeniería de procesos en la empresa

han hecho lo anterior y muchos de los elementos de la misma pueden

identificarse como métodos exitosos, correspondientes a otras filosofías

anteriores. Es conveniente tener en cuenta que un enfoque para la

reingeniería de procesos que puede adaptarse y utilizarse junto con otras

metodologías para adecuarse a cualquier situación en particular.

El cuadro 2.3 delinea los elementos principales de varias de las

filosofías mencionadas. Este cuadro es un punto de partida útil para

poner a la reingeniería de procesos en el contexto adecuado, en relación

con estas otras filosofías.

164

METODOLOGÍA

ELEMENTO

ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

TOTAL

JUST IN TIME

INGENIERÍA

SIMULTÁNEA

ADMINISTRACIÓN DE COMPRESIÓN DEL

TIEMPO / RESPUESTA DE CICLO RÁPIDO

REDISEÑO / REINGENIERÍA DE PROCESOS EN LOS

NEGOCIOS Enfoque Calidad.

Actitud hacia los clientes.

Inventario reducido. Incremento en producción.

Tiempo reducido para lanzarlo al mercado. Calidad incrementada.

Reducir el tiempo (tiempo = coste).

Procesos. Minimiza lo que no agrega valor.

Escala de mejora Continuo. Incremental.

Continuo. Incremental.

Radical. Radical. Radical.

Organización Metas comunes a través de funciones.

“Celdas” y trabajo en equipo.

Investigación, desarrollo y producción funcionan como un solo equipo.

Basado en el proceso. Basado en el proceso.

Enfoque al cliente

Satisfacción interna y externa.

Iniciador que activa la producción.

Asociaciones internas. Respuesta rápida. Impulsado por resultados.

Enfoque al proceso

Simplificar. Mejorar. Medir para controlar.

Eficiencia de flujo de trabajo/producción.

Desarrollo simultáneo de investigación y desarrollo y de producción.

Reduce tiempos en todos los procesos.

Ideal o proceso fluido.

Técnicas Diagramas de proceso. Pruebas de proceso. Autoevaluación. CPE. Diagramas.

Visibilidad. Kanban. Lotes pequeños. Preparación rápida.

Equipos de trabajo. CAD/CAM.

Diagramas de proceso. Pruebas de proceso.

Diagramas de proceso. Pruebas de proceso. Autoevaluación. SI/TI. Creatividad y originalidad.

CUADRO 2.3

COMPARACIONES DE METODOLOGÍAS DE NEGOCIOS (Fuente: Peppard, J. y Rowland, P., 1996, p. 16)

165

El mensaje del cuadro 2.3 es realmente que las ideas son similares

desde muchos puntos de vista y toman prestadas técnicas unas de otras para

un mejor fin. Lo que tiene más importancia no es cómo se llama cada

iniciativa, sino lo que proporciona.

En muchos sentidos la reingeniería de procesos es ingeniería de valor

aplicada a procesos más que a productos. La ingeniería de valor fue

diseñada por General Electric en los años cuarenta y básicamente es una

técnica para mejorar el rendimiento del producto mediante rediseño.

Un área principal de debate y realmente de punto de vista es si la

reingeniería de procesos sólo se preocupa de cambios radicales. Aunque

cada una de las filosofías JIT, TQM, TCM, FCR, Ingeniería Simultánea (IS;

Simultaneous Engineering, SE) o Ingeniería Concurrente (IC; Concurrent

Engineering, CE) (forma organizacional basada en procesos, para el diseño

y fabricación de productos nuevos) predica mejoras, resulta aparente que

algunas se han asociado con mejoras incrementales y otras con mejoras

más radicales. En el caso de la reingeniería de procesos las mejoras son

totalmente radicales.

El caso más típico es el de la metodología TQM, la cual solamente

se enfoca a cambios incrementales. Este es un debate que sólo sirve de

distracción sobre temas centrales y, en el peor de los casos, como un

mensaje dañino que únicamente busca promover cambios radicales de

alto riesgo.

Los defensores de la idea de que la reingeniería de procesos se

refiere a cambios radicales, por lo general se encuentran en puestos que

166

no tienen responsabilidad directa en relación con los cambios, en

ocasiones en la docencia, en puestos de asesoría o en funciones de apoyo,

con mucho que ganar y poco que perder con estos proyectos. También

pueden admitir calladamente que la mayor parte de los proyectos de

reingeniería fallan, pero que los administradores no deben permitir que

esto los distraiga de la tarea central de la reingeniería de procesos, que es

un cambio radical. Todo esto es pura demagogia y se suele escuchar

muchas veces. El punto de la reingeniería de procesos es la mejora y no el

cambio por sí mismo. Pudiera ser que para poner en efecto mejoras

radicales, una empresa debe efectuar cambios radicales tanto a sus

procesos como a su organización, pero esto no es una conclusión

necesaria. Como saben muchos en la industria de la transformación, se

puede conseguir bastante a través de mejoras continuas incrementales,

basadas en cambios pequeños a todo lo ancho de la firma. Empresas

como Toyota y Nissan han demostrado que este método a veces es mucho

más eficaz que el método de reestructuración total, que durante tanto

tiempo siguieron las empresas occidentales, en ocasiones a un alto coste y

con poco éxito.

Incluso cuando se requiere de cambios radicales es importante que

el enfoque se conserve firmemente en la mejora y que los cambios se vean

únicamente como un mecanismo para conseguirla. Así pues, se asocia la

reingeniería de procesos con una mejora radical del rendimiento para

cualquier proceso dado. Cualquier mejora radical del rendimiento en el

proceso de un departamento local no resultará, por sí misma, en una

mejora radical del rendimiento de la organización como un todo. Pero, tal

iniciativa departamental local, repetida muchas veces a todo lo ancho de

la organización, como parte de una mejora continua en toda la empresa,

podría resultar en una mejora de rendimiento radical organizacional.

167

Es importante comprender la mejora potencial que se puede lograr

de la reingeniería. Las ganancias potenciales se relacionarán con la escala

y el alcance de los procesos. Si la escala y el alcance son pequeños, no

debe esperar un resultado enorme. En forma similar, si la escala y el

alcance es amplio, debe esperarse un rendimiento mayor (aunque éste

pueda conseguirse mediante pequeños cambios efectuados a los

procesos, pero al sumar muchos pueden convertirse en significativos).

2.2.2.4. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS DE

NEGOCIOS

Una vez visto diferentes aspectos de la reingeniería de procesos de

negocios, estamos en condiciones de poder dar una definición de ella.

La reingeniería de procesos de negocios o reingeniería de procesos en la

empresa es una filosofía de mejora. Pretende lograr mejoras graduales y/o

radicales en el rendimiento, rediseñando los procesos mediante los cuales

una organización trabaja, maximizando el contenido de valor agregado y

minimizando cualquier otro aspecto agravante. Este método se puede

aplicar a nivel de procesos individuales o a la organización completa.

Si esto no es nada nuevo, no tiene ninguna importancia. Quizá hay

muy poco de nuevo en cada uno de los elementos de la reingeniería de

procesos, pero para muchos ha reunido un valioso conjunto de

herramientas y técnicas que pueden aplicarse fácilmente a su situación.

Ha atraído a muchos de los administradores de un gran número de

organizaciones y los ha hecho conscientes del poder del enfoque de

procesos y, por lo tanto, ha probado ser extremadamente valioso.

168

2.2.3. LA NECESIDAD DE APLICAR LA REINGENIERÍA

EN LOS PROCESOS DE LAS EMPRESAS Y LAS

PAUTAS DE DECISIÓN

El surgimiento de la reingeniería de procesos en la empresa se da

en un ambiente de presión creciente de intensa competencia, de recesión

económica a nivel mundial y de búsqueda de formas de aprovechar los

beneficios de las técnicas de la información, después de las desilusiones

verdaderamente costosas de los años ochenta.

Las presiones competitivas sobre la industria occidental llegaron a

nuevas cimas durante los años setenta y ochenta, al globalizarse los

mercados. La tendencia parece que continuará al hacerse realidad la

unión Europea (EU), al firmar el Tratado Norteamericano de Libre

Comercio (NAFTA) y las conversaciones sobre libre comercio en el

interior de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN). Para

la mayor parte de las empresas esta globalización representó nuevos

competidores, sobre todo provenientes de Japón. Consigo, trajeron una

nueva idea de los negocios, de la administración y de la estrategia

operacional, tanto a los mercados norteamericanos como europeos.

En relación a las pautas de decisión sobre la reingeniería de

procesos cabe plantearse la cuestión: ¿es adecuada la reingeniería de

procesos para usted y su organización? La respuesta a esta pregunta

dependerá de un número de factores. Resulta útil emplear un marco

como el que ha desarrollado Nolan Norton & Company.

169

Este marco de trabajo, mostrado en la figura 2.4, ilustra la

necesidad del negocio, en lo que se refiere a reingeniería contra la

disposición organizacional para el cambio.

FIGURA 2.4 MARCO DE ANÁLISIS DE NECESIDAD/DISPOSICIÓN DE LOS NEGOCIOS (Fuente: Belmonte, R. W. y Murray, R. J., 1993, p. 27)

De acuerdo con lo propuesto por Belmonte y Murray4, la posición

en un cuadrante es una vista, en primer término, de cómo proceder. Los

cuadrantes I y II representan la zona crítica, donde es necesario lanzar un

esfuerzo de reingeniería de procesos tan pronto como sea posible. Los

cuadrantes III y IV representan la zona administrada, donde existe menos

urgencia para un rediseño de proceso en las empresas y, de hecho,

4 BELMONTE, R. W. y MURRAY, R. J.: “Getting ready for strategic change: surviving business process

redesign“. Information systems management, 1993, verano, pp. 23-29.

Cuadrante I: supervivencia � Lanzar la campaña ahora. � Administrar riesgo. � Maximizar el compromiso.

Cuadrante IV: ventaja � Inventar un nuevo

paradigma. � Enfoque en un caso de

negocios. � Capacidades ventajosas.

Cuadrante II: lanzamiento � Lanzar la reingeniería de

procesos pronto. � Invertir en capacidad.

Zona crítica

Zona administrada

Cuadrante III: reconsideración � Enfoque en mejora continua. � Lanzar programa de

concienciación.

Zona de choque Zona de riesgo

Necesidad de los negocios

Alta

Baja

Prontitud Alta Baja

170

cualquier esfuerzo debe abordarse con cuidado. Los cuadrantes I y III

representan zona de riesgo, donde un esfuerzo significativo deberá

enfocarse en la preparación y administración del riesgo. Los cuadrantes II

y IV representan la zona de choque, donde aplicar un esfuerzo de

reingeniería tiene mayor probabilidad de lograr una ventaja estratégica.

Se tiene lo siguiente:

• Cuadrante I: Supervivencia

Indica que es crítico mejorar el rendimiento de los negocios

tan pronto como sea posible. Los proyectos pertenecientes al

cuadrante I son de alto riesgo y requieren de un máximo

compromiso y apoyo.

• Cuadrante II: Lanzamiento

Indica que es crítico mejorar el rendimiento del negocio. Como

se trata solamente de un riesgo moderado el iniciar la

reingeniería de procesos, las empresas se beneficiarán si

invierten en la generación de capacidades de la reingeniería y

de hacer un esfuerzo pronto.

• Cuadrante III: Reconsiderar

Indica que la empresa es saludable y en este momento tiene

poca necesidad de una mejora drástica. Las empresas en este

cuadrante también están mal equipadas para aplicar la

reingeniería de procesos. Estas empresas deben reconsiderar el

lanzamiento de la reingeniería y, en vez de ello, enfocarse en

las mejoras continuas.

171

• Cuadrante IV: Ventaja

Indica que a pesar de que no existe urgencia para una mejora

drástica, habría una ventaja estratégica al iniciar una iniciativa

de reingeniería de procesos. Las empresas en este cuadrante

están preparadas para la reingeniería, pero emprender ese tipo

de esfuerzo requiere de una visión audaz que necesita crear o

que busca crear nuevos paradigmas.

Se encuentra que donde las organizaciones anteriormente se han

comprometido en iniciativas de calidad, existe más aceptación de la

reingeniería de procesos. Algunas verían esta filosofía como un elemento

de sus programas más amplios de calidad y otras, como marcadamente

diferentes. Esto no significa que organizaciones que no se han

comprometido en programas de calidad no puedan tener éxito en la

reingeniería, sino simplemente que requieren de más trabajo preparatorio

para iniciar el programa y, que el tiempo necesario antes que se logren

mejoras, podría ser más largo.

2.2.4. EL REDISEÑO DE LOS PROCESOS

Los principios y fundamentos que sustentan la filosofía de la

reingeniería encuentran aplicaciones concretas en el ámbito empresarial a

través del rediseño de los procesos. Se trata de un enfoque sistemático

para mejorar radicalmente los procesos principales de un negocio y los de

apoyo clave. Es una tarea creativa que exige de imaginación y

pensamiento inductivo.

172

La orientación hacia los procesos de negocios implica elementos de

estructura, objetivos, mediciones, propiedad y clientes. Una definición

analítica de proceso es la de que se trata de un conjunto de actividades

estructuradas y medidas diseñadas con el fin de producir un resultado

específico para un mercado o cliente determinado. Se puede decir

también que un proceso es la ordenación específica de actividades a lo

largo del tiempo y lugares, con un principio y un fin, y una relación

insumo-producto claramente identificada y definida.

Las estructuras de los procesos constituyen una visión dinámica de

la forma según la cual la organización genera valor y expone, como

atributos de los procesos, costes, tiempo, calidad y satisfacción al cliente.

La mejora de estos parámetros se vincula sin duda con innovaciones en

los procesos mismos. El rediseño de éstos implica también nuevos y más

eficaces procedimientos en las actividades pertinentes.

El replanteamiento de los procesos debe combinar una visión

global actual de los mismos con la aplicación de innovaciones. Se destaca

en el nuevo método de la reingeniería su potencial para ayudar a

organizaciones de todo tipo a obtener reducciones de coste y tiempo en

las operaciones, como también importantes mejoras en calidad,

flexibilidad, servicio u otros objetivos del negocio.

La aplicación práctica de la reingeniería no tiene como meta

producir resultados que configuren economías del 5% o 10%, sino

proponer y obtener, mediante el rediseño de los procesos, mejoras del

50% al 100% o aún más, concretando cambios radicales que,

naturalmente, requieren el uso de nuevas herramientas, típicamente

173

tecnología de la información, que posibiliten y faciliten el desarrollo de

los proyectos y la operatividad de las innovaciones generadas.

Adoptar el criterio de procesos en lugar de funciones supone tomar

en consideración el punto de vista del cliente. Los procesos son la

estructura según la cual una organización hace lo necesario para producir

valor. De modo que un parámetro importante de medición de la eficacia

de los procesos es la satisfacción de los clientes.

El rediseño de los procesos requiere también una clara definición

de los responsables, eventualmente como una dimensión adicional de la

estructura orgánica tradicional, que durante el período de cambios

radicales de procesos, tiene prioridad.

Cuanto mayor sea un proceso, mayores serán los beneficios

potenciales de un cambio radical. La mayoría de los procesos, aún en

grandes empresas, pueden no superar un número de 20. La siguiente es

una lista de procesos típicos de empresas industriales:

1) Procesos directivos

− Planificación y asignación de recursos

− Dirección de recursos humanos

− Administración de activos fijos

− Dirección de información

− Control de actividades

2) Procesos operativos

− Desarrollo de productos

174

− Manufactura

− Logística integral

− Obtención de clientes

− Administración de pedidos

− Servicio postventa

La estructura funcional típica (la organización de las empresas se

caracteriza por un flujo secuencial de productos y servicios a través de las

funciones: ingeniería, producción, comercialización, personal, etc.) de las

empresa basada en la influencia de las ideas bicentenarias de Adam

Smith debe ser superada. Este esquema, no sólo es costoso, sino que,

frecuentemente no provee el adecuado servicio, como resultado de la

falta de coordinación de las diversas funciones involucradas. Además

nadie suele ser responsable del coste total de los procesos segregados en

actividades, por lo general dispersas.

El rediseño de los procesos requiere que las interfases entre

unidades funcionales y productos mejoren sustancialmente o,

eventualmente, se eliminen y que en lo posible, las secuencias a través de

las distintas funciones se hagan en paralelo mediante un amplio y rápido

movimiento de información.

Es posible aplicar el rediseño de procesos a todas las actividades

industriales, administrativas y de servicios, no sólo de empresas

manufactureras, si bien en éstas puede ser más fácil puesto que a través

de la ingeniería industrial se ha trabajado tradicionalmente en la

medición y mejora de las operaciones.

175

Al decidir la utilización de la reingeniería para el rediseño de

procesos, es preciso considerar la naturaleza de los procesos así como los

parámetros que reflejen su rentabilidad.

En la siguiente figura se reflejan las tres razones estratégicas

principales que justifican y promueven la reingeniería:

FIGURA 2.5 OBJETIVOS DEL REDISEÑO DE PROCESOS

(Fuente: Roberto Parro, N., 1996, p. 136)

El rediseño de un proceso puede concretar reducciones de costes no

imaginadas mediante las metodologías convencionales. La obtención de

innovaciones radicales implica en la mayoría de los casos “cambiar las

reglas del juego”, de manera que actividades tradicionales que no

agreguen valor son eliminadas y las restantes, replanteadas y combinadas

en nuevos esquemas de organización del trabajo.

REDISEÑO DE PROCESOS

Innovaciones radicales

Reducción de costes

Destacar en competitividad

176

2.2.4.1. PROCESOS POR REDISEÑAR

La aplicación de la reingeniería debe comenzar, necesariamente,

con un análisis sistemático de los procesos por rediseñar, que permitirá

establecer las características, alcances y límites de cada uno, como bases

para concentrar el esfuerzo en los que más críticamente lo requieran.

Es discutible la cantidad de procesos adecuada para una

organización dada. Rockart y Short5 identifican y describen sólo tres

procesos principales:

• Desarrollo de productos

• Entrega de productos a clientes

• Dirección de las relaciones con clientes

Empresas como Xerox establecen los siguientes procesos, pero

centran sus esfuerzos de ingeniería en los más críticos:

− Compromiso con clientes

− Inventarios y logística

− Diseño e ingeniería de producto

− Mantenimiento de productos

− Tecnología

− Producción y operaciones

− Marketing

− Proveedores

− Información

− Comercialización


− Asuntos legales

− Finanzas

5 ROCKART, J. F. y SHORT, J. E.: Innovation technology and the new organization: Towards more

effecive management and interependence . MIT Sloan School of management. Cambridge. 1988.

177

El número apropiado de procesos resulta de considerar una

situación de compromiso entre la interdependencia de los procesos y la

posibilidad de que el campo abarcado por cada proceso sea manejable en

términos prácticos. Cuanto menos y más amplios fueren los procesos

rediseñados, mayores serán las posibilidades de obtener innovaciones

radicales con la integración de funciones, pero mayores serán los

problemas de implementación y evaluación de los cambios propuestos. Si

se limita el enfoque a una cantidad no superior a veinte procesos, los

cambios involucrados no resultan en extremo difíciles. Al restringir la

cantidad en este rango es posible identificar todos los procesos directivos

y operativos, y encontrar alternativas factibles para su rediseño.

Si por otra parte, se quisiera mantener procesos amplios y otros de

menores límites, debería enfocarse el esfuerzo de reingeniería en los más

amplios, reservando las actividades de mejoras parciales para aquellos de

alcances limitados.

Las actividades principales en la selección de los procesos que

puedan ser objeto de proyectos de reingeniería son las siguientes6:

1) Enumerar los procesos principales.

2) Determinar los límites de los procesos.

3) Evaluar la importancia estratégica de cada proceso.

4) Obtener opiniones de alto nivel jerárquico acerca de la

situación de cada proceso.

5) Calificar la cultura y política de cada proceso.

6 ROBERTO PARRO, N.: Reingeniería. Empezar de nuevo . Macchi. Buenos Aires. 1996.

178

A continuación pasamos a explicar detalladamente cada una de

ellas.

I. ENUMERAR LOS PROCESOS PRINCIPALES

Aquí se trata de especificar los procesos más importantes dentro de

la organización.

II. LÍMITES DE LOS PROCESOS

Los límites y alcances de cada proyecto se definen mediante

cuestionarios que incluyen preguntas como las siguientes:

• ¿Cuándo comienzan y terminan las responsabilidades del

“dueño” del proceso?

• ¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el

cliente?

• ¿Dónde comienzan y terminan los subprocesos?

• ¿Está el proceso analizado incluido completamente en otro

proceso?

• ¿Es posible obtener beneficios como resultados de combinar el

proceso en estudio con otros procesos o subprocesos?

El rediseño de los proceso es una actividad iterativa, en la cual una

innovación en un proceso da lugar a una necesidad de innovar, rediseñar

o por lo menos modificar otros procesos vinculados, puesto que el fin de

uno es el comienzo de otro.

179

III. IMPORTANCIA Y ESTRATEGIA DE LOS PROCESOS

Cuatro criterios básicos pueden servir de guía en la selección de

procesos para reingeniería:

• Procesos vinculados con la ejecución de las principales

estrategias de la empresa.

• Estado actual de los procesos, en términos de efectividad.

• Calificación del proceso.

• Alcances manejables de los procesos.

IV. ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS

Es un criterio problemático dado que los procesos que obviamente

requieren rediseño son objeto de continuas mejoras menores que pueden

enmascarar la verdadera situación. Los síntomas más frecuentes, que

pueden decidir la inclusión de un proceso en un proyecto de reingeniería

son una relación inaceptable del tiempo real empleado en operaciones

que agreguen valor y el tiempo total (retrasos).

V. OPINIONES DE LA ALTA DIRECCIÓN

Un enfoque formal de rediseño considera la vinculación entre los

procesos estudiados y las metas fijadas por la dirección. De modo que al

seleccionar los proyectos y establecer sus metas respectivas, deberá pesar

también en las decisiones finales la opinión y el consejo de la dirección

para orientar sobre las acciones a seguir.

180

VI. CULTURA Y POLÍTICA, COMO ENTORNO DE LOS PROCESOS

El objetivo principal de la calificación de los procesos es evaluar el

clima cultural y político de un probable proyecto de reingeniería. Se trata

de seleccionar solamente aquellos procesos que cuenten con un decidido

apoyo del nivel gerencial correspondiente. En caso contrario debería

evitarse o postergarse su rediseño.

Los procesos de alta prioridad para rediseñar se identifican

generalmente con mucha facilidad y cuentan con el apoyo necesario de

sus responsables. Por otra parte, deberá tenerse en cuenta que el

desarrollo de un proyecto de reingeniería lleva normalmente un tiempo

largo, dentro del cual son de esperar cambios en las causas determinantes

del rediseño, que se evaluarán en su momento para acelerar

eventualmente la obtención de resultados factibles.

2.2.4.2. PROCEDIMIENTO PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

El enfoque seguido usualmente en el rediseño de los procesos

abarca las siguientes tres etapas, expuestas por Nereo Roberto Parro y

recogidas en la figura 2.6, y en la que los apartados fundamentales son:

1) Planteamiento estratégico

2) Rediseño

3) Implementación

181

FIGURA 2.6

REDISEÑO DE PROCESOS (Fuente: Roberto Parro, N., 1996, p. 142)

I. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

Dentro de esta fase, con el apoyo del análisis de situación, se

examina el negocio con el objeto de investigar la oportunidad y los

Procedimiento de rediseño

Rediseño Planteamiento estratégico

Crear

Evaluar

Seleccionar

Decidir

Creatividad

Evaluación

Selección

Prototipo

Migración

Implementación

Movilizar

Comunicar

Realizar

Evaluar

Seguimiento

182

alcances de los proyectos de reingeniería, definiendo las posibilidades de

apuntar a cambios radicales en algunos aspectos definidos.

La etapa del planteamiento inicial se concreta en las actividades de

crear, evaluar, seleccionar y decidir. En ellas la dirección define los

procesos que serán objeto de rediseño como prioridades, se integra un

equipo multidisciplinar con representantes de distintas funciones

involucradas, y se decide sobre las técnicas de descripción de los procesos

actuales y presentación de los propuestos. En los casos en que los

procesos por rediseñar impliquen relaciones con clientes, se decidirá

sobre el método para requerir y procesar sus opiniones y sugerencias.

El aspecto clave de esta primera etapa es la verificación de la

estrategia formalizada de la empresa, analizando las posibles ventajas

competitivas a obtener gracias a la reingeniería.

La descripción de los procesos involucrados, ya sean de baja, media

o alta complejidad, es un aspecto importante a tener en consideración.

En esta etapa resulta relevante identificar, en la medida de lo

posible, aquellas acciones encaminadas a incrementar el rendimiento del

negocio.

Considerando que el proyecto de reingeniería es de medio a largo

plazo, es preciso establecer pautas concretas para mantener la empresa en

operaciones durante el lapso de tiempo que conlleve el proyecto y

planificar adecuadamente el período de transición, que puede ser crítico,

a fin de que no fracasen las propuestas del rediseño en su etapa de

ejecución.

183

En esta fase inicial, en consulta con el equipo de reingeniería, se

deberán tomar importantes decisiones respecto de:

• Profundidad del análisis del proceso actual.

• Alcance del rediseño, frente a situaciones actuales susceptibles

de ser perfeccionadas.

• Realizar o no un proyecto piloto, antes de encarar el

planteamiento general de reingeniería.

El rediseño de procesos sólo tiene sentido si es coherente con la

estrategia de la empresa. La congruencia entre estrategia y rediseño es

particularmente importante cuando se identifican como metas del

proyecto de innovaciones radicales. Esta vinculación se obtiene con la

visión del proceso que incluye objetivos medibles y atributos previsibles

en las propuestas finales. Es de destacar que el rediseño supera

conceptualmente y en sus alcances, la idea de racionalización,

simplificación, o la aplicación del sentido común. Como la reingeniería

cuestiona los principios y normas tradicionales respecto de lo que es fácil

o económico, es posible que como resultado del rediseño se obtengan

procesos más complejos.

La definición de un plan estratégico debe considerarse como

requisito previo para la selección y rediseño de los procesos. Además de

exponer claramente una visión del futuro deseable, el plan se adecuará a

los siguientes criterios:

− Incluirá componentes no financieros.

184

− Sus elementos serán, en lo posible, parámetros medibles.

− Mencionará aspectos específicos de organización en los que

pueda ser aplicada la reingeniería de procesos.

− Las estrategias se referirán concretamente a la empresa y al

sector industrial correspondiente (transporte, metal, informática,

etc.).

− Considerará factores de motivación que inspiren y promuevan

cambios radicales.

− Tendrá un horizonte de por lo menos cinco años.

Existen, sin duda, diversas maneras de concretar en realizaciones lo

planteado en una estrategia definida. Muchas ideas innovadoras para la

reingeniería de procesos provienen de fuentes externas a la empresa, las

cuales incluyen clientes, proveedores, competidores y firmas en campos

completamente diferentes, como lo prueba la práctica del benchmarking.

Dentro del apartado de planteamiento estratégico, dos son los

puntos a considerar:

a) Formulación de objetivos para el rediseño de procesos

Los objetivos de la reingeniería de procesos incluyen la

definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de

mejoras deseadas, plazos en los que deberían obtenerse, y una

cuantificación monetaria de las economías esperadas.

185

Ejemplos de cuantificación de objetivos serían los siguientes:

− Reducir el tiempo de desarrollo de productos

electromecánicos en un 40% en un año.

− Reducir el tiempo de procesamiento de órdenes de

compara en un 35%.

− Duplicar el nivel de satisfacción de clientes, medible

por muestreos estadísticos, en un plazo de dos años.

− Reducir los costes de calidad en un 45% en dos años.

Todos los objetivos definidos para un proyecto de reingeniería

de procesos derivan, necesariamente, del plan estratégico.

Ambos se ajustarán a criterios básicos como, por ejemplo,

tender a producir cambios radicales que signifiquen mejoras

no inferiores al 50% de la situación actual.

b) Atributos de los procesos rediseñados

Se definen como atributos de los procesos rediseñados a la

expresión descriptiva, no cuantitativa, de las características

deseables en el proceso “reinventado”. Pueden considerarse

como principios operativos y exponer en términos simples la

filosofía de la firma y las intenciones de reorganizar. Los

atributos pertenecen a tres clases:

− Organizacional

− Tecnología de la información


186

Un ejemplo de atributo organizacional es la meta de renunciar

al principio de la división del trabajo, y en consecuencia

organizar todo un proceso de modo que sea responsable un

empleado o un grupo.

Los atributos vinculados con la tecnología de la información,

comúnmente apuntan a interactuar con los clientes y

proveedores en los procesos de despacho, facturación y

cobranza, mediante terminales conectadas a grandes equipos

centrales.

En cuanto a los recursos humanos, la propuesta genérica de la

reingeniería es descender el nivel de decisión hasta que los

estamentos inferiores (operarios y administrativos) puedan

tomar sus propias decisiones puntuales, ajustadas a planes y

normas generales rediseñadas al efecto.

II. REDISEÑO DE LOS PROCESOS

Las actuales aplicaciones de ingeniería se llevan a efecto a través de

la denominada Ingeniería Simultánea, que consiste en desarrollar

actividades en paralelo, reduciéndose el tiempo de ejecución y la

burocracia involucrada en los sistemas tradicionales. La etapa de rediseño

de los procesos no es una excepción. Ésta supone el empleo del talento

técnico y gerencial disponible en la empresa, así como la contratación de

consultores cualificados, de un modo similar al desarrollo y diseño de

productos y servicios.

187

Al pasar a la etapa de rediseño de los procesos el equipo del

proyecto de reingeniería, propuesto en la fase anterior de planteamiento

estratégico, será confirmado o modificado si nuevos elementos de juicio

así lo sugieren. La primera tarea será la de describir, mediante los

Diagramas de Actividades de Negocio (DAN)7 la situación actual. En

general, éstos son diagramas de flujo de diseño especial, que identifican y

describen actividades y representan gráficamente el flujo de trabajo y las

interrelaciones entre operaciones. Los DAN muestran todas las decisiones

y sus ramificaciones. La lógica del diagrama se complementa con

comentarios de referencia.

Como norma práctica, la tarea de reingeniería deberá apuntar a un

grado de simplificación tal que los diagramas de los procesos rediseñados

sean fáciles, inmediatos y comprensibles aun para quienes no hubieran

participado del proyecto. Este grado de simplicidad es también un

criterio para evaluar el proyecto.

En el apartado de rediseño de los procesos, dos son los puntos a

considerar:

a) Comprensión de los procesos existentes

Antes de proceder con el rediseño de los procesos, es preciso

analizar y documentar los actuales, lo cual aportaría al

proyecto las siguientes ventajas:

− Facilitar la comunicación entre los integrantes del

equipo de rediseño.

7 MORRIS, D. y BRANDON, J.: Relatinoal systems development. McGraw-Hill. Nueva York. 1989.

188

− Posibilitar la adaptación a nuevos sistemas.

− Evitar la repetición de los problemas existentes en el

proceso rediseñado.

− Evaluar por comparación las innovaciones propuestas.

Las actividades clave para la descripción de los procesos

actuales son las siguientes:

• Descripción del flujo de operaciones.

• Mediciones vinculadas con los objetivos de los nuevos

procesos.

• Evaluación del proceso en función de los atributos

señalados para el nuevo proceso.

• Identificar problemas, errores y carencias.

• Evaluar la tecnología de la información y la

organización actuales.

Para asegurar la coherencia en la evaluación comparativa, los

procesos existentes deberán considerarse de acuerdo con los

mismos criterios y unidades de medida que se usarán para

evaluar los procesos rediseñados.

b) Principales actividades en el rediseño de procesos

Las actividades más destacadas en la secuencia del rediseño

son las siguientes:

− Creatividad para generar alternativas de diseño.

189

− Evaluar las alternativas en términos de factibilidad,

riesgo y beneficio.

− Seleccionar el mejor diseño de proceso.

− Diseñar el prototipo del nuevo proceso.

− Desarrollar un programa de adaptación.

La generación de ideas como primer paso en el rediseño de los

procesos, puede llevarse a cabo mediante la aplicación de la

técnica de creatividad conocida como brainstorming, según la

cual se producen ideas (por parte de los participantes, que

serán los miembros del equipo de reingeniería, dirigidos por

un conductor) y luego se evalúan.

El desarrollo de un prototipo del nuevo proceso a raíz de las

ideas seleccionadas, tiene por objeto remodelar gradualmente

el entorno organizacional o revisar la tecnología aplicada.

Debe verse como una actividad de aprendizaje, que mediante

sucesivas iteraciones afina las propuestas iniciales hasta llegar

al óptimo, el cual será implementado finalmente. La primera

herramienta para ensayar el prototipo es la simulación por

ordenador, complementada posteriormente con pruebas que

involucren documentos reales.

El prototipo provee información sobre la adecuación del

nuevo proceso a la estructura, los medios informáticos

actuales o futuros, y de alguna manera ensaya también los

cambios en recursos humanos implicados.

190

Una vez diseñado y ensayado el nuevo proceso, debe

encararse la tarea de implementarlo, uno de cuyos ejes

principales es la adaptación de los sistemas correspondientes.

Considerando que se trata de cambios radicales, lo cual

supone riesgos, es conveniente planificar la adaptación en

paralelo con la operación actual para asegurar el éxito del

cambio. Una opción que permite asegurar en gran medida el

éxito del cambio, consiste en comenzar con una aplicación

piloto y continuar luego en distintas etapas que serán

programadas cuidadosamente.

El plan de adaptación tiene como objetivo un control continuo

de la implementación de nuevos proceso e incluye los

siguientes aspectos:

• Cambios físicos en la planta.

• Flujo de actividades en los nuevos espacios.

• Nueva estructura orgánica: diseño e implementación.

• Implementación del nuevo flujo de trabajo.

• Nuevo programa de producción.

• Cambios en los sistemas de computación.

• Planes de contingencia en casos de desastres.

• Capacitación del personal.

• Nuevas normas y procedimientos.

• Nuevas descripciones de los puestos de trabajo.

191

III. IMPLEMENTACIÓN

La implementación exitosa de las innovaciones de los procesos

rediseñados depende en gran medida de las actitudes gerenciales, el

cambio estructural y cultural y la sensibilidad del personal para

comprometerse con las novedades en un decidido apoyo para obtener

resultados. Esta combinación no es, evidentemente, fácil ni inmediata. Es

precisamente a través de la implementación como se obtendrán los

objetivos propuestos en el rediseño, de modo que esta etapa es de capital

importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, a pesar de contar con

desarrollos brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de

mejoras radicales.

Considerando la diversidad de variables en juego y las posibles

contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe

ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales

cambios que se produzcan.

Los primeros pasos de la implementación consisten en adquirir

nuevos equipos de computación, tanto hardware como software, y los

equipos de comunicación vinculados.

La implementación de los cambios generados, evaluados y

ensayados para los nuevos procesos, se desarrolla encuadrada en las

siguientes actividades, expuestas en la figura 2.6:

a) Movilizar

Se tienen:

192

− Integrar el equipo.

− Programa detallado (métodos, medios y fechas).

− Verificación del análisis coste/beneficio.

− Detectar y analizar los impactos de los cambios.

b) Comunicar

Se incluyen:

− Ubicación de los cambios en el contexto.

− Difusión del flujo de trabajo de la implementación.

− Exposición detallada de los cambios y sus probables

consecuencias.

c) Realizar

Aquí entran:

− Ejecutar tareas.

− Controlar la ejecución de acuerdo con el plan.

− Difundir informes de avance.

d) Evaluar

A considerar:

− Medir ejecución en relación con especificaciones.

− Computar resultados de coste/beneficio.

e) Seguimiento

Se debe tener en cuenta:

193

− Administración del cambio.

− Control de actividades clave.

Considerando que los cambios radicales pueden implicar riesgos,

se recomienda, en la primera etapa de implementación, al prever la

adquisición de nuevos equipos y sistemas, la elaboración de un plan de

contingencia, eventualmente recurriendo a consultores externos, que

pueda cubrir errores y fallos importantes que inhabiliten el plan de

implementación e impidan la obtención de los resultados perseguidos.

Un plan de contingencia bien definido identifica los procesos

vitales del negocio, los requisitos y tiempos de recuperación, los sistemas

que deben protegerse en instalaciones externas, acuerdos de servicios

alternativos y una rápida recuperación, en caso de que una prolongada

interrupción.

En el seguimiento de la implementación debe actualizarse

gradualmente la documentación, lo que supone alterar o sustituir la

información básica generada al comienzo del proyecto, que en su nueva

versión pasa a ser la guía fundamental de operaciones. De igual modo, el

mantenimiento es un subproducto de la actividad de reingeniería en el

que, en virtud de los cambios llevados a cabo en el rediseño de los

procesos, los nuevos modelos reemplazan a los antiguos.

El rediseño de procesos apunta a una mejora continua, y los

equipos involucrados actúan sobre los procedimientos más aptos para la

introducción efectiva de metas operativas, cambios organizacionales, y

criterios y unidades de medida para evaluar los equipos de trabajo como

base para su retribución monetaria.

194

Los detalles del esfuerzo general propuesto, así como el riesgo,

deben ser comunicados a todos los participantes, definiendo las funciones

y responsabilidades. Un proyecto de reingeniería, dada su trascendencia,

requiere una administración y un control que establezcan en forma

estructural la asignación de tareas y a la vez sean capaces de motivar a los

integrantes del equipo.

2.2.4.3. INNOVACIONES RADICALES

Una innovación radical consiste en la obtención de excelencia en

uno o varios aspectos reconocidos concretamente por el mercado y en el

que los resultado significan incrementos sustanciales y sostenidos

respecto del funcionamiento anterior.

Los procesos que son objeto de rediseño mediante la aplicación de

reingeniería presentan normalmente las siguientes características:

• Se verifica una gran diferencia entre las capacidades teóricas

del proceso y la realidad operativa.

• Existen ventajas claramente definidas para clientes y

empresas, que promueven una mejor relación.

• Existen presiones externas por acciones de la competencia o

normas legales a cumplir.

195

• El rediseño podría mejorar sustancialmente la competitividad

e incrementar en gran medida la penetración en el mercado.

Los procesos rediseñados que incluyen innovaciones radicales y

obtienen éxito sostenido, presentan, comúnmente, las siguientes

características:

− Promueven posturas estratégicas al vincular el “qué”,

“cuándo” y “dónde” con “cómo” y “con qué medios”.

− Las innovaciones radicales se suceden y acumulan, de modo

que ejercen un efecto multiplicador en la mejora.

− Se convierten en la clave de la competitividad y el medio para

sostener las ventajas adquiridas.

Dentro de una empresa, de cualquier tipo o sector, es probable

desarrollar innovaciones radicales en las siguientes áreas de operaciones

principales:

1) Mercado

2) Producto

3) Valor

4) Finanzas

Para lograr una innovación radical, tal como se la ha definido

anteriormente, es imprescindible referirse a los procesos clave de las

operaciones internas de la empresas y sus vinculaciones con clientes y

proveedores.

196

I. MERCADO

Típicamente, el mercado expresa sus requerimientos en relación

con los siguientes conceptos:

• Atributos físicos de un producto

• Precio

• Plazo de entrega

• Capacidad de respuesta

• Diseño de procesos

• Fiabilidad en las entregas

• Impacto en el medio ambiente

• Servicio de instalación y postventa

• Sistemas de información

Precios y plazos de entrega son factores esenciales de la

competitividad, íntimamente ligados a la reducción de costes. Obtener

precios adecuados puede resultar la clave de la supervivencia en el

mercado. En cuanto a la disminución de los tiempos, los cuales son

críticos en muchas ocasiones, puede obtenerse mediante innovaciones

radicales que posiblemente consideren la incorporación de nuevos

métodos de producción, distribución y logística.

La capacidad de respuesta es la flexibilidad inherente a los

procesos de desarrollo, manufactura y entrega, que permite satisfacer en

plazos mínimos las necesidades de los clientes. Esto se relaciona también

con técnicas de producción como el Just In Time (JIT), a través de la cual

los tiempos se reducen notablemente, de modo que desde el pedido del

197

cliente hasta la entrega, aun en productos complejos como automóviles y

electrodomésticos, apenas transcurren unos pocos días, operando sin

voluminosos inventarios que suponen pesadas cargas financieras.

Incrementar la capacidad de respuesta es, sin lugar a dudas, un

amplio campo para producir cambios radicales, cuyas ventajas son

importantes e inmediatas.

II. PRODUCTO

Respecto de productos, y por asimilación los servicios, podrán

hallarse oportunidades de innovaciones radicales en las siguientes áreas

principales:

• Tiempo de desarrollo

• Tecnología aplicada

• Diseño (industrial y de ingeniería)

• Servicio técnico

• Obsolescencia

III. VALOR

Este punto se refiere al valor desde la perspectiva del cliente, que,

normalmente, ejerce sus opciones mediante la aplicación, consciente o no,

de cuatro criterios primordiales:

198

• Calidad

• Precio

• Tiempo de entrega

• Servicio

Para la introducción de cambios radicales en las relaciones con los

clientes, como primer paso se analizarán exhaustivamente la situación

actual y los objetivos perseguidos. Se continuará con sesiones de

creatividad y evaluación de ideas. Un análisis adecuado de las

motivaciones de los clientes permitirá detectar oportunidades para

encarar cambios radicales.

IV. FINANZAS

El área financiera, unida por lo general a normas tradicionales,

puede beneficiarse de las nuevas tecnologías de la información. Para ello

debe hacerse uso de un criterio fundamentalmente creativo orientado

hacia los procesos y no a tareas divididas, de manera que produzca

innovaciones que provoquen reducciones de costes en los trabajos

administrativos y los tiempos asociados a ellos.

2.2.5. LA CONSECUCIÓN DEL ÉXITO EN LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS EMPRESARIALES

Las iniciativas de reingeniería exitosas consiguen resultados

impresionantes. En este punto se resumen algunos aspectos que deben

recordar los gerentes para aumentar sus oportunidades de éxito.

199

Son muchas las empresas (Western Provident Association, Rank

Xerox, Reuters, Compaq Computers, Digital Equipment Corporation,

Lucas Industries, etc.) que alcanzan amplias mejoras del 50% al 80%, y

algunas incluso, de más de un 100%, logradas mediante la reingeniería.

Se consiguen generalmente inventarios más reducidos, tiempos de

entrega más cortos, costes menores y mayor productividad. Estos

informes han hecho que la reingeniería se convierta en una metodología

de gran importancia para lograr éxito en el mundo de los negocios, de ahí

que muchos directores estén buscando su implantación.

En muchas iniciativas de reingeniería la reducción del tiempo de

entrega es una característica clave. Sin embargo, a veces es difícil que las

personas comprendan lo que ello significa. El tiempo de entrega está

íntimamente relacionado con la eficiencia de la productividad. De forma

ideal el tiempo para terminar el proceso sería el mismo tiempo que se

necesitaría para llevar a cabo el trabajo real. En realidad, el tiempo de

entrega es mucho más largo. No existe ninguna razón para ejecutar un

proceso o una operación en particular a su velocidad total, si los procesos

o las operaciones subsecuentes no pueden trabajar tan rápido. Lo único

que se conseguirá es que los inventarios o la documentación se acumulen

en un retraso siempre en aumento. Idealmente, de nuevo debe existir una

relación de 1:1. A esto se le conoce como “conjunto de tamaño uno”. En

las plantas de producción de algunas industrias se reconoce que se trata

de una meta teórica. En cualquier caso, se debe acordar esta razón ideal

de 1:1 como objetivo (para piezas a estaciones de trabajo u operador,

procesamiento de pedidos, etc.). En muchos casos se pueden encontrar

relaciones de 100:1 o peores en el tiempo de entrega del trabajo, por

ejemplo. Se trata de datos que han de ser mejorados, tendiéndose siempre

a la relación ideal 1:1.

200

2.2.5.1. ALGUNAS GUÍAS DE ACCIÓN PARA EL ÉXITO

No hay dos empresas que sean iguales y sin embargo, existen

algunos principios y guías generales que pueden aumentar la

oportunidad de éxito. Son los que se establecen a continuación8:

I. DIRIGIR DESDE ARRIBA

Se ha convertido en una frase muy gastada decir que es vital el

compromiso de la gerencia general. El nivel de administración requerido

para comprometerse con la reingeniería de procesos depende del alcance

y, en un grado menor, de la escala del proyecto. Queda claro que si una

parte significativa de la empresa debe someterse a la reingeniería,

entonces este compromiso debe venir de la cima misma. Se debe medir en

acciones y no en palabras y, algunos hallazgos de investigación estiman

que es necesario ocupar el 50% del tiempo de un presidente de consejo en

un proyecto de reingeniería. El apoyo, energía y dirección de la gerencia

general debe mantenerse durante un periodo largo, para asegurarse que

las cosas realmente se llevan a cabo y, que la empresa no es víctima de

programas de administración de "moda" que van y vienen

periódicamente.

II. COMUNICACIÓN

Las personas deben entender el porqué de las mejoras así como la

visión del futuro y su participación en ésta; incluso cuando sea probable

8 PEPPARD, J. y ROWLAND, P.: op. cit., pp. 237-242.

201

que se eliminen puestos. Los trabajadores no son tan tontos como para no

darse cuenta de la inminencia de un reajuste de personal, pese a lo que

diga la gerencia. Por lo tanto, ésta debe comunicarlo de la manera más

clara posible. En la actualidad algunas empresas están avisando con un

año de anticipación el cierre de operaciones y los reajustes de personal,

con el fin de dar a los empleados la oportunidad de buscar trabajo.

Naturalmente, no todas las situaciones se pueden manejar de esta

manera, pero la tendencia de aplicar la espada de Damocles es bastante

desalentadora, por lo que debe evitarse y, en cambio mostrar

sensibilidad.

III. TRATAR A LAS PERSONAS JUSTA Y RESPETUOSAMENTE

A toda persona le gusta pensar que trata a los demás como le

gustaría que le tratasen a él. ¿Por qué entonces es que en el ámbito del

trabajo este comportamiento no existe? La administración en particular,

debe dar un ejemplo claro que no deben dejarse en casa la buena

educación, cortesía y respeto, sino que también deben traerse al trabajo.

IV. ASEGURAR LA ELECCIÓN DE UN PATROCINADOR CORRECTO

En varias iniciativas de reingeniería se han visto patrocinadores

que provienen de demasiado abajo en la escala administrativa o con un

enfoque demasiado técnico. En otros casos, el patrocinador carece de

credibilidad o de capacidad de liderazgo. Un buen patrocinador no podrá

tener éxito él solo, pero uno malo puede destruir la reingeniería de

procesos muy aprisa. Nadie es perfecto, pero los mejores líderes

202

reconocen sus fallos y reclutan a otros para complementar y desafiar sus

conocimientos y destrezas.

V. SER CLARO RESPECTO AL PROPÓSITO DEL REDISEÑO

La visión debe quedar muy clara y apoyarse en una investigación

efectiva. Los requerimientos del cliente, la tendencia de la demanda, las

restricciones y los objetivos de eficiencia deben analizarse y

comprenderse, enfocando bien la iniciativa de rediseño del proceso de

reingeniería para rendir mejoras.

VI. HACER COINCIDIR LA ESCALA DEL PROYECTO CON LAS

AMBICIONES DE LA INICIATIVA

Las expectativas del proyecto deben coincidir con la escala y

alcance del proyecto. Una iniciativa de reingeniería en un solo

departamento podría tener un impacto significativo en el rendimiento de

dicho departamento y con aquellos con los que tratan, pero no puede

tener el mismo impacto que una iniciativa en toda la empresa.

Es importante que la gerencia, buscando invariablemente grandes

mejoras al rendimiento de toda la empresa, se enfoque en los procesos

centrales, a través de los cuales la misma lleva a cabo su negocio

principal.

203

VII. ESTABLECER OBJETIVOS DESAFIANTES DE RENDIMIENTO DE

REINGENIERÍA

La reingeniería de procesos significa lograr mejoras radicales en

rendimiento. El establecimiento de objetivos y la medición del

rendimiento son claves para comprender, administrar y mejorar. Debe

tenerse mucho cuidado con la organización del sistema de medición del

rendimiento. Esto es sumamente difícil de hacer bien y el dicho que se

hace lo que se mide significa que mediciones "incorrectas" dan lugar a

comportamientos "erróneos". Cualquier sistema como éste debe

incorporarse para apoyar una orientación al proceso y no debe reforzar

objetivos funcionales. Es importante reconocer la escala y alcance del

proyecto y conjuntar las expectativas basadas en el potencial que cada

una de ellas contiene. No espere crear un efecto de curva en forma de

"palo de hockey" en el último renglón de utilidades, partiendo de un solo

proyecto de reingeniería departamental.

VIII. COMPRENDER EL CONTEXTO DEL PROCESO QUE SE ESTÁ

REDISEÑANDO

La reingeniería de procesos, igual que otras filosofías, debe

ejecutarse dentro del contexto de la empresa en particular. Las metas y

métodos de reingeniería deben ajustarse a las circunstancias individuales

de las empresas participantes. Las verificaciones de especificaciones

pueden ser útiles para identificar formas alternas de trabajar, pero se

debe recordar que lo que funciona en una empresa, no necesariamente

funciona "tal cual" en otra.

204

IX. TRATAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS COMO UNA

FILOSOFÍA HOLÍSTICA

Un plan de reingeniería de procesos exitoso requiere de acción en

un amplio frente dada la actual maraña cultural. Las empresas están

formadas de elementos interdependientes. Modificar uno en forma

aislada es poco probable que produzca los resultados requeridos, y puede

tener efectos negativos sobre los demás. Una institución financiera, por

ejemplo, rediseñó varios procesos, pero mantuvo el mismo sistema

presupuestario. A fin de reducir los costes de operación de sucursales, se

dio la instrucción de no tener contacto telefónico alguno entre sucursales

y oficinas centrales por no ser necesario. Con ello se logró una reducción

en la cuenta telefónica, sin embargo, las llamadas fueron reemplazadas

por memorándums. Éstos sobrecargaron el sistema de correo y, de

manera muy evidente, incrementó el tiempo de espera de solicitudes

hechas por los clientes. El sistema funcional de presupuestos había

derrotado el objetivo de la reingeniería.

X. ENFOCARSE EN LOS ÉXITOS INMEDIATOS

Nada alienta tanto al éxito como el éxito. Los éxitos demostrables

iniciales pueden ayudar a vencer la resistencia, creando una actitud de "se

puede hacer" y motivar a las personas para que sientan confianza en su

capacidad. Sin embargo, estos éxitos inmediatos deben reconocerse por

su valor y a continuación, las empresas deben seguir adelante a pesar de

grandes dificultades, para lograr los objetivos a largo plazo.

205

XI. ASEGURARSE DE QUE LOS PROCESOS COINCIDEN CON LAS

NECESIDADES DE LOS MERCADOS QUE SE DEBEN SERVIR

Resulta de suma importancia que exista un equilibrio o

concordancia entre las necesidades de mercado y los procesos que deben

servirlos. Si el mercado exige un gran volumen, precio bajo y una entrega

fiable por encima de cualquier otra cosa, el proceso debe proporcionar

todo ello, y no concentrarse en un diseño muy flexible que se enfrente a

los problemas consecuentes de coste y tiempo.

XII. COMPROMETER A CLIENTES Y PROVEEDORES EN EL PROCESO

DE REDISEÑO SEGÚN CONVENGA

El presidente del consejo de administración de una empresa dijo,

"póngase en los zapatos de los clientes". Los clientes deben participar en

el programa de reingeniería de procesos, sobre todo cuando el proceso

tenga gran importancia para ellos. Tanto clientes como proveedores,

pueden dar ideas valiosas y sugerir formas con las que se pueda

rediseñar el proceso. Esto también puede ser útil al cultivar una relación

más cercana y tener un efecto positivo en el volumen de negocios

llevados a cabo con el cliente.

XIII. DEDICAR RECURSOS SUFICIENTES AL PROYECTO

Las personas no pueden hacer dos trabajos al mismo tiempo y

hacerlos bien. Si la reingeniería de procesos es importante, merece la pena

206

invertir el tiempo completo de las personas con más talento. Además hay

que dedicar todos los recursos materiales necesarios.

XIV. RECONOCER QUE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

DAN OPORTUNIDAD PARA NUEVOS DISEÑOS

Aunque se ha hecho énfasis en un método, empezando con la

identificación de procesos y los requerimientos de personal y

tecnológicos, de nuevo cabe insistir en su naturaleza repetitiva. La

tecnología puede ser un habilitador poderoso del diseño de nuevos

procesos y las empresas deben evaluar en forma constante cómo utilizar

la tecnología, tanto antigua como nueva.

XV. RECONOCER QUE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS PUEDE

SER SÓLO EL PRINCIPIO

La reingeniería de procesos puede dar como resultado mejoras

graduales después de cierto tiempo, pero para mantenerse a la

vanguardia será necesario hacer más mejoras. Una mejora continua debe

ser la meta, con periodos de mejoras incrementales y graduales,

convirtiéndose en normales con el tiempo. Los cambios incrementales al

proceso actual sufren una disminución en rentabilidad y es necesario

hacer un replanteamiento. Sin embargo, el diseño de procesos nuevos no

es un fin, sino otro principio. Las empresas deben rejuvenecerse a sí

mismas en forma constante, para evitar que otros competidores, más

jóvenes y más ambiciosos les roben sus mercados.

207

2.2.5.2. OBSTÁCULOS A EVITAR

La reingeniería de los procesos de las empresas no es fácil. Está

llena de dificultades y de incertidumbre. Muchas empresas hacen su

segundo intento. A pesar de ello, quienes piensan aplicar la reingeniería

no deben asustarse. Seguro existe una correlación entre el riesgo y el

rendimiento y, cualquier empresa que esté enfocándose a una completa

reestructuración, corre un riesgo significativo en su intento. No es

necesario que la reingeniería de pr ocesos sea todo o nada.

Además de algunas guías para el éxito (punto anterior), cabe

indicar cuáles son los obstáculos más comunes que deben evitarse9:

I. SEPARAR EL ESFUERZO DE REINGENIERÍA DE LAS METAS

PRINCIPALES DE LA EMPRESA

Empresas que proceden a aplicar la reingeniería, sin tener

referencia de sus metas y objetivos estratégicos. La iniciativa carecerá de

dirección y existe por sí misma. Se puede invertir y enfrentar dificultades,

sin ningún resultado al final.

II. SUBESTIMAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS PARA LOGRAR UNA

ORIENTACIÓN DEL PROCESO

Una de las principales razones de por qué las empresas necesitan

un segundo intento, es que no se entiende el tremendo caos que puede

9 PEPPARD, J. y ROWLAND, P.: op. cit., pp. 242-244.

208

originar el poner en práctica la reingeniería de procesos. En ocasiones

esta filosofía requiere de muchos cambios. Poner demasiada atención a la

fase de rediseño de los procesos y restar atención a otros aspectos, puede

dar como resultado una iniciativa empantanada.

III. CORRER ANTES DE CAMINAR

Las empresas deben estar preparadas para la reingeniería de

procesos. Esto puede deberse a una historia de gestión de calidad total, a

una situación de crisis o a un nuevo líder visionario, pero cualquiera que

lo genere, debe existir una condición, hay que estar preparado para un

programa como este. Algunas empresas incluso dicen que la experiencia

en calidad total es vital para la sacudida que conlleva la reingeniería.

IV. NO ESPERAR DEMASIADO, MUY PRONTO

Los beneficios reales de la reingeniería de procesos podrían tomar

algún tiempo para que ocurran. La cultura, el comportamiento de los

empleados y sus actitudes no cambian rápidamente. Los administradores

como tales, deben resguardarse de cualquier eventualidad que pueda

ocurrir a corto plazo, mientras se está a la espera de beneficios mayores.

V. MOSTRAR CAUTELA CON EL TÍTULO

En años recientes se le ha dado gran publicidad a la reingeniería de

procesos y es casi seguro que se presente una reacción adversa, como ha

209

ocurrido antes con otras filosofías. Parte de esto se debe a la ignorancia, a

malas experiencias de ideas mal dirigidas y a mucha publicidad. Al fin y

al cabo no importa cómo se llame, los resultados son los que cuentan.

VI. ASIGNAR COMO AGENTE DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

AL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

A pesar de que la tecnología de la información es un habilitador del

rediseño de los negocios, la evidencia sugiere que los proyectos de

reingeniería de procesos exitosos son aquellos generados por el negocio y

no por el departamento de tecnología de la información. El personal de

sistemas efectivamente tiene ciertos conocimientos que lo califica para

dicho papel, ya que son analistas capacitados y a veces tienen una vista

funcional muy completa de una empresa. Sin embargo, no tienen

responsabilidad sobre los procesos del negocio y tienden a enfocar su

energía a la elaboración de sistemas de cómputo.

VII. NO HACER PRUEBAS DE LOS NUEVOS PROCESOS

¿Quién se arriesga participando en un proceso que jamás se

hubiera probado antes? Podría hacerlo, pero tendría que aceptar el riesgo

que está asumiendo. Así que no debe rehusarse a efectuar una prueba

para demostrar un diseño de proceso nuevo. Las razones son coste y

tiempo. Es mucho mayor el coste y el tiempo dedicado a resolver un

proceso que se puso en marcha y fracasó.

210

VIII. CONCENTRARSE EN QUE SEAN LOS PAQUETES DE CÓMPUTO

LOS QUE HAGAN LA REINGENIERÍA

Las iniciativas de calidad se han quedado algunas veces

empantanadas por concentrarse demasiado en herramientas técnicas, a

expensas de comprometerse y ejercer liderazgo. Herramientas de

cómputo complejas serían capaces de llevar a cabo cosas magníficas, pero

por lo general únicamente en manos de expertos con la capacidad

suficiente. Lo peligroso de este método es que se convierta en un proyecto

de asesoría y el personal que trabaja en el proceso no tiene la propiedad

del análisis.

2.2.6. SOFTWARE DE REINGENIERÍA

Los programas informáticos pueden prestar apoyo al emprender la

reingeniería en una empresa, ya que facilitan la gestión de los procesos

que en ella se hace.

En el mercado existe un software adecuado para ayudar a dibujar

mapas detallados del proceso. Además, se están desarrollando

continuamente herramientas de software para entender los procesos

existentes y diseñar otros nuevos.

El origen de todos los paquetes informáticos destinados a la

reingeniería de procesos se encuentra en el Departamento de Defensa de

los Estados Unidos de Norteamérica. En concreto, la denominada

Integrated definition (Definición integrada) fue la base para toda la

investigación posterior.

211

Hoy día, otras herramientas de gran utilidad y que están muy

extendidas entre las diferentes organizaciones que emplean la

reingeniería, son la Business design facility de Texas Instruments y

Design/ IDEF de Meta Software. Con ellas se facilita el modelado y la

evaluación de los procesos empresariales.

La disponibilidad de estos instrumentos y metodologías de

software ayuda en la fase de rediseño de la reingeniería, fase que, como

veremos en el siguiente epígrafe y en el capítulo 5, conforma una parte

esencial de la reingeniería.

2.3. IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE

PROCESOS

En este tercer epígrafe se estudian cualitativamente los pasos que es

necesario dar al enfrentarse al reto de poner en funcionamiento un

programa de reingeniería de procesos10.

Aunque en el capítulo 5 se establecerá una metodología mucho más

concreta, simple y práctico, antes creemos conveniente explicar

detalladamente las características de la implantación de la reingeniería y

las fases por las que ha de transcurrir cualquier modelo de aplicación que

se confeccione.

10 CALERO CASTRO, S. J.: Reingeniería de procesos y sistemas de calidad . Programa de Doctorado

“Concepción y desarrollo de la calidad en las organizaciones. Trabajo presentado. (Inédito). Málaga. 1999. pp. 21-63.

212

2.3.1. PRIMERA FASE: PLANTEAMIENTO DE PARTIDA

En la fase de partida se pretende tener una visión de la situación

actual en la que se encuentra la organización, así como de las perspectivas

futuras a que se va a tender con la aplicación de la reingeniería de

procesos.

2.3.1.1. IDENTIFICAR LA CLAVE EMPRESARIAL

El primer paso hacia la reingeniería es el reconocimiento. Sólo lo

pueden conseguir si tienen una comprensión completa de la receta

empresarial actual.

Como se ha indicado, los directivos y las organizaciones tienden a

evitar las cosas más duras de la realidad. Los directivos suelen reconocer

que existen cambios en marcha en el mercado, cambios que la

organización no comprende plenamente. Es posible que reconozcan que

la empresa tiene contratadas a demasiadas personas que hacen trabajos

no esenciales; pero no necesariamente toman medidas al respecto. El

status quo sale indemne en casi todos los casos.

La comprensión plena de cómo funciona la propia organización, de

cómo aborda los problemas y de cómo los resuelve no es sencilla. Desde

un punto de vista empresarial, creemos que vale la pena plantearse

algunas de las cuestiones siguientes:

213

I. COMPETITIVIDAD TEMPORAL: ¿CÓMO DE RÁPIDA ES SU

ORGANIZACIÓN?

Hay que hacerse estas preguntas:

• ¿Se toman las decisiones rápidamente?

• ¿Puede usted revolver el cielo y la tierra para conseguir que se

haga algo importante?

• ¿Son los más rápidos del sector en convertir los pedidos en

entregas completas?

• ¿Son los más rápidos del sector en convertir las ideas en

productos?

II. COMPETITIVIDAD DE PERSONAL: ¿TIENEN A LAS PERSONAS

ADECUADAS, CON LA FORMACIÓN ADECUADA?

Las cuestiones a plantearse son:

• ¿Se gestiona la formación de manera puntual, como un exceso

ocasional, más que sistemáticamente, como una necesidad

comercial?

214

• ¿Asumen las personas la responsabilidad de su propio

desarrollo?

• ¿Se forma regularmente a todos, o se excluye del proceso a los

directivos de alto nivel?

• ¿Tiene la organización una idea clara de las competencias que

se requieren de su personal?

• ¿Son sus plantillas proporcionalmente mayores que las de sus

competidores?

III. COMPETITIVIDAD DE COSTES: ¿CÓMO DE COSTOSA ES LA

MARCHA DE SU ACTIVIDAD HOY, Y CUÁNTO LO SERÁ

MAÑANA?

Se han de responder estos interrogantes:

• ¿Se considera que el control de costes es responsabilidad del

departamento financiero, y de nadie más?

• ¿Tiene usted una idea clara de los costes que intervienen en su

parte de la actividad?

• ¿Se considera más importante controlar los costes que

satisfacer a los clientes?

215

IV. PRODUCTIVIDAD: ¿ES SU ORGANIZACIÓN LO

SUFICIENTEMENTE PRODUCTIVA?

Aquí las dudas a resolver son:

• ¿Tiene su organización algún medio sistemático para medir la

productividad?

• ¿A qué altura rayan sus niveles de productividad comparados

con los del resto del sector?

• ¿Cómo se va a mejorar la productividad en el futuro?

Después de haber considerado todas estas cuestiones en la

identificación de la clave empresarial, deberá tener cierta noción de las

limitaciones a las que están sometidos su organización y usted

actualmente. El paso siguiente en el estudio de la receta empresarial ya

existente es considerar la visión del mundo por parte de su organización.

¿Cuál de las cuatro afirmaciones siguientes resume mejor la visión de su

organización?

− Se tiene que hacer más de lo mismo, en condiciones

ligeramente diferentes.

− Se sabe dónde se ha de llegar, pero no se sabe cómo.

216

− Se sabe dónde se ha de llegar, pero el camino parece duro.

− No se sabe dónde se ha de llegar, pero no se sabe que no es

posible quedarse donde se está ahora.

Las empresas del cuarto grupo son las que tienen mayores

oportunidades de hacer realidad la reingeniería. No están inhibidas por el

pesimismo que resulta evidente en las que mantienen el tercer punto de

vista, ni por la confianza ciega de las que mantienen los dos primeros.

Son conscientes, quizás, del dicho empresarial: “Las organizaciones

empiezan a deteriorarse desde el momento en que se ponen en marcha”.

El desafío para los directivos es convencer a la gente de toda la

organización de que ésta, sencillamente, no puede seguir operando de su

manera tradicional. Debe cambiar.

2.3.1.2. IDENTIFICAR OBJETIVOS Y CONDICIONES NECESARIAS

Después de haber identificado el modo en que la organización

piensa y se comporta, el paso siguiente es considerar cómo le gustaría que

pensase y se comportase, y considerar el objetivo organizativo y las

condiciones necesarias para el mismo, los elementos básicos que debe

alcanzar para seguir funcionando.

Cabe hacerse dos preguntas:

217

a) ¿Cuáles son los objetivos?

Los objetivos pueden ser polifacéticos, y, desde luego, las

organizaciones se mueven en un entorno más complejo y

competitivo que nunca; pero toda organización debe ser capaz

de condensar sus objetivos expresándolos en una sola

declaración. Deberá ser comprensible, realista, y con fuerza

motivadora. No deberá estar cargada de lenguaje técnico ni ser

incomprensible para la mayoría de las personas; ni debe ser

ridículamente idealista, ni tampoco demasiado prosaica.

b) ¿Cuáles son las condiciones necesarias?

Estos son los elementos básicos para la supervivencia

continuada. Para las organizaciones comerciales, las más

evidentes son la rentabilidad y el dinero (el cash flow). También

se incluyen las normas legislativas y normativas a las que

tiene que ceñirse su organización.

2.3.1.3. EL PLANTEAMIENTO DE LOS PASOS ADHESIVOS PARA

LA PLANIFICACIÓN

Provisto del objetivo organizativo y de las condiciones necesarias

para la existencia continuada, la empresa ya tiene dónde dirigirse, por

lejano y poco enfocado que parezca ese destino. Según el paradigma

tradicional, el paso siguiente sería delegar en el departamento de

planificación la tarea de impulsar el proceso. La planificación se ha

convertido en un arte empresarial preciso, apoyado en las estadísticas.

Pero la verdadera naturaleza de la planificación es ganar perspectiva y

conservarla continuamente. Además, se requiere coordinación para

218

difundir y para utilizar la perspectiva entre los interesados o partícipes

stakeholders de la empresa. Ambas cosas son independientes. Toda

organización que aspire a implantar el cambio tiene que darse cuenta de

ello.

La planificación no tiene nada que ver con los calendarios de

trabajo ni con los gráficos de barras. Estos no son más que el medio del

que las personas se sirven para comunicar el plan a los interesados. La

planificación puede ser poco más que el proceso de ganar y de mantener

la perspectiva. Si el cambio conseguido es el cambio elegi do

cuidadosamente, entonces se necesitan métodos que ayuden a elegir con

éxito el cambio. Cabe imaginar el caso de alguien que acaba de terminar

el largo viaje de preparación de su proyecto, y que éste está completo.

Que vuelva la vista atrás y describa lo que ha hecho. El planteamiento

que se expone a continuación, se llama “pasos adhesivos”, y permite

volver la vista atrás, dividiendo una tarea completa, casi demasiado

grande como para pensar en ella, en pasos pequeños que puede empezar

a llevar a la práctica el lunes que viene por la mañana. Lo único que

necesita para realizar este ejercicio es un buen número de las hojas de

papel adhesivo (de ahí la denominación anterior) para notas que ahora

están en todas partes.

PASOS ADHESIVOS

Como explica Calero Castro11, se trata de los siguientes pasos:

11 CALERO CASTRO, S. J.: op. cit., pp. 24-25.

219

Paso 1º

Determinar el “qué” de su proyecto: lo que quiere conseguir.

Paso 2º

Escribir en una hoja grande de papel: “Para haber... “

Paso 3º

Escribir el “qué” en una hoja de papel post-it. Las palabras deben

empezar con un verbo en pasado. Por ejemplo: “Instaurado la

reingeniería”.

Paso 4º

Seguir la frase que ha escrito en la hoja grande. Escribir: “Se tendría

que haber... “.

Paso 5º

Imaginar que se ha completado el proyecto y que se está volviendo

la vista atrás en el tiempo. Escribir en una hoja de papel adhesivo “Post-

it” cualquier cosa que se ocurra que se tendría que haber hecho para ello.

Paso 6º

Colocar la hoja adhesiva sobre la hoja mayor, bajo la frase escrita y

a la derecha.

Paso 7º

Preguntarse: “¿hay algo más?”.

220

Paso 8º

En caso afirmativo, escribirlo en otra hoja de papel adhesivo.

CUADRO 2.4

LOS PASOS ADHESIVOS (Fuente: Calero Castro, S. J., 1999, p. 24)

Paso 9º

Volver al paso séptimo hasta que no haya nada que añadir.

Paso 10º

Elegir una de las hojas adhesiva y colocarla en el lugar que ocupaba

el “qué” primitivo (después del “Para haber... “). Colocar el “qué”

primitivo en el ángulo superior derecho de la hoja grande.

Paso 11º

Ahora, trasladar todas las demás hojas adhesivas amarillas al lado

izquierdo de la hoja.

Paso 12º

Volver al paso quinto.

Para haber... instaurado la reingeniería Se tendría que haber... Descubierto qué procesos se tienen, y cuáles son buenos y cuáles malos.

Conseguido que el jefe se comprometa.

Conseguido que los compañeros se comprometan.

Estudiado la empresa para determinar cuáles son las cadenas de actividades que se realizan rutinariamente.

221

Paso 13º

Repetir este bucle hasta que las hojas adhesivas tengan tareas

escritas concretas. Es decir, hasta que se tengan escritas en ellas cosas

factibles y que se podría decidir empezar a hacer el lunes por la mañana,

al iniciarse la semana de trabajo.

Paso 14º

Trasladar las tareas al ángulo superior derecho de la hoja.

Paso 15º

Eliminar todas las hojas adhesivas que se generaron en el bucle

hasta llegar a las tareas.

Paso 16º

Tomar la hoja adhesiva siguiente de la parte inferior izquierda.

Paso 17º

Cuando se haya terminado con todos los bucles, se habrá

completado la primera parte del proceso.

2.3.2. SEGUNDA FASE: DE LAS FUNCIONES A LOS

PROCESOS

Aquí se trata de ir de la metodología tradicional de trabajo según

funciones a una nueva forma de trabajar: la gestión por procesos. Los

procesos van a constituir la base del funcionamiento de cualquier

organización que quiera atenerse a los principios de la reingeniería.

222

2.3.2.1. LOS PROCESOS

No son los productos, sino los procesos que crean productos, los

que conducen al éxito a las empresas a largo plazo. Los buenos productos

no crean ganadores. Los ganadores crean buenos productos. Cuando una

compañía se divide por líneas de productos, a casi nadie le llama la

atención.

La fe en que los buenos productos producen competitividad está

arraigada desde antiguo. Pero una y otra vez se han creado productos

innovadores que no han arrojado los resultados financieros esperados.

Otras empresas los imitan rápidamente, o producen sus propias

versiones del producto. Ahora que los ciclos temporales se reducen, esto

se consigue con mayor eficiencia que nunca. Las organizaciones ya no

pueden confiar en que un solo producto arroje unos enormes dividendos

durante un período largo mientras la competencia intenta recuperar el

terreno perdido. Ahora es fácil copiar los productos, y éstos mantienen su

carácter de únicos durante un plazo cada vez más corto.

Por contraste, los procesos son unas armas competitivas más

sólidas. Son únicos, propios de una organización determinada, y, como

tales, es casi imposible copiarlos. El problema es que no resulta fácil

comprender y aprovechar toda esa singularidad. Si bien son los procesos,

y no los productos, los que están en el corazón de la reingeniería, su

identificación y esquematización son, quizás, el aspecto más polémico de

toda la transformación. La comprensión plena de los procesos exige

mucho tiempo, es compleja, y supone abrirse paso por el laberinto de la

política interna de la empresa y de las fortalezas funcionales. Supone

descubrir quién hace qué, dónde, por qué, y con qué repercusiones sobre

223

los electorados principales de la organización. Si alguien piensa en una

tarea que representa una parte importante de su trabajo, se dará cuenta

rápidamente de que el análisis es un terreno tan peligroso como un

campo de minas. Se han de considerar algunas preguntas básicas:

• ¿Por qué hace la tarea?

• ¿Dónde la hace?

• ¿Cuándo, y durante cuánto tiempo?

• ¿Qué otras personas participan en ejecutar la tarea?

• ¿A quién afecta la tarea dentro de su organización?

• ¿A quién afecta la tarea fuera de su organización?

• ¿Qué recursos utiliza usted para ejecutar la tarea?

• ¿Qué información necesita para ejecutar la tarea?

Cualquier tarea que se realice se puede considerar en términos de

tiempo, personas, recursos, información, usuarios internos y usuarios

externos. Por otra parte, existe también una dosis importante de

relaciones personales, relaciones políticas y sensibilidades.

Aunque el análisis de procesos es complejo, su núcleo es una idea

sencilla. Se ha definido un proceso como cualquier actividad o grupo de

actividades que toma un input, le añade valor, y proporciona un output a

un cliente interno o externo. Alternativamente, se puede considerar que

un proceso es un grupo de actividades que hacen que se produzca

cambio por medio de la ejecución de una serie de tareas simultáneas. El

cambio y los procesos están en línea con los objetivos de la organización,

y están alineados, de la manera más estrecha posible, con las necesidades

de los electorados centrales de la organización.

224

Los procesos no tienen nada de misterioso ni de notablemente

original. Todas las organizaciones tienen procesos, y se trata de un

concepto que las personas comprenden fácilmente. El problema es que

puede que las personas no reconozcan el hecho de que sus actividades

forman parte de un proceso. Aunque las personas tengan ideas diferentes

sobre el orden para ejecutar las tareas, no deja de ser un proceso.

La reingeniería no contempla los procesos desde una perspectiva

estrecha o funcional. Por el contrario, observa un sector en toda su

extensión (desde el proveedor hasta el consumidor) para identificar los

factores que influyen sobre lo mejor o peor que la empresa vende,

entrega, produce y presta servicio postventa a su mercado. A

continuación, estudia la visión de cada interesado individual y aspira a

eliminar pasos, actividades, subprocesos, y a veces departamentos

enteros que no desempeñan un papel esencial en el proceso. En algunos

casos, vale la pena recordar que las empresas adoptan una visión más

amplia y que miran más allá de su cliente directo, al cliente del cliente.

Naturalmente, las empresas y sus directores dirán que ya tienen

procesos eficientes y bien establecidos, sintonizados con las necesidades

de los clientes y de los usuarios finales. Algunas sí los tienen, pero suelen

estar limitados a un pequeño aspecto de la actividad o a una sola función.

Puede existir, por ejemplo, un proceso claramente definido para la

facturación. Es más frecuente que los procesos se hayan vuelto

demasiado engorrosos, que su razón de ser general y sus objetivos se

hayan ido difuminando. Con el tiempo, los procesos tienden a volverse

más parciales hacia recursos concretos, y algunos procesos individuales

se consideran importantes: se convierten en receta, más que en procesos

orientados hacia la empresa.

225

El modo en que las empresas desarrollan la estrategia es un buen

ejemplo de lo que ha sucedido con muchos procesos. El proceso de

formulación y de implantación de la estrategia se ha vuelto altamente

complejo. Las empresas contratan a directivos expresamente para que

desarrollen planes estratégicos globales. El problema es que, aunque estos

documentos se suelen presentar en un formato convincente, es posible

que tengan poca relación con la realidad. La estrategia se ha convertido

en una función, y los estrategas, consumidos por una perspectiva

estrecha, basada en la organización por funciones, se han distanciados del

cliente. En lugar de crear estrategias que se basan en las necesidades

esperadas del cliente y del mercado, producen documentos notables por

su amplitud de detalles, que cubren todos los escenarios posibles. De

hecho, la tarea y el proceso necesario para conseguir la tarea se han

sumergido y se han olvidado en gran medida. Lo que sale a la luz es un

documento que tiene vida propia, y que más tarde muere lentamente en

las estanterías de los directivos, que lo consideran un impedimento para

la acción, más que una invitación a la misma.

El resultado de muchos análisis de procesos es fusionar las tareas

de diversas funciones. Las empresas que han aplicado la reingeniería, en

vez de operar a base de funciones y de divisiones que se han creado para

comodidad de los directores y que suelen oscurecer al cliente, intentan

identificar con precisión todas las decisiones, actos y tareas que

contribuyen en último extremo al producto o servicio final. Estas

actividades se reúnen para formar un proceso, como el servicio de

pedidos o la realización de productos, y, típicamente, fluyen a través de

toda la organización, pasando por diversos departamentos y funciones.

226

La definición de los procesos nucleares permite a los dirigentes de

empresas adoptar un planteamiento riguroso, sistemático, de los procesos

críticos que satisfacen las necesidades de los clientes. En lugar de medir

los rendimientos de las funciones individuales y esperar que su suma

total produzca un producto o servicio mejorado, la medición de los

procesos permite a las empresas saber con exactitud qué resultados están

teniendo en el mercado externo. Pueden tomar un proceso nuclear,

identificar los inputs y los outputs de ese proceso y medir, a continuación,

indicadores clave de los rendimientos, tal como el tiempo que se tarda en

servir el output , y a qué coste y con qué calidad se sirve.

La reingeniería adopta una visión de los procesos que abarca a toda

la empresa y a todos los clientes, en vez de considerarlos aisladamente.

Lo que se subraya es la integración. En contraste, muchos de los

conceptos sobre la dirección de empresas más populares de los últimos

años han abordado números reducidos de procesos o han adoptado una

perspectiva estrecha. De hecho, la reingeniería adopta ideas tales como el

justo a tiempo y la dirección de calidad total, la organización que aprende

(learning organization), la producción ajustada (lean production), competir a

tiempo, la cadena de proveedor/cliente, el cálculo de costes basado en los

procesos y la producción orientada al cliente, y pretende unificarlos e

integrarlos para que funcionen de una manera coherente y consistente

para aportar valor añadido a la experiencia del cliente, tanto dentro como

fuera de la organización.

La gestión basada en los procesos permite a las asegurarse de que

los procesos cruciales no se fragmentan repartiéndose entre divisiones

diferentes.

227

2.3.2.2. TIPOS DE PROCESOS

Las organizaciones pueden separar e identificar sus procesos de

numerosas maneras. Una organización puede, por ejemplo, establecer

una línea divisoria sencilla entre los procesos primarios (como la compra

de materias primas) y los procesos secundarios (como la formación y el

desarrollo). El problema estriba en que tras identificar los procesos, las

organizaciones suelen ceñirse a ellos con excesiva rigidez. Para que los

procesos funcionen con éxito deben ser flexibles y tener capacidad de

reacción. Si varían las necesidades de los clientes hay que redefinir los

procesos para satisfacerlas.

Aunque la reingeniería se centra en la identificación y en la

clarificación de procesos, esto tiene aparejado muchos peligros. El

principal es la inflexibilidad. Se pasa a ver un ejemplo del modo en que

una empresa textil fabrica sus productos. El proceso es el siguiente:

FIGURA 2.7 PROCESO DE FABRICACIÓN


228

Este proceso parece bastante lógico. Su debilidad, no obstante,

estriba en el hecho de que los productos se especializan al principio del

proceso. La empresa se queda muchas veces con grandes existencias de

un tejido de un color determinado. Una solución posible es que la

organización especialice los productos en una etapa muy posterior,

dejando abiertas sus posibilidades de tal modo que pueda fabricar

aquello para lo que los clientes ya han afirmado sus preferencias, en vez

de aquello que la empresa imagina que prefieren.

FIGURA 2.8 PROCESO PRODUCTIVO IDEAL


En muchas organizaciones se interpretan los procesos como

ejercicios teóricos claros y ordenados. Se cree que es posible sentarse a

dibujar el esquema de un proceso que parece lógico y efectivo sobre el

papel, y que se puede entrega, a continuación, a las personas que se cree

deben implantarlo, y marcharse. El problema es que los procesos no son

tan claramente científicos como quisieran muchos directivos. En ellos

tienen que participar personas de alta calidad y conocimientos de gestión

de proyectos.

Lo atractivo de los procesos es que, esquematizándolos, las

229

organizaciones pueden establecer los procesos clave en los que tienen que

concentrarse. Las organizaciones pueden identificar las limitaciones y los

obstáculos que les impiden alcanzar sus objetivos; los procesos sirven a la

organización de esquema y de lenguaje común, y permiten a las empresas

identificar los vínculos perdidos y las áreas de repetición de trabajo o de

trabajo innecesario; y los procesos proporcionan un punto de partida

importante para rediseñar las actividades de una organización.

Resulta útil establecer una comparación con la ingeniería, que se

basa en seis procesos básicos: reacción, separación, agregación,

homogeneización, transferencia y almacenamiento. En términos de

gestión, si se categorizan diversos procesos de manera similar, se

encuentran varios pasos, a los que se conocen como operaciones

unitarias:

a) Transformación

Acto en una tarea o proyecto determinado que conduce al

cambio en el carácter o en la cultura.

b) Identificación

Separación de clientes o de mercados en unidades menores y

más claramente definidas.

c) Unificación

Reunión de grupos de clientes o de mercados.

230

d) Consistencia

Creación de uniformidad de output o de input.

e) Movimiento

Traslado de grupos de una sección o parte del proceso a otra.

f) Retención

El período de espera en que se mantiene a los clientes en un

entorno controlado.

g) Conjunto ofertado

El resultado final u output, tal como lo percibe el consumidor.

2.3.2.3. EL TRABAJO CON LOS CLIENTES Y CON LOS

PROVEEDORES

La reingeniería comienza su análisis de procesos por el usuario

final: el cliente, el usuario, el consumidor u otro electorado. Para ello debe

existir una comprensión de la necesidades y aspiraciones de los usuarios

finales.

Un cliente es un individuo u organización que intercambia dinero a

cambio del conjunto ofertado que le proporciona la organización. El

cliente puede ser invitado por la organización a impulsar el output del

proceso o el proceso mismo.

231

Un consumidor es un individuo u organización después del cual el

producto llega a su fin. No traspasan a otros el conjunto ofertado bajo

ninguna forma. El usuario o el cliente pueden coincidir en muchos casos

con el consumidor.

Un usuario es un individuo u organización que quiere utilizar el

output del proceso (el conjunto ofertado), o el individuo u organización

que quieren utilizar el output del proyecto -las entregas (deliverables)-. El

término “usuario” tiende a describir a un individuo u organización que

desempeña un papel mutuamente acordado por el cual determina al

menos el output del proceso, y a veces el propio proceso.

Este entretejido de usuarios, clientes, consumidores y otros

usuarios finales es sintomático de la complejidad creciente de las

relaciones entre organizaciones y aquellos que compran y usan sus

productos y servicios. Paralela a ésta es la naturaleza cada vez más

compleja de la demanda de bienes de consumo e industriales por parte de

los clientes. Se considera ahora el caso de una cadena de tiendas

minoristas que desea coordinar las actividades de promoción, fabricación,

almacén, logística, compras, suministros y establecimiento directo de los

precios de los productos por sus proveedores. Los planteamientos por

funciones que procesan en serie al cliente a lo largo de estas actividades

son inadecuados, pues la demanda es simultánea por naturaleza.

La calidad en relación con el servicio a clientes es esencial para la

eficiencia de los procesos empresariales. Los cambios abruptos en el

entorno empresarial suelen significar que el cambio gradual es

insuficiente.

232

La reingeniería pretende mejorar los niveles de servicio y reducir

los costes, simultáneamente. Se cree que un 80% de los problemas que se

encuentran en las organizaciones pueden atribuirse a los sistemas, y el

resto a las personas. La reingeniería aspira a crear sistemas

verdaderamente orientados hacia los clientes, llevados por personas que

comprendan plenamente los procesos en los que intervienen y que estén

formadas para llevar a cabo muchas tareas diferentes dentro del proceso.

Una de las bases implícitas de la reingeniería es el reconocimiento

de que ha llegado la época en la que los clientes asumen el control. La

producción en masa está dejando paso a la creación en masa de

productos a la medida. A principios de siglo, Henry Ford se sentía

satisfecho produciendo un automóvil en un solo color. La variación era

costosa. Ford mantenía sencillo el producto. Ahora, los clientes exigen

mucho más.

Los clientes quieren participación y elección, y quieren lo último

que pueda proporcionar la tecnología. Por lo tanto, las empresas tienen

que modificar rápida y frecuentemente sus ofertas. Los clientes exigen

productos que satisfagan sus necesidades, que se les entreguen cuando lo

solicitan, y con facilidades de pago. Por ello, es necesario que existan

hasta en niveles muy inferiores de la cadena personas capaces de tomar

decisiones operativas, personas que no se limiten a realizar procesos

repetitivos sin pensar, o a dar respuestas normalizadas o demostraciones

de incapacidad ante las solicitudes de los clientes.

El corolario evidente de la aplicación de la reingeniería a los

procesos internos es el paso a los procesos externos, en especial con los

clientes y los proveedores. Dado que la reingeniería gira alrededor de las

233

necesidades de los clientes, esto no es en realidad un añadido al proceso

general de reingeniería, sino una parte integral del mismo. Los procesos

no terminan en la puerta de la fábrica, sino que giran alrededor de las

relaciones continuadas y de los vínculos con los electorados nucleares,

estén donde estén.

La mayoría de las empresas dan por supuesto que saben lo que

quieren sus clientes. Pocas se molestan en formular más que las

preguntas básicas sobre la satisfacción de los clientes. Cuando lo hacen,

suelen quedar sorprendidas: los clientes suelen tener una visión única y

detallada sobre cómo funciona y se organiza su proveedor. También se

desatiende del mismo modo a los proveedores. Cada vez se reconoce más

que las organizaciones están desaprovechando una oportunidad de

primer orden: se ha estimado que un 50% de los costes de producción de

las empresas, aproximadamente, corresponde a los proveedores. Se

estima también que algunas empresas pueden estar gastándose hasta un

tercio más de lo necesario en sus proveedores.

Todo el proceso de construcción de unas relaciones más estrechas

entre los clientes y los proveedores ha recibido el nombre de consorcios

de aprovisionamiento (partnership sourcing).

Los atractivos de los consorcios de aprovisionamiento son

convincentes:

− Las relaciones adversas entre compradores y proveedores se

sustituyen por relaciones de apoyo y ventajas mutuas.

234

− Las empresas grandes pueden mantener reducidos los costes

comprometiéndose a comprar mayores cantidades a los

proveedores menores.

− La relación entre clientes y proveedores puede conducir al

aprendizaje mutuo; en ella, ambas partes se benefician de una

perspectiva externa y nueva sobre su actividad.

− Es más probable que el desarrollo de productos se ajuste a las

necesidades de los clientes cuando el proveedor comprende

más plenamente la actividad del cliente.

− Es probable que el desarrollo de productos se acelere.

También vale la pena tener en cuenta que es más probable que

prosperen los consorcios entre organizaciones que han dejado atrás los

planteamientos estrechos por funciones. Una organización a la que le

resulta difícil mantener unas comunicaciones internas rápidas y efectivas,

difícilmente será capaz de gestionar con éxito unas relaciones con una

organización externa de cualquier tipo; sobre todo, con una organización

que pueda parecer intrusa a las personas de mentalidad más tradicional.

En un consorcio, es poco probable que ambas partes tengan un

poder equivalente, pero las dos deberán aportar algo muy claro a la

relación, algo que necesite el otro socio. Las relaciones tradicionales,

adversas, conducen a las empresas a ejercitar su poder para obtener

ventajas sobre sus competidores, sobre sus proveedores y sobre sus

clientes; en unas relaciones de mayor colaboración, es preciso dejar de

lado esta actitud.

235

Los consorcios de aprovisionamiento también tienen sus riesgos

comerciales. Para compartir información, por ejemplo, es preciso tener un

nivel elevado de confianza mutua. Las empresas que confían en un solo

proveedor corren el riesgo de que su proveedor cierre o de que intente

aprovecharse de las relaciones aumentando los precios hasta niveles

inaceptables.

Con el aumento de las presiones competitivas, es probable que se

extienda la práctica de los consorcios de aprovisionamiento. Se cree que

las organizaciones que pasan por alto sus posibilidades cuando están

reevaluando sus procesos y sus estructuras están perdiendo una

oportunidad de compartir unos conocimientos valiosos.

2.3.3. TERCERA FASE: IDENTIFICACIÓN Y REDISEÑO DE

PROCESOS

Al terminar el apartado anterior, la empresa debe haber reconocido

de alguna manera la receta de la organización, el objetivo, y las

condiciones necesarias para su existencia. Nada de esto es permanente:

todo ello puede y debe cambiar. Ahora se pasa a considerar el papel de

los procesos en la labor de conseguir el objetivo organizativo y de

cumplir las condiciones necesarias.

2.3.3.1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

El problema es saber por dónde empezar. La identificación de los

procesos empresariales centrales puede ser una de las tareas más difíciles

236

de abordar. Los directivos no conocen las preguntas adecuadas que

deben formular hasta que han identificado los procesos a los que desean

aplicar la reingeniería. Además, el problema de los procesos es que se

pueden situar en diversos contextos. Los procesos de departamentos, por

ejemplo, se pueden segmentar todavía más en actividades, tareas y pasos

de proceso.

En las empresas de fabricación, el flujo de trabajo suele ser

relativamente sencillo de analizar (aunque es poco probable que lo sea

modificarlo).

En realidad, es extremadamente difícil para cualquier organización

comprender sus propios procesos. Una parte del motivo de ello es que el

flujo de personas, información y materiales suele ser invisible. Pero,

dedicándole una gran cantidad de tiempo y de energía, la multitud de

procesos de una organización se puede reducir a un número pequeño de

procesos centrales.

Pongamos como ejemplo el caso de un hipotético programa de

reingeniería en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de

Málaga se podrían identificar los procesos nucleares siguientes:

I. PROCESOS PRIMARIOS

Son los siguientes:

237

• 1A. Proceso de usuarios

Las actividades que realiza la escuela con las organizaciones

que hacen uso de sus servicios abiertos o a la medida.

• 1B. Proceso de consumidores

Describe los pasos que atraviesan las personas que pasan por

el sistema de entrega de servicio por parte de la escuela.

• 1C. Proceso de clientes

Todas las actividades que lleva a cabo la escuela con las

organizaciones que hacen uso de sus cursos y de sus

instalaciones.

• 1D. Proceso de cobros

Todas las actividades para el cobro del dinero de los usuarios,

los clientes y el personal.

• 1E. Proceso de productos

Todos los modos en que se ofrecen nuevos productos al

mercado y se actualizan los productos existentes.

• 1F. Proceso de información de mercado

Los modos en que el mercado conoce lo ofertado por la

escuela, y en que la escuela conoce lo ofertado por la

competencia y las exigencias del mercado.

238

• 2. Proceso de pago de gastos operativos

Todos los procesos diseñados para pagar el coste de generar

producción.

II. PROCESOS SECUNDARIOS

Como continuación de los procesos anteriores, aquí se incluyen:

• 3. Proceso de preparación de entregas

Todas las actividades que conducen y que prosiguen durante

la entrega de servicio.

• 4. Proceso de planificación de recursos

Todas las actividades diseñadas para que la escuela pueda

controlar su propio futuro: empleo de recursos de personas,

instalaciones e información.

• 5. Proceso de dirección

Los modos en que la escuela sincroniza sus actividades y

genera mejoras a base de identificar cuestiones que

obstaculizan el camino hacia los objetivos; de aprovechar de la

mejor manera posible los recursos para conseguir el objetivo;

de asegurarse de que todas las actividades están coordinadas

y orientadas en línea con la estrategia; de asegurarse la

motivación del personal de la escuela para trabajar en la

eliminación de las cuestiones que obstaculizan el camino hacia

los objetivos.

239

• 6. Proceso de desarrollo personal

Los modos en que se desarrolla el personal, incluidos el

reclutamiento, la selección y las bajas.

• 7. Proceso de decisión del combinado de productos

Todos los modos en que la escuela decide los conjuntos

ofertados que debe proporcionar.

• 8. Proceso de dirección estratégica

Los modos en que la escuela cuantifica las limitaciones futuras

asegurándose el entusiasmo de los empleados y su

compromiso, y analizando escenarios hipotéticos.

Después de haber analizado los procesos principales, los problemas

no han hecho más que comenzar. No es difícil darse cuenta de que estos

procesos no tienen nada claramente establecido. No son definitivos ni

invariables. Es cierto que se puede identificar un número reducido de

procesos que impulsan las actividades de una organización, pero parece

que todos están vinculados entre sí. También se descubre que en

cualquier organización existirán procesos centrales que no están

reconocidos formalmente, o que no existen más que ante circunstancias

puntuales: se producen, pero no de una manera estructurada. Tampoco

es probable que los vínculos entre los procesos estén reconocidos o

gestionados formalmente. Pero, con todo, es evidente que todos están

vinculados estrechamente. En la figura 2.9 se ve cómo están vinculados

entre sí los procesos analizados:

240

FIGURA 2.9 VINCULACIÓN DE PROCESOS

(Fuente: Calero Castro, S. J., 1999, p. 36) 2.3.3.2. IDENTIFICAR LOS ELECTORADOS CLAVE

En esta etapa, es fácil pasar por alto todo el sentido de la labor de

identificar los procesos. Ya parecen bastante complejos, sin haber

considerado todavía siquiera los electorados clave, o si verdaderamente

ayudan a la organización a cumplir su objetivo. Si se pretende adoptar

una visión más amplia y más efectiva de los procesos, se debe identificar

241

en primer lugar a los interesados centrales, cuya satisfacción tiene una

importancia de primer orden para su éxito comercial continuado. Los

grupos interesados son:

a) Clientes, usuarios y consumidores

¿Están los procesos orientados verdaderamente a sus

necesidades? ¿En qué medida se recoge y se implanta su

información para conseguir que los procesos satisfagan mejor

sus necesidades?

b) Empleados

¿Se da la mejor aplicación posible a los recursos humanos de la

organización? ¿O existe mucha duplicación inútil de misiones

y de responsabilidades?

c) Propietarios

¿Qué procesos son de interés para los propietarios de la

organización, y cómo influyen los propietarios sobre estos

procesos?

d) Organismos normativos

¿En qué procesos intervienen los organismos normativos?

e) Proveedores

¿Cómo intervienen los proveedores en los procesos? ¿Podrían

hacerse más eficientes los procesos con una mayor

participación de los proveedores?

242

2.3.3.3. HACER VISIBLES LOS PROCESOS

Existen, claramente, algunos procesos que no contribuyen de

manera efectiva al objetivo de la organización, a las condiciones

necesarias o a las necesidades de los electores clave. Deben ser eliminados

por completo, o examinados de tal manera que se identifique la causa de

la ineficiencia.

Si se ha identificado un área problemática dentro de los procesos

centrales, puede dedicarse a disgregar el proceso en las tareas que lo

componen, los inputs de información, personas y recursos.

La esquematización de los procesos individuales es una operación

muy compleja; pero, al hacer visibles los procesos, se hace más fácil

identificar dónde marchan mal las cosas; se puede identificar qué

recursos se requieren, qué personas deben participar, y dónde existen

zonas grises entre las funciones y entre los individuos.

La figura 2.10 es un ejemplo de esquema de procesos de una

empresa, que cubre todos los pasos desde la visita de un cliente a una

organización al envío de un presupuesto. Haciendo visible de esta

manera un proceso, se hace posible identificar quién debe contribuir en el

proceso, en qué etapa y con qué recursos. También es posible determinar

dónde está mal equipado el sistema actual para permitir que el proceso

transcurra regularmente.

243

FIGURA 2.10 ESQUEMA DE PROCESOS DE UNA EMPRESA

(Fuente: Calero Castro, S. J., 1999, p. 37)

2.3.3.4. CREAR UNA VISIÓN DE LOS PROCESOS

Cuando se han identificado los procesos centrales, es buena idea

reunir a grupos para discutir y estudiar a fondo las cuestiones principales

que intervienen en cada proceso. Los grupos deben abarcar toda la

organización, en vez de a funciones individuales. Vale la pena recordar

que la gente siempre cree que los procesos relacionados con el trabajo de

otra persona son mucho más sencillos que aquellos con los que tienen que

244

tratar en su propio trabajo. Se deberá hacer participar a personas que

pueden hacer uso del resultado de los procesos (tales como los clientes) y

a personas que ejecutan los procesos actuales. El objetivo deberá ser

descubrir lo que es posible, lo que no lo es, las dificultades actuales, las

limitaciones, e ideas. Se necesita conocer sus ideas sobre lo que creen

necesario en el futuro para hacer sus trabajos de una manera más

eficiente.

Se supone, por ejemplo, que se ha identificado la planificación de

recursos como un proceso central. Pensando en las cuestiones clave que

afectan a este proceso concreto, pueden surgir las cuestiones siguientes:

− Mejor empleo posible de los recursos existentes.

− Distribución justa de los recursos.

− Flexibilidad: los recursos deben ser capaces de resolver las

solicitudes poco comunes.

− Confianza: las personas deben saber que se les entregarán los

recursos prometidos.

− Acceso a la información: las personas deben saber cuáles son

los recursos disponibles.

Si se tiene que ayudar a un grupo a examinar un proceso

determinado puede resultarle útil una lista de comprobación de algunos

de los ingredientes clave. Intentar estudiar cada proceso individual desde

cada uno de los puntos de vista siguientes:

245

• Personas

• Información

• Finanzas

• Tecnología de la Información

• Objetivos

• Condiciones necesarias

• Recursos

Después de haber cubierto todos estos ángulos, se podrá identificar

más claramente las cuestiones que conciernen a las personas que

implantan el proceso o que son afectadas por éste. Combinando la visión

de las personas del mejor proceso posible, la visión, y las tareas ya

existentes que constituyen el proceso, se podrá poner en marcha el nuevo

diseño de un proceso más efectivo.

2.3.3.5. REDISEÑAR EL PROCESO

El nuevo diseño de los procesos centrales es el punto donde la

teoría de la reingeniería se encuentra con el duro mundo de la realidad

empresarial. Algunos paladines de la causa de la reingeniería afirman

que las organizaciones deben crear una “pizarra en blanco”, liberándose

de los procesos y de las maneras de hacer las cosas anteriores. Piensan

que las organizaciones deben crear una visión de los procesos y, a

continuación, implantarla. Esto exige una importante inversión en

términos de dinero, personal, recursos y tiempo. Otros aseguran que, en

realidad, las organizaciones tienen que aceptar que no existe la pizarra en

blanco, sólo una pizarra manchada que tiene que ser moldeada para que

adopte la visión de los procesos en la medida de lo posible.

246

La escala del rediseño se puede dividir en cuatro extremos

diferentes:

1) Ordenación de procesos

Un método por el que los flujos existentes de personas,

información y materiales se esquematizan y se racionalizan a

base de identificar oportunidades para eliminar los callejones

sin salida, las actividades puntuales y las duplicaciones de

tareas.

2) Manipulación de procesos

Un método por el cual las organizaciones encuentran atajos en

sus procesos o identifican maneras de hacer el trabajo más

amistosas para el usuario. En general, la manipulación de

procesos no modifica el proceso general, ni aspira a mover los

puntos de limitación. Hay que considerar:

− Clientes

− Propietarios

− Organismos normativos

− Especialistas

− Responsabilidad

− Conocimientos

− Formación

3) Reingeniería de procesos

Este término describe el método por el que se eliminan de la

organización las limitaciones físicas o mentales, inducidas por

247

las recetas, y se establecen de una manera que satisface mejor

los objetivos de la organización.

4) Diseño de procesos

Esta cubre la selección de alto nivel de las operaciones

normalizadas de proceso unitario que se aplicarán, y la

selección de configuraciones adecuadas de procesos

empresariales.

2.3.3.6. LA IMPLANTACIÓN PROYECTO A PROYECTO

Llegada esta etapa, se debe haber identificado una visión de los

procesos y se deberá haber rediseñado el proceso de una manera que

aporte más eficiencia y cubra las necesidades de los electores nucleares. El

número de procesos que se tratan dependerá del número de bloqueos,

impedimentos a los altos rendimientos, que se hayan identificado en la

receta empresarial.

Ahora se debe estudiar cómo puede hacer realidad el proceso

visionario. Los conocimientos requeridos para hacer realidad el cambio

no son nuevos para los directivos. Se trata, en esencia, de conocimientos

tradicionales de gestión de proyectos. Los métodos modernos de gestión

de proyectos permiten actualmente gestionar cambios incluso cuando no

están claros los objetivos o los medios. La gestión de proyectos puede

salvar el vacío entre la producción del cambio operativo y del estratégico.

Los dos tipos de cambio son semejantes, pero son significativamente

diferentes. Ambos se pueden abordar si el proceso de cambio se

distribuye en bloques cumplibles de cambio, en vez de considerarlo en su

248

integridad. Pero sobre un proyecto se ciernen bastantes preguntas.

¿Cómo se evalúa un programa de reingeniería de cinco años, cuando se

es consciente de que los objetivos variarán a lo largo del período? ¿Qué

hacer cuando, como en la reingeniería, un proyecto está interrelacionado

con otros proyectos? ¿Cómo gestionar el número creciente de proyectos y

de iniciativas que surgen en toda la organización en su intento de aplicar

la reingeniería?

Para asegurarse de que la reingeniería se implanta proyecto a

proyecto, deben permanecer intactos todos los eslabones de la cadena de

gestión del proyecto (selección, evaluación e implantación). Con la

reingeniería, las empresas están dando un paso hacia lo desconocido; la

organización se está introduciendo en áreas en las que tiene menos

experiencia. Los riesgos se hacen más temibles cuando la organización se

percata de que el fracaso del proyecto equivale a la quiebra empresarial.

Como ya se ha observado, las empresas que han tomado la decisión

de aplicar la reingeniería no saben, en muchos casos, dónde quieren

dirigirse. Esto complica mucho más la gestión. Los proyectos se basan en

recursos no cuantificables, como el tiempo, la creatividad y los

conocimientos. Las mejores posibilidades de éxito se consiguen

trabajando en porciones menores de planificación-actuación-revisión.

Pocos patrocinadores de proyectos están dispuestos a reconocer

libremente que no están seguros de lo que hacen o de cómo lo van a

hacer. Por el contrario, presentarán propuestas que parezcan concretas.

Cuando el proyecto tome, como lo hará inevitablemente, giros y

variaciones que no se esperaban en un principio, es probable que se

invalide con bastante rapidez la evaluación inicial.

249

La implantación de la reingeniería proyecto a proyecto, de acuerdo

con Calero Castro12, requiere lo siguiente:

a) Interpretación estratégica de la gestión

La capacidad de comprender la estrategia de la organización y

de contribuir a su desarrollo en un contexto económico,

financiero y de mercado. El jefe del proyecto debe ser capaz de

desarrollar su propia visión del cambio, y de comprender

dónde entran en conflicto las operaciones actuales de la

organización con las necesidades futuras. Esta capacidad

asegura que el output que proporciona el proyecto esté en línea

con las necesidades de la organización, y que se supera el

dilema de resolver las necesidades tácticas y estratégicas.

b) Gestión de una cartera de proyectos

La capacidad de delegar grandes porciones del proyecto

general sin perder el control del mismo es un factor clave del

éxito. La capacidad de seleccionar y de controlar a los jefes de

subproyectos es muy importante. Un proyecto abierto, como

es precisamente el de aplicar la reingeniería, requiere a un

innovador; a una persona capaz de proporcionar beneficios

empresariales a lo largo de un proyecto de cambio, así como al

final del mismo.

c) Liderazgo invisible

La capacidad de dirigir a los directivos, a las personas de la

misma categoría y a los jefes de subproyecto sin dejarse


250

atrapar por el sistema político de la organización, y de influir

sin autoridad y aportar al desarrollo general de la estrategia; la

capacidad necesaria para trabajar salvando diferencias

culturales, así como fronteras departamentales, organizativas,

y muchas veces nacionales.

2.3.3.7. POSIBLES TROPIEZOS DE LOS PROCESOS

Cuando las empresas están luchando por determinar quién hace

qué y dónde se encuentran las fronteras entre los procesos, se pueden

encontrar con numerosos tropiezos, de entre los que destacan estos seis:

1) Evitar identificar demasiados procesos, o demasiados pocos

Si las empresas se quedan cortas, pierden una visión

visionaria de toda la actividad; si se exceden, todo se vuelve

engorroso e imposible de manejar, lo que conduce a la

alteración y a la confusión totales. Las actividades de la

mayoría de las empresas se pueden dividir entre tres a cinco

procesos nucleares. Toda subdivisión ulterior supone que se

pueden perder grandes mejoras de los rendimientos

interfuncionales.

2) No seguir el camino fácil

Un error común, inspirado por la prudencia tanto como por

cualquier otra cosa, consiste en seleccionar un proceso que se

considera fácil. Con demasiada frecuencia, la reingeniería

aborda elementos no críticos de la actividad.

251

3) Dedicarle tiempo

Deben dedicarse enormes inversiones de tiempo por parte de

la dirección a la tarea de conseguir el compromiso y la

comprensión por parte de los directivos. Si esto no sucede,

entonces es poco probable que se identifiquen o que se

cambien los procesos clave.

4) Una revolución con la que puedan relacionarse

Es una pérdida de tiempo preparar un esquema de la

organización que deslumbre por su valor intelectual, si éste

está tan distanciado de la organización real que los directores

y el personal no pueden relacionarse con él.

5) Integrar, no aislar

Lo que están haciendo casi todas las empresas no es, en

realidad, más que la gestión de la calidad total: arreglar ciertos

procesos desde abajo. De modo que no debe sorprender que

las mejoras muy proclamadas de los procesos individuales no

se estén traduciendo en mejoras espectaculares de los

rendimientos de toda la organización. Los procesos

individuales se deben aislar y analizar. Pero, a continuación,

deben volver a situarse, juntos, en una estructura impulsada

por los procesos, para toda la organización.

6) Recordar asignar un valor al cambio

Resulta tentador seleccionar un proceso individual en una

unidad determinada de la empresa, desmontarlo,

reconstruirlo siguiendo líneas nuevas, y esperar sentados a

252

cosechar los beneficios. Alternativamente, los directivos

pueden caer en la trampa de interpretar los cambios del

proceso como logros por sí mismos. Se han marcado un

proyecto (aplicar la reingeniería a un proceso determinado), y

se considera que el éxito radica en la recreación del proceso

por sí misma.

Si todo esto sucede, el proceso debe ser estudiado en términos más

amplios. Deberán establecerse clara e inequívocamente los costes del

proceso y su valor para los clientes. Sólo entonces se pueden comprender

los beneficios que aporta el cambio y obrar en consecuencia. Vale la pena

recordar que la reingeniería exige inyecciones constantes de autoanálisis

radical. Los procesos rediseñados se pueden volver a rediseñar en una

etapa posterior: también esto puede arrojar unos notables dividendos.

2.3.4. CUARTA FASE: APROVECHAMIENTO DE LA

INFORMACIÓN

La información adquiere un papel trascendental como herramienta

de trabajo dentro de la reingeniería de procesos. En este apartado nos

ocupamos de ella.

2.3.4.1. LA INFORMACIÓN COMO APOYO

La información apuntala a la organización en la que se ha aplicado

la reingeniería. No se trata de la información del proceso primario, sino

más bien de la información del proceso secundario.

253

La información, o los datos, se sirven o se recuperan en el proceso

primario por la infraestructura de información de apoyo. Dividiendo de

esta manera el proceso, es posible introducir un sistema con una base de

datos relacional de apoyo que aporte la flexibilidad que se requiere en un

proceso al que se ha aplicado la reingeniería. Una característica de la

información que la hace influyente en una organización en la que se ha

aplicado la reingeniería es su ubicuidad general. Se debe dedicar un

mayor esfuerzo, en proporción, a identificar las necesidades de

información del proceso que al diseño del mismo, pues sólo estableciendo

las necesidades de información se puede diseñar el modo de captar los

datos adecuados.

Por otro lado, la información también exige previsión en cuanto al

almacenamiento y la manipulación de los datos y su transferencia. Esta

depende del tipo de información que se busca. Se identifican diversos

tipos de información. Son los siguientes:

a) Información de forma

Trata del modo en que está constituido un objeto, y trata de las

especificaciones, muchas veces con gran detalle.

b) Información de conducta

Es como cuando se utilizan las tecnologías de la información

para simular la conducta de un producto en un entorno

determinado.

c) Información de acción

Hace referencia a la conversión de la información en acción.

254

2.3.4.2. LA MALA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

La gestión de los recursos está ligada estrechamente con el modo en

que la reingeniería se plantea los procesos y a las personas. La

organización que ha aplicado la reingeniería tiene que aprender de nuevo

a asignar sus recursos no humanos a las necesidades de los procesos, y a

permitir que las personas desempeñen sus tareas con mayor eficiencia. La

reingeniería exige que las organizaciones vuelvan a los primeros

principios, y que establezcan los recursos que poseen, cómo están

organizados y cómo se están utilizando.

Todo proceso depende de una aportación regular de recursos, ya se

trate de los conocimientos específicos de individuos, de información o de

materiales.

2.3.4.3. LA REINVENCIÓN DEL MARKETING

Las organizaciones en que los recursos sí se proporcionan a tiempo

y de manera colaboracionista no son un sueño. Muchas organizaciones ya

se están preguntando la manera de aprovechar algunos de sus recursos

que eran intocables hasta entonces. Se pasa a ver, por ejemplo, el cambio

de la situación y la nueva percepción que se tiene del recurso de

marketing.

Está claro que el marketing es una actividad básica de cualquier

organización. Su papel suele ser fundamental para el éxito. El marketing

identifica las necesidades de los clientes, sugiere productos que

satisfarían la demanda y lleva un sistema de seguimiento y de apoyo para

255

asegurar la satisfacción del cliente. El departamento de marketing es el

altavoz por el que el cliente habla a la organización. En los años 80 se

conoció la apoteosis del marketing. Su importancia se reconoció más que

nunca. Las empresas se autoproclamaban “orientadas al mercado”. Los

presupuestos de marketing crecían, y los directores de marketing de alto

nivel pasaban a ocupar un lugar en el consejo de administración de

muchas organizaciones. A principios de los años 90 tuvo lugar un cambio

de las actitudes y de las prácticas. Algunas organizaciones se han dado

cuenta de que, a pesar de que dicen estar impulsadas por el mercado y

enfocadas sobre el mercado, han pasado en realidad a estar impulsadas

por el marketing, y enfocadas sobre el marketing.

El marketing no ha perdido importancia; pero, en vez de entregar

cheques en blanco a los departamentos de marketing, las empresas

empiezan a cuestionar y a examinar el papel y los logros de los directores

de marketing en la consecución de sus objetivos.

Ningún recurso es una isla, y las organizaciones quieren determinar

el modo en que el marketing se ajusta mejor y se relaciona mejor con el

resto de la organización; y, lo que es más importante, su efectividad a la

hora de satisfacer las necesidades de los clientes.

El malestar que ahora se advierte en el funcionamiento del

marketing de muchas organizaciones tiene un carácter funcional.

Frecuentemente, los departamentos de marketing no sólo no han

conseguido establecer relaciones estrechas con los clientes, sino que se

han aislado a sí mismos dentro de sus propias organizaciones. El

departamento de marketing eficiente del futuro será así:

256

• Tendrá dentro de sus competencias todos los procesos que

contribuyen a gestionar las relaciones con los clientes.

• Tendrá responsabilidades claras y definidas sobre estos

procesos.

• Estará enfocado sobre actividades que aportan un valor

añadido demostrable.

• Será medible, y será juzgado en función de estas medidas.

Algunas empresas ya están reorganizando sus recursos de

marketing para estar alineadas más fielmente con las necesidades de los

clientes, para interrelacionarse de una manera más efectiva con el resto de

la organización, y para ser tratadas como un proceso, más que como un

departamento poco manejable y frecuentemente aislado. El marketing

debe redefinir y aplicar la reingeniería a su papel y a su organización en

el futuro. El desafío del marketing moderno consiste en hacer competitiva

una empresa a base de hacer más competitivas las empresas de sus

clientes.

Las empresas que están verdaderamente impulsadas por el

mercado tienen tres características:

− La información relativa a todas las influencias importantes

sobre las compras llega a todas las funciones empresariales.

− Las decisiones estratégicas y tácticas se toman conjuntamente

entre las funciones y las divisiones.

257

− Las divisiones y las funciones toman decisiones bien

coordinadas, y las ejecutan con una noción clara de

compromiso.

La reingeniería aspira a abordar todas estas cuestiones. El empleo

de equipos interfuncionales y el desmantelamiento de las líneas

divisorias funcionales permite que la información sobre el mercado

circule con mayor facilidad y con mayor amplitud por toda la

organización. El trabajo en equipo permite que tomen más decisiones las

personas que trabajan juntas sobre las cuestiones y sobre la información

disponible. Por último, una comprensión clara de los objetivos de la

organización conduce a que las decisiones de marketing se tomen dentro

de un proceso general de rendimientos cuantificables, más que como

actividades unitarias y aisladas.

El proceso riguroso de análisis al que están ciñendo muchas

organizaciones sus actividades de marketing debería formar parte

integral de todo programa de reingeniería. Aunque se ha prestado una

atención especial a la función de marketing, muchas de las lecciones, por

no decir todas, son aplicables a otras partes de la organización. Dentro de

todas las funciones tradicionales, los recursos deben desatarse, en vez de

estar aislados y considerados en términos funcionales.

2.3.4.4. EL EMPLEO DEL RECURSO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

El recurso empresarial que quizás tenga el papel más importante

que desempeñar en la reingeniería son las Tecnologías de la Información

258

(TI). Se espera que el mercado mundial de las TI continúe su imparable

desarrollo en los próximos años. Sin embargo, como se ha visto, las TI no

ha producido de momento los beneficios de productividad y de

rendimientos que esperaban los directores y las organizaciones. Las

causas son múltiples y variadas. Una de las causas centrales es que los

directivos sólo suelen tener una comprensión limitada de lo que son

capaces de hacer las TI para su organización. Simpatizan, en líneas

generales, con la idea de invertir en alta tecnología; pero tienen una

visión limitada de sus posibilidades prácticas y de sus ventajas

empresariales.

Las empresas han considerado las TI como un medio para reducir

plantilla a base de automatizar las tareas del personal. El problema es que

los puestos de trabajo que se han hecho desaparecer automatizándolos

suelen ser aquellos con contacto directo con los clientes. En vez de

automatizar tareas, la labor de las TI debe consistir en hacer repercutir la

información sobre las personas de tal modo que se les informe y eduque.

Considerando las TI como un mecanismo para reducir plantilla y costes,

las organizaciones no están consiguiendo optimizar sus posibilidades

plenas, que van mucho más allá de la reducción de costes.

Aunque los directivos se sienten cómodos con el concepto de

control y reducción de costes, les resulta difícil aceptar las demás

consecuencias de las TI. Con sus conocimientos limitados, los directivos

descubren que son incapaces de obtener frutos con las mismas disciplinas

de preparación de informes y de medición cuando se introduce algún

nuevo producto de las TI. Una inversión importante en alguna máquina

nueva en la cadena de producción supone inevitablemente que la

empresa hace todos los esfuerzos posibles por medir y controlar los

259

incrementos de productividad que trae consigo la máquina. La razón de

ser de la máquina es sencilla y comprensible. Pero si los directores

invierten en un sistema de TI nuevo y costoso, no sólo es probable que no

sepan usarlo (aunque pudiera ayudarles en su trabajo), sino que no

tendrán idea de cómo medir con precisión las ventajas de productividad

que aporta, y frecuentemente estarán poco inclinados a hacerlo. Puede

que calculen los ahorros directos de costes, pero, en muchos casos, las

ventajas más generales se dan por supuestas, y las ventajas de

competitividad no se controlan ni se miden.

En lo relacionado con las TI, parece que los directivos hacen un acto

de fe y dejan que los expertos se ocupen de todo. Los directivos también

tienden a tener una experiencia limitada en el arte de gestionar a los

entusiastas obsesos que se encasillan en los departamentos informáticos.

No es sorprendente, quizás, que los directores luchen por aceptar las TI:

las TI suele desestabilizar su manera de trabajar. Las TI puede

proporcionar a los directores informaciones de las que antes habían

estado privados, o cuya existencia desconocían incluso. De repente, cae

un diluvio de datos estadísticos, y la toma de una decisión se vuelve cada

vez más compleja. Como consecuencia, se tiene la poderosa tentación de

asentir con aire de saberlo todo cuando los datos caen sobre la mesa y

seguir utilizando para la toma de decisiones los parámetros y las medidas

que siempre se habían usado. Los directores siguen teniendo miedo de

caer en la trampa de que todo el mundo recibe tanta información durante

todo el día, que pierden el sentido común.

Un segundo factor del fracaso de las TI a la hora de potenciar la

productividad tanto como debía es el hecho de que se suele utilizar para

trabajos equivocados. Los programas de calidad, por ejemplo, han

260

agravado esta situación hasta el punto de que las TI se marginan. En vez

de ser considerada una herramienta nuclear por medio de la cual se

puede conseguir calidad y mejoras de la productividad, las TI han sido

tratada simplemente como un medio para recoger datos y para

asegurarse de que los procesos de calidad están respaldados por

estadísticas sólidas.

Una parte del problema estriba en el hecho de que las TI se

consideran a veces como un simple medio para la recogida de datos.

Indiscutiblemente, las TI constituyen la mejor herramienta posible para

que las empresas recojan una enorme gama de datos sobre su actividad y

sobre sus rendimientos. La dificultad surge cuando los datos se

convierten en información: para ello, las empresas tienen que contar con

los sistemas, con los procesos y con las personas necesarias para formular

las preguntas adecuadas que permiten convertir los datos en información.

Los datos no son más que datos hasta que se formula una pregunta. La

información es la respuesta a la pregunta.

Aunque las TI se ha utilizado como medio para la recogida de

datos, también se ha dado importancia a su empleo práctico para

gestionar los vínculos entre las diversas divisiones, funciones y

actividades de la empresa, más que con los clientes. Tradicionalmente, las

TI han observado lo que hacían los departamentos y, a continuación, les

han proporcionado información. Ha hecho más fácil de llevar la vida

interna y los sistemas de una organización, más que dedicarse a

proporcionar a los clientes un servicio mejorado.

Con frecuencia, las TI están apoyada por un departamento o

función individual que identifica maneras en que las TI pueden hacer

261

más eficiente su trabajo. Pero esto no se cumple necesariamente para toda

la organización. El resultado final es que surgen una serie de sistemas

diferentes poco vinculados entre sí y sin una estrategia general. Las

empresas deben mantenerse flexibles en cuanto a su estrategia de TI. Es

esencial que toda estrategia de TI abarque todos los objetivos de la

empresa, en vez de adoptar una visión localista.

Se considera que las TI son una manera de hacer más rápidamente

los trabajos ya existentes. El corolario evidente de ello es que las

organizaciones suelen volver a cometer los mismos errores pero a una

velocidad doble de la anterior.

Cabe hablar ahora del papel de las TI en la reingeniería de

procesos. La organización del futuro es la que es dinámicamente estable,

capaz de servir a la mayor variedad de clientes y a las demandas de

productos cambiantes (dinámicas), mientras acumula capacidades de

proceso a largo plazo y el conocimiento colectivo de la organización

(estables). Se definen las TI como el arma crucial para conseguir esta

combinación paradójica.

En la reingeniería, las TI adoptan un papel central como

facultadoras de procesos empresariales interfuncionales completamente

nuevos. Un ejemplo es el empleo de las bases de datos relacionales, que

facultan a los trabajadores para relacionar entre sí los datos sobre lo que

está sucediendo en ventas, marketing, operaciones y finanzas. Esto

produce integración funcional, horizontal y vertical, y plantea preguntas

fundamentales sobre la naturaleza de la tarea que se ha de realizar y

sobre quién la ha de realizar. Las TI superan las líneas divisorias entre

funciones. Aun así, muchas organizaciones siguen dividiendo los datos

262

por funciones, como reflejo del diseño organizativo industrial, y no

explotan el carácter relacionar de la tecnología, que adquirió en los años

80 y que ahora está maduro tecnológicamente. Olvidan que los adelantos

tecnológicos permiten que la información aparezca simultáneamente en

muchos puntos, cuando se necesita, y no sólo en un único punto a la vez.

Esta capacidad de poner información simultáneamente en las

manos de los que tienen que saber (sin que importe la función o la

situación) faculta a las organizaciones para desmontar el carácter

secuencial de los procesos funcionales, para conseguir mejoras radicales

de la productividad. En la mayoría de los casos, la máxima ventaja

estratégica práctica que producen las TI no radica en una renovación de

la empresa impulsada por las TI y dirigida desde arriba, sino en la

capacidad de las TI para apoyar el rediseño de las prácticas de trabajo de

la empresa; es decir, sus rutinas, procedimientos, técnicas y

planteamientos establecidos para cumplir las tareas y las actividades

nucleares, así como sus estructuras organizativas. Está claro que las TI

son una de las herramientas clave de la reingeniería. De hecho, deberán

ser una de las herramientas clave de cualquier empresa que desee

verdaderamente aproximarse a sus clientes. Muchas organizaciones han

conseguido ya utilizar las TI para proporcionar soluciones imaginativas y

para crear oportunidades:

• Capacidad de reacción

• Flexibilidad

• Mejora de los rendimientos

• Trabajo con los clientes

• Acercar más a las personas

263

2.3.5. QUINTA FASE: RECURSOS MATERIALES Y

PERSONAS

Los recursos materiales y humanos son una parte esencial para

cualquier programa de reingeniería de procesos, puesto que son medios a

través de los cuales se pueden lograr los objetivos que se plantean en la

etapa inicial de la implantación.

2.3.5.1. PENSAR EN RECURSOS, NO EN FUNCIONES

El marketing interactivo permite que los milagros de marketing se

conviertan en cosa corriente. Se llama a un número, y la empresa puede

aprovechar directamente mucha información sobre la gente. Las

organizaciones pueden desarrollar relaciones interactivas con sus

clientes. ¿Es esto un triunfo del marketing o de las TI? ¿Quién deberá ser

responsable de la base de datos sobre las transacciones de un cliente

determinado con la organización? La respuesta es que se trata de una

responsabilidad de todos. Las organizaciones tiene que pensar ahora en

las funciones en términos de recursos. Examine los recursos que controla

y utiliza una función determinada de su organización:

− ¿Qué conocimientos especializados posee la función?

− ¿De qué manera son accesibles esos conocimientos a los

demás dentro de la organización?

− ¿Qué recursos no humanos controla la función?

264

− Si usted desea utilizar los recursos de una función

determinada, ¿cómo lo consigue?

− ¿Qué recursos controla usted?

− ¿Cómo utilizan estos recursos otras partes de la organización?

Sólo considerando y utilizando las funciones como recursos puede

funcionar la reingeniería. Una parte del problema de la utilización de las

TI ha sido que se ha convertido en una función más, cuando debería

haber sido un recurso primario. Como consecuencia, las organizaciones

están teniendo que aplicar la reingeniería a su función de TI.

Al parecer el impedimento clave para el aprovechamiento pleno de

las TI en muchas empresas se encuentra entre los directores de alto nivel.

Este problema sólo puede ser abordado a través de un proceso de

educación y desarrollo continuados. Los directores tienen que aprender a

apreciar las nuevas capacidades de las TI; no es necesario que conozcan

exactamente las consecuencias de las diversas aplicaciones, pero sí es

preciso que tengan alguna noción sobre las utilidades potenciales.

2.3.5.2. IDENTIFICAR EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN

Para que las TI desempeñen un papel pleno para facultar que se

haga realidad la reingeniería, tiene que participar en el proceso desde el

principio mismo. En muchas organizaciones existe la tentación de que

diversos grupos de directivos generen procesos rediseñados interesantes

265

y se dirijan a continuación al especialista en TI para preguntarle qué

puede proporcionarles que se ajuste a las especificaciones concretas. Al

hacerlo así, se pueden pasar por alto muchas de las posibles ventajas y

aplicaciones de las TI.

Si el departamento de TI participa desde el principio, sus

aportaciones pueden garantizar que se aprovechen las oportunidades, en

lugar de pasarlas por alto. Sólo considerando a un mismo tiempo las

capacidades de las TI y los objetivos generales de la organización es

probable que se consigan avances importantes.

El papel de las TI para facultar que se haga realidad la reingeniería

puede adoptar diversas formas. Entre ellas figuran, según Calero

Castro13:

1) Recursos humanos

Se han de reducir los recursos humanos necesarios para

cumplir una tarea o proceso determinado.

2) Análisis de procesos

Las TI pueden resultar de gran utilidad a las organizaciones

cuando luchan por definir con precisión sus propios procesos.

3) Toma de decisiones:

Las TI pueden mejorar los análisis y aportar nuevas

capacidades de toma de decisiones para los directores

individuales, que cuentan con más información, y para los

13 CALERO CASTRO, S. J.: op. cit., p. 44.

266

grupos o equipos, que pueden tomar decisiones conjuntas

utilizando las TI como herramienta.

4) Mejora de procesos

Las TI no sólo son capaces de reducir el número de personas

que intervienen en el proceso, sino que puede permitir que

sean dirigidos con éxito desde un punto diferente o lejano,

liberando así al proceso de tareas de intermediación.

Para que las TI dejen de ser un bloqueo y se conviertan en

facultadoras, es preciso que la organización identifique claramente las

ventajas empresariales de las TI. Entre ellas pueden figurar las siguientes:

comunicación más rápida y precisa de la información; eliminación de

ciertas tareas manuales; toma de decisiones más informada; posibilidades

de mayor trabajo en grupo, y delegación de responsabilidades. A

continuación, la empresa tiene que identificar sus necesidades de

organización. En primer lugar, ¿qué información tiene que ejecutar de la

manera más eficiente posible. El papel de las TI, por lo tanto, es

proporcionar la información adecuada a las personas adecuadas en el

momento adecuado del proceso.

A continuación explicamos cuatro tecnologías clave a la hora de

emprender un proyecto de reingeniería:

a) Interfases gráficas de usuario

Estos sistemas permiten que los ordenadores sean mucho más

fáciles de usar que antes. Los gráficos en la pantalla tiene las

características de la realidad.

267

b) Software de redes (networks)

Los directivos y los operarios unidos por redes pueden

trabajar juntos a pesar de estar distanciados geográficamente.

Los calendarios, diarios, memorándums e informes se pueden

comunicar con facilidad y de manera constante.

c) Bases de datos flexibles

Las bases de datos relacionales comparten y transmiten

información por toda la información, y pueden tener la

capacidad de reacción suficiente para actualizar los datos

siempre que se realiza una transacción.

d) Imaging

Este software permite a las personas de una misma

organización leer simultáneamente un mismo documento. En

una compañía de seguros, por ejemplo, dos personas pueden

examinar un mismo parte de siniestro por pantalla a la vez, en

lugar de esperar a que el documento pase de una a la otra.

2.3.5.3. REACCIONES DE LAS PERSONAS ANTE LA REINGENIERÍA

Después de haber analizado los procesos y eliminado las

actividades repetitivas o innecesarias, las organizaciones tienen una

visión clara de los procesos necesarios para satisfacer a sus partícipes

esenciales o nucleares. Pero, por definición, esto exige aportaciones

flexibles y variables por parte de las personas. Aunque en el capítulo 3

nos centramos en el factor humano dentro de la reingeniería de procesos,

se van a esbozar en este punto algunas peculiaridades.

268

Los empleados pierden la seguridad que les daba la especialización

en el trabajo y los procedimientos fijos, mientras que los directivos se

encuentran de pronto con que sus rendimientos están sometidos a un

escrutinio más estrecho. Los directivos ya no pueden respaldarse en las

jerarquías por funciones ni en las maneras tradicionales de hacer las cosas

para protegerse. Lo que hacen, y cómo trabajan, queda a la vista de todos

los demás.

Este proceso genera una nueva sensación de ambigüedad. Las

personas no están seguras de sus papeles, ni de lo que deben hacer y con

quién. Esta ambigüedad cubre una serie de áreas que se explican a

continuación:

1) Definiciones de puestos de trabajo

Los cambios dirigidos al alcance y a la naturaleza de las

definiciones de puestos de trabajo inquietan profundamente a

muchas personas, y las quitan de un punto fundamental de

referencia.

2) Responsabilidades

Las personas no están seguras de cuáles son sus

responsabilidades y ante quién.

3) Expectativas

Las personas no están seguras de lo que la organización y sus

compañeros esperan de ellos.

269

2.3.5.4. NUEVOS CONOCIMIENTOS QUE NECESITAN LOS

DIRECTIVOS

Los directivos, antes especialistas funcionales, se ven impulsados

por la reingeniería a convertirse en generalistas sofisticados, capaces de

gestionar toda una variedad de proyectos, personas, recursos y

cuestiones. Para que la mayoría de los directivos sean capaces de hacer la

transición y convertirse de hacedores en facultadores, deben desarrollar

una serie de conocimientos y habilidades nuevos. Son seis en total:

I. HABILIDADES INTERPERSONALES

Los directivos dejan de ser supervisores y se convierten en

entrenadores. Están allí para proporcionar recursos, para responder a

preguntas y para buscar el desarrollo profesional a largo plazo del

individuo. Su manera de tratar a las personas es clave para su éxito día a

día, y para la progresión de su carrera profesional dentro de la

organización.

II. HABILIDADES EN MATERIA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Como se ha visto, la implantación de procesos rediseñados requiere

unos conocimientos muy desarrollados de dirección de proyectos. La

experiencia indica que el directivo de proyecto de hoy (al que sería más

exacto llamar conductor de proyecto) debe formarse en cuatro áreas

clave:

270

a) Planificación y control

Los conductores del proyecto deben ser capaces de aplicar una

diversidad de métodos para asegurarse de respetar los plazos

y los presupuestos. Lo que es más importante todavía: deben

ser capaces de decidir las prioridades para sus objetivos.

b) Aprendizaje

Dado que la mayor parte de los conductores del proyecto

están trabajando en un contexto poco familiar, es fundamental

que asimilen conocimientos con toda la rapidez posible. Esto

les permitirá ajustar sus planes y sus objetivos, y ahorrar un

tiempo y un dinero valiosos. Para ello, los conductores del

proyecto deben estar aprendiendo, planificando, revisando y

cambiando constantemente.

c) Personas

Los conductores del proyecto deben ser capaces de negociar

para conseguir los recursos vitales; deben ser capaces de

influir sobre las personas para ganarse su compromiso; deben

ser capaces de escuchar para coordinar y controlar el proyecto;

y deben ser capaces de gestionar a los interesados de toda la

empresa.

d) Organización

Los conductores del proyecto deben ser astutos políticamente

y conscientes de las posibles repercusiones de las cuestiones

organizativas más generales. Deben dominar el arte del

establecimiento de redes con los empleados de más categoría;

271

deben comprender cómo funciona la organización, y deben

tener un cuadro más general de los objetivos de la

organización y de sus condiciones necesarias.

e) Liderazgo y flexibilidad

Como cualquier directivo que trabaja en un entorno

horizontal, interfuncional y basado en equipos, los

propietarios de procesos deben ser capaces de preparar a los

empleados y de capacitarlos para que se sientan propietarios

del proceso. Para esto se requiere un estilo flexible de

dirección: en ciertas ocasiones, el directivo dará instrucciones

firmes para asegurarse de que el output del proceso se ajusta a

las expectativas de los clientes, mientras que en otras

ocasiones se inhibirá y dejará que los miembros del equipo

tomen sus decisiones.

III. DIRIGIR LOS PROCESOS

Los encargados de hacer que funcionen los procesos necesitan una

gran variedad de habilidades. Los propietarios de procesos, como se les

llama en el vocabulario de la reingeniería, tienen que ser capaces de

gestionar las fronteras entre los diversos procesos (que están muy

cargadas de vaguedades), de comprender quiénes son los interesados del

proceso, y de ayudar a establecer indicadores adecuados de los

rendimientos del proceso y a controlarlos. También deben ser operar con

confianza subiendo, bajando y moviéndose horizontalmente por toda la

estructura de la organización. Esta capacidad de gestionar moviéndose

por toda la organización como un camaleón es especialmente importante

272

en las primeras etapas de la reingeniería, cuando siguen en su sitio

muchos vestigios funcionales de los procesos antiguos, de los procesos a

reinventar.

IV. MEJORA DE LOS PROCESOS

En la mayoría de las empresas basadas en los procesos, se espera

que los directivos afinen y mejoren sus procesos empresariales

constantemente. Deben ser capaces de utilizar las herramientas de la

simplificación y del rediseño de procesos; entre ellas, el benchmarking

(establecimiento de un conjunto de niveles de referencia), y las

herramientas de esquematización de procesos (como la dinámica de

sistemas, los diagramas de flujos y los diagramas de actividades); y deben

comprender los posibles beneficios empresariales de las aplicaciones de

TI.

V. GESTIONAR LA ESTRATEGIA

La propiedad de procesos no sólo está relacionada con las

cuestiones prácticas de su implantación directa. Los directivos deben

comprender también el modo en que su proceso está alineado con los

objetivos estratégicos y con los indicadores de los rendimientos. Tienen

que comprender, por ejemplo, la misión de la empresa, sus capacidades

competitivas y sus electorados nucleares, así como algunos principios

básicos del cálculo de costes de base activa. Esto permite al propietario

del proceso comprender plenamente y comunicar las ventajas plenas de

la reingeniería: la eliminación de actividades que no aportan ningún valor

273

añadido, el fomento de las actividades que aportan un valor añadido, los

avances sustanciales de la productividad y la sensibilidad mucho mayor

hacia el mercado.

VI. GESTIONAR SU PROPIO DESARROLLO PERSONAL

Para hacer frente al nuevo desafío, los directivos deben ver más allá

de la posición actual, y adquirir unos conocimientos generales que les

permitan reaccionar con flexibilidad ante las necesidades organizativas.

No es sorprendente, por lo tanto, que personas de todos los niveles de las

organizaciones estén viendo las oportunidades de desarrollo personal. De

hecho, cada vez se considera que constituye una parte mayor de lo que

antes se llamaba “el paquete de remuneración”.

2.3.5.5. EL TRABAJO EN EQUIPO

¿Qué es un equipo? ¿Es, simplemente, una manera bonita de

designar a un grupo de personas? ¿Cuál es la diferencia entre un equipo y

un grupo de trabajo. ¿Cuál es la diferencia entre un equipo y un comité?

¿Es un equipo, simplemente, un grupo de personas con diferentes

conocimientos y habilidades que aspiran al mismo objetivo?

La dinámica básica del trabajo en equipo suele seguir siendo

nebulosa e incierta. Los equipos sólo surgen cuando una serie de

personas tienen un objetivo común y reconocen que su éxito personal

depende del éxito de otras personas. Todos dependen unos de otros. En

la práctica, esto significa que en la mayoría de los equipos las personas

274

aportarán conocimientos individuales, muchos de los cuales serán

diferentes. También quiere decir que tendrán que salir a relucir en el

equipo todas las tensiones y desequilibrios de la conducta humana. No

basta con disponer de un cajón desastre de conocimientos individuales.

Las diversas conductas de los miembros del equipo deben encajar entre sí

para conseguir los objetivos.

Para que las personas trabajen en equipo con éxito en equipo, hay

que contar con personas que se comporten de determinadas maneras.

Así, se necesitan personas para:

• Que se concentren en la tarea en cuestión (ejecutores).

• Que aporten conocimientos especializados (conocedores),

• Que resuelvan los problemas que vayan surgiendo

(resolutores).

• Que se aseguren de que todo marcha tan bien como sea

posible y que todo el equipo contribuye plenamente

(comprobadores).

• Que se aseguren de que el equipo está operando como una

unidad social dotada de cohesión (veladores).

En el trabajo en equipo se ha de tener muy claro en todo momento

quién es quién. Los definición de los roles individuales resulta esencia. Se

tienen los siguientes cinco funciones personales destacadas, con sus

papeles y sus correspondientes características:

275

1) Resolutor

− Papel: ayuda al equipo a solucionar los problemas,

aportando ideas o encontrando recursos ajenos al

equipo. Es capaz de ver otro camino para seguir

adelante.

− Características: innovación, generación de ideas,

imaginación, heterodoxia, buenas capacidades de

establecimiento de redes, sabe negociar para conseguir

recursos.

2) Ejecutor

− Papel: se concentra en la tarea, la pone en marcha, la

mantiene en marcha, la lleva a buen término o se

asegura de que se completa. Algunos pueden centrarse

en un sólo aspecto de la tarea. Los más raros son los

que se aseguran de que se lleva a buen término.

− Características: alta energía, alta motivación, anima a

los demás para ponerlos en marcha, positivos,

prácticos, autocontrol, disciplina, planteamiento

sistemático, atención a los detalles, perseverancia.

3) Comprobador

− Papel: se preocupa de todo el proceso, intenta asegurar

la participación plena de todos, mientras aporta una

visión equilibrada de la calidad, del tiempo y del

realismo.

− Características: prudencia, reflexión, pensamiento

crítico, astucia, anima a los demás a trabajar por

276

objetivos comunes, sabe aprovechar el talento de cada

uno.

4) Velador

− Papel: vela por los miembros individuales del equipo,

por su desarrollo personal y por su marcha.

− Características: capacidad de apoyo a los demás,

sociable, preocupado por los demás, democrático,

flexible.

5) Conocedor

− Papel: aporta conocimientos o experiencia

especializada.

− Características: dedicación, buen nivel, enfoque.

Para que las personas trabajen bien juntas, se necesita una variedad

de conocimientos específicos o técnicos y una variedad de conductas

humanas diferentes. Cuando se estudia de cerca a las personas y su

comportamiento trabajando en equipo, se descubre que, además del

contenido mismo del trabajo que realizan, adoptan ciertas conductas.

Cada persona tiene una manera favorita de comportarse cuando trabaja

con otras personas.

Las ideas modernas de dirección sugieren que se necesita un

equilibrio de conductas en cualquier actividad de gestión del cambio,

pero usted quizás opte por introducir un ligero desequilibrio en el

equipo, favorable para el tipo de cambio que intenta conseguir.

277

Vale la pena hacer notar, además, que a pesar de todas las

investigaciones que se han realizado sobre el trabajo efectivo en equipo,

los equipos siguen funcionando según sus propias leyes. Los directivos

que se ponen a jugar a la ingeniería humana, intentando seleccionar con

exactitud la combinación adecuada suelen acabar en un estado de

confusión.

Con frecuencia, los equipos que han resultado en los programas de

reingeniería se han formado espontáneamente, o estaban compuestos por

una extraña combinación de especialistas. Parece que la clave del éxito no

estriba en la selección de miembros del equipo: basta con observar lo que

sucede en los deportes de equipo para encontrar ejemplos de personas

con talento que dan mal resultado trabajando en equipo. Por el contrario,

el éxito suele venir acompañado de la concesión genuina de poder y de

responsabilidad a los equipos, para que puedan resolver sus propios

problemas.

2.3.5.6. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Existe una manera segura de fracasar en la reingeniería: designar

para que impulsen el proceso a directivos con poca credibilidad. Es algo

sorprendentemente común. Las empresas pueden aceptar las virtudes

potenciales de la reingeniería, pero no están dispuestas o son incapaces

de dedicar a sus mejores intelectos a que lleven la revolución. Si a los

directivos les falta credibilidad, o, simplemente, les faltan las dotes

adecuadas de comunicación o de liderazgo, entonces la reingeniería no

despegará.

278

En cualquier programa de cambio, los interesados son muchos y

variados. Todos tienen sus propias motivaciones y su plan de trabajo

propio, tanto ocultos corno abiertos. Cuando gestione un programa de

reingeniería, puede dividir a los interesados en varias categorías:

a) Las personas a las que usted necesita como recursos

Entre éstas se puede contar, por ejemplo, el departamento de

TI.

b) Las personas que tienen que acompañarle

Las personas de la empresa que deben ser convencidas y

persuadidas, por la importancia vital de sus papeles.

c) Las personas que tienen que acompañarle

Las personas de la empresa que deben ser convencidas y

persuadidas, por la importancia vital de sus papeles.

d) Las personas a las que va a afectar el cambio

e) Las personas que observan el avance del cambio desde fuera

Entre ellas pueden figuran los inversores institucionales, los

accionistas y los clientes.

Para un conductor de proceso es especialmente importante

identificar a los interesados desde una perspectiva personal (ver el

cuadro 2.5).

279

CUADRO 2.5 IDENTIFICIÓN DE LOS INTERESADOS

(Fuente: Calero Castro, S. J., 1999, p. 57)

La mayoría de las personas descubrirán una serie de cosas

simplemente por rellenar el anterior cuadro. En primer lugar, existen más

interesados, y éstos son más importantes, de lo que se creía en un

principio. En segundo lugar, existen algunos interesados que son

absolutamente fundamentales para el éxito. En tercer lugar, existen

diversas partes interesadas a las que se podría haber considerado

interesados, pero a los que, en realidad, pueden ser gestionados a cierta

distancia de la acción.

Interesados En su equipo o

departamento

En su organización

En organizaciones

externas ¿Quién quiere que usted tenga éxito?

¿Quién quiere que usted fracase? ¿Quién está apostando por su éxito?

¿Quién está apostando por su fracaso?

¿Quién lo está apoyando visiblemente?

¿Quién lo está apoyando invisiblemente?

¿Al éxito de quién afecta usted? ¿El éxito de quién le afecta a usted? ¿A quién beneficia su cambio? ¿A quién perjudica su cambio? ¿Quién no es imprescindible para el cambio?

¿Quién es imprescindible para el cambio?

280

Vale la pena clasificar a los interesados en dos grupos: el de los que

son absolutamente fundamentales para el progreso y para el éxito, y el de

los que no lo son. Normalmente, los patrocinadores, los usuarios finales,

los miembros de los equipos centrales y los contactos clave pertenecen a

la primera categoría. Resulta conveniente establecer a qué interesados les

interesa principalmente el resultado del cambio y a cuáles lo que sucede

durante el proyecto. Algunos pueden pertenecer a ambas categorías.

Dentro de todo interesado hay un ser humano que está formulando

juicios acerca de lo que usted hace. A algunos les preocupan los aspectos

más tangibles y fijos del cambio que usted está gestionando, mientras que

a otros les interesan las cosas menos tangibles y más transitorias de las

que usted se ocupa. Deciden si usted ha tenido éxito comparándolo con

unos patrones o con unos criterios que Calero Castro14 define así:

1) Criterios blandos

Suelen ser bastante difíciles de establecer. Las personas no

siempre divulgan sus criterios blandos. Les parece que es poco

profesional hablar de los aspectos menos tangibles del trabajo.

Aunque las personas tienden a hablar de los criterios duros

(los rendimientos financieros, por ejemplo), lo que recuerdan y

valoran verdaderamente son los criterios blandos.

En el mundo ajeno al trabajo, la gente presta mucha atención a

los criterios blandos. Para elegir un fontanero, por ejemplo, las

personas suelen confiar en las opiniones de sus amigos sobre

la fiabilidad y la habilidad de quien les recomiendan.


281

Existen una serie de criterios blandos que intervienen con

regularidad en las medidas del éxito por parte de las personas:

− Empatía: los interesados tienen que constatar que los

directivos ven y sienten el mundo desde el punto de

vista de ellos.

− Fiabilidad: los interesados suelen tener la necesidad de

sentir que usted hará lo que dice que hará.

− Cero defectos: los pequeños errores o confusiones

pueden alterar a algunos interesados.

− Honradez: este factor es muy valioso para los

interesados. Se pueden sentir cómodos acerca del

proceso, sin tener la sensación de tener que dormir con

un ojo abierto.

− Diversión: a la mayoría de las personas les gusta

combinar el trabajo con la diversión.

− Estética: a muchos interesados les gusta que las cosas

tengan un aspecto agradable. Los gráficos claros en

que se presentan los progresos, por ejemplo, son muy

populares y tranquilizadores.

− Sensibilidad política: a pocos o a ningún interesado les

gusta ser arrojados al proceso. Hay que meditar a

fondo las posiciones, los estatus, las responsabilidades,

el poder y las cadenas de mando.

− Criterios blandos individuales: en el caso de los

interesados clave, también es necesario establecer sus

manías y sus preferencias individuales. Los criterios

blandos individuales se rigen por el valor que es más

282

querido para la persona. Usted tiene que establecer sus

valores.

2) Criterios duros generales

Para establecer los criterios más duros, más cuantificables, del

éxito, tiene que responder a la pregunta: ¿por qué se está

realizando este cambio?.

Cabe plantearse diversas cuestiones en tres aspectos destacados,

que son la aportación financiera, el factor tiempo, y los objetivos

empresariales y técnicos:

I. APORTACIÓN FINANCIERA

• ¿Cuánto costará el proyecto?

• ¿Se están calculando los costes como dinero real, o como

transferencias internas?

• ¿Cuántos ingresos generará el proyecto?

• ¿Genera el proyecto dinero por sí mismo, o se basa en otras

actividades empresariales ulteriores?

• ¿Son las cifras de dinero sustanciales en relación con el

conjunto de la organización?

283

• ¿Cuáles serían las repercusiones de gastar demasiado o

demasiado poco?

II. EL FACTOR TIEMPO

• ¿Para cuándo tiene que estar completado el cambio?

• ¿Qué sucede si se retrasa?

• ¿Qué sucede si se adelanta?

• ¿Quién está esperando recibir lo que se proporciona, y

cuándo?

• ¿Existe una ventana de oportunidad?

• ¿Qué o quiénes son los límites de la ventana? ¿Los

competidores? ¿La legislación? ¿Los clientes? ¿La tecnología?

III. OBJETIVOS EMPRESARIALES Y TÉCNICOS

• ¿Qué objetivos están decididamente fuera del alcance del

proyecto?

• ¿Qué objetivos están decididamente dentro del alcance del

proyecto?

284


Con independencia de las conclusiones que se recojan al final de


recapitulaciones sobre las cuestiones abordadas en este capítulo. Así se

tiene:

1. En lo que concierne a la reingeniería de procesos, destacamos lo

s siguientes puntos:

• Las estructuras organizacionales tradicionales se han

elaborado basándose en funciones y jerarquías. Aunque en el

pasado éstas han dado buen servicio a las empresas,

demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las

necesidades del entorno competitivo de hoy día. La

reingeniería de procesos de negocios cuestiona muchas de las

hipótesis sobre las que se han basado las organizaciones,

colocando los procesos firmemente en los programas de la

administración. Al rediseñar estos procesos resulta posible

efectuar mejoras sustanciales en el rendimiento de estos

procesos, para revitalizar la competitividad de los negocios.

• El surgimiento de la reingeniería de procesos en la empresa y

el interés en los procesos proviene de diversas raíces. La

competencia creciente, la desregulación, la recesión, la

madurez de la gestión de la calidad total y los desengaños de

las tecnologías de la información, han llevado a una búsqueda

de formas para lograr grandes mejoras cuantitativas en la

eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

285

• Los procesos, ignorados durante largos años por la gerencia,

han proporcionado un enfoque común para muchas

disciplinas y la frase reingeniería de procesos en la empresa

ha demostrado su gran popularidad. El elemento de la

competencia a nivel global ha resultado de gran importancia,

así como un factor diferenciador en esta recesión. Las pruebas

de excelencia han tenido lugar en una escala nunca antes

conocida y simplemente ha destrozado las hipótesis

preparadas por numerosas empresas.

• Anteriormente, en los tiempos difíciles las empresas se

deshacían de personal y volvían a contratarlo en los tiempos

buenos. Durante los años de escasez se aceptaba que muchas

cosas iban a sufrir debido a restricciones de personal.

Conforme las empresas indagaron más a fondo en las

operaciones de las demás, especialmente de las japonesas, se

dieron cuenta que este ciclo era innecesario. Al cambiar los

procesos con los cuales operaban se podían obtener mejoras

graduales en la eficiencia sin perjuicio en el servicio al cliente.

Una consecuencia de lo anterior es que conforme las

economías salen fuera de la recesión, el desempleo no crece

como ocurría anteriormente, aumentando la incertidumbre, la

presión sobre los precios y la necesidad de la reingeniería.

2. En lo que respecta a las fases por las que ha de pasar cualquier

programa de implantación de la reingeniería de procesos de negocios en

una empresa, es posible resumirlas en las que se detallan a continuación:

286

• Preparación. El propósito de esta etapa es movilizar, organizar

y estimular a las personas que van a realizar el rediseño. Esta

etapa producirá un mandato de cambio, una estructura

organizacional y una constitución para el equipo de

reingeniería, y un plan de acción.

• Identificación. El objetivo de esta etapa es desarrollar y

comprender un modelo del negocio con procesos orientados

al cliente. En ella se producen definiciones de clientes,

procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades

que agregan valor; un diagrama de organización, recursos,

volúmenes y frecuencia; y la selección de los procesos que se

deben rediseñar.

• Visión. En esta etapa se ha de desarrollar una visión de los

procesos, capaz de producir un avance decisivo en el

rendimiento. Se identifican aquí los elementos existentes de

los procesos, tales como organizaciones, sistemas, flujo de

información y problemas, y cuestiones corrientes. También se

producen medidas comparativas del rendimiento actual de los

procesos, oportunidades de mejora y objetivos, una definición

de los cambios que se necesitan, y una declaración de la visión

de los nuevos procesos.

• Solución. Cabe distinguir dos perspectivas: diseño técnico y

diseño social. En cuanto al diseño técnico, su propósito es

especificar las dimensiones técnicas de los nuevos procesos. Se

producen descripciones de la tecnología, normas,

287

procedimientos, sistemas y controles empleados por el

proyecto de reingeniería. Produce, junto con la solución al

diseño social, diseños para la interacción de los elementos

sociales y técnicos. Finalmente, produce planes preliminares

para el desarrollo de sistemas y procedimientos;

aprovisionamiento de máquinas, programación electrónica y

servicios; mejora de instalaciones, pruebas, conversión e

implantación.

Para el caso del diseño social, su objetivo es especificar las

dimensiones sociales de los procesos. Produce descripciones

de la organización, dotación de personal, cargos, planes de

carrera e incentivos que se emplean en los procesos

rediseñados. Junto con la subetapa del diseño técnico, produce

diseños para la interacción de los elementos social y técnico.

Por último, produce planes preliminares de contratación,

educación, capacitación, reorganización y reubicación del

personal.

• Transformación. El propósito de esta etapa es realizar la visión

de los procesos implementando el diseño producido en la

etapa 4. La etapa de transformación produce una versión

piloto y una versión de plena producción para los proceso

rediseñados y mecanismos de cambios continuos en los

mismos.

4. A modo de conclusión, la reingeniería de procesos tiene un

objetivo, un enfoque y un requisito:

288

• Objetivo: mejoras significativas en el rendimiento.

• Enfoque: los procesos.

• Requisito: compromiso de la dirección.

CAPÍTULO 3

LOS RECURSOS HUMANOS COMO

FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN UN

PROGRAMA DE REINGENIERÍA

290

291

CAPÍTULO 3

LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR CLAVE

DEL ÉXITO EN UN PROGRAMA DE REINGENIERÍA

3.1. INTRODUCCIÓN

3.2. EL SUBSISTEMA SOCIAL Y EL SUBSISTEMA TÉCNICO EN LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS

3.2.1. Teoría General de Sistemas

3.2.2. Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos

3.3. EL SUBSISTEMA SOCIAL EN LA REINGENIERÍA

3.3.1. Liderazgo transformador

3.3.2. Cultura organizacional

3.3.3. Comunicación organizacional

3.3.4. Resistencia al cambio

3.3.5. Facultar

3.3.6. Trabajo en equipo

3.4. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL EN

LA REINGENIERÍA

3.4.1. Diseño de la estructura organizacional

3.4.2. Diseño de puestos

3.4.3. Selección de personal

3.4.4. Capacitación y educación

3.4.5. Diseño de incentivos

3.4.6. Planificación de vida y carrera

292

3.5. PERSONAL PARA EL PROYECTO DE REINGENIERÍA

3.5.1. Patrocinadores ejecutivos

3.5.2. Comité de dirección del rediseño

3.5.3. Líder de la transformación

3.5.4. Campeón del proceso

3.5.5. Grupos de reingeniería

3.5.6. El papel del consultor externo

3.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA UNA EMPRESA

TRADICIONAL Y PARA UNA EMPRESA REDISEÑADA


293

3.1. INTRODUCCIÓN

Uno de los principales problemas de la Reingeniería es la mala

interpretación de su concepto, que ocasiona confusión entre los

interesados en su estudio y aplicación.

También en la implementación es donde muchos proyectos

fracasan por no saber cómo manejar el cambio y no considerar la

importancia que tiene el aspecto humano.

La reingeniería consiste en una nueva forma de organizar el

trabajo.

En algunas empresas hay personajes adustos que creen ejercer la reingeniería, cuando lo único que hacen es cortar cabezas y reducir gastos innecesarios. Esta forma, un tanto simplista, tecnócrata e inhumana de adelgazamiento, está muy lejos del verdadero espíritu de la reingeniería, que es algo mucho más estratégico, que operativo; mucho más filosófico, que meramente técnico y mucho más humanista de lo que muchos se han imaginado. No es sólo reducir

CAPÍTULO 3

LOS RECURSOS HUMANOS COMO

FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN UN

PROGRAMA DE REINGENIERÍA

294

costos sino volver a la organización más competitiva, más ágil y mucho más cercana a sus clientes. Sobre todo es darle más poder de decisión al personal; lo que se busca es hacer más eficiente el trabajo humano1.

El objetivo de este capítulo es destacar la importancia del factor

humano en la reingeniería y explicar los principales factores de

comportamiento organizacional que se deben cuidar en este sentido, para

que un proyecto de reingeniería se pueda llevar a cabo con éxito. Este

objetivo global se puede desdoblar en dos objetivos específicos:

• Analizar los factores claves en el subsistema social de una

organización para la implantación exitosa de la reingeniería

de procesos.

• Determinar el papel que juega el departamento de personal de

una organización como elemento estabilizador del cambio en

un programa de reingeniería de procesos.

• Establecer el personal necesario para la reingeniería de

procesos.

En el epígrafe 3.2 se analizan la Teoría General de los Sistemas y la

Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos, vinculándose con la reingeniería.

El epígrafe 3.3 está dedicado al subsistema social dentro de la

reingeniería.

La importancia del departamento de personal en la reingeniería se

analiza en el epígrafe 3.4.

1 PEÓN, J.: “La importancia del aspecto humano”. Manufactura , vol. 1, nº 5, 1995, p. 12.

295

Por último, en el epígrafe 3.5 se ve cuál es el personal necesario

para el proyecto de reingeniería.

3.2. LOS SUBSISTEMAS SOCIAL Y TÉCNICO EN LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Con la finalidad de entender el fundamento de la reingeniería de

procesos es necesario analizar la Teoría General de Sistemas y la Teoría

de Sistemas Socio-Técnicos. De esta forma será posible comprender

cuáles son las principales modificaciones que sufre una empresa

rediseñada. Se estudiará en primer lugar el Enfoque de Sistemas,

posteriormente el enfoque de Sistemas Socio-Técnicos y, por último, la

relación de la reingeniería con ambos2.

3.2.1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

El Enfoque de Sistemas surge en la década de los 40 y consiste en

una teoría que contempla al mundo en términos de relaciones y de

integración. Los sistemas son partes integradas cuyas propiedades no

pueden ser reducidas a unidades más pequeñas. Cada organismo es un

sistema integrado y vivo; el ser humano es el ejemplo más claro de un

sistema. A pesar de que en un sistema es posible distinguir qué elementos

lo componen, el sistema es mucho más que la suma de sus partes

(sinergia).

2 KAST, F. y ROSENZWEIG, J.: Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de

contingencia . McGraw-Hill. México D.F. 1988.

296

Esta teoría ve a las organizaciones como sistemas abiertos en

intercambio activo con el ambiente que las rodea. La empresa es vista

como un todo organizado compuesto por dos o más elementos,

interdependientes e interrelacionados, para alcanzar un objetivo común y

limitado por fronteras que la separan de su suprasistema.

Un sistema contiene una o más partes que satisfacen las siguientes

condiciones:

a) El sistema tiene una o más funciones

Cada sistema tiene una función y esto implica que el sistema

forma parte de un suprasistema, y su función es el papel que

desempeña dentro de este suprasistema. La función de las

empresas consiste en producir y distribuir riqueza.

b) Cualquier cambio en alguna parte del sistema afecta al todo

Cada proceso que se lleva a cabo en la empresa afecta a su

capacidad de vender sus productos y de generar utilidades.

c) Existen una serie de partes que son esenciales para el sistema; sin

ellas no es posible realizar la función

Todo sistema contiene partes que son esenciales para realizar

su función y otras partes que no lo son. En una empresa,

procesos esenciales son finanzas, producción y ventas, por

ejemplo. Una función no esencial sería la de relaciones

públicas. Una empresa es un sistema abierto por requerir para

funcionar de sus clientes, proveedores y accionistas, como

factores externos imprescindibles.

297

d) No existe una parte del sistema que tenga un efecto independiente

Las partes de un sistema interactúan en forma directa o

indirecta. Así, por ejemplo, la manera en que el departamento

de producción afecta al desempeño de la empresa, está

relacionada con lo que el departamento de ventas esté

haciendo.

e) No existe un conjunto de partes que tenga un efecto independiente

sobre el sistema

Las diferentes direcciones en una empresa interactúan unas

con otras.

3.2.2. TEORÍA DE LOS SISTEMAS SOCIO-TÉCNICOS

Esta teoría surge cuando los gerentes de las empresas se dieron

cuenta de la necesidad de tomar en cuenta las preocupaciones, intereses y

objetivos de las personas que son parte del sistema que ellos manejan.

Ellos notaron que la organización es un sistema social. Esta nueva visión

de la empresa implica cambios fundamentales en la manera en que el

trabajo es diseñado y organizado.

Exactamente, la Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos fue

desarrollada por Eric Trist y Fred Emery en la década de los 50. La tesis

es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas:

− Sistema técnico

− Sistema social

298

Los cambios en un sistema producen efectos en el otro. “Para lograr

un nivel elevado de productividad y satisfacción de los empleados, las

organizaciones deben estar pensadas para perfeccionar ambos sistemas” 3

Dos características destacadas de la Teoría de los Sistemas Socio-

Técnicos son:

• Se preocupan por el impacto que tiene el trabajo en las

personas y en la eficiencia de la organización.

• La idea de la participación de los trabajadores en la solución

de problemas y en la toma de decisiones.

El objetivo de la Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos es cambiar el

clima de trabajo, lograr que el interfaz humano-tecnológico y

organizacional conlleve una mayor calidad. Esto se traduce en el rediseño

de los procesos de trabajo y en la formación de equipos autónomos y

autodirigidos. Este es también un objetivo de la reingeniería de procesos.

La reingeniería de procesos es sistemática, tiene un amplio alcance,

y provoca consecuencias para toda la organización; no está enfocada a un

solo procedimiento, tarea o función. Para entender esto mejor se pasa a

poner un ejemplo: se tiene una empresa que está a punto de iniciar un

esfuerzo de reingeniería. Bajo el punto de vista de sistemas, la función a

rediseñar será el servicio a clientes, con un enfoque tradicional sólo se

rediseñaría un aspecto del servicio a clientes, como el del pedido.

3 FRENCH, W. y BELL, C.: Desarrollo organizacional. Prentice Hall. México D.F. 1995, p. 7.

299

El servicio de clientes incluye muchos aspectos distribuidos en

varios departamentos de la organización: pedidos, crédito, distribución,

ventas, presupuesto, manufactura, contabilidad, etc. Estas actividades son

responsabilidad de diferentes departamentos.

Al rediseñar el proceso de pedido de órdenes, es muy probable que

se lograran importantes mejoras, pero como esto es sólo una parte del

servicio al cliente, es muy probable que la diferencia nunca fuera notable.

Con el enfoque sistémico, se rediseñaría la totalidad del proceso,

desde que el cliente hace su orden, hasta que el producto le es entregado.

Al rediseñar este proceso completo se lograrían las mejoras dramáticas en

la organización y se conseguiría que el cliente notara la diferencia.

Después de analizar este ejemplo, se puede decir que la

reingeniería se apoya en la Teoría general de Sistemas y, en particular, en

la Teoría de los Sistemas Socio-Técnicos, ya que el subsistema social y el

técnico serán los que más profundamente se verán afectados por un

programa de esta naturaleza. Un programa de reingeniería exitoso

requiere de una unión perfecta entre los elementos técnicos y humanos.

El subsistema técnico abarca el conocimiento requerido para el

desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la

transformación de entradas y productos. Está determinado por los

requerimientos del área de trabajo de la organización y varía

dependiendo de las actividades particulares de la empresa. Este

subsistema se verá profundamente afectado por la reingeniería, que

modificará la forma de realizar el trabajo y la tecnología.

300

Durante el programa de reingeniería se especificará la dimensión

técnica del nuevo proceso. Como resultado se producirán descripciones

de la tecnología, las normas, los procedimientos, los sistemas y controles

empleados, y los diseños para la interacción de los elementos sociales y

técnicos.

Una vez rediseñado el proceso es fundamental definir qué recursos

técnicos y tecnológicos se necesitarán, cuál es la mejor manera de adquirir

estos recursos y qué información se utilizará en el proceso rediseñado.

“Para ganar un retorno sobre la inversión tecnológica es necesario ir más

allá de los usos tradicionales de captura, almacenamiento y recuperación

de información. Los sistemas de información deben permitir actuar,

reaccionar y dominar el mercado”4.

El subsistema social consiste en el comportamiento individual y la

motivación, las relaciones de función y posición, la dinámica de grupos y

los sistemas de influencia; y se ve afectado por los sentimientos, valores,

actitudes, expectativas y aspiraciones de las personas dentro de la

organización. Este subsistema sufre importantes transformaciones con la

reingeniería. Para lograr el éxito del programa es necesaria la presencia

de una serie de factores, como un líder transformador que sea capaz de

motivar a sus seguidores al cambio, además de un programa de

comunicación que disminuya la incertidumbre y los temores del personal

y que contribuya a vencer la resistencia al cambio.

Es necesario tener presente la cultura de la organización como

factor que puede facilitar o dificultar el cambio. Por último, el rediseño de

4 AUERBACH, E.: “Reingeniería para el éxito: respondiendo al cliente y al mercado”. Finanzas ,

vol. 41, nº 2, 1994, p. 10.

301

procesos implica que el trabajo en equipo y la capacidad de facultar se

convertirán en una nueva realidad en las organizaciones.

La reingeniería implica un conjunto de cambios muy profundos en

la organización.

Las compañías exitosas serán aquellas que hagan reingeniería no sólo de sus procesos y su tecnología, sino de la manera en que se acercan a sus empleados. Si las empresas replantean el trabajo de sus empleados, enriqueciéndolo y los capacitan, no sólo se beneficiarán, sino que harán que sus empleados sean beneficiarios, más que víctimas del cambio5.

En definitiva y a modo de resumen, se puede afirmar que la

reingeniería de procesos reconoce que las empresas son sistemas y que

los cambios en los procesos afectarán sin lugar a dudas a todos los

subsistemas de la organización, en específico al subsistema técnico y al

subsistema social. Los elementos en el subsistema social de una empresa

que son requeridos para lograr el éxito de un programa de rediseño se

analizan en el siguiente epígrafe.

3.3. EL SUBSISTEMA SOCIAL EN LA

REINGENIERÍA

Durante algunos años, los expertos en reingeniería sólo enfatizaron

la importancia de los aspectos técnicos subestimando los aspectos

humanos. Esto provocó el fracaso del 70% de los programas de este tipo.

Actualmente, se reconoce que cualquier estrategia de cambio depende

5 BASHEIN, B., MARKUS, L. y RELEY, P.: “Preconditions for BPR success and how to prevent

failures”. Information strategy, vol. 244, nº 5, 1995, p. 24.

302

principalmente de elementos sociales como la aceptación y el

compromiso de los empleados.

En este epígrafe se examinarán seis elementos del subsistema

social:

1) Liderazgo transformador

2) Cultura organizacional

3) Comunicación

4) Facultar

5) Manejo de la resistencia al cambio

6) Trabajo en equipo

Dichos elementos son factores determinantes para el éxito de un

programa de reingeniería.

3.3.1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

El liderazgo es la capacidad de persuadir a otros para que busquen

de una manera entusiasta objetivos definidos. Es el factor humano que

mantiene unido al grupo y lo motiva hacia el logro de los objetivos. Es el

acto final que conduce al éxito a todo el potencial que existe en la

organización y en su personal.

Las fuerzas competitivas, la velocidad de la globalización, la lucha

por responder a las necesidades de los clientes y la urgencia de sacar el

máximo provecho de la tecnología y de la información, son hoy una

303

realidad que exige a las organizaciones cambios a gran escala como la

reingeniería.

En los negocios el liderazgo adquiere mayor importancia cuando

ocurren cambios importantes en las esferas económicas y en la

competencia.

El cambio a cualquier nivel produce, sin duda, desorientación e

inconformidad. La primera reacción al cambio es la resistencia,. La gente

necesita tiempo para asimilar los costes y los beneficios que el nuevo

orden traerá. Los líderes transformadores deben entender la manera en

que el cambio afecta a las personas y deben ser capaces de discernir

quiénes están dispuestas a comprometerse de aquellos que simplemente

no pueden adaptarse a las nuevas condiciones.

Un gran número de directores de empresas se quejan de tener

muchos gerentes y pocos líderes. Las principales funciones del gerente

tradicional son minimizar el riesgo y mantener el sistema funcionando. El

cambio, por definición, requiere de un nuevo sistema y en este caso

siempre se necesitará de un líder.

Las organizaciones de hoy en día no se han dado cuenta de lo

difícil que es impulsar a las personas al cambio. Se requiere hacer que los

subordinados deseen los objetivos y la misión propuestos. Un

compromiso, instituido por coerción o por decreto probablemente no

produzca la suficiente energía motivacional para alcanzar el éxito a largo

plazo. En lugar de eso, el líder debe despertar una confianza excepcional

mediante la toma de riesgos personales, demostrando preocupación por

304

sus subordinados, manejo de habilidades no convencionales y sacrificios

individuales.

El cambio sólo es posible en la medida en que las personas estén

dispuestas a ayudar y a hacer pequeños sacrificios. Los empleados no se

esforzarán por el cambio, a menos que estén convencidos de que la nueva

situación será beneficiosa para la empresa y útil para ellos.

Los cambios profundos como la reingeniería requieren de líderes

transformadores. El líder transformador motiva a sus seguidores a

trabajar por metas trascendentes y por la autorrealización, en lugar de

hacerlo por un interés egoísta y por objetivos a corto plazo. Este tipo de

líder no sólo convence, sino que además puede emocionar, despertar e

inspirar a sus seguidores para que trabajen arduamente, con el fin de

alcanzar las metas visualizadas.

El líder transformador debe ser capaz de “inducir al cambio

haciendo que el individuo reconozca la necesidad de comportarse de

modo distinto” 6.

A este tipo de líder lo distinguen cuatro características destacadas,

a saber:

a) El carisma

Es el componente central del liderazgo transformador y que

incluye ganar el respeto y la confianza de otros, y transmitirles

un fuerte sentido de la misión.

6 HUNT, J.: La dirección de personal en la empresa . McGraw-Hill. México D.F. 1994, p. 280.

305

b) El ser inspirador

Consiste en transmitir la visión con soltura y confianza,

incrementando el optimismo y el entusiasmo con una

comunicación llena de vitalidad, que dé energía a los demás.

c) El estímulo intelectual

Hace referencia a animar activamente a otros a ver los

métodos tradicionales con nuevos ojos, fomentando la

creatividad y acentuando el uso de su inteligencia.

d) La atención individual

Se trata de considerar a todos los seguidores, haciendo que

cada uno se sienta valorado y reconociendo la contribución de

cada individuo.

Adicionalmente, los líderes del cambio tienen las siguientes

cualidades:

1) Se identifican a sí mismos como agentes del cambio

Son personas que no sólo predican, sino que son capaces de

llevar a cabo la acción. Pueden motivar a sus seguidores al

mismo tiempo que realizan los cambios.

2) Son individuos de coraje

Les gusta tomar riesgos, aunque de forma prudente, después

de estudiar las ventajas y desventajas. Tienen alta autoestima

y son capaces de defender aquello en lo que creen.

306

3) Creen en las personas

No son dictadores, permiten que las personas expongan sus

puntos de vista y participen.

4) Son guiados por valores

Para ellos la cultura se basa en los valores de los individuos,

los cuales deben ser congruentes con los de la organización y

viceversa. Son conscientes de que deben haber una coherencia

entre lo que dicen y su forma de actuar.

5) Están dispuestos a aprender toda la vida

Los líderes del cambio reconocen abiertamente que en alguna

ocasión han cometido errores; sin embargo lo toman como una

experiencia de la cual pueden aprender. Son flexibles y

adaptables. “Además el líder es capaz de alentar el

aprendizaje y de ayudar a los miembros de la organización a

desarrollar una comprensión sistémica”7.

6) Tienen la habilidad de manejar la complejidad, la ambigüedad y la

incertidumbre

Son capaces de enfrentarse a lo desconocido con gran

serenidad, a pesar de las dificultades. Tratan tanto con los

aspectos culturales y políticos, como con el lado técnico de la

organización. Logran tener un equilibrio entre los aspectos

emocionales e intelectuales.

7 SENGE, P.: La quinta disciplina . Granica Vergara. Buenos Aires. 1990, p. 438.

307

7) Son visionarios

Se trata de individuos capaces de soñar y de transformar esos

sueños en imágenes que pueden compartir con aquellos que

los rodean. Son personas que se detienen a pensar en la forma

en que sus acciones pueden afectar a quienes los rodean y, por

consiguiente, a la organización. Además pueden despertar el

compromiso por una visión y convertir esa visión en un

interés común, que permita al personal participar de una tarea

importante. Los líderes poseen la habilidad de crear una

visión de vínculo común que impregna a la organización y

brinda coherencia a actividades dispares.

8) Están comprometidos con la verdad

El líder nunca debe perder su capacidad para ver la realidad

actual.

Un líder establece el rumbo y el objetivo, su sentido de propósito,

sus valores y su visión. Su insobornable compromiso con la verdad y su

afán de encontrar las causas que subyacen a la realidad, iluminan la

brecha que existe entre la realidad y la visión. Los líderes generan y

administran esta tensión entre la situación actual y la visión, de forma

que infunden energía a la organización.

Los procesos de reingeniería exitosos comienzan cuando el líder es

capaz de participar a la organización de la necesidad urgente del cambio.

El líder transformador tiene la habilidad de detectar que su empresa se

está enfrentando a una situación difícil en cuanto a la competencia, la

situación financiera, la posición en el mercado, la tecnología, etc. También

puede ver que existen oportunidades de crecer o de participar en un

308

nuevo mercado; pero sobre todo es capaz de comunicar esta información

de manera amplia y dramática a sus seguidores. Las compañías que han

tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados, son las que han

desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar.

Este primer paso es de gran importancia. Cualquier programa de cambio

agresivo requiere de una fuerte cooperación de muchos individuos. Sin la

motivación adecuada, las personas no cooperarán con el cambio y la

estrategia fracasará.

Los resultados adversos en un negocio constituyen la forma más

sencilla de iniciar una estrategia de cambio. Las pérdidas hacen que las

personas acepten más fácilmente el cambio. Sin embargo, si bien la

aceptación del cambio es más sencilla, se tendrán menos recursos

económicos para instrumentarlo. Por el contrario, los resultados positivos

de un negocio provocarán que sea más difícil convencer a las personas de

la necesidad de cambiar, pero habrá más recursos para llevarlo a cabo.

Sin embargo, y sin importar si el punto de partida son los buenos o malos

resultados en un negocio, es necesario que el líder discuta los posibles

hechos negativos, tales como nuevos competidores, la pérdida de la

posición en el mercado, las bajas utilidades, la pérdida de crecimiento o

cualquier otro índice que revele que el negocio está perdiendo su posición

frente a la competencia.

El líder de la reingeniería debe tener una visión clara y fácil de

comunicar a los accionistas, proveedores, clientes y empleados de lo que

se espera de la organización en el futuro. John Kotter afirma:

En algunos programas que han fracasado existían muchos planes y propósitos, pero no había una visión de la organización. En una ocasión, visité una empresa que tenía escrito en muchas cuartillas cuál era su programa de cambio; a pesar

309

de que encontré todo tipo de procedimientos, métodos, metas y procesos, no existía un enunciado que expresara cuál era el objetivo del proyecto, a dónde se dirigían. Así al entrevistar a los empleados, los encontré confundidos, sus numerosas cuartillas no inspiraban el cambio, muy probablemente producían el efecto contrario8.

La reingeniería, al igual que cualquier estrategia de cambio

organizacional, sólo podrá ser exitosa en la medida en que los directores

de la empresa sean líderes transformadores y estén comprometidos. Este

compromiso debe prolongarse durante todo le proyecto. Si bien la

decisión de llevar a cabo un proyecto de reingeniería debe comenzar en la

alta dirección, ésta debe buscar la participación de miembros de otros

niveles de la organización. Al tratar de involucrar a diferentes individuos

se debe detectar a aquellas personas que conozcan ampliamente el

proceso y que sean capaces de influir en el grupo.

Es necesario, por lo tanto, formar una coalición de personas que

apoyen el proyecto de reingeniería, que tengan poder en la organización

y que cuenten con experiencia, reputación y relaciones. En algunas

empresas pequeñas esta coalición puede estar compuesta por un

promedio de 4 personas, pero en una organización grande el grupo de

apoyo a la reingeniería puede estar formado hasta por 50 miembros.

El líder debe crear un ambiente propicio para la reingeniería. No

basta con exhortar al personal. “Cualquier persona reacciona con

escepticismo a la insistencia de un ejecutivo para que rompa las reglas;

desvíe la sabiduría popular y piense con originalidad” 9.

8 KOTTER, J.: “Leading change: Why transformational efforts fail”. Harvard business review , vol.

73, nº 2, 1995, p. 62. 9 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: Reingeniería . Norma. Santafé de Bogotá. 1997 (princeps 1993), p.

110.

310

Una organización que lleva a cabo un proceso de reingeniería tiene

como meta que sus líderes pasen de un estilo autocrático a un estilo de

entrenador, que creen una visión que los otros puedan entender y

aceptar. Estos líderes tienen la atención puesta en los clientes, conocen

sus necesidades, sus expectativas y saben cuáles son los productos y los

servicios que ellos valorarán por encima de los de la competencia.

Los líderes que han sido exitosos al transformar sus negocios de

una perspectiva tradicional hacia una orientación a los procesos, son

aquellos que han trabajado mucho en conocer cual debe ser su mejor

desempeño personal y la forma en que lo expresan en el día a día. Estos

líderes buscan la excelencia como una forma de vida personal y

transmiten este anhelo a sus seguidores.

Si la primera misión del líder es que la reingeniería se lleve a cabo,

la segunda es que alcance el éxito. El líder transformador debe tener la

habilidad de hacer que todos los involucrados participen activamente

para lograr que el proceso de reingeniería sea exitoso. Es obligación del

líder motivar a su equipo a transformar el clima organizacional, y a

rehacer las actitudes y los sentimientos de la empresa hacia la

reingeniería.

El líder sabe que no puede existir diferencia entre sus palabras y los

hechos. Lo contrario causaría una gran desilusión en los empleados. La

comunicación, el comportamiento personal y los sistemas de evaluación

y recompensa son los niveles del liderazgo. El líder habrá de usar estos

tres niveles congruentemente con el proyecto de reingeniería, de lo

contrario se enfrentará a una crisis de confianza.

311

El líder de un proyecto de reingeniería tienes que ser consciente de

que un esfuerzo de este tipo no se lleva a cabo en semanas, sino que toma

meses e incluso años. Por esta razón es importante que no declare la

victoria ante el primer logro; si bien celebrar el logro de un objetivo es

positivo, declarar que la guerra ha sido ganada puede ser catastrófico.

Sin un líder vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no

habrá nadie que sea capaz de persuadir a las personas con poder que

manejan los departamentos funcionales de las empresas, los cuales deben

subordinar los intereses de sus áreas a los intereses de los procesos que

atraviesan sus fronteras. Es posible afirmar que sin un líder

transformador no habrá nadie que logre convencer a los que se ven

afectados por la reingeniería de que no hay otra alternativa, y de que los

resultados justificarán los sacrificios a hacer.

3.3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias que

distinguen a una organización de otra. Se crea dentro de la empresa, pero

en todo momento se ve influenciada por los acontecimientos y los valores

que surgen y existen en el entorno. Schein define la cultura

organizacional como:

El patrón de supuestos básicos que una organización ha inventado, descubierto o desarrollado aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna; los mismos que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y por consiguiente, se enseñados a los nuevos miembros de la organización como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas10.

10 SCHEIN, E.: Organizational culture and leadership . Jossey Baas. Nueva York. 1985, p. 9.

312

La importancia de la cultura organizacional radica en la poderosa

influencia que ejerce en todos los rincones de la organización, afecta a

todo y a todos, es la parte medular que orienta el comportamiento de los

miembros de la empresa, les da cohesión e imparte sentido y propósito a

sus vidas. El sentido de una cultura se encuentra en su funcionalidad,

coherencia y flexibilidad.

Las personas y la cultura, los elementos humanos de una

compañía, son los que hacen o impiden cualquier iniciativa de cambio.

Wyatt Co., una firma de consultoría de recursos humanos de EE.UU.,

entrevistó durante 1993 a 531 empresas que habían reestructurado sus

operaciones. Se encontró que entre las barrearas más comunes para el

cambio organizacional estaban la resistencia de los empleados y una

cultura corporativa disfuncional. Una cultura corporativa disfuncional es

aquella que posee valores y formas de comportamiento que obstaculizan

la salud organizacional y el logro de los objetivos de largo plazo.

Cuando un proceso cambia también se afecta a la forma en que

trabajan las personas. Además del cambio en el trabajo, varía el estilo de

los individuos y la manera en que se comportan y piensas. Estos cambios

crean efectos en los roles de la administración, en las relaciones

interpersonales y en los valores del sistema. Todo esto debe

transformarse para dar soporte a las nuevas formas de trabajar. Un

cambio radical en la estructura de procesos inevitablemente provoca

cambios dramáticos en otros aspectos de la organización, tales como el

contenido y definición del trabajo, la forma de la estructura

organizacional y los valores y creencias que la gente tiene sobre lo que es

importante para la organización. Es de esperarse que se presenten

cambios que rompan por completo con todo lo establecido con

313

anterioridad. Si no se presentaran, no se estaría llevando a cabo un

proyecto de reingeniería.

El cambio cultural supone una ruptura con el pasado. Se trata de

un proceso desequilibrador, pero hay en día es una necesidad. En el

ámbito empresarial, cambiar ya no es una opción o un privilegio de

algunos, constituye una cuestión de interés común y de supervivencia. El

cambio debe verse como un proceso reeducativo, en el cual se

identifiquen los valores positivos, que merecen ser preservados y

aquellos que habrá que desechar porque obstaculizan el acceso a un nivel

de desarrollo más alto.

El cambio, la nueva forma de realizar el trabajo, es sólo una

realidad, cuando se convierte en “la manera en que las cosas se llevan a

cabo aquí”. Únicamente en el momento en que los nuevos

comportamientos se convierten en normas sociales y en valores

compartidos, desaparecerá la posibilidad de que las personas retomen la

antigua manera de realizar su trabajo. La implementación de una nueva

cultura es muy difícil, principalmente por la fuerza de la antigua cultura,

la cual genera barreras que pueden llegar a paralizar la nueva propuesta.

La vieja cultura le da estabilidad a la organización y la defiende de

agresiones externas. Es por esto que en la mayoría de las ocasiones la

propia cultura impide el cambio.

Se puede decir pues que los empleados de la empresa desarrollarán

una gran resistencia al cambio cultural, ya que este factor envuelve

finalmente el comportamiento de todos ellos. Se requiere una transición

de una cultura basada en el control y la autoridad, hacia una cultura que

enfatice la excelencia en los procesos mediante el trabajo en equipo.

314

El proyecto de reingeniería tiene como objetivo final la satisfacción

del cliente. Esto ha traído como consecuencia la necesidad de modificar la

cultura de las organizaciones. Es necesario, por lo tanto, crear nuevas

actitudes y valores que permitan un clima en el que los miembros de la

organización puedan crecer y desarrollarse teniendo como finalidad la

satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.

Los valores y las creencias dominantes en una empresa tienen que

sustentar el desempeño de los diseños de procesos. Por ejemplo, un

proceso de despacho de pedidos diseñado para llevarse a cabo

rápidamente y con precisión, no funcionará así, a menos que los

encargados de hacerlo crean que la rapidez y la precisión son

importantes.

Los nuevos valores que debe sustentar a las culturas

contemporáneas son:

a) Desarrollar siempre al máximo las capacidades

Los miembros de la organización deberán estar convencidos

de la necesidad de desempeñar sus funciones de la mejor

manera posible, con la idea de que formen parte de un todo,

que requiere de ellos para optimizar su objetivo.

b) Tomar iniciativas y riesgos

Se debe fomentar la creatividad de todos los miembros de la

organización y apoyarlos en sus iniciativas, para que no

tengan miedo de experimentar y de enfrentar los riesgos.

315

c) Adaptarse al cambio

Es de suma importancia crear el clima organizacional que

facilite que todos los involucrados se adapten fácil y

prontamente a la nueva forma de trabajar, para lograr así que

los resultados esperados se alcancen en el menor tiempo.

d) Tomar decisiones

Se debe delegar la toma de decisiones a las personas que están

íntimamente ligadas al proceso y dar el apropiado respaldo a

estas decisiones.

e) Trabajar en equipo

Se ha observado en repetidas ocasiones que los resultados

obtenidos a través del desempeño de los equipos son mejores

que los resultados individuales, casi en cualquier tarea.

f) Estar abierto a dar y recibir información

Es necesario que en la organización se esté dispuesto a

compartir la información y a recibir retroalimentación de los

clientes internos y externos, siendo esta última la más valiosa

para la empresa.

g) Confiar e inspirar confianza

Una vez que el líder ha creado un clima organizacional

adecuado para que todas las tareas se realicen y exista un

intercambio honesto de información, habrá en la organización

un clima de confianza que ayudará al desarrollo de los

cambios.

316

h) Respetar a los demás y respetarse uno mismo

Es muy importante que en todos los niveles exista respeto

mutuo y aceptar que todos los trabajos son igualmente

importantes para el logro del proyecto.

i) Responder por las acciones y aceptar las responsabilidades

Cuando los individuos tienen la capacidad para tomar

decisiones, deben tener también el valor y la responsabilidad

de aceptar tanto sus aciertos como sus errores.

j) Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados basándose

en el desempeño

Todos los participantes deberán estar abiertos a las críticas y a

comunicar a los demás sus opiniones, así como también a

reconocer y aceptar lo que provenga del desempeño realizado.

Para lograr que los miembros de la organización adopten los

nuevos valores, es requisito fundamental que se vivan y se adopten como

principios bajo los cuales, la totalidad de los integrantes deben regirse.

Cabe decir que los valores deberán reflejar la aceptación que los

productos o servicios tengan en el mercado.

La forma de llevar los valores a la realidad consiste en asegurarse

de que sean reflejados en el diseño de los procesos, hacer que los

ejecutivos los demuestren con su propio comportamiento, usarlos en las

situaciones difíciles, incorporarlos al sistema de remuneración y

medición, y darlos a conocer en forma clara y única.

317

Dos factores son particularmente importantes al institucionalizar el

cambio en la cultura de una organización. El primero es mostrar a las

personas la forma en que los nuevos enfoques, comportamientos y

actitudes han ayudado a mejorar el desempeño. Es necesario ayudar a las

personas a establecer la conexión que existe entre la nueva forma de

llevar las tareas y los resultados de la empresa. Para lograr esto la

comunicación organizacional debe reflejar la manera en que los cambios

han hecho posible obtener mayores ganancias. El segundo factor es

asegurarse de que la siguiente generación de altos ejecutivos entienda el

nuevo enfoque y acepte el cambio; de lo contrario cuando ellos tomen el

poder, echarán por la borda años de trabajo.

Existe un estudio realizado por Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy

Wade11 en más de 100 compañías que realizaron reingeniería durante

1993. En él se encontró que existen dos factores críticos para el éxito de la

reingeniería, uno de ellos es el alcance que tiene el proceso a rediseñar en

términos de la satisfacción del cliente y los costes; el otro aspecto es la

profundidad, el cual está compuesto por seis aspectos cruciales:

− Los roles y las responsabilidades

− Los sistemas de evaluación y los incentivos

− La estructura organizacional

− La información y la tecnología

− Las habilidades de los empleados

− La cultura organizacional

11 HALL, G.; ROSENTHAL, J. y WADE, J.: “How to make reengineering really work”. Harvard

business review , vol. 71, nº 6, noviembre-diciembre, 1993, pp. 119-131.

318

En este estudio se encontró que las empresas que transformaron

estas seis dimensiones para apoyar el cambio organizacional mostraron

las reducciones más dramáticas en los costes.

La reingeniería de procesos sólo será exitosa cuando los empleados

acepten los valores y la nueva forma de realizar el trabajo. La cultura

organizacional de una empresa rediseñada enfatizará la importancia del

trabajo en equipo, de la toma de decisiones y del aprendizaje continuo.

Sólo en la media en que los empleados dejen atrás las formas de

comportamiento que obstaculizan el cambio y adopten nuevos valores, el

programa de rediseño alcanzará el éxito deseado.

3.3.3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación es el proceso mediante el cual las personas

comparten ideas, vivencias y sentimientos. La comunicación reúne varios

elementos: un emisor que transmite un mensaje en forma codificada por

medio de un canal determinado, para alcanzar a un receptor que debe

decodificar el mensaje y retroalimentar al emisor.

Ahora bien, la comunicación organizacional se puede ver con un

conjunto de actividades y herramientas para el mejor entendimiento entre

los miembros de la organización y su entorno.

La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambia entre los integrantes de una organización, entre éstos y su medio12.

12 FERNÁNDEZ, C.: La comunicación en las organizaciones . Trillas. México D.F. 1991, p. 30.

319

El cambio no es agradable para las personas ya que produce temor,

incomodidad e inseguridad. Mientras más grande es el impacto del

cambio, mayor será el desasosiego y la resistencia de las personas. Sin

embargo, si no se logra que las personas lo acepten y empiecen a trabajar

en el modo en que el nuevo proceso lo requiera, la reingeniería nunca

dejará de ser un plan escrito. Por esta razón uno de los factores clave para

el éxito de cualquier programa de cambio es una estrategia de

comunicación adecuada.

Una vez que se ha empezado el programa de reingeniería es

necesario administrar la comunicación, de lo contrario, se generará una

gran cantidad de rumores que incrementarán los temores de los

empleados de la organización. Esto hará que el trabajo en equipo se

deteriore y que existe una enorme resistencia al cambio.

Es de gran importancia que todos los miembros de la organización

entiendan la necesidad del cambio. Esta información debe darse a

conocer a través de seminarios, juntas y entrevistas personales; se deben

presentar datos convincentes que justifiquen la necesidad del cambio. El

objetivo de esto es el de convencer a los empleados de que los líderes

están tomando decisiones racionales y que ellos, en su lugar, actuarían en

forma muy similar.

Muchas organizaciones han cometido durante años graves errores

en cuanto a la comunicación, principalmente por las razones que se

describen a continuación:

320

1) Falta de congruencia

Muchas veces los altos ejecutivos de una empresa afirman

algo, pero actúan en forma muy diferente. Esto sólo crea

confusión y falta de confianza de los empleados.

2) Excesiva familiaridad

En los últimos años se han instrumentado en las empresas un

gran número de programas de cambio como: Just In Time,

Calidad Total, Sistema Integrado de Gestión, etc. Muchos de

ellos no han tenido un impacto positivo en las empresas y la

primera reacción de los trabajadores al oír hablar sobre la

reingeniería es pensar en que otro programa de moda, que

pronto pasará.

3) Temor a ser despedido

Otro de los graves problemas es que sin importar lo que los

altos ejecutivos digan, los empleados creerán que es muy

probable que pierdan su trabajo. Esto se debe en gran medida

a las noticias de recortes de personal que provocan una gran

inseguridad. Es muy importante manejar este aspecto de

forma cuidadosa; si no habrá despidos es necesario que los

altos directivos lo declaren y lo repitan continuamente. Si

habrá despidos hay que decir la verdad y tratar a los

empleados como adultos. Esto hará que la gerencia gane

credibilidad y respeto. Es importante también que los altos

ejecutivos se comprometan a notificar a las personas que serán

despedidas con la mayor anticipación posible y sobre todo

ofrecerles la compensación que la ley marca y algo adicional,

321

si puede ser. Además se recomienda instrumentar un

programa de salida (outplacement) en el que se les preste ayuda

para redactar su currículum, realizar una buena entrevista y

conseguir un nuevo empleo.

4) El rumor como fuente de información

Otro de los impedimentos para la comunicación es que en la

mayor parte de las organizaciones son los rumores, no los

canales oficiales de comunicación, la fuente de información.

Los rumores causan ansiedad e incertidumbre en los

empleados y provocan desconfianza hacia la empresa.

5) Incomprensión y complejidad

Muchas veces los empleados no alcanzan a comprender lo que

los altos ejecutivos quieren decirles, debido al uso excesivo de

lenguaje técnico, de abstracciones y de frases muy complejas o

llenas de detalles.

6) Demasiada comunicación

En muchas organizaciones se tiene un exceso de comunicación

inútil. Para que la comunicación acerca de la reingeniería sea

efectiva debe ser concisa, coherente y llamar la atención de la

audiencia.

Es fundamental que las empresas reconozcan los errores que han

cometido en cuanto a la comunicación se refiere y estén dispuestas a

evitarlos en lo sucesivo.

322

Cuando los miembros de una organización tienen la información

necesaria sobre las razones para emprender reingeniería, comprenderán

que este programa es necesario y será más fácil lograr su compromiso.

Además, los empleados han de conocer las fases en las que se llevará a

cabo el programa y lo que ocurrirá en cada una de éstas. De esta manera,

los empleados sentirán que son parte del cambio y estarán dispuestos a

colaborar. Para conseguir lo anterior se pueden aplicar los 10 principios

siguientes:

a) Segmentar la audiencia

El equipo de reingeniería, ayudado por el Departamento de

Personal, debe dividir su audiencia en pequeños segmentos

homogéneos, pequeños grupos que reaccionarán a la

reingeniería de manera diferente. Esto requiere realizar una

serie de preguntas, como:

− ¿Cómo se verá afectado por la reingeniería?

− ¿Qué comportamiento se espera de ellos?

− ¿Qué mensajes pueden estimular ese comportamiento?

− ¿Qué medios se requieren para comunicar esos

mensajes?

− ¿Quién es la persona idónea para comunicarlos?

b) Usar múltiples canales de comunicación

Hay que emplear diversos canales de comunicación para hacer

llegar a los miembros de la organización la información sobre

el proyecto de reingeniería. Los diferentes medios llegan a

distintas personas y producen sentimientos diferentes. En el

323

programa de comunicación de la reingeniería se deben utilizar

tantos mecanismos como sea posible: presentaciones, artículos,

vídeos, tablón de anuncios, revista de la empresa, etc.

Además, un proyecto de reingeniería es muy largo y es

probable que un medio se vuelva aburrido con el paso del

tiempo. La comunicación puede incluir señales no verbales,

tales como un logotipo, globos, bolígrafos, etc.

c) Usar voces diferentes

No todas las personas se identifican con un individuo o con

una perspectiva en particular. Por este motivo es necesario

que no toda la comunicación provenga del director general.

Otras voces pueden ser la de los gerentes de unidad, la de los

miembros del equipo de reingeniería o la del Departamento de

Personal. Esto hará que los diferentes individuos describan la

reingeniería desde puntos de vista distintos, enriqueciendo así

el enfoque.

d) Comunicar con claridad

El contenido del mensaje ha de ser claro y comprensible. El

mensaje debe contener:

− PROPÓSITO

Consiste en la razón para hacer reingeniería. Este es un

aspecto clave. Se debe introducir en la cultura en la

organización la necesidad absoluta del cambio.

324

− PROCESO

Hace referencia a dar una visión de lo que se quiere

lograr con la reingeniería.

− PROGRESO

Se trata de comunicar los avances de la reingeniería y el

momento en que se encuentra.

− PROBLEMAS

Se establecen cuáles son las barreras a las que se ha

enfrentado el proyecto y qué errores se han cometido.

e) Comunicar y comunicar

Hay que valerse de la táctica de repetir un mensaje una y otra

vez. Algunos ejecutivos creen que cuando un mensaje ha sido

transmitido ya se ha hecho lo suficiente. El secreto para una

comunicación efectiva está en la acción de reforzar, a través de

muchos canales y de muchas personas.

f) La honestidad como política

La reingeniería ha de comunicarse de forma honesta y ética,

enfrentando los errores y lo difícil o doloroso para la

organización. La verdad siempre es mejor que lo que las

personas puedan suponer.

g) Usar emociones, no sólo la lógica

Para tener éxito en la comunicación de la reingeniería hay que

transmitir los mensajes con un determinado sentimiento. Así

325

se tienen más posibilidades de conectar con las emociones de

los empleados. El líder transformador ha de ser capaz de

comunicar pasión e interés por el proyecto, de tal forma que

las personas respondan con entusiasmo.

h) Comunicar para curar

La reingeniería afecta a las personas y les causa, por decirlo de

algún modo, sufrimiento. Así pues, la comunicación tiene que

usarse para reducir el estrés y el trauma ocasionados. Las

personas han de saber que son entendidas, reconocidas y

valoradas por la organización, y de esta manera se sentirán

mejor.

i) Comunicar de forma tangible

Las palabras constituyen un buen principio, pero rara vez es

suficiente. Hay que usar medios de comunicación más

tangibles como las representaciones materiales.

j) Escuchar y escuchar

La comunicación es un proceso que conlleva dos sentidos. Los

miembros del equipo de reingeniería han de saber escuchar a

los demás.

La retroalimentación es un elemento crucial en la comunicación.

Tener en cuenta las opiniones de los empleados, los clientes, e incluso de

los proveedores, puede traer enormes beneficios a la organización. El

establecimiento de mecanismos de retroalimentación es importante por

tres razones: la primera, es que proporciona al equipo la manera de

326

verificar el acierto de lo que se está haciendo; la segunda, porque sirve

como criterio de evaluación, Y la tercera porque da a los receptores la

oportunidad de participar y eso no sería factible en el caso de que la

comunicación fuese en un solo sentido.

Los altos ejecutivos de la empresa deberán dedicar gran parte de su

tiempo a hablar directamente con los empleados sobre la necesidad del

cambio, los resultados esperados y el plan a seguir.

Una de las causas más comunes del fracaso de los proyectos de

reingeniería es la falta de un programa de comunicación correcto. Es muy

importante ser conscientes de que son las personas las que posibilitan o

impiden el cambio. Por tanto, es indispensable contar con su apoyo y su

compromiso. La comunicación es, sin lugar a dudas, una de las mejores

herramientas para alcanzarlo.

3.3.4. RESISTENCIA AL CAMBIO

Al poner en práctica una estrategia de cambio es requisito

imprescindible ser conscientes de que surgirá resistencia al mismo. El

cambio es un proceso que provoca incomodidades. Para emprender un

programa de reingeniería la organización debe ser consciente de que no

existe otra solución factible.

Las fuerzas que impulsan a las personas a cambiar, a menudo

tienden a ser resistidas por otras que se oponen en sentido contrario. A

estas fuerzas se les conoce como “resistencia al cambio”. Surgen porque

con el cambio se atacan las causas mismas de las bases laborales

327

existentes, y asumir las transformaciones muchas veces resulta doloroso

para la persona, pues implica modificaciones de hábitos y

comportamientos en la manera de pensar, actuar y percibir. La resistencia

al cambio está compuesta por todas las emociones, ideas, pensamientos,

actitudes o acciones, conscientes o inconscientes que contrarían el proceso

de cambio.

El sistema social de una organización determina la presencia o

ausencia de resistencia. De la misma manera que desaprovechar este

hecho puede provocar problemas, aprovecharlo pude conducir a

resultado positivos.

Para entender por qué se presenta la resistencia al cambio, hay que

analizar cuáles son las causas que lo originan. Entre las más comunes, se

tienen13:

1) Temor a lo desconocido

Esta es una de las causas más frecuentes para resistirse al

cambio. En la vida organizacional existe una gran rigidez, las

personas están casi programadas para asumir ciertos

comportamientos mecánicos; al saber que algo desconocido

viene en camino, las personan sienten un gran temor.

2) Recelo de perder los aspectos positivos del momento actual

Se teme que los beneficios obtenidos con la manera actual de

hacer las cosas entren en conflicto con el cambio. Se puede

13 ROBLES URQUIZA, B. E.: Los recursos humanos como clave de éxito en un programa de

reingeniería . Tesis de Licenciatura. Facultad de Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana. (Inédita). México D.F. 1997, pp. 68-70.

328

afirmar que las personas no presentan realmente resistencia al

cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de la pérdida.

3) Temor a perder el trabajo

El mayor temor que experimentan las personas es el de la

pérdida del empleo. Este temor comienza muchas veces en las

primeras etapas del cambio. Es muy común que los

empleados, al sentirse amenazados, perciban que la gerencia

valora más la productividad que la seguridad en el trabajo; y

así suele ocurrir que las normas de seguridad son

prácticamente ignoradas y se producen accidentes.

4) Prejuicios

Se produce una mala interpretación de lo que se quiere lograr

con el cambio, pues se suele dar una emisión de juicios a la

ligera, la cual se desprende de la parte más subjetiva de la

mente humana.

5) Desconfianza

Consiste en la falta de credibilidad que se otorga al cambio

propuesto, ya sea porque involucra elementos dudosos, poco

conocidos, o porque se tiene una mala imagen acerca de las

personas que están promoviendo el cambio. Hay sensación de

poca claridad en los nuevos planteamientos.

6) Dependencia

En muchas ocasiones las personas esperan no ser las primeras

en iniciar los proyectos. Optan por esperar a que otras

329

personas pongan el ejemplo y den el primer paso hacia el

cambio. El ser humano es muy dado a buscar en otros el

apoyo a las decisiones propias.

7) Desinterés y egoísmo

La indiferencia ante las situaciones de la vida comunitaria y a

la ejecución de nuevas tareas, hace que las personas pongan en

duda que las medidas tomadas serán eficientes y su

participación será necesaria para establecerlas.

8) Aversión al riesgo

Hay ocasiones en las que el carácter reservado de las personas

y su poca disposición a emprender una actividad nueva,

aparecen como un obstáculo a vencer en el desarrollo de las

intervenciones.

9) Desacuerdo con el modo de llevar a cabo el cambio

El cambio quizá es aceptado, pero no el modo en que se está

proponiendo. Algún aspecto de la implementación molesta al

personal.

10) Enfoque limitado de pensamiento

Los empleados se concentran sólo en determinar la forma en

que el cambio afectará a su subsistema y olvidan los

resultados globales. Es imprescindible que cualquier cambio

se vea en función de todos sus componentes posibles, no sólo

en función de aquellos con los que la vinculación es más

directa.

330

11) Inseguridad personal

Este estado es resultado de la falta de certidumbre sobre lo

que sucederá. La incertidumbre sitúa a las personas en un

estado de vulnerabilidad frente a cosas desconocidas e

incontrolables. Hay un gran temor a aprender un trabajo

nuevo o a trabajar más duro.

12) Ineficiencia

A veces la persona se encuentra en perfecta disposición hacia

el cambio, pero no cuenta con la capacitación suficiente para

cumplir con lo que le corresponde.

13) Pesimismo

Por lo general, las personas que componen la empresa

consideran que el esfuerzo realizado para introducir un

cambio en la organización, no pasa de ser un intento más, que

como otros anteriores está destinado irremisiblemente al

fracaso.

El proceso de reingeniería implica cambios radicales en la

organización y es inevitable que en una primera impresión provoque

miedo, ansiedad y resistencia. A pesar de ello, la resistencia al cambio

puede variar de una organización a otra, dependiendo de los siguientes

factores:

• El nivel jerárquico de los altos ejecutivos de la empresa y su

grado de compromiso con el cambio.

331

• La manera en que la cultura organizacional impulsa o detiene

el cambio.

• El nivel en que la organización ha experimentado cambios a

través de los años.

• La eficiencia de los agentes de cambios.

Entre los empleados de cualquier organización sometida a la

reingeniería surgen cuatro facciones:

I. PROPONENTES PASIVOS

Son quienes reconocen la necesidad de hacer las cosas de

diferente manera, pero no están seguros de que la reingeniería

sea la metodología adecuada.

II. PROPONENTES ACTIVOS

Ellos se involucran activamente en todo lo concerniente al


III. NEUTRALISTA

Estas personas no se sienten ni afectadas ni interesadas por la

reingeniería.

IV. INHIBIDORES

Están maniatados por las tradiciones o perciben que sus

dominios feudales están amenazados.

332

En la siguiente figura aparecen las características distintivas de

cada una de las facciones anteriores:

FIGURA 3.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS FACCIONES DE EMPLEADOS

(Fuente: adaptación propia de Bennis, W. y Mische, M. A., 1997, p. 130)

Las cuatro facciones influyen en el proceso de reinvención y han de

manejarse con efectividad.

PROPONENTES PASIVOS

PROPONENTES ACTIVOS

NEUTRALISTAS

INHIBIDORES

• Sabe que es necesario hacer algo

• Inseguro en cuanto a qué se debe hacer

• Medroso de los cambios y muy cauto

• Apoyará a los proponentes activos

• Puede ser guiado a ser proponente activo mediante resultados demostrados

• Aboga por los cambios y actúa como su campeón

• Origina proyectos de cambios • Aplica la reingeniería • Busca aprobación a través de

resultados • Puede ser muy agresivo • Puede elevar las expectativas • Puede intimidar

• Puede aislarse y ser pasivo • Puede estar interesado sin

comprometerse • Le toma tiempo apoyar la

reingeniería • Puede cambiar de opinión o ser

persuadido con facilidad • Puede volverse apático • Puede requerir alto liderazgo e

intervención para animarse

• Se resiste a los cambios y desafía a los nuevos procesos

• Puede convertirse en adversario político

• No cooperará o lo hará con lentitud

• Intentará desacreditar el proyecto • Generalmente requiere liderazgo

directo de la alta dirección

NIVEL DE PARTICIPACIÓN

N I V E L D E AP OYO

333

Los proponentes activos pueden ser demasiado optimistas, crear

expectativas desmesuradas e intimidar a los menos entusiastas. Será

necesario aconsejarlos para moderar su entusiasmo.

En el caso de los proponentes pasivos, éstos requieren capacitación

y motivación continuas.

El enfoque para los neutralistas debe ser siempre más sutil. Con

frecuencia, los proponentes pasivos y los neutralistas pueden ser ganados

para la causa capacitándolos y entrenándolos, solicitándoles su

participación, de forma limitada al principio, para involucrarlos

progresivamente, y proporcionándoles información directa del resultado

de sus esfuerzos.

No existe un método con validez general para manejar a los

inhibidores o convertirlos en proponentes. Cada situación es diferente y

cada inhibidor es especial. En cualquier caso, es posible recomendar una

variedad de técnicas como las siguientes:

− Llevar a cabo reuniones personales con cada uno de ellos.

− Identificar y discutir racionalmente sus objeciones.

− Escuchar activamente las preocupaciones del inhibidor.

− Educar al inhibidor respecto al tema de la reingeniería.

− Invitar al inhibidor a participar en el esfuerzo común de la

organización.

334

Por desgracia, siempre habrá alguien que no reaccione, o que lo

haga negativamente, a estas técnicas. En los casos que se den quizá sea

necesaria la intervención de algún alto ejecutivo.

El equipo de reingeniería se enfrenta a un obstáculo difícil de

vencer porque está tratando de vender algo nuevo a un grupo de

personas que no lo quieren comparar. Los encargados de la reingeniería

se deben anticipar a lo que los involucrados manifestarán, ganándose su

confianza, y apoyando a los individuos clave en el nuevo proceso. Estas

actividades deben ser simultáneas al diseño e implementación de la

reingeniería.

Para minimizar la resistencia a que se enfrenta cualquier programa

de reingeniería es necesario explicar con claridad lo que se pretende

lograr a través de este proyecto. Para ello ha de existir una visión clara de

la manera mediante la cual la empresa va a conseguir sus metas

estratégicas y de la forma en que se verá el proceso rediseñado.

Ayudaría mucho el hecho de que antes de comenzar los trabajos se

diera a conocer a los involucrados cuáles son los resultados alcanzados en

otras empresas. Una cierta dosis de optimismo al emprender un

programa de reingeniería es esencial para rediseñar los procesos y para

una implementación exitosa.

De acuerdo a Michael Hammer y Steven Stanton14, la resistencia al

cambio en los programas de reingeniería puede superarse a través de:

14 HAMMER, M. y STANTON, S.: The reengineering revolution. Harper Business. Nueva York.

1994, p. 137.

335

a) Dar incentivos

Los incentivos pueden ser mejoras económicas y/o

oportunidades de desarrollo. Es importante mencionar que si

un empleado no está dispuesto a adaptarse y aceptar el

cambio, es muy probable que haya que reubicarlo o separarlo

de la organización.

b) Información

Los canales de comunicación, como ya se ha mencionado en el

punto anterior, deben ser cuidadosamente elegidos para evitar

que los rumores y temores infundados afecten al programa de

reingeniería.

c) Intervención

Significa tratar a las personas de forma individual para

ofrecerles soporte y seguridad. Así se logra que puedan

sobreponerse al miedo y a la inseguridad que la situación les

provoca. La atención a cada una de estas personas es un factor

importante para vencer la resistencia al cambio.

d) Convencimiento

El tiempo que se dedique a explicar el proyecto, así como a

contestar todas las dudas y temores del personal, redundará

en una mejor aceptación del plan. De esta forma, los

empleados podrán comprender que la reingeniería no es una

opción, sino una necesidad si se busca una mejora radical.

336

e) Involucrarse

Al elaborar el plan de reingeniería es requisito fundamental

que todos los involucrados participen para crear consciencia

de que dicho plan es el consenso de opiniones y no la

imposición de un grupo de persona. El objetivo final de

involucrarse es lograr que la gente sea parte del equipo. Las

personas se sienten comprometidas con aquello que han

ayudado a crear. Además si la reingeniería de procesos

significa replantear la manera en que se ejecuta el trabajo, las

personas que lo realizan tienen el pleno derecho de expresa su

opinión.

Todos los cambios organizacionales en los que los empleados no

están totalmente involucrados producen un clima de inconformidad y un

deterioro en la moral de la empresa. Algunos especialistas en recursos

humanos han encontrado que una baja moral está directamente

relacionada con una baja en la productividad y con un aumento de los

accidentes de trabajo. Hay algunos indicadores que miden la moral del

personal de la empresa como, por ejemplo, el tiempo perdido por

empleado. Los altos ejecutivos deben estar muy pendiente de estos

indicadores.

Una condición fundamental para emprender una estrategia de

cambio exitosamente es la de manejar la resistencia al cambio.

Específicamente, la reingeniería es un programa de mejora radical, que

implica transformaciones profundas y dolorosas, por lo que es de

esperarse el temor y el descontento de los empleados. Es preciso para

vencer la resistencia al cambio que los altos directivos tranquilicen a las

personas de forma tan clara como sea posible, acerca de aquellas áreas en

337

las cuales no hay necesidad de preocuparse y donde es factible que la

obtención de beneficios, y que establezcan expectativas realistas de las

dificultades y retos que acaecerán.

3.3.5. FACULTAR

Facultar a los empleados o empowerment, según la terminología

anglosajona, es otra de las condiciones esenciales para que se lleva a cabo

la reingeniería.

Una de las principales metas de un programa de cambio radical es

que los empleados que están en contacto directo con el cliente tengan la

capacidad para tomar decisiones en el momento, sin consultar a su jefe

inmediato. Lo anterior implica un cambio en el mundo empresarial. En

las empresas tradicionales existe una fuerte centralización en la toma de

decisiones. La cantidad de decisiones que una persona puede tomar en

una organización es menor a medida que se va descendiendo en la

pirámide jerárquica.

En un sistema autocrático, una persona o un pequeño grupo de

personas tiene el poder de tomar las decisiones que afectarán a todas las

partes del sistema. Esto es algo muy parecido a una dictadura. En esta

clase de organización el comportamiento, por lo general, es reactivo y

está determinado completamente por los cambios en las condiciones

externas e internas del ambiente.

Algunas empresas han hecho esfuerzos por descentralizar la toma

de decisiones, pero siempre las decisiones de las personas que ocupan

338

puestos de menor nivel jerárquico, están subordinadas a las decisiones de

las personas con puestos más altos. Esto implica que las resoluciones de

las personas de los puestos bajos deben ser idénticas a las de las personas

con puestos altos en la organización. Como resultado de lo anterior, los

gerentes de niveles inferiores no están preocupados por determinar cuál

es la mejor elección sino cuál será la elección más aceptada por sus

superiores. Esta tipo de toma de decisiones carece de creatividad, lo que

implica la creación de propuestas que no son esperadas. Así pues, estas

organizaciones son, por definición, poco creativas.

Las organizaciones autocráticas pueden ser eficientes en

circunstancias donde el entorno es simple y predecible. No obstante, estas

organizaciones no pueden operar con efectividad en un entorno como el

actual, lleno de cambios inesperados y complejos.

La reingeniería de procesos considera que las organizaciones

autocráticas no pueden sobrevivir a un clima de cambio constante. Sus

principios corroboran que el ser humano es tal y como lo describe

Douglas McGregor 15 en su denominada Teoría Y:

• La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan

natural como jugar o descansar.

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos

medios, ni los mejores, para alcanzar los objetivos de la

organización.

15 MCGREGOR, D.: The human side of the enterprise . McGraw-Hill. Londres. 1960.

339

• Confiar objetivos es una función de premiar, asociada con su

alcance efectivo. La autorrealización es producto directo del

logro de objetivos organizacionales.

• El hombre aprende no solamente a aceptar sino a buscar la

responsabilidad.

• La capacidad para la resolución de problemas es amplia entre

la población.

• Las potencialidades intelectuales del hombre medio son

apenas parcialmente utilizadas.

Tomando como base esta teoría, para mejorar la respuesta y la

calidad del servicio de un proceso, hay que facultar al personal que tiene

contacto con el cliente. Dicho contacto con el consumidor es el punto

donde las empresas tienen la posibilidad de formar o modificar la

impresión que los cliente tienen acerca de sus productos y servicios. Así

pues, los empleados que se relacionan con el cliente poseen una gran

importancia en la organización, ya que pueden fortalecer o destruir la

vinculación de la empresa con el mismo.

De acuerdo con Raymond L. Manganelli16:

Facultar es el proceso por el cual se cambia la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos necesarios para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempeñe sus deberes correctamente, desde la primera vez.


1995, p. 175.

340

En otras palabras, facultar consiste en otorgar capacidad de tomar

decisiones a aquellas personas que llevan a cabo el trabajo, es decir

permitir que los individuos controlen el proceso.

La acción de facultar se diferencia de la simple descentralización de

toma de decisiones, principalmente en dos aspectos: el primero es que al

facultar a una persona se le motiva a usar su iniciativa y a realizar su

labor con autoridad. La segunda diferencia es que al facultar a los

empleados, éstos tienen a su disposición los recursos económicos y de

información para la toma de decisiones.

Todo lo concerniente a facultar constituye una teoría que

contradice los planteamientos de los pensadores clásicos de la

Administración, como Taylor y Fayol, quienes consideraban que el

trabajador no es capaz de controlar su propio desempeño. En épocas

pasadas, se esperaba que los trabajadores acudieran a su supervisor en

algunos puntos del proceso de producción; hoy se espera que los

trabajadores tomen sus propias decisiones. En lugar de separar la toma

de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte

del trabajo.

La tecnología no es un requisito suficiente para alcanzar la

excelencia, es preciso además que las personas estén facultadas. Mientras

mejor capacitados estén los miembros de una empresa, mayores serán sus

probabilidades de lograr el éxito. Los miembros de un equipo de trabajo

requieren expresar sus ideas, obrar con su propio criterio y tomar

decisiones.

341

Existen una serie de condiciones indispensables para que la acción

de facultar pueda formar parte de la cultura organizacional y se convierta

en una realidad operativa:

1) Participación

La acción de facultar asume que los empleados están deseosos

de mejorar su trabajo diario y sus relaciones. Una encuesta

realizada por Brookings International en 1994, reveló que el

93% de los trabajadores norteamericanos se sienten

responsables por los resultados de la organización. El

problema al que generalmente se enfrentan las organizaciones

es el de reducir la burocracia y los mecanismos que impiden a

los empleados expresar sus propuestas.

2) Creatividad

Facultar a los empleados hace que éstos se motiven a expresar

nuevas ideas y a tomar decisiones que permitan que el trabajo

se lleve a cabo de forma diferente. Es necesario que las

organizaciones premien la creatividad de sus empleados y su

capacidad para asumir riesgos.

3) Acceso a la información

Cuando los empleados tienen acceso a la información, están

más dispuestos a cooperar y tienen una mayor posibilidad de

tomar decisiones acertadas. Los empleados deben recibir

capacitación, para que sean capaces de lograr mejores

resultados, administrar y evaluar sus operaciones.

342

4) Responsabilidad

Los empleados han de ser responsables no sólo de tomar

decisiones, sino de las consecuencias que éstas tengan para la

empresa. Una parte importante de la acción de facultar es que

los trabajadores deben ser evaluados por los resultados

obtenidos. Esto no tiene como objetivo castigarlos, ni exigirles

resultados a corto plazo; el verdadero objetivo es asegurarse

de que los empleados están haciendo su mejor esfuerzo,

trabajando por alcanzar metas comunes y asumiendo la

responsabilidad por la toma de sus decisiones.

La reingeniería de procesos tiene como condición fundamental

para su éxito la opción de facultar. Al rediseñar un proceso se requiere

dar autoridad a las personas que lo llevan a cabo. Muchas empresas

insisten en su deseo de que los trabajadores tomen decisiones y estén

facultados, pero no hacen los cambios necesarios en la estrategia, las

estructuras y los sistemas. Sus gerentes comenten frecuentemente los

siguientes errores:

a) Cambian los títulos de los puestos

Ahora el supervisor recibe el nombre de líder del equipo. Sin

embargo, no se llevan a cabo cambios en la responsabilidad, ni

en el control, ni en la coordinación del trabajo. La estructura

de poder permanece intacta.

b) Los sistemas de compensación permanecen sin cambios

Los sistemas de compensación de la empresa no estimulan la

participación de los trabajadores en la toma de decisiones. En

343

muchas empresas se conservan como factores para la

determinación del salario la jerarquía y la antigüedad.

Cuando una empresa desea facultar a su personal, pero continúa

usando procesos, estructuras y formas de poder que estimulan la

burocracia, sólo estará creando costes y pérdidas de tiempo, los cuales

afectarán finalmente a su productividad.

La toma de decisiones, como toda actividad humana importante,

involucra a las personas en su totalidad: determinación, resolución,

audacia, disciplina, ponderación, claridad de ideas y propósitos, manejo

de técnicas, dedicación, compromiso y renuncia. Por lo anterior, la

selección de personal se convierte en un factor muy importante en las

empresas, que requieren no solamente de empleados educados y

capacitados, sino de personas con iniciativa y motivadas para dar un

buen servicio al cliente. Una compañía orientada a las tareas contrata

personal y espera que ellos sigan las reglas. Las compañías rediseñadas

no buscan empleados que sigan reglas, quieren gente que haga sus

propias reglas. Además, facultar hace necesaria una verdadera

reeducación de los individuos y de los equipos.

Cuando la administración confía a los equipos de reingeniería la

capacidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que

otorgarles también la autoridad para hacer todos los cambios requeridos.

Por testa razón, los equipos de proceso no requieren de un jefe sino de un

entrenador, de alguien a quien puedan solicitarle asesoría.

La acción de facultar tiene una serie de ventajas: la toma de

decisiones se hace más rápidamente, con menores costes indirectos y con

344

mejores resultados; los empleados que tienen ahora autoridad para

decidir, son los que están en contacto con los problemas diarios.

Según Champy17 existen dos clases de autoridad en las personas:

una es la que proviene del título del puesto y de la posición en el

organigrama, la otra es la que proviene de las habilidades y el liderazgo

de la persona. En una organización que ha pasado a través de un

proyecto de reingeniería, los gerentes y los trabajadores en general deben

esforzarse cada día más por extender este último tipo de autoridad.

Es posible afirmar que el trabajador del futuro será una persona

educada y capacitada para tomar decisiones, que hará uso de su

creatividad para la resolución diaria de problemas, trabajará en equipo

de forma eficiente, no necesitará de un jefe que revise su trabajo, conocerá

sus propios estándares de calidad y excelencia, pero sobre todo, será

consciente de que el servicio al cliente debe ser su prioridad; con todo

esto se sentirá más satisfecho con su labor.

3.3.6. TRABAJO EN EQUIPO

Sin lugar a dudas, el trabajo en equipo es lo más urgente que está

sucediendo en las organizaciones de hoy en día. Los equipos efectivos

producen resultados que exceden con mucho el desempeño de los

individuos involucrados. Las organizaciones comprometidas con la

excelencia han formado equipos interfuncionales para resolver problemas

y tareas complejas.

17 CHAMPY, J.: Reingeniería en la gerencia: cómo modificar el trabajo gerencial para rediseñar con éxito

Norma. Santafé de Bogotá. 1995, p. 116.

345

El equipo se puede definir como un número reducido de personas

con habilidades complementarias, que están comprometidas con un

objetivo común y con una serie de metas de desempeño, de todo lo cual

son responsables en conjunto.

Los equipos son importantes por un buen número de razones. De

entre ellas se pueden destacar las cuatro siguientes18:

− Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las

normas y valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el

equipo, como tal, modifica esas normas y valores, los efectos

sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables.

− Muchas tareas son tan complejas que resulta imposible que las

desempeñen las personas individualmente.

− Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos

de los miembros de un equipo es superior a la asuma de los

esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas.

− Los equipos satisfacen las necesidades de las personas en una

interacción social y nutren a la naturaleza humana.

Existen algunas diferencias entre los grupos de trabajo y los

equipos:


reingeniería . Tesis de Licenciatura. Facultad de Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana. (Inédita). México D.F. 1997, pp. 80-86.

346

• El grupo tiene un líder definido y fuerte, el equipo tiene roles

de liderazgo compartidos.

• Los miembros de un equipo de trabajo tienen responsabilidad

individual, mientras que los miembros de un equipo tienen

responsabilidad individual y colectiva.

• El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la

organización, en tanto que el equipo tiene un propósito

específico.

• El grupo de trabajo tiene generalmente juntas muy eficientes.

Por otro lado, el equipo motiva a que existan juntas abiertas

de resolución de problemas.

• Los resultados del grupo de trabajo se miden a través de

indicadores indirectos (como los resultados financieros del

negocio). En el caso del equipo se miden a través de

indicadores directos, mediante la evaluación directa de lo

conseguido por el equipo.

• El grupo de trabajo discute, decide y delega; el equipo discute,

decide y se encarga de elaborar el trabajo real.

Los grupos de trabajo se convierten en equipos cuando se

comprometen a alcanzar un desempeño superior. Sin metas de

desempeño exigentes, los grupos jamás se cristalizarán en equipos. Cabe

decir que una característica clave de los equipos de desempeño superior

es la disciplina.

347

Los equipos son mucho más flexibles que los grupos de trabajo.

Pueden formarse, integrarse y deshacerse mucho más rápido, sin tener

que destruir estructuras más permanentes. Los equipos son más

productivos que los grupos, ya que sus miembros están fuertemente

comprometidos para lograr resultados tangibles. Esto último no ocurre

con los miembros de los grupos, dado que no poseen objetivos claros de

desempeño.

Larson y La Fasto realizaron en 1989 un estudio con un buen

número de equipos de desempeño superior, incluyendo entre otros,

equipos quirúrgicos de transplantes de corazón, campeones nacionales de

fútbol. Todo esto con el fin de determinar las características que los hacen

exitosos. Ellos descubrieron ocho características que siempre están

presentes:

− Una meta clara y elevada

− Una estructura impulsada por los resultados

− Miembros competentes del equipo

− Un compromiso unificado

− Un ambiente de colaboración

− Estándares de excelencia

− Apoyo y reconocimiento externos

− Liderazgo transformador

Todas estas características se requieren para lograr un desempeño

superior del equipo. Cuando se pierde cualquiera de ellas, disminuye el

desempeño del mismo.

348

En un programa de reingeniería el trabajo en equipo es

fundamental en dos momentos del programa: en primer lugar en la

preparación de la reingeniería y en segundo lugar en el trabajo

rediseñado, que se llevará a cabo principalmente por equipos

autodirigidos.

Es importante destacar que la reingeniería requiere del trabajo en

equipo en la preparación del proyecto. A este equipo de planificación se

le denominará Equipo de Reingeniería. El equipo de reingeniería tiene las

siguientes características fundamentales: estar formado por un grupo

pequeño de personas (entre cinco y diez miembros) y tener

representantes de cada una de las disciplinas funcionales interesadas con

el objetivo de dar información acerca de sus respectivas áreas y sobre

cómo les afecta el proceso.

Los miembros de un equipo de reingeniería necesitan con

frecuencia capacitación en algunos conceptos de reingeniería y en los

principios para el rediseño de procesos.

En el equipo de reingeniería deben existir algunos miembros que

hayan trabajado en el proceso que se va a rediseñar. El conocimiento del

proceso existente le permite al equipo descubrir sus efectos y rastrear las

fuentes de sus problemas de desempeño. Pero esa misma proximidad al

proceso existente también les dificultará pensar en una forma nueva y

creativa de llevarlo a cabo. Estos especialistas en el proceso son una

fuente de credibilidad importante ante sus compañeros. Ellos serán

importantes agentes que convenzan a la organización para que acepte los

cambios.

349

Un equipo de reingeniería exclusivamente integrado por

especialistas en el proceso logrará entender de forma muy exacta cómo se

lleva a cabo el mismo, pero es difícil que logre cambiarlo. Para ello se

requieren personas que no trabajen en el proceso, que pueden ser

consultores externos o personas de otros departamentos funcionales,

como marketing, producción, ingeniería, sistemas de información y

recursos humanos.

Ya sea como representante de departamento funcional o como

consultor, la presencia de un experto en recursos humanos es

indispensable para el éxito de un proyecto de reingeniería. Dada su

preparación académica y su posición estratégica en la red humana de la

corporación, será capaz de manejar de manera mucho más eficiente,

algunos elementos del sistema social de la empresa, que son factores

críticos para el éxito de un programa de reingeniería. Dichos factores son:

liderazgo transformador, cultura organizacional, comunicación, acción de

facultar, resistencia al cambio y el propio trabajo en equipo, aspectos que

se analizan a lo largo de este capítulo.

Los altos ejecutivos de la empresa deben hacer una cuidadosa

selección de los miembros del equipo de reingeniería. No asignar esta

tarea a los empleados más brillantes y con talento puede ser la causa de

los resultados negativos del proyecto de reingeniería. Además, es

importante detectar a los líderes informales en la organización e incluirlos

en el equipo de reingeniería, ya que son vistos con admiración por sus

compañeros y esto hará que la resistencia al cambio sea menor.

Los equipos de reingeniería han de dirigirse a sí mismos. El dueño

del proceso es su cliente, no su jefe. El sistema que mide y recompensa

350

sus logros debe aplicar como criterio dominante el desempeño del equipo

en el logro de metas; además el desempeño del equipo debe ser la medida

más importante en la evaluación de cada uno de sus miembros. Es muy

importante que los miembros del equipo estén dispuestos a

comprometerse con el proyecto y a dedicarle al menos el 75% de su

tiempo. Cuando se trata de rediseñar una organización con un equipo

inadecuado o que le dedica muy poco tiempo, no se conseguirá ningún

resultado positivo y sólo se crearán obstáculos para futuros rediseños.

Posteriormente, la reingeniería también requiere del trabajo en

equipo una vez que se tiene el nuevo proceso. A este equipo se le

denominará Equipo de Proceso. Lo que hacen realmente las compañías

que rediseñan sus procesos es reunir el trabajo que Adam Smith y Henri

Fayol dividieron. Una vez reestructurado el proceso, la forma lógica de

llevarlo a cabo es mediante equipos de procesos, que reemplazan la

antigua estructura departamental.

Los diversos departamentos que conforman una empresa no están

integrados de forma congruente. Por ejemplo, la reclamación ante un

seguro, un pedido o una solicitud de crédito son casos de procesos que se

manejan por distintas personas de diferentes departamentos. Este

fraccionamiento del trabajo crea muchas demoras, provoca conflictos

interdepartamentales y eleva los costes de la organización. Un método

alterativo consiste en tomar a las mismas personas que participan en

cada asunto y reunirlas en equipos. En cierto modo sólo se está reuniendo

a un grupo de personas que habían sido separadas artificialmente por la

organización. Al reunirlas conforman un equipo de proceso, es decir, un

conjunto de personas que tienen como responsabilidad ejecutar un

proceso de forma total, desde su inicio hasta su conclusión.

351

Los equipos de proceso pueden ser de dos tipos: de caso, cuando

llevan a cabo actividades rutinarias y están agrupados permanentemente;

o equipos ad hoc, los cuales tienen una vida más corta y realizan

actividades puntuales tales como puede ser, por ejemplo, el lanzamiento

de un producto.

Las personas que trabajan en equipo son responsables de los

resultados colectivos del proceso, comparten con sus colegas de equipo la

responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total y no sólo de

una parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo ejecutan

exactamente el mismo trabajo, la división del trabajo no es tan obvia.

Todos los miembros del equipo tiene por lo menos algún conocimiento

básico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios de

ellos.

Los equipos de proceso tienen una gran responsabilidad con el

rediseño de la organización. Un aspecto a destacar es que disminuyen

gradualmente la verificación y el control, por considerar que no agregan

valor al cliente. “El trabajo en equipo debe convertirse en un modo de

vida, un cambio de comportamiento en gerentes y empleados” 19.

Los equipos de trabajo serán aún más importantes en el futuro.

Casi todos los paradigmas de organización del futuro, como redes de

trabajo, agrupamientos, desjerarquización, horizontalidad, etc., se basan

en la premisa de que los equipos sobrepasan a los individuos como

unidad de desempeño en las empresas.

19 TEMME, J.: “Calling a team doesn’t mean that is it. Succesful team work must be a way of

life”. Plant engineering, vol. 49, nº 1, 1995, p. 112.

352

Los equipos interfuncionales y autónomos en los que se delega

autoridad se están empleando precisamente ahora en las mejores

organizaciones para dejar atrás a la competencia. Estos equipos son

capaces de producir una alta calidad, proporcionar un excelente servicio

al cliente, una respuesta flexible y se benefician del aprendizaje continuo.

Los equipos se están convirtiendo en la unidad clave del

aprendizaje organizacional. Si los equipos aprenden, se transforman en la

estructura de aprendizaje para toda la organización. Los conceptos

novedosos se llevan a la práctica, y las nuevas actitudes pueden

comunicarse al resto de los empleados y a otros equipos.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1) La necesidad de pensar profundamente en problemas críticos

Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas

mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2) La necesidad de una acción innovadora y coordinada

Los equipos destacados de la compañía desarrollan una

relación en la que cada miembro permanece al tanto de los

demás miembros, y actúa de manera que complementa los

actos de los demás.

3) El papel de los miembros del equipo en otros equipos

Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos

a aprender de forma continua.

353

Sin lugar a dudas, el aprendizaje en equipo puede traer enormes

ventajas para cualquier organización. Sin embargo, la formación de

equipos de trabajo no es una tarea fácil. Las organizaciones han hecho

importantes inversiones porque se encuentran en una economía muy

competitiva y de cambios constantes. Lo único que puede ser más difícil

que trabajar con equipos es trabajar sin ellos.

Cuando una organización está compuesta por equipos de trabajo,

la administración de recursos humanos se enfrentará a importantes

transformaciones. Estas organizaciones necesitarán nuevas metodologías

de análisis de puestos, reclutamiento, selección y actividades de

integración. Es precisamente al estudio de estos temas que se dedica el

siguiente epígrafe del capítulo: cuáles son los cambios que debe efectuar

el departamento de recursos humanos de una organización, en pos de

conseguir que sus funciones sean consistentes con los cambios

introducidos por la reingeniería y apoyen al proceso rediseñado.

3.4. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE

PERSONAL EN LA REINGENIERÍA

En el anterior epígrafe se encontró que para lograr el éxito de un

programa de reingeniería son requeridos un líder transformador y un

excelente programa de comunicación, elementos que permitirán no sólo

manejar la resistencia al cambio, sino involucrar a los empleados y

comprometerlos con el mismo. Además se ha analizado la necesidad de

transformar la cultura organizacional, para que el trabajo se lleve a cabo

en equipos y con empleados facultados. Todos estos cambios en una

354

compañía harán necesaria la redefinición de la estructura organizacional

y los puestos; así como la introducción de nuevos enfoques para la

selección, la capacitación, el sistema de incentivos y la planificación de

vida y carrera. Estas transformaciones, efectuadas por el departamento de

personal, tendrán como objetivo la estabilización del cambio y serán

analizadas a lo largo de este epígrafe.

3.4.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Un aspecto crucial para el éxito de un programa de reingeniería es

el diseño de una nueva estructura organizacional acorde con el nuevo

proceso que se ha definido. La nueva estructura organizacional deberá

tener dos objetivos primordiales: el primero, apoyar al proceso

rediseñado; y el segundo, establecer una forma de organización más

congruente con la naturaleza humana.

Las organizaciones jerárquicas no están diseñadas para satisfacer

las necesidades superiores de las personas como son la autoestima y la

autorrealización. La estructura de una empresa rediseñada permitirá que

las personas tomen decisiones día a día y que su trabajo resulte más

atractivo e interesante. El rediseño del trabajo y el hecho de haber

facultado a los trabajadores implican una mayor satisfacción para los

empleados, lo cual incrementa notablemente la calidad de vida en el

trabajo.

En una organización tradicional, la estructura organizacional es de

gran importancia ya que determina la forma en que se organiza el trabajo,

las líneas de autoridad y de control, y la comunicación. La unidad básica

355

de una empresa así es el departamento funcional. Sin embargo, en las

compañías reestructuradas, el trabajo se organiza sobre la base de los

procesos y los equipos que los ejecutan. El control y la comunicación son

procesos de equipo. Por consiguiente, tras la reingeniería, cualquier

estructura organizacional tiende a ser plana, pues el trabajo lo realizan

personas que operan con gran autonomía y que cuentan sólo con el

apoyo de algunos gerentes.

Cuando un proceso completo se convierte en el trabajo de un

equipo, el equipo será responsable de administrar su trabajo. Los

trabajadores han sido facultados como resultado de la reingeniería y se

encuentran preparados para tomar decisiones como parte de su trabajo

diario. Con empleados que han sido facultados, las funciones del gerente

tradicional se ven disminuidas. Con menos gerentes, la organización

tendrá menos niveles administrativos.

Si se pudiera observar cómo será una organización típica dentro de

20 años, se encontraría que tendría sólo la mitad de los niveles jerárquicos

con los que cuenta hoy en día. La empresa del futuro estará

fundamentada en el conocimiento, y compuesta por una gran cantidad de

especialistas que dirigirán su propio desempeño, basados en la

retroalimentación de sus colegas, clientes y jefes.

Es posible afirmar que una organización se verá muy diferente

después de haber sido rediseñada. El trabajo se hará en equipos de

procesos apoyados por especialistas funcionales. La estructura será

bastante mas plana y el enfoque será hacia los clientes, tanto internos

como externos. Los equipos se autodirigirán y entenderán el rol del

proceso en la efectividad de la organización.

356

Otro factor que ha posibilitado el achatamiento de las

organizaciones es el uso de las tecnologías de la información. Un ejemplo

claro es el correo electrónico, el cual permite a cualquier persona

comunicarse con otra en cualquier lugar del mundo. Cuando una

organización tiene la capacidad de producir y procesar su información, es

evidente que el número de niveles gerenciales y el número de gerentes

puede reducirse. Esto es debido a que la mayoría de los gerentes no

toman decisiones ni son líderes; su trabajo muchas veces se limita a

transmitir información dentro de la organización. Las grandes compañías

estadounidenses como IBM, General Motor, y Xerox han eliminado gran

parte de sus mandos intermedios.

Las organizaciones burocráticas y jerárquicas hacen que las

personas sientan que su trabajo no es relevante, que no tiene poder y que

no son parte de la empresa. En Estados Unidos y Europa ha habido un

cambio importante desde los años 80 hacia organizaciones más planas y

flexibles, basadas en equipos. Sin embargo, en muchas empresas aún son

más importantes los departamentos funcionales que las unidades de

procesos.

Muchos mandos se muestran muy temerosos ante las estrategias de

cambio que modifican las estructuras organizacionales y facultan a los

empleados. Perciben que su poder, su prestigio y su capacidad de

controlar a los demás se perderán. La gerencia se enfrenta a una

transición difícil, por lo que en este sentido se requerirá de un cambio en

la cultura de la empresa, en la capacitación y en la forma en que se

percibe su papel.

357

Es obvio que en una organización rediseñada, el trabajo del

personal operativo cambia tanto como el de los gerentes. Como se ha

analizado a lo largo de este trabajo, la reingeniería de procesos ataca los

principios de especialización y fragmentación de la Revolución

Industrial. Además, hay que decir que la estructura tradicional de las

empresas de hoy en día es una herencia del ejército estadounidense.

Durante mucho tiempo se pensó que la autoridad, la

responsabilidad, el rango, los privilegios y el prestigio eran sólo para

cierta elite del poder. Durante décadas el sistema funcionó: se ganaron

muchas guerras y las grandes organizaciones crecieron por la producción

en masa. Sin embargo, en la actualidad, aún en el ejército se están

desarrollando sistemas para dar más control y flexibilidad a aquellos que

están en el “campo de batalla”. Así, mientras la reingeniería busca

incrementar la velocidad de la producción, desarrollar mejores relaciones

con los clientes y disminuir los tiempos de ciclo; el rol de los gerentes está

cambiando, el enfoque es ahora hacia el liderazgo, no hacia el control.

Los gerentes debe dejar atrás el viejo dogma de planificar,

organizar y controlar para comprender que su tarea primordial es la de

brindar las condiciones que capaciten a las personas para llevar vidas

más enriquecedoras. Los gerentes que quieran conservar su puesto

tendrán que20:

• Trabajar en equipo con el resto de las unidades de negocio y

con otras empresas.

20 DRUCKER, P.: “The coming of the new organizations. Management of change”. A Harvard

business review paperback , 1995, p. 4.

358

• Estar atentos al entorno para detectar nuevas oportunidades,

recursos y nuevas ideas. Esto incluye la detección de posibles

socios externos.

• Ser facilitadores de procesos.

• Negociar con los socios, vender ideas.

• Fomentar la participación de los empleados.

• Facilitar el trabajo en equipo.

• Motivar y guiar el desempeño individual.

• Comunicar y fomentar la colaboración entre las diferentes

divisiones y entre las diferentes unidades de negocio con

recursos comunes.

• Aconsejar y hacer recomendaciones a las personas con las que

trabajan.

• Eliminar la brecha existente entre lo que se dice en la

organización y lo que se hace.

• Eliminar los obstáculos que existan en la organización para

que los empleados puedan alcanzar la excelencia profesional.

Los gerentes tomar conciencia sobre todo de que el cambio está

relacionado fundamentalmente con los sentimientos de las personas. Las

359

empresas que requieran que sus empleados contribuyan con su cabeza y

su corazón tiene que aceptar que las emociones son muy importantes en

el nuevo estilo gerencial. El nuevo paradigma de los gerentes dice que la

administración de las personas es tan sólo la administración de sus

sentimientos.

El trabajo es una experiencia llena de emociones y esto es algo que

los gerentes habían negado por mucho tiempo. Se puede incluso emplear

la frase categórica de que los corazones de los empleados son tan

importantes como sus cerebros. En definitiva, las emociones tiene una

gran influencia en los pensamientos y en el comportamiento de las

personas y de las organizaciones en su totalidad.

Conger afirma que:

El tiempo en que los gerentes administraban mediante órdenes ha terminado y ha sido reemplazado por la administración por medio del convencimiento y la inspiración21.

Sin ningún genero de dudas, todos estos cambios impactarán en la

organización.

A modo de resumen, es posible decir que el trabajo de los

miembros de una empresa se verá transformado. Como resultado, la

estructura sufrirá una serie de modificaciones, entre las cuales se tienen:

− La estructura jerárquica de la organización será reemplazada

por una variedad de formas organizacionales, entre las que se

encuentran las redes de especialistas.

21 CONGER, J.: The charismatic leader. Jossey Baas. Nueva York. 1995, p. 59.

360

− La división vertical del trabajo se reemplazará por una

división horizontal.

− El trabajo en sí mismo se redefinirá. El aprendizaje continuo y

el pensamiento sistémico serán los nuevos enfoques.

− El paradigma de hacer negocios cambiará tanto en la

producción de bienes como en la generación de servicios, en el

sentido de hacer un giro hacia las personas, ya sean internas

como externas a la organización.

Estas nuevas formas organizacionales representan el triunfo de los

procesos sobre las funciones: las relaciones entre las personas, la

comunicación y la flexibilidad de combinar recursos son ahora más

importantes que los canales formales y las relaciones establecidas en la

estructura organizacional tradicional. Sólo las empresas capaces de

adoptar un nuevo orden que les permita responder rápidamente a las

exigencias del entorno y ser flexibles, podrán sobrevivir en una economía

de competencia, internacionalización y globalización.

3.4.2. DISEÑO DE PUESTOS

Una vez que la estructura de la empresa ha sido modificada como

resultado del programa de reingeniería, es fácil suponer que los puestos

también cambiarán, para apoyar al proceso rediseñado y a la nueva

forma de realizar el trabajo.

361

Las organizaciones actuales requieren de productividad y

creatividad. El trabajo tal como se conoce hoy por hoy, no formará parte

de la realidad económica del futuro.

La organización moderna del trabajo es un factor artificial, es una idea surgida a finales del siglo XIX para agrupar de alguna manera todas las actividades que se tenían que realizar en las fábricas de los países industrializados. Antes, cuando no habían surgido los puestos, las personas trabajaban mucho, en diferentes tareas, en lugares diferentes, en un horario natural, ajustándose a las necesidades específicas del día. Los críticos afirman que el ser humano trabajo hoy en día de una forma antinatural y molesta22.

Las condiciones en las que surgieron los puestos han cambiado. La

producción en masa, la economía creciente, la fidelidad de los clientes

han desaparecido. La tecnología se ha automatizado y los puestos rígidos

no corresponden ya a las necesidades cambiantes del entorno.

La organización del trabajo no es más que una división artificial de

una serie de tareas. Normalmente, un proceso se lleva a cabo por medio

de varias secuencias lineales, en donde participan varias personas, que

muchas veces pertenecen a departamentos diferentes. Esto implica una

serie de pérdidas cuantiosas de tiempo y dinero.

Es necesario organizar los puestos alrededor del producto

esperado, no de las tareas. Para ejemplificar esto, se pasa a poner el caso

de una compañía de instalaciones eléctricas en la cual existían distintos

departamentos que desarrollaban cada uno de los cinco pasos para la

venta y la instalación de un equipo. Un departamento determinaba las

necesidades del cliente, otro transformaba estas necesidades en productos

internos, un tercero hacía el pedido a la planta, el cuarto recibía el pedido

22 BRIDGES, W.: Job shift: How to prosper in a work place without job . Adisson Wesley. Nueva York.

1995, p. 15.

362

y el quinto instalaba el equipo. La secuencia de pasos estaba basada en al

especialización del trabajo. La orden del cliente pasaba por cada uno de

estos pasos, lo que provocaba problemas debidos a demoras y errores.

Al hacer reingeniería en la organización se eliminó el enfoque de

línea de ensamble y se asigno a una persona como encargada del servicio

al cliente. Esta persona es responsable del proceso completo -desde tomar

la orden, hasta ver el producto instalado y funcionando-. Actúa como un

coordinador y el cliente tiene alguien a quien acudir, que sabrá siempre

el estado actual de su pedido.

La reingeniería lo que pretende es poner remedio a las deficiencias

derivadas de la especialización, reemplazando procesos complejos antes

separados en puestos sencillos, por procesos simples que son ejecutados

por empleados con puestos de mayor complejidad. En este sentido, la

reingeniería es lo contrario de la Revolución Industrial. Donde es posible,

se define un puesto con el objetivo de satisfacer las necesidades del

proceso rediseñado. Cuando esto no sea factible se define un equipo.

Cuando una sola persona se encarga de todo un proceso, surgen

una serie de ventajas: se pude responsabilizar de todo el proceso a un

individuo, con lo que el compromiso con la productividad se vuelva más

sencillo y objetivo; desde le punto de vista del cliente, hay una persona

identificable a quien acudir, lo cual hace que la atención pueda mejorarse.

Cuando un equipo se encarga del proceso, existe la ventaja de que

sus miembros podrán complementar sus habilidades y conocimientos

para realizar el trabajo correctamente.

363

Las personas que trabajan en equipos de proceso realizarán una

labor muy distinta a la que estaban acostumbrados. El trabajo en serie, de

oficina o de taller es muy especializado, requiere de cierto entrenamiento

y en algunos casos de conocimientos académicos. El problema con estas

labores es que las personas que lo realizan no pueden reconocerse en el

producto terminado, no conocen el proceso global y su trabajo es una

parte muy pequeña del mismo. Al realizar el trabajo mediante equipos,

todos los trabajadores conocerán el proceso completo.

Otra de las desventajas de la especialización es que los empleados

pierden la visión de la empresa como sistema. En muchas ocasiones al

preguntar a las personas cómo se ganan la vida, describen las tareas que

realizan todos los días, pero no el propósito de la empresa de la que

forman parte. Las personas sienten que no ejercen ninguna influencia

sobre su empresa. Ellos hacen su trabajo, cumplen con su horario y no

sienten mayor responsabilidad por los resultados generados. Con la

reingeniería, las personas que participan en un proceso entienden la

forma en que su trabajo afecta los resultados globales. Además, los

trabajadores tienen una sensación de participación y realización. Esto

provoca el compromiso de los empleados con el objetivo final de la

empresa: la satisfacción del cliente.

La reingeniería busca eliminar el trabajo que no agrega valor, el

trabajo improductivo que existe a causa de las fronteras de la

organización.

Los trabajos se volverán más satisfactorios, pero también más

exigentes y difíciles. Las tareas sencillas y rutinarias habrán desaparecido

o se habrán automatizado.

364

Como resultado de las profundas modificaciones provocadas por

un programa de reingeniería, es fácil predecir que los puestos cambiarán

y, por lo tanto, también cambiarán los requisitos para ocuparlo. Las

características más importantes de un puesto se pueden agrupar en:

• Destrezas

• Conocimientos

• Orientación

Las destrezas, que son las habilidades requeridas para llevar a cabo

el trabajo, se adquieren generalmente por medio de la capacitación y se

mejoran con la práctica.

Los conocimientos consisten en información, aprendizaje y

comprensión. Son el juicio y la capacidad para usar adecuadamente la

información.

Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el

contenido del trabajo.

La orientación es el contexto que un trabajador aporta. Significa el

conjunto de actitudes, creencias y preferencias que posee una persona.

Esta categoría ha adquirido una gran importancia, ya que las destrezas y

los conocimientos se pueden adquirir mediante la capacitación y el

entrenamiento, pero la orientación del empleado es un factor definitivo.

Es necesario identificar las destrezas, los conocimientos y la

orientación que necesitarán los puestos actuales al redefinirlos, para así

satisfacer las necesidades del proceso rediseñado. Hay que examinar cada

365

uno de los puestos para determinar cuáles de ellos se rediseñarán, cuáles

se combinarán y cuáles se eliminarán. La reingeniería causará

inevitablemente la redefinición de los títulos de puestos y de las

posiciones que hayan sido afectadas por los cambios en los procesos.

Además, el análisis de las destrezas y los conocimientos que

requería el puesto anterior, comparados con los del puesto rediseñado,

será la clave para realizar la detección de las necesidades de capacitación

que surjan.

3.4.3. SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un elemento clave en el éxito de

cualquier empresa. Es un hecho universalmente admitido que las

personas difieren por sus aptitudes para los diferentes tipos de

actividades. En esta creencia coinciden tanto el hombre con escasos

conocimientos sobre las aptitudes humanas, como aquellos que

profesionalmente se dedican a estudiarlo. Así, si se desea que una

persona pueda desarrollarse al realizar su trabajo, y hacerlo de forma

satisfactoria para la empresa, será necesaria la existencia de un proceso de

selección que garantice no sólo que el candidato posee las habilidades y

conocimientos requeridos para el puesto, sino que sus intereses

motivacionales y su personalidad le permitirán disfrutar de sus labores y

compartir los valores de la cultura organizacional.

Se puede definir la selección de personal como el procedimiento

para encontrar al candidato adecuado para un determinado puesto. Su

principal propósito es permitir la realización del trabajador en el

366

desempeño de su trabajo, y el desarrollo de sus habilidades y

potencialidades, a fin de hacerlo más satisfactorio para sí mismo y para el

conjunto de personas que le rodean, contribuyendo de esta manera a los

objetivos de la organización.

En las organizaciones rediseñadas, la selección de personal

adquiere una importancia fundamental. Para encontrar a las personas

adecuadas es preciso atender alas siguientes características de los

candidatos:

a) Gusto por el trabajo

Es trascendental que las personas seleccionadas se encuentren

muy cómodas con el trabajo que llevarán a cabo.

b) Habilidades

Otro objetivo es encontrar a las personas con las habilidades

requeridas en función del puesto (persona muy orientada a

detalles o con habilidades gerenciales, por ejemplo). Se deberá

aplicar una serie de ejercicios especializados para determinar

si el candidato las posee o no.

c) Personalidad

Las compañías modernas buscan personas que tengan la

química adecuada y que puedan adaptarse a la cultura de la

corporación. Además han de ser capaces de adaptarse, por

ejemplo, a la ambigüedad, a la libertad, a trabajar bajo presión,

etc.

367

d) Características especiales

Este requisito carece de importancia fuera del contexto, pero

es fundamental en una situación específica. Aquí se pueden

incluir un segundo idioma, conocimientos informáticos, etc.,

características importantes para ciertos puestos.

Las organizaciones tradicionales le dan una gran importancia a la

experiencia y la entrenamiento. Estas características pueden observarse

en el currículum del candidato. Las organizaciones modernas le dan una

menor relevancia a las mismas y prefieren seleccionar a sus candidatos,

no únicamente mediante entrevistas con el departamento de personal o

con el posible jefe, sino que desean que sus candidatos hablen con otros

miembros de la organización, actúen en situaciones ficticias, resuelvan

casos prácticos, respondan a preguntas inesperadas y agresivas para

observar así sus reacciones ante circunstancias estresantes.

El proceso de selección para una organización que ha pasado por

un programa de reingeniería tendrá como objetivo encontrar candidatos

capaces de:

− Trabajar eficientemente en equipos interdisciplinarios.

− Ser analíticos.

− Tener facilidad para entablar relaciones interpersonales.

− Ser conscientes de las necesidades de los demás.

− Estar altamente motivados.

368

− Tener una gran capacidad de adaptación.

− Estar comprometidos con el éxito de los demás.

− Tener una visión clara de sus objetivos individuales y

profesionales.

− Ser fiables y responsables.

− Tener espíritu de servicio al cliente.

− Estar capacitados para la toma de decisiones.

− Ser personas educadas.

Cuando en el trabajo de un puesto es multidimensional y

cambiante, la compañías no necesitan personas para ocuparlo porque

dicho puesto no está definido. Necesitan personas que entiendan el

trabajo y sean capaces de realizarlo, personas con cualidades para crear el

puesto y dispuestas a aprender toda la vida. El aprendizaje continuo es

una de las características de las organizaciones modernas y, por lo tanto,

de las personas que la conforman. Las organizaciones sólo aprenden a

través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no

garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje

organizacional sin aprendizaje individual.

La selección de personal no debe llevarse a cabo sólo basándose en

los conocimientos, sino también basándose en la clase de persona. Esto

incluye las metas, los valores, la educación y la personalidad.

369

Como consecuencia de lo anterior, la entrevista de selección ha

adquirido gran importancia y es una valiosa herramienta. En ella han de

incluirse preguntas como las siguientes23:

1) Sobre su habilidad para comunicarse

− ¿Puede usted expresar lo que quiere y lo que necesita?

− ¿Cómo convencería a un cliente de tal producto?

− ¿Ídem a un compañero de equipo para que cambiase su

actitud respecto a algo?

− ¿Cómo enseñaría un proceso a un compañero?

2) Sobre su tolerancia hacia los demás

− ¿Hasta qué punto puede confiar usted en personas con

diferente educación o diferente religión?

− ¿Qué puntuación se otorgaría en su escala de respeto y

de confianza a los demás?

− ¿Ídem en su escala de honestidad y de cooperación?

− ¿Cómo actúa en una situación inesperada?

− ¿Cuál es su estilo negociador: confrontar, convencer o

ignorar?

3) Sobre su toma de decisiones

− ¿Qué clase de decisiones toma con mayor frecuencia?

− ¿Cuál es el proceso que efectúa para tomar decisiones?


reingeniería . Tesis de Licenciatura. Facultad de Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana. (Inédita). México D.F. 1997, p. 104.

370

− Mencione alguna circunstancia en la que usted haya

tomado la iniciativa.

− Cuando se encuentra en algún problema, ¿trata de

solucionarlo por sí mismo o pide ayuda?

4) Sobre su capacidad para adaptarse

− ¿Cuáles son sus reacciones ante el cambio?

− ¿A qué cambios importantes se ha enfrentado en su vida

y qué ha hecho para adaptarse?

5) Sobre sus cualidades de liderazgo

− ¿Cómo calificaría su capacidad de escuchar a los demás?

− ¿Qué características de su personalidad le han ayudado

a motivar a los demás para conseguir algo?

− ¿Cuáles son los criterios que tiene en cuenta al evaluar y

recompensar a las personas que trabajan para usted?

− Mencione alguna situación en la que usted haya

asumido el papel de líder.

Los que las empresas de hoy en día buscan son personas capaces de

aprender a cómo ser líderes, de autoadministrarse o autogestionarse, de

dar retroalimentación a sus compañeros, de administrar el desempeño

individual y el desempeño de equipo, de autoevaluarse y de

comprometerse. Se espera de los miembros pertenecientes a los equipos

de una organización que puedan hacer la labor que en el pasado era

exclusiva de los gerentes.

371

Frecuentemente, como resultado de la eficiencia de los procesos

rediseñados, después de un programa de reingeniería algunas personas

pierden su trabajo. Es importante al realizar despidos de personal tener

presente que:

La reingeniería, al mejorar la eficiencia operativa de la empresa, provoca que la organización tenga más éxito en el mercado. En estos casos, es posible encontrar que se ha despedido a muchos empleados, y se tiene que contratar a otros para el mismo proceso24.

Por esta razón, una organización debe hacer una evaluación

concienzuda antes de despedir a empleados competentes. La contratación

del nuevo personal conlleva gastos considerables derivados, además del

proceso de selección, de la curva de aprendizaje por la que

irremediablemente pasarán los nuevos empleados.

Sin ningún género de dudas, la forma de seleccionar a los

empleados sufrirá importantes modificaciones en los próximos años. Del

análisis hecho en este apartado se puede deducir que algunas

características como la experiencia y los conocimientos perderán

importancia, mientras que características tales como el gusto por el

trabajo, las habilidades para el liderazgo y la comunicación, y las

cualidades de la personalidad incrementarán su importancia relativa.

En las empresas rediseñadas se requiere de trabajadores educados

y capaces de tomar decisiones; y sobre todo, de personas que estén

dispuestas a adaptarse a los cambios y a proponer nuevas formas de

ejecutar el trabajo con el fin de lograr una mayor satisfacción del cliente.

24 MANGANELLI, R. L. y KLEIN, M. M.: op. cit., p. 218.

372

3.4.4. CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN

En los últimos años la importancia de la capacitación se ha visto

incrementada. Las empresas reconocen que si quieren disponer de

trabajadores competentes tendrán que invertir en programas de

capacitación eficientes.

La capacitación puede definirse en sentido estricto como el medio

para desarrollar a los empleados en sus puestos específicos. La educación

consiste en preparar a las personas para el ambiente dentro y fuera del

trabajo. La educación además, es toda la influencia que el ser humano

recibe del entorno social durante su existencia para adaptarse a las

normas y valores sociales vigentes y aceptados.

La capacitación en todos los niveles constituye una de las mejores

inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de

bienestar para el personal. La capacitación conlleva beneficios en tres

categorías diferentes: para las organizaciones, para los individuos y para

las relaciones humanas. Se tiene lo siguiente:

a) Beneficios para la organización

− Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes

positivas.

− Mejora los conocimientos.

− Eleva la moral del personal.

− Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la

organización.

− Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

373

− Mejora la relación jefe-subordinado.

− Agiliza la toma de decisiones y la solución de

problemas.

− Promueve el desarrollo de los empleados.

− Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

− Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

− Ayuda a la reducción de costes.

− Promueva la comunicación en la organización.

− Reduce la tensión y permite el manejo del conflicto.

b) Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la

organización

− Ayuda al individuo en la toma de decisiones y a la

solución de problemas.

− Alimenta la confianza, la posición asertiva y el

desarrollo.

− Contribuye al manejo de conflictos y tensiones.

− Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

− Incrementa la satisfacción.

− Permite el logro de metas individuales.

− Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia

individuales.

c) Beneficios en las relaciones humanas

− Alienta la cohesión de los grupos.

− Ayuda a la orientación de nuevos empleados.

− Proporciona una atmósfera adecuada para el

aprendizaje.

374

− Convierte a la empresa en un entorno de mayor calidad

para vivir y trabajar en ella.

A todos los beneficios anteriores se puede sumar una razón más

para invertir en capacitación: el afán de adquirir conocimientos que existe

en el mundo. Las organizaciones modernas consideran al hombre como

su recurso más valioso y, por consiguiente, aceptan las responsabilidad

de desarrollarlo a su más alto potencial, tanto para el beneficio de la

empresa, como para la realización de los trabajadores.

Hasta hace poco tiempo, la cultura, los valores, las habilidades

gerenciales, el liderazgo y el trabajo en equipo eran cualidades que una

persona podía tener o no; pero no eran habilidades que pudieran

desarrollarse mediante cursos o talleres. La capacitación en las empresas

rediseñadas no requiere solamente del entrenamiento sobre la forma en

que se realizará el nuevo proceso, sino del uso de ejercicios y dinámicas

para el desarrollo de dichas habilidades.

La capacitación tradicional tiene como objetivo mejorar el

desempeño laboral. Esto deja fuera muchos aspectos, tales como el

entrenamiento en conocer el mercado, en conocer las necesidades del

cliente y entenderlas, el entrenamiento en el “benchmarking personal” que

no es más que determinar cuál es el nivel de desempeño que posee una

persona en una puesto similar en una organización similar. Todo lo

anterior debe formar parte de las metas en materia de capacitación en

una organización rediseñada.

La capacitación de los gerentes debe enfocarse a desarrollar sus

habilidades de entrenador y de orientador, más que enfocarse a

375

desarrollar mecanismos de control. La capacitación ha de ayudar a los

mandos intermedios a asumir su nuevo papel en las empresas.

Los programas de capacitación del futuro estarán dirigidos a

inculcar a las personas habilidades de emprendedores. El fin perseguido

es el de permitir que las personas estén preparadas para participar en

diferentes equipos de proceso. Además, la capacitación ha de estar

orientada más a los procesos que a los resultados finales.

En una empresa rediseñada habrá que llevar a cabo una detección

de necesidades, con el objetivo de comparar el nivel de conocimientos y

habilidades que requerían los trabajadores de la empresa antes de la

reingeniería y cuáles son los que se requieren con los procesos actuales.

Esta detección será el punto de partida para el programa de capacitación,

el cual deberá incluir talleres de sensibilización al cambio y de trabajo en

equipo. Como resultado de un proyecto de reingeniería, la capacitación

podrá encauzarse a los procesos y actividades que realmente producen

valor para el cliente y que son clave para el logro de los objetivos

organizacionales.

Las personas que trabajan en una organización rediseñada

necesitan, además de entrenamiento en lo que la reingeniería es, en el

trabajo rediseñado y en el trabajo en equipo, sentir que pueden marcar

una diferencia importante en la organización y aceptar la responsabilidad

para la mejora radical de su empresa. La capacitación debe enseñar a las

personas a manejar la incertidumbre provocada por el cambio. Este tipo

de capacitación será mucho más eficiente si se realiza en todos los niveles


376

Como puede observarse, la capacitación en el futuro será muy

diferente a la que se lleva a cabo en la actualidad. En una encuesta hecha

durante 1994 a más de mil empresas europeas, se encontró que25:

• Muchos programas de capacitación no formaban parte de una

estrategia de cambio completa, sino que habían surgido como

resultado de iniciativas aisladas.

• La capacitación era funcional o departamental, pero no estaba

dirigida a mejorar los procesos, tareas y actividades que

creaban valor agregado y que permitían que el negocio

alcanzara buenos resultados.

• Muchas veces los objetivos del programa de capacitación no

eran claros y no estaban relacionados con los objetivos a largo

plazo de la empresa.

Los líderes de las empresas encuestadas estuvieron de acuerdo en

afirmar que para lograr un cambio organizacional se requiere de un

cambio de actitud, de proporcionar los empleados perspectivas y metas

claras; y no únicamente de la adquisición de habilidades técnicas.

La capacitación debe dejar de ser exclusivamente un instrumento

que auxilia a los miembros de la organización para desempeñar mejor su

trabajo. Sus beneficios pueden prolongarse a toda la vida laboral y sobre

todo ayudar en el desarrollo de la persona al objeto de cumplir con

25 COULSON, T.: “Quality training: A waste of time”. Training tomorrow , 1994, p. 27.

377

futuras responsabilidades. Esto sólo será posible en la medida en que la

capacitación forme parte de la estrategia general de la empresa.

Algunos autores, como es el caso de Michael Hammer y James

Champy, van más allá y afirman que en los procesos rediseñados no se

requiere que los trabajadores sigan reglas, sino que ejerciten su propio

criterio. Por tanto, los empleados necesitan suficiente educación para

discernir qué es lo que han de hacer. De este modo, las compañías

tradicionales hacen hincapié en entrenar a sus empleados, es decir, en

enseñarles a realizar un determinado oficio o a manejar una situación

concreta. En las empresas que se han rediseñado, sin embargo, el énfasis

se traslada de entrenar a educar o a contratar personal con una buena

educación.

La diferencia básica entre educación y capacitación radica en que la

capacitación enseña a los trabajadores el cómo deben realizar sus labores,

en tanto que la educación les dice el porqué.

3.4.5. DISEÑO DE INCENTIVOS

El propósito de diseñar un adecuado plan de incentivos para los

trabajadores es concertar las metas individuales, organizacionales y de

proceso. En una empresa rediseñada los incentivos cobran especial

importancia ya que permitirán que la empresa manifieste qué

comportamientos se requieren de los empleados para alcanzar los

objetivos propuestos.

378

La reingeniería de procesos utiliza el trabajo de Abraham Maslow

(1908-1970) y Frederick Herzberg (1923-) y trata de diseñar puestos

intrínsecamente satisfactorios y motivadores. Los trabajadores han sido

facultados, lo cual da por resultado puestos muchos más amplios, más

atractivos y variados. Los trabajadores son ahora responsables del

resultado de su esfuerzo. Por lo anterior, es necesario revisar las

principales ideas de Maslow y Herberg, quienes son dos de los más

grandes teóricos de la motivación.

Abraham Maslow propuso una pirámide de necesidades. Postuló

que una vez que una necesidad ha sido satisfecha, no es un elemento

motivador. Maslow26 identificó cinco tipos de necesidades en el hombre,

que yendo de un nivel más bajo a un nivel más alto son:

1) Necesidades fisiológicas

Este es el nivel básico en la jerarquía y corresponde a las

necesidades no aprendidas. Comprende el hambre, la sed, el

sueño, la vivienda y otras necesidades corporales.

2) Necesidades de seguridad

Este nivel de necesidades incluye la seguridad y la protección

física y emocional.

3) Necesidades sociales

Aquí se incluyen las necesidades de afecto, amistad,

pertenencia y afiliación.

26 MASLOW, A.: Motivation and personality . Harper & Row. Nueva York. 1954, p. 124.

379

4) Necesidades de estima

Se incluyen factores de estima como el respeto a sí mismo, la

autonomía, el logro, el estatus, el reconocimiento y la atención.

5) Necesidad de autorrealización

Este nivel representa la culminación de todas las necesidades

del ser humano. Las personas que lo alcanzan han

desarrollado todo su potencial.

Siguiendo la teoría de Maslow, es posible afirmar que la

reingeniería ayudará a la satisfacción de necesidades mediante la

formación de equipos de trabajo. Con ello las necesidades sociales se

resuelven. Además, el trabajo por sí mismo proporciona motivación, y

por ende la satisfacción de las necesidades de estima y autorrealización.

Frederick Herzberg propuso la Teoría de Higiene y Motivación.

Para él, la relación del individuo con su trabajo es muy importante y su

actitud ante el trabajo puede determinar su éxito o su fracaso.

Herzberg27 descubrió que existen dos clases de factores en la

motivación: los factores que favorecen la satisfacción y los factores que

causan la insatisfacción. Los primeros son distintos e independientes de

los segundos. De ahí que las características de la compañía como son la

política, la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales,

las condiciones de trabajo y el sueldo, son factores de higiene. Cuando

estos factores de higiene son adecuados, el personal no estará

insatisfecho, sin embargo tampoco estará satisfecho. Para motivar al

27 HERZBERG, F.: “Work and nature of man”. The word publishing, vol. 12, nº 3, 1994, p. 13.

380

individuo es necesario observar los factores de satisfacción intrínseca.

Estos factores son propios del trabajo en sí mismo: el logro, el

reconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento.

De acuerdo a Herzberg, el trabajo rediseñado constituirá en sí

mismo un elemento motivador para el empleado, ya que encontrará en su

labor diaria una manera de desarrollarse, y podrá aplicar su creatividad y

su capacidad para tomar decisiones.

Además de que los procesos rediseñados permiten a las personas

encontrar en su trabajo una motivación intrínseca, las empresas pueden

ofrecer una serie de incentivos a sus empleados con el objetivo de facilitar

el cambio.

Existen tres áreas en las cuales es conveniente ofrecer inventivos en

una empresa rediseñada:

− La primera, es animar a las personas a hacer la transición al

proceso rediseñado.

− La segunda, es motivarlas a optimizar el rendimiento del

proceso.

− La tercera, es convencerlas de la necesidad de mejorar

continuamente el proceso rediseñado.

Los incentivos pueden ser económicos o no. Los incentivos no

económicos se refieren a reconocimientos por la labor, nombramientos,

381

premios, distinciones, etc. Los incentivos económicos se refieren

principalmente a la remuneración.

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales

es bastante sencilla: se paga por el tiempo trabajado. En una operación

tradicional, como una línea de montaje, el trabajo de un empleado no

tiene valor cuantificable de forma individual. Al estar el trabajo

fragmentado en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que

medir a los trabajadores por el número de horas trabajadas.

En las empresas tradicionales el pago por hora, por quincena o por

mes es la manera de decirle al empleado que su trabajo es valioso. Un

ascenso es una recompensa, que provee al trabajador de un mayor estatus

y de una mejor situación económica. En el futuro, cada vez serán menos

comunes las empresa que recompensan a sus trabajadores basándose en

un pago por horas o a un salario de tiempo completo, determinado por la

categoría del trabajo y el nivel organizacional. Además los aumentos por

antigüedad desaparecerán por completo.

Los sistemas de incentivos económicos modernos vinculan la

compensación con el desempeño, pagan a los empleados por obtener

resultados, no por la antigüedad ni por el número de horas que hayan

trabajado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de inventivos

financieros advierten que su desempeño determina en gran media el

ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los

incentivos financiero consiste en premiar el desempeño de manera

regular y periódica. Este sistema trae beneficios para la organización,

porque estas compensaciones no se otorgan basándose en el método

382

indirecto de salarios por periodo o por horas trabajadas, sino en relación

directa a la productividad.

Adicionalmente, otros cambios en la remuneración serán la

disminución de un pago fijo y la expansión de ganancias compartidas que

podrán ser bonos, acciones de la empresa o recompensas relacionadas

con las utilidades de la empresa. Otra modificación importante en los

sistemas de remuneración modernos es que tienen en cuenta, además de

los resultados que las personas y los equipos producen, la calidad del

servicio proporcionado al cliente.

Al aplicar reingeniería en una organización, es necesario eliminar

algunos de los supuestos básicos del pago de salarios:

• El pago a los trabajadores por su rango o antigüedad.

• El pago a los trabajadores por la posición que ocupan: el

número de empleados dependientes que tienen o el tamaño

de su presupuesto.

Para crear un sistema adecuado para una empresa rediseñada se

propone la siguiente metodología:

− Evaluar la nueva cultura organizacional que se creará como

resultado de los cambios.

− Determinar qué comportamientos se esperan de los

empleados dentro de la nueva cultura.

383

− Identificar las formas de pago (pago por calidad, por trabajo

en equipo, etc.) que se implementarán para reforzar y

recompensar los comportamientos deseados.

− Poner en práctica el nuevo sistema de compensación poco

tiempo después de que los cambios e hayan llevado a cabo.

En una compañía rediseñada la remuneración presenta ciertas

características propias. Cuando los empleado realizan trabajo de proceso,

las compañías pueden medir su desempeño y pagarles según el valor que

crean. Este es un valor mensurable. En los procesos rediseñados los

equipos crean productos o servicios completos con un valor cuantificable.

Otro aspecto importante que se tiene en cuenta para la

remuneración en estas organizaciones, es que el desempeño de una

persona durante este año no garantiza su buen desempeño para el

próximo año. Por este motivo los salarios permanecen constantes en

términos reales y sólo se otorgan bonificaciones periódicas ligadas al

desempeño.

En las compañías que han sido reinventadas, la contribución y el

rendimiento son los criterios principales para establecer la remuneración.

Existen algunos antecedentes de este principio en las empresas

tradicionales, en donde, por ejemplo, el vicepresidente de ventas no es la

persona mejor pagada del departamento de ventas, sino que la mejor

compensación es para el mejor vendedor de la empresa. Los sistemas de

remuneración de las empresas reestructuradas desean recompensar el

rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos,

que hacen al empleado más valioso en el puesto que ocupa.

384

En una empresa británica que ha pasado a través de un programa

de reingeniería, la Exploration Division of Bristish Petroleum (BP), el

departamento de recursos humanos ha creado una matriz de capacidades

que describe los niveles de desarrollo que requieren los trabajadores. En

el eje vertical se miden los niveles que van desde bajo (ha adquirido las

habilidades básicas en cierta área) hasta alto (puede conducir tareas que

requieren conocimientos avanzados). Las capacidades se encuentran en el

eje horizontal y abarcan aspectos tan amplios como: conocimientos

técnicos, conocimientos del negocio, toma de decisiones y creatividad.

Con esta matriz los trabajadores reciben una remuneración proporcional

a la contribución que pueden hacer a la organización, no al puesto que

ocupan.

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja.

Es necesario establecer parámetros, determinar objetivos y la manera de

medirlos. Además hay que determinar cómo se obtendrá la información

sobre resultados; quién debe efectuar el cómputo definitivo de los

mismos; cómo se va a efectuar el pago; y quién tendrá a su cargo la

comprobación periódica del funcionamiento del sistema. De las

respuestas que se den a estos interrogantes, dependerá directamente el

éxito o el fracaso del programa de incentivos.

Cualquier estrategia de cambio tendrá una probabilidad de éxito

mucho mayor si el sistema de remuneración de la empresa es

transformado para sustentar el cambio. A pesar de que el sistema de pago

no es lo principal que los altos ejecutivos consideran al reestructurar una

empresa, es importante que no esperen demasiado tiempo para hacer las

modificaciones necesarias.

385

Para concluir, es posible afirmar que tanto los incentivos

económicos como los no económicos, tienen como objetivo general lograr

la calidad de vida en el trabajo y son de gran importancia en un programa

de cambio. Motivarán a los trabajadores a dejar atrás viejos esquemas de

comportamiento, asumiendo los nuevos valores que la organización

desea establecer. Es de una enorme relevancia, por lo tanto, que el

sistema de incentivos sea coherente con los objetivos de la estrategia de

cambio, ya que de lo contrario sólo se producirá confusión entre los

empleados.

3.4.6. PLANIFICACIÓN DE VIDA Y CARRERA

La planificación de vida y carrera es un área importante dentro de

la administración de personal. Pretende captar las necesidades de las

organizaciones y las potencialidades e inquietudes personales y llevar a

cabo una integración de los intereses de dichas partes.

Se puede definir la planificación de vida y carrera como la actitud,

arte y disciplina de conocerse a sí mismo, de detectar las fuerzas y

debilidades, y proyectarlas dirigiendo el propio destino hacia el

funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objetivos de la

vida personal familiar y de trabajo.

Los nuevos enfoques de la planificación de vida y carrera

contemplan una visión optimista del ser humano, haciendo un mayor

énfasis en las potencialidades de la persona y en su capacidad de dirigir

su vocación de autorrealización en el propio camino. Así mismo, se basa

en las capacidades de los grupos de promover el desarrollo de las

386

organizaciones y comunidades, y concibe a estas últimas como ambientes

adecuados para el crecimiento integral de sus miembros, en lugar de ser

medios de enajenación.

La planificación de vida y carrera pretende, en primer lugar,

ayudar a la dirección a determinar objetivos de largo plazo y estrategias

para logras estas metas. En segundo término, tiene como propósito

impulsar a las personas a integrar su vida presente: valores, intereses,

capacidades, experiencias con sus proyectos a corto y medio plazo y con

las metas de la empresa. Surge como una necesidad de continuo

conocimiento y actualización de uno mismo y de sus oportunidades, en

búsqueda de un desarrollo profesional más pleno y satisfactorio.

En una organización rediseñada, el objetivo de un empleado no

será lograr un puesto de mayor nivel jerárquico, sino participar en un

proceso donde su contribución pueda ser mayor, dados sus

conocimientos y experiencia.

Es muy importante establecer que en una compañía rediseñada el

criterio de ascenso es la capacidad de la persona y no su rendimiento.

Muchas organizaciones tradicionales ascienden a una persona porque en

su sistema de remuneración esta es la única manera de pagarle más

dinero. En una organización reestructurada, el pago no dependerá del

nivel jerárquico de la persona. Después de un programa de reingeniería

es imposible ascender a una persona de una posición en la que ha

demostrado su competencia a una posición en la que será incompetente.

En una organización tras implantar un proyecto de reingeniería, las

personas que muestran un buen desempeño en su puesto reciben una

387

recompensa económica en forma de bono pero no un ascenso. Cabe decir

que el ascenso a un nuevo puesto es el resultado de la habilidad de cada

persona, no de su desempeño. El ascenso se puede afirmar que se trata de

un cambio, no de una recompensa.

Cuando las organizaciones ascienden a su personal, por su

rendimiento y no por sus potencialidades, las personas seguirán

ascendiendo en la organización hasta que su rendimiento se deteriore.

Cuando cesan los ascensos es que una persona ha llegado a su nivel de

incompetencia. Esto puede causar graves problemas a las empresas.

Frecuentemente, cuando en una organización se asciende, por ejemplo, al

mejor vendedor, la empresa no adquiere a un buen gerente de ventas y

sin embargo, pierde a su mejor vendedor. Esto se debe a que las

cualidades de ambos puestos son diferentes. El objetivo ha de ser que las

personas con un excelente rendimiento puedan desarrollarse en su puesto

y adquieran nuevas responsabilidades, y sólo aquellas personas que

tengan el potencial necesario para ocupar un nuevo puesto sean

ascendidas.

La planificación de vida y carrera, por lo tanto, tiene que realizarse

de acuerdo a las capacidades fundamentales de los empleados, a sus

habilidades para la toma de decisiones y trabajar en equipo, pero no

basada en el desempeño en su puesto.

En una organización moderna, un empleado competente puede

desarrollarse de formas mucho más variadas que la de ocupar

exclusivamente un puesto de gerente. Así, se pueden plantear las

siguientes opciones:

388

• Asignación a nuevos puestos de trabajo (transferencias a otras

funciones).

• Instrucción formal en la propia empresa, en seminarios o en la

universidad.

• Asignación a un nuevo equipo de proceso.

• Asesoramiento y tutela a cargo de un alto ejecutivo.

• Asistencia a reuniones que no estén relacionadas con las

responsabilidades básicas de la persona.

• Trabajos especiales de desarrollo, asesoramiento a equipos,

consultorías, etc.

La compañía informática IBM, la cual ha sido rediseñada,

desarrolló un programa de vida y carrera para sus empleados que se pasa

a exponer. Esta empresa determinó que sus miembros han de poseer

habilidades en siete áreas básicas:

− Atención a clientes

− Habilidades administrativas

− Conocimientos de la industria

− Conocimientos de la empresa

− Habilidades para dirigir proyectos

− Conocimientos sobre productos, tecnología y servicios

− Habilidades para las relaciones interpersonales

389

Estas habilidades se miden en cinco niveles:

NIVELES

DEFINICIÓN

EXPERIENCIA

0 Sin habilidades. Ninguna.

1 Conocimiento limitado. Ninguna.

2 Habilidades limitadas. Tienen un

conocimiento conceptual

únicamente.

Muy limitada

3 Puede desempeñar la tarea con

ayuda. Tiene conocimientos

prácticos.

Ha desempeñado la tarea con ayuda

en muchas ocasiones. Además ha

desarrollado la tarea en situaciones

rutinarias de forma independiente.

4 Puede desempeñar la tarea sin

ayuda. Tiene un conocimiento

profundo. Puede dirigir a otros.

Experiencia amplia y exitosa.

5 Puede dar opinión de experto y

dirigir a otros. Sus compañeros lo

buscan por sus consejos y por su

capacidad de liderazgo. Tiene un

conocimiento total del proceso y

capacidad para hacer juicios.

Experiencia muy amplia y total.

CUADRO 3.1 NIVELES PARA LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

(Fuente: IBM México, 1995)

Los niveles en los que el empleado ha desarrollado sus siete

habilidades máximas, determinan a su vez la categoría en la que están

ejerciendo su profesión. Existen siete categorías:

390

• Principiante

• Consejero

• Senior

• Certificado básico

• Certificado avanzado

• Certificado ejecutivo

Para que un empleado pueda certificarse en su profesión, requiere

de los siguientes puntos:

− Haber desarrollado todas sus habilidades en los niveles 4 o 5.

− Tener experiencia en situaciones de compromiso con los

clientes.

− Contar con referencias de clientes satisfechos.

− Hacer alguna contribución profesional importante a la

empresa.

Estas categorías constituyen la clave para la planificación de vida y

carrera. El desarrollo en la empresa se da dependiendo de la adquisición

y mejora de las siete habilidades básicas. De acuerdo con las habilidades

que posea una persona, se le otorgará una calificación para cada una de

ellas. Estas calificaciones lo situarán en algún nivel dentro de su

profesión. Un consultor, por ejemplo, puede ser principiante, especialista,

consejero, senior o incluso estar certificado.

391

Al pasar de una categoría a otra, un empleado recibirá incrementos

de salarios y la oportunidad de participar en nuevos equipos de proceso

y en proyectos de mayor dificultad. La mayoría de las posiciones

gerenciales se eliminan en las empresas redefinidas (como es el caso de

IBM). Por esta razón, los empleados no aspiran ya en convertirse en

gerentes, sino en superarse dentro de su profesión avanzando dentro de

las siete categorías.

El ejemplo de la empresa IBM muestra que en las organizaciones

modernas el desarrollo puede alcanzarse no sólo por medio de

promociones, sino mediante le desarrollo de habilidades y la

participación en nuevos proyectos y en nuevos equipos de proceso.

3.5. PERSONAL PARA EL PROYECTO DE

REINGENIERÍA

Puesto que cada proyecto es único y concreto para la empresa, no

hay una fórmula exacta para el número de grupos de reingeniería

requeridos, el número de integrantes de cada grupo, ni el número de

empleados necesarios como soporte de la transformación que supone la

reingeniería.

Sin embargo, es indispensable contar con los siguientes tipos de

individuos o grupos para el soporte y administración del proyecto de

reingeniería, la coordinación de los recursos y el personal, y la

transformación de la organización:

392

a) Patrocinadores ejecutivos

b) Comité de dirección del rediseño

c) Líder de la transformación

d) Campeón del proceso

e) Grupos de reingeniería

f) Consultor externo

El consultor externo aparece si se hace uso de recursos externos a la

organización para la implantación de la reingeniería. En muchos casos, su

papel puede resultar esencial para lograr el éxito perseguido.

Aunque ya se ha hecho referencia a algunos de estos componentes

personales del proyecto de reingeniería, en los siguientes apartados se

explican las funciones específicas de cada uno de ellos.

3.5.1. PATROCINADORES EJECUTIVOS

Los patrocinadores ejecutivos pertenecen a los niveles más altos de

la organización. Se incluyen aquí el funcionario ejecutivo principal, el

funcionario financiero principal y el funcionario operativo principal.

Como consecuencia de su autoridad, nivel jerárquico y sentido de

compromiso, estos patrocinadores pueden:

− Apoyar como suyos los esfuerzos de reingeniería.

− Proporcionar dirección y guía.

393

− Marcar el ritmo de los avances.

− Motivar al personal involucrado.

− Ayudar a romper las barreras organizacionales, superar los

problemas de grupos cerrados de personas, tratar con

personalidades difíciles y abandonar los aspectos dogmáticos.

− Mostrar continuamente su pasión por generar mejoras

cuantificables.

Las responsabilidades cotidianas de los patrocinadores pueden

delegarse a un vicepresidente ejecutivo que actuaría bajo la autoridad

directa del funcionario ejecutivo principal.

3.5.2. COMITÉ DE DIRECCIÓN DEL REDISEÑO

Este comité de dirección está constituido por gerentes operativos y

selectos expertos internos, quienes representan a un amplio espectro de la

organización.

Las responsabilidades del comité son:

− Plantear las estrategias y políticas de la reingeniería.

− Eliminar barreras o, al menos, crear métodos para superarlas.

394

− Asegurarse de que hay recursos disponibles y que se pueden

aplicar.

− Garantizar que la innovación y reingeniería de procesos se

están logrando realmente.

− Mantener una adecuada consistencia en la dirección del


− Resolver los problemas que surjan en cuanto al alcance y el

impacto del proyecto de reingeniería.

El comité de dirección del rediseño constituye un foro para

discusiones abiertas de cualquier tema vinculado con el programa de

reingeniería. Por tanto, su función es crucial para la comunicación y el

consenso necesarios en la reingeniería.

3.5.3. LÍDER DE LA TRANSFORMACIÓN

Esta persona conduce a la organización en el camino de la

reingeniería. Las responsabilidades asociadas con esta función son:

− Formular prácticas y procedimientos para la reingeniería.

− Supervisar, manejar y coordinar las distintos partes del


395

− Actuar como fuente de conocimientos de la reingeniería y la

transformación organizacional.

− Capacitar a los grupos de reingeniería y a los campeones de

los procesos en las aplicaciones de la reingeniería.

− Diseñar e implementar la infraestructura de la reingeniería,

incluyéndose aquí los métodos para manejar proyectos e

informes de progreso y resultados, y la documentación para

administrar la reinvención.

− Identificar y resolver los problemas que aparezcan en cuanto a

la administración del proyecto.

− Evaluación de la eficiencia de los miembros individuales que

conforman el grupo de reingeniería y sus contribuciones al

esfuerzo global.

− Informar acerca de los avances del proyecto a los

patrocinadores ejecutivos y al comité de dirección de

reingeniería.

El líder puede ser un empleado con un magnífico currículum de

éxitos en transformaciones empresariales o un consultor externo (ver

apartado 3.5.6). Es absolutamente imprescindible que esta persona

comprenda a la perfección la dirección en la que la organización desea

encaminarse y que posea grandes conocimientos de cómo administrar la

reingeniería.

396

3.5.4. CAMPEÓN DEL PROCESO

El campeón del proceso es el responsable de la reingeniería en lo

que a un proceso específico respecta. Esta persona es un alto ejecutivo con

una función operativa directa y la responsabilidad de dicho proceso.

Bajo los modelos empresariales actuales muchas personas

diferentes poseen responsabilidades sobre diversas partes del proceso.

No obstante, el campeón de un proceso es el responsable del manejo y la

administración diaria del grupo de reingeniería que trabaja en su área de

proceso.

El campeón del proceso tiene dos grandes responsabilidades, a

saber:

− Actúa como gerente de proyecto del grupo de reingeniería

dedicado a un proceso concreto.

− Trabaja continuamente con el líder de la transformación.

Estas responsabilidades requieren gran fuerza, carisma, pasión por

los resultados y una organización con perspectiva.

3.5.5. GRUPOS DE REINGENIERÍA

La misión del grupo de reingeniería consiste en identificar e

implementar las oportunidades de rediseño para incrementar las ventajas

competitivas y el valor para los accionistas. Una organización puede

397

tener uno o varios grupos de reingeniería, dependiendo de su tamaño y

situación.

Los miembros de un grupo son o se vuelven rápidamente expertos

en el proceso de reingeniería. Sin embargo, no es aconsejable asignar

procesos diferentes a un solo grupo, pues su efectividad se ve mermada.

Un grupo de reingeniería suele tener de 3 a 7 personas. En

cualquier caso, nunca estará formado por más de 10. El exceso de gente

puede conducir a problemas de relaciones individuales, personalidades,

comunicaciones, objetivos divergentes, etc.

Los integrantes del grupo se seleccionan de todas las áreas de la

organización, de tal modo que sus habilidades individuales se

complementen. En el transcurso del programa de reinvención, los

miembros del grupo desempeñarán diversos papeles. Durante cualquier

parte del programa, un miembro puede se un líder de tareas, un analista

o el líder del grupo.

No todos los miembros del grupo poseerán todas las habilidades y

atributos que caracterizan al miembro ideal. No obstante, debe existir en

el grupo un cierto número de habilidades y atributos para que las

personas del mismo puedan realizar la reingeniería con eficiencia y

desarrollar sinergia y armonía. Es necesario que el grupo tenga las

siguientes características definitorias:

− Tener conocimientos específicos del proceso por reinventar.

398

− Comprender la visión, dirección y posición competitiva de la

organización.

− Ser creativo.

− Ser flexible.

− Ser capaz de asimilar fácilmente nuevas ideas,

responsabilidades y funciones.

− Tener capacidad para evaluar la lógica y el valor el trabajo.

− Enfrentarse a los desafíos con motivación.

− Poseer una alta energía.

− Ser capaz de contribuir al esfuerzo bajo grandes presiones.

− Estar capacitado y deseoso de desafiar los procedimientos

actuales.

− Tener la habilidad de comprender los aspectos empresariales

complicados y sus implicaciones.

Además, cualquier integrante del grupo debe comprometerse

personalmente con el proceso de innovación y transformación radical. Ha

de ser capaz de operar con efectividad con los demás y tener una

mentalidad abierta. No se puede permitir que el grupo sostenga la pesada

carga de personas que únicamente piensen en problemas del pasado

399

vinculados con enfoques fracasados, cualesquiera que fueren las

habilidades de estas personas.

El grupo tiene que trabajar dentro de la organización lo más libre

de restricciones posible. Para muchas de las personas que lo conforman,

la habilidad del grupo para trascender las fronteras de la organización y

analizar críticamente los procesos interdepartamentales, resultará una

experiencia novedosa y a veces intimidante.

En especial al principio, los miembros del grupo pueden sentirse

abrumados por la magnitud y responsabilidades de la reingeniería, las

oportunidades que representa y la tarea de eliminar las barreras

organizacionales tradicionales. Los patrocinadores ejecutivos deben

comunicarse constantemente con los integrantes el grupo para

recordarles que cuentan con el apoyo absoluto de la dirección.

3.5.6. EL PAPEL DEL CONSULTOR EXTERNO

A pesar de que son obvias las ventajas de emplear solamente

recursos internos en la reingeniería, los proyectos instrumentados de esta

forma parecen tener una mayor tendencia al fracaso. Un proyecto

aplicado por personal exclusivamente interno puede:

− Ser distraído a causa de problemas en las áreas funcionales

individuales.

− Sucumbir a intereses egoístas.

400

− Resultar inhibido por barreras o políticas organizacionales.

− Quedar restringido por agendas ocultas.

− Carecer de las habilidades y conocimientos específicos

imprescindibles para aplicar la reingeniería.

− Carecer de la fuerza para cuestionar los procesos y doctrinas

tradicionales.

− No disponer de los conocimientos y experiencia que permiten

apreciar la visión y posición competitiva de la organización.

− Buscar sólo la perspectiva de las mejoras incrementales

utilizando sólo métodos comprobados con anterioridad.

− Ser víctima de la inercia.

Es innegable que estas tendencias son naturales, pero su

prevalencia sería capaz de minar seriamente al proyecto de reingeniería,

llegando incluso a destruirlo. La organización puede contrarrestarlas

complementando sus recursos internos con un consultor externo.

Un consultor externo es esencial en términos de facilitar el esfuerzo,

proporcionar perspectiva, contrarrestar la inercia, colaborar en la

cohesión del grupo de reingeniería y contribuir al éxito del programa.

A la hora de elegir a un consultor, la empresa ha de concentrarse no

sólo en su experiencia, sino también en la química personal de éste con la

401

organización. Un consultor externo con una buen experiencia contribuye

con muchas habilidades, cualidades y recursos al esfuerzo de la empresa,

a destacar:

• Sentido de perspectiva.

• Conocimiento de las herramientas y el benchmarking

apropiados.

• Comprensión de todo aquello que ha de hacerse durante la

reingeniería y como se ha de estructurar el esfuerzo.

• El compromiso necesario para completar el proyecto.

• Una reputación bien ganada.

• Experiencia en situaciones diversas, eventos y actividades

organizacionales.

• Recursos útiles para minimizar la curva de aprendizaje entre

las personas que forman el grupo y para incrementar su

credibilidad y productividad iniciales.

• Imparcialidad al no estar influenciado por la historia, cultura

y políticas de la organización.

• Habilidad para hacer recomendaciones complicadas.

402

De igual manera que existen problemas potenciales asociados con

un grupo exclusivamente interno, también los hay cuando el grupo tiene

un carácter plenamente externo. Si el proyecto de reingeniería

simplemente se contrata con una firma y la organización se desentiende

del tema, los resultados serán que los empleados no compartirán las

responsabilidades, no sentirán las ideas como propias y no participarán

de la visión y pasión del esfuerzo, con lo cual no existirá el compromiso y

el deseo de alcanzar el triunfo final.

Es por todo lo anterior que se ha de llegar a una situación de

equilibrio entre el empleo de recursos internos y externos, en pos de

aprovechar al máximo las ventajas de cada uno de ellos.

3.6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA UNA

EMPRESA TRADICIONAL Y PARA UNA

EMPRESA REDISEÑADA

En este epígrafe se van a presentar dos organigramas mediante los

cuales se representa la estructura organizacional para el caso de una

empresa tradicional y para el caso de una empresa reestructurada como

consecuencia de un proyecto de reingeniería.

La idea es establecer una comparación y comprobar cómo las

diferencias existentes son notables. Se ha pasado de una organización

típicamente jerárquica a otra en la que la estructura se tiende a ser más

horizontal.

403

Para una empresa tradicional se tiene la siguiente estructura

organizativa:

FIGURA 3.2 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA TRADICIONAL (Fuente: adaptación propia de Bennis, W. y Mische, M. A., 1997, p. 131)

Consejero de administración

Ejecutivo principal

Ejecutivo principal

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

D

D

D

D

D

D

D

D

D

D

D

D

G

G

G

G

G

G

G

G

G

S

S

S

S

S

T

T

T

D = Directores G = Gerentes S = Supervisores T = Trabajadores

404

Finalmente, para el caso de una empresa reinventada la estructura

organizativa se corresponde con:

FIGURA 3.3 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA REDISEÑADA (Fuente: Bennis, W. y Mische, M. A., 1997, p. 131)





tenemos:

CEO = Funcionario ejecutivo principal

405

1. En lo que respecta al subsistema social y al subsistema técnico en

la reingeniería de procesos:

• Las organizaciones hoy en día tienen la urgente necesidad de

ser competitivas. Para lograr este objetivo requerirán en

muchos casos de cambios radicales, como los que conlleva la

reingeniería. En este capítulo se ha intentado identificar los

aspectos del subsistema social y del departamento de personal

de una organización que son importantes para el éxito de un

programa de cambio radical.

• En un principio se consideraba que la reingeniería sería

exitosa si se cuidaba el aspecto técnico de la misma: los

procesos, los sistemas de información, la tecnología, etc.

Ahora se reconoce que gran parte de los proyectos de esta

naturaleza fracasaron porque no se le dedicó suficiente

atención a los aspectos humanos de la misma.

• Se han estudiado los subsistemas técnico y social de la

reingeniería, bajo el punto de vista de la Teoría General de

Sistemas. Estos dos subsistemas se verán profundamente

afectados como resultado del proyecto de reingeniería. El

subsistema técnico, ya que se transforman los proceso,

tecnología, normas y controles. El subsistema social recibe

especial atención en este capitulo debido a la profunda

convicción de que son las personas las que posibilitan o

impiden cualquier cambio organizacional.

406

2. En relación con el subsistema social en la reingeniería:

• Un primer aspecto que se ha analizado ha sido el del

liderazgo. Todo cambio importante requiere de un líder

carismático para llevarse a cabo. Sólo de esta manera será

posible motivar a los miembros de la organización y

comprometerlos con la misión. El líder ha de tener una visión

diáfana del futuro de la empresa y ser capaz de transmitir la

necesidad de cambiar. Este factor es esencial ya que sin una

persona capaz de convencer a la organización de los

beneficios del programa de reingeniería y de inspirar

confianza, el cambio será a todas luces imposible.

• La resistencia al cambio es un fenómeno normal. Las personas

temen a lo desconocido, tienen miedo de ser despedidas, no

quieren correr riesgos y en muchas ocasiones no se sienten

capaces de desempeñar su trabajo de forma diferente. Para

disminuir esta resistencia, la empresa tiene que motivar a sus

empleados con el fin de hacerles cambiar. Además ha de

mantenerlos informados en todo momento acerca del


• Otro factor de gran importancia es la comunicación. Si se

desea contar con el apoyo de las personas es necesario

comunicarles desde el primer momento que se llevará a cabo

un programa de reingeniería, las motivaciones para

emprenderlo, los retos, los objetivos y la metodología. La

comunicación ha de ser clara, continua, permanente, estar en

manos de expertos y contar con retroalimentación. La carencia

407

de información formal en la empresa motiva el incremento de

la comunicación informal. Si se desea que los empleados se

comprometan con el cambio, es necesario informarles en todo

momento sobre lo que está sucediendo, ser sinceros y tener en

cuenta sus opiniones y sugerencias.

La comunicación debe estar estrechamente vinculada con la

cultura de la empresa. Sólo en la medida en que haya

congruencia entre lo que se informa en la organización y lo

que se vive durante el día a día, será posible contar con la

confianza y la voluntad de los empleados en el programa de

cambio.

• Otro aspecto de relevancia en la implantación exitosa de un

programa de reingeniería es la cultura organizacional. Al

hacer un cambio toda la organización se ve afectada. Si no se

notara una transformación cultural existiría la posibilidad de

no haber realizado un proyecto realmente eficaz. Después de

haber hecho reingeniería se espera contar con una nueva

cultura, cuyo valor más importante sea la plena satisfacción

del cliente.

• Los expertos en reingeniería reconocen que el trabajo en

equipo y la acción de facultar son dos aspectos esenciales en el

éxito de cualquier estrategia de cambio organizacional. Los

equipos serán los encargados de llevar a cabo los procesos de

la empresa, y sus miembros serán empleados capaces de

tomar decisiones y de responder de forma inmediata a las

necesidades del cliente.

408

Los cambios son llevados a la práctica por personas y si no se

cuenta con el apoyo de los empleados, con su convencimiento

y su entrega, difícilmente se logrará que los planes escritos se

conviertan en realidad.

3. En cuanto a la labor del departamento de recursos humanos

dentro de la reingeniería:

• Se han analizado los cambios que sufrirán los puestos y la

estructura organizacional. Sin lugar a dudas, los puestos serán

más complejos y requerirán de personal mejor capacitado, que

pueda trabajar en equipo, analítico, consciente de las

necesidades de los demás y con un enorme deseo de aprender

y de servir al cliente. La estructura de la empresa será mucho

más plana, se apoyará en sistemas de información y será más

congruente con la naturaleza humana, dado que permitirá la

realización de los trabajadores y su satisfacción, al hacer uso

de las facultades superiores del empleado en el trabajo diario.

• El departamento de personal tendrá como principal función

estabilizar el cambio y convertirlo en la forma en que el

trabajo se hace en la empresa. Para ello será necesario que se

transformen las formas típicas en que se realizan las siguientes

funciones para el personal:

− Selección

− Capacitación

− Remuneración

− Planificación de vida y carrera

409

• La selección de personal se centrará en las potencialidades del

candidato y no tanto en su experiencia. Las empresas harán

uso de la entrevista profunda y de los centros de evaluación.

El objetivo será encontrar personal que, además de contar con

las habilidades requeridas por el proceso, disfrute de su

trabajo, pueda desarrollarse y sea capaz de adaptarse a la

nueva cultura organizacional.

• La capacitación no se limitará a enseñarle al individuo a hacer

mejor su trabajo, sino a convertirlo en un ser humano mejor.

Le permitirá incrementar sus habilidades de liderazgo y de

trabajo en equipo. Estará enfocada a optimizar los procesos y

tendrá una clara vinculación con los objetivos generales de la

empresa.

• Los sistemas de remuneración premiarán el desempeño de los

equipos. En el futuro organizacional no ascenderán las

personas que hacen muy bien su trabajo, sino aquellas que

además tengan la capacidad de ocupar un puesto de mayor

responsabilidad.

• En las organizaciones del futuro los empleados tendrán una

gama más amplia de posibilidades para desarrollarse, no sólo

la promoción, ya que podrán participar en equipos de trabajo

y en funciones diferentes, así como dar capacitación a otros

equipos. Esto incrementará la posibilidad de superación del

personal y permitirá que las personas se sientan satisfechas,

aunque no sean promovidas a puestos que tengan una mayor

jerarquía en la empresa.

410

• Resumiendo, se puede decir que todas las funciones del

personal deberán apoyar al proceso rediseñado y mostrar cuál

es la nueva manera de realizar el trabajo.

4. En lo que concierne al personal necesario para implantar un

proyecto de reingeniería se destacan cinco grupos principales:

• Los patrocinadores ejecutivos, que pertenecen a los niveles

jerárquicos más altos y son los que establecen las directrices.

• El comité de dirección del rediseño, el cual establece las

estrategias y planifica las acciones que sean precisas para el

proyecto en cuestión.

• El líder de la transformación, quien sirve de cicerone en esta

metodología.

• El campeón del proceso, que es responsable de un proceso

concreto.

• Los grupos de reingeniería, los cuales establecen e

implementan las oportunidades de reinvención.

• Finalmente el consultor externo, cuyas habilidades y

experiencia en los múltiples y diversos temas comprendidos

dentro de la reingeniería pueden resultar determinantes a la

hora del éxito o el fracaso de la misma en una organización.

411

5. Por último y a modo de esquemas comparativos, se han

establecido los organigramas de una empresa tradicional y de una

empresa rediseñada, para así poder distinguir las peculiaridades de cada

uno de ellos y hacer hincapié en las notables diferencias que se dan.

412

CAPÍTULO 4

ESTUDIO EMPÍRICO

414

415

CAPÍTULO 4

ESTUDIO EMPÍRICO

4.1. INTRODUCCIÓN

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.2.1. Selección de las empresas incluidas en el estudio: población y

muestra

4.2.2. Elaboración del cuestionario

4.3. RECOGIDA DE DATOS

4.4. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

4.5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS


4.7. ANEXOS

4.7.1. Empresas de la muestra

4.7.2. Cuestionario

416

417

4.1. INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo pretendemos la aportación de un estudio

empírico que ilustre el marco teórico que se ha hecho en el resto del

trabajo.

Realizamos un análisis práctico sobre un total de 17 empresas

diferentes del sector industrial, seleccionadas tras un proceso de

muestreo explicado detalladamente en el capítulo, que se encuentran

ubicadas en Andalucía. Estas empresas han utilizado o lo están haciendo

la técnica asociada a la Reingeniería de Procesos.

Planificamos la realización de una encuesta que nos permitiera

extraer conclusiones sobre el estado de la reingeniería de procesos en las

empresas industriales andaluzas, que constituyen nuestro entorno

inmediato, a través de datos y opiniones dadas por sus directivos. De esta

forma se ha querido contrastar el cumplimiento en Andalucía de parte de

las hipótesis descritas en la Introducción, exactamente las H2, H3, H4, H5,

H6, H7, H8 y H10.

CAPÍTULO 4

ESTUDIO EMPÍRICO

418

En el epígrafe 4.2. se detalla cómo se ha diseñado la investigación,

haciéndose hincapié en la selección de la muestra representativa de la

población objetivo y el contenido de la encuesta empleada.

La parte concerniente a la recogida de datos se explica en el

epígrafe 4.3.

El epígrafe 4.4. está dedicado a dar las características más

relevantes de las empresas participantes en el estudio, indicándose el

subsector industrial al que pertenecen, el volumen de ventas, el número

de empleados y la provincia andaluza en la cual se ubican.

En el epígrafe 4.5. se hace una exposición y un análisis exhaustivo

de los resultados a los que se ha llegado acerca de los casos prácticos, una

vez que se ha pormenorizado sobre toda la información obtenida tras

haber pasado la encuesta.

4.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Los dos aspectos clave en el diseño de la investigación son, en

primer lugar, la selección de las empresas sobre las que hacemos el

estudio de entre la población objetivo; y, en segundo lugar, el modelo de

cuestionario empleado. A continuación se detallan cuidadosamente

ambos temas.

419

4.2.1. EMPRESAS INCLUIDAS EN EL ESTUDIO:

SELECCIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA

Han sido seleccionadas un total de 17 empresas del sector

industrial de Andalucía para elaborar el estudio. Se consideran distintos

subsectores industriales.

Los pasos seguidos para la selección se explican seguidamente:

I. PRIMER PASO

Como punto de partida se ha empleado una clasificación de las

1.000 empresas más importantes de Andalucía elaborada por la revista

Andalucía económica1. Este ranking está hecho en función del volumen de

ventas y se incluyen pequeñas, medianas y grandes empresas. Las

empresas en cuestión no tienen porqué poseer capital neto andaluz o sede

social en la región, sino que se considera empresa industrial andaluza a

aquella que posee al menos una planta productiva Andalucía.

Cabe decir que se ha incluido una empresa que no aparece en dicho

ranking y que, sin embargo, debe ser considerada como una empresa

industrial de importancia en el ámbito andaluz, tanto por su volumen de

ventas como por el número de empleados. Se trata de la compañía

Tabacalera, S.A., perteneciente al subsector industrial de alimentación,

bebidas y tabaco. Así pues, el tamaño total de la población asciende a

1.001 empresas.

1 AE: “Ranking de 1.000 empresas en Andalucía”. Andalucía económica , junio 2000, nº 112, pp. 13-

51.

420

II. SEGUNDO PASO

Se han elegido las empresas industriales incluidas en el grupo de

1.001 empresas, las cuales hacen un total de 302. Porcentualmente, eso

supone un 30’27% sobre el total.

Gráficamente:

GRÁFICO 4.1

REPRESENTATIVIDAD DE LA INDUSTRIA EN LA ECONOMÍA ANDALUZA (Fuente: elaboración propia)

III. TERCER PASO

Se ha calculado la distribución en porcentajes de los diferentes

subsectores industriales, los cuales se corresponden con la clasificación

que hace la citada revista.

Dicha clasificación matiza la dada por la Clasificación Nacional de

Actividades Económicas (CNAE), según los rasgos característicos de la

industria andaluza.

69'83%

30'17%

IndustriaResto de sectores

421

Los subsectores industriales, así como el número de empresas de

cada uno de ellos, son:

SUBSECTOR INDUSTRIAL

EMPRESAS

PORCENTAJE

Alimentación, bebidas y tabaco 56 18’54

Agroindustria 24 7’95

Oleícolas 47 15’56

Industria ganadera 29 9’60

Industria pesquera 4 1’32

Automoción y empresas auxiliares 8 2’65

Aeronaval 6 1,99

Energía 6 1’99

Industria (básica, transformación y

siderometalurgia)

44 14’57

Industria química y auxiliares 25 8’28

Industria farmacéutica 2 0’66

Madera, mobiliario y electrodomésticos 9 2’98

Textil, marroquinería y joyería 22 7’28

Papelería 6 1’99

Electrónica e informática 14 4’64

TOTAL 302 100’00

CUADRO 4.1 SUBSECTORES INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA (Fuente: elaboración propia a partir de Andalucía económica, 2000)

De forma gráfica:

422

GRÁFICO 4.2 DISTRIBUCIÓN DE SUBSECTORES INDUSTRIALES EN ANDALUCÍA

Fuente: elaboración propia)

IV. CUARTO PASO

Para todo el sector industrial se calcula el número de empresas

representativas, a través de un muestreo2. El muestreo que se lleva a cabo

es probabilístico ya que la muestra se selecciona por procedimientos

aleatorios. El procedimiento empleado para realizar el muestreo

probabilístico es el muestreo aleatorio simple, dado que todos los

elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser elegidos y

el tamaño de la población no es demasiado grande.

2 COCHRAN, W. G.: Técnicas de muestreo . CECSA. México D.F. 1981, pp. 103-123.

4'64%

2'65%1'99%

1'32%

1'99%

1'99%7'28%

2'98%

0'66%

8'28%

14'57%

9'60%

15'56%

7'95%

18'54%

Alimentación, bebidas y tabaco

Agroindustria

Oleícolas

Industria ganadera

Industria pesquera

Automoción y empresas auxiliares

Aeronaval

Energía

Industria (básica, transformación ysiderometalurgia)Industria química y auxiliares

Industria farmacéutica

Madera, mobiliario y electrodomésticos

Textil, marroquinería y joyería

Papelería

Electrónica e informática

423

La expresión empleada para calcular el tamaño de la muestra se

corresponde con:

donde:

n = Tamaño de la muestra

z = Parámetro que depende del margen de confianza (por

ejemplo: 1’96 si 95%, 1’645 si 90%, 1’04 si 85%; son valores

típicos)

p = Proporción de los que poseen el atributo

q = Proporción de los que no poseen el atributo (1-p)

N = Tamaño de la población

, = Error de muestreo admitido

Los valores que se tienen para los parámetros anteriores en nuestro

caso son:

z = 1’96 (95% de margen de confianza; esto significa que del

porcentaje que obtengamos de empresas que tienen

experiencia en reingeniería: p, el nivel de confianza es del

95%)

N = 302

, = 0’05 (5%) (Esto supone que hay una desviación de "5%

por el hecho de hacer un muestreo en lugar de elegir a la

población en su totalidad)

qpz1)(Nå

Nqpzn

22

2

⋅⋅+−⋅⋅⋅⋅

=

424

El parámetro “p”, y por tanto también “q”, son desconocidos a

priori, ya que no sabemos el porcentaje de empresas industriales

andaluzas que han implementado o lo están haciendo, un programa de

reingeniería. Por ello, para obtener una estimación y no tomar p = q = 0’5

que sería el caso más desfavorable y se obtendría un tamaño de muestra

excesivamente grande, se ha hecho un muestreo aleatorio previo sobre la

población de 302 empresas industriales, con un tamaño de muestra de 50.

Nos hemos puesto en contacto con estas empresas y a sus directivos les

hemos formulado la pregunta de si han puesto en práctica la reingeniería.

Los resultados alcanzados son:

a) Respuestas afirmativas: 7

b) Respuestas negativas: 43

con lo que resulta:

p = 0’14 (14%)

q = 0’86 (86%)

Sustituyendo en la expresión anterior, se tiene:

n = 114’96

por lo que se elige un valor de 115 para el tamaño de la muestra.

Si tras conocer la situación de las 115 empresas en relación con la

reingeniería, salieran unos valores de “p” y “q” muy diferentes a los

calculados antes, sería necesario retocar la muestra.

425

V. QUINTO PASO

Selección aleatoria de 115 empresas (ver anexo 4.7.1.) dentro de la

población de 302 empresas industriales de partida. Se ha hecho uso de los

números aleatorios generados por una calculadora científica, los cuales se

sitúan entre 0 y 1, conteniendo 3 cifras decimales. Se han obviado la parte

entera, o sea el 0, y los números superiores a 0’302. Cuando nos hemos

encontrado con un número repetido, se ha ignorado y el proceso ha

continuado hasta obtener los 302 números diferentes. Eso se conoce como

muestreo sin reemplazamiento.

4.2.2. ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO

Para dar respuesta a los objetivos planteados en el presente trabajo,

relacionados con el conocimiento de la situación del sector industrial

andaluz en cuanto a la aplicación de la reingeniería de procesos, se ha

confeccionado un cuestionario, que se adjunta en el anexo 4.7.2.

Dicho cuestionario ha sido diseñado atendiendo a criterios de

simplicidad para cumplimentarlo, pero con un elevado nivel de detalle.

Se ha elaborado en función de los puntos que se describen a continuación:

• Información general sobre la empresa.

• Información particular sobre el entrevistado.

• Preguntas de opinión.

• Información sobre el (los) proyecto(s) de reingeniería

llevado(s) a cabo.

• Comentarios.

426

La parte A recoge los dos primeros puntos anteriores, mientras que

la parte B los tres restantes.

En lo que concierne a la parte B, dedicada a la reingeniería de

procesos, hay una serie de preguntas abiertas, concretamente nueve, en

las que se le da al entrevistado libertad para contestar con sus propias

palabras y expresar las ideas que considera adecuadas. Por otro lado,

aparecen un conjunto de preguntas cerradas, las cuales hacen un total de

dieciséis, en las que se le da al entrevistado una relación de las respuestas

posibles que puede dar.

4.3. RECOGIDA DE DATOS

Nos hemos puesto en contacto con cada una de las 115 empresas de

la muestra para comprobar si han implantado o están implantado la


A aquellas empresas que nos han dicho que no, en principio, se les

ha explicado en qué consiste la reingeniería, por si la han aplicado sin

conocerla con esa denominación.

Las respuestas arrojan los siguientes datos:

a) Empresas que SÍ: 17

b) Empresas que NO: 98

427

Del modo anterior sabemos el porcentaje de empresas que han

empleado la reingeniería de procesos y el porcentaje que no. Los

resultados son los que se muestran a continuación:

p = 0’1478 (14’78%)

q = 0’8522 (85’22%)

Podemos observar como la diferencia con el porcentaje estimado en

la selección de la muestra es muy baja, concretamente de 0’78 puntos3.

Esto hace que no sea necesario tener que recalcular el tamaño de la

muestra.

A modo gráfico:

GRÁFICO 4.3

APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA EN LA INDUSTRIA ANDALUZA (Fuente: elaboración propia)

3 Si sustituimos los nuevos datos en la expresión para el cálculo del tamaño de la muestra, el

valor que toma ahora el parámetro “z” para p= 0’1478, es de 1’9168. Esto significa que ha sufrido una leve disminución en relación al valor de partida 1’96, pero que resulta despreciable (2’2%). Considerando la tabla para la distribución acumulada de la distribución normal estándar, véase Paul Newbold (1998:721-722), el nuevo margen de confianza ha sufrido un pequeño decremento y se sitúa en el 94’48%.

85'22%

14'78%

Reingeniería SÍReingeniería NO

428

Estos porcentajes son representativos de toda la población

analizada de 302 empresas. Por lo tanto, si los extrapolamos obtenemos:

a) Empresas de la población CON experiencia en reingeniería de

procesos:

45

b) Empresas de la población SIN experiencia en reingeniería de

procesos:

257

A las 17 empresas que han respondido afirmativamente les hemos

enviado la encuesta descrita en el apartado 4.2.2., para de este modo

conocer datos acerca de la experiencia propia con la reingeniería.

El talante general que han mostrado los directivos de las 302

empresas de la muestra y con los que hemos hablado, ha sido receptivo y

colaborador. Sin embargo, hemos de hacer notar que, al principio,

algunas empresas fueron reticentes a facilitar información argumentando

su carácter confidencial. Tras exponerles los planteamientos y objetivos

de la investigación, se apreció un cambio de actitud y accedieron a

proporcionarnos los datos que necesitábamos.

En cuanto a las 17 empresas con bagaje en reingeniería de procesos

y que han cumplimentado el cuestionario (100% de respuesta), la

obtención de información de las mismas ha sido una ardua tarea ya que

sus responsables se escudan frecuentemente en la confidencialidad de la

misma para no ofrecer detalles. En todo momento hemos sido conscientes

de las limitaciones en este sentido, dada la imposibilidad lógica de entrar

429

en ciertos detalles de los procesos. Esto es comprensible porque la

reingeniería afecta a los procesos de negocio y dar excesivos datos puede

poner en una situación comprometida frente a los competidores. La

encuesta se ha diseñado teniendo todo esto en cuenta. No obstante, nos

sentimos plenamente satisfechos con el nivel de información alcanzado

para la investigación de esta Tesis.

Llegados a este punto, hemos de hacer una observación referente a

las conclusiones obtenidas de las 17 encuestas, y que se expondrán en el

epígrafe 4.5. Éstas no se pueden inferir al total de empresas que emplean

la reingeniería de procesos (valor antes estimado igual a 45) y que se

incluyen dentro de la población de las 302 empresas industriales

andaluzas, ya que para ello tendríamos que conocer el cómputo global de

empresas que aplican reingeniería de dicha población, tras un estudio

completo de la misma. En todo caso, los resultados alcanzados si

muestran una clara orientación sobre cuáles son las tendencias de las

empresas industriales de Andalucía que hacen uso de la reingeniería.

Se deja como una posible vía de trabajo para investigaciones

futuras en este campo, la aplicación de un muestreo aleatorio simple o

cualquier otra técnica estadística que se adapte a las exigencias del

problema, sobre el conjunto de las empresas industriales de la comunidad

autónoma andaluza que contemplan la reingeniería de procesos como

una alternativa de gestión, para así poder generalizar las conclusiones

alcanzadas. Este estudio pormenorizado permitiría extrapolar lo

obtenido, y sería una aportación constructiva al desarrollo de la

reingeniería en nuestro entorno. Resultaría igualmente muy interesante la

ampliación al caso de las empresas industriales del resto de España,

estableciendo una comparación con el de las empresas de Andalucía.

430

4.4. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS

PARTICIPANTES

En la siguiente tabla se tienen las empresas que han puesto en

marcha, o lo están haciendo, un programa de reingeniería, así como el

subsector industrial al que pertenecen:

EMPRESA


Aguas de Lanjarón, S.A. Alimentación, bebidas y tabaco Bodegas Antonio Barbadillo, S.A.

Alimentación, bebidas y tabaco

Danone, S.A. Alimentación, bebidas y tabaco Pedro Domecq, S.A. Alimentación, bebidas y tabaco

Puleva, S.A. Alimentación, bebidas y tabaco Tabacalera, S.A. (Altadis) Alimentación, bebidas y tabaco

Eurosemilla, S.A. Agricultura y derivados Valeo Iluminación, S.A. Automoción y empresas auxiliares

CASA Aeronaval Gaditana Chorro y

Limpieza, S.L. Aeronaval

CEPSA Energía Grupo Abengoa Básica, transformación

y siderometalurgia Epcos Electronic

Components, S.A. Básica, transformación

y siderometalurgia Tino Mármoles, S.L. Básica, transformación

y siderometalurgia Confecciones Mayoral, S.A. Textil, marroquinería y joyería

Grupo Iturri, S.A. Textil, marroquinería y joyería Atlinks España, S.A. Electrónica, informática y

telecomunicaciones

CUADRO 4.2 EMPRESAS SELECCIONADAS PARA EL ESTUDIO EMPÍRICO

(Fuente: elaboración propia a partir de Andalucía económica, 2000)

431

A continuación se establecen las características más importantes de

cada una de las empresas anteriores (datos del año 1999):

EMPRESA

VENTAS (Millones de Ptas.)

EMPLEADOS

PROVINCIA

Aguas de Lanjarón, S.A. 7.115 140 Granada Bodegas Antonio Barbadillo, S.L.

3.255 80 Cádiz

Danone, S.A. 17.949 537 Sevilla Pedro Domecq 98.825 900 Cádiz

Puleva, S.A. 100.000 1.400 Granada Tabacalera, S.A. (Altadis) 503.892 5.233 Sevilla

Eurosemillas, S.A. 11.192 60 Córdoba Valeo Iluminación, S.A. 34.000 1.031 Jaén

CASA 140.000 2.785 Sevilla Gaditana Chorro y

Limpieza, S.L. 1.486 176 Cádiz

CEPSA 680.000 4.338 Cádiz Grupo Abengoa 144.122 8.388 Sevilla Epcos Electronic

Components, S.A. 8.352 447 Málaga

Tino Mármoles, S.L. 2.700 200 Almería Confecciones Mayoral,

S.A. 14.227 242 Málaga

Grupo Iturri, S.A. 15.047 635 Sevilla Atlinks España, S.A. 13.850 305 Málaga

NOTA: Los datos tienen carácter global, es decir corresponden a la globalidad de la empresa, aunque en Andalucía sólo tengan una o varias plantas.

CUADRO 4.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS

(Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por las empresas y de Andalucía económica, 2000)

La distribución por subsectores industriales de las empresas que

intervienen en el estudio está dada en el cuadro que se muestra a

continuación:

432


NÚMERO DE EMPRESAS

PORCENTAJE

Alimentación bebidas y tabaco 6 35’29 Agricultura y derivados 1 5’88

Automoción y empresas auxiliares 1 5’88 Aeronaval 2 11’77

Energía 1 5’88 Básica, transformación y

siderometalurgia 3 17’65

Textil, marroquinería y joyería 2 11’77 Electrónica, informática y

telecomunicaciones 1 5’88

TOTAL 17 100’00

CUADRO 4.4 DISTRIBUCIÓN DE LA ENCUESTA POR SUBSECTORES INDUSTRIALES


La distribución por provincias de las empresas identificadas es la

que sigue:

PROVINCIA

NÚMERO DE EMPRESAS

PORCENTAJE

Almería 1 5’88 Cádiz 4 23’53

Córdoba 1 5’88 Granada 2 11’77 Huelva 0 0

Jaén 1 5’88 Málaga 3 17’65 Sevilla 5 29’41 TOTAL 17 100’00

CUADRO 4.5 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA ENCUESTA REALIZADA


433

La distribución de empresas encuestadas según su tamaño4,

atendiendo al número de personas, se expone en el siguiente cuadro:

TIPO DE

EMPRESA

NÚMERO DE EMPRESAS

PORCENTAJE

Empresas Grandes

11 64’71

Empresas medianas

6 35’29

Empresas pequeñas

0 0’00

TOTAL 17 100’00

CUADRO 4.6 CLASIFICACIÓN POR TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS


De la distribución resultante en este cuadro se observa que, en el

grupo de empresas encuestadas o lo que es lo mismo empresas que

tienen experiencia en la reingeniería de procesos, tiene una

representación nula de empresas pequeñas, seguidas de las empresas

medianas y de las empresas grandes. Fundamentalmente son las grandes

empresas (casi las dos terceras partes en este caso) las que suponen el

conjunto más destacado. Esto va en relación con el hecho de que la

reingeniería es bastante más conocida por empresas de cierta

envergadura.

4 Se ha segregado el tamaño de empresa según el número de personas, considerando

pequeña empresa de 10 a 49 personas, mediana de 50 a 249 y grande de 250 en adelante.

434

4.5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS

RESULTADOS

En este epígrafe exponemos y estudiamos los resultados

alcanzados en la encuesta que se ha pasado a las 17 empresas que han

trabajado o trabajan en la actualidad en un plan de reingeniería de

procesos.

Vamos a hacer un análisis detallado de cada una de las cuestiones

planteadas en la encuesta sobre la reingeniería. Hay que distinguir entre

preguntas abiertas y preguntas cerradas. Para las primeras realizamos un

análisis cualitativo global y se resumen las diferentes posturas de las

empresas. En lo que concierne a las segundas, se formulan las respuestas

por medio de gráficos representativos de todas las alternativas

planteadas y sus correspondientes porcentajes.

PREGUNTA 1

¿Qué es para usted la reingeniería?

Ante esta pregunta, la mayoría de los encuestados tienen

numerosos puntos comunes. Se observa cómo, en general, conocen

definiciones de autores en la materia (algunas las hemos expuesto en el

primer capítulo) y hacen un esbozo más o menos detallado de las

mismas.

435

La mayoría de las coincidencias apreciadas que resultan más

notables, se corresponden con aspectos ya tratados. Son estos puntos:

• Herramienta de gestión con un enfoque distinto.

• La fijación de objetivos, la orientación al cliente y la

participación del personal como elementos primordiales.

• Cuestionarse, revisar, replantearse globalmente todos los

procesos, sin dar nada por sabido o establecido, es decir

partiendo prácticamente desde un punto cero.

• Necesidad de cambios radicales y agresivos.

• Adaptación a mercados cada vez más exigentes.

• Uso óptimo de los recursos.

• Creación de nuevos procesos y remodelación de los ya

existentes, alcanzando una optimización de los mismos.

• Consecución de ventajas competitivas para liderar los

mercados.

• Mayor eficiencia (incremento de los beneficios: mayor

productividad, más calidad, menos costes y menos tiempo).

• Importancia de los recursos humanos a través de su

participación.

• Mejoras drásticas.

• Mayor aplicación en los procesos de fabricación.

• Eliminación de pasos innecesarios en los procesos.

• Adecuación de estructuras organizativas.

• Influencia de las tecnologías.

• Cambio de la cultura organizacional.

• Los clientes (externos e internos) como elemento clave.

• Etc.

436

PREGUNTA 2

¿Cree usted que es cierta la opinión de Michael Hammer recogida en la siguiente

frase: “Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi

todo está equivocado!?

SÍ

NO

Tenemos la siguiente representación gráfica:

GRÁFICO 4.4

OPINIONES SOBRE LA SENTENCIA DE MICHAEL HAMMER ACERCA DE LA REINGENIERÍA (Pregunta 2 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

Más de las tres cuartas partes de las empresas encuestadas se

muestran contrarias con la afirmación de Michael Hammer. Esto se

explica por el hecho de resultar excesivamente taxativa y tajante,

infravalorando en cierto modo experiencias previas de las que es posible

aprender, y otras formas de gestión válidas para las organizaciones y que

pueden complementarse con la reingeniería de procesos (tal es el caso de

la gestión de la calidad). Precisamente, se alude con frecuencia en las

17'65%

82'35%

0'00%

Sí

No

NS/NC

437

respuestas a esta pregunta a una visión no aislada de la reingeniería, sino

a su convivencia alternada con la mejora continua de la calidad total, o

cualquier otro tipo de técnica..

En cualquier caso, hay que hacer notar que la reingeniería en sus

fundamentos teóricos es justamente eso, partir desde cero, renacer.

Aunque a la hora de llevarla a la práctica, desde nuestro punto de vista,

habría que matizar un poco esta perspectiva. Esto es lo que han hecho las

personas que han respondido afirmativamente. Por ello y si bien es cierto

que la reingeniería promueve una reinvención de la empresa, siempre es

posible aprender de lo que se ha hecho en el pasado para no cometer los

mismos errores en el futuro. Incluso cabría aprovechar lo concerniente a

aquellos procesos que resultan eficientes. No podemos olvidar todo el

conocimiento y cultura que reside en las personas que componen la

organización y que supone uno de los activos más importantes de la

misma; siempre y cuando, claro, nos ayuden a implantar los nuevos

procesos y no constituyen un impedimento para el cambio organizacional

que implica la reingeniería.

PREGUNTA 3

¿Por qué su empresa ha pensado en la reingeniería? ¿Ha habido cambios en el

entorno que han influido?

Los cambios en el entorno constituyen uno de los principales

factores que motiva a las empresas a pensar en la reingeniería. Además se

tiene otros, que están directa o indirectamente relacionados:

438

• Conseguir la excelencia en la gestión.

• Adaptarse al mercado.

• Necesidad de incrementar la competitividad para mejorar

resultados.

• Estrategia de supervivencia y continuidad de la actividad, por

elevada competencia de otras empresas.

• Cambios tecnológicos que obligan a readaptar los procesos.

• Reducción de costes.

• Mejorar la productividad y la calidad de productos/servicios.

• Disminución de tiempos.

• Contemplar la visión del cliente (externo e interno) para

satisfacer sus exigencias.

• Simplificación de estructuras organizativas y procesos.

• Otras empresas del sector han adoptado modelos parecidos.

• Tener que enfrentarse a una nueva realidad del negocio, por

encontrarse éste fuertemente globalizado.

• Cubrir objetivos del mercado.

• Integración en otra empresa, fusión de varias compañías o

alianzas estratégicas.

• Etc.

PREGUNTA 4

¿Cuál diría usted que son las situaciones típicas en las que una empresa requiere

reingeniería?

Las diferentes situaciones aludidas se resumen en:

439

• Adaptación a nuevas exigencias de los mercados (cambios en

los productos y servicios demandados).

• Organizaciones cuyas estructuras son marcadamente

piramidales, lo cual conlleva una clara ineficiencia.

• Supervivencia de la empresa amenazada por los competidores

(situaciones de crisis, retroceso y estancamiento).

• Consolidar una situación de liderazgo para distanciarse

notablemente de las empresas de la competencia.

• Cambios en los objetivos.

• La burocracia o la estructura de los procesos no deja ver en

cada operación unitaria lo que se está persiguiendo.

• Resultados lejos de los objetivos preestablecidos.

• Coyuntura económica que obliga a una mejora rápida de la

eficiencia.

• Cambios societarios.

• Incorporación de nuevas líneas de negocio.

• Planteamiento de nuevas actividades.

• Existencia de procesos complejos, lo cual demanda una

segregación en subprocesos y sistemas básicos.

• Tecnologías, medios materiales y sistemas de información

obsoletos e inadecuados.

• En cuanto a los recursos humanos, falta de iniciativa,

comunicación, compromiso, entrega, polifuncionalidad y

funciones enriquecidas con aspectos fuera de las rutinas.

• Deslocalización en los mercados.

• Convencionalismos.

• Etc.

440

PREGUNTA 5

¿Tiene su empresa experiencia previa en reinge niería o se está aplicando ahora

por primera vez? En caso afirmativo, ¿cómo directivo, cuál fue o es actualmente

su papel en el proyecto?

De esta pregunta no es posible generalizar ya que se entraría en la

casuística de cada una de las empresas encuestadas. No obstante, la gran

mayoría de ellas tenía ya cierta experiencia en programas de reingeniería.

En gran parte (15 sobre 17, igual a un 88’23%), se trata de proyectos

parciales (aplicación a procesos concretos, tales como implantación de

nuevos sistemas informáticos, procesos productivos, procesos de gestión

comercial, procesos de gestión económica, etc.). En algunos casos (2

empresas sobre 17, o sea un 11’77%) hay proyectos totales debidos a

reorganizaciones empresariales; como consecuencia, por ejemplo de la

incorporación a otras compañías o la fusión con otras empresas.

La aplicación se realizó sobre todo a partir de la segunda mitad de

la década de los 90. Con posterioridad se ha ido poniendo en marcha de

manera continua en un gran número de casos y puntualmente en otros.

Los responsables implicados en las tareas vinculadas a la

reingeniería son, principalmente:

• Directores de empresa.

• Jefe del departamento de producción.

• Jefe del departamento de calidad.

• Responsables de los procesos afectados.

441

• Jefe técnico o de ingeniería.

• Jefe de proyectos

• Etc.

Su labor es la de estratega, planificador, coordinador, guía,

monitor, fomentador, motivador, facilitador, supervisor, evaluador,...

PREGUNTA 6

¿Cuál sería, desde su punto de vista, el método más práctico para “venderle” la

aplicación de la reingeniería al director de la empresa?

Las ideas más reiteradas como argumentos esgrimidos para contar

con el apoyo a un proyecto de reingeniería por parte de los directivos

empresariales se traducen en mostrar la bondad del mismo. En detalle:

• El gran valor competitivo asociado por su perfeccionamiento

del desempeño, siempre y cuando se realice correctamente.

• Aportación a la mejora de la productividad y la calidad de

productos y servicios.

• Exponer los beneficios potenciales o impacto económico de los

cambios que la reingeniería aportaría a la empresa. Dicho de

otro modo, por medio de estudios de rentabilidad (la

reducción de costes es un apartado de enorme importancia).

• Resaltar la repercusión en la satisfacción del cliente (externo e

interno), de los trabajadores y, como consecuencia en el

resultado económico de la empresa.

442

• Herramienta de cambio para aspectos clave que han de

cuestionarse continuamente.

• Método de ayuda para cubrir estrategias corporativas.

• No se consiguen resultados nuevos con las soluciones de

siempre.

• Experiencia de otras empresas del sector con resultados

positivos tras emplear esta técnica.

• Demostrar la viabilidad técnica y económica.

• Solvencia frente a los mercados

• Etc.

PREGUNTA 7

¿Cuáles son las principales herramientas con las que debe contar una empresa

para vencer la resistencia al cambio provocada por la reingeniería?

Se pasa a exponer aquellas herramientas en las que más han hecho

énfasis los encuestados:

• Compromiso de los responsables de la reingeniería, de modo

que den ejemplo con sus palabras y actitudes.

• Hacer ver a los integrantes de la empresa la necesidad urgente

de superar una situación compleja para reposicionarse en el

mercado. Esfuerzo de convencimiento grupal y/o individual.

• Objetivos claros, concretos y medibles

• Personal cualificado para la implantación.

• Comunicación fluida y a todos los niveles de la compañía.

443

• Trabajadores con un compromiso con la empresa y su cambio;

y que reflejen una concienciación, motivación y participación.

• Formación de los operarios en nuevas tecnologías, nuevos

métodos, etc.

• Planificación, diagnóstico y control adecuados.

• Asesoramiento externo.

• Disponibilidad de todos los recursos necesarios (financieros,

humanos y materiales).

• Colaboración sindical.

• Eliminación de incomodidades e incertidumbres.

• Pequeños proyectos exitosos iniciales que sirvan de referencia.

• Etc.

PREGUNTA 8

¿Cree usted que la reingeniería se está poniendo en práctica en Andalucía? En

caso afirmativo, ¿piensa que la empresa que la aplica obtiene resultados

positivos?

Buena parte de los directivos empresariales no dan respuesta a esta

pregunta, aduciendo desconocimiento del nivel de desarrollo en

Andalucía. Afirman que las organizaciones suelen ser muy tradicionales.

No obstante, piensan que la reingeniería de procesos puede dar

resultados positivos en las empresas andaluza que decidan llevarla a la

práctica, siquiera tan sólo sea por el “saneamiento” de los ”malos

hábitos” inherentes a múltiples organizaciones de nuestra región.

444

Sólo 7 responsables sobre 17 tienen datos sobre este tema. El

primero (de la empresa EPCOS), corrobora la utilización de la

reingeniería en algunas empresas malagueñas, las cuales afrontan nuevas

situaciones de mercado exigiendo este tipo de innovación gerencial. El

segundo (de la empresa PULEVA) confirma que conoce varios casos de

empresas de Andalucía con experiencia en reingeniería (algunos están

dentro del estudio realizado en este capítulo). El tercero (de la empresa

CEPSA) nos indica que otras empresas de su grupo hacen lo mismo. Los

restantes (de las empresas BARBADILLO, DOMECQ, ITURRI y

MAYORAL) tiene constancia de otros casos. Los encuestados son

coincidentes en que la mayoría de los resultados han sido positivos. En

cualquier caso, el segundo también menciona la existencia de resultados

negativos debidos fundamentalmente a una incorrecta programación del

método, a una ausencia de motivación y a una falta de visión.

PREGUNTA 9

¿Qué características del tejido industrial andaluz piensa usted que motivan la

implementación de la reingeniería?

He aquí los puntos más significativos que, según los encuestados

con datos, distinguen peyorativamente al sector industrial andaluz y que

habrían de suscitar el uso de la reingeniería para intentar su eliminación:

• Falta de liderazgo y competitividad lejos de los niveles medios

del resto de España, Europa, EE.UU. y Japón.

• Necesidad de incorporarse a mercados globalizados e

internacionales.

445

• Procesos con un elevado grado de obsolescencia que impiden

adaptarse a los requerimientos planteados.

• El cliente (externo e interno) no ocupa el lugar de privilegio

que debería.

• Ausencia de estímulos externos (competencia, mercado, etc.),

que ahora se evidencian.

• Falta de innovación tecnológica.

• Bajo nivel de creatividad.

• Poca motivación para la expansión.

• Arraigo a formas de gestión empresarial basadas en

tradicionalismos.

• Etc.

PREGUNTA 10

¿Qué opina usted de la reingeniería?

El objetivo de esta pregunta es conocer las apreciaciones personales

de los encuestados acerca de la reingeniería, tras haber pasado por una

experiencia con la misma. Las respuestas son, por ello, bastante

pragmáticas aunque hay ciertos aspectos que quizás resulten repetitivos

por haberse dado en parte en las respuestas a otras preguntas. De este

modo, podemos resumirlas en los puntos siguientes:

• Técnica positiva en cuanto a los cambios susceptibles de

alcanzar en la empresa, siempre que se aplique

adecuadamente.

446

• Medio necesario para conseguir la competitividad de la

empresa, en general, e industrial, en particular.

• Instrumento más para la gerencia de la empresa.

• Forma de administración empresarial que surte efecto si el

personal y la dirección se involucran.

• Método para lograr el éxito en determinadas estrategias

empresariales.

• Muy útil en el caso de empresas en crisis o que necesiten

reforzar su posición en los mercados.

• Filosofía que resulta ineficaz si se vende como pura teoría sin

una aportación práctica. Si el cliente no nota las mejoras, no se

puede hablar de reingeniería.

• Dificultad para llevarla a cabo de manera integral, resultando

más fácil para emprender nuevos proyectos parciales.

• Riesgo de eliminar actividades bien realizadas.

• Miedo a la posibilidad de tener que despedir a trabajadores.

• Etc.

A pesar de todo lo que en principio promete la reingeniería, hay

cierta susceptibilidad por parte de los responsables empresariales

encuestados, en el sentido de no creer en procedimientos mágicos que

generan soluciones milagrosas. De ahí que sean muy cautos al valorar la

eficiencia de la reingeniería de procesos, o de cualquier otra

metodología, sin antes haber alcanzado unos resultados positivos

perfectamente cuantificados. Esgrimen que toda solución se basa

siempre en el trabajo y esfuerzo de los equipos de personas que

conforman las organizaciones; y que, lógicamente, mejores serán los

resultados cuanto más definidos sean los objetivos, la planificación de

las actuaciones, su puesta en marcha y su ulterior control.

447

Resulta muy curiosa e interesante la metáfora establecida por uno

de los directivos encuestados al responder a esta cuestión. A juicio de él,

la reingeniería equivale a un tratamiento terapéutico aplicable a cualquier

tipo de empresa, tras una diagnosis previa que permite establecer una

serie de conjeturas sobre su “estado de salud”. Si la empresa sufre alguna

“dolencia” que provoca no alcanzar los objetivos planificados, lo cual

puede traducirse en pérdida de liderazgo o competitividad, situación e

crisis, etc., pues entonces precisa de un “remedio”, que bien puede ser la

reingeniería de procesos si ésta se adapta a la prescripción hecha por el

“facultativo” y es capaz de llevarla a la “curación”.

Las preguntas que se formulan a continuación son todas cerradas

(se da la respuesta con una X). Para la contestación de la 11 a la 20 se

utilizó la puntuación en la escala tipo Likert, la cual se sintetiza en:

1 = Nivel muy bajo

2 = Nivel bajo

3 = Nivel medio

4 = Nivel alto

5 = Nivel muy alto

Mientras que en las preguntas de la 21 a la 25 se dan varias

opciones a elegir (como la pregunta 2, única cerrada del grupo anterior).

El análisis de las respuestas se ha hecho por medio de una

distribución gráfica circular dividida en sectores, en los que se indica el

porcentaje que le corresponde a cada uno. Posteriormente se ofrece una

explicación acerca de los resultados expuestos.

448

PREGUNTA 11

Buena actitud de la alta dirección en cuanto a la reingeniería.

1

2

3

4

5

La gráfica representativa de las respuestas a esta pregunta es:

GRÁFICO 4.5

ACTITUD DE LA DIRECCIÓN HACIA LA REINGENIERÍA (Pregunta 11 del cuestionario)


La suma de los porcentajes para el nivel alto (respuesta 4) y el nivel

muy alto (respuesta 5) confirma la importancia de la dirección al

emprender un proyecto de reingeniería de procesos, por su papel

impulsor y catalizador.

No se puede olvidar que la reingeniería parte siempre desde arriba

y se despliega hacia abajo, en la jerarquía organizativa.

5'88%

11'76%0'00% 0'00%

47'06%

35'30%

1

2

3

4

5

NS/NC

449

PREGUNTA 12

Nivel de satisfacción general con los proyectos asociados a la reingeniería.

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.6

SATISFACCIÓN CON LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Pregunta 12 del cuestionario)


Se constata como una buena parte de las empresas tienen una

satisfacción elevada con la reingeniería, lo cual denota que esta técnica

tiene buena acogida, debido a la posibilidad de conseguir extraordinarios

resultados si se aplica adecuadamente. La consecución de resultados

visibles, ya sea por la propia empresa o por otras, es condición sine qua

non para mostrarse confiados frente al reto de un método novedoso. Se ha

de tener paciencia y cautela porque, como cualquier técnica, la

reingeniería requiere de un cierto periodo de madurez.

47'06%

17'65%

0'00%0'00%5'88%

29'41%

1

2

3

4

5

NS/NC

450

PREGUNTA 13

¿Cómo de importante fue pensar en términos de servicio al cliente durante el

rediseño dado con la reingeniería?

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.7

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL REDISEÑO DE PROCESOS (Pregunta 13 del cuestionario)


A la vista del gráfico, resulta evidente que el cliente es realmente

quien tiene el mando en una empresa. Las respuestas 4 (nivel alto) y 5

(nivel muy alto) acaparan casi toda la distribución.

Se ha de trabajar por y para el cliente. La satisfacción plena de sus

exigencias es el objetivo principal a ser cumplido.

0'00%

5'88%5'88% 0'00%

58'83%

29'41%

1

2

3

4

5

NS/NC

451

PREGUNTA 14

¿Qué importancia tuvo tratar los asuntos de lo s cambios asociados a la

reingeniería con el personal de la empresa para evitar su rechazo?

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.8

CONSIDERACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN EL PROGRAMA DE REINGENIERÍA (Pregunta 14 del cuestionario)


Previo a la implantación de la reingeniería, se ha de tratar con el

personal todas sus posibles consecuencias al objeto de concienciarles y

motivarles sobre lo positivo de esta filosofía para la empresa.

El porcentaje del 64’71% del nivel muy alto (respuesta 5) para la

respuesta a esta pregunta así lo refleja.

PREGUNTA 15

17'65%

64'71%

5'88%0'00% 0'00%

11'76%1

2

3

4

5

NS/NC

452

¿En qué grado fue dependiente la reingeniería de consultores externos?

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.9

DEPENDENCIA DE LA REINGENIERÍA DE CONSULTORES EXTERNOS (Pregunta 15 del cuestionario)


Aquí las tendencias están igualadas. Hay empresas (la mayoría)

que han hecho uso de la experiencia de consultores externos, dándose

distintos grados de empleo de sus recursos en este caso; mientras que

otras han confiado en sus propias posibilidades.

Según nuestra opinión, lo ideal es contar con la asistencia que

presenta un consultor externo que aporte una visión imparcial para el

diseño de nuevos procesos.

PREGUNTA 16

35'30%

5'88%

5'88% 17'65%11'76%

23'53%

1

2

3

4

5

NS/NC

453

Si en su empresa hubieron esfuerzos de mejora continua (Gestión de la Calidad)

previos, ¿qué nivel de diferencia positiva se percibieron con respecto a los

resultados logrados por la reingeniería?

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.10

DIFERENCIA ENTRE REINGENIERÍA Y CALIDAD EN CUANTO A RESULTADOS (Pregunta 16 del cuestionario)


Las respuestas a esta pregunta ratifican como, ciertamente, hay

sensibles diferencias entre los resultados alcanzados por un programa de

mejora continua (gestión de la calidad), en relación con los de un

programa de mejora radical (reingeniería de procesos). En cualquier caso,

hay que lograr una sinergia entre ambas filosofías en una organización

para alcanzar un grado de eficiencia óptimo.

PREGUNTA 17

35'29%

41'18%

5'88%5'88%

0'00%

11'76%

1

2

3

4

5

NS/NC

454

¿En qué grado opina usted que se está aplicando la reingeniería en Andalucía?

1

2

3

4

5

La representación gráfica de las respuestas a esta pregunta es:

GRÁFICO 4.11

CONOCIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERIA EN ANDALUCÍA (Pregunta 17 del cuestionario)


A tenor a los resultados observados, buena parte de las personas

encuestadas desconocen la situación de la reingeniería en Andalucía. La

razón es obvia, habida cuenta de que esta metodología de administración

que nos ocupa no tiene un desarrollo fuerte en España, incluso en

Europa. En América del Norte y Japón, en cambio, está mucho más

extendida.

PREGUNTA 18

5'88%

29'41%

58'83%

5'88%

0'00%0'00%

1

2

3

4

5

NS/NC

455

¿Qué grado de aceptación cree que tiene la reingeniería en las pequeñas y

medianas empresas andaluzas?

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.12

NIVEL DE ACEPTACIÓN DE LA REINGENIERÍA EN LAS PYMES ANDALUZAS (Pregunta 18 del cuestionario)


Las respuestas a esta cuestión presentan una absoluta concordancia

con las anteriores, en cuanto a no disponer de datos al respecto. No

obstante, aquí las respuestas con un nivel muy bajo, bajo o medio, se dan

por el hecho de la idea general de que la reingeniería de procesos está

mucho más extendida entre las grandes empresas. Si bien esto es cierto,

se ha de intentar introducir la reingeniería también entre las pymes.

Confiamos en que este estudio ayude a ello.

PREGUNTA 19

5'88%

29'41%

58'83%

5'88%

0'00%0'00%

1

2

3

4

5

NS/NC

456

¿Cómo ha sido en su empresa el incremento de los resultados financieros

imputables a la reingeniería?

1

2

3

4

5


GRÁFICO 4.13

INCREMENTO DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS POR LA REINGENIERÍA (Pregunta 19 del cuestionario)


El nivel alto (respuesta 4) es el que mayor en las respuestas a esta

pregunta. Este dato, junto con el del nivel muy alto (respuesta 5) nos da la

razón en cuanto a la eficiencia que demuestra una correcta utilización de

la reingeniería de procesos en las organizaciones. El porcentaje de quien

no sabe o no contesta está en segundo lugar, algo que, según hemos

comprobado, se explica por el desconocimiento de resultados.

PREGUNTA 20

11'76%

5'88%

29'41%

0'00%

17'65%35'30%

1

2

3

4

5

NS/NC

457

Importancia de factores que contribuyeron a los resultados:

Aquí se muestra una visión de la experiencia en reingeniería de las

empresas en relación con los once apartados que se exponen.

A) Apoyo y compromiso de la dirección

La representación gráfica para las respuestas a este apartado es:

GRÁFICO 4.14

IMPORTANCIA DEL APOYO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado A de la pregunta 20 del cuestionario)


Las respuestas 4 (nivel alto) y 5 (nivel muy alto) acaparan gran

parte de la distribución, lo cual no deja margen a dudas lo crucial del

comportamiento de la dirección de la empresa ante un proyecto de

reingeniería. El éxito o fracaso del mismo va a depender en buena medida

de la misma.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

11'76%

11'76%0'00%0'00%

47'07%

29'41%

1

2

3

4

5

NS/NC

458

B) Comunicación clara y continua


GRÁFICO 4.15

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN CLARA Y CONTINUA EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado B de la pregunta 20 del cuestionario)


La comunicación en un proceso de reingeniería es clave, dado que a

través de ella se coordina, informa, gestiona, etc., a todos los integrantes

de la empresa, así como a los responsables de ejecutar el proyecto de

rediseño de los procesos. Una estructura poco jerarquizada es una

prioridad de la reingeniería de procesos. Este tipo de organización

permite una mayor flexibilidad y, como consecuencia, una comunicación

más fluida entre todos los niveles funcionales.

Los porcentajes para los niveles alto y muy alto (respuestas 4 y 5,

respectivamente) corroboran lo anterior.

1 2 3 4 5

23'53%

11'76%

0'00% 0'00%

29'41%

35'30%

1

2

3

4

5

NS/NC

459

C) Objetivos bien definidos


GRÁFICO 4.16

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS BIEN DEFINIDOS EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado C de la pregunta 20 del cuestionario)


En cualquier plan de reingeniería, dentro de su etapa inicial se han

de planificar y definir de forma precisa los distintos objetivos a

establecerse como metas finales.

Los porcentajes dados a los niveles alto (respuesta 4) y muy alto

(respuesta 5) confirman la idea expresada en el párrafo anterior. Las

empresas son conscientes de que hay que partir de una base lo

suficientemente sólida, para ir construyendo paulatinamente la estructura

requerida por la reingeniería de procesos. En este sentido, los objetivos se

enmarcan dentro de dicha base.

1 2 3 4 5

29'41%

41'18%

0'00%0'00%11'76%

17'65%

1

2

3

4

5

NS/NC

460

D) Contacto con el cliente


GRÁFICO 4.17

IMPORTANCIA DEL CONTACTO CON EL CLIENTE EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado D de la pregunta 20 del cuestionario)


El cliente es visto como uno de los elementos promotores de la

reingeniería; lo cual se refleja en los porcentajes dados a los niveles muy

alto (respuesta 5), alto (respuesta 4) y medio (respuesta 3). Esto es porque

las empresas se deben a sus clientes, a una satisfacción plena de estos.

La reubicación de las empresas en uno o varios mercados,

persiguiendo un liderazgo, es lo que se pretende con la reingeniería de

procesos. Ello se hace justamente para afianzar las cuotas de clientes que

se tienen.

E) Compromiso de los empleados 1 2 3 4 5

29'41%

0'00%5'88%

0'00%

35'30%

29'41%

1

2

3

4

5

NS/NC

461


GRÁFICO 4.18

IMPORTANCIA DEL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado E de la pregunta 20 del cuestionario)


Al igual que antes, es muy representativo el porcentaje resultante

de la suma de los niveles medio (respuesta 3), alto (respuesta 4) y muy

alto (respuesta 5), lo que se traduce en una importancia muy significativa

de los empleados a la hora de emprender un programa de reingeniería de

procesos. La única diferencia es que el porcentaje que resta aparece con la

respuesta 2 (nivel bajo).

No hay que olvidar que del orden del 60-70% de los procesos de

reingeniería en las organizaciones fracasan, como consecuencia de una

inadecuada orientación hacia los empleados de la misma, soporte

fundamental en el desarrollo de los mismos.

F) Apego a un plan metodológico 1 2 3 4 5

41'18%

23'53%

0'00%0'00%5'88%

29'41%

1

2

3

4

5

NS/NC

462


GRÁFICO 4.19

IMPORTANCIA DEL APEGO A UN PLAN METODOLÓGICO EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado F de la pregunta 20 del cuestionario)


La reingeniería está pensada de modo que su implementación se

estructure en una serie de fases, tal y como se ha visto genéricamente en

el capítulo 2 y se verá en el capítulo 5 en el proyecto que se propone.

Así pues, el seguimiento de un plan metodológico es un aspecto de

gran trascendencia en las empresas que deciden aplicar esta técnica. Las

respuestas 3 (nivel medio), 4 (nivel alto) y 5 (nivel muy alto) acaparan la

mayoría de la distribución, lo que confirma lo expresado en el párrafo

anterior.

G) Uso adecuado de las Tecnologías de la Información

1 2 3 4 5

29'41%

17'65%

0'00%0'00%11'76%

41'18%

1

2

3

4

5

NS/NC

463


GRÁFICO 4.20

IMPORTANCIA DEL USO ADECUADO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA

(Apartado G de la pregunta 20 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

Las tecnologías de la información constituyen uno de los tres

pilares de la reingeniería, además de los procesos y las personas. Un

adecuado tratamiento de los datos de los que se hace uso en las empresas,

por medio de novedosos recursos informáticos es vital para que el

proyecto funcione.

Son precisamente las respuestas 3 (nivel medio), 4 (nivel alto) y 5

(nivel muy alto) las que conforman la mayoría de la distribución. Lo cual

deja ver como, en la práctica, el empleo de tecnologías de información es

inexcusable para alcanzar los logros planificados, en lo que respecta al

desempeño de los nuevos procesos.

H) Uso correcto del Benchmarking 1 2 3 4 5

29'41%

11'76%5'88% 0'00%

23'54%

29'41%

1

2

3

4

5

NS/NC

464


GRÁFICO 4.21

IMPORTANCIA DEL USO CORRECTO DEL BENCHMARKING EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado H de la pregunta 20 del cuestionario)


La técnica del benchmarking es parte indispensable en la

reingeniería de procesos. Los referentes de otros procesos superiores que

se ofrecen a una empresa gracias a esta metodología la hacen utilísima en

la reingeniería. La etapa de benchmarking ha de ser incluida en cualquier

proyecto de reingeniería, tal y como se comprueba en el capítulo 5 con el

conjunto de etapas propuesto.

Las respuestas 3 (nivel medio), 4 (nivel alto) y 5 (nivel muy alto) no

dejan margen de duda sobre lo crucial de un proceso de benchmarking

dentro de la reingeniería. No obstante la respuesta 2 (nivel bajo) no es

despreciable.

1 2 3 4 5

23'53%

23'53%

0'00%11'76%

17'65%

23'53%

1

2

3

4

5

NS/NC

465

I) Experiencia y calidad de los equipos de trabajo


GRÁFICO 4.22

IMPORTANCIA DE LA EXPERIENCIA Y CALIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA

(Apartado I de la pregunta 20 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

El gran porcentaje dado a la respuesta 4 (nivel alto), junto con el de

la respuesta 5 (nivel muy alto), evidencian lo esencial del rol que juegan

las personas dentro de un plan de reingeniería de procesos. Las personas

son uno de los tres pilares básicos de la reingeniería (aparte de los

procesos y las tecnologías informáticas).

El cambio de la cultura organizacional que conlleva la reingeniería

no se puede hacer en ningún caso sin contar con todos y cada uno de los

integrantes de la empresa.

1 2 3 4 5

11'76%

5'88%0'00% 0'00%

29'41%

52'95%

1

2

3

4

5

NS/NC

466

J) Suficiente presupuesto asignado La representación gráfica para las respuestas a este apartado es:

GRÁFICO 4.23

IMPORTANCIA DE LA SUFICIENTE ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado J de la pregunta 20 del cuestionario)


La reingeniería de procesos, como cualquier otro proyecto

empresarial, necesita de recursos financieros. Si no se invierte lo

suficiente para emprender el conjunto de cambios, el proyecto estará

abocado al más absoluto de los fracasos. Es la alta dirección la que debe

asegurar los medios económicos.

Llama la atención el elevado porcentaje obtenido para la respuesta

2 (nivel bajo). La experiencia de las personas encuestadas nos dice que en

cuanto al presupuesto disponible para la reingeniería en su empresa, éste

ha sido reducido. Es un error que puede llevar irremisiblemente al

fracaso de la reingeniería de procesos.

K) Participación de los proveedores 1 2 3 4 5

35'29%

17'65%

0'00%0'00%

29'41%

17'65%

1

2

3

4

5

NS/NC

467


GRÁFICO 4.24

IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN LOS RESULTADOS DE LA REINGENIERÍA (Apartado K de la pregunta 20 del cuestionario)


El reparto de respuestas a esta pregunta es bastante equitativo, lo

que significa que no todas las empresas le asignan el mismo papel a los

proveedores a la hora de influir sobre un programa de reingeniería.

Algunas cuentan con ellos y otras no. La opinión de los proveedores es

también importante en la reingeniería, ya que éstos pueden aportar una

visión nueva y constructiva sobre los procesos de negocio de la empresa

que han de reestructurarse. Al igual que ocurre en la gestión de la calidad

total, la cadena PROVEEDORES → EMPRESA → CLIENTES ha de ser

considerada en aquello aspectos de mejora en que se involucre la

empresa.

PREGUNTA 21

23'53%

17'65%17'65%

0'00%

23'53%

17'65%

1

2

3

4

5

NS/NC

468

Una vez concluido el proyecto de reingeniería, ¿a partir de cuándo se empezaron

a observar sus resultados?

6 meses 1 año 3 años


GRÁFICO 4.25 TIEMPO PARA LA OBSERVACIÓN DE RESULTADOS TRAS LA REINGENIRÍA (Pregunta 21 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

A la vista de la distribución porcentual de las posibles opciones

para responder, se observa cómo el corto plazo (6 meses - 1 año) es lo que

predomina en cuanto a la obtención de los resultados, una vez aplicada la

reingeniería de procesos. Estos resultados ratifican la rápida respuesta

que, en condiciones normales, se obtiene cuando se implanta la

reingeniería; algo que se persigue, puesto que se pretende reaccionar ante

circunstancias que requieren una pronta adaptación.

PREGUNTA 22

17'65%

47'06%

29'41%

5'88%6 meses

1 año

3 años

NS/NC

469

¿Cuándo están pensando en volver a aplicar reingeniería?

Inmediatamente 6 meses 1 año


GRÁFICO 4.26

TIEMPO PARA LA APLICACIÓN DE NUEVO DE LA REINGENIERÍA (Pregunta 22 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

Ante las contestaciones apuntadas por los encuestados a esta

pregunta, cabe hacer dos distinciones. La primera es la de aplicar otra vez

la reingeniería de manera inmediata; y la segunda la respuesta de quien

no sabe o no contesta. Para explicar la primera, posiblemente se trata de

empresas cuyos resultados han visto satisfechos los objetivos, y que

confían en la aplicación de nuevo. En cuanto a la segunda, son empresas

que aún no han vislumbrado los resultados esperados, estando en

situación de espera; o bien que no han visto cumplidas sus expectativas.

PREGUNTA 23

¿Cree usted que la reingeniería es una moda?

41'18%41'18%

11'76%5'88%

Inmediatamente

6 meses

1 año

NS/NC

470

SÍ

NO


GRÁFICO 4.27

LA REINGENIERÍA ANTE LA DISYUNTIVA DE SER UNA MODA O NO (Pregunta 23 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

Cuando surgió la reingeniería de procesos hacia finales de los años

80 y principios de los 90, fueron muchas las personas que intuyeron en

ella una moda pasajera. Incluso hoy día, hay alguna tendencia en este

sentido. Aunque aún se encuentre en un periodo de madurez, la

experiencia ha demostrado sobradamente que no se trata de una moda.

Es una técnica robusta que permite ayudar a alcanzar la excelencia

empresarial ante determinadas circunstancias internas y del entorno de

las empresas. Las opiniones de buena parte de los responsables

empresariales encuestados nos dan la razón y avalan lo antes apuntado.

PREGUNTA 24

29'41%

64'71%

5'88%

Sí

No

NS/NC

471

¿Puede un sindicato ser un inconveniente para la aplicación de la reingeniería en

Andalucía?

SÍ

NO


GRÁFICO 4.28

LOS SINDICATOS COMO POSIBLE BARRERA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA (Pregunta 24 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

Las opciones afirmativa y negativa están bastante igualadas,

aunque gana la segunda. Todo depende de la experiencia vivida por las

empresas en este aspecto. En principio, los sindicatos no tienen que ser

óbice para implantar la reingeniería, siempre y cuando se les informe y se

les tienda la mano para participar en el proyecto. Sin embargo, se prevee

siempre cierta suspicacia por las consecuencias negativas que para los

trabajadores pueda acarrear, de ahí una reacción inicial contraria. La

solución es hacerles ver sus ventajas para los trabajadores y la empresa.

PREGUNTA 25

41'18%

52'94%

5'88%

Sí

No

NS/NC

472

¿Usted recomienda que se utilice la reingeniería?

SÍ

NO


GRÁFICO 4.29

VALORACIONES SOBRE LA RECOMENDACIÓN O NO DE UTILIZAR LA REINGENIERÍA (Pregunta 25 del cuestionario) (Fuente: elaboración propia)

Lo abrumador de la respuesta afirmativa no deja margen a la duda

en esta pregunta. Las empresas que han vivido un proceso de

reingeniería nos dan la razón al defender con este porcentaje lo positivo

de esta filosofía de gestión. Así pues, la práctica demuestra lo defendido

por los contenidos teóricos de la reingeniería. A pesar de todo, hay que

ser cautos y conocer las limitaciones que, como cualquier otra técnica,

tiene. No se trata de la panacea para todos los males de una organización,

pero eficientemente llevada puede materializarse en extraordinarios

resultados.

94'12%

0'00% 5'88%

Sí

No

NS/NC

473

Las conclusiones a las que se han llegado tras llevar a cabo el

tratamiento estadístico de toda la información recogida, nos lleva a

destacar lo siguiente:

1) Los datos correspondientes a las respuestas de las preguntas

abiertas del cuestionario nos muestran la coincidencia en

muchos aspectos clave de la reingeniería, por parte de las

empresas incluidas en el estudio. Además, cabe resaltar cómo

se ajustan al marco teórico establecido en el resto de capítulos

de la Tesis. Así, se tienen: la versatilidad de los mercados

como elemento inductor, la motivación, la planificación, la

participación del personal, las inversiones exigidas, el papel

de las tecnologías de la información, el benchmarking y el

rediseño de nuevos procesos como dos de las etapas

esenciales, etc.

2) La reingeniería de procesos es una metodología muy

desconocida en el ámbito industrial de Andalucía, ya que el

número de empresas que han implantado un proyecto de

reingeniería es muy reducido. Ya hemos visto que el

porcentaje aproximado está en torno al 14’78%.

3) Cuando las empresas industriales ponen en marcha un

programa de reingeniería, suelen hacerlo parcialmente, es

decir, enfocándolo hacia procesos en concreto y no de forma

global (15 empresas sobre las 17 estudiadas, lo que supone un

88’23%).

474

4) En general, las empresas que han aplicado un plan de

reingeniería han sido asesoradas por una consultora en temas

de gestión industrial en mayor o menor medida (13 empresas

sobre 17, equivalente a un 76’47%).

5) Suelen ser las empresas grandes (11 empresas sobre 17, o sea

un 64’71%) y no las pequeñas y medianas empresas, pymes, (6

empresas sobre 17, que implica un 35’29%) las que se

muestran más conocedoras a este respecto. Cabe hacer notar

que en nuestro caso, ese 35’29% es de empresas medianas. Así

pues, no hay empresas pequeñas con bagaje en reingeniería.

6) Hay dos empresas (2 sobre las 115 de la muestra analizada, lo

que representa un 1’74%) que, a pesar de haber aplicado de

forma somera algunos principios de la reingeniería, no la

conocen con esta denominación. Se trata de Unión Salazonera

Isleña, S.A. (subsector: industria pesquera) y Coreco

Industrial, S.A. (subsector: industria básica, transformación y

siderometalurgia). Se ha considerado que no han puesto en

práctica un plan de reingeniería y no se les ha enviado el

cuestionario, porque se ha comprobado, hablando con sus

respectivos gerentes por teléfono, que no disponen de

conocimientos suficientes acerca del tema.

7) La mejora continua, uno de los pilares esenciales de la gestión

de la calidad, es más conocida y está más extensamente

implantada (91 empresas sobre 115 de la muestra, o lo que es

lo mismo un 79’13%), como contrapunto a la mejora drástica y

el plan de choque asociados a la metodología de la

475

reingeniería de procesos. En algunos casos, se aprecia cierta

confusión entre mejora continua y reingeniería.

8) Sólo una empresa (D.S.M. Deretil, S.A.; subsector de la

industria farmacéutica y sanidad) sobre las 115 de la muestra,

lo que supone un 0’87%, ha iniciado un plan de reingeniería

pero lo ha abandonado en las etapas iniciales. No lo ha

concluido como consecuencia de un proceso de absorción por

parte de una multinacional. Por ello no la hemos tenido en

cuenta como empresa que haya puesto en funcionamiento la


9) Ha habido empresas que se han interesado por la reingeniería

y que han solicitado información sobre la misma (27 empresas

sobre las 98 que no han empleado la reingeniería, lo que se

traduce en un 27’55% ).

10) Una única empresa (Persan, S.A.; subsector de la industria

química y auxiliares) de las 115 de la muestra, equivalente a

un 0’87%, ha empezado a considerar la reingeniería de

procesos, pero no hay un proyecto definido.

11) Ciertas empresas, a pesar de conocer el tema, por cursos de

formación principalmente, según la información que nos han

proporcionado, no lo han puesto en marcha porque su

situación no lo requiere (12 empresas sobre las 98 que no han

utilizado la reingeniería, es decir un 12’24%).

476

12) Se da el caso de que determinados directivos conocen la

reingeniería de procesos, sin embargo confunden sus

principios con los propios de la gestión de la calidad (mejora

continua). El porcentaje es de 9’18%, representativo de 9

empresas sobre las 98 que no han hecho uso de la filosofía

estudiada.

13) Una empresa, Gaditana Chorro y Limpieza, S.A. (subsector:

aeronaval), está implantando un plan de reingeniería en

colaboración con la Escuela Superior de Ingeniería de la

Universidad de Cádiz y no con una consultora externa.

Constituye el 5’88% sobre el total de 17 empresa que han

puesto en marcha la reingeniería.


Con independencia de las conclusiones que se recojan al final de


recapitulaciones sobre las cuestiones abordadas en este capítulo. Así se

tiene:

1. En lo que concierne al diseño de la investigación:

• La selección de las empresas incluidas en el estudio se ha

efectuado según criterios de pertenencia a la población del

sector industrial de Andalucía.

477

• Se ha considerado como empresas industriales andaluzas

aquellas que tengan al menos una planta ubicada en nuestra

región, aunque su capital no sea netamente andaluz.

• Posteriormente se ha hecho un muestreo y se ha seleccionado

aleatoriamente a las empresas objeto del estudio. Las

herramientas estadísticas empleadas son las propias del

muestreo aleatorio simple.

• El cuestionario que se ha enviado a las distintas empresas de

la muestra que han utilizado o utilizan la reingeniería de

procesos, ha sido elaborado con preguntas abiertas y cerradas,

de modo que fuese lo más cómoda la cumplimentación.

2. Referente a la recogida de datos:

• Los primeros datos de los que nos hemos valido han sido los

provenientes de la muestra de 115 empresas del total de 302

empresas industriales de la población.

• Al grupo de 115 empresas se les preguntó acerca de su

conocimiento y aplicación de la reingeniería de procesos,

alcanzándose la conclusión de que sólo el 14’78% tienen

experiencia en esta filosofía.

• El segundo gran flujo de datos para el estudio empírico ha

sido el correspondiente a las respuestas de las encuestas

pasadas a directivos responsables de las 17 empresas de la

478

muestra que han implantado proyectos de reingeniería en los

últimos años, o que lo están haciendo actualmente.

3. En cuanto a las características de las empresas participantes en el

estudio práctico:

• El total de empresas con una trayectoria en reingeniería ha

sido de 17 del total de la muestra, y pertenecen al sector

industrial andaluz. A ellas se les ha pasado la encuesta.

• De las 17, el 35’29% (6) se incluyen dentro del subsector de

alimentación, bebidas y tabaco; el 5’88% (1) de agricultura y

derivados; el mismo valor anterior para automoción y

empresas auxiliares; el 11’77% (2) de aeronaval; el 5’88% (1) de

energía; el 17’65% (3) de industria básica, transformación y

siderometalurgia; el 11’77% (2) de textil, marroquinería y

joyería; y finalmente, 5’88% (1) de electrónica, informática y

telecomunicaciones.

• Estas 17 empresas se encuentras distribuidas por todo el

territorio andaluz: 5’88% (1) en Almería, Córdoba y Jaén;

11’77% (2) en Granada; 17’65% (3) en Málaga; 23’53% (4) en

Cádiz; y por último, 29’41% (5) en Sevilla. La única provincia

no representada es Huelva.

• Para el tamaño de las 15 empresas: 11, o sea el 64’71%, son

grandes; y 6, lo cual supone un 35’29%, medianas. No hay

pequeñas empresas, lo cual es un dato my significativo ya que

esto denota como los programas de reingeniería son

479

afrontados por organizaciones de cierta entidad tanto por las

inversiones, la infraestructura, el personal necesario, etc.,

como por el riesgo inherente que conlleva.

4. En relación a la presentación y análisis de los resultados

correspondientes a la parte empírica de la Tesis:

• En cuanto a los resultados alcanzados, éstos han sido

explicados y representados por medio de gráficas para una

mejor comprensión.

• Las iniciativas de planes de reingeniería en las empresas

industriales de Andalucía no son muchas, habida cuenta de

los resultados del muestreo.

• La tónica dominante es la implantación parcial de la

reingeniería, frente a la implantación global. La primera

supone un 88’23%, mientras que la segunda un 11’77%.

Ambos porcentajes están referidos al 14’78% de las empresas

industriales andaluzas que han puesto en marcha la

reingeniería de procesos, o bien lo están haciendo en la

actualidad.

• Se constata cómo en la praxis de la reingeniería de procesos se

corroboran los aspectos teóricos de la misma. Efectivamente,

los datos recabados mediante las encuestas confirman como el

marco teórico debe servir de base para la implementación de

esta técnica, en orden a lograr unos resultados óptimos.

480

481

4.7. ANEXOS

482

483

4.7.1. EMPRESAS DE LA MUESTRA

484

485

LISTADO DE EMPRESAS PERTENECIENTES A LA MUESTRA

ELEGIDA SOBRE LA POBLACIÓN DE EMPRESAS

INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA

C Aceitera del Guadalquivir, S.A. C Elektro Automation Málaga, S.A. C Aceites Fuentegrande, S.A. C Aceites La Mata, S.A.

C Epcos Electronic Components, S.A.

C Agribética, S.A. C Euroliva, S.A. C Agro Aceitunera, S.A. C Eurosemillas, S.A. C Agroalimentaria Minerva, S.A. C Extruperfil, S.A. C Aguas de Lanjarón, S.A. C FACCSA C Algodonera Las Cabezas, S.A. C FAMADESA C Alimentaria del Genil, S.A. C Fundiciones Caetano, S.A. C Almagrera, S.A. C Gaditana Chorro y Limpieza, S.L. C Almendras Francisco Morales, S.A.

C Galván Fernández Hermanos, S.L. C González Barba, S.A.

C Antonio Cano e Hijos C González Byass, S.A. C Arlesa Semillas, S.A. C Arrocerías Herba

C Granada Vapor y Electricidad, S.A.

C Astilleros de Huelva, S.A. C Grupo Abengoa C Atlantic Copper, S.A. C Grupo Alvic C Atlinks España, S.A. C Grupo Cándido Rubio C Biguisur, S.L. C Grupo Empresrial ENCE C Bodegas Antonio Barbadillo, S.L. C Grupo GYPASA C Capuchinos Alimentación C Grupo Hojiblanca C Carburos Metálicos, S.A. C Grupo Iturri, S.A. C Cartón Huelva, S.A. C Grupo Koipe C CASA C Grupo Vinsur C Celop Mujer Moda, S.L. C Harinera Ntra. Sra. Valme, S.A. C CEPSA C Hermanos Alameda, S.L. C Cerámica Malpesa, S.A. C Hermanos del Río Montes, S.A. C Cervezas Alhambra, S.A. C Codelan, S.A.

C Hermanos Macías García - HERMAGASA

C COFIMAN, S.L. C HEROGRAFA Fertilizantes, S.A. C Confecciones Mayoral, S.A. C HIANSA C Coreco Industrial, S.A. C Hijos de Rainera PM, S.A. C Crismona, S.A. C Ibérica Aga, S.A. C Danone, S.A. C Infrico, S.L. C D.S.M. Deretil, S.A. C Isofotón, S.A. C Edeoliva Jaén, S.C.A. C Juan José Sola Ricca, S.A.

486

C Kraft J. Suchard Iberia (Saimaza) C Puleva, S.A. C La Veneciana Bética, S.A. C R. Bosch España C Lienzo de los Gazules, S.A. C Rives - Pitman, S.A. C Lur-Sue, S.L. C Sadiel, S.A. C Maíces del Sur, S.A. C Sadrym C Manufacturas del Acero C Sánchez Romate Hermanos, S.A. C Mariscos Rodríguez, S.A. C Santana Motor, S.A. C Martínez Barragán C SBB Blindados, S.A. C Matadero de Aves Jova, S.A. C Matadero del Sur, S.A.

C Sémolas y Pastas Alimenticias del Sur, S.A.

C Miguel Gallego, S.A. C Sevillana de Expansión, S.A. C Montealbero, S.A. C Siderúrgica Sevillana, S.A. C Mueloliva C Smurfit España, S.A. C Navalips, S.A. C Somisur C NAVASA C Sotomayor Aguilar C Oleícola Granadina, S.A. C SOTRAFA C Oleoestepa C Suministros Técnicos del Sur, S.A. C Olivar de Segura, S.C.A. C Tabacalera, S.A. (Altadis) C Pedro Domecq C Tino Mármoles, S.L. C Persán, S.A. C Tioxide Europe, S.L. C Piensos Andaluces Compuestos, S.A.

C Unión Salazonera Isleña, S.A. C Valeo Iluminación, S.A.

C Piensos La Foca, S.A. C Ybarra y Cía. Sudamérica, S.A. C Polanco C Yogures Andaluces C P.Q.S. Brenntag, S.A.

487

4.7.2. CUESTIONARIO

488

489

CUESTIONARIO SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA

DE PROCESOS EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA

A. CARACTERÍSTICAS GENERALES A.1. DATOS DE LA PERSONA QUE RESPONDE AL CUESTIONARIO

Nombre de la persona entrevistada: ............................................................................. ............................................................................................................................................. Cargo que desempeña en la empresa: .......................................................................... ............................................................................................................................................. Formación profesional: ...................................................................................................

A.2. DATOS DE LA EMPRESA 1. Nombre de la empresa: ............................................................................................... 2. Domicilio: Calle: ................................................................. Población: ................................ ................................................ Provincia: ............................................................ C.P.: .................................... Teléfono: ................................................................. Fax: ............................................. E-mail: ............................................................ 3. Número de empleados: ........................................ 4. Volumen de ventas: .............................................. 5. Mercado en el que actúa (marque con una X lo que proceda):

Local Regional Nacional Internacional 6. Capital:

Nacional Extranjero Nacional y extranjero

En el caso de nacional y extranjero, ¿qué porcentaje corresponde a cada uno?

490

A.3. ACTIVIDAD Subsector industrial al que pertenece ...........................................................................

Código de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE) ............ .............................................................................................................................................

B. PREGUNTAS SOBRE REINGENIERÍA

1) ¿Qué es para usted la reingeniería? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

2) ¿Cree usted que es cierta la opinión de Michael Hammer recogida en la siguiente frase: “Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!?

SÍ

NO

3) ¿Por qué su empresa ha pensado en la reingeniería? ¿Ha habido cambios en el entorno que han influido?

.................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

491

4) ¿Cuál diría usted que son las situaciones típicas en las que una empresa requiere reingeniería? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

5) ¿Tiene su empresa experiencia previa en reingeniería o se está aplicando ahora por primera vez? En caso afirmativo, ¿cómo directivo, cuál fue o es actualmente su papel en el proyecto? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

6) ¿Cuál sería, desde su punto de vista, el método más práctico para “venderle” la aplicación de la reingeniería al director de la empresa? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

7) ¿Cuáles son las principales herramientas con las que debe contar una empresa para vencer la resistencia al cambio provocada por la reingeniería? .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

492

.................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

8) ¿Cree usted que la reingeniería se está poniendo en práctica en Andalucía? En caso afirmativo, ¿piensa que la empresa que la aplica obtiene resultados positivos?

.................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

9) ¿Qué características del tejido industrial andaluz piensa usted que motivan la implementación de la reingeniería? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

10) ¿Qué opina usted de la reingeniería? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

493

En las preguntas que se formulan a continuación la respuesta se hace en función de la siguiente escala:

1 = Nivel muy bajo 2 = Nivel bajo 3 = Nivel medio 4 = Nivel alto 5 = Nivel muy alto

Señale con una X la respuesta que usted considere oportuna.

11) Buena actitud de la alta dirección en cuanto a la reingeniería.

1

2

3

4

5

12) Nivel de satisfacción general con los proyectos asociados a la reingeniería.

1

2

3

4

5 13) ¿Cómo de importante fue pensar en términos de servicio al cliente

durante el rediseño dado con la reingeniería?

1

2

3

4

5

14) ¿Qué importancia tuvo tratar los asuntos de los cambios asociados a la reingeniería con el personal de la empresa para evitar su rechazo?

1

2

3

4

5

15) ¿En qué grado fue dependiente la reingeniería de consultores externos?

1

2

3

4

5

16) Si en su empresa hubieron esfuerzos de mejora continua (Gestión de la Calidad) previos, ¿qué nivel de diferencia positiva se percibieron con respecto a los resultados logrados por la reingeniería?

1

2

3

4

5

494

17) ¿En qué grado opina usted que se está aplicando la reingeniería en Andalucía?

1

2

3

4

5

18) ¿Qué grado de aceptación cree que tiene la reingeniería en las pequeñas y medianas empresas andaluzas?

1

2

3

4

5 19) ¿Cómo ha sido en su empresa el incremento de los resultados financieros

imputables a la reingeniería?

1

2

3

4

5

20) Importancia de factores que contribuyeron a los resultados:

A) Apoyo y compromiso de la dirección

B) Comunicación clara y continua

C) Objetivos bien definidos

D) Contacto con el cliente

E) Compromiso de los empleados

F) Apego a un plan metodológico

G) Uso adecuado de las Tecnologías de la Información

H) Uso correcto del Benchmarking

I) Experiencia y calidad de los equipos de trabajo J) Suficiente presupuesto asignado

K) Participación de los proveedores

21) Una vez concluido el proyecto de reingeniería, ¿a partir de cuándo se empezaron a observar sus resultados?

6 meses 1 año 3 años

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

495

22) ¿Cuándo están pensando en volver a aplicar reingeniería?

Inmediatamente 6 meses 1 año

23) ¿Cree usted que la reingeniería es una moda?

SÍ

NO

24) ¿Puede un sindicato ser un inconveniente para la aplicación de la reingeniería en Andalucía?

SÍ

NO

25) ¿Usted recomienda que se utilice la reingeniería?

SÍ

NO

496

CAPÍTULO 5

MODELO GENERAL DE PROYECTO DE

REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA LAS


498

499

CAPÍTULO 5

MODELO GENERAL DE PROYECTO DE

REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA LAS


5.1. INTRODUCCIÓN

5.2. CONTEXTO PARA LAS EMPRESAS INDUSTRIALES EN

ANDALUCÍA

5.2.1. Características básicas de la industria andaluza

5.2.2. Evolución reciente

5.2.3. Política económica de desarrollo industrial

5.2.4. Datos sobre la industria andaluza

5.2.4.1. Evolución en los años 1999 y 2000

5.2.4.2. Tablas y gráficos representativos

5.2.5. Previsiones para la economía andaluza en el año 2001

5.3. RAZONES QUE MOTIVAN LA IMPLANTACIÓN DE LA

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN EMPRESAS

INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA

5.4. ETAPAS A SEGUIR PARA EJECUTAR UN PROYECTO DE

REINGENIERÍA

5.4.1. Etapa 1: visión y fijación de objetivos

5.4.2. Etapa 2: benchmarking y definición del éxito

5.4.3. Etapa 3: procesos innovadores

5.4.4. Etapa 4: transformación de la organización

500

5.4.5. Etapa 5: seguimiento y control de los procesos rediseñados

5.4.6. Representación esquemática del proyecto

5.4.7. Consejos para tener éxito en el plan de reingeniería

5.5. RESULTADOS GLOBALES ESPERADOS

5.6. EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN APLICADO LA

REINGENIERÍA


501

5.1. INTRODUCCIÓN

Una vez que se han estudiado diversos aspectos concernientes a la

Reingeniería de Procesos (capítulos 1, 2 y 3) y se han analizado un

conjunto de casos prácticos correspondientes a aquellas empresas

industriales andaluzas que han aplicado o lo están haciendo esta técnica

(capítulo 4), el paso siguiente consiste en establecer un modelo general de

utilización de la misma con el fin de que sirva a aquellas otras empresas

industriales que no la han puesto en marcha, bien por falta de

información, bien por desconfianza ante un nuevo reto. Se trata de

establecer un modelo claro, conciso y esquemático.

En el presente capítulo se van a tratar cuatro aspectos principales

que se pueden resumir en los puntos siguientes:

CAPÍTULO 5

MODELO GENERAL DE PROYECTO

DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

PARA LAS EMPRESAS

INDUSTRIALES ANDALUZAS

502

• Describir el panorama actual del entorno industrial en

Andalucía, ya que es el contexto en el cual tienen que moverse

las empresas que estén dispuestas a aplicar la reingeniería de

procesos (epígrafe 5.2).

• Establecer una serie de razones que sirvan de elementos

motivadores a las empresas industriales andaluzas para

implantar la reingeniería de procesos (epígrafe 5.3).

• Proporcionar las cinco diferentes etapas a seguir a la hora de

emprender un proyecto de reingeniería de procesos en una

organización (epígrafe 5.4).

• Adelantar el alcance de los posibles resultados que se tendrían

como consecuencia de emplear esta nueva metodología en las

empresas (epígrafe 5.5).

• Dar ejemplos de empresas, nacionales e internacionales, que

han aplicado la reingeniería de procesos (epígrafe 5.6).

La experiencia obtenida por otras organizaciones industriales que

han aplicado la reingeniería de procesos es una información muy valiosa,

que puede servir como marco de referencia para cualquier empresa

industrial de Andalucía cuya línea de acción esté encaminada hacia el

empleo de esta nueva metodología.

Son muchas las empresas que se guían por la experiencia de otras a

la hora de emprender o no una determinada estrategia. De ahí que el

capítulo 4 se haya dedicado al estudio de casos reales que sean referentes.

503

5.2. CONTEXTO PARA LAS EMPRESAS

INDUSTRIALES EN ANDALUCÍA

La información concerniente a la progresión seguida por el tejido

industrial andaluz y al marco en que se desarrolla ha sido recabada en el

Instituto de Estadística de Andalucía1, en la Consejería de Economía y

Hacienda2, el Instituto Andaluz de Tecnología3 y en el Instituto de

Fomento de Andalucía4.

Andalucía se ha caracterizado tradicionalmente como una región

de bajo desarrollo relativo respecto al nivel medio español, y al resto de

los países del entorno europeo. Esta situación se pone de manifiesto por

la propia estructura del sistema productivo, insuficientemente

diversificada, los menores niveles relativos de renta per cápita, los

desajustes en el mercado de trabajo, la desarticulación productiva, los

desequilibrios espaciales, etc., y ha estado muy determinada por el papel

que Andalucía ha desempeñado en el proceso de desarrollo del a

economía española.

No obstante, la economía andaluza, siguiendo las tendencias

económicas de los países industrializados, ha experimentó una

considerable expansión a partir de la segunda mitad de la década de los

80, superando el periodo de estancamiento de los años precedentes y,

1 WWW (2001k): Instituto de Estadística de Andalucía . http://www.iea.junta-andalucia.es 2 WWW (2001d): Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía . http://www.ceh.

junta-andalucia.es/web/principal.shtml 3 WWW (2001j): Instituto Andaluz de Tecnología . http://www.iat.es/ 4 WWW (2001l): Instituto de Fomento de Andalucía . http://www.ifa.es

504

manifestando incluso un dinamismo diferencial respecto a los países de

su entorno económico más próximo.

Esta reactivación de la economía andaluza se mantuvo hasta 1989,

registrándose desde ese año hasta los primeros años de la década de los

90 una desaceleración de la actividad productiva, en concordancia con la

inflexión generalizada de la economía internacional. No obstante, en los

últimos años se ha registrado de nuevo un crecimiento, como

consecuencia de la mejora de la economía mundial.

De cinco años a esta parte, se están recuperando y mejorando

ostensiblemente los niveles de productividad anteriores a la crisis que se

tuvo en 1993, lo cual configura la posición actual de la economía de

Andalucía.

Cualquier análisis estructural de la economía andaluza pone de

manifiesto la insuficiente entidad de las actividades industriales en la

región (por ejemplo, su participación en la población empleada está en

torno a un 15%), así como un elevado peso del sector servicios, que

absorbe más de la mitad de la producción y el empleo, y una mayor

importancia relativa de la agricultura respecto a la media española y de la

Unión Europea.

Además, la terciarización de la economía andaluza se ha producido

sin que haya tenido lugar un proceso previo de industrialización, ya que

el desarrollo de la industria no ha sido suficiente como para demandar un

sector servicios fuerte.

505

5.2.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA INDUSTRIA

ANDALUZA

La situación descrita se explica por diversos factores, tales como la

escasa diversificación productiva, la reducida dimensión media de los

establecimientos, el predominio de actividades básicas muy vinculada a

los recursos primarios, la escasa importancia de actividades con efectos

multiplicadores significativos, la débil articulación productiva como

consecuencia del gran peso de industrias de enclave, el nivel tecnológico

moderado debido a la propia naturaleza de las industrias localizadas en

la región y la débil inversión en actividades de investigación y desarrollo,

la fuerte concentración espacial de las actividades, etc.

Esta situación se debe, en buena media, al propio modelo de

industrialización seguido desde finales de los años 60, que se orientaba

más a paliar problemas socieoeconómicos (como situaciones graves de

desempleo o de subdesarrollo) que a establecer unas bases sólidas para

configurar un verdadero tejido industrial; así como a la propia dinámica

del desarrollo económico de Andalucía, que se ha sustentado en el

conglomerado agroindustrial y el turismo.

En la industria andaluza existe una fuerte orientación hacia ramas

productivas de primera transformación (sector alimentario, energía, agua,

minerales metálicos y no metálicos, etc.), y una escasa presencia relativa

de industrias de transformación intermedia.

Entre los diversos subsectores industriales destaca el de alimentos

bebidas y tabaco, por ser el que aporta mayor valor añadido (30%) de la

producción industrial. Se puede considerar como el complejo industrial

506

más potente de la región, consecuencia de la importancia del sector

primario andaluz, que presenta además un acusado carácter exportador.

Estas industrias están extendidas por las ocho provincias de la región,

pero destaca Sevilla con la mayor concentración de industrias

agroalimentarias.

La industria presenta un pequeño tamaño, derivado de la

procedencia familiar del negocio. Es en la de mayor especialización y

vinculadas a los recursos naturales donde se dan las grandes empresas.

No ocurre lo mismo con las empresas que requieren un proceso de

transformación más tecnificado, como son las industrias de energía y

químicas, donde hay menor número de empresas grandes, aunque sean

en su mayoría grandes las existentes.

Otras ramas de actividad con cierta entidad en la industria

andaluza son las que se pueden calificar como “enclaves”, caracterizadas

por su extroversión hacia mercados exteriores, la gran dependencia de

inputs importados y la débil articulación con el tejido productivo andaluz.

En este grupo cabe incluir la química básica y determinadas ramas de las

industrias transformadoras de los metales.

En general, la industria de Andalucía no abastece la demanda

interna, recurriendo al resto de España en lo que se refiere a productos

industriales (79%). Los principales subsectores importadores son el

extractivo y el de automoción. Los subsectores exportadores son el de

refino de petróleo, aceites y grasas, vinos y licores.

507

Según datos de la Junta de Andalucía5, la demanda interna se

cubriría mejor desde el interior si existiese una buena articulación de los

diferentes subsectores productivos. Las actividades que presentan más

ajuste entre oferta y demanda interior son los subsectores de agua,

energía eléctrica e industria agroalimentaria, abasteciéndose del exterior

los productos de ramas de la industria extractiva, química final, industria

del automóvil y auxiliar, y manufactura. Las actividades que no cubren la

demanda interna por estar dirigidas al comercio exterior son: química

básica, construcción naval y equipos de transporte, refino de petróleo,

piedra natural , y aceites y grasas.

Desde el punto de vista espacial, la distribución de la industria

andaluza es desigual, destacando la fuerte concentración de estas

actividades en el oeste de la región y la existencia de núcleos industriales

con un cierto grado de especialización.

La provincia de Sevilla, que absorbe casi la cuarta parte del empleo

industrial de Andalucía. Presenta una estructura industrial más

diversificada que el resto de las provincias. Los sectores más

representativos son alimentos, bebidas y tabacos, material de transporte,

material eléctrico y fabricación de productos metálicos.

Junto a Sevilla, otras cuatro zonas en la costa destacan como

importantes centros industriales: Málaga, Huelva y las bahías de Cádiz y

Algeciras.

5 WWW (2001m): Junta de Andalucía . http://www.junta-andalucia.es

508

En Málaga es de resaltar la existencia de un núcleo de empresas en

el sector eléctrico y en el sector electrónico, cuya presencia se refuerza con

el desarrollo del Parque Tecnológico de Andalucía.

En la bahía de Cádiz es tradicional la especialización en la

construcción y reparación naval. La crisis que atravesó el sector a finales

de los años 70 y comienzo de los 80 llevó a designar este área como zona

urgente de industrialización, lo cual ha propiciado su transformación

hacia un importante complejo industrial de fabricación de material de

transporte.

Aparte de este núcleo industrial vinculado al material de

transporte, son significativas algunas importantes inversiones realizadas

en el subsector alimentación, bebidas y tabacos.

Huelva, desde la creación del polo de desarrollo industrial del año

1964, se constituye en uno de los principales núcleos industriales de la

región. La actividad de la zona, vinculada a determinados recursos

naturales del entorno, se concentra e el refinado de petróleo y la industria

química. Es un caso típico de enclave industrial, con escasas

vinculaciones al tejido productivo.

La actividad industrial de la bahía de Algeciras se concentra

también en la industria química (petroquímica), destacando la presencia

de algunas industrias tradicionales.

En el resto de las provincias andaluzas el desarrollo de la industria

es relativamente menor, aunque en la provincia de Jaén destaca el notable

509

ascenso de las actividades industriales del sector metalmecánico

vinculadas a la automoción, y algunas empresas del sector electrónico.

5.2.2. EVOLUCIÓN RECIENTE

A pesar de que aún subsisten la mayoría de los rasgos que

caracterizan a Andalucía como una región con una base industrial

escasamente desarrollada, desde la segunda mitad de los 80, y muy

vinculada a la expansión general de la actividad económica, se produjo

una fuerte reactivación de la industria andaluza, que ha sido

especialmente intensa durante los años 1988 1989. A principios de los 90

hubo una fuerte crisis de la que se ha salido desde mediados y finales de

la década.

Los años 90 han pasado dejando honda huella en el mundo

empresarial andaluz. Cualitativa y cuantitativamente la empresa

andaluza es hoy muy distinta, y en general mejor, que la de 1990.

Al inicio de los noventa el número de empresas en Andalucía no

alcanzaba las 350.000. Diez años después supera holgadamente las

420.000, es decir, se han incrementado en alrededor del 15% en una

década. Probablemente el ritmo más alto de la historia andaluza. Y eso

que, por medio, no han faltado periodos de crisis con retroceso del

número de empresas. Sin duda, el espíritu empresarial gana enteros en

Andalucía.

510

Pero importan más los aspectos cualitativos. Ayudada por el

descenso de la inflación, del precio del dinero, las mayores facilidades

para el crédito, el descenso de la morosidad y el alza en el consumo, la

empresa andaluza se ha hecho mucho más fuerte, ha perdido el miedo a

competir y con su dinamismo exportador ha configurado una balanza

habitualmente positiva en la comunidad.

Más empresas y más sólidas contribuyen a un panorama

económico mucho más optimista. Aunque las ventas de empresas

andaluzas a firmas de otras regiones españolas o grupos multinacionales

han alcanzado paralelamente en los últimos años una intensidad sin

precedentes y en casi todos los sectores, incluyéndose el industrial.

En los noventa ha surgido perceptiblemente una nueva generación

empresarial andaluza, con rasgos propios muy positivos: más formación,

mejor conocimiento del contexto económico internacional, más capacidad

de riesgo, más fluidez en sus relaciones con el entramado financiero y con

el mundo sindical y laboral, y más presencia en la propia sociedad

andaluza. En consecuencia, dicha generación no sólo está contribuyendo

decisivamente a dinamizar la economía andaluza, sino que mejora su

concepto en el seno de esa misma sociedad, que pasa a valorar muy

positivamente la figura del emprendedor. La nueva empresa se ha hecho

más rentable y, salvo en algunos subsectores industriales muy implicados

en la automatización tecnológica, está creando empleo.

Constatar la realidad del camino recorrido no significa, en ningún

caso, olvidar lo mucho que aún queda por caminar en esa misma

dirección y la necesidad de no decaer en el esfuerzo aunque las

circunstancias externas puedan no ser tan propicias como en el último

511

trienio. Pero qué duda cabe que se ha avanzado en Andalucía en la

última década.

5.2.3. LA POLÍTICA ECONÓMICA DE DESARROLLO

INDUSTRIAL

Las líneas básicas que orientan la estrategia de desarrollo industrial

de Andalucía se concretan en una serie de actuaciones específicas para

favorecer la promoción industrial como son el desarrollo de los siguientes

programas6:

a) Programa de Consolidación y Desarrollo del Sector

Su finalidad es mejorar la infraestructura industrial de la

región y promover la actividad industrial mediante el apoyo a

subsectores de actuación preferente.

b) Programa de Calidad Industrial

Persigue instrumentar la implantación progresiva de una

gestión de calidad en las distintas áreas funcionales de las

empresas como factor decisivo de su estrategia competitiva.

c) Programa de Documentación e Información Industrial

Su objetivo es promover actividades de formación del

personal de las empresas, fundamentalmente en el uso de

nuevas tecnologías.

6 IAT: Andalucía industria l y económica . Instituto Andaluz de Tecnología. Sevilla. 1992, pp. 29-34.

512

Por otro lado, el desarrollo del sector industrial está estrechamente

vinculado a la política tecnológica y de innovación, ya que la capacidad

de adaptación al cambio tecnológico condiciona, cada vez en mayor

medida, el desarrollo económico de los distintos espacios productivos.

Los esfuerzos en este terreno se dirigen hacia la creación de cierta

capacidad científico-tecnológica propia que permita adaptar, absorber y

difundir las tecnologías que se vayan incorporando a al tejido productivo

andaluz. Para ello, la Junta de Andalucía está desarrollando una intensa

política tecnológica, que se concreta en la creación de condiciones básicas

necesarias para el desarrollo tecnológico, como es la dotación y mejora de

las infraestructuras o la mejora de la formación de los recursos humanos

y su adecuación a la demanda del tejido tecnológico-productivo andaluz;

el apoyo a la investigación; y las actuaciones encaminadas a la atracción

de empresas tecnológicamente avanzadas en sectores claves y apropiados

al potencial endógeno.

Otra de las líneas básicas en la estrategia de innovación y desarrollo

tecnológico es el apoyo a la innovación tecnológica en las empresas, que

se canaliza a través del Programa de Ayudas para la Modernización

Tecnológica del Sector Industrial Andaluz 7, y cuya finalidad es financiar a

las pequeñas y medianas empresas para que adapten sus infraestructuras,

procesos y productos a las exigencias que impone la entrada en vigor del

Mercado Único Europeo, y así poder equiparar sus niveles de

competitividad con los de los países comunitarios. Asimismo, destaca la

constitución de dos importantes complejos tecnológicos, como son el

Parque Tecnológico de Andalucía en Málaga, que tiene como objetivo

7 WWW (2001m): op. cit.

513

principal articular la innovación tecnológica con la producción industrial;

y Cartuja’93 en Sevilla, como centro productor de investigación aplicada

en nuevas tecnologías.

Por tanto, las importantes transformaciones que se están

produciendo en el sector industrial andaluz, unidas a las características

de las tendencias actuales del paradigma tecnológico y al importante

apoyo del gobierno andaluz para desarrollar las potencialidades de la

industria andaluza, permiten plantear la posibilidad de dar un salto

cualitativo en la industrialización de Andalucía.

5.2.4. DATOS SOBRE LA INDUSTRIA ANDALUZA

El nivel de desarrollo de la industria, dada su capacidad de

dinamizar al resto de sectores, es un impulsor de la actividad económica

general y un indicador de su situación. El sector industrial es, además, el

principal sustento del comercio exterior y de la productividad de la

economía.

En este apartado se proporcionan datos relevantes acerca de las

características de la industria andaluza por ramas, la inversión industrial,

el empleo generado, y otros aspectos, así como sobre la evolución del

sector industrial en los últimos años, cuestión importante para el estudio

y valoración de su situación.

Un parámetro básico que se va a utilizar es el Índice de Producción

Industrial de Andalucía (IPIAN), elaborado por el Instituto de Estadística

de Andalucía. Se trata de un indicador de coyuntura cuyo objetivo es

514

medir la evolución a corto plazo, concretamente de forma mensual, del

Valor Añadido Bruto (VAB) del sector industrial andaluz.

El ámbito espacial de aplicación del IPIAN es el territorio de la

Comunidad Autónoma Andaluza. La adscripción de una actividad

industrial a dicho territorio es independiente de la forma jurídica de la

empresa y de que ésta se encuentre ligada o no a otras entidades ajenas a

la región. El principal factor de identificación de una unidad de

producción como perteneciente al sector industrial de Andalucía es el

mantenimiento de un establecimiento o centro de trabajo permanente en

el que se desarrollen actividades integradas en el sector industrial.

5.2.4.1. EVOLUCIÓN EN LOS AÑOS 1999 Y 2000

A continuación se facilitan datos sobre el comportamiento del

tejido industrial en Andalucía durante los dos últimos años. Para abordar

el tema con mayor detalle se hace uso de periodos trimestrales.

PRIMER TRIMESTRE 1999

En el primer trimestre de 1999, el sector industrial andaluz se

caracterizó por presentar un ritmo moderado de crecimiento de la

actividad, que contrastó con el elevado proceso de creación de empleo e

incorporación de población activa que se registró en el mercado laboral.

El Índice de Producción Industrial de Andalucía (IPIAN) mostró

una tasa de crecimiento interanual del 0’4%, manteniéndose, por tanto, en

515

la trayectoria de desaceleración que se puso de manifiesto en la segunda

mitad de 1998, y que está en sintonía con la ralentización de la actividad

que se observó a nivel nacional y en los países más industrializados de

nuestro entorno.

En este sentido, en España, el Índice de Producción Industrial

aumentó durante los tres primeros meses un 1’2% interanual,

significativamente por debajo de los que se venían alcanzando en

trimestres precedentes. De igual forma, en la Unión Europea se

intensificó la tendencia de desaceleración de la producción industrial,

registrándose en el primer trimestre un práctico estancamiento (-0’03%

interanual).

Este menor dinamismo de la actividad industrial en Andalucía en

el primer trimestre no afectó, de igual forma, a todas las ramas

productivas, observándose una intensificación del ritmo de crecimiento

de la producción en la industria energética y en la de minerales no

energéticos e industria química, frente a descensos en la de

transformación de metales y mecánica de precisión, y manufacturas.

SEGUNDO TRIMESTRE 1999

El sector industrial andaluz presentó, en el segundo trimestre del

año 1999, una intensificación del ritmo de crecimiento de la actividad

productiva, junto con un mantenimiento de las elevadas tasas de creación

de empleo que se vienen registrando desde mediados de 1997.

516

El IPIAN alcanzó entre abril y mayo, una tasa de crecimiento del

4’8% interanual, superando el moderado aumento del trimestre

precedente. Y esta expansión de la actividad, que estuvo en sintonía con

la evolución que se observa a nivel nacional y en los países más

industrializados, fue relativamente más intensa en Andalucía que en

nuestro entorno.

En este sentido, el crecimiento de la producción industrial andaluza

superó el que el Indice de Producción Industrial alcanzó en España (2’4%

interanual), y el registrado por término medio en el conjunto de los países

de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE,

(1’2% interanual). Más significativo aún fue este resultado si se tiene en

cuenta la evolución de la producción industrial en la Unión Europea, que

descendió un 0’4% interanual entre abril y mayo.

Diferenciando por ramas productivas, se observó que el

crecimiento de la producción industrial en Andalucía fue prácticamente

generalizado en todas ellas.

TERCER TRIMESTRE 1999

Los resultados registrados en la industria andaluza en el tercer

trimestre de 1999, confirmaron el mayor dinamismo que la actividad en

este sector presentó a medida que avanzaba el año, y que se trasladaba al

mercado laboral en una intensificación de las tasas de creación de empleo

e incorporación de población activa.

517

El Índice de Producción Industrial de Andalucía alcanzó durante el

tercer trimestre del año, una tasa de crecimiento del 5’8% interanual,

superando nuevamente las registradas tanto a nivel nacional como en los

países más industrializados de nuestro entorno.

CUARTO TRIMESTRE 1999

La industria en Andalucía mantuvo un sólido ritmo de crecimiento,

que se extendió a todos los subsectores, y que confirma el mayor

dinamismo que esta actividad presenta en la segunda mitad del año.

El IPIAN se incrementó un 5’4% interanual entre octubre y

diciembre, similar a los crecimientos que venía mostrando desde el

segundo trimestre, y superando, nuevamente, los aumentos de

producción observados en el conjunto nacional (3’6% interanual) y en los

países más industrializados de nuestro entorno, como EE.UU. (4’6%

interanual), o la Unión Europea en su conjunto (2’5% interanual entre

octubre y noviembre).

Diferenciando por subsectores, se observó que, por tercer trimestre

consecutivo, la producción industrial aumentó en todas las divisiones del

IPIAN, destacando la transformación de metales y mecánica de precisión

y, según destino económico de los bienes, la producción industrial de

bienes de inversión.

518

PRIMER TRIMESTRE 2000

En los primeros meses del año 2000 la industria andaluza mostró

un sostenido crecimiento de la actividad y una mejora en las expectativas

de los empresarios sobre la marcha del sector, que se han trasladado de

forma muy positiva al mercado laboral.

En el primer trimestre de 2000, el Valor Añadido Bruto (VAB),

medido a precios básicos, aumentó un 2’9% interanual en términos reales,

lo que supuso mantener el mismo ritmo de crecimiento que el trimestre

anterior, aunque por debajo del incremento medio registrado por la

industria en el conjunto nacional (3’9%).

En ese mismo sentido, el Índice de Producción Industrial de

Andalucía, mostró en el primer trimestre de 2000 un aumento del 3’8%

interanual, que si bien continuó siendo elevado y similar al de la Unión

Europea (3’8% interanual entre enero y febrero), se situó por debajo de

los crecimientos de producción registrados a nivel nacional (8’3%

interanual) y en los países más industrializados, como EE.UU. (5’4%) y

Japón (6’4%).

El grado de utilización de la capacidad productiva instalada en la

industria se situó en el 74’8% en el primer trimestre, 3’1 puntos superior

al registrado en el mismo período del año anterior.

En sintonía con el crecimiento del VAB industrial, el empleo ha

aumentado en el primer trimestre un 2,8% interanual según la EPA, valor

similar al registrado a nivel nacional (2’7%).

519

Los resultados de las encuestas de opinión dirigidas a los

empresarios industriales ofrecieron una valoración positiva sobre la

marcha del sector. El índice de clima industrial recogió en el primer

trimestre una trayectoria ascendente de evolución, basada en el notable

avance de la tendencia de la producción para los próximos meses.

Junto al aumento del empleo en la industria andaluza, la población

activa creció ligeramente en el primer trimestre (0’3% interanual), lo que

provocó un significativo descenso del número de parados en el sector (-

14% interanual). Con todo, la tasa de paro en la industria se situó en el

12’78%, reduciéndose el diferencial con la tasa de paro a nivel nacional,

que se cifró en 5’7 puntos porcentuales. Además, los indicadores más

avanzados sobre el paro registrado en el sector hasta el mes de junio

señalaron hacia la continuidad en la reducción, ya que cifraron una caída

en ese mes del 8’3% interanual.

SEGUNDO TRIMESTRE 2000

La industria andaluza presentó, en el segundo trimestre de 2000, un

crecimiento sostenido de la actividad. El Valor Añadido Bruto valorado a

precios básicos registró un incremento real del 2’7% interanual en el

segundo trimestre, lo que supone aumentar ligeramente el ritmo de

crecimiento del trimestre anterior.

Este fortalecimiento de la actividad industrial andaluza, que no

obstante en términos de valor añadido es de menor intensidad que la que

se observó a nivel nacional, se recoge especialmente por el IPIAN. Este

indicador mostró un marcado perfil de aceleración a lo largo del año,

520

registrando un crecimiento del 7’3% interanual en el segundo trimestre,

superior a los contabilizados a nivel nacional (4’9%), en la Unión

Europea(5’8% interanual entre abril y mayo) y en los países más

industrializados (EE.UU. y Japón, con un 6% y 6,7% interanual,

respectivamente).

Este incremento de la producción industrial andaluza se asienta

sobre bases sólidas ya que se observa en todos los subsectores.

Por otra parte, se reflejó un cierto retroceso del índice de clima

industrial en el segundo trimestre, debido, principalmente, a una

acumulación de productos terminados ya que la evolución de la cartera

de pedidos y de la producción esperada se mantuvo prácticamente en los

valores del primer trimestre.

El paro registrado en la industria presentó en el mes de junio una

caída del 8’3% interanual, que incluso continúa en meses posteriores,

aunque a un ritmo más moderado (-5’2% en agosto).

TERCER TRIMESTRE 2000

Durante este trimestre el sector industrial andaluz se mantuvo

prácticamente el mismo ritmo de crecimiento de los trimestres

precedentes. El VAB valorado a precios básicos aumentó, en términos

reales, un 2’4% interanual entre julio y septiembre, una décima superior

al alcanzado en el trimestre anterior.

521

El Índice de Producción Industrial de Andalucía recogió este

crecimiento del sector ya que aumentó un 3’6% interanual en el tercer

trimestre, que aunque inferior al alcanzado en el trimestre precedente,

continuó superando el crecimiento contabilizado por el Índice de

Producción Industrial (IPI) en España (1’8%). El crecimiento del IPIAN

continuó superando el contabilizado a nivel nacional, siendo la

producción de bienes intermedios la más dinámica. Este crecimiento

desacelerado que ofrece el IPIAN fue general a todos los componentes del

índice.

Por su parte, y en línea con la evolución del VAB, mejoró el índice

de clima industrial en el tercer trimestre. Esta mejora fue causada,

fundamentalmente, por la evolución favorable de la cartera de pedidos,

especialmente la procedente del exterior y la de bienes de equipo.

Asimismo, el grado de utilización de la capacidad productiva instalada

en el sector se situó en el 76’6%, 2’6 puntos superior al nivel del trimestre

anterior.

CUARTO TRIMESTRE 2000

El sector industrial andaluz presenta, durante el cuarto trimestre de

2000, una desaceleración en su ritmo de crecimiento, con un aumento, en

términos reales, del Valor Añadido Bruto valorado a precios básicos del

2% interanual, tres décimas por debajo del dato del tercer trimestre.

Esta ralentización del crecimiento del sector está en línea con la

evolución mostrada por el Índice de Producción Industrial de Andalucía,

que crece un 1’7% interanual en el último trimestre del año. Este dato

522

muestra crecimientos por encima del aumento del Índice de Producción

Industrial (IPI) en España (0’9%), si bien ambos índices registran

incrementos menos intensos que los de trimestres precedentes.

Esta desaceleración mostrada por el crecimiento del IPIAN general,

sólo se ha reflejado en la producción de bienes de consumo, que

abandona los aumentos del segundo y tercer trimestre y se reduce en un

2’3% interanual, descendiendo la producción tanto de las manufacturas

de consumo como de alimentos, bebidas y tabaco.

Por su parte, la producción de bienes intermedios mantiene el

elevado ritmo de crecimiento del trimestre anterior (5’4% interanual), por

encima del aumento registrado a nivel nacional (1’1%) y basado,

fundamentalmente, en el fuerte incremento de la producción de energía

eléctrica, gas y agua, y en menor medida, en la de materiales para la

construcción.

Por último, el balance más favorable se observa en la producción de

bienes de inversión, que se recupera del descenso del trimestre anterior y

aumenta un 2’8% interanual, gracias al elevado crecimiento de la

producción de maquinaria y otro material de equipo y a la mejora de la

de material de transporte.

En línea con la evolución de la producción, en el cuarto trimestre, la

Encuesta de Coyuntura Industrial presenta un resultado positivo del

índice de clima industrial, si bien menos favorable que el del trimestre

anterior, basado en la trayectoria negativa de la cartera de pedidos,

especialmente la procedente del exterior y la de bienes de equipo, y en la

ralentización de la tendencia de la producción para los próximos meses.

523

Del mismo modo, el grado de utilización de la capacidad

productiva instalada en el sector se sitúa en el 71’8%, 4’8 puntos inferior

al nivel del trimestre anterior, siendo la industria de bienes de inversión,

en línea con los resultados de producción, la que muestra el mayor grado

de utilización (77’9%).

A pesar de estos resultados, la evolución del empleo en la industria

ha sido muy positiva, según la EPA, con un aumento del número de

ocupados en el sector del 2’2% interanual en el cuarto trimestre, lo que

contrata con el descenso registrado entre julio y septiembre.

Este aumento del empleo en la industria, superior al que registra la

población activa que se incorpora al sector (0’6% interanual en el cuarto

trimestre), ha posibilitado un elevado descenso en el número de parados

(-10’1%), que pone fin a los crecimientos de los dos trimestres anteriores.

Los datos de paro registrado en la industria también muestran una

caída del desempleo, si bien de menor intensidad, con una reducción del

3’5% interanual en el mes de diciembre, registrándose una tendencia de

descensos cada vez más moderados a lo largo del año. No obstante, en el

mes de febrero de 2001, último dato disponible, se intensifica el ritmo de

caída (-5% interanual).

5.2.4.2. TABLAS Y GRÁFICOS REPRESENTATIVOS

En este punto se establecen las tablas y gráficos en los que se

visualiza la situación actual, así como la evolución en los años

precedentes, de la industria en Andalucía.

524

EVOLUCIÓN DEL ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE

ANDALUCÍA

AÑO

ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

1990 122’10 1991 115’98 1992 104’52 1993 80’83 1994 100’00 (referencia) 1995 106’68 1996 104’03 1997 113’29 1998 119’59 1999 124’66 2000 128’20

CUADRO 5.1 ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE ANDALUCÍA

(Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía, 2001k)

GRÁFICO 5.1 ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE ANDALUCÍA

(Fuente: elaboración propia a partir de los datos del cuadro 5.1)

0

20

40

60

80

100

120

140

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Año

IPIAN

525

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA ANDALUZA

POR GRANDES RAMAS DE ACTIVIDAD (AÑO 1999)

TIPO DE INDUSTRIA

Personas

ocupadas

Ingresos de

explotación

(Millones Ptas.)

Gastos de

explotación

(Millones Ptas.)

Gastos de

personal

(Millones Ptas.)

Industrias extractivas y del petróleo, energía y agua

6.636

465.596

452.943

37.270

Alimentación, bebida y tabaco

56.227

1.847.979

1.723.507

175.786

Industria textil, confección cuero y calzado

22.040

193.187

186.760

41.773

Madera y corcho 8.857 72.672 68.470 16.182

Papel, edición, artes gráficas y reproducciones de soportes grabados

10.323

162.022

150.388

35.432

Industria química 7.975 299.181 271.296 40.297

Caucho y materias plásticas 5.034 85.393 81.396 14.300

Productos minerales no metálicos diversos

18.140

290.715

260.343

56.367

Metalurgia y fabricación de productos metálicos

25.894

515.215

475.839

73.486

Maquinaria y equipo mecánico

8.160

100.396

95.485

25.174

Material y equipo eléctrico, electrónico y óptico

7.698

170.820

162.760

30.621

Material de transporte 17.394 351.530 359.177 82.857

Industrias manufactureras diversas

17.089

143.797

138.741

34.776

Energía y agua 9.658 403.148 308.106 54.646

CUADRO 5.2 CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA ANDALUZA

(Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía, 2000a)

526

INVERSIÓN INDUSTRIAL REGISTRADA POR PROVINCIAS

AÑO

NUEVAS INSTALACIONES

(Millones Pesetas)

AMPLIACIONES (Millones Pesetas)

TOTAL (Millones Pesetas)

1990 35.081’32 19.482’69 54.564’01 1991 30.193’68 26.710’47 56.904’15 1992 19.030’53 54.317’36 73.347’89 1993 26.263’53 12.621’33 38.884’86 1994 20.626’40 22.355’81 42.982’21 1995 52.688’90 31.194’51 83.883’41 1996 42.368’26 22.607’37 64.975’63 1997 47.034’16 58.873’53 105.907’69 1998 58.730’33 64.102’82 122.833’15 1999* 56.531’92 32.880’36 89.412’28

* Los datos para el año 1999 son hasta el segundo trimestre por eso no se incluyen en la representación gráfica de esta tabla (Gráfico 5.2).

CUADRO 5.3 INVERSIÓN INDUSTRIAL EN ANDALUCÍA

(Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía, 2001k)

GRÁFICO 5.2 INVERSIÓN INDUSTRIAL EN ANDALUCÍA

(Fuente: elaboración propia a partir de los datos del cuadro 5.3)

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

Inversión (Mill. Ptas.)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Año

Nuevas instalacionesAmpliaciones

Total

527

DISTRIBUCIÓN SECTORIAL DE LA INVERSIÓN INDUSTRIAL

REGISTRADA Y EL EMPLEO GENERADO (AÑO 1998)

EXTRACTIVAS

Inversión (Millones pesetas)

Empleo

Almería 333’114 4 Cádiz 34’800 - Córdoba 48’876 24 Granada 76’847 11 Huelva 13.668’282 670 Jaén - - Málaga - - Sevilla 62’065 12 Andalucía 14.223’984 721

CUADRO 5.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INVERSIÓN Y EMPLEO GENERADO

(SECTOR INDUSTRIAS EXTRACTIVAS) (Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía, 2000a)

MANUFACTURERAS


Empleo

Almería 7.739’594 1.760 Cádiz 36.023’704 2.066 Córdoba 9.881’420 1.167 Granada 3.242’564 488 Huelva 3.314’278 221 Jaén 7.550’878 967 Málaga 16.108’726 2.286 Sevilla 18.664’389 1.349 Andalucía 102.525’553 10.304

CUADRO 5.5 DISTRIBUCIÓN DE LA INVERSIÓN Y EMPLEO GENERADO

(SECTOR INDUSTRIAS MANUFACTURERAS) (Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía, 2000a)

528

ENERGÍA, ELECTRICIDAD, AGUA Y GAS


Empleo

Almería - 3 Cádiz 447’800 63 Córdoba 1.641’118 26 Granada 1.045’187 120 Huelva 2.678’268 9 Jaén 225’672 44 Málaga - - Sevilla 45’565 1 Andalucía 14.223’984 266

CUADRO 5.6 DISTRIBUCIÓN DE LA INVERSIÓN Y EMPLEO GENERADO (SECTOR INDUSTRIAS DE LA ENERGÍA, ELECTRICIDAD, AGUA Y GAS) (Fuente: Instituto de Estadística de Andalucía, 2000a)

INDICADORES DEL SECTOR INDUSTRIAL EN ANDALUCÍA

2000 1998 1999 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 VAB (1) 3’7 2’6 2’4 2’3 2’4 2’0 IPIAN 5’6 4’5 3’8 7’2 3’6 1’7 Utilización Capacidad Productiva

73’6 76’7 74’8 74’0 76’6 71’8

Población Ocupada 11’1 6’7 2’8 0’6 -3’5 2’2 Afiliados a la Seguridad Social (2)

4’1 3’9 5’6 4’7 4’4 2’8

Tasa de paro 14’2 12’5 12’8 12’4 11’9 11’5 Paro registrado (2) -12’5 -11’1 -9’4 -8’3 -4’8 -3’5 Deflactor del VAB -1’1 1’2 5’5 6’1 6’2 6’7 Salarios Pactados en Convenio (2)

1’8 1’6 2’8 0’1 3’5 -

NOTAS: Tasas de variación interanual, salvo tasa de paro que está a nivel. (1): Pesetas constantes de 1995. (2): Datos en el último mes de cada período.

CUADRO 5.7 INDICADORES DEL SECTOR INDUSTRIAL EN ANDALUCÍA

(Fuente: Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía, 2001d)

529

ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL ANDALUCÍA-ESPAÑA

2000 1998 1999 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Índice General Andalucía

5’6 4’5 3’8 7’2 3’6 1’7

Energía 15’9 9’8 21’9 17’1 11’2 12’9 Industria básica 0’4 5’2 6’9 2’6 2’9 4’4 Transf. metales 1’8 5’3 7’7 8’8 0’5 3’2 Otras manufacturas

8’3 2’3 -4’2 6’0 3’5 -2’7

Bienes consumo 10’9 1’1 -4’0 6’0 4’4 -2’3 Bienes intermedios

2’3 8’2 10’5 6’2 5’3 5’4

Bienes inversión 2’3 4’5 7’5 10’2 -0’4 2’8 Índice General España

5’4 2’6 8’4 5’1 1’8 0’9

NOTA: Tasas de variación interanual.

CUADRO 5.8 ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL ANDALUCÍA-ESPAÑA (Fuente: Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía, 2001d)

EVOLUCIÓN DEL VALOR AÑADIDO BRUTO (VAB) EN LA

INDUSTRIA ANDALUZA EN COMPARACIÓN CON LA ESPAÑOLA

GRÁFICO 5.3 VAB INDUSTRIA ANDALUZA VS. INDUSTRIA ESPAÑOLA


530

ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE ANDALUCÍA EN

COMPARACIÓN CON EL ESPAÑOL

GRÁFICO 5.4 INPAN INDUSTRIA ANDALUZA VS. INDUSTRIA ESPAÑOLA


ÍNDICE DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DE ANDALUCÍA POR

DESTINO ECONÓMICO DE LOS BIENES

GRÁFICO 5.5

IPIAN INDUSTRIA ANDALUZA POR DESTINO ECONÓMICO DE BIENES (Fuente: Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía, 2001d)

531

UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA INDUSTRIAL DE

ANDALUCÍA

GRÁFICO 5.6 UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA INDUSTRIAL ANDALUZA


POBLACIÓN OCUPADA EN LA INDUSTRIA ANDALUZA VS.

ESPAÑOLA

GRÁFICO 5.7 POBLACIÓN OCUPADA EN LA INDUSTRIAS ANDALUZA VS. ESPAÑOLA (Fuente: Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía, 2001d)

532

5.2.5. PREVISIONES PARA LA ECONOMÍA ANDALUZA

EN EL AÑO 2001

Para el presente año 2001, y en un entorno de desaceleración del

ritmo de crecimiento de la economía mundial, las previsiones de las que

se dispone en la Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de

Andalucía, apuntan que la economía andaluza registrará un crecimiento

real del PIB igual al 3’8%.

Aunque dicho valor, si bien inferior al del ejercicio anterior, se va a

situar nuevamente por encima del crecimiento medio de la economía

española (3’6%, según el Ministerio de Economía), y de la Zona Euro

(2’9%, según la Comisión Europea), continuando el proceso de

convergencia real de Andalucía con estas economías que sirven de

referencia.

Este notable ritmo de crecimiento económico va a tener su

traslación al mercado laboral, donde se espera que se mantenga el

proceso de creación de empleo. En concreto, se estima una generación de

casi setenta mil empleos, lo que significa un crecimiento de la ocupación

del 3’2%, inferior al incremento real del PIB, favoreciendo un aumento de

la productividad aparente del empleo.

Así pues, se augura un año 2001 con una tendencia positiva en

cuanto a la progresión de la economía de Andalucía; lo cual repercutirá

directamente en el sector secundario, que es al que hemos enfocado

nuestro estudio en este trabajo de investigación.

533

5.3. RAZONES QUE MOTIVAN LA IMPLANTACIÓN

DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS EN

EMPRESAS INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA

Los motivos que pueden llevar a las empresas industriales de

Andalucía a poner en práctica un proyecto de reingeniería no difieren

prácticamente de los ya explicados en capítulos anteriores para cualquier

organización, haciendo la salvedad de las peculiaridades del sector

industrial andaluz. Se pueden resumir en tres:

− Adaptarse a las características de internacionalización y

globalización de los nuevos mercados para su supervivencia

en ellos.

− Mejorar el nivel de competitividad de la empresa.

− Satisfacción plena de los clientes y del personal.

Cabe destacar que la reingeniería tiene un carácter general en el

sentido de que puede ser aplicada por cualquier empresa, e igualmente

un carácter particular por el hecho de que, dependiendo del tipo de

empresa, tendrá unas peculiaridades u otras en lo que se refiere a su

planificación e implementación.

En Andalucía, lo que se ha de hacer en primer lugar es una labor

previa de información y concienciación de los empresarios para fomentar

el empleo de la reingeniería. Habría que destacar los cuatro puntos

siguientes:

534

1) Situaciones idóneas de aplicación

2) Recursos necesarios

3) Metodología

4) Resultados a lograr

Es por tanto, fundamental conseguir la motivación de los directivos

empresariales de modo que éstos apoyen y se impliquen a la hora de

implantar la reingeniería de procesos, para que el uso de esta filosofía

constituya una herramienta de mejora sustancial de la infraestructura

industrial andaluza. Este es precisamente uno de los objetivos más

destacados que nos hemos propuesto con este trabajo.

5.4. ETAPAS A SEGUIR PARA EJECUTAR UN

PROYECTO DE REINGENIERÍA

La reingeniería de procesos constituye una estrategia de negocios

que ha estado en continua evolución desde su génesis. Su aplicación

práctica depende en gran medida de las características, peculiaridades y

cualidades individuales de la organización a tratar (tamaño, número de

empleados, estructura organizativa, cultura empresarial, sector al que

pertenece, mercado en el que opera, etc.). Hay que poner en duda las

aseveraciones establecidas ya que, al fin y al cabo, la reingeniería trata

precisamente de reinventarse a sí mismos. No obstante, aquí vamos a

establecer un enfoque metodológico general para la reingeniería de

procesos, susceptible de particularizarse, con un total de 5 etapas8:

8 BENNIS, W. y MISCHE, M.: La organización del siglo XXI. Reinventando la empresa a través de la

reingeniería . Panorama. México D.F. 1997.

535

I. Visión y fijación de objetivos

II. Benchmarking y definición del éxito

III. Procesos innovadores

IV. Transformación de la organización

V. Seguimiento y control de los procesos rediseñados

En los apartados que siguen se explican detalladamente cada una

de ellas:

5.4.1. ETAPA 1: VISIÓN Y FIJACIÓN DE OBJETIVOS

El punto de partida de cualquier programa de reingeniería es la

generación de una visión.

La visión debe satisfacer una serie de características esenciales, a

saber:

• Debe ser amplia y ambiciosa, haciendo énfasis en los

resultado cuantitativos y no en los incrementales.

• Ha de generar una sensación de energía, pasión y

compromiso y no ansiedad, pánico e intimidación.

• Es necesario que trascienda a todos los niveles de la estructura

organizativa.

536

• Tiene que ser realista y alcanzable, sirviendo como guía para

todas las actividades organizacionales.

Una vez formulada la visión, es necesario planificar los objetivos a

corto, medio y largo plazo, para que dicha visión pase a convertirse en

realidad.

5.4.1.1. PREGUNTAS CLAVE

En esta primera etapa, que es en definitiva de preparación, se

plantean las siguientes cuestiones:

− ¿Cuál ha sido la historia del liderazgo de la alta dirección y

del mando intermedio en cada uno y la totalidad de los

procesos de la organización?

− ¿Por qué se hacen las cosas como se hacen en la actualidad?

− ¿Qué políticas afectan actualmente a los flujos de trabajo y por

qué existen los procedimientos presentes?

− ¿Hay manera de alcanzar las metas y atender las necesidades

de la clientela, que parecen imposibles hoy pero que si se

pudieran realizar cambiarían totalmente el negocio?

− ¿Cómo se podrían redefinir las actuales fronteras

(paradigmas)?

537

− ¿Se puede comunicar una visión estratégica a todos los

empleados sin generar temor y con alto nivel de aceptación?

− ¿Cuál es el actual nivel cultural y habilidades con que cuenta

el personal me la organización para el manejo de los procesos?

− ¿Cuál es la distribución de las edades en el personal de la

organización y cómo podría limitar el rediseño?

− ¿Qué hay que comunicar a todos los miembros de la empresa

para lograr su confianza y colaboración en el cambio? Si no

fuera posible, ¿por qué ocurre esto y cómo se puede superar?

− ¿Se cuenta con las personas idóneas (líderes) para el equipo

central del procesos de rediseño y todos los demás equipos de

soporte del cambio?

− ¿Se cuenta con sistemas modernos y adecuados de

comunicación en la organización?

− ¿Se tiene suficiente información sobre los procesos de la

organización y sobre la competencia?

− ¿Es la organización actual lo suficientemente plana y

democrática para agilizar la toma de decisiones y desarrollo

de proyectos de reingeniería?

538

5.4.1.2. GRUPOS DE PROCESOS

La etapa 1 incluye cinco grupos de procesos:

1) Creación de la visión y los objetivos.

2) Identificación de las oportunidades.

3) Formación y entrenamiento de los grupos de reingeniería.

4) Comunicación de la visión y aseguramiento del compromiso.

5) Conformación de la infraestructura.

A continuación se explica cada uno de estos grupos:

I. CREACIÓN DE LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS

Se ha de formular un enunciado claro de lo que la empresa quiere

llegar a ser y hacia dónde quiere ir. Eso es muy importante. La creación

de la visión se fundamenta en varias actividades:

• Evaluar las capacidades y acciones de los competidores.

• Identificar las fuerzas impulsoras y modificadoras del entorno

inoperante.

539

• Evaluar las necesidades, limitaciones y capacidades de la

organización.

• Elaborar la dirección que se desea para la empresa con los

requerimientos, metas y planes de negocio.

• Decidir si se debe adoptar o no la mejor práctica (aquella que

es repetida y exitosamente utilizada por otra organización) o

crear una nueva.

• Determinar el nivel de riesgo y complejidad asociados con el


En ciertas ocasiones se presenta una confusión en cuanto al

concepto de visión. Se puede definir la visión como la articulación de la

imagen, los valores, la dirección y las metas que servirán de guía en el

futuro de la empresa. Una visión necesita ser específica y expresarse con

convicción. La falta de concreción y cualquier duda que surja podrían

suponer el fracaso estrepitoso de la visión.

Un error muy común es el de confundir la visión con la estrategia o

la planificación operativa. La estrategia de una organización es el

resultado de la integración de la visión con el pensamiento estratégico.

Por otra parte, la planificación operativa es aquella parte ejecutable del

plan estratégico.

540

II. IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES

Aquí se identifican los procesos susceptibles de ser reinventados.

Las oportunidades de reingeniería pueden implicar situaciones de corto,

medio y largo plazo. Algunas de ellas serán evidentes, mientras que otras

serán más complicadas de descubrir.

La principal dificultad a la hora de identificar las oportunidades de

innovación de procesos consiste en comprender y reconocer que las

tareas individuales, las cuales siempre han estado históricamente ligadas

a los departamentos de una empresa, representan trozos aislados de un

proceso que cruza muchos departamentos y niveles de toda la

organización.

El orden lógico de un cierto proceso siempre ha estado ahí. Sin

embargo, la segregación de tareas y responsabilidades, combinada con las

estructuras jerárquicas, han terminado por fragmentar el proceso

oscureciéndolo completamente. El reto está en identificar las tareas que

conforman el proceso y traducirlas en oportunidades reales de

reingeniería.

Una vez que se han identificado los procesos candidatos para la

reingeniería, hay que establecer las prioridades y la secuencia pertinente

de tareas. Después se enlazan las oportunidades de procesos de

reingeniería con las metas concretas formuladas para materializar la

visión. Todas aquellas que no ayuden a lograr esa materialización deben

excluirse. Seguidamente lo que se hace es definir los parámetros

individuales que servirán para medir el progreso del proyecto de

reingeniería.

541

Los procesos seleccionados para la reingeniería han de tener un

orden de prioridades desde el principio, antes de constituir los grupos

responsables, pues las prioridades pueden tener y casi siempre tendrán

una enorme influencia sobre la formación de los grupos.

Uno de los errores más comunes de las organizaciones consiste en

intentar aplicar la reingeniería a demasiados procesos al mismo tiempo.

Son muchas las consideraciones financieras, empresariales y de tiempo

que limitan el número de proyectos de reingeniería que pueden

emprenderse simultáneamente.

Como regla general, no es conveniente atacar más de seis proyectos

de reingeniería a la vez. En organizaciones pequeñas, el máximo de

proyectos concurrentes debe limitarse a tres.

La selección de proyectos de reingeniería se fundamenta en

criterios cualitativos y cuantitativos:

a) Nivel de riesgos del negocio.

b) Posibles ventajas competitivas.

c) Duración del proceso.

d) Disponibilidad de recursos.

e) Programa y tiempos.

f) Coste.

g) Valor para accionistas y clientes.

h) Potencial de fracaso.

i) Capacidad para lograr resultados dramáticos y beneficios

considerables.

542

El criterio más importante es el último.

Es relevante llegar a comprender cómo se llevan a cabo las tareas

actuales. La comprensión de cómo se desempeña y fluye el trabajo en el

entorno empresarial imperante es esencial para establecer los puntos de

partida y los parámetros de benchmarking (etapa 2), así como para

adquirir los conocimientos y la credibilidad necesarios para completar la

reingeniería.

También es importante conocer las capacidades y el nivel de

competencia de los gerentes y el personal. Este conocimiento será muy

útil para identificar los aspectos fundamentales de la transformación y en

la selección del personal que se responsabilizará del programa de

reingeniería de los procesos seleccionados.

El principal desafío para comprender las tareas y procesos

existentes consiste está en evitar introducirse en la complejidad de la

validación de las necesidades, procedimientos y estructuras presentes; o

sea de cómo y por qué se hacen las cosas en el momento actual. Aunque

puede resultar interesante, es inconsecuente para la misión de la

reingeniería.

III. FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS GRUPOS DE

REINGENIERÍA

Este tercer grupo de procesos consiste en formar y preparar el o los

grupos de reingeniería. Pueden llegar a necesitarse uno o más grupos,

543

dependiendo de la magnitud y de las circunstancias de la organización

considerada.

La formación de un grupo no es un asunto trivial. Los miembros

potenciales del grupo deben evaluarse y seleccionarse con gran detalle,

estableciendo una estructura grupal de gran dinámica y sensibilidad, tal y

como se vio en el capítulo 3 de dedicado a los recursos humanos. A modo

de resumen, los elementos esenciales de la formación y preparación del

grupo son:

• Las personas seleccionadas deben separarse formalmente de

sus responsabilidades diarias.

• Las personas seleccionadas han de someterse a un

entrenamiento riguroso en innovación de procesos,

reingeniería y transformación organizacional.

• Es necesario crear un entorno que resulte apropiado para el

grupo.

• El trabajo del grupo tiene que iniciarse con rapidez.

• Es necesario tener muy en cuenta los aspectos humanos

especiales (cualidades humanas, por ejemplo) asociados con el

proyecto

544

IV. COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN Y ASEGURAMIENTO DEL

COMPROMISO

Este grupo de procesos hace referencia a la capacitación del

personal directa o indirectamente relacionado con el proyecto de

reingeniería. Este punto también fue tratado ampliamente en el tercer

capítulo. A continuación se va a hacer un pequeño recordatorio.

Uno de los primeros factores críticos consiste en comunicar los

propósitos del programa y el compromiso de la alta dirección en el

proceso de rediseño.

La comunicación inicial ha de provenir de la alta dirección de la

organización, dado que la misma se traduce en una atención inmediata y

conlleva una elevada credibilidad.

Es esencial que el enfoque, los objetivos y las responsabilidades del

proyecto estén articulados coherentemente a través de toda la empresa y

se revisen con frecuencia. La atención permanente a las expectativas de

los empleados y a las confusiones que puedan surgir, son muy

importantes para cualquier programa de reingeniería. Es recomendable

enfatizar las acciones tendentes a transmitir las expectativas, minimizar

los rumores, reducir los niveles de ansiedad y contrarrestar la

información errónea.

Cuando los trabajadores adquieren una comprensión compartida

de los conceptos y procesos asociados a la reingeniería, dicha

comprensión puede acelerar la aceptación organizacional del proyecto y

facilita el trabajo de los grupos responsables de ponerlo en práctica.

545

Comunicar es condición sine qua non para incrementar las opciones

de éxito de la reingeniería. Por otro lado, la capacitación es el requisito

indispensable para lograr la reinvención y la transformación.

V. CONFORMACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

Este grupo de procesos implica construir una infraestructura global

para el proyecto, con el fin de administrar el proceso de reingeniería. Esta

responsabilidad incluye desarrollar e instrumentar tres componentes:

• Técnicas y estándares gerenciales del proyecto.

• Informes de los avances del proyecto.

• Integración de los métodos de aseguramiento de la calidad del

proyecto.

La administración del proyecto de reingeniería se fundamenta en

las siguientes acciones:

a) Modificar, adaptar y enriquecer los grupos de procesos y fases

de trabajo con las acciones necesarias de acuerdo a la

metodología establecida de cinco etapas.

b) Determinar las asignaciones apropiadas de responsabilidades

del grupo de reingeniería y el nivel estimado de esfuerzos

para desempeñar cada tarea.

546

c) Evaluar y fijar prioridades de los diversos subprocesos y las

rutas críticas de los distintos procesos programados.

d) Asegurar la creación, cohesión y eficiencia de los grupos de

reingeniería.

e) Instituir métodos de seguimiento y control del proyecto,

administrando el fluyo y el avance del trabajo.

f) Manejar y controlar las transformaciones organizacionales y

de procesos, y la asimilación de los nuevos.

Como consecuencia de la naturaleza compleja del proceso de

reingeniería y por la ingente cantidad de actividades y tareas

involucradas, es esencial implantar un sistema de administración del

proyecto con una estructura adecuada. Además, es fundamental poner en

marcha un plan de trabajo detallado en el que se incluyan las diferentes

etapas, tareas, asignaciones, cronogramas, resultados, y niveles estimados

del esfuerzo necesario para aplicar la reingeniería.

5.4.1.3. TAREAS FUNDAMENTALES

En esta etapa, las tareas fundamentales a llevar a cabo son las

siguientes:

a) Hacer una lista de palabras que representen la necesidad de

cambio del modelo futuro de organización que se necesita.

Con estas, debe construirse una oración que las integre y

547

ensayarla hasta lograr el modelo que mejor se adecue a las

necesidades de la organización. El gerente general debe estar

liderando el equipo de desarrollo de la visión.

b) Preparar un plan de capacitación según el nivel deseado de

cambio del negocio y dentro de las posibilidades realistas de

éste. Se deben considerar todos los recursos para dicha

capacitación, incluyéndose cursos de moral y ética de

negocios.

c) Realizar auditorías de costes y eficiencia al detalle de todos los

procesos vitales de la organización.

d) Organizar flujogramas de los actuales procesos de la

organización.

e) Evaluar la velocidad de la toma de decisiones en los diferentes

niveles de la organización y el estado de la tecnología de

comunicaciones internas y externas.

5.4.2. ETAPA 2: BENCHMARKING Y DEFINICIÓN DEL

ÉXITO

Esta etapa está basada en un trabajo intensivo de obtención de

información referente a las prácticas comunes dentro y fuera de la

organización. Después, la información adquirida ha de evaluarse para

determinar cuáles son las prácticas de mayor probabilidad de éxito, para

548

adoptarlas y mejorarlas, y decidir qué se puede lograr o no por medio de

la reingeniería.

El grupo de reingeniería debe enfocar sus esfuerzos sobre mejoras

cuantificables. A la hora de establecer objetivos de desempeño, el grupo

debe considerar al menos un 50% de mejora.

Son muchas las compañías que no tienen buen comienzo por no

hacer una selección correcta acerca de cuál debe ser el primer área que

tiene que someterse al benchmarking. De acuerdo con Bill Smith, de

Motorola:

La mayor parte de las empresas empiezan por su función más fuerte, comparándola con la mejor compañía en ese aspecto. Este es el enfoque menos productivo. Resulta mucho más beneficioso lograr grandes mejoras en las funciones más débiles que pequeñas mejoras en las áreas en las cuales ya se tiene una gran fortaleza9.


Las preguntas que cabe hacerse en la segunda etapa del proyecto

son estas:

− ¿Cuál ha sido la visión y estilo de gestión de las compañías

exitosas del mismo sector en el que participa la empresa

dentro y fuera de Andalucía?

9 ALTANY, D.: “Copycats”. Industry week , nº 5, noviembre 1990, p. 18.

549

− ¿Cuáles son los principales procesos de la organización y

cuáles deben considerarse estratégicos?

− ¿Cuál ha sido la evolución de dichos procesos desde su inicio?

− ¿En dónde se relacionan los procesos de la organización con

los clientes y proveedores?

− ¿Cuál es la diferencia respecto de los competidores y los

líderes en otros entornos, en cuanto a la eficiencia de los

procesos que se están tratando?


La etapa 2 consta de cuatro grupos de procesos:

1) Prácticas empresariales para el benchmarking.

2) Identificar, emular y superar las mejores prácticas.

3) Evaluación de las tecnologías de la información.

4) Formulación de objetivos de desempeño.

Seguidamente se pasa a explicar estos grupos.

550

I. PRÁCTICAS EMPRESARIALES PARA EL BENCHMARKING

Aquí lo que se pretende es evaluar comparativamente los procesos.

Se aplica el benchmarking, técnica que consiste en medir y comparar las

operaciones, productos y servicios de una organización en relación con

los de otras organizaciones líderes (pueden ser similares, del mismo

sector o de distinto sector), para posteriormente identificar los secretos

del éxito de estas últimas y emularlas. Para evitar problemas de espionaje

industrial y de otra índole como la legal y la ética, el procedimiento que

se aborda en el benchmarking suele involucrar el intercambio de

información entre dos organizaciones para beneficio de ambas.

También existe otra modalidad de benchmarking, el interno a la

organización, el cual se lleva a cabo dentro de la misma. En este caso, se

compara el proceso o práctica de un departamento con el de otro.

Conlleva menos dificultad que el benchmarking externo.

El primer paso a dar es la adquisición de información cualitativa y

cuantitativa acerca de los procesos abordados. Se mide y documenta el

flujo de actividades de un proceso según dicho proceso se esté

verificando en la organización. Aquí es esencial emplear métodos de

medición, técnicas analíticas y definiciones coherentes para lograr

evaluaciones precisas y conclusiones válidas. Una de las tareas críticas

consiste en determinar el valor del proceso, analizando no sólo el trabajo

desarrollado durante el mismo, sino también las actividades precedentes

y posteriores al proceso. Se han de considerar factores, como ciclos,

números de empleado y costes.

551

Como resultado de la evaluación, el grupo de reingeniería adquiere

una buena comprensión del valor de las actividades actuales para la

empresa y sus clientes, y de la vinculación de este valor con la visión,

dirección y objetivos del proceso de reingeniería.

Si bien es cierto que el benchmarking es muy útil, presenta ciertas

dificultades a tener en cuenta:

• El benchmarking proporciona información referente a las

características cuantitativas de una tarea específica o de una

serie de tareas, pero dice muy poco de sus atributos

cualitativos.

• La comparación de mediciones procedentes del desempeño de

otras organizaciones requiere cotejar información y analizarla

de una forma consistente, haciendo uso siempre de las

mismas reglas, términos y estándares. Con mucha frecuencia,

un grupo de reingeniería puede llegar a conclusiones

prematuras y erróneas basadas en métodos de medición

incompatibles.

• La información obtenida como resultado de la aplicación del

benchmarking suele contener errores. Las referencias y sus

perfiles estadísticos están referidos a cómo se hacen las cosas

en el presente y no a los procesos que existirán después de

rediseñarlos. Es sumamente difícil comparar los procesos

existentes con los resultados potenciales de la reingeniería.

552

II. IDENTIFICAR, EMULAR Y SUPERAR LAS MEJORES PRÁCTICAS

En algunos proyectos de reingeniería, la identificación y emulación

de las mejores prácticas o técnicas puede resultar muy apropiado.

La decisión del empleo de una mejor práctica en la reingeniería ha

de tener su fundamento en las repuestas a las siguientes interrogantes:

• ¿Proporcionará la práctica considerada una ventaja

competitiva inmediata mensurable y fácilmente discernible?

• ¿Optimizará la práctica el valor para los accionistas o los

beneficios alcanzados en relación al coste y al esfuerzo?

• ¿Constituye esta práctica un modelo útil para todas las

organizaciones que la aplican y no sólo para los competidores

de nuestra misma industria?

Si los miembros del grupo de reingeniería pueden contestar

afirmativamente a estas tres cuestiones, es recomendable entonces aplicar

dicha práctica, aprender todo lo posible de cómo se aplica, mejorarla y

utilizarla de manera diferente para generar una ventaja competitiva.

La adquisición de conocimientos sobre una mejor práctica suele

implicar analizar las técnicas y responsabilidades de los gerentes, y los

objetivos de la organización que la utiliza. Una vez que se ha logrado esta

comprensión detallada, el grupo puede incluso llegar a superarla.

553

III. EVALUACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

El objetivo del tercer grupo de procesos consiste en la evaluación

de la posición, capacidad, efectividad y orientación de las tecnologías de

información de la organización con respecto a la visión y estrategia de las

empresa reinventada. Las etapas involucradas son:

• Determinar dónde está la empresa en relación a la evolución

de las tecnologías de la información.

• Estimar hasta dónde deben llegar las tecnologías de la

información como soporte de los imperativos asociados a la

reingeniería dentro de la organización.

• Evaluar si la empresa debe y puede evolucionar de forma

natural, acelerar el proceso o dar un salto en un solo paso.

Al concretar las prioridades y la capacidad de la organización para

autotransformarse con el soporte que dan las tecnologías de la

información, el grupo de reingeniería ha de decidir si dichas tecnologías

pueden ayudar a lograr mejores soluciones con un coste y en un periodo

de tiempo razonables. Los aspectos importantes a considerar son los

siguientes:

a) La sofisticación actual y futura de las tecnologías de la

información.

b) El nivel de integración de las tecnologías de la información en

la vida cotidiana de la empresa.

554

c) Las aplicaciones de software disponibles en el mercado.

d) La metodología para obtener y usar la información.

e) La actitud de los empleados respecto a las tecnologías de la

información.

IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

El grupo final de procesos supone:

• Evaluar los comportamientos relacionados con los procesos a

los cuales se les ha aplicado el benchmarking.

• Seleccionar, si procede, la mejor práctica para emularla y

mejorarla.


A continuación se tienen las tareas relevantes en esta etapa:

a) Construir un modelo que muestre el mercado, la competencia

y una lista de ventajas de los líderes del negocio nacionales e

internacionales.

b) Seleccionar a las mejores empresas y sus mejores prácticas.

555

c) Realizar una evaluación de nuestras prácticas con las

seleccionadas de los competidores.

d) Sacar las conclusiones necesarias para implantar cambios en

los procesos de la organización, definiendo los nuevos

parámetros y la forma de medir el funcionamiento de dichos

procesos.

5.4.3. ETAPA 3: PROCESOS INNOVADORES

La tercera etapa es la esencia del rediseño organizacional a través

de la técnica de la reingeniería. Es la etapa más demandante de esta

metodología, pues requiere no sólo la reingeniería de los procesos

empresariales, sino también un cambio sistemático de prácticas

gerenciales, estructuras organizacionales y tecnologías de la información.

La reingeniería de un proceso puede conllevar métodos tales como

el desarrollo de una nueva manera de adoptar, mejorar e implementar la

mejor práctica, o bien crear un proceso totalmente nuevo. Lo más

conveniente es confiar en el grupo de reingeniería para decidir cuál es el

mejor enfoque en cada situación.

Dos son los métodos principales a seguir para rediseñar procesos, a

saber10:

10 PEPPARD, J. y ROWLAND, P.: La esencia de la reingeniería en los procesos de negocios . Prentice

Hall. México D.F. 1996, p. 156.

556

1) Rediseño sistemático

Implica la identificación y comprensión de los procesos

existentes y a continuación revisarlos de modo sistemático,

para crear nuevos procesos con el objetivo de lograr los

resultados deseados.

2) Método de hoja en blanco

Básicamente consiste en volver a pensar la forma como se

ofrece el producto o el servicio y diseñar nuevos procesos a

partir de cero.

Existe una gran distancia entre estos dos métodos y son muchas las

organizaciones que escogen una combinación de ambos. La elección entre

estos dos procedimientos depende en gran medida de lo que la

organización considere más cómodo y de las escalas de tiempo que

intervengan. Cualquiera que sea la alternativa seleccionada, es

fundamental asegurarse de que el análisis del procesos existente no sea

excesivo (sobre todo en el caso del método de rediseño sistemático). Es

necesario recordar que el objetivo, independientemente del método

escogido, es lograr mejoras significativas en rendimiento. Por lo tanto,

debe ponerse más atención al nuevo proceso que al antiguo, que será

simplemente un punto de partida.

Cualquiera que sea el método, rediseñar procesos requiere una

combinación de motivación, actitud, conocimientos, creatividad e

innovación.

557


El conjunto de cuestiones clave a formularse en esta etapa son:

− ¿Qué procesos pueden ser eliminados de inmediato y

sustituidos por otros completamente nuevos?

− ¿Cuáles de los procesos actuales deben ser la base para los

procesos rediseñados?

− ¿Hasta qué punto deben entenderse los procesos existentes en

la empresa?

− ¿Cuáles son los niveles de control de los actuales procesos y

hasta qué punto pueden ser reducidos?

− ¿Qué posibilidades realistas y rentables existen de

simplificación de los procesos clave del negocio?

− ¿Cuánto más valor agregado se puede dar al negocio si se

rediseña?

− ¿Cuánto tiempo y qué soporte requieren los rediseños más

rentables de los procesos que se piensan cambiar?

− ¿Cuál es la mejor manera de conseguir los recursos y

tecnologías para rediseñar el negocio?

558

− ¿Qué tecnologías existen actualmente para rediseñar los

procesos estratégicos de la empresa?

− ¿De qué información se dispone y cómo se manejará ésta en el

nuevo procesos?

− ¿Cómo van a interactuar la parte humana (la cual requiere un

rediseño como se ha visto en el capítulo 3) y tecnológica del

proceso?

− ¿Qué se debe rediseñar en los sistemas de medición de

funcionamiento logístico, productivo, financiero, servicio,

satisfacción del cliente, costes, etc., para apoyar el rediseño del

negocio?

− ¿Quiénes son en realidad los clientes y qué esperan de la

organización hoy y en un futuro?


La etapa 3 está organizada en seis grupos de procesos:

1) Conceptualización del proceso.

2) Mapa del proceso.

3) Ensayo del proceso prototipo.

559

4) Refinamiento del proceso prototipo.

5) Reingeniería de las tecnologías de la información.

6) Sustitución del proceso actual por el nuevo.

En este apartado se va a proceder como si sólo se fuese a aplicar la

reingeniería a un solo proyecto (proceso, práctica o estructura), pero es

evidente que se puede tratar de varios y que es posible llevarlos a la

práctica simultáneamente y contando cada uno con su propio grupo de

reingeniería,. Sin embargo, resulta más sencillo de explicar la etapa

tercera discutiendo las fases de un solo proyecto.

Una vez hecha esta salvedad, se entra en cada uno de los grupos de

procesos de esta etapa:

I. CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROCESO

Lo primero a hacer es la generación de ideas. En última instancia,

es posible afirmar que la reingeniería de un proceso es el producto de la

creatividad y audacia del grupo responsable del proyecto.

Los miembros del grupo pueden aplicar una o varias técnicas de

generación de ideas. Pueden utilizar una mejor práctica como modelo;

pueden llegar a conclusiones aplicando un método de prueba y error o

aproximaciones sucesivas; pueden importar un proceso de otra parte de

la organización; o pueden inventar algo totalmente nuevo.

560

Los integrantes del grupo pueden ir más allá de los límites

geográficos, industriales y físicos de su empresa. Así por ejemplo, la

innovación, la excelencia operacional y las ventajas competitivas pueden

obtenerse creando asociaciones sinérgicas con otras organizaciones o

mediante las relaciones con clientes.

La clave está en que el grupo reconozca las ideas buenas, las

formule entro del marco de los objetivos de la visión de la reingeniería y

determine si representan conceptos viables.

El desarrollo de un proceso innovador requiere amplitud de

criterio, y en muchas ocasiones salirse del contexto habitual. Los

integrantes del grupo han de tener el deseo de explorar, experimentar,

fracasar, afinar ideas y volver a intentarlo hasta contar con un proceso

integral y coherente que contribuya a la eficiencia de la organización.

La siguiente tarea consiste en que el grupo escriba la descripción de

la forma en que se organizará e implantará el proceso en el entorno real.

Esta descripción es importante para transmitir el concepto a los demás y

generar una vinculación tangible entre la visión, el concepto del proceso

de reingeniería y la operación física.

La descripción escrita no sólo define el nuevo proceso, sino que

también explica las suposiciones en las cuales se basa su implementación

y los resultados esperados. Posteriormente, esta descripción se compara

con las oportunidades y referencias básicas desarrolladas en la etapa 2.

561

II. MAPA DEL PROCESO

El segundo grupo de procesos implica la preparación de un mapa

del proceso de reingeniería. El mapa el proceso ilustra el diseño del

mismo, incluyendo cómo se organizará el trabajo, hasta qué punto está

involucrado el personal y la tecnología. Una mapa del proceso presenta

varios elementos específicos, concretamente:

• Qué actividades deben desarrollarse.

• Cómo deben desempeñarse.

• Cómo se desarrolla el flujo de trabajo.

• Cuánto tiempo transcurrirá durante y entre las diversas

actividades.

• Qué áreas de la organización son responsables de cada una de

las actividades.

• Cómo se utilizarán las tecnologías de la información.

Es posible establecer un símil entre el mapa de la construcción del

proceso y los planos que sirven para construir un edificio. Presentan los

mismos propósitos. La reingeniería de un proceso, del mismo modo que

la construcción de un edificio, es un asunto complicado que incorpora e

integra diversos elementos. No obstante, cuando el mapa incluye

demasiada información, la gente puede sentirse confusa o abrumada.

562

En consecuencia, resulta útil desarrollar una serie de mapas del

proceso representativos de niveles crecientes de información acerca del

mismo. De este modo, las personas que participan en el programa

pueden familiarizarse con el mapa básico antes de abocarse a otro con un

poco más de información, para proseguir ascendentemente con más y

más información.

En términos generales, existen cuatro niveles de mapas del proceso

a saber:

Nivel 1 : Actividades de la empresa

Son aquellas actividades que son similares, involucran a varias

áreas de la organización y resultan esenciales para la misma.

Nivel 2 : Actividades centrales fundamentales

Se trata de actividades que resultan críticas para la empresa. Puesto

que involucran un cierto número de actividades operacionales, niveles

organizacionales y prácticas gerenciales, resulta necesario desempeñarlas.

Algunos ejemplos de estas actividades incluyen la revisión y autorización

de créditos, la programación de la distribución y la planificación de la

producción.

Nivel 3 : Actividades centrales primarias

Estas actividades son las que se requieren para desempeñar las

actividades centrales fundamentales.

563

Nivel 4 : Actividades elementales del proceso

Constituyen el nivel más definido de detalle en el mapa del

proceso. Son tareas finitas y etapas de trabajo necesarias como apoyo de

las actividades centrales primarias. Un ejemplo es la selección de la

cantidad y tipo de producto que se le debe despachar a un cliente.

Cuando los mapas del proceso han sido preparados utilizando

estos cuatro niveles, proporcionan una representación clara y congruente

de lo que será el proceso de reingeniería y el método planificado para

ponerlo en marcha. El enfoque de cuatro niveles también permite que

una gran diversidad de personas utilicen los mapas para la

implementación del proceso.

Los mapas de los procesos sometidos a reingeniería se comparan

con los resultados obtenidos en el benchmarking del proceso actual

(desarrollado en la etapa 2). La comparación debe centrarse en la

comprobación de los siguientes aspectos:

− Disminución de las actividades relacionadas con el proceso.

− Menos fragmentación del trabajo, de tal modo que éste fluya

con una secuencia natural menos complicada.

− Ciclo más rápido para completar el proceso y sus actividades.

− Menores esfuerzos de comprobaciones, balances y

reconciliaciones.

564

− Menos trasferencias del proceso de una persona o función a

otra, o sea menos intervención humana.

− Menores costes de transacción.

− Mayor valor.

− Menos niveles organizacionales involucrados.

Además de comparar los mapas del proceso con los resultados del

benchmarking, el grupo valida los mapas con respecto a la visión global de

la reingeniería proyectada y los objetivos establecidos en la etapa 1. Esta

validación no sólo asegura el cumplimiento de las expectativas, sino que

también permite a los integrantes del grupo evaluar su capacidad para

trabajar juntos como unidad efectiva.

A la hora de preparar los mapas del proceso, el grupo identifica las

áreas de la compañía responsables del proceso y el número de personas

necesario para completar las actividades involucradas. Como parte del

procedimiento de identificación, el grupo consolida un cierto número de

actividades en un solo proceso y comprime la jerarquía organizacional.

También se evalúan las requerimientos de personal y los niveles de

productividad de los empleados individuales. Esta evaluación da como

resultado una estimación inicial del número y tipo de habilidades que se

requerirán como soporte del nuevo proceso.

565

III. ENSAYO DEL PROCESO PROTOTIPO

El tercer grupo de procesos supone el ensayo del proceso prototipo

y utiliza los mapas preparados con anterioridad. El prototipo se emplea

en una simulación basada en una serie de suposiciones del entorno

empresarial.

Cabe decir que el ensayo del proceso implica varios beneficios para

la organización:

• Genera un entorno específico para analizar el nuevo proceso.

• Facilita la introducción del nuevo proceso y los cambios

organizacionales relacionados.

• Permite que el grupo de reingeniería evalúe la validez y

viabilidad de las metas, proyecciones y objetivos.

• Facilita al grupo estimar las implicaciones de la reingeniería

con un alto nivel de precisión. Las estimaciones pueden

entonces compararse con las metas originales y las mediciones

desarrolladas en la etapa 2, para hacer todos los ajustes

pertinentes.

• Permite que el prototipo se ensaye en una prueba que

realizarán las personas responsables de su aplicación exitosa.

566

IV. REFINAMIENTO DEL PROCESO PROTOTIPO

Este grupo de procesos hace referencia a refinar el proceso y

preparar su implementación. El refinamiento, que se fundamenta en los

resultados alcanzados durante el ensayo del prototipo, puede ir desde

pequeños ajustes hasta el rediseño total del proceso y sus mapas.

El refinamiento puede requerir entrenamiento adicional, más

cambios organizacionales y la modificación de las prácticas gerenciales.

El refinamiento de un proceso también puede dar lugar a la introducción

de otros procesos nuevos que faciliten más el proceso de transformación.

V. REINGENIERÍA DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Durante el proceso de reingeniería, muchas empresas necesitan

reinventar no sólo sus procesos y estructuras organizacionales, sino

también sus recursos tecnológicos. El quinto y último grupo de procesos

de esta etapa consiste en desarrollar la arquitectura tecnológica de

soporte de la reingeniería, tarea interfuncional que requiere un profundo

sentido analítico, la posibilidad de descartar las tecnologías anteriores y

un cambio de enfoque gerencial en cuanto a las tecnologías.

Las tecnologías de la organización deben generar una capacidad

para aplicar la reingeniería. Las tecnologías tienen que planificarse de

acuerdo a un estándar común y ser integradas, transferibles y escalables.

Las capacidades tecnológicas necesarias han de generarse rápidamente, y

esto supone no hacerlo en dos o tres años (un desafío muy importante

para la función de sistemas de información).

567

El modelo que se establece aquí incluye seis fases para crear una

nueva arquitectura tecnológica de apoyo a la empresa reinventada:

Fase 1: Visión de las tecnologías de la información

Para tener éxito en la reingeniería, la empresa debe contar con una

definición clara de lo que es y una visión igualmente clara de lo que

quiere llegar a ser, en combinación con las tecnologías de soporte de sus

iniciativas. En esta fase, el grupo de reingeniería se concentra en formular

la visión de las tecnologías necesarias para llevar a la organización a la

meta deseada.

Fase 2: Determinar las fuerzas impulsoras

Cualquiera que fuere su tamaño, la mayoría de las organizaciones

descubren que existen entre seis y quince fuerzas impulsoras de la

reingeniería de las tecnologías informáticas. Algunas de las más comunes

son:

− Demandas de los clientes.

− Iniciativas y prácticas empresariales de los competidores.

− Requerimientos operacionales internos.

− Mandatos de los accionistas.

− Desarrollos tecnológicos.

568

La identificación de la fuerzas impulsoras es esencial. Estas fuerzas

dan lugar a las suposiciones de planificación, los elementos estratégicos y

los principios sobre los cuales se fundamenta la arquitectura de la

reingeniería de las tecnologías.

La determinación de las fuerzas impulsoras de las tecnologías de la

información se basa en el siguiente análisis:

• Determinación de las mejores prácticas en el área de las

tecnologías informáticas y estimación de qué tan apropiadas

resultan para el proyecto de reingeniería.

• Identificación de las oportunidades factibles de reingeniería

que se ofrecen en las tecnologías actuales.

• Asegurarse de contar con los requerimientos específicos y los

objetivos cuantificables del proceso.

• Evaluación realista de las capacidades y recursos de las

tecnologías informáticas disponibles.

• Definición de las necesidades de tecnologías de la información

tanto para los clientes internos como para los externos, y

establecimiento de las prioridades.

• Comprensión diáfana de los objetivos tecnológicos y las

necesidades de las empresas vinculadas a la nuestra.

569

Fase 3: Evaluación comparativa de las tecnologías de la información

Es importante tener en cuenta que no todas las tecnologías

existentes ni las estructuras organizacionales asociadas a ellas pueden

constituir un soporte de la reingeniería. El objetivo de esta fase es

identificar la brecha entre la forma en que se está usando las tecnologías

existentes y cómo necesitará usarse durante la reingeniería y en la

organización reinventada.

En consecuencia, durante esta fase, el grupo de reingeniería

establece las prioridades de las fuerzas impulsoras de acuerdo a su

influencia en la arquitectura de las tecnologías de la información. No sólo

se identifican las brechas, sino que también se evalúan y se ordenan

según a qué tan críticas son.

Fase 4: Formulación de una estrategia de tecnologías informáticas y

validación de la visión de dichas tecnologías

En esta fase se desarrolla una estrategia a largo plazo para las

tecnologías de la información. La estrategia se evalúa en relación a:

a) Los cinco elementos esenciales de la reingeniería:

− Visión audaz

− Enfoque sistemático

− Intención y mandato claros

− Metodología específica

− Liderazgo efectivo y evidente

b) La visión de la empresa reinventada.

570

c) Las fuerzas impulsoras de las tecnologías informáticas.

Fase 5: Identificación, definición y prioridades de los sistemas de

aplicación necesarios para implementar la reingeniería

La tarea fundamental para muchas organizaciones es la

determinación de cuáles son los sistemas de aplicaciones de apoyo al

proceso de innovación y la consolidación funcional para lograr una

ventaja competitiva.

Son muchos los proyectos de reingeniería que se ven

obstaculizados por los viejos sistemas de soporte de los procesos

tradicionales y las responsabilidades que se eliminan como resultado de

la reingeniería. Además, como buena parte de estos sistemas son

inflexibles, modificarlos resulta complejo y costoso. Sin embargo, las

tecnologías constituyen el factor habilitador de la reingeniería. Los

sistemas deben ser asequibles al usuario y muy adaptables a las

necesidades rápidamente cambiantes. Por consiguiente, es preciso

desarrollar e implementar una nueva arquitectura de las tecnologías de la

información.

La nueva arquitectura de las tecnologías informáticas ha de

presentar tres niveles:

− Marco genérico de las necesidades homogéneas generales.

− Alternativas intermedias para necesidades de transacción

menos intensivas.

571

− Estaciones de trabajo integradas con servicio al cliente para

necesidades altamente especializadas.

Los tres niveles deben vincularse e integrase en una red activa para

proporcionar un acceso general a la información y los programas.

Las características de este entorno tecnológico serán el correo

electrónico, las comunicaciones de vídeo y sonido integradas, la

uniformidad de sistemas para las aplicaciones a través de interfases

gráficas y la creación de un entorno de trabajo común con conceptos tales

como los grupos virtuales. Las aplicaciones y los datos serán escalables,

portátiles e intercambiables.

Fase 6: Transformación de las tecnologías de la información

La transformación de las viejas tecnologías a la nueva arquitectura

tecnológica requiere una planificación muy cuidadosa en cuanto a

tiempos, programas y procedimientos, y generalmente produce grandes

cambios organizacionales. El grupo de reingeniería evalúa las

necesidades financieras de la transformación, los recursos internos y

externos que se necesitan y los problemas de la conversión de un sistema

computarizado al otro.

VI. SUSTITUCIÓN DEL PROCESO ACTUAL POR EL NUEVO

El paso final es la preparación del nuevo proceso para su

implementación, asegurándose de que la infraestructura necesaria, los

procedimientos y los sistemas estén en orden y listos para operar.

572


Para esta etapa son:

• Definir y modelar los procesos innovadores.

• Examinar las conexiones que existen entre los distintos

procesos.

• Instrumentar e informar a toda la organización.

• Consolidar interfaces e información.

• Redefinir alternativas.

• Reubicar y reprogramar controles.

• Especificar la implantación de los procesos innovadores.

• Revisión y actualización de las tecnologías de la información

que se emplean en la empresa.

• Redefinir cargos y funciones.

• Definir las nuevas necesidades del personal.

• Diseñar nuevos sistemas de incentivos.

573

5.4.4. ETAPA 4: TRANSFORMACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

En la etapa 4 la organización se transforma en la empresa

rediseñada. Tal y como se ha mencionado ya a lo largo de este trabajo, la

modificación drástica y radical de una organización bien establecida y

con criterios y prácticas muy sólidos es una tarea arriesgada y

complicada.

Los empleados han de tener la capacidad y la voluntad para operar

en un nuevo entorno; de lo contrario, la visión de la reingeniería

simplemente no se materializará. Esto significa que deben ser entrenados

en todos los aspectos operacionales de la empresa reinventada,

potenciados para trabajar con eficiencia y motivados para asumir las

responsabilidades y las presiones el cambio.

Es importante recordar que la resistencia al cambio es un instinto

natural, y cuando no se controla puede resultar en una reversión total a

las prácticas anteriores.


Para esta cuarta etapa del programa, las preguntas clave que cabe

formularse son:

− ¿Cómo llevar a cabo la transformación sin que resulte

problemática?

574

− ¿Cuándo se debe empezar a controlar el progreso y cómo se

sabrá que se va por el buen camino?

− ¿Qué mecanismos han de desarrollarse para los problemas

imprevistos?

− ¿Cómo seguir creando impulso de cambio?

− ¿Qué técnicas tienen que emplearse para el reajuste de la

organización?


La etapa 4 consta de tres grupos de procesos:

1) Transformación de las operaciones.

2) Transformación de las estructuras organizacionales.

3) Implementación de los procesos rediseñados.

Seguidamente se detalla en qué consisten los anteriores grupos de

procesos:

575

I. TRANSFORMACIÓN DE LAS OPERACIONES

Con este primer grupo de procesos se cambian métodos, prácticas y

procedimientos. La transformación de las operaciones se verifica

principalmente como resultado de innovar y reinventar procesos y

tecnología. No obstante, es necesario examinar las operaciones con sumo

cuidado, después de rediseñarlas, para determinar si se requieren más

cambios o refinamientos para su implementación exitosa.

II. TRANSFORMACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

La transformación de las estructuras organizacionales incluye la

potenciación de los empleados y la creación de una estructura más

delgada, plan y ágil. Las suposiciones clave de este grupo de procesos

son:

• Los seres humanos evolucionan y aprenden constantemente.

• Las personas pueden ser motivadas a evolucionar hacia

trabajadores potenciados que toman sus propias decisiones.

• La organización puede obtener ventajas competitivas a través

de la excelencia.

En relación a la segunda suposición, conviene recordar los

siguientes elementos para fomentar la potenciación y la toma de

decisiones, o lo que es lo mismo facultar:

576

a) Estímulos

Muchas personas sólo han trabajado en organizaciones que

concentran la toma de decisiones en los niveles superiores. Por

consiguiente, necesitan ser estimulados para expresar sus

opiniones, sugerir cambios y experimentar con la toma de

decisiones.

b) Responsabilidad

En una organización potenciada, la responsabilidad de las

decisiones se sitúa en el nivel organizacional más apropiado

en términos de información, experiencia y necesidad. Uno de

los beneficios de este enfoque es que las personas que

participan en la toma de decisiones sienten una gran

responsabilidad de triunfar.

c) Entrenamiento

El personal ha de ser entrenado para asumir sus

responsabilidades de tomar decisiones. Pedirles que tomen

decisiones sin contar con la comprensión apropiada y la

experiencia necesaria resulta contraproducente.

d) Orientación

Puesto que uno de los factores críticos de las decisiones es la

rapidez, la gerencia tiene que preparar el terreno formulando

y comunicando la orientación definitoria son sólo de quienes

toman las decisiones, sino también del método a usar en

diferentes circunstancias.

577

e) Perspectivas de desarrollo

Cuando una organización considera una decisión como una

entidad (desde la percepción hasta la planificación, puesta en

práctica, evaluación y generalización) le será más fácil instituir

un proceso de toma de decisiones más abierto y participativo.

El proceso de transformación de las estructuras organizacionales

está formado por tres fases:

Fase 1: Diseño de la organización rediseñada

Esta fase consiste en reinventar las estructuras gerencial y

organizacional para contar con un soporte de la compañía rediseñada. Se

formulan los objetivos y mediciones del desempeño de la nueva

organización y su papel empresarial

El grupo de reingeniería debe crear un plan de diseño y modelos

físicos que ilustren cómo se reestructurará la nueva organización y cómo

se ordenarán los recursos humanos. Dichos modelos han de incluir:

− Las propias estructuras organizacionales.

− La amplitud de los controles.

− El número de empleados necesarios.

− Las características de comportamiento de los empleados para

implementar la empresa rediseñada.

578

− Los nombres de los agentes clave del cambio que puedan

ayudar a la implementación.

Los modelos sirven de guía para la implementación y también

pueden emplearse para ayudar a fijar las prioridades de capacitación de

los empleados, soportes adicionales y tecnologías de la información.

Fase 2: Efectuar una evaluación comparativa

Esta fase es una evaluación detallada de las capacidades de la

organización existente, tanto en su estructura como en su personal, para

satisfacer los requerimientos proyectados de la empresa reinventada. El

propósito principal consiste en identificar las diferencias entre las

capacidades actuales y las demandas de los nuevos procesos. Una vez

hecho esto, se evalúa la importancia de cada una y se determinan las

prioridades y laos mejores métodos para resolverlas.

Fase 3: Desarrollar un plan de cambios gerenciales

El plan de cambios gerenciales, que está basado en los resultados

de la evaluación comparativa, es un plan de acción detallado para llevar a

cabo la transformación organizacional. Este plan se enfoca a una gran

variedad de aspectos:

− Anuncia la transformación a los clientes, socios y accionistas.

− Comparte la información de la transformación con los

empleados.

− Establece un programa de entrenamiento para los empleados.

579

− Formula los cronogramas de la transformación.

− Establece un método para transmitir información del proceso

de reingeniería a lo largo de su periodo de puesta en

funcionamiento.

− Especifica la nueva estructura organizacional, los

requerimientos de personal relacionados y el nuevo sistema

de medición y recompensas de desempeño (los cuales deben

relacionarse con la implementación de la reingeniería).

La parte más trascendental del plan es probablemente un enfoque

efectivo del entrenamiento de los empleados. Normalmente el

entrenamiento se fundamenta en cuatro etapas, a saber:

• Orientación general.

• Los detalles para completar cada proceso rediseñado (para

quienes desempeñarán el proceso).

• El uso de las tecnologías recién reinventadas.

• El comportamiento que resulte apropiado para funcional en la

nueva empresa.

Puesto que la reingeniería es específica para cada organización, el

entrenamiento exacto necesario para orientar y capacitar a los

trabajadores también ha de ser específico.

580

III. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS

La implementación de los procesos rediseñados depende

principalmente de la administración exitosa del cambio y de la velocidad

que se le imprima a dicha implementación. Es necesario controlar y

manejar una gran cantidad de agentes del cambio. Estos agentes suelen

afectar a la organización en cuatro áreas:

• Liderazgo

• Infraestructura

• Transformación

• Procesos empresariales

Entre los agentes de cambio típicos se incluyen los siguientes:

a) Comunicaciones del ejecutivo principal.

b) Involucración y potenciación de los empleados.

c) Compromiso hacia los cambios.

d) Capacitación y entrenamiento.

A pesar de que la reingeniería no es algo certificable o

estandarizable y que deba responder a ciertas normas objetivas, en los

procesos rediseñados se constata la existencia de las siguientes

características comunes:

581

− Se reconocen las limitaciones de la organización funcional

para conseguir unos determinados objetivos.

− Sustitución del trabajo secuencial en áreas especializadas por

la integración de varias actividades en una persona o equipo,

reduciendo el tiempo de ciclo y el coste de supervisión,

volviéndose a unir las tareas. De este modo: se pasa de

especialistas a generalistas formados y apoyados por un

sistema de información; se reducen las coas , esperas y errores;

el trabajo se organiza mejor en torno a productos/resultados

que a tareas; se enlazan las actividades en lugar de integrar

sus resultados; se reduce el traslado y se consolida la

información; se minimizan las actividades de control al haber

eliminado las causas que las hicieron necesarias.

− La toma de decisiones es una labor de todos. Se tiende a la

descentralización hacia la persona que realiza el trabajo. Esto

hace que se tengan menos niveles jerárquicos. Se combinan

actividades de gestión con otras operativas.

− La información existe en todos los lugares, lo cual implica que

existan bases de datos para que las actividades del proceso se

lleven a cabo en su orden natural, sin respetar una estricta

secuencia lineal. Suele ser más fácil mover la información que

los procesos. En algunos diagramas se constata que el flujo de

trabajo se dirige hacia donde existe información de decisión,

en lugar de mover ésta dentro del flujo de trabajo que es lo

más cómodo. El trabajo se ha de realizar en el lugar más

adecuado y razonable.

582

− Elaboración de varias versiones de un mismo proceso, cada

una en sintonía con los requisitos de un segmento de

mercado. De lo que se trata de evitar los procedimientos

únicos, que algunas veces se vuelven muy complejos porque

incorporan numerosos puntos de decisión. Es preferible

instalar al principio un punto de decisión que pueda

encaminar el trabajo hacia el proceso adecuado. Todos los

productos o servicios pueden no necesitar las mismas

actividades.

− Reducción de la necesidad de coordinación realizando el

cliente del proceso alguna de sus actividades.

− Reemplazar la verificación de algunas actividades a medida

que se ejecutan por un control global o diferido de todo el

proceso.

− Reducción del número de puntos de contacto de un proceso

con el exterior, para evitar así tener que conciliar varias

informaciones de diferente origen.

− Centralización de la información en soporte informático para

que pueda ser utilizada directamente por los usuarios

geográficamente separados, de modo que se descentralice la

toma de decisiones.

583

− Determinados valores culturales, paradigmas, reglas,

creencias, estrategias o formas organizativas ampliamente

aceptadas por todos, son puestos en tela de juicio.

− Constancia durante la etapa de implantación como garantía de

éxito del nuevo proceso.

− El rediseño de cada proceso debe conseguir el compromiso de

toda la organización.

− Cada nuevo proceso ha tener como misión la mejora de los

atributos de calidad de productos y servicios para los clientes

(agregar valor) tras haberse analizado las expectativas de los

mismos.

− Gestión y control del cambio desde el proceso actual hasta el

nuevo, así como del cambio de paradigmas. Han de existir

planes de contingencia en cada caso.

− El nuevo proceso contribuye al desarrollo de la estrategia

competitiva de la empresa.


En esta etapa, y a modo de resumen, cabe destacar las tareas que se

dan a continuación:

584

• Partir de las necesidades del cliente, externo o interno,

rediseñar el proceso de una forma sistemática (de atrás hacia

adelante).

• Completar y ejecutar el diseño del nuevo sistema.

• Evaluar el funcionamiento del nuevo sistema.

• Construir sistemas de soporte.

• Capacitar al personal a medida que salgan nuevas

oportunidades de cambio tecnológico.

• Afinar el nuevo sistema y ver las relaciones de las diferentes

partes.

5.4.5. ETAPA 5: SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS

PROCESOS REDISEÑADOS

La quinta y última etapa consiste en establecer un procedimiento

dinámico para revisar y ajustar los procesos rediseñados y sus respectivas

estructuras de soporte. Aunque todo proyecto de reingeniería debe llegar

a una conclusión, el compromiso de innovar procesos, ampliar su valor y

lograr ventajas competitivas, nunca finaliza.

Básicamente, los objetivos de esta etapa son:

585

• Evaluar los procesos rediseñados y ajustarlos en la medida de

lo necesario.

• Evaluar las oportunidades de mejora para la organización.

• Ampliar el aprendizaje del proceso reinventado a otras áreas y

prácticas de la organización.


Ante esta etapa, es necesario hacerse las siguientes preguntas:

− ¿Cuál es la situación actual de los procesos rediseñados?

− ¿Hay correspondencia con lo que se tiene y lo que se deseaba

tener?

− Tras un seguimiento y control de los nuevos procesos, ¿se han

de hacer ajustes a los mismos?

− ¿Cómo llevar a cabo los ajustes a los procesos reinventados?


Tres son los grupos de procesos que se distinguen en esta última

etapa del proyecto de reingeniería:

586

1) Refinamiento de los procesos.

2) Seguimiento y control de las mejoras.

3) Transferencia del aprendizaje.

I. REFINAMIENTO DE LOS PROCESOS

Este grupo de procesos supone la evaluación de la efectividad de

los procesos rediseñados. Todos los procesos se revisan periódicamente

para asegurarse de que están produciendo los resultados esperados. Estas

revisiones no sólo permiten refinarlos, sino que también garantizan la

vinculación constante de los procesos reinventados con la visión y metas


II. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LAS MEJORAS

Después de concluir la planificación e implementación del proceso

de reingeniería, la organización debe autoevaluarse de manera continua

en cuanto a las oportunidades de mejora. Este tipo de evaluación va

mucho más allá de los aspectos de calidad y desempeño financiero.

Incluye el desafío de mejorar las prácticas gerenciales la eficiencia

organizacional y la potenciación de los empleados.

587

III. TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE

La transferencia de todo lo aprendido requiere un compromiso

para ampliar las experiencias del proyecto de reingeniería a otras partes y

otros procesos de la organización. En este grupo se identifican, se evalúan

y se modifican selectivamente los procesos reinventados que podrían

usarse en otras funciones. Esta transferencia aumenta el valor práctico y

financiero de la reingeniería.

Como otro beneficio adicional, la organización puede transferir los

conocimientos adquiridos a sus clientes, proveedores, socios y aliados.

Todas las empresas rediseñadas deberían intercambiar información con

otras que pueden contribuir sinérgicamente para lograr una excelencia

operacional y mayores ventajas competitivas. De esta manera, las

organizaciones tienen la posibilidad de compartir no sólo conocimientos,

sino también tecnologías, prácticas y quizás incluso empleados selectos.

Para que esto pueda conseguirse es requisito imprescindible que exista

un ambiente de colaboración.


Finalmente, las tareas fundamentales a poner en marcha en esta

última etapa del programa de reingeniería, se pueden agrupar en los

siguientes puntos:

• Valoración de la situación de la empresa tras haber

implementado los procesos rediseñados.

588

• Establecimiento de las pautas y los criterios a considerar para

realizar el seguimiento y el control de los procesos

reinventados.

• Puesta en marcha de la revisión de los nuevos procesos.

• Análisis exhaustivo de los resultados alcanzados para llevar a

cabo el posterior refinamiento de los procesos.

• Establecer una retroalimentación del sistema con los nuevos

datos obtenidos.

• Hacer nuevamente el seguimiento y el control de los procesos

refinados (carácter cíclico de las tareas que se ejecutan en esta

etapa).

5.4.6. REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DEL PROYECTO

Una vez que se han dado todos los aspectos teóricos del plan de

reingeniería propuesto, para completar la visión del mismo se pasa a

facilitar una representación gráfica de una posible implantación temporal

del mismo.

La distribución en el tiempo del proyecto se va a hacer en quince

meses, dentro de los cuales se desarrollan las cinco etapas en las que se ha

dividido. Cabe decir, no obstante, que esto es meramente orientativo ya

que la puesta en marcha depende de cada empresa.

589

Se tiene lo siguiente:

MESES

ETAPAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Visión y fijación de objetivos

<

<

<

<

<

Benchmarking y definición del éxito

<

<

<

<

<

<

<

<

<

Procesos innovadores

<

<

<

<

< Transformación de la organización

<

<

<

<

<

<

<

Seguimiento y control de los procesos rediseñados

<

<

<

<

<

<

FIGURA 5.1 ESQUEMA TEMPORAL GENÉRICO PARA UN PROYECTO DE REINGENIERÍA (Fuente: elaboración propia)

Aunque la última etapa, seguimiento y control de los procesos

rediseñados se ha llevado hasta el último mes, en realidad se prolongaría

hasta que se consigan todos los objetivos planteados en la etapa inicial.

No hay que olvidar que la reingeniería puede estar aplicándose

sucesivamente en el tiempo, aunque el ritmo de los cambios es diferente

según la situación de la organización en el mercado en que opera.

5.4.7. CONSEJOS PARA TENER ÉXITO EN EL PLAN DE

REINGENIERÍA

Si ya se ha tomado la decisión de aplicar la reingeniería, entonces se

ha analizado la situación de la organización; se han evaluado sus

necesidades, y se ha llegado a la conclusión de que el proyecto de

590

reingeniería ayudará a conducirla hacia la excelencia operacional,

mayores ventajas competitivas y un incremento del valor para los

accionistas.

Cuando una organización decide reinventarse y se embarca en la

reingeniería, se enfrentará a problemas no previstos, detalles sin resolver

y numerosos reveses. El reto de la reingeniería radica en aceptar que

implica un ciclo continuo de superación de obstáculos, cambio y

refinamiento de procesos y procedimientos, y adaptaciones.

Existen diversas maneras de facilitar la reingeniería, las cuales se

dan aquí a modo de consejos:

Consejo 1: Formular una visión concreta, inspiradora y alcanzable

Todas las personas involucradas en el programa de reingeniería

deben comprender la visión, ser capaces de apoyarla al máximo y saber

que se puede alcanzar.

Consejo 2: Asegurarse de que la alta dirección apoya a la reingeniería

Tanto el ejecutivo principal y el funcionario operativo principal

tienen que estar totalmente comprometidos con el proceso y este

compromiso requiere tiempo y esfuerzo más allá de la simple aprobación

del proyecto.

Consejo 3: No aplicar la reingeniería en el contexto de la resolución de un

problema particular

La reingeniería no puede aplicarse a un contexto estrecho o como

cura rápida para solucionar un determinado problema.

591

Consejo 4: Utilizar una metodología comprobada

No hay que iniciar nunca la reingeniería sin una metodología

cuidadosamente diseñada y un plan de trabajo detallado.

Consejo 5: No considerar que la respuesta radica en las tecnologías de la

información

Las tecnologías de la información no son la solución del problema

ni el objetivo de la reingeniería, constituyen una herramienta.

Consejo 6: No depender exclusivamente de recursos internos

Los aspectos críticos para la misión de la organización,

técnicamente complejos o políticamente sensibles, requieren la

intervención de recursos externos (consultores externos, por ejemplo).

Consejo 7: No intentar jamás rediseñar la organización con un grupo de

reingeniería con poca experiencia

La experiencia previa en un proyecto de reingeniería es esencial

para su éxito.

Consejo 8: Cuestionar constantemente los resultados, conclusiones y

recomendaciones de todos los involucrados en la reingeniería

Siempre se debe explorar y evaluar todas las posibilidades y

alternativas. La batalla de la innovación nunca termina.

Consejo 9: Intentar lograr un equilibrio entre la urgencia y la paciencia

Es necesario comprender las implicaciones de las actividades de la

reingeniería y anticiparse a las reacciones de la organización, los clientes

y los socios.

592

El enfoque que se le dé a la reingeniería proporciona gran parte de

las posibilidades de éxito de la misma. Ha de estar orientado hacia los

tres componente más significativos de los procesos de negocios de una

organización, procesos, personas y tecnología:

FIGURA 5.2

ENFOQUE DE TRES PUNTAS PARA LA REINGENIERÍA (Fuente: elaboración propia)

Estas áreas se deben desarrollar de forma paralela, estando

interrelacionadas en todas las etapas de ejecución de un proyecto de

reingeniería.

PERSONAS PROCESOS

TECNOLOGÍA

REINGENIERÍA

593

5.5. RESULTADOS GLOBALES ESPERADOS

Cuando se aplica un programa de reingeniería cambia

radicalmente la empresa, en cuanto a sus funciones, su administración y

la forma en que se visualiza el trabajo. En el caso de las empresas

industriales de Andalucía que implantaran la reingeniería, ocurriría algo

análogo. Basándonos en los trabajos de Michael Hammer y James

Champy11, María Luisa Cárdenas González12; y Juan Luis Urrutia13,

dentro de los cambios más importantes se pueden enumerar, a modo de

recapitulación, los siguientes:

a) Modificación de las unidades d e trabajo

Se pasa de departamentos funcionales a equipos de trabajo. El

concepto de trabajo se modifica radicalmente. Antes de la

reingeniería, dentro de los procesos tradicionales cada

trabajador tenía su propia ámbito de trabajo y sabía que tenía

que hacer una pequeña parte el proceso y su responsabilidad

era esa y se le medía por la misma. De hecho, en muchas

ocasiones ese trabajador no sabía lo que pasaba en las etapas

posteriores del proceso y tampoco le importaba porque ya no

era responsabilidad de él. En cambio, después de una

reingeniería de procesos cada trabajador es responsable de

11 HAMMER, M. y CHAMPY, J.: Reingeniería . Norma. Santafé de Bogotá. 1997 (princeps 1993), pp.

69-87. 12 CÁRDENAS GONZÁLEZ, M. L.: La reingeniería de procesos y su aspecto humano . Tesis de

Licenciatura. Facultad de Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana. (Inédita). México D.F. 1997, pp. 35-37.

13 URRUTIA, J. L.: “¡Por fin hicimos reingeniería! De los gurús de la reingeniería a las prácticas

en las empresas”. Qualitas hodie , 2000, nº 65, separata curso Mejora de la Gestión, noviembre, p. 395.

594

todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de

éste momentáneamente. Cada colaborador y cada equipo de

colaboradores son responsables del proceso en su totalidad.

Cada trabajador piensa globalmente y actúa localmente. Se

pretende realizar una correcta división del trabajo. Con ello lo

que se añade es una visión holística del proceso, que puede

estar más visible para cada uno de los componentes que lo

llevan a cabo.

b) Cambio en los roles

Se va de tareas simples a trabajos interdisciplinares. Esto es

complementario a lo anterior. Se desarrollan puestos de

trabajo multidimensionales. Cada trabajo en sí, deja de ser

rutinario y se convierte en multidimensional. Cada trabajador

debe desarrollar un conjunto de multihabilidades. Cada

puesto de trabajo deja de ser orientado a la tarea, para se

orientado al proceso en su totalidad. La adjudicación de más

tareas a cada uno de los “actores” del proceso, no sólo ha de

hacerse contemplando la nueva división del trabajo, sino

provocando proactivamente que ésta vaya suprimiendo

participantes superfluos en el proceso. Esto implica un menor

traspaso de producto e información a la actividad desarrollada

por el siguiente miembro del proceso; y evita el

almacenamiento intermedio que ello conllevaría. Son los

expertos del proceso los que han de conseguir este fin.

c) Redefinición sustancial del papel asignado al trabajador

Los colaboradores recibe educación, más que capacitación. Se

trata de dejar de ser controlado y ser facultado. Al cambiar la

595

visión y la orientación del trabajo, también cambia la

preparación del personal. Cuando un trabajador tiene un

puesto fijo y constante, la preparación se encasilla a entrenarlo

a la destreza necesaria para cumplir con esa tara. Sin embargo,

cuando un trabajador puede ocupar distintos puestos de

trabajo y el trabajo en sí requiere de muchas habilidades, se

necesita una educación y un desarrollo de multihabilidades

que garanticen la rápida adaptación a las nuevas condiciones

cambiantes del trabajo. Esto provoca que los empleados que

antes sólo recibían órdenes, ahora seleccionen y decidan por

ellos mismos. El criterio para las promociones no es la

antigüedad, ni el esfuerzo, sino los resultados concretos.

Precisamente lo que busca la reingeniería es minimizar los

controles. Esto se refiere tanto a los controles de los productos

como a los de los suministradores y operarios que intervienen

en el proceso. Naturalmente no se puede establecer un

descontrol que supondría el caos, pero si disminuir el grado

de control. Así pues, por lo que se aboga es por el rediseño de

procesos de tal modo que se pueda dar el máximo de

autocontrol a todos los participantes en el mismo y que el

control sea el mínimo necesario para que los costes del proceso

sean los óptimos. Al estar los “actores” del proceso

informados de primera mano, con datos de su propio origen y

en tiempo real, se aumenta su motivación y autoestima por la

confianza depositada en ellos.

d) Nueva concepción de la preparación para el trabajo

Se cambia del entrenamiento a la educación. Como la división

del trabajo se altera por la posibilidad de diseñarlo de manera

596

distinta debido a nuevos enfoques, a renovaciones en las

técnicas o en las tecnologías, el trabajador no puede

permanecer anclado en su formación. Los nuevos puestos de

trabajos requieren una formación cada vez más sólida. La

pericia personal del trabajador no se alcanza con un simple

entrenamiento sino que requiere una formación consistente y

continua.

e) Variación en el enfoque de medidas de desempeño y compensación

Hay que tratar de huir del espíritu de que la sola presencia en

el trabajo basta para conseguir la remuneración. El verdadero

enfoque está en la retribución por el desempeño. La medición

no se centra en actividades, sino en resultados. Después de la

reingeniería cada trabajador es consciente de que su trabajo no

se mide por lo que haga en lo individual, sino por el esfuerzo

de todas las personas que trabajan en el proceso. Si el cliente

no recibe le resultado esperado del proceso, entonces el

esfuerzo y el trabajo de cada trabajador es estéril. El valor

principal de la organización es la productividad y la eficiencia.

La dificultad que lo anterior tiene no está del todo bien

resuelta por los gurús en recursos humanos. En los trabajos en

los que el resultado de la actuación de cada persona puede

medirse de forma objetiva no hay problemas (esto ocurre en

casos en los que el producto realizado es visible e

independiente del quehacer de otras persona). Sin embargo,

no siempre ocurre así, como pasa con las empresas de

servicios.

597

f) Revisión de los criterios de promoción

En un proceso no pueden actuar trabajadores que rindan

estupendamente en una actividad anterior, pero no tengan las

habilidades suficientes para lo que tienen que hacer después

de reinventado el proceso. Por eso la adaptación a las nuevas

necesidades es imprescindible.

g) Transformación de la mentalidad y las funciones de los gerentes

La figura del supervisor desaparece y lo que se tiene es la

figura del entrenador. Cuando las actividades de la empresa

se miden por resultados y cada equipo de trabajo y cada

colaborador es consciente de que si no se alcanza el resultado

global esperado, su trabajo es infructuoso, entonces el

concepto de supervisión tal y como se ha conocido siempre

desaparece y se vuelve obsoleto. Nada puede resultar más

nefasto que la intervención de un jefe clásico en un nuevo

proceso. El nuevo rol de las jefaturas resulta evidente a la luz

de la reingeniería. Su intervención no es para controlar, sino

para mejorar y diseñar potenciando el autocontrol. Su labor ha

de ser como la del entrenador; preparar las estrategias y

tácticas para que el proceso se desarrollo eficientemente y que

sus miembros estén formados y capacitados para ejercer las

funciones encomendadas.

h) Cambio en los valores

Los valores proteccionistas han de transformarse en valores

productivos. La orientación al proceso exige la visión del

cliente como un “actor” más al que es preciso darle el

598

resultado del mismo de manera óptima para él. Los

trabajadores se centran en el cliente y no en el jefe. Cuando

cada trabajador sabe que la evaluación de su desempeño

depende del cliente y no del jefe, entonces se orienta a

satisfacer al primero y no al último. Esta visión finalista del

trabajo hace que los valores cambien de forma profunda.

Provoca que se vea al jefe como un colaborador más para la

obtención de resultado final. Se ve al entorno como el que

marca las reestructuraciones y se acepta la responsabilidad del

esfuerzo que eso implica.

i) Nuevos trabajos para los ejecutivos

Los ejecutivos han de dejar de apuntarse victorias y

transformarse en líderes de la organización. El trabajo por

resultados, conocimientos, autocontrol, etc., propio de la

reingeniería, exige de líderes capaces de influir y acrecentar

los valores de los operarios. Para arrastrar a los trabajadores se

hace necesario un liderazgo efectivo, que está reñido con la

absorción y concentración de todos los méritos en las jefaturas.

Es el equipo que interviene en el proceso el que logra los

resultados. El jefe ejerce el liderazgo para obtenerlos, no se

adueña de nada.

j) Variación en la estructura organizativa

La estructura de la organización deja de ser jerárquica para

convertirse en plana. La burocracia disminuye. La empresa se

administra horizontalmente dado que los procesos son

horizontales también. Esto repercute directamente en las

gestiones burocráticas, haciendo que éstas disminuyan. Cabe

599

recordar que la burocracia nace al tratar de controlar y hacer

más fluidas las operaciones que son administradas

verticalmente, cuando los proceso son realmente horizontales.

La organización no debe tener departamentos anquilosados en

la distribución de niveles de la organización, sino procesos

fluidos. La estructura de la organización, por consiguiente,

deja de ser jerárquica y se aplana.

Hay que destacar que no se puede definir hasta dónde puede llegar

una empresa al emprender la reingeniería, puesto que ya se estaría

limitando. Depende mucho del esfuerzo y la importancia que la

compañía ponga en ella, así como de sus expectativas. De hecho, sólo un

porcentaje pequeño (entre el 30 y el 50%) de las organizaciones que

acometen esfuerzos de reingeniería logran los resultados espectaculares

que buscaban.

La mayoría de los fracasos se deben a que las empresas tiene

expectativas muy altas de la reingeniería, como si ésta fuera, per se , la

salvación de su negocio. La clave del éxito no es sólo el cambio, sino

también la habilidad de adaptarse a éste.

Las empresas industriales andaluzas no deben caer en la

demagogia y actuar en relación a la reingeniería como si ésta fuese la

panacea para todos sus males. Este es el primer paso para el fracaso más

absoluto. Es cierto que la técnica de la reingeniería, si es manejada

adecuadamente, puede llevar, según la casuística de cada empresa, a

sacarla de una crisis y hacerla resurgir, a incrementar el nivel de

competitividad, a ampliar los horizontes en cuanto a mercados, etc. La

reingeniería de procesos es una estrategia muy versátil.

600

Es fundamental la información previa y contrastar experiencias de

otras empresas, ya sean a nivel local, regional, nacional (español) o

internacional, que hayan implantado un proyecto de reingeniería.

Posteriormente, la fase de preparación es también esencial. En ella se

ponen las bases de lo que será la implantación del programa. Finalmente,

que los resultados sean los deseados o no va a depender de la

organización y de la sensatez de sus integrantes.

5.6. EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN

APLICADO LA REINGENIERÍA

En los contexto nacional e internacional son múltiples las empresas

que han emprendido un proyecto de reingeniería de procesos con

resultados muy satisfactorios.

Dentro del ámbito del sector industrial, sirvan como referencia, de

entre muchos, los siguientes ejemplos de organizaciones con experiencia

en reingeniería de procesos14:

− American Telephone & Telegraph Company (Comunicación)

− BellSouth (Comunicación)

− Bimbo (Alimentación)

− Boeing (Fabricación de aviones)

− British Telecom (Comunicación)

− Carrier Transicold (Climatización)

14 Datos obtenidos de diferentes referencias que se hacen en los múltiples textos consultados en

la elaboración de este trabajo.

601

− CODELCO (Minería)

− Corning Asahi Video Products Company (Imagen)

− Chrysler (Automoción)

− Eastman Chemical Company (Química)

− ENDESA (Energía eléctrica)

− Ford Motor Company (Automoción)

− General Electric (Energía eléctrica)

− General Motors (Automoción)

− Goodyear (Neumáticos)

− Hallmark (Imagen)

− Hewlett Packard (Informática)

− Iberdrola (Energía eléctrica)

− IBM (Informática)

− Kodak (Fotografía)

− Matsushita Electric Industrial Company (Energía eléctrica)

− McDonnel Douglas Transport Aircraft (Aeronáutica)

− Motorola (Informática y comunicación)

− Nissan (Automoción)

− OSRAM Sylvania (Iluminación)

− Otys Elevator Company (Equipos de elevación)

− Rank Xerox (Impresión)

− Rolls-Royce (Automoción)

− Schlage Lock Company (Cerraduras)

− Seiko Epson (Electrónica)

− Sony Corporation (Equipos de sonido e imagen)

− Texas Instruments (Electrónica)

− Toyota (Automoción)

602

− Unión Fenosa (Energía eléctrica)

− U.S. Sprint (Comunicación)

Así pues, son muchas las corporaciones que se han valido con éxito

de la reingeniería para realizar avances decisivos en rendimiento en sus

respectivas industrias. A continuación pasamos a explicar dos de los

casos anteriores, concretamente los de Corning Asahi Video Products

Company y U.S. Sprint15.

CORNING ASAHI VIDEO PRODUCTOS COMPANY

Se trata de una de las más grandes y antiguas unidades de negocio

de Corning, Inc., y una de las dos proveedoras de vidrio para televisión

en los EE.UU.

1. Problemas

• Perdió millones entre 1987 y 1991.

• Los clientes estaban descontentos con el tiempo de tramitación

y la dificultad de colocar sus pedidos.

• La administración corporativa ordenó cambiar para

restablecer rápidamente la rentabilidad del negocio, que

llevaba ya 47 años de existencia.

• Averiguaciones básicas sobre existencias y estado de los

pedidos a menudo no se podían contestar.


1995, pp. 332-337.

603

2. Metas

• Restablecer la rentabilidad atendiendo a las demandas de los

clientes con mayor eficiencia.

• Disminuir errores y gastos excesivos.

• Mejorar comunicaciones y acceso a información sobre clientes.

3. Campo de acción

• Se escogió el proceso de despachar pedidos para rediseñarlo

primero como proyecto piloto importante para otros

proyectos de reingeniería, y como una iniciativa de toda la

compañía fabricante de vidriería Corning por valor de 540.000

millones de pesetas.

4. Acciones

• Designó al gerente de servicio al cliente jefe del proyecto de

reingeniería y formó un equipo interfuncional de doce

personas para rediseñar el proceso e implementar el nuevo.

• Ejecutó un método de mejora en siete etapas para el proceso

de análisis de coste/tiempo.

• Llevó a cabo estudios internos y entrevistas con clientes y

organizó sesiones de tres días para todos los 1.200 empleados,

para discutir el negocio y oír las quejas de los clientes.

• Se valió de un proceso Corning ya existente de manejo de

nuevas tecnologías y de desarrollo de nuevos productos, para

comunicarse con regularidad con la alta administración y

seleccionar las tecnologías apropiadas para sustentar el

proceso.

604

• Reemplazó sistemas múltiples inconexos y mucho papeleo

por un sistema integrado y una base de datos centralizada.

• Compró un paquete comercial de software para apoyar el

nuevo diseño a fin de acelerar la implementación y reducir el

coste.

• Amplió el papel de servicio al cliente y consolidó las

operaciones de servicio al cliente para simplificar el flujo del

proceso.

• Proveyó a todos los empleados de información actualizada y

pertinente sobre el esfuerzo de reingeniería.

5. Resultados

• Rediseñó en quince meses con un coste de 85 millones de

pesetas.

• Eliminó más de 235 millones de pesetas anuales en errores y

exceso de costes.

• Redujo en un 75% los costes por pedido.

• Redujo costes de personal en 58 millones de pesetas.

• Redujo a la mitad el tiempo de despacho de pedidos (de 180

días a 90).

• Redujo el número de tareas de 250 a sólo 9.

• Dio mayor flexibilidad y acceso en tiempo real a la

información.

• Eliminó errores de entrada de datos porque la información

sobre el cliente se registra una sola vez.

605

U.S. SPRINT

Es la empresa de telecomunicaciones más grande de los Estados

Unidos.

1. Problemas

• Rápido cambio tecnológico y feroz competencia.

• Los procesos de servicio al cliente y de facturación no daban

abasto ante la expansión del negocio.

• Necesidad de aumentar la satisfacción y retención de los

clientes.

• Deseo de posicionar a Sprint mejor para el futuro.

2. Metas

• Mejor atención a los clientes.

• Más rapidez y flexibilidad de procesos básicos.

• Controlar costes.

3. Campo de acción

• Toda la compañía, incluyendo desarrollo de productos,

prestación de servicios, tramitación de ventas y pedidos,

facturación y procesos de servicio al cliente.

4. Acciones

• Esfuerzos de reingeniería enfocados a procesos que

directamente consiguen clientes, crean valor para ellos o

tienen impacto en su satisfacción.

606

• Confío cada proceso escogido aun ejecutivo de unidad de

negocios, quien encabezó el esfuerzo y se convirtió en

“dueño” del proceso durante tres años.

• Suprimió barreras funcionales entre departamentos para

integrar los procesos elegidos y establecer equipos

interfuncionales.

• Estableció reuniones interfuncionales mensuales, de un día de

duración, para seguir el comportamiento del proceso.

• Concertó los sistemas de información con el negocio para

apoyar el rediseño en toda la compañía e hizo participar a

dichos sistemas desde las primera etapas de planificación de

productos.

• Utilizó la infraestructura de capacitación y comunicación de

programas de calidad existentes, para hacer hincapié, ante sus

43.000 empleados, en el servicio al cliente, la orientación de

proceso y los resultados.

• Utilizó la arquitectura cliente/servidor, aplicaciones

personalizadas en estaciones de mando electrónico con base

OS/2, herramientas de ingeniería de software y

almacenamiento de información compartida para mejorar la

productividad y la eficiencia.

• Estableció un sistema de procesamiento de facturas en el cual

agentes de servicio revisan las cuentas cada seis meses para

ver que los clientes estén suscritos al servicio más apropiado

que satisfaga sus necesidades de llamadas y les economice

dinero.

607

5. Resultados

• Facturación tiempo del 100% todo el año.

• Disminución significativa en el índice de rotación de clientes.

• Desarrollo de productos un 40% más rápido.

• Averiguaciones sobre facturación atendidas en 45 segundos

en lugar de 24 horas.

• Menor estructuración basándose en departamentos.





tenemos:

1. En lo concerniente al contexto para las empresas industriales en

Andalucía:

• La evolución del tejido industrial andaluz ha sufrido en los

últimos años una serie de altibajos, etapas de bonanza y de

recesión, en función de la circunstancias económicas

nacionales e internacionales.

• En la actualidad se tiene una progresión favorable, dado el

crecimiento general de otros mercados.

608

2. Referente a las razones que motivan la puesta en marcha de un

plan de reingeniería en empresas pertenecientes al sector industrial de

Andalucía:

• Las empresas industriales andaluzas, al igual que las de otras

regiones u otros países, tienen la posibilidad de alcanzar una

posición de liderazgo gracias a la aplicación de la reingeniería.

• Mejora del grado de competitividad para así avanzar en los

mercados.

• Se ha de tener en consideración la total satisfacción tanto de

los clientes como del personal de las empresas.

3. En cuanto a las etapas que han de seguirse para poner en marcha

un proyecto de reingeniería:

• La reingeniería de procesos requiere una cuidada metodología

para su puesta en marcha. Es necesario seguir correctamente

un conjunto de etapas vitales si la organización desea alcanzar

el éxito.

• Como 1ª etapa se tiene la visión y fijación de objetivos. Se trata

de trabajar en los siguientes puntos:

− Conceptualizar la visión y las metas.

− Identificar los procesos candidatos para la reingeniería.

609

− Pensar en la gente que puede integrar el grupo de

reingeniería.

− Concretar los miembros de la alta dirección que

resultarán especialmente útiles para comunicar la

visión y lograr el compromiso.

− Establecer ideas útiles en cuanto a constituir una

infraestructura del programa para administrar el

proceso de reingeniería.

− Determinar los conocimientos y sagacidad empresarial

para crear dicha infraestructura.

− Desarrollar el plan inicial de trabajo.

− Seleccionar a los mejores planificadores en la

organización.

Cuando la empresa haya completado esta etapa, habrá

construido los cimientos del edificio de la reingeniería. Es

esencial contar con un plan bien formulado. Un enfoque

apresurado o mal estructurado de esta primera etapa

imposibilitaría seguir avanzando en el proyecto.

• La 2ª etapa, benchmarking y definición del éxito , consiste

principalmente en compararse con la competencia y en

función de esto definir los logros a conseguir.

610

No es raro que la aplicación exitosa de un programa de

reingeniería produzca mejoras dos, tres y cuatro veces

superiores al nivel de referencia dado en el benchmarking.

Si un proceso es incapaz de producir un rendimiento mínimo

adecuado, no es candidato para la reingeniería. Por tanto,

resulta fácil apreciar la importancia de establecer objetivos de

desempeño significativos, pues esto objetivos ayudarán a

definir y estructurar con más claridad los objetivos de la

reinvención.

• Para la 3ª etapa, procesos innovadores, decir que ésta se refiere a

la innovación. Aquí es donde se ha de planificar la

intervención sobre los procesos de la empresa. Hay que

decidir aquellos procesos susceptibles de aplicárseles la

reingeniería y las mejoras innovadoras que se van a dar.

Otros aspecto a considerar es el hecho de que, algunas veces,

las organizaciones cometen el error de suponer que los

empleados no son innovadores. La gente tiene ideas

fantásticas y un potencial enorme. Sólo necesitan un liderazgo

positivo que cultive su potencial, motivación para expresar sus

ideas y apoyos permanentes para sacarle partido a su propia

creatividad.

• La transformación de la organización tiene lugar en la 4ª etapa

del proyecto de reingeniería. El éxito de la reingeniería de

procesos no sólo va a depender de la ejecución correcta de una

611

metodología bien estudiada, ni del desarrollo de tecnología

punta, ni de la utilización idónea de un conjunto de recursos

por parte de personas preparadas para ello, sino de impulsar

realmente a la organización para implementar los cambios

que son necesarios.

En este punto del programa, la organización ha modificado su

orientación, se ha comprometido a aplicar nuevos procesos, ha

desarrollado innovaciones, ha creado nuevas actitudes y

criterios, ha diseñado y ensayado nuevos procesos, y ha

modificado y perfeccionado otros. Está ahora preparada para

poner en marcha los nuevos procesos de modo que se

autotransforme en una empresa rediseñada.

Las expectativas y la ansiedad serán considerablemente

elevadas. Será preciso reafirmar la confianza en el personal y

recordarle que:

− En esencia, ellos ya han sido reinventados.

− Aquellos que se responsabilicen de procesos

reinventados son quienes muestran el camino correcto

para el éxito futuro.

− Los que van a ayudar a implementar los procesos

rediseñados o modificados, convertirán la visión de la

empresa en una realidad.

612

• Ya por último se tiene la 5ª etapa, seguimiento y control de los

procesos rediseñados. Una vez que se ha llegado aquí, la

organización ha adquirido las habilidades necesarias para

instituir y llevar a la práctica un programa dinámico de

evaluación y mejora de los procesos reinventados,

seguimiento de los resultados de los mismos tras su

experimentación real y aprovechamiento de las oportunidades

de mejora globales analizadas.

4. En lo que respecta a los resultados globales que se esperan

alcanzar tras la correcta ejecución de un programa de reingeniería,

genéricamente se tienen:

• Modificación de las unidades de trabajo.

• Cambio en los roles.

• Redefinición sustancial del papel asignado al trabajador.

• Nueva concepción de la preparación para el trabajo.

• Variación en el enfoque de medidas de desempeño y

compensación.

• Revisión de los criterios de promoción.

613

• Transformación de la mentalidad y las funciones de los

gerentes.

• Cambio en los valores.

• Nuevos trabajos para los ejecutivos.

• Variación en la estructura organizativa.

A modo de conclusión, la reingeniería ha enriquecido a la empresa

de forma que continuará influyendo sobre su futuro, siempre y cuando

los empleados se sientan motivados, alentados para hacer valer su

creatividad, apoyados por la alta dirección y recompensados por sus

esfuerzos.

6. En relación a los ejemplos de empresas que han utilizado la

reingeniería de procesos:

• Son numerosas las organizaciones que se han valido de esta

metodología como estrategia de supervivencia y superación

dentro de los mercados en los que compiten. Los resultados

alcanzados así lo avalan.

• Fundamentalmente lo anterior ha ocurrido en América del

Norte, parte de Latinoamérica (México, Chile, Brasil y

Argentina, sobre todo) y Japón, siendo el proceso de

implantación más lento en los países de Europa.

614

• Dichos ejemplos deberían de servir de punto de referencia

para otras empresas.

CONCLUSIONES

616

617

CONCLUSIONES

Finalmente, vamos a detallar las principales conclusiones derivadas

de nuestro trabajo en relación con cada uno de los capítulos

desarrollados.

C.1. DE LA REINGENIERÍA

Con respecto a la reingeniería formulamos las siguientes

conclusiones:

1. La reingeniería no promete ser la solución para todos los

problemas empresariales. Implica un arduo trabajo. Exige que

los responsables de las empresas modifiquen su forma de

pensar y actuar. Se hace necesario que dichas empresas

cambien sus antiguas prácticas por otras completamente

novedosas.

2. Las compañías han de transformarse para competir en una

economía global que evoluciona rápidamente. Para sobrevivir

en los mercados actuales se requieren un claro liderazgo, una

intensa concentración en los clientes y en sus necesidades,

superiores diseños y una óptima ejecución de procesos.

3. Dentro de la historia del pensamiento administrativo, la

reingeniería es una estrategia nueva que reúne diferentes

enfoques como la atención al cliente y al proceso, y los

sistemas de información y medición. La síntesis de estos

618

factores la convierte en una poderosa herramienta de cambio.

La reingeniería es uno de los instrumentos que las compañías

han de poseer y saber utilizar para adquirir aquellos

requisitos previos del éxito.

4. La idea fundamental de la reingeniería es el replanteamiento

radical, partiendo desde cero, de los procesos y operaciones

de una empresa.

5. Para aplicar reingeniería a los procesos de una empresa, se ha

de examinar cómo se hacen las cosas actualmente; y redefinir

una manera de operar distinta, de modo que las nuevas

operaciones se administren por procesos y no por

departamentos, enfocándose a la satisfacción plena del cliente.

6. Los principios de la reingeniería pueden llegar a ser muy

radicales, hasta el extremo de reinventar el negocio si las

circunstancias lo hiciesen necesario. Involucra a todos los

miembros de la organización para lograr la mayor generación

de valor agregado posible. Opera como un pensamiento

circular de cuestionamiento, rediseño, implantación y

evaluación de todos los procesos que conforman el negocio.

7. La reingeniería es una metodología apropiada para revisar y

rediseñar procesos, así como para implementarlos.

Enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un

proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar

ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar

organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así

619

como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el

servicio y los productos, así como para mejorar la motivación

y la participación del personal.

8. La redefinición de los clientes es un aspecto crucial en la

reingeniería. La mayoría de las organizaciones con problemas

no entienden o no quieren entender quienes son sus

verdaderos clientes y que es lo que deberían darles. La

tendencia a seguir es la satisfacción plena de las necesidades

cambiantes de los clientes.

9. Es necesario pensar en términos de servicio al cliente en un

plan de reingeniería para poder alcanzar el éxito en éste.

Cuestiones clave en este sentido son las siguientes:

• ¿Quiénes son realmente los clientes de la empresa?

• ¿Cuáles son verdaderamente las necesidades de dichos

clientes?

• ¿Cuáles son los procesos necesarios para satisfacer esas

necesidades?

10. El cambio de cultura en la organización es algo inherente a un

programa de reingeniería. Todo rediseño implica una

transformación drástica de la cultura organizativa para lograr

el efecto sinérgico del conocimiento colectivo de equipos de

trabajo en lugar de simples grupos independientes. El

liderazgo y la visión son las virtudes más importantes a

desarrollar en todos los miembros de la organización.

620

11. Una de las causas que ha ocasionado el fracaso prematuro de

los programas de cambio es la pobre visión gerencial sobre la

formación del personal. La formación debe darse en toda la

organización, pensando siempre en la mejora de los procesos

a los que pertenecen las personas a formar.

12. Con la reingeniería, el organigrama vertical de la empresa,

cuya estructura está centrada en los departamentos o

funciones y que resulta muy rígido, ha desaparecido, y ha

sido reemplazado por una organigrama horizontal que se

estructura basándose en los procesos de negocio y que es más

flexible.

13. Los ámbitos de aplicación de la técnica de la reingeniería son

variados: empresas, educación, administración pública,

sanidad, justicia, etc. Las formas de desarrollo que presenta

van a depender significativamente del tipo de ámbito. No hay

unas pautas o tácticas generales de puesta en marcha. Todo es

relativo.

14. El benchmarking es, sin ningún genero de dudas, uno de los

pilares fundamentales de la reingeniería ya que a través de

esta técnica se definen una serie de metas y objetivos a

alcanzar, basándose en lo que hacen las mejores empresas del

mismo tipo. Los resultados del benchmarking no sólo deben

satisfacer la competitividad sino que han de sobrepasarla. La

reingeniería crea un nuevo nivel de comparación al cual

tienen que llegar todos los competidores del mercado.

621

15. Los objetivos generales de la reingeniería son:

• Dar una oportunidad a todos los miembros de la

organización para que juntos afiancen la posición de la

empresa en sus mercados o nuevos mercados a través

de mejores procesos , con liderazgos en costes, calidad

y capacidad de innovación.

• Promover un trabajo sincero en equipo.

• Afianzar el liderazgo de todas las personas de la

organización.

• Eliminar al máximo las jerarquías.

• Fomentar el rediseño de todos los puestos de trabajo,

logrando personal multifuncional.

• Eliminar radicalmente todo proceso de planta o de

gestión, es decir cualquier proceso de negocio, que no

genera valor agregado alguno.

• Orientar toda la compañía hacia aquellos procesos que

resultan clave para la misma.

• Promover el buen uso de la información.

• Tener estrictamente la gente necesaria para llevar

adelante a la empresa.

16. Después de un proyecto de reingeniería exitoso, en el cual se

han identificado, representado, analizado, rediseñado e

implantado todos los principales procesos de negocio de una

empresa, se observa que lo que emerge es una nueva

compañía, y no simplemente una versión mejorada de la

organización original.

622

17. Actualmente, reingeniería es un término genérico dentro del

cual se pueden ubicar la reingeniería propiamente dicha,

desde el punto de vista de Michael Hammer, pasando por

streamlining, mejora de procesos, downsizing, reestructuración,

transformación y reinvención de procesos. Esta generalización

del término hace importante discutir antes de su aplicación,

no solo la metodología, sino sobretodo la meta y el enfoque de

su aplicación.

18. A pesar de que la reingeniería es una metodología bastante

novedosa, su maduración progresiva va a condicionar en gran

medida las características de los mercados del siglo XXI.

19. La gestión de la calidad total ha funcionado durante mucho

tiempo y aún hoy en día continúa. Pero en la actualidad las

exigencias de los clientes, la competencia y los cambios

incesantes han provocado que los programas de cambio

radical sean una clara opción para aquellas empresas que

deseen lograr no sólo mejoras incrementales, sino cambios

espectaculares en los principales criterios de valor: tiempo,

calidad, servicio y coste.

20. Cuando una empresa ha hecho programas de calidad, podrá

desarrollar con mayor facilidad un programa de reingeniería.

Esto se debe a que habrá aprendido a detectar las necesidades

de su cliente y habrá analizado sus procesos básicos.

623

C.2. DE LA IMPLANTACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

EN LAS EMPRESAS

En lo concerniente a la implantación de la reingeniería de procesos

en las empresas planteamos las conclusiones que se exponen a

continuación:

1. Las estructuras organizacionales tradicionales se caracterizan

por fundamentarse en jerarquías y funciones. Aunque en el

pasado éstas han dado buen servicio a las empresas, han

demostrado ralentizar la respuesta a las necesidades del

entorno competitivo de hoy día. La reingeniería de procesos

de negocios cuestiona muchas de las hipótesis sobre las que se

han basado las organizaciones, colocando los procesos

firmemente en los programas de la administración.

2. El surgimiento de la reingeniería de procesos en la empresa y

el interés en los procesos presenta varios orígenes. La

competencia creciente, la desregulación, la recesión, la

madurez de la gestión de la calidad total y los desengaños de

las tecnologías de la información, han llevado a buscar otras

formas para lograr mejoras considerables en eficiencia.

3. Los procesos han sido obviados durante años, pero ahora

proporcionan un enfoque común para muchas disciplinas y,

de entre ellas, la reingeniería de procesos ha demostrado su

gran popularidad. La consecución de la excelencia

empresarial con una correcta aplicación de la misma así lo

corrobora.

624

4. Los momentos de crisis ofrecen una buena oportunidad,

aunque no la única, para llevar a cabo la reingeniería de

procesos. Esto ocurre porque según las economías salen fuera

de la recesión, el desempleo no crece como ocurría en décadas

pasadas por las diferentes características de los mercados,

aumentando la incertidumbre, la presión sobre los precios y la

necesidad de la reingeniería.

5. Cuando se dice que la reingeniería se refiere a los procesos de

negocio, lo que se quiere denotar es el campo de acción de este

enfoque radical. Procesos de negocio son todos aquellos

procesos necesarios para que una empresa (o negocio)

funcione. En otras palabras, la reingeniería no sólo abarca los

procesos operativos (manufactura, distribución, etc.) de

manera exclusiva, sino que comprende todos los procesos de

una empresa, en la medida en que dichos procesos

contribuyen a la satisfacción absoluta de las necesidades de

los clientes.

6. La reingeniería de procesos es una herramienta gerencial

moderna, orientada a la mejora de los procesos. Su adecuada

aplicación seguida de innovación y mejoras continuas

permitirá mantenerse competitiva a una empresa, pero en

ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males,

problemas o quiebras de la organización. Ha de quedar muy

claro que su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la

empresa.

625

7. En lo que respecta a las consideraciones generales para la

implantación de la reingeniería de procesos de negocios en las

empresas, cinco son las más relevantes:

• Preparación. Se moviliza, organiza y estimula a las

personas encargadas del rediseño. Se produce una

orden de cambios y una estructura organizacional

adecuada. Se constituye el equipo de reingeniería y un

plan de acción.

• Identificación. Se desarrolla un modelo del negocio con

procesos orientados al cliente. Se generan definiciones

de clientes, procesos, rendimiento y éxito. Se

identifican las actividades que agregan valor. Se

establecen un diagrama de la organización, recursos,

volúmenes y frecuencia. Se seleccionan los procesos a

rediseñar.

• Visión. Se da una visión de los procesos, capaz de

producir un avance decisivo en el rendimiento. Se

identifican los elementos existentes de los procesos,

como organizaciones, sistemas, flujo de información y

problemas, y otras cuestiones menores. Se definen las

metas y objetivos a lograr, describiéndose las

transformaciones necesarias.

• Solución. Se distinguen dos aspectos: el diseño técnico y

el diseño social. En relación al primero, su propósito es

especificar las dimensiones técnicas de los nuevos

procesos. En cuanto al segundo, su objetivo es

especificar las dimensiones sociales de los procesos.

626

• Transformación. La finalidad de esta fase es realizar la

visión de los procesos implementando el diseño

producido en la anterior. Produce una versión piloto y

una versión de plena producción para los proceso

rediseñados y mecanismos de cambio ininterrumpido.

8. La reingeniería de procesos tiene un objetivo (mejoras

significativas en el rendimiento), un enfoque (los procesos) y

un requisito (compromiso de la dirección).

C.3. DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR CLAVE DEL

ÉXITO EN UN PROGRMA DE REINGENIERÍA

En cuanto a los recursos humanos como factor clave el éxito en un

programa de reingeniería se tienen las conclusiones que se establecen

seguidamente:

1. El subsistema social y el departamento de personal de una

organización constituyen elementos clave para el éxito de un

programa de cambio radical promovido por la reingeniería de

procesos.

2. No sólo el aspecto técnico ha de tenerse en consideración para

lograr las metas de la reingeniería, sino que se ha de dedicar

especial atención a la parte humana, ya que incide de manera

crucial en el adecuado funcionamiento de esta filosofía. De

hecho muchos planes de reingeniería de procesos fracasan por

627

no tener una tendencia clara hacia las personas que

conforman la empresa.

3. Los subsistemas técnico y social de una organización se verán

profundamente afectados como resultado de un plan de

reingeniería. El subsistema técnico porque se transforman los

procesos, tecnología, normas y controles; y el subsistema

social dado que son las personas las que posibilitan o impiden

cualquier reestructuración organizacional. En este último se

incluyen: liderazgo, resistencia al cambio, la comunicación, la

cultura organizacional, el trabajo en equipo y el facultamiento.

4. Todo cambio importante necesita de personas con capacidad

de liderar. Sólo así se motiva a los integrantes de la empresa,

se les transmite la urgencia del rediseño y se les compromete

con el proyecto.

5. La resistencia al cambio es una consecuencia a tener en

consideración. No puede extrañar la aparición de la misma ya

que las personas se muestran temerosas ante aquello que

desconocen para evitar supuestos riesgos como el despido o el

cambio en la forma de trabajo. Sólo el empleo adecuado de

técnicas de motivación hará reducir esta resistencia.

6. Para contar con el compromiso y el apoyo constantes de las

personas de la organización, hay que comunicarles desde la

fase inicial del programa de reingeniería, la mayor

información posible concerniente a éste y que les afecte. La

628

comunicación deberá ser clara, concisa, concreta, continua,

permanente y, a ser posible, darse por escrito.

7. Al emprender la reingeniería la cultura organizacional se ve

sustancialmente afectada. Después de haberla hecho se tiene

como resultado una nueva cultura, cuyo valor más destacado

es la total satisfacción del cliente.

8. El trabajo en grupo es un elemento trascendental en el éxito de

cualquier estrategia de reestructuración organizativa. No

podemos olvidar que los equipos son los responsables de

ejecutar los procesos de la empresa.

9. El facultar a los trabajadores de una empresa supone la

capacitación de los mismos para autogestionarse, de modo

que puedan tomar decisiones y responder a las necesidades

de los clientes internos y externos.

10. Los puestos de trabajo y la estructura organizativa se ven

fuertemente influenciados por la reingeniería. El

departamento de recursos humanos, que toma partido en

estos dos campos, ha de participar activamente en el proyecto

de reingeniería de procesos. Los puestos de trabajo tenderán

hacia un mayor contenido y necesitarán de personas más

formadas. En cuanto a la estructura de la empresa, ésta se

convierte en flexible y con carácter horizontal.

11. La labor más destacada del departamento de personal es la de

encauzar el cambio para que pase a ser la forma en que se

629

trabaje en la empresa. Se han de modificar las funciones de

selección, capacitación, remuneración, y planificación de vida

y carrera.

12. La selección de personal se centrará en las potencialidades del

candidato y no tanto en su experiencia. Las empresas harán

uso de la entrevista profunda y de los centros de evaluación.

El objetivo será encontrar personal que, además de contar con

las habilidades requeridas por el proceso, disfrute de su

trabajo, pueda desarrollarse y sea capaz de adaptarse a la

nueva cultura organizacional.

13. La capacitación implica hacer de las personas seres humanos

mejores, con pericia para el liderazgo y con sentido de grupo.

14. Los sistemas de incentivos se basan en premiar a las personas

en función de su desempeño individual y de equipo. El

criterio principal para ascender es el de la capacidad personal.

En las próximas décadas, los trabajadores de una empresa

dispondrán de mayores posibilidades para desarrollarse

profesional y personalmente, sin tener porqué ocupar puestos

jerárquicamente superiores. Esto conlleva incrementar

notablemente su satisfacción.

15. Todas las funciones del personal deben sustentar a los nuevos

procesos, e indicar cómo se ha de trabajar en las nuevas

circunstancias que se imponen a lo largo y ancho de la

organización.

630

16. El personal requerido para poner en práctica un plan de

reingeniería está formado por: los patrocinadores ejecutivos

(establecen directrices), el comité de dirección del rediseño

(fija estrategias y planifica acciones), el líder de la

transformación (es el adalid del proyecto), el campeón del

proceso (responsable de un proceso concreto), los grupos de

reingeniería (delimitan e instauran las oportunidades de

rediseño), el consultor externo (proporciona su experiencia

para facilitar la implantación del proyecto de reingeniería en

una organización).

C.4. DEL ESTUDIO EMPÍRICO

En relación con el estudio empírico, las conclusiones a las que

hemos llegado permiten contrastar, para el caso de la Comunidad

Autónoma de Andalucía, parte de las hipótesis planteadas en la

Introducción. Así, tenemos:

1. Los factores que propenden a las empresas a llevar a efecto la

reingeniería de procesos son, principalmente:

• Cambios en el entorno (mercados globales, nuevas

tecnologías, oscilaciones económicas,...) con un hondo

calado en las empresas, obligando a éstas a adaptarse.

• Conseguir la excelencia en la gestión.

• Estrategias de supervivencia, consolidación del

liderazgo o incremento de la competitividad.

• Reducción de tiempos y costes.

631

• Mejorar la productividad y la calidad.

• Contemplar la visión del cliente.

• Simplificación de estructuras organizativas y procesos.

• Otras empresas han hecho lo mismo.

• Integración en otra empresa, fusión de varias

compañías o alianzas estratégicas.

• Organizaciones marcadamente piramidales.

• Modificación de objetivos.

• Barreras burocráticas.

• Resultados lejos de lo planificado.

• Incorporación de nuevas líneas de negocio.

• Adolecer de tecnologías, medios materiales y sistemas

de información obsoletos e inadecuados.

• Convencionalismos en métodos de trabajo, recursos

humanos,...

• Etc.

La hipótesis H8 se verifica plenamente a partir de esta

información.

2. Preguntadas las empresas industriales andaluzas de la

muestra de 115 elementos analizada, el porcentaje de las

mismas que no han aplicado nunca la reingeniería de procesos

es muy alto, exactamente igual a un 85’22%. Esto se traduce,

por lo tanto, en un ínfimo desarrollo de esta herramienta en

las empresas pertenecientes al tejido industrial de nuestra

región. Esta circunstancia corrobora el contenido de las

hipótesis H2, H4 y H10.

632

3. El bajo nivel de repercusión de la reingeniería entre las

empresas es explicable, básicamente, por el desconocimiento

del método y las ventajas de emprender iniciativas de


4. El porcentaje de empresas con bagaje en la reingeniería en

Andalucía es de un 14’78%, lo que supone un total de 17

empresas de la muestra de 115. Las hipótesis que se

contrastan positivamente con estos datos son H2, H4 y H10.

5. Los datos recabados de las empresas industriales con

experiencia en la reingeniería de procesos demuestran las

cualidades positivas de este método. Así, el 94’12% de las

personas encuestadas, es decir 16 de un total de 17 (la persona

que falta no contestó a la pregunta), aconsejan su empleo. En

este caso, se ratifica lo argumentado en la hipótesis H9.

6. No se puede considerar a la reingeniería como una moda, tal y

como lo manifiestan 11 empresas de las 17 (64’71%) que han

respondido.

7. Los grupos de trabajo en la reingeniería juegan un papel

trascendental. Todas las personas que han respondido a la

encuesta se posicionan en este sentido, circunstancia que

permite aceptar la hipótesis H6.

8. La puesta en marcha de programas de reingeniería suele ser

continua y según las necesidades particulares de cada

empresa. En esta línea se mueve el 52’94% de las 17 empresas

633

encuestadas, o sea 10 empresas. Dichas empresas han

confirmado las expectativas de incremento de su excelencia

empresarial, reposicionamiento en mercados, salida de

situaciones de crisis, consecución de liderazgo, etc. con los

resultados alcanzados. El resto está a la espera de cuantificar

los resultados para decidir. Algunas de las personas

encuestadas destacan la dificultad de medir determinados

parámetros que definen los resultados. Al no contar con datos

de estas empresas no podemos apuntar nada, pero es en este

último caso donde cabría la posibilidad de no repetir la

experiencia por no sentirse satisfechos. La hipótesis

confirmada es la H9.

9. Los programas de reingeniería que se aplican suelen ser

parciales, ya que se trata de evitar el riesgo de un programa

global que afecte a la organización en su globalidad. Los datos

obtenidos sobre las 17 empresas industriales de Andalucía

analizadas son: 88’23% ejecutan proyectos parciales y 11’77%

proyectos totales.

10. La perspectiva práctica de la reingeniería, analizada en este

capítulo a través de las empresas que han intervenido en la

investigación, nos lleva a recapacitar sobre la enorme

trascendencia que tiene una correcta administración del

contenido teórico. No son pocos los programas de reingeniería

de procesos que fallan como consecuencia de no aplicar los

principios teóricos de forma adecuada. Se verifica pues, la

hipótesis H3, que delimita las perspectivas técnica y humana

de la reingeniería como las dos divisiones de su marco teórico.

634

11. En el desarrollo de la reingeniería de procesos se constatan

como primordiales determinados aspectos, a saber:

• Apoyo y compromiso de la dirección.

• Comunicación clara y continua en todos los niveles

organizativos.

• Objetivos correctamente definidos.

• Contacto pleno con el cliente (interno y externo).

• Colaboración de los empleados a lo largo de todo el

proceso.

• Seguimiento de las coordenadas de una metodología

de trabajo.

• Aprovechamiento óptimo de las tecnologías de la

información.

• Empleo del benchmarking como instrumento básico de

mejora.

• Delimitación por procesos de equipos de personas con

demostrada capacidad de trabajo y espíritu de

superación.

• Inversión suficiente.

• Contar con la opinión de los proveedores.

• Recurrir a la ayuda de consultoras especializadas.

• Apoyo de los sindicatos para que no supongan un

elemento coercitivo contra la reingeniería.

• Repetición del proyecto (parcial o globalmente) cada

vez que sea necesario.

• No considerar a la reingeniería como una moda

pasajera, perseverando con rigor en su aplicación.

635

• Complementar su empleo con el de la mejora continua

promovida por la gestión de la calidad, cotejando los

respectivos resultados.

• Etc.

Todo lo anterior prueba el cumplimiento de las hipótesis H3,

H5, H6 y H7.

12. Los proyectos de reingeniería se alternan con los de mejora

continua en función de las condiciones del entorno. Frente a

situaciones de cierta estabilidad se utiliza la mejora continua

promovida por la gestión de la calidad, mientras que en los

casos de entornos agitados se hace uso de la reingeniería.

C.5. DEL MODELO GENERAL DE PROYECTO DE REINGENIERÍA


ANDALUZAS

Por último, en lo que atañe al modelo general de proyecto de

reingeniería de procesos para las empresas industriales de Andalucía, las

conclusiones obtenidas se corresponden con:

1. El sector industrial en Andalucía ha tenido una evolución

desigual en los últimos años, debido a oscilaciones

económicas de la región, de España y de los demás países

industrializados. En la época actual la evolución es positiva

con el crecimiento de la economía.

636

2. El tejido industrial andaluz se ve, en cierto modo, eclipsado

por los sectores primario y terciario, los cuales son

preponderantes en la Comunidad Autónoma por causas

históricas.

3. Son muchas las razones que pueden llevar a una empresa

industrial andaluza a aplicar la reingeniería de procesos, de

entre las cuales cabe destacar por su enorme trascendencia las

siguientes:

• Mejora del grado de competitividad para así avanzar

en los mercados.

• Opción factible de alcanzar el liderazgo en el mercado

en el que opera la empresa.

• Satisfacción de clientes internos y externos.

4. En cualquier plan de reingeniería ha de imperar el carácter

sistémico, estando organizado de acuerdo con una serie de

fases bien diferenciadas. El número de fases o etapas a seguir

al emprender un proyecto de reingeniería dependen del

modelo seleccionado.

5. Son múltiples las empresas que han empleado la reingeniería

como estrategia de supervivencia y superación dentro de los

mercados en los que operan. Los resultados obtenidos así lo

avalan. Esto se ha dado sobre todo en Norteamérica (Estados

Unidos y Canadá), parte de los países iberoamericanos

(México, Chile, Brasil y Argentina, principalmente) y Japón,

siendo la implantación mucho más apática en Europa, aunque

637

no en todos los países, y ejemplos de ello son Alemania, Reino

Unido y Suecia. Dichos ejemplos constituyen claros referentes

para otras empresas.

6. Los resultados globales que se esperan alcanzar tras la

ejecución de un programa de reingeniería son:

• Cambio radical del concepto de trabajo, pasándose de

las funciones a los procesos.

• Creación de puestos de trabajo multidisciplinares.

• Educación y capacitación como pilares básicos en la

formación del trabajador.

• Medición del rendimiento en resultados y no en

actividades.

• Trabajo en equipo.

• Reducción y flexibilización de la cadena de mandos a

lo largo de toda la organización.

• Los clientes internos y externos como ejes sobre los que

giran los procesos.

7. La reingeniería ha enriquecido, enriquece y, sin ningún

género de dudas, enriquecerá a la empresa de forma que

continuará influyendo sobre su futuro reportándole una gran

robustez frente a entornos inestables; siempre y cuando los

empleados se sientan motivados, alentados para hacer valer

su creatividad, apoyados por la alta dirección y

recompensados por sus esfuerzos.

638

Como consecuencia de la investigación llevada a cabo; a la vista del

conjunto de conclusiones obtenidas; y habida cuenta que todas las

empresas encuestadas manifiestan la utilización y lo imprescindible de

un plan metodológico (esto último comprueba afirmativamente la

hipótesis H7), como condición para una eficiente implantación de la

reingeniería de procesos. Proponemos un modelo estructurado en cinco

etapas que coadyuva a emprender y ejecutar la reingeniería.

He aquí las cinco etapas o fases que presenta el modelo que hemos

diseñado para un proyecto de reingeniería de procesos:

1ª ETAPA: PLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN Y FIJACIÓN DE

OBJETIVOS

Se definen la visión y sus metas concretas; se identifican todos los

procesos candidatos a ser rediseñados; se configura el grupo de trabajo de

la reingeniería; se seleccionan a los miembros de la alta dirección que

participarán en el plan; se detalla la infraestructura requerida; se

desarrolla el programa inicial de trabajo; y se eligen a los mejores

planificadores de la organización.

2ª ETAPA: REALIZACIÓN DEL BENCHMARKING Y DEFINICIÓN DEL

ÉXITO

Se ha de producir una comparación con empresas superiores en

excelencia empresarial, liderazgo y posición competitiva; definiéndose,

según la misma, los objetivos de desempeño a alcanzar. Se trata de

639

establecer los procesos donante (referencia) y receptor (a reinventar). Los

objetivos ayudan a estructurar más detalladamente el programa de

rediseño.

3ª ETAPA: DESARROLLAR PROCESOS INNOVADORES

La innovación es el motor de esta etapa. Se planifica cómo

intervenir en los procesos de negocio de la organización y se decide sobre

los procesos a los que introducir los fundamentos de mejoras

innovadoras de la reingeniería. Hay dos alternativas factibles: rediseño de

procesos ya existentes, u obtención de nuevos procesos (método de la

hoja en blanco).

En todo momento se ha de contar con la participación de los

integrantes de la organización, ya que ellos pueden aportar ideas

creativas que ayuden al rediseño de los procesos actuales o a la

delineación de otros nuevos. Esto hace que se sientan copartícipes del

proyecto. El sentimiento de pertenencia al grupo y de aportación de

aptitudes es un factor motivador importante para los trabajadores.

4ª ETAPA: TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN

Se deben llevar a la práctica todos los cambios tras haberlos

analizado y planificado. El resultado es la autotransformación de la

empresa. Las expectativas que se crean son enormes ante la percepción de

poder conseguir los objetivos fijados en las etapas iniciales. En esta fase

las personas de la organización tienen un papel clave, ya que son los

640

responsables de ayudar a implantar los reprocesos, así como de chequear

su correcto funcionamiento en el día a día.

5ª ETAPA: EFECTUAR UN SIGUIMIENTO Y CONTROLAR LOS

PROCESOS REDISEÑADOS

Se debe seguir, examinar y evaluar por medio de técnicas de

control los nuevos procesos que se están ejecutando en la empresa. La

finalidad es cerciorarse de que los resultados se adaptan a lo previsto en

la primera fase.

La distribución temporal genérica para las etapas anteriores es de

unos 15 meses aproximadamente.

La finalidad para la que se ha confeccionado este modelo, es la de

que pueda ser utilizado por aquellas empresas industriales andaluzas

que se lo planteen, facilitándoles de este modo su labor. En cualquier

caso, presenta un carácter absolutamente general, y lo puede utilizar

cualquier empresa de otro sector o lugar.

De lo expresado en el párrafo precedente, se infiere la intención que

tenemos de divulgar al máximo los contenidos del presente trabajo de

investigación, para dar a conocer todo lo referente a la forma de

administración asociada a la reingeniería de procesos. En una primera

fase se haría en Andalucía y, posteriormente, fuera de nuestra región.

BIBLIOGRAFÍA

642

643

BIBLIOGRAFÍA

A continuación se suministra la relación de fuentes escritas utilizadas

para la confección de este trabajo de investigación:

ABRAHAMSON, E. (2000): “Change without pain”. Harvard business

review , julio-agosto, pp. 75-79.

ACKOFF, R. (1994): The democratic corporation. Oxford University press.

Nueva York.

AGUIRRE SÁDABA, A. A. (1995): Fundamentos de economía y

administración de empresas. Pirámide. Madrid.

AE (2000): “Los noventa, una década de avance para la empresa

andaluza”. Andalucía económica, nº 113, julio-agosto, p. 15.

AE (2000): “Ranking de 1.000 empresas en Andalucía”. Andalucía

económica, nº 112, junio, pp. 13-51.

AGUIRRE RASSO, P. (1999): Reingeniería a una empresa química . Tesis de

Licenciatura. Facultad de Administración de Empresas de la Universidad

Iberoamericana. (Inédita). México D.F.

ALARCÓN GONZÁLEZ, J. A. (1998): Reingeniería de procesos empresariales.

Díaz de Santos. Madrid.

644

ALLISON, M. y PEADOCK, C. (2001): “Reingeniería de procesos o

sistemas de la calidad”. Compras y existencias, tomo XX, nº 114, pp. 15-17.

ALLNOCH, A. (1998): “Reengineering should lead to employee

empowerment”. IIE solutions, vol. 30, nº 1, enero, p. 8.

ALTANY, D. (1990): “Copycats”. Industry week, nº 5, noviembre, p. 18.

ÁLVAREZ CORDERO, R. (1997): Reingeniería: la nueva ingeniería industrial

y su aplicación a las micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas en el

entorno de la nueva competencia . Tesis de Licenciatura. Facultad de

Ingeniería Industrial de la Universidad Iberoamericana. (Inédita). México

D.F.

ANÓNIMO (1999): “Procurement reengineering”. Purchasing, vol. 127, nº

4, septiembre, pp. 29-30.

ARMISTEAD, C. y CLARK, G. (1994): Servicio y dedicación al cliente . Folio

Barcelona.

AUERBACH, E. (1994): “Reingeniería para el éxito: respondiendo al

cliente y al mercado”. Finanzas, vol. 41, nº 2, pp. 10-15.

AZORÍN, F. y SÁNCHEZ-CRESPO, J. L. (1986): Métodos y aplicaciones del

muestreo. Alianza universidad textos. Madrid.

645

BALLÉ, M. (1998): Reingeniería de procesos de la empresa: plan de acción para

el rediseño de procesos. Díaz de Santos. Madrid.

BARBANCHO, A. (1988): Estadística elemental moderna . Ariel. Barcelona.

BARROS VERA, O. (1996): Reingeniería de procesos de negocios. Un

planteamiento metodológico. Dolmen. Santiago de Chile.

BASHEIN, B.; MARKUS, L. y RELEY, P. (1995): “Preconditions for BPR

success and how to prevent failures”. Information strategy, vol. 244, nº 5,

pp. 23-26.

BAYONA SÁEZ, C.; GOÑI LEGAZ, S. y MADORRÁN GARCÍA, C.

(2000): “Compromiso organizacional: implicaciones para la gestión

estratégica de los recursos humanos”. Revista europea de dirección y

economía de la empresa , vol. 9, nº 1, pp. 139-149.

BELMONTE, R. W. y MURRAY, R. J. (1993): “Getting ready for strategic

change: surviving business process redesign“. Information systems

management, verano, pp. 23-29.

BENAVIDES VELASCO, C.A. (1994): Las actividades de I+D en la empresa

industrial. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad de Málaga. Málaga.

646

BENAVIDES VELASCO, C. A. (1999): Un modelo integrado de gestión para

la empresa industrial. Tesis Doctoral dirigida por AGUIRRE SÁDABA, A.

A. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad

de Málaga. (Inédita). Málaga.

BENAVIDES VELASCO, C. A. y MAESO ESCUDERO, J. V. (1997):

Ingeniería y calidad. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de

Andalucía Oriental y Colegio Oficial de Peritos e Ingenieros Técnicos

Industriales de Málaga. Málaga.

BENDELL, T. (1994): Ventajas competitivas a través del benchmarking. Folio.

Barcelona.

BENNIS, W. y MISCHE, M. A. (1997): La organización del siglo XXI.

Reinventando la empresa a través de la reingeniería . Panorama. México D.F.

BISSON, B.; FOLK, V. y SMITH, M. (2000): “Case study: How to do a

business process improvement”. The journal for quality and participatio n,

vol. 23, nº 1, enero-febrero, pp. 58-63.

BONVILLIAN, G. y F. PEARSE, R. (2000): “Applying change leadership

course skills”. Compensation & Benefits management, vol. 16, nº 2,

primavera, pp. 23-36.

BOWMAN, E. H.; SINGH, H.; USEEM, M. y BHADURY, R. (1999):

“When does restructuring improve economic performance?”. California

management review, vol. 41, nº 2, invierno, pp. 33-54.

647

BOXWEL, R. J. (1995): Benchmarking para competir con ventaja . Fragua.

Madrid.

BRIDGES, W. (1995): Job shift: How to prosper in a work place without job .

Adisson Wesley. Nueva York.

BURKE, R. J. y COOPER, C. L. (2000): The organization in crisis. Blackwell

business. Oxford.

CALERO CASTRO, S. J. (1999): Reingeniería de procesos y sistemas de

calidad. Programa de Doctorado “Concepción y desarrollo de la calidad

en las organizaciones”. Trabajo presentado. (Inédito). Málaga.

CALLE GUGLIERI, J.A. (1997): Reingeniería y seguridad en el ciberespacio .

Díaz de Santos. Madrid.

CAÑADAS, M. (1999): Reflotación y reingeniería de empresa s. Gestión 2000.

Barcelona.

CÁRDENAS GONZÁLEZ, M. L. (1997): La reingeniería de procesos y su

aspecto humano . Tesis de Licenciatura. Facultad de Relaciones Industriales

de la Universidad Iberoamericana. (Inédita). México D.F.

CASTÁN FARRERO, J. M. (1991): “La calidad como filosofía de

empresa”. Revista de economía y empresa , vol. 11, nº 29, pp. 129-142.

648

CASTAÑEDA G. A. (1995): “¿Por qué caminamos a la reingeniería de

nuestros procesos?”. Adminístrate hoy, nº 18, pp. 27-29.

CEJA AGUILAR, G. A. (1999): Reingeniería de procesos de negocios. Tesis de

Licenciatura. Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad


CHAMPY, J. (1995): Reingeniería en la gerencia: cómo modificar el trabajo

gerencial para rediseñar con éxito . Norma. Santa Fe de Bogotá.

CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. y JACOBS, F. R. (2000): Administración

de producción y operaciones. Manufactura y servicios. McGraw-Hill. Santa Fe

de Bogotá.

CHESLEY, J. A. y WENGER, M. S. (1999): “Transforming an organization:

Using models to foster a strategic conversation”. Operations research /

Management science, vol. 39, nº 6, noviembre-diciembre, pp. 609-611.

CHILTON, K. W. (2000): “Reengineering U.S. environmental protection”.

Business horizons, vol. 43, nº 2, marzo-abril, pp. 7-16.

CIRUELA LORENZO, A. M. (2001): “Motivación y satisfacción del

empleado: elementos esenciales del éxito empresarial”. En VV.AA.:

Empresa y nueva economía. XI Jornadas Hispanolusas de Gestión Científica.

Actas. ONGALLO CHANCLÓN, C. (Editor). Universidad de

Extremadura. Cáceres, vol. 1, pp. 85-92.

649

COCHRAN W. G. (1981): Técnicas de muestreo . CECSA. México D.F.

COLE, R. E. (1994): “Reengineering the corporation: A review essay”.

Quality management review, julio, 1994, pp. 77-94.

COLÍN FLORES, C. G. y ARREDONDO VIDAL, J. (1995): “Óptica

técnico-humanística de la reingeniería”. Adminístrate hoy, nº 19, pp. 41-44.

COLÍN FLORES, C. G. (1996): “La economía de la empresa, el enfoque de

sistemas y la reingeniería”. Adminístrate hoy, nº 30, octubre, pp. 49-55.

COLÍN FLORES, C. G. (1997): “Modelo de implantación de un proyecto

de cambio de procesos”. Adminístrate hoy, nº 34, febrero, pp. 18-30.

COMAJUNCOSA CASABELLA, J. (2000): La gestió empresarial per

processos en un context de qualitat total. Tesis Doctoral dirigida por

CUATRECASAS ARBÓS, L. Escuela Universitaria Politécnica de

Manresa. (Inédita). Barcelona.

CONGER, J. (1995): The charismatic leader. Jossey-Baas. Nueva York.

COOPER, C. (1994): Reengineering and TQM integration. Instituto Renault

de la Calidad. París.

CÓRDOBA LAGO, A. (1995): “Más allá del rediseño de procesos”.

Harvard Deusto business review, nº 66, mayo-junio, pp. 61-67.

650

CORONA FUNES, R. (1996): “Benchmarking y reingeniería de procesos”.

Adminístrate hoy, nº 32, pp. 35-44.

COULSON, T. (1994): “Quality training: A waste of time”. Training

tomorrow, pp. 26-28.

CUESTA FERNÁNDEZ, F. (1997): “La reingeniería como respuesta a la

globalización de la economía”. Alta dirección, nº 194, julio-agosto, pp. 251-

257.

DAVENPORT, T. H. (1997): Innovación de procesos. Reingeniería del trabajo a

través de la tecnología de la información. Díaz de Santos. Madrid.

DE LA TORRE, L. (1999): “Reingeniería”. Curso anual de especialización en

producción / operaciones. Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima.

DE LUIS HERMIDA, G. (1996): “De la mejora continua a la reingeniería”.

Alta dirección, nº 185, enero-febrero, pp. 17-24.

DEL CASTILLO ESPINOSA DE LOS MONTEROS, J. y DÍAZ CABEZA, F.

(1997): Reingeniería aplicada a procesos organizacionales. Tesis de



DEMING, W. E. (1990): Calidad, productividad y competitividad. La salida de

la crisis. Díaz de Santos. Madrid.

651

DÍAZ, A. I. (1996): “Una sopa de su propia reingeniería”. Expansión, nº

700, septiembre, pp. 77-79.

DIÉGUEZ CASTRILLÓN, I. y VÁZQUEZ ABAD, J. (1998): “Apuntes

sobre el papel de la formación dentro de los nuevos modelos de gestión

de recursos humanos”. En VV.AA.: Revista do Instituto Superior Politécnico

Portucalense. VIII Jornadas Hispanolusas de Gestión Científica. Universidade

Portucalense. Oporto, vol. 1, pp. 427-437.

DOPPLER, K. y LAUTERBURG, C. (1998): Change management. Cómo

configurar el cambio en las empresas. Ariel. Barcelona.

DRUCKER, P. (1995): “The coming of the new organizations.

Management of change”. A Harvard business review paperback.

EISENBERG, H. (1998): “Reengineering and dumbsizing:

Mismanagement of the knowledge resource”. IEEE engineering

management review, vol. 26, nº 3, pp. 78-86.

FAYOL, H. (1987): Administración industrial y general. El ateneo. Buenos

Aires. (Princeps 1916).

FERNÁNDEZ, C. (1991): La comunicación en las organizaciones. Trillas.

México D.F.

FERNÁNDEZ, L. y BALBONTÍN, P. (2000): “Ranking de 1.000 empresas

en Andalucía”. Andalucía económica , nº 111, mayo, pp. 12-91.

652

FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. (1996): Innovación, tecnología y alianzas

estratégicas: factores clave de la competencia . Civitas. Madrid.

FITZ-ENZ, J. (1994): Benchmarking staff: ventajas competitivas y servicio al

cliente . Deusto. Madrid.

FRENCH, W. y BELL, C. (1995): Desarrollo organizacional. Prentice Hall.

México, D.F.

FUENTES FUENTES, M. M. y LÓPEZ MORENO, L. (1997):

“Planteamientos de la calidad total y la reingeniería. ¿Presentan

diferencias?”. En VV.AA.: La creación del valor en un mercado global. XI

Congreso Nacional y VII Congreso Hispano-Francés de la Asociación Española

de Economía de la Empresas. Ponencias y Comunicaciones. RUIZ I

GONZÁLEZ, M. (Editor). Asociación Española de Economía de la

Empresa y Universidad de Lérida. Lérida, vol. 2, pp. 441-448.

GARCÍA ROLDÁN, José Luis (1995): Cómo elaborar un proyecto de

investigación. Alicante, Editado por el Secretariado de Publicaciones de la

Universidad de Alicante.

GARRIDO SAMANIEGO, M. J. y PÉREZ SANTANA, M. P. (1998):

“Satisfacción de los clientes internos: el papel estratégico de la gestión de

los recursos humanos”. Investigaciones europeas de dirección y economía de la

empresa , vol. 4, nº 3, septiembre-diciembre, pp. 13-28.

653

GIBBONS, S. (1999): “Business experts ponder the past, present, and

futures”. The journal for quality and particiption, vol. 22, nº 6, noviembre-

diciembre, pp. 18-23.

GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B. y CARDY, R. L. (1997): Gestión de

recursos humanos. Prentice Hall. Madrid.

GONZÁLEZ SANTOYO, F.; FLORES ROMERO, B. y ÁLVAREZ

MARQUEZ, N. (1998): “Benchmarking y reingeniería como base para el

diseño de estrategias de mejora de la empresa”. En VV.AA.: La creación del

valor en un mercado global. XII Congreso Nacional y VIII Congreso Hispano-

Francés de la Asociación Española de Economía de la Empresas. Comunicaciones.

AGUIRRE SÁDABA, A. A. (Editor). Asociación Española de Economía de

la Empresa y Universidad de Málaga. Málaga, pp. 605-613.

GOWING, M. K.; KRAFT, J. D. y QUICK, J. C. (1998): The new

organizational reality: downsizing, restructuring and revitalization. American

psychological association. Washington, D. C.

GROUARD, B. y MESTON, F. (2000): Reingeniería del cambio: diez claves

para transformar la empresa . Alfaomega-Marcombo. Barcelona.

HALL, G.; ROSENTHAL, J. y WADE, J. (1993): “How to make

reengineering really work”. Harvard business review, vol. 71, nº 6,

noviembre-diciembre, pp. 119-131.

654

HAMMER, M. (1990): “Reengineering work: don’t automate, obliterate”.

Harvard business review, julio-agosto, pp. 104-112.

HAMMER, M. (1997): Beyond reengineering. Harper Collins. Nueva York.

HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1997): Reingeniería . Norma. Santa Fe de

Bogotá. (Princeps 1993).

HAMMER, M. y STANTON, S. (1994): The reengineering revolution. Harper

Business. Nueva York.

HANSEN, G. A. (1998): Automatización. Reingeniería en los procesos de

negocios a través de la simulación. Díaz de Santos. Madrid.

HARRINGTON, H. J. (1997): Total improvement management. McGraw-Hill.

Nueva York.

HEIZER, J. y RENDER, B. (1997): Dirección de la producción. Decisiones

estratégicas. Prentice Hall. Madrid.

HEIZER, J. y RENDER, B. (1997): Dirección de la producción. Decisiones

tácticas. Prentice Hall. Madrid.

HERZBERG, F. (1994): “Work and nature of man”. The word publishing,

vol. 12, nº 3, p. 13.

655

HUME, S.; DEVANE, T. y SLATER, S. (1999): “Transforming an

organization through prototyping: A case study”. Information systems

management, vol. 16, nº 4, otoño, pp. 49-59.

HUNT, J. (1994): La dirección de personal en la empresa . McGraw-Hill.

México D.F.

IAT (1992): Andalucía industrial y económica. Instituto Andaluz de

Tecnología. Sevilla.

IBM (1995): Análisis de profesiones. International Business Machines.

México D.F.

IEA (2000a): Andalucía. Datos básicos. Instituto de Estadística de

Andalucía. Sevilla.

IEA (2000b): Base de datos de actividad empresarial de Andalucía . Instituto de

Estadística de Andalucía. Sevilla.

ISHIKAWA, K. (1985): ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad

japonesa . Norma. Santa Fe de Bogotá.

JAMES, P. T. (2000): Gestión de la calidad total. Un texto introductorio .

Prentice Hall. Madrid.

JOHANSSON, H.; MCHUGH, P. y PENDEBURY, J. (1995): Reingeniería de

procesos de negocio . Limusa. México D.F.

656

JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2001): Dirección estratégica. Prentice Hall.

Madrid.

JURAN, J. M. (1988): Planificación para la calidad. Díaz de Santos. Madrid.

KAMBIL, A. y VAN HECK, E. (1998): “Reengineering the Dutch flower

auctions: A framework for analyzing exchange organizations”. Operations

research / Management science , vol. 38, nº 5, septiembre-octubre, pp. 513-

515.

KAREGARD, R. (1994): “Interview with Michael Hammer”. Forbes, vol.

174, nº 5, pp. 69-75.

KAST, F. y ROSENZWEIG, J. (1988): Administración en las organizaciones:

enfoque de sistemas y de contingencia . McGraw-Hill. México D.F.

KATZENBACH, J. R. y SMITH, D. K. (1996): Sabiduría de los equipos. Díaz

de Santos. Madrid.

KELADA, J. N. (1999): Reingeniería y calidad total. Díaz de Santos. Madrid.

KEUNING, D. (1994): Desburocratizar la empresa . Folio. Barcelona.

KIEN SIA, S. y BOON SIONG, N. (1996): “The impacts of business

process re-engineering on organizational controls”. International journal of

project management, vol. 14, nº 6, pp. 341-348.

657

KLEIN, M. M. (1994): “Reengineering methodologies and tools”.

Information system management, primavera, pp. 30-35.

KNILL, B. (1999): “How lean manufacturing matches today’s business”.

Material handling engineering, vol. 54, nº 11, octubre, pp. 87-91.

KOLBASUK MCGEE, M. y WILDER, C. (2000): “It’s official: It adds up”.

Information week, nº 782, abril, pp. 42-63.

KOTTER, J. (1995): “Leading change: Why transformational efforts fail”.

Harvard business review, vol. 73, nº 2, p. 62.

KOUFTEROS, X. A.; VONDEREMBSE, M. A. y DOLL, W. J. (1998):

“Developing measures of time-based manufacturing”. Operations research

/ Management science, vol. 38, nº 6, noviembre-diciembre, pp. 651-653.

KRAJEWSKI, L. J. y RITZMAN, L. P. (2000): Administración de operaciones.

Estrategia y análisis. Prentice Hall. México D.F.

KUENG, P. (2000): “Process performance measurement system: A tool to

suport process-based organizations”. Total quality management, vol. 11, nº

1, enero, pp. 67-85.

LACITY, M. C.; SUBRAMANIAN, A. y WILLCOKS, L. P. (1998): “A

strategic client/server implementation: New technology, lessons from

history”. Operations research / Management science, vol. 38, nº 4, julio-

agosto, pp. 437-438.

658

LANGAN, J. y MCINTOSH, A. (1993): “Investing in change”. Business

change & reengineering, vol. 1, nº 1, pp. 22-27.

LAROUSSE (1972): Diccionario enciclopédico de todos los conocimientos.

Larousse. París.

LAVIELLE, B. (1996): “¿Cómo le va a su empresa con la reingeniería?”.

Expansión, nº 693, junio, pp. 34-42.

LÓPEZ TORO, A. A. (2000): La evaluación de la calidad en la universidad

española . Tesis Doctoral dirigida por BENAVIES VELASCO, C. A.

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de

Málaga. (Inédita). Málaga.

LÓPEZ TORO, A. A. y UREÑA LÓPEZ, A. E. (1997): “La reingeniería de

procesos de la empresa como instrumento al servicio de la estrategia

empresarial”. En VV.AA.: La creación del valor en un mercado global. XI

Congreso Nacional y VII Congreso Hispano-Francés de la Asociación Española

de Economía de la Empresas. Ponencias y Comunicaciones. RUIZ I

GONZÁLEZ, M. (Editor). Asociación Española de Economía de la

Empresa y Universidad de Lérida. Lérida, vol. 2, pp. 279-284.

LOWENTHAL, J. (1994): “Reengineering the organizations. A step by

step approach to corporate revitalization. Quality progress, vol. 123, nº 1,

pp. 99-133.

659

MANGANELLY, R. L. y KLEIN, M. M. (1995): Cómo hacer reingeniería .

Norma. Santa Fe de Bogotá.

MARTÍNEZ, E. (1999): “Nuevas tendencias de Gestión”. Curso anual de

especialización en gestión y dirección de empresas. Pontificia Universidad

Católica del Perú. Lima.

MASLOW, A. (1954): Motivation and personality. Harper & Row. Nueva

York.

MATEOS APARCICIO, P. (1998): Dirección y objetivos de la empresa actual.

Fundación Ramón Areces. Madrid.

MCGREGOR, D. (1960): The human side of the enterprise . McGraw-Hill.

Londres.

MCHUGH, P.; MERLI, G. y WHEELER III, W. A. (1998): Más allá de la

reingeniería empresarial. Díaz de Santos. Madrid.

MEDINA MUÑOZ, D. R. (1998): “Una visión integral de la empresa

basada en los recursos, el conocimiento y el aprendizaje”. Investigaciones

europeas de dirección y economía de la empresa , vol. 4, nº 2, mayo-agosto, pp.

77-89.

MINTBERG, H. (1995): La estructuración de las organizaciones. Ariel.

Barcelona.

660

MONTAÑO SÁNCHEZ, F. A. (1997): “Reingeniería de negocios en

comercialización”. Adminístrate hoy, nº 37, pp. 26-31.

MONTES, C. (1997): “Modelos de reingeniería”. Adminístrate hoy, nº 38,

pp. 34-51.

MORENO-LUZÓN, M. D.; PERIS BONET, F. J. y GONZÁLEZ CRUZ, T.

(2001): Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Teoría y estudio de

casos. Prentice Hall. Madrid.

MORENO ROMERO, A. (2001): “El síndrome del cambio”. Qualitas hodie ,

nº 68, marzo, pp. 29-32.

MORRIS, D. y BRANDON, J. (1997): Reingeniería: cómo aplicarla con éxito

en los negocios. McGraw-Hill. México D.F.

NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (1998): La dirección

estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Civitas. Madrid.

NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2000): Casos de

dirección estratégica de la empresa . Civitas. Madrid.

NEUMAN, K.; MALLOCK, K. y RUETTEN, V. (2000): “Reengineering

outcomes management: An integrated approach to managing data,

systems, and process”. Pharmacy practice management quaterly, vol. 19, nº 4,

enero, pp. 78-92.

661

NEWBOLD, P. (1998): Estadística para los negocios y la economía . Prentice

Hall. Madrid.

NOER, D. (1996): Breaking free: A prescription for personal and organizational

change . Jossey-Bass. San Francisco.

NYAMEKYE, K. (2000): “New tool for business process reengineering”.

IIE solutions, vol. 32, nº 3, marzo, pp. 36-41.

OBENG, E. y CRAINER, S. (1994): Reingeniería de la empresa . Folio.

Barcelona.

OBOLENSKY, N. (1994): Practical business reengineering. Kogan page.

Londres.

PANERA MENDIETA, F. (1999): “Calidad total en la enseñanza

universitaria”. Dirección y organización, nº 21, pp. 94-102.

PEÑA SÁNCHEZ DE RIVERA, D. (1988): Estadística. Modelos y métodos.

Alianza editorial. Madrid.

PEÓN, J. (1995): “La importancia del aspecto humano”. Manufactura , vol.

1, nº 5, pp. 12-14.

PEPPARD, J. y ROWLAND, P. (1996): La esencia de la reingeniería en los

procesos de negocios. Prentice Hall. México D.F.

662

PÉREZ CANTO, S. (2001): “Los recursos humanos como factor clave para

el éxito de un proyecto de reingeniería”. En VV.AA.: Empresa y nueva

economía. XI Jornadas Hispanolusas de Gestión Científica. Actas. ONGALLO

CHANCLÓN, C. (Editor). Universidad de Extremadura. Cáceres, vol. 1,

pp. 295-307.

PÉREZ-FERNÁNDEZ DE VELASCO, J. A. (1996): Gestión por procesos:

reingeniería y mejora de los procesos de empresa . Escuela Superior de Gestión

Comercial y Marketing. Madrid.

PETERS, T. (1994): Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Deusto.

Bilbado.

PETERS, T. (1998): El círculo de la innovación. Deusto. Madrid.

PINO MEJÍAS, R. (1988): SPSS para Windows. Curso de extensión

universitaria de la Universidad de Sevilla. Sevilla.

POMARES HERNÁNDEZ, I. (1998): Comportamientos innovadores de las

empresas industriales en Andalucía . Escuela Superior de Turismo de

Huelva. Huelva.

POMARES HERNÁNDEZ, I. (1998): “La dimensión empresarial y su

comportamiento tecnológico en las empresas innovadoras de Andalucía”.

En VV.AA.: Revista do Instituto Superior Politécnico Portucalense. VIII

Jornadas Hispanolusas de Gestión Científica. Universidade Portucalense.

Oporto, vol. 1, pp. 653-662.

663

POPPER, K. R. (1982): La lógica de la investigación científica . Tecnos.

Madrid.

PORTER M. (1985): Creating and sustaining superior performance. The free

press. Nueva York.

PORTER, M. E. (1991): Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de las

industrias y los competidores. CECSA. México D.F. (Princeps 1980).

PORTER, M. E. (1993): Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de su

desempeño superior. CECSA. México D.F. (Princeps 1985).

QH (2001): “Procesos en común. Entrevista a Costa de Costa, J. M.”.

Qualitas hodie , nº 66, enero, pp. 28-30.

QUALITY RESOURCES / THE KRAUS ORGANIZACIÓN (White Plains,

Nueva York, EE.UU.) e INDUSTRIAL ENGINEERING AND

MANAGEMENT PRESS (Institute of Industrial Engineers, Norcross,

Georgia, EE.UU.) (1996): Más allá de la reingeniería. Tácticas de supervivencia

para el siglo XXI. Continental. México D.F. (México).

QUINTANA GARCÍA, C. (1999): Capacidad emprendedora y racionalización

organizativa: estudio teórico-empírico de su papel en la creación y desarrollo de

las empresas andaluzas. Tesis Doctoral dirigida por CASTILLO CLAVERO,

A. M. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad de Málaga. (Inédita). Málaga.

664

RANGUELOV, S. Y.; LÓPEZ GÓMEZ, M. y URIONABARRENETXEA, S.

Z. (2000): Reingeniería de procesos (BPR). Facultad de Ciencias Económicas

de la Universidad del País Vasco. Bilbao.

REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (RAE) (1992): Diccionario de la lengua

española . Espasa Calpe. Madrid.

ROBERTO PARRO, N. (1996): Reingeniería. Empezar de nuevo. Macchi.

Buenos Aires.

ROBBINS S. P. (1999): Comportamiento organizacional. Prentice Hall.

México D.F.

ROBLES URQUIZA, B. E. (1997): Los recursos humanos como clave de éxito

en un programa de reingeniería . Tesis de Licenciatura. Facultad de

Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana. (Inédita).

México D.F.

ROCKART, J. F. y SHORT, J. E. (1988): Innovation technology and the new

organization: Towards more effecive management and interependence. MIT

Sloan school of management. Cambridge.

RODRÍGUEZ CUETO, R. (1997): Reingeniería: un caso práctico. Tesis de



665

ROSALES GONZÁLEZ, A. (1996): “¿Calidad total o reingeniería?

¡Ejemplos para mejorar la calidad!”. Adminístrate hoy, nº 25, mayo, pp. 9-

24.

ROZENBERG, D. (1996): “Ni ciencia, ni manual, ni dogma”. Expansión, nº

693, junio, pp. 24-33.

RUIZ I GONZÁLEZ, M. (2001): La dirección estratégica. Situación actual y

perspectivas. Conferencia pronunciada dentro del programa de doctorado:

Sistema de calidad total para la innovación industrial: gestión integrada

de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Escuela

Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad de Málaga.

(Inédita). Málaga.

RUBIO ROMERO, J. C. (2000): Gestión de la prevención y evaluación de

riesgos laborales. Implantación en la industria de Málaga . Tesis Doctoral

dirigida por BENAVIDES VELASCO, C. A. Escuela Técnica Superior de

Ingenieros Industriales. Universidad de Málaga. (Inédita). Málaga.

RUIZ NAVARRO, J. y LORENZO GÓMEZ, J. D. (1999): “Cambio

estratégico y renovación organizativa: utilización de las capacidades

latentes y periféricas”. Revista europea de dirección y economía de la empresa ,

vol. 8, nº 4, pp. 71-82.

SAAVEDRA GARCÍA, M. L. (1997): “La reingeniería de negocios y la

cultura mexicana”. Adminístrate hoy, nº 35, marzo, pp. 30-36.

666

SÁNCHEZ ONTIVEROS, A. (1993): La calidad y la pequeña empresa

industrial. AENOR publicación técnica. Madrid.

SÁNCHEZ SÁNCHEZ, M. A. (1997): Reingeniería y las organizaciones que

aprenden. Tesis de Licenciatura. Facultad de Relaciones Industriales de la

Universidad Iberoamericana. (Inédita). México D.F.

SANTESMASES MESTRE, M. (1997): DYANE. Diseño y análisis de

encuestas en investigación social y de mercados. Pirámide. Madrid.

SCHEIN, E. (1985): Organizational culture and leadership . Jossey-Baas.

Nueva York.

SCHMITT, G. R. (1994): La reingeniería de los negocios: turn-around .

Atlántida. Buenos Aires.

SCHROEDER, R. G. (1992): Administración de operaciones. McGraw-Hill.

México, D.F.

SENGE, P. (1990): La quinta disciplina . Granica Vergara. Buenos Aires.

SHERIDAN, J. H. (2000): “A new attitude”. Industry week , vol. 249, nº 10,

mayo, p. 16.

SMITH, A. (1961): La riqueza de las naciones. Aguilar. Madrid. (Princeps

1776).

667

SOLDEVILLA, J. (1996): “Si quiere fallar en reingeniería, lea este

artículo”. Expansión, nº 693, junio, pp. 44-47.

SOLÍS, F. (1997): “Experiencia de trabajo en equipo: reingeniería en la

gestión de planta”. En VV.AA.: Las mejores prácticas. VI Foro anual. Club

Gestión de Calidad. Madrid, vol. I, pp. 59-85.

SØRENSEN, J. B. y STUART, T. E. (2000): “Aging, obsolescence, and

organizational innovation”. Administrative science quaterly, marzo, pp. 81-

112.

SPATZ, D. M. (2000): “All aboard!”. Mining engineering, vol. 52, nº 4, abril,

pp. 70-75.

SPENDOLINI, M. J. (1992): Benchmarking. Norma. Santa Fe de Bogotá.

TEMME, J. (1995): “Calling a team doesn’t mean that is it. Succesful team

work must be a way of life”. Plant engineering, vol. 49, nº 1, pp. 108-112.

THUROW, L. C. (1993): Head to head: the coming economic battle among

Japan, Europe, and America. Nicolas Brealey publishing. Londres.

TOUPIN, L. A. (1999): “Reengineering shrinks cycle time”. Design news,

vol. 54, nº 20, octubre, p. 55.

TRISCHLER, W. E. (1998): Mejora del valor añadido de los procesos.

Ahorrando dinero eliminando despilfarros. Gestión 2000. Barcelona.

668

TULLAR, W. L. (1998): “Compensation consequences of reengineering”.

Journal of applied psychology, vol. 83, nº 6, marzo, pp. 975-980.

UREÑA LÓPEZ, A. E. (1998): Gestión estratégica de la calidad. Tesis

Doctoral dirigida por BENAVIDES VELASCO, C. A. Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales de la Universidad de Málaga. (Inédita).

Málaga.

URIEL JIMÉNEZ, E. (1995): Análisis de datos. Series temporales y análisis

multivariante . AC. Madrid.

URRUTIA, J. L. (1998): “Reingeniería: conceptos y aplicaciones”. En

VV.AA.: Las mejores prácticas. VII Foro anual. Club Gestión de Calidad.

Madrid, vol. II, pp. 277-295.

URRUTIA, J. L. (2000): “¡Por fin hicimos reingeniería! Lo que aprendimos

de los gurús y lo que tuvimos que aportar”. Qualitas hodie , nº 61, separata

curso Mejora de la Gestión, mayo, pp. 361-368.

URRUTIA, J. L. (2000): “¡Por fin hicimos reingeniería! Condiciones

previas para el éxito”. Qualitas hodie , nº 62, separata curso Mejora de la

Gestión, junio-julio, pp. 369-376.

URRUTIA, J. L. (2000): “¡Por fin hicimos reingeniería! Condiciones

previas para el éxito (II)”. Qualitas hodie , nº 63, separata curso Mejora de la

Gestión, septiembre, pp. 377-384.

669

URRUTIA, J. L. (2000): “¡Por fin hicimos reingeniería! El verdadero

secreto: los principios de la reingeniería”. Qualitas hodie , nº 64, separata

curso Mejora de la Gestión, octubre, pp. 385-392.

URRUTIA, J. L. (2000): “¡Por fin hicimos reingeniería! De los gurús de la

reingeniería a las prácticas en las empresas”. Qualitas hodie , nº 65, separata

curso Mejora de la Gestión, noviembre, pp. 393-398.

VALDES BURATTÍ, L. A. (1997): “Reingeniería y calidad total”.

Adminístrate hoy, nº 33, enero, pp. 42-43.

VALENCIA, M. (2000): “The economist survey: European business: Old

dogs, new tricks”. The economist, vol. 355, nº 8168, abril, pp. S14-S17.

VALLS ROIG, A. (1995): Guía práctica del Benchmarking. Gestión 2000.

Barcelona.

VÁZQUEZ GARCÍA, A. J. (2001): Desarrollo y aplicación práctica de la

reingeniería a los procesos administrativos y de información de una empresa

cooperativa del sector de la madera y el mueble . Proyecto Fin de Carrera

dirigido por NEBRO MELLADO, J. J. Escuela Técnica Superior de

Ingenieros Industriales de la Universidad de Málaga. (Inédita). Málaga.

VENTURA FERNÁNDEZ, R. (1994): Análisis competitivo de la empresa: un

enfoque estratégico. Civitas. Madrid.

670

VOIRIN, G. (1995): Definir las funciones y tareas en la empresa . Deusto.

Bilbao.

VV.AA. (1994): Economía y empresa . BENAVIDES VELASCO, C. A.;

GÁMEZ AMIÁN, C.; MARCHANTE MORA, A. J. y RODRÍGUEZ

RODRÍGUEZ J. (Coordinadores). Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales de la Universidad de Málaga. Málaga.

VV.AA. (1997): La nueva gestión de los recursos humanos. ORDÓÑEZ

ORDÓNEZ, M. (Coordinador). Gestión 2000. Barcelona.

VV.AA. (1997): Tendencias actuales en la administración de la calidad.

BENAVIDES VELASCO, C. A.; MAESO ESCUDERO, J. V. y UREÑA

LÓPEZ, A. E. (Coordinadores). Centro de Orientación e Información de

Empleo de la Universidad de Málaga. Málaga.

VV.AA. (1999): Historia de la investigación en Andalucía . RODRÍGUEZ-

PANTOJA MÁRQUEZ, M. (Editor). Universidad de Málaga. Málaga.

WALSTON, S. L.; BOGUE, R. J. y SCHWARTZ, M. J. (1999): “The effects

of reengineering: Fad or competitive factor? / Practitioner application”.

Journal of healthcare management, vol. 44, nº 6, noviembre-diciembre, pp.

456-476.

WATSON, G. H. (1995): Benchmarking estratégico. Vergara. Buenos Aires.

WEICK, K. E. (2001): Making sense of the organization. Blackwell business.

Oxford.

671

WILLIAMS, C. (1993): “Business process reengineering at Rank Xerox”.

Business change & reengineering, vol. 1, nº 1, pp. 8-15.

WWW (1996): ¿Calidad total o reingeniería? http://perso.wanadoo.fr/

chris.giron/reengesp.htm

WWW (1997a): Reengineering bibliography. http://www.cc.gatech.edu/

reverse/bibliography/

WWW (1997b): Informática y reingeniería . http://www.inei.gob.pe/cpi/

bancopub/libfree/lib659/index.HTM

WWW (1998): Cómo operacionalizar el cambio vía reingeniería .

http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz.htm

WWW (1999a): Overview of the reengineering project at MIT.

http://web.mit.edu/afs/athena.mit.edu/org/r/reeng/www/

WWW (1999b): ¿Qué pasó con la reingeniería? http://www.quam.cl/

pages/reingenieria.html

WWW (1999c): Reingeniería, rediseño de procesos, mejora continua, cambio

tecnológico. http://www.persysnet.com/persys/RRP1.htm

WWW (1999d): Un día con Tom Peters. http://www.un-dia-con-tom-

peters.com/

672

WWW (2000a): BPR online learning center. http://www.prosci.com/

WWW (2000b): La reingeniería en los procesos de negocio .

http://chandra.uam.mx/gestion/num15/doc09.htm#La reingeniería1

WWW (2000c): Reengineering. American Quality Insitute.

http://www.americanquality.com/reeng.htm

WWW (2000d): Reingeniería . http://www.deguate.com/infocentros/

gerencia/admon/16.htm

WWW (2000e): Reingeniería de los procesos del conocimiento .

http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/stanislav_rang

uelov/reingenieria_de_procesos.htm

WWW (2000f): Workflow and reengineering international association.

http://www.waria.com/

WWW (2001a): Business process reengineering. http://akao.larc.nasa.gov/

dfc/bpre.html

WWW (2001b): Business process reengineering & Innovation.

http://www.brint.com/BPR.htm

WWW (2001c): Centro de reingeniería . http://www.centrodeconocimiento.

com/re.htm

673

WWW (2001d): Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía .

http://www.ceh.junta-andalucia.es/web/principal.shtml

WWW (2001e): Consejería de Educación y Ciencia de la Junta de Andalucía .

http://www.cec.junta-andalucia.es/

WWW (2001f): Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico de la Junta de

Andalucía . http://www.cedt.junta-andalucia.es/

WWW (2001g): Diccionarios. http://www.diccionarios.com/

WWW (2001h): Excelencia empresarial. http://web.jet.es/amozarrain/

WWW (2001i): IEEE. http://www.ieee.org/

WWW (2001j): Instituto Andaluz de Tecnología . http://www.iat.es/

WWW (2001k): Instituto de Estadística de Andalucía . http://www.iea.junta-

andalucia.es

WWW (2001l): Instituto de Fomento de Andalucía . http://www.ifa.es

WWW (2001m): Junta de Andalucía . http://www.junta-andalucia.es

WWW (2001n): La comunidad de los profesionales. http://www.ictnet.es/

674

WWW (2001ñ): Massachusetts Institute of Techonology (MIT).

http://web.mit.edu/

WWW (2001o): Ministerio de Ciencia y Tecnología . http://www.mcyt.es/

WWW (2001p): Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

http://www.mtas.es/

WWW (2001q): Ministerio de Economía . http://www.mineco.es/

WWW (2001r): Ministerio de Educación, Cultura y Deportes.

http://www.mec.es/

WWW (2001s): Muestreo. http://www.uv.es/~sfp/cou-secundaria/

muestreo.html

WWW (2001t): Pontificia Universidad Católica del Perú.

http://www.pucp.edu.pe/

WWW (2001u): ¿Qué es la gestión por procesos y mejora de la organización.

http://www.usuarios.intercom.es/calidad/gestion_empresa/productos

/org_procesos.html

WWW (2001v): Reengineering forum . http://www.reengineer.org/

WWW (2001w): Reingeniería . http://www.geocities.com/Athens/

Olympus/8455/REINGENIERIA.htm

675

WWW (2001x): Reingeniería . http://www.her.itesm.mx/dge/

manufactura/topicos/reingenieria.htm

WWW (2001y): Reingeniería . http://members.tripod.com/admusach/

doc/reingenieria.htm

WWW (2001z): Reingeniería . http://www.pce.com.ar/servicios/

reingenieria.htm

WWW (2001a): Reingeniería . http://spin.com.mx/~rjaguado/reing.html

WWW (2001b): Reingeniería: cultura, valores y paradigmas.

http://www.mundolatino.org/organizaciones/cultval.htm

WWW (2001g): Reingeniería de negocios. http://members.tripod.com/

AndreaBenki/a_de_negocios.htm

WWW (2001d): Reingeniería de procesos. http://info.upc.edu.pe/

mbernales/curso/reingenieria/reingenieria.htm

WWW (2001e): Reingeniería de sistemas. http://www.unp.edu.pe/

ingindustrial/daiinfo/sisi982/REINGENIERIA.html

WWW (2001z): Reingeniería de sistemas II. http://habitantes.elsitio.com/

joguma/reing2.htm

676

WWW (2001h): Reingeniería y evolución del concepto de calidad.

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios

/reingenieria.htm

WWW (2001q): The electronic college of process innovation.

http://www.c3i.osd.mil/bpr/bprcd/

WWW (2001i): Universidad de Harvard . http://www.harvard.edu/

WWW (2001k): Universidad Iberoamericana . http://www.uia.mx/800x/

default.html

WWW (2001l): Universidad de Málaga . http://www.uma.es/

WWW (2001m): Universidad de Oviedo . http://www.uniovi.es/

WWW (2001n): Universidad de Oxford . http://www.ox.ac.uk/

WWW (2001x): Universidad del País Vasco. http://www.lg.ehu.es/

WWW (2001o): Universidad del Valle de Atemajac . http://www.univa.mx/

menu.htm

WWW (2001p): Universidad Nacional de Educación a Distancia .

http://www.uned.es/webuned/home.htm

WWW (2001r): Universidad Politécnica de Cataluña . http://www.upc.es/

677

WWW (2001σ): Universidad Politécnica de Madrid . http://www.upm.es/

WWW (2001τ): Universidad Politécnica de Valencia . http://www.upv.es/

678

Documents

· estímulo importante para un trabajo de estas características. Por ello, quiero dejar patente mi gratitud hacia todos sus miembros, pero ... Definición de reingeniería de procesos