12.- Valor Ganado

7/22/2019 12.- Valor Ganado

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El Anlisis del Valor Ganado EVA

Herramienta de gestin creada y desarrolladapor el Departamento de Defensa de EE.UU.(1996). Estandarizada por el PMI (Project

Management Institute,2004) Mide los avances entre el presupuesto

programado (PV), el presupuesto realizado(EV) y el costo actualizado (AC)

El presupuesto realizado (o avance fsico) es elValor Ganado del Proyecto


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Integracin del Earned Value Management (Anlisisdel Valor Ganado)


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Anlisis del Valor Ganado

(EVA)

Utilizar la administracin de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las

luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara deldesempeo del proyecto, ilumina donde est el proyecto y donde debiera estar en unmomento dado del tiempo.

Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeacin de tiempo,alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan


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VALOR GANADO

PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN ELPROYECTO

Cundo se va a terminar el proyecto?

Estamos dentro del cronograma autorizado?

Cunto dinero hemos gastado?

Cunto ms hay que gastar?

Estamos dentro del cronograma autorizado?

Estamos dentro del presupuesto autorizado?

Cunto trabajo hemos realizado? Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?


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QU ES VALOR GANADO?

DEFINICIONES

Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, compara la cantidadde trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado paradeterminar si se desempe segn lo previsto.

Una metodologa empleada para medir y comunicar el progreso real de un

proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y loscostos incurridos en dicho trabajo.

Es una tcnica de administracin de proyectos que combina el desempeo encosto y en tiempo para responder a la pregunta: Qu obtuvimos por el

dinero que gastamos?

La suma de estimacin de costos estimados por actividad o porcin deactividades completadas durante un perodo de tiempo dado, usualmente alda.

Cuando una tarea setermina, se gana su

valor


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Haba una vez un proyecto

Planeado

12 meses

A la fecha

6 mesesAvance

Presupuesto $100 $64 64% gastado

Producto 20 unidades 8 terminados

2 a la mitad

>40%terminado

Cmo va el proyecto?Cmo evitar ser subjetivo considerando

que un entregable se termina completo o no se termina?


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QU ES VALOR GANADO?

CONCEPTOS BSICOS

Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo escompletado.

Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administracin con relacin a unalnea base.

El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos. Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede

medir el progreso.

El desempeo se requiere medir en una base frecuente.

El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeo entiempo y costo se analicen en los mismos trminos.

Facilita el uso consistente de mtricas en los proyectos.

Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y losestimados para completar el proyecto se basan en el desempeo a la fecha y elrestante.

Cmo vamos?Bien


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Valor Ganado (Earned Value) Cmo vamos?

A la fecha de corte, ...

Cunto deberamos llevar de avance?

Valor planeado = PV

En porcentaje, cunto es lo planeado?% Planeado = PV /BAC

Cunto se ha completado del proyecto?

Valor ganado = EV En porcentaje, cunto se ha completado?

% Completado = EV /BAC


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A la fecha de corte, ... Cunto se ha gastado o cul es el costo

de lo que se ha ejecutado?

Costo Real = AC

En porcentaje, cunto se ha gastado?

% Gastado = AC /BAC

Valor Ganado (Earned Value) Cmo vamos?


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QU NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO?

PRIMEROS PASOS

1) Establece el WBS EDT para descomponer el proyectoen piezas adecuadas, asignando responsables.

2) Identifica las actividades que representen el proyecto.

3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad(Horas, pesos).

4) Calendariza las actividades en el tiempo.

5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptablede acuerdo a su definicin, restricciones, objetivos,entre otros.


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Alcance

Cronograma(Red-Gantt)

$

$ $

Costo

(Estimado de Costo

Presupuesto)

Lnea Base de Medicin del desempeo(Rendimiento?

Tiempo

Costo

+

+

=

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)


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Auditora deSoftware

0. Inicio1. Planeacin y

preparacin2. Revisin delcdigo fuente

3. Pruebas de cajanegra

4. Informe(s)preliminares

6. Informe final

5.Acompaamiento

aplicacin derecomendaciones

Indagacin yrecopilacin de

informacin

Formalizacin delproyecto

Anlisis dedocumentacin del

PREPModulo de Captura

Diseo del Plan deAuditora

Integracin delequipo de trabajo

Verificacin del Plande Auditora

(DGSCA)

Mdulo AplicativoCentral

Mdulo dePublicacin

Modulo de Captura

Mdulo AplicativoCentral

Mdulo dePublicacin

Informe preliminar 1



RetroalimentacinIFE

Entrega a IFE

Desarrollo delInforme Final

Verificacin delInforme Final

(DGSCA)

RetroalimentacinIFE

Entrega a IFE

Un WBS establece que cadaelemento de la estructura esresponsabilidad de alguien.

El nivel inferior de un WBS deben

ser las actividades del proyecto.

1. Establece el WBS2. Identifica las actividades

3. Asigna los costos respectivos4. Calendariza las actividades5. Analiza la viabilidad del plan


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Esfuerzo / (Esfuerzo+restante)

Ejemplos de tcnicas de control

Se estim un trabajo de 80 horas Se us 40 horas y aun le falta 60.

Se tiene el 40% del trabajo completado.

Porcentaje fsico completado La construccin es de 4 meses.

Visiblemente se tieneconstruido el armazn lo cualequivale al 30%.


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A nivel de hitos

Ejemplos de tcnicas de control

Cuando no se puededeterminar fsicamente el% de avance, se puededeterminar por los hitosque se van cerrando.

Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100Tarea 1

Tarea 1

Tarea 1

Regla de 0/100 Regla de 50/50

Regla de 20/80

HITOS INCREMENTALES


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HITOS INCREMENTALES

Ejemplo Determinacin de Peso Relativo

4-PEAT9 Pruebas 72

5-RPAT9 Recepcin y Protocolos 24

2-MTAT9 Montaje 240

3-CEAT9 Conexin 120

Sub Item Descripcin HH

1-RCAT9 Recepcin y Chequeo 24

15%5%

50%25%

Peso

relativo

5%

480

HHTotal

OXMTAT111Montaje Transformador Trifsico

15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

La aplicacin es en las actividades que se pueden medir mediante elcumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecucin, que nopermite traslapos, por lo que el trmino de cada hito representa un

porcentaje de avance.


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HITOS INCREMENTALESEjemplo Determinacin de Avance Fsico

ITEM

Mo ntaje Transformad or T rifsico15 /0,23k V - 10 00 kVA - OXIDOS

Descripcin Unidad Cantidad

OXMTAT111 gl 1 ,0

Montaje Transformador Trifsico15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

DescripcinAvance

Ponderado

25% 15% 5%

Peso relativo de las operaciones de la actividad100%

Recepcin y

ChequeoMontaje Conexin Pruebas

Recepcin y

Protocolos

5% 50%

1 0,801 1

Avance Ponderado 0,000,05 0,50 0,00 0,800,25

0,0% 80,0%Avance Equivalente % 5,0% 50,0% 25,0% 0,0%

CURVA S REAL CONTROL


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CURVA S REAL GRAFICA HH GANADAS - CONTROL

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Desviacin Acumulado 4,0 21,0 89,3 97,78,4 73,3 297,7

170,9 468,6

1.117,9 2.120,6

H H Parcial 4,0 17,0 68,3

Ganadas Acumulado 141,0 388,0 711,3 839,7

128,4 278,3 1.002,7

61,32%

ComparacinH H Parcial 141,0 247,0 323,3

Acumulado 4,08% 11,22% 20,57% 24,28% 32,33%

3,71% 8,05% 29,00%

1.652 47,77%

AvanceParcial 4,08% 7,14% 9,35%

622 17,99% 742 21,46% 947 27,39%

20,39%3,47% 205 5,93% 705

Gastadas Acumulado 137 3,96% 367 10,61%

7,37% 120

88,43% 100,00%

RealH H Parcial 137 3,96% 230 6,65% 255

11,57%

Das Acumulado 4,68% 11,19% 18,13% 24,20% 30,28% 40,40% 63,53%

6,94% 6,07% 6,07% 10,12% 23,13% 24,90%1.397 2.197 3.058 3.458

Plazo63 Avance

Parcial 4,68% 6,51%

861 400

TotalesProgramadas Acumulado 162 387 627 837 1.047

225 240 210 210 350 800

0% 0%90

HH3.458

Avance Fsico

ProgramadoH H Parcial 162

Puesta en Marcha y

Desmovilizacin2 25-oct 26-oct 90 2,60%

0% 20%182 130

20% 65Conexiones Elctricas 12 13-oct 24-oct 312 9,02%

4,34% 0% 30%40 70 40

50 30%

490 490 140330 45%

Montaje Ductos Aire 15 09-oct 23-oct 150

25%

Montaje Filtros 18 04-oct 21-oct 1.260 36,44% 11.1% 45% 140

77 77 22

80 25% 60 10% 75 25% 8076,9% 85%

22 77 77 77Canalizacin y Cableado

Elctrico39 06-sep 14-oct 429 12,41%

0% 50%60 40

50 50%

130 20% 130 20%

Fabricacin Ductos Aire 10 07-oct 16-oct 100 2,89%

130 20% 130 20% 60 10%

133 133 133 133 133 57

30%

Plataformas DBS-402 45 01-sep 15-oct 855 24,73% 77,7% 90%133

100% 100%50 70 30

30% 40 75 40% 45

Extensin Plataformas

Filtros DBS-40215 27-ago 10-sep 150 4,34%

100%80

80% 65 25 20%

32

32 100%

Fundaciones OC 5 27-ago 31-ago 80 2,31% 100%

13-oct 20-oct

Movilizacin 2 25-ago 26-ago 32 0,93% 100% 100%

01-sep 08-sep 15-sep 22-sep 29-sep 06-oct

Semana 07 Semana 08 Semana 09

d a s I nic io T rm in o T ota le s P RO GR AM AD O R EA L 25-ago

Semana 01 Semana 02 Semana 03 Semana 04 Semana 05 Semana 06Actividades

Duracin Fechas HHIncidencia

Avance


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CMO USAMOS ELVALOR GANADO?

PASOS SIGUIENTES

6) Actualiza el calendario detrabajo (iniciadas, terminadas,duracin restante).

7) Actualiza los costos de lasactividades conforme ocurran.

8) Calcula el valor ganado delproyecto.

9) Analiza los resultados yreprtalos.


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Ejemplo


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Situacinde un segundo ejemplo

Estamos detrs o adelante del cronograma? SV - 4.500

Qu tan eficiente estamos usando el tiempo? SPI 0,880

Cundo es ms probable que terminemos el trabajo? EACT 9

Estamos sobre o bajo el presupuesto? CV - 2.000Qu tan eficiente estamos usando los recursos? CPI 0,94

Cunto es ms probable que cueste el proyecto? EAC 106.060,61

Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto? VAC - 6.060,61

Qu tan eficientemente tenemos que usar los recursosque nos quedan para terminar dentro de lopresupuestado?

TCPI 1.03

Cunto costar el trabajo restante? ETC 71.060,61

VALOR GANADOEJEMPLO


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VALOR GANADO: Variables Fundamentales

DEFINICIONES BSICAS

PV VALOR PLANEADO (PV)Costo presupuestado del trabajo programado para completar una actividadhasta un momento determinado.

EV

BAC * % avance real

VALOR GANADO (EV)

Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de unaactividad durante un perodo de tiempo determinado.

AC COSTO REAL (AC)Costo total incurrido en la realizacin del trabajo completado durante unperodo de tiempo determinado.


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VALOR GANADO

DEFINICIONES BSICAS

BACPRESUPUESTO AL TRMINO O A LA CONCLUSIN(BAC)

El valor planificado total para el proyecto.

Es la suma de todos los presupuestos asignados a un

proyecto.


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VALOR GANADO: Variables Fundamentales

EJEMPLOSe tiene un proyecto estimado en $18.000 en 10 meses.

Al trmino del cuarto mes se tiene un avance del 26,7%.

PV= $7.200 (Valor planeado)

EV= $4.806 (18.000*0,267) (BAC * % avance real)AC= $5.600 (Costo real)


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VALOR GANADO: Diagnstico

DEFINICIONES BSICAS

CV

CV = EV AC

VARIACIN DEL COSTO (CV)

Medida de rendimiento en funcin de los costos conrelacin a un proyecto.

Un valor positivo indica una condicin favorable, una

condicin negativa una posicin desfavorable.

SV

SV = EV PV

VARIACIN DEL CRONOGRAMA (SV)

Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto.

Un valor positivo indica una condicin favorable, una

condicin negativa una posicin desfavorable.


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EJEMPLOVARIACIN DEL COSTO (CV)CV = EV AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794)Condicin desfavorable

PORCENTAJE DE VARIACINDEL COSTO (%CV)

%CV = CV / EV

Determina qu tan dentro o fuera del presupuesto seencuentra el proyecto.

%CV = (- $794) / $4.806 = (- 0,165)Se encuentra fuera de presupuesto por 16,5%

VARIACIN DEL TIEMPO (SV)

SV = EV PVSV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394)

Condicin desfavorable

PORCENTAJE DE VARIACINDEL CRONOGRAMA (%SV)

%SV = SV / PV

Determina el retraso o adelanto del proyecto.%SV = ($2.394)/ $7.200 = (- 0,332)Se encuentra retrasado el proyecto en un 33,2%


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VALOR GANADO: DiagnsticoDEFINICIONES BSICAS

SPI

SPI = EV/PV

NDICE DE DESEMPEO DEL

CRONOGRAMA (SPI)

Una medida de eficiencia en funcin delcronograma de un proyecto.

Muestra el valor del trabajo realizadocomparado con lo que se haba planeado

SPI = 1 EN TIEMPO

SPI > 1 ADELANTADO

SPI < 1 RETRASADO

CPI

CPI = EV/AC

NDICE DE DESEMPEO DEL COSTO

(CPI)

Una medida de eficiencia en funcin de

los costos.

Muestra cuantas unidades de dinero detrabajo se obtuvieron para la cantidad deunidades de dinero gastadas en el trabajo

CPI = 1 EN PRESUPUESTO

CPI > 1 DEBAJO DE

PRESUPUESTO

CPI < 1 POR ENCIMA DELPRESUPUESTO


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EJEMPLOVARIACIN DEL COSTO (CV)CV = EV AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794)Condicin desfavorable

VARIACIN DEL TIEMPO (SV)

SV = EV PVSV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394)

Condicin desfavorable

NDICE DE DESEMPEO DELCOSTO (CPI)

CPI = EV / AC

CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85

El proyecto est por encima del presupuesto

NDICE DE DESEMPEO DELTIEMPO (SPI)

SPI = EV / PV

SPI = $4.806 / $7.200 = 0,66El proyecto est retrasado


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CPI>1, SPI1, SPI>1Bajo presupuestoy adelantado

CPI


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Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos

REPORTE DE AVANCE

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

1.1

1.2

1.3

0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2

SPI (TIEMPO)

CPI(COST

O)

REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO

Proyecto A

Proyecto C

Proyecto DProyecto B

Proyecto E

d d d


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Anlisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecucin y se

comunica al equipo de ingeniera y al equipo de operaciones quienes identifican las

alternativas de solucin conjuntamente con el Project Manager.

Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones

implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud decambio que se presenta a la gerencia de ingeniera para su aprobacin.

Elaboracin del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo,

costo y calidad con su salud respectiva.

Salud del proyecto

Indicador 1 Verde

Indicador 2 Amarillo

Indicador 3 Rojo

Durante el proceso de seguimiento y control

Integracin de procesos de gestin deproyectos e ingeniera

i d d i d


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Integracin de procesos de gestin deproyectos e ingeniera

Plan de Gestin del ProyectoMtricas de Control del Proyecto

Criterios

Mtricas de Control

Salud

Verde

Salud

Amarillo

Salud Rojo

Tiempo:Desviacin en Cronograma =10%

Costo:Desviacin en Costo =10%

Seguridad:# accidentesndice de accidentes oincidentes

Cero < 2>= 2

1 accidentegrave

Medio ambiente:Derrame de hidrocarburos o

qumicos

Cero > 1 > 2


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Mtricas de Valor ganado para controlar elrendimiento del proyecto

Indicadores de valor ganado que nos sern de utilidad para

el anlisis en tiempo y costo

Cronograma Costo

SV SPI CV CPI Verde Verde Verde Verde

Amarillo Amarillo Amarillo Amarillo

Rojo Rojo Rojo Rojo


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Mtricas de Valor Ganado Perforacin

Mtricas de Variacin ndice de RendimientoDesviacin deCronograma

(SV = EV PV)

Desviacin en Costo(CV = EV AC)

Cronograma(SPI = EV/PV)

Costo(CPI = EV/AC)

$ 0.80

MM Verde

$ 0.71

MM Verde 1.62 Verde 1.51 Verde

Amarillo Amarillo Amarillo Amarillo

Rojo Rojo Rojo Rojo

Tplanif = 22 diasTreal = 14 diasEV = 2.10MM US$PV = 1.30MM US$

AC = 1.39MMUS$

Se termin esta fasede perforacin conun adelanto sobre loplanificado

Se terminperforacin conahorro de 51% encosto en referencia alpresupuesto

Mtricas de Valor ganado para controlar elrendimiento del proyecto


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DEL PLAZO


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DEL COSTO


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VALOR GANADO: Proyecciones

DEFINICIONES BSICASESTIMADO A LA CONCLUSIN

EAC

El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION)

EAC = BAC / CPI

ESTIMACIN HASTA LACONCLUSIN

ETC

El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante delproyecto (ESTIMATE TO COMPLETE)

ETC = EAC ACVARIACIN AL TRMINO (VAC)

VAC

Determina si el proyecto finalizar dentro o fuera del presupuesto.

VAC = BAC EAC

TIEMPO ESTIMADO PARACULMINAR

EACT

Cuando terminar el proyecto si la tendencia actual continua

EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

NDICE DE DESEMPEO ALTRMINO (TCPI)

TCPI

Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante parallegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC.

TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)

VALOR GANADO: Proyecciones


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VALOR GANADO: ProyeccionesEJEMPLO

ESTIMADO A LA CONCLUSINEAC = BAC / CPI

EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47El costo total del proyecto se estima en $21.176,47

ESTIMACIN HASTA LA CONCLUSIN

ETC = EAC ACETC = 21.176,47 5.600= $15.576,47

An faltan por gastar $15.576,47 en el proyecto.

TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR

EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15

El tiempo total del proyecto continuando con la tendenciaactual es de 15,15 meses.

VARIACIN AL TRMINO

VAC = BAC EAC

VAC = 18.000 21.176,47 = -$3.176,47

Se debern invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.

NDICE DE DESEMPEO AL TRMINO

TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)TCPI = (18.000 4.806) / (18.000 5.600) = 1,064

Para revertir la situacin anterior se requiere unadisciplina rigurosa para el resto del proyecto.

Lo importante es saber interpretar


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Lo importante es saber interpretar,porque los clculos son simples


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QU ES VALOR GANADO?

CARACTERSTICAS

VALORGANADO

Alerta a losadministradores deproyecto de riesgos

potenciales de costo ytiempo

Provee de una lneadocumentada deldesempeo del

proyecto

Provee a laadministracin coninformacin til a nivel

ejecutiva

Provee informacincuantitativa para la tomade decisiones

Se pueden predecir

tendencias y desviaciones, yen su caso, tomar accionescorrectivas.

Permite la estimacinestadstica de costosproyectada al trmino delproyecto

Es un proceso estndarrepetible y consistente(elimina subjetividades).

Comunica el estado delproyecto a un momentodado

Provee indicadorestempranos para detectarproblemas y oportunidades

Tcnica de Valor Ganado


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Menos Menos

Divididoentre Divididoentre

Desviacin del CronogramaSV=EV-PV(>0 )

Desviacin del CostoCV=EV-AC (>0 )

ndice de Desempeo del CronogramaSPI=EV/PV(>1 )

ndice de Desempeo del CostoCPI=EV/AC (>1 )

= =

= =

Desempeo del Cronograma Desempeo del Costo

Costo Real

(AC)

Costo Real

(AC)

Valor Ganado(EV)

Valor Planeado

(PV)

Valor Planeado

(PV)

Tcnica de Valor GanadoEarned Value

T i d V l G d


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Tcnica de Valor Ganado

EAC

SV

ETC

EAC

CV

VAC

EV

PV

AC

BAC

CostoAcumulado ($, HH %)

BAC

Hoy

BASELINE

Tiempo

BAC: Presupuesto hasta laconclusin

PV: Valor Planificado. BCWS CPTP Costo Presupuestado deTrabajo Programado(Planeado)

AC: Costo Actual. ACWP CRTR. Costo Real de TrabajoRealizado (Actual)

EV: Valor ganado. BCWP CPTR. Costo Presupuestado deTrabajo Realizado (ValorGanado)

EAC: Estimate at Completion.BAC/CPI

ETC: Estimate to Complete. EAC- AC

VAC: Variance at Completion.BAC - EACFecha de

Estado


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Terminologa Conceptual BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto

PV: Valor Planificado. BCWS. Cunto es el planificado en trabajo,cunto trabajo debe hacerse. CPTP

EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmentese ejecuta, cunto trabajo se ha hecho. CPTR.

AC: Costo Actual. ACWP. Cul es el costo actual/real de lo ejecutado.CRTR

EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cunto esperamos quesea el costo total del proyecto. BAC/CPI

ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cunto ms se espera quepueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC AC

VAC: Variance at Completion. Cunto ser la variacin final delpresupuesto al final del proyecto: BAC - EAC

TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO


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Budget Cost of Work Scheduled BCWS

Budget Cost of Work Performed BCWP (Earned Value)

Actual Cost of Work Performed ACWP

Schedule Variante SV=BCWP-BCWS

Cost Variante CV=BCWP-ACWPSchedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS

Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP

Budget at Completion BAC

Estimate at Completion EAC=BAC/CPI (*)

Estimate to Complete ETC=(BAC-BCWP)/CPI

Variance at Completion VAC=BAC-EAC

(*) EAC=ACWP+ETC

TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO

Proyeccin (nueva) del costo al final del proyecto , basado en la performance real

Proyeccin de lo que falta gastar para terminar el proyecto

Variacin proyectada de costo , medida al final del proyecto

Indicador Significado

Valor planeado de lo hecho v/s valor real de lo hecho hasta ese momentoIndicador de eficiencia sobre cronograma

Indicador de eficiencia sobre costos

Presupuesto original de costos al f inal del proyecto. Es el ltimo (y de mayor valor) del BCW S

Costo estimado de las tareas ejecutadas

Costo estimado de las tareas cronogramadas

Costo real del trabajo ejecutado

Valor planeado de lo hecho v/s valor de lo que debera haberse hecho hasta ese momento


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INTERPRETACION BASICA


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ndices de Rendimiento

Del Cronograma (SPI)

CPI=EV/AC

CPI = 1 Igual a lo planeadoCPI < 1 Menor al planeado

CPI > 1 Mayor al planeado

Del Costo (CPI):

SPI=EV/PV

SPI = 1 Igual a lo planeado

SPI < 1 Menor al planeado

SPI > 1 Mayor al planeado

Costo/Cronograma (CSI) CSI=CPI x SPICSI > 0.9 OK0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE

CSI < 0.8 ALERTA




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Proyecciones

Del Costorestante(ETC)

EAC=AC+ETC Nuevo costo

EAC=(AC+BAC)-EV Variaciones atpicasEAC=AC+((BAC-EV)/CPI) Variaciones tpicas

ETC = BAC EV Variaciones atpicasETC = (BAC-EV)/CPI Variaciones tpicas

ETC = (BAC-EV)/CSI Recomendado

Del CostoTotal(EAC)

Variacin de laTerminacin(VAC)VAC=BAC-EACVAC = 0 Se gasto lo mismo que se planeo

VAC > 1 El costo es mayor a lo planeadoVAC < 1 El costo es menor a lo planeado



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IMPORTANTE COMPRENDER:

Eficacia Eficiencia Efectividad

SPI CPI CSI


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Proyecciones: Formas de Calcular el EAC

EAC = AC + bottom-upETC Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la

re estimacin manualmente

Recalculandomanualmente el

ETC

EAC = AC + BAC EV

Supone que si el desempeo actual es desfavorable, afuturo se puede recuperar, lo que debiera serrespaldado por un adecuado anlisis de riesgo

EAC manteniendo

el presupuesto delresto del proyecto

EAC = BAC / CPI acumulado

Se supone que el proyecto se desempear como lo ha

hecho hasta la fecha segn el CPI

EAC proyectandosegn CPI

EAC = AC + [ (BAC EV) / (CPI acumulado x SPIacumulado) ]

Se proyecta un desempeo considerando SPI y CPI

EAC proyectandosegn SPI y CPI


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Anlisis de la curva S


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NOMBRE DE TAREA

PROYECTO CARGA MASIVA

1 DEFINICIN DE LA SOLUCIN

2 DISEO ADAPTADO AL CLIENTE3 DISEO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIN

4 CONSTRUCCIN DE COMPONENTES

5 PRUEBAS DE CLIENTE

6 IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN

EJECUCIN CIERREINICIO

MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

COSTOCOSTO DEL PROYECTO

$ 100 mil

TIEMPO

Pasos Iniciales Tenemos un proyecto

de 4 meses de

duracin y un costototal planeado de$100,000.



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EJECUCIN CIERREINICIO

FECHA DE CONTROL

COSTO PLANEADO

COSTO ACTUAL

$ 100 mil

$ 50 mil

$ 30 mil

El Avance El PV =$50 mil

El AC =$30 mil

El EV =$25 mil

25 % ES EL AVANCE

$ 25 mil VALOR GANADO25% X $100 MIL = $ 25 MIL

El valor del costorealizado en eltrabajocompletado

NOMBRE DE TAREA

PROYECTO CARGA MASIVA

1 DEFINICIN DE LA SOLUCIN

2 DISEO ADAPTADO AL CLIENTE

3 DISEO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIN4 CONSTRUCCIN DE COMPONENTES

5 PRUEBAS DE CLIENTE

6 IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN

MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 TIEMPO

COSTO DEL PROYECTOCOSTO



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FECHA DECONTROL

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

COSTOBAC = $ 100 MIL$ 100 MIL

TIEMPO

$ 50 MIL

$ 30 MIL

$ 25 MILCV = $ - 5 mil

SV = - 3 semanas

Las Variaciones CV = - $ 5 mil

SV = - 3 semanas


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Anlisis grfico de las mtricas


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El Valor ganado tiene 9 indicadores: Variaciones : CV, SV y VAC Proyecciones : ETC y EAC

ndices : CPI, SPI , CSI y una ms TCPI

TCPI= To Complete Performance Index o ndicedel Desempeo del Trabajo por Completar Proyeccin calculada del desempeo del costo que

debe lograse para el BAC o el EAC. TCPI = (BAC- EV) / (BAC AC)

g(TCPI vs CPI)

Anlisis grfico de las mtricas


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CPI acumulado = 0.75 TCPI (BAC) = $1.25

1.00FECHA

DEC

ONTROL

CPI ACUMULADO

TCPI (BAC)

TCPI (EAC)

LNEA BASE

CPI acum. = (Suma EV/Suma AC)

$ 1.25

$ 1.10

g(TCPI vs CPI)

$ 0.75

Anlisis grfico de las mtricas(TCPI CPI)


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g(TCPI vs CPI)

Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del BACproyectado.

PV Acumulado

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)


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La Tcnica del Valor Ganado o Gerencia de Trabajo Realizado o Earned Value

Management (EVM), es una herramienta especfica para la gestin de proyectosque utiliza los costos acumulados a la fecha del anlisis y establece el costo deltrabajo planeado a esa fecha contra el costo del trabajo efectivamente realizado,y tambin con los costos reales del trabajo efectuado.

Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Tcnica del Valor Ganado (EVM) como laGestin de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisionesmediante la provisin de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto.La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramentedefinidas, y utiliza stas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mirahacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial

para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestaspara enfrentar cada riesgo en forma relacionada.


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EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)ETAPA PROCEDIMIENTO


87/171

1 1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

2 2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

3 3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

Etapas y procedimientos para el enfoque combinado de la EVM y la RM .

Toma de la accin apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI

altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para

recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de

tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.

alto costo (SPI alto/CPI bajo).

Revisar la lnea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI

Determinacin de los valores lmites para el CPI y el SPI que disparen una accin

EVALUACION DE LA

EFECTIVIDAD DE LA

GESTION DE RIESGOS

correct iva o preventiva durante la gestin de riesgos.

Clculo de los ndices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), grfica de

las tendencias y comparacin con los valores lmites.Realizacin de modificaciones a procesos de la gestin de riesgos si el CPI y/o el

SPI cruzan los valores lmites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades

en forma ms efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocndose de nuevo

en el proceso de reduccin de amenazas si los valores resultan bajos.

Creacin de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma,

Desarrollo de WBS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias.

Elaboracin de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos.

Estimacin de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados.

reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos.

de seguridad, por ejemplo, 80 %.

CREACION DEL PLAN

BASICO DE COSTOS

(BCWS - PV)

Realizacin de simulacin Monte Carlo.

Seleccin de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es

ms comn utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles

Identificacin de riesgos, evaluacin, y desarrollo de respuestas asociadas.

Cuantificacin de la exposicin de los riesgos en tiempo y costo, considerando el

efecto de las respuestas planeadas.

Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha

PREDICCION DE LOS

RESULTADOS

FUTUROS (EAC)

(ACWP), y clculo del valor del trabajo terminado (BCWP).

Revisin de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no

terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisin de la incertidumbre

estimada.

Actualizacin de la identificacin de riesgos, evaluacin y cuantificacin, para

identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes.Actualizacin del modelo integrado de riesgos t iempo/costos con los valores

revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos.

Repeticin de la simulacin Monte Carlo para la porcin remanente del proyecto.

Seleccin del clculo basado en riesgos como el estimado de la duracin y el

desde el momento actual hasta el final del proyecto.

costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algn otro

Uso de un perfil basado en riesgos, como actualizacin para los costos esperados

nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %.



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Si el CPI y/o el SPI estn por debajo de 1, estn indicando que el rendimiento delproyecto est por debajo de la planeado, entonces una de las causas posiblementems resaltantes es que la gestin de riesgos est fallando en mantener el proyecto

en el avance correcto. La falla podra estar en no lograr evitar los riesgos adversos(amenazas) relacionados, y cuando las amenazas se convierten en problemas reales,as el proyecto se retrasara o incrementara su costo. O no se estn identificandoamenazas, o no se est previniendo que realmente ocurran. En tal situacin, la atencinde la gerencia debera dirigirse a los procesos de la gestin de riesgos, para revisar suefectividad y considerar si se requieren recursos adicionales, o si bien se deberan usar

tcnicas diferentes.

Por otra parte, si el CPI y/o el SPI estn por encima de 1, estn indicando que elrendimiento del proyecto est por encima de lo planeado, la gestin de riesgosdebera concentrarse en aprovechar las oportunidades creadas por esta situacin.

Las mejores prcticas de la RM manejan tanto las amenazas como las oportunidades,buscando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Cuando la EVM indica queexisten oportunidades, la gestin de riesgos debera explorar opciones para capturarlasy crear beneficios adicionales para el proyecto.



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Debera tambin tenerse en cuenta que si el CPI y/o el SPI exceden sus valores muchoms all de 1, ello puede indicar problemas en el proyecto y puede no ser siempre

debido a la existencia de oportunidades.

Normalmente, si el rendimiento real es mucho mayor que lo esperado o planificado,ello puede indicar una planificacin deficiente o un alcance incorrecto cuando se fijel plan base inicial. Si sigue este comportamiento altamente anmalo, debera de

considerarse un esfuerzo para una replanificacin de la base, que, por supuesto,requerir la necesidad de una gestin de riesgos adicional.

Similarmente, si el CPI y/o el SPI estn bien por debajo de 1, ello puede no ser

simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino tambinuna indicacin de problemas con el plan o con el alcance bsico.



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La clave para usar los ndices de EVM como indicadores de la efectividad de la RM, esdeterminar los umbrales correctos donde se requiera accin para reenfocar la gestinde riesgos.

Claramente, debe esperarse algn tipo de variacin de los ndices de EVM a medidaque se desarrolla el proyecto, y no sera muy oficioso modificar la gestin de riesgos

como respuesta a cada pequeo cambio del CPI y/o el SPI.

Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los lmites de varianza comn,

deberan tomarse medidas correctivas y/p preventivas.



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Programacin Ganada


96/171

g


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98/171


99/171

BAC


100/171

PV


101/171

- 5.300?

X

62,2%?X

desviacin presupuestaria?

AC

PV


102/171

El % avance fsico real

Valor Ganado EV

AFR = 70 %

64.260

EV


103/171

AC


104/171


105/171


106/171


107/171


108/171


109/171


110/171

D PFI PFT UFI UFT HT % Avance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 100% 18

2 1 3 1 3 0 4,00% 100% 2 2

Actividad Incidencia %

7,55%

CURVA S CRITICA PROYECTADAGRAFICA AVANCE PROYECTO


111/171

%

100% 90%4 2 6 2 6 0 8,00% 100% 2 2 2 2

100% 80%7 7

3,5 3,5 3,5 3,5

70%

2 3 5 3 5 0 8,00% 100% 4 4

100% 60%8 5 13 5 13 0 16,00% 62,5% 2 2 2 2 2 2 2 2

50% 3,775 3,775 3,775 3,775 50%3 3 3 3 3

1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

40%

6 9 15 9 15 0 9,00% 16,6% 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,520% 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,6951,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,51 1 1 1 1 1 1 1 1

20%

2,25 2,25 2,25 2,251,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

8 9 17 9 17 0 8,00% 12,5% 1 1 1 1 1 1 1 1

25% 1,258 1,258 1,259 1,258 1,258 1,259 1,258 1,258 1,259PF 2 7 17,5 17,5 8,5 6,5 3,5 5,75 6,75 6,75 6,75 4,5 2,5 2,5 1 1

UF 2 5,5 12 12 10 8 4,5 6 8,5 8,5 8,5 6 4 2,5 1 1

5 5 10 15 12 8 8 7 7 5,36 3,56 3,58 3,56 1,56 1,58 1,56 1,56 0,68

PF 2 9 26,5 44 52,5 59 62,5 68,25 75 81,75 88,5 93 95.5 98 99 100

UF 2 7,5 19,5 31,5 41,5 49,5 54 60 68,5 77 85,5 91,5 95,5 98 99 100

5 10 20 35 47 55 63 70 77 82,36 85,92 89,5 93,06 94,62 96,2 97,76 99,32 100

3,78 7,55 11,33 11,33 7,55 3,78 3,78 3,78 8,49 8,49 8,49 8,49 4,71 4,71 1,89 1,89

3,78 11,33 22,65 33,98 41,53 45,30 49,08 52,85 61,34 69,83 78,31 86,80 91,51 96,23 98,11 100

3,90 3,89 7,81 11,68 9,35 6,24 6,23 5,46 5,46 6,73 6,73 6,73 6,73 2,95 2,95 2,95 2,95 1,26

3,90 7,79 15,60 27,28 36,63 42,87 49,10 54,56 60,02 66,74 73,47 80,20 86,93 89,88 92,84 95,79 98,74 100

5 5 7

AB 15,10%

2 14,00% 100%

100%D 15,10%E 30,20%

15,10%

C 2 3

F 5 2 7 7 12 5 15,00% 100%100%G 16,95%

3,39%

H 6 3 9 6 12 3 9,00% 100%100%I 4 8 12 10 14 2 9,00% 50%80%J 15,10%

3,775%

Avance FsicoParcial

Programado

Programado

Real

Curva

Crtica

Avance

Fsico

ProgramadoParcial

Acumulado

RealParcial

Acumulado

Acumulado

Programado

Programado

Real

SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?

Valor Ganado Valor presupuestado del trabajo realizado


112/171

PV = % AFP x BACSPI = EV

PV

SV = - PVEV

SPI > 1

SPI < 1

SV > 0

SV < 0

Variacin deCronograma

Indice de Desempeode Cronograma

Valor Ganado% AFR: avance fsico real

BAC: presupuesto al completar

Valor presupuestado del trabajo realizado

SV = 0 SPI = 1

Existe atraso Existe atraso

Existe adelanto Existe adelanto

Trabajo al da Trabajo al da

Valor presupuestado del trabajo programado

% AFP: avance fsico programado

EV = % AFR x BAC

PV: Valor Planeado

Proyeccin dela Duracin

PD = Plazo

SPI

Estima la duracin apartir del Desempeo

de Cronograma


113/171


114/171


115/171

TIEMPO

3 SEMANAS

SPI ($)

FIN CONTRACTUALPROYECTO

FIN REAL PROYECTO

SPI ($)

1,2

1,1

1,0

0,9

0,8

POR QU EL PROYECTO TERMINAEN 1, SI ACAB ATRASADO SEGNLA FECHA DE FIN CONTRACTUAL?


116/171

Algunos trminos


117/171

AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control)ES = Earned schedule= Programacin Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado queocurriera)PD = Planned duration= Duracin planeada (Duracin planeada del proyecto)ED = Estimated Duration= Duracin estimada de finalizacin (Duracin estimada que el proyectoterminara, segn KPI actual)PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalizacin (Fecha planeada de finalizacin del proyectosegn contrato)ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalizacin (Fecha estimada de cierre del

proyecto, segn KPI actuales)

Algunos trminos

nuevos

Algunas Frmulas


118/171

Algunas Frmulas

NuevasSV(t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo)

SPI(t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)

Para el Ejemplo Anterior

Para el Ejemplo Anterior

Frmulas tradicionales v/s nuevas


119/171

Frmulas tradicionales v/s nuevas(SPI$-SPIt)

SPI($) = EVPV

SV($) = EV - PV

DEF($) = DEC

SPI($)

SPI(t) = ESAT

SV(t) = ES - AT

ED = PD

SPI(t)

ECD = Fecha de inicio + ED

TRADICIONAL NUEVAS

Y LA FECHA PROYECTADADE TRMINO?

EJEMPLO


120/171

TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA-DATA DATE

EV= $4

BAC = $12

PV = $6,67

$ o HH

Tiempo

SV(t)

AT=10 MesesES= ? MESES

PROGRAMACIN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDOCORRESPONDIA?

PD = 18 MESES

$6,67$4

10X

X = ES = 6

ES= 6 MESES

EJEMPLO


121/171

SPI($) = EV = $4 = 0,59PV $6,67

SV($) = EV PV = $4 $6,67 = -$2,67

DEF($) = DEC = 18 = 30,5 MesesSPI($) 0,59

SPI(t) = ES = 6 = 0,6AT 10

SV(t) = ES AT = 6 10 = - 4 Meses

ED = PD = 18 = 30 MesesSPI(t) 0,6

ECD = Fecha de inicio + ED

TRADICIONAL NUEVAS

Y LA FECHA PROYECTADA

DE TRMINO?


122/171

EJEMPLO


123/171


124/171

30-04-2011 31-05-2011

Valor Presupuestado $ 2.519.357.786 $ 2.894.509.046

Valor Ganado $ 2.082.971.502 $ 2.633.586.413

ANALISIS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA DEL PV ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA PV $ 375.151.260

DIFERENCIA DE DAS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA DAS 31


125/171

POR LO TANTO


126/171

POR LO TANTOED = PD = 14

SPI(t) 0,92

ED 15,232

ECD = Fecha de inicio + ED = (09-01-2011) + (15,232 x 30)

ECD 01-12-2011


127/171

4,7 das de diferencia

ANLISIS DE TEDENCIA DE UNPROYECTO QUE TERMIN ATRASADO,


128/171

BAC $10.000.000

PD 10 MESES1 MES 30 DAS

TIEMPO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

AV.PROG 18% 22% 27% 35% 44% 56% 67% 78% 88% 100%

AV. REAL 12% 16% 20% 24% 31% 40% 55% 68% 81% 93% 96% 100%

GRAFICANDO SV ($) v/s SV (t)


129/171

PROYECTANDO - PRONOSTICOMES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

PV $ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000

EV $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000

SV ($) -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 400.000 $ 0

SV (t) -10 -34 -45 -48 -45 -43 -32 -27 -21 -17 -40 -60


130/171

PROYECTANDO - PRONOSTICO


131/171


132/171

ANLISIS DE TEDENCIA DE UNPROYECTO QUE TERMIN ATRASADO


133/171

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

PV $ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000

EV $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000

ES 20 26 45 72 105 137 178 213 249 283 290 300

AT 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360

SV ($) -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 400.000 $ 0

SV (t) -10 -34 -45 -48 -45 -43 -32 -27 -21 -17 -40 -60

SPI ($) 0,67 0,73 0,74 0,69 0,70 0,71 0,82 0,87 0,92 0,93 0,96 1,00

SPI (t) 0,67 0,43 0,50 0,60 0,70 0,76 0,85 0,89 0,92 0,94 0,88 0,83

ED ($) 15,00 13,75 13,50 14,58 14,19 14,00 12,18 11,47 10,86 10,75 10,42 10,00

ED (t) 15,00 23,08 20,00 16,67 14,29 13,14 11,80 11,27 10,84 10,60 11,38 12,00

PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO,

GRAFICANDO ED($)v/s ED(t)


134/171


135/171


136/171


137/171


138/171


139/171


140/171

EV PV

PV PV

PV EV


141/171


142/171


143/171


144/171


145/171


146/171


147/171


148/171


149/171

ANLISIS DEL VALOR GANADO ATRAVS DE UN GRFICO DE


150/171

Una buena forma de analizar la performance es analizando SPI vs CPI

Los ejes se cruzan en 1, no en cero. Estos indicadores ofreceninformacin de tendencia

Puede usarse para representar costo estimado para completar el

proyecto (ETC), varianza de costo al finalizar (VAC), horas hombres totalesconsumidas (HH), etc.

TRAVS DE UN GRFICO DE

BURBUJA

CPI

2,0


151/171

Explotacin de oportunidades

Direccionar factores de riesgos decostos, y explotar el desempeodel tiempo para encontrar una

mejor relacin calidad / opciones

de menor costo

Direccionar factores de riesgos deplazo, y gastar los fondos de

contingencia para recuperar elplazo

Nivel elevado de amenazas,tomar medidas correctivas

SPI

1,8

0,7

0,1

1,8 2,00,70,1

REVISIN DE LNEA DE BASE

REVISIN DE LNEA DE BASE

REVISIND

ELNEA

DE

BASE

REVISINDELNEA

DEBASE

ANLISIS DEL VALOR GANADO ATRAVS DE UN GRFICO DE


152/171

0

0,5

1

1,5

2

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PROYECTO 4

SPI

CPI

TRAVS DE UN GRFICO DE

BURBUJA

CASO 1


153/171

Este cuadrante es totalmente positivoPuede ser resultado de una mala estimacin inicial o una ejecucin destacableConviene hacer un diagnstico de la situacin

0

0,5

1

1,5

2

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3PROYECTO 4SPI

CPI

CASO 2


154/171

Este cuadrante refleja un mal desempeo en los costosTambin refleja un buen desempeo en tiemposSe recomiendan acciones que a costa de hacer ms lento el proyecto, disminuya loscostos, por ejemplo: reducir personal o trasladarlo al proyecto gris oscuro

0

0,5

1

1,5

2

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PROYECTO 4SPI

CPI


155/171


156/171


157/171

ES DECIR ..


158/171

TIEMPO

FECHA CONTROL

CPI


CPI

1,2

1,1

1,0

0,9

0,8

0,9

1,1

TCPI

CASO 6


159/171

A la derecha aplica el ndice TCSPI, que corresponde al valor al que hay que llevar SPI paracompletar el proyecto en trminos del tiempo

0

0,5

1

1,5

2

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

PROYECTO 4SPI

CPI

TCSPI = (PD ES)(PD AT)

ES DECIR ..


160/171

TIEMPO

FECHA CONTROL

SPI


SPI

1,2

1,1

1,0

0,9

0,8

0,8

1,2

TCSPI

GRFICA ANLISIS DE VARIANZAS DEPLAZO (SV) Y COSTOS (CV)


161/171

30-09-2010

31-10-2010

30-11-2010

31-12-2010

31-01-2011

28-02-2011

31-03-2011

01-09-2010

30-04-2011

31-05-2011

30-06-2011

31-07-2011

31-08-2011

30-09-2011

27-10-2011

Se debe distinguir el GASTO (financiamiento comprometido) delCOSTO (consumo efectivo de recursos).

SITUACIONES PARTICULARES PARA VALOR GANADO


162/171

0.00

2000.00

4000.00

6000.00

8000.00

10000.00

12000.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Millares

TIEMPO (MESES)

MONTOS

/.VG

VP

CA

VF

EPT

GASTO

GASTO v/s COSTO


163/171

Al reprogramar el proyecto (para ajustarse al plazo original)manteniendo el presupuesto BAC (tambin ste podra variar aun EAC reprogramado), el Valor Ganado del control disparador(SPI < 0,8 - o segn la organizacin) pasa a ser el ValorPlaneado Base para proyectar la reprogramacin


164/171

VF

CA

VP 1

VG 1 VP 2

Tiempo (meses)

Mon

to(S/.)

Lnea

decorte

Reprogram

ac

in

(IDA

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12.- Valor Ganado