TUTORIAL ANALISIS DEL VALOR GANADO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ

ESPECIALIZACION EN INFORMÁTICA Y CIENCIAS DE LA COMPUTACION

INGENIERIA Y CALIDAD DEL SOFTWARE

TECNICAS DE EVALUACION DE PROYECTOS “EVA”.

Presentado Por: Jairo Barrero

Juan Carlos Torres

Pervys Rengifo Rengifo

Prof. Bernardo Díaz

PRESENTACION

MEDIDAS DE RENDIMIENTO

1. Earned Value Analysis (EVA).

El análisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la fecha de terminación del proyecto.

Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se procesan cada semana, mes, o cualquier otro período que se desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son:

• Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS ó PV)• Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP ó EV).• Costo real del trabajo realizado (ACWP ó AC).

Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

MEDIDAS DE RENDIMIENTO

2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS.

2.1 Valor planeado (BCWS ó PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado total hasta la fecha del análisis. Responde a la pregunta de “cuánto trabajo se debe haber terminado para la fecha de análisis?”

2.2 Costo Actual (ACWP ó AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos. Responde a la pregunta: Cuánto hemos gastado hasta la fecha?

2. 3 Valor Ganado (BCWP ó EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha o es el costo del trabajo completado a la fecha según lo presupuestado. Contesta a la pregunta “cuánto trabajo se ha terminado realmente del presupuestado inicialmente?”.

BCWP ó EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdría $40.


EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS

Paso 1. Definición del Cronograma. A partir del WBS y el alcance del Proyecto


EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR GANADO

Paso 2. Evaluar las actividades. Definición de costos unitarios, OBS, Matriz de responsabilidades y Análisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye línea base del proyecto.

LINEA BASE DEL PROYECTO

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

TIEMPO(DÍAS)PV

ó B

CWS

acum

ulad

o ($

)


Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 días desde el inicio), se determina los tres básicos (PV, EV y AC). PV es tomado de la línea base, EV del porcentaje completado del trabajo presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos.

PV(BCWS) acumulado hasta la fecha de análisis

EV(BCWP) acumulado hasta la fecha de análisis

AC(ACWP) acumulado hasta la fecha de análisis

Fecha de análisis, días desde el inicio del proyecto

Fecha de análisis

Viernes 25/05/06 (12 días desde el inicio del

proyecto)

Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANÁLISIS DE VALOR GANADO(EVA)

A partir de los valores obtenidos en el paso 3:PV(BCWS), EV(BCWP) y AC(ACWP)Se realiza el cálculo de las métricas derivadas, que indican la saluddel proyecto. Estos cálculos se pueden dividir en tres grupos:

cálculo 1: Cálculo de variacionesSe calculan las variaciones con respecto a lo planeado

cálculo 2: Cálculo de índices de rendimientoSe calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma.

cálculo 3: Cálculo de ProyeccionesSe hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar elproyecto y el costo total del proyecto.


Cálculo 1: CÁLCULO DE VARIACIONES

MEDIDAS DE VARIACIÓN

Dos medidas se pueden computar de los valores básicos descritos anteriormente, tomando los valores acumulados

hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los costos ocasionados

Variación de costoEs una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se gastó para ejecutarlo. Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de cálculo es:

CV = EV – AC ó CV = BCWP - ACWP

Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyectoSi es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestadoSi es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado

Variación del CronogramaEs una comparación entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un períodode tiempo dado y el avance en el trabajo que se había planeado para ser ejecutado(expresado en costos).

Indica si el cronograma está adelantado o atrasado, según lo planeado para el periodo de tiempo. La formula de cálculo es:

SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS

Si es CERO, el cronograma esta al díaSi es NEGATIVO el proyecto está atrasado frente al cronogramaSi es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma


ANALISIS DE LAS VARIACIONES

VALORES SITUACIÓN

CV=0SV=0

Todo marcha como estaba planeado. Indica una situación de estabilidad

CV> 0SV<=0ÓCV<=0SV>0

No es una situación de normalidad. Se debe analizar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma(por ejemplo paralelizando algunas actividades)


CALCULO 1 EJEMPLO: CÁLCULO DE VARIACIONES

Variación del Costo(CV)

CV = EV – AC ó CV = BCWP – ACWP

CV = $2925 – $2655, CV = $270.Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO

MENOS de lo presupuestado

Variación del Cronograma(SV)

SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS

SV = $2925 – $3300, SV = -$375Como es NEGATIVO, el proyecto está atrasado frente al

cronograma


CURVAS DE LOS VALORES BASICOS

$ 3,300

$ 2,925

$ 2,655

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

0 2 4 6 8 10 12 14 16

TIEMPO(DÍAS)

CO

ST

OS

($)

PV(BCWS)

EV (BCWP)

AC (ACWP)

SV= -$375

CV=$ 270

Fecha de análisis

Si todo marcha como se planeó, las tres curvas coincidirán(SV=CV=0)Si la gráfica de EV está por encima que la de PV: Se ha avanzado más de lo planeado(y SV>0), de lo contrario se ha avanzado menos de lo planeado(SV<0)Si la gráfica de EV está por encima de la de AC: el trabajo hecho para el proyecto ha costado menos de lo planeado(CV>0), de lo contrario ha costado más de lo planeado(CV<0).

Tiempo de retraso con respecto al cronograma


CÁLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

INDICES DE RENDIMIENTOMuestran qué tan eficientemente está operando el proyecto.

Índice de rendimiento de CostoEs el Índice de eficiencia del costo.

CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP

Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se gastó

Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeadoSi es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeadoSi es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado

índice de rendimiento de Cronograma

Es el Índice de eficiencia del Cronograma.

SPI = EV / PV ó SV = BCWP/ BCWS

Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de análisis

Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeadoSi es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeadoSi es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado


Índice Costo-Cronograma(CSI)

Mide el grado de compensación entre el CPI y el SPI. Esta medidaes útil cuando uno de los índices(CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperación delproyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.

CSI = CPI x SPIEntre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto serecupere.Interpretación del valor de CSI

CSI>0.9 OK0.8<CSI<0.9 CHEQUEE

CSI<0.8 ALERTA

CÁLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO


CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON BASE EN LOS ÍNDICES DE RENDIMIENTO

VALORES SITUACIÓN

CPI=1SPI=1

Todo marcha como estaba planeado. Indica una situación de estabilidad

CPI>1SPI<=1ÓCPI<=1SPI>1

No es una situación de normalidad. Se debe analizar el valor de CSI con el fin de valorar la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante la optimización del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas actividades)


CÁLCULO 2 EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO

Cálculo de los Índices de Rendimiento Indice de rendimiento del costo

CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWPCPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10

En promedio, se ganó $1.10 para el proyecto por cada peso que segastó.Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyectoha sido mayor al planeado

Indice de rendimiento del cronograma SPI = EV / PV ó SPI = BCWP/ BCWS

SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88En promedio, se ganó para el proyecto 0.88 pesos por cada pesoque se planeó hasta la fecha de análisisComo es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma esmenor de lo planeado


CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIÓN

EV vs. PV

($3300, $2925)

y = 0.8968xR2 = 0.9932

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

PV ó BCWS($)

EV

o B

CW

P($

)

El valor de SPI, también se podría estimar como la pendiente de esta recta

de regresión. SPI=0.8968

Fórmula clásicaSCI=2925/330=0.88Pendiente al origen

EV vs. AC

($2655, $2925)

y = 1.0882xR2 = 0.9967

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

AC ó ACWP($)

EV

ó B

CW

P($

)

El valor de CPI, también se podría estimar como

la pendiente de esta recta de regresión.

CPI=1.088

Fórmula ClásicaCPI=2925/2655=1.10pendiente al origen

Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresión y los obtenidos a partir de las formulas clásicas son muy similares. A pesar de que el valor obtenido mediante regresión es un mejor estimador, el esfuerzo en su obtención también es mayor(aunque con las herramientas computacionales disponibles esto no es apreciable). Para el ejemplo se adoptarán las obtenidas mediante las fórmulas clásicas


CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

Indice Costo-Cronograma(CSI)

CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97

Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible recuperar el desfase en tiempo(SV) invirtiendo la variación positiva del costo(CV) que presenta el proyecto


PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE

Atraso en el cronograma

– Qué tan crítico es el cronograma?

– Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperación?

– Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente?

– Existe alguna innovación tecnológica que pueda

acelerar el proceso?

Exceso de costos

– Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de trabajo?

– Hay alguna dimensión del proyecto en la que pueda reducir costos?

– Hay alguna actividad que se pueda eliminar?


CÁLCULO 3: PROYECCIONES

PROYECCIONESConsisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basándose en la información y conocimiento disponible actualmente.Cuatro términos adicionales serán utilizados en el pronóstico:

Presupuestado al Terminar

Es el valor total planeado a la terminación del proyecto, originalmente definido.

BAC = PV total ó BCWS en la terminación del proyecto. Este valor en la mayoría de los casos corresponde al valor del contrato del proyecto

Estimación del Costo para Terminar (ETC):

Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto.

1 ETC utilizando una nueva estimación

Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes.

Esta estimación se hace con base en una revisión de todas las actividades pendientes y los costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la información pasada sino que se determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a partir de la fecha de análisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para establecer el BAC


CALCULO 3: PROYECCIONES

2 ETC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las variaciones no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor ganado a la fecha.

ETC = BAC – EV

3 ETC Usando el índice de rendimiento de costo

Usado cuando las variaciones son típicas y se considera que el futuro se comportará igual.

ETC = (BAC – EV) / CPIAlgunos autores recomienda usar él SCI, para calcular el ETC, es decir ETC = (BAC – EV) / CSI



Estimación del Costo Total del Proyecto(EAC):

Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto.

Existen tres métodos de análisis para su cálculo.

EAC utilizando una nueva estimación

Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes

EAC = AC + ETC

EAC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las varianzas no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro.

EAC = (AC+BAC) - EV

EAC Usando el índice de rendimiento de costo

Usado cuando las varianzas son típicas y se considera que el futuro se comportará igual.

EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI)


Variación a la Terminación:

Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo estimado para completar el proyecto.

VAC = BAC – EAC

Si es CERO esperamos concluir con los costos planeadosSi es NEGATIVO, esperamos concluir con mayorescostos a lo planeadoSi es POSITIVO, esperamos concluir con menorescostos a lo planeado




OTRAS PROYECCIONES

Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden resultar útil como fórmulas alternativas o como medio para analizar la dimensión del tiempo en el proyecto:Estimación del tiempo para Terminar(STC)Es una estimación del tiempo que falta por terminar el proyecto, basada en el rendimiento del cronograma.STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI

Estimación de la duración total del proyecto(SAC)Es la estimación del tiempo de duración total del proyecto. El SAC se puede calcular mediante la siguiente fórmula:SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC


Variación de la duración total del proyecto(VSAC)Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarán medidas para ponerse al día.VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SACSi es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado planeadosSi es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeadoSi es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el planeado



CALCULO 3 EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES

BAC = $3775

ETC = (BAC – EV) / CPI, ETC = ($3775 – $2925)/1.10, ETC = $772

EAC, basado en presupuesto restanteEAC = (AC+BAC) – EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505

EAC, basado en Indice de Rendimiento del CostoEAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427

VAC = BAC – EAC, VAC = $3775 – $3505 (El pesimista), VAC = $270

Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado, aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado


GRÁFICA CON LA PROYECCIÓN DE EAC

$ 3,775

$ 3,505

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

TIEMPO(DÍAS)

CO

ST

OS

($)

PV(BCWS)

EV (BCWP)

AC (ACWP)

EAC

BAC

VAC= $270

Fecha de análisis

Si EAC está por encima de BAC, indica que se espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo sigue como vaSi EAC está por debajo de BAC, indica que se espera terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0), si todo sigue como va


CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES

Estimación del tiempo para Terminar(STC)STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPIDe acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)días=4.75 díasSTC=4.75días/0.886=5.36 díasDe acuerdo con esta proyección se espera terminar el proyecto en 5.36 días

Estimación de la duración total del proyecto(SAC)SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STCEl tiempo transcurrido hasta la fecha de análisis=12 díasSAC=(12+5.36)días=17.36 días.De acuerdo con esta proyección se espera que el proyecto tenga una duración total de 17.36 días


Variación de la duración total del proyecto(VSAC)

VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SACVSAC=16.75-17.36= -0.61díascomo es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado.

CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES


ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES

Basados en una muestra grande de proyectos del Departamentode Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente:Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto:– El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales delproyecto.– Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% – 20%transcurido, el exceso total en el proyecto será al menos igualal exceso actual.– Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto enadelante (aún si todo permanece igual)– Por qué? Si usted hizo una mala estimación tan cerca delcomienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vayaa hacer mejor en el largo plazo.


CONCLUSIONES

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores confiables del avance de un proyectoEl EVA, permite un análisis en la dimensión de costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluación del proyecto, mediante el cálculo de variaciones, índices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el gerente del proyecto identifique problemas lo más pronto posible y tome medidas correctivas rápidas y efectivas desde etapas tempranas del proyecto(administración de riesgos)Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y elcosto de nuestro proyecto. Lo cual se garantiza si tienen buenas prácticas de planeación, como por ejemplo las sugeridas en el PMBOK


CONCLUSIONES

Para establecer un Sistema de Valor Ganado es recomendable:

1. Definir el WBS para dividir el proyecto en

porciones manejables.

2. Identificar las actividades a programar que

representen todo el proyecto.

3. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad.

4. Programar las actividades en el tiempo.

5. Crear la línea base y confirmar que el plan es

aceptable.Fundación Universitaria Konrad Lorenz-FUKL, http://www.fukl.edu-Cra 9a bis No. 62-43 Bogotá

CONCLUSIONES

La dimensión del tiempo y costos de análsis EVA permite analizar la posibilidad de compensar ahorros en costos con retrasos en el cronograma, mediante la contratación de más personal, la paralelización de actividades, etc.


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TUTORIAL ANALISIS DEL VALOR GANADO