8/3/2019 23-04-08 konflikti

1/28

1

1

Pomo, saradnja ikonflikti uorganizacijama

2

Ciljevi radnih organizacija mogu se postiisamo zalaganjem svih zaposlenih.

Meutim u praksi veoma esto moemoprimetiti, da umesto meusobnogpomaganja, pojedinci i grupe uorganizacijama rade jedni protiv drugih i

pretvaraju organizaciju u mesto svae,netrpeljivosti, sukoba i otvorenihkonflikata.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

2/28

2

3

U centru naih izlaganja jesu konflikti uorganizacijama.

Pored toga, potrebno je u glavnim crtamarazmotriti i glavne oblike prosocijalnogponaanja (pomaganje drugima na poslu)s obzirom da su takoe uobiajena pojavau radnim sredinama,

kao i razliite oblike saradnje takoe.

4

1. Prosocijalno ponaanje pomo drugima beztraenja da se takva usluga vrati.

1.1. Altruizam

1.2. Ponaanje izvan uloge

1.3. Ponaanje organizacionog graanstva

2. Saradnjauzajamno, dvosmerno pomaganjeizmeu pojedinaca i grupa

3. Konflikti aktivnosti pojedinca ili grupa za kojedrugi smatraju da imaju negativne posledice

8/3/2019 23-04-08 konflikti

3/28

3

5

Najdiskutabilniji i najrei oblik prosocijalnog ponaanjajeste altruizam.

On podrazumeva totalno nesebino pomaganjedrugima tj. kada donator ne oekuje nita za uzvrat.

Istraivanja socijalnih nauka, meutim, bacaju prilinusumnju na totalno nesebino pomaganje.

Naime, povraaj nekih pomaganja moe da bude veomasuptilan (na primer, oseanje samozadovoljstva kojeproistie iz saznanja da su postupili blagonaklono).

I pored tih primera, postoje jaki dokazi i za to da u nekimkontekstima postoji altruizam i portvovanje roditeljaprema deci, ljubavnika prema voljenoj osobi i slino.

1.1. Altruizam

6

1.2. Ponaanje izvan uloge Drugi oblik prosocijalnog ponaanja jeste ponaanje

izvan uloge.

Ovaj oblik se ispoljava kada imamo pomaganje kolegikoji je bio odsutan sa posla, da nadoknadi ono to jezbog odsustva izgubio, ili pomaganje kolegi koji imaproblem line prirode (u braku i porodici).

Radi se dakle, o takvom ponaanju, koje prevazilazinormalno i uobiajeno, koje nalae posao kojim se

ljudi bave.

Neka istraivanja, meutim i kod oblika ponaanjasugeriraju da se ono ispoljava samo pod uslovom, daljudima ta pomo previe ne kota

8/3/2019 23-04-08 konflikti

4/28

4

7

1.3. Ponaanje organizacionog graanstva

Ponaanje organizacionog graanstva nedavno je doiveloveliku panju istraivaa u oblasti organizacionih nauka.

To je oblik prosocijalnog ponaanja u kojem postoji vie korisnikaa ne samo jedan.

Ovo je dobrovoljno (diskreciono) ponaanje, nije povezano sazvaninim sistemom niti ulazi u zvanini opis radnih mesta iobuhvata utivost prema drugima, savesnost pri obavljanju radnihzadataka, kolegijalnost po pitanju prihvatanja dodatnih zadataka iuvanje imovine i resursa organizacije.

Ispoljavanje ovakvog ponaanja poveava prijatnost radnogambijenta i moe da dovede do poveanja uinka i efikasnosti.Istraivanja pokazuju, da organizacije mogu preduzeti odreenekorake kako bi poveale ispoljavanje ponaanja organizacijskoggraanstva zaposlenih.

To je najee fer ponaanje prema zaposlenima (kako seprimenjuju procedure prilikom dodeljivanja nagrada i slino).

8

Drugi oblik prosocijalnog ponaanja koji ima viekorisnika jeste "sviranje u pitaljku" tj.otkrivanje nelegalnih, nemoralnih ili nelegitimnihpraksi poslodavca od strane zaposlenih, ljudimaili organizacijama koje mogu da preduzmuodreene akcije.

Da bi ovakve akcije bile prosocijalne, moraju bitimotivisane eljom da se pomogne organizaciji.

Naravno, ovo je kompleksan problem: strunjaci

se jo ne slau po pitanju da li je, ili nije ovakvoponaanje moralno opravdano.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

5/28

5

9

2. Saradnja

Saradnja tj. uzajamna podrka u raduje mnogorasprostranjenija na radu od prosocijalnog ponaanja.Saradnja je osnovna forma koordinacije u mnogimsredinama, jer podrazumeva koordiniranje aktivnostikako bi se postigao neki cilj, ili uinak koji samipojedinano ne bi mogli postii.

Meutim, poto se ciljevi i zadaci ne mogu uvek deliti utim situacijama, neminovno se javlja alternativnoponaanje konkurencija. U takvim sluajevima svaka

individua ili grupa tei da maksimizira individualnu dobitesto na raun drugih.

10

Da li e doi do saradnje ili do konkurencije zavisi od nekolikofaktora. To su pre svega individualni faktori. Meu njima naprvom mestu je tzv. princip reciprociteta. To znai da seprema drugima ponaamo onako kako su se oni ponaaliprema nama. Ako se drugi ponaaju na takmiarski nain, mito uzvraamo nastojanjem da ih pobedimo i obrnuto.

Ako je re o saradnji, vano je da ona pone. Kasnije, jakatendencija ka recipronosti e je odrati na visokom stepenu.

Nedostatak komunikacije takoe moe dovesti dokonkurentskog takmienja.

Lina orijentacija, tj. da li je ovek visoko kompetitivan ili visokokooperativan moe da raa saradnju ili konkurenciju. Drugimreima, pojedinci sa razliitim orijentacijama u vezi s radom sadrugima poseduju veoma kontrastne eme motiva koji utiu nanjihovo ponaanje u itavom nizu razliitih situacija. Neke odtih motiva prikazuje slika.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

6/28

6

11

Lina orijentacija u vezi sa radom sa drugima

12

Osim individualnih faktora, nekoliko faktora povezanih sainternom strukturom i funkcijom organizacije imaju takoeodreenu ulogu u jaanju ili smanjivanju stepena kooperacije.

Meu njima treba istai pre svega odnos sistemanagraivanja i organizacione strukture. Ako je na primer,sistem nagraivanja tako postavljen da se godinji bonus delipojedincima u jedinici koja donosi vei profit, saradnja izmeu

jedinica e se smanjiti a jaa e se interna konkurencija.

Meusobna zavisnost zaposlenih, takoe jaa saradnjumeu zaposlenima.

Treba dakle, voditi rauna o tome da je stepen saradnje meuzaposlenima odreen prirodom posla koji treba da se obavi.

Ako su radni zadaci takvi da zaposleni mogu sami da ih izvre,nema potrebe da pojedinci tesno sarauju jedni s drugima. Ali,ako zaposleni ne mogu sami da izvre radne zadatke, onimoraju tesno da sarauju da bi obavili svoj posao.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

7/28

7

13

3. Konflikti Postoji vie definicija koje odreuju konflikt. Zajedniko im

je da konflikt objanjavaju pomou pojmova kao to suopozicija, nedostatak i blokada.

Okvir u kome konflikt moe nastati u organizacijama jestepostojanje dva ili vie subjekta iji su interesi ili ciljeviinkompatibilni. Sredstva, kao to su novac, posao, presti,mo nisu neograniena, te njihov nedostatak uvek izazivablokadu u ponaanju. Zato kaemo da su razliiti subjektiu opoziciji.

Konfliktna situacija nastaje kada jedan subjekt blokirapostizanje cilja drugog subjekta. Kada uesnici u ovakvojsituaciji postaju svesni nastalog odnosa, moemo utvrditipostojanje konflikta.

14

U naim razmatranjima polazimo od sledeedefinicije: "Konflikt je proces u kome ciljnousmerena nastojanja subjekta Aonemoguavaju nekim oblikom blokadenastojanje subjekta B u postizanju njegovihciljeva ili interesa, a toe izazvati frustracijekod subjekta B

Ovo odreenje polazi od percepcije konfliktakao determinisane akcije koja moe postojatilatentno ili otvoreno.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

8/28

8

15

Tranzicija u teorijskom shvatanju konflikta

1. Tridesetih i etrdesetih godina ovog veka razvio setzv. tradicionalni pristup konfliktu.

Pod uticajem istraivanja i analiza Eltona Mejoa, nakonflikt se gledao kao na disfunkcionalni elemenat, kojinastaje kao rezultat siromanih komunikacija,nedostatak otvorenosti i poverenja meu ljudima i grekarukovodilaca koji ne ele respektovati potrebe i aspiracijezaposlenih. Konflikt je dakle, loa pojava, iesto sekoristi kao sinonim za termine kao to su destrukcija,iracionalnost i nasilnitvo.

Nije teko primetiti da u ovom pristupu dominirajednostranost. Mada tradicionalni pristup smatra da svakikonflikt treba prevazii on ne istrauje njegove uzroke.

16

2. Tzv. hjumen rilejens (human relations)pristup polazi od stava da je konflikt prirodnifenomen koji nalazimo u svim grupama i

organizacijama, i u skladu sa tim akceptira

njegovo postojanje.

Po ovom shvatanju konflikt moe da deluje

pozitivno na rezultate grupe.

Ovaj pristup dominira u periodu izmeu40 tih i 70 tih godina.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

9/28

9

17

3. Savremeno shvatanje konfliktaje tzv. interakcionipristup, koji zastupa verovanje da konflikt nije samopozitivna snaga unutar jedne grupe, ve je apsolutnoneophodan elemenat za postizanje efikasnosti grupe.

Drugim reima, harmonine, mirne grupe mogu vrlo lakopostati statine i neosetljive na promene i inovacije.

Glavni doprinos ovog pristupa sastoji se u tome toomoguava liderima grupe da odre minimalni nivokonflikta, koji je dovoljan da grupu ini vitalnom,samokritinom i kreativnom.

Imajui u vidu predhodno reeno, moemo konstatovati,

da za konflikt ne moemo apriori rei da je lo, ili dobar.Izbor izmeu dve kvalifikacije zavisi od vrste konflikta tj. da li je on funkcionalan ili disfunkcionalan.

18

3.1. Funkcionalni konflikt, kao to i sam nazivotkriva konstruktivna je varijanta konflikta, jeromoguava postizanje ciljeva grupe iunapreuje njegove rezultate.

3.2. Disfunkcionalan konflikat je destruktivanjer umanjuje rezultate grupe.

Kako razlikovati ova dva oblika konflikta?

8/3/2019 23-04-08 konflikti

10/28

10

19

Odgovor na ovo pitanje treba da poe od injenice da ne

postoji crno - bela klasifikacija konflikta, pa tako ni jedankonflikt ne moe apriori biti funkcionalan ilidisfunkcionalan.

Jedini kriterijum, za razlikovanje dve vrste konflikta jesterezultat grupe.

Grupe postoje radi postizanja nekog zajednikog cilja ilivie ciljeva. Konflikt utie kako na pojedine lanovegrupe tako i na grupu.

Nain na koji pojedini lanovi percipiraju konflikt utie nanjihov doprinos radu grupe kao i na ukupne rezultategrupe. Individualna percepcija ne mora uvek da

odraava pravo svojstvo konflikta. Za nas je, dakle, vano da li su rezultati grupe dobri tj.

bolji ili slabiji.

20

Konflikt i rezultat grupe

8/3/2019 23-04-08 konflikti

11/28

11

21

Bez obzira to konflikt u pojedinim situacijamadoprinosi uinku grupe, gotovo svi ele da gaeliminiu.

Ova pojava je tzv. paradoks konflikta potie iztradicionalnog shvatanja koje je jo uvek prisutno usvesti ljudii.

Postojee institucije u veini zemalja i daljerazvijaju antikonfliktne vrednosti.

To se odnosi i na porodicu i na kole, i na crkvu izato tradicionalni pogled na konflikt teko preputa

svoj teren novom, naprednijem.

22

Iz navedenih definicija se vidi da je konflikt interpersonalniodnos. Ali bitan uslov za njegovo postojanje jeste percepcija,i to takva percepcija koja raa frustraciju nekih osnovnihpotreba kod individue.

Naime, kod svakog oveka prisutan je najee:

jedan broj odreenih potreba i uloga, razliiti putevi koji podstiu na ostvarivanje tih potreba iuloga,

mnogo razliitih barijera koji mogu stati izmeu podsticaja i

cilja, i pozitivni i negativni aspekti koji su usmereni premaoekivanim ciljevima.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

12/28

12

23

Nesmetana realizacija tzv. motivacionog lanca:

potrebe podsticaj cilj, i realizacija oekivanja individue oduloga esto ne funkcionie u stvarnosti.

Motivacioni podsticaj se blokira pre nego to osoba postigneeljeni cilj, i to raa frustraciju.

Frustracija, normalno aktivira odbrambene mehanizme kodoveka koji se ispoljavaju u razliitim formama ponaanja.

Sukob interesa, na primer, koji raa konflikt, takoe nastajezbog frustracije nekih osnovnih potreba.

Zato se moe rei, da su konflikti oblik suprostavljanja dvejustrana koje imaju nesaglasne interese (ciljeve), vrednosti ielje.

Rivalitet dve strane i neslaganost osnovnih ciljeva, elja ilivrednosti dovodi do osujeivanja nekih od osnovnih potrebauesnika u konfliktu. Osujeenje potreba je psihiko jezgro ipokretaka snaga konflikta.

24

Ne dovodei u pitanje na predhodni stav da je konfliktinterpersonalni odnos, ako se poe od ovako opisanogmodela frustracije kao pokretake snage konflikta, trebarazlikovati pet osnovnih nivoa konflikta u organizacijama.Ovi nivoi (vidi sliku) su povezani i esto se kumuliraju.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

13/28

13

25

1. Vidimo, dakle, da konflikt moe nastati i u oveku

pojedincu (intrapersonalni), zbog osujeenja neke potrebe. Frustracija u oveku se najee javlja u realizaciji nekog

cilja, usled kognitivne disonance ili neurotinihtendencija. Iz dana u dan ovek dolazi u situaciju da treba dabira izmeu dve ili vie alternativa od kojih je svakazadovoljavajua i dobra, da bira izmeu dve ili vie alternativekoje su podjednako loe, ili da ini neto od ega oekuje ipozitivni i negativni ishod.

Intrapersonalni konflikt moe da raa i kognitivni neskladizmeu sopstvenih misli i ponaanja.Dok frustracija koju raa realizacija nekog cilja, u veininastaje pre donoenja odluke, kognitivna disonancajavljase obino posle donoenja odluke. Individue doivljavaju

disonancu, jer znaju da alternativa koju su izabrali imanepovoljne posledice, a ona koju su odbacili pozitivnu. Sobzirom, da jednom doneta odluka u praksi esto ne moezadovoljiti potrebu pojedinca, neki oblici kognitivne disonancesu neizbeni.

26

2. Neurotine tendencije su iracionalni mehanizmi linosti kojepojedinci koriste esto nesvesno i tako kreiraju unutranjikonflikt. Ovakav intrapersonalni konflikt raa takvo ponaanjeindividue koje e dovesti do konflikta sa drugim ljudima, dakleinterpersonalnog konflikta.

Na primer, neurotini menaderi nemaju poverenje u ljude, iobino se plae od neizvesnosti i rizika. Zbog toga preteranostrogo vre kontrolu (budet, uloge i regulative, sistem praenjarada), obino nastoje da planiraju i standardizuju svaki detaljvezan za uloge i regulative u svojim odelenjima. Drugi su, pak,veoma impulsivni u svom ponaanju.

Interpersonalni konflikt kao to je napred reeno, nastajeizmeu dve ili vie osoba, koje percipiraju da imaju nesaglasne(opozicione)stavove, ponaanja ili preferirane ciljeve.

Kao to intrapersonalni konflikti, tako i interpersonalni konfliktisu esto vezani za konflikt uloga ili neizvesnosti vezane zauloge

8/3/2019 23-04-08 konflikti

14/28

14

27

3. Unutargrupni konflikt je sukob izmeu nekih

lanova ili svih lanova neke grupe. Porodinibiznis naroito esto raa ovaj i druge tipovekonflikata naroito kada se vlasnik osnivapenzionie ili umre.

4. Intergrupni konflikt je sukob izmeu grupa ilitimova. Ako je sukob meu zaposlenima koji senalaze na razliitim nivoima u organizaciji, to jevertikalni konflikt. Ako je sukob meuzaposlenima koji se nalaze na istomhijerarhijskom nivou, to je horizontalni konflikt.

5. Interorganizacioni konflikt je konflikt izmeuorganizacija.

28

Izvori konflikta

1. Prvo moramo uzeti u obzir tzv. individualne izvore konflikta.

Poznato je na primer, da radnici obino naputaju ona radnamesta koja ne zadovoljavaju njihov sistem vrednosti, i biraju takvokoje im je sa takvog stanovita blie. Ovo ponaanje je rezultat(posledica) intrapersonalnog konflikta koji je nastao zbognezadovoljstva sa radnim mestom. Ovaj intrapersonalni konfliktmoe da preraste i u interpersonalni konflikt sa drugim radnicima.Isto tako, ako neko visoko vrednuje autonomiju i samostalnost,verovatno e negativno da se postavi u situacijama u kojima postojistroga kontrola.

Razlike u vrednostima raaju napetost i izmeu lanova jedne

grupe, a isto tako i izmeu grupa. Menadment na primer, pomnogim pitanjima ima razliiti sistem vrednosti u odnosu na voesindikata ili strunjake (inenjere ili naune radnike). Oni koji rade ustabilnim organizacijama obino visoko cene hijerarhiju i red koji sevezuje za poziciju u organizaciji, i zato teko mogu tolerisatidvosmislenost, individualizam i strune vrednosti.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

15/28

15

29

Meutim, radne organizacije su obino sastavljene i od

stabilnih i od labavijih organizacionih jedinica (na primer,knjigovodstvo i laboratorije za istraivanje). Ova odelenjamoraju zajedno funkcionisati u cilju uspenosti organizacije.Razlike u njihovim vrednostima to oteavaju.

Mnogi konflikti nastaju i zbog toga to su ljudi razliitelinosti i imaju razliite potrebe. Percepcija i formiranjestavova takoe moe biti potencijalni izvor konflikata. Akona primer, smatramo, da nas neko na poslu ugroava, miemo sa na odreeni nain ponaati (kao vid obrane) unjegovom prisustvu, a on e osetiti da mi nismokooperativni. Tako nastaje potencijalni konflikt.

Stereotipije i predrasude takoe esto mogu biti potencijalni

izvor konflikta naroito u situacijama koje nisu sasvimjednoznane. Nedostatak potrebnih informacija o odreenojsituaciji i pomanjkanje znanja obino dovodi do greaka upercepciji i omoguava, da takve atitude formiraju miljenje.

30

2. Situacioni faktori su takoe potencijalni izvori mnogihkonflikata. Javljanje konflikata je naravno manje verovatna, akoljudi retko dolaze u fiziki kontakt. Ali, to se vie poveavauestalost kontakata, stalno se poveava i verovatnoa zapotencijalne konflikte. Naroito je velika verovatnoa zanastajanje konflikta u tako sloenim interakcijama kakve imamo uprocesu odluivanja.

est primer za javljanje konflikta u organizacijama imamo ondaako postoji direktna i jaka meuzavisnost u radu. Ako su naprimer, rukovodioci postavljeni tako, da njihov uspeh zavisi odkvaliteta i rokova koje produkuju podreeni, i slino. Ponaanjakoja nisu u skladu sa statusom u organizacijama takoe, estoraaju konflikte. Nedostatak komunikacija moe dovesti dokonflikta isto tako kao i postojanje komunikacija u nekim

situacijama. Viak informacija o suprotnoj strani lako moe danas navede na preterivanja u pogledu razlika u vrednostima ipotrebama.

Ako je rad tako organizovan, da postoji dvosmislenost u pogleduzadataka i uloga to poveava mogunost za pojavu konflikta.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

16/28

16

31

3. Struktura organizacijeje trei potencijalni izvor konflikta. Tuspadaju pre svega, specijalizacija i podela rada.

U organizacijamau u kojima je uska specijalizacija, upeh u velikojmeri zavisi od koordinacije. Neadekvatna koordinacija moe da raadvosmislenost radnih zadataka i smetnje u komunikacijama, a moeda se javi i pritisak u pravcu postizanja konsenzusa. Uorganizacijama mogu da se jave i takva oekivanja koja oteavajusaradnju. Na primer, razliita orijentacija odelenja u proizvodnji,prodaji i istraivanju, raa niz pitanja o kojima se mogu javljatinesporazumi.

Ciljevi takoe mogu biti izvor konflikata unutar jedne organizacionejedinice. Glavni cilj proizvodnje: produktivnost moe na primer, da sesukobi sa ciljevima odravanja bezbednosti. Rukovoenje moe daforsira takav tempo proizvodnje i iskoriavanje kapaciteta, koji mogudovesti do nesrea na poslu.

Fajolov princip rukovoenja (da podreeni imaju samo jednognaredbodavca) u praksi se takoe teko realizuje. Svaki radnik jeistovremeno izloen razliitim uticajima ne samo od stranerukovodee strukture na razliitim nivoima, nego i od strane drugihradnika, itd. Pritisci sa vie razliitih strana mogu biti potencijalniizvori konflikata.

32

Faze u konfliktnom procesu Konflikt je jedan dinamian proces. To znai da u svakom sluaju mora postojati

poetak, a dalje nastavljanje ovog procesa vri se uodreenim etapama koje se mogu jasno prepoznatii razlikovati.

Isto tako, uesnici u konfliktu mogu na razliitenaine prelaziti kroz pojedine faze, ta vie nekefaze mogu i vie puta da se ponove.

Navedeni potencijalni uzroci predstavljaju fazulatentnog konflikta ili potencijalne opozicije. To jestanje koje moe dovesti do konflikta. Dalje sledefaze po sledeoj slici.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

17/28

17

33

34

I. Stadijum: latentni konflikt (potencijalna opozicija)

U ovom stadijumu stvaraju se uslovi koji mogu kreiratimogunost za javljanje konflikta.

Oni ne moraju dovesti do konflikta, ali jedan od ovihuslova je neophodan za javljanje konflikta.

Struktura obuhvata varijable kao to su nivo i stepenspecijalizacije koji zadatak zahteva od lanova grupe,

jasnou pravnih propisa, kompatibilnost ciljeva i lanova,stil rukovoenja, sistem nagraivanja, stepen

meuzavisnosti meu grupama. Personalne varijable obuhvataju vrednosni sistem

pojedinaca i katakteristike individualnosti.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

18/28

18

35

II. Stadijum: prepoznavanje i personalizacija

Ako se u I. stadijumu pojavljuje opozicija, onapostaje aktuelna u II. stadijumu.

Konflikt nastaje kada jedna strana postajesvesna da postoje uslovi za konflikt. Meutim,injenica da je konflikt percipiran ne znai da jepersonalizovan.

Drugim reima, konflikt mora biti doivljen tose manifestuje u strahu, tenziji, frustraciji ilineprijateljstvu.

36

III. Stadijum: ponaanje u konfliktu

U ovom stadijumu imamo vie mogunosti, poev odsuptilnih, indirektnih formi ponaanja. U ovom stadijumudolazi do inicijative za savladavanje konflikta.

Koristei dve dimenzije kooperativnost ili sebinost,razlikujemo pet orijentacija: takmienje (sebina,nekooperativna), saradnja (sebina, kooperativna),zaobilaenje (nesebina, nekooperativna),prilagoavanje (nesebina, kooperativna) i kompromis(srednje reenje i to se tie sebinosti i

kooperativnosti). Na sledeoj shemi su prikazane ove orijentacije

8/3/2019 23-04-08 konflikti

19/28

19

37

Ponaanje u konfliktu mogue orijentacije

38

Veina ljudi kada je re o konfliktima, obino misli na IIIstadijum, jer konflikti tada postaju vidljivi.

Ponaanje u konfliktu je jedan dinamian procesinterakcije koji obuhvata razliite izjave, akcije i reakcijeuesnika u konfliktu.

Za lake razumevanje i klasificiranje mnogobrojnihvizuelnih ponaanja u konfliktu, u strunoj literaturi segovori o tzv. kontinuumu intenziteta konflikta.

Ovaj kontinuum poinje od stanja u kome konflikt nepostoji, i ide do stanja kada postoji konflikt koji "unitava".

Na slici prikazujemo pojedine vizuelne forme ponaanja ukonfliktu:

8/3/2019 23-04-08 konflikti

20/28

20

39

Kontinuum intenziteta konflikta

Konflikt na niem nivou kontinuuma karakteriu suptilne, indirektne i jakokontrolisane forme tenzija, a idui na gore na kontinuumu, intenzitetkonflikta eskalira sve do krajnje destruktivne forme.

40

IV. Stadijum: ishod

Kao to na model pokazuje, kao posledicaodreenog ponaanja u konfliktnoj situaciji,

javlja se rezultat, funkcionalan ilidisfunkcionalan.

Kao to je napred ve reeno, konflikt jekonstruktivan, ako je posledica konfliktapoveanje uinka rezultata grupe iliorganizacije. Nasuprot popularnom verovanju,

konflikt moe da proizvede prilian brojpozitivnih efekata.

Najvanije od njih prikazujemo na slici.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

21/28

21

41

Pozitivni efekti konflikta

42

Navedene potencijalne koristi od konflikata mogu se realizovati,

samo ako se konfliktom paljivo upravlja. O tome e biti vie rei unarednoj taci. Destruktivne posledice konflikta na radni uinak grupe ili

organizacije su dobro poznate. Neki od negativnih efekata kojeproizvodi konflikt su oigledni.

Tu spadaju na primer, snane negativne emocije, ometanjekomunikacije izmeu pojedinca, gupe i odelenja, oduzimanjepanje i troenje energije potrebne za izvravanje zadatka.

Drugi negativni efekti su suptilniji, i zato mogu da se previde.Deava se na primer, da lideri grupe uvode taktiku vee kontrolekada nastanu konflikti (prelaze sa participativnog na autoritaranstil).

Negativni efekti konflikta se ogledaju i u tendenciji, da lanoviprotivnikih grupa primenjuju negativne stereotipe, tako da svakastrana sagledava onu drugu stranu na sve nepovoljniji nain.

Konflikt, takoe moe negativno delovati tako, da navodi obe straneda zbiju redove i istiu lojalnost svom odelenju ili grupi. Na ovajnain, protivnici sve tee mogu da sagledaju perspektivu one drugestrane. Ovakve situacije pogoduju nastajanju grupnog miljenja.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

22/28

22

43

Upravljanje konfliktima

Na bazi novih istraivanja, danas se uvaavaju sledeepredpostavke o konfliktima:

- Konflikti su neizbeni

- Konflikti su uslovljeni strukturnim faktorima;

- Konflikti su integralni deo promena;

- Minimalni nivo konflikta je optimalan.

U ovom smislu, dakle, imajui u vidu neizbenost konflikata,kao i prepoznavanje njihove funkcionalne uloge uorganizacijama, menadment ima zadatak, da umesto da

eliminie konflikte, radije treba da efikasno upravlja takvimprocesima.

Literatura iz organizacionog ponaanja poznaje vie metoda zaanalizu i reavanje konflikata u organizacijama.

44

A. Stimulisanje funkcionalnih konflikata Kada radne grupe ili grupe za odluivanje savlada

apatija i izgube osetljivost na promene, tada unjima ne mogu se ni nove ideje raati.

U takvim situacijama paljivim stimulisanjemfunkcionalnog konflikta moe se postii da ponovoprorade kreativni tokovi u takvim grupama.

U strunoj literaturi, ovakve situacije se nazivajuprogramiranim konfliktima.

Programirani konflikti imaju za cilj da pospee igeneriu kritiko razmiljanje i testiranje stvarnostinezavisno od linih i politikih interesa.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

23/28

23

45

Dve tehnike su najpoznatije u primeniprogramiranih konflikata: 1. tzv. "avolovzastupnik" i 2. Dijalektiki metod.

Irving Janis je ovu metodu preporuio kaoprevenciju u nastajanju grupnog miljenja."avolov zastupnik" je u savremenimorganizacijama osoba kojoj je dodeljena ulogakritiara.

Dijalektiki metod forsira debatu o razliitim

pogledima sa ciljem boljeg razumevanja problema.Uporedna analiza ove dve metode na slici 8,pokazuje njihovu bliskost:

46

8/3/2019 23-04-08 konflikti

24/28

24

47

Osim navedene dve najee koriene tehnike za

stimulisanje konflikata, postoje jo neke mogunosti kojese mogu primeniti.To su komunikacije, ukljuivanje novih lanova ugrupu i restruktuiranje organizacije.

Komunikacije mogu podii nivo konflikta ako se irezastraujue i opasne informacije.

Ukljuivanje novih lanova u grupu iji su stavovivrednosti, i stilovi rukovoenja razliiti od postojeihlanova takoe unosi nemir u grupu.

Reorganizacija radnih grupa forsiranjem uloga iregulativa kao i jaanjem meuzavisnosti remeti statusquo i dovodi do veeg nivoa konflikta.

48

B. Alternativni stiloviupravljanja disfunkcionalnim konfliktima

Primarne orijentacije u upravljanju interpersonalnimkonfliktima smo ve prikazali.

Korienjem dve dimenzije kooperativnost(stepen dokojeg jedna strana pokuava zadovoljiti interes drugestrane) i sebinost(stepen do kojeg jedna stranapokuava zadovoljiti sopstveni interes) identifikovano jepet orijentacija ponaanja u konfliktu:

1. Takmienje (sebino i nekooperativno ponaanje). To

je ponaanje kada jedna strana nastoji postii odreeneciljeve, bez obzira kako e to uticati na drugu stranu. Prvastrana je glavni konkurent i dominira. U formalnimgrupama ili organizacijama ova borba je "pobeda - poraz".

8/3/2019 23-04-08 konflikti

25/28

25

49

2. Saradnja (sebino, kooperativno ponaanje) je takvoponaanje u konfliktu, kada svaka strana u konfliktu eliu potpunosti zadovoljiti interese svih strana i zato se

javlja kooperacija koja je od uzajamne koristi. U saradnji,ponaanje strana u konfliktu ima za cilj reavanjeproblema, te zato se razmatraju mnoge alternative. Zato

je ovaj pristup reavanju konflikta "pobede - pobeda".

3. Zaobilaenje (nesebino i nekooperativno ponaanje)postoji onda ako postoji nezainteresovanost ili elja dase izbegne otvoreno pokazivanje neslaganja.Zaobilaenje znai da strane u konfliktu prihvataju fizikorazdvajanje i svaka obeleava podruje koje bi trebalobiti izvan domaaja drugih. Ako zaobilaenje nijemogue, strane u konfliktu mogu zadrati svoje razlike.To se obino deava kada se od pripadnika grupe traida stupe u interakciju zbog povezanosti njihovihzadataka.

50

4. Prilagoavanje (nesebino, kooperativno) imamo ondakada strane u konfliktu nastoje umiriti svoje protivnike ivoljne su da stave interese svojih protivnika iznad vlastitihinteresa dakle, jedna strana je voljna podneti rtvu.

5. Kompromis (srednje reenje) imamo onda ako obestrane u konfliktu moraju od neeg odustati da bi sekompromis sklopio. U ovakvim situacijama nema jasnogpobednika ili gubitnika, tu je jedino prisutan zahtev dasvaka strana od neeg mora odustati.

Sada treba razmotriti pitanje, kada koristiti ovih petorijentacija, odnosno koji su kriteriji za odluivanje kada seeli prevazii neki konflikt? Odgovarajue situacije, tj.kriterije nalazimo u tabeli.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

26/28

26

51

52

C. Reavanje konflikta pregovaranjem Jedna od najuobiajenih metoda za razreavanje konflikata je

pregovaranje (pogaanje). Pregovaranje se koristi u svimsferama ivota, jer omoguava da obe strane u konfliktu buduzadovoljne kad se pregovor zavri.

U procesu pregovaranja, suprostavljene strane razmenjujuponude, kontra ponude i ustupke, bilo na direktan nain, iliputem predstavnika. Ako na kraju ovog procesa dolazi doreenja prihvatljivog za obe strane, konflikt se uspenorazreava.

U procesu pregovaranja, obe strane u konfliktu prolaze krozjedan kontinuum iji poetak se nalazi na suprotnim stranama.Pribliavajui se, strane u konfliktu, dolaze u jednu zonu gde sevri preklapanje njihovih mogunosti u pregovorima to je tzv."zona pogaanja". Reenje koje zadovoljava obe strane trebatraiti u ovoj zoni.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

27/28

27

53

Pregovaranje po modelu tzv. "zona poganja"

54

S obzirom, da pregovaranje (pogaanje) moe biti ineuspeno i time dovesti do jaanja konflikta, trebarazmotriti faktore koji jako utiu na rezultat pregovaranja.To su tzv. situacioni faktori i ponaanje pregovaraa.

Najvaniji situacioni faktori su: mesto pregovaranja,fiziki raspored pregovaraa, vreme, i publika.

Ponaanje pregovaraa ini drugu grupu bitnih faktora kojidoprinose pozitivnom ishodu pregovaranja.U ovu grupufaktora spada pre svega celokupna orijentacija uesnikaprema ovom procesu. To znai, da pregovarai mogu dapristupe pregovorima kao potencijalno "dobitno - gubitnim"

situacijama, ili "dobitno - dobitnim" situacijama. Tzv.integrativni sporazumi nastaju tada, kada su uesnicivoljni da paljivo ispitaju sve opcije, i uloe napor koji jepotreban da bi se otkrila potencijalna kreativna reenja.

8/3/2019 23-04-08 konflikti

28/28

55

D. Reavanje konflikta intervencijom tree strane

Kada i uprkos najveeg truda obe strane pregovori ne uspevaju,esto se trai pomo tree strane, tj. nekog ko nije direktno ukljuenu raspravu. U ovakvim situacijama kaemo da postoji konfliktnitrougao.

Intervencija treeg lica moe da ima mnogo oblika, ali u strunojliteraturi se najee spominju: posredovanje, arbitraa iinkvizicija.

U posredovanju, trea strana (medijator) nema zvaninu mo i nemoe da nametne sporazum stranama u konfliktu, umesto togaprimenom raznih taktika pokuava da razjasni pitanja koja supredmet konflikta i pokuava da dovede do dobrovoljnog sporazumaizmeu protivnika.

U arbitrai trea strana tj. arbitar ima mo da nametne, ili snanopreporui odredbe nekog ugovora. Arbitraa moe biti: obavezujua,dobrovoljna, konvencionalna i arbitraa konane ponude.

Kada se primenjuje inkvizicija kao intervencija tree strane,inkvizitori imaju mo da kontroliu ceo tok pogaanja jer oni odreujunain (formu) razreenja konflikta.

56

Relacije izmeu posredovanja, arbitrae i inkvizicije:

Konsultacije predstavljaju takvu intervenciju tree strane, kada neutralna

trea strana pokuava pomoi stranama u konfliktu da analiziraju situaciju i

meusobne odnose kako bi doli do pozitivnog rezultata u pregovaranjima.