การวางแผนทรััพยากรมน ุุษย (Human Resource Planning)library.dip.go.th/multim5/ebook/I กสอ15 T19H2.pdf · ความผิดของแผนกบ

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

2 - 1

วัตถุประสงค

1. เพื่อใหผูเขารับการอบรมเรียนรูวิธีการวางแผนอัตรากําลังใหสอดคลองกับแผนธุรกิจของบริษัท

2. เพื่อใหผูเขารับการอบรมรูและเขาใจวิธีการจัดทําใบกําหนดหนาที่งาน (Job Description) ที่สามารถใชเชื่อมโยงกับการวัดและประเมินผลงานได

3. เพื่อใหผูเขารับการอบรมเรียนรูและเขาใจวิธีการใช Competency ในการบริหารจัดการงานดานทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจ

แบบทดสอบกอนเขาสูบทเรียน คําชี้แจง ขอใหผูเขารับการอบรมตอบคําถามตามความเขาใจกอนที่จะเร่ิมศึกษาเนื้อหาในบท และ

สงคําตอบทาง E-mail ไปที่วิทยากร คําถาม 1. ในการประชุมสรุปผลงานของวิสาหกิจแหงหนึ่ง แผนกผลิตปฏิบัติงานไมไดตามเปาหมาย

ผูจัดการจึงสอบถามสาเหตุวาเกิดจากอะไร หัวหนาแผนกบอกวาไมใชความผิดของตน เปนความผิดของแผนกบุคคลที่จัดหาคนใหไมทันตามกําหนดเวลา ถาทานไดรับมอบหมายใหเปนที่ปรึกษากรณีนี้ ทานจะดําเนินการอยางไร ?

2. ปญหาดานกําลังคนที่เกิดขึ้นในวิสาหกิจ SMEs ของประเทศไทยมีอยางไรบาง ? 3. ทานมีความคิดเห็นอยางไรกับคํากลาวที่วา “พนักงานยังมีศักยภาพที่ซอนอยูภายในและยังไมมี

โอกาสนํามาใชอีกมากมาย” ในขณะที่องคกรก็ตองการใชศักยภาพที่มีอยูของพนักงาน (โปรดแสดงความคิดเห็น)

การวางแผนทรัพยากรมนุษย การวางแผนทรัพยากรมนุษย ((HHuummaann RReessoouurrccee PPllaannnniinngg))

การวางแผนทรัพยากรมนุษยการวางแผนทรัพยากรมนุษย

2 - 2

หัวใจในการดําเนินธุรกิจ ขึ้นอยูกับ “คุณภาพของบุคลากร และจํานวนกําลังคนที่เหมาะสม” เพราะถาบริษัทมีกําลังคนเกิดความจําเปน จะทําใหมีภาระคาใชจายสูง แตถากําลังคนนอยเกินไปจะทําใหเสียโอกาสทางธุรกิจ เพราะไมมีกําลังคนเพียงพอรองรับโอกาสที่จะเขามา การวางแผนทรัพยากรมนุษย หมายถึง การวิเคราะหความตองการกําลังคนขององคกรภายใตสถานการณของการเปลี่ยนแปลง ใหสามารถปฏิบัติงานไดบรรลุเปาหมายอยางมีคุณภาพหรือคือ การกาํหนดกิจกรรมตาง ๆ ที่จําเปน เพื่อทําใหเปาหมายดังกลาวไดรับความสําเร็จเปนที่นาพอใจ กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย 1. วิเคราะหสถานการณและสภาพแวดลอม การวางแผนดานทรัพยากรมนุษยจําเปนอยางยิ่งท่ีตอง

ใหสอดคลองกับการเปลี่ยนแปลง เชน - การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี - อัตราการลาออก - คุณภาพของบคุลากรที่มีอยู - วัฒนธรรมองคกรกับการปรบัเปลี่ยนกลยทุธ - การพัฒนาคุณภาพผลิตภณัฑเขาสูตลาดใหม - ฯลฯ

2. การวางแผนกาํลังคน ดําเนินการวางแผนกําลังคน ใหสอดคลองกับเปาหมาย และนโยบายอยางตอเนื่อง


2 - 3

จะเห็นไดวา การวางแผนกําลังคนเปนขบวนการที่เกี่ยวกับการวิเคราะหกําลังคนซึ่งอาจจําแนกออกไดเปน 4 ดาน คือ 1. การวิเคราะหจํานวนประเภท และระดับของกําลังคนที่มีอยูในปจจุบัน วากําลังคนที่แตละ

หนวยงานมีอยูในปจจุบันนั้นมีจํานวนเทาใด เปนกําลังคนที่ปฏิบัติงานประเภทใดบาง อยูในระดับใด อยางละเทาใด เรียกวา การทํา Manpower Inventory

2. การวิเคราะหกําลังคนที่มีอยูในปจจุบัน วาจะมีการเปล่ียนแปลงอยางไร ในชวงระยะเวลาหนึ่งในอนาคต เกี่ยวกับความตองการฝกอบรมเพิ่มเติม การเลื่อนขั้นเล่ือนตําแหนง การจัดเตรียม

ความเคลื่อนไหลของกําลังคน (Manpower Movement) ------------------------------------ • Promotion • Transfer • Turn-over • Replacement • Development

ความเคลื่อนไหลของกําลังคน (Manpower Movement) ------------------------------------- • Promotion • Transfer • Turn-over • Replacement • Development

เปาหมายและนโยบายขององคกร

เปาหมายและนโยบายดานกําลังคน

กําลังคนในปจจุบัน Manpower กําลังคนที่ตองการในอนาคต Manpower Forecast

ควบคุมและประเมินผล การทบทวนปรับปรุงแผนกําลังคน

ความเคลื่อนไหลของกําลังคน (Manpower Movement) ----------------------------------- • Promotion • Transfer • Turn-over • Replacement • Development


2 - 4

กําลังคนทดแทนในกรณีที่มีคนลาออก โยกยาย หรือไดรับการเลื่อนขั้นตําแหนง จะทําใหทราบการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับกําลังคนที่มีอยูเดิม เรียกวา Manpower Movement

3. การวิเคราะหกําลังคนที่ตองการเพิ่มในชวงระยะเวลาหนึ่งในอนาคต ซ่ึงจะตองพิจารณาปริมาณงาน (work-load) ที่เพิ่มขึ้น เปาหมาย และนโยบายในการปฏิบัติงานของหนวยงานรวมทั้งขอมูลสถิติตาง ๆ เกี่ยวกับการใชกําลังคน และปริมาณงานที่ผานมาก็จะไดจํานวนกําลังคนที่ตองการเพิ่มในอนาคต เรียกวา Manpower Forecast

4. การกําหนดกําลังคนทั้งหมดที่ตองการในอนาคต ทั้งในแง จํานวน ประเภท ระดับคุณลักษณะ และความตองการในดานตาง ๆ เกี่ยวกับกําลังคน เชน ความตองการพัฒนาฝกอบรม ความตองการเลื่อนขั้นตําแหนง โยกยาย และจัดเตรียมกําลังคนทดแทน เปนตน ซ่ึงการกําหนดกําลังคนเหลานี้ เรียกวา Manpower Planning

จะเห็นไดวา ขบวนการวางแผนกําลังคนนี้ ไมวาจะเปนการวิเคราะหในขั้นตอนใด จะตองคํานึงถึงเปาหมายและนโยบายขององคกร ทั้งดานแผนงานและกําลังคนอยูตลอดเวลา

โดยสรุป ขบวนการวางแผนกําลังคนก็คือ ความสัมพันธกันแบบลูกโซของขั้นตอนเหลานี้ คือ 1. การวิเคราะหกําลังคนที่มีอยู (Manpower Inventory) 2. การวิเคราะหความเปลี่ยนแปลงของกําลังคนในอนาคต (Manpower Movement) 3. การประมาณการกําลังคนที่ตองการเพิ่มตามการขยายตัวของธุรกิจ (Manpower Forecast) 4. การวางแผนกําลังคนที่ตองการในอนาคต (Manpower Planning)

การวิเคราะหภาวะตลาดแรงงานในปจจุบัน เปนการวิเคราะหเพื่อหาพนักงานที่มีทักษะ

และความเชี่ยวชาญที่จําเปนสําหรับอนาคต บริษัทตองมีระบบขอมูลสารสนเทศดานทรัพยากรมนุษย (Human Resource Information System : HRID) ที่มีขอมูลประวัติสวนตัว ประวัติการทํางาน ประวัติการพัฒนาตนเอง และที่สําคัญตองมีขอมูลทักษะการทํางาน รวมทั้งผลปฏิบัติงานที่ผานมา โดยทั่วไปควรใชคอมพิวเตอร บรรจุขอมูลพื้นฐานของแตละคน ขอมูลพนักงานเปนเครื่องมือสําคัญที่ใชเพื่อประเมินการจัดหาพนักงาน

การวางแผนทรัพยากรมนุษยที่มีประสิทธิภาพ จะตองสามารถสนองความตองการดานกําลังคนขององคกร โดยใหเกิดความสิ้นเปลืองและสูญเปลานอยที่สุด ใหมีการใชกําลังคนใหเกิดประโยชนสูงสุด (Manpower Utilization) โดยมิกอใหเกิดปญหาดานแรงงานสัมพันธ (Labor Relation) อีกทั้งยังตองใหสอดคลองกับจุดมุงหมายขององคกร สภาพแวดลอมของเศรษฐกิจและสังคม


2 - 5

วิธีการวางแผนทรัพยากรมนุษย 1. การวางแผนองคกร โดย

• กําหนดนโยบายธุรกิจ • นโยบายเกี่ยวกับ

- คน - เทคโนโลยี - ระบบงาน - การขยายธุรกิจ / บริการ

2. การวิเคราะหงาน • การทบทวนการจัดทําโครงสรางองคกร เพื่อรองรับการเติบโตตามแผนธุรกิจ • กําหนดขอบเขตความรับผิดชอบของหนวยงาน • จัดทําคําพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) Job Specification และ Job Competency • กําหนดนโยบายการจําแนกตําแหนงงาน (ระดับงาน) • การจัดกลุมงาน • วิเคราะหงาน และบรรจุลงระดับงานตามการจําแนกตําแหนงงาน เพื่อกําหนดคาของงาน • กําหนดสายความกาวหนาในอาชีพ • กําหนดการพัฒนาสายวิชาชีพของแตละตําแหนง

3. การวิเคราะหปริมาณงาน • ปริมาณงานของแตละตําแหนง • ปริมาณคนของแตละหนวยงาน

4. การวิเคราะหการใชกําลังคนในปจจุบัน • คุณภาพกําลังคน

- สูงกวามาตรฐาน (Potential) - มาตรฐาน (Standard) - ต่ํากวามาตรฐาน (Under Standard) - ไมมีคุณภาพ (Dead Wood)

• จํานวนกําลังคน


2 - 6

- ปริมาณการขาดงาน ลางาน มาสาย - อัตราการหมุนเวียน (Turn Over) การลาออก - จํานวนพนักงานปลดเกษียณ - อัตราการตายของพนักงาน - อ่ืน ๆ

5. การพยากรณกําลังคนในอนาคต (ระยะสั้น , ระยะยาว) • กําลังคนที่ตองการ (Demand) • แหลงกําลังคน (Supply)

- ภายใน - ภายนอก

6. จัดทําแผนจัดรับ / เลือกสรร • จากหนวยงานภายใน • จากหนวยงานภายนอก

- จําแนกกลุมพนักงานที่ตองการ - กลุมผูบริหาร ระดับ สูง / กลาง / ตน - กลุมปฏิบัติการ - กลุมชํานาญการ / ชางเทคนิค - หาจํานวนที่แนนอนแตละกลุม เพื่อวางแผนสรรหาผูที่เหมาะสมตามคําพรรณนา

ลักษณะงาน (Job Description) - มาตรฐานกําหนดตําแหนงงาน (Job Specification)

7. จัดทําแผนพัฒนาพนักงาน • การวางแผนพัฒนา • แผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล • แผนกําลังคนทดแทนในตําแหนงงานหลัก (Succession Plan) • การหมุนเวียน • การสอนงาน • การฝกอบรมในงาน • ฯลฯ


2 - 7

การวิเคราะหงาน Job Analysis หมายถึง การพิจารณางานในตําแหนงตาง ๆ เพื่อกําหนดทักษะ หนาที่และความรูที่ตองการสําหรับงานใดงานหนึ่งขององคกรหรือคือการวิเคราะหงานอยางเปนระบบโดยการรวบรวม การประเมิน และการจัดขอมูลเกี่ยวกับงาน

แผนภาพแสดงองคประกอบของการวิเคราะหงาน

เปาหมายขององคกร

การจัดโครงสรางขององคกร

การออกแบบงาน

การวิเคราะหงาน

ทิศทาง นโยบาย แผนงานขององคกร



ใบพรรณนาหนาทีง่าน คุณสมบัติของผูปฏิบัติงาน

คุณสมบัติของผูปฏิบัติงาน

กิจกรรมตาง ๆ ในงาน

1. ระดับการศึกษา 2. ประสบการณ 3. การผานการฝกอบรม 4. การตัดสินใจ 5. ความคิดริเร่ิม 6. ความชํานาญงานดานใชรางกาย

7. ความรับผิดชอบ 8. ทักษะในการติดตอสื่อสาร 9. สภาพทางจิตวิทยา อารมณ

10. การรับสัมผัส เชน การมองเห็น การไดกลิ่น การไดยิน เปนตน

1. ช่ือเสียง ตําแหนง 2. สถานที่ทํางาน 3. ประสบการณ 4. หนาที่งานโดยสรุป 5. เครื่องจักร เครื่องมือ 6. ผูบังคับบัญชา ผูใตบังคับบัญชา

7. สภาพแวดลอมของงาน 8. ความเสี่ยงภัยในงาน


2 - 8

ความสัมพันธระหวางการวิเคราะหงาน กับกิจกรรม ในการบริหารทรัพยากรมนุษย การหา และรวบรวมขอมลูในการวิเคราะหงาน มี 4 วิธ ี1. การสัมภาษณ (Interview) โดยสัมภาษณผูที่เกี่ยวของกับงาน หัวหนางานหรือผูบริหารที่

เกี่ยวของ 2. การสังเกต (Observation) เหมาะที่จะใชกับงานที่มีลักษณะซ้ํา ๆ เปนกระบวนการ 3. การใชบันทึกการทํางานของผูปฏิบัติงาน (Diary / Logs) ตองกําหนดรูปแบบวิธีการจดบันทึก

ใหผูปฏิบัติงานจดบันทึกขอมูลกิจกรรม หรืองานที่ทํา ซ่ึงวิธีนี้ตองใชขอมูลจากผูปฏิบัติงานหลาย ๆ คนมาพิจารณา เพื่อยืนยันความถี่ของขอมูล และควรใชควบคูกับการสัมภาษณ

4. การใชแบบสอบถาม (Questionnaire) เปนวิธีที่สะดวกและนิยมที่สุด ขอควรระวัง คือผูตอบแบบสอบถามอาจใหขอมูลที่ไมถูกตอง ดังนั้นควรเลือกผูที่รูจักลักษณะหรือธรรมชาติของงานนั้น ๆ

ภารกิจ ความรับผิดชอบ หนาที่

ใบพรรณนาหนาที่งาน

การพัฒนา KPI

การวิเคราะหงาน

คุณลักษณะของผูทํางาน

ภารกิจ ความรับผิดชอบ หนาที่

• การวางแผนกําลังคน • การสรรหาบุคคล • การคัดเลือก • การพัฒนาทรัพยากรมนุษย • การวัดและประเมินผลการ

ปฏิบัติงาน • การบริหารคาตอบแทน &

ผลประโยชน • ความปลอดภัยและสุขภาพของ

ผูปฏิบัติงาน • แรงงานสัมพันธ • การวิจัยดานทรัพยากรมนุษย


2 - 9

โครงสรางองคกร ปจจัยสําคัญของการพัฒนาโครงสรางองคกร 1. อายุขององคกร

เปนปจจัยสําคัญที่กอใหเกิดการพัฒนาและปรับปรุงโครงสรางองคกร จากการศึกษาประวัติขององคกรตาง ๆ พบวา ในชวงเวลาตาง ๆ กัน องคกรมักมีการปรับปรุงโครงสรางอยูเสมอ 2. ขนาดขององคกร

เมื่อกิจการขยายตัวใหญขึ้น จําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลงโครงสรางใหเหมาะสมกับขนาดขององคกร เชน กิจการขนาดเล็กอาจจัดโครงสรางตามหนาที่งาน(Functional Structure) แตเมื่อกิจการขยายใหญขึ้นอาจตองปรับโครงสรางโดยแบงเปนฝายงานตาง ๆ (Divisional Structure) ซ่ึงแตละฝายงานจะมีอํานาจในการจัดการงานในหนาที่ตาง ๆ ไดแก การตลาด การผลิต การเงิน ของฝายของตนเอง

3. ระยะของการพัฒนาปรับปรุง

การปรับปรุงและพัฒนาองคกรอยางตอเนื่องเปนสิ่งที่จําเปน เชน การเพิ่มคนหรือตําแหนงงานเมื่อตลาดขยายตัว การปรับปรุงตําแหนงในสายงานตาง ๆ เมื่อมีผูเกษียณอายุหรือลาออก การพัฒนาปรับปรุงในสิ่งเล็ก ๆ นอย ๆ นี้ตองกระทําอยางสม่ําเสมอและตอเนื่องในชวงเวลาหนึ่ง

4. ระยะของการปฏิวัติเปล่ียนแปลง

หลังจากมีการปรับปรุงพัฒนาอยางตอเนื่องอยูเสมอมานานพอสมควร หรือมีการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอม สภาพการแขงขัน หรือการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธธุรกิจ หรือตัวผูบริหาร ตลอดจนการปรับเปลี่ยนแปลงโครงสรางองคกรครั้งสําคัญ ๆ เพื่อทําใหโครงสรางขององคกรสามารถรองรับงานในอนาคตไดอยางเหมาะสม

5. การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม

กิจการที่ดําเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมที่มีอัตราการเจริญเติบโตสูง จะตองมีการปรับปรุงพัฒนาองคกรโดยการเพิ่มคนอยูตลอดเวลา และทําใหตองปฏิวัติเปลี่ยนแปลงโครงสรางบอยกวากิจการที่ดําเนินธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตต่ํา หรือ ธุรกิจที่เขาสูระยะอิ่มตัวของวงจรชีวิตที่จะมีความจําเปนตองปรับปรุงโครงสรางนอยกวา และใชเวลานานกวาที่จะมีการปฏิวัติเปลี่ยนแปลง


2 - 10

ขั้นตอนการเจริญเติบโตขององคกร ขั้นท่ี 1 ความคิดสรางสรรค (Creativity)

ในระยะแรกที่เร่ิมกอตั้งองคกร ธุรกิจมักมีวัตถุประสงคที่สําคัญ คือ การผลิตสินคาหรือบริการออกขายสูตลาด จําเปนตองมีการคิดริเร่ิมสรางสรร ทั้งทางดานตัวสินคาและกิจกรรมการตลาด การติดตอมักจะทําอยางไมเปนทางการ ตัวจักรสําคัญขององคกรคือผูนําหรือเจาของกิจการที่จะตองทํางานหนัก ใชความสามารถอยางเต็มที่ และใชเวลากับองคกรอยางมาก แตคาตอบแทนไมมากนัก และการควบคุมมักจะทําตามขอมูลที่ไดจากตลาด

ขั้นท่ี 2 การสั่งการ (Direction)

กิจการที่สามารถดําเนินธุรกิจติดตอมาไดนับจากเริ่มดําเนินการจนสามารถขยายตัวไดเมื่อกิจการเจริญเติบโตขึ้น ผูนําไมสามารถสั่งการแตเพียงผูเดียวได จึงตองเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงาน โดยการแบงงานและจัดองคกรตามหนาที่งานที่สําคัญ (Functional Structure) ไดแก การผลิต การตลาด การจัดซื้อ และการบัญชี แตละหนาที่จะมีอํานาจสั่งการ สําหรับการทํางานในหนาที่นั้นของทั้งกิจการ กอใหเกิดระบบที่สําคัญ คือ การจัดทํางบประมาณ และมาตรฐานในการทํางาน การติดตอส่ือสารจะเปนไปอยางเปนทางการเปนลําดับขั้น มีผลทําใหคนงานในระดับลางรูสึกวาตองปฏิบัติตามคําสั่งที่สงผานลงมาเปนลําดับขั้น ซ่ึงบางครั้งลาชาใชเวลานาน และไมมีความยืดหยุน ตลอดจนไมเหมาะสมกับสภาพของการตลาดหรือการผลิต ซ่ึงเปนสภาพความเปนจริงที่เขาทําอยูกอใหเกิดความเบื่อหนาย และอาจมีพนักงานบางคนลาออกจากองคกรไปถาไมมีการแกไขปรับปรุงองคกร และการทํางานใหดีขึ้น ขั้นท่ี 3 การมอบหมายอํานาจหนาท่ี (Delegation) ปญหาที่เกิดขึ้นในขั้นที่ 2 กอใหเกิดการพัฒนาเปลี่ยนแปลงการจัดองคกรใหเหมาะสมกับการขยายตัวของตลาดและขององคกร โดยมีการกระจายอํานาจ (Decentralization) ใหกับหนวยงานตาง ๆ ซ่ึงอาจแยกอยูตามภูมิภาคตาง ๆ หรือแยกตามลักษณะของผลิตภัณฑ และมีการจัดโครงสรางขององคกรใหเหมาะสม โดยเปลี่ยนจากในขั้นที่ 2 ซ่ึงแบงตามหนาที่งานมาแบงเปนฝาย (Division Structure) และแตละฝายจะมีการมอบหมายอํานาจหนาที่ในการทํางานใหคนงานในฝายของตนดูแลเรื่องการผลิต การตลาด การเงิน อีกขั้นหนึ่งทําให แตละฝายสามารถประเมินผลไดวา ฝายตนมีการทํางานที่ดีหรือไมอยางไร โดยดูจากกําไรของแตละฝายสิ่งสําคัญในขั้นนี้ คือ การควบคุมใหการทํางานของแตละฝายมีประสิทธิภาพทัดเทียมกัน


2 - 11

ผูประกอบการ

ผูจัดการทั่วไป

ผูจัดการฝาย

หัวหนางาน

พนักงาน

ขั้นท่ี 4 การประสานงาน (Coordination) ตัวจักรสําคัญของการดําเนินงานองคกรที่มีการกระจายอํานาจใหฝายตาง ๆ คือ การประสานงานเมื่อฝายตาง ๆ มีการเจริญเติบโตขึ้น กิจการขยายตัวไปตั้งในภูมิภาคตาง ๆ ทั่วประเทศ จะตองพัฒนาระบบการประสานงาน (Coordination System) ซ่ึงผูบริหารระดับสูงจะตองรับผิดชอบในการสรางระบบการประสานงานขึ้น และเอาใจใสดูแลปรับปรุงระบบใหเหมาะสม ตลอดจนควบคุมดูแลใหมีการลงทุนและการทํางานใหเกิดผลตอบแทนที่คุมคา โดยการรวมหนวยงานของผลิตภัณฑ ที่เกี่ยวของไวเปนกลุมเดียวกัน การวางแผนกลยุทธของกิจการรวมกัน และการบริหารคาจางเงินเดือน การจัดจางพนักงานที่เปนระบบเดียวกัน มีการแบงสรรทรัพย ในการลงทุนและการดําเนินงานอยางเหมาะสม การแบงงานระหวางสายงานหลัก (Line Function) และสายงานสนับสนุน (Staff Function) และการจายคาตอบแทนที่จูงใจ การใหพนักงานมีสวนเปนเจาของกิจการ เพื่อจูงใจพนักงานใหมีกําลังใจทุมเทใหกับการทํางาน ปญหาในขึ้นตอนนี้คือ ความซ้ําซอนในการทํางาน (red tape) ของฝายตาง ๆ ซ่ึงผูบริหารตองสนใจแกปญหานี้ใหหมดไป ขั้นท่ี 5 การรวมมือ (Callaboration) เพื่อแกปญหาที่เกิดขึ้นในขั้นตอนที่ 4 ความรวมมือระหวางบุคลากรเปนสิ่งสําคัญ โดยเนนที่การสรางเสริมความสัมพันธระหวางบุคลากร โดยการทํางานเปนทีม การรวมมือ รวมใจ และรวมกันคิดในการแกปญหาที่เกิดขึ้นอยางรวดเร็ว ดังนั้น ทีมงานที่กอตั้งขึ้น ควรประกอบดวยผูมีหนาที่ตาง ๆ มารวมมือกัน มีการฝกอบรม และใหขอมูลกับพนักงานมากยิ่งขึ้น เพื่อใหพนักงานสามารถรวมกันแกไขปญหาตาง ๆ ที่เกิดขึ้นไดอยางรวดเร็ว

โครงสรางองคกรแบบสั่งการ

1. มีขั้นตอนการพิจารณา หรือ กล่ันกรองหลายชั้น 2. ไมมีการมอบหมายอํานาจใหผูบริหารระดับรองตัดสินใจ


2 - 12

โครงสรางองคกรแบบกระจายอํานาจ

- ใหอํานาจผูจัดการฝายในการตัดสินใจสั่งการ

โครงสรางบรษิัทอุตสาหกรรม

- ใหอํานาจผูจัดการฝายในการตัดสินใจสั่งการ

ผูประกอบการ

ผูจัดการ ฝายโรงงาน

ผูจัดการ ฝายการเงิน

ผูจัดการ ฝายตลาด/ขาย

ผูจัดการ ฝายบริหารทั่วไป

กรรมการผูจัดการ

ผูจัดการฝาย จัดซื้อ/ธุรการ

ผูจัดการฝาย บัญชี/การเงิน

ผูจัดการฝาย บุคคล

ผูจัดการฝาย การตลาด

ผูจัดการฝายขาย ผูจัดการฝายผลิต

ภาคตะวันออก ภาคตะวันออก ภาคตะวันออก ภาคตะวันออก

สาย 1 สาย 2 สาย 3


2 - 13

ขอควรคํานึงในการจัดทําโครงสรางองคกร 1. โครงสรางองคกรสามารถเปลี่ยนไดเสมอ เพื่อใหสัมพันธกับวิสัยทัศน พันธะกิจ และนโยบายที่

เปลี่ยนไป 2. ธุรกิจ SMEs ควรจัดทําโครงสรางองคกรลวงหนา ตามแผนธุรกิจระยะยาว และระยะกลางเพื่อ

ใชเปนแนวทางในการวางแผนกําลังคนและพัฒนากําลังคนใหพรอมรับการเปลี่ยนแปลง 3. ธุรกิจ SMEs ควรมีแผนพัฒนากําลังคนที่ชัดเจน โดยสอดคลองกับแผนพัฒนาของบริษัท 4. ธุรกิจ SMEs ควรทบทวนแผนพัฒนากําลังคนตามโครงสรางองคกรใหทันสมัยอยูทุกขณะ และ

ดําเนินคูไปกับแผนธุรกิจขององคกร ประโยชนท่ีจะไดรับ 1. ธุรกิจ SMEs จะสามารถบริหารไดดีภายใตสภาวะการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากมีโครงสราง

องคกรที่ยืนหยุน รองรับไวพรอม 2. พนักงานสามารถทราบการเปลี่ยนแปลงขององคกรอยางตอเนื่อง และสามารถกําหนด

แผนพัฒนาตนเองไปพรอมกับแผนพัฒนาบริษัท ทําใหพนักงานมีโอกาสกาวหนาในสายวิชาชีพอยางมีแนวทางที่ชัดเจน

3. พนักงานจะไดรับการดูแลแบบ Proactive คือ การพัฒนาลวงหนาเพื่อพรอมรับการเปลี่ยนแปลง 4. พนักงานจะกระตือรือรน ที่จะปฏิบัติงานที่ทาทาย และพรอมที่จะเติบโตไปกับองคกร 5. พนักงานจะมีความมั่นใจในองคกร เพราะมีแผนธุรกิจและแผนพัฒนาที่ชัดเจน และสงผลมายัง

แผนพัฒนาพนักงาน ใบกําหนดหนาที่งาน (Job Description) เปนเอกสารทีก่ําหนดขึ้นมาเพื่อที่จะบอกวาตําแหนงหนาที่งานนั้น ๆ มีความรับผิดชอบหลักอะไรบาง มีตัวช้ีวดัความสําเร็จของงาน (Key Performance Indicator) กําหนดไว และคณุสมบัติของผูที่ตองปฏิบัติหนาที่นี้มีอะไรบาง แนวทางในการกําหนดภาระหนาที่งาน

• ไมควรเขียน Job Description จากงานที่ทําจริง แตควรจะกําหนดจากงานที่ควรจะทํา ความผิดพลาดขององคกรสวนใหญคือเร่ิมตนเขียนใบกําหนดหนาที่งานจากงานที่ปฏิบัติ

อยูจริง ซ่ึงถือเปนเรื่องที่ไมคอยถูกตองมากนัก เพราะงานที่ทําอยูจริงอาจจะมากกวา นอยกวา หรือมี


2 - 14

บางสวนแตกตางจากงานที่ควรจะเปนในตําแหนงงานนั้น เราจะเห็นวาบางครั้งผูปฏิบัติงานมีประสบการณนอย ผูบังคับบัญชาก็ตัดงานบางสวนออกไป หรือมอบหมายใหผูดํารงตําแหนงอื่นที่มีประสบการณมากกวาทํา มอบหมายไปมอบหมายมาจนงานที่กําหนดไวตั้งแตเร่ิมแรกผิดเพี้ยนไปเร่ือย ๆ สุดทายงานที่ทําอยูในปจจุบันกลายเปนวาไมใชงานที่ควรจะเปนของตําแหนงงานนั้น ๆ

• ผูรับผิดชอบในการจัดทํา Job Description คือผูบังคับบัญชาของตําแหนงงาน ไมใชผูดํารงตําแหนงงานนั้น ๆ หลายองคกรใหผูดํารงตําแหนงเปนผูจัดทําใบกําหนดหนาที่งานขึ้นมาเอง จุดนี้ถือเปนจุด

อันตราย เพราะผูดํารงตําแหนงจะเขียนจากสิ่งที่ตัวเองทํา ส่ิงที่ตัวเองมี หรือส่ิงที่ตัวเองตองการ เชน เราอาจจะพบวาคุณสมบัติผูดํารงตําแหนงงานอาจจะออกมาในลักษณะที่วา “วุฒิการศึกษาประถมหก ประสบการณในงานเตาหลอม 20ป” ถาเปนเชนนี้เราจะสรรหาคนที่ไหนไมไดเลย เพราะคนที่มีคุณสมบัติดังกลาวมีเพียงคนเดียวคือ ผูดํารงตําแหนงปจจุบัน

• ควรจะระบุวัตถุประสงคของตําแหนงงานและตัวชี้วัดผลงานไวใน Job Description การเขียนเพียงวางานหลักมีอะไรบาง ในปจจุบันนี้คงจะไมเพียงพอ ดังนั้น จึงควรระบุให

ชัดเจนวางานในตําแหนงนี้มีงานหลักอะไรบาง ส่ิงที่องคกรคาดหวังจากงานนี้คืออะไร แลวจะผลวัดไดจากอะไรวาผูดํารงตําแหนงสามารถปฏิบัติงานไดตรงตามที่คาดหวังไว ดังนั้น จึงควรกําหนดผลที่คาดหวังและตัวช้ีวัดผลงานไวดวยจะเปนการดี เพราะจะไดนําไปตอยอดกับระบบประเมินผลไดงายยิ่งขึ้น

• Job Description ควรจะมีการระบุความสามารถ (Competency) ไวใหชัดเจน คุณสมบัติผูดํารงตําแหนงในสวนที่เรียกวา Competency นั้นควรจะแบงออกเปน • ดานความรู คือการเขาใจทฤษฎี หลักการ แตไมจําเปนตองทําได เชน ความรูเกี่ยวกับ

การซื้อของตางประเทศ • ดานทักษะคือส่ิงที่ตองสามารถปฏิบัติได เชน ทักษะดานภาษา ทักษะในการใช

โปรแกรมคอมพิวเตอร • ดานความสามารถดานการคิด เชน การวางแผน การติดตามงาน การประสานงาน

• ควรมีภาระหนาท่ีขององคกร ของฝายงาน ของแผนก กอนท่ีจะถึงระดับตัวบุคคล เพราะผลงานทั้งหมดของบุคคลควรรวมกันเปนผลงานระดับแผนก และของแผนกรวมกัน

ควรเปนผลงานของฝาย และของทุกฝายรวมกันจึงจะเปนขององคกร


2 - 15

สวนประกอบของใบกําหนดหนาที่งาน 1. ขอมูลท่ัวไป

1.1 ช่ือตําแหนงงาน ควรระบุใหชัดเจน กะทัดรัด เขาใจงาย บงบอกถึงลักษณะหนาที่งาน 1.2 ระดับพนักงาน เพื่อใหทราบวาพนักงานในองคกรแบงเปนกี่ระดับ และตําแหนงงาน

นั้น ๆ อยูในระดับใด เพราะชื่อตําแหนงอาจแตกตางกัน ระดับจะบงบอกถึงความสูงต่ําของตําแหนงงานนั้น ๆ

1.3 วันที่ที่จัดทําหรือปรับปรุง เพราะ Job Description ตองมีการทบทวนใหเหมาะสมอยูเสมอ

2. วัตถุประสงค เปนสวนท่ีสรุปถึงขอบเขตของงานหลัก ๆ ของหนาท่ีความรับผิดชอบของตําแหนงงาน

3. หนาท่ีความรับผิดชอบและตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) เปนหัวใจสําคัญของการกําหนดหนาที่งานเพราะเปนสวนที่นําไปเชื่อมโยงกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของผูดํารงตําแหนงนั้นเปนการแสดงใหเห็นวางานในตําแหนงนั้นตองรับผิดชอบอะไรบาง ผลที่องคกรตองการคืออะไร และจะถูกวัดผลงานจากตัวช้ีวัดอะไรบาง และแตละตัวช้ีวัดมีน้ําหนักหรือความสําคัญกี่เปอรเซ็นต

ประโยชนของ KPI • วัดผลไดชัดเจนเปนรูปธรรม • ไมตองใชดุลยพินิจของผูประเมิน • เปรียบเทียบผลที่ไดรับกับเปาหมายได • ลดความขัดแยงในเรื่องการประเมินผล • พนักงานทุกคนรูภาระหนาที่ที่มีผลกับ KPI ของตนเอง • ชวยใหพนักงานใชศักยภาพในการทํางานมากขึ้น

4. ความรับผิดชอบ และการมีสวนรวมในงานนโยบาย เชน งาน 5 ส. ,ไคเซ็น , TQM , ISO หรืออ่ืน ๆ ถาไมกําหนดความรับผิดชอบเกี่ยวกับนโยบายไวใน Job Description จะไมมีผูรับผิดชอบ

5. การทํางานรวมกับบุคคลอ่ืน ไมมีงานใดที่ไมตองประสานงานหรือทํารวมกับบุคคลอื่น ถาไมกําหนดไวใน Job Description จะเกิดการทํางานแบบของใครของคนนั้น และทุกคนจะใหความสําคัญเฉพาะงานหลักที่ตนเองรับผิดชอบ

6. ความทาทายของงาน (Major Challenges ) เปนการชี้ใหเห็นถึงงานในตําแหนงนั้น ๆ วามีความยากหรือความทาทายอยางไร


2 - 16

7. อํานาจดําเนินการ (Authorization ) เปนการระบุวาบุคคลที่ทํางานในตําแหนงนั้น ๆ สามารถอนุมัติอะไรไดบาง โดยเฉพาะเรื่องเกี่ยวกับคาใชจาย หรือการทําสัญญาผูกมัดระหวางองคกรกับหนวยงานภายนอก

8. ความสามารถหลักประจําตําแหนง ( Key Competencies ) วิเคราะหมาจากความทาทายหรือความยากของงาน เชนตําแหนงหัวหนาแผนกผลิต ตองมีความสามารถในการวางแผน การปกครองบังคับบัญชา การตัดสินใจ การดูแลรักษาเครื่องจักร เปนตน

9. คุณสมบัติประจําตําแหนง (Job Specification) ระบุ วุฒิการศึกษา เพศ อายุ ประสบการณ ความสามารถพิเศษอื่น ๆ หรือความพรอมดานอื่น ๆ

10. การฝกอบรมและการพัฒนา (Training And Development ) เปนแนวทางสําหรับการพัฒนาในแตละตําแหนงงาน


2 - 17

ตัวอยางใบกําหนดหนาท่ีงาน (JOB DESCRIPTION) ช่ือตําแหนง : หัวหนาแผนก ช่ือพนักงาน : นายชอบ สุขใจ วันที่ : 10 ต.ค. 2546 ระดับชั้น : 7 แผนก : บุคคลธุรการ ฝาย : บริหาร วัตถุประสงค รับผิดชอบดูแลการวางแนวทางการสรรหาและวาจางพนักงาน การบริหารคาจาง คาตอบแทน และ สวัสดิการพนกังาน , แรงงานสัมพันธ , การวางแนวทางการพัฒนาความรู ทักษะใหแกพนักงาน ตลอดจนการสรางแนวทางการประเมินผลปฏิบัติงานประจําป ผูบังคับบัญชาและผูใตบงัคับบัญชา ผูบังคับบัญชา ผูจัดการฝายบริหาร ผูใตบังคับบัญชา เจาหนาทีแ่ผนกบุคคลฯ หนาท่ีความรบัผิดชอบ (70%)

หนาที่ความรบัผิดชอบ ตัวช้ีวดั (KPI) น้ําหนกั (%)

1. รับผิดชอบการวางแนวทางสรรหา และวาจางพนักงาน

คุณภาพของบคุลากรตรงตามที่แผนกตาง ๆ ตองการ

10

2. การบริหารคาจางคาตอบแทน ขอรองเรียนของพนักงานทีไ่มพอใจตอผลการปรับคาจาง

5

3. บริหารและจัดการงานสวสัดิการพนักงาน

ระดับความพึงพอใจของคุณภาพชีวติในการทํางานของพนักงาน อยูในเกณฑด ี

5

4. การประเมนิผลการปฏิบัติงานประจําปของพนักงาน

ระดับความพึงพอใจของพนกังานที่มีตอวธีิการประเมินผลการปฏิบัติงานประจําป อยูในเกณฑด ี

5

5. การบริหารแรงงานสัมพนัธ • การ Turn Over ลดลง 50 % • ระดับความพึงพอใจของพนกังานที่มีตอตวั

องคกร อยูในเกณฑด ี

20

6. วางแผนและดําเนนิการการพัฒนาทักษะพนักงาน

• จัดทําแผนพัฒนาบุคลากรที่ผูบริหารยอมรับไดทันภายในสิ้นป 2546

• ผลประเมินการอบรมอยูในเกณฑด-ีดีมาก

25

7. ควบคุมการประเมินผลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชา

ผลการปฏิบัติงานของพนักงานไดตาม KPI 20

8. ปฏิบัติตามคําสั่งผูบังคับบัญชา ผลประเมินความพึงพอใจของผูบังคับบัญชาอยูเกณฑด ี

10


2 - 18

กิจกรรม (15%) กิจกรรม ตัวช้ีวดั (KPI) น้ําหนกั

(%) 1. กิจกรรม 5 ส. คะแนนการตรวจ 5 ส. (วัดตามแผนก) 30 2. Kaizen ระดับความสําเร็จของผลงานเทียบกับวัตถุประสงค

ที่กําหนด 30

3. ISO จํานวน CARS จากการ External Audit (วดัตามแผนก)

20

4.โครงการที่ปรึกษา ระดับความสําเร็จของผลงานเทียบกับวัตถุประสงคของโครงการ

20

การทํางานรวมกับหนวยงานอื่น (15%) หนวยงาน/ตําแหนง

งานที่ตองการ เร่ืองที่ตองติดตอ ตัวช้ีวดั (KPI) น้ําหนกั

(%) ฝายผลิต การฝกอบรม,การจายคาตอบแทน แบบสอบถามความพึง

พอใจอยูในเกณฑด ี30

ผูบริหาร สรุปรายงาน,การเสนอแผน แบบสอบถามความพึงพอใจอยูในเกณฑด ี

30

ฝายงานอื่น ๆ ความรวมมือเกี่ยวกับบุคลากร แบบสอบถามความพึงพอใจอยูในเกณฑด ี

40

ความทาทายของงาน • ตองทําใหพนกังานทั้งฝายบริหาร และพนกังานยอมรับและพึงพอใจในการทํางานรวมกัน • ตองทําใหพนกังานทุกคนมศีักยภาพที่สูงขึ้น ปฏิบัติงานไดตาม KPI อํานาจดําเนินการ • อนุมัติการจางงานระดับคนงาน • ลงนามในสัญญาจางงาน กับพนักงานระดบั 4 ลงไป • อนุมัติการเบิกเงินสดไดไมเกิน 2,000 บาท • อนุมัติการจายเงินเดือนคาจางรวมกับผูจัดการฝายบัญชี • อนุมัติการอบรมภายนอกในวงเงินไมเกิน 5,000 บาท • อนุมัติการลาออกระดับคนงาน


2 - 19

คุณสมบัตปิระจําตําแหนง หัวขอ คุณสมบัต ิ

เพศ ชาย / หญิง อายุ 25 ปขึ้นไป วุฒิการศึกษา ปริญญาตรีขึ้นไป , สาขารัฐศาสตร , นิติศาสตร , สังคมศาสตร ประสบการณ มีประสบการณดานการบริหารงานบุคคลอยางนอย 2 ป ความสามารถ ประจําตําแหนง

การวางแผน การประสานงาน การสื่อสารและมนุษยสัมพันธ ความกระตือรือรน

การเปนวิทยากร การเขียนหลักสูตร

คุณสมบัติอ่ืน ๆ มีใบอนุญาตขับขี่รถยนต การฝกอบรมและการพัฒนา

เร่ือง เกณฑการวดัผล การเปนวิทยากรฝกอบรม ทักษะการเปนหัวหนางาน การบริหารและจัดการคาตอบแทน

- ตองเปนวิทยากรไดภายใน มิถุนายน 2547 - ผลงานของผูใตบังคับบัญชาไดตาม KPI - ความพึงพอใจของพนักงานอยูในเกณฑดี

ผูจัดทํา

(Prepared By) ผูจัดทํา

(Prepared By) ผูจัดทํา

(Prepared By)

(…………………………) วันที่ ……/……../…….

(…………………………) วันที่ ……/……../…….

(…………………………) วันที่ ……/……../…….


2 - 20

การกําหนด Competency ในงาน สําหรับ Competency ในภาษาไทยยังไมมีผูบัญญัติใหครอบคลุมตามความหมาย แตมีคําที่ใชกันอยางหลากหลาย เชน ความรู ความสามารถ ความชํานาญ ความเชี่ยวชาญ ทักษะ ฝมือ จนถึงความพรอม ความช่ําชอง ในความหมายของ David McClelland ซ่ึงเปนผูบัญญัติศัพทคํานี้สําหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลไดใหความหมายในแงของ ส่ิงที่เห็นและวัดไดจากภายนอก คือ ทักษะ (Skill) ความรู (Knowledge) ไปจนถึงบทบาทในสังคม (Social Role) บุคลิกภาพ (Self image) และสวนที่ลึกลงไปจนยากที่จะวัดได เชน ทัศนคติ (Attitude) คานิยม (Values) อุปนิสัย (Trait) และแรงบันดาลใจ (Motive)

องคประกอบของ Competency Possibility of learning High องคประกอบของ Competency สามารถนํามาเปรียบเทียบกับภูเขาน้ําแข็ง (Iceberg) ไดดังรูปดานบน ขั้นท่ี 1 ของภูเขาน้ําแข็งจะเปนความรูและทักษะที่มองเห็นไดซ่ึงจะสัมพันธกับการทํางานใหสําเร็จ ความรูและทักษะนี้สามารถเรียนรูไดในการฝกอบรมและอาจจะดูไดจากเอกสารบางอยางเชน ประกาศนียบัตรหรือปริญญาบัตร ขั้นท่ี 2 จะเปนทักษะเบื้องตน (Intermediate skills) ซ่ึงใชในอาชีพการงานในหลาย ๆ สถานการณ เชน ทักษะในการสื่อสาร คุณภาพที่เกี่ยวของกับองคกร และวิธีการทํางาน ทักษะในขั้นท่ี 1 และ 2 นี้อาจถูกรวมเรียกวา Professional qualification of the person

Importance Low

Values, standards, professional

Etiquette and moral criteria

Low High

Intermediate skills

Self-image, motives, effort, enthusiasm and persuasiveness

Know-how And Skills


2 - 21

ขั้นท่ี 3 เปนคุณลักษณะดานความคิด ความรูสึกเชน ทัศนคติ การมีมาตรฐานในงาน ความเปนมืออาชีพ ระดับของแรงจูงใจใฝสัมฤทธิ์ ฯลฯ ขั้นท่ี 4 ประกอบดวยคุณลักษณะที่ลึกลงไปของบุคคล เชน ภาพลักษณของตนเอง แรงบันดาลใจที่แทจริงและสิ่งที่ทําใหเกิดความกระตือรือรน ประโยชนของ Competency 1. ไดคนที่มีความสามารถเหมาะสมกับองคกรและงาน 2. การเลื่อนระดบั ปรับตําแหนงงานมีความชัดเจนมากขึ้น 3. ใชในการพัฒนาฝกอบรมคนใหสอดคลองกับตําแหนงงาน 4. เพิ่มประสิทธิภาพในการประเมินผลงาน 5. ใชในการโยกยายตําแหนงหนาที่งาน ขอบกพรองท่ีมักเกิดขึ้นในการนําไปใช บางองคกรในประเทศไทยกําลังทดลองทําเรื่องความสามารถ (Competency) โดยเริ่มจากการทํางานการพัฒนาและฝกอบรมพนักงาน แลวขยายผลตอเนื่องไปยังฝายงานตาง ๆ จนกระทั่งทั่วทั้งองคกร แตก็ยังไมสามารถปรับใชกับระบบการบริหารทรัพยากรมนุษยในองคกรไดอยางเหมาะสม ซ่ึงอาจจะเปนเพราะ

1. ใหนิยามของความสามารถไมถูกตองเหมาะสมกับองคกร 2. เลือกโมเดลความสามารถไมเหมาะสมกับองคกร 3. ไมไดจัดทําการวิเคราะหความสามารถใหตรงตามหลักวิชาการ ทําใหไมสามารถวัดผล

สําเร็จของธุรกิจได จึงกอใหเกิดความลมเหลวในการนําไปใช ฉะนั้น หัวใจสําคัญที่ผูบริหารจะตองคํานึงถึงในการนําแนวคิดเรื่องความสามารถนี้มาใช

ในองคกรก็คือ จะตองตอบคําถามเหลานี้

- ความสามารถที่ เปนคุณค าองคกร หรือความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competency) คืออะไร อะไรเปนสิ่งที่องคกรมีความเชี่ยวชาญ เปนสิ่งที่มีอยู และคูแขงไมสามารถตามทันหรือลอกเลียนแบบได จะนํามาใชประโยชนในองคกรไดอยางไร และจะมีเครื่องมืออะไรที่ใชวัดความสามารถหลักนั้น

- การนิยามความสามารถที่จะใชในองคกรสามารถนําไปใชไดจริงกับทุกระดับขององคกรหรือไม


2 - 22

- โมเดลความสามารถที่นิยมใช เชน “ความสามารถระดับกลยุทธ” (Strategic Competencies) “โมเดลตนแบบของผูบริหาร” (Role Model) และโมเดลความสามารถของตําแหนงงาน (Job Competency Model) จะกําหนดขึ้นและใชเครื่องมืออะไรในการวัดความสามารถนั้นได บางโมเดลที่มาจากตางประเทศอาจจะไมเหมาะกับวัฒนธรรมองคกรในประเทศไทย ตองมีการพิจารณาถึงความเหมาะสมเพิ่มเติมดวย และสวนใหญที่ใชมักจะเปน Job Competency Model ซ่ึงใชในทุกสวนของงานบริหารทรัพยากรมนุษย

การประยุกตใช Competency กับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย

1. การบรรจุตําแหนงงาน - การปฐมนิเทศ เปนการพัฒนาความสามารถทั่วไป ใหกับพนักงาน - การฝกอบรม เปนการพัฒนาความสามารถเฉาะสําหรับตําแหนงงานที่ไดรับการบรรจุ 2. การจัดการทักษะ - ดานการวัดผล เปนการวัดความสามารถของคนทํางาน โดยคนหาวาใครจะทําใหเกิด

กระบวนการทํางานที่ดีกวากัน - ดานการพัฒนา ซ่ึงจะแตกตางจากการฝกบอรมทั่ว ๆ ไป เนื่องจากจะมุงเนนที่การ

พัฒนาความสามารถที่ตองการ และเปนสิ่งจําเปนตองาน กิจกรรมการฝกอบรมและพัฒนาจะออกแบบใหสัมพันธกับความสามารถในงาน (Job Competency) ซ่ึงสนับสนุนการปรับปรุงอยางตอเนื่องในขณะทํางาน

3. การเลื่อนตําแหนง - การฝกอบรม เปนการฝกบอรมเพื่อเตรียมความพรอมของบุคคลสําหรับตําแหนงใหม

ความสามารถจะเปนตัวตัดสินวา พรอมหรือไมในการจะเลื่อนตําแหนง 4. การจัดการผลงาน

องคกรจะใชการวัดผลสําเร็จของงานและสิ่งจําเปนเพื่อใชในการปรับปรุงเพื่อใหไดผลสําเร็จของงาน โดยการวัดจากความสามารถในการจัดการผลงาน

5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อเพิ่มความสามารถในการแขงขันขององคกร โดยมีความสอดคลองกับ

แผนกลยุทธทางธุรกิจขององคกร การนําแนวคิดเรื่องความสามารถมาใชเปนเกณฑในการประเมินผลการปฏิบัติงานจะเปนสวนที่ช้ีใหเห็นอยางชัดเจนวา ตรงไหนดีแลว ตรงไหนควรปรับปรุง ใครยังขาดทักษะอะไรจึงทําใหผลงานออกมาไมเปนที่นาพอใจ หรือไมประสบความสําเร็จ พนักงานแตละคนไดทํางานอยางสุดความสามารถ


2 - 23

หรือไม และสามารถระบุความตองการเพื่อการพัฒนา และเพิ่มพูนความสามารถของแตละบุคคลในการปฎิบัติหนาที่ได

การวิเคราะหและจัดทํา Competency การวิเคราะหและจัดทํา Competency ใหกับตําแหนงงานใดงานหนึ่งในองคกร ก็เหมือนการตอบคําถามวาถาจะทํางานนั้นใหไดอยางมีคุณภาพประสิทธิภาพและเปนที่ยอมรับ องคกร นั้น ๆ อยากไดบุคลากรที่มีคุณสมบัติอยางไรในแงของทักษะ ความรู ความสามารถ และคุณสมบัติตาง ๆ ในวิชาชีพ โดยทั่วไป เมื่อเร่ิมตนวิเคราะหและกําหนด Competency ขององคกรหนึ่ง ๆ จะเริ่มตนจากการศึกษาเนื้อหาของ แผนกลยุทธ (Strategic Intents) ตลอดจนวิสัยทัศน (Vision) ความสามารถหลักขององคกร (Organization Core Capabilities) เพื่อใหทราบทิศทางการดําเนินธุรกิจและจุดเดนขององคกร ดังนี้

- องคกรมีแผนกลยุทธและแผนงานเรื่องสําคัญ ๆ อะไรบาง (Corporate Strategy and Master Plan)

- วัฒนธรรมองคกรหรือคานิยมที่บุคลากรในองคกรมีรวมกันมีอะไร (Corporate culture/Core values) ซ่ึงสามารถพิจารณาถึงภาพลักษณและปรัชญาในการบริหารขององคกร

- ความคิดเห็น มุมมอง หรือประเด็นสําคัญจากผูบริหารระดับสูงขององคกรตอความสามารถหลักขององคกร (Core Competency) ตลอดจนทักษะ ความรู ความสามารถ คุณสมบัติ ศักยภาพ หรือพฤติกรรมที่ดีของบุคลากรในวาควรเปนอยางไรในการมุงไปสูเปาหมาย หรือความสําเร็จ

- การศึกษา คุณสมบัติหรือพฤติกรรมการทํางานของบุคลากรที่มีศักยภาพสูงหรือที่มีผลการปฏิบัติงานดีโดยพิจารณาวาในการปฏิบัติงานสําคัญใหบรรลุผลสําเร็จอยางดีนั้น บุคลากรเหลานั้นมีคุณสมบัติเดนอยางไร มีบทบาทและพฤติกรรมอยางไร ส่ิงใดเปนคุณสมบัติและพฤติกรรมสําคัญที่บุคลากรเหลานั้นมีคลายกัน

- การศึกษาและวิเคราะหลักษณะความรับผิดชอบสําคัญของงานตาง ๆ (Job Content Analysis) ขอมูลจากวิธีการดังกลาวจะถูกนํามาวิเคราะหและประเมินเพื่อจัดทําขอบเขตของแบบทักษะความรู และความสามารถ (Competency Framework) สําหรับองคกรหนึ่ง ๆ ในขั้นตอไป


2 - 24

Competency Frame Work ในการสราง Competency สําหรับองคกรหนึ่ง เราควรจะตองกําหนดกรอบหรือขอบเขต (Framework) เพื่อใหเราสามารถจัดกลุมของทักษะ ความรู ความสามารถ หรือพฤติกรรมการทํางานของบุคลากรสําหรับองคกรนั้นใหเปนหมวดหมู โดยทั่วไป แตละองคกรสามารถแบงหมวดหมูของ Competency ไดเปน 2 องคประกอบใหญ ๆ ดังนี้

- Core Competency หมายถึง ความสามารถหลักขององคกรหรือธุรกิจ นั่นคือเนื้อหาของวิสัยทัศนและแผนกลยุทธขององคกร

- Support Competency หมายถึง ทักษะ ความรู ความสามารถ หรือพฤติกรรมที่สนับสนุนการปฏิบัติงาน ๆ เพิ่มเติมจากความสามารถหลัก ทั้งนี้จะมีความแตกตางกันตามระดับชั้นของตําแหนงงาน (Job Grade) หรือบทบาทหนาที่ ความรับผิดชอบของงานนั่น ๆ (Job Role) หรือฟงกช่ันของงานภายในองคกร

องคกรสวนใหญมักนิยมจัดกลุมของ Competency ออกเปนลักษณะตาง ๆ ดังนี้

- Leadership Competency หมายถึง กลุมพฤติกรรมหรือคุณลักษณะที่จําเปนตอการปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอยางยิ่งในระดับผูบริหาร

- Professional Competency หมายถึง ทักษะที่พนักงานจําเปนตองมีในการปฏิบัติงานของตนใหบรรลุผลสําเร็จและสอดคลองกับแผนกลยุทธและวิสัยทัศนขององคกร ซ่ึงกลุมนี้จะสะทอนใหเห็นถึงคานิยมองคกรได บุคลากรสามารถเพิ่มศักยภาพหรือความเชี่ยวชาญของตนในสวนนี้ไดโดยกระบวนการฝกอบรม การเรียนรูจากการปฏิบัติงานจริง ตลอดจนการไดรับมอบหมายงานที่แตกตางกันออกไปหรือในลําดับที่สูงขึ้น

- Technical Competency หมายถึง องคความรูทางดานเนื้อหาวิชาการของงาน (Job Content) ซ่ึงบุคลากรจําเปนตองมีเพื่อใชในการปฏิบัติหนาที่ของตน โดยทั่วไปแลวจะมีความแตกตางกันไปตามลักษณะงานและตามภาระหนาที่ ความรับผิดชอบในงาน บุคลากรสามารถเพิ่มศักยภาพหรือความเชี่ยวชาญในสวนของความรูในงานของตนไดโดยกระบวนการฝกอบรมการเรียนรูจากทฤษฎีและปฏิบัติงานจริง ตลอดจนการหมุนเวียนในฟงกช่ันงานที่แตกตางกันออกไป


2 - 25

วิธีจัด Competency สําหรับองคกร จําเปนอยางยิ่งที่ผูบริหารระดับสูงทุกหนวยงานตองใหความรวมมืออยางเต็มที่ และถือเปนภารกิจหลักในการพัฒนาธุรกิจ โดยมีแนวทาง ดังนี้

- การกําหนดวิสัยทัศน (Vision) ภารกิจ (Mission) และกลยุทธการดําเนินธุรกิจ (Strategic Business)

- วิเคราะหและประเมินจุดออน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค (SWOT) ขององคกร - วิเคราะหและประเมินจุดออน จุดแข็ง ของพนักงานในองคกร ในแตละระดับตามทิศทางกล

ยุทธการดําเนินธุรกิจของบริษัท - วิเคราะหและจัดทําความสามารถหลักของบริษัท (Core Competency) - กําหนดแนวทางการประเมินทักษะความสามารถหลัก - นําผลการประเมินไปจัดทําแผนการพัฒนาเพื่อใหสอดคลองกับสิ่งที่กําหนดไว

การวิเคราะห SWOT

โดยสามารถจัดทําเปนแมททริกซประกอบดวย 1. จุดออนและจุดแข็งภายใน 2. โอกาสและอุปสรรคภายนอก เมื่อวิเคราะหแลวก็มารวมกําหนดในสิ่งที่จะตองทําเพื่อใหสอดคลองกับวิสัยทัศน ภารกิจ

และกลยุทธการดําเนินธุรกิจ จากนั้นจะตองพิจารณาจัดลําดับความสําคัญในการดําเนินการ จัดทํากอน-หลัง เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การกําหนดกรอบ Competency เพื่อใหชัดเจนหรือสามารถจัด Competency ใหเปนหมวดหมูหรือแนวทางที่ตองการได และองคกรสวนใหญมักจัดกลุมออกเปน 2 กลุม คือ

Managing ทักษะความสามารถที่พนักงานจําเปนตองมใีนการปฏิบัติงานของตนใหบรรลุความสําเร็จตามเปาหมายและวัตถุประสงคขององคกร

Leading ทักษะความสามารถและพฤติกรรมที่จําเปนตองมีตอการปฏิบัติงานโดยเฉพาะอยางยิ่งกับระบบบริหาร

1. Planning and Organizing 2. Problem Solving and Decision Making 3. Managing Operation

1. Influencing and Communicating 2. Team working 3. Developing People


2 - 26

คําถามทายบทที ่คําถามทายบทที ่22

1. วิสาหกิจแหงหนึ่งทําธุรกิจผลิตโซขายในประเทศ มีขอมูลดังนี ้ผูบริหาร หัวหนางาน และพนักงานรวม 122 คน แบงเปน

• ฝายผลิต 62 คน • ฝายขาย 25 คน • ฝายบัญชี-การเงิน 12 คน • ฝายบุคคลธุรการและขนสง 14 คน • ฝายจัดซื้อและคลังสินคา 3 คน • ฝายซอมบํารุง 1 คน • แมบานและยาม 5 คน

ผูประกอบการตองการขยายธุรกิจโดย 1. ขยาย line การผลิตและเพิ่มผลิตภัณฑใหม 2 รายการ 2. ขยายตลาดไปตางประเทศใหไดอยางนอย 20% 3. ตองการลดตนทุนคาแรงงาน

ขอใหทานชวยวางแผนบุคลากรใหวิสาหกิจแหงนี ้

2. ผูประกอบการเห็นวาเรื่อง “กําลังคนเปนเรื่องที่ไมใชปญหา อยากไดเมื่อไรก็หาไดทันที ขอใหมีเงินจางเทานั้น” ถาทานตองใหคําปรึกษาแนะนํากับผูประกอบการที่มีแนวคิดเชนนี้ทานจะโนมนาว (Convince)

3. เขียนในกําหนดหนาที่งาน (Job Description) 1 ตําแหนงโดยสมมติตําแหนงงานและขอมูล

ทุกอยางดวยตนเอง


2 - 27

1. เอกสารประกอบการสัมมนาเรื่อง “การจัดการกําลังคน ป 2000 เพื่อนําไปสูการบริหารธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ” จัดโดย บริษัท บี.เอ็ม.เอส. จํากัด กุมภาพันธ 2543

2. เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “การจัดองคกร” โดย ผศ.ดร. พักตรผจง วัฒนสินธุ 3. Adelaide Institute of TAFE, Small Business Training Center Small Business

Management Series, Managing People, 1998 4. Bernadin, H.John, Human Resource Management : and experiential approach / H.John

Bernadin, Joyce E.A. Russell 5. Cole, Kris, Supervision : Management in Action, Prentice-Hall, Sydney, 1998 6. HRM-HRD, Hay’s Management Associate 100 Beach road, #25-08 Shar Towees,

Singapore 189702 7. Human Resource Management : An Experiential Approach, McGraw-Hill Series in

Management, 1998 8. Robbins, Sand Mukerji, D, Managing Organizations ; New Challenges and Perspectives,

2nd edn., Prentice-Hall, Sydney, 1994

Documents

การวางแผนทรััพยากรมน ุุษย (Human Resource Planning)library.dip.go.th/multim5/ebook/I กสอ15 T19H2.pdf · ความผิดของแผนกบ