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CAPITULO II FUNDAMENTACION TEORICA
A. MARCO HISTORICO
1. RESEÑA HISTORICA DEL INSTIUTO SALVADOREÑO DEL SEGURO SOCIAL
Al remontarse a la época de creación del Instituto Salvadoreño del Seguro Social
(ISSS), es retroceder en el tiempo hasta una de las décadas de oro de El Salvador,
cuando la paz y tranquilidad, la belleza natural y muchos otros elementos que ahora
se extrañan, reinaban en la pequeña gran ciudad.
En realidad, para que se creara el ISSS hubo que superar gran cantidad de
obstáculos impuestos por unos pocos que, a la larga, entendieron que el Seguro
Social era básico y fundamental en una sociedad como la del país, donde prevalece
a todas luces un alto espíritu laboral.
1.1 Surgimiento Del ISSS
En 1923, representantes de varios países latinoamericanos se reunieron en la
capital Estadounidense para analizar asuntos continentales, y entre otros se
mencionó, la creación de los Institutos de Seguridad Social al más corto plazo. El
Salvador fue signatario de este acuerdo.
Sin embargo, transcurrieron 22 años para que, mediante reformas a la Constitución
de 1886, el Legislativo introdujera una norma en el artículo 57 que rezaba: “UNA
LEY ESTABLECERÁ EL SEGURO SOCIAL CON EL CONCURSO DEL ESTADO,
DE LOS PATRONOS Y DE LOS TRABAJADORES”
Así pasaron tres años más y en 1948, el gobierno designó una comisión que se
encargó de elaborar el Proyecto de Ley del Seguro Social. Esta Comisión meses
más tarde, se llamó Consejo Nacional de Planificación de Seguridad Social.
El 28 de septiembre de 1949 se decretó la primera ley del Seguro Social (decreto
329). Luego, el 23 de diciembre del mismo año fue creado definitivamente el
Instituto. El primer Director General del ISSS fue el Dr. Gregorio Ávila Agacio, quien
fungió como tal desde mayo de 1950 a enero de 1952.
1.2 Servicios Al Público
Los primeros pasos que dio el Seguro Social luego de su creación fue en el área
administrativa, utilizando para ello el edificio “Gadala María”, situado en la 1ª. Calle
Oriente y 4ª. Avenida Norte, en el corazón de San Salvador, el cual en la actualidad
es arrendado a varias oficinas particulares.
El ambiente de silencio y tranquilidad, permitía a los pocos empleados un mejor
desarrollo de sus actividades.
1.3 Servicios Médicos
Los servicios médicos fueron inaugurados el 14 de mayo de 1954, cuando era
Presidente Constitucional de la República, el Coronel Oscar Osorio, quien
particularmente mostraba entusiasmo porque el hecho de que El Salvador contara
con un Seguro Social, indicaba que estaba entrando en la línea de países
modernos.
El Director General, desde enero de 1952, era el Dr. Miguel Angel Gallardo, hijo de
don Ricardo Gallardo, quien era oriundo de La Libertad y una de las personas con
mayor solvencia económica.
En esa época, don Orlando De Sola, p. , quien era propietario del hospital “La
Merced”, situado fuera de la zona hospitalaria, (25 Avenida Norte y Calle Arce)
conformada por Maternidad, Hospital Rosales, la Policlínica Salvadoreña y el Bloom
(ahora Hospital 1º. De Mayo), donó al Seguro Social casi todo el material médico
quirúrgico, mobiliario y hasta una ambulancia que facilitó el traslado de los primeros
pacientes que recibieron atención en el Consultorio No.1 del Instituto, que estuvo
ubicado sobre la Alameda Roosevelt, donde hoy se encuentra “Almacenes
SURISSA”. Era entonces un edificio de tres plantas, construido de madera. Allí
comenzó el ISSS a prestar los servicios médico-hospitalarios. Se atendía farmacia,
laboratorio, enfermería, emergencia y consulta externa.
Datos de personas que recuerdan esa época con asombrosa nitidez, dan cuenta
que el primer paciente atendido fue el joven José López Alvarenga, de 23 años de
edad. A partir de ese momento iniciaba una nueva experiencia y especialmente un
gran reto para el Seguro Social.
Es necesario mencionar que simultáneamente, el Instituto alquiló dos alas del
Hospital Rosales y la Segunda Planta del Hospital de Maternidad para
hospitalización y atención a la mujer, respectivamente.
1.4 Las Primeras Autoridades Médicas
Se menciona entre los primeros médicos al Dr. Mario Rauda, hombre entregado a
su profesión, quien según se dice, amaba tanto su trabajo y su profesión que él
mismo manejaba la ambulancia cuando se presentaba una emergencia. Muchos de
los empleados antiguos recuerdan con cariño a este hombre, quien ahora es un
reconocido siquiatra y Director Propietario de un Hospital.
1.5 El Primer Discurso
El 14 de mayo de 1954, día de inauguración de los servicios médicos, el mandatario
salvadoreño, Coronel Oscar Osorio, se hizo presente al edificio del ISSS, en
compañía de miembros de su gabinete de gobierno para inaugurar oficialmente las
instalaciones del mismo.
A medida que la ciudad crecía, en la zona de Ilopango y Boulevard del Ejército,
donde se iniciaron muchas empresas industriales, el ISSS abrió un consultorio en el
año 1958, que actualmente continúa trabajando.
Así sucesivamente se fue acrecentando la Institución con Unidades localizadas en
el interior del país. En 1961 se inauguró un consultorio en Sonsonate y otro en
Acajutla, localidades que cada día adquirían mayor importancia, sobre todo por el
Puerto de Acajutla, que daba a esa ciudad portuaria mucho significado para la
economía nacional.
En ese mismo año se abrieron las puertas de la Unidad de Apopa para atender al
gran número de afiliados al régimen de salud del sector norte del país.
En 1966, siempre en el sector norte, se habilitaron Unidades Médicas en Guazapa
(la cual fue cerrada a raíz de la guerra), Quezaltepeque, Nejapa y Aguilares.
En el período de 1969 a 1973, cuando dirigía la Institución el Dr. José Kury
Asprides, se trabajó la construcción de Unidades en el interior del país, como
Usulután, Zacatecoluca y San Miguel.
Así también es destacable el hecho que, desde 1969 se implementó en el país el
programa de Riesgos Diferidos, que comprende Invalidez, Vejez y Muerte, a través
del cual se beneficiarían numerosos derechohabientes.
Este fue uno de los programas que satisfizo las necesidades de los afiliados, pues
aseguraba el bienestar del hombre al llegar el momento de su retiro laboral.
Asimismo, el 1º de Mayo de 1969, se inauguraron las instalaciones del ex Hospital
General, edificio con capacidad para 400 camas, considerado uno de los más
grandes de Centroamérica. En este Nosocomio estaba centralizada la mayoría de
servicios médicos.
Mientras tanto, en el transcurso de 1973 a 1980, se construyeron e inauguraron
unidades médicas tales como: San Francisco Gotera, en Morazán; 15 de
Septiembre, conocida como Santa Anita por su ubicación; Zacamil, Atlacatl y San
Jacinto, entre otras.
Durante su intervención, el Coronel Oscar Osorio dijo en su discurso: “Este primer
consultorio externo del Instituto Salvadoreño del Seguro Social constituye, por
decirlo así, la primera expresión material de un nuevo Estado de Justicia que
conducirá a un nuevo “contrato social” y que marcará una nueva vida de relación
entre la clase patronal, la clase asalariada y el Estado. Esta expresión se llama, en
sus aspectos generales “Justicia Social”, y en el aspecto específico, al que debo
referirme en este instante, “Asistencia Social”. En nombre del Gobierno de la
República doy por inaugurado el primer consultorio externo del Seguro Social
Salvadoreño. Gracias”.
1.6 Cambio De Dirección
Luego, ante la creciente y constante demanda por parte de los asegurados, el
Instituto se vio en la necesidad de abandonar el local de la Alameda Roosevelt y se
cambió al “Edificio Argueta”, situado en 4ª. Calle Poniente; era uno más funcional
donde se contaba con tres plantas que se distribuyeron entre Archivo y Laboratorio,
Odontología y Servicios Médicos.
1.7 Expansión Del Seguro Social
Indudablemente, los servicios médicos demandaban, cada vez, mejores
instalaciones, más personal y mayores especialidades. En ese sentido fue que el
año 1954 se abrió un pabellón para tuberculosos en Soyapango y otro en los Planes
de Renderos; ambos posteriormente se fusionaron y quedó en funcionamiento el de
los Planes de Renderos. Meses después, comenzó a funcionar la Unidad de Santa
Tecla.
1.8 Las Unidades Más Recientes
Al llegar la década de los 80, cuando ya el modernismo marcaba una nueva faceta
en el quehacer diario de este país, y aunque parezca paradójico, en medio de un
sangriento conflicto, la nación no desfalleció, sino por el contrario, durante ese
período de dura experiencia se creció en diferentes ámbitos y la salud no fue la
excepción.
El Instituto Salvadoreño del Seguro Social siempre se preocupó por contar con
locales o infraestructura adecuada para prestar sus servicios. Desde 1981, sus
oficinas funcionan en la llamada Torre Administrativa, para que todo trámite se
realice en un mismo lugar.
Pero también debido a desgracias naturales hubo que luchar y aliviar la necesidad
de nuestra población. Un caso de estos fue el del terremoto de 1986, cuando el
movimiento telúrico asoló gran parte de la ciudad San Salvador. El hospital general -
entonces uno de los más grandes de la región- fue seriamente dañado al grado que
hubo que desalojarlo completamente y reubicar a los ingresados, así como
improvisar carpas en el parqueo del Hospital, donde además, se hallaba parte de
los servicios administrativos.
La modernización ha ido más allá de lo esperado, conformando hospitales con
especialización, tal es el caso del Hospital Materno Infantil “1º. De Mayo”, donde se
atiende todo lo relacionado a enfermedades específicas de la mujer, cuidados pre y
post natales.
El Hospital de Especialidades, como su nombre lo indica, es donde se atienden
muchas de las especialidades médicas.
El Hospital Médico Quirúrgico, que sustituyó al Hospital General dañado por el
terremoto, es otro de los centros con mayor demanda y equipo moderno.
Se cuenta también con una Torre Odontológica, donde se fusionan diez clínicas
completamente equipadas para atención dental.
Y el más reciente es el ahora Hospital de Oncología, el cual fue inaugurado como
Unidad de Oncología, donde se atiende a personas con cáncer. Acá se halla el
equipo de cobaltoterapia más moderno de Centroamérica.
La Institución ha buscado apegarse a los adelantos tecnológicos y mejorar su
infraestructura para beneficio de los trabajadores, los derechohabientes y su núcleo
familiar.
El ISSS cuenta a nivel nacional con 11 Hospitales, 32 Unidades Médicas, 33
Clínicas Comunales y 197 Clínicas Empresariales, 1 Unidad de Medicina Física;
además de seis Farmacias Generales, Unidad de Atención al Cliente, Unidad de
Pensionados, y oficinas administrativas.
1.9 El Seguro Social En La Década De Los 90
Es indudable que el Seguro Social se ha convertido en una institución indispensable
en nuestra sociedad, no sólo porque conlleva una filosofía de protección al
trabajador en el ámbito de salud y laboral, sino porque en el mismo hay tres
principios fundamentales que respetar: Universalidad, Solidaridad y Equidad.
Asimismo, el Seguro Social cobra gran importancia en un país como el nuestro,
donde se da un acelerado crecimiento de la población y, por ende, se requiere de
nuevos programas encaminados a garantizar la salud del ciudadano, como una
mejor y ágil atención, gente profesional con especialización en sus respectivas
áreas y sobre todo, que reconozcan su deber para con los derechohabientes.
Ahora, el Instituto Salvadoreño del Seguro Social se perfila como una institución de
enorme demanda y de gran función de servicio.
En el Hospital Materno-Infantil “1º de Mayo”, se cuenta con una Unidad de
Neonatología, mediante la cual se protege aún más, la vida de los recién nacido
De igual manera se cuenta con la Unidad de Litrotripsia Extracorpórea, ubicada en
el Hospital de Especialidades y cuya función es de eliminar los cálculos biliares sin
necesidad de cirugía por medio de un equipo especial que únicamente lo posee el
Instituto en toda Centroamérica.
Se ha incorporado a niños de cero a seis años de edad al régimen de salud,
proceso gradual iniciado en 1989 y que culminó en 1996.
El derechohabiente recibe, hoy en día, muchos beneficios de parte de nuestra
Institución, tanto en lo administrativo como en lo médico. Dentro del primer aspecto
podemos mencionar la creación de un sistema llamado Facturación Directa, cuyo
objetivo principal es brindar facilidades a los patronos en los trámites
correspondientes a planillas. Igualmente, hacer cita de los diferentes programas que
se ejecutan en beneficio social, entre otros el de atención a la Tercera Edad.
Para éste se cuenta con una Oficina de Prestaciones y Servicios Sociales a
Pensionados, donde pueden desarrollar sus aptitudes artísticas en cualquier rama,
con el auxilio de instructores especializados.
Existen asimismo clubes sociales conformados por pacientes que han sido
rehabilitados, pero que siguen un exhaustivo tratamiento, así como el “Club de
Corazones Alegres”, integrado por pacientes con problemas cardíacos; el “Club de
Trasplantados Renales”, que al igual que el primero cuenta con afiliados que se
mantienen bajo un cuidado especial.
El reunirse les permite hallarse en un ambiente homogéneo, donde prevalezca la
empatía, la comprensión y el amor.
Por todo lo anterior aseguramos que la lucha ha sido constante durante estos 50
años y se sigue trabajando, diseñando nuevos programas, creando nuevas
estrategias encaminadas a legar a las futuras generaciones una Institución de
mucho valor humano y social.
1.10 Seguro Social
El Seguro Social nace retomando elementos técnicos de los seguros privados,
adaptándolos a sus propios elementos, con el propósito de garantizar la
sostenibilidad del Sistema de Seguridad Social.
Contrario a los seguros privados, el Seguro Social se establece en forma obligatoria,
es decir, pasa de forma de contado a ley; elimina el ánimo de lucro del seguro
privado o comercial y en consecuencia no se limita a proveer sólo beneficios
monetarios, sino también se preocupa por la preservación de la salud de sus
asegurados, beneficiando también al núcleo familiar.
1.11 Cómo Se Financia El Seguro Social
Los recursos del seguro social provienen fundamentalmente de las cotizaciones, las
cuales se calculan actuarialmente, es decir conforme a principios técnicos, a fin de
garantizar el equilibrio entre los gastos y las recaudaciones en cada ejercicio de su
gestión que se extiende a lo largo del tiempo, en principio, en forma perenne.
El pago de las cotizaciones debe ser efectuado por todos los asegurados directos,
es decir, las personas que desempeñan actividades que se encuentran cubiertas
por el seguro. Tales cotizaciones tienen el carácter de primas colectivas porque,
fundamentadas en el mutualismo, se aplican por igual a todos los miembros de la
categoría que recibirá los beneficios, de acuerdo a sus propias condiciones socio-
económicas y al plan de prestaciones que se les otorgará.
Cuando las personas a cubrir son trabajadores que dependen de un patrono, la
prima se aplica al salario devengado y se reparte entre trabajador y patrono; cuando
se trata de trabajadores independientes (por cuenta propia) ya sea asociados o no,
estos deben absorber por sí solos el pago de la prima, la cual se aplica por lo
general, a un ingreso uniforme para todos, el cual se fija en base a determinados
criterios técnicos y al costo de los beneficios que se otorgarán.
Dicho ingreso uniforme presunto, debe ser revisado periódicamente para ajustarlo a
la variación de los costos o del plan de beneficios.
1.12 Cómo Ha Evolucionado El Seguro Social En El Salvador
El régimen del Seguro Social surgió a finales del siglo pasado, por lo que su
desarrollo en América Latina dio inicio a principios de la década del presente siglo,
con su introducción en Chile.
En nuestro país los esfuerzos por establecer el seguro social se inician en 1923,
cuando en una convención de países americanos celebrada en Washington D.C., El
Salvador fue signatario del convenio en que los asistentes se comprometieron a
establecer a un corto plazo el seguro social obligatorio. Pero fue hasta el año 1945,
cuando se introdujo una reforma a la Constitución Política de 1886 que estableció el
seguro social con el concurso del Estado de los patronos y los trabajadores; la ley
para la creación del Seguro Social se aprobó en 1949, pero no fue sino hasta el 14
de mayo de 1954 que se brindaron los servicios médico hospitalarios a los
trabajadores del área metropolitana.
Actualmente el ISSS cubre todo el país protegiendo a 1.019,220 personas
aseguradas, de los cuales 576,562 son cotizantes activos, 93,847 son cotizantes
pensionados (ISSS, INPEP y AFP’S), y 348,811 son beneficiarios; estos últimos se
dividen en 181,261 cónyuges (esposas y esposos) y 167,550 menores de 6 años
(hijos de cotizantes activos).
MISIÓN
“ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA PROVISIÓN DE SERVICIOS
INTEGRALES DE SALUD Y PRESTACIONES ECONÓMICAS EN FORMA
OPORTUNA, EFICIENTE Y EXCELENTE TRATO HUMANO, GENERADO POR
UNA CULTURA INSTITUCIONAL DE SERVICIO, QUE SUPERE LAS
EXPECTATIVAS DEL DERECHOHABIENTE.”
VISIÓN INSTITUCIÓN PARTICIPATIVA, CON ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y
LIDERAZGO EN LA ATENCIÓN INTEGRAL DE SALUD QUE GARANTIZA
SERVICIOS DE CALIDAD. CON PERSONAL COMPROMETIDO CON LA MISIÓN
INSTITUCIONAL.
VALORES INSTITUCIONALES
• UNIVERSALIDAD
• SOLIDARIDAD
• EQUIDAD
• CALIDAD
• ÉTICA
• EFICIENCIA
• CALIDEZ
• IDENTIDAD
2. EL ISSS EN LA ACTUALIDAD
En la actualidad, el Seguro Social es la institución pionera en materia de Seguridad
Social. Su principal misión es velar por el bienestar del trabajador y su núcleo
familiar en materia de salud y previsión de riesgos comunes y profesionales.
Luego de casi 50 años de constante trabajo, es indudable que el Seguro Social se
ha convertido en una institución indispensable en nuestra sociedad, no solo porque
conlleva una Filosofía de protección al trabajador en el ámbito de salud y laboral,
sino porque en el mismo hay tres principios fundamentales que respetar:
Universalidad, Solidaridad y Equidad.
El Seguro Social cobra gran importancia en un país como el nuestro, donde se da
un acelerado crecimiento de la población y, por ende, se requiere de nuevos
programas encaminados a garantizar la salud del ciudadano, como una mejor y ágil
atención, gente profesional con especialización en sus respectivas áreas y sobre
todo comprometida con su trabajo y deber para con los derechohabientes, así como
también tecnología de punta que permita brindar servicios médicos de calidad.
El ISSS se perfila como una institución de enorme demanda y de función de servicio
por lo que cuenta con equipo médico de avanzada, personal altamente calificado, e
infraestructura adecuada para atender las necesidades de los usuarios.
2.1 Servicios Medico-Hospitalarios
La capacidad instalada del Seguro Social garantiza al derechohabiente servicios de
salud integrales de manera equitativa e igualitaria. Dentro de los programas
especializados de alta tecnología a los que los usuarios del ISSS tienen acceso se
destacan los tratamientos oncológicos, cirugía cardiovascular, litotripsia
extracorpórea, trasplante renal, cirugía de alta especialización en ortopedia y cirugía
oftalmológica. El Seguro Social también tiene la capacidad de atender
neurotraumatología ya que cuenta con Unidades de Cuidados Intensivos.
Como un ejemplo de la tecnología que posee el ISSS, cabe mencionar que la
Unidad de Neonatología en el Hospital 1º de Mayo, cuenta con ventiladores de alta
frecuencia, monitores de signos vitales, bombas de infusión, lámparas de
fototerapia, ultrasonógrafos y ventiladores tradicionales. El personal con que cuenta
dicha unidad está debidamente capacitado en el área de cuidados intensivos de
recién nacidos.
Como un complemento a la atención médico-hospitalaria que brinda el Instituto
Salvadoreño del Seguro Social, se brinda servicio de farmacia, el cual facilita al
derechohabiente medicamentos de consulta general y de especialidad. Además de
las farmacias existentes en los diferentes centros de atención médica, se han
habilitado cinco farmacias generales que despachan recetas de consulta general,
con sello de “no existencia”, repetitivas y programadas. Estos establecimientos
tienen el objetivo de descentralizar los servicios de entrega de medicamentos y
descongestionar las farmacias de los Hospitales, Unidades Médicas y otros centros
de atención. A continuación se detalla la ubicación de las farmacias con sus
respectivos números telefónicos y horarios de atención:
FARMACIA METROISSS.
FARMACIA ISSS SOYAPANGO.
FARMACIA ISSS SAN MIGUEL.
FARMACIA ISSS SANTA ANA.
FARMACIA ISSS METROSUR.
2.2 Servicios Complementarios
Paralelamente a los servicios médicos, el Seguro Social otorga a sus
derechohabientes prestaciones económicas, tales como pago de subsidios por
accidente común o profesional, pago de subsidios por enfermedad común o
profesional, pago de subsidio por maternidad y pago de auxilio de sepelio.
Al surgir el Sistema de Ahorro de Pensiones SAP, muchas personas se
incorporaron a las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP). Sin embargo,
aquellas que optaron por mantenerse en el Sistema de Pensiones Público o que por
su edad, tuvieron que hacerlo, todavía gozan del derecho a pensión por invalidez,
vejez y muerte.
Por otra parte, en el ISSS se efectúan programas especiales para beneficio de
grupos específicos, como las personas de la Tercera Edad. La Oficina de
Prestaciones y Servicios Sociales a Pensionados, desarrolla un programa que
permite a los integrantes, aprovechar al máximo el tiempo libre del que se dispone,
así como también el desarrollo de aptitudes y habilidades.
Asimismo existen asociaciones de pacientes del Seguro Social que han sido
intervenidos quirúrgicamente o rehabilitados a sus actividades cotidianas, luego de
padecimientos del corazón o alguna otra enfermedad. Personas con padecimientos
cardíacos y renales, entre otros, continúan con su tratamiento y en constante
chequeo médico, para garantizar el éxito de sus intervenciones.
3. SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
El Instituto Salvadoreño del Seguro Social conciente del deber para con los
derechohabientes, trabaja bajo una verdadera cultura de Servicio que está
íntimamente relacionada con el proceso de modernización, a fin de que todos los
clientes (cotizantes y beneficiarios) reciban atención de calidad, personalizada y
cortés. Para ello, la División de Atención al Cliente ha puesto en marcha el proyecto
de casetas de Atención al Cliente, donde se ofrecerá toda la información que los
derechohabientes necesitan en materia de trámites administrativos, servicios de
salud, documentos, subsidios, etc. Otra área de atención al cliente es la del Centro
de Llamadas, el cual atiende a las personas que prefieren hacer uso del teléfono por
la facilidad e inmediatez de atención.
El Instituto Salvadoreño del Seguro Social conoce las necesidades de sus
beneficiarios y está trabajando para brindar la mejor atención con el equipo
adecuado a todos aquellos que lo necesiten. Las diversas áreas de la institución
seguirán trabajando teniendo siempre presente que la razón de ser del ISSS es el
derechohabiente y que éste último merece contar con servicios médicos y
administrativos, de forma eficiente y oportuna.
4. RESEÑA HISTORICA DE LA UNIDAD MÉDICA 15 DE SEPTIEMBRE DEL INSTITUTO SALVADOREÑO DEL SEGURO SOCIAL
El Centro de Atención “15 de septiembre” fue inaugurado el mes de octubre de
1976, tiene una dimensión física de 5,180 M² (área construida 3,245 M² y área
verde 1,935 M² ) esta ubicado al sur poniente del municipio de san salvador; tiene
una Población asignada de 80,000 derechohabientes. El Capital Humano en general
es de 292 Recursos. Con una Producción promedio de 17,000 consultas
mensuales.
El Centro de Atención 15 de Septiembre, esta clasificado dentro de la red de
Unidades Medicas del primer nivel de atención; cuya prestación de Servicios se
enfoca a la Medicina Preventiva, Curativa y Especializada, con Servicios de Apoyo
como Radiología, Laboratorio Clínico y Rehabilitación. Extendiéndose la cobertura a
través de Clínica Comunal Montserrat, 35 Clínicas Empresariales, Centro de
Chequeo del Adulto Hombre Sano, Centro de Atención de Día, asignados al Centro
de Atención para su funcionamiento.
La creciente demanda de usuarios y la adopción de un mejor Modelo de Atención
generan la necesidad de implementar Proyecto de mejora de Infraestructura y la
exigencia a un cambio de actitud que supere las expectativas de servicio que el
derechohabiente solicita.
Para lo cual se pretende establecer el modelo de atención con enfoque de medicina
familiar, el cual conlleva como base la Medicina Preventiva, que se desarrollara en
las Comunidades a través del Recurso de la Clínica Comunal y la Medicina
Preventiva desarrollada en la Unidad Médica, Clínicas Empresariales y Empresas
asignadas al Centro de Atención.
Para proporcionar una Salud Integral, se desarrollará mejoramiento en cuanto a
Infraestructura y Equipamiento del Servicio de Medicina Física y Rehabilitación,
permitiendo dar satisfacción a las necesidades de nuestros usuarios. Proyectos que
tendrán un costo aproximado de $ 1.1 Millón de Dólares; aclarando que de éste
monto $958,432.04, corresponde al Proyecto de Infraestructura, iniciando su
periodo de ejecución en octubre de 2005, finalizando en febrero de 2007.
Siendo los Directores de la Unidad Médica y Clínica Comunal responsables de
velar que se ejecuten estos proyectos.
Cuadro # 1
PORTAFOLIO DE SERVICIO
UNIDAD MEDICA "15 DE SEPTIEMBRE"
Servicio Otorgado Áreas
Emergencia - Observación
- Pequeña Cirugía
- Emergencia Pediátrica
Consulta Externa - Medicina General
- Odontología General
- Odontología preventiva.
Consulta Externa Especializada - Cirugía General
- Dermatología
- Fisiatría
- Ginecología
- Medicina Interna
- Odontología Especializada
- Pediatría
- Perinatología
- Psiquiatría
- Medicina Ocupacional
Servicios de Apoyo y Diagnóstico - Arsenal
- Educación para la Salud
- Enfermería
- Farmacia
- Laboratorio Clínico
- Psicología
- Radiología
- Rehabilitación
- Salud Mental
- Tecnólogo Materno Infantil
- Terapia Respiratoria para Pediatría
- Trabajo Social
- Nutrición y Dietas
Servicios de Apoyo Administrativos - Administración
- Almacén
- Dirección
- Registros médicos
- Servicios Generales
- Informática
Fuente: Unidad Médica 15 de septiembre Santanita
B. MARCO TEORICO
1. ADMINISTRACION
1.1 Definición de Administración
Henry Sisk Mario
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr los objetivos.
José Fernández Arena es una ciencia que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales `por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado
La administración es una disciplina que tiene por finalidad de conducir las
organizaciones, a través de un conjunto de reglas y procedimientos para operar.
La administración posee ciertas características:
Universalidad, existe en cualquier grupo social y cultural, y se aplica tanto como en
una empresa, como en el ejercito, un hospital, una iglesia, etc.
Valor Instrumental, es un medio para lograr un fin y no un fin en si misma.
Flexibilidad, los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican.
Es pues entonces, la administración muy importante en la vida de los seres
humanos para la producción, manejo y eficiencia en las diversas actividades. La
administración simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, logrando la eficiencia en cualquier actividad en la que se aplique. Al
aplicar los principios administrativos se contribuye al bien común optimizando todos
los recursos.
El proceso administrativo posee cinco etapas, las cuales son:
1. Planeación.
2. Organización.
3. Integración de Personal.
4. Dirección.
5. Control.
Como se dijo anteriormente una de las etapas del proceso administrativo es el
manejo de personal, la cual es muy importante ya que el personal es de gran valor
dentro de las organizaciones ya que a través de ellas se logran los objetivos
propuestos.
1.2 Administración de recursos humanos
Definición de Administración de Personal
Gary Dessler 2001
“Las políticas y prácticas que se requieren para llevar acabo los aspectos relativos a
las personas o al personal del puesto de administrativo que ocupa usted”
William B. Werther y Keith Davis 2000
´´Estudio de la manera en la que las organizaciones obtienen, mantienen,
desarrollan el número y tipo adecuado de trabajadores.
Alexis Serrano, 2007, Administración de Personal
Lees la forma sistemática de planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar con
ética todas las acciones necesarias, que permitan obtener, formar, desarrollar,
compensar, y conservar al recurso más valioso dentro de las organizaciones: las
personas´´
1.3 Importancia de la Administración de Recursos Humanos
Las bondades de contar con una administración de recursos humanos saludable y
encaminada a lograr objetivos es de gran beneficio en las empresas ya que
garantiza la obtención del recurso humano en el tiempo oportuno, atrae a las
personas mas capacitadas, ayuda a impulsar estrategias, apoya la competitividad,
permite lograr resultados específicos, motiva, orienta y apoya a las personas.
1.4 Características de la Administración de Recursos Humanos
El recurso humano implica una disposición voluntaria de la persona, no existe la
esclavitud, nadie puede ser obligado a prestar trabajo personal sin la justa
retribución.
La actividad de las personas en la organización son, voluntarias; pero, no por el
hecho de existir un contrato de trabajo la organización contara con el mejor esfuerzo
de sus empleados, solo lo harán si están identificados con los objetivos de la
empresa y perciben también que la actitud de ellos será provechosa; esto permitirá
que los empleados pongan a disposición de la organización su trabajo hecho de la
mejor manera.
El valor del recurso humano es intangible, ya que la experiencia, el conocimiento,
las habilidades, la motivación no son elementos que se puedan medir por si
mismos, sino hasta que se convierten en la realización del trabajo.
La administración del recurso humano puede incrementar su personal en dos
formas, descubriendo nuevo personal o mejorando con el que ya cuenta.
1.5 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Objetivo social, la administración de recursos humanos se propone contribuir
positivamente a las necesidades y demandas de carácter social de su personal.
Objetivo organizacional, la administración de recursos humanos debe recordar que
forma parte de una organización por lo que debe trabajar para el cumplimiento de
los objetivos globales.
Objetivo funcional, mantener la contribución de los recursos humanos en niveles
que estén de acuerdo a las necesidades de la compañía.
Objetivo individual, contribuir a lograr las metas y objetivos que cada individuo se ha
trazado.
1.6 Funciones de la Administración de Recursos Humanos
Las funciones de la administración de recursos humanos se dividen en estratégicas
y operativas:
Funciones estratégica
• Atraer y retener a las personas.
• Potenciar el crecimiento de las personas a través de la capacitación continua.
• Proveer información necesaria a la alta dirección.
• Participar en la planeación estratégica.
• Alinear al personal con la misión, visión y valores de la empresa.
• Formar las competencias necesarias para lograr resultados efectivos.
• Establecer mecanismos de comunicación para las personas en la
organización.
• Conservar las buenas relaciones.
Funciones Operativas
Son aquellas que de rigor deben realizarse dentro de una organización y que tienen
impacto a los ojos de los clientes. Las funciones operativas sirven de apoyo para
lograr las estratégicas. Dentro de las funciones operativas se pueden mencionar la
elaboración de planillas, control y calculo de horas extras, control de inasistencias y
descuentos, ejecución de sanciones, despidos, programación y ejecución de
actividades, prestaciones sociales y elaboración de contratos de trabajo.
En el país hay muchas empresas que han seguido una forma sistematizada en la
administración de personas.
Cuadro # 2
Comparación De La Administración De Recursos Humanos En El País A Través De
Las Diferentes Décadas
Época
Denominación
Función
Años 60
Dpto. Contable
Hacer planillas
70
Sección de Personal
Negociar con los
sindicatos
80
Dpto. de Personal
Se enfoca al
reclutamiento y
selección
90
Gerencia de
Recursos Humanos
Función de largo
plazo
Siglo XXI Gestión de Personas Apoya la alta
dirección, agentes
de cambio, orientado
hacia resultados,
busca resultados
finales.
Fuente: Administración de Personas, Lic. Alexis serrano, 2007
La administración de recursos humanos se puede decir que es parte de un sistema.
Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes que forman una sola
unidad para lograr un objetivo en común. Cada uno de ellos tiene su propia función
pero a la vez uno depende del otro.
Representación Grafica de un Sistema:
Entorno
• Personas
• Materiales
• Maquinaria
• Información
PROCESO DE TRANSFORMACION
Control
• Bienes
• Servicios
Esquema # 1
Fuente: Administración de Personas, Lic. Alexis serrano, 2007
El sistema para administrar personas son una serie de instrumentos técnicos
(políticas, métodos, reglas, etc.) necesarios para dirigir a las personas que se
encuentran laborando dentro de una organización.
2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para
dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el
desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la
forma en que se satisfacen las expectativas y como hace para mejorar los
resultados.
Los empresarios y los empleados son escépticos en relación con las evaluaciones
de desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño son o
se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que
despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las
evaluaciones de desempeño es mucho mas rico y tiene otras implicaciones en
relación jefe – empleado y en la relación mas perdurable entre la empresa y los
empleados.
En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
• Tomar decisiones de promociones y remuneración
• Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo.
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de
conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.
Una evaluación del desempeño debe realizarse con una relación al perfil del puesto.
Solo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en relación con
algo, en este caso ” ese algo “ es el puesto que ocupa confrontando el perfil de un
puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, la
adecuación persona-puesto.
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial y definir cuales son
las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para la correcta
adecuación persona-puesto.
Como se ve, se puede utilizar la evaluación del desempeño para mucho mas que
para determinar salarios mejora por igual los resultados de la empresa y actuación
futura de las personas. Una correcta metodología evaluación del desempeño es
beneficiosa para ambas partes.
2.1 ¿Para Que Sirve La Evaluación Del Desempeño?
La evaluación del desempeño posibilita:
• Detectar necesidades de capacitación
• Descubrir personas claves
• Descubrir inquietudes del evaluado
• Encontrar una persona para un puesto
• Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrándolas en
los objetivos de la organización (retroalimentación).
• Es una ocasión para que jefes y empleados analicen como se están haciendo
las cosas
• Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.
2.2 Problemas Más Comunes En La Evaluación Del Desempeño
• Carencia de normas
• Criterios subjetivos o poco realistas
• Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
• Errores del evaluador
• Mala retroalimentación
• Comunicaciones negativas.
2.3 Para Evitar Estos Problemas en la Evaluación del Desempeño se Requiere.
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de formulario y un
instructivo.
Entrenar a los evaluadores, Muchas compañías se limitan a entregar formulario y el
instructivo, pero esto no basta, la mejor herramienta puede fracasar si los
evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre como utilizarla.
Los métodos para evaluar el desempeño constituyen uno de los medios más útiles
para aumentar la productividad así como facilitar el avance a las metas estratégicas.
¿Para que sirve? Tiene muchos efectos beneficios para una organización para los
más importantes.
Dar a los empleados la oportunidad de repasar su desempeño y las normas con su
supervisor.
Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del
desempeño de un empleado.
Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico
para ayudar al empleado a mejorar el desempeño.
Aportar una base para las recomendaciones salariales.
Entre otros usos se puede mencionar:
• Determinar promociones
• Tomar decisiones de retener o despedir.
• Identificar necesidades de capacitación especificas
• planear carreras para el personal
Si bien su uso más conocido o extendido está en relación con aspectos salariales y /
o de promoción o despido creemos que existe otro aspecto tan importante como
estos no siempre reconocidos o presentes tanto en evaluados como en
evaluadores: la evaluación de desempeño como herramienta de desarrollo.
3. METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que
mide: características, conductas o resultados.
Los basados en características son los más usados si bien no son los más
objetivos. Los basados en conductas (competencias) brindan a los empleados
información más orientada a la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo
de las personas.
El enfoque con base a resultados es también muy popular, ya que se focalizan en
las localizaciones mensurables que los empleados realizan en la organización.
4. METODOS BASADOS EN CARACTERISTICAS
Su diseño esta pensado para medir hasta que punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa
compañía considera importante para el presente o para un futuro. Son populares
porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el “listado” de características no es
diseñado en relación con el puesto el resultado estará alejado de la realidad y
puede dar una opinión subjetiva.
5. METODOS BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO
Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se
desarrollan para describir de manera especifico que acciones debería (o no
deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en
proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.
6. METODOS BASADOS EN RESULTADOS
Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros
de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores
afirman que son mas objetivo que otros métodos y otorgan mas autoridad a los
empleados la observación de resultados como cifras de ventas o producción,
supone menos subjetividad, por lo cual quizá este menos abiertas al sesgo o a la
opinión subjetiva sea a favor o en contra.
Cuadro # 3
Comparación De Los Distintos Métodos De Evaluación Del Desempeño
Ventajas Desventajas
Métodos de
características
De fácil y rápido diseño y por lo tanto de
menor coste.
No son tan útiles para dar devolución a
los empleados y el margen de error es
mayor. Fáciles de usar.
Métodos de
comportamiento
Se pueden definir estándares de
desempeño que son fácilmente aceptados
por jefes y subordinados, son muy útiles
para la devolución de la evaluación.
El desarrollo puede requerir mucho
tiempo y es costoso.
Métodos de resultados Evitan la subjetividad y son fácilmente
aceptados por jefes y subordinados.
El desarrollo puede requerir mucho
tiempo y pueden fomentar en los
empleados un enfoque de corto plazo. Relacionan el desempeño de las personas
con la organización fomentan los objetivos
compartidos.
Fuente: Desempeño por Competencias Evaluación de 360º, Marta Alles, 2004
7. PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en
relación con una escala definida previamente
Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos de los subordinados.
8. CUANDO LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO NO SON SATISFACTORIAS
Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado durante
mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que
están pasando un mal momento personal; en suma, para situaciones especiales, se
puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento.
Para lograrlo tienen que” comprar la idea” en primer lugar el supervisor del
empleado en cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego es importante
acotar los tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo,
seis meses.
Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:
Instrucciones y orientaciones verbales
Comentarios y sugerencias frecuentes
Conversaciones formales e informales
Informes de evaluación del rendimiento
Entrenamiento
Advertencias verbales y por escrito.
Para una correcta puesta en marcha debe prepararse un plan de acción con fecha
de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su
supervisor inmediato y el responsable del área.
¿Como confeccionar un plan de acción?
Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la
situación. Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema.
Posibles ideas:
• ¿Necesita entrenamiento?
• ¿en qué?
• ¿necesita repasar la descripción del puesto?
• ¿tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?
9. UN ESQUEMA COMPLETO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación, en consecuencia, se divide en dos partes: análisis del rendimiento
(objetivos) y análisis del desempeño en función de competencias, considerando las
conductas y su frecuencia.
Análisis Del Rendimiento (O Evaluación Por Objetivos)
Gómez - Mejía, Luís R.; Balkin, David B, Y Cardy, Robert L., Gestión de Recursos
Humanos, Prentice-Hall, Madrid, 1998. Se refieren a la evaluación del rendimiento.
Para determinar el rendimiento se requiere un sistema de medición basado en el
análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema de evaluación el cual deberá
centrarse en actividades que afecten al éxito de la empresa, y no en características
que tengan que ver con el rendimiento como por ejemplo la raza, la edad o el sexo.
Con este propósito, la evaluación debe orientarse al futuro, hacia lo que los
trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa.
Esto requiere que los directores proporcionen una retroalimentación a los
trabajadores con el fin de que estos alcancen niveles más altos de rendimiento.
Estos objetivos ponderados serán evaluados en relación con el grado de
consecución, por ejemplo en una escala de 1 a 5:
• Supera ampliamente.
• Supera.
• Alcanzo el objetivo.
• Estuvo cerca de alcanzar objetivo.
• No alcanzó el objetivo
Para la fijación de los objetivos hay que tener en cuenta que los mismos deben ser:
• Estratégicos.
• Específicos.
• Medibles.
• Alcanzables.
• Delimitados en tiempo.
10. EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
En muchas organizaciones tanto Recursos Humanos como las otras áreas
“piensan” que las evaluaciones de desempeño pueden “dar poder”, ya que permiten
tomar decisiones sobre el futuro de las personas, esto es, desde ya, un grave error.
Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas, lo ejerce
desde otro lugar muy diferente:
• Es un asesor (staff) que tiene una carrera técnica a su cargo.
• Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y conduce la
relación con el proveedor.
• Coordina la relación con el consultor externo en el caso de las evaluaciones
de 360º
• Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su fusión de entrenamiento
de los futuros evaluadores.
• Vela por la objetividad del sistema.
• Administra la herramienta.
11. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE 360º
Claude Lévy – Leboyer, Feedback de 360º
En primer lugar se trata de una información que nos permite entender mejor su
comportamiento para con nosotros, y que, al mismo tiempo, nos hace reflexionar
sobre nuestro propio comportamiento. Y sobre todo, cuando esta información
procede de varios observadores, es una experiencia real que nos hace poner en
marcha, nos incita a la reflexión y contribuye al desarrollo personal en ansia de
saber que piensan los demás se pone de manifiesto para todo observador atento a
la vida social de las empresas. Apetito más vivo pero menos bien satisfecho
actualmente que en el pasado.
Por otra parte, normalmente, el aumento de la competitividad de las empresas se
traduce en un crecimiento excesivo de la carga de trabajo individual, que deja
menos tiempo libre para dedicarlo a la observación y a la interpretación de las
múltiples informaciones puntuales que facilitan la vida social y el trabajo en equipo.
Por esto no hay que considerar la multiplicación actual de las evaluaciones de 360º
como una moda pasajera, si no como un instrumento muy importante, e innovador,
que responde a las necesidades creadas por la evolución actual de las carreras
profesionales, de las técnicas y de las condiciones económicas.
¿Por qué tomarse la molestia de recoger descripciones de distintas personas,
descripciones realizadas anónimamente?
Las investigaciones y las aplicaciones han demostrado que la información aportada
por los 360° es decir, por las personas que le conocen (compañeros de trabajo,
colaboradores, superiores, clientes....) constituye un elemento esencial del
desarrollo personal. Porque proporcionan un cuadro diversificado, confidencial y por
lo tanto sincero, y porque las diferencias entre las descripciones realizadas por los
demás y la propia descripción obligan a analizar cual es el origen de esas
diferencias. Y además porque ninguno de nosotros nos evaluamos de forma
totalmente objetiva. Las investigaciones sobre la autoevaluación demuestran, en
efecto, que por lo general desatendemos o subestimamos las informaciones
negativas que nos conciernen. Esto explica que las descripciones obtenidas a partir
del 360° siempre sorprenden a aquellos que la reciben. Lo más importante, por lo
tanto, no es sorprender si no mejorar la lucidez de la imagen de uno mismo y, al
mismo tiempo, proporcionar información sobre como somos percibidos por los
demás.
Resumiendo, el cuestionario de 360º es un instrumento eficaz de conocimiento de
uno mismo y de gestión de desarrollo. Pero no debe ser percibido como un
estimulador automático del desarrollo. Aunque la evaluación de las descripciones de
360º sea fundamental, aunque el cuestionario utilizado sea pertinente y el proceso
esté bien gestionado, esto no basta para suscitar la voluntad de desarrollarse, y
menos aún para elaborar un plan de desarrollo y ponerlo en práctica. Es preciso
que la persona en cuestión esté dispuesta a abandonar el confort de la rutina para
comprender y asumir misiones y desafíos inéditos. Axial mismo es preciso que esta
persona posea o desarrolle, una aptitud real para aprender, para aprovecharse de la
experiencia; por último y sobre todo es preciso que encuentre en su entorno social y
profesional no solo otras fuentes de informaciones, sino también apoyo y consejos.
¿En que sentido el 360º es una innovación en la gestión de los Recursos Humanos?
Obtener información sobre como se cumplen las misiones que son confiadas a las
personas no tiene nada de nuevo. Utilizar un cuestionario de auto descripción para
describirse uno mismo y también para hacerse describir por otras personas también
es una práctica utilizada en el desarrollo de los test de personalidad. Pero,
tradicionalmente, en la empresa el superior jerárquico es el que evalúa a los
colaboradores. Sin duda, muy pocas organizaciones utilizan la evaluación
denominada “hacia arriba” porque la realizan los colaboradores y los subordinados a
los que se les pide que juzguen a su superior jerárquico. Se trata de una forma de
actuar que puede ser útil pero que no es más que una parte del método de los 360º.
12. ¿COMO FUNCIONA EL MÉTODO DE 360º?
Si son genéricos y se compran totalmente preparados, como si son específicos y
desarrollados por una empresa para sus propias necesidades, los 360º son
instrumentos que difieren de los instrumentos tradicionales de evaluación. Para que
el lector se de cuenta de lo que los hace singulares.
Proceso de Evaluación de 360º
RRHH entrega
formularios al
evaluado
El evaluado entrega
formularios a los
evaluadores
Evaluadores entregan los
formularios al consultor
Informe consolidado
para el directorio
Informe individual solo
al evaluado
Consultor externo
procesa e informa
Figura # 1
Fuente: desempeño por Competencias Evaluación de 360º, Marta Alles, 2004
13. ¿CÓMO SE REALIZA UN 360º?
A parte del hecho de que el mismo cuestionario va a utilizarse para describirse a
uno mismo y para hacerse describir por lo demás, la utilización de un cuestionario
de 360º presenta 5 características precisas que determinan la originalidad del
método y que justifican el hecho de que un cuestionario de personalidad, de
intereses o de valores, no pueda transformarse en cuestionario de 360º
simplemente recurriendo a varios evaluadores:
Las preguntas se refieren a las misiones o a las actividades y el participante o el
observador que responde debe indicar si se cree capaz de cumplir esta misión es
decir, si tiene la competencia necesaria o si cree capaz a la persona que el
describe.
Las repuestas de los observadores que describen a otras personas en el
cuestionario son anónimas, y sus calificaciones se promedian en el informe de
presentación de resultados, salvo aquellas de un observador que es el único en su
categoría el superior.
Los resultados se presentan en el informe de evaluación a fin de hacer resaltar las
cualidades y las debilidades, así como su importancia en el sector o la carrera
individual, para poner de manifiesto las áreas en las que un desarrollo sería
provechoso.
En un primer momento se hace una presentación sintética de los resultados,
después más detallada. La presentación incluye uno o varios perfiles, después las
puntuaciones obtenidas en cada una de las preguntas planteadas agrupadas por
temas.
Por último, ni la presentación de los resultados, ni siquiera su lectura, concluyen el
proceso. Ni mucho menos… A continuación hay que realizar un trabajo personal de
análisis y reflexión.
14. ¿QUÉ INDICACIONES SE PUEDEN DAR A LOS QUE REALIZAN UN 360º?
La novedad del proceso de 360º es el hecho de haberse enfrentado por primera vez
a un conjunto importante de evaluaciones y evaluadores puede representar una
fuente de ansiedad. Por lo tanto no solo habrá que describir detalladamente el
método y sus etapas, sino que además habrá que estar preparados para responder
a las preguntas más generales como por ejemplo:
¿Por qué hablar de 360º?
¿Qué objetivo persigue la organización al introducir un 360º?
¿Quién Garantiza el anonimato y la confidencialidad?
¿Quién verá los resultados?
¿Cuál es mi papel?
¿De que servirá el informe de evaluación?
Si soy un evaluador ¿Cómo puedo evitar cometer errores?
El participante debe empezar por responder él mismo al cuestionario, ya que el
objetivo central consiste en comparar la percepción que tiene de si mismo con la
descripción de los demás. A continuación tendrá que elegir a las personas que
deberán hacerse cargo de hacer las demás evaluaciones. La lista de evaluadores
potenciales es larga y depende de la situación. En todos los casos, esta selección
es importante y se debe hacer eligiendo solo a aquellas personas que realmente
tienen la oportunidad de observar a la persona a la que hay que describir. Puede
pedir una evaluación a:
Su jefe, o utilizando un término más clásico, a la persona a la que “reportamos” o a
la que “rendimos cuenta”.
Sus colaboradores, y subordinados.
Sus colegas y sus homólogos.
Sus clientes.
Sus proveedores.
15. ¿EN QUE SE DIFERENCIA EL 360º DE LOS METODOS CLASICOS DE EVALUACIÓN Y DE ENCUESTA?
A diferencia de los cuestionarios de 360º las encuestas sobre la moral o sobre las
actitudes y las necesidades del personal suelen combinar un cuestionario con
entrevistas individuales o en grupos. Además, las preguntas formuladas se refieren
fundamentalmente al ambiente de la empresa, a las relaciones humanas y a las
fuentes de satisfacción.
A diferencia de los cuestionarios de 360º, los test de aptitudes, así como los
cuestionarios de personalidad tienen por objeto aportar a los agentes de decisión
responsables de gestionar el reclutamiento, la movilidad, la carrera del personal,
informaciones cuya síntesis les permitirá tomar una decisión. Podemos decir que
estos instrumentos clásicos pretenden proporcionar una evaluación lo más objetiva
y cierta posible. Mientras que los cuestionarios de 360º describen la realidad tal y
como es percibida por el entorno de la persona que realiza el 360º. El objetivo de
360º es, por lo tanto, diferente del que caracteriza a estos instrumentos clásicos de
diagnostico.
16. LAS CLAVES PARA EL ÉXITO DE UNA APLICACIÓN DE 360º
De acuerdo con la experiencia profesional los siguientes aspectos representan las
claves para un exitoso programa de evaluación de 360º.
• La Herramienta.
La evaluación de 360º puede tener distintos alcances. En todos los casos, para que
se puedan considerar como una evaluación de 360º, debe darse un esquema como
el siguiente:
Las Relaciones entre el Evaluado y sus Evaluadores en un Esquema de 360º
Supervisor
Subordinado
Evaluado Auto
evaluación Par
Respecto de la persona
que se evaluara soy:
Figura # 2
Fuente: Desempeño por Competencias Evaluación de 360º, Marta Alles, 2004.
• Prueba Piloto
Se puede hacer de diferentes maneras por ejemplo con un grupo de personas
dentro de la organización y realizando una experiencia previa que convalide el
formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación.
Es muy importante la elección del área. Algunos elementos que se deben tener en
cuenta son:
Que haya un clima maduro en cuanto a relaciones interpersonales y en lo posible un
buen líder al frente.
El primer año de aplicación es algo así como una ´´prueba piloto´´. ¿Esto que quiere
decir? Que si bien la puesta en marcha es real como es el primer año de aplicación
todos los participantes pueden aportar ideas para delinear el sistema definitivo de la
empresa
• Entrenamiento a los Evaluadores.
Muy buenas herramientas pueden fracasar o no dar los frutos esperados debido a la
falta de entrenamiento de los evaluadores.
El entrenamiento debe hacer foco en distintos puntos:
Las competencias, su apertura en grados y como debe interpretarse los ejemplos.
El uso del formulario. Parece una recomendación superflua pero es muy necesaria.
• Los Manuales de Instrucción.
Son importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen entrenamiento,
se sugiere lo habitual, de cualquier instructivo, claridad y simplicidad.
• Procesamiento Fuera de la Organización.
Para garantizar la confidencialidad del proceso el consultor que lo llevara acabo,
recibirá un sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado, cada
uno de los formularios confeccionados por los evaluadores.
• Informe de la Evaluación.
Debe ser claro y suficientemente explicativo por si mismo. Solo habrá un ejemplar
de informe de evaluación que será remitido al participante por el consultor
responsable del proceso de evaluación de 360º
• Devolución al Participante o ´´feedback´´.
Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa
evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 360º feedback puede
ser muy útil, pero no suficiente. No reemplaza una reunión explicativa.
• Seguimiento con los evaluados.
Debe implementarse alguna instancia de seguimiento de procesos desde el área de
Recursos Humanos y además los superiores deben estar abiertos a rec9ibir las
inquietudes de sus subordinados en materia de la evaluación de 360º.
Desde el área de Recursos Humanos se pueden instrumentar dos tipos de
acciones:
Generales: incluir dentro de los planes de formación actividades para el desarrollo
de estas competencias. La dirección de la compañía recibirá un informe global
(consolidado) sobre el nivel de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado.
Particulares: se deberán ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias
para el auto desarrollo; igualmente los evaluados deberán tener acceso a las
competencias requeridas para su puesto en comparación con el resultado de sus
evaluaciones y a pedido podrán acceder de un nivel superior al propio.
• Continuidad del Proceso.
Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy tranquilizador ya que se siente
que el tema tiene continuidad; si bien el primer año lo vive con cierta incertidumbre y
sin saber muy bien como seguir, tiene en claro que un sistema con continuidad
resulta serio y confiable.
Integración de la Evaluación de 360º, con la estrategia General de Recursos
Humanos.
Selección y
planes de
sucesión
Performance
gerencial y
pago Trabajo en
equipo y
performance
Calidad y
servicio al
cliente
Liderazgo,
entrenamient
o, desarrollo
Cultura del
cambio
360º feedback
alineado a la
estrategia y la
cultura
Figura # 3
Fuente: Desempeño por Competencias Evaluación de 360º, Marta Alles, 2004
¿Quién procesa las Evaluaciones y como?
Hay un consenso generalizado sobre los siguientes puntos:
• Debe ser objeto de un procesamiento interno.
• Debe generar confianza a los evaluadores.
• Los procesadores deben ser de nivel gerencial. (similar a los evaluados).
• Las evaluaciones de 360º siempre deben procesar a través de un consultor
externo para garantizar la confidencialidad del proceso.
Interrelación Entre Evaluados, Evaluadores y Consulto.
Evaluados o evaluadores
La experiencia.
Los conocimientos.
Sus competencias.
Su comportamiento.
Sus actitudes.
Consultor
Experiencia
Representatividad e imagen
profesional.
Sus competencias.
Nivel de manejo de la herramienta
C. MARCO CONCEPTUAL
ADMINISTRACIÓN
Henry Sisk Mario
Lees la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr los objetivos.
El grupo opina que administración es el proceso de etapas que permiten manejar y
utilizar los recursos de una forma optima para alcanzar objetivos y metas trazados;
ya sea de una empresa, una ciudad, un país.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Alexis Serrano, 2007, Administración de Personal
Lees la forma sistemática de planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar con
ética todas las acciones necesarias, que permitan obtener, formar, desarrollar,
compensar, y conservar al recurso más valioso dentro de las organizaciones: las
personas
El grupo plantea que la administración de recursos humanos son los procedimientos
y acciones destinadas al manejo y conservación del personal de una empresa, para
lograr los objetivos y metas trazados por la empresa.
EFICIENCIA
Alexis Serrano, 2007, Administración de Personal
Es la capacidad de lograr objetivos, con la menor cantidad de recursos posibles.
El grupo define la eficiencia como aquella habilidad de realizar el trabajo asignado
haciendo el uso mínimo de los recursos asignados, maximizando así las ganancias.
EFICACIA
Alexis Serrano, 2007, Administración de Personal
La capacidad de saber determinar acertadamente los objetivos y, a la vez, lograrlos
en el tiempo establecido.
La eficacia es realizar el trabajo de acuerdo a lo que la empresa desea, y en el
tiempo establecido.
EVALUACIÓN DE 360º
Diccionario Gestión por Competencia, 2002
Es la forma mas novedosa de desarrollar la evaluación del desempeño, ya que
permite en los evaluados la satisfacción de las necesidades y expectativas no solo
de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios tanto internos, como
externos.
El grupo considera la técnica 360º como la valoración de una persona por un grupo
compañeros laborales, jefes y subalternos; a través de una serie de ítems
predeterminados, que pretenden determinar la capacidad tanto psicológica como
profesional para el puesto que desempeñan.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Maria M. de Fuentes, Sandra Adela Magaña. (1996). Evaluación del Desempeño del
Vendedor. Tesis.
Es un proceso de valorización del desempeño del individuo en el cargo y de su
potencial para desarrollarlo.
La evaluación del desempeño representa para el grupo, los procedimientos que se
realizan para determinar el rendimiento de la persona para realizar el trabajo en el
puesto que se le ha asignado.
EVALUACIÓN AL MERITO
Es un tipo de evaluación que realiza el Instituto Salvadoreño del Seguro Social para
determinar el rendimiento de sus empleados. Esta evaluación se realiza una vez al
año.
TÉCNICA
Diccionario Enciclopédico Océano Uno Color, Edición 1995. MCMXCD-OCEANO
GRUPO EDITORIAL, S.A.
Aplicaciones o resultados prácticos de las ciencias y las artes.
Conjunto de procedimientos para aplicar la evaluación del desempeño.
