1

Iacocca an autobiography Lee Iacocca and William Novak

فراز و شیب: مدیریت در فورد و کرایسلر زندگینامه ایوکاکا

: نویسنده: لی آیاکوکا نویسنده مترجم: محمدابراهیم محجوب

2

، نه کوکا قهرمان ملی ایاالت متحده و مورد تحسین و اعتماد مردم آن سرزمین است . او نه هنرپیشه لی آیا ، نه ورزشکار حرفه اي بلکه اومهندس است و مدیر. خواننده

براي نجات کرایسلر پا به این شرکت گذاشت. وي مذاکرات ایوکاکا پس از اخراج از مدیریت شرکت فوردبراي دریافت اجاره خودرو را جهت عقد قرارداد آغاز کرد، کارگران را تعدیل کرد و راه را دوباره با آژانس هاي

.میلیارد دالر وام از دولت براي نجات این شرکت هموار کرد 1/5

.میلیون دالر درآمد کسب کرد و توانایی بازپرداخت وام به دولت را یافت 925کرایسلر 1993در سال

یعنی یک سال پس از بازنشسته شدن او از ریاست کرایسلر، در یک نظرخواهی از مردم آمریکا 1994در سال . در آن نظر خواهی از مردم معلوم شد که او همچنان جایگاه خود را در دل مردم آن سامان حفظ کرده است

ی آیاکوکا اولین انتخاب مردم بود . خواسته شده بود تا پنج مدیر مورد تحسین خود را به ترتیب نام ببرند . لبیل کلینتون پنجم شد. حتی بیل گیتس مدیر عامل جوان و با لیاقت شرکت مایکروسافت بعد از آیاکوکا در

جایگاه دوم قرار گرفت.

ین صنعت گذاشته است . خودرو هایی مانند فورد آیاکوکا پیر صنعت خودروسازي است و تأثیر جهانی بر ا موستانگ ، فورد فیستا ( مادر پراید ساخت سایپا ) و مینی ون از ابتکار هاي اوست . او یکی از بزرگترین شرکت هاي جهان یعنی کرایسلر را ظرف چند سال از قعر دره ور شکستگی نجات داده و به اوج قله پیروزي

د عمل است و در عین حال بسیار نافذ و روان حرف می زند . بی دلیل نیست که رسانده است . آیاکوکا مر چاپ دوم کتاب حاضر در هفت میلیون نسخه منتشر شده است.

تمرکز در کار و استفاده صحیح از وقت ، کلید کامیابی در هر کاري است.

اگر می خواهید از وقت خود خوب استفاده کنید اول باید بدانید چه کاري برایتان مهم تر است آنگاه بیشترین نیروي خودتان را روي آن کار بگذارید.

است نمی توان آن را به صفر رساند فقط باید دعا کنیم که اشتباه خیلی گران تمام اشتباه بخشی از زندگی نشود ودیگر اینکه اشتباه خود را تکرار نکنیم.

3

می کند که نمایندگان فروش در واقع یگانه مشتریان شرکت هاي اتومبیل سازي هستند بنابراین عقل حکم به حرف هاي انان گوش دهیم حتی اگر پاره اي از آنچه می گویند به مذاق ما خوش نیاید.

یکی از شگردهاي فروش این است که یک ماه پس از فروش خودرو به خریدار تلفن نمایی و پس از حال و را در مورد اتومبیلی که خریده بود بپرسید . اگر از مشتري نظر خودش را بپرسی ، احوال نظر دوستان او

دنبال عیب و ایرادي در ذهن خودش می گردد ولی اگر نظر دوستانش را بپرسی حتی اگر دوستان او از ند اتومبیل خوششان نیامده باشد او به این موضوع اعتراف نمی کند زیرا او پیش خودش دوست دارد خیال ک

که خرید خوبی کرده است . اگر فروشنده زرنگی باشید اسم و شماره تلفن دوستان مشتري را از او خواهید گرفت شاید آنها نیز مایل به خریدن چنان اتومبیلی باشند.

رویی با موانع نیز پشت سر عقیده خود بایستد . سختی انسان اگر به چیزي اعتقاد دارد باید در هنگام رویا بخشی از زندگی ما است . انسان باید در روز هاي سخت مواظب واکنش هاي خود باشد.

. دوست ندارم کسی هر وقت که یکی از افرادم فکري به خاطرش می رسد از او می خواهم که آن را بنویسد صرف نمی کند. "به واسطه آهنگ صدایش یا جاذبه شخصیتش چیزي به من قالب کند اصال

روز آینده جه 90سال هاست که از افراد کلیدي خودم چند سؤال اساسی می کنم ، از جمله می پرسم براي د ؟ براي رسیدن به این اهداف چه برنامه اي در پیش خواهید گرفت ؟ اولویت هاي شما هدف هایی داری

؟ کدامند

این کار در ظاهر نوعی بازخواستاز کارکنان است اما بسیار فراتر از آن است . وارسی فعلی موجب می شود که سازد که هدف هایش را مرور افراد ، خود از خویشتن بازخواست کنند . این کار نه تنها مدیر را مجبور می

نماید بلکه موجب می شود که او مسیر رسیدن به هدف هاي خودش را نیز گم نکند.

انسان در هنگام حرف زدن ، گاه بی آنکه خود متوجه باشد ، پرت وپال می گوید واز موضوع دور می افتد اما ن از این خطر پیشگیري می کند . بدین ترتیب انسان نمی تواند خودش یا هر کس دیگري را فریب نوشت دهد.

بازنگري فصلی خیلی به نظر ساده می رسد اما کارآیی دارد . آنهم به چند دلیل : اول اینکه موجب می شود ر یجاد انگیزه می کند و سوم کس رئیس خودش باشد و براي خودش هدف تعیین کند دوم اینکه در انسان ا

اینکه باعث جوشش فکر و اندیشه می شود .بازنگري سه ماهه مدیر را به این فکر وا می دارد که تا به حال چه

4

کرده و از این پس چه باید بکند و چگونه باید به هدفش هایش برسد . من هنوز شیوه اي بهتر از این براي حل مشکالت مدیریت نیافته ام.

امتیاز دیگر بازنگري سه ماهه ، بویژه در شرکت هاي بزرگ ، این است که از غرق شدن اشخاص در کارهاي متفرقه پیشگیري می کند . در نظامی که هر سه ماه یک بار هر کس بطور مستقیم و غیر مستقیم کنترل می

د . بدین ترتیب افراد زحمتکش مشخص می شوند وبه همان نسبت آدم هاي از شود غرق شدن معنا ندار زیرکار دررو کمتر می توانند خود را پنهان کنند.

روش می توانم بشمارم این است که که بازنگري سه ماهه آخرین و شاید مهم ترین امتیازي که براي این موجب گفت و شنود مدیر و مقام مافوق او می شود . اگر در دنیا همه چیز درست بود لزومی نداشت که انسان براي پیش آوردن چنین فرصتی ، زحمت ایجاد چنین سیستمی را به خودش بدهد . اما رئیس و مرئوسی که

رود تحت این سیستم مجبورند دست کم سه ماه یک بار با هم بنشینند و درباره آبشان به یک جوي نمی برنامه هاي آینده خود گفتگو کنند و چون نمی توانند از زیر این دیدار ها شانه خالی کنند به مرور یکدیگر را

می شناسند و رابطه آنان بهتر می شود.

هر چقدر فرد در تعیین هدف هاي خویش دخالت بیشتري داشته باشد ، به همان میزان براي رسیدن به آنها فداکاري بیشتري بخرج می دهد . هرچه باشد او بوده که هدف را تعیین کرده و مؤافقت رئیس خود را گرفته

همه تالش خود را به کار می برد تا است و چون می خواهد از راهی که خودش تعیین کرده به هدفش برسد ثابت کند راهی که انتخاب کرده درست است.

گاه شرکت ها به جاي استفاده از کارکنان در سمت هاي سازگار ،آنها را اخراج می کنند و بدین ترتیب نیروي تر خواهد ارزنده اي را از دست می دهند . طبیعی است که هرچه زودتر این مسأله کشف شود حل آن آسان

بود . در شرکتی که بازنگري دوره اي جاري نیست مدیري که در قسمتی کار آیی ندارد نسبت به رئیس خود خشمگین است زیرا ناکامی خود را از چشم او می بیند . او گمان می کند رئیس چون با او خوب نیست اورا

ناسبی خدمت کرده و رئیس تشکیالت در آن سمت گمارده است . بارها دیده ام که کسی سالها در سمت نام هنگامی متوجه این امر شده است که دیگر خیلی دیر شده است.

من طبق شیوه بازنگري سه ماهه پیشرفت کارها را در شرکت فورد و کرایسلر ارزیابی می کردم .پس از سالها وه آموخته ام که به دو مسأله احتمالی توجه داشته باشم اول اینکه انسان گاه لقمه بزرگتر از استفاده از این شی

دهانش بر می دارد و در بعضی موارد این رحمت است در لباس زحمت زیرا نشان می دهد که شخص دارد

5

ه مزدش رشد می کند و براي او حتی یک توفیق نسبی ممکن است خیلی ارزش داشته باشد . مدیري که ب بیارزد ترجیح می دهد با فردي کار کند که دوست دارد کمی بلند تر بپردتا کسی که به اندك قانع است.

مسأله دوم تمایل رؤسا به دخالت در کار مدیران است ،آنهم دخالت زودرس . از این دیدگاه متأسفانه خودم دداري کنم مؤفق نمی شدم اما سرانجام با یکی از بدترین ها بودم هرچه سعی می کردم در کار مدیرانم خو

حوصله و تمرین این کار را یاد گرفتم . بازنگري سه ماهه در بیشتر موارد بدون هیچ گونه دخالتی موجب پیشرفت کارها می شود . بهترین نتیجه را من هنگامی گرفتم که در کار مدیرانم دخالت نکردم . در سازمانی

اجرا می شود ، افراد به شکل سازنده اي شانه به شانه یکدیگر به سوي هدف که این برنامه به طور خودکار واحدي در حرکتند از این بهتر چه می خواهید ؟

اگر بخواهم صفات مدیر خوب را در یک کلمه خالصه کنم باید واژه عمل را به کار ببرم . پاره اي از مدیران ، اند ، گاهی در هنگام تصمیم گیري کم می آورند. یک بار به بویژه آنها که بیش از حد الزم درس خوانده

فیلیپ کالدول که پس از من بر صندلی ریاست فورد تکیه زد گفتم : می دانی فیلیپ ، مشکل تو این است که در دانشگاه هاروارد درس خوانده اي . در آنجا به تو آموخته اند که تا تمامی اطالعات و آمار الزم را در دست

ه باشی تصمیم نگیري تو اآلن نودو پنج درصد اطالعات را داري تا بیائی آن پنج درصد دیگر را هم جمع نداشتکنی شش ماه گذشته است . در آن زمان دیگر همین اطالعاتی که االن داري به درد نمی خورد چرا که تا آن

وقت بازار خیلی فرق کرده است . زندگی یعنی همین یعنی موقع شناسی.

تصمیم درست ، اگر دیر گرفته شود چندان فرقی با تصمیم غلط ندارد . دوم اینکه در بیشتر موارد "والاچیزي به نام قطعیت وجود ندارد بلکه مدیر مانند کودکی عمل می کند که قالده سگ قوي هیکلی را در

ایت کند.دست دارد و منتظر است ببیند سگ میل به کدام سو دارد تا آن را به همان سمت هد

متأسفانه دنیا منتظر نمی ماند تا انسان زیان هر کاري را پیش بینی کند گاهی الزم است دل به دریا بزنی و در حین حرکت اشتباهات خویش را تصحیح کنی.

ما همیشه به کمیته ها نیاز داریم زیرا در جلسات کمیته ها است که برخورد آرا صورت می گیرد و افراد قصد و نیت خود را در میان می گذارند . اما اگر تعداد کمیته ها از تعداد افراد بیشتر شد ، آنوقت است که بازدهی

رو به کاهش می گذارد.

6

مدیر عالوه بر تصمیم گیر بودن باید برانگیزنده باشد مدیریت چیزي جز برانگیختن دیگران نیست . تنها راه برانگیختن افراد نیز ارتباط برقرار کردن با دل آنهاست . یکی از راه هاي ارتباط برقرار کردن با افراد سخن

گفتن در جمع آنان است.

اي کاش مؤسسه اي وجود داشت که به مردم یاد می داد چگونه گوش بدهند هرچه باشد هر مدیري باید دست کم به همان اندازه که نیاز به حرف زدن را در خود حس می کند باید به حرف دیگران نیز گوش فرا

ش می کنند که جاده ارتباط با آدم ها دو طرفه است نه یکطرفه.دهد . بسیاري از مردم فرامو

در زندگی حرفه اي یک مدیر باید تمام افراد زیر دست خود را ترغیب کند تا به کار خوب خود ادامه دهند و ر و بهتر هم باشند . الزم نیست مدیر هر پیشنهادي را بپذیرد در عین حال در فکر ابتکار ها و طرح هاي تازه ت

اما اگر دستی به شانه پیشنهاد دهنده نزند و از پیشنهاد او تمجیدي هرچند کوچک نکند نمی تواند انتظار داشته باشد بار دیگر کسی پیشنهادي نزدش ببرد . این کار او به کارکنان می فهماند که فکر و عقیده آنان

ارد.ارزش د

اگر میخواهید در برانگیختن کارکنان خود مؤفق باشید باید گوش دادن را خیلی خوب فرا گیرید . فرق میان شرکت خوب و شرکت معمولی در همین نکته است .بسیار پیش می آید که اگر به حرف هاي یک کارمند

پیدا خواهد کرد و تبدیل به یک متوسط گوش بدهید و اورا در حل مشکالتش یاري کنید او جایگاه خودش را کارمند درجه یک خواهد شد براي مدیر چیزي لذتبخش تر از این نیست.

یکی از دوستانم به من آموخت که به جاي دیگران کار نکنم بلکه براي هریک از افرادم هدفی تعیین کنم و رسیدن به آن اهداف تشویق نمایم.آنان را براي

اگر فردي در دستیابی به هدف هاي خویش مؤفق باشد باید بیش از یک تشکر خشک وخالی دریافت کند . پاداش و ارتقاي مقام دو اهرم پرقدرت است که مدیر می تواند از آنها بهره بگیرد . لحظه پرداخت پاداش ،

ولیت هاي فرد است . هرگاه که او در وضع روحی خوبی بسر می برد زمان مناسبی براي اضافه کردن بار مسئاز زحمات گذشته او قدردانی کنید و در عین حال او را به تالش بیشتر ترغیب نمائید . اما اگر سگرمه هایش در هم است هرگز بر او سخت نگیرید زیرا احتمال دارد بیش از حد تحملش برنجد یا اینکه انگیزه پیشرفت را

دست بدهد. از

7

یک دلیل مهم اینکه افراد شایسته پیشرفت نمی کنند این است که نمی دانند چگونه با دیگران کار کنند . باید بلد باشی چگونه با مردم تا کنی و گرنه انتظار نداشته باش در کارت مؤفق شوي.

بزرگترین مشکلی که آمریکا با آن روبروست این است که بیشتر مدیران ، بیش از حد الزم اطالعات دارند . اطالعات زیادي آنها را گیج کرده است به طوري که نمی دانند با آن چکار کنند.

کلید کامیابی ، داشتن اطالعات نیست بلکه داشتن نفرات است . من براي مدیریت در رده هاي باال دنبال افرادي می گردم که شیفته باشند ، شیفته کار و تالش و پیروزي . اینگونه افراد بیش از میزان انتظار کار می

ته در تماسند و آنان را به تالش و کوشش ترغیب کنند . همیشه در حال جنب و جوشند با افراد خود پیوس می کنند این در نهاد آنان نهفته است.