UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

INTERNO KOMUNICIRANJE

INTERNAL COMMUNICATION Kandidatka: Barbara Koražija Študentka rednega študija Številka indeksa: 81646447 Program: Bolonjski univerzitetni program Študijska usmeritev: Marketing Mentor: Dr. Damijan Mumel, redni profesor Študijsko leto: 2008/2009

Maribor, september 2009

2

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

IZJAVA O ISTOVETNOSTI TISKANE IN ELEKTRONSKE VERZIJE DIPLOMSKEGA DELA IN OBJAVI OSEBNIH PODATKOV DIPLOMANTOV

Ime in priimek diplomanta-tke: Barbara Koražija Vpisna številka: 81646447 Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Naslov diplomskega dela: Interno komuniciranje Mentor: dr. Damijan Mumel Podpisani-a Koražija Barbara izjavljam, da sem za potrebe arhiviranja oddal elektronsko verzijo zaključnega dela v Digitalno knjižnico Univerze v Mariboru. Diplomsko delo sem izdelala sama ob pomoči mentorja. V skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 16/2007) dovoljujem, da se zgoraj navedeno zaključno delo objavi na portalu Digitalne knjižnice Univerze v Mariboru. Tiskana verzija diplomskega dela je istovetna elektronski verziji, ki sem jo oddala za objavo v Digitalno knjižnico Univerze v Mariboru. Podpisana izjavljam, da dovoljujem objavo osebnih podatkov vezanih na zaključek študija (ime, priimek, leto in kraj rojstva, datum diplomiranja, naslov diplomskega dela) na spletnih straneh in v publikacijah UM.

Datum in kraj: Podpis diplomanta-tke: Maribor, 14.9.2009

PREDGOVOR Človek veliko svojega časa preživi v družbi z ljudmi, jih posluša, se z njimi pogovarja, se jim smeje, jih objema ali pa se z njimi rokuje. Obstaja še več vrst vedenja do ljudi okoli nas, vse pa lahko strnemo v besedo komuniciranje. Človek komunicira že od rojstva, od trenutka, ko prijokamo na svet in s svojim jokom ostalim sporočimo, da smo tudi mi zdaj med njimi. Komunikacija je sredstvo, preko katere izražamo svoja mnenje, stališča in načela in preko katere se medsebojno sporazumevamo. Dobra komunikacija ljudi zbližuje, vendar se lahko včasih zgodi, da jih tudi razdvaja. Če želimo, da bi se s pomočjo komunikacije z ljudmi zbližali, moramo biti vešči dobrega komuniciranja in naše znanje nenehoma izpolnjevati. Uspešno komuniciranje predstavlja temelj vsake dolgoročne in uspešne kariere. Organizacije si morajo prizadevati, da bi notranja komunikacija postala del njihovega vsakdana. Učinkovita notranja komunikacija bistveno vpliva na homogenost organizacije, kar pomeni, da bodo zaposleni začeli drugače razmišljati in bodo tudi v najtežjih trenutkih nastopili bolj složno. Uspešnejše organizacije so tiste, ki dobro poznajo sistem internega komuniciranja, ga nenehno izboljšujejo in tako vzpostavljajo dobre medsebojne odnose. Če želimo izboljšati komunikacijo v organizaciji med zaposlenimi, moramo najprej začutiti posameznika, ga poslušati in ga upoštevati v vseh njegovih željah, hotenjih in pričakovanjih. Le na tak način ga bomo lažje razumeli in mu pomagali pri razvoju s pravim načinom, da bo tudi on zadovoljen. Zadovoljstvo zaposlenih je bistvenega pomena za vsako organizacijo. Zadovoljen posameznik ima večjo produktivnost na delovnem mestu, poveča se inovativnost ter kreativnost v razmišljanju, obenem pa se zmanjšujejo tudi stresni dejavniki. Neustrezna interna komunikacija je velikokrat lahko vzrok, da posameznim organizacijam ne uspe, da bi se uspele po robu postaviti vsem težavam, ki so na vidiku. Slaba komunikacija v podjetju lahko privede do tega, da se konflikti ne rešujejo konstruktivno, se zanikajo, ali pa enostavno le »pometejo pod preprogo«. S tem kvarijo komunikacijsko klimo, kar se pozna tudi pri poslabšanju organizacijske klime, saj konflikti ostajajo nerešeni, namesto da bi prispevali k napredku organizacije. Organizacije, ki se zavedajo pomembnosti zadovoljstva zaposlenih in ugodnosti organizacijske klime, si prizadevajo ustvariti takšno vzdušje, ki bo privedlo k najboljšim poslovnim rezultatom. Nasprotno od neustrezne interne komunikacije, pa je rezultat uspešne komunikacije pravočasno odkrivanje vseh težav in nagibanje k spremembam. Dandanes se podjetja srečujejo z vedno večjo konkurenco, ki se pojavlja v vedno bolj kompleksnem okolju. Da bi podjetja na trgu ostala še naprej konkurenčna in med vodilnimi, morajo slediti spremembam in jih vključiti v svoje poslovanje. V času sprememb se pomanjkljivosti internega komuniciranja lahko zelo hitro pojavijo, zato moramo biti pozorni, da imamo z zaposlenimi ves čas odkrite odnose. Veliko managarjev se srečuje z izzivi in negotovostjo, kako in na kak način sporočiti zaposlenim, da se bodo v podjetju zgodile spremembe. Če bomo z zaposlenimi iskreni, jih bomo vključevali v svoje odločitve in se bomo držali obljubljenega, jim bomo dokazali, da jim zaupamo in da tudi oni lahko zaupajo nam. Zaupanje zaposlenih nam bo pripomoglo k boljšemu pretoku informacij in informiranju o spremembah, saj nam bodo zaposleni verjeli, da spremembe ne bodo doprinesle bistvenega poslabšanja na njihovem položaju. Prav tako bodo sami spoznali, da so spremembe ključne za izboljšanje poslovanja podjetja.

4

KAZALO 1  UVOD............................................................................................................................ 6 

1.1  Opredelitev problema.............................................................................................. 6 1.2  Namen in cilji.......................................................................................................... 6 

1.2.1  Namen.............................................................................................................. 6 1.2.2  Cilji .................................................................................................................. 7 

1.3  Omejitve raziskovanja ............................................................................................ 7 1.4  Uporabljene metode raziskovanja........................................................................... 7

2  KOMUNICIRANJE ...................................................................................................... 8 

2.1  Pomen in opredelitev pojma komuniciranje ........................................................... 8 2.2  Proces komuniciranja.............................................................................................. 8 2.3  Vrste komuniciranja................................................................................................ 9 

2.3.1  Enosmerno in dvosmerno komuniciranje ........................................................ 9 2.3.2  Formalno in neformalno komuniciranje ........................................................ 10 2.3.3  Neposredno in posredno komuniciranje ........................................................ 11 2.3.4  Komuniciranje glede na število sodelujočih................................................. 11 

2.4  Komuniciranje kot vplivanje................................................................................. 12 2.5  Metode in tehnike komuniciranja ......................................................................... 13 2.6  Motnje in ovire v komuniciranju .......................................................................... 14 

2.6.1  Selektivnost zaznavanja................................................................................. 14 2.6.2  Pričakovanja .................................................................................................. 15 2.6.3  Motivi in interesi ........................................................................................... 15 2.6.4  Izkrivljanje..................................................................................................... 15 2.6.5  Šum................................................................................................................ 15

3  INTERNO KOMUNICIRANJE.................................................................................. 16 

3.1  Opredelitev internega komuniciranja.................................................................... 16 3.2  Namen in cilji internega komuniciranja................................................................ 17 3.3  Proces in smeri internega komuniciranja............................................................. 18 

3.3.1  Komunikacijska pot navzdol ......................................................................... 19 3.3.2  Komunikacijska pot navzgor ......................................................................... 19 3.3.3  Komuniciranje v različnih smereh................................................................. 19 3.3.4  Horizontalne poti ........................................................................................... 20 

3.4  Komuniciranje vodstva z zaposlenimi .................................................................. 20 3.4.1  Zadovoljstvo zaposlenih ................................................................................ 21 

3.5  Etičnost internega komuniciranja ......................................................................... 22 3.5.1  Žvižgači ......................................................................................................... 23 

3.6  Orodja internega komuniciranja ........................................................................... 24 3.6.1  Pisna orodja internega komuniciranja ........................................................... 24 3.6.2  Govorna orodja internega komuniciranja ...................................................... 26 3.6.3  Elektronska orodja internega komuniciranja................................................. 28 

3.7  Posledice slabega komuniciranja .......................................................................... 30 3.8  Načrtovanje in upravljanje internih komunikacij ................................................. 30 3.9  Uspešno in učinkovito interno komuniciranje ...................................................... 32 

3.9.1  Dejavniki učinkovitega in uspešnega internega komuniciranja .................... 33 

5

4  KOMUNICIRANJE IN SPREMEMBE...................................................................... 35 4.1  Zveza med razumevanjem sprememb in pripravljenostjo za spremembe ............ 36 4.2  Vrste sprememb v organizaciji ............................................................................. 37 4.3  Načrt komuniciranja ............................................................................................. 38 

4.3.1  Zakaj? ............................................................................................................ 38 4.3.2  Kaj?................................................................................................................ 38 4.3.3  Kdo? .............................................................................................................. 38 4.3.4  Kako?............................................................................................................. 39 4.3.5  Kdaj?.............................................................................................................. 39 

4.4  Orodja internega komuniciranja v času sprememb............................................... 39 4.5  Kriteriji za izbiro medija....................................................................................... 39 4.6  Kriteriji za izbiro vira sporočila............................................................................ 40 4.7  Kriteriji za izbiro načina komuniciranja ............................................................... 40 4.8  Komuniciranje skozi hierarhične ravni................................................................. 41 4.9  Načela komuniciranja v času sprememb .............................................................. 41 4.10  Razlogi za neuspeh sprememb .......................................................................... 43

5  SKLEP......................................................................................................................... 44 6  POVZETEK ................................................................................................................ 45 7  LITERATURA IN VIRI.............................................................................................. 47  KAZALO SLIK Slika 1: Elementi v procesu komuniciranja........................................................................... 9 Slika 2: Metode in tehnike komuniciranja........................................................................... 13 Slika 3: Viri motenj v komuniciranju .................................................................................. 14 Slika 4: Model internega komuniciranja ............................................................................. 18 Slika 5: Psihološka pogodba................................................................................................ 28 Slika 6: Zaposleni, glede na razumevanje ciljev organizacije in glede na pripravljenost za pomoč pri doseganju ciljev.................................................................................................. 36  KAZALO TABEL Tabela 1: Vrste sprememb v organizaciji ............................................................................ 37 

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

Komuniciranje in informiranje predstavljata pomemben del našega življenja in dela, saj nas spremljata od rojstva do smrti. Komuniciranje v organizaciji je namenjeno predvsem postavljanju ciljev in doseganje ciljev organizacije. Poteka navzven in navznoter organizacije in ima več temeljnih namenov, kot na primer vplivanje na druge znotraj organizacije, prav tako tudi zunaj organizacije, informiranje, poučevanje ali pa prepričevanje. Komuniciranje pozitivno vpliva na izobraženost in lahko privede do tega, da zaradi večje informiranosti ljudje postanejo tudi bolj produktivni in učinkoviti. Vsaka organizacija ima svoje notranje tržišče, tržišče zaposlenih, ne glede na njihovo velikost ali predmet poslovanja, za katerega mora dobro poskrbeti. V primeru, da tega ne stori pravilno, lahko resno ogrozi njeno delovanje navzven. V podjetjih in vseh poslovnih procesih se vedno pojavljajo potrebe po komuniciranju in novih informacijah, saj so le-te ključni dejavnik za uspeh podjetja. Notranje komuniciranje v organizaciji je dolgotrajen in kompleksen proces, ki terja nenehno pozornost vseh zaposlenih, in katerega izboljševanje se nikoli ne konča. Komuniciranje v organizaciji postaja z leti z uvajanjem novih tehnologij vedno enostavnejše in lažje, vendar se moramo zavedati, da morajo tehnološkemu razvoju slediti tudi ljudje. Načini, oblike, pogostost komuniciranja in številni drugi dejavniki, ne le vsebina, vplivajo na uspešnost vodenja, podajanja informacij ali navodil ter tudi prepričevanja. V pozitivno naravnanem in sproščenem dialogu sodelavci med seboj podajajo inovativne ideje in predloge za razvoj organizacije. Komunikacija v podjetju med zaposlenimi bo uspešno izvedena le v primeru, kadar bodo ljudje razumeli, kar drugim sporočajo in to, kar drugi sporočajo njim. 1.2 Namen in cilji

1.2.1 Namen

Namen diplomskega seminarja je predstaviti pojem komuniciranje, njegov pomen, proces in tehnike komuniciranja, s pomočjo katerega se sporazumevamo. V diplomskem seminarju bom predstavila tudi vlogo internega, notranjega komuniciranja v podjetjih, njegove funkcije, cilje in doseganje uspešnosti internega komuniciranja. Namen je podrobneje proučiti možna orodja in različne načine internega komuniciranja. Osredotočila sem se tudi na zaposlene v podjetju in njihovo zadovoljstvo, saj menim, da so humani odnosi in zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu temeljnega pomena za uspešno delo, ter za celotno poslovanje organizacije.

7

1.2.2 Cilji

• ugotoviti pomen in proces komuniciranja, • čim natančneje spoznati pomen komuniciranja, predvsem internega komuniciranja, • podrobneje proučiti orodja internega komuniciranja in njihovo uporabo, • cilj je ugotoviti tudi vzrok in posledice slabega komuniciranja ter načine, s katerimi

lahko dosežemo odličnost internega komuniciranja, • ugotoviti pomen in posledice žvižgačev v podjetju. 1.3 Omejitve raziskovanja

Omejitve diplomskega seminarja so vezane predvsem na obseg gradiva, saj je le-tega preveč, da bi lahko vse podrobneje opisala in pojasnila. Omejitev predstavlja tudi osredotočenost na notranje komuniciranje v podjetju, saj sem predstavila le interno komuniciranje v podjetju, zunanjemu komuniciranju pa nisem posvečala posebnega pomena. Naslednjo omejitev predstavlja število strani diplomskega seminarja, ki je predpisano in omejeno. Omejitev predstavlja tudi omejen čas, ki smo ga imeli na razpolago za pripravo diplomskega seminarja. Kot omejitev bi navedla tudi izvzetost praktičnega primera, s pomočjo katerega bi lahko natančneje raziskala problem internega komuniciranja v določeni organizaciji. Omejila sem se tudi na jezik, saj sem za diplomski seminar lahko uporabila le literaturo v slovenskem in angleškem jeziku. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja

Diplomski seminar temelji na deskriptivnem pristopu. V okviru deskriptivnega pristopa sem uporabila naslednje metode: • metodo deskripcije, kjer sem opisovala teoretične koncepte s področja raziskave trga in

zadovoljstva odjemalcev, • metodo komparacije, kjer sem primerjala mnenja in dejstva različnih avtorjev, ki so se

ukvarjali s področjem raziskave trga in zadovoljstva odjemalcev, ter poskušala ugotoviti podobnosti in morebitne razlike med njimi,

• metodo kompilacije, s katero sem dopolnjevala prvi dve metodi (s stališči, sklepi in rezultati drugih avtorjev ter z lastnimi ugotovitvami),

• metodo klasifikacije oziroma naštevanja.

V teoretičnem delu sem podatke zbirala s pomočjo sekundarne raziskave in sicer iz ustrezne literature in s pomočjo interneta. Literaturo sem pridobila v knjižnicah po Sloveniji, v raznih učbenikih, strokovnih knjigah, časopisih, člankih in na spletu. Primerjala sem mnenja različnih avtorjev o obravnavani temi ter skušala ugotoviti podobnost mnenj, v nasprotnem primeru pa sem poskušala ugotoviti, zakaj prihaja do odstopanj pri posameznih primerih.

8

2 KOMUNICIRANJE

2.1 Pomen in opredelitev pojma komuniciranje

Beseda »komuniciranje« je postala že prav vsakdanja in jo vedno pogosteje uporabljamo. Izhaja iz latinskega izvora »communicare« in pomeni občevati, posvetovati se, razpravljati ter vprašati za nasvet. S komuniciranjem predvsem izmenjavamo znanje, se sporazumevamo, prepričujemo, delimo informacije in izkušnje, se spreobračamo ali nadzorujemo ljudi, s katerimi tako ali drugače sodelujemo (Možina in Florjančič 1990, 9). Komuniciranje je skupen pomen, ki se oblikuje med ljudmi, med najmanj dvema ali več osebami, s pomočjo verbalne ali neverbalne transakcije. Temeljna surovina za komuniciranje je verbalna ali neverbalna informacija. Osebe, ki so vključene v verbalno ali neverbalno transakcijo, so s tem vpletene v oblikovanje, sprejemanje in interpretacijo take informacije. Ob tem pa se komuniciranje zgodi do te mere, do katere je rezultat tega procesa interpretacija ali skupen pomen (Berlogar 1999, 51). Komuniciranje delimo na formalno, ki poteka v službi, na uradih, v šoli, torej kadar se uradno izražamo in na neformalno komuniciranje, ki poteka v pogovoru z domačimi, s prijatelji pri čemer uporabljamo manj izpiljen in strogo pravilen jezik. Pri neformalnem komuniciranju v pogovor vpletamo tudi narečne izraze ter sleng (Lebe in Mladič 2006, 3). Govorjena in pisana sporočila imenujemo verbalna komunikacija. Pri pisnem in ustnem komuniciranju uporabljamo za sporazumevanje besede. Višek verbalnega sporočanja predstavlja retorika, ki je umetnost kultiviranega govorjenja. Zanimiv način komuniciranja predstavlja neverbalna komunikacija, kar predstavlja prenašanje sporočil brez uporabe besed. Tri pomembne oblike neverbalnih informacij so parajezik, govorica telesa in prostor (Berlogar 1999, 52-53). 2.2 Proces komuniciranja

Komunikacijski proces je prenos informacij med oddajnikom in naslovnikom z določenimi pomenskimi simboli. Je način izmenjave mnenj, znanja, izkušenj, vrednot, stališč. Najpomembneje pri komunikacijskem procesu je, da obstaja pošiljatelj (oddajnik), ki sproži proces in na drugi strani prejemnik (naslovnik), ki zaključi nastalo zvezo (Možina in Florjančič 1990, 560). Komunikacijski model nam kaže pet pomembnih podatkov: (1) kdo, (2) komu, (3) kaj sporoča, (4) po kateri poti in (5) s kakšnim učinkom. Slika nam prikazuje devet elementov komunikacijskega modela, pri čemer sta dva elementa (sporočevalec – oddajnik in sprejemnik – naslovnik) poglavitna udeleženca v komunikaciji. Sledita komunikacijski orodji, sporočilo in kanal, nato pa štiri komunikacijske funkcije: kodiranje, dekodiranje, odziv in povratna informacija. Zadnji, vendar ne najmanj pomembni element v komunikacijskem sistemu pa so motnje (Završnik in Mumel 2003, 7).

9

Slika 1: Elementi v procesu komuniciranja

Vir: Završnik in Mumel 2003, str. 7.

2.3 Vrste komuniciranja

Poznamo več vrst komuniciranja, s katerimi lahko prenašamo informacije. Najpomembnejše vrste so enosmerno in dvosmerno komuniciranje, formalno in neformalno komuniciranje, posredno in neposredno komuniciranje ter komuniciranje glede na število sodelujočih. 2.3.1 Enosmerno in dvosmerno komuniciranje

Komunikacijske stike med zaposlenimi na istem organizacijskem nivoju ali na različnih nivojih, ne smemo zreducirati na enostaven odnos med govornikom in poslušalcem. Povratna informacija je informacija, ki pride od prejemnika k odpošiljatelju nazaj in mu pove, kako je bila sprejeta (Blažič 2002, 47). Pri obveščanju gre za enosmerno komuniciranje. Sporočilo potuje samo od pošiljatelja k prejemniku; torej le v eno smer. Enosmerno komuniciranje poteka hitreje kot dvosmerno in je na videz bolj urejeno; pri dvosmernem se pojavljajo razprave, vprašanja in prekinitve, kar mu daje videz neurejenosti. Enosmerno komuniciranje deluje uradno, prihrani čas, še posebej če je namenjeno številnim prejemnikom. Primerno je predvsem za posredovanje preprostih sporočil ob katerih ni dvoumja in nerazumevanja (Možina 1998, 59-60). Blažič (2002, 47) pravi, da je pravo komuniciranje izmenjava sporočil; učinkovito je predvsem komuniciranje, pri katerem tečejo sporočila v obe smeri – dvosmerno komuniciranje, ki poteka od pošiljatelja k prejemniku in nazaj. Prejemnik naj bi sporočila pošiljatelja ne samo razumel, temveč bi bil sposoben in pripravljen tudi na odzivanje, kar pomeni, da bi poznal interese, potrebe in čustva pošiljatelja. Pri dvosmernem komuniciranju daje prejemnik povratna sporočila pošiljatelju, ga dopolnjuje in popravlja v tistih delih sporočila, ki mu niso dovolj jasni ali se z njimi v celoti ne strinja.

10

2.3.2 Formalno in neformalno komuniciranje

Florjančič in Ferjan (2000, 114) navajata, da je formalno komuniciranje tisto, ki je predpisano z določenimi pravili in procedurami, ki določajo delovanje vseh udeležencev. Formalno komuniciranje se nanaša na komunikacijo, ki poteka preko uradno oblikovanih kanalov sporočanja med različnimi pozicijami v organizaciji. Struktura, ki jo začrta organizacija in ki vključuje razporeditev organizacijskih ravni, oddelkov in enot, delovna mesta in delovna navodila zaposlenim, določa formalne kanale. V nekaterih organizacijah je formalni sistem komuniciranja specifičen z navodili in organizacijsko shemo, v drugih pa je sistem zgolj impliciten, a vendarle jasno razumljiv. Formalno komuniciranje znotraj hierarhije delimo na komuniciranje navzdol, navzgor in horizontalno komuniciranje (Berlogar 1999, 115). Komuniciranje navzdol pomeni prenos sporočil od zgornjih (višjih) k spodnjim (nižjim) ravnem organizacijske hierarhije, od nadrejenih k podrejenim, torej od managerjev do zaposlenih. Omogoča nam kontrolo in koordinacijo zaposlenih na nižjih ravneh. Za zadovoljstvo zaposlenih in učinkovito sodelovanje morajo nadrejeni podrejenim posredovati informacije na tak način, da jih bodo podrejeni pravilno razumeli in jih znali koristno uporabiti. Včasih se pojavlja v praksi tudi problem, da nadrejeni pošiljajo izkrivljena sporočila namenoma, saj jim le-ta predstavljajo moč in položaj. Informacije se ustavljajo na vsaki hierarhični stopnji, s tem pa vsakokrat izgubijo del vrednosti (prav tam, 115-118). Komuniciranje navzgor vključuje prenos sporočil z nižjih na višje organizacisjke ravni, torej komuniciranje podrejenih z nadrejenimi. Komuniciranje navzgor je pogoj za vključevanje zaposlenih v odločanje, reševanje problemov in razvijanje politike ter procedur. Temeljni namen tega je poročanje nadrejenim o uspešnem ali neuspešnem opravljanju našega dela, vključevanje zaposlenih v reševanje problemov ter sodelovanje in odločanje pri razvoju podjetja. S pomočjo tega načina komuniciranja nadrejeni spoznava podrejenega. Vendar lahko naletimo tudi na težave med zaposlenimi, do katerih pride zaradi napačno posredovanih ciljev in vlog. Organizacije velikokrat nimajo posluha za takšen način komuniciranja, pogosto pa se tudi zgodi, da se sporočila s posredovanjem na višji hierarhični nivo izkrivljajo ali izgubljajo (prav tam, 118-120). Horizontalno komuniciranje imenujemo komuniciranje, ki poteka med zaposlenimi v organizaciji, ki so na isti hierarhični stopnji. Predstavlja pomemben, vendar pogosto spregledan in premalo izkoriščen formalni kanal komuniciranja. Horizontalno komuniciranje v organizacijsko strukturo vnaša fleksibilnost, skrbi za preprečevanje konfliktov ter pomeni način ustvarjanja ustrezne organizacijske klime. Nekatere izmed pomembnejših funkcij horizontalnega komuniciranja so, da zagotavlja koordinacijo dela, zagotavlja način pridobivanja relevantnih in za sodelavce skupnih informacij, ter omogoča sodelavcem medsebojno podporo. Pojavijo se pa lahko tudi problemi v zvezi s horizontalnim komuniciranjem: teritorialnost – zaposleni imajo odpor do vključevanja drugih v njihovo aktivnost, zaradi česar pride do rivalstva med skupinami; specializacija – raba istih izrazov ali posebnih terminov za drugačne pomene; ter pomanjkanje motivacije (prav tam, 120-121).

11

Neformalno komuniciranje zajema govorice zaposlenih in se med zaposlenimi pojavlja nenačrtovano in ni predpisano s formalno organizacijsko strukturo, ampak je vzrok zanj radovednost, socialna interakcija, prijateljstvo, osebna simpatija in medsebojna privlačnost. Posamezniki bodo s pomočjo neformalnega komuniciranja skušali doseči moč in cilje, ki jih s formalno komunikacijo nismo mogli doseči. Neformalno komuniciranje je zelo pomembno in velikokrat s pomočjo njega, dosežemo svoje cilje. Večina organizacij ne more shajati brez neformalnega komuniciranja. Ljudje se morajo medsebojno povezovati kot ljudje, ne samo kot zaposleni, temveč kot prijatelji in si zaupati (prav tam 121-123). 2.3.3 Neposredno in posredno komuniciranje

Kadar se komunikacija odvija s pomočjo nekega tehničnega sredstva, jo lahko delimo na posredno in neposredno. Popolna neposredna komunikacija praktično ne obstaja. Tudi v primeru, ko želimo vzpostaviti pogovor med dvema ali več osebami, je potreben zrak, kot sredstvo za prenos glasu. Za pisno verbalno komuniciranje potrebujemo črke in besede. O dejanski neposredni komunikaciji bi lahko govorili le takrat, ko bi bilo mogoče vzpostaviti telepatsko zvezo med dvema osebama, kar pomeni, prenos misli na daljavo brez posredovanja čutil (Blažič 2002, 92). Neposredno komuniciranje: Poteka med sporočevalcem in prejemnikom sporočila. Med komuniciranjem ni nobenega posredniškega sredstva. Posebna prednost je takojšnja in neposredna, pri tem je tudi možnost povratne informacije, kar pripomore k najuspešnejši komunikaciji. Posredno komuniciranje: Poteka med sporočevalcem in prejemnikom sporočila. Posebna prednost nekaterih oblik posrednega komuniciranja je, da sporočilo ostaja dalj časa na voljo potencialnemu prejemniku (Možina et al. 2006, 26).

2.3.4 Komuniciranje glede na število sodelujočih

Glede na število ljudi, ki sodelujejo pri komuniciranju ločimo (Mihaljčič 2000, 15):

• inter-personalno komuniciranje, • intra-personalno komuniciranje, • javno komuniciranje.

Med-osebno ali inter-personalno komuniciranje je komuniciranje med dvema osebama ali med več osebami na osebni ravni. Sem spada na primer sporazumevanje med člani družine, med znanci in med sodelavci (Mihaljčič 2000, 15). Mumel (2008, 33) navaja, da lahko v tej kategoriji ločimo več oblik, glede na število udeležencev v procesu komuniciranja: komuniciranje posameznika s posameznikom, komuniciranje posameznika s skupino, komuniciranje skupine s posameznikom ter komuniciranje skupine s skupino.

12

Znotraj-osebno ali intra-personalno komuniciranje je komuniciranje s samim seboj, kar včasih predstavlja tudi notranji tok misli. Intra-personalno komuniciranje poteka neprestano, saj ljudje v svojih mislih tehtamo odločitve, čustva, razmišljamo o tem kaj je dobro in kaj ne, ter o možnih posledicah neke odločitve (Mihaljčič 2000, 15). Javno komuniciranje vključuje zelo širok krog ljudi in ima tri osnovne funkcije – informativno, povezovalno in izobraževalno funkcijo. Ljudje vsakodnevno komuniciramo prek množičnih medijev (časopisi, radio, televizija, internet, revije, plakati). Le-ti posredujejo ljudem vsemogoče informacije, kot so politične, informativne, kulturne in izobraževalne (Mihaljčič 2000, 15). 2.4 Komuniciranje kot vplivanje

Pomen in glavni cilj komuniciranja je vplivanje na notranje in zunanje partnerje tako, da bi uresničili cilje svojega podjetja. Pri tem pa lahko včasih naletimo na težavo in na odpor znotraj podjetja, ki nastane vselej zaradi strahu. Strah pa nastane, ker so delavci v skrbeh, da bi se morali česa novega naučiti, kar bi bilo malo težje in nerazumljivo, pri učenju le-tega pa bi se pred sodelavci osramotili zaradi nerodnosti. Pojavlja se tudi dvom, da nalogi ne bi bili kos, ali pa da bi izgubili dosedanjo pozicijo v podjetju. Velikokrat se zgodi, da nekateri sodelavci upoštevajo le informacije, ki govorijo o nalogah in dogodkih, ki so jim všeč in s katerimi se strinjajo. Ne upoštevajo pa cilje komuniciranja, od katerih pričakujejo spremembe, za katere menijo, da niso v skladu z njihovimi interesi, ker ne zadovoljujejo njihovih potreb. Takšen pojav imenujemo pojav »zapiranja enega ušesa« ( Lebe in Mladič 2006, 5). Mehanizem, s katerim uresničujemo cilje, je vselej moč. Poznamo jo v različnih pojavnih oblikah (Lebe in Mladič 2006, 5-6):

• fizična moč: vselej izzove odpor, vendar je v poslovnem svetu praktično ne poznamo;

• nagrade in kazni: s pomočjo povišanja ali znižanja plače, javnimi pohvalami, nagradnimi dopusti lahko sodelavci dobijo občutek, da je moč sodelavce »kupiti«;

• moč znanja: sodelavce prepriča s strokovnostjo in je najbolj prepričljiva, saj niti ne prisiljuje, niti ne kupuje ali omejuje;

• idejna moč: temelji na liku močnega vodje (kar pa je lahko včasih problematično, ker traja kot motivacija sodelavcev le, dokler ostane karizmatični vodja v podjetju);

• interesna moč: temelji na sinergiji in povezovanju interesov udeležencev znotraj in zunaj podjetja;

• negativna moč: deluje rušilno, proti doseganju ciljev in je največkrat nemoralna.

13

2.5 Metode in tehnike komuniciranja

Poznamo več metod in tehnik komuniciranja, ki pridejo v poštev na različnih področjih.

Slika 2: Metode in tehnike komuniciranja Vir: Možina in Florjančič 1990, str. 15. • Delegiranje: prenos zadolžitev na druge osebe s prepričanjem, da bodo zadolžitve v

redu opravili.

• Predavanje: sestanek, kjer predavatelj zbrani skupini predava o temi, ki je poslušalcem nova in še neznana.

• Govorništvo: jasno, precizno, logično ter prepričljivo izražanje pred večjim številom

ljudi. • Poučevanje: prenašanje znanja. Ena izmed glavnih dolžnosti te metode je, da prenaša

znanje na druge. • Diskusija: metoda skupnega reševanja problemov v poslovnem, družbenem življenju,

pri sodelovanju in odločanju v samoupravnem sistemu. • Pisanje poročila: načrten, organiziran in neposreden pogovor med vsaj dvema

osebama. Ena od obeh oseb (izpraševalec) usmerja k vnaprej določenemu cilju, druga (izpraševalni) pa pri tem sodeluje.

• Analiza problema: tehnika, ki je na eni strani povezana z odločanjem in postavljanjem

ciljev pri delu, po drugi strani pa s kreativnostjo in sodelovanjem subjektov (Možina in Florjančič 1990, 15).

KOMUNICIRANJE

METODE IN

TEHNIKE

DELEGACIJE

TELEFONIRANJE

GOVORNIŠTVO

DISKUSIJE

POUČEVANJE

PREDAVANJE

PISANJE POROČIL

INTERVJU

KRITIKA IN POHVALA

POSLUŠANJE

ANALIZA

PROBLEMOV - ODLOČANJE

14

2.6 Motnje in ovire v komuniciranju

Komuniciranje ne poteka vedno tako učinkovito, kot bi si želela pošiljatelj in prejemnik. V vseh fazah se pojavljajo motnje, ki zmanjšujejo urejenost. Velikokrat je pri dajanju sporočil (govorjenje ali pisanje) ali pri sprejemanju sporočil (poslušanje, gledanje) odvisno predvsem od izkušenj, čustev, stališč, inteligentnosti ter od komunikacijskih veščin oziroma spretnosti. Obstaja velika verjetnost, da imata udeleženca komuniciranja različna stališča, izkušnje, mentalne sposobnosti in komunikacijska sredstva. Vendar prav zaradi zavedanja vseh teh razlik, se lahko komuniciranje razvije v zelo uspešno, saj imata obe strani svoje bogastvo v komunikacijskih izkušnjah (Možina et al. 2006, 75). Vrste motenj v komuniciranju so naslednje (Možina et al. 2006, 75):

• motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika, saj med njima ni empatije,

• motnje zaradi nesporazumov, saj prejemniku sporočilo, kakršnega sprejme, ne pomeni isto kot pošiljatelju,

• motnje, ki nastanejo na komunikacijski poti in informacije zamujajo, ali pa se izgubijo, za kar je kriva slaba telekomunikacijska zveza.

Slika 3: Viri motenj v komuniciranju Vir: Možina et al. 2006, str. 75 Dejavniki, ki predstavljajo ovire v komuniciranju (Mumel 2008, 44-48): 2.6.1 Selektivnost zaznavanja

Zaznavanje je proces, s katerim s pomočjo čutil zbiramo podatke, ki jih selekcioniramo, razvrščamo, organiziramo in interpretiramo v možganih, ob tem pa oblikujemo smiselna in skladna sporočila. Selektivnost zaznavanja pomeni, da dražljaje iz okolja izbiramo glede na pomembnost dražljajev, ki so za nas pomembni, nepomembni in kateri so tisti dražljaji, ki jih lahko mirno prezremo. Kadar se osredotočimo na izbrani dražljaj, mu s tem posvečamo pozornost. Vendar moramo biti ves čas pozorni na nove dražljaje, ki prihajajo, saj lahko le-ti pritegnejo ali odtegnejo našo pozornost. Prejemnik sporočila, ki je lahko bralec, lahko pa samo poslušalec, mora minimizirati morebitne motnje iz okolja, ob tem pa mora upoštevati, da nekateri deli sporočila ne bodo prišli v zavest sprejemnika zaradi selekcije, kajti posledica bi bila popačenje celotnega pomena sporočila. Pošiljatelj sporočila pa mora razmišljati, kako bi pritegnil in obdržal prejemnikovo pozornost do sporočila, saj drugi dražljaji iz notranjosti, kakor tudi iz okolja sprejemnika prav tako vzbujajo neprestano pozornost.

Pošiljatelj Komunikacijska pot Prejemnik

Nejasen, dvoumen, vzvišen in površen

Šum, ropot, prekinitve, popačenja, preveč posrednikov

Nima interesa, ne razume, zaskrbljen

ni osredinjen

15

2.6.2 Pričakovanja

Pričakovanja se oblikujejo na osnovi naših prejšnjih izkušenj in vplivajo na to, kako se bomo odzvali ob pojavu nekega dražljaja. Če pričakujemo, da bo nekaj videti na določen način in to sklepamo na osnovi preteklih izkušenj, ali pa na osnovi informacije od osebe, ki nam je blizu in ji zaupamo, potem obstaja visoka verjetnost, da bomo pojav dejansko zaznali tako, kot smo pričakovali. 2.6.3 Motivi in interesi

Ljudje se obnašamo vedno ciljno in želimo zadovoljiti naše potrebe, želje, namere. Naša pozornost je usmerjena k tistim sporočilom, za katere menimo, da so pomembni za zadovoljevanje potreb v nekem trenutku. Močnejša kot je potreba, močnejše je izločanje dražljajev, ki so z vidika zadovoljevanja te potrebe nepomembni. Če smo na primer lačni, je verjetnost, da bomo zaznali oglase za prehrambene izdelke znatno večja, kakor verjetnost, da bomo zaznali oglase za druge izdelke. 2.6.4 Izkrivljanje

Izkrivljanje je pojav, pri katerem se izgublja pomen sporočila. To se velikokrat dogaja v fazi kodiranja (kadar misel sporočevalca ni natančno spremenjena v jezik in je poslano napačno sporočilo) in dekodiranja (sprejemnik ni pravilno razumel jezika, ki je bil uporabljen). Ovire za razumevanje lahko prav tako postanejo razlike v stališčih, pomanjkanje koncentracije ali pa kooperacije. 2.6.5 Šum

Šum so motnje in ovire v okolju, v katerem se komuniciranje odvija. Šum blokira proces komuniciranja s tem, ko vpliva na natančnost, sprejem sporočila ali na jasnost. Pomembno je, da se zavedamo možnosti obstoja šuma, saj ga lahko le takrat pravočasno predvidimo in se izognemo izgubi celotnega sporočila. Ločimo več vrst šuma: Fizični šum: Promet na ulici, govor ljudi v sobi, ki ovira ali preprečuje, da bi jasno slišali sporočilo. Tehnični šum: Napake v času prenašanja sporočila, kot so napake v komunikacijski poti ali mediju komuniciranja. Napaka v tiskalniku ali nečitljiv rokopis. Socialni šum: Sem sodijo motnje, ki so posledica razlik v osebnosti, kulturi ali življenjskem nazoru oddajnika in sprejemnika. To so predvsem težave pri komuniciranju posameznikov iz različnih socialnih slojev, mladih in starih, nadrejenih in podrejenih, moških in žensk. Psihološki šum: Na uspešnost prenosa sporočila lahko prav tako vplivajo močna čustva (strah, jeza), predsodki, nervoza. Pomen je lahko zamegljen zaradi neustreznih čustev ali stališč, ali pa je sprejemnik prejel sporočilo v času, ko je razburjen.

16

3 INTERNO KOMUNICIRANJE

3.1 Opredelitev internega komuniciranja

Interno komuniciranje je eno izmed najpomembnejših aktivnosti v organizaciji, saj je tako pomembno, da brez njega ne more obstajati prav nobena organizacija. Njegov cilj je ustvariti in ohraniti zdrave in pozitivne odnose med zaposlenimi, kar ugodno vpliva na celotno podjetje (http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija-en/article/viewFile/551/533). Interno komuniciranje je sistematičen način komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji in je v funkciji upravljanja in vodenja organizacije (Mumel 2008, 154). Da bi zaposleni razumeli odločitve vodstva in da bi se identificirali z organizacijo, mora vodstvo poskrbeti za pravilno, pravočasno in točno obveščanje vseh ravni zaposlenih, kar pa lahko stori le s pomočjo internega komuniciranja (Završnik in Mumel 2003, 122). Interno komuniciranje omogoča grajenje skupne organizacijske kulture in motivira zaposlene za doseganje organizacijskih ciljev. Je zelo pomemben dejavnik pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih in s tem posredno zadovoljstva delodajalcev ter služi zagotavljanju podpore odločitvam organizacije (Završik in Mumel 2003, 122-123). Scott McKenzie (2009), v članku Interni marketing: Interno komuniciranje navaja, da je za uspeh podjetja nujno, da se vodilni izkažejo z vlaganjem v zaposlene, pa čeprav z omejenimi sredstvi. Uporaba notranjega komuniciranja pomaga spodbujati zaposlene, da po svojih najboljših močeh izpostavijo svojo nadarjenost. Pri načinu uporabe interne komunikacije morajo dajati velik pomen komunikaciji »od ust do ust«. Zaposleni najbolje razumejo, kar jim želimo povedati, če jim to sporočimo osebno, saj lahko na precej hiter in enostaven način pojasnimo vse nejasnosti. Z internim komuniciranjem želimo predvsem (Fill 1999, 223):

• prepričevati, • zagotavljati / opominjati, • posredovati najrazličnejše informacije, • usklajevati aktivnosti, • motivirati zaposlene in razlikovati skupine zaposlenih, • spodbujati identificiranje z organizacijo, • promovirati učinkovito rabo resursov, • promovirati in usklajevati aktivnosti z »nezaposlenimi«.

Grlica (2002, 87) pravi, da so glavne naloge internega komuniciranja:

• povečati občutek pripadnosti organizaciji, ter povečati konkurenčnost organizaciji, • skrbeti za zdrave odnose med vodstvom in zaposlenimi, ter med samimi

zaposlenimi, • graditi močno lastno organizacijsko kulturo, • uveljaviti timsko delo in povečati sposobnost prilagajanja negotovemu zunanjemu

okolju.

17

3.2 Namen in cilji internega komuniciranja

Osnovni namen komuniciranja v organizaciji je omogočanje obstoja in funkcioniranja organizacije, saj bi prenehanje komuniciranja v organizaciji lahko pomenilo hiter razpad in propad organizacije (Mumel 2008, 158). Quirke (2000) pravi, da namen internega komuniciranja ni v skrbi za zadovoljne zaposlene, temveč mora interno komuniciranje poskrbeti, da bodo vsi zaposleni razumeli strategije podjetja, ter jih udejanjali z namenom ustvarjanja dobička. Cilj internega komuniciranja je zgraditi in ohraniti zdrave in pozitivne odnose med zaposlenimi. Vodstvo organizacije uporablja sistem internega komuniciranja kot orodje za upravljanje procesov v organizaciji. Omogoča jim doseganje ciljev organizacije, izvajanje pravil in predpisov in usklajevanje aktivnosti zaposlenih pri izpolnjevanju njihovih delovnih nalog. Ob vsem tem pa tudi vodstvo oskrbuje s povratnimi informacijami o izvajanju nalog, o ustreznosti komuniciranja in o splošnem stanju v organizaciji (Mumel 2008, 154). Cilje internega komuniciranja delimo na splošne in konkretne cilje. Splošni cilj internega komuniciranja je oblikovati optimalni sistem komuniciranja, to je sistem, ki bo organizaciji omogočal ohranjanje ravni funkcioniranja ob najnižjih možnih vložkih in z uporabo najenostavnejših možnih sistemov komuniciranja. Paleta specifičnih ciljev pa je zelo raznolika in široka. Specifični cilji so naslednji (Mumel 2008, 158-159):

• izboljšati informacijske pretoke (kdo, kaj, kdaj, komu, kako, s čim); • dvosmerne oblike komuniciranja; • afirmirati timsko delo (sestava, struktura, pravila, nagrajevanje); • dvigniti raven participacije zaposlenih pri upravljanju v skladu s politiko

organizacije in zakonskimi določili; • opredeliti in uveljaviti želeno vedenje, profil vodje in profil zaposlenega, slog

komuniciranja posameznika in organizacije; • opredeliti vrednote organizacije in jih utrditi v temeljne poslovne politike in

vedenje posameznikov skupin in organizacije; • opredeliti kriterije zadovoljstva delavcev, način ugotavljanja in merjenja

zadovoljstva ter proučevanja zadovoljstva; • izboljšati motivacijo, odgovornost, samoiniciativnost, pripadnost, inovacijsko

sposobnost (upravljanje organizacijske kulture); • izboljšati medsebojne komunikacije in komunikacije s strankami, predvsem

zaposlenih, ki so z njimi v neposrednem stiku; • vgraditi komunikacije v poslovno politiko organizacije, politiko napredovanja,

nagrajevanja in osebnega ter strokovnega razvoja zaposlenih in zagotoviti usposabljanja (znanja, veščine, spretnosti);

• izboljšati seznanjenost in identifikacijo zaposlenih s temeljnimi strateškimi dokumenti (vizija, strategija, poslovni načrti,…);

• dvigniti sposobnost reševanja interesnih in interakcijskih konfliktov in sporov.

18

3.3 Proces in smeri internega komuniciranja

Proces komuniciranja lahko poteka na več načinov. Najpogosteje se uporablja (Florjančič in Ferjan 2000, 15):

• med posamezniki (dva ali več); • med skupinami, • med posamezniki in skupinami (manjše skupine ljudi).

Najbolj razširjena komunikacija poteka med dvema ali več posamezniki. Vsak izmed udeležencev si prizadeva uresničevati lastne in organizacijske cilje. Bistveni namen komuniciranja je prav vplivanje na obnašanje posameznika, s tem pa delovanje v smeri doseganja ciljev podjetja (Florjančič in Ferjan 2000, 105). V organizaciji, ki želi biti uspešna, mora poslovno komuniciranje potekati tekoče po formalnih in neformalnih poteh. Izvajanje delovnih nalog vključuje zaposlene v formalne strukture, sorodnost interesov pa v neformalne strukture, v katerih so prisotni tudi drugi udeleženci. Komuniciranje v organizaciji poteka v več smereh. Ločimo: vertikalno komuniciranje, kjer potekajo informacije navzdol in navzgor, horizontalno komuniciranje in komuniciranje v več nepredvidljivih smereh. Vertikalno in horizontalno komuniciranje sovpadata s formalnim komuniciranjem, komuniciranje v več nepredvidljivih smereh pa sovpada z neformalnim komuniciranjem (Mumel 2008, 179). Slika 4: Model internega komuniciranja Vir: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/interno-okolje/

19

3.3.1 Komunikacijska pot navzdol

Pri prenašanju informacij navzdol ločimo pet kategorij:

• Navodila za delo. Navodila so lahko podana v obliki pisnih specifikacij ali priročnikov za usposabljanje. Prisotna so lahko pri usposabljanju ob delu ali na sestankih za usposabljanje in nam pojasnjujejo, kako naj bo naloga opravljena.

• Delovna načela. Zaposlenim v organizaciji povedo, kako je njihovo delo povezano z delom ostalih zaposlenih v organizaciji. Včasih je zaposlenim to težko razumeti, zaradi visoko razvite specializacije.

• Politika organizacije in procedure. Zaposlenemu pojasnijo pravila in koristi, ki jih predvideva delodajalec. (Na primer – zaposlenemu v rednem delovnem razmerju pripada najmanj 23 dni plačanega dopusta).

• Povratne informacije. Zaposleni jih lahko prejemajo vsakodnevno ali manj pogosto, dobijo pa jih kot oceno njihovega dela.

• Indoktrinacija. Učenje, vcepljanje, je komunikacija tiste vrste, ki poskuša zagotoviti podporo zaposlenih za doseganje posebnih ciljev organizacije (Na primer – v organizaciji bi želeli, da vsi zaposleni sodelujejo v krvodajalski akciji) (Mumel 2008, 179-180).

3.3.2 Komunikacijska pot navzgor

Komunikacijska pot navzgor je pomembna zaradi tega, ker je to glavni način pridobivanja informacij za višje ravni menedžmenta v organizaciji. Zaposleni sporoči prošnjo ali problem neposrednemu nadrejenemu. Če ta ni sposoben odgovoriti ali sprejeti pravilne odločitve, sporočilo posreduje svojemu neposredno nadrejenemu. Komuniciranje navzgor v organizaciji je sestavljeno iz naslednjih informacij (Mumel 2008, 180-181):

• Kaj je zaposleni naredil in kaj so naredili tisti, ki so zaposlenemu podrejeni. • Kaj so naredili sodelavci zaposlenega. • Kaj so problemi zaposlenega. • Kaj so problemi v oddelku zaposlenega. • Kaj zaposleni misli, da bi bilo treba ukreniti. • Kako zaznava zaposleni svojo učinkovitost na delovnem mestu. • Kaj bi bilo potrebno v politiki in strukturi organizacije spremeniti.

3.3.3 Komuniciranje v različnih smereh

Navzkrižno komuniciranje je izmenjava informacij med zaposlenimi na različnih položajih v podjetju, za katere ni nujno, da so drug drugemu podrejeni ali nadrejeni. Gre praviloma za neformalne komunikacijske poti (Mumel 2008, 181).

20

3.3.4 Horizontalne poti

Horizontalno komuniciranje se odvija med udeleženci, ki so v organizaciji na približno isti ravni v hierarhiji, prav zaradi tega pa je ton komuniciranja drugačen, kakor ton komuniciranja nadrejenega s podrejenim. Horizontalno komuniciranje je pomembno predvsem za (Mumel 2008, 181):

• koordiniranje nalog, • reševanje problemov, • razporejanje informacij in • reševanje konfliktov.

3.4 Komuniciranje vodstva z zaposlenimi

Ljudje, ki so zaposleni v določeni organizaciji, predstavljajo velik del pomembnega premoženja organizacije. Vendar se moramo zavedati, da so zaposleni pri delu in na delovnem mestu lahko uspešni in učinkoviti le, če so zadovoljni. Zato mora vodstvo ves čas skrbeti, da med seboj komunicirajo, upoštevajo njihove želje in potrebe, jih spoštujejo in motivirajo, in za trud in dobro opravljeno delo tudi primerno nagradijo. Glavni namen vzpostavitve komuniciranja je povečati zmožnosti in sposobnosti zaposlenih in jim tako omogočiti, da opravljajo svoje delo kar se da uspešno in s tem hkrati pripomorejo k uresničitvi organizacijskih ciljev. Organizacija s sodobnim načinom komuniciranja ne želi zaposlenih zgolj informirati, temveč tudi motivirati, navduševati in vzgajati zaposlene, jih spodbujati k večji produktivnosti, kvaliteti, poslovnosti ter utrjevati verodostojnost vodstva in zaupanja vanj, predvsem pa utrjevati in razvijati prepoznavno organizacijsko kulturo (Černetič 1999, 23). Od vseh komunikacijskih procesov, ki potekajo v organizaciji, je najpomembnejši prav tisti, ki regulira interakcijo nadrejenih s podrejenimi. Vedno večji poudarek dobiva odkrivanje strategij komuniciranja, ki bi pripomogle k uspešnemu doseganju organizacijskih ciljev. Mnogi vidijo vlogo nadrejenega v oblikovanju in krepitvi ustrezne klime za razvijanje sposobnosti podrejenega (Berlogar 1999, 177). Dansen in Markham (povzeto po Berlogar 1999, 178) ugotavljata, da obstajajo štiri temeljne ravni analize komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi: (1) osebna, (2) diadna, (3) skupinska in (4) kolektivna. Na osebni ravni se na komuniciranje podrejenih z nadrejenimi gleda z vidika razlik med posamezniki. Raziskuje se odprtost komuniciranja, vplivanje navzgor in izkrivljanje komuniciranja ter osebnih lastnosti udeležencev komuniciranja. Za diadno raven je v nasprotju z osebno ravnijo značilno prepričanje, da je na podrejene in nadrejene potrebno gledati kot na medsebojno odvisne dvojice (diade). Potrebno je hkrati obravnavati nadrejenega in podrejenega, ki mu na primer poroča.

21

Skupinska raven se osredotoča na potencialni vpliv nadrejenega na celotno skupino posameznikov, ki z njimi komunicira. Nadrejeni bi naj vzpostavil enak odnos do vseh podrejenih, pa tudi podrejeni naj bi se odzvali na homogen način. Na kolektivni ravni se na podrejene in nadrejene gleda kot na pripadnike večjih kolektivov, na komuniciranje med njimi pa vplivajo organizacijski faktorji, ki izpodrivajo značilnosti posameznika. Na kvaliteto komuniciranja lahko na primer vplivajo ukrepi za dvig uspešnosti na ravni celotne organizacije (Berlogar 1999, 178-179). Nadrejeni velik del svojega časa porabijo za komuniciranje s svojimi podrejenimi. Večino teh, ki so povezane z delovnimi zadevami, spodbujajo nadrejeni sami. Faktorji izven neposrednega odnosa nadrejeni-podrejeni pogosto vplivajo na komuniciranje znotraj tega odnosa, na to pa vplivata organizacijska tehnologija ter hierarhija. Nadrejeni, ki so hierarhično na višji ravni, pogosteje spodbujajo podrejene k participaciji kot nižji nadrejeni. V organizacijah v katerih poteka manj hierarhičnih stopenj, pa naj bi bili nadrejeni za pripravljenost deliti informacijo pogosteje ustrezno nagrajeni (Berlogar 1999, 180-182). 3.4.1 Zadovoljstvo zaposlenih

Zaposleni so nosilci dobrega imena organizacije, vendar da managerji to dosežejo, morajo najprej doseči zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Le delavci, ki bodo motivirani in zadovoljni, bodo lahko o svoji organizaciji govorili pozitivno. Uresničitev zastavljenih ciljev je velikokrat povezana z motivacijo zaposlenih. Zaposleni, ki so na svojem delovnem mestu nezadovoljni in nesrečni, tudi motivirani ne morejo biti. Zadovoljstvo na delovnem mestu in motiviranost sta tesno povezana z dobrim internim komuniciranjem (Mumel 2008, 160). Na področju zadovoljstva v organizaciji ločimo tri področja. Prvo področje je zadovoljstvo pri delu, ki ga opravljajo, kar se nanaša na področje dela in delovnega mesta. Drugo področje pa je zadovoljstvo z organizacijo, v kateri delajo in je razdeljeno na dva dela. Prvi del predstavljajo informacije, ki jih zaposleni potrebujejo za opravljanje svojega dela, drugi del pa predstavljajo informacije, ki jih potrebujejo za razumevanje svojega delovnega mesta in dela v celoti delovanja organizacije. Tretjo področje pa predstavljajo informacije, ki jih potrebujejo za razumevanje dogajanja v organizaciji, ki se ne nanaša na izvajanje delovnih nalog na delovnem mestu (Mumel 2008, 160). Za organizacijo je prav tako zelo pomembno oblikovanje prijetnih medsebojnih odnosov med zaposlenimi, saj le-ti medsebojni prijateljski odnosi lahko največ prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih. Kadar v organizaciji vladajo dobri medsebojni odnosi z vsemi sodelavci, predvsem pa z nadrejenimi, je tudi formalna komunikacija, ki poteka med njimi sproščena in odprta. Sproščena komunikacija pa bistveno vpliva na uspešnejše in bolj učinkovito izvajanje nalog. Ne samo, da prinaša odprta komunikacija med zaposlenimi hitro in učinkovito pretočnost informacij, ampak poskrbi tudi za vzpostavitev in ohranjanje dobrih medsebojnih odnosov, motivacijo zaposlenih za delo in prevzemanje odgovornosti za svoje delo in za poslovanje celotnega podjetja.

22

Za dosego večje motiviranosti zaposlenih, mora vodstvo podjetja spremeniti organiziranost in jo prilagoditi novim razmeram. Managerjem so na voljo različne metode za spodbujanje zaposlenih k doseganju ciljev: zadovoljstvo zaposlenih, njihovo vključevanje v procese oblikovanja dela, obogatitev dela, delovne skupine ter materialne in nematerialne oblike nagrajevanja zaposlenih. Motivacija je rezultat, oziroma posledica vpliva celotnega okolja v organizaciji in zunaj nje. Pri motivaciji gre za pripravljenost posameznika za izvrševanje določene akcije, da bi zadovoljil svoje potrebe (Ivanuša- Bezjak 2006, 89). Vsi nadrejeni pa niso enako sposobni in se razlikujejo tudi po trudu, ki ga vložijo v svoje delo. Redding (povzeto po Berlogar 1999, 183) ugotavlja naslednje: 1. Boljši nadrejeni so bolj nagnjeni h komuniciranju. Radi se pogovarjajo s podrejenimi,

uživajo v govorjenju in pogovorih na sestankih, sposobni so pojasnjevati navodila in organizacijsko politiko.

2. Za boljše nadrejene je značilna večja pripravljenost poslušati; so bolj dostopni in se

razumevajoče odzivajo na tako imenovana »neumna« vprašanja zaposlenih, so tudi bolj pripravljeni poslušati predloge ter pritožbe. Pritožbe ustrezneje obravnavajo in so bolj pripravljeni ustrezno se odzvati nanje.

3. Boljši nadrejeni (z nekaterimi izjemami) raje sprašujejo in prepričujejo, kot pa

zahtevajo in prepovedujejo. 4. Boljši nadrejeni se bolj ozirajo na občutke drugih. Tako na primer pazijo na to, da

grajajo na samem, ne pa javno. 5. Boljši predstojniki so bolj odprti pri prenašanju informacij, radi dajejo prednost

obvestilom o nujnih spremembah in pojasnjujejo razloge za organizacijsko politiko ter za predpise.

3.5 Etičnost internega komuniciranja

Soudeležba v komuniciranju je način samozavedanja in samo-vrednotenja. Zaposleni mora imeti pravico komunicirati s komerkoli in o čemerkoli v organizaciji. Za managament etična odgovornost v zvezi s tem pomeni izbiro med dvema odzivoma, izpustiti iz rok nekatere komunikacijske vzvode in nadzor nad vsebino ter kanali komuniciranja ali pa s komuniciranjem ustvarjati videz soudeležbe in avtonomije. Ni torej pravega razloga, da bi zaposlenim kratili pravico in svobodo do soudeležbe v notranjem organizacijskem komuniciranju. Kjer se to dogaja, bi to morali s predpisi države preprečiti, čeprav tudi to ni vedno prava rešitev. Od predpisa do etične odgovornosti je vseeno velik korak, še večja pa je razlika v vrednosti enega ali drugega. Etična odgovornost je vendarle stvar odločitve samega managamenta in organizacijske kulture, v kateri mora najti mesto tudi komuniciranje (Berlogar 2006, 124-125). Komunikacija v organizacijah poteka v več smereh, in prav v vsaki izmed teh smeri (komuniciranje navzgor in komuniciranje navzdol) se lahko pojavijo težave.

23

Komuniciranje navzdol je kljub veliki pozornosti, ki se temu posveča, v mnogih organizacijah neučinkovito zaradi neustreznosti informacij. Tehnologija se razvija in prav napredek informacijske tehnologije lahko pripelje do izkrivljanja informacij. Enaka informacija ima lahko pri različnih ljudeh drugačen pomen, vsak si jo interpretira po svoje. Vendar to ne predstavlja etičnosti komuniciranja. Komuniciranje bi naj zmanjševalo negotovost in nepredvidljivost, vendar je organizacijsko komuniciranje večkrat namenoma nejasno, ker ustvarjanje negotovosti služi nekaterim namenom (Berlogar 2006, 124-125). Težave pri komuniciranju pa se pojavljajo tudi pri komuniciranju navzgor. Problem je, da managament pogosto ne zagotavlja možnosti zanj, velikokrat je zgolj deklarirano in brez pravega učinka. Zaradi tega pa zaposleni informacije raje sprejemajo kot dajejo, in v primerih ko morajo informacije dati, jih pogosto selekcionirajo. Osnovni vzrok za selekcioniranje informacij je zaupanje v nadrejene, zaupanje pa je spet lahko etično ali neetično (Berlogar 2006, 125). Vse poslovno delovanje pa temelji na zaupanju. Zaupanje pa je pričakovanje, da nam drugi, s katerimi nas vežejo različna razmerja, ne bodo storili kaj škodljivega, zlega, nepoštenega. Etičnost je nadvse pomembno za uspešno poslovno komuniciranje, še zdaleč pa ni enostavno opredeliti, kaj velja kot pošteno, etično (Možina et al. 2006, 388). 3.5.1 Žvižgači

Žvižgači so ljudje, ki običajno v nasprotju z interesi organizacij zunanjim ali notranjim javnostim razkrijejo nezakonita ali kako drugače nepravilna dejanja organizacij, v katerih delajo. Njihova dejanja so razkrivanja katerekoli informacije, za katero zaposleni upravičeno verjame, da odraža zlorabo kakega zakona, pravila ali predpisa, napačno vodenje, korupcijo, zlorabo oblasti ali grožnjo zdravju in varnosti na delovnem mestu. Žvižgači med managerji ne naletijo na kaj prida razumevanja. Problem žvižgačev je samo delno problem notranjega komuniciranja in njegove etičnosti, čeprav gre za pripadnike organizacij. Problem predstavlja namreč prav zato, ker pripadnik organizacije neugodna dejstva razkriva zunanji javnosti in prav zaradi tega se pojavlja vprašanje etičnosti in upravičenosti – ne dejanja, ampak njegovega razkritja in tistega, ki je to razkritje zagrešil (Berlogar 2006, 123). Za vse zaposlene bi naj veljalo, da podjetju dolgujejo zvestobo in zaupanje. Vendar se občasno pojavljajo dileme, ali so zaposleni v podjetju dolžni razkriti nepravilnosti v podjetju, ali pa dolgujejo podjetju strogo lojalnost in ne smejo razkrivati niti najbolj neetičnih dejanj. Posameznik, ki je žvižgač upa, da bo ustavil nepravilno igro, ker pa ni niti sodnik, niti trener in zažvižga lastni ekipi, je njegovo dejanje sprejeto kot izdaja zaupanja. Problem žvižgačev oziroma etičnega razkrivanja je kljub prejemniku informacij o podjetju (organizaciji), ki je velikokrat del zunanjega okolja tudi notranji komunikacijski ter z etiko povezan problem, saj zadeva pravico zaposlenega do komunikacije. Kadar se žvižgač odloči, da bo spregovoril o nepravilnostih v podjetju, to lahko pomeni zanj usoden konec kariere. Dejanje žvižgačev je predvsem dejanje velikega poguma, vendar če bodo žvižgači ostali odvisni le od posameznikove zavesti in želje po pravičnosti, bodo ostali le redki (Berlogar 2006, 123-124).

24

3.6 Orodja internega komuniciranja1

Vsaka organizacija mora sama ugotoviti, katera orodja komuniciranja so najprimernejša za njihove potrebe, katera se skladajo s pričakovanji in zahtevami zaposlenih, ter katera se skladajo z organizacijsko kulturo. Če želimo doseči dobre rezultate in ugoden odziv zaposlenih, moramo skrbeti za popolno, privlačno in kontinuirano komuniciranje (Završnik in Mumel 2003, 124). Orodja internega komuniciranja omogočajo prenos informacij med nadrejenimi in podrejenimi. Orodja internega komuniciranja delimo v tri kategorije: pisna, ustna in elektronska. 3.6.1 Pisna orodja internega komuniciranja

Pisno komuniciranje se bistveno razlikuje od govornega komuniciranja. Prednost pisnih orodij je njihova trajnost, saj jih lahko shranimo, obdržimo, posredujemo drugim in jih uporabimo kasneje. Pri orodjih pisnega komuniciranja je sporočilo kodirano v pisavo, ki je grafični zapis besed. Primerno je za obravnavanje bolj obsežnih, zapletenih in razvejanih vsebin, je pa tudi veliko zamudnejše in dražje. Odziv prejemnika je kasnejši kot pri govornem komuniciranju. Orodij pisnega komuniciranja ne uporabljamo vedno, ampak le:

• če takojšen odziv prejemnika ni nujen, • če je sporočilo podrobno, kompleksno in zahtevno, • če je potreben oz. pomemben trajen in veljaven zapis, • če je pomembno, da pri posredovanju sporočila ni napak in popačitev.

Tipična orodja pisnega internega komuniciranja so: anketa in vprašalnik, bilten, brošura, časopis za zaposlene, časovni načrt izvedbe aktivnosti, naslovljena pošta, letak, nabiralnik vprašanj in predlogov, poročilo, priročnik za zaposlene, revija, oglasna deska. Anketa in vprašalnik Anketa in vprašalnik sta tehniki pisnega zbiranja podatkov, ki ju izvajamo občasno ali redno. Namen ankete je zbiranje manjše količine informacij od velikega števila zaposlenih. Podatke, ki smo jih zbrali, obdelamo in prikažemo na razumljiv in uporaben način. Bilten Je tiskano gradivo v obliki časopisa ali revije, ki ga brezplačno delimo zaposlenim ali drugim osebam. Pripravimo ga ob posebnih priložnosti v organizacijah (obletnica, praznovanje,…) in bralce v njem seznanimo in jim podamo informacije povezane s temo izdaje biltena. Običajno so bilteni krajši in vsebujejo le kratke prispevke o novostih. 1 Povzeto po Mumel 2008, 124-176.

25

Brošura Je vrsta tiskanega gradiva, ki je bolj kakovostna kot bilten in je namenjena predstavljanju organizacije kot celote. Prav tako predstavi njeno poslanstvo, strategije, predstavitev proizvodov in podporo prodaji. Med brošure uvrščamo tudi organizacijske priročnike, ki so grafično oblikovani v skladu s celostno grafično podobo organizacije. Časopis za zaposlene Je časopis, ki je namenjen predvsem zaposlenim, manj pa osebam, ki so izven organizacije. Vsebuje raznolike teme iz številnih področij, tako strokovnih, kakor zabavnih. Izdelamo jih hitreje kakor revije in jih uporabljamo za posredovanje novic, ki so pomembne za zaposlene v organizaciji. Časopis je primeren za večje organizacije in sodi v kategorijo formalnih orodij. Interni časopis se velikokrat uporablja v tistih organizacijah, kjer vodstvo ne more več osebno komunicirati z vsemi zaposlenimi. Časovni načrt izvedbe aktivnosti Je bistven element vsakega načrta in je pregled aktivnosti skozi čas. Poznavanje časovne zahtevnosti posameznih nalog nam lajša njihovo pripravo in omogoča učinkovitost dela zaposlenih. Naslovljena pošta Je cenovno in učinkovito pošiljanje pisnih in drugih materialov ciljnim skupinam, kjer z računalniškim urejanjem naslovov dosežemo natančno usmerjanje pošte. Danes jo nadomešča e-pošta, pri krajših sporočilih pa tudi 2memo. Letak Je list papirja s kratkim obvestilom ali pozivom za delovanje. Letak ni namenjen obsežnim vsebinam, vendar posreduje sporočilo v strnjeni obliki. Lahko jih posredujemo osebno zaposlenim ali pa jih nalepimo na oglasne deske ali na druga mesta. Ker so bistveno poceni, jih lahko natisnemo v večjem številu. Nabiralnik vprašanj in predlogov To so škatle, ki jih v organizaciji postavijo na precej vidnih mestih. Namenjene so zbiranju predlogov in vprašanj zaposlenih o vsem, kar se navezuje na obstoj in delovanje organizacije. Gre za posreden način komuniciranja zaposlenih s svojimi nadrejenimi. Za ta način komuniciranja se zaposleni odločijo, kadar ne želijo osebno komunicirati s svojimi nadrejenimi Velikemu številu zainteresiranih zaposlenih omogočajo, da dajejo svoje predloge v posebej nastavljene nosilce, ki so nameščeni na izpostavljenih lokacijah v organizacijah (Snoj in Pisnik-Korda 2006, 180).

2 Memo ali kratko poslovno sporočilo je pisno sredstvo komuniciranja, ki ga v glavnem uporabljamo za pisna sporočila osebam v organizaciji.

26

Poročilo Poročila so namenjena posredovanju zahtevanih podatkov o delovanju organizacije, razlagi gibanj ter napovedi za naprej. Poročila je potrebno pripravljati z vso potrebno strogostjo, saj so dokument za naročnike-lastnike, analitike in tudi za novinarje. Priročnik za zaposlene Je knjižica za seznanjenje zaposlenih s pravili obnašanja v organizaciji, o komunikacijskih poteh, ter o njihovih najpomembnejših pravicah in dolžnostih, ki veljajo v organizaciji. Priročnik naj bi vsem zaposlenim dajal pregled nad organizacijo kot celoto in jim omogočal razumevanje njihovega mesta v njej. Revija Je tiskani medij množičnega sporočanja, ki izhaja tedensko, na štirinajst dni, mesečno, dvomesečno, četrtletno ali polletno in vsebuje daljše prispevke in poglobljene informacije. Od biltena in časopisa se loči po boljši kakovosti papirja, tiska in grafični urejenosti. Z revijo želimo obveščati, motivirati člane in ljudem pokazati, da je njihova organizacija vredna, da so njeni člani. Oglasna deska Je ena najstarejših in najbolj tradicionalnih medijev internega komuniciranja, ki članom omogoča hitro, tekoče, ažurno in poceni medsebojno obveščanje. Oglasne deske morajo biti pravilno razporejene, urejene, pregledne in prilagodljive. Posebno pozornost moramo posvetiti kakovosti informacij, ki jih objavljamo na oglasni deski, pogostosti objavljanja in koordiniranju vsebine vseh oglasnih desk v organizaciji. Postavljene morajo biti na mestih, mimo katerih gre največ zaposlenih, zato, da bi pritegnile maksimalno pozornost. Med najpomembnejšimi značilnostmi oglasne deske spadajo njena vidljivost, dostopnost in ekonomičnost. Strošek oglasnih desk je le tiskanje, lepljenje materiala in vzdrževanje. 3.6.2 Govorna orodja internega komuniciranja

Pri ustnem komuniciranju je sporočilo kodirano v govor. Misel, ki jo sporočamo, posredujemo s pomočjo govorjene besede. Govorno komuniciranje je lahko osebno in neposredno, v primeru, ko sta sogovornika skupaj, lahko je neosebno in neposredno, kadar se pogovarjata po telefonu ali pa neosebno in posredno, ko govor posredujemo s pomočjo tehničnih pripomočkov (na primer sporočilo na elektronski tajnici). Govorno komuniciranje je hitro in omogoča sočasno komuniciranje več ljudi, običajno pa vsebuje tudi povratno informiranje. Možnosti, da se bodo informacije v procesu prenosa popačile, se povečujejo s številom oseb, ki so vključene v prenos sporočila. Sporočila posredujemo govorno, kadar:

• je sporočilo enostavno in razumljivo, • trajni zapis ni potreben in želimo takojšnji odziv prejemnika, • sogovornikom ni težko izvesti osebnega srečanja, ali omogočiti govornega stika.

27

Orodja, ki so pri govornem internem komuniciranju najpogosteje uporabljena so: delovni zajtrk (kosilo, večerja), sestanek (formalni sestanek, osebno srečanje, sestanek dveh oseb, hiter sestanek), obhod, redni letni razgovor in psihološka pogodba. Delovni zajtrk, kosilo ali večerja Njihov osnovni namen je druženje in vzdrževanje medosebnih odnosov in so priložnosti za neformalno izmenjavo informacij. Zato jih uvrščamo v kategorijo neformalnega komuniciranja s primesmi formalnega komuniciranja. So vnaprej organizirani in napovedani, vsebina pa ni formalizirana. Sestanek Sestanek je srečanje določene skupine ljudi, navadno večje, na katerem se o čem razpravlja, sklepa, dogovarja in kjer je govorno komuniciranje temeljni način za doseganje teh ciljev (Možina 1998, 150). Poslovni sestanek je uspešen, če se udeleženci držijo pravil o izvedbi sestanka in če je sestanek dobro pripravljen. Uspešen sestanek naj doseže cilje, ki si jih je zastavil vodja ali sklicatelj sestanka, obenem pa naj porabi za to kar najmanj resursov, zlasti časa udeležencev. Udeleženci ga naj zapuščajo zadovoljni, prepričani in voljni izvršiti dogovorjeno (Možina 1998, 150). Glede na način izvedbe in število udeležencev ločimo formalni sestanek, sestanek dveh oseb, srečanje in hiter sestanek. Obhod Je oblika osebnega komuniciranja z zaposlenimi in seznanjanje vodilnih s stanjem v organizaciji. Obhodi so uspešni, če so pravilno izvedeni in pripravljeni. Njihov pomen je zelo velik zaradi osebnih izkušenj in spoznanj. Obhod je sredstvo za grajenje zaupanja, kredibilnosti, percepcijo kompetentnosti vodje, kjer se vodilne osebe v organizaciji neposredno/osebno seznanijo s stanjem v organizaciji. Vodstvenim delavcem omogoča pridobivanje neposrednega odziva od zaposlenih. Razgovor Je govorno komuniciranje med dvema ali več sogovorniki. Med razgovorom postavljamo na začetku odprta vprašanja, ob zaključku pa zaprta vprašanja. Na razgovor se pripravimo tako, da pripravimo izhodišče in cilj razgovora ter opredelimo čas (začetek in trajanje) razgovora. Po končanem razgovoru spremljamo izvajanje aktivnosti in uresničevanje dogovorov. Psihološka pogodba Je skupek osebnih pričakovanj glede tega, kaj bo zaposleni prispeval k organizaciji in kaj bo organizacija ponudila v zameno osebi. Posameznik lahko prispeva razna znanja, zvestobo, pripadnost, trud in sposobnosti. V določenih pogledih predstavlja psihološka pogodba klasično pogodbo med dvema strankama, le da je manj formalna.

28

Podjetje ponuja posamezniku otipljive (plača) in neotipljive (možnost napredovanja, sigurnost delovnega mesta in status) nagrade. Obe strani (organizacija in posameznik) morata imeti v menjavi enakovredno korist. V primeru, ko ima ena stran občutek, da dobiva manj, kot daje, pride do nesorazmerja. Slika 5: Psihološka pogodba Vir: Povzeto po Podgoršek, Andrej (2004). Interno komuniciranje v času sprememb. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Mentorstvo, izmenjava in obisk Pri teh oblikah zaposleni obiščejo različna delovna mesta z namenom spoznavanja delovnih procesov in značilnosti dela. Take oblike internega komuniciranja so koristne, saj preprečujejo delitev med zaposlenimi na MI in VI, kar je pogost vzrok konfliktov. Prav nepoznavanje dela na drugih delovnih mestih ali oddelkih povzroči prepričanje, da smo MI bolj obremenjeni, da delamo več in težje, kakor VI. Posledica je boljše delovno ozračje. 3.6.3 Elektronska orodja internega komuniciranja

Elektronsko komuniciranje vsebuje za pomoč pri prenašanju sporočil orodja, ki uporabljajo za prenos elektrone. To so elektronske naprave (tele-fon, tele-faks, tele-vizija,…), ki jih lahko uporabimo za prenos govora ali slike, ali obojega hkrati. S tem dosežemo večjo učinkovitost in hkrati večjo hitrost prenosa sporočila. Prednost predstavljata hitrost in natančnost sporočila, slabost pa je to, da nekatere naprave ne omogočajo takojšnjega prenosa sporočila. Najpogosteje uporabljena elektronska orodja internega komuniciranja so: telefon, telefaks, skener ter računalnik, ki omogoča internet, intranet, elektronsko pošto, telekonferenco, videokonferenco ter elektronsko oglasno desko. Telefon je orodje za prenos glasu, slike in dogajanja na daljavo in je najboljši nadomestek za osebni stik z osebami (v tem primeru z zaposlenimi v organizaciji), praktično po celem planetu. Prednost telefoniranja je hitro vzpostavljanje stikov in priročnost, omogoča nam takojšnje usklajevanje med aktivnostmi zaposlenih in je ceneje od osebnega srečanja.

Spodbuda od organizacije

• Plačilo • Zajamčeno delovno

mesto • Ugodnosti • Karierne priložnosti • Status • Priložnosti napredovanja

Prispevek posameznika

• Trud • Sposobnost • Lojalnost • Veščine • Čas • Kompetence

29

Slabost telefoniranja pa je, da ni vidnega stika, kar pomeni izgubo dela nebesednega komuniciranja. Naslednja slabost uporabe telefona je, da za telefonskim razgovorom ne ostane dokument o vsebini razgovora. Telefaks in skener Je orodje za prenos slike preko telefonske linije do naslovnika. Dostava je cenejša in hitrejša od običajne pošte. Telefaks danes zamenjuje e-pošta, preko katere lahko pošljemo skeniran dokument. Računalnik Je standardno orodje na delovnem mestu in ga uporabljamo za dostop do informacij, posredovanje in sprejemanje ter obdelavo. S pomočjo računalnika lahko uporabljamo še več orodij. To so:

• Elektronska pošta: Omogoča zelo hiter prenos informacij med zaposlenimi, ne glede na to, kje se prejemniki nahajajo. Sporočila lahko prenašamo brezžično, ali pa preko računalniške mreže. Za uporabo elektronske pošte potrebujemo le računalnik, modem in telefonsko linijo.

• Glasovna pošta: Omogoča prenos govora, in jo uporabimo, kadar moramo hitro dostaviti sporočilo, ki ga ne moremo ali ne želimo natipkati.

• Elektronska oglasna deska: Omogoča sporočilu, da si ga ogledajo vsi uporabniki sistema. Udeležba na računalniški seji poteka za terminali, kjer udeleženci vtipkajo pripombe in predloge v zvezi z dokumentom, ki ga ustvarja skupina.

• Internet in intranet: S pomočjo intraneta lahko posredujemo podatke sodelavcem, brez nevarnosti, da bi do njih dostopale osebe, izven organizacije. Intranet sistem je lahko stičišče vseh informacij, ki zaposlenim niso vsiljene, saj zaposleni posegajo lepo informacijah, ki jih resnično potrebujejo.

Dave Nienberg (1999) v članku Intranet izboljšuje interno komunikacijo v podjetjih navaja, da je intranet zasebna, varna različica spletnega komuniciranja, katero lahko podjetja razvijejo le za interno uporabo. Uporabijo ga lahko tudi za pomoč pri razširitvi v extranet, kjer si lahko podjetja izmenjujejo podatke z zunanjimi viri, kot so kupci in dobavitelji. Intranet izboljšuje komunikacijo, saj zaposleni ne dobivajo več le minimalnih informacij o dogajanju v podjetju, temveč so deležni vsake posodobljene informacije o spremembah, ki so se ali se bodo v prihodnje v podjetju zgodile. Intranet prav tako zmanjšuje stroške in čas, ki so potrebni za izmenjavo informacij po telefonu, obenem pa nam omogoča tudi večjo točnost podatkov. Intranet lahko bistveno izboljša pretok informacij in obveščenost zaposlenih, kar povečuje tudi njihove zmogljivosti pri delu. Telekonferenca in videokonferenca Omogoča več osebam, ki so fizično na različnih krajih, da med seboj komunicirajo s pomočjo glasu (telekonferenca) ali tudi prenosa slike udeležencev (videokonferenca). Koristna je v organizacijah, ki imajo poslovanje organizirano v več državah ali kontinentih in lahko na ta način prihranijo čas za osebne sestanke ter stroške poti.

30

3.7 Posledice slabega komuniciranja

Dandanes vse več podjetij uvaja med zaposlenimi interno komuniciranje, s katerim želi izboljšati delovanje organizacije. Vendar ni nujno, da bo interno komuniciranje enako uspešnejše pri vseh podjetjih. Vodje morajo natančno seznaniti vse zaposlene na kakšen način se bo interno komuniciranje v podjetju uporabljalo in kakšen je njegov glaven namen. Če imajo zaposleni premalo natančnih informacij, lahko pride do nejasnosti, zaradi katere se kasneje pojavijo posledice.

Pogosto se posledice slabega internega komuniciranja odražajo v nezadovoljstvu zaposlenih, kar se kaže v nižji produktivnosti, v slabši kakovosti izdelkov, v nezadovoljstvu zaposlenih, v slabših poslovnih odločitvah in kot nezainteresiranost za koristne predloge (Mumel 2008, 161).

Hargie in Tourish (2002, 15) poudarjata, da lahko nekakovostna in nezadostna izmenjava informacij pripeljeta do odtujenosti in nezaupanja med zaposlenimi. Posledice slabe interne komunikacije lahko občutimo v zmanjšani kakovosti storitev in inovacij, v povečanemu številu stavk, kar posledično vpliva in povečuje tudi stroške organizacije (Clampitt in Downs 1993, 2).

Slabo interno komuniciranje vpliva tudi na področje uresničevanja poslovnih strategij. Če ni zaposlenih, ki bi jih bili sposobni in pripravljeni uresničiti, so še tako skrbno izdelane strategije nekoristne. Uresničevanje strategij se nadaljuje na taktični in operativni ravni, za kar je potreben dober sistem prenosa sporočil preko sistema internega komuniciranja. Najpomembneje je, da izvajalci nalog natančno vedo, zakaj in kako bi naj določene aktivnosti naredili, kar vpliva tudi na njihovo motiviranost. Dober sistem internega komuniciranja mora poskrbeti, da posveča dovolj pozornosti ne le posredovanju nalog, temveč tudi pojasnjevanju namena nalog, ki jih je potrebno opraviti (Mumel 2008, 162).

Posledice slabega internega komuniciranja se kažejo tudi v povečani negotovosti in strahu, naraščanju nezaupanja in cinizma med zaposlenimi, prav tako narašča tudi rivalstvo med oddelki, sprejemajo se slabše odločitve, ki le s težka zbudijo razumevanje in naklonjenost med oddelki. Na drugi strani pa se motiviranost, zadovoljstvo in identifikacija zmanjšujejo (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/interno-komuniciranje/).

3.8 Načrtovanje in upravljanje internih komunikacij

Okolje, v katerem poslujemo se nenehno spreminja, na kar sami ne moremo veliko vplivati. Vendar vsak poslovnež ve, da sta kljub spreminjanju, planiranje in načrtovanje eni izmed poglavitnih funkcij v podjetju. Enako velja tudi za interno komuniciranje, pri katerem bi moralo komunikacijsko delovanje slediti strateškemu poslovnemu načrtu in biti z njim tudi usklajeno. Interno komuniciranje ni cilj, ampak je dolgotrajen proces, ki zahteva skrbno planiranje. Za uspešno delovanje internega komuniciranja se moramo dobro pripraviti in si pripraviti komunikacijske načrte.

31

Poznamo splošne komunikacijske načrte (npr. letni ali triletni plan) in posebne komunikacijske načrte. Splošni komunikacijski načrti so nekakšen zemljevid organizacijskega komuniciranja ali mapa, posebni komunikacijski načrt pa se nanaša na posamezne posebne dogodke, kot so: odpuščanje, zapiranje obrata, prevzem, vstop na nove tržne segmente ali krizne razmere (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/). Načrtovanje internih komunikacij bi v vsakem primeru moralo obsegati (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/):

• ozadje, • situacijsko analizo, • cilje in namene (vedenjske opredelitve), • analizo ciljnih javnosti, • strategijo, • temeljna sporočila, • taktične rešitve, • izbiro komunikacijskih orodij, • merjenje in evalvacijo.

Upravljanje je ključna sestavina dela managerjev, pri katerih je zelo pomembno, da znajo biti dobre vodje zaposlenih. Ker pa vodenje ni možno brez komuniciranja, nam to dokazuje pomembnost upravljanja internega komuniciranja v procesu vodenja organizacije. Upravljanje obstaja na različnih stopnjah v hierarhiji upravljanja. Ločimo strateško, taktično in operativno raven upravljanja internega komuniciranja (Mumel 2008, 162). Na strateški ravni se sprejemajo odločitve, ki vplivajo na delovanje internega komuniciranja dolgoročno in korenito (na primer: uvedba intraneta ali internega časopisa v sistem internega komuniciranja). Ko razmislimo o vseh aktivnostih, ki jih je potrebno izvesti za uvajanje novega medija in o tem, kaj pomeni vzdrževanje in uporaba, je jasno, da gre za strateško odločitev. Potrebne so spremembe tako v strukturi organizacije (nova delovna mesta), kakor tudi v funkcioniranju organizacije (zbiranje prispevkov, uporaba intraneta). Na strateški ravni se oblikujejo ključne odločitve o sistemu internega komuniciranja, na taktični in operativni ravni pa se soočamo s tem, kako strateške odločitve izpeljati (Mumel 2008, 163). Če je strateška odločitev, da bo organizacija izvajala redne osebne letne razgovore, potem je na taktični ravni potrebno razmisliti o tem, ali jih bomo uvedli v celotni organizaciji postopoma, ali pa naenkrat. Če jih bomo uvajali postopoma, se moramo odločiti kje jih bomo najprej uvajali, ali po kriteriju posameznih enot ali po kriteriju hierarhije, torej najprej v višjih strukturah in kasneje v nižjih. Na operativni ravni pa razmišljamo o dejanski izvedbi sprejetih odločitev. Razmišljamo o tem, kako bomo udeležencem in izvajalcem razložili smisel letnih razgovorov, kako bomo nadrejene naučili izvajanja, dokumentiranja in uporabe dobljenih informacij, kako bomo shranjevali dokumentacijo in skrbeli za varnost in podobno (Mumel 2008, 163).

32

3.9 Uspešno in učinkovito interno komuniciranje

Če v podjetju želijo, da bo interno komuniciranje uspešno in učinkovito, morajo stremeti k temu, da si pridobijo podporo in razumevanje zaposlenih. To pa bo veliko lažje doseči, če bodo vodilni upoštevali njihove potrebe in interese. Uspešno in učinkovito komuniciranje med zaposlenimi lahko bistveno vplivata na zadovoljstvo z delom in učinkovitostjo organizacije kot celote. Uspešnost je temelj in predhodnica učinkovitosti. Ni učinkovitega komuniciranja brez uspešnega komuniciranja, vendar uspešno interno komuniciranje ni nujno tudi učinkovito komuniciranje. Uspešnost v internem komuniciranju pomeni doseganje komunikacijskih ciljev, izpolnjevanje nalog in ciljev komuniciranja, usklajevanje z delovanjem in cilji celotne organizacije. Uspešno interno komuniciranje je eden od pogojev za doseganje konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti organizacije. Pri doseganju uspešnosti si lahko pomagamo z vrsto aktivnosti, med katere sodijo (Mumel 2008, 182):

• vključevanje vodstva za doseganje podpore, • jasno oblikovanje ciljev internega komuniciranja, • hierarhična povezava internega komuniciranja s strateškimi cilji in usmeritvami

organizacije, • standardi internega komuniciranja, • povezovanje uspešnosti internega komuniciranja s uspešnostjo poslovanja

organizacije, • uporaba metod raziskovanja.

Interno komuniciranje je najbolj učinkovito, ko doseže cilje komuniciranja ob minimalnem vložku oziroma porabljeni energiji. Primer, ki nam kaže spremembo učinkovitosti komuniciranja je boljša informiranost zaposlenih, ob enaki količini porabljenega časa ali sredstev. Učinkovitost lahko presojamo po dveh kriterijih, po kriteriju ekonomičnosti in po kriteriju produktivnosti. Kriterij ekonomičnosti nam pove, kolikšni so skupni stroški organizacije za opravljeno komuniciranje, kriterij produktivnosti pa nam pove kolikšne izide je dala vsaka sestavina in posamezni udeleženec komuniciranja. V organizacijah, kjer zaposleni dojemajo notranjo klimo kot ugodno, je komuniciranje skoraj zagotovo učinkovito, saj imajo več kot dovolj časa, da oblikujejo kakovostne medsebojne odnose (Mumel 2008, 182-183). Če želimo doseči učinkovito komuniciranje znotraj organizacije, je potrebno upoštevati naslednje (Gruban 2002, 80):

• nenehen dialog ter večsmerno in dvosmerno komuniciranje, • jasnost, • doslednost, • kredibilnost, kontekst, ustrezni kanali sporočanja, • več časa namenjati komuniciranju, • ustrezni kanali sporočanja, • stalnost; informacije morajo biti zanesljive, redne, aktualne, lahko dostopne in

primerne oziroma zanimive za posamezne skupine zaposlenih, • integriranje politike internega komuniciranja v poslovno politiko podjetja – le tako

lahko managerji dosegajo strateško razsežnost internega komuniciranja,

33

• nameniti več skrbi za ljudi in odnose, • uporabljati učenje namesto poučevanja, • dajati prednost neformalnosti pred togostjo, • uporabljati prijaznost namesto ukazovanja, • poslušati in sporočati, manj govoriti in trditi, • vključevanje vodij v vsakdanje komunikacijske procese (besede-dejanja-vedenje), • upoštevati zaposlene kot »zrele potrošnike komunikacij«, • podpirati vodje pri njihovi komunikacijski vlogi, • povečati usmerjenost na strateške elemente internega komuniciranja in upravljavske

cilje. 3.9.1 Dejavniki učinkovitega in uspešnega internega komuniciranja

Ključ do uspešnega komuniciranja je prilagajanje načina komuniciranja potrebam, pričakovanjem in željam posameznih skupin znotraj organizacije. Zaposlenim moramo zagotoviti vse pogoje za nemoteno potekanje komuniciranja. Uspešno in učinkovito komuniciranje z in med zaposlenimi bo imelo tudi velik vpliv na njihovo motiviranost in trud, ki ga bodo vložili v prihodnje delo. Na učinkovitost in uspešnost komuniciranja bistveno vplivajo: odnosi med zaposlenimi, motiviranost in samostojnost, fleksibilnost v komuniciranju, zaupanje med sodelavci in kultura komuniciranja med zaposlenimi (Mumel 2008, 183). Odnosi med zaposlenimi Odnosi med udeleženci organizacije imajo v procesu internega komuniciranja pomembno vlogo. Povezano so s količino in kakovostjo informacij, ki jih imajo zaposleni. Čim bolj so informirani, tem manj je dvoma in več medsebojnega zaupanja. Za oblikovanje dobrih medsebojnih odnosov je potrebno zagotoviti možnost odkrite kritike, razumevanje in medsebojna pomoč, prijetno počutje v ožji delovni skupini, varno opravljanje dela, disciplina na delovnem mestu ter možnost spoštovanja ter posvetovanja med sodelavci (Mumel 2008, 184). Managerjem so na voljo različne metode, s katerimi lahko spodbujajo zaposlene k doseganju ciljev: zadovoljstvo zaposlenih, njihovo vključevanje v procese oblikovanja dela, obogatitev dela, delovne skupine ter materialne in nematerialne oblike nagrajevanja zaposlenih (Ivanuša-Bezjak 2006, 89). Motiviranost in samostojnost Sta dejavnika, ki povečujeta zadovoljstvo na delovnem mestu, vplivata na medsebojne odnose, na sodelovanje pri reševanju problemov na delovnem mestu ter zmanjšujeta željo po odhodu iz organizacije. Višja kot je stopnja izobrazbe in strokovne usposobljenosti, večja je možnost samostojnosti pri delu. Samostojnost zaposlenih pa je zmanjšana, kadar vodstvene strukture zadržujejo informacije kot pomemben vir moči in kontrole. Takrat tudi motiviranost za delo upade (Mumel 2008, 184).

34

Motiviranje v delovnem okolju delimo v materialno in nematerialno. Pomen materialnega motiviranja je pogosto precenjen. Do tega pride v primeru različnih modelov »stimulativnega« plačilnega sistema in drugih oblik materialnega nagrajevanja v organizacijah, kot izključnim načinom za reševanje problema motiviranja zaposlenih. Pogosto pa se zgodi, da je možnost nematerialnega motiviranja preko zadovoljevanja socialnih in statusnih potreb zaposlenih spregledana (Mumel 2008, 184-185). Motivacija je nekakšna »notranja sila«, ki nas žene in spodbuja k izvajanju določenih aktivnosti. Je rezultat, posledica vpliva celostnega okolja v organizaciji in zunaj nje. Motivacija pomeni doseganje rezultatov z zaposlenimi ali »dobiti iz ljudi najboljše«. Motivirati pomeni dobro voditi zaposlene. Gledano s psihološkega stališča so osnova motivacije primarni oziroma biološki motivi (lakota, žeja, spanje, počitek, materinstvo) in sekundarni motivi (moč, uveljavitev, status, pripadnost, varnost) (Ivanuša-Bezjak 2006, 89). Fleksibilnost in rigidnost v komuniciranju Ker so medsebojni odnosi nerazdružljivo povezani s komuniciranjem, moramo za izboljšanje komuniciranja spremeniti medsebojne odnose. Eden od načinov za spremembo je zmanjšanje rigidnosti oziroma zadržanosti pri komuniciranju. Nasprotno od zadržanosti pa je dobrodošla fleksibilnost. Rigiden sodelavec ni pripravljen na spremembe v komuniciranju, fleksibilen pa je. Obenem je fleksibilen sodelavec usmerjen na cilj, ki ga mora s pomočjo komuniciranja doseči, rigiden sodelavec pa le na način komuniciranja (Mumel 2008, 185). Zaupanje med sodelavci

Zaupanje je nujen pogoj za razvoj odnosa, od njega pa sta odvisna uspešnost in učinkovitost komuniciranja med zaposlenimi. Zaupanje pri drugih dosežemo tako, da vedno naredimo to, kar obljubimo in točno tako, kot obljubimo. Dokazati moramo da smo zanesljivi, da nimamo skritih namenov in da je naše obnašanje skladno z našim govorjenjem (besedni del komuniciranja z nebesednim delom). Zaupanje je možnost predvidevanja reakcije druge osebe. Če lahko odziv sodelavca predvidim, potem mu tudi zaupam. V primeru, ko ne vem, kaj bo sodelavec v prihodnje storil, mu ne morem zaupati in sem v dvomih glede njegovega odziva (Mumel 2008, 186). Kultura komuniciranja med zaposlenimi Bistvo kulture je doseganje sproščenosti, notranjega miru in dobrega počutja. Kulturno komuniciranje mora biti razbremenjujoče in zahteva sprejemanje sogovornikove individualnosti. Posameznik, ki obvlada kulturno komuniciranje se zaveda, da lahko drugega prizadene z malomarnim pozdravom ali s čemernostjo ob jutranjem srečanju. Nasprotno pa lahko sodelavcu polepšamo dan že s sproščenim prijateljskim pozdravom. Kulturen sogovornik je vljuden in prijazen do sogovornika, ga ne tika, če z njim ni v prijateljskem odnosu, se ne prepira, zna pohvalit in dati priznanje sodelavcu ter sogovornika posluša (Mumel 2008, 186-187).

35

4 KOMUNICIRANJE IN SPREMEMBE

V današnjem času se vse več managerjev srečuje z izzivi, kako si bo njihova organizacija zagotovila prednost v obliki diferenciacije, kako bo zmanjšala stroške, kako se bo pojavila na trgu z obstoječim ali novim izdelkom, kako bo investirala v nove posle, prestrukturirala procese in tako dalje. Ključna vloga internega komuniciranja in njegove zmogljivosti se kaže ravno v času sprememb, saj je od komunikacijskega procesa v organizaciji odvisna uspešna izvedba sprememb, ki zagotavlja konkurenčno prednost organizaciji. Visoka stopnja konkuriranja, ki je posledica tržne ekonomije, postavlja organizacije v položaj, v katerem si morajo svoj obstoj zagotoviti skozi fleksibilnost – z novimi aktivnostmi na ravni tehnologije, marketinga, komuniciranja ali sprememb v organiziranosti delovanja. Čas, ki je potreben za uvajanje sprememb se v tržnem okolju krajša in zmagovalne postanejo tiste organizacije, ki so bolj odzivne in lahko v krajšem času predstavijo in uvedejo več sprememb. V času uvajanja sprememb se pomanjkljivosti internega komuniciranja še posebej pokažejo, saj se velikokrat zgodi, da zaposleni ne vedo, kakšna je njihova vloga pri uvajanju sprememb. Ker so v negotovosti, tudi ne morejo sodelovati v aktivnostih uvajanja sprememb. Kakovosten sistem internega komuniciranja zagotavlja, da v času uvajanja sprememb uporabljamo tista komunikacijska orodja in komunikacijske poti, ki zaposlenim zagotavljajo potrebne informacije in kredibilen vir informacij. (Mumel 2008, 201-202). Organizacije se morajo spreminjati, se nenehno prilagajati in razvijati, saj so drugače obsojene na propad. Spreminjanje pa ni vedno enostavno in terja napor, ki se mu zaposleni običajno izogibajo. Največja vrednost uspešnega in učinkovitega sistema internega komuniciranja je zmožnost, da priskrbi zaposlenim vse informacije, ki jih ta potrebuje za spremembo svojega vedenja v smeri doseganja ciljev organizacije (Mumel 2008, 209). Uvajanje sprememb v organizaciji običajno zajema tri stopnje:

• opuščanje ustaljenih načinov obnašanja (opustimo stare vzorce vedenja in sprostimo prostor za nove),

• učenje novih vzorcev vedenja ter

• fiksiranje novih vzorcev vedenja (uporaba novega znanja pri opravljanju dela). Komunikacija je pomembno orodje podpore pri vsaki od teh stopenj. Oseba, ki je odgovorna za uvajanje spremembe mora pripraviti odgovore na vprašanja, ki se znajo pri načrtovanju sprememb pojaviti. Vloge, dolžnosti in odgovornosti udeleženih morajo biti v načrtovanju in izvajanju sprememb jasno opredeljene (Mumel 2008, 209-210).

36

4.1 Zveza med razumevanjem sprememb in pripravljenostjo za spremembe

Pri zaposlenih se lahko zniža zaupanje in jim postane vseeno za cilje organizacije, če vodstvo organizacije ne informira zaposlenih o ciljih nameravanih sprememb. Ob tem se čutijo izključene in postanejo brezbrižni. Zaposleni se glede na razumevanje ciljev organizacije in glede na pripravljenost za pomoč pri doseganju teh cilje delijo v štiri kategorije (Quirke 2000, 12):

• V prvo skupino, ki jo imenujemo nevodene roke uvrščamo zaposlene, ki so pripravljeni pomagati, vendar ne poznajo ciljev organizacije in ne vedo kaj naj bi počeli, in prav zaradi tega organizacija izgublja veliko. Quirke (2000) navaja, da naj bi bilo takih kar 50% zaposlenih in predstavljajo največji neizkoriščen potencial organizacije.

• Drugo skupino imenujemo rakete in vanjo sodijo zaposleni, ki ne poznajo ciljev organizacije in niso pripravljeni pomagati. So nemotivirani in imajo odpor do sprememb, ker jim je trenutno stanje ljubše. Te osebe se pogosto upirajo in sledijo večini, vedejo se kot ovce. Zato je smiselno, da posameznike iz te skupine spodbujamo, da sledijo zaposlenim s potencialom iz prejšnje kategorije.

• Skupina slow burners predstavlja zaposlene, ki dobro poznajo cilje organizacije,

vendar jih ne želijo izpolnjevati. Za komuniciranje z njimi je ustrezen osebni pogovor in pristop. Prav tako jim moramo posvetiti več pozornosti, saj lahko spodkopljejo prizadevanja za uvedbo sprememb.

• Zadnja skupina so uporniki in predstavljajo tiste, ki v popolnosti razumejo cilje

organizacije in ki so pripravljeni pomagati. Za uspešnost uvedbe sprememb v organizaciji so ključnega pomena.

Slika 6: Zaposleni, glede na razumevanje ciljev organizacije in glede na pripravljenost za pomoč pri doseganju ciljev Vir: Quirke 2000, str. 12.

37

4.2 Vrste sprememb v organizaciji

Organizacije lahko izvajajo številne spremembe na različnih ravneh. Včasih izvajajo globalne spremembe, to so spremembe, ki zajemajo celotno organizacijo, lahko pa se odločijo za spremembe, ki zajemajo le del organizacije. Spremembe se razlikujejo tudi po intenziteti, lahko spremenijo le majhen del vedenja na delovnem mestu, lahko pa vedenje na delovnem mestu korenito spremenijo. Tretja dimenzija je hitrost spremembe. Nekatere se zgodijo počasi, druge pa izjemno hitro (Mumel 2008, 207). Tabela 1: Vrste sprememb v organizaciji

Cela organizacija

Minimalne spremembe v celi

organizaciji

Srednje spremembe v celi

organizaciji

Korenite spremembe v

celotni organizaciji Del

organizacije (več delovnih

mest)

Minimalne spremembe v delu

organizacije

Srednje spremembe v delu

organizacije

Korenite spremembe v delu

organizacije

Eno delovno mesto

Minimalne spremembe na

ravni enega delovnega mesta

Srednje spremembe na

ravni enega delovnega mesta

Korenite spremembe na

ravni enega delovnega mesta

Minimalna sprememba

Srednja sprememba

Radikalna (korenita)

sprememba

Del organizacije, ki ga zajema sprememba

Globina spremembe Vir: Povzeto po Mumel 2008, str. 207 Quirke (2000) navaja kategorije sprememb v organizaciji, ki se nanašajo na to, kaj v organizaciji spreminjamo (Mumel 2008, 208):

• Sprememba kulture v organizaciji: Pomeni celovit in korenit preobrat v odnosih med zaposlenimi in njihovem vedenju, kar pomeni premik k popolnoma drugačnemu načinu delovanja organizacije.

• Sprememba strukture v organizaciji: Kaže se kot sprememba strukturiranosti

organizacije, kar pomeni prestrukturiranje glede na dejavnost organizacije, pridružitev druge organizacije naši ali naše drugi, spremembe strukture v hierarhiji organizacije in podobno.

• Spremembe procesov v organizaciji: Spremembe utečenih procesov v

organizaciji vplivajo na delo zaposlenih in na medsebojna razmerja. Sprememba v načinu nabave, sprememba v skladiščenju surovin in končnih izdelkov, uvajanje nove proizvodne linije ali tretje delovne izmene.

• Spremembe osveščenosti in ravnanja: So spremembe, ki se dogajajo na ravni ega,

kar zaposleni vedo in kako se obnašajo. To so posledice intenzivnih, kratek čas trajajočih komunikacijskih akcij, ki jim pravimo tudi kampanje. Kampanja je aktivnost z jasnim končnim ciljem in določenim trajanjem, katere namen je dvigniti zavedanje in vplivati na ravnanje zaposlenih.

38

4.3 Načrt komuniciranja3

Managerji, ki so odgovorni za uspešno poslovanje organizacije in jo lahko pripravijo, da se sooči z nenehnimi izzivi, bodo videli svoje podjetje preživeti in rasti. Spremembe so konstantne in se dogajajo nenehno in prav zato so zmagovalne tiste organizacije, ki imajo upravljanje uvajanja sprememb vgrajeno v sistem delovanja. Komuniciranje je eno izmed bistvenih orodij, ki omogoča prilagajanje. Več kot je posameznikov v organizaciji, ki razumejo dogajanje v prihodnosti in to razumevanje delijo z ostalimi, toliko bolj se lahko pripravijo in izkoristijo različne možnosti v prihodnosti. Pred pripravo načrta komuniciranja moramo odgovoriti na vprašanja, kot so: zakaj so potrebne spremembe, kaj je tisto kar je potrebno komunicirati, kdo naj komunicira, kdo so vpletene javnosti in katere komunikacijske poti uporabiti. 4.3.1 Zakaj?

Kadar pripravljamo uvajanje sprememb, si želi vsak zaposleni vedeti, zakaj bo do takšne spremembe prišlo in zakaj je potrebna ravno v tej organizaciji, na tem delovnem mestu. Dandanes več ni primerno avtoritarno vodenje, zato si morajo zaposleni sami zase spoznati vrednost in obseg spremembe. Tudi managerji morajo biti pripravljeni komunicirati in z drugimi v organizaciji deliti potrebne spremembe za prilagajanja. 4.3.2 Kaj?

Tipična vprašanja tega sklopa so: »Kaj se bo dogajalo?«, »Kaj bom moral jaz spremeniti« in podobno. To so vprašanja, ki se nanašajo na vsebino in obseg dogajanja, ki bo spremljalo spremembe. Dobra priprava odgovorov na ta vprašanja znižujejo pojav strahov in odpora. V načrtovanju moramo predvideti kaj in kako bomo konkretno zaposlenim za dogajanje v celotni organizaciji pojasnili. Načrtovanje tega dela je pomembno zato, da kasneje ne prihaja do razlik med tem, kar smo povedali o spremembah in kaj se je kasneje dejansko dogajalo. 4.3.3 Kdo?

Vprašanje se nanaša na zaposlene, daj je pomembno, kdo v organizaciji bo v spremembe vključen. Na ta način lahko zaposleni sami presodijo, ali bodo v spremembe vključeni vsi, ali samo nekatere službe, ali samo nekatera delovna mesta. Drug vidik odgovora na vprašanje kdo pa se nanaša na načrtovanje komunikacijske podpore uvajanja sprememb. Pomembno je, da dobro načrtujemo, kdo bo tista oseba, ki bo odgovorna za posredovanje informacij o spremembah. Če na primer uvajamo v organizacijo intranet, bo smiselnost uporabe le tega pojasnjevala oseba, ki je kvalificirana za to. En vidik je pojasnjevanje smiselnosti sprememb, drug vidik pa je pojasnjevanje operativnih sprememb.

3 Povzeto po Mumel 2008, 213-215.

39

4.3.4 Kako?

Vprašanje »kako« se nanaša na dve ravni. Prva je raven, ki zanima zaposlene, kako bodo spremembe uvedene (ali postopoma, ali v enem valu, kako bo to videti na delovnem mestu), druga raven pa se nanaša na načrtovanje podpornega komuniciranja. Pripraviti si moramo načrt, kako bomo informacije posredovali zaposlenim. Potrebno je načrtovati katere komunikacijske poti bomo uporabili, ali bomo pojasnjevali spremembe individualno ali skupinam zaposlenih, ali bomo pri vseh uporabili enak vzorec ali ne, in podobno. 4.3.5 Kdaj?

Vprašanja, ki jih začnemo z vprašalnico kdaj, zajemajo dve ravni. Prva raven zajema vprašanje, kdaj bo do sprememb prišlo, oziroma kdaj bomo začeli v organizaciji spremembe uvajati. Druga raven vprašanj pa zadeva odgovor na vprašanje ki se nanaša na to, kdaj bomo zaposlene o tem obvestili. Časovni razmak od takrat, ko zaposleni za spremembe izvedo in do začetka uvajanja sprememb je zelo pomemben, saj lahko nastane problem in informacij ne morejo predelati in se na spremembe smiselno pripraviti, če je čas prekratek. 4.4 Orodja internega komuniciranja v času sprememb

V času, v katerem uvajamo spremembe v organizaciji so pomembna tako orodja neposrednega, kakor tudi orodja posrednega komuniciranja. Orodja v obeh skupinah izbiramo glede na cilje in število prejemnikov. Potreba po informacijah med zaposlenimi je v času uvajanja sprememb večja, kakor v običajnih razmerah, saj je v času sprememb večje število neznank. Pomembno je dejstvo, da vsem informacijam zaposleni ne zaupajo v isti meri, kar pomeni, da ni nujno, da prejemnik informacijo tudi sprejme. Ključno je, da zaposlenim posredujemo informacije po komunikacijski poti in s pomočjo vira, ki mu zaupajo, saj je pomembno, da zaposleni informacijo sprejme (Mumel 2008, 215-216). V času uvajanja sprememb prevzamejo glavno vlogo osebna komunikacijska sredstva, ki omogočajo takojšen odziv in temeljijo na komunikaciji iz oči v oči. Ta način komuniciranja omogoča največ odkritosti za oba udeleženca in je hkrati največji potencial za doseganje soglasij. V organizacijah, kjer nimajo organiziranega sistematiziranega komuniciranja, predstavljajo neformalni kanali komuniciranja poglavitni vir informacij. Vendar se pri tem lahko pojavi težava, saj neformalnega kanala komuniciranja ne moremo nadzirati (Quirke 2000, 13). 4.5 Kriteriji za izbiro medija

Izbor ustreznih medijev komuniciranja je zelo pomemben, saj lahko nepravilna izbira povzroči napačno interpretacijo pri sprejemniku. Izbira ustreznega medija ni enostavna naloga in zahteva razmislek. Pri nekaterih spremembah v organizaciji je v komunikacijski podpori pomembneje izbrati komunikacijsko pot, ki je zmožna prenašati veliko sporočil v eno stran, pri drugih pa je pomembneje izbrati komunikacijsko pot, ki omogoča interakcijo (Mumel 2008, 216-217).

40

Pri izbiri ustrezne komunikacijske poti lahko upoštevamo naslednje kriterije (Mumel 2008, 216-217):

• Kompleksnost sporočila. Ali je sporočilo enostavno, ali pa je tako obsežno in sestavljeno, da ga bo moral prejemnik večkrat prebrati in ga podrobneje preučevati?

• Pomembnost sporočila. Ali je pomen sporočila takšen, da ga je potrebno shraniti

dokumentiranega za kasnejšo uporabo?

• Predvidena reakcija prejemnika. Ali bo do reakcije sploh prišlo in kakšna bo (pozitivna, negativna, močna, šibka). Če je dokumentiranost sporočila pomembna, mora biti v pisni ali drugače dokazljivi obliki.

• Hitrost odgovora. Ali je potreben hiter odgovor prejemnika ali ne. Pisni odgovor je

navadno počasnejši kakor neposredni pogovor ali telefonski pogovor.

• Stopnja formalnosti. Ali je med osebama neformalni ali le formalni odnos.

• Količina in lokacija prejemnikov. Ali je prejemnik sporočila blizu ali daleč? Ali je prejemnik sporočila ena oseba, ali jih je več?

• Primerjalni stroški. Kakšni so stroški različnih poti z vidika časa, denarja,

potrebnih ljudi, potrebne opreme.

4.6 Kriteriji za izbiro vira sporočila

Managerji postanejo v času sprememb v očeh zaposlenih manj kredibilne osebe, kar pomeni, da zaposleni menedžerjem v času sprememb ne verjamejo tako močno, kot v običajnih okoliščinah. Zato je pomembno, da za prenos sporočil o načrtovanih spremembah in navodilih za izvajanje sprememb, izberemo osebo, ki je v očeh zaposlenih vredna zaupanja. Najbolj priljubljen in zaupanja vreden vir informacij v očeh zaposlenih, so njihovi neposredno nadrejeni. Vodje se z zaposlenimi srečujejo vsak dan in skupaj z njimi izpolnjujejo vsakodnevne delovne obveznosti, zato tudi želijo, da jim informacije posreduje njihov neposredni vodja. Ker zaposleni čutijo sproščenost in povezavo v odnosu z vodjem, se mu lahko tudi lažje odprejo in mu zaupajo (Mumel 2008, 217-218).

4.7 Kriteriji za izbiro načina komuniciranja

Kateri način komuniciranja je najustreznejši, je odvisno od tega, katero skupino zaposlenih želimo nagovoriti in kakšna sporočila jim želimo posredovati. Pri tem pa moramo upoštevati tudi tip spremembe, ki jo v organizaciji uvajamo (sprememba strukture, sprememba procesov, sprememba kulture, sprememba ravnanja).

41

Naslednji kriterij je tudi, katere načine komuniciranja zaposleni v organizaciji želijo. Če bi pri izbiri načina komuniciranja upoštevali samo želje zaposlenih, potem bi se odločili za osebno komuniciranje. Vendar temu nasprotujeta kriterija racionalnosti in optimalnih stroškov (Mumel 2008, 218-219). 4.8 Komuniciranje skozi hierarhične ravni

Če v organizaciji želimo doseči dolgoročne spremembe, je eden od pogojev vključenost vseh ravni v hierarhiji organizacije. Pri tem je najpomembnejši vrh, ki je pobudnik, kontroler in načrtovalec sprememb. Za doseganje sprememb v organizaciji moramo informacije o spremembah po stopnjah v hierarhiji organizacije nadzorovano posredovati. Pri prehodu iz ene hierarhije v drugo, pa je potrebno pri vsakem koraku zagotoviti potrebne informacije (Mumel 2008, 219). Da bi bila sporočila uspešno prenesena in da bi dobili povratne informacije, mora top managament vzpostaviti neposredni komunikacijski tok z nadzorniki, ki so povezani z zaposlenimi, ki se jih spremembe dotikajo in ki jih bodo morali izvesti. Neposredno komuniciranje je nujno zaradi posredovanja nepopačenih in nespremenjenih sporočil. Če direktor s svojimi zaposlenimi komunicira neposredno, mu ti ne verjamejo popolnoma. Če pa vidijo, da direktorju verjamejo njihovi vodje, pa tudi sami navodila sprejmejo in jih izvedejo. Višje kot se pomikamo po hierarhični lestvici, bolj se zaposleni čutijo povezane s cilji in vodstvom organizacije, višja je tudi stopnja zaupanja v vodstvo organizacije (Mumel 2008, 220). Srednji managament ima več moči od formalno predpisane, saj porabi za komuniciranje skoraj polovico delovnega časa. Informacije, ki se skozi to raven pretakajo navzdol in navzgor lahko zadrži ali jih spremeni in si s tem povečuje svojo moč. Zaposleni, ki so na dnu hierarhične lestvice, pa imajo manj moči, kot jim po hierarhični ravni formalno pripada. Informacij ne morejo zadrževati, preoblikovati ali si umetno dvigovati svoje moči, so le sprejemniki informacij (Mumel 2008, 220). 4.9 Načela komuniciranja v času sprememb

V nadaljevanju so predstavljena načela, ki se jih je smiselno držati in ki so ključnega pomena za uspešno komuniciranje o spremembah. Ta načela so (Quirke 2000, 129-135):

1. Kreiranje ozračja nujnosti Ozračje nujnosti na ravni celotnega podjetja mora izhajati iz skupnega razumevanja opredeljenih nevarnosti za podjetje.

2. Komuniciranje vsebine in celotne slike Zaposlenim moramo pojasniti strategijo podjetja in njihovo vlogo v spremembah v sklopu vseh sprememb v organizaciji. Zaposleni morajo biti seznanjeni z vsemi informacijami, razumeti morajo, zakaj so spremembe sploh potrebne. Individualni cilji posameznikov se morajo uskladiti s cilji celotnega podjetja.

42

3. Komuniciranje zakaj in kaj Med zaposlenimi mora vladati poenoteno razmišljanje o spremembah. V kolikor ne pojasnimo celotnega stanja in tega, zakaj so spremembe potrebne, lahko pride do napačnega razumevanja.

4. Maksimirajte občutek kontinuitete in stabilnosti Zaposleni, ki občutijo spremembe kot nekakšno vsiljevanje novih vrednost, spremembe dojemajo z odporom in v tem vidijo nevarnost za stabilnost. Na drugi strani pa zaposleni, ki dojemajo spremembe kot evolucijo, v tem vidijo napredek, kar jim posledično omogoča višji nivo stabilnosti.

5. Ne čakajte V času sprememb je potrebno biti proaktiven. Pod nobenim pogojem ne smemo čakati in se ozirati na govorice. Vedno obstajajo informacije, ki se lahko komunicirajo, tudi kadar je situacija najbolj negotova.

6. Komunicirajte verjetnosti posameznih scenarijev Če komuniciramo o različnih možnostih, s tem med zaposlenimi zmanjšamo potrebo po govoricah. Na ta način postanejo neformalni kanali komuniciranja manj pomembni. S premikom komunikacijskega kanala od neformalnega k formalnemu, dobimo kontrolo nad tokom informacij.

7. Pripravite si časovni načrt Če imamo izdelan načrt, kdaj in kako bomo kaj naredili, lahko to zaposlenim pravočasno sporočimo in ne bo potrebnih ugibanj. Pri tem pa je bistveno, da se časovnega načrta držimo, saj bo drugače kredibilnost izgubila na pomenu.

8. Komuniciranje iz oči v oči naj bo glaven komunikacijski kanal Ljudje si želijo pridobivati informacije od kredibilne osebe v takšni obliki, da lahko postavljajo vprašanja, ki jih zanimajo. Zato si tudi zaposleni želijo, da bi dobili informacije o spremembah od njihovih nadrejenih in da bi jim te informacije sporočili iz oči v oči.

9. Razložite zaposlenim vpliv sprememb na njih Zaposlenim moramo pojasniti, kako se bodo spremembe v organizaciji kazale na njihovem delovnem mestu, kako bodo spremembe vplivale na njih, kaj bodo osebno pridobili in kaj podjetje od njih pričakuje, da bodo naredili.

10. Aktivno vključite zaposlene in si pridobite njihovo lojalnost Zaposlene moramo vključiti v razmišljanje o izvedbi sprememb na njihovem delovnem mestu. Ljudje nasploh ne maramo, da nam naloge zgolj delegirajo, četudi se z njimi strinjamo. Izključevanje dojemamo, kot da nas vodstvo ne upošteva kot osebe, ki so pomembne za prihodnost organizacije.

43

11. Naučite managerje novih »4skills«

Mnogokrat managerji mislijo, da je skrivnost dobrega komuniciranja v predstavitvi argumentov. V času sprememb pa uspeh ne temelji le na tem, temveč na kredibilnosti, zmožnosti poslušanja, empatiji, vzpostavitvi stika z zaposlenimi na čustveni ravni ter na jasnosti v izražanju

12. Investirajte dovolj časa Spremembe vnašajo v organizacijo dinamiko. Komunikacija je odvisna od kvalitete razmerja, za katerega pa je potreben čas. Komuniciranje je kontinuiran proces, zato je potrebno vložiti vanjo veliko energije. V načrtu komunikacijske podpore je potrebno predvideti dovolj časa za komunikacijske aktivnosti. 4.10 Razlogi za neuspeh sprememb

Odločitve top managamenta bi morali uresničevati zaposleni, ki so v podjetju na nižjih ravneh. Quirke (2000, 8) pravi, da je po opravljeni raziskavi 80% organizacij takih, ki merijo zadovoljstvo potrošnikov. Vendar od teh 80% je le 20% takih, ki rezultate raziskav posredujejo nižje od srednjega managamenta. Upravljanje in uvajanje sprememb je pomembna naloga managerjev, vendar večina sprememb ne prinaša pričakovanih rezultatov. Ključna napaka bi naj bila v pomanjkanju komunikacijske podpore pri upravljanju sprememb. Večina dejavnikov, odgovornih za neuspeh je povezanih s človeškim dejavnikom. Ti dejavniki bi naj bili (Quirke 2000, 125):

• pomanjkanje motivacije, • ne razumevanje celotne slike, • izguba stabilnosti • ne pojasnjevanje, zakaj so spremembe potrebne in kako bo to vplivalo na njihove

procese. Velikokrat se zgodi, da top managament, ki z najnižjimi ravnmi zaposlenih ne komunicira, po svoje presodi, da je na določeni ravni sprememba potrebna. Kasneje se lahko izkaže, da je bila njihova presoja zaradi preslabega poznavanja dejanskih okoliščin napačna. Problem nastane, ker marsikateri manager težko prenese, da bi zaposleni na nižjih ravneh bili dovolj umni, da bi lahko predlagali kaj koristnega (Mumel 2008, 223).

4 » Skills« imenujemo veščine komuniciranja, katere nam pripomorejo, da naše komuniciranje postane učinkovitejše.

44

5 SKLEP

Organizacija je na nek način živ organizem, ki ga sestavljajo zaposleni, ki se med seboj razlikujejo po osebnostnih lastnostih, motiviranosti in sposobnostih za delo. Prav ta različnost predstavlja tisti faktor, zaradi česar se morajo zaposleni bolj prilagajati drug drugemu, če želijo vzpostaviti in ohraniti dobre medsebojne odnose. Komuniciranje je proces, s katerim prenašamo informacije z medsebojnim sporazumevanjem. S pomočjo komuniciranja se sporazumevamo, sporočamo svoja mnenja, drug drugega prepričujemo in skušamo vplivati na mnenja in poglede drugih ljudi. V podjetjih vodje s pomočjo komuniciranja posredujejo naloge svojim podrejenim. Interna komunikacija je vrsta komuniciranja, ki se izvaja znotraj podjetja, med vodstvom in zaposlenimi, obenem pa predstavlja tudi obliko motivacije za kakovostno delo zaposlenih. Interno komuniciranje poteka med različnimi ravnmi v organizaciji (horizontalno) in znotraj posameznih organizacijskih ravni (med oddelki-vertikalno). Glavni cilj internega komuniciranja je zgraditi in ohraniti pozitivne odnose med zaposlenimi, kar ugodno vpliva na podjetje, oziroma organizacijo, na njeno dolgoročno delovanje in uspešnost ter na pojavljanje v javnosti. Vsak posameznik, ki je zaposlen v določeni organizaciji, je pomemben del podjetja, zato mora biti pravočasno seznanjen z vsem kar se v njem in njegovem okolju dogaja. Podjetja, ki imajo interno komuniciranje dobro urejeno, so večinoma uspešnejša in imajo posledično tudi bolj zadovoljne zaposlene. Velikokrat se zgodi, da imajo podjetja velike probleme z internim komuniciranjem, saj managerji le-tega ne jemljejo dovolj resno in zaposlene premalo obveščajo o dogajanju v podjetju. Pogosto se tudi zgodi, da zaposleni do vodstva ne čutijo zaupanja, zaradi česar se izogibajo podajanja povratnih informacij, saj se bojijo, da se jim bodo v primeru izražanja svojega mnenja do podjetja, zgodile sankcije. V podjetjih, v katerih je bilo interno komuniciranje uspešno sprejeto s strani zaposlenih, kot tudi s strani vodstva, je moč občutiti zdravo vzdušje in sinergijo. Sožitje med zaposlenimi omogoča posamezniku, da spoznava in uravnava samega sebe. V takšnem podjetju vlada spoštovanje, ustrežljivost in sodelovanje, zaposleni medsebojno sodelujejo in gradijo solidarnost ter zavezanost. Glede na to, da sprememb dandanes v življenju ne manjka, je tudi potreb po ustreznem komuniciranju teh sprememb zaposlenim, vedno več. Ko se odločamo za uvedbo sprememb v organizaciji, ne smemo o tem obvestiti vse zaposlene. Če zaposlenih ne upoštevamo in jih o spremembah ne obveščamo, kasneje dobijo občutek zapostavljenosti in se počutijo manj vredne, kar lahko vpliva tudi na njihovo motiviranost za delo. Zaposlenim moramo dokazati, da jih cenimo, da smo jim hvaležni za trud, ki ga vlagajo v podjetje, ter da želimo z njimi ohraniti in nadaljevati korekten odnos. Interno komuniciranje je nujno potrebno, za uspešno delovanje podjetja. Podjetja, ki ga bodo uvajala in uporabljala, bodo s tem imela veliko konkurenčno prednost pred tistimi podjetji, ki internega komuniciranja ne bodo uporabljala, kar pa bo seveda vplivalo na nadaljnje uspehe podjetja.

45

POVZETEK Komuniciranje je nenehen proces, ki se odvija v vsakdanjem življenju, bodisi v našem osebnem življenju, bodisi v poslovnem življenju. Je dvosmeren proces, v katerem vsi udeleženci sprejemajo, pošiljajo in interpretirajo sporočila oziroma simbole, ki so povezani z določenim pomenom. Eden izmed bistvenih ciljev komuniciranja je vplivanje na notranje in zunanje partnerje z namenom, da bi uresničili skupne cilje svojega podjetja. Interna komunikacija je vrsta komuniciranja, ki se izvaja znotraj podjetja in je eden izmed ključnih dejavnikov uspešnosti podjetja. Učinek kakovostne interne komunikacije lahko bistveno poveča zmožnost in uspešnost organizacije, saj je rezultat le-te zadovoljstvo zaposlenih, povečanje motiviranosti, odgovornosti, občutka pripadnosti in samoiniciativnosti. Osnovni namen internega komuniciranja je identifikacija zaposlenih s podjetjem, socializacija zaposlenih, informiranje in izobraževanje zaposlenih, doseganje lojalnosti in motivacije ter razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov. Cilj in vrlina vsake organizacije mora postati zadovoljstvo zaposlenih. Posebno vlogo v organizaciji imajo vodje, kateri so zadolženi za prenos informacij med nadrejenimi in podrejenimi. Urejene in kvalitetne interne komunikacije povečajo občutek pripadnosti organizaciji, zaposleni postanejo bolj samozavestni in samostojni, ter nosilci dobrega imena organizacije. Kvalitetna komunikacija mora biti zadostna in celovita, saj so zaposleni najpomembnejše bogastvo vsake organizacije in morajo biti obveščeni o vseh spremembah in dogajanju. Dandanes se managerji v podjetju srečujejo s številnimi spremembami v okolju, ali pa v organizaciji sami. Organizacije se morajo nenehno spreminjati, se razvijati in prilagajati, drugače so obsojene na propad. Ključna vloga internega komuniciranja se pokaže prav v času sprememb, saj je od komunikacijskega procesa, ki se odvijajo v organizaciji odvisna uspešna izvedba sprememb, ki zagotavljajo konkurenčno prednost organizacij. Komuniciranje je proces, ki vseskozi traja in ki je deležen nenehnega spreminjanja, preverjanja ter prilagajanja. Ključne besede: komunikacija, pretok informacij, interno komuniciranje, orodja internega komuniciranja, uspešnost komuniciranja, komuniciranje in spremembe. ABSTRACT

Communication is an ongoing process which takes place in everyday life, whether in personal or business life. It is a two-way process in which all participants receive, transmit and interpret messages or symbols associated with a specific meaning. One of the essential objectives of communication is to influence internal and external partners in order to realize the common purposes of the company. Internal communication is a kind of communication that takes place within the company and is one of the key factors of the company's success. The effect of a high-quality internal communication may substantially increase the capacity and performance of the organization, since its result includes satisfaction of the employees, increased motivation, responsibility, affiliation and personal initiative. The basic purpose of internal communication is an identification of the employees with the company, socializing, informing and educating the employees, achieving their loyalty and motivation and developing positive interpersonal relations.

46

The aim and virtue of every organization should be satisfaction of the employees. Special role in the organization have their managers, who are responsible for the information transfer between superiors and subordinates. Regulated internal communication of high-quality increases the sense of affiliation to the organization, employees become more confident and independent bearers of the company's reputation. A high-quality communication must be sufficient and comprehensive because the employees are the most important asset of any organization and they should be informed of changes and developments. Nowadays, company managers have to deal with numerous changes in the environment, or in the organization itself. Organizations have to change, develop and adapt constantly, otherwise they are sentenced to collapse. The key role of internal communication is clearly visible especially in a time of changes, since the communication process in the organization depends on successful implementation of changes. It also ensures a competitive advantage of the organizations. Communication is a never-ending process which enjoys continuous modifications, verifications and adjustments. Keywords: communication, information stream, internal communication, internal communication tools, communication effectiveness, communication and changes.

47

6 LITERATURA IN VIRI

Literatura

1. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

2. Berlogar, Janko. 2006. Osebni in družbeni vidiki komuniciranja v javni upravi. Univerza v Ljubljani: Fakulteta za upravo.

3. Blažič, Marjan. Razsežnosti komunikacije. 2002. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

4. Clampitt, Phil., Downs Clemson. 1993. Employee perceptions of the relationship

between communication and productivity: A field srudy. Journal of Business Communication.

5. Černetič, Metod. 1999. Informiranje, odločanje, participacija in IK tehnologija. Kranj: Industrijska demokracija.

6. Dave, Nienberg (1999). Intranets improve internal communications for businesses. Houston Business Journal [online]. Dostopno na: http://houston.bizjournals.com/houston/stories/1999/10/04/focus14.html [23.8.2009].

7. Florjančič, Jože in Marko, Ferjan. 2000. Management poslovnega komuniciranja.

Kranj: Moderna organizacija.

8. Gruban, Brane, Verčič, Dejan in Zavrl, Franci. 2002. Model strateškega upravljanja internih komunikacij. Ljubljana: Pristop, Družba za komunikacijski managament.

9. Hargie, Owen, Tourish D. 1993. Assesing the effectiviness of communication audits for organization. Health Services Managament Research.

10. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 2006. Zaposleni največji kapital 21. Stoletja. Maribor:

Pro-Andy.

11. Lebe, Sonja Sibila in Mladič, Mirjana. 2006. Poslovno komuniciranje. Maribor: Doba Epis.

12. McKenzie, Scott (2009). Internal marketing: Internal communication. Marketing Week Number 15 [online]. Dostopno na: http://proquest.umi.com/pqdweb?index=3&did=1837760671&SrchMode=1&sid=1&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1251383272&clientId=70262 [20.8.2009].

13. Možina, Stane, in Florjančič, Jože. 1990. Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji združenega dela. Kranj: Moderna organizacija.

48

14. Možina, Stane, Tavčar, Mitja in Kneževič, Ana. 1998. Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja

15. Možina et. al. 2006. Poslovno komuniciranje: Evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja.

16. Mihaljčič, Zlatko. 2000. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Jutro.

17. Mumel, Damijan. 2008. Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: De Vesta.

18. Podgoršek, Andrej. 2004. Interno komuniciranje v času sprememb. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

19. Quirke, Bill. 2000. Making the Connections-Using Internal Communication to Turn Strategy into Action. England: Gower Publishing Limited.

20. Snoj, Boris in Pisnik-Korda Aleksandra. 2006. Managament izdelkov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

21. Završnik, Bruno in Mumel, Damijan.2003. Marketinško komuniciranje. Maribor:

EPF.

Viri

1. Mumel, Damijan, Buneto, Andreja in Virt, Tina. 2006. Uporaba instrumentov internega komuniciranja ter cilji internega komuniciranja v velikih in malih podjetjih v Sloveniji. Razprava [online]. Junij, let.39, št.6 [citirano 8. mar. 2009; 11:14], str. 361-366. Dostopno na spletnem naslovu: http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija-en/article/viewFile/551/533.

2. Dialogos (2004) Interno organizacijsko komuniciranje [online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/interno-okolje/ [8.3.2009]

3. Dialogos (2007) Strateško upravljanje internih komunikacij [online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/stratesko-upravljanje-ik/ [3.8.2009]