2011-­‐06-­‐08  

1  

8  juni  2011  

Ledarskap  på  tvären                      Gunnar  Westling,  Ek  dr.  Center  for  Advanced  Studies  in  Leadership  vid  Handelshögskolan  i  Stockholm      

•  Varför  hamnar  de  vikGgaste  verksamhetsutmaningar  oHast  ”mellan  stolarna”?  

 •  Hur  ser  eK  ledarskap  ut  som  går  på  tvären  genom  organisaGoner  och  nätverk  och  som  inte  kan  vila  på  chefskapets  formella  befogenheter?    

 

Förändring  

Overall, research and 2000 years of change experience suggests:

70 % of all change initiatives fail

Michael Beer and Nitin Nohria 2000

2011-­‐06-­‐08  

2  

Förändring  

Johns Hopkins Rule of Change:

90% of all terminally ill patients will not make lifestyle changes necessary to save their life.

How?  •  Change  Management  •  The  Change  Process  –  How  do  we  

create  the  necessary  commitment?  •  Who?  –  Stakeholders  •  When?  –  Targets  and  acGviGes  

Förändringsfokus?  Why?    Sense  of  urgency  –  What  will  

happen  if  we  don’t  do  anything?  

What?    Vision,  goals  and  direcGon    What  structural  changes  do  we  

want  to  achieve?    What  will  it  be  like  when  we  

are  at  the  desired  state?  

Desired  state  

Present  State  

2011-­‐06-­‐08  

3  

Utmaningarnas  karaktär  •  Angelägna  •  OHa  ingen  självklar  hemvist/ägare  i  formell  mening  

•  HiKas  mellan  ”lådorna”  •  Fragmenterade  Gll  sin  karaktär  •  OHa  många  intressenter  inblandande  med  olika  åsikter  i  frågan  

•  Svårt  aK  enas  om  gemensam  målbild  när  personer  som  representerar  intressenterna  oHa  byts  ut  

”Det  är  en  skamfläck  a/  vi  har  så  många  äldre  som  har  så  många  olika  läkemedel  där  recepten/ordina:onerna  bara  förnyas  år  e?er  år  utan  a/  någon  uppföljning  och  utvärdering  sker”.  (Kers:n  Hulter-­‐Åsberg,  Läkemedelskommi/éerna  &  Svenska  Läkaresällskapets  läkemedelsråd.  h/p://www.medforskskelet.se/aktuellt20090211)      

   

2011-­‐06-­‐08  

4  

Utmaningar  på  den  ”gamla  goda  Gden”  

”I  believe  that  this  naAon  should  commit  itself  to  achieving  the  goal,  before  this  decade  is  out,  of  landing  a  man  on  the  Moon  and  returning  him  safely  to  the  Earth”  

President  John  F.  Kennedy's  A  Special  Address  to  Congress  On  The  Importance  of  Space  May  25,  1961      

ÅPa  år  senare  

Många  vid  NASA  börjar  känna  aP  det  var  läPare  aP  åka  All  månen,  än  aP  bygga  en  rymdstaAon  med  15  andra  naAoner.    

⇒ I  den  nya  eran  av  rymdu_orskning  finns  den  största  utmaningen  på  marken  snarare  än  i  rymden    

“In  some  ways  it  was,  because  we  had  total  control,”  Cabana  (Astronaut)  said.    “We  didn’t  have  to  ask,  ’What  is  your  opinion  on  this?  How  do  you  want  to  do  it?  You  know,  we  just  dictated  to  ourselves  how  we  are  going  to  do  it.’  But  those  days  are  gone.  (O’Brien,  M.  “Earthly  Woes  Mount  for  InternaGonal  Space  StaGon”  CNN.com,  May  29,  2000.)  

2011-­‐06-­‐08  

5  

•  Forskare  vid  Center  for  Advanced  Studies  in  Leadership,  Handelshögskolan  i  Stockholm  –  Fokus  på  ledarskap  i  samband  med  komplexa  verksamhetsutmaningar  och  InnovaGoner  i  tjänsteföretag  

•  Programledare  IFL  ExecuGve  EducaGon  •  Rådgivare  och  konsult  Gll  verksamhetsledning  och  styrelser  

AK  komma  igenom  den  organisatoriska  geggamojan  

DefiniAon  av  Organisatorisk  geggamoja:  

EP  samspel  mellan  två  eller  fler  personer  präglat  av  bilder  och  

beräPelser  av  varandra  som  vi  inte  vet  om  de  stämmer    

     

Av  nödvändighet  skapar  samspel  på  tvären  mycket  organisatorisk  geggamoja  

2011-­‐06-­‐08  

6  

Påverka  andra  som  jag  inte  har  direkt  mandat  över  

SäPa  sig  in  i  o

ch  förstå  and

ras  perspekA

v  

SäPa  ner  fote

n  och  handla

 trots  inte  aP

 100  %  står  b

akom  

Mycket  slit  och  uthållighet  

Klargöra  ”Varför”  frågan  

Lösning  1  Höj  perspekGv  

Klargöra  ”Varför”  frågan  

2011-­‐06-­‐08  

7  

Världsbild  –  vilka  slutsats  drar  vi  av  denna  bild?  

”Kostymerna  stack  i  ögonen  med  sina  omöjliga  färgkombinaAoner.Men  dansbanden  klädde  sig  inte  för  aP  vara  snygga.De  ville  bara  göra  avdrag  på  skaPen”  

Påverka  andra  som  jag  inte  har  direkt  mandat  över  

2011-­‐06-­‐08  

8  

Byt  perspekGv  

SäPa  sig  in  i  o

ch  förstå  and

ras  perspekA

v  

När  blir  individer  ”supportrar”?  Antal  

”supportrar”  

Tid  

Vanligtvis    förväntad  

Vanligtvis    upplevd  (S-­‐kurva)  

Källa:  Bresman  

Mycket  slit  och  uthållighet  

2011-­‐06-­‐08  

9  

Felet  med  de  Gdigare  försöken  aK  korsa  Grönland,  menade  Nansen,  var  aK  de  börjat  vid  den  befolkade  västra  delen  och  när  strapatserna  blivit  outhärdliga  vände  de  om.  Nansens  metod  blev  aK  låta  eK  fartyg  trassla  sig  fram  genom  Ishavet  och  släppa  av  dem  vid  den  obeboeliga  östkusten.  Till  sist  hade  de  ingen  reträKväg.  Korsa  Grönland  elller  dö!  ”Jag  bränner  broarna  bakom  mig,  på  det  säPet  finns  det  ingen  annan  väg  än  framåt”,  menade  han.  

SäPa  ner  fote

n  och  handla

 trots  inte  aP

 100  %  står  b

akom  

 Ledarskap  på  tvären                Gunnar  Westling,  Ek  dr.  Center  for  Advanced  Studies  in  Leadership  vid  Handelshögskolan  i  Stockholm      

Gunnar.westling@hhs.se  070-­‐717  47  82