Nota teórica Procesos de Negocio y Ventajas Competitivas ... · También se incluyen fundamentos sobre la reingeniería de procesos y sobre herramientas de software para la gestión

Esta nota ha sido elaborada por la Ing. Lorena Veiga y el Ing. Luis Silva Domingo de la Cátedra de Administración de la Facultad de Ingeniería de la Universidad ORT Uruguay como base para la discusión en cursos de grado.

Última revisión 05.06.2007

Nota teórica

Procesos de Negocio y Ventajas Competitivas

Introducción “Proceso es la Clark Kent de las ideas empresariales: aparentemente suave y poco pretenciosa, pero en realidad asombrosamente poderosa. Proceso es la forma en que el objetivo abstracto de dar prioridad a los clientes, se transforma en sus consecuencias prácticas. Sin procesos, la empresa se hunde en una espiral de caos y conflictos internos”. M. Hammer - La agenda (2001) Desde el punto de vista de los clientes, las empresas existen sólo si crean valor para ellos, si les ofrecen resultados valiosos según sus propios criterios. Para la mayoría de las empresas la creación y entrega de valor no es responsabilidad de ningún empleado ni directivo en concreto. El trabajo que crea resultados para los clientes está dividido y fragmentado en distintos departamentos. En muchas organizaciones esto promueve que se pierda la orientación al cliente y el sentido final de las tareas: crear valor para el cliente. Por el contrario, una empresa enfocada en procesos estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen tareas centradas en el cliente, tareas que tienen en cuenta el contexto en el que se están realizando y que están dirigidas a alcanzar resultados, en lugar de ser un fin en si mismas. El objetivo de esta nota es presentar los conceptos básicos de los procesos de negocios, cómo describirlos y modelarlos. Además, se propone una herramienta que servirá como guía práctica al momento de enfocar una empresa en sus procesos y para relacionarlos con la estrategia de la empresa – y a su vez retroalimentarla. También se incluyen fundamentos sobre la reingeniería de procesos y sobre herramientas de software para la gestión de los procesos.

Procesos de Negocio

¿Qué es un proceso de Negocio? En este documento se nombrará varias veces el término “proceso” o “proceso de negocio”. Este término se utiliza para representar alguna parte de la organización que toma insumos y los transforma en salidas con cierto valor agregado para la organización con respecto a los insumos originales. Formalmente, el término proceso se refiere a un conjunto de tareas, conectadas por flujos de bienes e información que transforman varias entradas o insumos en salidas de mayor valor. Para facilitar el entendimiento de los procesos es útil tener métodos simples para describirlos y definiciones estándares para sus componentes. Para este propósito se utilizan diagramas de flujo de procesos, que se explicarán más adelante.

Universidad ORT Uruguay Procesos de Negocio y Ventajas Competitivas

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Los procesos de negocio pueden ser vistos como un instructivo para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Hay dos tipos principales de procesos de negocio: los procesos centrales y los procesos de soporte (ver Imagen 1)

Imagen 1 - Los dos tipos de procesos en una organización

Elementos de un proceso Anteriormente se mencionó que para facilitar el entendimiento de los procesos, es necesario contar con métodos para su descripción. Cuando se describen los procesos, es necesario identificar todos los elementos que lo conforman:

• Entradas • Salidas o Resultados • Actividades • Recursos o Mecanismos • Políticas, Controles, Manuales.

Para identificar los distintos elementos de un proceso, utilizaremos un ejemplo bastante conocido como es el de la elaboración de una prenda de vestir. Entradas Las entradas de un proceso son aquellos insumos utilizados a lo largo del proceso. Algunos ejemplos de entradas en un proceso pueden ser: materiales, energía, capital, información, etc. Al momento de analizar los procesos, es necesario identificar la cantidad necesaria de cada una de estas entradas para obtener cierta cantidad de salidas. En el ejemplo, algunas de las entradas utilizadas serían: Telas, avíos, moldes, diseño de la prenda. Salidas Las salidas de un proceso son los productos obtenidos como resultado del proceso. Estos productos pueden ser: bienes, servicios, información, etc. En el ejemplo, la salida o resultado esperado de este proceso es la prenda finalizada.

Imagen 2 - Elementos de un proceso


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Actividades Las actividades son los pasos que deben ejecutarse para transformar las entradas del proceso en el resultado esperado. Generalmente una actividad significa agregar alguna entrada o procesamiento que haga que el producto se acerque más al resultado final. En el ejemplo, algunas de las actividades necesarias serían: medición de la tela, corte de la tela de acuerdo al molde, ensamblado de la prenda, planchado y control de calidad de la misma. Recursos Los recursos o mecanismos son las herramientas que nos permiten llevar a cabo un proceso, ejecutando sus actividades. Son un caso especial de entrada, pero que al final del proceso no son transformados. En el ejemplo, algunos de los recursos o mecanismos utilizados serían: diseñadores, modistas, máquinas de corte, máquinas de confección, máquinas de planchado, controladores de calidad. Políticas Las políticas, controles y manuales, son las reglas que gobiernan el proceso y por las cuales deben regirse las actividades que se ejecutan. En el ejemplo, algunas de las políticas utilizadas podrían ser: Manual de confección de la prenda, política de calidad para la confección, controles de calidad que deben realizarse en el proceso.

Descripción de procesos - Modelos Muchas veces los procesos resultan complejos de entender y difíciles de organizar, dado que involucran múltiples actividades, personas, departamentos, etc. La utilización de un modelo nos permite organizarlos y documentarlos con el fin de facilitar su descripción y entendimiento. Al modelar los procesos obtenemos múltiples beneficios:

• Tener una perspectiva completa del proceso de principio a fin. (En procesos en los cuales participan muchas personas es poco común que todas conozcan el proceso completo).

• Localizar fallas, desconexiones y problemas • Generar Soluciones a los problemas detectados • Reducir el tiempo de ciclo • Comunicar

Para el modelado de los procesos se utilizan mapas de procesos. Un mapa de procesos es la representación gráfica de uno o más procesos. Algunas alternativas de mapas de procesos son: el flujograma lineal y el mapa de procesos cruzados. Para ambos se utiliza la misma simbología (Ver Imagen 3). En el mapa de procesos cruzado, o mapa funcional cruzado, se indica además como parte del diagrama el rol responsable de cada tarea.

Imagen 3 - Simbología utilizada


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Algunos Ejemplos de Procesos Proceso de Producción de una prenda de vestir utilizando Flujograma Lineal:

Imagen 4 - Ejemplo de Flujograma

Proceso de Producción de una prenda utilizando Mapa Funcional Cruzado:

Producción de Prenda

Dis

eñad

orTa

ller

Asis

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e Pr

oduc

ción

NO

Sí

No

Sí

No

Sí

Surge la idea

Contacta al taller y elabora el ficha

técnica

Prepara los insumos

necesarios y envía al taller

Confecciona Muestra

¿Muestra correcta?

Arma orden de producción

Controla ficha técnica y OP y

verifica la disponibilidad de

insumos

¿Insumos disponibles?

Realiza el pedido y aguarda insumos

Arma el pedido a taller y lo envía

Produce las prendas

¿Prendas correctas?

Prenda finalizada

Imagen 5 - Ejemplo de Mapa Funcional Cruzado


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Cómo lograr una empresa orientada a los procesos

Características de una empresa orientada a los procesos Retomemos la definición de proceso como “una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. El diseño de un proceso indica la forma en la que todas las actividades deben organizarse para alcanzar el objetivo general, definiendo con exactitud las tareas a realizar, el orden de cómo deben ser realizadas, en qué lugar, y por quién. Las organizaciones orientadas a funciones no son muy amigas de los procesos. Están estructuradas en base a departamentos, y cada departamento se centra en una tarea y sólo en una. En estas organizaciones, nadie sabe, ni le interesa saber, que otros están realizando tareas relacionadas con la suya. Cuando el proceso está partido en secciones desconectadas entre sí, cada una de ellas oculta en un departamento, nadie es capaz de percibir todo el proceso de principio a fin y tampoco de hacerlo funcionar correctamente. En un entorno de estas características los errores son más comunes. Los departamentos, dado que no comparten una visión común, se comunican mal. Esto les lleva a cometer errores que provocan insatisfacción en los clientes, o reprocesos, o ambas cosas. Los procesos son la base y el núcleo para que las empresas puedan alcanzar sus objetivos. Sin un diseño preciso de los procesos y la integración de los objetivos comunes, hay pocas probabilidades de que los empleados operen continuamente de una manera satisfactoria desde el punto de vista del cliente. La capacidad para ofrecer los resultados que el cliente espera, depende en gran parte de lo bien que se hayan diseñado y gestionado los procesos de la empresa. Los procesos son el camino hacia los resultados. Comenzar a pensar en procesos cambia la forma en la que se ven las organizaciones, los flujos de comunicación, la toma de decisiones. Donde antes existían funciones en departamentos separados, pasan a existir procesos que cruzan distintas áreas de la organización. Una empresa de procesos estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen tareas centradas en el cliente, tareas que tienen en cuenta el contexto en el que se están realizando y que están dirigidas a alcanzar resultados, en lugar de ser un fin en sí misma. Todo el personal de una empresa de proceso conoce los procesos de la empresa y en qué lugar encaja cada uno, los resultados que desea el cliente y quién es el responsable de proporcionárselos. Todos los procesos de una empresa de proceso deben tener un “dueño del proceso”: una persona responsable de asegurar que la totalidad del proceso continúe mejorando de principio a fin. Para que esto funcione, el dueño del proceso debe contar con la responsabilidad y la autoridad para diseñar el proceso, medir su performance, entrenar a las personas que participan del proceso. Más adelante profundizaremos sobre este rol en la organización.

Convirtiéndose en una empresa de procesos Crear una empresa orientada a los procesos es una tarea compleja que no se logra de un día para el otro. Existen varias acciones que deben cumplirse para lograrlo. A continuación se propone una herramienta práctica que puede utilizarse con el fin de convertir una empresa orientada a funciones en una empresa orientada a sus procesos. Esta herramienta se basa para el diseño de los procesos en dos pilares fundamentales: El cliente y la estrategia de la empresa. A


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continuación mostramos las principales acciones que deberá realizar una empresa si quiere enfocarse en los procesos.

Imagen 6 ‐ Etapas de la herramienta propuesta

Centrarse en las necesidades del cliente Muchas veces hemos escuchado la frase: “El cliente siempre tiene la razón”, y en realidad no siempre la tiene, pero él es la razón de nuestro negocio y en función de esto es que debemos actuar. Si la forma de trabajar de la empresa ha sido diseñada para su propia comodidad, y no para la comodidad de los clientes, éstos deberán sufrir las consecuencias. En la actualidad, ser una empresa enfocada en los clientes no es una opción, es un requisito de supervivencia. El concepto de centrarse en el cliente, requiere un análisis a fondo de la empresa, de su misión y de sus actividades, pero desde el punto de vista de los clientes. A continuación nombraremos algunas acciones concretas que permiten acercarse a este concepto.

• Prever y anticiparse a las necesidades del cliente • Ofrecer un único interlocutor al cliente • Separar las actividades en función de las características de los clientes • Centrar los sistemas de evaluación desde el punto de vista del cliente

Prever y anticiparse a las necesidades del cliente Prever y anticiparse a las necesidades de los clientes, consiste en predecir lo que los clientes van a desear y prepararlo antes de recibir el pedido. La previsión es una herramienta sobre la que toda empresa debe trabajar. La empresa Lucent que fabrica equipos de telecomunicaciones (hoy fusionada con Alcatel), adoptó este principio. Antes, los ingenieros de ventas solían visitar a un nuevo cliente sin ningún conocimiento previo sobre lo que el cliente podía necesitar. Muchas veces, el primer intento del ingeniero era menos que acertado, ya que en la primera visita el cliente no exponía sus necesidades con al suficiente claridad. Por esta razón, había que repetir la visita varias veces, lo que resultaba costoso para Lucent y poco agradable para los clientes. Al adoptar este nuevo concepto, Lucent aplicó la eficacia de la anticipación investigando al cliente antes de enviarle un ingeniero de ventas. De ese modo, los ingenieros obtienen información sobre la actual instalación del cliente y en la primera cita pueden recomendarle una solución preliminar, con lo que consiguen despertar la atención del cliente desde el principio. Como resultado, el cliente pierde menos tiempo trabajando con Lucent y experimenta menor frustración. Ofrecer un único interlocutor al cliente Muchas empresas presentan a sus clientes varios interlocutores fragmentados debido a tradicionales y actualmente incomprensibles, divisiones externas. Cualquiera sea la razón, el resultado es que los clientes deben soportar incomodidades y costos adicionales por trabajar con


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esa clase de empresas. Tienen que pasar los pedidos a varias unidades distintas, recibir diferentes envíos, cotejar varias facturas y solicitar información a varios sitios. Una empresa puede estar fragmentada por productos y también por funciones. Si un pedido va rebotando de un departamento a otro antes de ser cumplido, el cliente no dispone de un contacto único donde informarse sobre la situación del pedido. Una alternativa eficaz consiste en crear un equipo integrado que sea capaz de tratar con el cliente respecto a todos los productos y servicios, y con autoridad para eliminar todas las barreras que obstaculizan al cliente. Johnson y Johnson utiliza este método con los médicos y hospitales clientes. J& J es una sociedad altamente descentralizada que engloba numerosas unidades independientes que son responsables de distintos productos. Las distintas unidades de J& J competían entre sí por captar la atención del cliente y, de ese modo, se duplicaban los costes. Esta forma de actuar reducía el rendimiento y los beneficios de J&J, y los clientes se quejaban de que los diversos vendedores les impulsaban en direcciones opuestas. A finales de los 90, J&J rediseñó sus actividades de ventas. Ahora, los vendedores de las distintas unidades de la empresa se agrupan en equipos de ventas que gestionan todas las relaciones comerciales de un cliente con la empresa. Los equipos trabajan en conjunto para alcanzar objetivos más amplios, y a los vendedores ya no se les evalúa y remunera sólo en función de las ventas de su propia unidad, sino que se les remunera en base al éxito del equipo en ayudar al cliente a alcanzar sus objetivos. Separar las actividades en función de las características de los clientes La segmentación de mercado es una herramienta muy útil en marketing y en desarrollo de producto. Una empresa adapta su producto y su mensaje a la medida de las necesidades específicas de cada uno de los diversos grupos de clientes. Sin embargo, cuando ha logrado captar al cliente, la empresa suele incluir al recién llegado en una base indiferenciada de clientes, y hace negocios y establece con él relaciones comerciales del mismo modo que con el resto. Es necesario ampliar más allá del ciclo de venta y trasladar al resto de las actividades de la empresa la noción de que a cada cliente distinto hay que tratarlo de modo distintos. Muchos fabricantes de bienes de consumo han reconocido también que es necesario tratar de modo diferente a los distintos grupos de clientes. Por ejemplo, los grandes minoristas como Wal-mart, valoran mucho la entrega de pedidos en el momento prefijado, ya que les ayuda a simplificar su compleja actividad. Sin embargo, los pequeños minoristas ponen más foco en la rapidez de entrega, ya que les sirve para reducir el volumen de existencias a almacenar. En consecuencia, esos fabricantes de bienes de consumo organizan equipos para cumplir con los pedidos y a cada equipo se le asigna una clase específica de clientes y la forma de trabajar de esos equipos se adapta para cubrir las necesidades de los clientes que les han sido asignados. Aprovechando el mismo sistema básico de cumplimiento de pedidos, los equipos introducen variaciones para adaptar dicha cumplimentación a la medida de las necesidades de los distintos clientes. Centrar los sistemas de evaluación desde el punto de vista del cliente Un viejo refrán del mundo de la empresa dice: “lo que se mide y evalúa, se mejora”. Si una empresa desea mejorar la forma en la que es percibida por sus clientes, parece natural que se centre en evaluar los aspectos que son importantes para los clientes; pero eso se hace rara vez. La mayoría de las empresas miden y evalúan lo que es fácil de evaluar, lo que siempre se ha medido y evaluado, y lo que es importante para ellos – incluso aunque sea irrelevante para sus clientes. Luego, esas empresas se quedan completamente asombradas al descubrir que sus clientes están molestos con ellas y creen que es muy difícil trabajar con ellas. Medir y evaluar unas variables centradas en el cliente proporciona varias ventajas. Se suelen descubrir cuestiones o problemas que de otra forma no se tendrían en cuenta.


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GE Aircraft Engines ya no centra su atención en medir sólo el tiempo que tarda en reparar un motor para una compañía aérea cliente. El tiempo que tiene importancia es el de “ala a ala” – el tiempo que se tarda desde que el motor se desmonta del ala del avión, hasta que se coloca de nuevo en el ala – ya que ese es el tiempo que el aparato estará fuera de servicio”. Se comprobó que, en muchos casos, el tiempo real de la reparación no representaba ni la mitad del tiempo total “ala a ala”.

Centrarse en la estrategia de la empresa La estrategia competitiva de la empresa Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir primero la atención al mercado y a los clientes. En el punto anterior, vimos que para orientarse hacia los procesos una empresa en primer lugar debe centrarse en sus clientes. Las organizaciones deben convertir su orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir cual será su estrategia para satisfacer dichas necesidades. M. Porter describe la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Porter identifica tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasará el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas son: El liderazgo en costos, La diferenciación y el enfoque. Sin importar la estrategia seleccionada, su implementación tendrá un fuerte impacto en múltiples áreas del negocio y viceversa. Al implementar la estrategia definida, debemos tener en cuenta la estructura organizacional, los procesos, la gente, la tecnología, las políticas, las actividades, etc. A su vez al analizar, medir y evaluar los distintos elementos obtenemos información para retroalimentar la estrategia definida. Si tomamos un modelo como el de Hambrick y Fredrickson , encontramos que se trata de una propuesta de estrategia competitiva mucho más amplia donde se enumeran todos los elementos que debe tener una estrategia. Allí podemos ver que la implementación de todos los elementos que componen la estrategia competitiva impacta en múltiples áreas y procesos de la organización. El diseño de los procesos y la estrategia Los procesos son afectados fuertemente al implementar la estrategia y a su vez la estrategia se ve influida (o al menos retroalimentada) por la forma en la que se diseñen los procesos de la empresa. No es suficiente con tener una buena estrategia, sino que la misma debe sostenerse con procesos consistentes que la hagan operativa. De hecho, muchas empresas comienzan con la innovación en los procesos de negocios con el fin de promover el cambio a nivel estratégico. Es así como Fedex cambió su estrategia desde transportador de paquetes a proveedor de soluciones logísticas. Esto significó un cambio sustancial en su modelo de negocios, ofreciendo a sus clientes la posibilidad de manejarles una parte importante de sus actividades logísticas, utilizando sus propios procesos y aplicaciones computacionales. También Intel, un caso más reciente y en pleno desarrollo, está cambiando desde proveedor de chips a soluciones ecológicas para el hogar, para lo cual está innovando en sus modelos y procesos de negocios.


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Desde el modelo de estrategias competitivas genéricas de Porter, por ejemplo si la estrategia es ser líder en costos, los procesos deberán estar alineados con dicha estrategia. Por lo cual todos los procesos deberán tener como principales objetivos: disminución de actividades que no agregan valor en el proceso, análisis continuo de las actividades de mayor costo para evaluar su optimización, disminución de retrabajos en los procesos por errores (porque redundan en mayores costos), estandarización de los procesos, etc. Para lograr estos objetivos, el análisis de cada proceso y cada actividad para intentar reducir sus costos es fundamental, así como su seguimiento. Por el contrario, si mi estrategia competitiva genérica es diferenciación, deben analizarse cuáles son los procesos que ofrecen esa diferenciación y dentro de los procesos cuáles actividades. Muchas veces, pequeñas actividades pueden tener un fuerte impacto en la diferenciación. Por ejemplo, si una empresa vende prendas de vestir de excelente calidad en su terminación, los procesos de control y aseguramiento deberán serán minuciosamente estudiados para evitar que los defectos lleguen al cliente. Por la estrecha relación que existe entre los procesos y la estrategia definida es que como segundo paso de esta herramienta debemos clarificar la estrategia y tenerla en mente para el resto del modelado. Algunos Ejemplos - Mercado Argentino Banmédica decidió crear ventajas competitivas con respecto a los otros participantes del mercado. Para ello rediseñó el proceso de creación de planes de salud y construyó un sistema de apoyo para evaluarlos en forma automática. Los resultados del proyecto con el nuevo proceso de negocio entregan una disminución notable en los tiempos de análisis de los planes de salud y una mejora en la evaluación del riesgo económico de cada uno de ellos, ya que se puede predecir el comportamiento futuro de un plan mediante la realización de simulaciones y sensibilización de las variables determinantes de éste. BancoEstado ha definido una nueva manera de intermediar negocios entre las PYMES y las grandes empresas distribuidoras que las abastecen, proveyendo financiamiento en línea para las transacciones que ocurren entre éstas. Esto se hará por medio de un nuevo proceso que permitirá interactuar a los proveedores con los sistemas del banco para el procesamiento de tales transacciones. Telefónica reconoció que el servicio al cliente es una ventaja competitiva en telecomunicaciones y mejoró tal servicio en los puntos de venta por medio del rediseño de los procesos de atención. Esto llevó a formalizar y automatizar toda la lógica de atención y a integrar los sistemas computacionales de apoyo, incluyendo la eliminación de papeles, reemplazándolos por documentos electrónicos. Canal 13, por medio de evaluaciones cuantitativas que persiguen maximizar el valor para el canal, logró mejoras en la planificación de la programación y producción televisiva, como, asimismo, en el vínculo con audiencias y avisadores. Esto se hizo a través del rediseño de los procesos de seguimiento de proyectos de programas −disminuyendo su tasa de 3 fracasos−, análisis de inversiones por bloques horarios y simulación de alternativas de programación. De esta manera se logró definir una contraprogramación más efectiva frente a la competencia de los otros canales, distribuir de modo más eficiente la carga publicitaria, efectuar una selección más adecuada de los horarios televisivos y plantearse con mayor certidumbre las apuestas programáticas.

Enfocarse en los procesos de la empresa Hasta el momento se nombró qué eran los procesos, cómo se representaban y cómo la estrategia de la empresa y las necesidades del cliente impactan en el modelado de los procesos. Pero si


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bien el cómo modelar los procesos puede resultar una tarea compleja, existen algunos pasos o acciones que pueden servir como guía al momento de abordar un trabajo de estas características. Identificar los procesos de la empresa Para comenzar a trabajar sobre los procesos, el primer paso es identificar cuáles son los procesos que se llevan a cabo en la empresa. Si bien vimos una definición formal de lo que es un proceso, debemos tener en cuenta que todo lo que se hace en una empresa es o forma parte de un proceso. Si por un momento intentan imaginar cosas que no son un proceso, su búsqueda seguramente sea infructuosa. Muchas veces suelen identificarse las actividades más desestructuradas como acciones que no pertenecen a un proceso. Pero hasta las actividades más “artísticas” o desestructuradas pueden pensarse como un proceso. El error está en pensar que los procesos representan actividades formalizadas. Con un proceso podemos representar cualquier realidad. Cuando comenzamos a estudiar cuáles son los procesos de una organización, debemos relevar con todos los involucrados las actividades que llevan a cabo en forma diaria. Seguramente, nos encontraremos con que varias personas participan del mismo proceso. Cuando identificamos todas las actividades que se llevan a cabo, debemos identificar los procesos en los cuales participan. En este momento deben tomarse decisiones con respecto a cómo agrupar dichas actividades en un proceso. Las organizaciones tradicionales tienden a pensar que el proceso se limita a las actividades llevadas a cabo en su departamento. Lo ideal es que podamos agrupar las actividades como procesos que comiencen con el cliente y terminen con el cliente. No todos los procesos pueden diagramarse de esta manera, pero seguramente los primeros sean los que más nos interesen. Ejemplos de Procesos:

• Venta • Producción • Presupuestación • Elaboración de Informes de Gestión • Atención al Cliente • Recepción de Quejas • Etc.

Una vez identificados los procesos podemos hacer un mapa general con todos los procesos identificados. Para esto podemos elaborar un macroproceso de la organización o una estructura de árbol donde se muestren todos los procesos de la organización y la forma en la que estos se relacionan.

Imagen 7 ‐ Ejemplo Macroproceso


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En el macroproceso se muestran los grandes procesos que se van a describir. Este diagrama sirve para conceptualizar la organización. Luego, cada uno de estos procesos tendrá su propia descripción y quizás hasta subprocesos. Cuando aún no disponemos de mucha información sobre la empresa, es más fácil construir el macroproceso y luego refinarlo. Un diagrama de árbol nos permite organizar y mostrar todos los procesos de la organización discriminando los distintos niveles de detalle en la descripción. Para elaborar este tipo de estructura debemos contar con información más detallada y suele realizarse luego de haber documentado los procesos y utilizarse como guía para su lectura.

Cuando obtenemos el inventario de procesos debemos definir de alguna manera las características de cada uno de ellos. En esta primera etapa, no es necesario definir todos los datos de cada proceso. Para estudiarlos, basta con la siguiente información:

• Objetivo del Proceso • Cómo empieza y Cómo termina • Alcance del Proceso • Entradas Principales • Salidas Principales

Usemos como ejemplo el proceso de Venta de un paquete de Software a un cliente: podríamos completar la información de la siguiente manera:

• Objetivo del Proceso: La venta e implantación de un paquete de software al cliente • Cómo empieza y cómo termina: El proceso comienza cuando el cliente manifiesta la

necesidad de una solución de software y finaliza cuando el paquete ha sido instalado y la necesidad satisfecha.

• Alcance del Proceso: El proceso contempla la venta e implantación de todos los paquetes de Software Tipo A.

• Entradas Principales: Necesidades del Cliente • Salidas Principales: Software Implantado.

Imagen 8 ‐ Ejemplo Estructura de árbol de Procesos

EmpresaXXX

Detección de las necesidades

Planificación de la Colección

Importación de Prendas

Selección de Prendas

Gestión de la Importación

Investigación de tendencias

Producción de Prendas Venta de la Colección

Documentación de necesidades

Recepción de Mercadería

Control de Calidad

Elaboración de Muestras Envío de Prendas al taller

Producción de la prenda

Recepción de las prendas

Venta Contado

Venta Crédito

Venta en Consignación


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Enfocarse en los procesos Centrales En todas las organizaciones, los recursos son finitos y cuando se aborda un proceso de cambio como el de convertirse en una empresa enfocada a los procesos, no siempre existen recursos suficientes para abordar todos los procesos de la organización. Para esto, debemos enfocarnos en los más importantes: ¿Y cuáles son los más importantes? La selección de cuáles son los procesos que deben priorizarse dependen básicamente de la estrategia de la empresa. Para esto debemos quizás recordar el concepto de cadena de valor de la empresa. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todos estos elementos pueden ser representados usando una cadena de valor, tal como se hace en la siguiente figura (propuesta por M. Porter).

Imagen 9 ‐ Cadena de Valor (M. Porter)

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su entorno, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. La cadena de valor consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar as actividades. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, el resto son actividades de apoyo. Justamente el concepto de cadena de valor es el que debemos utilizar para enfocarnos en los procesos centrales de la empresa. Si bien existe una cadena de valor genérica la clasificación dependerá de la estrategia de la empresa. Una vez clasificados los procesos, nos enfocaremos en primer lugar en los procesos centrales, que son aquellos que agregan valor al cliente. Convertir procesos fragmentados en procesos de “principio a fin” Hablar sobre los procesos de principio a fin es volver a centrarse en el cliente. Cuando identificamos los procesos y luego para gestionarlos y priorizarlos, debemos pensar en el cliente.


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Una empresa puede identificar los siguientes procesos:

• Proceso de Venta: Comienza cuando se reúne con el cliente para relevar sus necesidades y finaliza cuando elabora una propuesta comercial y el cliente la acepta o no acepta.

• Proceso de Firma de Contrato: Comienza cuando el cliente ha aceptado la propuesta y decide firmar el contrato para que se lleve adelante el proceso.

• Proceso de Instalación de la Solución Vendida: Comienza cuando el administrativo le dice que existe un nuevo contrato para cumplir y que deben implementarlo y finaliza cuando el proyecto está finalizado.

Si le preguntamos al cliente seguramente identifique un único proceso: el proceso que se dispara cuando manifiesta su necesidad y que finaliza cuando la misma se ve satisfecha (cuando la solución está implementada). La división anterior, nos ofrece funciones fragmentadas, donde seguramente cada etapa sea ejecutada por distintos departamentos que no dialogan entre sí, provocando un sinfín de errores que serán tarde o temprano detectados por el cliente. La visión de procesos debe ampliarse más allá de los límites de un sector o departamento. Identificar los dueños de procesos (process owner) Una de las diferencias más notorias entre una empresa tradicional (orientada a funciones) y una empresa enfocada en los procesos, es la existencia de dueños de procesos. Para que los procesos funcionen correctamente, es necesario contar con una persona con responsabilidad sobre todo el proceso. En las empresas divididas en departamentos, los directores de cada departamento son responsables sólo de una parte del proceso. Ninguno tiene la capacidad de imponer un nuevo proceso con mejoras que involucre varias áreas de la organización. Es por eso que cada proceso de la empresa debe contar con un dueño del proceso. Un director que sea responsable de que el proceso funcione correctamente de principio a fin y que continúe mejorando. Para que esto funcione, el dueño del proceso debe contar con la responsabilidad y la autoridad para diseñar el proceso, medir su performance, entrenar a las personas que participan del proceso. El ser dueño de un proceso es un rol permanente dado que el proceso debe evolucionar a medida que el negocio cambia y ante su ausencia es probable que las organizaciones vuelvan a trabajar como lo hacían antes (con actividades fragmentadas). El diseño de los procesos Una vez que hemos identificado los procesos que modelaremos y que para cada uno definimos su objetivo, sus entradas y salidas, cómo comienza y cómo termina y cuál es el alcance del proceso, estamos en condiciones de diseñarlo. Para hacerlo volvemos a pensar en las necesidades de nuestros clientes y a la estrategia de la empresa. Cada actividad que forme parte del proceso debe ser analizada en profundidad para evaluar si está alineada con los puntos anteriores y muchas veces debemos sacrificar la performance o eficiencia de una actividad en particular para obtener mejoras en el proceso global. Esa visión únicamente nos la ofrece la visión de procesos de la organización, si miráramos las funciones como etapas independientes buscaríamos la perfección en cada una de ellas sin el objetivo común en mente. Para documentar los procesos diseñados, se utilizarán las metodologías antes nombradas:

1) Flujograma Lineal 2) Mapa funcional cruzado


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Estos diagramas se acompañan de documentos que detallan cada una de las actividades modeladas. El formato de los documentos puede variar de acuerdo al nivel de detalle necesario, pero es importante incluir: Una descripción más detallada de la actividad, el rol responsable de la actividad, los documentos que se utilizan en la actividad y los sistemas que sirven de apoyo para que la misma se lleve a cabo.

Medir y Evaluar los procesos Anteriormente nombrábamos el refrán del mundo de la empresa que dice: “lo que se mide y evalúa, se mejora”. De esto es básicamente de lo que se trata esta etapa. Hemos identificado las necesidades de los clientes, hemos definido nuestra estrategia y hemos diseñado nuestros procesos. Para saber que los mismos se cumplen y para identificar las mejoras que es necesario implementar y para servir de retroalimentación a la estrategia, es necesario medir. Los indicadores del proceso Cada proceso, debe tener un conjunto de indicadores que nos demuestren si el mismo está funcionando correctamente o no. Los indicadores de los procesos no sólo nos sirven para realizar un seguimiento del estado del proceso y guiar acciones de mejora, sino que pueden asociarse a beneficios para las personas que estén atados a la performance del proceso. De esta manera todos los involucrados en el proceso conocen la manera en la que su trabajo será evaluado. Generalmente, los primeros indicadores que pueden establecerse de un proceso son: • Capacidad: Mide la cantidad máxima de salidas del proceso y es medido en unidades

obtenidas por unidad de tiempo. En el caso de una empresa de fabricación de automóviles, en el proceso de producción del automóvil este indicador reflejaría los autos producidos / día o autos producidos / mes.

• Eficiencia: Mide la relación entre la cantidad de salidas del proceso y la cantidad de entradas. Al principio podremos relacionar la eficiencia con algunas de las entradas y luego ir agregando variables que harán el indicador más complejo. Por ejemplo: pantalones producidos / metros de tela o pantalones producidos / horas sastre invertidas.

• Flexibilidad: Mide la capacidad de un proceso de cambiar y adaptarse frente a determinados cambios, como obtener resultados distintos u operar con diferentes insumos. Por ejemplo: tiempo que transcurre para transformar nuestro procesos productivo de una producción de pantalones con cierre en pantalón con botones

• Calidad: La calidad puede medirse de múltiples manera. La calidad de un producto puede ser evaluada con indicadores externos (comparando nuestro producto con otros disponibles en el mercado) o utilizando indicadores internos (comparando unidades individuales del producto o con la especificación del mismo). En este caso podríamos medir la satisfacción de los clientes, la durabilidad del producto, etc.

El dueño del proceso será el responsable de definir y controlar estos indicadores y tomar las acciones pertinentes cuando esto sea necesario. Los indicadores deben diseñarse a partir de los objetivos de cada proceso, de tal forma que logren representarlos cabalmente. Los objetivos son descripciones cualitativas de lo que se espera de un proceso, mientras que los indicadores son las expresiones cuantitativas de dichos objetivos (Gili y Silva, 2004). Además, debe tenerse en cuenta que un indicador será útil sólo si tiene asociada una meta. El valor que se desprende de cada medida no tiene ningún significado si no podemos compararlo contra la meta prevista, es decir contra el valor esperado del indicador. Es por eso que como parte de los indicadores, deberán definirse sus metas.


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Reingeniería de procesos Este capítulo tan sólo presenta una breve introducción al tema de reingeniería de procesos, no teniendo la intención de constituirse un sustituto de las referencias básicas obligadas para estudiar y comprender cabalmente el tema.

¿Qué es la reingeniería de procesos? En su libro “reingeniería” los autores M. Hammer y J. Champy explican cuál es el concepto de reingeniería de procesos. Este concepto se basa en “Empezar de nuevo”. Significa plantearse la siguiente pregunta: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la tecnología, ¿Cómo resultaría?”. Su definición formal de reingeniería es la siguiente: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” Los autores resaltan cuatro palabras claves de esta definición:

• Fundamental: Esta palabra se enfoca a volver a las bases y fundamentos de la empresa. Al emprender un proyecto de reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre como funciona: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo que hacemos en esa forma? La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, no da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

• Radical: Esta palabra se enfoca a que rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo.

• Espectacular: Esta palabra se enfoca en que la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino dar saltos gigantescos en rendimiento.

• Procesos: Esta ultima palabra, es la que ellos catalogan como la más importante, significa justamente en centrar la empresa en procesos, no en tareas oficios, personas o estructuras, sino en procesos. Esto es justamente lo que hemos llamado en este artículo como una empresa “orientada a los procesos”.

¿Qué no es reingeniería? Para entender qué es la reingeniería, es importante entender lo que no es. Según M. Hammer y J. Champy suele confundirse erróneamente reingeniería con los siguientes conceptos.

• La reingeniería no es lo mismo que automatización: Automatizar los procesos simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que nos e debe hacer.

• Tampoco debe confundirse reingeniería de procesos de negocios con la reingeniería de software. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.

• Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir sus niveles jerárquicos o hacerla más plana.

• La Reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de la calidad total. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes. El objetivo de estas herramientas es hacer lo que ya hacemos, pero hacerlo mejor.

Si bien estos conceptos no deben confundirse con reingeniería, cuando una empresa se embarca en un proyecto de reingeniería muchos de estos puntos pueden entrar en juego.


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Aspectos fundamentales de la reingeniería de procesos En el proceso de rediseño de los procesos de negocio, algunos de los resultados obtenidos son los siguientes:

• Varios oficios se combinan en uno: muchas tareas que antes eran distintas se integran y comprimen en una sola.

• Los trabajadores toman decisiones: En aquellos puntos de un proceso donde los trabajadores tenían que acudir al nivel superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. La toma de decisiones se convierte en parte del proceso.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después.

• Los procesos tienen múltiples versiones: Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumo.

• El trabajo se realiza en el sitio razonable: Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales, con el fin de mejorar el desempeño global del proceso.

• Se reducen las verificaciones y controles: La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control. Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde justifican económicamente.

• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: Actuando como integrador entre complejos procesos y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aún cuando en realidad no lo es.

Si bien la reingeniería implica el rediseño radical de los procesos de negocios y comienza con el rediseño de los procesos, no termina allí. Los cambios fundamentales en los procesos de negocios producen consecuencias en muchos otros aspectos de una organización. Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por si mismo. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta de nuevos inventivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, a menudo tanto que no se reconocerían.

Caso de éxito: Bell Atlantic Bell Atlantic, empresa de comunicaciones de los estados unidos aplicó reingeniería exitosamente en los principios de la década de los ’90. Luego de varios cambios y fusiones, hoy se ha convertido en Verizon Communications. Cuando aún era Bell Atlantic, uno de sus principales negocios consistía en prestar servicio de acceso a portadoras. Esto es, el eslabón entre los clientes de Bell Atlantic - residenciales y de negocios - y las compañías portadoras de comunicaciones telefónicas de larga distancia. Cada una de las siete compañías operativas regionales del Bell Atlantic tenía sus propios procedimientos para manejar una solicitud de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince días - y a veces hasta treinta días si trataba de clientes que necesitaban conexión para comunicaciones de alta velocidad y de vídeo. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenía que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello.


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Pero de pronto se dio cuenta de que tenía que competir y que no podía. Las nuevas compañías les prestaban a estos clientes no sólo servicio de acceso más seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic. Llego a la conclusión de que solo la reingeniería mejoraría su servicio de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela perdida. En vez de realizar estudios a través de una consultora de marketing, Bell Atlantic realizó lo mismo entrevistando a las portadoras obteniendo de esta forma información que no habría podido obtener de otra manera. Realizaron un análisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y descubrieron que no solo era lento sino también sumamente costoso. Organizaron dos equipos distintos de reingeniería; el uno para producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real. El primero tenía que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo prácticamente cero. Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:

• Porque eso era lo que los clientes decían que querían

• Porque alcanzarla los forzaría a realizar un cambio fundamental en el proceso existente, no solo una mejora

• Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de rendimiento que sus competidores no podrían mejorar jamás.

Apenas dispusieron de un diseño de proceso, el segundo equipo tenía que poner a prueba el diseño del equipo medular usándolo para tramitar pedidos reales de acceso a portadoras. Debían ensayar el producto, modificarlo en cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer equipo. El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los métodos y los procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin defectos. Su única preocupación era como reducir el tiempo del ciclo, como recortar los costos y, simultáneamente, como mejorar la calidad del producto. Luego de estos cambios, se ocuparon en extender el concepto de equipo del caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos que instalaron usaron los mismos procesos y sistemas administrativos que se emplearon en el equipo piloto de laboratorio. También modificaron los sistemas administrativos. Pasaron a equipos autogerenciados y transfuncionales que están motivados internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad. La cultura y los valores de la corporación cambiaron. Crearon conocimientos sistémicos, de manera que cada uno comprenda el proceso en forma global. En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos sistemas, dispone de tecnología que le permite a una persona recibir la llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer electrónicamente todas las conexiones requeridas a fin de instalar el servicio solicitado. Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a facturar y como lo van a documentar. La iteración final es autoservicio, en el cual los clientes entrarán directamente en interfaz con el sistema cuando quieran o necesiten servicio. Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares rápidamente, y dieron los pasos conducentes a ese fin. Lo que importa es que las compañías entiendan que la reingeniería de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tienen que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseño factores de orden organizacional y humano.


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Tecnologías de Soporte a los Procesos de Negocio

BPMS (Business Process Management Systems) Los sistemas de Gestión de procesos de negocio o sistemas de workflows consisten en componentes de software capaces de almacenar e interpretar definiciones de procesos, crear y manejar las distintas instancias de los mismos a medida que se ejecutan y controlar sus interacciones con los participantes del proceso y con otras aplicaciones. Estos sistemas usualmente proveen funciones de administración y supervisión, que permiten entre otras cosas reasignar tareas o escalarlas, auditar y manejar la información generada por las distintas instancias de los procesos.

Conceptos básicos sobre los BPMS Existen múltiples herramientas de BPMS, que varían según la tecnología y las funcionalidades ofrecidas, pero en general todo sistema de estas características se basa en los mismos conceptos fundamentales: Business Process (Proceso de Negocio) Es un conjunto de actividades relacionadas que colectivamente alcanzan un objetivo del negocio, normalmente en el contexto de una estructura organizacional con roles y jerarquías definidas. Generalmente está asociado a objetivos operativos, por ejemplo: Autorización de un nuevo préstamo, Tratamiento de reclamos de clientes, Gestión de órdenes de compras, etc. Un proceso puede estar contenido en una única unidad de negocio o puede atravesar varias organizaciones, tal como los procesos que involucran relaciones cliente-proveedor. Un proceso debe tener definidos los disparadores que hace que se inicie y los resultados cuando el mismo ha sido completado. Process Definition (Definición de Proceso) Es la representación de un proceso de negocio de manera que pueda ser manejado en forma automatizada por BPMS. La definición del proceso consiste en un conjunto de actividades y relaciones, criterios de inicio y finalización del proceso, información sobre cada una de las actividades, sus participantes y la información y sistemas de software asociados. Esta definición puede contener referencias a subprocesos que fueron definidos en forma independiente. También contiene información sobre la estructura organización que permitirá a los participantes acceder a la información, mediante la definición de roles. Activity (Actividad) Es la descripción de una parte del trabajo que conforma un paso dentro de un proceso. La actividad puede ser manual (que no soporte automatización), o puede ser una actividad de workflow (automatizada). Una actividad de workflow requiere entradas (por parte del usuario o por parte del sistema), para que pueda llevarse adelante la ejecución del proceso. Un proceso consiste en varias actividades que son lógicamente organizadas para contribuir con objetivo del proceso de negocio. Una actividad es la unidad más pequeña de trabajo que puede ser definida en un sistema de workflow. Instance (Instancia) Es la representación de una ejecución única del proceso o actividad. Cada instancia representa un hilo de ejecución separado del proceso o de a actividad, y pueden ser controlados independientemente. Una instancia de proceso o actividad es creada y controlada por los sistemas de workflow ante cada invocación del proceso o actividad.


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Workflow Participant (Participante) Es un recurso que realiza el trabajo representado en una actividad. Este trabajo es normalmente manifestado como un conjunto de ítems de trabajo asignados al participante a través de su Worklist. El término se aplica generalmente a personas, pero conceptualmente podría ser agente inteligente o algún otro automatismo. Los participantes del cada proceso se especifican en la definición del proceso. Work Item (Item de Trabajo) Es la representación del trabajo a ser procesado (por un participante) en el contexto de una actividad en una instancia de un proceso. Una actividad genera uno o más ítems de trabajo que en conjunto constituyen la tarea a ser ejecutada por el participante. Normalmente los ítems de trabajo son presentados al participante mediante una worklist que contiene todos los ítems de trabajo que deben ser ejecutados por el usuario. Worklist (lista de tareas) Es una lista de ítems de trabajo asociados con un participante. En muchos casos la worklist puede llamarse “Bandeja de Entrada”.

Imagen 10 ‐ Estructura de un sistema de Workflow


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Algunos Proveedores locales de BPMS

Proveedor Software BPM URL Artech GXFlow http://www.genexus.com/ Datamatic DProcess http://www.datamaticsoft.com.uy/IBM Lotus Workflow http://www.ibm.com/uy/ Infocorp IC Workflow http://www.infocorp.com.uy/ Lithium Software PROSimfony http://www.lithium.com.uy/ ST Consultores Apia http://www.st.com.uy Urudata Q-Flow http://www.urudata.com.uy/


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Bibliografía El Valor Estratégico de la Innovación en los Procesos de Negocios. http://www.mbe-uchile.cl/newsletter_octubre/contenido/Paper_Trend_Management_V103.pdf GILI, Bruno y SILVA, Luis. 2005. Marco conceptual para el diseño de indicadores. CEPRE. GRAY, Ann E. LEONARD, James. 1999. Process Fundamentals. Harvard Business School No 696-023 . HAMBRICK, y FREDRICKSON. 2001. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, Vol.15, No.4, pp.48-59. HAMMER, Michael. 2001. La agenda. Buenos Aires. Ediciones Deusto. HAMMER, Michael. CHAMPY, James. 1993. Reingeniería. Bogotá. Editorial Norma S.A. HAMMER, Michael. STANTON, Steven. 1999. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review, Nov-Dec 1999. PEPPARD, Joe. ROWLAND, Phillip. 1996. La esencia de la reingeniería. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. SHROEDER, Roger. 1992. Administración de Operaciones. McGraw-Hill Inc. Workflow Management Coalition - Terminlogy & Glossary. Document Number WFMC-TC-1011. http://www.wfmc.org/standards/docs/TC-1011_term_glossary_v3.pdf PORTER, Michael. 1992. Estrategia competitiva. México. CECSA. PORTER, Michael. 1987. Ventaja Competitiva. México. Compañía Editorial Continental S.A.

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Nota teórica Procesos de Negocio y Ventajas Competitivas ... · También se incluyen fundamentos sobre la reingeniería de procesos y sobre herramientas de software para la gestión