Tiểu luận Quản lý chiến lược tại nhà hàng của McDonalddulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cd... · 3.2 Chiến lược cấp công ty

Quản trị chiến lược

Nhóm 1 – QTKD2010B Page 1

Tiểu luận

Quản lý chiến lược tại nhà hàng của McDonald



Mục Lục Nội dung chương: ........................................................... 3

I. NGÀNH CÔNG NGHIỆP NHÀ HÀNG ............ 3

1.1 Môi trường của Nhà hàng ăn nhanh. ............................................................... 4

1.2 Đối thủ cạnh tranh mẫu: ..................................................................................... 5

1.3 Các ví dụ: ........................................................................................................... 5

1.3.1 McDonald. .................................................................................................. 5

1.3.2 Chili. ........................................................................................................... 6

II. GIỚI THIỆU QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ........ 9

2.1 Khái niệm về chiến lược................................................................................... 10

2.2 Cơ sở của Chiến lược ....................................................................................... 11

2.3 Xác định và thiết lập các mục tiêu chiến lược ................................................... 13

2.4 Quy trình quản lý chiến lược ............................................................................ 16

2.5 Phân tích. ......................................................................................................... 16

2.6 Tính toán: ......................................................................................................... 17

2.7 Thực hiện ......................................................................................................... 18

2.8 Điều chỉnh/đánh giá ......................................................................................... 19

III. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH & CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ...........................19

3.1 Chiến lược cấp kinh doanh ............................................................................... 19

3.2 Chiến lược cấp công ty ..................................................................................... 20

3.3 Yêu cầu chiến lược........................................................................................... 20

3.3.1 Duy trì lợi thế ............................................................................................ 21

3.3.2 Mở rộng lợi thế ......................................................................................... 21

VI. TRÁCH NHIỆM CỦA NHÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ........................................................22

4.1 Đặc điểm của các quyết định chiến lược........................................................... 22

4.2 Ai là người quản lý chiến lược ......................................................................... 23

4.3 Các tiêu chuẩn quyết định được sử dụng như thế nào ....................................... 24

V. Kết luận ..............................................................26



QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

N i dung ch ng: -Tầm quan trọng của chiến lược và tại sao nó lại có ý nghĩa quan trọng đối với các tổ

chức

- Vai trò quan trọng của tầm nhìn, nhiệm vụ và mục đích trong việc phát triển của tổ

chức trong tương lai

- Bốn bước của hoạch định chiến lược

- Khái niệm về phân tích SWOT

- Khái niệm về chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh

- Vai trò trung tâm của văn hóa doanh nghiệp trong chiến lược

- Các bên hữu quan khác trong một tổ chức

I. NGÀNH CÔNG NGHI P NHÀ HÀNG Kể từ khi Ray Kroc mua bản quyền sử dụng ý tưởng của anh em nhà McDonald về

kinh doanh thức ăn nhanh chi phí thấp, hamburger với khoai tây chiên kiểu Pháp và sô

cô la lần đầu tiên xuất hiện năm 1955, ngành kinh doanh nhà hàng chưa từng có những

ý tưởng như vậy. Kể từ đó, chuỗi nhà hàng của McDonald đã phát triển để trở thành

một tập đoàn với doanh thu 11.5 tỷ đô la (1997). Những vòm vàng hình cánh cung nổi

tiếng đã trở nên quen thuộc trên toàn nước Mỹ và ngày càng nhiều trên toàn thế giới.

Nói rộng hơn, các nhà hàng ăn nhanh đã trở thành một ngành công nghiệp tăng trưởng

cao. Các công ty như McDonald's, Burger King, Wendy's, KFC (Kentucky Fried



Chicken), Taco Bell, và Domino's Pizza là những thương hiệu nổi tiếng ở Mỹ và trên

toàn cầu. Tất cả các nhà hàng này thường phục vụ các khách hàng mục tiêu là những

người sẵn sàng trả cho một bữa ăn với chi phí thấp, dịch vụ tầm trung với sự thuận tiện

tối đa.

1.1 Môi tr ng c a Nhà hàng ăn nhanh. Mặc dù tiếp tục tăng trưởng cao, sự cạnh tranh trong các ngành công nghiệp nhà hàng

ngày càng khốc liệt. Các đối thủ mới gia nhập ngành cung cấp dịch vụ bao gồm cả hai

phong cách và sự xuất hiện của các phân đoạn mới. Ví dụ như chuỗi nhà hàng

Bennigan, Chilli, và TGI Friday đang cố gắng thu hút những khách hàng muốn có dịch

vụ sang trọng hơn, khẩu phần nhiều, dịch vụ tại bàn và một thực đơn đa dạng hơn.

Một số các công ty khác như Boston Market, KFC, Pizza Hut, Domino's, Pizza, La

Madeleine, Au Bon Pain, Little Caesar, Sbarro, và Taco Bueno đang cố gắng rút khỏi

các phân đoạn của ngành công nghiệp ăn nhanh, nơi mà họ không phải cạnh tranh trực

tiếp với người khổng lồ McDonald's và các chuỗi nhà hàng ăn nhanh khác đã có vị trí

vững vàng lâu dài trên thị trường.

Đằng sau sự gia tăng nhanh chóng số lượng các nhà hàng ăn nhanh là một số xu hướng

quan trọng có thể thay đổi cách thức cạnh tranh lẫn nhau. Hai nhân tố kinh tế vĩ mô

đang xác định lại điều này. Thứ nhất, hầu hết mọi người đang ngày càng trở nên ý thức

về sức khỏe và chọn lọc ăn những gì và ăn thế nào. Đặc biệt một hình thức mới là học

làm người sành ăn nhấn mạnh đến cân bằng dinh dưỡng và hương vị tốt đã làm thay

đổi đáng kể đến cách thức các nhà hàng sắp xếp và quảng bá các sản phẩm của mình.

Sự bùng nổ thế hệ trẻ lớn lên sau Thế chiến II hỗ trợ cho sự tăng trưởng mạnh mẽ của

McDonald's và các công ty gia nhập thị trường hamburger khác. Khi thế hệ này lớn

lên họ dần dần bỏ hamburger và chuyển sang sử dụng các loại thực phẩm dân tộc,

chẳng hạn như Trung Quốc, Ý, Tex-Mex, hoặc các bữa ăn ngồi tại bàn với giá đắt hơn

ở những nơi như chuỗi nhà hàng La Madeleine. Xu hướng lớn thứ hai xác định ngành

công nghiệp này là gia đình người Mỹ trung bình đi ăn khoảng một nửa số bữa ăn của

mình bên ngoài.



Mặc dù xu hướng này dường như cho thấy ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng có thể

tiếp tục phát triển với một tốc độ nhanh, Người Mỹ đang trở nên có chọn lọc hơn rất

nhiều về những gì họ muốn. Với bữa ăn không chỉ là việc có lợi cho sức khỏe mà

người ta còn chú ý đến giá trị từ các bữa ăn của họ. Để đáp ứng với những thay đổi

rộng lớn hơn trong vấn đề nhân khẩu, dân số và mô hình kinh tế tiêu dùng, các chuỗi

nhà hàng thức ăn nhanh truyền thống đang tiếp tục đưa ra những thực đơn mới cho

"Suất ăn hướng giá trị” hay “ giá cả theo giá trị” với thực phẩm nhiều hơn, đa dạng

hơn và giá thấp hơn. Nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh chuỗi nhà hàng và những

doanh nghiệp mới gia nhập ngành tìm thấy những cơ hội mới trong những thay đổi của

nhu cầu của khách hàng, vì nó có nghĩa là những khách muốn có những suất ăn có giá

trị và có lợi cho sức khỏe thì họ sẵn sàng thử các loại thực phẩm mới như các sản

phẩm gà rô ti cạnh tranh với gà rán. Do đó, rất nhiều thay đổi trong cách người dân lựa

chọn các bữa ăn của họ đang có một tác động đáng kể về cách các chuỗi nhà hàng của

họ và xây dựng chiến lược cạnh tranh với các đối thủ mới.

1.2 Đ i th c nh tranh m u: Bây giờ chúng ta nhìn vào ba đối thủ cạnh tranh khác nhau trong ngành công nghiệp

nhà hàng thức ăn nhanh và xem cách họ đối phó với các đối thủ cạnh tranh và những

thay đổi lớn đang diễn ra đối với khách hàng.

1.3 Các ví d :

1.3.1 McDonald. McDonald's là một trong những công ty kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh lâu đời

nhất và nổi tiếng nhất. Một số sản phẩm nổi tiếng của công ty bao gồm từ sản phẩm

hamburger nhỏ cho đến những sản phẩm rất hót trên thị trường như Big Mac, Quarter-

Pounders, khoai tây chiên kiểu Pháp hương vị đặc biệt, và sô cô la lắc. McDonald's

được coi là một công ty hàng đầu trong ngành do sự nổi tiếng của thương hiệu trong

phạm vi Hoa Kỳ và trên thế giới. McDonald's cạnh tranh bằng cách cung cấp dịch vụ

thực phẩm chủ lực ở mỗi nhà hàng của mình, tất cả đều chuẩn bị sẵn sàng thông số kỹ

thuật chính xác của độ nóng, thời gian, trọng lượng, kích cỡ và hình thức. Bằng cách



yêu cầu mỗi nhà hàng theo một số quy chuẩn trong nấu nướng và phục vụ khách hàng,

McDonald's có thể đảm bảo chất lượng dịch vụ trên toàn hệ thống. Những quy chuẩn

này đã giúp McDonald's trở thành một nhà sản xuất chi phí thấp, vì các nhà hàng

không phải "học lại" làm thế nào để nấu thức ăn và phục vụ khách hàng. Trong thực tế,

quy chuẩn của công ty và thực đơn chuẩn được sử dụng trong nhà hàng McDonald là

mỗi hoán đổi cho nhau với các cửa hàng ở các vùng khác của đất nước. Do đó, một

khách hàng ăn một hamburger của McDonald ở San Francisco sẽ thấy rất ít sự khác

biệt với một hamburger của McDonald ở New York hay ở nơi khác. Để cạnh tranh với

đối thủ như Burger King và Wendy's, McDonald's tập trung vào cung cấp dịch vụ

nhanh chóng với chất lượng phù hợp và giá tương đối thấp. Chiêu thức này giúp

McDonald's trở thành chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn nhất ở Hoa Kỳ và là một

doanh nghiệp có lợi nhuận ổn định.

1.3.2 Chili. Chili là một chuỗi nhà hàng phát triển nhanh chóng nổi tiếng với sản phẩm hamburger

loại sang, cạnh tranh khác với McDonald's trong việc cố gắng để thu hút khách hàng.

Không giống McDonald's sao chép công thức để có sản phẩm giá rẻ, thực phẩm theo

quy chuẩn và không phục vụ tại bàn, Chili đã có những cách tiếp cận ngược lại. Được

thành lập bởi người điều hành nhà hàng huyền thoại Norman Brinker, Chili's được

thiết kế để phục vụ khách hàng với không khí vui vẻ và nồng ấm. Mặc dù phải trả tiền

nhiều hơn để ăn ở Chili, nhưng khách hàng nhận được dịch vụ thân thiện với một

menu nổi bật gồm nhiều cách khác nhau để chế biến và phục vụ món hamburger. Món

hamburger nổi tiếng sành điệu được phục vụ với nhiều loại pho mát khác nhau, nấm,

và nước sốt, rất nhiều khoai tây chiên kiểu Pháp, và nhiều gia vị bổ sung khác làm nên

một món ăn rất khác biệt, thỏa mãn nhưng giá cả hợp lý. Khách hàng không giới hạn

trong việc lựa chọn chỉ hamburger không hoặc với nhiều sa lát, một it bít tết, một đĩa

gà nướng, hải sản, mì ống, và một số thứ sẵn có khác. Những khách hàng thích món ăn

có lợi cho sức khỏe vẫn thích sự vui vẻ khi đi ăn tại Chili với các món hamburger có

lượng calo không cao hoặc ít hàm lượng chất béo. Rất nhiều món tráng miệng cũng

được phục vụ trong bữa ăn. Chili muốn làm cho khách hàng của mình cảm thấy rằng



ăn ở Chilli là một trải nghiệm vui vẻ và thư giãn. Công ty gây điểm nhấn đối với khách

hàng bằng cách đào tạo nhân viên của họ phải tuyệt đối đáp ứng nhu cầu khách hàng

và cố gắng hiểu biết nhiều hơn với những khách hàng thường xuyên.

1.3.3 Nhà hàng Tricon Global.

Tricon được biết đến với ba chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh khác nhau sở hữu: Pizza

Hut, KFC, và Taco Bell. Là một phần của PepsiCo, Tricon tách ra và trở thành một

công ty độc lập vào năm 1997 khi PepsiCo đã quyết định từ bỏ môi trường cạnh tranh

gay gắt của việc kinh doanh nhà hàng. Mặc dù là một công ty mới nhưng Tricon có

kinh nghiệm lâu năm trong việc cạnh tranh với McDonald's và các chuỗi nhà hàng lớn

khác. Thay vì cạnh tranh trực tiếp với McDonald's hay của Chili, Tricon đặt 3 mục tiêu

riêng biệt cho KFC, Taco Bell, Pizza Hut với 3 phân đoạn thị trường không hamburger

trong ngành công nghiệp nhà hàng.

KFC cung cấp sản phẩm truyền thống, các công thức gà rán vị đặc trưng cùng

với món gà roti chín vàng để phục vụ cho cả đối tượng khách hàng ăn nhanh thông

thường, và cả phân đoạn khách hàng ưa thích thực phẩm cho sức khỏe. Mặc dù KFC là

một đại gia trong phân khúc của ngành công nghiệp nhà hàng, nó luôn phải đối mặt

cạnh tranh với các nhà hàng phục vụ sản phẩm từ gà khác như Chick-Fil-A, Boston

Market, Church’s, Popeye’s , và một số các nhà hàng nhỏ hơn khác. Sự phổ biến của

món gà roti cũng đe dọa làm giảm lợi nhuận từ món gà rán truyền thống của KFC. Để

khắc phục các mối đe dọa cạnh tranh, KFC đã bắt đầu cung cấp bữa ăn giá trị bao gồm

gà rán với khoai tây nghiền hoặc bánh bích-quy một mức giá thấp mới.

Taco Bell của Tricon đã cố gắng để giành vị trí trong phân khúc thức ăn nhanh

đang phát triển Tex-Mex. Dân số tăng trưởng cao hơn ở miền Tây Nam và Sunbelt đã

góp phần làm cho sản phẩm Tex-Mex phổ biến hơn ở Hoa Kỳ. Đổi lại, Taco Bell đã

hưởng lợi bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau của taco như enchiladas,

fajitas, và các thực phẩm tương tự khác thông qua các cửa hàng tiện dụng. Taco Bell

cạnh tranh với chuỗi nhà hàng phong cách Mexico như Taco Bueno và rất nhiều chuỗi



nhà hàng Mexico nhỏ hơn khác ở miền Tây Nam. Đây là một trong những doanh

nghiệp phát triển nhanh nhất và sinh lợi nhiều nhất của Tricon.

Pizza Hut cạnh tranh với các đối thủ truyền thống bằng cách cung cấp sản

phẩm pizza phục vụ tại bàn. Sản phẩm đặc biệt nhất của Pizza Hut là món pizza chảo

có một hương vị và kết cấu đặc biệt. Trong những năm gần đây, Pizza Hut đã thể hiện

rất tốt đối với chủ sở hữu trước là PepsiCo và chủ sở hữu hiện tại là Tricon. Sản phẩm

nổi tiếng Big Foot Pizza mang lại thị phần đáng kể cho Pizza Hut trong phân khúc

bánh pizza. Mặc dù Pizza Hut giữ thị phần lớn nhất trong phân khúc này, nó phải đối

mặt với sự cạnh tranh khốc liệt với các công ty mới như Domino's Pizza và Little

Caesar. Domino's Pizza cạnh tranh với Pizza Hut bằng cách cung cấp giao hàng tận

nhà nhiều hơn là dịch vụ tại bàn. Little Caesar, mặt khác, cạnh tranh chủ yếu thông

qua các quảng cáo có tính sáng tạo và giá đặc biệt cho khách ghé qua và dịch vụ giao

hàng, không cung cấp dịch vụ tại bàn. Để đáp ứng những thách thức cạnh tranh, Pizza

Hut đã bắt đầu cung cấp dịch vụ tại nhà và cung cấp miễn phí salad, bánh mì que, và

thậm chí là cả đồ uống nhẹ cho khách hàng phục vụ tại bàn. Mặc dù đã có những nỗ

lực, lợi nhuận của Pizza Hut trong những năm gần đây đã rút xuống mức trung bình từ

mức đỉnh cao nhất trước đó.

Đối với cả McDonald's và Chili's, kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực chính. Khi Tricon

là một phần của PepsiCo, nhà hàng chỉ là một phần nhỏ trong một công ty lớn bao

gồm đồ ăn nhẹ Frito-Lay và đồ uống nhẹ truyền thống. Do đó, PepsiCo không thực sự

cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà hàng, nhưng các đơn vị (KFC, Taco Bell và

Pizza Hut) đã làm. Do đó, cấp quản lý tại PepsiCo đã tự hỏi làm thế nào các doanh

nghiệp nhà hàng khác nhau phù hợp với thực phẩm snack và nước giải khát. Trong

suốt nhiều thập niên 1980 và thập niên 1990,kinh doanh nhà hàng là một phần quan

trọng trong chiến lược tổng thể của PepsiCo. Tuy nhiên sự gia tăng áp lực cạnh tranh

và tỷ lệ tăng trưởng chung của ngành công nghiệp nhà hàng chậm lại gây khó khăn

cho PepsiCo trong việc cạnh tranh hiệu quả trong ngành.

Các lợi ích chiến lược mà PepsiCo có thể áp dụng trong công nghiệp nhà hàng là năng

lực tiếp thị, đồ uống nhẹ với chi phí đầu vào thấp, chia sẻ chi phí quảng cáo, quản lý



chung, đã trở thành khó khăn để tồn tại khi lĩnh vực kinh doanh nước giải khát của

PepsiCo bắt đầu để mất thị phần đáng kể về tay đối thủ Coca-Cola, đặc biệt là tại các

thị trường ngoài Mỹ . Đến giữa những năm 1990, sự cạnh tranh trở nên nghiêm trọng

và sự suy giảm lợi nhuận biên trên cả hai lĩnh vực đồ uống và nhà hàng đã làm tăng

thêm khó khăn cho PepsiCo để cạnh tranh hiệu quả trong cả hai lĩnh vực cùng một

lúc. PepsiCo đã có quyết định cần thiết để tập trung vào việc cạnh tranh và tăng vốn

cho lĩnh vực nước giải khát. Quản lý cấp cao của PepsiCo quyết định bán các nhà

hàng. Các nhà hàng này chịu sự quản lý của công Tricon , một công ty mới được thành

lập, đó chính là một cách để PepsiCo rút ra khỏi lĩnh vực kinh doanh nhà hàng.

II. GI I THI U QU N LÝ CHI N L C Theo các ví dụ minh họa trước, công ty phải cạnh tranh với nhau để có được khách

hàng. Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty nhất thiết sẽ cạnh tranh với nhau theo

cùng một cách. Mỗi công ty có khả năng đưa ra những chiến lược riêng của mình để

cạnh tranh với các đối thủ, để phục vụ một lượng khách hàng nhất định, và hoạt động

dựa vào những thay đổi có ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh. Chiến lược cạnh

tranh của mỗi công ty là cần có một lợi thế cạnh tranh để có thể cạnh tranh hiệu quả.

Chiến lược cần có những ý tưởng, kế hoạch, để cạnh tranh thành công. Chiến lược

được lập ra để giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong nghĩa rộng, lợi thế cạnh

tranh là những gì cho phép một công ty vượt lên trên các đối thủ. Lợi thế cạnh tranh

cho phép doanh nghiệp kinh doanh thành công trong một khoảng thời gian. Cuốn sách

này tập trung vào các khái niệm về chiến lược và lợi thế cạnh tranh, bạn sẽ biết cách

làm thế nào để các công ty từ nhiều ngành khác nhau có thể phát triển các chiến lược

để có được lợi thế cạnh tranh. Những hoạt động để thực hiện được mục tiêu này đã

tạo nên một quy trình quản lý chiến lược.

Cạnh tranh đối đầu đặc trưng cho hoạt động kinh tế không chỉ ở đất nước của chúng ta

mà nó diễn ra khắp nơi trên thế giới , và đang nhanh chóng thay thế kế hoạch của

chính phủ trên toàn cầu. Nhiều hoạt động có tổ chức bên ngoài lĩnh vực kinh doanh và

thương mại cũng có tính cạnh tranh cao. Những doanh nghiệp phi lợi nhuận như các



trường cao đẳng, nhà thờ, và các tổ chức từ thiện, nói chung phải đối mặt với nhiều đối

thủ cũng đang tìm kiếm những sinh viên, giáo dân, và các nhà hảo tâm. Bởi vì sự cạnh

tranh là một khía cạnh phổ biến của rất nhiều hoạt động khác nhau, những khái niệm

phát triển trong cuốn sách này sẽ hữu ích cho các nhà quản lý điều hành trong một

phạm vi rộng các lĩnh vực kinh doanh. Câu hỏi đặt ra trong cuốn sách này là làm thế

nào để đối phó với sự cạnh tranh của các đối thủ.

Trong chương này đầu tiên, chúng tôi chỉ ra các chiến lược có thể giúp một công ty đối

phó với cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Chúng tôi kiểm tra các khái niệm về

chiến lược và giới thiệu khái niệm về chiến lược cấp thiết. Sau đó chúng tôi kiểm tra

các thành phần cơ bản tạo nên quy trình quản lý chiến lược và cho thấy những tình

huống khác nhau sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các chiến lược cấp thiết mà các công

ty phải giải quyết. Trong các phần sau, chúng tôi xác định các trách nhiệm khác nhau

của quản lý cấp cao trong quá trình quản lý chiến lược, cùng với các vấn đề của các

bên liên quan.

2.1 Khái ni m v chi n l c Từ một quan điểm truyền thống và lịch sử, thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ quân

đội. Người sĩ quan quân đội sử dụng chiến lược để đối phó với kẻ thù. Trong suốt thời

kỳ lịch sử của con người, các nhà lý thuyết quân sự như Tôn Tử, Alexander, lausewitz,

Napoleon, Stonewall, Jackson, Douglas MacArthur, đã suy ngẫm và viết về chiến lược

từ nhiều quan điểm khác nhau. Tiền đề cơ bản của chiến lược là ta có thể đánh bại một

đối thủ lớn hơn, mạnh hơn một nếu nó có thể điều khiển được cuộc chiến hay tận dụng

địa hình thuận lợi để phát huy các khả năng riêng có.

Trong cuốn sách này, chúng ta sử dụng thuật ngữ cạnh tranh riêng biệt để miêu tả

những khả năng, kỹ năng, công nghệ, hoặc nguồn lực đặc biệt giúp doanh nghiệp vượt

trội và tạo ra ưu thế cạnh tranh. Kỹ năng hay năng lực cạnh tranh trong kinh doanh là

rất quý báu, nó bao gồm các hoạt động như sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, sản xuất

chi phí thấp, độc quyền công nghệ, chất lượng sản phẩm cao và mạng lưới phân phối

tốt. Vì vậy, một số công ty có thể có một số đặc điểm hoặc kỹ năng hoạt động có thể



mang lại lợi thế cạnh tranh. Ví dụ các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà

hàng sử dụng nhiều phương pháp để xây dựng lợi thế cạnh tranh, bao gồm dịch vụ

thân thiện và nồng ấm, công thức hamburger đặc biệt (Chili's), chất lượng phù hợp ổn

định và chi phí thấp (McDonald's), và xác định các phân đoạn thị trường mới (Tricon

và PepsiCo).

Vị Trí: đề cập đến môi trường trong cạnh tranh xảy ra. Trong lĩnh vực quân sự, địa

hình có thể là một đồng bằng, một khu rừng, một đầm lầy, hoặc các ngọn núi. Các đặc

tính của mỗi địa hình ảnh hưởng đến việc triển khai để có thể được sử dụng hiệu quả

nhất thế mạnh của quân đội. Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không đối

đầu với nhau trực tiếp trên chiến trường như quân đội. Thay vào đó, họ cạnh tranh với

nhau trong một môi trường công nghiệp bằng cách xác định các phân khúc thị trường

mục tiêu và cố gắng để chinh phục khách hàng. Khách hàng sẽ là người quyết định

(khi họ mua hàng) ai là người thắng và ai là người "thua". Như vậy môi trường công

nghiệp là nơi cạnh tranh diễn ra. Bởi vì hầu hết các ngành công nghiệp đều có nhiều

khách hàng với nhiều nhu cầu khác nhau, các công ty nói chung có nhiều vị trí khác

nhau có thể để lựa chọn. Ví dụ ta xem xét các nhà hàng. ngành công nghiệp nhà hàng,

nó bao gồm một số nhóm khách hàng khác nhau: người muốn bữa ăn chi phí thấp,

người thì muốn ăn hamburger loại ngon, và có người lại thích một thực đơn với các

món dân tộc hoặc có lợi cho sức khỏe. Mỗi nhóm như vậy, tạo thành một phân đoạn

hay khu vực khác nhau để các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, mỗi nhóm có thể được

chia thành các nhóm khách hàng nhỏ hơn với nhiều đặc điểm cụ thể chi tiết hơn. Ví

dụ, phân đoạn các món ăn dân tộc bao gồm các món của Trung Quốc đến Pháp hay

Mexico, mỗi phân đoạn riêng biệt lại có thể được chia ra khu vực nhỏ hơn với các đặc

điểm cạnh tranh khác nhau.

2.2 C s c a Chi n l c Bản chất của chiến lược là để kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm cạnh tranh riêng

biệt với môi trường cạnh tranh để tạo nên một lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp

vượt qua đối thủ cùng ngành. Trong quân sự chiến lược của sĩ quan là phải biết lựa



chọn địa thế thuận lợi cho mình và bất lợi cho kẻ thù. Ví dụ như lực lượng kị binh nên

cố gắng để chiến đấu trên mặt đất bằng phẳng, nơi mà khả năng cơ động và tốc động

có thể được sử dụng tốt. Một đội du kích có chiến thuật sẽ cố gắng để gặp đối phương

trong rừng rậm hay ở vùng núi, địa hình mà có lợi cho chiến thuật du kích của họ.

Chiến lược quân sự như vậy nhằm mục đích đạt được một thế trận có lợi với sự kết

hợp giữa nội lực và ngoại lực.

Cũng giống như vậy, chiến lược cạnh tranh trong các tổ chức nhằm đạt được một lợi

thế cạnh tranh. Tuy nhiên, bản chất của trận đấu này là phức tạp hơn trong lĩnh vực

kinh doanh. Không giống như quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải luôn

luôn có kết quả trong một tình huống thắng-thua. đôi khi các đối thủ vẫn có cơ hội để

cải thiện sức mạnh hoặc kỹ năng của họ và cơ hội cạnh tranh lại được mở ra với họ.

Giá trị của năng lực đặc biệt mang đến lợi thế cạnh tranh cũng có thể giảm qua thời

gian như là kết quả của sự thay đổi môi trường. Vì những đặc điểm đó nên chiến lược

cạnh tranh liên quan đến không chỉ là một mà là nhiều vấn đề liên quan khác. Vấn đề

quan trọng nhất là làm sao để khám phá được những cơ hội mới, ngăn chặn các mối đe

dọa tiềm tàng, khắc phục điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện có, và phát huy sức

mạnh ở các lĩnh vực mới. Mỗi công ty cần phải duy trì các chiến lược cạnh tranh liên

tục. Tuy nhiên, một số hoạt động sẽ bị nhiều chi phối tại một điểm nào đó, nó tùy

thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tự nhận biết về khả

năng, mục tiêu và phương hướng của mình trước khi ra cac quyết định hoạt động nào

là cần thiết quan trọng nhất.

Sơ đồ 1-1

Chiến lược quân sự

Bên trong Bên ngoài

Trận đánh

Địa thế chiến trường

Các khả năng đặc biệt



Sơ đồ (1-2)

Chiến lược kinh doanh

Bên trong Bên ngoài

Điểm mạnh Cơ hội

Điểm yếu Thách thức

2.3 Xác đ nh và thi t l p các m c tiêu chi n l c Bất cứ tổ chức nào cũng cần một mục đích cơ bản để từ đó có thể phác họa biểu đồ

tương lai. Nếu doanh nghiệp muốn cạnh tranh hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt, họ

cần phải thiết lập một văn bản hướng dẫn, văn bản này sẽ giúp các công ty làm rõ mục

Phát hiện Duy trì

CHIẾN LƯỢC

Ngăn ngừa Vượt qua



đích của sự tồn tại của nó, sẽ đi đến đâu, mục đích đạt được là gì. Chiến lược sẽ không

chắc là có hiệu quả hay không khi mà chưa có một định hướng.

Vision: Tầm nhìn liên quan đến mục tiêu lớn của công ty mong muốn đạt được. Tầm

nhìn mô tả nguyện vọng của công ty về những gì nó thực sự muốn có. Tầm nhìn rất

quan trọng vì chúng được thiết kế để nắm bắt hình ảnh trong trí tưởng tượng của mọi

người trong doanh nghiệp, thúc đẩy những nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao

hơn, những động cơ, hoặc mô hình lý tưởng. Những tầm nhìn hiệu quả nhất đó là

doanh nghiệp làm sao tìm được và dẫn dắt thành công các hoạt động nhằm kết hợp sức

mạnh tập thể của mọi người trong doanh nghiệp để cùng có chung một mục tiêu phấn

đấu. Tầm nhìn cần phải có tính tác động đến cảm xúc mạnh mẽ kêu gọi khuyến khích

mọi người cam kết sẽ tham gia nhiệt tình và cống hiến hết khả năng và tâm trí của họ

để đạt được lý tưởng. Một ví dụ về tầm nhìn mạnh mẽ mà đã làm thay đổi toàn bộ

ngành công nghiệp đó là Cable News Network (CNN), bây giờ là một phần của Time

Warner. Được Ted Turner thành lập vào năm 1981 hiện nay phủ song 24 h trên khắp

các múi giờ toàn thế giới CNN đã thành công đẩy mạnh cải tổ hệ thống truyền hình

mới để trở thành hãng truyền hình với các nguồn nguồn tin tức nhanh nhất cho các tập

đoàn và ngay cả chính phủ quốc gia. Ngay cả dưới quyền của tân chủ sở hữu Time

Warner, tầm nhìn của CNN vẫn là sở hữu các nguồn tin tốt nhất và đáng tin cậy nhất

trên bất kỳ chủ đề, bất cứ nơi nào, bất cứ lúc nào. Ví dụ, trong Chiến tranh Vịnh 1990-

1991, lãnh đạo các nước trên thế giới, bao gồm cả Iraq Saddam Hussein, thường theo

dõi CNN để nhận được nhiều thông tin có độ tinh cậy cao và chính xác nhất về chiến

dịch Bão Táp Sa Mạc

Trong ngành công nghiệp nhà hàng, McDonald's và Chili's đã thành công bằng cách

theo đuổi tầm nhìn của họ về những sản phẩm họ nghĩ rằng ngành công nghiệp nhà

hàng nên cung cấp cho người tiêu dùng. Người sáng lập của tập đoàn McDonald Ray

Kroc đã đưa ra tầm nhìn của McDonald's như một nhà cung cấp hàng đầu những sản

phẩm có chất lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. Mặt khác Chili

cũng đã thành công trong việc đưa ra một tầm nhìn khác của dịch vụ nhà hàng, đó là

mỗi bữa ăn là trải nghiệm vui vẻ và thú vị.



Trong ngành công nghiệp nước giải khát, Coca-Cola có tầm nhìn rất tốt nên đã có

những nỗ lực trong giành được thị phần lớn trong ngành công nghiệp đồ uống và nước

giải khát. Coke muốn đảm bảo rằng "Coke là trong tầm tay" của bất kì khách hàng

nào, không kể khách hàng đó là ở đâu trên thế giới. Không có thị trường quá nhỏ cho

Coke để thực hiện tầm nhìn của mình.

Tầm nhìn doanh nghiệp thường là cao và thậm chí lí tưởng hóa hoặc lãng mạn hóa.

Thường một số lý do để bảo vệ cho các tầm nhìn này. Tuy nhiên, từ tầm nhìn không

đưa ra các bước, các phương thức hay chiến lược thực tế, mà doanh nghiệp theo đuổi,

cần có thêm những nhiệm vụ để hoàn thiện thêm tầm nhìn.

Nhiệm vụ.

Một nhiệm vụ của công ty mô tả cách thức tổ chức trong hoạt động kinh doanh, các

đối tượng khách hàng, và những kỹ năng có thể phát triển để bổ xung vào tầm nhìn.

Tầm nhìn nắm bắt mục tiêu của doanh ngiệp và lý tưởng trở nên cụ thể hóa và "thực"

hơn trong nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ được cụ thể hơn so với tầm nhìn ở

chỗ chúng thiết lập nhiều hướng dẫn về cách thức các công ty sẽ đạt được hoặc thực

hiện tầm nhìn của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Doanh nghiệp sẽ chuyển

đổi tầm nhìn của họ sang bản phương hướng nhiệm vụ tổng quát về khách hàng của

công ty, về sản phẩm chính của công ty hoặc các dịch vụ, phương hướng công ty dự

định tiến hành trong một khoảng thời gian trong tương lai.

Ví dụ, sứ mệnh tại McDonald's do người sáng lập Ray Kroc tóm tắt trong bốn chữ cái

đầu: QSCV (chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị). Nhiệm vụ của McDonald's (tại trụ

sở công ty và trong các nhà hàng) là thực hiện bốn chính sách trên nhằm thỏa mãn

khách hàng. Thực phẩm chất lượng cao, Dịch vụ nhanh chóng và lịch sự, nhà hàng

sạch sẽ, và giá cả phải chăng là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, là nền

tảng cho chiến lược của McDonald. Bằng cách thực hiện cam kết nhiệm vụ này,

McDonald đã có thể biến tầm nhìn của mình thành hiện thực.

Mục đích và mục tiêu.



Nhiệm vụ được thiết kế để củng cố và cụ thể hơn đối với mọi người. Tuy nhiên, báo

cáo nhiệm vụ vẫn không cung cấp các mục tiêu hoặc các mục đích cụ thể phù hợp với

mục đích rộng hơn của công ty. Như vậy, mục tiêu và mục đích là cần thiết để cung

cấp một loạt các phương hướng, nhiệm vụ đóng góp vào sứ mệnh của daonh nghiệp.

Mục tiêu và mục đích là các kết quả thu được trong một khoảng thời gian cụ thể.

Không giống như các cam kết nhiệm vụ để mô tả mục tiêu của công ty nói chung, mục

tiêu và mục đích định ra khoảng thời gian nhất định mà một số hành động và kết quả

phải đạt được. Ví dụ về các mục tiêu và mục đích sau đây: đạt 30 phần trăm thị phần

trong hai năm, tăng lợi nhuận thêm 15 phần trăm trong ba năm, phát triển một sản

phẩm mới trong sáu tháng. Mục tiêu và mục đích là những công cụ mạnh mẽ để phân

chia cam kết nhiệm vụ ra thành nhiệm vụ rất cụ thể, những hành động, và kết quả của

tổ chức. Mỗi một phần của tổ chức có thể thiết lập mục tiêu của riêng mình để hoàn

thành trong một khoảng thời gian quy định. Khi đặt tất cả các mục tiêu nhỏ lại với

nhau, chúng kết hợp trở nên thành quả của doanh nghiệp.

2.4 Quy trình qu n lý chi n l c Một quy trình quản lý nhằm đạt được tầm nhìn và nhiệm vụ của công ty được gọi là

một quy trình quản lý chiến lược. Nó bao gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng,

thực hiện, và điều chỉnh / đánh giá (xem hình 1-3).

2.5 Phân tích. Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm mạnh và điểm

yếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên ngoài của doanh nghiệp. Quy

trình này là thường được gọi là phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và

thách thức). McDonald's sử dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh

giá mong muốn cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Phân tích này xác định

ngày càng nhiều khách hàng mong muốn sử dung các sản phẩm bánh hamburger mới

có lợi cho sức khỏe hoặc với hàm lượng chất béo thấp hơn so với các sản phẩm đang

bán. Các nhà lãnh đạo cao cấp của McDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản



phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơ hội tiềm năng để mở rộng dịch vụ của

mình.

Để khai thác cơ hội này, McDonald's phát triển, thử nghiệm, và sau đó cung cấp các

sản phẩm mới ít chất béo (được gọi là McLean Deluxe), bánh mì kẹp thịt gà, và nhiều

loại salad khác để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nếu như McDonal không tiếp tục nỗ

lực cải tiến sản phẩm thì có lẽ họ đã phải chị hậu quả. Người tiêu dùng ý thức về sức

khỏe tăng cao cũng là một mối đe dọa tiềm tàng với McDonald's và cũng như một cơ

hội tiềm năng. Nếu không bắt kịp với sự phát triển thì vị thế cạnh tranh của

McDonald's trong ngành có thể bị xói mòn.

Thế mạnh của McDonald's là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí hoạt động

thấp. Những thế mạnh đó đem lại danh tiếng cho công ty, được biết đến trong nhiều

phân đoạn dân số Hoa Kỳ. Hơn nữa, McDonald's trải dài trên toàn quốc với kiến trúc

nhà hàng đặc biệt có vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận

biết. Chính sách giá cả của McDonald được lập vài năm trước đây đưa ra một sự kết

hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, và đồ uống lớn cho một mức

giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ. Chúng được thiết kế để khắc phục

một điểm yếu mà khách hàng thường cảm nhận là thức ăn McDonald's như ngày càng

trở nên đắt tiền theo thời gian. Những điểm mạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh

tranh, cho phép McDonald's có thể cạnh tranh hiệu quả với các hệ thống hamburger

trên toàn quốc khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy's, và các cửa hàng

hamburger trong khu vực địa phương, như Carl's Jr tại California và Sonic ở miền

Nam.

2.6 Tính toán: Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một chiến lược

mà sẽ cho phép các công ty trình củng cố và theo đuổi một mục tiêu vững chắc. Một

chiến lược phải được xây dựng phù hợp với các cơ hội bên ngoài cùng với

thế mạnh của công ty. Đối với mỗi công ty, sự kết hợp này có thể sẽ khác nhau. Để đạt

được tối đa lợi thế cạnh tranh, các công ty cá nhân cần phải xác định các hoạt động họ



thực hiện tốt nhất và tìm mọi cách để áp dụng những thế mạnh này để có hiệu lực tối

đa. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và sử dụng năng lực đặc biệt

và thế mạnh của công ty trong cách mà các công ty khác không thể trùng lặp. Đây là

chìa khóa để xây dựng lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược của McDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của công ty trong

việc phục vụ khách hàng với thực phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý. Điều đó đã

cho phép McDonald's để trở thành một đối thủ cực kỳ đáng gờm trong ngành công

nghiệp dịch vụ nhà hàng. Mặt khác, Công ty Chilli đã xây dựng một chiến lược dựa

vào việc cung cấp dịch vụ cá nhân hoá rất cao và rất thân thiện cho mỗi khách hàng.

phương pháp tiếp cận của nó được thiết kế để làm cho bữa ăn đáng nhớ với hy vọng

rằng khách hàng sẽ trở lại thường xuyên. Tuy nhiên một bữa ăn ở Chili tốn kém hơn

một bữa ăn ở McDonald's. Tuy nhiên, cả hai công ty đang khởi sắc trong ngành công

nghiệp bằng cách xây dựng chiến lược sử dụng thế mạnh của mình để theo đuổi cơ hội

khác nhau trên thị trường.

2.7 Th c hi n Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết để phát triển

khả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các nhiệm vụ. Một khi một tổ

chức đã có một cam kết, sau đó phải thực hiện các bước để thực hiện sự lựa chọn này.

Thực hiện các biện pháp bao gồm tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá

nhân để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt

động như vậy, đào tạo họ thực hiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến khích

những cá nhân thực hiện trách nhiệm một cách hiệu quả. Tại trụ sở công ty

McDonald's, thực hiện liên quan đến việc xác định các vấn đề như chi phí nhượng

quyền thương mại, chính sách bồi thường cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các

nhà hàng McDonald's sẽ sử dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động

hiệu quả. Trong trường hợp của cá nhân các nhà hàng McDonald's trong cùng hệ

thống, việc thực hiện tập trung vào những vấn đề như tuyển dụng nhân sự có khả năng,



đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúc đẩy nhân viên thực

hiện tốt nhiệm vụ.

2.8 Đi u ch nh/đánh giá Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ thay đổi theo

thời gian. Ngoài ra, hiệu suất của một công ty có thể rơi xuống dưới mức mong muốn.

Hoặc trường hợp buộc một công ty để xem xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và

thực hiện các điều chỉnh là cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải

được đưa thiết lập để theo dõi những khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các

nhà quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn thực hiện.

Ví dụ, cạnh tranh và tăng trưởng trong ngành công nghiệp nhà hàng có thể thay đổi

đáng kể khi xuất hiện chu kì suy thoái kinh tế làm giới hạn thu nhập của người dân.

III. CHI N L C C P KINH DOANH & CHI N L C C P CÔNG TY

3.1 Chi n l c c p kinh doanh

Để hiểu rõ về việc phân tích chiến lược, chúng ta có thể xem hình 1-4, Nó cho

thấy việc tổ chức, thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh đồng thời trong hoạt động của

toàn công ty, giống như PepsiCo trước đây đã giảm bớt lĩnh vực kinh doanh đồ ăn

nhanh của mình. Những mô hình đó được biết tới như việc kinh doanh đa ngành, đa

lĩnh vực. Ngược lại những mô hình như McDonanld’s, Chili’s được biết như là việc

kinh doanh tập trung trong một lĩnh vực hoặc đơn ngành. Theo hình 1-4, các lĩnh vực

kinh doanh của công ty rất đa dạng, đó là mô hình kinh doanh liên kết. Mỗi đơn vị

kinh doanh cần có chiến lược kinh doanh cụ thể để cạnh tranh, theo cách đó chiến lược

cạnh tranh phải tạo nên sự khác biệt. Câu hỏi đặt ra là: “Làm thế nào để xây dựng

được lợi thế cạnh tranh cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Ví dụ chiến

lược kinh doanh của KFC – trước đây là một đơn vị của PepsoCo, nay là một phần của

Trico, là cung cấp các loại thức ăn khác nhau dựa trên cách chế biến gà nổi tiếng.



Mỗi một lĩnh vực kinh doanh đều có môi trường cạnh tranh riêng và vì thế yêu

cầu phải có chiến lược cạnh tranh riêng. Chiến lược kinh doanh cấp công ty sẽ nỗ lực

để trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để chúng ta xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho mỗi

một lĩnh vực kinh doanh khác nhau?” Thí dụ như trường hợp của KFC, trước đây là

một bộ phận của công ty PepsiCo và nay là một bộ phận của Trico, công ty này đã

phục vụ các món ăn khác nhau dựa trên công thức món gà nổi tiếng. Bằng việc cung

cấp các món từ gà là chủ yếu, công ty đã không cạnh tranh trực tiếp với hệ thống nhà

hàng của McDonald. Vì thế KFC có thể nỗ lực trong việc cạnh tranh tạo ra sự khác

biệt. Một số cách mà KFC đã sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh là các dòng

quảng cáo rất đáng nhớ (Finger – lickin’good- mút tay cũng ngon), đăng ký bản quyền

các món ăn, mở rộng và phát triển thị trường bằng một hệ thống nhà hàng như là Pizza

Hut và Taco Bell.

Chiến lược cấp kinh doanh là các kế hoạch và hành động mà các hãng đưa ra để

cạnh tranh bằng sản phẩm, khúc thị trường riêng biệt và chiến lược cấp kinh doanh là

câu trả lời cho câu hỏi : Làm thế nào để ta có thể cạnh tranh trong ngành

3.2 Chi n l c c p công ty

Để mở rộng thị trường và đa dạng hoá kinh doanh các hãng cần có một chiến

lược ở mức cao hơn và được áp dụng cho toàn bộ hãng. Chiến lược đó được gọi là

chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty là giải quyết câu hỏi: “ Hãng nên kinh

doanh theo ngành nghề nào”.

Chiến lược cấp công ty là các kế hoạch và hành động của hãng được ứng dụng

trong quá trình quản lý cấu trúc kinh doanh và là vấn đề quyết định khi hãng muốn

mở rộng thị trường hoặc chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới. Chiến lược cấp

tổng công ty là chìa khoá để mở rộng lợi thế cạnh tranh của hãng từ lĩnh vực này sang

lĩnh vực khác.

3.3 Yêu c u chi n l c



Các công ty khác nhau sẽ phải đối mặt với các tình trạng chiến lược khác nhau do

đó đòi hỏi phải giải quyết các yêu cầu chiến lược khác nhau. Có 3 trạng thái chiến lược

thông thường và tương ứng có 3 yêu cầu chiến lược

3.3.1 Duy trì l i th Ở rất nhiều ngành, các hãng lớn có rất nhiều lợi thế trong việc tạo ra sự cạnh

tranh khác biệt, có kinh nghiệm cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên khi môi trường

thay đổi có thể sẽ làm giảm các lợi thế đó một cách nghiêm trọng. Môi trường thay đổi

là đại diện cho các mối đe doạ tiềm năng cho sự vững chắc của hãng. Yêu cầu chiến

lược chính của các hãng trong trường hợp này là duy trì lợi thế để chống đỡ với những

mối đe doạ của môi trường

Xây dựng lợi thế

Đối với các hãng nhỏ thì hoàn toàn khác. Yêu cầu chiến lược mà các hãng này

phải đối mặt là xây dựng lợi thế để vượt qua các mối đe doạ ban đầu. Để thực hiện

được yêu cầu này các hãng phải tìm kiếm các cơ hội về thị trường để có thể cạnh tranh

trực tiếp với đối thủ cạnh tranh bằng một sức mạnh lớn hơn. Nhìn chung các hãng phải

mang lại một vài tính năng khác biệt của sản phẩm trong mắt người tiêu dùng bằng

cách cung cấp các sản phẩm có các đặc tính khác thường, cung cấp dịch vụ tốt hơn, sử

dụng các kênh phân phối mới lạ, hoặc xúc tiến bán bằng các hình ảnh khác lạ.

3.3.2 M r ng l i th Một số hãng nhận thấy họ có thể phát triển những lợi thế của mình ở một lĩnh vực

khác. Khi tham gia vào một lĩnh vực mới họ mở rộng các lợi thế của mình dựa trên

lĩnh vực cũ của họ.



VI. TRÁCH NHI M C A NHÀ QU N LÝ CHI N L C Người lao động trong doanh nghiệp luôn có sự hiểu biết đáng kể về các vấn đề như

công nghệ, khách hàng, và marketing. Điều này mang lại cho họ ưu thế để từ đó họ có

thể nhận dạng các cơ hội và các thách thức và đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp. Vì thế các chuyên gia quản lý lâu năm có thể trao cho họ trách nhiệm

đáng kể để kiểm soát quy trình quản lý chiến lược. Trong thực tế các nhà quản lý lâu

năm có thể chia se bớt trách nhiệm cho người lao động ít nhất là một phần nào đó.

Tuy nhiên những nhà quản lý cấp cao nhất phải đóng vai trò quan trọng bởi các quyết

định chiến lược gắn liền với ngân sách lớn, với tác động dài hạn của mỗi một quyết

định và các cuộc tranh cãi kịch liệt do mỗi một quyết định gây ra

4.1 Đ c đi m c a các quy t đ nh chi n l c Ngân sách lớn

Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược thường yêu cầu

một ngân sách rất lớn. Thí dụ trong ngành công nghiệp bán dẫn thì quyết định để xây

dựng một nhà máy mới có chi phí lên tới 3 tỷ đô la. Những năm tiếp theo một nhà

máy bán dẫn mới yêu cầu mức chi phí lên tới 5 tỷ đô la. Các ngành khác cũng phải

đối mặt với vấn đề tương tự khi mà chi phí yêu cầu cho việc cạnh tranh trong ngành

ngày càng cao

Tác động dài hạn



Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược rất khó có thể thay

đổi. Một quyết định xây dựng một nhà máy mới thì nó bao gồm cả các sự lựa chọn về

địa điểm, quy mô, công nghệ sản xuất, chương trình đào tạo, và lựa chọn nhà cung

cấp. Các nhà máy đã được xây dựng rất khó có thể chuyển sang nhà máy khác. Trong

suốt thời gian chuyển tiếp hãng có thể không có khả năng cung cấp cho khách hàng và

vì thế sẽ bị mất vị thế cạnh tranh. Ví dụ công ty IBM thời gian đầu không có khả năng

nhanh mở rộng sản xuất các sản phẩm có tính phổ biến cao như là laptop, ThinkPad,

notebook. Các sản phẩm này đã mang lại cho các nhà cạnh tranh Nhật Bản dễ dàng

xâm nhập vào thị trường màu mỡ này.

Tranh cãi tự nhiên

Các quyết định chiến lược thường gây ra các cuộc tranh cãi giữa nhân viên và các

nhà quản lý. Khi đưa ra một quyết định chiến lược thì mỗi một bộ phận khác nhau sẽ

có các ý kiến khác nhau tạo ra các cuộc tranh cãi. Người quản lý phải nhìn nhận các ý

kiến một cách toàn diện để đưa ra các quyết định phản ánh được nhu cầu của toàn

doanh nghiệp

4.2 Ai là ng i qu n lý chi n l c Các nhà quản lý lĩnh vực kinh doanh

Họ là những người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanh hay một bộ phận của

doanh nghiệp. Họ có thể là các nhà quản lý kinh doanh, quản lý phân phối, quản lý

chung hay là quản lý đơn vị quản lý chiến lược (IBM) họ cũng có thể là chủ tịch đối

với các hãng kinh doanh một lĩnh vực kinh doanh ( McDonald)

Các nhà quản lý cấp công ty

Nhà quản lý cấp công ty là những người có trách nhiệm trong cơ cấu quản lý. Họ

có thể là các chủ tịch, phó chủ tịch…

Cả các nhà quản lý cấp công ty và cấp kinh doanh đều đóng vai trò quan trọng

trong quá trình quản lý chiến lược. Họ là những người chủ chốt huy động tất cả tài sản



của công ty tham gia cuộc cạnh tranh với các hãng khác. Họ đại diện cho các cấp

quyền lực cao nhất của công ty hay của các đơn vị trực thuộc.

4.3 Các tiêu chu n quy t đ nh đ c s d ng nh th nào

Khái niệm chiến lược giúp các nhà quản lý giải quyết vấn đề cạnh tranh. Tuy

nhiên cạnh tranh không chỉ quan tâm đến yếu tố quản lý. Họ phải biết cân nhắc nhu

cầu của các bên hữu quan trong quá trình ra quyết định.

Các bên hữu quan chủ chốt

Các bên hữu quan quan trọng nhất của một doanh nghiệp là các cổ đông, khách

hàng, người lao động và dân cư xung quanh địa bàn hoạt động của doanh nghiệp và

quản lý cấp cao nhất của công ty

Cổ đông

Cổ đông cung cấp vốn tài chính cho doanh nghiệp. Vì thế họ sẽ góp nhiều tiền

khi thu được nhiều lợi nhuận. Mặc dù tất cả các cổ đông đều muốn thu được lợi nhuận

từ việc đầu tư nhưng nhu cầu về thời gian thu lợi nhuận lại khác nhau ( có người muốn

được nhận lợi nhuận tức thì, nhưng có người lại muốn thu lợi nhuận trong dài hạn) và

khả năng đương đầu với rủi ro cũng khác nhau ( người thì muốn giới hạn rủi ro nhưng

người khác lại cho rằng rủi ro càng nhiều thì tỷ suất lợi nhuận càng cao). Sự lựa chọn

các chiến lược khả thi phải có các tác động khác nhau lên nhiều chiều khác nhau. Các

nhà quản lý phải cố gắng lựa chọn cách tiếp cận phản ánh được các yêu cầu cổ đông

quan trọng.

Các nhà quản lý được các cổ đông uỷ thác trách nhiệm khi các cổ đông trực tiếp

hoặc gián tiếp thuê các nhà quản lý

Khách hàng

Cạnh tranh là các hãng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Và khách hàng thường

không có ý thức về đặc tính của sản phẩm và dịch vụ họ mua. Chất lượng sản phẩm,

sự hoàn thiện và an toàn là các vấn đề các nhà quản lý nên quan trâm trong quá trình

thiết kế và bán sản phẩm



Người lao động

Lợi ích của người lao động cũng là vấn đề người quản lý nên quan tâm trong quá

trình ra quyết định chiến lược. Nó bao gồm đối xử công bằng, lương, điều kiện làm

việc an toàn, được thừa nhận khả năng, và cơ hội thăng tiến.

Chính quyền

Chính quyền thu thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập của người lao động

để duy trì kinh tế và tài chính cho việc từ thiện và bộ máy tổ chức của chính quyền.

Khi có những tác động bất lợi khi doanh nghiệp sản xuất gây ô nhiễm, cháy nổ,..Vì thế

doanh nghiệp trong quá trình ra quyết định chiến lược cũng phải xem xét đáp ứng các

yêu cầu của chính quyền

Bộ máy quản lý

Người lãnh đạo thường lựa chọn là tập trung cho mục đích nào quy mô doanh

nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, lĩnh vực cạnh tranh, địa điểm và phương tiện. Và người lãnh

đạo phải quan tâm đến kỹ năng và kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược

Sự khó khăn trong việc điều chỉnh quyền lợi của các bên hữu quan

Thứ nhất là nhu cầu của các bên hữu quan là rất lớn. Thứ hai là mối quan hệ giữa

các nhu cầu là khó xác định. Thứ ba là nhu cầu của mỗi cá nhân trong một nhóm

thường xung đột. Các xung đột thường được gọi là tình trạng tiến thoái lưỡng nan, bởi

nhu cầu người này sẽ chống lại nhu cầu của người khác trong nhóm. Điều này xảy ra

trong việc lựa chọn và giải quyết các vấn đề chiến lược. Để giải quyết được thì các nhà

quản lý phải cân nhắc một cách cẩn thận các nhu cầu của các bên.

Luật pháp

Khi xây dựng chiến lược thì ít nhất người quản lý phải tuân thủ theo luật pháp.

Nếu không làm như vậy thì doanh nghiệp có thể bị phê bình công khai, nộp phạt và

thậm chí bị phạt tù.

Yêu cầu của xã hội



Các doanh nghiệp luôn luôn phải đấu tranh để đáp ứng yêu cầu xã hội của chính

quyền nơi doanh nghiệp hoạt động, thậm chí những yêu cầu đó rõ ràng không được

soạn thành luật. Nếu không thực hiện doanh nghiệp sẽ phải mất chi phí cho việc kiện

tụng

Tiêu chuẩn cá nhân

Người quản lý sẽ thực thi chiến lược một cách hiệu quả khi họ cảm thấy thoải

mái với những tác động mà chiến lược mang lại. Tiêu chuẩn cuối cùng để phán xét

quyết định chiến lược là tiêu chuẩn về hành vi của người quản lý. Tiêu chuẩn này nhìn

chung bị ảnh hưởng bởi luật pháp và các yêu cầu xã hội. Tuy nhiên nó cũng phản ánh

những yếu tố cá nhân như sự hướng dẫn của người quản lý, tín ngưỡng tôn giáo, giá

trị và kinh nghiệm. Tất cả những yếu tố đó đều được đưa vào trong quá trình ra quyết

định chiến lược

V. K t lu n

Chiến lược là khái niệm được đưa ra để giúp các doanh nghiệp dành được lợi thế

cạnh tranh vượt qua các đối thủ. Nó bao gồm 2 sự lựa chọn: Khách hàng của doanh

nghiệp được phục vụ như thế nào và lợi thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh

nghiệp khi phục vụ khách hàng hiệu quả

Sự lựa chọn của doanh nghiệp phải phản ánh điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến

đối thủ cạnh tranh, các cơ hội và thách thức. Phân tích 4 thành phần này có thể dùng

phân tích SWOT.

Các doanh nghiệp đối mặt và giải quyết các yêu cầu chiến lược dựa trên trạng

thái của từng doanh nghiệp

Thiết kế quy trình quản lý để thoả mãn yêu cầu chiến lược được gọi là hoạch định

chiến lược. Nó gồm có 4 phần: Phân tích, tính toán, thực hiện, và đánh giá/điều chỉnh



Bởi vì việc lựa chọn chiến lược bao hàm cả ngân sách lớn, tác động dài hạn, và

các cuộc tranh cãi giữa các thành viên của tổ chức nên bộ máy quản lý của doanh

nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn các quyết định

Bộ phận quản lý công ty và quản lý kinh doanh là những người có trách nhiệm

trực tiếp đối với quyết định chiến lược.

Lợi thế cạnh tranh là một trong những tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá

quyết định chiến lược. Ngoài ra doanh nghiệp phải xem xét đến mối quan hệ của các

bên hữu quan trong quá trình ra quyết định chiến lược

Documents

Tiểu luận Quản lý chiến lược tại nhà hàng của McDonalddulieu.tailieuhoctap.vn/books/luan-van-de-tai/luan-van-de-tai-cd... · 3.2 Chiến lược cấp công ty