ثرحب بالساد ة الضيوف النرام الػلوم والدراسات اإلهساهية بحريمالءهلية

اسجراثيحيات الجػامو مع ضغوط الػمو

وثحليو المشنالت واثخاذ الكرارات

هاهي شارد/ إغداد ده جور

هت الػليم الحنيمسبحاهم ال غلم لوا إال ما غلمجوا إهم ا

بسم هللا الرحمن الرحيم

ضدق هللا الػظيم

وهيو النلية للجطوير والحودة

محمد بن غبد الرحمن بن سػد المكرن / هلم ة الده جور

:سيرة مختصرة محمد عبدالرحمن بن سعد المقرن/ الدكتور

وكيل الكلية للتطوير والجودة . شاعر سعودي ★ .قاض في المحكمة العامة بالرياض ★ .مستشار قضائي بالمجلس األعلى للقضاء ★ .حتى تاريخو ١٤٢١عاما منذ عام ١٤عضو السلك القضائي ★ .أستاذ جامعي متعاون في الدراسات والقانون في عدد من الجامعات ★ .البكالوريوس والماجستير والدكتوراه من جامعة اإلمام محمد بن سعود بالرياض بتقدير ممتاز ★ .التخصص فقو مقارن ★ .ممثل المجلس األعلى القضاء لدى ىيئة الخبراء في صياغة عدد من األنظمة ومراجعتها ★ .مشارك في صياغة عدد من اللوائح المنظمة في المجلس األعلى للقضاء ★ .ممثل للملكة في عدد من الندوات الخارجية ومشارك في عدد من القنوات اإلعالمية ★ ( .قضاء)عضو الجمعية القضائية السعودية ★

منطلق أن الجامعة تعتبر من منارات العلم والتي تقوم اساسا للرقي بالمجتمعات فكريا وأخالقيا من •وذلك من خالل دراسة احتياجات ومتطلبات المجتمع المحلي ووضع خطط إستراتيجية للنهوض وتنمية المجتمع ، وىذا يتطلب تجديد وتطوير صيغ المشاركة بين الجامعة والمجتمع وذلك من

.خالل تطوير ما ىو قائم من صيغ واستحداث صيغ جديدة تلبي احتياجات ومتطلبات ىذا التطور ضمونو ، لكنو مطروح مأن موضوع المسؤولية المجتمعية للجامعات أمر ليس بجديد في ونجد •

عالميا في ىذا الوقت باعتباره أمرا يجب إبرازه وتضمينو بشكل ملموس في مناىج الجامعات حيث يجب علي الجامعات أن تضع المسؤولية في صلب استراتيجياتها أسوة . وأدوراىا ومخرجاتها

. بكافة مؤسسات المجتمع األخري المحلية حرصا من جامعة شقراء علي ابراز دورىا في بناء القدرات تأتي ىذه السلسة من الدورات و

2030وتعزيز تعاونها مع مؤسسات المجتمع والمساىمة في تحقيق رؤية المملكة

التعاون مع المجتمع المحلي

دورة ثحليو المشنالت واثخاذ الكرارات

التعارف وتحديد أىدافنا من حضور ىذه الدورة

:مــــــــــــــــــــــــــــــــــاالس :جهــــــــة العمــــــل :الخبرة العملية

:الهدف من حضور الدورة

نبذة عن المدرب

ىاني شارد/ دكتور : م ـــــــــــــــاالس دكتوراه في إدارة األعمال :العلمي المؤىل عام في العمل اإلداري 20: العملية الخبرة

بجنوب سيناء مدير عام الصندوق اإلجتماعي للتنمية التدريس في العديد من الجامعات

مستشار للعديد الشركات العديد من المقاالت المنشورة

العديد من األبحاث العلمية المنشورة تدريب العديد من البنوك والجهات األخري

hanyshared@hotmail.commail -E

Mob. 00966543030751 dr.hany.shared

بالجػرف غلي ثطوير مهاراثهم ورفع لدراثهم في يرغبونهذى الدورة ثوطبق غلي الموظفين الذين

مفهوم واهواع المشنالت اإلدراية وماهي الخطوات الػملية في ثشخيص وحو المشنالت وهيفية

.الجػامو مع ضغوط الػمو

لمن هذى الدورة

الجػرف غلي مغهوم واهواع المشنالت اإلدارية.

الجػرف غلي ماهي خطوات الموهج الػلمي في ثشخيص وحو المشنالت.

الجػرف الجفنير اإلبجناري ودورى في حو المشنالت.

خطاء الشائػة المطاحبة لحو المشنالت .ماهي اال

الجػرف غلي الػطف الذهوي ودورى في حو المشنالت.

همية ومراحو اثخاذ الكرارات اإلدارية ثحديد ا

اسجراثيحيات الجػامو مع ضغوط الػمو

هداف اال

ول .الخطوات الػلمية لجشخيص وحو المشنالت : الحزء اال

المشنالت اإلبجناري ودورى في حو الجفنير : الحزء الثاهي.

. الػطف الذهوي : الحزء الثالح

اسجراثيحيات الجػامو مع ضغوط الػمو : الحزء الرابع .

ثطبيكات غملية

محجوي الدورة

المحاضرة القصيرة

المناقشات والعصف الذهني

تحميل الحاالت

التمارين الكتابية

المسابقات

لعب األدوار

ساليب الجدريب ا

:المكدمة

هكاش خماغي ماهو ثػريف هلمة المشنلة

اكال مفهـو ادلشكلة

الوضع الكائن

ما يجب ان يكون

انفعال -توتر –قلق

مشكلة

:اآلن والسؤال

ولذا يجب ان تعلم

دقيقا ان تشخيصك للمشكلة تشخيصا نصف الحل ، الىيعنى وصولك قد

جهودك التالية لهذا التشخيص ولذلك . ستكون مركزه فى اتجاه محدد

األخطاء الشائعة المصاحبة لحل المشكالت

االندفاع فى التوصل الى نتيجة قبل تحليل كافو أوجو المشكلة -ا الفشل فى تجميع البيانات الهامة سواء تلك المتعلقة بالمشكلة أو المتعلقة بالحلول المقترحة -٢ .معالجة مشكالت تخرج عن نطاق سيطرة أو تأثير أعضاء الجماعة -٣ .التعرض لمشكالت شديدة التعميم أو غير محددة تحديدا جيدا -٤ .الفشل فى إرساء األسس الكافية ألى حل -٥ .عند البحث عن الحلول –خاصة من خارج المجموعة –إغفال افراد على جانب كبير من األىمية -٦ الفشل فى التخطيط الكافى لكيفية تنفيذ الحل الذى يوصى بو -٧

التفكير اإلبتكاري

التفكير االبتكارىويرجع ذلك الى اىمية االبتكار فى . طبيعة العصر الحديث ضرورة تحتمها باالبتكاراصبح االىتمام

وتتنافس . مجاالت الحياه والى دور المبتكرين فى تغيير التاريخ واعادة تشكيل العالم او الواقع كل بينها لشجيع االبتكار ورعاية المبتكرين ، بينما الجهود المبذولة فى الدول المتقدمة فيما الدول .ومحدودة المجال ما تزال قليلة ىذا فى( ومنها الدول العربية ) النامية

تعريف التفكير االبتكارى يمكن تعريف االبتكار بأنو قدرة عقلية ، يحاول فيها الفرد

( ....فكرة ، وسيلة ، اداة ، طريقو ) يتيح ان من قبل ، أو تطوير رئيس لها دون تقليد ، موجودة لم تكن

.للمجتمع تحقق نفعا بما

تطبيق عملي

ادلعوقات اليت يفرضها الفرد علي نفسو

تطبيق عملي

التقييم ادلتعجل للغاية

تطبيق عملي

اإلنصياع كراء اآلخرين

تطبيق عملي

اإلبداع والعبقرية ليستا بحاجة إلي ذكاء خارق وإنما بحاجة إلي صبر في التفكير

العصف الذىني

:مفهوم العصف الذىني العصف الذىني واحدة من آساليب تحفيز التفكير واإلبداع الكثيرة التي تتجاوز في أمريكا أكثر من ثالثين استرتيجية

. أسلوبا ، وفي اليابان أكثر من مئة أسلوب من ضمنها األساليب األمريكية العصف الذىني كأسلوب للتفكير الجماعي أو الفردي في حل كثير من المشكالت العلمية والحياتية ويستخدم المختلفة

: أىداف العصف الذىني

: تهدف جلسات العصف الذىني إلى تحقيق اآلتي

. ـ حل المشكالت حال إبداعيا 1

. ـ خلق مشكالت للخصم 2

. ـ إيجاد مشكالت ، أو مشاريع جديدة 3

. ـ تحفيز وتدريب تفكير وإبداع المتدربين 4

: مبادئ العصف الذىني

:يعتمد استخداـ العصف الذىت على مبدأين أساسيت مها

:تأجيل الحكم على قيمة األفكار -1يتم التأكد على ىذا األسلوب على أمهية تأجيل احلكم على األفكار ادلنبثقة من أعضاء جلسة العصف

الذىت ، كذلك يف صاحل تلقائية األفكار كبنائها ، فإحساس الفرد بأف أفكاره ستكوف موضعان للنقد كالرقابة .منذ ظهورىا يكوف عامالن كافيان إلصدار أية أفكار أخرل

:كم األفكار يرفع ويزيد كيفها -2 كيرأم العديد من العلماء ،قاعدة الكم يولد الكيف األفكارأف األفكار مرتبة يف شكل ىرمي كأف أكثر كالشائعةاحتماالن للظهور كالصدكر ىي األفكار العادية

العادية غت ، كبالتايل فللتوصل إىل األفكار ، ادلألوفة .األفكار جيب أف تزداد كميةكاألصلية

:القواعد األساسية للعصف الذىني :ضرورة تجنب النقد لألفكار المتولدة -1

أم استبعاد أم نوع من احلكم أك النقد أك التقومي يف أثناء جلسات العصف الذىت ، كمسؤكلية تطبيق ىذه .رئيس اجللسة ادلدير كىو تقع على عاتق القاعدة

:حرية التفكير والترحيب بكل األفكار مهما يكن نوعها -2 يف التفكت يف إعطاء حلوؿ للمشكلة ادلعركضة مهما للموظف كاذلدؼ ىنا ىو إعطاء قدر أكرب من احلرية

.نوعية ىذه احللوؿ أك مستواىا تكن :التأكد على زيادة كمية األفكار المطروحة -3

كىذه القاعدة تعت التأكد على توليد أكرب عدد ممكن من األفكار ادلقتحة ألنو كلما زاد عدد األفكار اجلماعة زاد احتماؿ بلوغ قدر أكرب من األفكار األصلية أك ادلعينة على احلل / ادلوظفيتمن قبل ادلقتحة .للمشكلة ادلبدع

: تعميق أفكار اآلخرين وتطويرىا -4

من غتىم ألف يضيفوا ألفكار ادلوظفت أك كيقصد هبا إثارة محاس ادلشاركت يف جلسات العصف الذىت من .، كأف يقدموا ما ديثل حتسينان أك تطويران اآلخرين

: مراحل حل المشكلة في جلسات العصف الذىني

:ىناؾ عدة مراحل جيب اتباعها يف أثناء حل ادلشكلة ادلطركحة يف جلسات العصف الذىت كىي .صياغة المشكلة - .بلورة المشكلة - .توليد األفكار التي تعبر عن حلول للمشكلة - .تقييم األفكار التي تم التوصل إليها -

: عناصر نجاح عملية العصف الذىني

: ال بد من التأكيد على عناصر جناح عملية العصف الذىت كتتلخص يف اآليت . ادلشاركتػ كضوح ادلشكلة مدار البحث لدل 1 ػ كضوح مبادئ ، كقواعد العمل كالتقيد هبا من قبل اجلميع ، حبيث 2

. كل مشارؾ دكره يف طرح األفكار دكف تعليق ، أك جتريح من أحد يأخذ الذىت كأحد العصف كقناعتو بقيمة أسلوب ادلدير ، ػ خربة 3

. ادلعرفية يف حفز اإلبداع االجتاىات

فى اتخاذ القرارات اإلدارية القيادةأنماط

يقصد بالنمط القيادى فى اتخاذ القرار اإلدارى منهج القائد وأسلوبو عند اتخاذه للقرار أى مدى انفراده أى مدى انفراده بصنع وإصدار القرار ومدى إيمانو بدرجة اشتراك المرؤوسين

.معو فى المناقشة والتحليل واقتراح البدائل وتقيمها

:فى اتخاذىا للقرارات اإلدارية إلى األنماط السبعة التالية القيادةويقسم البعض أنماط

.كفيو يتفرد للقائد بصنع القرار كبإصداره كإعالنو على ادلرؤكست لاللتزاـ يتنفيذه دكف مناقشة :النمط األول

كفيو ينفرد القائد بصنع القرار كبإصداره كإعالنو على ادلرؤكست مع شرح كجو نظره حملاكلة الفوز :النمط الثانى

.بتأييدىم دكف إبداء أية مقتحات من جانبهم

كفيو ينفرد القائد بصتع القرار كبإصداره كإعالنو على ادلرؤكست مع شرح كجو نظره كاالستماع إىل :النمط الثالث

.أرائهم كمقتحاهتم كلكن دكف الرغبة ىف تعديل القرار

كفيو ينفرد القائد بصنع القرار مبدئيا دكف إصدار حيث يقـو بعرضو على ادلرؤكست للمناقشة :النمط الرابع

.كاالستماع إىل أرائهم كمقتحاهتم مث يعدؿ القرار بناء على تك ادلشاركة مث يقـو بإصداره

كفيو يعرض القائد ادلشكلة على ادلرؤكست للمناقشة كالدراسة حىت حيصل على مقتحاهتم مث :النمط الخامس

.يتخذ القرار كيقـو بإصداره

كفيو يقـو القائد بتحديد السياسات كالقواعد الىت جيب اختاذ القرار ىف ضوئها مث يتؾ للمجموعة :السادسالنمط

.رلاؿ ادلناقشة الختاذ القرار مث يقـو بإصداره

كفيو يتؾ القائد للمرؤكست احلرية كاملة ىف عرض ادلشكلة كحتليلها حيث يشارؾ القائد ىف :النمط السابع

.ادلناقشات الالزمة لصنع القرار كأل مرؤكس من ادلرؤكست

:وتسهيال لعملية الدراسة والمقارنة فسوف نركز تلك األنماط السابقة فى األنماط الثالث التالية

.االكتوقراطى ىف اختاذ القرار اإلدارلالنمط -1

.الدديقراطى ىف اختاذ القرار اإلدارلالنمط -2

.احلر ىف اختاذ القرار اإلدارلالنمط -3

:مث بعد ذلك نتناكؿ ما ىو النمط ادلثاىل الختاذ القرار اإلدارل بصفة عامة

:النمط االوتوقراطى فى اتخاذ القرار اإلدارى:أوال

كىف ذلك النمط ينفرد القائد بسلطة اختاذ القرارات الىت يراىا مناسبة بإرادتو ادلنفردة دكف مشاركة من ادلرؤكست حيث يقـو بإجبار مرؤكسيو على تنفيذىا كمن ادلالحظ أف درجة انفراد القائد بسلطة صناعة كإصدار القرار قد

تتفاكت من قائد إىل آخر فهناؾ من يستخدـ سلطتو التنفيذية استخداما حتكميا حيث ال يشتؾ أحد من ادلركؤست معو ىف صناعة كإصدار القرار كىناؾ من حياكؿ إقناع ادلرؤكست بتأييده كتنفيذ ما يصدره من قرارات معتمدا ىف ذلك على مهارتو الشخصية كمنصبو القيادل حيث يسمح دلرؤكسيو بتقدمي بعض االقتاحات دكف أخذىا زلل االعتبار كىناؾ من حياكؿ إجراء االتصاالت مع مرؤكسيو بأف يقدـ ذلم مشركع القرار قبل إصداره

.دلناقشهم كاستطالع كجهات نظرىم مع زلاكلة إقناعهم ككسب ثقتهم كتأييدىم قبل إف يصبح القرار هنائيا

:ما يلى القيادةويعاب على ذلك النمط من

التكيز على استخداـ السلطة استخداما حتكيما ىف إجبار ادلرؤكست على تنفيذ ما يصدر إليهم من -أ قرارات دكف مناقشة كاقتناع

القضاء على ركح التجديد كاالبتكار لدل العاملت كتغلب الطابع الركتيت ىف تنفيذ األعماؿ-ب

ىف التنفيذية ادلؤثرة عدـ أخذ كجهات النظر ادلختلفة كادلتعارضة كبالتاىل احتماؿ عدـ أخذ االعتبارات -ج احلسباف

تغشى ركح ادلعارضة السلبية كاألمراض اإلدارية كارتفاع نسبة الغياب كمعدالت دكراف العمل كأداء العمل -د بالصورة الىت جتنب ادلرؤكست ادلساءلة

عدـ ادلقدرة على خلق قيادات إدارية جديدة أك العمل على اكتشافها ىذا إىل جانب سعى بعض -ق ادلرؤكست للتقرب للقائد عن طريق تأييده ىف كل ما يصدره سعيا كراء كسب رضائو

تأثت إنتاجية ادلرؤكست بشخصية القائد خاصة عند غيابو كارتفاع معدالت اجلزاءات كالعقاب-ك

.ارتفاع ظاىرة التنظيمات غت الرمسية لعدـ كالء ادلرؤكست للقائد-ز

:النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار اإلدارى:ثانيا

كىف ذلك النمط يباشر القائد مسؤكلياتو من خالؿ ادلشاركة اجلماعية كمن اعتافو بقدرات ادلرؤكست حيث يشركهم ىف صناعة القرار من خالؿ ادلناقشات للتعرؼ على آرائهم كمقتحاهتم كمشكالت التنفيذ العملية حىت يصبغ

قراراتو بالصبغة العملية كبضمن التأييد الكامل لو حيث يسعى من خالؿ ادلشاركة اف خيلق لدل ادلرؤكست .اإلحساس بأف القرار من صنعتهم

كبالرغم من أف تلك ادلشاركة تعتمد على كجود نوع من التعاكف بت القائد كادلرؤكست إال أف درجة تلك ادلشاركة .قد ختتلف من قائد إىل قائد آخر

:بما يلى القيادةويتميز ذلك النوع من

خلق ركح التعاكف بت القائد كادلرؤكست للعمل كفريق متعاكف مع االجتاه حنو التوسع ىف الالمركزية ىف السلطة-أ

ارتفاع مستول جودة القرارات كترشيدىا عن طريق أخذ كافة االعتبارات ككجهات النظر لألخرين-ب

خلق ركح التجديد كاالبتكار كرفع الركح ادلعنوية للعاملت-ج

االعتاؼ بأمهية العالقات االنسانية كالتكيز عليها كأحد العوامل االجيابية ىف رفع الكفاءة اإلنتاجية للعملت-د

العمل على خلق قيادات جديدة كاستخداـ تلك ادلشاركة كأحد الوسائل التدريبية-ق

مع كجود نوع من االتصاالت اذلابطة كالصاعدة القرارات اإلداريةاالعتاؼ بأمهية مشاركة ادلرؤكست ىف اختاذ -ك كبالتاىل قرب مراكز اختاذ القرارات من مواقع التنفيذ

اإلقالؿ من مظاىر التوتر كالقلق النفسى لدل ادلرؤكست كزيادة كالئهم للمنشأة كاإلقالؿ من ظاىرة التنظيمات -ز .غت الرمسية

:النمط الحر فى اتخاذ القرار اإلدارى: ثالثا

كىف ذلك النمط يعترب القائد نفسو كأحد ادلرؤكست حيث يقتصر دكره على حتديد اذلدؼ كما يتعلق بو من سياسات تاركآ ذلم حرية ادلناقشة كاقتاح البدائل كاختاذ ما يركنو من قرارات مناسبة

كيتميز ذلك النموذج بتنمية ركح التجديد كاالبتكار لدل ادلرؤكست للعمل كفريق متعاكف كإف كاف يعاب .عليو قلة الدكر الذل يشغلو القائد ىف صنع كإصدار القرار

:النمط المثالى التخاذ القرار اإلدارى:رابعا

ال شك أف النمط ادلثاىل الختاذ القرار اإلدارل ىو ذلك النمط الذل حيقق أكرب قدر من ادلزايا بأقل قدر من العيوب ىو ذلك النمط القادر على حتقيق اذلدؼ بأحسن كسيلة كبأقل تكلفة كىف حدكد اإلمكانيات ادلادية

كالبشرية ادلتاحة عن طريق استخدامها االستخداـ األمثل

كعلى ذلك فمن الصعوبة مبكاف حتديد أل األمناط السابقة يعترب مثالنا فكل منها يعترب مثاال طبقا لظركؼ :التطبيق الفعلية كما يتضح فيما يلى

:األوتوقراطى فى اتخاذ القرار اإلدارىالنمط -1

االستثنائية ادلفاجئة كالىت تتطلب اختاذ قرار سريع جتنبا لتفاقم القرارات اإلداريةيصلح ذلك النمط ىف اختاذ .ادلوقف

:النمط الديمقراطى فى اتخاذ القرار اإلدارى-2

يصلح ذلك النمط ىف اختاذ القرارات الىت تتعلق بأنظمة العمل اجلماعية كىف كل ما يتعلق بشئوف األفراد مثل مواعيد العمل كساعاتو كأنظمة التقيات كالعالكات كظركؼ العمل كاخلدمات االجتماعية كالصحية كطرؽ تقيم

.األداء فكلها قرارات مجاعية جيب أف تتخذ بطريق دديقراطى عن طريق مشاركة ادلتأثرين هبا

:النمط الحر فى اتخاذ القرار اإلدارى-3

يصلح ذلك النمط ىف مناقشة ادلشاكل العامة االجتماعية كاالقتصادية كالسياسية خاصة ىف ادلؤدترات كالندكات العلمية حيث يتؾ للمشتكت حرية الدراسة كادلناقشة كطرح البدائل ادلختلفة كالىت من شأهنا أف

توصل إىل القرار ادلناسب حيث يقتصر دكر القائد على حتديد األىداؼ العامة كالقياـ بعملية التنسيق .كالتقييم لوجهات النظر ادلختلفة

استراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل

المقـــدمـــة

الحياة مليئة بالضغوط النفسية واإلجتماعية باإلضافة إلي ضغوط وتوترات العمل ، حيث أن اإلنسان يصل لمرحلة يكون فيها غير قادر علي تحمل المزيد من الضغوط النفسية واإلجتماعية

والعملية التي تقابلة في الحياة ويكاد أقل نوع من أنواع الضغوط يتسبب في شرخ وألم عميق لألشخاص وىو ما يشبو القشة التي قسمت ظهر البعير ، أو البالونة الممتلئة بالهواء وعند وإضافة القليل من الهواء إليها فإنها ستنفجر ، ىكذا ىي النفس البشرية حينما تحاوطها الضغوط النفسية ستنهار مع أقل ضغط نفسي إضافي ، لذلك البد وأن نتعلم ثقافة التخلص من الضغوط النفسية

.واإلسترخاء

يزول بزوال المشكالت مؤقتا قد شعور بعدم الراحة . حيث يرى مجموعة من الباحثين بأن الضغوط ىي .المسببة لو وقد يتفاقم إذا ما اشتدت تلك المشكالت

مادي أو نفسي أو معنوي يأخذ أشكال تؤثر على سلوك كل تأثير " حيث تعرف ضغوط العمل بأنها يجعلو غير قلق نفسي توازنو النفسي والعاطفي ويؤدي إلى إحداث توتر عصبي أو ، ويعوق متخذ القرار

المواقف اإلدارية والتنفيذية التي الرشيد تجاه قادر على اتخاذ القرار بشكل جيد أو القيام بالسلوك تواجو متخذ القرار في المشكلة

مصادر الضغوط: أوال . مسببات الضغوطأو الجيدة للضغوط فى التعرف على مصادر اإلدارة تتمثل الخطوة األولى فى

البيئة والفرد ى ھإلى ثالث مجموعات من المصادر وبصفة عامة ، يمكن تقسيم مصادر الضغوط .والتنظيم

المصادر البيئية للضغوط ·الظركؼ االقتصادية • ·السياسية ات ىاالجتا• ·ادلشاركة االجتماعية • ·التطور التكنولوجى • ·الرقابة اخلارجية أجهزة • ·تعدد األدكار خارج العمل • ·التلوث البيئى • ·الطقس كادلناخ • .اخل..الزحاـ•

المصادر الفردية للضغوط ·تعدد احلاجات كالرغبات • ·الرغبة ىف اإلجناز • ·( اخلالفات الزكجية -ادلرض -الطالؽ -الوفاة) األحداث االجتماعية • ·( متطلبات األسرة مقابل متطلبات الوظيفة) ادلسئوليات االجتماعية • ·ادلثاليات كفجوة الواقع • ·( األبناء مثالن توجيو ) فقداف السيطرة على األمور • ·الطموحات هتديدات • ·اخلوؼ من فقداف الوظيفة • اإلحالة للتقاعد أك ادلعاش•

المصادر التنظيمية للضغوط ·ادلغاالة ىف ادلركزية كاختاذ القرارات • ·سوء التخطيط • ·األىداؼ تعدد تضارب • ·عدـ كجود نظاـ لتحديد األكلويات • ·تعدد ادلسئوليات التنظيمية كزلدكدية نطاؽ اإلشراؼ • ·( رغبات اإلدارة مقابل رغبات مجاعة العمل) صراع الدكر • ·( عدـ اإلدلاـ بتوقعات األداء كأنظمة ادلكافأة ) الدكر غموض• ·العاجلة ادلهاـ تعدد • ·ادلصاحب لتطور تكنولوجيا العمل ادلهارات تقادـ • ·غياب أك عدـ ممارسة التفويض • ·( النوعى –الكمى ) عبء العمل زيادة • ·غياب ادلعايت الرقابية ادلوضوعية • ·كجود أمناط قيادية سلبية • ·ضعف ادلشاركة ىف عملية اختذا القرارات • ·فعالية أنظمة االتصاالت كبرامج العمل ضعف • ·سوء بيئة العمل ادلادية • تفشى الصراعات كالنزاعات التنظيمية•

تمارين ذىنية

حرك عودا واحدا لجعل المعادلة صحيحة

الحل الصحيح

كم عدد األشخاص ف المكتب؟

كم عدد األشخاص ف المكتب؟

النتائج المترتبة على الضغوط: ثانيا بعضها يكون إيجابيا أن من ، الوقتذات العمل بالتعدد والتنوع فى تتسم النتائج المترتبة على ضغوط

.فى حين البعض األخر سلبيا

:الضغوط اإليجابية -١اإلنتاج وإنجاز المهام بالقدرة على وىي الضغوط المفيدة التي لها انعكاسات إيجابية حيث يشعر الفرد

وينعكس . تولده لديو من شعور بالسعادة والسرورتتمثل فيما بسرعة وحسم كما أن لها آثار نفسية وإيجابية .العمل، حيث أن المهام التي تنفذ بتفوق ىي المحددة بإطار زمني لتنفيذىاعلى إنتاجية ىذا في مجملو

.سيئة وغير مقبولةيكون بطريقة أما غير المحددة فهي حتى لو أنجزت بدون تحديد إطار زمني فإن إنجازىا .الضغوط السلبية -٢

ثم تنعكس على أدائو اإلنسان ومن وىي الضغوط المؤذية ذات االنعكاسات السلبية على صحة ونفسية باإلحباط وعدم الرضا عن العمل باإلضافة إلى الواقع ثمنها في تدفع وإنتاجيتو في العمل مثل تلك الضغوط

قضايا العملالنظرة السلبية تجاه

اآلثار والنتائج الفردية : ما ھوبصفة عامة يمكن التمييز بين نوعين من آثار مواجهة الضغوط .واآلثار والنتائج التنظيمية

اآلثار الفردية للضغوط

اآلثار اإليجابية -أ ·زيادة الدافعية للعمل

·ارتفاع مستويات األداء ·االستقرار الوظيفى

·السرعة فى إنجاز األعمال تطوير العمل

اآلثار السلبية -ب ·ضعف التركيز

·القلق ·التوتر

·اإلحباط ·الالمباالة

·النزعة العدوانية الخ..االكتئاب

اآلثار التنظيمية للضغوط

اآلثار اإليجابية -أ ·جودة اتخاذ القرارات

·التفكير االبتكارى ·تشجيع العمل الجماعى

الصحىالمناخ التنافسى ·زيادة االنتاجية تخفيض التكلفة

اآلثار السلبية -ب ·ارتفاع التكلفة ·دوران العمل

·ضعف القدرة على االبتكار والتطوير ·انخفاض اإلنتاجية

·ضعف الوالء واالنتماء اتخاذ القراراتانخفاض جودة

الضغوط اإليجابية الضغوط السلبية

.تمنح دافعا للعمل -١ تسبب انخفاضا ف الروح المعنوة -١

.تساعد على التفكر -٢ .تولد ارتباكا -٢

تحافظ على التركز على النتائج -٣ .تدعو للتفكر ف المجهود المبذول -٣

تجعل الفرد نظر إلى العمل بتحد -٤ .تجعل الفرد شعر بتراكم العمل عله -٤

تشعر الفرد بأن كل شء ممكن أن -٥

.قطعه وشوش عله .تحافظ على التركز على العمل -٥

.النوم جدا -٦ .الشعور باألرق -٦

ظهوراالنفعاالت وعدم القدرة على -٧

.التعبر القدرة على التعبر عن االنفعاالت -٧

.والمشاعر

.تمنح اإلحساس بالمتعة -٨ .اإلحساس بالقلق -٨

.تمنح الشعور باإلنجاز -٩ .تؤدي إلى الشعور بالفشل -٩

.تمد الفرد بالقوة والثقة - ١٠ .تسبب للفرد الضعف - 10

.التفاؤل بالمستقبل - 11 .التشاؤم من المستقبل - ١١

عدم القدرة على الرجوع إلى الحالة - 12

النفسة الطبعة عند المرور

.بتجربة غر سارة

القدرة على الرجوع إلى الحالة - 12

النفسة الطبعة عند المرور

.بتجربة غر سارة

السلبيةالمقارنة بين الضغوط اإليجابية والضغوط

اللق اءإلى

وشكرا لحسن اإلستماع

نبذة عن المدرب

ىاني شارد/ دكتور : م ـــــــــــــــاالس دكتوراه في إدارة األعمال :العلمي المؤىل عام في العمل اإلداري 20: العملية الخبرة

بجنوب سيناء مدير عام الصندوق اإلجتماعي للتنمية التدريس في العديد من الجامعات

مستشار للعديد الشركات العديد من المقاالت المنشورة

العديد من األبحاث العلمية المنشورة تدريب العديد من البنوك والجهات األخري

hanyshared@hotmail.commail -E

Mob. 00966543030751 dr.hany.shared