Бизнес-журнал №08 (185) за 2011 год

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

ДИВЕРСАНТЫБЛОКИРуЕм БОЛЕВЫЕ ПРИЕмЫ КОНКуРЕНТОВ 80 86 90

ЗДЕСЬ И СЕЙЧАСЗАЧЕм мАЛОму БИЗНЕСу РЕКЛАмА В ОНЛАЙНЕ

НЕДОСЕТЬПОЧЕму FACEBOOK НА КОНЕ, А MYSPACE — ПРИ СмЕРТИ?

мО

СКО

ВСК

ИЙ

#8 (185) 2011

ВЕРНИ, Я ВСЕ ПРОЩу!РЫНОК ВОЗВРАТА ДОЛГОВ НА ПОРОГЕ ПЕРЕмЕН 18 64 72

ВАННА АРХИмЕДАмОЖНО ЛИ ПРЕВРАТИТЬ РАБОТНИКОВ В ТВОРЦОВ

мАГИЯ СИНТЕЗАПРАВИЛА ИГРЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО мЫШЛЕНИЯ

2 Бизнес-журнал аВГусТ #8 2011

«Ты что, там же холера!» — поражались знакомые, узнав о моем намерении провести, как обычно, летний отпуск на берегу Азовского моря, в тихом и про-винциальном Геническе. Пришлось залезть в Интернет и провести расследование.

Результаты оказались проти-воречивыми. Сведения о будто бы бушующей инфекции и правда попадались. Но — на каких–то откровенных информационных помойках. Мало того, на форумах постоянно всплывал один и тот же тезис. Дескать, в Геническе хо-лера имеется. Зато в Кирилловке, поселке городского типа, распо-ложенном буквально в часе езды от «эпицентра эпидемии», ни-каких признаков острой кишеч-ной антропонозной инфекции не обнаруживалось.

Странно. Акватория практи-чески одна и та же. Люди, товары и продукты активно перемещаются между обоими населенными пун-ктами. Однако по всему выходило, что купаться и загорать надо имен-но в Кирилловке. А Геническ обхо-дить стороной, как чумной барак.

Любителям пансионатов и мас-сового отдыха проще. У них есть выбор. Но я-то собирался восста-навливать душевные и физиче-

ские силы на собственной южной даче! Не перенесешь ведь участок, дом и кусок Азовской улицы из Геническа в Кирилловку!

Позвонил родственникам. Так сказать, «принимающей стороне». Оказалось, что в городе все спокой-но. Решив, что верить слухам глупо, я сел в машину и двинулся по феде-ральной трассе «Крым» в сторону любимого теплого моря. (Вот, кста-ти. Дорогие куряне и орловцы, вы специально готовите обочины под шестиполосную автомагистраль, а затем укладываете такую же узень-кую двухполосную дорожку, разде-ленную сплошной линией? Может, хотя бы по две полосы в каждую сто-рону, а? Ну, или три — с одной «пере-менной», которую делят по очереди встречные потоки, как это принято на Украине. Или смысл в том, чтобы активировать как можно больше земляных работ?)

В Геническе все и в самом деле было спокойно. Даже… слишком спокойно. Что для курортного горо-да в разгар туристического сезона — форменная катастрофа. Финансовая и экономическая. Потому что, кроме «отдыхающих» (помните еще такой термин?), зарабатывать тут не на ком и не на чем. Раньше была еще рыба. Но ее в Азовском море боль-ше нет. Выгребли сеткой огромные траулеры. Вместе с мальками и быч-ками, попутно выудив креветку. Подчистую.

«Это кирилловские распустили слух, что у нас холера», — жало-вались мне буквально все хозяева комнат, коек и частных гостиниц, с которыми я обсуждал сложившу-юся ситуацию. А спустя пару дней обнаружил в своем электронном почтовом ящике статью Григория Трусова «Наш ответ диверсантам», которую читатель найдет в этом номере на с. 80. Оказалось, что ин-дустрия гостеприимства Геническа стала жертвой подрывной комму-никационной атаки.

Не думаю, что в Кирилловке завелись профессиональные пи-арщики, которым известны такие мудреные слова (хотя активную борьбу за курортников кирил-

ловские ведут с геничанами еще с 70-х). Но это не помешало согла-сованному и явно подготовленному медийному удару по конкуренту. В итоге поток отпускников пере-распределился явно не в пользу Геническа.

Городские власти, правда, раз-вернули кампанию по восстанов-лению справедливости. Но вы-глядело все это крайне неумело. Да и предпринята была инфор-мационная контратака слишком поздно. В общем, все ровно так, как описывает автор упомянутого материала.

Все мы считаем, что отлично разбираемся в пиаре и маркетинге (уж не хуже, чем в спорте!). Однако это иллюзия. Раскачивать спрос на свои товары и услуги большин-ство поставщиков (включая горо-да-курорты) научилось. Но вот борьба с медийными диверсия-ми — искусство особое. Овладевать которым на ходу чаще всего уже поздно.

Григорий Трусов утверждает, что готовиться к подобным инци-дентам следует тщательно и за-ранее, чтобы в нужный момент под рукой оказались необходимые инструменты, навыки обращения с ними и прочие «домашние заго-товки». Тем паче что в конкурент-ной борьбе такие методы, прежде применявшиеся разве что в по-литическом пиаре, ныне все более популярны. Так что пора, пора го-товить «асимметричные ответы».

Если соперники до сих пор не об-лили вас грязью, это вовсе не озна-чает, что завтра они не применят столь простой, но, увы, действен-ный способ дискредитации. Как вы будете реагировать? Соберете пресс-конференцию? Побежите к умникам из PR-агентств? Начнете требовать справедливости в суде? За это время значительная часть потребителей уже успеет поверить сплетням и слухам. Что немедленно отразится на ваших доходах.

Как говаривал римский исто-рик Корнелий Непот, хочешь мира — готовься к войне. Холера ее забери…

Para bellum

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

4 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АВГУСТ #8 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

6 Цифры

8 Экономика

Не по средствам живемЧто ждет Россию, если страна продолжит двигаться по греческо-му экономическому маршруту? Об опасностях предупреждает Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

12 Финансы

Как лучшеВ конце прошлого года, когда всем уже стало ясно, что ключе-вым политико-экономическим контекстом в нашей стране стала повсеместная модернизация, государство решило помочь раз-витию лизинга в России. Теперь независимые участники рынка думают, что делать с этим «по-дарком». 17 Рынки

Украина: игра стоит свечГлава Ruveta OY Ксения РЯСОВА рассказывает о том, зачем ком-пания вышла на рынок соседней страны и чего можно ожидать от этого эксперимента.

Верни, я все прощу!В июле депутаты принялись за рассмотрение законопроекта,

призванного навести порядок на рынке коллекторских услуг. Кому выгодно принятие этого документа?

24 Дела

Город золотойГосударство показало, что умеет продавать проекты на уровне котлована куда более успешно, чем девелоперы рынка недви-жимости. В будущем наукограде Сколково пока нет ни одного готового здания, однако ведущие российские и зарубежные компании уже делят будущие «квартиры».

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

30 Показания приборов

32 Точки роста

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

50 Разумное, доброе… прибыльное

Вот уже два года действует федеральный закон, разреша-ющий бюджетным вузам и НИИ участвовать в создании коммерче-ских предприятий для внедрения результатов научной деятельности, внося в их капитал интеллекту-альную собственность. Каковы результаты?

57 Университетский посевОдин из косвенных показателей эффективности затрат на научные исследования, производимые в университетских стенах, — объ-ем интеллектуальной собствен-ности, пригодной для коммерци-ализации. Об этом хорошо знают в Оксфорде.

ТЕМА МОТИВАЦИЯ

В номере

72

34 Делю и плачуСотрудники, безропотно перетерпевшие два последних года, все активнее требуют роста зарплат, восстановления бонусов, страховок и прочих элементов прежней красивой жизни. Вот только средств на это у многих предприятий, пускающих каждую заработанную копейку на развитие, просто нет. Как удовлетворить растущие ожидания сотрудников, не угробив при этом бизнес?

42 Пенсия отдыхаетКлассическая российская головоломка — как построить пен-сионную систему, исходя из интересов трех заинтересован-ных сторон — государства, работодателя и человека, — пока так и не сложилась. Стоит ли удивляться, что возможность обеспечить себе безбедную старость так и не стала в России ни привлекательным финансовым инструментом, ни сред-ством мотивации персонала.

Правила игры человеческого мышления.

Магия синтеза

5БИЗНЕС-ЖУРНАЛ АВГУСТ #8 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

58 Экономика

Текущий счетРоссийские банки демонстрируют рекордные прибыли и вот-вот достигнут докризисного уровня инвестиционной привлекательно-сти. Однако и проблем достаточ-но. «Бизнес-журнал» подводит итоги XVI Санкт-Петербургской международной банковской конференции.

60 Ноу-Хау

64 Менеджмент

Ванна Архимеда

Легко представить себе, что стало бы с великим изобретателем и рационализатором из Сиракуз, помещенным в жесткую систему корпоративного управления. Какая уж тут «Эврика!»… Но как, в таком случае, запустить про-изводство креативных идей в компании? И почему россий-ский бизнес плохо приспособлен к выращиванию инноваций?

Магия синтезаПрофессор Александра КОЧЕТКОВА продолжает анализ скрытых возможностей чело-веческого мозга и приглашает принять участие в увлекательной

игре, позволяющей высвободить главный ресурс бизнеса — твор-ческую активность управляющих и сотрудников.

78 Лица

Мэтт Чейсен нашел свой бизнес в старом шкафуПеревезти тяжеленный старин-ный шифоньер дешевле чем за 800 долларов не удалось. Так возникла идея: почему бы не ор-ганизовать в Интернете биржу перевозчиков, которые зача-стую вынуждены гонять пустые грузовики?

80 Маркетинг

Наш ответ диверсантамВ современной потребительской парадигме остается все меньше

места для игры. Зато такой эф-фективный и отнюдь не детский маркетинговый инструмент, как диверсия, стремительно набира-ет популярность. Как защитить репутацию компании от инфор-мационных атак со стороны конкурентов?

К вашим услугам!Главное отличие маркетинга на рынке услуг и в сфере произ-водства — в скорости реакции на поведение потребителей, уверен начальник управления стратегического маркетинга Аль-фа-Банка Антон КУКЛИН.

Здесь и сейчасПочему реклама в онлайне столь важна для неболь-ших компаний? Ответ знает Фре-дерик ВАЛЛЕЙЗ, евангелист Google.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

88 Альтернативы

Хромые верблюдыУспех зависит от личных качеств. И прежде всего от оптимистич-ной активности. Такой личный капитал востребован в любом обществе, в любую эпоху, считает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

90 Чужие уроки

Твой друг Том29 июня 2011 года медиамагнат Руперт МЕРДОК отдал в добрые руки неведомой Specific Media за символические 35 миллионов долларов свой самый культо-

вый актив — социальную сеть MySpace, которую пятью годами ранее приобрел за 580 милли-онов. Таков печальный финал проекта, который на первых по-рах по всем статьям опережал ны-нешнего фаворита — Facebook. Почему одни социальные сети ра-стут, а другие приходят в упадок?

96 Послесловия

24Город золотойКого принимают на постой в передовом российском иннограде и чего ждут от новой прописки сами резиденты Сколкова.


44%российских работодателей испытывают затруднения при подборе квалифицированного персонала; в целом в мире 34% компаний снова остро нуждаются в сотрудниках.Об этом сообщает ManpowerGroup в глобальном исследовании Manpower Talent Shortage Survey. Компания провела опрос рабо-тодателей в 39 странах мира в первой половине 2011 года. Один из выводов исследования: в мире началась новая волна кадрового кризиса. При этом Россия по уровню дефицитности ценных кадров занимает 11-е место в мире. Рекордсменом по этому показателю яв-ляется Япония, где кадровый голод испытывает 80% предприятий. Напротив, самые низкие цифры у Испании (11%), Норвегии (9%) и Польши (4%).

Вокруг бизнеса Цифры

417,03 тыс. без НДСвыручает группа Auchan с одного квадратного метра, лидируя среди продуктовых ритейлеров по этому показателю (данные InfoLine).Для сравнения: выручка «Магнита» с квадратного метра составляет 166,05 тыс. руб., X5 Retail Group — 254,6 тыс. руб. При этом по темпам ор-ганического роста признанным ли-дером является «Магнит». Подсчеты InfoLine также показали, что сотня ведущих российских ритейлеров в 2010 году нарастила объемы тор-говых площадей на 16,8%. Самый высокий результат — у X5 Retail Group (около 1,56 млн кв. м), что от-части связано с покупкой сети «Ко-пейка». Торговые площади «Магни-та» составляли 1,422 млн кв. м.

$ 50-60 за баррельдолжна составлять цена на нефть, чтобы стала возможна девальвация рубля, полагает замглавы Минэкономразвития рф андрей клепач.

Другим условием является значи-тельный отток капитала из страны, считает он. По словам Клепача, такой вариант развития событий в 2011 году правительство «специ-ально анализировало». Он также сообщил, что есть предпосылки для периодического снижения курса рубля, однако существует и возмож-ность избежать «каких-то резких де-вальваций»: многое будет зависеть от ситуации в мировой экономике. Клепач напомнил, что девальва-ция рубля осенью 2008 года была связана не только со снижением цен на нефть более чем в 2 раза, но и с тем, что из страны было выве-дено почти 200 млрд долларов.

более12 летв таком «возрасте» находится 44% российского автопарка по итогам 2010 года, подсчитал «автостат».В России, утверждают аналитики исследовательского агентства «Ав-тостат», более 14,85 млн легковых автомобилей старше 12 лет и 5,21 млн — новых. Кроме того, более половины всего автопарка страны приходится на российские марки. Эксперты также отмечают, что доля иномарок в российском автомо-бильном парке начиная с 1994 года выросла в восемь раз, а в коли-чественном выражении — более чем двадцатикратно. Бурный рост этого сегмента объясняется, по мнению аналитиков, несколькими факторами, в том числе такими, как открытие зарубежных автосбо-рочных предприятий на территории РФ, развитие программ автокре-дитования и рост доходов населения, побуждающий россиян делать свой выбор в пользу надежных и современных иномарок, особенно часто — «бюджетных».

30%российских топ-менеджеров ждут изменений к лучшему в своем бизнесе во второй половине 2011 года.Таковы данные индекса предпринимательской уверенности, рас-считываемого Росстатом. Количество топ-менеджеров, высказы-вающих оптимистичные ожидания по росту производства в тече-ние ближайших трех месяцев, выше числа пессимистов, ждущих снижения выпуска продукции, на 28% в добывающих отраслях и на 27% — в обрабатывающих. Ведомство также отмечает, что количество респондентов, которые в июле отмечают неопределен-ность экономической ситуации, заметно снизилось по отношению к предыдущему индексу. В целом в сравнении с декабрем 2010 года индекс предпринимательской уверенности вырос в добываю-щих производствах с минус 3% до 6%, в обрабатывающих произ-водствах — с минус 6% до 0%.

на 85%в денежном выражении выросли в первом полугодии продажи новых легковых автомобилей в россии.По подсчетам компании Price-wa ter houseCoopers, на покупку легковых автомобилей россияне потратили за первые 6 месяцев текущего года $27,2 млрд (на 85% больше, чем за тот же прошлогод-ний период); средняя стоимость автомобиля при этом преодолела планку в $22 тыс. Динамичное раз-витие рынка эксперты связывают с такими факторами, как действие программ утилизации и субсиди-рования кредитных ставок, укре-пление рубля, рост экономики и снижение безработицы. Внесла свой вклад и «низкая база», от ко-торой отталкивался авторынок. По прогнозу PwC, по итогам 2011-го продажи «легковушек» вырастут на 20–40% в штучном выражении.

7Бизнес-журнал аВГусТ #8 2011

лишь 10% своего временитратит большинство российских менеджеров на вопросы эффективности труда, выяснили консультанты компании Hay Group.Компания Hay Group провела глобальный опрос топ-менеджеров, посвященный вопросам производительности и эффективности тру-да. Оказалось, что 58% российских менеджеров уверены в том, что цели, которые ставятся перед ними на 2011 год, труднодостижимы (в других странах — 68%). При этом консультанты отмечают, что в российских компаниях плохо работают системы управления эф-фективностью. В частности, более половины их гендиректоров могут выделить на вопросы эффективности труда не больше 10% своего времени — против 36% в остальных странах мира.

Вокруг бизнеса Цифры

на 60%выросли продажи контекстной рекламы в рунете в первом полугодии к тому же периоду 2010-го, подсчитало рекламное агентство iContext.В денежном выражении объемы продаж контекстной рекламы за это время составили 12,3 млрд руб. Наиболее динамично росли рекламные продажи у Google — на 70%. Как отмечают в компании, Россия входит в пятерку рынков, на которых доходы Google растут быстрее всего. В це-лом, полагают в iContext, за год рынок контекстной рекламы в РФ должен вырасти на 55–60%. Для сравнения: по данным Ассоциации коммуника-ционных агентств России, в 2010-м продажи «контекста» в нашей стране увеличились на 46% по сравнению с результатом за предшествующий год.

293 тыс.достиг размер средней взятки и коммерческого подкупа в россии, по оценкам МВД.Этот показатель справедлив в случае выявленных преступлений, а по преступлениям, раскрытым непосредственно сотрудниками Главного

управления экономической без-опасности МВД РФ, он состав-ляет 2,8 млн рублей, что почти в 10 раз больше общероссий-ского показателя. Как сообщает сайт ГУЭБ, в 2010 году средний размер взятки и коммерческого подкупа составлял 61 тысячу ру-блей: получается, что в 2011-м взятки стали больше в 4,8 раза. Может быть, аппетиты взяточни-ков растут «благодаря» активной борьбе государства с коррупци-ей? Очень возможно. Ведь ри-сковать «по мелочам» мало кому хочется…

почти 250 тыс. российских компаний в 2010 году не перечислили в бюджет ни копейки; общий их оборот составил 4,2 трлн рублей.Такие сведения огласил Центробанк, проанализировавший данные бо-лее чем по 2 млн организаций. Выяснилось, что перечислений в бюд-жет не делало более 12% из них. Легко сделать вывод о том, что речь идет о фирмах-однодневках, однако ЦБ пока воздерживается от по-добных утверждений. Статистика Центробанка свидетельствует так-же, что наибольшую налоговую нагрузку несут компании с оборотом до 100 тысяч рублей, которые платят с него в бюджет 37,1%, в то время как фирмы с оборотом от 100 тысяч до миллиона — 18%, от 100 милли-онов до миллиарда — 3,25%, более 10 миллиардов — почти 7%.

до 82 пунктовснизился индекс потребительского доверия в россии, рассчитываемый компанией Nielsen, потеряв по сравнению с четвертым кварталом 2010 года 6 пунктов.Результаты онлайн-исследования, проведенного Nielsen, показали, что 72% россиян сегодня считают свое финансовое состояние не слишком хорошим или плохим. По мнению исследователей, темпы восстановления потребительско-го доверия в России сдерживаются такими факторами, как рост цен на продовольствие и высокие расходы на оплату жилищно-коммуналь-ных услуг. К позитивным сигналам можно отнести то, что все больше онлайн-пользователей в России отмечают оживление на рынке труда и позитивно оценивают свои перспективы трудоустройства на ближай-шие полгода.

на 20-25%может вырасти до конца года в россии число сетей, торгующих одеждой и обувью, прогнозирует аналитическая компания GVA Sawyer.Компания сообщает, что большинство сетей, принявших участие в ее опросе (респондентами были 45 сетей федерального уровня), планирует до конца текущего года открыть от 10 до 20 ма-газинов — всего 550. Реали-зация этих планов потребует около 100 тысяч квадратных метров арендуемой площади. По словам вице-президента по консалтингу GVA Sawyer Эвелины Павловской, в про-екции на весь рынок прогно-зируется потребность в 1 млн квадратных метров площадей в торговых и торгово-развле-кательных центрах.


Вот уже 60 лет Европа ставит уникальный эксперимент: строит единую сильную державу из су-веренных стран. Причем впервые подобная попытка осуществляется не за счет применения военной силы и принуждения, а доброволь-но, эволюционным путем. Дорога к современному Евросоюзу ока-залась долгой. Да и до гипотети-ческого появления единого госу-дарства по-прежнему остается еще лет пятьдесят. Как бы то ни было, принятая на вооружение стратегия не меняется. Несмотря на посто-янно возникающие препятствия и даже тактические отступления.

Первый шаг был сделан в 1951 году с появлением Европейского

объединения угля и стали. Важ-нейшим событием следующих де-сятилетий стало введение единой европейской валюты — евро. Старт этому процессу дал кризис, разра-зившийся в 70-х. Страны Западной Европы уже в ту пору были весьма тесно объединены экономическими связями, так что свободное плава-ние валютных курсов оказывалось крайне невыгодным для всех. Так в 1972 году возникла «Европейская валютная змея» (колебания курсов национальных валют не должны были превышать 2,25% по отно-шению друг к другу). Но вскоре выяснилось, что «змея» может успешно применяться лишь госу-дарствами с сопоставимым уровнем

экономического развития и незна-чительными отличиями платежных балансов. К концу 70-х стало ясно: нужно модернизировать систему валютного регулирования.

В 1979-м заработала Евро-пейская Валютная Система. Основу механизма ЕВС составляли три элемента: европейская валютная единица (экю), режим совместного колебания валютных курсов («су-перзмея») и, наконец, Европейский фонд валютного сотрудничества. В таком виде конструкция про-существовала до введения евро, заменившего экю, а затем и наци-ональные валюты стран еврозоны.

Нынешний экономический кризис в одной из стран объеди-

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

Не по средствам живемЧто ждет Россию, если страна продолжит двигаться по греческому экономическому маршруту?

Сергей Пятенко



ненной Европы вовсе не означает ликвидации основных элементов сформировавшейся экономико-политической системы. Да, отдель-ные элементы, возможно, будут перестроены. Но евроинтеграция продолжится. Несмотря на буду-щие кризисы и неизбежный поиск обходных путей.

Как бы то ни было, сегодняшнее состояние Греции весьма показа-тельно, поскольку иллюстрирует очевидные проблемы, возникшие на пути формирования единого европейского экономического про-странства. Эта страна первой до-вела до абсурда постиндустриаль-ный общеевропейский социализм. Проще говоря, греки жили не по средствам: отсутствие серьезной промышленности сопровождалось мощным развитием профсоюзов, а принятые на себя властями со-циальные обязательства не подкре-плялись поступлениями в бюджет. Кроме того, следует отметить еще и привычку трудящихся кидаться булыжниками вместо того, чтобы наладить спокойное обсуждение проблем.

Уроки для РоссииРоссии следует извлечь уроки

из греческого кризиса. Сегодня наши руководители много говорят о социальных обязательствах, хотя эти обещания заведомо нереальны для страны с нашим уровнем раз-вития. Мало того, их выполнение существенно наращивает риски неблагоприятных сценариев. В том числе — «греческого». Принятые сегодня решения — бомбы замед-ленного действия. И разминиро-вать эти опасные заряды нам все равно придется.

Нынешний социально ориенти-рованный бюджет — сильнейший

тормоз развития нашей страны. Лозунги в духе «отобрать и поде-лить» уже не раз осуществлялись в России. Это грабли, на которые мы уже наступали. Неужели хочет-ся еще раз получить по лбу?

Социальная ориентированность бюджета сегодня — чистой воды российский популизм в действии. Можно, конечно, запретить назы-вать грабли (популизм) граблями во всех СМИ. И даже в приватных разговорах. Но стоит помнить: на-ступив на «это», мы тут же хва-таемся за голову. Впрочем, если хочется новых ощущений, можно вдвое укоротить черенок…

Давайте смотреть на вещи трез-во. Россия находится на 50–70-м месте в мире по уровню развития. А значит, и уровень социальной защищенности может быть зафик-сирован на таком же уровне (если обходиться без насилия над эко-номикой и людьми). В условиях роста чиновничьей орды и армии других бюджетополучателей все работающие вынуждены платить возрастающий объем налогов. Так подрываются основы эффективно-го труда, в том числе возможность быстрого рыночного роста дохо-дов. А это, в свою очередь, «замо-раживает» развитие. Число бюд-жетополучателей и размер выплат в их пользу дальше расти не могут. Химеры должны уступить место прагматизму. Иначе — крах.

Требуется неимоверная поли-тическая воля, позволяющая при-ступить к разумным действиям в экономике и социальной сфере. Но пока государство продолжа-ет делать ставку на популизм, со-провождаемый весьма недруже-ственным отношением к бизнесу. Схема отношений государства с налогоплательщиками известна: примерно 80% налогов выплачива-ется юридическими лицами и лишь 20% — физическими. Тем временем в развитых странах все наоборот: примерно 70–80% налогов платят граждане и лишь 20–30% — ком-пании. И в этом заложен глубо-кий смысл. Граждане гораздо более осмысленно относятся к налогам. Ведь любой призыв к росту гос-расходов человек немедленно про-ецирует на себя: «Сколько новых налогов с меня соберут?»

Во всех странах налоги состав-ляют примерно 80% госдоходов. Любое их увеличение — это уси-ление налогового бремени. Ведь других источников доходов у го-сударства почти нет. Вот тут-то и должен включаться защитный клапан: как только становится из-вестно, что государство собирается что-то «поддерживать», кому-то «помогать» (например, повышать пенсии), значит, деньги оно возьмет именно у граждан, в виде налогов. И в какой-то момент гражданам это перестает нравиться. В итоге меняются правящие партии, уходят в отставку правительства, пере-сматриваются планы развития — работает обратная связь.

В России же возникшая система до сих пор маскируется гримасами социализма: налоги в основном платят юрлица, что позволяет рас-сказывать людям сказки о низком уровне налогообложения в стране.

На Западе человек получает деньги, а затем (сам!) платит на-логи. Заработав, скажем, две тыся-чи долларов в месяц, восемь сотен придется отдать в бюджет. В итоге на жизнь останется тысяча двести. Все четко и ясно. Таким образом, любое увеличение бюджетных рас-ходов человек немедленно ощущает

на себе, а занимаемая им граждан-ская позиция приобретает ярко вы-раженную экономическую окраску. «Голосуя за увеличение госзатрат (на пособия безработным, пенсии и т. п.), лично я готов расстаться еще с парой сотен долларов, так что в моем кошельке останется всего тысяча».

В России работающий может получать ту же самую тысячу долларов, но при этом не имеет

перечислит в бюджет российское высокотехнологичное предприятие в 2012 году в результате фискальной реформы

[ ]На 20-30% больше сборов

Дорога к современному Евросоюзу оказалась долгой. Да и до гипотетического появления единого государства остается еще лет пятьдесят. Но принятая на вооружение стратегия не меняется


ни малейшего понятия, сколько денег у него уже отобрали в виде налогов. В лучшем случае он знает об «очень низком» подоходном на-логе в 13%. На самом же деле для того, чтобы заплатить человеку эту тысячу, работодатель должен был, кроме упомянутых 13% подоход-ного налога, перечислить в бюджет множество других выплат. Прежде всего взносы в социальные фон-ды — 34%. И вот уже получилось почти 500 долларов. А ведь, помимо «зарплатных» налогов, с работо-дателя требуют и другие — налог на прибыль (20%), НДС (18%), налог на имущество…

Обычный человек этого не ви-дит. Он получил свою тысячу дол-

ларов и не знает, что еще почти столько же отобрало государство. А потому ругает «плохого» и «жад-ного» работодателя, попутно го-лосуя за мудрую власть. Ведь го-сударство постоянно «заботится» о человеке: непрерывно создает новые чиновничьи конторы, по-вышает зарплаты бесчисленным бюджетникам и наращивает рас-ходы. Для чего все больше денег отбирается у самых работящих.

Хлеба и зрелищ!Специалисты давно говорят

о необходимости изменить акцен-ты в российском налогообложении, сделав ключевыми плательщиками не юридических, а физических лиц. Однако чиновники не хотят слы-шать этих доводов. Ведь в таком случае придется честно отвечать перед электоратом, куда и на что потрачены заработанные людьми деньги! И есть опасение, что отве-ты могут совершенно не устроить избирателей.

Пока же государство по-преж-нему изымает огромные суммы «за кадром». А такой порядок очень

удобен госаппарату. Ведь гражда-не не видят, сколько денег у них отбирают. А значит, и не требуют ответа, на что именно, а главное — насколько эффективно эти средства расходуются.

Увы, налоговый гнет в России только усиливается. В июле было объявлено, как именно планирует-ся изменить систему налогообложе-ния с 2012 года. Ставки социаль-ных платежей вроде бы снизятся с 34 до 30%, но… одновременно бу-дут повышены за счет дополнитель-ных платежей в размере от 7 до 10% с зарплат, превышающих 45 тысяч руб. А в эту категорию попадает ныне почти 10% граждан. Вместо снижения нагрузки на бизнес про-изойдет... ее очередное увеличение!

В Москве средняя зарплата со-ставляет как раз около 45 тысяч рублей. Эксперты уже посчитали: среднее предприятие с численно-стью сотрудников от 100 до 500 за-платит налогов на 20–30% больше, чем в 2011 году! При этом чем более высокотехнологичным бизнесом будет заниматься компания (а зна-чит, чем более квалифицированный персонал придется содержать), тем существеннее окажется рост нало-говых отчислений.

По сути, планируется очередное чудовищное решение, подтвержда-ющее: государство по-прежнему пытается решать все проблемы за счет «доения» бизнеса. Зато дыра в Пенсионном фонде будет заткнута. Временно. Ну а если она образуется вновь (что непременно случится), то «зарплатный» порог можно будет снизить до 35 тысяч рублей. Тем самым окончательно убив саму идею предприниматель-ства, официального найма квали-фицированных кадров и ведения «белой» бухгалтерии.

В то же самое время непопуляр-ные, но давно уже необходимые ре-шения постоянно откладываются. В частности, повышения пенсион-ного возраста нам все равно не из-бежать. По этому пути уже идут сегодня многие страны. В том чис-ле Молдавия, Казахстан, Грузия, Украина, государства Балтии. Причем ясно, что делать это необ-ходимо как можно раньше, чтобы обеспечить по возможности плав-ный переходный период. Кроме

того, в своих социальных програм-мах России нужно ориентироваться не на Европу, а на страны вроде Мексики и Бразилии, находящиеся примерно на том же уровне эконо-мического развития. И, конечно же, необходимо постоянно помнить о том, что случилось в Греции!

Реальный (а не бытующий в мечтах) уровень развития стра-ны определяет многое. Россиянам пора осознать объективную ре-альность и признать: наша страна не входит в число мировых эко-номических лидеров. Так что пора бы отбросить пафос и смириться с нынешним положением вещей. Иначе риск краха возрастет до кри-тических значений.

Когда экономическое поведение общества и государства оказывается не адекватным реальности, возни-кают большие проблемы. И исклю-чений из этого правила не бывает. «Хлеба и зрелищ!» — требовали «простые римляне» в период упадка империи. И империя — рухнула. В России начала ХХ века был попу-лярен лозунг: «Отобрать у богатых и поделить поровну». Отобрали, раскулачили, поделили, расстре-ляли. Печальный результат столь же хорошо известен. То же самое может случиться, если и дальше сле-довать порочной идее наращивания объемов бюджетного кормления. Это новый путь все в тот же пункт назначения — дорога в никуда.

Производительность труда в РФ на протяжении уже сотни лет в 4–5 раз ниже, чем в развитых странах. А значит, только за счет накопления богатства более эф-фективными обществами объемы социальных благ, на которые мо-жем рассчитывать мы (опять-таки без насилия над экономикой, что чревато ее последующим обруше-нием!), должны быть в 10–20 раз ниже западных.

Благосостояние и социальная защищенность, которые мы можем себе позволить, должны быть со-поставимы с аналогичными пара-метрами в странах нашего уровня, то есть — со средним развитием. Но людям хочется большего. А тог-да, если мы хотим настоящей мо-дернизации, а не маргинализации, без честного разговора о текущих противоречиях не обойтись.

Популистские лозунги «отобрать и поделить» не раз осуществлялись в России. На эти грабли мы уже наступали. Хочется еще раз получить по лбу?



Стремление к высоким соци-альным стандартам в отсутствие быстрого и устойчивого экономи-ческого роста на основе высокопро-изводительного труда таит в себе колоссальные риски. Об этом ни в коем случае не следует забывать. Ни нам, ни тем, кто стоит у руля государства.

В начале XXI века Россия ока-залась на очередной исторической развилке. Как и сто лет назад, нали-цо неустойчивая ситуация. С одной стороны, происходящие в последние десятилетия процессы, да и весь за-данный историей вектор развития, формируют столь мощную инер-цию, что осуществить сколько-ни-

будь решительный маневр, кажется, уже невозможно. С другой, многие противоречия не только не урегули-рованы, но и продолжают нарастать. Неотвратимо приближая момент их сознательного или стихийного разрешения. В таком случае наибо-лее вероятных вариантов финала — два. Либо усиление прагматизма с опорой на «правые», авторитарные ценности в психологии россиян, либо — сохраняющаяся по сей день «левая» озлобленность основной массы весьма небогатого населения к более зажиточным гражданам.

Тупик, в который страна зашла после шатаний 1917–1922 годов, определил в итоге тупиковый вы-бор исторического развития: несмо-тря на очевидные всплески (став-шие результатом как раз насилия над экономикой и гражданами), отставание от развитых стран вновь начало нарастать. Все это спустя десятилетия предопределило и «по-терю ХХ века», и последующий рас-пад страны. Если в начале ХХI века снова будет сделан «лево-социаль-ный» выбор, очередная фаза распа-да России скорее всего неизбежна.

Хотим ли мы окончательно разва-литься на несколько слаборазвитых стран? Как и сто лет назад, выбор будем делать все мы. А следом, как и наши предки, каждый из нас бу-дет нести личную ответственность перед потомками. Ведь на многие обстоятельства нашей жизни вли-яют решения и поступки наших предков. Точно так же наши нынеш-ние мысли и действия во многом определяют будущее наших детей, внуков и правнуков. На всех нас лежит большая ответственность. И одно только ее осознание уже заслуживает всяческого уважения.

Давайте будем действовать адек-ватно и мудро. Надо сокращать налоги и бюджетное кормление? Надо. Так давайте начинать! Ведь все мы хотим спасти страну. Так, чтобы потомки сказали:

— В отличие от ХХ века, в ХХI веке Россия не отстала от циви-лизованного мира, а вырвалась на первые позиции. Спасибо вам, мудрые предки!

Мнение автора не обязательно совпадает с позицией редакции

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Об авторе

в развитых странах платят граждане и лишь 20–30% — компании. В России же все с точностью до наоборот

[ ]70-80% налогов



Как лучшеГосударство решило помочь развитию лизинга в России, но вызвало лишь недоумение у независимых участников рынка.

В конце прошлого года, когда всем уже стало ясно, что ключевым политико-экономическим контек-стом в нашей стране стала повсе-местная модернизация, наметился повышенный интерес к лизингу. Законодатели внесли изменения в основной для этого сегмента финансовых услуг регулятивный документ, а РосБР, как агент госу-дарства, запустил соответствую-щую программу поддержки малого и среднего бизнеса. Казалось, ли-зинг в России вот-вот начнет реши-

тельно набирать обороты. Однако прошло восемь месяцев, а рынок но-выми возможностями практически не воспользовался. В чем проблема? Наконец, какие факторы способны стать реальными драйверами роста бизнеса лизинговых компаний? Попробуем разобраться.

Начнем с интереса государства к лизингу. Причины столь не-

ожиданного внимания очевидны. Власти пытаются любыми воз-можными способами подтолкнуть предприятия всех форм собствен-ности и масштабов к обновлению основных фондов. Как следствие, лизинг был признан одним из наи-более эффективных инструментов, позволяющих добиться решения поставленной задачи.

Строго говоря, в наличии объ-ективного спроса на лизинговые услуги в нашей стране сомневаться не приходится. По данным ана-литического агентства «Эксперт РА», по итогам 2010 года сумма новых сделок в этом сегменте выросла в 2,3 раза по сравнению с 2009 годом — до 725 млрд рублей. В результате совокупный лизинго-вый портфель увеличился на 23% и составил 1 180 млрд. Мало того, лизингом начинают пользовать-ся даже компании, на которых лизингодатели, строго говоря, и не рассчитывали. Ну кто мог предположить, что спрос на этот финансовый инструмент предъ-явят… участники медийного рынка? Однако такие примеры есть. И уже далеко не единичные.

— Мы активно используем услу-ги лизинга для обеспечения мощной производственной и технической базы, — говорит председатель совета директоров группы компаний Star

Media, продюсер Влад Ряшин. — Так, в лизинг мы приобретали часть специализированного автотран-спорта, а теперь начали оформлять дорогостоящую передвижную теле-визионную станцию (ПТС) для съемки телевизионных проектов в формате HD. Предполагается и обновление парка камер, переход на безленточное съемочное обо-рудование, так что к концу года мы планируем подписать еще один лизинговый контракт.

Главный аргумент в пользу ли-зинга — возможность не изымать сразу из оборота крупные суммы для покупки дорогостоящего обору-дования. Да, имеются и другие вари-анты — аренда или кредит. Однако логика «проката» материальных ценностей оправдывает себя лишь в том случае, когда тот или иной ак-тив требуется эпизодически. Кредит же — история долгая, да и не всегда выгодная с точки зрения предла-гаемых банками условий. На этом фоне лизинг и правда выглядит весьма привлекательно. Особенно если учитывать налоговые льготы, возможность применения ускорен-ной амортизации с коэффициентом до 3 (стоимость имущества, нахо-дящегося у компании на балансе, снижается — а значит, уменьшается и налог на него), гибкий график выплат (платежи, как правило,

Власти пытаются всеми возможными способами подтолкнуть предприятия к обновлению основных фондов. Так лизинг оказался в фаворе

Вокруг БИЗНЕСА ФИНАНСЫ

Наталия Тютюненко


начинаются после введения в экс-плуатацию взятого в лизинг иму-щества, то есть когда компания начинает на приобретении зараба-тывать) и другие приятные мело-чи. Наконец, никто не мешает даже заказать производство штучного оборудования «под себя» в рамках лизингового контракта.

За мощной спиной государства

Итак, интерес предприятий к ли-зингу не вызывает сомнений. Да и государственная поддержка этого сегмента налицо. В конце 2010 года законодатели постарались сделать приятное лизинговым компаниям и их клиентам, предложив ряд по-правок в профильные нормативные акты. И прежде всего — в закон «О финансовой аренде (лизинге)». Одна из новелл открывала даже ла-зейку для развития нового и весьма емкого направления — лизинга для физических лиц.

Заместитель генерального ди-ректора финансовой компании «Политекс» (уполномоченная компания БИНБАНКа) Елена Шуникова отмечает: «Прежде, то есть до 31 декабря 2010 года, законом устанавливалось, что в ли-зинг можно передавать объекты, которые должны быть использова-ны в предпринимательских целях. Но теперь этот пункт исключили, что открывает возможности взять в лизинг предмет, который в даль-нейшем может использоваться не обязательно для бизнеса».

Шуникова приводит пример. Предположим, компания владеет зданием, которое не использует для получения прибыли. Мало того, в этом доме нет лифта. И владе-лец решает установить это удобное средство перемещения. Расчеты показывают, что лизинг лифтового комплекса выгоднее, чем покупка

в кредит. При этом ясно, что новый лифт не будет напрямую исполь-зоваться «в предпринимательских целях». «Таким образом, у индиви-дуальных семейных хозяйств или физических лиц впервые появля-ется возможность пользоваться лизингом в «домашних» целях», — поясняет Елена Шуникова.

Кажется, одна эта поправка должна была стать мощным сти-мулом для развития новых видов лизинга и драйвером роста объемов кредитования. Что уж говорить о программе РосБР, призванной поддержать лизинг в сегменте ма-лого и среднего бизнеса! Однако реакция профессионального со-общества оказалась довольно не-ожиданной. Есть ощущение, что лизинговые компании были скорее удивлены действиями законодате-лей. Тем более что лоббированием подобных поправок участники рын-ка не занимались.

— Изменения в лизинговом за-конодательстве, произошедшие в 2010 году, не были инициированы отраслью, — отмечает Александр Михайлов, вице-президент по раз-витию бизнеса компании Euro-plan. — Следует говорить скорее о пакетных изменениях законо-дательства, включая Гражданский кодекс, для улучшения процедур

государственных закупок. Но не-ожиданно для лизинговой отрасли и потенциальных лизингополуча-телей это затронуло и их.

Лизингодатели отнеслись к но-вым возможностям довольно на-стороженно. В первую очередь — из-за неточности формулировок и явной необходимости доработки документов. Технически выводить на рынок новые продукты в нише

лизинга для физических лиц было можно. Однако торопливые по-пытки застолбить перспективные участки в условиях нормативной неопределенности больше напо-минали бы закладку мины замед-ленного действия. Для начала тре-бовалось как минимум дождаться появления конкретики в законо-дательстве, разработать новые си-стемы риск-менеджмента, наконец, хотя бы в общем смоделировать

Структура российского лизингаЗначительный прирост в 2010 году показал лизинг недвижимости, строительной

техники, автотранспорта.

Источник: Рослизинг

Нынешние версии законодательных актов, регулирующих отношения на рынке лизинга, нуждаются в коррекции и существенной доработке

составил в 2010 году объем совокупного портфеля российского лизинга

[ ]Почти 1,2 трлн



вероятные исходы судебных раз-бирательств с неплательщиками.

— Увы, разночтения в трактов-ке закона весьма вероятны, — со-глашается Елена Шуникова. — Изменения в Гражданском кодексе и Законе о лизинге действитель-но распространяют свои нормы не только на бюджетные учреж-

дения (как предполагал законода-тель), но и на довольно широкий круг других субъектов. Но, на мой взгляд, нынешняя редакция со-ответствующих актов нуждается в коррекции.

Обсуждаемые нововведения призваны были дать зеленый свет не столько предпринимателям или физическим лицам, сколько — го-сударственным структурам, заин-тересованным в использовании лизинга. Учитывая, что многие из бюджетных организаций ком-мерческую, а уж тем более «пред-

принимательскую» деятельность не ведут и вести не могут. Тем временем у лизинговых компа-ний с государственным участием (а равно и у «дочек» ведущих гос-банков) дела и без того шли непло-хо. Такие игроки уже к концу 2010 года контролировали изрядную долю новых сделок на лизинговом рынке страны1. Так, в тройку ли-деров по объему сделок в Москве по итогам прошлого года вошли «ВТБ-Лизинг», «ВЭБ-Лизинг» и «Сбербанк Лизинг». Вместе эти компании обеспечили 50,4% но-вых сделок на столичном рынке. Динамика налицо, если учесть, что в 2009 году доля этих игро-ков была вдвое ниже — 25,4%, а в 2008-м — 13,7%.

Это уже не просто «экспансия». Это, выражаясь языком спортив-ных комментаторов, настоящий спурт. В чем фокус? По мнению аналитиков агентства «Эксперт РА», здесь сработали три фактора: реализация по каналам этих ком-паний госпрограмм поддержки от-дельных отраслей, активность ново-го, амбициозного топ-менеджмента и, наконец, возможность досту-па к значительным финансовым ресурсам на весьма комфортных условиях.

Впрочем, на российском рынке лизинга места пока хватает всем.

Несмотря на рост концентрации сделок, 63% опрошенных иссле-дователями лизингодателей-ре-спондентов отметили, что пока не вступали в прямую конкурен-цию с государственными компа-ниями отрасли.

Занятно и другое. Преференции подконтрольных или «родствен-ных» государству лизинговых ком-паний (а также «дочек» госбанков) вовсе не означают готовности таких поставщиков делать сколько-ни-будь заметные реверансы в сторону потребителей. «Говорить о том, что крупные компании с госучастием демпингуют, не приходится, — уве-ряет Елена Шуникова. — Они име-ют возможность установить более низкую цену, но, видимо, сегодня им интереснее получать высокую маржу, а не снижать ставки, делая продукт более привлекательным для клиента».

Такие оценки косвенно под-тверждались и Дмитрием Зото-вым, бывшим руководителем лизинговой «дочки» Сбербанка: «Конкурентное преимущество ком-пании «Сбербанк Лизинг» — это возможность использовать вну-шительную ресурсную базу ма-теринского банка, что позволяет финансировать инвестиционные проекты практически без ограниче-ния сумм. Несмотря на это, сейчас ценовое предложение «Сбербанк Лизинга» в целом соответству-ет рынку». В других компаниях с госучастием складывается, судя по всему, такая же ситуация.

В ходе пресс-брифинга, состо-явшегося в июле, Зотов также на-мекал на возможность появления в продуктовой линейке компании новой услуги — лизинга для физи-ческих лиц. Произойти это, по его словам, могло бы до конца 2011 года. Пока это только предполо-жения. Но вполне вероятно, что планы вскоре станут реальностью, а первопроходцами будут как раз связанные с государством участ-ники рынка.

Заметим: другие рыночные игроки оценивают возможные успехи «окологосударственных» лизинговых компаний на попри-ще сервисов для физических лиц и малого бизнеса, мягко говоря, спокойно. «Зачастую, — говорит

Они и мыОтраслевая структура рынка лизинга в России и Европе

Источник: «Сбербанк Лизинг»

Преференции подконтрольным или «родственным» государству лизинговым компаниям не означают готовности последних идти навстречу потребителям

1 По данным «Эксперт РА».



Лизинг или кредит?Иллюстрацией эффективности лизинговой схемы по отношению к простому банковскому кредитованию (даже с разницей в процентных ставках) служат приведенные ниже результаты расчета. В примере использовано имущество стоимостью 100 млн рублей при сроке финанси-рования 60 месяцев.

В рублях Лизинг, 60 мес. Прямое кредитование, 60 мес.

Ставка 16% 14%

Стоимость объекта с НДС 100 000 000,00 100 000 000,00

Аванс лизингополучателя 0,00 0,00

Сумма финансирования 100 000 000,00 100 000 000,00

Общая сумма произведенных платежей (с учетом НДС) 153 578 333,33 135 583 333,33

Сумма налога на имущество, уплаченного за срок лизинга/кредита

4 738 700,56 Включен в лизинговые платежи

7 802 696,88 Уплачивается отдельно

Экономия на налоге на прибыль за счет включения в себестоимость (за срок лизинга/кредита)

-31 236 271,19 -15 019 851,58

НДС, принимаемый к зачету -23 427 203,39 НДС с общей суммы лизинговых платежей

-15 254 237,29 НДС от первоначальной стоимости

Итого, отток денежных средств с учетом экономии 98 914 858,76 113 111 941,35

Дисконтированный отток денежных средств (ставка дисконтирования = 14%) 73 647 827,86 79 329 803,96

Эффективность лизинговой схемы 5 681 976,09

от стоимости имущества 6%

Источник: «РЕСО Лизинг»

Разумеется, экономический эффект от использования механизма финансового лизинга (в виде налоговой эконо-мии за счет сокращения сроков амортизации) по сравнению с финансированием аналогичной сделки кредитными ресур-сами в значительной степени зависит от конкретных деталей сделки (тип оборудования, амортизационная группа, срок сделки и т. п.). Однако в целом можно говорить о сокращении (благодаря применению лизинга) оттока денежных средств по сделке в пределах 7–12%.

Елена Шуникова, — небольшие фирмы не имеют возможности по-лучить финансирование в круп-ных лизинговых компаниях с гос-участием из-за высокого порога

входа в сделку. Такие лизинговые структуры, как правило, создаются для решения задач национального масштаба, обслуживания круп-ных организаций. Так что малый и средний бизнес в итоге приходит нередко именно в коммерческие лизинговые компании. Здесь про-ще получить одобрение сделки. Однако должна заметить, что в по-следнее время компании с госуча-стием и в этом сегменте стали более конкурентоспособными. У них есть и средства, и специалисты для того, чтобы нарастить портфели и за счет этого сегмента рынка».

Светлое будущееВ разработке пакета очередных

поправок во благо отечественных лизингодателей активное уча-стие сегодня принимает Торгово-промышленная палата. В частно-сти, речь идет о законодательном закреплении внесудебного порядка изъятия лизингового имущества по исполнительной надписи но-тариуса. И если должник не будет вносить платежи, лизинговая ком-пания сможет особенно не нянчить-ся с таким клиентом и не тратить время и деньги на долгие судебные разбирательства.

на столичном рынке лизинга контролируют три крупнейшие компании с госучастием

[ ]Более 50% контрактов




— Проблемы у лизинговых компаний, — поясняет руководи-тель аппарата подкомитета ТПП по лизингу Евгений Царев, — по-являются, когда лизингополучатель по тем или иным причинам пере-стает погашать лизинговые пла-тежи. В таком случае лизинговая компания в одностороннем порядке расторгает договор и, реализуя свое право собственности на лизинговое имущество, начинает процедуру его изъятия. Если же лизингопо-лучатель в соответствии с дого-вором отказывается добровольно возвращать имущество, лизинговая компания вынуждена обращаться в арбитражный суд.

По словам Царева, в ряде стран (в том числе и входящих в СНГ) схема изъятия лизингового обо-рудования на основании исполни-тельной надписи нотариуса уже работает, причем вполне эффек-тивно. Но какие формы приоб-ретет на практике такой способ взаимоотношений в нашей стране? Ответа пока нет. А ведь это лишь одна из четырех предлагаемых поправок. Похоже, для оптималь-ного функционирования лизингу в России требуются продуманные, «пакетные» изменения.

Любые законодательные по-правки, как известно, преследуют благие цели. Однако важно, в каком именно виде они принимаются. Ведь часто неудачная формулиров-

ка в лучшем случае сводит на нет все усилия. А в худшем — наносит прямой ущерб «отрегулированно-му» рынку.

Зато очевидно, что (как и на дру-гих финансовых рынках) силу на-бирают именно компании с госу-дарственным участием. Между тем их независимые коллеги живут, словно на другой стороне Луны.

Пытаются развивать спрос, нара-щивать компетенции. А если им не мешают — уже хорошо.

Лидерами по объему заключен-ных сделок сегодня стали приори-тетные для государства сегменты — лизинг железнодорожной техники (39,1% в 2010 году) и авиатехники (10,5%). Тем временем доли сегмен-тов грузового и легкового автотран-спорта составили 8,4% и 7,1% соот-ветственно. Хотя в Европе именно эти направления лидируют2.

Так что же, негосударственным лизинговым компаниям уготовле-на роль нишевых игроков? Ведь окологосударственные лизинго-вые структуры уже замахнулись и на регионы, тесня местных игро-ков. «Обладая неограниченными дешевыми и длинными денежными средствами, лизинговые компании c госучастием могут предложить привлекательные условия, тем самым ужесточая конкуренцию на рынке лизинговых услуг», — от-мечает Таисия Зотова, руководи-тель компании «ЧелИндЛизинг» из Челябинска.

Шансы у независимых лизинго-вых компаний есть. Ведь в кулуарах одна из самых популярных тем — чрезмерно сложные «бумажные» процедуры, с которыми приходится сталкиваться потребителям «госу-дарственного» лизинга. Да и про-свещением (особенно в сегменте малого и среднего бизнеса, где раз-ницу между кредитом и лизингом способны сформулировать далеко не все потенциальные клиенты) гиганты не особенно интересуют-ся. Эту функцию пока исполняют коммерческие компании. Что же, грамотные усилия на этой ниве зачастую удается вполне успешно монетизировать. Ведь пропаганда и агитация, если разобраться, — одна из форм рекламы.

В Европе доля лизингового финансирования составляет 19% от общего объема кредитования. В России — лишь 5,6%. Что и го-ворить, красноречивый показа-тель модернизационной активности экономики…

Для того чтобы этот финансо-вый инструмент заработал, требу-ется не просто «государственная воля», а воля к формированию дей-ствительно эффективного, точного,

непротиворечивого законодатель-ства. Собственно говоря, участни-ки всех рынков и ждут от властей именно этого — а вовсе не прямого вмешательства или эпизодических «улучшений климата». Наконец, ни один, даже самый совершенный инструмент не способен мотивиро-вать субъектов экономической дея-тельности к действиям, в которых они не видят смысла. Проще гово-ря, даже лучшее в мире лизинговое законодательство не способно запу-стить маховик массового обновле-ния предприятиями используемых технологий.

«Лизинг — это очень важный, но только финансовый инстру-мент, направленный на обновле-ние основных фондов, — говорит Дмитрий Зотов. — А если промыш-ленной политики нет, то и любой эффективный инвестиционный инструмент, в том числе лизинг, либо останется не востребован, либо будет развиваться, как гово-рится, не благодаря, а вопреки».

Сегодня Зотов может позволить себе столь резкие оценки. Бывший генеральный директор компании «Сбер банк Лизинг» покинул свой пост «в связи с изменением стратегии развития компании». Дальнейшее развитие этой струк-туры будет осуществляться в ка-честве подразделения Сбербанка «с фокусом на повышении каче-ства внутренних бизнес-процессов и системы риск-менеджмента». Зотов планирует приступить к реализации новых проектов вне Сбербанка. Исполняющим обязан-ности вместо него назначен Сергей Клишо. Впрочем, это совершенно не означает, что Сбербанк уходит с рынка лизинга. Как известно, «слон» намерен исполнять лю-бые танцы абсолютно на всех площадках.

Если в стране отсутствует внятная промышленная политика, любой эффективный инвестиционный инструмент останется не востребован

на российском рынке лизинга в 2010 году было связано с приобретением железнодорожной и авиационной техники

[ ]49,6% сделок

2 По данным «Эксперт РА».


В 2007 году мы думали о том, с какой страны начать экспан-сию в СНГ — с Украины или с Казахстана. 54 млн жителей про-тив 14 млн. Но… «Оранжевая ре-волюция» как-то охладила наш пыл. Тем более что решения в тот момент принимались коллегиально с бывшим президентом Finn Flare Раймо Аалтоненом. А финны, как известно, довольно осторожные бизнесмены.

Тогда мы не пожалели о своем решении. На рынке Казахстана, даже несмотря на кризис, продажи год от года только растут: в этой стране у нас уже 8 магазинов соб-ственной розницы и 10 франчай-зинговых. Но вот в этом году при-шло время и Украины.

В начале весны я прилетела в Киев. Прежде я была здесь еще школьницей, до распада Советского Союза. У нас в головах много сте-реотипов. Дескать, люди здесь жи-вут беднее нас, женщины с раннего утра ходят на высоких каблуках и в мини-юбках, а еще украинцы воруют наш газ. Но поскольку на-встречу мне по Крещатику шла очень стильно и модно одетая толпа, а мимо ехали «Кайены» и Х6, то и насчет воровства газа я как-то начала сомневаться. Мало того, украинская глубинка гораздо чище и ухоженнее наших деревень. А главное, нет никакой неприязни к русским.

Украину мы привыкли считать частью России, точнее — велико-го и огромного СССР. Но с рас-падом империи все изменилось. Украина стала отдельной страной, со своими порядками, обычаями и правилами.

Как бы ни гордились украинцы независимостью, разрыв с Россией совсем не пошел на пользу ни эко-номике страны, ни ее социальному

развитию. Однако для российско-го бизнеса это не всегда плохо. Есть куда расти. Если прошлые годы в нашей компании прошли под знаком бурного интенсивного развития (мы один за другим от-крывали магазины в лучших торго-вых центрах России), то в середине 2011-го стало ясно: европейский период стагнации настиг и нас. Так динамично развиваться уже не получится по многим причинам. И покупатели стали более раци-ональными, и хороших торговых центров открывается все меньше. А значит, следует уделить внима-ние экстенсивному развитию: ИТ-сфере, персоналу, промомероприя-тиям и другим активностям.

Однако тормозить развитие тоже не хочется! Вот мы и решили, что сейчас настало самое подходя-щее время для выхода на новый, не освоенный нами рынок соседней Украины.

Никто не ожидал, что здесь нас встретят с распростертыми объяти-ями. Но первые шаги дались с боль-шим трудом. Прежде всего потому, что Украина — это совсем другая страна, со своими социокультурны-ми особенностями, манерой обще-ния и спецификой ведения бизне-са. С собственным уставом сюда приходить нельзя. Необходимо было подстраиваться под местный микроклимат, быть гибче и изво-ротливее. Что ни говори, а разница менталитетов украинцев и россиян, а также совсем другая манера веде-ния бизнеса — сказываются.

Кроме того, Украина пока не до конца вышла из кризиса. Индустрия торговых центров здесь только набирает обороты, поэто-му многие бизнес-процессы еще не до конца отрегулированы. Тем не менее это очень интересный для нас рынок, пока еще не настоль-

ко конкурентный, как в России. И мы собираемся его осваивать. Причем не только Киев, но и другие крупные города. Как с франчайзин-гом, так и с собственной розницей.

Концептуальных торговых цен-тров в Украине, и в Киеве в част-ности, не так много. Так что тут можно, разместив магазин в одном хорошем торговом центре, сразу ох-ватить очень большую часть потен-циальных покупателей. Местным клиентам интересны новые име-на, новые качественные бренды. Поэтому мы верим в успех своего проекта в этой стране.

И вот еще что. С тех пор как мы начали бизнес на Украине, я стала гораздо лучше относиться к нашим президентам. И к бывше-му, и к нынешнему. Нас, конечно, все время что-нибудь не устраива-ет. Но мы забыли, как все было де-сять лет назад. Украина мне об этом быстро напомнила. Сквозь запутан-ные правила пока еще не выстроен-ной правовой системы приходится продираться, как в диком лесу. Зато и конкуренция значительно ниже, чем в России.

На мой взгляд, игра стоит свеч. Как говорится, все деньги делают-ся на риске. А риски на Украине пока еще колоссальные. Каждый день нам приходится решать новые и новые задачи. Часто они кажутся просто неразрешимыми. А глав-ное, бредовыми. С другой сторо-ны, уже пришел азарт. «Что будет завтра?» — думаем мы теперь не с ужасом, а с улыбкой.

Неразрешимых проблем нет!

Вокруг БИЗНЕСА рЫНкИ

Украина: игра стоит свечЗачем мы вышли на рынок соседней страны и чего ждем от этого эксперимента.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)



Верни, я все прощу!Кому выгодно принятие закона, регулирующего сегмент услуг по взысканию просроченных долгов.


После Нового года в мой по-чтовый ящик посыпались письма с угрожающими ярко-красными надписями: «Просим погасить за-долженность». Адрес совпадал. Однако в графе «кому» значился совершенно неизвестный мне граж-данин. Все бы ничего, вот только порой я обнаруживала очередные послания на подоконнике лестнич-ной клетки. А вскоре начала ловить на себе заинтересованные взгляды бабулек–соседок.

Я пообщалась с почтальоном и написала жалобу в кредитную организацию. Через месяц письма приходить перестали. Но попут-но я, кажется, впервые задумалась над тем, какой силой обладает кусочек бумажки, объявляющий человека (не важно, кого именно) должником...

В июле депутаты принялись за рассмотрение законопроекта, существенно ограничивающего всякого рода фантазии и сужаю-

щего перечень «нестандартных ин-струментов», используемых при возвращении долгов. Оказалось, что к разработке этого документа приложили руку и коллекторы — компании, специализирующиеся на такого рода вопросах.

Зачем коллекторам понадоби-лись новые регуляции и как ожи-дающиеся нововведения повлияют на их бизнес?

как рассмешить коллектора— Если раньше в глазах обы-

вателя коллектор представлялся этаким бритоголовым вышибалой с битой, то теперь люди понимают, что представители таких агентств — всего лишь посредники между должниками и организациями-кредиторами. Причем посредники, настроенные на урегулирование си-туации в рамках закона, — заявили «Бизнес-журналу» в КА «Агентство Р.О.С.долгЪ».

Как бы то ни было, говорить с людьми о долгах всегда тяже-ло. Особенно если клиент не то-ропится отдавать деньги. Так что настойчивость, граничащая с назойливостью, — главный ин-струмент сборщиков неустоек. А иногда коллекторы пытаются шутить. Например, могут изобра-зить на конверте череп с костями, этакую «черную метку».

Заместитель руководителя Национальной ассоциации про-

фессиональных коллекторских агентств и гендиректор компании «Секвойя Кредит Консолидейшнс» Елена Докучаева уверена, что в практике профессиональных коллекторов подобные приемы не-допустимы. А если законодатели примут поданный в Думу в конце июня законопроект «О деятель-ности по взысканию просроченной задолженности», такое поведение может стать поводом для обраще-ния должника в суд.

«Мы помним целый ряд одиоз-ных случаев, когда на конвертах снаружи размещались не только сведения о задолженности (что не-допустимо), но и угрозы — в виде графической символики или в сло-весных формулировках, — отмечает Докучаева. — В новом же проекте закона, регулирующего работу кол-лекторских агентств, прямо гово-рится: на конверте должны быть указаны имя и адрес должника, но — никаких упоминаний о долге».

Сегмент коллекторских услуг давно нуждался в четких и не-двусмысленных нормативах, так что необходимость подготовки законопроекта о взыскании за-долженности явно назрела, согла-шаются многие участники рынка. «Негативная ситуация, вызванная платежеспособностью населения, стала еще и острой социальной про-блемой, — говорит генеральный ди-ректор Столичного коллекторского

они звонят по телефону и в двери квартир, забрасывают «подопечных» письмами и всеми силами стараются объяснить: деньги нужно вернуть



агентства (СКА) Артем Плохов. — Неудивительно, что деятельность коллекторских агентств оказалась в сфере пристального внимания представителей госорганов и регу-ляторов. Активизации работы над законопроектом «О деятельности по взысканию просроченной за-долженности» способствовало и ак-тивное участие самих коллекторов в обсуждении назревших проблем. Прежде всего — правового статуса этой деятельности».

Действительно, законопроект впервые в отечественной юри-дической практике дает опреде-ление коллекторского агентства. «Таким образом, — полагает Елена Докучаева, — пресекаются, наконец, всяческие спекуляции о том, что это такое, законна или нет деятель-ность подобных организаций, име-ют ли они право взыскивать долги и получать причитающиеся креди-торам средства… Все эти вопросы уйдут в прошлое. Как минимум закон формально закрепляет то, что уже семь лет существует на рынке».

Законопроект, как отмечают эксперты, в значительной мере ориентирован на отношения, воз-никающие в процессе взаимодей-ствия кредиторов с физическими лицами. Причем под кредиторами понимаются не только банки, но и любые другие организации, имею-щие основания взыскивать задол-женности (в том числе, разумеется, и коллекторские агентства).

Откуда такой перекос в сторону «физиков»? Участники коллектор-ского рынка утверждают, что в во-просах взыскания задолженности с юридических лиц все намного проще: здесь можно опираться на действующие правовые нормы. Включая законодательство о бан-кротстве. Да и форматы общения с компаниями-должниками оче-видны. Скажем, звонить в час ночи на офисные телефоны совершенно бессмысленно. Другое дело — част-ные лица. По логике вещей, именно ночью «шифрующихся» должников и следует «ловить». Но не являются ли подобные действия вторжением в личную жизнь?

Законопроект направлен на ре-гулирование взаимоотношений коллекторов как раз с наименее защищенной категорией — физи-

ческими лицами. В нынешнем виде документ содержит запрет на звон-ки должникам в ночное время (с 23:00 до 7:00). Коллекторы, же-лающие встретиться с должником лицом к лицу, должны заранее до-говориться с «объектом» о встрече. Ограничено и количество телефон-ных звонков (хотя число письмен-ных контактов (почта — обычная и электронная) может быть про-извольным. Наконец, вне закона оказываются любые формы психо-логического давления.

Со стороны может показаться, что документ направлен на защиту физлиц и ужесточение контроля над работой коллекторов. Однако это скорее внешнее впечатление. «Я бы не сказала, что эти нормы настолько уж жестки, — говорит Елена Докучаева. — Тем более что Национальная ассоциация про-фессиональных коллекторских агентств (НАПКА) активно уча-ствовала в разработке этого закона. Вернее было бы говорить о том, что некоторые позиции этого законо-проекта нуждаются в доработке и уточнении, поскольку сформу-лированы не совсем однозначно. Например, в нынешнем тексте указано, что к должнику нельзя применять психологическое дав-ление. А что считать психологи-ческим давлением? Может быть, для кого-то звонок о том, что ему нужно вернуть долг, уже покажется психологическим давлением. Но, думаю, «шлифовка» таких дефини-ций — всего лишь вопрос времени».

Как бы то ни было, в случае при-нятия новый закон вполне способен изменить расстановку сил в сфере услуг по возвращению долгов.

коллекторы бывают разныеВ «Агентстве Р.О.С.долгЪ» по-

лагают: введение в действие закона «О деятельности по взысканию про-сроченной задолженности» приве-дет к тому, что на рынке останутся наиболее крупные и эффективные игроки, «действующие исключи-тельно в рамках закона». Впрочем, пока трудно сказать, насколько сильно поредеют ряды коллекторов. Хотя бы потому, что… никто не зна-ет, сколько подобных компаний действует сегодня в стране. Разные источники дают слишком противо-

речивые оценки: от сотен до тысяч. При этом совершенно не ясно, какие коллекторские агентства и в рамках каких методик учитывают в своих выкладках те или иные эксперты.

Участники рынка услуг по воз-врату долгов могут работать в фор-мате полного цикла (универсальные компании, управляющие задол-женностями на всех уровнях про-срочки — от пяти дней до пяти лет, представляющие интересы клиента

в суде и т. п.) и специализироваться на конкретных видах отказа заем-щиков от исполнения своих обя-зательств (такие фирмы обслужи-вают, например, лишь досудебный этап или, напротив, представляют интересы клиента только в суде). Кроме того, на этой ниве пытаются вести бизнес еще и индивидуальные предприниматели. Вполне вероят-но, что именно эта группа коллек-торов первой сдаст позиции после принятия закона.

Закон должен пресечь спекуляции о том, правомерна или нет деятельность коллекторов и могут ли они взыскивать долги от имени кредиторов

Долги на сторонуРынок аутсорсинга просроченной задолженности, млрд руб.

Источник: НАПКА



Нынешнее разнообразие форм и видов коллекторской деятель-ности — результат семилетней эволюции: примерно столько вре-мени в России существует рынок аутсорсинга по работе с долгами. Впрочем, и эти хронологические границы весьма условны. Ведь некоторые коллекторы выкупают

задолженности у кредиторов (а зна-чит, это уже не аутсорсинг). А ведь есть еще и «черные» коллекторы. Те, кто добивается результата, со-вершенно не стесняясь в средствах. Считается, что таких мастеров «вы-бивать долги» становится все мень-ше. Да и сами коллекторы все чаще высказываются за удаление таких «коллег» с рынка. Итак, вторая «группа риска», не вписывающа-яся в контекст обсуждаемого за-конопроекта, — как раз такие вот Робины Гуды.

Трудности перехода Поначалу главными клиента-

ми коллекторов оставались банки. «На заре рынка взыскания долгов

в нашей стране, — вспоминает Илья Фомин, председатель совета ди-ректоров БКБ «Руссколлектор», — банки смотрели в первую очередь на наличие «оперативных групп», воспринимали коллекторские агентства преимущественно как компании, имеющие выездных со-трудников, способных осуществить личный визит к должнику». Позже, с развитием коллекторских тех-нологий, банки начали обращать больше внимания уже на наличие контакт-центров и предъявлять требования к эффективности их работы. А в последнее время растет количество запросов на со-провождение судебного и испол-нительного производства. Вполне закономерный ход развития со-бытий, что связано с усилением специализации обеих сторон: банкам приходится сохранять фокус на привлечении ресурсов, разработке кредитных продуктов и их выдаче, а сбором, взысканием долгов должны заниматься те, кто умеет делать это профессионально и эффективно, с правильным соот-ношением «цена — качество».

Правда, далеко не все финансо-во-кредитные учреждения сумели оценить преимущества передачи специфических функций по возвра-ту долгов сторонним подрядчикам. «Попробовав работать с коллек-торскими агентствами в 2007-м — начале 2008 года, мы получили по большей части негативный опыт, — рассказывает начальник управления по работе с проблемной задолженностью КБ «КРК» Олег Куликовский. — В итоге пришлось отказаться от такого сотрудниче-ства. Причин этому было несколь-ко. Во-первых, эффективность работы коллекторов была близка к нулю. Во-вторых, банк получал некорректную отчетную инфор-мацию по работе с переданными проблемными группами. В-третьих, коммуникация с коллекторами тре-бовала отвлечения собственных ресурсов банка, что еще больше снижало планку общей эффектив-ности процесса и в конечном итоге привело к выводу о полной нецеле-сообразности подобного подхода».

Затраты же банка на автомати-зацию и стандартизацию процессов по работе с проблемной задолжен-

ностью, напротив, полностью себя оправдали, говорят в кредитной организации. Причем не только с точки зрения эффективности взыскания, но и в части оптимиза-ции расходов на работу с «плохим портфелем» (то есть по сравнению с прогнозируемым погашением — в случае если бы портфель на тот же период был передан на аутсор-синг коллекторам).

Как бы то ни было, в острой фазе недавней финансово-эконо-мической депрессии — когда вал просрочки стал угрожающим — большинству кредиторов при-шлось перекладывать часть работы с должниками на плечи професси-оналов — коллекторских агентств. «Волна просроченной задолжен-ности, возникшая во время кри-зиса, требовала оперативных мер по взысканию, — говорит Дмитрий Якимцев, портфельный менеджер департамента розничного креди-тования БИНБАНКа. — Но не все кредитные учреждения были спо-собны справиться с такими пико-выми нагрузками самостоятель-но. Поэтому передача кредитов в коллекторские агентства стала более распространенным явлением. Причем речь идет как о договорах цессии, так и о полной продаже без-надежных портфелей. А при выходе из кризиса заметное влияние на ры-нок взыскания оказали госбанки, начавшие продавать коллекторам просроченные кредиты».

Активно передавать задолжен-ности в управление коллекторам начали и участники смежных рын-ков. В том числе страховщики. Так, РОСНО сотрудничает уже с несколькими компаниями, ока-зывающими услуги по взысканию долгов с юридических лиц. Сергей Холодов, руководитель группы департамента управления деби-торской задолженностью ОАО СК «РОСНО», отмечает: «Основная часть передаваемой коллекторам задолженности приходится на до-говоры ОСАГО со сроком воз-никновения более года. Процент взыскания составляет до 20%, а размер агентского вознагражде-ния коллектора устанавливается в процентах от взысканной сум-мы. Мы планируем продолжать взаимодействие с коллекторами.

Законопроект запрещает звонить должникам по ночам, являться к ним без предупреждения и оказывать психологическое давление

Набрали...Структура просроченной задолженности физических лиц по банковским кредитам

Источник: «Секвойя Кредит Консолидейшнс»



В том числе по добровольным ви-дам страхования».

Все чаще передают долги на аут-сорсинг ритейлеры, оптовики, производители промышленных товаров — все, кто сталкивается с неплатежами, но не применяет иных способов борьбы с этим яв-лением (в том числе факторинг). И вот что примечательно. Даже те неплательщики, которые всту-пили на тропу судебной войны с кредиторами, не воспринимали коллекторов в качестве «противной стороны».

— Я попросила наших юристов поднять судебную практику по-следних трех лет, — подтверждает Елена Докучаева. — Так вот, за это время они не нашли дел, по ко-торым коллекторы выступали бы в роли ответчиков. Претензии к банкам обнаруживались. Но свя-заны они были вовсе не с неправо-мерной (на взгляд истцов-должни-ков) деятельностью коллекторских агентств, а с порядком начисления задолженности или фактами ее пе-редачи третьему лицу, включая продажу долгов.

Кстати, эксперты уверены, что новая, еще не освоенная, зато весьма перспективная ниша для коллек-торов — рынок ЖКХ, по объемам вполне сопоставимый с показате-лями задолженности по банковским кредитам. Так что работы агент-ствам хватит.

Что ни говори, а самостоятельно управлять долгами, подавать иски, писать письма и просиживать дол-гие часы в судах — весьма специфи-ческое занятие. Вариантов здесь два: либо заводить собственную мощную структуру в составе ком-пании (банка, розничной сети, про-изводственной компании) — либо все-таки передать эти функции сто-ронним специалистам. И второй вариант, похоже, побеждает.

Даже в банке «КРК» опять ве-дут переговоры аж с тремя кол-лекторскими агентствами. С чего бы это — особенно учитывая не-гативный опыт предыдущих кон-тактов? «Мы хотим, — объясняет Олег Куликовский, — передать сто-ронним организациям управление региональными портфелями в тех регионах, где у банка в настоящее

время нет собственных предста-вительств. А затем — сопоставить эффективность работы с проблем-ными долгами своими силами — и при участии коллекторов. В итоге мы сможем принять обоснованное и взвешенное решение о дальней-шем развитии стратегии работы с проблемной задолженностью».

Результаты, между прочим, мо-гут быть самыми разными. В рас-

Шансы и процентыСредняя цена покупки переуступаемого портфеля просроченной задолженности, % от номинала

2007 15%

2008 2–3%

2009 1,5–2,5%

2010 5–6%

Источник: «Секвойя Кредит Консолидейшнс»



сматриваемых сделках долг — полноценный товар, обладающий целым рядом свойств. Например, с легкими и перспективными долга-ми готовы работать самостоятельно и коллекторы, и сами кредиторы. Именно вокруг таких задолжен-ностей и идет ныне активный торг. Коллекторским агентствам очень нравятся так называемые софто-вые, то есть «мягкие» портфели долгов — с просрочкой менее 60 дней. Эффективность работы c та-кими случаями высока, а главное —

не требует серьезных издержек. Банки же стремятся передавать подрядчикам как раз «жесткие» долги — с длительной просрочкой, отчужденными залогами и прочими обременениями. Но тут выясняется, что аутсорсеры не слишком спешат ввязываться в подобные авантюры.

Все очень похоже на ситуацию в сегменте ИТ-аутсорсинга. Там

легкие и прибыльные задачи оста-ются «в доме», тогда как все труд-ные, затратные и высокорисковые бизнес-процессы предлагается со-провождать сторонним исполни-телям, причем на крайне невыгод-ных условиях. То же самое и здесь. «Складывающаяся ситуация вы-нуждает многие банки отказываться от коллекторских услуг и развивать соответствующие отделы в рамках своей организации», — признает Олег Куликовский.

Свято место пусто не бывает Еще один важный вопрос — по-

явится ли у отрасли регулятор. «До сих пор было вообще непо-нятно — а кому мы, собственно говоря, подчиняемся, — отмечает Елена Докучаева. — Да, мы рабо-таем в соответствии с действую-щим законодательством. Но есть ли у нас какой-то надзорный орган? Поскольку определения «коллек-торское агентство» не было в за-коне, то и надзорный орган отсут-ствовал. Конечно, в отрасли было множество споров о том, кто может и должен стать надзорным органом. Возможно, Центробанк. Но кол-лекторы работают далеко не толь-ко с банковской задолженностью. Тогда, может быть, ФСФР? Как вариант предлагался и Минюст. Но, перебрав все версии, мы приш-ли к выводу: за порядком в нашем сегменте должны следить саморе-гулируемые организации, СРО. По крайней мере на этом этапе раз-вития рынка и при взыскании тако-го типа долгов, которыми мы сейчас занимаемся».

Логично. Ведь речь идет о ком-мерческих взаимоотношениях. А раз так, то и методы регулиро-вания должны быть соответству-ющими. «Не государство будет выталкивать нерадивых коллекто-ров, а сам рынок», — уверена Елена Докучаева. Другой вопрос — как быстро удастся сформировать СРО. Не окажется ли так, что ключевые позиции в этих «профсоюзах» до-станутся (например, в силу высоких членских взносов) крупнейшим игрокам рынка? Или появятся СРО для самых сильных коллекторов, СРО «для маленьких» и, может быть, даже «теневая» СРО «черных коллекторов».

Опыт саморегулирования в Рос-сии настолько противоречив, что дать внятные ответы пока не удает-ся. Зато вступление в силу закона может стать поводом для выхода на отечественный рынок просро-ченных долгов зарубежных кол-лекторов. А это, похоже, выгодно не только должникам (как-никак, «иностранцы» обычно приносят с собой цивилизованные практики ведения дел), но и сегменту в целом.

В частности, конкуренция при-обретет «технологический» харак-тер. «Для успешного разрешения проблемных ситуаций с должни-ками коллекторам банально не хва-тает информации, — отмечает ге-неральный директор Столичного коллекторского агентства Артем Плохов. — Приведу пример. Одним из акционеров СКА является швед-ская коллекторская компания Svea Ekonimi. В северной Европе кол-лекторы получают в работу долж-ников. Затем компания направляет запросы во все госорганы, которые в короткий срок предоставляют ак-туальную информацию о домашнем адресе и месте работы должника, о его имуществе, о наличии других задолженностей и т. п. Эти данные позволяют быстро проанализиро-вать финансовое положение долж-ника и сформулировать для него приемлемое предложение о меха-низме возврата долга. В результате до суда «доходит» только 3–4% за-емщиков. В России же коллекто-ры не имеют того объема сведений о заемщиках, которым обладают наши европейские коллеги. На ос-нове доступной информации мы, конечно же, стараемся предложить должнику подходящий механизм выхода из проблемной ситуации. Но для качественного анализа нужно комбинировать различные источники. В частности — данные из бюро кредитных историй (одна из самых распространенных причин возникновения задолженности — неосторожное «коллекционирова-ние» кредитов)».

Похоже, черепа и кости с адресо-ванных должникам конвертов скоро исчезнут. Хотя… следует дождаться финальной версии законопроекта. Ведь к моменту принятия документ, как это уже не раз случалось, может до неузнаваемости измениться.

коллекторам нравятся «мягкие» долги. Свеженькие, аппетитные. кредиторы же мечтают переложить на плечи подрядчиков как раз безнадежные случаи

Где какРасходы на взыскание по странам

Во многих европейских странах расходы по взысканию несут и кредитор, и должник. Так обстоит дело в Греции, Нидерландах, Норвегии, Польше, Португалии, Румынии, Швеции и Швейцарии. В других государствах, включая Россию, Украину, Англию, Италию, Финляндию, Чехию и Бельгию, взыскание оплачивает кредитор. Реже встречается практика, когда затраты ложатся на должника — как, например, в Германии и скандинавских странах.

Источник: FENCA, «Секвойя Кредит Консолидейшнс»


ДЕЛА

Город золотой

Кого принимают на постой в передовом российском иннограде и чего ждут от новой прописки сами резиденты Сколкова — крупные транснациональные корпорации и небольшие инновационные фирмы.


Г осударство показало, что умеет продавать проекты на уровне котлована куда более успешно,

чем девелоперы рынка недвижимо-сти. В будущем наукограде пока нет ни одного готового здания. По планам, первое строение в фор-ме куба появится лишь месяцев через семь–восемь. Однако ве-дущие российские и зарубежные компании уже делят «квартиры», торопятся получить дипломы ре-зидентов и партнеров Сколкова.



ДЕЛА

Если такие гиганты, как IBM и Siemens, устремляются вдруг в том или ином направлении — значит, и всем остальным следует двигаться туда же. Дружно, в киль-ватерном строю. И все-таки попро-буем разобраться, зачем именно крупным (и не очень) предприяти-ям статус сколковского резидента. И каковы могут быть ожидаемые результаты участия в этом амби-циозном проекте.

Центр притяженияСколково — многогранный сим-

вол новых устремлений России, словесное описание которого не-мыслимо без таких терминов, как «модернизация», «инновации», «конкурентоспособность», «транс-фер технологий», «венчурное ин-вестирование». Общий вектор по-нятен и практически не вызывает споров. Другой вопрос, что полу-чится на этапе реализации.

Одна из ключевых задач инно-града Сколково — стать гравитаци-онным центром, препятствующим оттоку лучших исследователей и ученых из страны, а в идеале — центром притяжения научных и технологических кадров со все-го мира. Таким, как американская Кремниевая долина.

Первые же попытки проло-жить модернизационный курс на новой дорожной карте России, предпринятые несколько лет на-зад, привели к весьма грустным выводам. Оказалось, что умные и трудолюбивые отечественные таланты не умеют работать с ин-теллектуальной собственностью и боятся выводить даже запатен-тованные изобретения на рынок в России, предпочитая продавать результаты своих изысканий за рубеж. Последовавшая затем попытка вскрыть причины массо-вого бегства умов и идей из страны позволила сделать важный вывод:

у нас попросту отсутствует внятная и развитая экосистема, способству-ющая не только коммерциализации инноваций, но даже появлению их на свет. Как следует из матери-алов Национальной Ассоциации инноваций и развития информа-ционных технологий, с 1992 года по сей день из России эмигрирова-ло более трех миллионов (!) ученых и специалистов. Причем за кадром прочитывается: лучших. Ну или уж как минимум — не худших. Тех, кто сумел интегрироваться в новой среде и подтвердить соответствие своих профессиональных кондиций требованиям и вызовам «экономи-ки знаний». Символичным стало и присуждение Нобелевской пре-мии в 2010 году ученым, покинув-шим Россию.

Попытки исправить положе-ние позволили добиться неко-торого оздоровления ситуации. Удалось запустить маховик под-держки инноваторов по каналам Российской венчурной компании. Активизировались частные ин-весторы. Есть о чем отчитаться и у РОСНАНО, и у других инсти-тутов развития. Однако центром (или как минимум венцом) кон-струкции, по замыслу архитекто-ров модернизации, должен стать именно сколковский проект.

Остановить бегство интеллекту-ального капитала. Сформировать сервисную, финансовую, законода-

тельную и «идейную» инфраструк-туру инноватики. Сделать Россию страной, привлекательной для инвесторов и предпринимателей, ученых и исследователей из дру-гих государств. Стимулировать внутренний спрос на передовые

решения. Обеспечить интеграцию отечественных центров разработки в глобальный мейнстрим. Наконец, превратить сырьевую страну в со-временную державу, сила которой основана не на истощающихся при-родных запасах, а на конкурентных технологиях, компетенциях и про-рывных идеях. Такова, вкратце, задача.

Инновации в общем смысле — процесс превращения знаний в деньги. На национальном уровне это означает: ВВП страны должен все в большей степени формиро-ваться за счет роста продуктив-ности экономики знаний.

Обсуждение этого проекта идет настолько активно, что мно-

Что ждет резидентов СколковаНалоговые льготы. В частности, освобождение от налога на прибыль, если годовой объем полученной выручки не превысил один миллиард рублей налога на добавленную стоимость, если совокупный раз-мер прибыли, рассчитанный нарастающим итогом начиная с 1-го числа года, в котором годовой объем полученной выручки превысил один миллиард рублей, не превысил 300 миллионов рублей.Льготы по уплате страховых взносов. Пониженные тарифы: в ПФР — 14%, ФСС — 0%, фонды ОМС — 0%.Таможенные льготы. После принятия ряда подзаконных актов участник проекта будет вправе рассчи-тывать на компенсацию Фондом затрат на таможенные пошлины и НДС, уплаченные в связи с ввозом оборудования для осуществления исследовательской деятельности на территории инновационного центра «Сколково».Льготы при привлечении иностранной рабочей силы. Не требуется получение работодателем раз-решений на привлечение и использование иностранных работников; оформление приглашений на въезд в РФ для трудовой деятельности и разрешений на работу иностранным гражданам осуществляется через Фонд; не применяется требование к размеру заработной платы высококвалифицированного специалиста.Облегченный доступ к государственным услугам. В частности, полномочия федеральных органов государственной власти и органов контроля уплаты страховых взносов на территории инновационного центра «Сколково» осуществляются специально созданными, в том числе на территории центра, под-разделениями указанных органов.Источник: Фонд «Сколково»

Одна из задач центра инноваций Сколково — стать гравитационным центром, препятствующим оттоку лучших умов из страны

и специалистов уехало из России начиная с 1992 года

[ ]более3 млн ученых



гие уже забыли: этой инициати-ве всего-то около двух лет. Идею в ноябре 2009 года сформулировал Дмитрий Медведев, дав соответ-ствующее поручение правитель-ству. А уже в марте 2010-го центром дислокации будущего наукогра-да было выбрано подмосковное Сколково. В совет попечителей, возглавляемый президентом, вхо-дят мэр Москвы Сергей Собянин, помощник президента Аркадий Дворкович, глава РАН Юрий Осипов, министры образования Андрей Фурсенко и экономическо-го развития Эльвира Набиуллина, а также другие высокопоставлен-ные чиновники и деятели науки.

Презентация инновационного центра состоялась на Всемирном экономическом форуме в швей-царском Давосе, а самостоятель-ное роад–шоу — в Италии, под руководством президента фонда «Сколково» Виктора Вексельберга. Совместный офис «Сколкова», Российской венчурной компании и РОСНАНО появился и в Крем-ниевой долине. Попутно о готов-ности стать резидентами начали за-являть известные компании. В том числе ведущие международные корпорации.

Когда этот номер «Бизнес-журнала» выйдет в свет, скорее всего, станет известно имя уже со-того резидента.

Так кто же они, будущие обита-тели наукограда, чего ждут от уча-стия в проекте и каковы, собствен-но, «жилищные условия»?

Портрет резидентаПо словам руководителей на-

укограда, предоставить помещения имеющимся и будущим резиден-там, а также партнерам Сколково сможет не ранее 2014 года. При этом ожидается, что уже к концу

2011-го «вид на жительство» по-лучат от 250 до 350 предприятий.

Все компании распределены по кластерам. Действующих пока четыре — кластер биомедицин-ских технологий, энергоэффек-тивности, ИКТ и ядерных техно-логий. Причем кластер в структуре Сколкова — не столько набор ком-паний с соответствующей отрас-левой специализацией (это скорее следствие), сколько администра-тивно–экспертная команда, зани-мающаяся отбором интересных проектов.

Получить статус резидента Скол кова сегодня могут только юридические лица, зарегистриро-ванные в соответствии с законо-дательством РФ. Причем такое юрлицо обязано не просто работать в рамках подписанных с админи-страцией иннограда соглашений (то есть заниматься именно раз-работкой и коммерциализацией отобранных экспертами проектов), но и разместить свое представи-тельство на территории центра инноваций до 1 января 2014 года. Наконец, в каждом проекте должен участвовать специалист, уже осу-ществляющий научную деятель-ность в авторитетном российском или зарубежном научно- исследо-вательском учреждении, что долж-но быть письменно задокументи-ровано еще на уровне подготовки заявки.

Кому и почему отказывают? «Основные причины отказа мож-но разделить на две группы — на-учные и организационные, — по-ясняет советник президента фонда «Сколково» Александр Фертман. — С научной точки зрения проект рассматривается на предмет того, является ли он новым словом — или же это так называемая реплика, повторение того, что кто-то уже делал. Второй важный вопрос — является ли проект технически реализуемым и не противоречит ли физическим принципам. Если на один из этих вопросов боль-шинство экспертов отвечает «нет» (например, усматривается проти-воречие основным физическим принципам), то мы в такой проект не включаемся. Вторая возможная проблема носит организационный характер, что связано с уставами

компаний. В них не должно быть указано иных видов деятельно-сти, кроме исследовательской и коммерциализации исследова-ний». По словам Фертмана, даже невинное, на первый взгляд, упо-минание в уставе «и другие виды деятельности, не противоречащие законодательству», может стать барьером на пути к статусу рези-дента Сколкова.

Крупные компании (такие как IBM, Microsoft, Nokia Siemens Networks, Cisco и другие), разуме-ется, имеют свои мотивы. В первую очередь лидеры глобальной эконо-мики стремятся «быть в тренде», «держать руку на пульсе» новых идей, получая одними из первых доступ к перспективным проектам (а значит, в будущем — и к значи-тельной прибыли).

Директор IBM по развитию Олег Бяхов говорит, что сотруд-ничество с наукоградом интересно для корпорации, поскольку лежит в русле глобальной стратегии развития:

— IBM принимает активное участие в инициативах, связан-ных с национальной повесткой дня – модернизацией, внедрением инноваций. Мы 18 лет подряд ре-гистрируем наибольшее количество патентов в мире. Для нас важны технологическое лидерство и ста-тус партнера этого проекта. Кроме того, для нас ценно, что в стране появляется инициатива, совпада-ющая с нашими стратегическими целями. Тем более что мы сейчас ищем интересные проекты для со-вместных исследований.

Почему ведущие игроки с та-кой легкостью подписывают со-глашения со Сколковом «на этапе котлована»? В действительности здесь нет ничего удивительного. Крупные корпорации давно научи-лись работать с «длинными» иссле-довательскими проектами. К тому же вся мировая практика создания интеллектуальной собственности, да и набирающая популярность модель открытых инноваций сви-детельствуют: к этапу запуска иннограда полезно подойти не с аморфными идеями, а уже с почти готовыми решениями, находящи-мися на стадии технологических прототипов.

Компания, претендующая на статус резидента, должна предложить реализуемый проект, не противоречащий физическим принципам

ДЕЛАВОКРУГ БИЗНЕСА


Обычно с момента формиро-вания исследовательского проек-та до создания технологического прототипа проходит от 12 до 24 месяцев, после чего продукцию можно начинать выводить на ры-нок: наступает период разработки коммерческих образцов. При этом правила игры выглядят вполне комфортными: подписание декла-раций о намерениях дает будущим резидентам право инвестировать в наиболее привлекательные для них проекты (в том числе — со-вместно с государством, что зна-чительно снижает риски). Кроме того, обмен верительными гра-мотами вовсе не обязывает ком-пании рисковать значительными средствами, если привлекательных объектов вложений (идей, старта-пов, прорывных технологических решений) среди предложенных не обнаружится.

Проблемы роста

Несмотря на мощнейшую PR-поддержку сколковского проекта, поток участников пока не выглядит равномерным. По крайней мере до сих пор наибольшую активность проявляли компании, действующие на рынке ИКТ и живых систем (прежде всего в сегменте медици-ны). Первые стремятся в инноград, следуя своей природе, открытости ко всему новому (информационные технологии постоянно пребывают в динамике). Вторые же скорее то-ропятся застолбить все возможные ниши, в которых может быть от-крыто финансирование.

Меньше всего участников пока претендует на работу в кластере ядерных технологий: только две компании получили статус рези-дентов этой ячейки.

— Это легко объяснить, — го-ворит Денис Ковалевич, испол-нительный директор кластера. — Здесь две причины — объективная и организационная. Объективная состоит в том, что это вообще очень компактная и монопольная сфера. Рыночных, открытых для входа но-вых компаний секторов, в которых применяются ядерные технологии, не так-то много. В организацион-ном же отношении кластер начал работать совсем недавно. В отли-

чие от куда более наполненных кластеров ИКТ и биомедицинских технологий.

При этом ожидается, что уже до конца 2011 года в «ядерный» кластер будет принято не менее 30–35 организаций. Поданных за-явок уже более 30, а помимо двух действующих резидентов процеду-

ру одобрения успешно преодолели еще шесть участников.

Кстати, для привлечения внима-ния к кластерам их руководители собираются провести «большой концертный тур», в программе ко-торого значатся встречи с учеными и представителями бизнеса в очагах развития той или иной отрасли.

КластерыВ составе иннограда уже действует пять отраслевых кластеров.

Кластер биомедицинских технологий:

> биомедицина;

> биофармацевтика; > системная биоинформатика;

> промышленные биотехнологии.

Кластер энергоэффективности:

Уже в 2011 году здесь ждут появления прорывных технологических решений в сфере ЖКХ и электросе-тевого хозяйства.

Кластер информационных и компьютерных технологий:

> мультимедийные поисковые системы нового по-коления, системы распознавания и обработки образов, видео и аудио;

> аналитическое ПО;

> мобильные приложения;

> встроенные системы управления;

> Web X.0;

> сложные инженерные решения;

> новые технологии передачи (оптоинформатика,

фотоника) и хранения информации;

> «облачные» вычисления;

> «зеленые» ИТ;

> программное обеспечение для финансовой и бан-ковской сферы;

> ИТ-безопасность;

> ИТ в медицине и здравоохранении;

> беспроводные сенсорные сети;

> ИТ в образовании.

Кластер космических технологий:

> прикладные космические проекты, направлен-ные на создание космических систем целевого назначения (космическая связь, дистанционное зондирование Земли из космоса, космическая навигация, поиск и спасание, космическое произ-водство коммерческого и опытно-коммерческого характера, космический туризм и иные коммерче-ские приложения в пилотируемой космонавтике, комплексные прикладные космические проекты универсального характера);

> космические проекты в области фундаментальных исследований;

> проекты по созданию элементов национальной космической инфраструктуры, включая систему

средств выведения, элементы стендовой базы, низковольтных комплектных устройств, а также средства выведения, космодромы и стартовые комплексы, наземные системы управления и кос-мической связи;

> проекты по развитию функциональных косми-ческих технологий, включая программное обе-спечение;

> инвестиционные проекты по развитию произ-водственных космических технологий;

> комплексные инвестиционные проекты институ-ционального и корпоративного развития, проекты в области образования и информации.

Кластер ядерных технологий:

> технологии проектирования, конструирования, моделирования и инжиниринга сложных техно-логических объектов и систем;

> технологии ядерной науки;

> радиационные технологии;

> технологии создания новых свойств материалов;

> технологии машиностроения, приборостроения и новой микроэлектроники.



Глава компании «Титан — ин-формационный сервис» из Санкт-Петербурга Даниил Ищенко не скрывает, что сомнения по пово-ду выгод от участия в сколковском проекте у него были:

— ИКТ-кластер сегодня форми-руют компании, которые просто решили, что пойдут в Сколково. И пошли, плюнув на все пред-рассудки. Лично мои сомнения развеял Алексей Ситников, рабо-тающий в проекте создания ин-нограда. Мы столкнулись с ним в Корее, куда я ездил в команди-ровку. И именно он убедил меня, что подавать документы — нужно. Любой бизнес и его развитие — это в первую очередь личные кон-такты. Что же, этот тезис еще раз подтвердился.

Один из мощнейших барьеров на пути не только инновационных разработок, но и всех без исклю-

чения коммерческих проектов в России — бесконечные бюрокра-тические препоны, контрольные мероприятия, а в целом — способ-ные задушить любую частную ини-циативу «чиновничьи объятия». Так что любые позитивные подвиж-ки в этом смысле вызывают повы-шенный интерес: неужели все-таки можно обойтись без проволочек, задержек, волокиты?

— С момента подачи пакета документов до принятия реше-ния прошел месяц, — вспомина-ет Даниил Ищенко. — Ну, может быть, чуть больше. А в конце, перед финальным этапом, система по-дачи заявок работала как часы. Мы получали не лаконичные от-веты на уровне «это не так и это не так», а — с объяснениями, как сделать правильно. Так что работа шла очень конструктивно.

«Титан — информационный сер-вис» представил на суд экспертов иннограда проект собственной си-стемы распознавания слитной речи Speereo. Уникальность решения — в возможности распознавать ранее не известные системе слова, а также с равным успехом — мужские, жен-ские и детские голоса. Кроме того, разработка должна будет функци-онировать без связи с Интернетом («на клиентском компьютере»), обладать повышенной устойчиво-стью к шумам и помехам, а также другими свойствами, которыми пока не может похвастаться ни одна из аналогичных систем в мире. Ядро технологии уже создано и протести-ровано, причем не только в России. Однако для завершения проекта и его успешной коммерциализации требуются средства и экспертиза. Все это Ищенко и намерен обрести в Сколкове.

Многих резидентов привлека-ет и «перекрестное опыление» — продуктивное общение с такими же «активными и продвинутыми». Тем более что такого рода кумуля-тивный эффект уже демонстри-руют ведущие инновационные центры мира: количество перехо-дит в качество. Хотя ясно, что фи-нансовый мотив остается все-таки доминирующим. Дмитрий Асонов и его компания «Корректорская лаборатория» шли к резидентству в Сколкове три месяца. «Для любой

компании, занимающейся науч-но–исследовательской деятель-ностью, очень привлекательная вещь — государственно–частное софинансирование, — говорит предприниматель. — Для коммер-ческого инвестора вложения в доле с государством («50 на 50» или «25 на 75») также весьма привлека-тельны. Ведь речь идет о снижении рисков, часть которых берет на себя государство. В итоге нам легче по-лучить необходимые ресурсы для реализации своих идей».

Кстати, полноценно переносить производство (в том числе «не-материальной» продукции, такой как программный код или новые рецептуры лекарственных средств) в Сколково никто из резидентов пока не планирует. Это и невы-годно, и неэффективно. Особенно если учесть, что некоторые компа-нии, работающие в области биотех-нологий, параллельно участвуют в создании региональных фарма-цевтических кластеров.

По словам Рахимджана Разиева, главы компании «Медбиофарм» из Обнинска, в регионе уже соз-дан собственный проект — «Парк активных молекул», который пла-нирует подписать соглашение с ме-дицинским кластером Сколкова. Впрочем, никто не против появ-ления соответствующих инфра-структурных объектов на площадке Сколкова. «Некоторые исследова-ния можно проводить только в тех научных учреждениях, где имеется необходимая аппаратура, — рас-суждает Разиев. — Поэтому многие объекты нужно строить с нуля, так как их в России просто нет».

Пока процесс формирования пула резидентов российского на-укограда идет по плану. В целом все довольны. То есть как мини-мум организационные вопросы администрации проекта, похоже, удалось решить. А вот эффектив-ность инициативы в целом мож-но проверить только на практике. И — со временем.

Мгновенно рассада не вырастает даже в теплицах. Включая рассаду инновационную. Известно, что глав-ное качество для агронома — терпе-ние. Придется запастись терпением и тем, кто ждет от Сколкова резуль-татов. Включая самих резидентов.

Для Дмитрия Медведева Сколково — дело принципа. Эта структура должна быть не просто создана, а — начать эффективно работать



История болезниДинамика государственного долга США и долгов физических лиц, $ млрд

Динамика долга в пересчете на одного гражданина США, $

Динамика расходов бюджета по основным статьям, $ млрд

Примечание. Все данные приводятся по состоянию на начало августа соот-ветствующего года. На 2015 год дается прогнозное значение при сохранении текущей динамики показателя.

Источник: U.S. National Debt Clock (www.usdebtclock.org)

Прибыль компаний в январе-мае 2011

Фальшивомонетчество в 1-м полугодии

Российский экспорт нефти

Банковский сектор РФ

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Танцы на потолке

Вполне рутинная операция по очередному повышению лимита государственных за-имствований («потолка гос-долга»), которая за последние семьдесят лет проводилась в США 79 раз, этим летом пре-вратилась в настоящий по-литический «Марлезонский балет». Непосредственные участники напряженного дей-ства — президент Обама, ре-спубликанцы и демократы — изрядно потрепали друг другу нервы. Зрителей — фондовые рынки и держателей казна-чейских облигаций США (Россия их держит на $150 млрд, занимая шестое место в списке стран-кредиторов) — бросало то в жар, то в холод. Ситуацию насилу удалось разрулить ко 2 августа, когда в воздухе уже отчетливо за-пахло техническим дефолтом по американским гособлига-циям, снижением суверенного рейтинга США — и вообще глобальными экономически-ми неприятностями.

До этого при президенте Обаме «потолок» повышали трижды, причем в феврале 2010 года — на беспрецедент-ную величину, сразу на $1,9

трлн. Предыдущий рекорд установил президент Джордж Буш в 2003-м, подняв планку на $984 млрд. Дебаты по пово-ду повышения лимита обычно протекали без особого оже-сточения. Помнится, пять лет назад сам Обама, будучи се-натором-демократом, вполне беззлобно попенял в анало-гичной ситуации президенту-республиканцу Бушу за «по-литическое безволие».

Словом, манипуляции с «потолком» американский истеблишмент традиционно рассматривал в значительной мере как техническую проце-дуру. Согласно Конституции США только конгресс имеет право принимать решение о заимствованиях от име-ни Соединенных Штатов. В 1917 году законодатели для большей гибкости государ-ственных финансов решили устанавливать лимиты, что-бы не голосовать отдельно по каждому заимствованию. В большинстве случаев лимит утверждается синхронно с гос-бюджетом — когда становится понятно, каким будет размер дефицита, который требуется покрыть.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

В этот раз все тоже нача-лось с бюджета. Две ведущие американские партии име-ют принципиально разные подходы к «балансиров-ке» бюджетного дефицита на 2012 год. Если коротко, то демократы больше напи-рают на увеличение доход-ной части путем повышения налогов, а республиканцы настроены на сокращение госрасходов, в том числе и со-циальных. Подход республи-канцев очень некстати для Обамы, который в 2012-м на-мерен переизбираться на вто-рой срок.

В апреле республиканцы, пользуясь большинством в Палате представителей, приняли свой проект бюдже-та. А сенат, где преобладают демократы, проект не пропу-стил. Так что вопрос «потол-ка» стал для республиканцев поводом для реванша. Тем более что уже в мае министр финансов Тимоти Гейтнер со-общил, что лимит в $14,3 трлн достигнут и срочно требуются

новые вливания, иначе вско-ре государство будет не в со-стоянии отвечать по своим обязательствам. Далее и по-следовала двухмесячная бата-лия, в ходе которой республи-канцы старались продавить значительное сокращение федеральных расходов в об-мен за свое согласие поднять «потолок».

Достигнутое в конце кон-цов 1 августа соглашение далось президенту Обаме большой кровью. Повышать «потолок» станут в два при-ема. В первый раз — немед-ля, чтобы улегся «мандраж» на мировых рынках, — на $900 млрд. При этом одновремен-но на такую же сумму «поре-жут» неприоритетные статьи бюджета, не затрагивающие военных и социальных рас-ходов. Второй размен дол-жен состояться к 23 ноября. К этому времени специальный комитет, в который войдут по шесть сенаторов от каждой партии, должен будет прийти к компромиссному решению,

как сократить расходы еще на $1,5 трлн. Наградой станет «симметричное» повышение лимита на $1,5 трлн. Если компромисса не получится или за него не проголосует конгресс, «потолок» поднимут лишь на $1,2 трлн, зато бюд-жет на период с 2013 по 2023 годы будет автоматически секвестирован, причем уже

за счет социальных и военных расходных статей.

В общем, достигнутое со-глашение получилось мно-говариантным и таящим возможности для новых политических па. Так что новые акты американского «Марлезонского балета» нас, судя по всему, в конце этого года все-таки ожидают.

Герман Стерлиговпредприниматель и овцевод, делясь своими страхами с «Де-ловым Петербургом», 18.07.2011

Геннадий Онищенкоглавный санитарный врач РФ, о своей прошлогодней идее устраивать на предприятиях послеобеденный отдых в период аномальной жары, 22.07.2011

Летние настроения

Анатолий Чубайсглава РОСНАНО, «ретвитнув» шуточную переделку россий-ского гимна в своем микро-блоге на Twitter, 20.07.2011

Александр Лебедеввладелец НРК, о своих видах на покупку оскандаливше-гося британского таблоида у Руперта Мёрдока, в интер-вью Bloomberg, 19.07.2011

Россия — священная нанодер-жава, Россия — любимая нано-страна. Могучая нано, великая нано — Нана, нанана, нанана! :-)))

Я бы хотел (купить News of the World), но не знаю, позволит ли это нынешняя глубина моего кармана. Если бы я смог продать часть моего бизнеса в «Аэро-флоте» или в банковской сфере, я был бы очень заинтересован

Нужно бежать. Мне нужен остров в Атлантическом океа-не, где я смогу растить своих детей и выращивать овец. Вся суша заражена промышленны-ми предприятиями. Остров — это единственный выход… Обязательно скалистый. Скалы дают защиту от вторжений, а нам придется себя защищать

Пока видимых причин для сие-сты нет. Нет того, что мы с вами пережили в прошлом году

Иностранные «спонсоры»Основные держатели казначейских облигаций США, $ млрд

Источник: U.S. Treasury, данные по состоянию на декабрь 2010 года


Типичная ситуация: во второй половине дня типография получает заказ. Выгодный, но срочный и хлопотный. Например, клиент требует отпечатать 250 копий финансовой презентации по 100 страниц каждая. Но исполнитель находится в Мемфисе, а доставить заказ нужно в Хьюстон (что в 10 часах езды) к 8 утра следующего дня. А самое неприятное, что окончательная версия буклета будет сброшюрована только к 11 вечера. Что делать?

Другая компания просто отказалась бы от заказа. Но в Mimeo работу по ночам и минимальные сроки изготовления решили сделать своим конкурентным преимуществом. В приведенном случае компания арендовала неболь

шой частный самолет (что увеличило стоимость работ с $34 тыс. до $40 тыс.: заказчик был готов платить за скорость), потратила полночи на изготовление заказа, но доставила буклеты в Хьюстон на два часа раньше срока.

Подобный режим работы позволил Mimeo безболезненно пережить кризис: мало кто из конкурентов готов был предложить ночную доставку в любую точку страны. И вот результаты. Штат компании превысил 500 человек, а оборот — отметку в $100 млн. Около трети всех заказов — не просто «горящие», а скорее даже «почти сгоревшие». Поступают они и выполняются в самый последний момент, когда клиенту уже некуда отступать. Такое случается, причем часто. Скажем, в парадной презентации, подготовленной к очередному собранию акционеров, обнаруживается настолько досадная и некрасивая опечатка, что буклеты остается только пустить под

нож, срочно заказывая новый, исправленный тираж. Все это предполагает ночную работу и мгновенную доставку. А значит, и дополнительную плату.

Однажды у Mimeo сорвалась доставка заказа грузовой почтой. Пришлось отправить в Лондон двух сотрудников, каждый из которых вместо багажа вез коробку с отпечатанными материалами. Два билета обошлись в $8 тысяч. Но работы все равно окупились. А главное, удалось сохранить репутацию.

Каков рецепт успеха? В Mimeo охотно делятся секретами мастерства: близость к хабу логистической компании уровня FedEx или UPS, грамотное программное обеспечение для сортировки и обработки заказов (только на автоматизацию было потрачено более $200 тысяч) и постоянное сотрудничество… с конкурентами, чтобы иметь возможность передать субподрядчикам заказы, превышающие текущие возможности компании.

Ночной курьерПолиграфическая компания Mimeo поставила во главу угла скорость.

И не прогадала.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Благотворительность на подъеме

Несмотря на кризис, активность благотворителей в США продолжает расти: за последний год объемы пожертвований ассоциации America’s Charities выросли

более чем на 7%.

В общей сложности через фонды America’s Charities было перечислено более $35,6 млн — на $2,5 млн больше, чем в 2009 году. Деньги были распределены между 5 тысячами благотворительных организаций, входящих в ассоциацию. Определенную роль сыграла федеральная кампания CFC — крупнейшая в мире благотворительная программа для работ

ников госсектора федерального уровня: рост пожертвований составил более 17% (на программы в сфере здравоохранения — более 70%). На 12% увеличились и объемы пожертвований со стороны работников частных компаний — партнеров America’s Charities. Среди них ExxonMobil, Lockheed Martin, National Geographic и многие другие крупные корпорации.

А вот щедрость властей штатов и муниципалитетов оказалась ниже: региональные бюджеты продолжают сокращаться, что негативно отражается и на доходах местных чиновников. Как бы то ни было, в общей сложности более чем в 500 кампаниях America’s Charities приняли участие 10 с лишним миллионов работников компаний и госсектора.

Актив номер один

На фоне повышения долговых рисков в странах

Европы и США цена на золото в очередной раз

обновила максимум: $1 610 за унцию.

За последние два года цена золота выросла более чем в полтора раза, а за десять лет — вшестеро. По мнению аналитиков, во время кризиса благородный металл остается наиболее безопасной инвестицией и всегда сохраняет доходность. Правда, как отмечает аналитик CMC Markets Майкл Хьюсон, рост цены на золото убедительно демонстрирует потерю веры инвесторов в возможность урегулирования долгового кризиса на государственном уровне. Ставки по испанским, итальянским и греческим гособлигациям продолжают падать, а США находятся на грани технического дефолта.

Американские власти рассчитывают на выпуск еще большего объема валюты, что неизбежно приведет к ослаблению доллара и росту беспокойства инвесторов по поводу будущего американской экономики. В условиях потери доверия к доллару, евро и госбумагам именно золото остается одним из наиболее привлекательных активов. Что неизбежно приводит к росту цены.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

По словам основателя нью-йоркской компании Greensulate Эми Норквист, в Японии и Германии сады на крышах начали появлять-ся еще 50 лет назад. Но лишь теперь эта мода добралась до Соединенных Штатов.

За последний год Green-sulate установила более трети всех зеленых крыш в Нью-Йорке — при штате всего в 10 человек. Норквист основала компанию в 2008 году, в самый разгар кризиса: пытаясь устро-ить сад на крыше собственного дома, предпринимательница обнаружила, что предложение подобных услуг слишком огра-ничено. Сегодня Greensulate привлекает клиентов не только экологичностью и эстетикой, но и энергоэффективностью: поскольку растения поглоща-ют солнечный свет, издержки на охлаждение здания зна-

чительно снижаются. Ведь в тридцатиградусную жару температура крыши может до-стигать 70–80 градусов, тогда как естественная тень заметно снижает этот показатель.

С т о и м о с т ь у с т а н о в -ки крыши-сада — от $13 до $35 за квадратный фут. С учетом гарантии и обслу-живания. Как утверждают в Greensulate, затраты оку-паются в течение пяти лет за счет снижения издержек на кондиционирование. Среди клиентов — школы, универ-ситеты, а также компании в Нью-Йорке, Пенсильвании, Огайо и Флориде. В 2010 году компания заработала более $1,2 млн. Ожидаемая выруч-ка в 2011-м — около $3 млн. По оценке основательницы Greensulate, с 2006 по 2010 год совокупная площадь разбивае-мых на крышах садов выросла

в США с 3 до 8 млн квадрат-ных футов. Ожидается, что к 2014-му емкость этого рынка вырастет до $120 млн. В том

числе за счет «зеленых» про-грамм, принятых двумя аме-риканскими штатами — Нью-Йорком и Филадельфией.

Эффективная крышаВ США набирают популярность «зеленые крыши», повышающие энергоэффективность зданий.

Деньги естьБанки и венчурные фонды США возобновляют кредитование малого бизнеса.

Немалую роль в оживле-нии национальной экосисте-мы венчурного инвестиро-вания сыграло государство: в 2010 году американские за-конодатели приняли специ-альный акт о поддержке мало-го бизнеса. Одновременно был учрежден специальный фонд объемом $30 млрд, предна-значенный для поддержки кредитных линий небольших и средних банков, активы которых составляют менее $10 млрд. Фонд выдает таким банкам деньги всего под 1% годовых — при условии, что они превышают объемы вы-дачи кредитов малому бизнесу в предыдущем году.

Крупные банки справля-ются с задачей самостоятель-но. В 2010 году крупнейшим

кредитором малого бизнеса в стране оказался JPMorgan Chase, а минувшей весной представители финансовой организации объявили, что в 2011-м объем кредитов малым компаниям составит $12 млрд. Это на 20% превы-сит показатели предыдущего года. Уже в первом квартале банк увеличил объем креди-тования компаний с оборо-том менее $20 млн на 64% по сравнению с первой чет-вертью 2010-го.

Правительственный акт позволил увеличить и раз-меры кредитных линий: со-гласно мартовскому опросу Национальной ассоциации девелоперов, за первые три месяца средний объем кредита вырос на 20% по сравнению

с предыдущим годом. Растет и лизинг. Так, в марте объемы этого рынка составили более $6 млрд, что на 44% выше уровня, зафиксированного в марте 2010-го.

Все более заметную роль в финансовой поддержке бизнеса играют и кредитные союзы. Однако рост объемов выданных кредитов в 2010 году составил всего 6%. Виной всему ограничение, введенное в 1998-м: кредит-ный союз может выделять на займы предприятиям лишь 12,25% своих активов. Вот почему группа авторитетных американских законодателей уже лоббирует повышение планки до 27,5%. Если зако-нопроект будет одобрен, ма-лые компании США смогут

получить доступ к $13 млрд дополнительных кредитных ресурсов.

Наращивают активность и венчурные фонды. Согласно анализу Центра венчурных исследований университета Нью-Хэмпшира, в 2010 году объем венчурных инвестиций в США вырос на 14%. Однако есть и другая статистика: в Национальной ассоциации венчурного капитала утверж-дают, что увеличился лишь денежный объем, тогда как число инвестиционных сделок снизилось.

Как бы то ни было, сегмент рисковых финансовых опера-ций, связанных с вложениями в небольшие перспективные стартапы и проекты, явно оживает.


Как удовлетворить растущие зарплатные ожидания сотрудников, не угробив при этом бизнес.

У Андрея Васильева, директора по развитию сто-личной компании по производству полуфабри-катов, окончание кризиса до сих пор ассоции-

руется с нервотрепкой. — Первая же посткризисная весна обернулась серьез-

ными проблемами, — признается Васильев. — Всему виной «человеческий фактор». В разгар депрессии перед нами стояла главная цель — выжить, сохранив по возможности долю рынка. Соответствующим об-разом мы описывали ситуацию сотрудникам: бизнес на «осадном положении», поэтому на время придется отказаться от бонусов, бесплатного боулинга и некото-рых других радостей прежней жизни. Люди терпели. Но уже весна 2011-го показала, наверное, главную тенденцию года. Терпение у людей кончилось.

Андрей Васильев честно признается: вскоре многие работники принялись «смотреть на сторону»:

— О чем говорить, если некоторые сотрудники, уже не особо стесняясь, открыто звонят по рабочим телефонам «кадровикам» конкурентов и обсуждают вакансии? Скоро, того и гляди, начнут оставлять коллегам в корпоративной почте «напоминалку», что с двух до четырех их не следует беспокоить, потому что они ушли на собеседование. Народ почему-то уверен: за кризис, пережитый вместе с компанией, теперь всем нужно поднять зарплату на 15–20% и восстановить бонусы. А какие тут бонусы, когда мы в 2010 году едва «в ноль» вышли? По-хорошему, нам требуется еще два года, чтобы набрать прежнюю динамику. А люди хотят «всего и сразу». Теперь всем советом директоров думаем, как из этой ситуации выбираться.

Проблема-2011— Позиция «Хочу всего и сразу!» грозит стать для

бизнеса главной проблемой 2011 года, — говорит за-меститель директора петербургского Центра развития карьеры Владимир Мамаев. — Этому тренду подвер-

ТЕМА НОМЕРА МОТИВАЦИЯ


Делю и плачу

Дмитрий Киров

жены все отрасли — от машиностроения до легкой промышленности, от сферы услуг до нефтянки.

Откуда такой коренной перелом в настроениях персонала? Ведь еще меньше года назад люди готовы были дневать и ночевать на службе, боясь попасть под сокращение!

«Отчасти это можно объяснить психологическими причинами, — полагает партнер консалтинговой компа-нии Joseph&Christy Василий Воскресенцев. — Во время кризиса сотрудники соглашались на ухудшение ма-териальных условий в том числе и потому, что пони-мали: собственнику тоже плохо, только совместными усилиями можно остаться на плаву. Теперь же, когда кризис прошел, многие подсознательно ждут «награды за верность». Если же таковая не следует, персонал во-лей-неволей начинает интересоваться предложениями других работодателей».

Андрей Васильев считает, что в сложившейся си-туации во многом виноваты СМИ: «Трубить с самого начала года о том, что кризис стал историей, было верхом оппортунизма. Как будто никто не понимал, что просто «пережить» кризис — мало. Ведь теперь необходимо напрячься еще больше, чтобы не упустить долю на растущем рынке. Сотрудники должны понять, что с «затянутыми поясами» нужно пожить еще года полтора–два. А как это объяснишь, если с экранов ТВ и со страниц газет льются бравурные утверждения о том, что кризис закончился?»

Впрочем, чем бы ни была вызвана тенденция «хочу всего и сразу», ясно одно: позволить себе такую роскошь российский бизнес пока не может. Тем более что до сих пор сохраняется интрига, связанная с окончательными ставками социальных налогов.

Показательны и данные недавнего исследования, проведенного компанией Grant Thornton International среди 5,7 тыс. предпринимателей в 39 странах мира. Если 97%, 92% и 88% работодателей Чили, ЮАР и Аргентины соответственно заявили, что в 2011 году

поднимут зарплаты своим сотрудникам, то в России пересматривать оклады намерены лишь 50% компаний (в прошлом году — 34%). По этому показателю наши бизнесмены уступили даже своим не славящимся осо-бой щедростью коллегам из Азиатско-Тихоокеанского региона в лице Фиджи и Вануату, где о намерении по-вышать зарплаты заявили 56% респондентов.

Так как же удержать людей, если денег на повышение зарплат у половины компаний просто нет? «Хорошая новость одна, — успокаивает Василий Воскресенцев (Joseph&Christy). — Нынешний кризис — далеко не пер-вый для бизнеса в мировом масштабе. За прошедшие годы предприниматели разработали достаточно «об-

ходных путей», чтобы и сотрудников удержать, и не по-нести при этом больших финансовых затрат».

Все эти «обходные пути» можно разделить на три большие группы — «финансовые», «структурные» и «моральные».

Золотые цепиСреди финансовых методов удержания сотрудников

сегодня прочное первое место занимает «отложенный бонус» — когда часть дополнительного вознаграждения

Когда все СМИ трубят об окончании кризиса, очень непросто объяснить сотрудникам, что с затянутыми поясами нужно пожить еще года полтора-два



(как правило, 50–60%) выплачивается сразу, а оста-ток — спустя год.

В компании «Сладко» половину причитающегося бонуса сотрудник получает точно в срок, тогда как остальные премиальные поступают в «бонусный банк». В следующем году счет сотрудника пополняется новым бонусом, и с этой суммы он снова может снять 50%. «На рынке подобную схему часто называют «золо-тыми цепями», — отмечала на одной из отраслевых

конференций Екатерина Варга из кадровой компании Pynes & Moerner. — Это помогает, с одной стороны, вдохновить сотрудников и «привязать» их к фирме, а с другой — высвободить средства для инвестиций в основной бизнес сроком на год, что обязательно «ото-бьется» на растущем рынке».

Несмотря на то что схема «отложенного бонуса» в России известна давно, в деятельность публичных или условно публичных компаний кризис внес серьезные коррективы. Стремясь оставить в бизнесе переносимые на следующий год 40–50% бонусов, топ-менеджеры начали заменять такие выплаты на акции предпри-ятий. В итоге через год сотрудник получает 50% ранее

инвестированных средств плюс дивиденды (разумеется, если цена акций вырастет) и половину нового бонуса.

«Люди охотно «клюют» на это, — уверяет ведущий эксперт хедхантинговой компании Typhoon group Сергей Томашев. — Ведь, во-первых, начальство все время говорит о том, что рынок растет и на акциях можно хорошо заработать. Во-вторых, у сотрудников создается впечатление, что чем лучше они работают, тем дороже компания. Работодателю это выгодно со всех точек зрения. Удается экономить наличность, которая могла быть потрачена на рост зарплат, а производитель-ность труда — растет».

Есть у «отложенного бонуса» и еще одна черта, которая делает его применение особенно привлека-тельным для работодателя. «Так как размер бонусов в контрактах, как правило, не прописывается, — по-ясняет Владимир Мамаев (Центр развития карьеры, СПб), — выдача оставшихся с календарного года 50%, по сути, превращается в жест доброй воли руководства. Как следствие, сотрудник понимает: если уйти в се-редине года к конкуренту, да еще и клиентов с собой увести — оставшиеся деньги «сгорят». Проще говоря, инструментарий «отложенного бонуса» весьма положи-тельно сказывается на уровне лояльности собственных кадров».

Но не все так просто. У отложенного бонуса, как и у любого другого метода воздействия на человеческий капитал, имеются свои недостатки.

«Эффективность этой системы зависит от того, насколько начальники умеют «рассказывать сказ-ки» подчиненным», — подчеркивает Василий Воскресенцев. На его взгляд, хорошая «сказка» должна отвечать трем условиям. Во-первых, светлое будущее в лице отложенного бонуса не должно быть слишком далеким (более года), иначе мотив пере-станет работать. Во-вторых, в этом самом светлом будущем сотрудники должны «видеть себя» — иначе начнут бояться увольнения, что также демотивирует. Наконец, все этапы дороги в будущее должны осве-щаться во внутренних коммуникациях подробно. Так, как освещалась борьба с кризисом. Иначе под-чиненные могут потерять ощущение поступательного движения и уйти к более красноречивым конкурентам.

Опционный прицелУ российских компаний, в той или иной форме вы-

пустивших в публичный оборот свои ценные бумаги, есть другой способ удержать кадры. И при этом сильно не потратиться. Речь идет о системе опционов, которые еще называют «виртуальными деньгами» (как правило, под опционы сотрудникам резервируется 1–3% акций).

Предположим, у компании есть акции, каждая из ко-торых оценивается сегодня рынком в $20. Вместо повышения зарплаты сотруднику выдается тысяча годовых опционов — возможность через 12 месяцев «обналичить» акции по этой цене. Если к тому моменту стоимость акций поднимется до $30, на руки работник получит $10 тысяч (($30 — $20) x 1 000).

Выгода для работодателя при этом очевидна: если цена акций вырастет, то работник получит деньги только через какое-то время. Если же упадет — «бону-

Рейтинг пряниковЧто, помимо высокой зарплаты, на ваш взгляд, крепче всего

привязывает наемный персонал к работодателю?

Источник: Бизнес-журнал Онлайн

Теперь, когда кризис позади, многие сотрудники подсознательно ждут «награды за верность». А не дождавшись — уходят...



сируемый» не получит ничего. Помимо традиционных сток-опционов применяются еще и так называемые фантомные сток-опционы: сотрудники не приобретают акций, но получают денежную премию, основанную на разнице между стоимостью ценных бумаг на момент предоставления опциона и их рыночной стоимостью к моменту исполнения обязательств. В качестве аль-тернативы сток-опционам компании могут также использовать акции с ограничительными условиями либо акции, переданные или проданные сотрудникам при условии достижения ими определенных целей.

Однако кризис изменил и привычную систему оп-ционов: их начали выдавать не через год, а порциями. «Если до кризиса, — говорит менеджер по закупкам крупной столичной продуктовой сети, — в нашей компании опционы давали сразу, то теперь, скажем, из тысячи опционов 400 можно «обналичить» через год, еще 300 — через два и оставшиеся 300 — через три года. Спустя год нам обещали выделить еще тысячу опционов, также разбитых на три года». В итоге через три года система опционов вернется к докризисным по-казателям, но работодатель неплохо сэкономит, сделав себе трехлетнюю отсрочку платежа. А заодно — «привя-зав» к себе в среднесрочной перспективе лучшие кадры.

Опрошенные «Бизнес-жур на лом» эксперты уверя-ют: публичным компаниям именно система опционов позволяет сегодня сохранять необходимый для раз-вития бизнеса персонал без резкого роста расходов на зарплату. «Когда человек трудится в компании, — размышляет Сергей Томашев, — ему даже на подсо-знательном уровне хочется, чтобы хотя бы небольшой ее кусочек принадлежал лично ему. Одно дело, когда ты арендуешь дом. Совсем другое — когда являешься его собственником, пусть и не единственным. Поэтому система долгосрочной мотивации на основе опционов позволяет сотрудникам с большей отдачей содейство-вать повышению эффективности предприятия».

Статистика подтверждает эти тезисы. По данным World Howell International, в январе–марте 2011-го опционные планы стали применяться в российских компаниях на 20–23% чаще, чем за аналогичный период 2007 года, причем в случае с холдинговыми структурами опционный план имелся уже в 64% компаний.

Что лучше для бизнеса с точки зрения удержа-ния кадров — отложенные бонусы или опционы? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все зависит от конкретного человека и конкретного работодателя. «Моя практика показывает, — заключает Василий Воскресенцев (Joseph&Christy), — что если стоит цель удержать большой пласт нужного персонала, то бонус-ная система оказывается предпочтительной. Опцион в представлении среднестатистического клерка — вещь довольно-таки непонятная. Тем более что многие при слове «акция» до сих пор вздрагивают, помня о собы-тиях второй половины 2008 года».

Если же речь идет о конкретном человеке, от которо-го во многом зависит успех бизнеса, то на первое место выходят как раз опционы. «В целом система отложен-ных бонусов эффективна в 60–70% случаев, — полагает Владимир Мамаев. — Но если говорить об особенно ценном специалисте, то всегда найдется компания,

которая предложит ему больший бонус — и он уйдет. Поэтому сток-опционы в данном случае — однозначно более действенный метод».

Баня как источник вдохновенияКомпании малого и среднего бизнеса, которые пока

не могут похвастаться листингом на ММВБ и РТС, ис-пользуют для посткризисного удержания сотрудников свою версию системы опционов. Речь идет о «структур-

ном» варианте решения кадровой проблемы — выводе подразделений компании в отдельные фирмы с по-следующим получением сотрудниками долей в них.

— Еще в конце 2009 года мы почувствовали, — рас-сказывает генеральный директор компании South Transportations (грузовые перевозки) Алексей Маркин, — что наши сотрудники все сильнее хотят возвращения бонусов и медстраховок, предоставление которых пришлось прекратить из-за кризиса. Мы гор-димся своими кадрами, но денег на возвращение преж-них благ у нас не было.

Ситуация усугублялась тем, что финансирование вспомогательных подразделений компании — станции

Цена изменыПри каких условиях вы бы приняли приглашение на работу

от фирмы-конкурента?*

* можно было выбрать нужное количество ответов. Источник: Superjob.ru

Опцион для рядового клерка — вещь непонятная. Услышав слово «акция», многие с ужасом вспоминают о событиях второй половины 2008 года



технического обслуживания, автостоянки, ремонтных боксов и мойки — велось за счет резко упавшей вы-ручки, полученной от основного вида деятельности — грузоперевозок. Решение проблемы, по словам Алексея Маркина, пришло… в бане, куда он отправился попарить косточки вместе с партнерами по бизнесу. «Мы сидели и думали, как одним махом убить двух зайцев, — про-должает предприниматель. — И массовый отток кадров предотвратить, и все вспомогательные подразделения

на самоокупаемость вывести. Вот тут один из соуч-редителей компании окатил меня ковшом ледяной воды после парилки — и решение пришло как-то само собой. Мы решили вывести убыточные подразделения в самостоятельные фирмы, оставив у себя контрольные пакеты акций, а остальное — распределить между самы-ми ценными сотрудниками, пользующимися у коллег наибольшим авторитетом».

От замысла до реализации идеи прошло около че-тырех месяцев. Причем в South Transportations решили «реструктуризироваться по полной», обязав выпу-

щенные «на волю» предприятия работать с внешними заказчиками, а между собой — взаимодействовать ис-ключительно на рыночных условиях, как если бы они были абсолютно независимыми компаниями. После тщательного анализа ценовой политики конкурентов был составлен прайс-лист для каждого направления бизнеса. В созданных компаниях были назначены соб-ственные генеральные директора из самых талантливых, но уже «посматривающих на сторону» руководителей. Помимо того что они получили акции компании, их бонусы оказались в прямой зависимости от прибыли без учета внутрифирменных заказов.

«Мы сразу поняли, что выбрали правильную такти-ку, — подводит итоги Маркин. — Все те, кому мы пред-ложили возглавить такие структуры или занять клю-чевые посты в формирующихся бизнес-единицах, согласились на этот вариант. Отток кадров оказался нулевым. Рядовые сотрудники увидели, что их руко-водители приняли новую структуру бизнеса, и тоже поверили в нее. Образно говоря, «пошли за вожаками». Решение, конечно, далось нам непросто. Однако в ре-зультате мы не только свели на нет непроизводитель-ные затраты, но и всего за год с помощью уже готовых уйти сотрудников превратили каждую появившуюся после реорганизации бизнес-единицу в прибыльное предприятие. Размер бонусов, которые все получили в апреле, называть не стану, но, поверьте, они были одними из самых больших в отрасли».

Ставка на избранных Еще один «структурный» путь решения кадровой

проблемы — реформирование системы начисления заработной платы. «Этот способ именуется «став-кой на звезд», — поясняет Василий Воскресенцев (Joseph&Christy). — Сначала определяется круг лучших, «жизненно необходимых» для бизнеса сотрудников, после чего им устанавливается высокая зарплата плюс докризисная система начисления бонусов и прочих льгот. При этом соответствующий денежный фонд часто формируется за счет остальных работников, чья зарплата в лучшем случае остается на прежнем уровне, а в 80–90% случаев даже снижается. Благо повсеместно распространенная система «серых» зарплат, когда по-ловина заработка выдается «в конвертах», максимально способствует реализации этого варианта».

Обратная сторона — рост текучести кадров. Да и эффективность работы «избранных» сотрудников неизбежно снижается из-за того, что значительную долю времени им приходится уделять обучению по-стоянно прибывающих новобранцев. Вряд ли следует удивляться, что в стремлении сделать ставку на «звезд» многие компании вынуждены нести издержки, связан-ные с постоянной ротацией кадров.

«В ходе одного бизнес-тренинга, — вспоминает Андрей Ва силь ев, — мы разбирали очень интересный кейс. В середине прошлого года на фоне кризиса в пе-тербургской торговой компании разыгрался серьезный конфликт акционеров. Противостояние закончилось уходом из компании одного из них. Поскольку ушед-ший был неформальным, идейным лидером компании, появилась реальная угроза последующего массового

Желаемое и действительное

Источник: Joblist.ru

Даже шоколадные медали, ордена из печенья и старые добрые доски почета помогают сохранить людей и заставить их работать более эффективно



увольнения по собственному желанию всех руководи-телей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Именно на это и была сделана ставка. В то же время собствен-ник поставил жесткое условие: бизнес пострадать не должен».

Как проблема была решена на практике? Весь персо-нал (150 человек) разделили на три группы по степени важности для компании. Критериями отбора стали квалификация, уровень лояльности к руководству и потенциальная полезность в будущем. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов. В случае со «звездами» ставку сделали на деньги и бонусы (общий фонд их оплаты труда увеличился на 15%). А вот линейный персонал решено было удержать… ставкой на тщеславие.

«На предприятии снизили зарплаты большей части персонала, — объясняет Васильев, — но вовлекли даже самых низкооплачиваемых сотрудников в процесс ре-структуризации компании. Во-первых, объявили специ-альный конкурс, по условиям которого коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, способный в течение месяца зарекомендовать себя лучше других и предложить максимальное количество идей по оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руково-дящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом про-голосовать за его назначение. В итоге сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руко-водителей, поэтому с самого начала относились к ним с большим доверием. В-третьих, для работающих более продуктивно во второй половине дня был пересмотрен рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее».

Всего в программу антикризисной мотивации во-шло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана на три–четыре месяца. В результате удалось удержать более 90% низового персонала. При этом, как отмечает собеседник «Бизнес-журнала», программа во многом имела успех благодаря «эксклюзивности» предлагаемых мер.

— Сотрудники говорили своим коллегам из других компаний: «Ну и что, что вы зарабатываете на 5–7 ты-сяч больше? Зато мы сами «собеседуем» начальников и реально участвуем в управлении компанией!» Так что в компании удалось и зарплату ключевым работникам поднять, и низовой персонал удержать, — резюмирует Андрей Васильев.

Впрочем, иногда денежные стимулы для удержа-ния «избранных» не работают (конкуренты все равно предлагают больше), а работодателям приходится делать ключевым сотрудникам весьма небанальные предложения.

«У нас в инвестиционном блоке работает один на-чальник отдела — парень чрезвычайно талантливый, но уж больно некрепкий по части «слабого пола», — рассказывает заместитель директора по кадрам круп-ного нижегородского инвестбанка. — До кризиса хотели его уволить. Однако в 2009 и в 2010 годах

он блестяще показал себя в части управления инве-стициями. На нашу беду, об этом узнали конкуренты и сделали человеку очень выгодный офер. «Перебить» его мы не могли из-за жестких ограничений на зар-платы и бонусы».

В итоге был найден небанальный выход. «Бабник» все же получил предложение, от которого не смог от-казаться. «Мы пообещали ему: если он останется, на его сексуальные игрища в рабочей обстановке будут закры-

вать глаза — конечно, в том случае, если он не станет совсем уже беспредельничать и будет держать в тайне договоренности, чтобы не разлагать коллектив», — про-должает собеседник «Бизнес-журнала». Учитывая, что спустя полгода начальник отдела по-прежнему занимает свой пост, можно сделать вывод: «сексуальные» догово-ренности доказали (пусть и локальную) эффективность.

При всей работоспособности модели «ставка на звезд» приходится отметить и ее существенный недостаток. Работает она только в компаниях с «же-лезобетонно» отлаженными бизнес-процессами,

А как у вас?Планируется ли в вашей компании в ближайшее время повыше-

ние или индексация заработной платы?

Источник: Superjob.ru

Иногда денежные стимулы для «избранных» не работают, а работодателям приходится делать ключевым сотрудникам весьма небанальные предложения



что помогает безболезненно проводить замену «ше-стеренок» — в виде низового персонала. «Если вы считаете, что вашим бизнес-процессам может поза-видовать и «Макдоналдс», — можете делать ставку на «звезд», — полагает Василий Воскресенцев. — В противном случае текучка низовых кадров может привести к критическим для бизнеса проблемам, от кражи клиентской базы до срыва сроков работы по важным проектам».

Большой успех маленьких медалей

Наконец, третья группа «обходных путей», позволя-ющих сохранить жизненно важные для бизнеса кадры и не раздувать фонд оплаты труда — пути «моральные». Анализ показывает: шоколадные медали, ордена из пе-ченья и старые добрые доски почета (по-научному все это именуется «корпоративными системами не-материальной мотивации сотрудников») помогают не только сохранить людей, но и заставить их работать эффективнее.

Не верите — спросите заместителя директора петер-бургской сети магазинов «Стройка» Олега Иванова: «Как, наверное, и сотни других компаний, мы столкну-лись во второй половине 2010 года с растущим недо-вольством сотрудников, которые считали, что кризис уже преодолен и пора бы повысить зарплату. — Когда акционеры обсуждали эту проблему, то сошлись на том, что денег на это у фирмы нет, но ощущения от работы людям надо как-то подсластить».

В HR-отделе поручение акционеров решили воспри-нять буквально и поощрить лояльность сотрудников… шоколадными медалями с логотипом компании, изго-товленными по спецзаказу на кондитерской фабрике «Красный Октябрь».

«В пятницу, — продолжает Иванов, — мы собрали людей и вручили медали двум категориям работни-ков: тем, кто отличился по итогам 2010 года, и тем, кто пользовался наибольшим авторитетом в коллективе. Мы ожидали, что медали как часть программы немате-риальной мотивации помогут поддержать командный дух и моральный настрой сотрудников, но даже не пред-полагали, насколько».

По словам управленца, работники оказались вдох-новлены тем, что руководство отметило их работу. Это, в свою очередь, привело к созданию в конце того же собрания «особо доверительной» атмосферы, ко-

торой Олег Иванов не преминул воспользоваться. «Глядя на то, что происходит, я решил ковать железо, пока горячо, — утверждает он. — Вместе с директором по персоналу мы пообщались с людьми «за жизнь», объяснили, что кризис кончился лишь в общественных представлениях, а не в бухгалтерских документах, и что нужно подождать еще годик, чтобы зажить как прежде. И, судя по тому, что от нас практически никто не ушел и даже разговоры в курилке по этому поводу почти прекратились, наши маленькие шоколадные медальки принесли нам большой успех».

Кстати, крупные компании могут позволить себе сделать памятные ордена и медали из кое-чего посо-лиднее шоколада. Например, «Норильский никель» награждает сотрудников орденами аж трех (!) степе-ней, причем разработчиков их дизайна консульти-ровали специалисты по геральдике и фалеристике. Получить самый престижный знак I степени, сде-ланный из золота, платины и украшенный голубым топазом, может человек, внесший особый вклад в раз-витие компании и проработавший на производстве не менее 30 лет. В общей сложности орденами от-мечают по 12–15 сотрудников в год. Кроме почетных знаков, в «Норникеле» есть еще и система почетных званий: лучшего руководителя, специалиста и рабо-чего отмечают специальными грамотами. В общей же сложности на получение наград разной степени ежегодно выдвигается около 2 тысяч сотрудников ГК «Норильский никель» при общем количестве персонала более 100 тысяч.

В свою очередь, особо отличившиеся сотрудники Росбанка получают серебряные значки с сапфиром (за пять лет работы) и золотые с бриллиантом (за десять лет). А в «ВымпелКоме» пошли еще дальше и выдают лучшим сотрудникам броши с бриллиантами в виде пчелы для ношения на лацканах пиджака. Ежегодно подобное украшение получают около 20 человек. Кроме того, за лучшую новаторскую идею в компании принято награждать призом «Бриллиантовая идея» (камень в расколотом полосатом яйце), а «отличникам» в та-ких номинациях, как инициативность, поддержание командного духа и готовность к изменениям, выдают «Свидетельства о признании» со словами благодар-ности и подписью руководства.

«Нематериальные средства повышения лояльности собственных кадров весьма эффективны: сотрудник, заслуги которого публично отметили, как минимум будет продолжать работать так же хорошо», — считает Сергей Томашев (Typhoon group). С коллегой согласен и Владимир Мамаев (Центр развития карьеры, СПб). По его мнению, «любое выражение общественного признания очень важно для человека». Однако и здесь не обходится без своего «но». «Главное, чтобы меры по стимулированию лояльности носили системный характер и проводились регулярно — иначе коллектив может воспринять их как «подачку» от не желающего тратить деньги руководства, и эффект будет обрат-ным», — утверждает Мамаев.

Об эффективности системного подхода можно судить на примере компании «Xerox-Евразия», где на-чиная с 2000 года существует «Клуб 100%». Членами

Технология «отложенного бонуса» изменилась во время кризиса: многие работодатели начали заменять «живые» деньги акциями предприятий



клуба становятся менеджеры по продажам, выполнив-шие или перевыполнившие годовой план. Сотрудник, впервые попавший в «Клуб 100%», получает аксессуары с логотипом клуба (ежедневники, визитницы и т. д.), а также оплаченный годовой абонемент в фитнес-клуб. Если план выполнен и на следующий год, то сотруднику сохраняют абонемент в фитнес-клуб, а также вручают золотой сертификат и оплаченный компанией ваучер на отдых. На третий год членства в клубе работнику дают платиновый сертификат, и только в этом случае к нему прилагается еще и денежная премия.

Особое место в системе нематериальных поощрений занимает реликт эпохи развитого социализма — доски почета. Эксперты уверены: такой инструмент работы с персоналом не только себя не исчерпал, но и в первый посткризисный год получил новый импульс к развитию. Например, именно так считают в группе компаний «Металл трейд инвест».

«Идея сделать доску почета родилась летом 2009 года, в самый пик кризиса, — рассказали «Бизнес-журналу» в HR-отделе компании. — Мы решили от-казаться от строгих форм: никаких деловых костюмов, суровых лиц, статичности». Для того чтобы сделать доску почета неформальной, но в то же время яркой и запоминающейся, для реализации проекта были приглашены профессиональные фотографы, стилист и визажист. «У нас не стояла задача отметить топ-менеджеров — мы искали неформальных лидеров, то есть людей, которые могут вдохновить, повести за со-бой, передать коллегам или подчиненным накопленный опыт», — говорят в «Металл трейд инвест». В итоге получилась коллекция художественных фотографий формата A3, которые развесили как в центральном офи-се, так и на производстве, где работали отличившиеся. Проведенные исследования показали, что лояльность сотрудников увеличилась. Да и между собой они об-суждали доски почета.

Досками почета активно пользуются и в РОСНАНО. Огромные фотографии героев помещаются в непосред-ственной близости от подразделений, где они работают.

Ну а особенно активно практика «почетных досок» используется в гостиничном и ресторанном бизнесе. Например, в залах ресторанов, входящих в компанию «Арпиком» (сети ресторанов Goodman, «Колбасофф», «Филимонова и Янкель»), галереи славы размещаются на самых видных местах.

Чем хуже, тем лучшеВ арсенале российского бизнеса достаточно средств

для того, чтобы удержать сотрудников от ухода без значительных финансовых трат. И, несмотря на то что каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы, ясно одно: прибегать к их использованию работодате-лям придется. Ведь сверхприбылей, благодаря которым можно удовлетворить все возрастающие зарплат-ные аппетиты сотрудников, в российской экономике не предвидится.

— В горизонте полутора-двух лет бизнесу придется извиваться ужом, чтобы найти деньги на посткризис-ное развитие и сохранить кадры, — подводит итог ве-дущий эксперт Центра макроэкономического анализа

и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) Игорь Поляков. — Хотя… это даже хорошо. В тепличных докризисных условиях бизнес терял хватку. Теперь есть возможность вырастить поколение менеджеров, которое умеет вести бизнес ярко, креативно и иннова-ционно в условиях явной недостаточности финансо-вых и человеческих ресурсов. А значит, и экономика страны в долгосрочной перспективе только выиграет, что не может не радовать.

Сверхприбылей, позволяющих удовлетворить растущие зарплатные аппетиты сотрудников, в российской экономике не предвидится


42 Бизнес-журнал аВГусТ #8 201142 Бизнес-журнал аВГусТ #8 201142 Бизнес-журнал аВГусТ #8 2011


Почему возможность обеспечить себе старость так и не стала в России ни привлекательным финансовым инструментом, ни средством мотивации персонала.

Классическая российская головоломка — как построить пенсионную систему, исходя из ин-тересов трех заинтересованных сторон — го-

сударства, работодателя и человека, — пока так и не сложилась. Общественность разделилась на два лагеря. Одни предлагают действовать не торопясь, другие же выступают за решительные меры. Правда, эксперты напоминают: любые крутые повороты в пен-сионной реформе (по крайней мере в нашей стране), как правило, лишь отдаляют светлое будущее для грядущих пенсионеров.

Интрига, сопровождающая ныне нелегкую судьбу пенсионной системы в России, при внимательном рассмотрении раскладывается на несколько элементов. С одной стороны, нарастает дефицит Пенсионного фонда. С другой — крепнет волна критических реплик в адрес накопительной системы (появились даже пред-ложения в ходе дальнейшей модернизации пенсионной системы следовать практике, принятой в позднем СССР). Наконец, работодатели заинтересованы в раз-витии негосударственного пенсионного обеспечения как одного из средств мотивации персонала. Пока это не очень-то получается. Особенно в условиях эконо-мической турбулентности. Круг замыкается. Одни вопросы порождают другие, дискуссия бурно движется по спирали, но никак не конвертируется в прозрачную логику формирования доходов будущих пенсионеров.

Пенсионная реформа так называемого переходного периода, радикально преобразившая советскую рас-пределительную систему, стала вполне ожидаемой реакцией на экономический ренессанс начала 2000-х. Мировая экономика находилась на подъеме. А риски, которые таили в себе финансовые инструменты, в рас-чет не принимались.

Однако после 2008 года ситуация изменилась. «Если Пенсионный фонд до кризиса работал, очевид-но, менее эффективно, чем негосударственные фонды, то 2008–2009 годы наглядно продемонстрировали, что

43Бизнес-журнал аВГусТ #8 2011 43Бизнес-журнал аВГусТ #8 2011


Пенсия отдыхает

Наталья Ульянова

в нестабильные периоды экономики государственное консервативное управление пенсиями является менее рисковым инструментом», — считает Юлия Лежнина, старший преподаватель кафедры социально-эконо-мических систем и социальной политики НИУ ВШЭ.

Именно кризис и спровоцировал волну критики в адрес накопительной пенсионной системы, вы-звав ностальгические воспоминания о старой доброй распределительной системе солидарности. В роли главного лоббиста этой идеи выступил заммини-стра здравоохранения и социального развития Юрий Воронин, критиковавший условия формирования на-копительной части в нынешней системе, а кроме того, апеллировавший к перманентной инфляции, которая обесценивает накопления. По словам члена Комитета Госдумы по бюджету и налогам Оксаны Дмитриевой, накопления оказываются «двойным бременем» для пенсионной системы. А вскоре с такими же оценками начали выступать и многие эксперты, работающие на финансовых рынках.

«Полагаю, что в условиях перестройки экономики и повышенных средне- и долгосрочных инфляци-онных рисков более приемлемой для России была бы пенсионная система на базе солидарности поколе-ний, — уверен Александр Осин, главный экономист УК «Финам-Менеджмент». — Хотя отдельные элемен-ты накопительной системы для желающих рисковать пенсионными деньгами можно и сохранить». Кроме того, по мнению Осина, в условиях дефицита средств пенсионной системе необходима консолидация и акку-мулирование средств в Пенсионном фонде.

Зона рискованного поведенияОлег Прилепский, президент НПФ «Система», ут-

верждает: сложившаяся в нашей стране ситуация очень напоминает этап, в свое время пройденный послевоен-ной Европой, когда среднестатистические пенсионеры могли рассчитывать скорее на финансовые возможности

своих детей и родственников. Либо — на особое, персо-нальное внимание со стороны чиновников (снискать которое удавалось, разумеется, не многим).

— Необходимость изменений, безусловно, назрела, — говорит Прилепский. — Однако любые трансформации должны проходить довольно аккуратно. Вы представ-ляете, что будет с рынком, если оттуда изъять деньги пенсионеров, которыми оперируют пенсионные фонды (в том числе ПФР)? Сейчас это около двух триллионов рублей. Сумма вполне системообразующая. Особенно если принять во внимание, что капитализация россий-ского фондового рынка к началу июня оценивалась не выше 30 трлн рублей.

Александр Осин же считает, что стабильность финан-совых рынков — не самоцель общества. «Напротив, это следствие стабильности общества и экономики, — по-лагает он. — На мой взгляд, распределительная система куда более эффективна. Скорость ее трансформации зависит от многих среднесрочных факторов, политиче-ских настроений. Правда, она может оказаться разной. Например, в зависимости от исхода выборов. Впрочем, эта трансформация может вообще не произойти, создав в экономике средне- и долгосрочные риски».

Головоломка — как построить пенсионную систему, исходя из интересов всех заинтересованных сторон — пока так и не сложилась



Споры, которые сегодня разворачиваются вокруг «счастливой старости», напоминают перетягивание каната, отмечает Олег Прилепский:

— Здесь очень сложно сохранить объективность. Получается, что независимых экспертов в этой области нет и быть не может. Ведь все участники дискуссии представляют ту или иную группу заинтересованных лиц. В этом смысле меня можно отнести к группе «не-государственных игроков». Так вот, могу сказать, что

накопительная часть трудовой пенсии в ее текущем виде не решает проблему бедности сегодняшних пенсионе-ров. И не является абсолютным инструментом пенсион-ного обеспечения пенсионеров будущих, сохраняя при этом существенную нагрузку на карман работодателя. Не считаться с этим нельзя. Однако и рубить с пле-ча — тоже не следует. Очевидно, что накопительная часть пенсии — сложный продукт, требующий тонких настроек. Как следствие, может возникнуть соблазн отказаться от него. Что же, продукт этот действительно можно «отрезать». Как аппендикс. Однако, как пока-зывает врачебная практика, если превентивно лишать человеческий организм этого странного, на первый взгляд, и не слишком полезного органа, в дальнейшем весьма вероятны большие проблемы.

Чисто по-человеческиЛожку дегтя добавляют и социально-демографи-

ческие факторы. Двойственность ситуации в том, что аргументы в пользу каждого из двух вариантов прак-тически равны по силе.

«Старение населения, вызванное в России в первую очередь демографическим спадом (который обещает продолжиться), ограничивает возможности возвра-щения распределительной системы, — считает Юлия Лежнина. — В СССР на одного пенсионера приходи-лось 10 трудоспособных! Такие пропорции позволяли не только поддерживать систему, но и выплачивать приличные пенсии, в размере 70% от заработной пла-ты человека. Однако нынешние показатели — один пенсионер приблизительно на полтора работающих — не позволяют копировать эту практику без введения дополнительных мер».

Уровень социальной солидарности в стране, по мне-нию Юлии Лежниной, также складывается не в пользу распределительной системы в чистом виде (ведь в таком случае потребуется увеличить размеры стра-

ховых взносов): «Положение, когда все скидываются в «общий котел», для того чтобы поддержать текущих пенсионеров, надеясь на то, что ситуация перераспре-деления доходов стабильна и долгосрочна, ментально ушло в прошлое. Растет уровень миграции, общество становится все более разобщенным. Таким образом, люди не готовы платить больше взносов ради сегод-няшних пенсионеров. А значит, и распределительная пенсионная система, основанная на солидарности, которая была в СССР, в таких условиях не может работать эффективно».

Собственно говоря, не так давно этот тезис подтвер-дила такая весомая часть трудоспособного населения, как деловое сообщество. Если абстрагироваться от того факта, что повышение совокупных страховых взносов до 34% с января этого года (в качестве меры пополнения дефицитного пенсионного бюджета) стало действитель-но неприятным событием для делового сообщества, особенно больно ударив по малым предприятиям, — было трудно не обратить внимания на комментарии со стороны бизнеса. По крайней мере солидарности с пенсионерами в высказываниях предпринимателей не прочитывалось. Насильно мил не будешь…

А затем обнаружилось неприятное следствие: на-метился процесс оттока налогооблагаемых средств в сторону «серых схем», «конвертируемых» зарплат и других способов оптимизации налогов.

Нужно сказать, что государство критику услышало. И довольно быстро среагировало. После выступле-ния президента Медведева на Санкт-Петербургском экономическом форуме в правительстве началось об-суждение планов снижения «социальной» налоговой ставки до 30% (и до 20% для малого бизнеса). Будущие потери и без того дефицитного пенсионного фонда решили компенсировать за счет повышенной ставки для высокооплачиваемых сотрудников.

Между тем, по подсчетам Минфина, такой поворот событий приведет к выпадению из доходной части Пенсионного фонда 400 млрд рублей. «При этом планы министерства компенсировать 90% выпадающих до-ходов за счет перераспределения налоговой нагрузки на более «прозрачные» и прибыльные компании вряд ли будут реализованы успешно и в полной мере, — про-гнозирует Александр Осин. — Таким образом, в резуль-тате возникнет новый раунд повышения зависимости бюджета от займов и динамики цен сырьевого рынка».

Валерий Гетманенко, юрист международной юри-дической компании Baker & McKenzie, тоже считает, что новые изменения вряд ли будут выгодны пенси-онерам. «Конечно же, без увеличения наполнения Пенсионного фонда пенсионная система существовать дальше не может, — говорит он. — Однако «уровень отсечения» заработных плат примерно в 43 тысячи рублей (с превышением которого существенно повы-шается ставка взноса для работодателя), скорее всего, слишком низок. Такая месячная зарплата — не роскошь для высококвалифицированных рабочих и офисных работников. Особенно в Москве».

Пока что очень многие работодатели платят за-работные платы именно такого уровня «в белую». Однако повышение налоговой нагрузки на ФОП может

Если в СССР на одного пенсионера приходилось 10 трудоспособных, то в нынешней России — всего полтора работающих человека



привести к уходу «в тень» значительной части честных работодателей. «Вновь оживут «конвертированные» зарплаты, законные гарантии для работников переста-нут работать, а работодатели опять будут существовать в условиях постоянной угрозы административного или уголовного преследования, — полагает советник Baker & McKenzie Евгений Рейзман. — Мы уже это проходили в 90-х. И возвращаться будет обидно».

Так или иначе, государство нуждается в неналоговых формах пополнения пенсионного бюджета, считает Александр Осин. Среди мер, позволяющих решить проблему кардинально, называется увеличение доли госмонополии на спирт. Как вариант — рост акцизов на табак и алкоголь. При этом, отмечает демограф Андрей Коротаев, последняя мера не только поможет пополнить бюджет, но и позволит пенсионерам-муж-чинам наконец-то… доживать до пенсионного возраста.

Накопительная кривая Юлия Лежнина обращает внимание еще на один до-

вод, ставящий под сомнение целесообразность введения накопительной системы. В России так и не сложилась привычка управлять своей будущей пенсией. Или хотя бы следить за пенсионными счетами. Зато все привык-ли, что пенсией занимается «дядя».

По словам Олега Ганелеса, старшего консультанта отдела налогового и юридического консультирования КПМГ в России и СНГ, наша страна до сих пор оста-ется одной из немногих, где расходы на обязательное страхование сотрудника несет только работодатель, в то время как в развитых странах работник принима-ет в этом процессе живое участие. «Где-то страховые взносы уплачивают как работники, так и работодатели, а где-то совокупные расходы того и другого на обяза-тельное социальное страхование могут превышать 60% заработной платы сотрудника», — говорит Ганелес.

В свою очередь Олег Мошляк, заместитель ди-ректора департамента организации продаж НПФ Сбербанка, уверен: если бы люди чаще интересова-лись своими пенсионными накоплениями (причем в гораздо более молодом возрасте, чем это происходит сейчас), это могло бы снизить риски разного рода зло-употреблений со стороны недобросовестных агентов. «Я ни в коей мере не хочу снимать ответственности с НПФ и с трансферагентов, — поясняет Мошляк. — Однако считаю, что и сами граждане должны более ответственно относиться к своим пенсионным накопле-ниям. К примеру, с жалобами в адрес НПФ обращаются лишь некоторые из граждан, чьи пенсионные накопле-ния были переведены незаконно. Причем большинство обращается только после скандальных публикаций в СМИ. И именно благодаря этим немногим гражда-нам факты мошенничества вскрываются и становятся известны общественности».

Истории с незаконным переводом средств из ПФР в негосударственные фонды еще больше обострили си-туацию вокруг НПФ, вызвав очередную волну критики.

В жалобах частных лиц фигурировали три крупней-ших фонда России — «Норникель», «Благосостояние» и «Ренессанс Жизнь и Пенсии». После претензий ПФР фонды довольно быстро отреагировали и на-

чали работать с пострадавшими. В итоге, по данным ПФР, на 1 июня 2011 года НПФ «Норильский ни-кель» урегулировал 435 жалоб (38% от общего числа), НПФ «Благосостояние» — 179 жалоб (85%), а НПФ «Ренессанс Жизнь и Пенсии» — 521 (49%). При этом по-следний пошел даже на то, чтобы возбудить уголовные дела против восьми агентов, сотрудничающих с НПФ, а также уволить часть персонала.

Но, как признают собеседники «Бизнес-журнала», в целом контроль работы агентов со стороны фондов пока остается большой проблемой. И это обстоятель-ство является предметом соблазна для мошенников. Один заключенный «пенсионный» договор приносит агенту две тысячи рублей. Таким образом, собрав всего 500 подписей, он автоматически превращается в рубле-вого миллионера.

Классическую схему подделки описал один из пред-ставителей НПФ: «Главное — получить фамилию, имя, отчество и подпись человека. Все остальное — дело техники. Ведь прочие данные, на базе которых можно составить договор, можно получить из открытых ис-точников! Таким образом, мошенникам даже не обя-зательно заниматься подделкой подписей. Достаточно прийти в какое-нибудь людное место — например, на «Горбушку». И под видом участия в лотерее собрать огромное количество самых настоящих подписей за не-сколько дней».

По словам Олега Прилепского, несмотря на то что деятельность НПФ контролирует сразу несколько регуляторов, законодательство в области пенсионного страхования содержит слишком много пробелов. А это не позволяет заставить всех участников процесса со-блюдать прозрачные правила игры. «Если бы что-то подобное произошло на Западе, — обращает внимание Прилепский, — трудно себе представить, чтобы фонд

Пенсионные вариацииРаспределительная система (действовала в СССР и в России до 2002 года). Основана на принципе солидарности поколений. Работающее население ежемесяч-но в виде налога уплачивает в Пенсионный фонд взносы, которые сразу поступают на выплаты текущим пенсионерам. Накопительная система пенсионного обеспечения. Будущая пенсия формиру-ется путем отчислений работодателя на личный накопительный счет работника в Пенсионном фонде. Поступающие в фонд средства инвестируются и приносят инвестиционный доход, предохраняющий накопления от инфляции и позволяющий увеличить размер будущей пенсии работника. Таким образом, накопительная часть увеличивается как за счет поступления новых ежемесячных взносов работодателя, так и за счет ежегодно начисляемого инвестиционного дохода. Накопленные сред-ства в дальнейшем идут на выплату пенсии конкретному работнику.Накопительно-распределительная система (функционирует в РФ с 2002 года, как переходный этап от распределительной к накопительной). Часть взносов ра-ботающих относится к распределительной системе и сразу поступает на выплаты текущим пенсионерам. Взамен государство берет на себя обязательство в будущем выплатить аналогичные суммы в виде пенсии ныне работающим. Другая часть средств поступает на финансирование накопительной части пенсии работающего. Эти деньги инвестируются и приносят дополнительный ежегодный доход. И при выходе на пенсию средства накопительной части идут на выплату пенсии только этому работнику.



продолжил существование. Его просто разорили бы ис-ками и штрафами. А в России этого не происходит. Более того, здесь по закону деньги просто физически нельзя возвращать сразу! А это означает, что в течение года фонд гарантированно держит их у себя. Так или иначе, подобные юридические пробелы ставят под вопрос дальнейшее развитие накопительной системы. В этом случае получается, что — да, действительно, если мы живем в папуасском обществе, то безопаснее отказаться от этого инструмента».

Негативное информационное поле, сформировав-шееся вокруг негосударственных пенсионных фондов, заметно повлияло на интерес граждан к этому инстру-менту. Согласно опросу Национального агентства финансовых исследований, проведенному в 2011 году, о возможности совершать добровольные отчисления в НПФ были осведомлены 84% россиян. Однако многие не желают этого делать. Основная причина отказа — не-доверие к этим организациям. Среди тех, кто не хочет сотрудничать с НПФ, больше всего работающих рос-сиян старшего возраста (45–59 лет) и пенсионеров. Причем в Москве и Санкт-Петербурге доля таких граждан наиболее высока — 87%. В числе других при-чин отказа от сотрудничества с НПФ респонденты называют отсутствие свободных денег, непонимание, как оценить свои доходы и расходы в будущем, а также

недостаток информации, необходимо для того, чтобы выбрать конкретный НПФ.

Собеседники «Бизнес-журнала» также осторожны в своих оценках. По словам Алексея Шарапанюка, директора по оперативному маркетингу и развитию бизнеса ООО «Рено Тракс Восток», если на прежнем месте работы он участвовал в корпоративной пенсион-ной программе, то сейчас перестал вкладывать в частные фонды: «Основная причина — их невысокая доходность, 6–7%, что ниже уровня инфляции в стране, который составляет около 10%. Существуют иностранные пен-сионные программы, но в них присутствует риск нега-рантированного дохода. Получается, как будто играешь на бирже: нет стопроцентной уверенности, что удастся приумножить свой актив. Поэтому для себя я выбираю инвестиции в ПИФы, работающие с облигациями, где доходность от 10 до 13%».

Коммерческий директор ЗАО «ШРЕИ Лизинг» Александр Бахмацкий также недоволен уровнем про-зрачности НПФ: «В развитых странах Европы и в США за финансовым сектором внимательно следят соответ-ствующие регуляторы, которые сильно влияют на дея-тельность этих организаций. В нашей стране получить свои деньги из НПФ обратно — задача, мягко говоря, непростая и в целом недешевая. И чтобы понять, на-сколько эффективно можно инвестировать свои сбере-

Соцпакет-2011Изменения в бюджете 2011 года на материальные льготы и другие расходы на сотрудников (% компаний)

Льгота отсутствует

Уменьшение бюджета/ Отмена льготы

Сохранение в прежнем объеме

Увеличение бюджета/ Введение льготы

Пенсионные программы 68% 0% 13% 2%

Личный автомобиль 35% 2% 46% 3%

Льготное кредитование 63% 1% 18% 4%

ДМС для родственников сотрудников 43% 0% 37% 4%

Программы долгосрочного стимулирования 59% 1% 19% 5%

Дополнительная оплата больничного 39% 1% 41% 5%

Компенсация проезда 49% 2% 30% 6%

Компенсации на автомобиль 24% 1% 60% 6%

Компенсация мобильной связи 3% 1% 86% 6%

Компенсация занятий спортом 57% 0% 20% 7%

Страхование жизни 37% 1% 40% 9%

Компенсация питания 35% 1% 41% 12%

ДМС для сотрудников 14% 2% 62% 17%

Обучающие программы 5% 5% 51% 35%

Источник: Kelly Services. Исследование «Управление затратами на персонал 2011»

68%

46%

63%

43%

59%

41%

49%

60%

86%

57%

41%

62%

51%



жения в пенсионные фонды, этим нужно заниматься профессионально, проводя глубокие аналитические исследования на системной основе». К такому, разу-меется, готовы далеко не все.

Здесь и сейчасКорпоративные пенсионные программы, пред-

ставляющие собой акт добровольного вложения в соб-ственную старость, по идее, предлагают работодателям широкие HR-возможности. Прежде всего речь идет о трех составляющих — формировании компенсаций при необходимости планового сокращения штатов, дополнительной мотивации для удержания персонала, а также общей привлекательности соцпакета, гаранти-рующего дополнительную пенсию.

По словам Олега Мошляка, за первый квартал этого года НПФ Сбербанка заключил большое количество договоров НПО с юридическими лицами: сумма пен-сионных взносов по ним больше, чем по договорам, заключенным за весь прошлый год.

Эксперт связывает это с повышением соци-альной ответственности руководителей бизнеса. «Не секрет, что сегодняшний уровень средней пенсии в РФ далек от идеального, а социальные конфликты с бывшим работодателем (на этой почве) происходят все чаще. Работодателю выгоднее заранее побеспо-коиться о предотвращении подобных конфликтов с помощью корпоративной пенсионной программы. Создавая пенсионные накопления в пользу своих ра-ботников, он не только решает самый острый сегодня вопрос — пенсионное обеспечение граждан, но и полу-чает дополнительные кадровые «рычаги» управления персоналом. К тому же такой подход значительно дешевле, чем выходные пособия или различные при-бавки к пенсиям из чистой прибыли. Ведь применение КПП дает значительные налоговые льготы, при этом всю заботу по выплате негосударственных пенсий берет на себя фонд».

Однако в целом, по заключению опрошенных экспер-тов, работающих в сфере HR, система корпоративных пенсий с годами популярней не становится. «Мы еже-годно подтверждаем это результатами наших зарплат-ных обзоров и исследований, — констатирует Жанна Добритская, партнер «Эрнст энд Янг». — Только около 15% участников из 183 компаний прошлогоднего обзора внедрили корпоративный пенсионный план для своих сотрудников в РФ». Среди факторов, сдерживающих интерес к этому инструменту, работодатели называют две основные причины — несовершенство законодатель-ной базы (с точки зрения налогового регулирования и инвестиционных возможностей), а также «кратко-срочное видение» сотрудниками своих перспектив, не позволяющее повысить значимость корпоративных пенсий в качестве инструмента удержания персонала.

Надо сказать, что и работодатель платит сво-им сотрудникам той же монетой. «На самом деле далеко не все компании заинтересованы в долго-срочном удержании сотрудника, — считает Елена Жуланова, директор по персоналу кадрового холдинга «АНКОР». — Ведь для этого нужны карьерные планы, программы развития, индивидуальная работа с мотива-

цией». А Олег Прилепский уверен, что работодателей не в последнюю очередь останавливают обязательства перед фондами.

«Несовместимости» НПФ и работодателей со-действует и тот факт, что основная масса динамично развивающихся российских компаний (то есть тех, кто в принципе может позволить себе такой инструмент) представляет собой молодые коллективы, для которых перспектива получать «отложенную зарплату» не яв-

ляется стимулирующим фактором. Именно по этой причине в ОАО «ВымпелКом» считают преждевремен-ным включать такой инструмент в состав соцпакета.

«Представители молодой возрастной категории нашей страны, в отличие от жителей Европы, пока еще не задумываются о том, что с ними будет через 20–30 и тем более 40 лет, — отмечает Галина Друбецкая, ди-ректор по компенсациям и льготам «ВымпелКома». — Их основной фокус сегодня направлен скорее на ре-шение текущих материальных проблем. Таких как выплата по автокредитам, ипотечным кредитам, за-траты на аренду жилья... Однако со временем это может измениться. И когда у работников возникнет потребность в создании пенсионных накоплений, у нас, безусловно, появятся корпоративные пенсионные программы».

Как показывает практика, в молодом коллективе кор-поративные программы терпят фиаско. Елена Жуланова вспоминает, что в одной из компаний, где она работала, действовала программа сотрудничества с пенсионным фондом. Сотрудник, изъявивший желание принять в ней участие, по стандартной схеме ежемесячно пере-числял определенный процент от зарплаты на свой пенсионный фонд вместе с работодателем. «Однако, — продолжает Жуланова, — интерес со стороны работни-ков был минимальный: в программе участвовало менее 1% персонала! Столь небольшая заинтересованность объясняется невысоким процентом отчислений, а также тем, что в основном коллектив был молодой».

Накладывает свой отпечаток и отраслевая принад-лежность. По словам собеседников «Бизнес-журнала», главные клиенты корпоративных программ — пред-ставители «нефтянки» и промышленные предприятия. Представители же более молодых отраслей предпо-читают иные средства мотивации.

Проведя ряд исследований, в российском подраз-делении «Ашана» решили остановиться на программе

Доходность корпоративных пенсионных программ в России составляет 6–7%, что ниже уровня инфляции. Такие «инвестиции» интересуют немногих...



акционирования, предполагающей долгосрочные инве-стиции в акции компании. «Акционирование является продолжением действующей с 2005 года практики «Ашан Россия», согласно которой каждый сотрудник получает ежемесячные и ежегодные денежные от-числения на созданный компанией сберегательный счет — при условии достижения магазином хороших финансовых показателей, — рассказывает директор по персоналу Валери Маршадур. — Это долгосрочная

программа, которая позволяет сотруднику сделать собственные сбережения. Таким образом, в течение пяти–шести лет на счете сотрудника в среднем может накопиться сумма, равная его годовому доходу. Причем при желании этой программой сотрудники могут про-должать пользоваться и после выхода на пенсию».

В целом же, как утверждают собеседники «Бизнес-журнала», среднестатистический сотрудник российской компании, будучи продуктом своей страны, следует лозунгу «здесь и сейчас» и предпочитает иметь дело с материальными благами «шаговой доступности».

«Получение денег здесь и сейчас является для мно-гих определяющей мотивацией, — говорит Ирина Кондратова. — При этом наше поколение сегодня ясно осознает, что трудовая деятельность, возможно, для нас не закончится с наступлением пенсионного воз-раста. В силу демографического кризиса, отсутствия нормальной образовательной базы в стране и дефицита профессионалов можно быть востребованными на ра-боте хоть до 80 лет — если позволяют силы и здоровье».

Что касается конъюнктуры рынка труда, то Кондратова уверена, что и здесь ситуация склады-вается не в пользу корпоративных пенсий: «В нашем динамичном мире далеко не каждый сотрудник рабо-тает в одной и той же компании всю жизнь до пенсии. Поэтому актуальность корпоративных пенсионных программ падает и на Западе. Любая работа ныне вос-принимается как временная. В резюме наших соискате-лей уже к 35 годам перечислено по 3–5 различных мест работы. Сегодня хороший профессионал востребован во многих компаниях. Он может постоянно выбирать и менять условия своего труда. При этом представители так называемого «поколения Y» (от 18 до 29 лет) вообще не собираются работать в офисе, отдавая предпочтение собственному бизнесу, фрилансу, искусству…»

Те же, кто все-таки может и хочет позволить себе интересоваться перспективой безбедной старости,

предпочитают решать этот вопрос альтернативными путями, выходящими за пределы российской пенси-онной системы. По наблюдениям Владимира Савенка, президента КГ «Личный капитал», за последние пол-года заметно выросло количество частных заказов, связанных с долгосрочными инвестициями. «Однако российские финансовые инструменты для этого не под-ходят», — утверждает он.

По мнению некоторых экспертов, самой перспектив-ной страховкой на случай неожиданной старости явля-ется диверсификация личных финансов: экономисты связывают будущее страны с инвестициями в реальную экономику, да и граждане все больше ориентируются на реальные ценности, которые выглядят куда более надежными, чем «виртуальные» финансовые инстру-менты. Кто или что может прокормить в старости? Дети, удачные инвестиции, свое дело.

— Те, кто может позволить себе не верить в эффек-тивность пенсионной системы, этого и не делают, — ставит окончательный диагноз гендиректор «Азбуки Вкуса» Владимир Садовин. — Что же касается лично меня, то… думая о своем будущем, я предпочитаю инвестировать в собственный бизнес.

Среднестатистический сотрудник российской компании следует лозунгу «здесь и сейчас», предпочитая материальные блага «шаговой доступности»


КаК обменять знания на деньги

КаК обменять знания на деньги

50

57

Разумное, доброе… прибыльноеВот уже два года действует федеральный закон, разрешающий бюджетным вузам и НИИ участвовать в создании коммерческих предприятий для внедрения результатов научной деятельности, внося в их капитал интеллектуальную собственность. Каковы результаты?

Университетский посевОдин из косвенных показателей эффективности затрат на научные исследования, производимые в университетских стенах, — объем интеллектуальной собственности, пригодной для коммерциали-зации. Об этом хорошо знают в Оксфорде.

«Истина в глубине», — говорил Демокрит. Российская вузовская наука способна рождать инновации. Вот только пока не очень умеет и не всегда хочет.

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ НАУКИ

партнер проекта



Разумное, доброе… прибьiльноеЧто сеет бюджетная наука и как идет коммерциализация «госзнаний».

иван откин

Прошло ровно два года с мо-мента, как вступил в силу Федеральный закон № 2171,

который разрешил бюджетным ву-зам и НИИ участвовать в создании коммерческих предприятий для внедрения результатов научной деятельности, внося в их капитал интеллектуальную собственность. За это время при участии научных и образовательных учреждений в России создано 1 048 малых ин-новационных предприятий2 — где-то для «галочки», чтобы красиво отчитаться перед курирующим ведомством, а где-то — чтобы дей-ствительно коммерциализировать технологии, созданные за госу-дарственный счет. Насколько эф-фективным получился механизм? Споры об этом идут до сих пор.

Альма-бизнес-матерВпечатляющих примеров того,

какой силой могут оказаться уни-верситеты с их научным заделом в деле коммерциализации, в мире немало: с их подачи возникали не только отдельные компании — гиганты хайтека, но и целые ин-новационные кластеры. В городке Пало-Альто в сердце Кремниевой долины рядом со скромной по-стройкой по адресу Addison Avenue, 367 сегодня установлена памят-

ная табличка — «Место рожде-ния Кремниевой долины (памят-ник истории штата Калифорния № 976)». Текст на табличке гласит: «Этот гараж — место рождения пер-вого в мире региона высоких техно-логий. Идея такого региона появи-лась у профессора Стэнфордского университета Фредерика Термана, который стал всячески поощрять своих выпускников учреждать местные стартапы в области элек-троники, а не устраиваться на рабо-ту в крупные фирмы на восточном побережье. Первыми студентами, что последовали его совету, были Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, которые занялись в 1938 году раз-работкой своего первого продук-та — аудиоосциллятора — в этом гараже».

Впрочем, как полагают некото-рые историки Долины, ее «генети-ка» стала складываться за несколь-ко десятков лет до этого события. Основывалась она на здоровых ре-гиональных амбициях местных тех-нарей, готовых тягаться с тогдаш-ними крупными технологическими компаниями с богатого восточного побережья США, прочной связке науки с предпринимательскими кругами и проактивной позиции университета. История первой крупной хайтек-компании, возник-



шей в этих местах — хорошая тому иллюстрация. Когда в 1909 году бывший студент Стэнфорда Сирил Элвелл задумал создать компанию, предоставляющую услуги радио-телеграфа на Тихоокеанском по-бережье США, начальный капитал на приобретение необходимых па-тентов (и весьма внушительный по тем временам!) ему в склад-чину предоставила профессура Стэнфорда, включая президента университета Дэвида Джордана. В дальнейшем университет помог предпринимателю собрать пул инвесторов из представителей местного делового сообщества, на средства которых была построе-на сеть радиопередатчиков, причем среди вкладчиков значился даже мэр городка Сакраменто. В резуль-тате возникла компания Federal Telegraph Corporation (FTC), ко-торая быстро превратилась в игро-ка общенационального масштаба и к началу Первой мировой войны даже сумела перехватить немало оборонных контрактов у старожи-лов отрасли.

Российские бюджетные вузы и НИИ до принятия 217-ФЗ (а многие — и по сию пору) стояли несколько в стороне от коммерци-ализации и не имели легальных возможностей выступать «толка-чами» и «бенефициарами» зарож-давшихся в их стенах стартапов. Да и другие возможности заработать на интеллектуальной собственно-сти были у них сильно ограничены. Можно было, например, продавать в коммерческий сектор неисклю-чительные лицензии на использо-вание патентов. «Но и в этом слу-чае почти все средства от продажи шли в доход государства, — говорит Алексей Власов, генеральный ди-ректор венчурной инвестиционно-консалтинговой компании «Центр акционирования инновационных

разработок» (ЦАИР). — Так что заниматься этим им было совер-шенно неинтересно». Как вариант, была и остается обходная схема, позволявшая оставить больше средств на счете самого института: продавать лицензию подешевле, а параллельно заключать хоздого-вор, по которому институт подря-жается проводить для покупателя на платной основе НИОКР. Если для бюджетных НИИ это еще со-ставляло какой-никакой заработок, то для вузов продажа лицензий, по словам Владимира Зинова, де-кана факультета инновационно-технологического бизнеса АНХ при Правительстве РФ, была «абсо-лютной экзотикой»: за год все вузы страны вместе взятые продавали всего пару лицензий внутри России и одну за рубеж. Но даже у НИИ динамика патентной активности была затухающей. Так, по данным Росстата, в общем объеме регистри-ровавшихся в стране лицензионных договоров их доля как передающей стороны составляла в 2005 году 8,3%, а в 2008-м — уже только 7,6%.

Наивно было бы полагать, что б’ольшая часть интеллектуальной собственности, произведенной на бюджетные средства, так и ле-жала мертвым грузом в стенах вузов и НИИ. Не секрет, что ак-тивный «подпольный» трансфер технологий из бюджетного секто-ра в коммерческий шел с начала 1990-х. Так что роль бюджетных НИИ и вузов в деле развития технологического стартаперства в России в то время была весьма специфической: довольно было и того, что они не очень громко возмущались, когда их сотруд-ники шли из госнауки в коммер-цию вместе с результатами своей интеллектуальной деятельности, имущественные права на кото-рые по закону принадлежат бюд-жетному учреждению. Впрочем, аргументированно возмущаться многие и не могли, потому что учет и управление интеллектуальной собственностью во многих научных и образовательных учреждениях были (и до сих пор) поставлены из рук вон плохо: многое просто не патентовалось, внутренний ре-естр РИДов (результатов интеллек-туальной деятельности) никогда

не велся, а залежи интеллектуаль-ных богатств и поныне пребывают в полубесхозном состоянии.

Коммерциализируй этоНа всяческой схемотехнике

и «подпольном» трансфере тех-нологий, разумеется, инноваци-онную экономику не выстроишь. Тут опять полезно обратиться

к зарубежному опыту. В США кризис коммерциализации госу-дарственной интеллектуальной собственности случился в конце 1970-х. Федеральное правитель-ство тогда оказалось крупнейшим патентодержателем страны: в его портфеле скопилось почти 30 тысяч действующих патентов. Это были результаты НИОКР, финансиро-вавшихся за счет налогоплатель-щиков по различным государствен-ным программам на протяжении многих лет. Как свидетельствовала тогдашняя статистика U.S. Patent and Trademark Office, лишь при-мерно 5% этих патентов было во-влечено в коммерческий оборот. Выход американские законодатели нашли в приватизации. Согласно принятому в 1980-м закону Байя — Доула (Bayh-Dole Act), научные и некоммерческие организации при соблюдении ряда формальностей получали не только исключитель-ные права на изобретения, создава-емые ими на бюджетные средства, но и свободу ими распоряжаться. Государство зарезервировало для себя лишь право на неисключи-тельную лицензию, а также воз-можность в строго оговоренных случаях лишать разработчиков ис-ключительных прав, если те ока-жутся не очень расторопны по ча-сти коммерциализации патента.

Российский аналог закона Байя — Доула — 217-ФЗ — оказал-ся куда менее радикальным. Надо

1 Федеральный закон

«О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности» (217-ФЗ). Подписан президентом 2 августа 2009 года.

2 Согласно Базе данных учета

уведомлений о создании хозяйственных обществ в соответствии с 217-ФЗ, по состоянию на 12.07.2011. База данных ведется ГУ «Центр исследований и статистики науки» (www.csrs.ru/reestr).

До недавнего времени бюджетные вузы не имели возможностей выступать «бенефициарами» возникающих в их стенах стартапов

страховых взносов для малых инновационных предприятий, созданных вузами и НИИ

[ ]14% такова ставка




полагать, по замыслу авторов — из-за опасений разбазаривания государственной интеллектуаль-ной собственности. «Выводить» ее разрешили в специальные ма-лые инновационные предприятия (МИП), создаваемые с участием бюджетных учреждений, при этом сама интеллектуальная собствен-ность оформляется в качестве взно-са в уставный капитал. Частникам позволено выступать соучреди-телями, внося со своей стороны имущество или денежные сред-ства (не менее половины своего взноса в уставный капитал). При этом доля бюджетного учрежде-ния должна составлять более 25% акций в акционерном обществе и более трети долей в ООО.

В чем соль закона, вузы и НИИ распробовали далеко не сразу. Авторы 217-ФЗ предполагали, что он в итоге даст жизнь не менее чем трем тысячам инновационных предприятий. В первые девять ме-сяцев было учреждено лишь 150. Да и то, похоже, в основном лишь бла-годаря тому, что Минобрнауки на-чало давить на подведомственных и требовать показателей — роста количества учреждаемых обществ. Затем руководство бюджетных учреждений, судя по всему, стало понимать, что под «модную» тему коммерциализации и поддержки инновационного бизнеса так или иначе можно «выкружить» допол-нительное государственное фи-нансирование. И дело создания малых инновационных предпри-ятий пошло куда как споро: сейчас их число перевалило за тысячу.

Цифра красивая. Можно порадо-ваться? Эксперты советуют не торо-питься: в этом начавшемся бурле-нии еще много «пены». Достаточно посмотреть по реестру, какого рода интеллектуальную собственность вносят в свои «внедренческие» хо-зяйственные общества иные вузы и НИИ. Там можно, например, об-наружить с десяток случаев, когда в качестве взноса в уставный ка-питал выступают «научные публи-кации» и «методические пособия и рекомендации». Какой бизнес можно построить на этом?

— Я вижу, какие результаты ин-теллектуальной деятельности вно-сятся, — говорит Алексей Власов

из ЦАИР. — И мой анализ как инве-стора показывает, что лишь 10–15% предприятий максимум могут наде-яться на успешную коммерциали-зацию. А больше половины, по на-шим оценкам, созданы с прямой целью — отчитаться. Минобрнауки давит — вот, получите!

У Андрея Колесникова, заве-дующего сектором ГУ «Центр ис-следований и статистики науки» (ЦИСН) при Минобрнауки, оценка состояния дел с «внедренческими» обществами такова: треть из них ра-ботает, треть почти не видна, а треть уже умерла.

Эффективность распределения средств, которые государство тра-тит на поддержку «внедренческого движения», также подчас вызывает сомнения. Год назад вузы выстрои-лись в очередь, чтобы по конкурсу получить финансирование в раз-мере до 150 млн рублей на три года, предусмотренное постановлением правительства РФ №2193. Деньги

выделялись на развитие инноваци-онной инфраструктуры и поддерж-ку малого инновационного пред-принимательства. «Многие вузы, похоже, рассматривали получение этих денег как любительский спорт в сфере предпринимательства, — го-ворит Андрей Колесников. — МГУ получил 100 млн рублей и создал одно малое предприятие с ноу-хау. Выходит, стоимость его создания — 100 миллионов! Высшая школа экономики, Санкт-Петербургский госуниверситет получили по столь-ко же — и не создали ни одного. Эффективность — ноль!»

Обкатка и наладкаИз того, что уже на концептуаль-

ном уровне не вышло у 217-ФЗ, — это привлечение во «внедренче-ские» предприятия серьезных денег из частного сектора. Более половины компаний создавались в форме ООО с уставным капи-талом 10 тысяч рублей, причем, судя по всему, по схеме «вуз плюс несколько физических лиц из числа своих же сотрудников». Средний размер уставного капитала на се-годня составляет 259 977 руб. То есть в целом стоит признать, что достаточными собственными средствами для коммерциализации такие предприятия вряд ли распо-лагают. Впрочем, есть и отдельные исключения. Из числа самых за-метных — ЗАО «Манэл» с устав-ным капиталом в 140 млн рублей, которое было создано Томским государственным университетом совместно с РОСНАНО.

Почему частные инвесторы, а тем более профессиональные — бизнес-ангелы и венчурные фон-ды — в большинстве своем не торо-пятся учреждать на паях с вузами и НИИ инновационные компании? Из-за нескольких «конструктивных особенностей» 217-ФЗ: > бюджетные учреждения могут

вносить в уставный капитал хо-зяйственных обществ лишь право использования результатов интел-лектуальной деятельности, сохра-няя за собой исключительные права на них; > создаваемые малые инновацион-

ные предприятия лишены возмож-ности передавать третьим лицам право использования результатов

3 «О государст-венной

поддержке развития инновационной инфраструктуры в федеральных образовательных учреждениях высшего профессионального образования» (от 09.04.2010).

Когда-то именно в этом гараже студенты Хьюлетт и Паккард начали конструировать свой первый электронный прибор. Так начинался американский венчурный хайтек



интеллектуальной деятельности, ко-торые они сами получили в качестве взноса в свой уставный капитал; > бюджетное учреждение должно

иметь «неснижаемую» долю в пред-приятии — более 25% акций в АО и более трети долей в ООО.

Все это создает неудобства и ри-ски, с которыми далеко не всякий частный инвестор готов мириться. Ведь он получает в лице руководи-теля бюджетного учреждения «веч-ного» компаньона с как минимум блокирующим пакетом. «Не много находится частных инвесторов, которые соглашаются войти в ком-панию, где больше трети пакета принадлежит федеральному уч-реждению, — признает начальник управления науки Астраханского государственного техническо-го университета (АГТУ) Вадим Маньков. — Это для них опасно и вообще ненормально. Для них 5–10% — это потолок, наверное». Право использования результатов интеллектуальной деятельности — это отнюдь не эксклюзив, а значит, теоретически всегда будет сохра-няться риск того, что вуз может передать точно такое же право еще какой-либо компании, то есть сво-ими руками создаст стартапу кон-курента. А «неснижаемость» доли вуза или НИИ создает большие трудности для реализации клас-сического венчурного инвести-ционного сценария. Последний предполагает, что на разных ста-диях развития инновационного предприятия к проекту будут при-соединяться все новые инвесторы, которые в обмен на инвестиции получат долю в компании. При этом с каждым новым венчурным раундом пакеты учредителей и бо-лее ранних инвесторов размыва-ются, поскольку увеличивается уставный капитал. И как быть, если у компании есть «привилегиро-ванный» соучредитель — вуз или НИИ, — пакет которого размывать нельзя? Причем соучредитель явно небогатый, с которого ничего, кро-ме новых порций интеллектуаль-ной собственности, по большому счету не возьмешь. Стало быть, инновационной компании с таким «обременением» будет сложно при-влекать новых инвесторов, осо-бенно на поздних стадиях, когда

потребуются действительно значи-тельные инвестиции — например, для запуска производства.

«Проблема, связанная с правом пользования результатами интел-лектуальной деятельности, дей-ствительно, является ключевой для венчурного рынка, — согла-шается директор департамента программ и проектов РВК Андрей Введенский. — Несмотря на то, что для венчурных и особенно посев-ных инвестиций, вузовская среда — идеологически один из основных источников проектов, в настоящий момент на рынке практически нет компаний, созданных по 217 ФЗ при вузе и получивших частные венчурные инвестиции. В первую очередь это обусловлено трудно-стями, связанными со структуриро-ванием сделок в части пользования результатами интеллектуальной деятельности. При этом попытки преодолеть указанные трудности с помощью «обходных» схем соз-дают ощутимые риски. Ведь для технологического рынка вопрос прозрачности бизнеса и его струк-туры является ключевым: рост ка-питализации, проведение последу-ющих раундов будут сдерживаться этими факторами».

Если не частный сектор — кто тогда капитализирует «внедренче-ские» стартапы? Государство через свои программы поддержки, а еще — в меру сил — сами вузы и НИИ. В последний год законодатели дви-гались именно в этом направлении.

— Какой была логика? — пояс-няет Алексей Власов (ЦАИР). — Федеральным законом № 217 го-сударство сказало вузам: вводите в хозяйственный оборот свою ин-теллектуальную собственность, но деньги ищите на общих осно-ваниях. Инвестор на этот рынок не пришел. И тогда государство ста-ло позволять вузам отчасти выпол-нять функции инвестора. Обычно это вложения, на которые стар-тап будет закупать оборудование, арендовать площади и т. д. У вузов есть оборудование, площади, вне-бюджетные средства. И им теперь разрешено поддерживать свои ма-лые инновационные предприятия практически любыми имеющимися активами, хотя и с определенными ограничениями.

Законы в прошлом году сыпа-лись как из рога изобилия, многие из них вступили в силу с 1 января 2011-го. Малым инновационным предприятиям, созданным вуза-ми и НИИ, разрешено переходить на упрощенную систему налого-обложения, о чем позаботился 310-ФЗ. Далее, по 272-ФЗ, такие «упрощенцы» имеют право ис-пользовать уменьшенную ставку страховых взносов — 14%, а не 34%. Согласитесь, это для стартапов — существенная льгота. Правда, пока из ранее созданных «внедренче-ских» предприятий с начала года воспользоваться ею смогли счи-танные единицы. Закон, разрешив-ший для них переход на «упро-щенку», был принят всего за два дня до окончания срока подачи соответствующих уведомлений в налоговые инспекции на следу-ющий год. Так что в итоге льготу в 14% на 2011 год успели получить только самые расторопные.

Кроме того, по 83-ФЗ, вузы и НИИ теперь имеют возмож-ность вносить в уставные капи-талы учреждаемых обществ де-нежные средства и имущество стоимостью до 500 тыс. рублей. А на подходе — несколько поста-новлений правительства, которые определят порядок предоставления в аренду вузами и НИИ площадей

«Внедренческие» хозяйственные общества в цифрах

> В штатном расписании — в среднем 5,42 чел.

> Средняя годовая заработная плата на человека — 80 450 руб.

> Средний возраст сотрудников — 34 года

> Доля студентов и аспирантов в штате — 34%

> Средняя годовая выручка — 928 219 руб.

> Средняя балансовая стоимость оборудования и матери-альных производственных активов — 260 885 руб.

> Средний размер уставного капитала — 259 977 руб., если не учитывать в статистике ЗАО «Манэл» с уставным капиталом в 140 млн руб. (предприятие создано Томским государственным университетом совместно с РОСНАНО)

> Используют упрощенную систему налогообложения (и, стало быть, имеют право на льготу по страховым платежам в 14%) — около 17%Источник: ГУ «Центр исследований и статистики науки», данные на 12.07.2011.




и оборудования своим стартапам по льготной ставке и без конкурса.

Зачеты для стартапаСейчас уже можно утверждать:

махина бюджетной науки все-таки стронулась с места. Кто еще не успел отчитаться о создании малых инновационных предпри-ятий — отчитается в ближайшие год–два. А кому это нужно не толь-ко для «галочки» — продолжит учреждать их уже и без всякого принуждения.

Итог двух лет действия 217-ФЗ: вузы стали заинтересованы в том, чтобы биться за свои стартапы, и получили для этого достаточно инструментов. А у разработчиков из бюджетной науки появилась аль-тернатива: вместо того чтобы пу-скаться во все тяжкие с «теневым» уводом разработок в коммерческий сектор — инициировать создание малого предприятия по 217-ФЗ и чинно-благородно получить под-держку родной альма-матер, льготы и, возможно, финансирование от го-сударства. «Не то чтобы 217-ФЗ как-то активизировал инноваци-онную активность вузов, — говорит Степан Хачин, директор Института инженерного предпринимательства при Томском политехническом уни-верситете. — Просто он легализовал те процессы, которые и без него шли: позволил людям заниматься коммерциализацией на законных основаниях и психологически об-легчил приход в бизнес».

Любопытно, что учредители по-давляющего большинства малых инновационных предприятий — именно вузы. Стартапов, создан-ных научно-исследовательскими институтами, — менее трех процен-тов (всего 31 предприятие на всю страну). «Формально 217-ФЗ рас-считан на две сферы — академи-ческую и вузовскую науку, — го-ворит Андрей Колесников из ГУ ЦИСН. — Однако в академической он не пошел абсолютно. На прак-тике оказалось, что закон — для университетов в основном». В чем дело? НИИ нечего коммерциализи-ровать? А как же миф о несметных интеллектуальных сокровищах, скопившихся в академической науке еще с советских времен? «Интеллектуальная собственность,

имевшаяся в структуре академий наук, — говорит эксперт, — в дей-ствительности была значительнее по объемам, чем в вузах; однако самое «вкусное» уже нелегально вывели в 1990-е годы». У Алексея Гостомельского, руководителя Центра трансфера технологий РАН, свое объяснение:

— Предпринимательская жил-ка в вузах на порядок сильнее. Там предприятия нередко созда-ются не столько на базе какой-то серьезной интеллектуальной соб-ственности, сколько на предприни-мательском духе студентов, препода-вателей и руководства университета. Система же Академии наук в целом более консервативна и забюрокра-тизирована, здесь даже технически сложнее создать предприятие.

Проректорам вузов по науке, на которых в основном и легла ос-новная работа по созданию и ку-рированию малых предприятий, срочно пришлось осваивать азы предпринимательства. Оказалось, что при правильном подходе вы-живаемость стартапов, вышедших из вузовской среды, может быть куда выше, чем в среднем по эко-номике, где нормой считается, что половина стартапов гибнет в тече-ние первого же года существования.

Например, в Рыбинском госу-дарственном авиационно-техно-логическом университете (РГАТУ) в «первую волну» — в апреле 2010 года — учредили пять инноваци-онных предприятий. Четыре уже крепко встали на ноги, а одно из них даже постепенно становится заметным игроком в своем секторе на областном уровне.

— Прокол многих наших коллег из других вузов в том, что они от-крывали хозяйственные общества просто для исследований, а в этом особого смысла нет, — объясняет Татьяна Кожина, проректор по на-уке РГАТУ. — Мы учреждали свои осознанно: практически все были с готовым продажным продуктом. И еще: с малыми предприятия-ми институту трудно барахтаться внутри себя. Всегда нужно иметь в виду потенциального заказчи-ка, необходимы связи с городом, с крупным бизнесом.

Специализация стартапов, есте-ственно, определяется генетикой

«Внедренческие» предприятия: информация к размышлениюКто создавал

Какие вузы учреждали

Какую организационно-правовую форму выбирали

Какую интеллектуальную собственность вносили (Топ-5 технологий)

Источник: ГУ «Центр исследований и статистики науки», данные на 12.07.2011.



альма-матер: они работают либо в сфере гражданского примене-ния технологий, которые изначаль-но создавались для «оборонки», либо «на подхвате» у крупных авиакосмических предприятий, выполняя для них заказы на мел-косерийное производство. В обо-их случаях сложившиеся связи, авторитет, а иногда и здоровый «лоббизм» университета — для них большое подспорье в смысле сбыта. Рыбинские стартапы, в част-ности, производят инновационные горелки для дорожных работ, пре-доставляют услуги энергоаудита, занимаются литьем памятников, решеток и сувениров для города по инновационной технологии, ос-нованной на использовании гибких многоразовых форм из пластика.

— С нашей помощью им не так страшно было пускаться из науки

в бизнес. И я уверена, что они бы-стро вырастут до больших размеров. Они уже сейчас не те, что в прошлом году. Тогда они были маленькие, тревожные, в аренду брали десять квадратных метров. А сейчас у них в аренде лаборатории! Но самое главное — активизировалась уни-верситетская молодежь: увидела, что ее труд может быть востребован. Если раньше у нас оформлялось по три патента в год, то за последние полгода — уже десять.

Вполне естественно, что ак-тивнее всего эти процессы идут в университетах с традиционно сильной прикладной наукой, ко-торые исторически лучше были интегрированы в инновацион-ную экосистему и до принятия 217-ФЗ. Сейчас в России насчи-тывается десять университетов, которые учредили более двух де-сятков малых инновационных пред-приятий. Среди них Белгородский государственный технологический университет, Национальный ис-следовательский технологический университет «МИСиС», Томский государственный университет си-стем управления и радиоэлектро-ники, Казанский государственный технологический университет, Сибирский федеральный универси-тет и др. Даже военные институты

в структуре Минобороны, несмотря на понятные трудности, связанные с режимом гостайны, учредили в об-щей сложности пять компаний.

— Если 10% студентов вместо диплома будут защищать бизнес-план, 10% этих бизнес-планов ре-ализуются в виде стартапов, а 10%

стартапов станут успешными — уже тогда у нас все будет хорошо, — уверен Игорь Кравченко, руково-дитель Агентства регионального развития Челябинской области.

Рост количества стартапов — по-своему тоже неплохо, посколь-ку со временем оно обязательно должно перейти в качество. Вадим Маньков, начальник управления науки АГТУ (Астрахань), полагает, что это даже вредит делу — с ходу ориентировать молодежь на «миро-вые рекорды» и создание будущих «эпплов» и «фейсбуков».

Работа национального интеллекта

Страна на входе на выходе

Расходы на ниоКР, в % от ВВП

занятые в ниоКР, на млн человек

Поступления за пользование интеллектуальной собственностью, $ млн

Высокотехноло-гическая продук-ция, в % от про-мышленного экспорта

заявки на реги-страцию патентов, шт.

Россия 1,1 3 191 493 9 25 598

СШа 2,7 4 663 89 791 23 224 912

Китай 1,5 1 071 12 928 31 229 096

япония 3,4 5 573 429 20 295 315

германия 2,6 3 532 13 785 16 47 859

Франция 2,1 3 496 9 396 23 14 295

Великобритания 1,8 4 269 12 928 23 15 985

Источник: Всемирный банк (Основные индикаторы развития, 2009).

Оказалось, что при правильном подходе выживаемость стартапов, вышедших из вузовской среды, может быть куда выше, чем в среднем по экономике

принадлежало в конце 70-х американскому правительству. Приватизация заставила этот капитал работать

[ ]30 тыс. патентов




— Можно провести анало-гию с Олимпиадой, — говорит Маньков. — В советском спорте были школы олимпийского резер-ва, но они не могли бы существо-вать без огромного количества дет-ско-юношеских спортивных школ. Вот эту-то функцию и должны вы-полнять университеты. 217-ФЗ позволяет студентам и препода-вателям создать свой инноваци-онный бизнес и попробовать свои силы. И инновация не обязательно должна быть глобальной. Иногда молодым людям достаточно выйти на рынок своего города с продук-том, который окажется востребо-ванным хотя бы на этом малень-ком рынке. Потом эта компания либо выживет, либо умрет — но в дальнейшем не исключено, что эти

же ребята станут основателями более амбициозного проекта.

Успехи своего университета Вадим Маньков оценивает как очень достойные на астраханском уровне, особенно для людей без достаточно-го бизнес-опыта: создано 27 стар-тапов, оборот которых за 2010 год составил в среднем около миллиона рублей на предприятие.

Примечательно, что и частные инвесторы в последнее время на-чинают со все б’ольшим интересом посматривать на возможности, ко-торые открываются перед ними 217-м законом, несмотря на все заложенные в него «скользкие» моменты. Перспектива выстраи-вается примерно такая: учредить на паях с вузом малое предприятие, доработать внутри него интеллек-туальную собственность до состо-яния, когда возможна реальная коммерциализация (причем, если повезет, можно получить субсидии или гранты от государства!), отпа-тентовать — и затем распорядиться этим новым патентом, свободным от ограничений, нужным образом — например, передав его в виде взноса в уставный капитал в новую ком-

панию, куда уже можно привлекать венчурное финансирование. Схема немного утомительная, но впол-не рабочая и не лишенная своих плюсов.

Кроме того, 217-ФЗ открыл для крупного бизнеса определен-ные возможности для налоговой оптимизации в сфере НИОКР. Отдельное направление НИОКР вполне можно вывести в малое инновационное предприятие, уч-режденное совместно с вузом или НИИ, чтобы воспользоваться все-ми льготами, которые сопутствуют 217-ФЗ. По факту — «схемотехни-ка», пусть и вполне легальная, а по сути — весьма полезная коопера-ция бюджетной науки и крупного бизнеса в области инноваций.

В целом, полагает Андрей Колесников из ЦИСН, направле-ние движения задано правильное: у вузов теперь есть достаточный инструментарий, чтобы постепен-но начать превращаться в научно-образовательные «корпорации» с филиальной сетью как географи-ческой, так и отраслевой (по видам бизнеса) — по образцу некоторых западных университетов.

Пусконаладочные работыКакие проблемы «внедренческих» предприятий и их учредителей устранены за последний год.

меры поддержки нормативная база Результат

Разрешено переходить на «упрощенку» 310-ФЗ от 27.11.2010 Из существовавших на момент вступле-ния в силу закона предприятий подать уведомление в налоговую инспекцию о переходе на УСН с начала 2011 года успели немногие

Уменьшена ставка страховых взносов с 34 до 14%

272-ФЗ от 16.10.2010 Уменьшение ставки возможно лишь при условии перехода на УСН, поэтому боль-шая часть предприятий (в первую очередь созданные в 2010-м) не смогла воспользо-ваться льготой в текущем году

Предоставлена возможность внесения вузом и нии в уставный капитал обще-ства денежных средств и имущества стоимостью до 200–500 тыс. руб.

83-ФЗ от 08.05.2010 Действует с 2011 года. В частности, не-дорогое оборудование общество может получить на баланс в качестве взноса в УК. Можно также оценить право использова-ния определенного числа часов дорогого оборудования и внести в УК его.

можно арендовать площади и обо-рудование в вузе/нии-учредителе без конкурса и по льготной ставке

Готовятся постановления правительства, определяющие порядок предоставления аренды

Частные инвесторы начинают с возрастающим интересом посматривать на возможности, которые открываются перед ними 217-м законом


Один из косвенных показате-лей эффективности затрат на ис-следования, производимые в уни-верситетских стенах, — объем интеллектуальной собственности, пригодной для коммерциализации. В старейшем британском универ-ситете — Оксфорде — считают, что каждый миллион фунтов стерлин-гов, потраченный на науку, должен произвести на свет по крайней мере одно изобретение с коммерческим потенциалом. Исследовательский бюджет Оксфордского универси-тета в 2010 году составил £486 млн, что дало более 400 перспективных технологий, хотя, разумеется, не все они в итоге будут реализованы.

Коммерциализацию универ-ситетской науки можно поста-вить на поток. Но для этого тре-буется эффективный механизм. В Оксфордском университете раз-витием технологического бизнеса и управлением интеллектуальной собственностью занимается специ-ально созданная в 1988 году ком-пания ISIS Innovation (www.isis-innovation.com), которая на 100% принадлежит вузу. Команда из со-рока экспертов, работающих в ком-пании, — это в большинстве своем выпускники, многие — с научными степенями и одновременно с лич-ным предпринимательским опы-том. Эксперты проводят основную часть времени в лабораториях, вы-бирают наиболее перспективные разработки, помогают их запатен-товать. В среднем ISIS подает одну патентную заявку каждую неделю. Дальнейшая работа с выбранным проектом идет по одному из трех направлений: создание стартапа, продажа лицензий или консульти-рование промышленных клиентов. Выбор пути коммерциализации зависит от готовности разработки, сектора рынка, а также предпочте-

ний авторов проектов. Каждый год создается в среднем пять–шесть стартапов, причем ISIS помогает им «поднять» финансирование — через сеть бизнес-ангелов, из собственно-го посевного фонда или от страте-гического инвестора.

Формально все права на интел-лектуальную собственность при-надлежат университету, но чтобы сделать коммерциализацию разра-боток привлекательной для ученых, он традиционно щедро делится с их авторами. При создании технологи-ческого стартапа они обычно имеют долю на уровне 40%. Университет, финансировавший исследования, также получает около 40%, остав-шиеся 20% принадлежат ISIS.

Некоторые разработки не тре-буют создания компании и готовы к продаже в виде лицензий. В об-щей сложности за время своего существования ISIS Innovation заключила 460 лицензионных соглашений, передающих права коммерческого использования раз-работок, — в основном с крупными компаниями. В этом случае авторы и университет также делят между собой значительную долю доходов.

При создании ISIS универси-тет выделил фирме ежегодный бюджет в миллион фунтов и лишь в последние годы увеличил его до 2,5 млн. Однако доход универси-тета от деятельности «дочки» давно превышает расходы: в 2009 году прибыль составила 4,5 млн фунтов.

А вот еще несколько штрихов: > университет взял на себя (в лице

ISIS) организационную работу и расходы по патентованию, созда-нию компании, поиску инвесторов, на начальном этапе — клиентов, понимая, что разработчики, как правило, не имеют соответствую-щего опыта, а часто и желания этим заниматься;

> формально владея всеми права-ми интеллектуальной собственно-сти на изобретения и финансируя работу по их коммерциализации, университет тем не менее щедро делится доходами и долей в ком-паниях с авторами, предлагает про-зрачную схему договоренностей, понимая, что если у авторов нет мотивации в успехе коммерциа-лизации, то из нее, скорее всего, ничего не выйдет;

> ключевую роль играют экс-перты ISIS, которые должны по-нимать и научную, и коммерче-скую стороны технологического бизнеса, иметь опыт подачи па-тентов, подготовки бизнес-плана, составления бухгалтерской отчет-ности, поиска клиентов и проч. Разумеется, таких специалистов необходимо целенаправленно вы-ращивать, но представляется, что именно университеты, через ко-торые проходит поток студентов и аспирантов, имеют все возмож-ности отбирать самых толковых и амбициозных, чтобы вырастить из них будущих лидеров техноло-гического бизнеса.

Каков результат? С 2000 года университет «отпочковал» около 60 технологических компаний, кото-рые в общей сложности привлекли £266 млн внешнего финансирова-ния. Бумаги пяти компаний уже обращаются на Лондонской бир-же, на площадке AIM. И миллионы фунтов ежегодно возвращаются в университет — в том числе и для того, чтобы идти на финансирование новых научных исследований.

Университетский посевОпыт коммерциализации науки в старейшем британском университете.

Юрий Жук*

российский технологический предприниматель, кандидат физико-математических наук

* соучредитель и технический

директор инновационной компании Hardide Coatings (Великобритания), специализирую-щейся на создании сверхпрочных износостойких покрытий. В 1999 году компания получила инвестиции британского венчурного фонда и была инкорпорирована в Оксфордшире, в 2005-м прошло размещение ее акций на Лондонской бирже. Подробнее см.: Люди и кластеры // Бизнес-журнал. — 2011. №4.



Российские банки демонстриру-ют рекордные прибыли и вот-вот достигнут докризисного уровня ин-вестиционной привлекательности. Однако приток вкладов населения замедляется, зарубежные инвесто-ры уходят из России вместе со сво-ими деньгами, а чрезмерный рост кредитования грозит появлением очередных «мыльных пузырей», что чревато очередными осложне-ниями для экономики — как наци-ональной, так и глобальной. Такую оценку состояния банковского сек-тора в ходе завершившейся недавно XVI Санкт-Петербургской между-народной банковской конференции

дал Дмитрий Ананьев, председа-тель комитета Совета Федерации по финансовым рынкам и денеж-ному обращению.

Опасения и надежды, связанные с ближайшим будущим россий-ской банковской системы, вызы-вают очевидный интерес не толь-ко у представителей финансового сектора, но и у всего делового со-общества. «Бизнес-журнал» поста-рался суммировать наиболее важ-ные тезисы, прозвучавшие в ходе мероприятия.

Итак, прежде всего следует учитывать макроэкономический, а отчасти даже «психологический» контекст, определяющий ситуацию на банковском рынке. Экономика России восстанавливается после кризиса. Однако 2011 год отме-чен продолжающимся бегством инвесторов. «Учитывая высокие цены на нефть, это уникальный фактор со знаком «минус», вызыва-ющий тревогу, — отметил Дмитрий Ананьев. — Нельзя обойти внима-нием и высокий уровень инфляции. Уже достигнута весьма значитель-ная цифра. И, несмотря на то что прогноз на этот год — 7,5%, практи-чески все уверены: цифры в итоге будут близкими к двузначным».

По мнению Ананьева, нынешний экономический рост оказывается под угрозой нестабильности рын-ков и многочисленных проблем не только в российской, но и в ми-ровой экономике. Самая острая фаза кризиса уже преодолена. Однако большинство экспертов все еще уверены, что здоровый рост системы в целом находится под

вопросом. Слишком уж много со-бытий произошло за последние два с половиной года. Причем далеко не все они позитивно сказываются на отрасли.

Прежде всего, продолжается концентрация в банковском сек-торе. В общем смысле усиление позиций ведущих игроков может восприниматься в качестве од-ного из факторов стабильности. Однако, по словам сенатора, рас-ширение рыночной доли государ-ственных банков вряд ли можно считать оправданным: «Мы видим довольно мощный демпинг с их стороны. И это существенно сни-жает привлекательность отрасли в целом». Другая проблема — все еще слишком настороженная по-зиция инвесторов.

Рецепты, способные приве-сти к оздоровлению ситуации, не являются секретом. «Развитие банковской системы должно ба-зироваться на современном зако-нодательстве, регулировании, когда саморегулирующиеся организации имеют достаточный вес, — заявил Дмитрий Ананьев. — Семьдесят лет назад мы уничтожили дорож-ные фонды, а теперь появилась инновация: мы их заново создаем. Год назад мы наблюдали решение поднять единый социальный налог с 26 до 34%. А сейчас принимается решение снизить его, чтобы под-нять деловую активность. Но в ре-зультате налоги снижаются так, что для большинства участников рынка они поднимаются. А ведь у нас далеко не столь устойчивый рост, чтобы экспериментировать

Механика БиЗнеСа ФинанСы

Текущий счетИван Откин

Деньги любят тишину. Но это не значит, что о проблемах банковского рынка не следует говорить открыто.

Сенатор Дмитрий ананьев уверен, что расширение рыночной доли государственных банков существенно снижает привлекательность отрасли


Механика БиЗнеСа ФинанСы

и предпринимать действия, которые временами оказываются направленными диаметрально противоположно! Министерство финансов должно в своих решениях опираться на экономический смысл, а не останавливаться на «бухгалтерском» подходе».

Одной из ключевых для российских банков остается и тема управления капитализацией. «Вопрос о капитализации был и будет приоритетным в повестке дня большинства российских банков, — уверен президент Промсвязьбанка Артем Констандян. — Какие источники повышения капитализации у нас есть? Первый — прибыль. Прибыльность банковского сектора в последний год бьет все рекорды. Однако это явление, характерное в целом для системы, относится далеко не ко всем банкам. Да и Сбербанк, демонстрирующий фантастические результаты (он имеет львиную долю совокупной прибыли по банковскому сектору), в данном случае не показатель. Тем временем банковская система сталкивается с проблемой снижения маржинальности во всех сегментах бизнеса. Поэтому даже в среднесрочной перспективе, не говоря уже о долгосрочной, прибыль как источник капитализации окажется под большим вопросом. Второй источник — вливания со стороны текущих собственников. Но и он после кризиса истощился. Третий — вложения внешних инвесторов, в первую очередь иностранных. Такой сценарий возможен, ведь российская банковская система и экономика в целом демонстрируют темпы роста более интересные для западных инвесторов, чем «домашние» рынки. Но многие ли банки привлекательны для иностранных инвесторов? В лучшем случае десятки (да и то это оценка с большим запасом!), но ни в коем случае не сотни. Точно так же инструмент IPO доступен единицам банков. Десяткам — в лучшем случае. Вот почему капитализация российской банковской системы будет сдерживать не только динамику кредитования, но и рост экономики в целом».

Совокупные показатели действительно впечатляют. По данным

директора департамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций Банка России Михаила Сухова, за первые шесть месяцев 2011 года российские банки показали рекордную прибыль: 444 млрд рублей до налогообложения, включая данные Сбербанка. Таким образом, есть шанс уже к концу декабря достичь показателей докризисного 2007 года. Но, увы, позитивные тренды — вовсе не гарантия от многочисленных рисков. В том числе — связанных с ускорением роста кредитования и банковских активов в целом.

В прошлом году темпы роста кредитования отставали от роста ВВП, тогда как в нынешнем (если объемы займов будут соответствовать прогнозному показателю в 25%) динамика банковских активов превысит экономический рост. Если банковские активы покажут рост, превышающий 30%, в процесс, скорее всего, придется вмешиваться регулятору. Ведь хорошо известно, что подобный дисбаланс — почва для формирования системных рисков.

Другую угрозу, на взгляд Сухова, таит в себе растущая мода на рисковые проекты. «Раньше «пузыри» надувались в инвестициях в недвижимость и от перегрева рынка ценных бумаг, а сейчас они могут возникнуть в сфере сомнительных венчурных проектов», — отметил представитель ЦБ РФ и заметил, что всем участникам банковского рынка придется готовиться к более жесткому контролю. Особенно жестко регулятор собирается бороться с фальсификацией отчетности.

Президент Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян в своем выступлении отметил, что планы по денационализации банков до 2015 года могут способствовать формированию более здоровой конкуренции на финансовом рынке. При этом высокая концентрация активов у крупнейших игроков вряд ли окажется приемлемой для России.

Сложности обнаруживаются и в сфере кредитования. На взгляд генерального директора Агентства по страхованию вкладов (АСВ)

Александра Турбанова, ситуация выглядит вполне удовлетворительной, спрос на кредиты и совокупный объем частных вкладов растут. Однако в ближайшее время АСВ, вероятно, придется изменить свой прогноз по темпам роста депозитов физических лиц. Ведь ранее предполагалось, что он составит 25–28%, тогда как по факту вряд ли превысит 22%. Свою роль играет и отрицательная доходность по вкладам, вызванная снижением ставок и ростом инфляции.

Тактические вопросы, стоящие перед российским банковским рынком, вполне решаемы. Но устойчивое развитие возможно лишь при условии, что все участники отрасли сделают для себя стратегические выводы из недавнего кризиса. «Нацеленность на сиюминутный результат вредит», — напомнил Турбанов. Ведь как раз стремление получить выгоду «здесь и сейчас», забывая о перспективе, стало одной из причин ухудшения положения банков в кризис. «Жадность из этической проблемы превратилась в экономическую».

Похоже, эту формулировку, предложенную главой АСВ, можно считать главным «неформальным девизом» для всей российской банковской системы.

Президент Промсвязьбанка артем констандян предупреждает: снижение маржинальности банковского бизнеса наблюдается во всех сегментах


Идея такова: каждый клиент получает набор бес-проводных сенсоров, базо-вую станцию и специальное программное обеспечение, которое можно установить на компьютер или мобильный телефон. Сенсор выглядит как стикер, который можно при-клеить к любой вещи ежеднев-ного применения. Например, к спортивному тренажеру,

банке собачьего корма или бутылке с водой. Базовая станция передает информа-цию приложению, которое со-бирает сведения о касаниях, ведет подробную статистику и начисляет владельцу при-зовые очки в онлайновой игре. Таким образом можно не толь-ко отслеживать регулярность, к примеру, утренних зарядок, но и соревноваться с друзьями или соседями.

Приложения делятся по те-мам. К примеру, Petagonia —социальная игра для владель-цев домашних животных, отслеживающая и вознаграж-дающая за количество и дли-тельность прогулок, кормежек и других полезных для четве-роногих и их хозяев занятий.

Радиус действия сенсора — около 80 метров. Работает

он от небольшой батарейки, которой хватает на год исполь-зования. Для подключения ба-зовой станции достаточно сво-бодного сетевого порта, при этом софт требует постоянно-го соединения с Интернетом.

В настоящий момент тех-нологию тестируют первые пользователи, но уже до кон-ца года GreenGoose плани-рует начать широкие онлай-новые продажи подобных комплектов.

Похоже, умница Эстер Дайсон была права. Именно она, прозорливый инвестор, уже много лет назад говорила, что вскоре каждый материаль-ный объект можно будет снаб-дить уникальной меткой и тем самым соединить мир вещей с виртуальным пространством Интернета.

Вся жизнь — играАмериканский стартап GreenGoose пытается превратить ежедневную рутину

в социальную игру.

Пятиминутная сиестаНовинка от испанской дизайн-студии Kawamura-Ganjavian позволяет с комфортом

вздремнуть на рабочем месте.

Специальная подушка под названием Ostrich не только дает отдых голове и рукам, но и защищает от внешних воздействий: ее можно на-

деть на голову, максимально оградив себя от комментариев коллег и постороннего шума.

В Kawamura-Ganjavian от-мечают, что современный ритм

жизни требует проводить все больше времени на рабочем месте, но лишь в немногих странах и компаниях приня-тая на вооружение деловая культура предусматривает возможности для отдыха лю-дей в рабочие часы. Авторы проекта называют Ostrich универсальной комбинацией кровати, подушки и одежды, позволяющей трудоголикам урвать несколько спокойных минут прямо во время ра-бочего дня и «перезарядить батарейки».

Пока у компании готово лишь несколько пробных об-разцов, но активный поиск производителей-партнеров для более масштабной реа-лизации проекта идет уже вовсю.

Пробок нет

Администрация испанского города Мурсия

нашла оригинальный способ решить

транспортные проблемы.

Власти предложили мест-ным автомобилистам обме-нять машину на пожизненный проездной в недавно запу-щенном скоростном трамвае. Акция — лишь начало мас-штабной кампании по борь-бе с пробками и незаконной парковкой, которую развернул муниципалитет. Условия про-сты: автомобиль должен быть исправен и свободен от долго-вых обязательств.

На втором этапе админи-страция планирует органи-зовать демонтаж автомоби-лей в прямом эфире: любой житель города с помощью сообщения в Twitter или Facebook сможет попросить механиков снять с машины одну из деталей. Все проце-дуры планируется транслиро-вать с помощью веб-камер, так что любой желающий сможет проследить за ходом акции. Инициаторы рассчитывают и на «художественный» эф-фект: на глазах всего города автомобили постепенно «ис-чезнут с лица земли».

Наконец, третья часть проекта включает парковку лишенных возможности пере-двигаться автомобилей в са-мых невообразимых местах. Скажем, на крышах других машин. Авторы делают ставку и на вирусный эффект подоб-ных роликов для привлечения большего внимания публики к кампании.

Впрочем, об успехе на-чинания судить пока рано. Проект стартовал лишь не-давно, так что о фактическом количестве желающих рас-статься с собственным сред-ством передвижения власти не сообщают.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ


Самоклеящиеся листки бумаги под названием UX stickynotes рассчитаны на ди-зайнеров веб-страниц и при-ложений для смартфонов: они заранее разлинованы под по-пулярные браузеры, веб-сайты и операционные системы.

Заман, дизайнер компа-нии Great Fridays, придумал клейкие шаблоны для себя:

прежде ему приходилось са-мостоятельно печатать их, изображать варианты интер-фейса и прикалывать на до-ску в комнате для совещаний. UX stickynotes приклеиваются сами и снабжены полупро-зрачной сеткой из точек: при желании дизайнер может ра-ботать с точностью до одного пиксела.

Упаковка из 48 шаблонов формата А5 обойдется поку-пателю в 4 фунта; впрочем, по-купать не обязательно: многие варианты доступны на сайте Great Fridays совершенно бесплатно — остается толь-ко распечатать. При желании можно заказать шаблоны не-обходимого дизайна, размера и маркировки.

Шаблон для профессионала

Британский дизайнер Али Заман придумал бумажные шаблоны для дизайнеров интерфейсов.

Банкомат без картыВ банкоматах южноафриканского First National Bank теперь можно снимать

деньги без помощи пластиковой карты.

Впрочем, услуга First National Bank распространя-ется только на клиентов банка. Для получения денег нужно воспользоваться системой «Интернет-банк» в телефоне и выбрать соответствующую опцию, счет и валюту. Как только онлайновая трансак-ция завершена, клиент полу-чает СМС-сообщение с вре-

менным PIN-кодом, который и нужно ввести в банкомат. Код действителен в течение получаса и может быть ис-пользован только один раз.

Еще одну инновацию в об-ласти мобильного банка пред-ставил южноафриканский проект Mahala Free Banking Platform: здесь посчитали, что собственного счета нет

у 27% населения ЮАР, тог-да как мобильным телефо-ном пользуются более 94%. Модель проста: услуги мо-бильного банка предоставля-ются населению бесплатно, а расходы перекладываются на корпоративных клиен-тов; основная цель — рост активов.

Эксперты предрекают скорый закат эпохи пласти-ковых карт в развитых стра-нах: все чаще платежи носят исключительно виртуальный характер и совершаются с ис-пользованием мобильного те-лефона. Не остаются в стороне и традиционные банковские услуги: так, финский банк Ferratum недавно запустил программу кредитования че-рез СМС.

На вечное хранение

Индийская компания Kleeto запустила удобный сервис хранения личных

документов.

Основная задача, как ут-верждают в компании, — упростить и в перспективе максимально снизить необ-ходимость в использовании документов. Kleeto предлагает отдельным клиентам и семьям возможность сохранить важ-ные бумаги (как в электрон-ном виде, так и оригиналы или копии на физических носителях), доставать кото-рые из шкатулок приходит-ся довольно редко: договоры продажи, страховые полисы, налоговые декларации.

Чтобы стать клиентом ком-пании, достаточно посетить ее сайт и зарегистрироваться, выбрав один из предложен-ных планов: самый доступный обойдется в 4 доллара и позво-лит три месяца хранить до 100 физических и 500 виртуаль-ных страниц. Курьер Kleeto забирает документы в течение нескольких дней, после чего они сканируются и становятся доступны через веб-интерфейс с любого компьютера. Все дан-ные защищены как от взломов, так и от непредвиденных об-стоятельств: компания делает несколько копий на разных серверах.

Пока что сервис доступен только в Дели и нескольких других индийских штатах, но Kleeto планирует активно расширять свое присутствие на национальном рынке.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Ванна АрхимедаКак запустить производство креативных идей в компании и почему российский бизнес плохо приспособлен к выращиванию инноваций.

Наталья Ульянова

Легко представить себе, что ста-ло бы с великим изобретателем и рационализатором из Сиракуз, помещенным в жесткую систему корпоративного управления.

Начальник отдела — скажем, Конон или Эратосфен — требовал бы неукоснительного следования распорядку дня. Чтобы «штатная единица» отсиживала положенное в раскаленной от солнца конто-ре с десяти утра до шести вечера. А молодой эффективный дирек-тор — какой-нибудь Плутарх или Витрувий — оценивал бы качество

работы подчиненного по объему и регулярности предоставления от-четов. Так что творил бы Архимед (если бы вообще творил) исклю-чительно «в стол», как непризнан-ный писатель. А его знаменитое «Эврика!» — несмотря на от-

личное образование, полученное в Александрии, а также явную тягу к познанию и переустрой-ству мира — не услышал бы никто. Кроме разве что наглых и облез-лых котов, разгуливающих вечером по остывающим крышам.

В итоге древнегреческая циви-лизация лишилась бы множества инноваций. Например, не появился бы надежный метод проверки чест-ности1 ювелиров, изготавливавших царские короны. Ведь до Архимеда ответить на этот вопрос можно было лишь предельно деструктивным способом. Конкретно — расплавив ценное изделие. А спуск на воду тя-желенного корабля «Сиракузия»? Он так и простоял бы на суше, если бы не предложенная гениальным физиком и инженером система бло-ков. И ведь это не просто красноре-чивые примеры генерации и прак-тического воплощения свежих идей, а классические демонстрации про-цесса превращения знаний — в день-ги! Интересно, помнят ли об этом нынешние производители мясору-бок, главным элементом которых является архимедов винт?

В России сегодня все просто по-мешались на инноватике и модер-низации. Что ни говори, властям удалось сформировать что-то вроде моды на эти термины. Вот только до сих пор не слишком ясно, как

именно интегрировать всю эту не-формальную лексику в строгий словарь регулярного менеджмен-та. А уж тем более — в реальную деловую практику. Дошло до того, что самой креативной в истории отечественного предпринима-тельства некоторые руководители со стажем считают эпоху коопера-тивов. Тогда каждый мог предло-жить что-нибудь новенькое. И тут же сделаться главным на новом направлении:

— Ребята! Есть клиент, которо-му срочно нужны десять факсов! И факсы есть, причем в цепочке только двое посредников…

— Отлично! Печатай основной договор, «боковик» — и продавай!

Так в компании, которая затем станет крупным дистрибьютором импортного офисного оборудова-ния и сменит обшарпанную ком-муналку на полноценный офис в престижном деловом центре, по-являлось направление оргтехники. Вместе с начальником.

Говорят, идеи витают в воздухе. Что же, хоть какая-то конкрети-ка. Осталось только понять, как встраивать в сложившиеся бизнесы своеобразные фильтры, не только позволяющие вылавливать из кор-поративной атмосферы эфемерные частицы будущего успеха, но и спо-собные сделать этот процесс про-

В России сегодня все буквально помешались на инновациях и модернизации. Вот только не ясно, как интегрировать новую лексику в сложившиеся структуры менеджмента

1 А проще говоря —

доли примесей в изделиях из золота. — Ред.



зрачным, понятным для обитателей всех этажей управленческой иерар-хии. И, похоже, это самое сложное. Даже регулярно усаживая весь кол-лектив в ванну, не часто услышишь громкое «Нашел!».

Своя рука — владыка Прекрасные годы «золотого де-

сятилетия», предшествовавшего кризису, сопровождались в россий-ских компаниях игрой во взрослый бизнес. Особую популярность по-лучили в том числе всякого рода ак-ции, способствующие «раскрытию творческого потенциала» сотруд-ников. Особенно усердствовали на этом направлении продвинутые менеджеры по персоналу и специ-алисты в сфере внутреннего пиара. Ведь здесь открывался невероят-ный простор для имитации актив-ности. К тому же отчитываться можно было «по валу» (проведено столько-то мозговых штурмов, со-вещаний по улучшению качества обслуживания клиентов, конкурсов рационализаторских предложе-ний), а не по факту.

Увы, реальная эффектив-ность народного гения не инте-ресовала ни акционеров, ни топ-менеджеров. Всё и без того шло хорошо. Сотрудники же привыкали к очередной форме профанации. Посидели полтора часа в перего-

ворке, поумничали как большие, повыдавливали из себя очередную порцию фантазий… В духе «А да-вайте займемся вирусным марке-тингом». Почему именно «вирус-ным»? С какой, собственно, стати? В каких именно целях? Все это оставалось за кадром. Модные ин-струменты, о которых бодро расска-зывали популярные менеджерские журналы и сайты, выглядели впол-не выигрышными сами по себе. Как новые яркие игрушки в «Детском мире». Тем временем «айтишники» колдовали над корпоративными порталами и интранетами — ло-кальными сетевыми площадками, призванными раскрыть потенциал всех и каждого…

Время было и правда хорошее. По крайней мере выяснилось, как не следует управлять инноватикой в компаниях.

В 90-х брейн-стормы, скреплен-ные коллективной выпивкой выезд-ные «корпоративы» и сборники ба-нальностей, вымученные записными гуру транснационального маркетин-га, не слишком-то интересовали первых лиц российских предпри-ятий по одной простой причине. В ту пору руки топ-менеджеров еще помнили устройство молодых ком-паний «от и до». «У станка» — или уж как минимум у прилавка — нет-нет да и мелькало «первое лицо».

Проще говоря, бизнесмены не чу-рались лично брать шашки в руки. А попутно, как люди творческие (с тем, что предпринимательство — профессия именно творческая, давайте пока не спорить), генери-ровали необходимый объем идей и новаций. Которые, разумеется, тут же внедрялись.

Как вспоминает бизнес-кон-сультант Валерий Гончарук, одна из его клиенток, нижегородская предпринимательница, раз в ме-сяц отправлялась работать в один из магазинов своей розничной

сети — продавцом. Так удавалось оценить проблемы клиентов и ка-чество работы персонала, а затем корректировать бизнес-процес-сы на уровне всей сети. Да что там, когда-то топ-менеджеры «ВымпелКома» периодически вы-

В годы процветания реальная эффективность «народного гения» не интересовала акционеров. Все и так шло хорошо. В итоге мозговые штурмы оставались полной профанацией


ходили «в народ», чтобы из первых уст получить информацию о каче-стве услуг — а значит, и сделать выводы о целесообразности тех или иных маневров.

Но теперь многие отечествен-ные компании выросли. Соот-ветственно, увеличилась дистанция между акционерами и потреби-телями (а равно между боссами и сотрудниками).

Боги засели высоко на Олимпе. Герои-менеджеры освоили искус-ство составления бодрых отчетов о совершенных подвигах. В итоге все, что творится «на земле», стало плохо различимым.

…И толстый-толстый слой менеджмента

Президент компании «Контакт-Эксперт» Григорий Трусов уверен, что работа «в поле» была вполне

логичной для «детства» и «отроче-ства» российского бизнеса. Но с на-ступлением фазы зрелости у руко-водителей оставалось все меньше желания, да и возможностей поки-дать «башню из слоновой кости». Да и зачем, если столько времени и сил было потрачено на формиро-вание правильных, как в учебниках, управленческих структур? И дело не в лени. Просто решение стратеги-ческих задач требовало все б’ольших ресурсов. Тут уж не до тактики. В каждый угол большого хозяйства не заглянешь, всех чуланов не про-веришь. Но вскоре стало ясно: как раз к творческой деятельности, ко-торой прежде занимались основа-тели фирм, карьерные менеджеры не способны. Контроль жестко про-писанных бизнес-процессов — их главная задача. Они «механики», может быть, в чем-то даже инжене-ры — но уж никак не изобретатели и рационализаторы.

Так начал расширяться «идей-ный вакуум». Чем более фор-мализованным, «отстроенным» оказывался бизнес, тем меньше актуальных идей, свежих мыслей и креативных находок генериро-вала по всем признакам идеальная система.

Так удалось сделать еще один важный вывод. Театр — это не толь-ко тщательно спроектированное и возведенное здание с билетера-ми на входе, афишей на фасаде, рекламой в газетах и «трудовым коллективом» на сцене. Требуется еще и пресловутая «химия».

Многие специалисты согла-шаются: нарастающая в крупных и средних компаниях дистанция между первыми лицами и корпо-ративной средой, теоретически способной порождать и выращи-вать инновационные проекты, — результат наращивания «жировой прослойки», менеджмента среднего звена. А Евгений Соколов, руково-дитель центра разработки Google в Москве, уверен: именно в «управ-ленческом ожирении» кроется одна из главных причин креативной непродуктивности большинства игроков рынка со стажем:

— Прорывные инновации в успешных и вполне профессио-нальных компаниях редки пото-му, что компетентный менеджмент

нацелен на достижение успеха исключительно в своей области. Собственно говоря, менеджмент потому и компетентен, что сфоку-сирован на удовлетворении теку-щих потребностей своих клиентов. И неудивительно, что управленцы среднего звена не проявляют ин-тереса к прорывным разработкам. Ведь их польза с точки зрения удов-летворения запросов имеющих-ся клиентов неочевидна и может быть доказана лишь впоследствии. Кроме того, для инноваций часто просто не обнаруживается рынка. А возможно, рынок этот слишком мал и обладает низкой рентабель-ностью. Понятно, что ни один ком-петентный менеджер не поддержит инвестиции в маленький или мало-прибыльный рынок! Ведь это плохо для карьеры. Даже если инженера-ми уже придуман новый прорывной продукт, он, скорее всего, будет отвергнут средним менеджментом и не попадает на рассмотрение к ру-ководству компании, которое могло бы оценить возможность создания нового направления бизнеса для коммерциализации перспективной разработки.

Итак, одни из главных (пусть и непроизвольных) душителей корпоративных инноваций — ме-неджеры среднего звена, эти вер-ные хранители бизнес-процессов в неизменном, окостеневшем, при-вычном виде.

Может показаться, что пред-ставители «жировой прослойки» неосознанно следуют канонам кри-тического рационализма, посколь-ку не пропускают на следующие уровни управленческой лестницы всякого рода бредовые измышле-ния и псевдорационализаторские предложения, снимая таким об-разом лишнюю нагрузку со своих руководителей. Но это не так. Если бы менеджеры были философами, их следовало бы отнести скорее к сторонникам метода верифика-ции. Между тем в бизнесе куда по-лезнее делать ставку на подходы, предложенные неопозитивистом Карлом Поппером. И прежде все-го — на технику фальсифициру-емости. Научной можно считать только ту теорию, которая может быть принципиально опровергнута опытом, считал Поппер: «Я могу


Зрелым компаниям нужны «фильтры», позволяющие вылавливать и удерживать прорывные идеи. Но даже регулярно усаживая коллектив в ванну, не часто услышишь: «Эврика!»


ошибаться, а вы можете быть пра-вы; сделаем усилие — и мы, воз-можно, приблизимся к истине».

Вот тут-то и кроется разгадка. Для среднестатистического управ-ленца сама идея о расходовании вверенных ему ресурсов для того, чтобы доказывать несостоятель-ность предлагаемых всякими ум-никами идей, является преступ-ной. Тем более что отчитываться (рассчитывая на бонусы и прочие вознаграждения) приходится во-все по другим статьям. Да и что это получится, если на поле боя командиры подразделений вместо выполнения поставленной началь-ством задачи начнут заниматься стратегией и ставить эксперимен-ты, выискивая более эффективные приемы борьбы с противником? Следуй уставу, выполняй прика-зы и веселее орудуй штыком. Вот и вся наука!

Чем жестче выстроен управ-ленческий аппарат компании, чем строже формализованы и распи-саны роли владельцев бизнес-про-цессов, тем меньше свежего воздуха остается как для самих инноваций, так и для их творцов.

Молодым компаниям, еще не утратившим самоощущения кре-ативной тусовки, проще. Но ведь и они когда-то взрослеют и око-стеневают — по мере превращения гибкого и юркого стартапа в мощ-ную, но неповоротливую корпора-цию. Как сохранить «детский» на-вык генерации сумасшедших идей и юношескую готовность к их реа-лизации — увязывая этот процесс с осторожностью и стремлением зафиксировать статус-кво, прису-щими зрелому возрасту (компа-ний это касается в той же мере, что и людей)?

Понимая, что отвечать на этот вопрос рано или поздно придет-ся, в Google несколько лет назад придумали и внедрили «правило 20%». Суть проста. Любой сотруд-ник, начиная с позиции инженера, имеет право тратить один день в не-делю на проект, не обязательно связанный с основной, над которой он работает. Причем специально-го разрешения руководства на это не требуется. Так в советские годы людям креативных профессий, вы-нужденным проводить б’ольшую

часть времени на службе (скажем, художественным редакторам из-дательства), вполне официально предоставлялся «творческий день». Разве что в эпоху плановой эконо-мики никто особенно не пытался проверять, чем заняты во время «дополнительного выходного» та-кие штатные единицы. В Google же предусмотрены сдерживающие механизмы: свободное творчество должно отвечать интересам и обще-му вектору развития бизнеса ком-пании. Так что брать уроки бальных танцев или парапланеризма за кор-поративный счет и в рабочее время все-таки воспрещается.

Есть ли отдача? По собственным оценкам компании, приблизитель-но половине всех новых продуктов Google — доведенные до ума про-екты из числа тех самых 20%. Так появились, в частности, электрон-ная почта Gmail, рекламная система AdSense, «Новости Google», Orkut (популярная в Бразилии и Индии социальная сеть) и другие сервисы.

Вот только случай Google — да-леко не частый пример успешных попыток поверить гармонию кре-ативных идей щадящей и продук-тивной управленческой алгеброй. На взгляд Валерия Гончарука, «осознанная необходимость твор-чества» в бизнесе встречается ред-ко. «Это скорее эпизоды, связанные с решением локальных задач», — полагает консультант.

Приходится учитывать и спец-ифику различных сегментов. Следует все-таки признать, что инновационные компании, дей-ствующие на открытых рынках, скрывающих множество нехоже-ных троп, куда более восприим-чивы к нестандартным идеям, чем игроки сложившихся, традици-онных отраслей, где успех давно уже отождествляется с умением как можно точнее следовать раз и навсегда сформировавшимся стандартам.

Леонид Морозовский, заме-ститель председателя правления

банка «АБ Финанс», уверен: не в последнюю очередь это обстоя-тельство связано со складываю-щимися традициями. «Если гово-рить о банковской сфере в России, то здесь сложилась довольно кон-сервативная и весьма иерархичная среда, которую, конечно же, нельзя сравнить с рынком ИТ, где приме-няются более плоская структура

Оценка значимости источников инновационных идей

Источник: The IBM Global CEO Study 2006


В 90-х бизнесмены не чурались лично «брать шашки в руки», генерируя необходимый объем идей и новаций. Которые, разумеется, тут же внедрялись


управления и упрощенные прин-ципы общения между различными «слоями» сотрудников, — конста-тирует он. — В банках же идее, при-думанной рядовым сотрудником «на месте», придется пройти та-кой сложный путь согласований и оценки разного рода рисков, что у нее с самого начала почти нет шансов стать в итоге существен-ным нематериальным активом ком-пании. Поэтому идеи чаще всего аккумулируются в узком кругу топ-менеджеров, которые не толь-ко обладают административным ресурсом для реализации новаций, но и имеют значительный опыт в понимании возможных угроз».

Однако даже в такой, предельно жесткой картине корпоративного мира возможны позитивные из-менения, оказывающиеся на по-верку результатом проращивания креативных идей сотрудников. Поставить на службу этот меха-

низм и «заставить слона танцевать» (как сформулировал несколько лет назад свою задачу на новом посту Герман Греф) пытаются даже в такой гигантской и жестко фор-мализованной корпорации, как Сбербанк. Как признают в банке, ориентиры были заданы показате-лями компаний, с успехом приме-няющих практику промышленного «производства идей». Это и ветера-ны уровня IBM или Toyota, и су-мевшая побороть кризис среднего возраста Apple, и молодые амби-циозные игроки, такие как Google.

Что получится в итоге — уви-дим. Как бы то ни было, следуя примеру ведущих глобальных ин-новационных компаний, Герман Греф упорно пытается трансфор-мировать Сбербанк, в том числе пообещав каждому работнику, неза-висимо от занимаемой должности, что любые идеи, способные пойти на пользу финансовому учрежде-нию, будут рассмотрены руковод-ством, а авторы наиболее ценных новаций получат соответствующее вознаграждение.

Есть ли шансы у операциониста, целый день обслуживающего кли-ентов, достучаться до высокого на-чальства со своими предложениями по изменению тех или иных регла-ментов? Понимая, что пробиться че-рез многочисленные иерархические наслоения рядовым инноваторам

будет непросто, в Сбербанке решили сделать ставку все на ту же «алге-бру» — сформировать прозрачные каналы доставки идей снизу вверх. «Для этого мы используем еди-ную технологическую платформу и легкодоступную систему подачи инициатив, — рассказали «Бизнес-журналу» в банке. — Система до-ступна с любого рабочего места (через корпоративный портал) и не требует специальной подго-товки (наши сотрудники, даже опе-рационисты, в своей ежедневной работе используют гораздо более сложные программы). Расходы на приобретение и установку авто-матизированной системы «Биржа идей» многократно окупились уже в первый год работы: при затра-тах в 17 миллионов рублей эффект от внедрения поступивших предло-жений составил более миллиарда».

Напоминает игры с поддержкой «инициатив линейного персонала» времен просперити? Не совсем. К тому же — попробуйте разом пе-рестроить такой колоссальный кор-поративный организм. Это непро-сто. Однако у многих получается. Достаточно взглянуть на невероят-ных объемов патентный портфель IBM: внутренний инновационный лифт здесь больше напоминает ши-роченный эскалатор.

О том, что все это вовсе не игра, свидетельствует один любопытный


В отличие от «старых» компаний, находящихся в плену стандартов, участники молодых рынков — такие как Google — делают ставку на креатив во всем. Включая офисную атмосферу


штрих: в Сбербанке не скрывают, что стремление активно использо-вать интеллектуальный потенциал сотрудников — один из способов если не окупить, то хотя бы заметно снизить расходы на содержание персонала. Ведь этот ресурс — са-мый «бюджетный» для банка.

Как говорят в Сбербанке, ны-нешний этап — лишь первая фаза масштабной программы, предпола-гающей активное развитие внутрен-него «краудсорсинга», мощи кол-лективного разума для решения как тактических, так и стратегических задач. Цель, впрочем, не меняется: даже на рынке финансово-кредит-ных услуг повышать конкуренто-способность сегодня приходится не только за счет тщательного ис-полнения внутренних стандартов, но и путем внедрения инноваций. «Мы формируем принципиально новую корпоративную культуру, основанную на личной активности и инициативности. Разработан кор-поративный стандарт компетенций, где инновационность является од-ним из ключевых критериев оценки каждого сотрудника», — объясняют идею Грефа в пресс-службе банка.

Каковы критерии оценки? Их множество. Но в числе ключе-вых — логика «бережливого про-изводства». Один из результатов, которые уже удалось получить Сбербанку, связан с сокращением

временных издержек. «Мало кто знает, — поясняют представители учреждения, — что после того, как последний клиент покинет отделе-ние банка, коллектив офиса тратит еще полтора–два часа на то, чтобы завершить все операции, подгото-вить необходимые для проведения платежей документы и сформиро-вать отчет по операциям за день. Внедрение простых, но действен-ных мер позволило сократить это время на 30–40 минут. Теперь наши сотрудники могут посвятить сэ-кономленные минуты своим се-мьям, личным делам. Так своими руками они облегчают себе жизнь. В этом и состоит главный источник успешного развития инновацион-ной программы».

Авторское правоК практике внесения рацпред-

ложений в нашей стране до сих пор принято относиться с нескрывае-мым скепсисом. Таково уж насле-дие. Придумав что-нибудь полез-ное, советский трудящийся получал памятный значок, скромное матери-альное вознаграждение и авторское свидетельство, капитализировать которое было невозможно. Как преодолеть синдром «доброволь-ного отказа» от попыток улучшить бизнес работодателя? Как уверяют инициаторы подобных проектов, многое зависит от «тонких на-

строек». А прежде всего — от се-рьезности намерений руководства и прозрачности обратной связи. В противном случае идеи иссякнут после первых же экспериментов.

Как не терять «на радаре» креа-тивные возможности сотрудников на фоне роста компании? В между-народном транспортно-логистиче-

ском холдинге AsstrA лет десять назад появилось специальное положение «О работе с идеями». Согласно этому документу, при-нимаемые к рассмотрению идеи должны касаться совершенство-вания внутренних процессов ком-пании, создания новых продуктов и услуг, а также всего, что имеет отношение к корпоративной куль-туре. Коротко и ясно. За каждую принятую идею автор получает вознаграждение. А за пять «при-знанных» и реализованных нова-


Нарастающая дистанция между первыми лицами и корпоративной средой, способной порождать инновации, — результат накопления управленческой «жировой прослойки»


ций награждается так называемым «творческим отпуском» в размере семи календарных дней. Ради тако-го в наш прагматичный век люди готовы делиться с работодателем своими предложениями. Тем более что других каналов «продажи» идей обычно не обнаруживается.

Логика движения рацпредло-жений в этой компании довольно проста. Сотрудник, выкрикнув-ший вдруг «Эврика!», заполняет стандартный электронный шаблон и отправляет менеджеру по ин-новациям (при необходимости последний обсуждает идею с ав-тором, чтобы добиться одинако-вого понимания сути вопроса). Но попутно предусмотрен и та-кой вариант ответа: «Идея связана с выполнением непосредственных должностных обязанностей, по-этому должна реализовываться в рабочем порядке». То есть, если менеджер по работе с клиентами решил не только вежливо здоро-ваться и прощаться с заказчика-ми, но и улыбаться им во время

переговоров, премии, скорее все-го, не дадут. Понятно ведь, что мрачному типу труднее заключить контракт. А значит, научиться улы-баться — в его же интересах.

Если же идея кажется удачной, принятый в AsstrA алгоритм тре-бует ее перевода на другие язы-ки и размещения на внутреннем информационном ресурсе в раз-деле «Дискуссии». Здесь участие в обсуждении проекта могут при-нять все желающие, а профильные и смежные службы дадут свою экс-пертную оценку. Если рацпредложе-ние встречает позитивный отклик, оно идет в разработку, а автора премируют. Причем в зависимо-сти от степени «инновационного эффекта».

Опять-таки — каковы результа-ты? По имеющимся данным, с 2001 года до сего дня в холдинге зареги-стрировано более четырехсот идей, 15 из которых до 50% (в разные годы) реализовывались на практике. Причем оказалось, что коллектив способен видеть вполне «широ-ко». Не случайно в списке пред-ложений — вступление компании в профильные общественные орга-низации, создание новых отделов, оптимизация расчетов за топливо…

— Ценность любых конкурсов идей заключается также в том, что-бы у непосредственного руководи-теля не было возможности даже случайно забыть об инициативе подчиненного, похоронить или присвоить себе его предложение, —

говорит Елена Марченко, началь-ник управления персонала AsstrA.

Занятно, но нередко своими но-вациями делятся и руководители отделов, и учредители компании. Почему бы и нет? Тем более что в ходе обсуждения сотрудники, как оказалось, одинаково суровы и бес-пристрастны к любым инициати-вам. Даже к тем, что предлагаются большими боссами.

Итак, снова «алгебра». Тщательно описанный формальный бизнес-процесс, призванный поддержать неформальную творческую инициа-тиву персонала. Что это, единствен-ный возможный способ управления инновациями в компании? Вовсе нет, уверены в «ВымпелКоме», где на вооружение принят иной прин-цип: процесс генерации новаций не должен подвергаться строгой формализации, иначе «алгебра» все-таки погубит гармонию идей и свободу творчества, а в худшем случае — приведет к непереварива-емому избытку совершенно нежиз-неспособных прожектов.

Кстати, с подобным казусом телекоммуникационный гигант уже сталкивался. После того как в 2004 году команда топ-менеджеров решила собрать инновационные предложения со всего коллектива и провести конкурс, объем заявок превысил все мыслимые пределы. Стало ясно, что их обработка потре-бует чрезмерных ресурсов. В итоге от массовых креативных акций ре-шено было отказаться. С тех пор на ежегодный конкурс отбираются только внедренные инициативы, что вполне согласуется с практикой вну-тренних инновационных микростар-тапов, реализуемой все б’ольшим числом крупных компаний.

Зато прием к рассмотрению идей в «ВымпелКоме» проходит довольно неформально. Если со-трудник не хочет сообщать о сво-ей находке непосредственному руководству, он легко может это сделать на еженедельном собра-нии подразделения. Предложения быстро оцениваются экспертами, а при необходимости — еще и смеж-ными подразделениями, которые могут в дальнейшем подключаться к реализации проекта. «Внесение идей очень приветствуется в на-шей компании, — утверждает


По-настоящему креативной обстановка в авторитарной фирме не станет даже после появления гамака или дивана. Ибо рядом будет висеть четкое расписание пользования ими


Михаил Яковлев, вице-президент «ВымпелКома» по организацион-ному развитию и управлению пер-соналом компании. — Инновации — одна из основных составляющих нашей корпоративной культуры. К примеру, мозговые штурмы уже давно стали чуть ли не ежедневной практикой. Мы постоянно исполь-зуем эту методику, даже во время рабочих совещаний. Правда, иногда эффективность внедренной идеи сложно оценить в денежном вы-ражении. Так, несколько лет назад инициативная группа сотрудников в Екатеринбурге придумала мест-ный тарифный план для слабо-слышащих людей. На его основе позднее был создан федеральный тарифный план «Со-общение». Этот продукт не приносит ком-пании прямой прибыли, зато стал проявлением корпоративной со-циальной ответственности».

Креативная эргономикаПо мнению Валерия Гончарука,

успех любой программы по высво-бождению творческого потенциала сотрудников во многом определя-ется стилем управления, принятым в компании. Однако в российской практике весьма распространен ав-торитарный стиль управления, так что по-настоящему рассчитывать на «творчество масс», на взгляд консультанта, могут лишь те ком-пании, где плюрализм мнений не только допускается, но и привет-ствуется. «Если же «сверху» идет установка, что «цвет автомобиля может быть любым, при условии что он черный» (как говорил Генри Форд), ожидать от структуры кре-ативных идей бессмысленно», — подчеркивает Гончарук.

Директор по маркетингу сети ре-сторанов «Две палочки» Дмитрий Патрацкий уверяет, что демокра-тичные ценности культивируются в компании с момента основания. Так что и мероприятия, укрепля-ющие принципы «демократии», были внедрены в систему управле-ния персоналом практически сразу. Сегодня здесь приняты две формы «творческой солидарности». Одна из них именуется «крео-часом». Это собрание экспертов из соот-ветствующих отделов для реше-ния тех или иных операционных

задач, требующих нестандартного подхода. Другая — регулярно про-ходящие «творческие мастерские», к которым подключаются уже все сотрудники компании. По край-ней мере рассылка идет по всем адресам, присутствовать же можно по желанию. Причем общение всег-да приурочено к конкретной теме. Например, как отпраздновать день рождения компании или же «осве-жить» интерьеры ресторанов.

Патрацкий считает, что все это приносит свои плоды. «К приме-ру, — говорит он, — в наших ресто-ранах принято «отмечать» первое апреля. В последний раз победила идея одного из официантов, кото-рый предложил в этот день стилизо-вать рестораны (от еды до интерье-ров) под «Макдоналдс», что и было сделано. А вот другой пример: офи-цианты могут сами придумывать надписи для своих футболок».

По мнению Марии Мака руш-киной, лидера практики ВИП-консультирования компании «Экопси Консалтинг», такого рода «разрешительные» механиз-мы весьма благотворно влияют на свободу творчества. «Одно из са-мых ярких впечатлений из области креативной эргономики — офис компании «Яндекс», — отмечает Макарушкина. — Там стоят само-каты, на которых можно кататься по офису. Имеются и уютные та-почки, которые можно надеть, на-пример, тем, кто задержался на ра-боте. Есть даже гамак, стоящий в холле, и разные уютные закутки, где можно «потусить», пообщаться. Отличная альтернатива переговор-ным комнатам!»

Правда, Валерий Гончарук при-зывает не путать причины со след-ствиями. Так, в авторитарной компании тоже могут появиться самокаты. Разве что до каждого сотрудника будет доведена не тер-пящая возражений рекомендация обязательно кататься на них. Чтобы произвести на клиентов впечатле-ние. По-настоящему креативной обстановка в такой фирме не станет даже после появления гамака. Ибо рядом будет висеть четкое расписа-ние пользования им.

Да и далеко не всем предпри-ятиям нужны эти самые передо-вые идеи. «Большинству компаний

ныне хватает забот с отладкой дей-ствующего бизнеса, — напоминает Гончарук. — Отвлекать ресурсы на поиск «абстрактных» идей ни акционеры, ни топ-менеджеры не готовы. К тому же многое опре-деляется особенностями отрасли. В быстроразвивающихся интернет-компаниях и, например, в трубо-прокатном производстве потреб-ности в постоянных инновациях объективно различны».

Правда, в самих компаниях «но-вого типа» уверены: использование инновационной самодеятельности полезно абсолютно всем органи-зациям. В том числе из «старых», сложившихся сегментов.

«В вашей компании два или больше слоев менеджмента? – во-прошает Евгений Соколов. — Вы рассчитываете оставаться на рынке еще хотя бы лет 10? У вас нет ни-чего похожего на «правило 20%»? Если так — берегитесь! Скорее всего, прорывные разработки ваших со-трудников уже сейчас не доходят до вас, а отсекаются средним менед-жментом как бесперспективные (по-скольку не помогают продавать ваш товар или услугу основным поку-пателям прямо сейчас). Между тем прорывные инновации чрезвычайно важны, хотя и крайне редки. Стоит упустить лишь одну из них — и след-ствием может стать полное разруше-ние большого, успешного бизнеса. С другой стороны, достаточно во-время распознать перспективную идею, чтобы открыть новый рынок и новые горизонты для компании.

Что же, неплохая формулировка корпоративного «закона Архимеда»! Так что в ванну с идеями нужно погружаться почаще. Хотя и с осто-рожностью. Чтобы случайно не вы-плеснуть самое ценное — золотую идею, которая обеспечит компании светлое будущее.


Менеджеры сфокусированы на удовлетворении текущих потребностей клиентов, а потому не проявляют интереса к прорывным разработкам



Магия синтеза

Александра Кочеткова

В прошлой колонке я описа-ла базовую технику игры, позволяющую нарастить

продуктивность мышления и из-бавиться от «лености мозга», жертвой которой может стать и рядовой работник, и наемный менеджер, и предприниматель — каждый из нас.

Коротко напомню суть1. За опре-деленные периоды времени (их продолжительность постоянно сокращается) мы предпринимаем попытки найти максимум прагма-тических решений, позволяющих с пользой применить случайно попавшиеся под руку предметы. Если помните, это были фруктовые снеки и половинка листа бумаги формата А4. При этом исходные объекты разрешалось комбиниро-вать с любым предметом окружа-ющего мира, а также между собой.

Зачем мы это делали? Затем, что-бы вернуть высокий интеллектуаль-ный КПД, избавиться от домини-рования левого полушария (всегда готового услужливо подбросить

стандартные ответы), а заодно — вы-двинуть границу правополушарного мыслительного механизма на ис-конные позиции. Самый простой способ добиться этого — начать тренироваться. Например, решая нестандартные задачи, в которых полностью демонтирована изна-чально заданная логика.

В завершение разбора этой ме-тодики поговорим о том, что имен-но происходит с человеческим моз-гом во время игры. Сразу же хочу заметить, что в нашем организме не предусмотрено алгоритмов, позволяющих мышлению рабо-тать спонтанно. Все происходит по определенным законам. В слу-чае с правым полушарием главная цель — выживание в сложнейших условиях за счет максимальной адаптивности. Но оно требует от всех подсистем еще и эконо-мии энергии. Потому-то и синтез, как итоговый этап принятия реше-ния, осуществляется от простого к сложному, а мгновенно «вклю-чать» его по требованию не удает-

ся. Впрочем, общая схема довольно тривиальна, так что следовать ей не составит труда.

Итак, вернемся к игре, помога-ющей настроить мыслительную машину и заставить ее творить в строго заданных рамках.

Как ни банально…На первом этапе игры (как, соб-

ственно, и при решении любой кре-ативной задачи) мышление фор-мирует трюистические варианты ответов. Иными словами, баналь-ности. Это естественный процесс, ведь изначально мозг пытается до-стать простейшие ответы из «опера-тивной памяти». Сначала — те, что лежат на поверхности в «библиоте-ке штампов». Потом — варианты, законсервированные в глубинной памяти, и так далее.

В начальной, пятнадцатими-нутной фазе игры главной зада-чей участника является простое наращивание числа решений. Результаты у разных людей бу-дут, конечно же, различаться.

Правила игры человеческого мышления.

1 Читатели, пропустившие

предыдущую публикацию («Гаджет, действуй!»), могут восстановить канву, обратившись к прошлому номеру. Например, на сайте журнала (www.business-magazine.ru).



Некоторые смогут предложить только три–пять идей, тогда как для других и полсотни не станут пределом. Но в любом случае это будут, скорее всего, именно трю-измы. Чего, кстати, совсем не надо стесняться. Искусственное услож-нение никогда не приводит к ин-тересным результатам. Даже если на этом этапе человек намеренно попытается «нырнуть глубже», у него вряд ли это получится. Ведь создание каждого решения состоит из слоев. А функция синтеза, к кото-рой мы будем стремиться, активи-руется постепенно. Это технология, которой нужно овладеть, двигаясь по вполне стандартному пути.

На втором этапе игры, также пятнадцатиминутном, мышление активирует память. Известно, что подавляющее большинство людей жалуются на слабость памяти. У не-которых слишком мало информа-ции помещается в «оперативную память», а сама она очень быстро «стирается». В итоге «все выле-тает из головы». Другие сетуют на недостатки глубинной памяти. «Оперативка» вроде бы «держит хорошо», но человек не может вспомнить детали давних событий. Между тем нормальная трениро-ванная память должна просыпаться по одному «клику», проявляя себя в трех ипостасях.

Прежде всего это географиче-ско-историческое пространство памяти, источником которого яв-ляются визуальные воспоминания. Довольно много информации (все, что попадает в поле зрения) люди впитывают с помощью глаз, пере-мещаясь в пространстве. В том чис-ле по пути из дома в офис и обрат-но. Все увиденное автоматически попадает в нашу «копилку».

Второе направление – историче-ское (а скорее даже историко-гео-графическое, поскольку время, как правило, взаимоувязано с простран-ством). Это истории из детства че-ловека, его семьи и рода; ситуации, описанные ему кем-либо в прошлом и даже исторические эссе.

Третье пространство памяти — виртуально-сказочное, в котором хранится очень сложная и объем-ная информация. Мифы и сказ-ки — самые мощные формы ком-прессии информации. Не секрет,

что в сказках (в меньшей степени в мифах), по сути, зашифрована космогония. Если правильно «ра-ботать» со сказками, креативные возможности человека будут не-истощимы. Постоянно обращаясь к этому жанру (речь идет именно об аутентичных сказках, а не о «но-воделе») и к мифам, постоянно перечитывая их, взрослые люди в своем нынешнем состоянии бу-дут все время обнаруживать для себя много интересного. Народные сказки являются неистощимым источником материала для приня-тия креативных решений. Иногда таким образом появляются окон-чательные идеи в практически готовом виде, хотя чаще — проме-жуточные варианты, из которых за-тем легко можно сконструировать итоговое решение. В общем, сказ-ки — идеальная отправная точка для креативного акта.

Если бы люди умели правильно активировать свою память, коли-чество решений, выдаваемых «на гора» уже на первом этапе, могло бы увеличиться в среднем в 20, а в некоторых случаях и в 50 раз!

Забытые нюансыКак мы договорились в прошлый

раз, правила игры требуют отмены прежних списков с вариантами ре-шения (каждый раз перечни уже найденных решений откладывают-ся и становятся «запрещенными» на следующих этапах). Осознав, что «отменить задачу» и «отвертеться» уже не удается, мышление подходит к третьему и четвертому этапам игры — уже в куда более активном состоянии. Правда, на полную мощ-ность синтез еще не включается, это пока «полусинтетика». Вот почему для того, чтобы синтез протекал успешно, мы постоянно наращи-ваем экзистенциальное давление на мозг. В том числе сокращаем время на поиск вариантов с пят-надцати до семи минут.

Первое, что возникает на выхо-де, — это «ряды»: очень мощный, но, за редким исключением, прак-тически не используемый взрослым сознанием инструмент, который дает возможность увеличить стар-товое число решений фактически до бесконечности. Происходит это следующим образом.

Допустим, предметом, который мы используем в нашей игре, явля-ется пластиковый стаканчик (не бу-дем замыкаться не снеках и листке бумаги, ведь мы договорились, что объекты могут быть любыми). Если найти применение стаканчику пред-ложить ребенку, тот, скорее всего, пойдет по такому пути. Он никогда не скажет слово «емкость», зато на-метит ряд «пить», «пить человеку»

и т. п. Этот ряд ребенок будет пере-бирать полностью. Человек пьет: воду, молоко, лимонад, пиво, вино, морс, квас, чай, кофе, компот…

Так будут появляться прагмати-ческие решения с незначительными изменениями процента новизны. То есть именно то, что мышление взрослого человека (вернее, его ле-нивый мозг) сразу же отвергает — как «повторения». А ведь ребенок глубоко прав, когда выбирает такие варианты. Ведь все они действи-тельно разные! Пить морс — далеко не то же самое, что пить чай. Однако такой нюанс способен разыграть, да еще в качестве козыря, только «свежий» мозг ребенка, который не стесняется подобного пути. Или же — мозг тренированного человека, привыкшего работать с нюансами и делающего это постоянно.

Но подавляющее большинство взрослых людей попадает в ловуш-ку ленивого мозга. Вместо того чтобы выполнять задачу, а именно найти максимум прагматических решений за короткое время, взрос-лый старается «удивить» окружа-ющих. А точнее, не повторяться. Однако решаемые на практике за-дачи довольно редко предполагают столь жесткие ограничения. Никто и никогда (ни в игре, ни в жизни) не требует отказа от повторений, вариаций. А значит, отказ от пере-

Банальности — неизбежный этап поиска нового решения. Сначала мозг пытается достать простейшие ответы из «оперативной памяти», «библиотеки штампов»


бора всех вариантов того или ино-го ряда — следствие общего, глу-бинного стереотипа, требующего от взрослого добровольно отказы-ваться от решений, несущих мини-мальную степень новизны. Ведь это «нехорошо», «стыдно». Но таким образом человек не сможет увидеть все нюансы! Как максимум он оста-новится на элементарном — «пить».

Ребенок же, когда закончится ряд «дать пить человеку», мо-жет разветвить эту зону знания. Появится вариант «дать пить животному», «насекомому» и так далее. А вместе с тем будет ме-няться форма предмета. Появятся другие детали, которые позволят разветвить пути получения реше-ний. Дальше пойдут идеи в духе «напоить растения». Затем про-изойдет переход в другую зону знаний, так что стаканчик станет уже емкостью для мытья кисто-чек или изготовления палитры. Используй этот механизм взрос-лый человек, результатом стало бы матричное умножение свойств предмета на пространство зоны знаний. С различными подзонами и разветвлениями.

Ряды дают огромное количество полезных следствий, подпитывая растущую продуктивность мыш-ления (ведь продуктивность —

не что иное, как число решений, выданных на гора за единицу вре-мени). Если же человек не задей-ствует ряды в качестве мощного активатора, он никогда не станет продуктивным. Несмотря на всю свою креативность. Ведь, выдавая всего одно решение в хаотическом пространстве, где альтернативы требуются в обязательном поряд-ке, он продемонстрирует как раз низкую эффективность.

Все это прямо относится и к биз-несу. Зачастую в результате кон-солидации всех креативных по-токов группы рождается стратегия компании. Но ведь это всего один ее вариант. Вот тогда бизнесмен говорит: «Ребята, дорогие мои! Вы только что создали одну возможную стратегию. Но мне этого мало. Нет никакой вариативности, я чувствую себя связанным. Мы потеряли вре-мя, но не обрели никакого резуль-тата. Давайте продолжим».

Продуктивность — важный пока-затель эффективности бизнеса. Так что пусть мозг фонтанирует «мыс-лительными ловушками» и про-чими «отходами производства». Источник должен очиститься, мыш-ление должно привыкнуть к работе правильным, природным образом. Это цивилизационные особенности бытия привели к тому, что люди мыслят «не туда» и «не так».

Кроме того, ряды позволяют генерировать практически беско-нечное число альтернатив. А по-скольку все они базируются на не-значительном изменении степени новизны, мы имеем дело с нюан-сами. А у нюансов множество пре-имуществ! С одной стороны, они влияют на развитие изворотливо-сти мышления, а впоследствии — и поведения (о чем мы поговорим

в одной из следующих колонок). С другой, именно нюансы — основа существования очень многих про-фессий. Работа с ним обязательна в юриспруденции, медицине, ди-зайне и многих других сегментах перенасыщенного рынка. И чело-век, способный предложить бес-конечное количество решений, разумеется, выигрывает.

Наконец, порождение рядов — путь, позволяющий гарантиро-ванно найти решение, в том числе и креативное (благодаря синте-зу, к которому мы приближаемся с каждым этапом). Если последова-тельно двигаться по ряду, выбирать одно из решений, а затем бесконеч-но и терпеливо его разветвлять, в конечном итоге мы обязательно придем в креативную зону.

Рано или поздно в ряду начи-нает нарастать креативность — как результат исчерпания предыду-щей вариативности примитивного типа. Последовательность — ти-пично левополушарная функция? Да. Именно таким образом ряды позволяют, кроме всего прочего, синхронизировать работу левого и правого полушарий, превратив их в единую мыслительную маши-ну, что очень важно для решения любых задач, поскольку не дает от-клоняться от их условий или уйти в параноидально-шизофренические дебри, позволяет оставаться в рам-ках поставленной задачи, но при этом двигаться вперед.

У меня была одна группа, ко-торая играла с яблоком. Ее путь начинался с «кухни». Сначала пере-брали все жидкое, что можно при-готовить из яблока. Затем — полу-жидкое. Потом — твердое. В итоге за довольно короткий промежуток времени 11 человек выдали более времени 11 человек выдали более


Большинство взрослых вместо того, чтобы выдать максимум прагматических решений за короткое время, стараются «удивить» окружающих

Закончив ряд «дать пить человеку», ребенок может разветвить эту зону знания. Появится вариант «дать пить животному», «насекомому» и так далее. Используй этот механизм взрослый человек, результатом стало бы матричное умножение свойств предмета на пространство зоны знаний.


ста решений. Причем варианты становились все красивее и краси-вее. Становилось понятно, что они не исчерпываются: ведь ряд попут-но начинал «цеплять» предыдущие инструменты (память, трюизмы), параллельно приближаясь к креа-тивному механизму.

В какой-то момент группа на-чала рассматривать яблоки как способ украшения стола. Так воз-никла идея создания подсвечника с плавающей свечой: сердцевина фрукта вырезалась, оставалась только полупрозрачная кожица, за которой мерцал источник света. Следом был отработан ряд «резьба по фруктам». Потом — «медицина и косметология».

Но главное — общая красота решений, не совпадавших с пре-дыдущими списками, отчетливо показывала людям, что их креа-тивная мощь растет. При этом они не теряли в количестве решений!

Создание рядов дает человеку свободу. Свободу мыслить и стро-ить любые гипотезы, приходить к самым неожиданным выводам. Это снимает все внутренние пси-хологические ограничения, меша-ющие появляться любым мыслям. К слову, этика — особенный ре-гулятор, не имеющий отношения к мыслительной зоне.

Ряды помогают и в самообуче-нии. С их помощью человек может познавать то, о чем раньше просто не задумывался. Мало того, в ре-зультате таких нехитрых упраж-нений могут вырастать настоящие бизнес-идеи. Что периодически и происходит.

На мои занятия ходил человек, который ныне проводит подобные тренинги в Италии. Как-то очеред-ной группе он предложил найти

применения косточке фруктового плода (уже не помню, какого имен-но). Одному из участников при-шло в голову, что из этих косточек можно делать мебель: сортировать их определенным образом, чистить, заливать смолой. Так вот, сейчас именно такую мебель автор идеи и производит. И уже добился ощу-тимого успеха.

Одним словом, ряды — основа анализа, управления человеческим поведением и многого другого. Верно и обратное. Люди, потеряв-шие способность решать проблемы с помощью рядов (постепенный перебор вариантов раздражает их, воспринимается как «тупая опера-ция»), в итоге приходят к плачев-ному результату: у них нет решения задачи.

В случае со стаканом лени-вый мозг заставит своего хозя-ина остановиться на слове «ем-кость». А ведь это не решение. Прагматическое решение отвечает не на вопрос «Что?», а на вопрос «Зачем?». «Емкость» на такой во-прос ответить не может.

Именно ответы на вопрос «Зачем?» позволяют создавать креативные решения во многих об-ластях, особенно в дизайне. Только того, кто найдет ответ на этот во-прос, ждет главный приз, полагаю-щийся решившему задачу. При этом одно «нерешение» способно убить десятки и сотни тысяч возможных решений. Ведь в нашем списке по-вторения запрещены. Таким об-разом, услышав слово «емкость», мы автоматически запретим все по-следующие применения нашего ста-канчика в этом качестве. Огромный потенциальный ряд будет мысленно зачеркнут и разрушен. Это типичная реакция ленивого мозга. У этого

повсеместно распространенного мыслительного капкана есть назва-ние — «ловушка обобщений». Так ленивый мозг… защищается от вы-полнения своей работы.

Тем же, кто находится в силках обобщений и ложной стыдливости, придется запускать все механиз-мы заново. Привыкая, например, к тому, что стены комнаты, по-

крытые одной и той же краской, на самом деле выглядят по-разному. Спросите специалистов в области ремонта. Они подтвердят.

Стенка на стенкуНа четвертом этапе игры ряды

исчерпываются. Мозг устает. И вот тут мышление использует прием, именуемый матрицей «всё на всё». Ребенок в такой момент подни-мает голову и начинает смотреть по сторонам, «прикладывая» мыс-ленно имеющийся предмет, с ко-торым он играет, к окружающему миру. Пусть даже к тому неболь-шому объему картинки, который он видит.

В случае со стаканчиком мы мо-жем «умножить» этот предмет, скажем, на угол дома. В резуль-тате такой логической операции получим дождевой сток, ловушку или кормушку для птиц, изолятор, уплотнитель для антенны…

Бизнес-журнал аВГусТ #8 2011

ной группе он предложил найти


Зачастую в результате консолидации всех креативных потоков группы рождается стратегия компании. Но ведь это всего один ее вариант!



Универсальный прием умноже-ния одного объекта, во всем богат-стве его свойств, на другой — это уже настоящий синтез, который и лежит в основе многих мыслитель-ных инструментов. В чистом виде он встречается в SWOT-анализе, который дает возможность постиже-ния окружающей действительности практически без всяких усилий. Для этого требуется всего лишь дис-циплинированная декомпозиция объекта на множество составляю-щих, а также матричное умножение одного множества на другое.

Этот этап играющие проходят за семь минут. Матрица позволяет увеличить количество стартовых решений примерно в 20–30 раз. Память оказывается здесь хорошим подспорьем. При этом не требуется никакой особенной концентрации. Достаточно зрения, слуха и осяза-ния, которые и будут «цепляться» за разные мелочи.

Все это можно проследить в хо-роших детективах. Конан Дойль и Агата Кристи в этом смысле вне конкуренции. Они умели вели-колепно представить мыслитель-ный процесс, позволяющий вроде бы случайно оброненное слово или как будто совершенно рядовой предмет (либо любой другой слу-чайный множитель) использовать в качестве ключика, раскрывающе-го ларчик с секретом.

Недавно мне попался редкий образец талантливого российского детектива, где этот механизм опи-сан не менее сильно. Прозвучало даже емкое определение «институт случайных подсказок». И правда, порой случайные, символические предметы (зачастую довольно странные, как будто не вписываю-щиеся в контекст задачи напрямую) оказываются недостающим звеном для дальнейшего синтеза.

Зона чистого креативаПреодолев все эти этапы, за-

вершающиеся по правилам игры «списанием в архив» всех порож-денных вариантов, разбуженный от лени мозг понимает: пришло время создавать. И если с помощью рядов мышление еще не вышло в креативную зону, то уж на пятом этапе деваться просто некуда.

Пятый этап игры — чистой воды комбинаторика, в полном смысле предсинтетическая фаза. Впрочем, с точки зрения креативности здесь пока не все чисто: человек еще не изобретает сам, лишь соединяет аккуратно разложенные детальки конструктора.

На комбинаторный этап отво-дится пять минут, поскольку здесь требуется еще большее давление. Тут можно идти двумя путями — соединять (повторяется прежний путь — от простого к сложному) или изменять (резать объект, гнуть, мять, плавить, дробить и т. д.). Если человек догадался сделать это, зна-чит, результат уже колоссален. Ведь появляются новые точки сборки!

Как правило, комбинаторика расширяет пространство решений до «плюс бесконечности». Ведь происходит переход предмета в совершенно иной объект, с кото-рым можно строить дальнейшие ряды. При этом если у человека наблюдается потребность в изме-нениях, то налицо склонность к ле-вополушарному типу мышления и анализу. Если же он испытывает склонность к соединению — это «правополушарный» человек.

Шестой, последний и также пя-тиминутный этап игры — это непо-средственно синтез. Стопроцентный креатив начинается именно здесь, хотя и делится на две фазы.

Все начинается с «грязного кре-атива». Откуда такое название? В этой зоне человек при создании решений начинает использовать своего рода табу. То, что хранит-ся в «области Пандоры». С точ-ки зрения психологии «ящик Пандоры» — это область подсо-знания, хранящая подавляемые элементы — трагедии, травмы, за-прещенные табуированные поступ-ки, а также всё стыдное. Вплоть до порнографических видений с собой в главной роли. То есть все

то, что человек отфильтровывает из своего обычного поведения бла-годаря этике и другим регуляторам.

Но если «область Пандоры» не будет пройдена, в зону чисто-го креатива человек не попадет. С этой зоной нужно уметь работать. Например, с помощью волевого усилия.

На основе многочисленных фильмов мы можем «догадаться» использовать часть пластикового стаканчика для разделения боль-шой дозы наркотика на «дорожки». Подобные решения должны быть созданы. Но поскольку мы все-таки люди нормальные, а наша задача никак не связана с потреблением дурмана, пройдя этот этап, мы нач-нем выдвигать разумные решения.

Человек, не умеющий делать это-го, — раб своих драконов и мифов, томящихся в «области Пандоры». Кстати, это легко увидеть по твор-честву многих кинорежиссеров и художников. Отчасти — в рабо-тах Бунюэля, Ларса фон Триера или же Тарантино. Они старательно вываливают на окружающих свои «ящики Пандоры» — и не идут даль-ше. И даже если критики уверены, что речь как будто идет об обличе-нии пороков, мы-то понимаем: автор застрял в зоне «грязного креатива».

У меня была группа, которая играла с обычным ластиком и неиз-бежно, как это часто бывает с мелки-ми предметами, пришла к мысли за-сунуть его «в одно место». При этом одни смутились, другие развесели-лись. Впрочем, не было ясно, в чем смысл предложенного варианта.

Вдруг раздался голос женщины, врача по специальности. Пройдя этап «Пандоры», она перестала смущаться эротической окраски прагматического предложения и объяснила, что с помощью подоб-ного рода тренажера тренируются сексуальные возможности порно-актеров. Использовали такой метод и гейши, и куртизанки — еще с XII века. Наконец, в медицине с помо-щью этих методов удается бороться с множеством патологий, связанных с раком простаты, прямой кишки. В довершение она объяснила при-тихшей группе, что ластик — как раз идеальный вариант: он легко очищается и достаточно эластичен, чтобы не нарушить покровы тканей.

Одному из участников игры пришло в голову, что из фруктовых косточек можно делать мебель. Ныне он с успехом продает такие предметы обстановки



Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе

Вторая причина, по которой син-тез на этом этапе называют «гряз-ным», — это разного рода недодел-ки, которые могут предшествовать появлению настоящих идей. То есть «нечто» уже родилось, но оно пока несовершенно, не удовлетворяет всем условиям, однако имеется ощущение, что «в этом что-то есть». И если подумать, отложить на вре-мя, то у этой идеи появится своего рода брат-близнец. Производное решение, которое уже будет соот-ветствовать всем требованиям.

Количество решений, создаю-щихся на этом этапе, уже не имеет значения. Ведь это принципиально иная фаза процесса — созидание нового. Тут уже вовсе не обязатель-но гнаться за продуктивностью. Гораздо интереснее генерировать инновационные решения.

На мой взгляд, инноватика полностью базируется на лю-дях, способных походя создавать огромное количество решений невысокого уровня с точки зре-ния креатива, но при этом быстро добираться до этого, последнего этапа. Однако сразу же, по щелчку пальцев, попасть на этот уровень нельзя. Нет прямого пути в изо-бретательскую зону, какими бы тех-никами человек ни обладал. Все всегда начинается с банального. От простого — к сложному.

В фазе чистого креатива появля-ется возможность говорить о том, что прорыв совершен и появилось изобретение! Но и здесь нужно дать комментарий. Креатив — функция и результат действий конкретного человека, который «здесь и сей-час» изобрел то, чего в его жизни до этого момента не было. Хотела бы подчеркнуть: именно в его жиз-ни. От того, что то же самое уже было когда-то в жизни другого че-ловека, значимость креативного решения не уменьшается. Согласно традиции истинного гуманизма все, что создано конкретным человеком (с поправкой на этику, закон и так далее) имеет самостоятельную цен-ность! И ничто не способно ума-лить креативность человека, если он что-то сделал не первым. Как не теряет ценности изобретение академика Келдыша, создавшего дифференциальные исчисления вторично, после Ньютона.

По легенде академик Вавилов, отдыхая каждое лето в одной и той же деревне, познакомился с моло-дым пастухом. Они встречались, беседовали. А однажды пастух при-нес, стесняясь, свои записи. В них Вавилов, к своему изумлению, об-наружил заново созданную теорию дифференциального исчисления!

Кто первый, кто второй — не важно. Это имеет отношение к истории, но никак не к креативно-сти. Например, в Молдавии живет человек, который делает скрипки, причем вишневые (что идет враз-рез с каноническими технология-ми), которые по звучанию очень похожи на скрипки Страдивари. Какую ценность имеют эти скрипки по сравнению с творениями велико-го мастера? Такую же? Меньшую?

Повторю: любой человек, спо-собный творить (а к этому спо-собен любой!) ценен сам по себе. Реплики «Это не Пушкин», «Это уже было» и так далее — не что иное, как пустые слова людей, которые сами ничего не создают (могут, но ленятся). А уж «из-вестность», «раскрученность» или «слава» (особенно скандальная) имеют отношение к совершенно другим обстоятельствам. Отнюдь не к гениальности!

Возвращаясь к игре, хотела бы заметить, что у нее может быть три версии. Самый простой фор-мат — 4–5 субботних дней, по 4–5 часов. Индивидуально или в груп-пе. Участвуют два предмета, ко-торые позволяют переключаться с одного на другой. Всего в игре шесть этапов: два этапа по 15, два по 7 и два по 5 минут. Затем следует пауза, после которой начинаются второй и третий этапы. Причем — можно играть как спонтанно, так и устанавливая фильтры. Правила таковы: например, первый этап — создание трюизмов, затем — память и так далее… В таком случае нужно взять два листка. В одном записы-ваем банальности, в другом — лю-бые решения. На перекличке будем озвучивать оба списка.

На втором этапе все очень по-хоже. Первый лист — «память». Второй — «любые решения». Таким образом мышление получит им-пульс и начнет двигаться в пра-вильном направлении.

Вторая версия — более сложная. Шесть суббот по три–четыре часа с перерывами. Первая суббота по-священа трюизмам (плюс другие решения), вторая — памяти, тре-тья — рядам, четвертая — матри-цам. Затем идет комбинаторика и, наконец, синтез.

Третий формат игры — самый тяжелый. Применяется он обыч-но для «раскачки раз и навсегда». Его выбирают группы, которым важно увеличить собственную работоспособность. Игра длит-ся две недели, по 24 часа в сутки (правое полушарие не нуждается в отдыхе). Это означает, что идеи будут появляться ночью, подкорка должна будить человека и требо-вать от него записать решения. Так или иначе, задача станет постоянно «вариться» в правом полушарии. По электронной почте происхо-дит рассылка найденных решений каждые 12 часов. При этом группа не должна быть большой — при-мерно четыре человека, поскольку списки и без того получаются очень длинными. Игра идет опять-таки или спонтанно, или же — поэтапно. Потребуется 14 дней, причем после шестого даются сутки на отдых.

Как и во всех прочих случаях, участники играют с одними и теми же двумя предметами. К слову ска-зать, на пятый–шестой день эти предметы могут «оживать». Они «без спроса» попадают в сознание и могут даже мерещиться. Ничего страшного, это всего лишь результат избыточной активации правого по-лушария в условиях давящей и эк-зистенциально навязчивой задачи. Однако под таким давлением мыш-ление раскручивается очень сильно. Таким образом, мы раз и навсегда обеспечиваем доминанту правого полушария над левым и даем ему мощный импульс вперед.

Лишь ответив на вопрос «Зачем?», можно создать по-настоящему креативное решение. Того, кто сумеет этого добиться, ждет главный приз


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Антон Ковалевский

Как это часто случается, по-водом к основанию компании uShip оказались совершенно

рядовые, бытовые обстоятельства. В 2001 году Мэтт Чейсен пытался помочь своей матери перевезти тя-желый старинный шкаф из Огайо в Техас: не найдя ни одного пред-ложения дешевле 800 долларов (а видавший виды предмет обста-новки явно не стоил и этих денег), она позвонила сыну. Мэтт тща-тельно изучил предложения пере-возчиков в онлайне и вынужден был признать, что более низкого тарифа и правда не сыскать. В лю-бом случае придется фрахтовать

отдельный грузовик. В итоге шкаф так и не отправили.

По-настоящему «лампочка» за-горелась годом позже, когда уже самому Чейсену пришлось перево-зить свои вещи из Сиэтла в Остин. В транспортной компании для него зарезервировали небольшой

фургон, но в день переезда выяс-нилось, что свободна только огром-ная фура. Кузов оказался заполнен в лучшем случае на пятую часть, так что в пути Мэтт постоянно вспоминал о семейном шкафе: вот если бы существовал какой-то ме-ханизм общения между клиентами, желающими заплатить за транс-портировку поменьше, и транс-портными компаниями, которые зачастую вынуждены перемещать в пространстве «воздух»! Людям было бы проще решать свои про-блемы, а перевозчикам — заполнять грузовики и контейнеры. Всей от-расли это пошло бы на пользу.

Все эти размышления и привели спустя два года к возникновению проекта uShip. Это своего рода «транспортный eBay» — интернет-аукцион заказов и услуг в сфере грузоперевозок, связывающий частных клиентов и транспортные компании, готовые принять на борт дополнительный груз.

Чейсену удалось найти свобод-ную нишу, избежав конкуренции с крупнейшими игроками рынка грузоперевозок (в том числе с та-кими гигантами, как Freightquote.com), успевшими вывести свои сервисы в Сеть, но ориентирующи-мися преимущественно на сегмент b2b и крупные корпоративные контракты. Предприниматель на-меренно сделал ставку на работу

с небольшими объемами, а одно-временно предложил потреби-телям и предприятиям малого бизнеса весьма привлекательные цены (во многом благодаря приме-нению эффективной аукционной модели). Заметим, что в России аналогов uShip пока нет: немного-численные сайты вроде Gruzobzor.Ru или Avtodispetcher.Ru лишь размещают объявления о грузах (чаще всего коммерческих) или свободных автомобилях, предо-ставляя гостям своих площадок самостоятельно вести перегово-ры по поводу цен и дополнитель-ных условий. Между тем в случае с uShip за ходом аукциона и борь-бой различных перевозчиков за клиента можно наблюдать «в прямом эфире», а телефон заказ-чика достается лишь победителю. Стоит ли говорить, что в ходе по-добного соревнования цены пада-ют порой в полтора–два раза!

Если бы не удачная идея, Мэтт Чейсен мог бы и не задуматься о карьере бизнесмена. Получив ди-плом инженера, он более пяти лет проработал в The Boeing Company в Сиэтле. Скучно не было. Участие в таких проектах, как разработка системы доступа в Интернет с бор-та авиалайнера, создание новых технологий противоракетной обороны и улучшение показате-лей авионики истребителя F-22

Мэтт Чейсеннашел свой бизнесв старом шкафу

$215 млн составил общий объем сделок на площадке uShip начиная с 2004 года. Число зарегистрированных перевозчиков за это время выросло до 210 тысяч


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

(не говоря уже о научных разработ-ках по заказу НАСА!), не только по-зволяло молодому профессионалу раскрыть свои таланты, но и весьма неплохо оплачивалось. Но история со шкафом все изменила. Переехав в Остин, Чейсен поступил в шко-лу бизнеса университета Техаса, где и сумел претворить свою идею в жизнь: однокурсники Джей Ма-ни кемо и Микки Миллсап помогли написать бизнес-план и запустить первую версию веб-сайта.

Предложенная концепция вы-играла ряд конкурсов венчурных идей, да и инвесторы не остались в стороне: компания получила несколько миллионов долларов на развитие от фонда Benchmark Capital, когда-то приложившего руку к появлению eBay.

— Создавая uShip, мы сразу же сфокусировались на отлад-ке бизнес-модели, — вспоминает Чейсен. — У большинства основате-лей интернет-стартапов только одно на уме: много шума, много пользо-вателей — а доходы и бизнес «как-нибудь приложатся». Мы же тща-тельно продумали систему доходов и сфокусировались на нишевой, традиционной отрасли, которую в Интернете никто не считал «sexy». Зато здесь имелись клиенты, ко-торые готовы были не только пла-тить, но и быстро осваивать новые технологии, обеспечивающие более высокую эффективность.

На момент создания uShip в американском сегменте Сети уже действовало множество досок объявлений и сайтов, ориентиро-ванных на сегмент грузоперевозок. Но клиентам здесь предлагалось оплачивать ежемесячную подписку для доступа к базе предложений. Чейсен же решил, что постоян-но брать деньги с пользователей за кота в мешке (а как еще было назвать массу подозрительных объявлений!?) — не совсем честно. В итоге победила транзакционная модель бизнеса: комиссия с пере-возчиков в размере 10% от суммы заказа взимается только после за-ключения сделки. Это легко позво-ляло ввести и систему оценок, давно обкатанную на интернет-аукционах, да и в социальных сетях. Если ка-чество услуги окажется неподо-бающим, клиент может снизить

рейтинг транспортной компании одним кликом мыши.

Не случайно все участники тща-тельно следят за своей репутацией, а у потребителей в процессе выбора перевозчика появляется возмож-ность использовать отзывы дру-гих заказчиков. Недобросовестных игроков с площадки действительно быстро удаляют: uShip следует по-литике информационной открыто-сти, вынося соотношение положи-тельных и отрицательных отзывов за день на главную страницу. И вот результат: за последние несколько лет этот показатель ни разу не падал ниже 96/4.

Аукционная модель и использо-вание пустого места в уже зафрах-тованных грузовиках (с недавних пор — и кораблях, и самолетах) приводят к значительному сни-жению цен по сравнению со сред-нерыночными. Как утверждает Чейсен, клиенты uShip экономят до 60% от обычной стоимости, так как размер фактической скидки зависит и от типа груза, и от его размера, и от маршрута. А «Книга отзывов» компании содержит мно-жество историй. Например, о том, как с успехом удалось перевезти всю мебель и два автомобиля с од-ного конца США на другой — при-чем не за 7 тысяч долларов, а всего за 3 800.

Правда, избранная стратегия таит в себе и некоторые риски. Так, директор Freightquote.com Тим Бартон полагает, что многие ком-пании и водители просто не желают тратить время и силы на обработку дополнительного груза. Но более 200 тысяч зарегистрированных на uShip перевозчиков опровергают этот те-зис. Несмотря на то что сервис пока не слишком приспособлен для ис-пользования в бизнесе (поскольку ориентирован прежде всего на част-ных лиц), спрос со стороны мало-го бизнеса нарастает. Особенной популярностью у владельцев и ме-неджеров небольших фирм этот ре-сурс пользовался во время рецессии, когда каждый доллар был на сче-ту, а свободное место в грузовиках транспортных компаний обнаружи-валось почти всегда.

При этом uShip не стоит на ме-сте. Чейсен до сих пор считает, что основными его клиентами были

и останутся домохозяйства. Однако и корпоративные заказчики уже перевозят при помощи uShip все что угодно — от целого склада бейс-больных карточек до… самолетов.

В 2005 году компания начала опе-рации за границами США, а сегодня в списке выполненных международ-ных контрактов обнаруживается уже более сотни стран. К 2010-му объем заключенных через uShip сделок превысил $125 млн, из которых бо-лее $80 млн пришлось на время ми-рового кризиса. С 2006-го по 2009-й год компания выросла более чем на 790 процентов и попала в список наиболее быстрорастущих компаний США по версии влиятельного биз-нес-издания Inc. «В плюс» стартап вышел уже в 2009-м, а в 2010 году заработал более $6 млн.

Останавливаться на достигну-том Чейсен, разумеется, не соби-рается. До конца года компания планирует запустить сервис для крупных коммерческих перевозок, вступив в прямую конкуренцию с ведущими игроками. Впрочем, главное преимущество, на которое uShip планирует сделать ставку, остается прежним: экономия на из-держках (за счет аукционов) и вре-мени (с помощью репутационной системы). Для развития этого на-правления Чейсен уже переманил к себе Чарльза Майерса — ветерана транспортной отрасли и бывшего сотрудника компании GetLoaded.com, одной из крупнейших досок объявлений для грузоперевозчиков.

Вот так и выясняется, что в старых шкафах можно обнару-жить порой не только «скелеты», но и весьма перспективные ком-мерческие идеи.

Мэтт Чейсен: «В интернет-стартапах не нужно ждать создания «идеального» продукта, поскольку он все равно изменится. Мне нравится концепция минимальной жизнеспособности: запускайте самый минимум, чтобы получить отзывы клиентов и нужные данные»!


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Наш ответ диверсантамКак защитить репутацию компании от информационных атак со стороны конкурентов.

Григорий Трусов

В современной потребительской парадигме остается все меньше ме-ста для игры. Зато шансов с успе-хом применять такой эффективный и отнюдь не детский маркетин-говый инструмент, как диверсия, напротив, оказывается все больше.

В прошлом номере «Бизнес-журнала» мы говорили1 об арсенале инструментов «нового маркетин-га», которой приходит на смену игровым коммуникациям, пред-лагавшим потребителю незатейли-

вые сценарии, связанные с тем или иным брендом. До кризиса приоб-ретающей майонез домохозяйке в нагрузку предлагалась «счаст-ливая семья», любителю мотоци-клов — возможность почувствовать себя настоящим ковбоем, а покупа-телю дезодорантов — повышенный романтический интерес со стороны представителей противоположно-го пола. Однако после 2008 года все изменилось. Потребитель взял и вышел из этой игры. Когда эпоха

инфантильного романтизма сменя-ется жестким материализмом, когда «все плохо» — начинают работать совсем иные аргументы. Прежде всего — растет в цене правда.

Первый инструмент, рассмо-тренный в предыдущей публика-ции, было предложено именовать дескриптором. Это, как правило, незначительный и даже «непред-намеренный» элемент (например, штрихкод, содержащий сведения о стране — производителе товара или обычный червячок, предпочи-тающий «синтетическим» фруктам натуральные). Однако именно де-скриптор позволяет потребителю получить важную информацию о продукте и подтвердить или опро-вергнуть достоверность всех прочих адресованных ему коммуникаций.

Потребитель и электорат Теперь поговорим о другом лю-

бопытном орудии «нового марке-тинга». А точнее — о том, как ему противостоять.

До некоторых пор к диверсиям активно прибегали разве что полит-технологи, тогда как в рыночной экономике этот способ воздействия на умы оставался практически не-востребованным. Однако в разгар экономической депрессии, начиная с 2009 года, именно этот инстру-мент оказался вдруг одним из са-мых актуальных. И вот почему: потребитель оказался негативно

сенсибилизирован. В сложных жиз-ненных обстоятельствах — на фоне хаотических изменений во внешней среде, да еще и под аккомпанемент разговоров о «кризисе» — человек начинает весьма болезненно реа-гировать на любые предложения, связанные с возможными тратами. Ведь главное — сохранить свои деньги! При этом в такие моменты люди куда более склонны верить негативной информации. Проще говоря, домыслы о грядущем конце света воспринимаются в качестве куда более достоверных сведений, чем самые убедительные обещания светлого будущего. Планка недо-верия к позитивной информации резко повышается. И напротив, «продвинуть» негатив становится куда проще.

Стоит ли удивляться, что, об-ращаясь к услугам маркетинговых агентств в 2009 году, 60–70% клиен-тов интересовались как раз возмож-ностями проведения диверсионных кампаний. Ныне поток таких обра-щений снизился, по моим оценкам, до 15–20%. Но согласитесь: и эти цифры оказываются весьма вну-шительными! Представьте себе: каждый пятый клиент приходит в агентство с запросом: «А давайте-ка убьем моего конкурента какой-нибудь креативной диверсией».

Как бы то ни было, спрос на та-кую разновидность расправы с конкурентами на рынке очеви-

Сегодня в числе потребителей услуг диверсионного маркетинга все больше крупных компаний, уверяющих общественность в своей «социальной ответственности»

1 Лопнувший фантик //

Бизнес-журнал. 2011. №7. — С. 78


ден. А значит, и предложения тоже найдутся. Кстати, не последнее место среди поставщиков подоб-ных «сервисов» занимают как раз упомянутые политтехнологи, обла-дающие необходимыми навыками, однако давно уже не имеющие воз-можности применить их на идеоло-гическом поприще (в силу особен-ностей сложившейся общественной конъюнктуры).

Итак, за какие же места обыч-но кусают компанию диверсанты? Болевых точек три. Прежде всего, целью диверсии может оказаться финансовое состояние предпри-ятия. («Они давно уже банкроты! Банк намерен забрать находящееся в лизинге оборудование и опечатать офис, так что через две недели эта фирма приостановит поставки».) Другая ахиллесова пята — качество продукта. («Из-за кризиса они за-

губили технологию, так что теперь из экономии вместо кокосового масла используют машинное».) Наконец, объектом нападения может стать первое лицо бизнеса. («Вы что, разве не знаете, что вла-делец этой компании — мошенник и педофил?») В общем, вариантов множество.

Один из самых неприятных укусов — «креативная диверсия». Подобные выпады со стороны кон-курентов очень трудно просчитать заранее. А задним числом с ними сложно что-либо сделать. Даже об-ладая всей полнотой информации. Против таких акций, насколько мне известно, противоядия пока не изобрели.

Приведу пример. Уважаемая компания работает, как и прежде, не подозревая о сгущающихся над нею тучах. А тем временем от ее

имени совершенно посторонними лицами спонсируется… гей-парад. С соответствующим информи-рованием в СМИ и Интернете. Спрашивается, сколько времени, денег и сил потребуется фирме, что-бы вернуть доверие потребителей?

Что в такой ситуации делать по-страдавшей компании — я, откро-венно говоря, не знаю. Ведь даже если ее представители спросят ор-ганизаторов: «Почему мы? Какие же мы «спонсоры», если впервые слышим о мероприятии сексуаль-ных меньшинств?», в ответ может прозвучать что-нибудь совершенно невинное. Скажем, такое: «Да по-тому что вы нам нравитесь! И нам даже денег не нужно за ваше спон-сорство! Мы вас действительно ис-кренне любим, поэтому все участни-ки нашей акции пойдут по улицам в майках с вашими логотипами».


До некоторых пор к медийным диверсиям активно прибегали разве что политтехнологи. Однако начиная с 2009 года этот инструмент оказался востребованным и в бизнесе



Легко заметить, что подобные приемы перекочевали в рыночную рекламную индустрию из сферы политтехнологий. А точнее, из так называемого «черного пиара». Электорат к подобным провокаци-ям уже привык. Зато в экономике самый разгул только начинается. И уж конечно, ни один из игроков рынка никогда не признается, что участвовал в подобных затеях, а тем более — выступал в роли заказчика и оплачивал их. Тем не менее из-вестно, что сегодня основными по-требителями услуг диверсионного маркетинга являются как раз круп-ные, известные компании. В том числе те, что не устают уверять общественность в своей «социаль-ной ответственности».

Волки и овцыКак защищаться от таких атак?

Разумеется, каждый рецепт инди-видуален. Однако попробуем на-метить базовые принципы лечения и, что еще важнее, профилакти-ки. Совет «измерить температуру и лечь в постель», думаю, никому не поможет. Мало того, в рассма-триваемом случае как раз этого делать не следует категорически. Так что первая рекомендация — не проспать! А для этого необхо-димо постоянно вести мониторинг информационного пространства. В техническом отношении это не-сложно. Достаточно усилий одно-

го–двух специалистов, которые вместе с программами-спайдерами будут исследовать сообщения СМИ и ситуацию в социальных сетях, отслеживая любые подозрительные «вбросы» и «сливы».

Если опасный сигнал зафикси-рован, прежде всего нужно опреде-лить, насколько велика вероятность

настоящей, масштабной и тща-тельно спланированной диверсии против вашей компании. На явно случайные акции и спонтанные «волеизъявления народа» (в конце концов, вы и правда могли выпу-стить на рынок неудачную пар-тию товара, вызывающую вполне заслуженные нарекания) можно не обращать внимания. Однако если имеется хотя бы крошеч-ное подозрение, что негативные оценки подчиняются некоторой системе, необходимо действовать. Причем быстро. В этом случае все решает только скорость реакции. Ведь борьба идет в виртуальном пространстве, где скорость работы с клавиатурой определяет все!

Конечно же, диверсия может быть осуществлена и в пространстве «реальном» (например, в судебно-правовом поле или за счет привле-чения административного ресурса). Но поскольку любой маркетинго-вый диверсант стремится к размаху CNN, используя при этом наименее затратные механизмы, самым про-стым и очевидным индикатором провокации оказывается именно Интернет. И тут уже вам решать, действительно ли бабушка купила испорченный (ваш!) продукт, а ее внук тут же разметил соответствую-щее сообщение в «Твиттере» — или же никакой бабушки в реальности не существует, а просто кто-то на-чал намеренно подтачивать имидж и репутацию компании.

Что следует хранить в корпо-ративной «аптечке» на случай по-добных инцидентов? Прежде всего в компании должны быть заранее подготовлены соответствующие тек-сты, видеоматериалы и фотографии. То есть все, что можно оперативно использовать для эффективной, убе-дительной контратаки — «нашего ответа Чемберлену». Да, у потре-бителя останется некоторое после-вкусие. Однако если оппонирующая сторона сформулирует свою по-зицию быстро и четко, результаты диверсии будут куда менее разру-шительными. Разве что действовать нужно тонко и изящно. Если дивер-сионные сообщения уже активно циркулируют, вызывая сомнения у потребителей, бодрая пионерская речовка «Не был, не участвовал, не состоял!» только укрепит сомне-

вающихся в недоверии к вашей про-дукции или компании в целом. И уж точно не следует считать противо-ядием выступление PR-менеджера. В подобных случаях эффективно срабатывает лишь контринформа-ция, распространяемая другими потребителями («Да что за бред, отличное подсолнечное масло, сто лет на нем готовлю. Наверное, вам просто подсунули подделку. Ведь все хорошие продукты подделы-вают»). Но повторю: в идеале план контрнаступления нужно иметь заранее. Хочешь мира — готовься к войне.

Второй способ обороны – пре-вентивный анализ всех возможных вариантов агрессии и разработка модульной системы защиты. Это своего рода конструктор «Лего», из которого можно собирать необ-ходимую комбинацию аргументов. Буквально: «берем фотографию №14, текст №18, соединяем все это с видео №2 и мгновенно выкидыва-ем в Сеть, рассылаем журналистам и в информационные агентства».

Третий тип защиты — «вакци-нация». В чем основной принцип вакцины? Вирус в строго дози-рованных количествах попадает в организм и помогает выработать антитела. Ну а в нашем случае это история о том, что время от времени полезно кричать: «Волки, волки!»

Когда компанию «кусают» один раз, второй, третий — информа-ционный шлейф закрепляется. Однако если уже в самом начале этот поток выстраивается с помо-щью информации нарочито бес-помощной, беззубой, с «торчащими ушами» — у потребителя возникнет ощущение, что здесь не все чисто. Вроде бы сначала было что-то со-всем несусветное, сейчас более или менее правдоподобное, но все рав-но — как-то подозрительно. Если же атака возобновляется (теперь уже по заказу конкурентов), у лю-дей возникает ощущение предна-меренности. А это способно ниве-лировать эффект диверсии.

Важное уточнение. Если в пер-вых двух случаях (постоянный мониторинг информационного пространства и подготовка контр-аргументов впрок) компания может действовать самостоятельно (на аут-сорсинг подобные задачи отдавать

Чаще всего целью маркетинговой диверсии становятся финансовое состояние предприятия, качество продукта и репутация владельца компании



Григорий Трусов

президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт». Ведет курсы маркетинга в МГУ, АНХ, НИУ ВШЭ и других вузах. Автор книги «Сами придут, сами купят».

Об авторе

не следует: агентство, скорее всего, «проспит» тревожные сигналы, а на-бор противоядий окажется слабым и формальным), то вакцинацию следует проводить исключительно силами внешнего подрядчика. Это очень тонкая работа, требующая точной дозировки. В противном слу-чае возникает риск «переборщить».

Одна из известных мне компа-ний, управляющая сетью ресто-ранов, предприняла попытку сде-лать себе прививку своими силами. Но чрезмерное увлечение креа-тивом чуть не погубило все дело. Менеджменту не удалось точно оценить дремлющие в стане потре-бителя мифы и уровень латентного интереса к вопросам, которые были затронуты в ходе превентивных действий. В итоге аудитория по-верила в то, что авторам контратаки казалось нелепым и абсурдным. Диверсия конкурентов сводилась к распространению информации о том, что в ресторанах сети исполь-зуются некачественные продукты. В качестве контрмеры компания запустила слух, что абсолютно все официанты относятся к сексуаль-ным меньшинствам. По замыслу авторов идеи, общественность должна была только посмеяться: в конце концов, это обстоятельство никак не должно было повлиять ни на средний чек, ни на качество блюд. Причем на этом фоне про-иски конкурентов должны были померкнуть. Однако количество посетителей в итоге заметно упало, начался явный отток клиентов…

Прежде чем приступать к вак-цинации, необходимо тщательно разобраться, зачем вы это делаете. Отправляясь в Воронеж, вы вряд ли будете прививаться от «жел-той лихорадки». Незачем. А вот перед тем, как поехать в Кению, сделать это необходимо. То же са-мое и в маркетинге. Так что если первые два инструмента защиты от диверсии нужно использовать всем компаниям, то третий следует применять только в случае полной уверенности, что вашу фирму «за-казали». Если же остаются сомне-ния — лучше отказаться.

Самые распространенные спо-собы «прививки» — запуск кон-тролируемого слуха или же само-стоятельная атака, направленная

в адрес своего сайта. Это хороший знак для потребителя, свидетель-ствующий о том, что на компанию совершено нападение. Конечно же, жаль расстреливать собственную страничку в Сети прямой наводкой. Но поверьте, потребители не слиш-ком обидятся!

Эффективность любых контр-мер в борьбе с диверсиями зависит исключительно от тонких настроек, с которыми следует работать очень аккуратно. А все советы могут от-носиться лишь к общим вопросам, помогая наметить вектор работ. В дальнейшем же потребуется тща-тельная диагностика — и продукта, и рынка, и потребителей, и воз-можных происков конкурентов. Ошибаться с «прививками» нельзя.

Если нападение все-таки состоя-лось, действовать придется в любом случае, теми или иными способами. Ведь последствия диверсионных атак могут быть слишком суще-ственными для компании.

…В настоящее время старуш-ки из деревни, в которой работа-ет известная птицефабрика, ездят в электричках и громко рассказы-вают попутчикам, что «буржуи» по увольняли всех местных работ-ников и наняли гастарбайтеров без санитарных книжек. После чего весь вагон узнаёт, что жители дерев-ни сами никогда больше не рискнут покупать курицу этой фабрики.

Диверсия это или нет? Не знаю. Однако я вижу полное отсутствие контрмер. Где фотографии произ-

водства, демонстрирующие высо-кую технологическую культуру? Где выступления сотрудников с именами, фамилиями, фотогра-фиями и санитарными книжками? Продумать систему защиты на этот случай заранее — не проблема.

Даже если это не спланиро-ванная акция, конкуренты про-изводителя птицы могут счесть подобные информационные ата-ки весьма эффективными. И «за-казать» уже полномасштабную акцию. Зализывать раны после такого фабрике придется долго. Впрочем, и здесь есть варианты. Можно громко объявить о проведе-нии экскурсий по фабрике для всех желающих. Таковых, по понятным причинам, окажется немного. Зато всем станет ясно: производителю птицы нечего скрывать.

Как бы то ни было, лечить бо-лезнь всегда труднее, чем пред-упредить. Обычно в консалтинге эта фраза звучит как общее место. Но только не в случае с диверсией, которая действительно может раз-рушить бизнес компании. Не стоит об этом забывать.

Потребитель, находящийся под постоянным рекламным прессом, может и не понять, что становится адресатом креативной маркетинговой атаки


Современное общество можно по праву считать ориентированным на услуги. Показательно: в разви-тых странах на эту сферу приходит-ся более 70% ВВП. Именно услуги, по сути, сформировали фундамент современной экономики Запада. Конечно, необходимо уточнение: сюда относятся и банковские ус-луги, и туризм, и ресторанный бизнес — любая коммерческая де-ятельность, продуктом которой является не столько «предмет», сколько процесс удовлетворения потребности клиентов.

Вполне закономерно, что и мар-кетинг в сфере услуг, предостав-ляемых конечным потребителям, постепенно приобретает черты чуть ли не отдельной науки, которая опирается на законы, несколько отличающиеся от того, с чем имеет дело классический «индустриаль-

ный» маркетинг. Да, цикл разработ-ки нового сезонного блюда в кафе значительно короче, чем нового седана бизнес-класса. Но и «коли-чественная» конкуренция в ресто-ранном бизнесе острее.

Классическое представление о том, что функция маркетин-га — поиск «ниш» и концепций

успешных продуктов, давно уста-рело. Сегодня идея продукта почти всегда принадлежит владельцам или высшему менеджменту, ино-гда сотрудникам, но (увы!) крайне редко — самим потребителям.

Конечно, исследования зачастую помогают найти потенциально ин-тересные «зацепки». Но в России, как правило, ни одно исследова-ние не убедит владельца компании выпускать клубничное мороже-ное, если сам он хочет выпускать лимонное. Отличный пример — Олег Тиньков, инвестор и гений маркетинга в одном лице. Все его успешные производственные про-екты — и пельмени, и пиво — были основаны на личных пристрастиях и предпринимательском чутье.

В западных FMCG-компаниях идей продуктов обычно обнару-живается на несколько лет вперед. Многие игроки декларируют в сво-ей стратегии регулярный вывод на рынок новых вкусов. Например, Danone. Не успели сладкоежки оценить линейку экзотических вкусов Danissimo «Пахлава» и «Пинаколада», как мировой мо-лочный лидер создает летнюю се-рию «Крем-брюле» и «Пломбир».

Не проблема придумать идею нового творожка. Сложнее выбрать, правильно оценить потенциал и взять на себя ответственность за окончательный выбор, если аль-тернатив — десятки и сотни. Ведь для запуска любого продукта не-обходимы значительные ресурсы. А цена ошибки довольно высока.

Примеры просчетов имеются и в практике той же Danone — бренды Vitalinia и «Скелетоны». Первый не нашел отклика в серд-цах худеющих девушек, любящих полакомиться более калорийным десертом. Второй же стал неверо-ятно популярен у детишек, но стол-кнулся с оппозицией в лице «со-общества мам».

При запуске продукта крупные компании обычно проводят тесты

или организуют пилотные прода-жи в отдельном регионе. В случае успеха — приступают к масштаб-ной кампании по продвижению. Начинаются легендарный FMCG-маркетинг и бренд-менеджмент, изначально ориентированные на продвижение. Почти все совре-менные технологии коммуника-ций — от ATL до BTL — порожде-ния рынка товаров повседневного спроса.

В сфере услуг ситуация не-сколько иная. Более гибкая система удовлетворения потребностей пред-полагает постоянную интеграцию маркетинга в процесс повышения эффективности и качества сервисов. Например, в крупнейших рознич-ных компаниях отделы маркетинга много работают с поставщиками (вендорами) по организации со-вместных акций. В телекоме — уча-ствуют в разработке тарифных пла-нов. В банках — изучают доходность различных сегментов потребите-лей. Как правило, ставка на один конкретный «товар» в маркетинге услуг существенно ниже, чем у ком-паний-производителей. Не пошло в туристической компании направ-ление «Испания» — переключаем-ся на «Швецию». Но такие реше-ния нужно принимать постоянно и быстро.

Одно из ключевых отличий мар-кетинга в сфере услуг — максималь-ная гибкость, динамичность и, как следствие, потенциально б’ольшая возможность немедленной реакции на запросы потребителя. Отличный пример — сотовые ритейлеры «Евросеть» и «Связной», которые синхронно с развитием рынка стали предоставлять различные дополни-тельные сервисы, от бронирования авиабилетов до финансовых услуг.

Если вы работаете в сфере ус-луг — значит, у вас есть превос-ходная возможность оперативно меняться, исходя из интересов клиента. И клиент обязательно это оценит.


К вашим услугам!Главное отличие маркетинга на рынке услуг от коммуникаций в сфере производства — оперативность реакции.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Не пошло в туристической компании направление «Испания»? Заменяем на «Швецию». Главное, такие решения в сфере услуг нужно принимать постоянно и быстро!


По долгу службы мне часто приходится говорить о достоин-ствах интернет-рекламы. Конечно, в первую очередь я убеждаю людей пользоваться нашими инструмен-тами и рассказываю, какой арсе-нал сегодня может предоставить Google компаниям, решившим продвигать свои товары и услуги в Сети. Однако сегодня я постара-юсь рассказать, скорее, о трендах. О главных направлениях интер-нет-маркетинга в целом, упоминая наши решения лишь в тех случаях, когда это необходимо. Речь, как вы, наверное, уже поняли, пойдет о раз-личных форматах онлайн-рекламы. Какие-то методы, возможно, вам уже известны, но кое-что, надеюсь, может оказаться для читателя новой информацией.

Итак, представьте себе, что вы стоите на улице в незнакомом городе и вам срочно нужно что-то купить. Как вы поступите? Правильно: «полезете в Интернет» в поисках подходящего магазина поблизости. Или, на худой конец, позвоните друзьям, уже бывавшим в этом городе. Подход обычный и действенный. Вот только я уве-

рен, что через пару лет эта проце-дура будет выглядеть иначе.

Итак, дубль два. Задача: купить... ну, скажем, рубашку в незнакомом городе. Вы берете свой мобильник, вбиваете в строку поиска слово «ру-башка» — и вуаля: перед вами спи-сок ближайших от вас магазинов, в которых вы можете приобрести не просто любую сорочку, а именно любимой фирмы. При этом в спи-сок попадут только те магазины, где этот товар имеется в наличии и по минимальной цене.

Для многих пользователей со-временных смартфонов это уже не выглядит «прорывной техно-логией будущего», которая скоро станет реальностью для всех.

Использование мобильного Интернета и поиска стремительно растет. Этот тезис подтверждают и наши данные. Так, начиная с IV квартала 2009 года по тот же период 2010-го количество поисковых за-просов, совершенных с мобильных устройств на базе операционной системы Android, возросло в 10 раз. А значит, мобильные объявления становятся ключевым элементом маркетинговой стратегии любой успешной компании.

Я уверен: эта тенденция сохра-нится, и в будущем все больше людей станут обращаться к мо-бильному поиску. Нам будут до-ступны более подробные данные о местоположении пользователей, что и приведет к возможности «сверхлокализации» рекламных объявлений. Например, вы сможете прорекламировать предложение на бизнес-ланч с 11 до 14 часов для людей, которые находятся в 200 ме-трах от вашего кафе, но еще в него не зашли. Таргетинг станет еще более специализированным, от чего выиграют не только рекламодатели, но и пользователи. Но, естественно, если человек не захочет, чтобы по-

добная информация использова-лась рекламодателем, он сможет отключить эту функцию.

Еще один из вариантов исполь-зования мобильных устройств в целях расширения возможностей маркетинга для частных предпри-нимателей — показ специальных предложений для пользователей, которые отметились (как говорят теперь, «зачекинились») в их заве-дении при помощи того или иного геосоциального сервиса. Чем чаще клиент «чекинится», тем более вы-годные предложения он получает. Такой способ помогает не только привлекать новых, но и увеличить лояльность уже существующих по-требителей. К тому же люди смогут видеть на экране информацию о за-ведениях, которые посетили или порекомендовали их друзья. А это положительным образом сказы-вается на посещаемости того или иного кафе, ресторана.

В США такими возможностями уже пользуются множество малых и средних компаний. В России пока ситуация иная. Но, на мой взгляд, местный бизнес просто обязан интересоваться такой интеграци-ей. Ведь зачастую геосоциальные сервисы являются единственной возможностью для небольшой региональной компании показать свой товар, что называется, лицом!

Возьмем, к примеру, наш сер-вис «Адреса». На данный момент мы автоматически создали 50 мил-лионов адресов на «Картах Google», используя информацию из разных источников. Пользователь сможет найти на «Картах» базовую ин-формацию и о небольшом магази-не, который даже может не иметь сайта. Кроме того, в США мы уже начали работу с заведениями, кото-рые хотят сфотографировать свои интерьеры. Мы приезжаем к ним для того, чтобы с помощью техно-


Здесь и сейчасПочему реклама в онлайне столь важна для небольших компаний.

Фредерик Валлейз

евангелист AdWords, Google

В России только 38% предприятий малого и среднего бизнеса присутствуют в Сети. Однако в скором будущем эта цифра заметно возрастет


логий панорамной съемки отснять обстановку внутри ресторана или магазина, а затем выкладываем па-норамную съемку на страницу за-ведения в «Google Адресах». Таким образом, при поиске пользователи получают больше информации о месте, которое ищут, а владельцы заведений — больше посетителей.

Однако было бы неправильно думать, что усилия всех поиско-вых систем (и в том числе наша активность) нацелены прежде всего на мобильные устройства, а также на те возможности, которые дает точная «привязка к местности» их владельцев. Еще одно многообеща-ющее направление связано с соци-альными сетями и учетом мнений самих пользователей при отображе-нии результатов поисковой выдачи. И в этом есть свой резон. Ведь, со-гласно исследованию PwC, при вы-боре онлайн-магазина 59% людей полагаются на рекомендации своих знакомых, 45% — на данные поис-ковика, а 42% — на отзывы других покупателей в Интернете.

Именно поэтому мы начали развивать социальный поиск. Например, мы показываем, кто из ваших друзей порекомендовал определенный сайт при помощи функции «+1». Все эти «плюс один» связываются с адресом стра-ницы назначения. Поэтому неза-висимо от того, где была нажата кнопка «+1» (рядом с рекламным объявлением, результатом поис-ка или на самой странице), общее количество прибавленных единиц будет подсчитываться одновремен-но и для ссылки в поиске, и для рекламного объявления. Результат: когда пользователи видят, что их друзья поставили «+1» какому-то сайту, они начинают чувствовать себя более уверенно при взаимо-действии с этой компанией.

Не стоит забывать, что именно возможность измерить результа-ты рекламной кампании делает продвижение в онлайне настолько мощным инструментом. Сегодня рекламодатель может точно знать, какие результаты дает выбор тех или иных ключевых слов, а так-же использование разнообразных рекламных форматов и площадок для размещения. Можно выяс-нить, какие действия пользователя

на сайте предшествовали конвер-сии. Например, какой именно мар-кетинговый инструмент, исполь-зованный в рекламной кампании, оказался наиболее эффективным для привлечения нового клиен-та — e-mail-маркетинг, медийные, поисковые объявления и т. д.

Есть и еще одна маленькая хи-трость интернет-маркетинга, по-зволяющая не просто превратить посещения и «клики» в реальные деньги, но и способствовать тому, чтобы этих денег было потрачено на вашем сайте максимально много.

Приведу пример. Компания — производитель ароматизированных свечек обнаружила, что, несмотря на стабильный интерес к онлайн-магазину, количество продаж, на ее взгляд, могло бы быть и повыше. Вопрос: на каком моменте пользо-ватели отказываются от покупки? Компания поставила специаль-ные теги на страницы «Добавление в корзину» и «Спасибо за покупку» и выяснила, что многие покупатели добавляют товары в корзину, но за-тем покидают сайт без реальной по-купки. Одна из наиболее вероятных причин для отказа — высокая цена. Затем была создана специальная рекламная кампания, которая тар-гетировалась только на эту группу пользователей и предлагала купить свечки с дисконтом. Скорее всего, пользователь, обратив внимание на рекламу и вспомнив о том, что он уже был на этой интернет-пло-щадке и единственное препятствие для покупки (цена) уже снято, от-даст предпочтение именно этому магазину.

Последнее, о чем я хотел бы ска-зать, — это видеореклама. Об этом формате как об одном из самых перспективных и эффективных говорится и пишется очень много, и я считаю, что на это есть осно-вания. Далеко ходить не нужно. Число рекламодателей на YouTube в России постоянно растет. С сен-тября прошлого года, когда мы от-крыли российским рекламодателям возможность размещать рекламу на YouTube, работники «Google Россия» разработали около 15 ре-кламных кампаний. И их количе-ство постоянно растет.

При этом видеореклама (как интернет-реклама вообще, так

и локальная геореклама) также является прекрасной возможно-стью для небольших компаний за-явить о себе миру. К примеру, наш видео хостинг сегодня позволяет создавать узкоспециализированные каналы, которые были бы попросту экономически нецелесообразны в мире кабельного или вещатель-ного телевидения.

Производители разнообразно-го контента сегодня могут быть успешны в очень узких «нишах». Ведь, показывая рекламу даже не-большой группе людей, они обра-щаются к аудитории, для которой в первую очередь важна опреде-ленная тематика и определенный контент!

Скажем, многие любят кошек. Однако сложно представить себе целый телеканал, посвященный ис-ключительно домашним питомцам, тогда как в Интернете такое воз-можно. С другой стороны, рекла-модатели получают гораздо боль-ше возможностей для таргетинга. Например, в онлайн-среде реклама удочек будет появляться при про-смотре видеороликов о рыбалке, тогда как раньше рекламодатели теряли тысячи долларов, показывая рекламу по ТВ людям, которым не интересен такой продукт.

Согласно данным исследования маркетингового агентства IPSOS, проведенного по заказу Google, в России только 38% предпри-ятий малого и среднего бизнеса присутствуют в Сети. Две трети таких компаний активно исполь-зуют онлайн-рекламу, а для 11% это единственный канал онлайн-продвижения. Я надеюсь, что в ско-ром будущем эти цифры заметно вырастут. Ведь рекламироваться в Интернете не только дешевле, но и зачастую более эффективно, чем в традиционных медиа!


Именно возможность измерить результаты рекламной кампании делает продвижение в онлайне настолько мощным инструментом маркетинга


Восточная мудрость учит: ког-да караван поворачивает, хромой верблюд оказывается впереди. Увы, за рамками афоризма остается от-вет на важный вопрос: как долго удастся ему сохранять столь вы-игрышное положение.

Дантон выразил один из аспек-тов той же мудрости: револю-ция — это сто тысяч вакансий. Сам он за время Великой Французской буржуазной революции сделал головокружительную карьеру. Побывал даже председателем яко-бинского клуба (что в тот момент примерно соответствовало гене-ральному секретарю ЦК ВКП(б) в 1930-е) и членом Комитета обще-ственного спасения (высшая власт-

ная структура, примерно равная советскому Государственному ко-митету обороны во время Великой Отечественной войны). Правда, во внутриякобинских разборках он проиграл и 5 апреля 1794 года отправился на гильотину. Его по-бедители оказались там же, только 28 августа 1794-го.

Дантону и без революции было бы неплохо. За пару лет до нее сын районного (в пересчете на наше административное деление) про-курора купил себе место адвоката при королевском совете. В те вре-мена подобные должности покупа-лись и продавались официально. И никто не сомневался в скорой окупаемости столь серьезных инвестиций.

Да и другие выдающиеся де-ятели той эпохи вышли, мягко говоря, далеко не из глубочай-ших низов. Было и среди них не-малое неравенство. До революции Оноре Габриэль Рикети — граф де Мирабо — вряд ли подал бы руку провинциальному врачу Жану Полю Мара (нам он известен как Марат: в нормативном француз-ском произношении последняя буква большинства слов прогла-тывается). Но и последний едва ли умер бы с голоду: в XVIII веке врачи по всему миру и при любом строе были на вес золота.

Даже в вооруженных силах Франции революционную карьеру делали в основном люди, неплохо подготовленные к ней еще в старое

время. Наполеон Бонапарт хотя и прозван маленьким капралом, но еще до революции окончил первоклассное военное училище и дослужился — к 19 годам! — до лейтенанта. Правда, мелкий дворянин из провинции, купленной Францией всего за пару десятиле-тий до революции, да еще и сын адвоката, а не потомственный воен-ный, не мог надеяться в сословной стране даже на звание полковника. Но по тому времени и подполков-нику жилось неплохо.

Род Шарля Мориса князя де Талейрана выдвинулся еще в кон-це X века при основателе свергну-той революционерами династии Гуго Капете, которая владела кня-жеством Перигор. Сам он ввиду тяжелой хромоты (от травмы в детстве) пошел не в военные (лучшая тогда карьера дворянина), а в священники, как его дядя — ар-хиепископ Парижский. К момен-ту революции он был епископом Отенским. В начале революции предложил национализировать церковное имущество, а затем стал послом в Англии. С началом революционных войн преуспел в спекуляциях недвижимостью и ценными бумагами в Новом све-те. После свержения диктатуры якобинцев стал министром ино-странных дел Франции. На этом посту держался при Директории, при Бонапарте, при Бурбонах, при Орлеане. Оброс новыми титула-ми: князь де Отранто, владетель-

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Хромые верблюдыСоциально-экономические формации меняются резче, чем их верхушка.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Успех зависит от личных качеств — прежде всего от оптимистичной активности. Такой личный капитал востребован в любом обществе, в любую эпоху

СРЕдА ОБИТАНИя


ный князь де Беневенто, герцог де Дино. Под конец жизни вновь побывал послом в Англии. Его смерть современники комменти-ровали: «Интересно, зачем ему это понадобилось?»

Не в одной лишь Франции ре-волюция выносила наверх людей, успешных и до нее. Среди народо-вольцев — не только крепостной (в момент рождения) крестья-нин Андрей Иванович Желябов, но и дочь питерского губернато-ра Софья Львовна Перовская. Среди первых народных комис-саров Великой Октябрьской со-циалистической революции — сын действительного статского советника (то есть генерал-майора гражданской службы) Анатолий Александрович Антонов (по от-чиму — Анатолий Васильевич Луначарский), сын состоявше-го в том же звании директора народных училищ Симбирской губернии Владимир Ильич Уль-янов… Первый советский народ-ный комиссар иностранных дел, а в 1918–1925-м народный комис-сар по военным и морским делам и председатель Революционного военного совета Лейба Давидович Бронштейн — сын крупного южнорусского землевладельца (а за тем — арендатора: импера-тор Александр III Александрович Романов запретил лицам иудей-ского вероисповедания владеть землей и проживать в сельской местности, чем вытолкнул в ре-волюцию немало евреев) и род-ственник множества других весьма преуспевающих деловых людей (его двоюродный брат по мате-ринской линии Моисей Липович Шпенцер — владелец доселе суще-ствующей в Одессе типографии, руководитель научного издатель-ства «Матезис», отец поэтессы Веры Инбер).

Да и не одни народные комис-сары были «из хороших семей». В РККА служило куда больше офицеров, получивших звания еще в имперскую эпоху, чем во всех противостоявших ей бе-лых и зеленых вооруженных силах вместе взятых. Правда, в мирное время далеко не все они продол-жили карьеру столь же успеш-но — но такова, увы, судьба боевых

офицеров любой армии в любую эпоху. Зато засилье «буржуазных специалистов» на гражданских должностях — постоянный мотив советской публицистики до конца 1930-х, когда наконец-то появи-лось достаточно выпускников со-ветских вузов.

Потрясения последней четвер-ти века тоже вытянули в верх-ние слои общества в основном тех, кто и раньше был далеко не на дне. Первый российский президент Борис Николаевич Ельцин много лет руководил Свердловским обкомом компар-тии, около года — Московским горкомом, побывал кандидатом в члены Политбюро. Владимир Александрович Гусинский до пере-стройки был довольно успешным театральным режиссером и по-становщиком массовых действий, в 1985-м руководил культурной программой Московского меж-дународного фестиваля молоде-жи и студентов. Другой режис-сер, Марк Анатольевич Захаров, остался властителем дум в наши дни, как был в советские. Мастер приватизации менеджмента Борис Абрамович Березовский еще в 1983-м защитил доктор-скую диссертацию по математи-ке (в те годы это было для еврея сложно: великий советский мате-матик Лев Семенович Понтрягин, заразившись от жены антисеми-тизмом, передал эту болезнь мно-гим своим ученикам). Первый мэр Санкт-Петербурга (и организатор возвращения Ленинграду этого имени) Анатолий Александрович Собчак — профессор юридиче-ского факультета Ленинградского государственного университета, с 1985 года заведующий кафедрой хозяйственного права. Михаил Борисович Ходорковский успешно продвигался по карьерной лестни-це в аппарате комсомола и плавно перешел в бизнес через организа-цию научно-технического творче-ства молодежи.

В одной из своих статьей («Отрицание отрицания») я по-казал: не позднее конца нынешне-го десятилетия централизованное планирование благодаря развитию техники окажется по всем мысли-мым показателям выгоднее рас-

пределенного — рыночного. Но при частной собственности на сред-ства производства заведомо не-возможно собрать все сведения, необходимые для правильного планирования: каждый субъект рынка надеется выгадать, скрыв доступные ему данные от других — хотя оправдывается эта надежда крайне редко. Следовательно, ради всеобщей пользы придется вновь передать все средства производ-

ства в общественную собствен-ность. Грядет очередное всемирное преобразование.

Мировая история свидетель-ствует: выгодное неизменно про-бивает себе дорогу — но зачастую через судьбы людей. Вот и в об-суждении «Отрицания отрица-ния» многие опасаются: не окажет-ся ли вторая версия социализма столь же пагубна для множества «людей из прежнего времени», как и первая?

Из вышеуказанного видно: и первый социализм повредил да-леко не всем преуспевавшим ра-нее. Второй окажется не опаснее. Причина понятна. Успех изрядно зависит от личных качеств — пре-жде всего от оптимистичной актив-ности. Эти качества востребованы в любом обществе, в любую эпоху. Короли судьбы остаются коро-лями — в худшем случае уходят в князья.

П о н я т н о : к т о - т о м о ж е т и не успеть переориентироваться на новые условия. Но несомнен-ному большинству заметных мира сего ничто и в новом мире не гро-зит. Даже Ксения Анатольевна Собчак будет вести молодежные телерадиопередачи при любом строе: у этой аудитории всегда вос-требован такой стиль поведения.

Хромые же верблюды отстанут от каравана, куда бы он ни шел.

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Социальные потрясения не слишком опасны для тех, кто умеет выгодно себя продать. Как говорил дантон, революция — это сто тысяч вакансий

СРЕдА ОБИТАНИя


СРЕдА ОБИТАНИя ЧУжИЕ УРОКИ

Твой друг

Том Сергей Голубицкий

29 июня 2011 года медиамаг-нат Руперт Мердок отдал в добрые руки неведомой

Specific Media за символические 35 миллионов долларов свой са-мый культовый актив — социаль-ную сеть MySpace, которую пя-тью годами ранее приобрел за 580 миллионов.

Уничижительный символизм сделки, каждой своей цифрой под-черкивающий фиаско, глубоко потряс общественность. Еще бы: ведь MySpace не абы какая рядо-вая «социалка», а первая любовь

нации! Пока Facebook кулуарно обслуживала сексуально заком-плексованную тусовку универси-тетских кампусов, MySpace дарила спортсменам, музыкантам, домо-хозяйкам, школьникам, ковбоям, сталеварам, наркоторговцам, пе-дофилам и обитателям цветных гетто от океана до океана сладкую иллюзию единства, дружбы и кру-глосуточного кутежа.

Сегодня на фоне тотального три-умфа Facebook немногие помнят, что вплоть до 2008 года MySpace контролировала 75% рынка соци-

альных сетей Америки и приноси-ла хозяевам прибыль едва ли не с момента своего зачатия, тогда как Facebook всегда выступала в роли догоняющей.

Разумеется, образ MySpace ни-когда не был идеальным: судебные разборки с незаконным внедрением шпионского программного кода, распространение спама и порно-графии, кривой до безобразия пользовательский интерфейс, код встроенных в социальную сеть при-ложений, намертво подвешиваю-щий пользовательские компьюте-


ры, — да мало ли какие заусенцы случаются в интернет-проектах в рабочем порядке? Все это, тем не менее, не мешало американцам любить свою виртуальную Агору.

И тут такая незадача! Если су-дить по эпитафиям в СМИ и бросо-вой цене сделки Мердока с Specific Media, MySpace оказалась едва ли не за гранью банкротства.

Подобные суждения все же силь-но преждевременны. Во-первых, не будем забывать, что Facebook впервые засветила положитель-ное сальдо на своем балансе лишь осенью 2009 года, благополучно работая в минус на протяжении шести лет. Опыт других сверх-успешных интернет-проектов — начиная с Amazon.com и заканчивая Twitter — также подтверждает ил-люзорность увязки сиюминутной рентабельности с перспективами выживания. Во-вторых, продажа социальной сети Specific Media го-ворит не столько о состоянии дел в самой MySpace, сколько об уме-нии News Corporation, мердоков-ского спрута, управлять интернет-проектами. Вернее, об абсолютном отсутствии какого-либо умения.

Все же очевидно, что MySpace утратила былое лидерство в области социальных сетей и, судя по все-му, — безвозвратно. Обстоятельство это, само по себе, также никоим образом не связано с дальнейшей судьбой и выживанием проекта, но весьма показательно в контек-сте почти одновременного (с про-дажей MySpace) запуска Google новой социальной сети Google+. Интрига заключена в том, что у Google уже есть одна социальная сеть — Orkut, которую поисковый гигант запустил почти одновремен-но с Facebook в 2004 году!

В свое время Orkut также счи-талась модным и даже элитарным местом, но потом почти полностью исчезла из интернет-пространства Америки и Европы. Кому-то даже показалось, что Orkut умерла, но не тут-то было: сегодня эта сеть обслуживает более 100 миллионов преданных подписчиков и является самой популярной «социалкой» в Бразилии и Индии!

Почему же Google запуска-ет новую сеть, а не развивает или перепрофилирует старую?!

Поразительным образом ответ на этот актуальный вопрос ока-зывается связанным с истори-ей MySpace, которой мы сейчас и займемся.

Спам 2.0Самая популярная американ-

ская социальная сеть была зачата в не слыханной по цинизму ми-стификации, затмевающей даже фирменную характеристику всей доткомовской волны второго по-коления, — круговом плагиате. Почти все интернет-проекты эпохи Web 2.0 рождались из идей, укра-денных разработчиками не толь-ко у смежников и партнеров, но и у самих себя. Чего стоит история турецкого программиста Оркута Бюйюкёктена, который в 2003 году написал для Affinity Engines движок социальной сети inCirle, а затем, уволившись через полгода, создал для нового работодателя Google движок Orkut, в котором любовно сохранил в целости и не-прикосновенности все девять багов из кода inCirle!

Читатели, конечно же, не за-были и судебные споры о перво-родстве Facebook, вокруг которых

закручен сюжет фильма «Сеть» режиссера Дэвида Финчера. Очарование художественной детализации, однако, заслоняет прагматичное зерно истории: Марк Цукерберг, «творчески заимствуя» идеи братьев Винклвоссов, не от-крывал Америку, а двигался дав-но проторенным шляхом. Братья Винклвоссы, в свою очередь, «твор-чески заимствовали» социальную сеть у разработчиков MySpace, которые также «заимствовали» проект у сети Friendster, которая «заимствовала» у Ryze, которая... продолжать можно едва ли не до бесконечности.

Как я уже отметил, плагиат — лишь вершина айсберга, на котором группа шустрых ИТ-ребят состря-пала «первую любовь Америки». Сеть MySpace изначально созда-валась как инструмент спама но-вого поколения — по образному выражению журналиста Трента


Единственное объяснение безумной сделки: Руперт Мердок вконец разочаровался в социальных сетях и отдал игрушку за бесценок — по цене одного рекламного ролика в эфире Суперкубка

потеряла социальная сеть MySpace с 2008 по 2011 год. Таков эффект «монетизации» аудитории

[ ]70% подписчиков



Лапинского, первым раскопавшего пикантные подробности, — Спама версии 2.0.

Спам первого поколения знаком читателям не понаслышке: этот нескончаемый рекламный мусор, заливающий почтовые ящики, вдовы нигерийских диктаторов, удлинители пенисов, чудо-пилюли реактивного действия, троянские кони и прочая мерзость из арсенала 90-х годов, благополучно дотянув-шая до нашего времени. Создатели MySpace — Брэд Гринспен, пре-зидент eUniverse, Крис де Вольф, вице-президент по маркетингу XDrive Technologies, лопнувшего домкома первого поколения, и Том

Андерсон — наемный сотрудник де Вольфа — все вышли из такого вот спама, раскрутились на спа-ме и подняли из спама реальные состояния.

В июне 2003 года Крис де Вольф получил приглашение в новомод-ный Friendster, провел день-другой в поиске затерявшихся школь-ных товарищей, быстро заску-чал и крепко задумался: а нельзя ли прикрутить идею социальной сети к родному бизнесу — к спаму?

К тому времени у де Вольфа уже появился деловой партнер-еди-номышленник, крепко стоявший на ногах: осенью 2002 года компа-ния Брэда Гринспена eUniverse вы-купила у де Вольфа 30 миллионов почтовых адресов, упакованных в юридическое лицо под названием ResponseBase. Де Вольф отправил приглашение в социальную сеть Брэду, тому новомодная игрушка приглянулась, и на пару мастера брутального маркетинга быстро составили рабочий план действий: берем идею виртуальной тусов-ки для частных лиц из Friendster, смешиваем ее с корпоративными авансами проекта Raze (открывайте в нашей сети аккаунты от имени

собственных компаний, заводи-те знакомства с потенциальными партнерами и покупателями!), ум-ножаем результат на многомилли-онную спамерскую базу почтовых адресов и получаем неслыханный импульс для рекламы!

Изначально MySpace — так со-трудники eUniverse окрестили свое новое детище — задумывалась как корова двойного доения: с одной стороны, рекламодатели будут платить за размещение рекламы, с другой, пользователи — за доступ к различным сочным примочкам социальной сети, которые планиро-валось плодить сверх бесплатного базового аккаунта. По этой схеме начинали работать все социаль-ные сети, а многие — так и поныне совмещают платные и бесплат-ные пакеты услуг для конечного пользователя.

Идея де Вольфа — Гринспена теоретически казалась гениаль-ной в плане создания нового слова в сетевом маркетинге и рекламе, но тут, на стадии технической реа-лизации, вмешалось Провидение,

Социальные сети бессмертны, как бессмертна потребность в общественной жизни. Люди хотят общаться в рамках четко структурированного и заданного пространства, будь то родная деревня или тусовка по интересам

Руперт Мердок за MySpace пять лет назад. А теперь продал за символические $35 млн

[ ]$580 млн отдал



которое в итоге определило все будущее MySpace, уведя сеть в на-правлении, отличном от изначаль-но задуманного.

Ребята из eUniverse были пре-красными продавцами и никакими программистами. Легко сказать: строим социальную сеть по образу и подобию Friendster! Только КАК это сделать и — главное — КТО этим будет заниматься? Казалось, деньги есть — нанимаем «спеца», спец все рисует. Проблема, однако, заключалась в технической новизне формата: движки социальных се-тей только-только входили в моду, поэтому знающих программистов разбирали, как горячие пирожки.

Гринспен и де Вольф нашли спе-циалиста, который за десять дней слабал MySpace на примитивном движке ColdFusion. ColdFusion по-зволял быстро соединять простые HTML-странички с базой данных, но не допускал сколько-нибудь серьезной масштабируемости. Это сходу обрезало перспективы для эластичного роста MySpace в буду-щем, в случае экспоненциального роста социальной сети, но о таких мелочах продавцы из eUniverse не задумывались. В планах был скоростной запуск, наполнение клиентурой из запасенных спамер-ских списков и нашпиговывание контейнера под личиной благост-ной площадки для виртуального общения банальной рекламой.

Для мощного спурта на старте у Гринспена и де Вольфа было все необходимое: свободные финансы, огромные базы данных почтовых адресов и серьезные наработки вро-де портала романтических случек и свиданий — CupidJunction, — ко-торый к тому времени насчитывал уже 3 миллиона подписчиков.

Все описанное, как уже было сказано, раскопал в 2006 году Трент Лазинский. Копать приходилось серьезно, поскольку, разумеется, циничные подробности зачатия MySpace были заботливо погребе-ны создателями проекта в елейном киселе культмассовой мифологии. Идея создания новой социальной сети явилась, де, во сне просто-му калифорнийскому пареньку по имени Том Андерсон. Почему Андерсону? Потому что он очень удачно вышел лицом и улыбкой,

не замутненной хитрыми помысла-ми и неуместной гордыней.

Тома, поступившего в штат eUniverse из обоймы девольфовско-го XDrive Technologies, назначили смотрящим по MySpace — не столь-ко в роли Президента компании, сколько в инкарнации «главного друга»: после заполнения профи-ля и прописки в социальной сети новые пользователи первым делом видели на своей страничке Тома, который прописывался в «друзьях» по умолчанию и автоматом. Шутка сказать, в лучшие годы у обаятель-ного Тома было более 100 миллио-нов друзей!

Убийственная свободаMySpace выстрелила, подоб-

но межконтинентальной ракете, и воронкой принялась затягивать в сети социальной тусовки самых простодушных и неамбициозных нетизанов1.

Почему неамбициозных? Потому что MySpace, в отличие от большинства конкурирующих социальных сетей, изначально по-зиционировала себя как самая де-мократическая площадка, открытая всем желающим: никакого гарвард-ского снобизма, никаких подписок по спецприглашениям, никаких социальных, коммунальных, нацио-нальных и прочих дискриминаций. Самое же главное: MySpace, опять же в отличие от конкурентов, раз-решала регистрироваться новым пользователям не под собствен-ными подлинными именами, а под любыми вымышленными кличками и никами. Идея поиска бывших одноклассников и друзей детства из реальной жизни на раннем этапе развития социальных сетей еще уступала по привлекательности быстрому и эффективному налажи-ванию новых виртуальных связей и знакомств.

Почему простодушных? Потому что неофиты Интернета и неуве-ренные в себе в силу минимальных знаний нетизаны обычно ратуют за максимальную анонимность и свободу выбора, поскольку и то и другое позволяет им максимально камуфлировать свою некомпетент-ность и не допускать иронических насмешек, подтрунивания и тради-ционного ефрейторского третиро-

вания со стороны компьютерных гиков и форумных админов.

MySpace объявила своим пользо-вателям: приходите к нам, регистри-руйтесь под каким угодно именем и — главное! — творите на соб-ственной странице всё, что душа попросит! Американцы взвизгнули от счастья и принялись лепить мил-лионы несуразных «персоналок» — личных страничек в социальной сети, заполненных до предела всеми мыслимыми и немыслимыми техно-логическими ужасами — от аними-рованных флэш-роликов до звуко-вого сопровождения.

MySpace на глазах превращалась в гигантскую ярмарку чудовищ-ной безвкусицы, при этом — жутко популярную в народе, шумную, веселую, бесшабашную и безбашен-ную. Неудивительно, что проект Гринспена — де Вольфа на пер-вых порах набирал по несколько миллионов новых пользователей ежемесячно.

А что же наши спамеры? Спа-меры, как и планировалось, рабо-тали не покладая рук. Читатели наверняка уже догадались, что все популистские заигрывания MySpace на тему «Это вы сами можете!» творились не от хорошей жизни: eUniverse банально не контроли-ровала технический аспект проекта, поэтому и пустила кропотливое воз-ведение инфраструктуры на само-тек: пользователи, мол, сами все построят, сами отрисуют свои стра-нички, используя зачаточный кон-структор, встроенный в MySpace, собственное знание языка HTML и каскадные стили CSS.

Пользователи, разумеется, ни-чего этого не знали и не умели, по-этому ваяли «персоналки» как бог

Сеть MySpace изначально создавалась как инструмент спама нового поколения. По образному выражению журналиста Трента Лапинского, первым раскопавшего пикантные подробности, — «Спама версии 2.0»

1 От английского netizen —

обитатель компьютерной сети.



на душу положит: одновременно с репутацией самой быстроразвива-ющейся и задушевной социальной сети MySpace наживала упреки в неповоротливости, отсутствии элементарных стандартов интер-фейса, невозможности хоть как-то ориентироваться во внутреннем виртуальном пространстве, не го-воря уже об отсутствии сколько-нибудь эффективного поискового движка.

Зато MySpace сразу же стала приносить много денег. Задуманная как Спам 2.0 социальная сеть Гринспена — де Вольфа была меч-

той примитивного рекламиста: вот вам площадка, на которой выпаса-ются ежедневно десятки милли-онов всеядных любителей вирту-ального общения, вот вам место под баннеры: платите и крутите!

Рекламисты пришли, заплати-ли и закрутили. eUniverse собра-ла деньги и... нет, не потратила их на обновление движка портала или хоть какое-то упорядочивание тех-нологического хаоса, удушающего MySpace. Она пустила их на разра-ботку новых, еще более изощренных технологий рекламного вымога-тельства, как то: принудительное дробление страниц портала, бес-пардонное влезание в музыкальные плейлисты пользователей с соб-ственными комментами (разуме-ется, рекламного характера!), ав-томатическая перезагрузка страниц с заданной периодичностью и тому подобные пакости.

Звездный час создателей My-Space пробил в 2005 году, когда мердоковская News Corp. купи-ла eUniverse вместе с MySpace за 580 миллионов долларов. К это-му времени Брэда Гринспена уже

подсидели коллеги и выжали из правления компании, однако он сохранил за собой контрольный пакет и потому разжился на сделке с News Corp. больше остальных. Тем не менее, Гринспен искренне него-довал и даже подал в суд на бывших сотрудников за то, что они обман-ным путем продали жемчужину социальных сетей — MySpace — по дешевке. Гринспену казалось, что реальная стоимость его любимого детища 4–5 миллиардов долларов.

Вполне вероятно, столько бы My Space и должен был стоить, но только не в руках eUniverse и уж тем более не под ногтем старика Руперта. Австралийский торговец новостями Интернет никогда не по-нимал и — главное — не любил, поэтому видел в MySpace лишь продолжение своего бизнеса из ре-альной жизни. Интернет-проект — это дойная корова, причем, же-лательно, еще и двусторонняя: отсюда — сосем деньги из рекла-модателей, с другого конца — из ря-довых пользователей.

Новые хозяева MySpace про-должили курс учредителей, доведя его до полного маразма. В августе 2006 года социальная сеть заклю-чила беспрецедентный рекламный контракт с Google, отдав поиско-вому гиганту всю контекстную ре-кламу на портале. Как следствие, в одночасье баннерная нагрузка на пользователей выросла ровно в два раза, но и этого не хватало для обещанных мощностей, поэтому весь творческий потенциал обслу-живающего персонала был канали-зирован в повышение «Це-тэ-эр»2.

Тут-то знатоки человеческих душ и прокололись: пользовате-ли, прикипевшие всем сердцем к любимой социальной сети, за-каленные многолетней борьбой с организационным хаосом, вол-нами посторонних спамеров, се-тевых аферистов, порнографов и педофилов, сломались-таки под натиском мердоковской рекламной хватки. Сломались, плюнули, мах-нули рукой и подались в Facebook. Ту самую сеть, которая все те годы, что MySpace демонстрировала при-быль, скромно сидела с нулевой рентабельностью и вкладывала все финансовые вливания в разработку интерфейса и доведение движка

портала до совершенства. Набрав обороты и заматерев, Facebook устранила ограничение подписки только пользователями почтовых доменов edu3 и с распростертыми объятиями вобрала в себя всех перебежчиков из MySpace.

Дальнейшие события читате-лю уже известны: в период с 2008 по 2011 год MySpace потеряла бо-лее 70 процентов своих подписчи-ков. Глиняная затычка из-под хво-ста дойной коровы со свистом вылетела, Руперт Мердок вконец разочаровался в социальных сетях и скинул игрушку за бесценок.

А теперь самое интересное! Как вы думаете: подошло ли время для эпитафии? Мое глубокое убежде-ние: вопрос о кончине MySpace не стоит даже в принципе. Почему так? Причин несколько, однако главная: проект социальной сети в мировой компьютерной сети ма-гическим образом демонстрирует... бессмертие!

Поверите ли: практически ни одна из созданных ранее со-циальных сетей не сошла на нет и продолжает сегодня существо-вать, занимая ту или иную уни-кальную нишу. Даже первопроход-цы — Friendser и Ryze — и те живы! Первый проект задает тон в соци-альных сетях Малайзии, второй сохранил в целости и сохранности все изначально заложенные в про-ект элементы корпоративной со-циальной сети. Жив и Orkut, гипер-популярный в Бразилии и Индии.

Жива, конечно же, и MySpace. Социальная сеть безоговорочно проиграла сражение Facebook, но по-прежнему удерживает очень высокие позиции в рейтинге Алексы (alexa.com): это 48-й по по-сещаемости сайт в Соединенных Штатах и 85-й в мире. С учетом таких показателей сделка Мердока смотрится безумием: по цене од-ного рекламного ролика в эфире Суперкубка продать портал с еже-дневной посещаемостью, исчисляе-мой десятками миллионов визитов!

Почему же все-таки социальные сети бессмертны? Почему Google вслед за Orkut запускает проект Google+? Полагаю, что затем по-следуют и третья, и четвертая, и пятая социальные сети. Почему вообще идея социальной сети ви-

Сеть задумывалась как корова двойного доения: рекламодатели будут платить за размещение рекламы, а пользователи — за доступ к различным аппетитным примочкам социальной сети

2 От английского CTR, Clicks

Through Rate, — показатель кликабельности, равный отношению числа кликов на баннер или рекламное объявление к общему числу показов.

3 Домен американских

колледжей и университетов.



дится мне чрезвычайно перспек-тивной и свежей даже сегодня, когда, кажется, все вакансии заня-ты Facebook, «Одноклассниками» и «ВКонтакте»?

Социальные сети бессмертны, потому что бессмертна потреб-ность людей в социальной жизни! Потребность в общении в рамках четко структурированного и задан-ного пространства — будь то в род-ной деревне, в общине, в тусовке по интересам и профессиональному признаку.

По этой причине можно зачи-нать сколько угодно новых соци-альных сетей, которые в лучшем случае будут подниматься на волне моды или случайной популярно-сти, в худшем — занимать ту или иную уникальную нишу. Скажем, перспективы MySpace, скорее все-го, связаны с разработкой самой сильной стороны этой сети и скры-ты в ее глубоких корнях и неисто-вой популярности (даже сегодня!) в музыкальной тусовке Америки.

Посему главное в разработке социальной сети — не забота о вы-

живании проекта и даже не адек-ватное техническое сопровожде-ние и правильный подбор движка, а точная расстановка приоритетов. В теории видного делового кон-сультанта доктора Марка Гаулстона подобная расстановка приоритетов предполагает внутренний запрет на бесцеремонное продавливание собственных интересов в бизнесе:

«Почему простая ангажирован-ность так влиятельна и эффектив-на, а назойливость (being pushy) рано или поздно перестает давать результаты? Большинство людей на земле испытывают неудовлет-воренность карьерой, достижени-ями, работой, связями, брачным союзом, семьей, друзьями и — са-мое важное — всей своей жизнью. Испытывая неудовлетворенность, люди утрачивают веру в себя и при-ходят в смятение. Именно такое состояние и толкает их поначалу в объятия нахрапистых предпри-нимателей, поскольку последние внешне выглядят исключительно уверенными в себе. Очень ско-ро, однако, люди понимают, что настырным предпринимателям глубоко на них наплевать, так как те продавливают лишь соб-

ственные интересы. И тогда они чувствуют, что их использовали, обобрали и предали. С другой сто-роны, когда вы демонстрируете участливость, то есть внимательно выслушиваете других людей, пы-таетесь обозначить для них самые важные, насущные и критичные ориентиры, а затем оказываете им реальную помощь в достижении поставленных задач, они потянутся к вам без оглядки».

Вот это и сгубило MySpace — циничный нахрап владельцев, пре-зревших интересы доверивших-ся им миллионов. Очарование виртуальной свободы и новизна прошли, люди прозрели, оскорби-лись и отвернулись. Какой простой и выразительный урок для всякого предпринимателя!

контролировала MySpace вплоть до 2008 года. А главное, стартап приносил прибыль!

[ ]75% рынка соцсетей США

Проект MySpace был построен на примитивном движке ColdFusion, который позволял быстро соединять простые HTML-странички с базой данных, но не обеспечивал масштабируемости


В и ю н ь с к о м н о м е р е «Бизнес-журнал» подвел не очень утешительные итоги десятилетия с момента начала реформы электроэнергетики. Она предполагала приватиза-цию, привлечение в отрасль инвесторов, модернизацию инфраструктуры, развитие конкуренции и снижение тарифов на электроэнергию. Вполне удались лишь са-моликвидация РАО «ЕЭС» и приватизация — и то ин-весторы уже начинают жа-леть, что связались с такой зарегулированной государ-ством и политизированной

отраслью. Инвестпрограммы, даже уполовиненные по слу-чаю кризиса, обеспечивают в разы меньшие объемы ввода новых мощностей, чем было запланировано. Зачаточное состояние конкуренции поч-ти на всех «этажах» отрасли пока заставляет участников энергорынка состязаться не в сокращении собственных из-держек, а в перекладывании их на конечного потреби-теля. Тарифы для бизнеса чудесным образом возрос-ли с 1997 года почти в семь раз. Причем основной удар пришелся именно по малому

и среднему бизнесу. С момен-та либерализации розничного рынка электроэнергии в на-чале года российские потре-бители этой категории платят за электричество 4,7–7,06 руб.

за кВт/ч — значительно боль-ше, чем в США (2,73 руб. в пе-ресчете по курсу), Германии (2,62 руб.), Франции (2,96 руб.), не говоря уже о Китае (2,38 руб.).

Не надувается ли в ин-тернет-экономике новый «пузырь», подобный тому, что лопнул в 2000-м году при крахе доткомов? Таким вопросом задался «Бизнес-журнал» в мартовском номе-ре. Симптомы отчасти знако-мы: тогда были заклинания про b2b, b2c и электронную коммерцию, сейчас — про со-циальные сети и «облака», при этом бизнес в Интернете по-прежнему преподносится как «особый и загадочный», работающий по другим зако-нам, нежели обычный. И сно-

ва — необычайный энтузиазм стартаперов и сумасшедший рост капитализации компа-ний, не совсем адекватный генерируемым доходам.

Некоторые из опрошенных журналом экспертов предпо-ложили, что «пузырь» еще понадувается два–три года, однако большинство сошлось на мнении: отдельные «пу-зырики» будут надуваться и лопаться, но вся интернет-экономика выстоит, поскольку уже успела переболеть «дет-скими» болезнями и крепко стоит на ногах.

Леонов, 29.06.2011:Всякий раз, как получаю счета за электричество с начала этого года,

понимаю простую вещь: Россия может быть лишь территорией, где добы-ваются полезные ископаемые. Максимум здесь можно их частично пере-рабатывать, чтобы было удобнее отправлять на экспорт. Потому что иное конкурентоспособное производство при такой электроэнергетике у нас невозможно. Боже, храни Россию от вступления в ВТО! А то несырьевой бизнес в России совсем съедят ребята из стран с дешевой энергетикой!

Олег, 01.08.2011:Самое главное, что от высокого тарифа даже экономия электро-

энергии на предприятии не спасает. Начинаешь экономить — сразу попадаешь на коэффициент меньшего числа часов использования, и тариф меняется в большую сторону.

Спрашиваешь ребят в энергосбыте: отчего так? А они довольно так отвечают: так ведь теперь же у нас электроэнергетика работает по нерегулируемым ценам!

Андрей К., 03.08.2010:Очередной интернет-пузырь? Разумеется! Компанию Facebook, на-

пример, сейчас оценивают в 50–80 миллиардов долларов, при этом выручка в 2010 году, если верить Blumberg’у, составила в районе двух миллиардов. Теперь смотрите на Apple: при стоимости 310 миллиардов

компания приносит 60 миллиардов выручки в год. Вы б чего купили? А если бы еще своими ушами услышали, как Марк Цукерберг, этот меч-татель из Facebook, заговаривается о том, что через какое-то время его компания будет стоить аж триллион (гм!), то есть станет самой дорогой компанией в мире? В такие моменты понимаешь наверняка: пузырю быть, и лопаться он станет с оглушительным грохотом!

«Электрошоковая терапия», 2011, №6 (183)

«Бубль-бум», 2011, №3 (180)

www.business-magazine.ruСРЕдА ОБИТАНИя ПОСЛЕСЛОВИя

44 Бизнес-журнал июнь #6 2011

ТЕМА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

Реформа электроэнергетики прописала рынку поэтапный переход от регулируемых тарифов на рыночное ценообразование. С 1 января 2011

года произошла полная либерализация цен на роз-ничном рынке электроэнергии (мощности) для всех потребителей, за исключением населения и прирав-ненных к нему категорий.

Бизнес заранее смутно предчувствовал недоброе, однако правительство до самого последнего момента твердило, что рост тарифов в 2011 году не превысит 15%. Первые же счета от энергетиков в новом году подействовали на предпринимателей как холодный душ. «В регионах были отдельные случаи, когда стоимость киловатта в счетах возросла на 100 и даже

120%», — говорит Сергей Борисов, президент ОПОРЫ России. Мониторинг по регионам, который провела эта организация, выявил в апреле весьма удручающую картину: в тридцати регионах рост цен на электро-энергию для малого и среднего бизнеса превысил 20%, а в десяти — 40%. «Эта проблема не менее значима, чем повышение страховых социальных взносов. Многие из-за этого могут закрыть бизнес!» — уверен Борисов.

Пилюля киловаттаРецептура тарифа на электроэнергию для конеч-

ного потребителя весьма сложно устроена, но сейчас уже понятно, что при том росте стоимости отдельных ингредиентов, который изначально закладывался

терапия

ЭлектрошоковаяДмитрий Денисов

Российский бизнес с недавнего времени болен энерготарифом. Причем сильнее остальных занемог малый и средний.

ЭлектрошоковаяДмитрий Денисов

45Бизнес-журнал июнь #6 2011

ТЕМА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА

игроками и регуляторами рынка на федеральном и региональных уровнях, рост либерализованной цены за кВт•ч для коммерческих организаций с начала года и не мог не превысить 15-процентную планку. Региональные власти попытались загладить конфуз: дескать, 15% — это в среднем «по больнице», но ведь есть еще население, для которого рост тарифа регуля-торно ограничен десятью процентами — вот для всех остальных и зашкалило!

Что ж, попробуем смешать заготовленные ингре-диенты по состоянию на начало года. Берем щепотку стоимости услуг инфраструктурных организаций на оптовом рынке («Администратор торговой си-стемы», «Системный оператор ЕЭС», «Центр фи-нансовых расчетов»). Здесь тариф устанавливает Федеральная служба по тарифам по согласованию с НП «Совет рынка», и был запланирован почти трехкратный его рост. Не страшно: доза все равно гомеопатическая в сравнении с изготовляемой «пи-люлей». Добавляем вклад в тариф производителей электроэнергии. Это увесистая порция, примерно 64% в конечной цене. У них свои сложности: цены на газ выросли на 15% (а почти две трети российской генерации — на газе), на уголь — на 27%. Из-за обилия факторов и переменных отпускные цены произво-

дителей прогнозировать сложно, однако эксперты в качестве наиболее вероятного сценария на 2011 год называют рост цены на оптовом рынке в районе 16%. Затем подмешиваем к получившейся субстанции сбытовые надбавки гарантирующих поставщиков электроэнергии, которые возросли на 18% (их уста-навливает ФСТ). И как следует сдабриваем стоимо-стью услуг по передаче электроэнергии. По данным НП Гарантирующих поставщиков и Энергосбытовых компаний (ГПиЭСК), здесь рост тарифов, также со-гласованный с регулирующими организациями всех уровней, в зависимости от градации напряжения составил 34–40%. Плюс учтем, что коммерческим потребителям электроэнергии действительно при-ходится перекрестно субсидировать пока еще «льгот-ный» тариф для населения.

При такой математике (когда каждый «ин-гредиент» цены по отдельности растет более чем на 15%) — какого еще результата приходилось ожи-дать в либерализованной розетке у конечного бизнес-потребителя? «Это не рынок так сработал, — резонно замечает Дмитрий Ялов, советник предправления ГПиЭСК. — Б’ольшая часть факторов, которые обе-спечили рост цены, — это так называемые регули-руемые факторы».

Счет за электричество не в нашу пользуСтоимость кВт•ч для различных категорий потребителей, в рублях*

Страна Население Коммерческие потребители

Промышленные потребители

Россия 2,63** 4,70–7,06*** 2,21–2,73****Болгария 3,90 4,40 2,23 Великобритания 5,83 3,09 3,71 Германия 9,89 2,62 3,70 Гонконг 3,49 н/д 4,77Греция 4,58 4,96 3,46 Дания 10,60 2,86 3,76 Испания 7,47 3,54 3,55 Италия 8,40 4,09 4,31 Китай***** 2,04 2,38 н/дЛитва 4,27 5,34 3,21 Люксембург 8,10 3,31 2,99 Нидерланды 7,80 4,89 4,19 Польша 5,87 4,97 3,68 Португалия 7,16 4,09 2,99 Румыния 4,36 3,98 2,53 США****** 3,04 2,73 1,86Швеция 6,18 4,73 2,56 Финляндия 5,64 2,76 2,44 Франция 5,25 2,96 2,25 Эстония 4,07 4,06 1,93

Примечания * — Приведены цены на апрель 2011 года (если не указано иное) в пересчете с национальных валют на рубли по курсу ЦБ РФ на 07.05.2011.** — Указаны усредненные данные по субъектам РФ, фигуриру-ющие в приказе ФСТ России №245-э/3 «О предельных уровнях

тарифов на электрическую энергию, поставляемую населению и приравненным к нему категориям потребителей, на 2011 год». Для Москвы предельный уровень тарифа на 2011 год состав-ляет 3,80 руб., лишь в четырех дальневосточных регионах этот уровень выше московского (Чукотка – 6,26 руб.).*** — Приведены данные, полученные «Бизнес-журналом»

путем опроса руководителей предприятий малого и среднего бизнеса из 10 регионов в апреле 2011 года.**** — Индикативные данные, полученные путем опроса от-раслевых экспертов.***** — Данные по состоянию на декабрь 2010 года.****** — Указаны усредненные тарифы по данным U.S. EIA.

Источники: OECD, Europe’s Energy Portal (www.energy.eu), U.S. Energy Information Administration, The Hong Kong Electric Company, ФСТ РФ, НП «Совет производителей энергии».

Выводы:

> Несмотря на доступность энергоно-сителей, Россия превращается в страну с дорогой электроэнергией. Кто бенефи-циары? Как будем конкурировать на гло-бальном рынке?

> Разница в ценах для населения и круп-ных промышленных потребителей в 2011 году в России почти исчезла; основную нагрузку при «перекрестном субсиди-ровании» населения приняли на себя коммерческие потребители электроэнер-гии (преимущественно малый и средний бизнес). Тарифная политика других стран по отношению к различным категориям потребителей видна из таблицы.

> Коммерческие потребители в России платят за электроэнергию больше, чем во многих развитых странах, включая энергодефицитные (например, США); цены для российских промышленных по-требителей (при сравнении с зарубежны-ми) пока держатся в середине диапазона.

50 Бизнес-журнал МарТ #3 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ДИАГНОСТИКА

Бубль-бумЛопнет ли пузырь интернет-экономики во второй раз?

Денис Волков

Невероятные суммы, описы-вающие капитализацию ведущих игроков рынка на фоне около-нулевых заработков. Всеобщий ажиотаж спешащих вложиться в перспективу инвесторов, соседству-

ющий с глобальным помешатель-ством вокруг Интернета в целом. Бесконечные слияния и поглоще-ния, запуск сотен новых проектов…

Все это мы уже проходили. Только лозунги были немного

другими. Вместо заклинаний вро-де «b2b», «b2c» и «электронная коммерция» звучит другое — «со-циальные сети», «монетизация», «облака». Однако симптоматика та же. Что же, и правда пора готовить-

51Бизнес-журнал МарТ #3 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ДИАГНОСТИКА

ся к взрыву очередного сетевого «пузыря»?

Представить себе, как это будет, не сложно. И не так уж важно, что послужит катализатором цепной реакции. Куда интереснее послед-ствия. Акции крупнейших интер-нет-компаний обрушиваются, из «золотых фишек» превращаясь в биржевой мусор. Армия инвесторов всех мастей впадает в панику, лишь увеличивая силу обвала. Миражи развеиваются, а разорившиеся венчурные капиталисты толпами отправляются на биржу. Только не на фондовую, а на биржу труда. Чтобы приискать себе спокойную работу, не связанную с рисками. Довершает картину череда исков, взаимных претензий и скандальных судебных разбирательств.

О том, что события могут разви-ваться именно по такому сценарию, мы уже знаем. 10 марта 2000 года биржевой индекс высокотехноло-гичных компаний NASDAQ достиг своего исторического максимума, а затем обвалился почти на 500 пун-ктов. Колоссы тогдашней интернет-экономики не только подешевели в сотни раз, лопнув вместе с «пузы-рем» доткомов, но и на несколько лет создали Интернету репутацию крайне опасного и непредсказу-емого с точки зрения вложения средств рынка.

Недавно председатель совета директоров Google Эрик Шмидт открыто заявил: вероятность того, что история повторится, доволь-но высока. Ведь такие компании, как Facebook и Twitter, стоимость которых уже превышает несколь-ко миллиардов долларов, до сих пор не нашли способов генерации достаточного потока наличности, способного хоть как-то подтвердить оценки инвесторов.

Признаем: пессимизм Шмидта отчасти мог быть вызван «поли-тическими», а точнее — совершен-но рыночными причинами. Ведь «Твиттер» так и не согласился на поглощение со стороны Google. Да и «Фейсбук» ныне стал чуть не главным конкурентом интернет-гиганта, обогнав Google по посе-щаемости. Однако прислушаться к ветерану индустрии было бы полез-но. Тем более что Шмидт озвучил как раз те опасения, которые давно

уже готовы были сорваться с языка многих аналитиков, финансистов, инвестбанкиров и инвесторов.

Пузырь, лапоть и соломинкаСегодня мы почти всегда и по-

всюду имеем возможность полу-чить скоростной доступ к сетевым ресурсам. Привыкли к тому, что мощный компьютер, оказывает-ся, вполне может поместиться в кармане рубашки. И привычно со-вершаем видеозвонки практиче-ски в любую страну, не волнуясь о том, что затем придется оплачивать счета за международную связь. А восторженные предсказания де-сятилетней давности о том, как изменится мир благодаря развитию интернет-технологий, выглядят наивными. Неужели то, с чем мы настолько свыклись, не было оче-видным для предсказателей?

«В то, что Интернет перевернет все — верили, как в Октябрьскую революцию: вот придут больше-вики и раздадут людям землю бесплатно, — вспоминает глава Liveinternet Герман Клименко. — Все жили в какой-то эйфории. Денег не было вообще. Зато все рассказывали истории, что, мол, Интернет — это такой особый, за-гадочный бизнес, непохожий на обычный, с другими законами».

Признаем: 11 лет назад ситуа-ция в Рунете лишь отдаленно на-поминала то, что происходило в Интернете «большом». Однако оце-нить масштаб происходящего все-таки было уже можно. Все вдруг поверили в колоссальные возмож-ности Всемирной паутины. В то, что даже далекие от Интернета компании смогут (и смогут лег-ко) добиться невиданных ранее результатов при помощи Сети. Ну а в США интернет-компании, едва появившиеся на свет, с легкостью проходили первичное размещение на биржах, поскольку наслушавши-еся бодрой телевизионной рекламы обыватели чуть ли не давились в очередях за бумагами очередных стартапов.

Порой приходится слышать, что игроки онлайнового рынка первой волны с самого начала не были ори-ентированы на получение регуляр-ного и прогнозируемого дохода, а порой и вовсе не имели внятной

коммерческой идеи в принципе. Это не совсем так. По теперешним меркам бизнес многих тогдашних доткомов выглядел вполне жиз-неспособным. Проблема заклю-чалась скорее «в исполнении», а не в идеях как таковых. Просто сетевая инфраструктура не была еще достроена. Не была достигну-та и критическая масса пользова-телей. Сказывался и чрезмерный энтузиазм стартаперов, зачастую

Леонид Делицын

«Финам»

Последствия будут заключаться в по-тере денег массами расхрабрившихся леммингов, которым полезнее было бы вкладываться в дом, в здоровье и об-разование. Но вместо этого они накупят акций социальных сетей после IPO.

Эстер Дайсон

EDventure Holdings

Вероятность того, что «пузырь» лопнет снова, очень велика. Разница лишь в том, что сегодня «пузырь» надувается в непубличных компаниях.

Павел Черкашин

Microsoft

Элементы «пузыря» присутствуют толь-ко в сфере «глупых денег». Именно «глупые деньги» (в отличие от пра-вильных, «умных») приходят на рынок в большом количестве и «надувают» те или иные проекты.

Герман Клименко

Liveinternet

В 2000-х все верили, что будет револю-ция. Но только теперь сложились все предпосылки. В Интернете сейчас воз-можны вещи, которые сложно себе пред-ставить в реальной экономике. Именно в это будущее и вкладываются инвесторы.

Documents

Бизнес-журнал №08 (185) за 2011 год