Бизнес-журнал №11 (176) за 2010 год

#11 (176) 2010

МО

СКО

ВСК

ИЙ

ПОЛНЫЙ АУТАУТСОРСИНГ ЗА ЧЕРТОЙ 84

ПОЛЕТ НОРМАЛЬНЫЙАВИАЦИЯ БЕЗ КЕРОСИНА 96

ЛЕВ, КОТОРОГО НЕ БЫЛОКАК ПОВЕЗЛО СИНГАПУРУ 106

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2009

год

.

ВЕНЧУРНОЕ 49ИНВЕСТИРОВАНИЕПОЧЕМ ДЕНЬГИ И ИДЕИ

ЧЕРНАЯ ДЫРА 78ПОБЕЛЕЕТКИПР ВЫДАСТ ВСЕХ

ЗЕРКАЛО 94ЖИЗНИПОЧЕМУ РЕКЛАМА РАЗДРАЖАЕТ

1Бизнес-журнал нОяБрь #11 2010

С началом глобальных эко-номических неурядиц зазвучали предположения о том, что обра-щенная непосредственно к кли-енту сервисная составляющая российского бизнеса наконец-то перестанет хромать на обе ноги. В пример эксперты приводили авто-мобильных ритейлеров. Дескать, продажи новых машин «встали», а значит, зарабатывать им теперь придется исключительно благо-даря высокому качеству обслу-живания и поддержанию потре-бительской лояльности.

Но похоже, эксперты поторо-пились. А может быть, дилерам снова затуманил разум осторож-ный рост продаж (хотя, учитывая эффект низкой базы, наблюдаемая «позитивная динамика» выгля-дит довольно жалкой). Как бы то ни было, на днях я получил оче-редное подтверждение тому, что разговоры — разговорами, а тра-диции — традициями. Оказалось, что перестроиться пытаются дале-ко не все игроки автомобильной розницы. Случилось так (обидно, ну что ж теперь!), что моему ав-томобилю нужно было поменять заднюю дверь. Мастера именуют ее «пятой». Пятая — не пятая, а в багажник лазить нужно. Да и ез-дить на мятой машине как-то не комильфо. Первым делом посетил «ангарный» (уже не гаражный, но еще и не официальный) сервис. Тут народ работает, как надо. Вызвали мастера. Тот провел беглый осмотр, откровенно заявил, что «папье-маше» в виде шпаклевки и по-краски делать не стоит, хотя это и дешевле всего. В итоге мне было предложено разжиться самой желе-зякой, а все остальное ремонтники брали на себя. Цену назвали сразу. И обещали, что существенно она не изменится. В общем, все как надо. Дворовые собаки почему-то всегда оказываются умнее породи-стых. Как и «дворовые» станции техобслуживания.

Но привычка! Но карточка по-стоянного клиента! Но лояльность к своему дилеру, которого я всегда хвалил (потому что все мы и всегда хвалим собственный выбор, чтобы не портить самим себе настроение). Звоню «официалу». Интересуюсь ценой на дверь. Приезжайте, гово-рят. Посмотрим, что к чему.

Приезжаю. Сначала четверть часа жду. Наконец приходит ма-стер кузовного цеха. Осматриваем машину и делаем тот же вывод: дверь надо менять. «И почем они у вас?» — интересуюсь. «А вот от-дел запчастей, там вам подскажут». Сижу еще 15 минут. Жду как нор-мальный потребитель, страдаю-щий иррациональной лояльностью. Наконец появляется продавец и радостно сообщает, что дверь будет месяца через полтора. Или через два. И вот тут я прощаюсь. Причем не только с продавцом, но и с диле-ром. А также со своей наивной неж-ностью к нему. Потому что смысла в ней более не вижу.

Звоню прямому конкуренту «своего» дилера, торгующему теми же «японцами». Излагаю проблему. «Разумеется, двери есть, — отвечают. — Как их может не быть, когда в Москве все во всех въезжают! Причем чаще все-го сзади». Выясняю, надо ли дверь заранее опла-чивать и покупать, чтобы не «ушла». Да нет, отвечают, просто приезжайте в ремонт, и все.

Минут двадцать я терзался муками со-вести. Пытался как-то оправдать дилера, теплое отношение к которому сохранял в течение последних шести лет. И у кото-рого купил уже две машины. Терзался, терзался, а потом успокоился.

Ремонтироваться я поеду к тем, у кого есть запчасти. То есть к тем, кто не жалеет вытаскивать деньги из оборота и поддерживать склад «расходных материалов». К тем, кто не предлагает с невинной улыб-кой ждать полтора месяца. Любая лояльность имеет какие-то преде-лы. Даже если речь идет о таких мягких и добрых клиентах, как я, готовых «войти в положение».

Кстати, весьма вероятно, как раз в этой самой мягкости все дело. Не мы ли сами развратили поставщи-ков услуг своей безропотностью и сговорчивостью? Не стоит ли действовать пожестче? Глядишь, так и вся сервисная индустрия в стране поправится.

Свой «роман» с дилером, проя-вившим большую расторопность, чем прежний, я решил начать все-таки с расстановки всех точек над i. Эту самую дверь я купил на пять тысяч рублей дешевле в обычном магазине запчастей, обнаруженном за пять минут в Интернете.

То, что запчасти у дилера есть, — хорошо. А вот то, что они дороже, — мне не понравилось.

Я теперь злой потребитель. И лояльность мою придется заслу-жить. Так и знайте.

Злой потребитель

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

2 Бизнес-журнал нОяБрь #11 2010

Вокруг бизнеса

4 Цифры

8 Экономика

запаздывающая модернизацияПроблема России состоит не только в том, что страна сильно отстает от ведущих государств по уровню экономического разви-тия, а еще и в том, что догоняем мы остальной мир неправильно, уверен гендиректор Экономико-правовой школы ФБК Сергей ПЯТЕНКО.

10 Частное мнение

битый небитого везетРитейлеры в России не только страдают от жуликов, но и платят за них налоги, бьет тревогу пре-зидент Ruveta OY Ксения РЯСОВА.

остаться В жиВых

12 Показания приборов

14 Диагностика

ни сдать, ни взять

До кризиса незыблемость пози-ций лидеров российского рынка лизинга не вызывала сомнений. Но как только началась паника, выяснилось: кое–кто из колоссов обязан невиданным ростом хруп-ким глиняным ногам. Сегодня рынок лизинга все еще зализы-вает раны, но уже демонстрирует признаки выздоровления.

20 Точки роста

Полигон

24 Шок и трепетАлександр КАшиРиН инвестиро-вал в способ измерения смятения чувств: компания «Биопаспорт» развивает технологию виброизо-бражений, перспективы приме-нения которой весьма обширны.

26 светлана хабароВа готова поспорить с тем, что продажа грузовых машин — ис-ключительно мужское дело. На фоне мощного КамАЗа предпри-нимательница чувствует себя еще более женственной.

29 ирина ЧиганаШкина начинала свою карьеру с оранже-вого жилета. Она уверена: только испробовав на себе всю черно-вую работу железнодорожника, женщина может чувствовать себя защищенной в этом мужском деле.

ВенЧурные инВестиции

50 Экосистема

согласье в товарищахМеждународная конкуренция между различными националь-ными юрисдикциями особенно наглядна, когда речь заходит об инновациях.

53 Практикум

стоимость идейКак венчурному инвестору и тех-нологическому предпринимателю договориться о стоимости денег и интеллектуальной собственности.

54 Ориентиры

брак по расчетуПочему так важно не забывать о формальностях, выводя пер-спективный проект на венчурную орбиту.

60 Экспертиза

Вершки и корешкиКак должны договариваться разработчик и инвестор при «посеве».

62 история успеха

По данным разведкиПреодолев уже несколько ступеней «венчурной лестницы», россий-ская компания «Сейсмошельф» готова побороться за лидерство на мировом рынке. Основатели про-екта Андрей ТУЛУПОВ и Михаил ВОРОНОВ ищут деньги на морском дне. Впрочем, для этого иннова-торам вовсе не нужно надевать водолазные костюмы.

32 Право на полЖенщина полностью вовлечена в тренд всеобщего стремления к лидерству. Прогрессирующая феминизация общества и бизнеса налицо. Мало того, роли мужчин и женщин меняются местами. и это не самая лучшая новость, предупреждает профессор Александра КОЧЕТКОВА.

38 Юбка-брюкиНа рынке труда фиксируется небывалый всплеск «жен-ской» активности. Да и в борьбе за справедливое место в управленческих иерархиях деловые дамы совершили очередной рывок. Женское начало — мощный ресурс развития бизнеса. Вот только использовать его на полную катушку мужчины-руководители все еще не готовы.

тема Война ПолоВ

В номере

Почему в России так трудно застраховать предпринимательские риски?

За исключеньем пустяка90


Механика бизнеса

66 Ноу-Хау

68 Бизнес на продажу

Грузим «лимоны» чемоданамиКогда уйдет в прошлое практика наличных расчетов по сделкам купли-продажи компаний малого и среднего бизнеса?

70 Технологии

необходимое и достаточноеКакие информационные техно-логии нужны малым компаниям? Чего ждут от средств автоматиза-ции небольшие фирмы, готовы ли к новациям в этой сфере? Эти и другие вопросы «Бизнес-журнал» решил адресовать руководителям предприятий малого бизнеса.

72 Технологии

Повисли на проводеВ условиях кризиса удаленная работа сотрудников так и не получила обещанного распро-странения. Виновата технология? Скорее, к новациям не готов рос-сийский бизнес — ни структурно, ни ментально.

78 Налоги

Черная дыра побелеетВ течение долгого времени Кипр оставался для российского бизне-са одной из наиболее привлека-тельных налоговых юрисдикций. Но вскоре российским компани-ям станет труднее использовать Кипр исключительно для оптими-зации налогообложения.

80 Менеджмент

Рецепт эффективной властиЧто общего между эффективной реализацией властных полно-мочий руководителя и кулинар-ным шедевром? Ответ на этот вопрос знает Григорий КУЛИКОВ, председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ».

84 Менеджмент

Полный аутПочему российским поставщи-кам ИТ-сервисов так не везет в сегменте аутсорсинга? Виновата низкая управленческая и финан-совая культура потенциальных заказчиков, считают поставщики. Аутсорсерам нужно научиться дока-зывать преимущества своих услуг, отвечают несостоявшиеся клиенты.

90 Страхование

за исключеньем пустяка Российские страховые компании охотно защищают жизнь и здоро-вье, машины и дома, но наотрез отказываются делить с предпри-нимателями их коммерческие риски.

94 Маркетинг

зеркало жизниПотребители сами выбирают ту рекламу, которую хотят видеть, уверен Антон КУКЛИН, началь-ник Управления стратегического маркетинга Альфа-Банка.

96 Лица

солнечные крылья бертрана ПикараЛето 2010 года навсегда вошло в историю авиации. Впервые пило-тируемый самолет на солнечных батареях совершил беспосадоч-ный полет длительностью более суток. Уникальный прототип HB-SIA — детище швейцарской компании Solar Impulse и ее бес-сменного президента Бертрана ПИКАРА.

сРеда обитания

100 Альтернативы

недострой по переплану

Один из популярных упреков в адрес советской власти — непре-рывно росшее при ней изобилие незавершенных строек. Однако если разобраться, выясняется: советское планирование было все-таки стратегическим, полагает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

102 Недвижимость

наложенный платежВведение нового налога на недвижимость выгодно риел-торам: «бабушки» могут начать продавать дорогие квартиры в престижных районах.

106 Чужие уроки

Лев, которого никогда не былоСингапур, несомненно, самая уди-вительная страна современного мира. Микроскопический остров, освободившийся от колониальной зависимости лишь в середине 60-х годов ХХ века, сегодня поражает воображение беспрецедентными достижениями в области экономи-ки, здравоохранения, трудоустрой-ства и социального обеспечения.

112 Послесловия

106

Лев, которого никогда не было Сингапур, несомненно, самая

удивительная страна современного мира.


Вокруг бизнеса Цифры

В 1,5–2 разаснизят тарифы на внутрироссийский роуминг операторы «большой тройки» не позднее 1 декабря. сМс должны подешеветь втрое

Такое заявление сделал руководитель ФАС Игорь Артемьев на встрече с премьер-министром РФ Владимиром Путиным. Сниже-ние тарифов будет «добровольным» — по настоянию ФАС. Ранее служба провела анализ стоимости роуминга в РФ и пришла к выво-ду, что цены на него у российских операторов в 3–6 раз выше, чем в Европе. К тому же ФАС полагает, что высокие тарифы экономи-чески не обоснованы, а операторы действуют в сговоре. В конце октября ФАС признала МТС, «ВымпелКом» и «МегаФон» нарушите-лями закона «О защите конкуренции» из-за завышенных тарифов на услуги роуминга. Правда, с учетом «смягчающих обстоятельств» (своевременного устранения нарушений) операторы, скорее все-го, обойдутся минимальным штрафом — 1% от оборота.

На 5,7%уменьшилось число малых предприятий в россии за последний год, подсчитали в национальном институте системных исследований проблем предприни мательстваПрирост числа малых пред-приятий отмечен лишь в нескольких федеральных округах. Похоже, миллиарды, потраченные государством на поддержку сектора, не при-несли заметной пользы. В НИСИПП отмечают, что в не самых радужных результа-тах мониторинга повинен не только кризис: дело еще и в том, что в последний год ста-ли массово «лопаться» пред-приятия, открытые в 2009 году, когда сектор «активно накачивали субсидиями для открытия собственного дела». Созданные бывшими без-работными с помощью суб-сидий бизнесы оказались не очень-то жизнеспособными.

2/3населения мира к 2030 году будут относиться к среднему классу, причем рост этой прослойки обеспечат в основном развивающиеся страны К такому выводу пришли авторы исследования SIEMS (Институт исследования быстрорастущих рынков «Сколково»). К предста-вителям среднего класса здесь от-носят людей, расходующих от 10 до 100 долларов в день. Основ-ным источником пополнения среднего класса станут страны Азии: к 2030 году доля жителей азиатских стран в этой прослойке с нынешних 14% вырастет вдвое. Уже сейчас только в Китае 400 млн человек приближаются к за-ветной границе и вот-вот станут крепкими «середняками». И это прекрасно, отмечают исследо-ватели из «Сколкова». «Самым совершенным является политиче-ское сообщество, которым управ-ляет средний класс и в котором он численно превосходит оба других класса», — приводят они слова Аристотеля в подкрепление своей позиции.

На 4 процентных пунктаупал индекс потребительской уверенности россиян в третьем квартале, отчитался росстатСо второго квартала текущего года потребительская уверенность рос-сиян непрерывно укреплялась — и вот процесс восстановления пре-рвался, индекс упал на 4 п. п. и составил минус 11%. Упали и надежды на рост личных доходов: индекс ожидаемых изменений материального положения снизился с 0,32 до минус 5%. Скорее всего, дело в резком скачке потребительских цен в последние месяцы, особенно на продо-вольствие. Теперь 81% россиян ожидают, что цены будут расти в бли-жайшее время быстрее, чем их личные доходы.

$45 млрдсоставил объем сделок на российском рынке слияний и поглощений с начала этого годаЭто примерно в два с половиной раза больше, чем за тот же про-шлогодний период, отмечается в отчете исследовательской ком-пании Thomson Reuters — Deals Intelligence. При этом российский рынок M&A развивался динамич-нее всех в Восточной Европе. Экс-перты связывают это с тем, что у российских компаний более ши-рокие финансовые возможности: они накопили достаточное коли-чество ликвидности для крупных сделок M&A.

На 11%сократилось число выявленных коррупционных преступлений в первом полугодии 2010 года к тому же периоду года прошлогоЧисло выявленных преступлений и количество привлеченных к уго-ловной ответственности должност-ных лиц уменьшилось. С таким за-явлением выступил генпрокурор Юрий Чайка. По словам Чайки, из-за некачественной работы ор-ганов постоянно растет число дел, возвращаемых прокурорами на доследование (на 20% в первом полугодии), и дел, возвращенных судами прокурору (на 40%).



Вокруг бизнеса Цифры

До 10–15 минутсократит сбербанк время ожидания клиентов в очереди: сегодня стоять «затылок в затылок» можно 30–40 минутПод руководством Германа Грефа «слон» упорно учится «танцевать», повышая качество сервиса. На этот раз в банке запустили программу «Очередей.net», цель которой – сократить время ожидания посетите-лей в очереди до 15 минут в часы пиковой нагрузки и до 10 — в обыч-ное время. Чтобы решить эту задачу, в банке ввели новые правила: теперь в часы наивысшей нагрузки обслуживать клиентов будут все со-трудники, включая руководство отделений. Кроме того, размер премий персонала будет напрямую зависеть от числа проведенных операций и времени ожидания клиентов. В борьбе с очередями банку поможет и активный перевод платежей на дистанционные каналы обслуживания.

Почти 20% российских банков убыточны и могут потерять лицензию. В группе риска — около 200 банковских учрежденийТакие данные огласил первый заместитель председателя Банка России Геннадий Меликьян, заявивший, что «часть из этих 200 банков, навер-ное, вылезут, а остальные будут деградировать дальше». Между тем ЦБ РФ недавно сообщил о том, что совокупная прибыль российских банков в этом году выйдет на уровень докризисного 2007-го. «Банковская систе-ма быстро оправилась от кризиса», — заявил глава ЦБ Сергей Игнатьев. Впрочем, эксперты не торопятся с позитивными оценками: рост прибыли банков может быть связан исключительно с «техническим» эффектом — сокращением отчислений в резервы и их расформированием.

1,8 трлнпланирует выручить правительство рф благодаря приватизации в ближайшие несколько лет«Распродаваться» будут акции крупнейших компаний с участием государства, общим количеством около 900, а продлится «распро-дажа» до 2015 года. За счет вырученных средств будет пополнять-ся государственная казна; часть денег, как обещают чиновники, направят также на развитие приватизированных компаний. ВТБ, Сбербанк, «Роснефть», «Совкомфлот», РЖД, «Аэрофлот» — лишь малая часть компаний, с акциями которых готово расстаться госу-дарство на радость предприимчивым и состоятельным инвесторам.

23 региона РФотносятся к «группе риска» по уровню жизни, и только 17 являются вполне успешными по этому показателюС такими тревожными данными выступил Институт региональной информации, проанализировавший уровень жизни в регионах РФ и рассчитавший «индекс качества жизни». Наиболее высоким уровнем жизни в 2009 году, что не удивительно, могли похвастаться Москва и Санкт-Петербург; хуже всего дело обстоит в республике Тыва, на Алтае, в Калмыкии и Бурятии. Особую тревогу экспертов вызывает тот факт, что 7 из 10 субъектов Федерации с худшими по-казателями расположены в Сибири и на Дальнем Востоке. «Кроме того, неблагоприятной тенденцией является отсутствие сближения между регионами по уровню качества жизни: дисперсия (показа-тель разброса) индекса практически не меняется во времени», — отмечают исследователи.

3,1 млнв такую сумму россияне оценивают «справедливую» стоимость своей жизни и жизни близких людейПо результатам проведенного Рос-госстрахом опроса 81% россиян полагают, что размер возмещения в связи с гибелью человека на производстве или на транспорте должен составлять 3,1 млн ру-блей. Стоимость жизни в созна-нии россиян в последнее время слегка «девальвировалась»: в 2008 году большинство называло другую цифру — 4 млн. Впрочем, куда важнее то, что оценки рос-сиян кардинально расходятся с суровой действительностью: к примеру, в случае гибели пасса-жира в аварии на железнодорож-ном транспорте его семья получит максимум 12 тысяч рублей, а вы-плата ФСС за человека, погибшего на производстве в результате не-счастного случая, составит немно-гим более 60 тысяч.

В 2 разаза последние полгода выросло число сотрудников компаний, сменивших работу и получающих на 40% более высокую зарплатуСотрудники российских ком-паний перестали опасаться за свои рабочие места и пустились в новые приключения в поисках лучших условий, свидетельствуют данные опроса международного агентства по подбору персона-ла Kelly Services, проведенного среди «белых воротничков». Число переходов из компании в компанию выросло вдвое. При этом, подчеркивают эксперты, сотрудники демонстрируют от-кровенно меркантильный подход в оценке работодателя. Для 34% респондентов основным крите-рием является стабильный до-ход, 23% гонятся прежде всего за карьерным ростом, и лишь 10% на первое место ставят интерес к работе.


Российское правительство взя-ло курс на инновационное разви-тие. На инвестиционном форуме «Россия зовет!» премьер-министр Владимир Путин поставил целью устойчивое развитие и модерниза-цию ключевых отраслей экономи-ки. Действительно, модернизация для современной России — вопрос стратегический, цена которого — выживание страны.

Строго говоря, в ближайшее время России удастся решить са-мые острые кризисные проблемы. Прежнего «праздника жизни» в виде 140–150 долларов за баррель нефти, видимо, уже не будет. Но и при цене в 70–80 долларов жить можно. Краха экономики страны не случится. В своей «весовой ка-тегории» (50–70-е место в мире) мы сохранимся. Но, кроме завтра, есть еще и послезавтра. И вопрос о том, что будет с Россией в течение ближайших десятилетий, остается открытым.

Экономика развивается не только по синусоиде от кризиса к

подъему, но и по спирали: помимо финансовых, производственных и других колебаний, меняются тех-нологические уклады. Сегодня на повестке дня шестой техноло-гический уклад. Примерные его границы — 2010–2060-е годы.

Локомотивами этого уклада вы-ступают США, Япония, Евросоюз и Юго-Восточная Азия. Россия же на протяжении не менее чем 300 лет отставала от более развитых западных стран на два поколения, то есть примерно на полстолетия. Причем разрыв этот и формы его проявления изменялись очень незначительно.

Стабильность отставания, конеч-но, хуже, чем преодоление отрыва. Но гораздо лучше, чем увеличение разрыва. Ведь известна модель, из-бранная Китаем, который тысячу лет назад по уровню экономическо-го развития опережал большинство стран мира, но затем резко снизил темп, превратился в полуколонию и лишь с конца XX века начал до-гонять ушедших вперед лидеров. Если оставаться в рамках этой па-радигмы, то курс на ускоренную модернизацию и инновационное развитие является желательным, но не критичным. Возможно, со-временные технологии и институты появятся в свое время сами собой. Вот только успех реализации мо-дели «запаздывающей модерниза-ции» не гарантирован. И связано это с получением легких денег от топливно-энергетического сектора.

Поток капиталов, не связанных с повышением производительности труда, опасен в стратегическом от-ношении (хотя и позволяет решать многие тактические задачи). С 70-х годов мы имеем дело с новой реаль-

ностью — зависимостью России от природных ресурсов, доходы от которых оторваны от экономиче-ского развития и производитель-ности труда. Такого не было прежде. Ресурсная зависимость качественно отличается от сырьевого характера российской экономики прошлого, когда основу экспорта составляла сельхозпродукция. Риски совре-менной ресурсной зависимости велики, ведь ее результат — дегра-дация основных общественных институтов.

Перспективы развития теперь во многом зависят от построения рос-сийской модели ведения бизнеса, которая опиралась бы на общемиро-вые законы менеджмента и сильные стороны имеющегося человеческого капитала, одновременно нивели-руя наши слабости. Бизнес может опережающим темпом развивать-ся и быть конкурентоспособным в мировом масштабе, только если он «соответствует национально-му характеру». Это хорошо видно на примере Японии. Страна вос-ходящего солнца совершила столь заметный рывок благодаря тому, что используемая бизнес-модель полностью соответствовала нацио-нальным традициям, менталитету.

Японский коллективизм и тща-тельная разработка, например, мельчайших нюансов производ-ства лучших в мире телевизоров вполне сочетаются с «отторжени-ем» индивидуалистов. В том числе личностей, способных «родить» саму идею телевизора. Весь уклад жизни японцев отвергает индиви-дуалистов, способных быть не как все и поэтому что-то придумывать. Но России требуется нечто принци-пиально иное.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

Запаздывающая модернизация

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

Россия неправильно догоняет остальной мир.

Инновации можно купить или украсть. Но при

отсутствии умения их порождать невозможно сохранить чувство исторической полноценности


Для начала полезно определить-ся, какое место наша страна зани-мает в современной экономике по качественным характеристикам. В 2008 году на собрании РАН был озвучен вклад некоторых стран в мировое производство высокотех-нологичной продукции по итогам 2007 года. Одновременно приво-дились данные, характеризующие долю населения рассматриваемых государств в составе глобальной популяции. Оказалось, что США обеспечивают 36% мирового хай-тека при населении в 5% от обще-мирового. Совокупные показатели стран Евросоюза составили 18 и 8 процентов соответственно. Китай оказался на третьем месте (17 и около 20%), Япония стала четвер-той (16 и 2%). Россия в этом списке выглядела очень скромно: 0,2-0,3% при 2% населения от общемирового.

Доля нашей страны в мировом производстве высокотехнологичной продукции пренебрежимо мала. Безусловно, высокие технологии невозможны без инноваций, а ин-новации — без науки. Наука же, в свою очередь, невозможна без уче-ных, которых формирует не только финансирование, но и любовь к познанию. Вот почему способность порождать и ценить человеческий гений для сегодняшней России — вопрос национального выживания.

Говоря об инновационном раз-витии страны, невозможно не об-ратить внимание на то, что в модер-низации нуждается прежде всего реальный сектор, который пока жив и от которого нам никуда не деться. Без спроса со стороны индустри-альной экономики инновацион-ный сектор никогда не поднимется. Классические (традиционные, «ста-рые») отрасли экономики в России

были, есть и будут в обозримом бу-дущем: металлургия, химия, нефть и газ, энергетика. Поэтому идеи «отказа» от сырьевой экономики и перехода к инновационной весь-ма спорны. Зачем отказываться от сырьевых доходов? Это удивитель-ный дар природы. Мы еще 100 лет можем снабжать Европу нефтью и газом, получая за это деньги. При этом, разумеется, необходимо соз-дать в стране атмосферу и условия, которые позволяли бы (а порой и заставляли) крупные традицион-ные отрасли становиться центрами инноваций. Они — колоссальный, фантастический ресурс заказа, спроса на инновации.

Почему сейчас нет этого спро-са? Потому что госсобственность и госуправление уничтожают стремление к изменениям в заро-дыше. Крупные компании, нахо-дящиеся вне конкурентной среды, не интересуются модернизацией по определению. Так может быть, пора административными методами разворачивать крупные госмонопо-лии, являющиеся сегодня тормозом инновационной экономики, так, чтобы они стали ее мотором?

Между стратегической линией на инновационную, высокотехно-логичную экономику и тактиче-скими проблемами, которые тре-буют усиления энергетической и сырьевой составляющей «здесь и сейчас», имеется противоречие. И нет способа его ликвидировать. Оно существует объективно и не зависит ни от чьей воли. Выход один: хотя бы помнить об этом действитель-но опасном противоречии. И не просто «помнить», а при каждой возможности делать все, чтобы снизить его влияние, наращивая высокотехнологическую состав-ляющую экономики. Более того, весьма вероятно, что для России важнейшим элементом является не экономическая, а психологиче-ская функция инноваций. Все их можно купить или украсть. Но при отсутствии умения их порождать российскому социуму невозможно будет сохранить чувство историче-ской полноценности.

С учетом «основного противо-речия» инновационное развитие нуждается в поддержке на за-конодательном уровне. Уже вы-

сказывались предположения, что изменения нужны по нескольким направлениям. Налоговый ко-декс — раз. Бюджетный кодекс — два. Техническое регулирова-ние — три. Гражданский кодекс и его IV часть (защита интеллекту-альной собственности) — четы-ре. Таможенный кодекс — пять. Иммиграционное законодатель-ство — шесть. Корпоративное за-конодательство — семь.

Больше нельзя рассчитывать на сохранение модели «пятидеся-тилетнего лага», когда отсутствие модернизационных прорывов могло быть компенсировано понимани-ем того, что мы хотя и отстаем, но все-таки движемся поступательно и в правильном направлении. С точки зрения сегодняшней реаль-ности альтернативой решительному курсу на модернизацию является деградация и маргинализация в аргентинском духе. В 90-х годах XX века власти Аргентины реши-ли отказаться от модернизации,

сделав ставку на экспорт зерна и мяса, в результате чего по своему экономическому развитию страна потеряла место в числе десяти ве-дущих государств мира, обретя его уже в четвертом десятке.

Так что же делать? Похоже, сле-дует выработать стратегию и так-тику модернизации России, пере-груженной дешевыми ресурсами. И это отнюдь не тривиальная задача. Ведь ее решение не сводится к вы-бору приоритетных направлений научно-технического прогресса и концентрации на них имеющихся материальных и интеллектуальных ресурсов. В экономической исто-рии ничто не гарантировано. Ни отставание, ни прорывы. Однако требуется четкое осознание ри-сков — в качестве первого шага к их нейтрализации.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

Необходимо сформировать в стране условия, способные

заставить традиционные отрасли экономики стать центрами инноваций

высоких технологий производили в 2007 году США при населении в 5% от общемирового. Российские показатели: 0,2–0,3% и 2% соответственно

[ ]36% продукции


Все ритейлеры страдают от во-ровства. По разным прикидкам цифра среднегодовых потерь коле-блется от 1 до 3%. Воруют свои, во-руют чужие — и воруют всё подряд.

Посетителей магазинов, занима-ющихся воровством одежды, можно условно разделить на два типа — «любителей» и «профессионалов».

Для «профессионалов» это ра-бота, источник дохода. Воруют они с целью перепродажи вещей скуп-щикам за 30–50% от розничной цены или под заказ. Иметь дело с профессионалами сложно. Служба безопасности и сотрудники должны быть всегда на чеку, но и это не га-рантия того, что вас не обокрадут. Мне рассказывали, как пару лет назад в дорогом бутике совершенно случайно поймали семейную пару «божьих одуванчиков» лет под 70, которые зарабатывали на жизнь себе, своим детям и внукам тем, что воровали одежду под заказ ка-тегории люкс и делали это с исклю-чительным профессионализмом. Их «взяли на шубе» стоимостью в несколько десятков тысяч евро.

«Любители» крадут спонтанно, редко и неумело. В эту категорию могут входить люди из различных социальных групп по статусу и уровню дохода. Среди них есть дей-ствующие осознанно и те, кто даже не понимает, что совершает кражу. Сколько раз я была свидетелем того, как мамаши в «Ашане» брали с полки шоколадку и тут же давали ее плачущему ребенку. Или как подростки выпивают по несколько

банок колы за раз. «Ничего, — ска-жете вы. — Магазин не в обиде». Но вы даже не представляете, насколько ритейлеры остаются в обиде! Воровством одежды, как правило, занимаются женщины от 14 до 40 лет. Объясняя свои не-

благовидные поступки, они утверж-дают, что слишком мало зараба-тывают, чтобы хорошо одеваться. А очень хочется. Иногда кражи совершают лица мужского пола, как правило, находящиеся в стадии алкогольного или наркотического опьянения.

В сети Finn Flare мы ловим воров каждый месяц. В октябре у нас было две кражи. В первом случае в одном из наших магазинов в Ярославле вечером продавец обнаружила разъединенные детали жестких датчиков на стойке с трикотажем, расположенной недалеко от выхода из торгового зала. Пересчитав товар, выявили недостачу двух единиц, которые располагались как раз на этой стойке. При просмотре архива видео наблюдения установили факт кражи, совершенной группой из двух человек. Женщина загораживала со-бой от персонала магазина мужчину, который, используя съемник, быстро удалил жесткие датчики с мужских джемперов, свернул их и положил к ней в сумку. Через пять дней эти же люди аналогичным способом совер-шили кражу еще одного джемпера. Им вновь удалось покинуть магазин. Попались они на жадности. Вечером директору магазина при содействии охраны торгового центра удалось задержать их в одной из галерей и передать сотрудникам милиции. Примечательно, что мужчина ока-зался в джемпере, украденном им накануне (!), а женщина была ранее судима и приговорена к лишению свободы сроком на год условно.

Можно сказать, что нам повез-ло: мы кражу доказали и платить налоги за украденную вещь не будем. А вот 9 октября две жен-щины украли полупальто стои-мостью 11 800 рублей в магазине «МЕГА Парнас». У нас есть за-пись видеонаблюдения, но раз мы их не поймали, то придется нам заплатить налоги государству. Причем немалые! 18% НДС надо возместить поставщику, а списать товар мы можем только из чистой прибыли, облагаемой налогами в 20% и НДС. Итого: 1 800 ру-блей — НДС поставщику, плюс 2 940 — налог на прибыль, плюс еще одно НДС — 2 650. Итого: 7 400 рублей. Все как в русской сказке: битый небитого везет.

Конечно, в Европе ситуация с налогами еще хуже. Я не пона-слышке знаю, что такое финское налогообложение, одно из самых жестких в Европе: 22% НДС. Но ни в одной стране никто не пла-тит за то, что тебя обворовали! Существует презумпция невино-вности и здравый смысл.

А вообще воруют в магазинах страшно. Причем и дешевый товар тоже. Продукты съедают прямо в торговом зале. И не от бедности, а от наглости. Знают, что ничего им за это не будет. Какой смысл в постоянной поимке воров в наших магазинах, если завести на них уго-ловное дело — что в игольное ушко просочиться? Мы будем ловить их и дальше. Но почему мы должны платить за них налоги!?

Уж и президент Медведев дал за-дание министру финансов Кудрину разобраться в этом вопросе. А воз и ныне там. Налогообложение потерь так и остается открытым вопросом к господину Кудрину: «Когда пере-станем обворованных обдирать?»

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Битый небитого везетРитейлеры в России не только страдают от жуликов, но и платят за них налоги.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Консолидация на продажуЭкономический кризис и слу-

чившийся летом неурожай зер-новых позволят государству еще больше укрепить свои позиции в зернотрейдинге с помощью соз-данной чуть более полутора лет назад при 100-процентном участии государства Объединенной зер-новой компании на базе ФГУП «Федеральное агентство по регули-рованию продовольственного рын-ка» при Минсельхозе РФ. Помимо прочего, на ОЗК возложены функ-ции государственного агента по проведению закупочных и товар-ных интервенций на рынке зерна. При создании ОЗК государство внесло в уставный капитал обще-ства доли в 31 агропредприятии.

В октябре стало известно, что ОЗК планирует новые покупки, объектами которых станут зерно-вые активы частных агрохолдингов, попавших в долговую западню. В этом живо заинтересованы и банки с госучастием (Россельхозбанк, Сбербанк, ВТБ), которые в лице

ОЗК получат покупателя на свои агроактивы, попавшие к ним на ба-ланс в результате изъятия залогов у несостоятельных должников. На совещании с участием представи-телей ОЗК, Минсельхоза и банков-кредиторов крупным частным аг-рохолдингам было предложено в счет погашения долгов «сдавать» банкам свои активы, которые впо-следствии выкупит ОЗК.

История по кризисным време-нам вполне типичная: игрок, имею-щий легкий доступ к кредитным ресурсам, начинает консолидацию в отрасли в момент, когда стоимость активов близка к минимуму, а мно-гие конкуренты попали в отчаянное положение.

Не менее типично для России и то, что государство поддерживает своего «рыночного агента». Так, покупки ОЗК собирается осущест-влять на средства, вырученные при размещении десятилетних обли-гаций, гарантии по которым даст государство.

При этом сама ОЗК находится не в лучшей рыночной форме: две трети ОАО, акции которых были переданы ОЗК, демонстрировали убытки и требовали инвестиций в основные фонды, причем сама ОЗК на конец прош лого года была значительно обременена долгами: ее долгосрочные обязательства составляли 42,6 млрд рублей. В стратегии компании записано, что к 2015 году она должна контроли-ровать 40% российского зернового экспорта и 9% мировых продаж. Для этого потребуется серьезная работа по вертикальной интегра-ции, развитию элеваторных и пор-товых перевалочных мощностей. Между тем правительство недавно заявило, что к 2013 году планирует полностью передать ОЗК в частные руки. Так что в том, насколько эф-фективным окажется государство в «упаковке» российских агроак-тивов и создании на их базе эф-фективного бизнеса, можно будет убедиться уже через три года.

Арнольд Шварценеггергубернатор штата Калифорния, прибыв в Сколково во главе внуши-тельной делегации американских венчурных инвесторов, 11.10.2010

Пришел, увидел, заявил

Уго Чавеспрезидент Венесуэлы, комменти-руя планы создания сборочного производства автомобилей Lada в своей стране, 15.10.2010

Владимир Путинпремьер-министр РФ, позволив себе небольшой экспромт в обращении к участникам II Международного форума «Чистая вода», 20.10.2010

Сергей Тигипковице-премьер Украины, на инвестиционном форуме в Москве, 05.10.2010

Двадцать лет назад у меня была «Нива». Вы не представляете, как я носился на ней по Вене-суэле, только шины надо было менять! Эта машина хорошая и дешевая, стоит 7 тысяч дол-ларов. Западные предприятия нам такие за 20 тысяч продают. Они нас эксплуатируют!

Мне нравятся места с выдаю-щимся потенциалом. Ты как будто смотришь на золотую или алмазную жилу и говоришь себе: все что нужно — это от-правиться туда... Я уверен, что руководство наших компаний заключит соглашения с совет-скими партнерами.

Рынки России и Украины на-столько совмещены, что украин-ским компаниям инвестировать в российскую экономику смыс-ла нет. Мы совершенно спо-койно можем работать у себя и продавать товары и услуги на вашем рынке!

Что же такого было сделано в 1917 году по канализованию и очистке? Благодаря автору «Собачьего сердца» мы зна-ем, что в это время в систему очистки пришли действитель-но серьезные люди, но они чистили не воду, насколько я понимаю.


В конце октября разговоры о «новой волне продажи госсобствен-ности» и «структурной приватиза-ции» (в формулировках высших российских чиновников) нако-нец обрели реальные очертания. Официальные лица подогревали тему на протяжении нескольких лет, обещая, что вслед за этапом огосударствления российской экономики непременно наступит распродажа госактивов. И вот — правительство РФ утвердило план приватизации на ближайшие пять лет, который подразумевает про-дажу госпакетов в девятистах пред-приятиях, за которые предполага-ется выручить 1,8 трлн рублей, то есть в среднем по 360 млрд в год.

Масштаб сам по себе впечатляет, поскольку до таких высот россий-ские программы приватизации фе-дерального имущества еще никогда не поднимались ни в планах, ни по факту — даже в разгар ваучерной и денежной приватизации, включая печально известные залоговые аук-ционы 1995 года. До сих пор самые большие куши за свои активы го-сударство срывало в 1994-м — 116 млрд рублей (фактические посту-пления в масштабе цен, установ-ленном в 1998-м; данные Счетной палаты РФ), а также в 2003-м — 72,5 млрд (данные Росстата). Так что министр финансов РФ Алексей Кудрин был весьма близок к ис-тине, когда заявил недавно, что новая волна приватизации будет приносить бюджету ежегодно в три раза больше средств, чем по-ступления от продаж госактивов в предыдущие годы.

В соответствии с утвержденным планом, к 2015 году государство, в

частности, расстанется с 25-про-центным пакетом в ВТБ, 15 процен-тами акций компании «Роснефть», блокпакетом в Россельхозбанке и контрольным в ОАО «РусГидро», а также полностью выйдет из ка-питала Объединенной зерновой компании. Давно обещанные к приватизации пакеты в компаниях «Транснефть» и «Зарубежнефть», напротив, сняты с продажи.

Усредненные параметры лота из предложенного правительством списка выглядят примерно так: дающий мало контроля мино-ритарный пакет в госкомпании, обремененной большими обяза-тельствами в рамках социальной ответственности и не прошедшей полноценной «предпродажной под-готовки». Сторонние наблюдатели в большинстве своем критически проходятся по списку предприятий:

многие активы не в лучшей форме и далеко не на пике своей стоимости; на многие из них может просто не найтись покупателя.

Если плану приватизации суж-дено сбыться, бюджет получит достаточно средств, чтобы при-крыть примерно треть запланиро-ванного дефицита. Правда, стоит отметить, что в последние годы приватизационные планы прави-тельства неизменно расходились с делами Федерального агентства по управлению государственным имуществом. Последним годом, когда прогнозный план привати-зации исполнялся (и даже перевы-полнялся) по доходам, был 2004-й. В прошлом году продажи и вовсе оказались провальными: вместо за-планированных и очень скромных 12 млрд рублей удалось выручить всего 2,7 млрд.

Налоговые проверки в 2010 году

Малый бизнес в первом полугодии 2010

Производительность труда в России в 2009

Инновационные товары и услуги

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

С утроенной силой

Планы и реализацияЗа последнее десятилетие годовое бюджетное задание по приватизации федерального имущества вы-полнялось лишь дважды (млрд руб.)

Примечание. До 2003 года фактические доходы приводятся в масштабе цен, установленном в 1998 году.

Источники: «Бизнес-журнал» на основе данных Росстата, Счетной палаты РФ и прогнозных планов (программ) приватизации федерального

имущества, утвержденных распоряжениями Правительства РФ в 1998–2009 годах.


Остаться в живых ДиаГНОстиКа

Ни сдать, ни взятьРынок лизинга все еще зализывает раны, но уже демонстрирует признаки выздоровления.

Антон Белых

До начала финансового кризиса незыблемость позиций лидеров российского рынка лизинга почти не вызывала сомнений. Казалось, их бизнес зиждется на столь прочном фундаменте, что поколебать его не способны никакие катаклизмы. Но как только началась всеобщая паника, выяснилось: кое–кто из колоссов обязан невиданным ростом хрупким глиняным ногам. В борьбе за долю рынка и прирост экстенсивных показателей благодаря дешевым докризисным деньгам первой в жертву была принесена финансовая устойчивость. Что ж, за все приходится когда–то платить.

Неприятностями в стане ведущих игроков незамедлительно попытались воспользоваться более рачительные преследователи. В том числе компании, аффилированные с банками, сумевшими даже в кризис сохранить достаточную ликвидность.

Итог: нынешняя картина российского рынка лизинга мало напоминает докризисную. Свергнув прежних идолов, вчерашние «вторые номера» готовы претендовать на вершину пьедестала. Правда, ожидаемый праздник может и не состояться. Российский лизинг все еще тяжело болен. Несмотря на внушающие надежду симптомы выздоровления.

Нет денег — нет лизингаЛизинг в России сильно постра

дал от кризиса: обороты отрасли по итогам 2009 года упали вдвое, причем особенно заметные потери случились в таких сегментах, как лизинг автотранспорта, недвижимости и оборудования. Как следствие, многие компании либо приостановили работу по этим направлениям, либо вовсе отказались от них.

— Причинами спада на рынке послужили как ухудшение финансового положения многих клиентов, так и соответствующее снижение спроса, — объясняет гендиректор «Открытой лизинговой компании» (аффилирована с Промсвязьбанком) Дмитрий Якович.

Хорошо известно: отношения между лизингополучателем и лизингодателем строятся на кредитной основе. «Кредит» с началом кризиса стал чуть ли не главным «стоп–словом». «Большинство ли

зинговых компаний в период кризиса оказались весьма ограничены в финансовых ресурсах», — говорит специалист по лизингу автотранспорта ГК «Балтийский лизинг» Максим Уткельбаев. Именно поэтому лизинговые компании не имели возможности запускать новые программы и расширять клиентскую базу. «Банки, как основные кредиторы лизинговой отрасли, со своей стороны существенно ужесточили требования к рефинансированию кредитных линий для лизинговых компаний», — добавляет управляющий директор компании ООО «Райффайзен–Лизинг» Галина Майер.

Но и сами клиенты не спешили в лизинговые компании: спрос «схлопнулся». «В период нестабильности потенциальные лизингополучатели свернули инвестпрограммы, а кредиторы подняли ставки и начали придерживать ликвидность», — описывает ситуацию гендиректор ОАО «РТК–ЛИЗИНГ» Георгий Гусев. Проще говоря, клиентам лизинговых компаний, которые до кризиса активно инвестировали в обновление основных фондов, стало не до лизинга. Удержаться бы на плаву. Большинство лизингополучателей в условиях высокой неопределенности приняли решение отложить планы по дальнейшему развитию

Большинству предприятий, прежде активно

инвестировавших в обновление основных фондов, с началом кризиса стало не до лизинга



своего бизнеса и заняли выжидательную позицию.

Но даже тем предприятиям, которые наперекор отрицательным трендам искали (и даже находили!) ресурсы для инвестирования в основные фонды, было крайне непросто превратиться из потенциальных лизингополучателей в действующих. Лизинговые компании принялись куда пристрастнее проверять клиентов. На большинство запросов следовали отказы. Да и цены подскочили. Лизинг подорожал во всех смыслах.

— Клиенты, приценивавшиеся к лизингу в период кризиса, были неприятно удивлены высокими ставками и резко возросшими требованиями, — признает менеджер по развитию бизнеса компании «НОМОС–Лизинг» Михаил Персидский.

Лизингодателей тоже можно понять. В кризис сократился не только объем новых сделок. Резко выросли неплатежи по ранее заключенным договорам. Всё, как на рынке «обычных» кредитов.

Практически все без исключения лизинговые компании фиксировали в период кризиса рост просроченной задолженности и неплатежей. Конечно, любой лизингодатель закладывает в свою бизнес–модель некий плановый уровень просрочек и потерь. Но в кризис эти цифры превосходили запланированные показатели.

Уровень просроченной задолженности на рынке лизинга подскочил, по некоторым оценкам, до 15%, что сказалось на и без того неидеальной ликвидности лизинговых компаний. Неудивительно, что в большинстве лизинговых компаний пересмотрели условия предоставления услуг в сторону ужесточения. Все это выразилось

в увеличении процентных ставок, авансовых платежей и уменьшении сроков заключения договоров.

— Ориентируясь на изменения ситуации, лизинговые компании вынуждены были существенно повысить требования к клиентам для снижения своих инвестиционных рисков в условиях неопределенности на рынке, — отмечает Галина Майер.

Кроме того, усилия многих лизинговых компаний в кризис были брошены не на расширение бизнеса или создание новых интересных для клиентов программ, а на «решение вопросов» с неблагополучными должниками и выбивание дебиторской задолженности. «Во время кризиса всем лизинговым компаниям без исключения пришлось освоить для себя абсолютно новое направление — изъятие и реализацию лизингового имущества по дефолтным договорам», — разводит руками Максим Уткельбаев.

Кризис не только сократил объем новых сделок, но и ударил по

обслуживанию текущих портфелей. Правда, Георгий Гусев полагает, что лизинговые компании достойно справились с ростом просроченной задолженности: «Нам приходилось договариваться с клиентом, понимая, что проблема решается

В 2009 году лизинговые компании в массовом порядке ужесточили условия предоставления услуг

объем рынка лизинга в первом полугодии 2010 года, а по итогам года эта цифра может вырасти до 600 млрд

[ ]225млрд составил



в диалоге посредством реструктуризации. Иногда, но не столь часто, приходится принимать непопулярные меры — изымать имущество и возбуждать процедуры банкротства». О случаях изъятия и реализации техники говорит и Михаил Персидский, хотя чаще всего «удавалось реструктуризировать задолженность на обоюдно выгодных условиях».

— Понимая, что трудности, с которыми столкнулись наши лизингополучатели, сотрудничающие с нами на протяжении нескольких лет, носят временный характер, руководство нашей компании шло навстречу клиентам, проводя реструктуризации графиков лизинговых платежей, — рассказывает Максим

Уткельбаев. — Честно говоря, иногда это был единственно верный путь, так как перспективы реализации специфического и узкопрофильного оборудования были весьма туманны.

Естественный отборТем не менее, даже с учетом

предпринятых компаниями оздоровительных процедур, пережить кризис удалось не всем. «Кризисный период можно характеризовать как время своеобразного «естественного отбора» на рынке лизинга, — говорит Дмитрий Якович («Открытая лизинговая компания»). — В результате остаются только самые крупные игроки, а также те компании, которые своевременно и грамотно смогли отреагировать на сложившуюся ситуацию и изменить свои стратегии развития».

Правда, Галина Майер призывает не именовать процесс разорения лизинговых компаний «масштабным»: «Прекращали работу в первую очередь те компании, которые имели недостаточно продуманную и взвешенную кредитную политику или не располагали необходимыми финансовыми средствами». Как бы

то ни было, часть игроков действительно прекратила существование, а прежние лидеры утратили свои позиции.

Зато кое–кому удалось воспользоваться ситуацией. Среди тех, кто продемонстрировал заметный рост, — «ВЭБ–Лизинг», «Ильюшин Финанс и Ко» Александра Лебедева и ряд других компаний, сумевших заметно улучшить позиции в отраслевых рейтингах.

— За время кризиса рынок лизинговых услуг претерпел не только количественные, но и качественные изменения, — оценивает эту динамику Максим Уткельбаев. — Кризисные явления в экономике способствовали уходу неконкурентоспособных, а порой и непрофессиональных участников рынка лизинговых услуг. А клиенты канувших в Лету лизинговых компаний были перераспределены между продолжавшими свою деятельность компаниями.

Тем временем все большую активность на рынке лизинга демонстрируют банки (крупнейшие игроки финансового рынка уже давно контролируют аффилированные лизинговые компании). И нет ничего удивительного в том, что по итогам 2009 года в списках ведущих игроков рынка доминировали их «дочки».

«Доля дочерних банковских компаний в новом лизинговом бизнесе составляет около 50%. Банковские компании являются лидерами рынка, и их доля уверенно растет», — с нескрываемым оптимизмом отмечает Галина Майер из ООО «Райффайзен–Лизинг». Правда, по имеющимся данным, в количественном отношении аффилированные с банками лизинговые компании контролируют лишь пятую часть рынка. По оценкам Дмитрия Яковича из «Открытой лизинговой компании», в России сегодня насчитывается около 300 лизинговых компаний, причем 60 из них в той или иной степени контролируются банками. Впрочем, существенный пласт игроков представлен компаниями, аффилированными собственно с поставщиками имущества, выступающего предметом лизинга.

«Независимых от банков компаний в стране совсем немного, их

Все более мощная прослойка игроков представлена компаниями, аффилированными с поставщиками машин и оборудования, выступающих в качестве предмета лизинга

Первыми с дистанции сошли лизинговые компании,

сделавшие ставку на рискованную кредитную политику в отсутствие необходимых финансов


объемы незначительны, — говорит Георгий Гусев из «РТК–Лизинг». — Если из них выделить лизингодателей, аффилированных с поставщиками имущества, нарисуется совсем грустная картина». Впрочем, Гусев признает, что клиенту все равно, работает он с банковской компанией или с независимой. Зато представители «банковских» лизинговых компаний считают, что будущее рынка — именно за ними.

«Одно из важнейших преимуществ аффилированных с банками структур — возможность получить финансирование в рамках лизинговой сделки на длительный срок по оптимальной цене, — утверждает Дмитрий Якович. — У крупных банков развита региональная сеть, у них большой охват. Плюс есть экономия на расходах, так как не нужно создавать отдельную инфраструктуру под лизинговую компанию. Клиенты таких лизинговых компаний имеют возможность получать не только лизинговые услуги, но и банковские продукты «материнского» банка по более выгодной цене (так как клиент уже фактически знаком банку, ему могут быть предоставлены кредитные средства для других проектов по более низкой ставке, а также льготы и по иным продуктам)».

— Преимуществами банковских лизинговых компаний являются более простой доступ к финансовым ресурсам, наличие у материнского банка филиальной сети (точек продаж) и широкой клиентской базы, а также качественной банковской системы анализа кредитных рисков, и возможность использовать квалифицированный персонал банка при ведении лизинговой деятельности, — перечисляет Галина Майер.

Но согласны с таким утверждением не все. «Мнение о том, что сей

час кредитные организации будут прибирать рынок лизинговых услуг к рукам, выглядит весьма спорным», — настаивает заместитель генерального директора «CARCADE Лизинг» Алексей Смирнов. По его словам, до кризиса доля банковских лизинговых компаний действительно оставалась весьма высокой. Но в кризис банки свои лизинговые направления свернули в первую очередь, поскольку для них этот бизнес — непрофильный, и сконцентрировались на основных видах деятельности.

— Да, у банков имеется безусловное преимущество — дешевые и достаточно длинные деньги. Плюс — источник клиентской базы. Ведь

банки могут осуществлять кросс–продажи. Но слабое место лизинговых компаний при банках — зависимость от политики своей кредитной организации. Лизинг — это одно из бизнес–направлений и не всегда основное, что и доказал кризис, когда банки очень быстро свернули деятельность в этой области, — полагает Алексей Смирнов.

В свою очередь Михаил Пер сидский («НОМОС–Лизинг») отмечает, что на рынке уже имеют место сделки по продаже лизинговых компаний при банках. Правда, оговаривается эксперт, эти сделки носят частный и единичный характер.

Зато все более активно на рынок розничного лизинга выходят


лизинга в 2009 году: объем сегмента составил 315 млрд рублей против 720 млрд в 2008 году

[ ]На 56%упал рынок


госкомпании, которые прежде на нем не работали. Но, несмотря на то, что именно они занимают лидирующие позиции в рэнкинге лизинговых компаний, другие участники рынка их не особенно боятся. «В 2010 году усилилась конкуренция между лизингодателями, в том числе и за счет выхода государственных лизинговых компаний в сегмент розничного лизинга, — говорит финансовый директор ЗАО «Центр–Капитал» Елена Адамова. — Однако, по нашему мнению, нет оснований полагать, что противостоять таким компаниям будет сложно».

Расти всегда, расти вездеКто будет стоять у руля лизин

говой индустрии в России? Вопрос этот носит далеко не теоретический характер. Ведь постепенно рынок лизинга начинает оживать и демонстрировать пусть небольшой, но рост. А значит, борьба за место под солнцем будет все более ожесточенной.

По словам Дмитрия Яковича, со второй половины 2009 года началась постепенная стабилизация рынка лизинга. По прогнозам, к концу 2010 года рост составит 10–15%. Естественно, речь не идет о достижении докризисных показателей. Тем не менее, если в 2011 году экономическая ситуация будет складываться достаточно благоприятно, можно ожидать роста на 30–40%, считает Якович.

«В начале текущего года общий прогноз по рынку был на уровне роста в размере 10–15%, — соглашается директор по маркетингу ГК «Балтийский лизинг» Евгений Колесов. — Хотя лизинговый бизнес развивается достаточно быстрыми темпами, большего прироста объемов ожидать будет сложно». «Не оправдал себя

прогноз чересчур быстрого роста спроса на лизинговые услуги даже в период стабилизации, — добавляет ложку дегтя Михаил Персидский. — Лизинговые компании еще «разгребают» отголоски кризиса, а банки не спешат снижать ставки, что отражается на клиентах».

И всетаки со второй половины 2009 года на рынке наблюдается рост деловой активности, что подтверждают и независимые исследования.

— Можно с достаточной уверенностью предположить, что рынок лизинга будет активно расти, — отмечает Галина Майер. — Никуда не делась макроэкономическая проблема изношенности основных фондов в экономике и государственная задача по модернизации. А лизинг во всем мире признан одним из лучших инструментов для решения подобных задач.

Кроме того, эксперты напоминают, что во время кризиса существенно снизился спрос на лизинг со стороны малых и средних компаний. Теперь же, по оценке Елены Сорвиной, начальника управления развития корпоративных продуктов ОАО «УБРиР», представители среднего и малого бизнеса начинают «размораживать» инвестиционные проекты: «Для них лизинг становится одним из важнейших финансовых инструментов, используемых предприятиями при обновлении своих основных фондов».

— Сокращение объемов лизинга в секторе малого и среднего бизнеса, которое наблюдалось в прошлом году, постепенно прекращается, — подтверждает Алексей Смирнов («CARCADE Лизинг»). — Малый и средний бизнес, а именно эта категория клиентов оказалась наиболее подверженной влиянию кризиса, становится на ноги, его потребности уверенно растут, и это влияет на развитие всего рынка лизинговых услуг».

Быстрее всего выходят из кризиса наименее пострадавшие сегменты лизинга (пищевая промышленность, телеком, нефте– и газодобыча и пр.). Однако, по словам Галины Майер, рост наблюдается и в тех отраслях, которые с

успехом сумели преодолеть негативные внешние факторы (металлургия, промышленное и дорожное строительство, транспорт).

«Активный рост спроса на лизинг в 2010 году показывает, что кризис не отпугнул предприятия от лизинга. Российский бизнес по–прежнему чрезвычайно заинтересован в этой услуге», — уверяет Майер. «Основные фонды экономики изношены во всех отраслях — это фундаментальный факт, двигатель рынка, — подтверждает Георгий Гусев. — Если сохранятся преимущества лизинга как финансового инструмента и будут доступны длинные деньги, можно ожидать, что рынок будет не только расти, но и развиваться качественно, предлагая клиентам более широкий спектр услуг».

В целом, по словам Алексея Смирнова, 2010 год можно назвать обнадеживающим для рынка: «Крупные игроки закрепили свои позиции, на рынке появилось много новых компаний, возвращаются операторы, ушедшие в кризис, а конкуренция усиливается». Если все эти тенденции сохранятся, восстановление рынка лизинга может произойти уже в 2013–2014 годах.

Правда, новый виток конкуренции накладывает на игроков и «повышенные обязательства». В выигрыше будут те лизинговые компании, которые предложат адекватное, быстрое и простое финансирование без длительных согласований и промедлений, с проведением сделки в сжатые сроки, уверен Михаил Персидский.

Кризис оказался «школой выживания» для лизинговых компаний. Слабые игроки ушли, а крепкие — вступают в новую полосу конкуренции. Что ж, последнее обстоятельство только на руку потребителям лизинговых услуг.


Лизинг становится одним из важнейших

финансовых инструментов для малых предприятий в процессе обновления основных фондов

средний уровень просроченной задолженности на рынке лизинга в России

[ ]12-15%составляет


На первом месте — Новая Зеландия: здесь для откры-тия дела нужен ровно один день и одна регистрационная процедура. Более того, если рассматривающий ваши бу-маги чиновник задерживается более чем на десять минут, его начальник получает спе-циальный сигнал — и после этого по голове подчиненно-го не погладит. Следующие строчки вполне ожидаемо за-нимают Австралия, Сингапур и Канада, а вот места с пятого по седьмое удивляют: Грузия, Македония и Белоруссия.

Впрочем, в последней на регистрацию бизнеса уйдет уже шесть дней — кстати, ровно столько же, сколько в США, которые занимают следующую строчку рейтинга. «Хвост» таблицы интересен разве что для тех, кто желает убедиться, что в России все не так уж плохо: к примеру, в Экваториальной Гвинее на создание бизнеса уходит в среднем 136 дней, а все бумаги подписывает лично премьер-министр страны. На Гаити создание предприятия обхо-дится в два с лишним сред-

них годовых дохода. Россия на таком фоне со своими 1,7% может показаться сущим раем. Впрочем, наша страна все рав-но оказалась на 120-м месте. Слишком уж высоки налоги, сложна международная тор-говля и слабо защищены права бизнесменов.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Теплые местаВсемирный банк опубликовал очередной рейтинг стран по сложности запуска

нового бизнеса — с учетом изменившихся экономических реалий.

Туманные перспективы

С прицелом на малых

Крупнейший банк США Bank of America

в следующем году планирует нанять

более тысячи новых сотрудников для работы

с малым бизнесом.

«Малый бизнес» в данном контексте означает: с оборо-том менее 3 миллионов долла-ров. Согласно заявлению СЕО банка Брайана Мойнихана, новые работники, призванные помочь предпринимателям, появятся в офисах банка в Балтиморе, Далласе, Лос-Анджелесе и Вашингтоне уже в этом году. Сейчас в Bank of America работают около 280 тысяч человек, а дополни-тельно нанятый штат будет специализироваться на депо-зитах, кредитах и счетах мало-го бизнеса.

При этом в первой поло-вине 2010 года банк списал около 14% долгов компаний с годовой выручкой менее 50 миллионов долларов, так что требования к заемщикам были значительно ужесточе-ны. Однако Мойнихан уверен, что широко разрекламирован-ная инициатива направлена на «создание большей определен-ности, уверенности и новых возможностей для малого биз-неса на всех доступных рын-ках». Сейчас в активе Bank of America — более 57 миллионов счетов потребителей и пред-принимателей, а также почти шесть тысяч офисов только в США.

Информация дороже денегВ условиях затянувшейся рецессии особенно важной становится проблема цены и надежности поставок.

Новый стартап под на-званием Panjiva отлично вписался в нервную и не-прогнозируемую кризисную экономику. Этот полезный интернет-сервис помогает американским компаниям найти лучшего иностранного поставщика среди полутора с лишним миллионов фирм.

Свой венчурный про-ект выпускники Гарварда и Массачусетского технологи-ческого института Джош Грин и Джеймс Псота затеяли еще в 2006 году, но «выстрелил» он только с началом депрес-сии. Вскоре после запуска в феврале 2009 года в активе компании уже имелись пред-ставительная база из 700 ты-сяч поставщиков почти из 200 стран мира и две сотни клиентов, включая крупные компании вроде VF и Home Depot. Завидные заказчики, ничего не скажешь!

Грину и Псоте удалось собрать информацию более чем из десятка источников — от американской таможни и китайского страховщика Sinosure до некоммерческих организаций, исследующих условия жизни рабочих в развивающихся странах. Panjiva автоматически очи-щает и анализирует данные, присваивая оценку каждому поставщику в зависимости от самых различных факторов — к примеру, от стабильности бизнеса.

Абонентская плата за ис-пользование системы — около 10 тысяч долларов в год, так что позволить ее себе могут разве что крупные или сред-ние компании. Но с клиент-ской базой у Panjiva проблем нет. Ведь заказчикам удается сэкономить за счет оптимиза-ции поставок гораздо б'ольшие средства!

По прогнозам аналитиков, восстановление

экономики Великобритании

затянется, но шансы наступления «второй

волны» кризиса невелики.

Как предсказывает под-разделение Ernst & Young ITEM, британский ВВП вы-растет в этом году на 1,4%, а в следующем — на 2,2%, но в ближайшее время столкнется с «мягкой подушкой». По сло-вам главного советника ITEM Питера Спенсера, экономика Великобритании затормозит свой рост зимой после до-статочно успешного перво-го полугодия 2010 года. Увы, замедления роста зарплат и повышения безработицы на-ряду с инфляцией избежать не удастся. Эти ожидания подтверждаются и исследо-ванием ассоциации CBI, ко-торое показывает: примерно в 40% британских фирм рост зарплат сотрудников не «до-гонит» инфляцию.


Франшиза завтрашнего дня

В неустойчивой экономике франшиза остается одним из наиболее популярных рецептов для старта нового бизнеса.

РазъехалисьПока американские дилеры рапортуют о росте продаж автомобилей,

европейские — жалуются на рекордное падение.

Проще — значит больше

Чем хуже дела в экономике, тем больше

людей готовы питаться проще и дешевле.

Именно на этом сыграл основатель компании Batter Blaster Шон О’Коннор, изо-бретатель первых в мире блин-чиков из баллончика! Свой первый ресторан О’Коннор открыл еще в конце 90-х и с тех пор много времени прово-дил на кухне, изобретая раз-личные рецепты и кухонные приспособления. Однажды его осенило: а почему бы не про-

давать тесто для блинчиков в тубе — как взбитые сливки?

Проект завертелся в 2005 году, удалось найти полтора миллиона долларов инвести-ций на производство, но толь-ко в 2008-м О’Коннор сумел договориться с несколькими крупными сетями вроде Costco и Whole Foods. Несмотря на кризис, баллончики стали расходиться со сверхсветовой скоростью: уже в 2008 году доход от пятидолларовых ем-костей превысил 9 миллионов долларов. В 2009 году компа-нии удалось удвоить продажи и реинвестировать более 30% выручки в маркетинговую кампанию.

Причины популярности франчайзинга очевидны. Не нужно придумывать собственную идею и разра-батывать бизнес-процессы, достаточно воспользоваться готовым рецептом, оценив его успешность на примере работающих франчайзи.

Ключевая тенденция это-го года: франчайзеры нача-ли осваивать совершенно новые для себя сегменты. Самый крупный — образо-вание. К примеру, компания Huntington School Services предлагает дополнительные курсы для малообеспечен-ных школьников, деньги на образование которых выде-ляет правительство США в рамках специального акта «No Child Left Behind» («Ни одного отстающего»). Главное преимущество новой фран-шизы — никаких офисов или магазинов, что позволяет не-

плохо сэкономить на запуске такого бизнеса.

В свою очередь, совла-дельцы компании Wholesome Tummies (Флорида) Дебора Блакер и Саманта Готлиб оза-бочены скорее насущными,

нежели научными потребно-стями школьников. Партнеры этой быстрорастущей сети доставляют в школы специ-альные обеды, содержащие только здоровые и экологиче-ски чистые продукты.

Другая популярная ниша — домашние животные. По оцен-кам Американской ассоциа-ции продуктов для домашних животных (APPA), это одна из немногих отраслей, не снизив-ших темпов роста в последние два года. В 2009-м обороты этого рынка в США превы-сили 45 миллиардов долла-ров. Среди заметных нович-ков — компания Adventure Pet, организующая для собак особые прогулки повышенной активности. Как утверждают в компании — настоящие при-ключения. Удивительно, но даже в кризис от клиентов и потенциальных франчайзи у сети нет отбоя.

Автомобильный рынок — один из надежных индика-торов состояния экономики. Спрос на машины весьма эла-стичен и увеличивается только со значительным ростом сво-бодных средств у населения. По оценкам Департамента торговли США, продажи на розничных рынках растут уже третий месяц кряду, причем лидирует в гонке именно ав-тосегмент: более 1,6% роста в сентябре, что значительно выше средних 0,4%. Впрочем, многие эксперты отмечают, что рост может быть связан

со скидками, приуроченными к началу учебного года. При этом европейским дилерам даже сезонный фактор не по-мог: в сентябре продажи новых автомобилей упали на 9,2%. «Лидерами» стали Toyota (ми-нус 21% по сравнению с про-шлым сентябрем), Fiat (21%) и Ford (20%).

Сильнее всего продажи упали в Испании (более чем на 27%) и в Германии (17,8%); а вот Великобритания и Франция пострадали не так сильно: здесь продажи машин снизились на 8–9%.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Рекл

ама

24 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2010

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Шок и трепетАлександр Каширин инвестировал в технологию измерения смятения чувств.

Дмитрий Денисов

В бизнес-ангелы Александр Каширин пошел по идейным со-ображениям. Лет десять назад его, кандидата экономических наук и владельца небольшой консалтин-говой компании, что называется, зацепило: он сел и написал кон-цепцию стратегического развития России в начале XXI века. Главный тезис был такой: добиться успеха в постиндустриальную эпоху Россия может, лишь по максимуму задей-ствовав свой интеллектуальный ресурс. Слово «инновации» тогда в первоочередной повестке госу-дарства не значилось, поэтому кон-цепцию пообсуждали на научных конференциях, да и забыли. И тогда Александр Каширин из теоретика

решил переквалифицироваться в практика: сам занялся инвестиро-ванием в технологические старта-пы — пусть и в меру собственных ограниченных финансовых воз-можностей. А в 2006 году основал и возглавил крупнейшую в России сеть бизнес-ангелов — СБАР.

Сейчас один из любимчиков в его бизнес-ангельском портфеле проинвестированных проектов — компания «Биопаспорт», в которой он занимает пост председателя со-вета директоров. Должность, от-кровенно говоря, звучит немного громковато для стартапа, в котором пока работает менее десятка чело-век, но это — на вырост. Тем более что технология, вокруг которой все крутится в «Биопаспорте», весьма многообещающа. Здесь ее называют VibraImage — виброизображение.

— Человеческое тело очень информативно, — с удовольстви-ем поясняет суть технологии Каширин. — Оно постоянно некон-тролируемо вибрирует: вибрируют части тела относительно оси туло-вища, вибрируют участки кожи относительно друг друга, мышцы

лица. А значит, возможно создать виброобраз человека, который способен многое рассказать о его психофизическом состоянии.

Как это часто бывает в иннова-тике, новая технология появилась на стыке дисциплин — психоло-гии, физиологии, медицины и ИТ. Однако от открытия феномена до коммерчески применимой техно-логии путь неблизкий: незаметные глазу простого наблюдателя микро-вибрации нужно было научиться регистрировать, анализировать и, самое главное, правильно интер-претировать. Исследования в этой области велись в России еще с на-чала 1990-х, и один из разработчи-ков — Виктор Минкин, специалист в области биометрии и дактилоско-пии, — как раз и учредил компанию «Биопаспорт» в 2003 году. Бизнес-ангел Каширин присоединился к проекту два года назад, когда тот еще находился на этапе проведения НИОКР, и перспективы коммер-циализации были очень смутными. «Стало только-только вырисовы-ваться, что с помощью этой тех-нологии можно определять, когда

Однажды у виброобраза не обнаружилось ног.

Оказалось, накануне подопытный слишком сильно «нагрузил» их во время спортивной тренировки


человек лжет, поскольку уровень вибрации в этот момент у него не-произвольно меняется, — говорит он. — Но до конца еще не было по-нятно: что именно мы собираемся продавать — очередной детектор лжи?» Так что пока продолжались НИОКР, подпитанные деньгами ин-вестора и полученными по случаю грантами, команда стартапа активно искала новые варианты применения «вибровизуализации». И базовая технология оказалась на них щедра. Вскоре выяснилось, что с ее по-мощью можно вычислить в толпе человека, чье психоэмоциональное состояние далеко от нейтрального, и даже оценить это состояние ка-чественно: волнение, страх, стресс или агрессия. Это означало, что технология могла послужить еще в одном благодатном рыночном сегменте — в системах безопасности для выявления потенциально обще-ственно опасных лиц в аэропортах, на вокзалах, при проведении спор-тивных мероприятий и т. д.

— В этой области у нас почти нет конкурирующих технологий, — довольно констатирует Александр Каширин. — Соперничать, пожа-луй, может только глаз специально тренированного человека. Я видел, как работают так называемые «про-файлеры» в аэропорту в Израиле: они заговаривают почти с каждым человеком в толпе, пытаясь по по-ведению, мимике и жестикуляции выявить подозрительных лиц. Есть такие службы и в российских аэро-портах. Полчаса–час такой рабо-ты — и профайлер устал, внимание у него притупилось. Но техника-то не устает!

Коммерческая версия детекто-ра опасных лиц, основанного на технологии виброизображения, у «Биопаспорта» уже готова. Технологию обкатали в нескольких российских аэропортах. В Пулкове она уже работает не в тестовом, а в рабочем режиме. Подтянули до коммерческого уровня и техноло-гию детекции лжи. Недавний «тест-драйв», проведенный совместно со специалистами-полиграфологами, использующими традиционные полиграфы, продемонстрировал, по словам Каширина, неплохие результаты: более 90% совпадений в показаниях приборов. При этом

детектор лжи от «Биопаспорта» имеет очевидное конкурентное преимущество: он бесконтактный, стало быть, испытуемого не при-ходится обвешивать датчиками. А это сильно расширяет спектр его применения — вплоть до вариантов этически небезупречного скрытно-го «сканирования» собеседника в ходе деловых переговоров…

«Игры» экспериментаторов с новой технологией неожиданно подсказали еще одну область ее использования — в медицинской диагностике. «Как-то раз мы очень удивились, разглядывая вибро-образ одного из сотрудников: у него отсутствовала вибрация в области горла, — говорит Каширин. — В чем дело, поняли только назавтра, когда тот свалился с жесточайшей ангиной». В другой раз у вибро-образа не обнаружилось ног, чему тоже нашлось простое объяснение: «подопытный» признался, что и правда их под собой не чует, по-скольку накануне слишком сильно «нагрузил» во время тренировки в спортзале. Выходит, микровибра-ции могут проинформировать и о физическом состоянии человека? Понятно, что медицинское направ-ление коммерциализации техноло-гии виброизображения потребует

массированных НИОКР, поэтому в «Биопаспорте» его решили оста-вить на потом: сейчас освоить бы уже открывшиеся пространства.

Стартап получается очень даже постиндустриальный: не требу-ет производства специфического «железа», поскольку конечный продукт — это стандартный ком-пьютер, самая обычная веб- или видеокамера и специальный софт. Классика постиндустриализма: основную добавочную стоимость создает интеллект.

Полигон Проекты

В человеческом измеренииНе много найдется рынков, которые росли бы со столь мощным ускорением, как мировой рынок

биометрических технологий. За десять лет с 1999 года его объем вырос почти в 60 раз — с $58 млн в год до $3,4 млрд (данные компании IBG). И аналитики склоняются к тому, что в ближайшую пятилетку он увеличится еще почти втрое. Основной катализатор, увы, не из приятных — потенциальная терро-ристическая угроза. Наибольший рост инвестиций в этот сектор спровоцировали события 11 сентября 2001 года в США. Системы идентификации личности, системы контроля доступа, системы безопасности и выявления потенциально опасных лиц все чаще основываются именно на биометрических технологиях.

Источник: International Biometric Group

Структура мирового рынка биометрических технологий с точки зрения оборота в 2009 году

Прогноз роста мирового рынка биометрических технологий, $ млрд

Испытуемого не нужно обвешивать датчиками, что расширяет спектр применения технологии. Вплоть до вариантов этически небезупречного скрытного «сканирования» собеседника в ходе деловых переговоров.


а три года небольшая компания, в которой работают всего два человека, умудрилась про-дать уже около двухсот машин. Отчасти потому,

что обязанности между основателями с самого начала были четко распределены. Светлана отвечает за по-купку и продажу техники. А компаньон занимается действительно мужской, технической частью. «Честно говоря, мне больше нравится находиться рядом с этими машинами, чем внутри, — признается Светлана. — Даже права категории «С» я получать не стала. Все-таки на дороге есть ощущение неуверенности, когда управляешь такой огромной штукой». Впрочем, и «огромная штука» звучит как-то ласково, с уважением.

Прежде в особенной любви к тяжелой строи-тельной технике Светлана замечена не была. А по-пала в этот бизнес благодаря своей учительнице… по литературе. «Началось все с того, — рассказывает Хабарова, — что, когда я окончила девятый класс, в десятый меня не взяли: завалила математику. А надо было куда-то поступать дальше. Пришлось идти в ли-цей за компанию с подружками, чтобы не скучно было. Все же какое-никакое, а образование. Лишь отдавая документы в училище, я обнаружила, что учат здесь только по двум специальностям: на оператора ЭВМ и секретаря. На тот момент мне было, в принципе,

О своих огромных машинах петербургская предпринимательница Светлана Хабарова говорит с заметным удовольствием, так что ее рассказы о самосвалах, автокранах, бульдозерах и тягачах приобретают даже какой-то лиричный оттенок.

готова поспорить с тем, что продажа грузовых машин — исключительно мужское дело. На фоне мощного КамАЗа предпринимательница чувствует себя еще более женственной.

Светлана Хабарова

ЗНаталья Ульянова

Полигон А ну-кА, девушки



все равно, и выбор я сделала в пользу классической женской профессии».

Когда же после обучения пришло время проходить практику, педагоги, словно сговорившись, отказались рекомендовать предприятиям молодого специалиста. Теперь Светлана признает: было за что. «Откровенно говоря, я была страшной хулиганкой, — смеется она. — Например, мы с подругами могли курить на задней парте. А выходя к доске и не желая отвечать, я перио-дически инсценировала падения в обмороки… В общем, развлекалась как могла».

Следует заметить, что свои театральные способ-ности Светлана пыталась реализовать и менее вызы-вающими способами, участвуя в творческом кружке и занимаясь организацией культурной жизни своего учебного заведения. Даже сама готовила радиопере-дачи, которые транслировались в стенах училища. В итоге единственным преподавателем, продолжавшим испытывать к хулиганке нежные чувства, оказалась учительница по литературе, которая и вела занятия в этом кружке. Она-то и привела Светлану к своим знакомым в автомобильную компанию «Гранат» (официальный дилер КамАЗа).

Первое время пришлось заниматься низкооплачи-ваемой и откровенно скучной рутиной. Телефонные звонки, бумажки, мелкие поручения. Перспектив не просматривалось, и девушка начала подумывать о том, чтобы найти более интересную работу. Но начальни-ца убедила немного потерпеть. И оказалась права. Светлана, что называется, включилась в процесс и незаметно для себя стала «расти».

Сначала ее назначили менеджером по рекламе, затем по продажам, а потом уже и управляющим представи-тельства. Менялись и интересы. Вращаясь в среде, где окружающие неизбежно рассуждали исключительно о рынке грузовой техники и перспективах развития компании, она даже переключилась с привычных исто-рических романов на техническую литературу.

Проснулся и настоящий интерес к образованию. Светлана поступила в автотранспортный техникум, а за-тем и на вечернее отделение экономического института. В итоге дипломную работу она уже дописывала в кресле руководителя одного из подразделений компании.

В свой собственный бизнес Светлана тоже уходила плавно и как-то логично. В 2006 году владелец ком-пании, в которой она работала, решил продать свое дело целиком белорусским предпринимателям. Для Светы это означало автоматическое сокращение: ее отдел специализировался на машинах с пробегом, что подразумевало регулярные инвестиции в технику — в отличие от новых машин, которые покупались на заводе в счет предоплаты клиента. И к подобным вложениям новые владельцы, по всем признакам, готовы не были. В итоге несколько сотрудников остались без работы, хотя фактически она не прекращалась. Постоянно звонили клиенты, которым требовалась именно подержанная, недорогая по сравнению с новыми машинами техника. «В общем, надо было что-то делать, — продолжает Светлана. — Идти со своей базой данных к конкурен-там было довольно глупо. И мы с коллегой решили попытаться поработать самостоятельно».

В тот момент у новоявленных компаньонов име-лось всего 300 тысяч рублей на двоих. Для того чтобы быстренько «наскрести» на первый КамАЗ, пришлось срочно залезть в долги. Деньги одолжили знакомые, поэтому и отдавать их нужно было тоже как можно ско-рее. Так что стимул оперативно продать единственную имеющуюся машину имелся. «Дело было под Новый

год, — рассказывает предпринимательница. — И вот, наконец, нашелся покупатель, приехал смотреть машину. Но… о ужас! Когда мы стали поднимать кузов, тот начал падать на бок, в сторону: это был самосвал с трехсторон-ней разгрузкой, и опора кузова не выдержала — все-таки автомобиль не новый. Но так хотелось поскорее про-дать свою первую машину и встретить Новый год без долгов, что я рефлекторно бросилась его поддержать. Покупатель фактически спас меня, схватив за руку. Кузов-то весит под три тонны! И все-таки нам удалось его продать. Клиент наш был из Череповца, машина ему в целом понравилась, и ему, конечно, тоже хотелось приехать домой до Нового года. Нам, разумеется, при-шлось значительно уступить в цене, а кузов… Кузов просто примотали стропами, чтобы покупатель смог доехать до своего города, не растеряв КамАЗ по дороге».

Ощущение азарта, оставшееся после той самой первой сделки, Светлана хранит до сих пор. С таким же драйвом она борется за каждую продажу и сегодня. «Вообще-то все просто, — улыбается Света. — Главное в нашем бизнесе, как и в любом другом, — это дешево купить. Грамотно определить цену на данную конкрет-ную машину. Ведь чем хорош рынок техники, бывшей в эксплуатации? Каждая машина единственная, и другой такой же нет. В среднем допустимо ошибиться с одной машиной из десятка. Но мы стараемся обходиться и без этого. За все время, пожалуй, только три машины продали себе в убыток, да и то в начале кризиса».

Тренировать интуицию, которая так влияет на уро-вень рентабельности компании, Светлана начала еще в роли наемного менеджера. «Как-то мы купили оче-редной КамАЗ и решали, какую цену назначить при продаже, — говорит Света. — Мой начальник настаивал на 260 тысячах рублей, а я была уверена, что машину вполне можно продать дороже. Поспорили. В итоге я выиграла. При этом надо иметь в виду, что продажа «бэушной» техники всегда предполагает скидку. Это одно из условий рынка подержанных автомобилей. И в споре я победила с большим отрывом».

Светлана любит рассказывать о своем «мужском» бизнесе и демонстрировать окружающим знание тех-ники. «У многих это вызывает и удивление, и инте-рес, — говорит она. — А ведь женщине всегда хочется быть интересной!»

Когда мы стали поднимать кузов, тот начал падать. Я рефлекторно бросилась его поддержать. Покупатель спас меня...


Как-то наша героиня возглавляла на своей легко-вушке автоколонну из шести МАЗов, приобретенных в Петрозаводске. На одном из постов ГАИ ее остановил инспектор. На взмах жезла немедленно отреагировали еще и шесть огромных самосвалов. «Гаишник» с удив-лением повернулся к остановившейся автоколонне, но Светлана уже успела открыть стекло и весело объявить: «А это все со мной!» — после чего обнаружила во взгля-де человека в погонах немалое удивление.

«Вообще очень любопытно наблюдать за реакцией клиентов, которые приезжают на стоянку осматривать машины, — продолжает Хабарова. — Довольно забавно общаться и с продавцами машин. Иногда на их лицах буквально написано: «Ага, сейчас мы этой шмакодявке мозги-то вкрутим». А потом обнаруживается, что не все так просто. И что «дамочка», оказывается, очень даже разбирается в своем деле. В общем, женщина в таком бизнесе всегда вызывает удивление».

Правда, несмотря на вполне успешную карьеру в «мужском» бизнесе, порой у Светланы все-таки возни-кает желание заняться чем-нибудь более естественным для представительницы прекрасного пола. Скажем, открыть косметический центр или салон красоты. Но дальше разговоров за кофе с подругами дело не заходит.

«В своем бизнесе я как рыба в воде, — объясняет она. — Все-таки надо заниматься тем, в чем разбираешь-ся». Но, как бы то ни было, именно благодаря доходам, которые обеспечивают Светлане тяжелые грузовики с мощными дизельными моторами, предпринимательни-ца нашла себя и в абсолютно женской профессии: «Я окончила колледж бодибилдинга и теперь еще и пре-подаю фитнес. За небольшую зарплату, зато от души. Раньше позволить себе такого я не могла. А теперь, благодаря собственному бизнесу, вполне могу тратить

свое свободное время и деньги на дальнейшее обучение и работу фитнес-инструктором!»

Есть у Светланы и еще один повод сказать спасибо КамАЗам: компаньон по бизнесу стал ее спутником жизни. Слишком много времени они проводили вместе рядом с машинами и в командировках, и теперь не рас-стаются ни дома, ни на работе.

Что дальше? Долго еще девушка в короткой юбке и на высоких каблуках собирается торговать многотон-ными громадинами? Светлана уже привыкла к тому, что жизнь ее развивается плавно и как бы «сама по себе». До кризиса она уже подумывала о собственном большом офисе, прикидывала необходимый объем пер-сонала и даже просчитывала варианты аренды станции сервисного обслуживания. Но глобальная депрессия показала, что эффектный фасад порой не имеет ничего

общего со стабильностью доходов. Многие конкуренты, не скупившиеся в сытные годы на «мишуру», попросту обанкротились: перестало хватать средств на содержа-ние больших офисных помещений и оплату персонала. Тяжело пришлось и фирмам с разветвленной регио-нальной структурой.

«Компания, в которой я когда-то начинала, — по-ясняет Светлана, — имела не только представитель-ства в регионах, но и несколько офисов в Петербурге, руководителем одного из которых я и являлась. Но, на мой взгляд, это совершенно неоправданные расходы. Ведь КамАЗ — это не мелочь, которая продается на каждом углу, а достаточно дорогостоящий автомобиль. На данный момент его средняя цена составляет около двух миллионов рублей. Если клиенту нужна была такая техника, он скорее связывался с центральным офисом в Петербурге и заказывал доставку машины до его города, а какого-то огромного объема продаж в региональных представительствах я не припомню».

А еще Светлане очень нравится тот образ жизни, который удается вести. Есть своя прелесть в малом бизнесе! «Мы не должны никому платить зарплату, — честно говорит она, — что, кстати говоря, во время кризиса было бы просто невозможно делать. Ведь про-дажи «встали», телефон все время молчал. Оживление началось только прошлой весной. Кроме того, не надо приходить на работу к девяти утра. А если на улице дождь, мы иногда можем позволить себе не на стоянку поехать, а… махнуть в кино. Возможно, это неправиль-ный подход. Ведь мы все-таки предприниматели… Но пока такая жизнь нас вполне устраивает. К тому же, если рынок продолжает стагнировать, — почему бы не посмотреть хороший фильм?»

Несмотря на то что, казалось бы, Светлану Хабарову все устраивает, разумеется, она продолжает думать о развитии своего бизнеса и карьеры. Потому-то не-давно и приняла неоднократно делавшееся ей пред-ложение знакомых из крупной московской лизинговой компании: «Я решила попробовать некоторое время поработать в Москве. Сначала в качестве специалиста по работе с ключевыми клиентами. К тому же мне ка-жется, что этот опыт может повлиять и на продвижение моего бизнеса в Питере. У компании, предложившей мне сотрудничество, довольно много крупных кли-ентов, которым периодически нужно обновлять свои автопарки. Поэтому, может, сейчас удастся реально воплотить в жизнь услугу трейд-ин. Моя питерская компания выкупала бы б/у технику, а лизинговая — получала бы деньги как первоначальный взнос. Пока что эта услуга реально распространяется на частные легковые автомобили и практически не применяется к крупным автопаркам. В общем, посмотрим, как все будет складываться. Пока просто поживу в Москве — опыта наберусь».

Светлана смотрит в окно и острым взглядом про-фессионала провожает проезжающий мимо КамАЗ. Похоже, ей достаточно нескольких секунд, чтобы опре-делить пробег, техническое состояние и справедливую цену грузовика, а также заставить всех окончательно запутаться, где находится «не женский бизнес», а где — шовинистические предрассудки.

Клиенты думают: «Сейчас мы этой шмакодявке мозги-то вкрутим».

А «дамочка», оказывается, разбирается в машинах



тот бизнес она запустила во время кризиса, купив тридцать полувагонов. А сегодня уже управляет парком из трех тысяч вагонов и

платформ для перевозки контейнеров — арендованных, взятых в лизинг и собственных.

Чудесная сказка времен великой экономической де-прессии начала XXI века? Случайность? Чиганашкина уверена, что удивительным превращением малого биз-неса в средний, произошедшим всего за год, она обязана не столько милостям Фортуны, сколько трезвому и прагматичному расчету. Следующая цель — вывести предприятие в число лидеров отрасли. Откуда такой неженский напор? Ирина уверена, что рынок грузопе-ревозок весьма перспективен. Ведь потребность в пере-возках по стране, практически лишенной нормальных автомобильных дорог, очевидна.

Достаточно немного пообщаться с предприниматель-ницей, чтобы понять: появление этой женщины в сугубо «мужском» бизнесе — явление вполне естественное. Ведь она потомственная железнодорожница. С системой МПС были связаны все ее ближайшие родственники. А первым в династии стал дед Ирины, работавший мостовым мастером.

Все ее детство оказалось связано с железной до-рогой. Переезды, попытки наладить житье-бытье

Сегодня Ирина Чиганашкина возглавляет грузоперевозочную компанию «Интеркарго», которую вместе с партнерами основала всего год назад.

начинала свою карьеру с оранжевого жилета. Она уверена: только испробовав на себе всю черновую работу железнодорожника, женщина может чувствовать себя защищенной в этом мужском деле.

Ирина Чиганашкина

ЭНаталья Ульянова




на новом месте, новая школа — и опять очередные сборы: родителей постоянно «перебрасывали» с объ-екта на объект. Так постепенно будущая хозяйка товарных вагонов от Орла доехала до Москвы, где ее отец возглавил службу вагонного хозяйства же-лезной дороги. Да и у мамы карьера складывалась весьма удачно. Начальник отдела бесплатных пере-возок всего Министерства путей сообщения — это по советским меркам был пост. Так что, когда пришло время выбирать вуз, Ирине «ничего не оставалось», кроме как поступить в Московский государственный университет путей сообщения.

— Мысли о карьере совершенно иного формата у меня тоже были, — вспоминает она в интервью «Бизнес-журналу». — Занималась в театральной студии, хотела стать актрисой. Но потом осознала, что эта профессия требует слишком большой зависимости — от режиссера, обстоятельств. Я же была девушкой независимой, прак-тичной и… логичной. Поэтому выбрала специальность, где эти качества можно более эффективно использовать. А еще, наверное, сработал комплекс отличницы. Я люблю все делать на пятерку!»

Специальность, которую выбрала Ирина Чиганашкина, — «Вагоностроение и вагонное хозяй-ство» — не только требовала практичности, но и на-прямую была связана с деятельностью отца. Но Ирина уверяет, что ее характер никогда не позволил бы исполь-зовать «связи». Да и сама система МПС предполагала довольно тернистый маршрут продвижения молодых кадров. Маршрут, с точки зрения предприниматель-ницы, абсолютно правильный и верный. «Молодых специалистов «проводили» практически через все цеха, связанные со специальностью, — продолжает она. — Я считаю, что это была идеальная система! Тем более

что образование в наших вузах настолько отставало от реальной жизни и даже науки, что настоящее обучение происходило только после трудоустройства. Пришлось переучиваться... Для меня любой рабочий был авто-ритет. А среди них действительно встречались очень самобытные и талантливые люди. Я с удовольствием училась всему, что мне могло пригодиться. Работала слесарем по ремонту подшипников, осмотрщиком вагонов, монтером пути. То есть была одной из тех, кто ходит по путям в оранжевых жилетах. Посещала курсы дефектоскопии, изучала методы выявления дефектов металла в деталях подвижного состава. Я всему всегда училась и никогда не стеснялась «заглядывать в рот» старшему коллеге-рабочему. Зато через два–три месяца такого общения уже знала все не хуже рабочего — и двигалась дальше».

Подобный путь — от рельсов и колес до вагоно-строения — был, в принципе, единственно возможным в системе МПС, считает Ирина. В этой структуре, по ее словам, нельзя было представить себе «дамочку с длинными ногтями». Ведь даже, казалось бы, бу-мажная работа и составление отчетов (чем в итоге и пришлось заниматься в должности технолога) всегда требовала детального понимания всех процессов. Но парадокс заключался в том, что, несмотря на профес-сионализм сотрудников женского пола, негласные правила МПС не позволяли дамам занять должность уровнем выше мастера или инженера-технолога. Это был тот предел, за которым начинался чисто мужской мир.

— Например, инженер-механик — это всегда была сугубо мужская профессия, — объясняет Ирина. — Начальником депо тоже был всегда исключитель-но мужчина. И с этим ничего нельзя было поделать. Вообще-то с самого начала меня это не слишком бес-покоило. Потому, наверное, что казалось вполне есте-ственным. Но постепенно я начала понимать, что могу идти дальше. В том числе и в управленческом качестве. В каком бы подразделении МПС я ни работала, мне казалось, что я всегда дорастала до уровня своих руко-водителей, чьи обязанности довольно часто исполняла. А в какой-то момент осознала: я могу организовывать процесс не хуже! И все-таки сложившиеся штампы действуют. Никуда от них не деться. Знаете, то, что в итоге это действительно произошло… То, что я смогла возглавить транспортную компанию… Все это я вос-принимаю до сих пор не иначе как сказку. Во времена СССР на железной дороге представить себе что-то подобное было, конечно же, невозможно…

Строить карьеру внутри системы железнодорожного транспорта женщина могла лишь путем смены работы. То есть — «горизонтально». Между тем Ирине хотелось большего. Ее манила «вертикаль». Так появились мысли о возможности вырваться из мира рельсов и шпал, за-дающих жизни слишком уж определенное направление. Тем более что бизнес частных операторов, работающих в этой системе, к тому моменту уже развивался весьма активно. Ирина отправилась на собеседование в моло-дую транспортную компанию «Транс-Логик», где дока-зала генеральному директору, что знает, как построить вагонное хозяйство компании с нуля (у «Транс-Логик» на тот момент еще не было ни одного материального «носителя» — только контракт на строительство 150 комбинированных вагонов).

«Можно сказать, что мне повезло, — признается Чиганашкина. — Компанией руководил человек, ко-торый до этого не был связан с железной дорогой. То есть он не знал, что женщину «нельзя» назначать на ключевые посты, поэтому без тени сомнения взял меня своим заместителем».

Вот тут-то и оказалось: настоящая романтика бизне-са — это строить его с нуля. «Для меня главный драйв в жизни связан с преодолением трудностей, — уверяет Ирина. — Когда все «устаканивается», превращается в рутину и становится нечему учиться, я теряю интерес к процессу. Зато начатое дело я просто не в состоянии не довести до конца. Работаю днями и ночами. И это каса-

Казалось: демонстрируя свою принадлежность к другому полу,

я провоцировала осложнения в работе. Мужской мир довольно жесток



ется всего. Я и детей своих этому учу: талант талантом, но труд приносит не меньшие результаты».

Правда, оказавшись в столь долгожданном амплуа, Чиганашкиной снова пришлось отстаивать «права человека». Партнеры и все железнодорожное окруже-ние скептично относились к заместителю директора с миловидным женским лицом. «Вы знаете, в первые годы я даже как-то поймала себя на мысли, что уже давно прихожу на работу исключительно в брюках, — смеется собеседница «Бизнес-журнала». — Это происходило как-то само собой, инстинктивно. Видимо, мне казалось, что, лишний раз демонстрируя свою принадлежность к другому полу, я провоцировала бы осложнения в работе. Мужской деловой мир довольно жесток к женщинам. Для того чтобы выстоять перед таким шовинистическим прессингом, женщины должны быть умнее мужчин, знать и уметь намного больше. Но, несмотря на это, трудностей тоже будет гораздо больше».

Ирина вспоминает, как на заре своей карьеры топ-менеджера транспортной компании она оказалась в ко-мандировке на Украине, где начальник маркетингового департамента вагоностроительного завода позволил себе усомниться в том, что «девушка что-то понимает в вагонах». Напрасно он это сделал. Уже через несколько минут маркетолог был поставлен на место, и ему при-шлось признать, что в вагонах ничего не понимает, скорее всего, он сам.

Снова вернуться к юбкам Ирина Чиганашкина позволила себе всего четыре года назад, когда не-обходимости что-то доказывать «на каждом углу» уже не было. Тем более что к тому моменту она стала сложившимся руководителем, работала в знаменитой Дальневосточной транспортной группе (ДВТГ), кото-рую с момента основания возглавляла Раиса Паршина, одна из редких бизнес-леди, сумевших развить свой бизнес до федерального масштаба.

«У Раисы Николаевны я тоже многому научи-лась, — заочно благодарит Ирина. — Очень сильная, талантливая женщина. Некоторые упрекают компанию в «женской нелогичности». Зато работать там было очень интересно. С самого начала Раиса Паршина ввела новый подход к работе с клиентами на этом рынке и не ошиблась, когда не стала опираться только на ключевых крупных заказчиков, но в равной степени принимала и гораздо менее прибыльные заказы. Ставка на контей-нерные перевозки тоже была очень своевременной. Вообще, ее управленческий подход всегда был таким: работать одновременно над очень многими задачами, с тем чтобы потом из десяти могло «выстрелить» одно направление. В отличие от большинства управленцев-мужчин, которые довольно часто «застревают» на каком-нибудь одном направлении — и дальше не могут двинуться ни вправо, ни влево».

Идея такой полифункциональности была очень близка и Чиганашкиной. Вскоре Ирина начала со-вмещать в ДВТГ две должности. Работая в качестве технического директора холдинга, она одновремен-но стала генеральным директором новой компании «Дальвагонремонт», объединяющей три находящихся в разных регионах депо. Этот проект тоже пришлось начинать почти с чистого листа. «Что для меня очень

важно, — признается Чиганашкина, — эта компания и сейчас стабильно работает!»

А затем, несмотря на свою симпатию к корпорации Паршиной, Ирина снова пришла к выводу: и здесь она уже достаточно многому научилась, чтобы не оставаться на вторых ролях. Проработав пять лет в ДВТГ, Ирина ушла «на свободу» — опять строить бизнес с нуля. Так

появился еще один оператор железнодорожных пере-возок с женским лицом.

Не смущает ли Ирину конкуренция со своей быв-шей работодательницей, а отчасти и учительницей? Чиганашкина отвечает философски: «Никогда не нужно смотреть на своих конкурентов. Нужно просто делать свою работу как можно более эффективной. Приведу пример. На соревнованиях по плаванию, где участвовал один из двух моих сыновей, произошел такой случай. Мой сын шел первым — и вот, уже почти доплыв до фи-ниша, он не выдержал и оглянулся, чтобы посмотреть, насколько велик отрыв от конкурентов. И этой доли секунды хватило на то, чтобы соперник его опередил, а он остался вторым… Сравнение с кем-то — это всегда пустая и непозитивная трата энергии».

Впрочем, Ирина Чиганашкина не скрывает, что в ее планах — сделать компанию одним из ведущих игроков на рынке грузоперевозок. Но не менее важ-ным она считает построить такую компанию, которую искренне любили бы сотрудники: «На первой годов-щине моей прежней компании «Дальвагонремонт» один из моих подчиненных встал и произнес тост с такими словами: «Я работаю в команде моей мечты!» В этом весь кайф. Кроме того, для меня очень важно сохранить себя: всегда быть последовательной и уважаемой, чтобы ни у кого никогда не было повода меня в чем-то упрекнуть».

Неравнодушна Ирина и к тому, что происходит на рынке. Чиганашкина — член президиума некоммерче-ского партнерства «Совет рынка» и заместитель дирек-тора Ассоциации собственников подвижного состава.

— Сейчас время реформ железнодорожного транс-порта, — говорит она. — И от того, как закончатся эти процессы, будет зависеть бизнес операторов. Поэтому я просто «вынуждена» заниматься «общественно-политической работой». Да и, что греха таить, я же по-томственный железнодорожник! И мне небезразлична судьба железной дороги. Я действительно хотела бы, чтобы этот вид транспорта был оптимизированным и качественным и чтобы мои дети рано или поздно тоже захотели работать на железной дороге.

Что же, «работать на железной дороге» сегодня можно по-разному. Как минимум стрелок и путей в отрасли стало больше.

Начальник департамента вагоностроительного завода усомнился, что «девушка понимает в вагонах». Напрасно он это сделал...


Тема Номера ВойНа полоВ

Право на пол

Роли мужчин и женщин в семейных отношениях и бизнесе меняются местами.

И это не самая лучшая новость.

Александра Кочеткова



В нашем обществе, где все большее число людей ориентировано на карьеру, женщина полностью во-влечена в тренд всеобщего стремления к лидерству. И уже не столь важно, происходит это под «давлением» тенденции, в силу обстоятельств, вынуждающих брать на себя обязательства «добытчика», или же благодаря природным особенностям конкретной дамы. Так или иначе, мы наблюдаем прогрессирующую феминизацию общества и бизнеса. Попробуем разобраться, что это означает для самой представительницы некогда сла-бого пола, да и для этноса в целом.

почувствуйте разницуРассмотрим принципиальные различия между

женщинами и мужчинами с точки зрения науки и личных наблюдений автора.

Прежде всего, как это ни прискорбно, следует при-знать: женщина не очень эффективный стратег. Если обратиться к философской зоне, в которой помещают-ся «когнитивные аспекты», мы обнаружим гендерную разницу, которая, как ни крути, заложена природой. Мужчина представляет собой стратегическую мыс-лительную модель (она же — прорывная). Алгоритм реализации этой модели предполагает рождение идеи и ее продвижение, после чего следует отдых. В это время начинает доминировать парная ему, женская ана-литическая модель.

Работая с мужчинами — первыми лицами компаний, часто ловила себя на мысли: несмотря на весь свой опыт, я не могла бы принять решение, которое исходило от них. Но в то же самое время я всегда осознавала свою собственную ценность, как представителя совершенно иного формата мышления, без которого не могло бы появиться и даже развиться мужское решение.

Разница между этими моделями подкрепляется физиологической особенностью женщин: у них хуже развито периферийное зрение. Кстати, именно здесь кроются корни критики в адрес «женщин за рулем». А что вы хотите, если угол зрения у них заметно меньше, чем у мужчин! Но зато благодаря такому «целенаправленному» взгляду женщина более вни-мательна к деталям. А кроме того, обладает целым рядом других достоинств, которые работодатели обязаны учитывать.

У женщины гораздо сильнее развита интуиция, как и целый ряд других правополушарных функций. В частности, она намного эффективнее мужчины в вопросах освоения, сохранения и охраны чего бы то ни было. Недаром слово «бабушка» на санскрите означает «хранитель рода» — даже не очага! Одновременно женщина по своей сути является защитником. Она будет стоять до последнего. Именно под эту функ-цию «заточены» ее энергетические механизмы. Ей гораздо легче, чем мужчине, дается самопожертвова-ние, что, очевидно, обусловлено материнской ролью. Получается, что бытовой героизм — нормальное со-стояние женщины.

Совершенно замечательно, если мы наблюдаем эту модель в исполнении второго лица, исполни-тельного директора или заместителя, главы отдела учета или службы безопасности, а также любого производственного подразделения. Но если та же самая модель применяется для управления всей компанией, высока вероятность столкнуться с целым комплексом проблем.

Возглавляемые женщинами предприятия не склон-ны к конкуренции вообще. Ведь женщина плохо воспринимает конкуренцию, предпочитая скорее конвергенцию. Поэтому такие компании либо «не мычат и не телятся», либо избегают развития, либо (увы!) загибаются. Очень немногие дамы сумели развить свой бизнес из состояния малого — хотя бы до среднего. И если это происходит, то обычно благодаря тому, что на определенном этапе в ком-пании появляется мужчина, который и совершает стратегический рывок.

В результате мы можем обнаружить доволь-но много женщин-собственниц в малом бизнесе, катастрофически мало — в среднем и уже совсем единицы — в крупном. Помимо того, что переход на

следующий управленческий уровень требует принципиально иной широ-ты сознания, «мощности» и энерго-затрат (в том числе гипотетической возможности найти в себе такие силы), женщине всегда будут мешать и дру-гие факторы. Это своего рода есте-ственные «болезненные процессы», происходящие внутри организма. Все непрожитые женские жизни и про-чие «женские» аспекты постоянно будут нервировать даму-руководителя, не позволяя ей нормально работать. Кроме того, если мы посмотрим на семью такой женщины, то лишь в ред-

ких случаях увидим рядом с ней сильного само-стоятельного человека. Чаще всего муж будет «при доме, при жене». И надо сказать, что женщину это не может не нервировать…

Нельзя также не признать, что нагрузки большого бизнеса были бы тяжелы для женщин. И здесь можно снова обратиться к свойствам организма, вспомнив об особенностях костяка. Более тонкие кости в лю-бом случае не смогут вынести вес, который был бы под силу мужскому организму. Можно вспомнить и о строении мускулатуры женщины. По сравнению с мужчинами у нее плохо нарастают поперечные мыш-цы, в отличие от продольных, которые и являются залогом выносливости женщины (поэтому в жизни любой мужчина «сделает» любую женщину в бою секунд за сорок, хотя некоторые фильмы показывают и обратные сцены).

Лучше всего разницу между физиопсихологиче-скими особенностями полов иллюстрирует поговорка: «Муж — голова, жена — шея. Куда повернешь, туда и смотреть будет». Эта фраза — отнюдь не признание мужской слабости или глупости. Речь здесь идет имен-но о разнице мыслительных моделей. Одна — мощная,

в37%компанийопрошенных PwC,

женщины оказались более лояльными

сотрудниками. Они реже изменяют работодателям


но целенаправленная и «короткая». Вторая — также мощная, но гибкая, предполагающая более тонкую нюансировку.

Не «чисто по-женски»Если все-таки женщина становится во главе биз-

неса, причем именно на уровне единоличного владе-ния, — как правило, это сопровождается видоизмене-нием внутреннего типажа. При всей своей искренней любви к таким женщинам, среди которых у меня есть очень много хороших знакомых, я вынуждена констатировать: за исключением редких единиц это «мужики в юбке».

Вместе с новой ролью, которую берет на себя такая женщина, у нее наблюдается заметная эволюция в сторону маскулинности — и в поведении, и даже во внешности. Постепенно трансформируется все: ре-акции, интонации, фразеология, движения — вплоть до поворота головы. А в первую очередь — походка. Подобные изменения объясняют исследования, соглас-но которым у женщин такого типа женские гормоны начинают стремиться к нижней границе нормы, в то время как мужских становится больше. В результате мы действительно наблюдаем перерождение женщи-ны в мужчину. И такие фатальные изменения могут произойти всего за несколько лет.

Можно отметить и другие проблемы, сопутствую-щие подобной трансформации. Например, облысение, которое еще 50 лет назад женскому полу не было свой-ственно, а в последние годы стало общим местом. И

это также связано с преобладанием мужских гормонов. Таков результат влияния феминизации общества и смены гендерных ролей. Другой простейший и рас-пространенный пример — это изменение габаритов женщин, работающих бухгалтерами. Ведь финансовые операции — работа, строго говоря, не свойственная женщинам. И до середины прошлого века их редко можно было увидеть в этой роли. Учет доходов и рас-ходов всегда был мужским занятием.

Однако сложный набор обстоятельств, которые заставили женщину заняться «не своим делом», вовсе не привел к буквальной смене пола. Выйдя за пределы своей женственности и «традиционной» аналитической модели, деловые дамы не пришли к мужскому стратегическому мышлению. То есть, из-бавившись от своих преимуществ, они не получили ничего взамен.

В результате транзитного гермафродитизма такую женщину всю жизнь будут преследовать галлюцина-ции пола. Несмотря на декларации о независимости, она всегда будет хотеть жить нормальной женской жизнью. Ей будет тоскливо, холодно и неуютно. И если, не дай бог, она вовремя не родила — это будет самой большой проблемой. Таким женщинам нужно рожать в первую очередь. C одной стороны, благо-даря этому в дальнейшем ее будут меньше трево-жить вопросы самоидентификации. С другой — надо успеть все это сделать до того, как гормональный уровень начнет препятствовать совершению процесса. Известно: сильным женщинам труднее забеременеть и выносить плод.

Кроме того, женщина, которая «взяла на себя слишком много», очевидно, будет иметь проблемы в личной жизни. Как показывают исследования, процент женщин, никогда не бывших замужем, огро-мен. Признаюсь, мне в этом смысле повезло. У меня сложилось три брака, несмотря на мою профессио-нальную деятельность с несколько «мужским» укло-

Для сохранения психологического баланса деловой женщине необходим шопинг. Кроме того, полезно непрерывно повышать свои навыки в технологиях флирта, чтобы постоянно ощущать свое личное обаяние




ном. Но это редкость. Помню, моя первая свекровь заявляла мне, что если я буду писать докторскую, то разводиться придется в любом случае — и, в общем, так и произошло. А вторая свекровь, когда вышла моя книга «Организационное поведе-ние», провозглашая тост, сказала: «За первую и последнюю книгу!» Третья, надо сказать, оказалась совершенно иной… Но это тоже редкость.

Дефицит маскулинностиМы подобрались еще к одной про-

блеме, которая принципиально корре-лирует с феминизацией общества. Дело в том, что найти по-настоящему сильных мужчин в таком «сдвигающемся» мире все труднее. А если они и появляются, то, скорее всего, это будут почти выго-ревшие личности, которые нуждаются в помощи и восстановлении.

Надо заметить, что сильные мужчи-ны, конечно же, тяготеют к сильным женщинам. Им нравится общаться с таковыми, брать их на работу, доверять им и жениться на них. Но… таких мужчин на всех не хватит. Тем более — если учесть оборотную сторону медали. Ведь процессы трансформации затрагивают и мужчин!

Прогуливаясь по коридорам нашей Академии и оценивая внешний вид попадающихся мне навстречу молодых людей, я вынуждена констатировать, что изменения существенны. И интонационные особен-

ности, и характерный подбор одежды становятся все более явственными с каждым годом. Даже если не прини-мать в расчет вопросы репродукции (которые заметно страдают вследствие подобной трансформации) и оставить в стороне разговоры о морали, следует отметить: резкий рост количества жено-подобных по своей сути мужчин (как и мужчин нетрадиционной сексуальной ориентации) — верный признак отказа от мужской роли как таковой. Отказа от усилий любого рода, напряжения, от-ветственности и действий. Вместо этих качеств в мужчинах начинает преобла-дать инфантильность в широком смысле.

Очевидно, что истоки этих проблем следует искать в детстве, когда фор-

мируется мужская личность — причем в условиях меняющейся системы воспитания. Ведь так или иначе, с каждым поколением «доля маскулинности», прихо-дящаяся на отдельно взятую семью, снижается. Я знаю очень многих взрослых мужчин, которые не уверены в

в43%компанийпринявших участие

в опросе PwC, женщины дольше

находятся на одной и той же

управленческой позиции без

продвижения по карьерной лестнице




себе и не способны самостоятельно принимать реше-ния. И это очень опасный сигнал. Генетика обязательно отомстит нам за «смену полов».

Известно, что гомосексуальные отношения в усло-виях животного мира характерны преимущественно для хищников и парнокопытных. Этот механизм ис-пользуется в природе в условиях бескормицы — чтобы регулировать сексуальную активность. Таким образом, например, вожак волчьей стаи является «альфой» не только потому, что он «главный», но и благодаря своей активной сексуальной позиции среди волков. Но одно дело, когда в жизни это нормальная мужская особь, которая позволяет себе подобное времяпрепровожде-ние в качестве игры. И совсем другое (прежде всего в мире людей) — когда речь идет о жизненной позиции: мужчина «устраивается» на работу, а не стремится к профессиональным целям, «выходит замуж», а не женится. И тут мы снова возвращаемся к женщине, спутнице такого «героя нашего времени», к даме с низким порогом женских гормонов, спровоцирован-ным ее активной жизненной позицией. Не правда ли, прекрасный брак? Когда я думаю о таком вполне типичном для современного общества тандеме, то в первую очередь представляю себе пару Лужков — Батурина.

При этом нельзя забывать о дока-занном факте, что человеческая ДНК «записывает» отголоски поведения че-ловека при жизни. Гипотетически по-добные семьи (слабый мужчина в роли женщины — сильная женщина в роли мужчины) могут кого-то родить. Но это будет нежизнеспособное потомство.

Так что же в итоге? На глобальной шахматной доске нас решительно вы-тесняют с жизненного пространства народы, у которых с гендерными ролями все в порядке. При этом надо заметить, что у них не менее сильные женщины. Но — дома. Так, например, в этой своей исконной роли восточная женщина — практически тиран. А в жизни она закрывается паранджой, которая и олицетворяет ее естественную гендерную функцию. И она активно культивируется. Вот таким народам с нормальной гендерной установкой мы и будем проигрывать.

Я хочу, чтобы меня правильно поняли. Я вовсе не пропагандирую домострой и не призываю женщин отказаться от карьеры. Я скорее хотела бы видеть сильных мужчин, рядом с которыми женщина могла бы выбрать, сидеть ли ей дома или работать, — а не строить карьеру в обязательном порядке. Впрочем, стоит признать: маскулинные женщины отчасти сами спровоцировали такую систему, превратив своих пар-тнеров в «слезливое нечто».

Но если так случилось, и женщина по той или иной причине встала на мужской путь, тогда уж давайте действовать логично. Правда, в моем окружении здравым смыслом руководствовались, пожалуй, только две приятельницы, которые осознанно выбрали себе в мужья мужчин практически с полным подавлением

маскулинной роли, родив от них детей еще до на-чала своей бурной профессиональной деятельности. Приходится признать, что подобные тандемы все-таки более жизнеспособны, чем браки с мужчинами обычного типа. Но такая женщина, доминируя в своей карьере, должна раз и навсегда запомнить: люди будут ее бояться. Всегда. Всё, точка!

Как-то раз одна инфантильная слушательница лекций, напуганная какими-то моими ремарками или интонациями, после занятий подошла и спросила:

— Вы хотя бы представляете себе, как на вас муж-чины реагируют?

— Прекрасно представляю! — ответила я. — Сильные — нормально. А слабые — как положено.

— А как положено? Конечно, это пугает. Конечно же, сильная женщина

в глазах общества выглядит стервой. Это естественно. Но одновременно, как и любое живое существо, слабые прекрасно понимают: к такой сильной женщине можно прицепиться. Если они сумеют преодолеть свой страх перед ее силой и лечь «под» нее, то смогут вполне без-бедно жить. Это прагматичная позиция.

В бизнесе слабые мужчины, если они достаточно умны, могут даже окружить себя такими женщинами и непрерывно «вампирить», паразитировать на них, получая все эле-менты, необходимые для жизни, — и энергию, и интеллектуальные возмож-ности — благодаря тонкому манипу-лированию и эксплуатации. Это также распространенная ситуация, особенно при харизматичности руководителя.

Недавно одна приятельница рас-сказывала мне, как ее шеф поступает со своим окружением. С сильными жен-щинами он ведет себя «как положено», поскольку не может их «преодолеть». А слабых — даже с мужьями разводит, спе-циально делая их одинокими, чтобы по-крепче к себе привязать. В бизнесе таких

руководителей много. Их легко узнать по женскому окружению. Причем зачастую это очень обаятельные мужчины, которые определенным женщинам могут даже показаться сильными.

Но нужно помнить: сильная женщина (а среди ра-ботающих дам слабых практически нет) всегда будет вызывать зависть мужчин. И прежде всего со стороны «мужиков» с чудовищными амбициями, эквивалент-ными маскулинной модели, но женской энергетикой и душой. То есть завидовать ей будет подавляющее большинство. Мало того, завидовать такие типажи умеют очень «эффективно»: легко могут «подсидеть», «подставить», подвести. Причем так, как не сумела бы даже опытная женщина-интриганка.

Сильной женщине можно посоветовать быть чрезвычайно внимательной ко всем проявлениям мира и не забывать, что мужчин-манипуляторов вокруг нее всегда будет много. Желающие накинуть узду и покататься найдутся всегда. И нужно как можно раньше приучить себя относиться к любым проявлениям нежданной доброты с недоверием,

50 летназадвыпадение

волос считалось исключительно мужской бедой. Теперь она стала еще и женской. Такова плата за «равноправие»




внимательно слушать себя и не идти на поводу у ненужной жалости.

Кстати, подчиненные всегда готовы манипули-ровать и спекулировать: «Мы же — не вы! Мы не можем по 20 часов работать, мы не такие сильные!» Не можете? Ну, значит, можете вообще не работать!

Сильная женщина — всегда жесткий руководи-тель. При этом не надо забывать, что сильный в глазах нашего общества — это обязательно плохой. Сильных жалеют только посмертно. Мир дефор-мирован. Эксплуатация сильных слабыми — общая и не только гендерная проблема. Но в случае с женщиной-руководителем она очевидно обостряет-ся. Так что придется также примириться с тем, что любви не будет.

Сильная женщина должна это принять и нести в себе. Это поможет ей стать чуть мягче, если нужно, — не теряя при этом своей силы. Понимание реального положения вещей позволит ей правильно определить-ся с выбором гендерного партнера, а также партнера по бизнесу. Но вопросы о том, как защитить себя, со-хранить свой пол и найти партнера, которому можно довериться, останутся навсегда. И на них нужно будет всегда давать ответ. Самой себе.

остаться собойКак женщине в бизнесе позаботиться о «сохра-

нении пола»? Вынуждена повториться: для этого в карьере следует остановиться на позиции второго

лица. Конечно же, это идет вразрез с карьерными устремлениями представительниц современного общества. Но ради своего женского счастья первая позиция не нужна. А если уж мы все-таки шагнули в этот сугубо мужской мир, необходимо следить за своей гендерной сущностью (при условии, что женщина осо-знает ее в себе). Это можно делать с помощью культа разнообразных мероприятий и ситуаций, в которых женщины смогут оказаться слабыми.

В качестве отправной точки я бы порекомендовала заняться разного рода манипуляциями, связанными с телом. В этом смысле хороши услуги SPA-центров, при-чем не фитнес, а скорее разные виды массажа и прочие приятные процедуры, в которых кто-то волею своей профессии и «распределения ролей» будет сильнее.

Не менее важным аспектом является, уж извините, шопинг. Желательно — эксклюзивный. А еще нужно непрерывно повышать свои навыки в технологиях флирта, чтобы постоянно чувствовать и осознавать свое личное обаяние. Деловая женщина должна лю-бить себя и «прогибать» изменчивый мир, обеспечи-вая себе в том числе необходимый уровень доходов. Женщина должна получать столько же, сколько и мужчина на сравнимой позиции. Добившись этого, мы сформируем и нормальное отношение к женщине, которое сложилось в Европе и которого, кстати ска-зать, нигде больше нет.

Сохранить свой пол и при этом повысить свою стои-мость — согласитесь, задача вполне серьезная.

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе




Юбка-брюки

Женское начало — мощный ресурс развития бизнеса. Вот только

использовать его на полную катушку мужчины-руководители все еще не готовы.

Наталья Ульянова




Психологи, социологи, историки и даже некоторые генетики уверены: любые масштабные потрясения приводят в действие скрытые и еще плохо изученные механизмы, существенно меняющие роль женщины в любых общественных структурах. Так случилось и во время нынешнего кризиса. На рынке труда фиксиру-ется небывалый всплеск «женской» активности. Да и в борьбе за справедливое место в управленческих иерархиях деловые дамы совершили очередной ры-вок. Может показаться, что работодатели наконец-то осознали всю ценность и силу «слабого пола». Однако платить женщинам столько же, сколько мужчинам, пока еще не принято. Виноват мужской шовинизм? В том числе. Впрочем, обо всем по порядку.

пришли девчонкиПрирода регулирует соотношение полов, не спра-

шивая ни у кого разрешения. Наблюдения демографов показывают: в мире всегда рождается чуть больше мальчиков, чем девочек. И Россия не исключение. К 30–40 годам мужчин и женщин среди сверстников оказывается примерно поровну (что объясняется разным уровнем смертности). Ну а среди пожилых и подавно бабушек становится больше, чем дедушек. В России эта разница осо-бенно заметна.

Вся эта картинка легко экстрапо-лируется на глобальную экономику. Среди руководителей с каждым годом появляется все больше женщин: видимо, бизнес «взрослеет». Мало того, уже в ходу всякого рода постмодернистские управленческие концепции, прямо ориентированные на «женский», а не прежний, классический, «мужской» стиль руководства.

Сопредседатель Совета по консо-лидации женского движения России Наталья Дмитриева уверена: женщины в условиях кризиса начали выходить на первые позиции и занимать ключевые посты во всех сферах жизни. Отчасти эту тенденцию иллюстрируют профеминистические выступления на прошлогоднем Всемирном экономическом форуме. Тогда в Давосе прозвучало немало призывов и лозунгов. Вдруг ока-залось, что к женщинам необходимо больше при-слушиваться, выдвигая их не только на руководящие посты, но и на высший уровень принятия решений. И вполне естественной доминантой стало радикальное заявление о том, что именно «мужской» подход к постановке и решению экономических задач привел мир к нынешнему кризису.

Страшная сказка стала вдруг явью. И мужской мир, как перепуганный ребенок, помчался в объятия женщины-защитницы. «К мамочке».

Стоять в сторонке?Строго говоря, к повышенной деловой (трудовой,

производственной) активности российские женщи-ны приучены еще со времен СССР. Замдиректора Центра трудовых исследований ГУ ВШЭ Ростислав

Капелюшников напоминает: в идеологическом смысле страна представляла собой «осажденный лагерь», а внутренняя политика была нацелена на мобилизацию трудового потенциала общества самым простым и эффективным способом: за счет весьма умеренной оплаты труда. Зарплаты начислялись таким образом, что материальное благополучие семьи могло быть обеспечено лишь в случае занятости всех ее членов.

Такой подход сопровождался и неплохо налажен-ной социальной сферой, которая позволяла женщинам использовать вполне развитую инфраструктуру в виде детских садов, школьных «продленок» и пионерских лагерей. Все это (с очевидными оговорками) позво-ляло сочетать в том числе материнство с работой.

— После перестройки в этом смысле произошел заметный откат назад, — говорит Капелюшников, — поскольку воспользоваться этими сервисами стало труднее. Кроме того, исчезло и «давление» со стороны государства. Тем самым уровень деловой активности оказался в прямой зависимости от предпочтений са-мих женщин: дамы вольны были решать — работать или, при наличии возможностей, «сидеть дома». Впрочем, даже несмотря на спад последних 20 лет

уровень экономической активности на-ших женщин все равно остается одним из самых высоких в мире.

Известно: женщины всегда менее склонны к изменениям. Прорывы и революции — дело мужское. Зато в усло-виях перемен женщины мобилизуются намного быстрее мужчин.

Татьяна Волох, генеральный дирек-тор строительной компании «Корф» (Пушкин, Ленобласть), вспоминает, что ее предпринимательская карьера нача-лась с волны сокращений в НИИ — как раз в годы перестройки. После того как сотрудники учреждения были постав-лены перед фактом отсутствия зарплат, Татьяна вместе с подругами открыла

агентство недвижимости. А когда накатила вторая вол-на сокращений и без работы остались мужья почти всех подруг, преимущественно военные строители, деловая женщина организовала еще и строительную компанию, в которой смогли проявить себя ее друзья и знакомые. Компания эта, кстати говоря, вполне успешна и поныне, специализируется на строительстве элитного жилья.

Что-то похожее произошло и в последние годы. Масштабные сокращения издержек на персонал, вызванные кризисом, в первую очередь затронули слабый пол. По оценкам Юрия Вировца, президента компании HeadHunter, женщин увольняли куда чаще. Да и найти работу им было труднее. «Кроме того, — говорит он, — нужно помнить, что в целом женщины традиционно устраиваются на более низкие зарплаты. Но даже заниженные ожидания в части финансовой компенсации не спасали».

Но глобальная экономическая депрессия одновре-менно повлекла за собой и новый всплеск женской деловой активности. Рекрутеры отмечают: с началом кризиса женщины, находящиеся в декретном отпу-

20 лет реформ

не изменили положения вещей,

сложившегося еще в эпоху СССР. Наши женщины

одни из наиболее экономически

активных в мире




ске, стали быстрее выходить на работу, в то время как прежде предпочитали задерживаться (а то и уходили в декрет повторно). Данные исследования, проведенного PwC в 2010 году, свидетельствуют: за последний год вдвое вырос процент находившихся в декретном отпуске менее 12 месяцев. При этом доля женщин, которые предпочитают оставаться в декрете на срок, превышающий два года, сократилась с 20 до 12%.

Зоя Винниченко, председатель комиссии по жен-скому предпринимательству в Общественном совете при Губернаторе Санкт-Петербурга, отмечает: за годы кризиса увеличилось и количество дам, от-правляющихся в «свободное плавание», открываю-щих собственный бизнес. Стимулом стал не только «кнут» (повсеместное сокращение персонала), но и «пряник» — программа помощи «300 тысяч малому бизнесу». Но некоторые начинающие бизнес-леди переоценили свои силы. По оценкам Винниченко, обычно женщины более осторожны, чем мужчины. Но во время кризиса, вероятно, сказались непростые обстоятельства. «В нашу организацию довольно часто звонят женщины, которые получили эти 300 тысяч, а что с ними делать — не знают, — поясняет Винниченко. — Многого они не умеют. А ведь малый бизнес предполагает «многостаночность» предпри-нимателя, который должен самостоятельно найти помещение, разбираться в маркетинге и уметь многое другое. В итоге мы вынуждены проводить для таких предпринимательниц консультации, даже помогаем им находить свободные ниши на рынке, чтобы деньги не пропали зря. И в целом у женщин что-то получи-лось. Ведь они недаром пошли на риск. Наверняка их вынудили к этому обстоятельства… Хотя, как бы то ни было, я вынуждена констатировать: государство не должно так безответственно раздавать деньги».

Зарплатная дискриминациясредняя начисленная заработная плата мужчин и женщин по видам экономической деятельности за октябрь 2009 года

Источник: Росстат




платочки в руках теребяХарактерная тенденция кризисных лет: женщин

начали охотнее назначать на ключевые посты в компаниях. Похоже, разрушение вековой традиции продолжается. Ведь даже в относительно равно-правном СССР ответственные должности чаще всего занимали мужчины. Как ни старались придворные кинематографисты и писатели демонстрировать при-меры обратного свойства, живописуя увлекательные будни председателей колхозов и директоров промышленных гигантов в юбках.

«Все-таки мы живем в России, — го-ворит Леонид Морозовский, замести-тель председателя правления ОАО «АБ Финанс Банк». — И хотя в стране много эмансипированных, самостоятельных бизнес-леди, женщина в руководстве пока все-таки редкость. Часто женщины находятся на вторых ролях. В том числе в крупных российских компаниях».

И все же сдвиги налицо. По данным PwC, доля женщин на руководящих постах в 76 опрошенных крупных компаниях выросла с 2008 года (32%) в 2010-м на 7%, причем преимущественно в течение самого тяжелого 2009 года. Да, пока этот рост происходит в основном за счет традиционных «женских» специальностей: главных бухгалтеров, HR- и финансовых директоров.

Вместе с тем данные исследования показывают, что доля женщин на таких позициях, как директор по производству, генеральный директор, председатель совета директоров или президент, остается пока не-высокой. Исполнительный директор Kelly Services Ирина Кондратова полагает, что все эти диспропорции обусловлены ментальностью россиян. «Иностранцы с б'ольшим удовольствием берут на руководящие позиции женщин, чем это происходит в российских компаниях, — говорит она. — По всей видимости, во многом играет роль сила привычки. В итоге в совете директоров мы в редких случаях увидим на десять мужчин одну–две женщины, а женское «первое лицо» — вообще большая редкость».

В чем причина столь низкой «феминизации» топ-менеджмента? «В большинстве случаев сотрудника на работу нанимает руководитель-мужчина. В итоге сра-батывают стереотипы», — объясняет Анна-Кристина Ляшенко, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Новая ЭРА».

C точки зрения руководителей-мужчин, с пред-ставителями сильного пола работать легче, со-глашается Ольга Титова, управляющий партнер компании «Страховой магазин ЭКСПЕРТ»: «С ним надежнее. С него легче спросить. Его проще контро-лировать и при необходимости отчитать. Можно в хорошем смысле «по-мужски» договориться. К тому же стратегическое мышление у мужчин развито в большей степени».

В итоге до сих пор назначение женщин на ключевые посты чаще всего становится результатом «женской солидарности» — политики, проводимой женщиной-

руководителем, сумевшей «прорваться» на высшие этажи менеджмента.

Показательный пример приводит Зоя Винниченко, несколько лет назад инициировавшая создание комис-сии по женскому предпринимательству, действующей ныне под опекой Общественного совета по разви-тию малого предпринимательства при губернаторе Санкт-Петербурга.

— Не думаю, что это было бы возмож-но, будь губернатором города мужчи-на, — признается Винниченко. — После голосования один из вице-губернаторов подошел ко мне и сказал: «Я, конечно же, проголосовал за тебя. Но, честно говоря, не понимаю, зачем это нуж-но. Женщины не должны заниматься предпринимательством!» А некоторые из чиновников, участвовавшие в этом проекте, вообще не понимали, о чем идет речь и что такое «гендерные во-просы»! Зато сейчас вице-губернатор по экономике часто с нами встречается,

защищает наши интересы и приводит в пример пред-принимательскому сообществу активную деятель-ность нашей комиссии.

Борьба за равноправие продолжается. И заметно, что успехов у женщин все больше. В международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA AG на руководящих должностях трудится 102 управленца.

в2разавыросла в России за последний год

доля женщин, декретный отпуск

которых составляет менее 12 месяцев




Причем ровно половина из них — представительницы прекрасного пола. А среди 800 сотрудников компании в целом на женщин приходится 56%.

Юлия Ужакина, управляющий партнер компа-нии «Амплуа», уверена, что, формируя команду топ-менеджеров, работодатели все чаще стремятся к пропорции «40/60». Пока еще эта пропорция в пользу мужчин. Но общее соотношение уже не выглядит удручающе.

«Мы проводим ежегодное исследо-вание рынка, — продолжает Ужакина, — в том числе отслеживаем гендерный состав команды кадрового резерва. Хорошо заметно, что руководители компаний ориентируют HR-блок на подготовку женщин-руководителей. В 2009 году пропорция в команде «запас-ных» уже составляла 30 к 70».

В стремлении выравнять гендерную структуру управленческого аппарата российские работодатели явно исполь-зуют опыт иностранцев. Мало того, в ряде случаев наблюдается даже переоценка квалификации женщин.

Сегодня будут танцыЧем женщина отличается от мужчины с точки

зрения работодателя? По оценке Юрия Вировца, на массовом рынке труда сложился следующий образ женщины-работника. Она меньше, чем мужчина, пьет — а значит, более предсказуема и ответственна. А заодно — способна выполнять обязанности, требующие сосредоточенности, усидчивости и внимательности. Разве что обладает одним неприятным свойством. А именно — имеет обыкновение внезапно, причем в са-мый неподходящий для работодателя момент, заводить

детей, которые в дальнейшем будут отвлекать ценного сотрудника от непосредственных обязанностей.

Но если не концентрироваться на этом досадном обстоятельстве, у женщин обнаруживается множество иных, весьма интересных с точки зрения бизнеса свойств. И прежде всего — знаменитые правопо-лушарные способности, отвечающие за интуицию.

А ведь, по мнению Ольги Титовой («Страховой магазин ЭКСПЕРТ»), в российском бизнесе часто приходится принимать решения как раз на интуи-тивном уровне! Но мужчинам чаще всего не понятна логика «слабого» пола. Как следствие, «дамский» подход к управлению воспринимается в штыки, отторгается как «неправильный», счи-тает Анна-Кристина Ляшенко («Новая ЭРА»). Хотя опытные консультанты по оргразвитию не устают напоминать: на-учившись эффективно эксплуатировать несправедливо осмеянную в анекдотах

женскую логику, можно добиться качественного прорыва.

Медленно, но верно разрушается и другой стерео-тип — будто женщина способна лишь к монотонному труду. Елена Марченко (AsstrA AG) приводит по-казательный пример: в творческом конкурсе идей, постоянно проводимом в компании, женщины уже лидируют со счетом 60:40!

Особо следует упомянуть о «материнской» функции женщины в коллективе. Дамы-руководители чаще склонны «входить в положение» сотрудников, что по-рой заметно гармонизирует внутреннюю корпоратив-ную среду. К тому же женщины не так активно рвутся к карьерным высотам, что зачастую только плюс для

Женская РоссияЧисленность мужчин и женщин, миллионов человек

Данные приведены: 1897 г. — по первой всеобщей переписи населения на 9 февраля, 1926 г. — по переписи на 17 декабря, 1939 и 1979 гг. — по переписи на 17 января, 1959 и 1970 гг. — по переписи на 15 января, 1989 г. — по пеpеписи на 12 января, 2002 г. — по переписи на 9 октября, за остальные годы — оценка на 1 января соответствующего года. 1897, 1914, 1917, 1926, 1939 гг. — наличное население, за последующие годы — постоянное население.По данным Росстата.

на7%с 2008 года выросла

доля женщин на руководящих

постах в 76 крупных компаниях,

опрошенных PwC


Тема номера Война полоВ


работодателя. «Гораздо выгоднее вкладывать в про-граммиста, который будет работать в компании годы, что скорее свойственно женщинам, чем мужчинам, которые часто меняют работу», — отмечает Дмитрий Слиньков, совладелец «Корус Консалтинга».

Да и качество образования женщин в России тра-диционно выше. «Они более ответственно подходят к получению образования, то есть, в отличие от мужчин, действительно учатся, — констатирует Слиньков. — В итоге качество образования прекрасного пола заметно отличается в лучшую сторону». А еще… представительницы слабого пола в своей массе куда менее прихотливы в вопросах оплаты труда. Чем не идеальный сотрудник?

они статистике назло опять придут в субботуЖенщины действительно все еще согласны полу-

чать меньше мужчин, свидетельствуют специалисты по управлению человеческим капиталом. Да и стати-стика показательна. Согласно прошлогодним данным Росстата, доходы женщин в стране оказались ниже мужских по всем категориям персонала. В группах руководителей и других служащих зарплата женщин составляла 68% от уровня оплаты труда мужчин, в груп-пе специалистов — 69%. Ну а меньше всего получают женщины-рабочие. Всего 58% от «мужской» зарплаты.

Разумеется, картина меняется от отрасли к отрасли. Чем ниже уровень консерватизма и выше степень конкуренции в сегменте — тем меньше разница между

зарплатами мужчин и женщин. В таком случае, по оценке Ирины Кондратовой (Kelly Services), разни-ца может составлять 5–10%. Повод для оптимизма дает и исследование PwC: лишь в каждой шестой из 76 опрошенных компаний зарплата женщин от-

Женщины не так активно рвутся к высотам. Они комфортно чувствуют себя и в середине карьерной лестницы. Это существенный плюс для работодателя. Ведь мужчины куда чаще меняют работу




личалась от суммы, которую получали мужчины на той же позиции.

Как бы то ни было, дисбаланс все еще очевиден. Возможно, виноваты как раз сами женщины, гото-вые работать за меньшие деньги. По наблюдениям Дмитрия Слинькова, устраиваясь на работу, дамы-кандидаты обычно озвучивают менее «круглые» циф-ры, чем мужчины, априори настроенные на высокую зарплату. Кроме того, эксперты отмечают, что для жен-щины оклад как таковой не является определяющим условием при выборе работы. Ирина Кондратова уверена, что женщины в большей степени склонны работать «за идею» и готовы к компромиссам. В том числе при обсуждении материальных во-просов. Да и куда более «привязчивы» к компаниям, что в теории должно как раз повышать их стоимость на рынке труда.

И щеки девушек горят, с утра горят румянцем

В любом человеческом организме присутствуют как женские, так и муж-ские гормоны. Но каков правильный ба-ланс для успешного развития бизнеса?

Несколько лет назад Дмитрий Слиньков («Корус Консалтинг») сформулировал «гендерную политику» компании. Если пять лет назад в роли продавцов программного обеспечения выступали исключительно мужчины, то сейчас в отделе продаж преобладают женщины. «В таком выборе меня убедили сами кандидатки, которые приходили устраиваться на работу, — вспо-минает Слиньков. — И действительно, я обнаружил, что женщины-продавцы гораздо более эффективны.

Особенно если учесть, что нашими основными за-казчиками являются мужчины, отвечающие за про-граммное обеспечение компании. А вот в случае, когда заказчиком выступает женщина, с ней работает как раз мужчина. Как выяснилось, самим заказчицам, не всегда достаточно «продвинутым» в этой сфере, гораздо комфортнее, когда их обучает мужчина-консультант». По тем же принципам Слиньков пы-тается выстроить и отношения внутри компании.

Многие собеседники «Бизнес-журнала» уве-рены, что «разбавлять» мужские управленческие команды женщинами очень полезно. По наблюде-ниям Марии Макарушкиной, директора по кон-салтингу компании «Экопси консалтинг», иногда это дает совершенно неожиданный эффект. «Не

так давно, — рассказывает она, — у меня был со-вершенно замечательный случай. К нам обратился председатель правления известного московского банка. И в числе вопросов, которые он хотел вме-сте с нами решить, неожиданно для себя самого затронул гендерную тему. Топ-менеджмент банка был представлен исключительно мужчинами — эффективными, амбициозными и даже «прозапад-ными» профессионалами. Но попутно возникала проблема избыточной внутренней конкуренции.

Инстинктивно топ-менеджеры стара-лись не делиться друг с другом значи-мой информацией. И все в меньшей степени были склонны к сотрудниче-ству. После тщательной оценки этой команды один из управляющих был уволен как «слабый». Встал вопрос о его замене. Из двух кандидатов реши-ли взять женщину, хотя у председателя правления были серьезные сомнения, стоит ли отправлять даму в компанию «настоящих самцов». Но оказалось, что с ее приходом обстановка изме-нилась полностью. Несмотря на то что эта женщина также была весьма жестким руководителем. И уж точно не «мамочкой». Она привнесла с со-бой столь необходимую позитивную энергию. В общем, «женские гормо-ны» оказались для этого банка очень кстати».

Оценивая потенции топ-менеджмента, эксперты практически единодушны: чисто мужские команды чаще всего проигрывают смешанным. Но хорошо ли, когда компанию возглавляет женщина? По это-му вопросу единства в деловом сообществе пока не наблюдается.

Да, порой «амазонки» выводят предприятия на лидирующие позиции. Однако одна из собеседниц «Бизнес-журнала», попросившая не называть ее имени (видимо, чтобы не навлечь на себя гнев «сестер»), отмечает: «Женщины в роли высшего должност-ного лица компании менее последовательны. Они могут внезапно изменить свое решение и даже не поставить в известность коллег. Был случай, когда женщина-гендиректор отменяла важную встречу, запланированную заранее, в связи с… усталостью. А вот мужчин-руководителей, которые могли бы себе такое позволить, я не встречала».

Мария Макарушкина согласна: у дам, занимаю-щих должность главы компании, может наблюдаться «необычное поведение». Но это обратная сторона из-быточной креативности и неординарности, которые, скорее всего, и привели такую женщину, несмотря на очевидные препятствия, на высокую управленческую позицию. Такая дама, с одной стороны, может слиш-ком многое на себя брать, с другой — в условиях, когда ее никто не контролирует, она может чувствовать себя «излишне естественно» и позволить себе некоторые «вольности». Кроме того, следует учитывать «эмоцио-нальную расшатанность», обусловленную высокой

В кризис женщин начали охотнее назначать на ключевые посты в российских компаниях. Разрушение вековой традиции продолжается. Ведь даже в СССР ответственные должности чаще занимали мужчины

456профессий

согласно российскому

законодательству считаются вредными

для женщин. Тем временем

в мировой практике прекрасному

полу, как правило, запрещается

работать только в шахте




ответственностью и соответствующими физически-ми нагрузками, с которыми женскому организму не всегда легко справиться.

а парни важности полныМария Дегтярева, эксперт направления «ТНП:

продажи и маркетинг» рекрутинговой компании «АНКОР», уверена: женщины и мужчины посте-пенно начали меняться ролями. «Среди водителей такси, — говорит она, — уже весьма много женщин. Да и профессия программиста еще несколько лет назад была мужской. А теперь женщина-программист или системный администратор не редкость. Зато в чисто «женских» профессиях уже встречаются мужчины: «усатые няни», продавцы косметики».

Начавшиеся гендерные смещения наблюдаются и в сфере образования. «Мы активно сотрудничаем с вузами, и я вижу, что среди студентов-программистов стало заметно больше представительниц женского пола, — утверждает Дмитрий Слиньков. — Конечно же, это отразилось и на нашей компании, где раньше программы писали исключительно мужчины, а сейчас работает все больше девушек».

«Образование и правда многое определяет, — под-водит итог Зоя Винниченко. — Вот, например, я в свое время окончила Военно-механический институт. Ну как я могла после этого открыть бизнес по про-даже колготок?» Компания «Новые технологии», которую Винниченко основала пятнадцать лет назад, специализируется на продаже профессиональных инструментов. «Да, конечно, в этой сфере доминируют мужчины, — продолжает она. – Зато когда люди видят меня на выставках стреляющей из гвоздезабивного пи-столета, у многих это вызывает сильные чувства. При этом я уверена, что в бизнесе важен профессионализм,

который снимает все вопросы к даме, занимающейся «мужской» работой».

Женщины чаще всего вполне комфортно чувствуют себя в «мужском обществе». Но это не значит, что они готовы осваивать все без исключения мужские роли.

— Как-то раз, — вспоминает Елена Марченко (AsstrA AG), — один из зарубежных ВИП-клиентов высказал удивление, что среди сотни кандидатов

Соотношение полов по видам деятельности (мужчин на 100 женщин)

Виды деятельности 1998 2002 2005 2008

Руководители органов власти и управления всех уровней 181 167 156 170

Специалисты высшего уровня квалификации 67 63 62 62

Специалисты среднего уровня квалификации 44 45 47 49

Служащие, занятые подготовкой информации, оформлением документации, учетом и обслуживанием

13 13 11 11

Работники сферы обслуживания, ЖКХ, торговли 52 49 42 41

Квалифицированные рабочие сельского, лесного, охотничьего хозяйств, рыбоводства и рыболовства

84 91 87 93

Квалифицированные рабочие 300 283 313 356

Рабочие средней квалификации 666 659 670 741

Неквалифицированные рабочие 95 94 95 102

Источник: ГУ ВШЭ

Год назад в Давосе прозвучали призывы выдвигать женщин на острие атаки в общественной жизни и в бизнесе. А доминантой стала мысль о том, что именно «мужской» подход привел мир к нынешнему кризису




на роль водителей-международников нет ни одной женщины. «Похоже на дискриминацию по половому признаку», — беспокоился он. Мы честно ответили, что резюме кандидаток на эту должность к нам про-сто не поступают. Но, думаю, все впереди! Так что мы ждем резюме славных дальнобойщиц!

И остаются вдоль стены, пришедшие напрасноВпрочем, профессиональная дискриминация — это

еще надолго. Слишком уж сильны традиции, привыч-ки, шаблоны и даже устаревшие законы.

Юрист Анна Клевец из Санкт-Петербурга напоми-нает о постановлении правительства, перечисляющем «вредные» для женщин специальности. «В мировой практике женщинам запрещено работать только в шахте, — говорит она, — а в нашем законе обнаружи-вается длинный список из 456 профессий».

Имя Анны в прошлом году часто мелькало в СМИ. Смелая женщина подала иск к Петербургскому ме-трополитену, отказавшемуся принять ее на работу

в качестве помощника машиниста. В своих пре-тензиях к потенциальному работодателю Клевец дошла аж до Верховного Суда. Есть мнение, что вся эта история — не более чем эффектный пиар юридической компании (специализируется на во-просах женской дискриминации), которая защищала права Анны и в которой она ныне работает. Впрочем, какая разница?

«Бизнес-журналу» Анна заявила, что ее привлек-ли разрекламированные администрацией подземки зарплата и социальный пакет. К тому же сразу после окончания юридического вуза найти работу по про-филю ей не удавалось.

Итог разбирательства известен. Верховный Суд признал правоту работодателя, а выбранную Анной работу посчитал вредной для ее хрупкого женского здоровья. Однако Клевец уверена, что постепенно ситуация будет меняться. В том числе благодаря модернизации экономики.

Недавно Анна Клевец представляла в суде интересы девушки, которая попала в похожую ситуацию. Работая машинистом экскаватора, ее клиентка уволилась, решив найти работу с более высоким окладом, что отняло до-вольно много времени. В итоге высокооплачиваемую работу она все-таки нашла. Но к одному из «несосто-явшихся» работодателей предъявила иск из несколь-ких пунктов, включающих, в частности, требование о компенсации недополученных зарплат. Суд отклонил практически все претензии, за исключением моральной компенсации в размере трех тысяч рублей. Работодатель вынужден был заплатить девушке за то, что, вопреки трудовому законодательству, не ответил на ее письмен-ную просьбу мотивировать отказ о приеме на работу.

«Это очень хороший прецедент! — уверена Анна Клевец. — Ведь в подобных ситуациях оказывается много женщин».

В нашей стране обращения в суд в связи с про-фессиональной дискриминацией пока редкость. Так что с точки зрения восстановления равноправных отношений каждое такое дело — важный прецедент.

До сих пор один из самых острых вопросов — ве-роятная беременность сотрудниц. По оценкам Ольги Титовой («Страховой магазин ЭКСПЕРТ»), если возраст женщины — претендентки на руководящую должность менее 25 лет или у нее нет детей, ей могут открыто отказать. «Особенно часто это встречается в крупных и средних компаниях, в том числе с участием иностранного капитала, — утверждает Титова. — А когда на одну вакансию претендуют мужчина и женщина, то в 70% случаев выбор делают в пользу мужчины. Даже если у него меньший опыт работы».

«Применительно к нашей компании, — продолжает Титова, — можно сказать следующее: четыре из девяти сотрудников — женщины. Все они сделали карьеру с рядовых позиций. Кто-то работает с момента основания, а кто-то «поднялся» за три–четыре года. При этом ка-рьера не помешала им родить детей, а некоторым даже и двоих. Сегодня бизнес-леди гораздо более ответственно относятся к занимаемой должности, в декрет нередко уходят непосредственно перед родами и возвращаются к своим обязанностям почти сразу после них».

Зарубежные компании с удовольствием берут на руководящие позиции женщин. Тем временем в советах директоров российских предприятий можно встретить в лучшем случае пару представительниц прекрасного пола на десять мужчин




Главное теперь — не перегнуть палку. Иначе «муж-ской шовинизм» может смениться женским. В беседе с «Бизнес-журналом» Леонид Морозовский (Финанс Банк) приводит показательный случай. Недавно в компании проходил конкурс на вакансию, в котором участвовало несколько человек. Выбор остановили на мужчине, после чего одна из претенденток заявила, что это «дискриминация» и что ее кандидатура не устроила работодателя лишь потому, что она женщина, в то вре-мя как ее квалификация выше. «Дошло до обещаний обратиться в суд и устроить скандал, — говорит Морозовский. — Но, думаю, это нетипичный случай. Эта дама скорее просто испытывала психо-логические сложности из-за недавнего увольнения с работы».

праздник у девчатЧто такое «комфортная женщина»

в «мужской» компании? По наблюде-ниям начальника управления персо-нала международного транспортно-логистического холдинга AsstrA AG Елены Марченко, двадцать лет проработавшей на руководящих постах в сфере HR, о многом способны рассказать «внеанкет-ные» требования работодателей. Так, если мужчинам обычно достаточно опыта, образования, накопленных компетенций и имеющихся в послужном списке до-стижений, то при оценке кандидаток этого мало.

Чего хотят работодатели «сверх плана» от женщины?

«Чтобы выглядела»! То есть — чтобы и костюмчик сидел, и улыбка была милая, и ухоженность жур-нальная, а по неизбыточности косметики — чтобы «сексапил №5». Между тем требований к внешно-сти мужчины в части длины ног, наличия не только одного костюма и качества прически обыкновенно не предъявляется.

«Чтобы не требовала, а знала свое место». Потому-то (как символ скрепленных неформальных догово-ренностей) зарплата — ниже. К тому же работодателям хочется, чтобы уровень притязаний женщины не «смущал» окружающих ее мужчин-руководителей. А вообще — достаточно уровня менеджера среднего звена, не выше.

«Чтобы была замужем и с двумя выросшими деть-ми». Потому что незамужнюю брать страшно. Вдруг замуж выйдет и сразу в декретный отпуск убежит? А вот то, что мужчина может спиться, сменить место жительства, показать низкие результаты – работода-телей не волнует.

На этом утверждении Елены Марченко, видимо, следует остановиться подробнее.

Вместе с «феминизацией» бизнеса на рынке труда появился еще один тренд, давно получивший распро-странение на Западе и лишь недавно начавший при-живаться в России. Вернее — в «московской части» рынка, как менее патриархальной, а также наиболее капиталоемкой и конкурентной. Речь идет о смещении стандартов в вопросах декретных отпусков, в которые начали уходить мужчины.

Вот, например, медиабайер компании «АФД Медиа» Любовь Назарова вышла на работу, когда ребенку было всего три месяца. Вместо нее в декретный отпуск ушел… ее супруг. «Я понимала, — говорит Назарова, — что могу зарабатывать в два раза больше, чем муж».

Подобные случаи известны и Ирине Кондратовой (Kelly Services). Но такие примеры, по ее оценкам, пока единичны. «На Западе, — отмечает Кондратова, — к этому вопросу подходят очень рационально. Выбор,

кто будет сидеть с ребенком, связан в первую очередь с доходами каждого из родителей. Но несмотря на то, что такие ситуации случаются уже и в России, не думаю, что они быстро и повсеместно приживутся. Все-таки у нас патриар-хальная «азиатская» страна со своими традициями».

Именно по этой причине другая со-беседница «Бизнес-журнала», согла-сившись на интервью, попросила об анонимности: «Мне кажется, что пока подобные ситуации выглядят скорее

«аномально». И мне не очень хотелось бы в этом при-знаваться. Но могу сказать, что среди моих подруг это очень распространенная ситуация — когда женщина выходит на работу, а муж сидит дома с ребенком.

до12%с прежних 20%

сократилась доля женщин, уходящих в декрет более чем

на два года (по данным PwC)


Доля женщин на руководящих постах, %

Источник: PricewaterhouseCoopers, Ассоциация Менеджеров России



Однако в моем случае результатом стала трещина в семейных отношениях, что заставило меня иначе посмотреть на моего мужа».

Мужчины к перспективе использования декретного отпуска относятся… философски. «Женщины столети-ями боролись за равноправие, так что, как говорится, получите и распишитесь! — иронизирует Александр Андрианов, некогда работавший в сфере креатива и медиа, а ныне — отец тройняшек и популярный блогер, описывающий свои нелегкие домашние хлопоты в

ЖЖ. — Главное — отбросить все стереотипы и трезво оценить ситуацию. Посмотреть, как будет лучше для семьи и детей. Друзья меня поначалу подкалывали. Ага, говорили, сидишь у жены на шее! Отдыхаешь! Но стоило им побывать у нас в гостях, как картина мира сразу же менялась. Теперь уже я их подкалываю: вот закончу свою работу с тройняшками, пойдут они в садик, и я тогда сразу же к вам в офисы — отдыхать!»

Заметим: эксперты отмечают и рост ответствен-ности российских мужчин перед детьми.

— Коллеги рассказывали мне про одного успешного профессионала, — делится руководитель индустри-альной практики хедхантинговой компании Pynes & Moerner Дмитрий Скотников, — который, после того как у него родился ребенок, предпочел покинуть автомобильный бизнес, где работал по двадцать часов в сутки, и сейчас ищет более спокойную индустрию. С другой стороны, четыре года назад я беседовал с кандидаткой — финансовым директором, в резюме которой не увидел пропуска в трудовом стаже. А когда поинтересовался, чем это могло быть вызвано (ведь у нее есть ребенок), услышал гордый ответ: «Мой декретный отпуск длился три часа!» Оказывается, она даже в родильное отделение явилась с ноутбуком!

И все-таки уход мужчины в декретный отпуск вос-принимается в нашей стране скорее как ментальное потрясение. «После того как мой муж сообщил на работе, что собирается уходить в декретный отпуск, началась почти детективная история, — рассказывает Любовь Назарова. — На следующий день его вы-звал к себе начальник и сообщил, что снимает с него одну ставку. Затем с нас постоянно начали требовать разного рода документы, подтверждающие, что я устраиваюсь на работу. К тому же не принимали их, придираясь к знакам препинания. Наконец, моего мужа решили уволить, инкриминировав ему по-лучение взятки в размере… трехсот рублей. Но нам было вовсе не смешно. Пришлось даже обратиться к юристу. Только после того, как работодатель убедился в нашей юридической грамотности, мужа все-таки в декрет отпустили».

* * *Означают ли все эти гендерные колебания, что

со временем деловые журналы перестанут пе-стрить мужскими лицами, а для редких мужчин-предпринимателей будут выпускаться специальные приложения? Перестанут ли работодатели бояться принимать на работу «молодых и незамужних», опасаясь скорее «женатых и бездетных»? И будет ли когда-нибудь правозащитница Анна Клевец отстаи-вать права клиента-мужчины, которого не взяли на должность секретаря?

Судя по всему, совсем уж полной гендерной пу-таницы произойти не должно. Скорее, мужчины научатся дополнять свои деловые навыки — женски-ми. И наоборот. А вот проанализировать состояние «полового вопроса» в каждой конкретной компании очень полезно. Полученные выводы, по всей види-мости, позволят собственникам и топ-менеджерам о многом задуматься.

Были ли в вашей компании случаи, когда в декретный отпуск (отпуск по уходу за ребенком) уходили мужчины?

Генеральным директором компании, в которой вы сейчас работаете, является мужчина или женщина?

По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru

Сегодня бизнес-леди гораздо более ответственно относятся к занимаемой должности: в декрет нередко уходят непосредственно перед родами и возвращаются к своим обязанностям почти сразу после рождения ребенка


нет

да


Венчурное инвестированиеВенчурное инвестирование

Архитектура проектов

Согласье в товарищахРоссийской венчурной индустрии требуется коррекция законодательства.

Стоимость идейКак венчурному инвестору и технологическому предпринимателю договориться о стоимости денег и интеллектуальной собственности.

Брак по расчетуПочему так важно не забывать о формальностях, выводя перспективный проект на венчурную орбиту.


По данным разведки«Сейсмошельф» пытается вернуть России первенство в геологоразведке и сберечь для страны сотни миллионов долларов.

50

53

54

60

62

Передовая разработка и готовность вывести ее на рынок — еще не гарантия успеха перспективного проекта. Стартапу потребуется «умное топливо» — венчурный капитал.

Взаимоотношения между инноватором и инвестором часто уподобляют семейному союзу. Однако энтузиазм сторон по поводу счастливого совместного будущего неиз-бежно соседствует с прагматизмом и расчетливостью. Без «брачного контракта», определяющего роли участников венчурного проекта, никак не обойтись.

Фундаментом инновационного стартапа, без сомнения, является перспективная идея. Но на одной романтике проект не построить. Потребуется множество документов: бизнес-планы и презентации, договоры и уставы, патенты и свидетельства. Кроме того, еще «на берегу» необходимо четко зафиксировать стоимость активов, вносимых каждой из сторон, будь то интеллектуальная собственность, венчур-ный капитал или управленческая экспертиза.

Формализм? Без сомнения. Но без подобной формали-зации юркая яхта венчурного проекта никогда не станет мощным крейсером, которому нипочем шторма и бури глобального рынка.

партнер проекта


Венчурное инВестироВание ЭКосистеМа

Согласье в товарищах

Результаты интеллектуальной деятельности, будучи нематери-альным активом, легко перемеща-ются через границы — например, в головах тех, кто эти активы создает. Утечка инновационных идей и про-ектов вместе с их носителями в страны с более комфортным для ведения бизнеса законодатель-

ством — процесс неизбежный и вполне естественный. И удобство организационно-правовых форм существования инновационных компаний и венчурных фондов играет далеко не маловажную роль в привлекательности той или иной юрисдикции.

Российский венчурный и инновационно-технологический бизнес в целом приспособился к существованию в таких формах, как закрытый паевой инвестици-онный фонд (ЗПИФ), ООО, ЗАО и ОАО. Они позволяют задейство-вать общепринятые механизмы венчурного инвестирования: вхож-дение инвесторов в инновацион-ные проекты в ходе различных раундов по мере роста компании,

защиту прав, выход участников из проекта и т. д. Но насколько эти формы в действительности удобны для венчура?

Рассмотрим, например, ЗПИФ особо рискованных (венчурных) инвестиций: эту форму в России часто используют для создания венчурных фондов. Паевой инве-стиционный фонд — это имуще-ственный комплекс без образова-ния юридического лица, который формируется за счет средств пай-щиков и управляется на принципах доверительного управления спе-циализированными компаниями, лицензируемыми ФСФР. С точки зрения налогообложения форма весьма привлекательна: прибыль можно свободно реинвестировать,

Для авторов инновационных проектов ООО — жесткая

и негибкая правовая форма, особенно после вступления в силу «антирейдерских» поправок

Международная конкуренция между различными национальными юрисдикциями особенно наглядна, когда речь заходит об инновациях.

Ирина Рачицкая



налог на прибыль возникает толь-ко в момент погашения паев, то есть выхода пайщиков в деньги. Но на этом комфорт для венчу-ра заканчивается. Во-первых, эта форма дорога в «эксплуатации», поскольку управляющая компания обязана выполнять все требования регулятора — ФСФР, — предъяв-ляемые в соответствии с законода-тельством ко всем без исключения паевым инвестиционным фондам: например, регулярно отчитываться о структуре и стоимости чистых активов (причем установленные методики расчета плохо сочетаются с реалиями венчурного рынка). Такая степень зарегулированно-сти для венчурных фондов пред-ставляется избыточной, да и самой ФСФР вряд ли нужна. На практике в форме ЗПИФ могут эффективно работать лишь крупные венчур-ные фонды с капитализацией бо-лее миллиарда рублей. Во-вторых, ЗПИФ по своей природе — очень непрозрачное образование, кото-рое почти не дает о себе никакой информации в открытых источни-ках — ни о характере активов, ни об основных пайщиках. Это превраща-ет венчурный ЗПИФ в вещь в себе, которая в большинстве случаев обслуживает интересы узкого круга крупных инвесторов-пайщиков, сложивших капиталы вместе для подъема определенных проектов. «Чужие» инвесторы здесь, как пра-вило, «не ходят». То есть ЗПИФ вправе выпускать дополнительные паи, чтобы привлечь новых инве-сторов, но те туда просто не пойдут, потому что такой фонд им непоня-тен. В-третьих, в России еще не сло-жилась практика, в соответствии с которой пайщики могли бы влиять на инвестиционные решения, ко-торые принимает управляющая фондом компания, например через формирование Инвестиционного комитета пайщиков.

Такая испытанная органи за ци-он но-правовая форма, как ООО, также нередко применяется для создания венчурных фондов. Но и подобная правовая «оболочка» при-чиняет фонду множество неудобств практического свойства. Что, на-пример, может происходить? Фонд в форме ООО начинает вкладывать деньги в инновационные компании

на посевной стадии, что является наиболее рискованным видом ин-вестирования, поскольку возврат средств ничем не гарантирован. При этом горизонт инвестирования на «посеве» может составлять и пять, и семь, и более лет. Это озна-чает, что стоимость чистых акти-вов такого фонда может (и, скорее всего, будет) в отдельные периоды времени значительным образом снижаться. Между тем в законе «Об обществах с ограниченной ответ-ственностью» (14-ФЗ, ст. 20) чи-таем: «Если по окончании второго и каждого последующего финансо-вого года стоимость чистых акти-вов общества окажется меньше его уставного капитала, общество обя-зано объявить об уменьшении свое-го уставного капитала до размера, не превышающего стоимости его чистых активов, и зарегистрировать такое уменьшение в установленном порядке». Это означает, что фонду то и дело придется сокращать раз-мер уставного капитала и менять учредительные документы. Первые несколько лет венчурный фонд, формируя свой инвестиционный портфель, с формальной точки зре-ния почти неизбежно будет демон-стрировать убыток. Между тем в российских налоговых инспекциях, помимо зарплатных, действуют еще и комиссии, на которые вызыва-ют руководителей предприятий, показывающих убытки. Теперь представьте себе, как директора «убыточного» венчурного фонда в форме ООО будут журить на та-кой комиссии и какие пространные пояснения о сущности венчурного инвестирования ему придется да-вать налоговикам.

И для авторов инновационных проектов ООО — очень жесткая и негибкая правовая форма, особенно после вступления в силу пакета «антирейдерских» поправок в се-редине прошлого года (312-ФЗ от 30.12.2008). Тогда были введены нормы, связанные с нотариальным удостоверением сделок по отчужде-нию доли или части доли в устав-ном капитале ООО и подачей в суд иска о признании прав на долю, а также регулирующие основные сто-роны внутрикорпоративного управ-ления в обществе. Практические сложности возникают на каждом

шагу: при передаче долей от одного участника другому или третьему лицу, при вхождении инвестора и так далее.

Более того, используя данную организационно-правовую форму, достаточно сложно реализовать схемы поэтапного финансирова-ния, принятого в мировой практике венчурного инвестирования.

Что касается инновационных компаний, зарегистрированных в виде акционерного общества, то стоит признать: для инвесторов они технически более привлека-тельны как объект инвестиций.

Зарубежным коллегам российских инноваторов

и инвесторов повезло: в движении к цели они могут использовать «ограниченное партнерство»




Все-таки закон «Об акционерных обществах» (208-ФЗ) был принят гораздо раньше, в 1995 году, и с тех пор неоднократно видоизменялся, подстраиваясь под практику дело-вого оборота. И обращение акций АО в России — более устоявшаяся практика, нежели обращение до-лей в уставных капиталах ООО. На этой «территории» инвестор чувствует себя гораздо комфорт-нее при вхождении в компанию. Однако для инноваторов, боль-шинство которых — выходцы из на-учной или инженерно-технической среды, акционерное общество — еще более сложная в использова-нии форма, поскольку связана с ведением реестра акционеров, реги-

страцией эмиссии акций в ФСФР и массой внутрикорпоративных про-цедур, с которыми они не привык-ли иметь дело. При этом стартап, только-только начинающий жить, должен соответствовать большому количеству императивных норм и требований по корпоративному управлению — точь-в-точь как если бы это было крупное предприятие в форме акционерного общества. Разумеется, если проект «выстре-лит», он рано или поздно дорас-тет до уровня, на котором форма АО станет для него удобна и даже абсолютно необходима. Но целесо-образно ли сразу пускаться во все тяжкие администрирования акцио-нерного общества инновационному проекту, состоящему, как правило, всего из нескольких человек?

Для ООО и АО характерны во-просы, связанные c налогообло-жением инвестиционных средств. Поскольку и инвестор (в случае если фонд создан в форме ООО), и инвестиционная компания являют-ся в соответствии с действующим законодательством коммерчески-ми предприятиями, они являются

плательщиками установленных налогов, что зачастую приводит к двойному налогообложению инве-стиционных средств.

Увы, у российских инноваторов и венчурных инвесторов пока нет возможности выбора менее заре-гулированных организационно-правовых форм, чем рассмотрен-ные выше. Их западным коллегам повезло больше: у них есть форма limited partnership, или, сокращен-но, LP («ограниченное партнер-ство»). Большинство венчурных фондов на Западе инкорпори-руются именно в качестве таких партнерств, являющихся, по сути, договором без образования юри-дического лица, в рамках которого ответственность участников лими-тируется размером их доли, внесен-ной в капитал партнерства. В самом общем виде, если не вдаваться в национальные особенности зако-нодательства в различных стра-нах, LP состоит из генерального партнера, выполняющего функции единоличного органа управления, который действует от лица всех остальных партнеров при заключе-нии договоров с третьей стороной, а также партнеров с ограниченной ответственностью, не выполняю-щих управленческих функций (в практике западных венчурных фон-дов это как раз и есть инвесторы, из средств которых формируется капитал партнерства). При этом для генерального партнера обычно устанавливается б'ольший лимит ответственности по обязательствам партнерства. И западные регулято-ры, вне всякого сомнения, отнюдь не требуют от генерального партне-ра получения лицензии для работы на финансовом рынке, как это про-исходит с компаниями, управляю-щими ЗПИФами в России.

Примечательно, что в рос-сийском законодательстве уже существует правовая форма, от-даленно напоминающая limited partnership, — это товарищество на вере, предусмотренное статья-ми 82-86 Гражданского кодекса. Эта форма предполагает разде-ление участников товарищества на «полных товарищей» и «ком-мандитных товарищей» с правами и обязанностями, аналогичными таковым у генеральных партнеров

и партнеров с ограниченной ответ-ственностью в limited partnership. Однако полными товарищами в товариществе на вере могут вы-ступать только индивидуальные предприниматели или коммерче-ские организации; при этом они отвечают по обязательствам това-рищества всем своим имуществом. Раздел ГК РФ о товариществах на вере содержит еще целый ряд положений, которые пока делают эту правовую форму неудобной, а потому малоупотребимой в прак-тической предпринимательской деятельности. Достаточно сказать, что за все время существования нынешней редакции ГК РФ (с 1994 года) в нашей стране было зареги-стрировано всего около шестисот товариществ, и ни одно не имело инновационной направленности. То есть для нашей страны это мож-но до сих пор рассматривать как абсолютную экзотику.

Между тем при внесении опре-деленных поправок в ГК РФ, ка-сающихся товариществ на вере, эту организационно-правовую форму можно усовершенствовать и приблизить к международному венчурному «стандарту». После не-больших законодательных коррек-тив товарищества могут оказаться комфортной формой для создания не только венчурных фондов, но и проектных инновационных компа-ний — например, с автором проекта в качестве «полного товарища» и инвесторами в качестве «ком-мандитных». Собственно, работа над законопроектом уже ведется в Минэкономразвития при участии Российской венчурной компании и РОСНАНО: соответствующее поручение президент Дмитрий Медведев дал в ходе президентской комиссии по модернизации эко-номики 27 июля 2010 года. Смысл готовящихся поправок в том, что-бы дать инноваторам удобную, об-легченную правовую «оболочку», а не заставлять их использовать сложные в администрировании формы создания юридических лиц уже на самом раннем этапе, ког-да еще не известно, «сыграет» ли идея. А если «сыграет» — отлично! Преобразоваться в более зрелые корпоративные формы никогда не поздно.

Ирина Рачицкая

главный специалист по проверке проектов ОАО «Российская венчурная компания»

Об авторе

Товарищества могут стать удобной организационной

формой для создания венчурных фондов и проектных инновационных компаний в России


Стоимость идейКак венчурному инвестору и технологическому предпринимателю договориться о стоимости денег и интеллектуальной собственности.

Инновационные компании появ-ляются на свет тогда, когда встреча-ются два заинтересованных лица — автор идеи будущего бизнеса и венчурный инвестор. Для запуска проекта им предстоит скинуться: первому — интеллектуальной соб-ственностью и дальнейшими уси-лиями по коммерциализации своей разработки, второму — деньгами и бизнес-компетенциями. Деньги — универсальное мерило, с ними все понятно. А вот сколько стоит ин-теллектуальная собственность? На какую долю в компании может рас-считывать разработчик, вносящий в уставный капитал предприятия такой нематериальный актив?

Разумеется, существуют профес-сиональные оценочные компании, умеющие оценивать что угодно. У них есть самые различные методи-ки, позволяющие рассчитать стои-мость интеллектуальной собствен-ности — по затратам, понесенным разработчиком, по аналогам, с точки зрения коммерческих перспектив и так далее. Однако результаты оценки, которые вы получаете от разных оценочных компаний, могут варьироваться в весьма широких пределах — притом что каждая из них вроде бы ни на шаг не уклоня-ется от утвержденной методики.

В практике венчурного инвести-рования к услугам профессиональ-ных оценщиков прибегают исклю-чительно тогда, когда того прямо требуют установленные законода-тельством процедуры или вопросы налогообложения: например, если необходимо оценить активы ком-пании или рассчитать стоимость опционов. По моему опыту, для разговора между предпринимате-

лем и инвестором такие оценки, как правило, малополезны, поскольку далеки от реалий и не учитывают всего комплекса параметров созда-ваемого бизнеса. Иными словами, для целей венчурного инвестиро-вания оценка стоимости интел-лектуальной собственности как таковой не имеет смысла. Ее можно оценить и сколь угодно высоко, и сколь угодно низко, но если не построить вокруг нее бизнес, если ее не коммерциализировать, то ре-альная стоимость такой интеллек-туальной собственности все равно в глазах инвестора будет равняться нулю. Стоимость идеи при венчур-ном инвестировании определяется окружающим контекстом.

Как тут капиталисту и разработ-чику перспективного продукта или прорывной технологии прийти к согласию? Венчурные инвесторы оценивают стоимость не интеллек-туальной собственности, а компа-нии, в которую эта собственность заводится. Ее можно определить, анализируя размеры рынка, дис-контированные ожидаемые денеж-ные потоки и финансовые показа-тели аналогичных компаний.

В процессе подобного анали-за, как правило, принимаются во внимание риски, связанные с разработкой продукта, качеством команды, необходимостью привле-чения дополнительного капитала и так далее. Таким образом, и анализ стоимости бизнеса — это тоже ско-рее искусство, чем в полном смысле «точная наука».

Доля инвестора в создаваемой компании обычно рассчитывается всего из двух параметров — раз-мера раунда финансирования и

оценочной стоимости компании после финансирования. Оценочная стоимость определяется вышепере-численными методами, а вот для определения объема финансиро-вания в текущем раунде требуется детальный анализ бюджета и по-требностей компании в капитале для достижения определенных этапов развития (так называемые milestones), которые позволят сни-зить риск и повысить оценочную стоимость компании.

Вполне можно понять вла-дельцев интеллектуальной соб-ственности, которые опасаются, что их вклад в компанию будет недооценен. Однако венчурному капиталисту убеждать инноватора в справедливости своих оценок стоимости его разработки обычно не приходится. Если инноватор считает, что его компания недо-оценена, то он может попытать счастья с другими фондами. И если окажется, что никто не в со-стоянии предложить лучшую цену, он неизбежно вернется к диалогу. Иными словами, в итоге все равно все решает рынок.

1 С 2001 года, после окончания программы МВА Бизнес-школы Стэнфордского университета (США), Евгений Зайцев начал

работать в старейшей американской инвестиционной компании Asset Management Company, созданной в 1965 году легендарным венчурным капиталистом Франклином «Питчем» Джонсоном. С 2006 года — сооснователь и генеральный партнер компании Helix Ventures (Пало-Альто, Кремниевая долина), специализирующейся на инвестициях в биотехнологический и фармацевтический сектор.

Евгений Зайцев

кандидат медицинских наук, венчурный инвестор1

Венчурное инВестироВание ПраКтиКуМ



Венчурное инВестироВание ориентиры

Брак по расчетуПочему так важно не забывать о формальностях, выводя перспективный проект на венчурную орбиту.

Иван Откин

Взаимоотношения, которые складываются между авторами инновационно-технологических проектов и венчурными инвесто-рами, часто уподобляют брачно-му союзу. Потому что есть в них и энтузиазм по поводу счастливого совместного будущего, и романтика строительства чего-то нового.

Брак этот, правда, — по расчету и на определенное время, кото-рое инвесторы обычно называют «горизонтом инвестирования». И именно инвесторы оказываются

на практике самой расчетливой сто-роной в создаваемом «семейном» союзе, поскольку таковы особен-ности их профессии, в то время как инноваторы больше увлечены инженерно-технической состав-ляющей проекта и часто манкиру-ют фиксацией договоренностей на бумаге («Главное — начать, а там прорвемся!»).

На первый взгляд, к чему раз-водить формализм, когда далеко не ясно, выгорит дело или нет? Но зато если дело начинает и правда выгорать, «любовная лодка» вполне

может разбиться о быт: основатель компании вдруг обнаружит, что в значительной степени утратил управленческий контроль, что его доля в предприятии размыта и про-должает размываться с приходом все новых инвесторов на очеред-ных стадиях венчурного цикла, а условия его почетного выхода из проекта (продажа пакета другим участникам или акционерам) ни-коим образом не были оговорены заранее. И это далеко не полный пе-речень принципиально важных мо-ментов, которые инноватору стоило бы обговорить и письменно зафик-сировать при заключении «брачно-го контракта» с инвестором.

суженый — ряженыйМатримониальные аналогии

можно продолжить. Многие ин-весторы ранней стадии, особенно бизнес-ангелы, говорят о том, что им очень важен высокий уровень психологического комфорта, ко-торый должен установиться между ними и предпринимателем. «Если человек тебе лично малосимпати-чен, то ты скорее рехнешься, чем построишь с ним вместе какой-то путный бизнес», — говорит один из бизнес-ангелов. Подход у вен-чурных фондов чуть менее лич-ностный, но следует примерно той же логике.

— Есть предприниматель, есть потенциальный инвестор — ста-ло быть, уже можно строить ин-новационную компанию? Далеко не всегда! — уверена Александра

Джонсон, управляющий директор DFJ ВТБ Аврора. — На мой взгляд, у каждого предпринимателя есть свой инвестор. Только тогда, когда вместе собираются правильный предприниматель и правильный инвестор, и рождаются компании, которые на века. И у них должно возникнуть полное взаимопонима-ние по поводу того, что они наме-рены строить. Если предпринима-тель дерзает создать, скажем, новый «Майкрософт», и ему нужно много ресурсов на десять лет, а инвестор вкладывается, чтобы получить бы-стрый результат и через два года продать свою долю, то уже здесь кроется зерно будущего конфликта. Ведь «расходиться» потом сложно и дорого.

Вопреки распространенному заблуждению, предпринимателю, находящемуся в процессе поиска «своего» инвестора, вовсе не обя-зательно иметь какие-то «готовые» процедуры защиты интеллектуаль-ной собственности или специально созданное под проект юридическое лицо: достаточно наличия техноло-гической идеи с перспективой ком-мерческой реализации и каких-то предварительных результатов НИР и ОКР (все детали разработки на первых «смотринах» потенциаль-ному инвестору раскрывать все равно нежелательно). В некоторых случаях даже рекомендуется при-держивать разработку в режиме ноу-хау вплоть до момента, ког-да определится ситуация с инве-стором, поскольку стратегию па-

Инноваторы, увлеченные технической частью своего

проекта, часто манкируют фиксацией договоренностей с инвестором на бумаге. Напрасно!



тентной защиты иногда полезно прорабатывать уже вместе с ним и отталкиваясь от бизнес-плана и конкретных рынков, на которые планируется выходить: регистра-ция и поддержание зарубежных патентов, в отличие от россий-ских, — штука дорогая. Учреждать компанию можно тоже уже вместе, после достижения согласия по всем принципиальным вопросам.

Подъем первых венчурных ин-вестиций в проект — серьезный экзамен для разработчика.

— Перед тем как приступить к поиску инвестора, предпринима-тель должен проделать «домаш-нюю работу», — говорит Евгений Зайцев, генеральный партнер аме-риканской венчурной компании Helix Ventures. — В США, напри-мер, венчурный капитал — глубо-ко специализированный бизнес. Многие фонды даже не станут смо-треть компанию, если она выпадает из сферы их интересов. Поэтому предпринимателю вначале стоит внимательно прочитать инвестици-онную стратегию венчурного фонда и убедиться, что его компания «по-падает» в нее.

Чуть сложнее дело обстоит с бизнес-ангелами, у которых инве-стиционная стратегия не форма-лизована и не зафиксирована на бумаге. Но и их «профиль» можно постараться изучить заранее — по истории предыдущих сделок и опыту работы в той или иной индустрии.

Где искать встреч с потенциаль-ными инвесторами? Российская венчурная «ярмарка невест» пока не особенно впечатляет своими размерами. В среде отечественных инвесторов ранней стадии прези-дент Национальной ассоциации бизнес-ангелов Константин Фокин особо выделяет группу «ангелов-профи» — успешных предпри-нимателей, которые регулярно инвестируют в проекты в своей «родной» отрасли. Таковых, по его оценкам, около двух сотен. Более многочисленная группа, по клас-сификации Фокина, — «ангелы-лайт». Это те, кто эпизодически вкладывает в интересные проекты в самых разных областях. Здесь счет инвесторов идет на тысячи, причем многие из них часто вообще

не идентифицируют себя в качестве «бизнес-ангелов».

Много это или мало? Доста-точно сказать , что в США бизнес-ангелов более четверти миллиона, как свидетельствуют результаты исследования компа-нии PriceWaterhouseCoopers. Для удобства работы ангелы обычно объединяются в сети; таковых в России пока насчитывается семь. Нужно понимать, что финансо-вые возможности бизнес-ангелов обычно ограничены: их потолок составляет $350 тыс., да и то в случае, если они объединяются в синдикат, чтобы вложиться в проект сообща.

Инвестиции в проекты на по-севной стадии – самый трудный и рискованный «жанр» венчура. Тем не менее и здесь все более заметную роль начинают играть институты развития, созданные государством. Так, Российская венчурная компа-ния сформировала в октябре 2009 года Фонд посевных инвестиций с капитализацией в 2 млрд рублей. В соответствии с собственной ин-вестиционной декларацией, фонд предоставляет инновационным компаниям до 75% объема необ-ходимых средств на первом раунде инвестирования, но не более 25 млн рублей. Важная особенность фонда заключается в том, что он не занимается самостоятельным поиском перспективных проектов: эту работу для фонда осуществля-

ют так называемые «венчурные партнеры» — частные компании, которые готовят заявки для пред-ставления инвестиционному коми-тету, а в дальнейшем обеспечивают постинвестиционное сопровожде-ние проектов (в систему венчур-ных партнеров РВК в настоящий момент входит 63 организации).

Более «тяжелые» инвестиции на постпосевной стадии можно поднять у институциональных инвесторов — венчурных фондов и фондов прямых инвестиций, начальная планка у которых рас-положена на отметке $1–5 млн. По оценкам Российской ассоциации прямых и венчурных инвестиций, в настоящее время на нашем рынке действует более 150 таких фондов. Из них наибольшую активность, по данным Российской венчурной компании, проявляют 43 фонда, суммарная капитализация которых составляет около 60 млрд рублей.

Технологическому предпри-нимателю имеет смысл составить список мероприятий (венчурные ярмарки, форумы, конференции),

В 1968 году сооснователь Intel Гордон Мур успел за время

поездки в лифте сказать инвестору главное: «Мы хотим начать делать полупроводниковую память»



на которых он мог бы презентовать свой проект широкому венчурному сообществу.

сватовство по правилам Обхаживание инвестора — по-

этапный процесс, который, скорее всего, потребует от одного из чле-нов команды разработчиков обла-дания мастерством презентатора.

Западная венчурная традиция, которая приживается и в России,

предполагает, что технологический предприниматель должен подго-товить и отшлифовать так назы-ваемую «речь для лифта» (англ. — elevator pitch) — сжатую словесную презентацию продолжительностью от половины минуты до двух.

История венчурного инвести-рования в США знает немало при-меров, когда компании получали финансирование и впоследствии становились великими после убе-дительного рассказа разработчика о проекте во время непродолжи-тельной поездки вместе с инве-

стором в лифте. В частности, это получилось у одного из изобрета-телей интегральных схем Гордона Мура (Gordon Moore), ставшего сооснователем корпорации Intel, которая произвела революцию в мировой электронике. У него не было времени, чтобы вдаваться в технические подробности, когда он оказался в кабине лифта с ин-вестором Артуром Роком (Arthur Rock) в 1968 году, зато он сумел пояснить суть проекта всего не-сколькими фразами, главной из ко-торых оказалась такая: «Мы хотим начать делать полупроводниковую память». Артур Рок, которого не зря впоследствии стали называть одним из родоначальников инду-стрии венчурного инвестирова-ния, с ходу оценил суть инновации: ведь одной из самых габаритных и дорогостоящих частей тогдашних компьютеров-мейнфреймов были огромные залы с ферритовой памя-тью. Поднявшись в офис, инвестор и разработчик составили резюме проекта на 160 слов, с помощью которого Артур Рок за короткое время собрал синдикат инвесторов, вложивших в стартап $2,5 млн.

Разумеется, «речь для лифта» в современной венчурной прак-тике уже не более чем метафора. Инвестор может попросить соис-кателя инвестиций произнести ее и во время встречи в своем офисе, и в кулуарах венчурного форума. Это некий тест для разработчика,

который позволяет инвестору не терять время и сразу же отсеивать откровенно слабые проекты и не-подготовленные команды соис-кателей инвестиций.

Для первых контактов разработ-чику не потребуется готовить объ-емные документы. Резюме проекта (инвестиционное предложение), которое он направляет инвестору, должно умещаться на двух–трех страницах. Не стоит перегружать его техническими деталями, зато бизнес-составляющая должна быть достаточно хорошо проработана по всем пунктам, чтобы глаз про-фессионального инвестора или спе-циалиста венчурного фонда «заце-пился» за него в потоке входящих предложений.

Собственно, задача, которую технологический предпринима-тель должен решить с помощью инвестиционного предложения, — кратко, но аргументированно про-демонстрировать потенциальному инвестору, как они вместе могли бы заработать деньги, и что сло-жившаяся команда разработчиков способна довести идею до коммер-циализации. Полезно сразу же соз-дать «по мотивам» резюме проекта и презентацию в PowerPoint.

Если проект приглянется потен-циальному инвестору, он наверняка захочет продолжить знакомство и попросит команду разработчиков представить подробный бизнес-план. Разумеется, на ранней стадии существования инновационной компании бизнес-план вовсе не догма: впоследствии он будет дора-батываться уже при участии самого венчурного инвестора. Даже сам факт прихода венчурного инве-стора в проект может многое по-менять в цифрах, фигурирующих в бизнес-плане, поскольку его знание рынка, полезные связи и выходы на ключевых контрагентов могут существенно облегчить стартапу жизнь – в итоге и денег может по-требоваться меньше, и сроки реа-лизации окажутся короче. Однако первоначальный бизнес-план — это «исходник» для экспертизы, на основе которой венчурный инве-стор сможет построить собствен-ную оценку «коммерческой вменяе-мости» проекта и, что немаловажно, его авторов — и принять решение

В октябре 2009 года Российская венчурная

компания сформировала Фонд посевных инвестиций с капитализацией в 2 млрд рублей

Резюме проекта, направляемое инвестору, должно умещаться на двух–трех страницах. Не стоит перегружать его техническими деталями. А вот бизнес-составляющая должна быть проработана с предельной глубиной.



об инвестировании с учетом всех известных рисков.

В венчурных фондах процесс взаимодействия с соискателями более регламентирован внутрен-ними процедурами: здесь авторов проекта попросят подготовить за-явку в соответствующей форме и предоставить пакет документов.

После соблюдения всех фор-мальностей технологическому предпринимателю останется только подождать, пока проект пройдет экспертизу инвестора. В фондах эта процедура занимает два меся-ца и более. Бизнес-ангел же, как существо более эмоциональное и не скованное регламентами, может управиться гораздо быстрее.

«Классика» успешных венчур-ных вложений — это возврат инве-стиции с мультипликатором 10 за 5–7 лет. Но для этого инвестирую-щий должен хорошенько взвесить риски — что, впрочем, все равно не может быть гарантией итогового успеха проекта.

Стандартная процедура экс-пертизы (англ. — due diligence) подразумевает проверку инве-стором проекта по четырем на-правлениям: юридическому, маркетинговому, финансовому и научно-техническому. Причем на-учные и технические аспекты ин-тересуют инвестора, как носителя бизнес-логики, в самую последнюю очередь. Изначально он исходит из предположения, что инноваци-онный продукт с определенными характеристиками уже создан, и пытается выяснить, каковы пер-спективы и риски бизнеса, кото-рый вокруг него можно построить.

Какую-то часть работы по экспер-тизе будущий инвестор в состоянии проделать самостоятельно, другую ему приходится поручать внешним экспертам.

По юридической части стоп-фактором для него могут оказаться нелады с интеллектуальной соб-ственностью. Например, очевидная непатентоспособность разработ-ки. Ведь инвестору важно, чтобы компания, ставшая объектом его инвестиций, обладала устойчивым конкурентным преимуществом, а таковое надежнее всего обеспечи-вается патентом — единственной узаконенной государством формой монополии.

Исключением, как говорят посевные инвесторы, могут слу-жить лишь отдельные интернет-стартапы: в этом специфическом секторе в качестве защиты от конкурентов может выступать не охранный документ, а эффект первого игрока, успевшего захва-тить значительную долю аудито-рии и набрать рыночный «вес». Разборчивый инвестор обязательно обратит внимание и на обстоятель-ства появления на свет интеллек-туальной собственности, которая стоит за проектом. «Важна юри-дическая чистота ее происхожде-ния, — говорит Алексей Одиноков, глава консалтинговой компании Nautech. — Инвестор постарается идентифицировать интеллекту-альную собственность: все-таки это основной актив стартапа. Не имеет ли на нее право, например, университет или НИИ, где про-водились разработки, создавалась ли она командой проекта внутри

Инвестиционное соглашениеДоговорная практика венчурных сделок в России только-только нарабатывается, поэтому здесь очень полезен опыт западной венчурной индустрии, которая имеет историю в несколько десятков лет и нащупала множество вариаций оформления отношений между инвесторами и разработ-чиками. В частности, в инвестиционное соглашение могут включаться следующие механизмы (некоторые из них уже используются и в России).

> Ключевые показатели для различных этапов развития венчурного проекта, к которым привязываются права и обязанности сторон. Так, например, создание разработчиком прототипа товара или сервиса с установленными характеристи-ками может налагать на инвестора обязательство осуществить очередной транш для создания опытного производства. Отсут-ствие прототипа в согласованные сроки или отказ инвестора продолжить финансирование ведет к штрафным санкциям той или иной степени жесткости (иногда — вплоть до обязательства продать долю в компании по зафиксированной цене).

> Преференции при ликвидации венчурного предприятия, которые дают право инвестору как лицу, несшему основные финансовые риски в проекте, в случае его краха первым забрать деньги.

> Обязательство по выкупу акций инвестора компанией при определенных условиях по фиксированной цене, как правило, обеспечивающей ему доходность. Например, в случае невоз-можности для инвестора осуществить выход из компании путем продажи своего пакета «внешним» заинтересованным лицам к концу установленного в соглашении срока. Если компания не имеет финансовой возможности осуществить такой принуди-тельный выкуп, часто предусматриваются санкции: например, инвестор обретает возможность сменить генерального дирек-тора или получает дополнительные голоса в совете директоров.

> Условия, на которых основатель компании может покинуть ее — как «по-хорошему» (англ. — good leaver provision), так и «по-плохому» (bad leaver). Инвесторы особенно заинтересо-ваны в том, чтобы основатель компании (разработчик) — как ключевая фигура, без которой проект не может состояться, — оставался в компании после сделки на протяжении достаточно-го для реализации бизнес-плана времени. Покинуть компанию «по-плохому» — значит уйти раньше условленного времени и без достижения результата. В таком случае может быть оговорено, что доля основателя выкупается по очень низкой стоимости. «По-хорошему» — значит, после выполнения всех обязательств и с продажей доли по рынку.

> Защита от размывания доли и стоимости пакета инвестора. На случай, если при очередном выпуске акций компания будет оценена ниже, чем было при вхождении инвестора в проект, тот имеет право потребовать определенное количество акций новой эмиссии, чтобы компенсировать снижение стоимости своего пакета.

> Опционный план для создателя компании, менеджеров и служащих. На эти цели венчурные инвесторы в Великобри-тании резервируют 10–20% уставного капитала.

По материалам Британской ассоциации прямых инвестиций и венчурного капитала (BVCA).




компании или приобреталась на законных основаниях».

Особое внимание инвестор уде-лит определению контуров рынка для создаваемого инновационного продукта и возможных сфер его применения. Если рынок имеет потенциал двузначного (в процен-тах) роста в год — это несомнен-ный плюс. Инвестор постарается прощупать конкурентную среду и выяснить, как новый продукт будет смотреться на фоне тради-

ционных и продуктов-заменителей. Но самое главное — ему важно убе-диться в дееспособности команды авторов проекта, то есть в том, что они в состоянии довести идею до реализации в виде коммерческого продукта.

Нужно понимать, что большин-ству проектов так и не суждено бу-дет протиснуться сквозь узкую во-ронку отбора и добраться до первых инвестиций. Особенно жестким в этом смысле оказывается этап посе-ва и стартапа. Причины очевидны:

проекты на этих этапах прошли пока очень короткий жизненный цикл, и за многими из них стоят «сырые» разработки. Наиболее по-казательна внутренняя статистика сетей бизнес-ангелов, основная за-дача которых — «втягивать» поток инвестиционных предложений и отбирать наиболее перспективные для презентации своим членам.

По данным американской ком-пании Angelsoft, из сотни инвести-ционных заявок, поступающих в сети бизнес-ангелов, предваритель-ный отбор проходят в среднем 13,6, до презентации добираются девять, и всего шесть способны заинте-ресовать инвесторов настолько, что они возьмут их на экспертизу. Инвестиции в итоге получают лишь три проекта из ста. Российские бизнес-ангелы подтверждают, что эта статистика в целом справедлива и для их потока сделок.

Известный американский венчурный капиталист Дэвид Глэдстоун (David Gladstone) в своей книге «Venture Capital Handbook» так одной фразой сформулировал логику инвестора при принятии инвестиционного решения: «Я поддержу вас, если у вас есть хорошая идея, которая заработает денег для нас обоих».

Брачный контракт«Согласие на брак» инвестор

дает предпринимателю в форме документа, который называет-

ся «условиями инвестиционной сделки» (англ. — term sheet). Разумеется, его содержание ста-новится предметом торга между разработчиком и инвестором, в результате которого стороны должны достичь баланса интере-сов. Российские инвесторы ранней стадии, входя в венчурный проект, обычно рассчитывают на долю в 25–90% (верхняя граница этого диапазона чаще всего имеет от-ношение к интернет-стартапам). Впрочем, подписание окончатель-ной версии документа сторонами еще не означает итогового решения. Пока это только декларация о на-мерениях, род «помолвки», кото-рую при желании любой из сторон можно расторгнуть.

Защита своих инвестиций — «пунктик» любого инвестора. В венчурных проектах, которые почти всегда основываются на нематериальных активах, инве-стор чувствует себя защищенным, лишь приобретая значительный управленческий контроль в ком-пании. Вероятнее всего, он станет настаивать на своем праве иметь решающий голос при принятии всех ключевых для жизни компа-нии решений, даже если его доля в предприятии, которую он получает в обмен на свои инвестиции, будет гораздо меньше контролирующей.

Вопрос распределения долей (в ООО) или акций (в акционерном обществе) — это лишь часть за-ключаемой сделки. Согласованный сторонами бизнес-план — это про-грамма действий, которая в про-цессе реализации претерпевает значительные изменения; стало быть, этот документ целиком не подошьешь к сделке между инве-стором и предпринимателем как нечто, обязательное к исполне-нию: пути рынка неисповедимы, и рыночная ситуация может по-меняться очень быстро.

Каким образом тогда инвесторы оговаривают себе «особые права»?

— Дополнительно подписыва-ется обычное соглашение об осу-ществлении прав участников, если это ООО, или акционеров, если это АО, — поясняет Ирина Рачицкая, главный специалист по проверке проектов Российской венчурной компании. — В нем прописываются

При всех возможных сложностях в ходе переговоров

у предпринимателя на руках будут сильные карты. Ведь без автора проект не состоится!

Бизнес-ангелы — существа нежные. Для них очень важен высокий уровень психологического комфорта, который должен установиться в общении с пред прини-мателем.



все права и обязанности, которые принимают на себя стороны на период инвестирования, — помимо оговоренных уставом предприятия. Такие соглашения предусмотрены как законом об ООО, так и законом об акционерных обществах. В них необходимо соблюсти существен-ные условия, а дальше действует принцип нашего гражданского права: разрешено все, что не запре-щено законом. В таком соглашении можно предусмотреть все — от и до. То есть инвестор, фактически приобретающий блокирующий пакет в предприятии, может та-ким соглашением расширить свои права — как если бы он владел кон-трольным пакетом.

Оформление отношений с ин-вестором для авторов инноваци-онного проекта — весьма щекот-ливая тема, потому что стороны изначально находятся в неравном положении. Для профессиональ-ного инвестора эта сделка, веро-ятнее всего, не первая: у него их поток, он поднаторел в создании «защитных механизмов». А техно-логический предприниматель если и заключал подобные сделки, то в лучшем случае лишь несколько раз в своей жизни. Так недалеко и до дисбаланса интересов в поль-зу инвестора. Так что торопиться инноватору не стоит, нужно по-стараться просчитать все на не-сколько ходов вперед.

— Правила игры нужно четко определить с самого начала, рав-но как и механизм разрешения конфликтов, — говорит Виталий Белик, директор венчурного ин-вестирования управляющей компании «С-Групп Капитал Менеджмент». — А противоре-чия между предпринимателями и фондами в той или иной степени, на мой взгляд, почти неизбежны. Чтобы они не разрастались до уровня проблемы, необходимо из-начально прописать все условия и правильно структурировать сделку.

Американский эксперт в обла-сти венчурного инвестирования Эндрю Шерман (Andrew Sherman) приводит такой список важных для автора проекта вопросов, по которым он должен прийти к со-гласию с инвестором при заклю-чении договора:

> возможные негативные по-следствия утраты управленческо-го контроля и размывание доли предпринимателя в капитале предприятия; > условия выкупа доли предпри-

нимателя в случае решения об увольнении и выходе из бизнеса; > достаточность предлагаемого

объема финансирования для те-кущего этапа развития компании; > характер отношений с инвесто-

рами следующих венчурных ра-ундов и их влияние на положение предпринимателя в компании.

Раз уж российское законода-тельство позволяет достаточно гиб-ко описывать права и обязанности в соглашении об осуществлении прав участников и акционеров, этим должны пользоваться и ав-торы проектов, чтобы защищать свои интересы. Хорошо прорабо-танная западная договорная прак-тика венчурных сделок, в которых и инноваторы не обделяются «за-щитными механизмами», вполне приме нима — и уже начинает при-меняться — и в России. Опционы на акции предприятия в пользу пред-принимателя, возможность выкупа доли инвестора по фиксированной цене при достижении компанией определенных финансовых резуль-татов и так далее — все это можно оговорить в соглашении. Вариантов много, но основополагающий прин-цип один: договариваться обо всем нужно еще «на берегу».

У автора проекта в переговорах на руках есть сильные карты: без него проект не состоится. «Деньги технологический предпринима-тель и венчурный капиталист мо-гут заработать только вместе», — резонно замечает Евгений Зайцев из Helix Ventures. А значит, ин-вестору тоже не с руки очень уж сильно тянуть одеяло на себя: роль разработчика на начальных стадиях жизни инновационной компании особенно важна, поэто-му грамотный инвестор всегда старается структурировать сделку так, чтобы сохранить у разработ-чика высокий уровень мотивации. «Если человек не мотивирован за-метной долей в бизнесе, он станет уходить с работы в шесть вечера, будто наемный сотрудник, — го-ворит Елена Масолова, основа-тель фонда AddVenture. — А если мотивирован, то будет приходить на работу чуть ли не со спаль-ным мешком, и охранник его даже ночью из офиса не сможет вы-гнать — в нашей практике были и такие примеры».

Технологический предприниматель всегда

должен быть готов произнести короткую, но убедительную «речь для лифта»




Когда на различных встречах и конференциях меня называ-ют «бизнес-ангелом», я отвечаю: «Какой же я, с позволения сказать, ангел? Я злой и циничный инве-стор». Если ты не такой — бросай инновационный бизнес и работай в сфере благотворительности. Считаю, что прагматизм — осно-ва взаимоотношений инвестора и команды проекта (разработчики и менеджеры).

Как правило, разработчик при-ходит к нам с технической идеей; значительно реже — с образцом, подтверждающим заявленный эф-фект. Не так часто эти результаты защищены патентами. Еще реже имеются такие обязательные со-ставляющие инновационного про-екта, как анализ потребительского рынка, оценка конкурентов и даже определение объема инвестиций и направлений их использования. В то же время инноватор априори уверен, что разработка коммерче-ски перспективна и что инвестор должен тотчас же приобрести ее или, по крайней мере, дать денег на доработку.

Нам периодически приходится сталкиваться с ситуациями, когда разработчик говорит: «Купите у меня патент, он стоит десять мил-лионов долларов, но я не жадный — отдам за миллион». При этом при-водятся расчеты, подтверждающие такую стоимость, а в отдельных случаях и оценка независимого оценщика. Обычно переговоры с таким разработчиком быстро за-канчиваются, так как мы считаем, что на этом этапе стоимость интел-лектуальной собственности — по-нятие скорее мнимое, чем реальное. Исключение могут составлять ре-зультаты, полученные ведущими учеными под решение конкретной проблемы. В подавляющем боль-шинстве случаев мало что стоит и работоспособный образец, потому что покупателя на такой товар нет.

В то же время уже после пер-вого разговора, в ходе которого обсуждаются не технические, а коммерческие вопросы, около 30–40% разработчиков задумы-ваются о перспективах коммер-циализации и реальной стоимо-сти полученных результатов. Это необходимое условие для старта совместной работы, которая на-чинается с экспресс-экспертизы. Через одну–две недели мы готовы сформулировать свое предложе-ние. Оно заключается в том, что разработчик получает определен-ную долю в совместно создаваемой фирме, отдавая за это имеющиеся результаты. Если есть патент, то он вносится в уставный капитал, если патента нет, то вносится «ноу-хау», а заявка на патент подается от созданной фирмы. Обычно мы предлагаем максимальную долю в 26% при наличии результатов в форме НИР или до 37% при нали-чии образца, который подтвержда-ет заявленный эффект.

Мой опыт практической работы с инновационными разработками показывает, что маловероятна про-дажа проекта, доведенного до ста-дии опытного образца при наличии защищенной интеллектуальной собственности и бизнес-плана даль-нейшего развития. Можно искать и при определенной удаче найти венчурного инвестора для создания опытного производства, выпуска и продажи пилотных партий продук-ции. Однако этот инвестор хочет

Венчурное инВестироВание ЭКсПертиза


Алексей Власов

гендиректор венчурной инвестиционно-консалтинговой компании (Цаир)1

1 ЦАИР — венчурная инвестиционно-консалтинговая компания «Центр акционирования инновационных разработок», создана

в 2005 году. Компания выступает инвестором высокотехнологичных проектов на ранних стадиях развития. В настоящее время управляет продвижением более десятка проектов, а также оказывает услуги по консультированию и управлению инновационными проектами, подготовке инновационных менеджеров и пр.

Инноватор априори уверен, что разработка коммерчески

перспективна и что инвестор должен тотчас же приобрести ее. Или уж, по крайней мере, дать денег на доработку, «доведение до ума»


Венчурное инВестироВание ЭКсПертиза

разделить с нами риски неудачи, поэтому заинтересован в совмест-ном движении дальше. И я знаю очень мало людей, которые соглас-ны покупать такое в России, да и за рубежом. Первые покупатели на компанию появлялись только после начала продаж продукта. За последние два года у меня было три выхода из венчурных компаний — и все именно на этой стадии.

Как правило, при продаже ком-пании свои доли продают разра-ботчик и первый инвестор. Таков оптимистичный итог нашего со-трудничества. Однако бывает и другая развязка — неудачная. Не получился образец, не найден ин-вестор для создания опытного про-изводства, плохо идут продажи. Наконец, просто нет покупателя. В этом случае основные потери несет инвестор, но он изначально знает, на что идет.

Еще несколько слов о ситуа-ции с научными разработками. С одной стороны, их предложение на рынке значительно выше, чем возможности инвесторов. С дру-гой — инвесторы не могут найти коммерчески перспективные про-екты. Объясняются эти «ножницы» просто: не хватает тех, кто умеет преобразовывать научные разра-ботки в инновационные проекты, которые могут быть интересными инвесторам. Работа это объемная: нужно сделать полный маркетинг по рынку потребителя и рынку кон-курентов, оценить конкурентные преимущества, позаботиться о па-тентной защите, наладить контакты с потенциальными инвесторами и пр. И самое главное: разработчик не в состоянии сделать эту работу сам и не имеет средств привлечь специалистов.

Без «перевода» научной разра-ботки на коммерческий язык инве-стора и понимания, где и как найти этого инвестора, шансы отыскать средства на дальнейшую работу не-велики. Небольшой пример: осно-ватели суперуспешного коммерче-ского проекта Google Сергей Брин и Ларри Пейдж далеко не сразу нашли инвестора. Оптимальный выход для разработчика — найти грамотного инновационного менед-жера, который оценит коммерче-скую перспективность разработки

и доведет ее до уровня, понятного представителям бизнеса.

На эту работу необходимо по-тратить месяц, а ее стоимость мож-но оценить в 20–25 тысяч рублей. Но еще лучше не платить, а за-интересовать менеджера долей в бизнесе, чтобы он на время стал руководителем проекта и имел возможность выйти из него не ранее, чем найдутся первые ин-вестиции. Хуже, если эту работу сделает приглашенный за возна-граждение консультант, который не заинтересован в дальнейшем продвижении проекта.

Я убежден: любой коммерчески перспективной разработке уже на раннем этапе нужен квалифициро-ванный менеджер, и этот человек — явно не разработчик. Мне известны отдельные примеры, когда ученый становился эффективным менедже-ром проекта, и великое множество случаев, когда такая попытка при-водила к неудаче. Продолжение разработки и управление инно-вационным проектом — это две тяжелые ноши, и те, кто пытается нести их одновременно, испы-тывают запредельные нагрузки. Представьте себе роль руководи-теля предприятия при создании и запуске опытного производства: на сон времени еле-еле хватает. Если на это наложить еще функ-ции технического директора, то недалеко до срыва. Мне известны примеры, когда люди в результате такого совместительства попадали в больницу и долго лечились.

Поэтому в проинвестирован-ных нами компаниях разделение функций между менеджером и разработчиком очень четкое. Если разработчик вынужден заниматься еще чем-то, кроме своей прямой обязанности, — это явная недо-работка менеджера. То, что умеет разработчик, — один из важней-ших ресурсов компании, и этот ресурс необходимо эффективно использовать. И большинству раз-работчиков из научной среды эта позиция импонирует. Попробуйте предложить состоявшемуся уче-ному, кандидату или доктору наук прекратить или как минимум при-тормозить научную деятельность и заняться инновационным менед-жментом, в котором он не является

специалистом. В лучшем случае он недоуменно посмотрит на вас и отойдет в сторону.

В процессе формирования команды «разработчик — менед-жер — инвестор» возникает во-прос о закреплении достигнутых договоренностей в виде четких письменных соглашений. В то же время я не сторонник того, чтобы на раннем этапе работы участни-ки проекта подробно и дотошно прописывали все детали взаи-моотношений на 5–7 лет вперед: слишком высока неопределенность ситуации. Общие принципы за-крепить необходимо, однако глав-ным условием совместной работы является потребность партнеров друг в друге. Если по дороге от

идеи до работоспособного опыт-ного образца продукта у проек-та что-то не сложится, подобная предусмотрительность окажется напрасной. Более того, она будет смущать разработчика, который может усмотреть в многочислен-ных документах какой-то подвох.

Если все выполняют свои дого-воренности и работа продвигается, то формируется крепкая команда, которая и в дальнейшем сможет ре-шать вопросы сбалансированности взаимных интересов, привлечения инвестора для создания опытного производства и пр. В этом случае, как правило, проект удается до-вести до продажи, и доля каждого участника проекта превращается в реальный доход. Ведь именно для этого разработчик, менеджер и инвестор нашли друг друга, прошли нелегкий путь, несколько лет со-вместно рисковали и делали еще много такого, что можно познать только на личном опыте.

На практике без «перевода» научной разработки

на коммерческий язык инвестора и понимания, где и как найти этого инвестора, шансы отыскать средства на дальнейшую работу невелики



Венчурное инВестироВание историЯ усПеХа

По данньiм разведки

Преодолев уже несколько ступеней «венчурной лестницы», российская компания «Сейсмошельф» готова побороться за лидерство на мировом рынке.

Денис Волков

Несмотря на техническое об-разование и долгие годы, отданные науке, Андрей Тулупов производит впечатление скорее предпринимате-ля, чем ученого. И в этом нет ничего удивительного. За последние пят-надцать лет Тулупову приходилось иметь дело не столько со сложными уравнениями, описывающими по-ведение релятивистских частиц, сколько с бизнес-планами, высо-котехнологичными стартапами и венчурными инвестициями.

Свой путь в бизнесе он начал в 1995 году. К тому моменту пер-

спективный российский ученый, защитивший докторскую диссер-тацию, уже несколько лет успешно работал в голландском Институте физики плазмы. Срок контракта подходил к концу, но работодатель был готов продолжить успешное сотрудничество. Заманчивые пред-ложения поступали и от других известных европейских исследо-вательских организаций. Однако Тулупов решил возвращаться в Россию. В Москву.

В Нидерландах было уютно и спокойно. Каналы, тюльпаны,

велосипеды, ежегодное праздно-вание дня рождения королевы… Зачем понадобилось менять ев-ропейский комфорт на привыч-ную российскую нервотрепку и неустроенность? У будущего пред-принимателя на то имелась веская причина. Андрей был уверен, что просто обязан обеспечить сыну, которому тогда исполнилось один-надцать, возможность получить крепкое фундаментальное образо-вание. А сделать это, по твердому убеждению Тулупова, можно было только дома.



Квантовый морсВряд ли Андрей Тулупов пред-

ставлял себе, с чем ему придется столкнуться на Родине. В 90-е годы рафинированная среда обитания физиков-теоретиков особенно сильно пострадала от историче-ских штормов. Финансирование большинства фундаментальных исследований почти прекратилось, так что физикам волей-неволей приходилось заниматься коммер-цией или менять профессию на что-то «прикладное». Как тогда начали говорить — «востребованное рынком». О том, что рынком может быть востребована в том числе и наука, в стране тогда то ли не знали, то ли впопыхах забыли. В усло-виях законодательных пробелов, процветающего бандитизма и тор-жествующей повсеместно корруп-ции вздымались и исчезали волны стихийного предпринимательства, дела опасного и трудного…

Тулупов начал с того, что знал и умел лучше всего, — с науки. Точнее, с превращения фундамен-тальных исследований в товар, который может быть реализован. И кое-что на этом направлении ему удалось сделать. Некоторые идеи, доведенные до зрелых ста-дий, оказались востребованными в том числе и на Западе. А потом в жизни Андрея началась эпоха… морса. Морса, впрочем, довольно необычного для той поры — на-турального, приготовленного из настоящих ягод.

— Идея была такова, — вспоми-нает Тулупов. — Мы знали, что в подавляющем большинстве случаев производители покупают концен-трат за рубежом, разводят его во-дой и разливают в синтетические емкости для розничной продажи. Мы же предлагали натуральный продукт, полученный из ягод, воды и сахара, причем в стеклянной таре. Роли участников проекта распреде-лились так, что мне выпало органи-зовать сбор ягод, чем я и занялся. И, кстати, у нас получалось. Сама по себе технология была уникальна. Морс мы не варили, а применяли авторский метод пульсационной экстракции. Вообще, у нас было задействовано несколько процессов, что потребовало даже изготовления специального оборудования.

Увы, при пиковой производи-тельности, не превышающей 50 тысяч бутылок напитка в месяц, о серьезном присутствии на рынке безалкогольных напитков и речи не шло. К тому же массовый по-требитель все еще слепо верил в «фантики» и броскую упаковку, не слишком вдаваясь в особенности химического состава потребляе-мых продуктов — и уж тем более не проявляя интереса к производ-ственным деталям. Можно было, конечно, «упереться» и посвятить все свое время борьбе за победу на-турального морса над ширпотребом. Но Тулупову хотелось испытать себя в новых проектах.

на днеТулупов перепробовал еще не-

сколько направлений. Занимался производством укрепляющих здо-ровье препаратов, коммерциали-зацией технологии порошковой окраски металлических изделий и выпуском геофизических при-боров, помогающих при поиске рудных месторождений — прежде всего золота. Однако в большинстве проектов он выступал в роли спе-циалиста по привлечению средств. Коллеги знали: в силу каких-то не-ведомых причин инвесторы быстро проникались к Тулупову доверием и готовы были поддерживать его коммерческие начинания.

Заниматься оперативным управ-лением компаниями, учреждаемы-ми вместе с партнерами, он не стре-мился. Не хотелось связывать себя по рукам и ногам менеджерской рутиной. Но однажды, оглядевшись вокруг, он вдруг понял, что в один из проектов все-таки «влез с голо-вой». Прочно. Всерьез. Речь шла об узком, но весьма перспективном рынке многокомпонентной морской разведки полезных ископаемых. А точнее — нефти и газа.

Пробным шаром стала ком-пания, занимающаяся «электро-разведкой» недр и запущенная в 2004 году. Корпоративное ноу-хау основывалось на результатах на-учных исследований. Оказалось, что электрическое сопротивление углеводородов (прежде всего нефти и газа), как правило, существенно выше, чем у большинства окру-жающих пород. Таким образом,

появлялась возможность в значи-тельной мере улучшить статистику «точных попаданий» в процессе исследования недр, сопровождаю-щем поиск новых перспективных месторождений. Разработанный метод вполне успешно применял-ся в геологоразведке, но Тулупов решил пойти дальше, дополнив его смежной технологией. А именно — разведкой сейсмической. Тем более что оба направления оказывались тесно связанными друг с другом. В частности, электроразведка ока-

зывалась наиболее результатив-ной, если этот способ зондирования земной коры применялся с учетом данных сейсмических исследова-ний. Проще говоря, сейсморазведка могла с высокой степенью достовер-ности обнаруживать «резервуары». А вот сделать вывод о том, что в них «хранит» природа — ценное углево-дородное сырье или никому не ин-тересные шлаки, — можно было уже благодаря разведке электрической.

Так были заложены первые фун-даментальные кирпичи в основа-ние «Сейсмошельфа» — компании, учрежденной Андреем Тулуповым вместе с давним партнером Ми хаи-лом Вороновым.

«Морская геологоразведка — от-расль, прямо скажем, не массовая, — объясняет Тулупов суть проекта в интервью «Бизнес-журналу». — В бывшем Советском Союзе на-считывалось около десятка госу-дарственных институтов, которые занимались этой проблематикой, а всего в мире таких учреждений было под сотню. Но в этой сфере,

Андрей Тулупов (слева) и Михаил Воронов ищут деньги на морском дне. Впрочем, для этого инноваторам вовсе не нужно надевать водолазные костюмы. Работу за них выполняют высокотехнологичные приборы, предназначенные для сейсморазведки углеводородов.



по понятным причинам, крутят-ся большие деньги. Так вот, то же самое можно сказать и о той тех-нологии, которую мы продвигаем сегодня, — многокомпонентной сейсморазведке углеводородов. За этим стоят миллиарды».

Откуда берутся эти миллиарды? Для того чтобы ответить, достаточ-но вспомнить о том, как происхо-дит традиционная разведка нефти.

Сначала по косвенным признакам геологи делают вывод о том, что в том или ином районе теоретиче-ски может быть обнаружено место-рождение. Дальше нужно бурить пробную скважину. И вот это уже деньги. Цена вопроса — в среднем от одного до двух миллионов дол-ларов. А нефти в указанном месте может и не оказаться. По стати-стике, из десяти скважин шесть оказываются «сухими».

В масштабах нефтяной отрасли эти издержки можно было бы счи-тать относительно невысокими. Достаточно взглянуть на ежегодные финансовые показатели крупней-ших российских нефтяных ком-паний. С такими деньгами можно бурить без остановки. Но все на-чинает выглядеть совсем иначе, как только речь заходит о разведке месторождений углеводородов под водой. Ведь здесь людей и машины могут разделять сотни метров, а то и километры воды. Здесь требу-ются принципиально иные техно-логии и оборудование, а каждая разведочная скважина зачастую обходится уже в сотню миллионов долларов. Вероятность же успеха по-прежнему остается низкой. Вот тут и появляется «Сейсмошельф».

— Мы говорим: а не надо бурить! — поясняет Андрей Тулупов. — Если густо «засеять» зону поиска сейсмическими стан-циями, которые могут обрисовать

виртуальный срез земной коры, мы получим результат, по эффек-тивности равнозначный бурению. Таким способом можно, во-первых, найти месторождение, а во-вторых, «оконтурить» его. Да, для того чтобы доказать это утверждение, нужны миллионы. Но значительно б'ольшие средства пока что уходят в «пустые» скважины!

Мокрые деньгиНебольшие герметичные сфе-

ры яркой расцветки с электронной начинкой опускаются на морское дно и начинают свою незаметную работу: ловят по всем координатам волновые сигналы окружающей среды. В роли «сеятеля» выступает специальное судно. После погруже-ния датчиков корабль-«сеятель» начинает курсировать по поверх-ности, а установленная на нем ап-паратура принимается издавать сиг-налы, которые в «Сейсмошельфе» очень точно именуют «хлопка-ми». Посланные возмущения от-ражаются от рельефа под дном, а донные станции регистрируют и анализируют «эхо». Чем больше станций — тем точнее будет полу-ченная картина строения донного рельефа. Затем полученные данные сводятся воедино, обрабатывают-ся компьютерами с применением сложного математического аппа-рата — и появляется конечный про-дукт: подробные данные о строении земной коры в месте проведения исследований.

Так вкратце выглядит высоко-технологичная услуга, которую «Сейсмошельф» выводит сегодня на рынок.

— Конкуренты у нас, конеч-но, есть, — признается Михаил Воронов, отвечающий за научную составляющую проекта. — В мире уже действует как минимум восемь компаний, которые разрабатывают подобную аппаратуру. Из них че-тыре фирмы, как и мы, работают на море. Но у наших разработок есть целый ряд преимуществ. Во-первых, наши датчики располага-ются на дне. А значит, мы имеем возможность собирать более пол-ную и достоверную информацию. Во-вторых, донные регистраторы между собой не связаны кабеля-ми. Следовательно, технологиче-

ски их проще устанавливать. А работать — удобнее.

Кроме того, у российской ком-пании датчики многоразовые. Выполнив свою работу на дне, по сигналу с корабля они дружно всплывают на поверхность. Есть и еще одно отличие от конкурентов. Решение от «Сейсмошельфа» по-зволяет производить разведку и на мелководье, и на поверхности. А цены на свои услуги — при целом ряде преимуществ — в компании собираются держать на уровне не выше, чем конкурентов.

Пробную партию из 240 донных регистраторов предприниматели изготовили на собственные сред-ства. Однако на дальнейшее раз-витие требовались весьма крупные суммы. С этого момента и заработал «венчурный лифт». Необходимые финансовые ресурсы для решитель-ного прорыва на национальный и мировой рынки геологоразведки проект получил от фонда «Новые технологии», учрежденного ОАО «РВК» совместно с МБРР (управ-ляет фондом «Альянс РОСНО Управление Активами»).

«С этой управляющей компани-ей я был знаком еще по предыдуще-му проекту, — говорит Тулупов. — Так что на этот раз путь оказался короче, ведь я уже знал людей, при-нимающих решения. Других пред-ложений у нас не было, и, когда в технологическом отношении проект «вызрел», сомнений в том, к кому мы обратимся с предложением об инвестировании, не было».

Рассмотрев заявку, фонд вложил в «Сейсмошельф» 150 млн рублей. По оценкам, для вывода стартапа на прочные позиции требуется сумма вдвое б'ольшая, поэтому сегодня руководители компании ведут пере-говоры еще с одним венчурным фондом о втором раунде инвестиро-вания. В «Сейсмошельфе» уверены, что положительное решение будет принято в ближайшее время.

— Этот рынок очень конкурент-ный, — говорят в департаменте аль-тернативных инвестиций «Альянс РОСНО Управление Активами». — Западные компании, являющиеся сегодня лидерами, весьма актив-ны. Появляются и новые игроки. Например, из Индии. В широ-ком определении рынок развед-


Небольшие герметичные сферы яркой расцветки

с электронной начинкой опускаются на морское дно и начинают свою незаметную работу


ки запасов нефти — это десятки миллиардов долларов в год. Но «Сейсмошельф» предложил инно-вационную конкурентоспособную технологию, разработанную очень опытным коллективом. Поэтому мы и приняли решение проинвестиро-вать проект.

Что дальше? Если все пой-дет по намеченному плану, «Сейсмошельф» ждет большое бу-дущее. В том числе на международ-ных рынках. Уже сегодня Тулупов и Воронов подумывают о перспек-тивах выхода компании на IPO или возможном привлечении крупного стратегического инвестора.

Что же, на примере этого про-екта можно преподавать основы венчурного бизнеса в университе-тах! Ученые, ставшие предприни-мателями. Опыт первых проектов, столь необходимый для реализации

действительно масштабного начи-нания. Наличие «демонстраторов технологии», позволяющих не толь-ко рассказывать, «как это работает», но и представить действующие про-тотипы. Готовность их создателей поделиться долей в проекте с инве-сторами ради достижения «высокой орбиты» и продуманная тактика выхода из проекта. Все именно так, как и должно быть.

Эффект масштабаХотя научной составляющей

деятельности «Сейсмошельфа» ведает Михаил Воронов, хорошо заметно: Андрей Тулупов также весьма глубоко разбирается во всех теоретических и прикладных во-просах, знает технологию изнутри. Да, академическую карьеру он уже давно сменил на предприниматель-скую стезю. Но и серьезная тео-

ретическая подготовка в области физики, и способность к анализу, и системное мышление, во многом сформированное фундаментальным образованием, — не просто «при-годились». Без этих ингредиентов перспективный проект, скорее все-го, просто не мог бы состояться. А значит, не зря Тулупов увез в свое время из Голландии одиннадцати-летнего сына. Образование в на-

шей стране еще осталось. И мозги у людей работают — что бы там ни говорили злопыхатели. А если овладеем технологией венчурно-го инвестирования (не очень-то и сложной!) — пойдем по пути столь необходимой стране модернизации.

— К сожалению, таких проектов, чтобы можно было на выходе полу-чить крупную транснациональную инновационную компанию, сегод-ня в России почти нет, — сетует Тулупов. — Чаще всего предла-гаются идеи для мелкого бизне-са. Мне же интересен масштаб. А таких предложений — раз-два и обчелся. Когда я говорю «мас-штаб», то имею в виду возможность вырастить компанию с оборотом в сотни миллионов долларов. «Сейсмошельф» — именно такой проект. В наши дни подобную воз-можность может дать, наверное, лишь геофизика. Есть атоммаш, энергетика, космос, вооружение. Это наиболее наукоемкие и круп-ные отрасли государственного мас-штаба. А я уверен, что геофизика должна стоять в том же ряду. Это касается и науки, и грандиозного объема средств, которые сосредо-точены в этом сегменте.

Тулупову можно верить. Ведь он умеет анализировать не толь-ко морское дно, но и перспек-тивные рынки. Как и полагается настоящему технологическому предпринимателю.


Не нефтью единойСейсмостанции, которые в рамках проекта «Сейсмошельф» выступают основным

элементом передовой технологии разведки недр, имеют гораздо более широкий спектр применения. Сооснователь компании Андрей Тулупов утверждает, что не-которые слухи и научные мифы вполне могут быть подтверждены или опровергнуты достоверной сейсмической картой местности.

Взять хотя бы тот участок земной поверхности, на котором стоит Москва. При-вычная картина: активисты, простаивающие в пикетах, требуют запретить то одно строительство, то другое, потому что никто не знает, что там — внизу. Вдруг — страшные «пустоты», о которых пишут бульварные газеты!

Секретные тоннели и забытые тайные ходы, разломы коры и подземные озера — неизменные бестселлеры в мире городских легенд. Проверить все это практически невозможно. Ну не бурить же шахты в мегаполисе! А обычными сейсмическими наземными станциями в не затихающем даже по ночам городе точной информации не собрать. Между тем решение имеется. Достаточно применить морские четырех-компонентные станции, созданные «Сейсмошельфом».

— Если такие станции, — объясняет Тулупов, — разместить по дну всех московских водоемов и соединить с наземными станциями в столичных парках, то по этому контуру можно уже составить четкую картину подземного царства, над которым раскинулась наша шумная столица, — со всеми его пещерами, пустотами, в которые проваливаются порой люди, автомобили и даже строения.

Другой пример «побочного» использования технологий «Сейсмошельфа» — воз-можность проверить предположение о существовании так называемого второго этажа у Каспийского моря. Это, кстати говоря, уже не миф, а научная гипотеза, которую поддерживают ведущие геологи России. Предполагается, что дно Каспия, помимо уже разведанных многочисленных месторождений, расположенных на первом, менее глубоком «ярусе», содержит в себе более глубокий «второй этаж», где могут находиться месторождения, относимые к классу гигантов или даже супергигантов. Что же, «засеяв» участок моря станциями сейсмической разведки, можно «увидеть» это второе дно.

Наконец, молодая компания и созданные ею инструменты могут сыграть свою роль в нарастающей борьбе за арктический шельф. А это уже задача геополитического масштаба и зона стратегических интересов России. А еще — полезное напоминание тем, кто считает венчурный бизнес исключительно погоней за «золотым тельцом».

Пробная партия донных регистраторов была

изготовлена на собственные средства. А затем заработал «венчурный лифт»


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Бизнес все активнее осваи-вает социальные сети и микро-блоги. Это и правда эффек-тивный канал: потребители куда более склонны доверять друг другу, нежели рекламе. Продукт под названием Klout Score, разработанный компа-нией Klout, позволяет форми-ровать оценку, отражающую степень и широту влияния отдельного блога в Twitter по шкале в 100 баллов. В про-цессе анализа используется более 25 параметров (число посетителей и доля среди них реальных людей, вероятность перепечатки сообщений, нали-чие среди подписчиков других

известных или влиятельных людей и т. п.). Созданный ком-панией «движок» автоматиче-ски собирает всю статистику и выдает оценку практически в реальном времени.

В ближайшем будущем Klout планирует представить аналогичный сервис для Facebook, в более долгосроч-ных планах — инструмента-рий оценки эффективности LinkedIn, MySpace, Digg и даже YouTube.

В чем ценность подобных сведений для бизнеса? Система позволяет фильтровать блоги по темам и тегам (меткам). К примеру, сейчас раздаются

бесплатные приглашения на мероприятия компании Virgin для выявления наиболее влия-тельных блогеров в области авиаперевозок. Кроме того, ал-горитм позволяет оценивать скорость распространения информации и формировать методики оптимизации отно-шений с клиентами. Не слу-чайно услугами Klout уже вос-пользовались Fox, Starbucks, Cover Girl, Danon и еще более 700 клиентов. Как утверждает коммерческий директор Гарт Хольсингер, Klout позволяет точно и наиболее эффективно выбрать блогеров для старта промоушен-кампании, по-скольку дает наиболее надеж-ную оценку их влиятельности.

Впрочем, главное в про-цессе коммерциализации ав-торитета блогов, — не пере-борщить. По крайней мере, в российской блогосфере «эффект «Утконоса» (неудач-ный пример коммерческого использования столичным ри-тейлером интернет-дневников с высокой посещаемостью в надежде сформировать пози-тивный имидж) до сих пор на устах.

Свидание для стартапа

В Великобритании запущен первый в мире сервис знакомств для

стартаперов.

Бизнес — это тоже свида-ние. Покупатель встречает-ся с продавцом, инвестор с изобретателем — и так далее. Новейший проект под назва-нием MatchFounders (вдох-новленный, кстати говоря, создателем романтического сайта Lovestruck) пока нахо-дится в стадии бета-версии, но уже объединяет несколь-ко сотен «активных людей с богатым набором навыков, готовых к долгим и плодо-творным профессиональным отношениям».

Кредо очень простое: две головы чаще лучше одной, поэтому многим начинающим стартаперам гораздо выгод-нее объединяться в команды. MatchFounders им в этом по-могает. Зарегистрировавшись на сайте, молодой предприни-матель может начать поиск по-тенциального бизнес-партнера по разнообразным параме-трам: сфере деятельности, до-ступным ресурсам, желаемым целям. Что интересно, сами основатели MatchFounders познакомились в несколько иных обстоятельствах: проект родился всего за двое суток во время фестиваля стартапов Launch48.

Кто для бизнеса ценнееКомпания из Сан-Франциско разработала методику оценки влиятельности

микроблогов Twitter.

Чтобы оценить книгу в ма-газине, иногда бывает достаточ-но одной–двух страниц. Даже такой небольшой объем инфор-мации вполне позволяет сде-лать выводы об уровне мыш-ления и слоге автора. Проект Page 99 основан на схожем принципе. Авторы загружают на сайт одну — обязательно девяносто девятую — страницу своего опубликованного или неопубликованного произве-

дения и вскоре получают от-зывы читателей. Последним требуется ответить всего на два вопроса: хотят ли они прочесть следующую страницу и купят ли книгу целиком.

Каждая страница остается доступной на сайте в течение 30 дней или до появления пятидесятого отзыва, после чего исчезает, а автор получает краткую статистику опроса. По словам организаторов, про-

ект должен позволить автору «понять, достаточно ли его текст хорош для того, чтобы увлечь читателя даже одной страницей».

Пока сервис находится в стадии бета-тестирования, но вскоре должны появиться и платные услуги: загрузка целых глав или книг, а также налаживание контактов меж-ду авторами, литературными агентами и издателями.

Главная страницаСтартап под названием Page 99 позволяет начинающим авторам получить

адекватную оценку своего творчества.


Часы для эколога

Лос-анджелесская компания WeWood

запустила в производство линейку деревянных

наручных часов.

В мире пластика бизнес все чаще пытается применить более экологически чистые материалы в самых разнообразных про-дуктах. В WeWood утверждают, что во всех производимых компанией часах от-сутствуют токсичные или искусственные материалы, а основ-ными являются клен, черное дерево или дерево каркас — причем сырьем служат отходы более крупных производств. Кроме того, WeWood плани-рует высаживать по новому дереву за каждые купленные часы, стимулируя «зеленую» часть аудитории. Остальных должны привлечь цены — око-ло 119 долларов за одни часы: вполне доступно (если, конеч-но, покупателя не отпугнет суровый лесной дизайн).

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Гиганты веб-поиска вроде Google все внимательнее от-носятся к запросам, заданным «естественным языком», — то есть законченным пред-ложениям вроде «Сколько стоит однокомнатная квар-тира в центре Москвы?». Туристические сервисы до сих пор такой гибкостью не обладали: пользователю при-ходится самостоятельно ука-зывать направление, даты и длительность проживания, выбирать маршрут и многое другое из выпадающих меню. Adioso исповедует другой подход: достаточно ввести, условно говоря, «полететь из Екатеринбурга в Москву в конце октября» или «из Москвы куда угодно за двести долларов на следующей неде-ле» — и специальный движок с легкостью обработает такой «человеческий» запрос. Пока, конечно, только на англий-ском языке.

В базу Adioso входят едва ли не все мировые авиакомпании-лоукостеры, так что ограниченный в сред-ствах пассажир всегда мо-жет найти устраивающее его предложение — как в пределах Австралии, так и в междуна-родных направлениях. Что же, будем ждать появления систем распознавания запро-сов на естественном языке и в других специализированных поисковых службах. В том числе русскоязычных. Ведь в свое время у нас был накоплен немалый научный потенциал в сфере прикладной лингви-стики и искусственного ин-теллекта. Если еще не все рос-сийские исследователи уехали в Кремниевую долину, самое время подумать о запуске пер-спективного технологического стартапа. Тем более что денег у венчурных инвесторов до-статочно: привлекательных проектов мало.

Камера за ухом

Калифорнийская компания Looxcie

представила Bluetooth-гарнитуру со встроенной

видеокамерой.

Новомодные микроблоги вроде Twitter позволяют поль-зователям Интернета фикси-ровать буквально каждый мо-мент своей жизни с помощью коротких СМС-сообщений. Новинка от Looxcie выводит виртуальное присутствие на новый уровень. Теперь в реальном времени можно делиться с миром всем, что вы видите благодаря ультра-портативной камере, напо-минающей используемую водителями беспроводную гарнитуру.

По заверениям разработ-чиков, камера удобно сидит на ухе, всегда направлена па-раллельно линии взгляда и в любой момент готова к работе, поскольку записывает поток постоянно. Случилось что-то интересное? Достаточно на-жать кнопку — и последние 30 секунд записи сохранятся. В противном случае Looxcie продолжит перезаписывать старый материал новым.

Пользователям доступны просмотр, редактирование и публикация роликов в Сети. Камеру можно подключить и напрямую к компьютеру — через USB-разъем.

Гаджет уже поступил в про-дажу по цене в 200 долларов. Вот так некогда доступная только военным шпионам техника становится массовым товаром.

Опыт показывает, что только малая доля одежды, которую доброхоты сдают в благотворительные магазины Красного Креста, годится для последующей перепродажи по минимальным ценам. Проект, который призван исправить ситуацию, получил название Fashion Trade («Модная тор-говля»). Любой покупатель, сдавший в отделение Красного Креста относительно новую одежду марки Country Road, получает 10-долларовый купон на покупку в магазинах сети.

Сданная одежда прода-ется в 48 магазинах Новой Зеландии, а полученная в рамках программы выручка расходуется в благотвори-тельных целях. В том числе идет на поддержку школ для детей из малообеспеченных семей. Инициатива оказалась успешной: спустя несколько месяцев после запуска про-екта в Новой Зеландии анало-гичное соглашение заключили австралийские подразделе-ния Country Road и Красного Креста.

Слушаем и понимаем

Новый австралийский туристический поисковик Adioso понимает человеческий язык.

Провожают по одежкеНовозеландский ритейлер Country Road и местный «Красный крест» пытаются

стимулировать людей не выбрасывать старую одежду.


За все время существования рос-сийского рынка купли-продажи действующих предприятий в нашей стране так и не удалось выработать общепринятые, удобные и ком-фортные правила осуществления финансовых расчетов по таким сделкам. Государство, устранив-шееся от нормотворческой деятель-ности в этом сегменте (но при этом проявляющее повышенную актив-

ность в других), по сути, вынуждает участников рынка действовать на свой страх и риск. В результате для владельцев малого, а порой и среднего бизнеса самым удобным видом расчетов до сих пор остается банальный чемодан с «наличкой». Как в плохом кино.

Сегодня в сделках купли-продажи действующего бизнеса все чаще используется процедура задатка, предусмотренная статьями

380 и 381 Гражданского кодекса. По моему глубокому убеждению, именно задаток в наибольшей сте-пени обеспечивает защиту интере-сов обеих сторон, выступая в роли дисциплинирующего и регулирую-щего фактора. При осуществлении крупных сделок покупатель, как правило, привлекает «свой» банк (в котором он кредитуется, при-чем возможно — в том числе и под покупку бизнеса) для хранения задатка на специальном счете или аккредитиве.

В мировой практике давно уже существует такое понятие, как счет «эскроу» (escrow), куда по-купатель может зачислить сум-му задатка или даже всю сумму сделки, а списание средств будет происходить по мере наступления определенных событий (заверше-ния проверок, получения выписок из реестра, расторжения сделки и т. п.). И если еще несколько лет назад слово «эскроу» в российской банковской среде считалось чем-то вроде диковинки, то сегодня мно-гие кредитные учреждения сами активно продвигают такие услуги.

Но есть и известные проблемы. Обслуживание такого «техниче-ского» счета происходит с участи-ем третьего лица — банковского комиссара (своего рода независи-мого арбитра). А его посредниче-ская миссия настолько дорога, что просто невыгодна при совершении небольших сделок. Да и сама по себе бюрократическая процедура отнимает слишком много времени и энергии.

Для предпринимателей, вла-дельцев предприятий малого и среднего бизнеса, брокерами по продаже компаний разработано несколько вариантов внесения и хранения задатка, учитывающих степень прозрачности сделки и взаимопонимания между догова-ривающимися сторонами. Но, увы, ни один из этих инструментов не лишен известных недостатков. В случае если покупатель проникся значительным доверием к продавцу (или имеет за спиной поддерж-ку «неформальных» комиссаров на случай утраты этого доверия), задаток может быть сразу пере-числен на счет продавца. После за-вершения сделки внесенная сумма автоматически становится авансом и засчитывается в сумму сделки.

Другой вариант, предполагаю-щий открытие депозитного счета (аккредитива) в банке для хра-нения задатка, используется до-вольно редко. Опять-таки из-за вынужденной бюрократической волокиты. Однако основным пре-пятствием здесь оказывается при-нятая практика государственного регулирования. Ведь власти не прекращают попыток обложить налогом как поступление денег на подобный счет, так и процесс их списания! Поэтому в моей практике были случаи, когда для хранения задатка использовался расчетный счет бизнес-брокерской компании. А один раз я даже выступал в роли поручителя со стороны продавца, то есть принял на себя ответствен-ность по возврату задатка.

Алексей Москвич

директор департамента группы компаний «инТелис», [email protected]

МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

Грузим «лимоны» чемоданамиКогда уйдет в прошлое практика наличных расчетов по сделкам купли-продажи компаний малого и среднего бизнеса?

В России используется несколько способов внесения

и хранения задатка при продаже бизнеса. Но ни один из них не лишен известных минусов


МЕХАНИКА БИЗНЕСА БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

Именно отсутствие четких пра-вил вынуждает предпринимателей хранить задаток по старинке, то есть с использованием банковской ячейки. Или же — требовать всю сумму сделки от покупателя налич-ными. В чемодане. Мотивируется это желанием уменьшить «офици-альную» сумму продажи компании с целью экономии на подоходном налоге, составляющем 13%. Однако случаи совершения сделок полно-стью или частично за наличный расчет постепенно сходят «на нет». Все больше покупателей стремятся приобрести предприятие полно-стью «по-белому». И даже готовы компенсировать продавцу часть налоговой нагрузки путем увели-чения суммы сделки.

Существенную проблему пред-ставляет также этап сделки, когда закончены все проверки и подпи-саны договоры купли-продажи до-лей. Здесь почти всегда возникает конфликт интересов. Покупатель настаивает на том, что произведет оплату только после получения выписки из ЕГРЮЛ, подтверж-дающей его права на приобретен-ную компанию. Продавец же, как правило, опасается возникающего риска неуплаты и последующих разбирательств. А потому требует деньги вперед.

До внесения изменений в закон «Об обществе с ограниченной от-ветственностью», вступивших в силу с 1 января 2010 года, сделка купли-продажи долей в обществе регистрировалась налоговыми ор-ганами. Так, в Москве выписку из Реестра юридических лиц знаме-нитая «сорок шестая» налоговая инспекция выдавала строго на седь-мой день после подачи документов, а неправильно оформленные бума-ги здесь просто не принимались. В итоге продавцу компании доста-

точно было представить справку о подаче документов на регистрацию изменений, и — даже недоверчивые покупатели соглашались произ-вести оплату.

Однако в настоящее время сложилась ситуация, вовсе не способствующая укреплению доверия между сторонами сдел-ки. Обязательная нотариальная регистрация отодвигает дату по-лучения выписок до полутора месяцев. К тому же сам факт за-верения сделки нотариусом еще не гарантирует внесения необхо-димых изменений в ЕГРЮЛ. В моей практике был случай, когда из-за неправильно указанных ко-дов документы были «завернуты» налоговой инспекцией через месяц после нотариальной регистрации (да, столько времени сейчас за-нимает «экспедиция» от нотари-уса до налоговой!), а участники сделки узнали об этом еще через месяц. При этом немалые деньги, уплаченные за регистрационные действия, так и не вернулись. Как оказалось, нотариус не отвечает за правильность подготовки под-писываемых документов! С учетом повторного оформления сделка растянулась на четыре месяца, а фактически проданная компания все это время находилась в «под-вешенном состоянии». Продавцы нервно ждали денег, а покупатели, уже получившие доступ к управ-

лению бизнесом, — необходимых документов, без которых нормаль-ное функционирование компании было невозможно. Просто пред-ставьте себя в такой неудобной и двусмысленной ситуации!

Не думаю, что российское госу-дарство умышленно или намеренно

ставит предпринимателей в столь некомфортные и невыгодные усло-вия. К тому же издержки нового порядка регистрации все же ока-зываются куда менее значительны-ми, чем выгоды, которые приносит развернутая борьба с рейдерскими захватами (а именно под этим ло-зунгом поправки и принимались).

Разработка прозрачных, понят-ных правил игры на рынке купли-продажи действующего бизнеса, без всякого сомнения, сделает на-ших предпринимателей куда бо-лее мобильным классом. А может быть, станет еще и вкладом в за-явленную руководством страны модернизацию.

Государство не прекращает попыток обложить налогом

как поступление денег на банковский счет в ходе продажи бизнеса, так и их списание

все еще вынуждают продавцов и покупателей небольших компаний осуществлять расчеты наличными

[ ]13%подоходного налога


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

Необходимое и достаточноеБлиц-интервью о роли и месте информационных технологий в малом бизнесе.


С тем, что небольшая компания может прожить без современных средств автоматизации, предпри-ниматель Алексей Пашков не со-гласен в корне. Если бы он вел свой бизнес по старинке, количество сотрудников пришлось бы резко увеличить. А в сутках — найти двадцать пятый час.

— Алексей, есть такой ирониче-ский тезис. Дескать, «автоматиза-ция не заканчивается никогда». Как вы относитесь к этому утвержде-нию и планируете ли продолжить автоматизацию своего бизнеса?

— Полностью согласен с этим высказыванием! Автоматизацию нельзя «закончить». Иначе закон-чится сам бизнес. На каждом этапе развития компании возникают свои задачи, которые требуют автома-тизации. Вначале нам было доста-точно листка бумаги, чтобы очень приблизительно набросать планы. А вскоре мы уже шагу не могли ступить без электронных таблиц. Это был первый шаг в автомати-зации нашего бизнеса. А когда и

рамки электронной таблицы стали тесными, мы перешли на специали-зированные решения.

— Что вам не нравится в совре-менных программных продуктах? А что, напротив, нравится?

— Хороший вопрос. Вспоминаю первое знакомство с компьютера-ми Yamaha, которые в середине 80-х каким-то чудом появились в нашей школе. Если сравнивать то время с нынешним, то нра-вится все. За это время софт из буквенно-цифровых закорючек «для сведущих» превратился в инструмент очень удобного об-щения пользователя с машиной. Появились адаптивные интерфей-сы, подсказки–«предсказатели» действий и много других инте-ресных и удобных функций. А вот что не нравится, так это наличие множества форматов файлов, ко-торые зачастую плохо совместимы между собой. Попробуйте один и тот же документ открыть в разных, конкурирующих программах — и вы увидите «огрехи» совместимо-сти. С другой стороны, это нор-мальное состояние для высококон-курентного рынка программного обеспечения.

— Нужно ли, на ваш взгляд, ин-дустрии ИТ выпускать для малого бизнеса больше адаптированных продуктов?

— Безусловно! Софт должен быть сегментирован «по размеру своего потребителя» — для пер-сонального использования одним человеком, для малого бизнеса,

для средних и крупных компаний. Очень важно, чтобы производитель программного продукта не просто адаптировал существующее реше-ние под нужды малого бизнеса, но и создавал решение именно для небольших компаний, учитываю-щее их практику управления. Так поступили некоторые разработчики ПО для автоматизации бизнеса, и на одной из таких программ мы сами работаем.

— В чем принципиальная раз-ница между экономическим ПО и электронными таблицами?

— Разница колоссальная. Профессиональный софт для ав-томатизации бизнеса — это прежде всего мощная база данных, в кото-рую мы можем вводить сколько угодно информации о деятельности предприятия. Но разница даже не в том, сколько данных можно вве-сти, а в том, что потом эти данные можно анализировать! Например, в системе «1С:Предприятие» есть очень удобный инструмент — от-четы. С их помощью наши сотруд-ники могут отсортировать данные в разных «измерениях». Нужно — построим отчет, сколько раз клиент у нас фотокурс заказывал. А если требуется выяснить, сколько кли-ентов, к примеру, у нас заказывало курс по обработке фотографий, — это тоже легко сделать. Причем сделать быстро, буквально одним «кликом» мышки. А в электронных таблицах для этого нам пришлось бы изрядно попотеть. Времени бы мы потратили на порядок больше.

Зачем вам ИТ?Какие информационные технологии нужны малым компа-

ниям? Чего ждут от средств автоматизации небольшие фирмы, готовы ли к новациям в этой сфере? Эти и другие вопросы «Бизнес-журнал» решил адресовать руководителям пред-приятий малого бизнеса. Сегодня — первое блиц-интервью из запланированной серии.



Да и у электронных таблиц другое предназначение…

— Можно ли внедрять эконо-мическое ПО своими силами — или лучше пригласить опытных спе-циалистов, которые сделают все быстрее?

— В начале нашей деятельности мы так и сделали — купили ком-плект «1С:Управление небольшой фирмой 8» и начали пользоваться той конфигурацией программы, которая была в коробке. И так мы жили почти год. Надо отметить, что система довольно часто обнов-ляется: производитель выпускает каждые один–два месяца новые, усовершенствованные версии. Для настройки программы под наши специальные задачи мы обраща-емся к франчайзи.

— Насколько хорошо «виден» собственнику бизнес до внедрения экономического программного обе-спечения — и после?

— «До» — примерно так же, как водителю с близорукостью видна дорога, если он забыл очки дома. Шутка, конечно. Но собственнику вести бизнес без специализирован-ного бизнес-софта также опасно. И правда — как вести машину без очков. Думаю, я ответил на ваш вопрос.

— Удается ли при помощи эко-номического ПО обнаруживать ис-точники непродуктивных издержек, анализировать финансовые потоки, а не только фиксировать их?

— Я полагаю, что да, удается. Правда, на этапе становления биз-неса все «ляпы» видны и так, не-вооруженным взглядом. Однако бизнес начинает расширяться и, как следствие, усложняться. И вот на этом этапе собственнику без полного анализа деятельности фир-мы уже сложно. Нужно постоянно оценивать ключевые показатели, которые предоставляет экономи-ческое ПО.

— Если бы к вам в штат попро-сился программист, обещающий разработать и поддерживать «самописную» систему, причем дешевле, чем стоит приобретение лицензий и обслуживание имеюще-гося ныне в компании инструмен-тария, — согласились бы?

— Я не уверен, что наше пред-ложение такого программиста

устроило бы. Судите сами. Наши затраты на «1С:Управление неболь-шой фирмой 8» с двумя дополни-тельными лицензиями составили 24 900 рублей за год. Отвечая на ваш вопрос — я бы и согласился, может быть. Да вот только про-граммист — вряд ли.

— Среди руководителей компа-ний растет популярность прило-жений для мобильных устройств. Вам нужен «вход» в корпоративную систему, например, с iPhone?

— Это очень удобно. Мы читаем почту с мобильника. Так почему бы не анализировать бизнес с iPhone?!

— Готовы ли вы к переходу на «виртуальный офис»? Прикидывали вариант, когда сотрудники работа-ют по домам? И подходят ли для этого, на ваш взгляд, имеющиеся на рынке программные продукты?

— По сути, мы уже пользуемся элементами «виртуального офиса». Часть сотрудников у нас работает по свободному графику. Анализ эффективности такого работника осуществляется не по времени, про-веденному в офисе, а по результа-там. Нам хотелось бы перевести и средства автоматизации бизнеса на базе продуктов «1С» в виртуальную среду. Более того, последняя версия «1С:Предприятия 8.2» уже «заточе-на» под удаленную работу. Так что сейчас мы ищем площадку, кото-рая удовлетворяла бы критериям безопасности и целостности данных.

— Как вы планируете расходы на ИТ? Растет ли доля этих затрат в обороте?

— На этапе становления биз-неса нужно было закупить софт (или оплатить его аренду). Сейчас, когда базовое ПО закуплено, при-шла пора наращивать функционал путем различных доработок. По моим оценкам, годовые затраты на ПО делятся в пропорции 50 на 50, где первая половина затрат идет на первичное приобретение ПО, а вторая — на поддержание функцио-нирования. Хотя сразу оговорюсь: это касается того софта, который подразумевает дополнительные до-работки — системы автоматизации бизнеса или системы управления сайтом. В случае аренды программ затраты распределяются ровно про-порционально по месяцам. В целом же затраты на софт растут линейно

с ростом бизнеса: при увеличении числа пользователей нужно доку-пать лицензии.

— Как вы оцениваете риски в сфере автоматизации? Что для вас (с точки зрения ИТ) «самое страшное»?

— «Самое страшное» — это когда информация недоступна в нужное время и в нужном месте.

— У вас есть CIO? Если нет — на каком этапе развития ком-пании вам понадобится такой специалист?

— CIO у нас нет. Компания не-большая, так что решения в сфере ИТ я принимаю сам. Помогают мне в этом как техническое образо-вание в МГТУ им. Баумана, так и предыдущий опыт работы в сфере информационных технологий.

— Что лично для вас является основным критерием при приоб-ретении программных и аппарат-ных решений — цена, функционал, оптимальное соотношение обоих факторов или что-то другое?

— В первую очередь — наличие необходимого функционала!

Алексей Пашков

Директор и основатель компании «2White: Институт Фотографии». На-чал свой бизнес год назад, прежде был наемным менеджером. «Хотелось по-пробовать запустить новый проект с нуля», — говорит предприниматель. В штате у Пашкова сегодня пять чело-

век, часть из них работает удаленно. Основные про-граммные продукты, используемые в компании, — «1С:Управление небольшой фирмой 8», а также ряд «облачных» продуктов. Поначалу «автоматизация» сводилась к использова-нию табличного редактора, в который «забивалась» вся информация, связанная с функционированием бизнеса. Однако все минусы такого подхода обозна-чились уже на второй месяц. «Я понял, что не могу от-ветить на элементарные вопросы, — вспоминает пред-приниматель. — Например, сколько денег заплатил тот или иной клиент, кто из клиентов совершил «повтор-ную покупку» учебного курса».Пашков признается: используемого сегодня набора со-фта его бизнесу хватает «за глаза». При этом он уверен: даже индивидуальному предпринимателю сегодня не обойтись без информационных технологий. «Думаю, без автоматизации бизнеса каждому из нас пришлось бы искать 25-й час в сутках», — смеется он.



Повисли на проводе

В условиях кризиса удаленная работа сотрудников так и не получила обещанного распространения. Виновата технология?


Вот уже несколько лет руково-дитель пресс-службы российского офиса Cisco Systems Александр Палладин предпочитает работать за городом, в уютном и доброт-ном доме, расположенном на тер-ритории подмосковного поселка довоенной постройки. До МКАД отсюда 25 километров. По хоро-шей пустой трассе — четверть часа пути. Только где они у нас — хо-рошие да пустые? По утрам авто-страды, ведущие в столицу, пред-ставляют собой один большой и беспросветный затор. Поневоле призадумаешься: стоит ли терять столько сил и времени в наш-то век телекоммуникаций?

— Езжу в город лишь в случае крайней необходимости, — при-знается Палладин. — Так что про-блемы из-за трафика возникают только при таких поездках. Вот недавно возвращался домой из Центра международной торговли и провел за баранкой почти три часа. Маялся от безделья, прокли-нал автомобильные пробки, а потом вынужден был компенсировать впустую потраченное время рабо-той за полночь. Зато на следующий день с семи утра сидел у себя дома и общался по Интернету с коллегами из штаб-квартиры Cisco Systems в Калифорнии (у них был еще ве-чер), не испытывая ни малейших проблем со связью, позволяющей мне регулярно смотреть в прямом эфире различные мероприятия, организуемые в головном заоке-анском офисе».

Для сотрудника ведущего миро-вого производителя телекоммуни-кационных решений подобный спо-соб работы выглядит совершенно естественным. Но судя по тем же



самым автомобильным пробкам, «офлайновые» офисные работники и вообще «офлайн» как образ жиз-ни у нас пока доминируют.

По данным независимых экс-пертов, да и нашего Мин эконом-разви тия, по уровню производи-тельности труда Россия все еще существенно отстает от США и Западной Европы. Руководство страны проявляет естественную озабоченность этим обстоятель-ством: по планам, до 2020 года раз-рыв с развитыми государствами должен сократиться в несколько раз. Но Александр Палладин уве-рен, что существенного прогресса можно достичь намного раньше. Тем более что один из путей реше-ния этой проблемы лежит на по-верхности. «Почему-то мало кому приходит в голову, — объясняет он, — взяться за массовое внедре-ние методов удаленной работы, позволяющих и производитель-ность труда заметно поднять, и создать работникам гораздо более комфортные условия труда, и зна-чительно снизить интенсивность автомобильного движения, что, в свою очередь, помогло бы в пря-мом смысле этого слова очистить атмосферу в мегаполисах, и прежде всего в Москве».

Мой дом — мой офисУдаленная работа, виртуальный

офис, телеворкинг, телекомьютинг. Терминов — море. Суть — одна: частичная или полная занятость вне офиса, когда сотрудник име-ет возможность выполнять свои обязанности, не присутствуя на рабочем месте в конторе.

Идею эту новой не назовешь. Но одно дело — вывести «на уда-ленку» телефонных барышень, и совсем другое — отправить «за скобки» действительно значитель-ную часть линейных сотрудников и менеджмента.

Особенно популярными раз-говоры о преимуществах такой формы организации труда стали после того, как грянул кризис. Работодатели всерьез задумались о сокращении издержек, в том числе расходов на аренду офисов. Казалось бы, вот она — реальная экономия, лежащая на поверх-ности. Достаточно отправить со-

трудников по домам — и пусть работают так же, как работали прежде. Только «по проводам». И в курилке будут проводить мень-ше времени, и простужаться на улице перестанут. Да и опоздания из-за дорожных пробок прекратят-ся. Начало рабочего дня в девять утра? Значит, изволь подключить-ся и быть в онлайне.

Строго говоря, тема расшире-ния практики удаленной работы всерьез обсуждается и в развитых странах. Причем актуальность она обрела задолго до кризиса. Вот только последние вести с полей. Конгресс США одобрил и отпра-вил на доработку законопроект, согласно которому госслужащие имеют право трудиться дома определенное количество дней в неделю. А согласно данным ис-следовательской компании IDC, к концу 2010 года в мире будет насчитываться уже миллиард че-ловек, работающих (в дополнение к обычному, офисному варианту) удаленно! А это почти треть от всех занятых на планете. Первенство же по распространенности такой формы организации труда пока держат США и Япония.

Но вернемся к России. Если следовать вышеизложенной логи-ке, то в стремлении снизить про-изводственные издержки наши работодатели должны были с на-ступлением кризиса в спешном и массовом порядке начать выводить сотрудников из офисов, предлагая им работать дома. Каков же итог? По данным портала HeadHunter, число вакансий, предполагающих удаленную работу, увеличивается не просто быстро, а молниеносно. Так, согласно базе hh.ru, подобных предложений от работодателей за первое полугодие 2010 года ста-ло в 7,6 раза больше, чем за тот же прошлогодний период. Похожей (на первый взгляд) статистикой с «Бизнес-журналом» поделились и в SuperJob.Ru. Однако президент рекрутингового портала Алексей Захаров делает существенную ого-ворку: «Хотя число вакансий, пред-полагающих удаленную работу, на самом деле растет, удельный вес таких предложений работодателей в общем объеме всей базы вакансий портала остается практически неиз-

менным». Действительно, по состоя-нию на август 2010 года объем таких вакансий в портфеле SuperJob.Ru составлял лишь 0,53% от всех пред-ложений работодателей. Не густо. И уж точно рано говорить о «револю-ции» в сегменте телеработы.

В чем дело? Эксперты едино-душны: российские работодатели по традиции решали вызванные глобальными экономическими неурядицами проблемы экстен-

сивным путем. «В большинстве организаций во время кризиса даже не думали о «виртуальном офисе», — отмечает представи-тель компании Parallels в России Юлия Ясиновская. — В России такого перехода не наблюдалось. Даже руководители среднего и малого бизнеса отдают себе отчет в том, что работать удаленно могут только определенные категории сотрудников. Поэтому, когда на-чался кризис, компании просто уволили критическую для их при-быльности долю сотрудников, а не занимались переводом штата на удаленный режим. К тому же аренда офисов уже спустя полгода после начала кризиса существенно подешевела. А люди, оказавшиеся под риском увольнения, готовы были ударными темпами работать в офисе с утра до ночи даже за гораздо меньшие деньги».

Есть, впрочем, и другое (не ме-нее правдоподобное) объяснение причин, по которым российский бизнес до сих пор не считает пере-вод хотя бы части сотрудников на режим телеработы выгодным и удобным. И дело вовсе не в от-сутствии ИТ-решений, необходи-мых для поддержания подобной модели утилизации человеческого капитала. Без соответствующей «айтишной» обвязки здесь и прав-да не обойтись, однако на рынке

Число вакансий, предполагающих удаленную

работу, растет. Но удельный вес таких предложений работодателей остается весьма скромным



представлено уже достаточное ко-личество требуемых решений. В том числе и вполне доступных по цене. Но «сам по себе» технологи-ческий инструментарий работать не может. Нужна еще и соответ-ствующая перестройка бизнес-процессов. И вот с этим — беда.

Технологии и реальные бизнес-процессы на подавляющем боль-шинстве российских предприятий до сих пор существуют в парал-лельных мирах, площадь пересе-чения которых все еще критически мала. И дело не только в том, что финансовые модули корпоратив-ных систем не понимают таких ка-тегорий, как «откат» или «взятка». Даже элементарные процедуры, автоматизация которых, на первый взгляд, не должна вызвать никаких проблем, удивительным образом продолжают совершаться «сами по себе». Хотя и компьютеры, и необходимое программное обе-спечение, и услуги поставщиков ИТ-решений — вполне доступны.

Перевод сотрудников на уда-ленную работу и формирование виртуального офиса на базе совре-

менных технологий — это прежде всего полноценный проект, тре-бующий четкого целеполагания и умелого планирования, разработки метрик эффективности и введения контрольных индикаторов, измене-ния сложившихся практик работы и внедрения новых процедур.

Между тем в начале кризиса технология телекомьютинга вуль-гарно подавалась (в том числе и в профессиональных СМИ) в каче-стве этакой волшебной палочки-выручалочки. Дескать, достаточно сделать пару взмахов и произнести фразу «С завтрашнего дня работаем удаленно» — и результат будет в кармане. Но так не получается. Да и не получится.

О вечном«В некоторых организа-

циях, — утверждает инженер бизнес-направления аппаратно-программных комплексов компании «Микротест» Дмитрий Попков, — внедрение ИТ позволяет расширить горизонты бизнеса просто благо-даря росту «технологичности». Но иногда требования бизнеса, не желающего остаться у разбитого корыта, заставляют менять ИТ-инфраструктуру, причем порой весьма кардинальным образом».

Внедрение новых технологий «сверху», их наложение на имею-щуюся структуру управленческих процессов действительно приносит порой неплохой результат хотя бы потому, что появляются столь необ-ходимые порядок и учет. Еще луч-ше, если применяемые ИТ-решения способны поддержать развитие бизнес-процессов «с запасом». Но в любом случае бизнес — первичен. А значит, и переход на «виртуальный офис» — процесс, которым должны управлять вовсе не компьютерщи-ки, а топ-менеджмент. В противном случае выдающихся результатов ждать не приходится.

Другой ограничитель также но-сит системный характер, а отчасти задается «национальной специфи-кой». Работа на дому требует от сотрудников не только способности к самоорганизации (а это далеко не самая сильная сторона кадров в России), но и применения иных методов менеджмента. Ведь ежечас-ный контроль в таком случае отсут-ствует. Да и неожиданную проверку в духе «Так, ну-ка рассказывайте, чем мы тут занимаемся?» уже не провести. Как следствие, перевод даже части персонала на работу «по проводам» превращается в целый управленческий проект.

— Мы считаем, что для разовой или непродолжительной удаленной работы достаточно точной фор-мулировки задачи и определения сроков предоставления результа-тов, — говорит руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free Фаина Лернер. — Продолжительная же работа со-трудников на дому требует не только более четких процессов, но и более высокого уровня личной от-ветственности и организованности.

Большинству людей организовать свое время гораздо проще в офисе, чем вне его. Так что для долгосроч-ной удаленной работы отлаженные бизнес-процессы являются таким же необходимым условием, как и ИТ-инфраструктура».

Удаленная работа и организа-ция виртуального офиса подра-зумевают не просто переработку или «подгонку» существующих бизнес-процессов компании, но и принципиально иное отноше-ние к планированию времени — ресурса, о котором в российских компаниях почему-то вспомина-ют в последнюю очередь. В этом смысле технологии телекомью-тинга оказываются куда ближе к сфере тайм-менеджмента, чем к ИТ — компьютерам, каналам связи и прочим техническим деталям.

— Фиксация договоренностей, определяющих режим удаленной работы на уровне некоего корпо-ративного стандарта, играет су-щественную роль, — подтвержда-ет бизнес-консультант и тренер компании «Организация времени» Варвара Радченко. — Во-первых, необходимо предоставить со-труднику именно право работать удаленно, определив границы от-ветственности, чтобы результатом не стал хаос: «когда захотел, тогда и поработал». Во-вторых, следует четко описать инструментарий и средства контроля. Что является основным средством оператив-ной связи с сотрудником — Skype, другие близкие по функционалу решения, интернет-мессенджер или телефон и обычная электрон-ная почта? Должен ли удаленный сотрудник предоставлять проме-жуточную отчетность в течение рабочего дня, чтобы руководитель имел возможность оценить теку-щую загрузку и планы своего под-чиненного? Вопросов много. И на них нужно заранее дать исчерпы-вающие ответы.

При этом Варвара Радченко уве-рена: никакие технические инстру-менты и регламенты не помогут, если сам сотрудник, работающий в удаленном режиме, не способен принять на себя ответственность за качество и эффективность своей деятельности. Вот почему вводи-мый в некоторых компаниях ре-

Сам по себе технологический инструментарий

работать не будет. Нужна еще и соответствующая перестройка бизнес-процессов



жим удаленной работы — это в том числе отражение уровня доверия к персоналу.

«Если человек систематически не выполняет задания к концу ра-бочего дня, — поясняет Радченко, — можно сделать объективный вы-вод о неэффективности удаленной работы. Проконтролировать, пьет ли человек вместо выполнения служебных обязанностей чай или смотрит телевизор, трудно. Но оценить конкретные результаты можно всегда». Согласен с такой оценкой и директор компании «2White: Институт Фотографии» Алексей Пашков: «Проблемы мо-гут возникнуть с любым сотруд-ником. Даже с тем, кто работает за соседними столами в офисе. Тут все зависит не от того, насколько далеко он находится от тебя, а на-сколько правильно поставлена ему задача и в какой степени тот или иной человек соответствует своей должности. А вот из-за самой по себе «удаленности» работников, выполняющих свои функции дис-танционно, лично у меня проблем не возникало. Это вопрос не ИТ, а управления и психологии».

Дело техники Итак, причины большинства

неудачных экспериментов по вы-ведению сотрудников на домаш-ний режим работы кроются прежде всего в управленческих просчетах. Однако виновата и «лоскутная» автоматизация, не имеющая четкой стратегии, когда информационные

технологии не только не помогают в решении бизнес-задач, но порой и мешают. В таком случае сотруд-ники либо сами предпочитают на-ходиться в офисе, либо всячески саботируют инициативы руко-водства, связанные с внедрением телекомьютинга.

Для того чтобы трезво оценить проблемы и опасности, полезно ис-следовать как раз успешные приме-ры. И они есть. В том числе в нашей стране. На кондитерской фабрике «СладКо» нет сотрудников, на по-стоянной основе работающих вне офиса. Зато мобильных работни-ков (а это, по сути, разновидность телеворкинга), постоянно нахо-дящихся в разъездах, — хоть от-бавляй. Руководитель ИТ-службы компании Ярослав Шадырь гово-рит, что ежедневно более 50 со-трудников в «СладКо» используют возможности мобильного офиса, позволяющего получать доступ к корпоративным ИТ-ресурсам практически из любой точки и в любое время. «Сейчас среди та-ких пользователей уже не только сотрудники региональных офи-сов и менеджмент, находящийся в командировках, — подчеркива-ет Шадырь, — но и те, кто по той или иной причине отсутствует на рабочих местах. Некоторое вре-мя назад один из ответственных менеджеров компании, находясь более месяца на больничном дома, выполнял свои функции практи-чески в полном объеме с помо-щью возможностей виртуального

офиса. С тех пор как сотрудники компании получили возможность удаленной работы, ни о каком «са-ботаже» такой формы выполнения служебных обязанностей и речи не шло. Скорее, наоборот. В редких случаях технических сбоев ИТ-департамент тут же получал шквал обращений от пользователей с тре-бованием немедленного восстанов-ления работы мобильного офиса».

Что такое виртуальный офис с технологической точки зрения? Менеджер по продвижению тех-нологий Cisco Павел Теплов напо-минает, что сегодня бытует сразу несколько схем организации уда-ленного доступа сотрудников к кор-поративным информационным ре-сурсам. Первый подход базируется на предложениях операторов связи, которые чаще всего основаны на принципах хостинга. Проще говоря, компания-заказчик получает от оператора не только каналы до-ступа (Интернет и телефония), но и виртуальную телефонную стан-цию, виртуальный центр хранения данных, а также возможности до-

Расстояние не помехаТОП-10 вакансий с возможностью удаленной работы (доля от общего числа предложений)

Вынесли за скобкиКоличество вакансий, предполагающих удаленную работу, рФ, 2010 год.

Дистанционная работа подразумевает не только

смену логики управления, но и принципиально иное отношение к планированию времени

Источник: HeadHunter Источник: Superjob.ru



ступа к необходимым программ-ным приложениям — электрон-ной почте, офисным системам и средствам внутрикорпоративных коммуникаций.

«Преимущества такого подхода очевидны, — уверен Теплов. — Это и контроль операционных расходов («платим только за то, что реаль-но используем»), и возможность практически мгновенного переезда офиса без потери связи с клиента-ми. И, что важнее всего, имеется

возможность создания рабочего места сотрудника в любой точке земного шара, где есть подклю-чение к Интернету. В том числе в пансионате, на даче, в отпуске».

Другой, более традиционный подход — использование предпри-ятием собственного современного оборудования, способного обе-спечить унифицированные ком-муникации (видеоконференции, удаленную совместную работу с документами, мобильность рабоче-го места), и других коммуникаци-онных сервисов. По словам Павла Теплова, этот подход используется преимущественно компаниями с распределенной инфраструктурой.

Наконец, последним (но не ме-нее привлекательным) является подход, в рамках которого преиму-щества первой и второй модели объединяются. Частью коммуни-кационных решений управляет собственный ИТ-персонал компа-нии, а часть «арендуется» в составе услуг оператора связи. На взгляд Теплова, это наиболее «зрелая» логика с точки зрения оптимизации операционных процессов и затрат.

Не вдаваясь в технические де-тали, можно утверждать: в хоро-шем виртуальном офисе все при-

кладные сервисы должны быть доступны по каналам Интернета, а отдельные рабочие места — предо-ставлять возможность виртуали-зации. Руководитель управления систем обработки и хранения дан-ных компании «АйТи» Владимир Ливинский уверен, что выполнение этих требований позволит работни-кам оценить преимущества удален-ной работы и интеграции в рамках единого информационного поля (например, все рабочие документы могут храниться и обрабатываться на централизованной площадке — благодаря «облачному» сервису или в корпоративном центре об-работки данных).

«ИТ-инфраструктура — это «ги-гиенический» фактор: без нее о полноценной работе можно гово-рить только в случае абсолютно ав-тономных задач, не требующих ни информационных, ни человеческих ресурсов компании, — утверждает Фаина Лернер (i-Free). — В любой другой ситуации нужна возмож-ность легко и быстро обеспечить сотруднику доступ ко всем необхо-димым ресурсам — как с ноутбука, так и со смартфона».

Собственно, именно этого и сле-дует требовать от исполнителей технической части проекта по по-строению виртуального офиса.

Облако-райЕсть все основания полагать, что

виртуальный офис, пока не при-жившийся на российской почве, со временем все-таки превратится в один из привычных и эффектив-ных инструментов. Теперь вся на-дежда на «облачные» технологии, обеспечивающие возможность работать как с привычными офис-ными программами, так и с более серьезными корпоративными ин-формационными системами, имея в распоряжении только компьютер, подключенный к Интернету.

«Малый и средний бизнес уже начал обращать внимание на SaaS-предложения сервис-провайдеров, — констатирует Юлия Ясиновская (Parallels). — Почта, хранение данных, коллективная работа и документооборот, бухгал-терия и веб-инструменты — все эти ИТ-сервисы становятся все более доступными. Возьмем в качестве

примера электронную почту для предприятий СМБ. Сегодня это уже не просто зарегистрирован-ный бесплатный почтовый ящик, а обширные возможности корпо-ративного уровня с синхрониза-цией календаря, адресной книгой и т. п.». А ведь это еще и возмож-ность сэкономить.

Поскольку «облачные» сервисы не привязаны к конкретному ком-пьютеру, работать с ними действи-тельно можно откуда угодно — был бы доступ в Сеть. Эту особенность уже оценили многие организации. Показателен отзыв исполнительно-го продюсера компании «Триумф-TV» Дмитрия Богданова. В компа-нии используют «облачный» сервис одного из российских разработчи-ков, предназначенный для управле-ния бизнесом. «Это решение удобно тем, что с ним можно работать, где бы ты ни находился, — объясняет Богданов. — Вот у нас, например, съемки за границей бывают. Ничего страшного! Из любого места, где есть доступ в Интернет, мы захо-дим в систему. Смотрим, что про-исходит. Назначаем новые задачи, корректируем прежние. Не нужно лишних усилий, все видно и по-нятно. Был у меня как-то случай: я свой телефон оставил дома, а у меня там куча каких-то важных, нужных контактов была. И я находился вне офиса. Тут-то и потребовалось ре-шить срочный вопрос. И что же? Я быстро нашел возможность доступа в Сеть, зашел в систему, обнаружил все, что мне было нужно, и дал за-дание сотрудникам».

В России уже появляются ком-пании, полностью перешедшие на технологии удаленной работы.

— У нас все — «удаленные со-трудники», — признается тех-нический директор компании IT-Centrum Владимир Фисей-ский. — Пару раз в неделю встре-чаемся друг с другом. В остальное время работа проходит в дистан-ционном режиме. Мы маленькая компания, но при этом обслужи-ваем большое количество офисов по всей Москве. И практика пока-зывает, что в «виртуальном офисе» мы проводим больше времени, чем прежде — в традиционном. Так что дело даже не в экономии средств, а в удобстве и эффективности.

В России уже появились компании, руководители

которых рискнули поместить своих сотрудников в виртуальную среду вместо того, чтобы мариновать их в душных офисах. Но таких смельчаков пока не много


Вот уже в течение долгого времени Кипр остается для российского бизнеса одной из наиболее привлекательных налоговых юрисдикций. Ничего удивительного: ведь, например, ставка корпоративного налога (соответствует российскому налогу на прибыль) здесь составляет всего 10%. Дивиденды, при условии их выплаты на Кипре, подлежат обложению налогом по ставке 5% (в России — 15%), а роялти и проценты не подлежат налогообложению вовсе (в России — 20%).

Кроме того, отсутствие законодательной базы, регулирующей преследование зарегистрированных на Кипре недобросовестных

налогоплательщиков, позволяет кипрским компаниям, имеющим обособленное российское подразделение, прекращать деятельность в России, не уплатив налоги. Законной возможности и проработанного механизма взыскания задолженности по налогам с таких «уклонистов» у наших налоговых органов нет. Однако уже в ближайшее время ситуация изменится.

Действующее Соглашение между Правительством РФ и Прави тельством Республики Кипр об избежании двойного налогообложения в отношении налогов на доходы и капитал от 5 декабря 1998 года (далее — Соглашение) будет существенным образом изменено. Протокол о внесении изменений недавно подписали министр финансов Кипра Харилаос Ставракис и заместитель министра финансов РФ Сергей Шаталов. Правда, в силу он вступит лишь после ратификации Федеральным собранием РФ и Парламентом Кипра. Так что еще есть время разобраться в деталях протокола и новшествах, которые придется учитывать российским компаниям.

Прежде всего: согласно новому порядку деятельность предприятий, зарегистрированных в одной из стран Соглашения и оказывающих услуги в другой (российских — на Кипре, кипрских — в России), потребует образования постоянных представительств, а также уплаты

налогов по месту нахождения такого представительства.

Так, если кипрская компания осуществляет деятельность через физическое лицо, которое находится в России более 183 дней в течение произвольного двенадцатимесячного периода, и за это время более 50% валового дохода от активной предпринимательской деятельности кипрской компании приходится на услуги, оказанные в России через это физическое лицо (или если это физическое лицо, а также несколько физических лиц находятся в России и оказывают услуги в течение более 183 дней подряд по одному или нескольким связанным проектам), то такая деятельность потребует образования постоянного представительства.

Немаловажная роль в протоколе уделяется понятию «место эффективного управления юридическим лицом» для определения государства, имеющего право взыскания налогов с юридического лица. В документе устанавливается, что место эффективного управления юридическим лицом является одновременно и местом уплаты компанией налогов.

Важная новелла внесена в ст. 13 Соглашения; по ней доходы (к примеру, компаниирезидента Кипра от отчуждения акций и аналогичных прав), более 50% стоимости которых представлено недвижимым имуществом, расположенным в России, могут обла

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

Черная дьiра побелеетВскоре российским компаниям станет труднее использовать Кипр исключительно для оптимизации налогообложения.

Анастасия Котельникова

старший юрист юридического центра «Глосса»

Согласно подписанному протоколу, вскоре взаимному

обмену будет подлежать не только налоговая, но и иная коммерческая информация, необходимая государственным органам России и Кипра


гаться налогом в РФ. Это означает, что существенно усложняются привычные для российского бизнеса схемы продажи недвижимости, когда кипрская организация имеет 100% долей в российской компании — собственнике недвижимости, а продажа недвижимости происходит путем продажи доли в российской компании без уплаты налога на прибыль.

На новый уровень должен выйти и обмен информацией между налоговыми органами России и Кипра (новая редакция ст. 26 Соглашения). После ратификации документа обмену будет подлежать не только налоговая, но и любая другая информация, необходимая государственным органам России и Кипра. При этом обмен информацией не будет производиться, если выяснится, что это противоречит законодательству и административной практике России или Кипра. Кроме того, запрещен обмен информацией в ситуациях, когда ее нельзя получить в силу законодательных ограничений или в ходе обычной административной практики, принятой в России или на Кипре. Не допускается и предоставление данных, которые раскрывали бы какуюлибо коммерческую, предпринимательскую, промышленную, профессиональную тайну или торговый процесс либо информацию, раскрытие которой противоречило бы публичному порядку.

Как же будет происходить обмен информацией, исходя из обновленного Соглашения? Если одна сторона запрашивает информацию, другая должна использовать имеющиеся возможности для ее сбора — даже если на данный

момент запрашиваемая сторона не нуждается в таких сведениях для собственных налоговых нужд. Скажем, Кипр не вправе будет отказать в предоставлении информации только потому, что местные налоговые органы не заинтересованы в получении тех или иных данных, необходимых российским фискальным структурам. То же самое — если запрашиваемые данные находятся в распоряжении банка, другой финансовой организации, номинального держателя, агента или доверительного управляющего, либо содержат сведения об учредителях компании.

В новой редакции изложена и ст. 27, предусматривающая помощь в сборе налогов. Определено, что Кипр и Россия оказывают взаимное содействие во взыскании причитающихся им налоговых обязательств. При этом под налоговым обязательством понимаются не только суммы, подлежащие уплате в качестве налогов любого рода и наименования, но и относящиеся к таким налогам проценты, штрафы, издержки по их взысканию или обеспечению взыскания.

Примером может послу жить следующая ситуация. Предположим, российский налог подлежит взысканию и должен быть уплачен организацией, которая в данный момент согласно законам РФ не может этому воспрепятствовать (предположим, все стадии судебного процесса пройдены, причем суды признали компанию обязанной уплатить налог). В таком случае такой налог по запросу российских налоговиков принимается для взыскания компетентными органами Кипра уже в соответствии с кипрскими законами.

Как кипрские, так и российские налоговые органы будут вправе принимать обеспечительные меры в отношении компаний, обязанных уплатить налоги и сборы (в том числе смогут арестовывать счета). При этом процедуры по установлению наличия или размера налогового обязательства перед Россией (Кипром) не выносятся на рассмотрение судебных или административных органов Кипра (России).

В то же время оговаривается: одна сторона (Кипр или Россия) не может оказывать помощь в сборе налогов, если другая в каждом конкретном случае не приняла все разумные меры по взысканию или обеспечению взыскания, которые имелись в ее распоряжении. То же самое касается случаев, когда административные издержки, ложащиеся на Кипр или Россию в связи с оказанием такого содействия, явно несоразмерны с преимуществами, которые в результате могут быть получены.

Соглашение дополнено и ст. 28.1, согласно которой кипрской (российской) компании не будут предоставляться никакие льготы по уплате или освобождение от уплаты налогов, если в результате консультаций между компетентными органами сторон будет установлено, что главной целью (или одной из главных целей) создания или существования такой компании было получение налоговых выгод, которые в противном случае были бы ей недоступны (принцип наличия деловой цели при создании компании).

Что в итоге? Кипр — в случае ратификации протокола к Соглашению (в чем можно не сомневаться) — перестанет быть «черной дырой» для российских властей в силу наличия обязанностей по обмену информацией и помощи во взыскании налогов. А значит, российскому бизнесу станет предельно сложно использовать кипрские компании исключительно для оптимизации налогообложения. Да и схемы продажи коммерческой недвижимости также усложнятся.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

Кипр — в случае ратификации протокола к Соглашению —

перестанет быть «черной дырой» для российских властей в силу наличия обязанностей по обмену информацией и помощи во взыскании налогов

кипрской фирмы в российской компании — собственнике недвижимости — классика, уходящая в прошлое. Новые схемы будут уже сложнее

[ ]100 %доля


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Рецепт эффективной власти

Для приготовления настоящего кулинарного шедевра требуется сочетание нескольких обязательных элементов. Нужны оригинальный рецепт, высокое мастерство повара, опыт и знание каждой детали. Причем известно: нарушение технологии даже в мельчайших нюансах способно существенно повлиять на вкусовую композицию блюда.

Какие ингредиенты не просто обеспечивают банальную реализацию функций руководителя, а способствуют современному, успешному управлению бизнесом? Здесь обязательные условия — живой ум, креативность и, главное, концентра

ция на важных деталях, имеющих прямое отношение к властной компетенции руководителя.

Термин «концентрация» не случаен. Вопервых, это умение выбрать из множества влияющих на ситуацию факторов самые важные. Вовторых, способность не отвлекаться, следуя строго в выбранном направлении. Вот почему я предлагаю, осваивая власть как инструмент повседневного влияния руководителя, обращать меньше внимания на то, о чем вы и без того всегда помните. Сосредоточиться же нужно на том, о чем ни в коем случае нельзя забывать.

В предыдущей колонке мы уже обсуждали архитектуру «пирога власти» руководителя1, выделив пять ступеней: власть на уровне переживаний, намерений, желаний, ценностей и, наконец, власть на уровне идентификации. Пришла пора подробнее обсудить другие составляющие.

Власть на уровне намеренийКак готовить «пирог власти» на

этом уровне? Вопервых, полезно иметь в виду: эта степень воздействия совершенно рациональна. Здесь господствуют ум и оценка. Если вы решили когото подчинить

1 См.: 5 уровней власти //

Бизнес-журнал. 2010. № 9.

Что общего между эффективной реализацией властных полномочий руководителя и кулинарным шедевром?

Григорий Куликов



себе, то должны дать понять, зачем это нужно вам и какая от этого польза сотруднику.

Конечно, есть традиционный способ. Начальники не пытаются объяснять смысл своих действий, зато «следы» их присутствия можно обнаружить в компании повсюду — от переговорной до курилки. Такое отношение к персоналу чаще всего вызвано идеализацией контрольных функций. Но власть, требующая действий ради неопределенных результатов, получит признание только в том случае, если будет присутствовать всегда и повсюду. Согласитесь, это чрезвычайно далекий от прагматики способ «правления» в бизнесе.

Определившись с тем, какую пользу принесет вам и сотрудникам выстраиваемая система власти, можно перейти ко второму шагу — сформулировать, а затем регулярно транслировать подчиненным концепцию развития бизнеса. Раздавать указания — привычная ипостась руководителя. Но мало кто задумывается о том, что люди могут не признать власть, не понимая намерений лидера.

Первые лица компаний часто исключают этот уровень власти из поля сознательного регулирования, идеализируя «разумность» человеческого капитала: «Если я сам вижу перспективу развития бизнеса, то и все остальные люди имеют аналогичное представление». Увы, если ваши сотрудники не видят перед собой «четко сформулированного счастья», им сложно подчиняться и выполнять порученную работу на все сто. Характерная ошибка, снижающая силу власти руководителя на этом уровне: вы доводите концепцию развития вашего бизнеса только до своих ближайших коллег, тогда как до рядовых подчиненных она доходит с явными искажениями. Ни одна самая радужная концепция развития не стоит и листа бумаги, на котором она напечатана, если ее содержание постоянно не разъясняется всем и каждому. И если сотрудники не понимают, как они сами смогут на этом заработать.

Лично мне очень нравится сравнение власти с электричеством. Если напряжение и сила тока не отвечают необходимым параметрам,

часть подключенных к сети инструментов просто не будет работать. Да и от тех, что вроде бы работают, полноценной отдачи ждать не приходится. Принимая власть на уровне намерений, сотрудники готовы подчиниться воле того, чьи мысли и цели им понятны и ясны. Тернии же неопределенности, манящие к высоким звездам, не способствуют росту корпоративного КПД.

В рамках предложенной Алексан дром Конфисахором модели действующий на этом уровне принцип эффективности политической власти именуется принципом по-нимания. Суть: вы не только формулируете для своих сотрудников цели, но и даете интерпретацию их содержания.

Как это делает успешный политик? (Все то же самое можете сделать и вы как руководитель.) Вопервых, публикует цели, учитывая, что объектам власти должна быть понятна конечная цель проводимой политики. Вовторых, объясняет смысл своих целей. Ведь люди теряют ориентиры и не стремятся к достижениям, если не понимают, ради чего живут и работают (в таком случае часто наступает апатия и даже депрессия).

Что может помешать выполнить эти два простых правила? Чаще всего заумные и мало кому (кроме самих руководителей) понятные разглагольствования. А еще — привычка ставить возвышенные, но нечетко сформулированные цели.

Пока цели слишком расплывчаты, они «не цепляют», не мотивируют сотрудников. В результате и ваша власть выглядит вялой. Перспективы развития компании должны быть определены настолько четко и ярко, чтобы работник, разбуженный в три часа ночи вопросом «Что мы намерены делать?», ответил бы: «На 15% повышать лояльность наших клиентов каждый квартал, на 10% расширить долю рынка, налаживая контакт с малыми оптовыми фирмами».

Прежде чем перейти к секретам приготовления «пирога власти» на следующем уровне, хочу поинтересоваться: знаете ли вы, в чем главный секрет выдающихся шефповаров? Они не просто умеют готовить, а способны расставлять

уникальные акценты на необычных сочетаниях вкусов и ароматов, раскрывающие лучшие и полезные свойства продуктов.

В чем секрет выдающихся управленцев? Они умеют не просто говорить, а расставлять действенные акценты в общении с окружающими.

Власть на уровне желаний В отличие от предыдущего, этот

уровень воздействия руководителя на персонал практически полностью иррационален. Он находится скорее в подсознательной части восприятия, чем в зоне осознанного выбора.

Почему к взаимодействию с одним человеком (например, продавцом или подрядчиком) вы готовы, а на другого не хотите тратить время? Почему мысль о том, что конкретно

вот этот менеджер будет заниматься вашим вопросом, поднимает вам настроение, а участие другого наводит тоску? Ответ прост: мы все хотим исполнения своих желаний. Для того чтобы чтото произошло, ктото должен дать посыл. Запустить реакцию. Вложить энергию. Мы подсознательно верим, что энергичный человек катализирует столько процессов, что явно ускорит исполнение наших желаний. Не удивительно, что в современном контексте бизнеса энергичный человек обычно считается более успешным, чем пассивный или долго размышляющий.

Смоделируем ситуацию. У вас есть проект, реализацию которого можно доверить одному из двух руководителей подразделений. Первый отличается точностью аналитических расчетов и всегда делает акцент на снижении рисков. Другой, представляя свое видение, рисует вам практически «городсад» и предлагает вдобавок к имеющим

Раздавать указания — привычная ипостась

руководителя. Но люди могут не признать его власть, поскольку не понимают намерений лидера



Григорий Куликов

председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»

Об авторе

ся возможностям еще целую пачку. Да и говорит вкусно, с энтузиазмом. Цифр, конечно, меньше, чем у первого кандидата. Но он реально «зажигает». Так кому вы скорее доверите проект — активному деятелю или осторожному аналитику? Вопрос неоднозначный. Многое зависит и от рыночной ситуации, и от вас лично. Но согласитесь, чаще всего более желанной фигурой вы

глядит руководитель, щедро делящийся своей энергией. Не так ли?

Еще пример. Чтобы завести автомобиль, вам сначала необходимо повернуть ключ зажигания. Сам автомобиль включить себя не может: даже если это самая современная модель, вы все равно должны дать команду с пульта дистанционного управления. Так и руководитель должен дать системе первоначальный импульс, обеспечивая ее необходимым потоком энергии в процессе работы.

Если забыть о подаче дополнительных импульсов, уровень энергии снизится, а сотрудники придут в состояние подтаявшего желе. Если же вы будете подавать энергию слишком часто или слишком большими дозами, они будут чувствовать себя подключенными к линии высокого напряжения, что чревато суетой, а вовсе не продуктивностью. Не берусь утверждать, что хуже. В любом случае руководитель должен подавать «энергетизирующие» импульсы, иначе его власть на этом уровне сведется к нулю.

Откуда берутся такие импульсы? Из решительных и впечатляющих действий. Конечно, бизнес — это далеко не всегда шоу. Но когда руководитель все время мнется, откладывает свои решения — его идеи, предложения и распоряжения выглядят тускло. Когда он не прикладывает усилий, необходимых для

достижения поставленных целей, и боится использовать имеющиеся ресурсы, система власти перестает работать.

Немаловажная деталь: «Босс сказал — значит, делаем». Если сотрудники могут подождать с исполнением вашего распоряжения, если принятое накануне решение с утра забудется или «отменится само собой» — значит, власти на этом уровне у вас нет.

Принцип эффективности политической власти, регулирующий воздействие на этом уровне, Александр Конфисахор называл принципом действенности. Власть должна быть решительной и дееспособной, иначе она перестает быть властью, а руководитель становится «политическим трупом». История не однажды доказывала: люди редко восстают против тирании, но часто — против власти слабеющей, колеблющейся.

Снова вспомним, как поступает успешный политик. Его действия должны быть решительными, «поражать воображение». Так и предприниматель обязан впечатляюще справляться с трудностями, уметь подчинить их себе. Инициатива всегда должна быть на вашей стороне, работая на вас. Активность лидера, способность действовать и умение использовать свои возможности дают запас прочности, который позволяет держать власть в своих руках. Даже «продвинутая нерешительность» — показатель слабости. Скромность у тружеников управленческого тыла не в чести.

Но это еще не все. Для того чтобы приготовить пирог власти на этом уровне, нужно использовать еще один принцип эффективности, который может быть озвучен циничной фразой: «око за око, зуб за зуб». Конфисахор деликатно назвал его принципом адекватности.

В компании всегда существуют и будут существовать люди, недовольные вашей властью. Это закон природы. И от того, каким образом вы реагируете на их недовольство, оппозиционные настроения и подковерные маневры, зависит восприятие вашей власти. Еще Макиавелли в своей книге «Государь» сказал: «Государь, если он хочет сохранить власть, должен

приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности».

Еще раз вернемся к аналогии с деятельностью политика. Ваши действия по отношению к «трудным» подчиненным должны быть адекватны их действиям. Если это критика со страниц газет и блогов, то реакция должна быть такой же. Если оппозиция в борьбе с вашей властью использует формы открытой конфронтации и саботажа, то и вы должны реагировать соответствующим образом. Адекватная и своевременная реакция на действия оппозиции — один из способов укрепления вашей власти.

Больше всего в реализации этого принципа вам может помешать «идеализация отношений» и «идеализация общественного мнения». В России распространено мнение, что ко всем и всегда нужно относиться «сочувственно», любой ценой избегая негативной моральной оценки. Естественное для нашей ментальности сочетание этих двух идеализаций приводит к тому, что многие руководители предпочитают не изучать власть, не овладевать ею, а лишь говорить о ней, причем нередко с оттенком осуждения.

Однако власть, как и умение готовить блюда высокой кухни, сама по себе не плоха и не хороша. Это лишь ваша способность к эмоциональному или рассудочному воздействию на другого человека для изменения его поведения. Это способность подчинять окружающих своей воле, имея при этом благие (а может быть, даже дурные) намерения. Кстати, не факт, что те благородные намерения, которыми вы преисполнены, с радостью разделит ваше окружение, а разделив — начнет трудиться «на благо» и «во имя».

Как и любой другой ресурс, власть находится вне морали. Все зависит от того, для чего она используется. Однако всем известно, что главной скрипкой в гастрономической симфонии хорошего ресторана является шефповар. Именно он оживляет ноты вкуса и вдыхает жизнь в свои творения.

Так что будет ли ваша система власти поддерживать или разрушать ваш бизнес — зависит от вас.

Даже «продвинутая нерешительность» лидера —

показатель его слабости. Скромность у тружеников управленческого тыла не в чести



Полньiй аут

Почему российским поставщикам ИТ-сервисов так не везет в сегменте аутсорсинга.

Наталья Басина

Спрос на ИТ-аутсорсинг за вре-мя кризиса не только не вырос, но, по некоторым данным, даже сокра-тился. Виновата низкая управлен-ческая и финансовая культура по-тенциальных заказчиков, считают поставщики. Аутсорсерам нужно научиться доказывать преимуще-ства своих услуг, отвечают несо-стоявшиеся клиенты.

Забивать так забиватьНачнем с показательной исто-

рии, красноречиво аттестующей

культуру потребления услуг аут-сорсинга в России. И хорошо, что история эта не «компьютерная», а куда более приземленная. В пря-мом смысле.

В конце 2009 года один из из-вестных российских банков оказал-ся полноправным собственником сразу нескольких крупных стро-ительных компаний, акционеры которых не смогли расплатиться по долгам. Огромный портфель проектов, более десяти тысяч ра-ботников. Не соскучишься. Такое



в самой острой фазе кризиса слу-чалось часто: многие финансово-кредитные учреждения оказались тогда в непривычной роли управ-ляющих компаний, вынужденных оперативно санировать непрофиль-ные депрессивные активы.

Экономистам банка пришлось вникать в детали и тонкости строи-тельного бизнеса. Из документов следовало: одна из самых дорого-стоящих операций в ходе возведе-ния жилых и офисных зданий — заглубление свай. В большинстве случаев эти работы выполнялись сторонними организациями-аутсорсерами. Ломать традицию утонувшие в долгах строительные фирмы даже не пытались. А вот сотрудников банка экономика аут-сорсинга весьма заинтересовала. Быстро выяснилось, что маржа подрядчиков, осуществляющих такие операции, превышала 100%. Так был найден один из способов оздоровления. Оказалось, что в условиях глобальной депрессии куда выгоднее приобрести необхо-димую технику и нанять специали-стов, чтобы забивать сваи само-стоятельно. Да и себестоимость каждого возводимого квадратного метра в таком случае существенно снижалась.

Сегодня все чаще приходится слышать, что модный аутсорсинг не оправдал себя в России во время кризиса. И не только в строитель-стве, а и на многих других рынках. И прежде всего — в сфере инфор-мационных технологий.

Гранаты не той системыВ начале 2009 года аналити-

ки исследовательской компании IDC предсказывали: в условиях начавшейся депрессии, всеобщей неопределенности и массового со-кращения персонала спрос на услу-ги ИТ-аутсорсинга может возрасти,

а сам по себе этот сегмент станет чуть ли не локомотивом индустрии высоких технологий.

В теории действительно проще, удобнее и выгоднее договариваться со сторонними поставщиками, чем содержать собственные департа-менты автоматизации, представ-ленные преимущественно дороги-ми профессионалами. Но теория эта в нашей стране не сработала. И уж точно аутсорсинг не стал, как ожидалось, движителем восстанов-ления рынка ИТ в целом.

Уже к началу 2010-го выясни-лось, что «бум» в этом сегменте высокотехнологичных услуг в очередной раз откладывается. А в июле экспертам IDC пришлось признать: по итогам 2009 года весь российский рынок ИТ-услуг сжался на 31,2% — до 3,6 млрд долларов. Причем в наибольшей степени снизились расходы заказ-чиков на обучение, разработку за-казного программного обеспечения и комплексный стратегический аутсорсинг.

«В целом ожидания российско-го ИТ-сообщества относительно увеличения объема услуг аутсор-синга во время кризиса не оправда-лись, — говорилось в отчете IDC. — Совокупная доля аутсорсинга в 2009 году выросла менее чем на один процент, составив 13,3%».

А еще раньше, в мае, на тради-ционной сочинской конферен-ции Международного компью-терного клуба «Русский день», топ-менеджеры крупнейших ИТ-компаний практически еди-нодушно признали: несмотря на все попытки «расшевелить» рынок аутсорсинга, серьезных сдвигов не происходит.

«До кризиса говорили, что «бум» в сегменте ИТ-аутсорсинга не начинается, поскольку денег у всех «завались», эффективность никого не волнует, а потому по-тенциальные заказчики предпо-читают все делать сами, — говорил генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. — В кризис же появилось новое объяснение: денег и так нет, так зачем же пла-тить каким-то сторонним органи-зациям? Такое впечатление, что налицо удивительное сочетание психологических, ментальных, про-

дуктовых, экономических и иных факторов, которые и создали этот симбиоз, препятствующий росту рынка ИТ-аутсорсинга. Иначе объяснить этот феномен не полу-чается. Как бы то ни было, за два года кризиса доля аутсорсинга так и осталась близка к нулю. Он «не запускается». А все разговоры о том, что этот сегмент «вырос в два раза», бессмысленны, потому что в масштабах ИТ-рынка эти цифры все равно остаются близки к стати-стической погрешности».

Для Мацоцкого ИТ-аут сор-синг — сфера прямых профессио-нальных интересов. При его не-посредственном участии в составе холдинга IBS появилась компания Data Fort («классический» сервис-провайдер, ныне IBS Datafort), ставшая одним из лидеров в новом

В теории удобнее и выгоднее пользоваться услугами

сторонних поставщиков ИТ-сервисов. Но теория эта в нашей стране не сработала

уверены, что выгода от применения ИТ-аутсорсинга не доказана (in4media)

[ ]30 %руководителей



и, казалось, весьма перспективном сегменте. Однако вот уже который год российский рынок упорно со-противляется модели обслужива-ния, превосходно зарекомендовав-шей себя в развитых странах. А во время кризиса и без того не слиш-ком активный спрос и вовсе упал до критических отметок.

При этом на зарубежных рынках аутсорсинг, напротив, полностью оправдал возлагаемые на него на-дежды. В условиях кризиса тыся-чи предприятий были вынужде-ны вводить режим чрезвычайной экономии, сокращать расходы на персонал и иные издержки. Однако отказаться от информационных технологий, к которым «подклю-чены» (и без которых не работа-ют) критически важные бизнес-процессы, было невозможно. Как следствие, спрос на аутсорсинг в странах Запада как минимум не снизился, а в некоторых сегментах даже существенно вырос.

Так, компании Luxoft (разра-ботчик заказного ПО, вместе с IBS также входит в состав IBS Group Holding) именно в период кризи-са удалось существенно упрочить свои позиции на европейском рынке. «Образовался слой новых компаний-заказчиков, которые обеспечили значительный прирост этого рынка и принесли нам новых клиентов, — отмечает Мацоцкий. — С другой стороны, «старые клиен-ты» хотя и сократили свои бюдже-ты, но от аутсорсинга не отказались. В результате два этих встречных процесса сказались на рынке евро-пейского аутсорсинга максимально положительно. Заказы растут, да и маржа остается вполне достойной».

Поскольку российские постав-щики ИТ-аутсорсинга способны успешно оперировать на конку-рентных зарубежных рынках, не-возможно обвинить их в низком качестве работ. Проще говоря, услуги соответствуют мировому уровню. Но почему в таком случае экономические механизмы, сраба-тывающие за границей, отказыва-ются функционировать в России? И почему, наконец, отечественные предприятия продолжают делать ставку на инсорсинг, на «домаш-нюю» экспертизу? И тут «не по-везло со страной»?

Логика и математикаГенеральный директор «НР

Россия» Александр Микоян апел-лирует к независимым исследова-ниям: услуги даже такой «дорогой» компании, как НР, приносят заказ-чикам «ощутимый материальный эффект» — и в случае аутсорсин-га простых операций (например, управления рабочими местами), и при переводе на аутсорсинг инфра-структуры предприятия целиком. Микоян уверен: все разговоры о том, что аутсорсинг в сфере ИТ дороже инсорсинга — результат «плохих расчетов».

О том же говорил в мае 2010 года и Сергей Мацоцкий: «Мне это непонятно даже на экономи-ческом уровне. Ведь ключевые со-ставляющие цены — это стоимость рабочей силы плюс возможности ее утилизации. Заказчики платят своим ИТ-специалистам намного меньше, чем мы? Социальные па-кеты и накладные расходы у них меньше, чем у нас?»

И Сергей Мацоцкий, и Алек-сандр Микоян, разумеется, знают ответы на эти риторические во-просы. В российских компаниях либо вообще не принято оценивать совокупную стоимость использо-вания ИТ, либо это делается «для галочки».

Самое время для короткого отступления. Вся бизнес-модель аутсорсинга строится вокруг аб-бревиатуры SLA (Service Level Agreement, «соглашение об уровне предоставления услуги»). Любая услуга — вне зависимости от того, поставляют ее внутренние струк-туры предприятия или сторонние подрядчики, — должна быть фор-мально описана на уровне ключе-вых параметров. Например, если речь идет об обслуживании пер-сональных компьютеров, следует определить предельно допустимое время простоя, сроки выполнения сервисных работ и т. п. Исходя из этих требований, можно оценить стоимость услуги. В том числе — учитывая стоимость необходимой рабочей силы.

«Классика жанра» (а проще го-воря, зарубежный, да и лучший российский опыт) свидетельствует: аутсорсеру выгоднее утилизиро-вать дорогой профессиональный

Большой провалВ некоторых сегментах аутсорсинга сложилась еще более

острая ситуация, чем в сфере ИТ. Председатель экспертного совета ассоциации консультантов по персоналу, генеральный представитель в России и СНГ международной федерации Executive Search (IESF) Михаил Богданов подчеркивает: за время кризиса в России прекратили свое существование три четверти из полутора тысяч кадровых агентств. А поскольку расходы на аутсорсинг кадровых услуг, как правило, соизме-римы с тратами на собственную HR-службу, с начала 2010 года компании стали пытаться набирать собственных, «внутренних» рекрутеров. Еще одна победа инсорсинга.

В теории известно, что собственные кадровые службы во многом проигрывают агентствам. Однако Богданов признает-ся: российские предприятия все еще не верят в эффективность кадровых агентств и качество их услуг. И отчасти клиенты правы. «Заказчикам хотелось бы, — поясняет Богданов, — чтобы аутсорсер был полностью вовлечен в решение кадровых проблем, стоящих перед компанией. А предложить такой уровень услуг могут единицы».

Похоже, как и в сегменте ИТ, участникам кадрового рынка предстоит большая работа по формированию позитивного имиджа индустрии рекрутинга как таковой. В том числе — пу-тем минимизации репутационных потерь отрасли, вызванных деятельностью «паршивых овец», которые дискредитируют все стадо.

«За два года кризиса доля аутсорсинга так и осталась близка к нулю. Аутсорсинг «не запускается», — говорит гендиректор IBS Сергей Мацоцкий. — А разговоры о том, что этот сегмент «вырос», бессмысленны...»



ресурс на многих объектах, проек-тах и задачах, тогда как содержание непрофильных отделов для заказ-чика оборачивается как раз обреме-нительными непроизводственными издержками. Возникающая раз-ница — в пользу аутсорсинга. Но лишь при условии, что свои затра-ты на выполнение требований SLA и заказчик, и сторонний подрядчик считают в рамках одной и той же логики. В развитых странах так и есть. Здесь в любой приличной фирме и SLA, и ключевые пока-затели эффективности (KPI, Key Performance Indicators), и иные управленческие модели исполь-зуют одинаковым образом, «как в учебниках». В России же все иначе. У клиентов и аутсорсеров «разная математика». Вот и не получается найти общий язык.

Да и как тут договориться, если ИТ-компания демонстрирует фи-нансовому директору крупного предприятия свои расчеты (по нынешним временам — подготов-ленные с минимальным запасом по прибыли), а через несколько минут обсуждения оказывается, что заказчик каким-то чудесным образом умудряется расходовать вдвое меньше! Например — на обслуживание тех же самых ПК. Здесь платят квалифицированным инженерам в два раза меньше? Вряд ли. Профессионалы дав-но разбежались бы. Не пускают людей в отпуск? Маловероятно. Правда вскрывается в тот момент, когда речь заходит о качествен-ных параметрах услуг. Чаще всего обнаруживается, что четких кри-териев (какое уж тут SLA!) нет, компьютеры могут пребывать в ремонте неделями, а задачи их об-служивания возложены чуть ли не на студентов, подрабатывающих «приходящими сисадминами». Учет потерь, оценка рисков? Ну что вы, кто этим всерьез занима-ется в подавляющем большинстве российских компаний!

Как следствие, процесс про-дажи услуг ИТ-аутсорсинга чаще всего превращается в непредна-меренную критику всей системы бизнес-процессов, сложившейся у заказчика. Мало того, под ударом нередко оказываются как раз лица, определяющие порядок расходо-

вания ИТ-бюджета. Вот и попро-буйте что-нибудь продать в таких условиях.

Аутсорсинг в России до сих пор принято именовать «западной игрушкой». И, похоже, вовсе не по месту рождения. Это действи-тельно «западный» инструмент, основанный на принципах, ставших стандартными для корпораций в развитых странах. У нас же им-портное лекало никак не удается приложить к местной материи. Здесь кроят, шьют и оценивают результаты совсем иначе.

Член правления ОАО «Банк ВТБ» Ольга Дергунова хорошо зна-ет ситуацию в российском бизне-се — от крупнейших холдингов до средних предприятий. Тем ценнее ее замечание, сделанное в ходе упо-мянутой дискуссии на конферен-ции «Русский День — МКФ 2010»: в России до сих пор отчеты по меж-дународным стандартам финан-совой отчетности сдают менее 3% предприятий. «Это означает, — по-ясняет Дергунова, — что аллокация общих затрат внутри компании не рассчитывается. В результате затра-ты на ИТ как на «внутренний сер-вис» компании точно подсчитать не удается. И смысла этой услуги никто не понимает. Поставщикам ИТ-аутсорсинга не найти понима-ния до тех пор, пока не начнется процесс повышения финансовой управляемости предприятий, пока нет четкого определения денежных потоков и разнесения затрат по пра-вилам МСФО. Ведь директор по ИТ не отвечает за затраты. А люди, которые отвечают, не могут оценить преимущества аутсорсинга».

Заметим: предположение о том, что собственные «компьютерщики» обходятся заказчикам дешевле, чем услуги профессиональных компа-ний, верно. Как минимум рынок труда в стране еще не сбаланси-рован. По наблюдениям Ольги Дергуновой, многие предприятия платят своим специалистам мень-ше, чем ИТ-компании. К тому же сотрудника in-house можно на-грузить еще и дополнительными обязанностями. А то, что качество услуг в результате не соответству-ет высоким требованиям, руко-водство, как правило, не волнует. Тем более что требования эти чаще

всего не сформулированы в явном виде. А если и сформулированы, то мирно пылятся на стеллажах с про-чей формальной документацией.

Александр Микоян («HP Рос-сия») призывает руководителей предприятий увольнять директоров по ИТ, если те не стремятся к тому, чтобы сделать свои департаменты более эффективными. По его мне-нию, «разумных объяснений» тому факту, что распространение аутсор-синга в стране буксует, просто нет. Зато объяснений «неразумных» — с избытком.

Им повезлоНа российском рынке аутсорсинга профессиональных услуг

обнаруживаются и динамично развивающиеся сегменты. Так, все более широкое распространение получает аутсорсинг бухгалтерских услуг. В том числе благодаря клиентам из сег-мента малого и среднего бизнеса, вынужденных сокращать издержки на персонал.

Неплохо чувствуют себя и представители «силового на-правления» — коллекторы. Управляющий директор Долгового агентства «Пристав» Антон Дмитраков отмечает, что банки и страховые компании уже смогли оценить те преимущества, которые они получают, обратившись к аутсорсеру: не нужно создавать собственное подразделение по взысканию долгов в структуре юридического департамента. К тому же «обычными» юристами здесь не обойтись. Взыскание долгов — бизнес со своей ярко выраженной спецификой. Наконец, заказчики оплачивают услуги коллекторов «по факту». А своим сотрудни-кам зарплату нужно выдавать ежемесячно. Вне зависимости от того, взысканы долги или нет.

Явные признаки здоровья демонстрирует и сегмент производственно-хозяйственного аутсорсинга. Рынки кейте-

ринга и клининга, разумеется, сократились с началом кризи-са. Однако уже в конце 2009-го ситуация начала выправляться. Гендиректор «КорпусГрупп» Олег Лобанов подчеркивает: несмотря на то что в сфере общественного питания Россия отстала от цивилизованного мира на 30–40 лет, собствен-ные корпоративные столовые, буфеты, а порой даже коров-ники и свинарники — затеи, лишенные перспективы и эко-номического смысла. Впрочем,

Лобанову и его коллегам по цеху все еще приходится прикла-дывать немало усилий, чтобы убедить клиентов, в том числе весьма крупных, в преимуществах аутсорсинговой модели кейтеринга. Мешает «круговая порука»: собственные столовые и кафе в компаниях, как выясняется, имеют порой неплохую защиту на самых высоких управленческих этажах.



Руководители информацион-ных служб до сих пор не научились говорить на понятном для других топ-менеджеров (да и акционеров) языке. А может быть, просто не хотят. Ведь на 70% деятельность российского CIO связана с за-купками. А это в том числе почва для извлечения дополнительного, «неформального» дохода. Не сле-дует сбрасывать со счетов и пси-хологические аспекты. Так, любой директор (и директор по ИТ не исключение) чувствует себя весьма

значительной фигурой в корпора-ции, управляя обширным штатом сотрудников. Аутсорсинг же суще-ственно меняет статус управленца, превращая его из «властителя душ» в менеджера процессов.

Итог известен. На российском рынке происходит ренессанс ин-сорсинга. «Натуральное хозяйство» ширится, несмотря на зарубежные

каноны, деловые обычаи и тенден-ции. По-прежнему в моде объеди-ненные центры обслуживания при крупных холдингах, централизо-ванно выполняющие значитель-ный объем рутинных операций и имеющие все шансы стать опло-том классического аутсорсинга, как это происходило на развитых рынках. Однако подобные подраз-деления обслуживают исключи-тельно «родителей». Выпускать же их в свободное плавание (как в свое время ЮКОС «отпочковал» от себя СИБИНТЕК) акционе-ры ведущих нефтегазовых и бан-ковских структур не торопятся. Потенциально рыночный «пирог» огромен. Однако до сих пор зна-чительная его часть остается вне открытого рынка.

По оценкам Ольги Дергуновой, переход от аутсорсинга к инсор-сингу (и наоборот) следует тесно увязывать с реальным уровнем управляемости компанией, эконо-мической и управленческой зрело-стью менеджмента, да и с внешними условиями. Так, во время кризиса многие приоритеты сместились. Возникла иная система координат, к которой следует подстраиваться и поставщикам ИТ-аутсорсинга. Ведь не случайно потенциальные заказчики снова «прячут в доме» ИТ-бюджеты. Во время экономиче-ской депрессии жесткое управление собственными затратами оказалось для российских предприятий более понятным и эффективным спосо-бом экономии, чем оптимизация отношений со сторонними постав-щиками услуг. Все это можно объ-яснить незрелостью финансового менеджмента. Но что толку. Ведь ИТ-аутсорсинг все равно продается плохо.

Правда, руководитель департа-мента ИТ НПФ «Благосостояние» Борис Славин уверен, что низкий интерес к ИТ-аутсорсингу в России вовсе не связан с тем, что заказчики «плохо считают». «Нет доверия к аутсорсерам, — говорит он, — а экономический кризис это доверие проверил на прочность. И не все выдержали проверку». Это весьма распространенная точка зрения. Впрочем, руководитель отдела маркетинга компании «Компас» Анна Ерошина не видит особых

причин доверять собственному ИТ-персоналу больше, чем поставщи-кам контрактных услуг: «Более того, любая аутсорсинговая компа-ния заботится о своей репутации, так что уровень оказываемых ею услуг, скорее всего, будет высо-ким. Жаль только, что в условиях российской действительности за-бота поставщика о собственной репутации — еще не аргумент в его пользу».

Отдельная тема — опасения, связанные с тем, что привлечение аутсорсера провоцирует дополни-тельные риски. «Компания — это организм, в котором изначально все свое, «родное», — поясняет ге-неральный директор российского подразделения Foxconn Андрей Коржаков. — Решение перейти на аутсорсинг можно сравнить с ре-шением перевести работу своего организма на искусственную почку. Возможно, это необходимо. И ис-кусственная почка будет работать даже лучше настоящей. Но решить-ся на подобное очень трудно». В самой Foxconn на условиях аутсор-синга обслуживается множество бизнес-процессов. Но это опять не столько российский, сколько интернациональный пример…

Занятно: наши обычаи быстро перенимают даже работающие здесь иностранцы. Директор по бизнес-анализу компании Concol Галина Ревеко отмечает любопыт-ную тенденцию. Зарубежные кли-енты зачастую интересуются не столько «формальными» качества-ми предполагаемого российского партнера (в том числе аутсорсе-ра), сколько тем, знакома ли сама Галина Ревеко с руководителем того или иного предприятия: «С вами мы уже давно сотрудничаем и в вас уверены, а вот про них ничего не знаем».

Пятая частьСогласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Concol среди российских компаний сектора малого и среднего бизнеса, 50% руководителей хотели бы использовать ИТ-аутсорсинг, но боятся. 30% опро-шенных уже пользуются им, но недовольны результатом и тем уровнем услуг, который они в результате получили. И лишь у 20% респондентов нет ни особых претензий к аутсорсерам, ни страха перед их услугами.

На 70% деятельность российского CIO связана

с закупками. А это в том числе почва для извлечения дополнительного, «неформального» дохода

крупнейших компаний страны считают опыт привлечения услуг ИТ-аутсорсинга успешным (in4media)

[ ]91 %топ-менеджеров



Сказывается и отсутствие кра-сивых, ярких историй успеха. Зато всем известно, чего аутсорсеры (и не только в сегменте ИТ) сделать все еще не могут. Менеджер call-центра «Фольксваген Групп Рус» Галина Пак утверждает, что на российском рынке до сих пор так и не появилось независимых по-ставщиков, способных предложить услуги call-центра, отвечающего всем требованиям заказчиков. Как следствие, «отрасль находится в плачевном состоянии», поскольку даже «услуги лидеров рынка не отвечают необходимому качеству».

— Аутсорсеры, к которым мы обращались, — поясняет Галина Пак, — не выявляют потребностей клиента, не предлагают способов улучшить бизнес-процессы ком-пании или решений по их оптими-зации, а просто ждут, пока мы ска-жем, что нам нужно. А мы хотели бы услышать как раз предложения профессионалов, которые помогли бы нам сократить расходы и время.

Как следствие, в «Фольксваген Групп Рус» приняли решение передать на аутсорсинг лишь mail-центр. И вот тут Галина Пак довольна результатами. Прямая выгода от оптимизации бизнес-процессов составила 50 тысяч евро в год, а на проверку работы аут-сорсера достаточно одного часа в месяц. Разве что столь продвину-тая компания-аутсорсер на рынке оказалась в единственном числе, делает оговорку Пак.

Что дальше? У участников российского

рынка ИТ-аутсорсинга есть не-которые поводы для оптимизма. Исследование, проведенное в марте–июне 2010 года аналитиче-ской группой in4media по заказу компании «Астерос», свидетель-ствует: хоронить это направление сервисного бизнеса пока рано. Участниками исследования ста-ли 99 руководителей ИТ- (CIO) и финансовых (CFO) подразделений крупнейших компаний.

Проведенный анализ показал, что абсолютному большинству заказчиков, воспользовавшихся услугами ИТ-аутсорсинга, все-таки удалось достичь поставленных це-лей: оптимизировать расходы на

информационные технологии и обеспечить стабильное качество услуг. Более того, по данным экс-пертов in4media, в 51% компаний изъявили намерение в ближайшее время расширить объемы приоб-ретаемых услуг. И все же основным фактором выбора поставщика ИТ-аутсорсинга остается стоимость услуг (83% опрошенных).

Аналитики уверены: крупный российский бизнес уже «оценил преимущества использования мо-дели аутсорсинга в отношении ИТ-услуг, в особенности таких, как разработка ПО, обслуживание информационных сетей и теле-коммуникаций». В ближайшие два года, полагают авторы отчета, большинство предприятий на-мерено сохранить или даже рас-ширить объемы потребляемых услуг ИТ-аутсорсинга. В целом же результаты опроса позволяют утверждать, что к 2012 году аб-солютное большинство крупных российских предприятий будут приобретать те или иные услуги ИТ-аутсорсинга.

Но самыми крупными заказ-чиками, вокруг которых тради-ционно исполняют ритуальные

танцы все крупные поставщики ИТ, потенциальный спрос не ис-черпывается. Как заманить в лоно аутсорсинга тысячи предприятий, участники рынка ИТ пока не зна-ют. Зато сложившуюся ситуацию с полным правом можно считать ин-дикативной. Заметное оживление спроса в сегменте ИТ-аутсорсинга станет подтверждением того, что российский бизнес начинает не имитировать, а всерьез использо-вать лучшие мировые практики финансового менеджмента. Да и менеджмента как такового — в широком смысле слова. Впрочем, и самим сервис-провайдерам, дей-ствующим на российском рынке ИТ, придется приложить для этого еще немало усилий.

Основным фактором выбора поставщика ИТ-аутсорсинга

остается стоимость услуг. О качестве предоставляемых сервисов речи пока не идет

Многих руководителей предприятий, да и директоров информационных служб, до сих пор смущают любые сервисы и услуги, размещенные за пределами корпоративного «периметра». В России слишком привыкли к натуральному технологическому хозяйству.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТРАХОВАНИЕ

За исключеньем пустякаПочему в России так трудно застраховать предпринимательские риски?


Российские страховые компании охотно защищают жизнь и здоровье, машины и дома, но наотрез отказываются делить с предпринимателями их коммерческие риски.

Предприниматель Сергей Ивлев из Подмосковья уверен, что эконо-мить на страховании — себе дороже. Поэтому каждый год он методично страхует жизнь и здоровье всех чле-нов семьи, автомобиль и дом: «Так спокойнее». Единственное, что не дает покоя Сергею, — это полней-шая невозможность застраховать коммерческие риски принадлежа-щих ему юридических лиц.

— В преддверии кризиса, – вспо-минает предприниматель, – когда стало ясно, что экономическая си-туация может существенно ухуд-шиться, я предпринял попытку застраховать максимальное чис-ло коммерческих рисков. И готов был заплатить за это немалые, по моим оценкам, деньги. Но общение со страховщиками разочаровало. Оказалось, что одни компании



таких услуг вовсе не оказывают. Другие соглашались предоставить лишь фрагментарные услуги. А в тех немногочисленных страховых фирмах, где готовы были обсуждать весь пакет рисков, насчитали такую страховую премию, что у меня глаза на лоб полезли.

Такие рассказы всегда вызывают искреннее недоумение у иностран-цев. В России же подобной исто-рией никого не удивить. Это в раз-витых странах коммерческие риски (вплоть до ошибок менеджмента) можно застраховать «в штатном режиме». Тем временем Сергею Ивлеву удалось лишь оформить полис, позволивший застраховать товарные кредиты по относительно приемлемым ставкам, — и не более.

В чем дело? Почему российские страховщики так боятся предпри-нимательских рисков?

Страх и ужасКонечно же, имеются объек-

тивные причины. Страхование коммерческих или предприни-мательских рисков – новая для России отрасль страхового бизнеса. А значит, нет ничего удивительного в том, что многие страховые ком-пании до сих пор не торопятся вы-водить подобные услуги на рынок.

— Аппетит к этому риску у российских страховых компаний не так высок, как можно было бы предположить, — признает дирек-тор департамента страхования фи-нансовых рисков РОСНО Виталий Ус. — Все-таки это очень специфи-ческий бизнес, который класси-ческие страховщики к тому же не совсем хорошо понимают.

«Этот вид страхования не слиш-ком популярен в России, в отличие от Европы, где каждая вторая ком-пания защищает себя от убытков вследствие неплатежей дебиторов путем страхования», — подтверж-

дает руководитель направления страхования торговых кредитов компании «АльфаСтрахование» Александрина Елисеева.

Говоря об истоках сложившейся ситуации, Елисеева выделяет два фактора, препятствующих разви-тию этой ниши: «Во-первых, такие услуги еще лет десять назад были практически не востребованы в России. Ведь цивилизованный биз-нес появился в нашей стране не так давно. Как следствие, необходимого опыта, как и профессионалов, раз-бирающихся в этом непростом виде страхования, все еще не хватает. Во-вторых, далеко не все страхо-вые компании готовы развивать этот вид страхования в связи с тем, что неквалифицированная оценка риска грозит многомиллионными убытками для страховщика».

Виталий Ус готов продолжить список проблем и ограничений: недостаточные объемы перестра-ховочных емкостей (то есть отсут-ствие у страховщиков возможности застраховать собственные риски в процессе работы в опасном и не слишком знакомом сегменте), оче-видное влияние на рынок «консер-вативного подхода специализирую-щихся на страховании товарных кредитов ведущих западных компа-ний», а зачастую — «несоответствие андеррайтинговых требований, предъявляемых к качеству рисков, и рыночного спроса на них».

При этом эксперты призыва-ют не забывать и об особенностях менталитета «некоторой части российских предпринимателей», которые зачастую не только наде-ются «на авось» (с другой стороны, на что еще надеяться, если стра-ховая защита недоступна?), но и сами роют могилу своему бизнесу. «Впрочем, по нашим наблюдениям, количество таких деловых людей неуклонно сокращается», — со-общает Александрина Елисеева.

Но если так — не следует ли ждать в ближайшие годы бурного роста в сегменте страхования ком-мерческих рисков?

Зона рискованного земледелияВ некотором смысле исключени-

ем из общего правила оказывается российский рынок страхования предприятий агропромышленного

комплекса. Тем более что в этом сегменте с тем или иным успехом, но все-таки работают многие стра-ховщики. Но работают, как выясня-ется, чаще всего не по доброй воле.

Представитель одной из стра-ховых компаний, попросивший не называть своего имени, признался: власти в лице регуляторов настоя-тельно требуют от страховщиков участия в страховании фермерских рисков, чтобы не допустить коллап-са в отрасли, призванной кормить страну. «Особенно активизирова-лись чиновники, — отметил собе-седник «Бизнес-журнала», — этим летом, после пожаров и засухи, ког-да даже президент потребовал, что-бы страхование аграрного сектора стало системным и реальным. К каким последствиям приведет это требование, я пока не знаю. Но могу точно сказать, что ничего хорошего при сохранении существующих правил игры нас не ожидает».

Действительно, в конце лета Дмитрий Медведев предельно жестко высказался по поводу стра-хования рисков в аграрном секторе. «Это системная проблема, — заявил глава государства. — Никакого нор-мального страхования в сельском хозяйстве нет, давайте посмотрим правде в глаза. Это еще и отмыва-ние денег с двух сторон — как со стороны страховых компаний, так и со стороны фермеров. Если у нас 20% посевов застраховано, да еще и криво-косо, в результате чего из этих 20% возмещение страховое по-лучат 3%, то это, конечно, не стра-хование. Поэтому нужно менять си-стему страхования аграрного дела, это абсолютно точно». По мнению президента, следует действитель-но стимулировать страховщиков, чтобы они по-настоящему страхо-вали аграрный сектор, во всем мире считающийся крайне рискованным видом бизнеса.

Собеседники «Бизнес-журнала» в страховых компаниях отмечают, что были бы не против страховать посевы. Но условия, на которых это приходится делать, их не устраи-вают. «Страхование сельскохозяй-ственных предприятий — это очень сложный сектор, — отметил один из экспертов. — Достаточно вспомнить, сколько посевов пострадало в этом году от засухи и пожаров. И ведь

может составить объем рынка страхования коммерческих рисков в России в 2010 году

[ ]$90 млн



далеко не факт, что в следующем году ситуация не повторится. Но устанавливать нормальную стра-ховую премию нам не позволяют. Как только кто-то из нас повышает расценки до уровня, позволяющего получать хотя бы минимальную рентабельность, фермеры бегут к президенту или премьеру и жалуют-ся, что их «грабят». А от нас потом в директивном порядке требуют сни-зить стоимость услуг. Естественно, в такой ситуации приходится идти на ухищрения, чтобы не произво-дить абсолютно все платежи, или вовсе отказываться от работы на этом рынке».

По словам источника, в Европе высокие риски страхования в сель-ском хозяйстве оценивают не менее трезво. Но страховщики работают по вполне рыночным расценкам, тогда как фермеры получают до-

тации из госбюджета, позволяющие значительно снизить издержки, связанные с оформлением подоб-ных полисов. «У нас же аграрные предприниматели очень любят при-кидываться бедными и несчаст-ными, но видели бы вы, на каких автомобилях и в каких костюмах они приезжают к нам на перего-воры! — продолжает сотрудник страховой компании. — Пока ситуа-ция будет такой, как сейчас, ничего в страховании аграрного сектора существенно не изменится. Хотя и понятно, что у самих аграриев иное мнение на этот счет».

Местный колоритЕще хуже обстоят дела в других

секторах страхования предпри-нимательских рисков, в которые страховщики попросту не хотят со-ваться. Как следствие, рынок стра-хования бизнес-рисков в России и рынком-то назвать трудно. В раз-витых странах предприниматель может застраховать практически все свои риски, тогда как у нас речь идет в лучшем случае о до-полнительной защите товарных кредитов. Да и стоимость соответ-ствующих страховых программ в Европе, например, в разы ниже. Результат очевиден. Лишь единицы компаний готовы выходить за эти рамки и вести с потенциальными клиентами переговоры о страхо-

вании от убытков, которые могут возникнуть вследствие изменения конъюнктуры рынка, падения спро-са на продукцию, невозврата деби-торской задолженности, банкрот-ства, длительных неплатежей со стороны контрагентов, требований кредиторов, снижения котировок акций и прочих обстоятельств, не-посредственно связанных с веде-нием коммерческой деятельности.

В компании «Альфа Стра хо ва-ние» отмечают, что перечисленные виды страхования — не «научная фантастика», а самый что ни на есть стандартный набор рисков, с которыми каждый день имеют дело страховщики и страхователи в развитых странах. «Безусловно, в разных странах есть и другие продукты и условия страхования, но они носят единичный харак-тер и создаются под потребности конкретного клиента», — добав-ляет Александрина Елисеева. Теоретически такого рода риски мо-гут быть застрахованы и в России. Но о «потоке» подобных сделок говорить не приходится.

И вот что любопытно. Если возможность покрытия рисков предпринимателей, связанных с неисполнением обязательств их контрагентами, российские стра-ховщики пусть и со скрипом, но все-таки готовы обсуждать, то риск неисполнения подобных

Возможные неприятностиОсновные источники коммерческих рисков:

> реализация товара (услуг) на рынке;

> транспортировка товара;

> приемка товара (услуг) покупателем;

> уровень платежеспособности покупателя;

> возможный невозврат кредита или задержка платежа со стороны контрагента (в том числе по товарным кредитам);

> форс-мажорные обстоятельства.Источник: strahrus.ru

в России застраховано, а выплаты при страховом случае получают не более 3% страхователей

[ ]Лишь 20% посевов



обязательств самими страховате-лями страховать никто не хочет. «Российский менталитет не по-зволяет активно использовать стра-хование коммерческих рисков, — говорят в страховой компании «Северная казна». — Дело в том, что если должника застраховать от невозможности выплаты долгов, то он и вовсе перестанет платить. И ни у банков, ни у страховых компаний, ни у государства нет механизмов, которые позволят заставить его это делать. А на кредитную историю многие до сих пор не обращают ни-какого внимания. Именно эти про-блемы делают такой вид страхова-ния в России бесперспективным».

Поэтому российским предпри-нимателям, желающим застра-ховать свои риски, приходится довольствоваться тем, что предла-гают страховщики. Есть ли спрос? Похоже, бизнес пользуется имею-щимися возможностями все более активно.

— Например, рынок страхова-ния товарных кредитов в России по сравнению с предыдущими годами развивается намного ди-намичнее, — говорит Виталий Ус (РОСНО). — Многие компании, с которыми мы проводили перегово-ры года два назад, тогда не спешили принимать наше предложение. А теперь обращаются сами в связи со сложной ситуацией на финансовом и товарном рынках.

«Начиная с осени 2008 года спрос на этот страховой продукт значительно вырос, — подтверж-дает Александрина Елисеева. — В первую очередь это связано с уве-личением количества неплатежей со стороны дебиторов и, как след-ствие, желанием производителей обезопасить себя от убытков».

Правда, пока наибольшей по-пулярностью эта услуга пользуется у крупных международных компа-ний, вызывающих заслуженное до-верие у российских страховщиков. Доступ же к подобным страховым продуктам малых и средних компа-ний явно ограничен. В том числе и заградительной ценой.

— Обычно страхователями та-ких рисков выступают крупные иностранные или российские производители, убедившиеся на собственном опыте, что их стра-

ховать просто необходимо, — по-ясняет Александрина Елисеева («АльфаСтрахование»). — Кризис и сопутствующая ему волна непла-тежей и банкротств, безусловно, способствовали росту интереса к страхованию предприниматель-ских рисков и у средних и ма-леньких компаний. Тем не менее малому бизнесу сложно будет за-страховать свои риски. Во-первых, стоимость в миллионы рублей часто оказывается неподъемной для страхователей. Во-вторых, контрагенты небольших компа-ний — еще более мелкие компании. Соответственно, качество риска остается весьма низким, что за-частую является причиной отказа со стороны страховщиков.

Кроме того, многие российские компании хотели бы застраховать риски банкротства или неплате-жей, но в связи с недостаточной информированностью о страхова-нии предпринимательских рисков поступает очень много запросов на страхование отдельных дебито-ров, что нарушает один из базовых принципов страхования торговых кредитов — страхование всего порт-феля контрагентов. «Это примерно то же, что при страховании автомо-биля пытаться застраховать только руль или ветровое стекло, — ирони-зирует Елисеева. — Естественно, такие запросы нам приходится от-клонять». Платить же за полный пакет страхования всех дебиторов, в том числе и абсолютно надеж-ных, страхователи в России пока не готовы. Для малых и средних предприятий это означает слишком высокие расходы.

Как бы то ни было, есть на-дежда, что постепенное развитие этого непростого сегмента услуг, а также расширение круга игроков, работающих в сфере страхования коммерческих рисков, в ближай-шее время могут привести к не-которой либерализации условий и снижению тарифов. По оценкам Виталия Уса, только объем россий-ского рынка страхования торговых кредитов в 2009 году (включая экс-портный оборот) оценивался в 50 млн долларов: «А в 2010-м, — дает свою оценку Ус, — вероятно, можно будет говорить о 85–90 млн долла-ров страховой премии».

В европейских странах оборот этого рынка, разумеется, на поряд-ки выше. Но то обстоятельство, что интерес к соответствующим про-дуктам российских страховщиков (пусть и отчасти «купированным») начали проявлять не только транс-национальные монстры, но и сред-ние российские компании, вселяет уверенность: национальный рынок страхования коммерческих рисков имеет все шансы на расширение. Да и спектр предлагаемых продуктов будет постепенно увеличиваться.

«Рынок будет расти, — уверен Виталий Ус. — В России сегмент страхования товарных (коммер-ческих) кредитов еще очень мо-лод. Но вряд ли мы будем «при-думывать велосипед» и пойдем каким-то своим путем. Риски основных игроков-страховщиков перестрахованы в крупных запад-ных компаниях. А у перестрахов-щиков свои стандарты страхова-ния, которых вынуждены будут придерживаться и российские страховщики».

— Уверена, что российский ры-нок страхования коммерческих рисков будет активно развиваться в ближайшие годы, — подтверж-дает Александрина Елисеева. — С одной стороны, сейчас в Россию приходит все больше иностранных компаний, для которых этот вид страхования является практиче-ски обязательным на глобальном уровне. С другой — российские бизнесмены, наученные горьким опытом во время недавнего кризи-са, все больше склоняются к мысли о необходимости страховать пред-принимательские риски.

Здорово живут!Какие риски может застраховать предприниматель в раз-витых странах:

> товарные кредиты;

> невыполнение обязательств как со стороны контрагентов, так и перед ними — в силу форс-мажорных обстоятельств;

> снижение спроса на товары и услуги, вызванное измене-нием конъюнктуры рынка;

> снижение котировок акций или стоимости компании;

> кредитные риски и риски резкого изменения курсов валют;

> невозврат дебиторской задолженности;

> убытки, полученные вследствие ошибочных действий менеджерского состава.


У рекламы всегда были и будут как сторонники, так и противни-ки. Первые сознают роль рекламы в развитии бизнеса и прекрасно понимают ее необходимость для существования СМИ. Вторые же требуют запретов и ограничений.

Основные обвинения в адрес российской рекламы типичны. Вот пять самых распространенных ар-гументов «против»: > Реклама не смешная. > Реклама «тупая». > Реклама одинаковая. > Реклама обманывает. > Реклама мешает смотреть люби-

мые фильмы.Один из основателей француз-

ского агентства Euro RSCG Жак Сегела в свое время сказал: «Не говорите моей маме, что я работаю в рекламе. Она-то думает, что я пиа-нист в борделе». Действительно, за-частую результатами своей работы создателям рекламы гордиться не хочется. Но, частично признавая справедливость доводов против-ников рекламы, я все-таки хочу пу-блично заступиться за индустрию.

Пойдем по порядку.

Почему реклама не смешная?Представление о том, что рекла-

ма должна быть смешной, — абсо-лютное заблуждение. Задачей ре-кламы ни в коем случае не является заставить человека улыбнуться или засмеяться. Более того, в коммуни-кационных кодексах многих круп-ных компаний черным по белому написано: «Использование юмора в нашей рекламе запрещено». Там, где таких запретов нет, существует классическая опасность «смеще-ния фокуса с бренда на шутку». То есть телезритель улыбнется, за-помнит сам гэг (анекдот), но при этом абсолютно не заинтересуется продуктом: он окажется неспособ-

ным воспринять так называемое «сообщение нескольких уровней». Именно поэтому клиенты предпо-читают несмешную рекламу, ко-торая продает, смешной рекламе, которая не продает.

Почему реклама «тупая»?Реклама — зеркало общества.

Как и сериалы, как и телевизион-ные программы в прайм-тайм, как и новости с первых полос газет. То есть фактически общество получает именно ту рекламу, которую заслу-живает. Наивно полагать, что рекла-мисты сами решают, какой ролик подойдет аудитории. Конечно, нет. Современные технологии тестиро-вания идей и сценариев построены таким образом, что представители целевой аудитории сами выбирают ту рекламу, которую потом уви-дят в эфире. И, кстати, еще одно распространенное заблуждение рядового потребителя: «Реклама должна нравиться». Да ничего по-добного! Она должна решать функ-циональные коммерческие задачи, а не развлекать.

Да, конечно, если она при этом еще и радует зрителя — чудесно. Но это ни в коем случае не является ее функцией. Более того, наиболее эф-фективными кампаниями в секторе FMCG (товаров массового спро-са) себя показали традиционные «сравнительные» ролики Unilever и Procter&Gamble, о которых по-требители чаще всего вообще от-зываются с легким раздражением. Парадокс в том, что они раздража-ются, но при этом запоминают и покупают.

Почему реклама одинаковая?И этому есть объяснение.

Несмотря на то что классическая теория рекламы учит «дифферен-цироваться или умирать» — то есть

отличаться от конкурентов, на прак-тике это очень мало кому удается. Почему? Все очень просто. Чтобы отличаться, надо быть оригиналь-ным. Чтобы быть оригинальным, надо рисковать. Чтобы рисковать, один конкретный человек (напри-мер, бренд-менеджер продукта или директор по маркетингу) должен принять этот риск на себя. А та-ких людей почти нет. И даже если есть — их инициативу зарубят те самые потребители, которые на тестировании выберут очередную понятную им идею с разговором двух соседок или визитом тети Аси.

Почему реклама обманывает?Еще одно заблуждение. Хорошая

реклама — это, по сути, «изящно сказанная правда». Современная реклама находится под присталь-ным вниманием контролирующих органов, юристов телеканалов и даже конкурентов, поэтому пройти в эфир с обманом в последние годы почти нереально. Другое дело, что российское законодательство до-пускает весьма вольную трактовку многих понятий. Например, назы-вать «натуральным» сок, который не является «свежевыжатым», и т. д. И, разумеется, большинство рекла-модателей аккуратно используют такие «лазейки». А что, нормальные люди их не используют?

Почему реклама мешает смотреть любимые фильмы?

Ну, здесь все понятно. Во всем мире есть выбор: либо платное ТВ без рекламы, либо бесплатное с ре-кламными блоками. В современной медиаэкономике других альтерна-тив просто нет.

Поэтому пора всем недоброжела-телям принять недостатки рекламы, как мы принимаем неизбежные хо-лода зимой или дожди осенью.

Зеркало жизниПотребители сами выбирают ту рекламу, которую хотят видеть.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Солнечньiе крьiлья Бертрана Пикара

Икары XXI века не только не боятся небесного светила, но и вовсю используют его энергию.

Антон Ковалевский



Лето 2010 года навсегда войдет в историю авиации. Впервые пи-лотируемый самолет на солнечных батареях совершил беспосадочный полет длительностью более суток. Уникальный прототип HB-SIA — детище швейцарской компании Solar Impulse и ее бессменного пре-зидента Бертрана Пикара.

В своем послании, размещенном на сайте компании после успеш-ных испытаний, Пикар отмечал: «До этого дня мы не могли по-настоящему рассчитывать на чье-либо доверие. Теперь же мы дей-ствительно можем показать всему политическому и экономическому миру, что эта технология работает».

Ранним утром 7 июля благо-даря энергии, вырабатываемой 12 тысячами солнечных элементов, установленных на крыле длиной более 64 метров (вполне сравни-мо с габаритами лайнера Airbus A340), необычного вида одномест-ный самолет весом в полторы тонны поднялся с аэродрома в Пайерне (Швейцария). За штурвалом сидел один из основателей Solar Impulse, 57-летний швейцарский пилот и бизнесмен Андре Боршберг. «Это был самый удивительный полет в моей жизни, — заметил он после приземления. — Я просто сидел и смотрел, как уровень заряда бата-рей поднимается с каждым часом, и гадал, хватит ли емкости на всю ночь. А в результате пролетал 26 часов без единой капли топлива и какого-либо загрязнения окружаю-щей среды!»

Полет Боршберга — лишь часть программы Solar Impulse стоимо-стью 95 млн долларов, реализуе-мой при поддержке Швейцарского федерального технологического института в Лозанне и группы спонсоров во главе с германским Deutsche Bank. В 2012–2013 го-дах команда надеется осуществить первый в мире кругосветный пере-лет на солнечных батареях за пять суток: сооружение очередного самолета-прототипа HB-SIB для этого путешествия уже началось.

Высота и глубинаЭтот проект вряд ли сумел бы

выбраться из пеленок чертежей и набросков, если бы не энергия неу-томимого Бертрана Пикара — врача,

путешественника, бизнесмена и авиатора-рекордсмена. Впрочем, похоже, помогли и гены.

Дед инноватора Огюст Пикар — знаменитый физик, друг Эйнштейна и Марии Кюри, один из пионеров авиации и подводного дела, изо-бретатель первого глубоководного аппарата и стратостата (воздуш-ного шара для подъема в страто-сферу). Преодолев на воздушном шаре 15-километровую высоту в начале 30-х, он стал первым челове-ком в мире, собственными глазами увидевшим кривизну поверхности земного шара.

Затем Огюста потянуло вниз: изобретатель построил глубоко-водный аппарат, который назвал батискафом. После нескольких совместных погружений его сын Жак Пикар настолько увлекся ис-следованием тайн Мирового океана, что стал одним из первопроходцев, побывавших на дне Марианской впадины (11 километров). Затем, взяв за основу работы отца, Жак построил первую в мире субмарину для туристов, а также мезоскаф для исследования Гольфстрима.

Благодаря отцу Бертран Пикар, родившийся в 1958 году, еще в детстве получил уникальную воз-можность лично познакомиться с выдающимися людьми, во многом определившими его будущее: зна-менитым швейцарским пилотом-спасателем Германом Гейгером, с которым он совершил первый перелет через Альпы, дайвером-рекордсменом Жаком Майолем, учившим его погружению во Флориде, одним из столпов ми-ровой космонавтики Вернером фон Брауном, познакомившим его с астронавтами и сотрудниками NASA.

В 16-летнем возрасте, возвра-тившись из Флориды после оче-редного практического курса глу-боководных погружений, Бертран совершил свое первое воздушное путешествие, открыв для себя дель-таплан. Стоит ли удивляться, что именно он вскоре стал одним из пи-онеров этого вида спорта в Европе! Спустя годы Пикар не только стал основателем Швейцарской феде-рации дельтапланеризма и про-фессиональным инструктором, но и испробовал все, что только

возможно: воздушную акроба-тику, запуск с воздушного шара, парашютный спорт. Несколько раз Пикар становился чемпионом Европы в этом виде спорта; нако-нец, он был первым, кто перелетел швейцарско-итальянские Альпы на мотодельтаплане.

Вокруг света за 20 днейНезаметно «воздушное» хоб-

би стало для него еще и про-фессиональной лабораторией. Заинтересовавшись поведением людей в экстремальных ситуаци-ях, Пикар поступил на отделение психиатрии и через несколько лет получил докторскую степень меди-цинского факультета университета Лозанны в области психотерапии,

Дед Пикара в 30-е годы первым поднялся

в стратосферу, а отец достиг дна Марианской впадины. Пришлось быть достойным предков!



после чего открыл собственную практику. Предметом особого ин-тереса для Бертрана стали техни-ки медицинского гипноза: недо-стающие знания он получал как в университетах Европы и США, так и у последователей даосизма в Юго-Восточной Азии.

Именно этот интерес снова вер-нул Пикара в небо. В 1992 году компания Chrysler устроила пер-вую в истории трансатлантиче-скую гонку на воздушных шарах, получившую название Chrysler Challenge. Бельгийский авиа-тор Вим Верштратен пригласил Пикара в качестве второго пило-та: он был уверен, что наличие на борту психотерапевта, владеющего практикой гипноза, может оказать-ся неплохим преимуществом перед остальными командами. Так и по-лучилось. Экипаж Верштратена и Пикара легко выдержал марафон и выиграл историческую гонку, приземлившись в Испании после пятидневного перелета длиной в пять тысяч километров.

Для Пикара полет стал не просто откровением, а еще и новым спосо-бом взаимодействия с природой.

После 18 лет полетов на дельтапла-не у него появилась новая мечта: об-лететь весь мир без мотора и руля, положившись на волю ветра.

И мечта сбылась. Пусть и не с первой попытки. Спонсорами выступили швейцарский про-изводитель часов Breitling и Международный олимпийский комитет. 12 января 1997 года, по-сле трех лет подготовки, воздушный шар под названием Breitling Orbiter взлетел с аэродрома в Швейцарии… но уже через шесть часов призем-лился из-за технических неполадок. Breitling Orbiter 2 отправился в полет в феврале 1998 года, но снова не добрался до точки назначения. На этот раз остановка произошла в Бирме — после того как китайские власти отказали Пикару в предо-ставлении воздушного коридора. Этот полет стал самым длительным путешествием на воздушном шаре в истории (более девяти дней), но цель все еще не была достигнута.

Наконец, третий шар покинул Швейцарию в марте 1999 года и приземлился в Египте после не-прерывного полета длительностью почти в 20 суток и протяженностью

более 45 тысяч километров. Своим беспрецедентным путешествием Пикар побил семь мировых рекор-дов, заработал несколько почетных научных званий и вошел в энци-клопедии наряду со знаменитыми отцом и дедом.

Breitling Orbiter 3 разместил-ся в Смитсоновском музее воз-духоплавания и космонавтики в США, а Бертран Пикар написал несколько книг и стал желанным гостем на многочисленных лекциях и семинарах.

На крыльях солнцаВ 2003 году неутомимый Пикар

объявил о новом, еще более амби-циозном начинании, взявшись за создание пилотируемого самолета на солнечных батареях, способно-го облететь весь земной шар. Так появился проект Solar Impulse.

Партнером Пикара и незаме-нимым СЕО компании стал швей-царский пилот и бизнесмен Андре Боршберг. Он родился в Цюрихе, закончил инженерный факультет Федерального политехнического института в Лозанне (EPFL), полу-чил в легендарном Массачусетском технологическом институте сте-пень в области менеджмента — и с тех пор накопил огромный опыт в качестве основателя и управляюще-го самых разных бизнес-проектов. Кроме того, с ранних лет Андре увлекался авиацией — учился в школе ВВС Швейцарии и получил не один десяток лицензий, дающих право профессионального управле-ния самолетами и вертолетами всех мыслимых категорий.

Пять лет Боршберг проработал в одной из крупнейших консалтинго-вых компаний мира McKinsey, после чего основал собственный венчур-ный фонд, вывел в свет две компа-нии в области высоких технологий и создал благотворительный фонд.

В 2003 году в Лозанне Пикар и Боршберг провели предваритель-ные исследования, подтвердившие принципиальную инженерную воз-можность реализовать концепцию Пикара. Расчеты подтверждали, что создать летательный аппарат на солнечных батареях теоретиче-ски возможно. В ноябре 2003 года проект был официально запущен, и начались разработки прототипа.

История «солнечной» авиацииSolar Impulse — не первый самолет на солнечной энергии, построенный человеком, но первый,

преодолевший границу между днем и ночью с пилотом на борту.Модели «солнечных самолетов» начали появляться в 1970-х годах с выходом на рынок первых до-

ступных по цене фотоэлектрических элементов, а в 80-е начались и пилотируемые полеты. Американ-ская команда под руководством Пола Маккриди создала самолет Solar Challenger мощностью 2,5 кВт, который совершал впечатляющие многочасовые полеты: в 1981 году ему удалось преодолеть Ла-Манш. А в Европе Гюнтер Рохельт из Германии поднялся в небо на собственной модели Solair 1, оснащенной двумя с половиной тысячами ячеек общей мощностью около 2,2 кВт.

В 1990 году американец Эрик Реймонд пересек Соединенные Штаты на своем Sunseeker. Впрочем, на путешествие с двадцатью остановками ушло более двух месяцев (121 час полета), а самый длинный отрезок насчитывал около 400 километров. Весила модель всего 89 килограммов и была оснащена кремниевыми солнечными панелями.

В середине 90-х сразу несколько подобных самолетов приняли участие в конкурсе «Berblinger»: перед ними стояла задача выйти на высоту в 450 метров и продержаться на энергии солнца порядка 500 Вт на квадратный метр крыла. Приз в 1996 году получила модель профессора Войта-Ницшманна из универси-тета Штутгарта, чей Icar'е II имел 25-метровое энергетическое крыло площадью 26 кв. м.

В 2001 году «солнечный» беспилотник компании AeroVironment под названием Helios, разработанный специально для НАСА и имевший размах крыла более 70 метров, сумел подняться на высоту более 30 километров. Двумя годами позже он, увы, попал в зону турбулентности и пропал где-то в Тихом океане.

В 2005 году небольшой беспилотник (размах крыла — около 5 метров) Алана Коккони и его компа-нии AC Propulsion впервые успешно осуществил полет длительностью более 48 часов. За счет энергии, накопленной в дневное время, аппарат был способен и на ночной полет. Наконец, в 2007–2008 годах англо-американская компания QuinetiQ осуществила успешные полеты своего аппарата Zephyr продол-жительностью 54 и 83 часа. Машина весила около 27 кг, размах крыла составлял 12 м, а высота полета превышала 18 км.



Начиная с 2005 года в Королевском институте метеорологии в Брюсселе моделировались пробные вирту-альные полеты модели самолета в реальных условиях аэропортов Женевы и Цюриха: главной задачей был расчет оптимального маршрута, ведь долго находиться под облака-ми, закрывающими солнце, само-лет не мог. И, наконец, в 2007 году началось изготовление самолета.

В 2009 году первенец HB-SIA был готов к испытательным поле-там. В процессе создания конструк-ции перед инженерами стояли две основных задачи. Нужно было ми-нимизировать вес аппарата, одно-временно добиваясь максимальной энерговооруженности и эффектив-ности. Первая цель была достигнута за счет использования углеродного волокна, специально разработанной «начинки» и (этот трюк известен каждому, кто летал на воздушном шаре) путем избавления от всего лишнего. К примеру, кабина пилота не имела системы обогрева, так что Боршбергу пришлось использовать специальный термокостюм.

Главным, по понятным при-чинам, стал вопрос получения, накопления и оптимального рас-ходования солнечной энергии. В типичный полдень каждый ква-дратный метр земной поверхности получает около тысячи ватт, или 1,3 «лошадиных силы тепла». 200 ква-дратных метров фотоэлементов с 12-процентным КПД вырабатывают около 6 киловатт энергии. Много ли это? Скажем так, примерно столько же было в распоряжении легендар-ных братьев Райт в 1903 году.

На поверхности крыла самолета было смонтировано более 12 тысяч ячеек. Их эффективность могла бы быть и выше — на уровне тех панелей, что устанавливаются на МКС. Но увы, более эффективные ячейки обладают и б'ольшим ве-сом. В невесомости это не играет

роли (скорее уж — при подъеме энергетических ферм на орбиту при помощи космических «грузо-виков»). Однако самолет Пикара должен был продолжать полет ночью, используя накопленную в аккумуляторах энергию. И вот тут каждый лишний килограмм играл критически важную роль. Именно фотоэлементы оказались самым тя-желым компонентом машины (400 килограммов, или около четверти веса летательного аппарата), так что оптимизация этого соотношения стала самой сложной задачей для команды инженеров.

Наконец, на самолет установи-ли уникальную бортовую компью-терную систему, оценивающую все параметры полета и предоставляю-щую необходимую информацию пилоту, а также наземной коман-де. В общей сложности инжене-ры Solar Impulse создали около 60 новых технологических решений в области материалов и солнечной энергетики.

В 2010 году начались первые — и весьма успешные — тестовые поле-ты, а уже в июле Андре Боршберг совершил свой исторический кру-глосуточный полет.

— К утру в батареях оставалось еще около 40 процентов заряда, — рассказывал воодушевленный Боршберг. — Это прекрасный и со-вершенно неожиданный для нас результат. Наш самолет размером с авиалайнер и весит как автомобиль, но потребляет энергии не больше, чем мопед. Это начало новой эры, причем не только в авиационной индустрии. Мы показали потенциал возобновляемой энергии: если уж мы можем на ней летать, то спо-собны и на многие другие вещи. С помощью новых технологий мы можем позволить себе сохранить привычный уровень жизни, но по-треблять гораздо меньше энергии. Ведь пока что мы слишком зави-симы от двигателей внутреннего сгорания и цен на ресурсы!

Имеет ли солнечная авиация будущее? Разумеется, обеща-ет Боршберг. В 1903 году братья Райт были уверены, что пересечь Атлантику на самолете невозможно. А спустя 25 лет Чарльз Линдберг сумел долететь из Нью-Йорка в Париж. Еще столько же лет по-

требовалось на создание первого 100-местного авиалайнера. Команда Пикара и Боршберга находится только в начале пути: максимальная скорость рабочего прототипа — не более 70 километров в час. Но пер-вый шаг уже сделан.

Впрочем, в Solar Impulse уже зна-ют, что будет дальше. В 2012–2013 годах прототип HB-SIB с обновлен-ным оборудованием и постоянным давлением в кабине пилота должен совершить первое кругосветное пу-тешествие на «солнечном крыле». Размах несущей поверхности со-ставит около 80 м — больше, чем у любого современного авиалайнера. Ожидается, что полет пройдет на высоте 12 километров. Правда, он не будет непрерывным. Для смены экипажа из двух пилотов потребует-ся пять посадок. Ведь полет при все еще невысокой линейной скорости займет более трех–четырех суток.

Как бы то ни было, про-ект Пикара вселяет оптимизм. Возможно, через пару десятилетий авиакомпании наконец перестанут повторять сакраментальную мантру о том, что скоро «нефть кончится». Кончится? Ну и отлично. Будем летать не на керосине, а на солнеч-ной энергии!

HB-SIAТехнические данные прототипа

Высота полета, м 8 500

Наибольшая масса, кг 1 600

Крейсерская скорость, км/ч 70

Минимальная скорость, км/ч 35

Размах крыла, м 63,4

Площадь крыла, м2 200

Длина, м 21,85

Высота, м 6,4

Силовая установка

Мощность, кВт 4x7,35

Диаметр винтов, м 3,5

Масса аккумуляторов, кг 400

КПД солнечных батарей (11 628 монокристаллов), %

22,5

было сделано в процессе реализации проекта Solar Impulse

[ ]60изобретений


Один из популярнейших упре-ков в адрес советской власти — непрерывно росшее при ней изо-билие незавершенных строек. К концу эпохи общий их объем со-ответствовал нескольким годам напряженной работы всего строи-тельного комплекса страны. Тем не менее то и дело закладывались новые промышленные и жилищ-ные фундаменты.

Система финансирования строительства в последние совет-ские десятилетия поощряла ра-боты нулевого цикла. Котлован, фундамент… Трудозатраты там сравнительно невелики. Работает в основном техника, управляемая минимальным числом людей. Зато формальный объем, исчисляемый кубометрами земляных и бетонных работ, составляет львиную долю всей стройки. Отделка же, в зна-

чительной степени ручная, опла-чивалась сравнительно скромно. Да и украсть цемент из фундамента проще, чем из стен. Особенно если стены — с завода железобетонных изделий, где учет куда прозрачнее, чем на самой стройке.

Любопытно разобраться, как влияют на планирование подобные неофициальные стимулы. Система оплаты строительных работ не раз пересматривалась. Однако неза-вершенные стройки — притча во языцех с самого начала советской индустриализации. С чего бы?

Фундаменты и тогда заклады-вались фантастически быстро. Так, роман Валентина Петровича Катаева «Время, вперед!» (вскоре название стало популярнейшим лозунгом) посвящен технологиче-скому (и идеологическому) про-цессу достижения рекордной скоро-сти бетонирования фундамента на Магнитогорском металлургическом комбинате. Монтаж же механизмов на новых фундаментах шел замет-но медленнее. А уж освоение гото-вых заводов растягивалось и во-все на непомерные сроки. Скажем, Сталинградский тракторный вы-ходил на проектную мощность не-многим быстрее, чем строился: он приемлемо заработал года через два–три после официального пуска.

Долгое освоение было порожде-но (и порождается ныне) не в по-следнюю очередь катастрофической нехваткой квалифицированных кадров. К конвейеру становились вчерашние строительные черно-рабочие. Да и на новостройку люди приходили в основном из деревни. Не зря одновременно с индустриа-

лизацией началась коллективиза-ция. Устранение межей, укрупнение сельхозугодий позволило приме-нить наиэффективнейшие тогдаш-ние агротехнологии, высвободив множество рабочих рук. Сходное укрупнение (хотя иным методом — в основном, скупкой обанкротив-шихся ферм) прошло тогда же и в США, где также резко подняло производительность на селе и выве-ло множество работников в города, позволив в скором будущем — уже к началу Второй мировой войны — вновь резко нарастить промышлен-ное производство.

Кстати, и в СССР, и в США пе-реход к новым агрометодам сопро-вождался изрядными сбоями про-изводства (но по разным причинам: у нас — неосвоенность технологий, у них — кризисное падение спроса). По самым надежным оценкам, у нас три миллиона жертв голода (хотя заинтересованные политики говорят и о семи), у них — от мил-лиона до пяти (там приняты иные методы демографической стати-стики, так что данных за нужный период маловато).

Но дело не только в нехватке отечественного рабочего опыта. Многие производства запускались столь несинхронно, что немалая их часть поначалу работала впустую. Так, легендарный Днепрогэс в пер-вые годы работы оказался загружен лишь на седьмую долю проектной мощности: новейшие мощные заво-ды, для энергоснабжения которых и была создана одна из лучших и совершеннейших гидроэлектро-станций тогдашнего мира, еще только строились.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Недострой по переплануСоветское планирование было все-таки стратегическим.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

При Сталине планы составлялись в двух

вариантах. Первые, рассчитанные на худший случай, выполнялись всегда. Оптимальные — указывали, что делать с результатами непредвиденного везения


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Ярчайший пример ошибок цен-трализованного планирования? Не будем торопиться. Строительство в те годы было уже неплохо механи-зировано. Самое эффективное обо-рудование — с электроприводом. Если бы Днепрогэс строили одно-временно с заводами, потребляю-щими его энергию, само их строи-тельство заняло бы куда больше времени, да и обошлось бы заметно дороже. Если смотреть с точки зре-ния директора ГЭС — она и впрямь несколько лет работала неэффек-тивно. Если же исследовать весь производственный комплекс, соз-данный у Днепровских порогов, — распределение сроков приходится признать оптимальным.

Аналогичный анализ других крупных производственных ком-плексов показывает: значительная часть подобных рассогласований является кажущейся. А фактиче-ски — оптимизирующей какие-нибудь существенные аспекты строительства комплекса в целом. Все-таки советские планы состав-ляли мастера.

И выполняли — тоже мастера. Многие годы я думал: единственная советская пятилетка, исполнен-ная по всем ключевым показате-лям, — восьмая (1966–1970), «ко-сыгинская». Только недавно узнал: планы составлялись в двух вариан-тах — отправном и оптимальном. Отправные — рассчитанные на худ-ший случай — выполнялись всег-да, кроме разве что военных лет. А вот оптимальные — осуществимые только при наиболее благоприят-ном стечении обстоятельств — лишь указывали, что делать с результата-ми непредвиденного везения.

Вроде бы печальный опыт дол-гостроя первых двух пятилеток не помешал в третьей, начавшейся в 1938-м, также наплодить немало новостроечных площадок. Прежде всего — в новых промышленных районах: Урал, Сибирь, Средняя Азия… Тоже омертвление средств? Ан нет: в первый год войны именно на эти площадки эвакуировались — порою прямо из-под носа немцев — многие тысячи промышленных предприятий. И уже в начале 1942-го наше оборонное производство приблизилось к довоенному уров-ню, а к концу года — существен-

но превзошло и наши довоенные возможности, и промышленность Германии со всей подмятой под нее континентальной Европой.

План эвакуации был детально расписан загодя. Вопреки рас-хожим легендам Хрущева, страна тщательно готовилась к битве с объединенной Европой — еще когда на роль объединителя претендовала не Германия, а традиционно конку-рирующая с нами Великобритания. В конечном счете, как и положено по военной (да и мирной) науке, верная стратегия СССР (и военная, и прежде всего экономическая) превозмогла все чудеса легендар-ной немецкой тактики.

Увы, после Иосифа Вис са рио-но вича Джугашвили грамотные стратеги нашей страной не руко-водили — а многие, начиная с ве-ликого тактика Лейбы Давидовича Бронштейна (Лев Троцкий. — Прим. ред.), и ему в этом даре отказывают. Вспомним хотя бы развиваемую с 1974 года с подачи идеологиче-ского отдела ЦК КПСС во главе с Михаилом Андреевичем Сусловым закупку всего недостающего за ру-бежом на нефтедоллары вместо развития новых технологий. А раз уж на самом верху тонули в такти-ческих мелочах — на низовых уров-нях управления и подавно решали текущие задачи. В частности, обе-спечивали высокий фонд зарплаты. Даже если конкретный долгострой (не говоря уж о положении отрасли в целом) никак не способствовал стратегическому продвижению.

В пьесе Шуни (Александра. — Прим. ред.) Исааковича Гельмана (отца модного либерального га-лериста) «Протокол одного засе-дания» бригада строителей отка-зывается от квартальной премии, убедившись: реальный трудовой энтузиазм группы никоим образом не способствует успеху работы в целом, а перевыполнение плана обеспечено всего лишь его предва-рительной необоснованной коррек-тировкой. Начальника планового отдела строительного треста, не вполне положительного персонажа (вполне отрицательные случаются только в романтике, но не в реализ-ме), по ходу пьесы упрекают за фра-зу «Я перед трестом отчитываюсь за каждый квартал в отдельности,

а не за всю жизнь сразу». Нынче такое поведение — норма, общепри-нятая у менеджеров, ежеквартально (реже в лучшем случае — как по-литики, раз в 2–4 года) отчиты-вающихся перед фактическими, а что еще важнее — потенциальными акционерами.

Уинстон Черчилль сказал: по-литический деятель думает о сле-дующих выборах, государствен-ный — о следующих поколениях. Современный рынок ценных бумаг, рассчитанный в основном на массо-вого инвестора, заведомо некомпе-тентного в бизнесе, чьи акции его интересуют, весьма способству-ет вытеснению государственных деятелей — политическими. (К таковым инвесторам относится и представительная демократия, рас-считанная на столь же заведомо некомпетентного гражданина, ин-вестирующего свой голос даже не в государственные решения, а всего лишь в лиц, наделяемых правом соучастия в их принятии.)

Хорошо еще, что семейный бизнес, в том числе наследствен-ная монархия, не вполне исклю-чает приход во власть честного, эффективного и дальновидного руководителя.

Если бы Днепрогэс строили одновременно с заводами-

потребителями, весь процесс занял бы куда больше времени, да и обошелся бы заметно дороже


СРЕДА ОБИТАНИЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

Наложенньiй платежВведение нового налога на недвижимость выгодно риелторам: «бабушки» могут начать продавать дорогие квартиры в престижных районах.


В России сложилась парадок-сальная ситуация. Покупка жилья очень накладна, но пользование им в дальнейшем обходится гражданам в «три копейки». Заметим, именно это обстоятельство зачастую ста-новится причиной разочарований неопытных инвесторов, приобре-тающих квартиры или коттеджи за границей. В других странах вла-дение недвижимостью куда более обременительно.

Причина такого везения соб-ственников жилья в России извест-

на. Основой для исчисления налога выступает оценка БТИ (бюро тех-нической инвентаризации), которая в десятки раз уступает реальной стоимости жилья. Именно эта оценка, не имеющая никакого от-ношения к изменениям рыночных цен, сегодня и принимается за на-логооблагаемую базу. Ту же оценку берут за основу и многие продавцы жилья на вторичном рынке, указы-вая в договорах стоимость объек-тов по оценке БТИ, что позволяет существенно снизить налоговые выплаты по сделке.

Фискальные органы давно то-чат зуб на кошельки владельцев недвижимости, да и на риелторов. Но сделать до сих пор ничего не удавалось. В конце концов, любой человек имеет право на собственные причуды. В том числе — может про-дать квартиру по цене, высчитан-ной по нормативам БТИ. Обвинить участников сделки невозможно. Цена квартиры или дома явно ука-зывается во всех бумагах. Несмотря на то что через банковские ячейки проходят совсем иные суммы.

Сам по себе налог на недвижи-мость, который граждане должны выплачивать ежегодно, совершенно необременителен. Суммы от не-скольких десятков до сотен рублей в год уж точно не опустошат коше-лек. Власти, разумеется, предпри-нимали попытки повысить налого-вые поступления от собственников жилья. Но дело оказалось слишком деликатным, да к тому же носящим явно социальную окраску.

Заместитель генерального ди-ректора «МИЭЛЬ–Брокеридж» по правовым вопросам Ирина Шугурова напоминает, что введение единого налога на недвижимость обсуждается начиная с 2003 года. Предполагалось заменить новым сбором сразу три налога: на имуще-ство физических лиц, на имущество организаций и земельный.

С экономической точки зрения такое объединение налогов выгля-дит вполне разумно. Ведь землю и объект недвижимости логичнее всего оценивать как единый имуще-

ственный комплекс, а не в отрыве друг от друга. Кроме того, новый на-лог, по мнению идеологов проекта, должен был уплачиваться с рыноч-ной стоимости объединенного акти-ва. Минфин и ФНС поднимали эту тему чуть ли не каждый год, однако всякий раз либо не достигали ком-промисса с другими ведомствами, либо вынуждены были отступить под давлением СМИ и ведущих политических сил.

Однако капля камень точит. В 2010 году после долгих обсуждений было принято решение изменить порядок взимания налога на не-движимость начиная с 2013 года.

Все позже и позжеВ Минфине утверждают, что

переход к единому налогу на не-движимость позволит обеспечить «более справедливую систему нало-гообложения» имущества граждан. Но удастся ли запустить процесс уже в 2013 году?

«У меня нет сомнений в том, что рано или поздно новый налог будет введен, — говорит гендирек-тор агентства «МИАН» Василий Митько. — Но «с нуля» создать за два года реально работающую систему весьма проблематично». Действительно, точная дата пока не определена. А юрист отделе-ния «Академическое» компании «Инком-Недвижимость» Наталья Киселева напоминает, что пока нет ни окончательного решения, ни четкой позиции законодателя по этому вопросу.

При разработке нового налога чиновникам

приходится лавировать между необходимостью изменений и интересами широких масс



Как пояснил «Бизнес-журналу» источник в Минфине, в процессе обсуждения новой системы налого-обложения государству приходится лавировать между осознанной не-обходимостью изменения системы взимания квартирного налога и интересами масс, чтобы не допу-стить возмущений (подобных тем, что разразились после монетизации социальных льгот) и не нанести се-рьезного удара по бюджету граждан. «Однако система рано или поздно изменится, это надо принять как данность, — отметил собеседник. — Другой вопрос, в какие сроки и в каком виде это случится». Кроме того, представитель ведомства в неофициальном порядке признал, что инфраструктура, необходимая для перехода к новой системе на-логообложения, пока отсутствует. И вряд ли ее удастся подготовить к 2013-му, а то и к 2015 году. Поэтому не исключено, что сроки будут пере-носиться «еще не раз», хотя с не-обходимостью перемен согласны не только чиновники, но и многие аналитики.

«Сама идея введения еди-ного налога на недвижимость, привязанного к рыночной стои-мости объектов, является спра-ведливой, — утверждает Василий Митько. — Однако методы его реализации вызывают массу во-

просов — как у специалистов, так и у простых граждан».

Кому будет хуже?Как бы то ни было, предупре-

жден — значит вооружен. Ключевых проблем, о которых говорят экс-перты, в сущности две: технология перехода на новую систему налого-обложения и размер самого налога. «Специфика налога на недвижи-мость заключается в том, что сам объект налогообложения не являет-ся непосредственным источником, за счет которого исполняется на-логовое обязательство, — объясняет юрист компании «Юков, Хренов и партнеры» Елена Гурбатова. — То есть для того, чтобы выплачивать налог в связи с самим фактом на-личия в собственности недвижимо-сти, необходимо иметь какие-то ис-точники доходов. Соответственно, если сумма налога на недвижимость не будет сопоставима с уровнем доходов граждан, владение таким имуществом будет экономически невыгодным. А это, безусловно, по-влияет и на рынок недвижимости в целом».

Вывод: размер налога не должен быть слишком большим. И все же, как подсчитали некоторые анали-тики, с учетом рыночной стоимо-сти жилья налог на недвижимость может вырасти в 15–20 раз (ныне в

Москве его средняя ставка состав-ляет 300 рублей в год, так что по новым ставкам, возможно, придет-ся платить около пяти тысяч). Но представители Минфина называют такие рассуждения «высосанными из пальца», а их авторов — люби-телями рассуждать не по делу. По версии чиновников, многим вла-дельцам недвижимости в итоге при-дется платить даже меньше, чем ранее. Но и чересчур низким налог на недвижимость, скорее всего, не будет.

Руководитель управления мар-кетинга и развития ГК «Конти» Сергей Мигунов считает, что вве-дение интегрированного налога на недвижимость можно рассматри-вать как меру, способствующую снижению количества спекуляций на рынке. До сих пор содержание квартир в России остается необре-менительным, но с введением более высокого налога затраты инвесто-ров возрастут, что теоретически может привести к более активному обороту таких объектов на рынке. Больше сделок — значит, выше пре-мия риелторов.

Зато если переборщить со став-кой налога, то уплачивать его в пол-ном объеме не смогут уже рядовые граждане. «Новация может ударить по беднейшим слоям населения, так как люди успели приватизиро-

может увеличиться размер налога на недвижимость в случае принятия новых правил его взимания

[ ]в15-20 раз



вать довольно большие по площади квартиры, а их финансовая несо-стоятельность не позволит выпла-чивать полноценный налог на эти объекты», — предупреждает Сергей Мигунов. Если события примут такой оборот, на рынке мгновенно появятся очередные «схемы», поз-воляющие уклониться от уплаты налога в полном объеме.

— Поскольку законопроект ка-сается широких слоев населения, само значение ставки налога должно определяться очень обдуманно, — рассуждает Василий Митько. — Необходимо защитить малоимущие категории граждан, пенсионеров, инвалидов, работников социальной сферы, военнослужащих и так далее.

Законодатели и чиновники утверждают, что учли эту проблему и подготовились к ее решению. Так, авторы новой системы предлагают учитывать социальные факторы пу-тем вывода части жилых площадей из-под налогообложения. Скажем, ныне «социальная норма» на че-ловека составляет 18 квадратных метров. Значит, если в квартире прописан один человек, из-под на-логообложения будут выведены именно эти 18 кв. м, а платить соб-ственнику придется лишь за «из-лишки». Вот только упомянутые 18 кв. м — чрезвычайно малая площадь для проживания одного человека в современных условиях. В Европе и США нижняя граница куда выше и составляет в среднем около 30 кв. м на человека. «Если мы говорим о том, что движемся в сторону Запада и повышения комфортности жизни, эти нормы необходимо пересматри-вать», — заключает Митько.

Похоже, больше всего рискуют не самые богатые «миллионеры по-российски» — те, кто владеет несколькими квартирами (особенно в дорогих районах), но по тем или

иным причинам не может похва-статься высоким доходом. Между тем дифференциация процентной ставки для богатых и бедных зако-нопроектом пока не предусматрива-ется. «Больше всего от повышения суммы налога могут пострадать люди, имеющие в собственности второе жилье — например, достав-шееся по наследству, а также мало-обеспеченные лица, собственники одного жилого объекта, зато высо-кой ценовой категории, — предпо-лагает Наталья Киселева. — Скорее всего, им придется принять для себя решение: платить налог или продать дорогую квартиру и купить более дешевую».

Похоже, во введении нового на-лога действительно больше всего заинтересованы участники рынка недвижимости. В исторических центрах крупных городов рыночные цены на квартиры весьма высоки. А значит, часть небогатых владельцев таких объектов новый налог впол-не может подвигнуть к продаже ходового метража. Заметим: не-сколько лет назад глава корпорации «Баркли» Леонид Казинец пред-лагал принять подобную меру для создания в центре Москвы «одно-родной социальной среды», необхо-димой «для гармоничного развития центра мегаполиса». Идея, впрочем, была раскритикована блогерами и правозащитниками, а Казинца обвинили в снобизме.

Не рынком единымКто и как будет рассчитывать

сумму налога? В теории схема про-ста. Сначала оценивается рыночная стоимость недвижимости, устанав-ливается ставка — и собственнику предлагается внести соответствую-щую сумму. Однако для того, чтобы определить рыночную стоимость, объект должен состоять на када-стровом учете. А он-то в России далеко еще не завершен.

«Действие этого закона в том или ином регионе возможно только при условии, что проведен када-стровый учет всех объектов недви-жимости и официально утверждены результаты кадастровой оценки, — комментирует Ирина Шугурова из «МИЭЛЬ-Брокеридж». — Но работа по постановке всех объектов на кадастровый учет колоссальна

и займет не один год. К тому же методика определения кадастровой стоимости еще дорабатывается». Да и предлагаемая кадастровая схе-ма расчета не вполне применима к городским квартирам, а подходит лишь для индивидуальных домов.

— Стоимость объекта по оценке БТИ — единица, абсолютно не со-ответствующая реальной стоимости квартиры, — добавляет Наталья Киселева из «Инкома». — Однако взимание налога происходит еже-годно, а цены на жилье постоянно меняются. На мой взгляд, очень сложно четко определить рыноч-ную стоимость квартиры именно на момент оплаты годового налога. Тем более что налог на имущество может быть оплачен двумя плате-жами в разные временные периоды.

«Желание правительства ввести новый налог понятно, — резюмиру-ет Василий Митько. — Фактически он может стать стабильным источ-ником дохода в бюджет, однако, чтобы избежать негативных послед-ствий для населения, необходимо тщательно взвесить все за и про-тив и выработать четкий механизм оценки недвижимости».

Так кто же выиграет от нововве-дений? Похоже, прежде всего риел-торы. Ведь ожидаемые изменения могут вынудить малообеспеченных собственников дорогого жилья вы-ставлять дефицитные объекты на продажу. Больше возможностей по-лучат и инвесторы, приобретающие квартиры в самых дорогих районах крупных российских городов с при-целом на рост капитализации. А вот в чем состоит выигрыш всех остальных участников ожидаемого действа, от федерального бюджета до обычных граждан, — пока боль-шой вопрос.

Среди пострадавших могут ока-заться и девелоперы, почувствуют негативные моменты от введения этого налога также покупатели земельных участков или незавер-шенных объектов недвижимости, требующих существенных вложе-ний. В условиях длинного инвести-ционного цикла такие объекты не будут приносить прибыли, однако их собственникам придется упла-чивать налог, исходя из рыночной стоимости. Во многих случаях — весьма высокой.

Новый налог будет выгоден инвесторам, приобретающим

квартиры в самых дорогих районах крупных российских городов с прицелом на рост капитализации


Среда обитания Чужие уроки

Лев, которого никогда не бьiлоСингапур, несомненно, самая удивительная страна современного мира.

Микроскопический остров (го-род и государство в одном флако-не), освободившийся от колониаль-ной зависимости лишь в середине 60-х годов ХХ века, где население еще недавно ютилось в трущобах, а безработица стабильно балансиро-вала на грани 15% (за которой не-избежно начинаются общественные беспорядки), сегодня поражает во-

ображение беспрецедентными до-стижениями в области экономики, здравоохранения, трудоустройства и социального обеспечения.

Доход на душу населения Сингапура — $50 7051 — превы-шает показатели всех стран мира за исключением Люксембурга, Лихтенштейна, Катара и Норвегии. Уровень безработицы 3%, ни одного

жителя, проживающего за чертой бедности, ничтожный уровень пре-ступности, продолжительность жизни 82 года и лучший показа-тель качества жизни в Азии (11-е место в мире).

Обратите внимание: своим уни-кальным благополучием Сингапур обязан не банковской синекуре (по-добно Люксембургу, Швейцарии,

Сергей Голубицкий



Гонконгу или Лихтенштейну) и не сырьевому гандикапу (Катар, Бруней, Объединенные Арабские Эмираты), а полноценному вы-сокотехнологичному производ-ству продуктов информационных технологий и нефтепереработки, лекарственных препаратов, меди-цинского оборудования и бытовой электроники высшей категории сложности.

Такого сбалансированного подхода к созданию образцово-го государства за столь короткие сроки история еще не знала. Не

удивительно, что поиском «рецепта сингапурского эликсира счастья» занимаются многие философы и социологи. Но только не эконо-мисты и не политики! Почему? Потому что в экономическом и политическом отношении ника-кого «рецепта» нет и в помине. Все банально, общеизвестно и неодно-кратно применялось на практике на всех пяти континентах: свободная рыночная экономика, формальная демократия, гармоничное сочета-ние финансовых, производствен-ных и торговых векторов эконо-

мического развития, умеренное государственное планирование, умеренный государственный кон-троль за идеологией. Согласитесь — ничего нового.

Да, в Сингапуре практикуются и официально признаются методы физического наказания преступ-ников (проще говоря, битье бамбу-ковыми палками по заднице), а за убийство первой степени и владе-ние наркотиками (именно владе-ние, а даже не трафик и торговлю!) полагается смертная казнь через повешение. Amnesty International

1 По версии Всемирного

банка. Международный валютный фонд и Фактографический сборник ЦРУ приводят близкие данные — $50 180 и $50 300 соответственно.

нищета и трущебы. Так выглядела страна в 60-е. Но за прошедшие полвека Сингапур умудрился уйти далеко вперед, обогнав других амбициозных «львов»

[ ]15%безработных

составляет доход на душу населения в Сингапуре. Более высокие показатели в мире демонстрируют только Люксембург, Лихтенштейн, Катар и Норвегия

[ ]$50 705в год

столько живут сегодня, в среднем, граждане Сингапура. По уровню качества жизни страна лидирует в Азии и занимает 11-е место в мире

[ ]82года



даже сетует, что в Сингапуре самое высокое число в мире смертных приговоров, приведенных в испол-нение, в расчете на душу населения. Эка невидаль! В Китае практику-ются даже массовые расстрелы в затылок, транслируемые по теле-видению. Так сказать, в назидание. Однако это никак не сказывается на уровне благосостояния жителей Поднебесной. Вопреки всем мысли-мым и немыслимым достижениям в сфере удовлетворения производ-

ственных нужд планеты он уверенно плетется во второй сотне рейтинга2. Куда уж тут до Сингапура!

Идеологический контроль в Сингапуре, как то — запреты на частное использование спутниково-го телевизионного оборудования и полный государственный контроль за всеми местными средствами массовой информации от газет до телевидения, — также не нов и не

уникален в истории, однако нигде, никому и никогда еще не прино-сил материального благополучия, счастья и покоя. Если уж и поми-нать жесткую длань сингапурского Большого Брата, то лишь в кон-тексте «вопреки», а не «во благо»: то есть уникальные достижения Сингапура возникли никак не бла-годаря идеологическому контролю, а — несмотря на идеологический контроль.

На поверхности лежит еще один фактор, вроде бы способный объ-яснить сингапурское чудо: British Rule — Британское Правление, которым остров был осчастлив-лен с 1819-го по 1965 годы. Спору нет, Правление оказало глубоко положительное воздействие на Сингапур, превратив остров из ничтожного захолустья в агента истории. Англичане подарили Сингапуру систему юриспруден-ции, образец эффективной поли-тической организации, институ-ты государственного управления, язык, да и в целом — цивилизацию. Проблема, однако, в том, что благо-датным эфиром British Rule точно так же, как и Сингапур, были овея-ны и Индия, и Южная Африка, и Пакистан, и Малайзия, и Бирма, и Гонконг, и Афганистан, и Иран. Но только один Сингапур сумел вознестись на такие высоты, с ко-

торых экономические и социаль-ные достижения самой метропо-лии смотрятся сегодня скромным недоразумением.

С чем же нам приходится иметь дело? С тем редким случаем, ког-да ученик превосходит учителя своего? Вполне вероятно. Однако одним Британским Правлением невозможно объяснить, почему именно этот — сингапурский — ученик преуспел, а, скажем, сосед его, Малайзия, которая почти во всем смотрится братом-близнецом Сингапура, пребывает на совер-шенно ином качественном уровне экономического и социального раз-вития. «Как же так? — возмутится читатель. — Ведь Малайзия — точ-но такой же «азиатский тигр», что и Сингапур?!»

Такой, да не такой. И уровень жизни в Малайзии несопоставимо более низок. И экономика ориенти-рована на сырьевой экспорт (рези-на, олово, нефть). И уровень обра-зования населения, его социальная защищенность, здравоохранение, политические свободы, состояние преступности — не чета сингапур-ским. Короче говоря, абсолютно по всем показателям Малайзия уступа-ет Сингапуру, который, повторюсь, можно смело полагать единокров-ным братом северного соседа. За вычетом одного небольшого ню-анса. Вот из этого-то нюанса мы и попытаемся вывести собственный рецепт сингапурского счастья.

Согласно легенде, Санг Нила Утама, принц суматранского цар-ства Шривиджая, в 1324 году при-плыл на остров и, сойдя с корабля, отправился на охоту в дельту мест-ной реки. В лесу он столкнулся с невиданным зверем желтого окраса, с черной мордой и белой грудью. «Кто это?» — спросил принц своего главного визиря. «Лев», — уверенно ответил мудрый советник. «Так тому и быть!» — порешил благо-родный принц и учредил Город Льва — Синга Пура.

На первый взгляд, в этой исто-рии несуразно все: и сомнитель-но необразованные восточные принцы, и никогда не обитавшие на острове львы, и странное на-звание, составленное зачем-то из слов разных языков — санскрит-ского «Синга» (лев) и малайского

Стоило англичанам объявить остров зоной порто-франко,

как мировая купеческая рать бросилась переводить торговлю из портов Индонезии в Сингапур

2 $6 600 — 128-е место по

итогам 2009 года.

Cвоим уникальным благополучием Сингапур обязан сегодня не столько торговле, сколько налаженному производству продукции высоких технологий.



«Пура» (город). На Сингапуре и в самом деле никогда не водились львы, зато было полно тигров. Из этого обстоятельства современные историки сделали наивный вывод о том, что принц Утама встретил в лесу тигра, однако по неопытности перепутал его со львом. Рискну предположить, что благородный от-прыск царских кровей и знаток сан-скрита прекрасно знал, чем зверь по имени सिंह (Синга, лев) отли-чается от व्याघ्र (Вьяаагхра, тигр), и даже держал в запасе слово शार्दू (Шаардуула), удачно обозначаю-щее одновременно и льва, и тигра. И тем не менее предпочел учредить поселение, назвав его именем Царя Зверей на языке богов и дополнив родным малайским словом «Пура». С чего бы это?

Предлагаю читателю отнестись к этому легендарному событию так же, как когда-то отнесся к нему принц Утама: как к мистическому знамению свыше. И тогда «Город Несуществующего Льва» обретет черты метафоры, рельефно пере-дающей дух всей последующей истории волшебного острова. Знать одно, но назвать иначе, дать чему-то имя, отличное от подлинного, — и все это во благо иной, возвышен-ной цели! Скоро мы увидим, как история наполнила креативный импульс принца Утама земным и прагматичным содержанием.

Санг Нила Утама правил Сингапуром 48 благостных лет, после чего остров погрузился на два с лишним века в скучную междо-усобную возню малайских князей: царство Шривиджая потеснил сул-тан Малакки, а султана Малакки — султан Джахора. В 1613 году на остров приплыли португальцы и по странной национальной традиции («шо не зъим, то понадкусю») со-жгли все поселения в дельте реки Сингапур. Сожгли и уплыли во-свояси. Остров на 200 лет выпал из истории.

В начале XIX века в зоне Малаккского пролива бешеную активность развили эмиссары бри-танской Ост-Индской компании. Благородных предпринимателей можно было понять: в ответ на запрет китайским императором опиумной торговли англичане разработали «Великую торговую

схему», которой было предопреде-лено историей стать главным ис-точником обогащения Туманного Альбиона. Выглядела схема так: выращиванием мака, считавшим-ся абсолютной монополией Ост-Индской компании, занимались бенгальские крестьяне, сдававшие урожай уполномоченным коллек-торам. Опиум перерабатывали, а затем продавали частным предпри-нимателям, наделенным специаль-ным патентом, которые подпольно доставляли товар в Гонконг, по-ближе к китайскому побережью. Опиум складировали в плавучих пакгаузах, а затем тайно обменива-ли у китайских контрабандистов на серебро, которое потом использо-вали для легальных закупок шелка, чая и фарфора.

У тонкой торговой махинации было много завистников, но пуще других англичанам досаждали гол-ландцы, не только перекрывшие в регионе Малайского архипелага все морские пути, но и душившие англичан в своих портах запретами на торговлю, отказами в выдаче лицензий и завышенными пошли-нами. Сингапур в то время нахо-дился под протекторатом Тенгку Рахмана, султана малайского кня-жества Джохор, которое, в свою очередь, подчинялось голландцам. Англичанам удалось узнать, что сингапурский князек Абдур Рахман Тенгку не жаловал, зато благоволил его брату Хуссейну, сосланному на индонезийский остров Риау.

Эмиссар Ост-Индской компа-нии сэр Томас Стэнфорд Бингли Раффлз разыграл гениальную трех-ходовку: вывез Хуссейна тайком в Сингапур, признал его от имени Британской империи законным султаном Джохора и в обмен на пожизненную ренту получил право открыть торгово-перевалочный пункт на пустынном острове. Ударили по рукам, и 6 февраля 1819 года из современной вариа-ции на тему чечевичной похлебки и первородства родился Сингапур. Еще через семь лет остров полно-стью перешел под контроль Ост-Индской компании.

Первый же шаг англичан оказал-ся попаданием в самое яблочко эко-номического процветания: остров объявили зоной порто-франко!

Этого оказалось достаточно, что-бы вся международная купеческая рать бросилась сломя голову пере-водить торговое хозяйство из доро-гих голландских портов Индонезии в порт Сингапура. Арабы, индусы, китайцы, евреи, турки, французы, немцы — новая чудо-колония при-ютила авантюристов всей планеты, изначально задав единственно пра-вильную тональность космополи-тизма и всеобщего равенства. 400 тысяч испанских долларов оборота в 1820 году через год превратились в 8 миллионов, а в 1825-м — в 22 миллиона.

От открытости Сингапура по-страдал лишь один народ — ко-ренные малайцы. Уже в 1827 году китайцы обошли титульную на-цию по численности, а к 1860-му малайцев потеснили даже индусы. Удивляться не приходится: ведь Британия отводила Сингапуру роль связующего звена между своими индийскими и китайски-ми опиумно-чайно-фарфоровыми гешефтами. В результате вышло

В 1613 году португальцы сожгли все поселения

в дельте реки Сингапур и уплыли восвояси. Остров на 200 лет выпал из истории



так, что малайцы на своем род-ном острове оказались не у дел: китайцы и индусы (вместе с ев-ропейцами, разумеется) активно торговали и суетились в порту, малайцы же промышляли никому не нужной рыбной ловлей да под-визались на подхвате: то разгрузи, это поднеси.

В начале XX века китайцы за-хватили в Сингапуре решительно все ведущие позиции: этнические банды (триады) контролировали опиумную торговлю и проститу-цию, которую наполняли содержа-нием все те же китайцы из южных провинций, местное отделение Гоминдана активно организовы-вало угнетенный рабочий класс в профсоюзы, пропагандировало учение Карла Маркса и активно содействовало в материальном плане продвижению революции на «Материке».

История Сингапура первой половины ХХ века являет собой весьма захватывающее зрелище: здесь и восстание индийских сипа-ев в годы Первой мировой войны, отказавшихся воевать на стороне англичан против братьев по исла-му Оттоманской империи; здесь и возведение неприступной на про-тяжении 20 лет военно-морской базы, которую японские войска захватили в считанные дни в 1942 году, нанеся Королевскому флоту самое сокрушительное и позорное поражение в истории; здесь и Сук Чин — бойня, в результате которой в Сингапуре японцы вырезали 50 тысяч китайских жителей.

Мы вынужденно пропускаем все эти без сомнения достойные внима-ния события, отсылая читателей к многочисленным общедоступным источникам, сами же сосредоточим-ся на событиях 50-х и 60-х годов — именно в эти годы сформировалась уникальная доктрина гражданского устройства, которая, собственно, и привела Сингапур к невиданному процветанию, вызывающему ува-жение, а то и откровенную зависть.

50-е годы принято ошибочно считать эпохой крушения и рас-пада великой Британской империи. Наивное заблуждение! Какое же это крушение, если на руинах империи, державшейся на грубых формах

внешнего принуждения и контро-ля, возникло новое Содружество, в котором бывшие колонии, ощущая себя абсолютно свободными в по-литическом и военном отношении, обеспечивали Великобритании немыслимые в прошлом сферы влияния и экономические диви-денды? Не случайно так называе-мый «распад» Британской империи растянулся на долгие десятилетия: именно столько времени потребова-лось для планомерного выведения структур контроля и управления на новый качественный уровень.

В результате серии выбо-ров (1948, 1951, 1955 и 1959 гг.) Сингапур получил от Британии внешние формы политического самоуправления, а к власти при-шла Партия Народного Действия (ПНД) с ярко выраженными про-коммунистическими симпатиями. В этническом отношении к началу 60-х годов уже определились про-порции, которые сохранились до нашего времени: китайцы состав-ляли более 75% населения, малай-цы — 15%, индусы — 8%. При этом в политическом и экономическом отношении доминирование китай-цев было абсолютным.

Далее произошла удивительная вещь. Премьер-министр Сингапура, руководитель ПНД, этнический китаец Ли Кван Ю выступает с инициативой объединения страны с Малайей! Первая реакция Малайи граничила с паникой! Оно понятно: этническое соотношение в Малайе напоминало Сингапур по составу, однако в корне отличалось по про-порциям: малайцев 50%, китай-цев 23%, индусов — 7%. В случае объединения с Сингапуром чаша весов начинала сильно перевеши-вать в пользу китайцев, которые и без того занимали в экономике Малайи непропорционально вы-сокое положение.

Впрочем, президент Малайи Тунку Абдул Рахман нашел блестя-щий выход из положения: выдви-нул идею объединения не только с Сингапуром, но и с Сараваком и Сабахом, малайскими террито-риями в северной части острова Борнео. В Сингапуре был проведен референдум, и 16 сентября 1963 года на карте мира появилось новое государство — Малайзия.

Все делопроизводство в стране, а также образование

в начальной, средней и высшей школе ведется не на мандаринском диалекте, а на английском языке

Государственным языком Сингапура считается Bahasa Melayu, малайский. Но подавляющее большинство населения его не знает и на нем не разговаривает.



В составе Малайзии Сингапур продержался чуть менее двух лет: в августе 1965 года остров из со-става объединенного малайско-го государства исключили после дружного голосования парламен-та в Куала-Лумпуре (126 — за, ни одного — против!). Характерно, что чисто экономические причины разделения сыграли хоть и важную, но второстепенную роль. Тогда как главный камень преткновения ле-жал в концептуальном отличии национальной и расовой политики Сингапура и чисто малайских госу-дарств. Здесь мы подходим к самой сути нашего исследования.

Конституция Сингапура утверж-дает не просто сбалансированное, а поистине уникальное решение национального вопроса в стране. Единственным государственным языком Сингапура считается Bahasa Melayu, малайский язык, притом что подавляющее большин-ство населения его не знает и на нем не разговаривает. Китайский, тамильский и английский опреде-ляются конституцией только как языки официального общения.

Очевидно, что выдвижение малайского языка на роль госу-дарственного — это своеобразный жест уважения к историческому прошлому Сингапура. Однако в этом жесте нет ничего лицемерно-го, поскольку этнические китай-цы, управляющие страной, заняли единственно верную позицию и по отношению к национальным языкам большинства населения.

Так, все делопроизводство в стране, а также образование в на-чальной, средней и высшей школе ведется отнюдь не на мандаринском диалекте, родном для трех четвер-тей населения, а на… английском языке! Изучение малайского, ки-тайского и тамильского является также обязательным в школе (т. н. Mother Tongues, материнские язы-ки), однако приоритет английского в общественной жизни — безуслов-ная норма Сингапура.

В приоритете, оказанном ан-глийскому языку, явно проявляется глубокий прагматизм мышления китайского народа. Правители Сингапура разумно посчитали, что для утверждения национальной самости народа, чья история насчи-

тывает многие тысячелетия, вовсе не требуется лингвистический тер-роризм. Тогда как английский язык, помноженный на безупречную, про-веренную временем британскую си-стему государственного устройства, и прозрачные принципы открытой экономики в своей совокупности способны создать условия для бес-прецедентного потока инвестиций из внешнего мира. Именно это и произошло в Сингапуре, где откры-ли свои офисы и представительства едва ли не все крупнейшие компа-нии и банки планеты.

А что же Малайзия? Страна, обладающая историческим потен-циалом, не только сопоставимым, но и значительно превосходящим Сингапур, избрала для своего раз-вития совершенно чудовищную и тупиковую парадигму. Так, кон-ституция Малайзии (статья 153) официально утверждает в стране принцип Bumiputera — преиму-щественного права малайцев на особые блага во всех сферах обще-ственной жизни — в образовании, гражданской службе и финансах. Квартиры в новостройках в течение определенного периода предостав-ляются только малайцам.

Помимо этого, малайцы полу-чают 7-процентную скидку на ипо-теку. Участие в государственных паевых фондах зарезервировано только для малайцев. Компании, желающие получить котировку на Куала-Лумпурской бирже, обязаны нанимать не менее 30% сотрудни-ков среди малайцев. Владельцы компаний, принимающих участие в государственных тендерах, должны быть малайцами. Даже преимуще-ственный импорт иностранных ав-томобилей, и тот предоставляется малайцам!

Именно такое анахроничное без-умие пытались навязать Сингапуру малайские государства в рамках Малазийского союза. Разумеется, Сингапур оказывал всяческое со-противление Бумипутере!

Незадолго до изгнания из союза премьер Ли Кван Ю выступил в малазийском парламенте с показа-тельным заявлением: «Как только в стране экономические, социальные и образовательные инициативы за-ходят в тупик, вы тут же начинаете кричать — о, эти коварные китай-

цы, индусы и прочие ущемляют права малайцев. Нет, они вовсе не ущемляют права малайцев. У малайцев как граждан государ-ства Малайзии есть законное право подняться на уровень обучения и образования, который был создан более конкурентоспособными не-малайскими обществами. Именно это право нужно предоставить ма-лайскому народу, а не скармливать ему обскурантистскую доктрину, согласно которой стоит получить горстку особых малайских при-вилегий, как все проблемы сами собой решатся».

45 лет тому назад Малайзия не прислушалась к голосу Сингапура и поспешно изгнала его из государ-ственного союза, лишив себя уни-кальной возможности решитель-ного прорыва в XXI век. Сингапур же, напротив, этот самый прорыв совершил в одиночку, решив в своем обществе большинство про-блем, о которых другие страны и нации сегодня еще только начина-ют задумываться.

Решив большинство проблем, о которых другие страны

и нации еще только начинают задумываться, Сингапур в одиночку совершил эффектный прорыв


В июльско-августовском номере «Бизнес-журнал» опубликовал полемическую и глубоко личную колонку Екатерины Сойак, генераль-ного директора компании EMTG. Оглядываясь на то, как менялись в России на-строения в среде предпри-имчивых людей за послед-ние двадцать лет (и сверяя их со своими собственны-ми), она особо выделила 1990-е, когда масса россий-ских предпринимателей, ученых и менеджеров всеми правдами и неправдами стре-мились уехать за рубеж — за деловыми и карьерными пер-

спективами, и начало 2000-х, когда многие из них стали возвращаться назад — обо-гащенные новым опытом, с драйвом поработать на Родине. Теперь, по мнению автора, маятник снова кач-нулся в сторону очередно-го исхода наиболее актив-ной части среднего класса. Причина — проклятие недр и сырьевые доходы, из-за кото-рых у государства пропадает всякое желание всерьез за-ниматься другими сектора-ми экономики, и в частности реально способствовать раз-витию малого и среднего биз-неса. Тема бизнес-эмиграции

показалась для многих чита-телей онлайн-версии «Биз-

нес-журнала» достойной об-суждения на форуме.

В и ю н ь с к о м н о м е р е «Бизнес-журнала» Берд Киви проанализировал угро-зы бизнесу, которые исходят от социальных сетей. Еще несколько лет назад корпо-ративный мир думал, что их основной вред заключается в том, что они отвлекают служащих от работы, и даже нередко блокировал в офисе доступ в «Одноклассники», Facebook и т. д. Но есть угро-зы и пострашнее. По мнению автора, в глубинах инфра-структуры социальных сетей уже сформировалась крупная, весьма сложная «экосистема

кибер шпионажа», в которой замысловато переплелись шпионские сети-ботнеты кри-минальных хакеров, промыш-ленный шпионаж корпораций и разведывательные операции государственных спецслужб. Атмосфера доверительного общения пользователей на площадках — находка для шпиона. Так что по край-ней мере «контрразведка» в социальных сетях (мони-торинг того, не болтают ли лишнего о служебных делах сотрудники) должна стать рутинным делом для круп-ных компаний.

игорь, 23.08.2010:Исход бизнесменов из страны объясним. Чем меньше частного

сектора и больше государственного, тем больше требуется чиновников, а не предпринимателей. Похоже, нам вообще не нужна рыночная экономика: в ней приходится много учиться и много работать. Попро-буйте найти сферы экономики, где осталась свободная конкуренция, без доли чиновников в бизнесе! С другой стороны, мы уже и сами разучились существовать в условиях конкурентной борьбы…

Марат, 24.10.2010:По-моему, «возвращенцев» в начале 2000-х было очень немного.

Особых перспектив для малого и среднего бизнеса у нас как не было, так и нет. За последние десять лет в стране развилась экономическая система, которую можно назвать «путиномикой». Ее основа — ги-гантские корпорации («национальные чемпионы»), контролировать денежные потоки в которых поставлены друзья детства и преданные люди, которыми так удобно управлять в ручном режиме. Малый бизнес «чемпионам» даже в служанки не годится.

олег и., 24.09.2010:После таких статей у владельца бизнеса может развиться шпионома-

ния. Лично я у себя на фирме тотчас по прочтении сделал то, что надле-

жало сделать давно: составил соглашение о неразглашении служебной информации, заставил сотрудников подписать и общий инструктаж провел, чтобы не трепались. Контора небольшая, так что контрразведкой заниматься не придется. Гм, хотя...

«Бег апатридов», №7–8, 2010

www.business-magazine.ru

«В контакте со шпионами», №6, 2010

Среда обитания ПоСЛеСЛоВия

16 Бизнес-журнал аВГусТ #7-8 2010

Я из тех, кто долго прожил за гра-ницей, а затем вернулся в Россию. Вернулась я совершенно осознанно. То есть вовсе не из-за каких-то по-стигших меня неудач, а благодаря странной березовой ностальгии, стечению жизненных обстоятельств и желанию быть полезной вроде бы меняющейся стране. Полезной — новоприобретенными знаниями, контактами и контрактами, воз-можностью заработать, в конце кон-цов. Феномен 2000-х! Тогда многие «возвращенцы» излучали надежду, а главное, деловой оптимизм. Куда все делось?

Оглядываясь на последние два десятилетия, легко заметить: тен-денция 90-х к отъезду профессио-налов и вообще предприимчивых людей сменилась в 2000-е трендом к возвращению в страну. Но, оце-нивая очередное десятилетие, легко почувствовать явный настрой на по-вторный исход предпринимателей и менеджеров. В том числе — исход внезапный, форс-мажорный. Пусть

даже и на заранее подготовленные «аэродромы».

В 90-х из России уезжали по большей чести предприниматели, топ-менеджеры, управленцы сред-него звена и представители науки. Они стремились «хлебнуть» глоба-лизации, сделать международную карьеру, получить хорошо оплачи-ваемую работу. К тому же к концу первого десятилетия нового века родное государство выдало дефолт. Кто же знал, что его последствия всего лишь за год исчезнут как дым! Как бы то ни было, многие из уехав-ших приобрели ценные навыки в самых разных сферах (вспомните, сколь дикими были наши рынки 90-х), а возвращаясь, привозили в чемоданах зарубежные контакты и умение работать «как у них».

Я вернулась точно с таким же драйвом, пребывая в уверенности, что профессионализм — замеча-тельная вещь и что везде должны быть профессионалы. Тогда и тебе хорошо, и окружающим, и эконо-мика растет, и жить приятно в стра-не, где профессионалы повсюду — и в сапожной мастерской, и в офисе банка.

Но профи, по большому счету, оказались невостребованными в России. Чиновно-олигархической Руси, как известно, было и так пре-дельно хорошо при запредельных ценах на нефть, газ, металлы. Стра-на, как и до моего отъезда, жила по своим неписаным законам. Точнее, по понятиям дикого капитализма из далекого прошлого человече-ства. Сказочные цены на сырьевые товары позволяли элите дикого капитализма получать все возмож-ные блага и в упор не замечать ма-

лый бизнес, основу любой сколько-нибудь развитой экономики.

Я прожила десять лет в Турции. В Москву вернулась в 2003-м. Не так давно мне довелось принять участие в радиопередаче Finam.FM на тему «Почему люди возвращаются с За-пада в Россию?» Предлагалось че-тыре варианта ответа: «ностальгия», «лучшие возможности для бизнеса и карьеры», «неудача, неспособность адаптироваться на Западе» и «па-триотизм». Теперь, поразмыслив, прихожу к выводу: такая журналист-ская артикуляция этого феномена во многом искусственна.

Трудно сказать, кого больше сре-ди тех, кто вернулся, — удачливых людей или неудачников, романти-ков или прагматиков. Если уж и выявлять какой-то тренд, то, ско-рее, речь нужно вести о комбина-ции всех перечисленных причин в одном конкретном «флаконе». Тем более, в каждом конкретном случае ингредиенты смешиваются в раз-ных пропорциях. Не знаю, кто и как к этому отнесется, но в моем личном «флаконе» было, наверное, больше патриотизма. По большому счету, с самого начала у меня не возникало прямо-таки непреодолимого жела-ния переехать за границу. Так уж сложилось. Если честно, я просто влюбилась, вышла замуж и уеха-ла. А вовсе не потому, что в России было плохо, а уезжать — модно.

Я работала в Стамбуле. И, на мой взгляд, довольно успешно, уверенно продвигалась по карьерной лест-нице. Но меня всегда притягивала Москва. Роскошь человеческого общения с близкими. Самореализа-ция именно на Родине, среди тех, кто тебя знает чуть ли не с детства. Сво-

Вокруг бизнеса частное мнение

Бег апатридовПочему деловые люди все чаще хотят уехать из россии, чтобы жить и работать за рубежом? Дело даже не в налогах или «инвестиционном климате». Просто малый и средний бизнес этой стране не нужен. Совсем.

Екатерина сойак

генеральный директор компании EMTG (организатор Международной выставки BUYBRAND)

Я вернулась в Россию с драйвом, пребывая в

уверенности, что профессионализм — замечательная вещь и что везде должны быть профессионалы

17Бизнес-журнал аВГусТ #7-8 2010

бода работать без усилий по адапта-ции к расчудесным, но чужим нравам и практикам. Возможность говорить и мыслить на родном языке. Можно долго перечислять. В неродном горо-де мне многого не хватало.

Как меня встретила Москвa — это отдельная история. Ну, как она могла встретить? Грубостью, хамством, «крутизной», даже вы-могательством денег (а как это еще назовешь?) со стороны вполне при-личных на первый взгляд людей. В какой-то момент я поняла, что ра-ботаю и вообще живу вопреки окру-жающей реальности любимого го-рода. От этого становится грустно. И отчего-то cразу вспоминаются те романтические ощущения, с кото-рыми возвращалась. Скорее всего, я придумала для себя этот замеча-тельный город. А потом оказалось, что образ этот не слишком вяжется с реальностью. У города с моей помо-щью произошло этакое раздвоение личности. Одна, идеалистическая, жила в памяти. Другая, со сдвину-тыми мозгами, поселилась прямо под окнами моего дома и офиса.

Раньше вопрос «Уехала бы я опять?» вызывал у меня искреннее удивление и даже презрение. Но теперь с огромным сожалением вы-нуждена признать: ответ, данный мною сходу, без промедления, был бы утвердительным. Работать, да и вообще жить, вопреки с каждым го-дом становится все тяжелее. Зато все больше хочется жить и зани-маться любимым делом так, чтобы тебе никто не мешал.

Помимо экономических и по-литических российских реалий, в последнее время меня невероятно расстраивает необязательность и общая невоспитанность наших со-граждан. Стоя в пробках или в оче-реди к кассе супермаркета, ожидая ужина в ресторане или просто про-гуливаясь по улице, вы в любую секунду можете напороться на от-кровенное хамство. И это вовсе не означает, что конкретно ко мне кто-то вдруг проникается антипатией. Просто мы так живем. А в головах людей засела странная поведенче-ская модель, заставляющая вести себя именно так и никак иначе.

Недавно, в самый разгар эконо-мического кризиса, меня пригласи-ли на одно мероприятие с участием

банкиров и предпринимателей. Как всегда, последние высказывали очень много претензий в адрес бан-киров по поводу высоких ставок по кредитам. Не выдержав напора биз-несменов, один весьма высокопо-ставленный банкир встал и заявил: «Ну, если здесь все так плохо, так уезжайте на Запад! Там ставки низ-кие, и работать проще!» Правда, на лице представителя финансового учреждения легко прочитывалась куда более жесткая формулиров-ка: нам и без вас здесь хорошо, мы делаем деньги совсем другими спо-собами, а с вашими кредитами, да и вообще с вами, одна возня.

Вот так нас, малых и средних предпринимателей, и кредитуют (точнее не кредитуют) в стране, собравшейся модернизироваться под славным лозунгом «Россия, вперед!» В любой сколько-нибудь развитой стране, во Франции или Турции, в Китае или США, крупные корпорации успешно сотрудничают со многими сотнями малых фирм. Именно через них идут продажи и осуществляется сервис. Небольшие сателлиты становятся центрами инновационных исследований и поставляют гигантам столь ценный ныне креатив — рекламный, марке-тинговый, вообще любой. Благода-ря этому крупные игроки получают возможность сконцентрироваться на ключевых направлениях, мейн-стриме, внедренческой деятельно-сти, обновлении модельного ряда, а в целом — на диверсификации и активности в сфере экономики знаний. Только так, в симбиозе с массой предпринимателей, удается добиться выживаемости в услови-ях развитых рынков. А над нами висит проклятие недр. При таких нормах сырьевой прибыли у госу-дарства пропадает всякое желание всерьез (если не считать лозунгов) заниматься другими секторами эко-номики. В итоге мы десятилетиями слышим лишь декларации о добрых намерениях. Но если на нас так дей-ствует проклятие недр, за которым столь удобно прятаться правящему классу, почему в соседней нефтедо-бывающей Норвегии все иначе? Мо-жет быть, там от нефтяного счастья малый и средний бизнес не кредиту-ют? Напротив, кредитуют, причем охотно и даже с явным желанием.

Наблюдая сегодня за своими знакомыми, друзьями и теми, с кем приходится общаться по работе, я все чаще слышу: «Ну вот, я достиг наконец успеха, чтобы уехать из этой закошмаренной страны». Говорят это те, кто еще пять-десять лет назад и помыслить не мог об эмиграции. А теперь весь прежний патриотизм куда-то делся. Люди не хотят жить в стране, они никому не нужны. Ни банкам, ни министерствам, ни гиган-там госкапитализма. А к выработке правил игры в российский капита-лизм нас не подпускают.

Пару лет назад один мой прия-тель, рассуждавший в присутствии иностранцев об ущербности жизни в России, получил замечание от со-отечественницы. Дескать, не сле-дует при иностранцах ругать нашу страну и вообще «выносить сор из избы». Немедленно последовавший ответ я запомнила навсегда:

— А с чего вы взяли, что это ваша страна?

Может быть, мы и в самом деле теперь апатриды, в поисках удачи утерявшие Родину? Россию, кото-рую теперь модно называть «Раш-кой»? А что, в списке известных апатридов фигурируют Альберт Эйнштейн, Карл Маркс, Фридрих Ницше. Так что можно оказаться в очень приличной компании.

Вокруг бизнеса частное мнение

Стоя в пробке, ожидая ужина в ресторане или просто

прогуливаясь по улице, вы в любую секунду можете напороться на откровенное хамство

[ ]90-е годыстали эпохой интенсивного обучения за рубежом наиболее активных профессионалов. Теперь они возвращаются. Зачем?

собирать в социальных сетях припомощи одного лишь умелого скани−рования разделов (например,«Группы» или «События»), которыепо умолчанию являются общедо−ступными.

Для демонстрации серьезностиэтих угроз ТВ−программа Click бри−танской компании BBC создала не−давно свое собственное приложениедля Facebook, причем на написаниесоответствующей программы ушловсего три часа. Она позволила авто−рам Click автоматически собиратьперсональную информацию обовсех пользователях (которые скачи−вали ее для своих страничек), а по−путно — и обо всех их друзьях.

Впрочем, программы — оружиеобоюдоострое. На рынке уже появ−ляются специализированные шпион−ские инструменты для корпораций,которые примерно по той же схемеосуществляют сканирование соци−альных сетей для поиска и извлече−ния нужных разведывательных све−дений «активно−оборонительного

характера». Так, калифорнийскаяфирма Teneros весной этого года вы−пустила на рынок новую программуSocial Sentry, или SaaS, пока что по−зволяющую проводить целенаправ−ленный поиск в наиболее популяр−ных сетях Facebook и Twitter. Однаков ближайшем будущем разработчикиобещают ощутимо расширить каксписок исследуемых площадок, так ифункционал продукта.

Официально эта программнаясистема позиционируется ее созда−телями как «средство для защитыбренда». Представители компаниимогут ввести в качестве запроса оп−ределенные слова и фразы (наиме−

нования торговых марок, слоганы ит. п.): программа «прочешет» соци−альные сети и соберет соответству−ющие публикации. В итоге компанииполучают возможность следить затем, что о них говорят и пишут посе−тители этих ресурсов. Поскольку по−исковые запросы можно варьиро−вать в самом широком диапазоне,программа дает возможность выяс−нить не только то, что говорится, нои — кто именно это говорит.

Но сформулируем иначе: появля−ется возможность автоматическиотыскать в сетях всех зарегистриро−ванных сотрудников своей компании,а затем — регулярно контролиро−вать, о чем они там говорят. Поаналогичной траектории можно за−няться и розыском−разработкой со−трудников компаний−конкурентов.Дальше — все как в классическихшпионских сюжетах.

На примере инструментов, подоб−ных SaaS, легко убедиться: граньмежду шпионской активностью кор−пораций и контрразведывательнымиусилиями фирм ради собственнойзащиты оказывается весьма размы−той и условной. Какие именно сред−ства выбирать для сниженияочевидных угроз со стороны соци−альных сетей — пассивно−оборони−тельные или же активно−упреждаю−щие — каждая компания решает са−ма. Тем более что сколько−нибудьвнятных законов, регулирующих по−ведение людей, организаций и госу−дарств в киберпространстве, пока несоздано.

В любом случае, как показываетжизнь, нынешний бум в развитиисоциальных сетей явно не демон−стрирует никаких признаков замед−ления. А значит, игнорировать этоявление уже невозможно. Запретитьиспользование социальных сетейсотрудниками компаний невозможно(если перекрыть доступ из офиса —люди будут общаться в свободноевремя при помощи личных компью−теров). Однако и с постояннымрасширением мощного канала, сти−мулирующего утечки информации,ресурсов, а также враждебные про−никновения, нужно что−то делать.

Что делать? Наиболее разумныйподход — строить бизнес и его за−щиту с учетом изменившихся усло−вий. Если появились новые, болеесовершенные средства нападения,значит, пришло время крепитьоборону. �

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ТЕХНОЛОГИИ

66Бизнес�журнал И Ю Н Ь № 0 6 . 2 0 1 0

ПОЯВЛЯЕТСЯВОЗМОЖНОСТЬАВТОМАТИЧЕСКИОТЫСКАТЬ В СОЦИАЛЬНЫХСЕТЯХ СОТРУДНИКОВСВОЕЙ КОМПАНИИ И РЕГУЛЯРНОКОНТРОЛИРОВАТЬ, О ЧЕМ ОНИ ГОВОРЯТ

400 млн пользователей сетиFacebook обмениваются «полезными

программами», редко задаваясьвопросами об их истинном назначении

Фот

о: P

ress

mas

ter

(Dre

amst

ime.

com

)

друзьями имеющейся у них инфор−мацией. А ведь сведения эти поройвовсе не предназначены для разгла−шения не только на публичных ре−сурсах, но и внутри корпораций.

Психологические особенностиучастников социальных сетей (ипрежде всего повышенное желаниеобщаться), а также культивируемаяна таких площадках атмосфера до−верия накладываются на еще одиннемаловажный фактор. Социальныесети постоянно накапливают гигант−ское количество персональной ин−формации: имена, адреса, даты иместа рождения, политические и ре−лигиозные взгляды, телефонные но−мера, родственные связи, школы ипрочие учебные заведения, нынеш−нее и прошлые места работы, лич−ные интересы…

Иначе говоря, при наличии моти−вации на очень и очень многих уча−

стников социальных сетей можносоставлять весьма подробные досье.А значит, при грамотном к ним под−ходе многократно упрощается и до−быча информации.

Огромное количество участников,открытость и умышленно занижен−ные ради открытости требования кбезопасности сделали такие ресур−сы настоящим раем для шпионов. Вглубинах инфраструктуры социаль−ных сетей уже сформироваласькрупная, весьма сложная и запутан−ная «экосистема кибершпионажа», вкоторой замысловато переплелисьшпионские сети−ботнеты крими−нальных хакеров, промышленныйшпионаж корпораций и разведыва−тельные операции государственныхспецслужб.

Для специалистов по компьютер−ной безопасности анализ угрози противодействие атакам вподобных условиях существеннозатрудняются тем, что все пере−численные игроки — от киберпре−ступников до корпоративных и госу−дарственных «следящих» струк−тур — используют практически одни

и те же методы и инструменты, беру−щие начало в криминальном хакер−ском подполье.

Внешне все выглядит совершенноодинаково: компрометация сайтоввстраиванием вредоносных кодов,массовое заражение компьютеровтроянцами−шпионами, объединениезараженных компьютеров−зомби вботнеты, перехват и хищение чув−ствительной конфиденциальной ин−формации (вроде паролей личногобанковского счета или ключей к вну−тренним корпоративным сетям).

Но что с того, если даже анализпохищаемых данных далеко не всег−да позволяет вычислить вероятногопохитителя! Ведь на «черном рынке»Интернета заказывают информациюодни, а воруют ее совсем другиелюди. Личности же тех и другихвполне могут оставаться неизвест−ными даже для участников сделки.

Специальные инструментыХарактерная особенность соци−

альных сетей, усугубляющая угрозыкорпоративного шпионажа, — спе−цифика работы программных при−ложений. В отличие от пользовате−лей−людей, которые по умолчаниюимеют в сетях доступ либо к обще−доступной информации, либо лишь ксведениям ограниченного доступа,определенным публикаторам, напрограммные приложения эти огра−ничения обычно не распростра−няются.

Подобного рода приложенияимеют самую

разнообразную функциональность.Выглядит все это вполне невинно.Викторины и опросники, небольшиеигры и гороскопы, разного рода ин−формеры вроде сводок погоды илиТВ−программ весьма востребованысреди пользователей соцсетей, за−полняющих ими свои личные илигрупповые страницы. Так, в сетиFacebook (свыше 400 миллионов за−регистрированных пользователей)сегодня доступны многие десяткитысяч приложений. Мало кто заду−мывается о том, что разработчикомподобных приложений может бытькто угодно. А ведь по умолчаниюразработчики и их программы имеютдоступ к персональным даннымпользователей, включая и информа−цию обо всех их друзьях.

Теоретически у завсегдатаев со−циальных сетей есть возможностьиспользовать настройки приватнос−ти для ограничения программногодоступа к информации. Но многиеприложения в таком случае простоне будут функционировать. Реаль−ность работы подобных сетей такова,что посторонние разработчики с со−вершенно неведомой репутациейбез каких бы то ни было проблем до−бираются до персональной инфор−мации пользователей. Не говоря ужео том, что значительные объемывесьма ценных дан−ных можно

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ТЕХНОЛОГИИ

ОГРОМНОЕ КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ,ОТКРЫТОСТЬ И УМЫШЛЕННО ЗАНИЖЕННЫЕТРЕБОВАНИЯ К БЕЗОПАСНОСТИ СДЕЛАЛИСОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ НАСТОЯЩИМ РАЕМДЛЯ БИЗНЕС�ШПИОНОВ

20% бизнес−пользователей к 2014 году будут использовать сервисысоцсетей в качестве основного средства

поддержания деловых контактов

65Бизнес�журнал

И Ю Н Ь № 0 6 . 2 0 1 0

Фот

о: S

vanh

orn4

245

(Dre

amst

ime.

com

)

Documents

Бизнес-журнал №11 (176) за 2010 год