Бизнес-журнал №11 (212) за 2013 год

#11 (212) 2013

Сам

ый

боль

шой

тира

ж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии п

о да

нны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2012

год

Эл и Лора Райс о молотке и гвоздях маркетолога

«Гранд Макет Россия». Масштабное хобби, ставшее бизнесом

Сказка о работнике-ИП. Выгоды и риски оптимизации «зарплатных» налогов

28 84

80

Как Малый Инновационный Бизнес зарабатывает в большой нефтянке

Есть ли перспективы у российского биогаза?50

Бурёнки против Буровых

ЕСТЬ РАЗГОВОР

С психологией людей в России происходят очень стран-ные вещи. На протяжении уже многих месяцев я в самых разных формах интересуюсь у знакомых бизнесменов, чув-ствуют ли они какие-либо кризисные изменения на рынке. Фактически все признаются, что продажи падают с начала года, но до самой осени почти никто не связывал это с раз-вивающимся в экономике в целом кризисом.

Сегодня его уже практически никто не отрицает, просто ведут себя субъекты экономики по-разному. Власть, мало внимания обращая на малый и средний бизнес, стремится прежде всего успокоить избирателей уверениями в том, что зарплаты и пенсии будут платиться. Б’ольшая часть бизнеса рассуждает о «стратегии выживания в сложное время», предпочитая затянуть пояса, урезать расходы, не-много сократить персонал. Какая-то часть бизнесменов, понимая, что стратегия простого выживания им не подхо-дит, пытается найти новые направления бизнеса — с более высокими рисками, но с отсутствием конкуренции и, как следствие, с потенциально большей прибыльностью. И со-всем немногие исходят из того, что кризис — это время для серьезных качественных скачков и прорывов.

А скачки и прорывы сегодня (наконец-то) плавно перетекают из сферы административного ресурса в сфе-ру высоких технологий. То, что происходило до сих пор на региональном рынке, было, попросту говоря, борьбой за очень ограниченный конечный местный ресурс. И се-годня эта борьба обостряется до предела, прежде всего со стороны самого государства, которому этого ресурса стало катастрофически не хватать для исполнения своих бюджетных обязательств.

Высокие технологии помогают снять территориальные ограничения и выйти на новые рынки. Чем выше техно-логии, тем они экстерриториальнее и тем труднее на них надавить, ограничить и в конечном итоге отобрать. Как их отберешь, если в некоторых случаях главный актив бизнеса помещается в ноутбуке, который легко переносится в другой регион, а то и страну. А то, что не переносится, — просто не может управляться потенциальными рейдерами: отобрать они могут не более чем помещение, в котором

находится высокотехнологичный бизнес, но не технологии и не людей, знающих, как эти технологии применять.

Звучит красиво. Но как именно обеспечить это перетека-ние из простого бизнеса в высокотехнологичный? Горькая правда заключается в том, что начинать этот процесс нужно было еще вчера. Однако у нас даже государственные умы не смогли это реализовать, легкомысленно спустив основ-ную часть фантастических доходов от экспорта ресурсов на банальное потребление, не подготовив в стране практи-чески ничего из той необходимой инфраструктуры, которая необходима для качественного подъема инновационной экономики. Так что не стоит расстраиваться: надо просто начинать хоть что-то делать в этом направлении (пере-став смотреть на то, что делает государство, как на пример для подражания).

Как это ни ужасно звучит, нужно не только экономить (за-меняя массу «бессмысленного» персонала вроде охранников, кассиров, телефонисток или сисадминов на современные тех-нологические решения), но и больше тратить. Формировать для себя и своего бизнеса не бюджет выживания, а бюджет развития. Кризисы проходят, и в момент начала подъема те, кто выбрал стратегию «выживания», окажутся в том же со-стоянии, что и до кризиса, только в разах уменьшившись в объемах. А бюджет развития предполагает, что вы можете выйти из кризиса в совершенно новом качестве, куда более соответствующем надвигающейся даже на нас постиндустри-альной экономике. То есть будете иметь над конкурентами не количественное, а качественное преимущество.

Пока еще есть возможность не проедать заработанное в «тучные» годы, а инвестировать в будущее своего бизне-са — нужно инвестировать. В новых людей, в существующие новые технологии, в смелые решения. Если нет денег — стоит занять. Но, на мой взгляд, это единственно возмож-ная на сегодня логика развития. Для каждого бизнеса она имеет свои нюансы и свои нишевые особенности, но смысл для всех один (и он сегодня служит едва ли не лозунгом каж-дой второй деловой западной конференции): «В ближайшем будущем каждая компания станет технологической»! И альтернативы даже не рассматриваются.

Без-альтернативный хайтек

Дмитрий Мендрелюк

БЖ

1Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2013

4 для сравнения

10 АльтернативыНемонетарная инфляцияПока естественные монополии рас-сматриваются как часть рынка, а не как общегосударственная инфраструктура производства, высокая инфляция не-избежна, уверен «знаток» Анатолий Вассерман.

12 показания приборов

14 проектСтопроцентные «‘инфы»Совместный проект Натальи Кас-пер ской и Игоря Ашманова «Нано-се мантика» продает виртуальных роботов — ‘инфов, умеющих поддер-живать беседу на человеческом языке. Пока они работают «консультанта-ми» на корпоративных сайтах. Но по-настоящему большой рынок откроется для этой технологии через несколько лет, когда многим бытовым устрой-ствам понадобятся искусственный интеллект и дар речи.

18 ч-факторМистер ИксНа рынке фитнеса Игорь Лукашов долго оставался в тени: стартовал мно-го позже основных игроков, на про-движение сильно не тратился. Зато после кризиса 2008 года его сеть X-Fit неожиданно для конкурентов рванула вперед и сократила разрыв с лидерами. Теперь Лукашов мечтает первым в ин-дустрии российского фитнеса вывести свою компанию на биржу.

22 нишаПерсональные стежкиАтелье индивиду-ального пошива в век интернета перестают быть сугубо локальным бизнесом и при-обретают междуна-родные амбиции. В распоряжении «ательеров» новой формации — он-лайн-конструкторы, виртуальные примерочные, ИТ-системы, автома-тически создающие лекала по мерке клиента, и тотальная кастомизация. Бум подобных проектов в России уже начался.

28 инструментыМолоток для маркетологаАвтор концепции рыночного позицио-нирования Эл Райс и его дочь, маркето-лог Лора Райс, рассказывают «Бизнес-журналу» в эксклюзивном интервью о том, каким должен стать маркетинг в новую технологическую эпоху.

32 цифровая эраМодные картинкиНезамысловатая идея создать ката-лог картинок для поклонников шо-пинга позволила основателю сервиса Pinterest Бену Сильберманну привлечь миллионы пользователей и постро-ить бизнес с капитализацией свыше $3,8 млрд. Впрочем, внятной модели монетизации ему не удалось нащупать до сих пор.

Содержание

35 А у нас — нефть и газДля небольших инновационных компаний всегда найдется в нефтегазовой отрасли место среди гигантов. «Бизнес-журнал» отобрал три бизнес-кейса, которые подтверждают этот тезис.

36 С небес под землюСтартап «Керн» из Уфы построил пластоиспытатель для иссле-дования скважин, который в разы легче зарубежных аналогов.

40 Усмирение газаКомпания «Газохим Техно» из Москвы разработала эффек-тивную промышленную установку по переработке попутного газа в нефть для использования прямо на скважине.

44 Трубный глазКазанский НПП «ГКС» создал системы учета газа и конденсата для трубопроводов, которые дешевле и точнее иностранных.

СТАР

ТАп

- кл

уБ

2 БИзнес-жуРнал нОЯБРЬ #11 2013

62 ноу-хау

70 ФранчайзингРазвитые не по годамПредпринимательница Оксана Лобанова построила франчайзин-говую сеть с федеральным охватом «Сёма», состоящую из трехсот с лиш-ним центров раннего развития де-тей. Как ей удалось растиражировать труднотиражируемое?

74 Школа менеджментаКайдзен в русском переводе

В конце 1980-х годов мир узнал о япон-ской системе менеджмента «кайдзен», которая сразу стала прочно ассоцииро-ваться с «японским чудом» — послево-енным восстановлением экономики Страны восходящего солнца. Немало последователей кайдзен нашел и в со-временной России.

80 практикум / налогиСказка о работнике-ИПРезкое снижение числа индивиду-альных предпринимателей с нача-ла года некоторые эксперты связа-ли с тем, что повышение страховых взносов с 1 января 2013 года сделало невыгодным использование схем на-логовой оптимизации с использова-нием ИП. «Бизнес-журнал» исследо-вал это предположение и выяснил, что схемы по-прежнему работают, актуальны и не вышли из употре-бления. Впрочем, и риски для всех их участников — сохранились.

84 досугиЗато мы делаем макеты

Для питерского предпринимателя Сергея Морозова создание самого большого макета в стране — вовсе не реализация детской мечты. Пять с лишним лет назад он занялся на-стольным моделированием вместе с сыном, чтобы отвлечь его от ком-пьютерных игр. Потом увлекся сам. Теперь это бизнес — шоу-музей «Гранд Макет Россия».

90 чужие урокиБунтарь на заработкахПродажа Skype отцами–основате-лями в 2005 году стала поворотным моментом. Вся последующая био-графия сервиса связана не столько с его техническим совершенствова-нием ради удобства пользователей, сколько с коммерческими — и даже политическими! — приоритетами.

96 послесловия

технодром / Альтернативная энергетика50 Бурёнки и буровые

Россия — ведущий мировой произ-водитель природного газа. Зачем нам такая «альтернативная» суб-станция, как биогаз, добываемый из навоза и отходов мясоперера-ботки? Между тем в России уже работает с десяток биогазовых электростанций суммарной мощ-ностью около 5 мВт, еще несколько десятков — в планах. В чем смысл биогазовой энергетики в нашей стране?

56 Солнечный ваттСолнечная энергетика все еще пребывает в младенческом воз-расте: у самых передовых в этой сфере стран ее доля в националь-ном энергобалансе составляет лишь около 3%, а первое поко-ление солнечных элементов, по-явившееся более полувека на-зад, до сих пор не просто в ходу, а доминирует на рынке. Однако взросление обещает быть ско-рым. Себестоимость солнечных элементов за последние пять лет снизилась почти в шесть раз, и на подходе — их третье поколе-ние. Каковы перспективы России в «солнечной гонке»?

Предпринимательница Оксана Лобанова построила франчайзин-говую сеть с федеральным охватом «Сёма», состоящую из трехсот с лиш-ним центров раннего развития де-тей. Как ей удалось растиражировать труднотиражируемое?

74 Школа менеджментаКайдзен переводе

и буровые

Россия — ведущий мировой произ-

3БИзнес-жуРнал нОЯБРЬ #11 2013

Дл

я СР

АВн

Ени

я

Twitter в преддверии IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже оценила свою стоимость в $11–14 млрд, если исходить из заявленного диапазона цены акции. При этом большин-ство аналитиков склоняется к тому, что компания должна стоить больше — по крайней мере $15 млрд. Скромность «самооценки», вероятнее всего, вызвана «синдромом IPO Facebook». В мае 2012 года на волне ажиотажа среди инвесторов Facebook разместила свои акции по цене $38 (впоследствии ее назвали завышенной), однако уже на сле-дующий день котировки пошли вниз и к сентябрю достигли минимума — $17,7.

14 млн россиян в прошлом году полу-чали «серую» зарплату, сообщил Росстат. Примерно такими же были цифры и в кри-зисном 2008-м. Динамика «теневого» секто-ра не обнадеживает. Так, в 2011 году Росстат оценивал число занятых в нем работни-ков в 13 млн человек. Бизнес продолжает по возможности мигрировать в «теневую» зону, что может быть связано не только с ухудшением общей экономической ситу-ации в стране, но и с усилением налогового бремени.

оценка стоимости компании Twitter Inc., управляющей одноименным сервисом микроблогов

доля работников, которые получали «серую» зарплату в 2012 году

текущая капитализация соцсети Facebook

доля работников, которые получали «серую» зарплату в 2008 (кризисном) году

$11-14 млрд

19%

$127 млрд

19,5%

За последние двенадцать лет американский бизнес в значительной степени утратил свою привлекательность как объект прямых инвестиций. В 2012 году прямые инве-стиции сократились на 28% в сравнении с 2011-м, в первом полугодии 2013-го эта тенденция продолжилась: вложено всего $66 млрд против $84 млрд за тот же период годом ранее. Приток инвестиций сокращается из-за бюджетного кризиса в США, угрозы дефолта и политической нестабиль-ности. В связи со сложившейся ситуацией администрация президента Барака Обамы решила даже впервые обратиться к инвесторам с просьбой не придавать значения политиче-ской обстановке и отсутствию быстрого роста экономики.

>17%

37%мирового объема прямых инвестиций получили США в 2000 году

мирового объема прямых инвестиций получили США в 2012 году

В проекте федерального бюджета на 2014 год указано, что субсиди-рование российского автопрома составит рекордные 99,25 млрд рублей. Самая большая часть — 50,4 млрд — пойдет российским автопроизво-дителям «на компенсацию части затрат на содержание рабочих мест». Кроме того, 3 млрд планируется выделить на субсидирование перевозки новых автомобилей с Дальнего Востока, 5,3 млрд — на компенсацию автопроизводителям процентных ставок по кредитам, которые вы-давались на реализацию инвестпроектов, 3,2 млрд — на льготные автокредиты, 3,6 млрд — на разработку российских представительских автомобилей.

99 млрд 10,5 млрдпланы по поддержке российского автопрома в 2014 году

объем поддержки российского автопрома в 2013 году

4 Бизнес-журнал нОЯБрЬ #11 2013

Аналитики Центра структурных исследо-ваний ИЭП им. Гайдара, проанализировав данные по инвестициям в основной капи-тал за последние несколько лет, отмечают, что их источником в России традиционно выступают собственные средства предпри-ятий, в то время как в США и Западной Европе — заемные средства и допэмиссия акционерных обществ. Между тем доля ва-ловой прибыли в ВВП России очень низка в сравнении с развитыми экономиками, что говорит о низких инвестиционных воз-можностях отечественных предприятий. Торможение инвестиционной активности российских компаний свидетельствует о не-благополучии экономики в целом. В Центре ожидают замедления экономического роста до 1,3% в 2013 году против 3,4% в 2012-м.

6,6%0,5%

рост инвестиций в основной капитал экономики РФ в 2012 году

рост инвестиций в основной капитал

в 2013 году

Дл

я СР

АВн

Ени

я

Почти 20% трудоспособного населения России регулярно выезжает с мест своего проживания для временной или сезонной работы (их называют «отходник’ами»). Такой вывод сделали специалисты Фонда поддержки социальных исследований «Хамовники» на основании анализа ситуа-ции в 16 регионах страны. «Отходничество» как явление стало в России массовым: в селах и небольших населенных пунктах на заработки уезжает 50–80% трудоспособных. Преимущественно это семейные люди среднего возраста. При этом авторы исследования подчеркивают: фактически «отходники» не сильно отличаются от гастарбайтеров-не-легалов: обычно они не устраиваются на работу официально и не платят налогов. «Отходники» — большой и активный слой общества, фактически «невидимый» для государства, отмечают исследователи.

72млнтрудоспособное и экономически активное население России

число россиян, занимающихся «отхожим промыслом» (сезонной работой вне мест проживания)

15млн

Как отмечают аналитики консультационной компа-нии Bain & Co, рост мирового рынка предметов роскоши замедлился не столько из-за неблагополучной ситуации в глобальной экономике в целом, сколько из-за сниже-ния покупательной способности на ключевых для этого сегмента национальных рынках. Японский рынок пред-метов роскоши в этом году сильно просел из-за сни-жения курса иены. Китай, традиционно выступавший на протяжении последних лет одним из главных локо-мотивов роста продаж в секторе товаров класса «люкс», снизил темпы, поскольку приближается к насыщению (ему эксперты прочат рост лишь на 2,5%). Аналитики также отмечают, что в 2013 году рынок будет прирас-тать в основном за счет населения США, где продажи «люксовых» предметов увеличатся на 4%.

5%2%прогноз роста мирового рынка товаров класса «люкс» в 2013 году

настолько увеличился рост мирового премиального рынка в 2012 году


Дл

я СР

АВн

Ени

я

Сальдо по транзакциям физических лиц из России и в Россию по итогам второго квартала традиционно ока-залось отрицательным (минус $4,7 млрд). Большая часть перечислений за рубеж по системе денежных перево-дов (почти $5 млрд) имела в качестве места назначения страны СНГ, свидетельствуют данные Центробанка РФ. Следовательно, с большой уверенностью можно сказать, что это преимущественно деньги, которые зарабатывают в стране трудовые мигранты. В 2013 году, по ожиданиям аналитиков, они выведут из России через систему денежных переводов около $25 млрд. Сегодня в РФ, по экспертным оценкам, насчитывается около 11 млн трудовых мигрантов.

В последние годы виноделы всего мира нащупали для себя территорию роста — Китай. Уже на протяжении многих лет в мире потребление вина держится ниже уровня производства, что создает произ-водителям немалые проблемы. Рынок стабильно падал, достигнув к 2012 году минимальных значений с 1970-х. Однако сейчас в Morgan Stanley ждут начала роста, что может быть связано с увеличением по-требления вина в США, России и Китае, где раньше оно не было столь популярно. Особые надежды отраслевые эксперты воз-лагают на китайский рынок, кратно увели-чивший в последние годы потребление вина и догоняющий европейские страны.

Компания бренд-консалтинга Interbrand опубликовала очередной рейтинг стоимости российских брендов за 2013 год, лидером которого стал «Газпром» (1,26 трлн рублей). Мировой рейтинг Interbrand в этом году возглавила Apple. Лидер российского списка в два с лишним раза дешевле — и представляет традиционный сектор эконо-мики, а не хайтек. Сравнивать же два бренда по степени известности в мире и лояльности к нему потребителей вообще нет смысла, несмотря на массированную рекламу на телевидении у «Газпрома» и практически полное от-сутствие таковой в эфире у Apple.

перечислили за рубеж физические лица из России во втором квартале 2013 года

стоимость самого дорогого бренда России — «Газпрома», согласно рейтингу Interbrand

объем переводов физических лиц из-за рубежа в Россию во втором квартале 2013 года

составит объем годового потребления вина в Китае в 2013 году

потреблял Китай в 2005 году

оценка стоимости бренда компании Apple, по версии Interbrand

$5,7 млрд $40 млрд

$0,9 млрд

250 млн ящиков вина

70 млн ящиков вина

$98 млрд


На

прав

ах р

екла

мы

Это горькое слово «регресс»Спустя почти два года действия Федерального закона № 225-ФЗ «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельца опасного объекта за причинение вреда в результате аварии на опасном объекте» незастрахованными остаются — 40% ОПО, 23% ГТС и 20% АЗС. О сложившейся ситуации рассказывает заместитель начальника управления — начальник отдела страхования опасных объектов ОСАО «Ингосстрах» Андрей Копыток.

По данным Национального союза стра-ховщиков ответственности (НССО) на конец сентября 2013 года из почти 325 тыс. опасных объектов застраховано 60,8% от общего коли-чества опасных производственных объектов (ОПО), 77,1% гидротехнических сооружений (ГТС) и 80,4% автозаправочных станций (АЗС).

Самое приятное, о чем сразу стоит сказать: даже без наличия действующего полиса у вино-вника аварии потерпевшие все равно получат предусмотренные законом страховые выплаты. В данном случае сработает фонд компенсаци-онных выплат, который страховые компании формируют, отчисляя в НССО по 3% от премии по каждому договору страхования.

В соответствии со ст. 14 вышеупомянутого закона компенсационные выплаты в счет возмещения вреда, причиненного потерпев-шим — физическим лицам, осуществляются в случаях, если страховая выплата по обяза-тельному страхованию не может быть осу-ществлена из-за:

• проведения в отношении страховщика процедуры, применяемой в деле о несостоя-тельности (банкротстве) и предусмотренной Федеральным законом;

• отзыва у страховщика лицензии на осущест-вление страховой деятельности;

• неизвестности лица, ответственного за при-чиненный потерпевшему вред;

• отсутствия договора обязательного страхо-вания, по которому застрахована гражданская ответственность причинившего вред лица, из-за неисполнения им установленной на-стоящим Федеральным законом обязанности по страхованию и т.д.

Остановимся на последнем пункте: когда у владельца опасного объекта на момент аварии не было действующего полиса обязательного страхования.

По требованиям потерпевших компенсаци-онные выплаты осуществляются професси-ональным объединением страховщиков в со-ответствии с Федеральным законом 225-ФЗ.

Компенсационные выплаты устанавлива-ются в размере:

• 2 млн руб. — в части возмещения вреда лицам, понесшим ущерб в результате смерти каждого потерпевшего (кормильца);

• произведенных расходов, но не более 25 тыс. руб. — в счет возмещения расходов на погре-бение каждого потерпевшего;

• выплаты потерпевшему по установленным нормативам, исходя из характера и степени повреждения здоровья, но не более 2 млн руб.;

• причиненного вреда, но не более 200 тыс. руб. — в части возмещения вреда, причинен-ного в связи с нарушением условий жизнеде-ятельности каждого потерпевшего;

• причиненного вреда, но не более 360 тыс. руб. — в части возмещения вреда имуществу каждого потерпевшего — физического лица, за исключением вреда в связи с нарушением условий жизнедеятельности;

• причиненного вреда, но не более 500 тыс. руб. — в части возмещения вреда имуществу каждого потерпевшего — юридического лица.

Сумма компенсационной выплаты, про-изведенной потерпевшему в случаях, когда у владельца опасного объекта не было полиса или не известен сам владелец, взыскивается в порядке регресса по иску НССО с лица, от-

ветственного за причиненный потерпевшему вред. Профессиональное объединение стра-ховщиков также вправе требовать от указан-ного лица возмещения понесенных расходов на рассмотрение требования потерпевшего о компенсационной выплате.

В качестве примера хотел бы привести слу-чай в Подмосковье.

В сентябре 2012 года на стройплощадке в городе Одинцово упал колесный кран г ру-зоподъемностью 25 тонн. Падение произошло из-за нарушения технологического процес-са — были нарушены правила эксплуатации крана, в результате чего при выдвижении стрелы кран опрокинулся. Под стрелой крана погиб 24-летний рабочий из Беларуси. Владелец крана не был застрахован по ОСОПО, а сам кран под-лежал регистрации в качестве технического устройства в составе соответствующего ОПО, но на момент аварии даже не был зарегистриро-ван в государственном реестре Ростехнадзора. НССО в соответствии с законом произвел ком-пенсационные выплаты: 2 млн руб. вдове (есть несовершеннолетний ребенок) и 4 716 руб. родственникам погибшего, понесшим расходы на погребение, но затем предъявил требования к виновнику возместить эти расходы.

Мораль. Если Вы еще не застраховались, не ждите грома…

Ал

ЬТЕР

нАТ

иВы

Еще в прошлом тысячелетии, будучи тогда пламенным либералом и либертарианцем (то есть поборником не-ограниченной политической и экономической свободы личности без оглядки на общество), я показал: инфля-ция — рост денежной массы сверх скорости, необходимой для обслуживания прироста производства реальных товаров и услуг, — порождает дефляцию — нехватку денег для этого обслуживания, вследствие опережающего роста цен.

Как ни странно, мне все еще не попадалось на глаза обо-снование этого явления в трудах профессиональных эконо-мистов. Возможно, они считают его слишком очевидным для того, чтобы снизойти до его объяснения. Но действуют несомненно с его учетом. Отрицательное влияние инфля-ции на хозяйственный оборот упоминается и учитывается почти в каждой известной мне экономической теории. А уж рекомендации Международного валютного фонда любой стране, угодившей в его долговую петлю, начинаются с требования исключить инфляцию — пусть даже ценой разовой девальвации.

Экономический блок правительства Российской Федерации формируется из людей, всецело разделяющих воззрения МВФ. Сначала — потому что фонд предоставил РФ громадные кредиты и старательно следил за своими доходами от них (то есть за тем, чтобы страна исправно платила проценты по долгам, но заведомо не могла вернуть основную массу долгов). Затем, когда нефтяной бум позво-лил выкарабкаться из долговой ямы, — потому что в уже сложившуюся стаю единоверцев во всех звеньях управлен-ческой структуры не впишется человек с иными взглядами: его распоряжения не просто не исполнят, но, скорее всего, вовсе не поймут.

Естественно, главной целью не только Центрального банка РФ, но и экономического блока правительства объ-явлено подавление инфляции. Не только ради предотвра-щения дефляционного паралича (о нем, как я уже говорил, не упоминает ни одна из известных мне публикаций деяте-лей этой ориентации), но и ради привлечения зарубежных инвесторов: мол, им нет смысла вкладывать в российское хозяйство полноценные доллары и евро, если доходы они получат в дешевеющих рублях.

Я уже не раз отмечал, что зарубежные инвестиции опасны для любой страны: иностранцы, дабы не плодить конкурентов себе, вкладывают деньги с таким расчетом, чтобы создать всего лишь придаток к их основным бизне-сам. Иностранные деньги приемлемы только для первона-чального толчка экономической машины — но и для этого полезнее взять займы и вложить их в дела по собственному усмотрению.

Однако есть еще одна серьезная причина борьбы с ин-фляцией — кредитный климат. Давать деньги в долг под проценты меньшие, чем ее уровень, бессмысленно: деньги вернутся обесцененными. Значит, чем медленнее дешевеют деньги, тем доступнее кредиты — и тем быстрее развивается деловая жизнь, щедро удобренная заемными средствами.

Как бы то ни было, правительство и Центральный банк борются с инфляцией героически. Они не только объ-являют неприемлемыми любые бюджетные вложения в хозяйственные проекты. Они еще и выпускают в об-ращение новые деньги только в уплату за иностранную валюту, продаваемую отечественными экспортерами и теми же иностранными инвесторами. А чтобы этой валюты было поменьше — еще и перенаправляют немалую часть ее в раз-нообразные резервные фонды.

В бытность свою либералом и либертарианцем я и сам не раз писал: если нет в стране других денег, кроме вы-пущенных государством, то ограничение выпуска должно стабилизировать цены. Правда, денежная масса множится на скорость ее обращения. Но росту скорости способствует как раз эмиссия: от дешевеющих денег все стремятся из-бавиться побыстрее (что и вызывает опережающий рост цен: как я уже отмечал, суммарная цена всех товаров и ус-луг растет быстрее денежной массы, и ее перестает хватать для обслуживания всех сделок). Если же не печатать деньги почем зря или хотя бы удлинить их оборот, пуская их по всему свету (чем постоянно занимаются США), то и причин для ускоренного деньгообращения нет.

Тем не менее российская инфляция не обращает особого внимания на усилия правительствующих экономистов. Правда, по отчетам, она весьма умеренна — уже заметно

Немонетарная инфляцияРоССийСКую ФинАнСовую СиСтему удуШАют по ложной теоРии.


менее 10% в год. Но откуда ей вообще браться, если эмиссия практически удушена?

А какой вообще смысл в эмиссии, если за новыми день-гами не создаются новые товары и услуги? Ответ очевиден: деньги дешевеют не сразу после выпуска, а только после того, как пройдут по цепочкам купли-продажи. Те, кто их выпустил, успевают купить что-то по прежней цене. Находишься ближе к истоку денежной реки — больше вы-годы извлекаешь из ее потока. Инфляция — способ пере-распределения жизненных благ в пользу тех, кто крутит деньгопечатный станок.

Но есть и другие способы. Так, естествен-ные монополии — структуры, от чьих услуг невозможно отказаться, не создавая других систем общегородского, а то и общегосудар-ственного размаха, — могут лихо задирать цену: потребители все равно никуда не де-нутся. Правда, подорожание железнодо-рожных перевозок или газового отопления рано или поздно обернется большей ценой изготовления вагонов, увеличением рас-ходов на жизнь сотрудников и прочими осложнениями. Но Александр Аркадьевич Гинзбург, известный под псевдонимом Галич, в песне «Еще раз о чёрте» отметил: «А то, что придется потом платить, так ведь это ж, пойми, — потом!» На какое-то время естественная монополия окажется в вы-игрыше относительно остального хозяйства. А когда вызванная ее действиями волна роста цен дойдет до нее самой — можно, ссылаясь на эту волну, вновь повысить соб-ственный прейскурант.

Общий уровень цен может поначалу не расти. Ведь денежная масса усилиями экономического блока правительства вроде бы фиксирована. И если дорожает сырье или проезд — потребители вынуждены экономить на дру-гих статьях расхода. Результат примерно тот же, что и при классической эмиссионной инфляции: кто дальше от источника, тот больше проигрывает.

Впрочем, надолго от эмиссии не воздержаться. Сотрудники экономического блока правительства вряд ли согласятся бестрепетно сократить какую-то статью собственных расходов только из-за роста других статей. За ними неизбежно следуют работники государственного аппарата в целом. Затем приходится — вопреки людоедским рекомендациям виднейших теоретиков либертарианства вроде Людвига фон Мизеса или Алисы Розенбаум, извест-ной под именем Айн Рэнд, — поддерживать бюджетников и пенсионеров (не ради гуманизма, а потому что они состав-ляют немалую долю избирателей, а кое-кто из них и на пу-бличные протесты способен). Поднятием налогов — даже с естественных монополий — не собрать требуемой суммы: налог составляет лишь часть дополнительного заработка. Значит, нужно пополнять бюджет все тем же деньгопечат-ным способом.

Зато правительство вроде бы не виновато: оно всего лишь реагирует на действия независимых от него хозяй-ствующих субъектов. Правда, в России государство — один

из основных акционеров естественных монополий. Но сами они обязаны — как любое коммерческое предприятие — действовать в направлении роста своей прибыли. Так что представители государства в советах директоров могут разве что требовать роста дивидендов по всем — в том числе и государственным — акциям при любом повыше-нии тарифов. Ограничивать же сами тарифы могут разве что антимонопольные комитеты. Входят в них (да и в со-веты директоров в качестве представителей государства) люди, слабо знакомые со спецификой конкретных отраслей:

согласно внедренной у нас теории корпоративного управ-ления, эффективный менеджер вовсе не обязан понимать, чем именно в данный момент руководит. Поэтому реаль-ные руководители всегда могут обосновать необходимость поднятия тарифа доводами, безупречно убедительными для дилетантов.

Пока естественные монополии рассматриваются как часть рынка, а не как общегосударственная инфраструктура производства, инфляция неизбежна. И все красивые лозунги вроде предотвращения инфляции да стерилизации денеж-ной массы служат всего лишь делу изоляции отечественных производителей от денег — дабы не конкурировали с де-ятелями тех стран, где сочинены либертарианство, монетаризм и МВФ.

Анатолий Вассерманписатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Об авторе

БЖ

пока естественные монополии рассматриваются как часть рынка, а не как общегосударственная инфраструктура производства, инфляция неизбежна. и все красивые лозунги служат всего лишь делу изоляции отечественных производителей от денег — дабы не конкурировали с деятелями тех стран, где сочинены либертарианство, монетаризм и мвФ


пО

кАЗА

ни

я п

РиБО

РОВ

Геннадий Онищенкопомощник премьер-министра России, о своем увольнении с должности руководителя Роспотребнадзора, в интервью нТВ, 27.10.2013

Владимир Жириновскийдепутат Государственной Думы, о зарплатах депутатов Госдумы, на слушаниях в Общественной палате, 25.10.2013

Игорь Шуваловпервый вице-премьер, о корреляции цен на нефть и инноваций, во время дискуссии в рамках российской сессии Всемирного экономического форума, 20.10.2013

Александр Лебедевсовладелец «новой газеты», о своем вступлении в должность руководителя отдела расследований «новой газеты», 12.10.2013

сейчас повышают зарплату в два раза, так кто же уй-дет? сиди, ничего не делай — 300 тысяч рублей, вес-ной уже будет 400 тысяч, полмиллиона — и балдей, ничего не делай.

Главный запрос на инновации будет, когда не будет надежды на высокие цены, на наш традиционный экспорт. если же это будет продолжаться долго, у нас будут серьезные проблемы с инновационным раз-витием.

Я никуда не ухожу. Я буду отвечать за ту же отрасль, за тот же раздел, но только уже несколько над схват-кой и со стороны. ну, если не получится здесь, устро-юсь носильщиком на Курском вокзале и буду счи-тать, что жизнь удалась.

Прошу не называть меня ни банкиром, ни олигар-хом, ни бизнесменом. с этим завязал. не подхожу ни по одному критерию.

Надежды на будущее


Внешний долг

Источник: Минфин

Зарплаты

Источник: Росстат

БеЗраБотица

Источник: Роструд

наличные деньги

Источник: Банк России

Всемирный банк опубликовал очередной ежегод-ный рейтинг мирового инвестиционного климата Doing Business 2014. За год Россия поднялась в нем на 20 позиций, заняв в общем рейтинге 92-ю строчку из 189 возможных. Такой результат — прямое следствие правительственного курса на попадание в верхнюю двадцатку рейтинга к 2018 году, принятого перед президентскими выборами. Между тем споры об объективности рейтинга — и его дальнейшем существовании — разгораются с новой силой.

Doing Business оценивает степень благоприятности усло-вий для ведения бизнеса в стране по десяти ключевым инди-каторам. Среди них легкость открытия бизнеса, подключение к электричеству, регистрация собственности, доступность кредитов, защита прав инвесторов и т. д. Лучших показателей Россия добилась в области исполнения контрактов (10-е ме-сто) и регистрации собственности (17-е). Хуже всего дела обстоят с получением разрешений на строительство (178-е ме-сто) и трансграничной торговлей (157-е). Продвижение России объясняется выполнением так называемых «дорож-ных карт» — комплексов мероприятий, направленных на со-вершенствование госрегулирования предпринимательской деятельности. С этой целью МЭР, Минэнерго, ФТС и другие ведомства целый год усиленно переходили на электронную обработку отчетности и сокращение сроков процедур. Кстати, возглавляет рейтинг Сингапур, а наиболее неблагоприятным государством для ведения бизнеса назван Чад.

Опубликованными результатами недовольны, кажется, все. Противники рейтинга критикуют его методологию: эксперты Всемирного банка делают оценку целой страны лишь по инвестиционному климату одного из ее городов — «крупнейшего делового центра», ограничиваются не самы-ми показательными параметрами оценки (учитываются только административные барьеры, устранение которых не влияет на решение фундаментальных проблем), остав-ляют возможность для технической «накрутки» рейтинга. А те, кто все-таки привык доверять Doing Business, считают, что успехи России в этом году занизили. В частности, сразу после публикации отчета Федеральная таможенная служба России заявила, что ее собственные замеры сильно расходят-ся c данными Всемирного банка. Если в рейтинге указано, что сроки оформления импортной сделки на российской границе составляют 21 день, а экспортной — 22, то сами

таможенники насчитали среднюю продолжительность оформления по импорту в 7,5, а по экспорту — в 6 дней.

Пожалуй, основная причина сомнений в объективности рейтинга лежит в его методологии. Составление доклада происходит в два этапа: на первом эксперты анализируют нормативно-правовые акты, вступившие в силу с момента последнего рейтинга, на втором — опрашивают специалистов, непосредственно занимающихся вопросами регистрации предприятий. В выборку попадают около 8 тыс. местных юристов, нотариусов, бухгалтеров: год от года ни их число, ни профессиональный состав не меняются. Поэтому резуль-таты зависят от субъективного восприятия инвестклимата людьми, которые видят только одну сторону предпринима-тельской деятельности — ту, что связана с бюрократическими процедурами. При этом толком не оценивается ни эффектив-ность судебной системы, ни уровень коррупции, ни сложность администрирования налогов. Значение имеет также то, какой именно вес в итоговых выводах имеют голоса респондентов и какой — показатели, задекларированные в «дорожных картах»: намеченные цели могут в реальности оказаться да-лекими от практики. Непонятно и то, как именно изменение одного конкретного показателя повлияло на оценку фактора в целом. Так, например, в категории «Открытие бизнеса» Россия поднялась со 101-й на 88-ю строчку рейтинга. В отчете этому скачку дали такое объяснение: «Отменено требование об обязательном представлении при открытии расчетного счета нотариально заверенной банковской карточки с об-разцами подписей и оттиска».

К слову, велика вероятность, что в ближайшем времени Всемирный банк откажется от составления рейтинга Doing Business: этим летом он инициировал расследование его объективности и пришел к неутешительным выводам. Комиссия рекомендовала прекратить публикацию рейтинга ввиду большого количества погрешностей в методологии. К тому же президента Всемирного банка Джим Ён Кима беспокоит тот факт, что рейтинг не просто служит ис-точником «информации к размышлению», а начинает предопределять экономическую политику ряда стран. Впрочем, Россию это не слишком волнует: она по-прежнему ориентируется в реформах на установку «быть первой», даже если это первенство так и не решит серьезных проблем предпринимательства.

Жонглируя цифрами

БЖ


В 2001 году Игорь Ашманов, только-только оста-вивший должность исполнительного директора «Рамблера» и учредивший собственную консал-тинговую фирму, попросил своих лингвистов создать программу, которая могла бы играть роль

виртуального собеседника для пользователей чатов. Начав экспериментировать с получившимся чат-ботом, Ашманов сам поразился тому, с какой готовностью пользователи-люди начинают наделять его человеческими качествами — не-смотря на всю его заторможенность и малосообразитель-ность. Они испытывали к боту симпатию, раздражение или злость — словно имели дело с живым собеседником. Тогда Игорь и задумался о том, как можно применить этот эффект в бизнесе. Идея превратить увеселительную «болталку» в виртуального консультанта, который никогда не устает, не ленится и не просит зарплату, лежала на поверхности. Впрочем, тогда у предпринимателя не хватило времени развить задумку. Всерьез вернуться к ней удалось только в 2005 году, когда Игорь Ашманов открыл вместе с супругой Натальей Касперской компанию «Наносемантика», специ-ализирующуюся на технологиях искусственного интеллекта.

ГОВОРи пО-чЕлОВЕчЕСки«Прекрасное далёко» искусственного интеллекта вы-

глядит по-голливудски. Условных романтизированных «ро-ботов будущего» принято представлять с полным набором человеческих качеств: они обладают эмоциями, чувством юмора, имеют собственные суждения и человеческую волю. Удастся ли создать искусственное разумное существо, еще не известно. Но то, что некоторые элементы «разумности»

воплощаются в жизнь, — факт. За примерами далеко ходить не надо. Многие знакомы с функцией быстрого набора текста в современных смартфонах, когда устройство подсказывает пользователю наиболее вероятное продолжение набирае-мого слова — исходя из нескольких первых букв и общего контекста. Реализовать такую функцию — весьма нетри-виальная задача с лингвистической точки зрения: система искусственного интеллекта должна подбирать варианты слов с учетом частоты их употребления, вести статистику набора для каждого пользователя, анализировать грам-матику. Однако ни «умный» набор текста, ни, например, умение компьютерного текстового редактора проверять правописание сегодня никого не удивляют. Как только ис-кусственный интеллект приживается на массовом рынке, он почему-то быстро утрачивает флер «чуда хайтека». Между тем перечень функций, которые можно отдать на откуп авто-матизированным системам, с развитием технологий быстро увеличивается. По мнению Игоря Ашманова, до момента, когда роботы (пусть и виртуальные) станут повседневностью, остались считанные годы.

— Через пять–семь лет, — уверяет он, — технология распознавания речи станет безупречной, и тогда во все устройства — компьютеры, смартфоны, бытовую технику и т. д. — пойдет поток голосовых запросов. Голосовой запрос будет преобразовываться в текстовый. Чтобы устройство могло проанализировать вопрос и дать на него ответ (то есть корректно среагировать), ему нужны «текстовые мозги», ко-торые смогут понять текст, залезть в базу данных и вытащить из нее подходящий ответ. То, чем мы занимается, — это как раз «текстовые мозги». Именно текст является наиболее

пРО

ЕкТ

Стопроцентные «инфы»

КомпАния «нАноСемАнтиКА» учит виРтуАльных Роботов думАть и РАзГовАРивАть КАК человеК — тАК, чтобы они моГли еСтеСтвенным обРАзом поддеРжАть диАлоГ. СобеСедниКи-’инФы СоздАютСя С КоммеРчеСКим пРицелом: они моГут зАменить целый взвод опеРАтоРов Колл-центРА, онлАйн-КонСультАнтов, СотРудниКов техподдеРжКи. поКА технолоГия «теКСтовых мозГов» интеРеСнА тольКо узКому B2B-РынКу, нА КотоРом и зАСтРялА КомпАния. но КАК тольКо иСКуССтвенный интеллеКт выйдет в мАССы, линГвиСтичеСКие АлГоРитмы «нАноСемАнтиКи» СтАнут пРедметом пеРвой необходимоСти.

Наталья Югринова


подходящей формой запросов для общения человека с ма-шиной. Даже если со временем человек будет командовать окружающими его устройствами не голосом, а силой мысли (например, с помощью нейроэлектронных контроллеров, которые уже появились), эти команды, скорее всего, будут сформулированы текстом.

Технология поддержания «гладкого» диалога на есте-ственном языке все еще находится на стадии дозревания. Но деньги ей уже приходится зарабатывать — чтобы хотя бы частично окупить наукоемкие разработки. С 2008 года «Наносемантика» создает и продает ‘инфов — виртуальных собеседников, которые специально заточены под решение различных проблем бизнеса, связанных с удаленным обще-нием с клиентами. Роботы встраиваются в сайт заказчика и поддерживают диалог с посетителями в режиме чата. Для того чтобы сузить круг задач ‘инфов и сделать их работу более точной, компания придумывает им специализации. Виртуальные консультанты в режиме чата отвечают на во-просы пользователей о товарах и перенаправляют их на соответствующие страницы сайта. Во время сезонных пиков или при запуске продаж новых товаров роботы позволяют снять излишнюю нагрузку с колл-центра. «Продажники» берут на себя продвижение и собирают статистику по ре-акции пользователей. Роботизированная техподдержка решает однотипные вопросы, связанные с обнаруженными «дырками» в продуктах, — и тем самым избавляет от ру-тины сотрудников-людей. Потенциал российского рынка виртуальных консультантов Игорь Ашманов оценивает в сотни миллионов рублей в год: ‘инфами могут пользоваться десятки тысяч компаний сектора e-commerce. Текущие мас-

штабы намного скромнее. Сейчас выручка компании растет на 50–80% в год, но эта динамика совсем не отражает роста рынка. Просто потому, что полноценного рынка как таково-го нет: о возможности автоматизировать рутинные бизнес-процессы знают немногие. Сейчас у «Наносемантики» более дюжины действующих клиентских ‘инфов. Среди внедрив-ших технологию компаний — Ford, «Билайн Казахстан», «Тинькофф», Yota и другие. Средний чек стартует от ста ты-сяч рублей в месяц и, в зависимости от требуемой базы знаний ‘инфа, может стремиться к бесконечности. Крупные компании готовы щедро платить не столько за самого ‘инфа, сколько за сопутствующий сервис — специализированное под каждого клиента обучение виртуального консультан-та и последующую поддержку. Доведение ‘инфа до пика компетентности занимает два–три месяца. Все это время лингвисты интенсивно вычитывают логи бесед с пользова-телями и вносят необходимые поправки в алгоритм работы виртуального собеседника. В результате такой «прокачки» показатель распознавания ‘инфом входящих запросов серьезно увеличивается — в среднем с 35 до 80%. Можно добиться лучших результатов, но для этого ‘инфа придется обучать еще дольше. При должном старании ‘инф может не только сэкономить деньги на автоматизации бизнес-про-цессов, но и принести дополнительную выгоду. Согласно статистике одного из крупных клиентов «Наносемантики», с виртуальным собеседником начинают разговаривать всего 2% посетителей сайта, однако существенная доля людей, вступивших в разговор, в дальнейшем нажимает ссылки, которые подсказывает ‘инф, и проводит на страницах го-раздо больше времени.

по большому счету, совместный проект натальи Касперской и игоря Ашманова ориентирован на будущее. через 5-7 лет технологии распознавания речи будут доведены до ума, и многие устройства научатся выполнять голосовые команды. вот тогда очень пригодятся «текстовые мозги», которыми занимается «наносемантика»


Сейчас «Наносемантика» работает над автомати-зацией обучения ‘инфов: в идеале в качестве трене-ров будут выступать не лингвисты компании, а сам заказчик. «Прокачивать» роботов в этом случае можно будет с помощью несложного интерфейса — например, стандартного мастера установки. За счет снижения трудозатрат на обучение компания смо-жет опустить ценовую планку и выйти на сегмент среднего и малого бизнеса — то есть охватить те са-мые десятки тысяч интернет‑магазинов и онлайно-вых сервисов, на которые рассчитывает Ашманов.

Слово за СловоВ британском комедийном сериале Burnistoun

есть пародийная сценка: два шотландца попали в лифт без кнопок — с инновационной голосовой системой управления. Система просит их назвать нужный этаж, герои вновь и вновь силятся произ-нести слово «одиннадцатый» по‑английски, однако «умный» лифт все равно не понимает их из‑за сильного шотландского акцента. В итоге персонажи оказываются пленниками искусственного разума, потому что не могут выбраться из кабины.

Похожий ролик можно было бы снять и про тек-стовые «распознавалки», которыми отчасти являют-ся ‘инфы. Обилие вариантов входных реплик — один из главных тормозов развития диалогов на есте-ственном языке. Другие проблемы связаны с не-обходимостью не терять нити диалога, запоминать предыдущие реплики и использовать эти знания в дальнейшем разговоре. Именно из‑за сложных семантических алгоритмов виртуальные собеседни-ки требуют столько времени и денег на разработку и обучение.

— Слово Volkswagen люди вводят 76 различными способами, — приводит пример Игорь Ашманов. — Причем вариант «Фольцвахен» — еще далеко не са-мый ужасный. Каждый из вопросов, которые пользо-ватели адресуют ‘инфам, может быть задан в сотнях вариантов в зависимости от пола, возраста, уровня

образованности и настроения человека. Кроме этого, люди могут доспросить, переспросить, перескочить со слова на слово. Инфу приходится учитывать все вопросы и ответы, то есть анализировать целое дерево диалогов. И вспоминать пользователя и всю информацию о нем, когда он придет в следующий раз. Это объемная и технически невероятно слож-ная задача.

Не удивительно, что даже такие общепризнан-ные «умники» среди воплощений искусственного разума, как суперкомпьютер Watson и система

WolframAlpha, не умеют поддерживать диа-лог: первый просто отвечает на вопросы, вторая формирует логический отчет, ос-нованный на ассоциативных вычислениях по собственной базе знаний.

И это еще не все трудности. Ана ли‑зировать корректность работы ‘инфов тоже сложно. Ошибки, которые делают вирту-альные собеседники, бывают двух типов. Справиться с ситуацией, когда система «поняла, что она не поняла», не трудно: инф переспросит пользователя, а ошибка будет зарегистрирована. На пике компе-тентности доля таких ошибок не превышает 5–10%. Но бывает, что ‘инфу кажется, будто он правильно понял вопрос пользовате-ля, хотя на самом деле он ошибся и выдал нерелевантный ответ. Статистику таких ошибок подсчитать можно только вруч-ную. Собственно говоря, именно поэтому лингвисты тратят столько времени и сил

на вычитывание состоявшихся диалогов: только человеческий мозг может понять, где инф не спра-вился с задачей.

На первый взгляд кажется, что разработки «Наносемантики» ограничены еще и языковым барьером: понятно, что русскоязычные ‘инфы будут продаваться исключительно на территории стран СНГ. Но здесь как раз особых проблем нет. По ут-верждению основателей компании, технология лег-ко масштабируется: «Наносемантика» уже создала тестовых ‘инфов, умеющих общаться по‑китайски, вьетнамски и английски. Впрочем, международные амбиции для нее не приоритетны: внешний рынок, как и отечественный, на данный момент не демонстрирует ни устой-чивого спроса, ни впечатляющих оборотов.

Выход один — постепенно идти «в тираж» и формировать спрос самим. «Перед нами стоит задача в целом пропагандировать техно-логию общения человека с искус-ственным интеллектом, приучать рынок к тому, что разговаривать с компьютером не только можно, но и важно, — говорит Наталья Касперская. — Понятно, что ра-ботать с массовым рынком и ко-

Пополнение базы знаний и доведение ‘инфа до пика компетентности занимает 2-3 месяца. Но и после этого лингвисты

«Наносемантики» вычитывают логи бесед и корректируют алгоритмы,

чтобы искусственный собеседник лучше справлялся со своей работой

ПРо

ЕКТ

1Siri

— и

нтег

риро

ванн

ый в

iOS

перс

онал

ьный

пом

ощни

к, ко

торы

й ра

споз

нает

реч

ь и

изуч

ает п

редп

очте

ния

поль

зова

теля

. По

данн

ым и

ссле

дова

ния

инве

стиц

ионн

ого

банк

а Pi

per J

affra

y, Si

ri ко

ррек

тно

отве

чает

лиш

ь на

68–

77%

за

прос

ов п

ольз

оват

елей

.


нечными пользователями намного сложнее, чем с энтер-прайз-сектором. Есть огромная проблема с тем, как его монетизировать. Громких историй успеха нет. Напротив, перед глазами печальный опыт Siri1: проект не взлетел, даже несмотря на фактически бесплатную его раздачу».

мАлЬчики-С-пАлЬчикИменно в целях пропаганды и продвижения в 2008 году

«Наносемантика» запустила проект iii.ru — социальную сеть, в которой любой желающий мог завести и «воспи-тать» своего собственного ‘инфа. Сайт «А-я-яй.Ру» близок к обычным аватарным сервисам: как правило, пользователи создают виртуального человечка, внешне максимально по-хожего на самого себя, а затем обучают свою копию вести беседу так, как могли бы поддерживать разговор сами. Важно, что ‘инфы легко встраиваются в другие ресурсы — так что созданных «виртуалов» можно использовать, на-пример, как персональных ассистентов. С момента запуска на портале зарегистрировалось более миллиона пользо-вателей, которые создали свыше трех миллионов ‘инфов. Основные пользователи «А-я-яй.Ру» — дети: им нравится не столько учить ‘инфов, сколько переодевать их. «Упертых» фанатов, которые тратят значительное количество вре-мени на обучение своих виртуальных копий, меньше 10% пользователей. Ежедневно виртуальные собеседники iii.ru участвуют в 74 тысячах диалогов и выдают более двухсот двадцати тысяч реплик. При желании такой объем дан-ных можно использовать в коммерческих целях: изучать аудиторию, узнавать ее предпочтения, пытаться что-либо продать через ‘инфов. Однако обкатанных схем монетиза-ции B2C-сегмента «Наносемантика» так и не наработала. Попытка превратить проект в условно-платный сервис по модели freemium не прошла, а брать с детей деньги за предметы одежды, как это делают стандартные генера-торы аватаров, компании не хотелось. У русскоязычного сервиса есть англоязычный дублер inf.net. С его помощью «Наносемантика» демонстрирует, что «текстовые мозги» универсальны для любого языка, а заодно показывает одно из возможных направлений монетизации. Англоязычные ‘инфы могут выступать для школьников учителями ан-глийского: развивая и обучая их, дети сами подтягивают собственный уровень знаний иностранного языка. Деньги же в этом случае будут взиматься за доступ к узкоспециа-лизированным предобученным роботам. Впрочем, задачи заработать на массовом рынке за счет социальных сетей пока нет: изначально «А-я-яй.ру» задумывался как некая реклама на собственной площадке, полигон для подго-товки будущего поколения к общению с компьютерами на естественном языке. Доходы, считает Игорь Ашманов, закопаны в другом секторе рынка — в технике для «умно-го» дома. Сейчас компания работает над созданием ‘инфа, «зашитого» в аппаратное устройство, которое связывает всю бытовую технику в доме. Такой бытовой робот (его разрабатывает другой стартап Ашманова) сможет объеди-нить в сеть имеющиеся в доме приборы и управлять ими, реагируя на голосовые команды пользователя. Подобное статусное, знаковое внедрение «Наносемантике» остро необходимо: искусственный интеллект уже добирается до каждого утюга и каждой микроволновки — самое время ему начать приносить прибыль.

Роботы с человеческим лицом

первого виртуального собесед-ника создал в 1966 году профессор массачусетского технологического института джозеф вейценбаум. его чат-бот elIZA имитировал вопросы, которые задают на сеансах психотерапевты. Элиза определяла ключевые слова во фразе со-беседника и развивала на их основе беседу. например, в ответ на фразу «я злюсь на свою мать» она могла попросить рассказать побольше о семье. в 1972 году у Элизы появился оппонент — чат-бот PArrY, написан-ный психиатром Кеннетом Колби по образу и подобию пациента, больного шизофренией. С 1990 года самого «человечного» виртуального собеседника ежегодно определяет конкурс Al loebner. премия лёбнера вруча-ется программе, которая показывает лучшие результаты при прохождении так называемого теста тьюринга2. Среди победителей конкурса — чат-бот A.l.I.c.e., соз-данный в 1995 году американцем Ричардом уоллесом, и британская программа Jabberwacky, которую разрабо-тал Ролло Карпентер. Jabberwacky, получившая премию лёбнера в 2005 и 2006 годах, использовала принципи-ально новый подход к разговору: она обзавелась соб-ственной базой знаний, из которой черпала контекст-ную информацию. если у ранних чат-ботов не было никакой постоянной памяти, то детище Карпентера запоминает и анализирует все произнесенные собе-седником фразы. Кроме того, каждый разговор дает ему пищу для дальнейшего совершенствования.

один из наиболее ярких чат-ботов последнего вре-мени — «евгений Густман», победитель конкурса искус-ственных интеллектов, проходившего в великобритании в 2012 году. у бота имеется виртуальная биография: он будто бы 12-летний школьник из одессы, у которого есть морская свинка и папа-доктор. но на самом деле этот искусственный интеллект — творение выходца из России владимира веселова, который живет и работает в США. веселов на пару со своим «евгением Густманом» тоже с успехом прошел тест тьюринга: компе-тентное жюри конкурса так и не смогло определить, когда в диалоге участвует человек, а когда — компьютерная про-грамма. однако этот «обман» удался большей частью благодаря тому, что автор бота придал ему яркую индивидуальность: судьи, задававшие заковыристые вопросы, часто списывали не вполне корректные ответы «евгения Густмана» и отсутствие у него эрудиции на предполагавшийся малый возраст собеседника, а не на ис-кусственность его интеллекта.

Роботыс человеческим

первого виртуального собесед-ника создал в 1966 году профессор массачусетского технологического института джозеф вейценбаум. его чат-бот elIZA имитировал вопросы, которые задают на сеансах психотерапевты. Элиза определяла ключевые слова во фразе со-

БЖ 2те

ст, к

отор

ый п

редл

ожил

анг

лийс

кий

мате

мати

к Ал

ан т

ьюри

нг (1

912–

1954

) в с

воей

зн

амен

итой

ста

тье

«выч

исли

тель

ные

маш

ины

и ра

зум»

для

эмп

ирич

еско

й пр

овер

ки то

го,

спос

обна

ли

маш

ина

мысл

ить.


ч-Ф

АкТО

Р

У бывшего армейского капитана Игоря Лукашова с бизнесом все было более или менее в порядке еще с кооперативных перестроечных времен. Вместе с партнерами он занимался в Москве девелоперскими проектами, строил жилье,

торговые и бизнес-центры, держал сеть магазинчиков у метро. Единственное, о чем он жалеет сейчас, — это то, что по-настоящему не «распробовал» фитнес как бизнес еще в прошлом веке. И это несмотря на то, что первый под-ход к предпринимательству у него оказался как раз вполне «спортивным»: Лукашов начал с открытия первого в России частного теннисного клуба в родном районе Лианозово. «Мы были настоящими фанатиками тенниса еще до того, как Ельцин сделал его национальным видом спорта, — вспо-минает Игорь. — До сих пор храню как музейный экспонат договор 1989 года за подписью главного архитектора района о выделении участка под строительство клуба. Самое уди-вительное, что он даже бутылку коньяка за это отказался брать. Такие еще были неиспорченные времена!»

Рентабельность теннисного клуба бизнесмена не впе-чатлила, так что дальше заведение существовало для него в режиме скорее хобби, чем бизнеса. В какой-то момент даже ресторанчик, работавший при заведении, заметно обогнал клуб по доходности.

Второй подход состоялся почти через десять лет — как продолжение одного из девелоперских проектов. Лукашов со товарищи получили участок для строительства клуб-

ного дома на 25 квартир в Алтуфьеве, однако префектура наложила на застройщика обременение: вся прибыль от продажи квартир должна пойти на строительство фитнес-клуба с бассейном, поскольку району отчаянно не хватало спортивной инфраструктуры. Этот клуб обошелся недорого, вспоминает предприниматель. Земля досталась по договору социального заказа, коммуникации подтягивались за счет жилого дома. В целом ушло меньше миллиона долларов, притом что сегодня полноформатный клуб X-Fit открывает в готовом помещении не меньше чем за $3 млн.

В фитнес-рынке Лукашов с партнерами тогда не очень разбирались, строили клуб без бизнес-плана. «Да, мы ви-дели, что лидеры здорово работают, но мы не знали этого бизнеса», — говорит он. А когда открылись, то испытали небольшой шок: операционная прибыль уже на старте оказалась в 15 раз выше, чем у давно существовавшего теннисного клуба. «Это были цифры с большими нулями, и мы поняли, что фитнес — прекрасный бизнес, под кото-рый можно брать кредиты, развиваться и масштабировать его», — говорит Лукашов. Постепенно партнеры свернули все девелоперские проекты и сосредоточились на развитии фитнес-клубов. И это было решением, о котором предпри-ниматель с тех пор ни разу не пожалел.

ОТкРыТиЕ ФиТнЕСАДо 2008 года X-Fit открывала по два–три клуба в год,

и до лидеров рынка по числу заведений ей было далеко.

Мистер ИкснА РынКе ФитнеСА иГоРь луКАШов долГо оСтАвАлСя в тени: СтАРтовАл мноГо позже оСновных иГРоКов, КоГдА у тех было уже по дюжине ФитнеС-Клубов, нА пРодвижение Сильно не тРАтилСя. зАто поСле КРизиСА 2008 ГодА еГо Сеть X-FIT неожидАнно для КонКуРентов РвАнулА впеРед, СоКРАтилА РАзРыв С лидеРАми и из моСКовСКой пРевРАтилАСь в ФедеРАльную. тепеРь луКАШов мечтАет пеРвым в индуСтРии РоССийСКоГо ФитнеСА вывеСти Свою КомпАнию нА биРжу.

Вера Колерова


Клубы Игорь Лукашов делал с девелоперской основатель-ностью и качественно: «полный формат», на больших площадях и обязательно с бассейном. Хотя специально «пре-миальность» в формат не закладывали: около 70% клубов X-Fit относится к классам «средний» и «средний плюс», премиальных в сети лишь несколько — это имиджевые до-рогостоящие проекты в лучших местах. На премиальный «Монарх» в районе стадиона «Динамо» в Москве X-Fit потратила почти $5 млн.

Становление фитнес-рынка в России начиналось в 1990-х именно с «премиума», однако в 2005–2008 годы, по дан-ным исследования компании «Экспресс-обзор», имен-но сегмент клубов среднего класса развивался наиболее быстро — и именно он сейчас определяет расстановку сил на рынке. Так что тренд Лукашов угадал. Пять лет назад реальное проникновение фитнес-услуг в Москве составляло 2–3%, а сейчас — уже не менее 5%, по оценкам

владельца X-Fit (в западноевропейских городах в среднем 10–12%, в США — 15–17%). Заполненность премиальной ниши, как отмечают в компании NeoAnalytics, — 90%, а среднего и экономсегмента — лишь 40%. «Русская Фитнес Группа» (сети фитнес-клубов World Class и «ФизКульт»), видя активное развитие среднеценового сегмента, вывела в этом году новый бренд — World Class LITE, рассказывает Николай Яковлев, вице-президент по стратегии и марке-тингу компании. Бренд создавался с целью оперирования фитнес-клубами среднего класса и должен заполнить маркетинговую нишу между двумя уже существующими брендами компании World Class (премиум) и «ФизКульт» (бизнес-формат). «World Class LITE, — поясняет Яковлев, — символизирует «облегченную» версию клубов сети World Class: доступность для более широкого спектра клиентов, больший фокус на групповые программы, проще дизайн клубных интерьеров, демократичнее цены».

Очевидно, что темпы роста, которые набрала сеть X-Fit к моменту начала кризиса, не давали ей шансов настичь лидеров рынка. «Планета фитнес» и World Class насчиты-вали уже по несколько десятков клубов. «У них была фора примерно в восемь лет: мы позже начали», — говорит Игорь Лукашов. Однако быстрый рост лидеров отрасли остановил кризис 2008 года, когда рынок сократился, по данным компании «Экспресс-обзор», на 16%.

Для X-Fit кризис стал временем и страха, и предвкушения новых возможностей.

не менее

$500млнтакой должна быть оценка

стоимости сети X-Fit при выходе на биржу, по мнению игоря

лукашова. Этого «спортивного» результата он намерен достичь

за ближайшие пять лет


БлАГОДАТный кРиЗиС На ноябрь 2008 года у X-Fit как раз приходилось

начало платежей по кредиту в размере $6 млн, вы-данному Банком Москвы. «Мы думали, что эконо-мика умерла и у людей теперь не будет лишнего ру-бля на фитнес, — вспоминает Лукашов. — Я на год закрыл отдел развития, мы перестали искать новые помещения и опасались, что не сможем отдать кре-дит». Однако, к его удивлению, выручка не упала. Потерявшие работу люди — из тех, у кого все-таки оставались сбережения, — как ни странно, шли заниматься фитнесом. 2009 год, самый вроде бы «жесткий» для экономики, оказался для ком-пании по выручке лучше предыдущих. За полтора года рассчитались по кредиту и решили со све-жими силами сделать рывок. «Мы договорились с акционерами, что не выводим деньги в диви-денды, что компания работает на стратегическую цель — IPO или консолидацию рынка», — говорит Лукашов.

Возможности для такого кризисного спурта, впрочем, были не только у него. В кризис на рынок вышел один из наиболее динамично развивающихся сегодня игроков — питерская сеть Alex Fitness, у ко-торой в крупных городах России сейчас насчитыва-ется 61 клуб. Сеть предложила демократичные цены, вооружившись девизом о доступности фитнеса. «Это было правильное время и правильное позициони-рование, обеспечивающее рост, — говорит Алексей Ковалев, президент Alex Fitness. — Мы, например, не закрыли с тех пор ни одного клуба — лишь от-крывали новые чуть ли не в ежемесячном режиме». Стоимость годовой карты у Alex Fitness — 7–10 тыс. рублей; в клубах уровня X-Fit — от 30 тыс. Компании работают в совсем разных нишах с точки зрения бизнес-модели, однако пока потребитель фитнес-услуг в России не слишком искушен и взыскателен, демократичные концепции — серьезная конкурен-ция среднему классу.

По словам владельца X-Fit, далеко не все игроки фитнес-рынка, экстенсивно развивавшиеся до 2008 года и игравшие в среднем сегменте и выше средне-го, сумели вернуться к прежним темпам роста. Кто-то оказался в сложной ситуации из-за невысокой эффективности бизнеса: многие сети брали поме-щения по арендным ставкам, доходившим до $600 за кв. метр в год, и недостаточно внимательно подходили к выбору места. Игорь Лукашов всегда старался брать помещения не дороже чем по $300–350. По его мнению, это максимум, который может платить клуб, чтобы оставаться рентабельным. Хотя это и не просто, признает он: «Владельцы помеще-ний в Москве хотят сдавать площади по ставкам $500–600 за метр (это примерная стоимость биз-нес-центра класса В+), но фитнес столько платить не может. И тем не менее за подходящие помещения (коих очень мало) между операторами сетей посто-янно идет сражение».

С привычкой иметь в собственности помещения, в которых работают клубы X-Fit, имевшейся у него

на первом этапе бизнеса, Лукашову пришлось расстаться ради ускорения темпов роста. Сейчас у компании на балансе почти нет собственной недвижимости, и она открывает клубы только на арендуемых у частных девелоперов или у го-рода площадках, заходя на объекты по договорам не меньше чем на десять лет. Длительные сроки аренды для X-Fit принципиальны: инвестиции в объект окупаются довольно долго — от 3 до 5 лет. Рентабельность X-Fit почти 30%, что выше средних по рынку показателей. «У операторов фитнес-рынка рентабельность очень сильно разнится, — делится тайным знанием Лукашов. — В пятерке лидеров, например, есть сеть с отрицательной рентабельно-стью, имеющая хронические операционные убыт-ки. И есть сеть, у которой 10–12%, и она считается успешной».

По данным NeoAnalytics, рентабельность фитнес-клубов в экономклассе составляет 15%, в среднем ценовом сегменте — 20–21%, в премиуме — 25%. Лукашов объясняет высокую прибыльность X-Fit в том числе умением грамотно управлять издержка-ми. У некоторых компаний сильно «раздуты» штаты, а в X-Fit со всеми функциями управления справ-ляется 80 человек. Кто-то слишком много платит клининговым компаниям и держит дорогую воору-женную охрану. «Мы наняли квалифицированных охранников, которые просто следят за тем, чтобы ни-кто не хулиганил в клубах, — говорит Игорь. — Зачем мне ЧОПовец с оружием наперевес?» Из таких «мелочей», считает он, и складывается невысокая эффективность многих фитнес-компаний.

СухОй ФРАнчАйЗинГ Органический рост сети не мог обеспечить X-Fit

стремительного развития: было ясно, что открывать получится не более 3–5 клубов в год. «Если сильно напрячься, увеличить отдел капитального строи-тельства и набрать кредитов — может быть, семь клубов, но это уже точно предел», — комментирует Лукашов. В 2011 году он продавливал среди акцио-неров идею о том, чтобы активнее развивать фран-чайзинг, но они не приняли ее сразу. Сеть до этого продавала франшизы в регионы, но это были еди-ничные проекты. Франчайзинг в фитнесе — инстру-мент, которым нужно очень умело пользоваться. Сеть Alex Fitness, к примеру, открыла пока только один партнерский клуб под Санкт-Петербургом. «Мы будем развивать франчайзинг, — комментирует Алексей Ковалев, гендиректор сети, — но основное условие в данном случае — строгое соответствие корпоративным и маркетинговым требованиям бренда. Учитывая опыт конкурентов, эту задачу реализовать довольно сложно».

X-Fit пока успешно решает эту проблему. В 2012 году она вывела на рынок суббренд в целях более быстрого развития франчайзинговой програм-мы — FitStudio. Этот формат представляет собой «сухие» (то есть без бассейна) клубы на небольшой площади от 200 кв. метров, где есть тренажерный

ч-Ф

АкТО

Р


зал, проводятся занятия шейпингом, аэробикой, танцами. Там минимум оборудования, их можно открыть за месяц и с небольшими расходами. Если X-Fit — это жесткие стан-дарты сервиса, площади, оборудования, то в FitStudio стро-гие рамки для франчайзи отсутствуют: Лукашов называет это направление «франчайзингом-лайт». «Любой может войти в эту сеть, — говорит он. — Мы проконсультируем, дадим вывеску и форму для персонала, обучим мини-мальным навыкам сервиса». Для компании это затратная часть маркетинга, потому что сама франшиза бесплатна и не предусматривает роялти, что является прецедентом для рынка фитнеса. Только через два года партнер обязан начать вносить минимальные платежи. Понятно, что такая доступность франшизы может привлечь людей с самыми разными намерениями и навыками ведения бизнеса, но Игоря Лукашова это не пугает. Ведь напрямую FitStudio не ассоциируются с брендом X-Fit, поэтому урона имиджу не произойдет в любом случае, уверен он. И держаться за этих партнеров всеми силами тоже нет смысла. «Мы спокойно относимся к тому, что кто-то вышел из сети, — поясняет пред-приниматель. — Десяток других придет ему на смену. Люди в регионах нуждаются в притоке знаний и компетенций, которые формируются в Москве, тем более когда получают их бесплатно». FitStudio партнеры открывают не только в крупных, но и в не-больших городах — Смоленске, Брянске, Сухуми.

С одной стороны, этот ход позволяет при-влекать новых партнеров и приближаться к стратегической цели — лидерству по ко-личеству клубов в сети. С другой — формат FitStudio помогает «прощупать» региональ-ные рынки и замотивировать предпринима-телей на более серьезные проекты создания фитнес-клубов. Это «сработало» в Воронеже, рассказывает Лукашов: открыв пару студий, местные партнеры захотели со временем зарабатывать больше и вошли в проект по созданию полно-ценного клуба X-Fit. Значит, затраты на франчайзинг себя оправдывают.

Партнеры позволяют сети быстро расти, не набирая кредитов. «После того как натерпелись страху с креди-том в 2008-м, решили развиваться на свои, берем только короткие операционные кредиты, ведь фитнес — сезон-ный бизнес, летом бывает небольшой спад», — говорит Лукашов. Сейчас в сети почти 50 клубов, включая сту-дии, — в разных городах России. По данным NeoAnalytics, на десятку крупнейших операторов фитнес-услуг прихо-дится 40% российского рынка. За первенство между ними идет серьезная война. Безусловным лидером до недавнего времени была «Русская Фитнес Группа» (бренды World Class и «ФизКульт»). К концу 2013 года в сети должен быть 61 клуб, сообщает Николай Яковлев. «Ежегодно мы открываем 5–7 клубов, — говорит он. — Это не только собственные клубы, но и франчайзинговые проекты». Очевидно, что и X-Fit, и «Алекс» дышат лидеру в спину (а последняя сеть, по ее заявлению, уже и догнала его по количеству клубов).

Игорь Лукашов считает, что X-Fit растет довольно бы-стрыми темпами, и сильно ускоряться будет опасно, ведь контролировать 7–10 строек одновременно очень трудно. «Европейская сеть Fitness First, — рассказывает Лукашов, — открывала по 10–12 клубов в год, в основном в Германии. Но даже там, где строители работают как машины, это было очень тяжело, как мне рассказывал президент сети. И кончилось у них все плохо: часть клубов продали». Вместо этого X-Fit рассматривает возможность покупки конкури-рующих сетей. На рынке есть «предбанкротные» игроки, обладающие большим количеством клубов, которых можно выкупить только за долги, говорит бизнесмен. В целом стоимость компании в фитнес-индустрии он оценивает так: EBITDA с мультипликатором от 6 до 8.

Лидирующую позицию на рынке Лукашов хочет занять в том числе для достижения своей мегацели — вывести X-Fit на IPO первым на рынке фитнеса. Перспектива эта ему представляется вполне реальной: «Клиники «Мать

и дитя» вышли на биржу и заработали миллиард, а у них всего 11 центров. У нас позиции ничуть не хуже». Но перед этим компания должна еще набрать вес. «На биржу надо выходить, когда компания стоит полмиллиарда долларов, — и через пять лет мы можем стоить столько», — говорит он, не называя, впрочем, нынешних оборотов своей сети.

Без цели делать бизнес скучно. До тех пор пока она есть, Игорь Лукашов остается предпринимателем, не просто воз-главляющим совет директоров, но и глубоко вовлеченным в свой бизнес. («Deeply involved» — с явным удовольствием произносит он по-английски; не зря стажировался в бизнес-школе Сент-Луисского университета в США!) Лукашов при необходимости лично выезжает на переговоры по аренде площадок, очень часто бывает в московском офисе, и, хотя оперативным управлением он уже не занимается, но если что-то в компании идет не так, сразу же устраивает «разбор полетов», не дожидаясь подведения итогов года. Впереди у него — долгий бизнес-заплыв, и он с явным удовольствием его предвкушает. И дело уже, очевидно, не только в пре-словутом миллиарде: на первый план выходит азарт спортсмена.

в 2008 год игорь лукашов входил с сомнениями, страхом и непогашенным кредитом в $6 млн. однако выяснилось, что деньги на фитнес у людей находятся даже в кризис. так что планы развития X-Fit решено было не откладывать до лучших времен

БЖ


ни

ША

Вопреки распространенному мнению, кастомизация одежды — вовсе не ребенок «эры доткомов». Услугу пошива джинсов по индивидуальным меркам американская компания Levi’s предложила еще в 1994 году. Покупатель мог прийти в фирменный

магазин, оставить данные о своих размерах, выбрать модель джинсов и изменить в ней какие-то элементы по своему вкусу: поднять или опустить уровень талии, добавить вышивку, по-менять цвет. Консультанты отправляли данные на фабрику Levi’s — и через несколько недель джинсы, сшитые по инди-видуальному заказу, были готовы. Однако бизнес-модель, которую в прессе окрестили революционной, не принесла вала покупателей. Из-за высоких затрат на персонал про-изводитель запустил ее лишь в нескольких магазинах сети в стране. К тому же американцы, привыкшие к быстрым покупкам и стремительной доставке, не выдержали много-недельного ожидания продукта. Спрос на услугу постепенно сошел на нет, и в 2003 году компания ее ликвидировала.

Между тем идею подхватили стартапы: они резонно посчитали, что если процесс «отстройки» продукта под за-просы клиентов автоматизировать с помощью ИТ-решений, дополнительных затрат на персонал можно избежать. Специально для таких целей были придуманы онлайн-конструкторы — системы, в которые «загоняются» базовые модели и возможные опции. Покупатель, сочетая в желае-мом порядке переменные элементы, самостоятельно опре-деляет конечный дизайн изделия. В середине 2000-х годов

на Западе начался бум кастомизированных товаров: появи-лись конструкторы футболок, мюсли, чая, велосипедов. Даже компания Levi’s признала, что зря отказалась от принципов кастомизации, и в 2010 году создала подобие конструктора джинсов для женщин Curve ID: указав особенности своей фигуры, посетительницы сайта получали рекомендации по тому, какие модели из ассортимента компании выбрать.

пРиШиТЬ ОФлАйн к ОнлАйнуПо данным Intesco Research Group, рынок услуг ателье

в России довольно мощный — около 600 млрд рублей. Это примерно шестая часть рынка одежды. Объем сегмента ателье, работающих в онлайне, в сотни раз ниже: переходить на новые модели взаимодействия с потребителями решают-ся единицы. Первопроходцем в этой области стала компа-ния из Ижевска «Рубашка на заказ», вышедшая на рынок в начале 2009 года. Ее создатель Василий Мунтян, прежде работавший в банке со строгим дресс-кодом, долго не мог найти в родном городе подходящих для офиса сорочек: то рукава были короткими, то силуэт — слишком свобод-ным. Пришлось делать заказ в шведском интернет-ма-газине TailorStore.com, который шьет одежду по меркам клиента. Примерив идеально сидящие рубашки, Мунтян задумался о подобном проекте в России. С помощью при-влеченных инвестиций ему за полгода удалось приобрести производственный цех, рассчитанный на выпуск двух тысяч изделий в месяц, нанять двадцать швей и запустить сайт

Персональные стежкииСпользуя возможноСти онлАйновой тоРГовли, небольШие КомпАнии по индивидуАльному поШиву одежды и обуви получили ШАнС РАСШиРить мАСШтАбы неКоГдА СуГубо лоКАльноГо бизнеСА. Ателье новой ФоРмАции пРевРАщАют в дизАйнеРА САмоГо поКупАтеля, А пРодАжи оРГАнизуют чеРез обычный интеРнет-мАГАзин. тАКАя СхемА позволяет оптимизиРовАть пРоизводСтво и СвеСти опеРАционные РАСходы К минимуму. вопРоС в том, КАК отСтРоитьСя от иноСтРАнных КонКуРентов, уже положивШих ГлАз нА РоССийСКий РыноК одежды нА зАКАз.



с конструктором и автоматизированной системой приема и обработки заказов.

В нашей стране, исторически не избалованной выбо-ром одежды, к услугам ателье прибегают два типа людей. Первый — те, кто не хочет или не может ходить по ма-газинам: нет времени или есть четкий образ желаемой вещи, которую в обычном ритейле найти не удается. Для таких людей важна каждая деталь: ткань, рисунок, воз-можность сделать «не так, как у всех». Второй тип — люди с нестандартной фигурой: узкими плечами, длинными руками, сутулые, низкорослые... Мунтян предположил, что и до первой, и до второй группы потребителей проще всего достучаться через интернет. Компания «Рубашка на заказ», как и TailorStore.com, сделала ставку на касто-мизацию: с помощью конструктора посетитель сайта может выбрать фасон воротничка, манжетов, рукавов, карманов, подобрать ткань и пуговицы, заказать монограмму. Затем, следуя подробной фотоинструкции, он должен снять с себя более десятка мерок и внести их в систему. После оплаты заказа система автоматически выдает лекало с учетом всех мерок клиента — с ним и работает производственный цех.

Сорочки из европейских тканей в «Рубашке на заказ» сто-ят в районе 2–4 тыс. рублей: для массмаркета это довольно дорого, но сравнимо с ценами среднего ателье. В первый же год «Рубашка» вышла на 800 заказов в месяц, достигнув точки безубыточности. Однако рост быстро остановил-ся. Несмотря на немалые вложения компании в рекламу и продвижение, пользователи осторожничали: им хотелось пощупать ткань, посмотреть на готовое изделие «вживую». Пришлось придумывать гарантии того, что одежка будет сшита точно по фигуре и хорошо сядет. Для новых клиентов ввели услугу «тестовой рубашки» — простой недорогой белой сорочки, по которой покупатель может сделать «обкатку размера»: понять, правильно ли сняты мерки и подобран фасон. Но даже этот шаг не принес заметных результатов.

С мертвой точки удалось сдвинуться только тогда, когда компания рискнула расшириться на офлайновую террито-рию: открыла представительство в Москве, где можно посмо-треть ткани и снять мерки с помощью профессионального портного, привлекла в партнеры обычные ателье, которые за комиссию поставляют «Рубашке на заказ» клиентов. «В стране нет практики индивидуального пошива, — объ-ясняет Василий Мунтян. — Людям нужно объяснять, что это за услуга и как она работает». Присутствие на традици-онном, невиртуальном рынке помогло повысить степень удовлетворенности клиента: профессиональный обмерщик значительно снижает риск ошибки. Правда, такой путь на-много дороже «чистого» онлайна, что отражается на цене готовых изделий.

СЕмЬ РАЗ ОТмЕРЬ— В чистом виде онлайн-продажа кастомизированной

одежды работает плохо, — соглашается с необходимостью идти в офлайн Роман Собачевский, основатель онлайн-ателье мужской одежды Legole.ru. — Степень удовлетворенности клиентов низкая — а значит, клиент, на привлечение которого затрачено столько усилий, к вам не вернется. Мы долго экс-периментировали с тем, как сделать хороший продукт, не видя самого клиента. Перепробовали массу способов, от тестовой рубашки до использования 3D-сканера и виртуальных приме-

василий мунтян («Рубашка на заказ») — первопроходец российского рынка онлайн-ателье. Сегодня его компания продает на нем каждую четвертую рубашку.

основатель компании legole.ru Роман Собачевский вынужден был перевести производство костюмов в Голландию: российские фабрики

не обеспечивали качества.


рочных. Даже получив совершенно точные размеры, вы никогда не сможете на удалении понять, какие у клиента предпочтения по посадке одежды. Если взять двух совершенно одинаковых мужчин и одеть их в одинаковые сорочки, один из них скажет: «Я та-кие приталенные не ношу, мне нужно посвободнее». А второй, наоборот, любит, когда вещь сшита по фи-гуре и даже немного стягивает. Причем выясняется это все только на стадии примерки. К сожалению, не существует на свете технологии, позволяющей измерить и выразить в цифрах личные предпочтения клиента. Поэтому примерка и последующая подгонка становятся критически важными.

Начав с пошива мужских сорочек в 2009 году, некоторое время назад ателье Legole.ru занялось еще и изготовлением костюмов. Онлайн-конструктор для них решили не делать вообще: учитывая слож-ности удаленного снятия мерок, компания не хотела связываться с рисками возврата товаров. Вместо этого посетителей сайта приглашают в москов-ский офис ателье, где все опции можно обговорить с консультантом. Заказ отправляется на фабрику компании, расположенную в Голландии (сорочки, к слову, она отшивает в одном из регионов России), а оттуда через 5–6 недель возвращается в Москву. Роман Собачевский признает, что таким образом потенциальная аудитория искусственно сужается до жителей столицы. Зато удается добиться высоко-го качества и минимизировать отказы. Принимая во внимание, что костюм примерно в десять раз дороже сорочки, а перешивать его долго и затратно, такой подход более чем оправдан.

Сервис — главный инструмент для отстройки российских производителей от иностранных кон-курентов. Несмотря на скромные размеры рынка, наших покупателей уже начали переманивать за-рубежные онлайн-ателье: темпы роста отечествен-ной электронной торговли, достигшие, по данным агентства Ecommerce Europe, 35% в год, выглядят заманчиво. В 2012 году российское представитель-ство открыла австралийская компания Shoes of Prey, один из мировых лидеров производства обуви на заказ. Тогда же перевел свой сайт на русский язык испано-китайский сервис Tailor4Less, специ-ализирующийся на пошиве недорогих костюмов для мужчин и женщин. За счет высоких объемов производства, экономии на сервисе и дешевых материалов иностранным компаниям удается пред-ложить низкий уровень цен — а значит, привлечь массового покупателя.

Иностранцы, впрочем, тут же обросли клонами. Один из удачных примеров вдумчивого копиро-вания — российская компания MyCouture.ru: кон-структор на ее сайте выглядит как брат-близнец Tailor4Less. Производство она разместила в Шанхае: так даже с учетом транспортных издержек удается экономить около 20% себестоимости. К тому же, по словам учредителя компании Кирилла Тищенко, в Китае более прогрессивная портновская школа, позаимствовавшая у Великобритании современные

лекала и материалы. Средняя стоимость костюма в MyCouture.ru — около 270 евро, средний чек при этом чуть выше — 300–400. При таких расценках компании под силу конкурировать с традиционным ритейлом: ее клиенты — это те, кому стало скучно по-купать одежду в Zara и H&M. Несмотря на удаленное производство и отсутствие шоу-рума, компания тоже прилежно развивает сервис: оставляет при шитье за-пасы ткани по всем меркам, где чаще всего возникают проблемы, и оплачивает клиентам стоимость коррек-тировки костюма, если к ней пришлось прибегнуть.

Однако рынок, похоже, оказался не готов принять такое количество игроков. Как и «Рубашка на заказ», MyCouture.ru быстро столкнулась с замедлением темпов роста. «По разным подсчетам, отечествен-ный рынок индивидуального пошива не превышает $10 млн в год, — говорит Кирилл Тищенко. — В том, что касается потребления кастомизированных вещей, мы сейчас находимся примерно на уровне Америки пятилетней давности. Вырасти здесь можно, но путь этот долгий и трудный». К тем же выводам приходит и Василий Мунтян: по его мнению, нишевые проекты вроде «Рубашки на заказ» быстро достигают своего потолка. На данный момент компания занимает около 25–30% рынка (по собственным оценкам), а для обеспечения среднеотраслевой рентабельно-сти заказов должно поступать в полтора–два раза больше. «На кастомизированной одежде много не за-работаешь, — признает Мунтян. — По этой причине приходится отказывать потенциальным инвесторам: я просто не знаю, как распорядиться их деньгами. Сильной масштабируемости инвестиций на этом рынке нет и не будет. Невозможно рекламой при-влечь людей, которым удобно пользоваться традици-онным ритейлом. А выходить на иностранные рынки мешают преграды законодательства и ограничения в работе почтовых служб».

ЖЕнСкОЕ СЕРДцЕАтелье в женском сегменте рынка ищут другие

подходы к клиентам — в частности пытаются при-влечь их именем. Год назад модельеры Алибек Аринов и Вадим Федышин, владельцы собственной марки ArinovFedyshin, запустили онлайн-конструк-тор платьев IdDress.ru. «Часть аудитории мы от-тянули у стандартных интернет-магазинов, — рас-сказывает Алибек Аринов. — Люди не хотят тратить время на поиск нужной им вещи, поэтому интере-суются возможностью создать ее самим с помощью кастомизации. Первыми клиентами были люди, уже знакомые с маркой, но желавшие что-то поменять в базовых платьях-футлярах, которые мы шили».

Работать в сегменте женской одежды труднее, чем шить для мужчин: фигура у женщин намного сложнее — а значит, встречается множество ее вари-аций. К тому же женщины требовательнее, им нужен больший простор для творчества. Если мужские брюки всегда имеют одну и ту же длину, то юбки или платья — как минимум три; каждую из них нужно прописать в конструкторе. Конструктор должен

ни

ША


быть максимально простым, зрелищным и интуитивно понятным, ведь подолгу разбираться, как что-то работает на сайте, девушки не будут. Им важно сразу понять, как выглядит итоговая вещь: увидеть крупную фотографию ткани, посмотреть на платье в полный рост, желательно сразу на человеке и с аксессуарами. От офлайн-элементов, позволяющих добиться точного подгона одежды по фигуре, компания IdDress.ru тоже решила не отказываться. Она открыла офис в Москве, где снимается мерка, подбирается ткань и проводится примерка готового платья.

— Как работал российский рынок с модельерами раньше? Если ты молодая марка и о тебе никто не знает, надо долго до-казывать свою состоятельность, — объясняет Вадим Федышин преимущества онлайн-ателье. — Отшить продукцию, отдать ее на реализацию, через полгода получить какую-то часть денег, которые уже съела инфляция, потом продать остальное с большой скидкой, потратиться на склад… Сейчас мы сво-бодны от необходимости иметь большую инвестиционную подушку, а стопроцентная предоплата дает возможность минимизировать вложения в операционный цикл.

За год компания вышла на объем в 60–90 заказов в месяц при среднем чеке в 6–8 тыс. рублей. Инвестиции окупились быстро: IdDress.ru не имеет собственного производ-ства (работает в партнерстве с небольшим швейным цехом в Подмосковье), обходится без запасов, а заказы, поступающие главным образом из обеих столиц, доставляет с по-мощью курьерской службы. Тем не менее сейчас стартап почти не приносит прибыли: слишком мало клиентов. Аринов и Федышин хотят сделать ставку на собственный бренд и дополнить онлайн-конструктор обычным интернет-магазином, в котором будут про-даваться сезонные коллекции. Такая модель не редкость: ее применяет производитель мужских костюмов Indochino, о ней же за-думывается MyCouture.ru.

По пути строительства собственного бренда идет и ком-пания EasyTiger. «У нас узнаваемое имя, только европейские ткани, качественно снятые лукбуки, — говорит сооснователь ателье Екатерина Коченова. — Нас выбирают не только за то, что мы предоставляем услугу конструктора, но в первую очередь за то, что клиентам нравится стиль наших вещей». Свой проект Юлия Кузнецова и Екатерина Коченова назы-вают уникальной на мировом рынке интернет-мастерской премиум-класса, которая нацелена на создание полного женского гардероба. Здесь можно заказать платья, юбки, топы, пальто, а в скором времени появятся жакеты, брюки и жилеты.

Для того чтобы свести к нулю возвраты, команда потра-тила почти год на разработку специальных лекал и подбор тканей. «Любая наша ткань — шерсть, шелк, атлас — всегда содержит обязательный процент эластана, что позволяет ей хорошо садиться на любой тип фигуры», — раскрывает секрет Екатерина Коченова. Покупатели, как правило, остаются довольными даже без предварительной пример-ки, хотя и такая услуга существует. Это, кстати, сокращает и сроки исполнения заказа: в исключительных случаях

платье или блузка могут быть пошиты всего за три дня. EasyTiger — один из немногих игроков, которым удалось сохранить большинство клиентских операций в онлайне: у ателье нет ни шоу-рума, ни представительства, ни офиса — только собственный цех. Правда, консультант для выездов к клиенту все-таки есть, и его наличие принципиально: именно за счет пре- и постсервиса компания удерживает покупателей. Модель работы и сервиса EasyTiger легко масштабировать на международный рынок. Сейчас руко-водители компании ищут возможности открыть франшизы в европейских столицах.

ВСТАТЬ нА нОГи— В случае кастомизации мы продаем не столько про-

дукт, сколько услугу — возможность побыть дизайнером, — говорит Владимир Григорьев, основатель петербургского онлайн-ателье обуви ручной работы AfourCustom. — Так скоро будет работать весь рынок: развитие технологии

3D-печати приведет к тому, что люди будут платить не за производство, а за идею.

Afour специально разрабатывает модели ботинок и крос-совок так, чтобы их интересно было кастомизировать: в них есть множество деталей, для которых пользователь под-бирает цвет и фактуру. После того как разработан силуэт модели, Григорьев несколько недель тестирует техническую раскраску, проверяя все возможные комбинации цветов: он должен быть уверен, что готовая обувь будет выглядеть отлично в любом цветовом решении. Сайт позволяет касто-мизировать не весь ассортимент, а лишь некоторые модели; остальное — лимитированные серии кроссовок, выпущенные в количестве двадцати–тридцати пар, — продается по схеме привычного интернет-магазина. В прошлом году компания Afour попыталась шагнуть в сторону традиционного ритейла и стала поставлять ограниченные серии небольшим нише-вым продавцам, которые заинтересованы в том, чтобы иметь эксклюзивный ассортимент. Продажа через магазины идет довольно бойко, но к ритейлерам тяжелее войти в доверие. Они знают, что, невзирая на качество и дизайн, российский потребитель предпочитает иностранный бренд.

Главная проблема мировых производителей кастомизированной одежды — частые возвраты товара. Российские ателье, только-только начавшие осваивать онлайновую торговлю, смогли свести возвраты к нулю с помощью интенсивного сервиса.


Стартовав в кризисном 2008 году, Afour столкну-лась с обычными проблемами маленькой компании, пытающейся наладить производство на почти не су-ществующем рынке. Труднее всего было решить не что отшивать, а где: крупные фабрики испол-няли индивидуальные заказы неохотно и некаче-ственно, путали детали и цвета. Кроссовки и кеды, которыми хотел заниматься Григорьев, ни в СССР, ни в России делать толком не умели: знаменитая фабрика «Динамо», например, просто копировала ретросилуэты обуви Adidas. Поначалу у Afour вы-ходили не кроссовки, а ботинки на спортивной по-дошве. Поняв бесперспективность поточной работы, Григорьев сам взялся за сапожный нож и шило и ос-воил науку конструирования и изготовления обуви. Еще одной проблемой стал поиск комплектующих. Поставщики работали с большими объемами и мате-риалами низкого уровня, а предприниматель искал высокое качество и небольшие партии. Пришлось скупать по розничным магазинам образцы, остатки, презентационные экземпляры. Постепенно удалось выйти на компании, заинтересованные в имиджевом партнерстве, в частности итальянских поставщиков подошв Vibram.

В сегменте молодежной обуви конструкторы при-живаются быстрее всего. Свои сервисы кастомизации в США и Европе реализовали крупнейшие спортив-ные производители Nike, Puma, Adidas. Финансовые результаты их работы еще не очень понятны, но вы-ходить в Россию с этими предложениями лидеры рынка пока не торопятся. Владимир Григорьев полагает, что важным сдерживающим фактором является сложная логистика. Даже в Америке Nike изготавливает кастомизированные кроссовки около четырех недель. Afour с штатом в шесть человек и полной загрузке обычно укладывается в десять дней. Григорьев рассчитывает, что гибкое высоко-качественное производство позволит ему сделать «ход конем» — не ждать, пока местный рынок захва-тят иностранные конкуренты, а развивать экспорт. Компания подключилась к платежной системе PayPal и начала продавать обувь через платформу Etsy. Мастерской уже заинтересовались американские ритейлеры: конкуренция среди мелких магазинов уличной одежды настолько высока, что интересные бренды они ищут даже в России.

Перспективы онлайн-конструкторов как у нас, так и во всем мире выглядят небезоблачными. Пока это нишевый продукт, предложение в котором растет куда быстрее, чем спрос. Редкие примеры успеха — та же австралийская Shoes of Prey — то и дело на-тыкаются на подводные камни: слишком большая детализация, например, приводит к тому, что он-лайн-конструктор становится неповоротливым — и покупателю с ним сложно работать. Тем не менее онлайн-ателье может стать неплохой стартовой площадкой для бизнеса, имеющего международные амбиции: отточив сервис и производство на неболь-ших масштабах, можно с малыми затратами сделать себе имя на западном рынке.

ни

ША

БЖ

обувное ателье Afourcustom изначально было «заточено»

под внешнеэкономическую деятельность. С приходом

в Россию платежной системы PayPal его задача немного

упростилась.

до создания ателье платьев IdDress.ru вадим Федышин

и Алибек Аринов развивали собственную

марку одежды традиционными

способами, но потом им захотелось построить

технологичный бизнес.

Кирилл тищенко (Mycouture.ru) — один из немногих, кто отважился выйти

и на мужской, и на женский рынки.

Компания easyTiger намерена вырасти в «фабрику стиля»: по задумке, все базовые предметы гардероба покупательницы смогут заказать в одном и том же месте.


— Последнее десятилетие предоставило в распоряжение маркетологов уникальные инструменты — благодаря распространению мобильных технологий и социальных сетей. Компании получили возможность оперировать «большими данными» и очень многое узнавать о своих клиентах. Маркетинг уже стал другим?

Эл Райс: Как и военное искусство, маркетинг можно по-делить на две важные части — стратегию и тактику. За по-следние десять лет мы видим множество изменений в так-тике, которые вызваны распространением цифровых медиа, но стратегии остались прежними. Специализированные издания для маркетологов постоянно пишут о революции в маркетинге, которая произошла с появлением Google,

Twitter, Facebook и подобных компаний. Однако в реальности большинство мар-кетологов почему-то до сих пор верят, что тактика важнее стратегии. Это плохо: одной хитроумной тактикой маркетинго-вую войну не выиграешь. Нужна хорошая новая стратегия.

Возьмем, к примеру, Apple. Одна из стратегий компании — быть первой в новом сегменте и давать этому сегмен-ту собственный бренд. iPod — первый вместительный MP3-плеер. iPhone — первый смартфон с сенсорным экраном. iPad — первый планшетный компьютер. И так далее. Обратите внимание: все эти

крупные успехи никак не связаны с цифровыми медиа. Более того, у Apple вообще нет репутации компании, которая активно пользуется социальными сетями или «большими данными». При этом многие конкуренты, часто использу-ющие эти инструменты, испытывают немало трудностей: посмотрите на Hewlett-Packard, Dell, Nokia или BlackBerry.

— Основная метафора последней книги, которую на-писала Лора, — «визуальный молоток»2. Вы утверждаете, что хороший визуальный образ (к примеру, «галочка» в логотипе компании Nike) важнее тысячи рекламных слоганов. Аргументируйте, пожалуйста!

Лора Райс: У каждого из нас на самом деле фактически два мозга, хотя они и существуют в одной голове — в разных полушариях. Левый предназначен для работы с вербализо-ванными идеями, правый — с визуальной информацией. Кроме того, правое полушарие отвечает за эмоции. Именно поэтому визуальный ряд вызывает куда более сильные чувства, чем слова или любые другие вербально выражен-ные идеи. Посмотрите на людей в кинотеатре: они могут плакать или смеяться в зависимости от того, что происхо-дит на экране. А теперь взгляните на человека, читающего роман, на основе которого снят этот самый фильм: легко убедиться, что при чтении человек выражает свои чувства гораздо слабее.

К тому же эмоции усиливают эффект запоминания. У каждого из нас в памяти хранятся картинки полных пере-живаний событий нашей жизни: выпускная церемония

ин

СТРу

мЕн

Ты

Молоток для маркетологаКонцепцию позициониРовАния (то еСть выбоРА пРАвильной Рыночной позиции для пРодуКтА и бРендА) СейчАС пРинято отноСить К изнАчАльным оСновАм мАРКетинГА. между тем у нее еСть АвтоРы: в 1970-е Годы ее РАзРАботАли АмеРиКАнСКие СпециАлиСты по мАРКетинГу Эл РАйС и джеК тРАут1. РАйС впоСледСтвии КонСультиРовАл немАло КомпАний С миРовым именем — APPle, Burger KIng, IBM, InTel, PrOcTer & gAMBle, SAMSung, XerOX. двАдцАть лет нАзАд он вмеСте С дочеРью лоРой, КотоРАя поШлА по СтопАм отцА, оСновАл АГентСтво СтРАтеГичеСКоГо мАРКетинГА rIeS & rIeS. нАКАнуне СвоеГо пеРвоГо мАСтеР-КлАССА в РоССии, нАмеченноГо нА 4 деКАбРя, Эл и лоРА РАйС дАли ЭКСКлюзивное интеРвью «бизнеС-жуРнАлу».

Аркадий Коновалов

1неск

ольк

о по

зже

они

выст

упил

и со

авто

рами

бес

тсел

лера

«п

озиц

иони

рова

ние:

бит

ва з

а ум

ы» (r

ies

Al, T

rout

Jack

. Pos

ition

ing.

The

Bat

tle fo

r You

r M

ind.

— M

cgra

w-Hi

ll, 19

81).

2ri

es l

aura

. Visu

al Ha

mm

er. —

Kin

dle

editi

on, 2

012.


в университете, день свадьбы или, например, автомобиль-ная авария. Картинки куда легче запомнить, чем любой набор слов. Когда компания создает сильный визуальный образ (положим, вроде ковбоя Мальборо) и постоянно его использует, вытеснить его из памяти практически невоз-можно. Не думаю, например, что кто-либо из американцев способен забыть песочного человечка Pillsbury, утку Aflac или классическую бутылку Coca-Cola.

— В книге вы говорите, что каждому визуальному «молотку» все-таки нужен качественный вербальный «гвоздь»…

Э. Р.: Визуальный ряд не самодостаточен. Визуальный молоток — это лишь образ, ассоциированный с вербальным «гвоздем». В случае Marlboro это концепция «мужествен-ности». Лайм, который использует на своих этикетках пиво Corona, пытается донести до потребителя идею «настоящего мексиканского пива». Утка Aflac в рекламе «крякает» назва-ние компании, увязывая визуальный образ с вербальным.

— А какой известный визуальный «молоток» вам больше всего нравится? Покажите, как он работает, на примере.

Л. Р.: Мой любимый пример — телевизионная реклама BMW, в которой показаны счастливые обладатели автомо-биля, преодолевающие крутые повороты. Этот образ «вко-лачивает» в зрителя идею о том, что BMW — это «лучшая машина для вождения», отличный образец правильной

сцепки визуального и вербального. А ведь если мы обра-тимся к истории этого бренда, то увидим, что его нынешний успех когда-то был вовсе не очевиден. Он не был первопро-ходцем рынка: первые автомобили в Европе начал серийно производить концерн Mercedes-Benz, успевший выстроить мощный топ-бренд — на уровне Rolex в категории часов или Louis Vuitton в одежде. Компания BMW изначально производила мотоциклы, а автомобилями занялась только после Второй мировой войны. В США их ввозили без особо-го успеха: в 1974 году компания была лишь одиннадцатой по объему импорта среди конкурентов. Но уже на сле-дующий год в BMW придумали идею «лучшей машины для вождения», и все изменилось. Автопроизводитель стал одним из лидеров luxury-сегмента наряду с Mercedes-Benz, Lexus, Cadillac, Audi, Chrysler…

Э. Р.: При этом не так давно маркетологи BMW зачем-то решили перенести фокус на «удовольствие» — и это стало большой ошибкой. Компания немедленно уступила пальму первенства в США Mercedes-Benz — пока не сообразила, что теряет свой изначально сильный образ.

— В книге вы сравниваете эмблемы двух крупных ритей-леров — Target и Walmart — и утверждаете, что первая (красная мишень) сильнее второй (шестиконечная искра). Почему Walmart все же успешнее? Не преувеличиваете ли вы важность визуального образа?

Э. Р.: Это к вопросу о том, что важнее — стратегия или тактика. Walmart — первый массовый дискаунт-ритейлер


в США (строго говоря, первым была Kmart, но на фе-деральном уровне — все-таки Walmart). Поэтому сеть Target оказалась позади чисто стратегически — как «Пепси» после «Кока-колы». Тогда Target решила зайти с фланга — переформатировать магазины на чуть более высокий сегмент: шире проходы, ярче свет, чуть выше качество. И это сработало — притом что та же Kmart вообще обанкротилась. За послед-ние десять лет, к примеру, рентабельность Walmart составила около 3,9%, а Target — 4,3%.

— Компании тратят миллионы долларов на ребрендинг и создание более привлекательно-го визуального образа. Всегда ли эти затраты оправданны? И как выдержать баланс между традицией и инновацией? Вряд ли компания Nike станет менять свою «галочку»…

Э. Р.: Общий принцип прост: если визуаль-ный «молоток» не работает, меняйте его. При этом нужно понимать, что возможны два вида изменений.

Первый — радикальная смена образа, на которую потребители сразу обратят внимание. Pepsi меняла свой логотип больше десятка раз; эмблема с каждым разом становится только хуже — и потребителям это не нравится.

Второй путь — более тонкие изменения, которые приводят логотип в соответствие с современными стандартами дизайна. Посмотрите, к примеру, на Morton’s Salt (известный в США производитель поваренной соли. — Прим. ред.). Компания меняла свой образ множество раз, но всегда по чуть-чуть. Если изменения почти не заметны — обновляйте логотип столько, сколько вам вздумается. При этом есть вещи, которые не стареют: классический мужской костюм, положим, почти не изменился с шестидесятых годов.

Одна из основных причин, по которым брендам приходится меняться, — стандарты цифровых ме-диа. Раньше, например, все мы предпочитали пи-сать черным по белому. А теперь взгляните на со-временные бизнес-презентации и убедитесь: в моде светлый шрифт на темном. Почему? Потому что на современных проекторах и телеэкранах белый фон выглядит слишком ярко. И наше восприятие того, что следует считать нормальным оформлением текста, поменялось словно само собой.

— Действительно, стандарты в дизайне меня-ются довольно быстро. Есть ли какие-либо трен-ды, которым должен следовать любой владелец бизнеса или маркетолог?

Л. Р.: «Хороший дизайн» — это часто чье-либо частное мнение. Возьмите любого известного со-временного архитектора — к примеру, Фрэнка Гери и его последователей. Как мне кажется, современ-ный архитектурный дизайн движется в неправиль-ном направлении — в сторону усложнения и даже уродства. Но это лишь мое мнение. Хорошие пред-приниматели — они, как Стив Джобс, полагаются

исключительно на собственный вкус. Джобс сказал однажды: «Люди сами не знают, чего они хотят, пока вы им это не покажете».

Есть, впрочем, один довольно важный тренд — движение в сторону простоты. Время бежит, жизнь становится все сложнее, и единственная возмож-ность справиться со всем этим многообразием — упрощать. В том числе — визуальный образ.

— Есть ли у вас совет для предпринимателей, желающих создать эффективный визуальный «молоток», способный конкурировать с крупными брендами?

Э. Р.: Тут все сложно. Базовая стратегия для лю-бого предпринимателя — создать новый сегмент и быть в нем первым. Строго говоря, большинство известных современных брендов именно так и на-чинало: в Gatorade придумали спортивные напитки, в Red Bull — энергетические, в Five Hour Energy создали первый «энергетический шот».

Второй шаг — вербализация стратегии: при-думываем вербальный «гвоздь» и ищем для него подходящий визуальный «молоток». К приме-ру, в BMW могли бы взять за основу не «вожде-ние», а что-нибудь вроде «производительности». Подобные идеи слишком абстрактны и с трудом поддаются визуализации. Поэтому вождение куда лучше подходит на роль вербального «гвоздя»: его легко снабдить нужными образами.

Л. Р.: Одна из главных проблем в маркетинге се-годня — это как раз лавина абстрактных концепций, которые никак не визуализируешь: «высокое каче-ство», «простота обслуживания», «превосходный сервис», «надежность» и тому подобное.

— Влияют ли культурные барьеры на ди-зайн? Насколько применимы ваши идеи в других странах?

Л. Р.: Идеи применимы всегда и везде, но специ-фические вербальные и визуальные символы могут оказаться неуместными. Существует множество брендов, которые никогда бы не смогли продаваться в США под своими оригинальными названиями, потому что вызывали бы у англоговорящего покупа-теля негативные ассоциации: Soup for Sluts, D’asses, Batmilk, Bimbo, Ass Pearls, Negrito, Urinal, Megapussi, Shitto, Breast Munchies и многие другие. Наверняка есть многие американские бренды, которые звучат нелепо или неуместно на других языках. При этом, как нам кажется, визуальные образы переносятся на местную почву без особых проблем: ковбой Мальборо, красная подошва туфель от Christian Louboutin, полковник Сандерс на эмблеме KFC, бейсбольные куртки и многие другие сильные ви-зуальные идеи.

— Не все люди одинаково хорошо мыслят кар-тинками. Что делать предпринимателю, кото-рый без посторонней помощи не может отличить плохой визуальный «молоток» от хорошего?

ин

СТРу

мЕн

Ты


Э. Р.: В США есть такое старое выражение: «Если ты сам себе адвокат — значит, твой клиент — дурак». Маркетинг ничуть не проще юриспруденции и, как мне кажется, куда более важен для экономики страны. Наш опыт показывает, что большинство предпринимателей все же прибегают к по-сторонней помощи при запуске нового продукта.

Есть, впрочем, и другой фактор: довольно значительная доля успешных предпринимателей — дислексики3. Они мыслят в основном правым полушарием — визуально, интуитивно, целостно. У них с восприятием и оценкой образов все в порядке. Чуть сложнее с топ-менеджментом американских корпораций: они почти всегда опираются

на левое полушарие — логику, анали-тику и вербальные идеи (Стив Джобс, кстати, был одним из немногочислен-ных исключений). Подобные люди всегда чрезвычайно в себе уверены и считают, что разбираются во всем — особенно в маркетинге. Для большин-ства СЕО маркетинг — всего лишь вопрос о том, как улучшить продукт и продать его подешевле. Это я говорю по собственному опыту — и с полити-ками, кстати, та же история.

Люди, работающие правым по-лушарием, напротив, никогда ни в чем на сто процентов не увере-

ны — и поэтому ищут совета тех, кто оперирует логикой. Так что тут работает своего рода симбиоз.

— В вашей книге множество примеров и историй из маркетинговой практики, но почти нет ссылок на ис-следования из маркетинга или психологии. Насколько для вас важна эта литература? Может ли она помочь созданию эффективного визуального «молотка»?

Л. Р.: Конечно. Мы читаем все, что важно для марке-тинга, — не только книги, но и статьи, журналы, веб-сайты, несколько ежедневных газет. Увы, но мы часто не согласны с «экспертами» в смежных областях по многим важным проблемам. Существует множество книг о работе право-го и левого полушарий — к примеру, популярная книга «Будущее за правым полушарием»4 и «Мой инсульт был мне наукой»5. Эти и другие бестселлеры утверждают, что до-статочно «сдвинуть» свое мышление с левого полушария на правое — и сразу можно стать счастливее и продуктивнее. Я в это не верю.

Есть множество проблем в маркетинге, на которые я и мой отец смотрим иначе, чем все остальные. Если вы посмотри-те на работу людей, внесших большой вклад в маркетинг, то увидите, что они почти не занимались «традиционными» исследованиями. Среди них — Россер Ривз, Билл Бернбаз, Дэвид Огилви. Они и многие другие пионеры маркетинга — как раз «люди правого полушария», которые оперируют интуицией и находят верный ответ внутри себя.3

дисл

екси

я —

изб

ират

ельн

ое

нару

шен

ие с

посо

бнос

ти к

овл

аден

ию

навы

ками

чте

ния.

4пи

нк д

аниэ

л. б

удущ

ее з

а пр

авым

по

луш

арие

м. —

м.,

2009

.

5те

йлор

джи

лл. м

ой и

нсул

ьт б

ыл м

не

наук

ой. —

м.,

2012

.

БЖ


Сервис Google Trends с беспощадной прямоли-нейностью свидетельствует: вплоть до 2011 года Pinterest была абсолютно не в тренде: интернет-пользователи совсем не интересовались сайтом, если судить по динамике запросов поисковика.

И это притом, что компания существовала с 2008 года. Зато потом вдруг начался настоящий ажиотаж. В чем причина?

Некоторые американские аналитики рынка до сих пор отзываются о том, что происходит с Pinterest, в духе «А ведь ничто не предвещало успеха»: на уровне концепции сети — все не очевидно, уникальность функционала — специфи-ческая… Пожалуй, все дело в том, с какой настойчивостью на протяжении нескольких лет Бен Сильберманн доказывал правоту своей рыночной идеи. И в конце концов доказал.

История создания этого ИТ-стартапа подобна истории сотни других. В 2008 году, в самый разгар кризиса, Бен Сильберманн уволился из Google по принципиальным со-ображениям: даже в условиях тамошней творческой «воль-ницы» он постоянно жаловался, что ему не дают работать над собственными идеями. Вместе с бывшим сокурсником Полом Сиаррой, который к тому времени уже успел по-работать в венчурном фонде, он основал компанию под названием Cold Brew Labs. Сильберманн и Сиарра отлично дополняли друг друга: первый отличался скромностью, вдумчивостью и вниманием к деталям, так что техническая часть проекта легла именно на его плечи, в то время как уверенный в себе и харизматичный Сиарра взял на себя роль СЕО и переговоры с потенциальными инвесторами.

В Google Бен Сильберманн занимался обработкой и ана-лизом данных и, разумеется, использовал приобретенные навыки на благо учрежденной компании. Первым продук-том стартапа стало приложение для iPhone под названием Tote: оно автоматически собирало данные из каталогов различных онлайн-ритейлеров в один сводный каталог, в котором можно было искать нужные вещи и сравнивать цены у разных продавцов. Приложение выглядело неплохо, идея понравилась инвесторам, и уже в 2009 году компании удалось уговорить фонд First Mark Capital выделить деньги на реализацию.

Увы, уже через несколько месяцев после запуска ста-ло очевидно, что Tote не «выстрелит». Правильнее даже сказать, что приложение с треском провалилось. С одной стороны, на тот момент еще не так много людей использо-вали мобильные приложения для совершения покупок — да и смартфонов на руках было не так много. С другой — сам магазин приложений App Store, запущенный лишь в середи-не 2008 года, еще не был в полной мере готов к полноценной поддержке бизнеса партнеров — сторонних разработчиков ПО для iPhone — и обновлял приложения крайне медленно. Часто Сильберманн успевал написать очередное обновление еще до того, как предыдущее собирало какие-либо отзывы. Один из первых сотрудников Cold Brew признавался: «У Apple тогда за это направление отвечала лишь небольшая команда из нескольких человек, поэтому у нас постоянно возникало такое ощущение, словно мы стоим в бесконечной очереди за водительскими правами».

ци

ФРО

ВАя

ЭРА

МодныекартинкиСоциАльнАя Сеть PInTereST — один из нАиболее зАметных АмеРиКАнСКих интеРнет-СтАРтАпов поСледнеГо вРемени. незАмыСловАтАя идея СоздАть КАтАлоГ КАРтиноК для поКлонниКов ШопинГА позволилА оСновАтелю СеРвиСА бену СильбеРмАнну пРивлечь миллионы пользовАтелей и Сотни миллионов доллАРов венчуРных инвеСтиций.

Аркадий Коновалов

Pinterest: КАК бен СильбеРмАнн поСтРоил бизнеС С КАпитАлизАцией СвыШе $3,8 млРд без внятной модели монетизАции


Анализируя неудачу Tote, Сильберманн обратил внима-ние на то, что изрядная доля тех немногочисленных поль-зователей, которых приложению все-таки удалось собрать, обращалась с его детищем вовсе не так, как задумывал он: они отправляли сами себе на почту изображения тех или иных товаров, обнаруженных в каталоге. Летом 2009 года Сильберманн и команда программистов занялись разра-боткой нового продукта, который должен был учесть эту «поведенческую аномалию», — и на этот раз уже в виде не мобильного приложения, а веб-платформы. Идея, впро-чем, была не «озарением», а скорее продуманной попыткой создать сервис, на который есть спрос. «Было понятно, что покупатели не ищут отдельно туфли или платья, они ищут гардероб, целую корзину вещей, — поясняет свою логику Сильберманн. — Мы решили: нужно дать им эту корзину». Впрочем, он был уверен, что одним шопингом ограничиваться не стоит: сервис по сбору картинок может пригодиться и для совсем неожиданных задач. Бен наме-ренно рисовал предельно размытые цели: успех Twitter, предназначение которого изначально было мало кому по-нятно, служил его установке подтверждением.

К концу года сервис был готов, и Сильберманну удалось доказать совету директоров компании, что за этой идеей бу-дущее. Впрочем, никакой драмы в новом повороте не было: большинство восприняло идею как работу над былыми ошибками. Название — Pinterest, смесь слов «булавка» и «интерес», — придумала девушка Бена. Почему булавка? Картинки на сайте пользователи «прикалывают» к своим блогам — как фотографии на стене студенческой комнаты.

В ДЖАЗЕ ТОлЬкО ДЕВуШкиИдея проще некуда: у каждого пользователя есть что-то

вроде блога или «доски», на которой можно размещать любые изображения — как собственные, так и найденные в Сети. Доска — «пинборд» — может быть объединена какой-либо общей темой, и пользователи имеют возмож-ность просматривать интересные им коллекции картинок,

оставлять комментарии и копировать чужие изображения на собственные доски. Все изображения хранятся в обла-ке — точнее, дата-центрах Amazon S3. Собственный каталог картинок — и это все?

Когда сервис Pinterest только запускался, команда плани-ровала вывести его в Топ-15 крупнейших сайтов интернета всего за два года. Однако старт проекта прошел под всеобщее недоумение: родственники и друзья программистов отве-чали на просьбу оценить сервис единодушным «И зачем это нужно?». «Никто нас поначалу не понял», — жалуется Сильберманн. Прошло несколько месяцев, но пользователь-ская база росла все так же медленно. На крупной стартап-конференции, устроенной известным онлайн-порталом TechCrunch, компании едва выделили маленький стенд вдали от крупнейших конкурентов — и то по большому знакомству. База активных пользователей еле перевали-ла за 200 человек. Пришлось поработать. «Мы улучша-ли сервис всеми возможными способами, — вспоминает Сильберманн. — И текст, и описания, и интерфейс. Работали с сообществом: я лично написал первым нескольким тыся-чам пользователей персональные сообщения».

Первый намек на успех случился в мае 2010-го: с ко-мандой Pinterest связалась Шана Фишер, один из бывших топ-менеджеров интернет-корпорации IAC, и заявила, что ей чрезвычайно нравится сервис и она готова поддержать его инвестициями. Говорят, никаких проблем с деньгами у Pinterest на тот момент не было — однако отношение Фишер понравилось Сильберманну и Сиарре, и они согласились. Pinterest (теперь и компания называлась именно так) провела второй — довольно успешный — раунд финансирования. К концу 2010 года рост пользовательской базы стабилизи-ровался на уровне 50% в месяц. «Если посмотреть на 2010 год из нынешнего дня, может показаться, что никакого роста не было, — говорит один из инвесторов компании. — Однако для нас было очевидно, что пользователи приходили, им нравилось, и они оставались. Модель заработала».

Кому может понадобиться подобный сервис? В первую очередь — девушкам. По оценкам Nielsen, в 2012 году 83% аудитории сайта составляли женщины, проводившие на нем в месяц в среднем около полутора часов. Среди наиболее популярных тем — еда и кулинария, хобби, женская одежда, домашний дизайн и путешествия. Команде программистов удалось создать максимально удобный и логичный интер-фейс: это действительно не просто коллекция фотографий вроде Flickr, а полноценная социальная сеть для обмена визуальной информацией. Кроме того, компания позво-лила брендам создавать собственные страницы — что-то вроде виртуальной витрины магазина, помогающей рас-кручивать те или иные коллекции. При этом подобный «визуальный подход» работает гораздо лучше обычной рекламы: по оценкам одного из онлайн-ритейлеров (Bottica), пользователи, приходящие с Pinterest, тратят в среднем около 180 долларов, в то время как покупатели с Facebook оставляют в онлайн-магазине в два раза меньшую сумму.

В сущности, Pinterest помогает своим пользователям на-ходить новые интересные вещи. Да, для этого есть Google, Facebook и Amazon, но там никто всерьез не обсуждает воз-можные покупки и преимущества одного бренда перед дру-гим, рецепты блюд с фотографиями и новые кресла от IKEA. В результате «профессиональные покупатели» получили


возможность собраться в одном месте — и обсуждать все что угодно. Как утверждают в компании, «доска» с изображениями позволяет создать практически идеальную интернет-витрину модного ритейлера. Свои виртуальные представительства в Pinterest от-крыли Gap, Chobani, Nordstrom, West Elm и многие другие американские компании, ориентирующиеся на женскую аудиторию. Еще одна возможность, ценная для маркетологов, — сбор данных о пользо-вателях, их предпочтениях и привычках.

РАБОТА нАД ОШиБкАмиВ начале 2011 года Сильберманн переманил

из Facebook дизайнера Эвана Шарпа: чтобы угово-рить его оставить крупнейшую социальную сеть ради стартапа с сомнительными перспективами, Шарпа наделили званием «сооснователя» (вопреки тому факту, что компания существовала уже три года). Свежая кровь пошла на пользу: в марте сервис за-пустил приложение для iPhone, и идея наконец «вы-стрелила»: рост превратился в экспоненциальный, и команде пришлось серьезно поработать, чтобы справиться с новым потоком клиентов.

В мае 2011-го несколько венчурных фондов во главе с Bessemer Venture Partners вложили в проект еще $10 млн — при оценке стоимости ком-пании в $40 млн. Летом инвесторы — Кевин Хальтц и Джереми Стоппельман — решили заманить дей-ствительно крупную «рыбу» — венчурную компанию Andreessen Horowitz. Одному из ее управляющих партнеров Джеффу Джордану пришлось «отстоять» общую очередь, чтобы стать пользователем сервиса:

на тот момент регистрация была ограничена при-глашениями со строгим лимитом выдачи. Несмотря на заминку, Джордан был настолько впечатлен Pinterest, что вложил в компанию уже $27 млн, по-высив ее капитализацию до $200 млн. Только в этот момент Pinterest перестала базироваться в доме Сиерры и переехала в новый офис в Пало-Альто.

С началом учебного года график роста превра-тился в вертикаль — внезапно Pinterest стала самым модным интернет-стартапом со времен Facebook. К январю 2012-го сайт мог похвастаться почти 12 млн уникальных пользователей ежемесячно — на сегодня, по оценке comScore, это рекордные по-казатели роста. Путь от 50 тыс. до 17 млн уникальных пользователей сервис преодолел за девять месяцев; для сравнения: у Facebook на это ушло почти пол-тора года, у Twitter — 22 месяца. Команда из восьми человек едва справлялась с лавиной пользователей, и вскоре Пол Сиарра покинул компанию. Причины этого решения до сих пор неясны; для большинства инвесторов было очевидно, что Pinterest держится исключительно на Сильберманне.

В мае 2012 года японский гигант электронной коммерции Rakuten вложил в Pinterest рекордные $100 млн — оценка компании поднялась до бо-лее чем $1,5 млрд. В течение нескольких меся-цев Сильберманн отменил систему приглашений, выпустил приложения для iPad и операционной системы Android, а также переманил из Amazon нового главного программиста Джона Дженкинса, руководившего там разработкой платформы круп-нейшего интернет-магазина.

К октябрю 2013-го, по оценкам исследовательской компании Sharaholic, Pinterest приносила фэшн-ритейлерам больше входящего трафика, чем Twitter, StumbledUpon, Reddit, YouTube, LinkedIn и Google+ вместе взятые: на долю компании приходилось почти 4% его объема (лидером остается Facebook c 8%). При этом по темпам роста этой доли Pinterest — вне конкуренции. Тогда же стало известно, что группа инвесторов во главе с фондом Andreessen Horowitz решила вложить в компанию еще $225 млн — повы-сив ее капитализацию до более чем $3,8 млрд. Как сообщают информированные источники, средства планируется направить на захват международного рынка: пока позиции Pinterest сильны в основном в США (около 25 млн уникальных пользователей ежемесячно при 50 млн во всем мире).

Что дальше? Несмотря на все успехи и поддержку инвесторов, у Pinterest до сих пор нет одного важного компонента — внятной бизнес-модели. Вариантов, впрочем, множество: прямая реклама, продажа данных для маркетинга, брендированные кампании, комиссии с продаж… Когда Бена Сильберманна спра-шивают напрямую, какую стратегию выберет компа-ния, он предпочитает отмолчаться — или сообщить о том, что в первую очередь для него важен продукт и его пользователь. Впрочем, венчурных инвесторов подобный ответ вряд ли устраивает — поэтому о Pinterest мы еще наверняка услышим. БЖ

ци

ФРО

ВАя

ЭРА

Экспонента от Pinterest

источник: comScore

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

100

80

60

40

20

05 06 07 08 09 10 11 12

01.13

уникальные пользователи, тыс. человек (левая шкала)Среднее время, которое посетители проводили на сайте в течение месяца, мин. (правая шкала)


а У наС — неФть и гаЗ

СТАР

ТАп

- кл

уБ

Нефтегазовая отрасль в России — средоточие крупных вертикально интегрированных компаний, «национальных чемпионов» и «достояний». Отчего-то принято считать, что технологическим стартапам здесь не место: дескать, гиганты нефтегаза закупают инновации «оптом», в виде готовых технологических решений — и преимущественно за рубежом.

«Бизнес-журнал» исследовал вопрос и выяснил, что это не совсем так: преодолев консерватизм отрасли (тут молва полностью права!), небольшие инновационные компании все-таки имеют шанс заинтересовать своими разработками Большой Нефтегаз и найти здесь для себя рынок — причем весьма щедрый и благодарный.

за рубежом.

камиль хисматуллин«Керн» (уфа)

построил пластоиспытатель для иссле-дования скважин, который в разы легче

зарубежных аналогов

Сергей Долинский«Газохим техно» (москва)

разработал эффективную промышлен-ную установку по переработке попут-ного газа в нефть для использования

прямо на скважине

Айрат Сабировнпп «ГКС» (Казань)

создал системы учета газа и конденсата для трубопроводов, которые дешевле

и точнее иностранных


«Внешне в нашей «трубе» — ничего особенного, — согла-шается глава «Керна» Камиль Хисматуллин, демонстрируя изделие своей команды. — Черная, 8 метров в длину, три вы-двигающихся штока, трехжильный геофизический кабель. Зато когда разбирающиеся люди узна’ют, что запрятано у нее внутри и каковы ее возможности, они очень удивляются!»

Еще четыре года назад специалисты нефтяных компаний, с которыми уфимцы обсуждали свой проект, не слишком верили, что это вообще возможно — построить устройство с техническими характеристиками, на которые замахнулись стартаперы. Пластоиспытатель — это устройство, которое загоняется в скважину, снимает данные о состоянии пластов на различных глубинах вплоть до 5 км (давление, темпера-тура, удельная проводимость и т. д.) и способно извлекать наружу образцы жидкостей («флюидов»), полученные непо-средственно из пластов. Или, если объяснять суть на языке отраслевых специалистов, «исследует свойства пластового флюида необсаженных нефтяных и газовых скважин с це-лью прогнозирования их продуктивности». Как и в случае с многоразовой авиакосмической техникой, пластоиспыта-тель должен уметь возвращаться из своего путешествия при любых сбоях, поломках и отказах узлов и агрегатов — чтобы ненароком не «заткнуть» дорогостоящую скважину. А ус-ловия там, понятное дело, экстремальные — по некоторым параметрам много жестче, чем в открытом космосе.

Оборудование, решающее подобные задачи, известно еще со времен СССР, однако разработанные в то время модели были механическими и давно морально устарели. На Западе его тоже делают с 1970-х годов и с тех пор постоянно совер-шенствуют (самые известные производители — франко-гол-ландская Schlumberger и американская Halliburton). Камиль

Хисматуллин оборудование от зарубежных конкурентов критикует как не слишком подходящее для российских условий: большинство месторождений в России находится в труднодоступных местах, куда его можно доставить только вертолетом, а аппарат, например, от Halliburton весит 1,8 тонны, и к нему прилагается еще два контейнера весом в 5 и 18 тонн. Между тем вес пластоиспытателя от «Керна» — всего ничего, 380–650 кг. Тут только на дорогих вертоле-точасах огромная экономия выходит!

ЗАДАчкА нЕ пО пРОФилюСемь лет назад, когда «Керна» не было еще и в проекте,

Камиль Хисматуллин очень мало мог рассказать о нефти. Как и все его нынешние коллеги, он, выпускник Уфимского государственного авиационно-технологического университе-та (УГАТУ), занимался разработками по специальности. Так, в качестве исследователя-конструктора участвовал в про-ектировании двигателей внутреннего сгорания нового по-коления. Проект развивался медленно и «успешно» заглох, недалеко продвинувшись от научной идеи. Хисматуллину же всегда хотелось быть поближе к практике — и чтобы его техника действительно работала. Самый верный способ, как это виделось ему, — заняться коммерческой разработкой. Переходу от размышлений к практике предшествовало очень неприятное событие в личной жизни. Хисматуллин, который в свободное от науки время занимается экстремаль-ными видами спорта, неудачно приземлился на параплане и получил сотрясение спинного мозга. После длительного лечения будущий предприниматель отправился учиться в Академию народного хозяйства на факультет иннова-ционно-технологического бизнеса, а параллельно стал

СТАР

ТАп

- кл

уБ

С небес под землюобоРудовАние для неФтяниКов уФимСКий СтАРтАп «КеРн» РАзРАбАтывАл по вСем пРАвилАм СоздАния АвиАКоСмичеСКой техниКи, дАРом что КомАндА СплоШь СоСтоит из инженеРов-АвиАСтРоителей. плАСтоиСпытАтель получилСя нА поРядКи леГче зАРубежных АнАлоГов. пРАвдА, для ЭтоГо потРебовАлоСь буКвАльно учить языК неФтяниКов и пРиСпоСАбливАтьСя К непРивычной Стихии — подземной и КоРпоРАтивно-деловой.

Наталья Ульянова


подыскивать перспективные инновационные проекты. Первым и очень успешным проектом, возглавить который Хисматуллина пригласили сами ученые, стала компания «НаноМеТ», специализирующаяся на производстве прутка из наноструктурированного титана (для биомедицины). Этот стартап два года назад вышел на точку безубыточности и сейчас в основном работает на внешний рынок.

В 2006 году Хисматуллин оказался на научной конфе-ренции в Астане, где познакомился с главным инженером ВНИИГИСа — того самого института, что в советское время занимался производством пластоиспытателей. «Между нами сразу же возникла большая симпатия, мы общались около недели на конференции, а потом вместе возвращались домой, — вспоминает глава «Керна». — И вот на обратном пути, в поезде, мой новый знакомый сказал, что мне стоит подумать о принципах нового прибора, объяснив это тем, что работа пластоиспытателя основана на гидравлике, на которой все построено в авиации. Заодно он рассказал мне о недостатках советского и достоинствах американских пластоиспытателей, и вообще — обо всей этой кухне».

Слово за слово — и Камиль решил ввязаться в этот про-ект. Как утверждает предприниматель, инновации — это «контактный вид спорта» (в том смысле, что многое здесь становится возможным только благодаря контактам между людьми), а в этом он разбирается ничуть не хуже, чем в техно-логиях. Сам Камиль гидравликом и близко не был, зато имел друга-гидравлика, знакомого по авиационному университету. Парадоксальная идея использовать авиастроительные техно-логии для нефтяной отрасли понравилась и другу. Пришлась она по душе и одной из студенток УГАТУ, которой приятели предложили тему для диплома — оценить научно-технические

пластоиспытатель, который разработали Камиль хисматуллин и его команда, действует в скважинах — в условиях

похлеще, чем в космосе. «труба» получилась в 3-5 легче, чем у зарубежных

конкурентов: полезное качество для использования в труднодоступных

районах нефтедобычи, куда попасть можно только вертолетом


риски проекта. «В подобные рискованные проекты могут ввязываться только совсем молодые люди, готовые заниматься всем этим из интереса, — кон-статирует сейчас Камиль. — «Матерые» специалисты никогда не возьмутся за такую штуку без денег».

Внутрисемейный ресурс также был задействован по полной программе. Жена предпринимателя, опытный маркетолог, как раз находилась в де-кретном отпуске и имела свободное время, чтобы провести оценку рыночных перспектив. Как-то не-заметно, само собой она быстро стала специалистом по коммуникациям с зубрами нефтяного рынка.

— Благодаря ее коммуникабельности узнали о нефти то, что мы, мужики, не смогли бы раскопать за многие месяцы, — говорит предприниматель. — Кроме того, она обеспечила нам доступ в некоторые важные кабинеты — в обход всех секретарских засло-нов. Начала же она с того, что проранжировала все нефтяные компании на мелкие, средние и крупные. Затем выяснила, в каких конференциях и выстав-ках участвуют основные игроки каждого сегмента. И мы начали с ними всюду «случайно» сталкиваться. И делали это не для того, чтобы в будущем получить от них заказ (на той стадии разработки думать об этом было преждевременно). Нам нужны были отраслевые партнеры, которые помогли бы точно определить технические характеристики прибора, необходимого им для работы. Потому что самостоятельно гадать, каким он должен быть — в полосочку или красным, — было совершенно бессмысленно.

Свою компанию команда разработчиков назва-ла незамысловато, зато очень доходчиво для не-фтяников — «Керн». Этим термином в отрасли как раз называют образцы, которые добывают из скважины для исследований. Впрочем, и Анну Петровну Керн тоже немного имели в виду, шутит Хисматуллин. Тоже ведь своеобразный «образец» и гений чистой красоты, воспетый великим поэтом1.

Первые несколько лет «Керн» просуществовал в режиме «облачной» компании — в виде группы энтузиастов, не имеющих собственного «угла». Сам прибор строили в соответствии с классикой стартаперства — в гараже, на собственные средства. Попытки найти заинтересованных инвесторов среди нефтяных или нефтесервисных компаний неиз-менно проваливались. Идея всем нравилась, однако потенциальных партнеров очень смущало, что в ко-манде нет ни одного «прирожденного» нефтяника, да и возрастом разработчики не вышли: всем было примерно по 27 лет. Впрочем, теперь, когда сам Хисматуллин «поглубже окунулся в нефть», он по-нимает природу этого скепсиса и находит его впол-не естественным: «Часто говорят, что нефтяники чураются инноваций, но на самом деле они просто не хотят расставаться со здравым смыслом. Никто ведь не пустит пятилетнего ребенка к газовой плите, даже если тот будет утверждать, что умеет готовить мясо по-французски. Так и с новым оборудованием для использования в скважинах. А что если оно там застрянет? Прощай, скважина?»

пРиСЕСТЬ нА СкВАЖинуПосле безуспешных попыток найти «под идею»

отраслевых партнеров Камиль Хисматуллин и его команда решили сыграть в своеобразную инноваци-онную «русскую рулетку» — подать заявку на грант по программе «СТАРТ» Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, а если гранта не будет — свернуть проект. Карьера кабинетного ученого, все жизнь мусоля-щего одну-единственную идею, никого в команде не привлекала. Грант компания получила. Однако по условиям «СТАРТа» необходимо было найти соинвестора. К тому моменту Камиль уже хорошо разбирался в венчурных инвестициях — получил MBA в Академии народного хозяйства, поэтому сразу же стал «упаковывать» проект по всем правилам венчурного рынка. В конце концов нашелся инве-стор — Региональный венчурный фонд Республики Башкортостан. Как признается предприниматель, глубокой технологической экспертизы фонд не про-водил, просчитаны были только рыночные риски.

— А что такое экспертиза? — риторически вопро-шает предприниматель. — Знаете, сколько перспек-тивных проектов зарублено «большими эксперта-ми»? Не может быть экспертов в областях, которые толком еще не появились! Далеко не все люди со степенями способны, в силу разных причин, объ-ективно оценивать прорывные идеи. Я помню, когда мы провели первые испытания с положительным ре-зультатом в «Сургутнефтегазе», к моим инвесторам подошел доктор наук семидесяти восьми лет и начал убеждать их, что мы их обманываем. На общее не-доумение (ведь прибор-то работает!) он объяснил, что двадцать лет назад сам пытался построить такой прибор, но у него ничего не получилось. И теперь представьте себе, что было бы с нашим проектом, если бы его техническую сторону оценивал такой технический эксперт!

Получив первый транш инвестиций, компания обосновалась в уфимском технопарке, на бывшем производстве Геофизприбор, где базировались многие нефтяные компании.

— Про авиацию мы хорошо понимаем, а что про-исходит под землей — для нас поначалу было темным лесом, — рассказывает Хисматуллин. — А на территории технопарка существовала вся ин-фраструктура: лаборатории, модели контрольной скважины, барокамеры, а также специалисты-гео-физики. Таким образом, нам никуда не нужно было ехать, все измерения и контрольные испытания проводили на месте. А заодно, общаясь в коридорах, мы волей-неволей узнавали о нравах и обычаях, принятых в нефтянке. Вплоть до профессионального жаргона: не «доб’ыча», а «д’обыча», и не «н’ефти», а «нефт’и». «Д’обыча нефт’и» для нефтяников — это языковая норма. Иногда забудешься, скажешь по-русски правильно — старшие товарищи тебя сразу поправят.

Впрочем, авиационное прошлое разработчи-ков постоянно давало о себе знать. Как объясняет 1Ст

ихот

воре

ние

«я п

омню

чуд

ное

мгно

вень

е…»

(1825

) А. С

. пуш

кин

посв

ятил

А. п

. Кер

н.

СТАР

ТАп

- кл

уБ


предприниматель, в авиации принято делать «быстрые» приборы: ты не успел подумать, а они уже включились и работают. Так что многие технические решения были избыточно скоростными. Например, шноркель в своем пла-стоиспытателе разработчики «научили» было выдвигаться за 0,15 секунды. «Вы что, сумасшедшие? — недоумевали бывалые нефтяники, узнав о такой скорострельности. — Если он за минуту выдвинется, нас вполне устроит».

Во время работы над прибором Камиль со своей командой не единожды спускался с небес на землю. Довольно быстро выяснилось, что договориться о проведении испытатель-ных работ на настоящей скважине — задача архисложная. Нефтяники готовы часами говорить, что прибор хороший, что без испытаний видно, как замечательно он работает, но подпустить к скважине не соглашаются. Причины сугубо экономические: час простоя скважины обходится нефтяной компании в среднем в 270 тыс. рублей. В эту сумму входят налоги, зарплаты, амортизация обо-рудования и т. д.

«Керну» добраться до скважины удалось довольно быстро. Хисматуллин объясняет это исключительно активной маркетинговой работой на подготовительном этапе: если бы на старте компания занималась только технологией и не развивала контакты внутри отрасли, практические испытания пришлось бы отложить как минимум на год (по иннова-ционным меркам — губительный для судьбы проекта срок). Между тем основной отрас-левой партнер уфимских пластоиспытате-лей — «Сургутнефтегаз» — взаимодействовал с разработчиками на всех этапах проекта. Причем характер этого взаимодействия был сугубо нематериален: нефтяная компания инвестировала не деньги, а время и компетенции своих спе-циалистов, соглашавшихся обсуждать со стартаперами детали проекта. Но уже это дорогого стоило. «Там ребята действи-тельно думали про инновации еще до того, как государство стало понуждать к ним крупные организации, — говорит Хисматуллин. — Помню, как еще на самом начальном этапе нашего проекта компания «выдернула» из рабочего режима четырнадцать специалистов, которые вместе с нами сидели и три дня обсуждали, каким должен быть прибор. С помощью такого тесного общения мы сумели уточнить параметры пла-стоиспытателя на 80%! Тогда же нам пообещали, что после удачных лабораторных испытаний, которые должны пройти в «Сургутнефтегазе», нас пустят в скважину».

ЕСТЬ кОнТАкТПервые настоящие заказчики у «Керна» стали накле-

вываться только полгода назад. Вслед за компанией «Сур-гут нефтегаз» проектом заинтересовались «Беларуснефть», «Баш неф тегеофизика», «Востокгеофизика» и «Пром неф те-гео физика». Однако покупать пластоиспытатель нефтяники пока не торопятся — скорее они готовы платить за сервис по исследованию скважин. Потенциальные заказчики ведут переговоры по принципу: «Вы приезжайте к нам на сква-жину, поработайте, а мы заплатим, если результаты будут хорошие». Впрочем, Камиль надеется в ближайшие годы

отказаться от таких командировок. «Все-таки мы разработ-чики и хотели бы оставаться в этом качестве, — объясняет он. — Конечно же, сервисные работы идут нам сейчас только на пользу: рынок очень специализированный, узкий, и ин-формация о нас расходится с каждым новым испытанием. Но сейчас мы думаем над тем, чтобы продать технологию сервисной компании, для того чтобы приступить к разра-ботке новых продуктов».

Оснований для продолжения отношений с нефтяниками достаточно: нефтяной рынок уже давно стал «профильным» для авиастроителей, но главное — появились контакты, одно из важных условий для развития инновационной компании. Как объясняет Хисматуллин, рынок инноваций представляет собой не что иное, как рынок возможностей,

а не готовых продуктов: по одну сторону находятся люди, которым кажется, что им «что-то» нужно, по другую — те, кто думает, что смогут это «что-то» сделать. Все происходит на уровне «верю — не верю», поскольку ни у одной из сторон нет четких представлений о том, что же должно появиться в итоге. Все эти тонкие материи могут рождаться только там, где происходит личное, человеческое общение. Если же разработчики делают какой-то продукт сами по себе, в отрыве от потенциального рынка, — скорее всего, он будет мертворожденным.

Впрочем, Россия в этом «контактном виде спорта» пока проигрывает. По мнению руководителя «Керна», большой проблемой является то, что люди со связями, те же венчурные капиталисты, практически не используют такой инструмент, как социальный брокеринг. «Бывает так: ты прикладываешь огромные усилия для того, чтобы встретиться с российским фондом или институтом разви-тия, — говорит он. — Однако там тебе сообщают, что твой проект не укладывается в их инвестиционную стратегию. В российских условиях это означает одно: «конец связи». На Западе венчурная культура другая: там несостоявшийся инвестор обязательно сделает звонок коллеге и познако-мит тебя с ним — вдруг у вас с ним что-нибудь получится? Ни один контакт там не пропадает зря. Надо бы и у нас так!»

договориться об испытании устройства на скважине оказалось архисложным делом: нефтяники не любят подпускать чужаков к своему хозяйству. помогли контакты в отрасли, которые хисматуллин начал культивировать заблаговременно

БЖ


Попутный нефтяной газ (ПНГ) всегда был одной из са-мых значительных экологических издержек нефтедобычи. Он выделяется из нефти, поэтому нефтяная отрасль давно ищет оптимальное промышленное технологическое ре-шение, которое позволит обращать газ обратно в нефть непосредственно вблизи места добычи. Искал и Сергей Долинский со своей командой на протяжении последних двадцати лет (да, стартапы в этой сфере небыстрые!) — и, похоже, нашел.

ВЕчный ОГОнЬВообще-то технология превращения ПНГ в синтетиче-

скую нефть известна давно — уже около ста лет. С 1930-х годов этим занимаются в промышленных масштабах. В настоящее время в мире на этом специализируются не-сколько крупных заводов, способных переработать в нефть и нефтепродукты от 500 млн до нескольких миллиардов кубометров газа в год.

В России 25% попутного газа ярко и красиво сгорает в факелах, о чем свидетельствует ана-литический отчет RUPEC за 2012 год1. Сейчас наша страна ежегодно сжигает почти 17 млрд кубометров «попутно добытого» газа, четыре года назад — почти 20 млрд. В 2009-м Счетная палата РФ подготовила аналитическую записку, в которой отметила, что потери от этого — без учета экологического ущерба, а только в виде недополученной прибыли! — составляют $4,1–4,8 млрд (аудиторы считали по оптовым ценам реализации компонентов ПНГ — бутана, пропана и т. д.). Почему этому ценному ресурсу не найти коммерческое применение — вместо того чтобы отапливать атмосферу? Тут-то мы и выходим

на производственно-технологическую проблему ТЭКа, с ко-торой давно пытается разобраться стартап «Газохим Техно».

Дело в том, что современные промышленные установки по переработке ПНГ в нефть весьма д’ороги и громоздки. Достаточно сказать, что реакторы (главное звено в техно-логическом процессе) достигают высоты многоэтажного дома. Строить такие гиганты рядом с каждой скважиной экономически нерентабельно. К тому же на отдельно взятом месторождении попутный нефтяной газ выделяется в до-вольно скромных объемах (от 50 до 100 млн кубометров в год), которые недостаточны, чтобы «прокормить» столь производительную установку.

Так что ПНГ для российских нефтедобытчиков — не ис-точник дохода, а головная боль. Пока уровень утилизации достигается тремя способами (в 2009 году с их помощью утилизировали 36% ПНГ). Во-первых, газ закачивают об-ратно в пласты для поддержания давления и, следователь-но, нефтеотдачи. Во-вторых, подготавливают и продают «Газпрому», когда это возможно и экономически целесоо-бразно (далеко не всякое месторождение может похвастаться достаточной близостью к газовой трубе). В-третьих, в очень незначительной степени используют по месту для электри-ческой и тепловой генерации — для обеспечения потреб-ностей близлежащих населенных пунктов и самих нефтедо-бытчиков. Потребности эти, понятно, сами по себе не очень велики, однако передача излишков электроэнергии в общую сеть на дальние расстояния не всегда возможна, поскольку требует строительства дорогостоящей ЛЭП.

Переработка газа в нефть на месте способна разом решить все проблемы утилизации. Нефтяники прямо у скважины вместо газа получат дополнительные объемы «профильно-го» продукта, которые прокачиваются по уже имеющейся трубе.

СТАР

ТАп

- кл

уБ

УсмирениегазаГлАвА КомпАнии «ГАзохим техно» СеРГей долинСКий СчитАет, что в РоССии попутному ГАзу дАвно поРА пеРеСтАть ГоРеть «Синим» плАменем в ФАКелАх. ГоРАздо пРАвильнее пРевРАщАть еГо в ту же неФть — пРичем не отходя от СКвАжины.


1прои

звод

ство

и п

ерер

абот

ка

попу

тног

о не

фтян

ого

газа

. ито

ги 2

012

года

. — о

трас

лево

й ин

форм

ацио

нно-

анал

итич

ески

й це

нтр

ruPe

c, 2

013.


Рынок для таких технологических решений есть — и за рубежом, и в России. С 2007 года правительство РФ ведет на государственном уровне кампанию по борьбе с горящим попутным газом. В прошлом году нефтяные компании были оштрафованы в общей сложности на 6 млрд рублей. Подвижки к изменению есть, однако кампания уже промахнулась мимо поставленной цели — добиться утили-зации 95% добываемого ПНГ к 2012 году. По итогам про-шлого года в среднем по отрасли получилось 75%. Главный аутсайдер и «факелоносец» — компания «Роснефть» (она же — лидер добычи «попутки» в России), которая, как свидетельствуют данные RUPEC, никак не утилизирует 49% своего ПНГ.

Сейчас в мире над поиском решений проблемы утилиза-ции газа бьются сразу несколько компаний — как западных, так и отечественных. «В России мы всех опережаем, — уве-ренно говорит Сергей Долинский. — Наши конкуренты, которые занимаются в том числе альтернативными раз-работками, все еще находятся в поисках инвестиций и пло-щадки, на которой можно было бы проводить испытания. Мы находимся уже на следующем этапе: строим демонстра-ционную установку, которая будет запущена в 2015 году».

СинТЕЗ РЕШЕнийТехнологический процесс, который используется в уста-

новке, спроектированной командой «Газохим Техно», состоит из двух стадий. Сначала из попутного газа получа-ется так называемый синтез-газ (смесь водорода и оксидов углерода). После этого синтез-газ сжимается и подается в микроканальный реактор, на выходе из которого получает-ся синтетическая нефть. Все как на больших заводах, однако есть важный нюанс. Реактор синтез-газа у «Газохим Техно» не паровой конверсии, когда процессы идут при участии

Российская нефтянка ежегодно сжигает в факелах попутного

нефтяного газа примерно на $5 млрд. Сергей долинский

и его команда почти двадцать лет придумывали технологическое

решение, которое могло бы остановить такую

расточительность


кислорода и водяного пара, что является довольно дорогим удовольствием. Благодаря конструкции реактора и специально подобранным катализаторам (вместе они и есть основное ноу-хау разработки) в процессе можно использовать обычный воздух. «Воздух есть везде, — с улыбкой напоминает Сергей Долинский, — в отличие от подготовленной воды или кислорода, которые требуется добывать особым образом. За счет этого наш блок получения синтез-газа намного меньше в объемах, чем паровой ри-формер — в 20–30 раз. И гораздо дешевле больших установок — раз в десять».

Идея создать такую компактную установку при-шла в голову Сергею Долинскому, химику и по об-разованию, и по роду деятельности, еще в 1998 году. Несколько позже к проекту подключился нынешний партнер Долинского, Владислав Лукшо, заслужен-ный машиностроитель России. К тому времени Лукшо уже разработал портативные генераторы синтез-газа для использования на борту автомоби-ля. Будущие партнеры решили, что эта разработка может стать хорошей основой для получения не-дорогого синтез-газа на месторождении. Однако для этого нужно было выполнить вторую часть задачи — придумать способ превращения дешевого синтез-газа в синтетическую нефть. «На эти экспери-менты мы потратили изрядное количество времени и личных денег, — признается Долинский. — В итоге решили использовать известную технологию пре-вращения синтез-газа в метанол, который затем кон-вертировался в высокооктановый бензин. Однако смешивать высокооктановый бензин с нефтью было не слишком хорошей идеей, ведь они очень различаются по составу».

Тем не менее к началу 2000-х партнеры построили пилотную установку. Ее реакторы достигали шести метров в высоту, и разработчикам стало понятно, что если увеличивать ее производительность, то по га-баритам она будет немногим уступать «большим за-водам», а это сделает всю разработку бессмысленной. Пришлось опять возвращаться на лабораторный этап, чтобы доработать технологию превращения синтез-газа в синтетическую нефть, которая остава-лась самым уязвимым местом их проекта.

Разобраться с этой проблемой помогла между-народная кооперация. Дело в том, что о своей технологии команда «Газохим Техно» много расска-зывала на различных конференциях и выставках, и вести о ней докатились до заграницы. В 2008 году на разработчиков вышла британско-амери-канская компания, которая как раз занималась по-иском решений в области переработки синтез-газа в синтетическую нефть. По сути, встретились «две половинки», которые технологически дополняли друг друга. Вскоре они заключили соглашение о техническом партнерстве (согласно условиям кон-тракта, Долинский не может раскрыть название за-падного партнера) и начали работать параллельно, обмениваясь информацией о своих достижениях. Как объясняет предприниматель, микроканальный

реактор, к которому сегодня пришли партнеры, — это компактное, относительно легкое и очень про-изводительное устройство. Если его «сложить» с производительным реактором синтез-газа, ко-нечная установка обещает не набирать лишний вес. «Установку можно доставлять на месторождение в виде отдельных модулей и затем собирать на ме-сте, набирая нужную мощность», — говорит глава «Газохим Техно». Самый тяжелый модуль весит 24 тонны — вполне по силам тяжелым современным вертолетам2. Конечно, по общечеловеческим мер-кам легким это не назовешь, однако аналогичный блок традиционного завода весит более 350 тонн.

Самое большое преимущество конструкции, как утверждает Долинский, — это то, что синтетическая нефть, получаемая на выходе, по себестоимости не дороже нефти обычной. «Это очень важный момент! — подчеркивает Сергей Долинский. — Крупные заводы выдают синтетическую нефть по цене коммерческой, стоимость которой на слуху и указывается за баррель. Наша нефть «измеря-ется» как сырье, в тоннах и, если пересчитывать ее на баррели, обходится примерно в 40 долларов. Это делает нашу синтетическую нефть экономически привлекательной для нефтяников».

мЕнЕ, ФАкЕл, упАРСинТехническое партнерство — вещь хорошая, но по-

сле совместного решения проблем в области разра-ботки пути коммерциализации российского стартапа и его британо-американского партнера разошлись. «Газохим Техно» слегка забуксовал на старте, а за-рубежные коллеги пошли в отрыв.

В 2009 году Сергей Долинский описал свой про-ект и подал заявку на финансирование в Роснано — но безрезультатно. После череды противореча-щих друг другу экспертиз заявка была отклонена. Параллельно компания искала себе инвесторов среди нефтяных предприятий. Однако и игроки реального сектора экономики, несмотря на большой интерес к конечному результату, помогать на предварительной стадии не соглашались. «На наше счастье появилось Сколково, — говорит Долинский. — Мы быстро стали его резидентами, нашли профильного соинве-стора — компанию «Аллтек», а затем, к на-чалу этого года, смогли получить и грант, и частное финансирование».

Британо-американская компания за те же четыре года успела много больше: она уже выпускает первые реакторы по произ-водству синтетической нефти как коммер-ческий продукт.

— Мы, конечно, тоже не стояли на ме-сте, — говорит Долинский. — За это вре-мя смогли увеличить мощность нашего опытного реактора синтез-газа, однако стартовые условия партнеров были не-сравненно комфортнее. Я думаю, наша история наглядно иллюстрирует разни- 2

мир

овой

рек

орд

груз

опод

ъемн

ости

для

вер

толе

тов

—

44 т.

был

уст

анов

лен

в 19

69 го

ду н

а св

ерхт

яжел

ом

верт

олет

е м

и-12

; не

поби

т до

сих п

ор.

СТАР

ТАп

- кл

уБ


цу в подходах к венчурному инвестированию в США и у нас в стране. Там венчурный рынок не только больше по деньгам, но и гораздо более «структурирован»: есть различные фонды, которые входят в проекты на разных этапах и специализируются на разных отраслях. В России деньги найти сложнее. В результате если наши партнеры в общей сложности сумели привлечь около $300 млн ин-вестиций, то мы — всего $18–20 млн. Притом что вплоть до начала 2013 года мы, по сути дела, работали из чистого альтруизма, вкладывая в проект почти все, что получали на прежней работе.

Почему к проекту не подключались нефтяные компа-нии? Как объясняет Долинский, работа с попутным газом для них — все-таки «попутный» бизнес: «Все наши будущие партнеры, проявившие к нам интерес (а среди них — все крупные и многие средние нефтяные компании), реаги-ровали на наше предложение одинаково: вы покажите нам готовую установку, мы посмотрим на ее работу, все посчитаем и затем решим, стоит ли ее покупать. И дело не только в инвестициях. Нам нужно построить свою установку на месторождении, чтобы доказать ее эффектив-ность. Но строить там не разрешают, пока эффективность не доказана. Ситуация немного напоминает классическую дилемму про первичность курицы или яйца».

В этом Долинский тоже видит большое отличие от США: там нефтяники гораздо более контактны и открыты для со-трудничества со стартапами — предоставляют свои площад-

ки для испытаний и вкладывают деньги в строительство опытных установок. «Радует то, — говорит предпринима-тель, — что по крайней мере в отрасли постепенно меняется общее отношение к технологиям: начинают понимать, что не обязательно все покупать на Западе».

Договориться с нефтяниками все-таки удалось: раз-работчики нашли площадку, на которую их пригласили работать с подготовленным (очищенным) попутным га-зом. Это компромиссное решение снижает риски для всех участников проекта, и сейчас компания Долинского быстрыми темпами приближается к моменту запуска установки. Торопиться есть куда. Ведь в случае, если установка в первые же месяцы продемонстрирует хоро-шие эксплуатационные характеристики и надежность, у компании вызревают вполне определенные перспек-тивы. «Весь рынок, конечно, нам не занять, — говорит Сергей Долинский. — Но первая российская компания, построившая такую установку, может претендовать на немалую его долю. При этом цена вхождения на этот рынок, который появится вместе с первой установкой, равняется стоимости строительства демоверсии. Эта часть бизнес-плана как раз и привлекает наших инвесторов. Рынок же объемный и калькулируется довольно легко. Считайте сами, сколько понадобится наших устано-вок мощностью в 50–100 млн кубометров газа, чтобы переработать те 20 млрд кубов, которые ежегодно сгорают впустую!» БЖ


В этом шутливом описании непростых отношений не-большой (поначалу) инжиниринговой компании Айрата Сабирова с крупнейшими игроками нефтегазовой отрасли не хватает только одного — пояснения, что «лез» Сабиров не с пустыми руками, а с полезным изделием собственной разработки, предназначенным как раз для трубопроводов.

Сегодня его Научно-производственное предприятие «ГКС» — сплав производственной и сервисной компании с крепким фундаментом в виде блока НИОКР. Среди клиен-тов — «Газпром», «Роснефть», «НОВАТЭК», «Транснефть» и др. Выручка растет темпами в 30–50% в год, так что перво-начальный бизнес-план кажется поистине смехотворным с высоты прошедших с момента запуска проекта семи лет: свою компанию Айрат учредил в 2006 году, лелея надежду произвести всего три–четыре узла учета газа и конденсата для «Газпрома». Но оказалось, что требуется их много больше. Сколько — никакой бизнес-план не в состоянии угадать. «Все до сих пор зависит только от заказчиков, — говорит предприниматель. — Понадобится им продукции на 30% больше — будем расширяться».

нА БумАГЕСемь лет назад в свои тридцать три года Айрат Сабиров,

похоже, достиг карьерного потолка в качестве наемного менеджера, и его начал изрядно тяготить пост заместителя технического директора крупной инжиниринговой компа-нии. Захотелось уволиться, чтобы подумать, чем именно заниматься дальше. Общий вектор был ему понятен еще

со студенческой скамьи: он получил диплом инженера автоматизированных систем управления и учета, всегда работал по специальности и никогда не думал о другой стезе. Оставалось только найти «свой» продукт, с которым было можно выходить в свободное плавание.

Однажды, листая «Вечернюю Казань», Сабиров наткнул-ся на статью о технопарке «Идея», который только-только начинал свою работу, и тут же понял, что ему — туда. Его свежезарегистрированное НПП «ГКС» стало первым ре-зидентом технопарка. «И единственным на протяжении первых трех месяцев, — уточняет он. — Так что охрана узнавала меня в лицо. Должен сказать, что технопарк мне действительно здорово помогал: давал отсрочку по арендным платежам и коммунальным услугам, обе-спечил компьютерами».

Начинал бизнес Айрат Сабиров в полном одиночестве и полгода оставался единственным сотрудником НПП «ГКС». Все это время было посвящено оформлению различ-ных разрешительных документов — аттестатов, лицензий и допусков, коих для работы в такой зарегулированной отрасли, как нефтегаз, требуется немало. Только когда все было готово, предприниматель начал «подтягивать» в проект людей, отдавая предпочтения бывшим коллегам по прежнему месту работы и специалистам казанского ВНИИ расходометрии. «В институте к этому времени как раз начались проблемы, так что его сотрудники — большие умницы и светлые головы — как раз искали себе другое применение», — говорит предприниматель.

СТАР

ТАп

- кл

уБ

ТрубныйглазКАК СтАРтАпеРу пРобитьСя в больШой неФтеГАз? веРнее вСеГо — чеРез тРубу, в буКвАльном и метАФоРичеСКом СмыСлАх. «извеСтнАя поСловицА пРо тАтАРинА, пожАлуй, вСе-тАКи пРо меня, — Шутит КАзАнСКий пРедпРинимАтель АйРАт САбиРов. — меня выСтАвляли в двеРь беССчетное КоличеСтво РАз («мАльчиК, не меШАй!»), А я влезАл в оКно. КоГдА меня ловили и тАм («ты опять здеСь?»), я лез чеРез тРубу. и тольКо поСле ЭтоГо Со мной нАчинАли РАзГовАРивАть».



Продукт, который занял центральное место в бизнес-пла-не Сабирова, назывался «система учета газа и конденсата». Это своего рода кассовый аппарат, который обсчитывает объемы прокачки через трубопроводы. Неспециалист может подумать, что с подобным хозяйством в трубопроводном транспорте давно все в полном порядке, но это далеко не так. Существовавшие на тот момент приборы (причем не только в России, но и за рубежом) имели значительную погрешность измерений — до 2,5%. Удивительно, но такое положение дел большинство игроков отрасли устраивало, и подобные погрешности воспринимались как часть правил игры. «На рынках развитых стран все давно устаканилось и наступили «брежневские времена», — дает свое объ-яснение предприниматель. — Среди всеобщей благодати никто не желал быстрых перемен. Зачем, если все и так хорошо? Тем более что для этого было нужно убеждать правительственные корпорации, покупающие газ, ставить новые системы». Подозревает Айрат Сабиров и некий «тех-нологический заговор» западных партнеров, не особенно заинтересованных в точности учета с российской стороны. «Чем значительнее погрешности учета, тем больше можно недоплачивать», — говорит он. Его команда нацелилась на разработку системы учета, считающей газ по ультразвуку, с погрешностью не более 0,5–0,8%.

Чутье изначально подсказывало Сабирову, что за-прос на более точные системы в России есть. Как мини-мум — у независимых газодобывающих компаний вроде «НОВАТЭКа», которые прокачивают свой газ через газо-

К нефтегазу подступиться непросто: первые полгода стартапер Айрат

Сабиров занимался оформлением различных разрешительных

документов — лицензий, допусков, сертификатов. А для сотрудничества

с «транснефтью» пришлось полтора года штудировать нормативную базу, которая

у этого стратегического предприятия целиком собственная


проводы «Газпрома», а потому кровно заинтере-сованы в снижении погрешности в измерениях. «Впрочем, и «Газпром» тоже был заинтересован в появлении приборов нового поколения, — уве-рен Айрат Сабиров. — Не зря компания всячески приветствовала появление таких систем у неза-висимых операторов, которые выступали чем-то вроде тестового полигона. В случае появления хороших решений «Газпром» тоже был готов за-ключить контракт».

Глава НПП «ГКС» признает, что свой прибор его команда делала не с нуля: исходной точкой, от которой повели разработку, стало устройство, произведенное в Нидерландах. Его Айрат увидел на профильной выставке в Москве. Голландцы собирались продавать свои приборы «Газпрому», однако выяснилось, что их нельзя использовать в российских трубах, потому что они не рассчитаны на гигантские объемы прокачки и не соответствуют нашим нормативам. Доведение прибора до ума само по себе оказалось непростой инженерной задачей. Кроме того, с нуля пришлось создавать управляющее программное обеспечение, которое «зашивается» в устройство. Получилось настолько неплохо, что со временем для НПП «ГКС» это вылилось в отдельное направление бизнеса. «Сейчас практически все ми-ровые лидеры в области автоматизированного учета газа покупают у нас эту программу», — без ложной скромности сообщает Сабиров.

ГАЗОВАя АТАкАВ 2007 году «Газпром» устроил для внешних ком-

паний тендер, под требования которого разработки ГКС как раз подходили. Но шансы выиграть его для молодой и неизвестной на рынке компании каза-лись призрачными. «Разве не подозрительно: какая-то компания из Казани вдруг предлагает уникальную систему? — рассуждает Айрат Сабиров. — Причем в десять раз дешевле, чем похожая — от немецкого производителя». И тем не менее стартап тендер выиграл — неожиданно для самого себя. Сабиров утверждает, что сыграла свою роль дислокация компании на территории технопарка: компании с госучастием тогда как раз получили правитель-ственную установку всячески поддерживать малый бизнес из числа резидентов технопарков, в том числе и при закупках инновационной продукции.

Почему прибор от ГКС оказался более дешевым, чем у западных конкурентов? В основном благо-даря преимуществам, которые дает отечественная сборка — отсутствие таможенных пошлин и более дешевая по сравнению с Западной Европой рабо-чая сила.

Чтобы облегчить своей разработке доступ на рынок и создать новый стандарт для отрасли, Сабиров сознательно отказался от патентования. Рисков было не много, ведь конкурентов в то время не наблюдалось. Лишь несколько лет назад по-явились российские компании с сопоставимыми продуктами.

— Что такое патент? — размышляет Айрат. — Твой конкурент поменял одну букву в формуле изо-бретения — и вот на свет появилась «совсем другая система»! Не лучше ли вместо патентования просто двигаться в своих разработках дальше и изобретать новое, чем следить за этими буквами? Так что полу-чать приоритет на нашу разработку не имело никакого смысла. Впрочем, специалисты «Газпрома» тоже при-нимали активное участие в нашей работе. Например, мы совместно писали «СТО Газпром»: без этого документа было невозможно привести всю систему учета к единому знаменателю. Результат для нашей компании был неплохой. Знаете, за Полярным кругом есть город Ямбург, от которого тянется трубопровод аж до самого Сургута. Сегодня этот трубопровод на 90% оборудован именно нашими системами учета.

Как объясняет Сабиров, не существует неподъ-емных задач, если их выполнять последовательно и не жалеть времени на подготовительные работы, которые могут растягиваться на многие месяцы. К этому Айрат приучил себя уже давно, еще на ста-дии получения нужных бумаг для открытия своего бизнеса. А в результате смог даже осилить условия, необходимые для сотрудничества с еще одним крупным заказчиком. «Транснефть» — стратеги-ческое предприятие, и требования к продукции у компании особенно строгие. Вся нормативная база «Транснефти» — собственная. «На одно только изучение всей документации у нас ушло полтора года! — говорит предприниматель. — Зато сейчас мы можем работать с этой компанией».

После того как с учетом газа Айрат разобрался, он приступил к новому проекту — разработке систем управления, которые в то время в России также ни-кто не изготавливал:

— Мы стали разрабатывать ПО, с помощью ко-торого можно собирать целые системы, состоящие из различных подсистем: противоаварийную, сиг-нализацию, пожаротушения и телеметрии. Сейчас наши заказчики из любой точки мира могут наблю-дать, что происходит на их месторождении.

Впрочем, когда компания только разработала первые прототипы, она столкнулась с тем, что со-бирать их решительно негде. Ни один машино-строительный завод не мог изготовить эту систему, несмотря на то что с виду это было проще, чем, на-пример, сделать обычный компрессор. В итоге заводы соглашались выполнять заказ только по за-предельным ценам, а это не укладывалось в стра-тегию ГКС. Решение нашлось быстро: раз никто не может построить системы — значит, нужен свой собственный завод. Производственные мощности были построены в городе Бугульма. И если начала компания с промплощадки всего в тысячу квадрат-ных метров, то сейчас площадь завода выросла ровно в десять раз. «Зато теперь вся необходимая номенклатура станков заточена под наше произ-водство», — доволен предприниматель.

Но это еще не все. Айрат Сабиров подумывает построить еще один заводик — под новый проект.

СТАР

ТАп

- кл

уБ

Рекл

ама


Рекл

ама

СТАР

ТАп

- кл

уБ

Как он объясняет, сейчас в нефтегазовом секторе очень востребованы «нормальные глазомеры» — приборы, определяющие состав, то есть качество нефти: заказчик должен знать, сколько «балласта» содержит сырье. Если количество воды в нефти пре-вышает 2% — значит, она не может считаться товар-ной и нефтепереработчику необходимо менять свою технологию. Действует компания по своему прове-ренному принципу: ищет хороший продукт и «до-водит его до ума». «Мы нашли хороший глазомер в Америке, — рассказывает глава ГКС, — привезли,

аттестовали, внесли в Госреестр. И теперь смотрим на то, как удешевить это дорогое устройство: будем выпускать другие клапаны, отливать свой корпус, а также изменим «начинку». Аналогия с промыш-ленными копиистами всего и вся из Китая и Южной Кореи Айрата Сабирова не задевает: он настаивает, что в его случае речь идет не о копировании. «Копия всегда проигрывает оригиналу, — объясняет он. — Поэтому, к примеру, китайские изделия зачастую не выдерживают никакой критики. И применять что-то подобное на опасных производствах слишком рискованно. Поэтому, разрабатывая свои продукты, мы вместе с заказчиком методично затачиваем модель под необходимые функции. А также — под российские ГОСТы».

Впрочем, не все в бизнесе Сабирова шло гладко: для небольшой компании, особенно на старте, огром-ной проблемой была недостаточность собственных средств, для того чтобы обеспечивать заказы га-рантией. В 2007 году НПП «ГКС» выиграло свой второй крупный тендер — у компании «НОВАТЭК». Однако не могло приступить к выполнению заказа: ни один банк, работавший в Казани, не рискнул дать молодой компании банковскую гарантию для обе-спечения исполнения контракта. И если для старта бизнеса средств у Айрата хватало (для этого в свое время он продал новую «Мазду» и дачу), то в дан-ном случае личных возможностей явно было недо-статочно. «Я обошел все казанские банки, и везде мне отказали. Как единственная надежда оставался

казахский банк, работающий в Казани, — БТА, — рассказывает он. — Вернее, даже не банк, а лично председатель правления банка и его заместитель, ко-торые мне поверили и выписали гарантию на 63 млн рублей. В итоге к выполнению заказа мы приступили с задержкой, однако и в глазах заказчика заметно выросли».

Одной из причин того, что Айрат может кон-тролировать свои цены, является «компактность» компании. Предприниматель — ярый противник раздувания штата. Поэтому, наращивая обороты

минимум на 30% в год, штат сотрудников он увеличивает лишь на 10%. «Все наши люди отрабатывают свою зарплату боль-ше чем на 100%, — говорит он. — Впрочем, и зарплату они получают соответствующую. В среднем это 70–80 тыс. рублей, то есть примерно в два раза выше, чем в Казани, да и в любом регионе России». По словам Айрата, «его люди» не стеснены не только в средствах, но и в перспективах. «У наших специалистов есть все условия для продви-жения собственных разработок, они имеют возможность получать патенты на полезные модели. И любая инициатива у нас под-держивается: коллектив преимущественно молодой».

Сотрудников принимают на работу практически «штучно». Отбор начинает-ся уже на четвертом курсе профильного

Казанского национального исследовательского технологического университета и продолжается до защиты диплома. Оценивать же способности своих будущих сотрудников Айрат может соб-ственноручно. Уже около шести лет он является председателем экзаменационной комиссии вуза и ведет дипломников: «Защищать диплом необхо-димо на работающих моделях, а в реальности их не так-то много, поэтому многие студенты исследуют их на нашем предприятии. И если наше знакомство прошло успешно и им все подходит, выпускники получают работу».

ГКС постоянно ищет таланты. Ведь бизнес этой компании — равно как и других, обслуживающих не-фтянку, — быстро растет. Как объясняет предприни-матель, несмотря на закрытость крупных нефтяных компаний, они очень заинтересованы в том, чтобы получать качественные продукты российского про-исхождения. «В каждой большой государственной корпорации есть программы по импортозамеще-нию, — рассказывает он. — И если ты можешь произ-вести продукт, который функционально выполняет то же самое, что и импортный, но стоит меньше, — скорее всего, этот продукт будет востребован. Такую тенденцию я наблюдаю во всех крупных компаниях уже несколько лет: произведенное в России в нашей отрасли имеет приоритет. Будь то датчики давления или сложная система управления — корпорации купят их с б’ольшим удовольствием, чем если бы они были сделаны в Германии или Китае».

погрешность в учете прокачки газа по газопроводу, достигавшая 2,5%,

в отрасли долго считалась нормальной. технологическое решение нпп «ГКС»

снижает ее до 0,5-0,8%. меньше погрешность — меньше недоплата

БЖ


Для начала давайте оценим биогазовый по-тенциал России и возможности «энергетики на отходах». Животноводческий комплекс на 12 тыс. голов крупного рогатого скота или 50 тыс. свиней дает достаточно органических отходов, чтобы обеспечить биогазом тепло-

электростанцию мощностью 1,4 мВт (оценки специалистов «БиоГазЭнергостроя»). Такая станция способна полностью обеспечить теплом и электроэнергией населенный пункт до тысячи жителей. И работает она на практически даровом «сырье», которое животноводам все равно пришлось бы так или иначе утилизировать.

Еще одна впечатляющая цифра: потребности в автомо-бильном топливе среднестатистического автовладельца способны полностью удовлетворить 8,5 коровы — такой вывод можно сделать на основании цифр, которые при-водятся в докладе Biomethane from Dairy Waste1. Правда, для этого необходимо очищать производимый из навоза биогаз от примесей (углекислого газа в нем, например, может содержаться 25-50%), получая биометан.

Теперь добавьте к этому поистине сказочные богатства нашей страны в виде органических отходов агропромыш-ленного комплекса — 773 млн тонн в год, из которых можно произвести, по оценкам Российского энергетического агент-ства, 66 млрд куб. м биометана. А это — только задумай-тесь! — почти 10% от годового объема добычи природного газа в России. И эти «кубы» можно хоть в трубу на экспорт, хоть для внутреннего потребления, поскольку биометан практически идентичен природному газу.

Все бы хорошо, вот только у биогаза есть один недостаток: он значительно дороже, чем выкачиваемый из недр природный газ. «С точки зрения стоимости он вряд ли когда-нибудь станет альтернативой природному, — подтверждает Сергей Чернин, президент кор-порации «ГазЭнергоСтрой». — Даже в Литве, где цены на природный газ одни из самых высоких, разница за тысячу кубометров по-лучается серьезная: 500 евро за природный,

Бурёнкии буровые

РоССия и тАК зАнимАет пеРвое меСто в миРе по пРоизводСтву пРиРодноГо ГАзА. зАчем ей еще и «АльтеРнАтивнАя» СубСтАнция — биоГАз? может, Стоит пРедоСтАвить обделенным иСКопАемыми РеСуРСАми СтРАнАм добывАть топливо из нАвозА, пометА и отходов мяСопеРеРАботКи? между тем в РоССии уже РАботАет С деСятоК биоГАзовых ЭлеКтРоСтАнций СуммАРной мощноСтью оКоло 5 мвт, еще неСКольКо деСятКов — в плАнАх. в чем СмыСл биоГАзовой ЭнеРГетиКи в нАШей СтРАне?

Ольга Шаталова

ТЕхн

ОД

РОм

А

лЬТ

ЕРн

АТи

ВнАя

Эн

ЕРГЕ

ТикА

1См.:

Krich

Ken

. Bio

met

hane

from

Dair

y W

aste

. A S

ourc

eboo

k fo

r the

Pro

duct

ion

and

use

of r

enew

able

nat

ural

gas i

n ca

liforn

ia. —

Wes

tern

uni

ted

Dairy

man

/ uS

DA r

ural

Deve

lopm

ent,

2005

.

ля начала давайте оценим биогазовый по- Теперь добавьте к этому поистине сказочные богатства

и буровыеРоССия и тАК зАнимАет пеРвое меСто в миРе по пРоизводСтву пРиРодноГо

АльтеРнАтивнАя»

пометА и отходов мяСопеРеРАботКи?

С деСятоК биоГАзовых ЭлеКтРоСтАнций СуммАРной мощноСтью оКоло 5 мвт,

в чем СмыСл биоГАзовой ЭнеРГетиКи


1 000 — за биогаз». Несмотря на аппетиты российского «Газпрома», пролоббировавшего в свое время на уровне правительственных постановлений идею «поэтапного перехода к равнодоходности поставок газа на внутренний и внешний рынки» уже в среднесрочной перспективе2,

предпосылок для экстремального роста цен на при-родный газ нет и не предвидится. На внутреннем рынке российский потребитель платит за тысячу «кубов» относительно немного (домохозяйства — около 100 евро, промышленность — около 90), но тариф регулируется, и возможности для его увеличения у газового монополиста ограничены. Что касается внешнего рынка, то на нем вообще включился мощный фактор, играющий на пони-жение, — так называемая сланцевая революция в газодобыче.

Выходит, ценовая конъюнктура не оставля-ет шансов для биогаза? Все не так очевидно. Существуют бизнес-модели, которые способны сделать биогазовую энергетику рентабельной даже 2

См.:

пост

анов

лени

е пр

авит

ельс

тва

РФ

№12

05 о

т 31.1

2.20

10 с

изм

енен

иями

от

22.

01.2

013.

72млрд куб. м в год

составляет объем биогаза, который способна производить Россия из органических отходов. Это больше 10% от нынешнего объема добычи природного газа

1 000 — за биогаз». Несмотря на аппетиты российского 1 000 — за биогаз». Несмотря на аппетиты российского 1 000 — за биогаз». Несмотря на аппетиты российского 1 000 — за биогаз». Несмотря на аппетиты российского 1 000 — за биогаз». Несмотря на аппетиты российского


в условиях засилья на рынке значительно более дешевого природного газа.

ГЕнЕРАлЬнАя уБОРкА АВГиЕВых кОнюШЕн

Метод получения воспламеняющегося газа из разлагающейся биомассы впервые описан уче-ными еще в XVII веке. В начале девятнадцатого столетия было установлено, что биогаз в значи-тельной степени состоит из метана, а в конце века его уже использовали для уличного освещения

в Лондоне, вырабатывая с помощью биогазовых установок (БГУ).

Принцип работы БГУ, основанный на метановом брожении, с тех пор не изменился. За «произ-водство» биогаза в них отвечают три вида бакте-рий, которые образуют единую пищевую цепочку. Специальные энзимы и так называемые бустеры способны значительно активизировать невидимую работу бактерий и увеличить выход газа. Благодаря их использованию за последние полвека произво-дительность биогазовых установок удалось увели-чить в два–три раза. Сами же установки устроены просто: сырье загружается в реактор-ферментер, где живут бактерии, образовавшийся газ скапли-вается в хранилище — газгольдере, затем проходит очистку и подается в котел, турбину, газовый ге-нератор или когенератор. «Сегодня биогаз можно получать практически из любых органических отходов — начиная с картофельных очистков и за-канчивая отходами мясокомбинатов и спиртовых производств», — поясняет Дмитрий Фомин, глава томской инновационной компании «УМИУМ» и эксперт отдела коммерциализации научных разработок ИМКЭС СО РАН. Помимо газа, на вы-

ходе — побочные продукты, которым можно найти полезное применение и рынок. «В процессе произ-водства биогаза можно получать жидкие и твердые органические удобрения, а также углекислый газ со степенью чистоты 99%», — говорит Александр Щербаков, руководитель проектов в России не-мецкой компании MT-Energie.

Необходимость выстраивать дополнительную ин-фраструктуру под биогазовую технологическую це-почку приводит к тому, что энергетические объекты на биогазе обходятся в 4–6 раз дороже работающих

на природном газе (4–6 тыс. евро против 1–1,2 тыс. на кВт установленной мощности). И это дополнительный минус технологии. Однако западных европейцев такая мате-матика не смущает. В Бельгии, например, биогаз занимает в энергетическом балансе страны примерно 18%, а в Швеции — и того больше. «Вдумайтесь в эти цифры: 45% всей произведенной в Швеции энергии создается в результате утилизации органического му-сора, — говорит Георгий Афанасьев, руково-дитель Экспертного клуба промышленности и энергетики. — Более того, шведы не только полностью расправились с собственным мусором, но и завозят его для переработ-ки из соседних стран. Тогда как в России чуть ли не все отходы отправляются на по-лигоны!» Шведский подход к энергетике и экологии основан на оптимальном ис-пользовании местных ресурсов. Если где-либо на территории страны есть агроферма или полигон для отходов — поблизости непременно нужно построить биогазовую станцию, произведенную электроэнергию и тепло продавать населению, биометан —

автомобилистам, а биоудобрения отправлять мест-ным аграриям. Помогает делу и общая одержимость шведов «зелеными» технологиями. Многие созна-тельно выбирают при оплате счетов за электроэнер-гию более дорогой «зеленый тариф», чтобы поощ-рить производителей электричества, использующих возобновляемые источники энергии (солнечные, ветряные и биогазовые станции). Жители швед-ского города Мальмё, например, платят в пересчете на наши деньги 15 рублей за киловатт-час, полагая это разумной «нагрузкой» за улучшение экологии и утилизацию мусора.

С нОВым ГАЗОм!Будни российской биогазовой энергетики куда

менее яркие. Первую в стране промышленную биогазовую станцию ввели в эксплуатацию в 2009 году — в Калужской области, при «образцово-пока-зательном» агрохозяйстве «Мосмедыньагропром» (любимом детище экс-мэра Москвы Юрия Лужкова), обустроенном за счет денег московского правитель-ства. Молочно-товарная ферма на 3 тысячи голов в деревне Дошино обеспечивает сырьем станцию мощностью в 320 кВт.

Главные драйверы биогазовой энергетики в России пока —

высокие тарифы на электричество и недостаточная развитость

газотранспортного хозяйства, то есть прямые следствия монополизма в тЭК.

на западе же — увлечение «зелеными» технологиями и борьба

за экологию

ТЕхн

ОД

РОм

А

лЬТ

ЕРн

АТи

ВнАя

Эн

ЕРГЕ

ТикА


Состав первопроходцев российского биогаза весьма по-казателен: в основном это крупные агрокомбинаты и вер-тикальные агрохолдинги с сильными позициями в мясопе-реработке. Роднит их не только наличие больших объемов сырья, необходимого для производства газа. Российские аграрии большей частью пребывают в состоянии холод-ной войны с местными энергетиками по поводу тарифов (из года в год можно слышать их лозунг «Энерготарифы губят агропром!»). Мелким и средним сельхозпроизво-дителям деваться некуда, а крупные пытаются решать проблему с помощью собственной электрогенерации. До магистрали с природным газом им порой не дотянуть-ся, а «месторождение» сырья для биогаза — вот оно, под боком. Так что главные драйверы биогазовой энергетики в России — дорогое электричество и недостаточная раз-витость газотранспортного хозяйства.

Не удивительно, что наибольшую активность на био-газовом направлении развивают в областях с традицион-но сильным агропромом. Например, две самые мощные из действующих отечественных станций расположены в Белгородской области — «Байцуры» (1 МВт мощности) и «Лучки» (2,4 МВт). Как-никак Белгородчина — это чуть ли не четверть промпроизводства свинины и куриного мяса в Российской Федерации; отходов здесь предостаточно. Областная программа развития биоэнергетики и повыше-ния энергоэффективности предусматривает строительство в общей сложности девяти биогазовых станций суммарной мощностью 10 МВт до 2020 года. Именно в среде крупных аграриев в современной России следует искать самых ярост-ных поборников альтернативной энергетики, закалившихся в боях с энергомонополистами и готовых идти до конца — вплоть до объявления полной энергонезависимости. Именно такую цель, например, ставит перед собой белгородский агрохолдинг «Агро-Белогорье», инвестпрограмма которого,

Передовики российского биогаза Биогазовая станция (местоположение, год запуска) Инвестиции, млн руб.

(заявленный срок окупаемости)

Инвестиции из расчета на кВт установленной мощности, руб.

Установленная электрическая мощность, кВт

Выработка удобрений, тонн в год

БГС «Дошино» (Калужская обл., 2009) ~200 (5–6 лет) 625 000 320 30 000

БГС СГЦ «Мортадель» (Владимирская обл., 2011) 92 (н/д) 613 000 150 н/д

БГС «Байцуры» (Белгородская обл., 2012) 169 (7–9 лет) 169 000 1 000 15 000

БГС «Лучки» (Белгородская обл., 2012) 600 (6 лет) 250 000 2 400 66 800

Источник: «Бизнес-журнал» по данным компаний и публикациям в СМИ

Потенциал российского биогазового рынка(экспертная оценка)

Источник: международная консалтинговая компания IBCentre

33%$5 млрд

Технологические решения и оборудование

42%$6,5 млрд

Производство органических удобрений

25%$3,8 млрд

Электрогенерация

53БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2013

помимо биогазовых станций, предполагает строи-тельство солнечных и ветропарков.

— Цены на электроэнергию в отдельных регио-нах вполне сопоставимы с «зелеными» тарифами, которые устанавливают для станций, работающих на возобновляемых источниках энергии, — говорит Сергей Чернин из «ГазЭнергоСтроя». — Там, где используются мазут и дизель, стоимость выработ-ки — выше 8–10 рублей за кВт/ч. Замена котельных, работающих за счет привозного жидкого топлива, на биогазовые станции в таких местах может при-

вести даже к снижению цен на электроэнергию. Переход на биогаз там будет выгоден не только экономически, но и с точки зрения энергоэффек-тивности, решения экологических и социальных проблем.

Александр Щербаков из MT-Energie также от-мечает социальный аспект биогаза. «Биогаз и его производные — электрическая энергия и тепло — потребляются на месте или рядом с местом его производства, — говорит он. — Значит, строи-тельство БГУ обеспечивает появление рабочих мест на селе и повышение квалификации местных работников».

Помимо всего вышеперечисленного, животно-воды получают еще и дополнительный «бонус»: отпадает необходимость платить за утилизацию отходов III и IV классов опасности (эти экологиче-ские платежи регламентируются Постановлением Правительства РФ №344 от 12.07.2003) и значитель-но сокращается санитарно-защитная зона вокруг животноводческих комплексов.

нАТуРАлЬнОЕ хОЗяйСТВОАгрохолдинги, решающие с помощью биогаза

собственные производственные проблемы, — это одна поучительная история. А возможна ли в России

другая — про независимых инвесторов и операторов биогазовых станций, у которых получается зараба-тывать на «альтернативке»?

Пусть электричество, произведенное с помощью биогаза, дорого, но ведь есть и побочные продукты. «Для того чтобы биогазовое хозяйство имело шан-сы на развитие в России, необходимо с помощью установок решать сразу две–три проблемы, не мень-ше, — уверен Георгий Афанасьев (Экспертный клуб). — Никто без особой необходимости не станет отказываться от удобного природного газа только

лишь для того, чтобы куда-то деть отходы с ферм или улучшить экологию».

Когда речь заходит об источниках до-ходов биогазовых станций, сразу же ста-новится заметна пропасть между теорией и российской практикой. В теории станция зарабатывает, отпуская тепло и электри-чество потребителям, техническую воду и удобрения аграриям, биометан на нужды автотранспорта и углекислый газ для пище-вой и химической промышленности. Да еще за отдельную плату по долгосрочным дого-ворам с сельхозпроизводителями оказывает услуги по утилизации отходов.

На практике все это должно означать простую вещь: под каждый источник дохода должен существовать свой рынок, кото-рым движут спрос и предложение. Иначе это не источник дохода, а головная боль. Удивительно, но даже реализация био-удобрений в нашей стране сталкивается с непреодолимыми проблемами. Станция «Байцуры», например, за сутки произво-

дит 40 тонн, которые, как оказалось, просто некому продать. «Мы сейчас ведем переговоры с холдингом «Агро-Белогорье», предлагаем им удобрение бес-платно — лишь бы вывезли. А они просят за это деньги! — недоумевает Евгения Чайкина, заме-ститель гендиректора ОАО «Региональный Центр Биотехнологий» (оператор БГС «Байцуры»). — Другие хозяйства были бы готовы брать удобрение, но находятся далеко от станции — и логистика слишком затратна».

Достаточно дальше пробежаться по всем пунктам, чтобы понять, что в нынешних условиях на биогазе много не заработаешь. Даже утилизация чужих отходов может оказаться статьей не доходов, а рас-ходов (логика: «Вам нужно сырье для вашей био-газовой станции? Платите — и можете забирать!»). Тем более что во многих уголках нашей большой страны принято закрывать глаза на огрехи в соблю-дении требований экологического законодательства со стороны сельхозпроизводителей. «В российских условиях срок окупаемости проектов, подобных нашему, — 7–9 лет, — говорит Чайкина. — Когда у нас заработают три остальные статьи дохода — оплата за утилизацию, продажа тепла и органиче-ского удобрения, — срок окупаемости сократится вдвое–втрое».

чтобы биогазовая энергетика была рентабельной, необходимо найти

коммерческое применение всем побочным продуктам биогазовой станции. однако практика показывает, что рынки для них

в России пока не сложились. нет рынков — нет дополнительных доходов, работающих

на быструю окупаемость проекта

ТЕхн

ОД

РОм

А

лЬТ

ЕРн

АТи

ВнАя

Эн

ЕРГЕ

ТикА


Пока не развиты рынки, биогазу в нашей стране, види-мо, уготована «подсобная» роль. Но и здесь он способен сослужить неплохую службу — например, как топливо для автономного снабжения предприятия электроэнер-гией. Наглядная иллюстрация — проект по строительству биогазовой станции специально для нужд компании, ко-торая добывает сапропель неподалеку от озера Карасевого в Колпашевском районе Томской области. Возможности протянуть ЛЭП или газопровод у предприятия не было. Зато в достатке имелся сапропель — отложения на дне во-доема в виде остатков растений, рыб и планктона, которые считаются ценным удобрением. «Проблему автономного энергоснабжения предприятия мы решили, — говорит Дмитрий Фомин, глава компании «УНИУМ». — В каче-стве сырья для биогаза использовали то, что предприятие добывало, — сапропель». Новая технология позволила не только использовать имевшийся в наличии материал, но также сократить цикл биогазовой реакции втрое бла-годаря использованию селективных микроорганизмов. Предприятие получило экологически чистую энергию, возможность для утилизации органических отходов — и все это в условиях строгих экологических ограничений.

Бесплатных источников биогаза вокруг много — и ис-кать их стоит не только в агропроме. Осенью прошлого года компания Microsoft анонсировала запуск пилотного проекта — центра обработки данных, питаемого энерги-ей от переработки сточных вод. Центр, названный Data Plant, должен был стать первой ласточ-кой. Для реализации проекта компания выделила $5,5 млн и нашла место рядом с водоочистительным заводом Dry Creek в американском городе Шайенне (штат Вайоминг). Причем идея так понравилась правительству штата, что на ее реализацию было решено выделить дополнительно $1,5 млн из казны. И вот спустя чуть больше года директор Microsoft по энергетической стратегии Брайан Янош поделился резуль-татами эксперимента с посетителями вы-ставки Data Center World 2013. Он отметил, что подобный механизм снабжения дата-центра электроэнергией оказался весьма надежным, и успех планируется повторить в двух новых проектах ЦОДов. Обычно биогаз, получаемый в процессе работы очистных сооружений, сжигается, так как его сбор и последующая транспортировка нерентабельны. Однако близость дата-цен-тра к водоочистительному заводу позволила использовать этот газ для удовлетворения нужд компании в электроэнергии.

Российский «Газпром» тоже не готов сбрасывать со счетов биогаз — и уже давно присматривается к возможности его использования. Согласно официальным данным, уровень газификации населенных пунктов в РФ со-ставляет 63,2%, при этом доступ к природному газу имеется лишь у 70% городских жителей и 47% сельских. Интерес газового монополиста к биогазу экономически вполне обоснован: за дальностью расстояний в сельской местности нередко дешевле не тянуть трубу, а производить газ для ло-

кальных потребителей прямо на месте. «Прорабатывать» эту тему в 2002 году «Газпром» поручил своей дочерней компании «Промгаз» (нынешнее название — ОАО «Газпром промгаз»). «Зеленеть» заставляет «Газпром» и политика Евросоюза, согласно которой 15% от объема всех поставок энергоресурсов должно приходиться на возобновляемые источники.

ВСЕОБщАя ГАЗиФикАция?Если присмотреться к биогазовым технологиям повни-

мательнее, то самое блестящее будущее, пожалуй, ожидает их в сфере создания массовых компактных бытовых био-газовых установок, которые позволят довести идею рас-пределенной генерации и автономного энергоснабжения потребителей до логического завершения: тепло и энергию каждое домохозяйство станет производить само. Георгий Афанасьев (Экспертный клуб) полагает, что именно в этом направлении стоит двигаться разработчикам и произво-дителям биогазового оборудования. Тем более что почти все базовые технологии для этого уже есть.

Подобные установки — только в очень примитивном исполнении — сейчас нередко можно встретить в отсталых сельских районах Индии, Китая, Пакистана и Бангладеш (в Индии их насчитывают более 2 млн). Они представляют собой цементную емкость для сбора отходов объемом в не-сколько кубических метров, в которой происходит мета-новое брожение, дающее как раз достаточное количество

биогаза для приготовления пищи. Легко представить себе компактные, производительные и безопасные автомати-ческие биогазовые установки будущего, которые вполне могут стать неотъемлемой частью каждого дома. А что? В конце концов, и компьютеры, и оргтехника когда-то были массивными и малопригодными для индивиду-ального использования, а сегодня стоят в каждой квартире и офисе. БЖ

Самых яростных поборников альтернативной энергетики в современной России следует искать в среде крупных агропромышленников, которые закалились в боях с энергомонополистами и готовы идти до конца — вплоть до объявления полной энергонезависимости. именно они стали первопроходцами биогаза в стране


Солнце первично по отношению к большинству используемых человечеством источников энер-гии. Именно энергия светила, «запасенная» в древесине, согревает нас в виде огня. Энергия ветра или вращающей гидротурбину воды — в ко-

нечном счете тоже производная от солнечной. Даже сжигая ископаемые углеводороды, мы тоже пользуемся солнечным теплом, аккумулированным миллионы лет назад.

Когда-нибудь наука освоит термоядерный синтез, будет зажигать маленькие звезды в реакторах и избавит чело-вечество от солнечной зависимости. Но до тех пор грех не воспользоваться щедро расточаемыми Солнцем потоками энергии, прямиком преобразуя их в самую удобную для по-требления форму — электрическую.

Историю солнечной энергетики следует вести с 1839 года, когда молодой французский физик Александр Беккерель открыл замечательное явление: если опустить в жидкость с содержанием серебра пару электродов и осветить ее, то между электродами возникает разность потенциалов. Попросту говоря, у него получился генератор электри-ческого напряжения, работающий от света. Спустя сорок лет фотоэффект, наблюдавшийся Беккерелем в жидкости, был воспроизведен в твердом теле — кристалле селена, а там уже человечество добралось и до практического при-менения. Любопытно, что такому применению нисколько не мешало полное непонимание эффекта преобразования света в электричество. Лишь в конце XIX века российский физик Александр Столетов сформулировал первый закон фотоэффекта (сила фототока прямо пропорциональна плот-ности светового потока), и только в начале прошлого столе-

тия удалось объяснить происходящие при этом процессы. Ученый, сделавший это, получил в 1921 году Нобелевскую премию: им был Альберт Эйнштейн. Наш соотечественник Жорес Алфёров также получит Нобелевку за свои работы в этой области, но много позже — в 2000 году.

Не углубляясь в физические дебри, фотоэффект можно представить следующим образом. Фотон, излученный, например, Солнцем, попадая на пластинку из материала с нестабильными электрическими свойствами (такие ма-териалы называют полупроводниками; к ним относятся селен, кремний, германий, арсенид галлия и др.), выбивает из атома электрон. Электроны, в свою очередь, текут в од-ном направлении, что и приводит к возникновению между укрепленными по бокам пластинки электродами электриче-ского напряжения. Такой прибор называют фотоэлементом или солнечным элементом (CЭ). Соединив несколько таких элементов, получим солнечный модуль, а из модулей уже собирается солнечная батарея (СБ).

На практике бытовые и промышленные установки собирают из модулей мощностью примерно по сто ватт. Это означает, что при ярком солнце один такой модуль способен обеспечить электричеством хорошую лампу на-каливания или ноутбук. Впрочем, напряжение на выходе модулей, как правило, невелико (единицы вольт), а кроме того, оно постоянное, а не переменное, как в бытовой электрической сети. Поэтому, прежде чем подключить к солнечной батарее бытовые электроприборы, напря-жение преобразуют — повышают и делают переменным. Этим занимается вспомогательное устройство, называемое инвертором.

ТЕхн

ОД

РОм

А

лЬТ

ЕРн

АТи

ВнАя

Эн

ЕРГЕ

ТикА

Солнечныйватт

СолнечнАя ЭнеРГетиКА вСе еще пРебывАет в млАденчеСКом возРАСте: у САмых пеРедовых в Этой СФеРе СтРАн ее доля в нАционАльном ЭнеРГобАлАнСе СоСтАвляет лиШь оКоло 3%, А пеРвое поКоление Солнечных Элементов, появивШееСя более полувеКА нАзАд, до Сих поР не пРоСто в ходу, А доминиРует нА РынКе. однАКо взРоСление обещАет быть СКоРым. СебеСтоимоСть Солнечных Элементов зА поСледние пять лет СнизилАСь почти в ШеСть РАз, и нА подходе — их тРетье поКоление. КАКовы пеРСпеКтивы РоССии в «Солнечной ГонКе»?

Евгений Золотов


лучаем света почти в полтора раза больше, чем немцы), в «индивидуальном зачете» занимает одно из первых мест по солнечной генерации. Таким образом, наше отставание в солнечной энергетике имеет вовсе не технологическое или климатическое объяснение.

пОГОня ЗА ФОТОнАмиПотратив более ста лет на теоретические изыскания

и опыты, в середине XX века солнечная энергетика вступила в промышленную фазу. Толчок этому дало создание крем-ниевого солнечного элемента, способного преобразовать в электричество 4% падающего на него света (в дальнейшем показатель довели до 25%). Элементы первого поколения были негнущимися, хрупкими и чрезвычайно дорогими в производстве, но там, где цена не играла роли (прежде всего в космонавтике), их начали применять немедленно.

Вслед за этим научились осаждать слой полупроводника на гибкую подложку — так родился солнечный элемент вто-рого поколения, тонкопленочный. Эффективности он не до-бавил, зато снизил цену и повысил удобство использования.

А сегодня в лабораториях кипит работа над солнечными элементами третьего поколения — многослойными, важ-нейшим качеством которых должен стать повышенный КПД. Лучшие лабораторные образцы уже демонстрируют эффективность в 44%.

Самые ранние солнечные элементы первого поколения при производстве нарезали словно колбасу — из одного большого кристалла кремния (отсюда и название «моно-кристаллические»). Они весьма эффективны и долговечны (срок службы — 50 лет), однако их механическая прочность оставляет желать лучшего, а процесс производства весьма сложен, энергозатратен и дорог. Кроме того, монокри-сталлические солнечные элементы плохо переносят жару, что требует особых решений при их установке. Этих недо-статков в значительной степени лишена их родня — поли-кристаллические солнечные элементы. К ним относятся эле-

Кроме того, каждый солнечный элемент характеризуется таким параметром, как эффективность (он же — коэффици-ент полезного действия), который показывает, какая часть энергии светового потока преобразуется в электрическую. В среднем современные элементы, доступные на рынке, об-ладают КПД менее 20%. На практике это означает, что сол-нечная батарея площадью в один квадратный метр имеет мощность около 150 Вт. Нетрудно подсчитать, что для удов-летворения потребностей небольшого частного дома (3–4 кВт) необходимо покрыть солнечными модулями пару десятков квадратных метров.

Производительность солнечной батареи, конечно, зави-сит не только от параметров составляющих ее элементов, но и от внешних факторов. Среднегодовая выработка элек-троэнергии сильно варьируется в зависимости от погодных условий на месте установки, температуры окружающей среды (СЭ не любят температур выше +25 градусов), осе-дающей на панели пыли (в странах вроде ОАЭ за полгода осевшие пыль и песок способны уменьшить выходную мощность на треть) и тем более снега. Однако отсутствие России в мировом рейтинге стран — производителей солнечной энергии трудно объяснить одним лишь кли-матическим фактором. Малая пригодность нашей страны для развития солнечной энергетики — не более чем миф. Например, Канада, очень близкая России по климатиче-ским условиям, вырабатывает солнечного электричества почти столько же, сколько соседние Соединенные Штаты, а США, в свою очередь, лишь чуть-чуть отстают от абсо-лютного лидера — Евросоюза. В то же время Германия, которая еще сильнее обделена солнцем (местами мы по-

цена «солнечных» технологических решений уже приблизилась к уровню, на котором должно начаться их массовое использование в домохозяйствах. верный признак: ритейлер IKeA в великобритании начал продажу солнечных установок для дома мощностью в 3,5 квт за 5,7 тыс. фунтов стерлингов

1 Гидроэнергия2 волновая энергия5 Геотермальная энергия20 Энергия биомассы

200 Энергия ветра

2850 Энергия солнца

ПОТенЦИал ВОзОБнОВлЯеМЫХ ЭнеРГеТИЧесКИХ РесуРсОВ зеМлИ (ОТн. еД.)

источник: european renewable energy council, energy revolution, 2007


менты из полупроводников более низкого качества, из аморфного кремния, осажденного на твердую подложку, и гибридные, сочетающие полезные свой-ства всех перечисленных выше, — правда, в ущерб КПД. В целом, несмотря на полувековую биографию и недостатки, солнечные батареи «первого призыва» все еще доминируют на массовом рынке, занимая около двух третей ежегодных поставок.

Второе поколение солнечных элементов — тон-копленочное. Их собирают из нескольких слоев толщиной в микрометры, словно бутерброд. В из-готовлении, да и эксплуатации такая конструкция значительно проще элементов первого поколения, отчего и себестоимость значительно ниже. Но эф-фективность ее, увы, меньше и достигает в лучшем случае 20% (а в среднем всего 13%), так что произ-водители идут на разнообразные ухищрения, чтобы максимально ее поднять: «колдуют» с покрытием и материалами — например, используя вместо кремния более дорогостоящие соединения.

Наконец, СЭ третьего поколения тоже строят по принципу многослойности, но вместо одного све-точувствительного слоя делают несколько (обычно три), причем из различных полупроводников. Дело в том, что у каждого полупроводникового материала своя «зона чувствительности». Кремний, напри-мер, хорошо преобразует в электричество крас-

ную часть спектра, но игнорирует голубую. Сделав «бутерброд», в котором каждый слой улавливает свой диапазон спектра, можно добиться невиданно высокого КПД. Теоретические расчеты показывают, что эффективность может даже превышать 60%.

Однако и здесь не обошлось без проблем. Во-первых, изготовить такой «бутерброд» непросто, оттого и коммерчески пригодных решений пока не предложено: разработчики продолжают экс-периментировать с массой различных вариантов, делая особый акцент на нанотехнологиях. Во-вторых, многослойная конструкция плохо пропускает свет, а потому номинальной мощности она достигает толь-ко при облучении ее световым потоком, в десятки раз превышающим нормальный солнечный. А это тре-бует установки зеркал или линз, собирающих свет.

Конечно, на этом эволюция солнечного элемента не прекратилась. Сегодня солнечная энергетика входит в число наиболее активно разрабатываемых областей знания, о чем свидетельствует высокая патентная активность именно в этой сфере (в том числе и в России: мы входим в пятерку мировых лидеров по «солнечноэнергетическому» патенто-ванию). Перспективных идей множество. Кто-то расширяет зону чувствительности СЭ до ультрафи-олета включительно, что уже позволяет превращать в солнечную батарею окна домов и стеклянные

ТЕхн

ОД

РОм

А

лЬТ

ЕРн

АТи

ВнАя

Эн

ЕРГЕ

ТикА

источник: Bloomberg, new energy Finance

80

70

60

50

40

30

20

10

0

77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

падение ваттаСтоимость кремниевых солнечных элементов, $ за вт мощности

значительное снижение мировых цен на солнечные элементы привело за последние три года к разорению нескольких десятков европейских компаний-производителей и их смежников, не выдержавших конкуренции с Китаем. Россия тоже среди пострадавших: заводы компаний «нитол» и «хевел», в которые вложилась госкорпорация «РоСнАно», при нынешней ценовой конъюнктуре не в состоянии выйти на уровень рентабельности


крыши (для видимого света они прозрачны!). Другие экс-периментируют с покрытием СЭ голографическими, люми-несцентными и прочими тонкими пленками, увеличивая тем самым захватываемый световой поток и КПД. Третьи пытаются внедрить в СЭ гидрофобные присадки, сделав поверхность батареи самоочищающейся. Четвертые ставят опыты с «умной» начинкой, «вшивая» микропроцессоры прямо в солнечные элементы, чтобы на ходу оптимизировать режим работы. Пятые печатают светочувствительный слой на обычных материалах вроде кирпичей, бумаги и тканей.

пОчЕм СОлнцЕ Для нАРОДА?Как бы то ни было, принципиальное значение имеет

не столько сам интеллектуальный штурм, сколько себе-стоимость производства создаваемых в результате него солнечных элементов. Лавинообразное накопление тех-нологических наработок в последнее время спровоциро-вало стремительное и лишь убыстряющееся удешевление солнечных батарей.

Солнечные элементы принято оценивать в долларах за ватт пиковой мощности. На заре практического приме-нения, то есть в середине прошлого века, батарея, генериру-ющая один ватт, обходилась очень недешево — $300–1 000. Это, понятное дело, сильно ограничивало диапазон при-менений — игрушками и маломощной электроникой либо космическими аппаратами. Но уже в 1970-е годы серия технологических прорывов привела к резкому удешевлению СЭ: цена солнечного ватта рухнула на порядок — до де-сятков долларов, что спровоцировало начало массового применения солнечных батарей, главным образом там, где автономное энергоснабжение жизненно необходимо (освещение, связь, домашние нужды в удаленных районах).

В двухтысячные за счет дальнейшего совершенствования технологических основ и роста спроса и объемов произ-водства цена сделала очередной скачок вниз, опустившись до единиц долларов за ватт. А в последние три–четыре года неожиданно (благодаря тому что в игру включились китай-ские производители, простимулированные правительством КНР, которое щедро субсидирует солнечную энергетику) случился еще один обвал цен. И если три–четыре года назад цена на солнечные элементы составляла около двух долларов, то к настоящему моменту она вплотную прибли-зилась к 50 центам. Это означает одно: солнечные батареи окончательно перешли в разряд товаров массового потре-бления. По всему миру начали открываться компании, про-дающие бытовые солнечные электростанции «под ключ». Характерным примером тут может послужить недавняя инициатива IKEA: в Великобритании этот знаменитый про-изводитель дешевой самосборной мебели начал продажи домашних солнечных батарей мощностью в три с лишним киловатта за 5 700 фунтов (около 300 тыс. рублей). С госу-дарственными субсидиями на Туманном Альбионе такая покупка окупается на счетах за электричество через 7–9 лет.

Однако и это не предел. Эксперты прогнозируют, что уже в следующем году солнечный ватт продолжит дешеветь и приблизится к единицам центов. Цены падают так быстро, что цифры в каталогах интернет-магазинов, призванные доказать пользователю экономическую целесообразность, фактически устаревают еще до публикации! Более того, за последние три года сильно подешевело и вспомогательное

1839 — Александр Эдмон беккерель

открывает фотоэффект

1883 — американский изобретатель чарльз

Фритц описывает схему первого практически пригодного солнечного элемента (СЭ). Кпд построенного позже действующего прототипа составляет около 1%, так что его используют лишь как детектор света, но не как генератор электричества

1890-е — российский ученый

Александр Столетов закладывает теоретический фундамент для исследования фотоэффекта

1905 — Альберт Эйнштейн

объясняет механизм преобразования света в электричество

1913 — в США выдается первый

патент на конструкцию солнечного элемента

1950-е — Кпд солнечных

элементов достигает 5%. начало практического использования СЭ по прямому назначению — для выработки электроэнергии


электрооборудование, необходимое для соединения солнечной батареи с бытовой электросетью (в част-ности, инвертор, стоивший полдоллара за ватт мощности пару лет назад, теперь вдвое дешевле).

Как результат, совокупная мощность установлен-ных по миру солнечных батарей вырастает теперь на 40% ежегодно, и темпы роста непрерывно увели-чиваются. Из 100 с лишним гигаватт, вырабатывае-мых сегодня солнечными электростанциями на на-шей планете, больше всего генерируют Германия и Евросоюз в целом, Китай, США, Италия, Япония. В ближайшем будущем, по прогнозам, к ним при-соединятся развивающиеся страны. Иначе говоря, тенденция по-настоящему массовая. И, по спра-ведливости, деловой прессе стоило бы уделять основное внимание не сланцевым углеводородам, а этому «солнечному» прорыву в энергетике, кото-рый в конце концов обещает значительно изменить расстановку сил в ТЭКе.

Впрочем, все не так безоблачно и в солнечной энергетике. Одна из самых болевых ее точек, прямо влияющих на экономическую часть, — это проблема старения. Солнечные батареи работают в тяжелых условиях: под палящим солнцем, дождем, снегом, на больших перепадах температур. Нежный све-точувствительный слой защищают стеклом или прозрачным пластиком, и вроде бы производите-лям удалось компенсировать негативное влияние окружающей среды: на современные бытовые сол-нечные батареи дается гарантия от десяти лет (ча-сто — 25 лет), то есть за это время мощность батареи не упадет ниже 80–90% от номинальной. Однако действительного опыта многолетней эксплуатации таких конструкций, естественно, пока ни у кого нет — и время от времени случаются скандалы: батарея, которая должна служить четверть века, вдруг — из-за чисто механических дефектов — вы-ходит из строя за два года! И эксперты опасают-ся, что худшее впереди: технологии и материалы меняются быстро, опыт отсутствует, редкие пока инциденты замалчиваются вендорами, но пройдет год–другой — и покупатели столкнутся с отказами солнечных электростанций массово, а тогда, знаете ли, может случиться и паника.

Вот почему при выборе бытовой солнечной элек-тростанции знатоки рекомендуют смотреть не на цену за ватт, а на совокупную стоимость владения за ожидаемое время службы. И тут монокристалли-ческие СЭ первого поколения пока вне конкуренции: да, они дороги, но полувековой ресурс вкупе со срав-нительно малой ежегодной деградацией мощности делает их наиболее выгодным вложением.

нЕ ВСЕм ОДинАкОВО СВЕТиТСтремительное падение цен на солнечную элек-

тронику — весьма опасная и двусмысленная тен-денция. Если для потребителей это почти всегда благо, то для большинства игроков с другой стороны солнечного рынка — как минимум головная боль. Так, десятки компаний в Европе и США, которые

серьезно вложились в двухтысячные годы в произ-водственные мощности, не ожидая столь резкого удешевления компонентов, вынуждены теперь затя-гивать пояса или вовсе останавливать бизнес. Можно винить в этом Китай и выросшую конкуренцию, но за последние три года в Европе разорились десятки компаний-производителей, а эксперты опасаются, что если китайский экспорт не обуздать, то сама от-расль производства солнечных элементов в Европе прекратит существование. Россия, кстати, тоже среди пострадавших: в нашей стране в этом году разгоре-лись скандалы вокруг двух проектов госкорпорации «РОСНАНО» — «Нитол» и «Хевел» — по произ-водству поликристаллического кремния для СЭ первого поколения и самих СЭ второго поколения соответственно. Как и многие европейские вендоры, на новом уровне цен они оказались нерентабельны.

Пока Россия мечтает о собственном «солнечном» производстве, Европа уже столкнулась с проблемой следующего этапа. Акцент на альтернативной энер-гетике, сделанный в конце 2000-х годов, на пару с финансовым кризисом привел к падению цен на электричество и вынужденному значительному сокращению генерации традиционными энерго-производителями. Попросту были закрыты или отключены многие газовые и угольные электростан-ции, уволен персонал. Формально их место заняли или займут электростанции солнечные (а также в меньшей степени — ветряные). Однако специ-алисты предупреждают, что такая замена не может считаться полноценной: запаса мощности солнечная энергетика еще не накопила, и может случиться, что — вследствие перемены климата, например, или резкого роста потребления — солнечной энер-гии на всех не хватит, а тогда неизбежны перекосы тарифов и даже аварийные массовые отключения электричества.

Солнечные электростанции сегодня удовлетво-ряют в Европе лишь 2–5% потребности в электри-честве (последняя цифра диапазона — в периоды пиковых нагрузок). Однако именно «солнце» лиди-рует по объемам вводимых каждый год новых гене-рирующих мощностей — и это позволяет ожидать, что уже к 2020 году каждый десятый киловатт, потребленный гражданами Евросоюза, будет про-изведен солнечными станциями. К этому моменту поменяется и расстановка сил на международной арене: в лидеры солнечной генерации вырвутся США и Китай, подтянутся развивающиеся страны. Определять развитие солнечной энергетики в этот период будут два технологических направления.

Во-первых, лабораторные стены покинут вы-сокоэффективные солнечные элементы третьего поколения. От успеха их коммерциализации будет зависеть то, как быстро наступит заветный паритет углеводородной и солнечной энергетики, то есть когда производимые тем и другим способом мощ-ности сравняются. И уже на подступах к парите-ту, после преодоления «чистым» компонентом 30-процентной отметки, энергетика столкнется

ТЕхн

ОД

РОм

А

лЬТ

ЕРн

АТи

ВнАя

Эн

ЕРГЕ

ТикА


с новыми задачами, решение которых до сих пор откла-дывалось. Сильно упрощая, можно сказать, что вписать в существующие электрические сети значительный объем солнечной (и ветро-) генерации без проблем не удастся: потребуются новые методы контроля и управления пере-токами энергии, возможно, даже перестройка сетей.

Вторым направлением станет решение проблемы локаль-ной аккумуляции электроэнергии. Большинство доступных сегодня на массовом рынке солнечных электростанций рабо-тает только в светлое время суток, что делает невозможным полную независимость от внешних энергосетей. Правильней было бы накапливать часть вырабатываемого днем электри-чества для потребления его в сумерках и ночью, а также в не-погожие дни. Но мешает отсутствие адекватных технических средств аккумуляции. Существующие электрические акку-муляторы либо неподъемно дороги (оснащение солнечной электростанции литий-ионными батареями, способными хранить пятидневный запас электричества, увеличит цену всего комплекта в несколько раз), либо недостаточно ёмки, а другие решения (вроде гигантских резервуаров с распла-вом солей, как это делается на некоторых промышленных солнечных электростанциях) для бытового применения не годятся. Так что пока проблему решают частично: бытовую электростанцию комплектуют свинцово-кислотными акку-муляторами, которые не слишком удобны в эксплуатации и недостаточно ёмки, зато, увеличивая цену всего на 25%, способны удовлетворить важные бытовые электронужды (холодильник и пр.) в течение нескольких часов, пока нет солнца и длится перебой с внешним электроснабжением.

Как только проблема локальной аккумуляции будет решена, обыватель получит возможность по разумной цене (сопоставимой, скажем, со стоимостью нового автомобиля) не только сделать свой дом независимым от внешних энер-гопоставщиков, но и сам поставлять избытки электричества на рынок (что уже ограниченно практикуется в Европе и США). Такая перспектива, естественно, не радует клас-сических энергопроизводителей — и противостояние уже обозначилось: в Европе и США игроки, представляющие углеводородную отрасль, давят на законодателей, требуя прекратить или урезать субсидирование солнечной энер-гетики либо ужесточить регулятивные требования — ус-ловия подключения и контроля бытовых электростанций. Наконец, уже прозвучали первые залпы в торговой войне с Китаем: США с прошлого года, а Европа в ближайшем будущем ввели или надеются ввести повышенные тари-фы на импорт китайских компонентов для солнечных электростанций.

Остается добавить (и, увы, с сожалением!), что не сто-ит слишком надеяться на домашний вектор солнечной энергетики. Идея установки солнечной батареи на крыше собственного дома красива, и с этим никто не спорит: со-вокупная мощность, генерируемая такими электростан-циями, продолжит расти с ускорением. Однако суммарная мощность промышленных солнечных станций будет расти вдвое быстрее. Отчасти в этом виноваты упомянутые выше проблемы регулятивного свойства, отчасти — меньшая эф-фективность домашних солнечных батарей: в быту трудно обеспечить идеальные условия для их работы. Но так или иначе — стоит ждать больших перемен: углеводороды выходят из моды! БЖ

1960 — Кпд солнечного элемента превосходит 10%

1969 — в СССР при участии жореса Алфёрова

разработан гетероструктурный (многослойный) солнечный элемент, организуется промышленный выпуск для нужд космонавтики. заложена основа для СЭ третьего поколения. тридцать лет спустя Алфёров получит за свою работу нобелевку

1970-е — выпуск первых наручных

часов и микрокалькуляторов с питанием от солнечных батарей

1980 — создается тонкопленочный СЭ

1992 — Кпд тонкопленочных

СЭ превышает 15%

1999 — суммарная мировая солнечная генерация

превосходит 1 Гвт.

2006 — создан СЭ с Кпд более 40%


НОУ-

ХАУ

СтроительСтВо

Дорожный патруль

Идея использовать рентген для про-верки дорог пришла в голову дирек-тору блока по управлению инноваци-ями «Росатома» Вячеславу Першукову во время поездки в сШа. В Техасе он обратил внимание на машину со знаком радиационной опасности, припаркованную в зоне дорожных работ. Как позже выяснилось, автомо-биль стоял там случайно и никакого отношения к ремонту дороги не имел, но мысль применить радиационный контроль для исследования дорожного полотна осталась. установка «Кондор», разработанная нИИ технической фи-зики и автоматизации, снабжена рент-геновским плотномером и электро-магнитным георадаром. Излучение рентгеновской трубки позволяет сде-лать быстрый «снимок» дороги, по ко-торому можно определить плотность и коэффициент уплотнения верхнего слоя дорожного покрытия, а также из-мерить толщину всех слоев, выявить пустоты и инородные включения. Георадар с помощью электромагнитных импульсов зондирует толщу покры-тия и составляет своеобразную карту распределения всех слоев — щебня, грунта, песка. Все данные, включая GPS-координаты точки исследования, отправляются в онлайновом режиме в лабораторию, где обрабатываются и анализируются специалистами.

Для окружающих людей «Кондор» безопасен, поскольку оснащен блоками биологической защиты. установка спо-

собна изучать состав почвы на три метра вглубь. Работает она довольно быстро: за час «Кондор» проверяет до 30 км дорожного полотна. Питание обеспе-чивают аккумуляторы, которых в непре-рывном режиме хватает на шесть–во-семь часов. единственный минус такой установки — очевидная дороговизна (правда, стоимость проекта и самого

аппарата не раскрывается). Размером «Кондор» с небольшой холодильник и способен поместиться в скромном прицепе. Он рассчитан только на про-фессиональное использование, и рядо-вой водитель пока не сможет проанали-зировать дорогу на ходу — например, получить предупреждение о ближайших выбоинах.

Экспертиза дорожного покрытия — процедура долгая, хлопотная и дорогая. Не удивительно, что при приемке свежепостроенных дорог ею часто пренебрегают. Разработчики из «Росатома» нашли способ упростить проверку дорог на качество: они создали передвижное устройство, которое «просвечивает» асфальтовое покрытие рентгеновскими лучами и выявляет дефекты.

Обычный с виду прицеп с «детектором дорожной лжи», разработанным специалистами

«Росатома», глава госкорпорации Сергей Кириенко преподнес в дар мэру Москвы Сергею

Собянину, назвав «опасной техникой». Но только в том смысле, что опасна она для подрядчиков,

поскольку может точно «высветить» объемы стройматериалов, в действительности использованных в дорожном полотне

Фот

о: В

естн

ик а

том

пром

а


НОУ-

ХАУ

ФарМацеВтиКа

съешь меня

Чип размером с пылинку и толщи-ной меньше волоса содержит спек-тральную (то есть закодированную в цветах) информацию о продукте, его изготовителе, дате и месте производ-ства. Расшифровывается информация с помощью специальных сканеров. Каждую частицу можно легко прикре-плять к таблеткам, добавлять в миксту-ры или порошки. Частицы TruTag почти невесомы: один грамм содержит более 12 миллионов чипов. Изготовлены они из диоксида кремния, кристаллы кото-рого безвредны для пищевой систе-мы человека и невероятно устойчивы к внешнему воздействию. Такой чип в буквальном смысле не горит в огне: температура плавления материала — 1 600 градусов Цельсия, а срок хранения приближается к бесконечности. Кроме этого, TruTag гораздо дешевле стандарт-ных RFID-меток.

По словам президента компании Кента Мэнсфилда, когда технология получит распространение, выявлять подделки сможет любой обладатель смартфона или планшета. Через не-сколько лет, уверяет он, сканеры, способные «прочитать» чипы, станут встраивать в мобильные устройства. Технологией дешевого чипирования медикаментов уже заинтересовались фармацевтические компании и власти. Разработку профинансировали вен-

чурные фонды и гранты Министерства обороны сШа. Потенциальный ры-нок для применения TruTag огромен и отнюдь не ограничивается лекар-ствами. Кремниевые чипы можно крепить на любые товары, которым может угрожать подделка, — косме-тику, парфюмерию, продукты питания, предметы искусства, денежные купю-

ры. Однако до отечественного фарма-цевтического рынка технология может дойти не скоро: по данным Минздрава, в России подделки не превышают одного процента от всех лекарств. В денежном выражении показатель впечатляет больше: при объеме рынка в 2012 году в 405 млрд рублей (DSM Group) это около $125 млн.

Микроскопические чипы-метки для подтверждения подлинности лекарств

и продуктов питания, изобретенные стартапом TruTag, можно проглатывать без всякого вреда для здоровья. В одном

грамме их содержится 12 млн штук — настоящая «маркировочная пыль»

Поддельные лекарства — серьезная проблема фармацевтического бизнеса: ежегодно они становятся причиной смерти миллиона человек во всем мире, по данным отдела Интерпола по борьбе с изготовлением и сбытом поддельных лекарств. Потери мировой экономики от «серой» индустрии таблеток приближаются к триллиону долларов. Гавайская компания TruTag предложила снабжать каждый медикамент крошечным съедобным чипом, который будет удостоверять его подлинность.


НОУ-

ХАУ

аВиациЯ

Робот высокого полета

Чтобы продемонстрировать способно-сти модели беспилотников eBee, компания отправила небольшой воздушный флот в альпы: он должен был провести аэро-фотосъемку горы Маттерхорн (4 478 м), расположенной на границе между Швейцарией и Италией. среди альпини-стов гора пирамидальной формы счита-ется весьма сложной для восхождений. В съемке участвовали четыре компактных беспилотных самолета с размахом кры-льев около метра. Каждый из них был оснащен специальной 3D-камерой с раз-решением в 16 мегапикселов. несмотря на то что дроны сделаны из сверхлег-кого материала, они довольно устойчи-вы к порывам ветра и могут работать даже при шторме более 20 м/с. Правда, пока их срок действия ограничивает ак-кумулятор: батареи питания позволяют беспилотникам летать всего 45 минут. за 5 часов 40 минут аппараты провели фотосъемку, сделав 2 188 снимков и «на-летав» 263,6 км. Результаты съемки были сформированы в облако из 3 млн точек, по данным которых исследователи созда-ли подробную бесшовную трехмерную карту альпийских гор.

Одно из возможных коммерческих применений технологии — воздушная разведка. Другое — создание серви-сов карт, альтернативных Google Maps: дроны делают съемку более дешевой, детализированной и «высокохудоже-ственной». Отснятую беспилотниками вершину Маттерхорн уже визуализиро-вал сервис MapBox. Впрочем, пока дро-ны летают «на птичьих правах»: главный барьер в их распространении связан с законодательными ограничениями различных стран в области авиации. если беспилотные аппараты вроде eBee

будут разрешены для применения, они смогут не только создавать 3D-карты с высоким разрешением, но и иссле-довать местность, «присматривать»

за пасущимся скотом, выявлять лесные пожары, а также осуществлять уда-ленное наблюдение за различными объектами.

Миниатюрные летательные управляемые аппараты — дроны — изначально создавались для военных, но все чаще используются в гражданских целях. Их научили соединять однотипные блоки в сложные конструкции, переносить посылки и даже доставлять блюда из ресторанов. Швейцарская компания SenseFly нашла технологии еще одно применение: сверхлегкие беспилотники могут проводить недорогую и быструю 3D-съемку крупных объектов.

Беспилотные летательные аппараты все чаще применяются в гражданских целях.

Швейцарская компания SenseFly с ее летающими дронами, умеющими производить

детализированную фотосъемку, способна быстро и точно «оцифровывать» окружающий

ландшафт, включая горные хребты


НОУ-

ХАУ

Медицина

Открытая ладонь

Команда инженеров из Бристоля во главе с Джоэлом Гиббардом создала роботизированный протез кисти взрос-лого человека стоимостью в 700 фун-тов стерлингов (около $1 100). система электрических двигателей и стальных канатиков имитирует работу мышц и су-хожилий, позволяя искусственной кисти выполнять немало бытовых функций: сжиматься, разжиматься, держать пред-меты, хвататься за что-то, сгибать и вы-прямлять отдельные пальцы. Роль костей выполняют детали, напечатанные деше-вым и крепким пластиком, подобным тому, что используется в конструкторах Lego. Вместо кожи рука обтянута нейло-новым покрытием. Протез, получивший название Dextrus, оснащен электро-дами для считывания сигналов с со-хранившихся в руке мускулов и может быть присоединен к уже имеющемуся протезу. низкая стоимость (в полтора раза меньше современных бюджетных аналогов) объясняется недорогими ма-териалами, использовавшимися для его изготовления, и отсутствием патента: все разработки имеют открытый код. Гиббард, собравший 39 тыс. фунтов на производство Dextrus с помощью краудфандинга, сконструировал еще и детскую модель протеза. Она будет исполняться в особом дизайне — по об-разу руки железного человека.

Благодаря 3D-печати цены на про-тезы, возможно, будут падать и дальше. Прецеденты уже есть: американская компания Zero Point Frontiers созда-ла простейшую модель детской кисти стоимостью всего в 5 долларов. Кисть, имеющая всего три пальца, позволяет держаться за что-либо и выполнять не-сколько базовых функций. Пластиковые

детали, которые соединяются тонки-ми стальными тросами, можно печа-тать на доступном принтере MakerBot. Малышам с ограниченными возмож-

ностями в возрасте 2–3 лет, вырастаю-щим из протезов очень быстро, такой упрощенный прибор поможет сделать первые шаги к бытовой адаптации.

Технологии 3D-печати уже совершили несколько «локальных» ценовых революций в различных

отраслях. На очереди — медицинское протезирование. Изготовить простой протез

кисти за $5 или роботизированный за $1,1 тыс. — посильное дело для 3D-«печатников»

Медики включаются в разработки с использованием трехмерной печати с особым воодушевлением: 3D-принтеры позволяют создавать целые промышленные фабрики по производству органов, протезов и имплантатов. Британский проект Open Hand решил не останавливаться на дорогой и сложной биопечати и приспособил для изготовления протезов обыкновенный пластик ABS, с которым можно работать на дешевом принтере.


НОУ-

ХАУ

шоУ-БиЗнеС

Концерт по заявкам

за плечами проекта стоит американ-ский стартап Turntable.fm, запущенный в 2011 году предпринимателем Биллом Чейсеном: он попытался создать плат-форму чат-румов, в которых вместо разговоров диджеи проигрывают пу-блике свои миксы. успешным проект так и не стал, однако навел создателя на мысль о том, что закрытая транс-ляция концертов окажется более по-пулярной, чем танцевальные онлайн-вечеринки. новый сервис Turntable Live организует концерты различных музыкантов в своей собственной сту-дии и показывает их по онлайновому каналу с закрытым доступом. Чтобы посмотреть шоу, нужно купить билет стоимостью в три доллара. Трансляция концерта — еще не все, что можно получить за эти деньги. Важная со-ставляющая сервиса — элементы со-циального медиа. В студии, где играют музыканты, устанавливаются экраны: на них проецируются отзывы публики и ее вопросы, отправленные с домаш-них компьютеров в режиме чата, а так-же фотографии слушателей, которые

они могут прислать для поддержки выступающих.

если до начала концерта артист не со-бирает достаточное количество заявок на билеты (их число меняется в зависи-мости от уровня музыканта и его гоно-рара), выступление отменяется. К слову, пока ни одного аншлага сервис не со-брал (количество билетов искусствен-но ограничивается, как на настоящих концертах). По словам Чейсена, при успешной раскрутке сервиса в дальней-

шем можно будет не только выбирать концерт из имеющейся программы, но и организовать сбор денег под выступле-ние какой-то определенной группы. у Turntable Live уже появились конку-ренты: приложение Spacebar, к примеру, предлагает за 99 центов посмотреть трансляцию с концерта, который идет прямо сейчас. Правда, количество му-зыкантов, которые подписались под участием в программе трансляции, пока очень невелико.

Если потоковые музыкальные сервисы так и не придумали эффективной модели монетизации своих услуг, то у сервисов видеотрансляции концертов шансы на это есть. Проект Turntable Live предлагает перевести живые выступления музыкантов в формат краудсорсинга.

Американский сервис Turntable Live пытается воссоздать в деталях атмосферу

настоящего рок-концерта — только в онлайне. Исполнители выступают вживую, их общение с «залом» интерактивно, а число

«билетов» строго ограничено


НОУ-

ХАУ

КоММУниКации

Глубокая связь

Глубоководная сеть Wi-Fi сможет применяться для сбора разнообразной океанографической информации — о параметрах землетрясений и уровне моря, составе воды, эрозии берегов, рыболовных ресурсах и т. д. В рамках ис-пытания, которое проводилось в озере Эри, ученые поместили под воду датчи-ки, испускающие звуковые волны, с под-ключением к находящемуся на суше маршрутизатору. Маршрутизатор преобразовывает звуковые сигналы в радиоволны, которые затем переда-ются в сотовую или спутниковую сеть. звуковые волны были выбраны не слу-чайно: в толще воды радиосигналы, с помощью которых работает Wi-Fi, распространяются плохо. Чтобы мини-мизировать расстояние между сонарами и роутером, маршрутизатор можно уста-новить не только на береговой линии, но и на плавучих платформах или борту кораблей.

По словам руководителя исследо-вательской группы Томмасо Мелоди, на первом этапе испытаний главная цель проекта — создать единые стандарты глубоководных коммуникаций. сейчас сбором информации в океане занима-

ются различные ведомства, и их данные никак не консолидируются. например, национальное управление по исследо-ванию океанов и атмосферы сШа уже использует звуковые волны для получе-ния данных от датчиков цунами, установ-ленных на океаническом дне. Объединив их в унифицированную сеть, можно бы-стро передавать сведения от одного ве-домства в другое и оповещать население об угрозах стихийных бедствий. «если информация будет доступна в режиме реального времени со смартфона или компьютера, она может спасти тысячи

жизней», — считает Мелоди. При этом коммерчески пригодную информацию, добытую простым и дешевым способом (например, о состоянии рыболовных ресурсов) вполне можно продавать сто-ронним заказчикам.

Буффальский университет — не пер-вая организация, которая пытается по-строить беспроводной интернет в без-воздушном пространстве. Осенью NASA заявило о подготовке к запуску высоко-скоростного соединения Wi-Fi в космо-се: оно будет использоваться для под-держки связи с зондами на Марсе.

Нужна ли Wi-Fi-связь в безвоздушном пространстве — там, где человек не обитает? Оказывается, да: ученые из Буффальского университета в Нью-Йорке протестировали беспроводную подводную интернет-сеть, с помощью которой можно обнаруживать цунами и источники загрязнения.

В толще воды передача данных осуществляется с помощью не радио-, а звуковых волн. Единые

стандарты беспроводной «глубоководной интернет-сети» еще только предстоит создать.

Но спрос на подобные технологические решения есть, хотя и ограниченный


мО

ни

ТОРи

нГ

Агентство логистики идей «интериум» специально для «бизнес-журнала» провело мониторинг упоминаний аудиторией рунета основ-ных российских институтов развития в 2013 году. учитывались события и персоналии, в связи с которыми упоминались институты, а также коннотация высказываний.

безусловным лидером по количеству упоминаний стал Фонд «Сколково». однако на него же приходится и наибольшая доля высказываний, носив-ших негативный характер (45%), что предопределил событийный фон — уголовные дела и подозрения в нецелевом использовании бюджетных средств в отношении менеджеров. обсуждений проектов, мероприятий и резидентов «Сколкова» с положительной коннотацией тоже было немало (25%), однако «негатив» все равно перевесил.

второе место по количеству упоминаний получила ГК «РоСнАно». в ее случае б’ольшая часть высказываний интернет-пользователей носила

нейтральный, «информирующий» характер (40%). позитив и негатив при этом уравновесили друг друга.

третьим в фокусе внимания рунета стал Российский фонд прямых инвестиций (РФпи), что объясняется новой стратегией «инвестируй в Россию», которую фонд представил на давосском форуме, а также притоком в него крупных иностранных инвестиций ($5 млрд).

Российская венчурная компания оказалась на четвертом месте, зато коннотация обсуждений была преимущественно положительной и ней-тральной, с относительно небольшой долей негатива.

меньше других обсуждали в рунете Агентство стратегических инициа-тив (АСи), однако у него же оказалась самая большая доля положительных высказываний. основные обсуждения были связаны непосредственно с проектами организации — центрами социальных инноваций, проектом федерального электронного университета и т. д.

Институты развития в информационном поле


оКСАнА лобАновА зА пять лет поСтРоилА под бРендом «СёмА» ФРАнчАйзинГовую Сеть С ФедеРАльным охвАтом из тРехСот С лиШним точеК — без КАКих-либо знАчительных вложений и РеКлАмы.

Т акой масштаб может показаться человеку со сто-роны тем более удивительным, что концеп-ция заведений, которую придумала Оксана Лобанова, казалось бы, не очень подходит для массового тиражирования. Дело в том,

что «Сёма» — это центры раннего развития детей — занятие для людей с гуманитарно-педагогическими интересами, которые обычно бывают весьма далеки от предпринима-тельства. И тем не менее это факт: за относительно короткое время сеть разрослась до трехсот с лишним центров и стала крупнейшей в России.

Мотивы, которые движут покупателями франшизы «Сёмы», вполне можно исследовать по тому, как сама осно-вательница сети и ее друзья-единомышленники десять лет назад попали в этот бизнес. Все просто: появляются дети, возникает желание как-то влиять на закладку их «творче-ского и интеллектуального фундамента» и условия, в кото-рых они начинают сознательную жизнь в коллективе. При этом вдруг оказывается, что вокруг даже обычных детских садов и центров не хватает — не то что таких, где ребенка развивают по уму и в соответствии с методиками, которые родители считают прогрессивными. Для активных мам и пап это хороший стимул самим взяться за дело.

На обустройство своего первого центра раннего развития Ольга Лобанова и ее друзья собирали деньги вскладчину, благо сумма требовалась относительно небольшая: занимали по знакомым, продавали машины, экономили, вспоминает Оксана. Бизнесом это вряд ли можно было назвать — скорее форма самозанятости для неленивых родителей, всерьез увлекающихся педагогикой. Несмотря на то, что почти все члены команды имели педагогическое образование и даже стаж (как и сама Лобанова), к делу подошли с максималь-ной основательностью. Перед открытием центра провели более тридцати встреч с ведущими педагогами и посетили полсотни детских садов. Через два года подготовки, в 2003

году, открыли в Москве первый центр. Еще через три года «Сёма» представляла собой сеть из 14 заведений.

Основатели «Сёмы» разработали свою систему комплекс-ного развития детей на основе идей известных педагогов и психологов Марии Монтессори, Шалвы Амонашвилли, Константина Ушинского, Льва Выготского и др. При этом Лобанова подчеркивает: методики «Сёмы» не являются «альтернативой», они не противопоставляют себя со-временным общепризнанным педагогическим моделям. Но в рамках частных центров педагоги все же чувствовали себя куда свободнее и раскованнее, чем в государственных учреждениях, где развитие и обучение детей ограниче-но стандартизированными программами. «Сотрудников для первого центра долго искать не пришлось, — рассказыва-ет Лобанова. — Многие педагоги давно ждали возможности самореализоваться, применить на практике действительно эффективные и современные методики развития детей, которые давно использовались во всем мире, а у нас о них пока только читали».

В «Сёме» был создан методический отдел, разрабатываю-щий программы обучения, методички, наглядные пособия, линии развивающих игрушек. Обучение детей проводится по четырем основным направлениям: интеллектуальное развитие, социальное развитие, физическое и творческое. Дети учатся читать-писать, изучают английский, по жела-нию — шахматы, астрономию, театр, дизайн, рисование, участвуют в развивающих психологических занятиях, зани-маются детским фитнесом. Ребенок получает возможность попробовать себя во множестве предметов — а вдруг в одном из них он станет гением?

В 2007 году зачинатели проекта решили вывести свою франшизу на рынок. Себе оставили только ключевую компетенцию франчайзера — развитие сети, обучение пе-дагогов и проработку стандартов бизнеса, транслируемых партнерам. Сегодня у «Сёмы» нет в собственности ни одного

ФРА

нч

АйЗи

нГ

Развитыене по годам Вера Колерова


клуба. Примерно так же действовала конкурирующая ком-пания — «Бэби-клуб», созданная Евгенией Белонощенко, супругой известного банкира Юрия Белонощенко, которая оставила себе только один центр.

Созданная сотрудниками «Сёмы» интеллектуальная собственность, воплотившаяся во франшизу, оказалась востребованной. «Приходить на работу в 9 утра и уходить в 10 вечера стало образом жизни, — признается Оксана Лобанова. — Этот бизнес помимо материального дохода приносит очень много морального удовлетворения, поэтому не замечаешь, как заканчивается рабочий день».

«Педагогический» рынок в России в последнее время быстро рос: за несколько лет в Москве открылись сотни центров раннего развития детей (сейчас их свыше семисот); в большинстве городов-миллионников работает по несколь-ко десятков центров и студий (они отличаются от центров меньшими масштабами и более узким набором услуг), притом что еще два-три года назад счет шел на единицы. Эксперты портала о франчайзинге Franshiza.ru связывают это с тем, что с 2008 года в России заметно выросла рож-даемость — в 2011 году детей родилось на полмиллиона больше, чем годом ранее, однако детских садов намного больше не стало.

«Пик» открытия детских центров развития пришелся на 2010-2011 годы, считает владелица сети «Крошка Ру» Галина Кукушкина, тогда особенно не хватало предло-жения таких услуг. «На практике это совсем не простой бизнес, — комментирует она. — Сегодня многие центры, проработав год, закрываются, не выдержав конкуренции или из-за управленческих ошибок. Например, сегодня в Петербурге, без учета Ленинградской области, около 230 развивающих центров для детей, а в 2011 году их было более трехсот».

Рынок по-прежнему далек от насыщения. По подсчетам специалистов «Сёмы», основанных на данных Росстата,

коэффициент насыщенности детскими центрами в россий-ских городах составляет 11-20%. Потенциальная аудитория весьма широка: по данным на 2010 год от 24 до 50% детей в России не имели возможности посещать детские сады, а это как раз самый массовый «контингент» для детских центров развития.

Все нынешние лидеры рынка — «Сёма», «Бэби-клуб» и «Крошка Ру» — компании с десятилетним или около того стажем, долго изучавшие свой профильный бизнес, создавшие мини-сетки, и только потом приступившие к продаже франшизы. «Бэби-клуб» стартовал во фран-чайзинге на два года позже «Сёмы», в 2009 году, «Крошка Ру» — в 2010-м.

Планы у игроков достаточно амбициозны. «Бэби-клуб», по словам менеджера по развитию сети Валентины Медведевой, планирует к 2020 году открыть уже тысячу цен-тров в России, ближнем и дальнем зарубежье. Сейчас ком-пания ведет переговоры по продаже франшизы в Европу, есть много запросов из Азии — нашелся потенциальный франчайзи в Дубае. «Если учесть, что на каждые 50 тысяч населения должен в идеале приходиться один развиваю-щий центр, то места на рынке еще очень много», — уверена Медведева.

Что касается «Сёмы», то в некоторых регионах она при-сутствует уже настолько плотно, что перестала туда прода-вать франшизу, чтобы «франчайзи не наступали друг другу на пятки», как говорит Оксана Лобанова. Так, с продажи «сняты» франшизы в Нижний Новгород и Питер — там уже открыто по 5-6 центров.

Формат центра раннего развития вполне может подойти и для небольшого населенного пункта. У «Сёмы», напри-мер, есть опыт открытия успешной точки в селе Зональное Алтайского края. Тем более подходят небольшие города. «Бэби-клуб» открывал свои центры в Сергиевом Посаде и Хотьково. «Люди, которые держат там клубы, стали очень известными в городе, и их заведения популярны», — гово-рит Медведева.

Инвестиции в открытие центра или студии в сред-нем по рынку составляют полтора-два миллиона руб-лей, в зависимости от города. Немаленький входной би-лет, в сравнении с некоторыми торговыми франшизами. «Педагогические» франчайзеры делают и более дорогие предложения: например, «Крошка Ру» предлагает фор-мат, который выступает, по сути, альтернативой полно-ценному детскому саду и требует инвестиций в 2,5-3 млн рублей. Сроки окупаемости в этом бизнесе в зависимости от формата и размера инвестиций могут варьироваться от полугода до 7 лет. «Сёма» обозначает самые быстрые сроки окупаемости — от полугода до года. «Бэби-клуб» сразу предупреждает франчайзи, что раньше двух лет ждать возврата средств не стоит.

Есть у «Сёмы» дополнительный бизнес, который имеет непосредственное отношение к профильному. Методический отдел сети разрабатывает развивающие игрушки, которые партнеры потом используют в своих центрах. Выпускает игрушки под брендом «Вундеркинд» партнерская компания (у нее свой франчайзинг).

Стимулировать к покупке «педагогической» франши-зы может и возможность получить грант от государства. Не все об этом знают, но уже два года в России успешно


работает система безвозмездных грантов, выде-ляемых предпринимателям в сфере детского об-разования. «100% наших партнеров, подававших на грант, выиграли его и получили от 300 тысяч рублей до миллиона на развитие бизнеса, — гово-рит Оксана Лобанова. — Стартовый капитал у них, конечно, был, ведь в бизнес с пустым кошельком никто не идет, это же всегда риск. Но мы по-могаем им с помощью гранта сократить срок окупаемости».

Среди покупателей подобных франшиз много тех, кто открывает всего один центр, оставаясь на уровне «любителя», занявшегося этим делом ради своего ребенка. Здесь есть риск того, что за-ведение закроется, как только ребенок чуть под-растет. Но многие выходят на новый уровень, открывая, например, центры подготовки к ЕГЭ. Бывают и случаи, когда франчайзи разоряются и закрываются, признают игроки рынка. Особенно когда этот бизнес выступал в роли «подарка», ко-торый сделал крупный бизнесмен своей супруге, чтобы та не сидела дома. «Этот бизнес требует постоянной эмоциональной отдачи, — говорит

Лобанова. — Это не подарок в золотой обертке, а труд. Ты любишь каждого ребенка, знаешь его по имени, знаешь, какое давление у бабушки ма-лыша, почему кто-то пропустил занятие. Поэтому, если франчайзи не настроен работать или это явно не его дело, то он терпит крах». Чтобы успешно вести такое дело, нужно быть по духу «мамочкой» большой семьи, а этой «бизнес-компетенцией» обладают далеко не все. Но большой «текучки» в детском франчайзинге не прослеживается.

Валентина Медведева рассказывает, что за все время действия программы франчай-зинга из сети «Бэби-клуб» по разным причинам выбыло лишь 9 франчайзи, включая несколько случаев, когда пар-тнеры почувствовали, что готовы вести бизнес самостоятельно и не нуждаются в координации со стороны управляющей компании. «Мы не сошлись во взглядах на бизнес, но расстались полюбовно», — подчеркивает она.

Пока не понятно, кто окончательно по-бедит на этом рынке — одиночные кон-цепции, созданные фанатиками педаго-гики, или франчайзинговые сети. Галина Кукушкина из «Крошки Ру» обращает внимание на то, что с этого года вводится лицензирование центров раннего раз-вития, и до 20% центров может просто

закрыться из-за несоответствия требованиям лицензирования помещений. «Здесь опять же есть явное преимущество у сетевых компаний, так как у них помимо рабочей бизнес-модели есть разра-ботанные стандарты ведения бизнеса, в которых учтены все требования к помещениям для прове-дения занятий с дошкольниками», — подчеркивает она. Но даже если абстрагироваться от проблем с лицензированием, ясно, что сетевые концепции имеют большое преимущество: они могут пред-ложить самое важное — плод коллективного раз-ума, который всегда лежит в основе любой добротной школы.

в последние несколько лет «педагогический» рынок в России быстро

рос: в большинстве городов-миллионников сейчас работает по несколько десятков

центров раннего развития детей, в москве — свыше семисот

Франшизы центров раннего развития детей Сеть Количество точек паушальный взнос, тыс. руб. Роялти

«Сёма» свыше 300 600 5 тыс. руб. в мес.

«бэби-клуб» 108 800 12 тыс. руб. в первый год, 19 тыс. руб. начиная со второго

«Крошка Ру» 36 680 5 тыс. руб. в мес. и 1–6% от выручки

источник: Franshiza.ru, данные компаний

ФРА

нч

АйЗи

нГ

БЖ


Редакционная подписка на «Бизнес-журнал»Уважаемые читатели, предлагаем вам подписаться на «Бизнес-журнал» — самое массовое российское деловое издание1 — непосредственно через редак-цию журнала. Данное предложение действует только для физических лиц.

Наша служба поддержки готова ответить на все ваши вопросы: по электронной почте [email protected] по телефону +7 (495) 744-55-13

Вы можете оформить подписку начиная с 12-го (декабрьского) номера. Доставка производится по всей территории Российской Федерации одним из следующих способов (по вашему выбору):

в почтовое отделение (Вы сами забираете журнал из указанного вами почтового отделения);

в почтовый ящик (журнал будет доставлен в Ваш почтовый ящик); курьером по указанному адресу (для жителей Москвы в пределах МКАД).

Стоимость подпискиподписной период (число номеров)

код предложения (указывается при оплате)

Стоимость подписки2

(включая нДс 10%)

3 месяца (3 номера журнала) 6474 450 руб.

6 месяцев (6 номеров журнала) 6475 900 руб.

12 месяцев (12 номеров журнала) 6476 1 800 руб.

«артос-гал» (www.artos-gal.mpi.ru)«Деловая пресса» (www.delpress.ru)«Информнаука» (+7-495-787-38-73)«Информсервис» (+7-495-651-82-19)«Книга сервис» (www.akc.ru)

«литРес» (www.mymagazines.ru)«МК-периодика» (www.periodicals.ru)«Роспечать» (www.rosp.ru)«союзпечать-Курьер» (www.pinform.spb.ru)«урал-Пресс» (www.ural-press.ru)

Подписка для юридических лицЮридические лица могут оформить подписку на «Бизнес-журнал» через любое из следующих подписных агентств:

1Подписку можно оформить на нашем сайте www.b-mag/subscription (короткая ссыл-ка — qr.lt/bm/b). Оформление подписки производится непосредственно на сайте,

оплата — с помощью банковской карты или с ис-пользованием электронных платежных систем.

2Вы можете самостоятельно заполнить квитан-цию, которая приведена ниже. При заполнении

поля «Адрес доставки» обязательно укажите по-чтовый индекс, в поле «Наименование платежа» впишите срок подписки (подписной период) и код предложения (см. таблицу стоимости подписки), а в поле «Сумма платежа» — стоимость подписки (из той же таблицы). Мы просим Вас указать телефон, чтобы согласовать способ доставки. Оплата должна быть произведена до 20 ноября 2013 года в любом отделении Сбербанка России2. После опла-ты обязательно вышлите на нашу почту ([email protected]) копию оплаченной квитанции или платежного поручения. Это ускорит оформление Вашего заказа и позволит быстро снять вопросы, если в заказе допущены случайные ошибки. Внимание! При оформлении платежа в банке попросите операциониста вписать в поле «Назначение платежа» Ваш адрес с индексом, ФИО и телефон.

Способы оформления подписки

!

!"#$%&$'!()*+%, *"#$%&'(!"#)*+ !,-.//./00 !123!4#)*+!536----/7.--6. !

538/!8-6-!-8.8!-,-9!,.:0 !;'<!=>?;!<&'@&A !<&'@!4#)*+!8-6--!BCDE3+!2F<553.G!

%+!! H,7-!/.-8/877 !I+!! H,7-!/.-8/87: !

B&JKLM*@N#!&OP!6/!53Q6-..8!1NK'NJAR!5NMSJ&'N&!TTTP4#)*&U*'4(PKM!

!

!

!

#2

Printed: 2013-04-19 17:46

1 — По данным Национальной тиражной службы по итогам 2012 года подтверждено сви-детельством лауреата премии «Тираж — рекорд года» в номинации «Деловой журнал».

2 — Обратите внимание, что при данном способе оформления и оплаты подписки Сбербанк возьмет с Вас комиссию за перевод денежных средств.

http://qr.lt/bm/b

Извещение

Квитанция

Форма ПД-4Получатель платежа: ЗАО «Бизнес журнал»КПП: 772501001 Инн: 7725741785 р/счет: 40702810200000220102в: АКБ «РОСЕВРОБАНК» (ОАО) г. Москвы БИК: 044585777К/сч.: 30101810800000000777 ОКПО: 37296774наименование платежа: Оплата подписки на «Бизнес-журнал» на месяца(ев) с №12 (2013). Код предложенияФИО плательщика: адрес доставки:Почтовый индекс: Телефон:сумма платежа:

с условиями приема указанной в платежном документе суммы ,в том числе с суммой взимаемой платы за услуги банка, ознакомлен и согласен.

Подпись плательщика: Дата: « » 2013 годаОплата до 20.11.2013

Получатель платежа: ЗАО «Бизнес журнал»КПП: 772501001 Инн: 7725741785 р/счет: 40702810200000220102в: АКБ «РОСЕВРОБАНК» (ОАО) г. Москвы БИК: 044585777К/сч.: 30101810800000000777 ОКПО: 37296774наименование платежа: Оплата подписки на «Бизнес-журнал» на месяца(ев) с №12 (2013). Код предложенияФИО плательщика: адрес доставки:Почтовый индекс: Телефон:сумма платежа:

с условиями приема указанной в платежном документе суммы ,в том числе с суммой взимаемой платы за услуги банка, ознакомлен и согласен.

Подпись плательщика: Дата: « » 2013 годаОплата до 20.11.2013

Всякое заимствованное учение достается адептам вместе с понятийным аппаратом, состоящим из терминов, которые принято произносить на языке оригинала. Поэтому верные российские последователи кайдзена1 обычно знают и употре-

бляют с десяток наиболее важных для него слов по-японски.Производственная жизнь любой компании выглядит

с точки зрения кайдзена следующим образом. Существует «гемба» — место, где создается продукция или предостав-ляются услуги. Процессы, которые протекают здесь, тре-буют непрерывного совершенствования. Иногда кажется, что проблем нет и все функционирует хотя и небезупречно, но в нормальном режиме (такое положение называется «ва-руса-каген»). Однако если оставить ситуацию без внимания, то проблемы обязательно появятся. Корень всех проблем — это «муд’а» — не добавляющие ценности действия, которые необходимо обнаружить и устранить. Причем в процессе выявления и искоренения «муд’ы» должен участвовать весь персонал — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

Кайдзен стимулирует людей постоянно пересма-тривать процессы, любая малейшая модификация становится очередным шагом к прогрессу. Толчком к модификации служит выявленная проблема. Главное — набраться мужества и признать, что про-блема существует, или хотя бы вовремя ее спрогно-зировать. Добраться до «корня» проблемы можно с помощью пяти «Почему?». В случае поломки ка-кой-нибудь детали сотрудники не просто механиче-ски меняют ее на новую, а анализируют ситуацию, выявляют причинно-следственную связь. Практика показывает, что пяти вопросов как раз достаточно для того, чтобы выявить причину сбоя на системном

уровне. Например, периодические поломки комплектующих на производстве могут оказаться результатом неправильно настроенной системы мотивации сотрудников отдела снаб-жения, которые ради снижения стоимости при закупках забывают о качестве.

Постулаты кайдзена принято объединять под «зонти-ком». Их немало: дисциплина на рабочем месте, система рациональных предложений, повышение качества, авто-матизация и стандартизация, система «точно вовремя» и другие. Главное же, к чему призывают японские гуру, — чтобы в процесс совершенствования были вовлечены все сотрудники, от простого рабочего до высшего менеджмента.

РуССкий пуТЬВ России к японскому опыту стали всерьез присматри-

ваться в начале 2000-х годов. В числе первых оказались автомобильные заводы, которых вдохновлял пример кор-порации Toyota, разработавшей свою производственную систему (TPS) с использованием элементов кайдзена.

В 2002 году делегация японских консультантов по-сетила Горьковский автомобильный завод. Руководство предприятия поначалу планировало реализовать разовый проект в масштабах одного участка сборки кабин бортовых «Газелей». Японцы проанализировали участок и обнару-жили целые залежи «муд’ы»: выяснилось, что операторы б’ольшую часть времени тратят на ожидание комплектующих и межоперационные переходы, при этом те проблемы, кото-рые их беспокоят (например, неисправность инструмента), хронически не решаются.

— Мы начали с оптимизации запасов комплектующих: крупные стали подавать на два часа работы, мелкие — на смену, — вспоминает директор по производственной

ШкО

лА

мЕн

ЕДЖ

мЕн

ТА

Кайдзенв русском переводемиР узнАл о японСКой СиСтеме менеджментА «КАйдзен» в Конце 1980-х Годов, поСле выходА АнГлийСКоГо пеРеводА КниГи мАСААКи имАи «КАйдзен. Ключ К уСпеху японСКих КомпАний». С тех поР КАйдзен пРочно АССоцииРуетСя С «японСКим чудом» — поСлевоенным воССтАновлением ЭКономиКи СтРАны воСходящеГо СолнцА. немАло поСледовАтелей он нАШел и в СовРеменной РоССии.

Яна Аржанова

1от я

понс

к. «

кай»

(пер

емен

а)

и «д

зен»

(муд

рост

ь).


системе «Группы ГАЗ» Александр Моисеев. — Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих. Любое изменение шло на пользу. Чтобы избавить операторов от необходимости за смену поднимать более сотни раз ветровое стекло весом 20 кг, смонтировали специ-альный подиум — так что лента конвейера оказалась с по-лом на одном уровне, и операторам не нужно было больше совершать лишних движений.

В процесс изначально было вовлечено высшее руко-водство, что в целом и определило успех проекта, уверен Александр Моисеев. Основной акционер компании, он же инициатор внедрения японского опыта Олег Дерипаска лично вместе с остальными топ-менеджерами прошел обучение принципам новой производственной системы в одном из подразделений ГАЗа. После внедрения всех из-менений этот участок стал в некотором роде «эталонным», и концепцию стали транслировать и на другие участки и процессы — в том числе и на закупки комплектующих, и на продажи готовой продукции. «Производительность труда на предприятиях повысилась в три раза, — подыто-живает Моисеев. — Методы бережливого производства дают предприятиям «Группы ГАЗ» ежегодный экономический эффект от 500 до 700 миллионов рублей». Благодаря по-лученному опыту сегодня «Группа ГАЗ» уже обходится без консультантов из Японии — и даже делится наработанными практиками со Сбербанком и Росатомом.

КАМАЗ вступил на путь кайдзена в 2006 году. С тех пор на его предприятиях внедрили 725 тыс. кайдзен-предложений и стандартизировали 3,8 тыс. операций. Экономический эффект здесь оценивают в 25 млрд рублей, притом что на внедрение системы ушло менее 1% этой сум-мы. Владимир Арженцов, заместитель председателя коми-тета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ», с уверенностью утверждает, что кайдзен — практически универсальная система, не зависящая от менталитета ра-ботников или специфики страны. «Когда мы взяли курс на интеграцию производственных систем ОАО «КАМАЗ» со всемирно известной компанией «Даймлер», то обна-ружили, что наши принципы полностью совпадают, — замечает Арженцов, но добавляет: — Тем не менее у на-ших людей есть заметное отличие в исполнительской дисциплине. На японских предприятиях рабочие, как правило, не обсуждают поручения руководителя, а сразу принимают к исполнению. У нас же зачастую приходится сначала убеждать».

В 2008 году с необходимостью внедрения кайдзен-ме-тодов столкнулась «Корпорация «Иркут». «Внутренним фактором стала необходимость увеличения объемов про-изводства по подписанным контрактам в условиях огра-ничения ресурсов, — рассказывает начальник отдела совершенствования процессов производства Иркутского авиационного завода, филиала ОАО «Корпорация «Иркут», Вячеслав Пхакин. — Это потребовало улучшения деятель-ности всего предприятия, в том числе повышения про-изводительности труда и эффективности использования ресурсов». В качестве внешних факторов послужили вы-

5 постулатов кайдзенаучаствуют всев рамках стратегии кайдзена японский менеджмент опирается на сотрудничество с рядовым персоналом для межфункционального решения проблем. чтобы лучше понять сложности, возникающие в компании, руководство всех уровней старается быть как можно ближе к производственному процессу — «гемба».

Главное — процесс Совершенствуя процесс на каждом его этапе, можно достичь более высоких результатов. Кайдзен способствует формированию у людей процессного мышления. Создается соответствующая система управления, поддерживающая стремление сотрудников к совершенству.

Совершенствование циклично и бесконечнонепрерывные улучшения предполагают определенную циклическую последовательность действий. Американский статистик Эдвард деминг назвал ее концепцией вращающегося колеса. цикл выглядит так: Стандартизуй — делай — проверяй — воздействуй.

Качество продукции — производная от качества людей и процессов Качество — главное конкурентное преимущество. «если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама», — пишет в своей книге масааки имаи. в кайдзене понятие «качество» относится не только к продукции, но и к людям. Считается, что компания, которой удалось «встроить» качество в свой персонал, уже наполовину приблизилась к производству качественной продукции.

Руководствуйтесь даннымиСбор и обработка информации необходимы для поиска возможностей совершенствоваться. Статистические инструменты используются в мероприятиях по контролю качества, проводимых кружками работников внутри компании.

1

2

3

4

5


сокий уровень инфляции, колебания валютного курса и, как следствие, увеличение финансовых рисков для предприятия.

Первые результаты стали заметны уже спустя год. «В частности, мы снизили аварийные простои высокопроизводительного оборудования с 17,5 до 6,5 тыс. часов, — говорит Пхакин. — По сути, это дало прирост производственной мощности от 14 до 42% — в зависимости от вида станков и техно-логических особенностей». В результате завод смог отказаться от покупки 16 дополнительных единиц оборудования, сэкономив значительные суммы (стоимость одного станка превышает 1,5 млн евро).

Президент группы компаний NAYADA Дмитрий Черепков взялся за «сквозное» внедрение кайд-зена по всей служебной иерархии — от рядовых сотрудников до топ-менеджмента — семь лет на-зад. Одно из последних достижений компании — 20-процентное сокращение нормативов по време-ни производства дверей, что позволило снизить цены и выделиться на фоне конкурентов. Дмитрий Черепков уверен в том, что развитие должно быть постоянным и не зависеть от того, как складываются обстоятельства: «Если сегодня экономические усло-вия в стране выгодно отличаются от европейских, то это еще не значит, что так будет всегда. Кроме того, мы не можем не учитывать фактора ВТО и того факта, что производительность европейских компаний вдвое выше российских».

пРАВилЬный нАСТРОй «Нам это не подходит, мы не японцы!» — самое

распространенное возражение, которое слышат эксперты в области кайдзена по всему миру, когда предлагают японские методы решения производ-ственных проблем. Многие считают, что японский менталитет слишком специфичен, и даже не дога-

дываются о том, что в основе кайдзена первоначаль-но лежали американские управленческие подходы.

По мнению Андрея Гавриченкова, директора KAIZEN Institute Russia, популярности кайдзена в России на первом этапе способствовали зарубеж-ные компании, открывавшие свои производства в нашей стране.

— Сегодня, опираясь на примеры разных стран, можно сказать, что кайдзен работает везде, — за-являет Гавриченков. — Однако периодически мы становимся свидетелями курьезных случаев. Одна международная компания, внедряя кайдзен в Германии, столкнулась с сопротивлением со сто-

роны персонала: «Мы не японцы, у нас это работать не будет!» Спустя какое-то время стало понятно, что проект успешен, и его решили тиражировать на заводах компании в других странах. Первое, что услышали консультанты, когда пришли на португаль-ский завод, было: «Мы не немцы, у нас это работать не будет». Такая фраза — не более чем обычная формула неприятия нового.

KAIZEN Institute Russia сегодня работает с пищевыми предприятиями, логистиче-скими компаниями, компаниями в сфере алмазодобычи, энергетики и др. Сложнее всего, признается Гавриченков, приходится со строительными организациями, в ко-торых адаптировать систему нужно под каждый новый объект.

А вот Японский центр «Кайдзен» в Крас-но дар ском крае уже успел протестиро-вать японские методики даже в творче-ском коллективе — в Кубанском казачьем хоре, а также учреждениях здравоохране-ния. К кайдзену проявляют интерес ООО

«Краснодарский ипподром» и муниципальные образования. На очереди апробация методики в хирургическом отделении Центральной районной больницы Усть-Лабинска.

Несмотря на рост популярности японских мето-дов, в России все же есть один серьезный сдержи-вающий фактор, считает Ольга Андреева, директор краснодарского центра. И этот фактор — наличие богатых природных ресурсов. «Именно их нехват-ка — лучший стимул использовать эту систему управления», — уверена Андреева.

Кажется, что методы кайдзена настолько уни-версальны и просты, что без лишних затрат могут сократить издержки благодаря одной только гра-мотной оптимизации уже имеющихся ресурсов. Превращение себестоимости в ценность и устра-нение в процессах всего лишнего, что отнимает время и силы, — это те аспекты, на которых следует акцентировать внимание компаниям, независимо от менталитета и страны, уверен Дмитрий Черепков (NAYADA). Хотя, конечно, в российской практике возникают некоторые сложности в адаптации мето-дов. «У нас другое отношение к ошибкам, — говорит Черепков. — И система «наказаний» в некото-

в России к японской системе менеджмента стали всерьез

присматриваться в начале 2000-х годов. в числе первых оказались автомобильные

заводы, которых вдохновлял пример корпорации Toyota, разработавшей

свою производственную систему с использованием элементов кайдзена

ШкО

лА

мЕн

ЕДЖ

мЕн

ТА


ром смысле является сильным сдерживающим фактором для свободной среды, настроенной на улучшения. Поэтому нужно находить подходящую формулу именно для нас».

Ольга Андреева отмечает и другие недостатки российских руководителей:

— Не хватает японского терпения и последовательности. Разница в менталитете не так важна, как упорство и на-стойчивость в достижении поставленных целей. Японцы объясняют свои успехи в бизнесе термином WA, обозна-чающим «круг». В контексте управленческих терминов этот «круг» символизирует совместную слаженную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа» в противовес применяемым на российских пред-приятиях функциональным и горизонтальным схемам управления, которые пришли к нам из США и Европы. WA, обеспечивая внедрение философии кайдзена на японских предприятиях, является частью производственной культуры, это своего рода моральный кодекс строителя коммунизма, как бы парадоксально это ни звучало сегодня.

ВОСТОк vs ЗАпАД Сторонники западного менеджмента порой любят по-

критиковать кайдзен. Например, за то, что он «антиин-новационен по своей сути», потому что во всех процессах полагается на стандартизацию. Ведь инновации — это тех-нологический прорыв, который обеспечивает талантливый человек или команда, работающие часто вне каких-либо стандартов. Кайдзен же — это система, основанная на пла-номерной работе: прогресс с его точки зрения не бывает взрывным.

В 2007 году в журнале Newsweek появилась статья с про-вокационным названием «Почему Apple — не японская компания?» («Why Apple Isn’t Japanese?»). Американская корпорация тогда только-только представила рынку iPod. «Это не просто плеер в виде прикольного гаджета, сам факт существования которого не дает японцам спать по ночам, — писалось в статье. — Это суперуспешный символ нового способа ведения бизнеса, который выкручивает руки. В то время как японские компании DoCoMo, NEC, Sony и дру-гие им подобные борются за дополнительные улучшения, их конкуренты Apple и Google соединяют инновационные технологии с потрясающим маркетингом, дизайном и си-стемой дистрибуции, в итоге создавая совершенно новые категории продуктов».

Видимо, на тот момент ситуация действительно оказалась тревожной, потому что сам Масамицу Сакураи, президент компании Ricoh и глава одной из крупнейших промыш-ленных ассоциаций в Японии, выступил с шокирующей речью, в которой высказался об iPod как о блестящем примере западных инновационных продуктов, и заявил о том, что Японии крайне сложно создать нечто подобное из-за устаревшего менеджмента.

В 2005 году Sony пошла на смелый шаг, впервые в исто-рии пригласив на должность генерального директора иностранца — Говарда Стрингера. Спустя четыре года его же назначили президентом компании. Впрочем, американец так и не смог вывести корпорацию в лидеры на рынке смарт-фонов и планшетов, на котором к тому времени уже успели прочно укрепиться Apple и Samsung. По итогам 2011–2012 финансового года чистый убыток Sony достиг $5,6 млрд.

история кайдзенапри ближайшем рассмотрении у концепции кайдзена обнаруживаются американские «родители». после второй мировой войны США направили в японию своих экспертов, чтобы помочь в восстановлении промышленности. Консультанты Гомер Сарасон и чарльз процман разработали программу подготовки управленческих кадров, одним из элементов которой стали статистические методы контроля. другой специалист, Эдвард деминг, несколько позже предложил последовательность действий при непрерывном совершенствовании, что впоследствии получило название «цикла деминга» и стало одним из важнейших элементов кайдзена. в дальнейшем Эдвард деминг проводил и обучение.

за новаторство и внедрение новых методов в японии в 1960 году деминг бы награжден почетным орденом благодатного Сокровища 2-й степени, вручаемым от имени императора. А Союз японской науки и техники учредил ежегодные премии деминга за достижения в области качества продукции.

в мире интерес к японскому подходу возрастал в связи с успехом Toyota, которая разработала свою производственную систему, адаптировав концепцию кайдзена под себя.

в России принципы кайдзена внедрены во многих компаниях. Это «Галополимер Кирово-чепецк», Сбербанк, КАмАз, Арзамасский приборостроительный завод, «Колмар», Казанский вертолетный завод, «Группа ГАз», nAYADA, КоммАШ, Краснодарский ипподром и др.


Печальна история и многих других японских компаний, некогда гремевших на весь мир своими разработками. Руководители Olympus на протя-жении 20 лет скрывали убытки, фальсифицируя финансовую отчетность. Давно уже сдали позиции на рынке электроники Panasonic и Sharp, не вы-держав конкуренции с производителями из Южной Кореи, Китая и США. Ежегодные убытки терпят Hitachi, Fujitsu, Toshiba, Pioneer.

Американцы объясняют отставание Японии от прорывных технологий своеобразной корпора-тивной культурой и вертикально интегрированной структурой компаний, где нет места креативности и риску. Эта строгая иерархия отталкивает носи-

телей радикально новых идей, считают они. Вряд ли в японских компаниях со строго обозначенными границами между рабочими группами прижилась бы система хаотического взаимодействия, практику-емая в Google. Американский консультант Карл Кэй вспоминает, как в 1995 году представители одного японского производителя компьютеров, приехав в США на конференцию, удивлялись, зачем сотруд-ники местных компаний ходят общаться по деловым вопросам в Starbucks, когда в офисах есть все для этого необходимое — и интернет, и люди, и кофемашины.

Японцы продемонстрировали миру беспреце-дентную старательность и дисциплину, следуя малейшим корпоративным правилам и принципам,

но настолько привыкли к такой размерен-ности, что не заметили, как дерзкие аме-риканские компании и корейцы «в лице» Sumsung «убили» их вековые бренды. Одно другому не мешает, говорят эксперты, когда речь заходит о том, что лучше — инновации или кайдзен. «Ведь что такое инновации? Это и разработка новых продуктов, и вы-ход на новые рынки, — рассуждает Андрей Гавриченков (KAIZEN Institute Russia). — В этом смысле все компании занимаются инновациями. Но те, кто пытается находить внутренние улучшения, сокращая поте-ри, всегда будут в более выигрышном положении».

ШкО

лА

мЕн

ЕДЖ

мЕн

ТА

БЖ

принципы кайдзена принято рисовать под «зонтиком», подчеркивая их единство. впрочем, российские предприятия давно

разобрали концепцию на элементы. многие — построили из них собственные

системы менеджмента

• всеобщий контроль качества• ноль дефектов• Кружк’и качества• Система предложений• дисциплина на рабочем месте• повышение производительности• повышение качества• отношения сотрудничества между

менеджерами и рабочими

• ориентация на потребителя• Канбан*• Система «точно вовремя»• Разработка новой продукции• Работа малых групп• Роботизация• Автоматизация• всеобщий уход за оборудованием

* Канбан — система «бирок», позволяющая оптимизировать логистику комплектующих на предприятии


Суть схемы проста: работодатель просит свое-го штатного сотрудника зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя, а затем заключает с ним договор на оказание возмездных услуг. Таким образом, отношения

между сторонами из трудовых вдруг превращаются в граж-данско-правовые (как между хозяйствующими субъектами), из чего проистекает заметная экономия на «зарплатных» налогах и социальных взносах.

«Таких индивидуальных псевдопредпринимателей в на-логовой инспекции сразу видно, — говорит знакомый бух-галтер. — Они обычно держатся организованной группой (как-никак по факту это же один трудовой коллектив!), явно не владеют «предпринимательским минимумом», а в раз-говорах с сотрудниками инспекции частенько путаются с ударением: говорят «упр’ощенка» вместо «упрощёнка». И меньше таких с начала года не стало!»

кАк пРЕДпРинимАТЕлЬ пРЕДпРинимАТЕлюВряд ли найдется в России собственник бизнеса, который

периодически не советовался бы со своим бухгалтером на тему «Как бы нам минимизировать зарплатные налоги». Налоги на фонд оплаты труда вместе со всеми отчислениями во внебюджетные фонды действительно составляют при-личные суммы. Они лишь немного недотягивают до того, что штатный сотрудник официально получает на руки. В большинстве случаев с каждого оклада работодатель должен производить следующие отчисления: в ПФР — 22%, в ФСС — 2,9% и 0,2%, в ФФОМС — 5,1%; при этом он также выступает налоговым агентом по уплате НДФЛ — 13%. В об-щей сложности все это составляет 43,2% от размера фонда оплаты труда, что обычно отливается в очень круглые абсо-

лютные цифры. И это серьезный стоп-фактор для процесса «обеления» малых и средних предприятий.

Перевод части сотрудников в ИП позволяет заплатить за «обеление» гораздо более низкую цену. Сохранив работ-нику прежний уровень зарплаты или даже повысив ее (а она теперь формально считается «оплатой за предоставленные услуги» по договору с ИП), предприятие обычно также по-могает сотруднику с ведением бухгалтерской отчетности, компенсирует ему все возникающие в связи с его новым ста-тусом индивидуального предпринимателя расходы — налоги (обычно это «упрощенка», 6% от оборота ИП) и страховые взносы (35,6 тыс. руб. за год в 2013-м).

Разумеется, вся эта схема имеет смысл, только если сэко-номленная сумма перекрывает расходы на ее поддержание. По подсчетам Ирины Агафоновой, генерального директора петербургской консалтинговой компании «Премьер АСД», пребывание работника в статусе ИП вне зависимости от по-лучаемого им дохода может обходиться примерно в 50 тыс. рублей в год с учетом всех отчислений. Помимо фиксирован-ного взноса (около 36 тыс. рублей в год), в эту сумму входит стоимость открытия расчетного счета в банке и комиссия за его ведение (в среднем 500–800 рублей в месяц), а также затраты на услуги бухгалтера или консультанта, который будет вести новоявленного ИП (от 1–2 тыс. рублей в месяц). Но, как правило, с экономической точки зрения «овчинка» вполне стоит выделки.

Насколько соблюдается баланс интересов работодателя и работника при переводе отношений на новые рельсы? Этот вопрос очень дискуссионный. По большому счету многое начинает зависеть от порядочности и доброй воли работодателя. Основной выигрыш — у него, а готов ли он по-делиться им с работниками — его дело.

пРА

кТи

кум

нА

лО

Ги

Сказкао работнике-ИПРезКое Снижение чиСлА индивидуАльных пРедпРинимАтелей С нАчАлА ГодА неКотоРые ЭКСпеРты СвязАли С тем, что повыШение СтРАховых взноСов С 1 янвАРя 2013-Го СделАло невыГодным пРименение Схем нАлоГовой оптимизАции С иСпользовАнием ип. «бизнеС-жуРнАл» иССледовАл Это пРедположение и выяСнил, что Схемы по-пРежнему РАботАют, АКтуАльны и не выШли из употРебления. впРочем, и РиСКи для вСех их учАСтниКов СохРАнилиСь.



«Трудовой кодекс накладывает на работодателя мно-жество обязательств: обеспечить рабочее место и охрану труда, администрировать огромный поток документов, сопровождающий деятельность сотрудника, — напоминает Ирина Агафонова. — На каждого сотрудника у работодателя должны быть около пятидесяти наименований бумажек: от инструкций и графика отпусков до приказов, справок и т. д.». И в этом аспекте законодательство вряд ли когда-либо станет менее тяжеловесным, подчеркивает эксперт, так что облегчения нагрузки на кадровое делопроизводство ждать не стоит.

Работодатель же, который вместо штат-ных сотрудников начинает иметь дело с ИП, получает массу преимуществ (которые, за-метим мимоходом, он может использовать и в ущерб своему работнику). При этом преимущества, как водится, нередко имеют оборотную сторону.

Если Трудовой кодекс акцентируется на процессе взаимоотношений между ра-ботодателем и работником, то отношения между сторонами в случае заключения до-говора возмездного оказания услуг регули-руются Гражданским кодексом и заточены исключительно на результат. «В трудовых отношениях присутствует особый вид от-ветственности — дисциплинарная, то есть ответственность работника за нарушение организационного процесса, установленно-го работодателем, но никак не за недостижение какого-то результата, — уточняет юрист Алексей Кончин. — И прекра-щение трудовых отношений зависит только от воли сторон, но отнюдь не от итога работы. В случае с договором граж-данско-правового характера акцент сделан на результат».

ШиТО-кРыТО?Несмотря на всю привлекательность такой схемы для ра-

ботодателя, для компании она является далеко не без-упречной. По мнению Олега Фадеева, старшего юриста юридического департамента АКГ «Созидание и Развитие», все зависит от того, являются ли новые отношения между работодателем и сотрудником подменой трудовых или у них действительно есть экономическое обоснование. «Если единственной целью перехода от трудовых отно-шений к гражданско-правовым является только опти-мизация «зарплатных» налогов, сразу возрастают риски повышенного интереса проверяющих органов, — считает Фадеев. — Представьте себе: в штате организации работало сто пятьдесят человек — и вдруг в один прекрасный момент в ней остается один генеральный директор, окруженный индивидуальными предпринимателями. В налоговых инспекциях есть «натасканные» специалисты, способные вскрыть любую схему, тем более такую прозрачную, как эта. Грань между оптимизацией и уклонением очень тонкая».

Если в компании назрела «производственная» необхо-димость изменить форму сотрудничества с персоналом, эксперты советуют действовать постепенно. Скорее следует примерять такую модель на новых сотрудниках, чем «пере-оформлять» уже имеющийся штат, и использовать схему только в ситуациях, когда бизнес-процессы в компании

предполагают удаленную работу сотрудников, ограниченное присутствие на рабочем месте, проектные работы, для ко-торых периодически требуется привлечение отдельных специалистов. «Если же не удастся доказать обоснованность таких отношений и проверяющие расценят их как трудо-вые, работодатель будет вынужден полностью погасить все «долги» перед государством по налогам и взносам», — констатирует Олег Фадеев.

В Гражданском кодексе есть понятие «притворной сдел-ки» (ст. 170) — то есть такой, которая совершается с целью

прикрыть сделку иной природы. Притворная сделка ни-чтожна, а обязательства по налогам и сборам, возникаю-щие при этом у сторон, рассчитываются с учетом существа сделки, которую стороны на самом деле имели в виду. Таким образом, контролерам достаточно доказать, что договор с ИП в действительности прикрывает трудовые отноше-ния, — и фирме грозят санкции и доначисления. Выявлять и доказывать это (в том числе в суде) проверяющие умеют давно. Так что пользователям схемы нужно с самого начала позаботиться о надежных доказательствах обратного.

Признаки, которые позволяют налоговым инспекторам выявить «схемотехнику», в данном случае очевидны. Если взять пример с генеральным директором, на которого изо дня в день трудится 150 ИП, можно предположить, что, скорее всего, все эти ИП будут иметь счета в одном и том же банке и у всех будет одно доверенное лицо, сдающее в налоговую инспекцию отчетность (оно же — бухгалтер фирмы). И средства на счет этих ИП будут переводиться регулярно — один или два раза в месяц. Причем, как пра-вило, примерно в одном и том же объеме. Далее не составит труда установить, что размер оплаты по договору в месяц приблизительно составляет сумму, которая соотносима с зарплатой специалиста соответствующего профиля. И почти наверняка окажется, что контрагент, осущест-вляющий платежи на счета «подозрительных» ИП, один. Его контролеры и признают фактическим работодателем и организатором схемы.

Использовать подобную схему исключительно ради опти-мизации слишком рискованно — а значит, неэффективно, в один голос заключают эксперты. Еще более рискован-но воспринимать ее в качестве универсального рецепта.

при переводе работников в разряд ип многое начинает зависеть от порядочности работодателя и его желания соблюдать устные договоренности. основной выигрыш — у него, а готов ли он поделиться им с работником — его дело


налог 13% ндФл

пенс. страх. 22%

ФСС 2,9%

травматизм 0,2%

ФомС 5,1%

«Нет одинаковых бизнесов, — утверждает Ирина Агафонова. — Для каждой компании требуется от-дельно проанализировать все нюансы, связанные с бизнес-процессами, прежде чем выносить персонал за скобки штата. Причем лучше всего это делать с помощью внешнего консультанта, знакомого с си-туацией на рынке, а не по рекомендации своего бух-галтера, который не всегда обладает экспертными знаниями, зато по определению вынужден следовать воле собственника и рискует быть необъективным».

По наблюдениям собеседников «Бизнес-журнала», такая модель более характерна для раз-вивающихся компаний, а также для предприятий, работающих в сфере услуг, рекламы, кинематографа и т. п. Там, где используется сезонный или нерегу-лярный труд отдельных сотрудников — и потому нет никакого резона раздувать штат. «В нашем агентстве есть задачи, по которым мы не можем обеспечить сотруднику даже 50-процентную нагрузку, — при-водит пример Инна Алексеева, генеральный дирек-тор пиар-агентства PR Partner. — К таким задачам можно отнести работу фотографов, дизайнеров и ИТ-специалистов, с которыми мы сотрудничаем уже несколько лет, однако они оказывают нам свои услуги как ИП. С этими людьми знакомы все сотрудники компании, никто не удивляется, когда они приходят поработать в офис. Однако с нами они проводят не более 30% рабочего времени: эти люди выполняют хотя и важные, но далеко не каж-додневные функции».

В принципе, полагает Ирина Агафонова из «Премьер АСД», в случае необходимости на аут-сорсинг можно отдать и различные сервисные функ-ции организации. Например, HR или бухгалтерию. «Зачастую тот факт, что бухгалтеры по восемь часов проводят в офисе, свидетельствует лишь о привычке собственника постоянно иметь под рукой бухгалтера, а не о производственной необходимости», — счи-тает она.

РАБОчиЕ лОШАДкиОстается взглянуть на схему глазами самого

штатного работника, которому вдруг приходится «обернуться» индивидуальным предпринимателем. Рисков, которые он обретает вместе с новым стату-сом, предостаточно. Во-первых, он одномоментно лишается всех социальных гарантий, которые дает ему Трудовой кодекс: права на отпуск, пятидневную рабочую неделю, возможность уйти в декрет, полу-чать больничные и компенсации при увольнении и т. п. Фактический работодатель все это может обещать, но полагаться придется исключительно на его честное слово, а пожаловаться в трудовую инспекцию в случае чего не получится. Во-вторых, значительно упрощается процедура «увольнения». Юридически оно оформляется как расторжение договора о возмездном оказании услуг. В-третьих, договор с ИП может предусматривать материальную ответственность, причем в соответствии с законо-дательством индивидуальный предприниматель

пРА

кТи

кум

нА

лО

Ги

Штатный работник

а не о производственной необходимости», — счи-

Остается взглянуть на схему глазами самого штатного работника, которому вдруг приходится «обернуться» индивидуальным предпринимателем. Рисков, которые он обретает вместе с новым стату-сом, предостаточно. Во-первых, он одномоментно лишается всех социальных гарантий, которые дает ему Трудовой кодекс: права на отпуск, пятидневную рабочую неделю, возможность уйти в декрет, полу-чать больничные и компенсации при увольнении

итого

43,2%

налогоВБреМЯ


отвечает по своим обязательствам всем своим личным имуществом (в отличие от юридических лиц, которые от-вечают только своим уставным капиталом).

Есть у ИП и сопутствующие риски. Представим себе си-туацию с задержкой «зарплаты». Даже если деньги не будут поступать на его счет, индивидуальный предприниматель обязан совершать свои ежегодные выплаты. И, наконец, даже если работодатель обязуется вести дела «своего» ИП, не стоит забывать, что ИП — это зона персональной ответственности человека. И если работодатель забудет заплатить за ИП налоги, то неприятности в виде штрафов и ареста счета ждут непосредственно индивидуального предпринимателя. А это означает, что ему все-таки лучше самостоятельно вести свои дела и все контролировать — либо поручить это собственному консультанту. За отдельную плату, разумеется.

Впрочем, бывают случаи, когда сотруднику выгодно работать в качестве ИП. Но их всего два. Первый — когда человек действительно созрел для того, чтобы работать не на одного-единственного работодателя, а на рынок, и его специальность это позволяет. В таком случае переход из категории наемных сотрудников в свободные предпри-ниматели будет вполне логичным. И второй — если человек планирует таким образом повысить себе зарплату. По словам одного из собеседников «Бизнес-журнала», управляющего небольшой компанией, недавно с подобным вопросом к нему обратился начальник одного из отделов. Размер повыше-ния он рассчитал точно: он претендовал на те самые 43,2%, которые фирма платила в виде налогов и взносов с его оклада. Руководитель пошел навстречу. «Мне было не так важно, кому платить эти «проценты» — государству или сотруднику, — объяснил он. — Поэтому начальник отдела оформился как ИП и продолжил трудиться по-прежнему. Но остальные сотрудники компании предпочли обеспечить себе стабильность и социальную защиту и не поддержали инициативу коллеги».

Однако нередко такая форма сотрудничества выглядит как игра в одни ворота. Одного из собеседников «Бизнес-журнала», работающего в сфере кинопроизводства ассистен-том по реквизиту, работодатель три года назад поставил перед жестким выбором: или увольняться, или регистрироваться как ИП и работать по договору. Ассистент выбрал последнее.

— ИП для обычного человека — это крайне неудобно, — делится он впечатлениями. — Хотя бы потому, что всем при-ходится заниматься самому, в том числе вещами, которые не имеют никакого отношения к моей непосредственной профессиональной деятельности. Если бы я сидел в офисе — возможно, для меня это было бы не так важно. Но я работаю в кинопроизводстве. Например, не так давно два дня подряд стоял на площадке — в реке, в резиновых сапогах. Как я могу в это время думать о платежках? С появлением интернет-банкинга стало немного проще, но все равно из-за моих командировок многое происходит на грани фола. К при-меру, бухгалтер, с которым я сотрудничал, недавно забыл заплатить за меня налоги: в итоге мой счет был арестован, и сейчас мне нужно платить большой штраф. Причем все действия по разблокировке счета я должен был производить самостоятельно: звонить в налоговую, объяснять ситуацию… Но у меня на это нет времени. У меня другая работа. И я… не индивидуальный предприниматель!

БЖ

ип,оказывающий услуги по договору

налог (уСн) 6% от выручки

Фиксиро - ванный 35664,66 платеж (в 2013 году)

итогоналог по уСн + страховые взносы

налогоВ и ВЗноСоВ


Сергей Морозов называет себя неправильным предпринимателем: когда он придумал проект «Гранд Макет Россия» и взялся за его строитель-ство, на руках у него не было бизнес-плана — как и представления о будущих инвестициях.

«Я привык полагаться на собственное чутье, — говорит он. — Если цифры были бы перед глазами, не знаю, отва-жился бы я ввязываться в этот проект». Работа по созданию макета растянулась на пять лет, а затраты вылились в сумму, которую предприниматель предпочитает не раскрывать, — признаваясь, что по долгам расплатится еще не скоро.

Решая создать музей, Морозов руководствовался не ком-мерческими интересами, а более высокими движениями души. К середине 2000-х у него имелось несколько не-больших компаний, которые приносили стабильный доход, но не моральное удовлетворение: он торговал подержан-ными автомобилями и сдавал помещения в аренду. Дела шли неплохо, но тратить силы и средства хотелось на что-то другое — незаурядное и полезное для родного Отечества. В заграничных поездках его удивляло то, как умеют европей-

ДО

СуГи

Зато мы делаеммакеты

тут вСе живет и дыШит, зАнимАетСя Своим делом: по железной доРоГе пРоноСятСя поездА, Автомобили Стоят в пРобКАх, леСоРубы вАлят деРевья, отпуСКниКи зАГоРАют «нА юГАх», СолдАты нА полиГоне учАтСя СтРелять. поСмотРеть нА «РоССию в миниАтюРе», СоздАнную петеРбуРГСКим пРедпРинимАтелем СеРГеем моРозовым, чАСто пРиходят иноСтРАнцы, для КотоРых Это ШАнС быСтРо получить цельное пРедСтАвление о РоССии. однАКо оценить вСю тонКоСть детАлей и юмоР СценоК моГут, пожАлуй, тольКо нАШи СоГРАждАне. впРочем, и от нАШих, и от зАГРАничных зРителей нет отбоя: нАционАльный Шоу-музей «ГРАнд мАКет РоССия» ежедневно поСещАют оКоло тыСячи человеК. пРоеКт, нАчАвШийСя С пРоСтоГо желАния «СделАть что-то для СтРАны», поСтепенно выходит нА СеРьезные обоРоты.


800м2 для предпринимателя Сергея морозова

создание самого большого макета в стране — вовсе не реализация детской мечты. пять с лишним лет назад он занялся настольным моделированием вместе с сыном, чтобы отвлечь его от компьютерных игр. потом увлекся сам. теперь это бизнес.


цы организовывать современные туристические культурные объекты: музеи делают интерактивными, а искусство, у нас традиционно спрятанное по залам со строгими бабушками-наблюдательницами, превращают во что-то живое, близкое и способное развлекать. Морозов, большой ценитель ис-кусства и коллекционер антиквариата, мечтал организовать нечто подобное в России. Эта мысль совпала с увлечением настольным моделированием: предприниматель начал собирать модели в масштабе 1:87 вместе с сыном, пытаясь отвлечь его от компьютерных игр. И в конце концов с го-ловой погрузился в новое хобби сам.

мАлЕнЬкАя СТРАнАКак только идея создать огромный макет страны, сим-

волизирующей Россию, и превратить его в музей окон-чательно оформилась, предприниматель с удивлением обнаружил, что подобный проект в мире уже есть — разуме-ется, в Германии, где железнодорожным моделированием занимается каждый десятый житель. «Миниатюрная страна чудес» (Miniatur Wunderland) в Гамбурге действительно

«пляшет» от железной дороги: в ней 13 тысяч метров рель-сов, которые проходят по вымышленной территории — стра-не, соединяющей образы Австрии, Швейцарии, Германии, Скандинавии и Северной Америки. Морозов решил делать все по-своему: перенести акцент с транспорта на архитекту-ру, природу, людей, быт. На макете вырастали горные хребты и растекались реки, появлялись безымянные деревеньки и мегаполисы, его заселяли строители, нефтяники, шахтеры, оленеводы, космонавты, туристы, военные, заключенные, старики, дети, животные. В разработке каждого из регионов Морозов участвовал лично, он же принимал окончательное


решение о том, как они будут выглядеть. Вместе с условными городами и округами — «Балтикой», «Кавказом», «Уралом», «Приморьем», обеими столицами — макет обрастал неве-роятным количеством небольших жанровых сценок, пере-дающих «русский дух». Вот застрявшая в сугробе машина. Вот спешат на поезд пассажиры с необъятными баулами. Вот чей-то кортеж с мигалками. Вот мужчина на ослике, по-хожий на гайдаевского Шурика из «Кавказской пленницы», плетется по горной тропинке за симпатичной девушкой — наверное, Ниной. Вот рабочие на лесопилке склонились над стаканами. Под красным стягом «Дадим стране угля!» кто-то мелом подписал: «Мелкого, но много».

Такая детализация сделана специально, чтобы за один раз осмотреть макет общей площадью 800 квадратных метров (это лишь видимая зрителям часть) было сложно: только беглый, поверхностный осмотр занимает, как правило, часа три–четыре. Нередко посетители возвращаются на следу-ющий день — а один из гостей как-то признался, что был в музее девять раз, все время находя что-то новое. Если в немецком макете, сравнений с которым отечественному аналогу не избежать, тщательно проработан только ближай-ший к зрителю метр поверхности, то «Гранд Макет Россия» имеет одинаковое на всей поверхности качество: здесь даже выдают напрокат бинокли с фокусным расстоянием от 50 сантиметров, что обеспечивает примерно стократное уве-личение. Самый маленький объект на макете — лягушонок в клюве у цапли — размером всего два миллиметра.

— Мы занимаемся исконно русским делом — подковы-ваем иностранных блох, — шутит Сергей Морозов. — Когда макет был готов, к нам приезжали германские поставщики модельной продукции и электронных систем управления. Выяснилось, что наши программисты умудрились научить немецкие компьютерные программы делать такие вещи, которые производители считали невозможными. Не хочу хвастать, но нам действительно кое в чем удалось обогнать немцев: проект создавался на десять лет позже, в нем при-менены более прогрессивные технические решения.

В частности, движение моделей автомобилей по макету обеспечивает электромагнитная индукция. Под всеми дорогами проложен излучающий кабель, а машинки оснащены катушкой индуктивности. Магнитное поле воз-буждает электрический ток, который и приводит в движе-ние электромоторчик. В Miniatur Wunderland такого нет: машины то и дело отправляются на подзарядку, уходя из поля зрения. В петербургском музее все автомобили — а их несколько сотен — непрерывно находятся перед зрителем. Системы контроля управления тоже основаны на инновационном решении: машины имеют «встроенный интеллект», представляющий собой систему инфракрасных датчиков. Это дает определенную свободу автомобилям на макете: они могут случайным образом поворачивать, тормозят перед светофорами, обгоняют или пропуска-ют друг друга, умеют включать поворотники. Автобусы останавливаются на остановках, неисправный транспорт

ДО

СуГи


включает «аварийку». Любую машинку теоретически можно снять с одного участка макета и переставить на дру-гой: она самостоятельно впишется в систему и продолжит движение. Каждые пятнадцать минут на макете наступает ночь: свет приглушается, и макет страны загорается ты-сячами огоньков. По сравнению с гамбургским собратом система «день — ночь» тоже более совершенна: в потолок вмонтировано более полумиллиона светодиодов, позво-ляющих создавать эффект заката и рассвета. У немцев с той же задачей справляются обычные люминесцентные лампы, обернутые в цветную бумагу, что серьезно уступает в зрелищности.

ЭкОнОмикА миниАТюРыНа создание каждого квадратного метра макета ушел

не один месяц работы. С самого начала над проектом тру-дилось около сотни человек: конструкторы, инженеры, художники, дизайнеры, электрики, программисты, рестав-раторы. Работа велась ежедневно и круглосуточно. Каркас макета «проглотил» одиннадцать тонн гипса, провода за-купались километрами, а отдельные детали — тысячами. Всего на макете 2,5 километра железнодорожных путей, 250 составов и несколько тысяч вагонов, сорок автомобильных маршрутов. Детали искали по всему миру — в Германии, Америке, Китае. Модели праворульных машинок, которые ездят на условном Дальнем Востоке, удалось обнаружить только в Японии, да и там они оказались большой редко-

стью. Практически все, включая здания и деревья, пришлось «русифицировать» — перекрашивать, менять вывески, под-страивать под российские реалии. Для сравнения: в работе над Miniatur Wunderland было занято 230 человек, макет строили более шести лет, а текущая его стоимость пере-валила за 12 млн евро.

В 2012 году «Гранд Макет Россия» был практически завершен и открыт для посещений. Впрочем, даже после того, как основная работа закончилась, расходы на со-держание остались высокими. Каждую ночь из 130 люков в конструкции макета вылезают реставраторы: беличьими кисточками и пылесосами со специальными микросетками они удаляют всю пыль, а затем восстанавливают поврежден-ные за день объекты. В непрерывном обслуживании нужда-ются и подвижной состав, и сложная система электронного управления. Привлекать к сотрудничеству волонтеров, которые увлекаются моделированием, Морозов не рискует: требуется слишком кропотливая и ответственная работа. Поэтому затраты на персонал с момента запуска проекта фактически не уменьшились. К тому же по-прежнему до-купаются детали и материалы для доработки отдельных «белых пятен» макета.

К чему Морозов точно оказался не готов, так это к поведе-нию публики. «Любое ограждение в музее воспринимается нашими гражданами как препятствие, которое нужно взять штурмом, — иронизирует он. — Мы вынуждены держать множество сотрудников, следящих за действиями зрителей,

Россия в миниатюре пока состоит из нескольких условных округов: «балтика», «Кавказ», «урал», «приморье», «москва» и «Санкт-петербург». пространство макета покрывает железнодорожная сеть протяженностью 2,5 км


поставить звуковую сигнализацию. Гудит она непрерыв-но». Своеобразный ответ вандализму расположен прямо на макете: маленькие человечки митингуют против того, что их трогают, ломают, крадут. В музеях экспонаты с целью защиты часто помещают под стекло, однако автор проекта категорически против: по его мнению, за стеклянной стеной макет станет статичным, холодным и «неживым». Пока остается каждую ночь терпеливо восстанавливать урон.

Несмотря на то что основатель «Гранд Макета» не привык заниматься бизнес-аналитикой, он уверен в том, что при-быль от проекта рано или поздно превысит затраты на его создание. Текущая средняя посещаемость музея — око-ло тысячи человек в день, взрослый билет стоит от 400 рублей, детский — от 200. В выходные билеты чуть дороже: это сделано специально, чтобы «срезать» пики посещения. По самым скромным подсчетам, годовой оборот музея уже подбирается к миллиону долларов. Впрочем, публики мог-ло быть и гораздо больше: Сергей Морозов нарочно почти не вкладывается в рекламу, чтобы не вызвать очередей на входе. «Сарафанное радио», по его мнению, дает лучший эффект: у того, кто пришел по личной рекомендации дру-зей и знакомых, никогда не появится озлобленной мысли «Купился на рекламу».

Небольшую дополнительную выручку музей делает на прокате аудиогидов и продаже сувениров — магнити-ков, открыток и игрушек в виде вымышленного персонажа по имени Макеша, глобуса на маленьких ножках. В ближай-

шее время на дисках выпустят фильм об истории создания макета, выйдет художественный альбом. Еще один потен-циальный источник доходов — само пространство макета, в которое можно органично вписывать рекламу. Первый большой рекламодатель уже есть: для Альфа-Банка смон-тировали сценку с инкассаторами, которые погружают вы-ручку клиента в машину, а также оформили два офиса банка в регионах, символизирующих Москву и Санкт-Петербург. По поверхности макета разбросаны пустующие пока реклам-ные щиты. «Главное — не превратиться в Москву конца «двухтысячных», — уточняет Морозов. — У нас все-таки Россия, в которой хочется жить; ларьки и рекламные щиты в нее не очень вписываются». По этой же причине, кстати, на макете вряд ли появится реклама иностранных брендов: «русскости» в них не хватает.

Единственное, что решительно дисгармонирует с той тщательностью, с которой выполнен макет, — это расплывча-тость коммерческих планов его владельца. «Обналичивать» музей я не тороплюсь, — замечает он. — Терпения, хватив-шего на пятилетнее строительство, хватит и на то, чтобы дождаться, когда публика пойдет в музей сама». Тем не ме-нее ниша подобных негосударственных культурных ини-циатив может иметь огромный потенциал: тот же Miniatur Wunderland год назад принял десятимиллионного посе-тителя. Такое вполне допустимо и в туристическом Санкт-Петербурге — даже в реальном, а не идеально-макетном его варианте. БЖ

ДО

СуГи


чуЖ

иЕ

уРО

ки

Моя увлеченность компьютерными техно-логиями и былые обязанности, связанные с ведением еженедельной софтверной ко-лонки в журнале «Компьютерра», сделали неизбежным знакомство со Skype на самом

раннем этапе становления сервиса. Это обстоятельство позволило пройти вместе с программой весь путь — от пер-вых нестабильно работающих бета-версий до нынешнего «коммерческого комбайна», который за лоском модных «фич»1 скрывает едва ли не большее количество багов, чем в самом начале.

Моя оценка эволюции Skype лишена субъективности: достаточно почитать любой профильный компьютерный форум, чтобы удостовериться: едва ли найдется какая-нибудь другая программа, которая собирает сегодня большее количество критических отзывов, чем эта. При этом все пользователи единодушно от-мечают именно отрицательную динамику: достигнув в 2006–2008 годы оптимального состояния, програм-ма с каждой новой версией становилась только хуже.

Все мы воспитаны на иллюзиях прогрессивного позитивизма, поэтому любое проявление регресса воспринимаем как отклонение от «нормы». И если в культурном и психологическом контекстах подобное представление о «норме» и может вызывать скепсис, то уж во всем, что относится к научному прогрессу

Бунтарьна заработках

Сергей Голубицкий

29 АвГуСтА 2013 ГодА иСполнилоСь 10 лет СеРвиСу SKYPe, РАдиКАльно изменивШему пРедСтАвления человечеСтвА о возможноСтях и ГРАницАх КоммуниКАций. Этот СеРвиС не пРоСто СделАл явью визуАльное общение людей нА РАССтоянии, КотоРое С подАчи пиСАтелей-ФАнтАСтов пРоШлоГо веКА пРедСтАвлялоСь нАм едвА ли не САмым желАнным «Элементом будущеГо». Этот СеРвиС изыСКАл возможноСть пРедоСтАвлять Свои уСлуГи СовеРШенно беСплАтно, РАзРуШив, тАКим обРАзом, САмую моГущеСтвенную КоммеРчеСКую монополию нАШеГо вРемени — СтАционАРную и мобильную телеФонную Связь. 1о

т анг

л. fe

atur

e —

хара

ктер

ная

особ

енно

сть,

дета

ль, с

войс

тво.


и компьютерным технологиям, перифраз «post hoc ergo melior hoc»2 должен считаться нормой без всяких кавычек.

Тем не менее, факт остается фактом: от версии к версии программа Skype ухудшается, причем разброс недостатков, варьирующихся от одной опе-рационной системы к другой, столь велик, что за-труднительно заподозрить сугубо технические просчеты и издержки, связанные со сложностью портирования кода в ту или иную среду (напри-мер, на Android, или Mac OS X, или Linux и т. п.). Ухудшение Skype происходит на уровне общего функционала: расширяя свои возможности, про-

грамма становится все менее удобной и на-дежной в чисто потребительском отношении.

Очевидно, что речь идет о диссонансе, про-являющемся на уровне не программирова-ния, а тактики и стратегии компании, которая ориентирует свой продукт в направлениях, отличных от ожиданий рядовых пользова-телей. Такое предположение оправдано еще и потому, что сервис Skype изрядно прошелся по рукам, четырежды сменив собственника за свою недолгую биографию. И всякий раз новый хозяин, получив контроль над коман-дой программистов, разворачивал «телегу»

в своем оригинальном направлении, не считаясь с интересами и пожеланиями — шутка сказать! — сотен миллионов пользователей! При этом сама концепция продукта — все более и более отдалялась от первоначального замысла.

Отдалялась до тех пор, пока идея простого и приватного общения не оказалась окончательно скомпрометированной прямым сотрудничеством с Агентством национальной безопасности США, которому была официально предоставлена воз-можность прослушивать все разговоры и перлю-2

лат.:

«по

сле

этог

о —

зна

чит

лучш

е эт

ого»

.

Skype начинал десять лет назад как «нонконформистский» сервис, подрывающий позиции всесильных традиционных операторов связи. однако в поисках модели монетизации ему пришлось встраиваться в сложившуюся систему отношений. и этот внутренний диссонанс многое объясняет в той деградации сервиса, которую мы наблюдаем в последнее время


стрировать всю переписку пользователей Skype. Именно этот момент — февраль 2011 года — можно смело считать гибелью программы в том виде, как она была задумана и реализовывалась до тех пор. Формально Skype продолжил свое развитие, но это была уже другая программа, с другой идеологией, служащая другим целям и задачам.

Корпоративная биография Skype, которую, как догадался читатель, я собираюсь сегодня ему поведать, не только наполнена богатейшим фак-турным материалом, способным преподать не-мало этических и деловых уроков, но и несет на себе серьезную социальную нагрузку. Если у кого-нибудь создастся иллюзия, что мы уделя-

ем слишком много внимания какой-то «рядовой компьютерной программе», предлагаю обратить внимание всего лишь на несколько цифр: услугами Skype пользуются сегодня около 800 млн чело-век, из которых более 50 млн находятся на связи в любую минуту; ежемесячно пользователи Skype совершают звонки, продолжительность которых составляет около 40 млрд минут — это 34% всего мирового трафика международных разговоров!

Skype уже давно — крупнейший в мире провайдер услуг международной теле-фонии, и в перспективе его доля будет только увеличиваться, потому как рост числа пользователей и интенсивность разговоров в сети Skype выше, чем у всех мобильных и стационарных операторов телефонной связи в мире вместе взятых!

С учетом сказанного, состояние дел Skype, равно как и качество его программ-ного продукта, давно не являются частным делом собственников компании, посколь-ку услуги Skype носят системный и даже стратегический характер для всего миро-

вого сообщества. Такая вот цена вопроса в нашем сегодняшнем исследовании.

* * *

Оглядываясь назад, понимаешь, что трагическая судьба Skype в значительной степени обусловлена противоречием, заложенным уже в самом замысле нового сервиса: демиурги программы хотели соз-дать продукт, анархичный и нонконформистский по форме и содержанию, однако же с претензией на коммерческое его применение в сложившейся системе отношений, которую этот продукт сам же и пытался разрушить! Эта попытка усидеть

на двух стульях рано или поздно должна была завершиться либо падением, либо переходом в какое-то устойчивое состояние. Skype пошел по второму пути.

Все началось с того, что шведскому опе-ратору телефонной связи Tele2 очень за-хотелось идти в ногу со временем и создать портал под бессмысленным названием Everyday.com. То ли потому, что в сытой и самодовольной Швеции не нашлось сто-ящих программистов, то ли потому, что во-лею случая первое деловое предложение поступило от Стефана Эберга, маркетин-гового директора представительства Tele2 в Эстонии, разработку портала поручили ко-манде кодеров из Таллина — Яану Таллинну, Ахти Хейнла и Прииту Касесалу.

Тройка приятелей откликнулась на объ-явление в газете, с легкостью прошла тех-ническое испытание и проверку и полу-чила ангажемент от Tele2 с невероятным для тех времен и мест окладом — 330 дол-ларов в день! Таллинн, Хейнла и Касесалу

не только были друзьями детства, но давно и успешно сотрудничали на ниве софтостроения: свою первую компьютерную игру Kosmonaut они написали аж в 1989 году и даже заработали на ее продаже 5 тыс. долларов.

Команда «Bluemoon» (так называлась компания, учрежденная таллинскими программистами еще в годы Фидонета3) создала портал Everyday.com всего за несколько недель, но проект благополучно скончался, поскольку телефонный оператор Tele2 понятия не имел, каким содержанием наполнять свою веб-игрушку. «Bluemoon», все же, хорошо запомнилась, поэтому когда бывшие сотрудники Tele2 — швед Никлас Ценнстрём и датчанин Яанус Фриис, подавшись на вольные хлеба, решили замутить свой собственный интернет-проект, то за его технической реализацией они обратились к таллинским программистам.

На дворе стоял 2000 год, и мир упивался скан-далом вокруг файлообменной пиринговой сети Napster: кто-то из пользователей выложил в ней демоверсию песни «I Disappear» группы Metallica, рокеры оскорбились и подали в суд на создате-

чуЖ

иЕ

уРО

ки

3Fid

onet

— п

опул

ярна

я в

нача

ле 19

90-х

го

дов

межд

унар

одна

я лю

бите

льск

ая

комп

ьюте

рная

сет

ь.

в ранге основателей сервиса Kazaa ценнстрём и Фриис были всячески

гонимы властями и существовали чуть ли не на нелегальном положении, пытаясь увернуться от судебных исков. Спустя пару лет, продав Skype, они положили в карман

почти миллиард долларов, а потом урегулировали все претензии за $100 млн


лей Napster и заодно на университеты Южной Калифорнии, Йеля и Индианы. Кончилось дело тем, что пиринговую сеть разорили и пустили с молотка.

Ценнстрёму и Фриису зачем-то очень захотелось повторить подвиг американских студентов, поэтому они вспомнили об эстонской команде «Bluemoon», связались с ней и заказали разработку пиринговой сети, аналогичной Napster. Тройка друзей-кодеров с энтузиазмом откликнулась и уже в сентябре 2000 года произвела на свет Kazaa, оказавшуюся впо-следствии легендарной.

Новая пиринговая сеть почти мгновенно ста-ла самой загружаемой программой мирового Интернета. Удивляться не приходится: после кончины Napster у Kazaa банально не было альтернатив. Вместе с популярностью, между прочим, пришла и головная боль: юристам, натравленным американски-ми музыкальными и киноассоциациями, Ценнстрём и Фриис показались легкой добычей. Поначалу шведу и датчанину удавалось уворачиваться от судебных ис-ков, но скоро пришлось перейти к глухой обороне: отказ от авиаперелетов (только поезда и паромы!), еженедельная смена мобильных телефонов, табу на поездки в США, офисы без опознавательных зна-ков и вывесок, запрет на визитные кар-точки и публичные выступления. Дошло до того, что всякий раз, как в таллинской квартирке, служившей офисом команды «Bluemoon», раздавался звонок в дверь, Никлас Ценнстрём прятался под столом.

У истории с Kazaa печальный конец. Несколько лет спустя, уже после того, как взошла звезда Skype и Ценнстрём с Фриисом стали миллиардерами, «копи-растическая»4 братия все-таки принудила их вы-платить отступные на астрономическую сумму — свыше 100 млн долларов! — в обмен на отказ

от преследования по всему миру и право на безопасные поездки в США.

Бесперспективность доход-ного бизнеса, основанного не-посредственно на эксплуатации файлообменной сети, подтол-кнула Ценнстрёма и Фрииса к поиску альтернативного при-ложения наработок, созданных таллинскими программистами в сфере P2P-технологий. Нужно отдать должное предусмотри-тельности датско-шведского тандема: все права собствен-ности на движок Kazaa были вовремя переданы компании Joltid, которую Ценнстрём и Фриис учредили совмест-но на Британских Виргинских

островах. Впоследствии именно это обстоятельство обусловит их собственное сказочное обогащение.

Идея создания программы, которая позволяла бы совершать телефонные звонки с помощью ком-пьютера, пришла в голову Яанусу Фриису и Тойво Аннусу, эстонскому менеджеру проекта Everyday.com. Первые разработки в области IP-телефонии велись уже в начале 1990-х годов5, но программа команды «Bluemoon» была уникальной, поскольку связь между участниками устанавливалась напря-мую (та самая P2P-технология, заимствованная из файлообменных пиринговых сетей), а не по привычной схеме «клиент-сервер».

Использование пирингового принципа обе-

спечивало голосовому обмену высокую степень защиты, а также значительно упрощало управление системой, потому что не требовало ресурсо- и энер-гоемкого серверного сопровождения. Весной 2003 года была написана альфа-версия Skype, а в августе новая чудо-программа уже вышла в открытое пла-вание. Кстати, своим названием программа обязана случаю: изначально ее окрестили Skyper, соединив английские слова sky («небо») и peer («пиринг»), но домен skyper.com оказался уже занятым, так что пришлось избавиться от последней буквы.

В руках Ценнстрёма, Фрииса и эстонской коман-ды «Bluemoon» Skype просуществовал чуть более двух лет, и за эти годы с программой случились все самые замечательные преобразования. Первые версии Skype кишели «багами», связь была нена-дежной, постоянно обрывалась, программа вы-летала и даже подвешивала всю операционную систему, то и дело являя пользователю «синий экран смерти». Однако ничто не могло отвратить пользователей от возможности вести бесплатные разговоры с любой точкой планеты. В первый же день релиза публичной бета-версии — 29 августа

первый миллион пользователей в 2003 году сервис Skype набрал за каких-то два месяца. за возможность вести бесплатные разговоры с любой точкой планеты пользователи прощали бета-версии программы все несовершенства, баги и обрывы связи

4«К

опир

аст»

— у

ничи

жите

льно

е сл

енго

вое

назв

ание

ст

орон

нико

в ст

роги

х мер

по

охра

не а

втор

ских

и

смеж

ных п

рав.

5в

тест

иров

ании

пер

вой

тако

й пр

огра

ммы

— IB

M

Visit

um —

мне

дов

елос

ь пр

иним

ать

учас

тие

в 19

94 го

ду

в ви

рджи

нско

м оф

исе

com

pute

r Dyn

amics

— ко

мпан

ии

моег

о др

уга

и уч

ител

я Ро

берт

а Ст

арер

а.


2003 года — Skype был загружен более 10 тыс. раз, а уже через два месяца число пользователей пере-валило за миллион.

В последней версии (бета 2.0), созданной программистами «независимого» Skype непо-средственно перед его продажей в 2005 году, все недостатки, связанные с болезнью роста, были преодолены: программа, по-прежнему оставаясь предельно простой в установке и использовании, могла также похвастаться почти безупречным качеством и надежностью связи, равно как и воз-можностью проведения видеотрансляций. Эту веху можно смело считать переломной в истории проекта, поскольку вся последующая биография

Skype связана не столько с техническим совер-шенствованием сервиса, сколько с изменениями корпоративной тактики и стратегии. Они и обе-спечили медленный, но верный дрейф Skype от реальных потребностей пользователей к чисто коммерческим приоритетам и даже политическим играм.

* * *

На начальном этапе единственным источником монетизации сервиса служил шлюз, позволяющий осуществлять звонки из сети Skype сначала на мо-бильные, а затем и на стационарные телефонные номера. Этой платной услугой, получившей назва-ние «Skype Out», пользовались всего 6% участников сети, но худо-бедно она позволяла проекту демон-стрировать если не прибыль, то хотя бы потенциал рентабельности.

Компанию, управляющую Skype, Ценнстрём и Фриис зарегистрировали в Люксембурге — кар-ликовом герцогстве с минимальным налогом на до-бавленную стоимость и относительно высокой сте-

пенью защиты бизнеса от судебных преследований, которые в случае с новым сервисом начались почти так же быстро, как и с Kazaa. Разница заключалась лишь в том, что задушить Kazaa пыталось «копи-растическое» лобби, а Skype — мобильные и стаци-онарные операторы телефонной связи, которые, к тому же, предпочитали действовать не напрямую, а через прикормленные государственные структуры и ведомства.

Колоссальная популярность Skype и увеличение числа пользователей чуть ли не в геометрической прогрессии обеспечили компании венчурное фи-нансирование на очень выгодных условиях. Никласу Ценнстрёму пришлось даже отказать множеству

желающих вложить деньги в Skype из опа-сений, что от долей учредителей скоро ни-чего не останется. Первые 18 млн долларов на развитие проекта пришли от консорциу-ма частных инвесторов, в который входили фонды Index Ventures, Bessemer Venture Partners, Mangrove Capital и Draper Fisher Jurvetson. Отдача на эти ранние инвестиции составила около 4 000%!

Формальный водораздел в корпоратив-ной биографии приходится на сентябрь 2005 года, когда Ценнстрём и Фриис дого-ворились о продаже Skype онлайн-аукциону eBay за колоссальную сумму — 4,1 млрд долларов. 2,5 млрд покупатель выплачивал наличными сразу, а остальные — в течение нескольких лет при условии доходности проекта.

Принято считать, что швед с датчани-ном продешевили и продали Skype раньше времени. На самом деле момент для про-дажи был выбран идеальный. Во-первых, компании никак не удавалось нащупать

источник доходности, который позволил бы ей выйти на что-нибудь, отдаленно напоминаю-щее предложение eBay в обозримом будущем. Во-вторых, конкуренция Skype вырисовывалась в 2005 году уже нешуточная: Yahoo, AOL, Microsoft и Google создали собственные аналоги для голо-сового общения и видеоконференций и теперь были готовы отвоевать рынок у Skype за счет мобилизации собственных ресурсов, которые, как известно, у каждой компании исчислялись сотнями миллионов лояльных пользователей. В-третьих, давление со стороны телефонного лоб-би становилось столь яростным, что справиться в одиночку никому не известной эстонско-швед-ско-датско-люксембургской крохотной компании было нереально.

* * *

Разумеется, ни у Ценнстрёма, ни у Фрииса, ни у команды «Bluemoon», ни у прочих сотрудни-ков Skype горького осадка от продажи компании не осталось: Ценнстрём с Фриисом положили в кар-

чуЖ

иЕ

уРО

ки

продажа Skype отцами-основателями в 2005 году стала поворотным моментом. вся последующая

биография Skype связана не столько с техническим совершенствованием

сервиса ради удобства пользователей, сколько с коммерческими — и даже

политическими! — приоритетами


ман около миллиарда долларов, Таллинну, Хейнла и Касесалу досталось по 42 млн, рядовые сотрудники также разжились сочными опционами.

Единственной жертвой сделки стала сама про-грамма Skype, которая после приобретения ее eBay оказалась в химерической ситуации: с одной сторо-ны, проект разрабатывали эстонские программисты с очень своеобразным представлением о корпора-тивной дисциплине (вернее — вольнице), рабочем графике и субординации, с другой — управление перешло в руки калифорнийских менеджеров, ко-торым не то что Эстония, но и вся Западная Европа представлялась краем света.

Главной же проблемой деградации проекта стало отсутствие какого бы то ни было стратеги-ческого видения развития Skype у нового владельца. Онлайн-аукционеры из eBay банально не знали, что им со Skype делать. Поначалу в воздухе витала идея прикрутить сервис голосового обмена непосредственно к аукциону. Однако ее отвергли, так как быстро поняли: любое нарушение универ-сального статуса Skype (программы для всех пользователей Интернета!) вело к уничто-жению уже сформированной гигантской клиентской базы — самого ценного актива проекта.

Через каких-то два года сервис Skype вы-шел на такие уровни убыточности, что eBay уже спала и видела, как бы поскорее изба-виться от актива несмотря на всю его пре-словутую «перспективность»: в 2007 году при продажах в 381 млн долларов и числе пользователей, перевалившем за 278 мил-лионов, eBay умудрилась списать убытков на 1,4 млрд долларов!

Новые хозяева попытались поначалу продать Skype группе частных инвесторов, но не-ожиданно открылось, что продавать компанию нельзя, потому что eBay не принадлежит самое важ-ное — P2P-движок, лежащий в основе всей системы функционирования Skype. Права собственности на этот движок (так называемый Global Index), как помнит читатель, принадлежали Joltid, офшорной компании Ценнстрёма и Фрииса, а eBay всего лишь использовала его по лицензии!

После мучительных переговоров удач-ливый швед и датчанин обменяли Global Index на дополнительную долю в Skype — сделка принесла им в итоге еще 1,1 млрд долларов.

Следующие два года прошли в хитрых маневрах, единственное назначение ко-торых было — как можно выгоднее про-дать Skype конкурентам. Сначала eBay сделала вид, что собирается вывести проект на биржу, затем умело сыграла «в стенку» с Google, который стал демонстративно проявлять интерес к покупке Skype, довел ситуацию до ажиотажа, а в самый послед-

ний момент отказался от сделки. Игра, тем не ме-нее, уже была сделана, потому что «на наживку» клюнула Microsoft, которая перебила цену Google, предложив eBay за Skype совершенно умопомрачи-тельную сумму — 8,5 млрд долларов!

Подписание соглашения с Microsoft состоя-лось 10 мая 2011 года, и формально в жизни Skype началась новая эпоха, связанная с интеграцией сервиса голосового общения и видеоконференций в безбрежную экосистему самой популярной ком-пьютерной ОС в мире. На самом деле новая веха для Skype случилась тремя месяцами ранее, когда eBay, не выдержав давления федеральной власти, создала для Агентства национальной безопасности

секретные лазейки, позволяющие беспрепятственно прослушивать и перлюстрировать любые коммуни-кации пользователей6.

Идея Skype как способа свободного, независи-мого и защищенного общения граждан прекра-тила свое существование. Начался период нового корпоративного строительства, удачно, между прочим, вписывающегося в общую канву Нового мирового порядка и Pax Americana. Вполне допу-скаю мысль, что со временем Microsoft все-таки сумеет навести порядок в куче беспорядочного кода, в которую превратилась сегодня некогда культовая программа. Навести порядок и полно-стью интегрировать Skype во все свои сервисы, а заодно убедить пользователей в безопасности и безобидности правительственных прослушек, которые, как мы все понимаем, вдохновлены ис-ключительно заботой о безопасности американских граждан. Единственная незадача — это будет уже другой Skype. Skype, не имеющий ни малейшего отношения к тому, что задумали десять лет на-зад бесшабашные и гениальные эстонские программисты. БЖ6

инф

орма

ция

об эт

ом н

ечес

тиво

м ге

шеф

те б

ыла

пред

ана

огла

ске

мину

вшим

лет

ом Э

двар

дом

Сноу

дено

м.

первоначальная идея Skype как способа свободного, независимого и защищенного общения граждан была скомпрометирована в 2011 году: eBay создал для Анб США секретные лазейки, позволяющие беспрепятственно прослушивать и перлюстрировать любые коммуникации пользователей


Бизнес большинства крупных мировых банков давно вышел за пределы предоставления финансовых услуг. Наиболее удачливым из них принадлежат фло-тилии супертанкеров, сот-ни электростанций, тысячи километров трубопроводов и сетей электропередачи. И такая непрофильная дея-тельность становится серьез-ной проблемой для экономи-ки, поскольку вовлеченность банков в торговые операции с сырьем и одновременно с производными ценными бумагами на сырьевые контрак-ты предоставляет множество возможностей для махинаций.

В сентябрьском номере «Бизнес-журнала» обозреватель Сергей Голубицкий написал об очередном банковском скан-дале, связанном с манипуляциями ценами на алюминий со стороны банка Goldman Sachs, который контролирует в США 27 промышленных складов алюминия, и исследовал юридическую подоплеку банковских гешефтов в целом. С 1933 года в США существовал закон, предусматривавший четкое разделение банковской и инвестиционной деятель-ности, связанной с торговыми операциями с сырьем и дру-гими активами. Однако в конце 1990-х годов под влиянием банковского лобби однозначный запрет на такое «совме-стительство» был размыт серией новых законодательных актов, банковский «мятеж» удался — и коммерческие банки ринулись в сырьевой бизнес в надежде поживиться за счет ценового бума.

К чему это привело — видно по целой серии скандалов. В недавнем, «алюминиевом», легко прочитывается стремле-ние банка заработать сразу и на хранении металла, и на росте «спота» на Лондонской бирже металлов (все, что для этого требуется от банка, — это искусственно придержать крупные партии товара на собственных складах).

По целому ряду причин Россия оказалась стра-ной, в которой трагически не приживается формат бюджетных авиаперевозок. Первые российские лоу-костеры — «Авианова» и SkyExpress — совсем чуть-чуть недотянули до того, чтобы попасть в десятку крупнейших отечествен-ных компаний по объемам перевозки, но все-таки разо-рились и вылетели с рынка в 2011 году, не справившись с трудностями эксплуатации бюджетной модели. Иностранные лоукостеры также не осо-бенно торопились включать российские города в качестве места назначения в свои маршрутные листы. Классическую концепцию авиадискаунтера, хорошо зарекомендовавшую себя за рубежом, в России реализовать сложно из-за из-лишней зарегулированности отрасли, инфраструктурных ограничений, топливо-заправочного монополизма.

Информационным поводом для публикации «Бизнес-журнала» в конце прошлого года послужили ставшие известными незадолго до этого планы «Аэрофлота» и «Трансаэро» создать дочерние авиакомпании бюджет-ных перевозок — всего через год после финансового кра-ха предшественников. Отраслевые эксперты по просьбе журнала просчитали перспективы подобных проектов. По общему мнению, их успех во многом зависел от ре-шения внешних проблем и требовал в том числе серьез-ных изменений в федеральных авиационных правилах и Воздушном кодексе.

А. коротич, 21.10.2013: @Производные бумаги на сырьевые активы — потенциальный источник всяческих «пузырей». срочные контракты должны быть инструментом производителей, которые таким обра-зом обеспечивают себе стабильность цены на необходимое сырье. Как только с ними начинают играть биржевые спеку-лянты, для которых подлежащие активы (нефть, зерно и т. д.) лишь абстракция, жди беды. И уж тем более нельзя допускать до таких «танцев» банки!

молчанов, 14.01.2013: @История любого рынка — это сперва трагедия, а потом фарс. Трагедию сегмент российских бюджетных перевозок уже пережил — разорение компаний-первопроходцев. на новом этапе — фарса — дискаунтеров нам наделают «аэрофлот» и «Трансаэро». Вероятнее всего, они и вправду будут выгля-деть как дискаунтеры, обслуживать пассажиров как диска-унтеры и вести себя как дискаунтеры. у них не будет только одного — дисконта.

ирина л., 25.10.2013: @Вот уже целый год прошел, а о российских дискаунтерах по-прежнему одни лишь разговоры! Когда и у нас можно будет летать за 20 долларов, как в европе?

«Индустриальные танцы банковских

работников»2013, №9 (210)

«Влететь в копеечку»

2012, №12 (201)

WWW.BUSINESS-MAGAZINE.RU

Чуж

иЕ

уРО

Ки

ЗАГАДОЧныЕ мАнЕВРыНастоящая информационная бомба взорвалась 20 июля

2013 года, когда бизнес‑обозреватель The New York Times Дэвид Косиневски поделился с читателями результатами своего журналистского расследования. Оно существенно расширило и без того эластичные представления общества о масштабах вредительства банкирского сословия, которое, как известно, претендует на роль системообразующего звена мировой экономики. «Сотни миллионов раз на дню испыты‑вающие жажду американцы открывают алюминиевые банки с содовой, пивом или соком. И всякий раз, совершая это, они платят на несколько долей цента больше лишь потому, что Goldman Sachs со своими финансовыми подельниками изобрел хитрый маневр, результатом которого стало увели‑чение стоимости товаров для потребителей на миллиарды долларов. История наша начинается на 27 промышленных складах в Детройте, где одно из подразделений Goldman’а хранит алюминий, принадлежащий его клиентам. Каждое утро армия грузовиков перевозит 700‑килограммовые чушки с одного склада на другой. Два‑три раза в день, ино‑гда чаще, водители проделывают один и тот же маршрут. Загружаются на одном складе. Разгружаются на другом. Затем повторяют все снова и снова».

История очередного гешефта Goldman Sachs, поведанная Дэвидом Косиневски, оказалась, однако, лишь вершиной

айсберга. В махинации, связанные с хранением, транс‑портировкой и торговлей сырьевыми ресурсами, вовлечен весь цвет мировой финансовой элиты: Goldman Sachs, JP Morgan Chase, Morgan Stanley, Barclays, Citigroup, BlackRock, Deutsche Bank и проч. Украшает корону глобального гешеф‑та королевский бриллиант по имени London Metal Exchange (LME, Лондонская биржа металлов), где заключается более 80% мировых сделок по цветным металлам. LME не только попустительствует «индустриальным танцам» своих трей‑деров, но и непосредственно находится в доле, получая от‑числения в размере одного процента от платы за хранение сырья со всех 719 авторизованных биржей складов.

Не менее забавно и то обстоятельство, что скандал, вы‑несенный в наши дни на суд общественности журналистом The New York Times, тлеет как минимум уже два года. Еще в июне 2011 года компания Coca‑Cola зарегистрировала на LME официальную жалобу на Goldman Sachs, обвинив банковского посредника в том, что тот умышленно задер‑живает поставки алюминия со своих складов в Детройте, из‑за чего у производителя прохладительных напитков перманентно возникает дефицит сырья.

Еще через год стало ясно, что вредительство финансовых корпораций в сфере торговли, транспортировки и хранения сырьевых ресурсов носит универсальный и полномас‑штабный характер. 20 сентября 2012 года американская

Индустриальныетанцыбанковских работников

Сергей Голубицкий

90 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2013

Вокруг бизнеса сТраТегии

Влететь в копеечку

Яна Аржанова

Прошло немногим более года с тех пор, как российский рынок авиаперевозок практически одновременно покинули два отечественных авиадискаунтера — Sky Express и «Авианова». Покинули с серьезными операционными убытками и задолженностями перед контрагентами. Опустевшая ниша оказалась привлекательной для «Аэрофлота».

О намерении развивать низкобюджетные пере-возки российская ком-пания заявила в своей стратегии развития

до 2025 года еще до того, как Sky Express и «Авианова» потерпели фиаско. В документе указывается, что в целях агрессивного расшире-

ния бизнеса перевозчик планирует наращивать пассажиропоток в уже занятых сегментах, а помимо этого, осваивать и новую для него лоу-кост-модель с помощью «дочки». То, что эта инициатива до сих пор актуальна для «Аэрофлота», в октя-бре 2012 года на встрече с руковод-

ством страны подтвердил генераль-ный директор Виталий Савельев. Правда, с важными оговорками: если для этого будет подготовлена законодательная и инфраструк-турная база, которая устранит ограничения для существования бизнес-модели низкобюджетных авиаперевозок в России.

негде приземлиться Основной принцип, по кото-

рому десятилетиями работают зарубежные дискаунтеры1, — это минимизация расходов при мак-симальной операционной эф-фективности. Расходы урезают-ся буквально «по всем статьям». Лоукост-перевозчики во что бы то ни стало стремятся к вы-сокой заполняемости борта. Как правило, коэффициент загрузки в среднем составляет у них более

80%. Для этого салон воздушного судна «адаптируется» под дополни-тельные пассажирские кресла. Так, например, если для традиционных авиаперевозок «Боинг 737-300» ос-нащается 128 креслами, то для низ-кобюджетных в него запросто вме-щают 148, уменьшая «шаг» кресел. Лоукостеры взимают плату за про-воз багажа и бортовое питание. Экономить на аэропортовых сборах и обслуживании им удается благо-даря использованию второстепен-ных — как правило, не очень удобно расположенных — аэропортов.

Кроме того, бизнес-модель дискаунтера предполагает ставку на воздушные суда одного типа, отсутствие первого и бизнес-класса для пассажиров, а также использо-вание только электронных билетов, которые пассажиры приобрета-ют через Интернет напрямую, без посредников-агентов. Маршруты дискаунтеров, как правило, непро-должительны и не имеют стыковок. Время на наземное обслуживание сокращается до 25 минут (у тради-ционных авиакомпаний в среднем оно составляет 45 минут). Нужно сказать, что в целом бизнес-модель вполне реализуема и жизнеспо-собна, коль скоро позволяет дис-

1 Первопроходцем формата low-cost (от англ. «низкобюджетный») в авиаперевозках принято считать американскую компанию

Southwest Airlines. В настоящее время она осуществляет 3,5 тыс. рейсов ежедневно, имея в парке 554 самолета.

В россии многие из ключевых условий успешного развития авиадискаунтеров изначально не предусмотрены или ограничены федеральными авиационными правилами и Воздушным кодексом

10 Бизнес-журнал ДеКаБрЬ #12 2012

пОСлЕСлОВия


1. Алтайский край2. Белгородская область3. Владимирская область4. Воронежская область5. Забайкальский край6. Иркутская область7. Калужская область8. Костромская область9. Краснодарский край10. Москва и Московская область11. Нижегородская область12. Новосибирская область13. Омская область

14. Пензенская область15. Пермский край16. Республика Башкортостан17. Республика Бурятия18. Республика Татарстан19. Самарская область20. Санкт-Петербург и Ленинградская область21. Саратовская область22. Томская область23. Тульская область24. Тюменская область25. Челябинская область26. Ханты-Мансийский автономный округ — Югра

Региональная сеть Бизнесжурнала

ТеЛефОН: 8 (495) [email protected]

www.b-mag.ru

9

42

23

710

20

38

11

14

21

18

19

15

1625

26

24

13

22

12

1

6 17

5

РеКЛ

АМА

AppStore > Поиск > Бизнес-журнал

http://qr.lt/bm/c

на iPad и iPhone

Ре

клам

а

Documents

Бизнес-журнал №11 (212) за 2013 год