Osnove Organizacije.docx II Parcijala

7/29/2019 Osnove Organizacije.docx II Parcijala

http://slidepdf.com/reader/full/osnove-organizacijedocx-ii-parcijala 1/27

OSNOVE ORGANIZACIJE

Baza pitanja za II parcijalu

1. Prepoznajte faktore efikasnosti na individualnoj, grupnoj i organizacijskoj razini?

INDIVIDUALNA: GRUPNA : ORGANIZACIJSKA

Sposobnosti Kohezija Okruženje

Vještine Vođenje Tehnologija

Znanje Struktura Strateški izbor

Ponašanje Status Struktura

Motivacija Uloge Procesi

Norme Kultura

2. Prepoznajte faktore efikasnosti u kratkom, srednjem i dugom roku?

KRATKORO NA EFIKASNOST

SREDNORO NA EFIKASNOST

DUGORO NA EFIKASNOST

Produktivnost Kvalitet Učinkovitost Fleksibilnost Satisfakcija

Konkurentnost Razvoj

Opstanak

3. Navedite faktore efikasnosti organizacije koje poznajete (najmanje njih 10)?

Cjelokupna efikasnost( Uzima u obzir veliki broj kriterija. Obično se izraţava

dostignutim nivoom performansi i reitingom (usporedbom sa drugima).

Produktivnost (organizacije, zaposlenih, grupa i sl.)

Učinkovitost (obično izraţena u troškovima po jedinici) Profit (iznos prihoda nakon odbitka svih troškova i obaveza) Procent povrata uloženog kapitala

Kvalitet

Rast (zaposlenosti, kapaciteta, autputa, prodaje, profita, trţišnog učešća itd.) Ukupan prihod

Nesreće koje uzrokuju gubitke

Odsustvo sa posla

Satisfakcija na poslu

Motiviranje (jačina predispozicije zaposlenih da izvršavaju ciljeve organizacije) Moral (ulaganje posebnog napora, odanost i pripadnost organizaciji)

Kontrola (utjecaj i usmjeravanje zaposlenih od strane menadţmenta)



Kohezija/konflikt (zajednički rad, komuniciranje, otvorenost) Fleksibilnost/adaptibilnost

Planiranje i postavljanje ciljeva

Konsenzus ciljeva (svih učesnika) Menadžerske interpersonalne sposobnosti (razvoj dobrih odnosa, motivacija,

konstruktivna interakcija) Informacioni sistem i informiranost

Korišćenje okoline

4. Objasnite tradicionalni pristup mjerenja efikasnosti?

EFIKASNOST EFIKASNOST EFIKASNOSTRESURSA PROCESA CILJEVAresursni pristup interno procesni pristup ciljni pristup

CILJNI- da li organizacija postiţe ciljeve (izlaze)

RESURSNI- da li organizcija obezbjeĎuje resurse za visoke performanse (početak procesa) naefikasan način.

INTERNO PROCESNI - kakvi su interna efikasnost i “zdravlje” organizacije

UtvrĎivanje efikasnosti zahtijeva multikriterijalni pristup.

Svaka organizacija (ili menadţer) se odlučuje o značaju pojedinih kriterija.

Svaka poslovna funkcija i menadžer mogu se vrednovati na specifičan način. U jednim funkcijama su vaţniji procesi i odnosi, a u drugim izlazi.

Menadţeri vrednuju dijelove organizacije na bazi kriterija koje su sami postavili.

OdreĎivanje efikasnosti je stalni proces.

5. Objasnite sistemski pristup mjerenja efikasnosti?

• Sistemski pristup tretira ulaze, procese i izlaze (ciljni samo izlaze).

• Sistemski pristup uzima u obzir ciljeve i ostale kriterije:

– Sposobnost osiguranja resursa

– Odrţavanje sistema u funkcioniranju

– Interakcije sa okruženjem

• Fokus je na sredstvima kojima se postiţu ciljevi.



1. Pretpostavke – preduvjeti • Sve pretpostavke za ciljni pristup vaţe i ovdje. • Sistem mora biti sastavljen od meĎuzavisnih dijelova – ako jedan ne funkcionira ne

funkcionira cijeli sistem.

• Mora postojati svijest o interakciji sa okolinom (kupci, dobavljači, vlada, sindikati...). • Neophodna je sposobnost replaniranja

• U sistemski pristup spada i mendţerska revizija (management audit)

– Analiza ključnih aktivnosti poslovanja: prošle, sadašnje, buduće

– Analizira se deset područja: • Ekonomske funkcije

• Struktura

• Zarada

• Zadovoljenje vlasnika

• Istraţivanje i razvoj

• Uprava• Obaveze prema drţavi • Produktivnost

• Odnosi u prodaji

• RukovoĎenjeZa neprofitne organizacije ovi se faktori modificiraju

2. Problemi • Osnovni poblem je mjerljivost (dimenzije) odabranih faktora. (npr. odnos prema

okruţenju, jasnoća informacija i sl.)

• Da li su sredstva vaţna u odnosu na rezultat tj. ostvarenje cilja?

• Ovaj metod je usmjeren na sredstva potrebna za ostvarenje cilja – ne na samu EO.

• Ciljni je usmjeren na izlaze, sistemski na sredstva i procese za izlaze (ciljeve).

• Ciljni pristup se lakše kvantificira

3. Vrijednost za menadžere

• Sistemski pristpu nije orjentiran na brze rezultate nego na balans opstanak – dugoročniuspjeh.

• Usmjerava menadţere na međuzavisnost (loše sirovine će ugroziti kvalitet izlaza) • Prikladniji je za nepoduzetničke organizacije (uprava, agencija, neprofitne organizacije i

sl.)

6. Objasnite karakteristike savremenog pristupa mjerenja efikasnosti i objasnite

sagledavanje efikasnosti od strane pojedinih

interesnih skupina?

• Uzima u obzir unutarnje i vanjske faktore

• Integralni pristup

• Uključuje: ulaze, izlaze, procese, interese



• Multidimenzionalan

• Svaki učesnik ima svoje indikatore. • Vlasnici - Povrat kapitala, veće dividende, rast • Zaposleni - Satisfakcija, plaće, bonusi, rukovoĎenje, uvjeti rada

• Kupci – Kvalitet proizvoda i usluga, rokovi isporuke, cijene, servis• Kreditori - Sposobnost vraćanja

• Društvo - Kontribucije za društvo

• Dobavljači - Količine, plaćanje, buduće narudţbe, razvoj • Vlada - Poštivanje zakona, pomoć zajednici

• Sindikati - Plaće i beneficije, radni uvjeti

• Ovaj pristup je usmjeren na:

– Različitost vrednovanja pojedinih kriterija

– Različitost kriterija u zavisnosti od vrste organizacije

• Isti faktori imaju različit značaj za menadţere u organizaciji i interesne grupe.

• Povrat kapitala, udio na trţištu, inovacije, sigurnost radnog mjesta, nemaju istu vrijednostza sve organizacije i sve interesne grupe.

• Iste faktore svi menadţeri ne vrednuju jednako. • (Svi studenti ne vrednuju sve profesore i asistente na isti način).

7. Problemski zadatak koji je prezentiran na vježbama i predavanjima (komparacijadvije organizacije u smislu njihove efeikasnosti

prema mapi efikasnosti)?

8. Shematski (tabelarno) predstavite kako može biti definirano postizanjeorganizacijske efikasnosti?

Organizacije često zavise od pomoći i odnosa sa utjecajnim organizacijama izokruţenja.

Ovaj pristup je sličan sistemskom ali uzima u obzir samo utjecaje onih koji mogudovesti u pitanje opstanak organizacije.

STRATEGIJA

ORGANIZACIJ

E

NAJVIŠERUKOVODSTVO

ORGANIZACIJSKA

STRUKTURA INTEGRALNA

KULTURA

Bliskost

klijentu Brza

reakcija

Jasanposlovni

fokus

Vizija

(liderska) Umjerena

racionalnost

Jednostavna

Decentralizirana Simultane osobine

Črvsto-labavo

Klima

povjerenja Produktivnost

preko ljudi

Dugoročniodnosi

(preduzeće-

zaposleni)



9. Definirajte pojam Balanced Scorecard koncepta i ukratko opišite njegoveperspektive?

«Balanced scorecard» koncept predstavlja strateški menadţerski pristup mjerenju performansi

koji kombinira tradicionalne finansijske mjere sa nefinansijskim mjerama, tako damenadţerima pruţa relevantniji i sveobuhvatniji skup informacija vezanih za aktivnosti koje seprovode unutar neke organizacije.

Kao savremeni strateški konceptualni okvir za voĎenje organizacija «balanced scorecard»koncept ne zadržava fokus samo na tradicionalnim finansijskim mjerilima. Ideja «balanced scorecard» koncepta polazi od toga da se uspjeh jedne organizacije zasniva na

faktorima koji stoje u pozadini finansijskih ciljeva i koji uvjetuju ostvarenje strateških ciljeva udugom vremenskom okviru.

Prepoznavanje elementarnih perspektiva «balanced scorecard» koncepta

1. Perspektiva učenja i rasta or ganizacije,

2. Perspektiva poslovnih procesa organizacije,

3. Perspektiva klijenata organizacije,

4. Finansijska perspektiva organizacije i, konačno,

5. Perspektiva strateškog integralnog djelovanja «balanced scorecard» koncepta

10. Navedite koje ravnotežne odnose uspostavlja Balanced Scorecard koncept?

Ravnoteţni odnos Balanced Scorecard koncepta

Uzročno-posljedične veze koje se uspostavljaju u okviru «balanced scorecard» koncepta

predstavljaju njegovu suštinu, dok se ravnoteža aktivnosti i mjerila općenito treba uspostaviti

prema slijedećim glavnim osnovama

1. ravnoteţa izmeĎu eksterno usmjerenih mjerila koja se odnose na dioničare i klijente iinterno usmjerenih mjerila koja se odnose na interne poslovne procese i učenje i razvoj,

2. ravnoteţa izmeĎu mjerila uspjeha, kao rezultata prošlih akcija i mjerila budućihperformansi, kao rezultante sadašnjih i budućih aktivnosti i odluka,

3. ravnoteţa izmeĎu objektivnih mjerila uspjeha, lakih za kvantificiranje i subjektivnih ikvalitativnih mjerila performansi koje je veoma teško kvantificirati i mjeriti,

4. ravnoteţa izmeĎu finansijskih i nefinansijskih mjerila, kao i ravnoteţa izmeĎu mjerenjaperformansi i potencijala opipljivih i neopipljivih resursa u organizaciji.



11. Prednosti i kritike «balanced scorecard» koncepta-komparativni prikaz?

Prednosti Kritike i nedostatci

«Balanced scorecard» koncept predstavlja savremeni

pristup za strateško upravljanje različitimorganizacijama.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja standardnu listu

indikatora za operativno praćenje poslovanjaorganizacija.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja alat za

efektivno donošenje i implementaciju strateškihodluka.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja alat za kontrolu i

mjerenje indikatora poslovanja.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja univerzalan i

objektivan pristup za sagledavanje uspješnostiposlovanja svih vrsta organizacija.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja subjektivistički pristup za sagledavanje indikatora uspješnostiposlovanja organizacija.

«Balanced scorecard» koncept sagledava poslovanje

organizacija kroz logično ustrojene uzročno-

posljedične veze izmeĎu pojedinih aktivnosti i

indikatora.

«Balanced scorecard» koncept nedovoljno precizno definira

uzročno- posljedične veze izmeĎu pojedinih aktivnosti iindikatora.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja proaktivan

upravljački pristup koji pruţa platformu zakreativno strateško promišljanje u kontekstufleksibilnosti organizacije prema zahtjevima iz

okruţenja.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja reaktivan

upravljački pristup koji kvantificira sve elemente poslovanja i organizacije pretvara u kruti mehaničkisistem.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja pristup

strateškog menadţmenta koji je pravilnovremenski definiran.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja pristup strateškogmenadţmenta koji nije pravilno vremenski definiran.

«Balanced scorecard» koncept unapreĎuje kros-

funkcionalnost i dijeljenje znanja u organizaciji

kroz primjenu principa upravljanja znanjem.

«Balanced scorecard» koncept ne unapreĎuje kros-

funkcionalnost i dijeljenje znanja u organizaciji jer ne

uspijeva premostiti uspostavljene funkcionalne barijere.

«Balanced scorecard» koncept jasno definira

individualne odgovornosti svakog zaposlenog što

podstiče timski rad i koordinaciju.

«Balanced scorecard» koncept ne definira na jasan načinindividualne odgovornosti zaposlenih što moţe dovestido zbunjenosti i poremećaja u organizaciji.

«Balanced scorecard» koncept kroz pravilnu primjenu

stvara platformu ključnih kompetencija zaostvarenje dugoročnih konkurentskih prednosti.

«Balanced scorecard» koncept nema mehanizme za stvaranje

ključnih kompetencija tako da nije pogodan za kreiranjedugoročnih ključnih kompetencija.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja pristup koji

posmatra poslovanje kroz univerzalan skup

strateški definiranih perspektiva.

«Balanced scorecard» koncept predstavlja pristup koji

posmatra poslovanje kroz na ad-hoc način definiraniskup strateških perspektiva.



12. Navedite ogranicenja u implementaciji strategije u organizaciji?

13. Strateška mapa-graficko predstavljanje «balanced scorecard» koncepta (strategije)-

definicija, funkcije i primjer?

• Strateška mapa predstavlja dijagram koji je definiran sa dvije dimenzije, a to su

operacije, odnosno aktivnosti organizacije s jedne strane i vizija, misija i strategijaorganizacije, predstavljena kroz perspektive «balanced scorecard» koncepta, s druge

strane.

• Strateška mapa pokazuje finansijske ciljeve, kao konačne ciljeve i strateške ciljeve,kao ključne pozicije koje se ţele dosegnuti gdje su četiri perspektive povezane jedna sdrugom putem strelica koje indiciraju njihovu uzročno-posljedičnu povezanost, kao

sastavni dio načina promišljanja koji promovira «balanced scorecard» koncept.

Funkcije strateške mape kao sastavnog dijela «balanced scorecard» koncepta

• Kroz korištenje strateške mape mogu se izdvojiti njene osnovne funkcije i

karakteristike kako slijedi:1. strateška mapa predstavlja vizuelni izraz strategije kreirane kroz organizacijski

«balanced scorecard»,2. strateška mapa ima funkciju komunikacije strategije na sve interesne skupine na veoma

jednostavan način, 3. strateška mapa ima funkciju dinamičkog prikaza aktivnosti za ostvarenje strateških

ciljeva kroz uspostavljene uzročno- posljedične veze,



4. strateška mapa organizacije jasno pokazuje ulogu i značaj svakog organizacijskogdijela i svakog zaposlenog u realizaciji poslovne strategije,

strateška mapa organizacije ima funkciju putokaza za definiranje strateških mapa nižihorganizacijskih jedinica i svakog zaposlenog.

Generička shema strateški orijentirane organizacije

14. Balanced scorecard koncept i principi strateški fokusirane organizacije-navesti i

kratko opisati principe?

Princip 1. Prvi od principa je prevođenje strategije u operativne planove. Brzina

kojom će primijenjena strategija polučiti rezultate indicira da kompanijski uspjeh nezavisi samo od velikog broja novih proizvoda, ili usluga koji se lansiraju, veličine novihkapitalnih investicija, ili razvoja novih neopipljivih i intelektualnih resursa.

Princip 2. Sinergija i usklađivanje organizacije sa strategijom je prioritetni ciljsvakog organizacijskog oblika. Organizacije trebaju ostvariti sinergiju kroz definiranje jasnih pretpostavki za realizaciju aktuelnih aktivnosti i poslova. Organizacije su

tradicionalno definirane prema funkcionalnim specijalnostima, kao što su finansije,proizvodnja, marketing, prodaja, inţenjering i nabava.Princip 3. Strategiju definirati kroz svakodnevni posao svakog zaposlenika, od

pozicije glavnog izvršnog menadžera i seniorskog strateškog tima za vođenjeorganizacije, pa do svakog izvršnog zaposlenika. Učiniti da strategija svakom članu



organizacije postane svakodnevni posao veoma je vaţan aspekte strateški fokusiraneorganizacije. «Balanced scorecard» koncept omogućava da strategija postane jasna svimzaposlenima.

• Princip 4. Učiniti da strategija bude kontinuiran proces. «Balanced scorecard»

koncept u strateški fokusiranim organizacijama omogućava integriranje

operativnog i strateškog upravljanja. Prije svega, u ovom slučaju se procesoperativnog budţetiranja povezuje sa strategijom organizacije na način da se budţetorganizacije, ili budţeti funkcionalnih dijelova, veţu za adekvatan nivo strategije, a da sekompenzacije zaposlenih izvode na osnovu njihovog doprinisa u realizaciji strategije

organizacije. Iz navedenog razloga promoviraju se dva osnovna budţeta u okviru«balanced scorecard» koncepta.

Princip 5. Potrebno je osigurati vodstvo za promjene organizacije, odnosno vodstvo

za mobiliziranje svih zaposlenih za organizacijske zahvate koje je potrebnorealizirati kroz operativno vođenje. To predstavlja veoma vaţan preduvjet

funkcioniranja strateški fokusirane organizacije. Programi «balanced scorecard» konceptaobično su u organizacijama dočekivani sa nevjericom i negodovanjem, a vrlo često i

otporom iz, prije svega, finansijskog sektora, «suverenog vlasnika» budţeta, kaoinstrumenta moći i tradicionalnog sistema upravljanja. Zbog toga, uvoĎenje «balancedscorecard» koncepta i njegovo funkcioniranje zahtjeva čvrsto vodstvo.

15. Karakteristike opipljivih i neopipljivih resursa-komparativni pregled?

Opipljivi resursi-karakteristike Neopipljivi resursi-karakteristike

Direktan uticaj na finansijske indikatore Indirektan uticaj na finansijske indikatore

Opipljive resurse jednostavno je kvantificirati Neopipljive resurse teško je kvantificirati

Opipljive resurse jednostavno je imitirati Neopipljive resurse teško je imitirati

Opipljivi resursi imaju promptan uticaj na poslovanje Neopipljivi resursi imaju naknadan uticaj na poslovanje

Vrijednost opipljivih resursa opada tokom vremena Vrijednost neopipljivih resursa raste tokom vremena

Opipljivi resursi predstavljaju oko 25% nosilaca

razvoja i rasta organizacije

Neopipljivi resursi predstavljaju oko 75% nosilaca

razvoja i rasta organizacije

Opipljivi resursi bili su predominantno vaţni uindustrijskom društvu

Neopipljivi resursi predominantno su vaţni u postindustrijskom društvu

Opipljivi resursi vezani su za tradicionalne načinefinansijskog izvještavanja

Neopipljivi resursi vezani su za moderne načinefinansijskog izvještavanja



16. Od cega zavisi uspješnost organizacije u kontekstu upravljanja znanjem?

Menadžment znanja i organizacijsko učenje

• U savremenim uvjetima poslovanja uspješnost organizacije u kontekstu upravljanja

znanjem prije svega zavisi od: 1. Suštinske sposobnosti organizacije da razumije ekonomske i tehnološke promjene sa

ciljem stalne adaptacije voĎenja poslovanja i izgradnje konkurentskih prednosti uskladu sa njima,

2. Sposobnosti organizacije da kreira, izgradi i ojača vezu između strategije organizacije iokruženja na način da strategija anticipativno odgovara na promjene u okruţenju,

3. Sposobnosti organizacije da kreira odgovarajući poslovni dizajn koji integrira

organizacijsku strukturu i informacijski sistem sa strateškim opredjeljenjem organizacije,

4. Sposobnosti organizacije da implementira formuliranu poslovnu strategiju i

pravovremeno izvrši definirane operativne planove,5. Sposobnosti kontinuiranog učenja kroz nadgledanje performansi i promjena u

okruţenju.

17. Kroz koje faze se može provesti prakticna operacionalizacija ucece organizacije?

Praktična operacionalizacija učeće organizacije moţe se provesti kroz četiri faze kakoslijedi

1. kreiranje znanja kroz prikupljanje i interpretaciju informacija,2. diseminacija (širenje) znanja,

3. pohranjivanje znanja, pri čemu organizacijsku memoriju čine, kako pisanidokumenti, tako i ustaljeni oblici i norme ponašanja, simboli, organizacijska kultura,poslovna politika i strategija,

4. korištenje znanja za modifikaciju individualnog ponašanja i rutina u organizaciji.

18. Objasnite «Benchmarking» koncept kroz njegove osnovne korake?

U osnovi «benchmarking» uključuje poreĎenje organizacijskih performansi saperformansama najboljih u industriji i preuzimanje i primjenu najbolje poslovne prakse.

«Benchmarking» kao proces, generalno, uključuje tri koraka: 1. Prva faza je vezana za pripreme kompanije za provoĎenje «benchmarking» studije. U ovojfazi vaţno je imati podršku top-menadžmenta i ulazne informacije o tome šta treba bitipodvrgnuto «benchmarking» studiji u organizaciji. Nakon toga se definira područje problema, i

predlaţu aktivnosti za bolje servisiranje klijenata, kao i aktivnosti vezane za redefiniranje misijekompanije i sva ostala poslovna pitanja koja se uzimaju u obzir u «benchmarking» studiji.

2. Druga faza «benchmarking» koncepta obuhvata prikupljanje podataka. Postoje dva izvora«benchmarking» podataka općenito. Jedan izvor su publicirani podaci. Oni su dostupni kroz

finansijske izvještaje kompanija, periodične ţurnale i druga prikladna izdanja. Navedeni podacise mogu dobiti i putem kontaktiranja univerziteta ili odreĎenih konsultanata. Drugi izvor podataka jesu originalna istraživanja provoĎena samostalno od strane organizacije. Kod ovogpristupa koriste se liste organizacija za «benchmarking», što moţe uključivati kompanije kojesu u posljednje vrijeme primile odreĎene nagrade za kvalitet, ili druge nagrade iz biznisa, da su

visoko rangirane od strane industrijskih analitičara, i sl.



3. Treća, i finalna faza «benchmarking» koncepcije obuhvata korištenje onoga što se naučilo da

bi se unaprijedile organizacijske performanse. Jednom kada je druga faza kompletirana,identificiraju se odstupanja u performansama koja se mogu pretvoriti u set izazovnih, ali

realističnih ciljeva često zvanih ciljevi koji podstiču napredak kompanije. TakoĎer, rezultat«benchmarking» studije moţe biti korišten, kao način za prevladavanje i eliminiranje

nedostataka poslovnih procesa organizacije.

19. Objasnite nacin funkcioniranja ABC strateškog koncepta za kontrolu troškova?

• Activity Based Costing (ABC) je koncept razvijen za procjenu i k alkuliranje troškova. Uokviru ovog koncepta se svaki posao, zadatak ili projekt dijeli na diskretne,

kvantitativno definirane aktivnosti unutar poslovne organizacije, odnosno

organizacijske jedinice.

• Poslovna aktivnost, kao atomarna platforma na kojoj se gradi navedeni koncept mora

biti definirana, tako da se potrošnja resursa i produktivnost rada mogu jednostavno

mjeriti. Nakon što je posao ili projekt dekomponiran na aktivnosti moţe se vršiti procjenatroškova za svaku navedenu aktivnost.• Za svaku aktivnost se kompletira individualna procjena troškova koja se dodaje

drugim aktivnostima tako da se dobije ukupna procjena troškova. Ove individualne procjene troškova će sadrţati troškove radne snage, troškove materijala, troškove opreme,kao i troškove subkontraktora uključujući i opšte troškove koji se alociraju na svakuaktivnost. (veza sa PERT modelom)

20. ABC koncept naspram tradicionalnog sistema pracenja troškova-komparativni

prikaz?

ABC koncept kalkuliranja troškova Tradicionalni sistem kalkuliranja troškova

Orijentiranos t koncepta

ABC koncept podrazumijeva da aktivnosti

konzumiraju resurse što je povezano sa

različitim nosiocima troškova tako da je

ovaj sistem procesno orijentiran i pruţamogućnost uspostavljanja uzročno-

posljedičnih odnosa izmeĎu aktivnostitako da se na taj način ABC konceptproširuje na ABM koncept (Activity

Based Management).

Tradicionalni sistem kalkuliranja troškova

podrazumijeva da objekti troškova

konzumiraju resurse što je povezano sa

obimom poslovanja tako da je ovaj

sistem strukturno orijentiran u smislu

nomenklature troškova i ne pruţamogućnost uspostave uzročno-

posljedičnih veza.

Upravljačkiaspekti

ABC koncept polazi od pretpostavke da se ne

moţe upravljati troškovima nego da se

moţe upravljati aktivnostima dok setroškovi mijenjaju kao posljedica

upravljanja aktivnostima.

Tradicionalni sistem kalkuliranja troškova se

temelji na pretpostavci da se moţeupravljati troškovima ali većinamenadţera smatra da je to teţak paskoro i nemoguć posao.

Fokuspraćenja

ABC koncept pruţa mogućnost praćenja šireg

skupa indikatora čijom analizom semoţe popraviti produktivnost krozpodešavanje kapaciteta ili procesa.

Tradicionalni sistem kalkuliranja troškova se

usmjerava na uzak skup indikatora što

daje veoma male mogućnosti zadonošenje efektivnih poslovnih odluka.



Alociranje

troškovaABC koncept je razvijen na način da

podrazumijeva postojanje dvije

procedure alociranja troškova napojedine proizvode i usluge

posredstvom prethodno definiranih

skupina aktivnosti. ABC koncept se

usmjerava na aktivnosti koje serealiziraju na proizvodnji proizvoda

kroz operacioni proces. Troškovi prateaktivnosti, tako da osnovu alokacije,

odnosno nosioce troškova predstavljajuaktivnosti koje su realizirane.

Tradicionalni sistem kalkuliranja troškovamoţe rezultirati velikim odstupanjimakod proizvodnih troškova kada se radi o

proizvodnji različitih proizvoda u jednojkompaniji. Tradicionalni sistem

kalkuliranja troškova se fokusira na

svaku posebnu jedinicu proizvoda.Troškovi su alocirani na način da suusmjereni na proizvode jer se

podrazumijeva da svaki proizvod

zahtijeva trošenje resursa u smislu brojsati rada radnika ili mašina.

Faktori

troškovaABC koncept akumulira troškove kroz

troškove skupina aktivnosti. Oni sudizajnirani tako da korespondiraju sa

glavnim aktivnostima ili poslovnim

procesima organizacije. Troškovi usvakoj skupini aktivnosti su, u najvećemdijelu, uzrokovani jedinstvenim

faktorom ili nosiocem troškova.

Tradicionalni sistem troškova akumuliratroškove prema ukupnim objektima,fabrikama i kapacitetima, ili prema

skupinama troškova u odjelima.Troškovi su u svakoj skupini heterogenii oni predstavljaju troškove za mnogeglavne procese i općenito nisuuzrokovani jedinstvenim faktorom.

Podrškaposlovnom

odlučivanju

Zbog postojanja mogućnosti da se definirajualokacione osnove sa nosiocima

troškova, pruţaju se odgovarajućetekuće informacije koje podrţavaju

proces donošenja menadţerskih odluka.

Zbog nemogućnosti usklaĎivanja osnovaalociranja sa nosiocima troškova dolazi

do problema precjenjivanja i

podcjenjivanja odreĎenih troškova.

Hijerarhija

troškovaDozvoljava se nelinearnost troškova unutar

organizacije, jer neki troškovi nisugenerirani na bazi broja proizvedenih

jedinica.

Generalne procjene svih troškova jedne

organizacije bivaju voĎene obimom proizvodnje ili isporučenih usluga.

21. Od kojih dijelova se sastoji bazicna struktura CRM (navesti ih i kratko opisati)?

• «Bazična struktura CRM sastoji se od tri dijela: 1. Operativni - osnovni poslovni procesi (marketing, prodaja, postprodajne usluge i tako

dalje);

2. Analitički - predstavlja podršku u analizi ponašanja klijenata i provodi filozofiju

poslovanja, kao i tehnološki okvir podrške CRM sistemu; 3. Saradnički - omogućava kontakt sa klijentima putem telefona, fax ureĎaja, interneta,

poštom, lično, ili na neki drugi način koji klijentu odgovara.

22. Navedite najmanje po 5 indikatora za svaku perspektivu BSC koncepta?

Finansijski indikatori:

1. Rast poslovanja, koji se mjeri finansijskim indikatorima, kao što su: Porast prihoda,

Porast aktive,

Odnos prihoda i aktive,



Prihod po zaposlenom,

Porast aktive po zaposlenom,

Prihod od novih proizvoda i usluga i slično. 2. Profitabilnost poslovanja koja se najčešće mjeri slijedećim indikatorima:

Profitna margina (profit/prihod x 100),

Povrat na investicije ROI, povrat na vlastiti kapital ROE, povrat na aktivu ROA, povratna korišteni kapital ROCE,

Dobit po zaposlenom i slično. 3. Stvaranje vrijednosti koja se najčešće m jeri slijedećim indikatorima:

Ekonomska dodana vrijednost (EVA),

Trţišna dodana vrijednost (MVA), Dividende,

Cijena dionice.

Indikatori vezani za klijente:

Broj novih klijenata,

Broj izgubljenih klijenata,

Zadovoljstvo klijenata,

Ţalbe klijenata, Rentabilnost klijenata,

Brzina isporuke po narudţbi, Broj zakašnjenja u isporuci, Stopa troškova marketinga u prihodu i slično.

Indikatori internih procesa:

• Otklanjanjem uskih grla,

• Skraćenjem internog produkcionog ciklusa, • UvoĎenjem savremenih tehnika i tehnologije i slično. • Vrijeme odgovora na narudţbu kupca, • Vrijeme trajanja od narudţbe do isporuke proizvoda kupcu, • Vrijeme trajanja procesa proizvodnje,

• Stopa grešaka u procesu proizvodnje, • Vrijeme otklanjanja grešaka,

• Stopa smanjenja škarta, rastura i loma u procesu proizvodnje,• Stopa reklamacija,

• Obrt zaliha i praćenje optimalnog nivoa zaliha, • Broj novih proizvoda,



Indikatori razvoja i rasta:

• Motivacijski indeks,

• Indeks zadovoljstva zaposlenih,

• Kvalifikacijski indeks,

• Sudjelovanje zaposlenih u profesionalnim udruţenjima, • Stopa fluktuacije zaposlenih,

• Dodana vrijednost po zaposlenom,

• Dobit po zaposlenom,

• Prihod po zaposlenom,

• Broj jedinica i usluga po zaposlenom,

• Broj računara po zaposlenom i slično.

23. Opišite EVA strateški model kao dio «balanced scorecard» koncepta kroz varijable

V, P, C?

On sam po sebi predstavlja koncept koji je u potpunosti kompatibilan sa «balanced scorecard»konceptom. Elementi EVA koncepta se najjednostavnije mogu predstaviti na slijedeći način:

V-procjenjena vrijednost organizacijskog proizvoda (usluge) od strane kupca (V-Value),

P-prodajna cijena organizacijskog proizvoda (P-Price), i

C-troškovi proizvodnje (C-Cost).

U datom konceptu razlika izmeĎu V i P naziva se potrošački suvišak (customer surplus), dok razlika izmeĎu P i C predstavlja organizacijsku profitnu marţu. Organizacija je ekonomskidjelotvorna sve dok je P veći od C, s tim da je u uvjetima izraţenije konkurencije pritisak naorganizacijsku prodajnu cijenu prisutniji, u smislu njenog smanjenja, što u krajnjoj liniji, kroz

pravilnu strategiju, moţe rezultirati povećanjem potrošačkog suviška.

V) Vrijednost za kupca

(P) Prodajna cijena proizvoda

(C) Troškovi (V-P) Potrošački suvišak (P-C) Profitna marţa

24. Objasnite odnos tehnologija-struktura (Studija Joan Woodward)?

• Hipoteza: postoji optimalna struktura kojom se postiţe najveća efikasnost. • Grupiranje na bazi tehnologije dalo je korelaciju tehnologija – struktura – efikasnost

• Klasifikacija (na bazi kompleksnosti):

– Pojedinačna proizvodnja (odijela, spor tski automobili, turbine)

– Serijska i masovna (automobili, friţideri) – Procesna – kontinuirana (ulja, derivati, glinica)

• Postoji definiran odnos izmeĎu: • Tehnologije i strukutre

• Efikasnosti organizacije i odnosa tehnologija – struktura.



• Veća tehnološka kompleksnost- veća vertikalna diferencijacija - veći odnos administracija – ostali

• Svakoj vrsti proizvodnje odgovara drugačija struktura

• Masovna proizvodnja: – Centralizirano odlučivanje

– Manja potreba za visokokvalificiranim osobljem

– Manje delegiranja

– Veća formalizacija

– Visoka difernecijacija

– Široki rason

– Visoka podjela rada

• Pojedinačna i serijska: – Labavija struktura – veća fleksibilnost

– Niţa vertikalna diferencijacija – Manja do srednja podjela rada

– Više grupnih aktivnosti – Šira odgovornost

• Organizacije koje su strukturirane u skladu sa vrstom proizvodnje imaju uvjete za visoku

efikasnost.

25. Objasnite odnos tehnologija-struktura (Charles Perow)?

• Perro je istraţivao organizacije kod kojih je vaţnije znanje od proizvodne tehnologije.

• Tehnologija – aktivnost koju izvršava pojedinac nad objektom sa ili bez alata ilimehaničkih sredstava da bi promijenio objekt.

• Dimenzije:

1. Različitost zadatka

2. Traţenje rješenja(mogučnost analize)

• Kategorizacija tehnologije: 1. Rutinske, jednostavne za analiziranje (procesne, masovne)

2. Inţinjering – kompleksne (graĎenje, jednokratni projekti) 3. Zanatske – relativno teški problemi ali sa malo izuzetaka (modna obuća,

namještaj) 4. Nerutinske – mnogo izuzetaka (strateško planiranje, projektiranje, istraţivanje)

1 i 2. Sistematični pristup, analize odnosa

3 i 4. Intiucija, analitičko iskustvo



• Kontrola i metod koordinacije zavise od vrste tenologije:

• Rutinska tehnologija

– Čvršća struktura

– Veća standardizacija

– Veća kontrola

– Veće formalizacije – Veća centralizacija

• Nerutinske tehnologije:

– fleksibilnija struktura

– veća decentralizacija

– velike interakcije meĎu članovima

– minimalna formalizacija

– velika decentralizacija

26. Objasnite odnos tehnologija-struktura (James Thompson)?

• Tehnologija omogućuje izbor strategije za smanjenje neizvjesnosti, taj izbor pomaţestrukturiranju da se reducira nesigurnost

• Tipovi tehnologija:

1. Sekvencijalna (tokom) povezana

2. Klijentno povezana (posrednička) 3. Intenzivna

1. Sekvencijalno povezana:

• Aktivnosti slijede jedna drugu i meĎuzavisne su (aktivnost A mora se izvršiti prije početka B)

• Serijska i masovna proizvodnja, proizvodne trake itd.

• Nesigurnost je (za menadţere) na U i I • Osnovni problem,kontrola ulaza i izlaza

• Rješenje je u integraciji naprijed i nazad. • Procedure su standardizirane

2. Klijentna:

• Povezuje dva klijenta (posreduje)

• Banke, telekom, veleprodaja, agencije za zapošljavanje

• Standardizirane transakcije

• Karakteristične su po riziku i neizvjensosti

• Rizik se smanjuje povećanjem broja klijenata

• Osnovni način koordinacije je preko procdura.

3. Intenzivne tehnologije • Klijentizirani prisutp u različitim situacijama

• Bolnice, univerziteti, istraţivački centri, konsultantske firme i sl. • Recipročna meĎuzavisnost



• MeĎusobno prilagoĎavanje

• Selekcija jednog od više resursa

• Svaka meĎuzavisnost treba poseban način koordinacije

• Zaključak:

– Zaključci o utjecaju na strukturu nisu eksplicitni: – Sekvencijalno povezana = umjerena kompleksnost i formalizacija

– Klijentna tehnologija = male kompleksnosti, visoka formalizacija

– Intenzivna tehnologija = visoka kompleksnost, niska formalizacija

27. Objasnite odnose tehnologija-kompleksnost, tehnologija-centralizacija i tehnologija-

formalizacija?

• Tehnologija – kompleksnost

– Niţa kompleksnost – rutinska tehnologija, više rutine – niţe potrebnekvalifikacije

– Nerutinske tehnologije – visoka kompleksnost, veća vertikalna diferencijacija,niţi raspon

• Tehnologija – formalizacija – Rutinska tehnologija – veća formalizacija, veća birokratizacija

– Nerutinska tehnologija – potrebni kontrolni sistemi

– Kod velikih organizacija meĎuzavisnosti su kompleksnije i nisu jednoznačne

• Tehnologija – centralizacija – Utjecaji nisu jednoznačni i konzistentni – Rutisnke tehnologije – veća centralizacija, veće kontrole (ali uz pisana pravila),

ako formalizacija onda decentralizacija – Nerutisnke tehnologije – veća autonomija, delegiranje, – Centralizaciju i formalizaciju moţemo supstituirati (jedno drugim)

• Rutinske tehnologije – zahtijevaju centraliziranu strukturu pod uvjetom niske

formalizacije

28. Na koje nacine velicina organizacije može uticati na organizacijsku strukturu?

• Veličina organizacije utiče na razne načine na strukturu:

– Moţe doći do teritorijalne disperzije – Povećava se broj različitih specijalizacija

– Veća je podjela rada

– Veći je broj hijerarhijskih nivoa

– Povećava se broj poslovnih funkcija (što su uţe specijalizirane – veći broj) – Povećava se potreba za formalizacijom

– Smanjuje se centralizacija, a povećava autonomija



• Veća or ganizacija :

- manja mogućnost direktne kontrole - Više pisanih formalnih pravila (formalizacije) - Više vertikalne i horizontalne diferencijacije

29. Objasnite odnos velicina-formalizacija?

• Veličina – formalizacija :

- Veličina utječe na formalizaciju

- Veće organizacije su više formalizriane - Veće organizacije zahtijevaju – više procedura

- Veća organizacija zahtijeva više standardizacije

- Veće organizacije zahtijevaju dobre integralne IS

- Veća organizacija-veća unutarnja konfuzija

30. Objasnite odnos velicina-centralizacija?

• Veličina – centralizacija

- Velike organizacije nije moguće kontrolirati sa vrha

- Veća organizacija veće delegiranje

- Veća organizacija veća decentralizacija (uz povećanu formalizaciju i dobar IS) - Ako su vlasnici menadţeri decentralizacija njije u skladu sa veličinom.

31. Objasnite Parkinson-ov zakon i odnos izmedu administracije i velicine?

• Administracija i veličina

- “Rad se povećava (širi) tako da se popuni vrijeme koje stoji na raspolaganju za njegov(o)izvršenje (završetak)” (Parkins)

- “Nema ili ne treba da bude odnosa izmeĎu broja izvršilaca i količine posla uadministraciji”.

- “Nema definicije šta je administrativno osoblje u poduzeću (pomoćne aktivnosti)”

- Vozači, čuvari, osoblje bifea, opća administracija... - Koliko povećanje broja proizvodnih radnika utiče na povećanje administracije?

- Nema proporcija izmeĎu rasta poduzeća i administracije

32. Definirajte polazne osnove uticaja okruženja na strukturu?

• Organizacja je otvoren sistem.

• Da bi se zadrţala ili povećala efikasnost organizacija se mora adaptirati okruţenju. • Za praćenje okruţenja neophodno je promatranje, analiziranje i povratna sprega. • Neisgurnost okruţenja varira za različite organizacije.



• Boljom strukturom moţe se osigurati veća kontrola okruţenja. • Okruţenje čine faktori izvan organizacije.

To su institucije i sile koje djeluju na performanse, a koje organizacija ne moţe (udovoljnoj mjeri) kontrolirati.

• Uticaj generalnog okruţenja nije uvijek sasvim jasan.

• Specifično okruţenje utiče direktno na ostvarenje cilja. • Ako promijenimo područje djelovanja mijenjamo specifično okruţenje.

33. Objasnite odnos okruženja i strukture prema Burns-u i Stalker-u?

Burns and Stalker:

• Struktura zavisi od stabilnosti okruţenja. • Mehanička struktura:

– Visoka kompleksnost, formalizacija i centralizacija

– Rutinski zadaci

– Progamirano ponašaje

– Spora reakcija na nepoznato – Autoritet pozicije – hijerarhijski

– Opisi poslova detaljni.

• Turbulentno okruţenje – organska organizcija

• Stabilna sigurna okolina – mehanička organizacija

• Ni jedna struktura nije čisto mehanička niti čisto organska.

34. Navedite osnovne karakteristike organske i mehanicke strukture?

KKaar r aakktteer r iissttiikkaa MMeehhnniiččkkaa OOr r ggaannsskkaa

DDeef f iinniir r aannoosstt zzaaddaattkkaa RRiiggiiddnnaa FFlleekkssiibbiillnnaa

KKoommuunniikkaaccii j jee VVeer r ttiikkaallnnee LLaatteer r aallnnee

FFoor r mmaalliizzaaccii j jaa VViissookkaa NNiisskkaa

UUtt j jeeccaa j j A Auuttoor r iitteett IIsskkuussttvvoo

KKoonnttr r oollaa CCeennttr r aalliizziir r aannaa RRaazzlliiččiittaa



35. Navedite i objasnite osnovne vrste okruženja prema Emery i Trist-u?

Emery i Trist:

• Fleksibilniji pristup, 4 vrste okruţenja:

a) Relativno nepromjenjivo okruženje • Stabilna potraţnja

• Spore i slučajne promjene

• Nepredvidive promjene

• Čista konkurencija

• Spora neizvjesnost

• Za menadţere je okolina od manjeg utjecaja – manje se bave okolinom.

b) Klastersko okruženje • Spore promjene ali ne slučajne

• Faktori okruţenja su povezani • Dugoročno planiranje

• Centralizirana struktura

c) Uznemireno – reaktivno okruženje • Više konkurenata sa sličnom ponudom

• Kompleksinije od a i b

• Jedan ili dva velika konkurenta

d) Turbulentno okruženje • Najveća neizvjesnost • Visoka dinamika promjena

• Povezani faktori okruţenja

• Stalne promjene

• Teško planiranje

• Stalno novi proizvodi i usluge

36. Objasnite osnovne aspekte uticaja okruženja na strukturu prema Lorence i Lorsch-

u?

Lorence i Lorsch • ispitivanje na industrijama hrane, plastike i kontejnera – velika različitost okoline.

– Plastika: visoko konkurentna, kratak vijek proizvoda, stalno novi proizvodi

– Kontejneri: stalno isti proizvod, sigurno okruţenje, spor rast – Hrana: izmeĎu, visoka inovacija, novi proizvodi, manje od plastike, više od

kontejnera.

• L i L karakteristike okruţenja: – Nivo promjene u vremenu

– Jasnost inofmracija

– Vrijeme za povratnu spregu



• Unutarnje karakteristike firmi:

– Diferencijacija

– Integracija

• Diferencijacija – mjera kompleksnosti

• Integracija – kvalitet koopreativnosti

• LiL: Različiti dijelovi organizacije djeluju sa različitim dijelovima okruţenja. • Cijela organizacija ne djeluje sa cijelim okruţenjem

• Odjele u organizaciji treba dizajnirati prema elementima okruţenja. Primjer:

– Marketingu, tehno-ekonomskom okruţenju, i znanstvenom okruţenju moraju

odgovarati strukture razvoja, proizvodnje i prodaje.

– Veća kompleksnost, turbulentnost i različitost veća difernecijacija (više dijelovastrukture)

• Kompleksnije okruţenje – veća potreba za integracijama (jer je visoka diferencijacija)

• Plastika: najviša diferencijacija, proizvodnja rutinizirana, prodaja, razvoj i inţinjeringnerutinski.

• Kontejnerska: visoka standardizacija, niska diferencijacija

• Elementi strukture odgovaraju elementima okruţenja. • Utjecaj okruţenja na strukturu i strukture na efikasnost je vrlo značajan. • Prigovori teoriji: Šta ako je percepcija okruţenja pogrešna?

37. Objasnite odnose okruženje-kompleksnost, okruženje-centralizacija i okruženje-

formalizacija?

Okruženje i kompleksnost:

• Kompleksnost i okolina su u inverznom odnosu, ali ne za sve poslovne funkcije

• Dijelovi org. pod jačim utjecajem okruţenja trebaju imati manju kompleksnost (ulogehijerarhije, više org. jedinica)

Okruženje i formalizacija:

• Kompleksnost okruţenja i formalizacija su u direktnoj ovisnosti. • Stabilno okruţenje – visoka formalizacija

• Dinamično okruţenje - niţa formalizacija funkcija koje posluju sa okolinom, a veća

unutarnjih.

Okolina i centralizacija:

• Veća kompleksnost okoline – veća decentralizacija, potreba za razvijenim IS

• Decentralizirane org. jedinice treba da odgovre okolini

• Decentralizacija je selektivna.

• Prijateljsko okruţenje – veća centralizacija.



38. Koji su osnovni karakteristicni odnosi izmedu strategije i strukture?

KARAKTERISTIČNI ODNOSI STRATEGIJE I STRUKTURE

Ranije teorije:

“Strukturu odreĎuju ciljevi i strategije” P. Drucker: “Bilo koji rad na definiranju strukture mora započeti sa ciljevima i strategijama”

• Strategija je jedna od ključnih strukturnih varijabli • Strategija definira sredstva i načine za transformaciju ulaza u izlaze.

• Ciljevi se odnose na izlaze a strategija na ulaze i izlaze i sredstva kojima se do njih dolazi.

CILJEVI STRATEGIJA STRUKTURA PROCEDURE

• Gdje ţelimo stići?

• Kako ćemo stići? Eksplicitni planovi razvijeni unaprijed. • Novije poimanje: ne uvijek eksplicitni nego evolutivni plan

• Struktura slijedi strategiju, ona joj sluţi.

• Chandler: Ako struktura ne slijedi strategiju rezultat će biti neefikasnost

• Povećanje profita: diverzifikacija nove linije nove strategije (autonomija)

• Povećanje k ompleksnosti – veća autonomija

39. Navedite osnovne vrste strategija i ukratko ih objasnite?

11.. OOddbbr r aammbbeennaa UUssmm j jeer r eennaa nnaa ppr r ooiizzvvooddnn j juu lliimmiittiir r aannoogg bbr r oo j jaa ppr r ooiizzvvooddaa ii uužžii ttr r žžiiššnnii sseeggmmeenntt

22.. PPr r ooaakkttiivvnnaa ((f f ookkuussiir r aannaa))

UUssmm j jeer r eennaasstt nnaa nnaallaažžeenn j jee ii eekkssppllooaattiir r aann j jee nnoovviihh ppr r ooiizzvvooddaa,, ttr r žžiiššttaa ii ppr r iilliikkaa

33.. A Annaalliizziir r aa j juuććaa UUssmm j jeer r eennaa nnaa uullaazzaakk uu nnoovvee ppr r ooiizzvvooddee ii nnoovvaa ttr r žžiiššttaa nnaakkoonn ppr r oovveeddeenniihh aannaalliizzaa

44.. RReeaakkttiivvnnaa SSll j jeeddbbeenniiččkkaa,, ssllii j jeeddii nneekkoonnzziisstteennttnnee ii nneessttaabbiillnnee mmooddeellee -- oobbr r aassccee



• Odbrambena – Odbrana segmenta trţišta i/ili proizvoda

– Sprečavanje konkurencije: cijenom, kvalitetom... – Efikasnost

– Nedovoljno istraţivanje okruţenja za nove prilike

– Struktura: visoka horizontalna difrencijaija, centralna kontrola, formalnahijerarhija

• Proaktivna – Razvijanje novih trţišta i prilika

– Inovativnost

– Istraţivanje okruţenja

– Struktura: fleksibilna, nizak nivo rutinizacije, decentralizacija, OJ, niska

formalizacija, vertikalna i lateralne komunikacije

– Relativno niţi profit – Visoka adaptibilnost

• Analizirajuća

– Kombinacija prve dvije – Minimiziranje rizika, maksimiziranje prilika

– Imitiranje, neizvjesnost

– SlijeĎenje vodeće proaktivne firme

– Fleksibilnost i stabilnost – dvije komponete strukture

– Struktura: fleksibilna sa stabilnim dijelovima, dio standardiziran i mehaniziran,

dio fleksibilan

• Reaktivna – Reagiraju često loše

– Imaju niske performanse

– Kratkoročnost strategije

– Kasne sa promjenama

40. Navedite ostale vrsta poslovnih strategija koje poznajete?

• Strategija diferencijacije

• Strategija brzog napuštanja djelatnosti • Strategija ekspanzije

• Strategija fokusiranja

• Inovativna

• Strategija rasta

• Strategija preokreta (turnround)• Troškovna (troškovnog vodstva) • Adaptirajuća

• Strategije alijanse



41. Koji su najcešci dogadaji vezani za promjene u organizaciji?

Najčešći dogaĎaji kod promjene organizacije su:

Osnivanje novih, ukidanje postojećih odjejenja

Spajanje i razdvajanje divizija, odjeljenja i sl. Promjene funkcionalne u matričnu strukturu

Povećanje ili smanjenje broja izvršilaca

Ukidanje nivoa i premještanje odlučivanja na niţe

• “Odgovarajući dizajn” se mijenja u ovisnosti od uvjeta i starosti organizacije (vremena) • Organizacione forme nisu statične. • Ili adaptacija ili opadanje efikasnosti.

42. Šta uzrokuje promjene u organizaciji?

Promjenu uzrokuju:

– Ciljevi

– Strategije

– Okruţenje

– Tehnologija

– Adhokracija

• Promjene gornjih faktora zajtijevaju:

– Inovacije

– Fleksibilnost

– Brz odgovor• Promjena se moţe planirati ili “dogoditi”

43. Navedite red koraka (faze) promjena u organizaciji i navedite i objasnite dvije

osnovne vrste organizacijskih promjena?

Red koraka (faze) promjena:

1. Prepoznavanje promjena pojedinih kontekstualnih varijabli

2. Analiza utjecaja promjena organizacijskog konteksta i potrebe za promjenomorganizacijske konfiguracije i strukture.

3. Implementacija promjene u slučaju da postoji potreba za istom.

Vrste organizacijskih promjena:• Parcijalne organizacijske promjene (odreĎeni aspekti reorganizacije)-promjena jednog

bazičnog dijela organizacije. • Potpune-cjelovite organizacijske promjene (organizacijska transformacija)-prelazak iz

jednog u drugi tip organizacijske transformacije. (mašinska u inovativnu)



44. Koji su osnovni razlozi promjena u organizaciji?

Razlozi:

1. Promjena ciljeva

2. Nabavka nove opreme

3. Nedostatak radne snage (promjena procedura za drugačiju strukturu organizacije iuposlenih)

4. UvoĎenje novih metoda (sofisticiranih) 5. Promjena zakona (propisa)6. Ekonomija

7. Udruţivanje

8. Pritisci klijenata (npr. savjeti potrošača) 9. Kupovine firmi

10. Promjene cijena i drugih uvjeta na trţištu

11. Akcije konkurencije

12. Pad morala zaposlenih

13. Povećanje obima14. Rast

15. Iznenadna neprijateljstva okoline16. Odlazak više vaţnih menadţera i specijalista

17. Pad performansi (profita, prodaje, proizvodnje)

45. Kako se savladavaju otpori promjenama?

Savladavanje otpora promjenama: Obuka i komuniciranje

Participacija

Pomoć i resursi Pregovaranje Manipuliranje i kooptiranje

• Predstavljanje faktora aktivnijim - “obrtanje”

• Kreiranje “priča” o pozitivnim aspektima• Kooptiranje članova davanjem uloga u odlučivanju i procesu

Prijetnje:

• Transfer na drugo mjesto

• “Etiketiranje”

• Gubitak promocije

• Negativne ocjene performansi i sposobnosti

Sprečavanje povratka na staro (ponovno zamrzavanje) • Zamjena privremenih rješenja stalnim• Kreiranje sistema

• Formalizacija

• Novi sistem nagraĎivanja



• Sponzori promjene (najviše rukovodstvo) • Sistem izvještavanja

• Timovi

• Utjecaj na druge organizacione dijelove ili organizacije.

Distribucija moći Unilateralna moć:

- Dekret, naredba od najvišeg nivoa svima

- Smjena, odreĎenog broja rukovodilaca - Strukturni pristup, promjena odnosa meĎu odgovornim rukovodiocima, promjena

uloga

Podijeljena moć: - Grupno odlučivanje, suglasnost o akcijama

- Problem – solving pristup, grupno identificiranje i rješavanje problema

46. Kako kompleksnost, formalizacija i centralizacija uticu na provodenje promjena uorganizaciji?

1. Kompleksnost • Kod kompleksnijih organizacija manja je neizvjesnost i rizik za uspjeh promjene ako se

više organizacionih dijelova angaţira na promjeni. • Veća kompleksnost + veća komunikacija = veće šanse za uspjeh promjene

• Ako promjena zahvati veći broj OJ kompleksne organizacije manje su šanse za uspje

• Ako promjena daje šanse većem broju OJ veće su šanse za uspjeh

2. Formalizacija • Velika formalizacija obeshrabruje promjene

• Velika formalizacija učivršćuje organizaciju i čini je otpornijom na promjene

• Visoka formalizacija = visoka predvidivost = visok otpor promjeni

• Ako je visoka formalizacija i promjena se mora visoko formalizirati

3. Centralizacija • Centralizacija oteţava programiranje promjena

• Oni sa najvećim utjecajem najviše se protive promjenama (ako ih oni ne iniciraju)

47. Koji su osnovni razlozi za otpor organizacija i pojedinca promjenama?

Razlozi za otpor organizacija i pojedinca promjenama:

– Gubitak onoga što imaju

– Gubitak pozicije

– Promjena posla

– Promjena metoda rada – obuka

– Organizaciona kultura



– Promjena radnog mjesta i plaće

– Nesigurnost

– Promjena statusa

– Promjena suradnika

– Promjena lokacije

– Odgovornost za realizaciju promjene – Gubljenje kanala informacija.

Documents

Osnove Organizacije.docx II Parcijala