Projektni Menadzment i Dio

8/2/2019 Projektni Menadzment i Dio

1/32

DEFINISANJE PROJEKTA

PROJEKAT je jedinstven i neponovljiv poduhvat koji ima unaprijed definisano

vrijeme poetka i kraja, ostvaruje se u okviru unaprijed definisanih resursa, apreduzima se radi realizacije odreenog cilja.

Jedinstven znai da je proizvod ili usluga bitno raziliit od ostalih proizvoda ili

usluga

Neponovljiv znai da svaki projekat ima svoj kraj

Definisano vrijeme poetka i kraja da bi se projekat realizovao u odreenom

vremenu neophodno je izraditi terminski planUnaprijed definisani resursi projekat ima definisan budet

Vano je odrediti standarde kvaliteta i primjenjivati ih tokom realizacije.

Projektom treba upravljati planirati ga, organizovati njegovu relizaciju i

kontrolisati izvrenje angaovanje projekt menadera.

Projet menadment predstavlja primjenu znanja, vjetina, alata i tehnika u

projektnim aktivnostima sa ciljem zadovoljenja stejkholderovih potreba ioekivanja od projekta.

Svaki projekat je trostruko ogranien:

- Obimom (ta se projektom eli postii?)

- Vremenom (koliko vremena je potrebno da se kompletira projekat?)- Trokovima (koliki bi trebali biti trokovi realizacije?)


2/32

4 osnovne oblasti projektnog menadmenta su:

- upravljanje obimom projekta

- upravljanje vremenom projekta

- upravljanje trokovima projekta

- upravljanje kvalitetom projekta

Pomone oblasti PM su: upravljanje ljudskim resursima, komunikacijama, rizikom,

nabavkama i integrisanjem projekta.

4 faze ivotnog ciklusa projekta

- Inicijacija projekat (koncept)

- Oblikovanje i razvoj projekta

- Implementacija

- Zavretak projekta


3/32

STRETEGIJSKI OKVIR PROJEKTA

Strategija podrazumjeva:

- Definisanje vizije i misije- Analiza i predvianje okruenja

- Analiza i projekcija internih mogunosti preduzea

- Definisanje ciljeva

- Identifikovanje kritinih faktora poslovnog uspjeha

- Identifikovanje i ocjena strategijskih opcija

- Implementacija strategije- Kontrola i revizija

TEHNOLOKE PROMJENE I NJIHOV UTICAJ NA GENERISANJE

PROJEKTA

Tehnoloke promjene tj. tehn. inovacije nastaju izvan i unutar ekonomskog sistema

i utiu na modernu trinu ekonomiju. Inovacije daju ekonomiji dinamian

karakter kroz proces kreativne destrukcije (unitavanje postojeeg i stvaranje

neeg novog ). Tehnol. promjene otvaraju mogunost za rast produktivnosti i

predstavljaju jedan od pokretaa ekonomskog razvoja.. Preduzea razvijaju teh.

inovacije zbog mogunosti zauzimanja privremene monopolske pozicije.

(kratkoroni, visoki profiti ako je inovacija uspjena)


4/32

Klasifikacije inovacija:

- Inkrementalne inovacije rezultat procesa uenje kroz injenje i uenje

kroz koritenje; nisu rezultat usmjerenih istraivako razvojnih aktivnosti

- Radikalne inovacije rezultat su usmjerenih istraivako razvojnih

aktivnosti, predstavljaju odskonu dasku za rast novih trita i poticaj zanove investicione aktivnosti.

- Promjene teh. sistema baziraju se na kombinaciji radikalnih i

inkrementalnih inovacija zajedno sa organizacionim i menaderskim

inovacijama

- Tehnoloka revolucija efekti ove promjene se osjete u cijeloj ekonomiji

tj. u svakoj privrednoj grani

Tehnoloke promjene dovode do bolje efikasnosti (raditi stvari dobro) izvrenja

zadataka i bolje efektivnosti (raditi dobre stvari).

NIVOI POSLOVNE TRANSFORMACIJE DRUTVA

1. EFEKTIVNI POJEDINAC znanje je najznaajniji proizvodni faktor ali i

najbre zastarjeva. Personalna multimedija unapreuje efikasnost izvrenja

zadataka i uenja. Poveana efikasnost rezultira utedom vremena koje se moe

iskoristiti u personalnu efektivnost. Osnov konkurentnosti zavisi od sposobnosti

angamana kvalitetnih radnika i stvara mogunost linog i organizacionog uenja.

2. VISOKO EFIKASNI TIMOVI novi mediji omoguavaju nove kanale

komunikacije i saradnje u razliito vrijeme i na razliitom mjestu . Na taj nain

struni rad postaje timski rad koji se odvija na mreama velikog kapaciteta.


5/32

Fokus se pomjera sa posjedinca na timove koji funkcioniu kao uslune jedinice

klijenata i servera.

3. INTEGRISANO PREDUZEE karakteristian po timskom pristupu,

podranim raunarskom mreom

4. PROIRENO PREDUZEE informacionim povezivanjem preduzea na

eksternom planu rue se spoljni zidovi preduzea i nastaje virituelno preduzee,

transformie se priroda poslovnih odnosa i raste potreba za obuhvatnijom

poslovnom strategijom.

5.INTERNETOM UMREANO POSLOVANJE obavljanje misije preduzea

na kvalitetno viem nivou. Integrisano preduzee, povezano raunarskim mreama

sa svojim okruenjem svoje poslovanje postavlja na Internet ime se mijenja nain

na koji se ostvaruju, prodaju i distribuiraju proizvodi i usluge.

NAUNO ISTRAIVAKI I RAZVOJNI RAD U FUNKCIJI

GENERISANJA PROJEKTA

U nauno istraivakom radu i razvoju postoje 2 tipa istraivanja:

- istraivanja koja se preduzimaju zbog uticaja trita; u ovaj tip spadaju

bazina nauna istraivanjau koja se investira kapital i od kojih se oekuje

da e njihov efekat biti vei od uloenih sredstava

- alokacija kapitala bazirana na distribuciji od strane drave (dugorona

korist, javno dobro...)


6/32

Postoje 4 razliita sektora u kojima se odvijaju n-i aktivnosti:

- sektor bazinih naunih istraivanja istraivai angaovani da uveaju

fond optih znanja (nadogradnja na postojee znanje i tehnike)

- tehno-ekonomski sektor ukljuuje teh. aktivnosti koje se ine sa

oekivanjem povrata uloenog kapitala, provode se u okviru preduzea ilivan njega

- tehno-dravni sektor (istraivanja na institutima, univerzitetima,

preduzeima i sl.)

- nauno ekonomski sektor potencira naune aktivnosti koje imaju

moguunost ostvarivanja ekonomskih efekata u budunosti; posljedice mogu

biti neopipljive i dugorone

Inovacioni procesi se zasnivaju na razvoju novih znanja, tehnika i vjetina, a svrha

im je obezbjeivanje podsticaja za nauno-istraivake aktivnosti kroz sistem

nagrada i kazni to rezultira razvojem odreenog tipa znanja.

BENCHMARKING U FUNKCIJI GENERISANJA PROJEKTA

Benchmarking je proces prouavanja sopstvenog iskustva u obavljanju odreenih

aktivnosti, izuavanje iskustava i prakse najboljih, koji ima za posljedicu vrenje

promjena u cilju poboljanja postojeeg ponaanja sa ciljem da se stignu ili

pobjede najbolji.


7/32

NIVOI BENCHMARKINGA

Interni benchmarking najjednostavniji tip b. Koji ima za cilj definisanje internih

standarda performansi organizacije. ( produktivnost unapreenja za ovaj tip oko

10%)Nedostatak dovodi do introvernog sagledavanja stvari (moe da se postavi u

odnosu na neki interni standard koji ne mora da bude standard kome se tei)

Kompetetivni ili eksterni b. podrazumjeva poreenje jedne organizacije sa drugim

slinim ili identinim organizacijama. Temelji se na visokom stepenu uporedivosti

izmeu organizacija. Cilj ovog b. je uporeivanje na istom tritu, organizacijakoje imaju konkurentne proizvode, usluge ili procese. ( produktivnost unapreenja

za ovaj tip oko 20%)

Prednost pravilno pozicioniranje preduzea na tritu

Nedostatak- informacije o konkurentima su teko dostupne

Funkcionalni b. fokusira se na najbolje procese rada tj. specifine funkcije u

organizacijama. Neke funkcije procesa su jednake uprkos razlici u indusrtijskim

garanama.

Prednost na laki nain se dolazi do informacija , jer one ne dolaze direktno od

konkurencije.

Nedostatak trokovi

Generiki b. uporeivanje kompanija koje se ne nalaze u srodnim industrijskim

granama. Najistiji oblik benchmarkinga , zahtjeva razumjevanje generikog

procesa, podrazumjeva odreen nivo kreativnosti i inovativnosti. ( produktivnost

unapreenja za ovaj tip oko 35% i vie)


8/32

REALIZACIJA PROJEKAT BENCHMARKINGA

Proces benchmarkinga moe biti podjeljen na vie etapa 3.5.12 ali je svima

zajedniko da predstavljaju sistematizovan i struktuiran program.

- Poetne faze moraju da budu dobro isplanirane , jer od toga zavise konanirezultati.

- Podrka top menadmenta u planiranju i realizaciji je vaan uslov uspjenog

benchmarkinga.

- Sljedei korak je ekipiranje tima koji e realizovati posao. Ovdje je

neophodan angaman strunih i kompetentnih osoba Tim treba ini 5-8

lanova , koje treba obuiti.- Definisanje predmeta istraivanja je sljedea faza. Vano je da podruje

izuavanje ne bude previe iroko i da je podlono promjenama

- Analiziranje postojee prakse u obavljanju definisanog posla vano je

predmet izuavanja ispitati od poetka do kraja. Sva mjerenja koja se vre

treba da se obavljaju u jedinicama koje su prihvaene unutar preduzea i

moraju biti dokumentovana.

- Izbor partnera za komparaciju anketiranje potroaa, korisnika, novinara,

profesora, menadera i sl. sa ciljem da se dobije informacija o tome ko je

najbolji u tom segmentu.Nakon izbora partnera neophodna je kritika

analiza dobijenih informacija . Poslije odabira preduzea potrebno je

razmjeniti iskustva i prema njima se odnositi kao prema povjerljivim

informacijama, i izvriti njihovu valorizaciju pre koritenja.

- Uoene ideje treba adaptirati i implementirati, a u cilju stvaranja povoljne

klime neophodno je ideje iz projekta iriti u organizaciji.

- Izrada plana aktivnosti koji je podjeljen na etape realizacije


9/32

Koncept benchmarkinga dozvoljava mogunost primjene 3 osnovne strategije tj.

pristupa promjeni.

1. Na poetku angaovati strune konsultante sa strane

2. irenje ideja iz programa u organizaciji

3. Voenje promjena

ODNOSI ZAVISNOSTI IZMEU INOVATIVNE DJELATNOSTI I NJENE

MATERIJALIZACIJE I KOMERCIJALIZACIJE

Proces inovacije ima sljedee karakteristike:- inovacija nije samo otkrie novih ideja, nego ona mora da ukljui i

adaptiranje ideja u izvodljivu i produktivnu aplikaciju

- ne postoji prava linija do uspjene inovacije

- znaaj nauke je veliki u ostvarivanju konkurentske proizvidnje

- uspjena inovacija je povezana sa velikim brojem faktora koji se nalaze

izvan prostora koji je povezan sa inovacionim procesom

Uenje u preduzeu se izvodi interno (uenje kroz razvoj, testiranje, tokom

proizvodnje, na grekama...) i externo (uenje od dobavljaa, od korisnika, iz

literature, analize konkurenata...)

Implementacija inovacije ima 2 faze:

- Instalacija isporuka i prikupljanje nove opreme na unaprijed planiranoj

lokaciji

- Izvrenje pokretanje i testiranje novog sistema uz otklanjanje uoenih

greaka


10/32

Otpor promjenama se moe grupisati u:

- uski lini interesi

- nerazumjevanje i nedostatak povjerenja

- razliiti pojedinci razliito procjenjuju ciljeve, trokove i koristi

Procesi i faktori koji utiu na uspjenost komercijalizacije inovacije :

- Reim prenosivosti efikasnost pravnog mehanizma zatite patentom i

dr.pravima

- Dizajn paradigma tehnoloki ivotni ciklus

- Komplementarne aktivnosti generisano znanje mora biti prodano ilikorieno na tritu

Uspjena materijalizacija inovativne djelatnosti omoguuje ostvarivanje ekstra

profita , ali istovremeno stvara kod konkurenata tenju za ostvarenjem istog takvog

profita.

STRATEGIJSKI KONTEKST PROJEKTNOG MENADMENTA

Strateko planiranje je proces formulisanja i implementacije odluka o buduem

usmjerenju preduzea.

Proces formulisanja obuhvata:

- pregled spoljnjeg okruenja

- pregled ansi i opasnosti

- analiza resursa (jake i slabe strane)

- definisanje misije

- definisanje ciljeva


11/32

Implementacija premjeta formulisan plan u politike i procedure za ostvarivanje

glavne odluke ukljuujui sve nivoe menadmenta.

TOK PROJEKTA

Savremeni uslovi poslovanja, koje karekteriu stalne promjene zahtjevaju

postojanje velikog broja preliminarnih ideja u preduzeu. Neke od ovih ideja

propadaju u poetnoj fazi zbog nedostatka resursa, trokova, nekonkurentnosti i sl.

Samo mali broj tih ideja proe ranu provjeru i samo malom procentu budu

dodjeljeni resursi za studije i vrednovanje u fazama ivotnog ciklusa. Svako uorganizaciji mora da zna generalnu osnovu na kojoj jedna ideja moe opstati i

kojoj se mogu dodjeliti resursi za dalje studije.Atmosfera u preduzeu treba da

podstie ljude da iznose ideje o inovacijama prizvoda i procesa.

STRATEKA POVEZANOST PROJEKATA

Projekti su osnova opstanka i uspjeha organizacije, tj. direktan nain kreiranja

vrijednosti za korisnika na tritu i onog koji radi za krajnjeg korisnika na tritu.

Projekti poinju sa vizijom koja predstavlja vjetinu sagledavanja stvari koje su

nevidljive drugim ljudima.

Projekti, ciljevi i svrha moraju podravati misiju preduzea. Uspjeh projekta zavisi

od sinergije sa uspjehom preduzea. Upravljanje projektom i preduzeem zavisi od

menadment pristupa - planiranja, organizvovanja, vrednovanja i kontrolisanja.


12/32

STRATEKO PLANIRANJE ZA PROJEKTNI MENADMENT

Predsatvlja razvoj metodologije za projektni menadment koja e se koristiti i

poveati vjerovatnou ostvarivanja svrhe projekta. Strateko planiranje ne garntuje

profit ili uspjeh ali poveava anse za uspjeh.Metodologija poinje sa definisanjem procesa projekta koji se kasnije razgrauje

na tehnike, funkcionalne, menaderske i finansijske dokumente.

Tehniki dokumenti: saoptavanja o poslu, specifikacija, organizaciono tehnika

struktura, vrijeme, trokovi

Funkcionalni i menadment dokument pokazuje kako e se upravljati tehnikim

segmentomFinansijski dokument identifikuje trokove

Metodologija projektnog menadmenta doprinosi profitabilnosti kroz efikasnije

izvrenje projekata i implementaciju metodologije.

KRITINI FAKTORI ZA STRATEKO PLANIRANJE

3 veoma vana faktora mogu uticati na dostizanje izvrsnosti u projektnom

menadmentu:

- kvalitativni faktori (uspjeh se tradicionalno definie kao postizanje svrhe

projekta u okviru alociranog vremena, budetiranih trokova, izvrenje na

tehnikom nivou, kvalitativnim standardima koje je definisao potora)

- organizacioni (saradnja izmeu projektnog menadera, linijskog menadera

i sponzora projekta)

- kvantitativni (implementacija i prihvatanje alata projektnog menadmenta

ija se svrha manifestuje u podrci metodologije projekt.menadmenta)


13/32

IDENTIFIKACIJA STRATEGIJSKIH RESURSA

Kompetencije i resursi se identifikuju u smislu jakih i slabih strana kompanije koje

determiniu ta preduzee treba da radi.Snage i slabosti se tokom vremena

mjenjaju i zbog toga se moraju paljivo pratiti. Resursi predstavljaju znanje o poslukojim se bavimo, objekti, radna snaga , maine, zatieno znanje , reputacija,

metodologije, novac, informacije, vjetine.

Sa aspekta jakih i slabih strana djele se na:

- humane resurse znanje, vjetine, sposobnosti ii talenat zaposlenih u

preduzeu

- materijalne fiziki resursi koji preduzee ine razliitim u odnosu nadruga preduzea

- organizacione- predstavljaju vezivnu masu koja sve ostale resurse dri na

okupu ( organizaciona struktura, projektni segment, struktura izvjetavanja,

planski sistem, vremenski raspored odvijanja aktivnosti, kontrolni sistem,

podravajue politike i procedure)

- finansijske predstavljaju sposobnost preduzea za pozajmljivanje

kapitala,usopstavljanje kreditnih linija, kreditni rejting, sposobnost

generisanja novca i veze sa investicionim bankama.

Postoje i nematerijalni resursi u koje spadaju: organizaciona kultura, repuatcija,

patenti, trgovaka marka, know-how, veze sa dobavljaima i korisnicima.

Drutvena odgovornost ima elemente i materijalnog i nematerijalnog resursa i

predstavlja oekivanja da e javnost shvatiti da preduzee donosi takve odluke koje

su u najboljem interesu drutva kao cjeline.


14/32

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKTA

Kompanije imaju veliki broj ideja koje bi eljele realizovati, ali zbog ogranienosti

resursa neophodno je imati sistem prioriteta za selekciju projekata. Svaki projekat

prolazi kroz SWOT procjenu, a nakon toga se rangiraju na deveto kvadratnoj mreikoja je konstruisana na temelju koristi od projekta (profitabilnost, zadovoljenje

korisnika, ulazak na novo trite, reputacija, transfer tehnologija, koritenje

neiskoritenih kapaciteta) i kvaliteta resursa ( znanje o konkretnom poslu, radna

snaga, objekti, oprema, maine, reputacija, zatieno znanje, novac, vjetine) za

ostvarenje tih koristi.

9 kvadrata na mrei:

- ZAIENA POZICIJA I visok nivo koristi i visok kvalitet resursa

projekti od ivotnog znaaja za opstanak organizacije, zahtjevaju

profesionalni projektni menadment

- ZAIENA POZICIJA II visoke koristi i srednji nivo kvaliteta resursa

zahtjeva angaman projekt menadera sa punim radnim vremenom i

poboljanje metodologije

- ZAIENA POZICIJA III nizak nivo koristi i visok kvalitet resursa-

vana obuka projekt menadera sa posebnom panjom na vjetine voenja

- LINIJSKO UPRAVLJANJE PROJEKTNIM MENADMENTOM

visoke koristi i nizak nivo kvaliteta resursa kratkoroni projekti, linijski

menaderi funkcioniu kao projekt menaderi

- SELEKTIVNA FORMA srednje koristi i srednji nivo kvaliteta resursa-

neophodan ogranieno jak projekt menadment, potreba za upravljanjem

rizikom, posebno tehnikim


15/32

- VOE TIMA niske koristi i visok nivo kvaliteta resursa mali,

kratkoroni istraivako-razvojni projekti koji trae jake tehnike

sposobnosti

- PROJEKTNI MENADMENT SA NEPUNIM RADNIM

VREMENOM srednji nivo koristi i nizak kvalitet resursa mali kapitalniprojekti


VREMENOM nizak nivo koristi i srednji kvalitet resursa interni ili

veoma mali kapitalni projekti sa malim budetom i umjerenim rizikom


VREMENOM nizak nivo koristi i nizak kvalitet resursa planirani odstrane linijskih menadera

KONTINUIRANO UNAPREENJE

5 oblasti kontinuiranog unapreenja metodologije projektnog menadmenta:

- Postojei proces unapreenja (frekventnost korienja, pristup korisniku,

substituirajui proizvodi, bolji uslovi rada, bolje korienje softvera)

- Integrisani procesi (brzina integracije, zahtjev za obuavanjem, ire

korporativno prihvatanje)

- Stavovi o ponaanju (promjene u organizacionom ponaanju, promjene u

kulturi, menadment podrka, uticaj na neformalni projektni menadment,

promjene u moi i autoritetu, zahtjev za prekovremenim radom)

- Benchmarking


16/32

Koristi od kontinuiranog unapreenja:

- bolja konkurentska pozicija

- korporativno jedinstvo

- unapreenje analize trokova

- stvaranje dodatne vrijednosti za korisnika- vea oekivanja menadmenta i korisnika

- laka implementacija

PARTICIPACIJA VLASNIKA U PROJEKTU

Vlasnik projekta je lice koje ulae sredstva u projekat, moe doi iz organizacije ilispolja.

Vlasnik projekta je kljuni lan tima za razvoj projekta i jedino on moe

selektovati i organizovati profesionalni tim, definisati sopstvene potrebe, odrediti

prioritete i donijeti krajnju odluku. On ima odgovornost za efikasnost i efektivnost

ugovaraa ukljuenih u projekat kao i krajnju odgovornost da odobri i odri

nadzor nad projektom tokom njegovog ivotnog ciklusa.

RAZVOJ KONCEPTA PM

1945-1960 PM se koristio u vojne svrhe, kod manjih projekata avioni, tenkovi,

NASA ga koristi za sve aktivnosti povezane sa svemirskim programom.

Neprikladna implementacija PM zbog nemogunostipredvianja tehnologije.

Ustanovljava se planiranje ivotnog ciklusa, sistem trokova i kreiranje PM

1960-1985 rast PM je bio posljedica potrebe za rjeavanjem problema. Spor rast se

pripisuje nedostatku spremnosti prihvatanja nove menadment tehnike i straha od

nepoznatog. Sredinom 60-tih traganje za novim menadment tehnikama i

organizacionim strukturama. PM je otkriven kod preduzea sa kompleksnim


17/32

zadacima i koja posluju u dinaminom okruenju sa visokom stopom promjena.

irenje oblasti projektovanja i izgradnje, inenjeringa visokih tehnologija, raunara

i elektronskih instrumenata. Projektima se upravlja na neformalnoj osnovi.

70-tih i 80-tih prelazi se sa neformalnog PM na formalizovanje procesa PM.

Prednost PM se vidi u:- laka adaptacija u mjenjajuem okruenju

- sposobnost rukovanja multidisciplinarnim aktivnostima

- horizontalni i vertikalni tok rada

- orjentacija ka potroaevim problemima

- laka identifikacija odgovornosti

- inovacije u organizaciji- multidisciplinarni proces donoenja odluka

1985-2003

90-tih poela implementacija PM zbog potrebe

6 pokretakih sila koje vode izvrni menadment do prepoznavanja potrebe za PM:

- kapitalni projekti

- korisnikova oekivanja

- konkurentnost

- razumjevanje izvrnog menadmenta

- razvoj novog proizvoda

- efikasnost i efektivnost

Jedina prava pokretaka sila je nastojanje za preivljavanjem. Brzina kojom

komapnije dostiu nivo zrelosti zavisi od uticaja pokretakih sila. Kada se shvati

potreba za PM ulazi se u II fazu ivotnog ciklusa izvrnog prihvatanja.

III faza prihvatanje od strane linijskog menadmenta

IV faza razvoj korporativnih alata za PMV faza faza zrelosti, koriste se alati razvijeni u prethodnoj fazi.


18/32

OTPOR PROMJENAMA

PM je bio zastupljen samo u projektno orjentisanim tritima.

Projektno orjentisana preduzea- PM ima projektnu i lidersku odgovornost, priznat

kao profesija, prihod dolazi od projekataHibridne organizacije primarno proizvodno orjentisani ali sa mnogo projekata,

marketinki orjentisani, kratak ivotni ciklus proizvoda. Hibridne organizacije su

ne projektno orjentisane sa 1 ili 2 odjeljenja koja su projektno orjentisana. Danas

su te organizacije prele u projektno orjentisane organizacije.

Ne-projektno orjentisana mali br.projekata, profit dolazi od proizvodnje, barijere

izmeu odjeljenja, dugaak ivotni ciklus proizvoda.Razlog prihvatanja PM je bio i ekonomske prirode. PM se uvodi pod uticajem

promjena iz okruenja. Privatizacija, strane investicije, vea izloenost tritu i

konkurencija su faktori koji su transformisali preduzea.

DEFINISANJE KATEGORIJA SISITEMI, PROGRAMI I PROJEKTI

Kategorija sistem zavisi od korisnika, okruenja i krajnjeg cilja. Sistemi su skup

interaktivnih podsistema koji , ako su pravilno organizovani mogu omoguiti

sinergistiki output. Sisteme karakteriu njihove granice i meuveze. Sistem je

otvoren ako ima interaktivan odnos sa okruenjem (drutveni sistemi su otvoreni

sistemi).

Programi se mogu smatrati kao podsistemi , meutim oni se definiu kao

vremensko fazni napori i predstavljaju prvi nivo elemenata sistema.

Projekti su vremensko fazni napori mnogo krai od programa i predstavljaju prvi

nivo razrade programa


19/32

Postoje 4 kategorije projekta:

- individualni projekti kratkoroan period trajanja dodjeljen pojedincu koji

djeluje i kao projektni i kao funkcionalni menader

- tabski projekti preduzimaju se u okviru jedne organizacione jedinice

- specijalni projekti kod njih postoji potreba da se pored funkcionalnogautoriteta dodjle i dr.pojedinci ili jedinice, funkcioniu kratkorono dok na

dugoronom planu izazivaju konflikte

- matini ili agregatni projekti zahtjevaju inpute iz velikog broja

funkcionalnih jedinica

Projekt menader mora:- definisati ciljeve

- ustanoviti planove

- organizovati resurse

- omoguiti osoblje

- postaviti kontrolu

- izdati direktive

- motivisati osoblje

- primjeniti inovacije

- ostati fleksibilan

PROIZVODNI NASUPROT PROJEKTNOM MENADMENTU

Slini su uz jedan izuzetak projekt menader se fokusira na krajnji datum

njegovog projekta dok proizvodni menader nije spreman prihvatiti da e njegovaproizvodna linija ikada stati.Dok je projekat u istraivako razvojnoj fazi ukljuen je projekt menader.. Kad je proizvod razvijen i uveden na trite menaderproizvodnje preuzima kontrolu. U nekim sluajevima projekt menader moepostati i menader proizvodnje.Veoma esto mogu funkcionisati istovremeno upreduzeu.


20/32

ZRELOST I IZVRSNOST

Zrelost u PM predstavlja implementaciju standardne metodologije i pripadajuih

procesa koji egzistiraju kao vjerovatnoa ponavljanja uspjeha.Podrazumjeva

egzistenciju pravilno uspostavljenih alata, tehnika, procesa i kulture.

Izvrsnost u PM kreira okruenje u kojem postoji kontinuirano strujanje uspjeno

voenih projekata i uspjeh se mjeri onim to je u najboljem intersu kompanije i

korisnika projekta.

NEFORMALNI PM posjeduje odreeni nivo formalizma ali naglaavaupravljanje sa minimumom zapisa i pisanih tragova.Za efektivan neformalni PM

vana su 4 elementa:

- efektivna komunikacija

- e.kooperacija

- e.timski rad

- povjerenje

VRSTE USPJEHA

Uspjeh podrazumjeva izvrenje posla u okviru planiranog vremena i definisanih

trokova i kvaliteta. Metodologija PM identifikuje primarne( zavretak projekta u

planiranom vremenu, u okviru planiranih trokova i kvaliteta, prihvatanje od strane

korisnika) i sekundarne (nastavak rada prema korisnikovim zahtjevima, ouvanje

korporativne reputacije, bez promjena kulture organizacije, efikasnost i

efektivnost, minimum promjena tokom realizacije) faktore uspjeha koji

omoguavaju projekt menaderu da razvije plan upravljanja rizikom i identifikuje

rizike koje je vrijedno preduzimati a koje ne.


21/32

VRSTE NEUSPJEHA

Neuspjeh je stanje kada konani rezultat projekta nije onakav kakav smo

oekivali.Postoje 2 vrste neuspjeha: neuspjeh u planiranju (razlika izmeu onogto je planirano i to je ostvareno) i stvarni neuspjeh (ono to se moglo uraditi i

ono to je stvarno uraeno). Primjeeni neuspjeh predstavlja sumu stvarnog

neuspjeha i neuspjeha u planiranju.

Glavna komponenta neuspjenog planiranja lei u neodgovarajuem upravljanju

rizikom

PROCES FAZNOG UVOENJA PM

Ovaj proces se sastoji od faza i prolaza. Faze su grupe aktivnosti koje se

iuzvravaju paralelno pod uticajem rizika koje projektni tim moe izdrati i njima

se upravlja pomou ukrtenih funkcionalnih timova. Prolazi su take koje

predstavljaju zavretak svake faze.Dobar proces ne treba da ima vie od 6 prolaza.

PM se koristi da upravlja fazama izmeu prolaza i moe skratiti vrijeme izmeu 2

prolaza.Dobra korporativna metodologija za PM omoguava kontrolnu listu, forme

i vodi.

3 glavne koristi faznog procesa su:

- omoguavanje strukture za PM

- omoguavanje standardizacije u planiranju, vremenu i kontroli

- omoguavanje strukturnog procesa donoenja odluka


22/32

METODOLOGIJA PROJEKTNOG MENADMENTA

Postizanje izvrsnosti u PM ili zrelost je ponavljajui proces koji se naziva

metodologija projektnog menadmenta. Karakteristike dobre metodologije

ukljuuju: preporueni nivo detaljisanja, koritenje ablona, standardizovaneplanske, vremenske, trokovne i kontrolne tehnike.interno i externo izvjetavanje,

fleksibilnost, jednostavnost i sl.

SELEKCIJA PROJEKTA je proces vrednovanja pojedinih ili grupe projekata,

njihov odabir i implementacija 1 ili vie kojima se ostvaruju definisani ciljeviorganizacije.. Svaki projekat ima razliite koristi, trokove i rizike.

KRITERIJUMI ZA MODELE ZA SELEKCIJU PROJEKATA

Kriterijumi na temelju kojih bi se trebao bazirati model za selekciju projekata:

- REALIZAM model mora uvaavati ciljeve organizacije kao cjeline; u

model moraju biti ukljuene realnosti kao to je ogranienost u pogledu

resursa; u model moraju biti ukljueni faktori kao to su: tehnoloki rizik,

trokovi, vrijeme, trini rizik i sl.

- MOGUNOSTI model mora biti sofisticiran da se njime mogu obuhvatiti

razliiti vremenski periodi, simulirati razliite situacije koje mogu uticati na

projekati optimizovati rjeenje. Model omoguava uporeeivanje odreenih

faktora, razmatranje glavnih rizinih faktora i selekciju 1 ili vie projekata


23/32

- FLEKSIBILNOST podrazumjeva sposobnost modela da se simuliraju

razliite pretpostavke o kretanju faktora koji su kritini za uspjeh projekta.

- JEDNOSTAVNOST UPOTREBE model ne smije zahtjevati previe

vremena za njegovo izvrenje; ne smije iziskivati dodatne napore i dodatni

personal kao i podatke do kojih se teko dolazi ili nedostupnu opremu.- MOGUNOST KOMPJUTERIZACIJE stvaranje informatike baze

podataka koja e biti osnov za korienje softverskih alata

PRIRODA MODELA ZA SELEKCIJU PROJEKTA

Svi modeli projekta dijele se na 2 osnovna tipa:

- nenumerike za inpute ne koriste brojane vrijednosti

- numerike koriste brojane vrijednosti, pri emu se kriterijumi mjere

subjektivno ili objektivno

Odluke o projektu ne donose modeli ve menaderi snose odgovornost za odluke.

Modeli su pojednostavljena slika stvarnosti i samo su dio realiteta koji odraavaju.

Model mora vrednovati projekte sa aspekta nivoa kojima se njima ostvaruju ciljevi

preduzea.Za stvaranje modela neophodna je lista hijerarhijskih ciljeva preduzea.

Projekat se prihvata ili odbacuje na temelju procjene znaaja njegovih rezultata

ukoliko bude implementiran.


24/32

NENUMERIKI MODELI

Model Sveta krava vii nivoi menadmenat smatraju da postoji ansa koju treba

iskoristiti, nakon ega se bez detaljnih analiza kree u razvoj ija se sutina

manifestuje u neophodnosti alociranja resursa u sadanjosti sa neizvjesnimishodom u budunosti.Selekcija projekata se vri na temelju promiljanja glavnog

menadera o tome de li je projekat prihvatljiv ili ne.

Neophodnost funkcionisanja projekti se ocjenjuju sa aspekta da li su izdaci za

projekat toliko znaajni sa bez njih sistem ne bi mogao funkcionisati

Konkurentsak potreba zbog trndova u konkurentskom okruenju postoji

neophodnost realizacije pojedinih projekata sa ciljem odravanja koraka sa

konkurencijom

Produenje proizvodne linije projekti razvijaju i distribuiraju novi proizvod,

koji se procjenjuje sa aspekta odravanja konkurentnosti. Donosioci odluka djeluju

na temelju svojih uvjerenja o tome koliko e dodatak imati uticaja na poslovanje

sistema kao cjeline.

NUMERIKI MODELI

Za donoenje odluke o opravdanosti projekta za neke projekte se koriste numeriki

podaci da bi se smanjila subjektivnost u odluivanju. Sutina se sastoji u tome da

se dijelom doe do rezultata koji ima numeriku formu koja omoguava objektivno

vrednovanje i komparaciju kvaliteta razliitih projekata.


25/32

Dva osnovna tipa numerikih modela su:

- Profitno orjentisani tu spadaju: period povraaja uloenih sredstava, neto

sadanja vrijednost, interna stopa prinosa

- Neprofitno orjentisani tu spadaju: neponderiui 0-1 model,

neponderiui model za bodovanje faktora, ponderiui model za bodovanjefaktora

Profitno orjentisani modeli

U ove modele unose se podaci numerike prirode koji se obrauju sa ciljem

dobijanja saznanja o profitabilnosti odreenog projekta.Kriterijum za odluku jeinvesticija koja predstavlja aktivnost razmjene raspoloivih dobara u sadanjosti za

vrijednost oekivane nade u budunosti.

Period povraaja uloenih sredstava ovaj model se bazira na pretpostavci da je

budunost povezana sa neizvjesnou i rizikom, a da su sredstva za realizaciju

projekta izvjesna i prisutna.

period povraaja = uloena sredstva / prosjean prinos

Sa aspekta ovog modela projekat je prihvatljiv ukoliko je period povraaja

uloenih sredstava krai od perioda u kojem se projekat moe eksploatisati pod

ekonomski prihvatljivim uslovima.

Nedostatak modela ne ukljuuje cjelokupan eksploatacioni vijek proizvoda i ne

uvaava vremensku vrijednost novca

Metod neto sadanje vrijednostiovim modelom se pokuavaju otkloniti nedostaci

prethodnog modela tako to se u njega ukljuuju cjelokupan eksploatacioni vijek

proizvoda i vremenska preferencija.


26/32

Nedostaci modela ulaganje napora i velikih trokova za ocjenu projekta,

subjektivno odreivanje diskontne stope

Kriterijum prihvatljivosti sa aspekta ovog modela je da neto sadanja vrijednost

mora biti vea od 0.

Model interne stope prinosa sutina modela je izraunavanje diskontnog faktora

tj. stope koja izjednaava efekte i uloena sredstva. Interna stopa prinosa mora biti

vea od prosjene cijene sredstava koja se namjeravaju koristiti.

Profitno orjntisani modeli imaju i prednosti i nedostatke pa ih je neophodno

kombinovati u procesu selekcije projekta.

Neprofitno orjentisani modeli

Neponderiui 0-1 model definie faktore kopji odreuju kriterijume za selekciju

projekata.

Prednosti korienje velikog broja kriterijuma u procesu odluivanja

Nedostaci svi kriterijumi imaju istu vanost

Neponderiui model za bodovanje faktora za svaki kriterijum se definie

kvantitativni nivo ostvarenja kojim e se ocjeniti

Ponderiui model za bodovanje faktora svakom faktoru odreuje numeriku

vrijednost i teinu


27/32

Prednosti ovih modela:

- multikriterijalnost u evaluaciji i odluivanju

- jednostavni za koritenje i laki za razumjevanje

- direktna refleksija menaderske politike

- lako mjenjanje i prilagoavanje promjenjljivom okruenju- svi faktori nemaju jednaku vanost

- analiza osjetljivosti

Nedostaci:

- rezultati modela su relativne mjere

- koritenje veeg broja kriterijuma moe odvesti na pogrean put- neponderiui modeli imaju nerealnu pretpostavku jednakog znaaja svih

faktora

RIZIK I UPRAVLJANJE RIZIKOM

Rizik predstavlja mogunost i konsekvence neostvarivanja definisanih ciljeva

projekta.

Izvori rizika su:

- rizik zbog nepoduzimanja projekta

- rizik zbog devijacije podataka i pogrene interpretacije

- rizik zbog pogrene ocjene razvoja trita

- rizik zbog pogrene procjene iskorienosti kapaciteta

- rizik zbog pogrene ocjene eksploatacionog vijeka


28/32

UPRAVLJANJE RIZIKOM

je umjee identifikovanja, analiziranja i odgovaranja na rizike tokom ivotnog

ciklusa projekta na nain koji je u najboljem interesu ostvarivanja ciljeva projekta.

Upravljanje rizikom predstavlja formu osiguranja tj. aktivno preduzimanje radnji

koje e smanjiti potencijalne tetne uticaje odreenih dogaaja na projekt.

U upravljanje rizikom projekta su ukljueni:

- planiaranje upravljanja rizikom

- identifikacija rizika

- kvalitativna analiza rizika

- kvantitativna analiza rizika- planiranje odgovora na rizik

- nadgledanje i praenje rizika

Planiaranje upravljanja rizikom odluuje o tome kako postupiti i planirati

aktivnosti upravljanja rizikom. Glavni dokument je plan upravljanja rizikom koji

sadri procedure za upravljanje rizikom. Uz osnovni plan mogu se koristiti i

kontigentni planovi (prethodno definisane aktivnosti koje e tim preduzeti

ukoliko se rizik pojavi), planovi za odstupnicu( za rizike koji imaju visok stepen

uticaja na ostvarenje ciljeva projekta) i kontigentne rezerve ili doputenja

(sredstva koja se koriste za ublaavanje rizika trokova)

Identifikacija rizika je proces ustanovljavanja i razumjevanja potencijalnih

nezadovoljavajuih rezultata konkretnog projekta. Alati i tehnike za

identifikaciju rizika - pregled projektne dokumentacije, analiza pretpostavki o

projektu i prikupljanje informacija vezanih za rizik ( brainstorming, delfi

metoda, intervju, swot analiza).


29/32

Brainstorming tehnika generisanja ideja ili traenje solucija za probleme

spontanim generisanjem ideja bez prosuivanja. Koristi se za kreiranje liste

rizika

Delfi metoda prikupljanje podataka od experata, osnovni koncept dobija nje

knocenzusa unutar grupe experata koji preve pretpostvake o buduem razvoju.To je sisitematina, interaktivna tehnika bazirana na nepoznatim inputima

vezanim za budue dogaaje.

Intervjuisanje tehnika traenja injenica za prikupljanje informacija u

direktnom razgovoru. Intervjuisanje ljudi koji imaju iskustvo sa slinim

problemima slui za identifikaciju potencijalnih rizika.

SWOT analiza uzima u obzir snagu, slabosti, anse i prijetnje i moeposuluiti za identifikaciju rizika.

Glavni proizvod procesa identifikacije rizika su identifikovani rizini dogaaji i

pokretai rizika.

Rizini dogaaji su specifine stvari koje mogu uzrokovati tetu za

projekat(promjene u obimu projekta,neuspjena proizvidnja...).

Pokretai rizika su indikatori aktuelnih rizinih dogaaja (prekoraenje

trokova).

KVALITATIVNA ANALIZA RIZIKA

ukljuuje ocjenjivanje vjerovatnoe uticaja identifikovanih rizika sa ciljem

odreivanja njihovog obima i prioriteta.

Ekspertna procjena je jedna od kvalitativnih metoda za ocjenu rizika i bazira se

na ocjeni rizika od strane experata.


30/32

Prednosti jednostvana za primjenu aku su experti dostupni i manje upueni u

problematiku mogu shvatiti prezentaciju injenica

Nedostaci limitirano na miljenje 1 ili 2 experta, nema sistemske,

komparativne analize

Mnogi rizici se mogu ocjeniti rangiranjem rizika po stepenu njihvog uticaja, azatim procjeniti vjerovatnou njihovog pojavljivanja nakon ega slijedi ocjena

prikupljenih podataka.

Osobe koje nisu direktno ukljuene u projekat i na koje projekat nee uticati

mogu biti od koristi a posebno oni koji su imali iskustva sa slinim

problemima . Grupni rad je uslov za razumjevanje potencijalnih rizika.

Lista faktora rizika takoer omoguava dosta korisnih informacija.

KVANTITATIVNA ANALIZA RIZIKA

Glavne tehnike za ovu anaizu su :

- Drvo oekivanja i oekivana novana vrijednostje dijagramski metod koji

se koristi kod odabira najboljeg pravca akcije u budunosti. Oekivana

novana vrijednost je proizvod vjerovatnoe rizinog dogaaja i novane

vrijednosti rizinog dogaaja.

- Simulacija koristi model sistema da analizira oekivano ponaanje.

Najvei dio simulacije bazira se na Monte Carlo analizi koja simulira

proizvode modela mnogo puta da bi obezbjedila statistiku distribuciju

izraunatih rezultata.

Osnovni koraci MC analize su:

1.odreivanje intervala za varijable koje su znaajne,

2.za svaku varijablu odrediti sluajnu vrijednost,

3.deterministika analiza,

4. ponavljanje 2 i 3 mnogo puta da bi se dobila vjerovatna distribucija

rezultata.


31/32

ODGOVOR NA PLANIRANJE RIZIKA

Menadment rizika predstavlja identifikaciju mjera potrebnih u identifikaciji

analize rizika. Za menadment rizikom neophodno je procjeniti trokove ukoliko

se rizik pojaviStartegije :

- izbjegavanje rizika podrazumjeva potpuno eliminisanje rizika iz posla

koji treba uraditi ili odbacivanje projekta ukoliko postoji vjerovatnoa

pojavljivanja rizika u kljunim elementima projekta

- redukovanje rizika - podrazumjeva smanjivanje uticaja ili vjerovatnoe

pojavljivanja rizika- transfer rizika ka drugima ovdje se misli na osiguranje kao vid zatite

od rizika. Osiguranje od potencijalnih nepovoljnih dogaaja osigurava

samo finansijsku kompenzaciju nastalih trokova.

- Sistem podugovaranja je strategija izbjegavanja rizika a podrazumjeva da

se pojedini segmenti projekta povjere strunjacima koji imaju bogato

iskustvo u tim poslovima. Na taj nain se istovremeno vri redukcija

rizika i transfer rizika

- Kontigentno planiranje ukljuuje identifikovanje irine alternativnih

opcija za omoguavanje prihvatljivih strategija za nadoknadu eventualnih

gubitaka.Glavne kontigentne strategije su: ne initi nita; alternativne

procedure; reciprocitetni aranmani sa drugim organizacijama.

- Prihvatanje rizika.

Analiza rizika sastoji se od 2 elementa:

- identifikacija rizika

- ocjenjivanje rizika


32/32

NADGLEDANJE I KONTROLA RIZIKA

ukljuuje izvrenje upravljanja rizikom i plan upravljanja odgovora na pojavu

rizinih dogaaja. Izvrenje upravljanja rizikom znai osigurati svjest o riziku kao

tekuoj aktivnosti koju provodi cijeli tim u toku ivotnog vijeka projekta. Planupravljanja rizikom podrazumjeva nadgledanje rizika na osnovu kljunih dogaaja

i donoenje odluka povezanih sa rizikom i strategijama njegovog ublaavanja.

Alati i tehnike za izvrenje nadgledanja i kontrolu rizika su:

- revizija rizika projekta

- upravljanje oekivanom vrijednou

- mjerenje tehnikih izvrenja- planiranje odgovora na rizik

Documents

Projektni Menadzment i Dio