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i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERIA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS
PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS
HUMANOS
TEMA
PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL
ESTADO
AUTORA
ANDREA CAROLINA MERA RAMÍREZ
DIRECTORA DE TESIS
DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO-ECUADOR-2013
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por la señorita
Andrea Carolina Mera Ramírez
Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
iii
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora
Srta. Andrea Carolina Mera Ramírez
C.I. No: 1723420566
iv
DEDICATORIA
Dedico el esfuerzo y compromiso que requirió esta investigación:
A mis padres, por creer en mí siendo mi apoyo en todas las etapas de mi vida
estudiantil anhelando que sea una profesional, bridándome amor incondicional para ser
excelente ser humano; los amo mucho.
A mi hermano, no espero que seas como yo, ni quiero ser tu ejemplo de persona
espero que seas mejor que yo. Ser Ingeniera es un paso más en mi vida para demostrarte que
en la vida se puede llegar muy alto con perseverancia, ir tras tus sueños y conseguirlos es la
mejor sensación que puedes experimentar, deseo poder estar junto a ti en todos los momentos
de tu vida y verte llegar más lejos que yo. Te amo hasta el cielo.
Andrea
v
AGRADECIMIENTO
A Dios, por enseñarme que sus planes son perfectos, por llenarme de salud, sabiduría y
brindarme el día tras día, con momentos colmados de experiencias motivadoras y retadoras y
con personas que para mí han llegado a ser inspiración en mi nueva vida profesional.
A mis abuelos, gracias por brindarme amor, sus sabios consejos y por darme sus
cuidados cuando más lo necesito, los amo mucho.
A mis padres, por enseñarme a caminar en este mundo, por enseñarme a vivir en paz y
armonía, por regalarme una vida llena de amor y por apoyarme al máximo en mis metas.
A mi hermano, pilar fundamental en mi vida gracias por brindarme tu alegría y
entusiasmo estos doce años de tu vida.
A mi novio, Diego gracias por enseñarme que la única aventura increíble de la que
estamos seguros es la de estar vivos, gracias por tu apoyo incondicional en la realización de
este trabajo.
A mi gran amiga, Andreita siempre estas cuando mas te necesito gracias por tu apoyo
moral incondicional.
A mis compañeros de trabajo, Eddy, Irene y Cristina son un gran equipo gracias por
apoyarme en la realización de mi tesis y brindarme consejos para mi vida profesional.
Agradezco a la Directora de Talento Humano, la abogada María Fernanda Vela Cantos
y al ingeniero Mauricio Estrada Paredes por apoyarme y brindarme esta gran oportunidad para
mi vida profesional, son excelentes jefes y maravillosas personas.
A mi Directora de tesis, doctora Lucy Rosero por guiarme en el transcurso de la
elaboración del presente trabajo, mi admiración para usted, sin duda es una estupenda
profesional.
Andrea
vi
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
La presente tesis previa a la obtención del título de Ingeniera en Recursos Humanos, tiene
como objeto proponer un plan de mejoramiento de los procesos de la Dirección de Talento
Humano de la Contraloría General del Estado.
Para cumplir con dicho objetivo se realizó un diagnóstico de la situación actual de los
procesos según el estatuto orgánico por procesos de la Contraloría General del Estado, para
luego realizar un levantamiento de dichos procesos para proceder con el plan de mejoramiento de
los mismos.
En el primer capítulo se identifica cuál es el problema, se expone el objetivo general y los
objetivos específicos, las variables dependientes e independientes del planteamiento del
problema.
En el segundo capítulo se presenta el Marco Teórico el cual incluye varias referencias y
conceptos básicos que se utilizarán en la realización de este trabajo.
En el capítulo tercero se expone el Marco Referencial donde se encuentra el diagnóstico
situacional de la Contraloría General del Estado, así como también el diagnóstico situacional de
la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado; adicionalmente se
identifican y se analizan los procesos actuales de la Dirección de Talento Humano para de esta
manera finalizar el capítulo con un mapa de problemas actuales del análisis de los procesos.
En el cuarto capítulo se presenta la propuesta de mejora de los procesos, que es más que una
guía para la mejora de las actividades que se realizan diariamente en la Dirección de Talento
vii
Humano, esta propuesta ayudará a los servidores que conforman la Dirección a comprender la
importancia de la interrelación de los procesos que cada uno tiene bajo su responsabilidad. En
este capítulo se presenta un análisis de cada proceso mediante: el mapa de procesos, definición,
delimitación y diagrama de flujo de cada proceso; a fin de establecer responsabilidades y evitar
la superposición o duplicación de funciones.
Finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones, siendo el resultado de la
investigación.
viii
TABLA DE INDICE DE CONTENIDOS
PÁGINAS PRELIMINARES PÁG.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL ........................................................................... i
CERTIFICACIÓN ............................................................................................................................. ii
AUTORÍA ....................................................................................................................................... iii
DEDICATORIA .............................................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... v
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ........................................... vi
CAPÍTULO I ................................................................................................................................... 1
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 2
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................... 4
1.4 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 4
1.5 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................... 5
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................ 5
1.7 IDEA A DEFENDER ................................................................................................................... 6
1.8 VARIABLE DEPENDIENTE....................................................................................................... 6
1.9 VARIABLES INDEPENDIENTES ............................................................................................... 6
CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 7
MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................... 7
2. CONCEPTULIZACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................................... 7
2.1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................................................. 8
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ..................................................................... 9
2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................................. 9
2.4 LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD SOCIAL ...................................................................... 12
2.5 LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................ 13
2.6 LA LÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................... 14
2.7 NIVELES ORGANIZACIONALES ........................................................................................... 15
2.8 ORGANIZACIÓN FORMAL ..................................................................................................... 16
ix
2.9 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL ....................................................... 17
2.10TIPOS DE ORGANIZACIONES ............................................................................................... 19
2.11 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS. ...................................................... 22
2.12 GESTIÓN POR PROCESOS: UNA FORMA AVANZADA DE GESTIÓN ................................ 24
2.12.1 La Calidad ............................................................................................................................ 24
2.12.2 La Empresa ........................................................................................................................... 25
2.13 CONCEPTO DE PROCESO ..................................................................................................... 25
2.14 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ............................................................................. 26
2.15 LÍMITES DE UN PROCESO ................................................................................................... 27
2.16 ELEMENTOS DE UN PROCESO ............................................................................................ 28
2.17 FACTORES DE UN PROCESO ............................................................................................... 29
2.18 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS .................................................................................. 30
2.19 OBJETIVOS DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS .......................................................... 31
2.20 VENTAJAS DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................... 33
2.21 DESVENTAJAS DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS .................................................... 34
2.22 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS ........................................................... 35
2.22.1 El Mapa de Procesos .............................................................................................................. 35
2.22.2 Levantamiento de Información ............................................................................................... 36
2.22.3 Diagramación de Procesos ..................................................................................................... 37
2.22.4 Tipos de Diagrama de Flujo ................................................................................................... 37
2.22.5 Simbología de los Diagramas de Flujo .................................................................................... 38
2.22.6 Características de los Diagramas de Flujo ............................................................................... 40
2.22.7 Ventajas de los Diagramas de Flujo ........................................................................................ 40
2.23 MANUAL DE PROCESOS ...................................................................................................... 41
2.23.1 Objetivos del Manual de Procesos .......................................................................................... 41
2.23.2 Características del Manual de Procesos ................................................................................... 42
2.23.3 Estructura del Manual de Procesos. ......................................................................................... 42
2.24 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS SEGÚN LA SECRETARÍA NACIONAL DE
ADMINISTRACION PÚBLICA. ..................................................................................................... 43
2.25 GESTIÓN POR PROCESOS POR LA SECRETARÍA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA ....................................................................................................................................... 45
x
2.26 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ................................................................................. 49
2.27 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ................................ 50
2.28 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS ....................................................... 51
2.29 TALENTO HUMANO ............................................................................................................. 52
2.30 EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES......................................................... 53
2.31CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL ................................................................. 53
2.32 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO PROCESO ....................................... 55
2.33 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS ................................................... 57
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 60
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................. 60
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO ................ 60
3.1 MISIÓN .................................................................................................................................... 60
3.2 VISIÓN ..................................................................................................................................... 60
3.3 SÍNTESIS HISTÓRICA ............................................................................................................. 61
3.4 ETAPAS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO ................................................... 62
3.5 FUNDAMENTACIÓN LEGAL ................................................................................................. 63
3.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .......................................................................................... 65
3.7 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO ..................... 67
3.8 MISIÓN. ................................................................................................................................... 67
3.9 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO. .................................................................................. 67
3.10 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ..................... 69
3.11 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE SALUD OCUPACIONAL ................. 70
3.12 ESTRUCTURA BÁSICA ........................................................................................................ 71
3.13 ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO ............... 71
3.14ANÁLISIS SITUACIONAL ...................................................................................................... 73
3.15 MATRÍZ FODA DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DEL ESTADO. ............................................................................................................. 73
3.16 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 75
3.17 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 78
3.17.1 METODOLOGÍA DOCUMENTAL ....................................................................................... 78
xi
3.17.2 MÉTODO ANALÍTICO ........................................................................................................ 78
3.17.3 MÉTODO DEDUCTVO ........................................................................................................ 78
3.17.4 MÉTODO DESCRIPTIVO .................................................................................................... 79
3.17 TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 79
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 82
PROPUESTA ................................................................................................................................ 82
4. APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ..................................................................... 82
4.1 MAPA DE PROCESOS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO. ............................ 82
4.2 MAPA DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DEL ESTADO .............................................................................................................. 84
4.3 IDENTIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE PROCESOS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO .................................................................................................................... 85
4.4 DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES. ...................................................................... 86
4.5 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES ........................................................................... 89
4.6 IDENTIFICACIÓN DEL MAPA DE PROBLEMAS .................................................................. 99
4.7 PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO. .................................................................... 101
4.8 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS PARA LA PROPUESTA DE MEJORA. ........................... 101
4.9 MAPA DE PROCESOS ........................................................................................................... 102
4.10 ANÁLISIS DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO
HUMANO DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO. ................................................... 104
4.11 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL.
..................................................................................................................................................... 104
4.12 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL. ...... 105
4.13 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
..................................................................................................................................................... 108
4.14 DEFINICIÓN O MISIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO. .............................................................................................................................. 109
4.15 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO............................................................................................................................... 109
4.16 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO............................................................................................................................... 115
4.17 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO MOVIMIENTOS DE PERSONAL ......................... 120
4.18 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: MOVIMIENTOS DE PESONAL ...................................... 120
xii
4.19 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO MOVIMIENTOS DE PERSONAL. ........................ 124
4.20 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS ..................................................................................................................................... 126
4.21 DELILMITACIÓN DEL PROCESO: DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS ..................................................................................................................................... 126
4.22 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS ..................................................................................................................................... 131
4.23 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE
REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO........................... 135
4.24 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE REGLAMENTO
INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO ..................................................... 135
4.25 DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE
REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO .......................... 140
4.26 DEFINICIÓN O MISIÓN DE PROCESO DE ELABORACIÓN DEL INFORME DE SUPRESIÓN
DE PUESTOS ............................................................................................................................... 142
4.27 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL INFORME DE SUPRESIÓN DE
PUESTOS ..................................................................................................................................... 142
4.28 DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL INFORME DE SUPRESIÓN
DE PUESTOS ............................................................................................................................... 147
4.29 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL
..................................................................................................................................................... 148
4.30 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL ..... 148
4.31DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL
..................................................................................................................................................... 152
4.32 PLAN DE MEJORAMIENTO ................................................................................................ 154
1.CONCLUSIONES .................................................................................................................... 156
1.RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 157
1.BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 158
2.WEBNET .................................................................................................................................. 159
xiii
ÍNDICE DE FIGURAS
LISTADO DE FIGURAS PÁG.
Figura 1.- Características de la Administración………………..………………….……….……........9
Figura 2.- Fases de la Administración…………………………………………….…………….........11
Figura 3.- Proceso Administrativo…………….………………………………….…………….……..12
Figura 4.- ¿Cómo se organiza una empresa?................................................................................15
Figura 5.- Niveles Organizacionales…………………………………………….………….….…….16
Figura 6.- Tipos Tradicionales del Diseño Organizacional………………….………………20-22
Figura 7.- Gestión por funciones VS Gestión por procesos…………………………………….23
Figura 8.- Elementos de los Procesos…………………………………………………………...28
Figura 9.- Clasificación de los procesos………………………………………………...………30
Figura 10.- Objetivos del Levantamiento de Procesos……………………………….…………33
Figura 11.- Simbología de los Diagramas de Flujo………………………………….………….39
Figura 12.- Clasificación de Procesos según la Secretaría Nacional de Administración
Pública……………………………………………………………………………………………44
Figura 13.- Capital Intelectual…………………………………………………………………..54
Figura 14.- Subsistemas en la Administración de Talento Humano…………………………….55
xiv
Figura 15.- Procesos y Subprocesos en la Administración de Talento
Humano………………..................................................................................................................56
Figura 16.- Matriz FODA……………………………………………………………………….59
Figura 17.-Etapas de la Contraloría General del Estado……………………………….……62-63
Figura 18.- Organigrama Estructural de la Contraloría General del Estado…………………….66
Figura 19.- Organigrama Posicional de la Dirección de Talento Humano……………………...72
Figura 20.- Matriz FODA Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del
Estado…………………………………………………………………………………………….74
Figura 21.- Mapa de procesos Contraloría General del Estado…………………………………83
Figura 22.- Mapa de Procesos de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del
Estado…………………………………………………………………………………………….84
Figura 23.- Listado de procesos de la Dirección de Talento Humano…………………………..85
Figura 24.- Mapa de problemas………………………………………………………………..100
Figura 25.- Listado de procesos mejorados de la Dirección de Talento
Humano…………………………………………………………………………………………102
Figura 26.- Mapa de Procesos…………………………………………………………………103
CAPÍTULO I
IDENTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA
1
CAPÍTULO I
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1. INTRODUCCIÓN
El Talento Humano es el generador de los elementos físicos, económicos y tecnológicos, por
lo cual es importante que las personas tengan el conocimiento para administrar los procesos de
su organización de forma correcta, para de esta manera constituirse en un talento humano
eficiente y eficaz.
En la actualidad existen instituciones que no prestan la debida atención al trabajo mediante
procesos, por lo que es de suma importancia que las organizaciones conozcan que el trabajo
realizado mediante los procesos genera ahorro de tiempo e incremento de la calidad del trabajo.
En este contexto, mediante esta propuesta los servidores de la Dirección de Talento Humano
dispondrían de pautas y lineamientos que reafirma que la única ventaja competitiva realmente
sostenible, reside en las personas de la organización. Por tanto, se puede asegurar que los
servidores juegan un papel fundamental en el éxito de la institución, ellos son quienes hacen
posible la obra y son la cara de la entidad.
El desarrollo de una propuesta de mejora de los procesos que se plantea ya no está basada
solamente en elementos como la tecnología y la información, se considera que “la clave de una
gestión acertada está en la gente que en ella participa”1.
La Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado se encarga
específicamente de ejecutar los procesos de reclutamiento, selección, evaluación, movimientos
1www.gestiopolis.com, Septiembre del 2012
2
del personal y planificación del talento humano; utilizando de forma racional los recursos de los
que dispone, cabe aclarar que todos estos procesos se realizan en cumplimiento de las
instrucciones y aprobaciones del Contralor General del Estado.
Con esta propuesta se pretende dar un enfoque de mejora de procesos de la Dirección de
Talento Humano incorporando herramientas de gestión para un correcto manejo de los mismos.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El personal de la Dirección de Talento Humano se encuentra en proceso de constante cambios
administrativos, es por esto que en su mayoría los servidores se muestran resistentes al cambio y
de cierta manera resistentes al progreso de la Dirección. Es muy cierto que los servidores de esta
Dirección se muestran resistentes porque no existe un modelo de gestión que los guie a realizar
varias actividades en su mismo puesto de trabajo, generalmente las actividades que las
desarrollan son de forma monótona, existe el problema de que cuando llega a faltar un servidor
por motivos personales las demás personas no saben qué hacer, es por esto que el tramite o
procedimiento queda inconcluso, hasta que la misma persona encargada de dicho trámite o
procedimiento llegue a culminar su trabajo.
La situación expuesta ha retrasado el desarrollo de la Dirección y la ha llevado a ser mal vista
por la entidad, presentándose la necesidad de cambiar esta imagen se presenta la siguiente
propuesta de mejoramiento de los procesos, para que los servidores de la Dirección conozcan el
procedimiento a seguir y encontrar las mejores soluciones para los trámites internos y externos
de la entidad de manera eficiente.
3
En consecuencia de lo antes mencionado en la Dirección de Talento Humano de la
Contraloría General del Estado se puede observar el retraso e incumplimiento de los tramites ya
que muchas veces las mismas personas que realizan con monotonía los tramites no saben que
decisiones tomar al momento de presentarse un problema, razón por la cual se presenta esta
propuesta a la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado para que cada
persona conozca lo que tiene que hacer y hacia donde deben llegar los trámites internos y
externos realizados en la Dirección.
Por consiguiente los diferentes problemas señalados llevan a la inseguridad laboral de los
servidores y a un bajo desempeño en sus actividades diarias lo cual no solo afecta a los
servidores de la Dirección de Talento Humano de la matriz de la Contraloría General del Estado,
sino más bien trasciende y hace que el mismo problema se presenten en otras Direcciones de
Talento Humano (provinciales y regionales), de esta manera el problema crece y se hace más
evidente.
Por lo tanto, realizar este plan de mejoramiento de los procesos de la Dirección de Talento
Humano es de suma importancia, ya que esto sería una base para empezar a cambiar la manera
de trabajar, realizando las actividades de manera eficiente y evitando los problemas cotidianos.
En consecuencia el levantamiento y la optimización de los procesos guiará a los servidores a
realizar un buen trabajo y de esta manera atender al cliente interno y externo de manera eficiente,
mediante este proceso los servidores tendrán una idea clara y concisa de los objetivos a
conseguir de la Dirección y la seguridad de un trabajo bien hecho.
4
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El mejoramiento de procesos de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General
del Estado, facilitaría la estandarización de los mismos y el logro de la calidad del trabajo de
cada uno de los servidores.
Esta propuesta enfocada en el mejoramiento de los procesos, plantea las siguientes
interrogantes:
1. ¿Cuáles son las pautas o procedimientos que se siguen al momento de levantar y
mejorar los procesos?
2. ¿Cuál es la guía más apropiada para la participación de los servidores en el
proceso de levantamiento y mejoramiento de los procesos?
3. ¿De qué manera se puede incentivar a los servidores para que asuman su nuevo
rol, que permita el proceso del levantamiento y mejoramiento de los procesos?
1.4 JUSTIFICACIÓN
La propuesta del plan de mejoramiento de los procesos de la Dirección de Talento Humano de
la Contraloría General del Estado contribuirá a optimizar tiempo y recursos para lograr que los
servidores trabajen con estándares de calidad.
Por consiguiente la mejora de los procesos permitirá el desarrollo continuo para lograr los
objetivos estratégicos propuestos, que ayudaran a la consecución de las metas planteadas.
La propuesta del plan de mejoramiento de procesos, sería una actividad fundamental en el
desarrollo y productividad de la Dirección de Talento Humano y por ende en la institución ya
5
que los trámites se desarrollarán de manera eficiente y se minimizarán las quejas de los clientes
internos y externos.
La propuesta pretende mejorar los procesos, logrando una ventaja competitiva mediante la
eficiencia de los servidores en la Dirección de Talento Humano.
1.5 OBJETIVO GENERAL
Proponer un plan de mejoramiento de los procesos de la Dirección de Talento Humano de la
Contraloría General del Estado.
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual de los procesos según el Estatuto Orgánico por Procesos
de la Contraloría General del Estado tales como: Plan Operativo Anual, Informe de
Ejecución del Plan de Evaluación de Desempeño, Informes de Movimientos y Rotación
de Personal, Manual de Clasificación de Puestos, Reglamento Interno de Administración
del Talento Humano, Informe de Supresión de Puestos, Contratos de Personal de la
Dirección de Talento Humano.
Realizar el levantamiento de los procesos antes mencionados de la Contraloría General
del Estado que en la actualidad se denominan: Plan Operativo Anual, Informe de
Ejecución del Plan de Evaluación de Desempeño, Informes de Movimientos y Rotación
de Personal, Manual de Clasificación de Puestos, Reglamento Interno de Administración
del Talento Humano, Informe de Supresión de Puestos, Contratos de Personal de la
Dirección de Talento Humano.
6
Analizar cada proceso en base a la teoría general de procesos mediante: el mapa de
procesos, definición, delimitación, diagramación y codificación.
1.7 IDEA A DEFENDER
El plan de mejoramiento de los procesos de la Dirección de Talento Humano de la
Contraloría General del Estado, permitirá que los servidores se desempeñen enmarcados en los
objetivos institucionales y en los procedimientos previamente establecidos.
1.8 VARIABLE DEPENDIENTE
Mejorar el desempeño de las actividades en los distintos campos de trabajo facilitando a los
servidores la simplicidad en las actividades, la rapidez con la comprensión de tiempo en las
actividades y el equilibrio para reforzar en varios puestos de trabajo realizando la consecución de
las actividades de manera efectiva.
1.9 VARIABLES INDEPENDIENTES
Reglamentos y Leyes del sector público, Reglamentos y Leyes de la Contraloría General
del Estado.
Cultura Organizacional.
Comportamiento organizacional
Actitudes al cambio de los servidores de la Dirección de Talento Humano de la
Contraloría General del Estado.
Estrategias de la mejora de procesos.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
A continuación se desglosa algunos conceptos básicos sobre temas vinculados con el objetivo
del tema de investigación, los cuales serán de utilidad para la realización de este plan de
mejoramiento de los procesos de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del
Estado, con base en un conocimiento científico.
El análisis conceptual a desarrollar comienza con títulos de carácter general para luego tomar
en cuenta los de carácter específico.
2. CONCEPTULIZACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Según Lourdes Munch (2007), “la administración es un proceso a través del cual se coordinan
y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y
productividad en la consecución de sus objetivos.”
En esta época, llena de cambios e incertidumbre, la administración se volvió una de las más
importantes áreas de la actividad humana, la tarea básica de la administración es hacer las cosas
a través de las personas; ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de
servicios públicos, en las universidades, en los hospitales o en cualquier otra forma de empresa
humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes
depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa.
Sin duda todos los grandes avances de esta época, en cualquier ámbito, ya sea, económico,
tecnológico o científico, se relacionan con la administración. Por ende la administración es
8
indispensable para dar funcionamiento a cualquier empresa o a cualquier grupo social y
obviamente es indispensable para la competitividad en un mundo globalizado.
Esta disciplina llamada administración a contribuido de manera favorable para el desarrollo
de la sociedad ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos y realizar cualquier actividad con eficiencia. Estos lineamientos también son llamados
técnicas administrativas ya que simplifican el trabajo y establecen principios, métodos y
procedimientos para el logro de mayor productividad y eficiencia ya sea en una empresa o grupo
social.
2.1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es de suma importancia ya que es posible concluir que gran parte del
avance de la sociedad y el avance de las organizaciones se debe a la administración. A
continuación se presentan algunos puntos que son vinculados con la importancia de esta amplia
disciplina.
Es la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de la comunidad.
Optimiza recursos. La eficiencia y la productividad están en relación directa con la
aplicación de una adecuada administración.
Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
9
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las características de la administración están enlazadas con su importancia y con su concepto,
pero sus características hacen que la diferencien de otras disciplinas, las características de la
administración según Lourdes Munch (2007) son:
Figura 1.- Características de la Administración
Fuente: Lourdes Munch, Administración, Primera edición, 2007, pag.23.
Elaborado por: Autora
2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO
Según Lourdes Munch (2007), “un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para
llevar a cabo una actividad.” Así mismo define al proceso administrativo como conjunto de fases
o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración.
•Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea en una empresa pública o privada. UNIVERSALIDAD
•Su finalidad en eminentemente práctica, la aministracion es un medio para lograr los objetivos de un grupo. VALOR INSTRUMENTAL
•Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas ESPECIFICIDAD
•Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y técnicas MULTIDISCIPLINARIEDAD
•Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las necesidades de cada grupo social en donde se aplican. VERSATILIDAD
•Se aplica en todos los niveles y subsistemas de una organización. AMPLITUD DE EJERCICIO
10
Uno de los elementos de la administración es el proceso administrativo, el cual se lo
encuentra en todas las áreas de la organización y en todos los puestos de trabajo, es decir tanto el
director, como el encargado utiliza este proceso administrativo.
El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador, gerente o
ejecutivo manejar eficazmente una organización, y consiste en estudiar la administración como
un proceso integrado por varias etapas, cada etapa responde a una interrogante; interrogantes que
deben plantearse durante el ejercicio de la administración , y que son conocidas como las
preguntas clave de esta disciplina.
Cuando se administra una organización existen dos fases la primera es la estructural, donde se
determina la finalidad y rumbo; la segunda es la operativa, en la que se ejecutan las actividades
necesarias para lograr lo establecido en la primera fase. A estas fases se las llama mecánica y
dinámica de la administración respectivamente.
La mecánica administrativa es la parte de la administración donde se establece lo que debe
hacerse, mientras que la fase dinámica u operativa se refiere a cómo manejar de hecho la
organización. A continuación en la figura 2, se explica de mejor manera las fases que tiene la
administración.
11
Figura 2.- Fases de la Administración
Fuente: Lourdes Munch, Administración, Primera edición,2007 pag. 37.
Elaborado por: Autora
ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN
¿Cómo se va hacer?
¿Con quién se hace?
INTEGRACIÓN
¿Con qué recursos?
DIRECCIÓN
¿Cómo se ha realizado?
CONTROL
Ver que se haga
PLANEACIÓN
¿Qué se quiere hacer?
¿Qué se va hacer?
MECÁNICA
DINÁMICA
12
Por lo expuesto se puede afirmar que las etapas del proceso administrativo son:
Figura 3.- Proceso Administrativo
Fuente: Lourdes Munch, Administración, Primera edición, 2007, pag.38.
Elaborado por: Autora
2.4 LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD SOCIAL
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio
de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. También se lo considera
Planeación
• Vizualizar el futuro y trazar un programa de acción.
Organización
• Vía jerarquica, Especializacion, Tramo de Control, Delegacion, Simplificación..
Integración
• Diagnostico, fuentes, selección, contratación.
Dirección
• Toma de decisiones, motivación, delegación, comunicación, liderazgo.
Control
• Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
13
como un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. En
consecuencia las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración.
A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo los objetivos mediante la
coordinación de los recursos disponibles para lograr los objetivos y la simplificación del trabajo.
Según Lourdes Munch (2007) “La organización consiste en el diseño y determinación de las
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de métodos, y la
aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo.”2
En conclusión el propósito de la organización es lograr que las actividades y recursos se
coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para quienes trabajan en
la empresa y para la atención y satisfacción de los clientes internos y externos. La simplicidad en
la estructura facilita la flexibilidad; el diseño de procesos adecuados fomenta la iniciativa del
personal, y la rapidez en la consecución de los objetivos pasmados en la organización.
2.5 LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
La organización es considerada como un gran proceso por lo cual se consideran cuatro
aspectos muy importantes a continuación una descripción de los mismos.
La estructura debe reflejar los planes y los objetivos ya que las actividades a realizarse se
derivan de los mismos.
Se debe reflejar una autoridad para los directivos de una empresa, esto es porque la
autoridad en una organización es importante para los momentos de enfrentarse al cambio.
2 LOURDES MUNCH, Administración, Primera Edición, pág. 45.
14
La estructura de la organización debe estar diseñada para funcionar y permitir a los
integrantes de un grupo lograr las metas y objetivos planteados es decir que la estructura
no debe ser estática, siempre tiene que funcionar en todo tipo de situaciones.
Y por último se debe tomar en cuenta que la organización la integran seres humanos y se
debe tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de la gente, con esto no debemos
interpretar mal ni podemos decir que la estructura debe ser diseñada en torno a individuos
y no a entorno a metas pero siempre hay que tener en cuenta el tipo de personas que van a
integrar la organización.
2.6 LA LÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN
Según Harold Koontz & Heinz Weihrich (2007), “Hay una lógica fundamental en la
organización, se sugieren los seis pasos siguientes:”3
Establecimiento de objetivos de la empresa.
Formulación de objetivos, políticas y planes de apoyo.
Agrupamiento de estas actividades a la luz del Talento Humano y materiales disponibles
y a la mejor manera de usarlos en esas circunstancias.
Delegación al jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
Vinculación de los grupos horizontal y verticalmente, mediante relaciones de autoridad y
flujos de información.
3 Harold Koontz & Heinz Weihrich (2007), Novena edición, pag. 199.
15
2.7 NIVELES ORGANIZACIONALES
Tomando en cuenta de que la investigación se centrará en la segunda función del proceso
administrativo, en primera instancia, a continuación se presentará los elementos relevantes de
una organización estructural y más adelante se desarrollará la base conceptual de una
organización por procesos ya que éstas dos se complementan de la siguiente manera:
Figura 4.- ¿Cómo se organiza una empresa?
Elaborado por: Autora
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, el ambiente y la
tecnología son variables independientes; el ambiente impone a la organización desafíos externos
mientras que la tecnología impone a la organización desafíos internos.
Para que estos desafíos se lleven de manera correcta en la organización y poderlos enfrentar
de manera adecuada se distinguen "tres tipos de niveles organizacionales.”4
Nivel Institucional.
Nivel Intermedio.
Nivel Operacional.
4 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, pp. 613-615.
¿Cómo se organiza una
empresa?
Estructura orgánica
Estructura por procesos.
16
Figura 5.- Niveles Organizacionales.
Fuente: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración, Novena Edición
Elaborado por: Autora
2.8 ORGANIZACIÓN FORMAL
Este tipo de organización viene de la Teoría Clásica que da énfasis a la estructura, es decir
que los autores clásicos se restringieron exclusivamente a los aspectos formales de la
NIVEL INSTITUCIONAL
NIVEL INTERMEDIO
NIVEL OPERACIONAL
•Compuesto por directores, propietarios, accionistas y altos ejecutivos.
•En este nivel se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la organización.
• Esta formado por la administracion media es decir por las personas que transforman en programas de acción las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos institucionales.
• Se encargan de adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional.
• Es donde se realizan las tareas y tambien las operaciones , comprende el trabajo basico y esta relacionado con la producción de servicios o productos.
• En este nivel se deben seguir determinadas rutinas y procedimientos programados que garanticen una maxima eficiencia en las operaciones.
17
organización, como la división del trabajo, la especialización la jerarquía de los niveles dentro de
la organización, la coordinación, la autoridad, la responsabilidad entre otros.
La organización formal se compone de un cierto número de niveles jerárquicos o funcionales
establecidos por organigramas dando énfasis en las funciones y en las tareas. En síntesis se puede
decir que la organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre
los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de las normas, directrices y reglamentos de
la organización para el logro de sus objetivos.
2.9 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Las principales características de la organización formal son:
División del trabajo: El objetivo principal de cada organización es la producción, por lo cual
para ser eficiente, la producción se debe basar en la división del trabajo. El procedimiento de
dividir el trabajo se vio más involucrado con la llegada de la Revolución Industrial, provocando
un cambio radical en el concepto de producción, lo importante era que cada persona pudiese
producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. En
conclusión la división del trabajo es la manera por la cual un proceso complejo puede
descomponerse en una serie de pequeñas tareas. Las ventajas de la división del trabajo son:
Estandarización y simplificación de las actividades
Mayor especialización y parcelación de las tareas
Mayor aprovechamiento del trabajo especializado a través de la departamentalización
Mayor eficiencia de la organización
Mayor productividad
18
Especialización: Viene como consecuencia de la división del trabajo y esto es porque cada
órgano o cargo pasa a tener funciones específicas y especializadas.
Jerarquía: Cuando se habla de jerarquía se trata de la intensa diversificación funcional dentro
de la organización, cabe recalcar que la jerarquía es también una de las consecuencias del
principio de la división del trabajo y como consecuencia de las funciones especializadas surge
inevitablemente la función de mando, cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades
para que se cumplan a cabalidad. Por lo cual la organización necesita, además de una estructura
de funciones, una estructura jerárquica, cuya misión es dirigir las operaciones de los niveles que
le están subordinados, cabe mencionar que cuanto mayor fuere el tamaño de la organización,
mayor tiende a ser el número de los niveles jerárquicos de su estructura. A medida que sube la
escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo.
Distribución de la Autoridad y de la Responsabilidad: La autoridad concede al
administrador el derecho reconocido de dirigir subordinados para que desempeñen actividades
encaminadas al logro de los objetivos de la empresa. De la misma manera que ocurre con la
autoridad la responsabilidad es la obligación simultáneamente exigida al subordinado para que
este realice tales deberes.
Racionalismo de la Organización Formal: La formulación orgánica de un conjunto de
encargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres van a
funcionar efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.
19
2.10TIPOS DE ORGANIZACIONES
Cada empresa tiene su propia organización esto es en base a la función de sus objetivos, de su
tamaño, de su coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los
servicios que presta.
Además cabe señalar que no hay empresas idénticas, a pesar que existan ciertos principios
utilizados como directrices en el estudio de la organización empresarial, es decir cada empresa
posee una organización propia, específica e individual.
Se puede distinguir tres tipos tradicionales de organización las cuales serán detalladas a
continuación:
Organización Lineal.
Organización Funcional.
Organización Linea-Staff.
20
Figura 6.- Tipos Tradicionales del Diseño Organizacional.
COMPARATIVO DE LOS TIPOS TRADICIONALES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE
COMPARACION
ORGANIZACIÓN
LINEAL
ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL
ORGANIZACIÓN DE
LINEA – STAFF
CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES
-Autoridad: Se basa
en la autoridad lineal,
única o autoridad de
mando.
-Líneas de
comunicación:
Líneas formales de
comunicación,
realizadas a través de
las líneas existentes
en el organigrama.
-Toma de
decisiones:
Predomina la
centralización de las
decisiones.
-Especialización: Se
propicia a nivel
individual.
-Autoridad: Se basa en la
autoridad funcional o
dividida y no en la autoridad
de mando. En ésta cada
subordinado se reporta a
varios superiores
especializados
simultáneamente, en el tema
de la especialización de cada
uno. En la organización
funcional predomina la
subordinación múltiple.
-Líneas de comunicación: Son líneas directas de
comunicación, sin necesidad
de intermediación pues no
siguen la cadena de mando.
-La toma de decisiones: Es
descentralizada, las
decisiones se delegan a los
órganos o cargos
especializados que posean el
conocimiento necesario.
-Especialización: Énfasis en
la especialización de todos
los órganos o cargos en todos
los niveles de la
organización.
-Tipos de asesoría y
consultoría: asistencia jurídica,
métodos,
procedimientos, etc.
-Seguimiento y
evaluar de
determinada acción
sin intervenir o influir
en él.
21
VENTAJAS DE
APLICACIÓN
-Presenta ventajas de
aplicación para
empresas pequeñas
que operan en
ambientes estables,
-También presenta
ventajas para
empresas con
tecnologías estables.
-Estructura simple y
de fácil comprensión.
-Nítida y clara
delimitación de
responsabilidades.
-Permite la mayor
supervisión técnica posible
con especialización en todos
sus niveles.
-Separa las funciones de
supervisión y control de las
funciones de ejecución.
-Desarrolla comunicaciones
directas sin intermediarios.
-Proporciona el máximo de
especialización a los diversos
órganos o cargos de
especialización.
-Garantiza asesoría
especializada e
innovadora, con el
predominio de la
estructura lineal y
conservando el
principio de la unidad
de mando sobre los
subordinados
directos.
-Actividad conjunta y
coordinada con
órganos en línea y de
staff.
DESVENTAJAS
DE APLICACIÓN
-Posibilidad de que la
autoridad lineal
basada en la unidad
de mando puede
tornase autocrática
-Que las
comunicaciones se
vuelven lentas y están
sujetas a
intermediarios y
distorsiones.
-La inflexibilidad y
rigidez de su diseño
dificulta la
innovación y la
adaptabilidad de la
empresa a nuevas
situaciones.
-La sustitución de la
autoridad lineal por la
autoridad funcional que es
relativa y dividida, implica la
disolución de la autoridad de
mando y de la exigencia de
obediencia y disciplina,
aspectos característicos de la
autoridad lineal.
-La subordinación múltiple
puede traer confusión en
cuanto a los objetivos más
importantes por alcanzar.
-Tendencia a la tensión y a
los conflictos dentro de la
organización.
-El asesor de staff es
generalmente un
técnico mientras que
el hombre de línea es
un hombre que tiene
práctica.
-Dificultad en la
obtención y
mantenimiento del
equilibrio dinámico
entre línea-staff.
-Posibilidad de
conflicto entre las
asesorías y los demás
órganos.
CAMPO DE
APLICACIÓN
-Cuando las
organizaciones están
en etapas iniciales,
cuando recién se han
conformado.
-Cuando la
organización tiene
corta vida y la
rapidez en el trabajo
es más importante
que la calidad del
-Cuando la organización es
pequeña, y el equipo de
especialistas está bien
integrado y se reporta a un
dirigente eficaz el cual está
orientado hacia objetivos
comunes y muy bien
definidos y establecidos.
-Cuando la organización
delega por un tiempo,
autoridad funcional a algún
-Es aceptable en todo
tipo de empresa,
excepto en las
pequeñas ya que en
estas organizaciones
la forma lineal es la
más aceptada por sus
características antes
vistas.
22
Fuente: IDALBERTO CHIABENATO. ADMINISTRACIÓN- Proceso Administrativo. Tercera
edición . McGARAW-HILL INTERAMERICANA, S.A. Bogotá, Colombia. 2001. Pags. 221 -225
Elaborado por: Autora
2.11 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS.
La administración por procesos permite organizar la utilización de los recursos para lograr
una satisfacción balanceada de los entes vinculados a cada uno de los procesos que definen el
sistema. Por ende se puede decir que la administración por procesos es la forma de Gestionar
toda la organización basándose en los procesos.
“Tradicionalmente, las organizaciones se han constituido sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la
organización como un sistema interrelacionado por procesos que contribuyen conjuntamente a
incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional que está
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional.”5
Sobre la base de que las organizaciones empresariales son tan eficientes como lo son sus
procesos, se ha venido dando una toma de conciencia que ha llevado a que las organizaciones
potencien el concepto de proceso como una reacción a la ineficiencia que representa las
5 Gardner, R.: La organización de los procesos: una estrategia de transición para el éxito, ASQ Quality Press, 2004.
CAMPO DE
APLICACIÓN
trabajo.
-Cuando la
organización es
pequeña y no requiere
de tareas altamente
técnicas.
-Cuando las tareas
desarrolladas son
rutinarias y con raras
modificaciones.
órgano especializado para
implantar alguna rutina al fin
de controlar y evaluar alguna
actividad.
23
estructuras departamentales, con sus nichos de poder y su inercia ante los cambios que deben
enfrentar.
La gestión por procesos se percibe con gran facilidad ya que es muy lógica, pero no se asimila
con claridad porque contiene varios cambios paradigmáticos, por esta razón los directivos
disponen de la formación como su gran aliado, para poder comprender con claridad el soporte
conceptual de este nuevo enfoque de gestión empresarial.
A continuación se presenta la figura 6, donde constan algunas diferencias de la organización
por procesos y la organización funcional tradicional, la cual permitirá entender de mejor manera
el principio de la organización por procesos para la presente propuesta de mejora de los procesos
de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado.
Figura 7.- Gestión por funciones VS Gestión por procesos.
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados Procesos de valor añadido
Departamento: forma organizativa. Proceso: forma natural de organizar el trabajo.
Jefes funcionales. Responsables de los procesos.
Jerarquía, control. Cliente, autonomía, autocontrol.
Burocracia, formalismo. Flexibilidad, cambio, innovación.
Toma de decisiones: centralizada. Es parte del trabajo de todos.
Información: vía jerárquica. Información Compartida.
Jerarquía para coordinar. Coordina el equipo de proceso.
Mando por control/supervisión. Mando por excepción. Apoyo.
Cumplimiento desempeño. Compromiso con resultados.
Eficiencia, productividad. Eficacia, competitividad.
Cómo hacer mejor las tareas. Qué tareas hay que hacer y para qué.
Mejoras de alcance limitado. Alcance amplio, interfuncional.
Fuente: Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág. 295.
Elaborado por: Autora.
24
Muchos productos se copian sin dificultad, pero los procesos no pueden ser copiados ya que
de los mismos se crean, diseñan y suministran tanto al cliente interno como externo. “Se trata de
conseguir una ventaja competitiva duradera basadas en su efectividad así como en la capacidad
interna para su mejora continua.”6
2.12 GESTIÓN POR PROCESOS: UNA FORMA AVANZADA DE GESTIÓN
La gestión por procesos es una forma avanzada de gestión de:
La Calidad.
La Empresa.
2.12.1 La Calidad
La gestión por procesos es un cuerpo de conocimientos con principios y herramientas
específicas que permiten hacer realidad el concepto de la gestión de la calidad.
“Al orientar el esfuerzo de todos a objetivos comunes de empresa y clientes.
El principal criterio para el diseño de los procesos es el de añadir valor tanto en los
propios procesos como en las actividades que lo integran.
Los procesos son el norte de los esfuerzos de mejora para disponer de procesos más
fiables o mejorados, que al ejecutarse periódicamente inducen eficacia en el
funcionamiento de la organización.”7
6 Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág. 294-295
7 Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág.45-46.
25
2.12.2 La Empresa
La gestión por procesos está entre las prácticas más avanzadas de gestión empresarial ya que:
“Permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos clave.
Entendemos que un proceso debe ser caracterizado como clave cuando esta directamente
conectado con la estrategia corporativa, relacionado con algún factor crítico para el éxito
de una empresa o con alguna de sus ventajas competitivas.
Se fundamenta en el trabajo en equipo. Equipo de proceso, permitiendo hacer realidad la
gestión participativa.
En la medida que los procesos son transversales, atraviesan los departamentos de la
empresa, contribuyen a cohesionar la Organización.
Busca la eficacia global (empresa) y no solo la eficiencia local (departamento).”8
2.13 CONCEPTO DE PROCESO
A continuación se presenta varias definiciones de procesos de varios autores las cuales
ayudaran a la presente investigación de la propuesta del plan de mejoramiento de los procesos:
“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y
suministre a este un producto a un cliente externo e interno. Los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos”9.
“Un proceso se define como un conjunto de actuaciones, de actividades y tareas que se
enlazan de forma secuencial y ordenada con el fin de conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente”10
.
8 Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág.46.
9 Harrington, 2013, pág. 9.
10 Inmaculada, 2006, pág. 6
26
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”11
.
Con estos conceptos se puede llegar a un consolidado y un proceso sería un grupo de
actividades que se enlazan de manera secuencial agregando valor a las mismas a fin de conseguir
un resultado donde se satisfaga plenamente los requerimientos del cliente interno y del cliente
externo.
Definitivamente cada día son más las organizaciones que deciden mejorar la calidad de sus
productos y servicios, apuntando a la satisfacción de sus clientes. Sin duda, ello no es una tarea
fácil. La competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más exigentes.
Ante la necesidad de supervivencia y competitividad, el análisis y la mejora de los procesos
no es opcional, es imprescindible.
2.14 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
Los procesos típicamente tienen las siguientes características:
Están distribuidos a lo largo de la organización.
Su implementación depende directamente de las personas que lo ejecutan.
Son dinámicos y deben responder a las demandas cambiantes de los clientes y de las
condiciones de mercado.
Incluyen tareas que quieren interacción personal con los clientes.
Son desarrollados y liberados directamente por la misma gente que los maneja.
11
http://arpcalidad.com/definicin-de-proceso/
27
Dan visibilidad a la ejecución pues pueden ser validados y verificados en todos los
puntos.
Pueden describir las entradas y salidas.
Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacional.
Deben ser fácilmente comprendidos por cualquier persona de la organización.
Su nombre debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Los procesos y la administración de procesos enmarcan una característica muy importante que
es el mejoramiento continuo el cual tiene como objetivo mantener los niveles de competitividad
de la organización en su entorno interno y externo (Gardner, R. 2004).
2.15 LÍMITES DE UN PROCESO
No existe los límites de los procesos porque varían mucho con el tamaño de la empresa, lo
que realmente importa es adoptar un criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo para de esta
manera ver cambios positivos en la organización.
Por lo cual se podría decir que:
“Los límites del proceso determinan una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferente niveles de responsabilidad.
El límite inferior sea un producto con valor.
28
Estén fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores
y clientes).”12
Normalmente el objetivo de definir los límites de un proceso es para en función de su nivel, y
para asignar responsabilidades.
2.16 ELEMENTOS DE UN PROCESO
En la figura 8, se muestran los tres elementos del proceso los cuales ayudará a tener en claro
para la realización de la presente propuesta de mejora de procesos.
Figura 8.- Elementos de los Procesos.
Fuente: Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010
pág.54-55.
Elaborado por: Autora
12
Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág.54
INPUT
•Es un producto que proviene de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso del provedor o del cliente.
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
•Precisan de medios y recursos con determinados requisitos, algunos de estos factores son entradas laterales es decir son necesarios o convenientes para la ejecucion del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena.
OUTPUT
•Es un producto que va destinado al usuario o cliente (externo o interno), existen dos tipos de output; de producto y de eficacia.
29
2.17 FACTORES DE UN PROCESO
Los factores de un proceso según José Antonio Pérez Fernández de Velasco (2010), se
dividen en cinco aspectos de suma importancia los cuales analizaremos a continuación:
Personas.- El responsable del proceso y los miembros del equipo, todos ellos con
sus respectivos conocimientos, actitudes y habilidades adecuadas. La contratación,
integración y el desarrollo de las personas la proporciona el proceso de gestión de
personal.
Materiales.- Son las materias primas o semielaboradas, la información con las
características adecuadas para su uso.
Recursos Físicos.- Los recursos físicos son las instalaciones, maquinaria,
utillajes, hardware y software que han de estar siempre en condiciones de uso.
Métodos/Planificación del proceso.- Aquí se refiere al método del trabajo, es
decir procedimiento, hoja de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo.
Descripción de la forma de utilizare los recursos, aquí se ven varios puntos para la
medición del proceso como son:
a) Funcionamiento del proceso (medición y evaluación)
b) Producto del proceso (medida del cumplimiento)
c) La satisfacción del cliente (medida de satisfacción)
Medio Ambiente.- Es el lugar o el entorno en donde se llevará a cabo el proceso.
“Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que equivale a
dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En caso de un
30
funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo ha originado es el capital
importancia para orientar la acción de mejora y hacer una auténtica gestión de calidad.”13
2.18 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Según José Antonio Pérez Fernández de Velasco (2010), propone la siguiente clasificación la
cual es muy coherente ya que se distingue a los procesos por su misión al no existir
normalización alguna ni práctica generalmente aceptada al respecto. En la figura 9 se detalla la
clasificación de los procesos.
Figura 9.- Clasificación de los procesos.
Fuente: Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010
pág.107
Elaborado por: Autora
Adicionalmente se podrá encontrar las definiciones de los procesos, los mismos que ayudaran
a entender el objetivo de los mismos.
13
Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág.58
Procesos que agregan valor.
Procesos Estratégicos.
Procesos que no agragan
valor (soporte).
31
Procesos que agregan valor: También llamados claves o misionales, se enfocan
a la satisfacción del cliente externo.
Procesos de Estratégicos: Conocidos como habilitantes o críticos se relacionan
con la misión, la estrategia, el posicionamiento, la dirección.
Procesos que no agregan valor: Llamados también de soporte se relacionan con
la satisfacción del cliente interno.
2.19 OBJETIVOS DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Los objetivos del levantamiento de procesos según Gardner, R.: (La organización de los
procesos: una estrategia de transición para el éxito, ASQ Quality Press, 2004), son tres:
Simplicidad
El flujo de trabajo, la distribución de oficinas y áreas de servicios o producción, el
diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al
mínimo la complejidad.
Lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener, suprimir,
las actividades que no rinden.
No perder el tiempo en problemas insolubles, se encuentran más oportunidades en
las tareas cotidianas.
Es conveniente saber hacer uso de sistemas y tecnologías de informática que
facilitan muchos tipos de labores.
32
Rapidez
El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un
objetivo. La expresión duración del ciclo designa la extensión temporal de esa secuencia.
Es muy importante pues reducir la duración del ciclo para lograr un éxito competitivo.
La compresión de tiempo permite lograr significativas ventajas financieras. Al
igual que la mejora de la calidad.
El tiempo es un recurso escaso. La rapidez es la mejor forma de mejorar la
calidad.
Equilibrio
Regular los gastos generales que se producen naturalmente para hacer posible el
funcionamiento eficaz.
Reforzar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el
autocontrol.
Asegurar que los servidores asignados a cada puesto de trabajo posean las
competencias necesarias para sus funciones.
En la figura 10 se define de manera más clara cuales serían los objetivos del levantamiento
de procesos:
33
Figura 10.- Objetivos del Levantamiento de Procesos.
Fuente: Gardner, R.: La organización de los procesos: una estrategia de transición para el éxito, ASQ
Quality Press, 2004.
Elaborado por: Autora
2.20 VENTAJAS DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
El levantamiento de procesos es una excelente herramienta para capacitar a los
nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea.
El levantamiento de procesos permite identificar los problemas y las
oportunidades para el área de trabajo.
Modificar rutinas para que los servidores optimicen su tiempo en cada actividad
realizada, para que las y los servidores no lleven a cabo alguna tarea que ya no resulta
necesaria ocasionando duplicidades innecesarias.
Eliminen los errores
Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Promuevan el entendimiento
Sean fáciles de emplear
Sean amistosos con el cliente
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
Reduzcan el exceso de personal
34
Las y los servidores se verán enfrentados al cambio de una manera positiva y
abandonaran su rutina antigua para utilizar la nueva propuesta de realizar las actividades
por procesos.
Realizar las tareas o actividades de manera eficiente y eficaz optimizando
recursos.
El levantamiento de procesos logra aumentos significativos en la productividad de
los servidores.
El levantamiento de procesos le brinda a la Dirección una ventaja competitiva
siendo esta un valor agregado.
Se reduce el exceso de personal.
Brinda a las y los servidores un mejor desenvolvimiento de sus actividades en los
puestos de trabajo.
El levantamiento de procesos nos ayuda a identificar si las y los servidores
asignados a cada puesto de trabajo posean las competencias necesarias para sus
funciones.
2.21 DESVENTAJAS DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los límites de los procesos a
mejorar.
No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones.
Expectativas no realistas.
Talento humano inadecuado.
Tardar demasiado en el proceso de mejora.
35
Falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección.
Campo de acción equivocado
Tecno centrismo: la tecnología es un capacitador clave para la mejora, pero no
basta con aplicar tecnología para mejorar los procesos.
Trabajar en procesos no importantes.
No atender igualmente los procesos de apoyo – procesos que el cliente jamás ve
pero que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente.
Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.
Falta de planificación adecuada de las reuniones, falta de asignación de roles.
Mal ambiente laboral.
Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las
mejoras propuestas por el equipo.
2.22 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS
2.22.1 El Mapa de Procesos
Mediante el mapa de procesos se puede visualizar la organización en la medida que sea
comprendida por todos los colaboradores. Posteriormente se muestran algunas características del
mapa de procesos las cuales ayudarán al desarrollo de la presente propuesta de mejora de
procesos.
“A nivel macro, muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la empresa.
Facilita la comprensión de las interacciones clave.
36
Proporcionan una visión sistémica de la empresa. Podría desencadenar un cambio
organizacional (estilos de dirección y estructura organizativa más plana).
Facilita la comprensión de las relaciones causa-efecto, permitiendo la identificación de
indicadores para la gestión eficaz de los procesos.
Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente. Muestra los
puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribución de los
diferentes procesos de la empresa.
Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de empresa y de
cliente.”14
En síntesis, el mapa de procesos crea una visión compartida de la organización visualizando
los conductores de valor.
2.22.2 Levantamiento de Información
Se realiza esta fase para saber de una manera clara las actividades que realizan los
colaboradores, que conlleven a finalizar los procesos que tienen a su cargo. Para llegar a levantar
la información el método que se utiliza son las entrevistas, a continuación se presenta un
cuestionario de las preguntas frecuentes que se utilizan para la entrevista y para poder realizar el
levantamiento de la información:
¿Qué actividades tiene bajo su cargo?
¿Qué recursos requiere para llevar a cabo la actividad que tiene bajo su cargo?
¿Qué información requiere para llevar a cabo la actividad bajo su cargo?
14
Gestión por procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco cuarta edición 2010 pág.107
37
¿Quién provee la información para llevar a cabo la actividad que tiene bajo su cargo?
¿A qué personas favorece con su actividad?
¿Cuál es el resultado final de su trabajo?
Con estas preguntas se aclara el panorama sobre las actividades que llevan a cabo los
colaboradores y así se puede levantar la información correctamente, cabe, resaltar que las
preguntas no siempre pueden ser las mismas, es decir dependiendo del caso pueden aumentar las
preguntas. La situación es que la persona que está encargada de levantar la información tiene que
estar clara en el proceso y acto seguido dar paso a la siguiente actividad.
2.22.3 Diagramación de Procesos
Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio
y de fin de proceso.
2.22.4 Tipos de Diagrama de Flujo
Según Gardner, R. (2004) los tipos de diagramas de flujo son cuatro, a continuación los
conceptos y los tipos de diagramación los cuales ayudaran para el presente trabajo:
Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba
hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la
información que se considere necesaria, según su propósito.
Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
izquierda a derecha.
38
Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y
puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que
facilita su comprensión, aún para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea
vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más
de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona
sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujo gramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.
2.22.5 Simbología de los Diagramas de Flujo
Todos los diagramas de flujo utilizan símbolos estándares, estos símbolos son todos
reconocidos y de fácil utilización, se utilizan estos símbolos para que sea más sencillo de
entender a continuación se muestra un cuadro en el cual consta la simbología y también consta el
significado de cada símbolo.
39
Figura 11.- Simbología de los Diagramas de Flujo.
Fuente: Gardner, R.: La organización de los procesos: una estrategia de transición para el éxito, ASQ
Quality Press, 2004.
Elaborado por: Autora
Archivo: Se utiliza cuando existe una condición de almacenamiento
controlado y se requiere un orden o una solicitud para que el ítem pase
a la siguiente actividad programada.
Dirección del flujo: Denota la dirección y el orden que corresponden a
los pasos del proceso.
Conector: Indica que el output de esa parte del diagrama de flujo
servirá como el input para otro diagrama de flujo.
Límites: Indica el inicio y el fin del proceso.
Operación: Se utiliza cada vez que ocurra un cambio en un Ítem.
Movimiento/Transporte: Se utiliza para indicar el movimiento del output
entre locaciones.
Punto de decisión: Indica aquel punto del proceso en el cual se debe
tomar una decisión.
Control: Se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha detenido,
de manera que pueda evaluarse la calidad del output
Documentación: Indica que el output de una actividad incluyo
información registrada en papel.
Espera: Se utiliza cuando un ítem o persona debe esperar.
40
2.22.6 Características de los Diagramas de Flujo
Según Mejía (2006), Moñino & Roure (2007), los diagramas de flujo tienen las siguientes
características:
“Permite un equilibrio de las cargas laborales.
Facilita la ejecución del trabajo.
Impide las improvisaciones y sus consecuencias.
Evita el desvío o distorsión de las practicas de la empresa.
Provee elementos que facilitan el control del trabajo.
Muestra la dinámica del trabajo y los responsables del mismo.
Estandariza la representación grafica de los procesos del trabajo.
Identifica con facilidad los aspectos mas relevantes del trabajo.
Facilita el análisis y mejoramiento de los procesos, apegándose a la eliminación
de tramites innecesarios suprimiendo lo que no es esencial y simplificando lo que si es
esencial.”15
2.22.7 Ventajas de los Diagramas de Flujo
Según Gardner, R. (2004), las ventajas de los diagramas de flujo son:
“Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo remplaza varias
páginas de texto.
15
Mejía (2006) y Moñino & Roure (2007) Gestión por procesos.
41
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a
los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.”16
2.23 MANUAL DE PROCESOS
Un manual de procesos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben
seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
2.23.1 Objetivos del Manual de Procesos
Según Mejía (2006), todo manual de procesos debe tener los siguientes objetivos:
“Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades.
Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y auditoría.
Servir de guía para la correcta ejecución de actividades y tareas para los funcionarios de
la institución.
Facilitar la orientación y atención al cliente externo.
Facilitar la supervisión y evaluación de labores.
Proporcional información a la organización acerca de la marcha de los procesos.
16
Gardner, R.: La organización de los procesos: una estrategia de transición para el éxito, ASQ Quality Press, 2004.
42
Ayuda a orientar el personal nuevo.
Evita la improvisación en las labores.
Ayuda a brindar servicios mas eficientes.
Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios.
Mejorar el aprovechamiento del talento humano, físico y financieros.”17
2.23.2 Características del Manual de Procesos
Son varias las características que debe tener un manual de procesos según Mejía (2006):
“Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados
con el proceso, para su respectivo uso y operación.
Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe
evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes.
Deben estar escritos en un lenguaje preciso y lógico que permita garantizar su
aplicabilidad en las actividades que realiza el colaborador.
Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que permita
flexibilidad para su modificación, de acuerdo con las políticas que emita la
organización.”18
2.23.3 Estructura del Manual de Procesos.
Según Mejía (2006), la estructura del manual de procesos sería la siguiente:
17
Mejía (2006). Gestión por procesos. 18
Mejía (2006). Gestión por procesos.
43
“Introducción: En esta parte se realiza el objetivo del manual, alcance del manual,
glosario de términos, descripción de las revisiones.
Mapa de Procesos: El mapa de procesos es la clasificación de los procesos a nivel
de la organización.
Descripción de Actividades: Se describe detalladamente las actividades que
comprende cada proceso, señalando el responsable de las mismas.
Descripción de Procesos: Descripción detallada de su alcance, proveedores
internos y externos, objetivos, entradas, salidas, controles, proceso.
Modelamiento de los Procesos: Por este método se grafica cada proceso y su
relación con los demás procesos.”19
2.24 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS SEGÚN LA SECRETARÍA NACIONAL
DE ADMINISTRACION PÚBLICA.
En consideración de que este trabajo de titulación se desarrolla en una institución del sector
público ecuatoriano requiere enmarcarse en normas que son de cumplimiento general, por lo que
a continuación se detalla las regulaciones que para el efecto rigen en la administración pública
ecuatoriana en general, y por ende en la Contraloría General del Estado en particular.
Según la Secretaria Nacional de Administración Pública en su Norma Técnica de Gestión por
Procesos en el Art. 14 menciona que “los procesos al interior de cada institución se agrupan en
función del grado de contribución y valor agregado al cumplimiento de la misión institucional, se
clasifican en su responsabilidad en:”20
19
Mejía (2006). Gestión por procesos. 20
Secretaria Nacional de Administración Pública.
44
Figura 12.- Clasificación de Procesos según la Secretaría Nacional de Administración Pública.
Modificado de: Norma Técnica de Gestión por Procesos.
Elaborado por: Autora
UNIDADES
ADMINISTRATIVAS
PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Directorios.
Despacho de la primera o
segunda autoridad de las
instituciones públicas.
Procesos Gobernantes.
De Asesoría.
Auditoría Interna.
Asesoría Jurídica.
Planificación.
Comunicación Social.
De Apoyo.
Administración de Recursos
Humanos.
Gestión Financiera.
Gestión Tecnológica.
Gestión Administrativa.
Secretaría General.
Procesos Habilitantes.
Se identificarán en relación a la
misión y objetivos
institucionales.
Procesos Agregadores de Valor.
45
Se puede observar en la figura 12 los procesos según la Secretaría Nacional de
Administración Pública se clasifican en Procesos Gobernantes, Procesos Habilitantes y Procesos
Agregadores de Valor.
A continuación se determinan las definiciones de estos procesos según el Art.14 de la Norma
Técnica de Gestión por Procesos.
Procesos Gobernantes.- También denominados gobernadores, estratégicos de dirección, de
regulación o de gerenciamiento. Estos procesos son responsables de emitir políticas, directrices y
planes estratégicos para el funcionamiento de la organización.
Procesos Habilitantes.- Este tipo de proceso se clasifica en dos: Procesos Habilitantes de
Asesoría y los Procesos Habilitantes de Apoyo. Son responsables de brindar productos de
asesoría y apoyo logístico para generar el portafolio de productos institucionales demandados por
los procesos gobernantes, agregados de valor y por ellos mismos.
Procesos Agregadores de Valor.- También llamados específicos, principales, productivos de
línea, de operación, de producción, institucionales, primarios claves o sustantivos. Son
responsables de generar el portafolio de productos y/o servicios que responden a la misión y
objetivos estratégicos de la institución.
2.25 GESTIÓN POR PROCESOS POR LA SECRETARÍA NACIONAL DE
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Según el acuerdo N° 784 se emite la Norma Técnica de Gestión de Procesos a través de la
Secretaria Nacional de Administración Pública, la gestión de procesos “es un conjunto de
actividades sistemáticas que siguen un ciclo de mejora continua que implica la definición,
medición, análisis, mejora y control de los procesos, con el objetivo de que las instituciones de la
46
Administración Pública Central, Institucional y dependiente de la Función Ejecutiva entreguen
servicios de calidad que satisfagan a la sociedad.”21
Según el Art. 11 de la Norma Técnica de Gestión de Procesos existe un ciclo de mejora
continua el cual se divide en cinco etapas de mucha importancia:
Etapa de definición;
Etapa de medición;
Etapa de análisis;
Etapa de mejoramiento;
Etapa de control.
A estas etapas las describe como ciclo dinámico de mejora continua de las cuales las
instituciones serán las únicas responsables de su desarrollo, ya que solo de esta manera se
mejorarán los procesos institucionales con el fin de que la gestión institucional sea cada vez más
eficiente y eficaz.
Etapa de definición: Según el Art. 13 de la Norma Técnica de Gestión por Procesos “las
fichas de los procesos serán mejorados y los diagramas de flujo situación actual de los procesos
seleccionados para mejorar.”22
Medición de los procesos: De acuerdo con el Art. 14 de la Norma Técnica de Gestión por
Procesos “esta etapa tiene como finalidad medir el comportamiento de los procesos críticos
21
Norma Técnica de Gestión de Procesos. 22
Norma Técnica de Gestión de Procesos.
47
mediante indicadores seleccionados, a fin de poder controlarlos y mejorarlos.”23
La medición de
los procesos se realizará con base a:
Identificación de los indicadores.- Este paso consiste en establecer indicadores para
cada característica crítica determinada en la metodología gobierno por resultados.
Determinación de línea base del indicador.- Consiste en levantar la situación inicial
del proceso, mediante datos fidedignos tomados de una muestra representativa.
Recolección de datos.- Es necesario que en la rutina diaria de trabajo se incorpore la
recolección de datos utilizando herramientas metodológicas designadas para el efecto.
Los productos de la etapa de medición de procesos son el método de recolección de datos los
indicadores y su línea base.
Análisis de los procesos: Según el Art. 16 de la Norma Técnica de Gestión de Procesos “esta
etapa tiene como finalidad optimizar los procesos basándose en el análisis de los indicadores y la
situación actual del mismo.”24
El análisis se realiza de acuerdo a lo siguiente:
Determinación de viabilidad de alternativas.- En este paso se debe realizar un
análisis de viabilidad y pertinencia de la implementación de las mejoras detectadas y
de acuerdo al mismo se determinarán las acciones de mejora y las metas de los
indicadores.
Documentación del proceso optimizado.- El proceso mejorado deberá documentarse
con la finalidad de estandarizarlo.
23
Norma Técnica de Gestión de Procesos. 24
Norma Técnica de Gestión de Procesos.
48
Es importante saber que las instituciones obtendrán de esta etapa: las acciones de mejora, las
metas de los indicadores y la documentación del proceso optimizado.
Mejoramiento de los procesos: En conformidad al Art. 18 de la Norma Técnica de Gestión
de Procesos “esta etapa incluye el mejoramiento real de los procesos a través de la
implementación de las acciones de mejora definidas en el análisis.”25
El mejoramiento de los
procesos se realizará de acuerdo a lo siguiente:
Estrategia de implementación.- La institución debe planificar la implementación de
las acciones de mejora. La estrategia de implementación debe incluir: hitos,
responsables, cronograma, recursos y riesgos de implementación.
Implementación de mejoras.- Esta etapa incluye la ejecución de las actividades
definidas en la estrategia de implementación. Durante la implementación de mejoras
puede haber cambios en el proceso, por tanto se debe documentar el proceso
implementado.
Automatización de procesos.- La institución deberá buscar iniciativas tecnológicas
para implementar los procesos optimizados.
De los productos del mejoramiento las instituciones obtendrán las mejoras implementadas, la
documentación del proceso implementado y de ser el caso, los procesos automatizados.
25
Norma Técnica de Gestión de Procesos
49
Control de procesos: El Art.20 de la Norma Técnica de Gestión de Procesos en “esta etapa
busca controlar los procesos ya mejorados y estandarizados a través de los indicadores
establecidos en la etapa de medición.” 26
Las instituciones serán responsables del desarrollo permanente de este círculo de actividades
recurrentes que continuamente mejorarán los procesos institucionales con el fin de que la gestión
institucional sea cada vez más eficiente y eficaz.
2.26 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Para la aplicación de la Norma Técnica de Gestión por Procesos enfocada en la mejora de
procesos, es necesario conocer en que consiste esta herramienta de gestión administrativa desde
el punto de vista conceptual de varios investigadores del tema en referencia.
El mejoramiento continuo de los procesos describe lo que es la esencia de la calidad y refleja
lo que las instituciones necesitan realizar para ser competitivas a lo largo del tiempo. A
continuación varios conceptos del mejoramiento de procesos:
James Harrington, “para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.” 27
Fadi Kabboul, “define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.” 28
26
Norma Técnica de Gestión de Procesos. 27
James Harrington
50
Abell, D., da como concepto de “Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de
uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que
afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).”29
L.P. Sullivan, define el “Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras
en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.”30
Eduardo Deming, según la óptica de este autor,” la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.” 31
2.27 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Ventajas:
“Las ventajas del mejoramiento de procesos:”32
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
28
Fadi Kabboul 29
Abell 30
L.P. Sullivan 31
Eduardo Deming 32
www.talentsi.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=109:mejoramiento-continuo-y-kaizen
51
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es
de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
“Las desventajas del mejoramiento de procesos:”33
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde
la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria
la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
2.28 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
La importancia del mejoramiento de los procesos consiste en que su aplicación lograra
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
33
www.talentsi.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=109:mejoramiento-continuo-y-kaizen
52
Mediante de mejoramiento de los procesos se logra cambios en las actividades y por ende en
las personas, se vuelven competitivos y más productivos dentro del mercado al cual pertenece la
organización; se deben analizar los procesos utilizados, de manera que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica
puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes, es por
esto que es de mucha importancia el mejoramiento de los procesos.
2.29 TALENTO HUMANO
En consideración de que la presente investigación desarrollará un plan de mejoramiento de
procesos en la Dirección de Talento Humano en la Contraloría General del Estado requiere de la
participación del Talento Humano en sus diferentes fases, como responsables de las mismas
poniendo en practica sus conocimientos, actitudes y habilidades requeridas; a continuación se
expone la siguiente información conceptual.
En varias organizaciones y entidades públicas se sigue utilizando el termino Recurso Humano
el cual se considera que esta mal utilizado por el mismo hecho de que se cataloga a la persona
como un instrumento y no se toma en cuenta que este es el capital más importante en una
organización, ya que las personas poseen habilidades y características; movimientos y acciones
necesarias para toda la organización, por consiguiente ahora se utiliza el termino Talento
Humano.
Cabe recalcar que cada persona siempre va a tener cambios debido a las influencias de
muchas variables y por lo cual ninguna persona va a tener las mismas aptitudes y actitudes que
otra persona, todas son diferentes y con diferentes patrones de comportamiento, entonces es muy
53
importante que en las organizaciones se aplique la Administración de Talento Humano dando
énfasis a las personas.
Es por esto que toma varios años y mucho tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal
para la conformación de equipos de trabajo que sean competitivos y que logren cumplir con los
objetivos institucionales, por esto las entidades y organizaciones han empezado a tomar en
cuenta al talento humano como el capital más importante, considerando que son las personas las
que logran metas y ponen el nombre de las organizaciones en alto mediante su trabajo realizado
de forma eficiente y eficaz.
2.30 EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas aportan a las organizaciones sus conocimientos, actitudes, habilidades,
percepciones y conductas. A si mismo las personas pueden prestar servicios distintos en las
organizaciones, es decir pueden ser directores, empleados, gerentes, obreros y son ellos los que
ingresan y permanecen en la organización sea cual sea su nivel jerárquico.
El Talento Humano constituye el único recurso vivo y dinámico, el cual es capaz de manejar
con habilidad y destreza los recursos materiales y económicos que posee la organización. Cabe
señalar que las personas son las únicas que conforman un tipo de recurso intangible sustentado
en el servicio dotado de una vocación encaminada al crecimiento y desarrollo.
2.31CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL
En la antigüedad la imagen del éxito organizacional estaba representada por el tamaño de la
organización y sus instalaciones sobre todo por su riqueza financiera. Eso ya paso y ahora las
organizaciones son más exitosas por su innovación y de esta manera no dependen de su tamaño,
54
es decir hay organizaciones que siendo pequeñas han logrado muchos éxitos y hay
organizaciones extremadamente grandes que no tienen éxito. En la era de la información el
capital financiero deja de ser lo más importante y solo se convierte en un recurso más mientras
que, el capital intelectual es el más importante, y está constituido de activos intangibles como:
Capital Interno.
Capital Externo.
Capital Humano.
En la siguiente grafica se explicara con mayor claridad la constitución del capital intelectual.
Figura 13.- Capital Intelectual.
Fuente: Idalberto Chiavenato
Elaborado por: Autora
CA
PIT
AL
INTE
LEC
TUA
L
Capital Interno
(Sistemas internos y conocimiento coorprativo)
Capital Externo
(Capital de clientes y proveedores)
Capital Humano
(Capital de talentos)
Talentos
(Personas dotadas de competencias, habiloidades y conocimientos)
Estructura Organizacional
(Organización del Trabajo)
Cultura Organizacional
(Comportamiento en el trabajo)
55
2.32 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO PROCESO
La administración del talento humano tiene un gran impacto en las personas y en las
organizaciones debido a que trata de cómo se debe seleccionar a las personas, reclutarlas en el
mercado, de integrarlas y orientarlas hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas y
evaluarlas, estas fases de la administración del talento humano son importantes y cruciales en la
competitividad de la organización.
Así se puede decir que los procesos de la administración del talento humano son importantes,
interrelacionados e interdependientes. Los cinco subsistemas en la administración de talento
humano y su interacción son:
Figura 14.- Subsistemas en la Administración de Talento Humano.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
Elaborado por: Autora
PROCESO DE
INTEGRACIÓN
PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
PROCESO DE
RETENCIÓN
PROCESO DE
DESARROLLO PROCESO DE
AUDITORÍA
56
Lo que se quiere explicar en el cuadro es como los procesos son interrelacionados e
interdependientes, su interacción hace que cada uno de ellos tenga influencia sobre los demás es
decir si uno falla tendrán problemas los otros procesos. Estos cinco subsistemas forman un
proceso global, estos cinco subsistemas no siempre son iguales es decir dependen del tipo de
organización, de los factores ambientales, humanos y tecnológicos.
A continuación se presenta un gráfico en el cual se observa los procesos y subprocesos en la
administración del talento humano.
Figura 15.- Procesos y Subprocesos en la Administración de Talento Humano.
Modificado de: Idalberto Chiavenato
Elaborado por: Autora
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Proceso de Integración de
Personas
Reclutamiento
Selección
Planeación de TH.
Proceso de Organización de
Personas
Diseño de puestos
Analisis y descripcion de
puestos
Evaluación de desempeño
Diseño de procesos análisis y mejoramiento.
Proceso de Retención de
Personas
Remuneración
Prestaciones
Higiene/ Seguridad
Relaciones sindicales
Proceso de Desarrollo de
Personas
Capacitación
Desarrollo de Personal
Desarrollo Organizacional
Proceso de Auditoría de
Personas
Banco de datos de controles
Sistemas de Información
57
Para el desarrollo del presente trabajo la Administración de Talento Humano será aplicada desde el
“Proceso de organización de Personas” en lo referente al “Análisis y mejoramiento de procesos”, sin dejar
de lado sus implicaciones en el resto de procesos descritos en la figura antes citada.
2.33 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
“La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas
internas de la organización”34
. A continuación se desglosan los conceptos de fortaleza,
oportunidad, debilidad y amenaza para tener una mejor comprensión de los mismos.
Fortalezas: Cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la
competencia.
Oportunidades: Factores que resultan positivos, permiten obtener ventajas competitivas y
también pueden convertirse en fortalezas o amenazas.
Debilidades: Factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollen positivamente, etc.
Amenazas: Situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
A continuación se detalla las estrategias para la respectiva formulación de las mismas:
Mini-Mini: La estrategia DA lo que busca es minimizar las debilidades y amenazas.
34
Koontz y Weinrich (1998).
58
Mini-Maxi: La estrategia DO persigue minimizar las debilidades y optimizar las
oportunidades.
Maxi-Mini: La estrategia FA por medio de las fortalezas confronta a las amenazas
externas.
Maxi-Maxi: La estrategia FO usa las fortalezas para aprovechar sus oportunidades.
En la parte inferior se podrá encontrar la figura 19 la cual muestra la matriz FODA según
Koontz y Weinrich (2006), para obtener una idea clara de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
Esta matriz FODA es importante ya que se podrá:
a) Determinar las posibilidades reales que tiene la Dirección de Talento Humano de la
Contraloría General del Estado, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente,
b) Que el director de Talento Humano de la Dirección adquiera conciencia, sobre los
obstáculos que deberá afrontar y;
c) Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto
de los factores negativos.
Esta matriz será usada en la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del
Estado, la cual facilitará las estrategias para conseguir los objetivos a largo y corto plazo de la
Dirección.
59
Figura 16.- Matriz FODA
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS INTERNAS
(F):
DEBILIDADES INTERNAS
(D):
FACTORES
EXTERNOS
Son las cualidades
administrativas, operativas,
financieras,
comercialización,
investigación y desarrollo
Son las debilidades incluidas
en las áreas del cuadro de
"fortalezas".
OPORTUNIDADES EXTERNAS (O)
CONSIDERESE TAMBIEN RIESGOS: ESTRATEGIA FO: ESTRATEGIA DO:
Por ejemplo son las condiciones
económicas presentes y futuras,
cambios políticos y sociales, nuevos
productos genéricos, tecnología.
Potencialmente la
estrategia más exitosa, que
sirve de las fortalezas de la
organización para
aprovechar las
oportunidades.
Estrategia de desarrollo para
superar debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.
AMENAZAS EXTERNAS (A): ESTRATEGIA FA: ESTRATEGIA DA:
Por ejemplo escasez de energéticos,
competencia y áreas similares a las
del cuadro (O).
Uso de fortalezas para
enfrentar o evitar
amenazas.
Atrincheramiento;
liquidación o sociedad en
participación.
Fuente: Koontz y Weinrich, 1998.
Elaborado por: Autora
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
60
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
En este capítulo se desarrolla la información relacionada con loe elementos de gestión
utilizados por la Contraloría General del Estado en general y la Dirección de Talento Humano en
particular, que proporcionan una visión global de su ámbito de acción, como insumo de la
propuesta de mejoramiento.
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
3.1 MISIÓN
La misión de la Contraloría General del Estado es:
“Somos el Organismo Técnico encargado del control de la utilización de los recursos estatales
y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las demás personas
jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos”.35
3.2 VISIÓN
La visión de la Contraloría General del Estado es:
“En el 2012 la Contraloría General del Estado será: Un organismo modelo de gestión pública,
moderno y confiable, fundamentado en principios de ética, transparencia, calidad y enfoque
hacia los resultados, que garanticen a la ciudadanía ecuatoriana el eficiente control de los
recursos públicos”.36
35
www.contraloria.gob.ec 36
www.contraloria.gob.ec
61
3.3 SÍNTESIS HISTÓRICA
“El 2 de diciembre de 1927, como consecuencia del asesoramiento prestado al país, por la
Misión Kemmerer, entró en vigencia la Ley Orgánica de Hacienda, publicada en el Registro
Oficial Nº 448 de 16 de noviembre de 1927, que crea la Contraloría General de la Nación, como
departamento independiente del gobierno, con el objeto de realizar el control fiscal, compilar
cuentas y constituir la oficina central de la Contabilidad del Estado.
Con el Decreto Ley 1065-A se reforma a la ley Orgánica de Hacienda de 1927; tales
enmiendas son codificadas en 1960, estableciendo que la Contraloría debe tener un sistema
moderno de control (Sistema Integrado de Administración Financiera y Control) con el fin de
precautelar la economía, efectiva y eficiente administración de los recursos humanos, materiales
y financieros, para controlar oportunamente los fondos fiscales y satisfacer las necesidades del
serviciopúblico.
En la constitución de 1967 se le asignaron, además, funciones de fiscalización y se cambió la
denominación de "Contraloría General de la Nación" por la de “Contraloría General del Estado”.
En 1977 se expide la ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC) publicada
en el Registro Oficial ·337, de 16 de mayo de ese año, con la cual se sustituyó a la Ley Orgánica
de Hacienda Codificada. La LOAFYC, contiene las normas fundamentales que rigen la
estructura y funcionamiento de la Contraloría General del Estado; en ella se plasmó el cambio de
esta Institución dejando atrás el sistema del simple Control Fiscal para instaurar el sistema de
Control Gubernamental Moderno de los recursos públicos. Al cambiar la estructura legal y
administrativa de la Contraloría, dejo de ser la oficina de Contabilidad e Intervención Fiscal, se
constituyó como un Organismo Superior de Control de los recursos de las entidades del sector
62
público. Este control lo efectuará mediante un examen posterior a las operaciones financieras y
administrativas de cada entidad a través de exámenes especiales, auditorías financieros y
auditorías operacionales.”37
3.4 ETAPAS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
Figura 17.- Etapas de la Contraloría General del Estado.
ETAPAS ACONTECIMIENTO AÑOS
Real
Audiencia Contadurías Mayores
Siglos XVI,
XVII, XVIII y
principios del
XIX
Gran
Colombia
Contaduría General de Hacienda
1822
Se Suprime la Contaduría General, Se crean las
Contadurías Departamentales y se establece en
Quito Guayaquil y Cuenca
1824
Se restablece la Contaduría General y se crean los
puestos de Contadores Generales y Contadores
Departamentales.
1826
Etapa de la
República
del Ecuador
Se establece la Contaduría General y la Contaduría
Departamentales
1830
Se instituyen las Contadurías Mayores por cada una
de las Ciudades de Quito, Cuenca, Guayaquil.
1846
Se establece la Contaduría General como un
Tribunal Superior de Cuentas y las Contadurías
Mayores como juzgados de distrito.
1851
Se crea el Tribunal de Cuentas
1861
Se crea el Tribunal de Cuentas Guayaquil.
1896
Se crea la CONTRALORIA GENERAL DE LA
NACIÓN.
1927
37
www.contraloria.gob.ec
63
Se expide el "Nuevo Reglamento" que establece la
estructura organizacional de la Contraloría que
contempla una división de 10 departamentos a
cargo de un Director.
1956
ETAPAS ACONTECIMIENTO AÑOS
Etapa de la
República
del Ecuador
Se dicta otra organización interna de la Contraloría.
1974
Se expide la Ley Orgánica de Administración
Financiera y Control (LOAFYC), por la que se
denomina CONTRALORIA GENERAL DEL
ESTADO. (Esta Ley sustituyó a la Ley Orgánica de
Hacienda).
1977
El 12 de junio del 2002, se pública en el
suplemento del Registro Oficial N.- 595, LEY N.-
2002-73 (LEY ORGANICA DE LA
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO).
2002
Fuente: Dirección de Comunicación Institucional de la Contraloría General del Estado.
Elaborado por: Autora
3.5 FUNDAMENTACIÓN LEGAL
“Según dispone la Constitución de la República del Ecuador en sus artículos 204, 205 y 211,
la Contraloría General del Estado es un organismo técnico dotado de personalidad jurídica y
autonomía administrativa, financiera, presupuestaria y organizativa, dirigido y representado por
el Contralor General del Estado, quien desempeñará sus funciones durante cinco años.
64
Tiene atribuciones para controlar la utilización de los recursos estatales, y la consecución de
los objetivos de las instituciones del Estado y de las personas jurídicas de derecho privado que
dispongan de recursos públicos.
Además de las competencias conferidas por la ley, la Contraloría General del Estado dirige el
sistema de control administrativo que se compone de auditoría interna, auditoría externa y del
control interno de las entidades del sector público y de las entidades privadas que dispongan de
recursos públicos; determina responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de
responsabilidad penal, relacionadas con los aspectos y gestiones sujetas a su control, sin
perjuicio de las funciones que en esta materia sean propias de la Fiscalía General del Estado;
expide la normativa para el cumplimiento de sus funciones y asesora a los órganos y entidades
del Estado cuando se le solicite.
Según lo previsto en el artículo 206 de la Constitución de la República del Ecuador, el
Contralor General del Estado forma parte de la instancia de coordinación de la Función de
Transparencia y Control Social.
Además, la Ley de Presupuestos del Sector Público, en su artículo 46 manifiesta que el
control externo de los recursos de los presupuestos del Sector Público, es competencia de la
Contraloría General del Estado, que lo realizará obligatoriamente de manera previa, durante y
posterior al proceso de ejecución de los presupuestos.
Es en este contexto la Contraloría General del Estado, como organismo técnico de control,
cumple con las funciones a ella encomendadas ya sea efectuando auditorías de gestión,
65
financieras, de carácter técnico o bien exámenes especiales de los recursos financieros,
materiales y humanos, en base a un plan anual de actividades.”38
3.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
“Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa
u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran.
Similar a esta definición se debe señalar que se considera como una representación esquemática
de la estructura formal de la empresa, donde se destaca jerarquías, cargos y líneas de
comunicación y presenta una visión inmediata y resumida de la forma de distribución de la
misma.”39.
A continuación se plantea la estructura organizacional la cual ubica a los cargos, adecuando
las jerarquías respectivas de la Contraloría General del Estado, mediante el presente organigrama
se puede ubicar de manera sencilla y especifica los cargos y jerarquías.
38
www.contraloria.gob.ec 39 THOMPSON, Iván, ―Definición de Organigrama Estructural‖, Disponible en línea:
http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html, Consultado: 04/07/2013
66
Figura 18.- Organigrama Estructural de la Contraloría General del Estado
Fuente: Organigrama Estructural Reformado a Mayo 2012 Acuerdo 012-CG-2012.
Elaborado por: Autora
67
3.7 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
3.8 MISIÓN.
Según el Estatuto Orgánico por procesos de la Contraloría General del Estado la misión de la
Dirección de Talento Humano es:
Administrar técnicamente la gestión del talento humano de la institución y del personal
técnico de las unidades de auditorías internas de las entidades y organismos del sector público
que potencialicen su desempeño y los niveles de eficiencia y eficacia.
3.9 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO.
a) Elaborar y ejecutar el plan operativo anual de la Dirección;
b) Administrar los subsistemas de talento humano, así como el régimen disciplinario
institucional;
c) Elaborar el reglamento de administración del personal que incluirá el régimen
propio de remuneraciones de la institución;
d) Elaborar y aplicar los manuales, reglamentos, instructivos, procedimientos,
relacionados con la Administración el Talento Humano, en coordinación con la Dirección
Técnica, Normativa y de Desarrollo Administrativo;
e) Controlar la administración de los servicios de salud y asistenciales;
f) Programar y coordinar con la Dirección de Capacitación las actividades de
capacitación y desarrollo profesional de los servidores de la Contraloría;
g) Elaborar el plan de servicios de salud, bienestar social y programas de seguridad y
salud ocupacional de la Institución.
68
h) Autorizar los gastos de todos los componentes remunerativos de los servidores de
la institución;
i) Evaluar el desempeño del personal de la unidad a base de los procedimientos
establecidos;
j) Recepción, investigación y trámite de reclamos y denuncias relacionadas al
comportamiento ético de los(as) servidores(as) de la Contraloría;
k) Cumplir con lo dispuesto en el Art.41 de la Ley Orgánica de la Contraloría
General del Estado, en lo que se refiere al talento humano de las auditorías internas del
sector público; y
l) Las demás que le sean asignadas por la Alta Dirección.
PRODUCTOS
Plan Operativo Anual
Informe de ejecución del plan de evaluación de desempeño.
Informe de movimientos y rotación de personal.
Manual de clasificación de puestos.
Reglamento interno de administración del talento humano.
Informe de supresión de puestos.
Plan de servicios de salud, bienestar social y programas de seguridad y salud
ocupacional de la institución.
Informe de ejecución del plan de servicios de salud, bienestar social, programas de
seguridad y salud ocupacional de la institución.
69
Administración del talento Humano que corresponde al personal técnico de las
unidades de auditorías internas de las entidades y organismos del sector público.
Contratos de personal.
Reglamento de seguridad y salud ocupacional.
Plan de bienestar laboral a nivel nacional.
Informe de la ejecución del plan de bienestar laboral a nivel nacional.
Estudios de clima laboral y cultura organizacional a nivel nacional
Programa de medicina preventiva (médico y odontológico)
Memorandos como resultados de la investigación de denuncias relacionadas con
la actuación de los servidores(as) de la Contraloría General del Estado.
3.10 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
a) Elaborar la planificación de la gestión y poner a consideración de la Dirección;
b) Desarrollar y mantener actualizados los subsistemas de administración del talento
humano;
c) Preparar el distributivo de sueldos en coordinación con la Dirección Financiera;
d) Efectuar, de acuerdo con las instrucciones del Contralor, la ejecución de los
subsistemas de administración del talento humano y demás acciones de personal;
e) Proponer la rotación de personal de las unidades operativas sobre la base del
requerimiento de las unidades administrativas usuarias;
f) Llevar registros y expedientes centralizados y preparar las estadísticas de personal;
g) Administrar el plan de Carrera Administrativa;
70
h) Aplicación del régimen disciplinario de conformidad con la normativa vigente.
i) Llevar el control de asistencia, vacaciones, licencias, y permisos del personal;
j) Absolución de consultas de temas legales relacionados con la administración del
talento humano
k) Administrar las becas que se ofrezcan a la Contraloría y las que ésta llegare a
establecer;
l) Desarrollar la gestión del talento humano para el personal técnico de las unidades
auditorías internas de las entidades y organismos del sector público.
m) Diseño, implantación de módulos o aplicaciones de talento humano relacionadas
con el sistema informático de la Dirección; y,
n) La demás que le sean asignadas por el Director.
3.11 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE SALUD
OCUPACIONAL
a) Elaborar la planificación de la gestión y poner a consideración de la Dirección;
b) Proponer y elaborar los programas de desarrollo personal y de bienestar laboral.
c) Prestar atención médica, dental y asistencia social al personal de la institución;
d) Prestar servicios asistenciales y de trabajo de grupos, así como investigar y diagnosticar
problemas socio económico del personal de la institución;
e) Realizar programas permanentes y continuos de medicina preventiva para el personal de la
institución;
f) Realizar programas integrales de educación para la salud para el personal de la institución;
71
g) Coordinación y control del Centro de Desarrollo Infantil;
h) Fortalecer el sistema de seguridad y salud ocupacional de la institución; y,
i) Las demás que le sean asignadas por el Director.
3.12 ESTRUCTURA BÁSICA
La Dirección de Talento Humano (DTH) se estructura con los administradores de Gestión de:
Talento Humano
Salud Ocupacional
La Dirección de Talento Humano (DTH) se encuentra situada en la Avenida Juan Montalvo
E4-37 y 6 de Diciembre, en el edificio matriz de la Contraloría General del Estado (CGE).
En el primer piso se encuentra la Administración de Gestión de Talento Humano; mientras
que la Administración de Gestión de Salud Ocupacional se encuentra en el cuarto piso.
3.13 ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO
HUMANO
El Organigrama posicional indica las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas
existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
El presente organigrama ayuda a saber con facilidad como esta conformada la Gestión de
Talento Humano.
72
Figura 19.- Organigrama Posicional de la Dirección de Talento Humano.
Fuente: Dirección de Talento Humano
Elaborado por: Autora.
73
3.14ANÁLISIS SITUACIONAL
3.15 MATRÍZ FODA DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO.
En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas para analizar y
obtener la información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de
las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el
análisis FODA
El FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia
las empresas en particular con una determinada cultura, en un determinado mercado, en un
determinado momento y contra determinados competidores.
En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se considera la estrategia, la cultura, los
recursos, los mercados, y la administración.
A continuación se presenta en la Figura 19 la matriz FODA de la Dirección de Talento
Humano.
74
FIGURA 20.- Matriz FODA Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado.
Elaborado por: Autora
FACTORES
INTERNOSFORTALEZAS INTERNAS (F): DEBILIDADES INTERNAS (D):
FACTORES
EXTERNOS
1*Incentivos internos para los servidores de la
Dirección.
2*Los servidores cuentan con s is tema de Red
computarizada actual izada.
3*Capaci taciones .
4*Experincia de los servidores públ icos .
5*Buen ambiente de trabajo.
1*Falta de comunicación a l momento de rea l izar
a lgun tramite.
2*Los servidores de la Dirección no tienen en
claro los objetivos de las Actividades .
3*Inseguridad a l momento de delegar las
tareas por parte del Adminis trador de Personal .
4*Actividades repeti tivas (exces iva burocracia).
5*Procesos desactual izados .
6*Los servidores no cuentan con s is tema de
informacion actual izada.
7*Atraso de los servidores .
ESTRATEGIA FO: ESTRATEGIA DO:
1) F3;O1 Aprovechar nuestras relaciones
públ icas para capaci tar a los servidores de la
Dirección.
2) F4;O3 Sacar provecho del manual de puestos
para implementar capaci taciones internas para
los servidores de la di reccion.
3) F2; O1 Uti l i zar nuestro s is tema de red
computarizada actual izada para ofrecer un
mejor servicio a nuestros cl ientes internos y
externos .
4)F5; O2 Aprovechar la legis lacion, pol i ticas
internas con las que contamos para de esta
manera mantener a l servidor en un buen
ambiente de trabajo.
5)F1; O3;O4 Aprovechar que exis te buena
plani ficacion y manual de puestos para de esta
manera l legar a l servidor mediante incentivos .
1) D6;O1 Actual izar el s i s tema de información
apoyandonos en las relaciones publ icas que
tenemos con el resto de entidades .
2) D1;O2 Mantener charlas y capaci taciones con
los servidores de acuerdo con la legis lacion
para que de esta manera no exis ta
desconocimiento de la misma y exis ta
comunicacion entre los servidores a l momento
de rea l izar a lgun tramite.
3) D2; O4 Capaci tar a los servidores para que
esten concientes de que exis te un manual de
puestos para que de esta manera los servidores
tengan en claro los objetivos de sus actividades .
4)D3;D4;O4;O5 Capaci tar a los servidores de la
di reccion para que de esta manera basen
constantemente sus actividades en el manual
de puestos y en el asesoramiento del los
minis terios .
5)D7;O2 Real izar una capaci tación para que los
servidores de la di rección conozcan mas acerca
de los reglamentos y pol i ticas internas de la
insti tución.
ESTRATEGIA FA: ESTRATEGIA DA:
1)F3;F2; A6 Real izar capaci taciones para los
servidores para que de esta manera puedan
estar anticipados a los cambios y a la
actual izacion de la tecnología .
2) F5;A5 Actuar de acuerdo a l buen ambiente de
trabajo en la di rección para que de esta manera
no exis ta inconvenientes con la burocracia de
las otras di recciones .
3) F4; A5 Aprovechar la experiencia de los
servidores mas antiguos para tratar de l legar a l
cl iente interno s in exces iva burocracia .
4)F1;A7 Mantener a los servidores a gusto con la
di rección para que se rea l icen las actividades
de forma eficiente.
5)F3; A2 Real izar charlas y capaci taciones
informando a los servidores de la di rección
sobre las Auditorias Externas para que no lo
vean como una amenaza.
1)D7;A7 Real izar un control de puntual idad a los
servidores para que rindan de mejor manera y
no exis tan quejas .
2)D1;D4;A2 Mejorar la comunicación para que no
exis tan actividades repeti tivas , de esta manera
no habra inconvenientes en la Auditoria Externa
que rea l icen a la Dirección.
3)D5;D6; A6 Real izar capaci taciones a los
servidores de la di rección acerca de la nueva
tecnología para de esta manera actual izar los
procesos en la di rección.
4)D2;D3; A5 Veri ficar el cumpl imiento de las
actividades y de los objetivos de las mismas
para que est amanera evi tar la burocracia que
exis te.
1*Congelamiento de la
Remuneración.
2*Auditoria Externa.
3*Inestabi l idad Pol i tica .
4*Dependencia
Presupuestaria .
5*Burocracia .
6*Cambio constante de la
tecnologia .
7*Queja de cl ientes internos
en servicio de atencion.
OPORTUNIDADES
EXTERNAS (O)
CONSIDERESE TAMBIEN
RIESGOS:
1*Relación directa con el
Minis terio de Relaciones
Labora les y Minis terio de
Finanzas (Relaciones
Públ icas ).
2*Legis lación.
3*Exis te plani ficacion
estrategica rea l i zada por la
di reccion de plani ficación.
4*Exis te un manual de
puestos .
5*Asesoramiento constante
del Minis terio de Finanzas .
AMENAZAS EXTERNAS (A):
75
3.16 MARCO CONCEPTUAL
En este acápite se citan los términos técnicos utilizados en la investigación y que se
consideran relevantes:
Adaptación: Es un concepto que está entendido como la acción y el efecto de adaptar o
adaptarse, un verbo que hace referencia a la acomodación o ajuste de algo respecto a otra cosa.
Administración de Recursos: Manejo eficiente de los recursos que pueden ser tanto
tangibles como intangibles, para que permitan la satisfacción de los intereses.
Análisis: Identificar los componentes de un todo.
Atrincheramiento: Mantenimiento tenaz de una determinada idea o actitud.
Cultura: Especie de tejido social en el cual abarca las distintas formas y expresiones de una
sociedad determinada.
Decreto: Es la decisión de una autoridad sobre la materia en que tiene competencia. Suele
tratarse de un acto administrativo llevado a cabo por el Poder Ejecutivo, con contenido
normativo reglamentario y jerarquía inferior a las leyes.
Eficacia: La eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realización de una acción.
Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado
(es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo).
76
Estrategia: Plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que
aseguran una decisión optima en cada momento.
Esquema: Representación grafica o simbólica de cosas materiales o inmateriales.
Gestión: Dirigir, ordenar, disponer u organizar un conjunto de trámites para alcanzar a
resolver un asunto o concretar un proyecto.
Ley: Una leyes una regla o norma. Se trata de un factor constante e invariable de las cosas
que nace de una causa primera.
Ley Orgánica: Se conoce como ley orgánica a la ley que se necesita desde el punto de vista
constitucional para regular algún aspecto de la vida social. Las leyes orgánicas tienen una
competencia diferente a las leyes ordinarias y requieren de algunos requisitos extraordinarios,
como la mayoría absoluta a la hora de su aprobación.
Matriz: Conjunto ordenado en una estructura de filas y columnas.
Proceso: Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
Puesto de Trabajo: Espacio que ocupa un trabajador o el cargo que ostenta.
Recursos: Se denomina recurso a aquellos elementos que aportan algún tipo de beneficio a la
sociedad.
Regla: Son normativas o preceptos que deben respetarse. Lo habitual es que las reglas surjan
por un acuerdo o convenio y que, una vez instauradas, sean de cumplimiento obligatorio.
Requerimiento: Necesidad o solicitud.
77
Respaldo: Es una garantía, protección o apoyo.
Riesgo: Proximidad o contingencia de un posible daño.
Servidor Público: Un servidor público es una persona que brinda un servicio de utilidad
social. Esto quiere decir que aquello que realiza beneficia a otras personas y no genera ganancias
privadas (más allá del salario que pueda percibir el sujeto por este trabajo).
Sistema: Un sistema es módulo ordenado de elementos que se encuentran interrelacionados y
que interactúan entre sí. El concepto se utiliza tanto para definir a un conjunto de conceptos
como a objetos reales dotados de organización.
Técnica: Forma de actuar ordenada que consiste en la repetición sistemática de ciertas
acciones.
Trayectoria: La trayectoria de un cuerpo, por lo general es, una línea que goza de
continuidad.
Ventaja: Una ventaja es una superioridad o una mejoría de algo o alguien respecto de otra
cosa o persona.
Viabilidad: Se conoce como análisis de viabilidad al estudio que intenta predecir el eventual
éxito o fracaso de un proyecto.
78
3.17 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de la propuesta de mejora de los procesos administrativos es preciso
utilizar métodos o herramientas a través de los cuales se ayude a una investigación más profunda,
por lo tanto tomando en cuenta la necesidad de conocer que metodología y métodos son
aplicables en este estudio a continuación se expone una descripción de los mismos:
3.17.1 METODOLOGÍA DOCUMENTAL
Se utiliza esta metodología documental porque es necesario el uso de documentos como,
reglamentos internos de la institución, Leyes del sector público, y de varios aspectos inherentes
al tema, de esta manera se lleva un respaldo físico de la optimización y levantamiento de los
procesos técnicos.
3.17.2 MÉTODO ANALÍTICO
Este método permite conocer más del objeto de estudio, con lo cual se puede: explicar, hacer
analogías, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas teorías.
Este procedimiento ayuda en la investigación al análisis de procedimientos y herramientas
para la optimización y levantamiento de los procesos técnicos.
3.17.3 MÉTODO DEDUCTIVO
Parte de un marco general de referencia y se va hacia un caso en particular. En la deducción
se comparan las características de un caso objeto y fenómenos.
79
Va encadenado con métodos de tal manera que se obtienen más y nuevos conocimientos; es
decir, combina principios necesarios y simples (conceptos no definidos, definiciones.) para
deducir nuevas proposiciones.
Con la ayuda de este método es factible investigar desde un marco o panorama general y esto
ayuda a la deducción para la optimización y levantamiento de los procesos técnicos
3.17.4 MÉTODO DESCRIPTIVO
Se utiliza para recoger, organizar, analizar, resumir y generalizar los resultados de las
observaciones.
Este método implica una recopilación y presentación sistemática de datos para dar una idea
clara de una determinada situación. Las ventajas más importantes de este método son, es
económico, de corto tiempo, es fácil.
Este procedimiento ayuda en la investigación debido a las ventajas que presenta y se lo utiliza
por la presentación sistemática que presenta.
3.17TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Las técnicas utilizadas son las detalladas a continuación:
La entrevista: Tipo de interacción verbal que, a diferencia de la conversación espontánea,
suele tener un objetivo predeterminado que consiste en obtener información sobre hechos,
personas o culturas. La entrevista se emplea en diversos campos profesionales.
Técnicas de una entrevista para levantar procesos
80
Se aplica un cuestionario de revisión del proceso para reunir la información necesaria acerca
de éste.
En función de las preguntas típicas siguientes.
¿Cuáles son los inputs que se requieren?
¿Qué entrenamiento recibió usted?
¿Qué hace usted?
¿Cómo sabe usted que su output es bueno?
¿Qué retroalimentación recibe usted?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?
¿Cómo utiliza su output?
¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
¿Ha revisado la descripción de su trabajo?
¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
81
Cabe señalar que después de cada entrevista el equipo programa una reunión corta para
revisar toda la información obtenida y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas.
Inputs necesarios.
Medidas.
Sistemas de retroalimentación.
Grupo Focal: Técnica cualitativa que consiste en 90 a 120 minutos de discusión con un
grupo limitado de personas que reúnen ciertas características comunes para su selección y son
guiados por un moderador quien conduce la sesión en base a una guía de moderación. A través
de las discusiones y opiniones conocer cómo piensan los participantes respecto a un asunto o
tema determinado.
Esta técnica ayuda a observar las actitudes y opiniones de los colaboradores sobre la
propuesta de optimización y levantamiento de los procesos técnicos.
Internet: Fuente documental que es parte escrita y audiovisual, puede ser objeto de una
enorme difusión, así como de alteración. El internet ayuda al acceso a una cantidad mayor de
fuentes de información que ahorran el tiempo de búsqueda de los datos.
Esta herramienta permite facilitar la recopilación de información para tener una visión general
del tema del levantamiento de los procesos.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
82
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4. APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Para el desarrollo de la propuesta es necesario realizar la siguiente metodología basada en la
teoría de procesos.
4.1 MAPA DE PROCESOS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO.
Para realizar el Mapa de procesos de la Dirección de Talento Humano es necesario que se
examine el mapa de procesos de la Contraloría General del Estado, para de esta manera
visualizar de manera global los procesos existentes en la Contraloría y analizar cómo está la
conformación de la Administración del Talento Humano.
83
FIGURA 21.- Mapa de procesos Contraloría General del Estado.
Fuente: Esquema de rendición de cuentas.
84
4.2 MAPA DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
A continuación se presenta un mapa de procesos de la Gestión de Talento Humano según el
análisis de la figura 21 en el cual muestra que la Dirección de Talento Humano es un proceso
habilitante.
Figura 22.- Mapa de Procesos de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado
Elaborado por: Autora
Se entiende que la Gestión de Talento Humano es el Macro proceso el cual abarca la Gestión
de Personal que es el objeto de estudio para el presente trabajo, también está la Gestión de Salud
y Servicios Asistenciales que se encargan de velar por la salud de los servidores de la Contraloría
General del Estado y también está la Gestión de Desarrollo Infantil el cual es el centro de
desarrollo integral para los hijos de los servidores de la entidad.
Gestión de personal. Gestión de
salud y servicios asistenciales.
Gestión de desarrollo
infantil.
85
4.3 IDENTIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE PROCESOS ACTUALES DE LA
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
Consecutivamente se realiza una representación, donde se visualiza de manera más clara
como fluyen los procesos en la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del
Estado.
Figura 23.- Listado de procesos de la Dirección de Talento Humano.
GTH.0001
GTH.0002
GTH.0002
GTH.0003
GTH.0004
GTH.0005
GTH.0006
GTH.0007
Elaborado por: Autora
1.GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1.1 GESTIÓN DE PERSONAL
GP.1.1.1 Plan Operativo Anual.
GP.1.1.2 Informe de Ejecución del Plan de Evaluación de Desempeño.
GP.1.1.3 Informe de Movimientos de Rotación de Personal.
GP.1.1.4 Manual de Clasificación de Puestos.
GP.1.1.5 Reglamento Interno de Administración del Talento Humano.
GP.1.1.6 Informe de Supresión de Puestos.
GP.1.1.7 Contratos de Personal.
86
4.4 DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES.
Es necesario tomar en cuenta la importancia de los procesos a mejorar, por lo cual se requiere
conocer el alcance de cada proceso realizando una definición de los mismos.
Plan Operativo Anual (GP.1.1.1).- Se lo realiza para optimizar los recursos financieros, los
recursos tecnológicos y el talento humano en la Dirección. En esta etapa es donde se planifica de
manera anual para no actuar con imprevistos es decir lograr que se cumplan los objetivos para
llegar a las metas establecidas, alcanzando el máximo de ventajas para la dirección y eliminando
las desventajas. El objetivo del Plan Operativo Anual se orienta a los procesos de trabajos
convirtiendo los propósitos en pasos claros y en objetivos y metas evaluables a corto plazo y
obviamente contribuye al fortalecimiento de la Dirección y eleva el orden y la calidad de las
actividades a realizar.
En conclusión el Plan Operativo Anual sirve para dar un ordenamiento lógico a las acciones
que se proponen realizar los servidores de la Dirección, la aplicación de esta herramienta
optimiza el uso de los recursos disponibles y el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas.
Informe de Ejecución del Plan de Evaluación de Desempeño (GP.1.1.2).- La Evaluación
de Desempeño es un proceso técnico que sirve para evaluar de manera cualitativa y cuantitativa a
los servidores de la Contraloría General del Estado, de esta manera el jefe inmediato o Director
de cada unidad se podrá dar cuenta cuales son las responsabilidades en sus puestos de trabajo y
el grado de eficacia con la que los trabajadores llevan a cabo sus actividades. La información
obtenida de las evaluaciones sirve para determinar las necesidades de formación y desarrollo de
manera individual y también de manera organizacional. Uno de los usos más comunes del
87
resultado de las evaluaciones es la toma de decisiones administrativas sobre promociones,
aumentos salariares, despidos y ascensos.
El objetivo de la Evaluación de Desempeño es buscar mejoras para el desempeño laboral, un
reajuste de las remuneraciones, la ubicación de los servidores en puestos o cargos compatibles
con sus conocimientos habilidades y destrezas, la rotación y promoción de los servidores en otras
unidades administrativas y la detección de las necesidades formativas de los servidores.
Informe de Movimientos de Rotación de Personal (GP.1.1.3).- Las personas en el mundo
laboral se encuentran en constante movimiento, puede ser dentro de la misma empresa o con
movimientos de entrada y salida de la organización. Los movimientos de entrada y salida de la
organización se los conoce como rotación de personal.
El objetivo del Informe de Movimiento de Rotación de Personal es mantener actualizado los
registros de la Dirección de Talento Humano en cada movimiento del personal ejecutado, dentro
y fuera de la institución.
Manual de Clasificación de Puestos (GP.1.1.4).- El sistema de clasificación de puestos es
un conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos para analizar, describir, clasificar y
definir la estructura de los puestos.
El objetivo de la realización del Manual de Clasificación de Puestos es clasificar y valorar
puestos determinando actividades y perfiles para la consecución de los objetivos de la
Contraloría General del Estado.
88
La descripción y valoración de puestos debe guardar armonía con la funcionalidad de la
estructura organizacional y con el sistema integrado de desarrollo de recursos humanos.
Reglamento Interno de Administración de Talento Humano (GP.1.1.5).- Es el conjunto
de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse los servidores en sus relaciones
de trabajo. Por ende el Reglamento Interno de Administración de Talento Humano es muy
importante para reglamentar una convivencia sana en la institución y un adecuado
comportamiento y desempeño de sus servidores.
El objetivo es reglamentar de manera sana, inteligente y proactiva generando lineamientos
específicos y de esta manera regular los subsistemas de recursos humanos a fin de desarrollar
íntegramente un desarrollo institucional.
Informe de Supresión de Puestos (GP.1.1.6).- El objetivo de la supresión de puestos es
determinar las necesidades institucionales para de esta manera optimizar el talento humano en la
Contraloría General del Estado.
Se define como un proceso técnico mediante el cual se elimina un puesto, se producirá por
efectos de optimización y racionalización de los procesos dentro de la Institución
Contratos de Personal (GP.1.1.7).-Según el Art. 8 del Código de Trabajo se dice que
Contrato Individual de trabajo es el convenio en virtud del cual una persona se compromete para
con otra u otras a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una
remuneración fijada por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre.
89
El objetivo de los Contratos de personal es incorporar personal competente para la Contraloría
General del Estado, cumpliendo con las disposiciones legales para la contratación de personal
bajo el régimen de código de trabajo o bajo el régimen de contratación de personal para el
servicio público.
4.5 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ACTUALES
GP.1.1.1Plan Operativo Anual.
GP.1.1.1 PLAN OPERATIVO ANUAL
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABL
ES RESULTADOS
1 Ingresar el memorando con la disposición de efectuar el Plan Operativo Anual, al que se adjunta las Políticas aprobadas con Acuerdo por el Contralor/a General
Asistente
Administrativa
2
Tomar conocimiento del contenido del memorando y entregar al Administrador/a de Gestión para asignar responsable de la ejecución del Plan Operativo Anual
Director/a
3 Recibir el documento, analizar el contenido y conformar el equipo de trabajo
Administrador/a de Gestión
4 Recibir la disposición y tabular la información obtenida para elaborar el Plan Operativo Anual
Supervisor/a
Especialista
5
Elaborar el Proyecto de Plan Operativo Anual, a base de las políticas y lineamientos definidos por la Coordinación General de Planificación y Evaluación Institucional.
Supervisor/a
Especialista
6 Revisar el Plan Operativo Anual y sugerir correcciones o modificaciones de ser necesario
Administrador/a de Gestión
7 Incluir correcciones o modificaciones al Plan
Supervisor/a
90
GP.1.1.2 Informe de Ejecución del Plan de Evaluación de Desempeño
Operativo Anual Especialista
8
Preparar el memorando de envío del Plan Operativo Anual de la Unidad de Talento Humano a la Coordinación General de Planificación y Evaluación Institucional
Supervisor/a
Especialista
9
Revisar y suscribir el memorando con el contenido del Plan Operativo Anual para enviar a la Coordinación General de Planificación y Evaluación Institucional.
Director/a PLAN OPERATIVO
ANUAL
GP.1.1.2 INFORME DE EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES RESULTADOS
1 Emitir la disposición al Administrador/a de Gestión de iniciar la Evaluación del Desempeño
Director/a
2 Tomar conocimiento de la disposición y conformar el equipo de trabajo
Administrador/a de Gestión
3 Realizar la Planificación de la Evaluación del Desempeño (Fase 1 y Fase 2)
Supervisor/a
Especialista
4 Revisar la Planificación de la Evaluación del Desempeño y sugerir correcciones de ser necesarias
Administrador/a de Gestión
5 Incluir correcciones a la Planificación de la Evaluación del Desempeño
Supervisor/a
Especialista
6 Suscribir el memorando de envío de la Planificación de la Evaluación del Desempeño al Contralor/a
Director/a
7 Aprobar la Planificación de la Evaluación del Desempeño Contralor/a
8 Recibir la Planificación de la Evaluación del Desempeño aprobada y enviar al Administrador/a de Gestión para su ejecución.
Director/a
9 Tomar conocimiento de la Planificación aprobada y asignar al equipo de trabajo responsable de la ejecución de la Evaluación del Desempeño
Administrador/a de Gestión
91
10 Asesorar y capacitar a los evaluadores sobre los objetivos, procedimientos e instrumentos a aplicar de la Evaluación del Desempeño
Supervisor/a
Especialista
11 Preparar los instrumentos de Evaluación del Desempeño y su programación (Fase1)
Supervisor/a
Especialista
12 Difundir el programa de la Evaluación del Desempeño (Fase1) y los instrumentos técnicos a utilizar a todo el personal
Supervisor/a
Especialista
13 Supervisar la difusión y ejecución del programa de Evaluación del Desempeño (Fase1)
Supervisor/a
Especialista
14 Recibir y analizar las Programaciones de Evaluación del Desempeño (Fase1) de todas las unidades administrativas
Supervisor/a
Especialista
15 Enviar el formato de Evaluación del Desempeño (Fase 2) a las unidades administrativas
Supervisor/a
Especialista
16 Recibir las Evaluaciones del Desempeño (Fase2) de las diferentes unidades administrativas
Supervisor/a
Especialista
17 Validar la Programación (Fase1) con la Evaluación del Desempeño (Fase2)
Supervisor/a
Especialista
18 Procesar y analizar las calificaciones
Supervisor/a
Especialista
19 Conformar el Tribunal de Reconsideración y/o Recalificación
Director/a
20 Elaborar informe técnico sobre los resultados de la Evaluación del Desempeño y enviar para su legalización
Supervisor/a
Especialista
21 Revisar el informe técnico de Evaluación del Desempeño y sugerir correcciones de ser necesarias
Administrador/a de Gestión
22 Incluir correcciones sugeridas al informe técnico de la Evaluación del Desempeño y adjuntar los resultados de la evaluación
Supervisor/a
Especialista
23 Suscribir el informe técnico para comunicar resultados de la Evaluación del Desempeño a cada servidor/a
Director/a
24 Aprobar el informe técnico Contralor/a
92
25 Comunicar resultados de la Evaluación del Desempeño a cada servidor/a de la institución
Director/a
26 Tomar conocimiento de los reclamos de resultados de la evaluación y designar al responsable del trámite
Administrador/a de Gestión
27 Receptar reclamos de los servidores inconformes con sus Evaluaciones del Desempeño debidamente justificados y elaborar acta de integración del Tribunal de Recalificación
Supervisor/a
Especialista
28 Recibir, procesar y notificar los reclamos al Tribunal de Reconsideración y/o Recalificación
Supervisor/a
Especialista
29 Convocar al Tribunal de Reconsideración y/o Recalificación
Director/a
30 Tomar conocimiento y resolver los reclamos presentados por los servidores/as y elaborar y suscribir el acta resolutiva de la recalificación
Miembros del Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación
31 Recibir acta aprobada y consolidar resultados Director/a
33 Volver a evaluar en 3 y 2 meses respectivamente si es que existen calificaciones regulares o insuficientes
Miembros del Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación
34 Aprobar informe técnico de reconsideración y/o recalificación
Contralor/a
35 Notificar resultados obtenidos a los servidores/as que solicitaron reclamos por la Evaluación de Desempeño
Miembros del Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación
INFORME DE EJECUCIÍON DEL PLAN DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
36 Enviar la información de los resultados de la Evaluación del Desempeño al Ministerio de Relaciones Laborales
Director/a
93
GP.1.1.3 Informe de Movimientos de Rotación de Personal
GP.1.1.3 INFORME DE MOVIMIENTOS Y ROTACIÓN DE PERSONAL
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES RESULTADOS
1 Ingresar la solicitud de requerimiento del servidor/a o Director/a para movimiento o rotación de personal
Asistente Administrativa
2
Tomar conocimiento de la solicitud de requerimiento del servidor/a o Director/a de la unidad requirente para movimiento o rotación de personal y sumillar al Administrador/a de Gestión para su trámite
Director/a
3 Recibir el requerimiento del servidor o Director de la unidad requirente para movimiento o rotación de personal y designar al equipo de trabajo.
Administrador/a de Gestión
4 Pedir criterio técnico de la unidad actual y la solicitante Supervisor/a
Especialista
5 Elaborar y analizar el informe de criterio técnico solicitados y enviar a la Dirección de Talento Humano
Dirección actual y solicitante
6
Elaborar el informe técnico y la acción de personal para el movimiento o rotación de personal en base al informe de criterio recibido para revisión del Administrador/a de Gestión
Supervisor/a
Especialista
7 Revisar el informe y la acción de personal y sugerir correcciones de ser necesarias
Administrador/a de Gestión
8 Incluir correcciones al informe técnico y la acción de personal y enviar al Director/a para la suscripción
Supervisor/a
Especialista
9 Legalizar el informe técnico y la acción de personal y enviar al Subcontralor/a Administrativo/a para su aprobación
Director/a
10 Aprobar el informe y la acción del movimiento y / o rotación de personal previa autorización del Contralor/a
Subcontralor/a Administrativo/a
11 Recibir el informe aprobado y emitir las notificaciones de posesión del cargo
Supervisor/a
Especialista
INFORME DE MOVIMIENTOS Y ROTACIÓN
DE PERSONAL
94
GP.1.1.4Manual de Clasificación de Puestos
12 Recibir las notificaciones de posesión del cargo y remitir la constancia del movimiento
Director/a
GP.1.1.4 MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES RESULTADOS
1 Emitir la orden de trabajo para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos con los responsables del equipo de trabajo.
Director/a
2 Recibir la orden de trabajo e impartir directrices y lineamientos para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos al equipo de trabajo
Administrador/a de Gestión
3 Realizar el plan de trabajo y cronograma de actividades para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos
Supervisor/a
Especialista
4 Revisar y sugerir correcciones del plan de trabajo y cronograma de actividades para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos
Administrador/a de Gestión
5 Realizar correcciones de ser necesarias al plan de trabajo y cronograma de actividades para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos
Supervisor/a
Especialista
6 Aprobar el plan de trabajo, incluir y difundir a todas las Direcciones los instrumentos técnicos y metodología para la realización del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos
Director/a
7 Realizar el levantamiento de información a través de los formularios establecidos por el Ministerio de Relaciones de Laborales
Supervisor/a
Especialista
8 Analizar las actividades en función de los roles establecidos en la Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil
Supervisor/a
Especialista
9 Determinar las clases de puestos existentes
Supervisor/a
Especialista
95
10 Revisar el trabajo realizado sobre las clases de puestos existentes
Administrador/a de Gestión
11 Elaborar el informe técnico de propuesta de las clases de puestos para aprobación del Subcontralor/a Administrativo/a
Supervisor/a
Especialista
12 Suscribir el informe técnico de propuesta de las clases de puestos para aprobación del Subcontralor/a Administrativo/a
Director/a
13 Elaborar el memorando de envío del informe técnico de propuesta de las clases de puestos para aprobación del Subcontralor/a Administrativo/a
Asistente Administrativa
14 Aprobar propuesta de las clases de puestos
Subcontralor/a Administrativo/a
15 Disponer la elaboración de los descriptivos de puestos de acuerdo a la estructura aprobada
Director/a
16 Elaborar descriptivos de puestos
Supervisor/a
Especialista
17 Revisar los descriptivos de puestos, hacer correcciones de ser necesario y enviar al Director/a para su legalización
Administrador/a de Gestión
18 Analizar el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos y socializar con los Directores/as de la institución para realizar ajustes al proyecto de ser necesario
Director/a
19 Recibir y analizar el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos y enviar sugerencias de existirlas a la Dirección de Talento Humano
Directores/as de Unidades Administrativas
20 Recibir las observaciones emitidas por cada Dirección con las debidas justificaciones y sustentos y de ser procedentes hacer los cambios requeridos.
Director/a
21 Incluir los cambios sugeridos por las Unidades Administrativas previa aprobación del Director/a de Talento Humano
Supervisor/a
Especialista
22 Remitir el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos al Contralor/a General del Estado para enviar al Ministerio de Relaciones Laborales y legalizar el documento
Director/a
23 Aprobar y enviar el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos, adjuntando informe técnico, formularios de análisis ocupacional de todo el personal y listas de asignaciones al Ministerio de Relaciones Laborales para
Contralor/a
Subcontralor/a Administrativo/a
MANUAL
DE CLASIFICACIÓN
96
GP.1.1.5Reglamento Interno de Administración de Talento Humano
que expida la resolución correspondiente. DE PUESTOS
GP.1.1.5 REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES RESULTADOS
1 Disponer la elaboración del Reglamento Interno de Administración del Talento Humano
Director/a
2
Tomar conocimiento de la disposición para asignar al equipo de trabajo responsable de la ejecución de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano
Administrador/a de Gestión
3 Analizar y observar vacíos legales existentes en la institución
Supervisor/a
Especialista
4
Estructurar y desarrollar los capítulos de acuerdo a los lineamientos establecidos en la Ley Orgánica del Servicio Público y según las necesidades institucionales
Supervisor/a
Especialista
5 Revisar el contenido del Proyecto de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano y sugerir correcciones.
Administrador/a de Gestión
6 Incluir correcciones en el documento Supervisor/a
Especialista
7
Suscribir el Proyecto de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano y enviar a la Dirección Técnica Normativa y Desarrollo Administrativo para su revisión
Director/a
8 Analizar técnica y legalmente el Proyecto de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano para la aprobación del Contralor/a
Dirección Técnica Normativa y Desarrollo
Administrativo
9 Aprobar el Reglamento Interno de Administración del Talento Humano.
Contralor/a REGLAMENTO
INTERNO DE
97
GP.1.1.6 Informe de Supresión de Puestos
ADMINISTRACIÓN
DEL TALENTO
HUMANO
GP.1.1.6 INFORME DE SUPRESIÓN DE PUESTOS
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES RESULTADOS
1 Ingresar el memorando solicitando la supresión de puestos
Asistente Administrativa
2 Tomar conocimiento del memorando y sumillar al Administrador/a de Gestión
Director/a
3 Recibir el documento, analizar y designar al equipo de trabajo responsable
Administrador/a de Gestión
4 Analizar la solicitud, elaborar la auditoría de trabajo, emitir el informe técnico de acuerdo a las políticas y normas legales vigentes.
Supervisor/a
Especialista
5 Enviar el formato de auditoría de trabajo para que legalice el Director/a de la Unidad
Director/a
6 Legalizar formato de auditoria de trabajo del puesto que se va a suprimir y enviar a la Unidad de Talento Humano
Direcciones Administrativa
7 Recibir el formato de auditoría de trabajo legalizado, realizar el informe técnico , adjuntar la certificación presupuestaria y enviar al Administrador/a de Gestión para la revisión
Supervisor/a
Especialista
8 Analizar el informe técnico y sugerir correcciones de ser necesario
Administrador/a de Gestión
9 Incluir las correcciones y enviar al Director para su legalización
Supervisor/a
Especialista
10 Realizar el memorando para la suscripción del Director/a
Supervisor/a
Especialista
98
GP.1.1.7 Contratos de Personal
11 Suscribir el memorando de supresión de puestos, el informe técnico, formato de auditoría de trabajo, y enviar al Contralor/a para su aprobación.
Director/a
12 Aprobar el Oficio de supresión de puesto Contralor/a
13
Suscribir el oficio de supresión de puestos, adjuntando el informe técnico, formato de auditoría de trabajo, certificación presupuestaria para enviar al Ministerio de Relaciones Laborales para que emita el dictamen de supresión de puestos
Subcontralor/a Administrativo/a
INFORME DE SUPRESIÓN DE
PUESTOS
GP.1.1.7 CONTRATOS DE PERSONAL
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES RESULTADOS
1 Ingresar la solicitud de requerimiento de contratación de personal
Asistente Administrativa
2 Analizar el requerimiento de contratación de personal y disponer al Administrador/a de Gestión el trámite correspondiente
Director/a
3 Tomar conocimiento del requerimiento de contratación de personal y asignar al equipo de trabajo responsable.
Administrador/a de Gestión
4 Recibir y analizar el requerimiento de personal, solicitar certificación presupuestaria a la Dirección Financiera.
Supervisor/a
Especialista
5 Aprobar certificación presupuestaria Director/a Financiero/a
6 Realizar el informe técnico para la autorización del contrato
Supervisor/a
Especialista
7 Aprobar el informe técnico para la suscripción de contrato
Contralor/a
8 Suscribir el contrato previa aprobación del informe técnico
Subcontralor/a Administrativo/a
99
4.6 IDENTIFICACIÓN DEL MAPA DE PROBLEMAS
El mapa de problemas es muy importante como punto de partida para realizar el
mejoramiento de procesos, mediante este mapa que está representado en la figura 24, se detalla
los problemas que se pudo identificar en la etapa del análisis de los procesos.
Estos problemas ayudarán a plantear una propuesta de mejora beneficiosa para la Dirección y
se tomará en cuenta los errores existentes para que no se repitan las actividades, funciones y
responsables.
A continuación se visualiza el mapa de problemas antes mencionado.
9 Notificar al aspirante los requisitos para ingresar a la institución
Supervisor/a
Especialista
10 Validar la documentación del aspirante y legalizar el contrato
Supervisor/a
Especialista
11 Firmar el contrato para la toma de posesión del cargo Aspirante CONTRATOS
DE PERSONAL
100
Figura 24.- Mapa de problemas
MAPA DE PROBLEMAS
1. Denominación de los procesos que no reflejan la misión y objetivo.
2. Procesos fraccionados provocando disfuncionalidad.
3. No hay delimitación de procesos no hay responsables de cada una de las actividades.
4. Los procesos no se enmarcan en las normativas y en los indicadores de control.
5. Intervienen en los procesos personas ajenas con la responsabilidad o con el ejercicio de controles rutinarios que no agregan valor.
6. Los procesos no tienen definido sus procedimientos, es decir hay ausencia de estos.
7. Los procesos no establecen la interrelación de trabajo con las demás unidades.
8. Los procesos no tienen definidas estrategias las cuales permitan continuar con la cadena de valor.
9. No se establecen las salidas o productos de cada uno de los procesos.
Elaborado por: Autora
101
4.7 PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO.
Se propone un nuevo mapa de procesos de la unidad, del cual partirá toda esta propuesta de
mejora, basándose en los procesos actuales de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría
General del Estado con las normativas vigentes y según el acuerdo N°001-CG-2012 de 10 de
octubre de 2012, Art. 57.
Se realiza esta propuesta de mejora en base a los criterios recopilados, la normativa que rige el
sector público, el levantamiento de la información de los procesos, en el diagnostico de
problemas mas comunes en cada proceso, proponiendo acciones de mejora, las cuales se detallan
según este nuevo inventario de procesos de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría
General del Estado.
4.8 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS PARA LA PROPUESTA DE MEJORA.
A continuación se despliega la figura 25 en donde se encontrará el nuevo listado de los
procesos para la propuesta de mejoramiento, así se podrá visualizar de manera más evidente
como figuraran los procesos en el área de Talento Humano de la Contraloría General del Estado.
102
Figura 25.- Listado de procesos mejorados de la Dirección de Talento Humano.
GTH.0001
GTH.0002
GTH.0003
GTH.0004
GTH.0005
GTH.0006
GTH.0007
Elaborado por: Autora
4.9 MAPA DE PROCESOS
En la siguiente figura se presenta un mapa de procesos clasificando los mismos en:
Procesos que agregan valor, o claves o misionales, se enfocan en la satisfacción del
cliente externo.
1.GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1.1 GESTIÓN DE PERSONAL
GP.1.1.1 Elaboración del Plan Operativo Anual.
GP.1.1.2 Ejecución del Plan de Evaluación de Desempeño.
GP.1.1.3 Movimientos de Personal.
GP.1.1.4 Diseño del Manual de Clasificación de Puestos.
GP.1.1.5 Elaboración del Proyecto de Reglamento Interno de
Administración del Talento Humano.
GP.1.1.6 Elaboración del Informe de Supresión de Puestos.
GP.1.1.7 Contratos de Personal.
103
Procesos estratégicos o habilitantes o críticos se relacionan con la misión, la
estrategia, el posicionamiento la dirección.
Procesos que no agregan valor (soporte); se relacionan con la satisfacción del cliente
interno.
El mapa de procesos ofrece una visión general del macro proceso de la Gestión de Talento
Humano y la Gestión de Personal con sus interrelaciones.
Este mapa de procesos permite a los funcionarios disponer gráficamente del listado de
procesos y una síntesis de los que hace cada uno. También facilitara a los servidores comprender
sus interrelaciones que afectan al trabajo de otros funcionarios.
Figura 26.- Mapa de Procesos
MACROPROCESO: DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DEL ESTADO
Elaborado por: Autora
PROCESOS QUE AGREGAN VALOR
Diseño del manual de clasificacion de
puestos.
Contratos de presonal.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Elaboración del Plan Operativo Anual.
Elaboración del Proyecto de
Reglamento Interno de Administración
de Talento Humano.
Ejecucion del Plan de Evaluación de Desempeño.
PROCESOS QUE NO AGREGAN VALOR
(SOPORTE)
Elaboración del Informe de
Supresion de Puestos
Movimientos de Personal.
104
4.10 ANÁLISIS DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO.
Para el análisis se observara el siguiente procedimiento en cada proceso:
a) Definición del proceso, es decir identificación de la misión del proceso.
b) Delimitación del proceso a fin de conocer su ámbito.
c) Diagramación del proceso para conocer gráficamente el desglose de sus actividades y
las interrelaciones con unidades, así como identificar sus pautas de mejora.
4.11 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PLAN
OPERATIVO ANUAL.
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
105
¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Planificar de manera anual,
para que no existan
imprevistos y hacer que se
cumplan las metas
establecidas anualmente.
Ahorrar recursos financieros,
tecnológicos y el Talento
Humano de la Dirección.
Para beneficiar a los
servidores de la Dirección de
Talento Humano.
4.12 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO
ANUAL.
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
–SERVICIO
106
ENTRADAS
Nombre del
proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL.
Definir la ejecución y campos de acción integrales de la Gestión de Talento Humano para su aplicación a nivel nacional, optimizando el talento humano y los recursos financieros y tecnológicos.
Solicitud de la Coordinación General de Planificación y Evaluación
Institucional.
Servidores / as, PC's, REGYCONT, hojas electrónicas, procesadores
de texto.
Plan Operativo Anual
Director/a de Talento Humano
Normativa
√ LOSEP: Título V DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO / Capítulo II DEL SUBSISTEMA DE PLANIFIC
√ ACIÓN DEL TALENTO HUMANO Arts. 52 lit. h); 55 y 56 √ REGLAMENTO LOSEP: CAPITULO III, Sección I, Art. 139
Indicador
√ (Actividades ejecutadas / Actividades programadas) * 100
PROCEDIMIENTO
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
107
PROCEDIMIENTO
GP1.1.1 PLAN OPERATIVO ANUAL
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1
Ingresar el memorando con la disposición de efectuar
el Plan Operativo Anual, al que se adjunta las Políticas
aprobadas con Acuerdo por el Contralor/a General.
Asistente Administrativa
2
Tomar conocimiento del contenido del memorando y
entregar al Administrador/a de Gestión para asignar
responsable de la ejecución del Plan Operativo Anual.
Director/a
3 Recibir el documento, analizar el contenido y
conformar el equipo de trabajo.
Administrador/a de
Gestión
4 Recibir la disposición y tabular la información obtenida
para elaborar el proyecto de Plan Operativo Anual.
Supervisor/a
Especialista
5
Elaborar el Proyecto de Plan Operativo Anual, a base
de las políticas y lineamientos definidos por la
Coordinación General de Planificación y Evaluación
Institucional.
Supervisor/a
Especialista
6 Revisar el proyecto de Plan Operativo Anual y sugerir
correcciones o modificaciones de ser necesario.
Administrador/a de
Gestión
7 Incluir correcciones o modificaciones al Plan Operativo
Anual.
Supervisor/a
Especialista
8
Preparar el memorando de envío del Plan Operativo
Anual de la Unidad de Talento Humano a la
Coordinación General de Planificación y Evaluación
Institucional.
Supervisor/a
Especialista
9
Revisar y suscribir el memorando y el Plan Operativo
Anual para enviar a la Coordinación General de
Planificación y Evaluación Institucional.
Director/a
PLAN
OPERATIVO
ANUAL
108
4.13 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
1.1.1Gestión del Proceso PLAN OPERATIVO ANUAL
Asistente Administrativa Director/a de Talento HumanoAdministrador de Gestión de
Talento Humano Supervisor/a – Especialista de
Talento Humano
AC
M/U
TH P
LAN
OP
ERA
TIV
O A
NU
AL
1/1
Ingresar el memorando con la disposición de efectuar el Plan
Operativo Anual, al que se adjunta las Políticas aprobadas con
Acuerdo por el Contralor General
1
INICIO Tomar conocimiento del contenido del memorando y
entregar al Adm. De Gestión para asignar responsable de la
ejecución del Plan Operativo Anual
2
Recibir la disposición y tabular la información
obtenida para elaborar el Plan Operativo Anual 4
Elaborar el Proyecto de Plan Operativo Anual, a base de las políticas y
lineamientos definidos por la CPyEI 5
Revisar el Plan Operativo Anual y sugerir correcciones o
modificaciones de ser necesario 6
Incluir correcciones o modificaciones al proyecto
de Plan Operativo Anual 7
Preparar el memorando de envío del Plan Operativo Anual de la
Unidad de Talento Humano a la CPyEI 8
Revisar y suscribir el memorando con el contenido del plan
Operativo anual para enviar a la CPy EL
9
FIN
Plan Operativo Anual
Proyecto de Plan Operativo Anual
Proyecto de Plan Operativo Anual
Memorando de envío
Recibir el documento, analizar el contenido y conformar el equipo de
trabajo3
109
4.14 DEFINICIÓN O MISIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO.
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Evalúa de manera cuantitativa
y cualitativa a los servidores
de la Contraloría General del
Estado.
Determinar las necesidades de
formación y desarrollo de
manera individual y de
manera organizacional.
Para el bienestar de los
servidores de los servidores.
4.15 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
110
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
-SERVICIO
111
ENTRADAS
Nombre del proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Establecer indicadores cuantitativos y cualitativos, resultado de la medición de actividades y competencias de los servidores, para estimular las capacidades y mejorar la gestión de la Contraloría General del Estado. Formularios, instructivos y disposiciones del Ministerio de Relaciones
Laborales, Planificación Operativa.
Servidores / as, PC's, REGYCON, Hojas electrónicas, Procesador de
texto.
Informe de Ejecución del Plan de Evaluación del Desempeño
Director/a de Talento Humano
Normativa
√ LOSEP: Art. 52 lit. j); Título V DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO- CAPITULO VI, Arts. 76 ,76 y 80
√ REGLAMENTO LOSEP: Título IV DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO / Capítulo VII DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO, Art. 215 –227, Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño
Indicador
√ Servidores/as de la CGE evaluados y notificados.
2 DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
112
PROCEDIMIENTO
GP1.1.2 INFORME EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1 Emitir la disposición al Administrador/a de Gestión de
iniciar la Evaluación del Desempeño. Director/a
2 Tomar conocimiento de la disposición y conformar el
equipo de trabajo.
Administrador/a de
Gestión
3 Realizar la Planificación de la Evaluación del
Desempeño (Fase 1 y Fase 2).
Supervisor/a
Especialista
4 Revisar la Planificación de la Evaluación del
Desempeño y sugerir correcciones de ser necesarias.
Administrador/a de
Gestión
5 Incluir correcciones a la Planificación de la Evaluación
del Desempeño.
Supervisor/a
Especialista
6 Suscribir el memorando de envío de la Planificación de
la Evaluación del Desempeño al Contralor/a. Director/a
7 Aprobar la Planificación de la Evaluación del
Desempeño. Contralor/a
8
Recibir la Planificación de la Evaluación del
Desempeño aprobada y enviar al Administrador/a de
Gestión para su ejecución.
Director/a
9
Tomar conocimiento de la Planificación aprobada y
asignar al equipo de trabajo responsable de la
ejecución de la Evaluación del Desempeño.
Administrador/a de
Gestión
10
Asesorar y capacitar a los evaluadores sobre los
objetivos, procedimientos e instrumentos a aplicar de la
Evaluación del Desempeño.
Supervisor/a
Especialista
11 Preparar los instrumentos de Evaluación del
Desempeño y su programación (Fase1).
Supervisor/a
Especialista
12
Difundir el programa de la Evaluación del Desempeño
(Fase1) y los instrumentos técnicos a utilizar a todo el
personal.
Supervisor/a
Especialista
113
13 Supervisar la difusión y ejecución del programa de
Evaluación del Desempeño (Fase1).
Supervisor/a
Especialista
14
Recibir y analizar las Programaciones de Evaluación
del Desempeño (Fase1) de todas las unidades
administrativas.
Supervisor/a
Especialista
15 Enviar el formato de Evaluación del Desempeño (Fase
2) a las unidades administrativas
Supervisor/a
Especialista
16 Recibir las Evaluaciones del Desempeño (Fase2) de las
diferentes unidades administrativas.
Supervisor/a
Especialista
17 Validar la Programación (Fase1) con la Evaluación del
Desempeño (Fase2).
Supervisor/a
Especialista
18 Procesar y analizar las calificaciones. Supervisor/a
Especialista
19 Conformar el Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación. Director/a
20
Elaborar informe técnico sobre los resultados de la
Evaluación del Desempeño y enviar para su
legalización.
Supervisor/a
Especialista
21 Revisar el informe técnico de Evaluación del
Desempeño y sugerir correcciones de ser necesarias.
Administrador/a de
Gestión
22
Incluir correcciones sugeridas al informe técnico de la
Evaluación del Desempeño y adjuntar los resultados de
la evaluación.
Supervisor/a
Especialista
23
Suscribir el informe técnico de Evaluación de
Desempeño para comunicar resultados de la
Evaluación del Desempeño a cada servidor/a.
Director/a
24 Aprobar el informe técnico de Evaluación de
Desempeño. Contralor/a
25 Comunicar resultados de la Evaluación del Desempeño
a cada servidor/a de la institución. Director/a
26 Tomar conocimiento de los reclamos de resultados de
la evaluación y designar al responsable del trámite.
Administrador/a de
Gestión
114
27
Receptar reclamos de los servidores inconformes con
sus Evaluaciones del Desempeño debidamente
justificados y elaborar acta de integración del Tribunal
de Recalificación.
Supervisor/a
Especialista
28 Recibir, procesar y notificar los reclamos al Tribunal de
Reconsideración y/o Recalificación.
Supervisor/a
Especialista
29 Convocar al Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación. Director/a
30
Tomar conocimiento y resolver los reclamos
presentados por los servidores/as y elaborar y suscribir
el acta resolutiva de la recalificación.
Miembros del Tribunal de
Reconsideración y/o
Recalificación
31 Recibir acta aprobada y consolidar resultados. Director/a
33 Volver a evaluar en 3 y 2 meses respectivamente si es
que existen calificaciones regulares o insuficientes.
Miembros del Tribunal de
Reconsideración y/o
Recalificación
34 Aprobar informe técnico de reconsideración y/o
recalificación. Contralor/a
35
Notificar resultados obtenidos a los servidores/as que
solicitaron recalificación de la Evaluación del
Desempeño.
Miembros del Tribunal de
Reconsideración y/o
Recalificación
INFORME DE
EJECUCÍON
DEL PLAN DE
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
36 Enviar la información de los resultados de la Evaluación
del Desempeño al Ministerio de Relaciones Laborales. Director/a
115
4.16 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1.1.2 Gestión del Proceso: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Director/a Talento HumanoSupervisor/a- Especialista de Talento
Humano Administrador/a de Gestión de
Talento HumanoContralor/a
ACM
/UTH
/ EJ
ECU
CIÓ
N D
EL P
LAN
DE
EVA
LUA
CIÓ
N D
E D
ESEM
PEÑ
O 1
/5
Inicio
Emitir la disposicón al Administrador de Gestión de
iniciar la Evaluación del Desempeño
Tomar conocimiento de la disposición y conformar el equipo
de trabajo
Realizar la Planificación de la Evaluación del Desempeño
(Fase 1 y Fase 2)
Revisar la Planificación de la Evaluación del
Desempeño y sugerir correcciones de ser
necesarias
Suscribir el memorando de envío de la Planificación de la Evaluación del Desempeño al
ContralorMemorando con la Planificación de la
Evaluación del Desempeño
12
3
4
Incluir correcciones a la Planificación de la Evaluación del
Desempeño 5
6
Aprobar la Planificación de la Evaluación del
Desempeño
1
1
7
A
116
1.1.2 Gestión del Proceso: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Director/a Talento HumanoSupervisor/a- Especialista de Talento
HumanoAdministrador/a de Gestión de
Talento Humano
ACM
/UTH
/ EJ
ECU
CIÓ
N D
EL P
LAN
DE
EVAL
UAC
IÓN
DE
DESE
MPE
ÑO
2/5
Recibir Planificación de la Evaluación del Desempeño
aprobada y enviar al Administrador de Gestión para su
ejecución.
Tomar conocimiento de la Planificación aprobada y asignar al
equipo de trabajo responsable de la ejecución de la Evaluación del
Desempeño
Preparar los instrumentos de Evaluación del Desempeño y
su programación (Fase 1)
89
Difundir el programa de la Evaluación del Desempeño (Fase 1) y los intrumentos técnicos a utilizar
a todo el personal
11
Supervisar la difusión y ejecución del programa de Evaluación del Desempeño
(Fase 1)
A
12
Asesorar y capacitar a los evaluadores sobre los objetivos, procedimientos e
instrumentos a aplicar de la Evaluación del Desempeño
13
Recibir y analizar las Programaciones de Evaluación
del Desempeño (Fase1) de todas las unidades
administrativas 14
B
10
117
1.1.2 Gestión del Proceso: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Director/a Talento HumanoSupervisor/a-Especialista de Talento
Humano
Administrador/a de Gestión de Talento
Humano
ACM
/UTH
/ EJE
CUCI
ÓN D
EL P
LAN
DE E
VALU
ACIÓ
N DE
DES
EMPE
ÑO 3
/5
Conformar el Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación
Enviar el formato de Evaluación del Desempeño (Fase 2) a las
unidades administrativas
B
Recibir las Evaluaciones del Desempeño (Fase2) de las
diferentes unidades administrativas
Validar la Programación (Fase1) con la Evaluación del
Desempeño (Fase2)
Procesar y analizar las calificaciones
19
16
17
Elaborar informe técnico sobre los resultados de la
Evaluación del Desempeño y enviar para su legalización
18
15
C
20
118
1.1.2 Gestión del Proceso: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Director/a Talento HumanoSupervisor/a-Especialista de
Talento HumanoAdministrador/a de Gestión de
Talento HumanoContralor/a
AC
M/U
TH/
EJEC
UC
IÓN
DEL
PLA
N D
E EV
ALU
AC
IÓN
DE
DES
EMP
EÑO
4/5
Revisar el informe técnico de Evaluación del Desempeño y sugerir correcciones de ser
necesarias
Incluir correcciones sugeridas al informe técnico de la Evaluación del Desempeño y adjuntar los resultados
de la evaluación
C
Comunicar resultados de la Evaluación del Desempeño a cada
servidor/a de la institución
2
2
22
3
25
Suscribir el informe técnico para comunicar resultados de la Evaluación del Desempeño
a cada servidor/a
Aprobar el informe técnico
Tomar conocimiento de los reclamos de resultados de la
evaluación y designar al responsable del trámite
23
24
Receptar reclamos de los servidores inconformes con sus Evaluaciones
del Desempeño debidamente justificados y elaborar acta de
integración del Tribunal de Reconsideración y/o Recalificación
26
21
3
D
27
119
1.1.2 Gestión del Proceso: EJECUCIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Director/a Talento HumanoSupervisor/a-Especialista de
Talento HumanoMiembros del Tribunal de
RecalificaciónContralor/a
ACM
/UTH
/ EJ
ECU
CIÓ
N D
EL P
LAN
DE
EVA
LUA
CIÓ
N D
E D
ESEM
PEÑ
O 5
/5
D
Recibir, procesar y notificar los reclamos
al tribunal de Recalificación4
28
4
Tomar conocimiento y resolver los reclamos presentados por los
servidores y elaborar y suscribir el acta resolutiva
de la recalificación
Recibir acta aprobada y consolidar resultados
Volver a evaluar en 3 y 2 meses respectivamente si es
que existen calificaciones regulares o insuficientes
Notificar resultados obtenidos a los servidores/as que solicitaron reclamos por la Evaluación de Desempeño
Informe de Ejecución de la Evaluación del
Desempeño
32
Enviar la información de los resultados de la Evaluación del
Desempeño al MRL
Fin
Convocar al Tribunal de Reconsideración y/o
Recalificación
30
29
Aprobar informe técnico de reconsideración y/o
recalificación
34
35
31
33
120
4.17 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO MOVIMIENTOS DE PERSONAL
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
¿QUÉ HACE?
¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Registrar todo tipo de
movimientos de personal,
sean cambios administrativos
o entradas y salidas de la
organización.
Mantener actualizado el
registro de movimientos de
personal en la Dirección de
Talento Humano.
De esta manera se agiliza los
trámites y se des complica el
trabajo para los servidores de
la Dirección de Talento
Humano.
4.18 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: MOVIMIENTOS DE PESONAL
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
121
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
-SERVICIO
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
122
ENTRADAS
Nombre del proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
MOVIMIENTOS DE PERSONAL
Mantener actualizados los registros de la Dirección de Talento
Humano en cada movimiento de personal ejecutado.
Memorando de solicitud de movimiento de personal.
Servidores / as, PC's, REGYCONT, Hojas electrónicas,
Procesadores de texto.
Informe de Movimientos de Personal.
Director/a de Talento Humano
Normativa
√ LOSEP: Art. 52 literal f); Título III DEL RÉGIMEN INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO / Capítulo III DEL TRASLADO, TRASPASO Y CAMBIO ADMINISTRATIVO Arts.36- 40
√ REGLAMENTO LOSEP: Título II DEL RÉGIMEN INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO / Capítulo IV DE LOS TRASLADOS, TRASPASOS, CAMBIOS E INTERCAMBIOS, Arts. 68- 77
Indicador
√ (Número de movimientos de personal realizados/ Número de movimientos de personal planificados)*100
3. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
123
PROCEDIMIENTO
GP1.1.3 INFORME DE MOVIMIENTOS Y ROTACIÓN DE PERSONAL
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1 Ingresar la solicitud de requerimiento del servidor/a o
Director/a para movimiento de personal. Asistente Administrativa
2
Tomar conocimiento de la solicitud de requerimiento
del servidor/a o Director/a de la unidad requirente para
movimiento de personal y sumillar al Administrador/a
de Gestión para su trámite.
Director/a
3
Recibir el requerimiento del servidor o Director de la
unidad requirente para movimiento de personal y
designar al equipo de trabajo.
Administrador/a de
Gestión
4 Pedir criterio técnico de la unidad actual (memorando). Supervisor/a
Especialista
5
Analizar criterio y Elaborar el informe técnico y la
acción de personal para el movimiento de personal
para revisión del Administrador/a de Gestión.
Supervisor/a
Especialista
6 Revisar el informe y la acción de personal y sugerir
correcciones de ser necesarias.
Administrador/a de
Gestión
7 Incluir correcciones al informe técnico y la acción de
personal y enviar al Director/a para la suscripción.
Supervisor/a
Especialista
8
Legalizar el informe técnico y la acción de personal y
enviar al Subcontralor/a Administrativo/a para su
aprobación.
Director/a
9 Aprobar el informe y la acción del movimiento de
personal previa autorización del Contralor/a.
Subcontralor/a
Administrativo/a
10 Recibir el informe aprobado y emitir las notificaciones
de posesión del cargo.
Supervisor/a
Especialista
INFORME DE
MOVIMIENTOS
DE PERSONAL
11 Recibir las notificaciones de posesión del cargo y
remitir la constancia del movimiento. Director/a
124
4.19 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO MOVIMIENTOS DE PERSONAL.
1.1.3 Gestión del Proceso: MOVIMIENTOS DE PERSONAL
Asistente AdministrativaAdministrador/a de Gestión de
Talento HumanoDirector/a
de Talento Humano Supervisor/a-Especialista
de Talento Humano
ACM
/UTH
/ M
OV
IMIE
NTO
S D
E PE
RSO
NA
L 1/
2
INICIO
Recibir el requermiento del servidor o Director de la unidad requiriente para
movimiento o rotación de personal y designar al equipo
de trabajo responsable3
Pedir criterio técnico de la unidad actual y la
solicitante.
4
Revisar el informe y la acción de personal y sugerir
correciones de ser necesarias6
Incluir correcciones al informe técnico y la acción de personal
y enviar al Director para La suscripción 7
A
Legalizar el informe técnico y la acción de personal y enviar al Subcontralor Administrativo
para su aprobación 8
Tomar conocimiento de la solicitud de requerimiento del servidor o Director
de la unidad requiriente para movimiento o rotación de personal y sumillar al Administrador de GestIón
para su trámite2
Ingresar la solicitud de requerimiento del servidor o Director para movimiento o
rotación de personal
1
Elaborar y analizar el informe de criterio técnico solicitados
y enviar a la Dirección de Talento Humano 5
Memorando
125
1.1.3 Gestión del Proceso: MOVIMIENTOS DE PERSONAL
Subcontralor Administrativo Especialista de Talento HumanoDirector/a de Talento Humano
ACM
/UTH
/ MOV
IMIE
NTOS
DE
PERS
ONAL
2/2
Recibir el informe aprobado y emitir las notificaciones de
posesión del cargo
Recibir las notificaciones de Posesión
y remitir la constancia del movimiento 10
A
11
1
1
FIN
INFORMES DE MOVIMIENTOS Y ROTACIÓN DEL PERSONAL
Aprobar el informe y la acción del movimiento
y / o rotación de personal
9
126
4.20 DEFINICIÓN DEL PROCESO DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Políticas normas, métodos y
procedimientos para analizar,
describir, clasificar y definir
la estructura de los puestos.
Clasificar y valorar puestos
determinando actividades y
perfiles.
Beneficia a todos los
servidores de la Contraloría
General del Estado.
4.21 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN
DE PUESTOS
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
127
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
-SERVICIO
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
128
ENTRADAS
4. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Nombre del proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.
Describir, clasificar y valorar puestos, determinando actividades y perfiles para la consecución de los objetivos de la Contraloría General del Estado.
Levantamiento de información inicial, Matriz de actividades
por rol.
Servidores / as, PC's, Hojas electrónicas, Procesadores de
texto.
Manual de Clasificación de Puestos.
Director/a de Talento Humano.
Normativa
√ LOSEP: Art. 52 literal d) Título V DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO Capítulo IIIDEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS DEL SERVICIO PÚBLICO Arts. 61 y 62
√ REGLAMENTO LOSEP: Título IV DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO Capítulo IV DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS DEL SERVICIO PÚBLICO Arts. 162- 175
Indicador
√ Manual de Clasificación de Puestos actualizado
129
PROCEDIMIENTO
GP1.1.4 MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1 Emitir la orden de trabajo para la elaboración del
Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos. Director/a
2
Recibir la orden de trabajo e impartir directrices y
lineamientos para la elaboración del Proyecto de
Manual de Clasificación de Puestos.
Administrador/a de
Gestión
3
Realizar el plan de trabajo y cronograma de
actividades para la elaboración del Proyecto de
Manual de Clasificación de Puestos.
Supervisor/a
Especialista
4
Revisar y sugerir correcciones del plan de trabajo y
cronograma de actividades para la elaboración del
Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos.
Administrador/a de
Gestión
5
Realizar correcciones de ser necesarias al plan de
trabajo y cronograma de actividades para la
elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación
de Puestos.
Supervisor/a
Especialista
6
Aprobar el plan de trabajo, incluir y difundir a todas las
Direcciones los instrumentos técnicos y metodología
para la realización del Proyecto de Manual de
Clasificación de Puestos.
Director/a
7
Realizar el levantamiento de información a través de
los formularios establecidos por el Ministerio de
Relaciones de Laborales.
Supervisor/a
Especialista
8
Analizar las actividades en función de los roles
establecidos en la Norma Técnica del Subsistema de
Clasificación de Puestos del Servicio Civil.
Supervisor/a
Especialista
9 Determinar las clases de puestos existentes. Supervisor/a
Especialista
10 Revisar el trabajo realizado sobre las clases de
puestos existentes.
Administrador/a de
Gestión
11
Elaborar el informe técnico de propuesta de las clases
de puestos para aprobación del Subcontralor/a
Administrativo/a.
Supervisor/a
Especialista
130
12 Suscribir el informe técnico de propuesta de las clases
de puestos para aprobación del Subcontralor/a
Administrativo/a.
Director/a
13
Elaborar el memorando de envío del informe técnico
de propuesta de las clases de puestos para
aprobación del Subcontralor/a Administrativo/a.
Asistente Administrativa
14 Aprobar propuesta de las clases de puestos. Subcontralor/a
Administrativo/a
15 Disponer la elaboración de los descriptivos de puestos
de acuerdo a la estructura aprobada. Director/a
16 Elaborar descriptivos de puestos. Supervisor/a
Especialista
17
Revisar los descriptivos de puestos, hacer
correcciones de ser necesario y enviar al Director/a
para su legalización.
Administrador/a de
Gestión
18
Analizar el Proyecto de Manual de Clasificación de
Puestos y socializar con los Directores/as de la
institución para realizar ajustes al proyecto de ser
necesario.
Director/a
19
Recibir y analizar el Proyecto de Manual de
Clasificación de Puestos y enviar sugerencias de
existirlas a la Dirección de Talento Humano.
Directores de Unidades
Administrativas
20
Recibir las observaciones emitidas por cada dirección
con las debidas justificaciones y sustentos y de ser
procedentes hacer los cambios requeridos.
Director/a de Talento
Humano
21
Incluir los cambios sugeridos por las Unidades
Administrativas previa aprobación del Director de
Talento Humano.
Supervisor/a-
Especialista de Talento
Humano.
22
Remitir el proyecto del Manual de Clasificación de
Puestos con ajustes incluidos al Contralor/a General
del Estado para su aprobación y el oficio de envío al
Ministerio de Relaciones Laborales para su
legalización
Director/a Talento
Humano
23 Aprobar y enviar el Manual de Clasificación de
Puestos, adjuntando informe técnico, formularios de
análisis ocupacional de todo el personal y listas de
asignaciones al MRL para que se expida la resolución
correspondiente.
Contralor/a- Subcontralor
Manual de
Clasificación de
Puestos
131
4.22 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
1.1.4 Gestión del Proceso: DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
Director/a de Talento HumanoAdministrador/a de Gestión de Talento
HumanoSupervisor/a-Especialista de Talento
Humano
ACM
/UTH
/ MAN
UAL D
E CLA
SIFIC
ACIÓ
N DE
PUE
STOS
1/4
Emitir la orden de trabajo para la elaboración del Proyecto de
Manual de Clasificación de Puestos.
INICIO
Recibir la orden de trabajo e impartir directrices y lineamientos para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos al equipo de trabajo
Realizar el plan de trabajo y cronograma de actividades para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos
Revisar y sugerir correcciones del plan de trabajo y cronograma de actividades para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos
12
3
4
Realizar correciones de ser necesarias al plan de trabajo y cronograma de actividades para la elaboración del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos 5
Aprobar el plan de trabajo, incluir y difundir a todas las direcciones los instrumentos técnicos y metodología para la realización del Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos 6
Realizar el levantamiento de información a través de los formularios establecidos por el Ministerio de Relaciones de Laborales 7
A
132
1.1.4 Gestión del Proceso: DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
Director/a de Talento Humano Asistente AdministrativaSupervisor/a- Especialista de
Talento Humano
Administrador/a de Gestión de Talento
Humano
ACM
/UTH
/ M
ANU
AL D
E CL
ASIF
ICAC
IÓN
DE
PUES
TOS
2/4
Análizar las actividades en función de los roles establecidos
en la Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de
Puestos del Servicio Civil8
Elaborar un informe técnico de propuesta de las clases de puestos para aprobación del Subcontralor Administrativo
Revisar el trabajo realizado sobre las clases de puestos
existentes
A
Determinar las clases de puestos existentes
Suscribir el informe técnico de propuesta de las clases de
puestos para aprobación del Subcontralor Administrativo12
B
Elaborar el memorando de envío del informe técnico de propuesta de las clases de puestos para aprobación del Subcontralor Administrativo 13
9
10
11
133
1.1.4 Gestión del Proceso: DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
Director/a Talento HumanoEspecialista de Talento Humano/ Supervisor
Administrador/a de Gestión de Talento
Humano
Subcontralor Administrativo
Directores de Unidades Administrativas
AC
M/U
TH
/ M
AN
UA
L D
E C
LASI
FIC
AC
IÓN
DE
PU
ESTO
S 3
/4
Disponer la elaboración de los descriptivos de puestos de
acuerdo a la estructura aprobada
Aprobar propuesta de las clases de puestos
14
Elaborar descriptivos de puestos
16
B
15
Revisar los descriptivos de puestos, hacer correcciones de ser necesario y enviar al director para
su legalización
1
1
17
Analizar el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos y
socializar con los directores de la institución para realizar ajustes al
proyecto de ser necesario 18
2
2
C
Recibir y analizar el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos y enviar sugerencias de existirlas a la Dirección
de Talento Humano19
134
1.1.4 Gestión del Proceso: DISEÑO DEL MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
Contralor/a- Subcontralor Administrativo
Supervisor/a - Especialista de Talento Humano
Director/a Talento Humano
ACM
/UTH
/ M
ANU
AL D
E CL
ASIF
ICAC
IÓN
DE
PUES
TOS
4/4
C
Recibir las observaciones emitidas por cada dirección con las debidas
justificaciones y sustentos y de ser procedentes hacer los cambios
requeridos. 20
Incluir los cambios sugeridos por las Unidades Adminstrativas previa
aprobación del Director de Talento Humano 21
Remitir el Proyecto de Manual de Clasificación de Puestos al Contralor
General del Estado para enviar al Ministerio de Relaciones Laborales y
legalizar el documento 22
3
Aprobar y enviar el Manual de Clasificación de Puestos, adjuntando informe técnico,
formularios de análisis ocupacional de todo el personal y listas de asignaciones al
Ministerio de Relaciones Laborales para que expida la resolución correspondiente.23
3
MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
FIN
135
4.23 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE
REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Normas que determinan las
condiciones a las cuales deben
sujetarse los servidores a sus
relaciones de trabajo.
Reglamentar una convivencia
sana en la institución y un
adecuado comportamiento y
desempeño de los servidores.
Para los servidores de la
Contraloría General del
Estado.
4.24 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE
REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
136
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
-SERVICIO
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
137
ENTRADAS
5. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Nombre del proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
ELABORACION DEL PROYECTO DE REGLAMENTO INTERNO DE
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Normar y regular los subsistemas de talento humano a fin de obtener un desarrollo institucional continuo.
Disposición de efectuar el Reglamento.
Servidores / as, PC's,Hojas electrónicas, Procesadores de texto.
Reglamento Interno de Administración del Talento Humano.
Director/a de Talento Humano.
Normativa
LOSEP: DE LAS UNIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO Art. 52 literal c)
√ REGLAMENTO LOSEP: CAPITULO V DEL RÉGIMEN DISCIPLINARIO SECCIÓN 1ª. RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Art. 79.
Indicador
√ Reglamento Interno de Administración del Talento Humano emitido mediante Acuerdo y publicado en Registro Oficial.
138
PROCEDIMIENTO
GP1.1.5REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1 Disponer la elaboración del Proyecto de Reglamento
Interno de Administración del Talento Humano. Director/a
2
Tomar conocimiento de la disposición para asignar
al equipo de trabajo responsable de la ejecución de
Reglamento Interno de Administración del Talento
Humano.
Administrador/a de
Gestión
3 Recopilar normas relacionadas y analizar. Supervisor/a
Especialista
4
Estructurar y desarrollar los capítulos de acuerdo a
los lineamientos establecidos en la Ley Orgánica del
Servicio Público y según las necesidades
institucionales.
Supervisor/a
Especialista
5
Revisar el contenido del Proyecto de Reglamento
Interno de Administración del Talento Humano y
sugerir correcciones.
Administrador/a de
Gestión
6 Incluir correcciones en el documento. Supervisor/a
Especialista
7
Suscribir el Proyecto de Reglamento Interno de
Administración del Talento Humano y enviar a la
Dirección Técnica Normativa y Desarrollo
Administrativo para su revisión.
Director/a
8
Analizar técnica y legalmente el Proyecto de
Reglamento Interno de Administración del Talento
Humano y remitir las observaciones
correspondientes.
Dirección Técnica
Normativa y Desarrollo
Administrativo
9 Recibir las observaciones sugeridas por la Dirección
Técnica Normativa y Desarrollo Administrativo. Director/a
10
Incluir correcciones sugeridas en el Proyecto de
Reglamento Interno de Administración del Talento
Humano.
Supervisor/a
Especialista
11 Suscribir el Proyecto de Reglamento Interno de
Administración del Talento Humano con Director/a
139
observaciones incluidas y enviar a la Dirección
Técnica Normativa y Desarrollo administrativo.
12
Enviar el Proyecto de Reglamento Interno de
Administración del Talento Humano para aprobación
del Contralor/ General del Estado, incluyendo el
informe de la Dirección Jurídica.
Dirección Técnica
Normativa y Desarrollo
Administrativo
13 Aprobar el Reglamento Interno de Administración
del Talento Humano. Contralor/a
REGLAMENTO
INTERNO DE
ADMINISTRACIÓN
DEL TALENTO
HUMANO
140
4.25 DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE REGLAMENTO INTERNO DE
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
1.1.5 Gestión del Proceso: ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO
Director/a de Talento HumanoAdministrador/a de Gestión de
Talento HumanoSupervisor-a/Especialista de
Talento Humano
Dirección Técnica Normativa y Desarrollo
Administrativo
ACM
/UTH
/ EL
ABO
RACI
ÓN
DEL P
ROYE
CTO
DE
REGL
AMEN
TO IN
TERN
O D
E AD
MIN
ISTR
ACIÓ
N DE
L TAL
ENTO
HUM
ANO
1/2
Disponer la elaboración del Reglamento Interno de
Administración del Talento Humano
INICIO
Tomar conocimiento de la disposición para asignar al equipo de trabajo responsable de la ejecución
de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano
Analizar y observar vacios legales existentes en la institución1
2 3
Estructurar y desarrollar los capítulos de acuerdo a los
lineamientos establecidos en la LOSEP y según las necesidades
institucionales 4
Revisar el contenido del Proyecto de Reglamento Interno de Administración del Talento
Humano y sugerir correcciones.5
Incluir correcciones al documento
Suscribir el Proyecto de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano y enviar a la Dirección Técnica Normativa y
Desarrollo Administrativo para su revisión
6
7
1
1
Analizar técnica y legalmente el Proyecto de Reglamento Interno De administración de
Talento Humano y remitir las observaciones
correspondientes. 8
Recibir las observaciones sugeridas por la Dirección Técnica Normativa y
Desarrollo Administrativo9
2
141
1.1.5 Gestión del Proceso: ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE REGLAMENTO INTERNO DE ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO
Director/a de Talento HumanoAdministrador/a de Gestión de Talento
Humano
Supervisor-a/Especialista de Talento Humano
Dirección Técnica Normativa y Desarrollo Administrativo
Contralor/a
ACM
/UTH
/ EL
ABO
RACI
ÓN
DEL
PRO
YECT
O D
E RE
GLA
MEN
TO IN
TERN
O D
E AD
MIN
ISTR
ACIÓ
N D
EL T
ALEN
TO H
UM
ANO
2/2
2
Incluir correcciones sugeridas en el Proyecto de Reglamento Interno de Administración del Talento Humano.
10
Suscribir el Proyecto de Reglamento Interno de Administración del
Talento Humano con observaciones incluidas y enviar a la Dirección.
11
3
3
Enviar el Proyecto de Reglamento Interno de
Administración de Talento Humano para
la aprobación del Contralor General.
Informe de la Coordinación
Juridica
12
Aprobar el Reglamento Interno
de Administración de Talento Humano
Reglamento Interno de Administración de Talento Humano.
FIN
13
142
4.26 DEFINICIÓN O MISIÓN DE PROCESO DE ELABORACIÓN DEL INFORME DE
SUPRESIÓN DE PUESTOS
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
¿QUÉ HACE?
¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Proceso técnico mediante el
cual se elimina un puesto
Determinar las necesidades
institucionales para optimizar
el talento humano de la
institución.
La Contraloría General del
Estado
4.27 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL INFORME DE
SUPRESIÓN DE PUESTOS
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
143
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
-SERVICIO
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
144
ENTRADAS
Nombre del
proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
ELABORACIÓN DEL INFORME DE SUPRESIÓN DE PUESTOS
Determinar las necesidades institucionales para optimizar el talento humano en la Contraloría General del Estado.
Memorando solicitando supresión de puestos.
Servidores / as, PC's, REGYCONT, Hojas electrónicas, Procesadores
de texto.
Informe de Supresión de Puestos
Director/a de Talento Humano
Normativa
√ LOSEP: Título V DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO / Capítulo II DEL SUBSISTEMA DE PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO Art. 60
√ REGLAMENTO LOSEP: Título IV DE LA ADMINISTRACIÓN TÉCNICA DEL TALENTO HUMANO / Capítulo III DEL SUBSISTEMA DE PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO Sección III DE LAS ESTRUCTURAS INSTITUCIONALES Y POSICIONALES Y DE LA SUPRESIÓN DE PUESTOS Art. 155-161
Indicador
√ Número de puestos no requeridos suprimidos.
6. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
145
PROCEDIMIENTO
GP1.1.6 INFORME DE SUPRESIÓN DE PUESTOS
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1 Ingresar el memorando solicitando la supresión de
puestos. Asistente Administrativa
2 Tomar conocimiento del memorando y sumillar al
Administrador/a de Gestión. Director/a
3 Recibir el documento, analizar y designar al equipo de
trabajo responsable.
Administrador/a de
Gestión
4
Analizar la solicitud, elaborar la auditoría de trabajo,
emitir el informe técnico de acuerdo a las políticas y
normas legales vigentes.
Supervisor/a
Especialista
5
Enviar el formato de auditoría de trabajo para que
legalice el Director/a de la Unidad Administrativa
solicitante.
Director/a
6
Legalizar formato de auditoría de trabajo del puesto
que se va a suprimir y enviar a la Dirección de Talento
Humano.
Unidad Administrativa
solicitante
7
Recibir el formato de auditoría de trabajo legalizado,
realizar el informe técnico, adjuntar la certificación
presupuestaria y enviar al Administrador/a de Gestión
para la revisión.
Supervisor/a
Especialista
8 Analizar el informe técnico y sugerir correcciones de
ser necesario
Administrador/a de
Gestión
9 Incluir las correcciones y enviar al Director para su
legalización
Supervisor/a
Especialista
10 Realizar el memorando para la suscripción del
Director/a
Supervisor/a
Especialista
11
Suscribir el memorando de supresión de puestos, el
informe técnico, formato de auditoría de trabajo, y
enviar al Contralor/a para su aprobación.
Director/a
12 Aprobar el Oficio de supresión de puesto Contralor/a
146
13
Suscribir el oficio de supresión de puestos, adjuntando
el informe técnico, formato de auditoría de trabajo,
certificación presupuestaria para enviar al Ministerio
de Relaciones Laborales para que emita el dictamen
de supresión de puestos
Subcontralor/a
Administrativo/a
INFORME DE
SUPRESIÓN DE
PUESTOS
147
4.28 DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DEL INFORME DE SUPRESIÓN DE PUESTOS
1.1.6 Gestión del Proceso: ELABORACIÓN DEL INFORME DE SUPRESIÓN DE PUESTOS
Asistente Administrativa Director/a de Talento HumanoAdministrador/a de Gestión de Talento
Humano
Supervisor/a-Especialista de Talento Humano
Direcciones Administrativas
ACM
/UTH
/ EL
ABO
RACI
ÓN
DEL
INFO
RME
DE
SUPR
ESIÓ
N D
E PU
ESTO
S 1
/2
Ingresar el memorando solicitando la Supresión de
Puestos
INICIO
Tomar conocimiento del memorando y sumillar al Administrador de Gestión
Recibir el documento, analizar y designar al equipo de trabajo responsable
1 2 3
A
1
Enviar el formato de auditoría de trabajo para que legalice el
Director de la Unidad
Analizar la solicitud, elaborar la auditoría de trabajo, emitir el informe técnico 4
5
1
2
2
Recibir la auditoria de trabajo legalizada
Realizar el informe técnico
Adjuntar certificación
presupuestaria7
Legalizar formato de auditoria de trabajo del
puesto que se va a suprimir y enviar a la Unidad de
Talento Humano 6
Informe Técnico de Auditoría de Trabajo.
148
4.29 DEFINICIÓN O MISIÓN DEL PROCESO ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE
PERSONAL
Está etapa permite diferenciar entre un proceso o procedimiento mediante la realización de
tres preguntas claves. Al responder los tres encuestionamientos se trata de un proceso al que se
caracterizará con el procedimiento de análisis.
El que hace? significa la definición propiamente del proceso.
Para qué? Es el justificativo de su desarrollo.
Para quién? Identifica las o el usuario final del proceso.
¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
Convenio en virtud del cual
una persona se compromete
para con otra u otras a prestar
sus servicios lícitos y
personales, bajo su
dependencia, por una
remuneración fijada por el
convenio la ley, el contrato
colectivo o la costumbre.
Incorporar personal
competente, cumpliendo con
las disposiciones legales para
la contratación de personal.
Para la Contraloría General
del Estado.
4.30 DELIMITACIÓN DEL PROCESO: ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE
PERSONAL
Esta fase permite establecer los límites de cada proceso, definiendo el principio y fin con el
propósito de evitar superposición de funciones o duplicidad.
149
Otro objetivo fundamental es la asignación de responsabilidades utilizando el siguiente
diagrama general.
ENTRADAS
(INPUT)
RECURSOS.
RETROALIMENTACIÓN
SALIDAS
(OUTPUT)
-PRODUCTO
-SERVICIO
PROCESAMIENTO
(TROUGHPUT)
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE
FLUJO.
150
ENTRADAS
Nombre del
proceso:
Objetivo:
Insumos/Entradas:
Recursos:
Productos:
Líder del proceso:
ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL
Incorporar personal competente para la CGE, cumpliendo con las disposiciones legales para la contratación de personal bajo el régimen de código de trabajo.
Memorando de requerimiento de las Direcciones, Perfil del
Postulante.
Servidores / as, PC´s, Hojas electrónicas, Procesadores de texto.
Contratos de personal de Código de Trabajo
Director/a de Talento Humano
Normativa
√ Código de Trabajo, Constitución de la República del Ecuador, Ley de Discapacidades
Indicador
√ Número de contratos autorizados.
7. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
151
PROCEDIMIENTO
GP1.1.7 CONTRATOS DE PERSONAL
PASO A C T I V I D A D E S RESPONSABLES SALIDAS
1 Ingresar la solicitud de requerimiento de contratación
de personal Asistente Administrativa
2
Analizar el requerimiento de contratación de personal
y disponer al Administrador/a de Gestión el trámite
correspondiente
Director/a
3
Tomar conocimiento del requerimiento de contratación
de personal y asignar al equipo de trabajo
responsable
Administrador/a de
Gestión
4 Solicitar certificación presupuestaria a la Dirección
Financiera.
Supervisor/a
Especialista
5 Aprobar certificación presupuestaria Director/a Financiero/a
6 Realizar el informe técnico para la autorización del
contrato
Supervisor/a
Especialista
7 Ingresar a la página del Ministerio de Relaciones
Laborales e imprimir el extracto de contrato
Supervisor/a
Especialista
8 Aprobar y suscribir el informe técnico para la
suscripción de contrato. Contralor/a
9 Informar al aspirante los requisitos para ingresar a la
institución
Supervisor/a
Especialista
10 Validar la documentación del aspirante. Supervisor/a
Especialista
11 Firmar el contrato para la toma de posesión del cargo Aspirante
12 Legalizar el contrato de trabajo según el turno
asignado por el MRL
Supervisor/a
Especialista
CONTRATOS
DE PERSONAL
152
4.31DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL
1.1.7 Gestión del Proceso: ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL
Asistente AdministrativaDirector/a
de Talento HumanoAdministrador/a de Gestión
de Talento HumanoSupervisor/a -Especialista de
Talento HumanoDirecciones Administrativas
ACM
/UTH
/ E
LAB
OR
ACI
ÓN
DE
CON
TRA
TOS
DE
PER
SON
AL
1/2
Ingresar la solicitud de requerimiento de contratación de
personal
INICIO
Analizar el requerimiento de contratación de personal y disponer al Administrador de Gestión el trámite correspondiente
Tomar conocimiento del requerimiento de contratación de personal y asignar al equipo de trabajo responsable.
12 3
A
1
Recibir y analizar el requerimiento de personal
Solicitar certificación
presupuestaria 4
2
2
Realizar el informe técnico para la autorización del contrato
1
6
Aprobar certificación
presupuestaria5
Ingresar a la página del Ministerio de Relaciones Laborales e imprimir el
extracto de contrato 7
153
1.1.7 Gestión del Proceso: ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE PERSONAL
Contralor/aSupervisor/a-
Especialista de Talento Humano
Aspirante
ACM
/UTH
/ EL
ABO
RACI
ÓN
DE
CON
TRAT
OS
DE
PERS
ON
AL 2
/2
Notificar al aspirante los requisitos para ingresar a
la institución
A
FIN
Aprobar el informe técnico para la suscripción
de contrato 8
9
Firmar el contrato para la toma de
posesión del cargo
Validar la documentación del
aspirante y legalizar el contrato
3
3
11
Legalizar el contrato de trabajo según el turno asignado por
el MRL.12
CONTRATOS DE PERSONAL
10
154
4.32 PLAN DE MEJORAMIENTO
A continuación se encuentra el plan de mejoramiento en el cual encontraremos el nivel
estratégico y el nivel operativo.
El nivel estratégico comprende el objetivo estratégico, táctico y la misión del plan de
mejoramiento.
En el nivel operativo podemos encontrar, la programación del plan operativo anual, la
programación operativa trimestral, frecuencia de la actividad y los medios de verificación.
Cabe señalar que para la realización del presente plan de mejoramiento se tomo en cuenta el
mapa de problemas y mediante este plan de mejoramiento se pretende brindar las soluciones,
responsables, tiempo, recursos y se presentan a continuación.
155
I NIVEL ESTRATÉGICO II NIVEL OPERATIVO
A. OBJETIVO
S ESTRATÉ
GICOS
B. OBJETI
VOS TÁCTIC
OS
C. MISIÓN
DEL PLAN
1. PROGRAMACIÓN PLAN OPERATIVO ANUAL
2. PROGRAMACIÓN OPERATIVA TRIMESTRAL
3. Frecuencia de
la activid
ad
4. MEDIOS DE VERIFICACIÓN
# 1.1
ACTIVIDADES
1.2 Indicad
or Operati
vo
1.3 Fórmula
de Cálculo
1.4 Producto
I II III IV TOTAL
2.1 Meta a Dic de 2013
4.1 Responsable de la Meta
4.2 Fecha
de Inicio
4.3 Fecha de fin
Desarrollar las
competencias,
desempeño y bienestar laboral del
talento humano
Desarrollar las
competencias del personal
Administrar
técnicamente la gestión
del talento
humano de la
institución y del
personal técnico de las
unidades de
auditorías
internas de las
entidades y
organismos del sector público
que potencialicen su desempeño y los
1
Elaborar Plan
Operativo Anual
POA consolid
ado y aprobad
o
POA entregado oportunam
ente
Plan Operativo
Anual
100%
100%
Plan Operativo
Anual
POA entregado
en el cuarto
trimestre del 2013
Especialista de Talento Humano Administrador de Gestión de Talento Humano Asistente Administrativo Director de Talento Humano
01/11/2013
31/12/2013
2
Ejecución del Plan
de Evaluació
n de Desempe
ño
Porcentaje de ejecución de las tareas programadas
(# de programaciones realizadas/ # de programaciones programadas) * 100
Informe de la Consolidación de la Programación
70%
10%
10%
10%
100%
Consolidación del 100% de la programación de la evaluación del desempeño de los servidores de las Direcciones Regionales, Delegaciones Provinciales, Direcciones Nacionales, Coordinac
consolidación anual
Administrador de Gestión de Talento Humano Especialista tecnico de Recursos Humanos
02/01/2013
31/12/2013
niveles de
eficiencia y
eficacia.
iones y Asesorías para el 2013
3 Movimientos de personal
Porcentaje de ejecución de las tareas programadas
(# de informes de movimiento de personal autorizados / # de informes de movimiento de personal realizados )* 100
Informes de movimientos de personal aprobados
25%
25%
25%
25%
100%
Realizar el 100% de los movimientos de personal autorizados por el señor Subcontralor Administrativo
Informe por cada movimiento de personal
Asistente Especialista De Auditoria
02/01/2013
31/12/2013
4
Diseño del Manual de Clasificación de Puestos
Porcentaje de ejecución de las tareas programadas
(# de acciones de implementación ejecutadas/ # de acciones de implementación programadas) * 100
Informe Técnico resultante del análisis ocupacional (formulario CO-004)
25%
25%
25%
25%
100%
Implementar el 100 % del Manual de Clasificación de Puestos en los niveles 3 y 4 en el 2013.
implementación anual
Experto Supervisor Recursos Humanos Especialista Técnico Recursos Humanos
02/01/2013
31/12/2013
5
Elaboración del Proyecto de Reglamento Interno de Administración de Talento Humano
Proyecto consolidado y aprobado
Proyecto entregado oportunamente
Reglamento Interno de Administración de Talento Humano
100%
100%
Elaboración del Proyecto de Reglamento de Talento Humano en función de los planes proyectos y procesos a ser ejecutados
Reglamento Interno aprobado
Especialista Técnico Recursos Humanos
01/08/2013
01/10/201
6
Elaboración del Informe de Supresión de Puestos
Porcentaje de ejecución de las tareas programadas
(# de informes de supresión de puestos autorizados / # de informes de supresión de puestos realizados) * 100
Informes de supresión de puestos
25%
25%
25%
25%
100%
100 % supresión e puestos autorizados ejecutados
Informe por cada supresión de puestos
Especialista Técnico Recursos Humanos C Especialista Técnico Recursos Humanos B
02/01/2013
31/12/2013
7 Contratos de Personal
Porcentaje de ejecución de las tareas programadas
(# de contratos autorizados por la autoridad nominadora/ # de contratos realizados) * 100
Contratos elaborados
25%
25%
25%
25%
100%
Realizar el 100% de contratos autorizados en el año
Informe por cada contrato elaborado
Asistente Especialista De Auditoria
02/01/2013
31/12/2013
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
156
1. CONCLUSIONES
El levantamiento de procesos de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General
del Estado ha permitido identificar los problemas por los que atraviesa la DTH y mediante esto
se estableció los procesos más importantes que requieren ser mejorados.
Uno de los problemas más graves identificados es que la Dirección de Talento Humano es
que los procesos están fraccionados y provocan disfuncionalidad, no solo con procedimientos de
la misma unidad, sino con otras unidades administrativas.
En el análisis de la situación actual de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría
General del Estado se determina que todos los procesos establecidos para la mejora son
deficientes ya que muchos de los procesos se quedan rezagados en un mismo servidor y no
fluyen como lo deberían hacer.
Los servidores de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado no
conocen de los procesos de las otras personas es por eso que muchas de las veces documentación
y tramites se extravían o quedan detenidos en una sola persona.
No existe una cultura organizacional la cual determine el trabajo en equipo entre los
servidores de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado.
Los procesos no cuentan con responsables, es decir los trámites que ingresan son asignados a
cualquier servidor sin importar que tenga o no el conocimiento para resolver dicho trámite.
La investigación realizada determinó la necesidad de mejorar los procesos ya que
lamentablemente la de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado
muestra un deterioro y demasiadas quejas de los clientes externos e internos.
157
1. RECOMENDACIONES
Socializar y aplicar el contenido de esta propuesta de mejora de los procesos de la Dirección
de Talento Humano, para de esta manera estimular a los servidores y mejorar la gestión actual de
la unidad.
Redistribuir adecuadamente las actividades asignadas a cada servidor, en base a los
diagramas de flujo esto contribuirá a la mejora de relaciones laborales y sin duda se disminuirá la
carga de trabajo ya que estará bien distribuida.
Los servidores de la Dirección deben estar comprometidos, y estar consientes del cambio ya
que estas mejoras les beneficiara a la Dirección y también beneficiara al cliente interno y
externo.
Fortalecer la Administración de Talento Humano dando énfasis en las personas y sus
aptitudes mediante capacitaciones, de esta manera los servidores se actualizarán de acuerdo a las
necesidades existentes.
Mantener al Talento Humano en constante capacitación para que sean competitivos y ayuden
de esta manera a cumplir con los objetivos institucionales.
BIBLIOGRAFÍA
158
1. BIBLIOGRAFÍA
Astarloa, LM Exploración en control de procesos y adaptación al perfil de la
organización. Tesis Doctoral.
Dessler, G. (2008). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. New York:
Prentice Hall.
Harold Koontz & Heinz Weihrich (2009); ADMINISTRACIÓN, Novena Edición.
Idalberto Chiavenato (2010); ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS; Quinta Edición.
Idalberto Chiavenato (2009); ADMINISTRACIÓN- Proceso Administrativo.
Tercera Edición. McGARAW-HILL INTERAMERICANA, S.A. Bogotá, Colombia.
Lourdes Munch(2010); ADMINISTRACIÓN, Primera edición.
Gardner, R.(2004): LA ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS: UNA
ESTRATEGIA DE TRANSICIÓN PARA EL ÉXITO, ASQ Quality Press.
José Antonio Pérez Fernández de Velasco (2013); GESTIÓN POR PROCESOS,
cuarta edición.
Milano, A (2008), RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES. Buenos Aires: Macchi.
Mejía (2006) y Moñino & Roure (2007) ; GESTION POR PROCESOS. Tercera
Edición.
Contraloría General del Estado; Norma Técnica de Gestión por Procesos (2007).
159
2.WEBNET
http://arpcalidad.com/definicin-de-proceso/.
THOMPSON, Iván, ―Definición de Organigrama Estructural, Disponible en
línea: http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html, Consultado:
04/07/2013.
www.contraloria.gob.ec.
www.gestiopolis.com, Septiembre del 2012.
