التخطیط الاستراتیجي وعلاقته بفعالیةالأداء المؤسسي دراسة تطبیقیة على

International Virtual University (U.K)

التخطیط االسرتاتیجي وعالقته بفعالیة األداء املؤسسي

دراسة تطبیقیة على شركات تكنولوجیا املعلومات بسلطنة ع مان

الستكمال متطلبات احلصول على ةمقدم دراسة

درجة املاجستري يف إدارة األعمال

إعداد أمحــد السعیدي

شراف إ حسنيشریف /الدكتوراألستاذ

Arab British Academy for Higher Education.

www.abahe.co.uk

)2(

المحتویات

الصفحة املوضوع 6 داءهـاإل

7 الشكر والتقدير

8 مدخل الدراسة: الفصل األول

9 املقدمة : أوالً 13 مشكلة الدراسة: ثانياً 14 تساؤالت الدراسة: ثالثاً 15 أهداف الدراسة: رابعاً 15 الدراسة أمهية: خامساً 17 صطلحاتاملفاهيم وامل: اً سساد

20 والدراسات السابقة اإلطار النظري: الفصل الثاين

21 اإلطار النظري 21 التخطيط وأمهيته: أوالً 25 التخطيط االستراتيجي: ثانياً 45 اخلطوات األساسية يف عملية التخطيط االستراتيجي: ثالثاً 50 الرقابة اإلستراتيجية وأمهيتها: رابعاً

63 الدراسات السابقة 63 الدراسات السابقة: أوالً 64 تعقيب على الدراسات السابقة: ثانياً

65 اإلطار املنهجي للدراسة: الفصل الثالث

70 عرض نتائج الدراسة وحتليلها: الفصل الرابع

96 نتائج وتوصيات الدراسة: الفصل اخلامس

107 مراجع الدراسة

112 ةمالحق الدراس


www.abahe.co.uk

)3(

اجلداول قائمة

الصفحة موضوع اجلدول رقم اجلدول 52 مستويات الرقابة اإلستراتيجية 1 55 خطوات الرقابة اإلسترتيجية 2

3 آراء املبحوثني حول خصائص التخطيط االستراتيجى ىف شركات تكنولوجيا

72 املعلومات

4 ملني بشركات آراء املبحوثني حول هل تشارك اإلدارة التنفيذية والعا

78 تكنولوجيا املعلومات ىف وضع اخلطط التنفيذية

5 هل توافق على أن املعوقات التالية حتد من فاعلية (آراء املبحوثني

82 )وكفاءة التخطيط االستراتيجى؟

6 إىل أى مدى توافق على أن املتطلبات التالية ضرورية لنجاح التخطيط

85 علومات؟االستراتيجى ىف شركة تكنولوجيا امل

89 مدى وجود معوقات أخرى تؤثر على كفاءة التخطيط االستراتيجى 7

8 مدى وجود متطلبات أخرى لتطوير جهود التخطيط االستراتيجى بالشركة

90 لتحقيق فاعلية األداء

91 دراسةمعامالت االرتباط بني متغريات ال 9

10 مدى مشاركة القيادات معامالت االرتباط بني عبارات احملور الثاىن حول

92 التنفيذية ىف شركات تكنولوجيا املعلومات ىف وضع اخلطط االستراتيجية

11 معامالت االرتباط بني عبارات احملور الثالث حول معوقات التخطيط

93 االستراتيجى

12 معامالت االرتباط بني عبارات احملور الرابع حول متطلبات جناح التخطيط

94 ركات تكنولوجيا املعلومات لتحقيق فاعلية األداءاالستراتيجى لدى ش

99 ترتيب العبارات حسب النتائج املستخلصة من آراء املبحوثني 13 101 ترتيب العبارات حسب النتائج املستخلصة من آراء املبحوثني 14 102 معوقات التخطيط االستراتيجى 15 104 ء املبحوثنيترتيب العبارات حسب النتائج املستخلصة من آرا 16


www.abahe.co.uk

)4(


www.abahe.co.uk

)5(


www.abahe.co.uk

)6(

اإلھــداء

والديت العزيزة أمد اهللا يف عمرها إىل دراسةال ةأهدي هذملا هلا علي من فضل التربية . عليها الصحة والعافيةوأدام

.والنصح واإلرشاد .إىل رفيقة دريب ملا هلا من تشجيعي ملواصلة دراسيت

إىل بنايت مالك، آية، ونور إىل مجيع األهل واالصدقاء وكل من ساهم معي وكان سبباً

يف إاء هذة الدراسة

الباحث


www.abahe.co.uk

)7(

الشكر والتقدیر

والصالة والسالم على أشرف المرسلين وخاتم االنبياء نبينا محمد .. الحمد هللا رب العالمين . أما بعد.. وعلى آله وصحبة أجمعين

على ما يسره لي باتمام هذه الدراسة ثم أدين بالفضل والعرفان أتوجه بالشكر هللا سبحانه وتعالىوجميل الثنايا إلى كل من أسهم ويسر لي مواصلة التعليم حتى هذه المرحلة والتوجيه المستمر نحو

.غد أفضل

المشرف العلمي على هذه الدراسة شريف حسين/ كما أتقدم بجزيل الشكر لألستاذ الدكتور .ه السديدة وآرائة النيرة للوصول إلى إتمام هذه الدراسة في صياغتها النهائيةالذي كان لتوجيهات

كما أتوجه بخالص الشكر والتقدير للكادر االداري بقسم القبول بالجامعة على ما قدموه وما .يقدمون من جهود مخلصة لجميع الباحثين

منظمات تكنولوجيا ف بمختل التخطيط اإلستراتيجيوال يفوتني أن أشكر األفاضل مسؤولي الذين قدموا لي المساعدة في الحصول على المعلومات والبيانات المعلومات في سلطنة عمان،

وإلى جميع الزمالء واالصدقاء .. دراسةالالزمة للوصول إلى النتائج والتوصيات المرتبطة بفكرة ال .الذين تحملونني كثيراً فلهم جزيل الشكر

رب العالمين والصالة والسالم على سيد األولين واالخرين سيدنا وآخر دعوانا ان الحمد هللا .محمد صلى اهللا عليه وسلم وآله وصحبه اجمعين

الباحث


www.abahe.co.uk

)8(

الفصل األول مـدخل الدراسة


www.abahe.co.uk

)9(

المقدمة: أوالًوحدة وعمق المتغيرات العالمية التي تعمل في ظلها المنظمات اتسم العقدان األخيرين بسرعة

على اختالف نوعياتها، األمر الذي لم تعد تصلح معه نظم وأساليب التخطيط التقليدية المعتمدة على التنبؤ والخبرة الماضية للمخطط في تحليل األحداث التاريخية، فلم تعد هذه اآلليات قادرة على

بل والتكيف مع المتغيرات العالمية المتالحقة، كما انخفضت األهمية النسبية مواجهة تحديات المستقللمعايير الداخلية التي وضعتها المنظمة لنفسها، مقارنة بتلك المعايير الخارجية التي فرضها وحددها أفضل المنظمات العالمية وحين يضل اإلنسان طريقه ويريد أن يصل إلى هدفه البد له من

ه معالم المكان الذى فيه ثم يحتاج إلى بوصلة تحدد له االتجاهات فبدون بوصله أو خريطه توضح لهاد يبين الوجهه له لن يستطيع أن يفك طالسم الخريطه وسيصبح وجودها كالعدم ويأتى التخطيط االستراتيجي ليكون البوصلة التى توجه الشركه وتحدد لها االتجاه الصحيح التى يجب أن تسير فيه

ض يعرفه بأنه جهد منظم للوصول إلى قرارات ونظم وخطط استراتيجيه للحصول على والبع .النتائج الربحية المطلوبة وتحقيق هدف المؤسسة فى اشباع احتياجات الفئه المستهدفه من العمالء

وأدى هذا ،االستراتيجي كأحدث صورة من صور التخطيط في المنظمات ر التخطيطوظهومع

االستراتيجيات الخاصة بها إلى تغيير الكيفية التي تخطط بها المنظمات لوضع النوع من التخطيطأداة أساسية للمنظمات لكي تتعلم وتتطور إذا أرادت وتنفيذها، وأصبحت اإلدارة اإلستراتيجية

،التسارع واالزدياد التميز واالستجابة بطريقة فعالة للتغيرات العالمية اآلخذة في صياغة حالة منللتعبير عن ذات المفهوم الذي يعكسه التخطيط "اإلدارة اإلستراتيجية"ستخدام تعبير ويتم ا

.االستراتيجي لعل أول من اهتم من علماء اإلدارة المعاصرين باالستراتيجية في أبحاثه اإلدارية، أستاذ و

الذي حينما استعرض في كتابه) الفريد شاندلر(التاريخ اإلداري في جامعة هارفارد األمريكية الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق 1962أصدره عام

.بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على االستراتيجية

ت فيه بحثاً ربط) جوان ودورد(أعدت أستاذة االدارة في جامعة اشتون 1965وفي عام .التغيرات التنظيمية مع التقنية واالستراتيجية المعتمدة


www.abahe.co.uk

)10(

مفهومهما لإلدارة االستراتيجية من خالل بحث ) وهلين وهنجر(عرض 1976وفي عام ليخوضا ) كبنر وتريجو(أجرياه انتهيا فيه الى نموذج شامل لإلدارة االستراتيجية، ثم جاء العالمان

التي تمثل مجال المنتجات أو األسواق أو ) قوة الدفع(القول بأن في مضمار االستراتيجية من خاللقوة (القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل اإلطار العام لالستراتيجية حيث أن تحديد

يساهم في صياغة األهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن األهداف الشاملة ) الدفع .راتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لهاتعتبر الجسر مابين االست

بعنوان ) أومايا( كنزي األستاذ اللمستشار في مجموعة م 1985ولعل الكتاب الصادر في عام

يمثل ذروة األبحاث المقدمة في هذا الميدان وقد كان له أكبر األثر في نمو ) العقل االستراتيجي( .عاصر في اإلدارةوتطور النهج االستراتيجي الم

حول تطوير الوعي االستراتيجي انطالقاً من ) جون ثومبسون(جاءت نظرية 1991وفي عام

تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة االستراتيجية التي تتمحور حول تحديد المسار داء المقرون ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز األ. وطريقة الوصول الى الهدف

.باالبداع واالبتكار تشكل األبعاد الثالثية المترابطة

السيد لينشي أوهامي ) كنزيام(أيضاً، أصدر المستشار االداري لدى مجموعة 1991وفي عام

يوضح فيه أن تحديد األهداف ) االستراتيجية: (مع مجموعة من أساتذة اإلدارة كتاباً بعنواني أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة وليس من منطلق وصياغة االستراتيجية ينبغ

التغلب على المنافس وانتهى الى تقديم ماسمي باالستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغالل مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر االختصاص

.ن البيئة العالمية الجديدةلتركيز استمرارية النمو ضم

كتاباً انتقد فيه الشركات ) جورج يب(أصدر األستاذ في جامعة كاليفورنيا 1992وفي عام

المتعدية الجنسية من خالل أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية والتمتلك استراتيجية عالمية شاملة كوكا كوال(ر الشركات العالمية حيث توصل الى استنتاجاته من خالل دراسة طويلة شملت أكب

وانتهى الى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من ) فولكس فاكن كانون ماكدونالد


www.abahe.co.uk

)11(

أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم .ذاتيلتقليل التكاليف والتنميط واالستفادة من التعليم ال

وقد شاع استخدام التخطيط االستراتيجي على نطاق واسع في المؤسسات على اختالف أنواعها وأنشطتها، وأثبتت التجارب العملية للتخطيط االستراتيجي أن المنظمات التي تخطط استراتيجياً

.تتفوق في أدائها الكلى على المنظمات التي ال تخطط استراتيجياً

يجي كأسلوب إدارة تختلف عن غيره من أساليب اإلدارة الفعالة في كون فالتخطيط االستراتمبادئه األساسية فأساليبه ونظرياته قد جرى تطويرها بمزيج من التجارب العملية الميدانية والفكر اإلداري المنهجي المتخصص، فهذه المبادئ واألساليب كانت وليدة واقع عملي وميداني مدعوم

عن الحاجة إلى تطوير أداء المنظمات على المدى البعيد لضمان بقاءها، وخلق بفكر أكاديمي نابع أجواء حيوية تستفيد من اإلمكانات المتاحة بصورة فعالة، تعتمد على التخطيط االستراتيجي

.كأسلوب علمي بارع لتحقيق الهداف

ظمات وتبنيها فقد أشارت نتائج الدراسات التي حاولت اختبار طبيعة العالقة بين أداء المنعالقة ايجابية تربط بينهما، فقد أشارت تلك الدراسات إلى أن للتخطيط االستراتيجي إلى أن

. المؤسسات التي تدار استراتيجياً تمتعت بأداء يفوق أداء المنظمات التي ال تدار استراتيجياً

المنظمات يعتبر إن نتائج هذه الدراسات تعنى أن التخطيط االستراتيجي كأسلوب عملي إلدارةداء وضمان التعامل الفعال مع المكونات األساسية لبيئة العمل في هذا مسئوالً عن تحسين األ

.الزمن

وتعد اإلدارة داخل أي منظمة باستمرار عن موقف ديناميكي يتفاعل بحركة ضمن مواقف ساعد الشركة معقدة، فاإلدارة تسعى إلى انجاز أهداف محددة ضمن إطار ظروف مختلفة بعضها ي

إن القاعدة ) مخاطر(والبعض اآلخر يكبح نشاطها ويشكل قيودا عليها ) فرصة(ويدفعها إلى اإلمام األساسية في هذا السياق تتلخص في أن هذا الموقف المعقد الذي تكتنفه درجة عالية من عدم التأكد

الفرص المتاحة بأعلى يتطلب من الشركة قدرات خاصة ثنائية االتجاه، فمن جهة عليها أن تستغل درجات الكفاءة والفاعلية وفى نفس الوقت التي تسعى فيه وبقوة إلى تجنب المخاطر والمعوقات أو


www.abahe.co.uk

)12(

وضع إستراتيجية محددة للتكيف معها، بناءاً على ذلك يتضح أن التخطيط االستراتيجي يتجه باتجاه ستخدام الموارد المتاحة في بناء استراتيجيات محددة تهدف إلى وضع آليات قادرة على الفعل ال

ظل المخاطر المختلفة إلنجاز أهداف الشركة، إن الهدف من بناء هذه االستراتيجيات المحددة :موجه إلى انجاز النتائج الثالث التالية

تفعيل قدرة الشركة على استخدام إمكانياتها المتاحة استخداماً فعاالً يؤدى إلى تحقيق § . األهداف الموضوعة

عرقلة عملها إما بمواجهتها وإزالتها أو بتحييد تأثيراتها ىقدرة المخاطر عل تقليل § . على إستراتيجية الشركة

. تعزيز قدرتها على االدارة الفعالة للمتغيرات التى ال تقع تحت سيطرتها المباشرة §

في اداراة الشركات عنصراً أساسياً من عناصر االستراتيجي يعد التخطيط يرى الباحث أن

التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل، ألن التخطيط االستراتيجي سلسلة ويعتبر مرحلة الوقت الحاضر . القرارات التي تتعلق بالمستقبل لتحقيق األهداف المقررة من

: فال بد من تحديد إستراتيجية تتضمن االستراتيجي النجاح لعملية التخطيط لكي يتحقق.. عليه و، والتنبؤ يةيات، وتوفر اإلمكانات المادية والبشروضحة، وترتيب األولاألهداف الوا تحديد(

باحتماالت المستقبل والظروف المختلفة، والشمول، والواقعية، والمرونة، والمتابعة، والتقييم ,مستمرة، وتتضمن جوانب عديدة عمليةتقنية المعلومات يعتبر ميدان ؛ ألن التخطيط في)والتقويم .تكنولوجيا المعلوماتل مختلفة ومجاالت

للحاق بركب نظم التكنولوجياالسبيل العلمي المتاح أمام وتنبع أهمية التخطيط االستراتيجي بأنه

، وتعد عملية التقدم التقني من مرحلة النظم التقليدية إلى مرحلة المتقدمة، واالنتقال المجتمعات فائدة؛ لما لها من آثار إيجابية علىاإلدارية فعالية و العمليات التخطيط االستراتيجي من أهم

. المرجوة النتاجات

الباحث


www.abahe.co.uk

)13(

مشكلة الدراسة: ثانياً

اصلة تتعاظم المشكالت التي تواجه المنظمات، واألجهزة اإلدارية المختلفة نتيجة للتطورات الحفي بيئات عمل هذه المنظمات، وأصبحت المسئولية أكبر على عاتق رجال اإلدارة في سبيل

.مراعاة متطلبات التطوير والتغييرالمواءمة بين استمرار المنظمات، و

وتعد دراسة اإلدارة اإلستراتيجية في عصرنا الحاضر من الدراسات المتقدمة في مجال إدارة فية متكاملة وشاملة عن مبادئ اإلدارة وأبعادها ووظائفها، وأسس المنظمات، وهذه تتطلب خل

للمنظمة ومن ةفاإلدارة اإلستراتيجية ماهي إال تصور الرؤى على المستقبلي. المنظمات وأنشطتها بينها وبين بيئتها، وذلك بهدف تثم رسم رسالتها وتحديد غاياتها على المدى البعيد، وتحديد العالقا

1.اإلستراتيجية المؤثرة في المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها اتخاذ القرارات

عداً مهماً في رصد مستقبل المنظمات، أخذ بوفى ضوء ذلك أصبح التخطيط االستراتيجي يوالتنبؤ بالتحديات التي يمكن أن تواجهها والتي تؤثر سلباً على كفاءتها اإلنتاجية وفقا لنوع الخدمة

اإلستراتيجية تعتبر ثمرة لتطور مفهوم التخطيط االستراتيجي وتوسيعا لنطاقه التي تقدمها فاإلدارة 2.وأبعاده، لذا فإن التخطيط االستراتيجي أصبح أحد أهم العناصر الهامة لإلدارة اإلستراتيجية

إن توفر الفهم السليم ألهمية التخطيط االستراتيجي من قبل متخذي القرار في المنظمات صامدة . ات التغيير بأسلوب علمي سليم لممارسة العمليات اإلدارية المختلفة كما خطط لها أمام تيار

وتعمل منظمات التكنولوجيا في بيئات متشابكة تتسم بالتغيير المستمر في مفهوم التكنولوجيا .وتعدد أبعادها مع تطور األساليب والتقنيات

نية وإمكانيات متعددة، فقد أصبح وبما أن عمليات التطور والتغيير تحتاج إلى جهود مضاالهتمام بالتخطيط االستراتيجي أكثر أهمية، لكي تواجه منظمات تكنولوجيا المعلومات مشكالتها

.وأن تكون درجة االستعدادات عالية ألي ظاهرة تغيرات في المجتمع . دون أي مفاجأة لها

فعال لمعرفة اإلمكانيات والطاقات إن االهتمام بالتخطيط االستراتيجي هو الطريق السليم، والالمختلفة التي يمكن أن تتوفر للمؤسسة عبر خطط وبرامج مشروعات مختلفة، حتى تتمكن هذه

33، ص مجموعة النیل العربیة: ، القاھرةاإلدارة االستراتیجیة، )م1999(المغربى، عبد الحمید عبد الفتاح 1 16، ص لیارزورى العلمیة للنشر والتوزیعدار ا: ، عمان دارة االستراتیجیةاإل، )م1998(یاسین، سعد غالب 2


www.abahe.co.uk

)14(

المؤسسات من الحفاظ على معدالت أداء عالية، تتناسب مع أهمية وطبيعة عمل العاملين في في التخصيص الفعال لموارد منظمات تكنولوجيا المعلومات فالتخطيط واإلدارة اإلستراتيجية تسهم

المنظمات، وتوجيه وتكامل األنشطة، باإلضافة إلى مساعدة المنظمات على توقع القضايا واألمور 3.اإلستراتيجية، وأي تغيرات جوهرية، ووضع االستراتيجيات لمواجهة تلك المتغيرات

فإن حسن أدائهم ونظراً لطبيعة عمل أفراد اإلدارة في مجال حفظ واستقرار التكنولوجيا،وكفاءة إنتاجيتهم من خالل تأديتهم عملهم، يعكس مدى ما يتوفر لهذه المؤسسة من قيادات واعية

.تؤدى أنشطتها بكفاءة

بل تأتى عن طريق تخطيط متنوع يمر بمراحل تأتى من فراغوهذه الكفاءة في األداء ال ظروف المستقبل، والمتطلبات في متعددة من خالل عمل برامج تمكن هذه المؤسسة من مواجهة

.كل وقت وفقاً للظروف، وذلك عبر المحافظة على ارتفاع معدالت فاعلية أداء العاملين بها

تناول التخطيط االستراتيجي وعالقته بفاعلية األداء في شركات تكنولوجيا تسوف لدراسةا هوهذراتيجي بارتفاع إنتاجية أفراد ، للكشف عن عالقة التخطيط االستبسلطنة عمان (IT)المعلومات

.الشركة نظراً للتطور الحاصل في كل المجاالت وتعقد الحياة المعاصرة : في السؤال الرئيسي التالي دراسةومن هذا المنطلق يمكن صياغة مشكلة ال

ما هو دور التخطيط االستراتيجي وعالقته بفاعلية األداء المؤسسي في شركات § تكنولوجيا المعلومات

تساؤالت الدراسة: الثاً ث :إلى اإلجابة عن التساؤالت التالية تسعى هذه الدراسة

؟(IT)ما خصائص التخطيط االستراتيجي في شركات تقنية المعلومات §ما مدى مشاركة القيادات التنفيذية في شركات تقنية المعلومات في وضع الخطط §

اإلستراتيجية في هذا المجال ؟

؟راتيجي في شركات تقنية المعلوماتتخطيط االستما هي أبرز معوقات ال §

رفع فاعلية نجاح التخطيط االستراتيجي لدى هذه الشركات من أجل ما هي متطلبات § األداء المؤسس بها ؟

، أكادیمیة السادات للعلوم اإلداریة: ، مجلة النھضة اإلداریة، طنطا نحو نموذج فعال لإلدارة االستراتیجیة، )م1994(العینین، عبد الشافى محمد ابو 3 28ص


www.abahe.co.uk

)15(

أهداف الدراسة: رابعاً :إلى تحقيق األهداف التالية درايةال هسعى هذت

. (IT)ة المعلومات التعرف على خصائص التخطيط االستراتيجي في شركات تقني §الكشف عن معايير نجاح التخطيط االستراتيجي لدى شركات تقنية المعلومات §

.والمؤثرة على كفاءة إنتاجيتهم

لشركات في وضع الخطط اإلستراتيجيةاالتعرف على مدى مشاركة القيادات في هذه §

.الكشف عن أبرز معوقات التخطيط االستراتيجي في شركات تقنية المعلومات §

الستراتيجي ألعمال شركات تقنية االتوصيات والمقترحات لتأكد أهمية التخطيط § .دورها في تحقيق فاعلية األداء المؤسس بها والمعلومات

أهمية الدراسة: خامساًمن أهمية الدور الذي يقوم به العاملين في شركات تقنية دراسةال هتنبع أهمية هذ

وجيا وتقنية المعلومات ، فكفاءة أداء العاملين فيها هي المعلومات في مجال انتشار التكنولالمعيار الرئيسي لكفاءة عمل هذه الشركات، وهذا لن يتحقق إال عن طريق االستعداد

من مشكالت متعددة هبأسلوب علمي لمواجهة متطلبات وتحديات المستقبل، وما يحمل .ومتشابكة

دراسةال هنظمات من خالل إجراء هذإن تناول موضوع التخطيط االستراتيجي في الميمثل العمود الفقري لإلدارة اإلستراتيجية، وهى إحدى التوجهات الحديثة من الدراسات المتقدمة في مجال إدارة المنظمات، فبناء الخطط يحتاج إلى ابتكاري ومتعمق، وقدرة على

بصياغة فكيف ت،واإلمكانيا والموارد والمتغيرات والعوامل والربط والتفسير، التحليل .اإلستراتيجية، وتطبيقها ومراجعتها

ويؤكد الباحث على أن أي شركة ترغب في تطبيق التخطيط االستراتيجي يجب عليها أوالً التأكد من مدى استعدادها لتطبيق التخطيط االستراتيجي وقد تم تحديد بعض النقاط

:من اهمها ما يلي

جهود التخطيط االستراتيجي منها وجود وجود مناخ مشجع داخل الشركة للبدء في .1 .مديرين ذوى خبرة بالتخطيط وأنظمة المعلومات وتوافر معلومات متكاملة عن البيئة


www.abahe.co.uk

)16(

وجود حماس كامل من قبل رئيس مجلس اإلدارة وأعضاء المجلس والعضو المنتدب .2 .والمديرين للقيام بجهود تخطيط إستراتيجية وتفهم كامل لدور كل فرد فيه

يق متكامل للقيام بعملية التخطيط االستراتيجي مكون من أفراد قادرين على وجود فر .3 :االضطالع بمسئولية هذا التخطيط ويتكون الفريق من

).الرئيس واألعضاء(مجلس اإلدارة •

.وكل المستويات اإلدارية التنفيذية) العضو المنتدب(المديرون التنفيذيون •

.كةمدير التخطيط وأي معاونين من داخل الشر •

.االستشاريون وخبراء التخطيط من الخارج •يحتاج التخطيط االستراتيجي الذي يطبق ألول مرة إلي جهود تعريفية ومناقشات .4

.بغرض التدريب على خطواته

يحتاج التخطيط االستراتيجي إلي مشاركة كل األطراف المستفيدة والمؤثرة في هذا .5 .التخطيط

لحاجة إلي التقاعد مع خبراء ومستشارين قد يتطلب التخطيط االستراتيجي ظهور ا .6متخصصين في عملية التخطيط االستراتيجي وجمع معلومات وتزويد الشركة بتقارير

.عن الصناعة

يجي وتأثيره وبطرح الباحث تساؤالً لتوضيح أهمية التطبيق الفعال للتخطيط االستراتية التي توضح المغزى من على االداء الفعال، ويتفرع من خالله عدداً من األسئلة الفرع

:عملية البحث والدراسة في هذا الموضوعأي (؟ شركات تكنولوجيا المعلومات ضرورةلماذا يعد التخطيط اإلستراتيجي في

؟)ما هي مبررات استخدام التخطيط االستراتيجي .يزود الشركة بمرشد حول ما الذي تسعي لتحقيقه §

.لتفكير في الشركة ككليزود المسئولين بالشركة بأسلوب ومالمح ل §

.يساعد الشركة علي توقع التغييرات في البيئة المحيطة بها وكيفية التأقلم معها §

.يساعد الشركة على توزيع الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها §

.يرفع وعى وحساسية المديرين لريح التغيير والتهديدات والفرص المحيطة §

.عبر المستويات اإلدارية المختلفة ينظم التسلسل في الجهود التخطيطية §


www.abahe.co.uk

)17(

ونظرا ألهمية التخطيط كوظيفة إدارية رئيسية، أصبح لزاماً على أن تشمل الخطط أفضل السبل للرقى بأعمال ومهارات مسئولي شركات تقنية المعلومات عامة، ومن هذا

بعداً مهماً إللقاء الضوء على معوقات عمل شركات تقنية دراسةكتسب التالجانب المعلومات ومعرفة فاعلية التخطيط في هذه الشركات للرفع من مستوى كفاءة األداء

. للعاملين فيها

المفاهيم والمصطلحات : اًسادس، والمفاهيم التي يمكن تحديدا على النحو التالي عدداً من المصطلحات دراسةتناول الت

:

:التخطيط 1/6عمال، وهو يختص بتحديد التخطيط ضرورة حتمية لنجاح أي عمل من األ

األهداف والوسائل، واإلمكانيات المطلوبة لتحقيقها، وتوضيح دور كل فرد وإدارة .في تنفيذ أهداف الخطة

والوسائل األهداف للربط بين وعملي علمي أسلوب" بأنه التخطيط ويعرف المستخدمة لتحقيقها ورسم معالم الطريق الذى يحدد القرارات والسياسات، وكيفية

األهداف ةتنفيذها مع محاولي التحكم في األحداث بإتباع سياسات مدروسة محدد . 4"والنتائج

: التخطيط االستراتيجي 2/6قبل تقديم مفهوم التخطيط االستراتيجي، فإنه يمكن تقديم تعريف لإلستراتيجية

ة في المالئم لتطبيقها من جانب الممارسين للعمليات اإلداري بما يتفق مع المفهومخطط وأنشطة المنظمة التي يتم "شركات تكنولوجيا المعلومات، حيث تعرف بأنها

وضعها بطريقة تضمن إيجاد نوع من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها وبين . 5"هذه الرسالة والبيئة التي تعمل فيها بصورة فعالة، وذات كفاءة عالية

237، ص مكتبة األنجلو المصریة: ، القاھرةصول اإلدارة العامةأ، )م1980(درویش، عبد الكریم ولیلى تكال 4 2، ص المكتب العربى الحدیث: سكندریة إل، ااإلدارة االستراتیجیة، )م1990(السید، إسماعیل محمد 5


www.abahe.co.uk

)18(

عملية اتخاذ قرارات "ويعرف بأنه يطأحد أنواع التخط هو االستراتيجي والتخطيط . 6"مستمرة بناءا على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات

العملية المتكاملة المتعلقة بتحديد مصالح "كما يعرف التخطيط االستراتيجي بأنه الحصول على المعلومات المتعلقة على المنظمة في المحيط الخارجي، وذلك بالتركيز

ةالمتاح الفرص المتوقع وتحديد المستقبل اداء بمستوى والتنبؤ حاضروال بالماضي .7"والتهديدات المتوقعة في المحيط الخارجي

العملية المتكاملة المتعلقة بوضع دراسةال ةويقصد بالتخطيط االستراتيجي في هذتاجية والهادفة الى رفع الكفاءة اإلن المعلومات، تكنولوجيا شركات ألعمال استراتيجيات

.، ومن ثم الغايات الموضوعة لها

:الكفاءة اإلنتاجية 3/6الصالحية والقدرة على إتمام هدف أو عملية ما بنجاح وفقا لما هو "تعرف بأنها

.8"محدد لها

زيادة الفاعلية في العمل، وتوفير الوقت والجهد والمال " والكفاءة اإلنتاجية هي .9"في أي صورة لإلنتاج

، كفاءة أداء العاملين ويتمثل ذلك في دراسةال ةلكفاءة اإلنتاجية في هذويقصد با .قام العاملين بإنجاز أعمالهم بأفضل الوسائل وأقل تكلفة

:األداء الوظيفي 4/6ويعتبر األداء الوسيلة الرامية إلى تحقيق هدف محدد من قبل المنظمة، ويعرف

. 10"و مجموعة إلنجاز عمل معينناتج جهد معين قام ببذله فرد أ"باألداء بأنه

شركات في للعاملين الوظيفي السلوك هو دراسةال ةهذ في باألداء والمقصوداألداء بتقويم حسن أداء العاملين في تكنولوجيا المعلومات، ويرتبط مفهوم قياس

39، ص دار الفكر العربى: ، القاھرةاإلدارة والتخطیط االستراتیجى، )م1985(خطاب، عایدة سید 6 106، ص دار القلم: ، دبى أصول اإلدارة، )م1987(عسكر، سمیر 7 88، ص دار العلوم: ، الریاض المفاھیم واألسس والوظائف: ، اإلدارة )م1979(المنیف، إبراھیم 8 20، ص ، الریاضأثر التدریب اإلداري في رفع اإلنتاجیة) ھـ 1413(المطوع، سعود 9

87، ص مؤسسات شباب الجامعة/ ، اإلسكندریة ملةمعجم مصطلحات القوى العا، )م1984(بدوى، أحمد زكى 10


www.abahe.co.uk

)19(

ومقياس كفاءة األداء يوضح إلى أي مدى نفذ البرنامج وفقا المنظمة لتحقيق أهدافها، 11.وأنشطة البرامج، والتكاليف البشرية القوى وتوزيع وقت المقررة في صورةللخطة

الفرق بين التخطيط والتخطيط االستراتيجي 5/6والتخطيط التخطيط بين يخلطون الذين والمؤسسات األفراد بعض هناك

االستراتيجي فلذا البد من تبين ذلك، ويوضح أحد الباحثين أوجه الفرق بين التخطيط :خطيط االستراتيجي في عدد من النقاط التاليةوالت

التخطيط بمفهومه العادي يعمل على التنبؤ بالمستقبل أما التخطيط االستراتيجي § .فهو يسعى إلى تشكيل المستقبل

التخطيط بمفهومه العادي غالباً ما يجارى الواقع والتخطيط االستراتيجي عكس § .ذلك

لورة أهداف محددة ال تحتاج إلى فترة التخطيط العادي غالباً ما يسعى إلى ب §زمنية طويلة لتحقيقها عكس التخطيط االستراتيجي الذي يسعى إلى تحقيق أهداف

.كبرى وطموحة ال يمكن تحقيقها في فترة زمنية قصيرة

غالبا ما يرتبط التخطيط العادي بالبيئة المحلية بينما يوجد التخطيط االستراتيجي . ليةيمتد ليشمل البيئة الدو

305، ص ، الریاضاألسس وتطبیقاتھا في األنظمة اإلقتصادیة: اإلدارة ) ھـ1421(عشماوي، سعد الدین 11


www.abahe.co.uk

)20(

الفصل الثاني اإلطـار النظري

والدراسات السابقة


www.abahe.co.uk

)21(

اإلطار النظري

التخطيط وأهميته:أوالً :مفهوم التخطيط - 1.1

يعد التخطيط ضرورة للقيام باألنشطة وإنجازها، وضمان بلوغها إلى أهدافها، تحديد األهداف واإلمكانات البشرية والمادية الالزمة لتنفيذ على ذلك ألن التخطيط يساعد

.ف، باإلضافة إلى إنه يساعد فى التنسيق بين األعمال والرقابة عليهااألهدا

فى القيادات مهام من المهمة،كما إنه اإلدارية الوظائف أحد التخطيط ويعتبر

مجموعة من اإلفتراضات وضع تتضمن عملية:بأنه التخطيط، يعرف من وهناك اإلدارات،ف المطلوب الوصول إليها خالل حول الوضع فى المستقبل ثم وضع خطة تبين األهدا

وكيفية إستخدام هذه األهداف، هذه الواجب توافرها لتحقيق فترة محددة واإلمكانات 12.اإلمكانات بالكفاءة والفاعلية المطلوبة

والوسائل، األهداف للربط بين وعملي أسلوب علمي" التخطيط بأنه ويعرفدد جميع القرارات والسياسات، وكيفية المستخدمة لتحقيقها ورسم معالم الطريق الذى يح

مدروسة ومحددة طريق إتباع سياسات عن األحداث فى التحكم محاولة مع تنفيذها 13.األهداف والنتائج

فالتخطيط عملية ذهنية تقوم على المنطق، والعلم، والدراسة للتنبؤ بالمتغيرات ا ستكون عليه األحوال، ومن ثم التنبؤ بم"المستقبلية، والتفكير فى المستقبل معناه عملياً

وضع األهداف، المراد تحقيقها، ورسم السياسات الهادفة إلى إرشاد العاملين لممارسة أنشطتهم، وكذلك إعداد الموازنات التخطيطية عند اإلحتياجات، ووضع مراجع العمل

14.التفصيلية، والجدول الزمني لتنفيذها

ارية وهى رؤية المستقبل أو التنبؤ به، فالتخطيط مرحلة من مراحل العملية اإلدوهذا يتطلب تفكير عميقاً ودقيقاً لما يمكن، أو يجب أن يحصل فى المستقبل بمعنى آخر هو تحديد الهدف الواجب تحقيقه، ويتطلب جمع الحقائق والمعلومات المساعدة على

95 - 94، ص مطابع الفرزدق التجاریة: ، الریاض األسس والوظائف: اإلدارة العامة ، )ھـ 1417(النمر، سعود بن محمد وآخرون 12 273، ص مكتبة األنجلو المصریة: ، القاھرةأصول اإلدارة العامة، )م1980(درویش، عبد الكریم ولیلى تكال 13 262، ص دار المطبوعات الجامعیة: ، اإلسكندریةعلم اإلدارة العامة، )م1987(الحلو، ماجد راغب 14


www.abahe.co.uk

)22(

ارية اآلخرى تحقيق األهداف المحددة، كما أن عملية التخطيط تؤثر على العمليات اإلدعملية التخطيط هى العملية وهذا مايشير إلى أن والتوظيف والتنسيق، والرقابة، كالتنظيم،

.اإلدارية األولى ألي شركة قبل البدء بأى نشاط من أنشطة الشركات

عملية ذهنية منظمة إلختيار أفضل الوسائل الممكنة "كما يعرف التخطيط بأنه . 15"لتحقيق أهداف محددة

تغطى كافة الخطط المنظمة هيكالً متكامالً من عملية التخطيط فى عن تجوينومن أهم هذه أنواع حسب الغرض منها الخطط تقسم إلى أنشطة الشركة، لذا فإن

:األنواع ما يلي

:طويلة األجل الخطط •أساس هذا النوع هو تقسيم التخطيط من حيث النطاق الزمني وتتراوح المدة

أو أكثر وتبنى أساساً على معرفة ) سنوات 10إلى 3(ط من الزمنية لهذه الخطاإلدارة بالعوامل الخارجية المؤثرة على عملياتها، وهى تشتمل على أبعاد من

16.الخطط قصيرة األجل للشركة

:األجل قصيرالتخطيط •حيث تقسم األهداف العامة للشركة عادة إلى أهداف صغيرة وتقوم أقسام

فترة زمنية ال تتعدى سنة بتحقيقها، وعلى أساس هذه ووحدات الشركة خالل قصيرة (بمجموعة من الخطط ) طويلة األجل(الخطة، تضع الشركة خططها

17.)األجل

:التكتيكيالتخطيط •وهو تخطيط أقرب لمرحلة التنفيذ، ومن شأنه تحقيق نسبة عالية فى نجاح

دة ولفترة زمنية الخطة الرئيسة، وعادة توضع الخطط التكتيكية ألغراض محد 18.محدودة، وفقآ للمتغيرات الموجودة أمام المنفذ

45، ص نھضة العربیةدار ال: ، بیروت اإلدارة العامة والتنظیم اإلدارى، )م1991(حبیش، فوزى 15 158، ص دار زھران: جدة . دراسة تحلیلیة للوظائف والقرارات اإلداریة: ، اإلدارة )ھـ 1416(عالقى، مدنى 16 235:،صمطابع النیل : الریاض مبادئ ومفاھیم ووظائف: اإلدارة ، )م1998(المغربى، كامل 17 125، ص مطابع الفرزدق التجاریة: ، الریاض األسس والوظائف: ة اإلدارة العام، )ھـ 1417(النمر، سعود بن محمد وآخرون 18


www.abahe.co.uk

)23(

ويختلف التخطيط اإلستراتيجي عن التخطيط التكتيكي، أن األول يغطى فترة زمنية أطول، ويترتب عليه إلتزامات طويلة األجل، وقد يصاحبه بعض التغيير

ى التخطيط التكتيكي فى القرارات المتعلقة لتنفيذ الخطة اإلسترتيجية فى حين يغطالمتنوعة فى الشركة لتحقيق عادة على توزيع الموارد ويركز فترة زمنية قصيرة،

.األهداف بصورة تفصيلية

لقد حظيت وظيفة التخطيط باإلهتمام خاصة فى العصر الحديث، وأصبح األهداف وفقاً لما خطط ضرورة ملحة للقيام باألنشطة المتعددة، وضمان إنجاز

ون التخطيط تصبح هذه األنشطة غير هادفة، وعديمة الفائدة، فالتخطيط لها، فبدعلى المشكالت المتوقع ضرورة للتعرف لذا فهو يحدد األهداف، وإمكانية تنفيذها،

.حدوثها، والعمل على مواجهتها بإسلوب علمي بعيداً عن العشوائية فى التنفيذ

:أهمية التخطيط - 1.2 :إلدارة بأن أهمية التخطيط تتبلور جلياً فى النقاط التاليةيري بعض الباحثين فى علم ا

يساعد التخطيط على التشغيل اإلقتصادي لعناصر اإلنتاج حتى يتم الحصول على أكبر • .فائدة ممكنة من هذه العناصر، وبدون إسراف

يساعد التخطيط على بلورة وتحديد األهداف حتى يفهمها األفراد كما أنه من الضروري • .د الخطوات التى توصل لهذه األهداف حتى يتبعها األفراد ويتعاونوا على تنفيذهاتحدي

يسهل التخطيط مهمة القيادة، وذلك ألن توضيح أساليب العمل وخطواته وإجراءاته • .يجعل األفراد يعرفون ما هو المطلوب منهم وكيف يستطيعون إنجازه

مات من األهداف، والخطط يسهل التخطيط عملية اإلتصاالت حيث تنساب المعلو •والمعايير فى جميع قنوات اإلتصال، وفى كل اإلتجاهات بين اإلدارة واألفراد

.والمديرين والمرؤوسين

يمهد التخطيط لعملية الرقابة ويرفع من كفاءتها، وذلك ألنه يحدد سلفاً المعايير التى •لمعايير والمسموحة التى تقاس بها النتائج بعد تحقيقها، والشروط التى تطبق فيها هذه ا

.يمكن قبولها

يساعد التخطيط على تقويم كفاءة وفاعلية المديرين، واإلدارات المختلفة، وذلك بالدرجة • .التى تبلغها اإلدارات،فى تحقيق األهداف المنوطة بها

يعطى التخطيط المديرين والمرؤوسين نوعاً من الثقة، إذ يشعر هؤالء أنهم يسيرون • .مدروس، ومحدد فيتفرغون ألداء مهامهمحسب برنامج


www.abahe.co.uk

)24(

19:بعض العوامل وعلى ماسبق ذكره) مدني عالقي(ويضيفيساعد التخطيط على إختيار الطريق األمثل والمناسب لتحقيق األهداف من بين بدائل •

.متاحة

يساعد التخطيط على تقليل درجة المخاطرة فى العمل، وذلك بما يضعه من تنبؤات • .قعة، وما يقدمه من خطط بديلة لمواجهة الظروف المتغيرةبالظروف المتو

يساعد التخطيط على تحقيق اإلستثمار األفضل للموارد المادية والبشرية، مما يؤدى إلى •اإلقتصاد فى الوقت والتكاليف، حيث أن التخطيط يعتمد على برامج زمنية محدده،

.جات التى تقدمها الشركةوبالتالى فهو وسيلة لتقدير التكاليف للخدمات والمنت

ويري الباحثين أن التخطيط يساهم فى تنمية المهارات وقدرات المديرين عن طريق ما يقومون به من وضع للخطط والبرامج، ففى ذلك فرصة إلجادة إستخدام ما لديهم من

20.ريةإمكانيات مادية وبش

صاله بمختلف الوظائف ولقد أصبح التخطيط أكثر العمليات اإلدارية أهمية نظراً إلتاإلدارية، كما أن األنشطة فى الشركات ال تنفذ بإسلوب التجربة والخطأ، وإنما تتم من خالل خطط موضوعه لتحقيق أهداف محددة وفقاً إلمكانيات الشركة، وظرف بيئة العمل

.المتغيرة

وسع إن التنفيذ الفعال للخطط ال يتم إال تحت قيادة فعالة، وقادرة خاصة كلما تالتنظيم وكبر، وال يمكن إغفال أهمية تنفيذ الخطة، ألن ذلك يتوقف على أهمية المهمة المراد تنفيذها، ويتضح مماسبق، أن التخطيط يتركز فى المستويات اإلدارية العليا، وهو يتضمن فترة زمنية طويلة مقارنة مع المدد الزمنية كلما إتجهنا إلى أسفل المستويات

ني المختلفة حتى الوصول إلى نقطة األداء األولى التشغيلية، كلما تناقصت اإلدارية األد .درجة األهمية، ويكون التخطيط فى هذه المراحل ثانوياً

203 - 200، ص دار زھران: جدة . دراسة تحلیلیة للوظائف والقرارات اإلداریة: ، اإلدارة )ھـ 1416(عالقى، مدنى 19 99، ص رزدق التجاریةمطابع الف: ، الریاض األسس والوظائف: اإلدارة العامة ، )ھـ 1417(النمر، سعود بن محمد وآخرون 20


www.abahe.co.uk

)25(

التخطيط اإلستراتيجي:ثانياً

ألن أهمية التخطيط تزايدت بشكل عام فى العصر الحديث، فقد تزايدت بشكل أكبر أهمية ل خاص فى هذا العصر نظراً لوجود كثير من التحديات والمتغيرات التخطيط اإلسترتيجي، وبشك

.البيئية محلياً، وإقليمياً، وعالمياً

يعتبر التخطيط اإلسترتيجي أحد العناصر المهمة لإلدارة اإلسترتيجية، وذلك أن المفهوم الشركة رسالة عملية إتخاذ القرارات المرتبطة بتحديد" أنها هو اإلصطالحى لإلدارة اإلسترتيجية

الخطط اإلسترتيجية، وخطط تخصيص وتوظيف وتحديد وإختيار المدي، بعيدة األساسية وأهدافهاوالموارد المتاحة للشركة بما يتوافق مع أهدافها ومع المتغييرات البيئية، وكذلك تطوير اإلمكانيات

القرارات األوضاع والنظم واإلجراءات الداخلية بالشركة، ثم العمل على تطبيق هذه 21.واإلختيارات

ويوضح الباحث أنه قبل تقديم مفهوم التخطيط اإلستراتيجي فإنه من المناسب إيضاح مفهوم اإلسترتيجية فهناك من يري أن اإلستراتيجية يقصد بها الخطة الكلية للمشروع إلنجاز األهداف فى

التخطيط اإلستراتيجي ضوء العوامل الخارجية فقط لمحيط المشروع، وهنا يتم التفريق بين والتخطيط التكتيكي حيث أن األول يغطى فترة زمنية أطول ويترتب عليه إلتزامات طويلة األجل، فى حين يغطى التخطيط التكتيكي فترة زمنية قصيرة، يتم التركيز فيها عادة على توزيع وإستخدام

22.رة تفصيليةالموارد البشرية والمادية داخل المشروع، وذلك لتحقيق األهداف بصو

كالموقف التنافسى، ( المشروع بالمحيط الخارجي فاإلسترتيجية هنا تركز على عالقة،كما أن القرارات المتعلقة بتنفيذ الخطة اإلسترتيجية )إلخ.. والعوامل التقنية اإلقتصادية، والظروف

.قد يصعب تغييرها أو العدول عنها

صميم الوسائل البديلة التى يمكن من خاللها عملية ت"وهناك من يري أن اإلسترتيجية هى

.23"المحيطةتحقيق أهداف اإلدارة، وإستخدام الموارد المتاحة فى إطار الظروف المناخية

، ص أكادیمیة السادات للعلوم اإلداریة: ، مجلة النھضة اإلداریة، طنطا نحو نموذج فعال لإلدارة االستراتیجیة، )م1994(العینین، عبد الشافى محمد 21

27 73، ص دار القلم: ، دبى أصول اإلدارة، )م1987(عسكر، سمیر 22 96، ص مكتبة غریب: ، القاھرةنظیمىتطور الفكر الت، )م1980(السلمى، على 23


www.abahe.co.uk

)26(

برنامج عام لعمل وتوجيه للموارد نحو تحقيق أهداف "وفى تعريف آخر لالسترتيجية أنها . 24"داف محددةنية تحقيق أهعامة وشاملة، وهى تتعلق بحسن إستخدام الموارد لزيادة إمكا

ويرى الباحث أن هذه التعاريف تنطبق على البرامج الطويلة الخاصة بتحقيق األهداف، ومن ، )كعملية مستمرة(لماهية وطبيعة اإلسترتيجية اإلجرائي المنهج الوصفي التعاريف التى تُبين

والتعريف الذى الشركة، أهداف باإلضافة إلى أنها بمثابة برنامج من اإلجراءات الهادفة إلى تحقيقاإلسترتيجية هى مجموعة من اإلجراءات التى تستهدف التأكد من "، بأن)وزميله ،CERTO(قدمه

.25"أن الشركة سوف تحقق أهدافها وغايتها

ويتضح للباحث من خالل طرح المفاهيم السابقة عن اإلستراتيجية أن هناك تأكيد على مجموعة من اإلجراءات كما أن هناك تباين فى تقديم : من أنهاالمنهج اإلجرائي لإلسترتيجية

تصور عام موحد لمفهوم اإلسترتيجية، وإن كانت ال تبتعد كثيراً من أن تغطى مدى بعيداً فى حياة إسلوب يتضمن ترجمة السياسات إلى الواقع العملي من خالل تنفيذ مجموعة من : الشركة كما أنها

.ترتيجية المحددة عن طريق اإلستخدام األمثل للموارد المتاحةالخطط لتحقيق األهداف اإلس

والبد من اإلشارة إلى أن التخطيط اإلستراتيجي يختلف عن التخطيط طويل المدي، فالتخطيط اإلستراتيجي يهتم بتحديد وتحقيق غايات الشركة بالدرجة األولى، ومن ثم تحقيق أهداف

مدي بتحقيق األهداف المحددة بالدرجة األولى، وإن الشركة فى حين يهتم التخطيط الطويل الالتخطيط اإلستراتيجي يركز ويهتم بوافق الغايات واألهداف مع المتغيرات البيئية فى حين أن التخطيط طويل المدي ال يدعو المديرين إلى التفكير إسترتيجياً، أى فيما ينبغى أن تكون عليه

تهم، بينما التخطيط اإلسترتيجي يركز على ضرورة الشركة، وإعطاءه أولوية فى سلم إهتماما .مساهمة المديرين أنفسهم فى هذا المجال

واإلدارة اإلسترتيجية تمثل منظومة من العمليات المتكاملة ذات العالقة بتحليل تلك البيئة ت الداخلية والخارجية وصياغة إسترتيجية مناسبة، وتطبيقها وتقييمها فى ضوء تحليل أثر المتغيرا

.عليها لتحقيق خاصية مميزة إسترتيجية لتحسين إنتاجها

225:، صدار االتحاد العربى للطباعة : ، القاھرة األسس النظریة والنواحى التطبیقیة: إدارة المنظمات ، )م1983(یوسف، سمیر 24، أكادیمیة السادات للعلوم اإلداریة :، مجلة النھضة اإلداریة، طنطا نحو نموذج فعال لإلدارة االستراتیجیة، )م1994(العینین، عبد الشافى محمد ابو 25

16 - 15ص


www.abahe.co.uk

)27(

، فى )العملياتي(التشغيلي والتخطيط التخطيط اإلسترتيجي عن اإلسترتيجية اإلدارة وتختلفاإلدارة اإلستراتيجية ثمرة لتطور مفهوم التخطيط اإلستراتيجي عدة أوجه فمن ناحية تعتبر

تخطيط اإلسترتيجي هو عنصر مهم من عناصر اإلدارة وتوسيعاً وإنماء إلبعاده، لذا فإن ال 26.اإلستراتيجية

إن اإلسترتيجية من خالل الطرح السابق هى بحث وتنقيب مستمر، والتخطيط اإلسترتيجي له متطلباته، وخصائصه التى تميزه عن الوظائف اإلدارية األخرى وقبل الشروع فى طرح مفاهيم

وذلك تمهيداً لمفيد تناول فلسفة وآثار عملية التخطيط اإلسترتيجي،التخطيط اإلسترتيجي، فإنه من ا .يةالحال دراستناتقديم مفهوم للتخطيط اإلسترتيجي بما يتالئم مع إلى للتوصل

ويشير الحمالوي، إلى أن األخذ بالتخطيط اإلسترتيجي فى الشركات يتم من خالل رؤية لما

ر المستقبلي للقرارات الحالية فى الشركة، وفهم الفلسفة سوف يمكن أن يتم عمله، وذلك بمعرفة األث 27.اإلدارية لنظام التخطيط اإلستراتيجي

المستقبلي للقرارات الحالية، ومعنى مع األثر التخطيط اإلسترتيجي يتعامل أن الباحث يؤكد

يزمع ذلك أن التخطيط اإلسترتيجيينظر إلى سلسلة األسباب والنتائج المترتبة على قرار معين ، نتيجة إتخاذ قرار معين، فعليه )مستقبآل(راغب فيما يتوقعه غير المدير إتخاذه، فإذا كان المدير

العدول عن ذلك القرار، وعندما يتم إختيار بديل ما، فإن ذلك يكون أساساً إلتخاذ القرارات فى .الوقت الحاضر

والتهديدات ويرى أن جوهر التخطيط اإلسترتيجي يكمل فى التعرف على الفرص والتى يمكن أن تكون أساساً إلتخاذ قرارات فى الوقت الحاضر إلستغالل تلك الفرص، المستقبلية،

وتجنب تلك التهديدات كما أن التخطيط يعنى تصميم مستقبلي مرغوب فيه، والتعرف على أساليب .تحقيقه

ستمرة تبدأ بتحديد وترتكز الفلسفة اإلدارية لنظام التخطيط اإلسترتيجي على أنه عملية م

األهداف التنظيمية، وتحديد اإلسترتيجيات والسياسات الالزمة لتحقيق هذه األهداف، ووضع

16، ص دار الیارزورى العلمیة للنشر والتوزیع: ، عمان اإلدارة االستراتیجیة، )م1998(یاسین، سعد غالب 26 21 - 20، ص مكتبة عین شمس: ، القاھرةالتخطیط االستراتیجى، )م1993(الحمالوى، محمد رشاد 27


www.abahe.co.uk

)28(

الخطط التفصيلية للتأكد من تنفيذ اإلسترتيجيات لتحقيق النتائج النهائية،كما أنها عملية يتحدد ، وكيف؟، ومن يقوم بمقتضاها مقدماً نوع المجهودات التخطيطية التى يجب القيام بها، ومتى؟

.بها؟، وماهى النتائج المترتبة على ذلك؟

، )بتغيير الظروف(وينتج عن التخطيط اإلسترتيجي سلسلة من الخطط التى تتعرض للتغيير ، كما أن التخطيط )بإستمرار(وليس هذا فحسب، وإنما تتغير طريقة التفكير فى وضع الخطط

وبطريقة منهجية فهو أكثر من كونه إجراءات ) اربإستمر(اإلسترتيجي يقتضى بتأمل المستقبل وأساليب وهياكل فهو يربط بين الخطط اإلسترتيجية والبرامج متوسطة األجل والموازنات قصيرة

.األجل وخطط التشغيل

مفهوم التخطيط اإلسترتيجي -2/1كما إنه ال يوجد تختلف نظم العمل بالشركات بإختالف بيئتها التى تعمل فيها،

واحد محدد للتخطيط اإلستراتيجي يتطلب اآلخذ به من قبل كافة الشركات، نظاموبالتالى فإن نظم التخطيط اإلسترتيجي يتم تصميمها وفقاً لخصائص وطبيعة كل شركة، ولكن تبقى هناك سمات عامة ومبادئ وأساسيات يتفق عليها أغلب اإلداريين

.عند ممارسة التخطيط اإلسترتيجي

أن التخطيط اإلسترتيجي هو عملية متكاملة متعلقة بتحديد وهناك من يرى :مصالح الشركة فى المحيط الخارجي، وذلك بالتركيز على

الحصول على المعلومات المتعلقة بالماضى والحاضر والتنبؤ بمستوى • .األداء المترفع فى المستقبل

.ةتحديد الفرص المتاحة والتهديدات المتوقعة فى المحيط الخارجي للشرك •

28.تقييم نقاط القوة والضعف فى العمليات الداخلية بالشركة •

فالتخطيط اإلسترتيجي هنا يعتبر أسلوب ينتج عنه وضع إسترتيجيات للشركة .ككل فى مختلف المجاالت

عملية إتخاذ قرارات مستمرة بناء "التخطيط اإلسترتيجي بأنه) دركر(وقد عرف

القرارات، وأثارها فى المستقبل وتنظيم على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه

106، ص دار القلم: ، دبى اإلدارة أصول، )م1987(عسكر، سمیر 28


www.abahe.co.uk

)29(

المجهودات الالزمة لتنفيذ هذه القرارات وقياس النتائج فى ضوء التوقعات عن طريق . 29"توفر نظام للتغذية المرتدة للمعلومات

هو ) بصفة عامة(وهذا التعريف يركز على أن األساس فى التخطيط أو اإلدارة

شاط إال عن طريق قرار متخذ،كما أن التخطيط عملية إتخاذ قرارات حيث ال يوجد ن"يتسم بالشمولية حتى يصل إلى مرحلة تحديد المعايير لإلنتاجية لكى يتم القياس

".والمقارنة، وبالتالى تقيم مجهودات التخطيط

وإنطالقاً من المفاهيم السابقة عن اإلستراتيجية والتخطيط اإلسترتيجي فإنه يمكن وعلى يةالحال دراستنالتخطيط اإلسترتيجي يتفق مع أهداف التوصل إلى مفهوم عام ل

عملية إدارية تشمل جميع أجزاء الشركة :"ضوء ذلك فإن التخطيط اإلسترتيجي هووتنطوي على إتخاذ قرارات تحديد مستقبل التنظيم بناء على ما توفر من معلومات

قاً لما يتم تحديده من شاملة عن الشركة وبيئتها لتحديد متطلبات اإلنتاج المرغوب، وف ".معايير لتقييم جهود التخطيط

إفتراضات التخطيط اإلسترتيجي -2/2

يرى بعض الباحثين أن التخطيط اإلسترتيجي يبنى على إفتراضات عديدة حيث :يتم فحصها وتحليلها والتأكد منها ومن أبرز هذه اإلفتراضات ما يلى

.كةإعادة تنظيم المستوى الذى ستكون عليه الشر •

.تحليل البيئة التنافسية التى ستواجهها الشركة بعد إعادة تنظيمها • .سنوات قادمة 5 -3النظرة الشاملة للعوامل اإلقتصادية خالل فترة من •

.تدعيم اإلتجاه التسويقي للشركة •

.تحديد معدالت األرباح المأمول تحقيقها •

.بيان وضع الشركة بين مجموعة الشركات المماثلة فى النشاط •

).أول بأول(مراجعة إحتياجات ومتطلبات المتعاملين مع ماتقدمه الشركة •

.مراجعة مهام وأعمال المنظمة،وفقآ ألبعاد الجودة الشاملة •

.أهمية إستخدام التكنولوجيا فى رفع إنتاجية الشركة •

38، ص دار الفكر العربى: ، القاھرةاإلدارة والتخطیط االستراتیجى، )م1985(خطاب، عایدة سید 29


www.abahe.co.uk

)30(

رفع "إن هذه اإلفتراضات تمثل جانباً مهماً من حياة الشركات، فالهدف النهائى هو ".وفقاً إلمكانيات موارد الشركةاإلنتاجية

ويالحظ أن هذا النشاط يتسم باإلستمرارية، ذلك أن مراجعة إحتياجات ومتطلبات العمل والعاملين تختلف بإختالف الظروف التى تعمل فيها الشركة، وهذه تتطلب دراسات مستمرة ومراجعات، وتحليل البيانات الصادرة عن إيقاع النشاط فى الشركة

.فظ الشركة على بقائها، وترفع من كفاءة أدائهالكى تحا

متطلبات التخطيط اإلسترتيجي -2/3

نظراً لتمييز التخطيط اإلسترتيجي بتركيزه على عمليات بناء القرارات المستقبلية ووضع األهداف واإلسترتيجيات والبرامج الزمنية، فإن هذه العملية لها متطلبات

لة، ويمكن إبراز أهم متطلبات التخطيط اإلسترتيجي عديدة لكى تتم بالصورة المأمو 30:فيما يلىالتحديد الدقيق للهدف الرئيسي الذى ترمى إلى تحقيقه اإلستراتيجية، ويمكن أن •

.ينطوى هذا الهدف على عدة أهداف فرعية

ضرورة توفر بيانات ومعلومات موثوقة، حول الهدف والظروف المتوقع أن تحيط • .طبيعتها واإلستعداد لمواجهتها به، وذلك للوقوف على

التعرف على اإلمكانات المادية والبشرية المتاحة لتنفيذ األهداف، وهذا مطلب • .ضرورى ألنها األداة الفعالة فى تحقيق األهداف

تقديم تصور لألنشطة التى يجب أن تتخذ لتحقيق األهداف للوقوف على التفاعالت، • .رتقبة فى ضوء اإلمكانات المتاحةالتى يمكن أن تحصل وتوقع النتائج الم

إيجاد عالقة تفاعلية بين مخططي اإلسترتيجية ومنفذيها، وذلك لتفعيل نقل التخطيط • .اإلسترتيجي من الواقع النظري إلى الواقع العملى

قد تنطوى اإلستراتيجيات على التحديد الدقيق للموازنات الخاصة باإلسترتيجية حيث •هيز والتشغيل واإلحتياطات وكذلك مصادر التمويل العام تتضمن الموازنة نفقات التج

.لبنود الموازنات

.وضع خطة زمنية لتحقيق الهدف الرئيسي وما يتضمنه من أهداف فرعية •

.توفر معايير لقياس اإلنجازات الحاصلة بمدى توافقها مع الهدف المراد تحقيقه •

205 - 204:، ص، الریاض اسالیب التعاون في مجال التخطیط) 1988(العوجي، مصطفى 30


www.abahe.co.uk

)31(

لى الفرص والتهديدات إن جوهر التخطيط اإلستراتيجي يتمثل فى إمكانية التعرف ع • .المستقبلية ويقتضى ذلك تأمل المستقبل بإستمرار وبطريقة منهجية

فالتخطيط اإلستراتيجي هو عملية تطوير رسالة الشركة وأهدافها وخططها •وسياساتها للمرحلة القادمة،كما أنه عملية متكاملة تتعلق بتحديد مصالح الشركة فى

. المحيط الخارجي

طيط اإلسترتيجيمزايا التخ -2/4

تحقق الشركات التى تهتم بإدارة عملياتها وأنشطتها على أساس من الدراسات اإلسترتيجية، العديد من المزايا والمنافع منها ما يرتبط بوضوح الرؤية المستقبلية أمام واضعوا اإلستراتيجية، وتحقيق عنصر المبادأة لتفاعل الشركة مع بيئتها بجانب

ركة للعائد اإلقتصادي المرضي، وتخصيص مواردها، وفق ما إمكانية تحقيق الشيسهم بإستغالل الفرص الممكنة، واإلستفادة من نقاط القوة المتاحة وتجنب المخاطر

.المحيطة، وتحجيم عوامل الضعف الداخلية

يلى بعض المزايا التى تعود على الشركات من جراء إهتمامها بالتخطيط وفيما 31:اإلستراتيجي

:ح الرؤية المستقبلية،وإتخاذ القرارا اإلستراتيجيةوضو •، )مستقبآل(إن صياغة اإلستراتيجية تتطلب قدراً كبيراً من دقة األحداث

والتنبؤ بمجريات األحوال مما يمكن من نجاح تطبيقها، وبالتالى نمو الشركة وبقاءها، فالشركات الناجحة هى التى لها رؤية صائبة عن األمور المستقبلية،

. ودقة فى توقعاتها، وبالتالى تكرس مواردها، وإهتماماتها لهذه األمورأما الشركات التى فشلت فال يرجع فشلها إلى عيوب واضحة فى حجمها، أو مواردها المالية، ولكن يرجع السبب إلى اإلفتقار إلى صنع وإتخاذ القرار

.اإلستراتيجي

ضع إسترتيجيات واضحة وهكذا يمكن القول بأن الشركات التى تهتم بوألعمالها، قد حققت نجاحاً ملحوظاً فى إنتاجييتها ومبيعاتها وأرباحها بما يمثل

37، ص مجموعة النیل العربیة: ، القاھرةجیةاإلدارة االستراتی، )م1999(المغربى، عبد الحمید عبد الفتاح 31


www.abahe.co.uk

)32(

عامالً حافزاً لغيرها من الشركات لإلهتمام والعناية ببناء وصيانة اإلسترتيجية .المناسبة لها

:التفاعل البيئي على المدي البعيد •تغيرات بيئتها فى المدي ال تستطيع الشركات التأثير فى الظروف وم

القصير، فال يمكنها التحكم أو السيطرة على الظروف اإلجتماعية أو اإلقتصادية السائدة، فى حين يمكنها ذلك من خالل تفاعلها البيئي على المدي البعيد، بناء على قراراتها اإلسترتيجية التى تمكنها من التأثير فى بيئتها وليس

لما يحدث فى هذه البيئة، ومن ثم يمكن للشركة أن مجرد اإلستجابة السلبية تحظى بإستغالل الفرصة المتاحة، والتقليل من أثر المخاطر البيئية بما يخدم

.عناصر القوي الداخلية

:تحقيق النتائج اإلقتصادية والمالية •أثبتت بعض الدراسات اإلقتصادية أن هناك عالقة إحصائية إيجابية بين

ة والمالية للشركة، ومدى إهتمامها بإدارة إسترتيجيتها طويلة النتائج اإلقتصادي .المدي، وتحريها دقة إتخاذ القرار اإلستراتيجي

:تدعيم المركز التنافسي •إن اإلدارة اإلسترتيجية تقوى مركز الصناعات التى تواجه التغيرات

اتها التكنولوجية المتالحقة، وتساعد الشركات على اإلستفادة من مواردها وثرو .الفنية والمادية والبشرية، نظراً إلتساع سيطرتها الفكرية على أمور السوق

:القدرة على إحداث التغيير •إذ تعتمد إدارة اإلستراتيجية على كوادر ذات تحديات ونظريات ثاقبة للمستقبل تحمل معها الرغبة فى إحداث التغيير والتصحيح واإلكتشاف

ستراتيجية يرون أن التغيير ضرورة أكثر فالقائمون على وضع وصياغة اإل .منه تحدى ومعوق

:تخصيص الموارد واإلمكانيان بطريقة فعالة •تساعد اإلدارة اإلسترتيجية على توجيه الشركة توجيهاً صحيحاً فى المدى البعيد،كما تسهم فى إستخدام مواردها وإمكانياتها بطريقة فعالة، بما يمكن من

لتغلب على نواحى الضعف، إن هذه المزايا الناجمة إستغالل نواحى القوة وا


www.abahe.co.uk

)33(

عن اإلهتمام بالتخطيط اإلسترتيجي تدفع الشركات إلى إمكانية تحقيق العوائد وتخصيص الموارد إلنتاجية عالية مرتبطة بوضوح الرؤية المستقبلية أمام واضعو اإلستراتيجية، وتحقيق عنصر المبادأة لتفاعل الشركة مع بيئتها، ولعل

تطابق الذى يحققه التخطيط اإلستراتيجي بين أهداف الشركة وبين غايتها اليحقق أفضل ميزة للشركة ذلك إنه ال يعقل أن تعمل الشركات مع وجود تناقض

.بين األهداف والغايات التى تعمل على تحقيقها :مبررات التخطيط اإلستراتيجي -2/5

راً ألنه يؤدى إلى الكفاءة وهذا يعد التخطيط اإلسترتيجي ضرورة وليس ترفاً، نظما إجتمعت عليه معظم الشركات، التى تستخدم التخطيط اإلسترتيجي ومن أهم

:32المبررات الداعية إلى إستخدام التخطيط اإلسترتيجي ما يلى .،حول ما الذى تسعى لتحقيقه)بمرشد(يزود الشركة •

.ككل)كةبإسلوب ومالمح التفكير فى الشر(يزود المسؤليين بالشركة •

.يساعد الشركة على توقع التغييرات فى البيئة المحيطة بها وكيفية التأقلم معها •

، الموارد المتاحة وتحديد طرق )تخصيص أو توزيع(يساعد الشركة على • .إستخدامها

.يرفع وعى وحساسية المديرين لرياح التغيير والتهديدات والفرص المحيطة •

.راءزنات التى يقدمها المديقدم المنطق السليم فى تقييم الموا •

.ينظم التسلسل فى الجهود التخطيطية عبر المستويات اإلدارية المختلفة •

.، ويبادر بصنع األحداث وليس متلقياً لها)خالقاً ومبتكراً(يجعل المدير •

.يوضح صورة الشركة أمام كافة جماعات أصحاب المصالح •

أمام مجموعات المصالح إن التخطيط اإلستراتيجي يقدم صورة واضحة للشركة وتحديد المخاطر التى قد تواجهها الشركة، وهذا يجعل التخطيط اإلستراتيجي المختلفة،

.عملهم بكفاءة عالية، لضمان بقاء الشركة وإستمرار )عنصراً مهماً(

21، ص الدار الجامعیة: ، اإلسكندریة اإلدارة االستراتیجیة، )م2000(العارف، نادیة 32


www.abahe.co.uk

)34(

:أساليب إعداد التخطيط اإلستراتيجي -2/6التها وأغراضها وأهدافها تعمل الشركات على بناء إستراتيجيتها بما يتالءم مع رس

باإلضافة إلى ما يتناسب مع نتائج تحليل بيئتها الخارجية والداخلية، ومن هذا المنطلق فإن وجود إستراتيجية تصلح لجميع الشركات أمر غير وارد فى الواقع العملى، وإن

لشركة ما فى ظروف معينة، وفى وقت محدد ومع ) إستراتيجيات مثلي(ما يوجد هو الظروف فإن اإلستراتيجية قد تكون غير مثالية كما كانت فى ظروف آخرى، تغيير

وتتم عملية التخطيط اإلسترتيجي فى الشركات من خالل عدة أساليب من أبرز هذه 33:األساليب ما يلى

البدء من أعلى ألسفل: اإلسلوب األول •يطبق فى الشركات التى تتبع المركزية حيث يتم التخطيط فى قمة

كة، وقد تقوم اإلدارات المختلفة بوضع الخطط الخاصة بها فى إطار الشرالمحددات المفروضة، وفى الشركات التى تتبع الالمركزية يعطى المدير العام الخطوط العريضة لإلدارات، ويطلب منهم وضع الخطط، وتتم مراجعة الخطط فى المركز الرئيسي ومن مميزات هذا اإلسلوب، أن اإلدارة

تحدد إلى أين تذهب الشركة، وتعطى اإلدارات توجيهات محددة العليا، .للوصول إلى الهدف

البدء من أسفل إلى أعلى: اإلسلوب الثانى •ال تقوم اإلدارة العليا بإعطاء اإلدارات أيه توجيهات، وإنما تطلب منهم تقديم الخطط وتراجع البيانات على مستوى اإلدارة العليا، ومن مميزات هذا

وب أن اإلدارة العليا قد ال تكون مستعدة إلعطاء توجيهات محددة اإلسللإلدارات، وقد ترغب فى إعطاء حرية الحركة لإلدارات دون أيه محددات

.تفرضها

الجمع بين اإلسلوبيين: اإلسلوب الثالث •تبعاً لهذا اإلسلوب فإنه ال يقتصر على المديرين فى المركز الرئيسي

ة التخطيط، وإنما يشترك فى ذلك اإلستشاريون فى للشركة فى القيام بعمليالمركز الرئيسي للشركة وإداراتها، وتقوم اإلدارة العليا بتقديم الخطوط

66، ص مكتبة عین شمس: ، القاھرةالتخطیط االستراتیجى، )م1993(الحمالوى، محمد رشاد 33


www.abahe.co.uk

)35(

العريضة لإلدارات بحيث تتمتع بمرونة عالية فى وضع خططها، ومن .خالل الحوار يمكن صياغة إستراتيجية الشركة

العمل كفريق: اإلسلوب الرابع •

صغيرة يقوم المدير العام بالعمل مع المديرين فى خط فى الشركات الالسلطة، كما لو كانوا مستشاريين لوضع الخطط اإلستراتيجية، وفى شركات التكنولوجيا الكبيرة قد يقوم المدير العام باإللتقاء دورياً بالمديرين لمناقشة المشكالت ويخصص وقتاً لمناقشة اإلستراتيجيات، ويؤتى هذا اإلسلوب

ره إذا كانت العالقة بين المدير العام والمديرين اآلخرين طيبة، ومن ثماخالل الطرح السابق فإن ثقافة الشركة تؤثر فى إسلوب ممارسة عملية التخطيط اإلسترتيجي، فالشركات التى تتبع المركزية الشديدة فى أعمالها تختلف عن الشركات ذات المركزية األقل أو الالمركزية فى إتخاذ

.راتهاقرا

إن إتباع إسلوب المشاركة فى ممارسة عملية التخطيط اإلستراتيجي يعمل على إعداد القيادات لإلدارة العليا باعتبار أن التخطيط اإلستراتيجي يعرض مدراء اإلدارات الوظيفية لنوع من التفكير، والمشكالت التى يمكن

الشركة، كما إنه مواجهتها عندما يتم ترقيتهم إلى مناصب إدارية عليا فى يساهم فى تنمية الفكر الشامل وخلق التكامل بين وحداتهم الفرعية مع

.أهداف الشركة ككل نماذج التخطيط واإلدارة اإلسترتيجية -2/7

هناك من يرى أن عدم وجود إتفاق حول النموذج األمثل لوضع اإلستراتيجيات من تى يتبين مدى صحة هذا الرأي يتعين بين المشاكل التى تواجه اإلدارة اإلسترتيجية، وح

مراجعة وفحص عدد من نماذج التخطيط واإلدارة اإلستراتيجية لدي بعض الباحثين فى 34.اإلدارة

عن التخطيط واإلدارة اإلستراتيجية وإشتمل على ) وزميله Herbiniak(نموذج • :المكونات التالية

، أكادیمیة السادات للعلوم اإلداریة: ، مجلة النھضة اإلداریة، طنطا ل لإلدارة االستراتیجیةنحو نموذج فعا، )م1994(العینین، عبد الشافى محمد ابو 34

53 - 43ص


www.abahe.co.uk

)36(

.تحليل الموقف والهيكل الحالى .1

.التحليل البيئي .2

.يل القدرات والمواد المتاحةتحل .3

.البدائل - الخيارات اإلستراتيجية .4

.قيم وتصورات اإلدارة .5

.تحليل التكلفة والعائد .6

.التقويم اإلستراتيجي -التقدير .7

.اإلسترتيجية المختارة .8

وقد تناول هذا النموذج عملية التخطيط اإلستراتيجي وإشتمل على Howeنموذج • :المكونات األتية

.ة الخارجيةتحليل البيئ .1

.تحديد الفرص والتهديدات بشكل عام .2

.تحليل القدرات والمهارات المتاحة بالشركة .3

.تحليل وتحديد نقاط القوة والضعف التشغيلية باإلضافة إلى المصادر المتاحة .4

.تحديد الفرص والتهديدات بشكل عام .5

.تحديد الخيارات اإلستراتيجة .6

.تقويم البدائل والخيارات اإلستراتيجية .7

..تحديد قيم اإلدارة العليا .8

.تحديد الفرص والغايات واألهداف .9

.تحديد اإلستراتيجية والسياسات والبرامج .10

.إتخاذ القرارات اإلستراتيجية .11

) التخطيط اإلستراتيجي(وقد تناول هذا النموذج ) وزمالئه Pfeiffer(نموذج • :وإشتمل على المكونات التالية

.اإلستراتيجية - التخطيط للخطة .1

.الفحص البيئي .2

.مراجعة القيم .3

.صيانة وتشكيل الرسالة .4

.نمذجة األعمال اإلستراتيجية .5

.مراجعة األداء .6


www.abahe.co.uk

)37(

.تحليل الفجوة .7

.تخطيط الطوارئ .8

.تكامل الخطط الوظيفية .9

.تطبيق اإلستراتيجية .10

.إعتبارات التطبيق .11

وقد تناول هذا النموذج عملية اإلدارة اإلسترتيجية، ) وزمالئه Power(نموذج • :شتمل على المكونات األتيةوإ

.البيئة الخارجية -الفحص البيئي .1

.البيئة الداخلية -تحليل المنظمة .2

.وضع األهداف اإلسترتيجية .3

.إبتكار وتطوير اإلجراءات والخيارات اإلسترتيجية المتاحة .4

.تقويم وإختبار اإلستراتيجية .5

.تطبيق اإلستراتيجية .6

.الرقابة على اإلستراتيجية .7

عن التخطيط واإلدارة اإلستراتيجية وإشتمل على ) وزميله Bowman(نموذج • :المكونات التالية

.تشخيص وفحص الموقف الحالى اإلستراتيجي للشركة .1

تحليل وتحديد الظروف الموضوعية بالبيئة الخارجية والداخلية الحالية .2 .الذاتية - والمستقبلية

عديد من المتغيرات تحليل وتحديد الظروف غير الموضوعية الذاتية، وتشمل ال .3 .اإلجتماعية والنفسية والسياسية والتنظيمية والثقافية وقيم الشركة

.التغيير اإلستراتيجي المطلوب إدخاله على اإلستراتيجية الموجودة للشركة .4

.بدء دورة جديدة لتحديد الموقف اإلستراتيجي للشركة .5

راتيجية وإشتمل وقد تناول هذا النموذج إطار اإلدارة اإلست THOMAS)(نموذج • :على المكونات األتية

:صياغة وتشكيل الرسالة والفرص،وتشتمل على المكونات األتية .1 .اإلعتبارات البيئية •

.مستويات اإلستراتيجية •


www.abahe.co.uk

)38(

.ثقافة الشركة •

.تحديد رسالة الشركة •

.إتخاذ القرارات اإلستراتيجية .2

.تحلي البيئة الخارجية .3

.تحليل الشركة .4

.اإلختيار اإلستراتيجي .5

.طبيق اإلستراتيجيةت .6

.الرقابة اإلستراتيجية .7

عن التخطيط واإلدارة اإلستراتيجية وإشتمل على )وزميله Daft(نموذج • :المكونات التالية

.تقويم الموقف الحالى لكل من الرسالة واألهداف واإلستراتيجية .1

.فحص وتحليل البيئة الخارجية .2

.فحص وتحليل البيئة الداخلية .3

.الفرص والتهديدات: ستراتيجية الخارجيةتحجيد العوامل اإل .4

.جوانب القوة والضعف:تحجيد العوامل اإلستراتيجية الداخلية .5

.تحديد الرسالة الجديدة واألغراض واألهداف الجديدة .6

إستراتيجية الشركة، إستراتيجية األعمال : صياغة وتشكيل اإلستراتيجيات .7 .واإلستراتيجية الوظيفية

:عتبارات والعوامل ذات العالقةتطبيق اإلستراتيجيات واإل .8

.القيادة المطلوبة والمناسبة من حيث اإلتصاالت والدافعية والثقافية والقيم •

الهيكل المطلوب والمناسب والهيكل التنظيمي وتقسيم العمل والمركزية • .والالمركزية

.الموارد البشرية المطلوبة واإلستقطاب والنقل والترفيه وإنهاء الخدمة •

ونظم الرقابة المطلوبة وموازنات التخصص وقواعد وإجراءات المعلومات • .العمل ونظم المعلومات

التكنولوجيا المناسبة وإنسياب العمل والتنظيم الداخلي والماكينات والمعدات • .وأساليب اإلنتاج وتصميم العمل


www.abahe.co.uk

)39(

عن التخطيط واإلدارة اإلستراتيجية وقد أشتمل على ما يلى ) Greenly(نموذج • :وناتمن مك

:تحليل البيئة وهى تتكون من ثالث مكونات فرعية .1 .مراجعة وفحص اإلستراتيجية •

.تحديد المنافسيين والموقف التنافسي •

.تحديد هيكل السوق •

:تخطيط التوجه الرئيسي ويتكون من ثالث مكونات فرعية .2 .الرسالة التنظيمية •

.األهداف التنظيمية •

.سالة واألهدافالقيم والتوقعات كعوامل مؤثرة على الر •

:تخطيط اإلستراتيجية وتتكون من ثالث مكونات فرعية .3 .البدائل اإلستراتيجية •

.إختيار اإلستراتيجية •

.التأثيرات الهيكلية كعوامل مؤثرة على تحديد البدائل وإختيار اإلستراتيجية •

:تطبيق اإلستراتيجية،وتتكون من ثالث مكونات فرعية .4 .إستراتيجيات التشغيل •

.الفاعليةالرقابة و •

إدارة العنصر البشري كعنصر مؤثر على إستراتيجيات التشغيل والرقابة • .على اإلستراتيجية

عن التخطيط اإلستراتيجي وإشتمل على المكونات ) وزميله ANSOFF(نموذج •

:األتية .األهداف لمجاالت نشاط األعمال للشركة .1

.حالية والمستقبليةالوقوف على المشاكل والفرص فى كل من البيئة الداخلية ال .2

.تشخيص المشاكل والفرص وتأثيراتها على الشركة .3

الممكنة للتعامل مع المشاكل )األساليب(إقتراح وتوفير اإلستراتيجيات .4 .والفرص

.تحليل النتائج المحتملة لبرامج العمل المقترحة .5

.إختيار البديل المناسب .6

.تاروضع برامج التنفيذ والموازنات التقديرية للبديل المخ .7


www.abahe.co.uk

)40(

.قيادة عمليات التطبيق من خالل اإلتصاالت والدافعية .8

.قياس األداء على ضوء األهداف .9

مالحظة اإلتجاهات ذات الداللة وإحتماالت عدم التوصل فى كل من البيئة .10 .الداخلية والخارجية للشركة

.إعادة الدورة لكافة الخطوات أو المكونات السابقة أو بعضها .11

:السيد عن التخطيط اإلستراتيجي وإشتمل على المكونات األتيةإسماعيل محمد /نموذج د • .تحديد رسالة الشركة .1

.البيئة الخارجية العامة والبيئة الخارجية الخاصة: تقييم البيئة الخارجية .2

.تقييم البيئة الداخلية للشركة .3

.تحديد البدائل اإلستراتيجية .4

.اإلختيار اإلستراتيجي .5

..اخ المالئم لعملية تنفيذ اإلستراتيجياتتطبيق اإلستراتيجية وخلق المن .6

.تقييم اإلستراتيجية والرقابة على تنفيذ اإلستراتيجية .7

ويالحظ أن النماذج السابقة تدور حول التخطيط اإلستراتيجي كانت شاملة لكافة جوانب الشركة، وقد إعتمدت فى مكوناتها على التحليل وإختيار البدائل التى تحقق أهداف وغايات

ركة، لقد قدمت هذه النماذج الجوانب والعناصر الهامة بالتخطيط اإلستراتيجي واإلفتراضات الش .المؤثرة على هذه العملية اإلدارية

يوضح وجود التفاعل بين تحليل الموقف الحالى، والموارد ) Hrebinak:(فالنموذج األوللقيم وتصورات (ذج وجود أثر البشرية والمادية المتاحة، والتحليل البيئي كما يوضح هذا النمو

م إلى 1986على الخيارات اإلستراتيجية للشركة، وقد أشارت النماذج الثالثة لعام ) اإلدارةوجود تأثير للمهارات والقدرات المتاحة وقيم اإلداراة العليا على القرارات اإلستراتيجية كما

لإلدارة اإلستراتيجية أشارت إلى التفاعالت بين العناصر المهمة) Bowman(أشار نموذج .وة والضعف وكذلك النماذج األخرىوالتهديدات ونقاط الق

ويتضح من خالل الطرح السابق وجود بعض اإلختالفات التى ركزت أكثر فى عملية تسلسل وتتابع مكونات النماذج السابقة،كما أن إتجاه نمط العالقات وتأثير العناصر يختلف من

عالقات خطية رأسية صاعدة وأخرى هابطة فضالً عن وجود نموذج إلى أخر، ألن هناك .عالقات وتأثيرات جانبية على بعض المكونات األخرى


www.abahe.co.uk

)41(

دراسةعن التخطيط اإلستراتيجي مع متطلبات ال) وزميله Ansoff(ويتوافق نموذج ، والتى سوف يتم تطبيقها على شركات تكنولوجيا المعلومات، وهذا النموذج ينطوي يةالحال

تفصيل أكثر حول المشكالت والفرص، وتأثيراتها على الشركة وهذا ما تعانيه شركات على تكنولوجيا المعلومات، حيث أن الفرص الجديدة مستمرة فى مجال التكنولوجيا فى تطور مستمر، كما أن أهداف هذه الشركات محددة وواضحة باإلضافة إلى أن هذا النموذج يركز

ن خالل اإلتصال والدافعية، وهو أمر مهم فى أداء العاملين كما على قيادة عمليات التطبيق ميشتمل هذا النموذج على عنصر قياس األداء على ضوء األهداف المقررة ألن اإلنتاجية الفعالة

وإستقصاء دراسةمطلب ضرورى لألعمال، وسوف يتم تبنى هذا النموذج عند وضع أداة الت حول التخطيط اإلستراتيجي وأثره على فاعلية األداء أراء العاملين فى تكنولوجيا المعلوما

المؤسسى إلى الكشف عن أبعاد إستخدام التخطيط اإلستراتيجي فى شركات تكنولوجيا .المعلومات

التخطيط اإلستراتيجي فى شركات تكنولوجيا المعلومات -2/8

التخطيط من خالل التعرف على أبعاد التخطيط فى شركات تكنولوجيا المعلومات فإن اإلستراتيجي أصبح مطلباً ملحاً كأحد العناصر الالزمة لزيادة فاعلية إنتاجية الشركات،

.نظراً للمزايا والخصائص التى يتمتع بها التخطيط اإلستراتيجي فى الشركات

تراعى النظرة الشاملة لجميع المواقف وإتجاهاتها، ) بصفة عامة(إن اإلستراتيجيات هذه المواقف من أهداف ووسائل فعالة لتحقيقها، كما أن اإلنسجام ومن ثم وضع ما يناسب

.والتكامل فى نشاط تكنولوجيا المعلومات يعتبر ضرورة لتحقيق أهداف هذه الشركات

والتخطيط اإلستراتيجي يهدف إلى اإلستخدام األمثل لإلمكانيات وصوالً لألهداف

ى شركات تكنولوجيا المعلومات الموضوعة، ولعل الحاجة إلى التخطيط اإلسترتيجي ف،ذلك أن اإلستراتيجية السليمة تضاعف كفاءة إستخدام اإلمكانيات المادية ) تتضاعف(

35.والبشرية بقصد دعم الوحدات المنفذة، عالوة على دعم القوة المعنوية

إن التخطيط اإلستراتيجي يعد وسيلة لشركات تكنولوجيا المعلومات تسهم فى تحقيق والتخطيط اإلستراتيجي السليم إطار إيجابى للعمل يسهم فى دعم أعمال اإلدارة أهدافها،

14، ص الطلیعة: ، ترجمة أكرم دیرى والھیثم األیوبى، بیروت مدخل إلى االستراتیجیة، )م1981(بوفر، أندریھ 35


www.abahe.co.uk

)42(

لتحقيق الصالح العام من خالل نظرة شمولية وعامة لجميع الظروف والتغيرات المستقبلة، .لشركاتللذا فإن المخطط بإستراتيجية ناجحة وسليمة تؤدى دائماً إلى تحقيق الصالح العام

ي يتعامل مع ظروف متباينة وفقاً للمتغييرات السريعة ومدى والتخطيط اإلستراتيجإنتشار الظواهر السلبية المؤثرة على إستقرار هذه الشركات، وكذلك طبيعة بيئة العمل

.امل مع عناصر المواقف المتباينةالداخلية للشركة، ويتطلب التخطيط اإلستراتيجي أن يتع

المعلومات يتطلب مجموعة من قواعد فالتخطيط اإلستراتيجي فى شركات تكنولوجيا

عمل ملتزمة يتحدد من خاللها اإلتجاه الرئيسي للتحرك للتعديل والتطوير المستمرين، وتجدر اإلشارة إلى أن التخطيط اإلستراتيجي الموجود فى شركات تكنولوجيا المعلومات

التى تدور )ثقافته وسياسته(يختلف بإختالف واقع وظروف المجتمع، ذلك أن لكل مجتمع .فيها أنماط العالقات اإلدارية المختلفة

فالتخطيط اإلستراتيجي يرتكز على دراسة وتحليل الوضع اإلقتصادي القائم وعلى

وماهى التحوالت السلبية المتوقعة فى المستقبل بمجال ) إمكانياته(الوصف الدقيق للحاضر ا لمواجهة هذه التحوالت، لذا فإن تكنولوجيا المعلومات واإلمكانيات المتوقع الحصول عليه

.هناك العديد من العوامل التى تؤثر على عملية التخطيط اإلستراتيجي :العوامل المؤثرة على التخطيط اإلستراتيجي -2/9

هناك عوامل عديدة تؤثر على عمليات التخطيط اإلستراتيجي حيث يتطلب األمر األخذ :فى عملية التخطيط اإلستراتيجي ومنها ما يلىبعين اإلعتبار لهذه العوامل عند الشروع

:السياسة العامة •وهى تنشأ عن شكل الشركة ونظام اإلدارة فيها، فالخطة اإلستراتيجية توجه عادة نحو اإللتزام بالنظام األساسى للشركة والمحافظة عليها وأن تكون

.محققة للسياسة العامة فى جميع إتجاهاتها

:عوامل إجتماعية •شركات تكنولوجيا المعلومات جزء ال يتجزء من المجتمع لذلك يجب إن

.فى المجتمع بالتفصيل) العادات والقيم السائدة(أن تراعى الخطة األخذ فى اإلعتبار


www.abahe.co.uk

)43(

:الوضع الجغرافي •ويجب أخذ هذا العامل فى اإلعتبار وخصوصاً أن تخصصات تكنولوجيا

ختالف الظروف الطبيعية المعلومات، تختلف من شركة إلى أخرى، وذلك إلوكذلك الكثافة ) جبلية أو أرض سهلة متوسطة أو صحراوية(المحيطة بالمنطقة من

.السكانية من منطقة إلى آخرى

:إتجاهات السكان وميولهم •وتختلف الخطط اإلستراتيجية تبعاً لطابع اإلنتماء،الذى يتكون منه أفراد

اإلدراك التام لخصائص الفوارق على أساس والبد أن يراعى التخطيط المجتمع، .س المختلفة الموجودة فى المجتمعالتى تميز األجنا

:عوامل إقتصادية •الخطة يجب أن تضع فى نصب عينها اإلمكانيات المادية المتاحة والتى وافقت عليها فى ميزانيتها فليس هناك فائدة فى خطة طموحة ال تتوفر لها

.ألهدافالموارد المالية الالزمة،لتحقيق ا 2/10- التخطيط اإلستراتيجي ماتمقو:

يتطلب التخطيط اإلستراتيجي مقومات لتحقيق أهداف شركات التكنوبوجيا، وهذه 36:المقومات تهدف بصفة عامة إلى دعم كفاءة هذه الشركات، ومن أبرز هذه المقومات

:المرونة الحركية •الظروف الجديدة، تعديل بعض عناصر التخطيط لتتفق مع: ويقصد بالمرونة

والمتغيرات التى حدثت أثناء تطبيق الخطة، والتى يستبعد توقعها عند وضعها، وتتحقق مرونة التخطيط بتعديل بعض عناصره أو تقبله لخطة بديلة تتفق مع

عملية إستمرار التخطيط اإلستراتيجي، : الظروف الجديدة، أما الحركة فيقصد بهال عملية التخطيط فى حالة حركة تتالئم مع وتفاعله مع المتغيرات بحيث تظ

عمليات متابعة ومراجعة وتقنين مراحل تنفيذ الخطة وعمليات تبديلها وتعديلها .متى إقتضت الظروف ذلك

58 - 57، ص دار النھضة العربیة: داریة القاھرةاالتجاھات الحدیثة فى القیادة اإل، )م1994(العبودى، محسن 36


www.abahe.co.uk

)44(

:العمق وعدم الشكلية •إهتمامه بالمضمون ونفاذه إلى أعماق : ويقصد بعمق التخطيط اإلستراتيجيط ذلك النمط الذى يشكل الخطة وهيكلها سائر المستويات، ويقصد بشكلية التخطي

.ع حاجاتهاعلى حساب مضمونها وال ينفذ إلى أعماق المجتمع بتحقيق أهدافه وإشب

:الوضوح والواقعية فى األهداف •يجب أن تكون أهداف التخطيط واضحة بحيث يفهمها جميع العاملين والمنفذين

طلوبة منهم مما يحقق للخطة فالوضوح فى الخطة يحقق الوضوح فى األعمال الماإلقبال على العمل بكفاءة وفاعلية، أما غموض األهداف فيتسبب فى عدم الترابط بين المخططين والمنفذين، كما يؤدى إلى غموض األعمال المطلوب تنفيذها مما يجعل الخطة ال تحظى بالتأييد وتتدنى فاعلياتها وكفائتها، ويقصد بالواقعية أن

فى أهدافه بحيث ال يرهق المجتمع بتحميله أكثر من قدرته يكون التخطيط معتدآل .سواء فى الموارد الطبيعية أو البشرية، أو فى المدة الزمنية المحددة لتنفيذ الخطة

:اإلعتماد على البيانات الدقيقة والمعلومات الصحيحة •ويتعين أن تكون البيانات والمعلومات األساسية التى يعتمد عليها التخطيط

حة فدقة البيانات وصحتها عن الموارد واإلمكانات المادية والبشرية المتاحة صحي .تساعد على تحديد األهداف بدقة وواقعية

:دقة تحديد البرنامج الزمني •يجب تحديد برنامج زمني محدد لكل مرحلة من مراحل الخطة بتحديد فترات

فترات بدقة تامة فال زمنية مناسبة يتم فيها التنفيذ على أن يجرى تحديد تلك التكون الفترة قصيرة تؤدى إلى عدم الواقعية وإرهاق المنفذين كماالً تكون طويلة

) مرناً(تؤدى إلى إهدار الوقت وزيادة النفقات، ومن ثم يجب أن يكون التحديد بحيث يمكن تقصير أو إطالة الفترة الزمنية متى طرأت ظروف جديدة أو تغيرات

مع المتغيرات ) مالئماً(ن يكون التحديد الجديد لمدة التنفيذ أثناء التطبيق، على أ .إعادة تعديل الخطط فى أوقات تنفيذ مراحلها إلى التى فرضته لكى ال يحتاج األمر

:إشراك جميع المستويات والتنسيق فيما بينها •يجب أن تشترك جميع المستويات فى التخطيط ويحتاج التخطيط إلى خبرة

حاجته إلى اإلداريين كلما ين فى المستويات التنفيذية وتزدادالفنيين والمختص


www.abahe.co.uk

)45(

يأتون فى سلم الهرم التخطيطي صعدنا سلم التنظيم ويتولى القادة اإلداريون أى منواإلختيار بين البدائل إلعتماد أى منها، فالتخطيط إذاً عملية شاملة لكل المستويات

الجهود عدم تكرار تتضمن التى نظمةالم العمليات اإلدارية ويقصد بالتنسيق مجموعة .من فاعلية اإلدارات ويحقق اإلستثمار األمثل للطاقات المتاحة يحد فيما وتشتيتها،

:تحقيق المتابعة والرقابة •يجب أن يتضمن التخطيط اإلستراتيجي أساساً لقياس معدالت األداء حتى يمكن

يتضمن جهازاً رقابياً يراقب متابعة تنفيذ الخطة فى مراحلها المختلفة كما يجب أن عملية التنفيذ وصحة األداء وتخطر اإلدارة بأى خلل فى إنحراف األداء فور

.حدوثه ليتم تداركه فى حينه وحل المشكالت الناجمة عنه قبل تفاهمها وإستفحالها

:تكامل الجهود •ق أن يقوم التخطيط اإلستراتيجي على تكامل الجهود والتساند بين األداء ليتحق

.للعمل التخطيطي والكفاءة فى األداء والفاعلية المنشودة التى تحقق أهدافه

:التخطيط بتحديد األهداف •أن يعتمد التخطيط اإلستراتيجي على عدة أساليب،كأسلوب التخطيط بتحديد األهداف ويهتم هذا اإلسلوب وبمنح األهداف مركز الصدارة واألولوية ويكون

ات أو اإلعتماد على إسلوب التخطيط الشامل ويهتم هذا المبرر إلتخاذ أيه إجراءاإلسلوب بمبدأ التكامل فى التخطيط وهو المبدأ الذى يستند إلى التوازن والتساند

.بين األدوار واإلجراءات

الخطوات األساسية في عملية التخطيط االستراتيجي : ثالثاً

الجاهزية : 3/1ي البد من تقويم مدى الجاهزية لذلك خاصة لكي تقوم الشركة بالتخطيط االستراتيج

الصورة "مدى التزام العاملين في الشركة وقدرتهم على تكثيف الجهود وتركيز االنتباه إلى أما إذا كانت هناك أزمة مالية تلوح في األفق، أو أن الشركة على وشك ". الكبرى

خطيط االستراتيجي، إن اإلغالق، أو أن البيئة مضطربة فإنه من غير المناسب القيام بالت :الشركة الجاهزة للتخطيط االستراتيجي يجب أن تكون قادرة على

.تحديد القضايا المهمة والخيارات التي يجب ان يناقشها التخطيط االستراتيجي •


www.abahe.co.uk

)46(

....)من يعمل ماذا ؟(تحديد األدوار • .تشكيل لجنة للتخطيط • .تطوير صورة مستقبلية للشركة • .جب جمعها التخاذ قرارات صائبةتحديد المعلومات التي ي •

إعداد الرؤية والرسالة : 3/2

يشبه الباحث رسالة الشركة بمقدمة الكتاب التي تجعل القارئ يعرف إلى أن يذهب الكاتب وهي توضح بان الكاتب يعرف إلى أين يذهب، بالمثل فإن الرسالة تصف الشركة

: تماماً من خالل .سسة، وما الذي تسعى لتحقيقهويعني لماذا تتواجد المؤ: الغرض •ويعني الطريقة أو النشاط الرئيس الذي تحاول الشركة من خالله تحقيق : العمل •

.الغرض

وتعني المبادئ والمعتقدات التي تقود أفراد الشركة أثناء سعيهم لتحقيق غرض : القيم • .الشركة

كتابة الرسالة : 3/2/1عمالء والجمهور، تعنى الرسالة بتوصيل جوهر وماهية الشركة لل

.والعناصر التالية ضرورية في تعريف ماهية الشركةo يوضح غرض الشركة ماذا تسعى الشركة حيث :بيان الغرض

لماذا وجدت الشركة ؟ ما هي النتيجة القصوى : لتحقيقهلعمل الشركة ؟ وفي تحديد الغرض من الضروري التركيز

.على المخرجات والنواتج وليس على الطريقة يوضح غرض شركة السعيدي لتكنولوجيا المعلوماتمثال o وليس يصف الطريقة (" التكنولوجية الخدماتتقديم " :مثال ضعيف

)النتيجةo يصف النتيجة النهائية ( "تحسين جودة الحياة" :مثال قوي(

o التي تقوم بها ) البرامج(العمل واألعمال يجملوهو :بيان العمل" لباً تتضمن الفعل الشركة لتحقيق غرضها، والرسائل غا

.أو تربط الغرض باألعمال" يقدم


www.abahe.co.uk

)47(

o مثال تحسين جودة الحياة من خالل تقديم الخدمات التكنولوجية. o وهي المعتقدات التي يتبناها أفراد الشركة بوجه عام :القيم

.ويجتهدون لتطببيقها، فالقيم توجه أفراد الشركة في أداء عملهم

لسابقة، يمكن معالجة األسئلة التالية خالل تطوير إلى العناصر الثالثة ا باإلضافة : رسالة الشركة ما المشكلة أو الحاجة التي تحاول الشركة معالجتها؟ .1 ما الذي يجعل شركتك فريدة؟ .2 من المستفيد من عملك؟ .3

رؤية الشركة : 3/2/2أما رؤية الشركة فهي توضح صورة للنجاح الذي يمكن أن تحققه

يبدو النجاح؟ أو هي حلم أو كيف:ى السؤالالشركة، وهي تجبيب عل .لتحقيقهطموح يراود العاملين في الشركة ويسعون

ويجب أن تكون الرؤية واقعية، وصادقة، ومصاغة بطريقة جيدة، للتغيير، ويجب أن توجه ومستجيبةوسهلة الفهم، ومناسبة، وطموحه،

تتوافق مع الرؤية طاقات المجموعة وتخدم كدليل للعمل، إنها يجب أن .قيم الشركة وأن تتحدى وتحفز العاملين لتحقيق الرسالة

تقييم الوضع الحالي للمؤسسة: 3/3

إلى البيئة المستقبلية حتى تتمكن الشركة المتاحة والنظر ويقصد بذلك الوعي بالمصادر .من االستجابة بنجاح للتغيرات البيئية

علومات الحالية حول نقاط القوة ونقاط إن تقييم الوضع الحالي للشركة يعني تحديد المالضعف في الشركة، وكذلك المعلومات حول األدوار اتجاه القضايا الحساسة التي تواجهها الشركة والتي يجب أن تتضمنها خطتها االستراتيجية مثل قضايا التمويل، فرض البرامج

لمهم هنا هو اختيار الجديدة، تغير القوانين أو تغير احتياجات العمالء وهكذا، األمر االقضايا األكثر أهمية من أجل معالجتها، وفي هذه الخطوة يلزم تحليل بيئة التخطيط ومن

:األساليب المستخدمة في ذلك


www.abahe.co.uk

)48(

SWOTتحليل : 3/3/1وهو من األساليب الشائعة في تحليل بيئة التخطيط ويهدف إلى تحديد

رتبطة بالبيئة الم Weaknessesونقاط الضعف Strengthsنقاط القوة أمام الشركة، Opportunitiesالداخلية للشركة ، وكذلك الفرص المتاحة

التي قد تواجه الشركة في المستقبل وهي ترتبط Threatsوالتهديدات .بالبيئة الداخلية للشركة

إن تحديد نقاط القوة داخل الشركة يساعد في االستغالل األمثل لهذه تحديد األولويات التي يمكن تحقيقها، أما تحديد النقاط واالعتماد عليها في

نقاط الضعف فإنه يساعد في التتنبيه إلى ضرورة العمل الجاد من أجل التغلب على هذه النقاط وتحويلها إلى نقاط قوة، أما تحديد الفرص المتاحة أمام الشركة فإنه يساعد في التخطيط الستغالل هذه الفرص واالستفادة منها

د تحديد التهديدات والمخاطر التي تواجه الشركة في تالفي بينما يساعجاهزة غير تباغت الشركة وهي ال حتى لمواجهتا خطرها واالستعداد

لمواجهتها والتعامل معها، وهذا يساعد في التقليل من اآلثار السلبية التي يمكن أن تلحق بالشركة بسبب هذه المخاطر والتهديدات إذا لم يتم اتخاذ

.بات واإلجراءات الالزمة لمواجهتهاالترتي

STEEPتحليل : 3/3/2ويقصد بهذا التحليل تحديد العوامل التالية التي تؤثر على عمل الشركة

:سواء كانت هذه العوامل داخلية أو خارجية S (Social) العوامل االجتماعية • T (Technical) الفنيةالعوامل •

E (Economic) االقتصادية العوامل •

E ( Educational) التربوية العوامل •

P (political) السياسية العوامل •

قاعدة بيانات حول المعلومات النوعية التي : خالصة الخطوة الثالثةالتي تتطلب يمكن أن تستخدم في اتخاذ القرارات وقائمة بالقضايا الحساسة

.استجابة من الشركة


www.abahe.co.uk

)49(

تطوير االستراتيجيات واألهداف الكبرى واألهداف الخاصة: 3/4بعدما يتم االتفاق على رسالة الشركة ورؤيتها ويتم تحديد القضايا الرئيسية فان الوقت يكون قد حان لتحديد ماذا يمكن أن نفعل بكل ذلك، أي تحديد األساليب التي يمكن أن تتخذ

األهداف الكبرى ( والنتاجات العامة والخاصة التي يجب تحديدها ) ستراتيجياتاال( ).واألهداف الخاصة

إن ذلك قد يأتي من خالل إلهامات فردية ومناقشات جماعية، وأساليب محددة التخاذ القرارات الرسمية وغيرها، ولكن في النهاية يجب على قيادة الشركة الموافقة على كيفية

.ايا المهمةمعالجة القض

إن ذلك يمكن أن يأخذ وقتاً ويستلزم مرونة كبيرة، فالمناقشات في هذه المرحلة دائماً تستلزم معلومات إضافية أو إعادة تقييم لالستنتاجات التي يتم التوصل إليها من خالل تقييم

المهم هنا عدم الخوف من العودة إلى خطوات أولية لالستفادة من المعلومات . الواقع .لمتاحة لبناء أفضل خطة ممكنةا

تحديد الخطوط العريضة التي توضح اتجاهات الشركة : خالصة الخطوة الرابعةاالستراتيجية، أي االستراتيجيات العامة واألهداف الكبرى واألهداف الخاصة التي

.تستجيب للقضايا الملحة إكمال الخطة المكتوبة : 3/5

لورق والوصول إلى مسودة لتوثيق تتضمن هذه الخطوة وضع كل شئ على االتخطيط النهائي من أجل مراجعتها من قبل متخذي القرار، فهذا هو الوقت المناسب الستشارة الصف األعلى من المسئولين لتحديد ما إذا كانت هذه الوثيقة قابلة للترجمة إلى

ات والتوجهات الخطة تجيب على األسئلة المهمة حول األولوي أن من خطط إجرائية، والتأكد .بتفاصيل كافية

إنه من الخطأ إخفاء الخالفات التي يمكن أن تحدث في هذه المرحلة لمجرد إنهاء فالخالف إن كان خطيراً قد يقوض فعالية التوجهات االستراتيجية التي تم . العملية بسرعة

.اختيارها بواسطة لجنة التخطيط

.الخطة االستراتيجية: خالصة الخطوة الخامسة


www.abahe.co.uk

)50(

37:ويجب عند وضع الخطط اإلستراتيجية فإنها عادة تشمل جانبان يتمثالن فى كل من، ونعنى به اإلجراءات التى تتخذها هذه الشركات للحد من العيوب التى جانب إجرائي •

.تلحق باألجهزة التقنية

وهو يتعلق بكفاءته وقدرته على تحقيق االهداف، ويراعى عند إعداد جانب معنوي، • :اإلستراتيجية، الجوانب التاليةالخطط

o مراعاة القواعد الخاصة بكفاءة الفرد، ونعنى بها التأكد من كفاءة األفراد والمكلفين .بتنفيذ الخطة فعليهم يتوقف نجاح تنفيذ الخطة أو فشلها

o أن تتضمن الخطة الوسائل والتجهيزات الحديثة التى تكف تنفيذها بسهولة.

o األدارات المختلفة، والعمل :تيجية، العمل الجماعى منيتطلب تنفيذ الخطة اإلسترا .بروح الفريق

o أحداث التقنين والتوعية فى : أن يستهدف التخطيط اإلستراتيجي فى المقام األول .الرفاهية وبث الثقة والطمأنينة فى نفوسهمباألجهزة المستخدمة، وشعور األفراد

o فى ) بكفاءة وفاعلية(ة تحقيقها يجب أن تساعد الخطة اإلستراتيجية على بيان كيفيالوقت المفترض تحقيقها فيه، حيث يتم ترتيب الخطط وفق األولويات التى يتم

).وفعاالً منسقاً ومنسجماً،(تحديدها بما يمكن أن يصبح التعامل مع الموقف o المفهوم اإلستراتيجي تحويل السياسة العامة للشركة إلى الواقع العملى على يجب

.نفيذ للخطط اإلستراتيجية بصورة عملية وفقاً لألهداف المحددة لهاحيث يتم التo واإلستراتيجية تُعد بمثابة حسن التنظيم والتوظيف الفعال لإلمكانيات المادية

والبشرية المتاحة والمتوقعة لكافة اإلدارات والتنسيق بين هذه اإلدارات لتحقيق حقائق لتكون قابلة للتنفيذ التكامل فى العمل، وذلك بوضع خطة إستراتيجية، و

.والتطبيق لتحقيق األهداف اإلستراتيجية

الرقابة اإلستراتيجية وأهميتها: رابعاً "Strategic Control" تعددت التعاريف التى تناولت مفهوم الرقابة اإلستراتيجية

جيات الشركة، نظام للتعرف على مدى تنفيذ إستراتي:"فعلى سبيل المثال، يعرفها البعض بأنهاأى مدى نجاحها فى الوصول إلى أهدافها وغاياتها، وذلك من خالل مقارنة ما تم تنفيذه فعالً

24 -23:، ص، الریاض إدارة االزمة في المنظمات) ھـ 1410(عز الدین، احمد جالل 37


www.abahe.co.uk

)51(

مع ما هو مخطط لتعديل اإلستراتيجية على أساس نتائج التنفيذ، وبذلك تتحسن قدرة الشركة 38.على إنجاز غاياتها وأهدافها

التنظيمية وبنائها، وخلق ألنظمة إختيار لإلستراتيجية: "كما يعرفها آخرون بأنها الرقابة من أجل التوجيه والتقييم

نظام للتأكد من تحقيق الشركة ألهدافها، :"إذاً نالحظ أن الرقابة اإلستراتيجية هى وذلك من خالل وضع مستويات لألداء المستهدف ثم قياس األداء الفعلى، ومقارنته مع

من هذا التعريف " يق أهداف األداء اإلستراتيجيةالمعايير الموضوعة للتعرف على مدى تحقإذ تتوقف فاعلية الرقابة " وجود نظام للمعلومات:"نالحظ أن نظام الرقابة اإلستراتيجية يتطلب

.وصول المعلومات الصحيحية فى الوقت المناسب:على مستويات الرقابة اإلستراتيجية: 4/1

تحمل جميعها مسئولية التخطيط كما نعلم هناك عدة مستويات فى اإلدارة التى تأى تتبع الرقابة اإلستراتيجية إلى " رقابة إستراتيجية"يوجد فيها أيضاً : اإلستراتيجي فالبد أن

39:المستوى الذى توجد فيه وبذلك يمكننا تقسيمها إلى

هى الرقابة التى تهتم بتطبيق الخطط اإلستراتيجية من خالل : الرقابة اإلستراتيجية •ه العوامل البيئية الحرجة وتقييم أثار األعمال اإلستراتيجية التنظيمية وهى توجي

. توجد فى المستويات اإلدارية العليا

وهى الرقابة التى تركز على تخمين تطبيق الخطط التكتيكية : الرقابة التكتيكية •على مستويات األقسام، وربط التوجيه بالنتائج الدورية، وإتخاذ األعمال

.ة عند الحاجةالتصحيحي

هى الرقابة التى تتم للتأكد من تطبيق الخطط التشغيلية وتوجيه : الرقابة التشغيلية • .النتائج بشكل يومي وإتخاذ األعمال التصحيحية فى حال وجود حاجة لذلك

38 :201, PAlly and Bacon -. 1992Strategic Management ( text and cases)Wright. P., Pringle. C., Kroll.M. 39 P:598, Hill -. Mc Graw Management -1994 Bartol K. M., & Martin D. C.,


www.abahe.co.uk

)52(

) 1( جدول رقم

أشكال الرقابة اإلستراتيجية: 4/2

ف المعيار أو األساس المستخدم هناك عدة أشكال للرقابة اإلستراتيجية تختلف بإختال :للتصنيف وسنذكر فيما يلى أهم المعايير المستخدمة

:الرقابة حسب زمن ممارستها • 40:وتقسم الرقابة وفق هذا المعيار إلى

منع وقوع الخطأ،وقد :،وهدفها "Feed for ward control" :الرقابة السابقة .1 ..تسمى بالرقابة األولية،أو المبدئية أو الوقائية

وهى بمثابة نقاط "Concurrent control"): المتزامنة(الرقابة الجارية .2 ).بالغربلة:(تفتيش، للتأكد من إستمرار العملية، وهى توصف

وهى تتم بعد اإلنتهاء من العملية، أو "Feed back control":الرقابة الالحقة .3 . إتمام الخدمة للتأكد من مطابقتها لما هو مخطط

:ريقة تنفيذهاالرقابة حسب ط •

41:تقسم الرقابة على هذا األساس،إلىالرقابة المباشرة، وهى تتضمن مقابالت شخصية أو وجهاً لوجه لتوجيه .1

العمليات أو زيارات يقوم بها الرؤساء للتعرف على المشكالت والتحديات . التى تواجه التنفيذ فى الوحدات المختلفة

لنوع من التقارير وأشكال أخرى الرقابة غير المباشرة،وهى تستخدم هذا ا .2مكتوبة لرقابة العمليات، ومثال ذلك التقارير الدورية الشهرية التى ترسل

.إلى الرؤساء أو الميزانية

40 :288, PHill -. Mc Graw Management -Bartol K. M., & Martin D. C., 1994 41 P:310. Mc Graw, International Management -Hodgetts R. M., Luthans F., 1997

الهدف نطاق الممارسة المستوى اه االستراتيجي الكلي للشركةالرقابة على االتج االستراتيجية العليا االستراتيجي الرقابة على نظام التخطيط االستراتيجي االستراتيجية على مستوى وحدة العمل التكتيكي الرقابة على الخطط القصيرة المدى االستراتيجية التشغيلية التشغيلي


www.abahe.co.uk

)53(

:الرقابة حسب مجال تطبيقها • 42:وتنقسم الرقابة وفق هذا المعيار إلى

.تهتم بكمية األداء،وهل هو مطابق لما هو مخطط لها:الرقابة الكمية،وهى .1

.تهتم بكيفية أداء العمل،أو الخدمة:الرقابة النوعية،فهى .2

:معايير أخرى • & Strategy Monitoring and control":كما يمكن أن تقسم إلى

Bibliograplies & Refrernces contributors"

ة محاسبية وهى تتعلق برقابة األداء المالي أى تحقيق األهداف المالية رقاب .1) كالعائد على اإلستثمار(المخططة من خالل اإلستعانة ببعض المقاييس

.ومقاييس مالية أخرى

رقابة إدارية وهى تهتم بتحقيق األهداف اإلستراتيجية وهذا يتطلب تقييم، .2 .وأهدافهاومدى التقدم بإتجاه تحقيق رسالة الشركة

كما يمكن تقسيم الرقابة أيضاً إلى رقابة النتائج ورقابة العمل والرقابة .3 43.الشخصية

ويالحظ الباحث أن أنواع الرقابة تختلف وتتنوع بإختالف المعيار المستخدم للتقسيم، وكل معيار يهتم بجانب معين فى الشركة، ويتبع ذلك

.ت من أجلهالطبيعة الشركة وفلسفتها ورسالتها التى وجد مجاالت الرقابة اإلستراتيجية: 4/3

ماهى األنشطة التى يجب رقابتها فى المنظمة؟

بما أن الرقابة اإلستراتيجية تهدف إلى التأكد من تحقيق الشركة لرسالتها، فالبد أن تتم رقابة أداء جميع األنشطة التى تمارسها الشركة والتى تسعى إلى تحقيق تلك الرسالة،

إلخ، والتى ..نشطة اإلنتاجية والمالية والتسويقية وأداء األفراد وجودة العمليةوهى األ .إلخ..هل هى إنتاجية أم خدمية ؟: تختلف بالطبع تبعاً لنوع الشركة

42 P:152. Chapman & hal, ness ContextQuantitative Techniques in Busi -Slater R.,Ascroft P., 1992 43 113 -P:112, . Mc GrawInternational Management -Hodgetts R. M., Luthans F., 1997


www.abahe.co.uk

)54(

وفيما يتعلق بمجاالت الرقابة فى شركات التكنولوجيا فإنها تتعلق بجميع األنشطة :التى تمارسها الشركة ومنها

وهى تستند إلى ،"Financial Performance" عائد على الرقابة الماليةتقييم الربح ال • .رقابة األداء المالي

44.وهو ماتبقى من الدخل اإلجمالي بعد خصم النفقات الكلية أما العائد على اإلستثمار •

خطوات الرقابة اإلستراتيجية: 4/4

بمقارنة األداء الفعلي يتطلب تنفيذ الخطة اإلستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم بالنتائج الرغوبة وإتخاذ اإلجراءات المناسبة لتحقيق رسالة الشركة، وهذا يتطلب إتباع

.مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقى يحقق الهدف من الرقابة

فقد تعددت وإختلفت األراء حول تحديد المراحل والخطوات الرئيسية التى تمر بها قد قسمها البعض إلى ثالثة مراحل بينما قسمها آخرون إلى أربع الرقابة اإلستراتيجية ف

:مراحل أوأكثر، وقد جمعنا األراء المختلفة بتلك المراحل فى الجدول األتى

44 P:315, . Mc GrawInternational Management -Hodgetts R. M., Luthans F., 1997


www.abahe.co.uk

)55(

)2(م قجدول ر

نالحظ أنه رغم اإلختالف حول عدد وخطوات الرقابة اإلسترتيجية أن هناك شبه إتفاق كما

ى بإتخاذ إجراءات حول مضمون هذه الخطوات وتسلسلها المنطقى والذى يبدأ بتحديد المعايير وينته :تصحيحية كما يوضحها الشكل التالي ومن ثم توضيح هذه المراحل بالتفصيل

Designing Stratigic Control system

Kurtz&Boone (1992- P:445)

Stahl (1995- P:413)

Helen (1990- P:370)

Wright (1992- P:202)

تحديد المعايير واألهداف

قياس األداء الفعلي

الوقت

وضع معايير قياسية مسبقة

تحديد ماهو المطلوب للتقييم والرقابة،من خالل رسالة المنظمة وأهدافها وغاياتها

خلق المقاييس وأنظمة التوجيه

لي مع مقارنة األداء الفع المعايير الموضوعة

وضع المعايير إجراء قياس األداء المقارنة

داء الفعلى مع مقارنة األ األهداف الموضوعة

التقييم وإتخاذ اإلجراءاتإتخاذ اإلجراءات

التصحيحية،فى حال وجود إنحرافات

هل يتطابق األداء الفعلى مع األداء النمطي

قياس األداء

تقييم النتائج وإتخاذ األعمال التصحيحية،فى

جود ضرورةحال و

التصحيحية،فى حالة وجود إختالف بين األداء الفعلي

والمخططتحدد ماهو المراد

قياسه

إتخاذ اإلجراءات التصحيحية

مقارنة األداء مع المعايير

وضع معايير األداءتحديد ماهو المطلوب للتقييم تحديد األهداف

سالة والرقابة،من خالل ر المنظمة وأهدافها وغاياتها

فى إجراءات تصحيحية، إتخاذحال عدم تطابق األداء مع

تأسيس المقاييس المالية المعاير الموضوعة واإلقتصادية


www.abahe.co.uk

)56(

)1(شكل رقم

:تحديد النشاط المراد تقييمه .1تنفيذ رسالة الشركة وأهدافها وغاياتها يستدعى القيام بالعديد من األنشطة المتكاملة والرقابة على تنفيذها وتحديد النشاط المراد تقييمه ومراقبته يسهل عملية الرقابة وذلك من

هل هى كمية أو نوعية،: ل إختيار نوعية الرقابة وذلك من خالل إختيار نوعية الرقابةخالإلخ أى البد بداية من تحديد أهداف ..؟ وهل هى رقابة سابقة أم الحقة؟ ونوعية معاً ةأوكمي

فى كل عملية ويجب قياسها بشكل ثابت ) داللة(األداء والتركيز على أكثر العناصر 45.تقل إلى وضع معايير األداءوموضوعي بعد ذلك نن

:وضع المعايير .2إنطالقاً من رسالة الشركة وأهدافها وغاياتها يتم وضع معايير األداء إلستخدامها فى

هى المستوى المحدد من قبل اإلدارة كنموذج لتقييم "Stander"قياس األداء والمعايير 46.األداء وتخدم كنقاط يمكن أن يقارن بها األداء الفعلي

وتعتبر معايير األداء عن تفاصيل األهداف اإلسترتيجية وعن مدى تحقيقها بالشكل المالئم، والبد أن تحتوى المعاير على حدود للسماح بحيث تقبل اإلنحرافات الواقعة ضمن

47.هذه الحدود

45 P: 338Hill, -. Mc Grawic ManagementBusiness Policy and Strateg -Jauch L.R., Glueck W.F., 1988 46 P: 444Hill, Inc, -. Mc GrawManagement -Boone L.E.,. Kurtz D.L.,1992 47 P:378Hill, -. Mc GrawBusiness Policy and Strategic Management -Jauch L.R., Glueck W.F., 1988

تحدید ما یجب

قیاسھ

اتخاذ االجراءات التصحیحیة

تحدید اییر مع

القیاسقیاس االداء الفعلي

ھل تتطابق الخطط مع

االھداف

توقف

التغذیة العكسیة

ال

نعم


www.abahe.co.uk

)57(

ية فى عملية الرقابة، وهذه الدقة والصدق كما يعتبر صدق ودقة البيانات ركيزة أساستوقف على تصميم المقاييس المستخدمة وهناك بعض اإلعتبارات والضوابط التى البد من مراعاتها عند تصميم معايير األداء فعليها تتوقف فاعلية ودقة المعلومات ومن هذه

48:اإلعتباراتجب أن تعبر عن تلك أى العوامل الداخلية فى المقياس وي "Validity":الصدق •

..التى يتطلبها أداء العمل ال أكثر وال أقليتعلق بالثبات بالمقاييس وليس باألداء آلن أداء الفرد "Reliability" :الموثوقية •

. قد يتغير أو يخضع لتقلبات مما قد يظهر فى قيم متفاوتة تعطيها مقاييس األداءى التفرقة بين مستويات أى قدرة المقياس عل "Discrimination" :التمييز •

. مختلفة لألداء،حتى بالنسبة للفروقات البسيطةالبد من مراعاة سهولة إستخدام المقياس "Practicality" :أن يكون عمليآ •

. ووضوحه والقصر النسبي للوقت وقلة الجهد الذى تستغرقه عملية القياس

ة الرقابة ويسهم فى فاعلية إذاً تحديد المعايير بدقة فى كل مجال وظيفي ستتم فيه عملي

العملية الرقابية اإلستراتيجية آلن المعايير تنطلق من رسالة الشركة فإن تحقيق هذه المعايير سيحقق للشركة رسالتها وبقائها وإستمرارها فإن المعاير البد وأن تكون واقعية

.وليست مثالية تراعى البيئة الداخلية والخارجية للعمل

:قياس األداء .3 Measure" تحديد المعايير،التى سيتم بها قياس األهداف،تأتى مرحلة قياس األداء بعد

Performance"، جمع المعلومات التى تمثل :وجوهر خطوة القياس،فى عملية الرقابة،هى 49أو األفراد للنشاط، األداء الفعلي،

50)الكمي والنوعي(كال الجانبين :وقياس األداء الفعلي عموماً البد وأن يشمل

وعملية جمع المعلومات الكمية قد تكون أسهل وأيسر من جمع المعلومات النوعية وأقل أما المعلومات النوعية كتلك المتعلقة ) كقياس عدد الزبائن المستفدين من خدمة ما(تكلفة

361 -359:، صة العربیة للطباعة والنشر، بیروت دار النھض. إدارة القوى العاملة 1983عاشور، أحمد صقر، 4849 P: 447Hill, Inc, -. Mc GrawManagement -Boone L.E.,. Kurtz D.L.,1992 50 P:202Ally and Bacon, -. 1992Strategic Management ( text and cases)Wright. P., Pringle. C., Kroll.M.


www.abahe.co.uk

)58(

كأداء مبرمج حاسب (والتى يصعب وضع مقاييس محددة وثابة لقياسها ) باألداء الفكرى( ).إلخ... بيع أو أو أداء موظف ال

يرى الباحث أن يجب أن يعتمد قياس األداء على جمع المعلومات حول األداء الفعلي معلومات "وهى عبارة عن "Feed Back" لإلستراتيجية أى يقوم على التغذية العكسية

أى نقل المعلومات حول 51منقولة بشكل معاكس للشكل األصلى إلرسال رسالة أو معلومةيجية من المستوي اإلداري األدني المسؤول عن التنفيذ إلى المستوي اإلداري تنفيذ اإلسترت

حول "Report"األعلى المسؤول عن وضع اإلسترتيجية وقد يكون ذلك على شكل تقاريرالمجاالت المختلفة لألداء والمتعلقة بتقييم اإلسترتيجية والتى تستخدمها اإلدارة العليا إلتخاذ

Management" أى تكوين مايسمى بنظام المعلومات اإلدارية القرارات اإلسترتيجية،

Information System" موثوقة(وهو النظام المختص بجمع تقارير كاملة وصادقة (ومستمرة حول نتائج تنفيذ اإلسترتيجية على المدي الطويل وتحليل هذه البيانات وتصنيفها

.وحفظها إلستخدامها وقت الحاجة

المناسب إلجراء القياس؟ خصوصاً فى حالة التخطيط "Timming" ولكن ما التوقيتهل ) لخمس سنوات(وضع خطة إستراتيجية : ، مثالً فى حالة)طويل األجل(اإلستراتيجي

يتم القياس فى نهاية الخمس سنوات، أم يتم القياس خالل هذه الفترة ألكثر من مرة؟ إذا تم نحرافات سيكون متأخراً جداً، وقد ال يمكن القياس فى نهاية الخمس سنوات فإن تصحيح اإل

.التصحيح أبداً، ومن جهة إذا تم القياس قبل ذلك فقد ال تظهر نتائج التنفيذ كما هو متوقع

:مقارنة األداء الفعلي بالمعايير الموضوعة .4فى هذه الخطوة،نقوم بمقارنة األداء الفعلى مع األداء المرغوب لتحديد فيما إذا كان

ق بينهما أم هناك إختالف، وهل هذا اإلختالف مقبول أم غير مقبول؟ فمن خالل تطاب:هناكالمقارنة بين األداء الفعلي واألداء المرغوب نستطيع تحديد الفجوة بينهما، ونحاول العمل

52.على إغالقها بمعرفة التغيرات الداخلية والخارجية للشركة

51 P:196 Hill,-. Mc GrawementManag -Boone L.E.,. Kurtz D.L.,1992 52 P:378Hill, -. Mc GrawBusiness Policy and Strategic Management -Jauch L.R., Glueck W.F., 1988


www.abahe.co.uk

)59(

على األختالف بين األداء الفعلى ويرى الباحث فى هذه الخطوة يجب أن يتم التعرفوالمخطط، وهل هذا اإلختالف ذو أهمية ويجب تصحيحه أو يمكن قبوله؟ وتبنى المقارنة

.على التغذية العكسية أو على نتائج األداء الفعلي

:إتخاذ اإلجراءات التصحيحية .5 :وهى الخطوة األخيرة فى عملية الرقابة اإلستراتيجية وفيها نصل إلى خيارين

..تطابق األداء الفعلى مع األداء المخطط،فى هذه الحالة نتابع عملية الرقابة •

وجود إنحراف عن األداء المخطط،وفى هذه الحالة،البد من إتخاذ اإلجراءات • 53التصحيحية

ويرى الباحث أنه فى حالة وجود إنحراف فى األداء البد من إتخاذ اإلجراءات سباب التى أدت إلى اإلنحراف من خالل تشخيصه التصحيحية، ويكون ذلك بالبحث عن األ

إلخ، ..هل تم اإلنحراف بالصدفة أو بسبب خطأ فى تطبيق العمليات؟ (من جوانبه المختلفة وذلك للعمل على عالجه وتصحيحه بعد الكشف عن أسبابه الحقيقية ولتقوم الشركة بتحديد

54.ساليبأهداف واقعية فى المستقبل من خالل تعديل األهداف أو األ

ويؤكد الباحث أن عملية الرقابة هى عملية مستمرة طالما أن هناك خطة للتنفيذ، وإنتقاء إقتصادية، " (متعددة"نقاط المراقبة شئ أساسى فى فاعلية الرقابة، ويجب أن تكون الرقابة

د واإلدارة الواعية هى التى تستطيع إختيار معايير الرقابة وتحدي) مالية، إجتماعية، تقنيةنوعها ونقاط المراقبة وتكرار هذه الرقابة وجميع جوانبها حسب نوع النشاط الذى تقوم به، وتفرضه على بيئتها وظروفها المحيطة بما يتالئم مع خططها وتنظيمها وينشط أفرادها،

. ويجعل أجزاؤها تسير بشكل منسجم ومتناسق نحو أهداف الشركة

األداء يتوقف على معرفة السبب الحقيقي ويرى الباحث أن تصحيح اإلنحرافات فىلإلنحراف، هل تم بالصدفة أم بسبب خطأ فى تنفيذ العمليات أم بسبب خطأ فى وضع

.إلخ للسعى لمعالجة السبب وتنفيذ الخطة اإلستراتيجية كما هى..المعايير؟

53 P:449Hill, Inc, -. Mc GrawManagement -Boone L.E.,. Kurtz D.L.,1992 54 P:413, Mc Grow Hill, Inc, Management -Stahl M. J., 1995


www.abahe.co.uk

)60(

:تصميم نظام الرقابة .6خطوة شكل منطقى تشكل كل البد أن يمر نظام الرقابة الفعال بعدة مراحل متسلسلة ب

): 2( مرحلة تمهيدية للخطوة التالية وهذه المراحل يمكننا توضيحها فى الشكل رقم

55:وعند تصميم الرقابة يوصى بإتباع اإلرشادات األتيةيجب أن يقتصر نظام الرقابة على الحد األدنى من المعلومات الالزمة إلعطاء •

. يقية عن األحداثصورة حق

يجب أن تتابع نظم الرقابة على األنشطة والنتائج الهامة فقط بغض النظر عن • . صعوبة القياس ويجب إستخدام المقاييس النوعية والكمية

يجب مراعاة التوقيت السليم فى نظم الرقابة لكى يمكن إتخاذ اإلجراءات •هتمام بنظم الرقابة التصحيحية قبل فوات الوقت المناسب باإلضافة إلى اإل

. التوجيهية

. يجب إستخدام أدوات رقابة قصيرة وطويلة المدي •

يجب أن ترمى نظم الرقابة إلى إكتشاف اإلستثناءات يحتاج األمر إلى التدخل • . فقط فى حالة النتائج التى تقع خارج نطاق منطقة السماح المحددة من قبل

معدالت األداء المرغوبة أو يجب اإلهتمام بمكافأة النجاح فى الوصول إلى • . تعديلها بدالً من معاقبة الفشل فى الوصول إلى هذه المعدالت

:أساليب قياس األداء .7من الخطوات "Performance Mesurement"كما الحظنا سابقاً يعتبر قياس األداء

اء الفعلى الهامة واألساليب الرقابة اإلستراتيجية ويبنى على جمع المعلومات التى تمثل األدللنشاط أو األفراد، فما هى األساليب التى تمكننا من جمع المعلومات بفاعلية، ألستخدامها فى تقييم هذا األداء وإتخاذ اإلجراءات التصحيحية؟، هناك عدة أساليب لقياس األداء يمكننا

:تقسيمها إلى 56:األساليب التقليدية :أوالً

:وتقسم بدورها إلى :وتتضمن األساليب اآلتية: وجيه السلوكأساليب التقدير بت §

معھد اإلدارة العامة، المملكة العربیة , ترجمة محمود عبد الحمید مرسي و آخرون. اإلدارة االستراتیجیة – 1990ن، توماس، ھنجر، دافید،ھیلی 55

397 -396:،صالسعودیة 56 289 -P:284Hill, Inc, -, Mc GrawManging Human Resources -Cascio W.F.,1955


www.abahe.co.uk

)61(

أسهل نوع لتقييم النظام هو سرد "Narrative Essy" سرد الموضوع •الموضوع بحيث يتم وصف نقاط القوة والضعف، ويساعد على وضع إقتراحات للتحسين، وإذا كان السرد بشكل جيد يمكن من إجراء مقارنات بين

..األفراد أو المجموعات أو األقسام

تقوم هذه الطريقة على ترتيب المستخدمين من األعلى "Ranking" رتيبالت •أو العكس وذلك بعد مقارنة كل ) من األفضل إلى األسوء(إلى األسفل

. مستخدم باألخرين

وهى الطريقة األكثر "Paired Comparisons"المقارنات المزدوجة •الطريقة يقارن كل تنظيماً لمقارنة أداء كل مستخدم بالنسبة لألخرين وبهذه

. مستخدم مع كل المستخدمين األخرين وصوالً إلى المستخدم األفضل

وهى طريقة أخرى لمقارنة "Forced Distribution" التوزيع اإلجباري • .المستخدمين الواحد مع األخرين يأخذ هذا التوزيع الشكل الطبيعي

لوب بعبارات يزود هذا اإلس "Behavioral Checklist"المراقبة السلوكية •تصف السلوك المتعلق بالعمل بهدف التحكم بالسلوك بحيث يتم الوصف

هل هو سيئ أم (بإستخدام عبارات ويتم تقييم المستخدم بالنسبة لهذه العبارة ). جيد؟

وهو إسلوب حديث إلى حد ما، "Critical incidents"الحوادث الحرجة •حوادث الحرجة التى تؤثر ويتم بهذه الطريقة وضع تقرير يتضمن جميع ال

على أداء المستخدم سواء من حيث النجاح أو الفشل مع تحديد أهمية كل . مؤشر

وهى من أكثر "Graphic Rating Scale"مقياس بياني تقديري مصور • :الطرق إستخداماً وتختلف هذه الموازين فى ثالث طرق

.الدرجة التى فيها معنى اإلستجابة محدد وبشكل مشروط .1

ماذا (يمكن أن يحدد بوضوح ) التقدير(جة التى يمثل فيها الفرد الدر .2 ).يقصد؟

.الدرجة التى تحدد فيها أبعاد األداء .3

:طرق التقدير وفق النتائج: ثانيا

وهى من Management by objectives"(MBO)"اإلدارة باألهداف §الطرق المعروفة فى اإلدارة وهى تعتمد على وضع هدف أساسى تبنى


www.abahe.co.uk

)62(

أهداف الشركة ككل، وكل قسم ومدير ضمن كل قسم ولكل مستخدم عليه وإسلوب اإلدارة باألهداف ليس مقياس لسلوك المستخدم، وإنما هو مقياس

.لمساهمة كل مستخدم فى نجاح الشركة

وهو مشابه "Work Planning and Review"تحليل العمل والمراجعة §ورية لخطط العمل من قبل لنظام وإضافة إلى أنه يؤكد على المراجعة الد

المشرف والمرؤوسين للتأكد من إنجاز األهداف والتعرف على المشاكل . الموجودة والحاجة للتدريب

وال يمكننا تفضيل إسلوب على أخر والذى ) ميزاته وعيوبه(ولكل إسلوب §يحدد اإلسلوب المناسب للقياس هو ظروف الشركة والهدف من القياس

. ات اإلسلوب المستخدمبحيث نستفيد من مميز


www.abahe.co.uk

)63(

الدراسات السابقة الدراسات السابقة: والًأ

بعملياته المختلفة باعتباره أحد التخطيط االستراتيجييوجد الكثير من الدراسات التي تناولت .لتحقيق الفاعلية في األداء بالمنظمات المختلفةالركائز األساسية

التخطيط احث عدد من الدراسات السابقة التي تناولت محور يناقش الب دراسةال ةوفي هذوتم عرض الدراسات السابقة وفق .. ببعض المتغيرات االستراتيجي بأبعاده المختلفة وفي عالقته

دراسةلا تالتدرج التاريخي إلجرائها مبتدئاً بالتاريخ األقدم في كل محور من المحاور ثم أختتمبقة موضحاً أوجه التشابه واالختالف بينهما وبين الدراسة الحالية من بتعقيب على هذه الدراسات السا

.ناحية ، ومدى إستفادة الدراسة الحالية من تلك الدراسات السابقة من ناحية أخرىوتضمنت الصعوبات التي تواجه تطبيق Bomman1990دراسة قام بها الباحث •

.التخطيط اإلستراتيجي في شركات تكنولوجيا المعلومات

هدفت الدراسة إلى التعرف على دور التخطيط االستراتيجي في 1995دراسة حسن •تحسين النمو المهني في األداء وقد إستخدم الباحث استبيانة قام بتطويرها بناء على

.فقرة موزعة على سبعة مجاالت 50اطالعه وخبرته إشتملت على

االستراتيجي ومدى ممارساتها م بعنوان الكفايات الالزمة للمخطط1996دراسة العوض • :وقد حاولت الدراسة االجابة عن االسئلة التالية

ما الكفايات الالزمة للمخطط االستراتيجي؟ -

ما درجة ممارسة المخطط االستراتيجي للكفايات؟ -

لدرجة الممارسة هل تختلف آراء الممارسين للتخطيط االستراتيجي في تحديدهم - ة والمؤهل العلمي؟باختالف متغيرات الجنس والخبر

ونتج عنها كتاب Hargreaves and Hopkins 1996دراسة واسعة قام بها الباحثان •

يتضمن ارشادات عملية لكيفية اعداد الخطط االستراتيجية من اجل التطوير في مختلف .المنظمات


www.abahe.co.uk

)64(

بدراسة هدفت إلى معرفة واقع ممارسات التخطيط االستراتيجي لمدير 1999قام مطر •فقرة موزعة على 55ت تكنولوجيا المعلومات واستخدم الباحث استبيانا تضمن شركا

سبعة مجاالت، اشارت نتائج الدراسة إلى أن المديرون يمارسون مهامهم بدرجة متوسطة .في ستة مجاالت وبدرجة عالية في مجال واحد فقط من وجهة نظر المديرين

لتخطيط االستراتيجي لكفاياتهم حول درجة ممارسة المديرين ل 2000دراسة هويدي •

.اإلشرافية حيث هدفت الدراسة إلى تحديد درجة ممارسة المشرفين لكفاياتهم اإلشرافية

التعقيب على الدراسات السابقة: ثانياً

بها الباحث باستعراضها والتي تكونت من دراسات أن ضح من الدراسات السابقة التي قاميتوعناصرها وهذا يضفي عملية التخطيط االستراتيجيهناك قلة واضحة في الدراسات التي تناولت .على الدراسة الحالية لوناً من الحداثة والحيوية

الكفايات ويتضح االختالف الواضح بين الدراسات السابقة والدراسة الحالية في التركيز على .منظمات تكنولوجيا المعلوماتوبشكل نظري أكاديمي وليس عملياً قابالً للتطبيق داخل االستراتيجية

وإستخدمت الدراسات السابقة عدداً من مداخل المنهج الوصفي، فبعضها إستخدم المدخل ختلفة من الوثائقي، والبعض اآلخر استخدم الدراسات المسحية وطبقت تلك الدراسات على هيئات م

.ورؤساء شركات تكنولوجيا المعلوماتاألفراد والعاملين والموظفين

وقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة في إثراء اإلطار النظري للدراسة الحالية وفي بناء أداة قة الدراسة وفي تفسير النتائج التي تسفر عنها الدراسة الحالية ، كما استفاد من نتائج الدراسات الساب

في صياغة النتائج والتوصيات وفي بناء أداة الدراسة وفي التعقيب على النتائج التي كشفت عنها .الدراسة الحالية


www.abahe.co.uk

)65(

الفصل الثالث اإلطار املنهجي للدراسة


www.abahe.co.uk

)66(

اإلطار المنهجي للدراسة

يتناول هذا الفصل منهج البحث العلمي المستخدم في الدراسة وحدودها، ويوضح مجتمع ناء أداة الدراسة واالجراءات التي تم إتباعها للتحقق من صدقها وثباتها، الدراسة، كما يتطرق لب

ويبين أيضاً كيفية تطبيق الدراسة ميدانياً، وأساليب المعالجة اإلحصائية التي تم إستخدامها في .معالجة بيانات الدراسة واإلجابة عن تساؤالتها

منهجية الدراسة .1تي تحاول اإلجابة عليها فقد طبق المنهج الوصفي ، واألسئلة الدراسةفي ضوء أهداف ال

وكيفياً، فالدراسات كمياً تعبيراً دراستها الظاهرة المراد عن للتعبير المسحي باستخدام األسلوبعن الظاهرة المراد دراستها وتحديد والبيانات المعلومات المسحية أسلوب يتم من خالله جمع

من أجل معرفة مدى صالحية والضعف فيها، لقوةا الوضع الحالي لها والتعرف على جوانب 57.الوضع أو الحاجة إلحداث تغييرات فيه

سيتم استخدم المنهج االستقرائي المكتبي باالطالع على أحدث الكتب والمراجع كما أنهللتوصل إلى أنسب النماذج واالشتراطات الواجب توفرها للتخطيط دراسةحول موضوع ال

.معايير نجاح الخطط اإلستراتيجية االستراتيجي الفعال و

مجتمع الدراسة .2

العاملين بشركات بناءاً على أهداف الدراسة فقد تحدد المجتمع المستهدف من جميع فرد) 120(تقنية المعلومات البالغ عددهم

ونظراً لمحدوية عدد أفراد الدراسة فقد قام الباحث باستخدام أسلوب المسح الشامل عليهم، تمكن الباحث من استعادة ) االستبيانه(، وبعد تطبيق أداة الدراسة لمجتمع الدراسة

.استبيانه ) 113(

:أداة الدراسة .3

والوقت دراسةبناء على طبيعة البيانات التي يراد جمعها وعلى المنهج المتبع في اللتحقيق أهداف المسموح له واالمكانيات المادية المتاحة، وجد الباحث أن األداة األكثر مالئمة

237، ص ، عماد دار الفكر للطباعة والنشر والتوزیعمفھومھ وأدواتھ وأسالیبھ: البحث العلمى ،)ھـ1418(عبیدات، ذوقان وآخرون 57


www.abahe.co.uk

)67(

وذلك نظراً لعدم توافر المعلومات األساسية المرتبطة ) االستبيانه(هذه الدراسة هي بالموضوع كبيانات منشورة اضافة إلى صعوبة الحصول عليها عن طريق األدوات

.اآلخرى، كالمقابالت الشخصية أو الزيارات الميدانية أو المالحظة الشخصية

للتعرف للعاملين بمنظمات تكنولوجيا المعلوماتانة موجهة وقام الباحث بتصميم إستبي، ومن خالل استبيانه تم جمع بيانات تطبيق التخطيط االستراتيجيعلى آرائهم حيال فاعلية

-:الدراسة الالزمة لالجابة على تساؤالت الدراسة وتحقيق أهدافها وإشتملت على ما يأتي

:األولية) المتغيرات(البيانات •

وشملت البيانات ) الوظيفة/ األسم (غيرات مستقلة تم وضعها في مستوى قياس وهي متعدد / المسمى الوظيفي/ العمر/ جهة العمل(للعينة مثل ) الوظيفية/ الشخصية ( األولية

.....).طبيعة البرامج التي تم المشاركة فيها / المؤهل التعليمي/ سنوات الخبرة

):ورالمحا(متغيرات الدراسة األساسية • وهي متغيرات تابعة تم وضعها في مستوى قياس فئوي

وقد تبنى الباحث في إعداد االستبيانة الشكل المغلق الذي يحدد االستجابات المحتملة لكل سؤال وقد تم إستخدام مقياس ليكرت المتدرج ذي النقاط الخمس لقياس العبارات السابقة ،

) 4(، محايد) 3(، ال أوافق) 2(، ال أوافق إطالقاً) 1(: بحيث آخذ هذا المقياس الشكل التالي .موافق بشدة) 5(موافق،

تحديد مدى االستخدام ) العاملين بشركات تكنولوجيا المعلومات(وقد طلب من المبحوثين .أو مدى المراعاة أو درجة االستخدام أو مدى الموافقة على هذه العبارات

:مصادر البيانات .1 :من المصادر التالية دراسةالالزمة لل تم الحصول على البيانات

وتتضمن : المصادر األولية

البيانات التي تم تجميعها من خالل الدراسة الميدانية وذلك عن طريق إستخدام ) 1فقد حدد . وخاصة، من منظمات حكومية دراسةاالستقصاء الموجه إلى عينة ال

في ضوء فروض الباحث البيانات المطلوب جمعها من مفردات كل عينةوتم صياغتها في صورة اسئلة وعبارات، واستخدم الباحث طريقة دراسةال

، وذلك لالسباب ستقصاءالمقابلة الشخصية مع مفردات الدراسة لملء قوائم اال :التالية


www.abahe.co.uk

)68(

توضح الهدف من الدراسة وأهميتها والغرض منه لضمان تجاوب • .المستقصى منهم وعدم تحيزهم

.ومدلوالتها للمستقصى منهم شرح وتوضيح األسئلة •تكوين رأي عن مدى صدق االجابات التي تم الحصول عليها وذلك عن •

طريق المالحظة الشخصية لسلوك المستقصى منهم والظروف المحيطة .بهم

، عن طريق اكتساب ثقة المستقصى الحصول على بيانات غير متاحة • .منهم

منظمات تكنولوجيا العلوماتالعاملين باللقاءات التي أجراها الباحث مع ) 2 .المختلفة بسلطنة عمان

ومدى وعي لكيفية تطبيق التخطيط االستراتيجيالمالحظة الشخصية للباحث ) 3 الخ. به المسؤولين وثقافتهم

وتتضمن البيانات التي تم تجميعها من : المصادر الثانوية .الكتب والمراجع والدوريات العلمية والمجالت المتخصصة • .يانات المتوفرة في المنشورات والتقارير الخاصة للمراكز البحثيةالب •

:المعالجة اإلحصائية للبيانات والمعلومات .2

لتحقيق أهداف الدراسة وتحليل البيانات التي تم تجميعها، فقد تم استخدام العديد من األساليب االحصائية المناسبة باستخدام الحزم االحصائية للعلوم

وفيما يلي مجموعة من األساليب االحصائية التي قام (SPSS)االجتماعية :الباحث باستخدامها

.الجداول والرسوم البيانية •تم حساب التكرارات والنسب المئوية للتعرف على الصفات الشخصية •

لمفردات الدراسة وتحديد استجابات أفرادها تجاه عبارات المحاور الرئيسية .التي تتضمنها أداة الدراسة

).مقاييس اإللتواء/مقاييس التشتت/المتوسطات(قاييس االحصائية الوصفية الم • .إختبار اإلعتمادية •

. Cornbach Alphaمعامل كرونباخ ألفا •


www.abahe.co.uk

)69(

:حدود الدراسة .3

:تحددت الدراسة بالحدود التالية

الحدود الموضوعية: أوالً كيفية تفعيل التخطيط االستراتيجي إقتصرت هذه الدراسة على

قته باألداء المؤسسي لشركات تكنولوجيا المعلومات بسلطنة وعال .عمان

الحدود المكانية: ثانياً التي تعمل في مجال إقتصرت هذه الدراسة على المنظمات

.بسلطنة عمان تكنولوجيا المعلومات

الحدود الزمانية: ثالثاً

إقتصرت هذه الدراسة على الفترة الزمنية التي يتم فيها جمع .انات من مصادرها األولية والثانويةالبي

الحدود البشرية: رابعاً

إقتصرت هذه الدراسة على المسؤولين ومساعديهم في مجال .بالمنظمات المختلفة بسلطنة عمان تكنولوجيا المعلومات


www.abahe.co.uk

)70(

الفصل الرابع وحتليلهاعرض نتائج الدراسة


www.abahe.co.uk

)71(

لدراسة وتحليلهانتائج اعرض

ة اإلدارات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا المعلومات فـى فيما يتعلق بمشارك دراسةنتائج ال :أوالً . وضع الخطط االستراتيجية

فيما يتعلق بخصائص التخطيط االستراتيجى المتوفرة فى شركات تكنولوجيـا دراسةنتائج ال :ثانياً . المعلومات

.جيا المعلوماتفيما يتعلق بمعوقات التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولو دراسةنتائج ال :ثالثاً

فيما تعلق بمتطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لـدى شـركات تكنولوجيـا دراسةنتائج ال :رابعاً .المعلومات

: تمهيد من خالل ما تم إليه من بيانات دراسةسوف يتم تخصيص هذا الفصل لمناقشة وتحليل بيانات ال

كات تكنولوجيا المعلومات، وذلك عن بشر دراسةالدراسة الميدانية الذى أجريت على مجتمع ال : وقد اشتملت االستبانة على عدة محاور كالتالى . دراسةطريق استبانة أعدت لتحقيق أهداف ال

هل الخصائص التالية متوفرة فى التخطيط االستراتيجى وعالقته بفاعلية :األول المحور .1 ؟األداء فى شركات تكنولوجيا المعلومات

ارك اإلدارة التنفيذية والعاملين بشركات تكنولوجيا المعلومات فى هل تش :الثانىالمحور .2 وضع الخطط التنفيذية؟

المعوقات التالية تحد من فاعلية وكفاءة التخطيط على أن هل توافق :الثالثالمحور .3 االستراتيجى؟

إلى أى مدى توافق على أن المتطلبات التالية ضرورة لنجاح التخطيط :المحور الرابع .4 راتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات؟االست

تركزت حول المؤهل العلمى، دراسةكما اشتملت االستبانة على متغيرات شخصية لمجتمع المن خالل بيانات دراسةوفيما يلى سيتم تناول أهم نتائج ال. وسنوات الخبرة فى العمل، والعمر

. يها الدراسة الميدانيةاألربعة التى اشتملت عل الجداول المرفقة وطبقاً للمحاور


www.abahe.co.uk

)72(

فيما يتعلق بـ هل الخصائص التالية متوفرة فى التخطيط االستراتيجى دراسةنتائج ال :أوالً .وعالقته بفاعلية األداء فى شركات تكنولوجيا المعلومات

التخطيط االستراتيجى وهو ما هى خصائص دراسةلإلجابة على هذا التساءل من تساؤالت الوجيا المعلومات؟ ثم تحليل إجابات المبحوثين من العاملين فى شركات التكنولوجيا فى شركات تكنول

متوفرة تماماً، (تجاه هذا التساؤل من خالل التركيز على النسب المئوية لتكرارات االستجابة ، عن عبارات خصائص التخطيط االستراتيجى )متوفرة إلى حد ما، غير متوفرة على اإلطالق

) المرجح(ت تكنولوجيا المعلومات، باإلضافة إلى استخدام المتوسط الموزون المتوفرة فى شركا، فقد )المرجح(واالنحراف المعيارى، وبترتيب تلك العبارات حسب أعلى قيمة للمتوسط الموزون

: أسفرت النتائج عن ما يلى

)3(جدول رقم

ا المعلومات آراء المبحوثين حول خصائص التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجي

متوفرة االستجابة م متوفرة تمامًا

متوفى إلى حد

ماغیر

متوفرة

غیر متوفرة على

اإلطالق

المتوسط المرجح

االنحراف الترتیب المعیارى

تلت زم الش ركة ب التخطیط المس تمر 1 لتطویر أدائھا

66.6 9.8 20.6 15.7 34.3 19.6 % 9 1.277 3.33 10 21 16 35 20 ت

2 ك ز جھ ود التخط یط ف ى الش ركة تر

مس توى األداء تحقی قعل ى . والخدمات التى تقدمھا

3.57 3 11 31 39 18 ت1.000 5 % 17.6 38.2 30.4 10.8 2.9 71.4

3 تأخ ذ الش ركة بمب دأ المرون ة ف ى التخط یط باالس تجابة والمتغی رات

.الداخلیة والخارجیة

3.16 11 16 26 44 5 ت10.097 14 % 4.9 43.1 25.5 15.7 10.8 63.2

4 وض ع خط ط طویل ة األم د لدراس ة المش كالت المس تقبلیة ت تم ف ى

شركتكم

2.95 1 38 41 9 13 ت1.009 16 % 12.7 8.8 40.2 37.3 1 59

5 تت وفر خط ط بدیل ة ف ى الش ركة لمعالج ة بع ض المش كالت إذا ح دثت ف ى حال ة فش ل الخط ط

. المنفذة

3.48 6 14 29 31 22 ت1.150 6 % 21.6 30.4 28.4 13.7 5.9 69.6

ی رتبط األداء التخطیط ي ب إدارات 6 الشركة مع أھداف الشركة

67.6 7.8 16.7 20.6 39.2 15.7 % 8 1.169 3.38 8 17 21 40 16 ت

7 الوقوف عل ى الف رض والتھدی دات المحیط ة بالش ركة عن د وض ع

الخطط االستراتیجیة بالشركة

3.74 - 12 27 39 24 ت0.954 3 % 23.5 38.2 26.5 11.8 - 74.8

8 كة تسعى جھود التخطیط ف ى الش ر

إل ى التنس یق ب ین أداء اإلداراتالمختلف ة ف ى ش ركات تكنولوجی ا

المعلومات

3.42 15 9 19 26 23 ت1.331 7 % 22.5 35.3 18.6 8.8 14.7 68.4

یعم ل التخط یط عل ى التوظی ف 9ثل لإلمكانات المادیة والبشریة األم

67.6 7.8 16.7 20.6 39.2 15.7 % 11 1.169 3.30 8 21 25 28 20 ت


www.abahe.co.uk

)73(

ف ى الش ركة نح و تحقی ق أفض ل . أداء أفضل

10 التخط یط االس تراتیجي ف ى یرم ي

شركتكم إلى بیان النتائج المطل وب تحقیقھا

3.10 4 18 47 30 3 ت0.862 15 % 2.9 29.4 46.1 17.6 3.9 62

11 تراع ى جھ ود التخط یط االس تراتیجي ف ى الش ركة توق ع االحتم االت المس تقبلیة الم ؤثرة

. سلبًا أو إیجابیًا على األداء

3.23 6 23 31 26 16 ت1.142 12 % 15.7 25.5 30.4 22.5 5.9 64.6

12 تعتب ر ص یاغة وتحدی د المس تقبل المرغ وب فی ھ وأس الیب تحقیق ھ

ى ف ى التخط یط عنص ر ج وھر االستراتیجي بالشركة

3.85 3 12 16 37 34 ت1.103 2 % 33.3 36.3 15.7 11.8 2.9 77

13 ی تم االس تفادة م ن المعلوم ات المتعلق ة بالحاض ر والماض ى ف ى وض ع الخط ط المس تقبلیة ألداء

الشركة

63.4 9.8 8.8 48 21.6 11.8 ت1.072 13 % 26 25 43 8 - 3.68

14 عم ل الجھ ود التخطیطی ة ف ى ت

الش ركة عل ى تق ویم نق اط الق وة والض عف ف ى أنش طة الش ركة

. الحالیة والمستقبلیة

3.68 - 8 43 25 26 ت0.946 4 % 25.5 24.5 42.2 7.8 - 73.6

15 تعم ل الش ركة عل ى مراجع ة االحتیاجات والمتطلبات وما تقدمھ

من خدمات

3.31 4 22 31 28 17 ت1.108 10 % 16.7 27.5 30.4 21.6 3.9 66.2

16

توجد رقاب ة وتق ویم عل ى مس توى الش ركة كك ل وعل ى مس توى اإلدارات للتأك د م ن أن األنش طة تس یر وفق ًا للخط ط االس تراتیجیة

. والتفصیلیة الموضوعة

4.14 - 3 30 19 50 ت

0.944 1 % 49 18.6 29.4 2.9 - 82.8

- 1.087 3.43 المجمــــــــوع

الذى يوضح آراء المبحوثين حول خصائص ) 3(بدراسة وتحليل محتويات الجدول رقم

:التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات، يتبين ما يلى

بتوفر رقابة وتقويم على مستوى الشركة ككل، وعلى مستوى إدارتها "فيما يتعلق -1/1" : ر وفقاً للخطط االستراتيجية والتفصيلية الموضوعةالمختلفة للتأكد من أن األنشطة تسي

وبانحراف معيارى ) 4.14(، وذلك بمتوسط حتل متوسط اإلجابات المركز األولا، متوفرة %)18.6(، متوفرة %)49(، وقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً )0.944(

%).29.4(إلى حد ما

المرغوب فيه وأساليب تحقيقه كعنصر جوهرى فى فيما يتعلق بصياغة وتحديد المستقبل : 1/2

أشار غالبية المبحوثين إلى توفر ذلك فى شركة : "التخطيط االستراتيجى بالشركة ، متوفرة %)33.3(تكنولوجيا المعلومات، حيث بلغت نسبة االستجابات، متوفرة تماماً


www.abahe.co.uk

)74(

لى ، متوفرة ع%)11.8(، غير متوفرة %)15.7(، متوفرة إلى حد ما %)36.3(وقد احتل متوسط اإلجابات على هذا التساؤل المركز الثانى، وذلك %). 2.9(اإلطالق

).1.103(، وبانحراف معيارى مقداره )3.85(بمتوسط مرجح بالوقوف على الفرص والتهديدات المحيطة بالشركة عند وضع الخطط "فيما يتعلق -1/3

هذا التساؤل المركز الثالث، وذلك احتل متوسط اإلجابات على" : االستراتيجية بالشركة، وقد بلغت نسبة االستجابة، )954(وبانحراف معيارى %) 3.74(بمتوسط مرجح

، غير متوفرة %)26.5(، متوفرة إلى حد ما %)38.2(، متوفرة %)23.5(متوفرة تماماً )11.8.(%

ة والضعف فى تحمل الجهود التخطيطية فى الشركة على تقويم نقاط القوب"فيما يتعلق -1/4، %)25.5(بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً " : أنشطة الشركة الحالية والمستقبلية

، وقد احتل %)7.8(، غير متوفرة %)42.2(، متوفرة إلى حد ما %)24.5(متوفرة ، وبانحراف معيارى )3.68(متوسط اإلجابات المركز الرابع، وذلك بمتوسط مرجح

).0.946(مقداره

يما يتعلق بتركيز جهود التخطيط فى الشركة على تحقيق مستوى األداء والخدمات التى ف -1/5، واحتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل )1(تقدمها أبلغت قيمة االنحراف المعيارى

وقد بلغت نسبة االستجابة متوفرة %) 3.57(المركز الخامس، وذلك بمتوسط مرجح ، غير متوفرة %)30.4(ومتوفرة إلى حد ما %) 38.2(ومتوفرة %) 17.6(تماماً

إلى %) 38.2(، فقد أشار الغالبية بنسبة %)2.9(، غير متوفرة على اإلطالق %)10.8( .إلى أن ذلك متوفرة إلى حد ما%) 30.4(توفر ما ورد فى العبارة فى حين أكد

ثت فى حالة حدبتوفر خطط بديلة فى الشركة لمعالجة بعض المشكالت إذا "فيما يتعلق -1/6، كما أن متوسط %)1.150(بلغت قيمة االنحراف المعيارى : "فشل الخطط المنفذة

، %)3.48(اإلجابات على هذا التساؤل احتل، المركز السادس، وذلك بمتوسط مرجح ، متوفرة إلى حد %)30.4(، متوفرة %)21.6(وقد بلغت نسبة االستجابة متوفرة تماماً،

%).5.9(، غير متوفرة على اإلطالق %)13.7(، غير متوفرة %)28.4(ما


www.abahe.co.uk

)75(

إلى التنسيق بين أداء جهود التخطيط فى شركات تكنولوجيا المعلوماتسعي ب"فيما يتعلق -1/7احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز السابع، : "شركةللاإلدارات المختلفة

بلغت نسبة االستجابة، ، وقد)1.331(، وبانحراف معيارى )3.42(وذلك بمتوسط مرجح ، غير متوفرة %)18.6(، متوفرة إلى حد ما %)35.3(، متوفرة %)22.5(متوفرة تماماً

%).14.7(، غير متوفرة على اإلطالق %)8.8(

بارتباط األداء التخطيطي بإدارة الشركة مع أهداف الشركة، احتل متوسط : "فيما يتعلق -1/8وبانحراف %) 3.38(ثامن، وذلك بمتوسط مرجح اإلجابات عن هذا التساؤل المركز ال

، متوفرة %)15.7(، وقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً )1.169(معيارى ، غير متوفرة على %)16.7(، غير متوفرة %)20.6(، متوفرة إلى حد ما %)39.2(

%).7.8(اإلطالق

ئها، احتل متوسط اإلجابات عن فيما يتعلق بالتزام الشركة بالتخطيط المستمر لتطوير أدا -1/9وبانحراف معيارى %) 3.33(هذا التساؤل المركز التاسع، وذلك بمتوسط مرجح

متوفر إلى % 34.3متوفرة %) 19.6(وقد بلغت نسبة االستجابة متوفرة تماماً ) 1.277( %. 9.8، غير متوفرة على اإلطالق %20.6غير متوفرة % 15.7حد ما

االستجابة وجود نسب من المبحوثين ترى عدم توفر خاصية التخطيط ويالحظ من خالل نتائج

من %) 8.9(كما أن هناك نسبة %) 20.6(المستمر فى شركات تكنولوجيا المعلومات، وذلك بنسبة .المبحوثين ترى عدم توفر ذلك على اإلطالق

ة متوسطة بمراجعة االحتياجات والمتطلبات وما تقدمه من خدمات بدرج"فيما يتعلق -1/10

احتل ذلك المركز لعاشر ": كأحد خصائص التخطيط االستراتيجى المتوفرة فى الشركةوقد بلغت نسبة االستجابة، ). 1.108(، وبانحراف معيارى %)3.31(بمتوسط مرجح

، غير متوفرة %)30.4(، متوفرة إلى حد ما %)27.5(، متوفرة %)16.7(متوفرة تماماً %).3.9(طالق ، غير متوفرة على اإل%)21.6(

األمثل لإلمكانات المادية والبشرية التوظيف بعمل التخطيط فى الشركة على"فيما يتعلق -1/11احتل متوسط اإلجابات ذلك المركز الحادى عشر، " : فى الشركة نحو تحقيق أفضل أداء

، %)19.6(، وقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً )3.30(وذلك بمتوسط مرجح


www.abahe.co.uk

)76(

، غير متوافرة %)20.6(، غير متوفرة %)24.5(متوفرة إلى حد ما %) 27.5(ة متوفر %).7.8(إلى حد ما

بتضمين جهود التخطيط االستراتيجى فى الشركة توقع االحتماالت "فيما يتعلق -1/12االستجابة متوفرة تماماً بلغت نسبة .األداء على إيجاباً المستقبلية المؤثرة سلباً أو

، )22.5(، غير متوفرة %)30.4(، متوفرة إلى حد ما %)25.5(وفرة ، مت%)15.7(، وقد احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز %)5.9(على اإلطالق غير متوفرة

).1.142(، وبانحراف معيارى )3.23(الثانى عشر بمتوسط مرجح

اضى فى وضع الخطط باالستفادة من المعلومات المتعلقة بالحاضر والم"فيما يتعلق -1/13احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الثالث عشر، ": المستقبلية ألداء الشركة، وقد بلغت االستجابة، )1.072(، وبانحراف معيارى )3.17(وذلك بمتوسط مرجح

، غير متوفرة %)48(، متوفرة إلى حد ما %)21.6(، متوفرة %)11.8(متوفرة تماماً %).9.8(فرة على اإلطالق ، غير متو%)8.8(

احتل " : بالمرونة بالتخطيط باالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية"فيما يتعلق -1/14، %)3.16(وذلك بمتوسط مرجح التساؤل المركز الرابع عشر، متوسط اإلجابات عن هذا

،%)4.9(، وقد بلغت نسبة االستجابة متوفرة تماماً، %)1.097(وبانحراف معيارى ، غير متوفرة %)15.7(، غير متوفرة %)25.5(، متوفرة إلى حد ما %)43.1(متوفرة

%).10.8(على اإلطالق

إلى بيان النتائج المطلوب سعى التخطيط االستراتيجى فى الشركةب"فيما يتعلق -1/15احتل متوسط اإلجابات على هذا التساؤل المركز الخامس عشر، وذلك بمتوسط ": تحقيقها، وقد بلغت نسبة االستجابة متوفرة تماماً )0.862(وبانحراف معيارى ) 3.10(مرجح

، %)17.6(، غير متوفرة %)46.1(، متوفرة إلى حد ما %)29.4(، متوفرة %)2.9( %).3.9(غير متوفرة على اإلطالق

فيما يتعلق بوضع خطط طويلة األمد فى الشركة لدراسة المشكالت المستقبلية المحتملة -1/16

ترى أن ذلك غير متوفر، وقد %) 37.3(تبين أن هناك نسبة : " واالستعداد لمواجهتهااحتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز السادس عشر، وذلك بمتوسط مرجح


www.abahe.co.uk

)77(

، وقد بلغت االستجابة متوفرة تماماً %)1.009(، وبانحراف معيارى %)2.95(، غير متوفرة على %)37.3(وفرة ، غير مت%)40.2(، متوفرة إلى حد ما %)12.7(

%).1(اإلطالق

التخطيط "وبشكل عام يتضح من خالل إجابات المبحوثين عن عبارات هذا المحور حول : االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات وتأتى فى مقدمة هذه العناصر

كات توفر رقابة وتقويم على مستوى الشركة ككل، وعلى مستوى اإلدارات داخل شـر " )1تكنولوجيا المعلومات للتأكد من أن األنشطة تسير وفقاً للخطط االستراتيجية، والتفصيلية

".الموضوعة

صياغة وتحديد األهداف المستقبلية المرغوب فيها وأساليب تحقيقها كعنصر جـوهرى " )2 .فى التخطيط االستراتيجى بشركات تكنولوجيا المعلومات

طة بشركات تكنولوجيا المعلومات عند وضـع الوقوف على الفرص والتهديدات المحي )3 . الخطط االستراتيجية

الجهود التخطيطة في الشركة على تقويم نقاط القوة والضعف في أنشطة الشركة الحالية )4 .والمستقبلية

وتجدر اإلشارة إلى عدم التوفر النسبى لبعض خصائص التخطيط االستراتيجى فى شركات -:لخصائص تكنولوجيا المعلومات ومن هذه ا

االستفادة من المعلومات المتعلقة بالحاضر والماضى فى وضع الخطط المسـتقبلية ألدء )1 . هذه الشركات

.تأخذ الشركة بالمرونة فى التخطيط باالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية )2

يسعى التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومـات إلـى بيـان النتـائج )3 . قيقهاالمطلوب تح

توضع خطط طويلة األمد فى شركات تكنولوجيـا المعلومـات لدراسـة المشـكالت )4 . المستقبلية المحتملة

ويوصى الباحث بضرورة االهتمام بتوفير هذه العناصر وتضمينها عملية التخطيط

.االستراتيجى فى هذه الشركات


www.abahe.co.uk

)78(

جيب عن التساؤل األول ، وتيةالحال دراسةوهذه النتائج تحقق الهدف األول من أهداف البالنسبة لخصائص التخطيط االستراتيجى المتوفرة فى شركات دراسةمن تساؤالت ال

.تكنولوجيا المعلومات

فيما يتعلق بمدى مشاركة القيادات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا دراسةنتائج ال :ثانياً : المعلومات فى وضع الخطط االستراتيجية

ما مدى مشاركة القيادات التنفيذية : وهو دراسةالثانى من تساؤالت اللإلجابة عن التساؤل

فى شركات تكنولوجيا المعلومات فى وضع الخطط االستراتيجية؟

تم تحليل إجابات المبحوثين العاملين فى شركات تكنولوجيا المعلومات فى سلطنة عمان متوفرة (ات االستجابة تم تجاه هذا التساؤل من خالل التركيز على النسب المئوية لتكرار

على عبارات ) تماماً، متوفرة، متوفرة إلى حد ما، غير متوفرة، غير متوفرة على اإلطالقمدى مشاركة القيادات التنفيذية المتوفرة فى هذه الشركات فى وضع الخطط االستراتيجية،

تلك واالنحراف المعيارى، وبترتيب) المرجح(باإلضافة الستخدام المتوسط الموزون -:فقد أسفرت النتائج عن ما يلي ) المرجح(العبارات حسب أعلى قيم للمتوسط الموزون

) 4(جدول رقم آراء المبحوثين حول هل تشارك اإلدارة التنفيذية والعاملين بشركات تكنولوجيا المعلومات فى

وضع الخطط التنفيذية



ما

یر غ متوفرة


اإلطالق



1 تقتص ر مس ئولیة التخط یط االس تراتیجى ف ى الش ركة عل ى

. اإلدارة العلیا

4.02 - 5 18 49 30 ت0.820 1 % 29.4 48 17.6 4.9 - 80.4

2 یش جع الرؤس اء المرؤوس ین ف ى الش ركة عل ى تق دیم أفك ارھم

مقترحاتھم و

2.98 18 22 21 26 15 ت1.335 5 % 14.7 25.5 20.6 21.6 17.6 59.6

3

تعم ل اإلدارة عل ى الس ماح لرؤس اء األقس ام والمش رفین بإبداء مالحظاتھم ومرئیاتھم ح ول م ا یتخ ذ م ن ق رارات وإع داد

الخطط التشغیلیة للشركة

3.47 1 15 44 19 23 ت

1.031 4 % 22.5 18.6 43.1 14.7 1 69.4

4

ی تم الرج وع إل ى كاف ة الوح دات التنفیذی ة عل ى البیان ات والمعلومات عن األنش طة الالزم ة لوض ع الخط ط االس تراتیجیة

للشركة

3.55 3 18 22 38 21 ت

1.096 2 % 20.6 37.63 21.6 17.6 2.9 71


www.abahe.co.uk

)79(

تتحول مناقش ة اآلراء ح ول العم ل 5 فى الشركة إلى خالفات شخصیة

70.8 9.8 11.8 18.6 34.3 25.5 % 3 1.264 3.54 10 12 19 35 26 ت

6 تعم ل اإلدارة العلی ا ف ى الش ركة عل ى مناقش ة الع املین ح ول

معوقات العمل وسبل تطویره

2.87 18 19 29 30 6 ت1.191 6 % 5.9 29.4 28.4 18.6 17.6 57.4

7

تقوم اإلدارة العلی ا بع رض الخط ط یة والب رامج عل ى كاف ة االستراتیج

الوح دات التنفیذی ة للحص ول عل ى آرائھ ا ومالحظاتھ ا علیھ ا قب ل

إقرارھا

2.81 18 20 33 25 6 ت

1.167 7 % 5.9 24.5 32.4 19.6 17.6 56.2


رك الذى يوضح آراء المبحوثين حول هل تشا) 4(بدراسة وتحليل محتويات الجدول رقم

نفيذية يتبين لنا ما اإلدارة التنفيذية والعاملين بشركات تكنولوجيا المعلومات فى وضع الخطط الت -:يلي

بأنه تقتصر مسئولية التخطيط االستراتيجى فى الشركة على اإلدارات العليا "فيما يتعلق -2/1بمتوسط مرجح احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز األول، وذلك ": فقط فى الشركة

، %)29.4(، وقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً )2.820(، وبانحراف معيارى )4.02( %).4.9(، غير متوفرة %)17.6(، متوفرة إلى حد %)48(متوفرة

بالرجوع إلى كافة الوحدات التنفيذية للحصول على البيانات عن األنشطة "فيما يتعلق -2/2

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز " : تراتيجية بالشركةالالزمة لوضع الخطط االسوقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة ) 1.096(، وبانحراف معيارى )3.55(الثانى، وذلك بمتوسط

، غير %)17.6(، غير متوفرة %)21.6(، متوفرة إلى حد ما %)37.3(، متوفرة %)20.6(تماماً %).2.9(متوفرة على اإلطالق

احتل ": بمناقشة اآلراء حول العمل فى الشركة تتحول إلى خالفات شخصية"فيما يتعلق -3/3

وبانحراف ) 3.54(متوسط إجابات المبحوثين عن هذا التساؤل المركز الثالث بمتوسط مرجح ، %)34.3(، متوفرة %)25.5(، كما أن نسبة االستجابة بلغت، متوفرة تماماً )1.264(معيارى

%).9.8(، غير متوفرة على اإلطالق %)11.8(، غير متوفرة %)18.6(حد ما متوفرة إلى

بعمل اإلدارة العليا فى الشركة على السماح األقسام والمشرفين بإبداء "فيما يتعلق -2/4

احتل متوسط : مالحظاتهم ومرئياتهم حول ما يتخذ من قرارات، وإعداد الخطط التشغيلية للشركة


www.abahe.co.uk

)80(

، )1.031(، وبانحراف معيارى )3.47(ؤل المركز الرابع بمتوسط مرجح اإلجابات عن هذا التسا، متوفرة إلى حد ما %)18.6(، متوفرة %)22.5(وقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً

%).1(، غير متوفرة على اإلطالق %)14.7(، غير متوفرة %)43.1(" : تقديم أفكارهم ومقترحاتهم بتشجيع الرؤساء للمرؤوسين فى الشركة على"فيما يتعلق -2/5

، )2.98(احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الخامس، وذلك بمتوسط مرجح ، متوفرة %)14.7(، وقد بلغت نسبة اإلجابات متوفرة تماماً )1.335(وبانحراف معيارى

الق ، غير متوفرة على اإلط%)21.6(، غير متوفرة %)20.6(، متوفرة إلى حد ما %)25.5()17.6.(%

بأن اإلدارة العليا فى الشركة تعمل على مناقشة العاملين حول معوقات "فيما يتعلق -2/6

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز السادس وذلك بمتوسط ": العمل وسبل تطويرها، وقد بلغت نسبة االستجابات، متوفرة تماماً )1.191(، وبانحراف معيارى )2.87(مرجح

، غير متوفرة %)18.6(، غير متوفرة %)28.4(، متوفرة إلى حد ما %)29.4(، متوفرة %)5.9( %).17.6(على اإلطالق

بأن اإلدارة العليا فى الشركة تقوم بدرجة متوسطة بعرض الخطط "فيما يتعلق -2/7

عليها قبل االستراتيجية والبرامج على كافة الوحدات التنفيذية للحصول على آرائها ومالحظاتها ، )2.81(احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز السابع، وذلك بمتوسط مرجح " : إقرارها

، متوفرة %)5.9(، وقد بلغت نسبة االستجابة، متوفرة تماماً )1.167(وبانحراف معيارى ، غير متوفرة على اإلطالق %)19.6(، غير متوفرة %)32.4(، متوفرة إلى حد ما %)24.5()17.6.(

هل تشارك اإلدارة "وبشكل عام يتضح من خالل إجابات المبحوثين على عبارات هذا المحور ، بلغ قيمة االنحراف "التنفيذية والعاملين بشركات تكنولوجيا المعلومات فى وضع الخطط التنفيذية

، تدل )3.32(، كما أن قيمة المتوسط المرجح الكلى )1.129(المعيارى الكلى لعبارات هذا المحور : ويأتى فى مقدمة هذه العناصر. على األهمية المتوسطة لعبارات هذا المحور وفقاً آلراء المبحوثين

يقتصر مسئولية التخطيط االستراتيجى فى الشركة على اإلدارات العليـا فقـط علـى )1 .الشركة


www.abahe.co.uk

)81(

الرجوع إلى كافة الوحدات التنفيذية للحصول على البيانات والمعلومات عن األنشـطة " )2 ".الالزمة لوضع الخطط االستراتيجية بالشركة

".مناقشة اآلراء حول العمل فى الشركة تتحول إلى خالفات شخصية" )3

وتجدر اإلشارة إلى عدم توفر المشاركة الفعالة للقيادات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا : ومن هذه العناصر. المعلومات فى وضع الخطط االستراتيجية الشركة

".لرؤساء للمرؤوسين فى شركات تكنولوجيا على تقديم أفكارهم ومقترحاتهمتشجيع ا" )1

إن اإلدارة العليا فى الشركة تعمل على مناقشة العاملين حول معوقات العمـل وسـبل " )2 ".تطويره

إن اإلدارة العليا فى الشركة تقوم بدرجة متوسـطة بعـرض الخطـط االسـتراتيجية )3ة للحصول على آرائها ومالحظاتها عليهـا قبـل والبرامج على كافة الوحدات التنفيذي

".إقراراها

ويوصى الباحث بضرورة االهتمام بتوفر هذه العناصر، ألن عدم توفرها يشكل قصوراً مدى . مشاركة القيادات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا المعلومات فى وضع الخطط االستراتيجية

، وتجيب عن التساؤل الثانى من يةالحال دراسةال وهذه النتائج تحقق الهدف الثانى من أهداف

. بالنسبة لمدى مشاركة القيادات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا المعلومات دراسةتساؤالت ال

فيما يتعلق بمعوقات التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا دراسةنتائج ال :ثالثاً .المعلومات

ما هى أبرز معوقات التخطيط : وهو دراسةؤالت اللإلجابة عن التساؤل الثالث من تسا

االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات؟ تم تحليل إجابات المبحوثين من العاملين تجاه هذا موافق تماماً، موافق، موافق (التساؤل من خالل التركيز على النسب المئوية لتكرارات االستجابة

، عن عبارات أبرز معوقات التخطيط )ى اإلطالقإلى حد ما، غير موافق، غير موافق علاالستراتيجى لدى شركات تكنولوجيا المعلومات، باإلضافة إلى استخدام المتوسط الموزون

:واالنحراف المعيارى، فقد أسفرت النتائج عن ما يلى) المرجح(


www.abahe.co.uk

)82(

)5(جدول رقم ية هل توافق على أن المعوقات التالية تحد من فاعل(آراء المبحوثين

)وكفاءة التخطيط االستراتيجى؟



ما

غیر متوفرة


اإلطالق



ع دم وج ود قواع د بیان ات 1 ومعلومات حدیثة فى الشركة

74.8 - 9.8 23.5 50 16.7 % 4 0.855 3.74 - 10 24 51 17 ت

ض عف المع اییر المح ددة لقی اس 2 األداء فى الشركة

75 4.9 2.9 24.5 47.1 20.6 % 3 0.979 3.75 5 3 25 48 21 ت

3 ع دم االھتم ام بوض ع خط ط اس تراتیجیة بدیل ة وفق ًا لتغی ر

.الظروف

3.34 4 16 36 33 13 ت1.020 9 % 12.7 32.4 35.3 15.7 3.9 66.8

4 وات االتص ال ب ین اإلدارة ضعف قن

العلی ا ف ى الش ركة وب ین رؤس اء .الوحدات واألقسام

3.64 9 6 27 31 29 ت1.209 6 % 28.4 30.4 26.5 5.9 8.8 72.8

5 ع دم االھتم ام الك افى بمراجع ة احتیاج ات الش ركة ومتطلباتھ ا

أثناء إعداد الخطط

3.63 5 10 23 44 20 ت1.062 7 % 19.6 43.1 22.5 9.8 4.9 72.6

المركزی ة الش دیدة ف ى عملی ة 6 التخطیط واتخاذ القرارات

82.6 1 3.9 18.6 34.3 42.2 % 1 0.919 4.13 1 4 19 35 43 ت

7 قل ة التنس یق عن د وض ع الخط ط االستراتیجیة للشركة مع الوحدات

.اإلداریة األخرى ذات العالقة

3.70 6 8 27 31 30 ت1.150 5 % 29.4 30.4 26.5 7.8 5.9 74

8

ع دم االھتم ام الك افى بدراس ة اإلمكان ات المادی ة والبش ریة الحالی ة والمس تقبلیة المتاح ة للش ركة عن د القی ام ب التخطیط

االستراتیجى

3.58 7 15 21 30 29 ت

1.238 8 % 28.4 29.4 20.6 14.7 6.9 71.6

9 ع دم ت وفر الكف اءات والك وادر

التخط یط المتخصص ة ف ى .االستراتیجى بالشركة

3.85 6 - 37 19 40 ت1.129 2 % 39.2 18.6 36.3 - 5.9 77


الذى يوضح معوقات التخطيط االستراتيجى فى ) 5(بدراسة وتحليل محتويات الجدول رقم :شركات تكنولوجيا المعلومات يتبين ما يلي

احتل متوسط ": المركزية شديدة فى عملية التخطيط واتخاذ القراراتب"فيما يتعلق -3/1، وقد بلغت )0.919(وبانحراف معيارى ) 4.13(اإلجابات المركز األول وذلك بمتوسط مرجح

، غير %)18.6(، موافق إلى حد ما %)34.3(، موافق %)42.2(نسبة االستجابات، موافق تماماً %).1(الق ، غير موافق على اإلط%)3.9(موافق


www.abahe.co.uk

)83(

بعدم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة فى التخطيط االستراتيجى " فيما يتعلق -3/2، )3.85(احتل متوسط اإلجابات على التساؤل المركز الثانى بلغ المتوسط المرجح ": بالشركة

، موافق %)39.2(، وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )1.129(وبانحراف معيارى %).5.9(، غير موافق على اإلطالق %)36.2(موافق إلى حد ما %) 18.6(

احتل متوسط اإلجابات عن هذا ": بضعف المعايير المرددة لقياس األداء"فيما يتعلق -3/3

، كما بلغ قيمة االنحراف المعيارى )3.75(التساؤل المركز الثالث، وذلك بمتوسط مرجح ، موافق إلى حد %)47.1(، موافق %)20.6(افق تماماً ، وقد بلغت نسبة االستجابة، مو)0.979(

%).4.9(غير موافق على اإلطالق %) 2.9(، غير موافق %)24.5(ما

احتل متوسط ": بعدم وجود قواعد بيانات ومعلومات حديثة فى الشركة"فيما يتعلق -3/4

راف معيارى ، وبانح)3.74(اإلجابات على هذا التساؤل المركز الرابع، وذلك بمتوسط مرجح ، موافق إلى حد ما %)50(، موافق %)16.7(، كما بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )0.855( %).9.8(، غير موافق %)23.5(

بقلة تنسيق عند وضع الخطط االستراتيجية للشركة مع الوحدات اإلدارية "فيما يتعلق -3/5

، )3.70(وذلك بمتوسط مرجح الخامس، احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز": األخرى، موافق %)29.4(، كما بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )1.150(وبانحراف معيارى

%).5.9(، غير موافق على اإلطالق %)7.8( موافق ، غير%)5.9(، موافق إلى حد ما %)30.4(فى الشركة وبين رؤساء بوجود ضعف فى قنوات االتصال بين اإلدارة العليا "فيما يتعلق -3/6، وقد بلغت االستجابة، )1.209(، وبانحراف معيارى )3.64(احتل المتوسط المرجح ": األقسام

، %)5.9(، غير موافق %)26.5(، موافق إلى حد ما %)30.4(، موافق %)28.4(موافق تماماً %).8.8(غير موافق على اإلطالق

راجعة احتياجات الشركة ومتطلباتها أثناء إعداد بعدم االهتمام الكافى بم" فيما يتعلق -3/7

احتل متوسط اإلجابات عن هذا ": الخطط يمثل أحد معوقات التخطيط االستراتيجى فى الشركة، وقد بلغت نسبة )1.062(، وبانحراف معيارى )3.63(وذلك بمتوسط التساؤل المركز السابع،


www.abahe.co.uk

)84(

، غير موافق %)22.5(موافق إلى حد ما ، %)43.1(، موافق %)19.6(االستجابة، موافق تماماً %).4.9(، غير موافق على اإلطالق %)9.8(

بعدم اهتمام كاف بدراسة اإلمكانيات المادية والبشرية الحالية المتاحة للشركة "فيما يتعلق -3/8

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الثامن وذلك ": عند القيام بالتخطيط االستراتيجى، وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )1.238(، وبانحراف معيارى )3.58(وسط مرجح بمت، غير موافق %)14.7(، غير موافق %)20.6(، موافق إلى حد ما %)29.4(، موافق %)28.4(

%).6.9(على اإلطالق

احتل ":بعدم االهتمام بوضع خطط استراتيجية بديلة وفقاً لتغير الظروف"فيما يتعلق -3/9

، وبانحراف )3.34(متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز التاسع، وذلك بمتوسط مرجح ، موافق %)32.4(، موافق %)12.7(، وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )1.020(معيارى

%).3.9(، غير موافق على اإلطالق %)15.7(، غير موافق %)35.3(إلى حد ما

خالل إجابات المبحوثين عن عبارات هذا المحور حول أبرز معوقات وبشكل عام يتضح من

التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات، وجود بعض المعوقات التى أشار إليها المبحوثين من خالل آرائهم، حيث بلغت قيمة االنحراف المعيارى الكلى لعبارات هذا المحور

مما يدل على األهمية العالية لعبارات هذا ) 3.71(لمرجح الكلى ، كما أن قيمة المتوسط ا)1.062( : ويأتى مقدمة هذه المعوقات. المحور وفقاً آلراء المبحوثين

". المركزية شديدة فى عملية التخطيط واتخاذ القرارات" )1

".عدم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة فى التخطيط االستراتيجى بالشركة" )2

".حددة لقياس األداء فى الشركةضعف المعايير الم" )3

".عدم وجود قواعد بيانات ومعلومات حديثة فى الشركة" )4

ويوصى الباحث بضرورة الحد من توفر هذه العناصر، للحد من معوقات التخطيط .االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات

ؤل الثالث من تساؤالت ، وتجيب عن التسادراسةوهذه النتائج تحقق الهدف الثالث من أهداف ال

بالنسبة لمعوقات التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات، فقد أشرا غالبية دراسةال


www.abahe.co.uk

)85(

المبحوثين إلى وجود جميع ما ذكر من معوقات مما يؤثر على كفاءة التخطيط االستراتيجى .لشركات تكنولوجيا المعلومات

طلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لدى شركات تكنولوجيا فيما يتعلق بمت دراسةنتائج ال :رابعاً

.فاعلية األداء تحقيقالمعلومات ل

ما هى متطلبات نجاح التخطيط : وهو دراسةلإلجابة عن التساؤل الرابع من تساؤالت الاالستراتيجى لدى شركات تكنولوجيا المعلومات من أجل تحقيق فاعلية األداء للوحدات اإلدارية، تم

ل استجابات المبحوثين من العاملين فى الشركة تجاه هذا التساؤل من خالل التركيز على تحليموافق تماماً، موافق، موافق إلى حد ما، غير موافق، غير (النسب المئوية لتكرارات االستجابة،

يق ، عن عبارات متطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى التى أشار إليها المبحوثين لتحق)موافق تماماً، واالنحراف المعيارى، فقد )المرجح(فاعلية األداء، باإلضافة إلى استخدام المتوسط الموزون

-:أسفرت النتائج على ما يلى

)6(جدول رقم إلى أى مدى توافق على أن المتطلبات التالية ضرورية لنجاح التخطيط االستراتيجى فى شركة

تكنولوجيا المعلومات؟

ة متوفر االستجابة م متوفرة تمامًا


ما

غیر متوفرة


اإلطالق



1 إنش اء قواع د معلوم ات ح ول المش كالت الحالی ة والمس تقبلیة مم ا یعم ل عل ى اتخ اذ الق رارات

.السلیمة

4.47 - - 7 40 55 ت0.625 1 % 53.9 39.2 6.9 - - 89.4

2 التحدید ال دقیق لإلمكانی ات المادی ة والبش ریة والتنظیمی ة المتاح ة

. الحالیة والمستقبلیة

4.23 - - 15 49 38 ت0.688 5 % 37.3 48 14.7 - - 84.6

3 العم ل عل ى تق دیم تص ور ش امل ودقی ق عن د إع داد الخط ط لجمی ع األنش طة الم راد تحقیقھ ا وم ا ھ ى

.آثارھا المتوقعة

4.05 - - 32 33 37 ت0.825 8 % 36.3 32.4 31.4 - - 81

4 اش تمال الخط ط االس تراتیجیة والتفص یلیة مع اییر لقی اس األداء ضرورى للتعرف مدى توافقھا مع الھدف الرئیسى المراد تحقیقھ من

4.43 - - 7 44 51 ت0.622 2 % 50 43.1 6.9 - - 88.6


www.abahe.co.uk

)86(

قبل الشركة

5

املین ف ى مش اركة األف راد الع ص یاغة الخط ط االس تراتیجیة والتفص یلیة المرتبط ة بمج االت وأخذ آرائھم ح ول مش كالت العم ل

.علیھم قبل إصدار الخطط

4.43 - - 7 44 51 ت

0.622 2 % 26.5 40.2 30.4 2.9 - 78

6

ض رورة التواص ل ب ین واض عى الخط ط االس تراتیجیة والمنف ذین

ن لھا مما یعمل على نقل الخط ط م واق ع نظ رى إل ى واف ع عمل ى

.بكفاءة عالیة

4.05 - 2 30 31 36 ت

0.872 9 % 28.2 30.4 29.4 2 - 81

7 إج راء البح وث العلمی ة لمعالج ة المش كالت یس اعد عل ى وض ع

.خطط فعالة

4.08 - - 32 30 40 ت0.841 7 % 39.2 29.4 31.4 - - 81.6

8 ض رورة ت وفر ب دائل وخی ارات

یجیة لك ل خط ة یعم ل عل ى اس تراتالحف اظ عل ى مس توى أداء ع الى

.للشركة

4.39 - - 11 40 51 ت0.677 3 % 50 39.2 10.8 - - 87.7

9 الوقوف على نقاط القوة والض عف بالش ركة عنص ر ج وھرى ف ى عملی ة التخط یط االس تراتیجى

.لدیكم

4.11 - - 26 39 37 ت0.782 6 % 36.3 38.2 25.5 - - 82.2

10 الوقوف عل ى الف رص والتھدی دات المحیطة بالشركة عنصر ج وھرى ف ى عملی ة التخط یط االس تراتیجى

.لدیكم

4.25 - 1 20 33 48 ت0.805 4 % 47.1 32.4 19.6 1 - 85

% 49 18.6 29.4 2.9 - 82.8


الذى يوضح آراء المبحوثين حول متطلبات نجاح ) 6(بدراسة وتحليل محتويات الجدول رقم

-:يتبين ما يلي فاعلية األداء تحقيقالتخطيط االستراتيجى لدى شركات تكنولوجيا المعلومات لبأهمية توفر قواعد معلومات حول المشكالت الحالية والمستقبلية لإلسهام فى "فيما يتعلق -4/1

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل " : علوماتتحقيق فاعلية األداء بشركات تكنولوجيا الم، وقد بلغت نسبة )0.625(، وبانحراف معيارى )4.47(المركز األول، وذلك بمتوسط مرجح

%).6.9(، موافق إلى حد ما %)39.2(، موافق %)53.9(االستجابة، موافق تماماً على معايير األداء وفاعلية بضرورة اشتمال الخطط االستراتيجية والتفصيلية"فيما يتعلق -4/2

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الثانى، وذلك بمتوسط مرجح " : األداء بالشركة، موافق %)50(وقد لقياس نسبة االستجابة، موافق تماماً ). 0.622(، وبانحراف معيارى )4.43( %).6.9(، موافق إلى حد ما %)43.1(


www.abahe.co.uk

)87(

توفر بدائل وخيارات استراتيجية لكل خطة يعمل على الحفاظ بضرورة " فيما يتعلق -4/3احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الثالث، وذلك ": على مستوى أداء عالى للشركة

ز وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )0.677(، وبانحراف معيارى )4.39(بمتوسط مرجح %).10.8(ما ، موافق إلى حد %)39.2(، موافق %)50(

احتل متوسط ": بضرورة الوقوف على الفرص والتهديدات المحيطة بالشركة"فيم يتعلق -4/4

وبانحراف معيارى %) 4.25(اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الرابع وذلك بمتوسط مرجح ، موافق إلى حد %)32.4(، موافق %)47.1(وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً ). 0.805(

%).1(، غير موافق %)19.6(ما بضرورة توفر التحديد الدقيق لإلمكانيات المادية والشرية المتاحة "فيما يتعلق -4/5

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل المركز الخامس وذلك بمتوسط مرجح ": والمستقبلية، %)37.3(اً تماماً ، وقد بلغت نسبة االستجابات موافق تمام)0.688(، وبانحراف معيارى )4.23(

%).14.7(، موافق إلى حد ما %)48(موافق بضرورة الوقوف على نقاط القوة والضعف بالشركة كعنصر جوهرى فى "فيما يتعلق -4/6

احتل متوسط اإلجابات عن هذا التساؤل ": لتحقيق فاعلية األداء االستراتيجىالتخطيط عملية ، وقد بلغت نسبة )0.782(وبانحراف معيارى ،)4.11(المركز السادس وذلك بمتوسط مرجح

%).25.5(، موافق إلى حد ما %)38.2(موافق %) 36.3(االستجابة، موافق تماماً " : العلمية لمعالجة المشكالت لتحسين فاعلية األداء البحوثإجراء بضرورة"فيما يتعلق -4/7

، )4.08(وذلك بمتوسط مرجح احتل متوسط إجابات المبحوثين عن هذا التساؤل المركز السابع،، موافق %)39.2(، وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً )0.841(وبانحراف معيارى

%).31.4(، موافق إلى حد ما %)29.4( العمل على تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط توفرضرورة "[فيما يتعلق -4/8احتل متوسط اإلجابات ": توقعة على تحقيق فاعلية األداءاألنشطة المراد تحقيقها وآثارها الم لجميع


www.abahe.co.uk

)88(

، وقد )0.825(، وبانحراف معيارى )4.05(عن هذا التساؤل المركز الثامن وذلك بمتوسط مرجح %).31.4(، موافق إلى حد ما %)32.4(، موافق %)36.3(بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً

لتحسيناضعى الخطط االستراتيجية والمنفذين لها بضرورة التواصل بين و"فيما يتعلق -4/9

اإلجابات عن هذا التساؤل المركز التاسع، وذلك بمتوسط مرجح متوسطاحتل " : فاعلية األداء، موافق %)28.2(وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً ). 0.872(، وبانحراف معيارى )4.05( %).2(، غير موافق %)29.4(، موافق إلى حد %)30.4(

بضرورة توفر مشاركة العاملين فى صياغة الخطط االستراتيجية "فيما يتعلق -4/10

قبل إصدار الخطط العملوالتفصيلية المرتبطة بمجاالت عملهم وأخذ آرائهم حول مشكالت وقد احتل متوسط ": كعنصر مهم لنجاح التخطيط االستراتيجى، وتحقيق فاعلية األداء بالشركة

، وبانحراف معيارى )3.90(ا التساؤل المركز العاشر، وذلك بمتوسط مرجح اإلجابة عن هذ)0.827.(

، موافق إلى حد ما %)40.2(، موافق %)26.5(وقد بلغت نسبة االستجابة، موافق تماماً %).2.9(، غير موافق %)30.4(

خطيط وبشكل عام يتضح من خالل إجابات المبحوثين عن عبارات هذا المحور حول نجاح الت

اتفاق غالبية المبحوثين على (لدى شركات تكنولوجيا المعلومات لتحقيق فاعلية األداء االستراتيجىجميع ما ذكر فى عبارات هذا المحور، وتدل قيمة االنحراف المعيارى الكلى لجميع عبارات

المرجح إلى تركز اإلجابات، وعدم تشتتها عن المتوسط، فقد بلغ المتوسط الكلى) 0.756(المحور .مما يدل على األهمية العالية لعبارات هذا المحور وفقاً آلراء المبحوثين) 4.19(

إن اتفاق آراء المبحوثين على عبارات هذا المحور، وأهميته لتحقيق فاعلية األداء يؤكد تفهم

الرابع المبحوثين ألهمية التخطيط االستراتيجى فى تحقيق فاعلية األداء، وهذه النتائج تحقق الهدفبالنسبة لمتطلبات دراسة، وتجيب عن التساؤل الرابع من تساؤالت اليةالحال دراسةمن أهداف ال

.نجاح التخطيط االستراتيجى لدى الشركة من أجل تحقيق فاعلية األداء ويأتى فى مقدمتها


www.abahe.co.uk

)89(

إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت الحالية والمستقبلية ممـا يعمـل علـى اتخـاذ )1 .السليمةالقرارات

اشتمال الخطط االستراتيجية والتفصيلية على معايير لقياس األداء ضرورى للتعـرف " )2 ".على مدى توافقها مع الهدف الرئيسى المراد تحقيقه من قبل جهازكم

ضرورة توفر بدائل وخيارات استراتيجية لكل خطة يعمل على الحفاظ على مسـتوى " )3 .أداء عالى للشركة

:اإلضافات األخرىالمالحظات و :خامساً

فيما يتعلق بوجود معوقات تؤثر على كفاءة التخطيط أخرىأية مالحظات أو إضافات :االستراتيجى ومن ثم فاعلية األداء بالشركة فقد أسفرت النتائج على ما يلي

)7(جدول رقم مدى وجود معوقات أخرى تؤثر على كفاءة التخطيط االستراتيجى

المجموع ال نعم العبـارة

من خالل وجهة نظرك هل توجد معوقات أخرى تؤثر على كفاءة التخطيط االستراتيجى فى الشركة ولم يرد

ذكرها فى العبارات السابقة؟

102 97 5 ت

% 4.9 95.1 100

: التالية النقاطوقد تمثلت آراء المبحوثين فى بيئـة العمـل إتباع خطط متماثلة دون األخذ فى االعتبار المتغيرات والتحـديات ل )1

.المحيطة

.ضعف التدريب المتخصص للقيادات فى مجال العمل اإلدارى )2

عدم وجود نظام متابعة ألعمال تنفيذ الخطط بموضوعية وبدقة خاصة فى ظل ندرة )3 . استخدام التقنية الحديثة كالحاسب اآللى فى المتابعة، والتنفيذ، والرقابة

يطية، وما يتطلبه مـن عناصـر ضعف وعى بعض القيادات بأهمية العملية التخط )4 .وبرامج وأنشطة لدعم النشاط التخطيطى بكفاءة

أية مالحظات أو إضافات أخرى فيما يتعلق بمتطلبات تطوير التخطيط االستراتيجى :سادساً : بالشركة، فقد أسفرت النتائج على ما يلى


www.abahe.co.uk

)90(

)8(جدول رقم جى بالشركة مدى وجود متطلبات أخرى لتطوير جهود التخطيط االستراتي

لتحقيق فاعلية األداء المجموع ال نعم العبـارة

اقتراحات تـرى أنهـا مطلـب ضـرورى هل لديككفاءته تحقيقللتخطيط االستراتيجى فى الشركة ألجل

ولم يرد ذكرها فى العبارات السابقة؟ ، اإلنتاجية

102 91 11 ت

% 10.8 89.2 100

: المبحوثين من خالل إجاباتهم عن هذا التساؤل فيما يلي ويمكن إبراز أهم ما اتفقت عليه آراء .اإلمكانيات المتاحة ال تتوافق مع حجم أعمال الشركات )1

التحقيق من مستوى أداء القيادات بالدورات التدريبية فى مجال أداء العمل اإلدارى )2 . والتقينى

لخطـط مناقشة مشكالت العمل الميدانى بصورة دائمة، والعمل على حلها ضـمن ا )3 .الموضوعة ألداء الشركة

اختيار األفراد المناسبين لتأدية بعض المهام عن طريق وضع عناصر أثناء إعـداد )4 .الخطط ومتطلبات نجاحها ومتابعتها

القدرة على المتابعة الدقيقة لألقسام والوحدات المختلفة بالشركة، ووضـع خطـط )5 . متطورة تواكب التطور

: دراسةن متغيرات المعامالت االرتباط بي :سابعاًاألربعة، فقد تم استخراج معامالت دراسةخالل دراسة آراء المبحوثين تجاه أسئلة محاور ال

االرتباط بين درجة كل عبارة من عبارات محاور االستبانة ودرجة جميع المحاور التى تحتويها -:وقد أسفرت النتائج على ما يلى دراسةإدارة ال


www.abahe.co.uk

)91(

)9(جدول رقم دراسةالت االرتباط بين متغيرات المعام

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 عبارات المحور األول م

تلتزم الشركة بالتخطیط المستمر 1 1 .لتطویر أدائھ

تركز جھود التخطیط فى الشركة على 2 1 0.943 .تحقیق مستوى الخدمات التى تقدمھا

3 ذ الشركة بالمرونة فى التخطیط تأخ

باالستجابة للمتغیرات الداخلیة . والخارجیة الطارئة

0.931 0.893 1

4 یتم وضع خطط طویلة األمد فى الشركة لدراسة المشكالت المستقبلیة

. المحتملة واالستعداد لمواجھتھا0.866 0.862 0.768 1

5 الشركة لمعالجة تتوفر خطط بدیلة فى

بعض المشكالت فى حالة فشل الخطط . المنفذة

0.949 0.940 0.913 0.857 1

یرتبط األداء التخطیطي للشركة 6 1 0.945 0.847 0.933 0.947 0.962 . باإلدارات األخرى

7 الوقوف على الفرص والتھدیدات المحیطة بالشركة عند وضع الخطط

. جیةاالستراتی0.943 0.928 0.892 0.892 0.930 0.917 1

8 تسعى جھود التخطیط فى الشركة إلى التنسیق بین أداء الشركة باقى

. اإلدارات األخرى0.948 0.934 0.924 0.834 0.947 0.952 0.947 1

9

یعمل التخطیط فى الشركة على التوظیف األمثل لإلمكانات المادیة فى

ركة نحو تحقیق أداء ممكن الش . الشركة

0.966 0.924 0.937 0.870 0.950 0.948 0.926 0.929 1

10 یراعى التخطیط االستراتیجى فى الشركة إلى بیان النتائج المطلوب

. تحقیقھا0.861 0.865 0.874 0.791 0.901 0.876 0.863 0.887 0.881 1

11

اتیجى تراعى جھود التخطیط االسترفى الشركة المؤثرة سلبًا أو إیجابًا على أداء الشركة توقع االجتماعات

.المستقبلیة

0.932 0.909 0.904 0.878 0.927 0.935 0.901 0.901 0.962 0.892 1

12 یعتبر صیاغة وتحدید المستقبل المرغوب تحقیقھ عنصر جوھرى فى . یعتبر التخطیط االستراتیجى بالشركة

0.921 0.903 0.912 0.768 0.908 0.904 0.904 0.933 0.913 0.922 0.907 1

13 یتم االستفادة من المعلومات المتعلقة بالحاضر والماضى فى وضع الخطط

.المستقبلیة0.877 0.889 0.970 0.831 0.906 0.888 0.886 0.887 0.888 0.925 0.898 0.908 1

14 كة تعمل الجھود التخطیطیة فى الشر

على تقویم نقاط القوة والضعف فى . أنشطة المستقبلیة

0.902 0.887 0.861 0.855 0.982 0.883 0.903 0.865 0.932 0.853 0.902 0.864 0.864 1

تعمل الشركة على مراجعة احتیاجاتھا 15 1 0.901 0.889 0.968 0.901 0.958 0.910 0.895 0.938 0.930 0.873 0.912 0.919 0.926 المتغیرة مع ما تقدمھ من خدمات

16

توجد رقابة وتقویم على مستوى الشركة ككل وعلى مستوى اإلدارات لنشاط الشركة للتأكد من األنشطة تسیر وفقًا للخطط االستراتیجیة

. التفصیلیة

0.922 0.871 0.916 0.766 0.887 0.893 0.865 0.883 0.914 0.811 0.880 0.894 0.769 0.860 0.688 1

يتضح : الذى بين معامالت االرتباط بين عبارات المحور األول) 9(محتويات الجدول رقم وجود عالقة ارتباط طردية إيجابية عالية بين جميع عبارات هذا المحور حول خصائص التخطيط


www.abahe.co.uk

)92(

إلى ) 0.768(االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات وقد تراوحت قيم معامل االرتباط من )0.968.(

يرفع من فعالية التخطيط االستراتيجى فى شركات ) 9(التخطيط االستراتيجى فى الجدول رقم . تكنولوجيا المعلومات

)10(جدول رقم معامالت االرتباط بين عبارات المحور الثانى حول مدى مشاركة القيادات التنفيذية فى شركات

تكنولوجيا المعلومات فى وضع الخطط االستراتيجية

7 6 5 4 3 2 1 عبارات المحور األول م

تقتصر مسئولیة التخطیط االستراتیجى ف ى 1 1 . الشركة على اإلدارات العلیا فقط

یش جع الرؤس اء المرؤوس ین ف ى الش ركة 2 1 0.868 . على تقدیم أفكارھم ومقترحاتھم

3

تعمل اإلدارة العلیا فى الشركة على السماح س ام والمش رفین ب أن لرؤس اء األق

مالحظ اتھم ومرئی اتھم ح ول م ا تتخ ذ م ن . قرارات وإعداد الخطط التشغیلیة

0.879 0.927 1

4

ی تم الرج وع إل ى كاف ة الوح دات التنفیذی ة للحص ول عل ى البیان ات والمعلوم ات ع ن األنش طة الالزم ة لوض ع الخط ط

. االستراتیجیة للشركة

0.902 0.935 0.891 1

ول مناقش ة اآلراء ح ول العم ل ف ى تتح 5 1 0.957 0.882 0.928 0.926 . الشركة إلى خالفات شخصیة

6 تعلم اإلدارة العلیا فى الشركة عل ى مناقش ة الع املین ح ول معوق ات العم ل وس بل

. تطویره0.884 0.957 0.896 0.919 0.927 1

7

تق وم اإلدارة العلی ا بع رض الخط ط على كاف ة الوح دات االستراتیجیة والبرامج

التنفیذیة للحصول على أرائھا ومالحظاتھ ا . علیھا قبل إقراراھا

0.904 0.951 0.897 0.925 0.935 0.980 1

الذى يبين معامالت االرتباط بين عبارات المحور الثانى ) 10(بتحليل محتويات الجدول رقم

رات هذا المحور حول مدى مشاركة يتضح وجود عالقة ارتباط طردية إيجابية عالية بين جميع عباالقيادات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا المعلومات فى وضع الخطط االستراتيجية، وقد تراوحت

). 0.980(إلى ) 0.868(قيم معامل االرتباط من


www.abahe.co.uk

)93(

وتبين قيم معامالت االرتباط حول آراء المبحوثين تجاه عبارات هذا المحور أهمية توسيع فى التخطيط االستراتيجى لتشمل جميع القيادات التنفيذية فى شركات تكنولوجيا قاعدة المشاركة

.المعلومات

)11(جدول رقم معامالت االرتباط بين عبارات المحور الثالث حول معوقات التخطيط االستراتيجى

9 8 7 6 5 4 3 2 1 عبارات المحور األول مع دم وج ود قواع د بیان ات 1

1 الشركةومعلومات حدیثة فى

ض عف المع اییر المح ددة لقی اس 2 1 0.939 . اإلدارة فى الشركة

االھتمام بوضع خطط استراتیجیة 3 1 0.868 0.877 . بدیلة وفقًا لتغییر الظروف

ضعف قنوات االتصال بین اإلدارة 4العلی ا ف ى الش ركة وب ین رؤس اء

. األقسام0.902 0.903 0.889 1

ع دم االھتم ام الك افى بمراجع ة 5احتیاج ات ومتطلب ات أثن اء إع داد

الخطط0.937 0.949 0.897 0.943 1

المركزی ة الش دیدة ف ى عملی ة 6 1 0.881 0.889 0.914 0.871 0.837 . التخطیط واتخاذ القرارات

قل ة التنس یق عن د وض ع الخط ط 7االس تراتیجیة م ع اإلدارات

. األخرى0.894 0.909 0.892 0.981 0.944 0.899 1

ع دم االھتم ام الك افى بدراس ة 8اإلمكان ات المادی ة والبش ریة الحالی ة والمس تقبلیة المتاح ة للش ركة عن د القی ام ب التخطیط

. االستراتیجى

0.894 0.902 0.908 0.968 0.926 0.917 0.966 1

ع دم ت وافر الكف اءات والك وادر 9ط المتخصص ة ف ى التخط ی

.االستراتیجى بالشركة0.831 0.871 0.878 0.911 0.879 0.915 0.933 0.906 1

الذى يبين معامالت االرتباط بين عبارات المحور الثالث ) 11(بتحليل محتويات الجدول رقم

يتضح وجود عالقة ارتباط طردية إيجابية عالية بين جميع عبارات هذا المحور حول معوقات ).0.981(إلى ) 0.831(جى، وقد تراوحت قيم معامل االرتباط من التخطيط االستراتي

تدل قيم معامالت االرتباط حول آراء المبحوثين عن هذا المحور ضرورة الحد من المعوقات .للتحقيق من كفاءة التخطيط االستراتيجى) 11(الواردة فى الجدول رقم


www.abahe.co.uk

)94(

)12(جدول رقم لرابع حول متطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لدى معامالت االرتباط بين عبارات المحور ا

شركات تكنولوجيا المعلومات لتحقيق فاعلية األداء 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 عبارات المحور األول مإنش اء قواع د ومعلوم ات ح ول 1

المش كالت الحالی ة والمس تقبلیة مم ا یعم ل عل ى اتخ اذ الق رارات

. السلیمة

1

ل دقیق لإلمكان ات التحدی د ا 2المادی ة والبش ریة والتنظیمی ة

.المتاحة الحالیة والمستقبلیة0.787 1

العم ل عل ى تق دیم تص ور ش امل 3ودقی ق عن د إع داد الخط ط م ع

وم ا ، األنش طة الم راد تحقیقھ ا . ھى آثارھا المتوقعة

0.800 0.887 1

اش تمال الخط ط االس تراتیجیة 4مع اییر لقی اس والتفصیلیة عل ى

األداء ض رورى للتع رف عل ى م دى توافقھ ا م ع الھ دف الرئیسى المراد تحقیقھ م ن قب ل

. الشركة

0.951 0.812 0.808 1

مش اركة األف راد الع املین ف ى 5ص یاغة الخط ط االس تراتیجیة والتفص یلیة المرتبط ة بمج االت عملھ م وأخ ذ آرائھ م ح ول مش كالت العم ل قب ل إص دار

.الخطط

0.800 0.823 0.907 0.796 1

ض رورة التواص ل ب ین واض عى 6الخطط االس تراتیجیة والمنف ذین لھ ا مم ا یعم ل عل ى نق ل الخط ط من واقع نظرى إلى واقع عمل ى

. بكفاءة عالیة

0.830 0.889 0.974 0.838 0.914 1

إجراء البح وث العلمی ة لمعالج ة 7المش كالت تس اعد عل ى وض ع

. لةخطط فعا0.815 0.876 0.979 0.825 0.895 0.981 1

ض رورة ت وافر ب دائل وخی ارات 8استراتیجیة لكل خطة یعمل على الحفاظ عل ى مس توى أداء ع الى

. للشركة

0.917 0.850 0.816 0.958 0.795 0.839 0.832 1

الوق وف عل ى نق اط الق وة 9والض عف بالش ركة عنص ر عنص ر ج وھرى ف ى التخط یط

. تراتیجىاالس

0.787 0.911 0.958 0.799 0.874 0.936 0.936 0.816 1

الوق وف عل ى الف رص 10والتھدی دات المحیط ة بالش ركة عنص ر ج وھرى ف ى عملی ة

. التخطیط االستراتیجى لدیكم

0.862 0.861 0.861 0.887 0.827 0.886 0.878 0.905 0.884 1


www.abahe.co.uk

)95(

ين معامالت االرتباط بين عبارات المحور ، والذى يب)12(وبتحليل محتويات الجدول رقم

الرابع يتضح وجود عالقة ارتباط طردية إيجابية عالية بين جميع عبارات هذا المحور حول متطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لتحقيق فاعلية األداء، وقد تراوحت قيم معامل االرتباط من

).0.981(إلى ) 0.787(

لى أن توفر جميع ما ذكر من متطلبات لنجاح التخطيط تشير قيم معامالت االرتباط إيتحقيق من فعالية التخطيط االستراتيجى وبالتالى التحقيق من ) 12(االستراتيجى فى الجدول رقم

.فاعلية األداء


www.abahe.co.uk

)96(

الفصل اخلامسوأهم دراسةخالصة ال

توصياتالو نتائجال


www.abahe.co.uk

)97(

توصيات الو نتائجالوأهم دراسةخالصة ال

دراسةخالصة ال: أوالً

فصول باإلضافة إلى المراجع والمالحق، وذلك على النحو خمسةعلى دراسةال ةهذ تاشتمل : التالى

الفصل األول، ا، وأهميتهاوأهدافه دراسةوتساؤالت ال دراسة، واشتمل على مشكلة الدراسةمقدمة ال .دراسةومصطلحات ال

قيق فاعلية االستراتيجى فى تح فى التعرف على التخطيط دراسةوقد تبلورة مشكلة ال

األداء من وجهة نظر المستفيدين لشركات تكنولوجيا المعلومات، ذلك أن االهتمام بالتخطيط االستراتيجى هو الطريق السليم والفعال لمعرفة اإلمكانات، والطاقات المختلفة التى يمكن أن

عمل ةوطبيعتتوفر للشركة بما تمكنه من الحفاظ على معدالت أداء عالية يتناسب مع أهمية العاملين فيها نظراً للتطور الحاصل فى جميع الحاالت وتعقد الحياة المعاصرة وانتشار العديد

.قدرة العاملين على التعامل معهاالسلوكيات اإلدارية، ومدى

أربعة تساؤالت رئيسية، حول دراسةال ةفقد صاغ دراسةال بأسئلةوفيما يتعلق ركة القيادات التنفيذية فى وضع الخطط التخطيط االستراتيجى، ومدى مشا خصائص

االستراتيجية فى هذا المجال، ومعوقات التخطيط االستراتيجى، ومتطلبات التخطيط دراسةاالستراتيجى من أجل تحقيق فاعلية األداء، وبالتالى سعى الباحث إلى تحقيق أهداف ال

. من خالل اإلجابة عن هذه التساؤالت

الفصل الثانى، والذى خصص والدراسات السابقة والتعقيب عليهاى اإلطار النظرى فقد اشتمل عل

، وأهميته، وأساليبه، ونماذجه، ومزاياه، والتخطيط االستراتيجى، االستراتيجىحول التخطيط


www.abahe.co.uk

)98(

كما قام الباحث ، كما اشتمل هذا الفصل على تقديم عرض لمفهوم اإلنتاجية، وفاعلية األداء .والتعقيب عليها دراسةقة حول موضوع الباستعراض ألهم الدراسات الساب

الفصل الثالث، وأداة إجراءات تطبيقها، وأساليب المعالجة اإلحصائية، اومجتمعه دراسةال يةمنهج

.دراسةوحدود ال

المنهج الوصفى باستخدام دراسةال ةالباحث فى هذ استخدموفيما يتعلق بالمنهجية فقد اد دراستها تعبيراً كمياً، وكيفياً وقد استعرض الباحث األسلوب المسحى للتعبير الظاهرة المر

الديموغرافية، والمكون من القيادات العليا، واإلشرافية بشركات دراسةخصائص مجتمع ال دراسةفرداً، وقد تمكن الباحث بعد تطبيق أداة ال) 113(تكنولوجيا المعلومات والبالغ عددهم

دة االستبانات، وبالتالى إجراء المعالجة اإلحصائية من استعا دراسةعلى مجتمع ال) االستبانة(، وحدد يةالميدان دراسة، وقد بين الباحث إجراءات تطبيق ال(SPSS)لها باستخدام برنامج

، وقد تناول الباحث أيضاً حدود دراسةاألساليب اإلحصائية المستخدمة فى تحليل بيانات الوعية، وأهم المصطلحات التى تم استخدامها فى البشرية والمكانية، والزمانية، والموض دراسةال .دراسةال

دراسةأوضح الباحث فى هذا الفصل أيضاً كيفية إعداد أداة ال دراسةوفيما يتعلق بأداة ال

، وتحديد محاورها الرئيسة، وإجراءات صدق وثبات األداة وعرضها مجموعة )االستبانة( .لبحث العلمى والعلوم اإلداريةالمحكمين من أصحاب الخبرة والمعرفة فى مجاالت ا

رابعالفصل ال

فيما يتعلق بمدى مشاركة القيادات التنفيذية فى وضع التخطيط دراسةفقد تناول نتائج الفيما دراسةفيما يتعلق بمعوقات التخطيط االستراتيجى، ونتائج ال دراسةاالستراتيجى، ونتائج ال

. حقيق فاعلية األداءيتعلق بمتطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لت


www.abahe.co.uk

)99(

خامسالفصل ال .ا، وأبرز توصياتهاوعرض أهم نتائجه دراسةبتلخيص ال دراسةال ةهذ حث فيالباقام

اوتوصياته دراسةأهم نتائج ال: ثانياً

، التى تم دراسةالنتائج بعد مناقشة وتحليل بيانات ال منإلى مجموعة يةالحال دراسةال تتوصل :فى النقاط التالية دراسة، ويمكن إبراز أهم نتائج الرابعالعرضها فى الفصل

فيما يتعلق بخصائص التخطيط االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات، تبين -2/1وجود رقابة وتقويم على مستوى الشركة ككـل وعلـى " أن أكثر الخصائص توفراً

للتخطيط االسـتراتيجية، مستوى اإلدارات الرئيسة للتأكد من أن األنشطة تسير وفقتتعلق " وأقل الخصائص توفراً%) 82.8(والتفصيلية الموضوعة، وذلك بنسبة قدرها

بوضع خطط طويلة األمد فى الشركة لدراسـة المشـكالت المسـتقبلية المحتملـة ، ويوضح الجدول التالى النتـائج %)59(، وذلك بنسبة قدرها "واالستعداد لمواجهتهاهذه الخصائص توفراً مرتباً وفقاً للنسبة المئوية للمتوسط الموزون الكاملة لمدى توفر

).المرجح(

)13(جدول رقم ترتيب العبارات حسب النتائج المستخلصة من آراء المبحوثين

ترتيب العبارة

عبارات محور خصائص التخطيط االستراتيجى النسبة المئوية

لآلراء )%(

1

ركة ككل وعلى مستوى القطاعات الرئيسية توجد رقابة وتقويم على مستوى الشوالتفصيلية ، لنشاط الشركة للتأكد من أن أنشطة تسير وفقاً للخطط االستراتيجية

. الموضوعة

82.8%

2 يعتبر صياغة وتحديد المستقبل المرغوب فيه وأساليب تحقيقه عنصر جوهرى فى

. التخطيط االستراتيجى بالشركة77%

3 لتهديدات المحيطة بالشركة عند وضع الخطط االستراتيجية الوقوف على الفرص وا

. بالشركة74.8%

4 تعمل الجهود التخطيطية فى الشركة على تقويم نقاط القوة والضعف فى أنشطة

. الشركة الحالية والمستقبلية73.6%


www.abahe.co.uk

)100(

%71.4 . مستوى الخدمات التى تقدمها تحقيقتركز جهود التخطيط فى الشركة على 5

6 فر خطط بديلة فى الشركة لمعالجة بعض المشكالت فى حال فشل الخطط تتو

. المنفذة69.6%

7 تسعى جهود التخطيط فى الشركة إلى التنسيق بين أداء الشركة وباقى اإلدارات

. األخرى68.4%

%67.6 . يرتبط األداء للتخطيط بالشركة باإلدارات األخرى 8

%66.6 . لتطوير أدائهاتلتزم الشركة بالتخطيط المستمر 9

10 تعلم الشركة على مراجعة احتياجات ومتطلبات المجتمع المتغيرة مع ما تقدمه

. الشركة من خدمات تقنية66.2%

11 يعمل التخطيط فى الشركة على التوظيف األمثل لإلمكانيات المادية والبشرية فى

. الشركة نحو تحقيق أفضل أداء ممكن66%

12 التخطيط االستراتيجى فى الشركة توقع االحتماالت المستقبلية المؤثرة تراعى جهود

. سلباً أو إيجاباً على أداء الشركة64.6%

13 يتم االستفادة من المعلومات المتعلقة بالحاضر والماضى فى وضع الخطط المستقبلية

. ألداء الشركة63.4%

14 متغيرات الداخلية والخارجية يأخذ الشركة بالمرونة فى التخطيط باالستجابة لل

. الطارئة63.3%

%62 . يراعى التخطيط االستراتيجى فى الشركة إلى بيان النتائج المطلوب تحقيقها 15

16 وضع خطط طويلة األمد فى الشركة لدراسة المشكالت التنفيذية المحتملة واالستعداد

. لمواجهتها59%

بأن يتم االهتمام بشكل أكبر بالتخطيط وعلى ضوء هذه النتائج فإن الباحث يوصى

-:االستراتيجى فى شركات تكنولوجيا المعلومات، وذلك بتوفير الخصائص التالية أن يتم وضع خطط طويلة األمد لدراسة المشكالت المستقبلية المحتملة واالستعداد -أ

. لمواجهتها . اتيجىالتخطيط االسترمراعاة بيان النتائج المطلوب تحقيقها عند -ب . األخذ بالمرونة فى التخطيط لالستجابة للمتغيرات الداخلية والخارجية الطارئة -جـاالستفادة من المعلومات المتعلقة بالحاضر والماضى فى وضع الخطط المستقبلية -د

. ألداء الشركة


www.abahe.co.uk

)101(

أن تراعى جهود التخطيط االستراتيجى فى الشركة توقع االحتماالت المستقبلية -هـ . ثرة سلباً أو إيجاباً على أداء الشركةالمؤ

أن يعمل التخطيط على التوظيف األمثل لإلمكانات المادية والبشرية فى الشـركة -و . نحو تحقيق أفضل أداء ممكن

. مراجعة احتياجات ومتطلبات المجتمع المتغيرة مع ما تقدمه الشركة من خدمات -ح

القيادات التنفيذيـة فـى وضـع الخطـط فيما يتعلق بعبارات محور مدى مشاركة -2/2مقتصرة فقط على التخطيط االستراتيجىاالستراتيجية، تبين أن االختصاص الرئيسى

، فـى حـين أن أقـل درجـة بنسـبة %)80.4(اإلدارات العليا وذلك بنسبة قدرها كان لعبارة تقوم اإلدارة العليا بعرض الخطط االستراتيجية والبرامج على %) 56.2(

، "لوحدات التنفيذية للحصول على آرائها ومالحظاتهـا عليهـا قبـل إقرارهـا كافة االتخطـيط ويوضح الجدول التالى النتائج الكاملة لمدى مشاركة القيادات التنفيذية فى

).المرجح(االستراتيجى مرتبة وفقاً للنسبة المئوية للمتوسط الموزون

)14(جدول رقم خلصة من آراء المبحوثينترتيب العبارات حسب النتائج المست


عبارات محور مدى مشاركة القيادات التنفيذية فى وضع الخطط االستراتيجية النسبة المئوية

لآلراء %80.4 . تقتصر مسئولية التخطيط االستراتيجى فى الشركة على اإلدارات العليا فقط 1

2 ول البيانات والمعلومات عن األنشطة يتم الرجوع إلى كافة الوحدات التنفيذية للحص . الالزمة لوضع الخطط االستراتيجية للشركة

71%

%70.8 . تتحول مناقشة اآلراء حول العمل فى الشركة إلى خالفات شخصية 3

4 تعمل اإلدارة العليا فى الشركة على السماح لرؤساء األقسام والمشرفين بإبداء

. ن قرارات وإعداد الخطط التشغيلية للشركةمالحظاتهم ومرئياتهم حول ما يتخذ م69.4%

%59.6 . يشجع الرؤساء المرؤوسين فى الشركة على تقديم أفكارهم ومقترحاتهم 5

%57.4 . تعمل اإلدارة فى الشركة على مناقشة العاملين حول معوقات العمل وسبل تطويره 6

7 ج على كافة الوحدات تقوم اإلدارة العليا بعرض الخطط االستراتيجى والبرام . التنفيذية للحصول على آرائها ومالحظاته عليها قبل إقرارها

56.4%


www.abahe.co.uk

)102(

وعليه يوصى الباحث بتفعيل دور مشاركة القيادات التنفيذية للتحقيق من كفاءة :التخطيط االستراتيجى وذلك بتوفير ما يلى

لحصـول علـى عرض الخطط االستراتيجية والبرامج على الوحدات التنفيذيـة ل -أ . آرائها ومالحظاتها عليها قبل إقرارها

. مناقشة العاملين حول معوقات العمل وسبل تطويره -ب . تشجيع القيادات العاملين على تقديم أفكارهم ومقترحاتهم -جالسماح لرؤساء األقسام والمشرفين بإبداء مالحظاتهم ومرئياتهم حول ما يتخذ من -د

. شغيلية للشركةقرارات وإعداد الخطط الت

وفيما يتعلق بمعوقات التخطيط االستراتيجى، تبين أن أكبر المعوقـات يتمثـل فـى -2/3، %)82.6(المركزية الشديدة فى عملية التخطيط واتخاذ القرارات، وذلـك بنسـبة "

، ويوضح الجدول التـالى النتـائج %)66.8(عدم " وجاء فى المرتبة األخيرة عبارةئوية للمتوسط المـوزون خطيط االستراتيجى مرتبة وفقاً للنسبة المالكاملة لمعوقات الت

.)المرجح( ) 15(جدول رقم

معوقات التخطيط االستراتيجىترتيب العبارة

عبارات محور معوقات التخطيط االستراتيجىالنسبة المئوية

لآلراء )%( %82.6 . المركزية الشديدة فى عملية التخطيط واتخاذ القرارات 1

%77 . دم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة فى التخطيط االستراتيجى بالشركةع 2

%75 . ضعف المعايير المحددة لقياس األداء فى الشركة 3

%74.8 . عدم وجود قواعد بيانات ومعلومات حديثة فى الشركة 4

%74 .قلة التنسيق عند وضع الخطط االستراتيجية على الشركة مع اإلدارات األخرى 5

%72.8 . ضعف قنوات االتصال بين اإلدارة العليا فى الشركة وبين رؤساء األقسام 6

%72.6 . عدم االهتمام الكافى بمراجعة احتياجاتها ومتطلباتها أثنءا إعداد الخطط 7

8 عدم االهتمام الكافى بدراسة اإلمكانات المادية والبشرية الحالية والمستقبلية

. د القيام بالتخطيط االستراتيجىالمتاحة للشركة عن71.6%

%66.8 . عدم االهتمام بوضع خطط استراتيجية بديلة وفقاً لتغير الظروف 9


www.abahe.co.uk

)103(

وعليه يوصى الباحث بعمل اإلجراءات التالية للحد من معوقات التخطيط -:االستراتيجى من خالل ما يلى

. يجىالحد من المركزية الشديدة فى عملية التخطيط االسترات -أ .دعم الشركة بالكفاءات والقيادات المتخصصة فى التخطيط االستراتيجى -ب . االهتمام بوضع المعايير المحددة لقياس األداء فى الشركة -جتوفير قواعد بيانات ومعلومات حديثة فـى الشـركة لـدعم جهـود التخطـيط -ح

. االستراتيجى . مع اإلدارات األخرىالتنسيق عند وضع الخطط االستراتيجية للشركة -خ .دعم قنوات االتصال بين اإلدارة العليا فى الشركة وبين رؤساء األقسام -د . االهتمام الكافى بمراجعة احتياجاتها ومتطلباتها أثناء إعداد الخطط -ذاالهتمام بدراسة اإلمكانات المادية والبشرية الحالية والمستقبلية المتاحة للشـركة -ر

.خطيط االستراتيجىعند القيام بالت . التركيز على التدريب وتطوير المهارات لدى أفراد شركة تكنولوجيا المعلومات -ز

فيما يتعلق بمتطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لدى شركات تكنولوجيا المعلومات -2/4لتحقيق فاعلية األداء، تبين أن أهم المتطلبات وفقاً آلراء المبحوثين يتمثل فى عبـارة

1إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت الحالية والمستقبلية مما يعمل علـى اتخـاذ "، فى حين جاء فى المرتبة األخيرة عبارة %)89.4(، وذلك بنسبة "القرارات السليمة

مشاركة األفراد العاملين فى صياغة الخطط االسـتراتيجية والتفصـيلية المرتبطـة "، وذلك بنسبة "ت العمل قبل إصدار الخططبمجاالت عملهم وأخذ آرائهم حول مشكال

)78.(%

ويوضح الجدول التالى النتائج الكاملة لعبارات متطلبات نجاح التخطيط االستراتيجى لدى شركة تكنولوجيا المعلومات لتحقيق فاعلية األداء مرئية وفقـاً للنسـبة المئويـة

).المرجح(للمتوسط الموزون


www.abahe.co.uk

)104(

)16(جدول رقم ات حسب النتائج المستخلصة من آراء المبحوثينترتيب العبار


فاعلية تحقيقعبارات محور متطلبات نجاح التخطيط االستراتيجية ل األداء

النسبة المئوية لآلراء )%(

1 إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت الحالية والمستقبلية مما يعمل على اتخاذ

. القرارات السليمة89.4%

2 مال الخطط التفصيلية على معايير لقياس األداء ضرورى للتعرف على مدى اشت

.توافقها مع الهدف الرئيسى المراد تحقيقه من قبل الشركة88.6%

3 ضرورة توفر بدائل وخيارات استراتيجية لكل خطة يعمل على الحفاظ على

. مستوى أداء عالى للشركة87.8%

4 محيطة بالشركة عنصر جوهرى فى عملية الوقوف على الفرص والتهديدات ال

. التخطيط االستراتيجى لديكم85%

5 التحديد الدقيق لإلمكانات المادية والبشرية والتنظيمية المتاحة الحالية

. والمستقبلية84.6%

6 الوقوف على نقاط القوة والضعف بالشركة عنصر جوهرى فى عملية التخطيط

. االستراتيجى لديكم82.2%

%81.6 . جراء البحوث العلمية لمعالجة المشكالت يساعد على وضع خطط فعاليةإ 7

8 العمل على تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط لجميع األنشطة المراد

. تحقيقها وما هى اآلثار المتوقعة81%

9 ضرورة التواصل بين واضعى الخطط االستراتيجية والمنفذين لها مما يعمل

. الخطط من واقع نظرى إلى واقع عملى بكفاءة عاليةعلى نقل 81%

10 مشاركة األفراد العاملين فى صياغة الخطط االستراتيجية والتفصيلية المرتبطة

. بمجاالت عملهم78%

وعليه يوصى الباحث بدعم جهود التخطيط االستراتيجى لتحقيق فاعلية األداء للشركة : بالمتطلبات التالية

.قواعد معلومات وبيانات حول المشكالت التقنية إنشاء -أضرورة اشتمال الخطط االستراتيجية والتفصيلية علـى معـايير لقيـاس األداء -ب

. للتعرف على مدى توافقها وتحقيقها ألهداف الشركة بكفاءة وفعالية . العمل على توفير بدائل وخيارات استراتيجية لكل خطة موضوعة -ت


www.abahe.co.uk

)105(

عرفة الفرص والتهديدات المحيطة بالشركة عند وضـع الخطـط التأكيد على م -ث . االستراتيجية

التحديد الدقيق لإلمكانات المادية والبشرية والتنظيمية المتاحة، والمتوقعـة فـى -ج .المستقبل للشركة عند وضع خطط أداء الشركة

أهمية الوقوف على نقاط القـوة والضـعف بالشـركة عنـد إعـداد الخطـط -ح . يجيةاالسترات

. إجراء البحوث العلمية لمعالجة مشكالت الشركة -ختقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط لجميع األنشطة ومـا هـى آثارهـا -د

. المتوقعةدعم وسائل االتصال بين واضعى الخطط والمنفذين لها لتسهيل نقل الخطط مـن -ذ

. الواقع النظرى إلى الواقع العملىاتخاذ القرارات وصياغة الخطط االستراتيجية والتفصيلية ألنشـطة توسيع قاعدة -ر

. الشركة بأخذ آراء ومقترحات العاملين حول مشكالت العمل قبل إصدار الخطط

دراسةتوصيات عامة بمجال ال: ثالثاً

استقطاب الكفاءات اإلدارية المؤهلة إدارياً للعمل فى قطاع تكنولوجيا المعلومات لدعم -3/1ات اإلدارية خاصة فى مجال التخطيط االستراتيجى للتحقيق مـن إنتاجيـة أداء العملي

. شركات التكنولوجيا

استخدام وسائل التقنية الحديثة خاصة الحاسب اآللى فى مجال التخطيط بصفة خاصـة -3/2والتخطيط االستراتيجى بصفة عامة واتخاذ القرارات للتحقيـق مـن مسـتوى األداء

.اإلدارى والتقنين

االهتمام ببرامج التدريب وتنمية العاملين فى مجال التخطيط بصفة خاصة والتخطـيط -3/3االستراتيجى بصفة عامة والعمليات اإلدارية األخرى للرقـى بالمسـتوى المهـارى

. للعاملين فى تنفيذ الخطط بكفاءة عالية

إتباع سياسـة الحد من المركزية الشديدة فى الشركة خاصة فى مجال وضع الخطط و -3/4المشاركة فى إعداد الخطط االستراتيجية ألهميتها فى تفعيل التخطـيط االسـتراتيجى


www.abahe.co.uk

)106(

والعمل على عقد اللقاءات الدورية المنتظمة ومناقشة مشكالت العمل من واقع عملـى .لتكون الخطط الموضوعة تتفق مع إمكانات الشركة والواقع االستراتيجية

تراتيجية والتفصيلية على معايير واضحة ومحـددة ألداء ضرورة اشتمال الخطط االس -3/5العاملين فى الشركة للتأكد من حسن األداء، باإلضافة إلى المراجعـة الدوريـة لهـذه

. المعايير للتحقق من استمرار فعالية هذه المعايير

إجراء البحوث العلمية والدراسات لحل المشكالت الرئيسة بالشركة وبالتـالى وضـع -3/6طط االستراتيجية المالئمة لحل هذه المشكالت بأسلوب علمـى مـن واقـع هـذه الخ

.المشكالت

دعم قنوات االتصال بين الشركة لوضع استراتيجيات عامة تعمل من خاللها الشـركة -3/7 .ضمن تخطيط شامل لتحقيق األهداف

ا معايير محددة لمؤشـرات المتابعة الدقيقة لجوانب األداء التقنى للعاملين فى شركات التكنولوجي -3/8 . القصور فى األداء

إنشاء قواعد معلومات وبيانات لتفعيل النشاط التخطيطـى بشـكل عـام والتخطـيط -3/9االستراتيجى بشكل خاص ذلك أن صياغة االستراتيجيات تتطلب كبيراً من المعلومات

.الدقيقة

فـى اإلدارات المختلفـة، االهتمام باستخدام وتطوير أساليب التخطيط االستراتيجى -3/10 . ودعمه بمقومات النجاح ذلك أنه يسهم فى تنمية الفكر الشامل للشركة


www.abahe.co.uk

)107(


www.abahe.co.uk

)108(

املراجع

المراجع العربية: أوالً

، مجلـة نحو نموذج فعال لإلدارة االستراتيجية، )م1994(أبو العينين، عبد الشافى محمد )1 .أكاديمية السادات للعلوم اإلدارية :النهضة اإلدارية، طنطا

دار : ، عمـان مفهومه وأدواتـه وأسـاليبه : البحث العلمى، )م1997(أحمد، غريب سيد )2 . الفكر للطباعة والنشر والتوزيع

مؤسسـات / ، اإلسـكندرية معجم مصطلحات القوى العاملة، )م1984(بدوى، أحمد زكى )3 . شباب الجامعة

، ترجمة أكرم ديرى والهيـثم األيـوبى، لى االستراتيجيةمدخل إ، )م1981(بوفر، أندريه )4 . الطليعة: بيروت

.دار النهضة العربية: ، بيروت اإلدارة العامة والتنظيم اإلدارى، )م1991(حبيش، فوزى )5

مطـابع كليـة التجـارة، جامعـة : ، اإلسكندريةمبادئ اإلحصاء، )م1995(حسن، امتثال )6 .اإلسكندرية

. دار المطبوعات الجامعية: ، اإلسكندريةعلم اإلدارة العامة، )م1987(الحلو، ماجد راغب )7

. مكتبة عين شمس: ، القاهرةالتخطيط االستراتيجى، )م1993(الحمالوى، محمد رشاد )8

.دار الفكر العربى: ، القاهرةاإلدارة والتخطيط االستراتيجى، )م1985(خطاب، عايدة سيد )9

مكتبة األنجلـو : ، القاهرةأصول اإلدارة العامة ،)م1980(درويش، عبد الكريم وليلى تكال )10 . المصرية

.مكتبة غريب: ، القاهرةتطور الفكر التنظيمى، )م1980(السلمى، على )11

المكتـب العربـى : ، افسـكندرية اإلدارة االستراتيجية، )م1990(السيد، إسماعيل محمد )12 . الحديث

. الجامعيةالدار : ، بيروتاإلدارة العامة، )م1983(شيحا، إبراهيم )13

. الدار الجامعية: ، اإلسكندرية اإلدارة االستراتيجية، )م2000(العارف، نادية )14

مجلـة ، "السبيل إلى تحقيق الكفاءة واالرتفـاع األداء ) "م1987(عبد المنعم، عزة صبحى )15اتحاد جمعيـات التنميـة : م، القاهرة 78أكتوبر –، المجلد العشرون، العدد الثانى اإلدارة . اإلدارية


www.abahe.co.uk

)109(

.معهد اإلدارة العامة: ، الرياض مقدمة فى اإلدارة، )هـ1402(عبد الوهاب، على )16

دار النهضـة : االتجاهات الحديثة فى القيادة اإلدارية القاهرة، )م1994(العبودى، محسن )17 . العربية

، دار البحث العلمي، مفهومه وأدواتـه وأسـاليبه ، )هـ1418(عبيدات، ذوقان وآخرون، )18 .والنشر والتوزيع، األردن الفكر للطباعة

.دار النهضة العربية: ، القاهرةإدارة األفراد، )م1980(عبيد، عاطف )19

. دار القلم: ، دبى أصول اإلدارة، )م1987(عسكر، سمير )20

,، بيروت ، دار النهضة العربيةاإلدارة العامة والتنظيم االداري) 1991(حبيش، فوزي )21

: جدة . اسة تحليلية للوظائف والقرارات اإلداريةدر: اإلدارة ، )هـ 1416(عالقى، مدنى )22 . دار زهران

دار الطليعة : ، بيروت اإلنتاجية مفهومها والعوامل المؤثرة فيها، )م1983(العلى، وجيه )23 . للطباعة والنشر

: ، الريـاض دور إدارة التنمية فى تحقيق فاعلية األداء) هـ 1407(القين، عبد الرزاق )24 .معهد اإلدارة العامة

.، الرياضأثر التدريب اإلداري في رفع اإلنتاجية) هـ 1413(المطوع، سعود )25

، المكتـب العربـي الحـديث، اإلدارة االسـتراتيجية ، )1990(السيد، إسماعيل محمـد، )26

.اإلسكندرية، مركـز اإلدارة االستراتيجية للمؤسسـات والشـركات ، )1999(حيدر، يونس ابراهيم، )27

. الرضا للكمبيوتر، دمشق

، األسس وتطبيقاتها في األنظمة اإلقتصـادية : اإلدارة ، )هـ1421(وي، سعد الدين عشما )28 .الرياض

. ، الدار الجامعية، اإلسكندريةاإلدارة المعاصرة، )2000(شريف، علي، )29

، دار النهضـة العربيـة للطباعـة إدارة القوى العاملـة ، )1983(عاشور، أحمد صقر، )30 . والنشر، بيروت

.، الرياضاساليب التعاون في مجال التخطيط) 1988(العوجي، مصطفى )31

ترجمة محمود عبد الحميـد . اإلدارة االستراتيجية، )1990(هيلين، توماس، هنجر، دافيد، )32 .معهد اإلدارة العامة، المملكة العربية السعودية, مرسي و آخرون


www.abahe.co.uk

)110(

عـة دار الطبا: ، اإلسكندرية مبادئ اإلحصاء واستخدامها، )م1996(كشك، محمد بهجت )33 . الحرة

.، الرياضإدارة االزمة في المنظمات، )هـ 1410(عز الدين، احمد جالل )34

اإلنتاجية فى القطاع الحكـومى ومعوقاتهـا فـى ، )هـ 1400(المحيسى، محمد الحسن )35 . معهد اإلدارة العامة: ، الرياض المملكة العربية السعودية

مجموعة النيـل : ، القاهرةستراتيجيةاإلدارة اال، )م1999(المغربى، عبد الحميد عبد الفتاح )36 .العربية

. مطابع النيل: الرياض مبادئ ومفاهيم ووظائف: اإلدارة ، )م1998(المغربى، كامل )3738( . دار العلوم: ، الرياض المفاهيم واألسس والوظائف: اإلدارة ، )م1979(المنيف، إبراهيم )39

مؤسسـة : ، بغـداد ى العاملةالتدريب وتطوير فاعلية األداء للقو، )م1980(موسى، غانم )40 . الثقافة العمالية

ـ 1417(النمر، سعود بن محمد وآخرون )41 ، األسـس والوظـائف : اإلدارة العامـة ، )هـ .مطابع الفرزدق التجارية: الرياض

دار اليارزورى العلمية للنشر : ، عمان اإلدارة االستراتيجية، )م1998(ياسين، سعد غالب )42 . والتوزيع

، القـاهرة األسس النظرية والنواحى التطبيقية: إدارة المنظمات ، )م1983(يوسف، سمير )43 . دار االتحاد العربى للطباعة:

المراجع األجنبية: ثانياً

1) Michael G. Dolence, Daniel James Rowley, and Herman D. Lujan , Feb 13, 1997, Working Toward Strategic Change: A Step-by-Step Guide to the Planning Process , USA, Jossey Bass Higher.

2) Brown, Tom. Turning mission statements into action. Harvard Management Update 2, no.9 (September 1997): 4-6.

3) Strategic Planning Workbook by Joseph C. Krallinger and Karsten G. Hellebust (Hardcover - Feb 1993)

4) Strategic Planning for Results (Pla Results Series) by Sandra S. Nelson (Paperback - Jan 1, 2008)


www.abahe.co.uk

)111(

5) Developing Strategic Planning and Change Management Plans by David Kanecki (Kindle Edition - Jun 16, 2009) - Kindle Book

6) Meyer, Marshall W. Dilemmas of performance measurement. Journal of Strategic Performance Measurement 1, no.2 (April-May 1997): 33-42.

7) Planning Strategic Interaction: Attaining Goals Through Communicative Action (Lea's Communication Series) by Charles R. Berger (Hardcover - Jun 1, 1997)

8) http://www.planning.gov.cy/planning/Planning.nsf/dmlnsrf_en/dmlnsrf_en?OpenDocument

9) Canary, Hal W. Linking strategic plans with budgets. Government Finance Review (April 1992): 21-24.

10) Christenson, Lucille. Case study S9-Integration of business plan, strategic plan, customer service plan, unit self assessment and employee performance appraisals. Washington: American Society for Public Administration, 1996. 8 pp.

11) Feigenbaum, Armand V. No pain, no gain (strategic planning and management). Chief Executive no. 121(March 1997): 36+.

12) Ittner, Christopher D. and David F. Larcker. Quality strategy, strategic control systems, and organizational performance. Accounting, Organizations and Society 22, no.3-4 (April-May 1997): 293+.

13) McNamara, Carlton P. Organizational excellence. Business & Economic Review (University of South Carolina) 43, no.4 (July-September 1997): 19+. (Shelved at BPR216; accessible online at http://research.badm.sc.edu/research/bereview/be43_4/mcnamara.htm).

14) O'Brien, William F. Action-oriented strategic planning: dynamic planning for dynamic times. Journal of Strategic Performance Measurement 1, no.3 (June-July 1997): 19-26.

15) Smith, Perry M., Jerrold P. Allen, John H. Stewart and F. Douglas Whitehouse. Creating strategic vision: long-range planning for national security. Washington: National Defense University Press, 1987. 133 pp. (Shelved at U153.C74 1987).


www.abahe.co.uk

http://www.planning.gov.cy/planning/Planning.nsf/

http://research.badm.sc.edu/research/bereview/be43_4/mcnamara.htm)

)112(


www.abahe.co.uk

)113(

)1(

الصدق والثبات قائمة

)أسماء المحكمین(

سماإل م

1 ابراھیم ابو العنین/ األستاذ الدكتور

2 محمد حسین صدقي/ الدكتور

3 شریف صالح محمود/ األستاذ الدكتور

4 عدنان ابو القمصان/ األستاذ الدكتور

5 سلیمان الغریب/ األستاذ الدكتور

6 ابراھیم ذكي/ األستاذ الدكتور


www.abahe.co.uk

)114(

)2(

إستبيان

المحترم / الفاضل

أما بعد،.. السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته

أنني بصدد إعداد إستبيان يخدم البحث العلمي الذي أقوم به إستكماالً لمتطلبات افادتكميسرني الستراتيجي وعالقته بفاعلية التخطيط ا(الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال بعنوان

ويمثل هذا االستبيان المصدر ) األداء المؤسسي لقطاع تكنولوجيا المعلومات في سلطنة عمان .األساسي لنيل شهادة الماجستير

إن نجاح هذه المهمة مرتبط بمدى تعاونكم معي، آمال منكم التكرم باالطَالع على كل عبارة

بة عليها بكل موضوعية علماً بأن إجاباتك ستكون موضع من عبارات محاور المقياس واالجاالعناية واإلهتمام والسرية ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي، وسيكون لها األثر في التوصل

.باذن اهللا- لنتائج إيجابية تستفيد منها قطاعات تكنولوجيا المعلومات في السلطنة

والتقدير لكل من ساهم معي وأعانني في التوصل أخيرا ال يسعني إال ان أتقدم بخالص الشكر ؛ سعيا للوصول إلى هاحقق االهداف المرجوة منت، متمنياً ان دراسةال ةإلى النتائج والتوصيات لهذ

. التميز والريادة في تحقيق فاعلية التخطيط االستراتيجي وعالقته باالداء المؤسسي

.. ق تعاونكم شاكراً لكم صاد

الباحث أحمد السعيدي


www.abahe.co.uk

)115(

البيانات الشخصية :أوالً

:جهة العمل ) 1

( )شركة -( ) ة هيئ -( ) مؤسسة - :العمر ) 2

. عاماً 25أقل من - .عاماً) 30 - 25( - . عاماً) 35 - 30( - .عاماً) 40 - 35( - .عاماً 40أكثر من -

:المؤهل العلمي ) 3 .شهادة الثانوية العامة فأقل - دبلوم -

.بكالوريوس جامعي -

".دكتوراه / ماجستير " دراسات عليا -

:سنوات الخبرة ) 4 .سنوات 5من اقل - .سنوات) 10 – 5( -

.سنة) 15 - 10( -

.سنة 15أكثر من -

:المسمى الوظيفي ) 5 رئيس أو رئيس تنفيذي -

مدير عام أو مدير تنفيذي -

.مدير دائرة - .رئيس قسم - .مشرف -

اذا رغبت في ذكر المسمى الوظيفي ( أخرى - (.................................................


www.abahe.co.uk

)116(

: ثانياً هل تشارك اإلدارة التنفيذية والعاملين في وضع الخطط التنفيذية؟ :حور األول الم

م

العبارات

موافق بشدة

موافق

محايد

ال أوافق

ال أوافق مطلقاً

تقتصر مسؤولية التخطيط االستراتيجي على اإلدارة العليا 1 .فقط

2

.حاتهمتشجيع الرؤساء للمرؤوسين على تقديم أفكارهم ومقتر

3

تعمل اإلدارة على السماح لرؤساء األقسام والمشرفين بابداء مالحظاتهم حول ما يتخذ من قرارات من اعداد الخطط

.التنفيذية

4

يتم الرجوع إلى اإلدارات التنفيذية للحصول على البيانات والمعلومات عن األنشطة الالزمة لوضع الخطط

.اإلستراتيجية

5

تعمل اإلدارة العليا في القطاع على مناقشة العاملين حول .معوقات العمل وسبل تطويره

6

تقوم اإلدارة العليا بعرض الخطط االستراتيجية والبرامج على كافة اإلدارات للحصول على أرائها ومالحظاتها عليها

.قبل إقرارها


www.abahe.co.uk

)117(

التالية متوفرة في التخطيط االستراتيجي وعالقته بفاعلية هل ترى أن الخصائص :المحور الثاني األداء في شركات تكنولوجيا المعلومات؟

م

العبارات

موافق بشدة

موافق

محايد

ال

أوافق

ال أوافق

مطلقاً .يلتزم القطاع بالتخطيط المستمر لتطوير أدائه 1

دمات تركز جهود التخطيط على رفع مستوى األداء والخ 2 .التي تقدمها

يأخذ بمبدأ المرونة في التخطيط باالستجابة للمتغيرات 3 .الداخلية والخارجية

توفر خطط بديلة لمعالجة بعض المشكالت إذا حدثت في 4 .حالة فشل الخطط المنفذه

.يرتبط األداء التخطيطي بإدارات القطاع مع اهدافه 5

6

فرص والتهديدات المحيطة عند وضع الخطط الوقوف على ال .االستراتيجية

7

تسعى جهود التخطيط إلى التنسيق بين أداء اإلدارات .المختلفة في جميع قطاعات تكنولوجيا المعلومات

8

يعمل التخطيط على التوظيف األمثل لألمكانيات المادية .والبشرية في القطاع نحو تحقيق أداء أفضل

تراعي جهود التخطيط االستراتيجي في توقع االحتماالت 9 .المستقبلية المؤثرة سلباً أو إيجاباً على األداء

تعتبر صياغة وتحديد المستقبل المرغوب فيه وأساليب تحقيه 10 .عنصر جوهري في التخطيط االستراتيجي

لماضي في يتم االستفادة من المعلومات المتعلقة بالحاضر وا 11 .وضع الخطط المستقبلية ألداء القطاع

تعمل الجهود التخطيطية في القطاع على تقديم نقاط القوة 12 .والضعف في انشطته الحالية والمستقبلية


www.abahe.co.uk

)118(

يعمل القطاع على مراجعة االحتياجات والمتطلبات وما 13 .يقدمه من خدمات

14

القطاع ككل وعلى مستوى توجد رقابة وتقويم على مستوى االدارات للتأكد من األنشطة تسير وفقاً للخطط االستراتيجية

.والتفصيلية الموضوعة

هل توافق على أن المعوقات التالية تحد من فاعلية وكفاءة التخطيط االستراتيجي؟ :المحور الثالث

م

العبارات

موافق بشدة

وافقم

محايد

ال

أوافق

ق ال أواف مطلقاً

.عدم وجود قواعد بيانات ومعلومات حديثة 1 .ضعف المعايير المحددة لقياس األداء 2

عدم االهتمام بوضع خطط استراتيجية بديلة وفقاً لتغير 3 .الظروف

ضعف قنوات االتصال بين اإلدارة العليا في القطاع وبين 4 .رؤساء األقسام والمشرفين والعاملين

عدم االهتمام الكافي بمراجعة اإلحتياجات ومتطلباتها أثناء 5 .إعداد الخطط

.المركزية الشديدة في عملية التخطيط واتخاذ القرارات 6 .قلة التنسيق عند وضع الخطط االستراتيجية 7 8

عدم االهتمام الكافي بدراسة االمكانيات المالية والبشرية .والمستقبلية المتاحة عند القيام بالتخطيط االستراتيجيالحالية

9

عدم توفر الكفاءات والقيادات المتخصصة في التخطيط .االستراتيجي


www.abahe.co.uk

)119(

إلى أي مدى توافق على أن المتطلبات التالية ضرورية لنجاح التخطيط :المحور الرابع .االستراتيجي في قطاع تكنولوجيا المعلومات

م

لعباراتا

موافق بشدة

موافق

محايد

ال

أوافق

ال

أوافق مطلقاً

إنشاء قواعد معلومات حول المشكالت الحالية والمستقبلية 1 .مما يعمل على إتخاذ القرارات السليمة

التحديد الدقيق لإلمكانيات المادية والبشرية والتنظيمية 2 .المتاحة الحالية والمستقبلية

مل على تقديم تصور شامل ودقيق عند إعداد الخطط الع 3 .لجميع األنشطة المراد تحقيقها وما هي أثارها المتوقعة

4 مشاركة األفراد العاملين في صياغة الخطط االستراتيجية والتفصيلية المرتبطة بمجاالت عملهم وأخذ أرائهم حول

.مشكالت العمل قبل إصدار الخطط

5 اصل بين واضعي الخطط االستراتيجية ضرورة التو

والمنفذين لها مما يعمل على نقل الخطط من واقع نظري .إلى واقع عملي بكفاءة عالية

ضرورة توفر بدائل وخيارات استراتيجية لكل خطة مما 6 .يعمل على الحفاظ على مستوى األداء العالى

في الوقوف على نقاط الضعف والقوة كعنصر جوهري 7 .عملية التخطيط االستراتيجي

الوقوف على الفرص والتهديدات المحيطة كعنصر جوهري 8 .في عملية التخطيط االستراتيجي


www.abahe.co.uk