Бизнес-журнал №05 (194) за 2012 год

#5 (194) 2012

12

ЗАГОВОР СТИВА ДЖОБСАРАСКРЫТ POST MORTEM 16

ПОДСКАЗКА ПЕРЕЛЬМАНАМУЗЕЙНЫЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2011

год

82ДЕНЬГИ ЗАДАРОМПРАКТИЧЕСКИЙ КРАУДФАНДИНГ

ПРОВЕРКИ LIMITEDТРИ ГОДА САМООГРАНИЧЕНИЙ 7460

ОЧИСТКА КАНАЛАОТ ДИСТРИБЬЮТОРА

ЕВГЕНИЙ КАСПЕРСКИЙО НЕСТАНДАРТНОМ МАРКЕТИНГЕ 8

ИГРА НА ДЕНЬГИЭкономический эффект Евро-2012 и других спортивных мегасобытий

с.106

убийственное IPOвысокочастотный трейдинг атакует!

2 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2012

Что вы скажете о человеке, ко-торый то и дело беседует с неоду-шевленными предметами? Только не торопитесь с выводами в духе «таких пациентов нужно отправ-лять к психотерапевту». Просто вспомните, как часто вы сами разговариваете с компьютером. Чертыхаетесь, злитесь, нервни-чаете. «Ну неужели не понятно, что я ищу?!» («…хочу сделать», «…добиваюсь от тебя, электронно-силиконово-пластиковая дубина!»). Мы всё в большей степени недо-вольны «тупостью» компьютеров, которые не понимают смысла того, что мы делаем, говорим и пишем.

Когда в 1984 году появились популярные переводные книж-ки об искусственном интеллекте, многим специалистам казалось, что единственное, чего пока не хва-тает, — так это собственно произ-водительности вычислительных машин. Теперь у каждого из нас в кармане лежит по меркам чет-вертьвековой давности настоя-щий суперкомпьютер. А счастья нет. Как и прежде, мы вынуждены идти на компромиссы с програм-мами и ЭВМ, подлаживаться под них, выступая в роли «перевод-чиков». Суть задачи мы так или иначе должны сначала перевести

на машинный язык (причем с су-щественными семантическими потерями), затем получить неко-торый результат и, наконец, по-пытаться приспособить его к ис-ходным потребностям.

Все было бы не так плохо, имей мы дело с ограниченным объемом информации, представленной в двоичной форме. Но весь фокус в том, что глобальная «библиотека» цифрового контента растет неве-роятными темпами. И с этим пора что-то делать.

Момента, когда компьютеры на-учатся работать со смыслом, ждут все. Ждут корпорации, которым хочется вести эффективную кон-курентную разведку в Интернете и (наконец-то!) начать капита-лизировать необъятные массивы текстовой информации, в которых хранится главное — знания. Ждут политики и чиновники, которым нужно как-то измерять темпера-туру общественных настроений. Ждем все мы, рядовые пользова-тели поисковых систем, получаю-щие в ответ на свои запросы далеко не то, что нужно.

Спрос на интеллектуализацию информационных технологий растет во всем мире. И это шанс для умных российских компаний сделать по-настоящему большую игру. Да, мы так и не научились выпускать современные микро-чипы. Ну и что? Продавая «моз-ги», которые заставят компьюте-ры поумнеть, можно заработать не меньше.

В последнее время мне часто приходится слышать, что иннова-ций в России «мало». И что они «не такие, как надо». Отчасти согла-сен. Но есть и примеры обратного свойства.

Пока еще очень немногие зна-ют, что российская (а впрочем, давно уже международная) компа-ния ABBYY, основанная Давидом Яном и известная такими про-дуктами, как семейство словарей Lingvo и система распознавания текстов FineReader, вышла на фи-нишную прямую в разработке

платформы Compreno. Это не ти-ражируемый «продукт», а именно технология, позволяющая опери-ровать не ключевыми словами и частотными характеристиками, а — смыслами, сокрытыми в тек-стах, представленных на есте-ственном языке.

Не буду утомлять читателя де-талями и уж тем более вдаваться в тонкости реализации1. Скажу ко-ротко. Compreno не только умеет оперировать понятиями и строить модели отношений между ними, но и уверенно выполняет полный синтаксический разбор текста. А синтаксис — не что иное, как способ «кодирования» смысла.

Что это даст — понятно. Одно только появление информацион-ных систем, с которыми мы смо-жем общаться на естественном языке, способно произвести фор-менную революцию на глобаль-ном рынке. А вы говорите — «нет инноваций».

Инновации есть. Просто они не возникают на пустом ме-сте, из ничего. Если технология Compreno в ближайшее время «вы-стрелит» и принесет много денег (и много славы) ее создателям, если весь мир будет расклани-ваться перед гениальными рос-сийскими лингвистами и програм-мистами, помните: на то, чтобы приблизиться к реализации столь сложной задачи, у ABBYY ушло 17 лет. Не говоря уже о десятках миллионов долларов, вложенных в исследования.

У нас не очень получает-ся с «попсой». Признаемся, мы не умеем пока делать массо-вые товары и заваливать ими весь мир, используя методы тотального маркетинга. Ну и ладно. Умные технологии — рынок на самом деле не менее емкий. И на этом направлении мы кое-что можем предложить.

Только давайте без спешки. Иногда для того, чтобы удивить весь мир и неплохо заработать, тре-буются время, силы и вера в то, что цель достижима.

В прямом смысле

ДенисВикторов

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

1 Подробнее см. «Чудо

Compreno» — материал Сергея Голубицкого, опубликованный на площадке «Национальной деловой сети», http://i-business.ru/blogs/17778


ВОКРУГ БИЗНЕСА

6 Цифры

8 Маркетинг

Полет на воздушном шареБольшинство компаний все еще использует привычные инстру-менты маркетинга, PR и рекламы для продвижения своих компе-тенций и брендов. А вот предпри-ниматель Евгений КАСПЕРСКИЙ считает самыми эффективными нестандартные акции, «разрыва-ющие шаблон».

10 Рынки

Дефицитное качествоНа российском рынке продо-вольствия пока мало места для по-настоящему качественной

и вкусной еды. Полки несетевой, да и сетевой розницы заполнены в основном продуктами эконом-класса. Исключение составляют сети, специализирующиеся на премиальном сегменте. Что дальше? Ответ ищет председатель правления ассоциации «Руспрод-союз» Максим ПРОТАСОВ.

12 Цифровая эра

Гуттенбергова печатьБолезненная настройка биз-нес-моделей целых отраслей на цифровой лад протекает в форме нескончаемой конку-рентной вой ны. Свежий эпизод — масштабное расследование монопольного сговора книго-издателей и компании Apple с целью удержать высокие цены на электронные книги, маховик которого сейчас раскручивается в США и Европе.

ПОЛИГОН

16 Проекты

Подсказка ПерельманаНа идею бизнеса Наталию ПОТАПОВУ и трех ее компаньо-нов отчасти натолкнули соб-ственные дети. Возникла вдруг стойкая ностальгия по советским дворцам пионеров с их кружка-ми научно-технического творче-ства и авиамоделирования. Так возник проект музея «Экспе-риментаниум», главный лозунг которого «Руками трогать!».

22 Факультет ненужных вещейПроклятие эпохи консьюмериз-ма — обилие вещей. На Западе давно нашли выход: индиви-дуальные склады, подобие «отелей», куда может определить свои вещи на «постой» любой владелец. Пять назад этот биз-нес-формат пришел и в Россию. Удалось ли прижиться идее и кто зарабатывает на ней деньги?

28 Рынки

ВместежитиеПопулярный на Западе формат объектов недорогого размеще-ния для путешественников — хостелы — постепенно прижива-ется в России. Пока отечествен-ные хостельеры в основном ориентируются на иностранных постояльцев. Получится ли при-учить к формату россиян?

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

49 Ноу-Хау

52 Менеджмент

Дальний синтезНа тренингах слушатели подчас перебрасываются с тренером в карты. Но не на деньги и не для азарта, а ради трениров-ки интуиции. Очередной бизнес-пасьянс раскладывает профессор Александра КОЧЕТКОВА.

56 Компания людейКак объяснить собственным сотрудникам цели компании, наладить процесс обучения кадров и управлять эффектив-ностью человеческого капитала?

ТЕМА БИЗНЕС И СПОРТ

В номере

34 Большая ИграЭкономические выкладки в национальных заявках стран — претендентов на проведение чемпионатов по футболу и Олимпиад за последние несколько десятков лет ни разу не совпали с действительностью: затраты неизменно оказывались выше, экономический эффект — ниже. Однако претендентов от этого меньше не становится.

42 Опознанный объектОдин из восьми основных стадионов предстоящего летом чемпионата Европы по футболу — новенькая «Донбасс Арена» в Донецке. На Украине ее называют любимой игрушкой самого богатого человека страны — Рината АХМЕТОВА, вложившего в арену $400 млн. Насколько окупаема «тяжелая» спортивная инфраструктура? «Бизнес-журнал» посмотрел на объект изнутри.

Российским игрокам рынка индивидуальных складов пока не приходится вести конкурентных войн. Ненужных вещей, скопившихся в квартирах горожан, хватает на всех.Российским игрокам рынка индивидуальных складов пока не приходится вести

Факультет ненужньiх вещей

22

5БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2012

Об этом «Бизнес-журналу» в трех монологах рассказал Филипп РЫБАКОВ, вице-президент по HR компании JTI Россия.

60 Очистка канала

Почему производители «разлюби-ли» дистрибьюторов и какие оп-товые партнеры нужны крупным брендам? Ситуацию анализирует Евгений БУТМАН, в прошлом из-вестный ИТ-бизнесмен, а ныне — акционер целого ряда проектов в сегменте детской розницы.

65 Рынки

По-соседскиКазахстан становится все более привлекательным экспортным направлением для российских компаний. Жаль только, реаль-ность не всегда поспевает за ожи-даниями. Об опыте освоения перспективного рынка соседней страны — Ксения РЯСОВА, пре-зидент Ruveta OY.

66 Царь горыВ Интернете, как в фильме «Горец», в живых в конце концов должен остаться только один. По-

тому что «царей горы» не может быть сразу несколько. Пока такой исход конкуренции онлайн-ре-сурсов для Рунета представля-ется сомнительным. Но все идет именно к этому, уверен Герман КЛИМЕНКО, основатель и владе-лец LiveInternet.

66 Всепроникающий дизайнМеждународная конкуренция в области инновационных технологий не ограничивает-ся одной только инженерной мыслью. На первое место уверенно выходит промышлен-ный дизайн — в самом широком

смысле этого слова. Об эволюции промышленного дизайна — Геор-гий АФАНАСЬЕВ, руководитель некоммерческого партнерства «Экспертный клуб».

74 Госрегулирование

Проверки LimitedВ мае исполнилось три года с тех пор, как вступил в силу федеральный закон «О защите прав юридических лиц и инди-видуальных предпринимателей при осуществлении государ-ственного контроля (надзора) и муниципального контроля». «Бизнес-журнал» решил про-верить, все ли надежды, которые бизнес связывал с этим законом, оправдались.

82 Стартапы

«Ковровые» коммуникацииГенеральный директор ООО «Сте-реоник» Дмитрий КЛИМОВ тща-тельно анализирует технологии фандрайзинга и краудфандинга с позиции технологического стар-тапера, запускающего проекты в век Интернета.

88 Лица

Млечный путь Степана РонзинаВ середине 2000-х годов пермяк Степан РОНЗИН из дипломирован-ного хирурга резко переквалифи-цировался в серийные предпри-ниматели. С тех пор предметом его забот стали собственное агентство недвижимости и розничный фран-чайзинг. Однако любимый проект предпринимателя — молокомат. А попросту — вендинговый аппа-рат по продаже свежего молока.

92 Джим Гилльям и Джо Грин, политические кампаньеросОснователи проекта NationBuilder доказали, что от политики до биз-неса — один шаг.

94 Маркетинг

Бренд на стартеПри запуске стартапа необходимо сразу заложить первые кирпи-чики в основание бренда, иначе потом это обойдется значительно дороже, предупреждает маркето-лог Антон КУКЛИН.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

96 Показания приборов

98 Точки роста

СРЕДА ОБИТАНИЯ

102 Альтернативы

Многочастичные взаимодействияВсякому знакомому с теорией систем понятно: целое больше суммы своих частей. Весь вопрос в том, как это правило применить к экономическим материям. Эффектные параллели проводит «знаток» и публицист Анатолий ВАССЕРМАН.

104 Блогбастеры

106 Чужие уроки

В нокаут — за 9 секундЧто стоит за таинственным кибер-убийством IPO американской ком-пании BATS 23 марта 2012 года, и какие последствия это может иметь для фондовых рынков? Оче-редной бизнес-детектив от Сергея ГОЛУБИЦКОГО.

112 Послесловия

В нокаут — за 9 секунд

106Что стоит за таинственным кибер-убийством IPO американской компании BATS.

6 Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

16%предпринимателей в РФ за последние 10 лет подвергались уголовному преследованиюТакой вывод сделал Центр правовых и экономических исследо-ваний. Как выяснили его специалисты, было закрыто две трети компаний, принадлежавших предпринимателям, против которых возбуждались уголовные дела. Это привело к уничтожению 2 млн рабочих мест. Данные о том, что каждый шестой российский биз-несмен когда-либо преследовался уголовно, озвучили участники встречи президента РФ Дмитрия Медведева с рабочей группой «Открытого правительства». Всего в настоящий момент по эко-номическим статьям УК РФ в местах лишения свободы от-бывают наказание 13,5 тыс. предпринимателей. В ходе дискуссии было высказано предложение объявить им ам-нистию. Дмитрий Медведев предложение поддержал.

70%достигла доля россиян, имеющих сбережения: это максимальный показатель за 20 лет измеренийТакие данные огласил исследовательский холдинг «Ромир» по ито-гам опроса полутора тысяч респондентов. Аналитики «Ромира» осторожно предполагают, что этот результат может объясняться улучшением экономической ситуации в стране и изменениями в психологии респондентов: они стали откровеннее говорить об имеющихся «запасах» и меньше жаловаться на жизнь. Другим внушающим оптимизм итогом опроса стал тот факт, что 60% его участников хранят свои деньги исключительно в рублях. За по-следние 10–12 лет, утверждают в «Ромире», рубль действительно стал российской национальной валютой.

600 000такой будет максимальная сумма утилизационного сбора на дорогие иномарки с двигателем более 3 500 куб. смПравительство РФ изобрело новый способ защитить российский ав-топром в условиях вступления в ВТО и снижения таможенных пошлин на ввоз иномарок. На место высоких пошлин придет специальный утилизационный сбор, который определяется по схеме, напоминаю-щей расчет транспортного налога. Базовая ставка, единая для всей страны, будет умножаться на коэффициент, зависящий от мощности двигателя автомобиля и его возраста. Базовая ставка для легковых автомобилей составит 20 тыс. рублей. Минимальным (10 тыс.) будет сбор за автомобиль отечественного производства с двигателем менее 1 300 куб. см: на такие машины распространится двойной понижаю-щий коэффициент.

41,4 трлн составил ВВП РФ по итогам 2011 года — против 41,2 трлн в 2008-мИзбранный президент РФ Владимир Путин заявил, что объем экономики в начале 2012 года превысил докризисный уровень. «Это значит, что наша экономика в полном объеме преодолела последствия спада 2008, 2009 и отчасти даже 2010 года», — сказал он, выступая с отчетом о работе пра-вительства в Госдуме.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

$35,1 млрдсоставил чистый отток капитала из РФ в первом квартале 2012 годаИз страны продолжают активно уходить деньги, причем нарастающи-ми темпами. Для сравнения: в первом квартале прошлого года отток был зафиксирован в размере $19,8 млрд. Бегство капиталов является вполне закономерным явлением на фоне профицита текущего счета платежного баланса, достигшего в первом квартале 2012-го историче-ского максимума в $42,3 млрд, и неблагоприятного инвестиционного климата. Такое объяснение оттоку дал первый зампред ЦБ РФ Алексей Улюкаев. Впрочем, он ожидает притока средств в страну уже в 2012 году (оптимистичный прогноз — начиная с мая) — после того как окон-чательно стабилизируется политическая ситуация и вырастет уверен-ность инвесторов.

только 55 из 277индустриальных парков в России являются таковыми на делеАналитики компании Knight Frank исследовали этот сегмент коммерче-ской недвижимости в России и констатировали его слабое развитие: бо-лее 40% заявленных проектов представляют собой просто земельные участки, не имеющие никаких признаков индустриального парка и от-носящиеся в ряде случаев к землям сельхозназначения. Быстрого из-менения ситуации к лучшему ждать не следует, ведь сегодня, по мнению экспертов Knight Frank, нет высокого спроса на услуги индустриальных парков: компаниям экономически выгоднее заказывать производство товаров в Китае.

7Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

Реклама

в 16 раз вышедоходы самых обеспеченных россиян в сравнении с доходами наименее обеспеченных группСамое печальное, что этот разрыв практически не сокращается, признал избранный президент РФ Владимир Путин, в последний раз выступая в Госдуме в качестве председателя правительства. Путин отметил, что реальные доходы россиян растут довольно медленными темпами: так, в 2011 году они поднялись на 1%. Росстат, в свою очередь, сообщал о том, что количество россиян с денежными доходами ниже прожиточного минимума выросло за 2011 год на 1,1% в сравнении с 2010-м и составило 18,1 млн человек, или 12,8% от общей численности населения страны.

56-е местозаняла Россия в рейтинге Всемирного экономического форума по развитию информационно-коммуникационных технологий, поднявшись сразу на 21 позициюРоссия сумела значительно улучшить свои позиции в ежегодном рейтинге ВЭФ в 2011–2012 годах. Наиболее высокие показатели достигнуты по таким критериям, как проникновение мобильной

связи (7-е место), уро-вень образованности взрослого населения (9-е), доступность ИКТ-инфраструктуры (17-е), уровень ее развития (40-е). Слабые позиции — внедрение технологий на корпоративном уровне (130-е место), защита ин-теллектуальной собствен-ности (126-е) и эффектив-ность судебной системы (123-е).

42%россиян не могут определить свое отношение к конкуренции в экономике: благо это или зло?По результатам опроса, проведенного Фондом «Общественное мнение», 39% респондентов счи-тают конкуренцию по-ложительным явлением, приводящим к снижению цен, повышению качества товаров и в целом к про-грессу в экономике. 18% уверены, что она приносит лишь вред, приводя к «не-нужному соперничеству», кровавым разборкам сре-ди бизнесменов и даже росту цен и коррупции. Ну а большинство (42%) вообще не смогло сказать по этому поводу ничего вразумительного.

с 6,5 до 2%замедлился в марте, по данным Росстата, рост российской промышленности в годовом выражении по сравнению с февралемАналитики прогнозировали рост на 4,5–5%. С учетом сезонности объемы промпроизводства в марте упали на 1,2% после увеличения в феврале на 1,6%, что является худшим результатом с ноября 2008 года. Резкое снижение показателя в марте эксперты связывают с за-вышенными оценками по росту в феврале и календарным фактором (в том числе с учетом високосного года) и призывают пока не делать поспешных выводов о резкой смене тенденций и начале кризиса.

с 3,3% до 4%повысил Международный валютный фонд прогноз по росту российской экономики в 2012 годуМВФ считает, что рост российского ВВП будет обеспечен высокими ценами на энергоносители: средняя цена на нефть составит в 2012 году $114,71 за баррель. Достаточно высокий уровень нефтяных цен, по мнению ана-литиков фонда, позволит России иметь в 2012 году положительное сальдо текущего счета в 4,8% ВВП. В то же время предположения Минэконом-развития умереннее; прогноз по росту ВВП в этом году составляет 3,4%: как пояснял замглавы министерства Андрей Клепач, он был понижен на 0,3 п. п. в связи с сокращением инвестиций.

на 28 п. п.вырос уровень оптимизма предпринимателей в развитых странах мира в первом квартале, по данным «барометра» Grant Thornton InternationalВ опросе участвовало 3 тыс. компаний в 40 странах мира. Как показало ис-следование, особенно быстро уровень оптимизма повышался среди пред-принимателей в странах G7, в первую очередь в США, где он поднялся сра-зу на 45 п. п. В России он увеличился в первом квартале на 23 процентных пункта и составил +19%. По мнению аналитиков, российские бизнесмены наконец-то приступают к реализации инвестиционных проектов, отложен-ных во время кризиса в долгий ящик.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы


Большинство компаний все еще использует привычные инстру-менты маркетинга, PR и рекламы для продвижения своих компетен-ций и брендов. Мы же намерен-но стараемся придумывать яркие, нестандартные акции. Лозунг нашего маркетинга — «разрыв ша-блона». В нашем активе — спон-сорство команды Ferrari на гон-ках «Формулы-1», экспедиции группы лыжниц на Южный по-люс, «пробег» английской лыж-ницы Фелисити Эстон «поперек Антарктиды», «открытие» россий-ских городов Козьмодемьянска и Урюпинска. В течение нескольких лет нашим «лицом» в Азиатско-Тихоокеанском регионе был Джеки Чан. А теперь вот в Индии подобное сотрудничество началось с Сачином Тендулкаром, невероятно популяр-ным спортсменом «родом» из кри-кета. Точно знаю, что многие зада-ются вопросом о том, зачем мы это делаем, зачем тратим большие день-ги. Что же, я готов сформулировать свою позицию по этому поводу.

Итак, почему мы пошли по это-му пути? Ну, прежде всего лично мне импонирует все яркое и не-стандартное. К тому же подобный подход нравится нашей команде. Все «безумные идеи» придумывают сами сотрудники, но к некоторым приложил руку и я. Скажем, мысль привезти в Барселону японских ба-рабанщиков пришла именно в мою голову. В прошлом году на барсе-лонском фестивале мне очень по-нравилось шествие барабанщиков. Чуть позже, оказавшись в Японии, я попал на праздник национального

танца «Ава Одори», который, как мне показалось, вполне укладывал-ся в концепцию события в столице Каталонии. В результате мы ре-шили организовать приезд и вы-ступление японских барабанщи-ков в Барселоне. Проект оказался, на мой взгляд, очень интересным. Хотя должен признаться, что его стоимость в процессе подготовки выросла почти в два раза.

Каждый из наших громких маркетинговых проектов имеет свою, порой весьма интересную предысторию. Скажем, спонсор-ство экспедиции женщин-лыж-ниц на Южный полюс началось со звонка в службу технической поддержки пользователя наших продуктов — сингапурской лыжни-цы. Она попросила помощи — и мы ее поддержали. Что называется, по полной программе. С одиноч-ным походом Эстон все произошло немного по-другому. Она просто объявила о том, что пойдет через Антарктиду и ищет тех, кто мог бы ей в этом деле помочь. Будучи уже тогда знакомы с британкой по ее первому походу, мы точно знали: она пойдет в любом случае. И решили, что ее нужно поддер-жать. В Великобритании по это-му поводу было много пересудов. Дескать, с какой это стати русская компания спонсирует британскую лыжницу? А почему бы и нет?!

На мой взгляд, самый яркий наш проект последних лет — спон-сорство команды Scuderia Ferrari на гонках «Формулы-1». Мы ис-кали что-то интересное, необыч-ное, заметное и глобальное. Такое, чего никто из нашей индустрии еще не делал. В какой-то момент подумали о гонках. Провели ис-следование, узнали, как устроена «Формула-1», — и стало ясно: если сотрудничать, то исключительно с командой-лидером. Только в этом

случае не возникало никаких про-тиворечий и конфликта брендов.

Это очень важный момент. На мой взгляд, решающую роль должно играть ощущение и пони-мание того, в каких мероприятиях компании следует принимать уча-стие, а с чем лучше не связываться. Скажем, Red Bull — однозначно не наша тема. «Сладкая водич-ка» — не наш бизнес. Возможно, это здорово, не спорю. Но здесь нет никаких пересечений с ценностями нашего бренда.

Возникают такие идеи, как пра-вило, случайно, часто — благодаря «внешним раздражителям», так что запланировать их появление невозможно. Люди, «генерирую-щие» идеи, — это ведь не какие-то специальные сотрудники. В роли автора концепции может выступать и менеджер по маркетингу, и дирек-тор регионального офиса. Замечу, что инициатива у нас «наказуема»: как правило, тот, кто принес идею, принимает активное участие в ее реализации.

Мне часто приходится слышать: «Маркетинг должен зарабатывать». Но с точностью до копейки подвести финансовые итоги подобных акций невозможно. Сколько денег компа-ния тратит — понятно. А вот сколько получает «в деньгах» — подсчитать практически нереально. Ну как, на-пример, оценивать положительные эмоции, которые получают люди, работающие в компании, ее пар-тнеры и лояльные клиенты? А ведь это как раз главное. Именно такие, неосязаемые и не поддающиеся бух-учету параметры как раз и оправ-дывают все издержки. Конечно же, если поставить перед собой такую задачу, какой-то показатель ROI вывести можно. Но те варианты подсчетов, которые мне предлагали различные агентства, не выдержи-вают никакой критики. В данном

ВокРуг бизнеса МаРкетинг

Полет на воздушном шареЗачем компаниям нестандартный маркетинг.

Евгений Касперский

генеральный директор «Лаборатории Касперского»


случае я предпочитаю опираться на субъективные ощущения, а не на сомнительную «математику».

Я хорошо понимаю, что по-добные акции — вещь затрат-ная. И не всякой компании они по карману. Однако идти по пути тех фирм, которые предпочитают троллинг под вывеской «интернет-маркетинга», никому не советую. Да, это «бюджетный вариант». Мало того, подобные мероприятия порой бывают довольно эффектив-ны. Но от них, извините, «дурно пахнет».

Придумать что-то недорогое, но эффективное — тоже можно. Но тут требуется хороший мозго-вой штурм. А главное, относитель-но недорогие в реализации марке-тинговые акции могут сработать только в том случае, если бренд компании уже достаточно раскру-чен. Наконец, не все в этом мире можно перевести на деньги. Вот, на-пример, Ричард Брэнсон перелетел Атлантику на воздушных шарах. Это не очень дорого. Но очень опас-но для жизни, а потому привлекает внимание. Да, есть менее рискован-ные варианты. Но и эффект от них несравнимо ниже. Хотя… порой случаются приятные сюрпризы. Скажем, мои рассказы о путеше-ствиях на Камчатку были напеча-таны на немецком языке, их дари-ли клиентам и партнерам, и они пользовались (как меня уверяли) некоторой популярностью. Что же, все может быть.

Мне нравятся необычные акции в сфере коммуникаций, потому что они делают компанию более узнаваемой. На вас начинают смо-треть с б’ольшим интересом. Кроме того, если компания делает что-то нестандартное, люди относятся к этому весьма позитивно.

Вы спросите, какой проект в сфере маркетинга можно считать удачным? Есть хорошее опреде-ление удачного софтверного про-екта, которое применимо, на мой взгляд, и к сфере брендинга. Это тот проект, который сочтут удач-ным одновременно инвесторы, менеджеры, ответственные за его реализацию, и пользователи — то есть те, на кого он был изна-чально направлен. Таким образом, проект может быть и убыточным

с точки зрения финансов. Но если он нравится — его можно считать успешным.

Разумеется, для того чтобы проект состоялся, необходимо выполнение некоторых условий. Главное: им должны руководить люди, которые кровно заинтересо-ваны в его успешной реализации. Те, кто не просто работает «на нем», а — живет им. Наибольших резуль-татов удается достичь тогда, когда выполнением задуманного зани-маются люди, целиком отдававшие себя идее. Когда человек чего-то действительно хочет, он этого обя-зательно добьется.

Второе обязательное условие. В успехе проекта должны быть заин-тересованы все, кто в нем участвует. В том числе звезды. Если бы Джеки Чану не нравилась идея совместного проекта с нами, если бы он не был закадычным другом директора на-шего азиатского офиса, то, скорее всего, такого эффекта бы не полу-чилось. И если бы лыжницы не за-хотели пройти Антарктиду — тоже ничего не вышло бы.

Третье условие — использо-вать все имеющиеся возможно-сти. Скажем, мы теперь не про-сто спонсор Ferrari, а — любимый спонсор. Команда стала рекла-мировать нас как «правильного партнера». Менеджеры компании всем о нас рассказывают. «Эти русские используют все возмож-ности. И мы хотим, чтобы так поступали все». А секрет прост. Просто мы пользуемся всеми сер-висами, которые Ferrari предла-гает своим спонсорам: заполняем положенные нам VIP-зоны, при-возим своих партнеров и клиен-тов, водим экскурсии. Мы впер-вые привезли в Москву команду Ferrari для участия в Moscow City Racing.

И, наконец, четвертое усло-вие. Проект должна всеми сила-ми поддерживать команда топ-менеджеров компании.

Однако существует жесткое пра-вило, которого мы строго придер-живаемся при обсуждении каждой новой яркой идеи, призванной укре-пить бренд компании: мы не при-нимаем участия в мероприятиях политической и религиозной на-правленности, выступлениях ради-кальных движений и сексуальных меньшинств. Мы стараемся быть в стороне от различных популяр-ных, но «клубничных» тем. Как глобальная компания, мы работаем

в разных странах и толерантно, с по-ниманием относимся к различным культурам. В том числе предельно внимательно следим за тем, что-бы никого не оскорбить своими действиями.

Я бы очень хотел, чтобы мы про-водили одно–два глобальных маркетинговых мероприятия в год. А в каждом регионе — свои, одиночные маркетинговые «вы-стрелы». Своя «фишка» должна быть в каждой стране. Но найти хорошие идеи трудно. Вот, скажем, в США и Германии у нас пока ни-чего не придумалось.

Конечно, многие компании жи-вут без всего этого. Но я уверен: чтобы чего-то добиться, нужно «бы-стро бегать». В противном случае рано или поздно тебя обязательно догонят. Так что стратегически активная позиция, с моей точки зрения, наиболее перспективна. Сферы маркетинга это касается самым непосредственным образом.

И — напоследок. Если стоит вопрос «Делать или не делать?», ответ однозначен: делать. Лучше ошибиться, чем потом долгие годы жалеть о том, чего ты даже не попробовал.

ВокРуг бизнеса МаРкетинг

удачным можно считать софтверный проект, который нравится реализующим его менеджерам, инвесторам и пользователям. Этот же принцип верен и для проектов в сфере брендинга. они могут казаться убыточными с точки зрения финансов. но если нравятся — они успешны


На российском рынке продо-вольствия пока мало места для по-настоящему качественной и вкусной еды. Посмотрите на полки несе-тевой, да и сетевой розницы: они заполнены в основном продуктами «экономкласса». Исключение со-ставляют сети, специализирующи-еся на премиальном сегменте, — да и то не всегда. Речь идет не о формальных признаках, которые относятся к вопросам позициони-рования, а о качестве продуктов, да-леко не всегда сопоставимом с про-дуктами аналогичной ценовой ниши в каком-нибудь западном магазине.

Масло немасляноеПроблема качества продук-

тов питания имеет два уровня. Первый — это вопросы безопасно-сти продукции, которые в основном находятся в ведении государства, и здесь саморегулируемые органи-зации подменять собой госорганы не должны. Второй уровень — это

борьба с фальсификатами, крайне болезненная проблема для рынка. Здесь саморегулируемые организа-ции в сотрудничестве с госоргана-ми могут добиться определенного успеха. По крайней мере в нашем случае идея совместных прове-рок себя оправдала: на сегодняш-ний момент фальсифицирован-ные продукты десяти компаний исключены из матриц крупных торговых сетей. Разумеется, это капля в море, и с фальсификатами в рознице мы продолжаем стал-киваться регулярно: творожный продукт называют «творогом», в то время как экспертиза пока-зывает полное отсутствие жиров животного происхождения; реали-зуется «томатная паста» с высоким содержанием красителей и крах-мала, о чем производитель вообще забыл упомянуть на этикетке, и т. д. Безусловно, производитель имеет право удешевлять свой продукт в рамках действующих требова-ний к безопасности продукции и стандартов. Вопрос в том, что он обязан информировать покупа-теля о реальном составе продуктов. Между тем фальсификация — это лишь крайнее проявление одной большой проблемы — общего дефи-цита «вкусной и здоровой пищи» на российских прилавках. Но куда пропала качественная еда?

Продовольственный рынок в России пошел в основном путем ценовой конкуренции. Покупатель, а вслед за ним и ритейл, чрезвычай-но трепетно относящийся к своим объемам продаж, ориентированы на цену. У ритейла очень жесткая позиция в этом вопросе: чтобы покупатель не ушел — продукты должны быть как можно дешевле. К сожалению, зачастую при уста-новлении цен не учитывается ре-

альная себестоимость производства продуктов. Единственным инстру-ментом, позволяющим производите-лю снижать издержки и тем самым не повышать цен, является «опти-мизация» качества одним из двух способов: либо за счет замены ка-ких-либо ингредиентов на более де-шевые, либо с помощью изменения пропорций ингредиентов в конеч-ном продукте. Разумеется, добросо-вестный производитель укажет это на этикетке. Но по большому счету легче от этого не становится: общее качество еды не вырастет.

Есть еще одна российская про-блема, которая непосредственно связана с качеством. Парадоксально, но в стране, в которой сосредоточе-но 10% пахотных земель мира, про-изводитель задыхается от нехватки сырья отечественного происхож-дения. Прежде всего это касается продукции животноводства и ово-щеводства. Причем сами перера-ботчики заинтересованы именно в локальной продукции, которая априори качественнее, поскольку более свежая и не требует дополни-тельной обработки для продления срока годности. Между тем им-портозамещения удается добиться далеко не во всех отраслях агро-сектора. Например, большинство российских переработчиков овощей до сих пор вынуждены возить огур-цы из Индии в бочках, начиненных консервантами и всевозможными добавками. При этом огурец с на-шего поля обладает совершенно другим вкусом и мог бы популя-ризировать свою категорию, в то время как импортный фактически «убивает» ее своим вкусом.

Отдельная тема — это упаковка пищевых продуктов, которая вно-сит свою лепту в формирование цены для конечного потребителя.

Рынки

Дефицитное качествоПочему вкусная еда минует прилавки.

Максим Протасов

председатель правления ассоциации «Руспродсоюз»

Парадоксально, но в стране, в которой сосредоточено 10% пахотных земель мира, производитель задыхается от нехватки сырья отечественного происхождения. Даже огурцы переработчики возят из индии в бочках

ВокРуг бизнеса


Рынки

85% упаковки и тары, используе-мой в России, составляет импорт. Отечественной упаковки практи-чески нет! А ту, что есть, назвать таковой можно лишь с натяжкой, поскольку б’ольшая часть сырья, необходимого для ее производства, приходит также из-за границы. В частности, в России не произво-дится качественный пищевой кар-тон. Занятно, но импортируемый, скорее всего, изготовлен из нашего же леса. «Съездив» за границу, наш дешевый лес возвращается обратно в виде весьма недешевого картона. То же самое касается всех других материалов. Взять хотя бы пла-стик для йогуртов или жесть для консервных банок. Все эти мате-риалы в России не производятся! При этом, как известно, пластик является побочным продуктом нефтепереработки, и металлур-гической отраслью Россия также не обделена… Казалось бы, столько неосвоенных ниш, которые были бы весьма востребованы рынком!

наши ограничителиПищепром — часть экономики,

и болячки этой отрасли отнюдь не уникальны. Одна из них обу-словлена неподъемными условиями кредитования под инвестиционные проекты. Существующие условия, при которых максимальный срок кредитования не превышает восьми лет, не всегда посильны даже для нефтяной индустрии. При этом про-екты, сопровождающиеся капиталь-ными вложениями, требуют сроков кредитования не менее 12–14 лет. Ведь нужно не только уложиться в инвестиционный цикл, но также иметь возможность оперировать оборотными средствами. Конечно, такие льготы, которые приняты в странах Евросоюза (например, кредиты на 30 лет под 3% годовых), мы вряд ли когда-либо увидим. Но необходимо хотя бы двигаться в этом направлении, снижая ставки для стратегически важных отрас-лей, что особенно важно сейчас, после вступления России в ВТО.

Еще одна больная для промыш-ленности тема, никак не способству-ющая снижению издержек, — это завышенные тарифы естественных монополий, которые, я уверен, мож-но было изменить за счет более

эффективного управления этими структурами. Стоимость газа в на-шей стране уже выше мировой (а в ближайшем будущем мы в два раза перекроем уровень цен в США). Аналогичная ситуация складыва-ется в электроэнергетике. А тарифы РЖД в последние годы взлетели настолько, что многие компании вынуждены отказываться от же-лезнодорожных перевозок, которые во всем остальном мире считаются самыми дешевыми. Сегодня ситу-ация складывается таким образом, что компании переходят на автомо-бильные грузоперевозки, отправ-ляя грузы из Центральной России фурами даже в Сибирь. Фуры сто-ят намного дешевле и, в отличие от вагонов, всегда в наличии. Кроме того, на автомобильный транспорт не распространяются устаревшие регламенты перевозок продуктов питания, действующие на железной дороге. Приведу пример. Согласно ограничениям на перевозки про-дуктов питания, которые были уста-новлены еще в середине XX века и которыми до сих пор руководству-ются в РЖД, консервы считаются скоропортящимся продуктом. Это означает необходимость отправ-лять их вагонами-рефрижератора-ми, что автоматически удорожает логистику на 40%. Еще один штрих: импортные консервы прибывают в Россию из Китая и Индии водным транспортом, на котором подобных ограничений нет, что благотворно сказывается на их цене в рознице.

знаки отличияИтак, необходимость ценовой

«оптимизации» мешает российско-му производителю выпускать ка-чественную продукцию. Понятно, что она будет несколько дороже «обычной» и торговые сети в ней трудно заинтересовать. Между тем очевидно, что она найдет опреде-ленный (пусть и не массовый) спрос: популярность фермерских магазинчиков, которые появляются в последнее время, это доказывает.

В качестве дополнительного стимула для производителей, ори-ентированных на качество, наш союз сейчас занимается созданием организации, которая будет контро-лировать соблюдение определенных отраслевых стандартов, гарантирую-

щих качество продукции. Подобные организации успешно работают в странах ЕС (включая соседнюю Прибалтику) и в США, где они играют ключевую роль в развитии промышленности. Идея состоит в том, чтобы присваивать продук-ции, изготовленной в соответствии со стандартом, «знак качества», подобный тому, что существовал во времена СССР. О том, что дан-ный продукт получил необходимый сертификат, должна сообщать спе-циальная голограмма на упаковке.

Руспродсоюз совместно с от-раслевыми экспертами уже раз-работал десяток стандартов. После их утверждения мы планируем на-чать рекламную кампанию с при-целом на конечного потребителя. Рассчитываем также на то, что в проекте примут участие не толь-ко производители, но и торговые организации. В идеале хотелось бы видеть в каждом крупном мага-зине отдельную зону с продуктами, маркированными «знаком высоко-го качества».

Вряд ли такие продукты в первое время найдут массовый спрос, по-этому каждый отдельно взятый про-изводитель — участник проекта, скорее всего, будет выпускать в со-ответствии с нашими стандартами одно-два наименования. Зато перед потребителем наконец встанет ре-

альный выбор. Если сегодня этот выбор лежит в парадигме «деше-во — дорого», то в ближайшие годы содержание этой дилеммы карди-нально изменится. Еду, наконец, можно будет идентифицировать — как более качественную и менее качественную. Причем до момента покупки.

Российская упаковка занимает на рынке лишь 15%. и то назвать ее отечественной можно лишь с натяжкой. Пищевой картон, пластик для упаковки йогуртов, жесть для консервов — все эти материалы в России не производятся



ЦиФРоВаЯ ЭРа

Гуттенбергова печать

Евгений Золотов

Болезненная настройка бизнес-моделей целых отраслей на цифровой лад протекает в форме нескончаемой конкурентной войны. Свежий эпизод — масштабное расследование монопольного сговора книгоиздателей и компании Apple с целью удержать высокие цены на электронные книги, маховик которого сейчас раскручивается в США и Европе.

С момента выпуска первой модели планшета iPad весной 2010 года круп-нейшие издатели и про-давцы США и Европы,

находившиеся в состоянии холод-ной вой ны, перешли к активным боевым действиям, разделившись

на два лагеря. Первый — лагерь ин-тернет-ритейлеров — возглавляет мировой лидер онлайн-торговли Amazon. Противостоит ему лагерь продавцов и издателей под руко-водством Apple. Главный камень преткновения — цена цифровой книги.

Еще два года назад компания Amazon фактически единолично

правила на рынке цифровой ли-тературы, а ее устройства для чте-ния электронных книг Kindle без-оговорочно доминировали в своей категории (по данным IDC, из ре-ализованных в 2010 году во всем мире 12,8 млн «читалок» 48% приходилось на Kindle). Девять

из десяти цифровых книг в США продавала Amazon. Такого успеха она добилась благодаря агрессив-ной ценовой политике, основу ко-торой составляет так называемая свободная модель ценообразова-ния. Принимая цифровую книгу на реализацию, Amazon оставля-ет за собой право самостоятель-но определять розничную цену.

Вознаграждение издателя огова-ривается заранее и, как правило, составляет некую фиксированную сумму, не зависящую от конечной цены. Главное преимущество тако-го метода для торговца электрон-ным товаром — возможность вы-жимать максимум из каждой книги и текущей рыночной ситуации. Оперативно, в широких пределах варьируя ценник, он может при-влечь внимание публики, подстег-нуть продажи, заработать больше на бестселлерах, сбыть издания, не пользующиеся спросом.

Менять цену можно как вниз, так и вверх, но до сих пор коман-да главы Amazon Джеффа Безоса пользовалась этим правом пре-имущественно для удешевления цифровых книг. Стандартная цена цифровой книги на виртуальной полке ритейлера — $10, что как ми-нимум в два раза ниже цен на кни-ги бумажные. Поговаривают, что компания часто торгует себе в убы-ток, выставляя по дешевке рабо-ты знаменитых авторов. Но если кому и приходится об этом жалеть, то явно не Безосу: беспрецедентно

Поход крупнейших книгоиздателей против крупнейшего продавца электронных книг Amazon, навязавшего рынку свободную модель ценообразования, возглавил два с лишним года назад глава Apple стив Джобс



дешевыми бестселлерами Amazon выдавливает конкурентов и при-вязывает клиентов, которые впо-следствии будут покупать у нее не только книги.

Страдают от этих действий как традиционные книготорговые сети (они не могут позволить себе аналогичные скидки на бумажные книги), так и собственно издате-ли. Чтобы оценить масштаб раз-рушений, достаточно сказать, что в прошлом году обанкротилась вторая по величине книготорговая сеть США Borders Group, кото-рой принадлежало 400 магазинов, а сегодня финансовые трудности испытывает крупнейший книжный ритейлер Америки Barnes & Noble (723 магазина).

Что касается издателей, то они недовольны свободной моделью ценообразования Amazon, посколь-ку уверены, во-первых, что деше-вые цифровые копии негативно сказываются на продажах сравни-тельно дорогих бумажных книг. И, во-вторых, что если бы они сами могли влиять на розничное цено-образование, то и прибыль с каж-

ЦиФРоВаЯ ЭРа

В сШа продажи цифровых книг в штуках превзошли бумажные еще три года назад. В денежном выражении выручка от «цифры» составляет одну пятую от общей выручки американской книжной индустрии



дой проданной цифровой книги была бы больше. Издатели наста-ивают на так называемой агентской модели, согласно которой продавец станет выплачивать им процент с продаж. При этом идеальная цена цифровой книги, по их мнению, должна колебаться в районе 15 дол-ларов, что вроде бы незначитель-но выше амазоновских расценок. Но вспомните, какие обороты на-брала торговля е-литературой, — и вы поймете, что речь идет о раз-нице в сотни миллионов долларов в год. Которых, может быть, как раз и не хватает книжной индустрии, чтобы выжить.

Проблема в том, что поодиноч-ке убедить Amazon повысить цену издатели не смогли. Продавец

упирался руками и ногами, даже снимая с продажи книги тех из-дательств, которые слишком давили на него, настаивая на ис-пользовании агентской модели. Сплотить оппонентов Amazon помог человек, с книжной инду-стрией до того никак не связан-ный, — Стив Джобс.

Как теперь полагает следствие, готовясь к запуску iPad и соб-ственного е-книжного магазина iBookstore два с лишним года на-зад, Джобс установил тайный кон-такт с крупнейшими издателями США и Европы. Смысл его пред-ложения сводился к готовности использовать агентскую модель в своем iBookstore, но при усло-вии (в этом, по мнению властей, и состоял сговор), что все присо-единившиеся к пулу издатели вы-ступят единым фронтом и в уль-тимативной форме потребуют от Amazon подтянуть минималь-ную розничную цену на цифровые книги до уровня в 12,99 доллара за экземпляр. Понимая, что по-добное соглашение может быть

расценено общественностью и вла-стями как противозаконное, участ-ники сговора — прямо в духе Тома Сойера и Гекльберри Финна — клялись друг другу вечно хранить тайну, немедленно удалять письма сразу после прочтения и т. п.

Впрочем, шила в мешке ута-ить не удалось. Ровно год назад в офисах нескольких европейских книгоиздателей (Harper Collins, Macmillan, Hachette Livre, Penguin, Simon & Schuster и др.) прошли неожиданные обыски с целью, как предположила деловая прес-са, поиска свидетельств ценового сговора. В декабре Еврокомиссия официально объявила о ведущем-ся расследовании, а в апреле 2012-го к конфликту подключились

власти США, подавшие от имени Министерства юстиции и штатов судебные иски против упомянутых издателей. Формулировка обвине-ния и там и там одинаковая: моно-польный сговор книгоиздателей и компании Apple с целью удер-жания неоправданно высоких цен на электронную литературу.

К слову, сторонники агентской модели считают себя спасителя-ми книжной индустрии от распо-ясавшихся онлайновых торгов-цев. По их мнению, предлагаемые Amazon цены слишком низки, чтобы поддержать существование всей книгоиздательской цепочки. А коллективное противостояние позволило облегчить монопольный гнет Amazon: в отличие от ситуации трехлетней давности, сегодня кон-тора Безоса контролирует менее двух третей рынка цифровой ли-тературы, тогда как четверть при-ходится на Barnes & Noble и около 10% — на Apple (обе используют агентскую модель). К сожалению, рядовой читатель ничего от этого не выиграл. Согласно озвучен-

ным в США оценкам, в результате сговора покупатели переплатили за цифровые книги от нескольких десятков до 200 миллионов долла-ров. Часть этой суммы теперь будет возвращена им издателями.

Действительно, к моменту, ког-да писалась эта статья, Apple и все издатели, которых в Евросоюзе заподозрили в сговоре (за един-ственным исключением Penguin), предпочли пойти на сделку с пра-восудием, не дожидаясь судебного разбирательства. Условия сделки пока не разглашаются, зато извест-но, что решающую роль сыграла угроза гигантских штрафов, ко-торые в Европе за монополисти-ческие выходки намного больше американских. В США аналогич-ную сделку с Минюстом сочли за благо заключить трое подозре-ваемых из шести, тогда как Apple, Macmillan и Penguin намерены защищаться в суде. Поэтому фор-мально крест на будущем агент-ской модели ставить пока нельзя. Но мало кто из аналитиков со-мневается, что в ближайшие годы свободная схема ценообразования одержит верх.

Вот только, как и любое слож-ное решение, повсеместное при-нятие свободной модели обещает не только плюсы. Конечно, по-купатели от этого поначалу вы-играют: жестокая конкуренция при растущем спросе обещает низкие цены на е-литературу. Но офлай-новой рознице придется нелегко: мало кто сможет выставить такие же ценники, как Amazon. Когда же рынок покинут все слабые игроки, ценовой маятник неиз-бежно качнется в обратном на-правлении — и цифровые книги вырастут в цене. Ведь конечная цель у всех (и даже у Amazon) общая — прибыль.

большинство книгоиздателей-заговорщиков в европе и сШа предпочли покаяться и пойти на сделку с правосудием под угрозой гигантских штрафов, не дожидаясь судебного разбирательства. упорствовать стали лишь немногие

средняя цена цифровой книги на Amazon. Это как минимум в два раза меньше, чем стоимость книги бумажной

[ ]около $10 составляет

ЦиФРоВаЯ ЭРаВокРуг бизнеса


полигон проекты

Подсказка Перельмана

Елена Тимохина

На идею бизнеса Наталию Потапову и трех ее компаньонов отчасти натолкнули собственные дети. Возникла вдруг стойкая ностальгия по советским дворцам пионеров с их кружками научно-технического творчества и авиамоделирования.

В какой-то момент в за-рубежных поездках всех четырех участников буду-щего стартапа стало пре-следовать чувство легкой

зависти при посещении интерак-тивных музеев науки и техники, работающих по принципу hands-on («Руками трогать!»). Им, вырос-шим на книгах по занимательной механике, математике и астрономии Якова Перельмана1, стерпеть такое было трудно. Почему бы не сделать в России собственный музей занима-тельной науки? Два года назад они за это взялись, а прошлой весной открыли в Москве в бывших цехах завода неподалеку от Савеловского вокзала «Экспериментаниум».

«Для нас самих это стало боль-шим экспериментом», — говорит

Наталия Потапова. Но тогда име-лась и уверенность, что подобный вид семейного досуга в городе будет очень востребован. «В Москве было сложно найти место, где, во-первых, можно поизучать науку в интер-активной форме, а во-вторых, с пользой провести время — так, чтобы не скучали ни взрослые, ни дети», — поясняет Потапова.

Стартаперы вложили в про-ект несколько десятков мил-лионов рублей (точный объем инвестиций не раскрывается). И, судя по всему, их бизнес-экс-перимент вполне удался. Сейчас «Экспериментаниум» принимает около 15 тыс. посетителей еже-месячно. За первый год суще-ствования площадь экспозиции разрослась до 2,5 тыс. кв. м, музей

обзавелся филиалом в Саратове и собственными мастерскими по производству экспонатов.

Социалистический стартапПодобные проекты могут суще-

ствовать либо на отчаянном энтузи-азме, либо на деньги спонсоров или государства. В нашей стране мы уже через это проходили. Старые петер-буржцы до сих пор иногда вспоми-нают, как рвались в школьные годы на экскурсии в Дом занимательной науки (ДЗН), который открылся в Ленинграде в Шереметьевском дворце на Фонтанке в 1935 году. Тогда Россия, по сути, стала одним из первопроходцев формата «интер-активный музей» в современном понимании. Примечательно, что тот яркий «советский стартап» хотя

1 Яков Исидорович

Перельман (1882–1942) – российский ученый и популяризатор науки. Считается основоположником жанра научно-популярной литературы, автор более сотни научно-познавательных книг и учебников.



и просуществовал всего лишь семь лет (закрылся Дом в войну, с на-чалом блокады), но оставил по себе весьма славную память. Энтузиасты вокруг ДЗН собрались как на под-бор: директорствовал Виктор Камский, бывший руководитель Комбината наглядной агитации и пропаганды, генератором идей выступал Яков Перельман — че-ловек со сложившейся репутацией популяризатора науки, костяк кол-лектива составили известные инже-неры, ученые, художники и даже писатели-фантасты. Эскиз двухме-трового макета звездолета для музея собственноручно нарисовал неза-долго до смерти К. Э. Циолковский.

Не обошлось в той истории и без духа соревновательности. В Москве в 1929 году открылся планетарий,

для которого за баснословные день-ги закупили проектор Mark I не-мецкой фирмы Carl Zeiss. «У нас возникло дерзкое намерение… при скромных затратах рассказывать о небе и вселенной не менее инте-ресно, чем с помощью заграничного чудо-аппарата», — вспоминал писа-тель Лев Успенский (1900–1978), который отвечал в ДЗН за разделы «Геология» и «География» и лично водил экскурсии2.

Ажиотаж вокруг ДЗН в предво-енные годы достиг такой степени, что его стали называть «Чудом Ленинграда», а покровительство-вать заведению считали своим долгом многие научные светила с мировым именем. Так, акаде-мик Сергей Вавилов мобилизовал чуть ли не весь свой Оптический

институт, чтобы оформить отдел «Свет и цвет», экспонаты которого впоследствии поражали не только обычных посетителей, но и специ-алистов разных отраслей знания.

Но самое удивительное — с точ-ки зрения «коммерции» (если в таких терминах вообще можно говорить о советском предпри-ятии) довоенный музей был впол-не успешен. По крайней мере Лев Успенский вспоминал об этом так: «Я представления не имею, на ка-кие средства Камскому удалось соз-дать ДЗН. Но, едва встав на ноги,

2 Успенский Л. В. Дэ-Зэ-эН

// Техника — молодежи. — 1972. — №6 — С. 34.

выставляется в «Экспериментаниуме». Экспозиция на 80% состоит из экспонатов, придуманных и сделанных в собственном «НИИ»

[ ]около250крупных экспонатов



Дом превратился в хозрасчетное учреждение, которое ни от кого не получало дотации, но росло и приносило доход, и немалый».

Словом, «вешки» на пути к успе-ху для «Экспериментаниума» уже имелись: было с кого «делать себя». Что до энтузиазма, то его тоже ока-залось не занимать.

Стратеги и тактикиЧетверка основателей «Экс пе-

ри ментаниума» запускала проект в 2010 году на собственные сред-

ства, полагая, что для абсолютного большинства сторонних инвесто-ров их идея покажется слишком малопривлекательной.

— Для нас «Экс пе ри мен та ни-ум» — вопрос не столько денег, сколько собственного интереса, — поясняет Наталия Потапова. — Наличие инвестора всегда ведет к определенной потере свободы: лодкой всегда легче управлять без команд со стороны. Мы со-бираемся вечером, обсуждаем различные вопросы, принимаем

решения — и завтра с утра уже начинаем делать.

В «лодке», кроме нее, Ярослав Алексеев, Филипп Самарец и Кон-стантин Сулоев. Все — выходцы из банковской сферы и давние дру-зья. Мужчины-соучредители до сих пор трудятся топ-менеджерами в Финансовой Группе «Лайф», а оперативное управление проек-том осуществляет Наталия, кото-рая ранее успела поработать в ряде крупных компаний («Интеррос», ВТБ, Пробизнесбанк), где спе-циализировалась на управлении активами.

«Отцы-основатели» музея, как называет их Наталия, занимаются постановкой стратегических целей и курируют основные направления развития: «Знаете, я твердо увере-на, что мужчины остаются детьми в любом возрасте. У моих коллег очень забавное отношение к нашему

Музей «Экспериментаниум» во многом напоминает Дом занимательной науки, который организовал Яков перельман в 1935 году в ленинграде. Многие «бизнес-решения», использованные тем «советским стартапом», вполне пригодны для использования и сейчас



музею: они, безусловно, отличные экономисты-бизнесмены, но если вдруг их ум взбудоражит идея инте-ресной «экспонатины», то вопросы экономики отходят на второй план. И мы срочно начинаем делать этот экспонат. И знаете что? Я считаю, что это единственно возможный подход для такого проекта!»

При запуске конкурировать «Экспериментаниуму» в столице было особо не с кем. К тому моменту в Политехническом музее существо-вал зал «Игротеха» с интерактив-ными экспонатами, но он был срав-нительно невелик. Находившийся в перманентной реконструкции с середины 1990-х Московский пла-нетарий, анонсировавший создание на своих площадях интерактивного музея «Лунариум», никак не мог открыться. В конце концов плане-тарий распахнул свои двери летом 2011 года, но «Экспериментаниум» к тому времени уже запустился и со-бирал приличную аудиторию.

Помещение под музей выбирали долго: ему надлежало быть большим и удобным с точки зрения доступ-ности на личном и общественном транспорте. Бывшие цеха опытно-экспериментального завода ме-дицинской техники подошли как нельзя лучше. Ремонт пришлось делать серьезный: прокладывали новые коммуникации, делали систе-му вентиляции, прорубали новый вход с Бутырской улицы. Впрочем, задачу создавать роскошные ин-терьеры для помещения, которое должно было служить «полигоном» для экспериментов, авторы про-екта перед собой не ставили. «Мы с самого начала собирались воспро-извести в музее атмосферу «дедуш-киного сарая», — поясняет задумку Наталия. — Хотелось, чтобы у нас наука не выглядела «академиче-ской» и «элитарной», а казалась занимательной и близкой всем».

Над чем пришлось основа-тельно «колдовать» уже после открытия музея — так это над формами работы с посетителями. Первоначальная идея была про-стой — сделать ставку на челове-ческое любопытство и стремление к самообразованию. Каждый экспо-нат в музее сопровождала длинная инструкция, призванная помочь по-сетителям самим понять, «в чем тут

дело». Однако скоро стало ясно, что для полноценного вовлечения человека в интерактив с экспона-том этого недостаточно: требуются устные пояснения и демонстрация. Пришлось разрабатывать большой спектр экскурсионных программ, а также кружков по интересам. Сейчас в музее открыты кружки «Робототехника», «Юный техник», «Юный исследователь», «Школа научной магии», «Школа исследо-вания». Традиционные формы об-учения, как выяснилось, тоже идут на ура: в «Экспериментаниуме» для детей и взрослых читают лек-ции известные ученые, проходят заседания тематических клубов. Периодически в музее проводят временные выставки — например, выставка «Механика Леонардо да Винчи» в апреле–мае, объеди-нившая созданные по рисункам великого мастера интерактивные экспонаты.

позитивное познаниеПризыв непременно трогать ру-

ками экспонаты — это, безусловно, конкурентное преимущество интер-активного музея. В то же время за него музею приходится распла-чиваться: столь интенсивное экспо-нирование отнюдь не способствует сохранности выставляемых предме-тов. В «Экспериментаниуме» за год отдельные экспонаты пришлось поменять на новые уже пять раз.

Экспозиция — существенная ста-тья расходов для подобных музеев. На Западе, где их сотни, разработ-ка и производство интерактивных экспонатов — целая индустрия. Но целиком полагаться на импорт частному «Экспериментаниуму» накладно. По словам Филиппа Самарца, средняя стоимость экспо-ната за рубежом — от 25 до 35 тысяч евро плюс НДС при ввозе, тамож-ня, транспортные услуги. «В США и Европе, если к созданию экспоната приложил руку инженер, к его сто-имости прибавляется нолик, а если поработал еще и дизайнер, пририсо-вывается второй, — комментирует Потапова. — Так что конечная цена часто превосходит все твои даже самые пессимистичные прогнозы».

Поэтому импортных экспона-тов в «Экспериментаниуме» лишь около 20% из примерно 250 единиц,

составляющих сейчас экспозицию. Все остальное — продукция, разра-ботанная и изготовленная собствен-ным «НИИ». Самостоятельное про-изводство экспонатов обходится примерно в три раза дешевле.

Источники идей для новых экс-понатов разные. Что-то сотруд-ники музея придумывают сами, что-то подсказывают посетители, что-то обнаруживается в кни-гах. Не обходится и без обмена опытом с западными коллегами. «В выборе экспонатов мы ориенти-руемся на собственное понимание и, конечно же, активно тестируем новинки на своих детях, — сме-ется Наталия. — Дети у нас — главные эксперты после научных разработчиков».

Будни довоенного музея

(из воспоминаний писателя Льва Успенского, 1972 год)

«Обычный рабочий дэзээновский день. Я веду экскурсию в своем отделе географии. Внезапно снизу, из канцелярии… приносят записку от (директора ДЗН) Камского. Камский предупреждает меня: из кассы ему сообщили, что в Дом пришел профессор ЛГУ, известный физик. Точнее, его привел десятилетний внук, уже побывавший у нас со школьной экскурсией. Внук настроен восторженно, дедушка — скептически. И вот Камский просит «посадить профессора несколько раз в лужу». Такие случаи повторялись периодически, и Камский мгновенно оповещал о приходе ученых скептиков. И мы знали, что надо делать. Почтенный физик приходил в отдел астрономии и вступал в спор по поводу точки восхода и заката солнца. Светило наше садится точно на западе и восходит точно на востоке только в дни равноденствия, весеннего и осеннего. Внуку это уже известно, а дедушка об этом, конечно, давно забыл. «Дедушка, ну что же ты!» — восклицает мальчик с глубоким изумлением.Затем любознательная пара переходит в отдел географии, ко мне. И здесь обнаруживается, что дед совершенно запамятовал точные доказательства шаровидности Земли… Я, экскурсовод, опровергаю его построения, а затем приглашаю внука поправить деда, поскольку внук уже знает секрет истинного доказательства.И профессор уже не обижается, когда даже в отделе физики выясняется, что, отлично зная квантовую механику, он как-то запамятовал нечто из азов своей науки. И он уходит от нас уже не скептиком, а нашим сторонником».



Не стоит думать, что речь идет о каких-то архисложных научных приборах или приспособлениях. Развлечь и заставить задуматься — и взрослого, и ребенка — могут са-мые незамысловатые предметы, если их правильно преподнести. Посетители, например, с удоволь-ствием присаживаются отдохнуть на стул, из сиденья которого остри-ем вверх торчат гвозди: оказывает-ся, это совсем не больно, если гвоз-дей туда набито штук триста. Или суют голову в ящик-«кричалку», чтобы измерить громкость своего крика. Или крутят педали велоэр-гометра, дабы убедиться, что выра-батываемой электроэнергии доста-

точно, чтобы заставить светиться лампочку и работать электродрель. «Мы стараемся создавать больше экспонатов с соревновательным элементом, чтобы одновременно можно было развлекаться всей се-мьей», — говорит Потапова.

После года работы музея можно делать и педагогические выводы. «Российские дети очень «зарегу-лированы» в быту и в школе, — делится наблюдениями директор «Экспериментаниума». — Поэтому, как только они понимают, что у нас в музее можно трогать, поворачи-вать, разбирать — и за это их не бу-дут ругать учителя и родители, они уходят в дикий «отрыв». Наша за-дача — перевести детей из крайней зажатости или полной развязности в состояние позитивного позна-ния». А вообще, российские дети — весьма активные экспериментато-ры, что замечают даже западные

российские дети очень зарегулированы в быту и школе, считает наталья потапова. когда они понимают, что в музее все можно трогать и их за это не будут ругать ни учителя, ни родители, они уходят в дикий «отрыв»



музейщики. По словам Наталии, коллеги из западноевропейских му-зеев занимательной науки прекрас-но осведомлены, когда в России школьные каникулы и в какое вре-мя следует ждать наплыва детей из нашей страны, поскольку темпы выхода из строя экспонатов в этот период заметно увеличиваются.

Что ж — это издержки форма-та, сожалеть о которых не стоит. Наталия Потапова с улыбкой рас-сказывает, что недавно в ее музее детишкам удалось нанести суще-ственный урон свежеприобретен-ному американскому аппарату. «Когда мы написали производите-лю в США письмо с просьбой при-слать запасные детали, там сильно удивились, — говорит Наталия. — Оказалось, за двадцать лет суще-ствования компании эти части не удавалось сломать еще нико-му. Пришлось даже присылать им фотографии, чтобы они поверили, что это возможно».

Масштабный экспериментБизнес «Экспериментаниума»

вполне масштабируется. Более того: открытие новых точек ему категорически показано. Здесь под-считали, что затраты на разработку новых экспонатов и программ будут гарантированно окупаться лишь при создании 4–5 подобных музеев.

Открывшийся в прошлом году саратовский музей в несколько раз меньше московского — око-ло 700 кв. м. Однако руководство «Экспериментаниума» сейчас ведет активные переговоры о за-пуске более масштабных проек-тов сразу в нескольких регионах России, а также в странах СНГ. «Мы не гонимся за количеством и тщательно выбираем точки, — объясняет Потапова. — Ведь от-крытие филиала предполагает, что придется сразу «тянуть» на себе аренду и зарплату сотрудникам; времени на раскачку очень мало». Фора по времени у авторов про-екта есть. Сканирование страны на предмет обнаружения конку-рентов пока дает благостную для компаньонов картину: по размаху «Экспериментаниуму» в России нет равных. В Санкт-Петербурге недав-но открылся музей «ЛабиринтУм» с 60 экспонатами, которые можно

потрогать. В Троицке существует небольшой музей «Физическая кунсткамера», в Иркутске — музей «Экспериментарий» (чуть больше полусотни экспонатов). Вот, по-жалуй, и все.

Сейчас в штате «Экс пе ри мен та-ни ума» семьдесят человек, вклю-чая сотрудников самого музея и «НИИ». Среди них много спе-циалистов с научными степенями в области физики и химии.

Основная доля выручки прихо-дится на продажу билетов и плат-ных лекционно-экскурсионных программ. Поток посетителей под-вержен ярко выраженной сезон-ности. Продажи резко идут вниз в сезон отпусков в июле–августе, а также на первой неделе сентября, когда горожане вместе с детьми с головой погружаются в новый учебный год. Пик желания экспе-риментировать, естественно, при-ходится на дни школьных каникул. От сезона зависят и операцион-ные показатели музея. В «горя-чие» месяцы удается неплохо за-рабатывать, однако этому нередко препятствуют собственные «инве-стиционные» планы. «Если вдруг решим обзавестись каким-нибудь интересным дорогостоящим экс-понатом, то на окупаемость даже в хороший месяц можем не вый-ти», — говорит Потапова.

Количество посетителей сто-личного «Экспериментаниума» варьируется в весьма широких пределах. В неудачный будний день может едва набраться 50 человек. А в выходные и каникулы через музей ежедневно может проходить по полторы тысячи посетителей. Учитывая, что стоимость билетов составляет для детей и взрослых 250 и 350 рублей соответственно (в выходные и праздничные дни — 350 и 450), можно приблизительно оценить месячный оборот музея в 5–5,5 млн рублей. И это только по основной деятельности. А ведь есть еще масса «сопутствующих» продаж, производных от основного трафика: сферический кинотеатр, дополнительные выставки и экс-позиции, платные кружки, лекции и шоу, магазин сувениров и раз-вивающих игр, кафетерий и т. д. При этом возможные расходы «Экспериментаниума» на аренду

площадей консультанты столичного рынка недвижимости по просьбе «Бизнес-журнала» оценили при-мерно в 1,9-2,1 млн рублей в месяц.

В музейном деле создателям «Экспериментаниума» впол-не можно продолжать учиться у Якова Перельмана. Экспозиция довоенного Дома занимательной науки, увы, целиком была утраче-на в 1941 году. Многое вывезено на Урал и пропало, а часть экспона-тов, по слухам, зарыта поблизости от дома на Фонтанке сотрудниками музея, однако после войны этот «схрон» обнаружить не удалось. Тем не менее сохранились достаточ-но подробные описания тогдашних «научно-технических чудес». ДЗН имел около пятисот крупных экс-понатов (в «Экспериментаниуме» пока — вполовину меньше).

Но и в бизнес-вопросах у дово-енных музейщиков есть что под-смотреть. Дом занимательной нау-ки быстро стал больше чем музеем. При нем как-то само собой завелось издательство, выпускавшее книж-ки-малютки, сборники задач и зага-док и наборы для научных фокусов, которые сметали с полок магазинов поклонники. Сотрудники музея и приглашенные ученые широко «гастролировали» по СССР с лек-циями и занимательными экспери-ментами, поскольку «бренд» ДЗН собирал полные залы. Новые экспо-наты для Дома придумывали всем миром — по кружкам и мастерским, а при школах создавались «Уголки ДЗН». У ДЗН были все атрибуты «культового» заведения, что и для современного бизнес-проекта очень полезно. Так что при дальнейшем развитии «Экспериментаниума» компаньонам, возможно, придется не раз заглядывать в «решебник» Перельмана.

приходится менять отдельные экспонаты на новые. Таковы издержки музейного формата «Руками нужно трогать!»…

[ ]раз в год5



ФакультетФакультетФакультетненужньiхненужньiхненужньiхвещейвещейвещей


Современному горожанину хронически не хватает квадратных метров для комфортного проживания, тем более что их часто приходится делить с многочисленными вещами — громоздкими и не очень, — которые не нужны, но выбросить их жалко.

От этого проклятия эпо-хи консьюмеризма за-падный бизнес давно нашел средство — инди-видуальные склады, по-

добие «отелей», куда может опреде-лить свои вещи на «постой» любой владелец. Пять лет назад этот биз-нес-формат пришел и в Россию.

Насколько хорошо прижилась идея в нашей стране и кто зарабатывает на этом деньги?

Складоместо пусто не бываетСтоличный рынок недвижимо-

сти после кризиса опять пережи-вает бум: на волне роста цен соб-ственники пытаются сдать в аренду

не только квартиры и комнаты, но и лоджии, дачи, гаражи. Можно снять и кладовку на аутсорсе — специально для хранения вещей.

Склады для индивидуально-го хранения появились в Москве в 2009 году. Одной из первых компаний, которые тогда вышли на абсолютно пустой рынок, была


«Складовка». «Перед запуском мы провели серьезное маркетин-говое исследование: потратили кучу денег, сил и времени, наняли большую маркетинговую компа-нию, получили увесистый талмуд результатов, — вспоминает Анна Клевцова, генеральный директор «Складовки». — Все указывало на то, что нашим клиентом может стать буквально каждый житель Москвы».

11,5 млн человек, официально проживающих в Москве, — ры-нок немаленький. Но до сих пор, по прошествии стольких лет, не освоенный даже наполовину. «Сегодня на каждого жителя США приходится один квадратный метр склада индивидуального хранения,

то есть 310 миллионов «квадра-тов» на страну, — комментирует Владимир Зингер, основатель ком-пании «Мобиус». — Для сравнения: в России сейчас площадь таких складов — 60–80 тыс. квадратных метров».

Сейчас на российском рынке индивидуального хранения (по-английски этот сегмент называют «self storage») работает шесть ком-паний: «Мобиус-склад», «Скла-довка», «Ваш сторож», SafeSpace, Safe-Box и «Самосклад». Общими усилиями они открыли в Москве 15 таких складов. Но вести кро-вопролитные конкурентные вой-ны игрокам рынка не приходится: ненужных вещей, скопившихся в московских квартирах, хватает

всем. Вновь выстроенные и обо-рудованные склады быстро запол-няются до отказа.

«Если за основу брать количе-ство квадратных метров, отданных под self storage в западных странах, то у нас вообще нет конкуренции, рынок только начинает зарождать-ся», — считает Наталья Мацнева, управляющая складским комплек-сом компании «Ваш сторож».

то есть 310 миллионов «квадра-тов» на страну, — комментирует Владимир Зингер, основатель ком-пании «Мобиус». — Для сравнения: в России сейчас площадь таких складов — 60–80 тыс. квадратных

Сейчас на российском рынке индивидуального хранения (по-английски этот сегмент называют всем. Вновь выстроенные и обо-

составляет общая площадь складов индивидуального хранения в США; примерно по квадратному метру на каждого американца. В России площадь таких складов — всего 60–80 тыс. «квадратов»

[ ]около310 млн кв. м



Американская лихорадкаЛюбой рынок — это разные

истории разных компаний, которые чем-то все-таки схожи. Что общего между Павлом Матвеевым, основа-телем «Складовки», Владимиром Зингером, построившим «Мобиус-склад», группой экспатов, за-пустивших проект Safespace, и Кристофером Бондом, руково-дителем «Самосклада»? У всех был опыт жизни за границей — в Европе и Америке, где они познакомились с идеей self storage. И у всех воз-никла уверенность, что она вполне приживется на российской почве.

Первым российским проектом в области услуг индивидуального хранения можно назвать компа-нию KeySpace, созданную в 2007 году на деньги британских инве-сторов. Бизнес-модель была как под копирку срисована с запад-ных аналогов. Как это часто быва-ет с первопроходцами, компания быстро разорилась — во многом потому, что не учла российской специфики. Например, KeySpace в целях экономии средств и сни-жения рисков на этапе запуска предпочла арендовать складские площади, а не обзаводиться соб-ственными. В 2008 году компанию купил Павел Матвеев, выпускник американского Drake University и бизнес-школы INSEAD с дипло-мом Executive МВА. После работы над ошибками, отладки бизнес-модели и ребрендинга он открыл в 2009 году свой первый филиал под брендом «Складовка».

Владимир Зингер, имевший бо-гатый опыт в области строитель-ства и управления крупными скла-дами, свою «self storage лихорадку»

заработал в Нью-Йорке, где про-жил более десяти лет. «Я хорошо знал услугу индивидуального хра-нения и как клиент, и как инвестор, и там мне часто приходила в голову мысль о запуске подобного бизнеса в России», — вспоминает Зингер.

А вот голландца Нико де Найса на эту мысль подвигло наблюде-ние за наплывом покупателей в столичных магазинах IKEA: квартиры в Москве маленькие, а вещей покупается так много: куда москвичи девают ненужное? Де Найс об индивидуальных скла-дах тоже знал не понаслышке, ведь в Голландии, все население которой по численности вполне сопостави-мо с московским, работает около трехсот таких складов. Партнеров по бизнесу Нико де Найс нашел среди своих европейских знако-мых. Соинвесторами выступили Питер Блау, владелец Lagerbox (один из операторов индивиду-ального хранения в Германии), Ян-Вильям Ровер из ABN Amro и Гарри Харбьерса, генеральный директор торговой компании Koopman International.

Существующие сегодня на рос-сийском рынке операторы не ис-ключают возможности прихода новых игроков, в том числе и круп-ных иностранных, работающих в этом сегменте. Так что повторные вспышки «self storage лихорадки» в России вполне вероятны.

Складная клиентураСовременные склады индиви-

дуального хранения при ближай-шем знакомстве разрушают все укоренившиеся представления о больших и грязных ангарах, за-валенных кучей ненужных вещей. Они больше похожи на отели, где доступны «комнаты экономклас-са» — скромные камеры хранения в один квадратный метр, «стандарт-ные двухместные номера» площа-дью от 2 до 5 кв. м и «шикарные люксы» по 18–20 «квадратов».

Б’ольшая часть клиентуры ком-паний self storage — частные лица, снимающие себе кладовки вне дома для хранения сезонных ве-щей (одежды, спортивного инвен-таря), мебели на период ремонта и во время переездов, детских ве-щей в «перерывах между детьми»

российским игрокам рынка self storage пока не приходится вести кровопролитные конкурентные войны. ненужных вещей, скопившихся в квартирах горожан, хватает на всех: склады быстро заполняются до отказа

во столько обходится аренда квадратного метра на российских складах индивидуального хранения

[ ]900-1500 в месяц



и бабушкиного наследства, которое хранить негде, а выбросить жалко. Услуга востребована и среди пред-ставителей малого и среднего биз-неса, которые используют боксы индивидуального хранения в ка-честве складов своей продукции и имущества. Типичное для рынка соотношение — 30% юридических лиц против 70% физических.

«Самая большая проблема, ко-торая сдерживает развитие рынка в России, — это неосведомленность людей об услугах self storage, — считает Владимир Зингер. — Даже сегодня, когда рынок активно раз-вивается уже более трех лет, боль-шинство россиян просто не слы-шали о таком решении проблемы переизбытка вещей на квадратном метре. На продвижение услуги при-ходится затрачивать огромные уси-лия и кучу времени».

Как правило, клиенты обраща-ются за услугами индивидуального хранения при появлении острой потребности (при переезде или ремонте) — в те моменты, когда людям и вещам становится особен-но трудно уживаться друг с другом на одной площади. «Многие при-ходят к нам «ненадолго», уверя-ют, что максимум через месяц–два освободят склад, — рассказывает Анна Клевцова из «Складовки». — Но пока ни один клиент не уложил-ся в запланированные сроки, почти все продляют срок по договору, иногда даже в разы».

Осознав удобство использова-ния внешних кладовых, люди оста-ются надолго. На сегодня почти половина из 2,5 тыс. квадратных метров филиала «Складовки» на Рябиновой улице в Москве от-дана под постоянных клиентов, часть из которых снимает боксы практически с момента основания компании в 2009 году.

Перспективы развития рынка в России многим игрокам кажут-ся радужными, ведь такой пока-затель, как среднее количество жилых квадратных метров, при-ходящихся на одного горожанина, увеличивается весьма незначи-тельно, а продажи мебели и спорт-инвентаря заметно идут вверх. По мнению Владимира Зингера («Мобиус»), из-за большой плот-ности населения Москвы и высо-

ких цен на недвижимость можно ожидать, что по метражу складов индивидуального хранения, при-ходящихся на одного человека, Россия со временем приблизится к Америке: один «квадрат» на чело-века не представляется ему таким уж недостижимым значением.

открытие АмерикиРынок услуг индивидуального

хранения родился в США в 1960-е годы. Комфортабельные боксы с климат-контролем и датчиками движения, равно как и прочие сер-висные «фишки» впервые были опробованы и превратились в от-раслевой стандарт именно там. Всего в мире функционирует 63 тыс. складов индивидуально-го хранения, из которых 52 тыс. располагаются в США, 6 тыс. — в Австралии, 1,2 тыс. — в Англии, 1,8 тыс. — в остальной части Европы. Собственно говоря, это и есть рынки-лидеры «индивиду-ально-складского» движения, по-тому что на весь остальной мир приходится всего 2 тыс. складов. В России сегодня таковых — пол-тора десятка.

Всего в мире кладовки на аут-сорсинге кормят более 30 тыс. операторов. При этом концентра-ция невелика: так, в США пять крупнейших компаний совокупно контролируют лишь 9% рынка. Суммарная прибыль всех опера-торов услуг по индивидуальному хранению в 2010 году превысила $20 млрд.

раскладная бизнес-модельБ ’ольшая часть индивидуаль-

ных клиентов складских операто-ров — люди со средним достатком, чья зарплата превышает 40 тыс. руб лей. Цены на склады по рынку варьируются в широких пределах: как правило, компании предлагают гибкие системы скидок тем, кто снимает много площадей и надолго. В России средняя цена квадратного метра склада колеблется от 900 до 1 500 рублей в месяц. Например, двухметровый бокс у компании «Складовка» обходится в 2,5 тыс. рублей в месяц или 30 тыс. в год.

Арифметика простая: при сред-ней цене в тысячу рублей за «ква-драт» стандартный склад площадью

«Складовка»Компания начала работу в 2009 году. Основатель, Павел Матвеев, идею бизнеса «подсмотрел» за рубежом, где жил и учился. Вернувшись в Россию, вложил совместно с партнерами собственные деньги (полмиллиона долларов в ценах 2008 года) в создание первого складского комплекса на 2,5 тыс. квадратных метров. В 2010-м «Складовка» привлекла средства инвестиционного фонда на расширение бизнеса.Сегодня под управлением компании находится четыре комплекса индивидуального хранения общей площадью более 16 тыс. кв. м, полностью открыт из них один (запуск трех остальных намечен на май 2012 года). План развития компании «Складовка» предусматривает создание сети складских комплексов индивидуального хранения в большинстве районов Москвы и 12 крупнейших городах России.На данный момент первый филиал «Складовки» заполнен на 100%, запущенная в эксплуатацию часть второго склада — на 80%. Процент ежемесячной конверсии равен 5%.

«Мобиус»Компания «Мобиус» (сокр. от «мобильный индивидуальный универсальный склад») основана в мае 2009 года. В настоящее время оператор управляет семью центрами индивидуального хранения в Москве и одним — в Санкт-Петербурге, общая площадь центров — около 50 тыс. кв. метров. Владимир Зингер, основатель компании, до запуска собственного проекта уже имел большой опыт управления складским хозяйством. На запуск «Мобиуса» Владимир и его партнеры потратили около $6 млн и намереваются инвестировать еще $10 млн.В планах компании — выйти в города-миллионники, к 2013 году открыть 25 комплексов и довести площадь модулей под аренду до 40 тыс. кв. метров в течение четырех лет.

Safe space Компания основана в 2010 году голландцами Нико де Найсом, Яном-Вильямом Ровером, Гарри Харбьерсом и немцем Питером Блау. Первоначальные инвестиции в проект составили 6 млн евро, 20% из которых — собственные средства учредителей Safe space, 80% — частных инвесторов из Западной Европы. Первый склад компании площадью 3,5 тыс. кв. метров открылся в 2011 году при столичном бизнес-парке «Румянцево», в том же бизнес-парке компания планирует открыть и второй комплекс большей площади — 4,7 тыс. кв. метров. В планах компании — открыть еще 8–10 складов в Москве и Санкт-Петербурге.



в 2,5–3 тыс. кв. метров генерирует 2,5–3 млн рублей выручки в год, при этом текущие операционные расходы довольно низки: большин-ство компаний активно использует аутсорсинговый персонал, что по-зволяет существенно экономить.

«Наши ежемесячные расхо-ды невелики, — признает Анна Клевцова. — Главная головная боль — это поиск инвестиций на строительство и оборудование комплексов».

По утверждению игроков, от-крытие одного склада требует инвестиций в 60–80 млн рублей, куда входит строительство зда-ния, а также производство и мон-таж конструкций для разделения боксов. Приходится тратиться и на серьезные системы охраны: большинство компаний оснащает склады не просто системами сигна-лизации и видеонаблюдения, но и датчиками движения.

Получается, что в среднем окупаемость одного склада со-ставляет не менее двадцати лет.

Не быстро! Но поражает то, что, несмотря на большую капиталоем-кость, практически все компании на ближайшие два–три года за-кладываются на активный рост. «Складовка» планирует в мае от-крыть два филиала в Москве, еще три должны стартовать до конца 2012-го. «Мобиус-склад» к 2013 году хочет увеличить список сво-их филиалов до 25 (сейчас их 8), а площади, доступные для арен-ды — до 40 тыс. квадратных метров в течение четырех лет. В планах компании «Ваш сторож» — от-крытие нынешним летом еще двух комплексов. В среднем по два склада в год хотят запу-скать и руководители компании «Самосклад».

То, что услуга индивидуального хранения в России оказалась вос-требованной и нащупала своего клиента, — факт. Но каким будет развитие рынка, пока не могут по-нять даже сами игроки. «Рынок ин-дивидуального хранения в России развивается иначе, чем в Америке

и Европе: темпы роста здесь го-раздо ниже, — говорит Кристофер Бонд, директор компании «Само-склад». — В России слишком много альтернативных вариантов хра-нения: это и гаражи, и ракушки, и склады ответственного хранения, причем зачастую это намного де-шевле, хотя и хуже по качеству, удобству и гибкости». Бонд пред-рекает, что и в дальнейшем рынок будет расти небыстро, в том числе из-за сложностей с поиском под-ходящей для склада недвижимо-сти и с получением банковских кредитов.

Однако коллеги Бонда настро-ены более оптимистично. «Рынок будет развиваться, а интерес к дан-ному сектору — расти с каждым го-дом», — считает Наталья Мацнева. А Владимир Зингер прогнозиру-ет, что в одной только Москве и Московской области может быть открыто до 20 млн квадратных ме-тров складов для индивидуального хранения.

Позитивные настроения под-тверждаются пока и фактами: боксы в существующих складах расходятся на «ура». Так что пока на рынке услуг индивидуально-го хранения жарко: в склады, как в детские сады, записываться по-рой приходится заранее, и в листе ожидания можно пробыть не один месяц.

Бизнес операторов складов индивидуального хранения капиталоемок и не сулит быстрой окупаемости. пока игроки рынка в основном озабочены развитием вширь и захватом новых территорий



ПОЛИГОН РыНкИ

Вместе-житие

Вера Колерова

Каковы российские перспективы популярных на Западе хостелов — бюджетных объектов размещения.

Десяток студентов, от-сыпающихся на двухъ-ярусных кроватях . Коммуникабельный американский «индиви-

дуал» (турист, в одиночку открыва-ющий для себя мир), засидевший-ся на кухне с четой пенсионеров из Швеции, которые приехали посмотреть российскую столицу. Поток заселяющихся и выселя-ющихся постояльцев. Примерно таковы трудовые будни хостелов — бюджетных мини-гостиниц.

Хостелы напоминают обще-жития: номера на 10–12 человек, называемые «дормами»1, удобства на этаже. Но это не студенческая общага, говорят хостельеры: в хо-стелах создается «правильная» атмосфера (никто не запирается в номере, можно поболтать с со-седями в общей зоне), здесь чи-сто, безопасно и хорошие кровати

(а не железные койки с застиран-ными полосатыми матрасами). Обычно есть уютная общая кухня, телевизор, Wi-Fi, иногда — библио-тека. Ценовая политика московских хостелов подойдет самым прижи-мистым путешественникам: ноч-лег обходится в 450–500 рублей за спальное место. Заметная раз-ница с отельными ценами — ведь стоимость номера в гостинице на окраине столицы, пребывание в котором может довести посто-яльца до мыслей о самоубийстве,

начинается с полутора тысяч. Размещение в трехзвездочных объ-ектах в Москве стоит уже от 5 000 рублей за номер.

Хостелы — нишевой бизнес, ко-торый можно с натяжкой отнести к гостиничному. И подходящий для малого предпринимательства. Но нужно быть готовым к сложно-му маркетингу: конкуренция на хо-

стельном рынке растет, да и россий-ских клиентов придется еще долго приучать к формату. «Иногда люди чуть не падают в обморок, когда заходят в комнату и видят ряды двухъярусных кроватей… — при-знает Виктория Кравцова, директор столичного хостела «HM». — У них поначалу сразу возникают «непра-вильные» ассоциации со съемными квартирами, забитыми гастарбай-терами, или воспоминания о соб-ственном советском общежитском прошлом. Большинство россиян не знают, что такое современный хостел».

кто-кто в хостеле живет? Первые хостелы в России стали

появляться в 1990-е годы. Активнее всего — в Санкт-Петербурге, куда традиционно едет много европей-цев, привычных к такому формату размещения. Кроме того, в Питере немало обветшалого жилья в центре города, которое вряд ли подойдет для создания полноценной гости-ницы, зато может быть переобо-рудовано под нехитрое общежитие. В Москве хостелы начали активно открываться в начале 2000-х — при-чем самыми крупными и передо-выми поначалу были проекты ино-странцев, которые ориентировались на туристов из-за рубежа. «У нас

1 От англ. dorm, dormitory —

«общежитие».

Основные потребители хостелов как формата размещения пока в основном иностранцы. Потенциальным российским клиентам часто мешают ассоциации со студенческими общагами и съемными квартирами



только 10% клиентов из России, и мы никак не рекламируем себя на внутреннем рынке, — рассказали в хостеле Godzillas (основан в 2005 году бизнесменом английского про-исхождения). — Когда мы только открылись, московские хостелы нельзя было сравнить с западными: не было кухни и многих вещей, обя-зательных для профессионального хостела». Но постепенно рынок оживал, и россияне подтягивались под западные стандарты.

В основном энтузиасты хостель-ного движения просто арендуют квартиру, делают в случае необходи-мости ремонт, расставляют мебель и заселяют постояльцев. Не нужно сооружать сложных инженерных систем и оборудовать санузлы.

На руку хостельерам то, что в их бизнесе минимум бюрократии. Нет необходимости получать какие-ли-бо лицензии или проходить серти-фикацию. По сути, они взаимодей-ствуют только с проверяющими службами (Роспотребнадзор, по-жарная охрана, участковый, налого-вики — все стандартно). «Хостелы, как и, например, мини-отели в Санкт-Петербурге, — это бизнес, который в ряде случаев работает на свой страх и риск без легализа-ции жилья в коммерческое исполь-зование», — комментирует Марина

Усенко, исполнительный вице-пре-зидент Jones Lang LaSalle Hotels. При этом немало хостелов в Москве состоит в международных объеди-нениях и имеет специальные знаки качества, свидетельствующие о со-ответствии мировым стандартам.

Дмитрий Соболев, владелец московского мини-хостела «День и Ночь» (три номера) у метро «Китай-Город», три года назад открыл свое заведение, уложив-шись в 600 тысяч рублей. Хостел Соболева похож скорее на «квар-тиру друзей», чем на гостиницу. Знакомые помогли снять квартиру с ремонтом, сайт сделали своими силами, на раскрутку почти не тра-тились. «Наша ситуация специфи-ческая, а в среднем на открытие хостела в Москве нужно не меньше миллиона рублей», — говорит он.

По мнению Соболева, выгодным может быть даже совсем неболь-шой хостел в 150 «квадратов» на 25 мест. Аренда обойдется, по его сло-вам, в 150–200 тыс. рублей в месяц (12 тыс. за метр в год). По дан-ным Даниила Мишина, владельца мини-сети хостелов Bear Hostels, средняя ставка аренды для хосте-лов в Москве — 13–14 тыс. в год за квадратный метр. Понятно, что с первого же месяца заполнить хостел не получится, — значит,

нужно заложить в план оплату аренды на 3–4 месяца вперед. Плюс за последний месяц арендодателю и за услуги риелтору. Таким обра-зом, на аренду уйдет не менее 900 тысяч рублей. В хостеле такого размера должно работать минимум два администратора в две смены, каждый на зарплате в 25–30 тысяч рублей. Остаются расходы на пра-чечную, коммунальные платежи, уборку. Далее — затраты на рекла-му не менее 20 тыс. рублей месяц. Свои услуги хостельеры продви-гают в основном в Интернете: со-трудничают с порталами брони-рования, работают в социальных сетях, раскручивают свои сайты. Кроме того, клиентов можно ис-кать через турагентства, которые готовы расселять своих клиентов в хостелах за комиссию в 10% от стоимости постоя. Выручка не-большого хостела может составить примерно миллион рублей в месяц, чистая прибыль — 700–800 тысяч.

Даниил Мишин считает, что для профессионального хостела нужно ориентироваться на инвестиции

достаточно, чтобы запустить в столице профессиональный хостел на 55–60 мест площадью в 350–400 кв. метров

[ ]4-4,5 млн рублей


в размере 4–4,5 млн рублей, а на-чинать стоит сразу с 55–60 мест на площади в 350–400 кв. метров. Это обеспечит достаточно быстрый выход на точку безубыточности проекта за счет снижения издер-жек, в противном случае есть риск «увязнуть». Можно, например, просчитаться и не учесть сезонно-сти бизнеса (зимой вероятен спад на 30–50%). В лучшем случае нови-чок в бизнесе сможет продержаться в несезон «на ноле», но это поло-жение устраивает далеко не всех, как и невысокая прибыль. Однако профессионально сделанные хо-стелы устойчивы к сезонным пере-дрягам, убеждает Мишин: загрузка даже на 25% позволяет им работать «в ноль». Средний уровень загруз-ки в его хостелах — 75%.

Вернуть вложенные в бизнес деньги хостельеры могут за год–два, как уверяют участники рынка.

Впрочем, чтобы всерьез закре-питься в этой нише, нужно не толь-ко быть въедливым счетоводом,

но и уметь создавать теплую атмо-сферу. «В хостеле не просто должно быть чисто и аккуратно, — говорит Дмитрий Соболев. — Успех будет зависеть от того, уделяете ли вы внимание людям, болтаете ли с ними по вечерам. Когда у меня есть свободное время, я с удовольствием вожу гостей на Воробьевы горы или монастыри показываю».

Но самое важное — все-таки расположение. Хостелы должны находиться в центре города, побли-зости от музеев, театров, достопри-мечательностей, площадей — всего, что манит туристов. «Открывать хостелы в Москве за пределами Третьего транспортного кольца сегодня бессмысленно», — пред-упреждает Иван Ксенофонтов, владелец проекта «Таганка Хостел и Отель» и руководитель москов-ской Лиги хостелов.

В центре Москвы не только вы-сокие арендные ставки, но и острая конкуренция за помещения — осо-бенно в нежилом фонде. Между тем дальновиднее располагать хостел именно в зданиях коммерческого назначения, убежден Ксенофонтов: «Если оценивать пятилетнюю пер-спективу, то вполне вероятно, что за это время будет принято зако-нодательство, регулирующее дея-тельность гостиничного бизнеса и, возможно, хостелов. В таком случае очень малы шансы на то, что их можно будет и дальше размещать в жилом фонде».

Сегодня в Москве не меньше полусотни постоянно работающих хостелов, а на ресурсе HostelWorld (ведущий сайт бронирования хо-стелов по всему миру) — около сот-ни предложений по всей России. В среднем московские хостелы рас-считаны на 30 мест, максимум — на 130. За рубежом у хостельеров куда больший размах: там есть общежития почти на тысячу мест.

Но в Москве, учитывая цену арен-ды и себестоимость строительства, мегахостелы вряд ли скоро появят-ся: такой объект потребует затрат на уровне строительства трехзвез-дочной гостиницы, а доходность его будет ниже, чем у отеля.

Б’ольшая часть постояльцев в мо-сковских хостелах — иностранные туристы (по данным столичного Комитета по туризму и гости-ничному хозяйству, в 2011 году в Москву приехало 4,4 млн чело-век — на 12% больше, чем в 2010-м). Впрочем, клиентов-россиян ста-новится с каждым годом больше. «Их доля у нас выросла с 20 до бо-лее чем 50%, — говорит Дмитрий Соболев («День и Ночь»). — Среди молодежи уже не модно приезжать в Москву, например, из Питера и останавливаться у друзей. Всем хочется быть самостоятельны-

ми, никого не утруждать своим присутствием — и при этом эко-номить». По словам Даниила Мишина (Bear Hostels), 65% его аудитории — россияне.

Однако по-настоящему массо-вым явлением размещение в хо-стелах для россиян еще не стало. На круг они по-прежнему остаются в меньшинстве среди хостельной клиентуры и заметно отличаются от среднестатистического путеше-ственника с Запада. Иностранец, останавливающийся в хостеле, — это чаще всего так называемый бэк-пэкер, или «рюкзачник»: человек неопределенного статуса и возрас-та, странствующий по всему миру по нескольку недель, а то и по году, рассказывает Виктория Кравцова (хостел «HM»). Российский кли-ент хостела более прозаичен. Это просто люди, нуждающиеся в де-шевом ночлеге: участники кон-ференций, проводимых MLM-компаниями, спортивные команды, командированные, группы студен-тов, учащиеся курсов. Большой процент гостей приходится на тех, кому нужно получить визу в по-сольстве. «Российских туристов, которые приехали бы с целью по-смотреть Москву, очень мало», — говорит Кравцова.

Время для борьбы По оценкам Комитета по ту-

ризму и гостиничному бизнесу Москвы, столичный спрос на хо-стелы составляет минимум 6 000 мест при имеющихся 3 000. Но даже при этом хостельеры наперебой уверяют, что «золотое время» для старта в этой нише позади. Оно пришлось на кризисные 2008–2009 годы. Рушились арендные ставки, добрели арендодатели, поднимался спрос на самое бюджетное разме-щение. Тогда многие предприни-матели смогли подсуетиться и от-крыть хостел, «отбившись» очень быстро, буквально за несколько месяцев. По данным HostelWorld, в посткризисный 2010 год число бронирований в российских хосте-лах выросло на 26%.

«До 2011 года количество хо-стелов постоянно росло, — говорит Иван Ксенофонтов, — а потом на-чало падать. За год в Москве от-крылось 40 хостелов — и столько

Рынок хостелов в российских регионах почти пуст. Однако успех формата за пределами Москвы и Санкт-Петербурга будет сильно зависеть от потока иностранных туристов в регион. Им не нужно объяснять преимущества хостелов



же закрылось. С рынка стали ухо-дить слабые игроки. Конкуренция повысилась, люди в бизнесе теперь профессиональнее».

Ксенофонтов управляет про-ектом «Таганка Хостел и Отель», стартовавшим в 2010 году. Это «гибридный» формат: в одном пространстве объединены 12 го-стиничных номеров и 8 номеров хостела, всего объект рассчитан на 80 человек. Хотелось добиться «синергии» от объединения фор-матов — но быстро выяснилось, что эта модель имеет серьезные мину-сы, признает Иван Ксенофонтов: затраты на маркетинг и продажи оказались вдвое выше, так как при-ходится продвигать по отдельности услуги хостела и гостиницы. При этом загрузка хостела оказалась меньше ожидаемой. Проект при-носит прибыль, но будет окупаться еще несколько лет. «Рынок начал достигать насыщения, — поясняет Ксенофонтов. — Мы планируем в этом году выйти на те показатели прибыльности, которых хотели до-стичь в 2011-м».

Существенный для бизнеса мо-мент — рост арендных ставок, кото-рые увеличились за 2011 год на 30% к уровню 2009–2010-го. При этом цены на размещение в хостелах дав-но не растут. Ценник ограничен возможностями целевой аудитории, и по всему миру проживание в хо-стелах стоит примерно одинаково. «Люди не готовы платить за койку в дорме больше 10–15 долларов», — поясняет Дмитрий Соболев.

Чтобы рынок хостелов сдвинул-ся с мертвой точки, должен либо существенно вырасти туристиче-ский поток, либо закрыться — часть слабых хостелов, полагает Иван Ксенофонтов. Для игроков, кото-рые хотели бы быстро заработать, он постепенно перестает представ-лять интерес. Сегодня в этой нише требуются четкие конкурентные преимущества — низкая аренда и очень выгодное местоположе-ние. «Каждую копеечку придет-ся считать, выгрызать, бороться с конкурентами», — предупреждает Ксенофонтов. «Раньше мы могли вообще ничего не делать: клиент шел сам, — говорит Виктория Кравцова, — а сейчас уже нужны маркетинговые ходы, реклама».

Иностранец, останавливающийся в хостеле, — это чаще всего так называемый бэк-пэкер, или «рюкзачник»: человек любого статуса и возраста, странствующий по всему миру по нескольку недель, а то и по году



Со своим хостелом — в Европу Даниил Мишин в свои 19 лет

владеет небольшой сетью хостелов Bear Hostels. Он готов считать каж-дую копейку и уверен, что сможет значительно сократить издержки за счет укрупнения бизнеса и по-лучить самые выгодные условия аренды. На рынке хостелов настало время для создания более професси-ональных проектов, способных вы-держать конкуренцию, считает он.

«Это отрасль потенциально очень перспективна для сетево-го проекта, — энергично говорит

Даниил. — Да, сейчас хостелы ино-гда выглядят как «местечковый» бизнес с непонятными владель-цами и «домашней» атмосферой. А мы сделаем так, что этот бизнес ничем не будет отличаться от го-стиничного. Хостел — тот же самый ресторан с точки зрения работы с издержками и маржей».

Мишин — хостельер с младых ногтей. В родном Севастополе он еще в 11 лет при участии родите-лей устроил подобие хостела в трех-комнатной квартире, которая оста-лась после смерти бабушки. Пройдя краткий курс обучения в Киеве

у хостельера-норвежца, с кото-рым Мишина познакомили дру-зья, он за год открыл три хостела. В 15 лет Даниил перебрался в Москву, где вместе с братом открыл хостел возле метро «Маяковская» на пару десятков мест, арендовав обычную квартиру.

Сейчас у Мишина три хосте-ла в общей сложности на 240 мест в столице и четыре — на Украине (ими занимаются его родители). Оборот московской сети за 2011 год составил около 35 млн рублей, из них 14 млн — чистая прибыль.

Толчок для развития бизнеса, го-ворит Мишин, Bear Hostels получил только в 2011 году, когда удалось найти инвестиции. «Объединенный банк развития сам на нас вышел и выкупил долю в бизнесе, — рас-сказывает Даниил. — Для него это, безусловно, инвестиционный про-ект. За год в нас инвестировали 40 млн рублей». С момента при-влечения этих денег было открыто лишь два объекта. «Можно было открыть и сотню, — объясняет Мишин, — но мы решили подгото-виться к бурному росту. Не «вбухи-вать» деньги в сильный рекламный

блок, а отрабатывать стандарты. Весь год этим занимались. То есть выводили бизнес на сетевой мас-штаб». «Интуитивно» предприни-матель предполагает, что на второй год инвестиции в его проект будут исчисляться несколькими сотнями миллионов рублей.

План Мишина — открывать большие объекты по 300–400 мест и экономить на масштабе. То есть — на бухгалтерии, блоке горничных, маркетинге и рекламе. Если сейчас привлечение клиентуры обходит-ся хостелам из расчета примерно 800 рублей на одно место, то, как только в сети будет тысяча коек, эта цифра, как прикидывает Даниил, упадет до 300 рублей.

Мишин и в дальнейшем намерен открывать хостелы в арендованных помещениях, потому что так можно быстрее возвращать инвестиции, чем выкупая площади, — в среднем за два с половиной года против пяти и более. Сейчас он берет помещения с рынка по цене рыночной или чуть ниже, но рассчитывает со временем договориться о льготной аренде с властями (по ставке 3–4 тысячи рублей за метр в год), потому что хостелы, по его мнению, — соци-ально значимый бизнес, позволяю-щий развивать туризм и привлекать в город людей, которые могут себе позволить только бюджетное раз-мещение. «Поэтому мы для любого чиновника — «звездочка», хороший балл», — говорит он. Мишин готов взамен снизить цены на размещение для малообеспеченных граждан — с 400–500 рублей за ночлег до 200: «Экономика позволит, ведь наши основные издержки — это аренда».

Юный предприниматель хочет охватить своей сетью хостелов не только Россию, но и 12–20 стран мира: «Пора уже выводить отече-ственные бренды в Европу и Азию. Никаких нормальных российских услуг там нет».

Бизнес на региональном фане Екатеринбург, Новосибирск,

Казань — эти города Даниил Мишин называет приоритетными для себя. Пока в региональных цен-трах России лишь единицы хосте-лов, рынок свободнее, чем в Москве и Санкт-Петербурге. По мнению Дмитрия Соболева, имеет смысл,

В свои 19 лет Даниил Мишин — владелец сети хостелов в России и на Украине. Эту отрасль он считает перспективной именно для сетевых проектов



например, создавать сеть хостелов в городах на Транссибирской маги-страли, по которой любят путеше-ствовать иностранцы.

Но большого потока иностран-ных туристов в российскую глу-бинку пока нет, так что хостельерам придется делать упор на внутренний туризм. Въездной туризм, по дан-ным Росстата, вырос за 9 месяцев на 9%. Но туроператоры не видят устойчивого тренда к росту. Росстат учитывает все категории въезжа-ющих иностранных граждан, а во-все не только туристов. По данным Российского союза туриндустрии, за 2010 год поток иностранцев, по-сещающих РФ с туристическими целями, сократился на 8,5%.

Открывать хостел лучше в зна-ковых местах. Например, в горо-дах, входящих в Золотое коль-цо России. Московский хостел Godzillas выбрал для этой цели Суздаль: там уже несколько лет работает заведение на 40 мест под этой маркой. И если в Москве 90% постояльцев Godzillas — го-сти из-за рубежа, то в Суздале большинство — россияне.

Самарец Дмитрий Курбатов, вла-делец event-агентства, открыл свой хостел «Джей Кей» полтора года на-зад. «Я «социальный» человек, мне важно общение, и я никогда не живу в гостиницах — только в хостелах, — рассказывает он. — В 2010 году мы с друзьями приехали в Москву на чемпионат мира по мотофри-стайлу и, как всегда, остановились в хостеле. Потусовались там три дня и поняли, что хотим сделать такой же в Самаре». Чтобы сде-лать «лучший хостел в городе», как хотелось Курбатову, он тща-тельно поработал над интерьерами. Получилась эклектика: простенькая мебель из «ИКЕА» сочетается с го-стиной, оформленной в несколь-ко помпезном стиле, характерном для хостелов Амстердама и Брюгге (с гобеленами и люстрой в об-щ е й к о м н а т е - г о с т и н о й ) . Бюрократических проволочек и препон с открытием хостела не возникло, утверждает Курбатов. Место выгодное: рядом — набе-режная Волги, железнодорожный вокзал и главные площади города. «Мы стараемся «пропускать» через себя иностранных туристов, летом

их у нас большинство», — говорит Курбатов. На точку безубыточности хостел вышел через полгода после открытия, а вернуть вложенные деньги Курбатов рассчитывает в июле–августе этого года. Впрочем, хостел для него — всего лишь «фа-новый» бизнес, который приносит прибыль только в высокий летний сезон. «В Самаре не очень хорошо с туризмом, — сетует предприни-матель. — Но к нам все равно едет много интересных людей: приез-жают из Европы на велосипедах и на мотоциклах; однажды оста-навливались врачи из Лондона, которые в свой отпуск перегоняли списанные машины скорой помощи в Монголию в качестве акта доброй воли. Были у нас звезды оперной сцены, артисты театра, музыканты, историки, спортсмены, очень много йогов». Курбатов не собирается от-крывать второй хостел в Самаре: два–три существующих в городе полностью покрывают спрос.

Эксперты гостиничного рынка не считают перспективы создания крупных сетевых проектов в хо-стельном бизнесе реалистичны-ми. Серьезных инвесторов он вряд ли привлечет.

— Хостелы — беспокойный бизнес, требующий к себе повы-шенного внимания и приносящий невысокий доход, — комментиру-ет Станислав Ивашкевич, замди-ректора по развитию CB Richard Ellis. — Его никто не будет разви-вать в рамках корпорации. Большие компании ведь не строят сети, на-пример, автомоек. Знаю случай, ког-да в крупную девелоперскую группу приходил человек с предложением сделать сеть хостелов. Ему сказали: не вопрос, сколько нужно денег? На что он стал выставлять усло-вия: а давайте вы мне гарантируете доходность, выкупите потом мои хостелы… Это баловство, и никто на это не пойдет. По сути хостел — семейный бизнес. В Европе он об-служивается в основном семьями.

По мнению Марины Усенко, хо-стелы недостаточно капиталоемки, чтобы крупный инвестор принял решение рассмотреть такой проект. «Кроме того, с инвестиционной точ-ки зрения это тупиковый бизнес, так как он не имеет продажной стоимо-сти, — говорит Усенко. — Вы, разу-

меется, сможете получать с него опе-рационный доход и вернуть то, что вложили. Но в конечном итоге вы его не продадите, если он не струк-турирован и неправильно выстроен. Хостел можно продать только как жилье или объект недвижимости, он ведь не зарегистрирован как средство размещения. А все, что вы там «накурочили», пойдет коту под хвост, как только у властей воз-никнут вопросы».

Пока не решен вопрос с регули-рованием рынка, инвесторы в этот сегмент не придут. Да, сегодня хо-стельеры существуют более или ме-нее благополучно: хостелов по сути нет в законодательстве как юри-дического понятия. Но ситуация может измениться, предупреждает Иван Ксенофонтов. Готовится принятие поправок к закону «Об основах туристической дея-тельности», по которым все отели будут подлежать обязательной сер-тификации. Сейчас она существует только в Краснодарском крае (вве-ли специально перед Олимпиадой). Хостелы не включены в стандарты и не подходят ни под какие из су-ществующих: по площади на че-ловека, количеству санузлов и пр. «Хостелы просто никто не учел, под них необходимо разрабатывать специальные стандарты, — заявляет Ксенофонтов. — Мы создали Лигу хостелов, чтобы бороться за свои права, пишем письма в Госдуму, Совет Федерации, Министерство туризма, но пока результата нет. Сегодня это главная проблема отрасли, мы все сидим «на чемо-данах». Рассмотрение закона по-стоянно переносят, но это не будет длиться вечно. Он может вступить в силу уже летом 2012 года». Если стандарты для хостелов не будут созданы, на рынке останутся только игроки, готовые работать нелегаль-но, считает Ксенофонтов.

Но если не учитывать законо-дательных коллизий, у хостелов неплохие перспективы: в России традиционно дефицит дешево-го номерного фонда, что, кстати, во многом препятствует разви-тию въездного туризма. «Они перспективны, как и любое дру-гое средство размещения в нашей стране», — говорит Станислав Ивашкевич из CB Richard Ellis.




Илья Валенин

Это тоже своего рода спорт — состязание стран за право стать местом проведения того или иного крупного спортивного мероприятия, будь то чемпионат мира или Европы по фут-болу либо Олимпиада. Экономические

выкладки, которые содержались в национальных заявках стран-победительниц на протяжении послед-них нескольких десятков лет, ни разу не совпадали с действительностью: фактические затраты неиз-менно оказывались выше (иногда — на порядки!), экономический эффект — значительно ниже (или не поддавался объективному исчислению). В среде спортивных экономистов огромное число скептиков, которые с цифрами в руках доказывают, что выгода от проведения мегамероприятий для национальных экономик при правильном подсчете оказывается почти всегда меньше понесенных затрат, а подлинные бенефициары — национальные и международные спортивные организации–устроители.

Что заставляет политиков и спортивных функцио-неров так упорно добиваться для своей страны статуса хозяйки международного турнира и волноваться, вы-ступая «фром май харт ин инглиш»1 перед заявочными комитетами? Не праздный вопрос для России, которая в не самой далекой перспективе станет хозяйкой зим-ней Олимпиады, а затем, в 2018 году, — чемпионата мира по футболу.

Ставки вырослиЧемпионат Старого Света по футболу вернулся

в Восточную Европу впервые со времен Югославии 1976 года. Времена изменились, и теперь даже той стра-ны больше не существует. Тогда в финальном турнире участвовало только четыре команды, он проходил всего четыре дня на двух стадионах. Сравните с предстоя-щим этим летом: 16 команд играют 24 дня на восьми стадионах сразу двух стран — Польши и Украины. Совсем другой масштаб! И что же произошло за эти 36 лет, что помогло чемпионату так вырасти? Ответ простой: деньги и национальные амбиции.

В 1976-м Югославии не нужно было особенно готовиться к проведению международного турнира. Страна использовала уже существующие стадионы и транспортную инфраструктуру, и даже расходы на увеличение гостиничного фонда для размещения приезжих фанатов были небольшими.

С тех пор цена вопроса значительно выросла, а до-рогой и качественной инфраструктуры чемпионатам требуется все больше. В наши дни частью тендерного пакета, предоставляемого в УЕФА претендентами на проведение чемпионата Европы, становится сумма, которую принимающие города собираются потратить на модернизацию транспортной системы, включая рас-ширение или строительство аэропортов, возведение новых спортивных объектов и меры безопасности.

играбольшая



Оценочно в процессе подготовки к нынешнему чемпио-нату Польша и Украина потратили в общей сложности на строительство и модернизацию около $40 млрд.

Весьма примечательный тренд: страны-претенденты все чаще подают двойные заявки, чтобы разделить бремя расходов. С самого первого чемпионата Европы 1960 года и вплоть до 2000-го хозяйкой турнира ста-новилась лишь одна страна. Зато в трех чемпионатах из последних четырех страны-устроительницы вы-ступали парами: Бельгия и Нидерланды — в 2000-м, Австрия и Швейцария в 2008-м, и вот теперь — Польша и Украина. Дальше — больше: через два года будет определяться место проведения чемпионата-2020; среди поданных в УЕФА заявок — лишь совместные.

В поисках заявленного эффектаЧтобы национальная заявка победила, обещать

приходится много и складно. Обоснование эконо-мического эффекта и составление примерной сметы предстоящего спортивного мегасобытия — любимый исследовательский жанр авторитетных междуна-родных консалтинговых и аудиторских компаний, который хорошо оплачивается заинтересованными спонсорами. Подведение экономических итогов ме-роприятия для национальной экономики — жанр неблагодарный, он преимущественно отдан на откуп независимым исследователям, которые в основной

массе своей настроены скептически. «Б’ольшая часть обоснований эффекта от проведения чемпионатов по футболу и Олимпийских игр на самом деле лежит не в плоскости экономики, а в плоскости политики, — убежден Джон Кромптон, профессор экономики Texas A&M University. — Цифры часто подгоняются под предопределенную позицию спонсоров»2.

Ошибки «сметчиков» наиболее наглядны при орга-низации Олимпиад. Первым звоночком, сигнализиру-ющим о появлении серьезных проблем с финансовой моделью Игр, стала летняя Олимпиада 1976 года в Монреале. Городские власти, опираясь на расчеты кон-салтинговых компаний, предполагали потратить на под-готовку и проведение мероприятия вполне посильные для муниципального бюджета $124 млн. Закончилось все это расходами в размере $2,8 млрд. Монреалю при-шлось влезть в долги, рассчитаться по которым он смог лишь за три десятилетия, как утверждает американский

1 Let me speak from my heart in English! (англ. «Позвольте мне говорить от всего сердца по-английски!») — ставшая крылатой фраза министра спорта, туризма и молодежной

политики Виталия Мутко из выступления, зачитанного им по бумажке на английском языке с характерным русским акцентом перед исполнительным комитетом ФИФА в Цюрихе в декабре 2010 года при представлении заявки России на ЧМ-2018.

2 Crompton John. Economic Impact Studies: Instruments for Political Shenanigans? // Journal of Travel Research. — 2006. — №45 (August). — P. 67–82.

Стартующий в июне чемпионат Европы 2012 и другие спортивные мегасобытия с точки зрения экономического эффекта.


профессор спортивного менеджмента и маркетолог Рик Бёртон3. Постолимпийские финансовые невзгоды Монреаля произвели такое впечатление, что на про-ведение Олимпиады-1984 долго не обнаруживалось ни одного претендента. Похлопотав, Международный олимпийский комитет в конце концов уговорил Лос-Анджелес взять на себя роль хозяина Игр. При этом город обговорил для себя почетные условия: затраты городского бюджета будут минимальными, в основ-ном должна использоваться имеющаяся спортивная инфраструктура, а большую часть расходов возьмут на себя корпоративные спонсоры. В итоге такой под-ход позволил Комитету по организации Олимпийских игр Лос-Анджелеса даже заработать свыше $300 млн и задал новый тренд в финансировании Олимпийского движения — преимущественно за счет частных спонсо-ров. Однако дальнейшие расхождения между сметой и фактическими расходами все равно не переставали удивлять: Олимпиада-2004 в Афинах — $1,6 млрд про-тив $16 млрд; Олимпиада-2008 в Пекине — 1,6 млрд против $40 млрд; стартующая в июле Олимпиада-2012 в Лондоне потребовала вместо «расчетных» $4 млрд, по предварительным оценкам, более $19 млрд. Заметив эту эскалацию расходов еще в 2009 году, Олимпийский министр Лондона Тесса Джоуэлл не сдержалась и вос-кликнула однажды в присутствии журналистов: «Если бы мы знали сейчас, к чему приведет победа заявки Лондона на проведение летней Олимпиады — разве мы пошли бы на это?» Дайте срок — восклицать при-дется и нам. Будущая зимняя Олимпиада 2014 года в Сочи, по сдержанным прогнозам Sports Business Daily,

обойдется вместо запланированных $12 млрд никак не меньше чем в $33 млрд.

Футбольные чемпионаты обходятся организаторам несколько дешевле, но и с ними случаются финансовые промашки. Так, ЮАР на организацию чемпионата мира 2010 года собиралась скромно потратиться в пределах $700 млн, но в итоге бюджет мероприятия перешагнул отметку в $5,8 млрд — это даже больше, чем изначаль-но заявлявшийся условный экономический эффект.

В стандартном подходе эффект от проведения международных спортивных соревнований для при-нимающей страны делят на прямой и косвенный. К первому относятся доходы, полученные от теле-трансляций, продажи билетов и спонсорских пакетов. Второй связан с наплывом туристов и соответствую-щим ростом оборотов сервисно-торгового сектора.

Чемпионат мира 2006 года в Германии очень часто приводят в качестве примера экономически успеш-ного мероприятия с весомым эффектом. Однако бо-лее поздние исследования показали, что он был не-значительным: организаторы заработали всего лишь $194 млн, чемпионат не создал долгосрочного и устой-чивого роста числа рабочих мест, доходы бюджета муниципалитетов из-за мундиаля не выросли, а даже упали: рост поступления местных налогов «демпфи-ровали» дополнительные расходы — на меры безопас-ности, вывоз мусора, возросшие эксплуатационные затраты и т. д. Немецкие исследователи на протяжении нескольких лет педантично и скрупулезно занима-лись разбором «полетов» и выявлением косвенного эффекта. Профессор экономики Вольфганг Маенниг из Гамбургского университета, например, «по горячим

Биржи и футболЕвропейский Центробанк в преддверии чемпионата

Европы 2012 года попытался оценить, каким образом по-единки на футбольных аренах сказываются на фондовом рынке, объемах торгов и поведении трейдеров*. Пред-метом пристального изучения стала активность участников биржевых торгов во время мундиаля в ЮАР в 2010 году, когда прямая трансляция большей части матчей пришлась на торговые сессии. Совместив хронику футбольных поедин-ков и поминутные данные о торгах на пятнадцати биржах, исследователи сделали несколько любопытных наблюдений:

> во время игры национальной команды число биржевых сделок на бирже снижается на 45%, а объем торгов — на 55%;

> каждый забитый в ходе матча гол дополнительно снижает биржевую активность еще на 5 процентных пунктов: в обыч-ные дни подобное наблюдается только в обеденное время;

> во время матчей согласованность движений на нацио-нальном и глобальных рынках снижается более чем на 20%.

Похоже, делают вывод исследователи ЕЦБ, во время матчей трейдеры чаще смотрят на экран телевизора, чем в «стакан» на своих мониторах, подключенных к тор-говой системе.

* Ehrmann Michael, Jansen David-Jan. The Pitch Rather than the pit. Investor Inattention During FIFA World Cup matches // Working paper

series. — №1424. — February 13, 2012. 3 Burton Rick, O’Reilly Norm. Consider Intangibles When Weighing Olympic Host City Benefits // Sports Business Journal. — 2009. — September 7. P. 33.


в22,5 раза

были превышены расходы на подготовку и проведение

Олимпиады-1972 в Монреале. Это был первый сигнал к началу

перестройки финансовой модели Олимпиад


следам» установил, что обороты розничной торговли в июне-июле 2006 года, то есть в период наплыва ино-странных болельщиков, оказались даже ниже, чем в тот же период в 2005-м — в «нефутбольный» год4. Из чего сделал вывод, что футбольные болельщики тратят меньше, чем обычные туристы. Любопытно, что многие немцы покинули страну на время чемпионата, избегая наплыва иностранных фанатов, и предпочли тратить деньги за рубежом. К тому же чемпионат не дал серьез-ного роста туристического потока в страну по итогам 2006-го в сравнении с предыдущим годом. Выходит, скромный прямой прибыток от проведения чемпионата Германия получила в основном благодаря тому, что сама по себе является инфраструктурно хорошо развитым регионом, которому не потребовалось значительных инвестиций в спортивные и транспортные объекты.

Хозяйке следующего (2010) мундиаля ЮАР повезло меньше как с прямым, так и с косвенным эффектом. Кто же главные экономические бенефициары по-добных праздников спорта? Профессор экономи-ки, экс-президент Северо аме риканской ассоциации спортивных экономистов Деннис Гоутс утверждает на основе исторических выкладок, что это междуна-родные и национальные футбольные объединения вроде ФИФА, основные лиги, которые представлены и играют

ключевую роль в заявочном комитете, а вовсе не при-нимающие страны5. Отчасти это подтверждают и сами футбольные функционеры, которые иногда весьма от-кровенно рассказывают про свою финансовую кухню, связанную с организацией и проведением чемпионатов. Так, чтобы помочь ЮАР подготовиться к мероприятию 2010 года, ФИФА несколько раз увеличивала объ-ем своей помощи, которая в конце концов достигла $1,3 млрд. При этом генеральный секретарь Международной футбольной федерации Жером Вальке сообщил, что эти затраты с лихвой компенсируют ожида-емые доходы ФИФА в размере $3,5 млрд6. УЕФА также собирается неплохо заработать на нынешнем чемпионате Европы, ожидая поступлений в размере $2 млрд.

Бразильцы атакуют?Экономические перспективы следующего чемпи-

оната мира — в 2014 году в Бразилии — снова дают повод для дискуссий. Все, в общем, как обычно: мас-сивные отчеты, оценка инвестиций и ободряющие прогнозы, касающиеся эффекта, с перебором внуши-тельных цифр.

Консалтинговая компания Ernst & Young недавно опубликовала доклад «Устойчивое развитие. Бразилия после чемпионата мира по футболу в 2014 году». По тра-диции, аналитики компании ожидают, что ЧМ-2014 станет мощным импульсом для роста иностранных инвестиций в бразильскую экономику. Предполагается, что Бразилия в 2010–2014 годах получит дополнитель-ный приток капитала в размере 142,4 млрд бразильских реалов ($76,9 млрд). Прямое влияние на экономику страны за тот же период аналитики в E&Y оценили в 64,5 млрд реалов ($34,8 млрд, это соответствует 2,17% ВВП страны в 2010 году), а рост налоговых поступле-ний — на 18,13 млрд реалов ($9,8 млрд). Влияние турнира на бразильскую экономику будет схоже с эффектом до-мино, считают в E&Y: увеличение объема производства в секторах, непосредственно связанных с турниром, при-ведет к каскадному подъему потребления ресурсов, что вызовет рост по всей цепочке, вплоть до обрабатывающих и добывающих отраслей. Наибольший подъем ожидается в строительстве, торговле, бизнес-услугах. Появится 3,6 млн новых рабочих мест, совокупные доходы населе-ния вырастут на 63,48 млрд реалов ($34 млрд).

Непосредственно в инфраструктуру бразильцы вложат 14,5 млрд реалов ($7,8 млрд), из них в стади-оны и дороги — 4,6 млрд и 1,4 млрд соответственно. По оценкам E&Y, в 2014 году в Бразилию приедут 7,4 млн туристов, они потратят 5,9 млрд реалов, а глав-ной проблемой страны станет перегруженность аэро-портов, несмотря на их реконструкцию к чемпионату мира. Дальнейшие перспективы страны, где много ди-ких обезьян, набросаны аналитиками не менее яркими красками. Успешное проведение турнира и следование фундаментальным макроэкономическим принципам помогут Бразилии достичь заявленной цели — стать пятой экономикой мира.

Столь же положительно, как следует из расчетов оргкомитета «Россия-2018», чемпионат мира мо-жет сказаться и на российской экономике. Наш чек по расходам на мундиаль превысит бразильский

4 Maennig Wolfgang. One year later: A re-appraisal of the economics of the 2006 soccer World Cup // IASE/NAASE Working Paper Series, Paper. — No. 07-25 (July 2007).

5 Goates Dennis. World Cup Economics: What American Need to Know about US World Cup Bid // UMBC. URL: http://www.umbc.edu/economics/wpapers/wp_10_121.pdf

(дата обращения — 17.04.2012)

6 См.: FIFA approved extra World Cup cash for South Africa // BBC. URL: http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/world_cup_2010/8674024.stm (дата обращения — 17.04.2012)


$300 млн

заработал Лос-Анджелес на Олимпиаде-1984. И только благодаря тому, что не строил

новой инфраструктуры и использовал деньги

спонсоров


более чем на 20% и составит $10 млрд без учета стро-ительства скоростной железной дороги. В результате дополнительный прирост ВВП России к 2018 году составит не менее 527 млрд рублей, будет создано как минимум 810 тыс. рабочих мест. Благодаря рас-ширению налоговой базы поступления в бюджеты всех уровней повысятся не менее чем на 95 млрд рублей.

Все выглядит очень красиво, но мы уже убеждались, что мечты устроителей сбываются нечасто, а по поводу адекватности методик измерения прямого и косвен-ного эффекта у многих экономистов есть сомнения. Да, принято фиксировать некоторый прирост объема ВВП в странах, принимающих Игры и чемпионаты, но это не всегда очевидно связано с самим спортивным событием и часто не выходит за рамки статистической по-грешности. Так, по данным Postbank, ЧМ-2006 в Германии ускорил рост экономики этой страны на 0,5 процентного пункта. В ЮАР же темпы роста в период с 2006 по 2010 год, отмечает UBS, увеличились на 0,5–2,2 п. п.

Если говорить о Бразилии, то пока сам факт прове-дения там чемпионата мира под вопросом. Регулярные проверки ФИФА показывают, что строительство и реконструкция стадионов отстают от графика, и пока есть все шансы повторить печальный опыт Дели в про-ведении Спортивных игр Содружества в 2010 году, когда многие соревнования проходили на не совсем достроенных аренах.

Высшие материиИ все-таки ключик к пониманию значения спортив-

ных мегасобытий — в долгосрочном влиянии на раз-витие всех ставших причастными к нему территорий.

С точки зрения краткосрочных выгод Олимпиада 1992 года в Барселоне выглядела прямо-таки ра-зорительной для Испании «сделкой». Испанское правительство влезло в дополнительные долги — на $4 млрд. Долги еще на $2,1 млрд были раскиданы на саму Барселону и окружающие муниципалитеты. На следующий после Олимпиады год в Барселоне резко стали сокращаться рабочие места, а городской валовый продукт снизился на 1%. То есть инерции, набранной за время предолимпийской инфраструктур-ной «накачки» региона, не хватило для устойчивого поступательного роста. Но — немного терпения! — к 2000 году туристический поток сюда удвоился, и теперь этот когда-то малопопулярный у иностранных туристов портовый город стал шестым в мировом рейтинге самых посещаемых. В итоге вряд ли кто-то

возьмется сейчас утверждать, что Барселона не извлек-ла максимальной пользы из проведенной двадцать лет назад Олимпиады. С тех пор город пережил огромный экономический и социальный взлет, сумев постепенно монетизировать свою возникшую популярность и об-новленную инфраструктуру. Городские власти потом признавали: то, что было построено и отремонтиро-вано в рамках подготовки к Олимпиаде за пять лет, в «обычных» условиях строилось бы не менее тридца-ти. Зато инфраструктурные мультипликаторы «тянут» экономику вперед потихонечку, но долго и без устали. Как и обновленные «бренд» города и имидж страны.

Нематериальные цели могут быть и иными. Например, в ЮАР необходимость проведения чем-

Счет турнираЗатратная и доходная часть некоторых спортивных мегасобытий, $ млрд

Олимпиада-2004 (Афины)

Олимпиада-2008 (Пекин)

ЧМ-2010 (ЮАР)

Олимпиада-2012 (Лондон)

Олимпиада-2014 (Сочи)

ЧМ-2018 (Россия)

Предварительная оценка затрат (в заявке) 1,6 1,6 0,7 4 12 10

Фактические затраты (официальные данные или экспертная оценка) 16 34–40 5,8 19 24–33 (П) –

Заявлявшийся экономический эффект 11–13 16 5 14 – 18

Западные эксперты прогнозируют, что зимняя Олимпиада-2014 в Сочи обойдется России в $33 млрд вместо запланированных $12 млрд

Тема БИЗНеС И СПОРТ


пионата мира 2012 объясняли стремлением таким образом примирить враждовавших много лет по-литических оппонентов, поощрить социальную интеграцию и дать толчок к объединенному раз-витию страны.

На нынешний ЧЕ-2012 принимающие страны так-же возлагают большие надежды. Футбольные клубы и лиги Польши и Украины постараются капитализи-ровать футбольную лихорадку, бизнес рассчитывает,

что запустится механизм ускоренного восстановления после кризиса.

«Экономический и неэкономический эффект от проведения крупных спортивных мероприятий сложно подсчитывается и сильно варьируется в каж-дом конкретном случае. Нельзя делать простых вы-водов. Тем, кто собирается подавать заявку, лучше не обращать внимания на неизбежное «олимпийское очковтирательство» и основательно и трезво оценить свои долгосрочные планы развития в контексте ме-роприятия». Таков совет американского специалиста в области экономики спорта, профессора Smith College Эндрю Цымбалиста7.

Само спортивное мегасобытие — лишь краткий миг. Однако проект «Чемпионат» или «Олимпиада» растягивается для страны и города на долгие деся-тилетия, и грамотно управлять им нужно на всех этапах. Вначале — с умом вложиться, что запускает маховик регионального роста еще за 5–7 лет до ме-роприятия. (Что до России, то тут нам наша высокая коррупционная составляющая — большой минус.) Потом — не ударить лицом в грязь при проведении. Наконец, пожалуй, самый сложный этап — правильно распоряжаться «наследством» спортивного праздника на протяжении последующих десятилетий. Именно в это время и происходит постепенный «возврат инвестиций» — в материальной и нематериальной форме. В ФИФА это понимают и на свой лад стара-ются поддерживать «постчемпионатную» активность. Например, недавно федерация учредила трастовый фонд в размере $80 млн для финансирования проектов наследия ЧМ-2010 в ЮАР.

Фонд спонсирует разнообразные национальные проекты в области развития футбола, образования и здоровья. Но развитие спорта — не единственный способ с умом потратить «наследство». Туризм, ин-вестиционная и деловая активность, рынок недвижи-мости, социально-демографическая ситуация — все это может подняться на качественно новый уровень, если воспользоваться чемпионатом как «ступенькой». И это неплохой «бонус» к месяцу футбола высо-чайшего уровня, который обходится принимающей стороне в десятки миллиардов долларов.

Олимпийский ВВПТемпы роста валового продукта города, принимающего Олимпиаду, %

В предолимпийский год В год Олимпиады В постолимпийский год

Москва (СССР) 1980 1,7 4,3 2,0Лос-Анджелес (США) 1984 4,5 7,2 4,1Сеул (Ю. Корея) 1988 11,1 10,6 6,7Барселона (Испания) 1992 2,5 0,9 -1Атланта (США) 1996 2,5 3,7 4,5Сидней (Австралия) 2000 3,8 2,1 3,9Афины (Греция) 2004 4,8 4,7 3,7Пекин (Китай) 2008 11,3 9,0 8,7

Стартующая в июле Олимпиада-2012 в Лондоне потребовала вместо «расчетных» $4 млрд, по предварительным оценкам, более $19 млрд

7 Zimbalist Andrew.

Is It Worth It? // Finance & Development. — March 2010. — C. 11.


РЕК

ЛА

МА


опознанньiйобъект

Александр Поляков



Один из восьми основных стадионов предстоящего летом чемпионата Европы по футболу — новенькая «Донбасс Арена» в Донецке, относящаяся по классификации УЕФА к высшей категории1. На Украине «Арену» иногда называют любимой игрушкой самого богатого человека страны — Рината Ахметова (39-е место в мировом списке миллиардеров Forbes с состоянием $16 млрд), с 1996 года президента футбольного клуба «Шахтер». В 2006–2009 годах он инвестировал в строительство «Донбасс Арены» $400 млн. Насколько окупаемы инвестиции в «тяжелую» спортивную инфраструктуру? Сейчас, когда донецкая арена завершает свой третий футбольный сезон, уже можно делать предварительные выводы.

1 УЕФА ранжирует стадионы по четырем категориям. До сезона-2010/2011 высшая, 4-я категория называлась Elite. Такие стадионы имеют право

принимать матчи чемпионата Европы и Лиги чемпионов. В прошлогодний список УЕФА из тридцати с лишним «элитных» стадионов вошел лишь один российский — «Лужники».

Механизм и даже сама возможность окупаемости инвестиций в спортивные объекты — темы не-скончаемых обсуждений для теоретиков и практи-ков спортивного менеджмента. На постсоветском пространстве в этой сфере опыта гораздо меньше,

но тоже царит разноголосица мнений. Генеральный директор ООО «Стадион «Спартак» Андрей Федун, рассказывая чуть бо-лее года назад о начавшемся строительстве спартаковской арены в московском Тушине, был категоричен: стадионы в принципе не окупаемы. В качестве аргумента он тогда привел такие цифры: на спартаковскую стройку планируется потратить 250 млн евро; при грамотном управлении объектом в лучшем случае можно будет зарабатывать 10 млн евро в год чистой прибыли, но через 25 лет стадион все равно потребует масштабной реконструкции.




Довольно распространенный в нашей стране под-ход: объекты спортивной инфраструктуры традици-онно рассматриваются как обуза, которую необходимо постоянно подпитывать финансовыми вливаниями, не-сти эксплуатационные расходы, ремонтировать и под-держивать в рабочем состоянии. При этом объемы трат весьма существенны. Департамент лицензирования арен РФПЛ оценивает среднюю стоимость эксплуата-ции российского футбольного стадиона вместимостью начиная от 5 тыс. зрителей не менее чем в 20–50 млн рублей в год — в зависимости от региона. Поэтому чаще всего подобные спортивные объекты в той или иной форме «вменяют» крупному бизнесу в рамках социальной ответственности. Но даже будучи под управлением частных структур, стадионы редко вы-ходят на самоокупаемость — и над аренами прямо-таки витает расхожее «Футбол в России трудно сделать бизнесом». А может, просто стоит взять за основу прогрессивные бизнес-модели?

Играть вдолгуюПри открытии «Донбасс Арены» в 2009-м руковод-

ство стадиона неоднократно подчеркивало, что проект изначально не предполагает стопроцентного возврата инвестиций, поскольку украинские реалии к этому не располагают. В конце концов, на финансовый ре-зультат влияет слишком много труднопрогнозируемых параметров: спортивные успехи украинского футбола вообще и «Шахтера» в частности, платежеспособность населения, посещаемость матчей и т. д. Некоторые эксперты прочили «Арене» окупаемость в лучшем случае за 40–50 лет. Руководитель строительства Сергей Исаков, не особо споря с этим, приводил контр-пример из практики — лиссабонский стадион Estádio da Luz (домашний для ФК «Бенфика») стоимостью

в 100 млн евро, поставивший своеобразный рекорд окупаемости для подобных объектов — четыре года. Он был отстроен заново и открыт в 2003 году, а рекорд стал возможен во многом благодаря тому, что через год после этого Estádio da Luz принимал матчи Евро-2004, в том числе финальные.

В этом смысле статус «Донбасс Арены» как одной из восьми основных площадок нынешнего Евро-2012 — тоже настоящий подарок для владельца ста-диона Рината Ахметова. Впрочем, «Донбасс Арена» задумывалась задолго до того, как «Шахтер» выиграл Кубок УЕФА, а Украина получила право принимать у себя чемпионат Европы. Сам Ахметов говорит, что идея построить самый современный стадион для болельщиков Донецка появилась у него еще в конце 1990-х.

Внешний дизайн «Донбасс Арены» разработала английская компания «Аруп Спорт», в свое время создавшая стадионы «Манчестер Сити» (Англия), «Альянц Арена» (Германия) и «Сидней» (Австралия). Генеральным подрядчиком стала турецкая строитель-ная компания ENKA.

Практика показывает, что попытки сэкономить на стадии проектирования и строительства подобных объектов не приводят ни к чему хорошему: все это ау-кается в процессе дальнейшей эксплуатации. Поэтому «Донбасс Арену» было сразу решено построить и обо-рудовать так, чтобы «с запасом» соответствовать требованиям, предъявляемым ФИФА к стадионам стран — хозяек чемпионатов. Кстати, при вниматель-ном изучении планов строительства новых стадионов в России такой подход обнаруживается нечасто: в ос-новном все ориентируются на минимальную планку.

Генеральный директор «Шахтера» Сергей Палкин вспоминает, что никто из официальных лиц, по-сещавших его кабинет на этапе возведения арены, не верил, что бюджет проекта не выйдет за рамки $400 млн. «Сергей Фурсенко, бывший тогда прези-дентом «Зенита», во время нашей встречи клятвенно заверял, что построит аналогичный стадион в Санкт-Петербурге за 200 миллионов долларов, — рассказыва-ет Палкин. — Однако уже через неделю после того, как он покинул Донецк, в СМИ прошло сообщение, что бюджет строительства питерского стадиона был вновь пересмотрен в сторону увеличения и достиг суммы в 600 с лишним миллионов». В Донецке же уложи-лись в бюджет тютелька в тютельку — даже с учетом обустройства прилегающей территории и создания впечатляющего парка (только на это ушло свыше $30 млн).

«Мы «фаршировали» арену самыми передовы-ми разработками, — с гордостью рассказывает ге-неральный директор «Донбасс Арены» Александр Атаманенко. — При этом почти всегда завышали количество обязательных позиций, которые требуются по стандартам УЕФА. К примеру, вместо предписан-ных трехсот камер наблюдения на арене установили пятьсот с лишним». Отдельный предмет для гордо-сти — газон стадиона, выращенный в Словакии, под которым на глубине 30 см проложена система подо-грева (общая длина труб — 38 км).

4года

cоставил срок окупаемости лиссабонского Est’adio da Luz,

домашнего стадиона «Бенфики». Рекорд удалось установить

благодаря Евро-2004



Еще одна особенность «Донбасс Арены» заключает-ся в том, что в чаше стадиона не работают сотрудники правоохранительных органов: всю безопасность обе-спечивает собственная служба стюардов. При приеме «Донбасс Арены» комиссией UEFA для европейского первенства не возникло практически никаких вопро-сов. Франтишек Лавринец, представитель президента UEFA по вопросам Евро-2012, заявил, что считает стадион лучшим в мире, а систему подготовки стю-ардов Оргкомитет турнира вообще принял за эталон и обучал по ней все остальные арены нынешнего чемпионата Европы.

Вокруг и около футболаКогда отгремели фанфары на церемонии открытия

арены, наступили рутинные будни.Сразу стоит заметить, что возможности менеджмен-

та объекта по увеличению доходности «линейными» методами сильно ограничены. Стадионы — отнюдь не предметы первой необходимости, и стоимость билетов на мероприятия должна соответствовать уровню платежеспособности населения. В Донецке этот уровень таков, что минимальную цену приходится держать на отметке примерно в полтора евро. Для сравнения: самый дешевый билет на западноевропей-ский стадион аналогичного класса обходится в сумму, б’ольшую на порядок. В 2010 году Федерация футбола Украины настояла на том, чтобы минимальная цена билетов на первый матч сборной страны на «Донбасс Арене» составляла 20 евро. Итог был печален — по-лупустые трибуны. Как насчет того, чтобы повышать стоимость аренды площадей и размещения рекламы на стадионе? Здесь тоже есть предельные уровни, за-ступать за которые вредно для бизнеса.

С другой стороны, жестко урезать всеми правдами и неправдами операционные расходы — тоже себе до-роже. Низкооплачиваемый персонал — это не эконо-мия, а генератор постоянной головной боли. Убытки от действий или от бездействия неквалифицированных сотрудников могут превзойти затраты на хорошо об-ученные, грамотные кадры.

Как видим, донецкому стадиону приходится рабо-тать и зарабатывать в гораздо менее благоприятных условиях, чем западноевропейским.

«Донбасс Арена» еще в первом сезоне смогла за-работать средства на свое содержание. «С изначально поставленной перед стадионом задачей перекрыть доходами операционные расходы мы справились, — говорит Александр Атаманенко. — Сейчас у нас есть даже небольшая прибыль. Основную долю доходов приносят матчи ФК «Шахтер».

Общая выручка стадиона по итогам прошлого сезо-на составила $18,7 млн. При этом официальная при-быль арены, по данным налоговой службы Украины, составила около $260 тыс. долларов. Операционные расходы на содержание арены не раскрываются. Однако в среднем по стадионам такого класса они составляют 15% выручки.

Как у всех объектов коммерческой недвижимости, доходы стадиона жестко привязаны к людскому тра-фику. Правда, он здесь специфический — не такой,

скажем, как у аэропорта или торгового центра. Во-первых, неровный — с зашкаливающими пиковыми нагрузками во время проведения матчей и иных мас-совых мероприятий. А это означает, что все службы и генерирующие доход центры должны работать как часы и быть заточены на спорое обслуживание массы клиентов, ибо промедлить — значит, недозаработать. Вводные, разумеется, очень жесткие: 15 минут пере-рыва между таймами, 51,5 тыс. болельщиков (если стадион заполнен): можете представить нагрузку на 53 точки фастфуда «Донбасс Арены»! Опыт передо-вых стадионов мира показывает, что задача скоростно-го обслуживания вполне решаема. «Арена» отказалась от наличных расчетов в чаше стадиона и фастфудах: зрители расплачиваются карточками предоплаты DA Money с залоговой стоимостью 1,3 доллара, кото-рые можно приобрести у промоутеров. Такая система позволила уменьшить время обслуживания одного по-сетителя в фастфуде до рекордных в Европе 15 секунд.

Во-вторых, посетители стадиона — аудитория пассионарная, увлеченная и готовая тратиться на до-полнительные развлечения и связанные с футболом товары и сувениры. Что, безусловно, можно и нужно использовать.

Структура доходов «Донбасс Арены»


С точки зрения бизнеса футбольный клуб и его до-машний стадион как имущественный комплекс важно рассматривать как одно целое — единый спортивно-инвестиционный и маркетинговый проект. Правильно выстроенная синергия может дать много — причем иногда совершенно неожиданным образом и в не-ожиданном месте. Например, стоило главному тренеру «Шахтера» Мирче Луческу без всякой задней мысли пощеголять у кромки поля в новой куртке Nike во вре-мя игры с киевским «Динамо» — и выручка фан-шопа при стадионе (кстати, он считается самым крупным спортивным магазином на Украине) немедленно за-шкалила: болельщики бросились раскупать куртки «как у Мирчи».

Доходные статьи стадиона бьются на условные категории — «футбол», «околофутбол» и «нефутбол». И по каждой требуется вдумчивая работа менед-жмента. Разумеется, предмет его первоочередных за-бот — собственно «футбольные» показатели: выручка за игровые дни (билеты на домашние матчи, сезонные абонементы, места премиум-класса и т. п.) и от про-дажи прав на телетрансляции (договоры заключаются централизованно через УЕФА, по контрактам лиг, с принадлежащими клубам телеканалами и т. п.).

Модели, связанные с посещаемостью и монетиза-цией людского трафика, разумеется, обсчитывались еще на этапе проектирования — после анализа местной ситуации с «потреблением футбола». Чтобы добиться значительного увеличения выручки за игровые дни, необходимо тщательно продумать размеры стадиона, его конструкцию и соотношение различных видов мест с учетом рыночных требований, а также раз-работать эффективную стратегию ценообразования. Хотя спортивные и финансовые результаты клубов неразрывно связаны, использование стадиона — это

контролируемый фактор, который может изменить долгосрочную динамику и, соответственно, направ-ление развития клуба.

Сделав ставку на относительно недорогие биле-ты, «Донбасс Арена», естественно, изначально рас-считывала поднимать сборы с помощью VIP-мест и корпоративных лож «с эксклюзивной атмосферой». Последних на стадионе было обустроено 45, в общей сложности на 830 мест. Аренда одной ложи на сезон обходится в сумму $60–300 тыс. — и, что примеча-тельно, почти все они проданы. Хотя поначалу аренда «скайбоксов» (VIP-ложи над трибунами с панорамным видом на поле) была абсолютно новым «продук-том» для украинского рынка и приходилось подолгу объяснять корпоративным клиентам, как они могут их использовать для представительских целей, в том числе и во внематчевые дни.

Что касается российских стадионов, то складыва-ется впечатление, что все они оборудуются без учета особенностей местного спроса, как будто по некоему «ГОСТу» — с одинаковой долей VIP-мест (чуть более 1,5% от общего числа). Так, после реконструкции Большой спортивной арены на 89,3 тыс. мест в мо-сковских «Лужниках» на VIP планируется выделить 1,4 тыс. мест (1,61%); на строящемся в Санкт-Петербурге стадионе «Зенит» на 69,5 тыс. зрите-лей — 1,3 тыс. (1,96%). Для сравнения: на украинских стадионах, где будут проходить матчи Евро-2012, под VIP-места отдается 4%.

Кто там трафит поднять трафик?Выход на запланированную посещаемость (не менее

30 тыс. зрителей для матчей чемпионата Украины и почти 100% — для еврокубковых игр) оказался для «Донбасс Арены» непростой менеджерской задачей. Усилия первого состава команды менеджеров стади-она (в основном это были специалисты из России) не привели к нужному результату: в декабре 2010 года средняя посещаемость матчей украинского первенства на «Донбасс Арене» составила всего 8,3 тыс. зрителей. Управленческую команду пришлось укреплять кадро-во и обучать. В начале прошлого года на пост исполни-тельного директора стадиона был приглашен Джозеф Палмер — выпускник престижного спортивного вуза Великобритании Bournemouth University и один из ведущих консультантов UEFA по стратегии раз-вития футбольных лиг. На различные позиции в топ-менеджменте пришла целая когорта выпускников иностранных университетов и колледжей. Так, одно из ключевых направлений возглавил Юрий Свиридов, окончивший престижный лондонский университет Birkbeck по специальности «спортивный менеджмент и футбольный бизнес»: он стал руководителем де-партамента маркетинга и коммуникаций «Шахтера».

Специалисты маркетинга клуба стали приме-нять американскую систему деления болельщиков на категории, к каждой из которых применяется свой коммуникационный подход. База болельщи-ков выросла до 150 тысяч человек, с которыми клуб находится в регулярном контакте — информирует о матчах, скидках, поступлении билетов в продажу


70%составляет сейчас средняя

заполняемость «Донбасс Арены» во время матчей. Аналогичный

средний показатель для стадионов России — 50%



Крыша накрывает 93% трибун.4

Общий вес металлоконструкций крыши арены составляет более 6 000 т.10

Вместимость стадиона — 51 504 места для болельщиков. минимальная стоимость билета — около 1,5 евро.2

Под газоном проложено 38 км труб системы подогрева.8

На прилегающий к стадиону парк площадью 25 га потрачено $30 млн.12

В проект инвестировано $400 млн.1

Общее количество посадочных мест в ресторанах, барах и кафе стадиона — 1 830.7

Чтобы заполнить трибуны стадиона, требуется менее часа, а для экстренной эвакуации зрителей достаточно восьми минут.5

Парковка на 1 000 мест (245 — на подземной стоянке).11

45 корпоративных лож (в общей сложности на 830 мест). Стоимость аренды лож — $60–300 тыс. за сезон.3

Общественный порядок в чаше стадиона обеспечивает не милиция, а собственная служба стюардов.9

В холодную погоду для обогрева используется 550 газовых горелок. Себестоимость обогрева одного зрительского места — примерно 5 рублей.6

«Донбасс Арена», стадион высшей категории по классификации УЕФА



и т. п. Сейчас у клуба насчитывается 23 тысячи держателей сезонных абонементов. К следующему сезону «Шахтер» рассчитывает расширить аудито-рию своих регулярных посетителей еще на 5 тыс. человек, «завербовав» их среди тех, кто ранее почти не интересовался футболом.

— Мы продвигаем футбол как entertainment2, — объ-ясняет Юрий Свиридов. — Поэтому ключевая задача на ближайший сезон — увеличение числа семейных болельщиков. Наш конкурент на этом поле — телеви-зор. Мы специально сдвигаем время матчей на 16:00, чтобы болельщики, которые приходят на игру с жена-ми и детьми, имели возможность добраться до дома как раз к началу популярных телешоу. Кроме того, перед матчами мы решили запускать в парке перед ареной фан-парк, где и дети, и взрослые могли бы весело провести время.

В конце концов среднюю посещаемость матчей чемпионата Украины на «Донбасс Арене» удалось вывести на уровень 36,5 тыс. зрителей (70%). Весьма достойный результат, если сравнивать его с данными об эксплуатации стадионов футбольными лигами европейской «Большой пятерки». Там коэффициент заполняемости также превышает 60% — притом что такие стадионы, как правило, тоже обладают большой вместимостью. По данным последнего отчета KPMG International, аналогичный показатель для стадионов России в среднем составил в 2009/2010 годах 50% (при средней вместимости в 25 тыс. зрителей).

Нефутбольный потФутбольные матчи — лишь краткие миги в жизни

большого стадиона. Как зарабатывать в промежутках между ними? Генеральный директор «Донбасс Арены» Александр Атаманенко любит повторять слова, кото-

рые услышал однажды от коллеги — директора зна-менитого лондонского «Уэмбли»: нужно сделать так, чтобы стадион «потел» с утра до вечера, независимо от того, игровой нынче день или нет. Поэтому было важно превратить арену в место ежедневного посеще-ния для горожан. С точки зрения инфраструктуры для этого все было предусмотрено: при стадионе работают многочисленные рестораны, бары, фан-кафе, фитнес-центр и музей «Шахтера».

Сейчас на поток поставлены экскурсионные туры по стадиону, в ходе которых показывают практически все — от раздевалок до бизнес-лож. Заканчивается тур музеем, фан-шопом и фан-кафе. В неигровые дни на «Донбасс Арене» проводится семь туров, каждый из которых собирает не менее 50 человек. Взрослый билет стоит около 10 долларов.

Отдельная статья доходов — проведение меро-приятий. Крупных (от 10 тыс. участников) за про-шлый год набралось около сорока — шоу, концерты, конференции. Был даже один боксерский турнир. Драгоценный газон на это время закрывается спе-циальным пропускающим свет покрытием и может «пересидеть» так нашествие нефутбольной публики в течение трех–пяти дней. Менее масштабных ме-роприятий за год устраивается около 250 — вплоть до банкетов и свадеб. В первый сезон «Донбасс Арена» заработала на мероприятиях около 10% общей вы-ручки. Цель, к которой в ближайшее время планиру-ется приблизиться вплотную, — 30%. Вот это и будет означать — «потеть»!

* * *Футбольный бизнес — игра жесткая. Победитель

здесь забирает если не все, то многое. Концентрация европейского рынка велика: по данным KPMG International, 10% клубов получают почти 70% со-вокупной выручки европейских команд, играющих в высших дивизионах. Кроме того, примерно 80% клу-бов, годовая выручка которых превышает 50 млн евро, играют в «Большой пятерке» лиг Англии, Испании, Германии, Италии и Франции.

У клубов из Центральной и Восточной Европы дела с доходной частью заметно хуже. Здесь мы на-блюдаем в целом невысокие показатели посещаемо-сти (менее 50%) и нехватку современных стадионов. Многие стадионы находятся в государственной или муниципальной собственности, построены очень давно — во времена, когда возможности извлечения доходов не придавали особого значения. Отчасти это справедливо и для России.

Порядок со спортивной инфраструктурой и вы-сокие финансовые результаты в деле менеджмента спортивных объектов, разумеется, напрямую не опре-деляют успехи футбольных клубов и национальных сборных. Но… Отчего-то за последние двадцать лет истории чемпионатов Европы наши собратья по быв-шему «восточноевропейскому блоку» показывали себя на футбольных аренах не самым лучшим образом. За все это время лишь Чехия дошла до финала в 1996 году и до полуфинала — в 2004-м. Выходит, футбол — все-таки «инфраструктурная игра»?

10% клубов

получают почти 70% совокупной выручки европейских

команд, играющих в высших дивизионах. Победители

забирают если не все, то многое!

2 Англ. «развлечение».


Эспрессо на ходу

Французская компания Handpresso представила

эспрессо-машину для приготовления кофе

в автомобиле.

Цилиндр размером с не-большой термос помещается в стандартном подстаканнике и подключается к прикури-вателю. Достаточно залить воду, добавить кофейную таблетку (так называемый чалд — спрессованный моло-тый кофе), нажать кнопку — и примерно через две минуты приготовится чашка эспрессо. Основатель компании Хенрик Нильсен, большой поклонник автомобильных путешествий и хорошего кофе, разработал первую портативную эспрессо- кофеварку еще в 2008 году. Сейчас в учрежденной им ком-пании, расположенной в при-городе Парижа Фонтенбло, работает более трех десятков человек. Handpresso продает походные кофеварки различ-ных типов и кофе для них. Новая модель Handpresso Auto E.S.E., рассчитанная на использование в авто-мобиле, открыла компании Нильсена хорошие перспек-тивы для выхода на амери-канский рынок: по его словам, заказов на E.S.E. поступает больше, чем из Европы. Сейчас продукция компа-нии представлена на рынках 35 стран.

Изобретение рассчитано в первую очередь на жителей городов, не имеющих досту-па к естественному грунту и большому количеству воды, поэтому создатели компании нацеливаются на арабские и африканские рынки. Ферма Agricel представляет собой так называемую гидромем-брану из водорастворимого полимера, пропитанную раз-

работанным в компании спе-циальным водосодержащим гелем. Мембрана поглощает воду и питательные вещества из геля, а растение развивает корневую систему, плотно це-пляющуюся за поверхность мембраны.

Как утверждают в компа-нии, при отсутствии почвы растение вынуждено увели-чивать производство сахаров

и аминокислот, что дает более сладкий и богатый витаминами продукт. При этом патогены, вредные микроорганизмы и на-секомые не способны проник-нуть сквозь мембрану — так что использовать пестициды нет никакой необходимости. Наконец, подобные фермы требуют на 80% меньше удо-брений, чем обычные гряд-ки, и на 90% меньше воды. По словам владельцев компа-нии, издержки по созданию и поддержке такого «огорода» ничуть не выше, чем при ис-пользовании обычной почвы. Он обходится в разы дешевле гидропонной системы, а отдача от инвестиций может составить от 40 до 70 процентов в год. Среднее время, которое ухо-дит на обустройство фермы по новой технологии, — около двух месяцев. В марте 2012 года новинку представили журнали-стам, а первые поставки долж-ны начаться до конца мая.

Утренний кодАмериканский инженер Пол Саммут собрал деньги для производства нового

будильника через онлайн.

Водяной садНовый огород от дубайской компании Agricel: почва не требуется.

На производство своего устройства под названием Ramos изобретатель Пол Саммут собрал около 150 тысяч долларов благода-ря пользователям сервиса Kickstarter — одного из наи-более популярных онлайн-

ресурсов коллективного финансирования инвестпро-ектов (так называемый кра-удфандинг – от англ. «тол-па» и «финансирование»). Основная особенность но-винки: будильник Саммута нельзя заставить замолчать нажатием одной кнопки. «Я придумал его, когда устал от того, что постоянно просы-паю, — объясняет Саммут. — Мне нужна была вещь, ко-торая точно заставит меня встать с постели». Решение довольно логично: будиль-ник поставляется с беспро-водной панелью, требующей ввести код для отключения звонка. Саммут предлагает

размещать панель на кухне или в ванной: «Во-первых, вам придется напрячь моз-ги, чтобы вспомнить код; во-вторых, вы окажетесь вдалеке от кровати, так что действительно придется на-чать новый день», — говорит инженер. Несмотря на то, что деньги собраны, широкомас-штабное производство еще не началось. Впрочем, пер-вые инвесторы уже получили свой экземпляр стоимостью в 160 долларов; впоследствии Саммут планирует перейти на LED-дисплей и расши-рить линейку за счет новых вариантов дизайна самого будильника.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ



Большой брат

Муниципалитет бразильского города Витория-да-Конкиста

решил оснастить школьную форму

геолокационными метками, чтобы

школьники не прогуливали уроки.

На первом этапе но-вую форму получат около 20 тысяч учеников из 213 го-родских школ, а к 2013 году местоположение своих де-тей смогут контролировать родители всех школьников в возрасте от 4 до 14 лет.

Ученики получат рубаш-ки с микрочипами, дающи-ми сигнал установленной в школьных коридорах систе-ме. Если ребенок появляется утром на занятиях, родите-ли получат автоматическое СМС-уведомление о том, что их чадо благополучно добралось до школы; если же школьник отсутствует бо-лее 20 минут — высылается совсем другое сообщение.

По словам городского се-кретаря Кориоланы Мораэс, инициатива направлена на по-вышение посещаемости уро-ков: «Мы заметили, что мно-гие родители сами подвозят детей в школу, но тут же спе-шат на работу, не убедившись, что их ребенок действитель-но зашел в здание, — а потом удивляются, узнав, сколько уроков было на самом деле пропущено».

Городские власти плани-руют потратить на введение новой системы (разработку, тестирование и производство формы) около 670 тысяч дол-ларов; компания-партнер пока не определена. Некоторые ро-дители уже высказали претен-зии, касающиеся вмешатель-ства в частную жизнь, однако использование формы будет сугубо добровольным.

Изобретение дизайнера Николя Трибуло позволяет превратить стену любой квар-тиры в эффектный контрол-лер: чтобы включить свет или телевизор, достаточно при-коснуться к стене рукой. Как это работает? Используется тот же принцип, что и в сен-сорных экранах: небольшой слой проводящей краски связан с электронным бло-ком управления, встроенным в стену. Краска накапливает электрический заряд и отдает его часть при прикоснове-нии, что приводит к реакции в электрической цепи. Краска серого цвета наносится по-верх грунтовки с помощью кисти или валика на какой-либо носитель — бетон, шту-катурку или дерево; поверх можно нанести слой любой другой краски или накле-ить обои — без ущерба для проводимости.

«Вы можете нанести на стену какую угодно кар-тинку — например, красный круг в прихожей на уровне полутора метров от пола, чтобы нажимать его головой, если ваши руки заняты по-купками», — смеется Трибуло. Впрочем, возможно и более серьезное применение: к при-меру, подобные выключатели могут пригодиться инвалидам. Краска будет поставляться с несколькими типами управ-ляющих коробок. Самый про-стой — включатель-выклю-чатель оборудования. Более сложные устройства позволят регулировать громкость зву-ка или температуру воздуха с помощью движения руки по поверхности.

Новинка почти готова к выходу на рынок, который намечен на конец лета 2012 года. Сейчас в бюро пытаются уменьшить размер электрон-

ной коробки и подбирают ка-чественные материалы для самой краски, которая должна обеспечить до 15 квадратных метров чувствительной по-верхности. По оценкам компа-нии, итоговый продукт будет стоить 30–40 евро за литр кра-ски (на 6 квадратных метров поверхности), управляющий модуль — не более 50 евро.

Основное ноу-хау — отказ от дополнительных функций и оптимизация издержек. Во-первых, как утверждают в ком-пании, благодаря японской мо-дульной технологии отель сети можно построить (или создать в рамках уже существующе-

го здания) в два раза быстрее, чем любую традиционную го-стиницу. Во-вторых, опрос по-тенциальных клиентов выявил целый ряд функций, от кото-рых бизнес-отель вполне может отказаться. К примеру, гости, приезжающие на несколько дней, чаще всего даже не рас-паковывают свои вещи, поэто-му большие платяные шкафы и столы им не требуются.

Кроме того, подобные по-стояльцы предпочитают обе-дать не в самих бюджетных оте лях (представляя себе уро-вень кухни), а в специализиро-ванных заведениях неподалеку от гостиницы — так что пер-вый Bloc Hotels в Бирмингеме,

рассчитанный на 73 номера, появился в районе, изобилую-щем недорогими ресторанами и кафе. Сэкономив на инфра-структуре, владельцы сети смогли обеспечить достойный уровень всего остального: ка-чественную сантехнику (ду-шевые кабины и никаких ванн для экономии места), быстрый Wi-Fi-доступ, дорогое постель-ное белье и современные теле-визионные панели. Для тех, кто все же предпочитает пить кофе в отеле, доступны авто-маты с бесплатным эспрессо. Цены для Великобрита нии весьма демократичные — от 90 фунтов (около 4 200 руб-лей) за ночь.

В одно касаниеФранцузское дизайнерское бюро Quarks представило первую в мире

интерактивную краску.

Бюджетный люксБританская сеть Bloc Hotels планирует предоставлять обслуживание высокого

класса по низким ценам.



Знак успехаАмериканская компания

Underground Signs продает уличные

знаки и таблички — не муниципалитетам

и не дорожным службам, а коллекционерам.

До кризиса основатель компании Тревор Макдермид работал дизайнером-фрилан-сером: в числе его клиентов были и крупные компании вроде MasterCard и British Telecom. Однако в 2009 году поток заказов иссяк, и Макдермид взялся за экс-перименты — к примеру, со-орудил собственный знак для нью-йоркской подземки. Работа понравилась друзьям, и Макдермид сделал неболь-

шой сайт, через который стал продавать знаки собственно-го производства, подключив к работе профессионально-го жестянщика. Начавшись как воскресное хобби, сайт превратился в прибыльный бизнес уже в первый год су-ществования; кроме того, знаки Макдермида появились в магазинах нескольких нью-йоркских музеев. Небольшую часть прибыли приходится отдавать городской админи-страции, владеющей правами на знаки, однако на доходах это не сказывается: при стои-мости одного знака в 99–500 долларов Макдермиду уда-лось выйти на весьма солид-ные обороты.

Идея пришла в голову ос-нователю компании Джону Стефани еще в 2004 году: во время семейного барбекю его отец Джерри посетовал, что дети просто обожают топтать грязь в новеньких кроссовках. И подумал: вот бы иметь возможность от-стегивать от обуви верх-нюю часть, чтобы стирать ее в обычной стиральной машине! Стефани загорел-ся идеей. Вместе с семьей

он принялся рисовать разно-образные модели таких крос-совок: на кнопках, пуговицах, заклепках и карабинах. После нескольких неудачных про-тотипов он нашел самое раз-умное (и столь же очевидное) решение — обычная молния. На полноценную разработку трех прототипов ушло более пяти лет; не меньше време-ни потребовалось, чтобы найти адекватного произво-дителя. «Ботинки на мол-

нии — вещь для обувных фабрик знакомая, — говорит Стефани. — А вот найти про-изводителя кроссовок и тен-нисных туфель, готового ра-ботать с молниями, оказалось непросто».

Первые продажи Zipz Shoes начались в 2010 году — и пошли весьма успешно. Стефани реализовал около 20 тысяч пар кроссовок и ту-фель, выручив более миллиона долларов — при цене около 45 долларов за пару. При этом основной объем продаж при-шелся на Интернет; наиболь-шим спросом новинка поль-зовалась в Европе, Японии и на Ближнем Востоке. В 2011 году линейку добавила в ас-сортимент сеть обувных ма-газинов Foot Locker, и теперь в успешном будущем своего бизнеса Стефани не сомневает-ся: Zipz Shoes продаются более чем в 40 странах мира.

В 2007 году Сэм Байракчи перерыл половину Интернета в поисках подарка на день рождения — и подумал, что был бы не против, если бы ре-шение за него принял кто-нибудь другой. Так родилась идея SomethingStore — ма-газина подарков, в котором не приходится ничего вы-бирать. Байракчи поделился идеей с друзьями — и полу-чил шквал критики: все были уверены, что никто не станет платить деньги за преслову-того «кота в мешке». Однако Байракчи решил рискнуть — благо огромных инвестиций не требовалось. Сэм потра-тил около $3 тысяч на первый

набор подарков, сам разра-ботал простенький веб-сайт и начал с небольших легких вещей — чтобы удержать из-держки на минимальном уров-не; лучшим вариантом стали украшения, которые распро-давали более крупные сети и магазины. Чтобы подогреть интерес, Байракчи добавил и чуть более дорогие това-ры — цифровые мыльницы и MP3-плееры; себестоимость остальных подарков при этом не должна была превышать $5. Затея сработала: в первые несколько месяцев Байракчи продал около тысячи пред-метов, и 2008 год компании удалось закончить с прибы-

лью. Кризисный 2009-й ока-зался не столь удачным, и Сэм подумывал о закрытии мага-зина — однако в следующие два года спрос восстановился. Байракчи уверен, что основа успеха — любопытство и азарт покупателей: чтобы внести элементы лотереи, он перио-дически добавляет в «пул» до-вольно дорогие вещи — к при-меру, ноутбуки стоимостью около $600.

С пометкой молнияАмериканская компания Zipz Shoes продает кроссовки с отстегивающейся

подошвой.

Что-нибудь за $10Онлайновый магазин SomethingStore продает «котов в мешке» — подарки

с сюрпризом за десять долларов.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Дальний синтезНа бизнес-тренингах слушатели подчас перебрасываются с тренером в карты. Но не на деньги и не для азарта, а ради тренировки интуиции.

Александра Кочеткова

В предыдущей публикации1 мы определили интуи-цию как «дальний син-тез» — не осознаваемый человеком просчет отда-

ленных последствий различных событий правым полушарием го-ловного мозга. И с помощью про-стых упражнений с игральными картами, которые практиковал еще британский ученый и психолог Ганс Юрген Айзенк, научились определять тип интуиции, при-сущий тому или иному человеку при принятии решений в бизнесе и не только. Настало время для тренировок, которые помогают обострить восприимчивость че-ловека к внутреннему голосу соб-ственной интуиции. И пусть ни-кого не смущает, что для этого нам опять понадобится колода карт. (Во время занятий в бизнес-школе

мы с моими слушателями пользу-емся ею нередко.)

К тренировкам следует при-ступать лишь после того, как в течение трех–четырех недель удалось освоить первое упраж-нение, описанное в апрельской

публикации, и проанализировать происхождение вероятных сбоев в этом процессе. Предположим, что все прошло нормально: сбо-ев, устранение которых требует длительной работы, нет, уровень концентрации приемлемый — зна-чит, можно перейти к следующему упражнению.

Уравнение с двумя неизвестными

Несмотря на то что мы перехо-дим к следующему уровню наших занятий, второе упражнение за-метно проще первого. Оно прежде всего ориентировано на правиль-ную идентификацию объектов. Этим занимаются, конечно, и левое, и правое полушарие, но интуиция достигает этого отдельным образом, по-своему, где-то в недрах подсозна-ния сравнивая один объект с другим

и выделяя тождество свойств объ-екта или же разницу между ними.

В первый раз мы работали с двумя тузами. Теперь, для того чтобы отточить навыки «взвеши-вания» сравнительных характери-стик, полученных интуитивным путем, необходимо применить упражнение, для которого пона-добится четыре туза.

Для начала выкладываем пе-ред собой тузы картинкой вверх и внимательно их рассматриваем. Можно даже побеседовать с со-бой, будто с напарником, сообщив ему (себе) следующее: «Обрати внимание, здесь четыре туза. Они разных мастей: два красных и два черных, два кругленьких и два ква-дратных…» и так далее. После этого карты нужно перевернуть рубаш-кой вверх и тщательно перемешать. Кроме того, нужно приготовить стандартный протокол, в котором по горизонтали откладываются по-рядковые номера упражнения, а по вертикали делаются четыре графы, каждая из которых соответствует порядковому номеру карты при вы-кладке. В соответствующие клеточ-ки мы будем записывать результат в виде плюса (угадано) или минуса (не угадано).

Первая часть тренировки за-ключается в том, чтобы найти пару тузов. Скажем, пару красных или пару черных. Или же выбранную по другим параметрам (например, по схожести очертаний — черви и пики). После этого мы раскла-дываем перемешанные карты и пы-таемся угадать, где лежит нужная пара. Разумеется, процесс угады-вания должен проходить в состо-янии глубинной концентрации, которая достигается с помощью «позы кучера». При этом лучше искать всю пару целиком, а не по отдельности, подбирая одну карту к другой: на это может банально не хватить того короткого вре-мени, в течение которого вы спо-собны на концентрацию. Сделав свой выбор, вы открываете карты

У большинства людей некачественно работает не столько интуиция, сколько одна из функций визуализации. Проблема в том, что человек не может представить себе объект, который пытается найти с помощью интуиции

1 Ручная интуиция // Бизнес-журнал. — 2012. — №4. — С. 62



и записываете результаты. Таких экспериментов за вечер можно проделать не более восьми, по-скольку — о чем нелишне еще раз напомнить — при неправильных или избыточных тренировках очень сильно напрягаются сосуды лобных долей мозга. И я не рекомендовала бы злоупотреблять. Есть еще одно уточнение: фиксировать результа-ты в протоколе нужно лишь после третьей попытки, поскольку первые три результата, скорее всего, будут случайными и никак не связанными с работой интуиции.

Проиграв таким образом неко-торое количество вечеров и почув-ствовав явную положительную ди-намику угадывания, можно начать варьировать: например, угадывать место уже каждого конкретного туза, продолжая при этом фикси-ровать записи, отражающие по-ложение дел. При этом хотелось бы особо отметить, что речь идет о развитии интуиции, инструмента очень тонкого, — поэтому рассчи-тывать когда-либо прийти к сто-процентному угадыванию не стоит. Излишний перфекционизм здесь неуместен; достаточно добиться положительной динамики. Причем при выполнении упражнения эта динамика проявится лишь спустя длительное время, поскольку каж-дая итерация с определением места одного из тузов требует вхождения в состояние глубинной концентра-ции, причем с перерывами: во время фиксации результатов нужно будет постоянно «выныривать», а такой жесткий график энергозатрат и кон-центрации дается очень немногим. Сколько я ни тренировала своих слушателей, способными угадывать местоположение всех четырех ту-зов оказывались только «опытные» люди, которые в состоянии удер-живать концентрацию несмотря на отвлекающие моменты.

Итог, достигнутый в этом экс-перименте, будет точно таким же, как и в предыдущем. Мы замеряем, сколько раз отгадываем, и стремим-ся к росту статистического уровня отгадывания.

Когда эти два упражнения ос-воены, необходимо постепенно начинать вводить в игру реальные объекты. Например, курс доллара либо другие показатели с изменя-

ющимися параметрами, которые вы можете найти во внешнем мире. И, фактически копируя предыдущие два упражнения, начать угадывать. Изо дня в день. Записывая на ли-сточке и проверяя себя. Точно так же постепенно можно приучать себя к угадыванию того, кто звонит вам по телефону и зачем, еще до под-нятия трубки. Разумеется, попыт-ка уловить информационное поле, связанное со звонком, должна также проходить в условиях глубинной концентрации, во время которой можно отрабатывать любые техники. Например, настраивая себя на опре-деленную «вспышку» — непосред-ственное угадывание, кто звонил, — или же выбирая из определенного списка знакомых и сослуживцев, которые в принципе могли бы позво-нить в такое время. Все эти настра-ивающие упражнения затем явятся отправной точкой для интуитивной точности в вашей дальнейшей жиз-ни. Ведь наши навыки, приобретае-мые в игровой среде, в конце концов должны постепенно включиться и работать на вас в вашей повсе-дневной жизни и деятельности.

СинхронизацияНа следующем этапе мы присту-

паем к упражнениям, нацеленным на то, чтобы синхронизировать все процессы, протекающие в человеке: волю, принятие решений, интуи-цию, мышление как таковое и так далее. Все это предстоит собрать в единое целое.

Для выполнения первого упраж-нения из этого комплекса необ-ходимо взять карты одной масти без картинок. На первых порах это могут быть карты от шестер-ки до десятки, на продвинутом уровне — с двойки до десятки. Работать лучше всего именно с той мастью, которая вам ближе

всего по каким-либо признакам. Задача — постараться разложить карты по старшинству в правиль-ной последовательности, притом что они повернуты к вам рубашкой. Для этого нужно сконцентриро-ваться и мысленно представить последовательность, визуализируя ее в своем сознании каким-либо образом — например, в виде луча, от минимума до максимума. Далее можно использовать быструю или медленную технику. Если вы ис-пользуете скоростной метод, то, удерживая карты в руках, должны, собравшись, быстро разложить их, как считаете нужным. Потом сле-дует оценить, все ли лежит на ме-сте, задав себе соответствующий вопрос. И при необходимости — изменить порядок, пока внутрен-ний голос не сообщит, что его все устраивает. После этого можно перевернуть карты и ознакомиться с результатом.

У большинства людей некаче-ственно работает не столько ин-туиция, сколько одна из функций визуализации. Проблема в том, что человек не может представить себе объект, который ищет, и когда интуиция находит карту, то он не в состоянии ее правильно иденти-фицировать, то есть точно опреде-лить, что именно ищет. Поэтому критически важно научиться пред-ставлять себе последовательность карт, а в дальнейшем и самые разные образы, которые необходимо стре-миться визуализировать. В принци-

пе, не так важно, каким именно спо-собом: в аллегорической ли форме, ассоциативной, напрямую…

Рассмотреть главноеВ одной крупной компании

у меня был любопытный экспери-мент. Одна сотрудница уверяла, что у нее слишком плохая интуиция.

Природная интуиция — быстрая, она изначально способствовала выживанию человека в условиях хаоса. Феномен медленной интуиции появился позже, он стал продуктом эволюции левого полушария и позднего осознания силы правого



Она действительно выкладывала неточно и при этом громко коммен-тировала: «Вот видите!» Я решила понаблюдать за тем, что она делает, и обнаружила закономерность: по-лученный ряд всегда сопровожда-ется небольшим, но стабильным сбоем. Все более или менее лежит на местах, однако во всех рядах есть небольшая ошибка. Например, двойка и тройка лежат рядом, а вот поменять их местами она не может.

Пришлось применить энергетиче-ское давление — довольно настой-чиво предложить представить себе мысленно ряд и повторить опера-цию. После этого она быстро четыре раза подряд все сделала правильно!

Я каждый раз испытываю огром-ное счастье, когда мне удается по-казать людям, что они способны делать на самом деле. При этом по-вторю тезис из предыдущей публи-кации: когда речь заходит об инту-иции, нельзя говорить о каких-то исключительных случаях — такие возможности есть у всех. Но одно дело, когда это демонстрирует тре-нер и все воспринимается в режиме шоу, другое — когда человек понима-ет, что он может то же самое сделать сам: это опыт уже совершенно иного качества. Собственно говоря, такое переживание и является той самой ступенькой, которая ведет человека к познанию самого себя — осозна-нию себя сильным, могущим...

На протяжении двадцати лет мне встречались слушатели, ко-торые показывали неэффектив-ность во время выполнения про-стых экспериментов, в то время как сложные удавались им намного лучше. К примеру, одна из таких слушательниц, которая сейчас за-нимает ключевую позицию в транс-национальной компании, могла выложить правильно двадцать карт подряд: сначала собирала тринад-

цать одной масти и в придачу сразу же выкладывала еще семь — другой. Ее рекордом были ряды, составлен-ные более чем из половины колоды. И делала она это очень быстро.

Однако все зависит от вну-тренних способов работы челове-ка с внешней информацией: либо он сразу все «видит» и может очень быстро составить последователь-ность, либо — медленно «сканиру-ет» и надежно выкладывает карты.

В этом случае человек неспешно берет карты по одной и «думает», куда бы их приложить, сверяя свои ощущения с внутренними сигна-лами. Однако правильному типу работы интуитивного механизма свойственно именно быстродей-ствие: это природный формат, кото-рый определяет выживание любого существа, поэтому медленной та-кая работа быть не должна. Откуда же появился феномен медленной интуиции, который можно наблю-дать у многих людей? Вероятно, эта особенность работы интуитивного механизма постепенно формирует-ся в результате эволюции левого полушария в ходе жизни человека и позднего осознания силы правого полушария. Таким образом, ме-ханизмы срослись — и появился феномен медленной интуиции.

По сути, она действует так же, как и быстрая. Человек точно так же находит правильный ответ. Нюанс заключается лишь в том, что верное решение, прежде чем бу-дет признано правильным, должно пройти длинный путь — сквозь пре-поны логики и прочей «ерунды». И для этого требуется время.

Системный подходНа следующем этапе тренировок

необходимо снова обратиться к ре-альной жизни и перейти к исследо-ванию разного рода систем — точно

так же, мысленным образом, с по-мощью интуитивного механизма.

Лучше всего тренироваться на работе, где можно, например, представлять себе реакцию разно-образных людей на определенные события, их линию поведения и т. п. (по возможности сверяя свои пред-положения). Таким же образом ста-вим опыты с другими системами: наблюдаем, делаем выводы и про-веряем, так ли ведет себя система, как мы предположили, угадывая. Для этого мы выбираем какую-то отправную точку — например, изме-нение закона — и пытаемся предуга-дать, как поправки будут проходить в Госдуме и каков будет результат. Есть смысл также тренироваться с помощью разного рода полемиче-ских шоу на телевидении — таких, где победу одной из дискутирующих сторон присуждают в ходе зритель-ского голосования. Для наших целей смотреть такие передачи целиком не обязательно. Главное — быстро оценить в самом начале инструмен-тарий сторон и предсказать, каков будет исход событий и количество голосов, полученных обоими про-тивниками, затем — записать свои догадки и вернуться к окончанию передачи, чтобы сверить результаты.

Далее переходим к последним этапам. Следующим номером идет упражнение, которое я обычно де-монстрирую слушателям в начале нашей сессии. Задание состоит в том, чтобы участник вытащил из общей массы, скажем, черво-вых карт одну-единственную от-личающуюся — например, даму пик (немного переиначенный ва-риант известной карточной игры «Акулина»). Для этого упражнения вам, скорее всего, понадобится на-парник: судя по опыту, на результат угадывания все-таки очень влияет, лежат ли карты на столе или нахо-дятся в руках у другого человека. Карту в руках угадать почему-то значительно легче. Возможно, дело в том, что возникает что-то вро-де мысленной связи между двумя людьми. Но не будем углубляться в эту ненаучную область…

Итак, ваш напарник перемеши-вает карты и следит за тем, чтобы искомая карта во время первых опытов не оказалась с самого краю. (Последнее очень важно для чисто-

С точки зрения взаимодействия правого и левого полушарий, человек часто представляет собой очень рассинхронизированную систему. Принять правильное интуитивное решение ему мешают сбои, виновником которых становится левое полушарие



ты эксперимента. Дело в том, что левое полушарие отчего-то «счита-ет», что с краю правильный объект размещаться не может, поэтому за-частую блокирует сигналы интуи-ции испытуемого и не позволяет ему принять правильное решение.) Угадывающий садится напротив в «позе кучера» для достижения глубинной концентрации и закры-вает глаза. Его задача — добиться состояния абсолютной пустоты и отсутствия каких-либо сигналов. Как только карты будут перемеша-ны, напарник открывает их веером рубашкой к испытуемому, распо-лагает перед собой, не глядя в них, и говорит: «Пора!» Это критиче-ский момент для тренирующегося, ведь человек должен постараться удержать свое состояние покоя, несмотря на то что в этот миг у него возникает мощный энергетический пик, который сбивает настройки и вызывает определенное волне-ние, даже если внешне это может ни в чем не выражаться.

Многочисленные тренировки с моими слушателями свидетель-ствуют о том, что после команды напарника взгляд испытуемого сразу же упрется в нужную карту. Повторю: нет человека, у которого интуиция не работает. Человеческий глаз всегда «знает» (в ста процен-тах случаев), где лежит карта. Итак, главное случилось: система «увиде-ла» правильную карту. Теперь самое сложное: необходимо сделать так, чтобы рука испытуемого ее взяла. При этом надо заметить, что карты в руке напарника располагаются веером, заходя друг на друга и соз-давая дополнительные трудности. Не меньшую трудность вызывает и то, что правополушарный инту-итивный контакт с мышцами руки протекает довольно сложно (не в по-следнюю очередь потому, что рука скорее подчиняется левому полуша-рию). Для того чтобы не дать конку-рентному полушарию нам помешать, следует поднять и поднести руку к карте плавно и медленно, не давая родиться импульсу другого полуша-рия. А затем взять именно ту карту, которую мы увидели изначально.

Перечислю этапы еще раз: мед-ленно открываем глаза, упираемся взглядом в определенную точку, фиксируем ее в своем сознании и за-

тем берем именно эту карту с помо-щью плавно перемещающейся руки. Казалось бы, все просто. Но именно в этом упражнении проявляется вся рассинхронизация человека как си-стемы. Некоторые тренирующиеся не могут преодолеть энергетический пик и начинают судорожно метаться в попытке найти карту (что видно по движению глаз), и это волнение сразу же перекрывает все сигналы. У слушателей из бизнес-школы, ко-

торые являются людьми опытными (тренированными многочисленны-ми совещаниями и переговорами), такого обычно не происходит. Зато бывают сбои другого порядка. Люди упираются взглядом в определен-ную карту, а вот «хватают» совсем не ее. Иногда даже принципиально берут другую — в пику своему перво-начальному решению. Это объяс-няется тем, что левое полушарие успевает за это время вторгнуться в зону принятия решений и начинает свои провокации вроде сообщения о том, что первое решение «правиль-ным быть не может». Бывают также люди, которые все время берут карту, расположенную рядом с искомой. Им не хватает того «наномиллиме-тра», который в искусстве отличает гения от посредственности. Однако в большинстве случаев речь идет о другом: человек не может взять нужную карту, поскольку у него сбиты внутренние прицелы. Он все видит, но пальцы делают по-своему. Ведь в этот момент левое полуша-рие, вторгаясь в зону целеполага-ния и принятия решения, начинает поднимать иногда даже целый хор внутренних голосов: «Кто сказал, что она там? Какова статистическая ве-роятность? Она не может там лежать восьмой раз подряд!» и так далее.

Таким образом, даже несмотря на то, что воля человека позволяет это преодолеть, точно взять необ-ходимую карту он уже не может.

Таким людям рекомендуется чаще практиковать углубленные состояния концентрации, посколь-ку проблемы, скорее всего, лежат в этой области. Именно состояние концентрации позволяет заста-вить молчать левое полушарие. Мне встречались люди, которые в силу своих профессиональных навыков добивались в этом изряд-ных успехов, что автоматически сказывалось на статистике уга-

дывания. Много лет назад я тре-нировала аудиторов и ревизоров из Сбербанка. Пожалуй, это была самая продуктивная команда, кото-рая мне встречалась: все, очевидно, объяснялось их многолетней при-вычкой сосредоточиваться в любых условиях.

Но иногда бывают радикальные по сложности случаи, когда люди впадают в ступор и начинают так метаться в сомнениях, что оказыва-ются неспособными взять вообще хоть какую-то карту. Это тот класс людей, которых впоследствии опре-деляют как неудачников в жизни: они не могут принимать решения. Подавляющее большинство таких людей осознает это сразу и с не-преложной достоверностью. Речь не идет о достоинствах ума, нет: просто слишком велик сбой работы интуитивного механизма, что не по-зволяет использовать возможности, которые предоставляет реальность.

Упражнение по мотивам игры «Акулина» помогает «синхрони-зировать» человека как такового. И это очень важно для самого че-ловека. И после этого ключевого упражнения уже можно переходить к произвольной программе — уга-дыванию карт, вытягиваемых из ко-лоды. А параллельно — к трениров-кам в повседневной жизни, которая постоянно предлагает нам повод для быстрого поиска интуитивных решений.

Чтобы лучше слышать голос собственной интуиции, необходимо уметь вводить себя в состояние глубинной концентрации и не давать левому полушарию вторгаться в зону принятия решений и устраивать там «провокации»

Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Автор книги «Основы управления в условиях хаоса (неопре делен-ности)» — М.: Рид Групп, 2012.

Об авторе


Как объяснить собственным сотрудникам цели компании, наладить процесс обучения кадров и управлять эффективностью человеческого капитала.


Филипп РыбаковОкончил Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Прикладная математика», впо-следствии получил диплом в области управления персоналом Ноттингем-ского университета (Великобритания) и диплом MCIPD британского Упол-номоченного института персонала и развития кадров (CIPD). До прихода в JTI прошел несколько карьерных ступеней в HR-менеджменте в ком-паниях Hershey’s Chocolate, Gillette и Rothmans International. В JTI пришел в 2003 году, до недавнего времени возглавлял HR в JTI Украина, а с января 2011-го вернулся в Россию в долж-ности вице-президента компании по управлению персоналом.


Компания людей

Люди дороже денег

Убеждать управленцев в том, что время вкладывать деньги в персонал наступило еще вчера, уже не нужно. Однако главной проблемой для тех, кто только начинает отстраивать процесс управления человеческим капи-талом в компании (да и для занявшихся этим давно), остается живая, действенная связь различных программ развития персонала с задачами бизнеса в целом.

Как создать эту связь и сделать ее «работающей»? Можно начать заново изобретать велосипед, учиться на собственных ошибках и в финале прийти к пра-

вильным выводам. Другой вариант — воспользоваться проверенными и отработанными моделями.

В российском офисе компании Japan Tobacco International (JTI) выбрали второй путь, внедрив методы работы с людьми в соответствии с Investors in People — международным стандартом эффектив-ности управления персоналом. О том, что это дает компании, «Бизнес-журналу» в трех монологах рас-сказал Филипп РЫБАКОВ, вице-президент по HR компании JTI Россия.

Международный стандарт эффективности управ-ления персоналом Investors in People (в дословном переводе с английского — «Инвесторы в людей») был разработан на основе лучших мировых управленче-ских решений в 1991 году по заказу правительства Великобритании, обеспокоенного падением произво-дительности труда в стране в конце 1980-х. Главная задача стандарта — упорядочить процесс управления персоналом с учетом всех аспектов взаимодействия сотрудника и работодателя: система мотивации, обу-чение, оценка, оплата труда и т. д. Ключевой посыл Investors in People состоит в том, что люди — основная ценность компании и ее конкурентное преимуще-ство. Стандарт требует, чтобы все работники имели равные возможности для профессионального роста и реализации своего потенциала, поскольку от этого зависит успешное развитие бизнеса.

Investors in People справедливо считается прак-тически единственной в мире системой улучшения бизнеса, ориентированной на людей. С 1993 года сертификацией по этому стандарту занимается одно-именная экспертная организация. Выдаваемый сер-тификат действует в течение трех лет, по истечении

которых компания должна вновь пройти проверку на соответствие требованиям, чтобы подтвердить свой статус. В настоящее время Investors in People применяется в 70 странах, а количество компаний, об-ладающих таким сертификатом, превышает 30 тысяч.

Статистика свидетельствует, что сертифицирован-ные по этой модели компании значительно опережают по показателям экономической эффективности своих конкурентов, не соответствующих требованиям сертификации.

Стандарт Investors in People основан на четырех ключевых принципах.

«Обязательство». Компания, рассчитывающая на прохождение сертификации, обязана развивать сотрудников, учитывать их мнение в принятии реше-ний, предоставлять возможности карьерного роста.

«Планирование». Организация должна иметь четкий, понятный каждому сотруднику бизнес-план.

«Действие». Работодатель и работники — одно целое, компания заинтересована в развитии людей.

«Оценка». Необходим анализ ожидаемых и ре-альных результатов обучения людей, соотнесение программ развития сотрудников с целями компании.


Монолог второйHR против тренинга ради тренинга

Качественное обучение и развитие людей — ключевой критерий системы Investors in People. Мы всегда щедро инвестировали в тренинги для сотрудников, не жалея на это ни времени, ни средств, но сертификация заста-вила нас пересмотреть подход к организации учебных программ, с тем чтобы повысить их эффективность.

Можно сказать, что раньше бизнес-стратегия компа-нии существовала отдельно, а стратегия тренингов — от-дельно. В практике компании вполне могли возникать ситуации, когда руководитель департамента запрашивал тот или иной тренинг для своих сотрудников только по-тому, что он казался им «интересным». В первую очередь мы соотнесли программы обучения с бизнес-задачами. Людям нравится учиться. Но это не должно превращать-ся в обучение только ради обучения и в тренинг ради тренинга. Даже если он чрезвычайно «интересный».

Мы ушли от обобщенной программы развития со-трудников. Если прежде в компании использовался

определенный «пакет» тренинговых программ, то сейчас мы прежде всего рассматриваем цели и задачи каждого отдела и определяем те знания и умения, которые не-обходимы для достижения именно этих целей, фокуси-руемся именно на них.

При таком подходе степень вовлеченности руково-дителей отделов в вопросы, связанные с развитием со-трудников, возрастает. И это несомненный плюс. Ведь деятельность менеджера — это в первую очередь работа с людьми, а не самостоятельное решение бизнес-задач. Если у менеджера нет профессиональной, хорошо под-готовленной команды, это сказывается на достижении результатов. Конечно, и HR-подразделение не бросает их на произвол судьбы, мы активно им помогаем. Это работа в формате конструктивного и, что важно, про-дуктивного диалога.

Еще один нюанс, безусловно важный для любой компании, — это итоги обучения. Мы инвестируем в об-



Монолог первыйКто знает, куда мы идем?

Применение системы Investors in People начинается в буквальном смысле с «проверки связи»: насколько хорошо сотрудники знают и понимают, куда движется компания, какие у нее ценности, цели и способы их до-стижения. А это напрямую зависит от того, насколько ясная и четкая в компании бизнес-стратегия. Если она от-сутствует, заниматься всем остальным просто бесполезно.

Топ-менеджмент формулировать бизнес-стратегию умеет. Средний менеджмент ее прекрасно понимает. А вот рядовые сотрудники могут лишь в общих словах объяснить, куда мы идем и какие цели и задачи стоят перед компанией. Именно это мы обнаружили в ходе подготовки к сертификации Investors in People. Это был не самый радужный вывод. Оказалось, что многие годы мы рассказывали нашим сотрудникам об этом, но не добились успеха!

Совместно с отделом корпоративных связей мы про-анализировали ситуацию и пришли к мнению (может быть, довольно очевидному), что нам необходимо из-менить формат коммуникации внутри компании. Не все сотрудники готовы воспринимать информацию в виде презентаций. И уж совсем немногие «читают» таблицы и диаграммы. Значит, информация должна стать абсо-лютно доступной, а формы ее подачи — инновационными, интересными, заставляющими действительно прочитать то, что мы хотим сказать о компании. Прочитать, усвоить

и запомнить. А еще нужно было добиться, чтобы наши сотрудники начали обсуждать это, говорить об этом: тогда информация точно запомнится.

Был разработан целый ряд коммуникационных про-грамм. Например, мы сняли несколько фильмов, в кото-рых топ-менеджеры рассказывали о компании, говорили о наших результатах и планах. Из-за огромной географии бизнеса организовать встречу всех сотрудников с ру-ководством для нас проблематично, так что фильмы очень хорошо сработали. Но там, где это было возможно, мы старались устраивать встречи лицом к лицу.

Однако самой, пожалуй, смелой, дискуссионной и об-суждаемой в компании затеей стала брошюра комиксов, где нарисованные в образе героев топ-менеджеры об-суждали ключевые принципы нашего бизнеса. Реакцию это вызвало просто невероятную. Мнения были са-мые противоречивые. «Это потрясающе!» «Здорово!» «Феноменально!» И через пять минут: «Как это возмож-но?» «Что вы сделали?!» «Это позор!» «Как можно было превращать наш топ-менеджмент в мультяшных героев?!»

Спорили немало. Но результат был достигнут. Все посмотрели. Все прочитали. И вся информация осталась в головах. Сотрудники волей-неволей были вовлечены в обсуждение комиксов, а вместе с ними «впитали» и ценности, и цели, и стратегию компании. И теперь знают их, понимают и могут о них рассказать.

Монолог третийТанцуют все?

Каждая компания, занимающаяся развитием пер-сонала, формирует для этих целей определенный бюд-жет. Вот только распределение денег по принципу «на всех сотрудников поровну» — не самый эффективный путь. Компания по определению не может заменить собой Министерство образования! Поэтому при обу-чении персонала должен быть выбран четкий фокус. Да, основная идея подготовки и развития персонала диктуется бизнес-стратегией компании, но, помимо этого, необходимо понимать, на ком именно мы должны сфокусировать наши усилия.

Например, компания готова инвестировать в повы-шение уровня владения иностранными языками. Чаще всего ситуация в компаниях, которые объявляют о по-добных инициативах, абсолютно одинакова: иностран-ный язык хотят учить все. Это модно, это современно. Но обучение английскому тысячи сотрудников — задача из области фантастики. Поэтому необходимо четко определить критерии: кого необходимо учить?

Естественно, есть критерии «безотносительные»: учить надо тех, кто показывает хорошие результаты в работе. То есть вряд ли стоит вкладывать деньги в людей, которые не дают результата. Но необходимо учитывать и целый ряд «относительных» критери-ев. Например, отличный сотрудник работает в офи-се в Петропавловске-Камчатском. Уверенное знание английского языка может ему понадобиться только в том случае, если он будет работать в Москве. Давайте зададим ему вопрос: готов он переезжать в Москву или нет? Может быть, он планирует всю жизнь проработать в Петропавловске-Камчатском, и даже если хочет учить английский «для себя», то компания прежде всего должна руководствоваться принципами необходимости и целесообразности для бизнеса.

Ее цель — помочь сотрудникам построить успешную карьеру и сделать так, чтобы на ключевых позициях находились люди, которые могут хорошо выполнять свою работу. Какой смысл в обучении, если полученные знания нет возможности использовать?

Естественно, все критерии должны озвучиваться сотрудникам. И быть не настолько жесткими, чтобы им нельзя было соответствовать. Возможность учиться должна быть у каждого. Если сотрудник показывает от-личные результаты — он часть той группы, в обучение которой компания готова инвестировать. Сотрудник готов переезжать для работы в другом офисе компа-нии — он тоже часть этой группы… Критерии простые, понятные и абсолютно прозрачные.

Если критерии понятны, максимально объектив-ны, то человек сам для себя всегда может сделать выбор: желает ли он быть частью этого процесса или это потребует от него усилий, которые затрачивать не хотелось бы.

Наивно полагать, что абсолютно каждый сотруд-ник мечтает дорасти до «генерального менеджера». Все люди разные. Несомненно, есть те, кто доволен работой на своей нынешней должности. Но такая си-туация не означает автоматического отказа от работы с сотрудником и не сигнализирует о том, что нужно поставить на нем жирный крест и задуматься о его увольнении.

Такой сотрудник может развиваться как про-фессионал в своей области: иногда это совершен-но бесконечная дорога. Жизнь не стоит на месте, и многие специальности получают новое развитие. Так что в работе с персоналом необходимо учиты-вать возможности не только «вертикального» роста, но и роста «горизонтального».



учение персонала, но каков результат этих инвестиций? Помогает ли это нашему бизнесу стать сильнее? Как оценить эффект, который дает обучение? Это, пожалуй, самое сложное.

В рамках стандарта Investors in People мы уже исполь-зуем несколько вариантов измерения эффективности обучения персонала. Во-первых, метод «сравнения себя» (российского офиса JTI) с нашими офисами в других странах, а также с другими компаниями, которые работа-ют на рынке. В результате мы можем проанализировать и понять, в чем мы сильнее, где нам необходимо затра-тить дополнительные усилия, в том числе и по части обучения персонала.

Конечно, такой подход не отменяет и отслеживания эффективности каждого отдельно взятого тренинга. Существует несколько методик. Для себя мы выбрали метод исследования, проводимого с помощью опроса сотрудников компании. Довольно большая часть во-

просов, которые задаются сотрудникам в ходе анкети-рования, отведена именно теме обучения и карьеры. Если сотрудник уверен, что тренинги открывают перед ним возможность профессионального роста, помогают продвигаться по карьерной лестнице, то это тоже оценка эффективности тренинга.

Самый простой, можно даже сказать, «формаль-ный» способ оценки тренинговых программ, доступ-ный любой компании, — это включение в каждую из них тестовой или экзаменационной части. Если сотрудники пришли просто посидеть на тренинге, приятно провести время и получить в результате какой-то сертификат, то о каких результатах может идти речь? Мы проводим тесты или экзамены после каждого тренинга. Как показывает практика, интерес к обучению, желание повысить свою квалификацию у сотрудников не пропадают. Серьезное отношение людей к обучению возрастает.


За последнее время канал поставки товаров, адре-сованных конечному по-требителю, существенно эволюционировал. И эти

изменения следует учитывать всем. Производителям, ритейлерам, а прежде всего — дистрибьюторам.

Так сложилось, что за время сво-ей карьеры в бизнесе я много рабо-тал и в корпоративном сегменте, и в ритейле. Так что теперь у меня есть возможность смотреть на клас-сический канал сбыта не только глазами недавнего участника рынка b2b, но и с позиции действующего представителя розничного бизнеса.

Ну, а теперь — к теме. В этой ко-лонке мне бы хотелось поговорить о том, почему прежняя архитектура каналов сбыта перестала устра-ивать производителей. И о том, почему вдруг производители «раз-любили» дистрибьюторов.


Очистка каналаПочему производители «разлюбили» дистрибьюторов и какие оптовые партнеры нужны крупным брендам.

Евгений Бутман


До недавних пор все разговоры о реформе сбытовых каналов но-сили скорее теоретический харак-тер. Скажем, на рынке ИТ никого не смущала цепочка «производи-тель — технический импортер (не обязательно) — дистрибьюторы — субдистрибьюторы (иногда) — ди-

леры». Кстати, дилеры, как прави-ло, при первой возможности тоже пытались выступать в роли мел-ких оптовиков, готовых продавать товар не только поштучно, но и партиями.

Теперь же многое воспринима-ется иначе. Глобальные экономиче-

ские проблемы, повсеместное про-никновение Интернета и целый ряд других факторов привели к нарас-танию недовольства устройством сбытовой «трубы» с двух сторон. Свое неудовлетворение начали высказывать как покупатели, так и производители.

Покупатель принялся подавать все более громкие сигналы, смысл которых был очевиден. Тот, кто платит деньги в конце «трубы», оказался весьма недоволен раз-мером наценки, формировавшейся в процессе «перекачивания» товара по пути от производителя через не-сколько промежуточных звеньев.

Все понимали, что так сложи-лось исторически. Ведущие ми-ровые производители просто вы-нуждены были продавать товар через длинный канал, особенно в других странах. Оставалось либо делить маржу с партнерами (кана-лом), либо тратить деньги на то, чтобы самостоятельно дотянуться до каждого потребителя. Выбор был сделан в пользу того, чтобы делить. Хотя товар действительно сильно поднимался в цене, доходя до покупателя.

Но теперь стало ясно: при жела-нии производитель вполне в состо-янии самостоятельно дотянуться до потребителя. Или по крайней мере существенно сократить рас-ходы на посредников. Так началось «спрямление канала», главной це-лью которого стало не просто со-кращение цепочки, а прежде всего снижение издержек и повышение эффективности. Вот почему в по-следние годы тема «прямых поста-вок», «прямых продаж» стала столь обсуждаемой как на корпоративном рынке, так и в сегменте FMCG.

По мнению производителей, задача канала состоит теперь не столько в том, чтобы донести то-вар до покупателя («перемещение коробок»), сколько в том, чтобы сделать это с минимальными из-держками и, главное, качественно. Производители стремятся не про-сто повысить «эластичность» це-нообразования, но и начать управ-лять лояльностью потребителей, получать от них обратную связь. Увы, «длинный» канал этому ни-как не способствовал. Даже дис-трибьютор «не видел» конечного


Целый ряд факторов привел к нарастанию недовольства устройством сбытовой «трубы» и архитектуры каналов сбыта с двух сторон. Свое неудовлетворение начали высказывать как покупатели, так и производители


покупателя, а уж производитель оказывался и вовсе слепым. Его посредники гнали по «трубе» товар в «темноту», попутно наращивая цену.

Стоит ли удивляться, что со-вместными усилиями потребители и производители «сжали» клас-сический сбытовой канал, чтобы выдавить из него лишние звенья и «отжать» свои деньги! Понятно, что больше всего волнений в этой связи возникает у тех, кого «сжи-мают». Достаточно почитать специ-ализированную и деловую прессу.

Попутно выяснилось, что с боль-шой розницей производители дей-ствительно без всяких проблем могут работать напрямую. Так что вопросы оставались исключитель-

но в том сегменте, где приходится работать либо с мелкой розницей, либо с регионами, либо с учетом некоторой специфики (скажем, при необходимости сопровождать товар профессиональным сервисом и услугами, что в обязанности ри-тейлеров все-таки не входит).

В чем заключалась проблема производителя хорошей, каче-ственной техники, поставляемой через классический длинный ка-нал? Никто не был заинтересо-ван в том, чтобы этот товар про-давался так, как этого хочется владельцу бренда! Главным для дистрибьютора было «сделать объем» — купить товар у произ-водителя с максимальными скид-ками и запихнуть его на нижние этажи канала. А для розничной сети главное — реализовать товар вне зависимости от того, какими высокими идеями живет произ-водитель, какие ценности своего бренда он хочет транслировать клиентам. Дистрибьютор — это массовый опт. Розничная сеть — это массовые продажи массо-вому потребителю. На этом всё. Точка. Любые другие цен-ности им неинтересны. Любая сложность — не приживается.

«Ценностями» (то есть участием в продвижении бренда, экспертизы, услуг) всерьез занимались только специализированные реселлеры. Например, VAR’ы (value added reseller) на ИТ-рынке, которых чаще всего именуют системными интеграторами. Такой квалифи-цированный продавец знает, как надо правильно продвигать товар и какие профессиональные сервисы следует предоставить заказчику. Но у него другая проблема. Он — дорогой. И именно благодаря своей квалификации ставит такую на-ценку, которая сильно повышает стоимость товара.

Как говорится, куда ни кинь — всюду клин.

Переломным моментом стал, естественно, разразившийся кри-зис. В цепочке поставок (причем как в сегменте b2b, где канал замы-кал «умный реселлер», так и в b2c, где массовый товар покупателю продавали ритейлеры, в том чис-ле розничные сети) возник кол-лапс. У всех вдруг не стало денег. Просто потому, что для покупки нового товара нужно было продать имеющийся, получив в итоге обо-ротные средства, — а он не прода-вался. Как следствие, исчезла воз-можность покупать новый товар. Длинный, неоптимизированный канал «забился».

Последний аккорд сыграли дис-трибьюторы. Преисполненные уве-ренности в своей исключительной роли, пытаясь решить проблему затоваренных складов, они при-нялись выполнять обязательства перед теми поставщиками, товары которых хоть как-то продавались. В результате многие бренды ока-зались не у дел. Путь к кошельку потребителя, до недавнего времени считавшийся абсолютно работоспо-собным каналом сбыта, прервался.

Вот тут-то и последовали вы-воды. На рынке началась транс-формация сбытовых цепочек, ко-торая привела к очень интересным событиям.

Производители всерьез усомни-лись в работоспособности старой доброй системы продвижения това-ров на рынок. И особенно — в спо-собности дистрибьюторов не толь-ко обеспечивать стабильность продаж в кризисные периоды, но и


Производитель оказался отделен от потребителя «длинным» каналом сбыта.

В последнее время стало ясно: при желании производитель вполне в состоянии самостоятельно дотянуться до потребителя. Или по крайней мере существенно сократить расходы на посредников


транслировать потребителям цен-ности брендов компаний-вендоров.

Все это мы наблюдали и в Рос-сии с началом кризиса. Как только финансовые рынки залихорадило, сбытовая «труба» оказалась пере-полнена. Зарубежные производи-тели принялись решать проблему своими силами: открывать пред-ставительства и склады, ввозить товар и проводить его таможенную очистку, даже торговать с партне-рами за рубли. Причем это проис-ходило в самых разных отраслевых сегментах.

Деваться было некуда. В против-ном случае никто не мог гаранти-ровать, что произведенная продук-ция не продолжит лежать мертвым грузом на складах в Финляндии, Голландии и других странах. Тягостными и неприемлемыми для производителей стали не только «слабые звенья» в лице дистрибью-торов, но и схемы ввоза, которые использовали многие оптовики. Особенно нервно на таможенные «шалости» российских дистри-бьюторов реагировали публич-ные компании, которые не могут себе позволить вести бизнес «по понятиям».

Следом ведущие производители товаров, так или иначе адресован-ных массовому потребителю, на-чали заключать прямые контракты с крупной сетевой розницей. Чтобы обезопасить себя в будущем, брен-ды наконец-то решились вынуть из сбытовых каналов главную проб-ку — дистрибьюторов, сделав товар более доступным во всех смыслах. В том числе — исключив оптовую наценку, из которой и формирова-лась маржа дистрибьюторов.

И дистрибьюторы всерьез за-нервничали. Возникшая «вилка» выглядела так: либо они лишаются контрактов с крупнейшими ком-паниями (что смерти подобно), либо быстро учатся быть полез-ными производителям, а попутно осваивают искусство зарабатывать на чем-то другом, кроме «переме-щения коробок».

И такие сферы приложения сил обнаружились. Пару лет назад я вместе со своими коллегами ис-следовал этот вопрос. Мы пришли к выводу, что механическое выве-дение из канала сбыта дистрибью-

торов, строго говоря, не приносит производителям большого выигры-ша. И в первую очередь — как раз из-за стремления розничных сетей продавать массовую продукцию массовому потребителю средствами массового маркетинга и мерчан-дайзинга. Многие производители, которые пытались лучше и инте-реснее донести ценности своих брендов до потребителя, терпели откровенное фиаско при работе с розничными сетями.

Здесь следует сделать неболь-шое отступление. В каждой отрасли есть свой жаргон. В торговле, кроме «sell» («продажа»), есть еще, на-пример, «sеll in» (то есть «продажа как закупка») и «sell out» («про-дажа как продажа»). Разница — как между pull и push, «тянуть» и «толкать». В течение многих лет классических канальных взаимоот-ношений между производителями и сбытовыми партнерами отноше-ния строились по принципу «sell in». Проще говоря, главным для российских офисов зарубежных производителей было отчитать-ся штаб-квартирам о продажах «в Россию вообще». То есть — об от-грузках дистрибьюторам. Как

и в течение какого срока товар затем реально продавался потре-бителям (покупателям), никого особенно не волновало. Важным было выполнить план на квартал, на полугодие, год. Отгрузили про-дукцию оптовику? Значит, продажа произошла.

Но теперь другие времена. Вендора не волнует, сколько заку-пил дистрибьютор. Его интересуют конечные продажи. И планиро-вание сейчас идет по статистике продаж дистрибьютора, а не по от-грузке. Не по «sell in», а по «sell out». А еще производителя очень волнуют риски вероятного затова-ривания складов.


Прежняя архитектура канала была слишком непрозрачной с точки зрения трансляции производителями своих ценностей потребителям. сигналы брендов ослабевали на пути к клиенту.

Производители стремятся не просто повысить «эластичность» ценообразования, но и начать управлять лояльностью потребителей, получать от них обратную связь. Увы, прежний «длинный» канал этому никак не способствовал


Дистрибьютор больше не нужен вендору ни как нахлебник в канале, ни как декорация канальной «клас-сики». И уж тем более не нужен для того, чтобы подменять реаль-ные продажи («sell out») закупкой на склад («sell in»). Для чего же и какой именно дистрибьютор нужен сегодня производителю?

Ему нужен оптовый партнер, квалификации которого достаточ-но для того, чтобы не допускать в канале перекосов. Примитивное «перемещение коробок» больше не ценность. Ценность и добав-ленная стоимость — способность дистрибьютора поддерживать сбытовую «трубу» производителя

в максимально эффективном, ра-ботоспособном состоянии.

Да, вендоры хотят, будут ра-ботать и уже работают с круп-ной цивилизованной розницей напрямую. Но все мероприятия по поддержке канала вендору ре-ализовать трудно. Кто-то должен обеспечивать инфраструктуру. Желательно — умную, адап-тивную. Поэтому производите-лю нужен VAD-дистрибьютор (value-added distributor). Тот, кто действительно способен создать реальную и необходимую добав-ленную стоимость.

За годы скучной канальной «классики» все как-то забыли, что изначально дистрибьютор — это сервисная компания. В один пре-красный момент дистрибьюторы решили, что с одной стороны дер-жат за горло производителей, а с другой — розницу (уж не говоря о потребителе). Так что теперь про-изводителю нужен дистрибьютор, который помнит о своем институ-циональном назначении и соот-ветствует ему.

Производителю нужен дис-трибьютор, который умеет брать

на себя риски. Риски неплатежей, риски ответственности перед про-изводителем со стороны ритейле-ров («товар не продан») и риски непоставки товара со стороны вен-дора («спрос есть, товара нет»).

Нужен дистрибьютор, умеющий решить складские и логистические проблемы, демпфировать сезонные колебания, обеспечивать ротацию товара. Способный организовать и провести акции и мероприятия, направленные на продвижение и улучшение сбыта товара. Готовый взять на себя профессиональный контроль над всеми мелочами, из которых и складывается тор-говля, включая отслеживание вы-кладки товара в точках продаж и качество подготовки продавцов.

Сервисов, обладающих добав-ленной стоимостью и ценностью для производителя, немало. Вот такими и должны стать дистри-бьюторы. А не метаться по рынку с криками о том, что «произво-дители идут напрямую в розницу и им больше не нужны партнеры». Нужны партнеры, нужны. Не нуж-ны халтурщики и дармоеды.

А еще производителям и розни-це нужен переводчик. И за это они готовы платить дистрибьютору, способному сделать продуктивным диалог между тем, кто сделал товар, и тем, кто обменивает его на деньги покупателя. Причем это не про-сто переводчик, а еще и структура, способная соединить две разные культуры — производственную и розничную.

Ассортимент, маркетинг, демозо-ны, мерчандайзинг, обучение персо-нала, сервис… Дистрибьютору есть чем заняться.

Все очень похоже на то, что слу-чилось в туристическом бизнесе. Раньше агентства спокойно прода-вали авиабилеты и получали часть маржи. А потом пришел Интернет и предоставил туристам возмож-ность покупать электронные би-леты самостоятельно. Исчезли туристические агентства? Нет. Они просто стали заниматься тем, чем и должны были всегда: про-давать услуги, сервисы.

С дистрибуцией все то же самое. Ничего ужасного не происходит. Мало того, это всем на пользу. И по-купателю в том числе.

Об авторе

Евгений Бутман

В бизнесе с 1990 года. Учредитель и генеральный директор ряда известных компаний, в том числе группы DPI. В 1996–2006 годах представлял интересы Apple Computer в России, странах СНГ и Балтии. Основатель компании re:Store (в настоящий момент вышел из числа акционеров).

Сейчас развивает новые проекты в сфере розницы. Основатель NVIRO — компании, инвестирующей в перспективные сегменты потребительского рынка.


новая архитектура канала: производитель «видит» и «чувствует» потребителя, транслирует ему ценности своего бренда, а главная ценность дистрибьютора (и реселлеров) — способность сделать

эту связь максимально прозрачной и эффективной.


Недавно я летала в Алма-Ату на открытие десятого нашего ма-газина в Казахстане (помимо соб-ственных, в этой стране у нас рабо-тает сегодня 12 франчайзинговых магазинов Finn Flare). Церемонию мы решили сделать торжественной. Собрали много местных журнали-стов, редакторов, телевизионщи-ков. И, надо признать, в очеред-ной раз убедились: люди в целом и журналисты в частности здесь очень доброжелательные. Потому и вопросы на пресс-конференции были беззлобные. Практически всех интересовали два вопроса: в чем основная сложность ведения бизнеса в Казахстане и чем нам помог Таможенный союз. Так вот, что касается последнего, то, на мой взгляд, он скорее помешал.

Дело в том, что до вступления соглашения в силу мы быстро и без проблем доставляли грузы напря-мую с наших фабрик в Азии — на территорию Казахстана. А вот после объединения стран — участниц договора в единое та-моженное пространство многие российские компании решили сэкономить. Как на НДС, состав-ляющем в Казахстане всего 12%, так и на времени поставки. Благо Казахстан непосредственно грани-чит с Китаем. Неудивительно, что уже прошлым летом таможенный перевал Достык оказался наглухо закупорен. Наши контейнеры про-стояли там два месяца, после чего мы вынуждены были везти товар в Казахстан через Россию.

Впрочем, за исключением этого неприятного факта, на развитии российско-казахских отношений единое таможенное пространство, безусловно, сказывается очень по-ложительно. А вот отвечать на во-прос о сложностях ведения бизнеса в Казахстане мне очень не хотелось. По возможности я старалась вовсе

уйти от рассуждений на эту тему. Потому что честный ответ получил-ся бы довольно обидным. Главная проблема в Казахстане – объек-тивная нехватка квалифицирован-ных управленцев, профессионалов высокого уровня. В итоге многие российские компании, выходящие на рынок этой бывшей советской республики, вынуждены везти ме-неджмент из России. А что значит «везти»? Мало того что такого сотрудника надо заинтересовать более высокой, чем в Москве, зар-платой, оплатить съемное жилье, машину и т. д. Куда хуже, что по по-купательной способности населе-ние Казахстана все еще находится на весьма невысоких позициях. А накладные расходы, напротив, несоизмеримо велики. И это, по-верьте, настоящая проблема.

Немало сложностей обнаружи-вается и в местном менталитете. Например, прежде чем приступить на собеседовании к обсуждению существенных вопросов, необхо-димо поговорить на отвлеченные темы. Так принято. Так полагается. Иначе соискатель может обидеться и уйти. Я понимаю, это традиция. Но воспринимается она как баналь-ная потеря драгоценного времени.

Одной же из основных про-блем с точки зрения развития со-временного ритейла в Казахстане по-прежнему остается нехватка торговых площадей. Торгово-развлекательных центров с кино-театрами и фудкортами здесь явно не хватает. Объектов, способных обеспечить арендаторам доста-точные объемы бизнеса, объектов с удачной концепцией и профес-сиональной управляющей компа-нией — откровенно мало. А мно-гие «старые» торговые центры заполнены какими-то сувенирами и одеждой, которую логичнее было бы продавать на открытых рынках.

Это наша реалистичная оценка. Мы были бы рады и могли бы раз-виваться в Казахстане значительно быстрее. Но пока и собственные, и франчайзинговые магазины от-крываются в том же темпе, с кото-рым в Астане и Алма-Ате появля-ются торговые центры, отвечающие мировым стандартам. А если точ-нее, мы постоянно вынуждены ждать появления новых ТРЦ.

Правда, если отвлечься от всех этих нюансов и прочей «страновой специфики», Казахстан — очень комфортная страна. Люди в обеих здешних столицах — старой и но-вой – гораздо спокойнее и добро-желательнее, чем в Москве или Санкт-Петербурге. Ритм жизни в Казахстане существенно отли-чается от привычного нам. И на-ходиться здесь всегда приятно.

Да и развитие идет. Выступая на Казахстанском форуме в Лон-доне в 2008 году, я назвала ЦУМ в Алма-Ате «помойкой», за что была освистана казахскими чи-новниками. А во время последней поездки не могла не отметить, что сейчас это один из красивейших торговых центров, который я когда-либо видела. К слову, деньги в него вложили предприниматели из ОАЭ.

Хочется верить, что рынок дру-жественной среднеазиатской страны будет развиваться в нарастающем темпе. Стратегические перспективы, которые могут открыться перед рос-сийскими компаниями в Казахстане, очевидны. Просто… хочется чуть более высокого темпа позитивных перемен. Поэтому я и стараюсь быть честной в оценках.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

По-соседскиРынок Казахстана становится все более привлекательным для российских компаний. Только нужно помнить о его специфике.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)


Царь горьiВ Интернете, как в фильме «Горец», в живых в конце концов должен остаться только один. Потому что «царей горы» не может быть сразу несколько. Пока такой исход конкуренции онлайн-ресурсов для Рунета представляется сомнительным. Но все идет именно к этому.

Мировые новостные ленты ис-правно поставляют результаты исследований, подтверждающие, что тот или иной интернет-сервис, когда-то находившийся на вершине популярности, вдруг начинает стре-мительно терять пользователей. Где-то убывает, а где-то прибывает. К примеру, западные аналитики утверждают, что среднестатистиче-ский пользователь все реже пересы-лает информацию через обычную электронную почту, предпочитая

обмениваться данными через со-циальные сети. Не сомневаюсь, что на развитых рынках, достигших точки насыщения, все так и есть: новые сервисы могут заполучить аудиторию, лишь отобрав ее у сво-их предшественников.

В Рунете, на первый взгляд, все пока совсем по-другому: конку-рирующие сервисы растут одно-временно и никто никого не вы-тесняет. Кривые посещаемости «Одноклассников», «ВКонтакте» и Facebook дружно стремятся вверх. И это притом, что посеща-

емость двух крупнейших отече-ственных социальных сетей — под 30 миллионов у каждой. Понятно, что у этого роста сверху есть есте-ственный ограничитель — числен-ность русскоязычного населения. По мере приближения аудитории Рунета к нему конкуренция будет обостряться.

Было бы логичным предполо-жить, что конкурирующие соци-альные сети на просторах Рунета просто еще по-настоящему не стол-кнулись лоб в лоб и их аудитория пока особо не пересекается. Однако у Рунета особенная стать.

Недавно мы исследовали пере-сечение аудитории «Одно клас-сни ков» и «ВКонтакте». Есть та-кое понятие — ядро, то есть самые активные пользователи ресурса. Раньше мне казалось, что везде-сущих людей, которые могут ве-сти активную сетевую жизнь сразу и всюду, в природе не существует или это чрезвычайно редкий ти-паж. Лично я, например, не спо-собен писать полноценные посты сразу для двух ресурсов (забросив «Живой Журнал», я лишь изредка захожу туда, чтобы посмотреть френдленту). Однако наше иссле-дование показало, что «сетевые маньяки» не только существуют: их внушительное количество! У двух крупнейших сетей Рунета ядро аудитории составляет примерно по 20 миллионов. И, как выясни-лось, среди них есть 6 миллионов, которые почти в ежедневном ре-жиме бывают одновременно и там и там. Для меня эти люди — загад-ка; у них, очевидно, очень богатая и насыщенная личная жизнь.

На самом деле это довольно странный и с трудом поддающий-ся объяснению факт. Он говорит

о том, что подспудно назревают большие перемены: пользователи рано или поздно должны будут определиться, где им нравится больше. И, кстати, вовсе не факт, что «царем горы» среди соцсетей в Рунете станет кто-либо из двух сегодняшних лидеров. На войне как на войне: в пылу смертельной схватки сражающиеся не замечают, как на поле боя выходят «мароде-ры». Этими «мародерами» в Рунете вполне могут стать русскоязычные сегменты Facebook или Google+. Причем во мне все больше креп-нет предчувствие, что это будет именно последний. Пока в общем зачете в России соцсеть Google занимает 46-е место. В отличие от Facebook, особенно хорошо идут дела у Google+ в российских регио-нах. Очевидная причина — Android-телефоны. Недорогие «трубки» на этой «операционке» хорошо про-даются, а при активации они тре-буют ввода гугловского аккаунта. Человек волей-неволей его заводит, а затем начинает пользоваться дру-гими сервисами компании — в том числе ее социальной сетью. Благо делать некоторые вещи с ее помо-щью действительно весьма удобно.

Казалось бы, нынешнее 46-е ме-сто — это слабенький результат, и «Фейсбуку», занимающему 8-е, нечего бояться. Но если повнима-тельнее взглянуть на остальных участников, то становится понятно, что пятая десятка «хит-парада» Рунета — это, с одной стороны, само по себе уже неплохо, а с другой — хороший плацдарм для прорыва на самую вершину. Тот же Twitter — на 19-м месте, самый популярный российский файло-обменник «Рутрекер» — на 21-м, «Лента.Ру» — сороковая.

Герман Клименко

основатель и владелец LiveInternet

32 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

ПОЛИГОН МНОГО – НЕ МАЛО

не помнит, сколько у него компаний. И предпочитает не обсуждать, сколько бизнесов, в которых он поучаствовал, так и не вышло на высокую орбиту. Однако это не мешает ему оставаться одним из самых успешных серийных предпринимателей Рунета.

Герман Клименко

одной стороны, он говорит, что и рад был бы «обкешиться», да не хочет «на деньгах как дурак сидеть». С другой, Клименко — один

из самых знаковых персонажей Рунета, создавший не один и даже не пять интернет-стартапов, но при этом владеющий целым рядом «непрофильных» по отношению к Сети активов. Взять хотя бы продукто-вый магазин, прикупленный «по случаю». «Мама не хотела брать у меня деньги на продукты», — смеется бизнесмен.

Сегодня Клименко — явный «лидер мнений» рос-сийского сегмента социальной сети Facebook: без него не обходится ни одна тусовка facebook-party.

— Я этим заболел полгода назад, — вспоминает Герман, — когда понял, что в «Фейсбуке» собра-лось очень много наших интернетчиков. Вот только их связи в этой социальной сети оказались очень «короткими»…

Нет ничего удивительного в том, что именно он решил предложить только-только нарождающемуся российскому «Фейсбуку» инструмент, позволяющий оценивать популярность того или иного пользователя. Все мы люди. И каждый хочет быть «самым-самым». Предприниматель уверяет, что делает это скорее «по-техи ради». Однако явный рост популярности этой социальной сети в России (да и успех таких площадок, как «Одноклассники» и «ВКонтакте») стал поводом к запуску более серьезного проекта. Вместе с Артуром Перепелкиным, сколотившим состояние на винно-водочной продукции, Клименко создал фонд, который,

После беседы с Германом остается

чувство некоторой недосказанности.

Какой-то странный осадок.

Вроде бы три часа пообщался

с человеком, но так ничего и не понял.

СДенис Волков

В точке насыщения один интернет-сервис может получить аудиторию, лишь отобрав ее у другого. И Рунет постепенно приближается к этой точке



Доля аудитории Рунета, кото-рая завоевана Google+ на сегод-ня, — 2%. Мало? Да. Но давайте вспомним очень недалекое про-шлое, когда такая же доля была у «Фейсбука», — и как быстро с тех пор выросла его посещаемость.

Совсем недолго осталось ждать важнейшего для интернет-отрасли события — первичного размещения акций Facebook. Называются раз-личные оценки стоимости ком-пании в ходе предстоящего IPO. Самая консервативная из них — $50 млрд. Но даже она мне пред-ставляется крайне завышенной. Судите сами. Есть Google с огром-ными доходами и очевидной и по-нятной бизнес-моделью; предста-вить, что компания завтра уйдет с рынка, нельзя. Есть детище Марка Цукерберга, которое собираются продавать в ходе IPO с мульти-пликатором минимум в 50 — по от-ношению к тому, что компания за-работала в прошлом году. Но это же нонсенс! Как такое может быть?

Между тем случаи, когда весьма популярная социальная сеть рез-ко начинала сдавать позиции, уже бывали в истории Сети: это произо-шло, например, с MySpace.

На мой взгляд, причина того, что Facebook все больше пре-вращается в такой вот «пузырь», в том, что инвесторы в большин-стве своем не очень разбираются в Интернете. Люди склонны лю-бить то, чем пользуются. Как со-бираются основные капитализации крупных компаний? Из мелких инвесторов. Покупают, во-первых, те, кто сам пользуется, плюс их зна-комые. В этом смысле у Facebook формально колоссальное преиму-щество. Но все дело в том, что «дру-зья-знакомые» — это не эксперты и им нет никакого дела до того, как будут обстоять дела у компании в ближайшей перспективе. Ведь очевидно, что в плане аудитории сеть достигла своего пика. Теперь на повестке дня — увеличение при-были, а это возможно только од-

ним способом — если начать более агрессивно работать с рекламой. Но как только это произойдет, про-ект автоматически начнет терять аудиторию. Куда денутся те, кто больше не захочет смотреть бес-конечные баннеры? Правильно, начнут пользоваться Google+, в ко-тором пока что рекламы нет.

Примеры массового исхода пользователей, спровоцирован-ного засильем рекламы, уже име-ются. Вспомним хотя бы сервис по обмену сообщениями ICQ. Сравнительно недавно компания наконец сообщила, что отказывает-ся от рекламы. Замечательный шаг! Вот только поможет ли это «больно-му» сохранить остатки аудитории? Я вот теперь не запускаю вообще этот сервис, и подобных мне много!

Полагаю, в ближайшие несколь-ко лет мы все будем свидетелями интересных событий в Рунете. Ставки по поводу того, кто станет «царем горы», можно делать уже сейчас.

РЕК

ЛА

МА



Всепроникающий

дизайн

Георгий Афанасьев

Сегодня международная конкуренция в области инновационных технологий не ограничивается одной инженерной мыслью. На первое место уверенно выходит промышленный дизайн — в самом широком смысле этого слова. Это не только проектирование продукта. Промдизайн смещается ни много ни мало — в область проектирования бизнес-моделей и даже образа жизни потребителя.

Промышленный дизайн пока не занял своего ме-ста в стратегии развития страны и рассматривает-ся всего лишь как допол-

нительный компонент, влияющий на экономику, сбыт и маркетинг. Между тем, оглядываясь на миро-вые тенденции, неизбежно прихо-дишь к мысли, что он становится ключевым фактором, которого не хватает российским предпри-ятиям, чтобы эффективно конку-рировать на международном рынке.

Господа оформителиВысокая инженерия и отлич-

ный стиль — это минимальный комплект, на который сегод-

ня согласен потребитель. А при одинаково качественном инже-нерном решении выбор опреде-ляется качеством, создаваемым промышленными дизайнерами. Сегодня широко распространено утверждение о доминировании стилеобразующих факторов над техническими во всех отраслях. Начиная с массового производ-ства (которое давно уже переходит на аутсорсинговую платформу: производитель занимается исклю-чительно вопросами разработки, бренда и дизайна) и заканчивая штучными продажами высокотех-нологичных продуктов. Примерно такие же тенденции мы видим, на-пример, в авиастроении: самолеты

сначала продаются и лишь затем производятся, притом что заказ нередко поступает за многие годы до реальной покупки. Выходит, единственный объект продажи на этапе заключения сделки — это образ самолета, а также гарантии производителя, что его техниче-ские характеристики будут соот-ветствовать заявленным. Иными словами, основная повестка дня в развитии промышленности, свя-занная с вопросами разработки новых технологий и обеспечения предприятий квалифицированны-ми специалистами, должна быть дополнена третьим важнейшим компонентом — промышленным дизайном.



Всепроникающий

дизайн

При этом, оставаясь в рамках старой производственной парадиг-мы, Россия не войдет в пул миро-вых производственных центров, поскольку не сможет сдвинуться с места. Единственный вектор раз-вития возможен только в сторону производства той самой добавлен-ной стоимости, связанной с созда-нием образа продукта.

На примере самолетов мы мо-жем увидеть, что, несмотря на важ-ность разнообразных технических параметров, входящих в компе-тенции инженерии, пассажир по-требляет совсем иные качества самолета — те самые, с которыми он «сталкивается» непосредствен-но во время полета. Безусловно, здесь важен интерьер, но речь идет не только и не столько о нем как таковом. Фактически мы говорим о планировании пребывания пас-сажира в салоне на протяжении многих часов, о «дизайне» его по-ведения (а не дизайне интерьера в узком смысле этого слова). Таким образом, на первый план для потре-бителя выходят компании, постав-ляющие продуманный сервис (при одинаковых летных качествах), включающий самые разные оп-ции — от возможности совершать звонки до обучающих программ, которые помогут за время полета выучить несколько сотен иностран-ных слов.

Иными словами, люди начина-ют востребовать нечто, выходя-щее за пределы чисто технических деталей. И это «нечто» имеет не-посредственное отношение к про-мышленному дизайну, который и формирует добавленную стои-мость продукта или услуги. Такой опыт есть и в российском авиастро-ении: к примеру, Сергей Ильюшин был первым конструктором, соз-давшим самолет, в котором пас-сажир мог ходить не нагибаясь. До него для пассажирских само-летов брали за основу размеры кор-пуса военных, высота которых была ниже роста человека. Обосновать такое решение, руководствуясь чи-сто техническими параметрами, невозможно: нужно было думать о человеке.

Из истории конструкторско-го бюро Ильюшина я знаю, что сам главный конструктор задавал

ключевые параметры (вес, высоту, дальность, скорость) и делал пер-вые зарисовки, которые отдавал в отдел «общих видов». Затем об-рисованные объемы передавались в технический отдел — с задачей разместить в этих объемах кон-структивные и инженерные систе-мы самолета.

Как компании приобрести ди-зайн? Сегодня аутсорсинг инже-нерии распространен не меньше, чем аутсорсинг производства; раз-мещение заказов на изготовление в других странах — обычное дело для самых известных компаний. Инженерные решения легко пе-ретекают и заимствуются. Иные процессы происходят в области

дизайна (повторю, дизайна в ши-роком смысле): купить свой об-раз, бренд — в отличие от техно-логии — нельзя. Стиль компании и ее продукцию нужно выращи-вать. Именно поэтому в мировом масштабе сегодня основная потре-бительская стоимость продукта перетекает от «новых инженер-ных технологий» к технологиям гуманитарным. Хороший продукт наряду с отличными технически-ми характеристиками имеет свой дизайн, а также дизайн среды, в ко-торой он используется.

Дружественная средаИнновации делятся на два

типа. Это push-инновации и pull-инновации1. Первый тип сродни изобретательству. И является глу-боко устаревшей моделью, которая, впрочем, до сих пор «успешно» практикуется: инженеры разрабо-тали что-то «самое новое» и «самое мощное» в 1960-е и 1970-е — и те-перь, спустя многие годы, пыта-ются это пристроить, продавливая рынок и рассчитывая обнаружить спрос. Однако последний этап, связанный с внедрением и про-

движением нового продукта, как раз и является самым сложным, а подчас непреодолимым. Другой тип — pull-инновация — замет-но более продуктивен. Речь идет о «вытягивающей инновации», ко-торая отталкивается не от изобре-тения, а от потребителя. В пределах такой парадигмы становится уже неважным, что именно находится «в загашнике» у изобретателей. Забудьте об этом! Начинать следует именно с конструирования образа жизни потребителя. С представ-ления о том, что с ним будет через 5, 10, 20 лет. Именно такой подход является определяющим для созда-ния жизнеспособного продукта, по-скольку лишь продукт, встроенный

в образ будущего, имеет потенциал стать частью новой реальности. А при работе с будущим возникает большой запрос на визуализацию. Промышленный дизайн помогает «увидеть» еще не наступившее бу-дущее в различных его вариантах, а также выбрать, при каких обще-ственных, культурных тенденциях будет жить компания в ближайшие десятки лет.

Именно так, отталкиваясь от об раза будущего, и работают крупные корпорации. Например, дизайн-отделы мировых автомо-бильных концернов любой новый проект начинают с поиска ответа на один вопрос: «Как будет жить потребитель через N лет?» Ответ требует многоуровневого анализа, но именно он будет решать все, на-прямую связанное с параметрами автомобиля. Так, даже конструируя объем машины, дизайнеры должны понимать, как будет выглядеть се-мья будущего, которой адресован продукт, какова ее структура. Будет ли это семья без детей — или же с тремя детьми. Будет ли это христи-анская семья — или же мусульман-ская (со многими женщинами). Все

1 От англ. push — «толкать»,

pull — «тянуть».

Забудьте о том, что есть в «загашнике» у изобретателей! Начинать следует именно с конструирования образа жизни потребителя. С представления о том, что с ним будет через 5, 10, 20 лет — и встраивания своего продукта в образ будущего



это предполагает принципиально разные конструкторские решения, которые отразятся и на объеме ба-гажника, и на количестве посадоч-ных мест, и на других параметрах. Именно с определения подобных факторов начинается конструиро-вание новой модели машины. С ди-зайна в широком смысле! И только затем «обводы», предложенные

дизайнерами, попадают в руки инженеров — после чего, конечно же, начинается долгий процесс, сопровождаемый многочисленны-ми итерациями в ту и другую сто-рону, чтобы совместить желаемое с возможным.

По образу и подобиюСуществуют области, в которых

происходит полное расщепление материального производства про-дукта и конструирования стиля. Этот принцип проявляется во всех отраслях. Но, пожалуй, своего рода апофеоза он достигает в произ-водстве косметических средств. В мире существует всего 3–4 завода по производству основы для пома-ды, которую покупают все произво-дители косметики, несколько заво-дов выпускают основу для пудры. Рынок устроен так, что основное качество, по которому потребитель отличает один конечный продукт от другого, — это имидж, бренд, а также тот стиль жизни, к кото-рому он присоединяется, покупая и потребляя продукт.

Главным становится поиск об-раза продукта, востребованного будущим потребителем, — и это как раз прерогатива дизайна в ши-роком смысле, в котором труд «ри-совальщика» — лишь небольшая составляющая.

Таким образом, новый шаг в раз-витии промышленной политики России, на мой взгляд, определя-

ется видением будущего и пром-дизайном как способом визуали-зации этого будущего. Причем подчеркну: дизайн является самым легким способом встроить свои ин-женерные решения в общемировой контекст.

Оценивая же этот контекст, можно утверждать, что, конку-рируя на мировом рынке, мы не

в последнюю очередь соперничаем и по части стилей и образов. На ми-ровом рынке сегодня соревнуются не только инженер с инженером, но и дизайнер с дизайнером! Даже военная техника — и это признают все эксперты — обладает своим стилевым влиянием.

Прошлый векПроцесс создания дизайна

в России значительно отличается от сложившейся международной практики. В нашей стране рас-пространена студийная форма организации работы: дизайнеры до сих пор «замкнуты» в студи-ях, построенных вокруг одного имени. Что фактически напоми-нает доиндустриальный период развития общества — XVI–XVII века. Есть «мастер» с именем (реже — династия), его студия, которая кормит дизайнера в тече-ние жизни. Все остальные сотруд-ники не более чем «подмастерья» и «помощники».

Если мы посмотрим на миро-вой опыт, то удивимся, насколь-ко радикально изменилась форма существования дизайна, а вместе с тем карта и схема устройства индустрии. Еще несколько деся-тилетий назад большой вес имели отдельные школы (например, ита-льянский дизайн, который влиял на стилеобразование в Европе), сейчас же на международный ры-нок успешно выходят новые игро-

ки — корейский, японский, норвеж-ский дизайн. Оценивая, по каким законам работают дизайнеры, мы не найдем здесь признаков зам-кнутой студийной формы организа-ции труда. Прежде всего дизайнер-ские центры встроены в гигантскую корпоративную систему, внутри которой существуют по совершен-но иным законам. Во всех крупных западных корпорациях мы увидим еще такую фигуру, как вице-пре-зидент по дизайну. Довольно ин-тересный и многое определяющий штрих: фактически второй человек компании — то есть одно из глав-ных действующих лиц — отвечает за дизайн!

Наряду с этим мы наблюдаем развертывание интернациональных по составу независимых дизайн-центров, в которых, к слову сказать, работают в том числе российские дизайнеры. Речь идет о принци-пиальном решении: для успеш-ного ведения бизнеса и создания конкурентоспособных продуктов необходимо использовать между-народные ресурсы. Подобный замес определяет многое!

Теперь давайте заглянем в ди-зайнерский отдел АвтоВАЗа. Мы увидим там около двух сотен ди-зайнеров, которые практически в полном составе являются тольят-тинцами — людьми, чье сознание было сформировано окружающими пейзажами. Между тем успешный дизайн предполагает, что его созда-тель, прежде чем выдать решение, «насмотрелся». Только при таком условии он может предложить очертания продукта, которые могли бы логично встроиться в образ жиз-ни будущего. Человек, который вы-рос и живет в той или иной среде, по определению не сможет создать нечто, выходящее за пределы этой среды. А за счет формирования международных команд подобный барьер легко преодолевается.

Вокруг железкиПозволю себе небольшое отсту-

пление, касающееся проектиро-вания самой среды вокруг пред-приятия. В прошлом году я был в немецком городе Вольфсбурге, где располагается штаб-квартира Volkswagen. С функциональной точки зрения город является своего

Дизайн-проект вертолета сегодня не ограничивается абрисом лопастей и прочего. Он включает сложную систему отношений, связанных с ремонтом, сбытом, поставками, логистикой. В том числе — дизайн сервис-центров, где вертолеты будут обслуживаться



рода копией Тольятти: его стро-или в начале двадцатого века как центр автомобилестроения. Между тем — как он спроектирован! Город представляет собой сеть прудов и парков, которые разбивают го-родские пространства. Завод на-ходится за каналом. Но мы ви-дим не стены, ограничивающие предприятие, а сцену, на которой разворачивается шоу вокруг ав-томобиля Autostadt Volkswagen Wolfsburg. В стеклянных куполах постоянно перемещаются автомо-били, только что произведенные, но уже давно купленные. Это смесь технопарка и Диснейленда. Рядом расположен музей истории авто-мобилей (Дом времени Zeithaus), где можно увидеть все модели ав-томобилей мира с XIX века до на-ших дней. В это место приезжают люди со всей Европы и платят немаленькие деньги за вход (му-зей, вне всякого сомнения, себя окупает). Когда же мы захотели сделать тест-драйв (казалось бы, бесплатная процедура, в которой заинтересован производитель), оказалось, что это стоит 90 евро. Но мы, к сожалению, не успева-ли их потратить. Выяснилось, что очередь расписана на несколько дней вперед.

Все это имеет отношение к тому, что я называю общим дизайном решения, включающим и развитие бренда, и продвижение продукта и самого стиля жизни, принятого в городе, который строился не как место жительства «при заводе». Напротив, сначала строился го-род — и уже при нем проектиро-вался завод. Это показательный пример того, что дизайн не может остановиться на «железке». Стиль жизни рабочего и стиль жизни по-требителя проектируются парал-лельно (причем еще до того, как последний купил у вас продукт). В этом смысле небольшие моди-фикации в форме фары являются всего лишь долей процента от ком-плекса усилий по формированию дизайна общей среды, включая дизайн системы сбыта и системы потребления.

Тут невозможно обойтись без другого хрестоматийного примера, связанного с продвижением первой модели iPad. Так случилось, что

в момент начала продаж я оказался в Париже — именно в этом городе Apple развернула два своих первых центра продаж. Что характерно, один из них открылся возле зда-ния Гранд-Опера, а второй — вну-три Лувра. Понятно, что летом Париж — туристическая мекка; сде-лав этот город основным центром продаж, Apple фактически смогла из одной географической точки обеспечить себе рекламу по всему миру. Мне помешала сделать за-каз лишь гигантская очередь, вы-строившаяся перед центром за два часа до его открытия. Она растя-нулась на квартал, заворачивала за угол и уходила в неизвестность. В силу обстоятельств в то утро я несколько раз проходил мимо Гранд-Опера. В какой-то момент начал накрапывать дождик. Сразу же откуда ни возьмись появились люди в футболках Apple, после чего над гигантской очередью стали раскрываться зонтики с логотипом компании. Это означает, что зонты были приготовлены на случай до-ждя! Равно как и кофе, который бесплатно предлагался всем сто-ящим в очереди. То, что происхо-дило внутри центра, несколько раз транслировали по телевидению: на входе забегающего покупателя

приветственно хлопал по ладони сотрудник компании, спрашивал, какая модель нужна: заказ человек получал молниеносно, как только успевал подойти к продавцу.

Почему я настолько подроб-но остановился на этом эпизоде? В нем мы видим, что собой пред-ставляет современный промди-зайн, — а я утверждаю, что это именно он! Дизайн, который за-ключается не только в утилитарных деталях, связанных непосредствен-но с продуктом, но и в проекти-ровании самой ситуации, поведе-

ния и ощущений потребителей. Для этого были выбраны простые и функциональные решения: пра-вильное место, чтение прогноза по-годы, аксессуары (зонтики) и отре-петированный до мелочей момент встречи с покупателем. Именно это сообщает продукту добавленную стоимость. Потребители знают, что о них заботятся за их же деньги, но они безоговорочно и с удоволь-ствием идут на эту сделку!

Продюсер образа жизниРоссийским инженерам необ-

ходимо приучить себя к мысли, что на международном рынке при-дется конкурировать с подобными решениями. Причем невозмож-но делать ставку исключитель-но на идеи локального проис-хождения (это не могли сделать и другие страны). Единственная возможность заключается в фор-мировании платформы, на которой могли бы работать международные коллективы. Причем у таких ко-манд должны быть лидеры. Таким образом, мы переходим к новой фигуре, которая внутри нашего «Экспертного клуба» получила название «продюсер дизайна» (международный эквивалент — «менеджер дизайна»).

Столкнувшись с тем, что студий-ная форма работы не обеспечивает наши процессы ни по объему, ни по охвату проблем, мы сразу вынужде-ны переходить к иной организации процесса, руководителем которого уже должен быть не студийный ли-дер. Необходима новая профессия, которая обеспечивала бы продюси-рование дизайна. Фигура такого менеджера, имеющего опыт рабо-ты в международных коллекти-вах, является определяющей для формирования рабочих команд и платформ.

Дизайн-отделы мировых автоконцернов любой новый проект начинают с поиска ответа на один вопрос: «Как будет жить потребитель через N лет?» Ответ требует многоуровневого анализа, но именно он будет решать все, напрямую связанное с параметрами автомобиля



К слову, подбор людей разных национальностей сегодня — важ-ный инструмент для развития не только отдельно взятых секто-ров экономики. Вспомните опыт США, где существуют специаль-ные программы по привлечению эмигрантов — представителей редких народностей, численность которых составляет лишь десят-ки тысяч человек. Это сложный этнический проект, который об-условлен одним дальновидным посылом: в Америке должен быть представлен весь мир. Такое мно-гофакторное решение позволяет даже на уровне биологии обеспе-чить многообразие «материала», не говоря уже о получении новых культурных кодов, которые также приносят свои плоды.

Международный принцип ор-ганизации дизайнерских команд сможет преодолеть локальный неконкурентный дизайн. Никто не отвергает достоинств «самости» страны, но использовать это можно только в качестве последнего аргу-мента, последнего штриха.

Впрочем, здесь есть некоторая проблема — привлекательность самого предложения для специ-алистов высокого класса. В между-народных критериях, влияющих на выбор работы, чек играет вто-ростепенную роль по сравнению с опытом, который должен коти-роваться на рынке и стать важ-ным пунктом в резюме. Речь идет

об уровне формулирования задач, соответствующих международной планке. Вынужден констатировать: руководители российских пред-приятий пока не выступают ква-лифицированными заказчиками, способными ставить такие задачи. Но эта проблема как раз и решается с появлением в корпорации новой фигуры — «вице», отвечающего за дизайн.

Оригинальные копииЕсть еще одна важная техноло-

гическая тенденция, которая начи-нает развиваться сегодня в области производства. Появляются трех-мерные сканеры и принтеры, с по-мощью которых можно копировать объекты, — это прототипы «умных заводов» ближайшего будущего. Успехи уже есть: принтеры научи-лись «печатать» по 3D-моделям пластиковые предметы (в том числе имеющие подвижные дета-ли!): в принтер загружается сырье, и в процессе «печати» оно под воз-действием разного рода лучей за-твердевает в приданной ему форме.

Сегодня лучшие модели 3D-прин теров способны напечатать 70% деталей, из которых состоят сами, то есть задача стопроцент-ного копирования пока не решена. Но как бы то ни было, мы стреми-тельно приближаемся к миру, в ко-тором вещи, скорее всего, смогут воспроизводить себя сами. Они будут печататься! Причем опы-ты с «печатью» металлических изделий также проходят весьма успешно. Распространение этой технологии в весьма недалеком будущем перевернет принципы организации производства простых вещей: оно станет распределенным и максимально близким к месту использования продукции и потре-бителю. Можно без особого труда представить себе подобные центры, расположенные в каждом квартале

(наподобие пунктов фотопечати): человек приходит туда, загружает в устройство 3D-модель и печатает себе ее копию. А еще лучше — от-правляет по электронной почте письмо с 3D-макетом предмета и получает «отпечаток» с курьером. Этот новый мир, который в свое время описывали фантасты, уже не кажется отдаленным. В том чис-ле потому, что принтерные тех-

нологии становятся доступными. Средний 3D-принтер сегодня сто-ит две — две с половиной тысячи долларов.

Возникает вопрос: чем будет обеспечена состоятельность это-го мира? Кроме производителей самих «умных заводов», следует ожидать появления таких игроков, как поставщики картриджей нового типа и множество изготовителей 3D-моделей. Можно сказать, что современная инженерия и дизайн становятся фактически основным активом производителя. Причем такое направление, как дизайн, оказывается не только ключевым, но даже довлеющим. На мой взгляд, это ведущая и многообещающая тенденция.

Вместе с этим мы видим еще одну любопытную тенденцию, ко-торая заключается в появлении новых игроков, начинающих конку-рировать с корпорациями старого типа. Это дизайнеры-одиночки, имеющие прорывные разработки. Аутсорсинг производства уже до-стиг уровня, способного ограни-чить диктат крупных корпораций. Сегодня изобретатель-одиночка может сам заказать через Интернет производство небольшой партии (до тысячи штук) практически любых предметов. Таким образом, сами дизайнеры получают воз-можность по-своему «взрывать» интересующие их рынки и стано-виться их заметными игроками. По такому принципу, например, появился пылесос «Дайсон»: его разработчик инженер Дайсон не смог убедить производителей бытовой техники, что пылесосы не должны выбрасывать измель-ченную пыль обратно в дом (что многие из них и делают до сих пор). К тому времени Дайсон имел давно разработанную технологию, по-зволяющую прибору обходиться без фильтра, который выбрасывает мелкие пылинки обратно: весь му-сор затягивается в пылесос за счет центробежных сил.

Устаревшая серийностьОсобенность российской мен-

тальности такова (и мы это сами всегда подчеркиваем), что у нас в стране сложно производить много одинаковых вещей. Одна–две раке-

Конкурируя на мировом рынке, мы соперничаем в том числе и стилями и образами. Конкурируют не только инженер с инженером, но и дизайнер с дизайнером. Стилевым влиянием на потребителя обладает даже военная техника



Георгий Афанасьев

руководитель некоммерческого партнерства по проведению экспертизы в области промышленности и энергетики «Экспертный клуб»

Об авторе

ты даются легко, а вот с производ-ством серии начинаются большие проблемы, что обусловлено свое-образной технологической куль-турой. Определенным образом это может даже сыграть нам на руку. Ведь в новом мире основной ак-цент сдвигается на свежие решения и мелкосерийный выпуск. Причем сегодня они становятся все более востребованными в области про-мышленного дизайна.

Посмотрим на современные автомобили. С функциональной точки зрения все они состоят из по-хожих узлов и агрегатов. Переход транспорта на электротягу будет означать заметное упрощение кон-струкции и сокращение числа дета-лей. Для движения электромобилю, по сути, требуются источник энер-гии, компьютер и мотор-колесо. Все остальное — это вопросы дизайна и эргономики, то есть того, что име-ет отношение к человеку, а не к ма-шине. Следовательно, на первый план выходит дизайн (в широком смысле) и его соответствие образу жизни человека.

Сегодня промышленный ди-зайн исходит из принципиально иных установок. Изменения легко увидеть на примере архитекту-ры. В числе первых имен в спи-ске «главных архитекторов со-временности» мы видим Нормана Фостера, который сегодня выигры-вает многочисленные конкурсы. В чем его секрет? Он предлага-ет здания принципиально иного качества. Например, в них нет принудительной вентиляции, а циркуляция воздуха происхо-дит естественным образом; 70% потребности жильцов здания в све-те удовлетворяется за счет есте-ственного освещения… И сегодня востребована именно такая линия: дизайн предлагает в том числе се-рьезные изменения параметров качества жизни человека.

Стоит отметить, что подобная широта взгляда также очень соот-ветствует российскому менталите-ту. В этой связи одним из перспек-тивных направлений для России (в силу развитости биологической школы, которая смогла окрепнуть в том числе с помощью военных заказов) мне представляется ор-ганик-дизайн. Умение работать

с клеткой для современной техни-ки более чем актуально, ведь в ней все больше используются органи-ческие вещества и органические процессы. Поэтому такие объекты, как, например, миникомпостеры в роли домашней техники, произво-дящей чистую рассыпчатую землю (работая на базе микрокультуры бактерий), являются не чем иным, как реальностью, которую нужно заставить себя предложить!

Еще одно важное изменение, за-трагивающее сферу промдизайна, заключается в том, что потреби-тель сегодня нацелен на работу с полным жизненным циклом объ-екта покупки. К примеру, не так давно наши вертолетостроители столкнулись с такой проблемой: оказывается, сегодня недостаточно произвести вертолеты нужного качества. Необходимо параллель-но разрабатывать сеть сервисного обслуживания, в которой вертолет сможет успешно эксплуатировать-ся в течение десятка лет. А для этого необходима принципиально другая работа: нужно договориться с сервисными центрами в мировом масштабе и обеспечить нужный интерфейс. Таким образом, ди-зайн-проект сегодня не ограничи-вается абрисом вращающейся ло-пасти, а включает в себя сложную систему отношений, связанных с ремонтом, сбытом, поставками, логистикой и другими аспекта-ми — вплоть до утилизации. В том числе — дизайном помещений тех самых сервис-центров, где будут обслуживаться вертолеты.

За последние несколько лет наш «Экспертный клуб» провел несколько встреч предпринима-телей и дизайнеров. В результате все студии получили свои «зака-зики»: кто-то делает вертолеты, кто-то конструирует поезда, кто-то работает в космическом кла-стере. Но выяснилось, что этого

недостаточно: следующий шаг за-ключается в том, чтобы создавать корпоративные международные платформы, привлекая силы ди-зайнерского сообщества со всего мира. На мой взгляд, такие про-екты должны стать частью ПИРов (программ инновационного раз-вития), которые на сегодня уже разработали 50 крупнейших ком-паний России и должны сделать еще 150. Такие программы в том

числе описывают расходы на инно-вационную составляющую бизнеса, но… практически не учитывают промышленного дизайна. Между тем мировые компании 1–3% бюджета разработки вкладывают именно в это направление! В этом смысле очень важна позиция Минэкономразвития: необходимо сформировать программы, которые бы были нацелены на стимули-рование крупнейших российских корпораций развивать промыш-ленный дизайн (как необходимую часть инновационного развития). Без учета этого фактора инноваци-онная стратегия развития страны выглядит бесперспективно.

Причем вместе с обретением ви-дения такого качества российские компании получают заметное пре-имущество: ведь конкурентоспособ-ные продукты можно изготавливать и на старой технологической базе. Тем более что впереди нас ждет появление «умных заводов», ко-торые, скорее всего, сметут часть производственных площадок. Как некогда сделала компания Kodak, которая открыла центры проявки в России, после чего вся российская отрасль производства пленок ис-чезла. Сейчас наступает новый этап, на котором акцент смещается с про-изводства изображений на копиро-вание реальных вещей. И именно в пределах этой парадигмы, на мой взгляд, стоит размышлять, плани-руя свое развитие.

Факт, который говорит сам за себя: в большинстве крупных западных корпораций мы видим, что второй человек в компании — это вице-президент по дизайну



МЕХАНИКА БИЗНЕСА ГОСРЕГУЛИРОВАНИЕ

Проверки LimitedНезаметно истекли три года с момента вступления в силу закона, ограничившего возможности контрольных и надзорных органов при проверках бизнеса. Бизнес пообвык, контролеры приспособились. Расслабляться не стоит: было бы кого проверять, а поводы для проверок найдутся.

Наталья Ульянова

В мае исполнилось три года с тех пор, как всту-пил в силу федеральный закон «О защите прав юридических лиц и ин-

дивидуальных предпринимателей при осуществлении государствен-ного контроля (надзора) и муни-ципального контроля» (ФЗ-294). «Бизнес-журнал» решил проверить, все ли надежды, которые бизнес свя-зывал с этим законом, оправдались.

Операция раскошмаривания

Принятие закона в конце 2008 года стало долгожданным отве-том властей на многочисленные административные репрессии по отношению к бизнесу. Наделив предпринимательское сообщество правовым инструментом, позво-ляющим отстаивать свою пози-

цию перед самими проверяющими и судом, закон стал также поводом для появления «проверочных» ре-гламентов у различных ведомств, в некоторой степени связав им руки. К примеру, если раньше контролирующие и надзирающие органы могли неограниченное ко-личество времени заниматься «по-любившимся» им предприятием, то три года назад появилось та-кое понятие, как сроки проверки

(сейчас не более 20 рабочих дней и 50 часов в год — для малого пред-приятия). Принятый несколько позже ФЗ №239 закрепил измене-ния в Кодексе об административ-ных правонарушениях, которые ввели принцип ответственности проверяющих за конкретные на-рушения правил при проведении контрольно-надзорных меропри-

ятий. Роль независимого арбитра при оценке законности отдельных оснований для назначения внепла-новых выездных проверок получи-ла Генеральная прокуратура.

Именно три года назад впер-вые в юридическом обиходе было терминологически разъяснено, что такое проверки и какие они бывают. Выяснилось, что бывают они документарные и выездные, а также плановые и внеплано-вые. С 2009-го плановые провер-ки не могут происходить чаще, чем раз в три года. А внеплановый контроль (надзор) хозяйствующих субъектов разрешено проводить лишь в установленных законом случаях, причем чаще всего с санк-ций прокуратуры.

Впрочем, со временем отдель-ные государственные органы ис-полнительной власти получили назад часть своих урезанных прав — в отношении проведе-ния внеплановых проверок, осу-ществляемых без предупрежде-ния проверяемого лица. Этому способствовал ФЗ-242 («О вне-сении изменений в отдельные законодательные акты РФ по во-просам осуществления государ-

Общий тренд к снижению количества проверок виден четко. Но заметна также и борьба административной машины за то, чтобы вернуть себе часть полномочий, которые у нее забрали



ственного контроля (надзора) и муниципального контроля» от 18.07.2011). «То есть отчасти отдельным контрольным органам (таможенный контроль, пожнад-зор и пр.) вернули право само-стоятельного законотворчества в своей области в рамках соответ-ствия Конституции РФ, — уточ-няет Андрей Новиков, партнер компании «Эрнст энд Янг». — Для ФМС расширен перечень случаев проведения внеплановых прове-рок, а инспекция труда обладает правом проводить проверку без предварительного согласования с прокуратурой.

Как бы то ни было, внеплановая проверка сегодня может быть ини-циирована любым третьим лицом. А за препятствие должностному лицу в осуществлении им своей деятельности с прошлого года на предприятие налагается штраф в размере 100 тысяч рублей.

И все-таки: стало ли легче? По ощущениям многих предста-вителей бизнеса, да. Владимир Садовин, генеральный директор сети супермаркетов «Азбука вку-са», в целом доволен ситуацией: «Колоссальная разница — между тем, что мы видим сейчас, и тем, что было 5–6 лет назад, когда про-веряющие органы чувствовали себя бесконтрольными, а числу придирок с их стороны не было предела. По опыту нашей компании мы видим, что в последние несколь-ко лет внеплановые проверки так или иначе проходят «по делу», для этого всегда есть повод: например, сгоревший ресторан «Хромая ло-шадь», запрет Онищенко закупать импортные овощи и т. д.».

Между тем в докладе Мин эко-ном развития, дающем оценку эф-фективности ФЗ №294, эксперты отмечают также многочисленные нарушения со стороны органов государственной власти, которым не всегда удается выдерживать сро-ки и воздерживаться от дублиро-вания проверок. Открытым также остается вопрос, как проверять крупные компании, имеющие боль-шую сеть филиалов, разбросанных по стране: вести для них общий «учет проверок» — или отдельный для каждого филиала? Большое количество разбирательств в ар-

битражных судах проходит именно в этой связи.

В качестве примера можно при-вести ситуацию с почтовой ком-панией City Express. Она имеет большую сеть представительств в России и постоянно взаимодей-ствует с Роскомнадзором и его тер-риториальными управлениями. «Чаще всего проверяется соблю-

дение контрольных сроков пере-сылки почтовых отправлений, — рассказывает Ольга Княжинская, руководитель юридического отдела City Express. — Это делается еже-квартально практически в каждом из наших региональных подразде-лений — согласно установленным методикам по организации и про-ведению мероприятий по контролю в области почтовой связи. И это только одно из мероприятий, ко-

торое вправе инициировать над-зорный орган. Учитывая все это, в нашем случае говорить о сниже-нии количества проверок вообще не приходится».

С чем точно не смогли совладать законодательные инициативы по-следних лет и административные регламенты — так это с различными чиновничьими схемами, которые

так или иначе позволяют контро-лирующим и надзирающим ли-цам «монетизировать» результаты своей проверочной активности. Схемы эти включают различные аккредитованные предприятия, отвечающие за консалтинг и ау-дит. Формально предприятия — «внешние», но по факту либо аффилированы с кем-то из высо-копоставленных чиновников, либо «подкармливают» их.

Самые проверяющие

Источник: Минэкономразвития

МВД замыкает пятерку ведомств, которые оказались наиболее заметными с точки зрения числа проверок. Однако сейчас, после реорганизации и смены вывески в МВД, эксперты ожидают, что полицейские войдут в более активный проверочный режим

Распределение контрольных мероприятий в зависимости от уровня контрольных органов, %

Распределение контрольных мероприятий по ведомствам, %



— По нашим данным, большая часть инспекторов пожарного надзора имеет от 10 до 50% до-хода компаний, сотрудничество с которыми они настоятельно ре-комендуют предпринимателям, — утверждает Илья Хандриков, глава движения «За честный рынок». —

В 2009 году я чуть не лишился бизнеса (производственное пред-приятие «Формика»), поскольку отказывался воспользоваться до-рогостоящими услугами компа-нии, которую мне настоятельно «советовал» инспектор.

Решение суда оказалось также не в пользу моего предприятия. Но, указав на массу нарушений, допущенных судьей в этом ре-шении, в итоге удалось добиться правды. Бизнес, впрочем, я впо-

следствии все равно потерял, но это уже была другая история…

Смягчение нравов?По наблюдениям вице-президен-

та ОПОРЫ РОССИИ Владислава Корочкина, несмотря на общий вектор снижения количества про-

верок и приведение «отношений по их поводу» в цивилизованный вид, этот процесс сопровождается напряженной борьбой и постоян-ными попытками административ-ной машины вернуть себе то, что у нее забрали.

— Эта борьба будет продол-жаться, но общий тренд к улуч-шению условий для бизнеса все-таки прослеживается, — по-лагает Корочкин. — Если новое правительство сможет побороть

собственные службы и заставит их выполнить «без дураков» при-нятую прежним правительством программу совершенствования управления в различных сферах, процесс снижения административ-ного пресса и непроизводственных издержек для бизнеса ускорится. Ведь необходимость срочного по-вышения конкурентоспособности отечественных компаний очевидна. Хотя в некоторых областях возмо-жен и откат назад.

У ФЗ-294 обнаруживается любопытное следствие: проверки в целом стали качественнее, про-веряющие — более компетентны-ми. Срабатывает принцип «редко, но метко»? Есть и другие причи-ны. «Нельзя не заметить ротации: чиновники активно перетекают в бизнес, и наоборот, — говорит Евгений Гук, старший юрист юри-дической практики PwC Legal CIS. — Это заметно повышает профессионализм и компетенции обеих сторон. В результате все набирают опыт. И в компаниях прививается правовая культура, и в надзорных органах заметно лучше ориентируются в реальных процессах бизнеса».

Методы проверяющих стали заметно более тонкими. Отчасти смягчились нравы и у полиции. Как отмечают эксперты, она даже стала возвращать предпринимателям изъятые во время обыска компьютеры и жесткие диски

Самые штрафующиеВклад контрольных органов в общий объем взысканных штрафов, %


Вне графикаОснования для проведения внеплановых проверок, %




По наблюдениям Антона Матю-шенко, адвоката МКА «Кня зев и партнеры», соответствующие компетенции активно развивают-ся даже у представителей полиции: «Иногда приходишь в «кабинет» по делам клиента и видишь на сте-не сложные схемы, которые забы-ли снять перед твоим приходом. В этих схемах зафиксированы от-ношения компании и генерального директора с контрагентами и дру-гие подробности, которые свиде-тельствуют о довольно детальной и внимательной работе».

Методы проверяющих стали заметно более тонкими: всевоз-можные «крайности» постепенно выходят из моды. Как объясняет Антон Матюшенко, еще пару лет назад, чтобы инициировать обсле-дование офиса компании, одному сотруднику департамента эконо-мической безопасности было до-статочно написать рапорт коллеге, сидящему напротив, о готовящем-ся экономическом преступлении. Сейчас такого почти нет. «И даже изъятые во время обыска компью-теры в итоге возвращаются», — ут-верждает адвокат.

Появились также некоторые признаки здоровых партнерских отношений. К примеру, руководи-тели Главного управления МЧС России по городу Москве весной этого года презентовали предпри-нимательской общественности справочник «Пожарная безопас-ность. Что нужно знать предпри-нимателю, чтобы пройти провер-ку», где подробно расписали права и обязанности предпринимате-лей. Помимо этого, в справочнике перечислены прямые телефоны начальников всех управлений по столичным округам, к кото-

рым можно обратиться в случае претензий предпринимателя к инспекторам.

Кто кудаС точки зрения проверочной

активности, наиболее замет-ны ведомства «универсальные» (а не курирующие отдельные от-расли). Так, в 2010 году рекорд-сменом по количеству проверок стало МЧС России (626 тыс.), за ним следовали Роспотребнадзор (404 тыс.), ФНС (360 тыс.), Ростехнадзор (216 тыс.) и МВД (211 тыс.). Кстати, любопытный факт: статистика, собранная Минэкономразвития, свидетель-ствует о том, что наиболее резуль-тативными оказываются именно плановые проверки: они приводят к выявлению нарушений в 74% случаев, в то время как внеплано-вые — лишь в половине.

Внеплановая активность кон-тролирующих органов также не-однородна и во многом зависит от позиции местных территориаль-ных управлений. Так, по мнению Владислава Корочкина, у предпри-нимателей несколько поубавилось проблем с Роспотребнадзором в Московской области: в послед-нее время там практически не про-водится внеплановых проверок. В компаниях с широкой филиаль-ной сетью тоже часто отмечают, что от региона к региону сильно разнится не только активность проверяющих, но и уровень их компетентности. «Иногда броса-ется в глаза отсутствие единой позиции и единого подхода у раз-ных территориальных управлений одного и того же надзорного орга-на, — говорит Ольга Княжинская из City Express. — В результате мы получаем из регионов проти-воречащие друг другу решения проверяющих».

Со стороны каких ведомств в ближайшие годы следует ожи-дать усиления проверочной актив-ности? Эксперты полагают, что в более активный рабочий режим войдет Министерство внутренних дел, которое до сих пор по чис-лу проверок скромно замыкает Топ-5. Как констатирует Андрей Новиков из «Эрнст энд Янг», в те-чение прошлого года полиция была

Знакомство с полисменами

Николай Лукьянченко

адвокат по налоговым преступлениям «КСК групп»

Предпринимателю стоит накрепко за-помнить две основные статьи Консти-туции РФ, которые пригодятся ему при неожиданном визите полицейских в офис: «Каждому гарантируется право

на получение квалифицированной юридической по-мощи» (ст. 48) и «Никто не обязан свидетельствовать против себя самого, своего супруга и близких род-ственников…» (ст. 51).Прежде чем отвечать на вопросы полицейских, тща-тельно подумайте, а не получите ли вы при ответе на один — еще сто вопросов.Визит полицейских всегда сопряжен со стрессом, душевным дискомфортом, и в этом состоянии пред-приниматели порой творят необъяснимые вещи. Поэтому рекомендуется взять паузу и в момент про-ведения оперативных или следственных меропри-ятий по возможности не отвечать скоропалительно на вопросы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью.Существует два вида визитов сотрудников полиции в офис (мы не рассматриваем варианты, когда они приносят запрос либо повестку). Во-первых, это про-ведение гласного оперативно-розыскного мероприя-тия: обследование помещений, зданий, сооружений, участков местности и транспортных средств, которое осуществляется в рамках закона «Об оперативно-ро-зыскной деятельности» (ФЗ-144). Во-вторых, это про-ведение в офисе следственных действий по уголовно-му делу в виде обыска или выемки.Основания для проведения обследования поме-щения изложены в ст. 7 ФЗ-144. Если коротко, это ставшие известными органам, осуществляющим оперативно-розыскную деятельность, сведения о признаках подготавливаемого, совершаемого или совершенного противоправного деяния, если нет до-статочных данных для решения вопроса о возбужде-нии уголовного дела. Порядок проведения данного оперативно-разыскного мероприятия регламенти-руется Инструкцией, утвержденной Приказом МВД №249 от 30.03.2010.При проведении обследования сотрудники полиции вправе изымать документы (либо их копии), причем изъятию подлежат лишь документы, предметы и мате-риалы, имеющие непосредственное отношение к ос-нованиям, указанным в распоряжении о проведении обследования. Хотя на практике зачастую изымается и иная документация. В этом случае предпринимате-лю важно отразить все подобные факты в замечаниях к протоколу. Сотрудники полиции также вправе изы-мать информацию, содержащуюся на электронных носителях, но при этом должны предоставить воз-можность изготовить ее копии. >

выявляют нарушения на предприятии, как свидетельствуют данные Мин эконом-развития. Внеплановые проверки менее результативны (52%)

[ ]74% плановых проверок



занята сменой названия и интен-сивными реорганизационными процессами, отнимавшими немало времени у сотрудников. К началу 2012-го основные организацион-ные мероприятия завершились, и теперь полицейские с б’ольшим вниманием будут относиться к своим основным обязанностям. При этом не следует забывать, что полномочия правоохранительных органов в последнее время рас-ширились. «Сейчас, — говорит Андрей Новиков, — гражданина

или должностное лицо можно вы-звать в полицию не только в связи с расследуемыми уголовными или административными делами, но и просто по заявлению или сообще-нию о возможном преступлении».

При этом, по наблюдениям экс-пертов, процесс общения поли-цейских с «подопечными» отнюдь не стал более гуманным.

— В моей практике еще ни разу не случалось такого, чтобы поли-цейские действовали строго по за-кону, начиная с порога, — рассказы-вает Антон Матюшенко («Князев и партнеры»). — Так, первое по-явление полицейских по закону должно (если нет постановления о производстве обыска) сопрово-ждаться исключительно обследо-ванием. А именно — визуальным осмотром, во время которого загля-дывать в запертые шкафы и ящики столов или включать компьютеры сотрудников компании запрещено. И тем более нельзя обыскивать людей: только в случае, если чело-век на это согласится сам. Однако на практике мы, как правило, видим полноценный обыск.

По словам адвоката, выезжая к клиентам, которых навестила полиция, он всегда застает клас-сическую картину: все сотрудники сидят в одной комнате, без паспор-

тов, пользоваться телефоном за-прещено. «Каждый раз приходится терпеливо объяснять полиции, что так делать нельзя», — иронизирует адвокат.

В оказании психологического давления полицейские — боль-шие мастера. В отличие, скажем, от своих американских коллег, российские стражи порядка не только не зачитывают чело-веку его прав, но даже предпо-читают сделать вид, что сами их начисто позабыли, — и действуют

соответственно. Поэтому адвокаты рекомендуют всем в обязатель-ном порядке выучить содержание статьи 51 Конституции РФ, со-гласно которой никто не обязан свидетельствовать против себя самого, своего супруга и близких родственников (то есть на практи-ке — отвечать на соответствующие вопросы).

Антон Матюшенко приводит сценарий возможного контакта: «Служители правопорядка любят с ходу напомнить о существова-нии статьи 308 УК РФ, которая предусматривает уголовную от-ветственность за отказ свидетеля или потерпевшего от дачи показа-ний. Однако — забывают сказать, что в соответствии с примечанием к этой же статье лицо не подлежит уголовной ответственности за от-каз от дачи показаний против себя самого, своего супруга или своих близких родственников».

Наиболее распространенный повод, приводящий полицейских в офис, — подозрение в совер-шении налоговых преступлений и сделки компании с предполага-емыми фирмами-однодневками. И если налоги всегда были очень «живой» темой для государства, то с однодневками власти начи-нают целенаправленно (а не де-

кларативно) бороться в этом году. В конце 2011-го был принят ФЗ-419, который установил уголов-ную ответственность за незаконное образование, создание и реорга-низацию юридических лиц через подставных лиц.

При этом контролировать ис-полнение закона надлежит в том числе банкам.

«С начала 2012 года перед от-крытием расчетного счета банки обязаны проверять совпадение юридического и фактического адресов компании-клиента», — го-ворит Андрей Новиков. В случае несовпадения банк имеет право не открывать счет. В случае смены руководителя компании служба безопасности банка обязана прове-рить нового директора на предмет того, не является ли он «массовым директором», не было ли у него каких-либо нарушений законода-тельства или дисквалификации по профессиональным основани-ям. После открытия счета банки продолжат внимательно следить за финансовыми операциями кли-ентов. Отдельная инструкция ЦБ предписывает также проверять соответствие сумм поступивших и исходящих платежей за одно-родные товары (работы, услуги), то есть поступившая выручка с учетом торговой наценки долж-на соответствовать произведенным расходам.

Стоит упомянуть, что и сами банки в ближайшие два года не останутся без пристального внимания со стороны государства. Основной упор в своих проверках ЦБ будет делать на оценку рисков банков, систем управления ими, а также на выявление сомнитель-ных операций.

НалогоумножениеСитуация с налоговыми провер-

ками также неоднозначна. С одной стороны, эксперты и здесь предска-зывают продолжение позитивного тренда 2011 года, сопровождаемого снижением количества проверок при одновременном повышении их качества (в том числе благодаря тому, что продолжает развиваться система досудебного урегулирова-нии налоговых споров). С другой — ряд законопроектов и общее со-

Налоговые проверки стали более редкими и качественными. Однако новые законодательные инициативы и необходимость наполнения бюджета, запланированного с дефицитом, говорят о том, что налоговикам придется значительно активизироваться на проверочном поприще



стояние государственного бюджета говорят о том, что налоговикам, возможно, придется значительно активизироваться на проверочном поприще.

— В этом году бюджет недополу-чил 20% налогов, — подсчитывает Дмитрий Малышев, генеральный директор компании «Круглый стол финансовых директоров». — А та-кой пробел можно компенсировать либо путем увеличения количества проверок, либо усилением нало-гового бремени. Или тем и дру-гим сразу. К тому же планируется увеличение ставки НДС, а также налога на прибыль. Но это вряд ли сильно поможет бюджету, по-скольку собираемость после это-го скорее упадет — из-за того что часть компаний обязательно уйдет в тень. Следовательно, потребуется усиление контроля и увеличение количества налоговых проверок. А параллельно — изменение ар-битражной практики в пользу бюджета.

Основной тенденцией это-го года, которая повлечет за со-бой дополнительное внимание ФНС к бизнесу, являются про-верки трансфертного цено-образования. Прошлым летом Дмитрий Медведев подписал за-кон «О внесении изменений в от-дельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием принци-пов определения цен для целей налогообложения» (ФЗ-227, вступил в силу с 01.01.2012, ряд положений начнет действовать не раньше 2013–2014-го). На ос-новании этого закона в Налоговом кодексе появился новый раздел, который детально регламентиру-ет правила регулирования транс-

фертного ценообразования, в том числе основания для признания лиц взаимозависимыми, перечень контролируемых сделок (которы-ми также становятся сделки с ком-паниями, зарегистрированными в офшорах; теперь об этих сделках компании должны будут сообщать налоговым органам), подробное изложение порядка применения методов ценообразования, доку-ментирования сделок и процедуры налогового контроля.

«Ввиду того что соответствие цен, примененных в контролируе-мых сделках, рыночным не может быть предметом выездных и каме-ральных проверок, — объясняет Андрей Новиков, — по сути, по-является новый вид налоговых проверок, такой как «проверка полноты исчисления и уплаты налогов в связи с совершением сделок между взаимозависимы-ми лицами», — предусмотренный новой главой 14.5 НК РФ и осу-ществляемый наряду с выездны-ми и камеральными налоговыми проверками. По замыслу законо-дателя, эти изменения призваны кардинально изменить подход к контролю цен со стороны на-логовых органов, которые теперь должны будут анализировать соот-ветствие цены сделки той цифре, которая сложилась бы в рыночных условиях между независимыми контрагентами. Это существенно отличается от предыдущего опыта налоговиков, когда они проверяли формальное соблюдение требо-ваний Налогового кодекса — от-клонение цены на 20%». Впрочем, комментируют эксперты, в России пока нет системы фиксирования рыночных цен, поэтому сложно представить, как вышеназванная норма будет работать.

По словам Андрея Новикова, со-гласно мировой практике, наиболее пристальный интерес контроли-рующих органов к трансфертно-му ценообразованию привлекают фармацевтика, производство по-требительских товаров, торговля, транспорт, добывающие отрасли и химическая промышленность. «В свою очередь, — добавляет эксперт, — для России подобное внимание со стороны налоговых органов наиболее характерно для

В копии распоряжения о проведении обследова-ния, вручаемой сотрудником полиции, должен по-

ставить свою подпись представитель юридического лица. Второе основание для визита полицейских — это про-ведение следственных мероприятий в виде выемки или обыска. В этом случае необходимо соблюдение двух условий. Первое: должно быть возбуждено уголовное дело. Второе: для проведения этих мероприятий требует-ся постановление следователя. Выемкой изымаются конкретные документы, материалы и предметы, име-ющие значение для уголовного дела. Основанием для проведения обыска является наличие достаточ-ных данных для предположения о том, что в каком-либо месте и у какого-либо лица могут находиться орудия преступления, предметы, документы и цен-ности, которые могут иметь значение для уголовного дела (ст. 182 УПК РФ). Если коротко, то это крайне неприятное мероприятие, в ходе которого вам могут запретить покидать помещение до окончания обы-ска, общаться между собой и другими лицами. При производстве обыска могут вскрываться любые по-мещения, если владелец отказывается добровольно их открыть.Помните, что протоколы, составляемые сотрудниками полиции (как при обследовании помещения, так и при обыске), составляются в двух экземплярах. На прак-тике документы из офисов изымаются и описываются коробками, поэтому настаивайте на том, чтобы в слу-чае изъятия у вас документов, представляющих для компании ценность (оригиналы договоров, лицензий, сертификатов и так далее), они были описаны в про-токоле отдельно. То же самое касается случаев, когда изымается оргтехника: требуйте, чтобы каждое изыма-емое устройство было описано отдельно, с указанием марки и модели.Очень важный момент по поводу внесения замечаний: если сотрудники полиции не вносят ваши устные заме-чания в протокол, предлагая отразить их на отдельном листе, рекомендуется начать писать замечания в сво-бодном месте протокола, указав, что продолжение на-ходится на прилагаемой странице номер один. И про-должить свои замечания на отдельном листе. Дело в том, что на практике замечания, отраженные на не-пронумерованных листах, теряются.На чем же строятся обвинения по экономическим пре-ступлениям? В первую очередь это объяснения и по-казания ваши, ваших сотрудников и контрагентов. Далее — телефонные переговоры, электронная пере-писка, вещественные доказательства в виде печатей, ключей от системы «клиент — банк», различного рода документов, ежедневников и т. д.Немаловажен вопрос о том, кто может в настоящее время прийти с проверкой финансово-хозяйствен-ной деятельности в офис. Раньше это были две мощ-ные структуры — УБЭП и УНП. Сейчас они объединены в одну — УЭБ и ПК (Управление экономической без-опасности и противодействия коррупции). Кроме того, с 1 января 2011 года расследование налоговых престу-плений передано в Следственный комитет России.

>

в 2011 году охват российских налогоплательщиков выездными проверками ФНС России, по собственным данным ведомства

[ ]0,8% составил



ориентированных на экспорт сы-рьевых компаний — как произ-водителей стратегически важной продукции».

Трудовые будниОсобняком в ряду проверя-

ющих органов стоят инспекции по труду, отмечают эксперты Мин экономразвития. Дело в том, что Россия ратифицировала Конвенцию Международной ор-ганизации труда №81 об инспекции труда в промышленности и торгов-ле, согласно которой инспекторы имеют право в любое время суток без предупреждения и беспрепят-ственно проходить на предприятия. Причем арбитражная практика свидетельствует о том, что судьи в вынесении решения склонны апеллировать именно к МОТ.

Пока предпринимателей в неко-тором смысле «спасают» загружен-ность и банальная нехватка кадров у инспекций. По словам советни-ка юридической фирмы «Бейкер и Макензи» Евгения Рейзмана, трудовые инспекторы зачастую задерживают проведение внепла-новых проверок из-за перегрузки и вынуждены как-то договари-ваться с подателями жалоб об их «переоформлении». «Впрочем, вряд ли такому положению дел стоит радоваться, — говорит он. —

Инспекторы вынуждены вести одновременно большое количество дел, поэтому качество проверок объективно не сможет расти».

Снижения числа проверок по линии трудовой инспекции — увы! — не предвидится.

— Можно даже прогнозиро-вать его увеличение, — говорит Рейзман. — Особенно в случае ожидаемого нового витка эконо-мической рецессии, который будет сопровождаться увольнениями.

Для «сокращенного» будет не так важно, правильно ли было оформ-лено увольнение. Многие из таких работников обратятся в инспекцию. А значит, учитывая рост обращений сотрудников в ГИТ, количество внеплановых проверок увеличит-ся: инспекторы, получив жалобу, обязаны ее проверить.

Между тем, по мнению Андрея Слепова, старшего юриста «Пе-пе ляев Групп», в последние годы у бизнеса также наблюдаются сла-бые, но все-таки признаки начала партнерских отношений с ГИТ: это ведомство обзавелось списком добросовестных работодателей, в который компания может быть включена при соблюдении опре-деленных требований. Статус «добросовестной» дает ей осво-бождение от плановых проверок на длительное время. «Правда, пока этот список ничтожно мал: за два года в него вошло не более 15 московских организаций, — подсчитывает Андрей Слепов. — И состоит он в основном из ГУПов и нескольких компаний с ино-странным участием. Причина, видимо, в используемых для от-бора критериях, которые, кроме прочего, предполагают работу с профсоюзами, что пока не яв-ляется приоритетом для многих российских предприятий».

По словам Слепова, помимо стабильно актуальных вопросов, связанных с оплатой труда, в этом году трудовые инспекции, скорее всего, будут интересоваться, про-вела ли компания аттестацию своих рабочих мест с помощью незави-симых аккредитованных органи-заций. Ведь в прошлом году был введен новый порядок аттестации. «Таким образом, — предупреждает Андрей Слепов, — мы получаем еще один повод для внеплановой

проверки — в случае жалобы работ-ника, уверенного в том, что он не-дополучил какие-то льготы, в то время как условия его труда явля-ются более вредными, чем кажется работодателю».

Евгений Рейзман видит еще одну неприятную тенденцию, которая прослеживается в тече-ние последних лет и обещает со-храняться. «Трудовая инспекция все более активно занимается разрешением индивидуальных трудовых споров, вопросами о восстановлении сотрудника на работе — то есть вторгается в ту сферу, которая раньше на прак-тике была прерогативой судов. Этому способствует не совсем удачное определение индивиду-ального трудового спора в ТК РФ. К сожалению, в условиях, когда инспекторы перегружены, а их решения основаны исключитель-но на документах, риск принятия инспектором ошибочного решения заметно вырастает. В то же время правила гражданского процесса дают обеим сторонам трудового спора гораздо больше возмож-ностей отстоять свою правоту».

Молчание ягнятТак или иначе, российские

компании продолжают иметь дело с уравнением, в котором большое количество неизвестных. Ясно одно: к проверкам предпри-нимателям по-прежнему нужно тщательно готовиться и быть на-стороже. По крайней мере не за-бывать «вбивать» название своей компании в поисковую систему сайта Генеральной прокуратуры, чтобы случайно не прозевать даже плановую проверку. Что же ка-сается внеплановых приходов контролеров, эксперты советуют заранее готовить свой персонал к любым неожиданностям. «Наши клиенты, — рассказывает Евгений Гук, — вместе с юристами даже пи-шут регламенты для всех сотрудни-ков, где подробно расписано, какие действия нужно предпринимать (а какие — нет), если в офисе по-явятся представители контроли-рующих органов».

Как ни крути — до мягкого пред-принимательского климата нам еще очень далеко.

Сохраняются чиновничьи схемы, позволяющие «монетизировать» результаты проверок. Обычно в них задействованы формально независимые, но аффилированные с чиновниками аккредитованные фирмы, оказывающие «поднадзорным» услуги втридорога

82 Бизнес-журнал МаЙ #5 201282 Бизнес-журнал МаЙ #5 2012

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТАРТАПЫ

«Ковровьiе» коммуникацииЗаписки технологического стартапера об особенностях фандрайзинга1 и краудфандинга2 в век Интернета.

Дмитрий Климов

Долгое время я чувство-вал себя «белой во-роной» в российской стартаперской среде, в которой, пожалуй,

около 80% активно развиваю-щихся проектов относится к об-ласти веб-сервисов и приложений для смартфонов. (Впрочем, то, что на слуху сейчас в основном «айтишные» проекты, — тренд общемировой.) Мой собственный проект — «Флуоресцентный на-носкоп» — очень научный, «же-лезячный» и биохимический. Признаться, засилье ИТ-стартапов меня поначалу даже слегка заде-вало: ты тут столько корпишь над материальным продуктом, а вокруг быстро запускаются и расцветают веб-сервисы. Поиском инвесторов для проекта два–три года назад я тоже занимался исключительно на старомодный лад: письма, звон-ки, встречи, презентации.

С тех пор многое переменилось: я стал полноценным «интернет-хо-мячком», активным пользователем социальных сетей и онлайн-сер-висов, что настоятельно рекомен-дую и другим стартаперам. Это многократно увеличивает шансы привлечь финансирование и про-двинуть проект.

Прекрасно помню, как на Mass-Chal lenge в Бостоне (крупнейший в мире бизнес-акселератор, в финал которого мой проект прошел в 2010 году) после лекции приглашенного

гуру к нему подошел один из участ-ников — рассказать о своем проекте и спросить совета, как его лучше продвигать. Внимательно все вы-слушав, гуру ответил очень корот-ко: «Твитните мне про проект, а я ретвитну!» Казалось бы, пустяк — микросообщение в «Твиттере»… Но ведь у гуру — 20 тысяч фолло-веров, которые прибились к нему не просто так, а потому что инте-ресуются темой. «Расчирикать»3 о проекте на такую целевую ауди-торию — пожалуй, самая эффек-тивная реклама, которая к тому же ровным счетом ничего не стоит.

Сегодня мы жмем «like!» в «Фейс буке» или «Tweet!» в «Твит-тере», не щадя други своя, тратя на это действие одну секунду, а в ре-зультате люди из нашей «песоч-ницы», которым эта информация может оказаться интересной (дру-зья, потенциальные партнеры и ин-весторы), с большой вероятностью увидят ее в ближайшие же часы. Воистину велика сила и у такого «коврового бомбометания»!

Попробовал его применить и я — немного на свой лад. Дело в том, что объем финансирования, который требуется для проектов, подобных моему, измеряется миллионами и даже десятками миллионов дол-ларов. Разрабатываемая техно-логия сверхвысокоразрешающей микроскопии может кардинальным образом изменить подход к фун-даментальным исследованиям,

разработке лекарств, диагностике и контролю качества в биотехноло-гиях. Зато и продаются потом такие компании с очень высокой доходно-стью (известны сделки на уровне $600–700 млн для компаний, соз-давших предпромышленный об-разец продукта). Но все это в очень долгосрочной перспективе — около десяти лет. Долгое время мы ори-ентировались на определенные этапы развития технологии и ком-пании, требовавшие от $250 тыс. (для первого значимого этапа) до $7 млн (для выхода на точку без-убыточности). Благодаря поездке на MassChallenge мы нашли способ сэкономить и оптимизировали биз-нес-стратегию, в результате чего для достижения первой вехи нам требо-валась уже сумма всего в $50 тыс.

И вот в декабре 2010 года я по-местил в своем статусе в Skype и ICQ следующий текст: «The goal: raise $50k by Jan 15» («Цель: при-влечь $50 000 к 15 января»). И что бы вы думали? Спустя десять дней генеральные договоренности на эту сумму были достигнуты с двумя бизнес-ангелами. Еще через пару месяцев мы добили сделку (при-шлось повозиться с бумагами). Между прочим, с одним из этих бизнес-ангелов мы до того вообще не были знакомы — лишь слыша-ли друг про друга. Но его ко мне привело именно мое сообщение в статусе. Механизм оказался та-ков. Мои друзья, разумеется, знали,

1 От англ. fundraising —

«финансирование» и «сбор» — процесс привлечения денежных средств на какой-либо проект.

2 От англ. crowd funding —

«толпа» и «финан-сирование» — кампании по сбору средств на различные цели, включая коммерческие проекты; как правило, коор ди-ни руются через Интернет.

3 Англ. twitter — «чириканье,

щебет».



что мне нужны инвестиции, причем серьезные инвестиции. Увидев но-вый статус, они осознали масштаб изменений, произошедших в моем проекте, — что наша текущая по-требность в инвестициях снизилась из разряда сотен тысяч долларов до разряда десятков тысяч. Один из них рассказал обо мне своему знакомому бизнес-ангелу — и сдел-ка в итоге состоялась.

Мир изменился. Значительную часть людей, с которыми я общаюсь по деловым вопросам, я ни разу не видел в офлайне. И несмотря на это, уже несколько лет нахожусь с ними в плотном деловом и друже-ском контакте.

Facebook, Twitter и разнообраз-ные онлайн-ресурсы предостав-ляют еще больше возможностей привлечь внимание, а затем и фи-нансирование. Уж если люди в Сети знакомятся и женятся, то почему бы и стартаперу не поискать через Интернет близкого по духу инве-стора? Не зевайте!

* * *Традиционный подъем средств

под какое-либо начинание — будь то коммерческий проект или благо-творительность — занятие доволь-но муторное и отнимающее много времени. До скольких людей вы сможете «дотянуться» письмами, звонками, встречами? Хождением по улицам и подъездам с ящич-ком для пожертвований? Сколько из них согласятся вас профинанси-ровать? Хождения по своим «гео-

графическим соседям» — занятие с очень низким КПД. Совсем иное дело — люди, имеющие с вами общие интересы, — ваши «соседи по Интернету», достучаться до ко-торых значительно проще!

Вот почему возник феномен финансирования проектов тыся-чами незнакомых друг с другом людей через Интернет — крауд-фандинг. И были созданы специ-альные онлайн-платформы, чтобы было удобно организовать процесс. Собственно идея — относительно свежая. Две самые популярные краудфандинговые платформы — Kickstarter.com и Indiegogo.com — были созданы в США в 2008 году.

Модель работы у большей части возникших с тех пор краудфан-динговых веб-сервисов примерно одинаковая. Авторам проектов они предоставляют возможность бес-платно опубликовать информацию. Донорам — обеспечивают удобный процессинг платежей. Деньги жерт-вуются без каких-либо формальных договорных обязательств, хотя ав-торы коммерческих проектов, как правило, обещают донорам «от-благодарить» первыми образцами разрабатываемой ими продукции, сервисом или иными «бонусами». Сами платформы обычно удержи-вают в свою пользу толику собран-ных средств (около 10%, в том числе несколько процентов на транзакции в платежных системах). Кампания по сбору денег обычно ограничи-вается по времени. Часто также устанавливается минимальная требуемая сумма, при недоборе

которой кампания считается несо-стоявшейся и собранные средства возвращаются жертвователям.

От всей этой «машины по сбо-ру пожертвований» было бы мало толку, не будь у пользователей возможности распространять ин-формацию о понравившихся им проектах — с помощью беззастен-чивого «лайканья». Интересный и правильно преподнесенный про-ект запросто может получить ауди-торию в 10 тысяч человек за пару дней. Желающим поддержать его финансово достаточно несколько раз нажать кнопку мыши, ввести данные кредитки и отправить вам свой посильный взнос. Три мину-

ты — и готово! Вы, скорее всего, ни-когда не увидите своих благодете-лей — зато, возможно, порадуете их когда-нибудь результатом трудов.

Ориентация платформ бывает разная: финансирование стартапов, благотворительных, религиозных или политических организаций и многого другого. Иногда сами площадки, дабы стимулировать приток проектов, обещают до-бавить денег от себя лично. Так, в начале своей деятельности сайт Vencorps.com предлагал старта-пам, за которые будут активнее всего голосовать пользователи, по $25 тыс. безвозмездно и еще столько же в обмен за 5% акций компании.

В начале этого года краудфан-динг как прорвало: он стал ставить один рекорд за другим. В феврале проект Elevation iPhone, зареги-стрированный на Kickstarter.com,

Сегодня мы жмем «like!» — и в результате люди из нашей

«песочницы» (друзья, потенциальные партнеры и инвесторы) с большой вероятностью ознакомятся с этой

информацией в ближайшие же часы. Воистину велика сила и у такого

«коврового бомбометания»!



впервые в истории этого сервиса собрал миллион долларов, что на-делало много шума в прессе. Цель проекта — вывод на рынок новых, существенно более удобных до-ковых станций для iPhone, так что мотивация 12 с половиной тысяч людей, которые скинулись на под-держку проекта, вполне понятна: ведь каждому донору, пожертвовав-шему сумму от $59 и выше, было обещано выслать по доковой стан-ции нового типа. А требовалось-то для начала производства всего ничего — $75 тыс. Взамен, кроме доковых станций, людям ничего не обещали: ни долей в прибыли, ни доли в капитале — то есть это

была фактически предоплата про-дукта, который еще даже не начали производить.

Буквально в тот же день еще одна компания — Double Fine Ad-ven ture — собрала на свой про-ект миллион долларов за первые же 24 часа своей кампании, но на этом не остановилась и в конце концов добралась до отметки $3,3 млн. Без краудфандинга не-обходимые для проекта средства пришлось бы просить у венчурных инвесторов или издателей ком-пьютерных игр и давать им долю в прибыли, не говоря уже о трате драгоценного времени на перего-воры об условиях финансирова-ния. Да и то не факт, что они по-лучили бы финансирование: ведь компания сама признавалась, что собиралась делать довольно непо-пулярную по нынешним временам штуку — классическую компьютер-

ную игру-квест из тех, в которые все играли в 1990-е годы.

В целом, по статистике Kick-starter.com, с точки зрения успеш-ности кампаний по сбору средств компьютерные игры пока стоят на первом месте. На втором — приборы и устройства из разряда «технологии» (например, дешевый 3D-принтер), интеллектуальные игрушки для детей и «дизайн» (те же подставки под iPhone).

Еще один проект-миллионер — на этот раз благотворительный — краудфандинговая кампания по сбо-ру средств для обеспечения доступа африканцев к чистой воде. В кампа-нию включилась девятилетняя де-

вочка, мечтой которой стала помощь африканским детям. При жизни она успела собрать всего $300. После неожиданной и трагической гибе-ли девочки в ДТП слух о ее мечте вихрем пронесся по США — и в ре-зультате на ее счет поступило более миллиона долларов.

* * *Сейчас уже достаточно инфор-

мации, чтобы делать выводы о том, какого рода проектам краудфан-динг сулит самые блестящие пер-спективы и как стоит обставлять свою кампанию.

Наибольшие шансы преуспеть в сборе денег имеют проекты в об-ласти производства потребитель-ских товаров, музыки, фильмов и т. д. — всего, что способно вдох-новить сразу большие массы на-рода и заставить в едином порыве

«облайкать» проект. «Лайки» спо-собствуют высокому числу просмо-тров и вирусному распространению информации.

Вирусность, обеспечиваемая со-циальными сетями, является клю-чевым фактором, поэтому создате-ли краудфандинговых платформ рекомендуют делать качествен-ную короткую видеопрезентацию проекта. Под качественностью подразу меваются не спецэффекты. Нужно просто за несколько минут рассказать и показать, чем вы за-нимаетесь и что у вас за продукт, вместо того чтобы заставлять до-брых людей тратить время на про-чтение ваших текстовых описаний.

Статистика Kickstarter.com говорит о том, что половина проектов с ви-деороликами достигает поставлен-ной планки финансирования (про-екты без них добиваются успеха лишь в 30% случаев).

Желательно также иметь под-готовленную аудиторию. Если вы известный разработчик компьютер-ных игр, каких-то других продуктов массового пользования или ведете популярный блог — ваши шансы преуспеть на краудфандинговых платформах значительно возрас-тают. Если вас никто не знает, можно постараться заранее под-готовить почву. Например, обра-титься к популярным блогерам и журналистам, специализирую-щимся на близкой вашему про-екту тематике, рассказать им про продукт и сделать так, чтобы они опубликовали о вас информацию на своих медиаресурсах.

Выслушав стартапера, гуру ответил: «Твитните мне про проект, а я ретвитну!» Казалось бы, пустяк — микросообщение в «Твиттере»… Но ведь у гуру — 20 тысяч фолловеров. «Расчирикать» о проекте на такую целевую аудиторию — великолепная реклама!



Опыт краудфандинговых плат-форм показывает, что в основном успехом здесь пользуются про-екты, создающие некую вполне измеримую ценность для доноров, а не абстрактную — для общества. Люди фактически делают пред-оплату продукта, который хотят получить, но который пока нельзя купить в магазинах. Поэтому под-держивающим вас людям нужно обещать некую «ценность» в об-мен на их денежные средства. Разумной будет и дополнитель-ная мотивация наиболее щедрых доноров. Например, можно по-обещать за пожертвование в $15 выслать лицензионную версию

игры, а за $50 — еще и футбол-ку с логотипом. Дополнительная ценность такого «мотиватора» для человека не обязательно связана с его фактической себестоимостью. Так, Double Fine Adventure пред-лагала донорам, пожертвовавшим $10 тыс., возможность пообедать с руководителями компании (по-лагаю, сам обед стоит значитель-но дешевле). Аналитики утверж-дают, что сумма, запрашиваемая за продукт на краудфандинговых платформах, как правило, оказы-вается на 20 и более процентов выше, чем та, которую потребители ожидают увидеть в магазине.

Важно понимать, почему люди вообще вдруг решают поддержать тот или иной проект финансово. Во-первых, потому что им сильно понравилась идея вашего продукта, а во-вторых, потому что верят, что вы справитесь, и искренне заинте-

ресованы в вашем успехе. Отсюда ergo: в дальнейшем им будет инте-ресно знать, как вы продвигаетесь. Поэтому имеет смысл наладить он-лайн-общение с этой аудиторией — постоянно писать о ваших успехах и трудностях, возникающих в про-цессе разработки, выслушивать по-желания. Общаясь таким образом с потенциальными покупателями своего продукта — причем не теми, которые лишь кивают головой и го-ворят «Классная штука!», а теми, кто уже доказал, что готов достать кредитку и заплатить, — вы лучше узнаете свою аудиторию. И аудито-рия узнает вас. Еще не созданный продукт может привлечь внимание

десятков тысяч «ранних евангели-стов», которые станут на каждом углу рассказывать про него и всяче-ски вас поддерживать. Как только понадобится, вы сможете вновь обратиться к этим людям и снова попросить о какой-либо помощи. Собственно говоря, в этом случае краудфандинг начинает очень тесно переплетаться с краудсорсингом4. Общаясь с такой аудиторией, вы проводите отличное исследование рынка и выясняете, сколько у вас покупателей, по какой цене они готовы приобретать ваши продук-ты, какие изменения стоит внести в техническое задание, какая нужна логистика и т. п.

* * *Сейчас в мире насчитывается

около 400 краудфандинговых веб-сервисов, нацеленных на различ-

ные аудитории с точки зрения как географии, так и содержательной части финансируемых проектов. Есть даже сервисы, помогающие «сбывать мечты» вроде «Хочу, но не могу себе позволить план-шетный компьютер, помогите!».

Приведу здесь пятерку наиболее интересных зарубежных краудфан-динговых ресурсов.

1) Уже упоминавшийся Kick-starter.com — самый посещаемый сайт в этой категории. С его по-мощью уже более миллиона чело-век произвели хотя бы по одной транзакции; сайт находится при-мерно на тысячном месте по по-сещаемости в мире — очень до-

стойный показатель! Создатели ресурса утверждают, что недав-но вышли на оборот в $100 млн в год, причем число пользователей и проектов продолжает расти экс-поненциально. Во многом именно он сформировал принципы работы и стандарты, которые потом стали копировать другие платформы. Здесь принят принцип «Все или ничего»: если проект не собирает требуемой суммы, деньги возвра-щаются донорам. Еще один прин-цип — «Собираем деньги для про-ектов, а не для компаний», то есть на реализацию конкретных идей, в результате реализации которых должен появиться продукт или сер-вис. Фокус ресурса — креативные проекты, которые должны захва-тывать людей и заставлять испы-тывать положительные эмоции.

Площадка оставляет себе 5% привлеченных средств, еще 3–5%

Однажды я поместил в своем статусе в Skype следующий текст: «Цель: при-влечь $50 тыс. к 15 января». И что бы вы думали? Спустя десять дней гене-

ральные договоренности на эту сумму были достигнуты с двумя бизнес-ангелами. Причем с одним из них

мы до того вообще не были знакомы

4 От англ. crowd sourcing —

«толпа» и «использование ресурсов» — способ решения задач большим кругом мало связанных друг с другом людей, без трудовых договоров и взаимных обязательств.



забирает Amazon за процессинг транзакции. Деньги переводятся через счет в Amazon Payments, ко-торый может завести себе любой резидент США, достигший 18 лет. Увы, нашим стартаперам, как не-резидентам, самый популярный краудфандинговый ресурс мира недоступен.

2) Indiegogo.com — американский ресурс, который запустился даже чуть раньше, чем Kickstarter.com, и провел уже кампании для 70 тыс. проектов. Здесь не ограничивают спектр проектов лишь креатив-ными и не используют принцип «Все или ничего»: сколько собра-лось — столько получи. Просто

если вы недобрали намеченную сумму, веб-сервис удержит 9%, если собрали — 4%. Для проведения пла-тежей доноров используется PayPal (он берет свои 3%). Веб-сервис подходит для сбора средств и под неамериканские проекты: его гео-графия включает 200 стран, в том числе и Россию. Для авторов за-рубежных проектов Indiegogo акку-мулирует пожертвования на своем счету, а в конце кампании отправ-ляет деньги банковским переводом.

Одно из достоинств ресурса — использование собственного ал-горитма, который автоматически рассчитывает рейтинг проекта в за-висимости от активности авторов и доноров, количества обновлений, информирующих о ходе реализа-ции, твитов, лайков и т. д. (у боль-шинства конкурирующих ресурсов модерация проектов осуществляет-ся «вручную»).

3) Ресурс Causes.com в основ-ном ориентирован на социально значимые проекты и филантро-пию. Сайт — не только и не столь-ко про финансирование, сколь-ко про взаимодействие между людьми и включение их в соци-альные процессы. Но и стартапам с социальной направленностью здесь можно попытать счастья. На ресурсе зарегистрировано 170 млн пользователей, пожертво-вавших в общей сложности более $40 млн на 500 тыс. «добрых дел» (cause по-английски — «дело», «цель»).

4) Сервис Chipin.com позволя-ет разместить виджет на вашем

же собственном веб-сайте. Кто за-хочет — кликнет и даст денег.

5) Отдельным пунктом хочется выделить платформы, нацелен-ные на краудфандинг научных исследований. Например, ресурс IamScientist.com, который пред-ставляет собой социальную сеть для ученых (база пользователей — 16 миллионов). В апреле ресурс за-пустил первую краудфандинговую кампанию.

Можно упомянуть похо-жие ресурсы — Petridish.org, Fundageek.com, Opengenius.org, Scifundchallenge.org и Microryza.com. У научного краудфандинга свои особенности: проекты пред-ставляют ученые, которые, за ред-ким исключением, в принципе плохо умеют что-либо продавать. Даже идеи, которыми сами «горят». Поэтому б’ольшая часть проектов привлекает лишь по нескольку со-

тен долларов. Хотя встречаются и исключения. Так, проект по ис-следованию новых видов муравьев на Мадагаскаре собрал с помощью ресурса Petridish.org более $10 тыс. Помогла качественная видеопре-зентация. Был использован и «мо-тиватор»: в честь пожертвовавшего сразу $5 тыс. обещали назвать ра-нее не известный вид муравьев. Чем не ценный подарок?

Кстати, основатель ресурса IamScientist.com — наш бывший соотечественник Борис Шахнович, уехавший в США лет двадцать назад. Мне удалось побеседовать с ним по телефону об особенностях научного краудфандинга. Ученым,

по его мнению, не столь даже важно поднять $5–10 тыс. на исследова-ние, сколько обзавестись в научном мире сотней–другой поддержива-ющих людей. Это ценный актив: кто-то из них, возможно, в даль-нейшем напишет отзыв для полу-чения гранта или окажет другую посильную помощь.

* * *В России краудфандинг ком-

мерческих проектов с помощью веб-сервисов пока пребывает на стадии экспериментов, которые заканчиваются обычно «подъемом» сравнительно небольших сумм. (Думаю, для большинства читате-лей сам этот термин все еще звучит неологизмом.)

Стоит отметить платформы Shareholder.Ru и Capitaller.Ru, основанные платежной системой

В начале 2012 года краудфандинг в США как прорвало: он стал ставить один рекорд за другим. Началось с того, что проект производства доковых станций для iPhone стремительно собрал миллион долларов — в то время как первоначально запрашивал лишь $75 тыс.



Дмитрий Климов

генеральный директор ООО «Стереоник»

Об авторе

WebMoney, а также Investbear.Ru и B-generator.Ru. На них предпри-нимателям все же иногда удает-ся собрать сотни тысяч долларов в качестве инвестиций — в обмен на долю в компании. При этом не-обходимо выполнять жесткие тре-бования по отчетности: обещания компании «поделиться» образцами разрабатываемого продукта тут не проходят. Понятно, что стартапы на посевной стадии не в состоянии обеспечить полноценную отчет-ность перед инвесторами, так что эта история скорее не для них.

Почему модель краудфандин-га, которую за рубежом успеш-но используют Kickstarter.com

и Indiegogo.com, до сих пор не-популярна в России? Думается, из-за меньшей «онлайновости» на-шего общества, недоверчивости, отсутствия у большей части населе-ния привычки расплачиваться кар-той или с помощью платежных он-лайн-систем — и в целом меньшей склонности делать пожертвования.

Тем не менее краудфандинговые платформы в Рунете начинают по-являться. Можно отметить, напри-мер, платформу для реализации идей и проектов Startwithme.Ru, которая стартовала в тестовом ре-жиме в феврале этого года. Первый же проект за две недели привлек более двух сотен сторонников и со-брал свыше 64 тыс. рублей (при обозначенной цели в 30 тыс.). «Успех первого проекта придал нам еще больше уверенности в том, что краудфандинг будет работать в России», — отметил после это-

го сооснователь сервиса Роман Акинин. Площадка предназначе-на для проектов четырех типов: «Творчество», «Сделать мир луч-ше», «Стартапы» и «Развлечения». Сейчас на площадке размещены три проекта, и организаторы го-ворят еще о десяти, ожидающих правильного момента для публи-кации. Остается запастись терпе-нием и поп-корном и наблюдать за дальнейшим развитием событий. Или попробовать поучаствовать уже сейчас.

Концепция другого сайта — S-miru-po-nitke.Ru — подразуме-вает спонсирование локальных инициатив локальными донорами.

Пока эта модель не показала вы-дающихся результатов.

Еще один обнаруженный на про-сторах Рунета краудфандинговый сайт — Toghether.Ru — «создан людьми, которым нравится делать хорошие дела». Отчасти это сооб-щество волонтеров, отчасти — кра-удфандинговая платформа. Удается собрать до нескольких сотен ты-сяч рублей на проект. Правда, есть существенные ограничения: сайт работает только с организациями, а не с отдельными людьми.

* * *Один из менеджеров Indiegogo.com

Надин Науманн любезно прислала мне полный список проектов «ро-дом из России», которые уже вос-пользовались их ресурсом. Список оказался очень лаконичным — три позиции: проект по изданию книги

Babushka’s Stories уже собрал $770 вместо намеченных $580; группа британских экспатов-энтузиастов, решивших снять в Москве корот-кометражный фильм Motherland, получила $1,4 тыс. пожертвова-ний (требовалось $7 тыс.); а рос-сийский издатель настольных ролевых игр Studio 101 в момент написания этих записок как раз постепенно продвигался к цели в $3 тыс., потребных ему для по-купки сублицензии у зарубежного правообладателя и выпуска на рус-ском языке игры «Мертвые земли».

Остается открытым вопрос о том, как именно стартаперы — россий-ские резиденты могут использовать

для сбора средств популярные за-рубежные краудфандинговые плат-формы. Вопрос скорее юридиче-ско-финансового характера — ведь необходимо правильно оформить полученные средства, чтобы у нало-говой и других служб не возникало претензий по поводу дохода, полу-ченного из-за рубежа неизвестно за что. При транзакциях свыше пяти тысяч долларов США (а тем более — свыше пятидесяти тысяч!) этот во-прос непременно встанет в полный рост. Что ж, обещаю сделать это предметом своих дальнейших изы-сканий, а результатами буду делить-ся в своем блоге в Национальной деловой сети — www. i-business.ru/users/klimuga. Не исключено, что и сам в ближайшее время попробую собрать средства методом крауд-фандинга на какой-нибудь полез-ный проект — и напишу об этом в «Бизнес-журнале».

Наибольшие шансы преуспеть в сборе денег имеют проекты

в области производства потребительских товаров, музыки,

фильмов — всего, что способно вдохновить сразу большие массы

народа и заставить в едином порыве «облайкать» проект


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Млечньiй путь Степана Ронзина


В середине 2000-х годов пермяк Степан Ронзин из дипломированного хирурга резко переквалифицировался в серийные предприниматели.

И с тех пор предметом его забот стали собственные агентство недвижимо-сти и разнообразные проекты по франшизе

в области ритейла. Однако люби-мый проект Ронзина, с которым он связывает большие надежды, — молокомат, вендинговый аппарат по продаже свежего молока. Этим летом его «Центр развития новых идей» (ЦРНИ) готовится выпу-

стить на рынок первую партию таких аппаратов собственной раз-работки. Предварительное про-щупывание рынка показало, что новинку вроде бы ждут — опера-торы вендинга, ритейлеры и даже отдельные аграрии, заинтересован-ные в новых каналах сбыта.

Дело в техникеВендинг во всем мире живет

сверхзадачей — научиться про-давать все существующие товары и услуги, причем эффективнее, чем это делает человек. Россия сле-дует в тренде: помимо привычных

снэковых и кофейных автомати-ческих торговцев, на нашем рынке можно встретить аппараты, про-дающие чулки-носки и прочие мел-коштучные товары, попкорн, неза-мерзающую жидкость, авиабилеты и мороженое, выпекающие пиццу, а также оказывающие услуги — от размена банкнот до массажа.

«Мне всегда импонировала идея вендинга, — признается Степан Ронзин. — Во многом потому, что

благодаря ему присутствие чело-века в бизнесе минимально. Один сотрудник может обслуживать сеть из двух десятков автоматов, что существенно снижает фонд оплаты труда и головную боль управленца». Дополнительные плюсы — небольшие расходы за аренду места (среднестати-стический вендинговый аппа-рат занимает всего 0,5–1,5 кв. м) и огромный потенциал развития. Этим рынком так и тянет заняться!

Идея молокомата пришла в го-лову Ронзина с подачи теперь уже бывшего министра сельского хо-

зяйства Пермского края Елены Гилязовой. Однажды на встрече с бизнесменами она рассказала об итальянском опыте продажи молока через торговые автоматы. Аппараты итальянского произ-водства, по ее мнению, были всем хороши, если бы не высокая цена — такая, что российским операторам вендинга было особо не потянуть.

Велика важность — ведь мож-но начать делать свои собствен-ные, и дешевле, подумалось тогда Ронзину. «Главное — перспектив-ная идея, все остальное — дело техники, — говорит предприни-матель. — Я подобрал техниче-ских специалистов, консультан-тов из числа ведущих экспертов молочной отрасли, переговорил с несколькими агрохолдинга-ми края на предмет возможного сотрудничества — и понеслось».

Молочные рекиЗаболев идеей молокомата,

Степан Ронзин в скором времени нашел единомышленников и парт-неров со схожим «заболеванием»: те тоже корпели в тот момент над созданием нового торгового авто-мата — водомата. Объединив уси-лия, они создали «Центр развития новых идей» — и градус предпри-нимательских амбиций участников проекта сразу повысился. «Центр» с ходу продекларировал, что будет заниматься созданием и выводом на российский и европейский рын-

Заболев несколько лет назад идеей молокомата, Степан Ронзин быстро нашел единомышленников и партнеров со схожим «заболеванием»: те тоже корпели в тот момент над созданием нового торгового автомата — водомата



ки «нового поколения вендинго-вых машин». «Хотим поставить на поток производство и продажу молокоматов и водоматов, а также разработать еще два–три новых типа автоматов», — делится пла-нами предприниматель.

Первый опытный образец моло-комата Ронзина был встречен «на ура». Компания получила грант в размере миллиона рублей по про-грамме «Старт» Фонда Бортника, заняла призовое место во всерос-сийском конкурсе «Бизнес-успех». Однако все эти достижения никак не хотели конвертироваться в кон-кретные заказы. Потенциальные клиенты выказывали живую заин-тересованность, но усиленно наме-кали на необходимость удешевить аппарат.

Модельная линейка с само-го начала вырисовалась вполне логичная. «Облегченная» версия молокомата (АТМ-01), не оборудо-ванная купюро- и монетоприемни-ком, предназначена для установки в торговых залах магазинов — с тем чтобы клиент оплачивал покуп-ку на кассе. Основная версия (АТМ-02) позволяет покупателю платить на месте с помощью на-личных денег и банковской карты. Более того, по совместительству она выступает терминалом, с ко-торого можно оплатить услуги мо-бильной связи и Интернета, внести платеж по кредиту и т. д. Молоко и сервис моментальных платежей,

совмещенные в одном аппарате, — почему бы и нет?

Молокомат первого поколе-ния и впрямь стоил как хороший автомобиль-иномарка — 680 тыс. рублей за сам автомат плюс 220 тыс. за два контейнера объемом по 100 л; еще 200 тыс. покупателю предлагалось потратить на приоб-ретение CIP-мойки1.

Как такое предложение смотре-лось на рынке? На фоне большей части иностранных производи-телей, представленных в России, неплохо. Аналог от немецкой компании Risto стоит 1,34 млн ру-блей, от итальянской ProMeteA — 1,5 миллиона. Но есть и похожие и даже более привлекательные це-новые предложения. Так, подмо-сковная компания «Лаборатория логистики» продает свои моло-коматы без дополнительных оп-ций примерно за 850 тыс. рублей. Появился и более серьезный «раз-дражитель» — аппараты-иномарки от итальянской компании Milkline по цене в 650–850 тыс. рублей, ко-торые стали охотно приобретать крупные российские ритейлеры — например, «Азбука вкуса».

Для проекта Ронзина это оз-начало одно: пора всерьез засесть за «домашнюю работу» — опти-мизировать и улучшать конструк-цию своих молокоматов, прора-батывать вопрос снижения цены комплектующих с поставщиками, просчитывать сбытовые модели,

варианты партнерских отношений с производителями молока и воз-можности развития с помощью франчайзинга.

Второе поколение молокома-тов уже на подходе. Цену улуч-шенной модели автомата ЦРНИ с возможностью оплаты и двумя контейнерами удалось снизить до 590 тыс. рублей. «Пока у нас есть договоренности о поставке и с регионами, и с отдельными ри-тейлерами, — описывает текущее состояние Степан Ронзин. — Летом планируем выпустить пилотную серию второго поколения молоко-матов из 5–10 штук — для Перми».

Вендинг в цифрахПо данным Европейской вендинговой ассоциации, в Рос-сии сейчас насчитывается 43,2 тыс. аппаратов. Российская Национальная ассоциация автоматизирован-ной торговли оценивает отечественный вендинговый парк несколько большей цифрой — 54,4 тыс. единиц. 70% рынка занимают кофейные аппараты, водо-маты и снэковые машины составляют 20%, а на все остальные автоматы приходится еще 10%.

В период с 2005 по 2008 год потребность российского рын-ка в торговых автоматах на 75% удовлетворяли иностран-ные производители; отечественных аппаратов продавалось не более 2,7 тыс. штук в год.

Вендинг Европы почти на два порядка превосходит по своему развитию российский. Количество автоматов там достигает свыше 3,7 млн, совокупный годовой оборот — 26 млрд евро. При этом на рынке работает 10 тыс. компаний-операторов. Несмотря на то что рынок достаточно насыщен, его обороты ежегодно растут на 5–20% в зависимости от страны.

Самые большие европейские рынки вендинга — в Герма-нии, Англии, Италии, Испании и Франции. Однако по числу аппаратов на душу населения лидируют скандинавские страны и Нидерланды.

Обнадеживает то, что вендинг в целом сейчас в большом фаворе у многих региональных властей — в качестве альтернативы ларькам и другим «нецивилизованным» способам мелкорозничной уличной торговли

1 Аббревиатура от англ.

cleaning-in-place — «очистка на месте». Ею обозначают устройства для безразборной промывки закрытых молочных емкостей и трубопроводов, непосредственная очистка которых невозможна из-за конст-рук тивных особенностей.



Отечественные вендингостроители

Пока в России на рынке вен-динга — засилье торговых автома-тов иностранного производства: на один наш аппарат приходится три «иномарки». Многие россий-ские дистрибьюторы подобной техники пока вообще не продают отечественные автоматы. По соот-ношению цены и качества они зна-чительно уступают европейским. Так считают, например, в компании «Рифинг», занимающейся дистри-буцией итальянских молокоматов Milkline.

Проблема вовсе не в недостатке инженерно-технических кадров, способных создавать и производить отказоустойчивое и высокотехно-логичное автоматическое торговое оборудование. Так, побочным эф-фектом запрета игорного бизнеса

в России с 1 июля 2009 года стало то, что многие компании и специ-алисты, ранее занимавшиеся про-изводством игровых автоматов, переключились на выпуск техники для вендинга. Но российская ин-дустрия азарта в пору своего рас-цвета в 2006–2007 годах ($6 млрд годового оборота при сумасшедшей рентабельности) была куда более щедрым заказчиком, чем индустрия вендинга на нынешнем этапе раз-вития ($270 млн оборота в 2010 году). Масштабы несопоставимы, так что новые разработки в области вендинга (а тем более — разверты-вание серьезного производства)

могут попросту не окупиться. В том же «Рифинге», например, при-знают, что имеют все технологии и документацию, необходимые для запуска производства собственных автоматов, но риски подобных про-ектов зашкаливают. «Издержки на выпуск опытной партии в два–три автомата будут слишком ве-лики,— говорит Анатолий Демин, специалист по продажам и мар-кетингу компании. — Выходить на рынок сразу с большой партией тоже опасно — ввиду непредсказу-емости спроса».

Однако небольшие игроки вроде Степана Ронзина готовы рисковать. В разработку молокоматов и водо-матов учредители ЦРНИ вложили собственные средства. Выпуск пер-вой партии из 10 единиц потребует 6,8 млн рублей, часть из которых Ронзину уже удалось изыскать.

во столько оценивает Степан Ронзин емкость российского рынка при нынешнем объеме потребления молока населением (108 л на человека в год)

[ ]30 тыс. молокоматов



Надои на прокачкуСвой рынок Степан Ронзин про-

считал математически — как в ре-гиональном, так и в федеральном масштабе. По статистике, потре-бление цельного молока в России составляет 108 л в год на душу на-селения. Опыт европейских стран свидетельствует о том, что про-дажи молока через вендинговые автоматы может составлять 8–10% от общего объема. Если исходить из того, что один автомат будет продавать в среднем по 150 л в день, то емкость рынка Перми составит около двухсот, а всей России — около 30 тыс. молокоматов. Есть над чем работать!

Можно надеяться, что постепен-но поменяется парадигма покупки и потребления молока россиянами. «Вполне вероятно, что в недале-ком будущем через вендинговые автоматы будет реализовывать-ся 15–20% объемов продаваемо-го в стране молока», — мечтает Ронзин. Это означает, что рынку потребуется в разы больший парк молокоматов.

Сегодня в России молоко реа-лизуется в основном двумя спо-собами: в виде упакованного или бутилированного молока через традиционную розницу (стои-мость — в среднем 22–50 рублей за литр, в зависимости от жирности и производителя) и путем про-дажи сырого непастеризованного молока частными лицами — пре-имущественно на рынках (по цене в среднем 50–90 рублей за литр). А вот молокоматы в России — пока экзотика, тут счет идет лишь на сотни на всю страну.

Первые молокоматы в Европе стали появляться в середине 1990-х годов. На волне интереса к здоро-вому питанию они повсеместно завоевали популярность, особен-но в таких странах, как Италия и Германия. Чуть позже модный тренд подхватили в США. Для перенасыщенного американско-го рынка вендинга молокоматы стали настоящим хитом. В сере-дине 2000-х, по данным Beverage Marketing Corporation (BMC), средняя выручка молокоматов рос-ла почти на 50% в год — на фоне снижения этого показателя у тор-говых автоматов других типов.

К 2010 году парк молокоматов в США достиг 85 тысяч единиц, при этом они в общей сложности генерировали прибыль в размере $1,2 млрд в год.

Европейский и американский опыт развития молочного направ-ления в вендинге может дать не-мало ценных подсказок российским игрокам. Американские вендин-говые операторы делают ставку на установку молокоматов в учеб-ных заведениях: по оценкам BMC, только этот сегмент в США имеет

емкость в 700 тыс. молочных аппа-ратов, при этом примерный объ-ем продаж может составить около 130 млн бутылок в год. В Европе на долю школ и других обществен-ных учреждений, таких как больни-цы, университеты и поликлиники, приходится примерно 20% всех вендинговых аппаратов, то есть приблизительно 750 тыс. автоматов.

В Россию молокоматы пришли только в начале 2010 года. И се-годня заметное распространение они получили лишь в Татарстане, где известны под торговой маркой «Молочный экспресс». В ближай-ших планах одноименной компа-нии-оператора — установить в ре-спублике 200 автоматов, из них сотню — в Казани. Ставку она делает на аппараты итальянской компании ProMeteA (торговая марка Latteria), которые обходят-ся в 1,5 млн рублей. В дальнейшем парк предполагается нарастить до 2 тыс. единиц. По словам ди-ректора компании «Молочный экспресс» Айрата Хайруллина, инвестиции в проект составят 30–40 млн евро при окупаемости в 4–7 лет. Пока объемы «прокач-ки» через каждый установленный молокомат составляют у казанцев 150–200 л в день, но это далеко не предел, поскольку в Европе этот показатель достигает 300 л.

Обнадеживает и то, что вендинг в целом сейчас в фаворе у реги-ональных властей — в качестве альтернативы ларькам и другим «нецивилизованным» спосо-бам мелкорозничной уличной торговли.

Так, московское правительство запустило недавно программу по выводу торговых автоматов на улицы: за четыре года в сто-лице вне помещений предпола-гается установить около 90 тыс. автоматов — почти в два раза боль-

ше, чем работает сейчас в целом по стране.

Степан Ронзин в своем горо-де не преминул воспользоваться благоприятным «администра-тивно-политическим» моментом. Ему удалось обсудить московскую инициативу — что примечательно, в «Твиттере» (вполне в духе вре-мени!) — с мэром Перми Игорем Сапко.

«Мэру идея понравилась, оста-лось только описать все на бума-ге», — с улыбкой рассказывает Ронзин. Так что почву для своих молокоматов и водоматов он гото-вит в регионе на высшем уровне.

Пока молочный стартап не на-чал зарабатывать самостоятельно, Ронзин успешно развивает другие проекты. В Перми у него два от-крытых по франшизе чайных ма-газина премиум-класса «Унция». Он также является владельцем еще одной франшизы — почтовой компании Mail Boxes Etc, которая занимается экспресс-доставкой и имеет 6 тыс. филиалов по всему миру.

— Еще у меня в планах раз-работка современного медицин-ского прибора и фермерское хо-зяйство, — перечисляет Степан Ронзин. — Но об этом пока рас-сказывать рано, это будет совсем другая бизнес-история.

В отличие от большинства крупных компаний, небольшие игроки вроде Степана Ронзина готовы вкладываться в разработку и производство опытных партий торговых автоматов — в надежде «застолбить» перспективный рынок



политические политические политические кампаньероскампаньероскампаньерос

Джим Гилльям и Джо Грин —Джим Гилльям и Джо Грин —Джим Гилльям и Джо Грин —

Антон Ковалевский

Вся жизнь американца Джима Гилльяма — исто-рия общественных кам-паний. После терактов 11 сентября 2001 года

он занимался продюсированием политических документальных фильмов, помогая собирать день-ги антиправительственно настро-енных американцев (так, один из его проектов назывался «Ирак на продажу», другой — «Wal-Mart: высокие издержки низких цен»). Вскоре помощь понадобилась ему самому, когда вдруг обнаружилось, что у него рак и требуется пере-садка легких. В то время он рабо-тал в интернет-компаниях Lycos

и Business.com, но денег на опера-цию у семьи не было. Его приемная мать и друзья организовали сбор денег через Интернет, чем спасли Джиму жизнь.

В 2009 году он запустил онлайн-платформу NationBuilder, с помо-щью которой любой желающий

может организовать обществен-ную кампанию — политическую, социальную или экологическую. По словам Гилльяма, в 2008 году многие говорили о том, какую роль сыграли социальные интернет-медиа в предвыборной кампании Барака Обамы, однако никаких спе-циальных средств для проведения подобных кампаний — особенно небольших — так и не появилось.

Сооснователем NationBuilder выступил Джо Грин, разработчик

популярного приложения для Facebook под названием Causes, работавший с основателем социаль-ной сети Марком Цукербергом еще в Гарварде в бытность того студен-том. Кроме него, в совет директоров вошли первый президент Facebook Шон Паркер и основатель венчур-ного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровитц, вложивший в про-ект более 6 миллионов долларов.

Что можно сделать с помощью NationBuilder? Платформа объеди-

Джим Гилльям всегда охотно участвовал в сборе средств для различных протестных кампаний. А потом придумал онлайн-платформу, с помощью которой любой может организовать свою кампанию — политическую или социальную



няет мощную систему управления контентом и взаимодействия с «кли-ентами» — пользователями социаль-ных сетей в частности и Интернета вообще. Система позволяет созда-вать сайты политических и соци-альных кампаний, профили поли-тиков и членов их команд, новости и блоги кандидатов; при этом база данных CRM содержит полную ин-формацию о волонтерах, сторонни-ках и другие сведения. С помощью NationBuilder организаторы полити-ческих кампаний могут проводить сегментацию аудитории социальных сетей: достаточно ввести данные опросов избирателей, и система использует наиболее точные пор-треты для поиска потенциальных сторонников в Facebook или Twitter. Сайт составляет рейтинги волон-теров и активистов — например, по числу привлеченных сторон-ников или числу сообщений в со-циальных сетях. Другой важный компонент — встроенная система пожертвований, которая позволяет не прибегать к другим способам сбо-ра денег и поддерживает множество вариантов оплаты.

Сейчас на NationBuilder заре-гистрировано около 500 «наций»

(кампаний) и более двух миллио-нов сторонников. Истории успеха уже есть: к примеру, Шотландской национальной партии платформа помогла получить парламентское большинство: сайт в то время еще находился в стадии альфа-версии, и некоторые функции пока не рабо-тали, но кампания оказалась весьма эффективна. Есть и локальные при-меры: так, 23-летний Алекс Торпи с помощью NationBuilder сумел стать мэром небольшого городка Саут-Орандж-Виллидж в штате Нью-Джерси с перевесом всего в 14 голосов. «Выгода от Na ti on-Buil der даже не в том, что такая кампания обходится совсем недо-рого — условно говоря, в пять тысяч долларов вместо пятидесяти, — го-ворит Торпи. — Главное — теперь по-бедить на выборах могут те, кто ни-когда не мог победить на выборах».

Основной фокус сайта — на по-литических кампаниях: каждый год в США заполняются около полумиллиона выборных долж-ностей. В большинстве из этих гонок для победы нужно лишь не-сколько сотен или даже десятков голосов. «Представьте себе горо-док, где проживает десять тысяч

жителей, — говорит Грин. — С по-мощью NationBuilder вы можете выйти на контакт с тысячью из них, и этого может оказаться вполне достаточно для победы». Кроме того, платформу можно использо-вать и после выборов: Алекс Торпи говорит, что многие избиратели обращаются к нему через систему, чтобы рассказать о тех или иных городских проблемах.

И Грин, и Гилльям признают, что никогда не представляли свою жизнь без политики. В середине 2000-х Грин работал в кампании кандидата в президенты США Джона Керри в штате Аризона. «В сорокаградусную жару мы обхо-дили один дом за другим, — вспо-минает он. — И я понял, что хочу заниматься этим всю жизнь, — уви-дев, что у людей загораются глаза, когда между нами возникает какая-то связь». В эпоху социальных се-тей, уверен Грин, политикам стало еще проще выходить на прямой контакт с аудиторией — особенно пока многие конкуренты не сооб-разили, насколько эффективной может стать интернет-кампания.

При этом NationBuilder пред-назначается в первую очередь для небольших, локальных проектов, а не для президентской гонки. Впрочем, и с большими полити-ками здесь работают: к примеру, республиканский конгрессмен

Ньют Гингрич в рамках одной из своих кампаний использовал NationBuilder для продвижения в социальных сетях. Однако кампа-нии доступны любому: тариф для небольшого проекта (до 10 тысяч сторонников) не превышает 40 дол-ларов в месяц.

Джо Грин тоже частенько бывал волонтером, но в кампаниях не «против», а «за». Его в проекте NationBuilder больше всего привлекает то, что платформа позволяет кандидатам на выборные должности легко выходить на прямой контакт с аудиторией


Итак, вы запускаете новый биз-нес. Все подготовительные этапы позади, получено согласие инве-стора. В ближайшее время первый транш позволит вам приступить к разработке новой социальной сети, открыть вегетарианскую ко-фейню или детский сад с углублен-ным изучением восточных едино-борств… Не важно, каким именно будет ваш бизнес. Важно с самого начала заложить в него потенциал для создания сильного бренда. Как? Давайте разберемся по порядку.

Первый шаг: юридически «чистое» название

В России сегодня зарегистри-ровано в качестве товарных знаков невероятное количество не только простых названий вроде «Счастье», «Кенгуру» или «Сказка», но и масса фантазийных слов и словосочета-ний, которые, казалось бы, должны были прийти в голову только вам.

Несколько лет назад известный продюсер Егор Яковлев запустил видеопортал Tvigo, ориентирован-ный на производство и хостинг про-фессионального видеоконтента. Название подходило к сути проекта как нельзя лучше: TV — телевиде-ние, Go — от английского глагола «идти». Стоило проекту начать набирать обороты, как поступила претензия от рекламного агентства Twiga (название компании на суахи-ли означает «жираф») — по поводу фонетического сходства. Оказалось, Twiga было зарегистрировано в тех же категориях, что и Tvigo. Попробуйте произнести вслух оба

слова! После серии переговоров компания Егора Яковлева сменила название на Tvigle. Хорошо, что все было сделано относительно вовре-мя и практически незаметно для пользователей. А если бы претензия пришла уже на этапе бурного ро-ста портала? Переделка обошлась бы значительно дороже.

Резюме: обязательно закажите полную и качественную патентную проверку вашего названия до того, как будете что-либо инвестировать в него. Без этого лучше даже ви-зитки не печатать. Проверку дол-жен делать патентный поверенный по специализированным базам, разбитым на товарные категории. Ваш собственный поиск «двойни-ков» с помощью «Яндекса» делу не поможет.

Мой личный совет: самый про-стой способ найти «свободное» название для своего бренда — при-думать абсолютно новое слово. Таким путем пошли, например, бренды «Aкадо», Yota, «Конфаэль», «Лянеж», «Шармель», «Хрус-Team».

Второй шаг: миссия, ценности, позиционирование

По легенде, основатель Mc Do-nald’s Рей Крок сформулировал ос-новную идею бизнеса, когда откры-вал первую закусочную: «Мы — это еда и развлечения!» Прошло более полувека, а идея — неизменна. И это один из ключевых секретов успеха компании. Важно с самого начала четко сформулировать для себя, партнеров и клиентов: для чего вы существуете, кто вы для потреби-телей относительно конкурентов и какие принципы вас объединяют. Возможно, звучит это несколько высокопарно, но вы даже не повери-те, насколько легче будет выстраи-вать стратегию развития компании с нуля, когда вы с партнерами при-

мете формулировку, которая всех устроит. Пусть даже единственном местом, где вы ее начертаете, ока-жется листочек в блокноте.

Третий шаг: айдентика1 брендаАйдентика — слово, которое уже

можно писать по-русски. Это визу-альное и вербальное лицо вашего бренда. Логотип, фирменный стиль, графические элементы узнаваемо-сти и, если быть до конца последо-вательными, слоган.

На пути создания всех этих эле-ментов может возникнуть немало сложностей. Это и разногласия во вкусах между вами и вашими партнерами, и общая неудовлетво-ренность предложенными вариан-тами, и сходство с тем, что вы уже где-то видели. Это нормальный процесс, не переживайте. Но все равно хочу дать несколько советов.

Покажите выбранный вами ва-риант потребителям. Иногда быва-ет так, что поскольку вы «в теме», то все ассоциации с продуктом, которые вы заложили, кажутся очевидными. Но для клиента этот визуальный «месседж» может быть абсолютно непонятен. А то и вы-зывать недоумение. Все логотипы, слоганы и даже формулировки миссии лучше «провести» через патентную проверку — точно так же, как и название. Поверьте, кон-куренты и ангажированные юристы не дремлют. И главное — не спеши-те. Если не уверены в выборе, луч-ше повременить. Ребрендинг потом обойдется значительно дороже. Как в случае с ресторанным холдингом Ginza Project, который потратил несколько миллионов долларов на замену названия сети «Япошка» на «Япоша» по соображениям по-литической толерантности…

Ну что, ваш бренд уже готов к старту?

Бренд на старте

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Антон Куклин

начальник Управления стратегического маркетинга АльфаБанка, пре по даватель кафедры рек ла мы РУДН

При запуске стартапа необходимо сразу заложить первые кирпичики в основание бренда. Иначе потом это обойдется значительно дороже.

1 От англ. identity —

«идентичность», «подлинность».


Сырьевая конкуренцияПо тому, что происходи-

ло с российским экспортом на протяжении последнего де-сятилетия, можно прекрасно судить о внутренней эконо-мической «кухне». В середи-не апреля Всемирный банк опубликовал подробное ис-следование «Российская фе-дерация: К диверсификации экспорта — через развитие конкуренции и инноваций».

Внешне ситуация с рос-сийским экспортом вы-глядит очень даже неплохо. Ежегодный рост поставок не-фтепродуктов и газа за рубеж на протяжении десятилетия характеризовался двузначны-ми (в процентах) цифрами, однако и другие экспортоори-ентированные отрасли нара-

щивали обороты: машиностро-ение, электроника, химическая промышленность совокупно выросли за этот период на 10%.

Однако если начать раз-бираться, что стоит за этими процентами, картина предста-ет менее радужная. Во-первых, успехи экспортоориентиро-ванных отраслей в России почти не приводят к суще-ственному росту в смежных секторах экономики. «Активы, компетенции и товарные це-почки, которые требуются, например, для производства и поставок газа на экспорт, настолько специфичны, что их очень сложно перенести на другие отрасли, — пояс-нил на презентации иссле-дования главный экономист

Всемирного банка Альваро Гонсалес. — Это значит, что традиционные сектора не вно-сят свой вклад в развитие экс-порта из новых отраслей».

Во-вторых, если разложить успехи наших экспортеров на составляющие, выясняет-ся, что в 88,4% случаев рост экспорта происходил за счет увеличения поставок старых продуктов на старые рын-ки и гораздо реже — старых на новые. По выводу новых продуктов на зарубежные рынки аналитики банка за-считали России результат, близкий к нулевому. Это означает, что о диверсифи-кации российского экспорта и отходе от сырьевой модели экономики сейчас говорить

особо не приходится: ничего нового мы предложить миро-вому рынку пока не можем. Доля нефтегазового сектора в экспорте в стоимостном вы-ражении к 2009 году выросла до 65% и продолжает увели-

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Отчетно-выборный период

Владимир Путинотчитываясь в Госдуме о работе, проделанной на посту председа-теля правительства РФ, 11.04.2012

Рубен Аганбегянпрезидент ММВБ-РТС, во время об-суждения на рабочей группе «От-крытого правительства» с участи-ем Дмитрия Медведева, 10.04.2012

Дмитрий Медведевотчитываясь на расширенном заседании Госсовета о ра-боте, проделанной на посту президента РФ, 24.04.2012

Геннадий Зюгановлидер КПРФ, разбирая выступление Путина в газете «Завтра», 14.04.2012

Уже в ближайшие два–три года Россия войдет в число пяти крупнейших экономик мира. Мы ставим перед собой задачу в ближайшие годы сделать сто шагов вперед — с нынешнего 120-го подняться на 20-е место в мире по условиям для веде-ния бизнеса

Каждый шестой предпринима-тель в стране подвергался уго-ловному преследованию. Если судебную систему не изменить, предприниматель всегда у нас будет «жуликом». (…) Государ-ство за десять лет «выгнало» из страны более 1,25 млн чело-век. (…) Это юрисдикционный проигрыш!

Самая большая проблема для предпринимателей, для ин-весторов — непредсказуемое вмешательство отдельных чи-новников, неправовые дей-ствия сотрудников правоохра-нительных органов, которые, как мы знаем, слишком часто забывают о том, что их долг — защищать права граждан, в том числе и предпринимателей

Вместо того чтобы стимулиро-вать производство и поддержи-вать малый и средний бизнес, правительство продолжает накачивать подушки безопас-ности имени Кудрина, которые превратились в грязные наво-лочки

российского экспорта в стоимостном выражении — продукция нефтегазового сектора. И его доля продолжает увеличиваться

[ ]72%


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Производство электроэнергии

Производство мяса (в живом весе)

Население Средняя покупательная способность населения

(в пересчете на литры молока)

Источник: Росстат Источник: РосстатИсточник: Росстат Источник: Росстат

чиваться. В недавно обнародо-ванных данных ФТС фигури-рует уже другая цифра — 72%.

Эксперты также отметили высокий процент неудачных попыток российских экспор-теров расширить географию поставок. В 57% случаев им не удается закрепиться на но-вых для себя зарубежных рын-ках и удержаться на них доль-ше двух лет. У коллег из всех других государств БРИК это получается заметно лучше. Так, у китайских экспортеров этот показатель составляет 70%.

Международный опыт по-казывает, что движущей силой всех известных «экспортных бумов» служит появление но-вых компаний-экспортеров и общий рост конкуренто-способности национального бизнеса. Так что причины ны-нешнего положения дел с рос-сийским экспортом аналитики Всемирного банка предло-жили искать в государствен-ной конкурентной политике на внутреннем рынке.

Государственный сектор экономики в России ровно в два раза массивнее, чем в де-сятке крупнейших стран Евросоюза. На госпредпри-ятиях занято 17% трудоспо-собного населения страны. «Столь высокий уровень

контроля государства в эко-номике не способствует здоро-вой конкуренции», — говорят авторы исследования.

Помимо этого, государство оказывает дополнительное деформирующее влияние на экономику, поддерживая в основном лишь большие и неэффективные предприя-тия. Налоговые преференции, льготные кредиты и разно-образные субсидии достаются в основном им, а не распреде-ляются равномерно по раз-личным регионам, секторам и субъектам экономической деятельности. Этими пре-ференциями государство «компенсирует» низкую производительность труда на крупных неэффективных производствах и позволяет им удерживать на внутреннем рынке большую долю. Таким образом создаются рыночные условия, которые блокиру-ют развитие инновационных и конкурентоспособных ком-паний, могущих со временем выйти на внешние рынки.

Отдельная тема — издерж-ки российских компаний, связанные с экспортом про-дукции, которые возникают в связи с требованиями гос-органов и национальными правилами ведения внешне-

экономической деятельно-сти. «Замеры» специалистов Всемирного банка показали, что они значительно превы-шают издержки конкурентов из других стран БРИК, — и это убавляет конкуренто-способности сразу у всех рос-сийских экспортеров.

Диверсификации экспорта, о которой в России столько говорили в последние де-сять лет, так и не произо-шло. И винить в этом нужно не внешнюю конъюнктуру, а исключительно внутрен-нюю — таков основной вывод исследования.

Современная Россия в сравнении с РСФСР-1990

Динамика структуры российского экспорта

Источник: Всемирный банк


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Играем на повышение

Финансовые директора американских компаний,

опрошенные фондом GE Capital, уверены, что

в 2012 году с глобальной экономикой ничего

страшного не случится.

В ходе исследования были опрошены почти 500 дирек-торов крупных и средних компаний семи ведущих от-раслей — от производства ме-таллов до здравоохранения. Выяснилось, что 94% из них ожидают, что экономику в целом в 2012 году ждет ста-бильность или рост (годом ранее таких оптимистов было 80%). При этом 67% увере-ны, что доходы их компании в этом году увеличатся, при этом лишь 9% смогли сказать то же самое про свою отрасль в целом. Б’ольшая часть ре-спондентов (83%) плани-рует сохранить издержки компании на том же уровне или увеличить их, и столько же планируют нанимать но-вых сотрудников (в 2011 году таких было лишь 68%).

Среди потенциальных ри-сков опрошенные директора называют проблемы с евро-пейской экономикой, дефицит бюджета США и безработицу; для собственного бизнеса наи-более опасными факторами респонденты назвали неопре-деленность в американской системе здравоохранения и рост цен на ресурсы.

«Результаты опроса во мно-гом совпадают с нашими соб-ственными оценками, — ска-зал исполнительный директор GE Capital Дэн Хенсон. — В 2011 году наш активный портфель вырос на 15%, а вложения в новый бизнес — на 16%. Кроме того, за послед-ние три года компании, входя-щие в наш портфель, показали в среднем 10-процентный при-рост EBITDA».

Началось все 9 февраля: известный дизайнер приклю-ченческих игр Тим Шафер объявил, что его компания Double Fine Adventure попро-бует собрать деньги на новый проект, не слишком заинтере-совавший издателей, с помо-щью интернет-пользователей. Публике Шафер известен как автор остроумных квестов на-чала 1990-х годов, среди кото-рых в нашей стране наиболее популярен был, пожалуй, Full Throttle.

Шафер завел на онлайн-платформе Kickstarter стра-ничку проекта и попросил у пользователей $400 тысяч. Пожертвовать на благое дело предлагалось любую сум-

му, начиная с $15, при этом финансовому донору по за-вершении проекта обещали предоставить цифровую ко-пию игры. Между тем о самой будущей игре не сообщалось практически ничего: ни сю-жета, ни механики, ни какой-либо концепции. Результат поразил даже скептиков: нуж-ная сумма набралась за восемь часов! По истечении же време-ни, отведенного на кампанию, Double Fine Adventure собра-ла более $3,3 млн (по ходу

дела Шаферу даже пришлось придумывать, зачем нужны дополнительные деньги).

На успех Double Fine Adventure моментально об-ратили внимание другие из-

вестные разработчики. Один из авторов ролевой игры Fallout Брайан Фарго объ-явил о создании сиквела сво-ей игры 1988 года — Waste-land 2 — и попросил у фанатов $900 тысяч. Воодушевленные поклонники собрали поч-ти три миллиона. Джордан Вайс ман, создатель попу-лярной в начале 1990-х го-дов серии Sha dow run, набрал на создание ремейка более $1,2 млн при заявленной планке в $400 тысяч (ее пре-одолели за сутки).

Вслед за знаменитостями на Kickstarter потянулись и менее известные разработ-чики. Сейчас через сервис со-бирают деньги авторы около полусотни проектов — и, судя по всему, это только начало.

Фанаты в восторге: они наконец получили возмож-ность сообща финансировать авторский продукт, сделан-ный на относительно высоком уровне и без участия марке-тинговых отделов крупней-ших издательств.

Как обычно, находятся и скептики: как-никак ин-вестировать приходится в «кота в мешке». Поэтому единственным сигналом становится репутация раз-работчика и ностальгия са-мих пользователей по старым играм.

Игроки с кошелькомРазработчики видеоигр взбудоражили самый популярный в мире

краудфандинговый сервис Kickstarter.



Восточный бум

«Арабская весна» вызвала бурное развитие

малого бизнеса в регионе.

Местные бизнесмены увере-ны, что смена власти привела к возникновению нового спро-са, повлекла интерес к новым проектам со стороны инвесто-ров и более дружелюбное отно-шение к стартапам со стороны правительства. Без экономиче-ского спада, конечно, не обо-шлось: Египту и Тунису приходится заново восстанав-ливать туристическую отрасль. Однако условия для предпри-нимательства стали куда луч-ше: прежние власти неодобри-тельно относились к новичкам,

которые расценивались как угроза существующим бизнес-группировкам, приближенным к администрации.

По словам Арифа Накви, исполнительного директо-ра одного из крупнейших на Ближнем Востоке инвест-фондов Abraaj Capital, новая власть начинает понимать, что теперь двигателем экономиче-ского роста станет именно ма-лый бизнес. В 2011 году фонд поддержал свыше 400 компа-ний из этого региона — в четы-ре раза больше, чем в 2010-м.

«В 2005 году мы вкладыва-ли в проекты стран Ближнего Востока и Северной Африки не больше 300 млн долларов в год, — говорит региональный директор инвестиционного подразделения Всемирного банка Муайед Махлуф. — Сейчас — более двух миллиар-дов, большей частью в малый и средний бизнес».

Сделка стала самым круп-ным приобретением Facebook за всю историю компании и, вероятно, наиболее зна-чительной покупкой перед грядущим IPO социальной сети. Компания Instagram была основана Кевином Систромом в конце 2010 года: мобильное приложе-ние позволяет делать сним-ки, которые выглядят так, будто они сделаны старыми фотоаппаратами вроде LOMO или Polaroid, и делиться ими с друзьями. Приложение распространялось бесплатно и быстро набрало солидную базу пользователей — около 60 млн человек. Его создатели так и не сумели придумать какую-либо схему монети-зации, однако инвесторы — фонды Andreessen Horowitz, Baseline Ventures и Benchmark Capital — все равно заметили новичка и вложили в компа-нию в общей сложности более

$40 млн. Часть из них — со-всем недавно, причем при заключении той инвестици-онной сделки инвесторы ис-ходили из оценки компании в $500 млн.

Вскоре после того, как основатель Facebook Марк Цукерберг объявил о покуп-ке, американской газете The Wall Street Journal удалось выяснить некоторые под-робности переговоров. Так, изначально Систром просил у Цукерберга два миллиарда, однако в ходе трехдневных переговоров покупатель сбил цену вдвое и предложил вы-платить часть суммы акциями Facebook: если в ходе IPO ка-питализация социальной сети превысит $200 млрд, бывший владелец Instagram сумеет за-работать куда больше.

Как сообщают источники WSJ в Facebook, Цукерберг принял решение о покуп-ке Instagram единолично:

он контролирует около 57% акций социальной сети. Для многих экспертов информа-ция о сделке стала еще од-ним подтверждением того, что на ИТ-рынке надулся новый «пузырь»: ведь за мил-лиард долларов была прода-на компания, которая до сих пор не заработала ни цен-та! Оптимисты возражают: у Цукерберга были причины идти на такое приобрете-ние. С одной стороны, ему нужно было перебить цену конкурентов — так, о покуп-ке Instagram начал задумы-ваться сервис микроблогов Twitter. C другой — увеличить конкурентные преимущества Facebook перед IPO: потратив миллиард, социальная сеть, вероятно, сможет заработать еще больше.

Идея пришла к основате-лю компании Роду Ибрагими, когда его девушка столкнулась с проблемой выплаты студен-ческих займов: паре пришлось потратить немало времени, чтобы распределить доходы и составить график выплаты процентов. Ибрагими понял, что с аналогичной пробле-мой сталкиваются многие — а значит, ее решение станет отличной базой для нового ИТ-стартапа.

Воплотить бизнес-план в жизнь помог бизнес-ин-кубатор Y Combinator, где Ибрагими встретился с быв-шим сотрудником Google

Игнасио Тайером, который принял активное участие в разработке онлайн-платфор-мы для ReadyForZero.

Сервис , запущенный в фев рале 2011 года, отли-чался от более традиционных конкурентов: пользователи ReadyForZero предоставля-ют все необходимые данные для доступа в системы бан-ков, кредитных и ипотечных компаний. После чего сооб-щают информацию о своих доходах — и система рассчи-тывает оптимальный график выплаты долга. Основная идея, по словам Ибрагими, — предоставить клиенту макси-

мально удобный инструмент для оптимизации финансов без непосредственного уча-стия в принятии решений. Фокус удался: как утверж-дают в компании, типичный клиент ReadyForZero выпла-чивает долги вдвое быстрее, чем средний американец.

Между тем проблема по-требительского долга в США по-прежнему остается до-вольно серьезной: в конце прошлого года он в очередной раз резко вырос, достигнув планки в $2,4 трлн. На клиен-тов ReadyForZero приходится около $170 млн — и $7,5 млн они уже выплатили.

Новый пузырь?Социальная сеть Facebook за миллиард долларов купила Instagram — разработчика

самого популярного фотоприложения для iPhone.

Без долговСтартап ReadyForZero помогает должникам разработать эффективный план выплаты

долгов по кредитам.


Кэшмоб — это тот же флеш-моб (стихийная акция массы людей), только сопряженный с тратой хотя бы небольшой суммы денег участниками акции. Они, например, ре-шают прийти в условленный промежуток времени в ка-кой-нибудь небольшой мест-ный магазин и потратить там не менее 20 долларов.

Автор идеи — кливлендский юрист Эндрю Сэмтой. Эта мысль возникла у него после посещения Лондона во вре-мя прошлогодних волнений. Наблюдая, как толпа разносит магазины, и без того с трудом переживающие кризис, он ре-шил сделать что-то совершен-но по духу противоположное. В ноябре он сагитировал че-рез Интернет около сорока

человек «атаковать» местный книжный магазин Visible Voice и потратить там как минимум по 40 долларов. После этого кэшмоба владелец магазина Дейв Ферранте поначалу никак не мог взять в толк, почему его выручка в обычный день вдруг превысила нормальный уро-вень сразу в восемь раз. Узнав, в чем дело, он поблагодарил участников кэшмоба: «У нас почти нет денег на маркетинг, а такие акции приносят кучу постоянных покупателей».

Друзья Сэмтоя рассказали о кэшмобе в Facebook, и волна быстро охватила другие го-рода. В марте придуманный активистами Международный день кэшмоба объединил сра-зу свыше двух сотен подобных акций в десятках мест США

и Европы. В некоторых горо-дах прошло сразу несколько крупных кэшмобов: к приме-ру, в Канзас-Сити активисты выбрали девять местных ма-газинов — и участников ока-залось более чем достаточно.

Для организации исполь-зуются Facebook и Twitter: подготовить подобную акцию можно буквально за несколь-ко кликов — сейчас Сэмтою удается собрать до ста человек на один кэшмоб.

Основа успеха — в клуб-ном подходе: доступ к ас-сортименту можно получить только по приглашениям действующих участников. «Мы работаем с небольшими семейными винодельнями, — говорит основатель компании Филип Джеймс. — Берем у них ящик вина и пред-ставляем его всей Америке». Джеймс получил степень МВА в Колумбийском уни-верситете и основал несколь-

ко заметных ИТ-стартапов — к примеру, крупную винную базу данных Snooth. Идея с онлайновым винным мага-зином родилась у него давно, но инвесторы не были готовы финансировать проект: все аналогичные затеи в 1990-х заканчивались провалом. Наконец в 2010 году группа инвесторов во главе с фондом Accel Partners все же уступила напору Джеймса — и выдели-ла на проект $45 млн.

«Сейчас идеальное время для подобного стартапа, — уверен Джеймс. — Небольшие компании хотели бы про-давать свое вино по всей стране, но у них нет на это средств. А спрос есть: все хотели бы купить неплохое вино за разумные деньги». Основатель Lot18 подкрепля-ет слова статистикой: сейчас на сайте зарегистрировано более 750 тысяч пользовате-лей и 500 производителей; при этом никакой рекламы не требуется: львиная доля новых клиентов приходит по приглашениям старых. К 2012 году ежемесячный оборот компании превысил миллион долларов — так что главной проблемой Джеймса, по его словам, является соот-ветствующее темпам роста расширение штата.

Деньги — своимМалому бизнесу США помогут кэшмобы.

Вино.comОнлайновый винный ритейлер Lot18 прибавляет по тысяче новых клиентов в день —

несмотря на кризис.


Код доступа

Череду успешных IPO технологических

стартапов продолжила компания Splunk —

производитель программного обеспечения

для анализа данных.

В отличие от Facebook, LinkedIn или Zynga, компания из Сан-Франциско в широ-ких кругах почти неизвестна, однако размещение прошло гладко: Splunk удалось при-влечь более $200 млн, а цена акций после начала торгов поднялась почти вдвое, до-стигнув $32. Машинный ана-лиз данных — не самая попу-лярная идея для обсуждения, однако Splunk удалось занять удачную нишу на рынке, представив ПО для обработ-ки терабайтов информации, генерируемых веб-серверами и сетевыми приложениями. В активе компании — более 3,7 тыс. клиентов, в том числе некоторые довольно извест-ные бренды вроде Salesforce.com и Macy’s.

Впрочем, прибыли Splunk пока что не приносит: компа-ния была основана в 2004 году, и в 2008-м в нее пришел быв-ший СЕО имевшего успех ИТ-стартапа Hyperion Solutions Годфри Салливан, основной задачей которого стала именно подготовка успешного IPO. Салливан начал активно нани-мать людей и открывать новые представительства, что удари-ло по прибыли, — однако для завоевания доли рынка при-дется придерживаться этой стратегии. При этом, в отличие от многих интернет-старта-пов, у Splunk есть вполне ра-бочая бизнес-модель: тарифы на обработку данных зависят от их объема. В ближайших планах компании, по словам Салливана, приобретение нескольких более мелких разработчиков.

РЕК

ЛА

МА


Спорить люблю с детства. В институтские годы даже тренировался (под руководством основателя советской школы системологии Авенира Ивановича Уёмова) вести научный, нацеленный на выяснение истины спор. Понятно, что в моем блоге споры — в основном почти без моего вмешательства — идут практически непрерывно. Недавно в одном таком диспуте нежданно обнаружил: мысль,

очевидная для меня еще, кажется, до изучения обществоведения в выпускном классе, не только неочевидна оппоненту, но и вызывает его резкое неприятие. Причем вопрос прямо касается хозяйственной жизни.

То и дело напоминаю себе и другим слова Аристотеля: «Чело век — общественное животное». Мы формируемся в обществе, воспитываемся на всем накопленном обществом (В. И. Ульянов, считая коммунизм высшей формой общества, а коммунистов — об

разцовыми его членами, сказал: «Коммунистом можно стать лишь тогда, когда обогатишь свою память знанием всех тех богатств, которые выработало человечество»), используем в работе созданное и придуманное (лозунг интеллектуальной собственности, требуя неукоснительной оплаты каждого подобия мысли, грозит вовсе парализовать доступ к придуманному) всем обществом. Но куда важнее хозяйственная сторона той же медали. Разделение труда повышает его производительность. Поэтому каждый из нас, живя в обществе, делает (в том числе и для других) и получает (в том числе и от других) несравнимо больше, чем мог

бы сделать и получить в одиночку. Общество — условие жизни каждого из нас.

Но что такое общество?Модные ныне концепции не

ограниченной экономической (либертарианство) и политической (либерализм) свободы рассматривают общество просто как сумму личностей. Каждая личность может свободно, по взаимному согласию взаимодействовать с другими. Результаты взаимодействий столь же свободно, по взаимному же согласию делятся между личностя

ми. Вроде бы все просто, логично, удобно и взаимовыгодно… До тех пор пока взаимодействие ограничивается двумя личностями.

Даже в классическом моногамном браке личностей очень редко остается две. Например, на взаимоотношения супругов зачастую заметно влияют родня и знакомые. Но даже если забыть серии анекдотов «Зять и теща» и «Муж вернулся из командировки на день раньше», цель брака — дети (в связи с чем гомосексуальные связи не могут рассчитывать на те права, какие общество дает браку именно ради упрощения задачи пополнения общества). А ребенок не только воспитывается отцом и матерью, но еще и наблюдает их взаимоотношения и на основе этих взаимоотношений сам учится будущему семейному поведению (людям, воспитанным в неполной семье или гомосексуальной паре, заметно труднее в ходе построения собственной семьи). Родители же не всегда сходятся во взглядах на воспитание ребенка, что может породить конфликт.

Даже в элементарной ячейке общества невозможно ограничиться только парными взаимодействиями: каждое из них самим фактом своего наличия влияет на все остальные.

Всякому знакомому с теорией систем понятно: целое больше суммы своих частей. На теплофизическом факультете мне довелось заниматься отличиями реальных веществ от идеального газа. В нем частицы движутся свободно, взаимодействуя между собой только при столкновениях (как совместить нулевой размер

Среда обитания альтернативы

Многочастичньiе взаимодействияОбщество — сумма не личностей, а их взаимоотношений.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

всякому знакомому с теорией систем понятно: целое больше суммы своих частей. взаимодействия — хоть в газе, хоть в хозяйстве — можно рассматривать как самостоятельные сущности, несводимые к самим взаимодействующим молекулам или личностям


частиц с ненулевой вероятностью соударения — вопрос скорее философский, чем физический). Реальные же молекулы не только имеют конечные размеры (и зачастую несферическую форму). Главное — они взаимодействуют через электромагнитные поля, простирающиеся неограниченно — хотя и стремительно затухающие.

Эти поля, в свою очередь, создаются электронами, движущимися по законам квантовой механики (в первом приближении можно свести это движение к орбитам, хотя и не всегда круговым). Поле, определяющее движение электрона, создают не только протоны в ядрах атомов (эта — статическая — составляющая суммарного поля всей молекулы экранируется электронами). В его образовании соучаствуют и другие электроны. Причем не только входящие в состав данной молекулы.

Правда, влияние дальних молекул в основном экранируется близлежащими. Но этих последних тоже достаточно много, чтобы суммарная картина поля была весьма сложна. В конечном счете взаимодействие каждой пары молекул зависит от многих десятков других. Даже расчет взаимодействия трех частиц — задача далеко не тривиальная. А уж многочастичные взаимодействия в мои институтские годы — в начале 1970х — выходили далеко за пределы возможностей мощнейших из тогдашних компьютеров. Но и четыре десятилетия спустя полноценному теоретическому исследованию поддаются лишь конфигурации, ничтожно малые по сравнению с обычными практически важными объемами. Даже модные нынче наночастицы приходится изучать в основном на опыте.

Межличностные взаимодействия — тоже многочастичные. Каждая книга — даже откровенно подтасовочная, вроде текстов Алисы Зиновьевны Розенбаум (Айн Рэнд) или Владимира Резуна, каждый фильм — даже откровенно халтурный, вроде почти всего постсоветского кино, влияют на многие тысячи умов сразу — но в свою очередь эти тысячи своей реакцией, обсуждениями между

собой влияют на автора (каждый следующий фильм Федора Бондарчука примитивнее и манипулятивнее предыдущего, ибо рассчитан на уже обработанных предыдущим тошнотворчеством).

В деловой жизни многочастичность любого взаимодействия еще очевиднее. Даже продавец заведомо уникального товара не может надеяться на безудержное накручивание цены по принципу «Все равно ко мне придут»: другие мо

гут предложить альтернативу если не равно полезную, то по меньшей мере приемлемую для многих. А уж производители типовых изделий — от дверных ручек до компьютеров — и подавно вынуждены учитывать не только интересы своих потребителей, но и любые действия других производителей.

Выходит, взаимодействия — хоть в газе, хоть в хозяйстве — можно рассматривать как самостоятельные сущности, несводимые к самим взаимодействующим молекулам или личностям. Причем несводимые не только в чисто техническом смысле (как химические реакции не сводятся к квантовомеханическим расчетам просто вследствие непомерной сложности таких расчетов), но и вследствие взаимовлияния самих взаимодействий.

Увы, либерализм и либертарианство почти не исследуют природу взаимодействий. В этом они безнадежно отстали от марксизма.

Скажем, трудовая теория стоимости, использованная Марксом в качестве опоры и заметно развитая им, считает основой ценообразования общественно обусловленные — порожденные множеством независимо действующих, но именно в силу этой формальной незави

симости создающих общие условия деятельности производителей — затраты труда. Либертарианство же противопоставляет ей, например, теорию предельной полезности, где каждая личность самостоятельно оценивает, какую пользу может извлечь из приобретения. Беда только в том, что польза, получаемая каждым потребителем, зачастую не поддается сравнению не только с пользой, получаемой производителем от продажи своего

изделия, но даже с пользой, получаемой другими потребителями.

В результате, по моим наблюдениям, субъективистские теории стоимости (вроде той же предельной полезности) верны пока и постольку, пока и поскольку перефразируют результаты, ранее полученные в рамках трудовой теории стоимости, и безнадежно путаются при любой попытке отойти от нее. Это и не удивительно: субъективизм, лишенный внешних опор, неизбежно рушится.

Не помню, кто сказал: война слишком важна, чтобы поручать ее военным. Система взаимоотношений личностей слишком важна, чтобы поручать ее личностям. Построение общества, поддержание общества, управление обществом требуют общественных инструментов — от школы до единой системы управления всем мировым производством (как я уже не раз отмечал, к 2020му году она станет технически осуществима). Только тогда общество — единство межличностных взаимодействий — сможет действовать в интересах каждой личности. Ведь (как отметил в 1844м Маркс) свободное развитие каждого — условие свободного развития всех.

Среда обитания альтернативы

либерализм и либертарианство почти не исследуют природу взаимодействий. в этом они безнадежно отстали от марксизма с его трудовой теорией стоимости. либертарианство противопоставляет ей, например, теорию предельной полезности, где каждая личность самостоятельно оценивает, какую пользу может извлечь из приобретения


Среда обитания блоГ-баСтеры

Капитанский мостикГлавная проблема малого бизнеса кроется в… незнании собственного бизнеса. Такого мнения придерживается предприниматель из Санкт-Петербурга Павел Карлеев. Приготовьтесь, советует он, засучить рука-ва, разобрать свое дело на винтики и стать специалистом на все руки.

Берите пример с командира подводной лодки! Он начинает управлять своим кораблем задолго до выхода в море — когда делаются чертежи. Он постоянно ездит в конструкторское бюро и там долго и нудно все изучает. Затем он переезжает на завод, где строится подводная лодка, и каждый день контролирует стройку. Он проверяет, как проложили кабель в кабельном канале. Его задача — не допустить ни малейшего недочета или халтуры. Потому что если что-то пойдет не так, то под водой будет мало шансов все исправить. Он ездит на эту стройку порой до пяти лет, каждый день, а ведь он капитан. В итоге он знает на лодке вообще

все — каждый винтик, каждый крючок. Только это знание и личная от-ветственность позволяют ему спокойно ходить под воду. В бизнесе, на мой взгляд, такой подход даст отличный результат. В противном случае ждите проблем.

Сейчас модно стало делать из бизнесов конструкторы и выступать в роли «финансистов». Для меня загадка, как владелец сетей магазинов может организовать хорошую работу, не постояв продавцом за каждым прилавком, в каждом магазине, не попробовав лично принимать товар и раскладывать его по полкам. Но я знаю тех, кто просто дал на это деньги, нанял людей. Я знаю владельца магазинов, который никогда за прилавком не стоял, с клиентами лично не общался. Угадайте, как у него идут дела?

В бизнесе важно быть капитаном и вести компанию вперед. Но если вы не знаете свой корабль, не удивляйтесь, что он тонет. И не вините команду или пассажиров.

Павел Карлеев

Сантехнические решенияБизнес-тренер Алекс Левитас в своем блоге регулярно дает советы, как повысить эффективность производства «малой кровью». Бороться с несовершенством своего бизнеса нужно системно, гласит один из них. Такой подход позволит не только выиграть в качестве, но и сэкономить на его контроле.

Вацлавская площадь в Праге — самое наркоманское место в Чехии. Наркотики продают на каждом углу, в подземных переходах и переулках валяются шприцы… И, конечно же, окрестные рестораны также страдают от наплыва наркоманов. По чешским законам нельзя помешать человеку зайти в ресторанный туалет, даже если он ничего не купил. С другой стороны, если не препятствовать — в твой ресторан станет ломиться толпа наркоманов, желающих вколоть себе порцию наркотика в комфортном туалете, а не под дождем в переулке.

В местном KFC проблему решили кардинально: требование закона соблюдается, но и наркоманы в туалет не заходят. Или заходят, но только по прямому его назначению. Дело в том, что освещение в туалетах выполне-но в голубом спектре. При такой подсветке вообще не видны вены на руках. Наркоман не может сделать себе укол, поскольку не видит, куда колоть.

Сама по себе эта история не слишком ценна, но она демонстрирует очень важный принцип, который в теории решения изобретательских

задач называется «идеальным результатом», а в теории бережливого производства — «встроенным качеством». Можно построить систему со сложными инструментами контроля, проверки и перепроверки, меха-низмами поиска отклонений и их устранения... А можно построить систему так, чтобы неправильные вещи просто не могли случиться. Точка.

Примером такого «встроенного качества» является, скажем, второй слив в ванне или в раковине. Если человек забыл закрыть кран и ушел из ванной, он все равно не зальет соседей: отверстие в ванне сливает воду быстрее, чем она наливается из крана, так что не нужен никакой механизм контроля. Другой пример встроенного качества — система отбраковки дефектных таблеток, построенная когда-то российскими ин-женерами для одного фармацевтического концерна: требовалось отбра-ковывать таблетки не идеально круглой формы. Западные разработчики предлагали сложную систему с видеокамерами и компьютером. Система русских инженеров представляла собой один-единственный тефлоновый наклонный желоб с дыркой посередине. Круглые таблетки по этому желобу катились, набирали разгон и через дырку благополучно пере-летали, как мотоциклист через яму. Таблетки с дефектом не катились, а скользили, и в дырку проваливались, падая в ящик с браком. И все: никаких затрат, никакого обслуживания, никакой электроники — просто кусок пластика с дыркой.

Александр Левитас


Среда обитания блоГ-баСтеры

Кухня предпринимателяАмериканский тренер по маркетингу Джон Янтш, чей блог попал в чис-ло лучших для малого бизнеса по версии журнала Forbes, полагает, что сила предпринимателя сосредоточена не в голове, а в руках.

Я общался со многими владельцами малого бизнеса, но отнюдь не всех можно было бы назвать предпринимателями. Многие из них всего лишь люди, которым посчастливилось найти себе работу чуть более прибыль-ную, чем у других. Они прекрасные люди, но называть их бизнесменами означало бы кривить душой и подменять понятия. Какие особые качества выделяют настоящих предпринимателей? Мне задавали этот вопрос множество раз, но идеального ответа я так и не находил. Пока не понял, что он у меня под носом — точнее, на моей кухне.

Моя жена заходит на кухню, прибирает все, что осталось после завтрака, придумывает блюдо, которое будет готовить, ищет рецепт,

покупает все ингредиенты, тщательно измеряет, смешивает и подает еду, параллельно моя грязную посуду. Это логичный и замечательный подход к приготовлению и поеданию пищи.

Я же захожу на кухню, смотрю, что есть в холодильнике и на полках, разрабатываю комбинацию по своему вкусу, решаю, как из имеющихся продуктов создать что-то гипотетически годное в пищу, пробую, добавляю, смешиваю, попутно совершая серию странных гастрономических от-крытий. Каким-то образом в моей готовке задействуются и пачкаются все кастрюли и сковородки, попавшие в поле зрения.

Моя жена придумывает блюдо, опираясь на свои знания, а я приду-мываю его, исходя из сиюминутных открытий. И отсюда вытекает главный принцип, по которому, на мой взгляд, люди становятся предпринимателя-ми. Предприниматели не учатся с помощью знаний. Они учатся с помощью своего собственного опыта.

Джон Янтш

От любви до ненавистиСогласно исследованию Consumer Reports, большинство американцев не любят совершать покупки в розничной сети Walmart: по степени удовлетворенности она заняла предпоследнее место в рейтинге самых любимых продовольственных магазинов. Тем не менее Walmart — крупнейшая и самая посещаемая сеть супермаркетов в США. Специалист по нейромаркетингу Роджер Дули задается вопро-сом: почему люди продолжают пользоваться брендами, которые им не нравятся?

Есть простое объяснение: покупатели продолжают иметь дело с нелюбимым брендом, если для них более важны какие-то другие его достоинства. Такие факторы, как цена и простая доступность, могут оказать существенное влияние на решения потребителей. Люди будут ходить в неудобные магазины и терпеть средней руки сервис, если при этом они смогут сэкономить десять–двадцать долларов. Глас народа: «Иду в Walmart из-за цен, но ненавижу этот магазин».

По той же причине люди летают United, American и Delta — в случаях, когда более комфортабельные авиалинии не могут обеспечить доступ к своим услугам либо задирают цену. Я бы был постоянным клиентом JetBlue, но не могу: по половине моих маршрутов она попросту не летает. А если и летает, то мне может не хватить места, меня не устроит время по-

лета или цена. В таком случае я воспользуюсь услугами компании, которая мне не нравится, даже скрежеща зубами.

Walmart и United Airlines процветают годами. Так может, нужно всего лишь сконцентрироваться на низких ценах и доступности своего бизнеса, не волнуясь о восприятии бренда? Неверно. Если игнорировать важность бренда, лояльность окажется нулевой, когда на вашем поле вдруг появится влиятельный конкурент. Со стратегической точки зрения позитивный имидж среди покупателей — точно такое же сильное преимущество, как цена и доступность. Nokia доминирует на рынке производства сотовых телефонов, но только из-за того, что она делает товары, которые нравятся покупателям, и имеет развитую сеть дистрибуции. Мало кому этот бренд греет сердце так же, как, скажем, Apple. Если вдруг на рынке выступит мощный конкурент, более внимательно относящийся к нуждам потребите-лей, Nokia будет раздавлена.

В коротком периоде продукты и цена могут выиграть. В долгом позитивный имидж бренда может дать им достойный ответ. Держаться на одном лишь брендинге вечно нельзя, но он поможет выиграть время, чтобы восстановить свою конкурентоспособность по другим позициям. Неприязнь к вашему бренду сродни раковой опухоли: прямо сейчас вы, может, и не умрете, но если не проводить лечения, долгосрочные про-гнозы не внушают оптимизма.

Роджер Дули


В нокаут — за 9 секунд

Среда обитания ЧУЖие УроКи


Что стоит за таинственным кибер-убийством IPO американской компании BATS 23 марта 2012 года, и какие последствия это может иметь для фондовых рынков

Сергей Голубицкий

6 мая 2010 года из американского фондового рынка аккурат за 20 минут испарилось 862 миллиарда долларов. Индекс

ДоуДжонса обрушился на тысячу пунктов (крупнейшее падение в истории), торги остановили, финансовая жизнь всей планеты в прямом смысле слова оказалась в подвешенном состоянии.

Виновного нашли почти сразу: разъяренная Комиссия по биржам и ценным бумагам США (SEC) ткнула пальцем в HFT1 — компьютеризированные торговые алгоритмы, которые в наше время обеспечивают свыше 70% биржевого оборота.

Но после «обстоятельного расследования» гнев сменился на милость: молниеносное обесценивание фондового рынка официально списали на досадную ошибку, которую допустил в трейдинге скромный и никому не известный фьючерсный брокер Waddell&Reed. «Преступление», совершенное W&R, заключалось в продаже 75 тысяч контрактов на фьючерс Emini S&P. Объем, конечно, не самый маленький, однако даже и близко не достаточный для того, чтобы хоть скольконибудь серьезно повлиять на рынок, тем более — полностью обвалить его.

W&R поначалу энергично отрицал всякую вину, а затем както пообмяк, попритих и нырнул обратно туда, откуда его на несколько мгновений извлекла капризная судьба: в толпу прочих безвестных

и малопримечательных участников биржевой торговли. Дотошные финансовые журналисты еще долго потом судачили, пытаясь выведать размер «отступного», который получил W&R в обмен на согласие сыграть роль всеобщего козла отпущения.

Что касается истинного виновника рыночного обвала — HFT, то его еще маленько потрепали в кулуарах Конгресса и Сената, припугивая чуть ли не законодательным запретом, да и предали общественному забвению.

Почему предали — ясно: главными фигурами высокочастотного трейдинга в Америке являются Goldman Sachs, Morgan Stanley и еще десяток крупнейших банков — онито и обеспечивают 70% ежедневного биржевого оборота2.

Почти два года о HFT никто не вспоминал, а события 6 марта 2010 года сохранились в коллективной памяти как досадная техническая ошибка или чьято оплошность. А недавно, 23 марта 2012 года, произошло событие, которое с полной явственностью продемонстрировало: «техническая ошибка» тихо эволюционировала в оружие столь разрушительной мощности, что, кажется, было заимствовано из арсеналов фантастических «Звездных войн» будущего.

Событие, о котором идет речь, не обладало фактурной эффектностью (молниеносный обвал рынка на тысячу пунктов — совсем другой коленкор!), поэтому заметили его разве что узкие профессионалы

биржевого трейдинга. И напрасно общественность уделила ему столь мало внимания! По далеко идущим последствиям и заложенному потенциалу инцидент 23 марта 2012 года на порядок превосходит шалости HFT двухлетней давности.

Речь идет о неудавшейся попытке американской компании BATS Global Markets провести IPO. Попытка вывести акции на биржу продолжалась ровно ... 9 секунд, в течение которых бумаги компании в прямом смысле слова обесценились практически до нуля, торги по ним были приостановлены, а через некоторое время руководство компании сконфуженно заявило о полном отказе выходить на биржу в обозримом будущем.

Вину, как и двумя годами ранее, официально возложили на «программный сбой», однако на беду SEC и всех задействованных в драме структур нашелся случайный свидетель, который не только запротоколировал инцидент вплоть до миллисекунды, но и проанализировал каждую из 567

1 Аббревиатура от англ. high-

frequency trading — «высокочастотная торговля». HFT-технологии позволяют трейдерам мгновенно анализировать огромные массивы рыночной информации и реализовывать инвестиционные стратегии. Высокочастотный трейдинг характеризуется громадным количеством сделок внутри одного торгового дня, открытием позиций лишь на короткое время (вплоть до нескольких секунд), фиксацией прибыли при первых же незначительных изменениях в котировках ценных бумаг.

2 Подробности событий 6 мая

2010 года я описал в «Жирном пальце» (Бизнес-журнал. — 2010. — №6. — С. 106).

обеспечивают главные фигуры высокочастотного трейдинга в США — Goldman Sachs, Morgan Stanley и еще десяток крупнейших банков

[ ]70%биржевого

оборота



биржевых сделок, совершенных за 9 секунд с ценными бумагами BATS. Из анализа явствовало, что никакого «программного сбоя» не было и в помине, а крах IPO стал результатом работы скрытого злокачественного компьютерного алгоритма, запущенного с терминалов неопознанной компании, имеющей прямой выход на электронную биржу NASDAQ. Алгоритма, который целенаправленно выполнял поставленную перед ним четкую задачу: уничтожить IPO BATS!

Я не случайно сказал, что потенциал инцидента на порядок превосходит шалости HFT двухлетней давности. В «Жирном пальце» я продемонстрировал читателям, каким образом высокочастотный трейдинг может вызвать тотальный беспорядок на биржевых площадках уже в силу природы собственных алгоритмов трейдинга. Так, обвал 6 мая 2010 года был вызван простым отключением нескольких ключевых терминалов HFT, в результате которого рынок лишился львиной доли привычной ему ликвидности и банально провалился в пропасть дисбаланса между спросом и предложением. По крайней мере, так казалось тогда.

Инцидент с IPO BATS продемонстрировал, что, кроме пассивного «отключения», алгоритмы HFT умеют еще «включаться» и действовать в нужный момент и в нужном месте таким образом, что любая ценная бумага может быть уничтожена за считанные секунды! Иными словами, технологические монстры вырвались из ящика Пандоры и превратились в смертоносное оружие, идеально подходящее для грядущих кибервойн!

Почему я вдруг заговорил о кибервойнах? Мало ли сколько IPO проводят в Америке ежегодно никому не известные компании? Одной больше, одной меньше... В томто и дело, что BATS — вовсе не рядовой бизнес сам по себе, а — чего тут скромничать! — третья по величине биржа в Соединенных Штатах!

Удивлены? О NYSE знает каждый, NASDAQ у всех на устах, но BATS? Что за BATS? Откуда она взялась? Думаю, когда читате

ли познакомятся с досье этой компании, они сумеют по достоинству оценить и биржевую диверсию, проведенную против компании 23 марта.

рай для HFTИтак, BATS Global Markets

была учреждена в 2005 году Дэвидом Каммингсом в городе Канзассити, штат Миссури. BATS расшифровывается как Better Alternative Trading System («Улучшенная альтернативная трейдинговая система») — название, само за себя говорящее. BATS представляет собой так называемую электронную коммуникационную сеть (ECN) второго поколения, то есть площадку для проведения биржевых торгов, альтернативную системным NYSE и NASDAQ.

BATS создавали игроки высокочастотного трейдинга для удовлетворения собственных нужд, в частности для качественного снижения комиссионных отчислений, которые при взаимодействии с системными биржами и с учетом колоссального объема проводимых сделок отливаются почти в неподъемные суммы.

Высокочастотные трейдеры не только создают ликвидность на рынке, но и представляют собой любимую «дойную» корову биржевых площадок, поскольку регулярно обеспечивают им высокие надои в виде комиссионных.

Создавая BATS в 2005 году, трейдеры ставили перед собой очевидную задачу: выйти изпод контроля системных бирж и перевести операции на собственную площадку, более удобную для высокочастотной торговли. Главными инвесторами BATS выступили Lehman Brothers, Getco, Wedbush, Lime и Deutsche Bank.

Имена все звучные — чего стоят одни только покойные братья Леман! — однако же и объединенные печальной стигматой: неудачники! Разумеется, в контексте финансовой элиты планеты говорить о неудаче в принципе затруднительно, но в глаза бросается отсутствие подлинных фаворитов — компаний, реально определяющих мировую финансовую политику.

При выведении акций BATS на биржу к главным андеррайтерам присоединились Citibank, Credit Suisse, Morgan Stanley и JPMorgan, но даже в расширенном варианте списку недостает как минимум одного имени, которое само по себе вполне перевешивает остальные: Goldman Sachs.

Деталь эта — пустячок, лишь информация к размышлению, которая, тем не менее, поможет читателю более объективно оценить последующие события.

Ставка высокочастотных трейдеров на «самостийность» полностью оправдалась: 27 января 2006 года BATS открылась для реализации «высокоскоростного, высокообъемного, анонимного алгоритмического трейдинга» и благодаря демпинговым комиссионным всего за несколько месяцев оттянула на себя 10% всего биржевого объема Америки (более 50 миллионов сделок ежедневно)! Торги на BATS перенесли более 270 брокерскодилерских контор, причем не только из США, но и Европы с Азией.

Через два года после открытия BATS Global Markets, которая управляла к тому времени уже тремя площадками (двумя по ак

IPO компании BATS «убил» компьютерный HFT-алгоритм, запущенный с терминалов неопознанного трейдера. Когда к торгам смогли приступить трейдеры «с улицы», они увидели на своих мониторах котировку на уровне 4 центов в качестве стартовой сделки — а не 16–18 долларов, как планировали организаторы размещения



циям и одной по опционам), вышла на чистую прибыль.

Кристаллизовалась и управленческая модель компании: отецоснователь Дэвид Каммингс скромно сложил с себя полномочия генерального директора и председателя совета директоров, передав бразды правления своему бывшему исполнительному директору Джо Раттерману. А сам возглавил частную инвестиционную фирму Tradebot Systems, которая разрабатывала торговые комплексы и алгоритмы, а затем передавала в лицензионное пользование BATS.

Чисто коммерческий успех альтернативной биржевой площадки для высокочастотного трейдинга в конце концов предопределил решение отцовоснователей сделать компанию публичной. Изюминка IPO BATS заключалась в том, что андеррайтеры решили отправить акции компании в большое плавание через ее же собственную торговую площадку! Не через традиционные NYSE и NASDAQ, а свои BZX Exchange и BYX Exchange3.

Основания для решения были весомыми. Вопервых, BATS в случае удачного IPO получала полный контроль за собственными бумагами, по крайней мере избегая гипотетических манипуляций и подвохов со стороны своих прямых конкурентов и лютых соперников — NYSE и NASDAQ. Вовторых, бумагам BATS обеспечивалась максимально возможная ликвидность, поскольку по статистике SEC торги на BZX доступны трейдерам 99,94% всего времени, а BYX — 99,998%.

Приведенные цифры показательны еще и в том отношении, что площадки BATS исторически демонстрировали исключительную надежность. К тому же, перед тем как вывести на биржу свои акции, компания проводила полевые испытания и тестовое моделирование на протяжении шести месяцев. Все прошло без единого сучка и задоринки, на самом высоком технологическом уровне, какой только и можно ожидать от торговой площадки последнего поколения.

высокочастотный шокВ свете сказанного события 23

марта 2012 года смотрятся неправдоподобнее самой ненаучной фантастики. Между тем факт остается фактом: размещение бумаг BATS началось в 11 часов 14 минут 18 секунд и завершилось в 11 часов 14 минут 27 секунд. 9 секунд торгов — и полный провал!

Реконструировать драматические события помог Nanex (тот самый случайный свидетель!) — крупнейший в США поставщик

сверхточной биржевой информации. Nanex отслеживает, фиксирует, а затем продает трейдерам всю хронографию биржевой жизни Америки с точностью до сотых и тысячных долей секунды. Аналитики компании за считанные дни после инцидента провели собственное расследование, которое и показало, что никакого «программного сбоя» не было!

Оказалось, что акции BATS уничтожили 567 сделок, которые поступали на протяжении 9 секунд с одного и того же терминала, причем соединенного не с биржей BATS, а с площадкой ее конкурента — NASDAQ.

Как это было? Начнем с общей хронологии.

Итак, 23 марта 2012 года BATS, получив заблаговременно все необходимые разрешения от SEC, принимает решение о выведении на биржу собственных акций. Первый транш состоял из 6,3 миллиона бумаг класса А, из которых почти половина поступила из авуаров Lehman Brothers Holdings Inc. (наследницы почившего в бозе Lehman Brothers), и еще 1,1 миллиона — от Getco.

Торги планировалось начать в диапазоне между 16 и 18 долларами за штуку, в зависимости

от сложившегося на момент открытия уровня спроса.

Когда размещение стартовало, первая же появившаяся на мониторах котировка — 15,25 доллара — оказалась ниже изначально запланированной на 5%. Как вспоминали потом управленцы BATS, цена их расстроила, но не сильно. Все надеялись если не на ажиотажный спрос с места в карьер, то хотя бы на интерес, зафиксированный на уровне предварительных опросов, то есть в диапазоне 16–18 долларов.

По первой сделке, проведенной на площадке самой BATS, прошла львиная доля акций — 1 миллион 200 тысяч акций. Дальше события развивались следующим образом:

> в первые тысячные доли секунды, начиная со второй, котировка вырастает до 15,75 — происходит обмен 800 акциями, который осуществляется уже на бирже NASDAQ; > далее в диапазоне секунды про

ходит цепочка следующих одно за другим падений: $14 — $13 — $10,23 — $8,03 — $5,79 — $4,17 — $3,01. Какието несчастные семь ордеров, и IPO практически выведено из игры! Каждая из сделокубийц совершалась на минимальном лоте в 100 акций — это так называемые флэшордера типа IOC (Immediate Or Cancel — «выполнить незамедлительно либо отменить»), являющиеся «фирменным» знаком высокочастотного алгоритма трейдинга. Все сделки проводятся на NASDAQ; > на второй секунде жизни IPO

BATS продолжил падение: $2,17 — $1,15 – $0,76 — $0,0002 (две сотых одного цента!). Всего было произведено 444 трейда по 100 долларов каждый, и все сделки прошли на NASDAQ;

3 Название биржевых

площадок BATS.

BATS Global Markets — отнюдь не рядовая американская компания, решившая выйти на IPO. Это оператор третьей по оборотам биржевой площадки СШа (после NYSE и NASDAQ), который с 2006 года ухитрился оттянуть на себя 10% биржевого объема америки



> наступает пауза на секунду, затем в 11 часов 14 минут 21 секунду проходит закрепляющая сделка по 3 цента за акцию BATS; > в 11 часов 14 минут 27 секунд

цена вырастает до 4 центов, и именно эта цифра впервые появляется в качестве стартовой сделки на мониторах большинства компьютеров у простых трейдеров с улицы (каковых, как вы догадываетесь, большинство); > в 11 часов 14 минут 33 секунды

на всех табло загорается надпись «Halted»4: включились биржевые прерыватели, которые автоматически прекращают торги по акции, если ее котировка изменяется выше дозволенного лимита. В случае BATS падение с 16 долларов до 4 центов за 9 секунд вообще выпадает за рамки возможного; > через несколько минут паузы

цену IPO BAT вернули на котировочной ленте к бессмысленному в техническом отношении значению — 15,25 доллара за шту

ку. Бессмысленному, поскольку ни одному вменяемому трейдеру в голову не придет покупать бумагу за такие деньги, если он знает, что несколько секунд назад она стоила 4 цента! > Руководство BATS заявляет

о снятии IPO с торгов.После ошеломительного кон

фуза генеральный директор и президент компании Джо Раттерман выступил с публичным обращением к инвесторам, в котором извинился за катастрофу и — sic! — полностью возложил вину на «сбой в программном обеспечении» (software glitch): «Это страшный позор, — виртуально рыдал на плече пострадавших инвесторов Джо Раттерман. — Мы чувствуем себя ужасно. Вся ответственность лежит на нашей компании. Мы берем на себя ответственность. Никаких внешних влияний со стороны не было».

Последняя фраза смотрится очень пикантно, поскольку если

уж посторонний Nanex с легкостью обнаружил ордераубийцы, поступившие с терминалов NASDAQ, инженеры BATS могли сделать это еще быстрее, анализируя внутренний трафик по сделкам с акциями собственной компании. И безусловно обнаружили. Однако BATS предпочла не раздувать скандал и даже отказалась от повторного проведения IPO, зафиксировав по сути многомиллионные убытки для своих акционеров и андеррайтеров! Чего же так испугалась BATS?

отпечатки жирных пальцев

Анализируя сделки, уничтожившие IPO BATS, Nanex обнаружила загадочные «сбои», которые сопутствовали работе злокачественного компьютерного алгоритмаубийцы. Причем эти «сбои» происходили не на NASDAQ, а непосредственно на площадках BATS, которые в технологическом плане до этого

реконструкция биржевой катастрофы позволяет говорить о том, что дело не в техническом сбое.

в логарифмическом представлении видно, что снижение цены происходило в соответствии с алгоритмом, по которому действовала машина, размещавшая ордера. Характерный почерк!

После инцидента никто не стал выносить сор из избы.

По аналогии с бомбардировкой Хиросимы и нагасаки: финансовому миру планеты было продемонстрировано столь мощное и разрушительное кибероружие, что все предпочли обговаривать условия перемирия, а не устраивать неравные разборки с «хозяином бомбы».


4 От англ. — «(торги)

остановлены».

Крутое пике


пользовались репутацией практически bulletproof — «пуленепробиваемых».

Так за четверть часа до 9секундной бойни в электронных сетях BATS произошел другой странный сбой, который обрушил котировки Apple, самой активно торгуемой бумаги на биржах США, в результате чего пришлось останавливать торги на всех площадках страны. Тремя днями ранее котировки Apple на все той же BATS также неожиданно упали на 20 долларов, после чего опятьтаки последовала остановка торгов. Наконец, за секунду до снятия акций BATS с торгов, уже после атаки, прошла сделка по акциям Apple на 54 доллара ниже текущих котировок. И снова торги по бумагам биржевого любимца были остановлены на пять минут.

Выбор Apple в качестве сопутствующей жертвы, на мой взгляд, не случаен именно в силу культового статуса фаворита Америки: в результате 9секундной диверсии оказались дискредитированы не только акции самой BATS, но и поставлена под сомнение ее способность контролировать ситуацию на собственной площадке. Кто из оборотистых «высокочастотников» захочет теперь торговать на бирже, которая умудряется обваливать бумаги самого Apple?!

Анализ работы злокачественного алгоритма показывает, что между торгами по бумагам Apple и BATS существовала какаято почти прямая связь и зависимость, однако Nanex не рискнула взять на себя ответственность за подобное утверждение.

Почему речь идет именно об алгоритмеубийце, а не о программном сбое? Nanex в своем аналитическом отчете приводит несколько доказательств, самым наглядным из которых можно считать график, который я помещаю здесь.

На графике выведены все 567 сделок с IPO BATS, которые представлены в двух шкалах. Голубая линия отражает падение стоимости акций BATS в абсолютном измерении, красная линия взята по логарифмической шкале. В абсолютном измерении мы наблюдаем сумбурное свободное падение, тогда как

в логарифмическом представлении снижение цены происходит не хаотично, а в строгом соответствии с заданным алгоритмом, по которому действовала машина, размещавшая ордера. Иными словами, почерк злоумышленника очевиден: акции BATS не обесценивались «по ошибке» или в результате «сбоя», а планомерно «убивались»!

Назовет ли когданибудь SEC имя «убийцы» IPO BATS? Можно быть уверенным, что не назовет. Хотя бы потому, что всем участникам драмы — и BATS в первую очередь — это имя давно хорошо известно! Если уж сама пострадавшая компания предпочла взять вину на себя, отказавшись выносить сор из избы, явно существуют весомые аргументы для сохранения фигуры умолчания.

О каких аргументах может идти речь? На мой взгляд, таковых два.

Аргумент первый: весовая категория убийцы IPO BATS в финансовом мире такова, что альтернативная площадка просто не видит для себя перспектив в какой бы то ни было форме открытой конфронтации. Отечественному читателю ситуация должна отдаленно напоминать армейскую дедовщину: аккурат тот случай, когда «молодому» разумнее проглотить обиду и смиренно отправиться стирать портянки «деда» — здоровее будет.

Аргумент второй: историю 23 марта 2012 года можно представить в виде аналогии с бомбардировкой Хиросимы и Нагасаки. Финансовому миру планеты было продемонстрировано столь мощное и разрушительное кибероружие, что все предпочли обговаривать условия перемирия, а не устраивать неравные разборки и выяснения с «хозяином бомбы».

Теперь самое главное. Какой урок могут извлечь из поведанной

истории рядовые смертные — трейдеры с улицы и просто обитатели нашей печальной планеты? Урок очевиден: играть по правилам, созданным в собственных интересах современными динозаврами — финансовой элитой, пушистым млекопитающим не под силу. Поэтому остается либо тихо сидеть в почтительном отдалении, ни в коем слу

чае не соглашаясь играть на чужой площадке, которая создана таким образом, чтобы заведомо обыграть любого аутсайдера, либо — ломать правила динозавров!

Наконец, для философски настроенных читателей у меня припасена еще одна альтернатива: ждать, пока динозавры словят на свою голову метеорит из космоса!

Главная ирония произошедшего: зловредный алгоритм высокочастотной торговли разрушил IPO компании, которая выступила создателем и оператором биржевых площадок, ориентированных именно на высокочастотных трейдеров



После того как в октябре 2011 года оба российских авиадискаунтера — Sky Express и «Авианова» — объявили о прекращении полетов по финансовым причинам, «Бизнесжурнал» задался вопросом: почему низкобюджетные авиакомпании — бизнесформат не для России? И это притом, что на Западе подобная модель вполне успешна и оперирует мощными пассажиропотоками: так, в 2010 году крупнейший европейский авиадискаунтер Ryanair перевез 73 млн пассажиров, американский

Southwast Airlines — 102 млн, а вся российская гражданская авиация — всего 57 млн.

Дело не только в операционных ошибках, которые совершали российские дискаунтеры в процессе «эксплуатации» сложной бизнесмодели, сделал вывод «Бизнесжурнал» в публикации. Жесткий авиадискаунтер может эффективно работать лишь в условиях наличия высокой конкуренции у «смежников» — аэропортов, авиазаправочных комплексов и т. д. Большинство способов сокращения операционных

расходов, которыми пользуются западные «низкобюджетники», в нашей стране оказалось недоступно. А действующие на отечественном рынке пра

вила и регуляторика таковы, что даже закаленные иностранные дискаунтеры не торопятся включать Россию в свои полетные маршруты.

Два года назад «Бизнесжурнал» подробно исследовал эволюцию отношений в бизнестреугольнике «автодилер — банк — страховая компания» при продаже автомобилей в кредит. Выяснилось, что, при несомненном симбиозе участников, внутри треугольника немало острых конфликтов. На заре автокредитования в начале 2000х в треугольнике доминировали банки. Они зарабатывали с каждой проданной машины трижды: по

купатель платил им проценты по кредиту (вплоть до 55% годовых в рублях), а автодилеры и страховые, чьи полисы автокаско шли в нагрузку к кредиту, были вынуждены делиться с ними своей маржей, поскольку именно кредитование в то время стимулировало продажи. К середине 2000х «главными» в треугольнике стали автодилеры, которые научились извлекать дополнительный доход при продаже автомобилей с банков и страховых. А недавний

кризис вновь перевернул эту модель… Неизменным всегда было одно: крайним в резуль

тате почти всегда оказывался покупатель кредитного автомобиля.

василий р., 12.01.2012:Пытались западные лоукостеры летать в Россию, пытались.

Но отчего-то быстро переставали. До смешного доходило: импортный лоукостер, коснувшись российской земли, потихоньку переставал быть лоукостером — начинал поднимать цены, так что потом и не особо от-личался по цене от «Аэрофлота» (если покупать по акции): кост’ы брали свое. И не таких Россия-матушка перемалывала! Помнится, Germania Express запускала рейсы в Москву и Питер. И где она сейчас?

терещенко, 03.04.2012:Два года назад Ryanair пришла в Финляндию — во второстепенные

аэропорты, как она любит. Теперь россияне, кто с северо-запада и с «мульти-шенгеном» в кармане, массово летают лоукостом по Европе через финнов. Хороший пример, как наши лапотники теряют бизнес из-за того, что собственная авиаотрасль устроена криво.

Гудзон, 28.05.2011:Да, вся эта братия прекрасно зарабатывает на марже, которая за-

ложена в автокаско по кредитному автомобилю. Страховщики в статье говорят, что при любом раскладе именно они — дойная корова для автодилеров и банков. Бедненькие! На деле же все дружно доят по-купателя машины, и никакая ФАС этому картелю не указ. А как они делят «надои» — лично мне без разницы.

Стоянов а., 08.04.2012:Результат всех этих взаимных «отстежек» внутри описанного тре-

угольника — недовольный клиент. Например, из-за многомесячного ожидания ремонта по страховке — потому что, видите ли, у страховой обязательства перед конкретным официальным дилером по загрузке его ремзоны… Или из-за того, что покупателю впарили втридорога страховку от некачественного страховщика.

«Вылет запрещен», 2011, №12 (189)

«Трое в лодке, не считая клиента», 2010, №06 (172)

www.business-magazine.ruСреда обитания ПоСлеСловия

20 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2011

ПОЛИГОН РЫНКИ

Оба российских авиадискаунтера — Sky Express и «Авианова» — в октябре прекратили полеты. Отчего авиационный low-cost — бизнес-формат не для России?

Антон Черниговский

Бизнес-модель авиакомпаний-дискаунтеров, зародившаяся в США в начале 1970-х годов1,

стала весьма популярна во всем мире в начале 2000-х, на фоне кри-зиса авиаперевозок, который раз-разился сразу же после терактов 11 сентября в Америке. Перелеты между крупными городами Европы по цене в 20–30 евро давно уже ста-ли обыденностью. Зарабатывают дискаунтеры на большом пасса-жиропотоке, жесткой оптимиза-ции операционных расходов и до-полнительных услугах, к которым перевозчики относят почти все, что не включено в «базовый» сер-

вис по доставке пассажира из пун-кта «А» в пункт «Б». В 2010 году крупнейший low-cost-перевозчик Европы Rynair перевез 72,7 млн пассажиров, а американский Southwest Airlines — 102,3 млн. Для сравнения: все российские авиа-компании (а их у нас более полу-тора сотен) перевезли за 2010 год 57 млн пассажиров, а в 2011-м эта цифра, по прогнозам Росавиации, должна вырасти до 63–64 млн. То есть вся гражданская авиация нашей страны по объему переве-зенных пассажиров недотягивает даже до показателей Rynair годич-ной давности.

Между тем в России бизнес авиадискаунтеров не пошел: в на-чале октября полеты прекратила «Авианова», а в конце того же ме-сяца — и первый бюджетный пере-возчик России Sky Express.

По небу летели, на Кубани селиПервый российский авиадиска-

унтер поднялся в небо в 2007 году: им стала компания Sky Express, инвесторами которой выступи-ли ЕБРР и инвестфонды Altima Partners и Sloan & Robinson. Новый перевозчик рассчитывал устроить революцию на российском авиа-рынке, предложив билеты по 500

1 Пионером формата

low-cost в авиаперевозках принято считать американскую компанию Southwest Airlines, базирующуюся в штате Техас. В настоящее время она осуществляет 3,4 тыс. рейсов ежедневно, имея в парке 552 самолета.

21БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ДЕКАБРЬ #12 2011

ПОЛИГОН РЫНКИ

рублей. Естественно, по таким це-нам продавалась лишь часть би-летов (в основном приобретаемые заранее), а часть распространялась по обычным тарифам. «Наши цены в среднем должны быть на 20–40% ниже среднерыночных», — расска-зывали тогда в Sky Express. На соз-дателей компании обрушилась вол-на критики со стороны отраслевых аналитиков и конкурентов: мол, при таких ценах невозможно, во-первых, обеспечить безопасность полетов, а во-вторых, когда-либо окупиться. Однако руководство Sky Express было уверено в своей правоте.

— Россия осталась чуть ли не един ст венным белым пятном в мире, где отсутствуют подобные авиакомпании, — рассказывала в 2007 году в интервью «Бизнес-журналу» первый и единственный гендиректор Sky Express Марина Букалова. — Между тем во всем

мире около 30–40% всех перево-зок уже осуществляют дискаунте-ры. Наша страна созрела для того, чтобы такая компания возникла. Мы стали первыми, но не пита-ем иллюзий, что останемся един-ственными. Этот рынок начинает активно развиваться, потому что потенциал у нас просто огромный. В Европе каждый человек лета-ет в среднем пять–семь раз в год, а Россия даже до одного полета в пересчете на душу населения недотягивает, так что российские дискаунтеры могут обеспечивать колоссальные объемы перевозок. И, кстати говоря, во всем мире счи-тается, что дискаунтеры вполне успешны и работают с хорошими показателями.

Начала компания и правда бо-дро: только за 2007 год Sky Express перевезла 680 тыс. пассажиров, а ее выручка за этот период составила

1,4 млрд рублей. То есть каждый пассажир заплатил компании чуть более 2 тыс. рублей за билет. Конечно, до лидеров отрасли вроде «Аэрофлота», перевозившего тогда около 6 млн пассажиров в год, было еще далеко, но успешный старт все-лял оптимизм. В 2008 году первый отечественный лоукостер перевез уже 1,04 млн пассажиров, и если бы не кризис, то объемы перевозок

Летное полеДинамика объемов авиаперевозок в России за десять лет, млн чел.

Источник: Росавиация

Российские дискаунтеры чуть-чуть не дотянули до десятки крупнейших авиаперевозчиков России по объемам. По итогам первого полугодия 2011 года «Авианова» заняла 11-е место, Sky Express – 12-е

80Бизнес�журнал И Ю Н Ь № 0 6 . 2 0 1 0

ТРОЕ В ЛОДКЕ, НЕ СЧИТАЯ КЛИЕНТА

ПРОДАЖИ АВТО В КРЕДИТ ПРИВОДЯТ К ЗАНЯТНОМУ БИЗНЕС�СИМБИОЗУ АВТОДИЛЕРОВ, БАНКОВ И СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ.ПРИ НЕСОМНЕННОМ ОБЩЕМ ИНТЕРЕСЕ, ВНУТРИ ЭТОГО ТРЕУГОЛЬНИКАСУЩЕСТВУЕТ НЕМАЛО КОНФЛИКТОВ. БИЗНЕС�МОДЕЛЬЭВОЛЮЦИОНИРУЕТ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВНЕШНЕЙ КОНЪЮНКТУРЫ, А ЕЕ ПЕРЕКОСЫ НЕИЗБЕЖНО БЬЮТ ПО ИНТЕРЕСАМ АВТОВЛАДЕЛЬЦЕВ.

Д М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

а протяжении трех докри−зисных лет размах автокре−дитования в России реши−тельно двигал спросом на

новые автомобили: к 2006 году авто−продажи в кредит резко подскочилидо 40% от общего объема, что соста−вило около $9 млрд в абсолютныхцифрах; в 2008−м в России в кредитпокупался уже каждый второй авто−мобиль, а суммарный объем рынкаавтокредитования составил почти$20 млрд (данные агентства «Авто−стат»). Все это вкупе с растущей по−купательной способностью населе−ния здорово разогнало продажи исделало Россию автомобильнымрынком № 1 в Европе аккурат передкризисом: мы обошли Германию поитогам первого полугодия 2008−го,достигнув объема продаж в 1,645 млнштук. С началом кризиса все схлоп−нулось не менее стремительно, исейчас для Европы Россия — скром−ный «авторынок № 6», а продажи вкредит составляют не более 25% отскукожившихся более чем вдвоеобъемов реализации. Такая турбу−лентность не могла не сказаться навзаимоотношениях между участни−ками бизнес−симбиоза, и за деньгиклиентов пошла настоящая борьба.Как распределяются эти деньгивнутри треугольника?

СимбиомобильСейчас об этом удивительно вспо−

минать, но на начало 2002 года авто−кредиты в России предлагало не бо−лее десятка банков. Банки−перво−проходцы, как водится, успели снятьс этого рынка самые жирные сливки,став на непродолжительное времяглавной вершиной треугольника ав−топродаж. Зарабатывали они нетолько на ссудном проценте с поку−пателей кредитных автомобилей.Ставки, кстати, в тот момент состав−ляли около 15% в валюте, а в рубляхв некоторых банках достигали даже55% годовых. Своей маржей с банка−ми поневоле соглашались делиться иостальные участники процесса —автодилеры, которым нужно былостимулировать продажи новых авто−мобилей, и страховые компании (не−редко — аффилированные), чьи по−лисы автокаско шли в нагрузку ккредиту.

«Вплоть до 2004–2005 годов авто−салоны выплачивали банкам в сред−нем 5–6% от стоимости кредита, вы−данного покупателю машины, что

позволяло кредитным организациямиметь весьма высокую доход−ность, — вспоминает золотые денькиодин из банкиров. — Тогдашняямаржа автодилеров вполне позволя−ла им расплачиваться таким образомза рост продаж». Банки быстро во−шли во вкус, поскольку, как выясни−лось на практике, автокредитованиедля них имеет ряд неоспоримыхпреимуществ по сравнению с други−ми видами: риски невозврата здесьниже, чем в остальных потребкреди−тах, поскольку залогом выступаетсам автомобиль, застрахованный«вмененным» автовладельцу поли−сом каско; административные рас−ходы на обслуживание ссуды на кругменьше, потому что сами кредитывесомее; оборот же средств не впример быстрее, чем в ипотеке.

Автодилеры, в свою очередь, так−же старались не упустить шанс и по−лучить что−то со «смежника» —страховой организации. Ранняя мо−дель сотрудничества заключалась втом, что страховая компания сажалав автосалоне своего специалиста, зачто выплачивала 10–15% комиссии скаждого проданного полиса. У стра−ховщика всегда был в наличии ещеболее лакомый ресурс, на которыйзарились дилеры: «оптовые» объемыстрахового ремонта, которыми можнотак замечательно загружать ремзо−

ну — в первую очередь кузовные це−ха. Очень быстро автодилеры началивключать в пакет сотрудничества состраховыми компаниями требованиеобеспечить «встречный бизнес» поремонту. Например, с коэффициен−том 0,7: на миллион рублей собран−ной в автосалоне страховой премиистраховщик должен был «отгрузить»на 700 тысяч рублей ремонта, исходяиз согласованной заранее стоимостинормо−часа.

Сумасшедший рост российскогоавторынка в 2006 и 2007 годах (+24%и +35% в год соответственно)встряхнул и перевернул сложивший−ся треугольник так, что наверхупрочно утвердились автодилеры.Конкуренция в сфере автокредито−вания и автострахования развиласьдо невозможности, и в выигрыше,как это случалось уже на многихиных рынках, оказались игроки,наиболее близкие к конечному по−требителю — в данном случае авто−ритейлеры. Кто дает смежникамбизнес, тот их и «танцует». Для луч−шей управляемости большинстводилеров обзавелось собственнымброкерским подразделением иливыделенным менеджером, предла−гающим покупателю автомобиля всалоне сразу и страховые, и кредит−ные продукты. «Для дилеров это нетакой сложный хлеб, поэтому им бы−

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

ДИАГНОСТИКА

81Бизнес�журнал

И Ю Н Ь № 0 6 . 2 0 1 0

Н

Триумвират автопродажЗанимательная геометрия взаимоотношений внутри треугольника «автодилер — банк — страховая компания» при продаже машин в кредит

Положение вершины треугольника соответствует степени доминирования игрока в канале продаж (чем выше — тем сильнее доминирование).

Длина стороны треугольника приблизительно соответствует масштабу отчислений одного контрагента другому; стрелка указывает направление отчислений.

Источник: «Бизнес−журнал» на основании данных компаний

До кризиса

Автодилер

Автодилер

Страховая компания Страховая компания

Банк

Банк

С началом кризиса

0–15% комиссионных с собранной страховой премии, в зависимости от заинтересованности банка в наращивании кредитного портфеля

25–40% комиссионных со страховой премии

(по каско) + объем страхового ремонта по коэффициенту 1:1

(к объему собранных автосалоном страховых премий)

$100–300 или 1–2% за оформленный автокредит

$100–300 или 1–2% за оформленный

автокредит

20–30% комиссионных со страховой премии (по каско)

+ объем страхового ремонта по коэффициенту 1:2 (к объему

собранных автосалоном страховых премий)

10–25% комиссионных с собранной страховой премии, в зависимости от заинтересованности банка в наращивании кредитного портфеля

Documents

Бизнес-журнал №05 (194) за 2012 год