Бизнес-журнал №10 (187) за 2011 год

Мо

ско

вск

ий

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

#10 (187) 2011

Полевые исПытанияМаркетологи на улице 9062

саМый лучшийидеальный босс 94

торг уМестенроЗница и криЗисы

инФраструктура инновацийстартаПы и сервисы 49 102

гориЗонтальное расширениеПарадоксы ПираМиды Маслоу 106

Эликсир Молодости100 лет IBM

идет волна

сценарии нового финансового

коллапса

стр. 20

2 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

У нас тут народ до сих пор экс-периментирует вокруг e-commerce. На деньги венчурных инвесторов. Тем временем в мире наступает эпо-ха e-mobility. И это действительно круто. Кстати, бренд «Ё-мобиль» слизан ровно с этого индустриаль-ного термина. Жаль, Владимиру Владимировичу не сказали об этом, когда он интересовался скрытыми смыслами наименования отече-ственного гибрида.

Так вот, в сфере экологически чи-стого транспорта в развитых странах наметился мощный прорыв. Если вспоминать знаменитые графики Gartner, то эти технологии с оче-видностью забрались на первую «горку» повышенного рыночного интереса. Теперь главное — успешно преодолеть главный «хайп» и — вый ти на плато уверенного раз-вития. Тягового момента должно хватить. Тем более, базовые вопросы уже решены. На международном уровне.

Один из ключевых стандартов, который в ближайшие годы будет определять развитие инфраструк-туры e-mobility, — CHAdeMO («Charge to Move», или «зарядить, чтобы двигаться»). Первыми свои подписи под этим документом по-ставили первые лица Nissan, Toyota, Mitsubishi и Fuji Heavy Industries. А ныне в ассоциацию входят пред-ставители уже более полутора сотен

компаний и органов власти многих стран.

Как таковые, электромобили уже есть как факт. Их выпускают на кон-вейере. И как только появится до-статочный спрос, мировой автопром включит рубильник на полную ка-тушку. Отдельные технологические детали еще дорабатываются, но даже нынешние образцы обладают, как говорят компьютерщики, вполне достойными показателями usability. Скажем, Nissan LEAF на полной за-рядке батарей способен преодолеть в европейском цикле движения 175 километров. При моем ежедневном трафике это три рабочих дня. И если бы хозяева нашего бизнес-центра поставили пару зарядных «коло-нок» (в отличие от взрывоопасных бензиновых их можно размещать где угодно), я бы хоть сейчас пересел на что-нибудь электрическое.

Время «заправки» уже удалось сократить до разумных параме-тров. Выпускаемые сегодня стан-ции способны наполнить пустые батареи до 80% емкости за полчаса. Московский автолюбитель, броса-ющий через плечо парню в форме BP: «95-й, полный бак!» и отправ-ляющийся в магазинчик, чтобы вы-пить чашечку кофе, купить свежий «Бизнес-журнал» и погасить в бан-комате задолженность по кредитной карте, проводит на таком универ-сальном заправочном комплексе минут 15. Так что 30 минут — сущий пустяк. Причем далеко не всегда мы оказываемся на обычной АЗС с пустым баком. А значит, не каж-дый раз будем причаливать к элек-тророзетке с практически пустым аккумулятором.

О необходимости сделать ме-гаполисы экологически чистыми много твердят политики и чиновни-ки во всех странах. Такая болтовня редко приводит к результатам. Даже в так называемых цивилизован-ных странах. Но это и не важно. Электромобили — товар, на кото-ром уже в ближайшие десятилетия автомобильные концерны и их по-ставщики собираются зарабатывать большие деньги. Так что и Nissan, и Toyota, и все остальные нужда-

ются в помощниках. А именно — в малом бизнесе.

Недавно я получил сообщение Nissan о выпуске очередной версии зарядной станции. Она дешевле, практичнее, соответствует всем стандартам. Замечательная шту-ка. Но главное, компания прямо апеллирует к предпринимателям, которые в скором времени должны сформировать инфраструктуру ЭЗС (почему бы не именовать именно так электрозаправочные станции?)

Вчера малый бизнес зарабатывал на том, что продавал в розницу во-нючее топливо, торговал сопутству-ющими товарами и предоставлял услуги вроде мойки кузова и про-верки давления в шинах? Так ничего не меняется! Просто к обычным ко-лонкам с пистолетами (они исчезнут не скоро) можно будет добавлять аккуратные стойки для зарядки электромобилей. А учитывая, что за-правка ё-мобилей — дело пока чуть более долгое, покупательская актив-ность владельцев таких транспорт-ных средств в кафе и магазинчиках может даже возрасти. Добавим сюда правительственные стимулы и про-граммы поддержки, которые уже разрабатываются в Европе, и — по-лучим готовую стартовую площадку для формирования нового рынка.

К началу 2012-го планируется создать сеть из нескольких тысяч пунктов быстрой зарядки по всей Европе. Дальше — больше.

Осторожные исследователи из «Эрнст энд Янг» говорят, что «пе-реворота на рынке электромобилей в следующем десятилетии не ожида-ется». Так и есть. Будет — строитель-ство инфраструктуры. А вот дальше всё поедет. А мы так и будем дышать выхлопными газами.

Инновационными в России сле-дует считать не макеты электро-мобилей, а идеи, позволяющие бы-стро покрыть страну густой сетью ЭЗС в течение ближайших двух десятилетий. Если правильно мо-тивировать бизнес, решить задачу государство может практически бес-платно. Да еще и сэкономит деньги, бессмысленно распыляемые на «ох-рану окружающей среды».

Charge to Move

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

4 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА

8 Цифры

12 Макроэкономика

Формула повышенияРоссийское государство в оче-редной раз увеличило налоговую нагрузку на бизнес, хотя обеща-ло ее снизить. В регулировании налогообложения российские власти решили взять на во-оружение формулу советского алкоголика, утверждает Сергей ПЯТЕНКО, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК.

14 Контекст

Упасть! Отжаться!Владимир Путин уже дважды с начала года требовал снизить ставки по ипотеке до 5–6%. По-чему банкиры не слушаются?

18 Технологии

Облака и тучиУ защитников компьютеров появилась возможность обратить оружие киберпреступников против них самих. Как именно — рассказывает Евгений КАСПЕРСКИЙ.

20 Диагностика

Идет волнаВ воздухе отчетливо запахло «второй волной» кризиса. «Бизнес-журнал» попытался разобраться, ка-ковы шансы реализации наименее радужных прогнозов в ближайшее время.

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

49 Инфраструктура инноваций

Сборка пазлаЕсли измерять инновационность национальных экономик таким аршином, как количество бизнес-инкубаторов, центров трансфера технологий, техно- и научных парков и прочей инфраструкту-

ры, то Россию уже впору отнести к числу передовых держав мира. Однако при более объективном подходе наши успехи, как извест-но, куда скромнее.

Сервис временно недоступен…Российских стартаперов-инно-ваторов общественное сознание неизменно рисует в виде эдаких безденежных энтузиастов, пы-тающихся чуть ли не на коленке создать что-то в «гараже». Как следствие, такое восприятие «отключает» внушительный пласт технологических предпринимате-лей от многочисленных сервисов и услуг — бухгалтерских, юриди-ческих, маркетинговых и прочих. Как изменить ситуацию? Ответ ищет Светлана РЕЗНИК, директор Инфрафонда РВК.

ТЕМА 20 ЛЕТ СПУСТЯ

В номере

80

20 лет спустяЧетыре пятилетки российского бизнеса глазами очевидцев.

Основу этой «темы номера» составили воспоминания ветеранов российского бизнеса. Тех, кто помнит бурный рост рынка начала девяностых, предвыборные волнения 1996-го, дефолт 1998-го, наступление нового тысячелетия, кризис 2008-го… Тех, кто видит прошедшие годы сквозь призму развития своей компании.

32 Сила натурыВладислав КОРОЧКИН сумел вырастить большую компанию из крохотной луковички гладиолуса.

35 Гарантийный срокПрезидент «Гаранта» Дмитрий ПЕРШЕЕВ уверен, что секрет долголетия компании — это упорство, постоянное развитие и… немного удачи.

40 По обстановкеДля того чтобы бизнес обрел устойчивость, нужно хорошенько сконцентрироваться на чем-то одном, считает Илья КОНДРАТЬЕВ, основатель компании «Феликс».

44 Модные перспективыВместе с «Бизнес-журналом» основатель Baon Илья ЯРОШЕНКО вспоминает историю своей компании и историю страны.

Идея осенила Руслана в среду. А в воскресенье он запустил стартап Kogan.

Убавленная стоимостьРуслана Когана


МЕХАНИКА БИЗНЕСА

58 Финансы

Кредиты в нормеСредние ставки по кредитам малому и среднему бизнесу опустились ниже докризисного уровня.

61 Рынки

По дороге разочарованийТерпение арендаторов торго-вых центров не бесконечно, предупреждает Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

62 Менеджмент

Игра в идеальноеПредседатель совета директоров «МИЭЛЬ» Григорий КУЛИКОВ конструирует образ идеального руководителя.

Уроки Стива ДжобсаГлава «КРОК» Борис БОБРОВ-НИКОВ комментирует главную новость рынка ИТ последних месяцев — уход Стива Джобса с поста CEO Apple.

68 Недвижимость

ДолгостройкаСебестоимость строительства в России в два–три раза выше, чем в большинстве стран. Но кор-рупция здесь вовсе ни при чем, считает гендиректор корпорации «Баркли» Константин АКИМОВ.

72 Ноу-Хау

76 Лица

Атмосферное явлениеИногда лучший инвестор — тот, кого все вокруг считают злейшим конкурентом молодого проекта.

Убавленная стоимость Руслана КоганаВ Австралии 28-летнего Русла-на КОГАНА считают главным революционером ритейла. А по-путно — еще и главным возму-тителем спокойствия. На две его инновационные идеи приходятся три скандала и одно отчаянное пари.

Средство от клаустрофобииДмитрий МАКСИМОВ полагает, что для улучшения «стратегиче-ского зрения» предпринимателю иногда полезно из собственника превратиться в наемного менед-жера. В другой компании, на дру-гом рынке и в другом городе.

89 Маркетинг

Назло рекордам!Маркетинговый стратег Альфа-Банка Антон КУКЛИН рассказыва-ет, как собрать на свое меропри-ятие 800 000 человек.

КвартирникиПрезидент консалтинговой ком-пании «Контакт-Эксперт» Григо-рий ТРУСОВ советует гламурным маркетологам забыть о презента-циях и кабинетных совещаниях. Все самое интересное теперь делается на улице, «в поле».

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

92 Показания приборов

94 Инструменты

СамообладаниеРозница научилась правильно использовать кризисы, хвалит российские розничные сети пар-тнер Retail Training Group Елена КОМКОВА.

98 Точки роста

СРЕДА ОБИТАНИЯ

102 Альтернативы

Горизонтальное расширение

«Знаток» Анатолий ВАССЕРМАН вертит в руках «пирамиду Мас-лоу» и видит в ней много нового.

104 Блогбастеры

106 Чужие уроки

Эликсир молодости

16 июня 2011 года компании IBM исполнилось 100 лет. Дата пусть и условная, однако весьма показательная. Технологические компании так долго не живут. Од-нако из любого правила бывают исключения. Биографию Голубого Гиганта листает публицист Сергей ГОЛУБИЦКИЙ.

112 Послесловия

106Эликсир молодости

IBM выжила и преуспела за 100 лет благодаря готовности изменить все что угодно, кроме своих ключевых ценностей.


10%ВВП РФ в 2009 году сформировали 32 крупнейшие компании. В 2005-м такую же долю валового продукта дали в совокупности 10 компаний.Федеральная антимонопольная служба выяснила, что в экономи-ке России в последние годы стала резко улучшаться конкурентная среда. Как указано в докладе ФАС о состоянии конкуренции в РФ, доля крупнейших компаний в экономике снижается. Впрочем, ряд экспертов связывает сокращение вклада самых крупных органи-заций в ВВП с падением нефтяных цен в 2009 году (ведь такие предприятия в РФ традиционно заняты в нефтегазовом секторе). Кроме того, ФАС указывает, что количество вновь создаваемых компаний в секторах экономики с традиционно высокой конку-ренцией устойчиво увеличивается. В сфере недвижимости рост с начала 2009-го и до начала 2010-го составил 7,6%, в торговле, на транспорте и в связи — 7,1%.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

На 48%выросли продажи новых легковых и коммерческих автомобилей в РФ за 8 месяцев 2011 года к тому же периоду 2010-го.

Ассоциация европейского бизнеса отмечает стабильное развитие рос-сийского автомобильного рынка, который уверенно выходит на докри-зисный уровень. В августе рост продаж составил 32% к тому же месяцу 2010-го, в июле — 27%. АЕБ также прогнозирует, что по итогам года в РФ будет продано на 30% больше новых легковых и легких развозных автомобилей, чем в 2010-м.

На 7,8%в годовом выражении увеличился в августе оборот розничной торговли в России.Зафиксированный Росстатом рост розничного оборота удивил анали-тиков, общий прогноз которых составлял 5,8%. Возможно, на росте потребления отразилась ситуация с ценами: в августе в РФ впервые с августа 2005 года была отмечена дефляция, за период с 13 по 19 сен-тября потребительские цены не изменились. Кроме того, ранее Росстат сообщил о том, что в последнем месяце лета уровень безработицы сни-зился до 6,1% экономически активного населения, притом что рынок ждал показателя в 6,4%.

675 млрдзаработали российские банки к 1 сентября текущего года.Прибыль банков РФ за 8 месяцев 2011 года превзошла соответствую-щий показатель за весь 2010-й, сообщил Центробанк. Директор депар-тамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций ЦБ РФ Михаил Сухов отметил по этому поводу, что российский банковский бизнес достиг стадии зрелости: банки на-учились компенсировать потери на одних рынках доходами на других. Последний период нестабильности на мировых рынках российский банковский сектор перенес хорошо, уверен Сухов.

На 10млн человексократится до 2025 года численность трудоспособных россиян.С таким тревожным сообщением выступил секретарь Совета безопас-ности РФ Николай Патрушев. По его словам, резервы увеличения эко-номической активности «в молодом и старшем возрастах фактически исчерпаны», что потребует «привлечения в РФ высококвалифициро-ванной рабочей силы, представителей так называемого среднего клас-са, способных решать задачи модернизации».

43%россиян считают, что деятельность крупного отечественного бизнеса идет стране во вред.40% россиян придерживаются противоположного мнения, пола-гая, что крупный бизнес в той или иной степени приносит обществу пользу. Такие настроения выявил в результате опроса «Левада-центр». Малый и средний бизнес куда более популярен: в пользе такого предпринимательства уверены 64% опрошенных, и лишь 17% считают его скорее вредным. Стоит также отметить, что нема-лая часть россиян до сих пор не знает, как воспринимать бизнес. 17% ничего не смогли сказать социологам о крупном бизнесе, 20% — о малом и среднем.


До 19,5% ВВПдолжны снизиться доходы бюджета РФ к 2014 году — с 20,7% в 2011-м.Такие параметры заложены в проекте бюджета на 2012–2014 го-ды, утвержденном российским правительством. Приходится констатировать: если в нынешнем году Минфину удалось выйти на бездефицитный бюджет, то в ближайшем будущем нас вновь ждет дефицит. Объясняется это предполагаемым снижением не-фтегазовых доходов (чиновники ожидают уменьшения стоимости нефти и объемов экспорта) — на фоне возрастающих расходов бюджета, связанных в числе прочего с реформами в сфере право-охранительных органов.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

На 5-10% в годбудет сокращаться российский книжный рынок в ближайший период.

В 2011 году, как прогнозирует компания «Эксмо», книжный ры-нок «упадет» на 6% в денежном выражении, продажи книг составят 62 млрд рублей. В прошедшие годы рынок также снижался на 6–10%. Рост показывает только сегмент обучающей литературы, на которую всегда есть спрос со стороны как частных покупателей, так и школ. Спад продаж «обычной» литературы связан, разумеется, с возросшей попу-лярностью «электронных» аналогов. Впрочем, этот рынок пока по боль-шей части складывается из «пиратского» скачивания книг.

3 позициипотеряла Россия в рейтинге конкурентоспособности стран по итогам 2011 года, опустившись с 66-го на 63-е место.Впрочем, профиль России остается устойчивым, утверждают пред-ставители Всемирного экономического фонда. Ситуация почти не из-менится и в следующем году. Перемены ожидаются лишь после вы-боров президента. Но поводов для радости уж точно нет, особенно на фоне агрессивного развития других стран — участниц БРИКС. Россия в сравнении с ними теряет свои ключевые преимущества. Один из самых болезненных моментов — качество здравоохранения и начального об-разования в стране. По этим показателям рейтинг РФ снизился на 15 пун-ктов (Россия опустилась на 53-ю позицию с 68-й).

До 4%понизил Всемирный банк прогноз экономического роста России в 2011 году.Прежний прогноз ВБ составлял 4,4%. Специалисты банка связывают изменение с усилением рисков замедления роста мировой эконо-мики, долговым кризисом в Европе и ожидаемым снижением цен на нефть. Минэкономразвития тоже ждет замедления темпов роста экономики РФ: ведомство в сентябре скорректировало свой прогноз с 4,2 до 4,1%. При этом ВБ слегка понизил прогноз по инфляции в РФ в 2011-м — с 7,5–8 до 7,5%.

10крупнейших маркетинговых агентств РФ занимали в 2010 году 22% рынка BTL-услуг против 16% годом ранее.Как сообщила Ассоциация коммуникационных агентств России, в це-лом рынок маркетинговых услуг в стране по итогам 2010 года вырос на 26%. При этом эксперты отмечают усиливающуюся консолидацию этого рынка: с него уходит все больше мелких компаний, а крупные стремительно развиваются. Один из факторов, повлиявших на этот про-цесс, — кризис, «вымывший» с рынка слабых игроков.

4-е местосреди европейских стран заняла Россия в 2010 году по объему прямых иностранных инвестиций.По данным исследования «Эрнст энд Янг», в прошлом году в Рос-сии было реализовано более 200 проектов с привлечением пря-мых иностранных инвестиций — на 18% больше, чем в 2009-м. При этом темпы роста таких проектов в РФ превышали среднеев-ропейские. Привлекательность российского рынка для иностран-ных инвесторов выросла с 2005 по 2011 год почти вдвое. Радует и тот факт, что более 70% опрошенных «Эрнст энд Янг» иностран-ных компаний планируют в течение ближайших трех лет увеличи-вать инвестиции в экономику РФ.

Краткое описание:

кредит на любые цели до 36 месяцев

Ставки кредитования в рублях, % годовых:

17–18% в зависимости от срока

кредитования (условия по ставкам действуют до 31.12.11)

Основные преимущества:

беззалоговый,

низкая ставка

Кредит «Доверие» до 2 млн руб.


залоговый кредит на пополнение

оборотных средств (закуп ТМЦ,

погашение задолженности по налогам,

осуществление текущих расходов и др.)

до 24 месяцев


индивидуальная


длительный срок кредитования

Кредит «Бизнес-оборот»


залоговый кредит на цели вложения

во внеоборотные активы (покупка

основных средств, их ремонт, погашение

инвестиционных кредитов) до 60

месяцев




длительный срок кредитования

возможность выдачи кредита

на погашение задолженности в других

банках

Кредит «Бизнес-инвест»


кредит под залог приобретаемого

транспортного средства (в том числе

спецтехники) до 60 месяцев




залог приобретаемого

имущества возможность выдачи кредита

на страховку и дополнительное

оборудование

Кредит «Бизнес-авто»

Сбербанк для малого бизнеса

ОАО «Сбербанк России». Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций №1481 от 30.08.2010.


кредит для арендодателей на любые

бизнес-цели под залог недвижимости





длительный срок кредитования, любые

цели учитывает отраслевую специфику

Кредит «Бизнес-рента»


кредит под залог приобретаемого

оборудования до 60 месяцев




залог только приобретаемого

имущества возможность выдачи кредита

на страховку и дополнительное

оборудование

Кредит «Бизнес-актив»


кредит под залог приобретаемого объекта недвижимости





залог только приобретаемого имущества

возможность выдачи кредита на страховку

и дополнительное оборудование

скидка на ТС от производителя

Кредитная программа «ГАЗ» до 7 млн рублей


кредит на финансирование/

рефинансирование затрат, связанных

с исполнением заемщиком госконтракта до 18

месяцев




не требует твердого залога (предоставляется

под залог прав требований по контракту)

«Госзаказ»


кредит под залог приобретаемого объекта недвижимости


Ставки кредитования в рублях, % годовых: индивидуальная


залог приобретаемой недвижимости (ипотека в силу

Закона) длительный срок кредитования

Кредит «Бизнес-недвижимость»


кредит на выкуп арендуемой недвижимости, находящейся

в муниципальной собственности до 120 месяцев




срок кредитования

«Приватизация для малого и среднего бизнеса»

На правах рекламы


Похоже, в регулировании на-логовой нагрузки на бизнес рос-сийская власть решила взять на вооружение старую формулу советского алкоголика. После по-лучения зарплаты он приходил до-мой и говорил, что деньги пропил, а когда жена начинала ругаться, добавлял, что пропала только по-ловина получки. Таким образом, жена оставалась довольна, пото-му что вторая половина цела. Так и власти: сначала заменили ЕСН страховыми взносами и подняли

ставку с 26 до 34%, а потом заявили о ее снижении до 30% (для зарплат, не превышающих пороговые зна-чения в 512 тыс. руб. в 2012 году и 567 тыс. — в 2013-м).

Однако радоваться, как та самая жена, рано. На деле простые рас-четы показывают, что налоговая

нагрузка на зарплаты не только не снизится (а именно снижение обещал президент), но и возрас-тет. И это в ситуации, когда глава государства заявляет о необхо-димости ослабления налогового бремени, а министр финансов ра-портует об улучшении состояния бюджета благодаря высоким ценам на нефть. До реформы ЕСН с каж-дой зарплаты сотрудника рабо-тодатель платил 26% до тех пор, пока накопленная с начала года сумма зарплаты не достигала 415 тыс. руб. Все, что свыше этой сум-мы, единым социальным налогом не облагалось. В 2011 году ставку подняли до 34%, при этом до 463 тыс. руб. была повышена общая сумма зарплаты, с которой упла-чиваются взносы. Таким образом, всего за год максимальная сумма взносов на одного сотрудника уве-личилась на 46% — со 107 тыс. руб. в 2010 году до 157 тыс. в 2011-м.

Но даже этого показалось мало. С 2012 года вводится дополнитель-ная ставка для зарплат, превыша-ющих пороговые значения. По ней будет облагаться сумма превы-шения над порогом: для крупно-го и среднего бизнеса — 10%, для малого — 7%. Получается, что ком-пании, выплачивающие высокую белую зарплату, должны помочь бюджету справиться со снижени-ем нагрузки для остальных. При этом высокой предлагается считать зарплату, превышающую 50 тыс. руб. В Москве, где средняя зарпла-та уже составляет около 45 тыс., среднее предприятие с высоко-квалифицированным персоналом в 100–500 человек заплатит нало-гов на 20–30% больше, чем в 2011 году. В первую очередь пострадает интеллектуальный бизнес, в ко-

тором доля издержек на зарплаты высока. Чем более компания высо-котехнологична, тем больше в ней квалифицированного персонала и тем выше окажется для нее рост налогообложения.

Проводя популистскую поли-тику, власти в очередной раз по-казали, что ориентируются не на средний класс, а на маргиналь-ные слои населения, малоимущих и пенсионеров. О популизме сви-детельствует даже сама схема на-логообложения в нашей стране: примерно 80% налогов выплачива-ется юридическими лицами и лишь 20% — физическими. В экономи-чески развитых странах наоборот: компании платят лишь 20–30% налогов. На Западе человек полу-чает деньги и потом сам платит на-логи. Он видит, сколько ему было начислено и сколько он заплатил налогов. В США, например, даже в магазинах при покупке в чеке пробивается сумма, которую со-ставил местный налог. Благодаря такой схеме увеличение бюджет-ных расходов человек сразу четко ощущает на себе через рост на-логов. Поэтому его гражданская позиция имеет ясную экономи-ческую составляющую: голосуя за увеличение госзатрат, я готов расстаться еще, например, с двумя сотнями долларов.

В России же среднестатистиче-ский наемный работник понятия не имеет, сколько денег у него ото-брали в виде налогов. Например, инженер в какой-нибудь сырьевой компании в Сургуте зарабатывает 100 тыс. рублей. В лучшем случае он слышал про «очень низкий» подоходный налог в 13%, так как на руки получает 87 тыс. Однако чтобы выдать инженеру эти деньги,

ВОКРУГ БИЗНЕСА МАКРОЭКОНОМИКА

Формула повышенияГосударство в очередной раз увеличило налоговую нагрузку на бизнес, хотя обещало ее снизить.

Сергей Пятенко,

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК

До реформы ЕСН с каждой зарплаты

сотрудника работодатель платил 26% до тех пор, пока накопленная с начала года сумма зарплаты не достигала 415 тыс. руб. Все, что свыше этой суммы, единым социальным налогом не облагалось

13Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011

работодатель должен заплатить еще 34% страховых взносов, а со следующего года — 30% страховых взносов и 10% с накопленной сум-мы, превышающей 512 тыс. рублей. И это не считая других налогов, ко-торые платит предприятие (НДС, налог на прибыль и др.). Но обыч-ный человек этого не видит и ру-гает работодателя за то, что тот не повышает зарплату. А «мудрая» власть все увеличивает госрасходы и неуклонно повышает зарплаты бесчисленным бюджетникам, все больше денег отбирая у самых ра-ботящих. Справедливости ради надо отметить, что государство стало хитрее: если раньше налоги повышали прямо, то сейчас на при-мере страховых взносов мы видим, что увеличение маскируется якобы снижением налоговой нагрузки.

В любой стране налоги составля-ют примерно 80% государственных доходов. И в западной системе на-логообложения заложен глубокий смысл: граждане относятся к нало-гам более осмысленно, так как сами их платят. Любой призыв к уве-

личению госрасходов немедленно проецируется на себя: сколько но-вых налогов с меня соберут. Любое увеличение государственных рас-ходов — это усиление налогового бремени. Других источников до-ходов у государства почти нет.

В России давно назрела не-обходимость изменить акценты в налогообложении с юридиче-ских лиц на физических, но чи-новники в этом не заинтересованы. Государство по-прежнему изымает у бизнеса огромные суммы, и это остается за кадром. Такой порядок удобен для бесконтрольного госап-парата, чтобы граждане не видели, сколько денег у них реально изы-мается через налоги, и не требова-ли отчета в том, как эти средства расходуются.

Государственная пропаганда охотно говорит об ответственности бизнеса за обеспечение достойных доходов граждан. При этом о пере-распределении налогового бремени как-то стыдливо молчат. Конфликт объективен: для бизнеса налоги всегда высоки. Чем меньше, тем

лучше. Позиция государства проти-воположна. Однако налоги невоз-можно повышать до бесконечности, поэтому необходимо проводить налоговую реформу. Сближение по-зиций бизнеса и государства необ-ходимо для стабилизации развития страны. Но этого можно достичь только при активных действиях бизнеса. Чем серьезнее настрой бизнеса и проводимые им акции, тем больше шансов на сближение с государством по этим вопросам. Нужно ограничивать бесконеч-ные траты государством денег налогоплательщиков!

Снижение налогов оставит в распоряжении компаний больше средств для инвестиций: безуслов-но, они могут более эффективно распорядиться своими деньгами, чем государство. Однако преоб-разования надо начинать с сокра-щения расходов бюджета, а не с увеличения его доходов. Власти должны отказаться от популист-ских лозунгов и проводить реаль-ные реформы — прежде всего в пен-сионной сфере.

ВОКРУГ БИЗНЕСА МАКРОЭКОНОМИКА


ВОКРУГ БИЗНЕСА КОНТЕКСТ

Упасть! Отжаться!Владимир Путин уже дважды с начала года требовал снизить ставки по ипотеке до 5–6%. Почему банкиры не слушаются премьера?

Антон Черниговский

Уже во второй раз с начала года министр Владимир Путин потре-бовал от банкиров снизить ставки по ипотеке. Первый призыв пре-мьер-министра удешевить ипотеч-ные кредиты до 5–6% прозвучал в середине апреля. Второй — в на-чале июня, на встрече с президен-том Сбербанка Германом Грефом. «Нужно стремиться к тому, чтобы средняя ставка снижалась потихонь-ку, чтобы 8% было в среднем», — за-явил Путин. «Это, конечно, будет зависеть от инфляции»,— ответил Греф, уточнив, что сейчас сред-няя ставка по ипотеке составляет 11,5–12%, а минимальная — 8%. При этом в Великобритании ипотечный кредит можно получить под 2–3% годовых, а в остальной Европе — под 3–4%.

Тем не менее даже крупные гос-банки не торопятся снижать ставки. И есть вероятность, что они правы.

Ипотечная манияМировой финансовый кризис на-

чался как раз с ипотечной вольницы. В погоне за клиентами ведущие кре-дитные организации мира устроили настоящее соревнование, постоянно снижая ставки по кредитам и упро-щая условия их выдачи. Казалось, обеспеченный недвижимостью заем уж точно не может стать источником проб лем. Но все вышло с точностью до наоборот. Как только ипотека стала доступна неплатежеспособ-ным клиентам, банки столкнулись с чередой дефолтов по кредитам, что в итоге спровоцировало падение цен на недвижимость, а затем и обе-сценивание залогов.

Российские банки застали ипо-течную ярмарку в самом ее фина-ле. Ведь по-настоящему ипотека в России начала развиваться лишь с 2006 года, когда объемы выдан-ных кредитов стали расти на 100% в год. Впрочем, даже этого времени хватило, чтобы нажить проблем. В 2006–2007 годах банки приня-лись выдавать кредиты по низким

ставкам, без первоначального взно-са и при минимуме документов. В итоге, когда на мировых рынках разразился финансовый кризис, российским банкам тоже досталось. Объем просроченной задолженно-сти по ипотеке вырос до опасных значений, а банки вынуждены были срочно увеличивать ставки по ипо-теке и требования к потенциальным заемщикам.

В кризис ставки по ипотеке до-стигли 25%, а объемы выдачи кре-дитов сократились в несколько раз. Как признавали тогда банкиры и ри-елторы, это были заградительные условия: брать ипотеку в такой си-туации могли либо ненормальные, либо аферисты. Разумеется, и объ-емы выдачи кредитов резко упали. Так, если в 2008 году подобных ссуд было выдано на 655 млрд рублей, то в 2009-м этот показатель упал до 152 млрд.

Но к концу 2009 года волна кризиса схлынула, так что банки-ры, накопившие за кризисный год огромные запасы ликвидности, вынуждены были куда-то пристра-ивать эти деньги. В итоге ставки по ипотеке снижались каждый ме-сяц, а объем выданных кредитов по-

Снижение ставок по ипотеке должно быть постепенным, считают банкиры. Ведь в противном случае весьма вероятны массовые дефолты заемщиков



степенно увеличивался. По оценкам АИЖК, за весь 2010 год в России выдали уже 379 млрд рублей ипо-течных кредитов, а по итогам 2011 года, как прогнозируется, их объ-ем вырастет до 600 млрд. Между прочим, для таких ожиданий есть все основания: только за первое полугодие 2011 года было выдано ипотечных кредитов на 180 млрд рублей, что в 1,8 раза превышает показатель аналогичного периода 2010-го. При этом объем просро-ченной задолженности составляет всего 85 млрд рублей, подсчитали в АИЖК.

Правда, один из банкиров отме-чает, что по итогам года рост будет меньше: «В начале 2010-го ипотека развивалась неуверенно, поэтому такой рост вызван пресловутым «эффектом низкой базы». По моему прогнозу, годовые объемы выдачи вряд ли превысят 500 млрд рублей, но и это — очень неплохо».

Отчеты крупных банков, рабо-тающих с ипотекой, подтверждают: этот рынок окончательно вышел из кризиса. Так, Raiffeisenbank, по словам члена правления банка Андрея Степаненко, только за пер-вые пять месяцев 2011 года вы-дал ипотечных кредитов на сумму в 3 млрд рублей, что больше, чем за весь 2010-й. А Delta Credit, как рассказала финансовый дирек-тор банка Елена Кудлик, за первое полугодие увеличил объем выдачи по сравнению с аналогичным про-шлогодним периодом на 166% — до 7,2 млрд.

Банки-«либералы»Во многом росту ипотечного кре-

дитования способствовало сниже-ние ставок по ипотеке. Ныне банки в среднем готовы выдавать ипотеч-ные кредиты по 11-12% годовых в рублях и 9-10% годовых в валюте. Впрочем, у каждого банка суще-ствуют программы с более низкими

ставками, предназначенными для определенных категорий клиентов или продажи квартир в конкретных проектах. Особенно на этом фоне отличились госбанки. Так, Сбербанк выдает кредиты на ряд проектов-новостроек по 8% годовых сроком на 8 лет. До недавних пор это был самый низкий показатель на рынке. Однако в середине июля банк ВТБ 24 решил переплюнуть своего ос-новного конкурента и снизил ставки по ипотеке до 7,5%. Правда, полу-чить такой кредит можно лишь при соблюдении целого ряда условий.

«Эти предложения в первую очередь ориентированы на поддер-жание продаж на первичном рынке жилья для обеспеченных клиентов. Позволить себе такие ставки могут только те, кто имеет 50% от стоимо-сти приобретаемого объекта», — го-ворит гендиректор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров. «И все равно это откровенный демпинг, учитывая, что ставка рефинансирования сейчас составляет 8,25%», — добавляет пред-ставитель крупного частного банка.

Негодование банкира можно понять: частные банки не могут снижать свои ставки до такого же уровня. «Банки с госучастием и участием иностранного капита-ла могут позволить себе недорогие кредитные продукты, так как имеют соответствующие ресурсы, — пояс-няет Галина Костышева, начальник управления ипотечного кредито-вания Абсолют Банка. — Кроме того, важный фактор, от которого зависит стоимость кредита, — это риски банка. А поскольку риски в нашей стране выше, чем в Европе, то и ставки по кредитам сложно снизить до европейского уровня».

«На размер процентной ставки, устанавливаемой банками, суще-ственно влияет стоимость привлека-емых ими ресурсов, — соглашается Андрей Степаненко. — Вот почему условия у каждого конкретного игрока банковского сектора на-прямую зависят от той стратегии привлечения денежных средств, которую он выберет». По словам заместителя руководителя блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка Ильи Зибарева, в настоящий момент на рынке установились достаточно приемлемые ставки по ипотечным кредитам, которые соответствуют

докризисному уровню: «Банки за-кономерно страхуют свои риски: подобная осторожность оправдан-на в том числе в связи с тенден-цией повышения задолженности по кредитным портфелям в резуль-тате увеличения количества вы-дачи кредитов. Понижение ставок должно быть постепенным: резкое и значительное приведет в банки определенный процент заемщиков, которые, не рассчитав свои силы, в итоге окажутся неспособными выплатить ипотечные кредиты».

Увы, похоже, такая логика при-суща далеко не всем банкирам. Недавно корреспондент «Бизнес-журнала» увидел на улице Москвы рекламу РосЕвроБанка, который обещает предоставить ипотечный кредит при нулевом первоначаль-ном взносе. Другие банки пока на столь смелые шаги не идут, хотя и подумывают об этом. Как признал-ся топ-менеджер крупного банка, идея начать предоставлять кредиты с минимальным или нулевым перво-начальным взносом уже обсужда-

объем выданных в 2010 году ипотечных кредитов

[ ]379 млрд составил



лась в банке, но пока ее реализацию решено было отложить. Кроме того, как рассказывают источники в деве-лоперских компаниях, между бан-ками сейчас идет настоящая война за право выдавать ипотечные креди-ты на покупку жилья в строящихся жилых комплексах. «Если во время кризиса мы обивали пороги банков с просьбой обеспечить наши про-екты ипотечным кредитованием, но получали отказ, то теперь бан-ки сами выстраиваются в очередь и предлагают очень выгодные для нас и покупателей условия сотруд-ничества», — отмечает гендиректор крупной подмосковной строитель-ной компании.

Причина, которая толкает бан-киров на дальнейшую либерали-зацию условий выдачи кредитов, кроется как раз в невозможности и нежелании снижать процентные ставки при необходимости наращи-вать портфель выданных кредитов. «Для уменьшения ставки необхо-димо снижение уровня инфляции и, уже как одно из следствий, уде-шевление долгосрочных заемных средств — при условии того, что на рынке не возникнет других не-гативных макро- и микроэкономи-ческих ситуаций», — утверждает Елена Кудлик. Смягчать же усло-вия для заемщиков и расширять пул потенциальных кредиторов можно и в текущей экономической ситуации. «Банкиры должны из-влечь уроки из кризиса и не до-пустить, чтобы желание получать сверхприбыли за счет роста объ-емов выдачи кредитов превалиро-вало над оценкой и управлением рисками», — настаивает Елена

Кудлик. Но очень похоже, что этот урок остался невыученным.

На разогреве Как пояснил «Бизнес-журналу»

топ-менеджер крупного российского банка, снижение ставок по ипотеке не ведет напрямую к всплеску спро-са на такие кредиты, поскольку сто-имость их все равно остается значи-тельной, а вот смягчение условий их выдачи — прямой путь к росту спро-са на ипотечные квартиры. При этом заемщиками становятся те клиенты, которые при прежних — более жест-ких — условиях выдачи кредитов не могли себе позволить ипотеку. «А это мы уже проходили в 2007–08 годах», — предупреждает банкир. По данным «МИЭЛЬ-Новостроек», доля ипотечных сделок от обще-го числа приобретений объектов первичного рынка в экономклассе сейчас составляет 30–35%, в бизнес-классе — не превышает 20%, а по наиболее востребованным проектам может доходить 50%.

Дальнейший рост числа ипо-течных сделок способен серьезно сдвинуть цены на недвижимость, говорят в кулуарах девелоперы и брокеры. Пока доля ипотечных сделок на рынке не превышала 5–10%, рост объемов кредитова-ния практически не сказывался на стоимости квадратного метра. Но в нынешних условиях, учитывая дефицит предложения жилья в сто-лице, связанный с запретом на новое строительство в центре города, рост объемов выдачи кредитов вполне может сдвинуть с места стагнирую-щие уже в течение долгого времени цены на недвижимость.

— Сокращение объемов стро-ительства в Москве и уже наме-тившейся дефицит предложе-ния позволяют прогнозировать рост цен, — считает директор департамента ипотеки компа-нии «МИЭЛЬ-Новостройки» Кристина Хмель. — В условиях стабилизации общеэкономической ситуации, с учетом таких факто-ров, как колебание курса валют, сокращение объема предложения новостроек, активизация ипотеки на рынке новостроек, постепенное снижение ставок по кредитам, по-вышение себестоимости строитель-ства и общая инфляция, в даль-нейшем цены будут постепенно повышаться. По итогам года рост цен на рынке новостроек может составить 8–10%.

Сами же банкиры настаивают: увеличение количества выданных ипотечных кредитов не способно повлиять на цены. По словам Елены Кудлик, проникновение ипотеки в сделки по купле-продаже недви-жимости пока еще крайне мало, особенно если не рассматривать московский рынок. «В первую очередь на рост цен влияют не-хватка жилья и невысокие темпы строительства», — полагает она. «Снижение процентных ставок, — уверяет Андрей Степаненко, — дела-ет ипотечные предложения банков привлекательными для еще боль-шего количества клиентов. Однако, учитывая емкость ипотечного рын-ка, улучшение условий кредитова-ния напрямую не влияет на стои-мость недвижимости». А вот Илья Зибарев из Альфа-Банка риск роста цен признает прямо: «Девелоперы всегда работают в одной упряж-ке с банками, предоставляющими возможность оформить ипотеку. Снижение ставок приведет к по-вышению спроса и, соответственно, цен на приобретение жилья в круп-ных городах стран — и тем более в Москве».

Получается, что призывы пред-седателя правительства о необхо-димости развивать ипотечное кре-дитование и снижать ставки вполне способны подтолкнуть застройщи-ков… к повышению цен? Если так, жилье станет недоступным даже для тех покупателей, которые раньше могли его себе позволить.

Ипотечный ростОбъем выдачи ипотечных кредитов снова начал расти, млрд руб.

Источник: АИЖК, ЦБ РФ

Кстати, мода украшать территорию возле дома декоративными садовыми фигурками зародилась в Германии в XIX веке и получила широкую популярность во всем мире, в том числе и в России. Однако непосредственно производство садовых фигур в нашей стране пока еще не так сильно развито. Лидерами в этом направлении на сегодня являются Китай и Польша.

Одно из немногих российских предприятий, которые занимаются изготовлением садовых декоративных фигур и не только — пензенская компания Garden Decor. На российском рынке Garden Decor появилась пять лет назад. Сегодня коллекция пензенского предприятия насчитывает свыше семисот наименований декоративных садовых фигур.

Eсли в большинстве своем российские производители используют для изготовления модели польских и китайских фигур, к слову сказать, не отличающихся новизной, то у Garden Decor есть своя скульптурная мастерская «Садформ», дизайнеры которой ежемесячно разрабатывают до 30 новых моделей садовых фигур. И это своего рода дань времени.

Сегодня Garden Decor готов удовлетворить вкусы самых взыска-тельных покупателей. Для этого в компании разработали шесть групп садовых фигур, различных не только по своей тематике, но и по фор-мам и размерам. В ассортименте есть крупные «Ростовые фигуры» из армированного пластика повышенной прочности — коровы, кони, медведи в натуральную величину. Серия забавных животных под на-званием «Русский лес» — это олени, зайцы, лисы, волки; экзотических животных объединили в группу «Африка». Широко представлена серия «Усадьба» — это люди с домашними животными, а вот фигуры людей разных профессий: повар, садовник, пастух и другие, объеди-нили в группу «Профессия». Ну и конечно, самые популярные — это сказочные персонажи.

Что же касается материалов, из которых изготавливаются садовые фигуры, то это может быть и гипс, и бетон, и стеклопластик, и по-лиустон. Cамый популярный и широко используемый материал для оформления ландшафтов и интерьеров полистоун. Это композитный материал — легкий, прочный, стойкий к атмосферным воздействиям и перепадам температур. Кстати, технологическую под-

держку компании Garden Decor оказывают немецкие, чешские, польские фирмы, имею-

щие многолетний опыт в изготовле-нии садовых декоративных фигур.

Вы спросите, зачем так подробно мы обо всем рассказываем?! Отвечаем.

Если у вас есть небольшой капитал, который бы вы хотели приумно-жить, но не знаете, как это сделать, компания Garden Decor готова поделиться своим опытом в организации бизнеса по производству садовых фигур и предметов интерьера.

Garden Decor предлагает всем заинтересованным купить готовый биз-нес с уже «раскрученным» продуктом. На сегодняшний день компанией подготовлено три пакета «Свой бизнес», «Готовый бизнес» и «Франшиза Garden Decor». Остановимся чуть подробнее на каждом из них.

«Свой бизнес». Стоимость пакета от 30 тыс. рублей. В него входят от трех до пяти форм садовых фигур в ассортименте и инструкция по их изготовлению. Благодаря уже готовым формам вы сможете без особых трудностей растиражировать фигуры и реализовать их по вы-годной цене. От вас требуется лишь творческий подход. И если дело пойдет, вы сможете и дальше заказывать у компании Garden Decor готовые формы самых разных садовых фигур.

«Готовый бизнес» — это пакет более полный, отсюда и стоимость его выше от 900 тыс. рублей. В первый же сезон вы сможете органи-зовать серийное производство фигур для сада и предметов интерьера, так как в пакет входит не только формы в количестве 10 штук, но и материал для производства 100 изделий. Причем вы можете выбрать как один из трех представленных материалов, так и все три в комплекте.

Для предпринимателей, настроенных на более серьезные вложения и отдачу, компания предлагает франшизу Garden Decor. Это оптималь-ный вариант малого бизнеса. Приобретая производственно-торговую франшизу Garden Decor, вы получаете раскрученное имя и отточенные технологии, обучение персонала на производственной базе компании, а также поддержка торговой и рекламной деятельности.

Так что, если вы уже сейчас хотите иметь действующий бизнес и зарабатывать деньги, а не тратить время и средства на разработку технологий, поиск сырья и обо-рудования, тогда предложения от компании Garden Decor именно для вас!

Сделай cадДля большинства владельцев коттеджей, загородных домов и дач, приусадебный участок давно перестал быть только земельной площадью под огород, на котором выращиваются разнообразные овощи, фрукты, ягоды. Мечта любого садовода сегодня — сделать этот самый приусадебный участок красивым, ухоженным, а самое главное, оригинальным, непохожим на все остальные. Сегодня для владельцев коттеджей и загородных домов предлагается огромное количество всевозможных вариантов ландшафтного декора. Но подробнее хотелось бы остановиться на садовых фигурах.

На

прав

ах р

екла

мы

ООО «ГАРДЕНДЕКОР» Пенза, ул. Суворова, 225.

Тел.: 8 (8412) 39 15 46; 8 927 402 92 05.

www.gardendecor.ru, [email protected]


Широкое распространение «облачных» технологий при-вело к появлению не только но-вых возможностей, но и проблем. И прежде всего — с точки зрения безопасности.

К обсуждению этого вопроса можно подходить с двух сторон. Во-первых, компаниям, использу-ющим «облака» в своем бизнесе, необходимо четко понимать, как именно следует подходить к вопро-су организации информационной безопасности. Во-вторых, «облака» могут использовать (и уже исполь-зуют) компании, бизнес которых как раз и заключается в том, чтобы эту безопасность обеспечивать.

При этом нужно понимать, что «облачные» технологии пришли на рынок не так давно, и однознач-ного ответа на вопрос о том, как именно следует создавать безопас-ную среду в «облаках», до сих пор нет. Раньше было просто. За инфор-мацию, хранящуюся на вашем ком-пьютере, отвечали вы сами. На сер-вере — системный администратор. Теперь же все иначе. Обеспечить безопасность своих данных, кото-рые находятся где-то в «облаке», вы уже не можете.

Казалось бы, в такой ситуации защищать ваши данные должен тот, кто предоставляет вам «облачный» сервис. Но стандартов и вообще ка-кого-либо опыта по организации за-щиты информации в «облаках» тоже нет. Не хватает опыта, не наработана еще база инцидентов. В ближайшие годы это, конечно же, произойдет. Появятся и методологии, и стандар-ты, и лучшие практики. Но сейчас все это только создается. Тем вре-менем примеры «взломов» и про-чих покушений на корпоративные данные компаний и банков нагляд-но демонстрируют, что может про-изойти, если системы безопасности

в «облаках» работают не слишком качественно. К тому же подобных случаев уже довольно много.

Есть, впрочем, и хорошая но-вость. О том, как использовать «об-лака» для обеспечения безопасно-сти, можно сказать гораздо больше. Уже разработаны «облачные» сер-висы, собирающие в единую ней-росистему разных пользователей (как домашних, так и корпоратив-ных) — десятки миллионов ком-пьютеров с различными операцион-ными системами в разных странах. Подобные решения уже использу-ются как нами, так и некоторыми нашими коллегами по цеху.

Такие системы реагируют на по-пытки заражения в любой их точке, оперативно посылая сигнал о новой угрозе в «облако». В итоге «голов-ной мозг» мгновенно получает ин-формацию о том, что где-то на пе-риферии «нервной системы» что-то не так: появилось некое враждебное инородное тело, которое нужно бы-стро нейтрализовать и уничтожить, а заодно предупредить все прочие «органы» о возможной опасности и своевременно принять контрме-ры. Благодаря такой реакции под удар успевает попасть лишь незна-чительная часть системы.

Принцип работы «защитного об-лака» напоминает весьма популяр-ные ныне социальные сети: новость об угрозе мгновенно становится известной всему сообществу, участ-ником которого может стать любой желающий. Применительно к ИТ это означает значительное повы-шение скорости реакции на новые компьютерные атаки, снижение ко-личества зараженных компьютеров, уменьшение финансовых потерь организаций. Киберкриминальный бизнес становится нерентабельным, поскольку методы заражения, ко-торые использовали и к которым привыкли преступники, перестают приносить прибыль: средства, по-траченные на создание вредоносной программы или организацию атаки, просто не успевают окупиться.

Конечно, успокаиваться рано. Киберпреступники понимают, что

работать по старинке им стано-вится невыгодно. Очевидно, что вскоре они начнут использовать более сложные методы заражения. Но разработка новых способов про-никновения в Сеть — точно так же, как и создание новых вредоносных программ и методов их распростра-нения — требует существенных ин-вестиций. А это под силу далеко не всем киберзлоумышленникам.

Благодаря использованию «об-лачных» технологий в системах безопасности значительная часть киберпреступников будет вынуж-дена прекратить свою деятельность. Они окажутся просто технически бессильны организовывать атаки, способные преодолеть подобную защиту. Конечно, останутся про-фессионалы, но их будет в десятки и сотни раз меньше, чем «бразиль-ских школьников», каждый из кото-рых в силах написать простенький троян. А значит, и киберполиция сможет сосредоточить свое внима-ние на «крупной рыбе», а не тратить время на сетевых хулиганов.

«Облачные» технологии — это правильная дорога к спасению мира от компьютерных преступлений. Пользуясь случаем, призываю всех авторов антивирусных систем и си-стем информационной безопас-ности подключиться к подобным «облачным» сервисам. Не иметь антивируса, подключенного к «об-лаку», сегодня должно быть стыдно!

Что же делать рядовому поль-зователю? Идти в ногу со време-нем и использовать современные средства защиты, адекватные су-ществующим угрозам. И, конеч-но же, включать мозг! Не желая терять заработок, киберпреступ-ники будут искать новые способы «выживания». Наиболее вероятно, что они станут более активно ис-пользовать приемы социальной инженерии, изощренные мошен-нические схемы и откровенный обман. Так что будьте осторожны! Ведь, как показывает практика, самым слабым звеном в любой тех-нологической цепочке все равно был и остается человек.

Вокруг бизнеса ТеХноЛогии

Облака и тучиЕвгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»


Вокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкА

Идет волнаВозможно, «Великую депрессию» 2008–2009 годов мы вскоре будем вспоминать как увеселительную прогулку по парку экономических аттракционов.

Александр Макаренко



Вместо обещанного многими экономистами бума инве-стиций сентябрь в России

ознаменовался рекордным паде-нием: фондовый рынок «просел» более чем на 20%, из страны было выведено без малого $7 млрд, а курсы доллара и евро обновили двухлетние максимумы. В воз-духе отчетливо запахло пресло-вутой «второй волной» кризиса. «Бизнес-журнал» попытался разо-браться, каковы шансы реализа-ции наименее радужных прогнозов

в ближайшее время. И что в таком случае Россия сможет противопо-ставить негативным макроэконо-мическим трендам.

«Больший процент» кудринаВ минувшем сентябре мировая

финансовая система отметила не-завидный юбилей. Три года назад, в ночь на понедельник 15 сентя-бря 2008 года, задолжавший $613 млрд американский банк Lehman Brothers обратился в суд с заявле-нием о банкротстве. Именно это событие считается официальной точкой отсчета мирового финансо-вого кризиса. И, похоже, сентябрь 2011-го имеет все шансы стать «ро-доначальником» второй волны кри-зиса, приход которой сегодня пред-сказывает все больше экспертов.

Один из них — Алексей Куд-рин. Еще в июне, во время

Петербургского экономического форума, он оценил вероятность на-ступления второй волны глобаль-ного кризиса в 25%. А 10 сентября на проходившей в Северной столице конференции, посвященной 20-ле-

Мотор американской экономики не заработал. США так и не изменили экономическую модель, и поэтому ситуация напоминает больного под капельницей. Я даю больший процент вероятности повторения кризиса, чем летом

Алексей кудрин,экс-министр финансов рФ

Вместо обещанного многими

в ближайшее время. И что в таком случае Россия сможет противопо-ставить негативным макроэконо-мическим трендам.

«Больший процент» кудрина

финансовая система отметила не-завидный юбилей. Три года назад, в ночь на понедельник 15 сентя-

задолжавший $613 млрд банк Lehman Brothers подал иск о банкротстве. Так начался прошлый кризис. Какое событие спровоцирует новый коллапс?

[ ]15 сентября2008 года


тию начала экономических реформ в России, глава (теперь уже с при-ставкой «экс-») Минфина отме-тил: «Сегодня ситуация несколько ухудшилась. Мотор американской экономики не заработал. США так и не изменили экономическую мо-дель, и поэтому ситуация напомина-ет больного под капельницей. Я даю больший процент вероятности по-вторения кризиса, чем летом».

На апокалипсические прогнозы Кудрина можно было бы реагиро-вать сдержанно, если бы букваль-но то же самое (и в то же время!) не заявил президент Всемирного банка американец Роберт Зеллик. Да и глава МВФ Кристин Лагард подлила масла в огонь, предупредив о наступлении «опасного време-ни» и начала повторной рецессии. О том, что «рецессия не исключе-на», говорил и главный экономист

Citi Уиллем Баутер, добавивший: «В сентябре мы можем стать свидете-лями весьма неприятных событий». Баутер как в воду глядел. В середине месяца агентство Moody’s понизило рейтинги двух главных французских банков — Soci’et’e G’en’erale и Cr’edit Agricole. А 21-го числа рейтинговое агентство Standard & Poor’s объяви-ло о снижении с «A+» до уровня «A» долгосрочного кредитного рейтин-га третьей по размеру экономики ЕС — Италии.

Греческий ящик Пандоры«Если бы существовало фи-

нансовое Откровение Иоанна Богослова, предсказывающее эко-номический Апокалипсис, то в нем наверняка были бы описаны все те признаки, которые мы наблюда-ем в макроэкономике сегодня», — пишет в своих статьях американ-ский экономист Нуриэль Рубини, прославившийся точным пред-сказанием нынешнего финансо-вого кризиса. По мнению Рубини, если отбросить вульгарные спе-куляции (например, что вторая волна будет вызвана заговором «Бельведерского клуба») и «фо-новые» факторы (в частности, стаг-нация Японии длится уже долгие годы, так что это обстоятельство можно считать некоторой констан-той), можно выделить три главные причины будущего экономического

шторма. Первая — долговой кризис в Европе. Вторая — финансовые проблемы США. Третья — замед-ление роста Китая.

С Европой все понятно. Долгие годы многие страны Старого Света жили не по средствам: шумно бра-лись за реализацию дорогих со-циальных программ, развивали здравоохранение, вели активное строительство. А деньги на это не брали из экспортных доходов или налогов, а черпали из запасов Европейского центрального банка, получая дешевые кредиты. «Все про-блемы начались из-за того, — объяс-няет замдиректора Национального совета антикризисных управляющих Семен Долгих, — что та же Греция, грубо говоря, зарабатывала сто рублей, брала кредит на тысячу и тратила его. Затем, чтобы рас-платиться, брала еще один кредит, и далее по нарастающей». Долговую ситуацию в Европе сегодня иначе как «аховой» не назовешь. Весной и летом этого года Греция, Ирландия и Португалия оказались на грани дефолта. А у инвесторов возник-ли серьезные опасения в отноше-нии платежеспособности Испании и Италии. На протяжении несколь-ких месяцев агентства непрерыв-но снижали кредитные рейтинги европейских стран. В результате, например, менее чем за две недели (с 28 июля по 10 августа) основные фондовые индексы Великобритании и Германии упали на 22% и 29,2% соответственно.

В США проблемы носят иной характер. Из-за того что консерва-торы и республиканцы долгое время не могли договориться о повышении максимально допустимого уровня госдолга (с $14,1 трлн в 2010 году до рекордных $23,5 трлн в 2014-м), страна столкнулась с перспекти-

ВОКРУГ БИЗНЕСА ДИАГНОСТИКА

Греция, зарабатывая «сто рублей», брала кредит на «тысячу». И тратила его. Затем, чтобы расплатиться, брала еще один кредит. И так по нарастающей…

Семен Долгих,Национальный совет антикризисных

управляющих

шторма. Первая — долговой кризис

убытки финансового сектора ЕС в случае дефолта Греции. Основной удар примут на себя экономики Германии и Франции

[ ]$543 млрдмогут составить


вой технического дефолта. Как результат, 5 августа рейтинговое агентство Standard & Poor’s снизило на одну ступень кредитный рейтинг Соединенных Штатов. «Доверие ин-весторов к американской экономике хотя и огромно, но все же не безгра-нично, — предупреждает Нуриэль Рубини. — В этом году дефи-цит нашего бюджета превышает 1 трлн долларов, то же самое будет через год и, возможно, в 2013-м. Есть большой риск, что в какой-то момент рынки, как это случилось в Европе, очнутся и начнется про-цесс повышения ставок, что сде-лает восстановление экономики невозможным».

Что касается Китая, то, по мне-нию известного экономиста Игоря Николаева, десятилетия стиму-лирования экономического роста за счет наращивания объемов ин-вестиций привели к появлению в Поднебесной избыточных про-мышленных мощностей. «Китай в настоящее время все больше полагается не на чистый экспорт, а на инвестиции в основной капитал, который вырос до 50% ВВП, — по-лагает эксперт. — И в дальнейшем КНР придется иметь дело с двумя проблемами — огромным количе-ством просроченных кредитов в бан-ковской системе и такой же массой избыточных производственных мощностей». В результате уже по-сле 2013 года темпы роста экономи-ки Китая могут резко сократиться. В стране начнется кризис перепро-изводства: миллионы квадратных метров складов будут забиты това-рами, которые «затянувшие пояса» Европа и США больше не смогут покупать. Как следствие, десятки миллионов жителей в крупных го-родах останутся без работы, а страна утратит не только роль глобаль-ной производственной площадки, но и статус локомотива, способного тянуть всю мировую экономику вперед, как это происходит сейчас.

разделить, чтобы спастиКаковы возможные сценарии

развития мировой экономики? По общему мнению опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов, если рассматривать «катастрофические» варианты, то самый вероятный из них — это банкротство Греции.

«На мой взгляд, в интересах Греции объявить дефолт уже сейчас, так как у нее нет никаких шансов погасить свой долг, — подчеркивает старший аналитик инвесткомпании «Урса Капитал» Дмитрий Дорофеев. — Пока помощь ЕС и МВФ — един-ственное, что ограждает страну от дефолта, но бесконечной эта по-мощь не будет». Кстати, по оценкам Нуриэля Рубини, если бы не очеред-ной транш в размере È8 млрд, предо-ставленный Афинам ЕС и МВФ, Греция объявила бы дефолт уже в начале октября.

Что будет после того, как де-фолт Греции состоится официаль-но? Прежде всего, ведущие банки Европы «попадут» на кругленькие суммы. Ведь долговые обязатель-ства этой европейской страны (на покупку которых ушли миллиарды евро) в мгновение ока превратятся в мусор. Агентство Fitch уже подсчи-тало, что в случае дефолта Греции финансовый сектор ЕС (главным образом банки ФРГ и Франции) может понести убытки в $543 млрд.

Однако потери в полтрилли-она долларов — это еще цветоч-ки по сравнению с тем, что будет дальше. Не нужно быть лауреатом

Нобелевской премии по экономике, чтобы понять: дефолт Греции вы-зовет настоящий «девятый вал» рассуждений о неизбежном развале ЕС и, как следствие, кончине евро как глобальной мировой валюты. Страны G8 и BRIC, значительные доли валютных резервов которых номинированы как раз в евро (так, у России этот показатель составля-ет 41%), начнут массовую продажу единой европейской валюты, чтобы не допустить снижения этих самых резервов. А эти действия начнут еще сильнее толкать евро вниз. Что, в свою очередь, может стать роковым фактором, способным развалить Евросоюз как единое, интегрированное экономическое пространство.

«Вот почему первым делом после дефолта Греции власти ЕС должны будут спасти евро, а сде-лать это можно, только введя огра-ничение на членство в еврозоне, — полагает профессор экономики Джон Хассман. — В ЕС должны остаться лишь страны со сходными макроэкономическими характери-стиками, позволяющими им реали-зовывать единообразную политику бюджетной дисциплины».


Преодолимые проблемы

Дмитрий Медведев

Президент рФ

Мы желаем нашим европейским партнерам побыстрее преодолеть эту трудную полосу. По самым простым причинам: Российская Федерация является очень крупным партнером Евросоюза, а Евросоюз вообще является нашим крупней-шим партнером, у нас 300 миллиардов долларов в год торгового оборота, это очень много. Плюс мы еще держим практически половину своих валютных запа-сов в евро. Поэтому от того, как будут обстоять дела в Евросоюзе, зависит очень

многое в нашей стране.Проблема евро, если не погружаться глубоко, а глубоко в нее, по-моему, еще пока никто не погру-зился, на поверхности. Она заключается в том, что никогда в истории человечества не было ситу-ации, когда была бы сильная валюта, которая обслуживает разные страны. В некоторых странах сильная экономика, а в некоторых, увы, слабая, и это как раз то противоречие, которое всегда будет создавать проблемы. Тем не менее я думаю, что это преодолимые проблемы, особенно в контексте того, что мир стремится к глобальной валюте, о чем только что весьма интересно рассказывал Пре-зидент Назарбаев.Мы желаем побыстрее преодолеть эти проблемы. Вы говорили про достоверные и добровольные решения. Хорошо, если это получится. Я почему-то вспоминаю добровольную сдачу скота в колхозы, которая происходила в нашей стране в конце 20-х – начале 30-х годов. Она не привела к успешным результатам. Я надеюсь, что все-таки эти добровольные решения, которые будут приняты в Греции, будут более успешными и Евросоюз поможет этому.

Из выступления Дмитрия Медведева на заключительном заседании Петербургского международного экономического форума, 18 июня 2011


Ради спасения Евросоюза и предотвращения краха евро Хассман считает «логичным» удалить из состава обновленного ЕС такие страны, как Ирландия и Португалия. «Для них было бы гораздо лучше вернуться к на-циональным валютам и привязать их к евро, нежели разваливать систему, которая очень хорошо работает для большинства евро-пейцев», — уверен Джон Хассман. С такими оценками согласен и быв-ший президент национального бюро экономических исследова-ний США Мартин Фельдштейн. «Временный выход из Еврозоны позволил бы той же Ирландии до-биться снижения цен до уровня других стран зоны евро, — пола-

гает он. — Маахстритский дого-вор запрещает странам, входящим в Еврозону, иметь валюту, отлич-ную от евро. Однако в этом догово-ре отсутствует пункт, касающийся временного выхода, — а значит, это не запрещено. Испании, Ирландии и Португалии, а также Европейской комиссии стоит серьезно обдумать эту возможность».

Чем чревато подобное развитие событий для России? Во-первых, прямыми многомиллиардными убытками. 5 сентября в кулуарах Сочинского Международного бан-ковского форума представители Минфина говорили о том, что по-тери российских банков от воз-можного дефолта Греции могут составить до 350 млрд рублей

(290 млрд — по облигациям и 61 млрд — по акциям). А это при-мерно 10% портфеля иностранных ценных бумаг наших финансово-кре-дитных учреждений. Сумма астроно-мическая. Особенно на фоне общей прибыли всех российских банков, которая до налогообложения в 2010 году составила 570 млрд рублей.

«Другими следствиями дефолта Греции для России станет сниже-ние цен на нефть, усиленный отток иностранного капитала, а также уменьшение спроса на отечествен-ную продукцию ввиду удешевления европейской из-за снижения курса евро», — резюмирует главный эко-номист управляющей компании «Русь-Капитал» Алексей Логвин.

«оклад в $400 по Москве будет очень солидным»

Второй из «катастрофических» сценариев — это дефолт США. Откровенно говоря, сегодня мало кто верит в подобный вариант раз-вития событий. Даже несмотря на удручающие финансовые по-казатели, инвесторы готовы давать этой стране деньги в долг, причем по очень низким ставкам (доход-ность по казначейским обязатель-ствам США, десятилетним US Treasuries, опустилась до истори-ческого минимума в 1,76% годовых). До августа 2011 года администра-ция США была готова занимать — но не могла по причине имеющих-ся законодательных ограничений на дальнейшее осуществление за-имствований (упомянутый лимит госдолга). После того как Белый дом нашел компромисс с республикан-цами, те согласились на увеличение лимита совокупного госдолга (как уже говорилось, до $23,5 трлн в 2014 году). «Иными словами, Америка вновь безо всяких ограничений включила печатный станок, — го-


Новый исторический этап

Анатолий Чубайс

глава рОснанО

В моем понимании российская экономика вошла в качественно новый истори-ческий этап, который будет характеризоваться совершенно другими экономиче-скими параметрами. В том числе я имею в виду базовые параметры. Динамика ВВП? У нас не будет 8%, которые были до кризиса. У нас будет в лучшем случае 4% в следующие десять лет. Инфляция? Не случайно мы отмечаем в этом году рекор-дно низкую инфляцию. 7% — это, мне кажется, предопределено. Мало того, при

продолжении базовой линии, которая уже сформирована, на мой взгляд, реально ее снижение в ближайшие два–три–четыре года до уровня 4% — при правильном отстраивании работы в этой сфере.С другой стороны, мне кажется, что сам тип экономического роста последних 10 лет — экономи-ческий рост, основанный на экспорте сырья, — не оставляет нам шансов динамично продвигаться дальше в этой концепции. В этом смысле я убежден, что либо новым масштабным драйвером российской экономики станут инновации, либо и 4% роста ВВП российская экономика не будет иметь.Помимо этого, есть и список плохих новостей. Мне кажется, что у нас завершилась концепция бюджетной политики, с которой мы жили последние почти 10 лет. «Завершение» состоит в том, что мы жили долгое время с бюджетным профицитом, формировали резервный фонд бюджета. Именно он реально, без лишнего пафоса спас страну — именно так, спас страну в период кризиса, чего никто не заметил. Только… эта история закончилась. Бюджетные резервы завершатся к середине — к концу будущего года. Бюджета с профицитом России точно не видать как минимум следующие пять–семь лет. Мы входим в эпоху дефицитного бюджета. Это означает качественно другой набор решений по расходам бюджета. Означает, что если мы не потонем в европейской истории — греческо-португальско-итальянской, — то обязаны будем принимать решения такой жесткости, которые мы не принимали последние 10 лет. Нам нужно будет отказаться от десятка бюджетных программ. В том числе тех, которые провозглашены на самом высоком уровне: у них нулевые шансы для реализации. Придется принять ряд очень болезненных решений, связанных с бюджетом. Например, в пенсионной сфере. Абсолютно очевидно, что российская пенсионная система неработоспособна в нынешнем своем виде. Нам предстоят очень жесткие и очень болезненные реформы в пенсионной системе. Сегод-ня пенсионный бюджет более чем на треть дотируется из бюджета. Так можно было жить, когда бюджет был профицитным. Но в дефицитном бюджете так жить нельзя. Нам придется провести пенсионную реформу и повысить уровень возраста выхода на пенсию.Из выступления в ходе форума Retail Business Russia.

гает он. — Маахстритский дого-вор запрещает странам, входящим в Еврозону, иметь валюту, отлич-ную от евро. Однако в этом догово-ре отсутствует пункт, касающийся временного выхода, — а значит, это не запрещено. Испании, Ирландии и Португалии, а также Европейской комиссии стоит серьезно обдумать

Чем чревато подобное развитие событий для России? Во-первых, прямыми многомиллиардными (290 млрд — по облигациям

Россия держит в евро. Коллапс европейской валюты может стать для нашей страны тяжким ударом

[ ]41%денежных резервов


Вокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкАВокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкАВокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкА

ворит Семен Долгих. — Понимают ли международные инвесторы, что «король-то — голый»? И что выпу-скаемые сегодня доллары не обеспе-чены ничем — ни золотым запасом, ни товарами, ни услугами? Конечно, понимают! Но полностью отказать-ся от вложений в доллар невозмож-но. Эта валюта сегодня — мерило всего и вся на мировых финансовых рынках. И если ее не будет, то фи-нансовая система всей планеты про-валится в тартарары».

Подобной точки зрения при-держивается и старший эконо-мист Фонда антикризисных ис-следований Валентин Семенов: «Доллары — это фактически кровь мировой экономики. Да, она плохая. Да, она заражена. Но это все-таки кровь. Если у человека разом слить всю кровь, он тут же умрет. То же са-мое и с мировой экономикой: про-изойдет полный коллапс, ведь за-менить доллар сегодня нечем».

Хотите подробностей будущих потрясений? Пожалуйста. «После шока на рынке treasuries инвесторы, скорее всего, начнут избавляться

от всех американских активов, — полагает финансовый аналитик Александр Купцикевич. — В пер-вую очередь это коснется ликвид-ного рынка акций, который в такой ситуации быстро покатится под гору. Это, в свою очередь, вызовет волну margin calls. Ведь многие кре-диты берутся под залог акций, а их стоимость может упасть до уровня, не обеспечивающего заем».

Так начнется массовое банкрот-ство крупнейших компаний мира. Затем возрастет цена на все без исключения драгоценные метал-лы и важные товарные ресурсы. Включая цены на крупные опто-вые партии основных продуктов питания. Кроме того, произойдет тотальное «замораживание» рын-ка краткосрочного кредитования в масштабе всей планеты, так как при осуществлении подобных опе-раций американские казначейские обязательства часто используются в качестве гарантийного обеспече-ния сделок. В случае дефолта и по-нижения кредитного рейтинга этих бумаг кредиторы могут потребовать

предоставления «б’ольших» гаран-тий. Что приведет к распродаже акций и облигаций американских компаний.

Для России банкротство США будет подобно проглатыванию та-блетки цианистого калия. Мало того что наша страна автомати-чески потеряет почти $200 млрд (на долю доллара сегодня при-ходится 47% валютных резервов страны) — дефолт США вызовет еще и резкое обесценивание дол-лара. И не менее резкое сокраще-ние потребления энергоносите-лей. Учитывая, что доходы России во многом складываются из прибы-ли от экспорта нефти и газа (а также имея в виду, что расчеты по энерго-носителям в основном осуществля-ются в долларах), это грозит крахом национальному бюджету. в масштабе всей планеты, так как

при осуществлении подобных опе-раций американские казначейские обязательства часто используются в качестве гарантийного обеспече-ния сделок. В случае дефолта и по-нижения кредитного рейтинга этих бумаг кредиторы могут потребовать

ются в долларах), это грозит крахом национальному бюджету.

российские банки в результате все более вероятного дефолта Греции. К такому потрясению наша финансово-кредитная система не готова

[ ]350 млрдрискуют потерять


«Россияне снова вспомнят, что такое не выплачиваемая месяца-ми зарплата, тотальный дефицит и километровые очереди за про-дуктами, — полагает Валентин Семенов. — В случае дефолта США нефть вполне может опуститься до $10 за баррель и даже ниже». Как следствие — у Кремля, равно как и у рядовых россиян, не оста-нется других вариантов, кроме как вывод денег в наличный оборот, что приведет к значительному уско-рению инфляции (резко вырастет денежная масса, и рубль начнет стремительно обесцениваться).

«Будет хуже, чем в 1998 году, — не сомневается управляющий акти-вами ФГ «БрокерКредитСервис» Николай Солабуто. — Цены упадут на все. Массовые увольнения, сни-жение зарплат. Оклад эквивален-

том в $400 по Москве будет очень солидным». По словам Солабуто, в первую очередь отреагирует фондовый рынок. Вернее, именно он упадет первым. Затем попол-зут вверх банковские ставки. 200% в год станут нормой для депозитов. Наконец, рухнут цены на недвижи-мость: в Москве удачной сделкой будет считаться реализация жилья по цене в $700 за квадратный метр.

«Чтобы поддержать народ, государство будет создавать ра-бочие места, — добавляет сочных подробностей к своему прогнозу Солабуто. — Придется специаль-но отказываться от строительной техники, чтобы рабочих мест стало больше. Представьте себе картину стройки высотного здания, вокруг которого по лесам, как муравьи, люди носят кирпичи. В случае бан-кротства США так, скорее всего, и будет».

Кое-кто, впрочем, идет в своих оценках еще дальше и полагает, что после банкротства США мир пре-вратится в глобальную экономиче-скую пустыню. «Будет разрушено все, абсолютно все, — говорит Семен Долгих. — Продавцы и покупате-ли перестанут доверять друг другу. Долгосрочные контракты переста-нут исполняться. Люди потеряют доверие к деньгам, причем к лю-бым. Пластиковые карточки станут историей. Вновь станут процветать бартерные схемы. Акции, облига-

ции, депозиты — все это потеряет актуальность. Биржи, по крайней мере в их нынешнем виде, переста-нут существовать. В мире наступит финансовая анархия. И во что она в итоге выльется, никто не знает».

«Нужно подорвать доверие к самим деньгам»

Можно ли предотвратить вто-рую волну кризиса, которая «на-кроет» Грецию (читай — Евросоюз) и США? Пока правительства веду-щих стран мира используют для борьбы с угрозой проверенные во время «первой волны» средства. «Грубо говоря, попросту накачи-вают экономику баблом», — режет правду-матку Семен Долгих.

В самом деле: в 2008 году при-чиной кризиса стала нехватка лик-видности у корпораций и граж-дан, обремененных неоправданно большими долгами. Сокращение потребительских расходов част-ных лиц и инвестиционных про-грамм компаний вызвало кризис перепроизводства и резкий спад в строительстве и промышлен-ности. Государства не решились допустить массовое банкротство банков и нефинансовых корпора-ций и предоставили бизнесу более 1,7 трлн долларов в виде кредитов, помощи и сокращения налоговых требований. В результате финансы частного сектора пришли в относи-тельный порядок, однако уже после первого года экономического вос-становления возник новый тренд.

Вместо оптимистичного на-ращивания инвестиций, на что весьма полагались правительства, корпорации стали не только резко сокращать издержки (что неудиви-тельно, учитывая всеобщую панику на фоне кризиса), но и постепенно гасить кредиты. Что никак не повы-шало совокупного спроса. В итоге темпы роста упали, доходы бюдже-тов перестали расти, а безработица снова пошла вверх, закрепившись на невиданных с 70-х годов уровнях в 5,0–9,9% в еврозоне (с «исключе-ниями» в виде Испании с ее 21%) и 9,2% в США. При этом госдолг стран стал стремительно увеличи-ваться (например, в России он сей-час составляет около 10% ВВП, что в полтора раза больше, чем еще три года назад).


Доверие инвесторов к американской экономике хотя и огромно, но все же не безгранично. В этом году дефицит нашего бюджета превышает 1 трлн долларов. то же самое будет через год. И, возможно, в 2013-м…

Нуриэль рубини,американский экономист

27БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2011

ВОКРУГ БИЗНЕСА ДИАГНОСТИКА

«Таким образом, очевидно, что масштабными госвливаниями, как в прошлый раз, со второй волной кризиса не справиться», — кон-статирует Дмитрий Дорофеев. С этим выводом согласен и ге-неральный директор компании «ФинЭкспертиза» Агван Микаелян: «Сегодня старые модели пытаются приспособить к совершенно новым экономическим реалиям, в которых существуют бесконтрольные спеку-лятивные операции и процветает дутая ликвидность. Чтобы эффек-тивно противостоять второй волне кризиса, бессмысленно закачивать деньги в экономику традиционны-ми методами. Нужно изобретать что-то новое. Однако, судя по тем мерам, которые в настоящее вре-мя предпринимают правительства ведущих стран мира, они просто не знают других методов борьбы с будущим кризисом, кроме как включение печатного станка».

Что же, разговоры об изобрете-нии «чего-то нового» звучат доволь-но бодро. Но… можно ли придумать для оживления мировой экономики что-то действительно свежее? Что-то настолько глобальное и иннова-ционное, что помогло бы мировой финансовой системе не провалить-ся в тартарары? Некоторые анали-тики уверяют: можно.

В последние месяцы по всему миру специалисты все чаще вы-сказываются в том духе, что един-ственное лекарство, которое может помочь мировой экономике, — это… глобальная инфляция. «Этот вы-ход настолько же парадоксален, насколько сложна сложившаяся сегодня ситуация, — поясняет эко-номист Вячеслав Иноземцев. — Нужно «подорвать» доверие к са-мим деньгам, к тем триллионам долларов, которые лежат мертвым грузом на счетах компаний. А сде-

лать это можно лишь «раскручива-нием» инфляции».

Рецепт Иноземцева таков: для начала Европейский центральный банк должен включить печатный станок, чтобы попросту напечатать около 2 трлн евро, достаточных для выкупа с рынка всех долговых обя-зательств пяти проблемных стран еврозоны со сроком погашения до 2017 года. Деньги, полученные инвесторами от выкупа у них об-лигаций, потекли бы на долговые рынки более надежных стран (при попутном снижении доходности до минимальных величин, что в такой ситуации выглядит чуть ли не меньшим из зол). ЕЦБ в не-сколько шагов понизил бы ставку до нуля, опустив до предела доход-ность по всем финансовым инстру-ментам еврозоны. Курс евро пошел бы вниз, придав первоначальный импульс подъему экспортных от-раслей в Германии, Голландии, Франции, а затем и в других стра-нах ЕС. Но, что самое важное, такая эмиссия неизбежно спро-воцировала бы высокую инфля-цию — на уровне в 7–12% годовых.

Все это, по мнению Вячеслава Иноземцева, решит две главных проблемы развитых стран: удастся запустить механизм экономиче-ского роста и обесценить совокуп-ный долг. «При инфляции в 8–10% в год и близких к нулю процентных ставках делать сбережения поте-ряло бы всякий смысл, и на рын-ке воцарился бы ажиотажный спрос, — рассуждает Иноземцев. — Дальше — больше: компании полу-чали бы мотив брать кредиты для удовлетворения спроса, а сниже-ние курса евро простимулировало бы экспорт и открыло новые рынки. И как результат — оживление эко-номики, новые налоги в бюджет ЕС и в качестве приятного бонуса для Греции и компании — обязатель-ства в 2017–2018 годах отдавать долги в уже существенно обесце-нившемся евро, что снизит их ре-альные затраты на выплату долга не менее чем на 2/5».

Красиво? В теории — да. Однако на практике «раскручивание» ин-фляции чревато весьма серьезны-ми социальными последствиями. «Когда человеку с детства внуша-ли, что нет ничего хуже инфля-

ции в 4–5%, то средний показатель в 13–15%, который будет наблю-даться в Европе в случае бескон-трольного печатания евро, вы-ведет людей на улицы, — уверен Валентин Семенов. — Европейцы не станут мириться с тем, что отло-женные ими накопления будут так стремительно худеть каждый год. По всей Европе пронесется волна демонстраций, начнется масштаб-ный политический кризис. Так что вряд ли власти ЕС пойдут на такую меру, как «раскручивание» инфля-ции, по крайней мере в горизонте ближайших двух–трех лет».

Россия-2012: 40 рублей за доллар?

Впрочем, инфляция инфляцией, однако многих гораздо больше вол-

Точки опоры

Евгений Ясин

Научный руководитель ГУ ВШЭ

С оптимистическим прогнозом в ходе онлайн-конференции, организован-ной 17 сентября 2011 года РИА Ново-сти, выступил научный руководитель ГУ ВШЭ Евгений Ясин. «Диагноз мой такой, — сообщил эко-

номист. — В ближайшее время у нас не будет больших темпов экономического роста и не будет никаких се-рьезных провалов. Это такое спокойное время, время стагнации. Но для бизнеса это не помеха». При этом одним из наиболее перспективных секторов экономики Ясин считает сельское хозяйство: «В мире складывается ситуация роста спроса на продоволь-ствие, возможен продовольственный кризис, цены будут расти, Россия имеет шанс стать крупнейшим экс-портером зерна в мире. Но для этого нужно работать».Другим перспективным направлением, по его мне-нию, является строительство жилья: «Строительство жилья экономкласса для широких масс, чтобы люди могли покупать дома и квартиры по ценам, которые они в состоянии заплатить. Скажем, с помощью ипо-течного кредита… У нас слабые позиции по отноше-нию к 90-му году. Условия приобретения жилья сейчас составляют примерно 60% от того, что было в 90-м году. 42% населения России сегодня хотят улучшить свои жилищные условия, но не могут, потому что слиш-ком дорого».Третьим направлением, которое будет успешно разви-ваться в будущем, может стать медицина. В числе дру-гих приоритетных сегментов рынка Ясин назвал также животноводство, энергетическое машиностроение, электротехнику и авиацию.

«Таким образом, очевидно, что

лать это можно лишь «раскручива-нием» инфляции».

начала Европейский центральный банк должен включить печатный станок, чтобы попросту напечатать около 2 трлн евро, достаточных для выкупа с рынка всех долговых обя-зательств пяти проблемных стран еврозоны со сроком погашения до 2017 года. Деньги, полученные инвесторами от выкупа у них об-лигаций, потекли бы на долговые

лишится наша страна сразу, если США объявят дефолт. Эффект будет подобен проглатыванию таблетки цианистого калия

[ ]$200 млрд



нует практический вопрос: когда вторая волна кризиса обрушится на рынки?

По мнению Нуриэля Рубини, финансовые потрясения, которые мировая экономика переживала в сентябре, — лишь предвестни-ки грядущей бури. «Финансовые проблемы в США, замедление темпов роста экономики в Китае и долговой кризис в Европе мо-гут сложиться в «идеальный шторм», полную силу которого мировая экономика ощутит к лету 2013 года», — говорит Рубини. Вероятность подобного развития событий он оценивает в 30%.

Семен Долгих смотрит на вещи более пессимистично. «Шансы на то, что осенью 2013 года нас всех накроет вторая волна мирового

экономического кризиса, близки к 50–60%, — предупреждает экс-перт. — И это, поверьте, еще опти-мистические цифры на фоне того, что госдолг США бесконтрольно растет, а у ЕС нет никакого пред-ставления о том, как разобраться с долговым кризисом у себя дома».

Пока российская экономика, как флюгер, болезненно реаги-рует на любое «дуновение» с за-рубежных рынков. «В условиях глобальной нестабильности, на-дувающегося «пузыря» на рынке золота и «разброда» в зоне евро, — объясняет Игорь Николаев, — ин-весторам ничего не остается, кроме как оттягивать деньги с сырьевых рынков и вкладываться в доллар. Доллар в этой ситуации дорожает, а нефть — дешевеет. Для России плохо и то и это».

«Плохо» — это еще слабо ска-зано. На момент подготовки ма-териала (23 сентября) доллар в очередной раз обновил двух-летние максимумы и остановился на отметке в 32,04 рубля. То есть за 18 дней непрерывного сниже-ния потеря относительно доллара составила почти 3,2 рубля, а все-го за неделю, с 12 по 16 сентября, международные резервы РФ сокра-тились на $6,8 млрд (минус 1,3%). И все это накладывается на резко возросший отток частного капита-ла из России, который по итогам

сентября, по расчетам инвестбанка Goldman Sachs, может составить $7 млрд.

Долго ли будет расти курс доллара по отношению к рублю? По общему мнению опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов, рез-кой девальвации российской на-циональной валюты ждать не сто-ит: курс будет плавно снижаться, достигнув к концу года уровня в 33–34 рубля за доллар. «Раз-ворот» может произойти только благодаря ободряющей макроэко-номической статистике. Но ее, судя по всему, в обозримом будущем ждать не стоит.

На руку росту курса доллара играет и то обстоятельство, что в последнее время интерес инвесто-ров к другим «защитным» активам существенно снизился. В случае с японской иеной и швейцарским франком «виноваты» центробан-ки этих стран, которые принялись активно противодействовать укре-плению национальных валют. Что же касается золота, то переоценен-ность этого актива сегодня, похоже, понятна уже всем. Так, 22 сентября цены на желтый металл опустились до четырехнедельного минимума — $1 721,34 за тройскую унцию.

«Во-первых, инвесторы чувству-ют, что рынок золота явно перегрет, и бегут из него, — говорит старший портфельный менеджер компании «Ренессанс Управление активами» Александр Крапивко. — Кроме того, когда появляются оттоки из фон-дов или margin call в любом классе активов, для того чтобы оплатить расходы, продается актив, который ликвиден и в котором есть при-быль. В золоте прибыль есть у всех, продать его легко. Поэтому доллар сегодня фактически остается един-ственным «защитным» механизмом для инвесторов, и неудивительно, что его курс растет».


В ЕС должны остаться только страны со сходными макроэкономическими характеристиками, позволяющими им реализовывать единообразную политику бюджетной дисциплины

Джон Хассман,профессор экономики

сентября, по расчетам инвестбанка

госдолг РФ. А ведь еще три года назад этот показатель был в полтора раза ниже

[ ]10% ВВПтаков сегодня


Вокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкАВокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкА

Что дальше? На то есть «чер-ный» прогноз Минфина, согласно которому уже в 2012 году доллар может достичь отметки в 40 рублей, а баррель нефти при этом опустит-ся до $60. Как следствие — инве-стиционная активность, занятость и потребительский спрос пойдут на спад. А темпы роста России за-медлятся до полупроцента.

Любопытно, что похожей точки зрения придерживаются и в Минэкономразвития. Это ве-домство, как известно, редко согла-шается в экономических прогнозах с Минфином. Однако в сентябре МЭР опубликовало свои предска-зания на 2012–2014 годы, в которых весьма внятно описало предпосылки для снижения курса рубля в 2012–2013-м до минимума в 39 рублей за доллар. В прогнозе констатиру-ется: «Сохранение значительной ориентации внутреннего спроса на импорт и стабилизация объемов экспорта в прогнозном периоде при-ведут к достаточно быстрому сниже-нию профицита торгового баланса, который снизится со $187 млрд в 2011 году до $90 млрд в 2013 году. Эта тенденция приведет к полному исчерпанию положительного сальдо счета текущих операций и возник-новению дефицита к 2013 году».

При этом при цене нефти в $80 за баррель курс доллара прогно-зируется в 36–39 рублей, а при $60–65 — 38–39. Еще более пес-симистично на перспективы России в 2012 году смотрит Всемирный банк. В сентябрьском отчете о со-стоянии российской экономики экономисты банка прогнозируют, что при цене нефти в $60 за бар-рель в 2012 году в России начнется экономический спад: ВВП «про-сядет» на 1,5%, дефицит бюджета увеличится до 5,3% ВВП, безрабо-тица — до 7,5%, а рост потребления сократится до 0,3%.

«тихая гавань» ЖкХКакие отрасли российской

экономики проиграют, а какие — выиграют от второй волны кри-зиса? «Список аутсайдеров изве-стен заранее, — говорит Валентин Семенов. — Он вряд ли будет сильно отличаться от перечня от-раслей, которые больше других «просели» в ходе первой волны

кризиса». По мнению эксперта, пер-вую четверку таких сфер составят банки (падение в 79,46% с дека-бря 2007 года по декабрь 2008-го), металлургия (падение в 78,95%), химическое производство (76,82%) и электроэнергетика (75,42%).

Топливно-энергетический сек-тор Валентин Семенов выносит за скобки: «Если нефть упадет ниже $50 за баррель и эта цена стабили-зируется, рухнет все и надолго». Кроме того, стремительно деше-веющий евро нанесет сильнейший удар «под дых» отечественному автомобилестроению: нетрудно догадаться, на чьей стороне будут симпатии потребителей, когда при-мерно по одной цене можно будет купить младшие модели немец-ких автоконцернов и вазовскую «Приору».

С другой стороны (учитывая, что большинство населения страны в кризис переведет накопления в наличность), довольно стабиль-ным окажется положение отраслей, ориентированных на внутренний рынок, — таких как связь и рознич-ная торговля.

Девальвация рубля станет сти-мулом к импортозамещению в сель-ском хозяйстве, пищевом производ-стве, а также в фармацевтической, кожевенной и обувной промышлен-ности. В свою очередь, рост сельско-го хозяйства обусловит довольно стабильную ситуацию в химической отрасли, «ответственной» за произ-водство удобрений. Неплохо будет чувствовать себя и сфера ЖКХ. «Учитывая, что спрос на услуги ЖКХ неэластичен и что каждый год в этой отрасли повышаются та-рифы, компании, работающие в об-ласти производства и распределения электроэнергии, воды и газа, окажут-ся среди наиболее благополучных в ходе второй волны кризиса», — предполагает Семен Долгих.

По мнению Долгих, в региональ-ном разрезе наиболее устойчивыми перед новым витком кризиса будут регионы Дальневосточного феде-рального округа и юга России: «Для регионов ДФО стабилизирующим фактором станут тесные экономи-ческие связи с Китаем, экономика которого продолжит худо-бедно расти. Для регионов юга России стабилизатором станет большая

роль сельского хозяйства и пище-вого производства, которые будут хорошо чувствовать себя во время кризиса, а также емкий внутренний рынок. Дополнительную поддерж-ку ЮФО окажут государственные инвестиции в олимпийское стро-ительство и значительные феде-ральные средства, традиционно на-правляемые на развитие республик Северного Кавказа».

ритуальный прорыв Если говорить о среднем и ма-

лом бизнесе, то, вопреки устояв-шемуся мнению, далеко не все его представители пострадают от вто-рой волны кризиса. «Не только сохранят, но и приумножат свои доходы владельцы ювелирных магазинов, — предполагает зам-директора B2C Consulting Group Олег Самойленко. — Практика показывает: когда люди теряют ориентиры, во что вкладывать, они останавливаются на золоте. Тем более что его цена, согласно прогнозам Newmont Mining Corp., может к концу года достичь $2 тыс. за тройскую унцию».

Шанс вытащить счастливый билет имеют и производители де-шевых продуктов питания, ори-ентированных на массовый ры-нок (молоко, хлеб, мясо, тушенка и т. п.). «Какие бы потрясения ни ждали Россию, кушать люди меньше не станут, — философствует Семен Долгих. — Разве что начнут выбирать более дешевые продукты. Например, будут брать сыр не по 200, а по 120-130 рублей за кило».

С коллегой согласен и Олег Самойленко. Он полагает, что ин-вестиции в продовольственные ак-тивы, ко всему прочему, имеют еще

россияне снова вспомнят, что такое не выплачиваемая месяцами зарплата, тотальный дефицит и километровые очереди за продуктами

Валентин Семенов,Фонд антикризисных исследований


Вокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкАВокруг БИЗНЕСА ДИАгНоСтИкА

и значительный экспортный по-тенциал. «Пока низкие цены в евро-пейских супермаркетах во многом поддерживаются за счет многомил-лиардных субсидий местным фер-мерам со стороны ЕС, — говорит эксперт. — Вторая волна кризиса больше не позволит правитель-ствам тех же Португалии, Испании и Италии давать фермерам столько, сколько они дают сейчас. В резуль-тате цена на их продукцию в розни-це существенно подскочит — не ис-ключаю, что на 50–60% в горизонте двух–трех лет. И у тех, кто в России будет производить качественную, недорогую и нескоропортящуюся продукцию, могут появиться шан-сы закрепиться на рынке Старого Света».

Как следствие — весьма пер-спективна в свете второй волны кризиса в России и ниша сетевых магазинов экономкласса формата

«Пятерочки» или «Дикси». «Во-первых, степень их проникнове-ния в регионах еще весьма низка, во-вторых, на фоне кризиса сети смогут еще более жестко диктовать свои условия попавшим в трудную ситуацию производителям, — счи-тает Дмитрий Дорофеев. — И по-том, кризис позволит сетевым магазинам экономформата полу-чить новых клиентов в лице вы-нужденного экономить среднего класса». В самом деле: ситуация, когда в ту же «Пятерочку» начнут «перетекать» решившие затянуть пояса завсегдатаи более дорогих «Перекрестков», выглядит более чем реальной.

Не останется внакладе от второй волны кризиса и непроизводствен-ная сфера. Вновь в фаворе окажутся поставщики услуг, направленных на снижение затрат, — прежде всего кадровые агентства, занимающиеся нормированием труда и оптими-зацией, а также аутсорсинговые компании. «В конце лета — начале осени произошло существенное — минимум на 20–23% — увеличение

спроса на юридических и финан-совых консультантов по сделкам слияний и поглощений, — ком-ментирует Валентин Семенов. — По моим ощущениям, в свете кри-зиса вырастет спрос и на услуги по ликвидации предприятий».

Хуже всего во время второй вол-ны придется тем представителям среднего и малого бизнеса, кото-рые продают импортные товары. Из-за резкого роста курсов евро и доллара им уже нелегко. А ведь то ли еще будет!

Каким бы ни был кризис, для одних компаний и целых отраслей экономики он станет стихийным бедствием, но для других — вре-менем новых возможностей, когда можно применить свежие задум-ки и вырваться в лидеры стреми-тельно меняющейся бизнес-среды. Другое дело — не стоит забывать: этой осенью по всей стране прой-дут выборы в Государственную Думу. А в 2012 году Россию ждут выборы президента. Выступая 5 сентября на предвыборном мероприятии «Единой России», нынешний премьер и будущий президент Владимир Путин дал обещаний аж на 33 трлн ру-блей. Цифра шокировала всех. Особенно главу Минфина Алексея Кудрина. «Бюджетная полити-ка стала более рискованной, — не скрывал эмоций Кудрин 13 сентября на саммите агентства Reuters. — Игра в предвыборные решения, которые существенно изменяют баланс бюджета, оказа-лась больше, чем я ожидал. Даже я в такой степени этого не про-гнозировал. При этом обещания иногда идут вразрез со средне-срочной и долгосрочной устойчи-востью как макроэкономики, так и бюджета. Для таких систем, как наша, если мы не можем быстро снизить расходы, придется повы-шать налоги».

В переводе на русский Кудрин ясно дал понять: предвыборные обещания могут полностью нару-шить ту систему противодействия второй волне кризиса, которую с таким трудом построил Минфин. Кто прав? Ответ мы скоро узнаем. Похоже, повод вернуться к пред-ставленным прогнозам может по-явиться довольно скоро.


Будет хуже, чем в 1998 году. Массовые увольнения, снижение зарплат… оклад, эквивалентный $400, в Москве будет очень солидным

Николай Солабуто, «БрокеркредитСервис»

и значительный экспортный по-тенциал. «Пока низкие цены в евро-пейских супермаркетах во многом поддерживаются за счет многомил-лиардных субсидий местным фер-мерам со стороны ЕС, — говорит эксперт. — Вторая волна кризиса больше не позволит правитель-ствам тех же Португалии, Испании «Пятерочки» или «Дикси». «Во-

бедствием, но для других — вре-менем новых возможностей, когда можно применить свежие задум-ки и вырваться в лидеры стреми-тельно меняющейся бизнес-среды. Другое дело — не стоит забывать: этой осенью по всей стране прой-дут выборы в Государственную Думу. А в 2012 году Россию ждут выборы президента. Выступая 5 сентября на предвыборном мероприятии «Единой России», нынешний премьер и будущий президент Владимир Путин дал обещаний аж на 33 трлн ру-блей. Цифра шокировала всех.

европейский Центробанк в случае, если рубить нынешний финансовый гордиев узел будет решено при помощи управляемой инфляции

[ ]€2 трлндолжен напечатать

20лет

спустя

тЕМА НоМЕрА 20 ЛЕт СПуСтЯ

Четыре пятилетки российского бизнеса глазами очевидцев.

Жизнь всегда богаче и интерес-нее, чем любое, даже самое талант-ливое литературное произведение. За последние два десятилетия рос-сийский бизнес пережил столько событий, что хватило бы на целую библиотеку.

Осенью 1991 года, после провала августовского путча, стало ясно: мы вступаем в новую эпоху. Эпоху,

в которой не будет Госплана, соцсо-ревнований и партсобраний. Зато будут — конкуренция, бизнес-планы и предпринимательские риски.

Основу этой «темы номера» составили воспоминания ветера-нов российского бизнеса. Тех, кто помнит бурный рост рынка начала девяностых, предвыборные волне-ния 1996-го, дефолт 1998-го, насту-

пление нового тысячелетия, кризис 2008-го… Тех, кто видит прошедшие годы сквозь призму развития своей компании.

Зачем ворошить былое? Во-первых, история российского бизне-са явно стоит того, чтобы вспоминать о ней. А во-вторых, внимательно анализируя минувшие события, куда проще строить планы на будущее.

стр. 32 стр. 35 стр. 40 стр. 44

Владислав корочкин Дмитрий Першеев Илья кондратьев Илья Ярошенко


Сила натурьiВладислав Корочкин сумел вырастить большую компанию из крохотной луковички гладиолуса. сейчас он считает, что залог устойчивого бизнеса — это ориентация на базовые потребности людей, которые, как выяснилось, не меняются со временем.

Двадцать лет назад у меня почти не было времени на раздумья. В 1991 году я служил в армии, жил на довольно закрытой территории — в Звездном городке. Все признаки происходящего можно было увидеть только по телевизору. А смотреть его было некогда. Первую половину дня я служил Отечеству. Вторую — занимался бизнесом. Тем более что на дворе стоял август. А значит, был самый пик сезона. В дни путча на ВДНХ стояли огромные очереди людей, которые приезжали со всей страны за семенами и луковицами…

Владислав Корочкин, президент холдинга «Русский огород»,

вице-президент ОПОРЫ РОССИИ

Наталья Ульянова

К капитализму Владислав Корочкин шел с детства. Еще в школе он увлекся выращиванием глади-олусов. Вскоре начал сдавать излишки своего

творчества в рижское Общество садоводов. А выру-ченные деньги копил на сберкнижке. К моменту по-ступления в Военно-Медицинскую академию имени Кирова, что в Санкт-Петербурге, по советским меркам Корочкин был чуть ли не подпольным миллионером. Тысяча — «старыми»!

Совмещать хобби с военной наукой удавалось почти четыре года. Однако хобби в итоге победило. Поскольку стало к тому моменту настоящим бизнесом.

Тема номера 20 леТ спусТя


1991В августе 1991 года старший лейтенант ВВС

Владислав Корочкин зарегистрировал собственную компанию и впервые попробовал торговать результата-ми своего (а впрочем, наемного тоже) цветоводческого труда на ВДНХ, в павильоне «Животноводство». Тогда весь товар легко поместился в двух чемоданах, которые быстро опустошили благодарные покупатели. Как вспоминает предприниматель, первая пятилетка новой экономики сопровождалась «диким спросом на все». В том числе на то, что хорошо росло. Семена и луковицы воспринимались как источник самофинансирования, достижимого лишь при условии ведения подсобного хозяйства. Хоть на шести сотках, хоть на трех.

«Страна была в общем-то «пустая», — рассказывает Корочкин о том времени. — Люди осваивали все что могли. Есть-то было нужно. В те годы засеивались все незанятые придорожные пространства, а за семенами стояли километровые очереди. Длина этих очередей была стабильной еще с советских времен. Но с какого-то момента стала вдруг варьироваться в зависимости от общественных настроений. В периоды тревожного состояния экономики — увеличивалась. Уменьшаться оче-реди начали лишь незадолго до кризиса 1998-го…»

Занятно, но Владислав Корочкин до сих пор с эн-тузиазмом рассказывает об этих еще толком не из-ученных законах, с помо-щью которых можно по-нять, почему взмах крыла бабочки на одном конце планеты приводит к земле-трясениям на другом. Довольно долгое время предприниматель даже позволял себе мечтать: вот за-работает на гладиолусах, откроет когда-нибудь частную лабораторию — и возобновит свои исследования. Но сильные возмущения внешней среды и бурный рост собственного бизнеса заставили отказать-ся от этих надежд. Слишком много времени требовало (да и продолжает это делать) управление бизнесом. Тоже ведь — сложная система! К тому же строить ее приходилось на основе «научных догадок» и опи-раясь преимущественно на интуицию.

— Помню, в конце 90-х мы приглашали консультан-тов, — говорит Корочкин. — Потом они долго удивля-лись, почему наша компания миновала фазы, которые «по классике» сопровождаются внутренними кри-зисами. У нас же таких кризисов не было. Причина заключалась в «слабых возмущениях». Небольшие, но регулярные изменения, проводимые в компании, «встряски» (в хорошем смысле) — та прививка, кото-рая позволяет противостоять настоящим кризисным ситуациям. Любое изменение привычек — это ведь тоже кризис. И если долго их не менять, со временем можно столкнуться с настоящей проблемой. Впрочем, осознанно сформулировали эту идею как концепцию контролируемого кризиса мы только три года назад.

1998Однако некоторые неконтролируемые события все-

таки ставили бизнес Корочкина под угрозу. Август 1998 года. Очередной сезон продаж. На этот

раз — сезон тюльпанов. Причем нужно учесть, что лу-ковицы тюльпанов продаются всего три недели. Еще 16 августа фуры кое-как успевали отгружать. А 19-го они встали.

— Честно говоря, тогда я поступил не как предпри-ниматель, — признается Владислав. — Пообещал всем производителям, у которых мы закупали луковицы, что обязательно расплачусь. Что и делал на протя-жении нескольких лет. Сейчас, наверное, я поступил бы иначе. Все-таки дефолт — это «внешнее» событие. Тем более что мы как продавцы пострадали больше, чем производители (в те годы размещать заказы было принято преимущественно на контрактной основе). Мало того, кризис разразился именно в период, когда мы только что купили в кредит собственную произ-водственную площадку. Так получилось, что сделали

это на три месяца раньше, чем следовало бы. Ведь в сентябре цены упали в разы. А мы при-

обрели площадку в апреле, причем за валюту…

В 1998-м «Русский ого-род» спасло простое об-

стоятельство: к тому мо-менту компания успела стать лидером рынка, показывала большие обороты, успела по-строить сложившуюся сеть филиалов и сфор-

мировать диверсифици-рованное предложение. Что и говорить, «Русский

огород» вырос из луковиц гла-диолусов, которые были не только

объектом личной страсти предприни-мателя, но и очевидно прибыльным товаром.

Несмотря на то что гладиолус — довольно прихотливый цветок, требующий еженедельного рыхления земли, подвязывания и прочих манипуляций, благодаря высоким ценам на луковицы значительную выручку удавалось получать даже с крошечных площадей. При этом Корочкин хорошо понимал: дальше наращивать оборот можно лишь за счет контрактного производства и комплектации обширного ассортиментного ряда, который быстро пополнялся семенами различных овощей.

А еще были подозрения, что популярный в советское время гладиолус (двадцать лет назад в сезон он стоил дороже розы) вскорости может быть вытеснен другими цветочными сортами. Что, собственно, и произошло: ныне луковицы гладиолусов занимают скромную долю в совокупных «цветочных» продажах «Русского огорода».

Однако после дефолта 1998-го Корочкину пришлось ужать свой большой ассортимент до границ «эконом-класса». Зато с тех пор эта линейка стала неприкос-новенным стратегическим запасом предпринимателя.


Владислав Корочкин давно

заметил: если люди начинают проявлять интерес к «натуральному хозяйству»,

значит, на дворе экономический

кризис

Запасом, который сработал и в 2008-м. Сработала и «те-ория очередей»: во время экономических спадов люди начинают внимательно следить за продовольственной безопасностью семьи. А значит, уделяют куда больше внимания «натуральному хозяйству». Все это помогло компании устоять.

«Что происходит во время финансовых пертурбаций с нашим рынком, мы можем увидеть на примере США образца 2008 года, — говорит Корочкин. — Всю Америку начали засеивать. Причем расчетливые американцы по-купали не рассаду, а именно семена. России этот тренд тоже коснулся. Когда люди считают каждую копейку, они начинают слишком близко к сердцу воспринимать разницу между ценами в супермаркетах и несколькими рублями, которыми измеряются пакетики с семенами».

По наблюдениям Владислава Корочкина, спрос во время кризисов заметно «съезжает» в сторону «съе-добных» культур. Впрочем, речь, конечно же, о частных лицах. Не о государстве…

— Вопрос продовольственной безопасности в России до сих пор стоит довольно остро, — уверяет предпри-ниматель. — Проблема в том, что экспорти-ровать семена из России долгое вре-мя практически не разрешалось. В любом случае на сбор нуж-ных подписей могло уходить около полугода, и не всегда такие временные затра-ты влекли за собой нуж-ный результат. При этом я всегда говорил — и это очевидно, — что продо-вольственная безопасность страны может быть обеспе-чена исключительно за счет экспорта. То есть когда страна производит сельскохозяйствен-ные продукты не «впритык», а имея большие излишки. Как бы то ни было, в последнее время ситуация вроде бы меняется, а процедура согласований обещает упроститься. Так что я надеюсь увидеть свою компанию в ближайшие годы в числе экспортеров!

народ и партияВ конце 90-х Владислав Корочкин возглавил про-

фильную ассоциацию семеноводов. А вскоре стал одним из тех, кто участвовал в создании Некоммерческого партнерства «ОПОРА» — в 2001 году. С тех пор он ве-дет, по собственному выражению, «двойную жизнь». И сумел сделать за это время ряд соответствующих наблюдений.

С его точки зрения, если в 90-х различные обще-ственные организации (создание которых иницииро-вали власти) были нужны исключительно для отчет-ности (хотя на самом деле все решалось по звонку), в последние годы они стали реальным инструментом, в котором вроде бы стала нуждаться власть.

«Время депутатских «поправок», которые появля-лись по непонятным причинам, судя по всему, безвоз-вратно ушло в прошлое, — считает Корочкин. — А кон-

сультативные советы с участием предпринимательского сообщества сейчас довольно эффективно работают при профильных ведомствах. Правда, появилась опасность другой крайности — использования чиновниками бес-платной силы при создании аналитической базы или подготовке законопроектов. Но, как бы то ни было, за эти годы власть очевидно ощутила потребность в точке зрения субъектов рынка. Конечно же, решения не могут приниматься коллективно. Но и такое явле-ние, как изменение процентной ставки ЕСН (которое пытались предотвратить не только деловое сообщество, но и ряд министерств), бросалось в глаза скорее как нетипичное.

Впрочем, некоторые «бонусы» первых лет «новой экономики» Владислав Корочкин все-таки вспоминает с заметной симпатией. «Моя персональная история обошлась без особенно экстремальных событий, — раз-мышляет он. — Даже с точки зрения «крыши» все было спокойно (на ВДНХ, где мы продавали нашу продук-цию, все контролировала администрация). А вот пар-тнеры вспоминают, как приезжали к нам за семенами

с деньгами, привязанными к собственному телу. Тогда еще не наступила эпоха

безнала. С его появлением работать стало, конечно же, безопаснее

и удобнее. Но в целом жизнь, на мой взгляд, была проще. Рынок — не настолько за-регулирован. — А люди… были практически одина-ковыми, «примитивны-ми» в каком-то смысле; ни о каких конкурентных

преимуществах речи быть не могло. Вопрос заключался

исключительно в скорости…»Этот параметр Владислав

Корочкин успевал учитывать. — В первые годы нам удавалось при-

возить в Россию сорта, которые здесь еще никто не продавал, — продолжает предприниматель. — Были даже «сверхприбыли»! Например, маржинальность семян комнатных растений в конце 90-х составляла 600–800%! Кроме того, мы были первыми на рынке, кто стал упаковывать семена в цветные пакеты (то есть с нанесенной фотографией будущего растения или овоща) вместо белых, известных еще с советских времен. Я даже помню, как один из патриархов семен-ного рынка утверждал, что в России цветные пакеты нужны будут лет через 10, не раньше. А вскоре — сам перешел на них. Ведь они продавались заметно лучше!

Как бы то ни было, Владислав Корочкин сетует: потребители на этом рынке по-прежнему слишком консервативны для того, чтобы «съедать» инноваци-онные продукты большими порциями. И годы здесь мало что меняют:

— Очень большую роль играют семейные предания: некогда бабушка вырастила из определенных семян небывалый урожай — а значит, надо покупать именно эти семена! А то, что выведены новые — и гораздо более урожайные — сорта, мало кого интересует…

небольшие, но регулярные изменения

в бизнесе компании — своего рода «прививки»,

позволяющие противостоять настоящим, масштабным

кризисам




Гарантийныйсрокпрезидент «Гаранта» Дмитрий першеев уверен, что секрет долголетия компании — это упорство, постоянное развитие и… немного удачи. Тогда и кризисы не страшны.

Первым серьезным испытанием для меня как предпринимателя стал путч 1991 года. В стране и без того царила нестабильность. В то время вопрос «на одну продажу больше — на одну продажу меньше» был для нас в буквальном смысле вопросом жизни и смерти. Продажи есть — у всех будет зарплата. А нет… И вдруг — ГКЧП, танки на улицах! У нас оплачена реклама в газете. А газета — арестована. Вот тогда мы поняли, что находимся на грани разорения. Если реклама не выйдет — кто придет покупать наш продукт? В тот момент нас спасла Курская АЭС. 19 августа ее специалисты приехали и купили сразу десять копий системы «Гарант». Приехали, между прочим… на камазе. И сказали: «Ну, давайте грузить!» Я был сильно удивлен. — Вы что, не видите, что на улице творится? Танки! Стрельба!— А, ничего страшного! — сказали наши заказчики. — Все нормально!»

Дмитрий Першеев, президент компании «Гарант»


В 1990 году студенческий научный отряд МГУ отправился на Дальний Восток внедрять в лес-промхозах нечто совершенно невиданное.

Персональные компьютеры! К тому летнему выезд-ному сезону были разработаны программы автома-тизации начисления заработной платы, складского


учета и другие полезные приложения. В составе того десанта оказалось и четверо выпускников ВМК МГУ, занимавшихся созданием справочника по тру-довому законодательству. Полученный тогда опыт и стал первым кирпичиком в фундаменте «Гаранта». Вернувшись домой, кибернетики решили написать уже «взрослую» программу и снабдить ее мощной базой данных, содержащей куда больший объем правовой информации.

В ту пору компьютер как таковой для большинства населения страны был если и не экзотикой, то по край-ней мере инструментом редким и дорогим. Что уж говорить о периферии, если на кафедре общей ма-тематики стоял всего один компьютер, на котором по очереди работало 6–8 «вээмкашников» — студенты, аспиранты, преподаватели.

— Однажды вечером, за чаем, я поделился мечтой, — вспоминает Дмитрий Першеев. — Представляете, говорю, когда-нибудь наступит такое время, когда у каждого из нас будет свой собственный компьютер! Все тут же начали безудержно смеяться над «удач-ной шуткой». Как если бы я сказал, что через пять лет мы полетим на Луну! Тогда это казалось абсолютно невозможным. Нереальным, фантастическим. Ведь все мы в то время находи-лись на грани выжива-ния. Госсектор «сыпал-ся», частный бизнес еще только создавался, а «персоналка» в пере-счете на тогдашние зар-платы стоила столько, что представить себе компью-тер на каждом рабочем столе было просто невозможно.

Не лучше обстояло дело и на рынке программных продуктов и информационных систем. Собственно говоря, никакого «рынка» не было и в помине. Разработчики не знали, как зарабатывать на результатах своего труда. А заказчики либо были уверены, что все не-обходимые для работы программы нужно просто бесплатно записать у друзей и знакомых на дискеты, либо вообще не понимали, что за товар и услуги по-купают. Не случайно же атомщики из Курска приехали за десятью копиями системы «Гарант» на грузовике! Думали, что увезут с собой из Москвы что-то вроде целой библиотеки. Так что, получив на руки невесо-мые носители компьютерной информации, оказались слегка разочарованы.

Впрочем, для того чтобы обеспечивать первых пользователей адекватной правовой информацией, ее нужно было где-то черпать. И вот c этим было со-всем сложно.

1991— Мы обивали пороги министерств и ведомств, —

вспоминает Дмитрий Першеев, — с предложениями об «информационном сотрудничестве». Удивлению

чиновников не было предела. Потому что министер-ства тогда еще не работали с небольшими частными компаниями. На то, чтобы трансформировать от-ношение органов власти, нам пришлось потратить немало времени. Только к концу 90-х мировоззре-ние чиновников изменилось. Пришло понимание: раз «они» (то есть мы!) работают для граждан своей страны, то и госструктуры обязаны снаб-жать разработчиков правовых систем необходимой информацией.

Впрочем, изменения эти происходили не быстро. Так что сложности поджидали «Гарант» на каждом шагу. «Всякий раз возникали вопросы, насколь-ко секретны те или иные данные, — продолжает Першеев. — Например, когда речь шла о раскрытии информации о судебных решениях, чиновники боя-лись, что это может «нанести вред чьей-либо репу-тации». Они просто забывали о том, что судебные заседания преимущественно являются открытыми. То есть, по идее, доступными для каждого человека!

Так что период выстраивания отношений с ор-ганами государственной власти у нас

получился очень долгим. Сначала нас не замечали в принципе.

Потом мы кому-то мешали. И только спустя годы воз-

обладало понимание, что мы занимаемся важным общественным — да что там, государствен-ным! — делом. Но тог-да мы и представить себе не могли, что че-

рез 20 лет получим по-здравление от президен-

та Российской Федерации с высокой оценкой нашей

работы».

рекламная пауза— Давайте вспомним, как все начиналось.

Атмосферу, какие-то приметы времени. Ведь двад-цать лет прошло. Целая эпоха для российского бизнеса!

— Знаете, что показательно? Типичные объявле-ния о приеме на работу тех лет, — сразу же реагирует Дмитрий. — Выглядело это примерно так: «Требуется секретарь со знанием английского, делопроизводства и умением работать на компьютере. Без комплексов». Люди «без комплексов» — это, как мне кажется, как раз весьма характерная черта времен российского «дикого капитализма» начала 90-х. А мы… Мы как раз старались, чтобы у нас в компании работали люди «с комплексами». То есть — нормальные.

— А реклама тех лет? В ней ведь тоже много «про-читывается», если смотреть с нынешних позиций?

— Очень хорошо помню первую рекламу «Гаранта» в газете «Московская правда». Стоила она по тем временам больших денег. Десять тысяч рублей. Для сравнения: стоимость одной лицензии на наш продукт была втрое ниже. Чтобы дать рекламу (а собственных денег у нас не было), мы заняли их под довольно

представляете, говорю, когда-нибудь наступит

время, когда у каждого будет собственный компьютер! Все начали хохотать над

«удачной шуткой»



сомнительные условия. В общем, бюджет у нас был такой: если совершаем меньше трех продаж — про-гораем. А если четыре и больше — все выстраивается как надо.

— Теперь-то понятно, что «сработал» второй вариант!

— Да, нам повезло. У нас получилось сделать не то четыре, не то пять продаж. И мы смогли вернуть все одолженные деньги. Потом подобную технологию мы использовали еще несколько раз. Удавалось даже немного заработать. Но это было все-таки очень тре-вожное время. Мы сидели и думали: не продадим «Гаранта» столько, сколько надо, — и все, конец биз-несу. Таким был 1991 год…

В том же году у «Гаранта» появились и первые партнеры по распространению продукта. Разве что тогда никто еще не знал, что именно партнерская сеть будет основой развития бизнеса компании. По законам того противоречивого времени партнерская сбытовая сеть стала типичным продуктом интуиции и следствия обстоятельств.

В офис «Гаранта» частенько приходи-ли люди и интересовались, нельзя ли принять участие в распро-странении правовой системы. На взаимовыгодных ус-ловиях. Пообщавшись с очередным визитером, Дмитрий Першеев поду-мал: и правда, а как еще продвигать свои услуги в такой огромной стране? И почему бы не попытать-ся добиться действитель-но широкого продвижения продукта благодаря активной, систематической деятельности по формированию партнерской сети?

— Это была сложная и ответственная задача, — признает сегодня Першеев. — Ведь наш бизнес очень специфический. Мы находимся на стыке как мини-мум трех технологий. Поэтому нашим специалистам необходимо быть и «айтишниками», и правоведами, и «продажниками». К счастью, со временем людей, в которых мы обнаруживали все эти качества, станови-лось больше. Теперь у нас есть партнеры, которые ра-ботают во всех без исключения субъектах федерации.

Это сегодня. Но вернемся вместе в 90-е.

1992— В 1992-м начинаются продажи первой английской

версии системы, — с улыбкой продолжает Першеев. — Этот продукт готовился очень долго. В итоге «на вы-ходе» он стоил по тем временам просто сумасшедших денег. Без малого 500 долларов! Притом что зарплата в 100 долларов тогда считалась очень хорошей. Легко догадаться, как мы обрадовались, когда первая сделка состоялась! Организовали пикник, на который по-тратили, по-моему, все вырученные деньги. Поехали в Бухту Радости, жарили шашлыки…

Удачи были. Мало того, они оказывались доволь-но частыми. И все-таки Першеев считает эти давно ушедшие времена непростыми для компании. Каждая продажа была на счету. А любой серьезный сбой в хрупкой системе сбыта мог легко обрушить эконо-мику компании в зону отрицательных показателей. Приятные неожиданности вроде памятной покупки целых десяти продуктов для Курской АЭС аккурат в 1991-м, конечно же, поднимали настроение.

Одной из существенных проблем начала 90-х Першеев считает гиперинфляцию. «Черные вторники» (а также понедельники, среды, четверги и пятницы), сопровождавшиеся очередными обвалами курсов валют, следовали один за другим. Цены менялись каждый день. Случалось, что утром на «Гарант» объ-являлась новая цена, по которой система продавалась в течение дня. Но за то время, что деньги из банка шли в компанию, реальная прибыль таяла чуть ли не вдвое. «Было совершенно непонятно, как в такой ситуации формировать цену для пользователей, как выстраи-вать систему мотивации для сотрудников!» — качает

головой Дмитрий.

1998Этот год оказался серь-

езным испытанием для множества российских компаний. Зато те, кому удалось выжить, полу-чили шанс воспользо-ваться всеми преле-стями наступившего «золотого десятилетия».

«Гарант» оказался среди тех, кто выстоял. Мало

того, Дмитрий Першеев вспоминает пережитое с не-

которой долей благодарности. Он уверен: депрессию 2008–2009 годов

компания пережила заметно легче благодаря как раз тем антикризисным инструментам, которые впервые были испробованы в 1998-м.

Как и десять лет назад, менеджмент «Гаранта» старался максимально оперативно реагировать на из-менения ситуации. В итоге быстро удалось нащупать адекватную линию поведения в условиях рецессии. Сработали и специально сформированные пакеты мер по антикризисной поддержке региональных партнеров, и программы стимулирования активности пользователей.

— Кризис — это хороший повод тщательно оценить свои затраты, — замечает Дмитрий Першеев. — Если в экономике наступают тяжелые времена, а клиенты считают расходы на ваши услуги и товары целесо-образными, высоко их ценят, — значит, вы конкурен-тоспособны. Ну а нет — так нет. Кризис отрезвляет. Возвращает понимание, что деньги — зарабатываются. И что клиент покупает только то, что ему необходимо. Так что кризис для нас — как, впрочем, для любой другой компании — это сигнал к оценке не только прибыльности бизнеса, но и всей деятельности во-

период выстраивания отношений

с органами власти получился очень долгим. сначала

нас не замечали в принципе. потом — мы кому-то

мешали…



обще. В целом же к 2008 году весь российский бизнес стоял на ногах уже намного крепче, чем в 1998-м. Так что «Великая депрессия» оказалась не настолько страшна. Скорее, это было просто неприятное время. Как неприятны любые финансовые потери. Остановка индексаций зарплаты, замораживание инвестицион-ных проектов — чего же тут хорошего? Но в целом речь шла не столько о «жизни или смерти», сколько о «качестве жизни».

2011Перемещаемся в современность. — Если оценить прошедшие двадцать лет — что вы

скажете о своей интуиции? — Да, наверное, надо признать, что чутье все-таки

пока не подводит, — улыбается Дмитрий Першеев. — Выбранная ниша изначально имела большой по-тенциал. С одной стороны, это интеллектуальный бизнес, соответствующий нашему образованию и ми-ровоззрению, — а значит, приносящий еще и интел-лектуальное удовлетворение. С другой стороны, выбор оказался удачным и с точки зрения экономики. Казалось бы, невысо-кая рентабельность и отсутствие сверхприбылей в первые годы оставались угрозой для компании. Но со временем именно эти обстоятель-ства оказались залогом устойчивого развития. В отличие от многих компаний, да и целых секторов рынка, кото-рые после краткого пе-риода бурного роста ушли в никуда. Так что… авторам многочисленных учебников по бизнесу, вероятно, нужно пере-писывать некоторые главы. А то и все книжки целиком. Выяснилось, например, что многие гуру, которые, казалось, видят развитие ситу-ации на годы вперед, на самом деле в свое время всего лишь попали в нужную струю. Некогда им просто по-везло. А вот в этот кризис — не повезло. И они были вынуждены уйти в тень.

— Но ведь и вам время от времени везло…— Да. Прежде всего, наверное, повезло в том, что

сам бизнес не слишком «ярок». Особенно если оце-нивать какие-то краткосрочные достижения. Мы ведь не приватизировали госсобственность. И не получали случайного доступа к ископаемым ресурсам страны. Основной ресурс, который мы использовали, — наши собственные мозги. Зато можем с полным правом заявлять, что сами создали интеллектуальный про-дукт, ставший отправной точкой для развития целой отрасли справочных правовых систем.

— И, похоже, вы вовремя «оседлали волну». — А это произошло благодаря двум обстоятель-

ствам. Во-первых, тогда была (и остается ныне) объ-ективная потребность. Людям нужна правовая инфор-мация! Мы сделали ее доступной всей стране. Сделали

оперативной и точной. Кроме того, мы старались изо всех сил, чтобы пользователям было удобно работать. Боролись за качество продукта, за качество обслужи-вания. Знаете, у нас постоянно проходят исследования среди клиентов. Мы искренне расстраиваемся, если кто-то из них чем-то не доволен. И тут же прила-гаем все усилия, чтобы это недовольство осталось единичной случайностью. Мы работаем с огромным количеством маленьких компаний. У нас никогда не было контракта, на котором мы заработали бы «су-масшедшие деньги».

— Это плохо? — Как сказать! Зато у нас нет контракта, на ко-

тором мы потеряли бы те же самые сумасшедшие деньги. Не получив его. Опора на десятки тысяч пользователей, каждый из которых платит неболь-шие деньги, со временем становится своего рода гарантией стабильности. Огрехи и ошибки у нас были. В том числе потому, что мы стали пионерами. Первопроходцами. Нам не у кого было учиться! Мы сделали абсолютно оригинальный продукт,

строили абсолютно оригинальную систе-му сбыта. Так что, вспоминая про-

шедшие два десятилетия, могу уверенно сказать: все наши

ошибки — это нормальные ошибки любого исследо-вательского процесса. То есть за эти ошибки нам не стыдно.

В 90-х, когда до пер-сонального компьютера

в каждом доме, казалось, не ближе, чем до Луны, ког-

да не было Интернета и ни-кто не знал, что в экономике

случаются «кризисы», вся страна жила в «режиме реального времени».

Но было ли это правильно? Дмитрий Першеев считает, что такой подход если и нуждается в коррек-ции, то уж точно не в кардинальной.

— Долгосрочные планы… С моей точки зрения, это вообще зря потраченное время и силы, — говорит он. — Насколько я слышал, в компаниях, которые серьезно занимаются стратегическими планами, они на 80–90% не реализуются. Мы вот работаем по среднесрочным планам на 3–5 лет. А в 90-х никто из серьезных людей на 20 лет вперед не заглядывал.

— Может быть, напрасно?— Не думаю. То, что произошло в дальнейшем,

спрогнозировать было невозможно. Нельзя ведь было себе представить в начале 1991 года, что Украина станет самостоятельным государством, стремящим-ся попасть в НАТО! А уж тем более никто не мог бы предположить, что когда-нибудь у нас будет война с Грузией… Хотя… Некоторые мечты иногда все-таки сбываются. Тогда, 20 лет назад, когда мы арендовали небольшую комнатку, у меня была мечта: когда-нибудь у нашей компании будет собственное здание, а возле него — газон с цветами. Эта мечта — сбылась.

мы находимся на стыке как минимум

трех технологий. нашим специалистам необходимо

быть и «айтишниками», и правоведами,

и «продажниками»




По обс та-новкеДля того чтобы бизнес обрел устойчивость, нужно хорошенько сконцентрироваться. на чем-то одном — судя по опыту Ильи Кондратьева, основателя мебельной компании «Феликс».

Свою первую компанию я зарегистрировал за месяц до путча. Это был центр обучения, который ждал своего первого набора студентов к 1 сентября. И тут — ГКЧП! Мы, конечно же, очень волновались. «Болели» за Ельцина, не хотелось снова попасть под идеологический пресс… В те годы мы находились в состоянии счастья, эйфории от изменений в стране. И этого ощущения не желали лишаться. Хотелось делать что-то свое, ни от кого не зависеть и не выпрашивать больше у начальников отпуска. Запись на обучение в августовские группы приостановилась. Видимо, инженеры и другие уже не востребованные (в то время) специалисты раздумывали, стоит ли спешить со сменой профессии и становиться бухгалтерами — или все-таки лучше подождать…

Илья Кондратьев основатель мебельной компании «Феликс»




Илья Кондратьев до сих пор размышляет, пра-вильный ли выбор сделал в те годы. Ведь на-чинал он свою предпринимательскую карьеру

в самый разгар спекуляций, когда вмиг и по лю-бым ценам «улетало» все, что казалось «импорт-ным». Присоединись он к всенародному движению «купи–продай» — скопить стартовый капитал можно было бы куда быстрее. Но… «Нет, все-таки я ни о чем не жалею, — после секундной паузы заключает предприниматель. – Ведь если посмотреть на тех, кто «вчера» занимался спекуляцией, легко заметить: как бизнесмены они больше не существуют».

Рынок образовательных услуг предполагал замет-но меньшие заработки. При куда б’ольших, по срав-нению с «челночным» бизнесом, интеллектуальных затратах. Однако к такому соотношению Кондратьев привык еще со студенческой скамьи. Выпускник МГУ, арабист и востоковед по образованию, долгие годы он жил в режиме «шестидневки». По семь «пар» в день. Такой график закаляет характер навсегда.

Для того чтобы выучить один из самых сложных языков в мире, требовались и усид-чивость, и терпение, и дру-гие полезные качества. Да и предпринимателем он стал практически сразу же, как только «разреши-ли». Первой идеей было открыть курсы иностран-ных языков и самому стать одним из преподавателей арабского. Однако расчеты показали: восемь желающих из-учить иностранный язык (а набрать в группу больше означало снизить ка-чество обучения) принесут слишком скромный до-ход при весьма существенных издержках на аренду и зарплаты. Пришлось искать более рентабельные курсы и профессии.

— В одном классе могло поместиться 20 человек, которые учились на бухгалтера, — вспоминает пред-приниматель. — Причем без ущерба для качества образования. Таким образом, я стал выводить на ры-нок курсы по профессиям, которым можно было обучать большими группами. Секретари-референты, финансисты, маркетологи… А позже из нашего пре-подавательского состава финансистов я создал новое направление — аудиторскую компанию.

Ежедневно занимаясь организацией образователь-ных программ, Илья Кондратьев и сам постоянно учился. И вскоре начал неплохо ориентироваться в тонкостях всех бизнес-процессов. Так была под-готовлена почва для главного проекта.

Попытаться запустить собственный проект на ме-бельном рынке Кондратьев решил, выбирая обстановку для своего офиса. Предложение в ту пору никак не со-ответствовало спросу. А реклама немногочисленных

поставщиков зачастую совершенно не подкреплялась реальным товаром. И уж точно никого не волновали вопросы сервиса, тщательной работы с клиентами, «гарантия»… Сделав заказ (в рамках весьма скудного ассортимента), нужно было ждать поставки несколько недель. Хотя на самом деле мебель могла прийти и че-рез два, и через три месяца. Вот тогда-то Кондратьев и решил предложить новому коммерческому дирек-тору своей тогда еще многопрофильной компании заняться поставками мебели.

— Хорошо помню, что мне тогда ответил Вадим Кузнецов, — улыбается предприниматель. — «Никогда в жизни! Я поменял уже три работы, поскольку на каж-дой из них мне предлагали именно это! Я потому и увольняюсь каждый раз, что не хочу больше зани-маться мебелью. Понимаешь, НЕ ХОЧУ!» В итоге с этим человеком мы прекрасно работаем вот уже 15 лет. Замечательный товарищ, арабист, мой сокурсник. Ведь главное не чем заниматься, а как! И хорошо отлаженный бизнес-процесс не может не приносить

удовольствия.Обороты новый бизнес набирал мед-

ленно. После открытия первого магазина за два месяца уда-

лось продать… всего один стул. «Видимо, люди

присматривались, дей-ствительно ли это на-стоящий магазин — или очередная «одноднев-ка», — предполагает Кондратьев. — А потом пошло, пошло… Сейчас

у нас по всей стране 60 собственных и франчай-

зинговых магазинов, три фа-брики и статус лидера на рын-

ке офисной мебели».

1998К кризису Илья Кондратьев был готов. В то вре-

мя многое решали личные связи. Нашлись хорошие знакомые. Позвонили, предупредили: банк, с которым работает твоя компания, скоро рухнет.

— Я срочно вызвал своих финансистов, посадил их за этот стол и сказал: «На днях банк рухнет! Срочно уводите деньги!» На следующий день они сообщили, что все в порядке, «процесс идет». А затем наступил день, когда банк действительно рухнул. Как сейчас помню. Понедельник. Я приезжаю на ра-боту, что называется, в настроении. Руки потираю. Стучится секретарь и просит пустить ко мне финан-систов. «Что им нужно? — спрашиваю. – Я сейчас занят». В итоге они заходят без спроса и с порога говорят: «Илья Адольфович, банк рухнул!» А я им отвечаю: «Ну и что? Я об этом сказал вам две недели назад. Мы были к этому готовы, все успели, деньги же — выведены?» Оказалось, что нет, не выведены… Со счетов перевели, а инкассация как шла в этот банк, так и продолжала идти. После этого я полгода занимался исключительно тем, что пытался вернуть


В начале 90-х предложение никак

не соответствовало спросу. а реклама поставщиков

зачастую совершенно не подкреплялась реальным

товаром

потерянное. В результате банк с нами расплатился машиной и различным другим практически не-нужным имуществом. Не обошлось, признаюсь, и без такого инструмента, как «процент клерку». Но б’ольшую часть средств в итоге удалось все-таки вернуть. Так что… есть что вспомнить! И какие вы-воды сделать.

Об этом случае Кондратьев теперь рассказывает довольно легко. Так, словно это анекдот. Впрочем, подобных «комичных» (как он их теперь называет) случаев в его жизни произошло немало. Это были довольно распространенные «издержки времени», побочный эффект эволюции рынка: деловые «обычаи» сразу не возникают. Зато с тех пор Кондратьев все ключевые моменты бизнеса контролирует сам. От на-чала и до конца. А все процессы в компании жестко формализованы и, как говорится, «прописаны». Все правильно: лишь жесткая «форма» способна удержать содержание.

«Содержание» в 90-х для большинства российских предприятий означало максимально широкую дивер-сификацию. Практически любой рынок вы-глядел либо свободным, либо попросту незанятым. И практически каждый бизнес-проект так или иначе «утыкался» в спрос. Не мино-вал этого этапа и основатель «Феликса»: кроме мебели, в первые годы он зани-мался и поставкой обуви, и продажей отделочных материалов. В какой-то момент он даже сомневал-ся, какое производство ему запустить — обув ное или ме-бельное. «Однако с каждым годом становилось все более по-нятно: профессионально можно заниматься только одним рынком, — говорит предприниматель. — После 2000-го диверсификация в том виде, в каком она была в 90-х, окончательно потеряла смысл. Наступило время про-фессионалов, когда рискованными уже являются но-вые направления одного и того же бизнеса. А другой бизнес рассматривается лишь в тех случаях, когда есть действительно серьезные предпосылки».

Среди своих рискованных (и неудачных) вложений образца 90-х Кондратьев называет покупку фанерного предприятия в Жарковском районе Тверской области. Да, рынок фанеры в ту пору выглядел вполне при-влекательно. Вот только для того, чтобы завод мог работать, требовалось нанять 90% работоспособного населения поселка. Как выяснилось, с эффективно-стью это слабо коррелировало.

— Бывало, проезжаешь по этому поселку — и если видишь на улицу мужчину — значит, это или работник коммунальной службы, или сегодня просто не его смена. «Градообразующее предпри-ятие» оказалось для нас настоящей проблемой. Мотивировать людей в условиях, когда каждый понимает, что он незаменим, — невозможно. Тем

более что приходилось учитывать специфику про-винции. Мягко говоря, далеко не каждый житель периферии умеет воздерживаться от злоупотребле-ния спиртными напитками. Был период, когда не по-могало даже повышение зарплат. Парадоксально, но люди получали большие (по своим меркам) деньги — и увольнялись. Они были уверены, что легко вернутся на работу, когда деньги закончатся. И я, в принципе, их не виню. Это скорее издерж-ки системы… Постепенно, конечно же, ситуация выправлялась. Кадры мы воспитывали. Однако за полгода до кризиса 2008-го все-таки решили закрыть фанерное направление. Судя по тому, что происходило в Европе, было ощущение немину-емого экономического спада. А это единственное направление, которое приносило убытки. С одной стороны, падал общий спрос на фанеру, с другой — чем больше мы вкладывали в производство, меняя оборудование, тем более квалифицированные тре-бовались нам станочники и инженеры, которых там просто не было. В итоге мы решили расширить свое

мебельное производство, а фанерное — закрыть. Сейчас наш ДОК прекрас-

но работает, выпуская мебель, людей там задействовано за-

метно меньше — а значит, появилась конкуренция и эффективность со-трудников возросла!

Самым приятным событием в своей пред-принимательской жиз-ни Илья Кондратьев

называет запуск произ-водства. Мысль, что пора

открывать свою фабрику, возникла сразу же после де-

фолта 1998-го. С одной стороны, вырос курс доллара, что повысило

цены на и без того недешевую импортную мебель. С другой — началась череда законотворческих экспериментов, которые в любой момент могли оста-новить мебель на границе. В итоге фабрику построили за 10 месяцев.

«Конечно же , запускали производство мы в уникальных условиях, — рассказывает Илья Кондратьев. — Мало того что я сам не был мебель-щиком, так еще и никто из моего окружения не имел к этому никакого отношения! Более того, фабрику мы открывали в Подольске. В городе, где никогда не было мебельного производства. И, соответственно, тоже не было ни одного мебельщика. Все пришлось делать с нуля».

Впрочем, для Кондратьева это уже не было боль-шой проблемой. В конце концов, еще на заре своей карьеры он привык переучивать людей. Единственное, о чем он жалеет, так это о том, что в процессе на-лаживания производства воспользовался услугами российских консультантов, которые могли поделиться исключительно «допотопными» знаниями, а не ино-странцев. «Нужно было, — признается Кондратьев, —

после открытия первого

салона за два месяца удалось продать… всего

один стул. люди присматривались: настоящий

это магазин или «однодневка»?

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011


42

сразу же приглашать немецких консультантов, ко-торые разбирались в современных технологиях (что мы в дальнейшем и сделали). Тем более что фабрику мы сразу же оснастили современным импортным оборудованием».

Впрочем, все это, на его взгляд, пустяки и «де-тали». Главным же было то новое, чего удавалось достичь. Первая компьютерная программа для про-ектирования мебели. Первый стол, сделанный на пер-вой фабрике…

— Помню, — продолжает Кондратьев, — выпустили мы первый стол, собрали его все вместе. Накрыли, не без этого. А потом приходит наш маститый технолог и говорит: «Стол-то мы сделали, а вот шкаф — не полу-чится. Он будет падать!» Оказывается, он рассчитал такой печальный исход в каких-то страшных форму-лах. И его длинные расчеты показывали, что шкаф обретет устойчивость, только если будет практически «золотым». С точки зрения количества и, соответствен-но, стоимости силовых элементов. Решение пришло быстро. Поставили на эту работу другого челове-ка, который все-таки «рискнул» сделать шкаф. Оказалось, что все в поряд-ке. Тот первый шкаф до сих пор у нас стоит. И не падает.

Строить фабрики с нуля или возрождать из руин — видимо, фирменный стиль Ильи Кондратьева. Вторая фабрика была по-строена на месте полураз-рушенной военной части на окраине Москвы, где не угадывалось никаких признаков коммуникаций, а «стены» выглядели полной условностью. Но человеку, су-мевшему некогда выучить арабский язык, подобная степень трудоемкости была хорошо знакома. «Кроме того, честно говоря, руины стоили в разы дешевле, чем покупка работающей фабрики!» — смеется основатель «Феликса».

Сегодня он уверен: появись тогда средства на по-купку готового здания, возможно, не удалось бы сде-лать бизнес устойчивым. «Руины» стали тем фун-даментом, который позволил компании развиваться постепенно, без резких и непосильных денежных вложений.

— Одной из наибольших удач, как я теперь пони-маю, было то, что нам не достался какой-то большой кусок «пирога» (что, впрочем, было невозможно, поскольку «вопросами» приватизации госсобствен-ности мы не занимались), — считает Кондратьев. — Но если бы нам досталась действующая фабрика — мы вряд ли осилили бы такой пласт работы. Ведь опыта не было — ни в управлении большими фи-нансовыми потоками, ни в управлении большим коллективом, ни в производстве. Мы же росли по-степенно, вместе со своими «руинами». Точно так же, как растет ребенок, развитие которого может происходить только постепенно (сразу обрести зре-

лость он не может!), — или же спортсмен, который поэтапно готовится к ответственным соревнованиям. Если талантливого, но неподготовленного спортсмена сразу отправить на Олимпиаду, он, очевидно, займет последнее место. И более того — сломается морально. Бизнесмен, берущийся за работу, которая ему не по силам, тоже имеет большие шансы не справиться. И что происходит с такими людьми, мы наблюдали на протяжении этих двадцати лет…

простые вещиНекогда Илья Кондратьев был одним из тех, кто

до последнего тянул с покупкой сотового телефо-на. Долгое время он считал, что тот, «кому надо», позвонит или домой, или в офис. Сейчас по мак-симуму и «настойчиво» он внедряет в своей ме-бельной империи все самые последние достижения в коммуникациях. На столе у него стоит монитор, по которому в любой момент можно связаться и в ре-жиме видеоконференции обсудить рабочие вопросы

с филиалом или фабриками. А при необ-ходимости — включить «камеры»

и посмотреть, что происходит на производстве, — как в ре-

жиме записи, так и в ре-альном времени. Кроме

того, в любой момент он может проверить, как работают ночные смены, включив ар-хивные записи.

Поначалу возникла иллюзия, что теперь

можно меньше работать. Этого, конечно, не про-

изошло. Зато повысилась эффективность управления.

Но образ жизни не изменился: как двадцать лет назад Кондратьев приезжал

на работу без пятнадцати семь, так и продолжает делать это сегодня.

Новые инструменты — это замечательно. Но пред-приниматель полагает, что современные технологии управления никогда не заменят «простых вещей», исходя из которых и выстраивается бизнес. А имен-но — личного общения и желания работать.

— Можно поставить компьютер с самым совре-менным программным продуктом на стол началь-ника производства, — говорит он. — Но никакая сила не заставит программный продукт работать, если человек сам этого не хочет. С точки зрения эффективности он всегда будет проигрывать на-чальнику производства, не имеющему таких техно-логий, но желающему и умеющему делать свое дело. Иными словами, все современные инновационные продукты — это всего лишь инструменты, которые нужно отдавать только в правильные руки. Но и эти инструменты никогда не заменят человеческого общения. Общаться с людьми нужно обязательно. А выступление «по телевизору» никогда не заменит разговора глаза в глаза.


новые инструменты — это

замечательно. но современные технологии

управления не заменят «простых вещей», из которых

и выстраивается бизнес

Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2011 43


Мод ные пер спек тивы

Вместе с «Бизнес-журналом» основатель Baon Илья ярошенко вспоминает историю своей компании и историю страны, а попутно доказывает, как важно идти в ногу со временем и менять ассортимент в соответствии с потребностями покупателей.

В лихие 90-е все импортное пользовалось безумным спросом. Отечественное производство находилось в режиме стагнации. А народ, уставший от серости и безликости, вожделел всего нового, яркого и стильного. Поэтому мы задались целью создать одежный бренд, который полюбился бы покупателям, завоевал их доверие благодаря своему качеству, дизайну и актуальности. Проанализировав европейский рынок, мы остановились на шведах. Они шьют качественную одежду, которая прекрасно подходит для наших климатических условий

Илья Ярошенко основатель компании Baon



Юлия Калинина

Летом 1991 года Илья Ярошенко, нынешний генеральный директор и владелец компании Baon (управляет брендами Baon и Desam),

окончил второй курс Московского энергетического института. И решил, что очень хочет самостоятельно зарабатывать.

«Нет, на баррикадах я не был, — смеется предпри-ниматель. — Но веяние нового времени тогда ощуща-ли все. Страна менялась. Это было время больших перемен. И — самое подходящее время для прорыва. Время больших возможностей, заманчивых идей, азарта и жажды новизны. У меня всегда было непре-одолимое желание заняться бизнесом, заработать. Именно тогда, в начале 90-х, я понял: это возможно! А главное, в то время никто ничего не запрещал. В магазинах было пусто, все люди одевались одина-ково, одежду шили сами или как могли перешивали из старой. Но уже появлялась уверенность, что вечно так продолжаться не может. А значит, надо было торопиться принять участие в процессе насыщения колоссального спроса. Иначе возрастал риск просто не успеть…»

Исходная «точка»Еще во время учебы

в институте Ярошенко начал подрабатывать в кооперативе. «Там я смог зарабатывать 300 рублей в день, рассказыва-ет Илья. — Что равнялось сумме зарплат моих роди-телей. Меня всегда тянуло в бизнес, это желание появилось еще в школе. Теперь такое никого не удивляет. Сейчас можно у любого ре-бенка спросить, кем он хочет быть, — и услышать в ответ: «Бизнесменом». Это совершенно нормально. Но для тех, кто рос в застойные годы, такая мечта была не совсем обычной. Вот откуда это у меня взя-лось? Непонятно… Ничего «исторически связанного с бизнесом» у нас в семье не было. Но уже начиная класса с пятого, то есть в самом начале 80-х, в расцвет брежневского застоя, мне казалось: самое интересное — это именно бизнес».

Беспредел— Какие впечатления были самыми сильными, когда

вы начали заниматься бизнесом?— Самые сильные впечатления — это, наверное,

беспредел 90-х. Сейчас это уже звучит дико, да и пред-ставить себе это довольно сложно. Но тогда…

Мы пробовали заниматься не только одеждой. Например, возили электронику из Дубая. В мою пер-вую «челночную» поездку в Дубай самолет, вылетев-ший из Москвы, неожиданно посадили в Минеральных Водах. Как позже выяснилось, для дополнительного таможенного контроля. Но истинная цель была одна:

вытащить все незадекларированные доллары. Ведь все понимали: народ летит с деньгами!

Нас выгрузили в каком-то ангаре. А может быть, это просто аэропорт там такой был. И этак не спеша начали всех, что называется, «шмонать». По-другому не скажешь. У нас на тот момент уже был некоторый опыт и понимание того, как вести себя в таких слу-чаях. Мало того, мы предвидели подобную ситуацию и заранее не поленились спрятать все деньги — часть в аудиокассеты, часть в фотоаппарат. И нам повез-ло. А тем, кто не спрятал, повезло меньше. Им при-шлось добровольно «инвестировать» их в «развитие Северного Кавказа».

А на обратном пути «шмон» был уже откровенно бандитским. Прямо в воздухе. Бандиты просто ходи-ли по салону и отбирали ценные вещи у пассажиров. Мы сидели в самом хвосте самолета, рядом с не очень трезвой компанией. Сделали вид, что мы «с ними». И — опять повезло, нас не тронули! Но любое везе-ние когда-то заканчивается. Фортуна отвернулась

от нас уже во Внукове. Грузчики отказались без дополнительных денег обрабатывать

багаж! Загруженный самолет от-катили подальше на стоянку,

сказав, что на следующий день «придет другая смена

грузчиков» и все сделает. Но было ясно: при раз-грузке все, что мы при-везли, как минимум « р а с п о л о в и н я т » . Воровство тогда было повсеместным. В ре-

зультате, чтобы не по-терять товар, мы впятером

сами разгружали самолет. На улице было минус пятнад-

цать. А мы — в шортах…

стартовый капиталСтартовым капиталом для запуска бизнеса стали

две тысячи рублей. Эти деньги Илья занял у отца и у соседа. «Неденоминированных рублей! – подчер-кивает Ярошенко. — Сколько это в долларах или в ны-нешних рублях — уже и не сообразить. Но на «старт» тогда хватило».

— В лихие 90-е все импортное пользовалось без-умным спросом, — продолжает свой рассказ Илья Ярошенко. — Отечественное производство находилось в режиме стагнации. А народ, уставший от серости и безликости, вожделел всего нового, яркого и стиль-ного. Поэтому мы задались целью создать одежный бренд, который полюбился бы покупателям, завоевал их доверие благодаря своему качеству, дизайну и ак-туальности. Проанализировав европейский рынок, мы остановились на шведах. Они шьют качествен-ную одежду, которая прекрасно подходит для наших климатических условий. Опираясь на шведские трен-ды и технологии, мы разрабатывали и производили одежду, максимально адаптированную для наших потребителей. Мы выпускали поистине уникальные


Мод ные пер спек тивы

никаких предпринимательских

традиций в семье не было. но еще в школе, в расцвет

застоя, мне казалось: самое интересное —

это бизнес

для того времени коллекции одежды, являвшейся модной, красивой и доступной одновременно. Марка Baon практически сразу завоевала любовь и доверие российских покупателей. Одежда Baon пользуется широкой популярностью и по сей день.

сила маркетингаМаркетинговая составляющая бренда Baon всегда

была одной из самых сильных на российском fashion-рынке. До 2001 года компания, специализировавшаяся на продажах преимущественно спортивной одежды (лишь 40% — casual, 50% — спортивные модели в сти-ле «active» и 10% — одежда для горнолыжных видов спорта «technical»), одной из первых применила для продвижения марки полноценный инструмен-тарий спортивного маркетинга, начав сотрудничать с гоночной командой «Lukoil Racing Team», а затем став спонсором российской сборной по фристайлу на Олимпийских играх в Турине. Причем экипи-ровка спортсменов производилась на базе обычного ассортимента.

Однако жизнь не стоит на месте. Вкусы покупателей меняются. И для компании Baon наступил новый этап развития: ассорти-ментная линия была расши-рена, и акцент сместился на одежду в стиле casual.

— В первую очередь смена приоритетов была связана с изменившим-ся спросом, — объясня-ет Ярошенко. — Стиль casual — не просто повсе-дневный. Это самый демокра-тичный из всех стилей одежды. Мы идем в ногу со временем и ме-няем свой ассортимент в соответствии с потребностями покупателей. Таким обра-зом, сегодня наш ассортимент состоит из джемперов, платьев, брюк, футболок, традиционно выдержанных в стиле casual. Куртки-пуховики и высококачествен-ная горнолыжная одежда по-прежнему составляют до 60% оборота компании. Просто мы предоставили нашим клиентам более широкий выбор одежды в стиле casual и даем возможность стильно одеваться, следуя модным трендам. Все это повлекло за собой смену имиджа и фирменного стиля бренда Baon. Модная, удобная и стильная повседневная одежда — сегодня наш главный рынок.

Где шить?В 1998 году российским компаниям, стремившимся

выжить на турбулентном рынке, впервые пришлось обратить внимание на инструменты сокращения рас-ходов. Не оказалась исключением и Baon. Правда, мудреных слов вроде «оптимизация издержек» тогда никто еще не произносил. В отличие от 2008-го. Как бы то ни было, резкий рост доллара заставил Baon искать российских партнеров, способных отшивать хотя бы часть коллекций.

— Я не скажу, что в России выгодно шить, — го-ворит Ярошенко. — Да, мы искали отечественных партнеров на протяжении всего времени существо-вания компании. Особенно в 1998-м, на фоне рез-ких колебаний валютных курсов. Но есть и другие причины. Fashion-компании неизбежно имеют дело с довольно долгим циклом от создания коллекции до появления одежды в магазинах. Годовой цикл. Так что мы всегда ищем возможности для сокращения времени. Но в России нет той культуры, той инфра-структуры производства, которая имеется в Азии. Увы, в России очень низкая производительность труда. В Азии, допустим, на одной линии шьется сто курток, а средняя зарплата швеи — 200 долла-ров. У нас же шьется в среднем не сто, а 20 курток. И средняя зарплата у швеи — 20 тысяч. Ну какой смысл производить здесь одежду?

Правда, из любого правила всегда есть исключе-ния. «На протяжении вот уже 13 лет мы успешно сотрудничаем с одним из российских производите-

лей трикотажа и всегда уверены в высоком качестве нашей продукции, — го-

ворит Ярошенко. — Но еще раз подчеркну: работа с россий-

скими производителями — не самоцель. А вот если

результат оказывается дешевле, а достигает-ся проще, — то почему бы и нет? Хотя пока, как показывает прак-тика, в нашей стране

можно производить только те вещи, которые

требуют меньше всего руч-ного труда». — А свое производство не ду-

мали открыть?— Думали. Но это два разных бизнеса,

в которых априори заложен конфликт интересов. Фабрике интересно получить большой заказ и в те-чение года выпускать одну и ту же модель, оттачивая производство, но ничего не меняя в целом. А рознич-ной компании нужна постоянная смена ассортимента!

учились на ошибкахВо второй половине 90-х Baon работала пре-

имущественно с дилерами в Москве и регионах: в Новосибирске, Уфе и Краснодаре, где были созданы торговые представительства. Но уже в конце деся-тилетия компания продала свою первую франшизу и открыла первый монобрендовый магазин в столице, на Покровке. По признанию Ярошенко, собственный магазин был прежде всего экспериментом, результатов которого ждали два года.

— Это сейчас мы обдумываем каждый шаг, прежде чем сделать следующий, и оцениваем перспективы, — говорит предприниматель. — А тогда учились на своих ошибках. Мы не имели опыта работы в рознице, и прогнозировать что-либо было невозможно. В тот момент правильнее было бы нанять специалиста с опы-


Чтобы не потерять

закупленный товар, мы впятером сами начали

разгружать самолет. на улице было минус пятнадцать.

а мы все — в шортах…



том открытия новых магазинов и с уже имеющимся багажом знаний в этой области. Но мы были полны идей и уверенности в том, что сами сразу все наладим. Наладили. Правда… не сразу.

DesamВ 2002 году Илья Ярошенко вывел

на российский рынок марку Desam. А в 2004-м заработала и одно-именная сеть розничных магазинов.

— В начале «нулевых» по-прежнему выгоднее было продавать про-дукцию под импортным брендом, — рассказывает Ярошенко. — Люди стре-мились выделяться из тол-пы, быть яркими, модными и молодыми. Голландия — как раз символ модной и про-двинутой молодежи. Поэтому на этапе запуска бренда мы сотруд-ничали с несколькими голландскими дизайнерами, создававшими поистине эпатажные и прогрессивные коллекции.

Результаты такого подхода не заставили себя ждать: одежда Desam быстро завоевала популярность у це-левой аудитории.

К лету 2007 года в Москве работало уже 8 фирмен-ных магазинов Desam, а франчайзинговых по всей России — около 50. Однако жесткая конкуренция за места в торговых центрах и стремление оптими-зировать работу обеих компаний стали решающими

аргументами в пользу объединения Baon и Desam. На базе двух компаний Ярошенко на-

чал создавать холдинг, что должно было позволить более актив-

но продавать франшизы, да и договариваться с торго-

выми центрами. — Сначала мне ка-

залось, что продвигать две марки автономно выгоднее и эффек-тивнее, — вспоминает предприниматель. —

Но практика показала: иметь одну команду про-

фессионалов, продвигаю-щих различные бренды, куда

более рентабельно. После объявления об объединении

компаний по рынку поползли слухи о том, что в планах компании — продажа части бизнеса страте-гическому инвестору.

— Такие мысли у нас действительно были, — под-тверждает Ярошенко. — Тогда все вокруг об этом толь-


Это сейчас мы обдумываем

каждый шаг, прежде чем сделать следующий, оцениваем перспективы. а в начале 90-х — учились

на своих ошибках


ко и говорили: на fashion-рынке зазвучали термины «IPO», «инвестор», «стратег». — Консультанты ходили кругами. Как кот Базилио и лиса Алиса, они обещали огромные деньги. Говорили: вы нам немножко запла-тите — и мы вас «интересно» продадим. Но продавать бизнес я не собирался. Даже не знаю, как удержался. Ведь брокерам вторили представители инвестфондов: да мы вас так оценим, так накачаем деньгами! Слава богу, что я не послушался. А ведь есть печальные исто-рии на рынке. Истории, которые плохо закончились.

спасибо кризисуС началом очередного кризиса коты-консультанты

мигом рассосались. И вновь возникли на горизонте только в 2010-м. «Не знаю, определились ли уже «на-верху» с объявлением нового кризиса или «второй волны», — смеется Илья Ярошенко, — но заметно: «коты» и «лисы» опять попрятались, не мешают работать».

После начала «Великой депрессии» 2008-го думать о стратегических инвесторах и заманчивых перспекти-вах IPO игрокам fashion-рынка уж точно было не с руки: продажи в целом по сегменту просто рухнули.

Илья Ярошенко подчерки-вает, что кризис очень больно ударил по франчайзинго-вым партнерам: закрылось около 30% партнерских магазинов. Примерно на 30% упали и продажи. Выход нашелся в запуске антикризисной програм-мы, мотивирующей рознич-ных покупателей. Скидки, бонусы, спецпредложения… Все это позволило удержать про-дажи, а затем обеспечить заметный рост. Попутно пришлось провести и ре-организацию оргструктуры компании, сократить расходы, оптимизировать все без исключения биз-нес-процессы. А главное — принять новый, жесткий, антикризисный бюджет.

Илья Ярошенко уверен, что кризис — это не только потери, но и приобретения:

— Мы получили бесценный опыт! На тот момент мы сотрудничали с лучшими финансовыми консуль-тантами и антикризисными управляющими, что дало возможность многое переосмыслить и, сделав над-лежащие выводы, двигаться дальше.

К 2010-му франчайзинговую сеть удалось практи-чески полностью восстановить. А в начале 2011 года Baon объявила о рестайлинге сети.

— Мы просто зафиксировали то, что сейчас про-исходит с маркой, — поясняет Илья Ярошенко. — Baon — это не спортивные костюмы, а востребованная модная, качественная повседневная одежда. Именно в этом направлении мы активно развиваемся. А это подразумевает не только наращивание оборотов, но и способность быстро реагировать на происходящие во-круг нас изменения. Мы считаем новый стиль более

современным и востребованным. И это уже проверено на новых магазинах.

Впрочем, с тотальным рестайлингом Илья Ярошенко пока не спешит. Да, новые магазины от-крываются в новом формате. Но уже работающие бу-дут переоборудованы постепенно, в течение трех лет.

сослагательное наклонение— Если бы вы «сегодняшний», опытный предприни-

матель с колоссальным бэкграундом, вновь оказались в «нулевой точке» начала бизнеса — как бы вели себя, что делали, какой рынок выбрали? Повторили бы то, что сделано?

— Самый большой опыт у меня именно в fashion-ритейле. Значит, этим бы и занимался. Повторил бы? Конечно! Но развитие строил бы по-другому. Я бы первым в стране открыл фирменный магазин еще в 1992 году. И первым запустил бы франчайзинг…

— Путч 1991-го. Что запомнилось «во время» и «после»?

— Обретенная свобода. И для страны, и для себя лично.

— А что из того, что было 20 лет назад, хочется вернуть?

— Те вдруг открывшиеся безграничные возможно-

сти. Драйв и невероят-ный азарт того времени порой очень хочется испытать вновь. Все, чем бы я ни начинал заниматься, приноси-ло успех. Не надо было

ничего продумывать и просчитывать, тогда это

была лишняя трата времени. Надо было действовать!— Чего из имеющегося на рынке

сейчас вам не хватало в 90-х и 2000-х?— Стабильности, профессионалов. Достойной

конкуренции: она тоже многому учит!— Каким вы видели нынешний день (в стране, в своем

бизнесе, на рынке) 10 и 20 лет назад? Как выглядела в ожиданиях наступившая реальность? Что из ваших «прогнозов» сбылось?

— 20 лет назад я никаких прогнозов не строил. Это было просто невозможно. Чтобы строить прогнозы, надо на что-то опираться. На что?

— А 10 лет назад? — Уже строили. Приблизительно получается то,

что и задумывали. (Смеется.) — Какова ваша самая большая удача за 20 лет?— Я стал заниматься бизнесом. Об этом мечтал

еще в школе. — А самые крупные неудачи, о которых теперь

можно вспомнить, — каковы они? — Кризис 2008 года, конечно! Хотя… «депрессию»

можно считать как самой большой неудачей — так и наоборот. Знаете, все это очень помогло оздоровить компанию, пересмотреть и улучшить многие процессы. Теперь у нас новая команда. И новые цели.


производство и торговля — разные

бизнесы. Фабрике интересно выпускать одну

и ту же модель. а розница требует постоянной смены

ассортимента



СТАРТОВЫЙ КОМПЛЕКССТАРТОВЫЙ КОМПЛЕКС

50

56

Сборка пазлаЕсли мерить инновационность национальных экономик таким аршином, как количество бизнес-инкубаторов, центров трансфера технологий, техно- и научных парков и прочей инфраструктуры, то Россию уже впору отнести к числу передовых держав мира. Однако при более объективном под-ходе наши успехи, как известно, куда скромнее. В чем дело?

Сервис временно недоступенВ России должен появиться пласт технологических предпринимателей, предоставляющих иннова-ционным стартапам обширный спектр услуг – бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных. О том, как добиться такого результата, размышляет директор «Инфрафонда РВК» Светлана Резник.

Выращивать рассаду в чистом поле нет никакого смысла. Нужны удобренная почва и опытные агрономы, хорошие семена и уютные теплицы. С технологическими стартапами все то же самое. Им требуется развитая инфраструктура услуг, чтобы сосредоточиться на главном и не тратить ресурсы на мелочи. Такое сервисное окружение ростков новой экономики в России пока не возникло. А пора бы.

ВенЧурное ИнВесТИроВанИе ИнФрасТруКТура ИнноВаЦИЙ

партнер проекта


Сборка пазлаСоздать «твердую» инфраструктуру поддержки инноваций оказалось гораздо легче, чем «мягкую».

Иван Откин

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ ИНФРАСТРУКТУРА ИННОВАЦИЙ


Если мерить ин-новационность наци-ональных экономик таким аршином, как количество бизнес-инкубаторов, центров

трансфера технологий, техно- и на-учных парков и прочей инфра-структуры, то Россию уже впору отнести к числу передовых держав мира. Однако при более объектив-ном подходе наши успехи, как из-вестно, куда скромнее. Только что опубликованный рэнкинг иннова-ционности от американского Фонда информационных технологий и ин-новаций (Information Technology and Innovation Foundation) отнес Россию ближе к последней тре-ти списка из 44 исследованных стран и регионов — на 29-е место. Эксперты фонда ранжировали экономики сразу по шестнадцати индикаторам, а не только по име-ющимся в наличии инфраструк-турным учреждениям, призванным поддерживать технологическое предпринимательство. Так что, на-пример, Великобритания, с которой Россия почти сравнялась по числу бизнес-инкубаторов и технопарков, оказалась в рэнкинге — и впол-не справедливо! — гораздо выше, на шестом месте.

Президент Национальной ассо-циации бизнес-ангелов Константин Фокин, которому самому довелось на протяжении нескольких лет управлять одним из московских технопарков, уверен, что поддержка технологических стартапов — это вообще не «история про стены»:

— Для молодой компании важ-на не столько экономия на аренде офиса, сколько наличие рядом лю-дей, по-настоящему компетентных в финансах, маркетинге и так далее и готовых помочь стартаперу — не важно, бесплатно или за деньги.

В этом смысле опытный предпри-ниматель, решивший по какой-ли-бо причине стать бизнес-ментором для стартапа, может оказаться для него гораздо более предпочтитель-ным «инкубатором».

Резидентам — резиденцииНесмотря на то что первый

в мире бизнес-инкубатор запусти-ли в США еще в 1959 году (см. врезку «Инкубатор с наседкой»), повального увлечения этим фор-матом долго не возникало. К 1980 году в США насчитывалось лишь 12 подобных заведений, как свиде-тельствуют данные американской Национальной ассоциации биз-нес-инкубации (NBIA). Впрочем, с середины 1980-х за продвижение идей бизнес-инкубирования взя-лось правительственное Агентство по развитию малого бизнеса (U.S. Small Business Administration), был запущен ряд программ по финанси-рованию, так что на сегодня США могут похвастаться внушительным числом бизнес-инкубаторов — свы-ше 1,7 тыс. В Западной Европе це-ленаправленным развитием такой инфраструктуры занялись еще позже, так что центров по инкуби-рованию стартапов здесь несколько меньше — 1,1 тыс.

По понятным причинам в Рос-сии в 1990-е годы «твердой» ин-фраструктуры инноваций было негусто. К 1995 году в стране су-ществовало всего 13 бизнес-ин-кубаторов и около десятка тех-нопарков, преимущественно при университетах и вузах. Финансовая поддержка со стороны государства шла тонким прерывистым ручей-ком, и то, чего удалось достичь, делалось большей частью на эн-тузиазме, в рамках Морозовского проекта, на средства ЕБРР, гран-ты США и Канады. Когда на фоне благоприятной нефтяной конъ-юнктуры у России наконец по-явились средства на масштабный модернизационный проект, стала прирастать и инфраструктура — причем сразу сумасшедшими темпами. Только за период с 2005 по 2009 год Минэкономразвития выделило 2,2 млрд рублей в рам-ках программы государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства,

субсидировав строитель-ство 111 бизнес-инкуба-торов в различных реги-онах России. Еще более внушительные средства, 7 млрд рублей, были по-трачены на реализацию программы по созда-нию сети технопарков по линии Минкомсвязи в 2007–2010 годах (не-давно правительство продлило программу до 2014-го, добавив еще 6 млрд рублей).

Что имеем на сегодняшний день в результате этого увлечения строй-ками? По всей стране — в общей сложности около 170 бизнес-ин-кубаторов и 60 технопарков. Вроде бы достаточный массив квадратных метров, однако поточного «выси-живания» стартапов и хайтек-про-ектов, как признает большинство экспертов, нет как нет…

Инкубатор с наседкойВ названии «бизнес-инкубатор» изначально содержалась

изрядная доля буквализма. Авторство — термина и первого за-ведения подобного рода — приписывают американцу Джозефу Манкузо (Joseph Mancuso, 1920–2008), который в 1959 году получил в управление корпус разорившейся птицефабрики в Батавии (штат Нью-Йорк). Дела в городке, где прожива-ло около полутора десятков тысяч жителей, шли неважно, безработица зашкаливала. И Манкузо решил превратить никому не нужную недвижимость в центр по выращиванию бизнесов — Batavia Industrial Center (BIC), — предоставляя не-большим компаниям офисные помещения в аренду по низким ставкам и оказывая им всяческую поддержку — от различного рода администраторских услуг до управленческого консал-тинга. «Б’ольшую часть времени мы проводили в разъездах, стараясь заинтересовать инвесторов и привлечь компании, — вспоминал потом Джозеф Манкузо. — Сейчас это звучит за-бавно, но именно из-за всех этих цыплят, которые обитали тут ранее, мы назвали наш центр бизнес-инкубатором».

Спустя лишь два года несколько десятков небольших пред-приятий, обосновавшихся в BIC, создали для местных жителей больше рабочих мест, чем было во времена птицефабрики. Заброшенное здание обрело новую жизнь, которая с успе-хом продолжается до сих пор. А бизнес Джозефа Манкузо продолжили его сыновья. Под управлением созданной им компании Mancuso Business Development Group в США сейчас находится четыре бизнес-инкубатора и центра по развитию малого бизнеса. Четыре года назад Джозеф Манкузо удосто-ился… прижизненного памятника в Китае. Правительственное агентство по развитию бизнес-инкубаторов КНР установило в городе Аншан бронзовый бюст «основателя бизнес-инку-баторского движения».




— Такие объекты очень слож-ны в управлении, — объясняет Константин Фокин. — Какие-то признаки разумного менеджмен-та созданной за бюджетные день-ги инфраструктуры я наблюдаю лишь в 10% случаев — там, где люди как-то успели разобраться с организационными и хозяйствен-ными вопросами и пытаются сде-лать следующий шаг — притянуть на площадку мероприятия, инве-сторов и создать соответствующую атмосферу.

Правильный подбор старта-пов, их пестование, выстраивание синергии и полноценное «вклю-чение» площадки в жизнь экоси-стемы инноваций — все это про-цессы кропотливые и небыстрые. И наладить их в условиях, когда бизнес-инкубатором если не рулят, то изрядно подруливают чинов-ники, бывает сложно. «Сверху», например, запросто может не-ожиданно поступить директива добиться к определенному сроку стопроцентной заполненности объ-екта арендаторами или вывести его на полную самоокупаемость. И тогда возникают курьезы: в биз-нес-инкубатор, позиционирующий себя как инновационный, начинают принимать всех без разбора, в том числе свадебные салоны, магазины женского белья и турагентства.

«Непрофильные» резиденты, пустующие квадратные метры многих российских бизнес-инку-баторов и технопарков — все на-водит на размышления: это у нас оттого, что инфраструктуры стало с избытком, или инновационных проектов не хватает? Скорее по-следнее. Администраторы инфра-

структурных объектов в беседе ча-сто признают, что им впору самим «упаковывать» попавшие в их поле зрения проекты и «агитировать» знакомых изобретателей заняться технологическим предпринима-тельством, чтобы в итоге заполу-чить себе еще одного резидента. «Мы готовы «подхватить» чело-века на самой ранней стадии, когда все, что у него есть, — это только идея бизнеса, — говорит Василий Петреченко, заместитель генди-ректора Научного парка МГУ. — Бесплатно проконсультируем, под-скажем, как двигаться дальше. Нам даже не важно, чтобы этот человек был из МГУ».

Итак, дефицит инновационных стартапов в нашей стране возникает вовсе не из-за того, что им, бедным и неокрепшим, физически негде приткнуться. Тогда из-за чего?

Системы жизнеобеспеченияПостроить «твердую» инфра-

структуру в виде зданий и ком-плексов за бюджетные средства оказалось гораздо легче, чем соз-дать «мягкую».

— В российской инновационной экосистеме все элементы инфра-структуры, которые только приду-маны в мире, по отдельности есть, но всё вместе это пока эффектив-но не работает, — говорит Андрей Введенский, директор департамен-та программ и проектов Российской венчурной компании. — Причем критерий эффективности здесь может быть только один — гене-рация достаточного количества проектов и адекватная степень их выживаемости.

В теории с «мягкой» инфра-структурой все просто: есть четыре важнейших элемента, необходимые для жизнедеятельности любого стартапа, — инвестиции, компе-тенции, кадры и сервисы, — и нуж-но сделать так, чтобы они были в достатке, свободно перетекали в рамках экосистемы и конфигу-рировались в конкретных иннова-ционных проектах. Если возникает дефицит или нарушается цирку-ляция — стартапы не родятся или растут рахитичными. Похоже, пока это именно российский случай.

Один из главных провалов «мягкой» инфраструктуры на-

блюдается на самой стартовой ли-нии. Что такое инновационный проект в момент его зарождения? Это команда плюс технологиче-ская идея. Причем и то и другое должно быть достаточного каче-ства, чтобы потенциальные ин-весторы могли разглядеть в этом перспективный бизнес и заинтере-соваться. И тут будущему стартапу нужны не столько деньги (разве самая малость — чтобы для на-чала убедиться в коммерческой применимости), сколько кадры и бизнес-компетенции.

— Первым же делом всегда вста-ет проблема с формированием ин-новационных команд, — говорит Степан Хачин, директор Института инженерного предприниматель-ства Томского политехнического университета. — Мы опробовали механистические способы: брали студента или аспиранта, который создал в лаборатории какую-то технологию, приглашали человека с предпринимательской жилкой — и как-то пытались их «поженить» в одном проекте. Не получаются такие «браки по расчету»! Поэтому деваться некуда: нам приходится заниматься созданием среды — пло-щадки, где такие люди самостоя-тельно встречались бы и «нрави-лись» друг другу.

Инноваторские тусовки, биржи идей, совместные мозговые штур-мы, взаимное «опыление» — все это трудно формализуемая «мягкая» инфраструктура, которая только-только начинает появляться.

Однако даже когда складывается команда, она может годами топтать-ся на месте.

— Пока ситуация такова, — констатирует Аркадий Морейнис, основатель интернет-сервиса Price.ru, бывший директор по раз-работке и развитию проектов «Рамблера». — С одной стороны, у нас есть некая аморфная масса людей с наполовину оформивши-мися, незрелыми идеями бизнеса. С другой — инвесторы, которые ждут готовых команд с готовыми продуктами и бизнес-планами. А между ними — целая пропасть. Иногда они все-таки встречаются на венчурных и стартаперских ме-роприятиях, смотрят друг на друга с отвращением, плюются и рас-



ходятся. И первые потом всюду плачутся, что на рынке нет денег, а вторые — что проектов.

Мосты через пропасть наводятся с трудом. Конечно, у инновацион-ных стартаперов всегда есть воз-можность обратиться к професси-ональным бизнес-консультантам, чтобы те помогли с маркетинговой проработкой концепции и состав-лением бизнес-плана: такая услуга сейчас на рынке стоит от 25 тысяч рублей. Но чаще всего подобный сервис дает лишь «косметический» эффект. «По-настоящему продви-нуть проект вперед может не плат-ный консультант, а «вовлеченный», который получает небольшую долю в компании и задействует весь свой потенциал, опыт и связи для его развития», — полагает Алексей Власов, генеральный директор Центра акционирования иннова-ционных разработок.

Два года назад Аркадий Мо-рей нис увидел в этом для себя интересную бизнес-возмож-ность и запустил один из первых в России бизнес-акселераторов — «Главстарт». Суть своей деятель-ности он поясняет просто:

— Я занимаюсь поиском и отбо-ром людей, «вкручиваю» им мозги, помогаю привести их идеи в более или менее привлекательный вид и даю небольшие деньги, чтобы хватило довести продукт до работо-способного состояния. Это работа на предпосеве, когда в проект еще не готовы инвестировать даже по-севные венчурные фонды. По сути, я выступаю «воспитателем» под-готовительной группы — готовлю «детей» к «школе».

Основная активность бизнес-акселератора — проведение в раз-личных регионах мероприятий, на-зываемых «стартап-уик-эндами», цель которых — быстро прокачи-

вать идеи до уровня структуриро-ванных бизнес-проектов, подтяги-вая к ним необходимую экспертизу и помощь опытных менторов. Мероприятия становятся все бо-лее массовыми. Сентябрьский «Стартап-уик-энд» в Москве, на-пример, собрал 800 участников, на нем было представлено 110 предварительно отобранных про-ектов, из которых до конца меро-приятия «дожило» 50 (остальные при обсуждении с экспертами были разбиты в пух и прах), а трем сам Морейнис предложил инвестиции и собственные услуги.

Сегодня в России, помимо «Главстарта», формат бизнес-ак-селератора (или бизнес-катализа-тора), позаимствованный в США, взяли на вооружение немало ком-паний: «Венчур-эксперт», Центр инноваций Вадима Куликова, InCube Accelerator, Академия про-ектов Farminers, GreenfieldProject, «Пульсар Венчур». Некоторые из них работают в связке с каким-либо бизнес-инкубатором или ву-зом, некоторые не имеют террито-риальной «привязки» и используют для своих мероприятий арендован-ные залы. Но это тот случай, когда важный функциональный элемент «мягкой» инфраструктуры, ответ-ственный за упаковку и отсев про-ектов на ранней стадии в потоковом режиме и циркуляцию экспертизы

в экосистеме, формируется силами самих рыночных игроков.

Из других инфраструктурных «провалов» в России ясно выяв-ляется острая нехватка сервисов для инновационного бизнеса — как универсальных, так и отраслевых. Найдется немало сервисов, кото-рые в России при ближайшем рас-смотрении либо почти недоступны в принципе — из-за нехватки специ-алистов и опыта, либо неподъемно дороги, поскольку предоставля-ются как «штучные» и «эксклю-зивные», в то время как массовый спрос на них уже сформировался.

Взять хотя бы такой критиче-ский для любого инновационного бизнеса аспект, как управление интеллектуальной собственно-стью. Ошибки здесь могут до-

В бизнес — экстерномПрообразом нынешних бизнес-акселераторов можно считать американскую компанию IdeaLab («Ла-

боратория идей»), основанную серийным предпринимателем Биллом Гроссом в 1996 году. По замыслу основателя, предприятие должно было быстро генерировать и тестировать огромное количество идей инновационных бизнесов, а затем выделять самые удачные в виде независимых компаний и пускать в самостоятельное плавание, укомплектовав командой и подобрав инвестора. Бизнес-модель сработала как нельзя лучше: на сегодня IdeaLab запустила 75 компаний, 30 из которых впоследствии приобретены стратегическим инвестором или вышли на IPO.

Бум бизнес-акселераторов (их также называют бизнес-катализаторами) начался в США в середине 2000-х. В отличие от IdeaLab, большинство занимаются не самостоятельным «производством» бизнес-идей, а поиском и отбором их на рынке. Перспективные команды помещаются на небольшой срок (обычно 3–6 месяцев) в условия для максимально интенсивной работы, позволяющие быстро создать прототип продукта и отработать бизнес-модель, что в идеале дает им возможность добраться до серьезных инвестиций. Под-держка стартапа со стороны бизнес-акселератора может предполагать небольшой объем инвестиций (life support) и выделение офисного помещения, а может обходиться и без этого. Однако менторинг, обучение, экспертная поддержка и контакты с сообществом венчурных инвесторов — присутствуют почти всегда.

Объем инвестиций в стартап редко превышает $25 тыс., при этом бизнес-акселератор получает от двух до десяти процентов в проекте. Самые известные американские бизнес-акселераторы — Y Combinator, Techstars.


выживаемость стартапов бизнес-инкубаторы — с 44 до 87%, свидетельствует американская статистика

[ ]почти в 2 раза повышают



вести вплоть до потери проекта. Казалось бы, патентоведов, кото-рые помогут составить формулу изобретения и получить патент, в России хватает: бери в штат или работай по аутсорсингу. Тогда в чем загвоздка?

— В том, что патентной защитой в контексте коммерческого обра-щения российские специалисты занимались не очень долго и до-статочного опыта не накопили, — поясняет Алексей Одиноков, ге-неральный директор компании «Наутех». — С получением патента как «транзакцией» у них, разуме-ется, затруднений не возникает. Но часто они и сами не понимают, как соотносится патент с бизнесом и стратегией компании, — а тем более не могут объяснить это за-казчику. Отсюда распространенное в России отношение к патентам — как к затратной статье, а не как к ак-тиву, помогающему зарабатывать.

Словом, патентные услуги есть, а полноценного консалтинга в сфере управления интеллекту-альной собственностью (тем более на международном уровне) почти не наблюдается. Консалтинга, ко-торый помогал бы инновационным компаниям разобраться не только в своей интеллектуальной соб-ственности, но и в патентном ланд-шафте всей отрасли — с тем чтобы вовремя обнаруживать и захваты-вать еще не занятые конкурентами

стратегически важные «участки» и прокладывать по ним маршруты к прибыли.

Естественным образом «твер-дая» инфраструктура начинает постепенно обрастать «мягкой», поскольку все необходимые сер-висы стартапам неплохо бы иметь у себя под боком. «Кого-то — на-пример, юристов — мы целена-правленно искали и «приземля-ли» у себя, — говорит Василий Петреченко из Научного парка МГУ. — Кого-то выращивали сами. Так, Центр эффективного образо-вания мы в определенный момент выделили из нашего консультаци-онного отдела в самостоятельную сервисную компанию».

Отдельная история — отрасле-вые сервисные компании, которые сами по себе не являются иннова-ционными, но их отсутствие резко снижает «всхожесть» инновацион-ных стартапов. Здесь показателен пример российской биофарма-цевтики. Идеи новых препаратов имеются, специалисты мирового уровня — тоже, приборную на-учную базу в исследовательских центрах усилиями государства вроде бы за последние годы под-тянули до приличного уровня. Между тем доля инновационных отечественных препаратов на рос-сийском фармрынке, по данным РВК, сейчас составляет менее одного процента, то есть исчеза-юще мала. И распространенная на Западе модель разработки пре-паратов силами небольших инно-вационных компаний, созданных учеными, которые придумали новую молекулу или новый ме-ханизм действия, в России никак толком не может запуститься. Почему? Потому что модель ос-нована на том, что инноваторы от фармацевтики оставляют себе только ключевую функцию по раз-работке препарата и созданию ин-теллектуальной собственности, а все «рутинные» исследования, анализы и испытания передают внешним сервисным организаци-ям — специализированным лабо-раториям, контрактным исследо-вательским организациям (CRO) и клиническим центрам. В России такая инфраструктура существует лишь очень фрагментарно, так

что отечественные биофармацев-тические и медицинские компа-нии расходуют до 50–80% своих ресурсов на оплату зарубежных сервисов. «Без наличия россий-ских компаний, предлагающих сервисы в соответствии с между-народными стандартами, не имеет смысла бросаться в инвестирова-ние разработок инновационных лекарств», — делает вывод Егор Бекетов, директор Биофонда РВК.

На все рукиРоссия сейчас находится на эта-

пе, когда «пазл» национальной инновационной экосистемы сло-жился еще не вполне. С пазлами, как известно, всегда так: важно, чтобы все элементы не только

были в наличии, но и стыкова-лись друг с другом в правильном порядке. Пока же игроки разоб-щены и слабо взаимодействуют со «смежниками». Зачастую мало что известно о том, что происходит внутри научных лабораторий в ву-зах и НИИ: научные сообщества в границах определенных техноло-гических тематик «непроницаемы» для чужаков, а сами плохо ориен-тированы на коммерциализацию. Крупный бизнес слабо артикули-рует свои технологические запро-сы и редко выступает заказчиком для научных коллективов (впро-чем, местами продолжают работать отраслевые связи крупных компа-ний с профильными НИИ, сло-жившиеся еще в советское время). Малые инновационные компании с трудом находят экспертную под-держку для проверки применимо-сти своих технологических идей

Набор для стартапераЧто, помимо льготной аренды и разного рода коммунальных

сервисов, предлагают бизнес-инкубаторы? Американская Национальная ассоциация бизнес-инкубирования в своих методических документах приводит такой список:

> первичное бизнес-консультирование;

> консультации специалистов по маркетингу;

> бухгалтерские услуги;

> юридическое сопровождение;

> программы обучения для начинающих предпринимателей, бизнес-тренинги;

> программы менторинга для стартапов («наставничества» со стороны опытных предпринимателей);

> услуги по управлению интеллектуальной собственностью;

> помощь в подборе кадров;

> налаженные контакты с бизнес-ангелами, венчурными фондами, кредитными учреждениями, экспертным сообще-ством, крупным бизнесом.



со стороны научного сообщества, а заинтересовать крупный биз-нес готовыми технологиями или инновационными продуктами им удается очень редко… «И вот это разорванное на части «тело» приходится «шить» фактически вручную», — говорит Андрей Введенский из РВК.

В условиях нынешней разобщен-ности, тем не менее, наблюдается любопытный феномен: участникам формирующейся инновационной экосистемы поневоле приходится выходить за рамки своей «при-родной» специализации и брать на себя гораздо больший функци-онал. Все вынуждены быть всеми. Бизнес-консультанты по случаю занимаются бизнес-ангельским инвестированием, специалисты венчурных фондов — на безрыбье — сами упаковывают технологиче-ские идеи в проекты, а основатели

инновационных стартапов, создав рабочую технологию и отчаявшись найти на нее покупателя, сами идут в производство.

Взять хотя бы центры трансфера технологий (ЦТТ), число которых в России достигает почти полутора тысяч. Их функция — находить для разработок, созданных в стенах род-ного вуза или НИИ, «интересанта» в коммерческом секторе. Ищется, стоит признать, плоховато: боль-шинство ЦТТ работает пока почти вхолостую. Единственный выход — начать функционировать в режиме бизнес-акселератора и инкубатора. «Приходится, по сути, самим созда-вать проект, — описывает ситуацию Алексей Гостомельский, руководи-тель ЦТТ РАН. — Находим в ла-боратории разработчика с некой технологией, вместе дорабатываем бизнес-модель, делаем маркетинг, придумываем, что именно лучше выводить на рынок, проводим со-вместно с РАН экспертизу и ищем инвестора». Хочешь результата — будь и швец и жнец…

Разумеется, не миновало это поветрие и государственные ин-ституты развития. Первоначально государство исходило из логики, что достаточно добавить рынку денег под инновационные проек-ты — и новая экономика постепен-но прорастет сама. Но созданные институты развития быстро стол-кнулись с тем, что достаточного количества проектов на рынке про-сто нет. А чтобы наладить их вос-производство в системе, помимо денег, требуется много чего еще — в первую очередь инфраструктур-ного. Так что институтам развития пришлось расширять собственный функционал и возделывать рынок в целом. РОСНАНО занимает-ся строительством наноцентров и образовательными проектами по подготовке кадров. Российская венчурная компания, созданная как государственный фонд фондов (то есть как финансовый «рычаг» венчурной индустрии), — инфра-структурной поддержкой техно-логического предпринимательства и информационным обеспечением инновационных процессов. Так, Инфрафонд РВК инвестирует в компании, призванные закрыть наиболее заметные «провалы»

по части сервисной инфраструк-туры. Биофонд РВК вкладывает деньги в сервисные компании, предоставляющие контрактные лабораторные, исследователь-ские и информационные услуги для игроков биотехнологического сектора. Задача — привлечь к фор-мированию «мягкой» инфраструк-туры частника, чтобы он создавал коммерчески успешные сервисные компании. Ведь в экономике знаний «умными» должны быть не только деньги, но и обслуживающая ее ин-фраструктура. А построить таковую можно, только опираясь на частную инициативу.

Рэнкинг инновационности национальных экономик 1. Сингапур2. Финляндия3. Швеция4. США5. Южная Корея6. Великобритания7. Канада8. Дания9. Регион NAFTA*10. Нидерланды11. Япония12. Австралия13. Бельгия14. Франция15. Ирландия16. Германия17. Австрия18. Евросоюз-15**19. Евросоюз-25**20. Чехия21. Эстония22. Венгрия

23. Испания24. Словения25. Португалия26. Словакия27. Евросоюз-10**28. Латвия29. Россия30. Италия31. Малайзия32. Литва33. Чили34. Китай35. Кипр36. Польша37. Греция38. Бразилия39. Турция40. Мексика41. ЮАР42. Аргентина43. Индия 44. Индонезия

*Государства, подписавшие Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA): Канада, Мексика, США.**Совокупность из соответствующего числа крупнейших экономик ЕвросоюзаИсточник: Information Technology & Innovation Foundation.


В инновационной экономике «умными» должны быть не только деньги, но и обслуживающая ее инфраструктура



Российских стартаперов-инно-ваторов общественное сознание неизменно рисует в виде эдаких безденежных энтузиастов, пытаю-щихся чуть ли не на коленке создать что-то в «гараже». Действительно, нередко это выглядит именно так. Беда только в том, что такое воспри-ятие заведомо «отключает» уже до-статочно внушительный пласт тех-нологических предпринимателей от сервисов и услуг — бухгалтер-ских, юридических, маркетинговых и проч., — поскольку профессио-налы из этих областей, работаю-щие на традиционную клиентуру, на сектор технологических стар-тапов серьезно не смотрят и «за-тачиваться» под него не торопятся. Понять их отчасти можно: слишком сильны сомнения по поводу спроса и платежеспособности стартаперов.

Формируя Инфрафонд РВК1 в начале года, мы исходили из того, что рынок специализированных сервисов и услуг, необходимых технологическим компаниям для эффективного ведения основной деятельности, нужно создавать практически с нуля. А чтобы сер-висные компании появлялись, требуется инвестировать в их соз-дание совместно с частным сек-тором, чтобы на первоначальном этапе разделить риски. Конечная цель — продемонстрировать, что на обслуживании потребностей ин-новаторов тоже можно заработать, и отработать комфортные и взаимо-выгодные модели взаимодействия

между инновационным бизнесом и поставщиками специализиро-ванных услуг.

Следует заметить, что анало-гичных фондов, инвестирующих государственные деньги в «мяг-кую» инфраструктуру, мы не смог-ли обнаружить ни в одной стране мира. Стоило ли придумывать свой собственный путь? Полагаю, да.

Дело в том, что в развитых странах «мягкая» инфраструкту-ра давно сложилась естественным путем. Сервисные компании по-являлись там, реагируя на устойчи-вый и очевидный спрос со стороны многочисленного сообщества ин-новационных предпринимателей, а конкуренция заставляла их ав-томатизировать процессы и пред-лагать «коробочные» решения для массовых услуг, благодаря чему эти услуги делались более доступными для технологических стартапов.

В зарубежной практике есть и другой подход, когда инноваци-онные стартапы получают услуги сервисных компаний бесплатно. Он используется, в частности, в Китае и Японии. Там государ-ственные агентства развития фор-мируют пул поставщиков специа-лизированных сервисов, к которым могут обращаться инновационные компании, попавшие в программу поддержки. Стартаперам выдают «талон» на бухгалтерское обслу-живание, юридическое сопрово-ждение, консультации по вопросам защиты интеллектуальной соб-ственности и т. д., а с исполните-лями расплачивается государство. Такая схема не лишена изъянов, поскольку необходимо пристально мониторить качество оказывае-мых услуг и следить за тем, чтобы не было злоупотреблений.

Российский рынок по части сер-висной инфраструктуры, к сожале-нию, пока очень дисгармоничен. Какие узкие места мы здесь видим? И почему сервисы для инноваторов обязательно должны быть «специ-ализированными»? Поясню на не-скольких примерах.

Самое слабое место большин-ства российских стартапов — мар-кетинговая проработка, изучение рынка и стратегия вывода нового продукта или технологии. Казалось бы, в России найдется немало кон-сультантов, готовых помочь с этим стартапу. Но что получится в ре-зультате? Скорее всего, консуль-тант использует традиционный маркетинговый подход и выдаст на-гора концепцию по выводу но-вого продукта на существующий рынок. Между тем перед иннова-ционными компаниями нередко стоит задача вывести не имеющий аналогов продукт — да еще, воз-можно, на не существующий пока рынок, который придется форми-ровать самостоятельно. Изучение и прогнозирование еще не суще-ствующего рынка для несуществу-ющего продукта требует особой квалификации и компетенций.


Сервис временно недоступен…Светлана Резник

директор инфрафонда рВК

1 Фонд инвестирует

(не более 75% инвестиционной потребности) в предприятия, оказывающие консультационную, экспертную, аналитическую и др. поддержку инновационным компаниям. Начальный размер уставного капитала Инфрафонда РВК — 500 млн рублей.

У инновационных компаний столько малых и больших проблем, что на их решении можно выстроить не один десяток коммерчески успешных концепций сервисного бизнеса


Это штучная работа, которая под силу немногим профессионалам, обладающим тонким коммерческим чутьем и видением потребителя в различных рыночных сегментах.

Еще одна очевидная потребность инновационных компаний — услу-ги по юридическому сопровожде-нию сделок с инвесторами. Поток подобных сделок в венчурных фон-дах пошел, практика постепенно нарабатывается. Специалисты фондов понимают, как структу-рировать сделку и на чем настоять в соглашении о правах акционеров, чтобы защитить свои инвестиции. Для них это становится более или менее рутинной процедурой. Большинство же технологических предпринимателей заключают инвестиционную сделку впервые в жизни и на многие юридические «мелочи» не обращают внимания: они мечтают побыстрее получить инвестиции, чтобы реализовать свои идеи. Фонды априори бога-че и компетентнее в юридических вопросах. И в результате может получиться так, что под проект в са-мом начале закладывается «мина» замедленного действия, которая может сработать через несколько лет, когда предприниматель вдруг поймет, что баланс интересов в ак-ционерной структуре стартапа на-рушен в пользу инвесторов, и по-теряет к нему интерес. Процесс структурирования сделки — слож-ный, с большим количеством под-водных камней, требующий юриди-ческого консалтинга особого рода. Им должен заниматься настоящий профессионал — с учетом всех воз-можных вариантов дальнейшего развития компании, новых раун-дов инвестирования и проработ-ки условий «почетного» выхода

инвестора. И таких специалистов на рынке очень мало: их нужно мотивировать и «подтягивать» по-ближе к сектору инновационного предпринимательства.

Какие еще сервисные компа-нии мы готовы рассматривать в качестве своих портфельных? У инновационно-технологического сектора столько малых и больших насущных проблем, что на их ре-шении можно выстроить не один десяток коммерчески успешных концепций сервисного бизнеса.

Вот типичный пример практиче-ского затруднения, которое испы-тывает любой стартап, готовящий заявку в венчурный фонд для полу-чения инвестиций. Специалисты фонда, как правило, пользуются специальным программным обе-спечением для анализа финансовой модели: это рабочий инструмент, который позволяет им быстро оце-нивать проекты. Соответственно, от заявителя часто требуют гото-вить финансовую модель с помо-щью конкретного программного обеспечения. Все бы хорошо, но та-кой финансовый софт недешев — от 100 тыс. рублей, а понадобится он стартапу, возможно, лишь од-нажды. А что если заявки одно-временно решено подавать сразу в несколько фондов, и у каждо-го — свои предпочтения по части софта? Скупать коллекцию раз-личного ПО? Выходит, попытка «поднять» венчурные инвестиции сама по себе требует от начинаю-щей компании чувствительных ин-вестиций. Между тем компании — разработчики таких инструментов почему-то не предоставляют вре-менного доступа к ним — например, в виде «облачного» сервиса. Чем не ниша для специализированной сервисной компании, которая мог-ла бы попутно оказывать консуль-тации по разработке финансовой модели для стартаперов?

А информационно-аналитиче-ские услуги для рынка? Российская венчурная индустрия пока плохо представляет, что происходит с нею самой. Годовой объем инвестиций оценивается приблизительно, ни-

кто не знает параметров конкрет-ных венчурных сделок, которые могли бы служить бенчмарками для аналогичных сделок в будущем, данные об активности различных игроков отсутствуют, да и сами они толком не «переписаны» в единую базу. Можно ли зарабатывать на ин-формационно-аналитических сер-

висах для венчурной индустрии? Опыт наших зарубежных коллег говорит, что вполне. У проек-тов MoneyTree (PwC) и Venture Source (Dow Jones) это получается. В России первопроходцу, возмож-но, придется поначалу непросто, зато есть шанс занять перспектив-ную нишу.

Словом, инновационно-техноло-гический рынок в России пребыва-ет в ожидании насущных сервисов. Ситуация такова, что было бы не-позволительной роскошью сидеть и ждать, пока «невидимая рука» рынка сама все наладит. И мы го-товы помочь.


В большинстве развитых стран сервисную инфраструктуру постепенно выстраивала «невидимая рука» рынка. Учитывая российский цейтнот, «руке» не лишне и помочь


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФИНАНСы

Кредитьi в нормеСредние ставки по кредитам малому и среднему бизнесу опустились ниже докризисного уровня.

Иван Откин

Минуло ровно три года с мо-мента, когда разразился мировой финансовый кризис, приметы ко-торого, пожалуй, надолго врежут-ся в память любого российского предпринимателя: к концу 2008 года ставки по кредитам для малого и среднего бизнеса в большинстве банков возросли чуть ли не до 28–30% годовых, но и на таких услови-ях деньги могли получить лишь из-бранные заемщики — из-за того что банки серьезно ужесточили требо-вания к заявителям и предоставля-емым залогам, да и рентабельность бизнеса не позволяла «переварить»

высокие ставки. Тогда казалось, что это надолго. Тем не менее, россий-ской банковской системе хватило трех лет, чтобы не только посте-пенно ликвидировать «кредитное сжатие», но и вывести кредитный рынок по большинству показате-лей на новый — превышающий докризисный — уровень.

Особенно быстрыми темпами сейчас растет сегмент кредитования малого и среднего бизнеса. Почему банки так упорно борются имен-но за заемщиков этой категории и не стоит ли опасаться нового «сжатия» рынка в свете разговоров

о второй «волне» кризиса — об этом «Бизнес-журнал» побеседовал с Екатериной ОРлОВОй, директо-ром департамента развития малого и среднего бизнеса Промсвязьбанка. > Кризисный шок прошел, предпри-

ниматели снова готовы — пусть и с оглядкой — занимать деньги на развитие?

— Перед кризисом кредитова-ние в России росло рекордными темпами — на 50–70% в год. Тогда и кредиторы, и сами заемщики ис-ходили из того, что рынок и впредь будет уверенно расти, поэтому при финансовом анализе предприятия опирались не столько на текущие показатели, сколько на доходы буду-щих периодов, которые оценивали, как правило, слишком оптимистич-но. С началом кризиса, естественно, этот подход пришлось пересмотреть. Все стали исходить из текущего по-ложения вещей и реальных возмож-ностей бизнеса, и стало очевидно, что число предприятий, способных взять кредит и вернуть его, резко уменьшилось. Так что снижение темпов кредитования на российском рынке было вполне естественным.

Восстанавливаться рынок начал в 2010-м. Тогда он вырос на 12%, прогноз на нынешний год — 19%. Примечательно, что сегмент креди-тования малого и среднего бизнеса, по оценкам «Эксперт РА», растет быстрее — на 22 и 22–27% соот-ветственно. Это подтверждает, что малый и средний бизнес начинает чувствовать себя гораздо уверен-

Цель кредитованияНа инвестиционные цели в 2010 году малый и средний бизнес потратил лишь 16% взятых кредитов.

Источник: оценка «Эксперт РА» по данным анкет банков



нее. В кризис многие компании вообще прекратили свое существо-вание, а большинство оставшихся перестало развиваться и было оза-бочено главным образом своим вы-живанием. В прошлом году коли-чество компаний в России выросло на 9% — но это не обязательно но-вые бизнесы, запускаемые с нуля: часто это «дополнительные» ком-пании, которые открывает какое-то уже действующее предприятие. > Можно ли сейчас говорить о том,

что на рынке ставки по кредитам малому и среднему бизнесу верну-лись на докризисный уровень?

— Они стали даже ниже. Могу сказать, что сейчас ставки коле-блются от 9% в рамках программы лояльности до 19% по беззалого-вым кредитам. До кризиса они на-ходились на уровне 14–16%.

В 2010-м Промсвязьбанк одним из первых начал сокращать про-центные ставки, и за год мы сни-жали их одиннадцать раз, реагируя на конъюнктуру и стараясь придер-живаться средних цифр по рынку.

Я бы даже сказала, что таких ставок для малого и среднего бизне-са, как те, что сложились на рынке в настоящее время, на моей памяти вообще не было. > С чего бы это? Фондирование

банкам стало доставаться дешевле?— Основная причина — расту-

щая конкуренция между финан-сово-кредитными учреждениями именно в сегменте кредитования малого и среднего бизнеса. Сегмент этот очень привлекателен для бан-ков оптимальным соотношением рисков и доходности. По характери-стикам он представляет собой нечто среднее между розничным и корпо-ративным кредитованием. Поэтому

после кризиса сюда устремилась масса новых игроков — в частности, многие региональные банки. А чис-ло клиентов — качественных за-емщиков — на рынке увеличилось не сильно. Сыграл также свою роль и демпинг со стороны госбанков, так что и коммерческим банкам приходится подстраиваться под рынок и пересматривать ставки в сторону понижения. > Кредитовать себе в убыток?

— Нет, этот бизнес прибыльный. Но сейчас можно говорить о том, что модель работы российских бан-ков после кризиса кардинально поменялась. Теперь ее можно на-звать сервисной. Суть ее в том, что кредит на выгодных условиях — это как «локомотив»: это то, что может заставить клиента прийти в банк в первый раз. Чтобы привлечь за-емщика, банки могут жертвовать тут значительной частью своего процентного дохода и даже ра-ботать с нулевой чистой маржей. А зарабатывают они в рамках этой модели на продаже клиенту других сервисов и продуктов. > Каких, например?

— Высокомаржинальным про-дуктом для банков является, в частности, расчетно-кассовое обслуживание и весь комплекс до-полнительных услуг, куда входят: дистанционное банковское обслу-живание, инкассация, конверсия, валютно-обменные операции. Кроме того, предприятия малого и среднего бизнеса могут оказаться заинтересованными в зарплатных проектах и эквайринге, а их сотруд-ники — в том, чтобы стать клиента-ми розничного направления банка.

Я довольно много общаюсь с за-падными коллегами и из разговоров с ними понимаю, что у них сейчас происходит примерно то же: выдача кредита — лишь часть стратегии банка по завоеванию и удержанию клиента. > Не означает ли это, что банки

начинают увязывать выдачу кре-дита с обязательным требовани-ем к заемщику МСБ использовать и другие его банковские продукты?

— В нашем случае такого требо-вания нет, никто не пытается при-нудить клиента пользоваться допол-нительными услугами. Но при этом мы таким образом выстраиваем про-

дуктовую линейку, чтобы клиент сам был заинтересован работать с банком комплексно. Кстати, это еще одна заметная тенденция в бан-ковском секторе. До кризиса пред-приятия малого и среднего бизнеса нередко работали с десятком бан-ков одновременно: кредитовались в одном, обслуживались в другом, в третьем сотрудники оформляли потребительские кредиты и кредит-ные карты, четвертый вел зарплат-ный проект — и так далее. Сейчас клиенты стараются не распыляться на такое количество банков и вы-бирают таких партнеров, которые способны удовлетворить большую часть их потребностей. > Требования к залогам уже успели

смягчиться до докризисного уровня?

таков российский портфель кредитов малому и среднему бизнесу. По темпам прироста в 2010 году (22%) этот вид кредитования оставил позади корпоративное кредитование и розницу

[ ]3,2 трлн

При кредитовании малого и среднего бизнеса банки перешли на «сервисную модель», жертвуя процентным доходом ради возможности продать клиенту другие сервисы и продукты


— В кризис даже те банки, кото-рые продолжали кредитовать малый и средний бизнес, действительно в большинстве случаев ссужали деньги только при условии предо-ставления твердых залогов. Сейчас многие вновь сделали условия более лояльными и снова кредитуют в том

числе и под товары в обороте. Кстати, для нашего банка даже в разгар кри-зиса товары в обороте были доста-точным обеспечением; мы продол-жали выдавать и овердрафты, и даже беззалоговые кредиты до миллиона рублей. Это одна из причин, по ко-торой Промсвязьбанк за три послед-них года, несмотря на кризис, почти удвоил портфель кредитов малому и среднему бизнесу — с докризис-ных 17,8 миллиарда до нынешних 35 миллиардов рублей (с учетом почти 5 миллиардов, доставшихся Промсвязьбанку в рамках сделки

по приобретению части кредитно-го портфеля банка «Траст» летом текущего года). По росту объемов кредитования в 2011-м мы превысим собственные темпы 2008-го на 30%. > Но риск невозврата кредита для

банка при отсутствии твердого залога возрастает. Сейчас, если верить статистике Банка России, уровень просроченной задолжен-ности у заемщиков из числа нефи-нансовых организаций составляет 5,1% от общего объема кредитов.

— Мы считаем, что хорошо прошли кризис. Уровень просро-ченной задолженности по креди-там малому и среднему бизнесу на пике кризиса, в феврале 2009 года, у Промсвязьбанка не пре-вышал 4-6%, а сейчас составляет 2,7%.

Дело в том, что залог — это нечто вторичное при определении воз-можности клиента вернуть кредит. Первично — финансовое положе-ние предприятия и его правильная оценка банком. А значит, миними-зировать риск невозврата или про-срочки можно и без ужесточения требований к залогу. > С середины этого лета на фоне

кризиса суверенных долгов эксперты вновь заговорили о возможности второй «волны» мирового кризиса. Если негативные прогнозы начнут

сбываться, нас ждет новое кредит-ное «сжатие»?

— Темпы кредитования, разуме-ется, зависят от ситуации на миро-вых рынках — особенно в нашей сырьевой экономике. Зависимость эта реализуется через конечный спрос на товары и услуги у бизнеса и стоимость привлечения средств у банков. Однако ситуация такова, что из-за опасений нового кризис-ного витка игроки банковского сектора вряд ли станут ужесточать свою кредитную политику. Сейчас речь идет скорее о ее смягчении, потому что предложение на кре-дитном рынке превышает спрос, а количество заемщиков с устой-чивым финансовым положением ограничено. Заемщики — пред-ставители малого и среднего бизне-са — ведут себя вполне позитивно и пока никак на негативные прог-нозы не реагируют. > Если отвлечься от негативных

прогнозов, то какие точки эконо-мического роста в малом и сред-нем бизнесе вы сейчас видите? Кого банкам кредитовать сейчас не страшно?

— Кризис никак не поменял портрет нашего потенциального клиента. В качестве заемщиков нас по-прежнему интересуют компа-нии, ориентированные прежде всего на конечного потребителя. В структуре кредитного портфеля Промсвязьбанка примерно 75% заемщиков — торговые компании, 15% — предприятия, работающие в сфере услуг, остальные — про-изводственный бизнес. И нужно признать, что именно здесь с конца 2010 года началась заметная инве-стиционная активность: предпри-ниматели модернизировали про-изводство, открывали новые точки и возрождали приостановленные инвестпроекты.

Конкуренция за наиболее выгодного для банков малого и среднего заемщика способствовала быстрому росту кредитного рынка после кризиса

снизились в 2010 году средние ставки по кредитам малому и среднему бизнесу, по данным «Эксперт РА»

[ ]до14,2% годовых

Кредитное «разжатие»Доля предприятий с нормальной доступностью кредитов.

Источник: Институт экономической политики им. Е. Т. Гайдара



МЕХАНИКА БИЗНЕСА РыНКИ

Когда три года назад мы прини-мали решение об открытии магази-на в столичном ТЦ «Принц Плаза» около станции метро «Теплый стан», я много спорила с нашим коммерческим директором. Моими аргументами «за» были расположе-ние рядом с метро, транспортная развязка всего Калужского шоссе и 300-тысячное население микро-района Ясенево. Кроме того, место, что называется, намоленное. Еще при советской власти там был ры-нок. Главным аргументом коммер-ческого директора против этой идеи был невнятный брокеридж проекта.

Так или иначе, мое слово стало последним. В проект мы вошли, да еще и сразу двумя брендами: 400 кв. м для Finn Flare и 150 — для Apple Moon. Нашими соседями стали мои друзья из Melon Fashion Group. Я настолько верила в проект, что мы даже сделали ремонт класса люкс, установив шкафное обору-дование и уложив пол мрамором.

Первой с тонущего корабля сбе-жала Melon Fashion Group. Потом и мы не выдержали — закрыли ма-газин Apple Moon. Наконец, по-сле трех лет борьбы за покупателя на постоянно падающем трафике я вынуждена была признать свое поражение. Заявляю со страниц журнала: Игорь, я была не пра-ва. Брокеридж и девелоперская компания действительно важнее местоположения!

Раньше я считала, что торго-вый центр на месте бывшей пром-зоны не может быть удачным. Но опыт всех без исключения МЕГА ИКЕА и ТРЦ «Золотой Вавилон» опровергает это мне-ние. Если взять в руки список ТЦ, брокериджем которых занима-лись Jones long LaSalle и Colliers

за последнее время, — «Филион», «Триумф» (Саратов), «Аура» (Новосибирск), «Метрополис», «Гагаринский», «Галерея» (Санкт-Петербург), «Золотые Вавилоны», «Красный Кит», «М5 Молл», «Вива Бутово», «Экватор», «Вернисаж» (Ярославль), «Калуга XXI век» и «Кольцо» (Казань), — то на 95% это успешные торговые объекты.

Недавно стало известно, что собственники ТЦ «Вива» в Бутове пригласили Jones long LaSalle при-нять участие в реорганизации тор-гового центра. Для нас это хорошая новость, так как трафик на этой площадке с момента открытия па-дает. И моллу не помешает опыт-ная управленческая рука. Нужны маршрутки, причем бесплатные. Нужна реклама. Надеемся, что с приходом нового руководства бу-дет пересмотрена и политика менед-жмента в целом. Иначе не избежать разочарований.

Сейчас все обсуждают ситуацию, сложившуюся с ТЦ «Афимолл». Компания построила огромный торговый центр, а трафика там нет вообще. Да и санитарная обстанов-ка в здании оставляет желать луч-шего. Арендаторы возмущаются, но собственник не идет ни на какие уступки и компромиссы. Многие компании уже подумывают съез-жать оттуда. Несмотря на колос-сальные штрафы и суммы, потра-ченные на ремонт.

Подводя итог, скажу: лучше с ум-ным потерять, чем с дураком найти. Для того чтобы торговый центр работал эффективно, необходимо вкладывать средства в его продви-жение. Причем не просто декла-рировать маркетинговые расходы и собирать с арендаторов средства, а действительно инициировать ин-

тересные активности. Например, так, как это делает МЕГА. Мы яв-ляемся одними из самых активных ее арендаторов и с удовольствием принимаем участие во всевозмож-ных акциях, проводимых в ТЦ (дни стилиста, показы, акция «Живые витрины», «Финские дни» и т. п.).

Конечно, огромное значе-ние имеет расположение ТЦ. «Европейский» был и остается одним из самых успешных про-ектов. Однако даже это не всегда спасает. Не так давно мы разорвали контракт с ТЦ «Сенная» в Санкт-Петербурге. Да, он расположен в центре города. Но когда рядом возникли крупные конкуренты, управляющая компания никак не отреагировала. Трафик стал стре-мительно снижаться. Кроме того, закрыли парковку, что добавило неудобств покупателям. И аренда-торы начали съезжать. В частности наша компания. В таких случаях следует вести переговоры с управ-ляющей компанией, писать письма, договариваться. Но если это не по-могает — расставание неизбежно.

Чем дальше, тем сложнее ста-новится построить — а главное, раскрутить! — торговый центр в Москве. Неудивительно, что многие ритейлеры начали посте-пенно перетекать в регионы. Там и конкуренция ниже, и арендные ставки приятнее. Да и покупатели гораздо активнее. Ведь для них шо-пинг не обыденность, а интересное развлечение.

Терпение арендаторов торговых центров не бесконечно.

По дороге разочарований

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Какому образу должен соответствовать настоящий руководитель, чтобы его бизнес оказался успешным?1

1 Продолжение. Начало см.:

Создать нельзя разрушить // Бизнес-журнал. 2011, №9. — С.56.

Мы сами наводим фокус на нашу жизнь или оставляем ее за общим кадром.

Ричард Бах

Каким вам видится совершен-ный руководитель, способный обеспечить успешность бизне-са? Какой бы образ идеального «себя», идеальной компании или идеального бизнеса у вас лично ни был доминирующим, он всег-да состоит из двух элементов — точки зрения и цели, которой вы хотите достичь.

Человеку свойственно посто-янно создавать образы. Образ мышления, образ действия, об-раз жизни, образ потребления, образ будущего... С их помощью человек формирует связь внеш-него мира и своего «я». Причем с какими-то определенными об-разами каждый из нас иденти-фицирует себя гораздо чаще, так что они становятся до-минантными и даже идеаль-ными. Именно эти образы определяют то, как мы вос-принимаем происходя-щее в жизни, в компании и на рынке, какое будущее

видим, какие решения принимаем и, нако-

нец, как себя ведем.

Например, распространенный тип руководителя, выбравшего своим идеалом образ «умного и компетентного человека», уз-нать легко: он постоянно «скани-рует» себя и окружающих, чтобы беспощадно выявлять глупости и ошибки.

Мы с вами не ищем идеального руководителя. Но оценка и выбор — это процессы сопоставления реаль-ного и эталонного, фактического и идеального. Поэтому и в этой статье мы постараемся исследовать желательные для успеха бизнеса таланты руководителя, опираясь на простой и системный инстру-мент — пять уровней управления.

Напомню: каждый день, ис-полняя роль руководителя, вы на самом деле решаете задачи одновременно в трех измерениях: бизнес-процессов, человеческих отношений и рыночном.

В измерении бизнес-процес-сов вы управляете процессами и показателями. Ваши решения действенны, когда вы владеете ме-неджерским стилем мышления. В измерении человеческих отно-шений вы управляете мотиваци-ей сотрудников, их отношением к делу и компании, создаете благо-приятную атмосферу для работы. Здесь вашу эффективность обе-спечивает лидерский стиль мыш-ления. А вот в рыночном измере-нии вы эффективно управляете отношениями с клиентами, только если опираетесь на предпринима-тельский способ взаимодействия с реальностью.

Понимание руководителем партнеров по общению — это по-


нимание целей, мыслей, личност-ных интересов, прослеживание мотивов поступков и объяснение их ценностных представлений. Но вряд ли можно всего этого до-стичь, если нет ответа на вопрос «Кто ты?» или «Кто твой идеал?». Идентификация — умное и не со-всем удобное для произношения слово.

Об идентификации руководи-теля известно немного, хотя имен-но она может помочь ему сделать бизнес долгоиграющим и эффек-тивным. На мой поисковый за-прос по словам «идентификация руководителя» «Яндекс» выдал набор статей по идентификации сотрудников с компанией, иден-тификации физического лица,

идентификации сотрудников с руководителем и идентифика-ции процессов. Ни определения, ни исследования, ни поста по сло-восочетанию «идентификация ру-ководителя» я не нашел. Похоже, разбирая управление на уров-не идентификации, мы сегодня с вами открываем черный ящик менеджмента.

Откуда великие руководители берут свое видение? Как они смо-трят на этот мир? Как передают его последователям? Вопросы важные и не повседневные. Может быть, поэтому в поисках идеальной мо-дели руководства мы так редко заглядываем на столь значимый уровень управления, как уровень идентификации.

Управление — не совсем те-атр. Руководитель, разыгрываю-щий идеалы, которые он никог-да на самом деле не переживал, обречен на «гнилые помидоры» из зала. Изобретатель фотокамеры Роlaroid Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине великую ком-панию, писал: «Когда вы смотрите в видоискатель, то не просто на-страиваете фокус объектива, вы


Игра в идеальное

Григорий Куликов

Управление — не совсем театр. Руководитель, разыгрывающий идеалы, которые он никогда на самом деле не переживал, обречен на «гнилые помидоры» из зала

Таланты и уровни управления

Тип управления Содержание уровня управления

Таланты в зависимости от стиля мышления

Менеджерское мышление

Лидерское мышление

Предприниматель-ское мышление

На уровне переживаний

Базовое чувство, опора на которое гаранти-рует вам постоянную успешность управления в заданном стиле мышления

«Планировщик» «Позитивность» «Самодостаточность»

На уровне потребностей

Ключевая компетенция и базовая потреб-ность, на удовлетворение которой направлена деятельность руководителя

«Реставратор» «Эмпатия» «Максимизатор»

На уровне же-ланий

Способ воздействия, который гарантирует подчинение окружающих вашей воле

«Оптимизатор» «Командир» «Достижение»

На уровне ценностей

Способ оценки, определяющий критерии качества, по которым развивается ваш бизнес

«Служитель» «Наставник» «Деятель»

На уровне иден-тификации

Способ мышления, который фокусирует ваше внимание на определенных ситуациях, от-ношениях, объектах и явлениях

? ? ?



фокусируете образ самого себя... Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу». И если обыкновенный человек может, не задумываясь, де-лать «фотоснимки» своей реально-сти, то руководитель обязательно столкнется с образом самого себя в характере и культуре компании. Он увидит именно тот образ, кото-рый вышел наружу благодаря его собственному видению будущего и цели, благодаря его доминирую-щим идеалам.

Прагматичность и удобство концепции рассмотрения деятель-ности руководителей в стиле 3D заключается в том, что вы можете увидеть, какая специфика моде-ли мышления и действия (проще говоря — какой талант) гаранти-рует вам управленческий успех в каждом измерении и на каждом из пяти уровней управления (см. таблицу).

Мы притягиваем в свою жизнь все то, о чем думаем.

Ричард Бах

По образу и подобию

Управление в менеджерском измерении

Успех управления здесь опре-деляет «талант добропорядочно-сти»: ваша репутация безупречна, ваше имя — гарантия выполнения обязательств, вы принимаете пси-хологическую ответственность за исполнение всего, что пообе-щали. Если это по какой-то при-чине не удается, вы автоматически начинаете искать способ отрегу-лировать ситуацию и возместить ущерб, потому что не сможете жить в гармонии с собой до тех пор, пока не исправите положе-ние. Сознательно или нет, но вы себя идентифицируете с образом «абсолютно надежного человека».

«Талант добропорядочности» дает вам неоспоримо значимые преимущества для управления бизнесом.

> Вы обеспечиваете преемствен-ность, четко расставляя приорите-ты и без запинки определяя после-довательность выполнения работ. > Вы гарантируете прозрачность

и демократичность управления, подробно разъясняя подчиненным, зачем, что и как следует делать. > Вы всегда готовы делиться зна-

чимой информацией с подчинен-ными и стремитесь к принятию коллегиальных решений.

Но при этом ваш управлен-ческий стиль обычно носит на-ложенные этим же талантом ограничения. > Чрезмерная концентрация на де-

талях и поиске идеального для всех решения может сильно тормозить принятие своевременных решений. > Вы оцениваете себя, исходя

из вашей способности принимать и выполнять обязательства. Вам не-легко работать с людьми, которые поступают иначе. > Вы не любите разбрасываться

обещаниями, поэтому ваши со-трудники могут долго ждать от вас стратегических целей.

Управление в лидерском измерении

При описании качеств насто-ящего лидера многие склонны впадать в мистику и сакральность и оперировать понятиями «вдох-новение», «прозрение», «предвиде-ние». Но я предлагаю не увлекаться магией слов, а ответить себе на три вопроса. Вы идентифицируете себя с людьми, которые любят загляды-вать за горизонт? Вас всегда вдох-новляют картины будущего? Они дают вам силы?

Если вы три раза ответили да, то обладаете хорошим потенциа-лом управления в лидерском из-мерении. Основа идентификации и успешного управления в лидер-ском измерении — «талант мечтате-ля». Настоящие лидеры — великие «сказочники». Вспомните Стива Джобса с его зажигательными вы-ступлениями, ролики с которыми становятся хитами по числу ска-чиваний в Интернете. Их смотрят, чтобы почерпнуть заряд вдохнове-ния, приобщиться к позитивному будущему, ощутить в себе силы для действия. Стив Джобс «про-дает» мечту и восприятие жизни,

а не «железо». Руководителя, об-ладающего талантом «мечтателя», отличает владение словом, умение передать свои чувства другим лю-дям, используя символический или метафорический язык.

Самые значимые преимущества для бизнеса, которые обеспечивает этот талант, таковы. > Вы легко вдохновляете людей

на совместные действия. > Когда в компании назревает не-

обходимость перемен, вы можете помочь сотрудникам подняться над сомнениями и испытать почти восторг по отношению к открыва-ющимся возможностям. > Вы умеете убеждать с помощью

эмоциональных аргументов.Конечно, при всем своем блеске

«талант мечтателя» имеет и обо-ротную сторону. > Вы склонны к единоличным

решениям и рискуете превратить свою организацию в компанию од-ного человека. > Имея склонность действовать

по наитию и вдохновению, вы можете быстро потерять интерес к нарисованной вами же картине будущего, если получите несты-кующиеся аналитические данные. > Вы работаете с будущим, поэто-

му вопросы повседневной деятель-ности могут надолго «провисать» или просто выпадать из вашей кар-тины мира.

Управление в предпринимательском измерении

Анализируя биографии бизнес-менов, замечаешь, что подавляю-щее большинство людей, решив-шихся на предпринимательство, уже в детстве находились во власти определенных идей и бессознатель-но развивали в себе предприни-мательское чутье. У большинства была возможность приобрести первый опыт предприниматель-ства и «малой» экономики в своем микрокосме. Анита Роддик, ос-новательница распространенных по всему миру «бодишопов», в дет-стве торговала комиксами. Готтлиб Дуттвайлер, создавший со своей фирмой «Мигрос» в Швейцарии 40 тысяч рабочих мест, разводил на продажу белых мышей, морских свинок и кроликов.

Изучая биографии бизнесме-нов, я заметил, что многие из них с детства сопротивлялись попыт-кам ограничить их тягу к самосто-ятельным суждениям и развитию собственных идей.

Предпринимательская деятель-ность — не обычный труд, а азарт-ная игра, полная неожиданностей и дающая простор изобретатель-ству. Формирование у вас предпри-нимательского стиля мышления и видения на уровне идентифи-кации обеспечивает «талант кон-цептуалиста». Привычка мыслить концепциями помогает вам своев-ременно услышать сигналы рынка и создать новый продукт, который даст вашим клиентам еще небыва-лое, но желанное преимущество. Пытливый ум «концептуалиста» постоянно выискивает связи меж-ду различными явлениями и стре-мится внести в собственное по-нимание мироустройства ясность. Он уверен: главное в бизнесе — это идея. Способность успешно «переформулировать» проблему, а затем реорганизовать компа-нию и есть проявление «таланта концептуалиста».

Этот талант прекрасно под-ходит для развития инновацион-ных предпринимательских идей и дает вам серьезные преимущества в управлении. > Вам легко привлекать и объеди-

нять необходимые ресурсы. > Вас не пугают кризисы: напро-

тив, в периоды нестабильности вы настраиваете себя на рывок вперед. > Вы рассматриваете подчи-

ненных как партнеров по игре или компаньонов для выгодных взаимоотношений.

При всех плюсах, опора на «та-лант концептуалиста» имеет и яв-ные ограничения и недостатки с точки зрения управления. > В вашей работе заметно преоб-

ладание генерации новых идей над оптимизацией старых. > При большом количестве рабо-

ты вы не можете все успеть, но тем не менее предпочитаете управлять всем. > Вы действуете настолько само-

достаточно, что часто оставляете сотрудников в полном неведении относительно того, куда плывет общий бизнес-корабль.

То, что гусеница называет Концом Света, Учитель называет бабочкой.

Ричард Бах

Стены рушатся — горизонты расширяются

По своему опыту я знаю, что серьезные проблемы с развитием управленческой компетентности начинаются в двух случаях. Во-первых, вы, имея одни таланты, пытаетесь сфокусироваться на дру-гих, потому что другие более пре-стижны, угодны или знамениты. Я говорю о модном стремлении развить в себе лидера, которое на-блюдается и у людей с великолеп-ным менеджерским потенциалом, и у руководителей с превосходным предпринимательским мышлени-ем. Во-вторых, проблемы начи-наются, когда вы не фокусируете деятельность и не вкладываете энергию в развитие своих силь-ных сторон, а ведете нескончаемый бой с ошибками и собственным несовершенством.

Напоминаю, что сильная сторо-на — это близкое к совершенному исполнение того или иного вида деятельности. Она отвечает трем параметрам: вы в состоянии зани-маться этой деятельностью регу-лярно, успешно и с удовольствием.

***Подводя итоги нашего пятисе-

рийного интеллектуального путе-шествия по волнам и рифам управ-ления, скажу: > Две головы хорошо, а три — луч-

ше. Чтобы выиграть, важно видеть и развивать управленческие компе-тенции руководителей не в одном и даже не в двух, а во всех трех измерениях. > Умный умному рознь. «Умный»

менеджер отличается от «умно-го» предпринимателя, а «умный» предприниматель — от «умного» лидера. Так что выбор руководи-теля на проект или направление необходимо делать с учетом того, что руководитель, будучи умным

и компетентным в одной области, может оказаться безграмотным и неумелым в другой. > Культ личности бывает разный.

Власть руководителя сама по себе не плоха и не хороша. Никакие лич-ные качества (например, внутрен-няя неуверенность или скромность) не избавляют его от необходимости задавать сотрудникам координаты, в которых они должны действовать. Просто менеджерский, лидерский и предпринимательский способы мыследействия руководителя под-разумевают использование разных принципов власти. > Создать нельзя разрушить.

Руко водитель, в зависимости от его типа мышления, будет использо-вать одни приоритеты чаще, дру-гие — реже. Менеджерский, ли-дерский и предпринимательский стили управления подразумевают ориентацию на создание разных преимуществ для бизнеса. Однако религия короля со временем стано-вится религией народа. > По образу и подобию своему.

Принимая и выпуская в мир свое решение, вы фокусируете образ идеального героя в вашей корпо-ративной культуре.

деятельность и не вкладываете энергию в развитие своих силь-ных сторон, а ведете нескончаемый бой с ошибками и собственным

Напоминаю, что сильная сторо-на — это близкое к совершенному исполнение того или иного вида деятельности. Она отвечает трем параметрам: вы в состоянии зани-маться этой деятельностью регу-лярно, успешно и с удовольствием.

Подводя итоги нашего пятисе-рийного интеллектуального путе-шествия по волнам и рифам управ-

Две головы хорошо, а три — луч-ше. Чтобы выиграть, важно видеть и развивать управленческие компе-тенции руководителей не в одном и даже не в двух, а во всех трех

Умный умному рознь. «Умный» менеджер отличается от «умно-го» предпринимателя, а «умный» предприниматель — от «умного» лидера. Так что выбор руководи-теля на проект или направление необходимо делать с учетом того, что руководитель, будучи умным

решение, вы фокусируете образ идеального героя в вашей корпо-ративной культуре.



Григорий Куликов

председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ».

Об авторе


Уроки Стива Джобса

Наверное, одно из самых значи-мых событий последнего времени на рынке ИТ — уход Стива Джобса с поста генерального директора Apple. Он намерен остаться главой совета директоров компании и ее сотрудником. Выполнять же обя-занности CEO ему больше не по-зволяет состояние здоровья.

Стив Джобс — знаковая фигура для ИТ-отрасли. А для компании Apple, начиная с момента ее основа-ния, — просто ключевая. Apple для Джобса — не «один из» и не «оче-редной» бизнес. Это проект всей его жизни. Хотя, конечно, ситуации бывали разные. В какой-то момент он ушел из Apple на 12 лет, осно-вал другой компьютерный бизнес, купил Pixar, потом продал этот актив почти в тысячу раз дороже… Но именно Джобс вернул компа-

нию на рынок, представив первый iPod и смартфоны iPhone, а затем, после выхода iPad, фактически сформировал и возглавил новый рынок планшетных компьютеров. В итоге Apple стала самой дорогой компанией мира.

Конечно, уход лидера такого уровня дается не просто. И ему самому, и компании. С другой стороны, Джобс не сложил с себя функций стратега. И сам выбрал преемника для решения оператив-ных задач. Вот почему я не думаю, что в ближайшие годы позиции Apple существенно изменятся.

Джобс, как великий путе-шественник, открыл для нас «iАмерику». Очевидно, что к сво-ему уходу он готовился и по-старался максимально смягчить его последствия для компании. В частности, бизнес-школа Apple University была создана как раз для того, чтобы сотрудники не утрати-ли в отсутствие лидера культуру компании, могли анализировать «кейсы» своего менеджмента.

Строго говоря, уход «отца-ос-нователя» — не уникальный для бизнеса случай. Мало того, за-частую приток «свежей крови» увеличивает стоимость акций компании и ускоряет ее раз-витие. Главное — выстроить все процессы таким образом, чтобы система работала на принципах самовоспроизводства.

Скажем, когда на место Билла Гейтса пришел не менее харизма-тичный Стив Балмер, Microsoft не остановилась в своем развитии. Да и в Google ничего катастрофи-ческого не происходило — ни в

тот момент, когда руководство от-давали Шмидту, ни сейчас, когда Шмидт сдал свой пост.

Безусловно, история знает и другие примеры. Вспомним хотя бы Хуана Триппа, создавшего ави-акомпанию Pan American Airways. Это был практически «Джобс в авиации», как никто другой умев-ший привлечь внимание к своему «продукту». Именно Трипп при-думал концепцию международной авиасети. С ним Pan Am достигла господства в международных ави-аперевозках, но… не заметила, как меняется мир вокруг. И когда всту-пил в силу американский Закон об отмене государственного регу-лирования авиалиний, Pan Am (в значительной степени опиравшаяся на монополию, полученную из рук государства) оказалась не готова передать контроль новому поко-лению управленцев.

В команде относительно равно-ценных специалистов всегда есть «номер один». Но если «второй номер» отстоит недалеко от перво-го, передача дел проходит вполне гладко. Говоря о своем преемнике Тиме Куке, Стив Джобс признавал-ся, что долгое время искал того, кто знал бы о компании столь же много, как он сам. Так что всегда намного лучше, когда процесс преемствен-ности отрегулирован. Это позволя-ет компании твердо стоять на ногах.

В свое время основатели Intel Гордон Мур и Роберт Нойс нашли талантливого преемника, способно-го возглавить высшее руководство компании, — Эндрю Гроува. Они стали председателями компании, а Гроув — исполнительным дирек-


Преемственность и командный дух как точки опоры бизнеса.

Борис Бобровников

генеральный директор компании «КрОК»

Джобс — великий путешественник, открывший

для нас «iАмерику», — тщательно готовился к своему уходу, постаравшись максимально смягчить последствия этого шага для компании


тором. При этом хорошо извест-но, что созданный Нойсом стиль управления повлиял на многих в Кремниевой долине. Он стал при-мером для будущих директоров Intel. И не случайно его имя носит ныне штаб-квартира корпорации.

Если говорить о рынке ИТ, то наши компании еще относитель-но молоды. А потому практически все они несут на себе отпечаток личности своих основателей. Так что вопрос скорее в другом: как сде-лать так, чтобы компания не была полностью «завязана» на своего учредителя?

Мне кажется, здесь очень важна точность формулировки. «Нести на себе отпечаток личности ос-нователя» и «быть полностью за-вязанной на своего владельца» — с точки зрения развития компании далеко не одно и то же. Да и после достижения определенного уров-ня развития она просто не может полностью управляться учреди-телем. Наконец, ни один лидер, даже самый харизматичный, не в силах изменить критический под-ход сегодняшних пользователей

к тому или иному продукту той или иной марки. За любые недостатки компании платят своей репутацией и потерей клиентов. Мало того, взаимоотношения с партнерами и отношения с клиентами — это результат ежедневной работы. И никакие предыдущие заслуги тут не работают.

Не случайно одной из важней-ших задач компании «КРОК» я считаю формирование уни-кального корпоративного духа. Мы не просто культивируем ду-ховную близость работающих над общим делом людей, а стараемся сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя членами одной команды.

Бизнес — это ведь, несомненно, командный вид спорта. А потому каждый член команды должен «совпадать» с компанией и по век-тору устремлений, и ментально. А еще человек должен быть по-хорошему амбициозным, гореть желанием чего-то добиться. У нас были случаи, когда уже через год после начала работы в компании сотрудник управлял проектами

стоимостью в десять миллионов долларов.

Мы не боимся доверять людям. Скажем, я делегирую своим со-трудникам все что можно. И то, что нельзя, — тоже делегирую. С моей точки зрения, это один из залогов успеха.

Если вы делите со своими людь-ми успехи и поражения, это дела-ет и вас, и ваш бизнес сплоченнее и сильнее.

Думаю, именно такие выво-ды можно сделать, оценивая путь Стива Джобса в бизнесе.


Бизнес — это, несомненно, командный вид спорта.

А потому каждый член команды должен «совпадать» с компанией и по вектору устремлений, и ментально


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НЕДВИЖИМОСТЬ

ДолгостройкаСебестоимость строительства в России в два–три раза выше, чем в большинстве стран. И коррупция тут ни при чем!

Константин Акимов

Мы живем и работаем в мире стереотипов. На рынке девелопмен‑та наиболее стоек такой: в России строят в разы дольше и дороже, чем на Западе, из‑за того что у нас здесь специфические, непростые условия. Это стереотип‑самооправ‑дание, помогающий хоть как‑то

примириться с тем фактом, что, на‑пример, себестоимость строитель‑ства квадратного метра общей пло‑щади нетипового монолитного дома в России только по расчетам в два раза выше, чем в развитых стра‑нах, — при гораздо более низком качестве. Похожая ситуация у нас наблюдается при любом строитель‑стве, включая инфраструктурное.

Отчего так происходит? Казалось бы, рабочая сила у нас не дороже, чем в большинстве стран, опыт

строительства огромный, а кризис вроде бы должен был уже научить девелоперов экономии. Воруют? Конечно. Но даже в этом смысле Россия, назло сложившимся сте‑реотипам, далеко не исключение. Воровство на стройке есть и в дру‑гих странах, хотя масштабы его, возможно, меньше. Может, рабочие у нас какие‑то слишком «неяпон‑ские» и «ненемецкие», не радеют за дело, гонят брак? Тоже неправда. Сужу по своему немалому произ‑водственному опыту и знакомству с предприятиями Америки, Японии и Италии: наша рабочая сила уни‑кальна. Она, конечно, не без сво‑их национальных особенностей, но обладает рядом серьезных пре‑имуществ по сравнению с лучшими зарубежными «аналогами».

Так что пора поискать другие объяснения.

Сроки решают всёСчитается, что эффективность

девелоперского проекта определя‑ется моделью с тремя показателями: сроки, бюджет, качество. Если все они находятся в более или менее гармоничном сочетании, то проект получается. Однако самый опреде‑ляющий из них — все‑таки сроки. Если они выдерживаются, то деве‑лопер не несет серьезных расходов на дополнительное содержание строительной площадки, не опла‑

чивает дополнительную работу подрядчиков, не платит штрафы и т. д. И, следовательно, остальные два параметра с высокой степенью вероятности у него окажутся в нор‑ме: девелоперу не придется изыски‑вать возможности, чтобы остаться в рамках запланированного бюд‑жета, — сокращать какие‑то работы и экономить материалы, жертвуя качеством. Простой пример: уве‑личение срока от минимально воз‑можного втрое во столько же раз увеличивает все расходы на ресур‑сы. А ведь, помимо непосредственно строительных издержек, в случае срыва сроков застройщик вынуж‑ден дольше оплачивать аренду зем‑ли и стоимость привлеченных денег.

В свою очередь, соблюдение и опережение сроков в строитель‑стве дает девелоперу добавочные преимущества: чем выше стадия готовности дома и динамика стро‑ительства, тем выше цены (иногда разница между стоимостью квартир на начальном и финальном этапах доходит до 50%) и темпы продаж. Ну и, наконец, тем меньше про‑центы на заемные средства на вре‑мя проектного финансирования, гораздо ниже риски изменения конъюнктуры рынка и общей ма‑кроэкономической ситуации.

Итак, сроки — краеугольный камень всего процесса: без их со‑блюдения не будет ни качества,

На российском рынке практически ни один объект не сдается в запланированный срок. Если оценивать российских девелоперов только по этому параметру, то профессионалов среди них, мягко говоря, очень немного



ни бюджета. Поэтому я абсолютно убежден, что профессионализм де-велопера (а значит, и его финансо-вая состоятельность и способность предлагать покупателям лучшее за адекватную стоимость) полно-стью зависит от профессиональной способности компании выполнять возведение объектов сколь воз-можно быстро.

Как с этим обстоят дела в России? На нашем рынке прак-тически ни один объект не сдает-ся в запланированный срок. Если оценивать российских девелоперов только по этому параметру, то про-фессионалов среди них, мягко го-воря, очень немного.

Для того чтобы быстро и каче-ственно строить на уровне миро-вых стандартов, уже давно мало энергии и энтузиазма. Не обойтись даже волей и высокими интеллек-туальными способностями. Всего этого было достаточно у «героев вчерашних дней» российского де-велопмента, но не хватило, чтобы удержаться на плаву в кризис.

Живучие девелоперыЧто нужно сделать? Для нача-

ла российским девелоперам не-обходимо осознать тот факт, что проект — это сложная система, ко-торая управляется по системным взаимозависимым правилам. Без знания этих правил невозможно

научиться стабильно строить вы-сококачественные дома с высокой рентабельностью для девелопе-ра и привлекательной ценой для покупателя. В общем, не солдаты плохие, а генералы военной науке не обучены.

Потери времени и качества ча-сто происходят просто из-за того, что топ-менеджеры девелоперских компаний не знакомы с простым фактом, известным любому гра-мотному производственнику: touch time (время, когда в действительно-сти происходит полезная работа — кладется кирпич, гнется арматура, застывает бетон и т. д.) занимает около 5% от времени стройки. Все остальное — потери на организа-цию этого процесса! При этом дым на строительной площадке может стоять коромыслом, а проект — ни на миллиметр не продвигаться вперед.

Внимательный человек легко оценит масштабы бедствия, по-наблюдав за любой стройкой: до-статочно увидеть, насколько вну-шительна вереница выезжающих со стройплощадки грузовых ав-томобилей, загруженных «строи-тельным мусором». В большинстве случаев — это не мусор, а бывшие стройматериалы. Их купили, при-везли, смонтировали, но затем все пришлось демонтировать, посколь-ку сделано было не то, не так или

не в нужное время. Естественно, за монтаж и демонтаж элементов стройки пришлось заплатить ра-бочим, и заплатить немало.

Каковы слагаемые успеха деве-лоперского проекта? Назову лишь некоторые. В первую очередь это внедрение комплексного проектно-го управления, предусматривающе-го понимание природы проектной среды. Это и так называемое нако-пление отрицательных колебаний, и «неиграющие» внутриопераци-онные буферы, особенности вре-менного и финансового факторных анализов. Кроме того, устранение внутренних конфликтов между необходимостью своевременной поставки всех типов ресурсов и ри-ском их простоя (когда товар уже доставлен, а использовать его нуж-но только через месяц), изменение принципов учета и мотивации, гиб-кое планирование и координация всех этапов и требуемых матери-альных и человеческих ресурсов, контроль уровня загрузки ограни-ченных ресурсов и устранение мно-гозадачности на базовых уровнях. И это не исчерпывающий список.

Но корень проблем девелопмен-та, которые в конце концов стано-вятся проблемами для всех нас,

Соблюдение и опережение сроков в строительстве дает девелоперу дополнительные преимущества: чем выше стадия готовности дома и динамика строительства, тем выше цены и темпы продаж



Константин Акимов

генеральный директор корпорации «Баркли».

Об авторе

потребителей продукции отрас-ли, — это то, что отрасль «терпела» и продолжает «терпеть» непрофес-сионалов. Это нормально, когда врача не допускают к пилотирова-нию самолета, а летчика — к лече-нию больного. Во многих секторах бизнеса компании, которые были не в состоянии предложить каче-ственный продукт по конкурентной цене, разорялись и вылетали с рын-ка. В девелопменте, пожалуй, такие компании продержались дольше, чем где бы то ни было.

Время переменВ чем причина подобной живу-

чести? Ответ простой. Девелопмент в целом можно разделить на две фазы — land development (приоб-ретение и подготовка правоустанав-ливающих документов) и product development (непосредственное создание продукта). На Западе эти два разных бизнеса разделены: «зе-мельные маклеры» в условиях кон-куренции берут на рынке участки по справедливой цене и оформля-ют их, а другие компании (имен-но их называют девелоперами!) на этих участках строят. В России эти бизнесы существуют, как пра-вило, под одной крышей, так что сразу и не разглядишь, на каком этапе зарабатывается основная прибыль. Возьму на себя смелость утверждать, что подавляющее большинство девелоперов зара-батывало только на первой части процесса: получении земли ниже ее рыночной стоимости благодаря имеющемуся административному ресурсу. Вторая часть процесса — сама стройка — для них являлась пустой формальностью и «сплош-ным убытком». Поскольку два этих независимых процесса были пере-

плетены, в глаза особенно не бро-салось, что в производственном смысле девелоперские компании в большинстве своем несостоятель-ны, и только безудержный, спеку-лятивный рост цен и достающиеся по дешевке участки позволяют им удерживаться на плаву и даже не-плохо зарабатывать.

З а т е м с л у ч и л с я к р и з и с . Но он стал не причиной коллапса жилищного строительства, а лишь катализатором. Причины у отрас-ли были свои собственные — про-изводственная и управленческая несостоятельность большинства игроков и их спекулятивная ори-ентированность. Те немногие, кто трезво оценивал ситуацию и соб-ственные силы, вышли из кризиса только окрепнув, остальные — вы-летели с рынка.

Стройка с чистого листаЧто делать в такой ситуации вы-

жившим? Начать с азов. В первую очередь застройщикам следует вне-дрить базовые мировые стандарты проектного управления, среди кото-рых — «критический путь» (самая длинная последовательность опера-ций, определяющая общий срок ре-ализации проекта) и «критическая цепь» (эта технология опирается на теорию ограничений). Теория ограничений в сочетании с другими инструментами позволяет успешно разрешать множество противоре-чий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуе-мой производительностью и име-ющимися ресурсами. Основным инструментом теории ограничений является метод критической цепи (МКЦ) — такой способ планиро-вания и управления проектами, который обращает большее вни-мание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. МКЦ не пред-полагает формирования жесткой временной последовательности за-дач проекта и жесткого планирова-ния на низовых уровнях. Напротив, календарный план, составленный с его использованием, содержит выравненную по времени нагрузку ресурсов и требует от исполните-лей быть свободными ко времени начала выполнения критических задач, быстро переключаться между задачами и их цепочками (но не ра-

ботать над ними одновременно). При этом главной целью считается удержание всего проекта в рамках запланированного срока.

Критическая цепь — это после-довательность задач, от длитель-ности которых зависит общая про-должительность реализации всего проекта с учетом выравнивания ресурсов. Критическая цепь для строительства — это самая длинная цепь зависимых задач, составив которую, можно прогнозировать предельный срок возведения объ-екта и с ним работать. Кроме того, при планировании проекта к обще-му сроку возведения добавляется временной буфер, который может быть использован частично или полностью в любой фазе строи-тельства. Соответственно, в ходе проекта мониторинг расходования буфера позволяет измерять степень задержки проекта, прогнозировать срок сдачи объекта с точностью до дня и планировать корректи-рующие действия. Кроме того, постоянный мониторинг буфера дает возможность вовремя перерас-пределять ресурсы и приоритеты в выполняемых работах.

Безусловно, это сложная тех-нология, но ее использование дает девелоперу настолько существен-ные преимущества, что никакие затраты и усилия на ее внедрение не должны нас останавливать. И если девелоперы научатся стро-ить в срок, то это будет выгодно прежде всего им самим. Но затем, с ростом количества грамотных компаний и проектов, рынок га-рантированно сбалансирует и цену для покупателя. Ведь известно, что настоящие серьезные прибы-ли делаются не на высокой цене, а на той прибавочной стоимости, которую компания в состоянии соз-дать в единицу времени, — то есть на увеличении производительно-сти труда при тех же ресурсах. Что бы это значило в масштабах стра-ны? Прикинуть нетрудно: в разы больше качественных домов во всех сегментах по гораздо более конку-рентным ценам и (или) высоком качестве, а также в разы больше дорог и инфраструктуры.

А с рабочими, которые будут строить эти дома и дороги, поверь-те, у нас все в порядке.

Корень проблем девелопмента, которые в конце концов становятся проблемами для всех нас, потребителей продукции отрасли, — это то, что рынок «терпел» и продолжает «терпеть» непрофессионалов


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Гардероб на годМалазийский модный лейбл ULTRA представил новую «зеленую» женскую

коллекцию — набор из десяти предметов одежды, которого хватит на целый год.

Рекрутинг 2.0Американский стартап Ovia представил платформу, которая позволяет работодателям оптимизировать процесс отбора новых сотрудников.

ULTRA позиционирует-ся как экологически ответ-ственная и «умная» марка: минималистский гардероб не только создан из перера-батываемых материалов, но и позволяет трансформировать предметы одежды. Так, пальто из коллекции ULTRA 10 пре-вращается в пиджак и юбку, а жакет — в жилетку.

Набор стоимостью 918 дол-ларов включает две блузы, жа-кет, рубашку, платье, юбку, паль-то и три пары штанов, включая шорты. Как утверждают созда-

тели, вся одежда шьется из эко-логически чистого хлопка и дру-гих натуральных материалов. По истечении года ее можно вернуть компании для перера-ботки или обменять на новый набор с солидной скидкой.

Вопросы вызывает раз-ве что целевая аудитория новинки: попробуйте найти женщину, которая согласится носить одни и те же десять ве-щей в течение года. Возможно, аналогичная мужская кол-лекция пользовалась бы куда б’ольшим спросом.

Создатели платформы ис-ходили из того, что подбор кандидатов на вакансию для любой компании — настоящая головная боль: необходимо составить график интервью с соискателями, рассмотреть кучу бумаг и выделить время на само собеседование.

Ovia предлагает четырех-ступенчатую систему отбо-ра кандидатов, которая, как полагают авторы проекта,

сэкономит деньги компании и время HR-сотрудников и поможет найти нужного специалиста в самые корот-кие сроки. Сначала сотрудник компании записывает необхо-димые вопросы и устанавли-вает предельное время для от-вета на каждый из них. Видео можно варьировать в зависи-мости от потребностей ком-пании: к примеру, короткий ролик может дать кандида-

ту представление о будущей работе и корпоративной культуре. На втором этапе каждый кандидат получает электронное письмо, которое дает возможность записать от-веты в любое удобное время — но только один раз; это позво-ляет получить натуральную реакцию на сложные или не- удобные вопросы. Когда все видеоанкеты заполнены, ком-пания получает полную под-борку. Система позволяет про-сматривать видео и оставлять комментарии всем сотрудни-кам, имеющим отношение к процессу отбора, в режиме онлайн — без организации со-вещания или пересылки видео по электронной почте. Как только решение принято, из-бранный кандидат получает официальное приглашение. Основатели Ovia рассчиты-вают на международный ры-нок: онлайн-система запущена сразу в английской, немецкой, португальской и испанской версиях.

Реклама на выходе

Британский интернет-стартап GapAd предлагает владельцам веб-ресурсов

показывать рекламу пользователям, которые

покидают сайт.

Идея проста. Реклама, раз-мещенная на сайте (в блоге) или в заставке, конкурирует за внимание пользователя собственно с контентом, по-этому зачастую скорее вредит, чем приносит пользу. Cистема GapAd показывает рекламное сообщение длиной всего в не-сколько секунд при переходе на другой сайт, что снижает уровень недовольства веб-серферов и повышает эффек-тивность коммуникаций.

Подключиться к системе просто. Достаточно зареги-стрировать свой ресурс и по-лучить код для сайта или блога. Пользователи, которые кликнут на любую внешнюю ссылку еще до загрузки ново-го сайта, получат сообщение, содержание которого будет соотноситься с контентом как исходной, так и конечной страницы. Cоздатели GapAd утверждают, что со временем система автоматически нач-нет определять наиболее эф-фективные для той или иной тематики сообщения.

Основатель компании Джей Фини утверждает, что GapAd не планирует конкурировать с монстрами интернет-рекла-мы, а заполнит только одну из пустовавших ниш. Ныне про-ект находится в стадии тести-рования, но уже до конца года Фини планирует найти первых клиентов.



Горячий камень

Американский стартап Coffee Joulies

представил изобретение, позволяющее сохранять

заданную температуру горячих напитков.

По расчетам компании, в мире ежедневно потре-бляется более 2,25 млрд (!) чашек кофе. Но вот беда. Внушительная часть этого объ-ема остывает слишком рано. Кофе бывает либо чересчур горячим, либо уже холодным.

Coffee Joulies — небольшие «камешки» в виде кофейных зерен, которые опускаются в напиток и поддерживают необходимую температуру: ох-лаждают, если кофе слишком горячий, и выделяют тепло, если жидкость вознамери-лась слишком рано остыть. Каждый «камешек» состоит из стальной оболочки и серд-цевины из легкого материала.

По словам основателей Coffee Joulies, один такой «камень» лишь на 50% тяже-лее кубика льда аналогично-го размера и не мешает пить, всегда оставаясь на дне. Для использования достаточно опустить «камень» в только что налитый кофе.

П р о е к т, з а п у щ е н н ы й на сайте поддержки старта-пов Kickstarter, быстро собрал необходимую для начала про-изводства сумму. Всего за не-сколько месяцев на сайте было размещено более 8 тысяч за-казов, в том числе коммерче-ских, — так что работы у изо-бретателей невпроворот.

Отпечатки как уликаАмериканская компания

ActiveTrak поможет найти потерянную или

украденную фотокамеру с помощью уникальных

цифровых кодов.

Цифровые камеры и смарт-фоны добавляют в фото так называемые EXIF-метки, которые включают в себя се-рийный номер устройства, фотографические настройки, иногда — место, где был сделан снимок. Система под названи-ем GadgetTrak, разработан-ная компанией, представляет собой специализированный поисковик, который анализи-рует фото, выложенные на по-пулярных сайтах, выужива-ет из них серийный номер и выдает такие фото по запросу истинного владельца аппара-та. Поскольку на каждый из подобных сайтов ежеминутно выкладываются тысячи фото-графий, ActiveTrak использует технологию CPUsage, которая распределяет поисковую на-грузку между сотнями участву-ющих компьютеров. Сервис поддерживает несколько сотен типов устройств, и на текущий момент проиндексировано бо-лее 3 миллионов уникальных серийных номеров. Основатель ActiveTrak Джастин Тиль уве-рен, что система позволит определять нелегально ис-пользуемые фотографии и по-может в поиске украденных устройств. Пока что проект на-ходится в стадии бета-версии, и создатели добавляют новые функции, постепенно расширяя поисковую базу.

Социальная сигаретаЭлектронные сигареты американской компании Blu Cigs смогут познакомить своих владельцев.

Идея, сформулированная уже много лет назад в рамках проекта Cybiko российским предпринимателем Давидом Яном, который пытался вы-вести на рынок (жаль, не в самый удачный момент) кар-манные устройства, узнаю-щие себе подобных, — жива. Новые пачки Blu Cigs содер-жат небольшой чип, способ-ный посылать сигналы другим пачкам и принимать от них ответ. Тем более что «пачки», строго говоря, уже являются высокотехнологичными при-борами, служащими в первую очередь для подзарядки совре-менных заменителей табачных изделий.

Обнаружив друг друга в ра-диусе 15 метров, коробочки начнут вибрировать и мигать синим светодиодом. Значит, где-то рядом находится дру-

гой «электронный куриль-щик». Когда контакт будет установлен, пачки позволят владельцам легко обменяться информацией из их профилей в социальных сетях. Другая функция — возможность со-общить владельцу о том, что неподалеку продается про-дукция Blu Cigs.

В будущем Blu Cigs плани-рует связать программное обе-спечение пачек с приложением для смартфонов, что позволит «пользователям сигарет» об-щаться, не привлекая к себе излишнего внимания. Другое возможное применение умной упаковки — ведение подроб-ной статистики «курения».

Новинка поступила в аме-риканские магазины этим летом по цене в 80 долларов за пачку из пяти электронных сигарет.

Полезное промоКалифорнийский производитель безалкогольных

напитков Activate снабдил свои вендинговые автоматы велотренажерами.

Слоган прост: покрутил педали — получи бесплатный напиток. На самом деле не-обычная щедрость не более чем промокампания особой ли-нейки витаминизированной га-зированной воды, которую за-пустила компания Activate. Все полезные вещества содержатся в крышке и поступают в воду только после ее поворота, что позволяет уменьшить содер-жание консервантов и других не самых полезных ингреди-ентов. Основная аудитория но-винки — люди, занимающиеся спортом и активным отдыхом; отсюда и идея с велотренаже-ром. Чтобы получить бутылку напитка, достаточно крутить педали всего лишь в течение

30 секунд. Акция носит скорее рекламно-благотворительный характер. Сумма, эквивалент-ная стоимости каждой бес-платной бутылки, передается в фонд, занимающийся под-держкой беременных женщин и кормящих матерей.


Развод по высшему классу

Голландская компания Heartbreak Hotel предлагает супругам безболезненное расставание.

Развод супругов может превратиться в настоящее мучение и зачастую грозит длительной бумажной воло-китой. Heartbreak Hotel пред-лагает полный комплекс услуг по юридическому сопрово-ждению, а также максимально комфортную для участников процесса обстановку.

Вся процедура обходит-ся в 2 499 евро и занимает не больше двух дней. На вы-

ходные пару обеспечивают ро-скошными номерами в двух пятизвездочных отелях по их собственному выбору, в то время как команда юристов Heartbreak Hotel занимается подготовкой всех требуемых документов, а психологи и ад-вокаты предоставляют необхо-димые консультации. Cупруги подписывают готовые бумаги воскресным вечером, а уже в понедельник утром суд закре-пляет решение официально.

Новый сервис пользуется растущим спросом. Компания уже предлагает свои услу-ги и на бельгийском рынке и планирует дальнейшее про-движение на международном уровне.


Аншлаг без хлопот

Основатели американского интернет-

стартапа Ticketometer придумали, как помочь

музыкантам избегать пустых залов

и провальных гастролей.

Для этого создатели Ticke-tometer планируют устроить из продажи билетов свое-го рода гонку за рекордом. Музыканты должны зареги-стрировать концерт на сайте проекта, указав город, дату, цену билета и минимальное количество зрителей, при ко-тором выступление оправдано экономически. Далее музыкан-ты начинают рекламировать мероприятие на собственном сайте и в социальных се-тях, а их поклонники резер-вируют билеты через сайт Ticketometer. Как только точка безубыточности пройдена, му-зыканты еще раз подтвержда-ют шоу, и поклонники оплачи-вают билеты. Если же нужное число желающих не набира-ется, объявление снимается. В чем преимущество такой мо-дели для участников шоу-биз-неса? По словам создателей, счетчик и «точка отсечения» дополнительно подогревают интерес к концерту; схема позволяет без опаски устра-ивать выступления в новых городах с неясным спросом; концертные площадки полу-чают гарантию посещаемо-сти задолго до мероприятия. Для «вирусной» раскрутки концертов Ticketometer ак-тивно развивает совмести-мость со всеми возможными социальными сетями, блогами и интернет-медиа.

Умные выставки

Новозеландская компания SmartShow представила систему

ShowGizmo, призванную максимально облегчить

жизнь организаторам разнообразных выставок.

Система работает в связке «вебсайт — приложение для смартфона», позволяя меро-приятию начать работу еще до официального открытия. Организаторы регистрируют выставку или конференцию на сайте, приглашая участ-ников и посетителей к реги-страции и созданию своего профиля; приложением могут воспользоваться владельцы iPhone, Blackberry и смарт-фонов на платформе Android. Основные цели — создать со-общество и спровоцировать контакты еще до начала вы-ставки, обменяться контакта-ми, дать возможность опове-стить партнеров или клиентов о любых изменениях как до, так и во время мероприятия. Все участники могут в любой момент ознакомиться с рас-писанием круглых столов и семинаров, причем время и место могут меняться пря-мо на ходу. Еще одна особен-ность — QR-коды, с помощью которых участники выставки могут давать информацию о продуктах, не прибегая к распечатке брошюр: доста-точно сфотографировать та-кой код, и все данные будут получены в режиме онлайн. После выставки участник мо-жет ознакомиться со статисти-кой скачиваний и отзывами. Цена полного комплекса услуг SmartShow начинается с тыся-чи долларов — для небольших мероприятий численностью до 250 посетителей. В буду-щем создатели системы обе-щают новые функции, такие как интерактивные схемы вы-ставочных залов.

Ароматическая крышкаГонконгский стартап Mint Urban Technologies улучшит

вкус и запах обычного кофе в пластиковых стаканчиках.

Суть изобретения — не в самом напитке, а в решении проблемы пластикового при-вкуса от привычной крышки с дырочкой. Новинка, пред-лагаемая на замену обычной пластиковой крышке (их, кстати, в мире производится около 100 млрд штук ежегод-но), получила название Aroma Lid. Крышка решает проблему вкуса и запаха: неактивный нижний слой отвечает за мини-мальный контакт с кофе, в то время как внешняя поверх-ность покрыта специальным ароматическим материалом. По словам представителя Mint Марка Миллера, различные сорта кофе дают более 800 раз-нообразных ароматов, и Aroma Lid использует наиболее изы-сканный из них для улучшения

восприятия напитка. Крышки поставляются как в базовом варианте, так и с изображе-нием нужной торговой марки: как утверждают в Mint, с по-мощью такой крышки кафе или точка фастфуда может значительно улучшить вос-приятие кофе потребителем, не меняя рецепта или ингреди-ентов. Aroma Lid — не первая инновация компании в области фастфуда: ранее Mint пред-ставила крышки, стаканчики и столовые приборы из сто-процентно перерабатываемого пластика.

Денис Волков

Атмосферное явление


Механика бизнеса лица

Иногда лучший инвестор — тот, кого все вокруг считают злейшим конкурентом молодого проекта.

Парадигма использования про-граммного обеспечения меняется на глазах. Еще вчера жесткие диски компьютеров с трудом вмещали установленные программы. Теперь же мы все чаще прибегаем к необ-ходимым сервисам через Интернет. Совершенно не задумываясь о ли-цензиях, объемах памяти и про-

чих глупостях. Кто победит в ре-шающей схватке и станем ли мы свидетелями агонии «коробочно-го» софта? Некоторые аналитики уже готовы всплакнуть на могилке прежней модели распространения программного обеспечения. Но по-хоже, истина где-то посередине. Так что в ряде случаев вероятным исходом станет как раз симбиоз двух подходов, а не кровавая битва до победного конца.

Встретились, поговорилиС основателем сервиса «Мой-

Склад» Аскаром Рахим бер диевым

я встретился в одной из кофеен Starbucks в центре Москвы. Место для интервью определили быстро: так, чтобы всем было удобно. Ну и чтобы кофе был вкусным. По возможности. Лишь затем по-явилось ощущение, что выбор ока-зался не так уж и случаен. Один из лидеров американского фаст-фуда смог построить уникальный бренд, ассоциирующийся у кофе-манов всего мира с заведениями, где можно не только насладиться вкусом любимого ароматного на-питка, но и встретиться с друзьями, позавтракать, а то и поработать.

«Третье место». Таков корпора-тивный девиз Starbucks. Третье — не в рейтинге ресторанов быстрого питания, конечно же, а в иерархии привычных для клиента площадок. После дома и работы. Какие парал-лели можно провести между интер-нет-стартапом и кофейней? А вот, например: сервис «МойСклад» стал пионером «облачного» рынка и по-степенно приучил пользователей к тому, что программное обеспече-ние не обязательно должно иметь вещественное воплощение и уста-навливаться на жесткий диск ком-пьютера. Ведь куда проще в любой момент получить доступ к софту через Интернет!

Это сегодня, взяв в руки гаджет или пробуя на вкус новый про-граммный продукт, волей-неволей оказываешься в «облаках». Ведь парадигма предоставления ПО как сервиса (а именно так, строго

говоря, и именуется метод работы с программами через Сеть — SaaS, Soft as a Service) ныне активно экс-плуатируется большинством про-изводителей ИТ. А пользователи уже не задумываются, где именно производятся вычисления: в не-драх их компьютеров и смартфо-нов — или на удаленных серверах поставщиков услуг. Но три года назад, когда «Бизнес-журнал» впервые встретился с Аскаром Рахимбердиевым, эта «метеоро-логическая» терминология была на слуху лишь у считанных про-фессионалов. А уж счет компаниям, дерзнувшим «подвинуть» постав-щиков традиционного, коробочного ПО с насиженных мест, и вовсе шел на единицы.

Теперь таких проектов в мире уже многие тысячи. А в России — десятки, если не сотни. Да и сам российский «облачный» рынок, по уверениям аналитиков IDC, к 2014 году достигнет отметки в $162 млн. Чем не повод для но-вой встречи с одним из первопро-ходцев за чашкой кофе? Тем более что совсем недавно один из гиган-тов отечественной софтверной от-расли компания «1С» стала совла-дельцем «МоегоСклада». Попутно озадачив тех, кто привык мыслить в категориях «черное — белое» и пребывал в уверенности, что «облако» скоро «убьет коробки». И что нейтральный исход в этом противостоянии — невозможен в принципе.

зачем бизнесу нужны «облака»? Чтобы не покупать и не внедрять у себя дорогое корпоративное программное обеспечение, а просто платить за его использование абонентскую плату. Так капитальные затраты превращаются в операционные



Впрочем, беседу с Аскаром мы начали совсем с другого. Прежде всего нужно было выяснить, откуда возьмутся эти самые миллионы, обещанные аналитиками. И что именно произошло на рынке «об-лаков» за прошедшее с последней встречи время.

Первыми пришли «айтишники»Как оказалось, изменились пре-

жде всего люди. А точнее, круг по-требителей. Ведь поначалу к сер-вису прибегали преимущественно продвинутые пользователи, ре-шившие «поставить эксперимент на себе», попробовать новомодный «облачный» софт.

— Мы ведь создавали проект для обычной торговли, — говорит основатель «МоегоСклада». — А первыми к нам пошли бывшие «айтишники», которые открыли интернет-магазины. Зато сейчас ау-дитория пользователей куда ближе к той, на которую мы рассчитывали с самого начала. Многие, конечно, по-прежнему боятся, что их данные «сольют» конкурентам. Или — что информация «исчезнет» в силу каких-то иных причин. Но это, по-вторю, самые нормальные люди, задающие, в общем-то, нормальные вопросы. Их по определению боль-ше, чем компьютерных «гиков». И это хороший знак.

А вот другой индикатор, свиде-тельствующий: «облачный» рынок в стране вырос из пеленок. За по-следние два–три года заметно из-менился и региональный состав пользователей сервиса. C одной стороны, это свидетельствует о на-чале движения «облаков» в массы. С другой — подтверждает оцен-ки экспертов, уверяющих, что быстрый и недорогой Интернет перестает у нас быть прерогативой жителей столиц.

Сегодня сервисом, объединяю-щим функционал складского и бух-галтерского ПО, а также систем по управлению ресурсами органи-зации, пользуется более 400 ком-паний. На первый взгляд, вполне приличная статистическая база. Вот только просьба нарисовать портрет среднестатистического пользовате-ля ставит Рахимбердиева в тупик. Одни используют «облачный» софт в бесплатном варианте, довольству-

ясь минимальным функционалом, другие вносят ежемесячную пла-ту, предпочитая задействовать «облачное» решение на все 100%. Варьируются и «средний чек», и от-раслевой состав клиентов. Так что типовой «фоторобот» не вырисо-вывается. Зато у Аскара есть лю-бимый клиент. Это питерская сеть магазинов дизайнерской одежды «КультуРРа». Чем это предприятие выделяется из сотен других поль-зователей системы «МойСклад»? Рахимбердиев считает, что именно на примере этой компании и следует объяснять, зачем бизнесу «облака».

Решили сэкономитьСотрудничество с «КультуРРой»

началось три года назад. На дворе крепчал глобальный экономиче-ский кризис, и только что запу-щенный силами трех партнеров бизнес переживал не лучшие вре-мена. Какая уж тут «автоматиза-ция бизнеса»! C другой стороны, не вести же учет «на коленке». Основатели «КультуРРы» реши-ли одним выстрелом убить двух зайцев. И правда: зачем покупать (а что еще ужаснее — внедрять!) дорогое корпоративное ПО, если на рынке как раз появилась воз-можность превратить капитальные затраты в операционные и попросту платить абонентскую плату вместо покупки лицензий? Тем более что личные и, так сказать, «цеховые» предпочтения значительно сужали поле выбора подходящего решения.

— Мы работаем на «Макин-тошах», а ни одного вменяемого коробочного продукта под «эп-пловские» операционные системы в России не делают, — объяснил «Бизнес-журналу» гендиректор и один из основателей творческого объединения «КультуРРа» Алексей Анисимов. — На момент приня-тия решения о выборе системы мы перепробовали много разных «тестовых коробок», но все это было ужасно! Какие-то произво-дные от «дореволюционной» ло-гики 1С, ни одного по-настоящему бизнес-ориентированного продук-та для среднего и малого бизнеса! В итоге остановились на системе «МойСклад». Причем нас привлек-ла не столько «облачная» модель, сколько — бизнес-логика продукта.

когда основатель «Моегосклада» четыре года назад только запускал проект, его единственным активом была лишь уверенность, что скоро большинство программных продуктов будет поставляться в виде интернет-сервисов («облаков»), а не продаваться в виде «коробок»


Логика эта состояла вот в чем. Небольшая компания, запущенная в самый разгар экономической бури, всеми силами пыталась остаться на плаву. А потому активно экс-периментировала с форматами и бизнес-моделями, варьировала число магазинов, размер штата. Те, кто оказывался в подобной ситу-ации, знают: заставить сложный программный продукт уверенно «слушаться руля» в условиях по-добной подвижности — задача мало сказать «не из легких», скорее даже неразрешимая. А «МойСклад» — слушался, по ходу дела выполняя роль «панели приборов», в реальном времени отображавшей показатели бизнеса. «Мы могли контролиро-вать продажи каждую секунду, даже не выходя из дома, — вспоминает Алексей Анисимов. — Даже в те-чение дня мы могли быстро реаги-ровать. Если продаж было мало — звонили в магазин и «мылили шею» продавцам, заставляли промоуте-ров бежать работать, активизируя продажи буквально «волевыми усилиями». Если бы мы пользо-вались «коробочными» методами, то плачевные результаты продаж удавалось бы фиксировать только в конце смены, когда ничего уже нельзя было бы поделать».

Анисимов уверяет, что компа-ния уже основательно «подсела» на «облачные» технологии и ис-пользует полдюжины различных интернет-сервисов, которые в об-

щей сложности обходятся вовсе недорого. «Затраты на «облачную» автоматизацию не превышают в со-вокупности одной дополнительной зарплаты в месяц. Причем мы полу-чаем действительно работающего «сотрудника»: что ему скажешь — то он и делает. Мало того, его в лю-бой момент и без проблем можно «уволить», если появится более

удобный сервис», — смеется ген-директор «КультуРРы».

Предполетная подготовкаНо вернемся к «МоемуСкладу».

Проект был запущен в 2007 году, то есть аккурат в канун кризиса. Правда, куда важнее не хроноло-гия, а фактография: стартап под-нимали профессионалы, знатоки своего дела.

После окончания МАИ Аскар Рахимбердиев вместе с другими выпускниками института работал в компании, которая создавала ПО для трейдеров, специализирую-щихся на спекуляциях нефтепро-дуктами. Сложная задача, хорошая зарплата. О чем еще может мечтать недавний выпускник? Однако спу-стя несколько лет Аскар и его дру-зья покинули теплые места, чтобы начать собственное дело.

Погоня за «длинным рублем»? Не совсем так. Даже сегодня ос-нователь «МоегоСклада» уверен: останься он на прежнем месте рабо-ты, с деньгами проблем бы не было. Да и жизнь явно была бы поспо-койнее. Просто… в один прекрас-ный момент человек понимает, что не только готов, но и хочет стать предпринимателем. И пересилить это желание не так-то легко.

Сегодня можно утверждать, что молодые программисты «оказа-лись дальновидными». «Вовремя оседлали «облачный» тренд». «Почувствовали конъюнктуру». На самом же деле четыре года на-зад главным и почти единствен-ным активом Рахимбердиева была уверенность в том, что скоро ветер переменится и все большее число программных продуктов будет по-ставляться в виде интернет-серви-сов, а не «коробок». Но утверждать, что стартап «выстрелит» со стопро-центной гарантией, Аскар не мог.

«Когда все это начиналось, я от-лично понимал: в мире стартапов выживает один из десяти, — вспо-минает предприниматель. — Мало того, высока была вероятность, что все закончится ничем. И что мы получим лишь полезный опыт, который может пригодить-ся в дальнейшем. Поэтому то, что у нас все получилось, а проект жи-вет и развивается, — на мой взгляд, своего рода бонус».

Многие начинающие разработчи-ки делового ПО мечтают о первом «мегаклиенте». Авторитетном, из-вестном. Чтобы одно упоминание его в списке заказчиков воспри-нималось как безусловная гаран-тия качества продукта. Однако Рахимбердиев понимал, что круп-ный бизнес вполне обеспечен эко-номическим ПО. Зато небольшие и средние компании, напротив, испытывали постоянную нужду в соответствующих решениях. Да и отраслевая ниша была выбрана практически сразу: торговля! Вот только с названием и «ориентаци-ей», как признается Аскар, все-таки чуть-чуть просчитались: «облачная» программа для складского учета в чистом виде была нужна очень немногим предприятиям. Пришлось срочно расширять функционал, пре-вращая продукт в симбиоз CRM-системы и инструментария для управления ресурсами компании.

«Работы было невпроворот, — продолжает Аскар, — а вот средств постоянно не хватало. По-моему, первый год мы просидели вообще без денег. И только потом вышли на окупаемость».

«Долину смерти» удалось пре-одолеть довольно быстро. Уже в 2008 году «МойСклад» получил венчурные инвестиции в размере 200 тысяч долларов от эстонского фонда Ambient Sound Investments, который в обмен на вложения стал обладателем 30-процентной доли в компании. Но не обошлось и без потерь. Многие соратники Рахимбердиева ушли из проекта, не выдержав постоянного бездене-жья. «Тогда я понял, — размышля-ет Аскар, — что далеко не все люди готовы долгое время что-то делать, во-первых, бесплатно, а во-вторых, с риском, что это может закончить-ся ничем. А еще я обратил внима-ние вот на что. Стартаперы делятся на две группы. Это либо студенты, которые еще не обзавелись семьей, либо люди за тридцать, у которых есть какая-то финансовая «поду-шка», позволяющая некоторое вре-мя ничего не зарабатывать, работая на перспективу».

Зато в конце весны 2011-го прои-зошло еще одно знаменательное для компании событие. Долю эстонско-го фонда выкупил стратегический


начало активного движения «облаков» в массы подтверждает, что быстрый и недорогой интернет постепенно перестает в России быть атрибутом лишь обеих столиц


инвестор — лидер российского рын-ка экономического ПО 1С. То есть фирма, которую эксперты чаще всего называли главным конку-рентом сервиса «МойСклад» (хотя звучали и другие оценки — дескать, вскоре «облачные» решения на-подобие того, что вывел на рынок Рахимбердиев, «погубят» 1С).

Воздушная тревогаКогда информация о сделке

появилась в СМИ, мнения обо-зревателей немедленно раздели-лись. Одни поздравляли команду Рахимбердиева с успехом. Тем бо-лее что «1С» обещала в ближай-шее время вложить дополнитель-ные средства в развитие проекта. Другие же, напротив, пророчили скорую смерть «облачному» про-дукту, намекая на враждебный по отношению к стартапу характер поглощения.

Но в любом случае и те и другие пребывали в недоумении. Зачем признанному лидеру «коробочно-го» ПО вкладываться если и не в прямого конкурента (весовые кате-гории игроков все-таки сильно раз-личались), то уж точно — в антаго-ниста, решения которого построены на совершенно иных принципах?

Строго говоря, когда пред-ставители 1С впервые связались с Аскаром Рахимбердиевым и пред-ложили ему обсудить инвести-ционную перспективу, подобное внимание озадачило и самого ос-нователя стартапа. Тем более что на тот момент недостатка в предло-жениях от инвесторов проект не ис-пытывал: «облака» были у всех на слуху, а пионер этого рынка, который к тому же демонстрировал хорошую динамику, выглядел наи-более безопасным для венчурных капиталистов реципиентом «подъ-емных денег».

Как бы то ни было, предложе-ние 1С было принято. «У отече-ственных инвесторов есть одна особенность, — объясняет Аскар Рахимбердиев. — Они слишком уж ориентированы на всякого рода финансовые модели, фор-мальные планы. А у «1С» другой подход: понять основные цифры, направление развития — и уже на основании этих данных при-нять решение. Переговоры про-

ходили куда более динамично, чем с другими потенциальными инвесторами. И мы быстро нашли взаимопонимание».

Как бы то ни было, вопрос об ис-тинных причинах интереса 1С к «облачному» проекту оставался открытым. Согласно официальной позиции, озвученной основателем и руководителем легендарной фир-мы Борисом Нуралиевым, в рамках решений 1С уже реализован необхо-димый функционал, позволяющий обеспечить предоставление сервиса из «облака», а потому создание со-вместного предприятия позволяло и дальше развивать это направление и задействовать экспертизу основа-телей проекта. Кратко, четко, но… не очень понятно.

У Аскара Рахимбердиева другая интерпретация. Он утверждает, что компания Бориса Нуралиева вы-ступает в данном случае скорее как классический инвестор, чем как «стратег».

Если разобраться, что такое 1С? Это ведь не только целая обойма программных продуктов, каждый из которых нацелен на опреде-ленный сегмент экономической деятельности. И даже не миллио-ны бухгалтеров, которые не могут представить свое рабочее место без продуктов компании. 1С — это еще и уникальная (да и огромная) ар-мия франчайзи, «затачивающих» эти базовые решения вендора под нужды конкретных предприятий.

В развитых странах бизнес на-столько стандартизирован, что по-купка решений «под ключ» не вы-зывает никаких проблем. В России же все иначе. Вот тут-то и возникает спрос на компании и специалистов, способных адаптировать достаточно универсальный продукт к локаль-ным особенностям, деталям микроэ-кономики предприятия. Кстати, как утверждает сам Борис Нуралиев, годами создававшаяся экосистема франчайзинга вполне может быть интегрирована с новомодными «об-лачными» технологиями. Похоже, для 1С участие в бизнесе проекта «МойСклад» — еще и эксперимент, позволяющий обкатывать новые модели работы.

— «Облачные» продукты очень сильно отличаются от «коробоч-ного» софта, — говорит Аскар

Рахимбердиев. — И дело не только в том, что «тут — через Интернет, а там — нет». Речь о принципиаль-ной разнице в базовых правилах. «Облачные» решения продаются сами, через Интернет. Поэтому они — в идеале — должны быть просты и понятны. Если брать все успешные «облачные» продукты, становится ясно: они сильно от-личаются от классического корпо-ративного ПО. И прежде всего — своей простотой.

Насколько глубоко в 1С намере-ны интегрировать чужеродную ДНК в сложившийся бизнес, покажет время. Хотя… почему именно «чуже-родную»? Фирма Бориса Нуралиева уже экспериментирует с похожим форматом — сдает свое ПО в арен-ду и взимает за его использование абонентскую плату. Похоже, мир и правда далеко не всегда удается поделить на черное и белое, новое и старое. «Облачные решения» все чаще именуются не иначе как «killer applications». Но весь вопрос в том, как переводить этот термин. Если разобраться, речь идет не столько об «убийстве» классического ПО (в том числе «коробочного»), сколь-ко — о расширении рынка. А скорее даже — о создании новой ниши, расширяющей возможности как потребителей, так и поставщиков.

Если так, то «правило середи-ны» можно с легкостью применить и к упомянутой сделке: два игро-ка — один крупный и маститый, другой молодой и смелый — со-шлись на нейтральной территории. Именно там, где «из ничего» как раз и формируется весьма привле-кательный и потенциально емкий сегмент предоставления «облач-ных» ИТ-сервисов.

«Облака» часто называют «убийцами коробочного софта». Однако, скорее всего, между ними установятся отношения симбиоза. «Облачные» решения продаются через интернет, поэтому должны быть простыми, что не является обязательным для классического корпоративного ПО





В А в с т р а л и и 2 8 - л е т н е г о Руслана Когана считают главным революционером

ритейла — и притом главным воз-мутителем спокойствия: на две его инновационные идеи при-ходятся три скандала и одно от-чаянное пари. Компания Kogan Technologies — один из самых быстрорастущих и бойких игро-ков рынка онлайновой торговли; основой ее успеха стали дешевые телевизионные панели, произ-веденные в Китае под собствен-ным брендом Kogan. Небольшой штат (всего лишь 30 человек)

и экономия на привычных лю-бому традиционному ритейлеру расходах — магазинах, рекламе и дистрибуции — позволяют Kogan поддерживать уровень цен, не-достижимый для конкурентов. В сочетании с агрессивным мар-кетингом и экстравагантными идеями владельца конкурентные преимущества дают неплохие ре-зультаты: за четыре года Kogan превратилась из гаражного бизнеса в компанию со 100-миллионным годовым оборотом.

Полмира за идеюАвстралиец Руслан Коган

родился за тысячи километров от Зеленого континента — в бе-лорусском Бобруйске — в 1983

году. Впрочем, о родине у него остались лишь смутные воспоми-нания: Руслану не исполнилось и шести, когда родители эмигри-ровали в Австралию. Новый дом оказался идеальной колыбелью для будущего предпринимателя: работать Коган начал уже в десять лет. Первые деньги буквально сами падали в руки: недалеко от дома располагался гольф-клуб, и мя-чики часто улетали за пределы его территории. Руслан вечера-ми собирал их, отмывал и утром продавал гольфистам в коробках из-под яиц по 50 центов за штуку.

В 12 лет захотелось чего-нибудь посерьезнее, и Коган начал мыть машины соседям и всем желающим. От клиентов не было отбоя — мно-гие оставляли предварительные за-казы. В результате, как вспоминает Коган, у него всегда были деньги на любые конфеты.

Когда в Австралии появились первые мобильные телефоны, Коган начал покупать одну но-вую модель за другой. Не забывая о бизнесе: старые продавал дешевле новых, иногда скупая сломанные в комиссионках и ремонтируя соб-ственноручно. Следующей затеей стала разработка веб-сайтов на пару с другом: о том, что это вообще та-кое, знали немногие, и найти кли-ента без особых запросов было до-

Убав

ленн

ая

стои

мо

сть

Рус

лана

Ког

ана

Антон Ковалевский


идея осенила Руслана в среду. В пятницу он написал заявление об увольнении, а уже в воскресенье запустил стартап Kogan. как и полагается — в родительском гараже


вольно легко. Крупные компании, вспоминает Коган, брали за сайт 10–15 тысяч долларов, тогда как друзья делали всего за пятьсот; уда-лось заработать весьма солидные деньги.

Первой серьезной работой — уже во время учебы в универ-ситете Монаша, крупнейшем в Австралии, — стало сетевое ад-министрирование (Коган учил-ся на специальности «Бизнес-системы»). Зарплата была более чем солидной — свыше 150 тысяч долларов в год, но Коган решил на-браться опыта в консалтинге и к вя-щему неудовольствию родителей перешел в компанию Accenture, где платили лишь 45 тысяч. Впрочем, по словам Когана, со снижением зарплаты он примирился — однако в конце концов на новом месте при-житься так и не удалось. Однажды его и нескольких других сотрудни-ков попросили перевести 10 тысяч строчек данных в новый формат, дав на выполнение неделю. Коган просмотрел данные, написал не-большую программу, и через полча-са вся работа была сделана. Однако менеджер отказался верить в то, что быстрый способ был более эффек-тивным и притом верным: Когана отправили обратно за рабочий стол, где он отдыхал до конца недели.

Понятное дело, мотивации такое отношение не способствовало.

Один из последних семестров Коган провел в Майами, где впер-вые столкнулся с интернет-ри-тейлом. Поначалу он обнаружил, что видеокамеры, продающиеся в Австралии по цене в две тыся-чи долларов, в США стоят в пять раз меньше. Руслан стал прода-вать их соотечественникам через Интернет поштучно — зарабатывая

до 5 тысяч долларов в месяц. Вскоре он впервые столкнул-ся с эффективностью интернет-ритейла — покупая с соседями по комнате холодильник. Решив, что дешевле всего будет приобрести нужную модель в гипермаркете, они отправились туда — чтобы по-том тащить покупку по жаре и вез-ти ее на общественном транспорте. Соседи-американцы поступили проще: заказали холодильник — вдвое дешевле! — в Интернете, и FedEx доставил покупку прямо в комнату. Коган понял, что эконо-мия на аренде помещения, продав-цах и охранниках может оказаться очень эффективной — и привлека-тельной для потребителя.

китайская грамотаВернувшись в Австралию,

Руслан начал продавать через Интернет аксессуары, импорти-рованные из Китая, — шапки, сум-ки, кошельки. Особых денег это не приносило, и дальнейшую судь-бу, как часто бывает, решил случай. В 2006 году Коган искал для себя LCD-телевизор и обнаружил, что может привезти из Китая панель за тысячу долларов, стоившую в ав-стралийских магазинах 4 тысячи. По его словам, идея осенила его в среду, в пятницу он написал за-явление об увольнении, а уже в вос-кресенье запустил сайт и создал компанию Kogan. Как обычно — в родительском гараже.

Родители пребывали в шоке: хороший университет, отличная квалификация, прекрасная рабо-та... И что? Продавать телевизоры? Друзья и знакомые предпринимате-ли утверждали, что никто не будет покупать телевизор онлайн: этот рынок навсегда останется за кни-гами и компакт-дисками. Коган решил, что образованная публика готова к такому шопингу: люди будут сравнивать цены и харак-теристики и неизбежно сделают вывод в пользу более выгодного варианта. Чтобы добиться прозрач-ности, Коган участвовал в дискус-сиях в блогах и на форумах, дал покупателям возможность обсуж-дать и оценивать товары, добавив уверенности при покупке. Он по-нимал, что поначалу клиенты будут

воспринимать такую покупку как риск — и только низкая цена смо-жет их мотивировать.

Однако первая проблема, кото-рую пришлось решать, оказалась связана не со спросом, а с предло-жением. Коган вышел на контакт со всеми производителями теле-визоров в Китае — и все они отка-зались работать с ним. И дело не в потенциальном провале: просто время и усилия, затраченные на об-служивание партии объемом в один стандартный контейнер, не стоили того. Коган вспоминает, что не спал несколько ночей; менее упрямые люди отказались бы от затеи уже на этом этапе. Идея пришла по-среди ночи: Руслан взял рекламные материалы одного из китайских заводов и переписал их от начала до конца. До обработки они были вполне типичными для Китая: корявый перевод, кошмарные шрифты и общая неряшливость. В редакции Когана любой запад-ный партнер вполне мог взглянуть на промо без слез. Руслан отправил результат китайцам и написал: «Я хочу с вами работать, и небольшая прибыль будет не единственным стимулом; я могу принести в эту сделку дополнительную стои-мость». На следующий день при-шел ответ: сделка подтверждена. Через неделю — счастливое письмо: компании удалось получить се-рьезный контракт в США за счет качественных промоматериалов.

Впрочем, денег на закупку на-чальной партии у Когана все равно не было. За первый контейнер теле-визоров компания просила около 150 тысяч долларов. Руслан начал предпродажи — на онлайн-аук-ционе eBay и собственном сайте. Он предполагал, что к моменту оплаты ему удастся набрать нуж-ную сумму заказов. Однако вскоре eBay закрыл его аккаунт: при ну-левой истории сумма сделок была подозрительно велика. Собранных денег хватало на полконтейнера. Выручили друзья и даже родители друзей — за неделю Когану удалось собрать нужную сумму. Впрочем, он признается: было страшно.

Чтобы избежать любой неприят-ности, Руслан отправился на завод и лично проверил каждый из теле-


Друзья и знакомые были уверены, что никто не будет покупать телевизоры в онлайне. но коган решил, что образованная публика готова к такому шопингу


визоров — после чего сел в такси и проследил путь контейнера до са-мого порта. Дальше, вспоминает он, все пошло как по маслу.

идеи и спорыКомпания быстро наладила вы-

пуск китайских телевизоров под маркой Kogan и в марте 2007 года получила широкую известность — после того как одна из популярных ежедневных газет опубликовала статью о том, что компания про-дает доступные телевизоры, сде-ланные на основе тех же панелей, что и более известные — и более дорогие — бренды. На следующий день с Коганом связались созда-тели одной из популярных ТВ-программ, выпустив сюжет о том, что местная австралийская компа-ния продает дешевые телевизоры из тех же комплектующих, что LG и Samsung. Продажи буквально взлетели. «Помогло нам то, что мы говорим все как есть, — уве-рен Коган. — Мы ни перед кем не отвечаем. Любой СЕО крупной компании должен думать о стра-тегических альянсах, ценовых стратегиях и разных соглашени-ях. Мы не боимся: правда всегда останется на стороне победителя».

Темпы годичного роста оборо-тов достигали 100%. В первый год работы выручка Kogan составила $3 млн, во второй — $8 млн, в тре-тий — $15 млн. В 2011 году Коган ожидает заработать до $100 млн, а с выходом на международный рынок (недавно компания открыла британский филиал) — еще больше.

В чем секрет успеха? Во-первых — в максимальной эффек-тивности затрат. Все внутренние процессы в Kogan работают на бес-платных средствах Google: доку-менты — в Google Docs, почта — в Gmail, маркетинг — в Google Insights. Около тысячи долларов в день компания тратит на кон-текстную рекламу в системе Google AdWords. По словам Когана, к эф-фективности располагает и сама атмосфера гибкости: каждый со-трудник может предложить опти-мизацию того или иного процесса, причем не только в его собственной компетенции, но и в любой другой сфере.

Одна из таких идей — запущен-ная в декабре 2010 года система LivePrice («живая цена»). Товар можно купить еще до того, как он произведен, и ценник растет прямо на глазах, по одной стоты-сячной в секунду: самый растороп-ный получит телевизор дешевле; тот, кто не желает ждать, запла-тит максимальную цену. В ком-пании уверяют, что идея будет запатентована.

Коган старается иметь ком-петентную поддержку во всем — от ИТ до стратегии и маркетин-га, но не считает себя экспертом по управлению людьми: «Со мной трудно работать. Я выхожу из себя и говорю все как есть. Хвалю в от-крытую, но и критикую в откры-тую. Зато сотрудники знают, что я полностью посвящаю себя делу: в первое время мне приходилось даже спать в офисе после ночной работы».

Другой важный фактор — взгляды и высказывания Когана, за которые его часто критикуют, обеспечивая, однако, повышенное внимание к компании и ее продук-ции. В апреле 2010 года он публич-но раскритиковал предложенную австралийским правительством идею интернет-фильтра, выпустив пародийный ролик, ставший по-пулярным в Сети. Через несколько месяцев Коган начал медиавойну с Джерри Харви, основателем сети по продаже электроники и бытовой техники Harvey Norman. Коган вы-звал Харви на теледебаты, утверж-дая, что старые модели уже не рабо-тают и лучшее предложение теперь можно найти только онлайн. Харви отказался, но историю осветили несколько телеканалов, подогрев интерес публики к онлайн-ритейлу. В сентябре 2010-го Коган снова по-пал в газеты, пытаясь устроиться на работу в «Макдоналдс», а ком-пания запустила линейку бытовой техники под собственной маркой, включающую микроволновые печи, пылесосы и кофеварки. В мае этого года австралийское правительство решило потратить 308 млн дол-ларов на бесплатную установку цифрового телевидения для пенси-онеров, и Руслан Коган в очередной раз оказался в центре внимания,

заявив, что способен обеспечить нужное количество техники всего за 50 млн.

Впрочем, одной только деше-вой китайской техникой дело явно не обойдется: в сентябре 2011-го компания объявила, что будет про-давать через сайт и продукцию сторонних брендов — в том числе Canon, Nikon, Apple и Motorola. Разумеется, по ценам вдвое ниже конкурентов.

«Никаких посредников», — обе-щает Kogan. Удивительно просто, но поразительно эффективно.


После сюжета на ТВ об австралийской компании, собирающей дешевые телевизоры из тех же комплектующих, что и LG с Samsung, продажи взлетели до небес



Дмитрий Максимов считает, что для улучшения «стратегического зрения» иногда полезно из собственника превратиться в наемного менеджера. В другой компании.На другом рынке.И в другом городе.


Прошлой осенью жюри кон-курса, организованного ком-панией «Эрнст энд Янг»,

признало нижегородца Дмитрия Максимова «Молодым предпри-нимателем 2010 года». Однако к моменту церемонии молодой предприниматель уже несколь-ко месяцев жил в Москве и каж-дый день ходил на работу в офис ИТ-компании «КРОК»… в каче-стве наемного менеджера. Теперь в Нижнем Новгороде, где распо-ложен офис принадлежащей ему сети ортопедических салонов, Максимов появляется довольно редко. Каков эффект дистанциро-вания собственника? Невероятно, но бизнес начал развиваться куда более динамично. Мало того, за это время к списку своих коммерче-ских начинаний Дмитрий готов добавить еще два проекта. На этот раз — в Сети. И собирается приме-нять такую же схему: дистанцион-ное управление при максимальном делегировании функций команде.



Средство от клаустрофобии

Какое-то неведомое инноваци-онное ноу-хау в сфере менеджмен-та? Попробуем разобраться.

Дистанционный подход к веде-нию дел не стал в случае с Мак-си мовым следствием какого-то невероятного управленческого эксперимента. А сам предприни-матель скромно именует такой подход «единственно возможным этапом в своей карьере и жизни». Кроме того, нельзя не учитывать того обстоятельства, что Дмитрий очень рано начал: ортопедическая розничная сеть перешла в руки Максимова, когда ему было всего девятнадцать. А значит, он имел возможность сравнительно легко (будучи «молодым предпринима-телем», то есть по определению мобильным и свободным, в том числе с точки зрения привязан-ности к личному кабинету) пой-ти на то, что до сих пор не ре-шаются сделать многие матерые бизнесмены.

В российском деловом сообще-стве давно укоренилось устойчи-вое мнение: дескать, легче сразу попрощаться со своим бизнесом, чем хотя бы на время упустить бразды ежечасного правления. Потому-то столь неохотно уч-редители компаний с двадцати-летним стажем передают опера-тивный менеджмент наемным «топам». «Отечественные ИТ-предприниматели первого поко-ления с самого начала не рассма-тривали создаваемые компании в качестве проектов, у которых имеются определенный жизнен-ный цикл и рыночная стоимость, — подтверждает Тагир Яппаров, пред-

седатель совета директоров группы компаний «АйТи», только недавно сложивший с себя полномочия гендиректора ключевой структуры холдинга и сосредоточившийся на вопросах стратегического раз-вития. — Бизнес воспринимался как средство выживания и воз-можность обеспечить семью. Как сверхзадача и как «семья». Но уж точно — не в качестве товара, кото-рый может быть отторгнут от свое-го создателя или вверен в управле-ние «посторонним людям».

Неудачный опыт переда-чи семейного дела в руки наем-ных управляющих был и в семье Максимова: сеть ортопедических салонов появилась как одно из на-правлений бизнеса, принадлежаще-го его отцу. Решение тактических вопросов довольно быстро было отдано («по науке»!) в руки топ-менеджера. Вот тут-то и начались проблемы. Количество салонов стало таять на глазах, а прибыль приносили лишь единицы торговых точек. Тогда Максимов-старший и решил поступить не так, как ре-комендуют адресованные пред-принимателям пособия всемирно известных гуру, а по уму. И доверил увядающий розничный проект сво-ему 19-летнему сыну.

— Нет, конечно же, это не вы-глядело так, как можно себе представить, — смеется Дмитрий Максимов. — «Стоял ясный солнеч-ный день. В офисе шла привычная будничная работа. Неожиданно от-крылась дверь, и сотрудники вдруг услышали: «Здравствуйте, я ваш новый директор»… Все было не так. К тому времени мы с братьями уже

давно подрабатывали и в офисе, и в салонах. Что-то приколачивали, чинили, помогали, где было нужно, подменяли продавцов… Однако так получилось, что я стал появляться в компании все чаще. Дело в том, что в 18–19 лет меня очень заинтересо-вали информационные технологии. Будучи студентом бизнес-коллед-жа, я стал подрабатывать техником по обслуживанию компьютеров во многих конторах. В том числе —

в отцовской. Позже начал практи-ковать внедрение программ «1C». А поскольку большинство проблем отцовского бизнеса с очевидностью имели финансовое происхождение, постепенно я все больше погружал-ся в цифры предприятия…

Погружение это произошло очень вовремя. К 2002 году, ког-да из пяти торговых точек в сети осталось всего две, отец Дмитрия Максимова с заметным облегче-нием передал груз ответственности своему сыну, демонстрировавшему детальное знание денежных пото-ков ортопедической розницы.

Подбор ключевых сотрудников всегда должен находиться под прицелом у собственника. а нанимать следует только тех, кто похож на тебя, кто разделяет твои жизненные ценности. Так компания сумеет сохранить свою корпоративную целостность


средство от сколиозаСуровые будни начались сразу.

Вскоре после того, как Дмитрий официально вступил в предпри-нимательскую жизнь, пришлось вступить еще и в серию трудовых споров с главным бухгалтером.

«Мне всегда казалась подозри-тельной финансовая часть биз-неса, — вспоминает Максимов. — Я начал «копать». И «накопал»… Позднее на различных примерах я убеждался, что бухгалтерия, если ее не контролировать, имеет все шансы стать этаким автономным

органом, жизнью которого соб-ственнику вроде бы даже и не по-лагается интересоваться. Именно когда я попытался это сделать, и на-чался бунт… Было, конечно же, непросто. В том числе и морально. Ведь я был значительно моложе всех представителей старой ко-

манды. Включая бухгалтера. Зато и опыт был получен колоссаль-ный. Благодаря тому эпизоду я на-чал очень внимательно следить за всеми финансовыми вопросами. И практически сразу же стал вести стопроцентный бухгалтерский учет. В то время как для меня, частного предпринимателя, с точки зрения закона это вовсе не обязательно».

Все эти совершенно нероман-тические подробности предпри-нимательской жизни имели весьма опосредованное отношение к тем книжкам, которые действитель-но вдохновили Максимова на то, чтобы заняться бизнесом. Разве что книжки эти были с точки зре-ния «классики» не совсем пра-вильными. «Прежде всего на меня повлияла книга «Бизнес в стиле фанк», — говорит Дмитрий. — Очень эмоциональная вещь. Хотя с практической точки зре-ния, как выяснилось, конечно же, малоприменимая».

Однако некоторые идеи, изло-женные в бестселлере шведских авторов, Дмитрий Максимов взял на вооружение сразу же. «Бизнес — это прежде всего люди, — поч-ти цитирует он Нурдстрёма и Риддерштроле. — Поэтому во-просы найма ключевых сотрудни-ков должны всегда находиться под прицелом у собственника. Причем, исходя из моего собственного опы-та (а за время управления сетью я поменял много людей), нани-мать следует только тех, кто похож на тебя, кто разделяет твои жизнен-ные ценности. Затем, когда бизнес вырастет и за рекрутинг будут отве-чать уже эти похожие на тебя люди, они продолжат эту линию. Таким образом, компания опосредованно, невзирая на рост, сумеет сохранить свою корпоративную целостность».

средство от булимии Еще одним важным шагом, веду-

щим к сохранению и оздоровлению бизнеса, стало изменение бренда. Исторически сеть называлась «Домашний доктор». Довольно нейтральное и распространенное в медицинском бизнесе словосоче-тание. К тому же далеко не лучшим образом корреспондирующее с де-ятельностью сети ортопедических салонов. Дмитрий придумал для

компании более точное, говорящее название — «Техника здоровья». Но главное, не остановился на ре-брендинге. Скорее, начал с него — и принялся активно действовать дальше.

Максимов честно признается, что не считает слишком уж успеш-ными свои первые попытки стать эффективным собственником. Однако результаты были. «Для меня всегда гораздо важнее уве-личить уровень рентабельности сети, чем заниматься умножением количества салонов, — поясняет предприниматель. — Тем более что в первые два года мне пришлось по-гашать кредит за товар, доставший-ся «в наследство». В итоге, если по-смотреть на результаты за первые шесть лет работы, то я открыл всего два новых салона. Зато добился эф-фективности, к которой стремился! По крайней мере мои показатели были выше тех, которые приво-дили в пример авторы учебников по бизнесу. Средняя рентабель-ность моего предприятия состав-ляла 50–60%. Меня действительно никогда не интересовала выручка как «цифра». Если я где-то слышал о чьих-то огромных оборотах — мне это ни о чем не говорило. С моей точки зрения, важно держать в го-лове только две вещи: сколько денег вложено в бизнес — и какую при-быль удалось получить. Вот почему я всегда следил только за этими параметрами. И только последние два года показатели более сдер-жанны, так как мы активно начали развивать нашу сеть».

Сегодня под маркой «Техника здоровья» работает уже 13 са-лонов в различных городах. Но, по словам Максимова, ниже 40% рентабельность бизнеса в целом не опускается. «На протяжении шести лет мне по-настоящему инте-ресно было изучить все внутренние процессы предприятия, — уверяет Дмитрий. — Возможно, стоило на-много раньше закончить «копать» и начинать расти». Что же, вполне вероятно. Впрочем, объективно — торопиться было некуда. Сегмент, в котором работает компания, развивался не слишком шустро. Особенно в регионах. Да и степень консолидации игроков пока невели-ка. Так что фора у Максимова была.

Владельцу компании важно держать в голове только два ключевых показателя: сколько денег вложено в бизнес и какую прибыль удалось получить. Все остальное вторично



С одной стороны, рассказы-вает предприниматель, довольно быстро в последнее время растет спрос на ортопедические изделия. Прежде всего благодаря активности современных родителей, которые ведут борьбу с плоскостопием у де-тей. Заметно прогрессирует и «кон-торская болезнь», поражающая по-звоночники особо рьяных офисных сидельцев уже в раннем возрас-те. Что заставляет пострадавших обращаться к вспомогательным средствам. Все предпосылки для развития рынка вроде бы налицо. И все же этот рынок пока не стал предметом инвестиций крупных игроков.

«Наш сегмент является специ-фическим, — вводит поправку Максимов. — Поэтому важно выбрать правильный канал рас-пространения. В частности, как показал опыт некоторых игроков, продавать ортопедические изде-лия в аптеках неэффективно. Дело в том, что аптечное «окошечко» слишком мало для ортопедических товаров. А набор знаний фармацев-тов, полученный в соответствую-щих колледжах, обычно не рас-пространяется на ортопедические изделия. Обучать же их своими силами — занятие не слишком дей-ственное. Ведь аптечный формат не предполагает трудоемких и дли-тельных коммуникаций с потреби-телями! Да и поток покупателей слишком велик. При этом и по-пытки по созданию «гипермарке-тов здоровья» в России пока тоже не увенчались успехом. Знаете, в свое время у меня были мысли начать открывать в соседних реги-онах такие гипермаркеты. Однако, как я вижу, этот формат не при-жился даже в Москве. Все-таки наш человек еще не готов к тому, чтобы загружать в тележку ортопедиче-ские товары так же, как йогурты. Слишком большую роль до сих играют индивидуальные консульта-ции. А значит — «работают» только салонные продажи».

Рост нижегородской сети со-впал с карьерными изменениями в жизни Максимова. По словам предпринимателя, а теперь уже директора по работе с корпоратив-ными клиентами КРОКа, оба эти обстоятельства, как ни парадок-

сально, дали неожиданный синерге-тический эффект: выход за пределы рутины позволил собственнику иными глазами взглянуть на свой бизнес, да и на предмет давнего ин-тереса — менеджмент как таковой.

средство от близорукости— Можно сказать, что я с самого

начала шел к тому, чтобы «отстро-иться» от своего бизнеса, — ана-лизирует свой жизненный путь Максимов. — Именно поэтому было необходимо изучение вну-тренних бизнес-процессов в первые годы развития компании. Я всегда был уверен, что «настоящий соб-ственник» не должен управлять бизнесом изнутри, зацикливаясь на мелких деталях. Однако все про-исходило постепенно. После того как в 2008 году все внутренние биз-нес-процессы в компании были на-лажены, я увидел новые возможно-сти в расширении географических границ бизнеса. Вскоре возникла потребность и в личностном росте.

Сначала были попытки заняться другим бизнесом. Однако проекты на уровне Нижнего Новгорода уже казались слишком мелкими. Даже на фоне собственной сети, которая в ту пору уже развивалась в дру-гих городах. Вот тогда-то Дмитрий Максимов и решил кардинально «сменить обстановку». И с 2009 года начал участвовать в различных предпринимательских конкурсах, расценивая их как ступеньки новой карьеры.

Уже через год он занял первое место на нижегородском конкурсе «Менеджер XXI века». Затем при-нял участие в конкурсе, объявлен-ном компанией «КРОК», и попал в тройку лидеров. Как выяснилось позже, конкурс оказался не про-стым, а «со смыслом». Точнее — вариацией на тему креативного рекрутинга. Дмитрия пригласили на собеседование в Москву. И уже после того, как Максимов стал чле-ном команды КРОКа, его предпри-нимательские способности при-знали и эксперты «Эрнст энд Янг».

— К тому времени я уже не единожды пытался устроиться в крупные компании, — призна-ется Дмитрий. — При этом боль-шой разницы, какой это будет рынок, — я не видел. Важно было

попасть в крупную компанию, что-бы получить опыт работы в биз-несе другого уровня. Однако мои попытки к успеху не приводили. Потенциальных работодателей, в том числе московских, чрезвы-чайно смущало, что я сам являюсь предпринимателем. Они просто не понимали, зачем мне другая ра-бота! В КРОКе же это обстоятель-

ство, судя по всему, никого не сму-тило. Почему именно — я не знаю. Скорее меня удивляло решение других, «не случившихся» работо-дателей. Ведь, на мой взгляд, оче-видно: если человек умеет работать на себя — значит, он умеет работать в принципе!

Но самым парадоксальным ока-зался эффект, о котором мы уже упомянули в самом начале. После того как предприниматель сменил место жительства и статус, его соб-ственный бизнес стал развиваться быстрее! На первый взгляд, ин-формационно-технологические решения для крупных компаний, которыми занимаются в КРОКе, не имеют никакого отношения к маленькой сети ортопедических салонов. А сегмент b2b, в котором действует ведущий российский поставщик ИТ, имеет мало общего с потребительским рынком, на ко-тором строит свою игру «Техника здоровья». Зато сам Максимов ви-дит здесь и пересечения, и связь. Причем самую непосредственную. Предприниматель в одной ипоста-си и наемный менеджер в другой уверен: подобный опыт чрезвы-чайно полезен для формирования «стратегической картины мира».

— Для собственников часто нахо-диться в офисе, пожалуй, даже вред-

Электронные письма позволяют фиксировать дату, время и четкие формулировки. Устная речь в этом смысле заметно проигрывает. Ведь, записывая свои мысли, человек автоматически отсекает все лишнее, неосуществимое



но, — полагает Дмитрий. — Многое изменилось именно благодаря тому, что я оказался в Москве. В мегапо-лисе, где стиль ведения бизнеса ра-дикально отличается от принятого в провинции. Там, где фигурируют (и это немаловажно!) совершенно иные цифры. Там, где все процессы имеют совсем иной масштаб. Лишь после того, как я оказался здесь,

появилась уверенность: мне вполне по силам развивать свою сеть как федеральную. Мало того, есть все резоны стремиться к тому, чтобы стать сетью №1 на своем рынке. Почему бы и нет!?»

Наконец, столкнувшись с до-вольно лояльным отношением топ-менеджмента КРОКа к распорядку

дня своих сотрудников, которые не имеют жесткого контроля с точ-ки зрения присутствия в офисе, Максимов утвердился в мысли, что такая самостоятельность приводит к большей продуктивности.

Параллельно Дмитрий видел, как «на расстоянии» растет эф-фективность сотрудников и в его собственной компании. Так что теперь предприниматель может позволить себе формулировать со-вершенно крамольные для боль-шинства российских бизнесменов истины. Например, он уверен, что прежде его регулярное присутствие в офисе… тормозило работу и про-воцировало подчиненных на целый ряд излишних согласований — там, где требовалась самостоятельность.

«Уже около года я управ-ляю бизнесом по результатам, а не по действиям, — объясняет Максимов. — И очевидно: это более продуктивный стиль управления. Моя команда стала работать бы-стрее. Позитивный эффект возы-мел и письменный стиль общения. Электронные письма (которыми мы с директором сети обменива-емся примерно раз в день) обла-дают очень важным свойством: в них фиксируются дата, время и четкие формулировки. Устная речь в этом смысле заметно про-

игрывает переписке. Не являясь материальным носителем, она позволяет человеку мыслить рас-плывчато и мешает концентри-роваться на главном. А вот когда человек вынужден записывать свои мысли, он автоматически от-секает все лишнее, фантазийное и неосуществимое. «Поговорили и забыли» — такое в электронных письмах не проходит».

Единственное, что, с точки зре-ния Максимова, предприниматель всегда должен контролировать лич-но, — это ключевые назначения, управление брендом, контроль финансовой отчетности и цено-образования. Это «священные жи-вотные», составляющие квадригу бизнесмена.

— Последний элемент я добавил к своему списку благодаря личным наблюдениям за действиями рос-сийских политиков, — улыбается Дмитрий. — Долгое время меня удивляло, с какой стати первые лица государства ездят туда, где возникают проблемы у некоторых крупных компаний, пытаются вли-ять на цены. А потом понял: все правильно. Так и должно быть. Ценообразование — слишком тон-кий и стратегически важный для акционера процесс, чтобы пускать его на самотек.

бухгалтерия, если ее не контролировать, имеет все шансы стать этаким автономным органом, жизнью которого собственнику вроде бы даже и не полагается интересоваться. Я попытался это сделать. и — начался бунт…



Недавно в одной из колонок я сравнивал различные идеи празд-нования юбилеев. И вот — стол-кнулся сам с необходимостью под-готовить яркое событие в честь 20-летия нашего банка. Раньше мы регулярно привозили в столи-цу мировых рок-звезд. Последним был концерт U2 в августе прошлого года. Но в этот раз хотелось сделать что-то действительно незабывае-мое. И мы придумали «Альфа-Шоу 4D» — грандиозное световое пред-ставление на здании МГУ в День города. Поскольку я уже получил несколько писем от читателей с просьбами не только комменти-ровать чужие находки, но и делить-ся собственным опытом, расскажу об этом поподробнее.

Такого действительно никто раньше не делал. Ни в России, ни в мире. Всего за три месяца нам уда-лось сделать мероприятие мирового уровня — 30-минутную видеопро-екцию площадью более 25 300 кв. м.

Но интересную идею мы иска-ли полгода. Проводили конкурс с призами, рассматривали пред-ложения рекламных агентств. Все не то. В результате, изучив свежие тренды в мировом шоу-бизнесе, решили поработать с набираю-щим популярность направлением videomapping. Признаюсь, было не-просто. Забегая вперед, скажу, что все прошло отлично. 800 000 чело-век стали «живыми» свидетелями шоу, в прямом эфире его посмотрело еще несколько миллионов (доля ау-дитории на канале ТВЦ была 18%).

Впрочем, хочется рассказать не столько об успехе, сколько о по-лученном опыте. Итак, если вы хо-тите поразить всех в своем городе невероятным событием, то… > Старайтесь найти партнеров,

лучше которых никого нет.Пересмотрев множество совре-

менных шоу, мы остановили свой выбор на австралийском режиссере Дэвиде Аткинсе — авторе церемоний открытия Олимпиад в Ванкувере и Сиднее. И нам удалось впервые

привлечь его к работе в России над «частным» банковским проектом, чего раньше он никогда не делал. Надо сказать, мы восхищены про-фессионализмом его помощников, хотя итоговый продукт — резуль-тат почти круглосуточной работы и нашей команды. Практически каждый кадр, каждый поворот сюжета в 30-минутном действии мы обсуждали, интерпретировали, перерабатывали. Нюансов в созда-нии такого действа — миллионы. Ведь представления австралийцев о российской культуре и менталите-те москвичей поначалу были весьма далеки от реальности. Были и наши командировки в Австралию, были и визиты членов команды Аткинса в Россию. А сколько ночных разгово-ров по телефону! Сколько электрон-ных писем! Но общий язык мы наш-ли быстро. Потому выбрали лучших. > Не бойтесь убеждать власти

города в необходимости сделать все так, как должно быть, — без компромиссов!

Отдельная долгая и кропотливая работа — интеграция мероприя-тия в программу московского Дня города 4 сентября. Разумеется, любое событие такого уровня тре-бует не просто одобрения, но и искренней заинтересованности властей. В каком бы городе вы ни жили — в большом или малень-ком. Несмотря на то что мы получи-ли «добро» на участие в Дне города, дальнейшая работа потребовала сложных кропотливых перегово-ров, встреч, презентаций на самых различных уровнях. Желающих запретить столь массовое меропри-ятие было достаточно. А уж коли-чество разрешений, распоряжений, поручений и других важных до-кументов, запускающих сложный механизм выполнения решений сверху вниз, едва поддается под-счету. Но мы справились благодаря тому, что с самого начала смогли заинтересовать и включить в чис-ло своих союзников нескольких умных, проницательных и влия-

тельных руководителей Москвы, в частности вице-мэра Людмилу Швецову. Ну и для самого Сергея Собянина мы тоже сделали не одну специальную презентацию! > Заранее подготовьте всё для

фиксации своего достижения.Фиксация в Книге рекордов

Гиннесса — процесс довольно бю-рократический. Не так-то просто доказать, что рекорд действительно

поставлен. Ведь в Книгу каждый день приходит невероятное количе-ство фотографий гигантских огур-цов или съемок прыжков с высоких деревьев. Далеко не все достижения становятся реальными рекорда-ми. Необходимо не только заранее скрупулезно оформить все заявки и договоры, но и привлечь офици-альных свидетелей во время меро-приятия. И эти свидетели должны быть не просто вашими знакомыми, а достаточно высокопоставленными госслужащими или известными личностями. Нам удалось зафикси-ровать как рекорд самую большую в мире видеопроекцию с использо-ванием технологии videomapping. У нас все получилось!

Удачи вам, если захотите по-вторить что-то подобное в столице или своем городе. Ничего не бой-тесь, но приготовьтесь к серьезным испытаниям!

Чтобы собрать на свое мероприятие 800 000 человек, нужно сделать что-то, чего еще никто никогда не делал.

Механика бизнеса МаРкеТинГ

Назло рекордам!

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

Мы полгода искали интересную идею. Проводили конкурсы среди сотрудников, рассматривали предложения рекламных агентств


В этой публикации мы завер-шаем обзор инструментов «нового маркетинга», которые были най-дены (скромными силами нашей исследовательской группы) как альтернатива докризисным марке-тинговым коммуникациям.

Напомню, кризис вместе с со-путствующим ему падением про-

даж показал несостоятельность прежней маркетинговой парадиг-мы, которая, как выяснилось, могла существовать только в «игровом» пространстве. Потребитель, оказав-шись один на один с реальностью, перестал реагировать на «фантики» (информационную оболочку про-дукта) и следить за сценариями рекламных блокбастеров. Он от-казался также воспринимать «ис-кусственную» информацию, стол-кнувшись с реальными, без всяких кавычек, проблемами.

В пространстве реальности дей-ствуют уже другие законы. Как следствие, маркетологи должны использовать принципиально иные инструменты. В качестве таковых мы предложили дескриптор (не-кий непреднамеренный элемент, свидетельствующий о подлинности продукта, состоятельности ком-пании и т. д.), диверсию (и кон-трдиверсию), а также «Встречу с продуктом» (если помните, имен-но так — с большой буквы), при-чем без посредников. Последний инструмент, который мы к насто-ящему времени сумели изучить, именуется «соседством».

Хотелось бы также напомнить читателю о наших наблюдениях за судьбой «гламурного маркетин-га». Этот подход, все еще более или менее работающий в Москве (хотя и в столице уже не всегда срабатывающий!), и до кризиса практически не был распространен как средство повышения объемов продаж на местах. Чему, строго го-воря, имеется вполне прагматич-ное объяснение: жители регионов никогда и не выходили за пределы реальности. За редким исключе-нием они не могли себе позво-

лить жить яркими подробностями рекламной индустрии. А вопрос «верю — не верю» для нестолиц всегда оставался куда более акту-альным, чем «круто — не круто».

Однако если все инструменты «нового маркетинга» после кризиса начали активно использоваться компаниями в Москве, то «сосед-ство» я все-таки не рекомендовал бы применять в городах-миллион-никах, поскольку эффективность этого метода напрямую зависит от сплоченности комьюнити. От до-брососедских отношений, если хотите.

Есть и еще одно обстоятельство, которое может помешать внедре-нию этого инструмента, — гла-мурность… самих маркетологов, привыкших создавать красивые картинки, но не продвигать продук-ты в условиях реальной жизни. Все это, возможно, следствие известных проблем с качеством экономиче-ского образования. Вузы продол-жают плодить профнепригодных маркетологов, способных только на то, чтобы выбивать из своих клиентов рекламные бюджеты да брать призы за «креативную» ре-кламу на всякого рода фестивалях. Причем стоимость этих призов, как правило, вовсе не эквивалентна эффективности рекламы.

Итак, «соседство». Этот инстру-мент коммуникации предполагает «грязную» работу. «Работу в поле». Агитацию. Хождение «в народ». То есть все то, что так хорошо зна-комо практикам политтехнологий. Но парадокс заключается в том, что если «электорат» перестал реагировать на агитацию в виде скамейки, самолично покрашен-ной депутатом X, и на развесистую

МаРкеТинГ

КвартирникиДля того чтобы найти кратчайший путь к потребителю, следует научиться пользоваться картой и циркулем.

Гламурность маркетологов, привыкших создавать красивые картинки, но не продвигать продукты в условиях реальной жизни, — большая проблема коммуникаций с потребителем

Механика бизнеса

Григорий Трусов

президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт»1


клюкву, посаженную губернатором Y, то обычные потребители товаров и услуг все еще с заметной сим-патией воспринимают подобные акции со стороны бизнеса.

Начинается разговор о социаль-ной ответственности бизнеса? Да. А почему бы и нет? Однако речь не о благотворительности ради благо-творительности (а точнее, не о тупой благотворительности ради внешнего эффекта), а о точном расчете, даю-щем вполне весомые экономические результаты.

Получается, что вместо объ-емных трат на десятки уличных перетяжек нужно всего лишь рас-пределить среди своих сотрудников или подрядчиков адреса (вплоть до дворов и квартир), научить их вычленять в каждом подъезде самую активную «сумасшедшую бабку», которой можно будет рас-сказать о своей замечательной ком-пании, подарить ей бейсболку или что-нибудь вкусненькое.

Для «белых воротничков» от маркетинга это практически непосильная работа. Ведь нуж-но «брать руки в ноги», ходить по подъездам, строить репута-цию компании силами «соседей», а не рисовать любимые презента-ции в PowerPoint! Поэтому в по-добных инициативах лучше все-го, по опыту, использовать даже не профессионалов-промоутеров, а ресурсы местных социальных ра-ботников. Например, тех, кто уча-ствует в переписи населения. Такие люди будут не против подработать. При этом они заведомо имеют на-выки общения, да и определенную зону влияния, если говорить о про-фессиональных контактах (врачи, учителя и так далее).

Теперь хотелось бы привести несколько примеров практического использования этого инструмента. Торговый центр в Воронеже решил пойти на нестандартный для своего сегмента шаг: выпустил газету, ко-торая распространялась в опреде-ленных дворах, лежала в местном театре и т. п. Причем газета была довольно внятная: кроме анекдо-тов — новостной контент. А между статьями — аккуратное описание акций и программ торгового центра.

Другой пример — детские пло-щадки, построенные местным

сотовым оператором в одном си-бирском городе. Расходы с точ-ки зрения рекламного бюджета по нынешним меркам оказались минимальными. За три–четыре дня было построено около 20 пло-щадок. А где-то на видном месте красовалось упоминание о том, кто именно сделал это доброе дело. С припиской: «Хорошие соседи». Довольно эффективное решение для компании, работающей локаль-но! Причем решение, не идущее ни в какое сравнение с телевизи-онной рекламой. Ведь на экране такие акции просто растворяются в череде других картинок.

Сравнение бюджета, потрачен-ного на рекламу этим оператором за предыдущий период, и количе-ства подключившихся в результа-те акции показало: действенность нового решения оказалась выше примерно в сто раз. Скажете, «гла-мурная» цифра? Уверяю: вполне честная.

Примерно такой же эффектив-ности добилась стоматологическая компания в Смоленске. Ее спе-циалисты отправились в школы и договорились с администраци-ей провести профилактический осмотр учеников — разумеется, бесплатный. При этом заранее были подготовлены купоны, со-общающие о скидке в 5% предъ-явителям. Купоны вручали детям вместе с заключением врачей. Все было честно: подозрение на кариес действительно нашли у многих детей. А после того, как дети отнес-ли все бумажки своим родителям, в эту клинику было невозможно записаться со стороны в течение двух месяцев.

Обратите внимание: все подоб-ные действия совершаются в про-странстве реальности. Мало того, все участники подобных акций (как и сами акции) также имеют отношение к действительности, а не к экрану телевизора. При этом компании действительно прибли-жаются к своим потребителям с помощью таких «негламурных» решений. С помощью простых ин-струментов — циркуля и карты, ставя перед собой простые праг-матичные цели, очерчивая для их выполнения вполне конкретные территории и общаясь с потреби-

телями на человеческом языке. И не прибегая более для рассказа «всей правды» о своем продукте к ярким картинкам, не только вы-зывающим скепсис потребителей, но и повышающим в итоге стои-мость продуктов: ведь за картинки, которые показывают потенциаль-ным покупателям, в итоге платят они же!

Старые методы коммуникации не приносят пользы ни потреби-телю, ни компаниям. Лозунгов, транслируемых с экранов, ныне уже недостаточно. Потребителю нужны реальные доказательства того, что вы «делаете мир чище». И что с вами «действительно удобно».

МаРкеТинГ

Для «белых воротничков» работа «в поле» — практически непосильная задача. надо ведь «брать руки в ноги», ходить по подъездам, а не рисовать презентации в PowerPoint!

Механика бизнеса

Об авторе

1 Преподаватель курсов

маркетинга в МГУ, АНХ при Правительстве РФ, НИУ при Высшей школе экономики и других учебных заведениях. Автор книги «Сами придут, сами купят».


За август–сентябрь рос-сийский рубль решительно пересек почти весь отведенный для него Центробанком РФ технический коридор допу-стимых колебаний стоимости по отношению к бивалютной корзине и уперся в верхнюю границу. В последнюю неделю сентября регулятору даже при-шлось в несколько приемов передвинуть коридор с диапа-зона 32,2–37,2 на 32,5–37,5 руб. и заняться тем, чего он не де-лал с начала года, — масштаб-ными целевыми интервенция-ми. Только за два торговых дня ЦБ продал валюты в общей сложности почти на $5 млрд, чтобы сбить спрос.

На валютном рынке еще слишком свежо предание о «мягкой» девальвации рубля почти на треть, которую в раз-гар кризиса, с ноября 2008-го по январь 2009 года, осуще-ствил Банк России, диплома-тично назвав это «масштабной постепенной корректировкой

границ технического кори-дора». Тогда за десять недель границы были скорректиро-ваны в сторону повышения 20 раз. Суть операции премьер Владимир Путин объяснял по-том так: «Мы ведь не поступи-ли как в некоторых странах, не «грохнули» национальную валюту «с сегодня на зав-тра», мы все делали плавно и аккуратно».

На этот раз параллельно с валютными шли словесные интервенции. Помощник пре-зидента Аркадий Дворкович через свой микроблог настой-чиво призвал не считать про-исходящее девальвацией рубля и предложил смотреть на курс не только к доллару, но и к би-валютной корзине (дескать, так менее страшно). А глава Центробанка Сергей Игнатьев заверил, что более не намерен расширять границы коридора. «Думаю, при сохранении ми-ровых цен на нынешнем уров-не примерно в 100 долларов

за баррель нефти сорта Urals вероятность укрепления ру-бля в ближайшие недели зна-чительно выше вероятности его ослабления», — сказал он. Впрочем, фундаментальные факторы, определяющие ны-нешнее снижение курса рубля, находятся преимущественно вне контроля российских моне-тарных властей — за рубежами

нашей страны. Опасения нового мирового экономического спада и продолжающийся кризис су-веренных долгов в еврозоне вы-зывают отток капитала и уход международных инвесторов с развивающихся рынков во-обще и из России в частности. И насколько краткосрочным окажется действие этих факто-ров — большой вопрос.

Похождения курсаДинамика курса бивалютной корзины.

Источник: ММВБ, инструмент USDEUR_BKT

ОсТаТЬсЯ В ЖиВЫх ПОказаниЯ ПРибОРОВ

Прогулки по коридору

Дмитрий Зиминоснователь «ВымпелКома», о бизнес-интересах чиновников, поставленных руководить отрас-лью в конце 1990-х, на мероприя-тии по случаю 20-летия сотовой связи в России, 12.09.2011

Георгий Полтавченконовый губернатор Санкт-Петербурга, проинспектировав подведомственный город, в своем микроблоге, 12.09.2011

Непраздный интерес

Михаил Прохоровглава группы «ОНЭКСИМ», подводя в блоге финансовые итоги своему почти трехме-сячному пребыванию в боль-шой политике, 17.09.2011

Ангела Меркельканцлер Германии, о про-блеме суверенных долгов в еврозоне, 08.09.2011

Начались интересные процессы вокруг 800 миллионов, которые мы собрали на проект «Правое дело». Г-н Дунаев заявил, что вернет эти деньги, хотя и могут возникнуть «технические про-блемы». Сейчас стало известно, что они, скорее всего, возникнут…

Предыдущее руководство при-няло Грецию в зону евро вопреки здравому смыслу… Евро — гарант объединенной Европы, не станет евро — и Европе грозит коллапс.

Если козла поставить сторожить огород — последствия очевидны, но козел в этом не виноват. Это последствия отсутствия в обще-стве адекватной политической культуры использования козлов. Я поторопился уйти в отставку, на-блюдаю за происходящим сбоку.

Сегодня снова прокатился на ме-тро и опять не увидел «давки»


Кризис суверенных дол-гов в еврозоне достиг в сен-тябре кульминации. Все взоры сейчас устремлены на Грецию, госдолг которой составляет почти 350 млрд евро. От того, какое решение по этой стране примут в ок-тябре Еврокомиссия, ЕЦБ и МВФ, зависит, не пере-кинется ли «инфекция» на крупнейшие банки, ко-торые являются держателя-ми греческих гособлигаций, а также на другие страны, на-ходящиеся в похожем поло-жении (их часто объединяют с Грецией под аббревиатурой PIGS — Португалия, Италия, Испания). «Никто не должен питать иллюзий: ситуация очень серьезная, — сказал пре-зидент Еврокомиссии Жозе Мануэл Баррозу. — Она требу-ет ответа, в противном случае негативные последствия по-чувствуют не только во всех уголках Европы, но и далеко за ее пределами».

Насколько серьезны про-блемы Греции, выяснилось в начале 2010 года. Оказалось, что несколько правительств подряд сознательно искажали официальную экономическую статистику и подтасовывали «бухгалтерию», чтобы скрыть истинный размер заимство-ваний и продолжать внешне соответствовать требовани-ям монетарной политики

Евросоюза. Финансовая по-мощь в размере 109 млрд евро, о которой Греция затем до-говорилась с Еврокомиссией, ЕЦБ и МВФ, в мае 2010 года была увязана с жесткими ме-рами по сокращению дефици-та бюджета, которые должна была предпринять страна. С тех пор Греция получила пять траншей, а взамен реа-лизовала четыре пакета мер экономии, которые помогут бюджету сэкономить к кон-цу этого года 22 млрд евро. Меры ударили и по бизнесу, и по простым гражданам: уве-личен до 65 лет пенсионный возраст, выросли ряд акцизов, VAT и налог на прибыль, вве-дены новые («чрезвычайные») налоги, понижены зарплаты бюджетников и сокращены штаты государственных уч-

реждений. Помимо этого, готовится масштабная про-грамма приватизации госсоб-ственности — на 50 млрд евро до 2015 года.

Сейчас на кону очередной, шестой транш финансовой по-мощи. Решение о его предо-ставлении предваряется очень неприятными для Греции раз-говорами коллег по еврозоне про то, что «некоторые рас-точительные страны» тянут европейскую финансовую систему на дно и что возврат Греции к драхме может ока-заться наименьшим злом. В свою очередь правительство греческого премьер-министра Георгиоса Папандреу пока го-ворит о трех сценариях раз-вития событий. Если сбудется хороший, то Греция реализует все меры экономии (несмо-

тря на яростные общенацио-нальные забастовки), получит оговоренную помощь, реструк-турирует задолженность и по-следующие пятнадцать лет будет постепенно выбирать-ся из долговой ямы. Плохой будет означать невыполнение предписанных мер (напри-мер, по причине того, что их не одобрит греческий парла-мент), непоступление транша и неминуемый дефолт. Есть еще «неожиданный» сценарий: после выполнения Грецией антикризисной программы кредиторы спишут 50% долга. Этот вариант сейчас тоже ак-тивно обсуждают в Брюсселе, Берлине и Париже. Правда, такой шаг подаст неверный сигнал другим странам PIGS и сместит риски в банковский сектор.

Страны PIGS в цифрахПрогноз объема ВВП-2012, млрд евро

Общий государствен-ный долг в % от ВВП-2011

Дефицит бюджета, включая расходы на обслуживание долга, в % от ВВП-2011

Португалия 169,8 106,0 22,3

Италия 1 639,4 121,1 23,5

Греция 226,1 165,6 16,5

Испания 1 110,2 67,4 20,6

Источник: МВФ («Доклад о международной финансовой стабильности», сентябрь 2011 года), данные Eurostat

Ослабление курса рубля к $

Индекс потребительской уверенности

Обвал индекса РТС

Среднемесячная номинальная зарплата в РФ

ОсТаТЬсЯ В ЖиВЫх ПОказаниЯ ПРибОРОВ

В ожидании транша


ОсТаТЬсЯ В ЖиВЫх инсТРУМенТЫ

Само-обладание

Розница научилась правильно использовать кризисы.

Фраза о том, что любой кри-зис несет в себе позитив-ный потенциал для раз-

вития бизнеса, давно уже стала слишком расхожей. Тем более что в большинстве случаев эти слова так и оставались только словами.

Иногда — просто утешительны-ми. Однако российская розничная торговля стала, пожалуй, одним из тех редких сегментов, который действительно сумел использовать опыт предыдущих негативных эко-номических событий, совершив за время кризиса 2008–2009 годов заметный рывок и сформировав позиции для дальнейшего разви-тия. В том числе ритейл, по сути, сумел застраховать себя на случай второй волны рецессии.

25-й кадрОдин из главных уроков, ко-

торый удалось извлечь сетевым игрокам из предыдущего опыта, — это сохранение (в общей массе) рядового персонала. А именно — продавцов и кассиров. То есть тех самых «малозаметных» с высоты

офисного взгляда сотрудников, с помощью которых товар и об-ращается в деньги.

Если рынок в целом переживал массовые сокращения, то ритейл «сжимался» более точечным об-разом. И это весьма позитивный факт. Ведь в прошлый раз болезнь массовых увольнений затронула и сетевую розницу, что потребовало в дальнейшем значительных ин-вестиций в рекрутинг и обучение.

Следует заметить, что как раз в разгар недавнего кризиса ритей-леры начали активно инвестиро-вать в обучение и развитие персо-нала. Понятно, что масштабы этих вложений были все-таки «кризис-ными». Однако в относительном выражении такие ассигнования уменьшились не столь значительно, как другие статьи расходов. Иными

Елена Комкова

Увольнения в рознице были. Однако вместо того, чтобы панически и хаотично сокращать численность сотрудников, ведущие розничные сети начали работать над увеличением эффективности персонала



словами, вместо того чтобы сокра-щать персонал, ведущие розничные компании начали работать над уве-личением его эффективности.

Увольнения, конечно же, тоже были. Но прежде всего они косну-лись малоэффективного балласта торговых предприятий и в боль-шей степени офисных сотрудни-ков. То есть как раз тех, кто прежде свысока поглядывал на продавцов и кассиров. Подверглась пере-смотру и система премирования. Но в целом кадровая политика корректировалась чрезвычайно аккуратно. Вот почему в дальней-шем, когда ситуация начала вы-равниваться, российской рознице удалось избежать катастрофиче-ского дефицита кадров, с которым столкнулись компании из многих других сегментов экономики.

Стремление к повышению эф-фективности сотрудников стало одним из проявлений внимания к изменению общей эффективности розничных компаний. Идти на это российская сетевая розница «не решалась» долгие годы. Однако кризис изменил мировоззрение управляющих.

Работая в условиях эконо-мического благополучия, такой быстрорастущий сегмент, как ри-тейл, вполне мог позволить себе развиваться экстенсивно. Этому способствовал избыток денег, ры-ночного пространства и иных воз-можностей. Поэтому многие сети спокойно закрывали глаза на оби-лие неприбыльных магазинов. Казалось, что, кроме всего пере-численного, у компаний есть еще один ресурс — время, позволяющее спокойно ждать, когда слабые зве-нья дорастут до средних показате-лей. С началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные ма-газины. А еще — очень взвешенно и осознанно пересматривать фор-маты магазинов. Инвестиции пош-ли в более современные форматы, а сам этот процесс расценивался управляющими как действенный маркетинговый ресурс.

Приведу пример. Среди наших клиентов есть одна региональная розничная сеть, которая прежде представляла собой огромное количество отдельных торговых объектов, работавших в старых,

полусоветских форматах (включая прилавочную торговлю). Но недав-но компания начала инвестицион-ный проект, предполагающий появ-ление торгового центра. Осмелюсь предположить, что до кризиса, как это было «принято» в регионах, этот торговый центр в итоге просто объединил бы все магазины под одной крышей. Однако произошло следующее. Сначала компания на-няла консультантов, с помощью которых провела серьезное марке-тинговое исследование. Затем, уже вместе с другими экспертами, спла-нировала свой ТЦ. Ассортимент подбирался не хаотическим обра-зом, а строго согласно выработан-ной концепции.

Полагаю, сегодня такой под-ход — это уже полноценный тренд, распространяющийся на многие регионы. Розничные компании перестали довольствоваться сло-весными мантрами «Все для по-купателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы. Многие сети, формируя свой ассортимент, дей-ствительно приблизились к по-купателю. И начали наконец-то понимать, что именно предложить своему потребителю!

купюры нового образцаВо время кризиса розничные

компании стали внимательнее отно-ситься и к своим издержкам: аренд-ной плате, экономии коммунальных ресурсов, оптимизации бизнес-про-цессов в целом. Особыми объек-тами внимания стали логистика и оптимизация процедур, содер-

жащих дублирующие функции. Что характерно, из ассортимента также начали исчезать дублирую-щие позиции. А ведь еще недавно, причем даже в крупных магази-нах, не считалось зазорным поста-вить покупателя в тупик, выложив на полки порой несколько десятков практически идентичных продук-тов! Избыточный ассортимент был неудобен как для потребителя, так и для бизнеса. Так что тренд на сба-лансированность ассортимента стал еще одним позитивным следствием кризиса для отрасли.

Важно отметить и другой суще-ственный момент, характеризую-щий процесс повышения эффек-тивности розницы. До 2008 года одними из основных параметров, которыми измерялся торговый биз-нес, считались валовая прибыль и оборачиваемость. Конечно же, и теперь эти индикаторы никуда не делись и остаются ключевыми. Однако на первое место постепен-но выходит показатель GMROI, то есть отношение валовой при-были к средним товарным запасам! А из этого следует, что в глазах ак-ционеров заметно выросла в своей

Розничные компании перестали довольствоваться словесными мантрами «Все для покупателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы



значимости эффективность обо-рачиваемости бизнеса, тогда как всего пару лет назад этот параметр уж точно не являлся основанием для принятия серьезных решений.

Игроки рынка поняли: надо про-давать не «больше», а эффективнее. Понятно, что российский рынок продолжает развиваться, и необ-ходимость захватывать простран-

ство остается в списке приоритетов ритейлеров. Однако расширение рынка перестало быть самоцелью и происходит с заметной огляд-кой на данные, свидетельствую-щие: потребление давно сбавило обороты, а то и вовсе перестало расти. Как следствие, изменились и базовые установки бизнеса: все-го не охватить, всем не продать — так давайте продавать столько же, но эффективно!

баланс вместо балластаОчевиден еще один тренд: роз-

ничные компании начали систем-но заниматься своими затратами. И прежде всего — активно, реши-тельно бороться с товарными за-пасами, которые всегда были сла-бым местом розницы, особенно непродуктовой.

Запасы можно условно разде-лить на две части. Это актуальные товары и, так сказать, «хлам» — «наследство», которое переда-ется из поколения в поколение. Подобный балласт есть у каждой компании, которая давно работает на рынке. В результате через 10–15–20 лет «наследство» обретает масштабы непобедимого снежного кома. Причем от него не так-то про-сто избавиться. Ведь это — деньги. Хотя и «замороженные». То есть объект, который дорог сердцу каждого нормального акционера.

Однако извлечь прибыль из подоб-ных запасов (обычно представля-ющих собой неликвид или «малые партии») довольно непросто. Мало того, у «хлама» имеются и другие неприятные особенности: он съе-дает много площадей и является источником плохих показателей, которые не позволяют инвестиро-вать в новые товары. Ведь на бумаге компания — в излишках… На эту проблему по прошествии многих лет ритейлеры наконец-то обрати-ли внимание.

Чтобы избавиться от «сухого остатка», многие сети (причем еще даже до кризиса) озаботились от-крытием дисконтных магазинов. А некоторые попытались исполь-зовать аутсорсинг. Так, в послед-нее время открывается все больше различных дисконтных моллов. И я сомневаюсь, что они будут пу-стовать. Получили распространение и другие способы: возврат постав-щикам, продажа по низким ценам собственным сотрудникам, всякого рода акции для покупателей.

Проблема только в том, что эф-фективность управления «хламом» сама по себе требует отдельной се-рьезной работы и системного подхо-да. Один наш клиент, астраханская строительно-отделочная компания, два года назад разделил в учете то-варные запасы на актуальные и не-актуальные. Затем управляющий согласовал с акционерами план избавления от неликвида за опре-деленный срок. И это действитель-но получилось! Долю неликвида в общей массе запасов удалось сни-зить с 30 до 6%. Причем к реше-нию задачи в компании подошли комплексно. Часть продукции, что вполне допустимо, была списана. Часть пошла на благотворительные цели, некоторое количество вклю-чили в «наборы» или распределили по другим магазинам. Главное — все эти действия сопровождались из-менениями в управлении текущи-ми запасами, что давало гарантию: в дальнейшем компания будет защи-щена от сомнительного наследства.

Очевидно, что в таких запасах российский ритейл увидел не про-сто «недополученную прибыль», а реальную возможность вернуть деньги в оборот! Мало того, ком-пании стали бороться не только

Во время кризиса ритейлеры стали внимательнее относиться и к своим издержкам: арендной плате, экономии на коммунальных платежах, оптимизации бизнес-процессов в целом



Елена Комкова

партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице».

Об авторе

с последствиями, но и с причина-ми — несбалансированным ассорти-ментом и хаотическими заказами. Для того чтобы модернизировать управление закупками, многие пошли на внедрение автозаказов, которые (с различными оговорками о небезгрешности любой автомати-ки) позволили ослабить влияние человеческого фактора. Ведь това-ровед (в условиях нашей системы образования — малоквалифици-рованный специалист) всегда был слабым звеном в управленческой цепочке розничной компании.

слон и изюминкаЕдинственное «но», которым

хотелось бы разбавить эту радуж-ную картину, — позиционирование сетей, где до сих пор вопреки всему (включая выбранные форматы) до-минирует ценовой фактор.

С одной стороны, ценовая кон-куренция, которой придержива-ются очень многие игроки, всех уравнивает. С другой — ставит в за-ведомо менее выигрышное положе-ние локальные сети. Региональные компании могут сколь угодно долго говорить о своих низких ценах и даже действительно следовать своим декларациям. Но стоит прий-ти федеральному игроку, обороты которого несравнимо выше, а за-купочные цены, соответственно, ниже, — и этот аргумент тут же тер-пит фиаско.

Слон и моська по определению находятся в разных весовых кате-гориях. Конкурировать со слоном с помощью любых «количествен-ных» показателей бессмыслен-но. Следует искать иные знаки отличия.

Еще один пример из моей прак-тики. Региональная сеть, работаю-щая в различных форматах (от ги-пермаркетов до магазина «у дома»), незадолго до кризиса находилась в «предвкушении» прихода феде-ральных игроков. Для того чтобы противостоять конкурентам, было решено снизить цены. И — началась новая жизнь. Примерно с таким же товарооборотом, но при этом с заметно упавшей эффективно-стью. Ведь если раньше средняя наценка составляла, скажем, 30%, то теперь ее пришлось снизить вдвое. А если бы появилась еще

парочка крупных игроков? Легко догадаться, насколько быстро ком-пания дошла бы до банкротства, следуя подобной логике.

Фактор цены — заведомая пре-рогатива крупного игрока. Причем прерогатива прежде всего имидже-вая. Естественным образом люди верят: чем крупнее сеть, тем дешев-ле товары. Хотя, как показывают

исследования, на самом деле по-требители весьма условно ориенти-руются в ценах. Даже специалисту было бы сложно сравнить две ты-сячи позиций в разных магазинах. Что уж говорить об обывателе!

Но вернемся к нашей локальной компании. Менеджмент и акцио-неры довольно быстро поняли, что снижение цен не является выходом из положения. Вернуть покупателя можно было только с помощью осо-бенного ассортимента и изменений принципов работы. Решили начать с инвестиций в новый программ-ный продукт, поддерживающий изменение классификации товаров. Параллельно компания начала пе-реформатировать магазины, четко ориентируя каждый объект на опре-деленную аудиторию, для которой был сформирован новый ассор-тимент. При этом в ассортименте появилась «изюминка», которая и позволила компании конкури-ровать со среднестатистическими прилавками федерального игрока.

Подобных отличий можно при-думать немало: свое производство, мини-пекарня, расширенный рыб-ный отдел и так далее. По ситуации, в зависимости от контекста.

В любом случае пришло время искать пути к своему покупателю. Причем пути мирные, без жертв в бессмысленной и беспощадной ценовой войне.

Ритейлеры были уверены: времени, чтобы довести показатели слабых магазинов до разумного уровня, достаточно. но с началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные торговые точки


Зеленый свет для электричества

европейские автопроизводители договорились о едином стандарте зарядки автомобилей.

О достижении такого со-глашения объявила АСЕА — Европейская ассоциация ав-топроизводителей. Документ описывает не только форм-фактор «розетки», но и более тонкие параметры, такие как объемы электричества, «за-ливаемого» в аккумуляторы, и скорость заправки.

Решено, что появятся раз-ные типы зарядных систем —

«медленная» от обычной до-машней розетки и «быстрая» от специализированной стан-ции. Эксперты АСЕА предпо-лагают, что новое соглашение стимулирует развитие сегмен-та электромобилей, на долю которых к 2025 году, по про-гнозам, будет приходиться около 10% всего автомобиль-ного производства.

Между тем автомобильная отрасль продолжает восста-навливать позиции, утрачен-ные за время кризиса. В ав-густе 2011-го производство выросло на 10,7% по сравне-нию с августом прошлого года, а за 8 месяцев рост составил около 4,4%. По мнению про-изводителей, такие темпы со-хранятся и в будущем году.

ОсТаТЬсЯ В ЖиВЫх ТОЧки РОсТа

Американские «газели»Влиятельные деловые издания Fortune и Inc. опубликовали традиционные списки самых быстрорастущих

компаний по итогам последних трех лет.

Состав Топ-5 по версии популярных экономических изданий дает неплохое пред-ставление о точках роста аме-риканской экономики. В про-шлом году очагами здоровья оставались ритейл, ИТ, здра-воохранение, сервис и произ-водство пищевых продуктов.

Список Fortune возгла-вила SXC Health Solutions (выручка — более $2,5 млрд, рост — 151% за три года), выступающая посредником между страховыми и фарма-кологическими компаниями и зарабатывающая на продаже дженериков. Как утверждают эксперты, реформы Барака Обамы позволят компании заработать еще больше.

Вторую строчку заня-ла Green Mountain Coffee Roasters, которая производит

специальные стаканчики для кофе, используемые крупны-ми сетями общепита вроде Starbucks и Dunkin’ Donuts. Патентованная технология приносит этому игроку почти $2 млрд в год при 63-процент-ном росте за три года.

На третьем месте — Hi-Tech Pharmacal, производитель непа-тентованных лекарств от аллер-гии, диабета и боли: $190 млн выручки и 51% роста. На чет-вертом — главный китайский поисковик Baidu (65% роста за три года), активно осваива-ющий международные рынки и смежные сегменты. Замыкает пятерку Medifast — компания, занимающаяся консалтингом в области питания и продаю-щая продукты для здорово-го образа жизни (49% роста, $271 млн выручки).

Рейтинг Inc. заметно от-личается от списка, подго-товленного конкурирующим изданием. Б ’ольшая часть компаний-победителей выби-лась в лидеры за счет эффекта «низкой базы»: в 2007 году их доходы не превышали пары сотен тысяч долларов.

Первую строчку оккупи-ровал интернет-сайт ideeli, торгующий дизайнерской мебелью. В 2007-м этот стар-тап заработал всего $180 ты-сяч, однако к 2010-му пока-зал выручку, превышающую $77 млн, что позволило за-фиксировать рост в… 40 000%!

На второй позиции — Solazyme, разработавшая уникальную технологию переработки сахара в различ-ные масла для химической и пищевой промышленности.

За три года компании уда-лось подняться со $185 тыс. до $38 млн оборота.

Рекламное агентство C2C Outdoor (третий номер в спи-ске Inc.) размещает рекла-му на всем, что попадается под руку, — от коробок для китайского фастфуда и пиц-цы до кузовов таксомото-ров и стен лифтов. Семь (!) сотрудников обеспечили 20-миллионный оборот и рост выручки в 170 раз по срав-нению с показателями 2007 года.

На четвертом месте ока-зался оператор ресторанов и ночных клубов Big Night Entertainment Group, на пя-том — компания Crystal Clear Technologies, предлагающая ИТ-решения государствен-ным структурам.


Деньги не пахнутЭффективная переработка отходов — одна из наиболее удачных ниш для стартапов, созданных

во время рецессии.

Дэн Блейк, 23-летний осно-ватель компании EcoScraps, за-пустил бизнес в конце прошло-го года, а в этом уже собирается заработать несколько миллио-нов долларов. Идея родилась в 2009-м: Блейк завтракал в ресторане, но не смог осилить

всю порцию и обнаружил, что он далеко не одинок. Каждый день ресторан выбрасывал ки-лограммы пищевых отходов и недоеденных обедов!

Дэн подключил двух друзей, и они начали собирать мусор окрестных кафе и ресторанов,

превратив 12 мусорных баков на парковке общежития их уни-верситета в экспериментальную площадку для производства компоста. Затея не сработала. Но оказалось, что испорченные фрукты и овощи идеально под-ходят для создания удобрений.

На более тщательные иссле-дования пришлось потратить более $120 тысяч. Зато теперь каждый день сотрудники ком-пании забирают около 30 тонн испорченных фруктов и ово-щей из магазинов на террито-рии Юты и Аризоны. Отходы перерабатываются в компост, который продается в тех же самых торговых точках как органическое удобрение или грунт для садовых растений. В числе партнеров стартапа уже более 300 магазинов сетей Costco, Whole Foods и Bashas’

Supermarkets. Ежедневно уда-ется реализовать более тысячи пакетов.

«Продажи для нас — чрез-вычайно легкий процесс, — признается Блейк. — Ведь покупателями являются наши же поставщики». В 2011 году компания планирует выйти на оборот в $1,5 млн, а также заключить контракты с ма-газинами штатов Колорадо и Вашингтон. А уже в 2012-м — охватить всю территорию США. Магазины-партнеры получают не только услуги по бесплатному вывозу мусора, но еще и 30-процентную маржу от продажи удобрений (каждый пакет стоит около $6). По сло-вам Блейка, новых участников сбытового канала даже не при-ходится искать: магазины сами выходят на контакт.


Как разобраться с долгамиамериканцы должны всем вокруг? значит, есть спрос на услуги по урегулированию обязательств!

Рецессия и долговой кри-зис вызвали в США лави-нообразный спрос на услуги в сфере управления долга-ми. Как следствие, на рынке появилось и соответствую-щее предложение. Так, ос-нователи интернет-проекта ReadyForZero обещают своим клиентам разобраться с дол-гами по кредитным картам. Система шустро разбивает долги на части, выстраивает расписание платежей по всем оформленным картам, высчи-тывает ежедневные процен-ты, сообщает об остатке долга, а затем формирует подробный план выплат.

Главная задача — помочь пользователям сервиса раз-делаться с долгами как можно быстрее. Так что каждому, кто обратился к услугам ресурса,

здесь могут напомнить: часть зарплаты хорошо было бы по-тратить на уплату долгов. А новый iPhone, который ри-тейлеры так настойчиво пред-лагают приобрести в кредит, в еще большей степени уве-личит финансовую нагрузку и запутает дела. Кстати, в ок-тябре компания планирует ввести новый функционал. Решено предоставить клиен-там возможность выплачи-вать долги непосредственно на сайте.

Другой стартап, LearnVest, организует для должников специальные двухнедельные курсы, рассчитанные в первую очередь на женщин в возрас-те от 20 до 60 лет. Клиентов учат составлять расписание выплат, избегать ненужного шопинга и оптимизировать

домашние расходы. За $150 в год компания готова предо-ставить персонального финан-сового консультанта, способ-ного взять на себя львиную долю бумажной работы.

Создатели сайта Payoff.com применили еще более любопытный подход. Они ставят перед клиентами за-дачи («рассчитаться по дол-гу», «составить план выплат») и вознаграждают их бонуса-ми, которые впоследствии конвертируются в неболь-шие суммы денег. Словом, здесь исповедуют принцип пряника, а не кнута. По сло-вам авторов проекта, всего за полгода работы сайт помог своим клиентам выплатить в совокупности более $7 млн долгов. На бонусы было по-трачено около $12 тысяч.

Не отстают и другие анало-гичные онлайновые проекты. Credit Sesame вовсю исполь-зует сложные математические модели для расчета оптималь-ных планов выплаты займов и повышения эффективности выплат, Bills.com работает на-прямую с финансовыми ком-паниями, а Mint.com помогает разобраться с личными фи-нансами в целом. С долгами в том числе.


Цифровая медицинаамериканские врачи все чаще переходят к использованию цифровых карт пациентов.

Типичная картина: вместо бумаги и ручки пациент по-лучает iPad со специальным ПО, позволяющим зафикси-ровать все симптомы и жало-бы. Сделанные записи сохра-

няются в общей базе данных и доступны при последующих контактах со специалистами.

Переход на цифровые тех-нологии стимулирует пра-вительство. На внедрение

электронных больничных карт в США выделено более $27 млрд. Стартаперы быстро оценили перспективы этого рынка. По данным инвест-банка Piper Jaffray, за послед-ние несколько лет в сегменте появилось более 750 новых компаний.

Впрочем, далеко не все экс-перты радужно оценивают бу-дущее расплодившихся фирм. Дэвид Брайлер, глава фонда Health Evolution Partners, по-лон скепсиса: «У них есть про-дукт и несколько клиентов, но нет ни денег, ни будущего».

Расходы больниц на ИТ будут только расти. По оцен-кам агентства Kalorama Information, до 2015 года из-держки на автоматизацию увеличатся как минимум

на 70%. Однако аналитики предполагают, что вскоре по-следует неизбежная консо-лидация: выживут наиболее сильные продукты и постав-щики услуг, тогда как мелкие фирмы в большинстве сво-ем неизбежно обанкротятся. Или — будут приобретены более крупными игроками.

Другой негативный фак-тор — все еще повышенная настороженность врачей, да и пациентов к подобным новациям. По оценкам ком-пании Athenahealth, сред-няя больница по-прежнему получает более тысячи тра-диционных, бумажных фак-симильных сообщений еже-месячно. И это несмотря на наличие систем электрон-ного документооборота.


Конец иллюзиисогласно очередному отчету исследовательского института Brookings, более трети бедных жителей сШа живут

в пригородах.

Опубликованные цифры развеяли бытовавшие пред-ставления об американских пригородах. Похоже, идил-лия и правда закончилась: около 15 миллионов жителей уже отброшены за черту бед-ности (менее 22 тысяч дол-ларов на семью из четырех человек в год), что на 11% хуже прошлогодних замеров.

Уровень бедности в целом по США вырос до 15%, об-новив максимум 1993 года. Но еще хуже, что по сравне-нию с 2000-м темпы роста этого показателя заметно прибавили, что объясняется проблемами с рабочими ме-стами в производственных отраслях, строительстве и ритейле.

В американских городах ситуация выглядит менее драматично, но также небла-гоприятна: за последний год

число жителей, находящихся за чертой бедности, увели-чилось на 5% (до 12 млн), а за десять лет — на 23%.

По словам сотрудника Brookings Элизабет Нибон, американцы традиционно воспринимают бедность как атрибут больших городов или сельской местности. Но ситу-ация быстро меняется: к 2005 году пригороды, благодаря растущему числу вакан-сий, стали одним из очагов концентрации работников с низкими доходами. А уже во второй половине 2000-х в связи с коллапсом про-изводственных отраслей Среднего Запада миллионы людей оказались без работы и средств к существованию.

Заметную часть этой не-благополучной прослойки составляют новые имми-гранты, привлеченные эко-

номическим бумом начала десятилетия: тогда спрос на неквалифицированных работников в строительстве, сервисных отраслях и роз-

ничной торговле просто за-шкаливал. Теперь же, по дан-ным Brookings, иммигранты составляют до 17% «новых бедных».


Мой брат — в отличие от меня, умный — недавно пожаловался: ему все труднее поддерживать в себе прежний накал интереса к серьезным книгам, хорошей му-зыке, умному кино. Уже несколько лет он занимает ключевую долж-ность в одесском представитель-стве крупнейшей международной компании, оказывающей срочные

сложные услуги по некоторым за-дачам химии. Ему звонят раз по де-сять в час едва ли не в любое вре-мя суток. Координация действий сотрудников не только отнимает время, но и сурово напрягает нервы. В редкие свободные минуты хочет-ся расслабиться какой-то легкой развлекаловкой.

Те же осложнения возник-ли у множества его знакомых. Причем не только во время ны-

нешней Великой депрессии, когда едва ли не каждый деловой человек вынужден всерьез задумываться о самом существовании своего дела. Еще во вполне благополучные вре-мена никто в зоне моего внимания не оспаривал мою грустную фразу: можно иметь либо деньги, либо время, чтобы их тратить, но не то и другое одновременно.

Мне приятнее второй вари-ант. Но по мере развития кризиса резко возросла общественная по-требность в аналитике, исходящей не из классической теории: ее не без оснований подозревают в прямой связи с осложнениями в мировой экономике. Мои заметки также востребованы повсеместно. И мне сейчас не хватает не только времени на серьезное чтение, но зачастую и сосредоточенности, необходимой для понимания и размышления.

Правда, мне в последние пару лет удалось научиться отказываться хотя бы от незначительной части за-казов. Моему брату сложнее: он от-вечает не только за собственное бла-госостояние, но и за благополучие множества сотрудников, непосред-ственно зависящее от объема работ. Причем в сфере его деятельности конкуренция столь жесткая, что приходится — как в Стране Чудес, куда математик Чарлз Доджсон (более известный под псевдонимом Льюис Кэрролл) забросил Алису Лидделл, — бежать со всех ног, чтоб хотя бы остаться на месте.

Сам же смысл этого бега с каж-дым днем все непонятнее. Даже притом, что значительная доля на-селения нашей планеты испытывает нужду в самых простых и необходи-

мых средствах жизнеобеспечения. Но на это обеспечение тратится весьма скромная доля ресурсов на-шего общего хозяйства. Достаточно вспомнить: США потребляют при-мерно четверть всей мировой неф-ти, хотя сами добывают всего деся-тую долю ее производства, то есть 2/5 собственного потребления. Современное мировое хозяйство с минимальными доработками мо-жет поддерживать средний уровень жизни, характерный для так на-зываемого «золотого миллиарда», примерно для десятка миллиардов человек, — если каждый из них со-гласится ограничиться именно сред-ним, не требуя большего.

Но мало кто готов не требовать. Ведь «большее» мы чаще всего понимаем в прямом физическом смысле: меняем наряды по первому взмаху волшебных ножниц Готье с Юдашкиным, едим до ожирения…

Между тем даже те, кто не согла-сен с формулой «Надо есть, чтобы жить, а не жить, чтобы есть», чаще всего признают: удовольствия бы-вают не только гастрономические. Американский психолог Абрахам Маслов развивал теорию потребно-стей с учетом их иерархичности — готовности человека переходить ко все более сложным по мере удов-летворения простейших. Правда, он указал на индивидуальность расстановки приоритетов. Но все же у большей части людей предпо-чтения столь сходны, что графиче-ское представление потребностей, возникшее в немецких исследова-ниях в середине 1970–х, по сей день именуют с английским акцентом «пирамидой Маслоу».

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Горизонтальное расширениеРыночная гонка препятствует личностному развитию.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Каждому из нас — и производителю, и потребителю — куда проще повторять привычное, нежели осваивать новое. В «пирамиде Маслоу» легче двигаться по горизонтали, чем по вертикали



Удовлетворены первичные потреб-ности в жизнеобеспечении — можно заняться безопасностью. Затем на-ступает черед комфорта. Далее на-лаживаются социальные связи, не-обязательные для достижения этих простейших целей. Потом можно добиваться уважения других, по-знавать, наслаждаться красотой, со-вершенствоваться. Не обязательно в этой последовательности — но она все же самая естественная в рамках развития личности и самовыражения.

Ключевой момент теории Маслова — способность человека продвигаться на все новые уровни сложности собственного потребле-ния и поведения в целом. Но ника-кая способность не осуществляется сама собою: всегда нужны целена-правленные усилия. И не только от самого человека, но и от тех, кто может — а порою и должен! — пре-доставить ему возможности потре-бления чего-то качественно иного, нежели все использованное прежде.

Между тем каждому из нас — и производителю, и потребителю — куда проще повторять привычное, нежели осваивать новое. В «пи-рамиде Маслоу» легче двигаться по горизонтали, чем по вертикали. Вот и разбухают до десятков и сотен названий меню рядовых фастфудов, и ломятся полки книжных магази-нов от тысяч книг, сошедших с еди-ного издательского конвейера и за-частую склепанных одними и теми же литературными «неграми» под сотнями псевдонимов, и штампуют лихие продюсеры стада поющих стрингов, открывающих разноцвет-но напомаженные рты под одну и ту же «фанеру».

Понятно: в таких условиях конку-ренция с каждым днем ужесточается. Если на одну и ту же нишу претенду-ют многие тысячи — у каждого из них есть лишь миллионные доли шанса стать первым. Зато первооткрыва-тель новой рыночной ниши — а тем более нового пути на следующий этаж «пирамиды Маслоу» — рискует оказаться изгнанным и затоптанным: кто же позволит уводить потенци-альных клиентов с уже освоенного охотничьего угодья!

А ведь многие высшие уровни пирамиды требуют куда меньше материальных ресурсов, чем низ-шие. Правда, создать автомобиль

или автобус и обеспечить его снаб-жение топливом и запчастями куда накладнее, чем прокормить всех его пассажиров. Но телефон и Интернет успешно заменяют до-брую половину живого общения, причем металла и энергии требуют несравненно меньше, чем поездки за этим общением, а собеседников изрядно добавляют. Традиционный новогодний штраусовский концерт из венской филармонии видят мно-гие миллионы телезрителей по все-му миру — и получают (по моему опыту) куда больше удовольствия, чем от столь же традиционной пьян-ки накануне.

Выходит, нынешняя гонка по го-ризонтали — в пределах одного уровня пирамиды потребностей — не только каждому из нас ограничи-вает возможности, но и человечеству в целом. Ибо приводит к избыточной растрате ресурсов. И материальных, и — что несравненно важнее — чело-веческих. Охотясь то на клиентов, то на привычные житейские блага, мы перестаем делать главное, что отличает человека от прочих живот-ных, — творить новое.

В советское время картина была прямо противоположной. Саморазвитие провозглашалось высшей целью человека, содействие саморазвитию — высшей целью общества. Еще Карл Хайнрихович Маркс, определяя свободное время как критерий благосостояния, ука-зывал: это время высвобождается не для праздности, а именно ради все того же саморазвития.

Правда, зачастую на высшие сту-пени пирамиды переталкивали едва ли не насильственно. Мол, если принудительно упростить и ограни-чить удовлетворение материальных потребностей, человек поневоле сосредоточится на духовных. Увы, Маслов прав: высшими уровнями интересуются те, кто не ощущает неудовлетворенности на низших. Создается же это ощущение, когда возможности удовлетворения неко-торой потребности представляются избыточными. А для такого пред-ставления надо не только внушать, что потребность уже удовлетворена, но и впрямь удовлетворять. В раз-умной мере.

Но рынок далек от разума. Он ориентируется на текущее со-

стояние да на самые очевидные кра-ткосрочные тенденции развития. Поэтому тянет нас по горизонтали, а то и вниз. Даже если мы, бегая в беличьем колесе текучки, увере-ны, что рано или поздно выберемся на самый верх пирамиды.

Экономическая гонка не стоит личностных жертв. Но пока нам вряд ли под силу ее остановить. Разве что прославленная невиди-

мая рука рынка, бьющая по всему человечеству вспышками очередной Великой депрессии, искорежит всю нынешнюю хозяйственную машину так, что мы окажемся просто вы-нуждены перестроить ее на новых основаниях. Так, чтобы она тяну-ла нас по пирамиде потребностей ввысь, а не на все четыре стороны одновременно.

АЛЬТЕРНАТИВЫ

Полки магазинов ломятся от книг, склепанных литературными «неграми», а лихие продюсеры штампуют стада поющих стрингов, открывающих разноцветно напомаженные рты под одну и ту же «фанеру»



Американский экономист, брокер и блогер Эрик Фалькенштейн отчитал мэрию Детройта за легкомысленность. Полиция города со-бирается перестать реагировать на сообщения домашних сигнализаций, поскольку 99 процентов из них являются ложными. Бизнес, по мнению Фалькенштейна, такое отношение к рискам просто сгубило бы.

Наивно, конечно, пытаться снизить риски, составляя список всего, что может пойти не так, но это столь же глупо, как не замечать рисков вовсе. Чрезмерно подробные отчеты по рискам практически не бывают ошибоч-ными, они просто бесполезны. Спустя какое-то время люди, ответственные за принятие решений, попросту начинают их игнорировать. Помню, я первый раз в жизни покупал дом и понятия не имел, на что нужно обращать вни-мание. Я нанял человека, который за пару сотен составил мне список того, к чему стоит присмотреться, на сто позиций, — и это была абсолютно бес-толковая вещь, хотя мне и пришлось за нее заплатить.

Отличный пример — крушение шаттла «Челленджер» в 1986-м. 748 ча-стям и компонентам присвоили статус критичности «1»: если они сломаются, шаттлу конец, — что шло вразрез с принципами избыточности НАСА. В те-чение первых 25 полетов 131 технологический процесс на корабле вызвал опасения проверяющей комиссии. Руководителям НАСА выдали предписания об ограничениях на запуск. В итоге 66 проблем устранили после первого по-лета, на прочие же, в том числе уплотнительное кольцо, которое в конечном счете и подвело, махнули рукой. Вот что случается, когда наплевательски относятся к такому числу высоких рисков.

Дельные отчеты по рискам присваивают им приоритеты пропорциональ-но тому, какой ущерб они могут нанести: вероятность помножить на издерж-ки. Зачастую эти вероятности настолько малы, что выражаются в качествен-ной, а не в количественной форме, но такова природа риска. Детройт еще раз напоминает нам, что умозаключения вроде «Все (или ничего) может пойти не по плану» хоть и верны, но совершенно бесполезны и поверхностны.

СРЕдА ОБИТАНИя БЛОГ-БАСТЕРЫ

Кошелек и ранец

Риск риску рознь

1.09.2011 | ALEX-LEBEDEV.LIVEJOURNAL.COM

16.08.11 | WWW.FALKENBLOG.BLOGSPOT.COM

Банкир и медиамагнат Александр Лебедев (Национальная резерв-ная корпорация) в своем блоге ответил на президентскую идею ввести «уроки от олигархов» — приглашать в школы всех отечественных миллиардеров, чтобы те делились опытом и историями жизненного успеха.

Идея хорошая. То есть и среди них есть неплохие люди. Антитезис крем-левского госТВ. Но есть и нюансы.

Во-первых, смущает, что критерием жизненного успеха является размер кошелька. Во-вторых, смущает слово «всех». Мне не очень понятно, чему мо-гут научить детей большинство чемпионов списка журнала «Форбс» из числа наших соотечественников. Как отхватить у государства — на государствен-ные же деньги — построенный руками рабов ГУЛАГа завод? Как купить у венгров здание торгпредства и впарить его родному правительству по цене в несколько раз больше? Или, может, как взять в ЦБ беззалоговый кредит на миллиард долларов и с этими деньгами умотать в Монако?

Повторю. По Платону, есть три добродетели — мудрость, мужество, умеренность (из них вытекает справедливость), к которым не все милли-ардеры стремятся (из тех, кто вообще в курсе, что Платон — это не только мой однофамилец). Для многих представителей крупного бизнеса у нас они обратились в коварство, наглость и расточительство, а главным «золотым ключиком» для крупного бизнеса в России стало умение вовремя «зане-сти» — и знание, кому именно (в последние годы — оборотням в погонах).

Сам я в любом случае планировал после начала учебного года встре-титься с учениками школ в Слободском районе Кировской области, которым по мере сил как депутат стараюсь помогать с ремонтом и оборудованием.

А слабо Д. Медведеву уточнить, кто из сегодняшних, по его мнению, «успешных» бизнесменов достоин учить детей уму-разуму? Я могу таких на-звать. Например, Чичваркин. Или Писарев с Жуковым (группа ПИК). Но как им читать лекции? Бизнес-то у них отобрали… А вот Абрамович, Розенберг, Ковальчук и Вексельберг меня как школьника вряд ли чему-нибудь хороше-му научат.

Александр Лебедев

Эрик Фалькенштейн


Дэн Ариэли, профессор психологии и поведенческой экономики и автор нескольких книг1 (их иногда называют «Фрикономикой» от психологии), делится в своем блоге наблюдениями, которые на-верняка войдут в его следующий бестселлер. Одна из последних его находок касается повального «увлечения» стерилизацией в Дании. Правительство узаконило процедуру еще в 1929 году, однако число желающих подвергнуть себя этой хирургической операции (несмотря на ее бесплатность) на протяжении многих десятилетий оставалось очень низким. Но в 2010 году к хирургам вдруг выстроились очереди.

Что произошло? В прошлом году датское правительство объявило, что стерилизация, которая всегда была делом бесплатным, с 1 января 2011 года будет стоить как минимум 7 тысяч крон (около $1 300) для мужчин и 13 тысяч крон ($2 500) для женщин. После этого врачи с удивлением обнаружили, что их приемные переполнены желающими лечь под нож. Люди устраивали драки, пытаясь пройти стерилизацию, пока она еще ничего не стоит.

Конечно, это вполне могли быть те, кто уже запланировал воспользоваться этой процедурой в будущем, и теперь им пришлось поторопиться, чтобы очевидным образом сэкономить. Но мне представляется, что, как и в иссле-довании с татуировками2, к врачам обратилось и множество людей, которые вообще-то никогда особо не собирались лишать себя возможности к репро-дукции, пока цены не изменились. Просто им так претила мысль упустить столь выгодную сделку, что это подтолкнуло их к решению воспользоваться предложением.

Стерилизация — точно не пример импульсивной покупки. Однако даже она иногда может стать таковой.

Блогер и инвестор Максим Крайнов, специалист по финансовому планированию и руководитель компании Go Travel UN, владеющей поисковиком Aviasales.ru, живет между Австралией и Гонконгом и охотно делится своими наблюдениями на тему национальных особенностей, карьеростроения и личных финансов. Или же всего сразу.

Вчера читал интересное исследование про по-требление алкоголя жителями Гонконга и наткнулся на очень понятное описание иерархии самоидентифи-кации и зависти. Вкратце это выглядит так:

Самые низкооплачиваемые работники пьют рисовое вино.

Чуть более высокооплачиваемые работники пьют дешевое пиво Tsingtao. Они не ассоциируют себя

с рисовым вином, считая это уделом низшего трудо-вого сословья, но также не ассоциируют себя с более дорогими сортами пива типа Heineken (слегка завидуя пьющим такое дорогое пиво).

Средний класс пьет Heineken и может разок выпить рисовое вино, не боясь потерять статус употре-бляющего средней цены пиво. Они никогда не будут пить Tsingtao, так как это снизит их статус.

Высокий средний класс пьет коньяки и красные вина. Они спокойно могут пить рисовое вино (разово) или Tsingtao, не боясь потерять статус, но не будут пить Heineken.

Мне сразу вспомнилась категория людей, обща-ющаяся только с теми, общение с кем не приведет к падению собственного статуса. Что интересно — этот феномен далеко не только гонконгский.

СРЕдА ОБИТАНИя БЛОГ-БАСТЕРЫ

Алкогольный ранжир

Импульсивная стерилизация

26.08.11 | WWW.KRAYNOV.COM

06.05.2011 | WWW.FREAKONOMICS.COM

1 «Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков» (Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2010) и «Предсказуемая иррациональность. Скрытые

силы, определяющие наши решения» (Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2010).

2 В 2010 году в одном из ночных клубов Нью-Йорка всем желающим предлагались бесплатные татуировки. По опросам Ариэли, 68% людей, стоящих в очереди к мастеру,

не стали бы делать татуировку, не будь предложение бесплатным.

Максим Крайнов

Дэн Ариэли


СРЕдА ОБИТАНИя ЧУжИЕ УРОКИ

Эликсир молодости

IBM выжила и преуспела за 100 лет благодаря готовности изменить все что угодно, кроме своих ключевых ценностей

Из речи президента и генерального директора

IBM Самуила Палмезано на торжествах по случаю

столетия компании



16 июня 2011 года компании IBM исполнилось 100 лет. Дата пусть и условная, однако же весь-ма показательная. В том смысле, что технологические компании так долго не живут.

Взгляните на Microsoft, «запу-щенную в люди» с легкой подачи той же IBM в 1981–м и тихо со-шедшую на нет уже в самом начале нашего века. Давно уже кажется, что последние 10 лет Microsoft не развивается, а скучно томится по жизни, безучастно и равнодуш-но наблюдая, как уходят из–под контроля рынок за рынком: сна-чала мобильные устройства, потом десктопы, офисные приложения, игровые приставки.

Характерно, что не Microsoft теряет лидерство в сферах инфор-мационного бизнеса, в которых еще вчера компания считалась короле-вой горы, а сами эти сферы уходят в прошлое. В 2005 году IBM окон-чательно осознала гибель персо-нальных компьютеров — громозд-ких железных ящиков с монитором под управлением могучей опера-ционной системы, напичканных офисными приложениями. Осознав неизбежное, IBM решилась на бес-прецедентный шаг — продала це-ликом китайской Lenovo все свое подразделение персональных ком-пьютеров вместе с производством культового флагмана — ноутбука ThinkPad.

А что же Microsoft? Компания предпочитает упорно не замечать очевидного изменения пользова-тельской парадигмы и пугать че-ловечество все новыми и новыми операционными системами и тя-желовесными офисными пакетами. И это в то время, когда большинство пользователей давно уже перешли на мобильные системы под управ-лением iOS и Android, а для созда-ния текстов используют либо непо-средственно почтовые программы, либо облегченные редакторы вроде блогерских дневников, интегриро-ванных в облачный сервис.

Когда IBM избавлялась в 2005 году от подразделения персональ-ных компьютеров, аналитики ис-пытали ужас, подобный пережито-му в начале 90–х. Тогда «Голубой

Гигант»1 оказался на грани полного краха в связи с кончиной бизнеса мейнфреймов — высокопроизво-дительных компьютерных систем с большими объемами оперативной и внешней памяти, предназначен-ных для централизованного хра-нения и аналитической обработки огромных массивов данных.

На протяжении более сорока лет IBM почти монопольно контроли-ровала рынок мейнфреймов, лизинг которых составлял костяк доходов компании, однако в начале 90–х беззаботному процветанию при-шел конец: корпоративный бизнес предпочел мейнфреймам бюджет-ное и эффективное решение в виде распределенных рабочих станций и централизованного сервера, раз-вернутых на базе персональных компьютеров.

Ирония ситуации в том, что IBM являлась прародительницей этих самых персональных компьютеров, но изначально избрала ошибоч-ную аутсорсинговую парадигму. В отличие от Apple, которая пред-почла полностью контролировать производство всех компонентов своих «Макинтошей», IBM пере-дала на условиях лицензирования разработку операционной системы Microsoft, а производство микрочи-пов доверила Intel. Как следствие, грибами расплодились клоны пер-сональных компьютеров, которые благодаря дешевой китайской сбор-ке играючи победили в ценовой войне и потеснили с рынка ориги-нальную продукцию IBM.

Лишившись контроля и за мейн-фреймами, и за персональными компьютерами, IBM к 1993 году вышла на беспрецедентные пока-затели в своей истории: прибыль от лизинга и продаж мейнфрей-мов сократилась с 13 миллиардов в 1990 до 7 миллиардов, а сум-марные убытки по остальным на-правлениям бизнеса выросли до 16 миллиардов (!). Все это поставило компанию в прямом смысле слова на грань разорения.

Спасение пришло в лице нового управляющего Луи Герстнера, ко-торого сумели переманить из RJR Nabisco, корпоративного меланжа из папирос, чипсов, крекеров и со-усов. Герстнер с гордостью говорил, что ни черта не понимает в компью-

терах, зато свято верит в здравый смысл. Именно это ценное обстоя-тельство и спасло «Голубой Гигант» от гибели.

У мемуаров Герстнера заме-чательное название: «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» В руках табачного капитана непо-воротливый и забуревший 80–лет-ний гекатонхейр действительно заплясал юной газелью. Герстнер упразднил в IBM отраслевые деле-ния, из–за которых постоянно слу-чались феодальные стычки за фи-нансирование, уволил 35 тысяч неприкасаемых «Ай–би–эмеров»2 и развернул бизнес в единственно правильном направлении: лицом к рядовому потребителю.

Для того чтобы по достоинству оценить революцию Луи Герстнера, спасшую IBM от гибели в начале 90–х и впоследствии предопреде-лившую успех рискованного демар-ша 2005 года (продажа ПК бизнеса Lenovo), необходимо обратиться к истокам биографии компании и назвать по имени счастливую звезду, под которой состоялось ее зачатие 16 июня 1911 года.

В начале эссе я проговорился, что столетний юбилей IBM — дата условная, поскольку реально ос-новы компании были заложены четвертью века ранее. В 1885 году

Люди покупают не мегабайты памяти и мегагерцы процессорной частоты, а устройство для решения своих задач. Покупают экосистему, а не чистые технологии. В этом — главный урок столетнего юбилея IBM

от подразделения персональных компьютеров. Аналитики и обозреватели забились в истерике. Как оказалось, напрасно

[ ]в2005году IBM избавилась

Сергей Голубицкий

1 Big Blue — популярное

прозвище IBM.

2 IBMers — ласковое

самоназвание лояльных сотрудников IBM.

изобретатель Джулиус Питрап запатентовал шкально–гирные весы (computing scale), спустя три года доктор Александр Дей скон-струировал часовой механизм для учета рабочего времени на пред-приятиях (dial recorder), в 1889–м служащий статистического бюро Герман Холлерит придумал табу-лятор (tabulating machine) для сбо-ра и учета информации, а ювелир Уильям Банди усовершенствовал изобретение Дея, снабдив его пер-форатором (time clock).

Четверо изобретателей учреди-ли собственный бизнес, который продержался на плаву чуть более десятилетия. Затем один за другим The Tabulating Machine Company Холлерита, International Time

Recording Company Дея, Computing Scale Company Питрапа и Bundy Manufacturing Уильяма Банди пришли в упадок по вечной как мир причине: изобретатели баналь-но не умели управлять финансами компании и торговать.

В этот момент на натальном го-ризонте IBM появляется титани-ческая фигура Чарльза Ранлитта Флинта — человека удивительной судьбы и не менее удивительных способностей. Флинт чем–то одно-временно напоминает воровского барона с широкой душой Эндрю Карнеги3 и своего тезку — капита-на пиратского корабля из романа Стивенсона «Остров сокровищ»: выпускник Бруклинского поли-теха, заядлый охотник, рыболов, яхтсмен и авиатор Чарльз Флинт строил корабли, продавал в Европе самолеты братьев Райт, учреждал Автомобильный клуб Америки, представлял в Соединенных Штатах интересы Чили, Никарагуа и Коста–Рики (в официальной должности генерального консу-ла!) и обеспечивал слияние сотен звучных американских бизнесов, начиная с US Rubber (резиновой империи) и заканчивая American Woolen (крупнейшими шерстопря-дильными мастерскими).

Как Чарльзу Флинту удавалось совмещать несовместимые вещи —

тайна за семью печатями для наше-го современника. Видимо, Флинт был последним из титанов–уни-версалистов, реализовавших в биз-несе интеллектуально–научную парадигму мыслителей XVIII века. Как бы то ни было, по очередному мистическому наитию Флинт сна-чала выкупил, а затем объединил 16 июня 1911 года компании четырех изобретателей в новое нечто под странным названием Computing–Tabulating–Recording Company (CTR). Это событие и стало рож-дением будущего Голубого Гиганта.

Гениальная интуиция Флинта безошибочно подсказала ему слабые стороны масштабного стратегиче-ского мышления, поэтому он не стал вмешиваться в текущие дела CTR, а нанял для этой цели менеджера на стороне — Томаса Уотсона. Выбор Флинта нельзя назвать просто удач-ным. Он — эпохален. Во всяком слу-чае, именно Уотсон стал третьей знаковой фигурой в счастливом го-роскопе компании, обеспечившей ей не только десятилетия беспре-цедентного процветания, но и тай-ный эликсир молодости, дарующий выживание в самые критические моменты истории.

Томас Уотсон — Продавец от Бога, и не удивительно, что его биография под стать Флинту: Уотсон работал учителем (правда,


Выставка информационных технологий CeBIT-2011, Германия. Менеджер проекта Watson дэвид Ферруччи и глава IBM Сэм Пальмизано дают пояснения о перспективах применения суперкомпьютеров премьер-министру Нижней Саксонии дэвиду МакАллистеру, федеральному канцлеру Германии Ангеле Меркель, мэру Ганновера Стефану Вайлю, премьер-министру Турции Реджепу Эрдогану и президенту Всегерманской ассоциации ИТ-индустрии BITKOM Августу-Вильгельму Шеру.

Суперкомпьютер Watson — один из символов технологического могущества компании, предлагающей превращать мегаполисы в «разумные города». А это уже сфера интересов и канцлеров, и премьер-министров, и бургомистров

3 О Великом Титане

Америки читайте мою «Карнегиану» («Бизнес–журнал», 2004, № 13).


всего один день!), бухгалтером, коммивояжером, продавцом орга-нов, пианино и кассовых аппаратов. Его постоянно преследовали не-удачи, он не добирал прибыли, его обскакивали конкуренты. Как–то раз Уотсон напился на радостях в салуне после удачной сделки, от-ключился и наутро обнаружил, что пропала не только телега с лоша-дью, но и весь инвентарь швейных машинок, которыми он промышлял в те годы. Работодатель не про-сто уволил Уотсона и заставил вы-плачивать стоимость утраченного товара, но и сопроводил его вол-чьим билетом, который больше года не позволял незадачливому коммерсанту найти пристойную работу даже в соседних штатах.

Томас Уотсон стоически пере-носил невзгоды, оставляя в памяти непререкаемые зарубки: скажем, из злоключения со швейными машинками Wheeler and Wilcox родился знаменитый «сухой за-кон» IBM, которым сотрудники были повязаны не только в рабочее время, но и за воротами компании.

С годами бесчисленные шиш-ки и жизненный опыт превратили Томаса Уотсона в одного из вели-чайших продавцов Америки. В 1896 году Уотсон обрел временный по-

кой и пристанище в National Cash Register, компании по продаже кас-совых аппаратов. Уже через четыре года будущий отец корпоративной культуры IBM стал лучшим тор-говым агентом NCR, получавшим немыслимые 35 процентов комис-сионных от сделок.

В 1908 году Томас Уотсон воз-главил уникальный по инновации проект NCR для выживания конку-рентов. Компания давно уже обе-спечила себе монополию в продаже новых кассовых аппаратов, однако конкуренты тревожно оттягивали на себя солидную часть прибыли за счет вторичного рынка. Уотсон создавал в разных городах Америки якобы независимые мастерские, в которых ремонтировали и пере-продавали кассовые аппараты прак-тически за бесценок. Вылетая один за другим из бизнеса, конкуренты недоумевали: почему Уотсон сам не разоряется при своих невозмож-ных во всех отношениях ценах?! Бедолагам было невдомек, что дья-вольский демпинг Уотсону обе-спечивало тайное финансирование самой NCR, расчищающей руками своего негласного сотрудника путь к окончательной монополии.

У инновационного проекта, к со-жалению, вышел печальный конец:

Дядя Сэм усмотрел в деятельно-сти фиктивных компаний Томаса Уотсона и NCR нарушение целого букета статей гражданского и уго-ловного кодексов, устроил показа-тельный суд и приговорил лучшего продавца Америки к году тюремного заключения. Уотсон, разумеется, по-дал на апелляцию, и благодаря вли-янию и связям главы NCR Джона Паттерсона (тоже проходившего по суду, но вовремя оправданного по причине щедрой филантропии в общегосударственном масштабе) дело спустили на тормозах, а потом и вовсе закрыли.

Кому как не Чарльзу Флинту, избороздившему полмира по воз-духу, суше и океанам, было извест-


Томас Уотсон стал знаковой фигурой в счастливом гороскопе компании, обеспечившей ей не только десятилетия беспрецедентного процветания, но и тайный эликсир молодости, дарующий выживание в самые критические моменты истории.

Те, кто определял лицо IBM в середине века и предположить не могли, что в 90-х верх в компании возьмут «гики» — высоколобые компьютерные инженеры, возомнившие себя центром мира.

Семейный клан Уотсонов самодержавно правил Голубым Гигантом целых 60 лет. Cначала во главе корпорации стоял Томас Уотсон–старший (до 1955 года), а затем его сменил на посту сын Томас Уотсон–младший, остававшийся у руля вплоть до 1971 года


но, что за одного битого трех неби-тых дают? Флинт принял Томаса Уотсона в IBM с распростертыми объятиями и в очередной раз не про-гадал: вчерашний продавец кассо-вых аппаратов легко переключился на не знакомые ему табуляторы, тут же распродал все непрофильные от-ветвления бизнеса (узнаете школу Луи Герстнера?), консолидировал все региональные подразделения CTR и за четыре года удвоил при-быль компании (!), распространив ее деятельность на Европу, Южную Америку, Азию и Австралию.

14 февраля 1924 года, в полной мере осознавая новые масштабы и перспективы доверенного ему бизнеса, Томас Уотсон переимено-вал CTR в Международные Бизнес Машины, International Business Machines, IBM. Аминь!

Перенесемся теперь обратно, в начало 90–х, оставив за кадром повествования 80 лет мирово-го монопольного доминирования IBM в области вычислительной

техники. Конечно, все эти годы не были безоблачными для ком-пании Уотсонов. Да–да, именно так — во множественном числе, ибо семейный клан Уотсонов само-державно правил Голубым Гигантом целых 60 лет: сначала отец Томас Уотсон–старший (до 1955 г.), затем сын Томас Уотсон–младший (до 1971 г.). На фоне великих техно-логических прорывов (изобретение 80–строчной перфокарты, создание первого суперкомпьютера и перво-го массового персонального ком-пьютера, первая магнитная лента, первый жесткий диск, язык про-граммирования Fortran, система по-луавтоматического бронирования авиабилетов Sabre, новая отрасль знания — фрактальная геометрия, реляционные базы данных, пер-вый коммерческий копировальный аппарат, флоппи–диск, лазерный принтер и много еще чего разного и полезного) случались великие ду-ховные прорывы — скажем, утверж-денное Томасом Уотсоном ограни-чение в 1 процент на прибыль для всей продукции военного назначе-ния, реализуемой компанией в годы Второй мировой войны4, случались и великие духовные падения — как вручение тому же Томасу Уотсону почетного ордена Немецкого Орла (Der Verdienstorden vom Deutschen Adler) лично Адольфом Гитлером в 1937 году.

Все эти события, тем не менее, идеально вписываются в волшеб-ную формулу успеха культовой компании. Формула эта проста:

абсолютная гармония между твор-ческим началом, олицетворением которого выступала четверка изобретателей конца XIX века — Питрап, Дей, Холлерит и Банди, стратегическим мышлением (Чарльз Флинт) и универсальным оппортунизмом и гибкостью тор-говых тактик (Томас Уотсон).

Что бы ни совершала IBM в пе-риод с 1911 по 1990 годы, в какие бы крайности ни пускалась, какие бы необычные тактики продаж ни задействовала (шутка сказать: федеральные власти преследовали компанию в суде по обвинениям в нарушении антимонопольного законодательства на протяжении всех 70–х годов!), ей всегда уда-валось счастливо сохранять гар-монию ингредиентов в формуле своего успеха.

Нарушение этой гармонии в на-чале 90–х внешне выглядело как расслабленность компании, уве-ровавшей в пожизненную зависи-мость клиентуры от своей продук-ции. Подлинная причина, однако, скрывалась в искажении баланса между творческим началом, страте-гическим мышлением и торговым духом. В какой–то момент верх в компании взяли «гики» — вы-соколобые компьютерные инже-неры, возомнившие себя центром мира и средоточием коммерческих интересов. Интеллектуальное вы-сокомерие отодвинуло на задний план и способность оценивать вещи с высоты орлиного полета, и непреложный закон торговли, утверждающий приоритет поку-пателя, каким бы технически бес-толковым он ни казался гениям мейнфреймов.

О плате за ошибки читатели уже знают: 9 миллиардов годовых убытков и шаг до банкротства. Луи Герстнер взглянул на IBM глаза-


На протяжении более сорока лет IBM почти монопольно контролировала рынок мейнфреймов, лизинг которых составлял костяк доходов компании. Однако в начале 90–х беззаботному процветанию пришел конец

предпочел мейнфреймам распределенные рабочие станции и централизованные серверы

[ ]в 90-х бизнес

4 Даже эта мизерная

прибыль перерас пре де лялась компанией в фонд вдов и сирот!


ми не «гика»–профессионала, а собственника крупного бизнеса, далекого от технологий. Этот соб-ственник ждал от IBM не ремонта компьютеров и поставок запча-стей, а комплексного решения всех информационно–аналитических нужд. В представлении Герстнера IBM из поставщика и продавца сложного технологического обору-дования должна была превратиться в системного интегратора с акцен-том на консалтинговые услуги.

Иными словами, Герстнер вос-становил в правах стратегическое мышление и гибкость торговой тактики, ущемленные приори-тетом инженерной мысли. Ради гармонии в формуле успеха IBM пришлось пожертвовать многим: по инициативе Герстнера компания отпочковала от себя целые отрасли по производству принтеров, жест-ких дисков, сетевого оборудования и оперативной компьютерной па-мяти! Решение о продаже в 2005 году культового подразделения персональных компьютеров и но-утбуков, принятое уже продолжа-телем дела Герстнера Самуилом Палмезано, явилось завершающим звеном эпохального возвращения IBM к гармонии, заложенной в компании еще при рождении.

Избавление от непрофильно-го производства компенсирова-лось агрессивным поглощением компаний бизнес–аналитики. Кульминацией этой политики ста-ло приобретение в 2002 году кон-салтингового подразделения PricewaterhouseCoopers за три с половиной миллиарда долларов5.

Волшебная формула успе-ха, возрожденная умелой рукой Луи Герстнера, снова сработала. Продажа непрофильных произ-водств стоила IBM 20 миллиар-дов долларов ежегодного дохода, но уже через четыре года компания полностью восстановила прежний уровень продаж, выйдя одновре-менно на новые для себя рынки.

Сегодня IBM превратилась в идеальный для информационных технологий бизнес, который пред-лагает рынку не технологии в чи-стом виде, а решения проблем кли-ентов с помощью этих технологий. Единственной компанией, помимо IBM, исповедующей сегодня ана-логичную философию, выступает Apple, чьи достижения последних трех лет буквально ошеломляют.

Печально наблюдать, как бесчисленные конкуренты — от Microsoft до Samsung, Dell и HTC — упорно отказываются пробуждаться от летаргического сна и продолжают заваливать ры-нок либо программным обеспече-нием, либо «железом», искренне при этом удивляясь, почему пу-блика покупает iPad и отворачи-вается от планшетов на Андроиде, в которых и процессор мощнее, и экран шире, и памяти больше, и операционная система более про-двинута. Секрет, однако, в том, что люди покупают не мегабайты па-мяти и мегагерцы процессорной частоты, а устройство для решения своих задач. Покупают экосистему, а не чистые технологии. Подобные экосистемы сегодня предлагают потребительскому рынку лишь

Apple и RIM, а корпоративному — IBM и SAS, — вот вам и объяснение поразительных финансовых до-стижений этих компаний.

З а в е р ш и т ь н а ш р а с с к а з о Голубом Гиганте хочется простым перечислением его достижений в табели о рангах.

#1#7

первая компания для творческой самореализации лидеров в мире

седьмая самая доходная компания в Америке

#1#12

первая «зеленая» компания в мире

среди компаний, вызывающих всеобщее восхищение

#2#18

второй глобальный бренд

среди самых инновационных компаний в мире


IBM — это:

Луи Герстнер взглянул на IBM глазами не «гика»–профессионала, а собственника крупного бизнеса. Этот собственник ждал от IBM не поставок и ремонта компьютеров, а комплексного решения всех информационно–аналитических вопросов

5 В общей сложности

IBM потратила на покупку двух дюжин компаний в период с 1994 года по настоящее время более 14 миллиардов долларов.



В майском номере «Бизнес-журнала» авторитетный аме-риканский аналитик Пол Саффо воспользовался самым совершенным, по его мнению, инструментом футуролога — зеркалом заднего вида, — что-бы проанализировать эконо-мические уклады прошлого и предсказать будущие трен-ды. За столетие с небольшим мир в третий раз становится свидетелем рождения «но-вой экономики». Вопреки распространенному мнению, прежние уклады рушились

не в силу неэффективности, а как раз из-за успешности и достижения конечных це-лей: «экономику производи-теля» в послевоенные годы сгубило перепроизводство, «экономику потребителя» в США прямо сейчас убивает перепотребление — абсурдная привычка американцев при-обретать вещи, которые им не нужны, на деньги, которых у них в действительности нет. Следующим укладом станет «экономика творцов» на новой медиаплатформе, имя кото-

рой — Интернет. От большин-ства прежних бизнес-моделей останется лишь воспомина-

ние, а в ближайшие 20–30 лет, по мнению Саффо, нас ждет Эра Великой Турбулентности.

В своей майской колонке в «Бизнес-журнале» Антон Куклин, начальник управле-ния стратегического марке-тинга Альфа-Банка, пораз-мышлял о противоречивой практике использования звезд в коммерческой рекламе. Для компании-заказчика этот путь может оказаться эффектив-ным, однако он таит в себе большие риски. Главный — это смещение фокуса с про-дукта и бренда на звезду. И тогда вдруг оказывается, что публика воспринимает

рекламу не как «Депардье в ролике «Балтимора», а как «Депардье в ролике какого-то кетчупа». И, хотя фраза «Поцелуй меня в пачку» в ис-полнении Волочковой пре-вращается в афоризм, мало кто потом вспоминает, что на самом деле ролик был про «Сникерс». Если у рекламы не получается тонко интегри-ровать известного человека в жизнь продукта и связать личные качества «персона-жа» с основными атрибутами и ценностями бренда, то вы-

плаченный звезде гонорар (а он, как правило, далеко

не символический) — беспо-лезная трата денег.

Игорь Пеняев, 05.08.2011У Маркса про уклады изложено убедительнее. Если следовать

логике этого американца, то при смене описанных им укладов в экономике сперва прекратилось производство, потом свернулось

потребление, а теперь все начинают «творить». Зато точно подмечено, что во времена золотых «лихорадок» самый верный способ разбогатеть — продавать старателям лопаты. В этом смысле компании, закладывающие «платформы» для интернетэкономики, при любом раскладе действительно будут на коне.

Вадим Юсупов, 21.06.2011:Мне кажется, тяга брендов к «звездной» рекламе очень напоминает

страсть некоторых людей фотографироваться со знаменитостями, чтобы показывать потом друзьям снимки вроде «Я и Великие». В случае с компаниями скрытое послание такое: «Вы только посмотрите, кого мы купили!» Зритель при этом редко воспринимает такую рекламу как личную рекомендацию конкретного продукта от конкретной селебрити, он подспудно начинает прикидывать, сколько же звезде заплатили.

Megastar, 19.09.2011В России рекламная возня со «звездами» часто вырождается

в жалкое зрелище. То известный некогда актер несет чтото невнятное про участки у реки, то посредственный певец нахваливает жилой комплекс, где сам купил квартиру. Совпадений имиджа человека и бренда я не наблюдаю.

«Зеркало заднего вида», 2011, №5 (182)

«Депардье и кетчуп», 2011, №5 (182)

www.business-magazine.ruСРЕдА ОБИТАНИя ПОСЛЕСЛОВИя

IV Московский Бизнес-журнал Май #5 2011

Чтобы понять, что на самом деле происходит сейчас, а тем более по-пытаться заглянуть в будущее, нуж-но бросить взгляд назад, на исто-рический контекст. Всякий, кто скажет, что у него есть инструмент получше (вроде хрустального шара, например), скорее всего, безнадеж-но оторван от реальности.

Производи!За последнее столетие с неболь-

шим уже в третий раз рождается «новая экономика». Опыт предыду-щих потрясений может подсказать, чего ожидать и опасаться на этот

раз. Так что прежде всего стоит от-правиться в начало XX века, когда возник уклад, который я называю «экономикой производителя». Он целиком основывался на удов-летворении потребностей возникав-шего среднего класса и стремящего-ся к процветанию класса рабочего. Материальные потребности были велики, главным вызовом являлась борьба с дефицитом, а великой це-лью — изобилие товаров массового потребления. В том числе таких, владение которыми ранее счита-лось уделом богачей. В рамках по-явившегося уклада возникли все

большие бренды XX века, которые обещали потребителю полный на-бор предметов, делающих жизнь удобной, — от посудомоечных ма-шин и фонографов до кинокамер и автомобилей. Эффективность производства стала идефиксом ме-неджеров, а хронометр, висевший напротив рабочих на фабриках и за-дававший трудовой ритм, — симво-лом уклада: производи как можно быстрее и выталкивай на рынок! Героем эпохи стал человек, который говорил: «Я это сделал!»

В 1908 году Генри Форд начал выпускать свою знаменитую мас-

БЮРО ПРОГНОЗОВ

Зеркало заднего вида

Пол Саффо

Мы живем в эпоху очередной смены экономических укладов. Что это означает для бизнеса? Самый полезный инструмент для предсказателя будущего — зеркало заднего вида.

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП

VМосковский Бизнес-журнал Май #5 2011

совую модель Ford T. Что на самом деле стоит за известным изречением этого промышленника «Клиент мо-жет выбрать машину любого цвета, если этот цвет — черный»1? Вовсе не пренебрежение к запросам по-требителей, хотя черный цвет для машины в то время — время плохих и пыльных дорог — возможно, был наихудшим выбором с точки зрения покупателя. Просто Форд заставил своих специалистов поэксперимен-тировать со всеми доступными в то время красками и выяснил, что чер-

ная сохнет быстрее. Пусть конвейер мчит во весь опор!

В последующие десятилетия мы становились все лучше в произ-водстве вещей и научились делать их в гигантских объемах. В 1910 году в General Motors, напри-мер, трудились 15 тысяч человек, а к 1930-му — уже 125 тысяч.

Триумфом экономики произво-дителя стала Вторая мировая. Как союзники победили в той войне? Отдадим должное героизму тех, кто сражался и проливал кровь

на фронтах. Но с экономической точки зрения все было просто: одни парни смогли производить танки и самолеты быстрее, чем другие — их подбивать. При этом произошла невиданная доселе вещь: экономи-ка производителя прошла через войну без рецессии и депрессии. А ведь раньше считалось аксиомой, что война и экономический спад идут рука об руку.

Война создала дефицит по-требительских товаров. Многое распределялось по карточкам, на-

БЮРО ПРОГНОЗОВ

1 Знаменитый «фордизм»

из автобиографии Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения»; в оригинале — «Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black».

Почему именно этот цвет? Форд заставил своих специалистов испробовать все доступные в то время краски и выяснил, что черная сохнет быстрее. Пусть конвейер мчит во весь опор!

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП

78 Бизнес-журнал МаЙ #5 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Депардье продался кетчупу! Ух ты, Волочкову пригласили! Ну да, «продался». Да, пригласили. Но что дальше? Стоит только появиться новому известному человеку в теле-визионном ролике — тут же начина-ют раздаваться весьма противоре-чивые отзывы. Так что же все-таки дает бизнесу использование звезд в рекламе? Шумный повод для PR или стремительный рост продаж?

На мой взгляд, эксперименты со звездами — путь эффектив-ный, но рискованный. Основной риск — смещение фокуса с продук-та на звезду. То есть не «Депардье в ролике «Балтимора», а «Депардье в рекламе какого-то кетчупа». А значит, в процессе «интегра-ции» звезды в жизнь бренда глав-ное — изящно и четко связать его основные атрибуты с основными атрибутами личности известно-го персонажа. Чем выше соот-ветствие, тем прочнее будут ас-социации. Чем ниже, тем больше вероятность потратить звездные гонорары впустую. А они — далеко не символические.

Средний гонорар популярной «топовой» звезды в федеральной

рекламной кампании с исполь-зованием телевидения — около $500 000. Просто известный актер или телеведущий попросит около $200 000. А мегазвезды обойдутся в миллион долларов и даже больше. Такие гонорары в России пока ред-кость, но уже и не нонсенс.

Самая дорогая российская звез-да сегодня — Мария Шарапова. Но большинство ее контрактов (например, с дезодорантом Lady Speed Stick) — международные. Поэтому и гонорары измеряются несколькими миллионами долла-ров. И наоборот: самая крутая ми-ровая звезда в чисто российском бренде — конечно, Брюс Уиллис в банке «Траст».

Предлагаю вашему вниманию мой личный (а потому, естественно, совершенно субъективный) рей-тинг звезд в рекламе российских брендов. >> Иван Ургант — «Актимель».

Найдено отличное креативное решение: Ургант как супергерой, Актимен. По настроению и эмо-циям — точное попадание в цель. Известно, что покинул Ургант этот бренд именно из-за того, что стал чересчур уж сильно с ним ассоциироваться.>> Олег Меньшиков — часы Longin.

Кампания без телевидения идет уже много лет. Мне нравятся точ-ные ассоциации и верный выбор тональности.

>> Верка Сердючка — Tide. Народ-ному бренду — народную «геро-иню»! Смешно и «про продукт». По слухам, впервые в России гонорар звезды в этом проекте перевалил за миллион долларов. Но не напрасно.>> Вадим Галыгин — «Эльдорадо».

Опять-таки народному магазину — народного героя. Дискаунтер в со-четании с комичным артистом — классическое, правильное решение.

>> Анастасия Волочкова — «Сни -керс». Даже для меня это было неожиданным решением. Но факт остается фактом: проект выде-ляется на общем фоне, а фраза «Поцелуй меня в пачку» разо-шлась как афоризм по целевой аудитории.>> Джеки Чан — «Лаборатория

Касперского». Этот боец сража-ется с вирусами в рекламе «Кас-перского». Очень правильный выбор героя. Жаль только, что кам-пания эта по своему «медийному весу» в России ничтожно мала.>> Джейсон Стэтхэм — автомобиль-

ное масло G-Energy. Брутальным российским автолюбителям — бру-тальный герой. Все на своем месте.>> Мария Шарапова — Lady Speed

Stick. Одна из самых масштабных и долгоиграющих кампаний с од-ной звездой. Четко, последова-тельно, дорого. Лишь спустя че-тыре года Шарапову сменила Елена Исинбаева.

Депардье>и>кетчупХотите сделать известную личность героем своей рекламы? Постарайтесь добиться того, чтобы потребитель запомнил не звезду, а ваш продукт!

Антон>Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн

79Бизнес-журнал МаЙ #5 2011

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

> Андрей Аршавин — Lays. Забавно, что первым глобальным контрактом звезды такого уровня стали именно чипсы со вкусом соленых огурчиков. Но сюжет с тоской героя в Лондоне по русской пище очень грамотно привязан к основному атрибуту продукта.

> Сергей Гармаш — СКББанк. Смешная кампания сибирского банка. Гармаш в майке привлекает массового клиента. Знаю, что хорошо сработало. Особенно после того, как президент банка вместе с актером снялся в рекламе, сглаживая вину перед ним за ряд юридических нестыковок. > Елена Исинбаева — Lady Speed

Stick (на смену Шараповой). Продолжение сериала про звезд спорта. Решение правильное. Но, увы, такой светской и сексуальной харизмы, как у Шараповой, ни у одной российской спортсменки больше найти не удалось. > Сергей Семак — Rexona Men.

Нормально, но уже очень очевид

но напоминает подход конкурента по Lady Speed Stick. > Брюс Уиллис — банк «ТРАСТ».

Особый случай. Очень смелый выбор звезды достоин аплодисментов. Но пока подводит творческое решение. Кроме лица актера, нет интеграции в сюжет, так что оценить эффект пока трудно. > Нонна Гришаева — «Растишка»

и Татьяна Лазарева — «Здрайверы». Девушки очень милые, но налицо небольшая путаница: похожие сюжеты, похожие продукты — и практически одновременно. > Ксения Собчак — «Евросеть».

История эта весело начиналась разбитой автомобилем витриной салона сотовой связи. Но… както очень уж быстро закончилась. И все. А жаль. Потенциал был большой. > Павел Воля — сухарики «Хрус

Team». Не вполне понятно, почему Воля. Проходная роль, в которой не очень явно присутствует именно он.

> Патриция Каас — «Л’Этуаль». Все пофранцузски аккуратно, но есть ощущение некоторой усталости певицы от бренда. > Парфенов, Дапкунайте, Ха бен

ский и другие — ВТБ24. Эф фективное линейное решение. Просто и в «лоб». > Екатерина Стриженова — зубная

паста Colgate. Жаль было воспаленные десны обаятельной известной ведущей. > Жерар Депардье — кетчуп

«Балтимор». Первая полноценная мировая звезда в российской рекламе. Немного странный сюжет, уводящий от вкуса кетчупа. Но уровень рынка был поднят на новую ступень. > Алсу — Samsung. Просто краси

вая женщина в рекламе стильного и динамичного бренда. Почти без идеи, но просто и понятно. > Алексей Зимин — «Кнорр».

Странное решение, если честно. Кулинаргастроном ратует за массовые приправы. Не верю.

Documents

Бизнес-журнал №10 (187) за 2011 год