Nova Proizvodna Filozofija

Univerzitet u Tuzli

Mašinski fakultet

Proizvodno mašinstvo

Industrijski inženjering

Kompjuterski integrirana proizvodnja

MFTZ NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA

TQC

QC

CIM [NOVA PROIZVODNA FILOZOFIJA]

Muhamed Herić 2

Sadržaj:

Popis slika: ..................................................................................................................................................... 3

Popis tabela: .................................................................................................................................................. 3

Uvod: ............................................................................................................................................................. 4

1.0 Krugovi kvaliteta ..................................................................................................................................... 5

1.1 Statistička kontrola kvaliteta ................................................................................................................... 9

1.2 Total Quality Menagment ..................................................................................................................... 19

1.3 Kaizen .................................................................................................................................................... 24

1.4 Just In Time – JIT ................................................................................................................................... 29

1.5 Kanban .................................................................................................................................................. 34

1.6 5 S .......................................................................................................................................................... 36

1.7 Uklanjanje otpada ili gubitaka .............................................................................................................. 39

1.8 Jidoka .................................................................................................................................................... 43

Zaključak: .................................................................................................................................................... 45

Literatura: ................................................................................................................................................... 46


Muhamed Herić 3

Popisslika:

Slika 1. Ishikawa dijagram ............................................................................................................................. 7

Slika 2. Pareto graf. ....................................................................................................................................... 8

Slika 3. Princip organizacije statičke kontrole kvaliteta .............................................................................. 11

Slika 4. X dijagram za podatke iz tabele 4. .................................................................................................. 13

Slika 5. R dijagram za podatke iz tabele 5. .................................................................................................. 15

Slika 6. P dijagram napravljan na osnovu tabele 6. .................................................................................... 17

Slika 7. C dijagram za podatke iz tabele 7. .................................................................................................. 18

Slika 8. Sastavni dijelovi Kaizen filozofije. ................................................................................................... 24

Slika 9. Uloga menadžemta u kaizenu. ....................................................................................................... 25

Slika 10. Podjela aktivnosti na sporvodđenju Kaizen filozofije. .................................................................. 25

Slika 11. Ho‐ren‐so sistem komunikacije. ................................................................................................... 27

Slika 12. Osnovni alati Kaizen‐a. .................................................................................................................. 27

Slika 13. Podsistemi JIT ............................................................................................................................... 29

Slika 14. Komparacija unapređenja konvencionalnog inženjeringa i JIT unapređenja .............................. 31

Slika 15. Koraci pri uvođenju JIT. ................................................................................................................ 32

Slika 16. Načini održavanje čistoće na radnom mjestu. .............................................................................. 37

Slika 17. Prednosti 5 S sistema. ................................................................................................................... 38

Slika 18. Primjer gubitka u proizvodnji. ...................................................................................................... 39

Slika 19 Jidoka princip na stubnoj bušilici. .................................................................................................. 44

Slika 20. Detekcija škarta. ........................................................................................................................... 44

Popistabela:

Tabela 1. Definijce kvaliteta .......................................................................................................................... 9

Tabela 2. Definicije kvaliteta sa tačke gledišta kupca. .................................................................................. 9

Tabela 3. Promjena pogleda na kvalitet ..................................................................................................... 10

Tabela 4. Podatci za izradu X dijagrama. .................................................................................................... 12

Tabela 5. Podatci za izradu R dijagrama. .................................................................................................... 14

Tabela 6. Podatci za izradu P dijagrama. .................................................................................................... 16

Tabela 7. Podatci za izradu C dijagrama. .................................................................................................... 18

Tabela 8. Komparacija procesnog i rezultatima orijetiranog razmišljanja. ................................................. 26

Tabela 9. Vrste otpada njihovi uzroci i načini uklanjanja. ........................................................................... 42


Muhamed Herić 4

Uvod:

Jasno je da se filozofija uspjeha jedne nacije, na koju su 1945 godine bačene dvije

atomske bombe, kojoj su porušeni gradovi Tokio, Kavasaki, Jokahoma, Kobe, Osaka i Nagoja i

koja je 1965 godine dovela svoju ekonomiju na zavidan nivo i održala je na tom nivou do 1990

godine, ne može opisati u nekom kratkom radu. U ovom radu će biti predstavljeni „alati“ koji su

korišteni za ostvarenje takovog rezultata, sa ciljem da zainteresiraju čitaoca za daljnje

istraživanje tih alata.

Ideja o novoj proizvodnoj tehnologiji prvi puta se javlja u Japanu 1950 godine i najbolji

primjer primjene te filozofije jeste Toyotin sistem proizvodnje. Osnovna znamenka Toyotinog

sistema proizvodnje jeste uklanjanje skladišta i smanjenje drugih gubitaka kapitala preko

smanjenja vremena proizvodnje, upotrebom poluautomatskih mašina, kooperacijom sa

dobavljačima itd.


Muhamed Herić 5

1.0Krugovikvaliteta

Koncept krugova kvaliteta prema jednim autorima je razvijen prvi puta u Japanu 1962

godine od strane Kaoru Ishikawa kao metoda poboljšanja kvaliteta, drugi autori tvrde da se ovaj

koncept pojavio prvi puta 1945 godine u vojsci SAD‐a. Ovaj pokret u japanu je koordiniran od

strane „Japanese Union of Scientists and Engineers”. Prvi krug je osnovan u kompaniji „Nippon

Wireless and Telegraph Company“ te se kasnije raširio na još 35 kompanije tokom prve godine.

Do 1978 godine uspostavljeno je oko milion krugova kvaliteta sa 10 miliona Japanskih radnika.

Krug kvaliteta čini skupina uposlenika koji se dobrovoljno sastaju sa ciljem identifikacije,

definisanjam analize i rješavanja problema veznim za posao koji obavljaju, obično učesnici

jednog kruga kvaliteta se bave istom djelatnošću ili rade na istom radnom mjestu. Glavni

zadatci krugova kvaliteta su:

Promocija uključenosti uposlenika u brigu o kvalitetu

Kreiranje kapaciteta za rješavanja problema

Poboljšanje komunikacije

Posticanje liderskih osobina

Posticanje personalnog razvoja

Razvoj većeg osjećaja za čistoću

Razvoj većeg osjećaja za sigurnost na radu

Smanjenje greški

Poboljšanje kvaliteta

Inspirisanje uposlenika za efikasniji timski rad

Gradnja stava za rješavanje problema

Promocija smanjenja cijena proizvodnje

Poboljšanje proizvodnje

Smanjenje zastoja opreme

Povećanje motivacije uposlenika

Zbog socijalnog fokusa kruga kvaliteta on pored povećanja performansi preduzeća obogaćuje

radno iskustvo uposlenika. U osnovi grupe učesnika u krugovima kvaliteta se bave pitanjima kao

što su povećanje sigurnosti na radu, unapređenje proizvoda i unapređenje procesa proizvodnje.

Za identifikaciju i rješavanja problema grupe krugova kvaliteta koriste alate kao što je Ishikawa

dijagrama ili Pareto graf.

Ishikawa dijagram je razvijen od strane istog autora koji je prvi uveo krugove kvaliteta, i ima za


Muhamed Herić 6

cilj otkrivanje mogućih uzroka koji bi izazvali problem u proizvodnju. Uzroci koji je autor naveo

su podijeljeni u šest grupa i odnose se na:

Uposlenici, svi koji su uključeni u proces proizvodnje.

Oprema, sva oprema koja je uključena u proces proizvodnje

Proces, koko se proces proizvodnje izvodi i koji su zahtjevi koji sam proces ili tehnologija

postavlja

Materijal, polazna sirovina, potrošni materijal, sve što je potrebno za proizvodnju.

Okruženjem, uslovi kao lokacija, vrijeme, temperatura, vlažnost, kultura itd.

Menadžment, odnosno politika i ciljevi kompanije koji se postavljaju pred proizvod.

Na slici 1. je predstavljen Ishikawa dijagram sa nabrojanih uzrocima. Naravno ti uzroci mogu biti

drukčijim redoslijedom poredani te također mogu biti i drugi. Obično se za proizvodnu

industriju koristi 6 M kao uzroci mogućih problema:

Machine, mašine ili tehnologija Method, proces proizvodnje Material, osnovni materijal, potrošni materijal i informacije Man Power, radna snaga Measurement, mjerenja Milieu/Mother Nature, okruženje

Za marketinšku industriju mogući uzroci su svedeni pod 7 P:

Product, usluga. Price, cijena. Place, mjesto. Promotion, promocija. People/personnel, uposlenici. Process, proces. Physical Evidence, fizički dokazi.

Za uslužne djelatnosti mogući uzroci su svedeni pod 5 S:

Surroundings, okruženje Suppliers, dobavljači. Systems, sistem. Skills, vještine. Safety, sigurnosti.


Muhamed Herić 7

Zbog specifičnosti pojedinih industrija koje pored proizvodnih djelatnosti nude i uslužne

djelatnosti autor predlaže da se koristi metoda „zašto žašto“ sa ciljem identifikacije uzroka

prekida procesa proizvodnje ili loših rezultata proizvodnje. Na primjer:

Automobil neće da upali (problem, baterija je prazna)

1. Žašto, baterija je prazna.

2. Žašto, alternator nije funkcionalan.

3. Žašto, remen alternatora je prekinut.

4. Žašto, remenu je istekao životni vijek te nije bio zamijenjen na vrijeme.

5. Žašto, rezervni dijelovi automobila nisu dostupni zbog njegove velike starosti.

Na zadnjem zašto se predlaže rješenje problema pošto je to glavni uzrok svih gore spomenutih

problema, metoda „Žašto žašto“ je razvijena od strane Sakichi Toyoda i korištena je za razvoje

Toyotine proizvodnje.

Gore nabrojani uzroci pokrivaju sve što je potrebno za proizvodnju a samim time i sve što može

izazvati probleme u proizvodnji. Jedan od primjera uspješne primjene ovog alata za rješavanje

problema jeste Mazda Motors koja je koristila Ishikawa dijagram za razvoj i proizvodnju Mazde

MX‐5, primjenom ovog alata uspješno su izbjegnuti mnogi problemi u samom dizajnu novog

automobila a također su riješeni i mnogi problemi koji su se pojavili tokom proizvodnje.

Slika 1. Ishikawa dijagram


Muhamed Herić 8

Još jedna od meta koja se koristi u krugovima kvaliteta jeste Paretov graf koja je dobila ime po

svome autoru Vilfredo Pareto. Metoda ima isti zadatak kao i Ishikawa dijagram a to je da

prepozna uzroke problema. Na lijevoj osi je predstavljena frekvencija događaja izazvanih nekim

od uzroka dok je na desnoj osi predstavljen kumulativni procentualni udio nekog uzroka. Na slici

2. je predstavljen Pareto dijagram kašnjenja na posao, da bi se smanjilo kašnjenje za 78%

potrebno je ukloniti prva tri uzroka kašnjenja.

Slika 2. Pareto graf.

Nakon uspješne implementacije u japanskoj proizvodnoj industriji krugovi kvaliteta su

prihvaćeni u industriji SAD 1970 godine. Kompanije Lockheed je posjetila Japanske industrijske

komplekse i uvidjela poboljšanja nastala kao rezultat rada krugova kvaliteta te krugove kvaliteta

implementirala u svoju proizvodnju. Kompanije Lockeed je podnijela izvještaj da su za dvije

godine krugovi kvaliteta napravili uštedu od 3 miliona $ sa odnosom 1 naprema 6 ušteda

naprema uloženom novac u krugove kvaliteta.


Muhamed Herić 9

1.1Statističkakontrolakvaliteta

Kvalitet se odnosi na određeni standard i na načine na koje se ti standardni ostvaruju,

održavaju i unapređuju. Većina definicija kojima se opisuje kvalitet objašnjavaju kvalitet kao

pogodnost za upotrebu ili zadovoljavanje zahtjeva. Standardna definicija kvaliteta je data od

mnogih institucija kao što su British Standards Institution (BSI), American Society for Quality

Control (ASQC), European Organisation for Quality Control (EOQC) i International Organisation

for Standardisation (ISO).

Orema ASQC kvalitet je “ Kvalitet je suma osobina i karakteristika proizvoda ili usluge koje su u

mogućnosti da zadovolje zahtjeve koji su predstavljeni pred njih“.

Transcendentna definijca Kvalitet nije ni energija ni materija, nego nešto nezavisno od toga dvoga, i ako kvalitet ne može biti definisan jasno vam je šta je to.

Definicija bazirana na proizvodu Kvaliet je razlika u količini kvaliteta prema razlici kvantiteta neke osobine

Definicija bazirana na korisniku Kvalitet se sastoji od sposobnosti da se zadovoljivi zahtjev

Definicija bazirana na proizvodnji Kvalitet je sukladnost sa potrebama

Definicija bazirana na vrijednoti Kvalitet je stepen savršenosti pri prihvatljivoj cijeni.Tabela 1. Definijce kvaliteta

Kvalitet sa aspekta kupca je

Ključni atribut prema kome kupac ocjenjuje proizvod ili uslugu.

Sve što svi u nekom preduzeću obavljaju sa ciljem zadovoljavanja svih zahtjeva svih kupaca.

Kvalitet je progonjen tržištem, konkurencijom i kupcima.

Koncept kvaliteta se odnosi sa tradicionalnu prirodu kvaliteta kao stepen zadovoljavanja nekog standarda ili mjere. Japanski koncept kvaliteta se odnosi na pogodnost za upotrebu nekog proizvoda i zadovoljstvo kupca koje se javlja prilikom korištenja tog proizvoda, jer na kraju nije proizvođač onaj koji određuje da li je određeni kvalitet dostignut nego kupac.

Kvalitet je dostizanje i prestizanje kupčevih očekivanja sa ciljem osiguranja poslovne suradnje i u budućnosti. Cilj je da se ostvari kontinuirano unapređenje kvaliteta koje obuhvata svaki proces, svaki proizvod i svaku uslugu unutar jedne organizacije. Biznis postiji sa ciljem isporuke kvaliteta.

Kvalitet je sposobnost proizvoda ili usluge da zadovolji zahtjeve kupca koji se odnose na karakteristike, performanse ili izgled i da ne izazove prevelike reakcije ili akcije drugih ljudi.

Tabela 2. Definicije kvaliteta sa tačke gledišta kupca.


Muhamed Herić 10

U tabeli 1. predstavljena je klasifikacije različitih definicija kvaliteta , gdje se mogu vidjeti različiti

pogledi na kvalitet. U tabeli 2. su predstavljene definicije kvaliteta vezane za zahtjeve kupca,

pošto je kupac pogonski mehanizam kvaliteta.

U slijedećoj tabeli je predstavljen razvoj kupčevih prioriteta i percepcija kvaliteta, tabela je

nastala istraživanje tržišta automobila u SAD od 1970 do 1980 godine.

Prioritet Godina

1970 1975 1980

1 Stil Potrošnja Kvalitet

2 Novčana vrijednost Stil Kako je dobro napravljen

3 Lakoća rukovanja Prošla iskustva Potrošnja

4 Potrošnja Veličina i težina Novčana vrijednost

5 Udobnost Lakoća rukovanja Udobnost

Faktori koji utiču na kupčevu percepciju kvaliteta

Rang faktora Prije kupovine Tokom kupovine Nakon kupovine

1 Brend kompanije Specifikacija performansi

Lakoća upotrebe

2 Prošla iskustva Komentari prodavača

Servisiranje i garancija

3 Mišljenje poznanika

Pogodnosti garancije

Dostupnost rezervnih dijelova

4 Reputacija prodavača

Police održavanja Efikasnost servisa

5 Objavljeni reultati testiranja

Program podrške Pouzdanost

6 Reklamna cijena za date performanse

Stvarna cijena za date performanse

Komparacija performansi

Tabela 3. Promjena pogleda na kvalitet

Kontrola kvaliteta se može definisati kao:

Operacione tehnike i aktivnosti koje se izvode sa ciljem, monitoring procesa proizvodnje i eliminacije uzroka koji izazivaju ne zadovoljavajuće performanse proizvoda relevantnog stadija petlje kvalieta... (ISO 8402 1986 godine.)

Operacione tehnike i aktivnosti koje osiguravaju kvalitet proizvoda ili usluge koje će osigurati potrebne zahtjeve. (ANSI/ASQC A3 1977 godine.)

Prema tome kontrola kvaliteta je upotreba tehnika sa ciljem ostvarenja, održavanja i

unapređenja kvaliteta standarda nekog proizvoda ili usluge. Principi kontrole kvaliteta se

baziraju na slijedećim principima:

Nema proizvodnje bez mjerenja

Nema mjerenja bez zapisa

Nema zapisa bez analize


Muhamed Herić 11

Nema analize bez povratnih informacije i korektivnih akcija

Postoji nekoliko načina kontrole kvaliteta, jedan od tih načina jeste statička kontrola kvaliteta. Ona se koristi za mjerenje stepena zadovoljena kvaliteta ulaznih sirovina, procesa i proizvoda. Ona koristi X,R,P i C graf za mjerenje varijacija kontroliranog proizvoda ili procesa. X graf se koristi za zapisivanje mjerenih vrijednosti i praćenje promjene srednje vrijednosti mjerenja, u R graf se upisuju razlike između najmanjeg i najvećeg očitanja.

Slika 3. Princip organizacije statičke kontrole kvaliteta

Kontrolni dijagrami su najčešće korišteni alata u statističkoj kontroli kvaliteta, oni se koriste za

mjerenje karakteristika proizvoda kao što su težina, broj komada u pakovanju, zapremina

tečnosti itd. Različite karakteristike koje se mjere se mogu podijeliti u dvije grupe, grupu

varijabli i grupu atributa. Pod varijablama se podrazumijevaju karakteristike proizvoda koje se

mogu izmjeriti kao što su visina, težina, zapremina itd, pod atributima se podrazumijevaju

karakteristike koje imaju diskretne vrijednosti i mogu biti izbrojane. Kontrolni dijagram za

varijable koristi za praćenje karakteristika koje se mogu izmjeriti kao što su visina, težina

pakovanja, zapremina tečnosti u bocama itd.

X dijagram se koristi za praćenje promjene neke srednje vrijednosti procesa. Da bi se napravio x

dijagram prvo se mora naći centralna linija dijagrama, da bi se ona dobila uzimaju se mjerenja i

izračunava se njihova srednja vrijednost. Svako mjerenje ima svoju srednju vrijednost te

centralna linija se dobija izračunavanjem srednje vidnosti srednjih vrijednosti dobijenih

mjerenjem (za jedan uzorak mjerenja uzima se 4‐6 proizvoda).

…

Da bi se odredila gornja i donja kontrolna linija koriste se slijedeće formule:


Muhamed Herić 12

Gdje je:

srednja vrijednost srednjih vrijednosti mjerenja

standardna normalna promjenjiva ( 2 za 95.44% tačnosti, 3 za 99.74% tačnosti)

standardna devijacija distribucije srednje vrijednosti, računa se kao /√

n broj uzoraka mjerenja

Posmatrani uzroci (zapremina tekućina u uncama)

Srednja vrijednost Domet

Broj mjerenja 1 2 3 4 x R

1 15.85 16.02 15.83 15.93 15.91 0.19 2 16.12 16.00 15.85 16.01 15.99 0.27 3 16.00 15.91 15.94 15.83 15.92 0.17 4 16.20 15.85 15.74 15.93 15.93 0.46 5 15.74 15.86 16.21 16.10 15.98 0.47 6 15.94 16.01 16.14 16.03 16.03 0.20 7 15.75 16.21 16.01 15.86 15.96 0.46 8 15.82 15.94 16.02 15.94 15.93 0.20 9 16.04 15.98 15.83 15.98 15.96 0.21 10 15.64 15.86 15.94 15.89 15.83 0.30 11 16.11 16.00 16.01 15.82 15.99 0.29 12 15.72 15.85 16.12 16.15 15.96 0.43 13 15.85 15.76 15.74 15.98 15.83 0.24 14 15.73 15.84 15.96 16.10 15.91 0.37 15 16.20 16.01 16.10 15.89 16.05 0.31 16 16.12 16.08 15.83 15.94 15.99 0.29 17 16.01 15.93 15.81 15.68 15.86 0.33 18 15.78 16.04 16.11 16.12 16.01 0.34 19 15.84 15.92 16.05 16.12 15.98 0.28 20 15.92 16.09 16.12 15.93 16.02 0.20 21 16.11 16.02 16.00 15.88 16.00 0.23 22 15.98 15.82 15.89 15.89 15.90 0.16 23 16.05 15.73 15.73 15.93 15.86 0.32 24 16.01 16.01 15.89 15.86 15.94 0.15 25 16.08 15.78 15.92 15.98 15.94 0.30

Suma 398.75 7.17 Tabela 4. Podatci za izradu X dijagrama.

U tabeli 4. prikazani su podatci za izradu dijgrama uzeti sa linije punjenja sokova, standardna

devijacija za ovaj slućaj je 0.14.

398.7525

15.95


Muhamed Herić 13

15.95 30.14

√416.16

15.95 30.14

√415.74

Slika 4. X dijagram za podatke iz tabele 4.

Na slici 4. je predstavljen dijagram izrađen na osnovu podataka iz tabele 4. sa dijagrama se

može vidijeti promjena srednje vrijednosti proizvoda i da li vrijednosti prelaze donju ili gornju

kontrolnu liniju.

Još jedan od načina praćenja promjenivih vrijednosti nekog proizvoda jeste pomoću R

dijagrama. X dijgram prikazuje pomjerenje koja se javljaju u procesu, dok R dijagram mjeri

disiperziju varijabli provesa. Centralna linija kod R dijagrama je srednji prosjek a donja i gornja

kontrolna linija se računaiju na slijedeći način:

Vrijednosti D3 i D4 se dobijaju iz tabele 5.


Muhamed Herić 14

Faktori za X‐dijgram Faktori za R‐dijgram

Veličina uzorka n A2 D3 D4

2 1.88 0 3.27

3 1.02 0 2.57 4 0.73 0 2.28 5 0.58 0 2.11 6 0.48 0 2.00 7 0.42 0.08 1.92 8 0.37 0.14 1.86

9 0.34 0.18 1.82 10 0.31 0.22 1.78 11 0.29 0.26 1.74 12 0.27 0.28 1.72 13 0.25 0.31 1.69 14 0.24 0.33 1.67 15 0.22 0.35 1.65 16 0.21 0.36 1.64

17 0.20 0.38 1.62 18 0.19 0.39 1.61 19 0.19 0.40 1.60 20 0.18 0.41 1.59 21 0.17 0.43 1.58 22 0.17 0.43 1.57 23 0.16 0.44 1.56 24 0.16 0.45 1.55

25 0.15 0.46 1.54 Tabela 5. Podatci za izradu R dijagrama.

7.1725

0.29 4

2.28

0

2.28 0.29 0.6612

0


Muhamed Herić 15

Slika 5. R dijagram za podatke iz tabele 5.

Kontrolni dijagrami za atribute koriste se za monitoring diskretnih vrijednosti koje mogu biti

izbrojane, na primjer broj nefunkcionalnih svjetiljki, broj razbijenih jaja u školjci itd. Za mjerenje

diskretnih vrijednosti potrebno je često manje vremena nego za mjerenje promjenjivih

vrijednosti, i često se rezultat monitoringa može svesti na jednostavne rezultate dobro ili loše,

zadovoljava ili ne zadovoljava. Za predstavljene rezultata koriste se P i C dijagram. P dijagram se

koristi za predstavljanje proporciju dijelova koji su oštećeni, npr. broj slomljenih kolačića u

kutiji. P dijagram je prikladan kada se broj oštećenih dijelova i broj uzoraka mogu lako izbrojati.

C dijagram predstavlja broj oštećenja, npr. broj pritužbi od kupaca u jednom mjesecu.

P dijagram kako je već rečeno mjeri proporciju oštećenih uzoraka, računanje kontrolnih linija je

veoma slično računanju kontrolnih linija za X i R dijagram. Centralna linija se računa kao srednja

proporcija oštećenja u uzorku. Ona se dobija dijeljenjem broja oštećenih uzoraka sa ukupnih

brojem uzoraka. Za određivanje gorenje i donje kotrnolne linije koriste se slijedeći izrazi:


Muhamed Herić 16

Gdje je:

Z standardna normalna promjenjiva

proporcija oštećenja standardna devijacija proporcije oštećenja

n broj uzoraka

Kao i kod drugih dijagrama uzima se vrijednost 2 ili 3 za Z a se računa kao:

1

Broj uzorka Broj

oštećenja

Broj komada

u uzorka Proporcija oštećenja

1 3 20 .15 2 2 20 .10 3 1 20 .05 4 2 20 .10 5 1 20 .05 6 3 20 .15 7 3 20 .15 8 2 20 .10 9 1 20 .05 10 2 20 .10 11 3 20 .15 12 2 20 .10 13 2 20 .10 14 1 20 .05 15 1 20 .05 16 2 20 .10 17 4 20 .20 18 3 20 .15 19 1 20 .05 20 1 20 .05 Suma 40 400

Tabela 6. Podatci za izradu P dijagrama.

š ć

40400

0.10

1 0.10 1 0.1020

0.067

0.10 3 0.067 0.301

0.10 3 0.067 0.101


Muhamed Herić 17

Pošto je DKL negativna uzima se njena vrijednost kao 0.

Slika 6. P dijagram napravljan na osnovu tabele 6.

C dijagrami se koriste za mjerenje broja oštećenja na jednom uzorku, npr. broj vraćenih jela

jedne vrste u restoranu, broj oštećenja na jednom kvadratnom metru parketa itd. Srednja

vrijednost oštećenja je centralna linija dijagrama a donja i gornja kontrolna linija se računaju

kao:

√

√

U slijedećoj tabeli je predstavljen broj žalbi korisnika jednog hotela, žalbe su praćenje u periodu

od 20 sedmica.

Srednja vrijednost žalbi je 44/29=2.2 što daje vrijednost centralne linije.

√ 2.2 3 √2.2 6.65

√ 2.2 3 √2.2 2.25


Muhamed Herić 18

Broj sedmice

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ∑

Žalbe 3 2 3 1 3 3 2 1 3 1 3 4 2 1 1 1 3 2 2 3 44Tabela 7. Podatci za izradu C dijagrama.

Slika 7. C dijagram za podatke iz tabele 7.

Gore opisani načini kontrole kvaliteta se koriste statističkim alatima za određivanje kvaliteta

nekog proizvoda, donje i gornje granice kvaliteta i predstavljaju dobar alat za kontrolu pri

masovnoj proizvodnji, gdje je proces proizvodnje dobro podešen i gdje nam velikih i brzim

promjena u procesu. Jedna od mana ovog sistema jeste odabir uzoraka koji je sasvim slučajan i

pojava perioda kada je proces bez kontrole.


Muhamed Herić 19

1.2TotalQualityMenagment

TQM je nastao zahvaljujući američkim profesorima W. E. Demingu i J. M. Juranu. Oni svoje ideje o kvaliteti (SQC Statistical Quality Control) nisu uspjeli realizirati u Americi zbog specifičnog stanja u privredi nakon Drugoga svjetskog rata, ali su u Japanu naišli na razumijevanje i prihvaćanje. Nakon izvanrednih uspjeha Japanskih proizvoda na svjetskom tržištu, 80‐ih godina Zapad postaje vrlo zainteresiran za njihove koncepte. Upravljanje totalnim kvalitetom (engl. Total qvality menagement) je sistemski pristup upravljanju koji ima za cilj da kontinualno unapređuje vrijednosti za kupca projektovanjem i stalnim napredovanjem organizacionih procesa i sistema. Totalni kvalitet i strategija organizacije su neodvojive komponente integrativnog, cjelovitog, holističkog pristupa organizaciji koja je okrenuta kupcu. Stalno poboljšanje i unapređenje se odnosi na proizvode, usluge i organizacione sisteme kojim se ostvaruje poboljšana vrijednosti za kupce. Koncept stalnog, kontinualnog poboljšanja, potiče od japanskog izraza kaizen, koji označava mala ali stalna poboljšanja. Inovacije tehnologije proizvoda, procesa i organizacije, predstavljaju dio ovog strateškog koncepta i orijentacije savremene organizacije ka poboljšanju i inovacijama u svim aspektima njenog djelovanja. Takva organizacija teži stalnim promjenama u susret novim zahtjevima kupaca, kreiranju novih potreba i poboljšanih vrijednosti namijenjenih kupcima. TQM predstavlja filozofiju prema kojoj se teži formiranja organizacije u čijoj osnovi su kontinualna unapređenja. Organizacija je u potpunosti orjentisana na zahtjeve kupaca. Cilj TQM‐a je uključivanje svih zaposlenih u organizaciju i sistem unapređenja kvaliteta. TQM predstavlja način života organizacije koja:

uvodi stalna poboljšanja pokazatelja poslovanja na svim nivoima i u svim aktivnostima,

kreira odgovarajuće okruženje kroz timski rad, povjerenje i poštovanje,

pristupa sistemski, dosljedno i organizovano procesima; primjenjuje kvantitativne metode i analitičke tehnike, uz potpunu primjenu znanja i iskustva u unapređenju procesa.

Deming je takav način funkcioniranja predstavio u obliku lanca aktivnosti kompanije koja teži većem tržišnom učešću i sigurnijem poslovanju TQM predstavlja metod definisanja problema, određivanje uzroka problema, poduzimanje odgovarajućih akcija, provjera efikasnosti akcija, standardizacija rešenja, i daljeg razvoja procesa. To je metod koji obuhvata:

Spoznavane potreba i očekivanja kupaca;

Angažovanje organizacije i cjelini;

Analizu svih troškova koji se odnose na kvalitet;

Stavljanje prioriteta na kvalitet u odnosu na kontrolu („ispravno uraditi prvi put“);

Razvoj pristupa i procedura koje podržavaju kvalitet i usavršavanje;

Razvoj procesa kontinualnih unapređenja.


Muhamed Herić 20

U periodu kasnih 1980‐tih i ranih 1990‐tih, zahvaljujući uspostavljanju Baldrige nagrade za kvalitet i nagrade Evropskog odbora za kvalitet, TQM pristup je našao široku primjenu u SAD‐u i Evropi. Tada su definisani i osnovni principi primjene TQM‐a:

1. Potrošači definišu željeni kvalitet proizvoda ili usluga, što predstavlja početnu tačku u implementaciji TQM pristupa.

2. Viši menadžeri su u potpunosti odgovorni za strategiju kompanije, vrijednost kompanije i postojeću organizacionu kulturu, kao i njihovu povezanost sa sveukupnim kvalitetom.

3. Kvalitet prvenstveno zavisi od dizajna sistema i izvršavanja procesa po najvišim standardima.

4. Osnova TQM filozofije je težnja za neprekidnim usavršavanjem i kontinualnim povećavanjem standarda.

5. Liderska pozicija u kvalitetu na tržištu se postiže samo ukoliko menadžment jasno definiše ciljeve kompanije.

6. Neophodno je potpuno razumijevanje ključnog procesa poslovanja i donošenje odluka koje su zasnovane na činjenicama.

7. Primjenom odgovarajuće edukacije u vidu obuke, svi zaposleni se uključuju u proces unapređenja kvaliteta.

8. Ključni dijelovi sistema kvaliteta obuhvaćaju proces stvaranja kvaliteta i prevenciju pojave grešaka i nepravilnosti.

9. Primjenom unapređenja dolazi se do skraćenja vremena trajanja svih procesa. 10. Pravilnom komunikacijom se dobavljači kompanije uključuju u ispunjenje ciljeva

kvaliteta. TQM predstavlja posljednji primenjeni nivo u menadžmentu kvalitetom, nastao dugogodišnjim razvojem od kontrole, preko kontrole kvaliteta i postizanja kvaliteta slika 8. TQM pristup je našao primjenu kako u proizvodnji, tako i u pružanju usluga. Pristup obuhvata unapređenje funkcionisanja organizacije, rada i svakog pojedinca. Filozofija Kaizen pristupa predstavlja osnovu TQM pristupa i obuhvata kontinualna i postepena unapređenja svih zaposlenih u kompaniji i njihovog ličnog rada. Kaizen‐u je posvećeno posebno poglavlje u ovom radu.


Muhamed Herić 21

Ciljevi totalnog kvaliteta su slijedeći:

Niži troškovi

Veći prihod

Odgovarajuće ovlašteni zaposleni

Prezadovoljni korisnici

Bolji kvalitet znači smanjenje grešaka, potrebe dorade i rada koji ne doprinosi podizanju

vrijednosti proizvoda. U protekloj deceniji kompanije širom sveta su dokazale da često kvalitet

znači niže troškove. Troškovi prevencije načinjeni u fazi projektovanja daleko su niži od onih

nastalih na račun prevencije u toku proizvodnje, ovi, sa svoje strane, su daleko niži od troškova

utvrđivanja neispravnosti i korekcija nakon završne kontrole, koji su, opet daleko niži od

troškova korekcije nakon utvrđivanja neispravnosti od strane korisnika.

Viši kvalitet najčešće obezbjeđuje zadovoljstvo korisnika, veće učešće na tržištu, viši stepen

zadržavanja kupaca, povećanu lojalnost kupaca, pa čak i prihvaćanje najviših cijena. Korisnici

sve više, sa pravom, očekuju i zahtijevaju viši kvalitet roba i usluga. Prevazilazeći nivo kvaliteta

ponuđen od strane konkurenata na tržištu organizacije dolaze do novih kupaca, zadržavaju

postojeće i penetriraju na nova tržišta. Vrlo često, informirani korisnici su voljni da plate najviše

cijene za kvalitet visokog nivoa koji podrazumjeva nove, korisne karakteristike i utiče na

sniženje ukupnih troškova životnog ciklusa proizvoda.


Muhamed Herić 22

Godinama su organizacije svoje zaposlene smatrale sredstvom za postizanje nižih troškova,

ostvarenje većeg prihoda i prezadovoljnih korisnika. Danas, vodeće kompanije jednim od

najvažnijih ciljeva TQM‐a smatraju i visoko zadovoljstvo svojih zaposlenih. Koncept

odgovarajuće ovlaštenih zaposlenih predstavlja okvir za mnoštvo novih koncepata.

Odgovarajuće ovlašteni zaposleni su u mogućnosti da uspostave mehanizme upravljanja

sopstvenim radom. Tako, oni mogu da mjere kvalitet sopstvenih procesa, da protumače

rezultate mjerenja i da ih porede sa postavljenim ciljevima, kao i da preuzmu korektivne

aktivnosti kada je to potrebno. Međutim, koncept odgovarajuće ovlaštenih zaposlenih

podrazumjeva mnogo više od upravljanja sopstvenim radom. Zaposleni, najčešće, posjeduju

znanje, vještine i iskustvo da izvrše promjene nad procesima, poboljšavajući ih kako u domenu

efektivnosti tako i efikasnosti.

Prezadovoljni korisnici su oni koji uzastopno kupuju vašu robu i usluge, oni koji ih reklamiraju i

promovišu, oni koji prvo provjere da li vi imate robu ili usluge određenog profila pa ih tek onda

traže na drugom mjestu. Lojalni korisnici su oni koji kupuju robu i usluge isključivo jednog

proizvođača. Studije su pokazale da “prezadovoljni” korisnici imaju vrlo veliki uticaj na tržište.

Tako, jedna studija pokazuje da korisnici koji su proizvod ocijenili sa 5 (ocjene od 1 do 5) četiri

puta rjeđe napuštaju isporučioca u periodu od godinu dana nego oni koji su ga ocijenili ocjenom

4. Začuđujuće je da je ponašanje korisnika koji su proizvode ocijenili ocjenom 4 bilo sličnije

ponašanju u slučaju ocjena 2 i 3, nego ocjene 5. Ovaj podatak govori o potrebi za

prevazilaženjem zahtjeva korisnika.

Infrastruktura koja podržava osnovne principe totalnog kvaliteta sadrži sledeće elemente:

Liderstvo

Strateško planiranje

Upravljanje ljudskim resursima

Upravljanje procesima

Upravljanje podacima i informacijama

Uspjeh svake organizacije zavisi od učinka radnika na najnižoj ljestvici u organizaciji. Ross Perot

je jednom rekao da se stvarima upravlja, a da ljude treba predvoditi. Svi menadžeri moraju se

ponašati kao lideri u oblasti kvaliteta. Njihov zadatak je da uspostave sistem vrijednosti o

kvalitetu i da ga ugrade u strukturu organizacije. Lično učešće top menadžera u stalnim

aktivnostima za koje znaju svi zaposleni, služi kao primjer za sve zaposlene. Menadžment

sagledava šire perspektive i definiše viziju i misiju organizacije, tu je da ohrabri zaposlene i oda

im priznanje. U slučaju da posvećenost kvalitetu nije prioritet u organizaciji, bilo koja inicijativa

može lako propasti. U većini organizacija posvećenih totalnom kvalitetu, izvršno rukovodstvo


Muhamed Herić 23

definiše politiku kvaliteta, daje smjernice za inicijative vezane za kvalitet i preispituje kvalitet

poslovanja. Lideri treba da ohrabre zaposlene da se ponašaju u skladu sa moralnim principima i

da budu korisni članovi društvene zajednice.

Postizanje kvaliteta i liderske pozicije na tržištu zahtjeva viziju budućnosti, radi koje se

organizacije moraju pozabaviti nekim fundamentalnim pitanjima:

Ko su naši korisnici?

Kakva je naša misija?

Koje principe naša organizacija vrjednuje?

Strateško poslovno planiranje bi trebalo da bude pokretač unapređivanja kvaliteta u

cjelokupnoj organizaciji, koje se moraju, na duge staze, posvetiti interesima svih

zainteresovanih strana (Stakeholders) i to: korisnika, zaposlenih, podugovarača, akcionara,

javnosti i društvene zajednice.

Postizanje ciljeva u vezi kvaliteta poslovanja zahtjeva potpuno posvećenu, obrazovanu,

obučenu i u sve procese uključenu radnu snagu. Zaposleni, koji dolaze u neposredni kontakt sa

korisnicima moraju posjedovati sposobnost za potpuno razumijevanje njihovih zahtjeva i

potreba, od radnika na proizvodnim linijama se zahtijevaju specifične tehničke sposobnosti, a

od svih zaposlenih, bez izuzetka, sposobnost i trud u korištenju podataka i informacija za

neprekidno unapređivanje. Ove sposobnosti mogu se steći jedino odgovarajućim obrazovanjem

i obukom. Najveći izazovi u oblasti razvoja zaposlenih podrazumijevaju integriranje prakse

upravljanja ljudskim resursima, odavanja priznanja, kvaliteta rada, obuke i napredovanja u

karijeri i njeno uklapanje u poslovne tokove.

Upravljanje procesima obuhvata projektovanje procesa koji rezultuju proizvodima i uslugama

koji zadovoljavaju potrebe korisnika, svakodnevnu kontrolu ispravnosti njihovog odvijanja i

njihovo kontinuirano unapređivanje. Dobro isprojektovani procesi rezultuju kvalitetnijim

proizvodima i uslugama, manjim škartom i potrebom dorade. Upravljanje procesima

podrazumjeva preduzimanje aktivnosti prevencije. Prevencija podrazumjeva ugrađivanje

kvaliteta, pri projektovanju, u proizvode i usluge, kao i u procese kojima se oni dobijaju.

Troškovi prevencije u fazi projektovanja su neusporedivo niži od troškova koji nastaju pri

korekcijama nastalih problema.

Savremeno poslovanje se sve više svodi na mjerenja i analize koje se koriste pri planiranju,

preispitivanju rezultata poslovanja, unapređivanju procesa i operacija, poređenju sa

konkurentskim organizacijama. Primjena statističkih metoda, sa realnim podacima, predstavlja

moćno sredstvo za rješavanje problema i neprekidno unapređivanje.


Muhamed Herić 24

1.3Kaizen

Kaizen je Japanska riječ koja u prevodu znači „ poboljšanje“ ili „promjena na bolje, dok

filozofija Kaizen podrazumijeva kontinuirana unapređenja. Ova filozofija kontinualnih

unapređenja naglašava važnost uključenja uposlenika na svim nivoima u proces unapređenja.

Također ova filozofija naglašava da se svakodnevni život treba fokusirati na unapređenja. Ovo je

tako prirodan proces da mnoge svjetske organizacije zaborave da ga posjeduju.

Kaizen se integriše u svakodnevne aktivnosti sa fokusom na uklanjanje škarta, kreiranje

standarda i organizaciji urednog i čistog radnog mjesta, humanizaciji rada i radnih uslova,

uklanjanje teških fizičkih poslova i učenju ljudi kako da sami sprovode male naučne

eksperimente koristeći naučne metoda te kako da se uoči „otpad“ u procesu. Kaizen filozofija

propagira pravljenje promjena, praćenje rezultata te podešavanje na osnovu dobijenih

rezultata. Veliki i planirani projekti se zamjenjuju manjim eksperimentima koji se lako mogu

prilagoditi postojećem sistemu. Unapređenja koja se dobijaju ovom filozofijom su mala ali

njihov rezultat tokom vremena je veliki i dugovječan.

Na zapadu važi moto: “Ako nešto funkcioniše nemoj ga popravljati“. Kaizen kaže suprotno: “Da

sve, uključujući i ono što funkcioniše, može i mora biti unapređivano“. Učinite ga, boljim, bržim,

efektnijim, lepšim, atraktivnijim. Nijedno rješenje nije danas dovoljno dobro da sutra nebi

moglo biti bolje. Alternativa ne unapređenju je stagnacija i opadanje.

Slika 8. Sastavni dijelovi Kaizen filozofije.

Kaizen

Vodstvo

5 S

Unapređenje proizvodnje

Fokus na proces

Disciplina radnog mjesta

Timovi

Unapređenja


Muhamed Herić 25

Slika 9. Uloga menadžemta u kaizenu.

Prema Kaizen filozofiji menadžment ima dvije funkcije održavanje i unapređenje. Održavanje se

odnosi na aktivnosti usmjerene ka održavanju trenutnog tehničkog, logističkog i operacionog

standarda proizvodnje. Pod unapređenjem se smatraju akcije usmjerene ka podizanju trenutnih

standarda. Unapređenja se mogu podijeliti na inovacije (drastične promjene u procesu koje se

javljaju kao posljedica korištenja nove tehnologije ili opreme) i Kaizen (male kontinuirane

inovacije).

Slika 10. Podjela aktivnosti na sporvodđenju Kaizen filozofije.

Kako je prikazano na slici malim kontinuiranim rezultati se bave supervizori i direktni izvršioci

koji imaju zadatak da izvrše unapređenje svoga procesa i da održe postojeće stanje sistema.

Zapadna filozofija zanemaruje uticaj Kaizena i unapređenje proizvodnje vrši preko velikih

inovacija u sistemima. Veliko inovacije koštaju dosta novca dok se mala poboljšanje mogu

neprimjetno provući kroz opterećenje budžeta.

Kaizen orijentira razmišljanje uposlenika ka procesu a ne ka rezultatu, pošto se proces mora

unaprijediti da bi se rezultati unaprijedili. Ova dva načina razmišljanja mogu se usporediti sa


Muhamed Herić 26

lovom i poljoprivredom. Lov kratkotrajno daje dobre rezultate ali poljoprivreda dugotrajno daje

bolje.

Uticaji načina razmišljanja

Poljoprivreda Lov

Dugotrajan proces Kratkotrajan proces

Proces je u centru pažnje Individua je u centru pažnje

Poboljšanje učešća u procesu poboljšava rezultate

Poboljšanje individue poboljšava rezultate

„Vrijeme“ utiče na proces tako da su loše godine razumljive

„Vrijeme“ ne utiče na lov tako da loši rezultati nisu prihvatljivi

Veći doprinosi se dobijaju proširenjem obradive zemlje (procesa)

Veći doprinosi se dobijaju bržim lovom.

Tabela 8. Komparacija procesnog i rezultatima orijetiranog razmišljanja.

Metodologija primjene Kaizen‐a se može opisati riječima PDCA – (plan) planiraj, (do) učini,

(check) proveri, (act) djeluj i one predstavljaju prvi korak u uspostavljanju Kaizen sistema.

Plan, planiraj se odnosi na uspostavljanje cilja unapređenja i izrade akcionog plana za

ostvarenje tog cilja.

Do, uradi se odnosi na izvršenje plana te testiranje promjene na malom uzorku, ili na

umanjenoj skali, sa ciljem ispitivanja rezultata predložene promjene.

Check, provjeri se odnosi na proces utvrđivanja stanja promjene i da li ona donosi

očekivane rezultate.

Act, se odnosi na uvođenje i standardizaciju novog unapređenja.

Još jedna od tehnika koja se koristi u primjeni Kaizen filozofije jeste Ho‐Ren‐So (Hokoku prijavi, Renraku kontaktiraj i Sodan konsultuj). Ovaj način komunikacije nalaže da kada se javi neki problem radnik treba da prijavi problem bez pokušavanja da ga riješi, kontaktira svoga nadređenog i konsultuje se sa njim. Ovo je princip komunikacije koji se odvija samo u jednom smjeru direktni izvršioc nije uključen u proces. U zadnje vrijeme se propagira Ho‐Ren‐So sistem ali sa komunikacijom u krugu od 360o. Ovaj sistem se najviše koristi na zapada pošto zapadnjaci nisu mogli pa prihvate komunikaciju samo u jednom smjeru. Tehnike kao što su Just in Time, 5 S, Gamba i druge koje se koriste u Kaizen filozofiju su obrađene u zasebnim poglavljima ovog rada.


Muhamed Herić 27

Slika 11. Ho‐ren‐so sistem komunikacije.

Slika 12. Osnovni alati Kaizen‐a.

Primjenom gore opisanih koraka kontinuirano se unapređuje sistem, jer čim se pojavi status

quo na nekom dijelu sistema on se izlaže djelovanju gore opisanih alata sa ciljem poboljšanja

njegovih rezultata.


Muhamed Herić 28

Kaizen se u praksi sprovodi kroz radionice (kaizen workshops). Tokom nekoliko dana projektni

tim prolazi kroz kompletni PDCA ciklus ciljajući specifičnu oblast poslovanja ili konkretnu

aktivnost na koju se fokusira. Tim traži štetne aktivnosti u toku poslovanja i eliminiše ih.

Predmet unapređenja može biti bilo šta: kvalitet proizvoda, interna ili eksterna komunikacija,

organizacija poslovanja, prodaja, usluživanje, odnosi sa kupcima, itd.

Pokazalo se da su najefikasniji mali kaizen projekti. Naslov kaizen projekta ne može biti

unapređenje usluživanja kupaca, što je suviše široko, već se mora fokusirati na konkretne

aktivnosti, recimo: “Smanjenje vremena odgovora na kupčev upit“.

Obično, kaizen radionica počinje kada je “Trenutna mapa toka vrednosti“ već izrađena. Ona je

osnov za dalju primjenu metodologije Lean, odnosno kaizen‐a. Obično, kaizen radionicu sproveš

će te kroz sljedeće korake:

Trening na pripremi za sprovođene radionice

Analiza stanja i definisanje željene promjene

Proces implementacije konkretne promjene

Posmatranje i rafiniranje primenjene promjene

Održavanje promjene

Kaizen radionice se obično održavaju u vrijeme radnog vremena kao posebni radni projekat.

Izuzetno je važno da se kaizen doživi kao bilo koji drugi uobičajeni proces rada, da postane

radna aktivnost koja se sprovodi redovno po unaprijed definisanom rasporedu.

Potrebno je i neophodno da kaizen postane dio života vaše kompanije, kao i dio vašeg ličnog

života, da bez njega ne možete.

Jedan od primjera uspješne primjene Kaizen filozofije je i tvornica General Motors u Feromontu.

Od samog početka, otkako je General Motors 1963. otvorio savremenu tvornicu u Feromontu u

blizini San Francisca, mogli su se zabilježiti gubici a kvalitet proizvoda veoma nizak. Radnici su

svakodnevno bili pod uticajem alkohola i svi napori menadžmenta ostajali su bez uspjeha.

Vrhovno rukovodstvo General Motorsa zatvorilo je tvornicu 1981. Međutim, 1983. General

Motors i Toyota zajedničkim ulaganjem, joint venture, ponovo su otvorili tvornicu u Feromontu.

Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) počela je

radom 1984. ali sada pod upravom japanskih menadžera. Naime, menadžeri General Motorsa

željeli su se upoznati s japanskim menadžerskim modelom, a Japanci su htjeli provjeriti svoju

praksu u američkim uslovima. Već 1986. godine, produktivnost tvornice NUMMI bila je veća od

bilo koje druge General Motorsove tvornice, a alkohol i droga bili su nepoznanica u tvorničkim

halama.


Muhamed Herić 29

1.4JustInTime–JIT

JIT ili eng. Just in Time ili tačno na vrijeme je sistem proizvodnje orijentiran tržištu koji se

oslanja u potpunosti na zadovoljstvo kupca. Jedna od osnovnih znamenki JIT sistema jeste

tajming toka proizvodnje, sirovine se dostavljaju do proizvodne linije tačno u trenutku kada će

biti korištene, sa tačno određenim količinama i tačno proizvodnoj liniji koja treba te sirovine.

Osnova ovog sistema jeste „tačno“ sirovine, poluproizvodi ili gotovi proizvodu mogu doći na

vrijeme do mjesta ugradnje ili obrade to vrijeme može biti sat prije ugradnje, dan, sedmicu ili

mjesec sve do trenutka obrade ili ugradnje one predstavljaju zarobljeni kapital.

Slika 13. Podsistemi JIT

Za uspostavljanje JIT sistema preporučuje se organizacija sistema proizvodnje pomoću:

1. Tečna proizvodnja. Tečna proizvodnja zahtjeva eliminaciju, gdje god je to moguće,

među skladišta i transporta sa ciljem omogućavanja toka proizvoda kroz liniju. Cilj je da


Muhamed Herić 30

se uspostavi takav sistem da se svaki komad kreće kroz liniju tako da se njegova obrada

na trenutnoj stanici završava par trenutaka prije nego što će iduća stanica u liniji

proizvodnje postati slobodna.

2. Više procesno opsluživanje. Kod konvencionalnih sistema gdje više mašina obavlja istu

funkciju one se spajaju u čeliju te jedan radnik je u mogućnosti da opslužuje više mašina.

JIT zahtjeva drugačiji raspored opreme gdje se različite mašine, čije su operacije serijski

vezane ili skup mašina koji prave jedan gotov proizvod, spajaju u čeliju što omogućava

jednom radniku da opslužuje sve mašine na kojima se obrađuje jedan proizvod. Ovakav

tip organizacije rada se naziva više procesno opsluživanje.

3. Kanban, kanban sistem je jedan osnovnih alata za održavanje JIT sistema. Kanban su

signali koji sadrže operacioni instrukcije ili podatke o isporuci dijelova. Kanban sistemu

je posvećeno posebno poglavlje u ovom radu.

4. Smanjenje radne snage, konvencionalne proizvodne linije su organizovane sa ciljem

održanja stabilnog broja radnika na liniji. JIT sistem proizvodnje odbacuje taj način

razmišljanja i organizuje proizvodnju sa minimalnim brojem radnika potrebnih da

zadovolji proces.

5. Vizualna kontrola, ključna metoda za poboljšanje proces jeste izrada sistema alarma

zastoja linije ili nekog drugog kvara u proizvodnji takvih da ih svako može učiti.

6. Nivelisanje, koncept nivelisanja zahtjeva da se tipovi proizvoda i njihova količina rašire

kroz proizvodnju sa ciljem dobijanja što boljeg toka proizvodnje.

7. Promjene, cilj ovog sistem jeste pripreme proizvodnog sistema za promjene

proizvodnog programa prema promjena koje se javljaju na tržištu.

8. Osiguranje kvaliteta, kvalitet nije nešto što se dešava kada se ima dobro proizvodna

oprema, kvaliteta zahtjeva poseban pristup koji se odnosi na sve proizvodne faktore

uključujući i uposlenike, sirovine, opremi i tehnologiju proizvodnje.

9. Standardizacije operacija, standardizacija operacije je osnov za osiguranje tečne

proizvodnje, standardne operacije su operacije koji su razvijene na mukotrpan način sa

ciljem ostvarenje i očuvanja efektivne kombinacije ljudi, dobara i mašina te proizvodnje

visoko kvalitetnih proizvoda ekonomično, brzo i sigurno.


Muhamed Herić 31

10. Jidoka, automaziacija sa ljudskim dodirom je različita od standardne automatizacije,

Jidoka ne izdvaja ljude iz automatiziranog procesa sa ciljem osiguranja ponovljivosti,

fleksibilnosti i preciznosti.

11. Održavanje i sigurnost, u JIT sistemima cijeli tok proizvoda se zaustavlja kada se javi

najmanji problem na proizvodnoj liniji, iz tog razloga JIT sistemi poklanjaju veliku pažnju

održavanju koje ostvaruje visoki kapacitet linije. Ista pažnja se poklanja sigurnosti na

radu sa ciljem sprečavanja zastoja i nesreća.

Prihvaćanjem JIT sistem proizvodnje dovodi do pojave JIT poboljšanja. JIT poboljšanja se znatno

razlikuju od unapređenja konvencionalnog industrijskog inženjeringa koja se baziraju na analizi

trenutnog stanja. Radnik koji je zadužen za unapređenje kvaliteta uzima štopericu i druge

mjerne instrumente te mjeri trenutni proces i analizira ga sa ciljem uklanjanja neželjenog stanja.

JIT unapređenja su zasnovana na idealnom modelu fabrike i njihov cilj je da dovedu cijelu

fabriku u sklad sa JIT proizvodnjom. Dok konvencionalni inženjering koristi induktivni pristup i

statističke podatke JIT koristi deduktivni pristup kako je prikazano na slici 14. Umjesto sporog

pristupa uklanjanju problema JIT pristupa problemu u skokovima i dovodi cijelu fabriku što bliže

JIT modelu. Jedna tvornica ne može uspostovaiti JIT sistem sve dok ne prihvati sve njegove

podsisteme prikazane na slici 13.

Slika 14. Komparacija unapređenja konvencionalnog inženjeringa i JIT unapređenja


Muhamed Herić 32

Slika 15. Koraci pri uvođenju JIT.

Prihvaćanje JIT sistema ne podrazumijeva odlazak u pogon i poboljšanje procesa. JIT sistem se

uvodi preko postepenih koraka koji polagano i sigurno transformišu proizvodni sistem, ti koraci

su predstavljeni na slici 15.

1. Revolucija svijesti mora početi od samog vrha kompanije, ne postoji drugi način. Jednom

kada vrhovni menadžment postane svjestan nedostataka statusa quo taj osjećaj

opasnosti se prenosi na srednji menadžment te na direktne izvršioce dok na kraju se sva

kompanije ne ispusni osjećajem da se stvari moraju promijeniti, potrebno je samo

objasniti svakom uposlenika da status quo nije dovoljan da osigura budućnost

kompanije. Ta svijest je izvor energije koja će promijeniti status quo, ona kreira pozitivne

i dinamičke sile promjene.

2. Drugi korak predstavlja uvođenje 5 S, tehnikama 5 S je posvećeno posebno poglavlje u

ovom radu.

3. Treći korak predstavlja uvođenje tečne ili protočne proizvodnje. Omogućavanja

protočnosti proizvodnje se omogućuje preko:


Muhamed Herić 33

Neprekidnih proizvodnih linija, raspored opreme u obliku linije ili slova U.

Kompaktne specijalne opreme i opreme opšte namjene

Jednodijelni protok, ovo znači da svaki proces treba da obrađuje samo po jedan

komad od trenutka početka obrada pa do kraja.

Vremena ciklusa, ovo se odnosi na sinkronizaciju ciklusa radnih mašina tako da

neba pojave uskih grla.

Više procesno opsluživanje, orgnizovanje rada tako da jedan radnik opslužuje

više mašina.

Visoko kvalificirane radna snage, viša kvalifikacija radne snage je potrebna zbog

više procesnog opsluživanja.

Ergonomija rada, omogućavanje radniku da se tokom rada kreće, pravilno sjedi

itd.

4. Nivelisanje, za uspotovljanje JIT sistema nivelisanje podrazumijeva poravnavanje

kapaciteta sa potrebama tržišta. Počinje se dijeljenjem mjesečne proizvodnje u dnevnu

te proračunom koliko proizvoda se proizvode dnevno i za koje vrijeme te se to poredi sa

količinom proizvoda koja se proda.

5. Peti korak predstavlja standardizaciju operacija, standardne operacije su one operacije

koje su određene kao nabolje za ostvarenje i očuvanje efektivne kombinacije ljudi,

dobara i mašina sa ciljem proizvodnje visoko kvalitetnih ekonomičnih proizvoda brzo i

sigurno.

Deset zapovjedi JIT sistema glase:

1. Izbacite stari koncept proizvodnje

2. Ne mislite na razloge zašto novi sistem neće raditi mislite na načine kako da napravite da

novi sistem radi.

3. Ne pravite izgovore nosite se sa trenutnom situacijom.

4. Ne čekajte na perfekciju 50% je dovoljno za početnike

5. Ispravljajte greške odmah

6. Unapređenje ne smiju biti skupa

7. Mudrost se uzdiže iz poteškoća

8. Pitajte žašto barem pet puta dok ne nađete pravi uzrok

9. Bolja je mudrost deset ljudi nego znanje jednog

10. Unapređenja su neograničena

Uvođenje JIT sistema predstavlja bolnu promjenu za svako preduzeće, ali ne postoji drugi način da se opstane na tržištu.


Muhamed Herić 34

1.5Kanban

Japanska riječ Kanban, koja se prevodi kao signalna ploča, je postala sinonim za raspored

potražnje. Kanban vodi korjene iz ranih dana Toyotinog sistema proizvodnje, kasnih 1940 i

početkom 1950 godina Taiichi Onho ja razvio kanban sistem za kontrolu proizvodnje između

procesa te da implementira JIT proizvodnju u Toyotine proizvodne pogone u Japanu. Njegove

ideje nisu imale globalno prihvaćanje do pojave recesije 1970 godina. Primjenom Kanban

sistema uspješno su smanjenja vremena obrade, vremena između procesa te cijene proizvoda.

Potrebno je napomenuti da je ideju o JIT proizvodnji dao Kiichero Toyoda osnivač Toyota

Motors ali je Taiichi Onho razvio Kanban strategiju koja je postala stub temeljac za uvođenje JIT

sistema.

Sa kanban sistemom operator koristi vizualne signale da odredi kako se proces odvija gdje

zastaje a gdje ga je potrebno promijeniti. Kanaban pravila govore operatoru šta treba da uradi

kada dođe do problema, također sa implementacijom kanban sistema dobijaju se vizualni

indikatori koji omogućavaju menadžerima i supervizorima da vide status rasporeda linije. Za

upravljanje pravim kanban procesom pravi se raspored takav da se:

Proizvode proizvodi da se nadomjeste proizvodi koji su potrošeni od strane kupaca

(vanjskih kupaca ili procesa unutar proizvodne linije)

Proizvode proizvodi prema signalima kupaca (vanjskih kupaca ili procesa unutar

proizvodne linije).

Prednosti kanban sistema prevazilaze uštede koje se javljaju smanjenjem skladišta (pretrpanost

skladišnih prostora, otpad, rukovanje materijalom itd), kanban sistem ostvaruje prednosti kao

što su:

1. Smanjuje zalihe. Kada se proračunaju kanban zalihe zasnovane na trenutnom stanju proizvode (uključujući zastoje, otpad i promjene proizvodnog programa) dolazi do znatnog smanjenja zaliha, iskustvo je pokazala da uvođenjem kaban sistema dolazi do smanjenja zaliha od 25% do 75%.

2. Pospješuje protok, kada se kanban sistem pravilno implementira pospješuje protok proizvoda i operacija. Postavljanje kontrolnih tački, trasa tokova materijala, znakova itd obezbjeđuju direkcije za kretanje materijala. Također kanban sistem daje upustva operatoru kada da proizvodi dijelove a kada ne.

3. Sprečava hiperprodukciju, u mnogim proizvodnim sistema kontrola količina proizvedenog proizvoda je dosta otežana. Kanban sprečava hiperprodukciju na način specifikacije veličine kontejnera ( za transport pojedinačnih proizvoda) kao i količinu kontejnera koju treba napuniti proizvodima. Ovakva struktura omogućava kontrolu


Muhamed Herić 35

količine proizvoda bez skupih sistema praćenja. Kanabn sistem koristi vizualne signale pomoću kojih govori operatoru koliko dijelova da proizvede i koji idući proizvod da proizvodi, ovi signali govore operatoru kada da počne a kada da prekine proizvodnju.

4. Postavlja upravljanje na operacioni nivo, kako menadžeri i supervizori mogu vidjeti plan

ili raspored proizvodnje tako mogu i direkti izvršioci. Uz odgovarajuća pravila i upute direktni izvršioci mogu voditi liniju. Kanban sistem nam govori koja mašina treba da radi, koliko da radi i koliko da proizvede, dodatno vizualna priroda kanban sistema govori kada je proizvodni sistem u problemima. Uz sva gore nabrojana pojednostavljena moguće je odgovornost prebaciti na operatere mašina. Naravno za ovo je potreban određeni trening operatera, te supervizija njihovog rada, što je mnogo lakše nego supervizija cijele proizvodne linije.

5. Kreiranje vizualno plana proizvodnje i menadžmenta procesa. Sa pravilnom upotrebom vizualnog menadžmenta kanban sistem eleminiše potrebu za papirnim rasporedom proizvodnje. Vizualni signali kanban sistema (kontejneri, kartice, oznake na podu itd) govore operateru koje proizvode je potrebno proizvesti i u kojoj količini. Upotreba signala plana (žuti signali) i signala opasnosti (crveni signali) također govore operateru: šta i koliko da proizvodi te kada i koga da zove upomoć.

6. Poboljšava brzinu odziva na promjene u zahtjevu. Sama priroda kanban sistema

postavlja proces na njegov maksimum a zalihe na minimum. Ovo stvara signale koji govore kada je potrebno proizvoditi a kada ne. Ovi signali će zaustaviti proizvodnju kada se zahtjevi tržišta smanje. Iz roga razloga će se izbjeći dvojba da li da se stvaraju zalihe.

7. Smanjuje rizik od zastarjelosti proizvoda, kanban zaustavlja proizvodnju kada nema

zahtjeva tržišta za određenim proizvodom, ova njegova osobina sprečava mogućnost zastarijevanja proizvoda. Kanban signali za start proizvodnje su bazirani na potražnji a ne na predviđanjima iz toga razloga sistem proizvodi samo ono što mu treba.

8. Povećava mogućnost upravljanja lancem snabdijevanja.

Mnoge kompanije izbjegavaju uvođenje Kanban sistema iz straha gubitka kontrole nad

procesom, iz straha da uposlenici ne posjeduju zadovoljavajuće kvalifikacije, iz straha od

nestanka repromaterijala itd. Pravilan odgovor na gore nabrojane strahove jeste sastavljanje

plana za rješavanja problema koji se mogu javiti.


Muhamed Herić 36

1.65S

5 S je naziv za tehniku organizacije radnog mjesta koja koristi pet principa:

1. Seiri (eng. Proper Arrangement) pravilna organizacija se često pogrešno razumije te se

svati kao pospremanje nereda. Ova tehnika se ne odnosi samo na slaganje alata na

radnom mjestu nego i na organizaciju naloga, zahtjeva te resursa potrebnih za

obavljanje nekog posla. Pravilna organizacija podrazumjeve razlikovanje šta je potrebno

ostaviti na radnom mjestu a šta ne, a tu spada i radna snaga. Često se pribjegava

gomilanju alata i resursa sa izgovorom da će nekada zatrebati to dovodi do slijedećih ne

željenih efekata:

Ne korišteni inventar dovodi do povećanja cijene troškova vezanih za inventar.

Iznenada tvornici je potreban veći skladišni prostor (više kubnih metara, više

polica, više transporta, više novca zarobljeno u alata i resurse, više polica, više

uposlenika u magacinu itd.)

Za transportovanje ne potrebnih stvari potrebna su dodatna transportna

sredstva.

Više polica u magacinu znači veće troškove nabavke te veću cijenu radne snage.

Sa više stvari na stanju teško je reći šta treba da ostane a šta ne.

Zalihe zastarijevaju.

Sa više stvari postaje teže pravilno organizirati proizvodnu liniju.

2. Seiton (eng. Orderliness) urednost je još jedan od tehnika 5 S koja se pogrešno

razumijeva. Urednost radnog mjesta je mnogo više od lijepog izgleda radnog mjesta.

Urednost ide u korak sa pravilnom organizacijom, jednom kada se odredi šta treba da

ostane a šta da ide urednost tu stupa na snagu i razjašnjava gdje te stvari trebaju da

stoje tako da ih svako može naći i gdje da ih vrati nakon korištenja.

3. Seiso (eng. Cleanliness) čistoća radnog mjesta je nešto o čemu svi vodimo računa kada

smo kod kuće. Mnogo ljudi ostavlja osjećaj čistoće kada napusti svoj dom. Na žalost na

radnom mjestu se zaboravlja na čistoću iako tu provodimo mnogo više vremena nego

kod kuće. Čistoća radnog mjesta je usko vezana sa kvalitetom proizvoda. U osnove

čistoće radnog mjesta spada brisanje poda i čišćenje mašina. To je nešto šte se treba

uvrstiti u svakodnevne zadatke operatera mašina. Te zadatke ne treba dijeliti na poslove

koje obavlja operater i održavaoc mašine, svime treba postaviti jasan zadatak o

urednosti opreme. Urednost i čistoća radnom mjesta imaju pozitivni psihički učinak te


Muhamed Herić 37

produžuju radni vijek mašine na način sprečavanja nakupljanja prašine na njenim

obrtnim dijelovima.

4. Seiketsu (eng. Cleaned Up) čišćenje se razlikuje od čistoće u tome što ona podrazumijeva

sprečavanje nastanka nečistoća i jedan je od koraka bez kojih se ne mogu primjeniti

ostali koraci 5 S. Na slici 16 su prikazana dva načina sprečavanja nastanka nečistoća, prvi

je sprečavanje rasipanja strugotine dodavanjem poklopca na bušilicu a drugi je

sprečavanje rasipanja odsječenih noktiju po proizvodnom pogonu dodavanje ljepljive

trake u noktaricu tako da se odsječeni nokti lijepe za nju.

Slika 16. Načini održavanje čistoće na radnom mjestu.

5. Shitsuke (eng. Discipline) disciplina znači navika održavanja pravilnih procedura. Vrijeme

i trud uloženi u izgradnju sistema će biti uzaludni ako ne postoji disciplina koja će ih

održati. Mnoge kompanije potroše dosta vremena uvodeći prva 4 S da na kraju vide da

ne postoji disciplina koja će ih održati u životu. Sjeme discipline treba da dođe od samog

vrha fabrike koji je posvećen održanju 5 S, te se pri ovom koraku mora koristiti

maksimalna strogost. Potrebno je tražiti izvještaj ako se i jedan vijak pronađe na podu.

Kao nadzornika petog S odnosno discipline nije preporučljivo da se postavlja poslovođa

ili neko drugi blizak direktnim izvršiocima, preporučuje se da to bude jedan od

menadžera koji neće tolerirati pravdanja za nepoštivanje discipline.


Muhamed Herić 38

Slika 17. Prednosti 5 S sistema.


Muhamed Herić 39

1.7Uklanjanjeotpadailigubitaka

Ako bi ste pitali nekoga šta predstavlja JIT sistem proizvodnje i taj neko vam odgovori

„To znači da proizvodite samo ono što vam treba, kada vam treba i u količinama koje vam

trebaju“ to vam govori da taj neko teorijski poznaje JIT sistem. Ako bi vam taj neko odgovorio

„On predstavlja totalnu eliminaciju otpada“ to vam govori da taj neko praktično poznaje JIT

sistem.

Otpad ili gubitak je veoma teško definisati pošto neke stvari u jednom okruženju predstavljaju

otpad dok u drugom imaju neku vrijednost. Sa aspekta proizvodnje može se jednostavno reći da

je gubitak svaka radnja koja ne doprinosi vrijednosti proizvoda.

Slika 18. Primjer gubitka u proizvodnji.

Na slici 18 je prikazan jedan od primjera gubitaka ili otpada ili radnji koje ne donose vrijednost

proizvodu. Na slici su prikazana dva predmeta koje je potrebno spojiti, uvrtanje vijka ne

ostvaruje se funkcija radnje sve dok zadnjeg okreta. Samo zadnji okret dodaje vrijednost

proizvodu dok ostali okreti predstavljaju gubitak. Spajanjem predmeta na slici se može izvesti

pomoću ljepila koje dodaje istu vrijednost proizvodu uz mnogo manje gubitaka odnosno po

mnogo manjoj cijeni.


Muhamed Herić 40

Japanske fabrike razliku tri vrste otpada:

1. Muda (eng. Waste) otpad, kapacitet premašuje opterećenje, otpad kapaciteta

2. Mura (eng. Inconsistency) nesaglasnost, nekada kapacitet premašuje opterećenje a

nekada opterećenje premašuje kapacitet.

3. Muri (eng. Irrationality) neracionalnost, opterećenje premašuje kapacitet.

JIT sistem razlikuje sedam vrsta otpada:

1. Otpad hiperprodukcije se definiše kao „Proizvoditi nepotrebne proizvode, kada je

nepotrebno u količinama koje su nepotrebne“. Ova vrsta otpada predstavlja najopasniju

vrstu otpada jer ona stimuliše stvaranje drugih vrsta otpada. Može se reći da se ona

javlja zbog nesinhronizovanog rada mašina unutar pogona, ili proizvodnog pogona i

prodajne službe.

2. Otpad zaliha, tradicionalne zalihama se smatraju dijelovi ili materijal koji se nalazi u

magacinu, pod zalihe spadaju također i dijelovi i materijal koji se nalazi u proizvodnom

pogonu. JIT sistem gleda na zalihe kao što simptome bolesti, kao što doktor gleda na

groznicu i temperaturu kao uzroke gripe tako JIT sistem gleda na zalihe kao na simptom

lošeg zdravlja fabrike. Najvažniji preduvjet za uklanjanje zaliha jeste revolucija svijesti.

3. Otpad transporta je široki pojam koji obuhvata transport koji se javlja kao posljedica

lošeg dizajna proizvodne linije, rukovanje materijalom i bilo koje kretanje predmeta

obrade, proizvoda ili materijala. Transport i rukovanje materijalom ne samo da smanjuje

produktivnost, povećava cijenu proizvoda, povećava vjerojatnoću oštećena proizvoda

ono također zauzima dragocjeni prostor u proizvodnim pogonima.

4. Otpad škarta obuhvata ljudske greške koje izazivaju tehničke karakteristike proizvoda

koje nisu u skladu sa projektovanim. Škart proizvodi otpad te ometa normalan tok

proizvoda. JIT sistem predlaže traženja izvora škarta a ne povećanje broja inspekcija, te

predlaže uvođenje sistema kao što su poka‐yoke i jidoka.

5. Otpad proizvodnje se odnosi na greške koje se javljaju prilikom prelaska određenog

načina rada u naviku. Nije čest slučaj da radnici koji obavljaju jednu aktivnost duže

vremena tu aktivnost nastavljaju obavlja i onda kada se dizajn promjeni. Česti su

primjeri gdje se npr. buši osam otvora za vezivanje nekog predmeta iako novi dizajn

nalaže da budu izbušena samo četiri itd.


Muhamed Herić 41

6. Otpad zahvata se odnosi na aktivnosti koje se rade na proizvodnji nekog dijela a koje mu

ne podižu vrijednost. Transport je otpad, jer on ne podiže nije jednu drugu vrijednost

sem otpada. Otpad zahvata se moje javiti kao posljedica lošeg dizajna proizvodnog

pogona ili lošeg rasporeda alata potrebnih za obavljanje određenog zahvata.

7. Otpad čekanja je širok pojam koji obuhvata gubitak vremena izazvan čekanjem na dio ili

na određenu operaciju i javlja se i kod ljudi i mašina.

U tabeli 9. su predstavljene sve gore nabrojane vrste otpada sa objašnjenjem uzroka koji ih

izazivaju kao i potrebnim aktivnosti za uklanjanje tih otpada.

Nekada je teško prepoznati otpad u sistemu pogotovo ako se u tom sistemu radi duže vrijeme

neke operacije ulaze u naviku a u svijest se uvrežuju kao nešto što je stvarno potrebno. Razvijen

je sistem sa pet tačaka koji otkriva otpad u sistemu:

1. Sagledavanje ključnih tačaka fabrike, činjenica i rada.

2. Šta je funkcija određene operacije

3. Zašto je određena operacija potrebna

4. Šve što ne radi je otpad, jednom kada se sagleda cijeli sistem fabrike te njene operacije

može se identifikovati otpad unutar operacija, odnosno sve ono što ne doprinosi funkciji

neke operacije.

5. Postaviti pitanja šta je i žašto je pet puta.

Prolaženje kroz sve operacije u jednom procesu proizvodnje i sagledavanjem ih sa kritičkog

aspekta moguće je otkriti šta je nepotrebno u operaciji ili čak koje operacije su nepotrebne.


Muhamed Herić 42

Opis Sadrži Mogući uzroci Riješenja

Otpad hiperprodukcije

Proizvodnja onog što je nepotrebno, kada je nepotrebno u nepotrebnih količinama.

Prepreku za protok dobara, povećava zalihe, povećava škart, smanjuje povrat investicija, opterećuje službu nabavka dijelova i materijala, sprečava fleksibilno planiranje

Previše ljudi i opreme, mašine su prevelike i prebrze.

Uvođenje Kanban sistema, smanjenje radnog vremena.

Otpad zaliha Otpad zaliha je sve (materijal, dijelovi, podsklopovi itd) što stoji na stanju duži vremenski period. Ovo se ne odnosi samo na skladište nego i na dijelove koji se zadržavaju u proizvodnji

Uništava sve korijene unapređenja, troši prostor, stvara potrebu za transportom i inspekcijama, povećava cijenu transporta, pospješuje svatanje zaliha kao nepotrebnog zla

Svatanje zaliha kao nepotrebnog zla, loš raspored opreme, veliki i nerealni planovi proizvodnje, smetnje protoku proizvoda.

Revolucija svjesti prema zalihama, organizacija proizvodne linije u U oblik i podjela proizvodnje na čelije, nivelisanje proizvodnje, regulacija protoka proizvoda, uvođenje Kanban sistema.

Otpad transporta

Otpad transporta se stvara transportovanjem, premještanjem, podizanje, spuštanjem i svakom drugom nepotrebnom kretnjom materijala.

Koristi prostor, povećava broj radnih sati vezanih za transport, zahtjeva više transportne opreme, vodi ka nagomilavanju i oštećenju proizvoda.

Loš dizajn proizvodnog sistema, nisko kvalifikovana radna snaga, radnici sjede kada rade, loša iskoristivost transportnog sistema.

Organizacija prooizvodne linije u U obliku, obuka radnika za obavljanje više poslova, stajanje pri radu, povećanje iskorištenja transporta.

Otpad škarta Otpad škarta se odnosi na cijenu kontrole proizvoda, utrošeni materijal i energiju, žalbe kupaca i popravke.

Povećava troškova proizvodnje, smanjuje kapacitet proizvodnje.

Propusti u standardizaciji operacija. Samo inspekcija na svakom radnom mjestu

Uvođenje Jidoka sistema, uvođenje Poka Yoke

Otpad proizvodnje

Otpad proizvodnje se odnosi na tradicionalne nepotrebne operacije koje i operacije koje su prihvaćene kao nepotrebne.

Nepotrebne procese i operacije, povećava broj zaposlenih i radno vrijeme, povećava škart.

Ne adekvatno razumijevanje procedura procesa, ne adekvatno razumijevanje operacija, nema standardizacije.

Bolji dizajn procesa, revizija operacija, uvođenje Jidoka sistema, povećanje stepena standardizacije.

Otpad zahvata Nepotrebno kretanje proizvoda, kretanje koje je prebrzo ili presporo

Povećava broj zaposlenih i radno vrijeme, nestabilnost operacija, nepotreban transport

Nedovoljna edukacija, smanjuje moral zaposlenih, loš dizajn proizvodnog pogona.

Postepeni prolaz prema protočnoj proizvodnji, organizacija proizvodne linije u U oblik, uspostavljanje razlike između sujevjerne standardizacije i stvarne standardizacije.

Otpad čekanja Otpad čekanja koji sa javlja u obliku čekanja na materijal, operacije, transport, inspekciju itd.

Gubitak u radnoj snazi, vremenu operacija i mašinama, povećava zalihe u procesu.

Smetnje u protoku proizvoda, loš dizajn proizvodne linije, nestabilnost kapaciteta.

Niveliranje proizvodnje, Poke Yoke, Jidoka, organizacija proizvodne linije u U oblik itd.

Tabela 9. Vrste otpada njihovi uzroci i načini uklanjanja.


Muhamed Herić 43

1.8Jidoka

Jidoka inteligentna automatizacija ili automatizacija sa ljudskim dodirom za razliku od

čiste automatizacije sa sobom donosi kontrolne funkcije tako da nakon završetka obrade nekog

komada mašina sama sebe provjerava da li komad dobro ili loše obrađen. U razvoju Jidoke

prolazi se kroz četiri koraka:

1. Manualni rad, označava da se sav posao obavlja ručno. Ovo ima smisla samo

kada je radna snaga veoma jeftina i manualni rad se može obaviti veoma brzo.

2. Mehanizacija, znači prepuštanje standardnih operacija mašini. Mehanizacija još

podrazumijeva podjelu rada između mašine i čovjeka.

3. Automatizacija, sav manualni rad u proces je preuzet od strane mašine, radnik

samo podešava mašinu, ubacuje radni komad i startuje je. Radnik može

napustiti radno mjesto tokom rada mašine, ali ne postoji način da zna da li

mašina proizvodi škart.

4. Jidoka, kada se uđe u eru automatizacije radnik podesi mašinu postavlja komad i

startuje je i ostavlja mašinu da vrši određenu operaciju na predmetu obrade, u

ovom slučaju radnik ne brine o škartu mašina će sama otkriti kada je proizvela

škart i automatski se isključiti. Jidoka nekada podrazumijeva uređaje za

automatsko postavljanje predmeta obrade i njihovo vađenje što u potpunosti

eleminiše potrebu za čovjekom.

Na slici 19 prikazan je generalna razlika između manualno rada, mehanizovanog rada

automatike i jidoke. Manualni rad nije predstavljen na slici ali bi podrazumijevao ručno bušenje

otvora. Mehanizacija procesa bušenja otvora bi podrazumjevala nabavku stubne bušilice gdje bi

posao radnika predstavljao postavljanje predmeta obrade i upravljanje mašinom.

Automatizacija ovog procesa bi podrazumijevala da radnik samo postavlja predmet obrade te

kada on dođe do krajnjeg prekidača mašina bi sama kretala i obavljala proces bušenja otvora.

Jidoka ide dalje od automatizacije te po uvodi dva pneumatska cilindra koji bi zadržavali

predmete obrade tokom procesa bušenja te time oslobađa radnike funkcije pridržavanja

predmeta obrade. Idući korak bi bio postavljanje dodatnog cilindra za izbacivanje obrađenog

komada iz mašine a također se može dodati i industrijski manipulator koji bi postavljao komade

u mašinu.

Razlika između Jidoke i automatizacije jeste u tome što sva poboljšanja prikazana na slici 19 su

urađena nakon što je bušilica kupljenja, odnosno urađena je analizom svake pojedinačne


Muhamed Herić 44

operacije odnosno uklanjanja otpada iz tih operacija. Na slici 20. prikazan je princip kontrole

predmeta obade, što predstavlja suštinu Jjidoke.

Slika 19 Jidoka princip na stubnoj bušilici.

Slika 20. Detekcija škarta.


Muhamed Herić 45

Zaključak:

Svi gore opisani alati su dostupni svim nacijama na svijetu ali oni nigdje nišu našli primjenu kao

u Japanu. Najbolje objašnjenje za ovu pojavu dao je profesor Tufekčić slijedećim riječima:

„ Bosanac ne misli o poslu ni kada je na poslu dok Japanac misli o poslu i kada nije na poslu“


Muhamed Herić 46

Literatura:

[1.] Chris A. Ortiz Kaizen Assembly Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line.

[2.] Hiroyuki Hirano, JIT Implementation Manual The Complete Guide to Just‐in‐Time Manufacturing Second Edition

[3.] John M. Gross Kenneth R. McInnis Kanban Made Simple Demystifying and Applying Toyota’s Legendary Manufacturing Process

[4.] Kaizen Definition & Principles In Brief Thessaloniki 2006

[5.] Karen Martin i Mike Osterling, The Kaizen Event Planner Achieving Rapid Improvement in Office, Service, and Technical Environments

[6.] Lauri Koskela, Application of the new production philosophy to construction

[7.] Mohamed Zairi, TOTAL QUALITY MAN AGEMEN T FOR ENGINEERS

[8.] Kljajić Živana, Potpuno upravljanje kvalitetom i uloga zaposlenih u postizanju potpunog kvaliteta

Documents

Nova Proizvodna Filozofija