제4장. 리더십 행동이론

리더의 행동에 대한 이해

리더가 무엇을 하는가?

리더는 어떻게 행동하는가?

1940년대 리더십 특성연구의 한계를 인식하고리더십 효과성을 높이는 리더십 행동 유형을찾는데 관심을 갖기 시작.

리더십 행동이론 발전배경

m 리더십 특성이론 연구결과의 한계와 문제점 대두

- 우수한 리더들의 특성을 집약한다는 것이 어려웠음

- 성격이나 가치관 등 내면적인 특성을 관찰한다는 것의 어려움

- 내면적인 특성은 한번 형성되면 수정하기 어렵다

- 리더십 효과성을 연구하는데는 리더의 행동이 더 적절하다는 판단

* 대부분의 하급자들은 상급자인 리더의 내면의 실체 보다 외면적인

행동에 더 많은 영향을 받음

m 1940년대 행동주의가 학문전반에 영향을 미침

* 행동주의 : “관찰 가능한 대상만 연구해야 한다”는 주장

* 리더의 심리적 특성은 직접 관찰이 불가함. 그리고 심리검사를 통해

간접적으로 측정한다고 하더라도 측정결과의 타당성도 확신할 수

업다는 입장임.

리더십 행동이론 발전배경

m 1950년대 관찰 가능한 리더십 행동을 측정하는 연구 등장

* 효과적인 리더십 행동의 본보기를 파악하여 구성원들에게

그러한 행동을 훈련시켜 리더로 양성하는 방법 연구시작

m 연구방향

- 리더들의 다양한 행동들을 관찰하여 그 정도를 측정하는

척도를 이론화

- 리더 행동유형 분류, 조직성과에 효과적인 유형 식별

- 효과적인 리더 행동유형에 맞추어 리더십 교육훈련 개발

리더십 행동이론의 특성

m 가정 : 효과적인 리더는 타고나는 것이 아니라 만들어진다.

m 연구초점 : 관찰 가능한 리더십 행동을 유형화하고,

이러한 리더십 유형이 리더십 유효성과 어떠한 관계를

갖는가를 규명하는데 초점.

m 상황적 요소를 고려하지 않고 어느 조직에나 유효한 보편적

리더십 추구

m 대표적 연구

- Iowa 대학의 리더십 연구 - Ohio 대학의 연구

- Michigan 대학의 연구 - Blake & Mouton의 연구

Iowa 대학 행동이론 연구

m 1939년 Iowa 학에서 리 십 행동 ( , 민주 ,

) 에 른 성원들 행동 측정

m 실험내 : 리 가 다른 집단들에 해 다른 리 십

스타 적 . 특정 리 십 스타 성원 만족감,

좌절감, 전감 등 수에 어 게 향 주는 찰

리더십 행동 유형

0 권위형 리더십

0 민주형 리더십

0 방임형 리더십

행동유형의 차이점

- 의사결정 방법

- 권력의 분산 정도

권위형·민주형·방임형 리더십의 특징

--

리더십 유형 행동 유형

권위형

� 모든 중요한 의사결정은 리더가 독단적으로 결정하고, 구성원들은결정된 사항을 집행·수행할 임무만 진다� 리더는 모든 작업 세부 활동에 대해 상세히 명령·지시한다§ 미래의 계획에 대해서는 집단구성원들이 잘 모르게 한다§ 리더와 추종자간 유리된 입장 견지

민주형

� 모든 의사결정은 집단토의를 통해 결정. 중요사항 결정과정에 구성원을 적극 참여시켜 해결방안을 모색·검토한다� 구성원의 창의력과 생산성을 높여주고 구성원들 간의 원만한인간관계 유지를 중시한다.§ 리더는 집단 활동을 격려하고 도와주며, 기술적인 조언이 필요할 때에는 여러 대안을 제시한다§ 직무 수행과정에서 구성원들의 자주성과 주체성 허용

방임형� 의사결정시 미 참여, 구성원의 질문이 있을 때에만 답해준다� 구성원들에게 주요 권한을 대폭 위임하고 구성원들로 하여금목표설정에서 집행에 이르기까지 일체의 일을 수행하게 한다

m Iowa 대학 실험 내용 및 방법

- 학생집단을 대상으로 3가지 리더십 적용

. A 그룹 : 권위형

. B 그룹 : 민주형

. C 그룹 : 방임형

- 다양한 유형의 학생집단을 대상으로 실험

* 성적/태도가 좋은 집단, 중간 집단, 낮은 집단

- 과제 : 공작, 모형 배, 비행기 만들기 등

- 적용된 리더십 유형에 따른 학생들의 반응과 성과 분석

Iowa 대학 행동이론 연구

Iowa 대학 행동이론 연구 결과

0 권위형 리더십 : 명령적, 참여 불허용, 중립적인 태도

- 단기적 효과, 장기적 역효과

- 리더 부재시 좌절감, 리더-추종자 인간적 접촉 희박

- 냉담하고 공격적인 집단 특성을 보임

0 민주형 리더십 : 토의로 결정, 집단의 일원이라는 점 강조

- 구성원의 만족도가 일관되게 높음

- 의사결정 지연, 신속한 대응 곤란

- 리더 부재시 지속 작업. 집단 응집력 강함. 도전정신

0 방임형 리더십 : 집단에게 완전한 권한 위임

- 구성원간 협조심 부족

- 구성원들의 전문성이 높거나 의욕적인 경우는 효과적

- 일관성 및 조직성 취약, 생산성이 가장 낮음

Iowa 대학 행동이론 연구 결과

m 추종자의 참여에 의한 민주형 리더를 선호하고 가장

바람직한 리더십 행동 유형이라 할 수 있으나,

생산성 관계에 있어는 민주형과 권위형 중 어느 한가지

유형이 획일적으로 나타나지는 않음.

Ø 평상시에는 민주적 리더십이 권위적 리더십 보다

효과적이지만, (민주적>권위적)

Ø 신속하고 단호한 의사결정이 요구되는 위기상황이나

긴급상황에서는 민주적 리더십 보다 권위적

리더십이 효과적일 수 있다. (민주적<권위적)

* 소방서, 군 조직 등 특수한 과업 성격 및 환경

오하이오 대학 행동이론 연구

m 1945년부터 오하이오 대학에서 효과적인 리더십 유형 연구,

리더십행동기술설문지(LBDQ) 개발(150개 항목)

m 리더행동에 대해 크게 2가지 행동유형으로 집약,

배려(consideration)와 구조주도(initiating structure)

배려 행동 : 구성원과의 관계를 중시하고, 구성원과 리더사이의 신뢰성, 온정, 친밀감, 상호존중, 그리고 상호협조를조성하는데 주력하는 관계지향적인 리더십 행동

구조주도 행동 : 구성원과의 과업환경을 구조화하는 리더십행동으로 직무나 구성원의 활동을 조직화하고, 성과를구체적으로 정확하게 평가하는 과업지향적인 리더십

고 - 저 고 - 고

저 - 저 저 - 고

고

고

저

저

배

려

구조 주도

§ 리더십 만족

§ 동기부여

배 려

구조 주도

§ 리더의직무 성과

§ 집단 성과

오하이오 대학 행동이론 연구

고 - 저 고 - 고

저 - 저 저 - 고

고

고

저

저

배려

구조 주도

0 배려형 리더 밑에 있는

하급자들은 리더에

대한 만족도가 상대적으로

높은 경향을 보였으나,

일관된 것은 아니며

반대의 경우도 있었음.

대체로 리더가 중간정도의 배려적인 수준이면 만족하는 경향을 보임

0 배려형 리더 밑에 있는 하급자들은 이직이나 고충 호소가구조주도형 리더 밑의 하급자들 보다 상대적으로 낮았음.

오하이오 대학 연구결과

오하이오 대학 연구결과

0 구조주도형 리더 밑에 있는하급자들의 이직과 고충호소가 상대적으로높았지만 리더가 동시에배려적인 경우에는 상관이없었음.

0 전체적으로 배려적인 리더가 부하의 만족도에서 효과적인경향을 보이지만, 두 범주의 리더십 유형과 과업성과간의상관관계에서 일관된 경향은 발견되지 않았음.

0 어떤 유형이 과업성과에 유익한지는 단정하기 어렵다. 그러나 리더의 배려와 구조주도가 높을 경우 다른 경우에비해 성과와 부하의 만족도가 높았음.

고 - 저 고 - 고

저 - 저 저 - 고

고

고

저

저

배려

구조 주도

오하이오 대학 연구결과

<배려형 리더십과 부하집단의 과업성과간에 긍정적인상관관계가 있다>는 주장에 대한 다양한 해석

0 배려형 리더가 부하의 동기를 유발하여 생산성을 향상했다고볼 수 있다.

ü 그러나 리더는 성과가 좋은 부하에게 더욱 배려적인 행동을한다. 따라서 과업성과의 원인은 배려적 리더십이 아니라유능한 부하의 능력일 수도 있다

ü 다른 변수에 의해 영향을 받을 수도 있다. 리더에대한 호감이 있는 종업원은 리더의 행동과 무관하게 리더의배려와 성과를 모두 높게 평가한다. 반대로 반감이 있는 종업원은 반대로 행동할 수도 있다

Michigan 대학 행동이론 연구

m 1947년 미시건대학 사회연구소에서 리더 행동, 집단과정,

집단 성과 간의 관계를 중점적으로 파악

* 생산성이 높은 집단의 리더와 생산성이 낮은 집단의 리더의 행동이

어떻게 차이가 나는가를 비교 (집단 성과를 높이는 리더의 행동 연구)

m 리더십 행동 유형 : 직무중심, 종업원 중심

- 직무중심적 리더 : 직무의 기술과 생산 측면 강조, 리더의

공식권한을 많이 사용하고 치밀하게

감독하는 리더

- 종업원중심 리더 : 종업원에 대한 인간적 관심과 개성 중시,

권한위임, 업무환경을 조성하는 리더

종업원, 직무 중심적 리더십 행동

--

행동유형 구체적 행동

종업원중심리더십

�부하들에게 지원과 격려를 해준다

�부하에게 도전적인 목표를 달성할 수 있다는 자신감을 표현한다

�관계를 구축하기 위해 사람들과 친목을 도모한다

�공헌과 성취를 인정해 준다

�코치와 후견인 역할을 한다

�중요한 사안에 대해 서로 협의한다

�중요한 정보를 제공한다

�갈등을 해결하도록 도움을 준다

�팀 상징, 의식, 행사 등을 사용하여 팀 정체성을 구축한다

�모범적인 행동의 모델이 된다

출처 ; 리 십 개 과 ( 상 )

--

행동유형 구체적 행동

직무중심리더십

�효율성을 높이기 위해 업무활동을 체계화한다

�단기운영계획을 세운다

�업무를 집단이나 개인에 할당한다

�역할기대와 과제목표를 명료화한다

�규칙, 방침, 표준운영절차를 설명해 준다

�집단의 활동을 지휘하고 조정한다

�운영과 수행을 점검한다

�업무를 방해하는 당면문제를 해결한다

�효율성, 생산성, 품질의 중요성을 강조한다

�집단의 수행에 대해 높은 기준을 설정한다

종업원, 직무 중심적 리더십 행동

출처 ; 리 십 개 과 ( 상 )

Michigan 대학 행동이론 연구결과

m 과업지향적 보다는 관계지향적 행동이 집단의 성과와

사기를 높이고 이직률 감소에 효과적이라고 발표

m 성공적인 리더는 대인관계를 손상시켜 가면서까지

과업지향적 행동을 하지는 않았다.

* 배려적, 지지적, 부하에게 도움 주는 유형.

성공적인 리더는 세부적인 감독보다는 전반적인 감독 방법

* 달성해야 할 목표와 일반지침만 제공, 방법과 시간은 자율에 맡김.

m 리더는 부하가 자신이 지지 받고 있고, 자신이 가치 있고

중요하다는 생각을 갖도록 만들어야 효과적임.

Michigan 대학 행동이론 연구결과

m 직무중심적 리더십은 단기 성과,

종업원중심 리더십은 장기 성과와 관련성이 있음.

구성원의 만족도는 종업원중심 리더십이 훨씬 높게

나타남.

ü 직무중심적 리더십은 조직의 구조화가 잘 안되어 있거나

불명확한 과업상황에서 높은 성과를 내는 경향이 있음

m 리더가 과업과 관련된 행동을 할 때 그 행동 속에

배려적인 요소를 가미하는 것이 효과적.

Blake & Mouton의 연구

m Blake & Mouton의 연구는 1964년 오하이오 대학

연구모델을 기초하여 리더의 행동유형을 구체화하여

관리격자 모형 제시 * 오하이오 대학 : 배려와 구조주도

m 리더의 행동 유형을 결정하는 것은 ‘생산에 대한 관심’과

‘사람에 대한 관심’이라는 전제에서 출발

- 각 차원을 9등분하는 척도를 만들어 81개의 그리드,

즉 81개의 리더십 행동 유형의 조합을 이용, 5가지

리더십 행동유형 분류

* 5가지 리더십 유형1.1형 (방관형), 1.9형(컨트리클럽형), 9.1형 (권위형) , 5.5형(중도형) 9.9형(팀형)

리더십 그리드

고

고

저

저

사람에

대한

관심

생산에 대한 관심

1 • 9 형(컨트리클럽형)

9 • 9 형(팀형)

9 • 1형(권위형)

1 • 1형(방관형)

5 • 5형

(중도형)

§ 1.1 ( ) : 과업 나사람에 해 거 심 갖

않고 어가는내 는 리

§ 1.9 (컨트리클럽 ) :

사람에 해서 심만 과업에 해서는 거

심 없는 정적 리

§ 9.1 ( ) : 과업만추 하는 리

§ 5.5 ( ) : 과업과

사람에 한 심에 균하 고 노 하는 적

리

§ 9.9 (팀 ) : 과업과 사람통합하여 높 성과를 가

져 는 상적 리Blake & Mouton(1985)

리더십 그리드

고

고

저

저

사람에

대한

관심

생산에 대한 관심

1 • 9 형(컨트리클럽형)

9 • 9 형(팀형)

9 • 1형( 위형)

1 • 1형(방 형)

5 • 5형

( 용형)

Blake & Mouton연구 결과

§생산과사람모두에높은

관심을 갖는 ‘팀형’이

모든 상황에서 가장

효과적인 리더십 유형

§리더십효과성을높이기

위해 필요하다면 다섯

가지유형을적절히조합

하여 사용하는 융통성

있는 리더십을 발휘

Blake & Mouton의 연구 결과

0 관리격자 모형은 5가지 리더 유형의 구분을 기초하여리더십 개발을 위한 목적으로 연구.

0 하급자들의 지각에 의해 리더의 행동을 측정하여 과업과인간에 대한 관심표현이 어느 정도인지를 진단함으로써리더가 어떤 행동을 보완해야 할 지 알 수 있게 함.* 리더십 개발 훈련의 방향 제시

* 5가지 리더십 유형1.1형 (방관형), 1.9형(컨트리클럽형), 9.1형 (권위형) , 5.5형(중도형) 9.9형(팀형)

그리드 훈련을 거친 리더들의 조직은 종업원들의 행동이 더욱 협동적인관계로 변화하고 생산성도 증가, 리더십 개발 훈련의 중요성 강조

PM리더십 이론 (미수미, 1966)

pM성과 소홀, 유지 지향

PM성과, 유지 동시추구

pm양자소홀

Pm성과 치중, 유지 소홀

성과 향

향

M

P* 리 십 성 PM>pM=Pm>pm 順

· P : Performance Orientation M : Maintenance Orientation문 P, M 그러한 행 에 치 한다는 미

PM리더십 연구 결과

0 성과지향은 효과적인 리더십에 필수적이지만, 같은 강도의 유지지향(관계) 성향이 동반되지 않으면리더의 성과지향적 행위를 집단구성원들이 압력 또는통제로 해석하는 경향이 강하다.* 동양의 문화적 차이 (유지지향을 선호)

0 반면, 성과지향과 유지지향을 동시에 추진하면,추종자들은 리더의 성과지향적 행동을 자신들의계획을 수립해주고, 무엇인가를 도와 주기 위한행동으로 평가하는 경향이 높다

m 리더십 행동연구들이 대부분 두 가지 유형으로 단순화함에

따라 리더들에게 유용한 리더십 행동지침을 제공하지

못하고 있다고 주장(1998년)

- 관계지향적 행동이 효과적인 것으로 나타나고 있지만,

연구에서 리더들이 어떠한 행동을 하는 것이 관계지향적

행동인지를 구체적으로 제시하지 못하고 있음.

- 리더십 행동의 범위를 관계행동과 과업행동으로

제한함으로써 리더가 실제로 수행하는 많은 관리적

행동들을 포함하지 못하고 있음.

m 이러한 기존의 리더십 행동 유형 분류 방식의 한계를

극복하기 위해 Yukl은 리더십 행동 유형을 세분화하여

14개 유형 제시

Yukl의 리더십 행동 유형(1/3)

Yukl의 리더십 행동 유형(2/3)

장기 목표 및 전략 결정, 우선순위에 따른 자원 할당, 과제를 효율적으달성하기 위한 인 과 활용방법 결정, 단의 조정

문제원인발견및해결책모색, 문제를시기적절하고 체계적인 방법으 분석, 요한 문제 또는 위기 해결책 적 적 실행

과제 할당 및 업무수행 방향 제시, 무책임, 업무목표, 기한 및 성과에대한 기대 명확화

업무수행을 위해 정보를 필요 하는 사람에게 정보 전달, 자 와문서 제공, 전문적인 식 및 기술 정보 제공

업무및업무에 영향을 미치는 정보수 , 업무의 행 정도와 적수 평가, 개인 및 단의 성과 평가 및 분석, 외부 상황 예측

업무에 대한 열정과 몰입, 협 , 원, 후원을 하도 하기 위해 감정이나논리에 호소하는 영향 기법 사용, 적합한 행동의 사 제시

조 변화 시 성원과 의견 환, 개선 아이디어 장 , 의사결정참여 요청, 의사결정 시 다른 사람의 아이디어와 제안 수용

계획수립 및조직화

문제해결

역할및목표의명확화

정보제공

확인감독(모니터링)

동기부여와격려

협 의

부하가 업무활동을 하고 문제를 처리, 요한 결정을 내릴 때 상당한책임과 재량 을 갖도 허용

인내하고 도움을 주며, 어떤사람이당황해하거나 걱정을할때공감과 원, 불만과 문제점을 경청

잠재 개발 및 경 리에 대한 조언, 개인의 기술 습득, 전문성 개발 및경 개발 원

갈등의 건설적 해결 촉 , 리고 부서 간 협 , 팀워크 및 일체감 조성

비공식적모임참석, 정보와 원의 원천이되는사람과 접촉, 방문, 전화, 편 , 사회활동의참석을포함하여 정기적인 상호작용을 통해 속적 접촉 유

성과 및 공헌에 대해서 칭찬과 인정, 특별환 노 에 감사 표시

능 및성과에따른 급여 인상이나 승 과 같은 유형적인 보상제공및추천

위 임

지 원

개발 및멘토링

갈등관리 및팀빌딩

네트워킹

인 정

보 상

Yukl의 리더십 행동 유형(3/3)

행동이론 연구의 기여와 한계(1/2)

기 여

• 리더십 특성에서 행동으로 연구범위 확대

* 추상적인 리더의 특성에서 탈피,

관찰 가능한 행동으로 연구범위 확대

• 과업-관계행동이라는 두가지 행동유형은

성공적인 리더십 발휘를 위한 보편적 행동

* 리더십 이해 및 방향 설정에 기여

• 리더의 행동 파악과 변화 방향 제시

* 리더십 훈련에 대한 실무적 지침 제공

행동이론

행동이론 연구의 기여와 한계(2/2)

한 계

• 모든 상황에 적합한 일관성 있는 리더십

행동유형은 없음

* 연구팀 마다 다른 견해와 관점

• 팔로어의 성과가 리더의 행동에 영향

* 리더와 구성원간의 상호작용 미분석

• 구성원의 업무수행 능력이나 훈련정도

등 상황적 요소 미고려, 구성원중심

행동이 항상 효과적이라는 주장의 문제점

Ø 리더십 상황이론이 대두하는 계기

행동이론

무엇이 더 중요하다고 생각하나요?

리더 특성 리더 행동