UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJSKI KONFLIKTI IN RAVNANJE Z NJIMI

Ljubljana, september 2009 MOJCA JUGOVIC

IZJAVA Študentka Mojca Jugovic izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Rudija Rozmana, in dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, september 2009 Podpis:

KAZALO

UVOD.................................................................................................................................... 1

1 ORGANIZACIJA IN KONFLIKTI................................................................................ 2

1.1 Opredelitev organizacije ............................................................................................ 2 1.2 Pojmovanje organizacijske strukture ......................................................................... 4 1.3 Oblikovanje organizacijske strukture na ravni organizacije...................................... 8 1.4 Organizacijski procesi.............................................................................................. 10 1.5 Konflikt upravljanje–ravnanje ................................................................................. 12

2 VRSTE KONFLIKTOV................................................................................................. 13

2.1 Opredelitev konflikta in vzroki za njegov nastanek ................................................ 13 2.1.1 Opredelitev konfliktov .................................................................................... 13 2.1.2 Vzroki konfliktov............................................................................................ 15

2.2 Organizacijski konflikti ........................................................................................... 17 2.2.1 Konflikti v skupinah ali teamih....................................................................... 18 2.2.2 Konflikti med skupinami ali teami ................................................................. 19

2.3. Osebni konflikti ...................................................................................................... 20 2.4 Horizontalni in vertikalni konflikti .......................................................................... 21

3 RAVNANJE S KONFLIKTI ......................................................................................... 22

3.1 Proces konflikta ....................................................................................................... 22 3.2 Primerna raven konfliktov ....................................................................................... 22 3.3 Preprečevanje konfliktov ......................................................................................... 24 3.4 Reševanje konfliktov v organizaciji......................................................................... 25 3.5 Spodbujanje konfliktov............................................................................................ 29 3.6 Učinki konfliktov ..................................................................................................... 30

SKLEP ................................................................................................................................ 34

LITERATURA IN VIRI.................................................................................................... 36

KAZALO SLIK Slika 1: Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami ali teami........................................ 20 Slika 2: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta ................................... 23 Slika 3: Pristopi k razreševanju konfliktov.......................................................................... 28 Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov ................................................................................. 31

KAZALO TABEL Tabela 1: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta ……...……..............24

UVOD V preteklosti je v združbah veljalo prepričanje, da konflikti negativno vplivajo na delovanje in opravljanje nalog posameznika, s tem na delovanje delovne skupine in ne nazadnje na delovanje celotne organizacije. Za klasični pogled na konflikte je bilo značilno, da so avtorji poskušali zasnovati organizacijo kot brezhibno delujoče orodje, ki je potrebno za učinkovito uresničevanje zastavljenih ciljev. V skladu s tem razmišljanjem se konflikt v organizacijah ne bi smel pojaviti. Če pa se je že pojavil, je bila naloga managerjev, da ga čim hitreje odstranijo. Posledica takega obravnavanja konfliktov je bila, da so se zaposleni in vodilni v družbah konfliktom izogibali oziroma so jih reševali, ne da bi bili pri tem pozorni na pozitivne učinke, ki bi jih konflikti lahko prinesli k uspešnosti delovanja posameznikov ali skupin in s tem k uspešnosti celotne organizacije. Danes se vsi zavedamo, da so konflikti sestavni del našega življenja, saj se jim ne moremo izogniti. Pojavljajo se na zasebnem in poslovnem področju vsakega posameznika in so posledica skupnega sodelovanja in omejenosti sredstev, ki so na razpolago. V vsaki organizaciji, kjer sta povezani vsaj dve osebi, prihaja do konfliktov. Pomembno je, da konfliktov ne razumemo kot grožnjo, ampak kot izziv, ki bo naše življenje obogatil in nam v interakciji z drugimi posamezniki v konfliktu pokazal drugačne načine poti za dosego zastavljenih ciljev. Zato je namen diplomskega dela prispevati k ustreznemu razumevanju konfliktov, ki je potreben za inovativen pristop k doseganju ciljev. To pa vodi k večji uspešnosti organizacije. Konflikti so v organizacijah posledica različnih dejavnikov, zato so prav tako vrste posameznih konfliktov različne. S proučevanjem konflikte spoznavamo in se naučimo uspešno ravnati z njimi. To pripomore tudi k večji uspešnosti samega poslovanja. Temeljni cilj diplomskega dela je podrobneje spoznati, opredeliti in razumeti vrste konfliktov, poiskati različne vzroke njihovega nastanka in opredeliti učinke na delovanje celotne organizacije. Poudarek bo na konfliktih, ki se pojavljajo v organizacijah. Poznavanje in razumevanje organizacijskih konfliktov je nujno potrebno, saj so ti v organizacijah stalno prisotni. Podrobneje bom preučila posamezne vrste konfliktov, vzroke konfliktov, ravnanje s konflikti in njihove učinke na delovanje posameznika in celotne organizacije. Do ugotovitev sem prišla s pomočjo analize sekundarnih virov, ki jo bom uporabila predvsem za iskanje teoretičnih osnov. Zbrala sem slovensko in tujo literaturo s področja organizacije in managementa. Poudarek v diplomskem delu bo na organizacijskih konfliktih, zato sem se podrobneje posvetila preučevanju strokovnjakov, ki obravnavajo konflikte z organizacijskega vidika. Gre torej za organizacijsko raziskavo. Ker konflikti potekajo kot proces, gre tudi za dinamično raziskavo.

1

Diplomsko delo je sestavljeno iz petih poglavij. Ker se bom posvetila konfliktom, ki so organizacijske narave, je nujno, da spoznamo samo organizacijo in njene sestavne dele: organizacijske strukture in organizacijski proces. V drugem poglavju bom tako predstavila opredelitev organizacije, organizacijske strukture in organizacijskega procesa v povezavi s konflikti. Opredelila bom konflikt med lastniki in ravnatelji, ki je posledica različnih interesov med njimi. To je konflikt principal–agent, ki je le eden v vrsti konfliktov. Obstaja veliko različnih vrst opredelitev konflikta, zato bom v tretjem poglavju predstavila tiste opredelitve, ki so pomembne z vidika organizacije podjetja. Poiskala in opredelila bom različne vzroke, ki so potrebni za nastanek konflikta in opredelila različne vrste konfliktov, ki nastajajo v posamezniku, skupini ali pa med skupinami. Poudarek bo predvsem na nastanku in poteku konfliktov. V četrtem poglavju se bom osredotočila na ravnanje s konflikti, kjer bom natančneje predstavila primerno raven, preprečevanje, reševanje in spodbujanje konfliktov. Na koncu bom opredelila še učinke, ki jih imajo konflikti na ravni posameznika, skupine in na ravni celotne organizacije. 1 ORGANIZACIJA IN KONFLIKTI 1.1 Opredelitev organizacije Preden začnemo obravnavati konflikte v organizaciji, je bistvenega pomena, da opredelimo pojem organizacije. Definicij organizacije je veliko in so rezultat dela posameznih avtorjev. Odražajo tudi obdobja, ko so nastale in značilnosti strokovnega področja avtorjev. V začetku poskušanja opredelitve organizacije so zlasti nemški preučevalci razumeli organizacijo kot tehnično ali mehanično povezovanje različnih delov. Poudarek je bil na tehnični usklajenosti in učinkovitosti. Ker je bila organizacija opredeljena zgolj s tehničnega in mehanskega vidika, konflikt v njej sploh ne nastopa oziroma gre zgolj za razlikovanje ali ravnanje med tehničnimi elementi. Pod drugi strani so zlasti francoski pisci (npr. Fayol) organizacijo videli kot proces med ljudmi, ki zagotavljajo delovanje podjetja. Tukaj je bistvenega pomena proces, ki sam po sebi ni konflikten. Človek še vedno ni del opredelitve organizacije, zato tu konflikt še vedno ne nastopa. Sociološka teorija, ki opredeli organizacijo kot združbo, sestavljeno iz ljudi, ki so zaradi skupnega cilja na določen način povezani, se vse bolj sprašuje prav o odnosih, razmerjih med njimi. V teh opredelitvah se kot glavna pojavlja družbena enota, skupina ljudi ali

2

skupina skupin ljudi, združba. Temeljni element združbe je človek. Prav tako združba že pomeni povezovanje ljudi, razmerja med njimi, saj organizacija v navedenem smislu pomeni ustvarjanje celote in množice. Drugi element te opredelitve je temeljni cilj združbe, saj združba postane z nekim namenom. Cilji posameznikov in cilji združbe se lahko razlikujejo. Tretji element je zavestna urejena sestavljenost iz delov: ljudi, aktivnosti, oddelkov … Četrti element je razmejitev od okolja. Vsi štirje elementi predstavljajo sistemski pristop, ki opredeljuje organizacijo kot združbo, ki predstavlja sistem, ki ga v splošni obliki imenujmo sistemska teorija. Sistemska opredelitev organizacije se od opredelitve organizacije kot združbe loči le v tem, da je bolj splošna. Obravnavana opredelitev združbe pokaže slabost takoj, ko poskušamo opredeliti organizacijo konkretne združbe. Pokaže se, da smo opredelili združbo, na primer podjetje. Podjetje preučuje ekonomika ali pa sociologija podjetja; podjetje gospodari, da uresniči cilje gospodarjenja. Podobna ugotovitev velja tudi za sistemsko teorijo. Oba pristopa poudarjata sestavljenost iz delov in skupni cilj. Za utemeljitev nastanka in razvoj združbe pa je potrebno proučevati razmerja. Lipovec dopolni in poveže omenjene pristope in opredeli organizacijo kot sestav razmerij med njenimi člani, ki zagotavlja obstoj, značilnosti združbe in uresničevanje njenega cilja. Ko se medsebojna razmerja med člani združbe povežejo v strukturo, postanejo ljudje, ki nastopajo v teh razmerjih, člani združbe. Združba je izid organizacije, saj ta ljudi združuje in ohranja povezave v njej (Lipovec, 1987, str. 35). Z našega vidika je pomembna prav Lipovčeva opredelitev, v kateri nastopajo ljudje v razmerjih, ki jih določajo njihove vloge. Zato je ta opredelitev bistvenega pomena pri preučevanju konfliktov. Moramo se zavedati, da v vsaki organizaciji prihaja do konfliktov, ki jih moramo čim hitreje odkriti in ustrezno ravnati z njimi. To pripomore k ustvarjanju novosti in večji uspešnosti organizacije. Omenjena opredelitev organizacije je sestavljena iz dveh delov. Prvi del je sestav razmerij med ljudmi. Razmerja so bistvo organizacije, saj so zaposleni določeni z razmerji. Med zaposlenimi v podjetju prihaja do povezovanja in sodelovanja. Na ta način se med zaposlenimi v podjetju tvorijo razmerja. Razmerja so tisto, kar podjetje drži skupaj. Zanje je značilna negibnost, statičnost. Drugi del definicije poudarja zagotavljanje obstoja in drugih značilnosti podjetja ter uresničevanje cilja združbe. To je dinamičen proces, v katerem se organizacijska struktura spreminja in razvija. Iz tega sledi, da organizacija ni nespremenljiva, ampak se neprestano obnavlja, prilagaja in spreminja. Organiziranje pomeni vzpostavljanje razmerij in struktur: tehnične, komunikacijske, motivacijske in oblastno avtoritativne, v kateri bo podjetje poslovalo na najuspešnejši način (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 129), zato je pomembno, da se posamezniki in skupine povezujejo z organizacijo v združbo. Dejstvo je, da je temeljni pomen organizacije, da posameznikom ali skupini ljudi omogoča opravljanje nalog in doseganje ciljev, ki jih

3

kot posamezniki ali kot neorganizirana skupina ne bi zmogli doseči. To pomeni, da organizacija povečuje moč posameznika ali posameznikov v skupini, da so sposobni bolje izpolnjevati naloge in s tem dosegati zastavljene cilje. Iz tega lahko povzamemo, da je organizacija sredstvo za doseganje ciljev, ki so neorganiziranim posameznikom in skupinam nedosegljivi. Organizacijo lahko opredelimo kot orodje za doseganje zastavljenih ciljev, to pa je bistvena značilnost organizacije, ki je že zelo stara in ljudem dobro poznana. Načeloma že sama opredelitev združbe nakazuje dva temeljna konflikta, in sicer: • konflikt med interesom posameznika in združbe, • konflikt med različnimi člani glede razumevanja vlog. V organizaciji ima vsak posameznik določeno vlogo in določene naloge, ki so opredeljene z določenimi pravili in razmerji. Pravila narekujejo posamezniku, kaj sme narediti in kaj ne, oziroma kaj mora in kaj mu ni potrebno narediti. Organizacija od svojih članov zahteva določeno mero podrejenosti, ki jo določajo pravila same organizacije. Posamezniku določi vlogo, ki se med seboj prepleta z mnogimi drugimi vlogami, ki jih imajo posamezniki v organizaciji. Zato je konflikt v organizaciji neprestano prisoten, saj je prisotno nasprotovanje med interesi posameznikov in interesi združbe. Konflikti med individualnimi cilji in organizacijskimi cilji so lahko problem vsake organizacije. Posameznik vstopi v organizacijo z namenom zadovoljitve in uresničitve svojih individualnih ciljev. Če posameznik uresničuje svoje cilje, prispeva tudi k uresničevanju organizacijskih ciljev. Z zadovoljevanjem organizacijskih ciljev organizacija od posameznika zahteva nekaj žrtvovanja na določenih področjih, po drugi strani pa mu omogoča dosego ciljev, ki jih sam ne bi mogel doseči. Večje kot je žrtvovanje, večja je stopnja konflikta. Obenem posameznik z vstopom v organizacijo trči ob interese drugih, zato se mora zavedati, da mora z vstopom v organizacijo svoje cilje podrediti in prilagoditi ciljem in interesom ostalih posameznikov in skupin. Spoznali smo, da je organizacija katerekoli združbe sestav razmerij med njenimi člani, ki zagotavlja obstoj, značilnosti združbe ter smotrno uresničevanje njenega cilja. Zato so konflikti v njej vedno prisotni. Razmerja so v določenem trenutku dana, v času pa se razvijajo in spreminjajo. V okviru organizacije zato ločimo organizacijske strukture in organizacijske procese, v katerih se struktura namerno ali nenamerno neprestano spreminja. 1.2 Pojmovanje organizacijske strukture Ker je v nastali organizaciji vsak človek povezan z razmerji z mnogimi drugimi ljudmi,

4

nastaja mreža ali sestav razmerij, ki ga imenujemo organizacijska struktura. Člani v organizaciji opravljajo določene vloge ali funkcije. Razmerja so tista, ki povezujejo vloge. Pri tem ločimo različna razmerja. Organizacijskim strukturam in procesom, ki so posledica slučajnih razmerij oziroma razmerij, ki nastanejo zgolj zaradi bližine ljudi, pravimo neformalne organizacijske strukture oziroma neformalni organizacijski procesi. Po drugi strani pa ljudje namerno vstopajo v razmerja zato, da bi načrtno razvili strukture in procese in s tem zagotovili njihovo večjo učinkovitost in smotrno delovanje. Takim strukturam in procesom pravimo formalne organizacijske strukture oziroma formalni organizacijski procesi (Lipovec, 1987, str. 60). Če se med seboj veže več istovrstnih razmerij, dobimo enovite strukture. Te strukture so v stvarnosti redke, saj v vzajemnem delovanju ljudi navadno obstaja več različnih razmerij sočasno, ki potem vplivajo druga na drugo. Med seboj se omejujejo, podpirajo in preoblikujejo. V realnosti se zaradi tega enovite strukture ponavadi pojavljajo v povezavah, tako da je več enovitih struktur povezanih medsebojno v novo, sestavljeno strukturo. Lahko pa tudi govorimo o sestavu raznovrstnih razmerij, ki ga imenujemo zložena organizacijska struktura. Enovite organizacijske strukture so: tehnična, komunikacijska, motivacijska in oblastna struktura. S tehnično delitvijo dela celotno delovno nalogo podjetja, s katero podjetje dosega svoj temeljni cilj, razdelimo na delovne naloge, ki jih lahko členimo še naprej vse do najmanjših delovnih opravil. Delovne naloge izvajajo zaposleni, pri izvajanju pa med njimi prihaja do različnih razmerij. Ta tehnična razmerja so povezana z zaporedjem in lokacijo delovnih nalog, njihovim trajanjem in zahtevnostjo. Delovne naloge, ki zahtevajo vsaj približno enako sposobnost in znanje ljudi, združujemo. Tako z delitvijo dela nastane potreba po usklajevanju. Delovne naloge združujemo tako, da posameznik opravlja eno ali več delovnih nalog. Delovne naloge posameznikov, delovna mesta oz. delokroge združujemo naprej v oddelke, le-te pa v podjetje. S tehnično delitvijo dela pride do povsem tehničnih razmerij in struktur razmerij med ljudmi. Te so posledica členitve dela na delovne naloge, njihovega povezovanja z zaposlenimi, združevanja delovnih mest v oddelke in povezovanje le-teh v skupno delovno nalogo podjetja (Rozman, 2000, str. 6–7). Komunikacije so tokovi sporočil med prejemniki in oddajniki po določenem kanalu. Komuniciranje pa je oddajanje sporočil – tako, da jih prejemnik sprejme – in sprejemanje sporočil. Komunikacija je nujno potrebna, da lahko delo v delitvi dela sploh poteka.

5

Sestavine komunikacije so: pošiljatelj, sporočilo, komunikacijski kanal, prejemnik. • Pošiljatelj je oseba, ki pošlje sporočilo. Da je komunikacija uspešna, je pomembno, da

se pošiljatelj na komuniciranje zelo dobro pripravi. Pri komuniciranju mora upoštevati nekaj temeljnih pravil, saj v nasprotnem primeru lahko pride do motenj v komuniciranju. Prvo pravilo je vezano na pristojnosti za komuniciranje. Pošiljatelj mora preveriti svoje pristojnosti in pooblastila, ki jih ima pri posredovanju sporočil. V primeru, da jih nima, mora najprej od svojega nadrejenega pridobiti odobritev. Drugo pravilo se navezuje na razumljivost sporočila, ki mora biti tako, da bo prejemnik točno vedel, kaj mu pošiljatelj z njim želi povedati. Tretje pravilo veleva, da mora pošiljatelj ugotoviti možnost rešitve sporočila. Zadnje pravilo je, da mora pošiljatelj opazovati reakcije prejemnika. Ko je dosežena usklajenost med pošiljateljem in prejemnikom, je komuniciranje uspešno.

• Sporočilo je urejen izbor simbolov, namenjen za prenos informacij med tistim, ki sporočilo pošilja, in tistim, ki sporočilo prejema. Vsebuje dejstvo, željo, mnenje, skratka informacijo, ki jo želi pošiljatelj prenesti prejemniku. Lahko ga izrazimo z besedo, gibi ali drugačnimi znaki. Sporočilo mora biti metodično, logično in ne sme biti prenatrpano. Pogosto ga imenujemo kar signal.

• Komunikacijski kanal je pot, po kateri sporočilo potuje od oddajnika k prejemniku. To so lahko neposredni stiki med pošiljateljem in prejemnikom, telekomunikacije, elektronsko komuniciranje … Pri prenašanju sporočila pogosto pride do izgub ali izkrivljanja sporočil, kar imenujemo motnja v komuniciranju.

• Prejemnik je končni cilj posredovanega poročila. To je oseba, ki sporočilo sprejme ali sprejema. Sprejemanje sporočila je odvisno od znanj in sposobnosti prejemnika (Možina, Tavčar & Kneževič, 1995, str. 44).

Prejemnik in oddajnik sta v določenem razmerju, ki je določeno z vsebino, obsegom in smerjo komuniciranja. Glede na smer je lahko razmerje eno- ali dvostransko, komuniciranje navzdol ali navzgor, ali pa horizontalno oziroma vertikalno. Ena najpreprostejših delitev komunikacije je delitev na pisno oziroma ustno komuniciranje in govorico telesa na eni strani ter elektronsko komuniciranje na drugi. Pri komuniciranju med več osebami se razmerje med njimi razširi v komunikacijsko strukturo (Rozman, 2000, str. 7). Komunikacija je potrebna pri vseh oblikah ravnanja s konflikti, saj brez komunikacije težko poiščemo vzroke za nastal konflikt in posledično tudi rešitve zanj. Motivirano delovanje je v določen cilj usmerjeno delovanje. Ljudje delujejo za zadovoljitev svojih potreb ali za doseganje ciljev in njihovo zadovoljitev. Motiv je hotenje oziroma želja doseči cilj. V tem delovanju se člani medsebojno podpirajo in omejujejo. Med njihovimi potrebami in cilji prihaja do motivacijskih razmerij oziroma struktur. Če hočemo, da bo naloga ustrezno opravljena, morajo biti zaposleni ustrezno motivirani in usposobljeni. Iz tega sledi, da bo odgovornost sorazmerna usposobljenosti in motiviranosti,

6

prav tako pa se spreminjajo tudi razmerja med ljudmi, ki so motivirani za ustrezno nalogo, in med tistimi, ki niso. Nagrade, ki jih zaposleni dobijo za svoje delo, so na ravni podjetja v skupnem obsegu dane in omejene. Nagrada je povezana z zahtevnostjo delovne zadolžitve in z odgovornostjo oziroma z ustrezno izvedbo delovne naloge. To sproži konkurenco med zaposlenimi, kar znova vpliva na razmerja med njimi (Rozman, 2000, str. 7). Posamezniki ali skupine vstopajo v organizacijski proces predvsem z namenom uresničevanja svojega cilja ali cilja skupine. To pa je že samo po sebi konfliktna situacija. V želji po izpolnitvi svojih ciljev nenamerno ali namerno ignorirajo cilje ostalih v procesu, kar povzroči konflikt. V primeru, da je s ciljem povezana nagrada, je želja po dosegu cilja še toliko večja, prav tako pa raven konflikta. Lastniki dajejo skupno nalogo v izvedbo glavnemu ravnatelju. Glavni ravnatelj ne opravlja nalog sam, temveč jih mora prenesti na podrejene. Nanje prenaša zadolžitve, izvirajoče iz tehnične strukture in del odgovornosti z motivacijsko strukturo. Prav tako pa jim mora prenesti možnost, pravico, moč ali oblast, da bodo svojo nalogo lahko izvedli. Moč, povezana z usklajevanjem delovnih nalog, izvirajoča torej iz položaja zaposlenega v podjetju, je avtoriteta. Prvotno izvira iz lastništva, z družbeno močjo pa razumemo lastnost posameznika, da je sposoben voditi druge, da mu sledijo. Na posameznika lahko poleg avtoritete vplivamo tudi na druge načine: s svojo strokovnostjo, možnostjo nagraditve, ali kaznovanjem, ali pa s svojo osebnostjo. Razmerjem in strukturi, povezanim predvsem s pooblaščanjem, prenašanjem oblasti, ki na začetku izvira iz lastnine in upravljanja, pravimo oblastna razmerja in strukture ali struktura avtoritete. Če se večji del oblasti prenaša na nižje ravni v hierarhiji, govorimo o decentraliziranem odločanju ali širokem kontrolnem razponu. Če večino oblasti zadrži vrh hierarhične piramide, govorimo o centralizaciji odločanja ali o ozkem kontrolnem razponu (Rozman, 2000, str. 9). Pri nastajanju konfliktov v organizacijskem procesu bistveno vlogo igrajo sposobnosti in strokovnosti managerja pri dodeljevanju nalog in avtoritete posameznim članom. V primeru, da njegova razdelitev ni ustrezna in dodeljuje naloge in avtoriteto neustreznim osebam, to vodi v konflikt. Enovite strukture, tehnična struktura, motivacijska struktura in oblastna struktura so medsebojno povezane in morajo biti v sozvočju. Prilagajajo se druga drugi, pri čemer gre za prilagajanje drugih struktur oblastni strukturi. Te med seboj povezane strukture poimenujemo zložena organizacijska struktura oziroma ravnalna struktura. Z ravnalno strukturo je v podjetju formalno določen položaj vsakega v podjetju. Dolžnost, odgovornost in avtoriteta morajo biti med seboj praviloma v sorazmerju ali vsaj v določenem razmerju. Zato je ravnalna struktura struktura zadolžitve, odgovornosti, avtoritete in mesta komuniciranja. Je najbolj izdelana formalna organizacijska struktura (Rozman, 2000, str. 9). Odvisno od določenih vplivov v povezavi s hierarhijo ločimo različne tipe ravnalne strukture. Prvi je linijski tip, kjer nadrejeni svoje dolžnosti, odgovornosti in naloge

7

razdeli na manjše enote in jih delegira svojim podrejenim. Podrejeni ima vedno samo eno nadrejeno osebo. Ta struktura je preprosta, a zahteva veliko izkušenj in znanja nadrejenega. Pri funkcionalnem tipu obstoji več nadrejenih managerjev, ki so svojim podrejeni le v določenem delu. Najpogostejše težave so povezane z disciplino, saj imajo podrejeni več nadrejenih. Štabno-linijski tip je kombinacija prejšnjih dveh. Tukaj obstoji več managerjev, vendar pa ima samo eden od njih neposredno oblast, vsi ostali pa imajo svetovalsko vlogo. S tem je ohranjena linijska hierarhija, obenem pa z večjim številom managerjev pridobimo večjo strokovnost. Pri odborovskem tipu se v hierarhijo poleg posameznikov uvrščajo tudi odbori, katerih vloge in pooblastila so zelo različna (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 136). Pojav konflikta odvisen od hierarhije oblasti. Bolj ko je hierarhija centralizirana, manjša je možnost nastanka konflikta. V primeru decentraliziranosti, ko so posamezniki odgovorni več višjim oblastem, hitro nastanejo konflikti. Najmanj konfliktov je pri linijskem tipu, več pa se jih pojavi pri funkcionalnem tipu in štabno-linijskem tipu. 1.3 Oblikovanje organizacijske strukture na ravni organizacije Klasiki so bili mnenja, da so principi splošno veljavni v vseh podjetjih. Pri oblikovanju organizacije so predlagali upoštevanje vrste načel, pravil in principov. Menili so, da bo organizacija najbolj učinkovita, če bodo upoštevana postavljena pravila. Izkušnje so pokazale, da omenjeni pristop ni najbolj učinkovit, saj pravila ne veljajo vedno in povsod, in da je organizacija odvisna od vrste situacijskih spremenljivk. Z oblikovanjem, planiranjem ali projektiranjem organizacije razumemo vzpostavljanje organizacijske strukture in organizacijskih procesov. Oblikovanje organizacijske strukture razdelimo v oblikovanje delovnih mest, oblikovanje oddelkov in oblikovanje celotne organizacijske strukture. Prevladujoči koncept, ki je namenjen proučevanju organizacije, v novejši strokovni literaturi imenujemo kontingenčni oziroma situacijski pristop, katerega osnova so naslednje tri teze (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 138): • ni ene najboljše organizacijske rešitve; • niso vse organizacijske metode enako učinkovite; • katero organizacijsko obliko bomo izbrali, je odvisno od okolja, v katerem podjetje

deluje. Vpliv okolja moramo razumeti kot dinamično razmerje. Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture delimo na situacijske dejavnike ali instrumentalne dejavnike. Znotraj situacijskih dejavnikov ločimo še zunanje dejavnike: konkurenca, kupci, tehnologija, gospodarstvo in notranje dejavnike: velikost podjetja, proizvodni

8

program, tehnologija, kadri in kultura. Instrumentalni dejavniki (delitev dela, usklajevanje in konfiguracija) so osnova za oblikovanje organizacijske strukture, pri čemer pa ni ene same najboljše organizacijske strukture. Katera struktura je primerna, je odvisno od situacijskih spremenljivk. Najbolj primerna organizacijska struktura za konkretni primer je tista, ki je v sozvočju s situacijskimi spremenljivkami. Pri oblikovanju in ugotavljanju vpliva situacijskih spremenljivk na organizacijo podjetja so najpomembnejše med njimi: tehnologija, okolje, velikost podjetja, cilj podjetja in zaposleni. Vpliv tehnologije na kakovost posamezne organizacije moramo obravnavati v vseh dejavnostih podjetja. Določena tehnologija zahteva določeno organizacijsko strukturo. Posamična in procesna tehnologija zahtevata tako imenovano organsko strukturo, množična tehnologija pa mehanicistično strukturo. Za prvo so značilne majhna formalizacija, malo hierarhije in kontrole, velika decentralizacija, horizontalne in ustne komunikacije, manjša specializacija dela in podobno. Za mehanicistično organizacijo so značilne specializacija, formalizacija, hierarhija, usmerjenost v delo, vertikalno komuniciranje in podobno. Organizacije delujejo v negotovem okolju, ki se nenehno spreminja. Negotovost okolja, je opredeljena s spremenljivostjo okolja, ki pomeni obseg in velikost sprememb ter s kompleksnostjo, ki vključuje zlasti število dejavnikov, ki vplivajo na podjetje. Negotovost okolja povzroči nujno organizacijsko diferenciacijo. V podjetju je vedno več strokovnjakov in oddelkov. V negotovem okolju je poudarek na strateškem planiranju, medtem ko stabilno okolje omogoča formalizacijo, centralizacijo in jasno hierarhijo (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 141). Prisotnost konfliktov je večja v negotovem kot v gotovem okolju, saj spremembe povzročajo strah, ki vodi v konflikte. Velikost podjetja je prav tako eden od dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture. Za osnovo, ki nam pokaže velikost organizacije, lahko uporabimo število zaposlenih. Velike organizacije so bolj formalizirane, bolj centralizirane, z veliko ravnmi in oddelki, s specialisti, z večjo kontrolo in podobno. Konflikti so v velikih organizacijah prisotni pogosteje, saj posamezniki zaradi velikega števila zaposlenih težko usklajujejo svoje cilje in cilje celotne organizacije. Naslednji dejavnik, ki vpliva na organizacijo je cilj. Pomeni zaželeno stanje in v podjetju predstavlja uspeh in uspešnost poslovanja. Med cilje organizacije sodijo sistemski cilji, cilji poslovanja in notranji procesni cilji. Sistemski cilji so povezani z dolgoročnim poslovanjem podjetja. To so izobraževanje zaposlenih, razvijanje informacijskih sistemov in podobno. Med cilji poslovanja je najpomembnejša rentabilnost in njej podrejeni cilji. S procesnimi cilji ugotavljamo učinkovitost organizacije. To so skrb nadrejenih za podrejene, sodelovanje, timsko delo, obseg in smer komuniciranja in podobno. Od posameznega cilja je odvisen tudi nivo konflikta. Če se posamezniki ali skupine poenotijo s ciljem

9

organizacije, bo konfliktov manj kot pa v primeru, da cilj posameznika ni usklajen s ciljem celotne organizacije. Vpliv zaposlenih je dejavnik, ki se kaže pri oblikovanju razmerja in strukture. Le-te zahtevajo ustrezne zaposlene, ki so nosilci teh razmerij. Posamezniki se razlikujejo glede na samostojnost, prevzemanje tveganja, usposobljenost in podobno. Vse te lastnosti vplivajo na vodenje, motiviranje in komuniciranje, prav tako pa tudi na kontrolni razpon, centralizacijo in obseg formalizacije. Vsi vstopamo v razmerja z nekimi svojimi cilji, vrednotami, navadami, zato je poznavanje in razumevanje posameznika bistveno tudi pri obravnavi konfliktov. Situacijska teorija predvideva, da okolje odločilno vpliva na organizacijo podjetja. Tu ne gre za enosmeren proces, kajti tudi organizacija podjetja se s svojo danostjo in zmožnostjo prilagaja zahtevam okolja v smereh svojega razvoja. Kontingenčni pristop je v ospredju tudi pri oblikovanju organizacijske strukture, kjer moramo vpliv okolja razumeti kot dinamično razmerje. Zaradi porasta števila zaposlenih, večanja oddelkov, težje koordinacije se posledično povečuje tudi obseg konfliktov, zato lahko sklepamo, da negotovo okolje vpliva na porast konfliktov v organizaciji (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 140–146). Sedaj smo ugotovili, da imajo situacijske spremenljivke bistveno vlogo pri izbiri najustreznejše organizacijske strukture in s tem vplivajo tudi na nivo konfliktov v organizaciji. Bistvenega pomena je izbira najustreznejših spremenljivk, ki bodo tvorile takšno organizacijo, kjer bo nivo konfliktov tak, da bo prispeval k razvijanju in doseganju ciljev. Oblikovanje organizacijske strukture razdelimo v oblikovanje delovnih mest, oblikovanje oddelkov in oblikovanje celotnega podjetja. 1.4 Organizacijski procesi Organizacijski procesi so procesi zagotavljanja smotrnega doseganja cilja združbe. V zavestno usmerjenem delovnem procesu nastopajo planiranje, izvedba in kontrola, pri čemer sta planiranje in kontrola funkciji ravnanja, sama izvedba pa je v podjetju njegovo poslovanje. Planiranje in kontrola se nanašata na poslovanje in na organizacijo.

10

Planiranje poslovanja je zamišljanje ciljev in poti za njihovo doseganje. Cilj celotnega poslovanja je uspešnost, ki se kaže kot dobičkonosnost ali donosnost. Samo poslovanje je sestavljeno iz: kadrovanja, nabave, proizvodnje, prodaje in financ. Zamišljanje poslovanja izvajajo zaposleni. V planiranju organizacijske strukture si ravnateljstvo zamisli zadolžitve, odgovornosti, oblast in komuniciranje zaposlenih. Planiranje je zamišljanje ciljev, rezultatov, zamišljanje poti za njihovo doseganje, usklajevanje ciljev in poti

posameznikov ali pa delov v podjetju. Drugi del je delegiranje, saj ravnateljstvo usklajuje podjetje kot celoto, usklajevanje delov podjetja pa delegira drugim. Planiranju poslovanja sledi planiranje organizacije. Planirano organizacijo je nato potrebno uveljaviti. Ravnatelj jo uveljavi s kadrovanjem, komuniciranjem ter s svojo osebnostjo. Uveljavljanje tako sestoji iz kadrovanja ali ravnanja z zmožnostmi zaposlenih, komuniciranja, motiviranja in ustreznega vodenja. Nato sledi izvedba, katere vloga je določena s planiranjem. V podjetju zaradi vrste razlogov prihaja do odstopanj izvedbe od plana. Razlogi so lahko v tem, da izvedba ni sledila planiranju, lahko pa okoliščine zahtevajo spremembo plana. Zato moramo s spremljanjem izvedbe najprej ugotoviti odstopanja, ki jih preučimo, in poskušamo ugotoviti vzroke zanje. Glede na vzroke sprejemamo ukrepe za doseganje plana. Proces spremljanja izvedbe ali opazovanje, ugotavljanje odstopanj od zamišljenega, ugotovitve vzrokov ali diagnoze in ukrepanje za doseganje planov imenujemo kontrola (Rozman, 2000, str. 12–13). Kontrola pa je znova kontrola poslovanja in kontrola organizacije. Planiranje, izvedba in kontrola so kot vsebina delovnih procesov vedno vezani na obliko. Delovna opravila, ki morajo biti izvedena, povežemo v delovne naloge in te dodelimo delovnim mestom in s tem zaposlenim. Delovna mesta v organizacijskem procesu smiselno povežemo v oddelke, te v večje enote, nazadnje pa sledi organizacija. Ljudje imajo določene zadolžitve, odgovornost in avtoriteto. Ta proces z eno besedo imenujemo organiziranje, ki pomeni dajanje oblike vsebine. Organiziranje tako vključuje planiranje, uveljavljanje in kontroliranje organizacije. Lahko govorimo o funkcijah planiranja (poslovanja), organiziranja in kontroli (poslovanja). Organizacijski procesi so pravzaprav dinamično razvite organizacijske strukture. Zato za procese veljajo smiselno upoštevane značilnosti struktur. Formalni organizacijski proces, ki zagotavlja smotrno delovanje združbe, je upravljalno-ravnalni proces. Ta proces sestoji iz planiranja, uveljavljanja in kontrole ali pa planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja. Vsebinsko so to procesi usklajevanja, metodološko pa gre za procese odločanja (Rozman, 2000, str. 27). Razmerja ali sestav razmerij so v določenem trenutku dani, v času pa se razvijajo in spreminjajo. V okviru organizacije ločimo organizacijske procese in organizacijske strukture, v katerih se njihova struktura namerno oziroma nenamerno spreminja. Temeljna razmerja ali funkcije v organizaciji lahko na podlagi njihove vloge in glede na razmerja z drugimi ljudmi razdelimo v tri osnovna organizacijska razmerja organizacijske funkcije. To so: upravljanje, ravnanje, izvajanje.

11

Upravljanje je funkcija lastnikov organizacije. Lastniki nimajo v samem poslovanju nobene funkcije. Njihova naloga je, da skrbijo, da se nosilci teh funkcij v organizaciji obnašajo tako, da so zaščiteni interesi lastnikov ter da so njihova medsebojna razmerja in poslovanja takšna, da ustrezajo osnovnim interesom lastnikov. Funkcijo ravnanja opravlja najeta skupina ljudi v podjetju. Ravnalci sami po sebi niso lastniki, ampak opravljajo njihove funkcije, zanje in v njihovem interesu. Ljudje, ki opravljajo ravnalsko funkcijo, ne delajo neposredno, ampak skrbijo, da delo poteka v skladu z zahtevami smotrnosti s stališča lastnine in upravljavcev. Ravnalce lastniki najamejo na trgu delovne sile in jih plačujejo po tržni vrednosti (Lipovec, 1987, str. 47). Neposredno delo opravljajo izvajalci. Izvajalci izvajajo ukaze ravnalcev, s katerimi ti izvajajo interese lastnikov. Proti ravnalcem so v podrejenem položaju, saj gre tukaj za razmerje med ukazujočim in tistim, ki ukaze izpolnjuje (Lipovec, 1987, str. 48). 1.5 Konflikt upravljanje–ravnanje Če lastniku posel uspeva in podjetje raste, lahko lastnik pridobi še več dodatnih sredstev. V tem primeru bo potrebno večje število zaposlenih oziroma večje število izvajalcev. To povzroči bolj kompleksno in zapleteno usklajevanje. Posledica tega je, da lastnik ni sposoben več sam uravnavati celotnega delovanje podjetja, saj bi za to potreboval veliko znanja in sposobnosti, ki pa jih večina lastnikov podjetja nima. Zaradi želje po uspešnem in smotrnem delovanju lastnik zaposli ravnatelja, ki zanj in v njegovem imenu uravnava poslovanje. Ravnatelji posredujejo potrebna znanja, sposobnosti in osebnostne lastnosti ter za svoje delo prejmejo ustrezno plačilo. Lastnik se tako vedno bolj umika iz samega procesa usklajevanja dela in le še upravlja s svojo lastnino. Njegova naloga je, da vpliva na delo in obnašanje ravnateljev. V organizaciji tako obstaja skupina ljudi, ki sprejema odgovornost za uspeh oziroma za dosežke, ki jih dosega v imenu lastnikov. Glavna naloga ravnateljev je v odgovornosti, ki jo prevzamejo za delo, ki ga opravljajo ostali zaposleni v organizaciji. Ravnatelji nalog ne opravljajo sami, temveč delajo z drugimi ljudmi in so hkrati odgovorni za opravljeno delo ostalih.

12

Ko ločimo funkcijo upravljanja in ravnanja, se postavi vprašanje, katere interese morajo zastopati ravnatelji pri ravnanju podjetja. Odgovor je zagotovo – cilje lastnikov, saj ti s svojim vložkom največ tvegajo. Lipovec pravi, da imajo ravnalci pri oblikovanju nalog in izvajanju precej proste roke in lahko v tem praznem prostoru najdejo prostor za zadovoljevanje in uresničevanje svojih lastnih potreb oziroma za vir svoje motivacije (Lipovec, 1987, str. 193). Osebni cilji ravnateljev so lahko raznovrstni: uspeh, status, oblast, napredovanje in obstanek na vrhu lestvice, priznanje drugih, samopotrjevanje,

dobro opravljeno delo, ugled in vpliv, politična udeležba, denar oziroma kopičenje osebnega premoženja (Lipovec, 1987, str. 245). Iz zgoraj opredeljenega sledi, da so interesi ravnateljev in lastnikov lahko različni. Lastnike zanima predvsem dobiček, ravnatelji pa imajo svoje interese, ki so v nasprotju z interesi lastnikov. Po eni strani gre tu za ekonomski interes, kako dobiti iz lastnikovih žepov čim več denarja, ali pa gre tu za organizacijski interes, kjer ravnatelj organizacijo ne razume le kot sredstvo za doseganje dobičkov, ampak kot osebni projekt, na katerem preizkuša svoje strateške zamisli in kjer dokazuje svoj ego, svoj talent, svoje ambicije in svoj prav. Teorija principal–agent se ukvarja z reševanjem konfliktov, ki nastanejo v odnosih principal–agent oziroma v odnosu med lastniki in ravnatelji. Če interesi lastnikov in ravnateljev sovpadajo, potem do konflikta sploh ne pride. Če pa se ti interesi razlikujejo, potem pride do konflikta principal–agent. Če so interesi agenta drugačni, bo ta prej ko slej začel delovati v škodo principal in poskušal uresničevati lastne interese. Lastniki lahko na različne načine motivirajo ravnatelje, da svoje cilje podredijo ciljem podjetja, zato jih bogato nagrajujejo in kontrolirajo. Organizacija kot sistem predstavlja kompozicijo naravnih ali naravnih in tehničnih elementov, ki se združujejo, da bi s svojim delovanjem ustvarili osebne ali družbene cilje. 2 VRSTE KONFLIKTOV 2.1 Opredelitev konflikta in vzroki za njegov nastanek 2.1.1 Opredelitev konfliktov Beseda konflikt pri ljudeh običajno vzbuja neprijetne občutke, saj pogosto predstavlja nekaj nezaželenega, škodljivega, na splošno nekaj, kar si ljudje v svojem življenju ne želimo. Vendar pa so konflikti prisotni med nami. Pojavljajo se na zasebnem in poslovnem področju našega življenja. Pogosto nastane konflikt kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci. Konflikt pojmujejo kot motnjo ali zastoj v delovanju podjetja. Podjetje združuje različne osebnostne, strukturne in medskupinske značilnosti organizacije, zato so konflikti strukturni problem. Managerji so tisti, ki jih morajo prepoznati, analizirati in reševati, tako da pozitivno vplivajo na delovanje organizacije. Konflikte lahko proučujemo z vidika številnih avtorjev. Povzela bom mnenja avtorjev, ki na konflikt gledajo z organizacijske plati. Beseda konflikt izhaja iz latinskih korenov com-, ki pomeni skupaj, in flictus, ki pomeni udarjanje, nalet, pritisk (Verbinc, 1989, str. 770). SSKJ opredeljuje konflikt kot duševno

13

stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje; napetost. Ko ljudje pridejo v medsebojni stik, na začetku vstopijo v nenamerna razmerja. V teh razmerjih začnejo delovati usklajeno, kar je bistvenega pomena, da lahko delujejo skupaj. Na začetku so razmerja med njimi neoblikovana. Prisotno je individualno zamišljanje in razumevanje svojih vlog in vlog drugih v razmerju. V medsebojnem sodelovanju, vplivanju in prilagajanju se člani spreminjajo; to spreminjanje je posledica razmerij. Člani se spreminjajo v tistem delu, v katerem so povezani, posledično to vsaj posredno vpliva tudi na njihove ostale vloge. Kdo in v kakšni meri se spreminja, pa je odvisno predvsem od njegove osebnosti, moči, vloge ipd. Po Lipovčevem mnenju je vsak organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh. Prisoten je v razmerju med dvema osebama, od katerih si vsak po svoje oblikuje ne samo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam izoblikoval (Lipovec, 1978, str. 250). Rozman pravi, da do konflikta pride, ko osebe vstopajo v medsebojna razmerja, pri tem pa imajo različne poglede na svojo vlogo in vloge drugih. Po lastnostih medsebojnih vlog planirajo delovanje in se v uveljavljanju kontrolirajo. V procesu usklajevanja se prilagajajo – prostovoljno in s pritiski. Brez sodelovanja ni konfliktov, in brez konfliktov ni sodelovanja. Konflikti nastajajo v dvosmernem organizacijskem procesu med ljudmi (Rozman, 2005, str. 66). Goričar pojmuje konfliktno situacijo kot vsako strukturno pogojeno nasprotovanje, tako v globalni družbi kot v njenih posameznih segmentih. Nasprotovanje se lahko kaže tudi z nenasilnimi sredstvi. Zato gre tu za obravnavo konflikta v širšem pomenu, kot to opredeljuje ožja definicija, pri kateri je osnovni namen uničiti oziroma onemogočiti nasprotnika (Goričar, 1975, str. 304). Po Možini je konflikt nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v osebku ali med posameznimi člani v skupini, ki je lahko tudi organizacija (Možina, 1994, str. 641). Kavčič navaja, da so za obstoj konflikta ključne sestavine (Kavčič, 1992, str. 11): • stranke v konfliktu: v vsakem konfliktu nastopata vsaj dve stranki, ki morata biti med

seboj v zavestnem stiku; • prostor, področje ravnanja oziroma obnašanja: tu gre za prostor v miselnem smislu, kjer

ima vsaka stranka nek trenuten položaj, ki ga želi v prihodnje spremeniti; • obstoj omejenih možnosti zadovoljevanja potreb oziroma uresničevanje interesov strank

zaradi omejenih virov: posledica je tekmovanje oziroma čim boljše zadovoljevanje

14

lastnih interesov na račun druge stranke. Lipičnik opredeljuje konflikt kot posledico boja med različnimi motivi oziroma hotenji, ki nastanejo takrat, ko nekdo ali nekaj preprečuje, da bi tisto, kar želimo, tudi uresničili (Lipičnik, 1996, str. 38). Robbins opredeli konflikt kot proces, ki se začne, ko ena stran zazna, da druga stran negativno vpliva na interese prve strani (Robbins, 2001, str. 383–384). Daft in Noe opredelita konflikt kot zaznano navzkrižje vrednot, ciljev in potreb (Daft, 2001, str. 452–453). Mnenja avtorjev, ki obravnavajo konflikte z organizacijskega vidika, so si podobna. Vsi zaposleni v združbah planirajo. Vsak si zamisli nek cilj oziroma poti, kako bo prišel do cilja. V procesu planiranja in kontroliranja ima vsak svoje cilje zamišljene, in se ali pa ne skladajo s cilji ostalih, ki so vpleteni v proces. Zato lahko rečemo, da so konflikti rezultat različnih ciljev posameznikov in skupin oziroma nasprotovanje in oviranje posameznikov in skupin pri doseganju teh ciljev. Posamezni cilji in interesi temeljijo na položaju, ki ga ima posameznik ali skupina v organizaciji, odvisni pa so tudi od posameznikovih osebnih lastnosti. Prav tako to velja tudi za posamezne skupine, saj je za skupino prav tako pomemben položaj v združbi, sestava skupine in lastnosti posameznikov znotraj skupine. Psihološki pogled na konflikte poudarja pomen lastnosti ljudi in raznih odnosov, ki jih imajo ljudje v organizaciji. 2.1.2 Vzroki konfliktov Da bi razumeli in pravilno ravnali s konflikti, moramo najprej poiskati vzroke, ki so povzročili konflikt. Ti so lahko različni, pogledali si bomo tiste, ki so za nas pomembni z organizacijskega vidika. Med najpogostejše organizacijske vzroke uvrščamo (Možina, 1994, str. 656–657): • Omejenost virov sredstev med posamezniki ali v skupini: ko se posamezniki ali

skupina znajdejo v situaciji, ko imajo na voljo omejeno število delovnih sredstev, je normalno, da med njimi nastane konflikt, kdo in kako bodo sredstva porabili.

• Nevoščljivost pri opravljanju in izpolnjevanju delovnih nalog: to velja predvsem takrat, ko so delovne naloge zaposlenih povezane. Če nekdo slabo opravi svojo nalogo oziroma je ne opravi, bo to vplivalo tudi na zaposlenega, ki mora delo nadaljevati. Zato je jasno, da bo med njima prišlo do konflikta.

• Različni cilji posameznikov ali skupin: vsak posameznik ima različno postavljene cilje. Ker vsi cilji ne morejo biti hkrati izpolnjeni, to vodi v konflikt.

15

• Različne lastnosti zaposlenih: zaposleni se med seboj razlikujejo po stopnji izobrazbe, starosti, spolu, osebnem dohodku ipd. Vse te razlike vodijo do konfliktov.

Brajša (1994) konflikte v organizaciji razdeli v tri temeljne skupine: metakonfliktni vzroki, komunikacijski vzroki in osebni vzroki. Metakonfliktni vzroki so različna razumevanja, stališča, prepričanja in vrednote. To pomeni, da se sodelavci ne morejo sporazumeti na vsebinski ravni, ker začenjajo iz različnih pozicij. Različno razumevanje in stališče jim onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Sodelavci se ne premaknejo od vsebine, ves čas jo nebistveno in navidezno spreminjajo in zapravljajo svojo pogajalsko moč. Druga skupina so komunikacijski vzroki, ko se sodelavci med seboj ne razumejo zaradi nerazumljivosti, zaradi nejasnosti sodelavca ali pa zaradi sodelavcev v skupini. V to skupino sodi tudi nezaupanje, saj sodelavci ne verjamejo v iskrenost drugih sodelavcev. Komunikacijski vzrok je tudi amorfni stil komunikacije drugega sodelavca, ko se sodelavec o vsebini komunikacije pogovarja neosebno, drugi sodelavec pa na tak način ne želi komunicirati. Tretja vrsta vzrokov so osebni vzroki. Sodelavci v konfliktu so različne osebnosti z različnimi notranjimi osebnimi situacijami. Njihovo sodelovanje je v veliki meri odvisno od njihovega trenutnega počutja. Tako v primeru napetosti sami iščejo in ustvarjajo konfliktne vsebine. Niso soočeni s konfliktnim položajem okrog sebe, temveč s konfliktom v sebi, zaradi katerega spremenijo svoje okolje v konflikten položaj (Brajša, 1994, str. 260–261). Mayer (2005, str. 45–46) v svojem članku kot enega od vzrokov navaja spontano konfliktnost. Ta izhaja iz človekove enkratnosti. Vsakdo na svoj način zazna, razmišlja, odloča in ravna v podobni situaciji. Konfliktnost v tej zvezi ne pomeni nasprotja, ampak stanje različnosti, napetosti med motivi, ki lahko vodi v nesoglasje, izključevanje ali v soglasje in dopolnjevanje. Edinstvena slika posameznikove zavesti, ki kaže isto na drugačen svojstven način, je lahko vir razlik med ljudmi v procesu spoznavanja. To lahko vodi v soglasje med ljudmi oziroma do konfliktov. Temeljnih vzrokov za nastajanje konfliktov je pet: odnosi med zaposlenimi, tekmovanje za omejene vire, nejasnosti zaradi odgovornosti ali avtoritete, medsebojna odvisnost, razlikovanje oziroma razločevanje. Prvi vzrok so odnosi med zaposlenimi, saj v organizaciji obstaja menjava delo za plačilo in lahko hitro pride do nasprotujočih se zahtev in prioritet. Pri odnosih je zato nujna določena mera podrejenosti zaposlenih in nadrejenosti zaposlovalca.

16

Zaradi omejenosti virov, ki so na voljo, lahko konflikti nastanejo z razdelitvijo virov, se pravi denarja, opreme in ljudi. Z vidika pridobivanja virov lahko ena stran pridobi vire, druga pa izgubi, kar seveda pomeni nezadovoljstvo strani, ki je izgubila, in takojšen konflikt. Posamezniki ali teami so lahko v nejasnosti, kdo nosi temeljno avtoriteto za opravila in kdo ima avtoriteto in nad kom. Vsaka stran lahko tako zavrača odgovornost, kar vodi v konflikte. V trenutku, ko so posamezniki medsebojno odvisni, lahko nastanejo konflikti. Če prispevek posameznika ni ustrezen v smislu kakovosti in časa, lahko to drugi posamezniki razumejo kot zaviranje njihovih ciljev. Konflikti so v takem primeru neizbežni. Razlikovanje se običajno nanaša na vrsto dela, ki ga posamezniki ali teami v organizaciji opravljajo. Posameznik se vključi v skupino in jo s svojimi normami, izkušnjami in navadami sooblikuje. Svoje delo jemlje kot bolj zahtevno in bolj pomembno od dela, ki ga opravljajo druge skupine. Tvorijo se posebne skupine, ki pričnejo gledati na ostale skupine organizacije kot neprimerljive z njimi. Večje kot bodo te razlike, večji bodo tudi konflikti (Huczynski & Buchanan, 1991, str. 549). Številni managerji navajajo podobne razloge za nastanek konfliktov v njihovih organizacijah, katere lahko strnemo v naslednje skupine: • tekmovanje za omejene vire, • razlike v ciljih, • nerazumevanje, • osebnostna neujemanja, • prepiri zaradi odgovornosti in avtoritete, • nestrinjanje z metodami dela, • nezmožnost podrejanja s pravili in politiko organizacije. Iz zgoraj navedenega lahko vidimo, da je razlogov za nastanek konfliktov veliko in vsak po svoje prispeva k proučevanju konfliktov. Z odkrivanjem vzrokov managerji spoznavajo konflikte in z njimi lažje ravnajo. Njihova naloga je, da konflikte čim prej odkrijejo in ravnajo z njimi tako, da povzročajo pozitivne učinke. To pa je tudi cilj managementa. 2.2 Organizacijski konflikti Pri organizacijskih konfliktih izhajajo nasprotja iz samih razmerij v okviru organizacije. Različne osebnosti, vrednote, cilji, zahteve posameznikov ali skupin povzročajo konflikte v organizaciji. Konflikti se pojavijo na raznih področjih dela ali dejavnosti. Razlogi za

17

konflikte v organizaciji običajno izhajajo iz želje po napredovanju ali iz želje po boljšem izkoriščanju virov, ki so v organizaciji omejeni. Vsak zaposleni v organizaciji ima svoj pogled na svojo vlogo in na vlogo ostalih udeležencev v organizaciji. Ta pogled izvira iz njegove vloge. Če pride do različnih motenj, vsak drugače dojame svojo vlogo in vlogo skupine, to pa vodi v konflikt. Zato so organizacijski konflikti posledica različnega razumevanja vlog posameznikov v skupini ali pa različnega razumevanja vlog med posameznimi skupinami. To različno razumevanje vodi v iskanje novih rešitev ali pa v razkroj povezav. 2.2.1 Konflikti v skupinah ali teamih Ljudje smo si med seboj različni. Imamo različne interese in sposobnosti, zato ni nič posebnega, da med nami prihaja do konfliktov. Medosebni konflikt je v širšem smislu pojmovan kot: • nestrinjanje ali nezdružljivost s cilji, pravili, politiko, odločitvami in • nesprejemljivo vedenje, ki mu sledijo jeza, nezaupanje, bojazen, užaljenost ali

zavračanje. V vsakem medosebnem odnosu se pojavljajo konflikti, nasprotujoča si mnenja in interesi. Situacije, v katerih dejanje ene osebe onemogoča, otežuje ali ovira dejanje druge osebe, označujemo kot medosebnostni konflikt. Ta pri zaposlenih izhaja iz razlik v posameznikovih ciljih, iz razlik v načinih njihovega uresničevanja ali pa iz razlik med potrebami in pričakovanji posameznika v odnosu do druge osebe (Možina, 1994, str. 648). Medosebni konflikti so konflikti med dvema osebama, ki sta vezani na skupno rešitev. Izid konflikta mora biti enoten, zato je pri teh konfliktih za rešitev potrebno veliko sodelovanja in prilagajanja s stani posameznikov. Managerji se morajo v te konflikte resno poglobiti in najti ustrezne poti za njihovo reševanje. Team je organizacijska tvorba in je sestavljen iz naslednjih elementov (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 211): • k cilju usmerjene naloge, • članov teama, • vodje tima, • komuniciranja ali procesa medsebojne izmenjave informacij. Že iz opredelitve teama je razvidno, da v njem konflikti nastajajo zelo pogosto. V teamu je sodelovanje nujno, tako da je nastanek konfliktnih situacij neizogiben. Tukaj je ključnega

18

pomena vloga manegerja in nivo njegove usposobljenosti pri sestavi teama. Od kvalitete sestave teama bo odvisen tudi nivo konfliktov znotraj teama. Zato je naloga manegerjev, da v team zbere ljudi, ki bodo medsebojno usklajevali cilje s cilji organizacije, oziroma da v primeru, da tega niso sposobni, spremeni sestavo teama. Bistveno vlogo v teamu ima njegov vodja, zato je način vodenja teama zelo pomemben pri obravnavi konfliktov. Tukaj moramo biti pozorni zlasti na obliko komunikacije, motiviranja in nadzora, ki ga bo izbral vodja. Reševanje konfliktov je odvisno od članov samih in od teamskega vodje. Delo v teamih je danes zelo priljubljena oblika dela. Pri reševanju konfliktov, kjer je udeleženih več oseb, pa je teamsko delo edina možna oblika dela. Posamezniki, ki so vpleteni v konflikt, postanejo udeleženci pri reševanju konfliktov in šele tako lahko pridejo do rešitve. Če bi konflikt poskušali reševati individualno, ga najverjetneje ne bi nikoli rešili. Delo v teamih ima seveda svoje prednosti in pomanjkljivosti. Med prednosti teamskega dela štejemo: hitro delo, sprotno sporazumevanje, skupno opredeljeno izhodišče in podobno. Prednosti izvirajo iz homogenosti same skupine, iz skladnosti sodelujočih, uskladitve mnenj … Med glavnimi pomanjkljivostmi pa člani teama vidijo: veliko izgubo časa, ki je potreben za usklajevanje, neprimerno izbiro najboljših rešitev, neustrezno razporeditev dela, začetno zmedenost, užaljenost posameznikov, ker njihovo mnenje ni bilo sprejeto. 2.2.2 Konflikti med skupinami ali teami Konflikti med delovnimi skupinami ali teami so zelo pogosti. Managerji porabijo veliko časa za njihovo reševanje. Nastajajo zaradi razlik v ciljih in poteh, tekmovanja za vire in zaradi medsebojne odvisnosti med skupinami. Podobne delovne skupine imajo lahko različne cilje, kar lahko pripelje do nasprotovanja. Ena skupina se ne strinja s prioriteto ciljev druge, kar pripelje do konflikta. Takšni konflikti so zelo pogosti in jih managerji ponavadi rešujejo dlje časa. Dve skupini imata lahko enake cilje, vendar se poti in sredstva za doseganje le-teh med njima razlikujejo. Velikokrat se postavi vprašanje, kateri metodi dati prednost. Obe skupini v ospredje postavljata svoje metode za rešitev problema in tako zaideta v konfliktno situacijo. Takrat se mora pojaviti nekdo, ki poenoti različne poglede skupin in postavi pravilno pot do skupnih ciljev. Pri tekmovanju za vire (tehnične, kadrovske, finančne) moramo omeniti, da jih v podjetju nikoli ni prav v izobilju. Ena skupina si jih lahko prisvoji več kot druga, in če gre to na škodo druge skupine, nastane konflikt.

19

Nekatere delovne skupine so glede na dejavnost bolj ali manj odvisne ena od druge. Največ usklajevanja oziroma možnosti nastajanja nasprotij je med skupinami, kjer je izložek (output) ene skupine tudi vložek (input) druge. Takšni primeri se največkrat pojavljajo v proizvodnih in storitvenih dejavnostih. Tu ne gre samo za to, ali je bilo delo neke skupine pravočasno končano, temveč tudi ali je bilo primerno opravljeno. Konfliktom se izognemo, če se postopki dobro predvidijo in načrtujejo ter se izdajo ustrezna navodila. Med izvajanjem dela je treba postopek nenehno spremljati, biti pazljiv, in če je potrebno, ustrezno ukrepati. Karkoli pri delu opustimo, lahko pripelje do resnih konfliktov, ki so ponavadi povezani z veliki stroški organizacije (Možina, 1994, str. 656– 657). Vzroke za konflikte med skupinami lahko ponazorimo z naslednjo sliko:

Slika 1: Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami ali teami

KONFLIKT

Razlike v ciljih

Skupina B

Tekmovanje za vire

Razlike v poteh

Skupina A

Medsebojna odvisnost

Vir: S. Možina, Management, 1994, str. 656.

2.3. Osebni konflikti Glede na število vpletenih v konflikt ločimo poleg organizacijskih še individualne ali osebne konflikte. To so konflikti, ki nastanejo v posamezniku. Posameznik se kot del določene organizacije, pa naj bo to podjetje, družina, prostovoljne organizacije, vsakodnevno odreka individualnemu delu svobode in se podreja potrebam posameznih skupin. Tako se mora v okviru organizacije pogosto odpovedati svojim lastnim ciljem in sprejeti neke skupne cilje, kar povzroči konflikt v posamezniku. Ta se največkrat kaže v obliki osebnega nezadovoljstva, kar povzroči manjšo učinkovitost posameznika. Intrapersonalni konflikt je po Lipovcu individualni – psihični konflikt in ga tudi on

20

povezuje z neskladjem vlog v organizaciji. Tak konflikt nastane, ko formalno predpisana vloga, ki jo je človek sprejel, ne ustreza njegovi zamisli (Lipovec, 1978, str. 250). Poglejmo sedaj nekatere oblike osebnostnih (intrapersonalnih) konfliktov, kakor jih opisuje Možina: Konflikt vloge sporočitelja nastane v primeru, da zaposleni dobi nejasna ali nasprotujoča si navodila od sporočitelja. Primer: zaposleni dobi od svojega nadrejenega dve nalogi. Za rešitev vsake bi zaposleni potreboval poln delovni čas. Sedaj ne ve, katera naloga ima prioriteto, saj se sporočitelj ni jasno izrazil. To ga vodi v konfliktno situacijo, ki jo je povzročil prav sporočitelj, torej manager. Konflikt med vlogami sporočiteljev nastane, če sporočila raznih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena. Primer: zaposleni dobi dve nalogi od dveh različnih managerjev. Oba imata svoje zahteve, kdaj naj bi bila katera naloga opravljena. V primeru, da svojih zahtev med sabo nista uskladila, to vodi v konfliktno situacijo. Konflikt med vlogam – posameznik lahko opravlja poleg vloge v podjetju tudi različne druge življenjske vloge izven podjetja. Delo v podjetju mu lahko vzame vedno več časa in zato se ne more več ukvarjati z določeno dejavnostjo izven službe. Tej dejavnosti se mora posameznik odpovedati, pa čeprav ve, da mu je do sedaj zelo koristila (finančno zavarovanje, zdravstveno zavarovanje ...). Konflikt med osebo in vlog nastane, če se pojavijo razlike med zahtevami vloge, ki jo mora oseba izpolniti, in njenimi potrebami, željami, stališči, vrednotami in sposobnostmi. Kot primer lahko navedemo šolanega strokovnjaka na določenem poslovnem področju, ki opravlja delo, za katerega je usposobljen, vendar ga to ne veseli (Možina, 1994, str. 644-645). 2.4 Horizontalni in vertikalni konflikti Po smeri ločimo med horizontalnimi in vertikalnimi konflikti. Za horizontalne konflikte je značilno, da nastanejo med posamezniki, skupinami in oddelki, ki so znotraj hierarhije na isti strukturni ravni. Nastanejo tam, kjer imajo posamezniki možnost primerjati sami sebe z drugimi posamezniki ali skupinami posameznikov. To so konflikti, ki jih je težko obvladovati ali preprečevati. Velikokrat so skriti. Take konflikte običajno posamezniki med seboj razrešujejo sami, saj nadrejeni zanje sploh ne vedo. V primeru, da nadrejeni ve za konflikt, je njegova naloga, da konflikt preprečuje, razrešuje ali vzpodbuja. Pri horizontalnih konfliktih razmerje nadrejeni – podrejeni ne obstaja.

21

Konflikti pa se ne pojavljajo samo na isti ravni v podjetju. Lahko se pojavijo na različnih ravneh v podjetju. Takrat govorimo o vertikalnih konfliktih. To so zelo močni konflikti, saj so povezani s hierarhijo. So konflikti med dvema posameznikoma, skupinama ali oddelkoma, kjer je ena stran podrejena drugi. Pojavljajo se med ravnatelji in izvajalci, med centralo in dislocirano poslovno enoto, med vodjo (managerjem) delovnega teama in ostalimi člani itd. Ti konflikti so prepoznavni in predvidljivi. Do konfliktov med različnimi hierarhičnimi stopnjami pride predvsem zaradi nezdružljivosti ciljev, obsega kontrole, strukturnih razmerij, moči, redkosti virov in težav pri komuniciranju. Da bi bila organizacija uspešna, je nujno, da posamezniki in skupine zaznajo cilje kot identične s cilji organizacije, oziroma da vidijo možnost doseganja svojih ciljev tako, da istočasno dosegajo cilje organizacije. 3 RAVNANJE S KONFLIKTI 3.1 Proces konflikta Proces konflikta vedno poteka kot dinamičen proces in ima v organizaciji pet tipičnih faz (Robbins, 2001, str. 385–393): • faza prikritega konflikta – tedaj že obstajajo temeljni pogoji za nastanek, vendar

konflikt še ni viden, udeleženci ga še ne prepoznavajo; • faza spoznanja konflikta – udeleženci že prepoznajo konflikt oziroma spoznajo vzroke

za njegov nastanek; • faza začetka konflikta – nastanejo prve napetosti med udeleženci, vendar resničnega

nasprotovanja med udeleženci še ni; • faza odprtega konflikta – v njej poteka odkrit spopad med udeleženci v konfliktu, prav

tako pa se kaže obstoj konflikta med udeleženci in v odnosu do okolja; • faza zaključka konflikta – v njej se konflikt reši, kar vodi do inovativnega sodelovanja,

ali pa se konflikt ustavi, kar vodi do novih konfliktov v prihodnosti. Proces konflikta lahko vključuje vse navedene faze ali pa samo nekatere od njih. Udeleženci konflikte ne razumejo enako, zato lahko situacijo razumejo različno. Do sedaj smo ugotovili, da ni organizacije, v kateri med člani ne bi bilo nasprotij, zato so konflikti prisotni. In ker so prisotni in bodo prisotni, je bistvenega pomena za organizacijo ravnanje ob pojavu konflikta. Če se čemu na moremo izogniti, se moramo naučiti ravnati v skladu s tem. Preveč ali premalo konfliktov v organizaciji je slabo. 3.2 Primerna raven konfliktov Z vidika vpliva na uspešnost organizacije ločimo funkcionalne in disfunkcionalne

22

konflikte. O funkcionalnem konfliktu govorimo, če pripomore k doseganju večje uspešnosti organizacije. V organizaciji nastane konflikt med dvema oddelkoma, ki se načeloma strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede glede na to, kako doseči isti cilj. To povzroči tekmovalnost, saj želi vsak oddelek zmagati s svojo rešitvijo. Za zmago pa je potrebna kakovost. Ta oblika konflikta spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na rezultat podjetja. Druga oblika konflikta je disfunkcionalna. To je konflikt, za katerega je značilno, da ovira in preprečuje doseganje postavljenih ciljev ter s tem posledično slabša rezultate organizacije. Ti konflikti delujejo razdiralno na odnose med zaposlenimi, povzročajo otopelost in nezainteresiranost za delo. Posledica so negativni vplivi na rezultate organizacije. Reševanje in preprečevanje disfunkcionalnih konfliktov je naloga vodij. Razmerje med intenzivnostjo in učinki konflikta lahko ponazorimo z naslednjo sliko (Buelens, 2002, str. 362).

Slika 2: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta

Vir: M. Buelens, Organizational Behaviour, 2002, str. 362.

Za organizacijo je najbolj primerno, če obstaja neka optimalna količina konflikta. To pomeni, da je konflikt funkcionalen. Značilnosti organizacije so na tej fazi inovativnost in reševanje problemov. Če je v organizaciji nivo konflikta prenizek, pomeni, da je konflikt disfunkcionalen. To ne vodi k reševanju problemov, temveč k ignoriranju le-teh. V taki situaciji ni potreb po organizacijskih spremembah. Odsotnost konflikta povzroči izpad

23

inovativnih idej in stagnacijo, prav tako pa ni zaželena prevelika stopnja konflikta, ki povzroči kaos, prepire med zaposlenimi. Ti preveliko časa namenijo reševanju samih konfliktov, namesto da bi opravljali svoje delo. Spremembe zopet ni, saj kaotično stanje v organizaciji vodi k nesodelovanju, nizki produktivnosti in slabi koordinaciji. Razmerje med intenzivnostjo in učinki konflikta lahko prikažemo tudi z naslednjo tabelo:

Tabela 1: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta

SITUACIJANIVO KONFLIKTA

VRSTA KONFLIKTA

ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJE

UČINKOVITOST KONFLIKTA

A NIZEK DISFUNKCIONALNI

- STAGNACIJA - NEFLEKSIBILNOST - MALO IDEJ - MALO SPREMEMB

NEGATIVNA

B OPTIMALEN FUNKCIONALNI - INOVATIVNOST - REŠEVANJE PROBLEMOV

POZITIVNA

C VISOK DISFUNKCIONALNI

- NESODELOVANJE - NIZKA PRODUKTIVNOST - SLABA KOORDINACIJA

NEGATIVNA

Vir: M. Buelens, Organizational Behaviour, 2002, str. 362.

Naloga managerja je, da zna vzdrževati pravilno raven konfliktov v organizaciji, kar pomeni, da mora s konflikti ustrezno ravnati. Manager se odloči, kako bo ravnal s konfliktom – ali ga bo reševal, preprečeval ali spodbujal. Kateri način ravnanja s konflikti bo izbral, je odvisno od vrste in vzrokov konflikta ter od razmerja med intenzivnostjo in učinkom konflikta. V primeru, da bo nivo konflikta prenizek, ga bo spodbujal do optimalne ravni, kjer je učinkovitost organizacije pozitivna, kar pomeni, da sta prisotna reševanje konfliktov in inovativnost. V primeru, da je nivo konfliktov visok, jih bo poskušal zmanjšati do optimalne ravni. 3.3 Preprečevanje konfliktov V primeru, da je nivo konfliktov previsok, imajo managerji na razpolago različne načine preprečevanja konfliktov: • Združevanje ali ločevanje posameznikov in skupin je najlažja in najbolj varna pot pri

24

preprečevanju konfliktov. Skupinam in posameznikom se ni potrebno srečevati, tako do konfliktov sploh ne pride. Pri skupinah in posameznikih, ki med seboj sodelujejo, je ločevanje v praksi težko izvedljivo.

• Preprečevanje konfliktov na podlagi združevanja posameznikov in skupin – tu govorimo o združevanju takih posameznikov in skupin, ki bodo med seboj lahko sodelovali in med njimi ne bo prišlo do konfliktov. Pri tem načinu je potrebno temeljito razmisliti, katere posameznike ali skupine povezati, saj bodo delovali skupaj in imeli enake cilje.

• Ena pomembnejših stvari, ki jo mora razumeti posameznik, je razumevanje svoje vloge in razumevanje vlog drugih posameznikov ali skupin v organizaciji. Zaposleni morajo poznati obseg svojih delovnih nalog, prav tako pa morajo vedeti, kdo je v organizaciji za kaj pristojen in v kolikšni meri. Slabša stran te rešitve je, da lahko delovne naloge jasno opredelimo le pri že dobro utečenih opravilih. Pri kompleksnih nalogah pa ta rešitev ni primerna.

• Veliko število konfliktov izhaja iz omejenosti virov. Omejene vire zelo težko razporedimo enakopravno znotraj organizacije. Rešitev za omejene vire je iskanje novih virov.

• Zaradi potreb organizacije je pomembno, da je vodenje tako, da nastane organizacijska kultura, kjer se konflikti rešujejo sprotno in ustrezno. Skupina ljudi, ki dela skupaj, mora v primeru konflikta med seboj složno delovati in konstruktivno reševati konflikte.

V novejših teorijah prevladuje mnenje, da preprečevanje konfliktov za podjetje ni najbolj ustrezno. Če v podjetju ni konfliktov, to vodi do otopelosti posameznikov in skupin, ki svoje naloge opravljajo rutinsko. S tem je ogrožen tudi razvoj in napredek celotne organizacije. 3.4 Reševanje konfliktov v organizaciji Definicij konfliktov je veliko, prav tako pa je tudi veliko razlag za reševanja konfliktov. V splošnem pa lahko opredelimo reševanje konfliktov kot proces, ki nas pripelje do ustrezne rešitve. Reševanje pomeni obdelati in zaključiti konflikt z ustreznimi analitičnimi metodami, ki nam pomagajo priti do vzroka problema. Rezultat razreševanja je primerna rešitev problema. Preden se lotimo reševanja konfliktov, je potrebno postaviti določene pogoje, ki so nekakšna podlaga za samo reševanje konfliktov, oziroma nam iskanje rešitev bistveno olajšajo. Iskanje pogojev ni enostavno opravilo, največja težava pa je opredelitev prvega pogoja. Po Lipičnikovem (1996) mnenju sta pogoja za reševanje konfliktov nastanek konflikta in ustrezna klima. Prvi pogoj za reševanje konflikta je poznavanje nastanka konflikta. Mnogi ne vedo,

25

kako konflikt nastane. Gre predvsem za ugibanje. Razlag o nastanku konflikta je veliko, na tem mestu pa je najbolj primerna razlaga, da konflikt nastane kot posledica boja med različnimi motivi in željami. Rečemo lahko, da obstaja neka ovira, ki preprečuje uresničevanje želja. Dejansko konflikt ne more nastati tam, kjer ljudje nimajo želja. O konfliktu tudi ne moremo govoriti, če se posamezniki do njih obnašajo brezbrižno in jih ne motijo. Bistveno je, da je posameznik, ki je vpleten v konflikt, kar se da aktiven, ne pa brezbrižen in brez volje po uresničevanju svojih želja. Drugi pogoj je ustvarjanje ustreznega vzdušja. Konflikt ima pozitivne in negativne posledice. Tu so pomembne predvsem pozitivne posledice, ki jih prinese konflikt, zato se jih moramo še posebej zavedati. Pozitivne lastnosti konfliktov nam tako koristijo, da si konfliktov včasih kar zaželimo (Lipičnik, 1996, str. 37–38). Nekateri avtorji omenjajo splošnih pet načel reševanja konflikta, ki naj bi soudeležence privedla do najbolj zaželenega izida, se pravi do enakega zadovoljstva na obeh straneh (Lipičnik, 1996, str. 41- 42): • Problem moramo definirati kot cilj in ne kot potrebo za reševanje. • Po odkritju problema poiščemo rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani. • Svojo pozornost moramo usmeriti na problem in ne na osebne probleme ali na drugo

stran. • Gradimo zaupanje s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij. • Med komuniciranjem izražajmo svojo naklonjenost, vživimo se v sogovornika, ga

pozorno poslušajmo ter se izogibajmo morebitni jezi in grožnjam. Pri reševanju konfliktov imamo na voljo pet različnih načinov reševanja konfliktov, ki se razlikujejo glede na stopnjo lastnega zadovoljevanja in stopnjo sodelovanja. Tako ločimo načine: izogibanje, prilagajanje, sklepanje, kompromis, tekmovanje ali prevlada, dogovarjanje ali sodelovanje. Posamezniki, ki se nagibajo umiku iz konflikta ali želijo ostati nevtralni, uporabljajo način, ki mu rečemo umik. Običajno so to nekakšni prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Konflikt ignorirajo in pričakujejo, da se bo rešil sam od sebe. Problema nočejo videti in se izogibajo soočenju (Daft, 2001, str. 458–461). Opisani način pa je po Bernikovem mnenju ustrezen, kadar (Bernik, 2000, str. 116): • Lahko drugi uspešneje rešijo konflikt in posameznik nima ustrezne moči v primerjavi z

drugimi. • Kadar je problem samo simptom drugega problema. • Ko je potrebno, da dobimo dodatne informacije pred sprejetjem odločitve. • Ko želimo omogočiti ljudem, da se umirijo in razmislijo.

26

• Ko bi razrešitev problema prinesla več škode kot koristi. • Ko ocenimo, da nimamo možnosti uresničiti svojih ciljev. • Ko je konflikt manjšega pomena in je škoda izgubljati čas za njegovo analizo in

reševanje. • Ko drugim želimo omogočiti učenje iz napak. Drugi način je način prilagajanja. Ta načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja lastnih potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov in ciljev. Posamezniki so pripravljeni podrediti svoje cilje ciljem drugih. S tem načinom si zagotovijo dobro počutje nasprotne strani, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se bo prej ali slej pokazal (Daft, 2001, str. 458–461). Način prilagajanja je na kratek rok primer v naslednjih konfliktnih situacijah (Bernik, 2000, str. 115): • Če so zaposleni zapleteni v potencialno močan čustven konflikt, ki ga je treba omiliti. • Če so problemi resnično osebni in niso povezani z delom. • Če v skupini že dalj časa prevladujejo nasprotja. • Ko je stabilnost odnosov posebnega pomena. • Ko želite minimalizirati izgubo v situaciji, v kateri ste poraženi in še več izgubljate. • Ko so vprašanja drugim mnogo pomembnejša – tako boste zadovoljili druge in si

zagotovili njihovo sodelovanje. • Ko dojamete, da nimate prav, pokažite, da ste razumni in pripravljeni poslušati boljše

mišljenje. Tretji način je sklepanje kompromisov. Pomeni zmerno in delno vztrajanje posameznikov pri zadovoljevanju lastnih potreb ob prav tako zmernem in delnem zadovoljevanju potreb nasprotne strani. Način se zdi pravičen, saj vsaka stran nekaj pridobi in nekaj izgubi. Vendar pa je tu treba opozoriti, da prehiter kompromis lahko škodi posameznikom in s tem organizaciji, saj ne dosežejo optimalnih ciljev (Daft, 2001, str. 458–461). Ta način je primeren zlasti v situacijah (Bernik, 2000, str. 115): • Kadar so cilji pomembni, vendar bi uporaba energičnih načinov imela negativne

posledice. • Ko sta obe strani enako močni, a imata izključujoče cilje. • Ko je potrebna začasna rešitev kompleksnih vprašanj, ki se jih ne da takoj rešiti. • Ko je treba priti do rešitve pod časovnim pritiskom. • Kot pomoč, v primeru, ko sta bila sodelovanje ali prevladovanje neuspešna. • Kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani. • Kadar ni mogoče doseči kaj več od tega. • Kadar kompromis pomeni za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga

ne bi bilo.

27

Pri tekmovanju oziroma prevladovanju posamezniki težijo k temu, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisilili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Gre za vsiljevanje svojih interesov. Ta način prinese zadovoljstvo samo eni strani udeležencev v konfliktu. Posamezniki, ki se nagibajo k uporabi tega načina, običajno uporabljajo fraze »nimam rad stvari, tako kot potekajo« ali »če se ne morete naučiti sodelovanja, je bolje, da greste«. Če se nasprotnik upre, hitro občuti moč takšnih posameznikov (Daft, 2001, str. 458–461). Način tekmovanja je ustrezen v naslednjih primerih (Bernik, 2000, str. 115): • Ko je situacija kritična in je potrebna hitra in odločna akcija in ni časa za razne predloge

in želje. • Ko je potrebno izpeljati nepopularne ukrepe oziroma neprijetne naloge, kot je znižanje

števila zaposlenih, uvesti prepoved kajenja … • Ko gre za najbolj bistvene stvari za dobrobit organizacije in ste prepričani, da imate

prav. • Ko so pred vami ljudje, ki želijo izvleči korist iz svojega netekmovalnega vedenja. • Kadar je treba koga zaščititi pred prevladovanjem druge osebe. Pristope k razreševanju konfliktov lahko prikažemo z naslednjo sliko.

Slika 3: Pristopi k razreševanju konfliktov

o tekmovanje o sodelovanje

o umik o prilagajanje zado

volje

vanj

e la

stni

h po

treb

zadovoljevanje potreb drugih

o kompromis

Vir: R. L. Daft, Organizational Theory and Design, 2001, str. 458.

28

Peti način je način dogovarjanja in sodelovanja. Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnemu iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da vsakdo v čim večji meri izpolni svoja pričakovanja. Ta način zahteva veliko mero sodelovanja in kreativnosti posameznikov, ki so vpleteni v konflikt. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte oziroma nasprotja, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Na probleme in konflikte posamezniki gledajo kot na priložnosti in izzive. Za ta način potrebujejo posamezniki veliko časa, da zberejo in precenijo nove ideje, ki bi bile primerne za rešitev konflikta. Zato je ta način primeren takrat, ko hitre rešitve niso bistvenega pomena in ko izid konflikta opravičuje vloženo delo in čas, ki so ju posamezniki vložili v reševanje samega konflikta (Daft, 2001, str. 458–461). Ta način je primeren v naslednjih situacijah: • Kadar imajo vpletene strani enega ali več skupnih ciljev in se ne strinjajo samo glede

različnih poti in sredstev. • Kadar dogovor vodi k najboljši splošni rešitvi za konflikt. • Kadar se je potrebno najbolje odločiti na podlagi razpoložljivih informacij, morda tudi s

pomočjo zunanjega strokovnjaka za reševanje konfliktov. • Ko so vprašanja preveč pomembna, da bi se sprejemal kompromis. • Ko želite dobiti vpogled v različna mišljenja. • Ko želite, da vsi sprejmejo neko odločitev, da bi bilo s tem njeno izvajanje bolj

učinkovito. • Kadar želite razrešiti napetost. • Kadar je cilj učenje. Z namenom, da bi delovanje podjetja potekalo čim bolj normalno in nemoteno, je treba plane uskladiti, kar poteka v procesu reševanja konfliktov. S tem procesom se enosmerno planiranje spremeni v dvosmerno planiranje. To pa je družbeni proces, v katerem nastajajo nove v strukturi usklajene zamisli o bodočem poslovanju in ciljih ter o bodoči organizaciji podjetja, torej novih planih (Lipovec, 1987, str. 268). 3.5 Spodbujanje konfliktov Ugotovili smo, da je za organizacijo najustreznejši nivo konfliktov tisti, ki prispeva k napredku same organizacije. Prenizek nivo konfliktov povzroči izpad inovativnih idej in stagnacijo. V taki situaciji ni potreb po organizacijskih spremembah. Zato je naloga managerjev, da s spodbujanjem konfliktov vzpodbudijo inovativno razmišljanje in razvoj skupine ali posameznikov. Pri tem imajo managerji na voljo naslednje načine (Robbins, 2001, str. 392):

29

• Komuniciranje, kjer manager kontrolira pretok informacij – tako lahko z grožnjo ali z

vzpodbujanjem razlik poveča nivo konflikta. • Vključitev novega posameznika, ki ima različne vrednote, pristope, cilje od sedanjih članov v skupini.

• Sprememba v organizacijski strukturi, ko manager lahko spremeni odgovornost posameznikov, ali sprememba pravil in predpisov poveča soodvisnost posameznikov …

• V skupino vpelje hudičevega odvetnika. To je spodbujevalec konfliktov, ki spodbudi konflikt v nadzorovani in pozitivni smeri.

Tehnike spodbujanja konfliktov, ki naj bi jih uporabljali ravnatelji, so sledeče (Buchanan & Huczyinski, 1997, str. 660–661): • ustvariti krizo, kjer bo prišlo do nereda in napak, ter se pri tem sprijazniti s finančno

izgubo; • eliminirajte očitne primere presežkov, tu gre predvsem za ugodnosti zaposlenih, kot so

drage večerje ipd.; • postavite tako visok cilj željenega dobička, da se ga pri obstoječem načinu poslovanja ne

da doseči; • delite več informacij z zaposlenimi o željah kupcev in finančnem stanju v organizaciji; • vztrajajte, da morajo zaposleni stalno odgovarjati nezadovoljnim kupcem, nesrečnim

dobaviteljem in delničarjem; • predstavite probleme v časopisih, ki jih izdaja podjetje, managerji pa naj v svojih

govorih odkrito in pošteno povedo, kaj gre narobe. Konflikte lahko spodbudimo s spremembo organizacijske kulture. Tekmovanje med zaposlenimi in njihovo nagrajevanje v tem primeru pozitivno vpliva na stopnjo konfliktov. Zelo je pomembno, da posamezniki izrazijo svoje nove ideje, saj bodo zanje ustrezno nagrajeni. Z nagrado v tem primeru mislimo na dodatek k plači ali celo napredovanje. To bo spodbudilo tekmovanje med posamezniki in posledica bosta večja produktivnost in inovativnost posameznikov in s tem tudi celotne skupine (Robbins, 2001, str. 392). 3.6 Učinki konfliktov Konflikti so v preteklosti veljali za nekaj negativnega in nezaželenega. Izkušnje so pokazale, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo, temveč z njimi ustrezno ravnajo. Od ravnanja s konfliktom pa je odvisen učinek konflikta. Jasno je, da ima konflikt na delovanje celotne organizacije lahko pozitivne in negativne učinke. Avtorji naštevajo različne učinke konfliktov, pogledali si bomo nekatere najpomembnejše med njimi.

30

Možina (2002, str. 582 ) našteva naslednje pozitivne učinke konflikta: Učinke konflikta lahko prikažemo z naslednjo sliko:

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov

Vir možnosti za spremembe

Kaže na probleme

Usklajuje mnenja

Vodi do novih spoznanj

Zahteva rešitve

Izhaja iz različnih interesov KONFLIKT

Vir: S. Možina, Management, nova znanja za uspeh, 2002, str. 582. Prva pozitivna stran nasprotij je v tem, da kažejo na probleme, na navzočnost človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Za spodbuditev spremembe moramo omogočiti sprostitev energije, katere vir je hotenje. Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Nasprotja lahko potlačimo, tako da se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker vedno prihajajo na dan v takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi zato morali najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili. Na ta način se potem porajajo nove rešitve. Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. Ljudje smo si različni, imamo različne želje, hotenja in načine razmišljanja. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči. Konflikt vodi do novih spoznanj. Ko se konflikt pojavi med več osebami ali med

31

skupinami, moramo na podlagi novih spoznanj poiskati skupne cilje, s čimer omogočamo nenehen razvoj. Če različnosti ne bi bilo, ne bi bilo konfliktov. Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo ti poiskati skupne cilje in skupne rešitve, to pa skupine utrjuje. Zdi se, da je iskanje skupnih hotenj močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik. Do utrjevanja skupine lahko pripelje način reševanja problemov, ki mora upoštevati vsa mnenja udeležencev v konfliktu. Konflikt daje možnosti za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja nas lahko uspava. Pridobivati moramo nova spoznanja, kar omogoča prav ponavljanje konfliktov. Strokovnjaki trdijo, da se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki pa so jih znali izrabiti pri oblikovanju svojih idej (Možina, 2002, str. 582). Kavčič (1996) našteva naslednje pozitivne in negativne lastnosti konfliktov: Pozitivne lastnosti vidi predvsem v tem, da (Kavčič, 1996, str. 23–24): • Konflikt oblikuje skupino, jo razmejuje od drugih. • Konflikt izloča nakopičena sovražna čustva v skupini. • Konflikt prispeva k ohranjanju in vzpostavljanju ravnotežja v skupini. • Konflikt ima posebne funkcije v razmejevanju skupine navzven. • Skupine, ki so v stalnem boju s sovražnikom, izgradijo večjo notranjo trdnost. • Konflikt povzroči iskanje novih zavezništev in s tem novih povezav. • Konflikt omogoča realno merjenje moči skupin. Medtem ko so po njegovem mnenju negativne lastnosti, ki jih imajo konflikti na delovanje posameznika in skupin, naslednji: • Razbijajo enotnost sistema. • Zbujajo sovražna čustva med posamezniki in skupinami. • Povzročajo napetost. • Povzročajo agresivno obnašanje. • Rušijo kanale normalnega komuniciranja med ljudmi. • Odvračajo pozornost od ciljev. • Otežujejo doseganje ciljev. Po mnenju Tanje Lamovec so pozitivne lastnosti konflikta med drugim naslednje (Lamovec, 1991, str. 61):

32

• Pripomorejo, da se zavemo problemov v odnosu, ki jih je potrebno rešiti. • Spodbujajo spremembe. Z razvojem odnosa pride čas, ko je potrebno kaj spremeniti, se

naučiti novih spretnosti in zamenjati stare navade. • Konflikti mobilizirajo energijo in povečujejo motivacijo za soočanje s problemi. • Razbijajo monotomijo življenja, spodbujajo nove interese, pomenijo izziv in vnašajo

dinamiko. • Pogosto pripomorejo k ustreznejši odločitvi. Če se drugi ne strinjajo z nami, nas to

pogosto spodbudi, da svojo odločitev bolj skrbno in podrobno premislimo, poiščemo nove kombinacije …

• Znižujejo napetost v vsakdanjih odnosih. Konstruktivno soočenje razreši številne majhne napetosti, ki se pojavljajo v medosebnih stikih.

• V konfliktu bolje spoznamo samega sebe. Vidimo, kaj nas spravlja v jezo, česa se bojimo, kaj nam je zares pomembno …

• Konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo na ta način, da utrdijo prepričanje, da je odnos bolj trden in lahko kljubuje problemom. Oba udeleženca imata občutek, da sta nekaj pridobila.

Po mnenju Iršiča so najbolj negativni učinki konfliktov naslednji (Iršič, 2004, str. 103–109): • Upad komunikacije in slabšanje kvalitete odnosa. Komunikacija je bistvo dobrega

odnosa. Ko nastane konflikt, se odnosi poslabšajo, kar povzroči tudi zmanjšanje komunikacije. Nerazreševanje konfliktov in prav tako izogibanje konfliktom ovirata komunikacijo. Zato je nujno potrebno konflikte sproti reševati in ohranjati ustrezno komunikacijo, ki je jedro dobrega odnosa. Zelo pomembno je, da zaposleni med seboj komunicirajo in si povejo, s čim se strinjajo in s čim ne, saj tako najlažje odkrivajo in rešujejo konflikte.

• Razpad sistema ali odnosa. Neučinkovito rešeni konflikti zaradi izogibanja ali neuspešnega reševanja postanejo vir frustracij, to pa povzroči poslabšanje odnosov in razpad sistema. Konflikti, ki jih ne rešujemo sproti, se bodo čez čas spet pojavili, kar bo vplivalo na slabšanje odnosa med vsemi zaposlenimi in nazadnje do razpada celotnega sistema. Zato je zelo pomembno, da konflikte rešujemo sproti in se jim ne izogibamo.

• Stagnacija sistema ali odnosa. V primeru, da konfliktov ne rešujemo sproti, ampak jih samo zanemarimo, bodo ti prej ko slej spet prišli v ospredje. Ker jih že v preteklosti nismo rešili, je verjetnost za rešitev sedaj še toliko manjša. Posledica zanemarjanja konflikta je, da se odnosi ne spremenijo in sistem ostane takšen, kot je. Ostajamo ujetniki nerešenih konfliktov iz preteklosti.

• Zatiranje in nasilje. Potlačeni konflikti so nevarni, saj imajo tendenco, da eksplodirajo v najhujši obliki, bodisi na individualni ravni ali na družbeni ravni. V primeru, da konfliktov ne rešujemo oziroma se jim izogibamo, lahko vsak naslednji nesporazum vodi v nasilje. Tako nenehno živimo v napetem ozračju in stalni nevarnosti nasilja.

33

• Izključitev ali izobčenje. Izobčenje na splošno pomeni prekinitev komuniciranja z določenimi člani ali manjšo skupino. Omeniti je potrebno, da se posameznik lahko izobči tudi sam.

• Duševne motnje. Nerazrešeni konflikti lahko vodijo k nastanku duševnih motenj ali v končni fazi tudi k nastanku duševnih bolezni. V posamezniku se kopiči določena napetost, ki se lahko sprošča v obliki nasilja, neracionalnih izbruhov, impulzivnega vedenja, depresije …

• Psihosomatske bolezni. To so bolezni čustvenega in duševnega izvora, ki se pojavijo pri posamezniku kot posledica konflikta. Primer te bolezni so npr. rana na želodcu, migrena, ekcem …

• Motnje optimalne interakcije. To je najmanj škodljiva negativna posledica konfliktov. Nerešeni konflikti motijo in ovirajo optimalno interakcijo. To se odraža v nižji motivaciji za delo, ob večji količini dela, ponavljanju opravil …

• Prenos in dezintegracija. Običajno je posameznik vključen v več skupin hkrati, kar pomeni, da je posledično izpostavljen tudi različnim virov konfliktov naenkrat. Če se konflikti ene skupine ne rešujejo, to lahko vpliva tudi na delovanje druge skupine, v katero je posameznik vključen. Skupina, v katero posameznik prinaša posledice nerazrešenih konfliktov, lahko te posledice pomaga reševati, lahko pa jih blaži ali zavrača .

SKLEP Povsod, v vsaki organizaciji, so prisotni konflikti. Pojavijo se v posamezniku samem, še večkrat pa nastanejo med posamezniki v skupini ali pa celo med skupinami. Konflikt v splošnem opredelimo kot rezultat različnih ciljev posameznikov in skupin, oziroma nasprotovanje in oviranje posameznikov in skupin pri doseganju teh ciljev. Posamezni cilji in interesi temeljijo na položaju, ki ga ima posameznik ali skupina v organizaciji, odvisni pa so tudi od posameznikovih osebnih lastnosti. Klasične teorije obravnavajo konflikt kot nekaj nezaželenega, nepoznanega. Posledično so se ljudje konfliktom izogibali ali jih celo ignorirali. S tem so povzročili še večjo škodo, saj konflikti ne izginejo sami od sebe. Na delovanje posameznika ali skupine vplivajo destimulativno, zato novejše teorije poudarjajo nujnost konfliktov v sami organizaciji, saj v primeru ustreznega ravnanja na posameznika ali skupino in s tem na celotno organizacijo vplivajo stimulativno. Konflikt je gonilo, motivacija za posameznike ali skupine, da se pričnejo aktivnejše vključevati v organizacijski proces in začnejo razmišljati o novih načinih dela. Je alarm, ki opozori, da je čas za spremembe. Konflikte delimo na dve večji skupini, in sicer na osebnostne in organizacijske. Prvi se pojavijo v posamezniku samem ali v njegovem odnosu z drugimi posamezniki. Za

34

organizacijske konflikte pa je značilno, da se pojavijo med posamezniki, v skupini, ali pa med skupinami. Vzroki zanje so različni, med najpogostejše organizacijske vzroke štejemo omejenost virov sredstev, nevoščljivost pri opravljanju in izpolnjevanju delovnih nalog, različne cilje posameznikov in skupin ter različne lastnosti zaposlenih. Po smeri ločimo dve vrsti konfliktov, tj. horizontalne in vertikalne konflikte. Za horizontalne je značilno, da nastanejo med posamezniki, skupinami in oddelki na isti strukturni ravni v hierarhiji, medtem ko vertikalni konflikti nastajajo na različnih ravneh v organizaciji. Konflikti so prisotni. In ker so prisotni in bodo prisotni, je ravnanje z njimi bistvenega pomena za organizacijo. Če se jim v organizaciji ne morejo izogniti, se morajo naučiti ravnati v skladu s tem. Preveč ali premalo konfliktov v organizaciji je slabo. Zato je pomembno, da je v organizaciji optimalna količina konfliktov. O slednji govorimo, ko so konflikti funkcionalni, kar pomeni, da pripomorejo k doseganju večje uspešnosti organizacije, v nasprotnem primeru imamo opravka z disfunkcionalnimi konflikti, ki ovirajo in preprečujejo doseganje postavljenih ciljev. Od samega konflikta pa je odvisno, kako bomo ravnali z njim. V začetku lahko manager preprečuje konflikte. Ko pa konflikt nastane, se odloča, ali ga bo reševal ali vzpodbujal. Za kateri način ravnanja s konfliktom se bo odločil, je odvisno od vzrokov in vrste konflikta, ter od stanja konfliktov v organizaciji. Pomembno je le, da bo izbran način pozitivno vplival na delovanje posameznikov, skupin in na delovanje celotne organizacije. Povzamemo lahko, da imajo konflikti pozitivne in negativne učinke na delovanje posameznika, skupine in organizacije. Pokažejo nam, kje so problemi, kje se da izboljšati poslovanje, lahko utrdijo medsebojne odnose v skupini in podobno. Konflikti so vzrok novih spoznanj in začetki sprememb. Dejstvo je, da si organizacija ob ustreznem razumevanju konfliktov in ustreznem ravnanju z njimi konfliktov lahko samo želi.

35

LITERATURA IN VIRI 1. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N. & Pšeničny, V. (2000). Management in vodenje. Portorož: Visoka šola za podjetništvo. 2. Brajša, P. (1994). Managerska komunikologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 3. Brajša, P. (1983). Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum. 4. Buelens, M. (2002). Organizational Behaviour. London: McGraw Hill. 5. Daft, L. R. & Raymond, A. N. (2001). Organizational Behaviour. Orlando: Hartcourt College Publishers. 6. Daft, L. R. (1986). Organizational Theory and Design. St. Paul: West Publishing Company. 7. Goričar, J. (1975). Temelji obče sociologije. Ljubljana: Državna založba Slovenije. 8. Huczyinski, A. & Buchanan, D. (1997). Organizatonal Behaviour. An Introductionary Text. Hertfordshire: Prentice Hall Europe. 9. Huczyinski, A. & Buchanan, D. (1991). Organizatonal Behaviour. Cambridge: University Press. 10. Iršič, M. (2004). Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Rakmo. 11. Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija. 12. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 13. Lamovec, T. (1991). Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za produktivnost dela. 14. Lipičnik, B. (1996). Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo. 15. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja. 16. Mayer, J. (2005). Preraščanje spontane konfliktnosti v organizaciji. VI. Znanstveno posvetovanje o organizaciji. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Zveza organizatorjev Slovenije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 17. Možina, S. (2002). Management, nova znanja za uspeh. Radovljica: Založba Didakta. 18. Možina, S., Tavčar M., & Kneževič A. N. (1995). Poslovno komuniciranje. Maribor: Založba Obzorja. 19. Možina, S. (1994). Management. Radovljica: Založba Didakta. 20. Robbins, S. (2001). Organizational Behaviour. Upper Saddle River, N. J.: Prentice-Hall, Inc. 21. Rozman, R. (2005). Potek konfliktov v dvosmernih organizacijskih procesih. VI. Znanstveno posvetovanje o organizaciji. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Zveza organizatorjev Slovenije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 22. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Copis. 23. Rozman, R., Kovač, J. & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 24. Vrbinc, F. (1989). Slovar tujk. Ljubljana: Cankarjeva založba.

36