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BALANCE SCORE CARD (BSC)

(Resumen de la teoría)

El BSC fue diseñado por sus autores Robert Kaplan y David Norton en 1992,

abarcando 04 procesos o perspectivas:

1. Financiero : Responde a las especulaciones de los accionistas, se rige para

generar valor para el accionista; para esto se necesita determinar los

objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del

accionista tomando parámetros financieros.

2. Clientes : Responde a las expectativas de los clientes. De los oportunos

objetivos que se planteen, dependerá la generación de ingresos y la

generación del valor logrado en la perspectiva financiera, además.

3. Procesos Internos : Se definen los objetivos/indicadores estratégicos,

asociados a los procesos claves de la empresa. De este proceso depende

le éxito de los dos procesos anteriores.

4. Aprendizaje Organizacional : Son los objetivos/indicadores que sirven

como base o motor en el desenvolvimiento futuro de una empresa;

buscando la posibilidad de adaptarse a los nuevos cambios para mejorar,

aplicando una eficaz toma de desiciones.

Definición:

Según Bedoya (200?) el BSC:

• Es un tablero balanceado de indicadores.

• Cuadro de mando integral (CMI).

• Herramienta gerencial que establece objetivos, estrategias e

indicadores, integrando todos los planes de la empresa.

• Se encarga de controlar, planificar y medir resultados, logrando facilitar

la toma de decisiones gerenciales.

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• Nuevo concepto gerencial, que ayuda a mejorar el rendimiento en las

empresas.

• Fusiona las estrategias de largo plazo con las de corto plazo.

Según Sanpedro, tomado de Kaplan, R.y Norton, D. (2000):

• El BSC viene a ser el Cuadro de mando integral (CMI).

• Se conjugan los indicadores de resultado con los indicadores financieros/no

financieros de la planeación estratégica.

• Existen fuentes cualitativas y cuantitativas, llamadas perspectivas:

o Perspectiva Financiera(a corto plazo)

o Perspectiva del cliente

o Perspectiva de los procesos internos.

o Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento

• El CMI busca integrar los requerimientos tradicionales con los actuales,

tomando en cuenta los requerimientos actuales en la era de la información;

para esto busca ser una herramienta capaz de comunicar de una mejor

manera a todos los involucrados (accionistas, empleados, acreedores y

sociedades) la capacidad para crear valor en la empresa.

Navarro (200?) hace una comparación entre:

Proceso Típico de Def. de estrategias Cuadro de Mando Integral (CMI)

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Proceso Típico de Definición de

estrategias

En este proceso se puede encontrar

varios puntos débiles:

1.- Hay problemas en los

diagnósticos iniciales. Los directivos

son muy optimistas por lo que se

suele tender a planes continuistas y

no permiten la aplicación de planes

radicales. Para solucionar esto, se

necesita promover una organización

abierta a críticas constructivas,

donde, intervengan todas las

personas que puedan aportar a la

estrategia de la empresa.

2.- La estrategia siendo definida a

nivel de alta dirección, no se logra

comunicar a toda la organización.

3.-La estrategia no se consigue

ejecutar debido a que no existe una

relación clara entre los niveles

estratégicos/operativos.

4.- Caer en el error de no trabajar

una estrategia dinámica sino más

bien estática, sabiendo que el

entorno es tan cambiante

Para solucionar estas tres últimas

debilidades se necesita del CMI.

El Cuadro de Mando Integral

El CMI surge para relacionar la

estrategia y su ejecución; para esto

emplea indicadores y objetivos en

torno a cuatro perspectivas. Las

ventajas del CMI se describen en 04

conceptos:

1.- Relacionar la estrategia con la

ejecución, a través de la definición

de objetivos a corto, medio y largo

plazo.

2.- Esta herramienta permite tomar

decisiones de una manera más ágil

y dinámica.

3.- Comunicar la estrategia a todos

los niveles/áreas de la empresa.

4.- Tener una clara visión de las

relaciones causa-efecto de la

estrategia.

El CMI se apoya en indicadores y

objetivos basados en cuatro

perspectivas: financiera, clientes,

procesos internos y aprendizaje y

crecimiento

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Ejemplos.

Telefónica: Crecimiento y Transformación

Telefónica ha crecido significativamente hasta situarse entre los lideres del

sector afrontando un proceso de transformación en los

Últimos años, con cambios en su composición que ha permitido alcanzar

resultados históricos a telefónica y establecer compromisos agresivos para los

próximos años.

Estos cambios han estado acompañado por la evolución de la función de

control de gestión como respuesta a las necesidades de la alta dirección en el

proceso de toma de decisiones en la organización la jerarquía y las funciones.

RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) EN BIBLIOTECAS

ETAPAS PARA EL DISEÑO DEL BSC EN BIBLIOTECAS 1 ETAPA DIAGNÓSTICO DE LA BIBLIOTECA – REVISIÓN DE LA VISIÓ N Y MISIÓN Se pueden utilizar los siguientes parámetos.

• Matriz FODA. • MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

2 ETAPA PLANEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA.

A partir de la visión y misión se identifica los temas estratégicos para cada perspectiva. Constituyen aquellos aspectos con los cuales se explicitarán la estrategia y que están presentes cuando planteamos la visión y la visión. ETAPA 3

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CONTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO CON LA RELACIÓN CA USA EFECTO.

Como la estrategia es la hipótesis de cómo los objetivos logran el fin deseado, previo a diseñar el mapa estratégico se establecerá con claridad la hipótesis que dará sustento a la estrategia. ETAPA 4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA CADA PERS PECTIVA Los objetivos son declaraciones cualitativas y cuantitativas de las aspiraciones que tiene la biblioteca y deben determinar el plazo específico para su realización. Para cada uno de los aspectos que elegimos por perspectiva se deben fijar objetivos a corto y largo plazo. ETAPA 5 DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL OBJETIVO B USCADO O FACTORES CLAVES DEL ÉXITO. Nos permite visualizar la forma en la que estamos logrando el objetivo buscado ETAPA 6 DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS Los Indicadores indican como se medirán las variables o factores clave de éxito. Cada sector contará con un instructivo de cómo realizar la evaluación del área con toda la explicación de cómo presentar los informes en tiempo y forma. ETAPA 7 ESTABLECIMIENTO DE METAS A CORTO Y LARGO PLAZO. Las metas requieren de de plazo límite para ser alcanzadas Las metas se definen con diferentes parámetros.

• Si el logro está arriba del 90%, el nivel es excelente y se representa con el color verde.

• Si el logro es superior al 70 % pero inferior al 90% entonces el nivel es aceptable, se representa con el color amarillo .

• Si el logro es inferior al 70% entonces el nivel es mínimo se representa con el color rojo.

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ETAPA 8 ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para armar este cuadro de mando integral es necesario que se reúnan los responsables de los distintos sectores ara lograr un consenso en la presentación. Una vez que se hizo el diseño, es importante dar publicidad y transparencia al cuadro de mando integral tanto en el ámbito interno, comunicándolo al personal, como en el externo. ETAPA 9 ESTABLECIMIENTO DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGIAS O PL ANES DE ACCIÓN Antes de plantear nuevas iniciativas, es mejor hacer un inventario de las actuales y ver cuales contribuyen a la estrategia, en especial si ya se ha realizado el análisis FODA. Y planteado la certificación de la Norma ISO 9001 si ya se tienen planes cooperativos. Una vez realizado el inventario correspondiente alinear esas alternativas al cuadro de mando integral (BSC) y relacionarlo con los factores clave de éxito o en su defecto diseñar un nuevo plan. ETAPA 10 SEGUIMIENTO DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y RETROALIMENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INFORMACIÓN

La dirección de la biblioteca o el responsable es el encargado de revisar el BSC para asegurarse de su adecuación y cumplimiento. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de introducir acciones correctivas, incluyendo la revisión de la misión y los objetivos.