Univerzitet u Sarajevu

Građevinski fakultet

Master studij građevinarstva-saobraćajnice Predmet: Saobraćajna ekonomija

školska 2014/2015

SEMINARSKI RAD

KONFLIKTI I KRIZE

Armin Kurtagić

139 S/M

Sarajevo, januar 2015

2

Sadržaj : 1 UVOD ............................................................................................................................................. 3

2 KONFLIKTI .................................................................................................................................... 4

2.1 Definicija konflikta .................................................................................................................. 4

2.2 Uzroci konfliktnih situacija ..................................................................................................... 4

2.2.1 Neposredni uzroci konflikata .......................................................................................... 5

2.3 Faze konflikta .......................................................................................................................... 6

2.4 Vrste konflikata ....................................................................................................................... 8

2.5 Analiza konflikata ................................................................................................................... 9

2.6 Osnovni stilovi za rješavanje konflikata ................................................................................ 10

2.7 Efekti konflikta ...................................................................................................................... 11

3 KRIZE ........................................................................................................................................... 12

3.1 Definicija krize ...................................................................................................................... 12

3.2 Uzroci i vrste kriza ................................................................................................................ 13

3.3 Faze krize .............................................................................................................................. 14

3.4 Krizni plan ............................................................................................................................. 15

3.4.1 Od ‘haosa’ do ‘idile’ ...................................................................................................... 16

4 ZAKLJUČAK ............................................................................................................................... 17

5 LITERATURA .............................................................................................................................. 18

3

1 UVOD

Konflikt je neizbježna pojava u našim životima, od rođenja pa do smrti. Ako se konflikt definiše kao sukob interesa, jasno je da možemo doživjeti najrazličitije vrste konflikata sa najrazličitijim ljudima, kao i samim sa sobom. Konflikti i krize su važni faktori društvenih događanja i razvoja jednog društva koji mogu imati konstruktivnu i destruktivnu moć. Nažalost, mnogo su nam bliži njihovi negativni i destruktivni potencijali koji mogu ugroziti mir i stabilnost, nego njihove pozitivne i konstruktivne snage i mogućnost da stimulišu razvoj jednog društva. Manje poznato je da iz konflikta skoro uvijek možemo da izađemo zadovoljni ili bar poučeni, a ne kako to implicitno važi - poraženi i osujećeni. Harmonična, miroljubiva, tiha i kooperativna skupina vrlo će vjerojatno postati statična, apatična i neće reagovati na potrebu za promjenom i inovacijom. Međutim, neslaganja i različita gledišta, ako im se pristupi na ispravni način, mogu postati osnova inovativnog radnog okruženja.

Od malena nas uče da izbjegavamo konflikte i krize i da ih se pribojavamo, što je dovelo do toga da nemamo snage niti hrabrosti da se suočimo s njima na racionalan način. Nemamo znanja kako da analiziramo konfliktne i krizne situacije niti kako da tragamo za rješenjima. Potvrdu tome pokazuje da nedostatak znanja i vještina u ovoj oblasti često dovodi do eskalacije konflikata i korištenju sile u njihovom rješavanju.

Nemogućnost konstruktivnog rješenja konflikta predstavlja osnovni izvor nesklada u odnosima među ljudima i umanjuje individualni i organizacioni učinak. Ako se konfliktom ne upravlja na pravi način on može imati neželjene posljedice kao što su neprijateljsko ponašanje, nasilje, uništavanje odnosa među ljudima, pa čak i raspad neke firme.

Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan. Smatra se da su konflikti apriori nešto loše i da ih treba zbjegavati. Konflikti se vide samo kao odstupanje od normalnog stanja i manifestacija nepravilnosti u radu organizacije. U tradicionalnom stavu o konfliktima naglašene su samo negativne posljedice dok se pozitivne zanemaruju. Svakako da je historija i kultura glavni izvor ovakvog stava. U suštini, konflikt može imati brojne prednosti. On može da stimuliše kreativnost, inovacije, promjene, a može dovesti i do boljih odnosa među ljudima. Da u organizaciji nema konflikata, to bi dovelo do apatije, stagnacije i nemogućnosti da se prilagodi promjenama. Budući da smo ljudska bića, moramo naučiti da živimo sa konfliktima ukoliko želimo da saradnja sa drugim ljudima bude produktivna. Rješavanje konflikata u svakodnevnom životu predstavlja značajan problem sa kojim se može postupati na dva načina – možemo se odlučiti da ga ignorišemo i usljed toga nastaviti da živimo sa neriješenim problemima, ili možemo odlučiti da otkrijemo izvor konflikta i da preduzmemo pozitivne korake prema promjeni.

Sukobi i krize mogu nastati u projektima, pregovorima pri ugovaranju, usprkos procesima i smjernicama izrađenim za njihovo sprječavanje. Mogu nastati na svim razinama, zbog toga što različite strane rade zajedno te svi imaju svoje specifične ciljeve. Sukobi također mogu nastati kada ljudi koji se međusobno ne poznaju moraju raditi zajedno na projektu često pod prevelikim pritiskom. Proces rješavanja sukoba i kriza mora se postaviti na početku projekta. Upravljanje krizama započinje s dobrom analizom rizika i planiranja scenarija kako se nositi s predvidivim krizama.

Sukob je sudar različitih interesa ili nekompatibilnih osobnosti i može biti prijetnja postizanju projektnih ciljeva. Vrlo često to narušava dobru radnu atmosferu i može imati negativan učinak za osobe i fime. Sukobi mogu nastati između dvoje ili više ljudi i/ili strana.

4

2 KONFLIKTI

2.1 Definicija konflikta

Konflikti su stari koliko i čovječanstvo. Oni su opći fenomen koji se može pronaći na svim razinama suživota ljudskih bića. Nepostojanje konflikta može se ocijeniti kao problematično ili čak štetno za mir. Odsustvo konflikta znači da je sva moć u rukama jedne strane koja ima vlast i moć i polazi od toga da postoji samo ta jedna „istina“ i da samo jedna strana „ima pravo“ što, naravno, može rezultirati upotrebom i eskalacijom sile.

Riječ konflikt je latinskog porijekla, “conflictus” što znači “ udar, šok.”

2.2 Uzroci konfliktnih situacija

Na pitanje šta ustvari dovodi do konfliktnih situacija, u literaturi se često sreće pet kategorija odgovora: nesuglasice, razlike, smetnje, konkurencija, nepravde. Međutim, nemoguće je dati iscrpnu listu i preciznu kategorizaciju svih mogućih uzroka konfliktnih situacija. Jedan od razloga su velike individualne razlike između ljudi zbog kojih nikada ne možemo biti u potpunosti sigurni koje će ponašanje kod nekoga dovesti do neželjenih reakcija, a koje ne. Nabrojaćemo neke razloge:

• Razlike u definicijama uloga koje imamo bilo na radnom mjestu bilo u porodici, razlike u temperamentu, različiti i suprotstavljeni interesi;

• Stvarne ili umišljene razlike u sistemima vrijednovanja, percepcijama, vjerovanjima i stavovima;

• Stvarne ili umišljene razlike u potrebama, željama ili prioritetima;

• Ograničeni resursi;

• Nedostatak informacija;

• Poricanje;

• Potreba za kontrolom;

• Nedostatak komunikacijskih vještina (komunikacione barijere);

• Vremenska ograničenja.

Mnogi stručnjaci koji se bave konfliktima pokušali su da naprave kategorizaciju velikog broja mogućih uzroka konfliktnih situacija. Izdvojićemo onu koju je predložio Cristopher Moore i po kojoj se svi uzroci mogu svrstati u pet kategorija kako je prikazano na dijagramu.

5

slika 1 Uzroci konfliktnih situacija1

Konflikti u odnosima nastaju usljed: jakih emocija, pogrešnih opažanja ili stereotipa, loše komunikacije ili nerazumijevanja, negativnog i/ili repetitivnog ponašanja.

Prema drugoj podjeli izvori konflikta se dijele u dvije grupe: organizacioni i interpersonalni. Organizacioni izvori predstavljaju zapravo određene karakteristike organizacione strukture i sistema koji stvaraju povoljne uslove da dođe do konflikta između zaposlenih. Neki od najznačajnijih organizacionih konflikata su:

• Dijeljenje ograničenih resursa od strane dva ili više pojedinaca ili grupa.

• Međuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti.

• Međusobno suprostavljeni ciljevi..

• Visoka diferenciranost organizacionih jedinica..

• Razlike u kriteriju ocjene performansi i sistemu nagrađivanja.

• Organizacione nejasnoće i nedostaci.

Impersonalne razlike mogu također biti uzrok konflikata u organizacijama. Razlike između ličnih shvatanja, interesovanja ili nivoa obrazovanja stimulišu i stvaraju osnovu za konflikte. Najznačajniji interpersonalni izvori konflikta su:

• Pogrešna percepcija i atributizacija..

• Greške u komuniciranju.

• Nepovjerenje je stanje koje veoma pogoduje pojavi konflikata u organizacijama.

• Personalne karakteristike i vrijednosni sistem.

2.2.1 Neposredni uzroci konflikata

Neposredni uzroci konflikta ili triger faktori su vidljivi i neposredni uzroci konfliktne situacije koji mogu biti u formi verbalnog ili neverbalnog ponašanja i događaja koji dovode do jakih emocionalnih reakcija kod uključenih strana (ljutnje) ili vode do nasilnog ispoljavanja neslaganja. Oni se vrlo često brkaju sa stvarnim uzrocima konflikata do kojih je mnogo teže doći i koji nekada i poslije mukotrpnih analiza ostaju skriveni i nerazumljivi.

1 C. Moore, The Meditation Process Practical Strategies for Resolving Conflict, San Francisco 1986

6

slika 2 Osnovne ljudske potrebe2

Obično se kaže da se o osnovnim potrebama ne pregovara jer one se nikada ne smiju dovesti u pitanje. To znači da kada radimo na transformaciji konfliktne situacije, osnovne potrebe svih uključenih strana se moraju uzeti u obzir. Nekompatibilni stavovi kojima obično započinju konfliktne situacije rezultat su određenih interesa i potreba koje pojedinci ili grupe smatraju važnim u datom trenutku.

Kao i u kategorizaciji uzroka konfliktnih situacija tako i u klasifikaciji osnovnih ljudskih potreba postoje razlike u broju kategorija koje predlažu pojedini autori. Jednu od najpoznatijih klasifikacija u ovoj oblasti predložio je veliki pobornik humanističke psihologije, Abraham Maslow. On govori o piramidi potreba u kojoj se prvo zadovoljavaju egzistencijalne potrebe (npr. za hranom, vodom, pićem), a kada su one zadovoljene, na redu su potrebe višeg reda tj. socijalne potrebe (npr. potreba za interakcijom sa drugim ljudima i da se uspostave bliski i prijateljski odnosi, potrebe za pripadanjem, da se voli i bude voljen). Nakon toga dolaze potrebe za priznanjem od strane drugih i na vrhu same piramide nalaze se potrebe za samoaktualizacijom (npr. potrebe za uspjehom, da se ostvare lični potencijali i sačuva identitet.

2.3 Faze konflikta

Proces stvaranja konflikta ima u osnovi četri faze.

Faza stvaranja uslova za konflikt ili faza latentnog konflikta. U ovoj fazi se dešavaju procesi koji vode ka konfliktu. U toku prve faze razvoja konflikta se postavlja scena za konflikte tako što se razrađuju uzroci konflikta. Stvaranje uzroka konflikta može da podrazumijeva da neki resursi postanu odjednom rijetki i da dovedu do konflikta oko njegove raspodjele u organizaciji. Sadržaj prve faze može da bude i postepeno diferenciranje organizacionih jedinica koje dovodi do razlike u njihovim ciljevima, a to je idealna osnova za konflikte. Odsustvo komuniciranja može biti također sadržaj ove faze. U ovoj fazi se stvaraju uslovi za pojavu konflikta. Ti uslovi ne moraju da znače i stvarnu pojavu konflikta.

Faza percepcije i doživljavanja konflikta. U ovoj fazi strane u konfliktu postaju svjesne postojanja uslova za konflikt, a zatim ga percipiraju i doživljavaju. Učesnici prvo opažaju i interpretiraju postojanje uslova za konflikt. Kroz proces percepcije učesnici konflikta daju značenje samom konfliktu i razumiju njegov smisao. Tada učesnici u konfliktu doživljavaju anksioznost, bijes, frutracije i tenzije. U ovoj fazi se identificira suparnička strana i razvijaju se negativna osjećanja prema njoj. Još uvijek nema akcija nijedne strane u konfliktu.

Faza kreiranja i ponašanja (akcije) ili faza otvorenog konflikta. U ovoj fazi se strane u konfliktu odlučuju na akcije prema drugoj strani. One postepeno formiraju svoje intencije i zatim ih kroz

2 J. Galtung, Conflict Transformation by Peaceful Means (The Transcend Method) , 2000

7

ponašanje otvoreno iskazuju. U početnom dijelu ove faze, kada su namjere još skrivene i kada subjekt jos nije preduzeo nikakvu akciju postoji opasnost od pogrešne percepcije tih namjera od druge strane podrazumijevajući da će one biti mnogo opasnije po nju nego što su inače. U drugom dijelu ove faze namjere se pretvaraju u ponašanje i tako se otvoreno pokazuju. U ovoj fazi učesnici aktivno djeluju kako bi riješili konflikt i ostvarili svoje interese.

Faza posljedice konflikta ili faza post – konflikta. Nakon što je konflikt prevaziđen na neki način ostaju određene posljedice po međuljudske odnose u organizaciji. Kakve će posljedice biti zavisi od načina na koji je konflikt prevaziđen. Ako je konflikt riješen kroz interaktivno rješavanje i ako je to učinjeno uz participaciju i na zadovoljstvo svih učesnika u konfliktu, postoje velike šanse da konflikt dovede do unapređenja međuljudskih odnosa u organizaciji. Ukoliko je konflikt riješen kroz njegovo potiskivanje ili pobjedom jedne od suprostavljenih strana, velike su šanse da se u post – konfliktnom periodu pojave negativni efekti po organizaciju.

Iako je prethodno navedeno da su uzroci koji dovode do konfliktnih situacija brojni i da su sami konflikti vrlo kompleksni u određenim situacijama, stručnjaci iz ove oblasti ipak su utvrdili neke predvidljive faze karakteristične za razvoj konfliktne situacije.

Ako naučimo da prepoznamo u kojoj se fazi nalazi konflikt u datom trenutku možemo i da utičemo na razvoj konfliktne situacije tako da ona postane manje kontraproduktivna. Naravno, i oko definisanja ovih faza postoje razlike u mišljenju, a podjele na konstruktivne i destruktivne konflikte često se odnose na to u kojoj fazi konfliktne situacije se počelo intervenisati. Tako su konstruktivni konflikti oni kojima se upravlja u ranim fazama neslaganja.

slika 3. Faze razvoja konfliktne situacije3

Kao što se vidi, vertikalna osa predstavlja intenzitet konfliktne situacije dok horizontalna ukazuje na proteklo vrijeme. Analogija se može napraviti i sa medicinskom strukom u kojoj joj se posljednjih godina sve više akcenat stavlja na primarnu zdravstvenu zaštitu i prevenciju. Tako i u slučaju konfliktnih situacija, važno je reagovati na vrijeme i aktivno nastojati primijeniti mjere prevencije eskalacije nasilja.

Simptomi ili kako se još kaže rani znaci konflikta obično su neverbalne prirode i ispoljavaju se u obliku stavova i ponašanja koji ukazuju na neslaganje i frustracije oko važnih pitanja između različitih sudionika. Ako su sudionici zainteresovani da obrate pažnju na ove razlike mogu da započnu razgovore i razjašnjenja kako bi postigli međusobno razumijevanje. Međutim, ako se ovim razlikama

3 Wasilache, 2004

8

ne razgovara tenzije rastu i može doći do verbalnog ispoljavanja nesuglasica. Ukoliko sudionici nisu zainteresovani da iskreno saslušaju jedni druge i pokušaju da razumiju u čemu je problem, biće teško riješiti konflikt, a tenzije će nastaviti da rastu. Kada otvorena komunikacija ne dovede do rješenja, konfliktna situacija se pogoršava i uspostavljanje dalje komunikacije postaje sve teže. Dolazi do polarizacije stanovišta uključenih strana i usmjeravanja na sopstvene ciljeve dok se ciljevi druge strane uopšte ne uzimaju u obzir. Moguće je da se u ovoj fazi sudionici sretnu za pregovaračkim stolom, ali ako i to ne pomogne, situacija se dodatno pogoršava, dolazi do segregacije i svaka dalja komunikacija postaje nemoguća. U ovoj fazi jedino rješenje je da se uključi neka treća strana (medijator, facilitator, arbitar ili sudija) da bi se iskoristila posljednja šansa za mirno rješavanje konflikta. Na kraju, ako svi načini da se konfliktna situacija razriješi mirnim putem propadnu, može doći do izbijanja nasilja. U toj fazi konflikt može da se proširi i uključi još sudionika zainteresovanih da ostvare svoje ciljeve. Najopasnije što se može desiti u ovoj fazi je da sudionici počinju da doživljavaju jedni druge kao manje vrijedne ili kao niža bića koja ne zaslužuju humani tretman.

Treba imati na umu da se ovako jasno razlikovanje faza nastanka i razvoja konfliktne situacije ne može naći u realnim situacijama, ali je važno za razumijevanje prirode konflikata. Oni, kao što vidimo imaju svoj “životni ciklus” i do nasilja ne dolazi iznenada već se situacija odvija u određenom pravcu što nam omogućava da ipak spriječimo neželjeni ishod i upravljamo konfliktnim situacijama, ako već nismo u mogućnosti da ih riješimo.

Tabela 1 : Proces konflikta

PROCES KONFLIKTA

Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V

Potencijalni otpor ili nepodudarnost

Spoznaja i personalizacija

Namjere

Ponašanje Rezultati

Prethodni uslovi:

Komunikacija

Struktura

Lične

karakteristike

Opažen konflikt

Neopažen konflikt

Namjere nosioca konflikta

Takmičenje

Kolaboracija

Kompromis

Izbjegavanje

predusretljivost

Otvoreni konflikt

Ponašanje strana

Ostale reakcije

Povećavanje grupnog učinka

Smanjivanje grupnog učinka

2.4 Vrste konflikata

Konflikti se mogu podijeliti po više osnova. Tako možemo reći da postoje sljedeće vrste konflikata:

• Prema nivou na kojem se javljaju mogu biti interpersonalni, konflikti uloga, intrapersonalni, intergrupni i organizacioni;

• Prema posljedicama koje prouzrokuju: destruktivni i konstruktivni konflikti;

• Prema obimu konflikti mogu biti globalni i parcijalni;

9

• Prema dužini trajanja konflikti mogu biti kratkotrajni i dugotrajni;

• Sociolozi konflikte načešće dijele na:vidljive, nevidljive, stvaralačke i rušilačke;

• Konflikti oko troškova

• Konflikti oko vremenskog

• Osobni konflikti

• Konflikti oko projektnih ciljeva

• Konflikti oko administrativnih procedura

• Konflikt oko tehničkih karakteristika.

• Konflikti interesa, konflikti vrijednosti, konflikti interesa i vrijednosti;

• Prema nivoima koji se sukobljavaju konflikti se dijele na: horizontalni i vertikalni konflikt;

• Prema sadržaju konflikti se dijele na : kognitivni i afektivni konflikt.

2.5 Analiza konflikata

Jedan od načina da se bolje razumije konflikt je njegova analiza na osnovu onoga što već znamo o njemu i onoga što možemo saznati ako smo dovoljno zainteresovani. Sljedeća pitanja nam mogu pomoći da bismo razumjeli suštinu konflikta i neslaganja između različitih strana prije nego odlučimo da pomognemo u njegovom rješavanju. Odgovori na ova pitanja trebali bi nas odvesti korak dalje u rješavanju konflikata i razumijevanju različitosti.

• KO najviše dobija ili najviše gubi održavanjem konfliktne situacije?

• KO će najviše dobiti ili najviše izgubiti rješavanjem konfliktne situacije?

• KO stoji iza nastale konfliktne situacije, tj. ko nije direktno umiješan ali doprinosi njenom održavanju?

• ŠTA je dovelo do konfliktne situacije?

• ŠTA će biti posljedica razrješenja konfliktne situacije? Da li će uspostavljanje mira i dobrih odnosa imati svoju cijenu?

• KOJI aspekti situacije imaju veze sa kulturnim razlikama koje jednostavno ne razumijete (ako ih ima). U tom slučaju razmislite od koga možete dobiti pomoć?

• KOLIKO dugo traje konflikt i da li postoji mogućnost da će sam od sebe nestati poslije nekog vremena?

• KAKO se konflikt manifestuje? Da li su u pitanju samo manje nesuglasice ili se već otvoreno napada druga strana?

• KADA se konflikt pojavljuje? Samo u određenim situacijama ili STALNO?

• GDJE se dešava? Samo u šalterskoj službi? Kabinetu pomoćnika ministra? Iza nečijih leđa?

• ZAŠTO konflikt postoji? Nakon čega slijedi još ZAŠTO? ZAŠTO? i opet ZAŠTO?

Kao što možemo da vidimo, na neka od ovih pitanja neće biti lahko odgovoriti.

10

Na primjer, pitanje koje se odnosi na uzroke date konfliktne situacije iziskuje veliki napor da se od neposrednih uzroka ili okidača dođe do onoga što se krije iza površine sukoba. Lista pitanja se može i proširiti, ali samo uporno postavljanje analitički najjvažnijeg pitanja “ZAŠTO” može da nas dovede do suštine samog konflikta. U analizi konflikata i pripremanju adekvatne strategije njihovog rješavanja može nam koristiti i prikaz starog i novog načina razumijevanja konfliktnih situacija.

slika 4 Razumijevanje konfliktne situacije4

Novi način razmišljanja o konfliktnim situacijama, stavlja sve strane u sukobu na jednaku ravan, pripisujući im jednaku odgovornost za sami tok procesa uz želju da potrebe i jedne i druge strane budu zadovoljene. Ovaj model je najbliži saradnji, jer otvara put ka konstruktivnom rješavanju konflikata i doprinosi očuvanju dobrih međuljudskih odnosa.

2.6 Osnovni stilovi za rješavanje konflikata

S obzirom na to da je svaki konflikt poseban ili drugim riječima slučaj sui generis, njihovo uspješno rješavanje iziskuje adekvatne strategije koje se prilagođavaju stalnoj promjeni uslova i situacija. Samo preciznom analizom konfliktne situacije možemo ustanoviti koji ili koja kombinacija različitih metoda, taktika i tehnika treba da se koristi u datom slučaju.

slika 5 Osnovni stilovi rješavanja konflikata5

4 Hammerich, 1996 str. 14 5 v. Srdić, Konflikti u organizacijama, seminarski rad, Banja Luka 2007 str. 35

11

Najčešće citirani model konfliktne situacije na osnovu koga se idvaja pet stilova rješavanja konflikata je dvodimenzionalni u kome jedna dimenzija predstavlja upornost u zadovoljavanju sopstvenih ciljeva, nasuprot kooperaciji, tj. nastojanju da se zadovolje interesi druge strane. Idejni tvorac ovog modela je Kenneth Thomas, a čuvenih pet stilova koji su rezultat kombinacije ovih dimenzija su:

• Primoravanje (neki ga nazivaju i takmičenjem) koje karakteriše nametljivo i nekooperativno ponašanje bazirano na ličnim interesima na štetu drugih. U procesu rješavanja konflikta oni koriste formalni autoritet, prijetnju i moć.

• Kolaboracija (saradnja) se ogleda u kooperativnom ponašanju koje naglašava saradnju sa drugom stranom kako bi se zadovoljili i lični i interesi druge strane. Podrazumijeva visok stepen razumijevanja. Uspješnost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti učesnika u konfliktu, a zasnovan je na otvorenosti i povjerenju između učesnika u konfliktu.

• Prilagođavanje ili drugim riječima povlađivanje predstavlja nenametljivo i kooperativno ponašanje koje zanemaruje lične interese radi zadovoljavanja interesa drugih.

• Kompromis kao neko srednje rješenje koje se želi postići na brzinu i koje podrazumijeva djelimično i nametljivo ponašanje i djelimično kooperaciju.

• Izbjegavanje označava nenametljivo i nekooperativno ponašanje koje ne teži ispunjenju niti ličnih niti interesa druge strane. Odlikuje se niskim stepenom kooperativnosti i samopouzdanja.

slika 6 Načini rješavanja konflikata u praksi

2.7 Efekti konflikta

U svakodnevnom govoru termin konflikt ima negativnu konotaciju. Međutim, konflikt može imati korisne i štetne efekte, u zavisnosti od toga kako nastaje i kako se razvija.

Negativni efekti konflikta su:

• Konflikti narušavaju normalno funkcionisanje preduzeća. Kada se pojave konflikti, članovi organizacije svoje vrijeme i enegiju ulažu u njegovo rješavanje umjesto u obavljanje svojih normalnih zadataka – normalno funkcionisanje preduzeća biva narušeno. Pada produktinost zaposlenih, niži kvalitet odluka koje se donose.

• Konflikti naglašavaju emocije umjesto razuma prilikom odlučivanja. Konflikti se gotovo uvijek shvataju lično pa dolazi do emocionalnih reakcija članova organizacija.

12

• Konflikti skreću pažnju sa organizacionih na personalne ciljeve. Budući da su uvijek personalizovani, konflikti navode pojedince da rješenje konflikta vide kao stvar personalnih gubitaka ili dobitaka.

• Konflikti izazivaju više ljudskih reakcija sa negativnim efektima: stres, frustraciju i sl. Time se značajno smanjuje zadovoljstvo i produktivnost članova organizacije.

Pozitivni efekti su:

• Pomoću konflikta na vidjelo se iznose problem koji su do tada bili ignorisani.Sagledavanje problema je prvi korak ka njegovom rješavanju, konflikt tada biva koristan;

• Konflikt motiviše obje strane da bolje shvate i više saznaju o stanovištu svog “nerprijatelja”;

• Konflikt obino podstiče razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i promjenu;

• Konflikt pojačava lojalnost grupi i povećava motivaciju i učinak unutar datih grupa ili jedinica. Svaka se bori da dostigne što veću perfekciju da bi prevazišla svog rivala i ako se ne pretjeruje takva nastojanja mogu imati korisne posljedice;

• Povećana kohezija unutar grupe.

Generalno govoreći konflikti na radnom mjestu mogu se svrstati u dvije kategorije:

• Sukob ideja, odluka i preduzetih koraka u vezi sa određenim poslom i

• Sukob ličnosti ili što se na engleskom jeziku zove “personality clash”

3 KRIZE

Zbog sve većega broja nesreća i kriza, krizno komuniciranje u posljednjih nekoliko godina ima strateško mjestu u životu poduzeća i institucija. Stručnjaci upozoravaju da kriza može nastupiti u raznim oblicima. Najosjetljivije grane za izbijanje kriza svakako su zračni i pomorski promet, željeznice, hemijska industrija, nuklearne elektrane, prerada i prijevoz nafte, elektrane, naftovodi i plinovodi, rudarstvo, građevinarstvo i dr. Međutim, nisu samo ovo područja kriza. Krize mogu nastati i u državnim institucijama, političkim strankama, društvima, udrugama, zapravo na svim područjima ljudske komunikacije. Zatim, postoji i osobna (personalna) kriza. Kada govorimo o krizi, onda osim nezgoda povezanih s ugrožavanjem ili gubitkom života mislimo i na financijske krize, krize uprave, rezultata itd.

3.1 Definicija krize

Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grčkog jezika, sasvim uopšteno znači svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u užem smislu, situaciju razvoja koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Kriza označava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu na dotadašnji tok".

Prema Welshu u većini slučajeva krize se odvijaju prema sljedećem obrascu:

• Pojavljuju se iznenada da bi potom odmah krenule prema svojim raspletima.

• Poput gruda snijega što se kotrljaju niz planinu, na svom se putu međusobno sudaraju, postaju sve veće i jure sve brže. Nikada ne možete biti posve sigurni gdje će se konačno zaustaviti.

13

• Ono u što možete biti sigurni jest da će se na kraju ipak zaustaviti. Put do podnožja planine vjerojatno će biti neugodan, no jednoga će dana završiti i život će normalno teći dalje.

3.2 Uzroci i vrste kriza

Luecke smatra da bi bilo nemoguće nabrojiti sve moguće poslovne krize, ali razumijevanjem glavnih vrsta rizika može nam pomoći da ustanovimo one krize koje organizacija treba izbjeći i za koje se treba pripremiti (Luecke, 2005b.: 22). S jedne strane, brojni rizici određeni su jedinstvenom vrstom poslovanja određene tvrtke. S druge strane, ako na krizu gledamo kao na neplaniran proces, postavlja se pitanje što su uzroci kriza u organizacijama.

Iako su uzroci različiti, u suvremenoj se literaturi oni, općenito, dijele na vanjske i unutarnje 6. Vanjski uzroci, kako sama riječ sugerira, nastaju izvan organizacije u okolini. Smatra se da organizacija nema bitnog utjecaja na ove uzroke. Među vanjske uzroke krize danas možemo ubrojiti prirodne katastrofe i nesreće, političke i društvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na tržištu, sigurnosno okruženje itd.

Osim vanjskih, krize često nastaju unutar jedne organizacije. Takve krize nisu često vidljive. U njih se ubrajaju: loša organizacija rada, narušeni međuljudski odnosi, nestručnost i nemoral uprave, korupcija, bolestan rivalitet, nepostojanje korporacijske kulture, loši uvjeti rada, nerealni ciljevi sindikata, nedostatak komunikacije itd.

Većina istraživača kriza se slaže u mišljenju da se današnje krize ne mogu objasniti monokauzalno, kao ni navođenjem nekoliko lako prepoznatljivih faktora. Istraživanje uzroka kriza je postalo interdisciplinarni pokušaj za višeslojni pristup koji nam omogućuje da analiziramo porijeklo svake date krize.

Na mikro razini ovakav pristup se fokusira na ulogu pojedinaca. U korijenu većine, ako ne i svih kriza nalazi se ljudska pogreška. Istraživanje se usmjerava na to kako i zašto ljudi griješe.

Na srednjem (mezo) razini istraživanja središte interesa je na organizacijskim faktorima i procesima koji mogu imati ulogu u uzrokovanju kriza. Ključno pitanje je da li organizacija može da kompenzira ljudska ograničenja i faktore iz okruženja koji olakšavaju nastanak krize.

Na makro razini analize teoretičari navode moguće uzroke koji čine krize manje ili više neizbježnim u modernom društvu. Veliki tehnički sistemi će prije ili kasnije proizvesti katastrofu kao kombinirani rezultat opasnog potencijala, tehničke kompleksnosti i čvrste povezanosti. Većina kriza potječe od jedinstvene kombinacije individualnih pogrešaka, organizacijskih propusta i uticaja iz okoliša. Analiza svake pojedine krize može nam pomoći da razumijemo kako se ljudske pogreške, organizacijska patologija i utjecaji sredine kombiniraju u procese koji izazivaju poremećaj sistema, ali nam ne govori zašto i gdje se samo neke tenzije, problemi i pogoršavajuće okolnosti definiraju terminom katastrofa. Potrebno je razumjeti kako se eskalirajući krizni proces isprepliće s političkim i procesima socijalnog rezoniranja.

Kad pak, pokušamo sve te krize svrstati u skupine, možemo dobiti određene vrste/tipove kriza. Njih Novak7) dijeli na:

1. Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potječu (krize fizičke naravi, krize javnoga mišljenja, krize zbog pogrešaka uprave, krize gospodarskopolitičke okoline).

6 Tomić, Sapunar, 2006, str. 301 7 Novak, 2001,str. 43

14

2. Vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja (iznenadne krize /nesreće i smrtni slučaj/ i prikrivene krize /revizije, unutarnji činitelji).

3. Vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje (neobične krize i percepcijske krize).

Vrsta krize i krizna povijest kombiniraju se da odrede reputacijsku prijetnju krizne situacije. Određivanje vrste krize pomaže nam u procjeni početne reputacijske prijetnje. Početna procjena se onda prilagođuje sličnim krizama.

S. Cutlip sa suradnicima smatra da djelatnici odnosa s javnošću moraju najprije definirati tip krize. Jedan stručnjak za upravljanje krizom kategorizirao je osam tipova krize To su:

• prirodne krize

• tehnološke krize

• krize uzrokovane sukobom

• krize uzrokovane zlonamjernošću

• krize uzrokovane vrijednostima upravljanja

• krize uzrokovane obmanom

• krize uzrokovane lošim poslovanjem uprave i

• poslovne i ekonomske krize.

3.3 Faze krize

U svom radu “Crisis and crisis management”Timothy Coombs smatra da krizna komunikacija prolazi kroz četiri faze krize: 1) prevencija, 2) priprema, 3) odgovor i 4) učenje.

Faza prevencije uključuje identificiranje mogućih rizika krize i rad na tome da se ti rizici uklone ili smanje. Upravitelji krizom neprestano skupljaju i procjenjuju informacije o prijetnjama krize. Upravo oni postaju centri prema kojima se upućuju sve informacije o krizi.

Faza pripreme usmjerena je više na plan samoga upravljanja krizom i na tim koji ga provodi. Taj plan ima posebne odjele posvećene kriznoj komunikaciji kao informaciji. On također sadrži kontakt informacije za ljude ili grupe ljudi koji bi mogli imati informacije koje će timu biti potrebne tijekom krize. I na kraju, tim ima prethodno zadane zadatke; svaki od njih zna s kime će tijekom krize komunicirati, isto kao što članovi tima moraju naučiti komunicirati jedni s drugima. U prijelomnim trenutcima na vidjelo će izaći eventualni problemi pojedinaca u timu koji ili ne komuniciraju ili su jednostavno preplavljeni iskustvom rada u takvom timu i ne mogu podnijeti pritisak. Nemogućnost članova tima da efektivno komuniciraju može potkopati uspješnost tima uopće.

Faza odgovora najvidljiviji je i najšire istraživani aspekt krizne komunikacije. Taj odgovor možemo podijeliti na početni odgovor i strategije odgovora na krizu. Oko početnog odgovara eksperti se mahom slažu. Krizni tim mora imati jedan brz, dosljedan, otvoren početni odgovor koji će svakako izraziti suosjećanje sa žrtvama. Također, u ranijoj fazi krizne komunikacije organizacija mora osigurati instruktivne i prilagodbene informacije.

Upraviteljima u krizi dostupna su tri tipa strategije kriznoga odgovora: poreći, umanjiti i riješiti. Strategija poricanja tvrdi da krize nema ili da organizacija nema nikakvih odgovornosti za krizu. Bez ikakve odgovornosti organizacija ne bi trebala imati nikakve negativne efekte krize. Strategija

15

umanjivanja pokušava oslabiti vezu između organizacije i krize. Upravitelj krize ostaje pri izjavi da organizacija nije pokušala stvoriti krizu, ili da je imalo vrlo malo kontrole nad njom, ili da je kriza malih razmjera. Reakcije na krizu manje su negativne ako organizacija zaista nije mogla kontrolirati krizu ili su oštećenja prouzročena krizom mala. I na kraju, strategija rješavanja djeluje tako što direktno nudi kompenzaciju ili prihvaća punu odgovornost za krizu. Ova strategija nudi pozivne riječi i djela u pokušaju da se izbjegnu negativne reakcije.

Posljednja faza jest faza učenja – vraća se na kriznu komunikaciju kao informaciju. Potreba da se zainteresirani neprestano informiraju nastavlja se kroz napredak u istrazi i novi podaci su nužni. Krizni tim mora prikupljati informacije iz širokoga kruga izvora da bi upotpunio trud cijeloga dosadašnjeg upravljanja. Naknadne informacije moraju se analizirati i pohraniti da bi poslužile kao lekcija za usavršavanje prevencije, pripreme i odgovora. Ove pouke moraju stići do pravih ljudi unutar organizacije, onih koji mogu utjecati na željene promjene.

3.4 Krizni plan

Menadžment korporacija, uprava institucija i organizacija moraju biti svjesni mogućih kriza u svom sistemu. Ta ih svijest treba motivirati da zajedno sa svojom upravom pristupe pripremi kriznoga plana. Sam Black u knjizi Odnosi s javnošću8 (2003, 167-179) ukazuje na šest etapa mogućega kriznog plana. To su:

1. Analiziranje mogućih uzroka kriza. Potrebno je procijeniti moguće poteškoće bilo vanjske, bilo unutarnje prirode. Često je nemoguće predvidjeti baš sve moguće krize. Međutim, kada se procijene uzroci, treba ih popisati i dati im službeni karakter.

2. Pripremanje plana. Plan bi trebao sadržavati planiranje komunikacije prije krize, komunikaciju za vrijeme krize i krizno komuniciranje poslije krize.

3. Izbor kadrova. Korporacijska uprava kod izrade plana treba napraviti popis osoba koje bi bile na raspolaganju u trenutku nastupanja krize. Najvažnija uloga ovoga tima jest odgovor na pozive medija i telefonske pozive. Kada se rade ovakve liste timova, moraju se pokriti 24 sata.

4. Komunikacijski kapaciteti. S tehničkoga aspekta kod izrade plana pozorno se treba isplanirati problem opterećenosti stalnih komunikacijskih linija. Prisjetimo se, u vrijeme rušenja zgrada Svjetskoga trgovačkog centra u New Yorku cijeli je grad bio u komunikacijskoj blokadi. Ovom problemu treba se dati velika važnost i predvidjeti ga. S druge, personalne strane mora se znati ko čini kriznu komunikacijsku skupinu i koje su mu zadaće.

5. Obuka. Da bi osobe uključene u krizni plan znale svoje obaveze, potrebno je organizirati edukaciju i obuku. One će pomoći da osoblje u trenutku izbijanja krize djeluje spremno.

6. Simulacija krizne situacije. Jednom kada se postavi krizni plan, potrebno je nekoliko puta, u različitim vremenskim intervalima, nenajavljeno simulirati kriznu situaciju. Simulacija će dati odgovor kako se osoblje ponaša u odnosu na krizu i krizni plan. Dakako, prigoda je to da se otklone svi mogući nedostaci.

8 S.Black,Odnosi s javnošću, 2003,str. 167-179

16

3.4.1 Od ‘haosa’ do ‘idile’

Zbog specifičnosti svake pojedine krize teško je uspostaviti zajednička pravila njihova rješavanja. Tako da je osnovno znati da postoji pet pretpostavki o kojima moramo voditi računa pri rješavanju krize u svojoj organizaciji:

1. Uvijek pretpostavimo da je problem teži negoli se čini na prvi pogled.

2. Pretpostavimo da u stvarnom svijetu ne postoje tajne i da će na kraju svi sve doznati.

3. Pretpostavimo da će nas osobno, kao i način na koji će naša organizacija rješavati krizu, mediji prikazivati u najgorem mogućem svjetlu.

4. Pretpostavimo da će poslije krize uslijediti promjene, kako u procesima tako i u ljudima.

5. Pretpostavimo da će naša organizacija ne samo prebroditi krizu, nego će iz nje izaći još jača.

Tipična je pojava da tvrtke, prebrodivši krizu, odlaze u drugu krajnost. Naoružavaju se raznoraznim pravilnicima i utvrđuju kojekakve procedure kako bi idući put bile spremne boriti se protiv “neprijatelja”koji se već jedanput uspio probiti kroz njihove redove.

Bez obzira na vrstu krize, J. Welsh tvrdi da se neka krizna stanja mogu spriječiti. Prema njegovu mišljenju, to je moguće postići na tri načina:

1. strogom kontrolom (uređeni financijski i računovodstveni sistemi s dobro razrađenim procesima unutarnje i vanjske kontrole);

2. dobro osmišljenim unutarnjim procesima (strogi kriteriji prilikom zapošljavanja novih ljudi, iskreno i transparentno ocjenjivanje pojedinačnih rezultata, kvalitetni obrazovni program itd.);

3. promicanjem kulture časti tvrtke (kultura ponašanja, transparentnost, pravednost i dosljedno poštovanje propisa).

17

4 ZAKLJUČAK

Cilj ovog izlaganja je da ukaže na značaj rješavanja i upravljanja konfliktima, ne samo u okviru funkcionisanja jednog privrednog subjekta, već i šire, jer su konflikti postali neizbježni dio naše svakodnevnice. Konflikt se obično javlja u situacijama gdje su ljudi međusobno povezani emocionalnim i kontraproduktivnim ponašanjem usljed postojanja različitih interesa i ograničenih mogućnosti za njihovo ostvarivanje. Konflikti nastaju u organizaciji onda kada se ugrožavaju materijalni ili socijalni status grupe, odnosno ličnosti, njihov socijalni prestiž, interesi i sl.

Važno je zapamtiti da nema univerzalnih definicija ovako kompleksnih pojmova. Mnogo važnije od same definicije jeste razumijevanje same prirode konflikta i kriza. Kao što smo već ukazali ranije, priroda konflikata je dvojaka. Dok s jedne strane oni mogu dovesti do nasilja i drugih neželjenih posljedica, s druge strane oni mogu biti i šansa da se promjeni postojeća situacija na bolje i uspostave novi, produktivniji odnosi u sredini u kojoj radimo, živimo ili u kojoj se igrom slučaja nalazimo.

Konflikt sam po sebi predstavlja neutralnu silu - način na koji ga mi rješavamo čini ga destruktivnim ili korisnim za dostignuća i unapređivanja potreba, rješenja i odnosa. Tako ga izazivanjem možemo ujedno i riješiti, što je odraz uspješnosti ljudi na vrhu da efektno upravljaju konfliktnom situacijom.

Konflikti za posljedicu imaju opadanje produktivnosti, ugrožavanje obima i kvaliteta proizvodnje, kao i narušavanje karaktera međuljudskih odnosa. Konflikti se mogu spriječiti ako se znaju njihovi izvori, uzroci i putevi preventivnog djelovanja. Sprečavanje konflikata se može ostvariti razvojem sistema upravljanja i rukovođenja, pravilnim vođenjem kadrovske politike i politike raspodjele, unapređenjem sistema organizacije rada, poboljšavanjem fizičkih uslova radne sredine, a prije svega stvaranjem povoljnih odnosa između ljudi.

Uspjeh u rješavanju konflikata zavisi od karaktera konflikta, njihove dubine, intenziteta, posebne psihičke strukture ljudi koji su u konfliktu. Za trajno rješenje mora se voditi računa da se ne nanese nepravda ljudima, da se ne povrede njihovi materijalni interesi i njihovo moralno dostojanstvo. Uspješnim rješavanjem konflikta smanjuje se napetost, postepeno se povećava aktivnost kolektiva, ljudi se trude da rade više i bolje, nastoje da očuvaju jedinstvo.

Nevolja sa konfliktom je ta što veoma mali broj ljudi zna efikasno rukovoditi situacijom ili osobom kada dođe do eskalacije. Neefikasno upravljanje konfliktom može višestruko uticati na ljude. Na taj način oni ostaju iscjeđeni, produktivnost se smanjuje, narušavaju odnosi i to košta firmu kako u kratkoročnom tako i u dugoročnom periodu. Zato je vještina dobrog upravljanja u mogućnosti predviđanja potencijalnih konfliktnih situacija, a ako do njih dođe, preduzimanja odgovarajućih organizacionih mjera koje bi mogle da dovedu do ublažavanja nastalih konflikata ili njegovog uspješnog rješavanja.

Kriza na projektu može se opisati kao razdoblje izrazitih poteškoća, većih od onih koje nastanu kao rezultat jednostavnoga sukoba. U takvim vremenima traže se brzi odgovori te se mora primijeniti vješto procjenjivanje da bi se kriza procijenila, da bi se definisali scenariji za rješenje krize i osigurao projekt, te da se donose odluka o podizanju problema na višu razinu u organizaciji i koliko uopće visoko treba ići taj problem.

18

5 LITERATURA

• Hrvatski nacionalni vodič za temeljne sposobnosti upravljanja projektima verzija 3.0

• Predavanja-Upravljanje projektima, prof. dr. sc. Mladen Radujković & dr. sc. Mladen Vukomanović

• Velibor Srdić: Konflikti u organizacijama, Banja Luka, 2007

• Priručnik: Rješavanje konfliktinih situacija, Podgorica, 2006

• Vladan Vlajić:rješavanje i upravljanje konfliktima na radu, Čačak, 2008

• Abraham Maslow, Psihologija ličnosti, 1993

• Dr Đuro Šušnjić, Mala čitanka dijaloga, grupa autora, Podgorica, 2002, str. 33

• Ljiljana Krkeljić i Judy Slobig, Kretivno rješavanje konflikata u učionici, Obrazovanje o miru i toleranciji, Ministarstvo prosvjete i nauke Republike Crne Gore i Program Ujedinjenih Nacija za djecu, 2001

• R. Šarenac i B. Begu, Rješavanje konfliktnih situacija, Podgorica, 2006.

• Internet

www.dadalos.org

http://www.uzk.co.me

http://www.scribd.com

http://web.efzg.hr