第 8 章 战略管理8.1 战略管理概述

8.2 战略制定的过程8.3 战略的实施与控制

　 　

　　

每日一则 竞争未来 —— 小寓言大道理

研究商业战略的人与实行商业战略的人均十分注重获研究商业战略的人与实行商业战略的人均十分注重获得与保持市场份额问题。对大多数公司来说，市场份额是得与保持市场份额问题。对大多数公司来说，市场份额是衡量一个企业战略地位强弱的主要标准。但是，在几乎尚衡量一个企业战略地位强弱的主要标准。但是，在几乎尚未存在的市场中，市场份额的意义何在？在产品或服务的未存在的市场中，市场份额的意义何在？在产品或服务的概念尚未完全明确，客户喜好不甚熟悉的行业，如何最大概念尚未完全明确，客户喜好不甚熟悉的行业，如何最大限度的增加份额？竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争限度的增加份额？竞争未来，是竞争商机份额，不是竞争市场份额。这种竞争，是要最大限度地扩大未来商机份额，市场份额。这种竞争，是要最大限度地扩大未来商机份额，即一个公司在广阔的商机领域有可能获取的商机，不管是即一个公司在广阔的商机领域有可能获取的商机，不管是在家用信息系统，基因工程药品、金融服务、先进材料，在家用信息系统，基因工程药品、金融服务、先进材料，还有其他的领域……还有其他的领域……

投入 产出价值创造

环 境 组 织

计 划 组 织 领 导 控 制

环 境

外部变量与信息（机会、约束…）

管理学

的基础

知识

内部环境

环 境基 础 职 能

图 1-6 管理系统示意图

案例资料：——海尔案例资料：——海尔 2020 年年

学习目的：• 1、了解战略计划和战略管理的重要性；• 2、理解战略管理的过程；• 3、掌握战略环境分析的方法；• 4、了解企业战略选择的基本类型；• 5、了解如何实施战略规划。

8.1 战略管理概述• 战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长

期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。

• 8.1.1 战略管理的层次• 企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，企业规模大

小不同，企业战略层次也不同。 • 1 、公司层战略 ：如果一个组织拥有两个或两个以上

的事业单位，那么它将需要一种公司层战略，公司层战略有时又称总体战略。

• 2 、事业单位层战略 ：事业单位层战略属于支持战略，亦称经营单位战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。

• 3 、职能层战略：职能层战略是职能部门为支撑事业单位层战略而制定的本职能部门的战略。

• 8.1.2 战略的类型• 企业战略分为企业总体战略和企业经营战略两大类。 • 1 、企业总体战略 ： 企业总体战略是涉及企业经营发

展全局的战略，是企业制定经营战略的基础 ，一般有以下几种类型：单一经营战略、纵向一体化战略 、多元化战略 、国际化战略。

• 2 、企业经营战略 • 企业经营战略是企业或企业的某一经营单位为了实现

企业的目标，在一定时期内所作的经营发展策略总体设想与谋划。

• 人们按照不同的标准对企业的经营战略做了许多不同的分类。

• 1 、按照战略的目的性分，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略。

• 2 、按照战略对市场环境变化的适应程度分，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。

• 8.1.3 战略管理过程• 所谓战略管理，是指对战略目标形成，战略对策的制定

和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。战略管理的过程如图 8.1 所示。

• 思考与讨论：• 企业的长期计划与企业的战略有何联系和差别？

第二阶段：战略实施

第一阶段：战略制定

识别机会和威胁

识别优势和劣势

③ 分析内部条件

确定组织使命

① 确定战略目标

⑥

选择战略类型

⑦

设计战略方案

⑧

评价战略方案

⑨

② 分析环境④

SWOT分析

⑤

图 8.1 战略管理过程示意图

8.2 战略制定的过程

• 8.2.1 确定组织当前的使命• 使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问

题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。使命陈述提供了理解一家企业存在的原因的线索。表 8-1是对典型的使命陈述构成要素的描述。

• 一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。

顾客： 谁是组织的顾客？我们相信，我们的首要责任是对医生、护士和患者，以及对母亲和所有使用我们

产品和服务的人负责。——强生公司 产品和服务： 组织的产品和服务是什么？AMAX 公司的主要产品是：钼、煤炭、铁矿石、铜、铅、锌、石油和天然气、钾、

磷酸盐、镍、钨、银、金和镁。—— AMAX 公司市场： 组织在哪些地区开展竞争？虽然我们也会寻求全球的机会，但我们的重点是北美市场。——布洛克威公司

技术： 组织的技术状况如何？不连续颗粒涂敷技术是我们各个领域的共用技术。——纳舒尔公司

对生存、成长和盈利的关注： 组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？这方面，公司将谨慎地从事运营，将通过利润和成长确保胡佛公司的最终成 功。

——胡佛世界 哲学： 组织的基 本信念、价值观、追求和道德准则是什么？玫琳凯化妆品公司的全部经营哲学基 于下述信条：分享和关怀人们快乐地倾注其时光、知识和 体验的地方。—— 玫琳凯化妆品公司

表 8-1 使命 陈述构成要素

定位： 组织的主要竞争优势与核心能力是什么？

皇冠泽勒巴克公司承诺，通过释放每一位雇员的建设性与创造性能力和能量，在未来的 1000 天内超越竞争对手。——皇冠泽勒巴克公司

对公共形象的关注： 组织怎么响应公众对社会和环境的关注？

共同承担世界性的保护环境的义务。——道化学公司

对雇员的关注： 组织将雇员看做最有价值的资产吗？

巴玛公司寻求愿意在团队氛围中学习和 贡献的人们。我们提供安全的工作环境，雇主与雇员具有平等的机会，关注雇员的发展和工作保障，发展相互间的尊重和信任，实行内部晋升政策。我们重视每个雇员的意见。——巴玛公司

• 8.2.2 分析环境• 分析环境是战略过程的一个关键步骤。组织的环

境在很大程度上界定了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。

• 分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。

• 企业的环境因素包括两类：一般环境 （间接环境或宏观环境 ）和微观环境 （直接环境 ）。

• 1 、分析企业的一般环境• （ 1）政治法律环境：政治法律环境是由法律、政府

机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成。

• （ 2）经济环境：宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，这些指标能够反映出国民经济发展的水平和发展速度。

• （ 3）社会文化环境：社会文化对服务企业的影响往往是直接的，它指的是人们赖以生存的社会形成人们的基本信仰、价值观和生活准则。

• （ 4）物质技术环境：现代的服务业与传统意义上的服务业已经有了根本性的变化，现代服务企业是指那些知识和技术密集的、附加值较高的经济组织，技术的应用已经成为左右服务企业竞争力的重要乃至关键的因素。

• （ 5）地域环境：地域环境比较容易理解，企业所处地区的自然环境、气候条件、自然条件等一系列因素都会对企业的市场活动产生重要的影响。

• 2 、分析企业的微观环境• 企业的微观环境或直接环境是指对企业生产经营活动

有直接影响的各种条件和因素的总称。• （ 1）行业性质分析，分析行业环境主要从行业的前景、行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。通过行业的性质、现状和发展趋势分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。

• （ 2）市场环境分析，研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究，把握市场需求的一般趋势，寻找企业发展的机会和可能的风险。

• （ 3）竞争力量分析，美国哈佛大学商学院教授波特(Michael E ． Porter) 认为，企业最关心的是其所在行业的竞争强度，而竞争强度又取决于五种基本竞争力量，如图 8.2 所示。

图 8-2 行业竞争力量分析

进入的障碍的路径 竞争性判断标准

供应商讨价能力判断标准

客户还价能力判断标准

替代品威胁的判断标准

行业的竞争者

竞争的激烈程度

新的竞争者

供应商 客户

替代品

客户的还价能力

供 应 者的 还 价能力

替代品的威胁

• （ 1）进入威胁：新的对手进入或可能进入市场，会导致市场格局发生变化以及市场价格的变化。

• （ 2）替代威胁：从广义上来说，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。

• （ 3）买方侃价能力：在产品竞争状况下，买方的产业竞争手段往往就是压低价格、要求更高的产品质量或索取更多的服务项目而从中获利或者更多的让渡价值，这种侃价的结果一般是以产品利润为代价的。

• （ 4）供方侃价能力：服务企业依类别不同对于供方的依赖程度也有所差异。对于那些在服务行业中实体产品所占比例加大的项目而言，供方的侃价能力的确有所表现。

• （ 5）现有竞争对手的竞争：研究竞争主要的内容还是对现有竞争对手的研究。

• 8.2.3 分析内部条件• 内部条件分析主要包括企业组织结构分析、能力和资源条件分析。

• 1 、企业组织结构的战略因素分析• 企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关

系、信息等五大要素的相互连接方式。企业组织结构是企业的一个重要的战略资源，它是企业内部条件的一个重要方面。

• 2 、企业能力和资源条件的分析• 这里的资源是泛指企业从事生产经营活动或提供服务

所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力和条件。这些能力和条件是支挣企业经营战略的物质基础。

• 8.2.4 SWOT分析• SWOT分析 (SWOT analysis)，即对组织的优势、劣势、

机会和威胁的分析。 SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

• SWOT的四个方面内涵： SWOT分析代表分析优势（ strength ）、劣势（ weakness ）、机会（ opportunity ）和威胁（ threats ）。

• 1 、优势与劣势分析• 2 、机会与威胁分析• 思考与讨论：• 在制定战略的过程中，企业为什么药进行战略分析？

• 8.2.5确定战略目标• 企业使命从总体上描述了企业的经营业务、性质与发

展方向，为指导与管理企业的各项活动提出了一个共同的主题。

• 企业战略目标，是指企业在完成其基本使命过程中所追求的特定时空条件下的具体结果。

• 8.2.6 选择战略类型• 8.2.6.1竞争战略选择 :• 　　 1 、成本领先战略• 　　 2 、产品差别化战略• 　　 3 、市场集中化战略• 思考与讨论：• 试讨论企业上述三种基本战略的优缺点？

• 8.2.6.2核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略

• 　　企业成长的基础是核心能力。核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，也可以通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张，各种战略形式选择的原则见下表 8-2 ，表 8-3 。

成长战略（ development st

rategy ）核心能力企业

内扩张

一体化战略

前向一体化(forward integration)

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制

后向一体化(backward integration)

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制

横向一体化(horizontal integration)

企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制

多元化战略

同心多元化(concentric diversification)

企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务

横向多元化(horizontal diversification)

企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务

混合多元化(conglomerate diversificati

on)

企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务

加强型战略

市场渗透(market penetration)

企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额

市场开发(market development)

企业将现有产品或服务打入新的区域市场

产品开发(product development)

企业改进或改变产品或服务而提高销售

表 8-2 核心能力在企业内扩张的成长战略选择 原则

表 8-3 核心能力在企业外扩张的成长战略选择 原则

成长战略(development strategy)：核心能力企业外扩张

战略联盟（ strategic alliance）

企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作、以相互利用对方资源

虚拟运作（ virtuai operation）

企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去

出售核心产品（ core products salin

g）

企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工

• 8.2.6.3 防御性战略• 　　防御性战略选择原则

防御战略（ defensive strategy）

收缩战略（ retrenchmen

t）

通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力

剥离战略 (divestiture)

企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适

宜的业务

清算战略 (liquidation)

企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块

出售

表表 8-4 8-4 防御性战略选择 原则防御性战略选择 原则

• 8.2.7设计战略方案• 8.2.7.1 战略重点的确定• 8.2.7.2 战略步骤的划分• 8.2.7.3 战略措施的制定• 8.2.8评价战略方案• 战略评价方法或工具 ：• 　　增长率－市场占有率矩阵法（ BCG 矩阵）、• 　　行业吸引力－竞争能力分析法、• 　　生命周期法、• 　　产品－市场演化矩阵法、• 　　 PIMS分析 (市场战略对利润的影响 )

8.3 战略的实施与控制• 8.3.1 经营战略实施准备• 　　 1 、编制经营战略实施行动计划• 　　 2 、满足经营战略要求的组织调整• 　　 3 、进行资源配置• 8.3.2 经营战略实施推进• 8.3.2.1 营造战略实施环境• 8.3.2.2建立管理支持系统• 8.3.2.3 发挥经营战略实施的领导作用

• 8.3.3 经营战略实施评审与控制• 8.3.3.1 经营战略实施评审与控制的动态过程• 8.3.3.2 经营战略实施控制方法• 　１、开关型控制 （事中控制或行与不行的控制 ）• 　　 2 、事后控制 （反馈控制 ）• 　　 3 、事前控制（前馈控制或跟踪控制 ）• 思考与讨论：• 为什么说战略实施是一项需要“全员参与”的工作？