Бизнес-журнал №09 (186) за 2011 год

Мо

ско

вск

ий

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х

жур

нало

в Ро

ссии

по

данн

ым

Нац

иона

льно

й

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

#9 (186) 2011

касперский предупреждаеттехника безопасности в интернете 104 24

правила икрыкак доить рыбу 18

точка входа новая социальная сеть для бизнесМенов

прецедент «Макдоналдса»как платить 10% ндс вМесто 18% 49 62

колосс из колосазерно канадского успеха 106

вьетнаМ на Маршерынок и социализМ

2 Бизнес-журнал сентяБрь #9 2011

Им разрешалось практически всё. Опаздывать на уроки и не готовить домашних заданий. Вопить дикими голосами на переменах, не гладить пионерский галстук и использовать вместо сменной обуви кеды. Вырезать на задних партах неприличные слова, стрелять из рогаток, взрывать бомбочки из селитры, поджигать магний и курить в туалетах «Беломор». А еще — не участвовать в смотрах строя и песни и не запоминать речевок «Кто шагает дружно в ряд».

Мы, среднестатистические «нормаль ные» дети, втихаря завидовали им — «неблагополучным». Неблагополучие это оказывалось удивительно выгодным. А главное, служило чемто вроде индульгенции. Нас, «положительных», прорабатывали и ругали за малейший проступок. Обитателей задних парт — в лучшем случае формально отчитывали за самые тяжкие преступления. «Вы ведь понимаете, мальчик из неблагополучной семьи», — шептались учителя. «Неблагополучный парень», — понимающе кивали спустя несколько лет мастера ПТУ. «Тяжелое детство было у товарища», — еще через некоторое время объясняли друг другу прогулы и пьянки члены завкомов

и профкомов. В итоге и в школе, и на производстве за «трудных» пахали все остальные. Брали их на поруки и платили за них членские взносы.

С депрессивными регионами в нашей стране происходит то же самое. Согласно распространившемуся мнению, это целые классы, составленные как раз из «неблагополучных», откуда в другие места давно сбежали все, кто хотя бы отчасти считает себя достойным чегото большего. То есть — хочет учиться и готов работать. Назначение очередного губернатора такой территории напоминает отправку разведчика за линию фронта с заранее невыполнимым заданием. Все желают ему успеха, но втихаря утирают скупые слезы. И вот это уже совершенно напрасно. Руководить классом для трудных — самое милое дело.

Пару лет можно потратить на охи и ахи по поводу наследия, оставленного предшественниками, и выработку программы революционных преобразований, в которой будут фигурировать и «городсад», и «инновации», и «модернизация». Получая при этом средства из федерального центра. Затем приходит время приступать к реализации намеченного. На что опятьтаки требуется бюджетное финансирование. После чего, разумеется, возникнет масса оправданий очередных неудач. «Вы же понимаете, это такой неблагополучный регион», — будут качать головами большие начальники. И выписывать очередные деньги, складывающиеся из членских взносов «благополучных». Благополучие которых с каждым годом становится все более сомнительным. Ибо финансовая нагрузка, вызванная необходимостью оплачивать шалости галерки, нарастает.

Чем могут привлечь единственного своего спасителя — бизнес — депрессивные регионы? Презентациями? Я имел удовольствие внимать подобным спичам.

Если честно, все это напоминает попытки пригласить в колонию строгого режима балетную труппу, причем с перспективой обретения постоянного места жительства. Условия сказочные. Отдельный отапливаемый барак с видом на тайгу, бесплатный самосвал дров и постоянный конвой автоматчиков для охраны от «неблагополучных». И все равно не едут.

Как сделать так, чтобы бизнес начал расти в таких местах? Похоже, единственный способ — сделать «прописку» не просто привлекательной, а — невероятно, сказочно выгодной. Так, чтобы тепличные условия ведения бизнеса в иннограде Сколково выглядели на этом фоне жалкими подачками. Иначе никто в здравом уме так и не начнет вкладываться в территории, где нет ни квалифицированных кадров, ни работающей системы образования, ни инфраструктуры, ни рынков сбыта. Пока же реклама российских медвежьих углов не увлекает даже самих промоутеров. В их глазах — непроходящая тоска. Которую инвесторы угадывают мгновенно.

Каковы масштабы возможной щедрости? В самом этом вопросе обнаруживается тупик, накрепко закупоривающий единственный выход. «Щедрость» — это как раз нынешнее субсидирование «неблагополучных» за счет работающих и выплачивающих налоги. Что снижает эффективность всей национальной экономики в целом. С такими гирями на ногах лидеров не догнать.

Дальше — некуда. А значит, обсуждать пути вытягивания депрессивных регионов из болота можно с чистого листа. И вот когда при решении вопроса о том, где именно лучше всего регистрировать компанию, бизнесмены начнут упоминать неблагополучные области, станет ясно: мы на правильном пути.

Тут у нас все очень оживлены по поводу грядущих выборов директора школы. Дарю идею кандидатам. Авось пригодится.

Средство от депрессии

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор


Вокруг бизнеса

6 Цифры

10 Экономика

Вечное волнениеНавсегда избавиться от проблем в экономике можно. Но лишь путем переделки всего человече-ства. То есть — очень нескоро.

на ощупьКачество макроэкономических показателей и прогнозов вызы-вает все больше вопросов и ста-новится почвой для регулярных конфликтов. Не пора ли «отчи-стить» данные? 16 Финансы

страна дисконтаКогда ругают российский инвести-ционный климат, нужно помнить, что плох он не «абстрактно», а вполне осязаемо. Настолько, что недовольство инвесторов можно измерить и оценить в конкретных цифрах, — утверждает генераль-ный директор «КапиталЪ Управле-ние Активами» Андрей ГРИЦЕНКО.

Полигон

18 Проекты

Точка входаВ Рунете стартует социальная сеть для предпринимателей и топ-менеджеров, призванная обе-спечить представителям бизнеса не только обширный инструмен-тарий для продуктивного обще-ния, но и комфортные условия делового взаимодействия друг с другом.

Правила икры Осетров «одомашнили» и разводят на фабриках, как птицу. А чтобы получить икру, доят. Как коров.

роман Шантар уверен, что медицинские маски со временем превратятся в модный аксессуар.

рубен симоняни другие инвесторы проекта Sanitelle сделали ставку на чистые руки. И не прогадали.

Механика бизнеса

49 Налоги

Прецедент «Макдоналдса»Можно ли повторить опыт налого-вой оптимизации, предпринятый гигантом фастфуда? Вполне. Глав-ное — внимательно читать законы и грамотно вести учет.

52 Менеджмент

Поймать себя за рукуПочуяв приближение мыслитель-ного, а уж тем более креативного процесса, ленивый мозг часто прибегает к помощи аналитиче-ских ловушек, позволяющих эту работу «отменить». Как бороться с этой напастью? Ответ знает про-фессор Александра КОЧЕТКОВА.

создать нельзя разрушитьВ России собственники воспри-нимают компании как «активы», а не как «ценность». Однако абсолютизация этого подхода приводит к потере у сотрудников ощущения, что компания непо-вторима и уникальна.

61 Рынки

Жизнь взаймыГалопирующая инфляция и сни-жение процентных ставок делают программы кредитования по-требителей в рознице все более выгодными, уверена Ксения РЯСОВА, президент Ruveta OY.

62 Инновации

как вырастить колосса из колосаДля того чтобы возродить сель-ское хозяйство в России, нужно найти на карте страну-произво-дителя, расположенную на той же широте. И внимательно на нее посмотреть. Об итогах такого экс-перимента рассказывает извест-ный предприниматель Валерий ПОКОРНЯК.

о плохих дорогах…Генеральный директор Fast Lane Ventures Марина ТРЕЩОВА знает, почему инвесторы не спешат по-купать российские идеи.

68 Технологии

Я вас слушаю. и вижуКогда руководители компаний по-верят в эффективность видеокон-ференций?

71 Ноу-Хау

76 Рынки

Дмитрий колчанов: В россии любят «квадратное и большое»Региональный директор Jaguar Land Rover по зарубежным рынкам анализирует ситуацию на российском рынке премиаль-ных автомобильных марок.

82 Лица

наталья стасюк ищет и находит невозможные поверхностиРедкий для рынка высоких технологий случай: вчерашний региональный дистрибьютор не-жданно сам стал разработчиком и производителем техники миро-вого уровня.

Чистая память ларри о’коннораУже в 14 лет этот парень про-давал чипы памяти для компьюте-ров в родительском гараже.

86 Маркетинг

Встречное предложениеПосткризисный маркетинг тре-бует применения нового, более эффективного инструментария.

Покупатель — ваша жена!Маркетинговый стратег Альфа-Банка Антон КУКЛИН цитирует Дэвида Огилви и находит мысли классика весьма современными.

осТаТЬсЯ В ЖиВЫх

92 Показания приборов

94 Точки роста

среДа обиТаниЯ

97 Другой Мир

новые робинзоныНеобитаемые острова продаются, как любая другая недвижимость. Каковы ассортимент и цены?

102 Альтернативы

лотерейные чудесаДеловая жизнь изобилует не толь-ко пробами, но и ошибками, справедливо отмечает «знаток» Анатолий ВАССЕРМАН.

104 Технологии

как не запутаться в социальных сетяхБорец с киберугрозами Евгений КАСПЕРСКИЙ советует соблюдать технику безопасности в Интернете.

106 Чужие уроки

Тихий Дой МойЧто мы знаем о Вьетнаме? Почти ничего. Пора заполнить этот пробел.

112 Послесловия

40 Поднятая целинаТак мощно и агрессивно, как Herbalife в начале 90-х, на российский рынок не заходил ни один из глобальных брендов. Маркетинговое «втор-жение» в умы и кошельки россиян оказалось стремительным. А наши тогдашние социальные и экономические неурядицы этому только спо-собствовали. Что изменилось за прошедшее время? «Бизнес-журнал» ворошит историю вместе с президентом Herbalife Десмондом УОЛШЕМ.

ТеМа философиЯ MLM

В номере


2,2 трлнсоставили налоговые сборы в федеральный бюджет за первое полугодие.

Руководитель ФНС Михаил Мишустин заявил, что в реальном выражении объемы сбора налогов в первом полугодии оказа-лись на 6% выше, чем за тот же период докризисного 2008 года. По его мнению, это говорит о том, что экономика уже превысила «предкризисные» показатели. Собранная сумма составляет 52% от прогноза по годовым поступлениям в федеральный бюджет. Растут и сборы Пенсионного фонда РФ: за полгода они составили 1,34 трлн рублей — почти на 50% больше, чем за аналогичный пе-риод 2010-го. По итогам 2011 года планируется рост сборов в Пен-сионный фонд на 43%.

Вокруг бизнеса Цифры

От 25 до 34 леттаков «идеальный возраст» сотрудника, по мнению российских работодателей.«Возрастные» предпочтения работодателей выяснил исследователь-ский центр портала Superjob.Ru, опросив руководителей кадровых служб более 1 000 компаний. Оказалось, что россиянам так или иначе приходится сталкиваться с дискриминацией по возрастному признаку при приеме на работу. 62% респондентов считают работников указан-ного возраста наиболее эффективными. По меньшей мере — обладаю-щими здоровыми амбициями и креативностью. И только 5% опрошен-ных убеждены, что эффективность работника никак не связана с его возрастом.

Почти 5 трлнбыло выведено за последнее время из россии при помощи незаконных схем, сообщает МВД.Изучив сведения Росфинмониторинга, Банка России, ФНС и других федеральных ведомств, специалисты главного управления экономи-ческой безопасности и противодействия коррупции (ГУЭБиПК) МВД РФ выяснили, что в течение 2010 года и I квартала 2011-го по «сомнитель-ным основаниям» из РФ было выведено за рубеж около 5 трлн рублей. Основные маршруты движения средств проходят через страны Балтии, Кипр, Гонконг, Швейцарию, офшоры Великобритании и Нидерландов. При этом один из наиболее значимых институтов, занимающихся лега-лизацией незаконных доходов, — это «транзитные» банки, специализи-рующиеся на «теневых услугах».

На 7,7%«обвалился» индекс рТс 8 августа; этот день участники торгов назвали «черным понедельником».8 августа снижались практиче-ски все европейские, восточные и американские биржевые индек-сы — это стало реакцией на сни-жение кредитного рейтинга США до уровня AA+ с негативным про-гнозом. Инвесторы спешно бежали из рискованных активов и уходили в «глухую защиту»: скупали золото, долговые обязательства развитых стран и стабильные валюты. Паде-ние пришло и в Россию: снижение индекса РТС стало крупнейшим с февраля 2009-го, индекс ММВБ уменьшился за день на 5,5%, а об-щая капитализация российского фондового рынка опустилась ниже $1 трлн, составив $972 млрд.

До 50%повысится к 2020 году доля российских семей, которым ипотека «по плечу».В соответствии со стратегией развития Агентства по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК), утвержденной наблюдатель-ным советом организации, ипотека в России должна год от года становиться все доступнее. Доля семей, которые в состоянии ею воспользоваться, вырастет с 19,8% на 2010 год до 50% в 2020-м, а выдача ипотечных кредитов всеми участниками рынка увеличит-ся в три раза, с 301 тысячи на 2010 год до 868 тысяч в далеком 2020-м. В этих целях АИЖК планирует внедрять новые продукты: в том числе «обратную ипотеку» и ипотеку доходных домов.

На 29%выросли расходы на рекламу в россии в первом полугодии 2011-го, составив 122 млрд рублей.По данным Ассоциации комму-никационных агентств России, самый большой рост показали ре-кламные доходы владельцев ин-тернет-площадок от размещения контекстной рекламы — на 62% (до 11,5 млрд рублей). Расходы на медийную рекламу (баннеры, всплывающие окна и прочее) при этом увеличились лишь на 48%, до 5,5 млрд. В то же время ми-нимальный прирост доходов по-лучили издатели газет (на 9%, до 4,2 млрд рублей). По итогам 2011 года, как прогнозируют в «Видео Интернешнл», рекламный рынок продемонстрирует более скромный прирост — не более 22%.


Лишь 3 из 32российских фильмов, впервые вышедших в прокат в 2011 году, принесли прибыль.«Отбить» бюджеты и принести доход своим авторам удалось только картинам «Неадекватные люди», «All Inclusive, или Все включено» и «Служебный роман. Наше время». Аналитики отмечают продол-

жающийся спад интереса рос-сийских зрителей к нашему кино. Посещаемость отечественных картин упала в первом полугодии на 31% к тому же периоду про-шлого года, сборы — на 12,5%. При этом в целом сборы киноте-атров России и стран СНГ, за вы-четом Украины, выросли, по под-счетам Movie Research, на 7,2% за указанный период.

Вокруг бизнеса Цифры

$ 1867 за унциюдостигала цена золота на торгах в Лондоне 19 августа 2011 года, поставив ценовой рекорд.Как сообщило агентство Bloomberg, в минувшем августе наблюдался наиболее продолжительный период недельных приростов цены на зо-лото с августа 2007-го — до 6,4%. Для сравнения: с начала года золото вырос-ло в цене на 31%. Все дело в беспокойстве инвесторов в связи с публикацией не-гативной экономической статистики. Золото — один из самых надежных активов, в которых принято «спасать» сбережения.

В 2 разаможет быть увеличен взнос правительства рф в госкорпорацию «олимпстрой», занимающуюся возведением олимпийских объектов.Минрегионразвития предложило увеличить вклад правительства в «Олимпстрой» со 143,5 млрд рублей до 304 млрд, то есть более чем в два раза. При этом ведомство, внесшее эти поправки в програм-му олимпийского строительства, не уточняет причин, по которым необ-ходимы дополнительные расходы, оговариваясь, что они уже заложены в бюджете на период 2011–2013 годов. В свою очередь глава наблюда-тельного совета «Олимпстроя» Дмитрий Козак отметил, что рост сметы не означает подорожания строительства олимпийских объектов, а яв-ляется результатом сложного процесса «перераспределения средств имущественного взноса «Олимпстроя» на другие федеральные органы исполнительной власти».

500 млрдможет потерять российский бюджет вследствие снижения спроса на нефть, прогнозируемого Международным энергетическим агентством.Снижение цены на нефть даже на 10 долларов может означать потери для бюджета РФ на уровне 0,5 трлн рублей, сообщил Минфин. О воз-можном падении цен заговорили после обнародования доклада МЭА, в котором агентство пишет, что понижение рейтинга США и долговые проблемы стран еврозоны провоцируют массовые распродажи на ми-ровых рынках, в том числе в части ценных бумаг и сырьевых товаров. Итогом может стать снижение цен на сырье. По негативному сценарию, ценовые скачки могут составить до 10 дол-ларов. При этом бюджетный дефицит увеличится на 1% ВВП, указано в проекте Минфина по основным направлениям долговой политики до 2014 года. До 6 млрд

может заработать россия на экспорте зерна в нынешнем году.Несмотря на то что в этом «зерновом» сезоне (2011–2012) ожида-ется урожай в 85–90 млн тонн против 108,1 млн в 2008–2009-м, Россия может увеличить экспорт зерна. Если в прошлом сезоне экспортеры продали 22,4 млн тонн на $4,5 млрд, то в этом вывезут до 23 тонн зерна на сумму примерно в $6 млрд. Дело в том, что за период запрета на экспорт зерна из РФ на юге страны образова-лись большие переходящие остатки, поясняют аналитики. Указан-ные цифры относятся к оптимистичному сценарию Русагротранса. В пессимистичном — выручка экспортеров составит 4,8 млрд руб-лей, экспорт — 21 млн тонн зерна.

$7млрдна такую сумму россия продала оружия в первом полугодии.По планам Рособоронэкспорта, в 2011 году объем поставок достигнет $9,2 млрд. Впрочем, в ведомстве рассчитывают и на больший рост про-даж, невзирая на понесенные отечественными оборонщиками потери в связи с запретом на поставки оружия в Ливию со стороны ООН (ущерб оценивается в $4 млрд) и, соответственно, отменой ряда контрактов. При этом, как утверждают в Рособоронэкспорте, продолжают выпол-няться контракты на поставку оружия в Египет и Сирию, где политиче-ская ситуация не намного спокойнее, чем в Ливии.


Обвал мировых фондовых рын-ков, вызванный снижением кредит-ного рейтинга США, а также долго-выми проблемами ряда европейских стран, заставил экспертов всерьез рассуждать о вероятности насту-пления второй волны кризиса. При этом все чаще звучит мысль: на этот раз удар может оказаться посильнее, чем в 2008-м. Какие последствия может иметь потенциальное по-вторение кризиса для нас?

Прежде всего заметим, что Россия продолжает интегрировать-ся в мировую экономику, а значит, оказывается во все большей зави-симости от происходящих «вовне» колебаний. Так что, если на Западе все-таки разразится очередной кри-зис, он неизбежно затронет и нас.

Простейший пример — сырьевая ориентация российской экономи-ки. 80% стоимости отечественно-го экспорта составляют нефть, газ и металлы. Если цены на природ-ные ресурсы падают, это негатив-но сказывается на национальном хозяйстве. От цены на нефть за-висит и устойчивость рубля. Пока, при цене выше 70–80 долларов за баррель, ему ничто не угрожает. Но если нефть опустится ниже, то…

Однако в гораздо большей степе-ни, чем призраки мирового кризиса, российской экономике угрожают внутренние проблемы. В частности, популистские решения о социаль-ных выплатах — повышение пенсий, зарплат бюджетникам и т. п. Рано или поздно эта ничем не оправдан-ная щедрость приведет к проблемам.

Конечно, на носу выборы. И вряд ли политики возьмутся решать эти вопросы в предвыборный период. Однако после 2012 года необхо-димость сокращения бюджетных

расходов встанет в полный рост. А значит, придется принимать не-популярные решения. Повышать пенсионный возраст, останавливать индексацию зарплат бюджетникам (причем отложить реализацию та-ких мер до окончания выборной гонки удастся опять-таки лишь при условии сохранения высокой цены на нефть). Наконец, для развития страны необходимо снижать нало-говую нагрузку на бизнес.

Положение российской эконо-мики в кризисные периоды усугу-бляет и целый ряд других факторов: существенные структурные дис-пропорции в экономике, корруп-ция, низкий уровень конкуренции в рыночной среде, слабость кредит-ной системы и финансового рынка. Впрочем, есть некоторые основания полагать, что время нового полно-масштабного экономического кри-зиса еще не пришло.

Экономические кризисы про-исходят примерно раз в 7–10 лет. Везде, где есть рыночная экономика, общество проживало подобные яв-ления уже много раз — по сути, каж-дое десятилетие на протяжении по-следних двух веков. Человек за свою примерно пятидесятилетнюю со-знательную жизнь сталкивается с циклическими «экономическими заморозками» не менее 5–7 раз.

Придумано множество самых разных теорий, объясняющих ци-клический характер развития хо-зяйства. Но большинство из них не учитывает главного обстоятель-ства: экономика — это прежде все-го люди. А потому развитие, если разобраться, определяется самыми простыми человеческими эмоциями и чувствами, такими как эйфория и жадность, подавленность и страх.

В периоды роста жадность по-буждает людей набирать кредиты, «разгонять» производство и под-стегивать спрос подсаживанием потребителя на кредитную иглу: «Покупай на заемные деньги и ни о чем не думай! Наслаждайся, потом

отдашь, всё будет хорошо». Но вре-мя от времени в кругу участников рынка происходит смена настро-ений. Возникает страх: «А вдруг не отдадут? А вдруг все будет — плохо?» Когда подобные настро-ения овладевают массами, невроз становится всеобщим. Жадность сменяется страхом. Эйфория — по-давленностью. И остается только ждать, когда на сцене выстрелит какое-нибудь ружье.

Зачастую «спусковым курком» оказывается падение фондового рынка. Затем, если страх продол-жает распространяться, начинаются банковские кризисы. Если и после этого страх по-прежнему превали-рует над оптимизмом, приходит пора спадов в отдельных отраслях реального сектора хозяйства. Это и есть полномасштабный экономи-ческий кризис.

Можно ли избежать всех этих неприятностей (а на самом деле — экономических закономерностей, определяемых общественно-пси-хологическими процессами)? Вряд ли. По крайней мере до тех пор, пока мы не изменим природу человека. То есть самих себя.

Жадность, азарт, амбиции… Кого следует благодарить за мировой экономический прогресс и кто не-сет ответственность за кризисы? В том-то и штука, что явления эти неразделимы. Не будь у людей этих качеств — не было бы ни кризисов, ни спекуляций. Правда, не было бы одновременно ни акций, ни де-нег, ни кредитов. Сидели бы на вет-ках. Но и там имели бы место свои кризисы.

Хорошо бы, конечно, поубавить в обществе жадность. Но как этого добиться? Задача это стратеги-ческая — и на многие десятиле-тия. Так что кризисы были, есть и будут. А значит, куда полезнее готовиться к ним. Заранее, на вся-кий случай. И не удивляться оче-редному спаду. Ибо он неизбежен и закономерен.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЭКОНОМИКА

Вечное волнениеНавсегда избавиться от проблем в экономике можно лишь путем переделки всего человечества. То есть — очень нескоро.

Сергей Пятенко

генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК



На ощупьКачество макроэкономических показателей и прогнозов вызывает все больше вопросов и становится почвой для регулярных конфликтов. Не пора ли «отчистить» данные?

Иван Откин

Известный экономист Вла димир Ульянов учил, что политика есть самое концентри

рованное выражение экономики. «Самое» здесь — не лишнее, а как раз определяющее слово. Закон этот срабатывает всегда и везде. Но, похоже, в современной России начат эксперимент, призванный нарушить естественный ход событий. В нашей стране экономика все чаще оказывается концентрированным выражением политики.

Очередной повод всерьез поговорить об этом — прозвучавшее в последние дни августа предложение Министерства экономического развития проиндексировать тарифы естественных монополий в 2012 году лишь на 6%, причем начиная со второго полугодия (за исключением «Газпрома», тарифы которого, как сообщалось, скорее всего, вырастут на 15%).

Первыми свое недоумение по этому поводу выразили энер

гетики и железнодорожники. Ведь в случае принятия такого решения, например, ОАО «РЖД» и Федеральная сетевая компания (ФСК) вынуждены будут кардинальным образом пересмотреть и финансовую политику, и планы модернизации.

На первый взгляд, ничего «ужасного» не происходит. Напротив, по логике вещей потребители услуг монополий должны рукоплескать подобным инициативам. Тем более

13Бизнес-журнал сентяБрь #9 2011


что еще в мае председатель прави-тельства объяснил: «Такой подход даст инфраструктурным компани-ям стимул снижать издержки, ра-ботать над своей эффективностью, позволит поддержать быстрый подъем экономики страны».

Вот только практика принятия и обсуждения подобных решений, не говоря уже о долгосрочных по-следствиях, вызывает немало во-просов. Мудрые эксперты попыта-лись «успокоить» общественность: да, экономика в России сегодня и правда напоминает «концентри-рованное выражение политики». Но — временно. То есть до проведе-ния выборов. А затем и инфляцию, и тарифы, скорее всего, «отпустят». Однако какова реальная цена по-добных воздействий на рыночный механизм? Не заклинит ли?

Дискуссия о тарифах возникает с завидной регулярностью каж-дый год. И вот что странно. Судя по всему, порой даже руководители ведущих инфраструктурных ком-паний узнают о согласованных (а значит, почти принятых) планах регулирования чуть ли не из газет. И это проблема. Попробуйте-ка планировать инвестиции, расходы и доходы в подобной ситуации.

«В преддверии сентября все еще не решены вопросы по тарифам и субсидиям ОАО «РЖД» — а зна-чит, нет и бюджета крупнейшей российской компании на следую-щий год, — написал в своем блоге 30 августа президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин. — Прочитал в газетах, что на одном из совеща-ний у первого вице-премьера Игоря Шувалова была озвучена очередная новация в области ценообразова-ния на грузовые железнодорожные перевозки. Минэкономразвития предложило сократить индекса-цию тарифов отрасли на 2012 год до 6% и ввести их только с 1 июля, причем ответ на вопрос, какова будет итоговая эффективная ставка по году, до сих пор не прозвучал. Это существенно меньше даже «компромиссного» варианта в 7,4%, который до этого обсуждался. При этом не факт, что компенсируют 40 млрд рублей на реализацию инфраструктурных проектов. По крайней мере соответствую-щие намерения Правительства пока

не подтверждены. Условия функ-ционирования железнодорожной отрасли при столь малой индек-сации тарифов выглядят крайне неблагоприятными. «Поправка» Минэкономразвития выливает-ся в 80 млрд рублей недополу-ченных средств на поддержание нормального функционирования инфраструктуры железных дорог. Подчеркиваю, что речь идет как минимум о средствах, необходи-мых для нормального технического состояния сети. Что же касается инвестиций на обновление и раз-витие, то такая индексация вообще не предполагает их привлечения».

Якунин объяснил, что подоб-ное сокращение инвестиционно-го ресурса неизбежно приведет к тяжелым последствиям. По его оценкам, в 2012–2013 годах сеть российских железных дорог стол-кнется с естественными ограниче-ниями инфраструктуры и не смо-жет обеспечить прирост перевозок отдельных номенклатур грузов. «Это неизбежно окажет серьезное влияние на всю макроэкономи-ческую ситуацию, — подчеркнул глава ОАО «РЖД», — ведь каждая тонна этих грузов — это новое про-изводство, новые рабочие места, новые налоги, новые поступления в бюджет. Если эти грузы не будут вывезены, и бюджетную систему, и промышленность ждут колос-сальные потери».

Правила игрыИтогом ежегодной тарифной

нер вотрепки становится повышен-ная нестабильность крупнейших хозяйственных механизмов, с од-ной стороны, уже плотно «врос-ших» в рынок, а с другой — на-ходящихся в жесткой финансовой и административной зависимости от государства. Работать над эф-фективностью, не обладая возмож-ностью планировать хотя бы ба-зовые параметры хозяйственной деятельности более чем на год, невозможно. Это подтвердит лю-бой экономист. Единственное, чего можно добиться, — так это сохра-нения хотя бы общей стабильности системы путем постоянного жон-глирования финансовыми потока-ми. Но всерьез говорить об успеш-ной реализации инвестиционных

и инфраструктурных проектов в таких условиях невозможно.

Российский бизнес постоянно требует от государства внятных и долговременных правил игры. В том числе и в отношении цен на услуги естественных монопо-лий. Однако есть ощущение, что в этой дискуссии застрельщиками должны выступать… как раз сами монополисты. Поскольку эконо-мические условия их деятельности все чаще меняются в зависимости от политических веяний, а вовсе не в силу действия объективных хозяйственных законов.

Потребители, разумеется, могут рукоплескать мудрой политике сдерживания аппетитов инфра-структурных компаний. Но как быть с негативным отложенным эффектом? Ведь получается, что модернизационные и инвестицион-ные проекты системообразующих предприятий регулярно торпеди-руются. Вместо того чтобы в рам-ках долгосрочного плана строить новые магистрали, повышать ка-чество сервиса, вводить в строй современный подвижной состав и санировать имеющиеся активы, ОАО «РЖД» вынуждено занимать-ся финансовой эквилибристикой. Как следствие, тактические выго-ды для экономики оборачиваются потерями в стратегии: вся желез-нодорожная отрасль развивается далеко не столь быстро, как могла бы. А в России железные дороги — больше чем «транспорт». Это кро-веносная система, альтернативы которой нет.

«Становится просто невыпол-нимой задача Президента РФ Д. А. Медведева по повышению эф-фективности управления издерж-ками госкомпаний, — признается

Эксперты «успокаивают»: да, экономика в России все больше напоминает «концентрированное выражение политики». Но — временно. То есть до окончания выборов


Владимир Якунин. — Например, для повышения энергетической эффективности, снижения расхо-дов электроэнергии необходимы инвестиции как в новый подвиж-ной состав, так и в модернизацию сетевого хозяйства, а их просто не будет. И это лишь один пример».

Даже сторонники «решительных мер» по отношению к естественным монополиям вынуждены признать, что у ОАО «РЖД» просто не оста-ется стимулов интегрировать новые технологии и обновлять основные фонды. Смущает наблюдателей и двойственность требований. В январе 2012 года президентская Комиссия по модернизации на-верняка запросит у компании под-робный отчет об инвестициях в ин-новации. Между тем применяемая тарифная политика автоматически перекрывает кислород подобным программам и инициативам.

Заметим: аналогичные пробле-мы возникают не только у ФСК и ОАО «РЖД», но даже у всесиль-ного «Газпрома». Компания неод-нократно предупреждала чиновни-ков о том, что далекая от рыночных подходов тарифная политика мо-жет привести к сворачиванию цело-го ряда инвестпрограмм.

Руководители монополий не понимают остроты момента? Отчего же, очень даже понимают. Это бунтует экономика, отказы-ваясь подчиняться политическим императивам.

Модель управленияПравительство можно понять.

С одной стороны, необходимо со-действовать развитию и модерниза-ции инфраструктурных компаний. С другой — попытки «отпустить» тарифы в свободное рыночное пла-вание действительно могут спрово-цировать мощный социальный про-тест. Причем на этот раз рядовые граждане будут солидарны с биз-несом. Ибо и те и другие являются потребителями услуг естественных монополий.

Что делать? Самое разумное — выработать

принципиально иную тарифную политику. Тем более что предло-жения имеются. Один из вариан-тов — повышение прозрачности всей системы управления тарифа-ми, а в случае с железнодорожным транспортом — переход к контракт-

ной системе, построенной на как минимум пятилетних соглашениях, четко определяющих права и воз-можности сторон — государства и естественных монополий.

Однако имеется еще одна со-ставляющая проблемы. Похоже, в стране все чаще дает сбои система «датчиков», призванная поставлять достоверные данные о состоянии национального хозяйства. Проще говоря, назрела необходимость про-вести тщательную инвентаризацию макроэкономических показателей, используемых в процессе принятия ответственных решений.

Расчетные переменныеУчастники рынка уже который

год не устают повторять: разница в данных, которыми оперируют субъекты экономической деятель-ности и правительство, нарастает. Возникает ощущение, что речь идет о двух совершенно разных экономиках. Реальной — и той, что существует лишь в прогнозах и отчетах, имеющих к действитель-ности весьма опосредованное отно-шение. А ведь на базе этих данных формируется в том числе тарифная политика государства. Не здесь ли сокрыты корни проблем? Может быть, дело вовсе не в самом прин-ципе вмешательства государства в ценообразование естественных монополий, а в тех исходных циф-рах, которые используются при расчетах?

Прогнозные и фактические значения макроэкономических показателей в 2005–2010 годы*

2005 2006

прогноз факт отклонение прогноз факт отклонение

ВВП 6,5 6,4 0,1 5,9 8,2 -2,3

Промышленное производство 5,2 5,1 0,1 5,5 6,3 -0,8

Инфляция, к декабрю пред. года 9,25 10,9 - 1,65 7,50 9 -1,5

Инфляция, в среднем за год - 12,7 - - 9,7 -

Индекс цен в промышленности, к декабрю пред. года - 13,4 - - 10,4 -

Индекс цен в промышленности, в среднем за год - 18,2 - - 12,4 -


Следствие ежегодной тарифной нервотрепки — нестабильность инфраструктурных компаний, с одной стороны, «вросших» в рынок, а с другой — находящихся в зависимости от государства


Формирование прогнозов развития национального хозяйства — задача, возложенная в нашей стране на Министерство экономического развития (самое крупное ведомство — со штатом, превышающим две тысячи сотрудников). Это сложная задача. Но какова точность измерений и предсказаний?

Критические замечания в адрес МЭР звучат все чаще. Даже беглый анализ публикаций позволяет сформировать список наиболее частых претензий. По мнению многих наблюдателей, министерство «проморгало» глобальный финансовоэкономический кризис, предложило далеко не лучшие способы борьбы с его последствиями, а главное — постоянно промахивается с прогнозами (от объема ВВП и промышленного производства до уровня инфляции и индекса цен в промышленности). Причем даже в стабильные годы, когда влияние непредсказуемых внешних факторов оказывается минимальным.

Похоже, настала пора прислушаться к этим замечаниям. Принятие решений в условиях неопределенности чревато серьезными рисками. Но попытки принимать решения с опорой на неверные данные — и вовсе губительны. Ложные ориентиры хуже их отсутствия.

Начавшийся в августе спор по поводу тарифов естественных монополий — яркая иллюстрация столкновения «двух миров». А именно — теоретической «картинки» и реального рынка. Спор ведь, если разобраться, идет вовсе не о том, правильные решения принимает правительство или нет.

Предметом столкновения позиций становятся как раз макроэкономические показатели. Государство выстраивает тарифную политику на основании одних цифр, тогда как субъекты экономической деятельности фиксируют совершенно иные параметры, данные им в ощущениях.

Чем чреваты неточные макроэкономические прогнозы, хорошо известно. Банки закладывают в свои кредитные модели повышенные риски. Как следствие, дорожают заемные деньги, что немедленно сказывается на малом и среднем бизнесе. Тем временем граждане перестают доверять официальным прогнозам инфляции. Возникает социальное напряжение, выливающееся в активные текущие траты (в нервном ожидании «девальвации» и т. п.) — вместо долгосрочных личных инвестиций. Работодатели же, использующие в процессе индексации выплат сотрудникам официальные прогнозы уровня инфляции, сталкиваются со снижением мотивации персонала и общей эффективности бизнеса, поскольку фактическое обесценивание рубля происходит быстрее, чем в ведомственных отчетах и планах. В не менее сложном положении оказываются и инвесторы. Возможно, еще и поэтому международный капитал не слишком торопится в Россию.

Ну а если верны предположения тех, кто утверждает, что официальные макроэкономические данные у нас в значительной степени подчиняются «политическому заказу», то… все рассуждения о модерниза

ции становятся бессмысленными. При отсутствии корректных данных о текущем состоянии экономики и ближайших перспективах невозможно строить серьезные стратегии.

Так что самое время объя вить национальную кампанию по «очистке» макроэкономических данных и повышению точности прогнозов. Заинтересованы в этом все. И бизнес, и государство.

2007 2008 2009 2010

прогноз факт отклонение прогноз факт отклонение прогноз факт отклонение прогноз факт отклонение

6,1 8,5 -2,4 6,1 5,2 0,9 -2,2 -7,8 5,6 3,5 4 -0,5

4,3 6,8 -2,5 5,1 0,6 4,5 -7,4 -9,3 1,9 3,1 8,2 -5,1

7,75 11,9 -4,15 6,5 13,3 -6,8 13 8,8 4,2 7 8,8 -1,8

- 9 - 7,6 14,1 -6,5 14 11,7 2,3 6,1 6,9 -0,8

4,3 25,1 -20,8 - -7 - 20,9 13,9 7 - 16,7 -

- 12,2 - - 21,7 - - -4,3 - - 14,9 -

* Прогнозные значения — по данным Министерства экономического развития, фактические — по данным Росстата.


Может быть, дело вовсе не в самом принципе вмешательства государства в ценообразование естественных монополий, а в тех исходных цифрах, которые используются при расчетах?


Когда ругают российский ин-вестиционный климат, нужно помнить, что плох он не как-то абстрактно, а вполне осязаемо — и это можно измерить и оценить в конкретных цифрах. Взять хотя бы ситуацию с западными инве-стиционными фондами, которые готовы покупать депозитарные расписки (GDR и ADR) на акции российских эмитентов в значи-тельных объемах — и при этом ка-тегорически не согласны покупать сами локальные российские акции, хотя те, как правило, на 5–20% дешевле. То есть западному ин-вестору недостаточно даже дис-

конта в 20%, чтобы примириться с суровостью российского инвест-климата: расписки ему милее, по-тому что в таком случае о защите прав собственности позаботился банк-депозитарий, который их выпустил. Частному западному банку тамошний инвестор отчего-то доверяет неизменно больше, чем государству российскому.

Еще один точнейший барометр для национального инвестици-онного климата — переоценен-ность или недооцененность бумаг «домашних» эмитентов по срав-нению с зарубежными компани-ями-аналогами. Тут тоже сразу же бросается в глаза специфи-ческий российский страновой дисконт, нехарактерный даже для наших товарищей по БРИК. Бумаги российских компаний, если судить по таким коэффи-циентам, как P/E и EV/EBITDA, недооценены в среднем на 50–60% по сравнению со среднемировым уровнем. Опять-таки — издержки климата! Из российских компа-ний, пожалуй, только ЛУКОЙЛ в лучшие времена приближал-ся по этим показателям к своим мировым аналогам. И совсем уж трагически смотрится в России сектор электроэнергетики. Здесь дисконт сейчас составляет, если судить по коэффициентам, 90% от мировых цен. До такого состо-яния отрасль с начала года дове-ли резкие заявления руководства страны по поводу «зажравших-ся энергетиков», обострившаяся в предвыборный год регуляторная активность государства и непо-следовательность властей при ре-ализации программы дальнейшей приватизации.

Нас дисконтируют за многое, но ключевая причина практиче-ски всегда — неопределенность. Она у нас специфическая. В США, положим, в конце июля — начале августа тоже возникала ситуа-ция огромной неопределенности с увеличением потолка госдолга. Однако переговорный процесс между президентом Обамой и се-наторами-республиканцами был абсолютно прозрачен. Любой инве-стор мог прийти посмотреть на де-баты, которые велись в конгрессе.

Фондовый рынок из-за этого, ко-нечно, лихорадило, однако на нем все равно кто-то продавал, кто-то покупал — в зависимости от того, как интерпретировал происходя-щее. В России же в аналогичные «роковые моменты», учитывая устойчивую привычку наших властей к принятию кулуарных решений, фондовый рынок валит-ся как подкошенный. Инвесторы заранее дружно пугаются и прода-ют. Тем более что можно спокойно пересидеть — хотя бы в китайских бумагах. Там с отсутствием про-зрачности все примерно так же, как в России, зато наперед понят-но, что ЦК КПК не станет играть на понижение целых отраслей, как это случается у нас.

Ворох прочих неопределен-ностей тоже вполне поддается оценке и взвешиванию. У нас есть неопределенность с исполнением бюджета, неопределенность с за-щитой прав собственности — у нас, в конце концов, меньше чем за де-вять месяцев до президентских выборов не прояснилась главная интрига: кто будет президентом последующие шесть лет? Рискну предположить, что если бы толь-ко по последнему пункту воз-никла определенность, скажем, в середине июля, когда россий-ский фондовый рынок болтался в «боковике» и в целом все было спокойно, то уже в течение сле-дующей недели индексы вырос-ли бы на 10%. Другие проблемы, к сожалению, разрешить слова-ми и заявлениями не получится: придется как следует поработать. Благо есть ради чего. Ведь то, как нас дисконтируют, на самом деле нагляднее всего демонстрирует, насколько именно мы далеки пока от заветной цели — построения Международного финансового центра в Москве.

Вокруг бизнеса ФинансЫ

Страна дисконтаАндрей Гриценко

генеральный директор заО «КапиталЪ управление активами»

Почему зарубежным капиталам так неуютно в России.

нас дисконтируют за многое, но ключевая причина практически всегда одна — неопределенность. Причем весьма специфическая: в «роковые моменты» власти принимают кулуарные решения и — фондовый рынок валится как подкошенный


«Зарегистрировался в Facebook. Теперь вот пытаюсь понять, что делать дальше, — делился недав-но с журналистами в кулуарах пресс-конференции генеральный директор крупного российского ИТ-холдинга. — Масса каких-то не-известных людей предлагает с ними дружить. А зачем это мне? И еще: почему я должен быть в курсе того, что у кого-то кошка принесла по-томство, а соседи сверху всю ночь танцевали и пели? Думал: может быть, там новых заказчиков удастся найти. Но их как-то не видно…»

Массовые социальные проек-ты — прекрасное место для развле-чения и самовыражения миллионов людей. Вот только руководители

большинства компаний до сих пор чувствуют себя весьма неуютно на таких площадках. Особенно — выступая под собственными име-нами. Публичности — хоть от-бавляй. Польза и комфорт — увы, сомнительны.

Судя по всему, именно эти об-стоятельства и стали для извест-ного российского предпринима-теля Дмитрия МЕНДРЕЛЮКА главным доводом в пользу запуска «Национальной деловой сети». «Мы хотим вовлечь российских предпринимателей в онлайновую среду и сформировать для них в Интернете условия ведения биз-неса, максимально приближенные к реальности», — говорит основатель «Компьютерры», «Компьюленты», «Бизнес-журнала» и целого ряда других успешных изданий.

Мендрелюк утверждает, что не собирается превращать НДС в орудие борьбы за аудиторию с другими социальными медиа, де-ловыми СМИ или отраслевыми изданиями. Напротив, он намерен сотрудничать со всеми «соседями» по рынку: «Мы не «против» кого бы то ни было, — а «за» бизнес-менов, которым до сих пор явно не хватает инструментария, по-зволяющего реализовать в Сети свои деловые и личные интересы. Причем сделать это привычным, естественным для себя образом».

Так что такое НДС? В основе проекта, который разместится по адресу www.i-business.ru, — не-сколько ключевых посылов, отли-чающих его от всех прочих сете-

вых площадок, в той или иной мере адресованных деловой аудитории.

Ядро сообщества составят прежде всего первые лица ком-паний. Это, по мнению Дмитрия Мендрелюка, единственный спо-соб обеспечить предпринимателям и топ-менеджерам возможность общения «в своем кругу». Не слу-чайно участие в НДС возможно лишь по итогам регистрации, в ходе которой предоставляемые канди-датами данные будут тщательно проверяться.

Действующие участники сооб-щества смогут приглашать в НДС своих коллег и партнеров. А зна-чит, будут нести и ответственность за новых гостей. При этом проект претендует на то, чтобы стать еди-ной «точкой входа» в Интернет для представителей российского бизне-са. Вот почему, кроме многообраз-ных средств общения, на сайте пла-нируется поддерживать и мощную медийную составляющую. Причем так, чтобы каждый пользователь мог настроить поток поступаю-щих новостей и материалов, исхо-дя из собственных предпочтений. В этом смысле НДС можно считать сетевым СМИ нового поколения, сочетающим преимущества клас-сической модели с журналистикой эпохи Web 2.0 — личными и корпо-ративными блогами.

Наконец, впервые представители бизнеса рассматриваются не как «функции» (то есть исключительно в роли «потребителей» или «целе-вой аудитории»), но прежде всего как обычные люди. У которых, по-

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Точка входаДмитрий Мендрелюк собирает представителей бизнеса в онлайне под флагом «Национальной деловой сети».

Иван Откин

Журналисты уже просто не в состоянии помочь компаниям, стремящимся донести до потребителей корректную и интересную информацию



мимо деловых интересов, имеется еще и масса других, личных: книги и автомобили, кино и театр, спорт и туризм…

О том, как возникла идея соз-дания «Национальной деловой сети» и как проект будет развивать-ся в ближайшее время, Дмитрий Мендрелюк подробно рассказал корреспонденту «Бизнес-журнала».

Кризис жанра>> У идеолога каждого старта-

па, как теперь принято, должна быть припасена «речь для лифта». Сможете за минуту объяснить, что такое НДС?

— Конечно же, не смогу! Мне кажется, что эту ерунду придумали какие-то «гламурные» инвесторы, которые таким образом хотят от-вязаться от приставучих нович-ков-предпринимателей. Только представьте себе, что успели бы рас-сказать Гейтс, Джобс, Брин или Цукерберг при таком свидании в лифте. Если коротко, то полу-чилось бы, наверное, так: «Я хочу перевернуть мир и сделать то, чего до меня еще не было. Но термины, в которых я планирую это объ-яснять, дорогой инвестор, будут тебе совершенно непонятны. И сам я не знаю, получится ли. Так что будь любезен, собери подготовлен-ных подчиненных, которые потом переведут тебе сказанное с техноло-гического языка — на финансовый».

Ну как можно за минуту объ-яснить человеку, чем поисковик Google будет лучше давно извест-ных на рынке AltaVista или Yahoo? Как нарисовать инвестору перспек-тивы персональных компьютеров, если сам он видел только компью-теры размером с комнату?

В общем, за минуту — не возь-мусь. Давайте уж лучше по частям. >> Хорошо. Тогда — откуда вообще

взялась идея?— Идея «Национальной деловой

сети» рождалась очень постепен-но — из наблюдений за постоянно меняющейся ролью журналов (да и, строго говоря, СМИ в целом) в процессе коммуникаций между источниками и потребителями де-ловой информации.

Особенно заметны происходя-щие изменения в индустрии ин-формационных технологий, которая

по уровню внутренней конкурен-ции, да и по целому ряду прочих параметров существенно обгоняет в развитии многие другие рынки. Так вот, в этом сегменте (если толь-ко не приравнивать его к мобиль-ным телефонам и другим гадже-там, которые давно уже относятся к разряду потребительской электро-ники, а не к ИТ) нишевая специ-ализация и детализация достигла такого уровня, когда журналисты уже просто не в состоянии помочь компаниям, стремящимся донести до потребителей корректную и ин-тересную информацию.>> Но ведь есть же отраслевые жур-

налисты, годами занятые одной темой…

— А это уже не спасает. Наступил момент, когда требуемым уровнем компетенций порой не обладают даже руководители компаний. Не говоря уже о журналистах и пресс-службах. В важных техно-логических деталях (в том числе в тонких деталях ведения бизнеса — от сервисов налоговой оптимизации до механизмов управления персо-налом) разбираются только «узкие» специалисты. Которым необходимо общаться не с «потребителями» своих услуг вообще (те тоже плохо понимают суть вопросов), а с таки-ми же сфокусированными профес-сионалами на стороне заказчика.

Да и журналистов, действитель-но отслеживающих узкий сегмент рынка, на самом деле очень мало. В реальности сегодня обозревате-лю приходится готовить статью о безопасности «облачных» центров обработки данных, завтра — о дис-трибуции компьютерной техники, а послезавтра — о разработке софта. Чего можно требовать в таком слу-чае от журналиста? Да, он постара-ется «разобраться в теме». Но это не означает понимания реальных проблем. >> Классическая журналистика по-

степенно умирает?— Не вся. Остается, например,

«журналистика стиля». Как и мно-жество других жанров. Но «журна-листика экспертизы» все в большей степени оказывается за пределами возможностей корреспондентов и изданий, действующих в рамках традиционной модели. Слишком многие вопросы требуют не просто



эрудиции — непосредственного по-гружения. Так что представителям бизнеса неизбежно придется са-мим налаживать коммуникации. И не с условными «потенциальны-ми клиентами», а с конкретными профессионалами.

Строго говоря, это не новость. В начале 90-х, когда я еще работал на Московской товарной бирже, меня очень веселили оценки коллег, звучавшие в адрес авторитетной деловой газеты. «Айтишники» го-ворили: «Отличное издание. Как они разбираются в нефти и газе! Вот если бы еще про ИТ не писали такую чушь…». Тем временем люди, имевшие непосредственное отно-шение к добывающим отраслям, оценивали достижения журнали-стов иначе: «Да, про нефть и газ они пишут полную ерунду. Зато как профессионально рассказыва-ют об ИТ»! Двадцать лет назад это было простительно. Но современ-ный бизнес становится все более сложным. А задачу повышения эф-фективности коммуникаций никто не отменял.

Попутно меняются сами формы коммуникаций. Все меньше остает-ся конкурентных рынков, где про-блему общения с потребителем уда-ется решить простой «дисплейной» («макетной» или «баннерной») ре-кламой. Исключение по-прежнему составляют товары массового, по-вседневного спроса, в стоимости которых огромная доля приходится на маркетинговую составляющую. Здесь расчет делается на чувства, а не на разум. Там, где решение о по-купке принимается на основании критериев «вкусно — невкусно», «нравится — не нравится», обычная реклама прекрасно выполняет свои функции. Однако, кроме рынка b2c, есть еще и колоссальный сегмент b2b. Так вот, почти все индустрии, предлагающие более сложные, тех-нологичные продукты и услуги, уве-ренно движутся вслед за сегментом ИТ. Обычная реклама просто не в состоянии продавать сложные това-ры и сервисы. Ведь нужно подробно объяснять, рассказывать, показы-вать, проводить сравнения…

В менее сложных индустриях (как и на рынке ИТ образца 90-х годов) с этой ролью вполне справ-лялись журналисты. Но теперь этот ресурс исчерпан.>> НДС пытается восполнить,

с одной стороны, «кризис деловой журналистики», а с другой — «кри-зис эффективных коммуникаций» на рынке b2b?

— Да, только это еще далеко не все. Третья часть проблемы — «распадающиеся» индустрии. На примере того же рынка ИТ вид-но, насколько далеко друг от друга расходятся различные сегменты, оставаясь при этом все-таки единым целым. Что делать в этом случае? Создавать отдельные СМИ по каж-дой теме? Невозможно. К тому же степень взаимопроникновения различных сегментов чрезвычай-но высока. Ограничиться общими ежегодными обзорами ситуации в каждой нише? Или выпускать такие обзоры раз в полгода? Тоже не получается. Ведь потребителям конкретных решений, технологий и услуг информация требуется не-прерывно. Причем — с глубочайшей детализацией!

Есть еще и четвертая, и пятая, и шестая части проблемы, связан-

ные с изменениями в сфере комму-никаций. Например, со скоростью распространения информации в Интернете. Обратите внимание: «журналистика факта» практически умирает. Воспользоваться плода-ми добытой сенсации все труднее: любая эксклюзивная новость мгно-венно тиражируется в Сети. Так что на повестке дня теперь скорее «жур-налистика толкований». Очевидные коммуникативные проблемы на-блюдаются и в сфере межотрасле-вого, межрегионального общения. >> А именно?

— Обилие отраслевых изданий и ресурсов формирует иллюзию, будто реальные потребители чер-пают из них необходимые сведе-ния. На самом же деле это не так. Простейший пример. Предположим, вы продвигаете CRM-систему или первоклассный продукт для управ-ления персоналом. Активно сотруд-ничаете с компьютерной прессой (это же автоматизированные реше-ния!) и… тем самым лишаете себя возможности наладить диалог с кли-ентами. Потому что люди, выступа-ющие в роли внутренних заказчиков CRM, на самом деле — руководите-ли департаментов продаж. И читают они совсем другие журналы, ходят на другие конференции. Точно так же не читают компьютерную прессу начальники кадровых служб. А ведь именно они — главные потребители решений в сфере управления чело-веческим капиталом.

Аналогичная история и с реги-онами. Локальные издания в боль-шинстве своем действуют в грани-цах одной области. Обмен опытом с другими регионами и понимание того, что происходит на рынке в це-лом, довольно условны. То же самое творится со столичной прессой. Она замкнута на реалии федерального центра. А вокруг — целая страна. Вот вам еще одна коммуника-тивная проблема. Попробуйте-ка быстро найти партнеров по сбыту в пяти или десяти интересных вам регионах. Или узнать, как реши-ли проблему, с которой вы толь-ко что столкнулись, аналогичные предприятия в соседней области. Информационное пространство фрагментировано. Мы же хотим сделать его единым. Удобным и эффективным.

НДС ориентирована исключительно на людей бизнеса. Мы открыто формулируем, кого хотим видеть в числе участников сообщества, а кого — нет



Убрать посредников>> Итак, вы решили свести на плат-

форме НДС не только предпринима-телей друг с другом, но и потенциаль-ных поставщиков с покупателями?

— Да, все эти размышления и привели в итоге к идее создания специальной онлайновой площадки для бизнеса, где участники мог-ли бы в комфортной обстановке решать свои профессиональные и личные задачи, удовлетворять региональные и отраслевые интере-сы, оставаясь при этом в контексте единого, «целого» пространства, которым является реальный мир. >> Что получилось в итоге?

— Если пропустить детали, со-провождавшие трансформацию идеи в реальную площадку, сегод-ня на выходе продукт выглядит следующим образом. НДС ориен-тирована исключительно на людей бизнеса. Регистрация на сайте воз-можна только по приглашениям — от администраторов сайта или уже зарегистрированных участников. Причем мы открыто формулируем, кого хотим видеть в числе участни-ков сообщества, а кого — не хотим. >> Но это не позволит быстро на-

брать «массу»…— А мы к «массе» и не стремим-

ся. Нас интересует качество ау-дитории. Сайт предназначен для владельцев компаний, предпри-нимателей и менеджеров уровня «не ниже чем…». Очевидно, что общий критерий тут не выработа-ешь. Но для средних российских компаний это граница от руково-дителей структурных подразделе-ний и выше. Несомненно, мы рады видеть в сообществе владельцев и директоров любых компаний. Но в дальнейшем планируем учи-тывать еще и размеры бизнеса.

На сайте предусмотрен целый ряд функциональных возможно-стей, позволяющих решать задачи, о которых я говорил: внутренняя социальная сеть, возможность вести личные и корпоративные блоги, множество справочных и информа-ционных сервисов, а также медий-ная, «редакционная» составляющая. Каждый элемент сам по себе не нов и по отдельности непривлекателен для деловых людей. Новизна и при-влекательность, на мой взгляд, за-ложены как раз в тех идеях и в той

логике, которые можно реализовать при помощи комбинированного функционала.

Замечу, что основной драй-вер развития аудитории сайта, как и в случае с региональными «Бизнес-журналами», — актив-ность региональных партнеров НДС. Я просто не знаю, как иначе собрать и «развлекать» аудиторию в регионах. Тут важно не просто «жить рядом». Скорее — необхо-димо жить теми же проблемами и вопросами, которые волнуют биз-несменов на местах. Эта роль и от-водится региональным партнерам «Национальной деловой сети».

Поначалу проект стартует с се-мью–восемью региональными пар-тнерами, на которых мы проверим ряд технологий, систему наполне-ния региональных разделов, логику приглашения местных бизнесменов в состав участников сети. А через пару месяцев начнем более актив-ное наращивание числа региональ-ных партнеров проекта. >> Вы хотите убрать из сложив-

шейся системы b2b-коммуникаций традиционные деловые СМИ, в том числе специализированные?

— Я хочу убрать посредников между рынками поставщиков и рынками заказчиков, предоста-вив их участникам возможность общаться напрямую. Это не оз-начает, что со СМИ произойдет что-то ужасное. Скорее, их роль начнет заметно меняться. Кстати, мы намерены активно сотрудни-чать и с деловыми, и с отраслевыми изданиями, это не противоречит логике проекта. Скорее, помогает самим журналам, газетам, тема-тическим порталам. Не секрет: сегодня среднестатистический бизнесмен пропускает львиную долю интересной информации, публикуемой десятками, сотня-ми изданий. Мы хотели бы стать «агрегатором», посредником, пере-распределяющим нужные инфор-мационные потоки нужным по-требителям. Большинство СМИ нам еще спасибо скажет.>> Какие средства персонализации

участников и их интересов пред-усмотрены в рамках НДС?

— Каждый член сообщества, формируемого на площадке «Национальной деловой сети»,

обладает тремя ключевыми иден-тификаторами. Это регион, в ко-тором он живет, отрасль, в которой он работает, и, так сказать, «ролевая специализация» (владелец, гене-ральный директор, юрист и т. п.). Система устроена таким образом, что после регистрации участник начинает получать информацию,

отобранную по этим трем базовым признакам. И сам способен адре-совать те или иные послания не в абстрактный «эфир», а именно тем пользователям, профили которых соответствуют заданным представ-лениям о целевой аудитории.

Такой подход всерьез помога-ет отфильтровать множество не-нужной человеку информации. Ну а затем можно самостоятельно настраивать входящие и исходящие информационные потоки. Скажем, достаточно одного «клика», что-бы регулярно получать материалы от определенных компаний, инте-ресных сообществ, наконец, от ин-тересных именно этому участнику людей. Вне зависимости от того, знакомы они или нет.

Защищенный периметр>> А откуда возьмутся эти самые

информационные потоки?— Если коротко — в результате

активности самих участников НДС, как индивидуальных, так и корпо-ративных. Несомненно, контент будет создавать и команда проекта (федеральная, региональные и от-раслевые редакции). Но задача-максимум — наладить генерацию потоков интересной информации самими участниками.>> Но до сих пор никому не удава-

лось заставить бизнесменов ак-тивно делиться своими мыслями, идеями, трудностями в Сети…

— Это правда. Я постоянно бе-седую на эту тему с бизнесменами,

Попробуйте-ка быстро найти партнеров по сбыту в пяти или десяти регионах. Или узнать, как решили ту или иную проблему в соседней области



и вот что получается. Большинство из них довольно много времени проводит в Интернете. Они даже пишут что-то, комментируют. Но — анонимно. Причина — в повсемест-ной анонимности. Которая деловым людям, в свою очередь, не нравится.

Вот напишу я что-нибудь о соб-ственном видении бизнеса на про-сторах Интернета от своего имени. И тут же появится масса аноним-ных ребят, с именами вроде «Вася Пупкин» или «Винни Пух», кото-рые без предисловий разродятся в комментариях криками вроде «Мендрелюк, о чем ты вообще можешь тут рассуждать? Ты экс-плуататор, бабок наворовал, госу-дарство обманываешь, вилла у тебя на Канарах, а простые тружени-ки…». Ну и так далее.

Очевидно, что единственный возможный способ диалога с таки-ми комментаторами (в Интернете их называют троллями) — это… от-сутствие диалога с моей стороны. При этом даже если я веду диалог с другими, вменяемыми собесед-никами, тролли все равно не дадут нормально пообщаться. >> Как вы собираетесь защитить

НДС от троллей?— Когда все участники сети об-

щаются «за крепостными стенами», идентифицированы, используют ре-альные фото и принадлежат к отно-сительно ровной социальной груп-пе — троллинг исчезает как класс. «Снаружи» незарегистрированным

пользователям будет видна лишь верхушка информационного айсбер-га. Да и комментировать материалы участников сообщества «читателям» со стороны не разрешается. В этом первый источник моей уверенности, что у нас — получится.

Во-вторых, в реальной жизни бизнесмены охотно общаются на ин-тересующие их темы не только «на

кухне», но и перед аудиторией самых разных размеров. Семинары, конфе-ренции, круглые столы, собственные сотрудники, пресса… Так что они во-все не «молчуны». Просто комфорт-ных площадок до обидного мало.

В-третьих, бизнесменам и менед-жерам есть что сказать. Как прави-ло, никто лучше них не разбирается в их бизнесе, не знает столь же глу-боко реалий рынков, на которых они работают.

Наконец (и это, пожалуй, самое главное), у бизнесменов прежде не было никакой мотивации писать что-то в онлайне. >> И вы предлагаете такую

мотивацию?— Да. Это, пожалуй, самое важ-

ное в нашем продукте. Парадигма, заложенная в основу развития «Национальной деловой сети», формулируется следующим об-разом: «Продвигайте себя, свою компанию, свои продукты и услуги так, как можете, и так, как умеете». В этом — самое существенное от-личие создаваемого сайта от любых других СМИ.

Каждый участник может «про-двигать» прежде всего самого себя. Как бизнесмена, как менед-жера, как специалиста. Ведь хо-рошо известно: одна из ключевых проблем на сегодняшнем рынке, несмотря на кажущуюся прозрач-ность благодаря повсеместному распространению Интернета, — это кадры. С одной стороны, даже крупнейшие российские компании испытывают кадровый голод и по-требности в наборе новых, каче-ственных сотрудников. С другой стороны, превосходный специалист требуемой квалификации может си-деть в Усть-Неведомске и не иметь ни малейшей возможности подать рынку хоть какие-то сигналы о сво-ем профессионализме. В некоторых прикладных сегментах такие «соци-альные лифты» работают. Но, как правило, только для специалистов. Для менеджеров же таких «лифтов» почти не существует. По крайней мере на межрегиональном уровне.

Журналистика будущего>> Каковы главные средства про-

движения коммерческих интересов в НДС? Вы ведь строите сообще-ство, в котором каждый участник

может выступать по отношению к другим не только в роли «читате-ля» и «писателя», но и — поставщи-ка или покупателя.

— Это как раз самое главное. В «Национальной деловой сети» есть возможность продвигать свою компанию, свой продукт. Только мы будем рекомендовать делать это с помощью корпоративного блога, а не блога личного.

Правила тут просты. Разрешено все — кроме того, что запрещено за-коном. И я уверен, что руководите-ли сами быстро поймут: продвигая свою компанию с помощью тради-ционных рекламных посылов или сухих пресс-релизов, они так и оста-нутся единственными читателями. Вместе со своими сотрудниками.

На наш взгляд, создавать и ве-сти корпоративный блог должны не люди из пресс-служб, а ключевые сотрудники компании. Включая руководителя. Потому что корпо-ративный потребитель, партнер, клиент компании — это не какое-то абстрактное «ООО». И не аб-страктная «общественность», с которой работают пиарщики. Потребители — это симметричный поставщику спектр специалистов и менеджеров на стороне клиента, каждого из которых волнует от-дельная составляющая продукта или услуги. И за мнение каждого из этих сотрудников компаний-за-казчиков надо бороться. Убеждать, доказывать, что ты лучший.

Единственный правильный путь коммуникаций с деловым сообще-ством — рассказывать о продуктах, технологиях, сервисах и товарах, о своем рынке и своей индустрии интересно. А наша задача — предо-ставить для этого площадку и до-биться того, чтобы интересные ма-териалы были доступны как можно большей части деловой аудитории.

В сухом остатке мы получаем корпоративный блог как основное средство продвижения компании внутри делового сообщества. Чем интереснее пишешь, тем больше участников сети подписывается на твой корпоративный блог. Чем больше подписчиков (а надо за-метить, что это все-таки будут близкие по интересам люди), тем больший эффект будут давать «рекламные» материалы, переме-

В «Национальной деловой сети» есть возможность продвигать компании, продукты и услуги. Прежде всего — с помощью корпоративных блогов


жающиеся с действительно инте-ресными. Это если объяснять «на пальцах».

При этом ведение интересного, посещаемого, популярного корпо-ративного блога — не более чем тех-нология. Технология, которой мы готовы делиться с участника-ми «Национальной деловой сети», помогая им опытом, советами, знаниями. А если надо, то и людь-ми, включая квалифицированных «писателей».

И вот тут мы возвращаемся к тому, с чего начали… >> К кризису журналистики и внеш-

них корпоративных коммуникаций? — Совершенно верно. Когда

тысячи компаний озаботятся тем, чтобы рассказывать о своей инду-стрии, о своих продуктах, о сво-ем бизнесе, причем рассказывать интересно и ярко, — мы получим адресованные деловому сообществу информационные потоки такого качества и такого масштаба, каких еще не было в России.

Сегодня на Западе активно об-суждаются перспективы условно «корпоративных» СМИ, как од-ного из вероятных сценариев раз-вития журналистики будущего. Появился даже термин «бренд-журналистика». Вот только до сих пор почему-то доминирует формат корпоративного блога в виде «фир-менного» мини-СМИ, размещенно-го на сайте компании, этакие stand-alone-блоги. В перспективы таких средств продвижения я не верю. Ну не будет даже самый заинтересо-ванный бизнесмен обходить десят-ки сайтов, чтобы прочитать десятки отдельных блогов. Как нет никакого смысла в том, чтобы с утра на вашем столе оказывалось 40 свежих газет.

Бизнесмену нужно предоставить возможность получать всю интере-сующую его информацию на одном ресурсе. Но так, чтобы информа-ция эта была заранее и правильно отфильтрована (условно: вместо «стопки газет» — несколько «вы-резок» по нужным темам, подго-товленных секретарем).

N-мерное пространствоУ нас есть на эту тему интерес-

ная презентация, которая, как пра-вило, позволяет быстро убедить людей, что в случае с корпоратив-

ным блогом важно не только «что писать», но и — «куда».

Представьте себе, вот улица, на которой стоит офис вашей ком-пании. Мимо идут какие-то люди. Кто они? Сколько среди них по-тенциальных клиентов или пар-тнеров? В двери вошел один, дру-гой… А остальные? И вы решаете поставить напротив офиса стенд, привлекающий всеобщее внимание.

Интересующихся становится больше. Однако слишком много праздной публики, которую при-влекают скорее корпоративные су-вениры и симпатичные стендистки. А если взглянуть на город с высо-ты птичьего полета? Оказывается, что таких улиц — сотни. Людей — миллионы. Компаний-конкурентов со своими стендами и офисами — тысячи. А значит, львиная доля целевой аудитории все равно про-ходит мимо.

Теперь вы решаете вынести свой стенд туда, где аудитория вре-мя от времени концентрируется. Скажем, на профессиональную вы-ставку. Прогресс налицо. Лишних людей меньше, потенциальных партнеров и клиентов — больше. Но рядом снова конкуренты. И у не-которых из них, оказывается, более яркие стенды! Вы быстро приводите свой стенд в порядок. Но тут оказы-вается, что выставка заканчивается. И аудитория снова «растворяется».

Есть ли более эффективное решение? Предположим, кто-то собрал на универсальной и по-стоянно действующей площадке значительную часть вашей целе-вой аудитории. Причем площадка эта не плоская, а «многоэтажная». Каждый «этаж» посвящен той или иной теме, отрасли. Автомобили, ав-томатизация бизнеса, здоровье, раз-влечения… Стенд, установленный на такой «выставке», становится еще более действенным. Особенно если вы не забываете поддерживать его «в форме».

А что если площадка не просто «многоэтажная», а — многомерная, снабженная региональными и меж-отраслевыми переходами? В та-ком случае вы получаете не только шанс достучаться до аудитории, которой интересны ваши товары или услуги в других городах и об-ластях. Появляется возможность

«зацепить» еще и тех людей, чей интерес к вашей компании связан с другими профессиональными задачами, которые они решают. Проще говоря, разместив свой стенд на этаже «Автоматизация бизнеса», вы легко можете при-влечь завсегдатаев «автомобиль-ного» этажа. Потому что есть вер-

тикальная задача под названием «Автоматизация автомобильного бизнеса». Точно так же вас отделя-ет один шаг от этажа «Торговля». И вот вам — автоматизация ритей-ла. Мало того, и посетителей от вас точно так же отделяет один шаг. Вернее, один клик.

Ну а теперь финальный аккорд. Что если каждый обитатель этого пространства может всего несколь-кими щелчками «мыши» построить свою персональную «улицу», на ко-торой разместятся стенды постав-щиков, интересные именно ему? Стенд туристического агентства. По соседству — стенд автодилера. А вот и ваш. Потому что вы сделали его ярким, полезным, вызываю-щим доверие. Только не забывайте каждый день привлекать внима-ние пользователя чем-то интерес-ным. Иначе тем же щелчком мыши он удалит вас со своей «улицы». И поставит на ваше место стенд конкурента. Согласитесь, справед-ливо и честно.

Остается только заменить «стенд» — на «корпоративный блог». А универсальную, много-этажную и многомерную пло-щадку, привлекающую целевую аудиторию, — на «Национальную деловую сеть». Вот это мы и хотим построить.

Кстати, нужно внимательно по-смотреть на хронометраж этой пре-зентации. Вполне вероятно, у нас есть шанс уложиться в одну минуту. Если уж «так полагается».

Бизнесмену нужно предоставить возможность получать на одном ресурсе необходимую информацию, правильно отфильтровав ее




Вера Колерова

Черная осетровая икра, до-бывавшаяся когда-то в есте-ственных условиях, превра-

щается в продукт фермерского производства. Осетров «одомаш-нили» и разводят в специализи-рованных хозяйствах, как птицу. А чтобы получить икру, их доят, как коров.

Александр Новиков, глава ком-пании «Русский икорный дом», хорошо помнит времена, когда в ма-газинах осетровая икра водилась в изобилии. Среднестатистический советский гражданин мог позво-лить себе купить баночку с мерца-ющими влажными зернами (или на худой конец брикет паюсной икры) — хотя бы по праздникам. Сегодня черная икра — скорее компонент самых сложносочи-ненных трапез гурманов, полно-стью «отвязанных» от бюджета,

а также меню пафосных вечеринок. Рядовые же россияне обходятся без нее. А если все-таки хотят создать «атмосферу» — довольствуются народным вариантом. То есть вну-тренним содержанием щуки, окра-шенным в черный цвет.

СССР имел когда-то статус «глав ного в мире по осетрам» и был крупнейшим поставщиком икры осетровых рыб на мировой рынок. Дело в том, что практиче-ски вся территория береговой ли-нии Каспийского моря до границы с Ираном входила в состав нашей страны, а на Каспии было сконцен-трировано 95% мирового запаса осетровых.

В Советском Союзе к икре от-носились серьезно, как к весомой статье дохода казны. Была создана целая икорная индустрия — постро-ены рыборазводные заводы, а также

специальные предприятия, которые выпускали только экспортную про-дукцию. За рубеж шел отборный продукт, что и позволило создать «бренд» русской икры, знамени-тый на весь мир наряду с такими символами, как матрешка и водка.

После перестройки на Каспии промыслом осетровых занялись не-сколько стран — Россия, Казахстан, Азербайджан, Туркмения и Иран. В период дефицита стало актив-но развиваться браконьерство, началось бесконтрольное истре-бление осетров на икру. В итоге на мировой рынок хлынул поток продукции, сделанной «на колен-ке». Произошел обвал цен, а имидж качественной русской икры был разрушен. «Многие западные икор-ные компании, — рассказывает Александр Новиков, — тогда разо-рились, ведь они старались держать

Правила икрьi Сколько денег можно

надоить с одной рыбы.



качество и цены. А тут икры стало как грязи, и цены рухнули».

Бесконтрольный вылов наряду с неблагоприятными экологиче-скими факторами и отсутствием эффективных действий по воспро-изводству маточных стад (финан-сирование рыборазводных заводов после перестройки иссякло) — все это привело к сокращению попу-ляции осетровых в Каспийском море в 50 раз за последние 20 лет. Фактически, вид оказался на грани исчезновения. Чтобы оставить осе-трам хоть какие-то шансы на вос-становление численности, в 2007 году в России был введен полный запрет на их вылов в Каспийском море.

Первое место по поставкам икры на мировой рынок сегодня занима-ет Иран. Россия же на протяжении десятка лет вообще не вывозила этот продукт. Лишь в 2011 году Росрыболовство разрешило экс-порт в страны Европейского со-юза — в «символическом» объеме 150 килограммов в год. Притом что в 80-е годы объемы экспорта дости-гали полутора тысяч тонн в месяц.

Любопытно: сегодня в России распространено мнение о том, что легальной черной икры в продаже вообще быть не должно, ибо ее обо-рот полностью запрещен. Не все знают о существовании такой то-варной категории, как черная икра осетровых, произведенная в аква-культурных комплексах — рыбо-водческих хозяйствах. Продукция, выпускаемая на осетровых фермах, никогда не подпадала под какие-либо законодательные запреты.

Черная икра — по идее очень интересный объект производства. Товар дефицитный и дорогой: с со-кращением популяций осетровых цены на икру стали неуклонно ра-сти. Так, по сведениям Александра Новикова, с начала перестройки и до сего дня они поднялись в 20 раз. Ориентированные на производ-ство черной икры хозяйства начали создаваться в России уже в середи-не 90-х годов, но пока этот рынок очень невелик. Согласно данным компании inFOLIO Re search Group, официальное производство в 2010 году составило 19 тонн. А по оцен-кам Нины Жадан, заместителя гене-рального директора торгового дома

«Русский осетр», в год аквакультур-ные предприятия производят 30–35 тонн икры. Для сравнения: в СССР объемы выпуска черной икры до-стигали 2 000 тонн в год.

На рынке «аквакультурной» икры в России действует несколь-ко десятков компаний. Заметные игроки — «Русский икорный дом» (хозяйство в Вологодской обла-сти), астраханские производители «Раскат» и «Белуга», Кармановский рыбхоз в Башкортостане и рыбо-водческий комплекс КРОК, по-строенный в Калужской области. Астраханские компании выпускают в год примерно по полторы–две тонны черной икры, Кармановский рыбхоз — 1 200 кг, Калужский ры-боводческий осетровый комплекс произведет в этом году 4–4,5 тон-ны икры, а «Русский икорный дом» уже «насолил» в 2011 году 10,5 тонны. «Икорщики» исполь-зуют разные технологии про-изводства, экспериментируют и пытаются приучить россиян к «искусственной» черной икре, создавая по сути новый рынок.

Икристое виноАлександр Новиков с партнера-

ми свой «икряной» проект начал в 1996-м, причем опыта в рыбовод-стве у него на тот момент не было. Но чутье подсказало: лучше на-целиться на производство икры, а не банально выращивать осетров или карпа «на мясо». «Тогда, — вспоминает он, — и без семи пя-дей во лбу можно было понять: очень скоро в России не останет-ся ни рыбы, ни икры. Мы видели, что можем стать одними из первых производителей аквакультурной икры». Вот только окружение бизнесмена не верило в жизнеспо-собность проекта. Себестоимость продукта, по расчетам, оказывалась в два раза выше цены, по которой икра тогда продавалась в магази-нах, — да и на рынке в то время черным-черно было от дешевого браконьерского товара. К тому же инвестиции здесь были и оста-ются очень «длинными». Осетр не терпит суеты: он вынашивает икру медленно, до первого полу-чения созревших икряных зерен проходит минимум 8 лет, а в дикой природе — и все 14.

«Я люблю сравнивать икру с вином, — со смаком рассуждает Новиков. — Чтобы получить хо-роший напиток, нужно вырастить «правильный» виноград, и здесь каждая мелочь имеет значение: на южном или на северном скло-не холма находится виноградник, на какой почве растет, какая погода стоит и т. д. Мы свою икру тоже в определенном смысле «выращи-ваем». Критичный фактор — каче-ство воды. Но нужно еще подбирать корма, температурные условия. Это кропотливый труд».

Рыбоводческое хозяйство Но-ви кова «Беловодье» находится в Чере повецком районе Воло год-ской области. Это 450 тонн маточ-ного стада осетров: в хозяйстве разводят популяции ленской, си-бирской породы, «созревают» стада русского осетра... По словам пред-принимателя, это продуктивное поголовье, которое уже отдает икру. Содержится оно в «полувольных» условиях. При разведении рыбы используется вода местной реки Суды, а также теплые водостоки Череповецкой ГРЭС. Разведение рыбы с целью получения икры — не самый простой процесс; для

Черная икра — продукт, весьма привлекательный для производителя. Ведь со времен перестройки цены на этот товар выросли в 20 раз


этого недостаточно периодиче-ски бросать в бассейн или садок корм и считать количество мель-кающих в воде хвостов. По словам Новикова, каждую самку осетра вытаскивают из воды 28 раз в год: рыбе делают УЗИ, ее взвешивают, проверяют стадию зрелости икры и ход развития рыбьего организма в целом.

Икра в большинстве аквакуль-турных хозяйств добывается ме-тодом «доения». Рыба после этой процедуры остается жива. Мягкое, наполненное икрой «пузо» сам-ки осетра аккуратно надрезается; при этом рыба почти не ощущает боли: она уже готова отдать со-зревшие черные зерна. «Я думаю, наши женщины больше мучаются, когда рожают», — шутит Новиков. Существует и «забойный» метод добычи, когда рыба при взятии икры уничтожается. Но он прак-тикуется не часто: ведь осетр может давать икру в искусственных усло-виях жизнедеятельности каждые два года на протяжении минимум десятка лет (то есть не менее пяти раз), и лишаться такой курицы, несущей золотые яйца, фермы не хотят.

В икряной бизнес Александр Новиков вложил за весь период существования проекта 15 милли-онов долларов. Сегодня стоимость своих активов бизнесмен оценивает

в 150 миллионов — неплохой ре-зультат долгосрочного проекта. На имеющемся стаде в 450 тонн он останавливаться не собирается: компания будет расширять ассор-тимент, в том числе за счет белу-жьей икры — самой дорогой на рын-ке. Это связано с тем, что растет белуга в два раза дольше, чем осетр. «Заложенные» белужьи стада в хо-зяйстве потихоньку «созревают», говорит предприниматель.

У астраханских компаний свой путь. Здесь начинали не с выращи-вания «малька»: чаще всего имелась возможность создать или основа-тельно пополнить маточные стада осетровых, воспользовавшись кво-тами (научными, с целью воспроиз-водства популяции) на вылов рыбы в дикой природе. Например, так обстоит дело с компанией «Раскат», которая начала выпускать черную икру в 2007 году. Раньше предпри-ятие занималось воспроизводством осетровых. Собственно говоря, пи-щевая икра для «Раската» была побочным направлением, но теперь превращается в основное.

«Оплодотворенная икра не была востребована государством в том объеме, который у нас имел-ся, — рассказывает гендиректор компании Максим Сергеев. — И мы перепрофилировались». Одно из преимуществ астрахан-ских компаний — в том, что рос-сийские потребители привыкли считать «астраханскую» икру луч-шей. «Это высокорентабельный бизнес, — признает Сергеев. — Главное — наладить систему сбы-та. Производство у нас уже давно отлажено».

Между тем ряд компаний в Астрахани не брезгует работать и с браконьерской икрой.

«Более чем 70% икры, которую продают астраханские компании, — нелегальный продукт, — говорит один из игроков рынка. — У них эти процессы отработаны годами. Купить у браконьеров икру по 10 тысяч рублей за килограмм и про-дать ее по 35 и больше — весь их бизнес. Это давняя проблема астра-ханцев. Вот же он, осетр, рядом в реке плавает... Как его не взять?»

В свою очередь, Кармановский рыбхоз (Республика Баш кор то стан) производство икры рассматрива-ет скорее как дополнительное на-правление, возникшее естественным образом: хозяйство занимается то-варным производством осетровых, при этом большая часть получае-мой икры идет на воспроизводство стада, а остатки перерабатываются на пищевую икру. «Заниматься толь-ко икрой, целенаправленно, — не-интересно», — говорит руководи-тель хозяйства Игорь Армянинов. По его мнению, затраты на содер-

жание маточного стада осетровых не вполне сопоставимы с возмож-ной прибылью от продажи икры. Чтобы производить тонну икры, рыбхозу приходится «обслуживать» 20 тонн рыбы. Нужны большие пло-щади — линия из ста садков (10 кв. метров каждый), причем с ростом стада необходимо постоянно уве-личивать мощности, строить новые бассейны и садки, набирать людей. При этом самки осетра дают икру нерегулярно — порой реже, чем раз в два года. И нужно быть готовым к потерям: выживаемость рыбы со-ставляет лишь 15% в период от ста-дии «малька» до половозрелого состояния. На каждого осетра и бе-лугу есть божий промысел, шутят игроки: иногда они просто умирают. «Многие икорные проекты — в пред-банкротном состоянии, — разво-дит руками Армянинов. — А кто-то уже так намучился и отчаялся, что готов пустить свое стадо под нож». О стабильности в этом биз-несе не стоит и мечтать. «Прошлым летом в адскую жару у нас погиб-ло 20% производителей», — сетует предприниматель.

Долго ли, коротко ли Долгосрочность проектов в сфе-

ре осетроводства и производства икры — вот что способно всерьез напугать инвесторов. По мнению Александра Новикова, если на-чинать с «нуля», то на безубыточ-ность получится выйти через 10 лет. Зато потом можно рассчитывать на 25–30% ежегодной прибыли на вложенный капитал. «Когда мы начинали, я думал, будет 60%, — замечает он. — Но наши расчеты оказались неверными».

Если же приобретать уже под-росших особей или совсем зре-лое стадо, готовое отдавать икру, то сроки сократятся. Но придется изрядно раскошелиться. «Те, кто дорастил рыбу до состояния «зре-лости», продают ее по пять тысяч рублей за килограмм, — говорит Игорь Армянинов. — Если рыбе три–четыре года (такие особи относятся к категории «старший ремонт»), то по тысяче». Таким образом, чтобы закупить стадо, готовое к производству тонны икры в год, нужно будет отдать 100 миллионов рублей. Однако


Каждую самку осетра вытаскивают из воды 28 раз в год: рыбе делают УЗИ, ее взвешивают, проверяют стадию зрелости икры и ход развития организма в целом


стоит учитывать, что перевозка и «погружение» осетров в новые условия существования может привести к сбоям в их физиологии, предупреждает Армянинов: «Мы иногда покупаем производителей, вроде бы «набитых» икрой под завязку, привозим — а они года два вообще ничего не отдают».

Значительно приблизить срок первого получения икры от осетров и окупаемости проекта помогает использование установок замкнутого водоснабжения. По такому принципу работает, например, созданный в 2007 году Калужский рыбоводческий осетровый комплекс (входит в холдинг «Русский осетр»). По словам заместителя гендиректора торгового дома «Русский осетр» Нины Жадан, цикл «созревания» икры здесь составляет три–четыре года. Расчетная окупаемость комплекса — шесть лет.

«Установки замкнутого типа — не совсем перспективное направление, — говорит один из участников рынка. — Воду невозможно очистить до конца, так что у икры остается сильный привкус комбикорма и продуктов жизнедеятельности рыбы. Да, рыбу можно отсаживать перед получением икры и долго «промывать». Но это сломает всю технологию».

Впрочем, «Русский осетр» торгует сейчас не только полученной в России икрой. До 70% продукции торговый дом импортирует из Германии. Это икра, произведенная «забойным» методом. По словам Нины Жадан, она пользуется даже б’ольшим спросом, чем «аквакультурная», так как у нее более мягкое зерно. А потребители начинают уже разбираться в различиях между икрой «традиционной» и «овулированной» (полученной от живой рыбы). Жадан хорошо знакома с привычками утонченных гурманов: «Многие любят, чтобы можно было придавить икру к небу языком — и все зернышки лопнули бы одновременно, как бы «щелкнули» во рту».

Несмотря на капризный характер осетров, а также долгие сроки окупаемости и высокие риски сельхозбизнеса, инвесторы в этот сегмент идут. По первоначальным вложениям он не так уж и тяжел:

начать в осетроводстве с прицелом на получение нескольких десятков тонн икры можно с суммы от ста миллионов рублей, а чтобы просто оборудовать рыбоводческое хозяйство, по словам игроков, хватит и 40 миллионов. Был бы водоем с чистой водой и опытные рыбоводы. Это на самом деле самые трудновыполнимые условия.

Александр Новиков утверждает, что в России на сегодня начато по меньшей мере пять крупных проектов по разведению осетров с прицелом на производство икры в аквакультурных комплексах, и у них есть шансы добиться хороших результатов. А руководитель центра общественных связей Росрыболовства Александр Савельев сделал недавно заявление о том, что в отрасли начался инвестиционный бум, так как условия игры на рынке черной икры становятся более определенными, и инвесторы поняли, что государство готово поддержать легальный бизнес в этой сфере. По его словам, осетроводческие фермы построены в последние годы в Ростовской и Новосибирской областях, в Красно дарском крае и Адыгее.

Впрочем, эти «самые определенные» очертания правил игры на икряном рынке формируются довольно медленно. По оценкам компании inFOLIO Research Group, на «официальную» продукцию приходится менее 1% российского и около 6–7% столичного рынка в натуральном выражении. Выходит, рынок почти абсолютно черный — с редкими проблесками «аквакультуры». По оценкам Александра Новикова, нелегально произведенная икра составляет 90% общего объема продаж, или около 200 тонн. «Браконьерская икра сильно «перебивает» нам рынок, — говорит Максим Сергеев («Раскат»). — Легально произведенная может стоить в рознице 60–80 тысяч рублей за килограмм. Нелегальная — в разы дешевле. Наш покупатель — тот, кто не знает, где купить икру изпод полы, или знает, но боится это сделать».

Между тем в оптовых ценах пропасть между браконьерской и легальной икрой не так уж велика. «В Астрахани браконьерская икра

стоит в районе 20 тысяч за килограмм, это довольно дорого», — говорят в Кармановском рыбхозе. Произведенная в «аквакультуре» икра продается в опте в среднем за 30–35 тысяч.

Продукция «от браконьеров» дорожает, так как сам этот рынок мельчает. «Нелегально добытой икры сейчас продается в десятки раз меньше, чем 10 лет назад: рыбы в Каспии мало», — говорит Максим Сергеев. По словам Александра Новикова, браконьеры плачутся: раньше, мол, каждый раз приходили с уловом, а сейчас уже не то… Похоже, участникам «аквакультурного» икряного рынка есть куда двигаться. Был бы платежеспособный потребительский спрос. Всетаки черная икра в России давно уже превратилась скорее в некую «фигуру речи». Она у всех на устах, но мало кто помнит ее вкус.

Праздник каждый день Черная икра — продуктпразд

ник, у которого, по сути, только один недостаток — высокая цена. По мнению экспертов inFOLIO Research Group, регулярно приобретать икру может позволить себе лишь один процент россиян, к праздничному столу — 4%. «У нас


Черная икра осетровых, произведенная в аквакультурных комплексах, — продукт, никогда не подпадавший под какие-либо законодательные запреты


есть круг потребителей, поведение которых не зависит от ситуации в экономике, — утверждает Нина Жадан («Русский осетр»). — Это их правило жизни: каждое утро начинать с черной икры». Понятно, что это предельно немногочислен-ная «популяция» россиян. Для большинства икра слишком доро-га. Но проблема не только в этом. Молодое поколение россиян с этим лакомством мало знакомо, а потому вовсе не обязательно включает его в воображаемые интерьеры «краси-вой жизни».

Производители пытаются сами формировать спрос, в том числе привлекая людей, не относящихся к элитным прослойкам. Например, холдинг «Русский осетр» перио-дически проводит акции, предо-ставляя скидки на черную икру до 50% и более. Купив икру один раз «на пробу» по относительно низкой цене, покупатель может затем приобрести баночку и за три тысячи рублей (допустим, в пода-рок), будучи уверенным в качестве продукта. «Распродажи» черной икры проводят и другие игроки. А «Русский икорный дом» исполь-зует такой метод продвижения, как акции в дорогих клубах, где в качестве призов выступают ба-

ночки с деликатесным продуктом. Компания, которая может похва-статься самым большим охватом премиальных сетей Москвы, в год тратит на рекламу примерно 15 млн рублей, говорит ее владелец.

Сложнее всего продажи икры идут, конечно, на региональных рынках. В Кармановском рыбхо-зе заявляют без обиняков: даже тонну черной икры в год реали-зовать крайне сложно. «Соседний Нефтекамск, город с населением 120 тысяч человек, съедает 2–3 килограмма икры в год, — расска-зывает Игорь Армянинов. — Уфа, город-миллионник, — максимум 50 килограммов. Б’ольшую часть продукции мы реализуем через интернет-магазин и в московские сети супермаркетов — в том числе работаем с «Ашаном» и «МЕТРО». Один «Ашан» может продать за не-делю не более 5–6 банок».

На московский рынок Кар-ма новский рыбхоз пробивается за счет особой ценовой политики: по оценкам игроков, его продук-ция примерно на 30% дешевле, чем в среднем по рынку. «Если хо-зяйство нацелено исключительно на икру, — объясняет Армянинов, — у него есть предел по цене, ниже которого оно не может опуститься. А нам икра приносит только 5–7% от выручки, и мы можем себе по-зволить иногда пойти и на демпинг, чтобы сбыть продукцию». Оборот рыбхоза по икорному направлению составляет 20 миллионов рублей.

Несмотря на, казалось бы, весь-ма ограниченное число более или менее успешных осетроводов, ры-нок черной икры довольно конку-рентен: по утверждению экспертов, внутренний спрос в целом удовлет-ворен, что не позволяет рассчиты-вать на большой рост продаж. При этом теоретически на наш рынок могут выйти и зарубежные про-изводители: производство икры в аквакультурных хозяйствах в мире довольно распространено. Впрочем, пока поставки импортной икры в Россию единичны. Хотя, как говорят ритейлеры, в последнее время появляется много предложе-ний — в основном от поставщиков из Израиля, Саудовской Аравии (икра, произведенная в замкну-тых системах), Франции, Германии

и даже из Китая. Но вкусовые каче-ства импортной продукции не всег-да устраивают продавцов.

«Импортная икра чаще всего добывается от рыбы, полученной путем скрещивания нескольких подвидов осетра, и по сути не мо-жет быть ни белужьей, ни осетро-вой, ни севрюжьей, ни стерляжьей в чистом виде, — комментирует Оксана Токарева, руководитель отдела корпоративных коммуника-ций «МЕТРО Кэш энд Кэрри». — Знатоки считают «нечистую» икру менее утонченной».

Сеть «Глобус Гурмэ» торгу-ет только отечественной икрой. «Мы сделали две поставки икры из Франции под брендом «Петросян», но она очень плохо продавалась, — говорит Лариса Сысоева, категорийный менеджер ООО «Столичная торговая компа-ния» (гастрономы «Глобус Гурмэ» и «Жуковка Гурмэ»). — Наш потре-битель привязан к классическому, традиционному вкусу российской икры, а у импортной совсем другой засол и структура зерна».

Кроме того, в сетях признают, что порой опасаются иметь дело с поставками из-за рубежа: не се-крет, что «импортная» икра может иметь российское происхождение. «Очень много икры, добытой бра-коньерским путем, вывозится за ру-беж, там ее фасуют и снова отправ-ляют в Россию», — рассказывают в одной из сетей супермаркетов.

В «Глобус Гурмэ» констатиру-ют, что продажи черной икры ра-стут: в первом полугодии 2011-го по сравнению с тем же периодом прошлого года они увеличились в целом по сети на 15%. На неболь-шой рост потребления икры указы-вают и в «МЕТРО Кэш энд Кэрри».

Очевидно, что рынок легальной икры будет развиваться, но благо-состояние россиян вряд ли смо-жет обеспечить ему бурный рост. Между тем продукцию надо ре-ализовывать сегодня, и игроки ищут «выходы» на зарубежные рынки. По словам Александра Новикова, дело не только в про-дажах как таковых, но и в заботе об имидже: «Для любой крупной икорной компании присутствие на мировом рынке — непременный атрибут бизнеса. Это специфика


Икра в большинстве аквакультурных хозяйств добывается методом «доения». Рыба после этой процедуры остается жива


икорного дела». «Русский икор-ный дом» открывает свои пред-ставительства в Лондоне и Цюрихе, а также в Арабских Эмиратах, США, Бразилии. Компания на-чала пробные поставки на рынки США, Японии, в ЮАР. Холдинг «Русский осетр» тоже пробует по-ставлять икру в Канаду и Эмираты. Компаниям приходится исполь-зовать такие «экзотические» ва-рианты, так как доступ в страны Европы для них закрыт. Как объ-ясняет Александр Новиков, Россия не подписала документ, регламен-тирующий производство аквакуль-

турной продукции и подписанный большинством европейских стран. Поэтому ввезти российскую икру в страны ЕС никто не разрешит. С учетом этого обстоятельства за-явления Росрыболовства о начале экспорта икры в Европу выгля-дят странными. Новиков полага-ет, что чиновники пока не успели или не захотели поменять зако-ны, которые регулировали оборот икры, добываемой в дикой природе. Их необходимо изменить в соответ-ствии с новыми реалиями рынка — то есть с учетом появления легаль-ных аквакультурных производств.

Игроки рынка ожидают, что развитие легального производства черной икры со временем приведет к плавному снижению цен, а сам продукт разделится на несколько категорий по качеству. Но про-изойдет это не в перспективе не-скольких лет, а гораздо позднее. Так что, как говорил в телевизион-ном интервью Александр Савельев (Росрыболовство), не надо питать иллюзий, что скоро мы будем есть черную икру ложками: она оста-нется деликатесом, и не важно, искусственный это продукт или подаренный нам природой.


Инвестиции на этом рынке в полном смысле слова длинные. Осетровые не терпят суеты, да и икру вынашивают медленно. До первого «урожая» созревших зерен проходит минимум 8 лет, а в дикой природе — и все 14


Полигон Проекты

Нельзя? А если — очень хочется?{

Принято считать, что во многих сегментах рын-ка потребительских товаров у российских производителей просто нет шансов добиться

ощутимого успеха. Дескать, «все места заняты». Либо проворными азиатскими компаниями, либо — транснациональными гигантами, выстраивающими глобальную систему сбыта на мощном фундаменте тотального рекламного прессинга. Какие уж тут «стартапы»? Торгуй чужим товаром и не ищи при-ключений на свою голову!

Однако далеко не все предприниматели готовы мириться с подобной «неизбежностью», больше на-поминающей добровольную сдачу в плен. На россий-

ском рынке есть и обратные примеры. Причем вполне оптимистические.

На следующей странице вас ждет материал о борьбе с китайским ширпотребом, которую на рынке инди-видуальных средств защиты дыхания ведет предпри-ниматель Роман Шантар. Противник силен. Однако управу на него, как выясняется, найти все-таки можно.

Ну а на странице 35 читатель обнаружит историю компании Sanitelle, сумевшей не только вовремя ос-воить национальный рынок средств личной гигиены, но и стать для ведущих глобальных игроков лакомым объектом инвестирования, что позволяет инвесторам проекта с выгодой реализовать стратегию выхода.



Наталья Ульянова

Роман Шантаруверен, что медицинские маски со временем превратятся в модный аксессуар. В конце концов, и зонтик, и перчатки когда-то были лишь рядовыми защитниками человека от окружающей среды.

В годы позднего СССР политические обозрева-тели, достигшие высот агитпропа, научились весьма эффектно рассказывать с экранов теле-

визоров об ужасах жизни в странах победившей де-мократии. Виды какой-нибудь азиатской столицы по-началу вызывали у зрителя жгучую зависть. Шмотки и видеомагнитофоны в магазинах без очередей. Ярко одетая толпа. Множество красивых автомобилей. Но что это — почему люди ходят по улицам в ма-сках? «Все бы хорошо, вот только дышать в этом капиталистическом раю нечем, — сокрушался в кадре «выездной» журналист, демонстрируя недюжинные актерские способности. — То ли дело у нас! Воздух свежий, чистый…»

Прошли десятилетия, многое изменившие и в на-шей жизни. Теперь на людей в защитных масках почти никто не обращает внимания. Ни на троту-аре, ни в магазине, ни в общественном транспорте. Вероятно, человек простужен и не хочет заразить окружающих. А может быть, сам боится заразиться — вот и защищается.

Воздух в большинстве российских городов все еще вполне пригоден для дыхания (с оговорками, конечно, но все-таки). Отчего же тогда мы все чаще покупаем белые марлевые повязки? Зачем «маскируемся»?

то свиной грипп, то птичий, то еще какая-нибудь инфлюэнца, то ли сбежавшая из секретных лабораторий, то ли мутировавшая из невинного прежде вируса...



Конечно же, все дело в глобальных эпидемиях, угро-зу которых истерически раздувают СМИ. То свиной грипп, то птичий, то еще какая-нибудь инфлюэнца, то ли сбежавшая из секретных лабораторий по изго-товлению биологического оружия, то ли мутировавшая из невинного прежде вируса. Да и в «горячем» 2010-м многие спасались от дыма при помощи тех же самых масок. Хоть какая-то защита!

Что дальше? Пока все прогнозы довольно пе-чальны. Электромобили вроде бы есть, но слишком дороги. Да и инфраструктуры их «заправки» нет нигде, кроме передовой Кремниевой долины, да еще нескольких прогрессивных регионов. Промышленные предприя тия, как и прежде, чадят трубами. Квотами

на выбросы углекислого газа многие государства торгуют как семечками. Продукты, приготовлен-ные из генно-модифицированного сырья, снижают иммунитет. Как и чудо-лекарства, последствий при-менения которых никто не способен предугадать. Да и концентрация городского населения по всему миру растет. В общем, ужас. Благоприятными эти тренды можно считать разве что для производителей и по-ставщиков средств защиты. Если людям все чаще требуются индивидуальные средства защиты, кто-то должен их выпускать в достаточном количестве. (Заметим, в Москве летом прошлого года этого товара явно не хватало на всех.)

Оценив все эти неблагоприятные для населения тренды, предприниматель из Санкт-Петербурга Роман

Шан тар пытается сделать ставку на растущий спрос, основав компанию «Маска».

Идея возникла пару лет назад: почему бы не на-чать собственное дело по производству популярного средства защиты? Уже тогда было ясно, что китайские производители весьма активны и в этом сегменте, но в целом ниша показалась Роману свободной.

— В России б’ольшую часть рынка действительно занимают китайские маски, — объясняет Шантар. — Причем с китайскими ценами и китайским же каче-ством. Это обстоятельство с самого начала заставило нас задуматься над вопросами максимального сни-жения себестоимости. В том числе за счет соответ-ствующей настройки всех бизнес-процессов. При этом доводов в пользу запуска производства именно в России было немало. Как минимум для дистрибью-торов российский производитель всегда более удобен. Об этом я хорошо знал, поскольку в качестве наемного менеджера некоторое время работал в фармацевтиче-ской компании, занимался продажами и поставками расходного медицинского материала. В том числе масок и перчаток. Так вот, минусы импорта очевидны: нужно искать производителей, ездить в азиатские страны, организовывать доставку грузов, вносить предоплату… Мне как закупщику было бы куда удобнее сотрудничать с российской компанией. Ведь если про-изводитель находится рядом, то отношения могут быть более гибкими, а все процессы — менее затратными.

ЭлементарноПерспективы роста рынка медицинских масок

выглядели весьма заманчиво. Хотя опирался Роман скорее на ощущения. «Судя по тому, насколько ма-ски — это простое, но эффективное средство само-защиты — популярны на Западе, и прежде всего в Азии, можно было предполагать, что скоро эта волна докатится и до нас», — говорит предприниматель. Предположения эти полностью подтвердились во вре-мя памятной эпидемии «свиного гриппа». Вот только производство в тот момент еще не было запущено, да и сам по себе проект только-только обретал очертания.

Поначалу казалось, что бизнес этот довольно прост. Да и для изготовления маски, на первый взгляд, не требовалось значительных усилий. Конструкция-то элементарная: фильтрующий элемент из трех слоев различной плотности, резиночка да тонкая проволочка, позволяющая сохранять хорошую форму. Вот и все.

Однако в действительности все оказалось много сложнее. Как теперь признается сам Роман, с момента основания компании бизнес-план пришлось перепи-сывать несколько раз.

Первый сюрприз обнаружился как раз на «китай-ском фронте», где молодая компания закупила первую производственную линию. «Конвейер этот перестал работать ровно через два часа после запуска, — сейчас Роман Шантар вспоминает об этом со смехом, но тогда ничего смешного в возникшей ситуации не усма-тривалось. — Мы с партнером решили сэкономить. Ведь казалось, что производство довольно простое: нужно всего лишь нажать кнопочку. А оказалось, что все иначе. Впрочем, если бы наша первая линия

Основа защитной маски — полипропилен, побочный продукт нефтепереработки. Но оказалось, что в нашей стране этот материал не производят.



не сломалась, ее бы все равно пришлось сменить в ско-ром времени — в силу низкой производительности, которая критична для нашего низкомаржинального продукта. Так мы потеряли 70 тысяч долларов. Зато нашли инвестора и смогли запустить нормальное производство».

Попутно пришлось передвигать горизонты окупае-мости. Согласно первоначальным расчетам, вложения должны были окупиться уже через полгода. Но по-сле монтажа второй линии точку безубыточности пришлось передвинуть на два года. А затем — еще несколько раз смещать заветный индикатор. Теперь, по прошествии двух лет работы, Роман Шантар уже твердо верит, что производство начнет приносить прибыль через 2–3 года. Так выяснилось, что от «клас-сического» трехлетнего срока выхода любого стартапа «в плюс» никуда не уйти.

нефтезависимостьОчередным сюрпризом для предпринимателя и его

партнера стало полное отсутствие поставщиков ком-плектующих в стране. Даже простой резинки в России, как выяснилось, никто не выпускает. Пришлось снова обращаться к китайским производителям.

— Только недавно мы нашли одну компанию в Казани, которая делает подходящую проволоку для носовой части маски, — продолжает Роман Шантар. — А прежде этот элемент мы закупали в Китае. Но самые большие проблемы возникли с полипропиленом — фильтрующим элементом, который является осно-вой маски. Полипропилен — это побочный продукт нефтеперерабатывающей отрасли. Казалось бы, где, как не в России, искать поставщиков этого сырья? Но выяснилось, что в нашей нефтедобывающей стране таких материалов тоже не производят. Полипропилен «как факт», конечно же, есть. Но совсем не той «на-резки» и плотности, которая необходима для наших из-делий. Пришлось опять обращаться за рубеж. Правда, уже не к китайцам, а к финнам. У них удалось найти не только подходящий полипропилен, но даже и мате-риал следующего поколения. Хотя нефть в Финляндии не добывают…

Попутно выяснилось, что производство масок в куда большей степени зависит от «человеческо-го ресурса», чем предполагалось. «Честно говоря, мы думали, что обойдемся силами четырех–пяти человек, которые будут просто «нажимать на кно-почки», — говорит Роман. — Но вскоре стало ясно, что для бесперебойной работы требуется намного больше сотрудников. Механики, наладчики и прочие специалисты, которые по сменному графику могли бы обеспечивать круглосуточную работу линии. Ведь ограничивать себя обычным рабочим днем мы не мо-жем: это сразу скажется на себестоимости изделий, значительную часть которой съедают арендная плата и электричество. Так что приходится использовать ресурсы по максимуму. В итоге компания выросла и по численности: теперь на производстве у нас ра-ботает уже двадцать человек».

Следующим этапом оптимизации стала закупка второй линии, которая будет установлена этой осе-

нью. До сих пор «Маска» производила 5 миллионов изделий в месяц. Не будь издержек, на этом можно было бы и остановиться. Однако выработанная стра-тегия требовала «держаться» экономкласса, несмотря на инфляцию. Этот ценовой сегмент Роман Шантар считает определяющим для развития бизнеса. «Как говорил Евгений Чичваркин, — объясняет свой выбор предприниматель, — в премиум-сегмент надо идти только для того, чтобы потешить свое самолюбие. А вот если ты хочешь заработать деньги, надо работать в экономклассе».

Но даже недорогим товаром не так-то просто тор-говать. По расчетам, маски должны были практиче-ски «улетать с колес», что позволило бы наполнять

грузовики произведенной продукцией раз в неделю. Но практика показала, что спрос трудно назвать регу-лярным. Пришлось организовать логистический центр. А впоследствии — еще и лабораторию для проведения испытаний образцов новых партий полипропилена.

Зачем экспериментировать? «Все-таки, как вы-яснилось, у поставщиков иногда бывают сбои в каче-стве, которые для нас как производителя конечного товара критичны, — говорит Роман Шантар. — Вот и пришлось закупить специальные машины, которые позволяют испытывать маски «на прочность» при-мерно раз в три месяца, для чего мы периодически приглашаем микробиолога».

Технология проста, но эффективна. Главная рабочая лошадка лаборатории — труба, всасывающая воздух

В «горячем» 2010-м многие спасались от дыма при помощи защитных масок. Попутно выяснилось, что призводство таких средств защиты — выгодный бизнес.



и собирающая его «ингредиенты» в чаше Петри, где спу-стя несколько дней вырастают бактерии. Для сравнения используется «забортный» воздух — и пропущенный че-рез тестовые маски. Затем результаты сопоставляются. В итоге партия может быть забракована целиком — если все десять образцов пропустили бактерии.

от злых духовВсе, что касается организации производства и ми-

кробиологических опытов, — для Романа наименее сложные задачи. По специальности он биотехнолог, окончил профильный факультет Санкт-Петербургской государственной химико-фармацевтической акаде-мии, так что теперь имеет возможность применять

профессиональные навыки по прямому назначению в собственном бизнесе.

После окончания вуза работу по специальности найти было невозможно. Имелось два варианта — уехать по контракту в Германию или Индию, как сделали многие однокурсники, либо заняться про-дажами. Роман выбрал второй путь. Однако за пять лет торговой деятельности успел понять: надоело. Все шло по накатанной, сложилась постоянная клиентская база, но работа стала рутинной, однообразной. «Вот тогда я и решил посмотреть на свою клиентскую базу с другой точки зрения, — признается предпринима-тель. — Хотелось не терять наработок, но в то же время заняться чем-то своим, основательным. А именно — производством. Ну а дальше вы уже знаете…»

Азия для Романа — пример идеального рынка для масок (учитывая особенности производимого товара). «Практически все население там ходит в масках, — говорит он. — Мало того, это уже не столько продукт медицинского назначения, сколько — товар массового потребления. Понятно, что во многом такая популяр-ность средств защиты предопределена историческими причинами. Известно ведь, какую огромную роль играют маски как таковые в культуре Востока. В итоге забота о дыхательных путях и здоровье гармонично сочетается с традициями».

Кстати, недавняя «фишка» азиатского рынка за-щитных масок — это изделия с угольным фильтром, то есть почти что портативные противогазы. Вот и Роман собирается наладить выпуск подобных изделий уже в ближайшие месяцы. «Очень полез-ная вещь на случай лесных пожаров, — замечает Шантар. — Жаль, что в прошлом году мы не успели запустить в производство такие маски. Ведь, судя по всему, они могли быть очень востребованными. Прошлым летом многие пытались спастись именно с помощью масок, хотя это было бессмысленно: обыч-ные маски, даже смоченные водой, не дают никакого эффекта. А вот угольный фильтр действительно очищает воздух. Хотя и ненадолго: срок действия такой маски — примерно два–три часа». Впрочем, последнее обстоятельство только на руку изготови-телям. Значит, товар будут покупать часто и помногу! Правда, борьба за действительно массовый рынок «Маске» еще только предстоит.

— В России, в отличие от азиатских стран, такая продукция пока реализуется прежде всего в профес-сиональном сегменте, — обрисовывает перспективу Роман. — Однако и розничный сегмент постепенно рас-тет, намечаются новые ниши. Хотя мотивы в России — иные. Надевший маску в Азии в восприятии окружа-ющих — здоровый человек, который боится заболеть. У нас же все наоборот. Большинство уверено, что это человек больной, который не хочет заразить других. Хотя «цепная реакция» все-таки начинает работать: «Надену-ка и я на всякий случай маску»!

А удастся ли когда-нибудь превратить маску в ак-сессуар? Все может быть. Новая мода в Азии — раз-ноцветные маски, которые можно подбирать в тон одежде. Этого конька Роман Шантар надеется оседлать в России первым. «Конечно же, до эксклюзивного модного аксессуара нам еще далеко, — говорит он. — Однако, по некоторым признакам, заинтересован-ность потребителей в модернизации масок имеется. Например, следуя пожеланиям врачей, мы уже на-чали выпускать «тактильные маски», более приятные для кожи лица. Кроме того, планируем выпустить небольшую партию детских разноцветных масок с героями из мультфильмов. На мой взгляд, главное сейчас — диверсифицировать ассортимент, хотя пока все отступления от главного продукта, обычной маски, будут предполагать небольшие сегменты. Основные заказы касаются, конечно, базового продукта. Но уже есть и те, кто хочет экспериментировать, выбирая дру-гие цвета — лимонный или розовый. Это стоматологи. Хочется верить, что это только начало».

Роман Шантар согласен с Евгением Чичваркиным: премиум-сегмент — лишь способ потешить свое самолюбие. Если ты хочешь заработать деньги, надо работать в экономклассе.



Наталья Ульянова

Рубен Симоняни другие инвесторы проекта Sanitelle сделали ставку на чистые руки. и не прогадали.

Идеологи венчурного проекта в который раз со-брались для того, чтобы определиться с главной идеей будущего бизнеса. Совещание устроили

в подмосковном пансионате. Однако ни птичьи трели, ни избыточное содержание кислорода в воздухе — ничего не помогало. Образ ключевого продукта от-казывался являться предпринимателям. Требовалось что-то свежее. Но что именно? Именно в этот момент Рубен Симонян достал из кармана импортное сред-ство для ухода за кожей рук и поставил флакончик в центр стола. Ответ был найден.

Чистые рукиТрудно сказать, что важнее для американца — до-

рогие сияющие ботинки (встречают-то по одежке!) или чистые, ухоженные руки (непременное условие успеха любых переговоров — с работодателем или деловым партнером). Скорее всего, одинаково важно и то и дру-гое. Привить в России моду на блестящие кожаные туфли еще в конце 90-х удалось поставщикам губок, пропитанных специальным гелем. Товар копеечный, зато массовый. Да и спрос, учитывая отечественные

реалии, можно считать вечным. Мы же не Австрия ка-кая-нибудь, где улицы каждый день моют стиральным порошком! А вот о руках все как-то забыли. Все — кроме Рубена Симоняна и его соратников по бизнесу.

Эта идея созрела в 2003 году. К тому времени Симонян уже несколько лет прожил в США, не говоря о приличном опыте работы в европейских странах. Как человек наблюдательный, он постоянно складывал в личную «копилку» перспективные проекты. Чаще

требовалось свежее решение. именно в этот момент рубен Симонян достал из кармана импортное средство для ухода за кожей рук и поставил флакончик на стол. ответ был найден



всего речь шла о товарах или услугах, давно уже рас-пространившихся в развитых странах, но еще не пред-ставленных на молодом российском рынке. Вариантов было множество. От банковских услуг — до общепита. Однако ни Симонян, ни его партнеры не торопились. Делая серьезную ставку, следует тщательно взвесить все «за» и «против». К тому же сыграть хотелось на-верняка. А именно — обнаружить «золотую жилу». Массовый, ходовой товар, ставший привычным для зарубежных потребителей. Продукт, который было бы легко адаптировать к российским условиям.

Кстати, самое время представить партнеров Симоняна. Тем более что в команде обнаруживается очевидная синергия. Гайк Симонян, нынешний генди-

ректор компании и старший двоюродный брат Рубена, к моменту запуска проекта уже обладал солидным опытом ведения дел на российском рынке. А другой участник проекта, Михаил Егиазарян, был опытным производственником.

К почти готовому коктейлю компетенций оста-валось добавить разве что понимание рыночных тенденций, умение моделировать сложные объекты и, наконец, менеджерский опыт. Всеми этими качествами обладал Рубен Симонян — физик по образованию, обладатель диплома MBA с печатью авторитетной американской бизнес-школы. К тому же Рубен успел поработать в нескольких крупных компаниях. В том числе — поучаствовать в проектах, связанных с про-движением инноваций. Стоит ли удивляться, что

в компании «Бентус лаборатории», учрежденной благодаря удачному «мозговому штурму» в подмо-сковном пансионате, Рубен Симонян занял довольно нетипичный пост директора по маркетингу, развитию и… науке.

Чистый рынокИтак, ответ на вопрос, куда все-таки вкладывать

деньги, лежал у Рубена Симоняна в кармане. Рынка бытовых гигиенических средств для рук в России не существовало в принципе. Таким образом, вы-полнялось первое условие — латентный массовый спрос, «пребывающий в спячке» только потому, что отсутствовало внятное предложение.

Однако предстояло определиться с множеством других деталей. В частности: пойти по самому про-стому пути, выступив в качестве дистрибьютора импортных гелей, — или же самим взяться за про-изводство? После долгих дискуссий победил второй вариант. Михаил Егиазарян был уверен, что сможет наладить выпуск товара в России. Но главное, про-ект с самого начала выстраивался как венчурный, то есть — с прозрачной и понятной перспективой выхода учредителей из бизнеса после достижения некоторого порога капитализации.

Торговый бизнес, не обладающий собственными ноу-хау, для этого не годился. Так удалось сделать следующий шаг. Инвесторы решили: нужно не просто запускать производство в России, но и разработать собственный, оригинальный продукт. Разумеется, об-ладающий стопроцентной патентной чистотой. Лишь в таком случае по прошествии времени компания могла бы оказаться привлекательной для крупного «стратега».

Чистая филологияЗаграничный флакончик с гелем Рубен Симонян

отдал группе московских химиков, привлеченных к реализации проекта. Задача (как повелось в нашей стране чуть ли не с петровских времен) ставилась ис-черпывающе просто и коротко: «Сделать как минимум не хуже, а по возможности — улучшить».

А пока ученые колдовали с колбами и пробирками, партнеры придумали розничный бренд — «Sanitelle». С одной стороны, наименование обладало явными «локальными» ассоциациями («санитарно-гигиениче-ское» назначение продуктов под этой торговой маркой прочитывалось с ходу), с другой же — заключало в себе некоторое «интернациональное» звучание. Как по-казали дальнейшие события, сработали оба фактора. Включая весьма позитивные «филологические» от-зывы потенциальных инвесторов.

Тем временем химики на удивление быстро доби-лись результата. Можно было переходить к активной фазе строительства бизнеса. Но вместо этого учреди-телям пришлось взять тайм-аут длиной в год. И это, в общем, тоже типично российская история.

Чисто россияВ состав разработанного геля входил этиловый

спирт, что с точки зрения регуляторов рынка почти приравнивало компанию… к производителям водки.

Первый российский гель для рук появился благодаря усилиям химиков. Им выдали зарубежный образец и предложили сделать как минимум не хуже.



На получение лицензии ушел почти год. Впрочем, времени основатели стартапа не теряли — искали удобное место для развертывания производственной площадки. В том числе с учетом «алкогольной зависи-мости». Этиловый спирт — субстанция взрывоопасная. А потому многочисленные нормативы и контролиру-ющие инстанции требуют от предприятий, имеющих дело с C2H5OH, наличия соответствующих помеще-ния и оборудования.

«Емкость открытого типа» пришлось проектиро-вать отдельно — согласно «Инструкции по приемке, хранению, отпуску, транспортированию и учету эти-лового спирта». Зато можно не волноваться по поводу безопасности. Помещения, в которых ведется работа с этим компонентом, отделены от остальных площадей тамбур-шлюзами, так что в случае возникновения по-жара люди могут продержаться в отсеках до 45 минут. Как на подводной лодке.

Не следовало ли попытаться обойтись вовсе без спирта, заменив его каким-нибудь другим веществом? Идеологи проекта уверяют: альтернатив не было. Мало того, именно в спирте оказалась «вся соль». Это лучшее средство обеззараживания. Кроме того, спирт быстро испаряется, не оставляя следов, но при этом превосходно очищая поверхность. А значит, флакончик можно было сделать маленьким, портативным. Что, собственно, и требовалось.

— У нас ведь есть такой конкурент, как мыло с во-дой, — смеется Рубен Симонян. — Но в течение дня у каждого из нас возникает множество ситуаций, когда этих благ цивилизации поблизости не обнаруживается. Тем временем наш продукт — всегда под рукой.

А вскоре обнаружилось еще одно удивительное свойство этилового спирта, причем снова «чисто рос-сийское». Компании, работающие с этим веществом, подвергаются такому количеству проверок, что по-явление новых конкурентов оказывается событием маловероятным. Как говорится, нет худа без добра. Выходит, что вступать в соперничество с действую-щими игроками себе же дороже. Отчасти поэтому гель Sanitelle быстро занял, по оценкам Рубена Симоняна, 85–90% российского рынка. «Первые конкуренты появились только несколько лет назад, — говорит предприниматель, — однако за это время мы успели уйти в заметный отрыв. Теперь к нам обращаются даже крупные западные производители, предлагают рассмотреть возможности контрактного производ-ства на нашей базе. В данном случае речь, конечно же, не идет о прямых конкурентах. Это компании, поставляющие в Россию продукцию, для выпуска которой очень подходит наша производственная цепочка. В том числе — наше умение работать с эти-ловым спиртом».

Так что год, потраченный на получение лицензии и поиск площадки для развертывания мощностей, не прошел зря. Помимо прочего, за это время учре-дители компании смогли от «ощущений» перейти к конкретным расчетам, подтвердившим: входить в этот бизнес действительно стоит.

— Инвестиции ведь предполагались очень серьез-ные, — говорит Рубен Симонян. — И важно было

не ошибиться. Так что уже на самом первом, подго-товительном этапе мы провели серию маркетинговых исследований. В первую очередь нас интересовало, как потенциальный потребитель отреагирует на новый продукт. Востребован ли он? Не провалится ли вся затея? У нас ведь тогда в России не было даже конку-рентов, на примере которых можно было бы оценить хотя бы приблизительные параметры спроса! Однако после тщательного анализа мы убедились: товар будет пользоваться популярностью у большинства покупателей в России. Кроме того, удалось заранее определиться со многими другими параметрами. Вплоть до формы упаковки, цвета и консистенции состава, вариантов отдушки.

Чистый маркетингВсе эти «домашние заготовки» работают до сих

пор, хотя с годами проект Sanitelle значительно вырос и изменился. Расширился ассортимент, появились отдельные линейки для мужчин и женщин. Впрочем, самый первый, простой флакончик с универсальным зеленоватым гелем остается, по оценкам Симоняна, самым популярным. «Именно с него все обычно и начинают, — говорит он. — А затем уже переходят к другим, продвинутым разновидностям».

До сих пор Рубен Симонян обращается к планам, намеченным во время ожидания «алкогольной» лицен-зии. Так, еще в ту пору появилась идея продвижения продукта в общепите. Сейчас эта программа стартовала в партнерстве с сетью «Му-му»: при оплате заказа

В состав разработанного геля входил этиловый спирт, что с точки зрения регуляторов рынка почти приравнивало компанию… к производителям водки.

клиентам предлагается за пять рублей купить одно‑разовый пакетик с гелем, на пробу.

— Идея тут и «ментальная», и чисто гигиениче‑ская, — объясняет Симонян. — Ведь деньги — это «грязь» не только в переносном, но и в прямом смысле. После того как они побывали в руках, людям инстин‑ктивно хочется освежить пальцы и ладони. А тут все необходимое можно получить «не отходя от кассы», проведя «санацию» рук, так сказать, «инновационным образом».

Разумеется, всего заранее не предусмотреть. Так что многие идеи появлялись уже «на бегу». Например, случайно выяснилось: один сотрудник компании долгое время избегал рукопожатий из‑за избыточного

потоотделения. А вскоре оказалось, что выпускаемый компанией гель в течение некоторого времени после использования работает в качестве антиперспиранта. Здороваться за руку стало комфортнее. А отдел мар‑кетинга немедленно взял неожиданно обнаруженное свойство на вооружение. Другой козырь подбросили курильщики: выяснилось, что гель напрочь удалял запах табачного дыма.

«Столь тонкие нюансы невозможно было про‑работать на этапе количественных и качественных исследований, — уверен Симонян. — Так что в бизнесе всегда есть место таким вот приятным случайностям, позволяющим не только находить новые подходы к потребителям, но и модернизировать продукцию. Например, со временем мы пришли к мысли выпу‑

стить гель с ионами серебра, помогающий на время нормализовать работу сальных желез».

С маркетинговыми коммуникациями у «Бентус лабораторий» все в порядке. Взять хотя бы программу партнерства с Российским Красным Крестом. Часть средств от продаж геля поступает этой организации, зато пропаганду чистых рук удается вести совместно. Да и доверие покупателей к продукту растет. Эмблема Красного Креста на флакончиках Sanitelle работает порой лучше самой яркой рекламы. Кстати, все эти находки были отмечены и профессиональным со‑обществом: марка Sanitelle была названа «Брендом 2010 года» в одной из номинаций. При этом, согласно индексу эффективности EFFIE, маркетинговая страте‑гия бренда была признана лучшей в Европе и третьей в мире (в своей категории).

О том, что гели нужно экспонировать еще и в при‑кассовых зонах супермаркетов, Рубен Симонян до‑гадался давно. Логика здесь та же, что и в ресторанах. Тем более что в любом другом месте на просторах огромных магазинов такая продукция просто за‑терялась бы. Вот только пробиться в царство же‑вательной резинки, леденцов, шоколадок и других обитателей ближних подступов к кассам было нелегко. Сетевики — народ суровый. А главное, понимающий свою силу. Так что основным инструментом, позво‑ляющим вызвать интерес категорийных менеджеров крупных ритейлеров, Симонян считает «голову». А точнее — правильно выстроенные, убедительные презентации, доказывающие: гель для рук — удачный товар для прикассовой зоны.

В переговорах с крупными розничными компани‑ями очень помогла и телевизионная реклама. «Когда мы только начинали общаться с сетями, — вспоми‑нает Рубен Симонян, — нам чаще всего указывали на дверь. Или с порога спрашивали: «А вы, собственно, кто? Мы что‑то такого бренда не знаем». Пришлось снять ролик и запустить кампанию на ТВ, хотя наш товар в тот момент практически не был представлен в рознице. Однако сам по себе факт выхода в эфир рекламы быстро изменил отношение «байеров» к нам. Приходя на очередную встречу и предвидя привычные вопросы, я предлагал собеседнику вечером включить телевизор и получить все дополнительные сведения о нашем продукте».

Суббренды для различных категорий потребителей и розничных сетей, гибкая ценовая политика — всеми этими инструментами компания пользуется весьма активно. Интересно и другое. В структуре продаж 50% приходится на розницу. Куда в таком случае девается вторая половина? Развивая «горизонталь‑ный» сбыт, Симонян попутно разрабатывает не менее привлекательную нишу. Только на этот раз «верти‑кальную» — сегмент дезинфицирующих средств для профессионального использования.

— Испытания рецептур для этого рынка заняли не‑мало времени, — говорит Рубен. — Да и пробиваться пришлось, мне кажется, даже с б’ольшими усилиями, чем в розницу. Зато перспективы огромны. Мы уже давно поставляем нашу продукцию во многие кли‑ники Москвы, а некоторое время назад передали

Деньги — «грязь» не только в переносном, но и в прямом смысле. После того как они побывали в руках, людям инстинктивно хочется освежить пальцы и ладони.



дистрибуцию крупному международному игроку. В российской медицине, думаю, спрос на подобные продукты будет также расти. Взять хотя бы про-блему внутрибольничного инфицирования (ВБИ). Это ведь далеко не «частные случаи», а большая проблема для государства, которому очень дорого обходится повторное лечение человека. Между тем зарубежные исследования показывают: обработка рук (прежде всего!) медсестры снимает риск больничных заболеваний примерно на 40%. Но ведь медсестра постоянно обходит различных больных. И не в каж-дой палате есть умывальник. Как быть? В мире уже знают ответ на этот вопрос. Решение — безводные кожные антисептики, которые должны быть в каждой больничной палате.

Для того чтобы уверенно играть на этом рынке, компании пришлось не только освоить непростое искусство участия в государственных тендерах, но и превратиться в поставщика всех возможных антисеп-тиков, применяемых в больницах, — от хирургической обработки до обработки операционного поля. Впрочем, после памятной «алкогольной» эпопеи такого рода задачи Симонян и его коллеги щелкают как орехи.

Чистая сделкаВ любой успешный бизнес однажды приходит

первый инвестор. «Мы не отличаемся от стандартного паттерна, — уверяет Рубен Симонян. — Именно тогда, когда стало ясно, что рынок создан и теперь нам не-обходимо быстро развиваться, в наш капитал вошла компания RMG (Rye, Man & Gor Securities). Это наши первые инвесторы и хорошие друзья, которые сейчас активно участвуют в жизни бизнеса. Сделка состоялась в 2008 году. И вместе с новым инвестором мы продолжили искать деньги, даже достигли предва-рительных договоренностей с крупными венчурными фондами. Но вскоре разразился кризис, так что «не срослось». Однако мы не останавливали поисков и в итоге в разгар кризиса познакомились с фондом «ВТБ — Управление активами», которому проект по-казался интересным. Так фонд под управлением «ВТБ Капитал» стал пятым акционером».

Ныне «Бентус лаборатории» ведут переговоры с ведущими транснациональными корпорациями. Предмет торга — условия сделки по стратегическому партнерству. «Так что я теперь отвечаю не только за маркетинг и науку, но еще и за выход из бизнеса», — улыбается Рубен.

Чем заинтересовал этот бизнес западных игроков? По мнению Симоняна, все объясняется тенденци-ями рынка. А проще говоря, растущим интересом людей к своим рукам как разносчику инфекций. «Особенно актуальной эта тема стала в последние три года, — говорит он, — когда начались все эти истории с «птичьим», «свиным» и прочими гриппами. В этот момент и произошел серьезный скачок, вызвавший популярность продуктов, подобных нашему». Спрос на антисептики в мире вырос настолько, что удовлет-ворить его не смогли даже ведущие производители. «Во время вспышек эпидемий в нашу компанию обращалось много европейских заказчиков, — про-

должает Рубен. — Но, к сожалению, мы тогда не могли обеспечить их нашей продукцией: отсутствовали европейские сертификаты».

Теперь нужные бумаги имеются, и это только повы-шает оценочную стоимость актива. Так что переговоры продолжаются. А инвестиционный цикл, начатый когда-то в подмосковном пансионате, постепенно завершается.

Типичная история успешного стартапа? Именно так. Идея, разработка продукта, налаживание произ-водства, появление первого инвестора, расширение сбыта, появление инвестора второй волны, рост ка-питализации бизнеса и, наконец, «eхit» — продажа «стратегу». Классика жанра, что и говорить.

Кстати, в случае приобретения «Бентус лабора-торий» одним из транснациональных гигантов пред-приятие вовсе не перестанет существовать как само-стоятельная сущность. Потенциальные партнеры уже подсчитали, что сохранение производства в России позволит сохранить конкурентоспособность и по ка-честву, и по цене. Кроме того, компания не исключает возможности оставить за собой некоторые сегменты рынка в секторе b2b.

Что будут делать основатели этого проекта, «вый-дя в деньги»? Возможно, примутся за очередной венчурный эксперимент. «Разумеется, мы и дальше будем делать бизнес чистыми руками», — бросает напоследок Рубен Симонян и достает из кармана маленький флакончик.

В «Бентус лаборатории» готовятся к приходу «стратега». «Я теперь отвечаю не только за маркетинг и науку, но еще и за выход из бизнеса», — смеется Рубен Симонян.



40 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011

Так мощно и агрессивно, как Herbalife в начале 90-х годов, в Россию не заходил ни один из глобальных брендов. Его мар-кетинговое «вторжение» в умы и кошельки россиян оказалось стремительным; и наши тогдаш-ние социоэкономические неуряди-цы этому только способствовали. Девственный российский рынок, где и традиционный-то бизнес еще толком вести не научились, стол-кнулся с изощренной «импортной» бизнес-моделью многоуровнево-го сетевого маркетинга (MLM), непривычным способом прямых продаж (от человека к человеку) и диковинным заграничным про-дуктом (пищевыми добавками), — в то время, когда даже товары пер-вой необходимости на прилавках были в дефиците. Простой лозунг

«Здоровье и Обогащение!» вско-лыхнул массы и — чего уж там! — довел до эксцессов. Страсти заки-пели почти шолоховские…

ПервопроходцыКогда сейчас, двадцать лет спу-

стя, упоминаешь при нынешнем президенте Herbalife Десмонде Уолше о «буйствах» первых дистрибьюторов «Гербалайфа» в России, их напористом стиле продаж и «вербовки», о людях, потерявших на участии в сетевом бизнесе значительные деньги, а также об объявлениях в газетах вроде «Ищу работу, интим и «гер-балайф» не предлагать», тот лишь морщится. «Нам сейчас действи-тельно больно об этом слышать, — говорит он в интервью «Бизнес-журналу». — Но тогда мы были совсем другой компанией, как и Россия — другой страной».

Тогдашний шумный успех компании на постсоветском про-странстве в итоге обернулся для нее чувствительными репутаци-онными потерями. Среди россиян возрастной категории «за сорок» до сих пор немало тех, кто при сло-ве «гербалайф» шарахается в сто-рону. А людям, по какой-либо при-чине не знающим, что такое сетевой маркетинг, обычно поясняют суть в двух словах: «Ну как же, это а-ля «гербалайф»!».

Как работается компании в России сейчас, учитывая та-кое наследие? Дистрибьюторов со значками «Хочешь похудеть — спроси меня как» на улицах что-то давно не видать, никто не атакует незнакомцев в общественных ме-стах с предложением посмотреть каталог продукции и не завлека-ет с места в карьер сказочными бизнес-возможностями… Кто-то на основании этого может решить, что компания потеряла российский рынок. Но это не так.

Объемы продаж в России этот игрок не раскрывает, предпочи-тая в отчетах указывать лишь ди-намику их изменения в процен-тах. Но в прошлогоднем отчете у Herbalife впервые проскочила абсолютная цифра: за год продажи выросли на $12,9 млн, или на 41,4%. Это означает, что выручка компа-нии в России составила в 2010 году $44 млн. Продажи в розничных ценах, если учесть вознаграждение дистрибьюторов на всех «этажах» MLM-сети, «Бизнес-журнал» оце-нивает в $66–110 млн. Много это или мало?

Для российского рынка БАДов такой результат соответствует доле в 3,5–5,5%. «Оборот этого сегмен-та — около двух миллиардов дол-ларов в год, — рассуждает эксперт Давид Мелик-Гусейнов, директор исследовательской компании

ТЕМА ФИЛОСОФИЯ MLM

Поднятая

Беседы с президентом Herbalife Десмондом Уолшем по случаю двадцатилетия MLM в России.

Дмитрий Денисов

целина

российская выручка Herbalife в 2010 году, по оценке «Бизнес-журнала». Весьма скромно в сравнении с периодом гербалайф-лихорадки в первой половине 90-х

[ ]$44 млнсоставила


ТЕМа философия MLM

Cegedim Strategic Data. — Его поч-ти пополам делят аптечная розница и компании сетевого маркетинга. Среди последних Herbalife — все-таки игрок заметный». Однако у несетевых компаний дела идут заметно лучше. К примеру, выручка российского лидера в производ-стве БАДов — алтайской компании «Эвалар» — в 2010 году составила, по данным эксперта, около $150 млн (в ценах производителя).

В общем обороте российской ин-дустрии прямых продаж, который достиг в прошлом году $3,6 млрд1, Herbalife сейчас довольствуется долей в 2–3%. Многие глобаль-ные MLM-компании, приходившие на российский рынок гораздо позже и действовавшие гораздо мягче, оставили Herbalife далеко поза-ди. Например, когда в 2005 году в России появился №2 в мировой табели о рангах MLM-компаний — Amway (Alticor Inc.), — он за не-полный год вышел на продажи в $110 млн.

Пожалуй, нынешние успехи Herbalife в России смотрятся до-вольно скромно, особенно на фоне умопомрачительных показателей, которых компания наверняка достигала в начале 90-х, на пике гербалайф-лихорадки (о них сей-час можно только догадываться). Между тем у глобального Herbalife дела идут отлично. С момента IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2004 году котировки акций ком-пании выросли почти в восемь раз2. А выручка в прошлом году достигла $2,7 млрд, что сделало Herbalife третьей по оборотам среди амери-канских MLM-компаний.

«У нас все очень хорошо, и мы полны энтузиазма!» — лучится фир-менным оптимизмом шеф глобаль-

1 Данные Российской

Ассоциации прямых продаж.

2 С поправкой на дробление

акций, которое было проведено в мае 2011 года.

Теперь Herbalife не «компания диеты», а «компания здорового питания». основной расчет — на клиентов, потребляющих продукцию ежедневно, а не на вовлечение людей в сеть


ной структуры Herbalife. Однако бизнес, которым руководит Десмонд Уолш, очень непрост. Описание ри-сков в отчетах компании — на два десятка страниц убористым шриф-том. Риски общеэкономические — вроде кризиса и скачков валютных курсов — это лишь «цветочки». «Мы оперируем сразу в двух сферах бизнеса, к которым у людей всегда будут возникать вопросы, — при-знает Уолш. — Одна — это прямые продажи, вторая — пищевые до-бавки. И там и там, к сожалению, встречаются компании, злоупотре-бляющие доверием. Поэтому наша философия в обеих этих сферах — участвовать в создании высоких этических стандартов».

Головокружение от успеховБудучи публичной компанией,

Herbalife разговаривает с инвесто-рами в своих отчетах начистоту: управлять действиями дистри-бьюторов бывает сложно, учиты-

вая их значительное количество и независимый статус, и это мо-жет негативно сказаться на биз-нес-репутации; всплеск продаж при открытии нового рынка через какое-то время нередко сменяется снижением; дистрибьюторы норо-вят не окучивать «свои» рынки, а стихийно перекинуться на еще более новые — близкие географи-чески или культурно…

Собственно, это и есть точное описание сценария, который не-нароком реализовался у Herbalife в России начала 90-х. Официальное представительство компания от-крыла в нашей стране лишь в 1995-м. Однако «десант» инициа-тивных дистрибьюторов высадился четырьмя годами раньше.

— Уверен, что руководители Herbalife долгое время даже не по-дозревали, что у них в России растут какие-то «ветки», — гово-рит Александр Синамати, изда-тель журнала «Sinamati. Сетевой маркетинг и прямые продажи». — Среди дистрибьюторов здесь была абсолютнейшая вольница: никто толком не знал, как нужно рабо-тать, «школы» образовывались стихийно, литературы не было. Одна из лидеров Herbalife мне рассказывала, что единственным наглядным пособием, которым тог-да снабдил ее спонсор3, были две фотографии… самого спонсора — до и после похудения.

Участники событий вспоминают, что в роли первых дистрибьюторов выступали наши бывшие соотече-ственники из Израиля, вернувши-еся «завоевать» свою прежнюю родину с помощью новой бизнес-модели. Из Израиля же поначалу пошли челночными маршрутами и бесконечные коробки с продукци-ей. «Это была тактика выжженной земли в действии, — вспоминает «ветеран» MLM-движения и биз-нес-тренер Сергей Всехсвятский. — Безумное открытие новых регио-нов, толпы людей в залах. Первые дистрибьюторы были нацелены на быстрые и большие деньги. Тем более что игра-то увлекатель-ная, да и время было подходящее. Американцы в штаб-квартире тогда вряд ли представляли, что проис-ходит в России».

Об адаптации «сбытовой маши-ны» под специфику российского рынка, понятно, никто и не думал: стартовый набор дистрибьютора тогда обходился в несколько зар-плат среднестатистического рос-сиянина, а маркетинговый план был весьма жестким. Но семены давыдовы и макары нагульновы но-вой эры, собиравшие залы адептов, были очень убедительны. Только, в отличие от героев Михаила Шолохова, звали они людей не в колхозы, а в MLM.

— Негативная репутация сете-вого бизнеса в России сложилась

3 В практике сетевого

маркетинга «спонсором» часто называют человека, пригласившего в сетевую компанию и обучившего методам работы нижестоящих дистрибьюторов, которые таким образом образуют его нисходящую цепочку (downline) или «ветку».

По 90-м годам «Гербалайф» запомнился в России безумной активностью, шумными собраниями дистрибьюторов и «тактикой выжженной земли». Теперь все иначе...



именно тогда, из‑за первых дис‑трибьюторов Herbalife, которые действовали без какого‑то кон‑троля со стороны компании, — говорит Александр Синамати. — Сейчас я думаю, что это было испытанием для рынка. Шла сильная психологическая накачка, народ действительно терял чув‑ство реальности. Дистрибьютор, заложивший квартиру или одол‑живший деньги под проценты для получения «квалификации» супервайзера, сталкивался с не‑обходимостью продавать товар любой ценой и обещать клиенту любые чудеса исцеления.

Однако этические издержки это‑го эффективного сбытового метода для Herbalife быстро стали зашка‑ливать. «В компании поняли, что срочно требуется их присутствие здесь и открытие представитель‑ства», — говорит глава Российской Ассоциации прямых продаж Тамара Шокарева. Дальнейший ход собы‑тий был вполне закономерен. Уже тогда акции Herbalife обращались на NASDAQ; компании ни к чему были конфликты с властями и пу‑бличные скандалы — даже в да‑лекой России. И она принялась активно наводить порядок в сво‑их российских дистрибьюторских «ветках». Получилось не сразу и не без урона: часть «веток» от‑ламывалась. Успешные лидеры, поднаторевшие в MLM‑ремесле, откалывались вместе со своей ни‑жестоящей «организацией» и шли в другие сети или сами формирова‑ли доморощенные MLM‑компании: какая разница, что продавать, если умеючи? Так что для самой Herbalife курс на этичные продажи

компания Herbalife получает за пределами своего родного американского рынка. Международная экспансия — основной драйвер роста для большинства MLM-компаний

[ ]78 % выручки

Herbalife в России

Примечания. Выручка компании рассчитана «Бизнес-журналом» на основании данных, приведенных в отчетах Herbalife в 2004–2011

годах (сама компания абсолютные цифры не раскрывает); прогноз на 2011 год сделан на основе статистики за первое полугодие (вы-

ручка компании — $36 млн). Оценка объема розничных продаж произведена «Бизнес-журналом» с учетом политики вознаграждения

дистрибьюторской сети.

Herbalife в мире

Источник: отчеты компании 2004-2010



стал верной дорогой к снижению оборотов в России. Взять рынок оказалось легче, чем удержать.

Перегибы на местахПосле бурных событий первой

половины 90-х для Herbalife в на-шей стране на некоторое время наступил период относительной тишины. Похоже, это было вполне осознанной стратегией. По край-ней мере именно так можно ин-терпретировать то, о чем рассказал «Бизнес-журналу» Десмонд Уолш.>> Итак, вы утверждаете, что

Herbalife стала совсем другой компанией?

— Еще десять лет назад наш бизнес в значительной степени строился на вовлечении людей в предпринимательство. Мы дела-ли акцент на предоставлении биз-нес-возможностей, на рекрутинге новых дистрибьюторов. По-своему это тоже очень успешная страте-гия, она позволила привлечь к нам множество людей. Но этот успех был не всегда столь устойчивым, как нам того хотелось бы. И тог-да мы стали менять фокусировку:

главным стало создание клиенту-ры, нацеленной на каждодневное потребление. Наш бизнес теперь заключается не в том, чтобы люди садились на диету и теряли избы-точный вес за три месяца (с целью, скажем, хорошо выглядеть на сва-дебной фотографии). Нам нужны клиенты на всю жизнь, которые хотят потерять лишний вес (что само по себе не сложно), а потом на протяжении долгих лет оста-ваться в хорошей форме. Так что теперь мы не «компания диеты», а «компания здорового питания».>> Мысль, надо сказать, достаточ-

но простая: постоянные клиенты лучше «одноразовых»…

— Да, но этот подход действи-тельно трансформировал наш бизнес во всем — в продуктовой политике, маркетинговом плане и способах продвижения. Смысл в том, чтобы люди сначала ста-новились потребителями нашей продукции, получали какой-то эффект от ее использования лич-но для себя и начинали понимать, что могут сделать более здоро-выми своих близких, друзей, со-седей и так далее. И после этого часть из них начинает осознавать бизнес-возможности сетевого маркетинга — то есть именно «от продукта». Б’ольшая часть наших дистрибьюторов — родом из нашей же клиентуры. Сейчас у Herbalife 2,1 миллиона дистрибьюторов во всем мире. Откровенно говоря, около 60% из них — это постоянные

клиенты, которые получили статус дистрибьютора, чтобы пользовать-ся 25-процентной скидкой на про-дукцию (для этого им необходимо было приобрести международный набор дистрибьютора стоимостью 50–60 долларов). Кто-то из них по-степенно начинает закупать товар для своего окружения и получать небольшой ежемесячный доход в сотню или пару сотен долларов. Затем, при определенном объеме продаж, они могут достичь уровня супервайзера. Таких у нас в мире более 480 тысяч. Это те, кто, по-мимо дополнительной скидки, по-лучает еще и «роялти» с продаж нижестоящих дистрибьюторов, которых они вовлекли в бизнес.>> Обычная MLM-история…

— Да. Но что здесь изменилось для Herbalife — это показатель успешности дистрибьюторов. Для нас основное мерило успеха — это «коэффициент сохранения» дистрибьюторов (retention rate — процент остающихся в бизнесе. — Прим. ред.). Десять лет назад этот показатель составлял у нас в сред-нем по всем рынкам 20%, в про-шлом году — 49%. Что удивительно, в России он достиг 70% и является одним из самых высоких в мире! А теперь задумайтесь, что на самом деле означает эта цифра для бизнеса компании. Раньше в России семь из десяти участников сети в тече-ние года уходили из бизнеса — от-того что он их не устраивал лично или по какой-то другой причине. И уходили нередко с каким-то в той или иной степени негативным от-ношением, потому что попробо-вали и убедились, что для них это не работает. Теперь семь из десяти остаются в бизнесе, потому что до-биваются успеха. Так наша работа по «сохранению» клиента приводит к «сохранению» дистрибьютора. Если у дистрибьютора есть посто-янные клиенты, которые, возможно, останутся таковыми на всю жизнь и пользуются продуктом постоян-но, — зачем бросать такой бизнес? Работа дистрибьютором перестает рассматриваться как «высокори-сковое занятие», облегчается ре-крутирование новых участников. И мы видим, как вместе с успешно-стью наших дистрибьюторов улуч-шается и имидж компании.

Десмонд Уолш напоминает, что Herbalife оперирует сразу в двух сферах бизнеса, к которым у людей всегда будут возникать вопросы, — MLM и БАДы. Гремучая смесь!

ТЕМА философия MLM


>> А куда подевались с улиц люди со значками «Хочешь похудеть — спроси меня как»?

— Наша цель состоит в том, чтобы клиенты спрашивали: «Как найти дистрибьютора Herbalife? Я слышал, что у них потрясающие продукты!» И благодаря работе

участников сети и сарафанному радио мы приближаемся к этому. Дистрибьюторам не обязательно приставать к людям на улицах. У нас теперь есть другие мето-ды продвижения. Наши дистри-бьюторы, например, повсемест-но организуют клубы (Nutrition Clubs. — Прим. ред.), в которых обучают людей бороться с избы-точным весом и приобщают их к на-шей продукции. В последние годы мы провели ряд серьезных клиниче-ских испытаний наших продуктов. В совет по питанию при компании вошли известные в медицинских кругах люди — в том числе один нобелевский лауреат. Когда не-сколько лет назад в одной из стран мы приглашали ведущих специ-алистов по питанию войти в наш совет, мы поначалу часто слышали

в ответ: «Знаете, это будет не совсем хорошо для моей репутации — ассо-циироваться с Herbalife». Но за три года это предубеждение было сня-то — и сейчас с нами работают са-мые авторитетные специалисты. Примерно то же происходило с на-шим спонсорством спортивных ко-манд. Раньше нам приходилось объ-яснять, кто мы такие и чего хотим. Сейчас уже представители команд сами выходят на нас, потому что их интересует линейка спортивного питания, которую мы разработа-ли, и различные варианты сотруд-ничества с нашим брендом. У нас внушительный спонсорский порт-фель. В частности, мы спонсируем футбольные клубы — «Барселону» и московский «Спартак».>> Вы упомянули про риски дис-

трибьюторов. В 90-е многие жало-

насчитывает Herbalife во всем мире. Лишь 23% из них — «супервайзеры», то есть те, для кого сетевые продажи являются серьезным источником доходов

[ ]2,1>млн>дистрибьюторов

Топ-10 крупнейших MLM-компаний СШАс точки зрения выручки

Компания>>(год>основания)

Оборот>в>2010>году,>$>млрд

Сегмент>/>продукция Кол-во>стран>при-сутствия

Число>дис-трибьюто-ров,>млн>чел.

Число>слу-жащих,>тыс.

Публичность>—>биржа>(тикер,>год>IPO)

Avon>Products>Inc.>(1886) 10,8Красота и уход, укра-шения, одежда

113 6,5 42NYSE (AVP, 1964)

Amway>Corp.>/>Alticor>Inc.>(1959)

9,2 Косметика, уход, БАД 80 3,0 13 Частная

Herbalife>Int.>(1980) 2,7БАД, здоровье, питание

76 2,1 4,5NASDAQ (HLF, 1986) NYSE (HLF, 2004)

Forever>Living>Products>(1978)

2,6 БАД, красота и уход 137 9,3 4,1 Частная

Mary>Kay>Inc.>(1963) 2,5 Косметика и уход 39 2,0 5 Частная

Tupperware>Brands>Corp.>(1946)

2,3Товары для дома, кухонные принадлеж-ности

101 2,6 14NYSE (TUP, 1996)

Nu>Skin>Enterprises>Inc.>(1984)

1,5 Красота и уход 51 0,75 1,2NYSE (NUS, 1996)

Primerica>Financial>Services>Inc.>(1977)

1,3Финансовые продукты и услуги

5 0,1 1,8 NYSE (PRI, 2010)

MonaVie>LLC>(2005) 0,9 БАД 10 н/д 450 Частная

Ignite>Inc.>(2004) 0,9Розничный рынок электроэнергии и газа

1 (США) 0,16 400 Частная

Источники: «Бизнес-журнал», Direct Selling News, данные компаний



вались, что погорели на необходимо-сти «инвестировать» в продукцию Herbalife, чтобы пройти квалифи-кацию на супервайзера, а продукция не распродавалась…

— Раньше дистрибьютор мог стать супервайзером, только если хотя бы один месяц в течение года обеспечивал объем продаж на 4 000 баллов, что требовало закупки продукции на 3–4 тысячи долларов. В этом была своя логика: хочешь до-стичь чего-то серьезного в бизнесе с Herbalife — инвестируй. Но сейчас

появился более постепенный способ дорасти до супервайзера: мы называ-ем его «Кумулятивная программа — 5 000» (The 5K Cumulative Program). Идею, кстати, подал один из наших российских топ-дистрибьюторов. Суть ее в том, что дистрибьюто-ру достаточно сделать продажи на 5 000 баллов за 12 месяцев, чтобы пройти квалификацию на супер-вайзера. Таким образом, у человека появляется возможность постепен-но наработать клиентскую базу, на-учиться продавать — и, стало быть, становится больше шансов добиться успеха в своем деле — безо всяких инвестиций. Бизнес-аналитики нас предупреждали, что если дис-трибьюторы массово начнут пере-ходить на эту программу, то наши продажи сразу могут обрушиться. Но этого не произошло. Напротив, программа стала для компании «ре-волюционной». Примерно каждый наш третий российский супервайзер

добился этого статуса благодаря ей. Апробировав программу в России, мы распространили ее на все осталь-ные рынки. Думаю, это существенно повысило уровень доверия к нашей компании.>> Как полагаете, вам вполне уда-

лось скорректировать былой нега-тив, связанный с брендом Herbalife в России?

— Много-много лет назад я устроился в одну компанию, имевшую колоссальные нарекания из-за инфраструктурных проблем. Меня наняли менеджером, который должен был ходить по клиентам и убеждать их потерпеть, потому что все скоро наладится. Кажется, я был уже третьим по счету чело-веком, которого нанимали на эту должность за год–полтора. Тогда я предложил руководству другую стратегию: давайте устраним про-блемы, и через полгода я отправ-люсь к клиентам и просто скажу: «Поверьте, теперь мы — другие». Так мы и поступили, и это в итоге оказалось самой выигрышной стра-тегией. Примерно то же самое прои-зошло здесь и с Herbalife. Мы долго трудились за кадром, устраняя про-блемы, вводя высокие этические стандарты работы. И теперь мо-жем с гордостью сказать: мы из-менились. И лучшее подтвержде-ние тому — наши продажи. Рост на 41,4% в России в 2010 году — это о чем-то да говорит! Мы действи-тельно гордимся трансформацией, через которую прошел наш бизнес.

На трех ногахMLM — бизнес-модель особого

рода. Умение создавать продукт, выстраивать логистику и продви-жение — все это и здесь чрезвычай-но важно, но отступает на второй план, когда дело доходит до ис-кусства взаимодействия с могуще-ственной и самоорганизующейся силой — сетью независимых дис-трибьюторов. Не случайно по-давляющее большинство MLM-компаний, которые сейчас числятся среди лидеров индустрии, начинало бизнес на продукте, который им по-ставляли сторонние производите-ли, зато их отцы-учредители были подлинными харизматиками и до-ками по части сетевых продаж. Это в полной мере относится к Марку

Отношение россиян к индустрии прямых продаж

Знают>о>методе>прямых>продаж

Покупают>товары>у>дистрибьюторов

Люди в возрасте 18–29 лет 95% 53%

Люди с высшим и неоконченным высшим образованием

89% 51%

Люди с доходом выше среднего 91% 50%

Источник: Ассоциация прямых продаж, «Башкиров и партнеры», 2009

Заложенные квартиры и одолженные под проценты деньги ради получения статуса «супервайзера» — такой была реальность многих дистрибьюторов «Гербалайф» в 90-х



Хьюзу, основавшему Herbalife в 23 года от роду. Эта компания с более чем тридцатилетней историей лишь в ближайшие годы планирует вы-йти на уровень, когда 40% продаж сети станет обеспечивать собствен-ное производство. Главное — уметь продавать, а не производить!

Эксперт Сергей Всехсвятский сравнивает процесс взаимодей-ствия независимых дистрибью-торов и самой MLM-компании с супружеским союзом, отноше-ниями инь и ян. Компания (или «администрация») в этом союзе выступает как мужское начало, но со всеми вытекающими послед-ствиями: если станет игнорировать интересы «супруги» — та может уйти к другому, проявит излишнюю мягкость — распуститься.

У Десмонда Уолша немного дру-гие аналогии. В Herbalife именно он целиком отвечает за взаимоот-ношения с дистрибьюторами.>> Кто доминирует в вашем сим-

биозе — компания или ее сеть дистрибьюторов?

— Наемные менеджеры по прода-жам — это то, с чем я имел дело всю свою предыдущую карьеру управ-ленца. В Herbalife я попал в непри-вычную для себя ситуацию — и уже семь лет работаю с независимыми дистрибьюторами. И могу сказать, что они неизмеримо эффективнее! При одном условии: если компа-ния и дистрибьюторы «синхронны» и следуют общей цели. В этом слу-чае вопрос, кто из них доминирую-щая сторона, теряет смысл.

Я родом из Дублина. Знаете, ка-кое у ирландских детей любимое спортивное состязание? «Трехногие гонки». В каждой команде — по два человека. Когда они становятся ря-дом на старте, их соприкасающиеся ноги связывают, и получается еди-ное «трехногое» существо, которое соревнуется в беге с другими такими же. И оказывается, что в забеге вы-игрывает вовсе не команда, в кото-рой хорошие бегуны, а та, где умеют делать большие шаги синхронно. Без этого умения вы просто вали-тесь на землю как подкошенные. Прекрасная метафора для сете-вого маркетинга! Это именно то, чем мы занимаемся с нашими дис-трибьюторами: мы в одной команде участвуем в «трехногих гонках».

>> Как добиваетесь син хрон ности?— Постоянным обсуждением —

продуктов, программ продвижения, изменений в маркетинговом плане. Отношения с лидерами дистрибу-ции на глобальном уровне и внутри каждой страны критически важны для нашего бизнеса. У меня 60% рабочего времени уходит на та-кие контакты. Это не значит, что не бывает несогласных, не возника-ет противоречий. Но мы понимаем, что двигаться вперед можем только вместе. Да, это поглощает много времени, но ст’оит того. На заседа-ниях Ассоциации прямых продаж (WDSA. — Прим. ред.) я иногда слышу от коллег из других компа-ний: мол, гораздо легче — прини-мать решения самим и доводить их до дистрибьюторов. Возможно, для кого-то это работает, но это не наша философия.>> Но всех дистрибьюторов в этот

«демократический процесс» не вклю чить…

— Мы принимаем решения под влиянием наших лидеров дистри-буции. Если они выстрадали реше-ние вместе с нами, они становятся его «совладельцами» и потом пред-ставляют его своей группе в пра-вильном свете.>> Как выглядит иерархия лидеров

вашей сети?— Самый высокий уровень —

Founder’s Circle, это семь человек, с которыми мы в постоянном кон-такте. Кстати, там и семейная пара из России. Дальше есть Chairman’s Club — это 43 человека, с которы-ми мы связываемся ежемесячно. На региональном уровне у нас имеются группы по стратегии и планированию, состоящие из топ-дистрибьюторов. Если возникает какая-либо проблема, мы формиру-ем специальный комитет. Создали, например, комитет по вопросам наследования. Смотрите: Herbalife в бизнесе уже более тридцати лет, и у нас значительная группа ли-деров, начинавших с компанией на самом раннем этапе, которым теперь за шестьдесят и они уже задумываются о наследниках. Вот вместе и придумываем, как они могут передать свою нижестоящую организацию детям, обсуждаем и согласовываем на всех уровнях.>> И каково решение?

— Самому интересно, каким оно будет. У нас пока еще есть время. Но уверен, что решение будет взвешенным.>> Очень похоже на законодатель-

ный процесс…— (Смеется.) Так и есть! Но по-

думайте, какой уровень доверия это создает между нами и нашими дистрибьюторами. Потому что они понимают: нет каких-то «корпо-ративных парней», которые сидят в башне из слоновой кости в Лос-Анджелесе и принимают решения, влияющие на то, что они, дистри-бьюторы, построили, потратив тридцать лет своей жизни. Вот по-чему мы этим занимаемся. Но все это, повторю, очень кропотливый и поглощающий время процесс.

>> Как наказываете тех, кто нару-шает этический кодекс компании?

— Когда у вас более двух мил-лионов дистрибьюторов во всем мире…>> …Кто-то обязательно на ру шает?

— Так же как с журналистами: находится, предположим, какой-ни-будь News of the World4… (Смеется.) Если серьезно, у нас есть группа по этическому поведению, которая работает с лидерами и участвует в проведении тренингов и обучении дистрибьюторов. В 9 из 10 случа-ев оказывается, что люди просто не знали, что они нарушают пра-вила компании. Самая распростра-ненная ошибка (это одновремен-но и нарушение законодательства в большинстве стран) — обещать лечебный эффект в то время, как наши продукты являются лишь пи-щевыми добавками, то есть просто обеспечивают здоровое питание. Мы это корректируем, понимая, что дистрибьютор просто оказался

4 Британский таблоид

Руперта Мёрдока, закрывшийся в июле 2011 года после скандала, связанного с тем, что сотрудники редакции инициировали «взлом» и прослушивание сообщений на автоответчиках частных лиц.

MLM-компания и дистрибьюторская сеть — как супружеский союз. Если компания станет игнорировать интересы «супруги» — та может уйти к другому, проявит чрезмерную мягкость — распустится



в плену собственного энтузиазма — возможно, заметив соответству-ющий эффект у своих клиентов. Санкции такие: мы обучаем/про-свещаем, приостанавливаем сотруд-ничество, штрафуем либо разры-ваем дистрибьюторский контакт. Признаться, последнее случается настолько редко даже в мировом масштабе, что за одобрением такого решения в каждом отдельном случае обращаются ко мне. Тем не менее это мера, которую мы всегда готовы применить.

Шинель дистрибьютораО феномене Herbalife и влия-

нии, которое эта компания ока-зала на отечественный рынок, можно спорить до бесконечности.

Бесспорно только одно: именно она первой показала в России, как работает MLM, и в итоге в стра-не выросла внушительная MLM-индустрия, которая опирается, если верить последним данным россий-ской Ассоциации прямых продаж, на 4,4 млн дистрибьюторов. А это, между прочим, почти 6% экономи-чески активного населения страны.

— Сейчас об этом мало кто вспоминает, да и памятников ни-кто по этому случаю не собира-ется ставить, — говорит Сергей Всехсвятский, — но Herbalife для многих людей в России в постпере-строечные годы сыграл роль эконо-мического буфера. Огромный пласт уважаемых людей — врачи, учите-ля, инженеры — с экономической точки зрения оказался выкинутым из социума. Способов выживания в начале 90-х у них было мало: либо ехать «челноками» в Турцию и Китай за шмотками, либо вста-вать на вещевых рынках торговать этими шмотками, либо идти в сете-вой маркетинг. Да, многие из тех, кто пришел в MLM, считали это чем-то ниже своего достоинства. Они как мыши из анекдота: плака-ли, но продолжали грызть кактус. Что-то распространяли и продава-ли — заикаясь и краснея. Да, при первой же возможности они ухо-дили оттуда, не реализовав всего бизнес-потенциала и не преодолев своих страхов и комплексов. Зато

они остались на плаву и преодоле-ли мутный поток периода реформ.

Кто преуспел — остался в MLM. Почти все нынешние российские ли-деры сетевых продаж имеют за пле-чами опыт работы дистрибьютором Herbalife. «Мы все вышли из гер-балайфовской «шинели», — шутит Александр Синамати, хотя признает, что наследие было неоднозначным.

— Слова «зомбирование» и «сек-та» у нас впервые стали упоминать-ся именно в связи с Herbalife, — го-ворит он. — Но вот что любопытно. Одни бывшие гербалайфщики сей-час вспоминают великолепную ат-мосферу и школу, которую прошли там. Другие говорят о манипуляци-ях и обмане, которые царили в их «ветке». Как будто речь идет о двух разных компаниях! На самом деле российский «Гербалайф» образца начала 90-х был очень неоднород-ным: все сильно зависело от кон-кретного лидера, возглавлявшего ту или иную структуру.

Сетевым компаниям, пришед-шим на российский рынок вслед за Herbalife, работать было одновре-менно и легче, и сложнее. Общий принцип многоуровневых сете-вых продаж популяризовать уже не требовалось. А от ассоциаций с Herbalife отстраивались кто во что горазд, в том числе на уровне тер-минов — например, величая своих дистрибьюторов «консультантами» и «представителями». И многие оборотами превзошли первоот-крывателя рынка. Наверное, та-кова судьба многих первопро-ходцев. Ведь даже Америку назвали именем не Колумба, а не-коего флорентийца5…

ТерминологияТермины «прямые продажи» и MLM нередко ошибочно употребляются как синонимы, хотя ставить знак равенства между ними нельзя.Прямые продажи — реализация товаров и услуг, осущест-вляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли, с помощью демонстрации и (или) личной рекомендации.Многоуровневый сетевой маркетинг (MLM) — маркетин-говая концепция, основанная на многоуровневом методе компенсации, согласно которому участник сбытовой сети (дистрибьютор, консультант, представитель) получает возна-граждение за счет собственных продаж, привлечения новых участников, а также продаж, проводимых привлеченными участниками всех «нижних» уровней.

5 Америго Веспуччи

(1454–1512) — флорентийский путешественник, участвовавший в исследовании нового континента, открытого Колумбом в 1492 году.

Самая распространенная ошибка дистрибьюторов (и нарушение законодательства в большинстве стран), по словам Уолша, — обещания лечебного эффекта

ТЕМа филоСофия MLM


В мае 2011 года Федеральный арбитражный суд Московского округа рассмотрел спор между ЗАО «Москва-Макдоналдс» и МИ ФНС России №48 по г. Москве. Этот процесс стал продолжением дела №А40-79686/10-75-307, которым занимались Девятый арбитражный апелляционный суд и Арбитражный суд Москвы. Речь шла преимуще-ственно о применении к реализации различных продуктов питания по-ниженной налоговой ставки НДС в размере 10%. Как известно, в этом споре суды всех инстанций вста-ли на сторону налогоплательщика и подтвердили: продажа морожено-го, молочных коктейлей, куриных крыльев, сыра и прочих продуктов действительно должна облагаться десятипроцентным НДС (а не по общепринятой ставке в 18%).

Сразу же подчеркнем: не впол-не верно утверждать, что таким решением суд фактически прирав-нял рестораны быстрого питания «Макдоналдс» к гастрономам, как это делают некоторые СМИ. Закон не конкретизирует, как именно должна происходить реализация продовольственных товаров для обложения по ставке 10%. Для за-кона имеет значение лишь принад-лежность этих товаров к перечню, определенному в пп. 1 п. 2 ст. 164 НК РФ. Если товар относится к этому перечню — его реализация облагается НДС по ставке 10%; если не относится — применению подлежит ставка 18%.

Доводы налоговой инспекции в этом деле сводились по большей

части к тому, что «Макдоналдс» не имеет права на применение став-ки НДС 10%, поскольку оказывает услуги общественного питания, а не реализует товары, облагаемые по данной ставке. В итоге для того, чтобы прояснить правовую квали-фикацию действий «Макдоналдса», суду потребовалось обратиться к определениям понятий «товар» и «услуга», зафиксированным в на-логовом законодательстве.

Согласно п. 3 ст. 38 НК РФ то-варом для целей налогового за-конодательства признается любое имущество, реализуемое либо пред-назначенное для реализации. При этом в соответствии с п. 1 ст. 39 НК РФ под реализацией понима-ется передача права собственности на имущество. Одновременно п. 5 ст. 38 НК РФ подразумевает под услугой деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, а реализуются и потре-бляются в процессе осуществления этой деятельности. Классические примеры услуг (в понимании на-логового законодательства) — ус-луги связи, медицинские услуги и т. д.: такая деятельность не имеет материального выражения, а реали-зуется и потребляется в процессе своего осуществления.

По мнению инспекции, то, чем занимается «Макдоналдс», является «услугами обществен-ного питания». Однако даже при поверхностном ознакомлении с сутью дела становится очевид-ным, что это не так. Ведь в ходе взаимодействия «покупатель —

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

Прецедент «Макдоналдса»Можно ли повторить опыт налоговой оптимизации, предпринятый гигантом фастфуда?

Антон Стружков

генеральный директор Юридического Центра «Глосса»

Суд вовсе не «приравнял» «Макдоналдс» к гастроному. С точки зрения налогообложения главное при реализации продовольственных товаров — их принадлежность к перечню, определенному кодексом



ресторан» клиенту передаются конкретные продукты питания, которые имеют материальное выражение и которыми клиент вправе распорядиться так, как ему заблагорассудится. Иными словами, в процессе деятельности ресторана происходит передача прав собственности на продукты питания от ресторана покупате-лю, что и является реализацией товаров.

Иная квалификация могла быть дана в случае, если бы, например, клиент заказывал ресторану орга-низацию какого-либо торжества, оплачивая именно эту услугу, включающую в себя стоимость блюд. Тогда стоимость продуктов питания входила бы в стоимость услуги, а сами они потреблялись

бы в процессе торжества (то есть момент перехода права собствен-ности на них отсутствовал бы). Вот тогда можно было бы говорить о ре-ализации услуги, а не товаров.

Чем обосновывала свою точ-ку зрения компания? ЗАО «Макдоналдс» (далее — «обще-ство») применяло ставку НДС 10% при продаже населению молочных коктейлей, мороженого, пирогов с начинками, йогуртов и иной про-довольственной продукции, а также товаров для детей. Указанная про-дукция рассматривалась обществом в качестве товаров, поскольку: >> имеет материальное выражение

и является имуществом; >> в результате приобретения либо

изготовления поступает в собствен-ность общества и поэтому может быть передана им в собственность другого лица (реализована); >> реализуется в момент фактиче-

ской передачи потребителю и после реализации может вновь неодно-кратно передаваться и перепро-даваться (при закупках организа-циями по доставке и т. п.).

Таким образом, в соответствии со ст. 38 НК РФ реализуемая обществом продукция является товарами.

При этом товарами для целей на-логообложения являются как про-дукты, приобретенные обществом у третьих лиц (и реализуемые в не-изменном виде — например, соки), так и продукты, предпродажная подготовка которых (например, порционирование мороженого и коктейлей) осуществлена обще-ством самостоятельно.

В соответствии с п. 3 ст. 38 НК РФ возможность признания иму-щества товаром не зависит от спо-соба его получения в собственность (приобретение у третьих лиц, про-изводство и др.). Кулинарная об-работка продуктов, реализуемых обществом, не влияет на налоговую квалификацию указанных про-дуктов и операций с ними, а пред-ставляет собой финальный этап производства данных продуктов. Деятельность структурных под-разделений общества по передаче указанной продукции потребите-лям является реализацией товаров, а деятельность по кулинарной об-работке продукции перед ее реа-

лизацией — финальной стадией производства товара.

Кроме того, было установлено, что молочные коктейли и моро-женое, молоко, сливочное масло, сыр «Эмменталь», куриные кры-лья и котлеты «Чикен Макнаггетс», креветки, соки для детского пи-тания, йогурты «Эрми Йогурт», «Актимель», пирожки с начинками и детские игрушки имеют коды ОКП продовольственных товаров и това-ров для детей — то есть включены в перечень продукции, подлежащей обложению НДС по ставке 10%.

Отдельно следует обратить внимание на довод налоговой ин-спекции относительно молочных коктейлей и мороженого, которые в соответствии с техническими ус-ловиями отпускаются из аппарата при получении заказа от покупате-ля. С точки зрения суда, это не вли-яет на налоговую квалификацию подобных продуктов в качестве товаров. Такой способ отпуска об-условлен природой товара и са-нитарно-эпидемиологическими требованиями: реализуется мягкое мороженое, отпускаемое из аппара-та и являющееся молокопродуктом, который может храниться только при установленной температуре.

Но так же, как и любая другая продукция общества, готовые мо-лочные коктейли и мороженое имеют материальное выражение, являются собственностью обще-ства и переходят в собственность покупателя только после их фак-тической передачи.

Принадлежность молочных коктейлей, молочного мороже-ного, котлет куриных «Чикен Макнаггетс», крыльев куриных и пирожков с начинками к продо-вольственным товарам, конкрет-ным видам продукции, облагае-мым по ставке НДС 10%, которые перечислены в постановлении Правительства №908 от 31.12.04, ЗАО «Макдоналдс» подтверждало следующими документами:>> п и с ь м о м М и н ф и н а Р Ф

от 09.08.04 №04-03-11/126 в ответ на запрос общества;>> решением инспекции по резуль-

татам выездной налоговой провер-ки за 2003–2005 годы;>> каталожными листами;>> техническими условиями;

Ставка — 10%Краткий перечень продовольственных товаров, на которые распространяется пониженная налоговая ставка в раз-мере 10% (установлен пп. 1 п. 2 ст. 164 НК РФ):

>> скот и птица в живом весе;>> мясо и мясопродукты (за исключением де-

ликатесных);>> молоко и молокопродукты (включая мороже-

ное, произведенное на их основе, за исключе-нием мороженого, выработанного на плодово-ягодной основе, фруктового и пищевого льда);>> яйцо и яйцепродукты;>> масло растительное;>> маргарин;>> сахар, включая сахар-сырец;>> соль;>> зерно, комбикорм, кормовые смеси, зер-

новые отходы;>> маслосемена и продукты их переработки;>> хлеб и хлебобулочные изделия (включая

сдобные, сухарные и бараночные изделия);>> крупа;>> мука;>> макаронные изделия;>> рыба живая (за исключением ценных пород);>> море- и рыбопродукты (за исключением

деликатесных);>> продукты детского и диабетического пита-

ния;>> овощи.



>> сертификатами соответствия;>> международными стандарта-

ми корпорации «Макдоналдс» (мастер-формулы на отдельные виды продуктов и руководство по производству и обучению в корпорации).

Особо следует отметить, что данный спор не является первым между «Макдоналдс» и налого-вой инспекцией. Подобные дела уже рассматривались, однако со стороны налогоплательщи-ка выступало иное юридическое лицо — ООО «Макдоналдс». Дело №А40-49715/07-20-296 также про-ходило первую, апелляционную и кассационную инстанции. И точ-но так же было решено в пользу налогоплательщика.

Еще один аналогичный спор в рамках дела №А40-53322/07-108-320 (ЗАО «Макдоналдс» — МИ ФНС №48 по г. Москве) рассматривался в трех инстанци-ях. И тоже был решен в пользу налогоплательщика.

Как воспользоваться «прецедентом»?

Обратите внимание на врезку «Ставка — 10%», где приводится краткий перечень продовольствен-ных товаров, на которые распро-страняется пониженная налоговая ставка в размере 10%, установлен пп. 1 п. 2 ст. 164 НК РФ.

Более подробно этот перечень конкретизирован Постановлением Правительства РФ от 31.12.2004 № 908, которым утверждены коды видов продовольственных товаров и товаров для детей, облагаемых НДС по налоговой ставке 10%.

Таким образом, нетрудно вы-яснить, относится ли тот или иной продукт ресторана к товарам, реа лизация которых облагается ставкой НДС 10%. Достаточно справиться с общероссийским клас-сификатором продукции (ОКП). Указанные в нем коды присваива-ются товарам при сертификации. А значит, для того чтобы ресто-ран имел возможность обосновать применение пониженной ставки по НДС, необходимо озаботить-ся получением заверенной копии сертификата от поставщика про-дукции (при перепродаже) или получением сертификата на свое

имя (при собственном производ-стве продукции). Код по ОКП, указанный в этом сертификате, должен соответствовать перечню, утвержденному Постановлением Правительства РФ от 31.12.2004 № 908.

В качестве примера приво-дим в таблице некоторые из то-варов, которые реализовывались «Макдоналдсом» с присвоенными им кодами.

В качестве дополнительной ре-комендации, следующей из ана-лиза доводов инспекции в деле «Макдоналдса», можно указать на необходимость контроля на-званий регистров бухгалтерского учета (регистров учета операций по реализации и учета расходов). Эти названия по возможности не должны наводить на мысль, что предприятие оказывает услуги, а не реализует товары в виде про-дуктов питания.

То же самое, кстати говоря, ка-сается и внутренних документов предприятия, терминов договоров с контрагентами и рекламных ма-териалов. Все должно быть ясно и четко. Никаких «вольных тракто-вок», которые можно было бы ин-терпретировать двояко!

Нелишним будет также отме-тить, что учет товаров, реализуе-мых с пониженной ставкой НДС 10% и с обычной в 18%, желательно делать раздельным. Как минимум, подобный подход вызовет куда

меньше вопросов со стороны про-веряющих органов.

Компании, реализовывавшие аналогичные товары и уплачивав-шие в бюджет НДС по ставке 18%, вправе претендовать на зачет или возврат излишне уплаченных на-

логов за последние три года. Для этого необходимо:>> сформировать и сдать уточ-

ненные налоговые декларации по НДС;>> подать в налоговую инспекцию

заявление о зачете (абз. 3 п. 5 ст. 78 НК РФ) или о возврате (п. 6 ст. 78 НК РФ) суммы излишне уплачен-ного налога.

Однако следует признать, что при значительных объемах НДС, подлежащего возмещению, спор с инспекцией, скорее всего, воз-никнет. И решать его придется в вышестоящей инспекции или в суде.

Открытым кодом Некоторые из товаров (с классификационными кодами), которые реализовыва-лись «Макдоналдсом» по ставке НДС 10%

Товар Код>по>ОКП

Молоко питьевое стерилизованное в пакетах 92 2217

Сливочное масло в полимерной упаковке 0,01 кг 92 2110

Соки фруктовые для детского питания «Тропикана» 91 6363

Йогурты плодовые «Эрми Йогурт», «Актимель» 92 2232, 92 2239

Игрушки детские96 3441, 96 3352, 96 3365, 96 3312, 96 3955, 96 3451, 96 3351, 96 3371 и т. д.

Креветки жареные 92 6615

Сыр «Эмменталь» 92 2590

Учет товаров, реализуемых с пониженной ставкой НДС 10% и с обычной в 18%, желательно вести отдельно. Как минимум, такой подход вызовет меньше вопросов со стороны проверяющих органов


Ленивый мозг, почуяв прибли-жение мыслительного (а уж тем более — креативного) процесса, часто прибегает к аналитическим ловушкам, позволяющим эту ра-боту «отменить».

Аналитическая ловушка — не-избежная «продукция» ленивого мозга, который пытается отде-латься штампами или отказаться от решения задачи в принципе. Если же требуются действитель-

но изрядные трудозатраты (как в случае с обсуждавшейся нами в предыдущих публикациях игрой, призванной раскрыть возможности правого полушария), сопротив-ление может выражаться самыми разными способами.

Наша задача — научиться обхо-дить такие ловушки.

Не делайте глупостейПервая группа ментальных

ловушек (которые весьма много-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МЕНЕДЖМЕНТ

Поймать себя за руку

10 мыслительных ловушек, мешающих довести креативный акт до победного конца.

Александра Кочеткова

Аналитическая ловушка — неизбежная «продукция» ленивого мозга, который пытается отделаться штампами или отказаться от решения задачи в принципе



образны) связана с возникнове-нием существенных затруднений при попытке сконцентрироваться. Человек может буквально засыпать при малейшем приближении мыс-лительной задачи. Он не способен собраться, десятки раз уточняет задание, переспрашивает. Таким об-разом ленивый мозг отказывается принимать задачу.

Это своего рода психофизиче-ское торможение, которое придется преодолевать. Для этого во время тренировок (наподобие тех, о ко-торых мы говорили в предыдущих колонках) очень важно научиться не раздражаться, не навешивать на себя никаких ярлыков и не за-ниматься самокритикой. Следует уяснить, у нас (а также у наших партнеров по игре или по любому другому креативному акту) очень серьезный противник в виде лени-вого мозга. Причем противник этот находится в глубоком тылу. Он вну-три нас. А потому может в любой момент отомстить. Например, спро-воцировав сбой в тех или иных вну-тренних процессах.

Вот почему так важно со-блюдать последовательность: выполнять креативную задачу не наскоком, а (как в спорте) по-степенно увеличивая нагрузку, двигаясь от простого к сложному. А именно — к синтезу.

Вторая ловушка, о которой мы вскользь упоминались в этой се-рии публикаций, — ловушка обоб-щений. Она же — ловушка функ-ций, которая выражается в замене одним обобщающим словом (что часто означает отказ от решения за-дачи) массы будущих ответов, спо-собных обогатить процесс поиска весьма важными, разнообразными нюансами и подробностями, спо-собными сформировать цельный ряд прагматических решений. Но, увы, получив от мозга в качестве от-вета одно обобщение и приняв его, человек таким образом ставит крест на процессе дальнейшего развития мысли. И оставляет за бортом сот-ни возможных вариантов решений.

Третья ловушка — «дикий креа-тив». Это типичная защитная реак-ция ленивого мозга, который имеет обыкновение вываливать вместо точного и прагматического ответа весьма странные варианты, кон-

центрируя все внимание человека на предложенной глупости. Один из участников группы, с которой я проводила игру по поиску при-менений пластикового стаканчика, предположил: пить кофе во время ядерной атаки из такой емкости — очень даже «креативное решение».

Дикий креатив — не просто аб-сурд, а еще и креатив «грязный». С точки зрения прагматики он на-столько далек от нормального решения, что, по сути, является не чем иным, как откровенной ду-рью. Дурью, предложенной лени-вым мозгом.

Вариацией на ту же тему явля-ется четвертая ловушка, которая представляет собой набор реше-ний, как будто имеющих отношение к «детскому сознанию». Ленивый мозг имеет обыкновение прибегать к этому способу симуляции дея-тельности, когда хочет создать ви-димость работы. Это разного рода предложения, связанные, грубо говоря, с «хомячками и куколка-ми». И редкой группе во время игр, призванных высвободить творче-ский потенциал, удается обойтись без таких вариантов. «Из пласти-кового стаканчика можно сделать платье, стульчик и тарелочку для куколки. А еще домик, кормуш-ку и гробик для хомячка…» И так далее. Ну а если мы играем, допу-стим, с карандашом — обязательно появится тот, кто предложит еще и весло для хомячка… Чтобы ему было веселее грести в лодке, сде-ланной из стаканчика.

Подобные «решения» — обита-тели той области, в которую мозг мстительно, причем с завидной ре-гулярностью, выбрасывает челове-ка: «Я же говорил тебе, что решений нет. Так вот, их действительно нет! А ты все равно продолжаешь наста-ивать. Ну хорошо, сейчас я тебе тут навалю кучу. И после этого оставь меня в покое. Потому что — все, точка, мыслительный процесс за-кончен. А то, что получилось, меня не волнует…»

Не говорите «сыр»!Пятой и, пожалуй, самой труд-

нопреодолимой проблемой (она же — ловушка) оказывается юмор, а также его частный случай — «за-смеивание». Это не менее опасная

ловушка. Такова уж особенность юмора. Предложенный в шутку вариант, да еще и вызвавший ответ-ную реакцию окружающих (смех), моментально стирается из созна-ния. Как говорится — «проехали». Но ведь таким образом мы теряем решение!

Порой юмор — не более чем за-щитная реакция людей, привыкших жить в состоянии «серости», по-пытка оградить себя от «абсурда», в роли которого очень часто могут выступать действительно креатив-ные идеи! Но смех заслоняет все. В итоге — «посмеялись и забыли».

И потеряли решение. Или как ми-нимум поставили «юмористиче-ский» вариант в конец списка.

Самый неприятный вариант «за-смеивания» — когда смеются соб-ственно над творцом. И тем более неприятно, если в роли творцов выступают люди, являющиеся продуктом «серого общества» (то есть по определению — творчески робкие). За редким исключени-ем им с огромным трудом дает-ся осознание, что они могут быть

Частый сигнал о приближении к ментальной ловушке — возникновение затруднений при попытке сконцентрироваться. Человек буквально засыпает



не менее яркими и талантливыми, чем все остальные. И что дело не в том, как человек выглядит, а в том, какова мощность его мыслитель-ного аппарата. Такие участники обсуждений часто молчат, стесня-ются и проявляют себя позже всех. Если же вдобавок предлагаемые ими креативные решения по форме выглядят абсурдными (зачастую так бывает с действительно яркими идеями), то, услышав ярко выра-женную реакцию в свой адрес, они лишь утверждаются во мнении: «Ну вот, опять сморозил глупость. Лучше уж молчать».

Не только подобные акты «за-смеивания», но и жесткая крити-ка, а также любые другие нели-цеприятные оценки творческих усилий человека прямой наводкой бьют по «зоне неуверенности» — рудиментарной области, которая отмерла (увы!) далеко не у всех. К сожалению, люди обычно очень нуждаются в чужой позитивной оценке, тогда как в чистом случае творец должен уметь радовать-ся акту созидания как таковому. Таковы влияние среды и воспи-

тания, но факт остается фактом: отсутствие явно артикулированной поддержки окружающих может привести к потере стимулов, за-пускающих в действие механизм творчества.

Вот почему в ходе всех креатив-ных процедур (включая моделиро-вание видения будущего, полити-ки и стратегии компании) любые формы «засмеивания» (а также неконструктивной критики) необ-ходимо жестко пресекать и удалять из пространства поиска решений. Эта задача — одна из важных функ-ций модератора или ментора, если речь идет об игре, помогающей разбудить дремлющие интеллек-туальные силы. Кстати, во время игры ментор гасит юмор в довольно жесткой форме. То же самое не ме-шало бы делать и в реальной жизни. В том числе — корпоративной.

Другая обязанность человека, управляющего ходом креативного процесса, — «гасить лидера». Ведь здесь кроется шестая ловушка.

Так называемые лидеры четвер-того порядка — лидеры энергети-ческие. Они всегда тянут одеяло на себя и довольно жестко реагиру-ют на любые проявления жизнеде-ятельности чужого мозга. Недавно мне встретился один слушатель курса по развитию продуктивного мышления, который, будучи коу-чем в своей компании, решил про-вести со своими коллегами подоб-ный тренинг. А недавно он сообщил мне, что отказался от этой мысли.

Я поинтересовалась причина-ми. Ответ был примерно таким: «Я посоветовался со своими топ-менеджерами и… уже не уверен, что тренинг нужно проводить. Не раз-валится ли после этого команда, нужно ли все это людям?» Ну и так далее. Подобный ход рассуждений позволяет сделать простой вывод. Да, опасения правомерны. Однако если ты коуч (то есть своего рода «развиватель» людей) — значит, ты должен быть готов к тому, что люди, получив импульс к развитию, в дальнейшем могут тебя покинуть.

Это неизбежная составляющая процесса, которую трудно даже считать риском. Ведь речь идет скорее об имманентно присущей коучингу сущности: если ты кого-то обучил, а затем не предоставил возможностей применить развив-шиеся способности по назначению, рано или поздно «ученик» может захотеть попробовать свои силы в другом месте. Вне зависимости от планов «наставника».

Между тем все мы наблюдаем скорее обратное. А именно — оби-лие мнимых коучей, которые вроде бы и развивают коллективы, но… явно не в ущерб себе самим. Так стоит ли удивляться, что в итоге не обнаруживается хоть сколько-нибудь заметного эффекта? Вряд ли можно ждать отдачи, если коуч боится «дать людям голову» и по-делиться с ними инструментарием! К сожалению, вынуждена конста-тировать: во многих компаниях предпочитают видеть пусть и не-эффективных людей, зато пребы-вающих в полурабском состоянии.

Совсем другое дело — креатив-ное лидерство. Это то самое выс-шее, духовно-ментальное лидер-ство, благодаря которому человек, собственно говоря, и является чело-веком. Я говорю о так называемых лидерах пятого порядка. В ходе креативных процедур они способ-ны вести себя как рядовые члены. Мало того, как и ментор, в случае необходимости они будут ограни-чивать проявления энергетических воздействий других участников, поддерживая слабых и помогая им проявить себя.

Любые другие проявления ли-дерства в ходе креативной рабо-ты — неприемлемы. Но, к сожа-

«Дикий креатив» — защитная реакция ленивого мозга, который имеет обыкновение вываливать вместо точного ответа весьма странные варианты


Александра Кочеткова

профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Об авторе


лению, «лидер» в сложившемся представлении чаще всего не толь-ко педалирует собственные идеи (которые зачастую, мягко говоря, не блещут креативом), но и энер-гетически подавляет более сла-бых (при этом достаточно одного взгляда или жеста). Такой участник откровенно мешает работе креатив-ной группы, постоянно критикует и комментирует любые результаты творчества, считая, что эта зона является еще одним пространством для его лидерства.

В некоторых компаниях, где я проводила подобные тренинги, людей порой «выворачивало» на-столько, что они принимались от-крыто оскорблять других членов группы — в стремлении поставить их на место. Понятно, что подоб-ные выходки мгновенно получали отпор. Ведь как ментор я обязана подавлять таких людей быстро и эффективно.

Здесь полезно заметить: первые лица компаний, которые не прочь потренироваться вместе со своими подчиненными, должны быть опре-деленным образом подготовлены. Впрочем, стать лидером «пятого порядка» — недолгая и несложная процедура. Нормальный человек все быстро и правильно поймет. Ведь мы подавляем не его есте-ственное желание блистать, а лишь потребность давить на других. А это разные вещи.

С другой стороны, я встречала довольно много людей, которые вели себя во время подобных игр предельно адекватно. Мало того, после такой совместной работы любовь к ним со стороны коллек-тива только возрастала. Ведь люди видели настоящего коуча, кото-рый не боится сделать их такими же сильными, как он сам!

Не ставьте все точки на iСедьмая группа ловушек —

слабость природных механизмов, которые очень сложно запускать, если нарушить правильную по-следовательность. Поясню. Для того чтобы включить полноцен-ный механизм синтеза, необхо-димо двигаться шаг за шагом, от простого к сложного. На моих семинарах случается, что иногда группа слушателей требует сразу

же разрешить им перейти к пред-последнему, комбинаторному этапу решения креативной задачи. Люди уверены, что, оказавшись в «изо-бретательской зоне», они смогут быстро проявить себя.

На самом деле это глубокое заблуждение. Еще ни одна груп-па не сумела прийти к синтезу сразу, минуя этап «простого». Необходимо пройти весь путь. В противном случае вместо строй-ных креативных решений на этапе синтеза мы получим ментальную кашу.

Восьмая ловушка — огромное количество недоделок. Проявлений «грязного синтеза» и «грязного креатива» в действительности всег-да намного больше, чем кажется (что, кстати говоря, доказывает: абсолютно все люди являются кре-ативными). Увы, не все умеют дово-дить начатое до конца. По ходу дела не только теряются перспективные решения, но даже забываются или искажаются исходные условия задачи. А выдвигаемые идеи ока-зываются незавершенными или не соответствуют всем заданным критериям. Здесь уже все зависит от воли человека: необходимо за-ставить себя, научиться доводить собственные идеи до ума.

О приближении к девятой, причем весьма каверзной, ловуш-ке обычно предупреждают выска-зывания в духе «Да здесь можно что угодно придумать!» или «Да решений здесь может быть милли-

он!». И на этом — все. Отчетливая восклицательность подобных фраз не предполагает никаких дальней-ших попыток мыслить. И действи-тельно, на этом все заканчивается. Ленивый мозг одерживает победу.

Последняя, десятая ловушка — экономия усилий, что часто вызва-но внутренним выгоранием чело-века. Характерные формулы такой усталости — «Давайте не будем все вываливать на этом этапе» или «Давайте оставим на потом». А ведь именно этого нельзя делать ни в коем случае! Если уж взялись за по-иск решений — нужно пребывать в тонусе до победного конца. Так уж устроено человеческое мышле-ние. Если не было исчерпано мак-симально возможное количество решений на предыдущем этапе, если люди (каждый конкретный участник группы) не выложились максимально — на следующую, более продвинутую и сложную дистанцию мозг откажется выхо-дить, наложив «эмбарго» — исходя из принципа экономии усилий.

Такова уж природа ленивого мозга.

Настоящий креативный лидер, в том числе руководитель, способен вести себя как рядовой член команды, поддерживая слабых и помогая им проявить себя



Создать нельзя разрушить

Григорий Куликов

Какие ценности должны разделять сотрудники вашей компании?

Многочисленные исследова-ния показывают, что для российских руководителей

привычен прагматический подход к компании как к «активу» или «стоимости», но не как к «цен-ности». Что же, выбор понятный и вполне обоснованный. Но мой опыт подсказывает: абсолютиза-ция предпринимателями этого подхода приводит к потере у лю-дей ощущения, что компания не-повторима и уникальна, а работа в ней — большая удача.

Попробуйте честно ответить: многих ли ваших сотрудников воо-душевит идея построить, например, «великий актив»? Или «компанию с самой высокой капитализацией»? Для большей части персонала это не более чем абстракции, кото-рые невозможно прочувствовать. Поэтому предлагаю вопрос пере-формулировать. Давайте подума-ем о том, как построить бизнес, способный не только воплотить в жизнь ваши ценности, но и стать способом самовыражения для всей

команды, позволяя сделать шаг к более совершенному миру. И все это — в рамках жизнеспособной бизнес-модели.

Задачка не из легких. Но вполне решаемая.

О самовыражении, как и о со-вершенном мире, мы поговорим в заключительной статье этого цикла. А сегодня займемся темой управления на ценностном уровне.

Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для нас,



попадает в область «ценностного луча» и становится явным, хорошо различимым даже в неблагоприят-ных условиях. Точно так же все, что мы не считаем важным, оказывает-ся под покровом «плаща-невидим-ки». Но далеко не в каждой компа-нии ключевые ценности понятны и осознанны. Цель руководителя состоит в том, чтобы каждый раз-делял их. Но сначала эти ценности следует найти. Ведь ценностный уровень бизнеса требует самого серьезного осмысления. Спросив себя: «Ради чего мы собрались в этой компании?», нужно уметь дать более глубокий и содержатель-ный ответ, чем банальное «Чтобы повысить стоимость, конечно!». Этот вариант не принимается.

Известно, что общее направле-ние наших действий и их динамика определяются тем, как мы сами оцениваем свой опыт. А обнару-жить в этой копилке то, что дей-ствительно важно и необходимо для успеха, как раз и помогает процесс определения ценностей. Поняв их, мы получаем возмож-ность «перенастроить» и самих себя, и свои действия во имя даль-нейших достижений и повышения эффективности.

Ценностное управление — это способ так увязать цели и приори-теты, чтобы, руководствуясь ими, ваши сотрудники могли согласо-ванно и предсказуемо добиваться стоящих перед бизнесом в целом задач. Впрочем, общего решения здесь не существует. Как минимум в зависимости от доминирующего типа мышления — «менеджерско-го», «лидерского» и «предприни-мательского», о которых мы много говорили в предыдущих колон-ках, — руководитель любого уровня будет использовать одни приори-теты чаще других. В свою очередь, избранный стиль управления будет подразумевать ориентацию на соз-дание различных преимуществ для бизнеса.

Вне зависимости от того, явля-етесь вы сами приверженцем цен-ностной ориентации в управлении или нет, каждый из менеджеров, выдвинутых вами на верхний уро-вень, будет с легкостью создавать одни преимущества для бизнеса, мешая формированию других.

Давайте попробуем разобраться, на какие ценности будет ориенти-рован руководитель с доминиру-ющим «предпринимательским», «лидерским» или «менеджерским» складом, используя уже знакомую модель «пяти уровней управле-ния». Тем более что ценности — за-мечательный инструмент не только для создания конкурентного пре-имущества, но и для осознания, а затем и четкого закрепления специ фики вашего бизнеса на фоне других игроков отрасли.

Управление на уровне ценностейВ ответ на предложение встать

с дивана и сделать наконец что-нибудь полезное ленивые люди обычно спрашивают: «А зачем?» Их интересует смысл предпола-гаемой активности. Ну, встану. Ну, сделаю. А дальше-то — что?

Убедительные ответы на вопро-сы о смысле трудно найти, не соот-нося их с ценностями. А что такое ценности человека? Это индивиду-альные (у каждого человека свои!), особенно дорогие и тщательно обе-регаемые мыслительные остров-ки, которым придается огромное значение. Именно их значимость и является ключом не только для ответа на вопрос о том, почему то или иное действие столь важно, но и для понимания «механики» отношений в системе управления на уровне ценностей.

Для одного человека высшая ценность — спасти жизнь, которой грозит опасность. Для другого — са-мому спастись от всяких напастей. Понятно, что логика их поступков противоположна. Второй даже в критической ситуации не отдаст свою жизнь ради чужой. Первый же — не готов отдать чужую ради своей. И оба в рамках собственных систем координат будут правы.

Ценности компании подобны фундаменту личностного опыта. Это «сваи», которые связаны мощ-ным раствором из убеждений, под-держивающих систему ценности. Вся конструкция в целом — «цо-коль» здания, которое называют идентичностью или корпоратив-ным своеобразием. Однако разница между тремя стилями управления, соединяющими эти опоры, весьма ощутима.

«Менеджерский» стиль фор-мирует и сохраняет отноше-ния между людьми в компании за счет нормализации, стандар-тизации. Причем с явной ори-ентацией на прошлые успехи. «Лидерский» — связывает, объеди-няет и корректирует эмоциональ-ный настрой, рисуя удовлетворение интересов сотрудников в будущем. «Предпринимательский» — задает

прагматичную целесообразность использования персональных, кор-поративных ресурсов и рыночных возможностей, открывающихся именно сегодня.

Возникает еще один вопрос: в чем состоят наиболее эффектив-ные особенности логики мышления руководителя «менеджерского», «лидерского» и «предпринима-тельского» типа? И какие таланты сделают руководителя мастером управления в каждом из трех зна-чимых для успешности бизнеса из-мерений — в пространстве бизнес-процессов, в области человеческих отношений и на рыночном поле?

Институт Гэллапа в течение 30 лет изучал профессиональное мастерство во всех известных сфе-рах. Исследователи определили 34 модели, описывающие наиболее распространенные человеческие таланты. Модели эти убедительно объясняют, почему и как настоящие профессионалы достигают высот мастерства. Кроме того, в ходе этой работы было найдено удачное опре-деление таланта как повторяющей-ся модели мышления, чувствования или поведения, подходящей для продуктивного применения.

При помощи одной из 88 кла-виш пианино невозможно пере-дать мелодию. Зато бесконечные

Многих ли ваших сотрудников воодушевит идея построить «великий актив»? Или «компанию с самой высокой капитализацией»? Для большей части персонала это абстракция, которую невозможно прочувствовать



сочетания дают возможность сы-грать любую музыку — от Генделя до хитов Стинга. То же самое от-носится и к выявленным иссле-дователями талантам, позволяя руководителю достичь высо-кой степени мастерства в одном из трех управленческих стилей («менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском»).

Но, увы, даже самым продвину-тым руководителям, мастерски ре-шающим свои задачи, свойственна стереотипность мышления, а порой и склонность идеализировать неко-торые ценности, понятия. По моему опыту, некоторые из таких идеа-лизаций могут оказать разруши-тельное воздействие, причинить неисправимый вред делу. Вот по-чему в процессе определения наи-более эффективного таланта для управления на ценностном уров-не в каждом из трех значимых из-мерений бизнеса я ориентируюсь на наличие иммунитета к той или иной идеализации. Идеализации, наличие которой у руководителя способно свести его управленче-скую эффективность на нет.

Поговорим об этом подробнее.

Управление в менеджерском измерении

Чего все мы подсознательно ждем от руководителя с менед-жерским мышлением? Правильно, организованности, порядка, ста-бильного здоровья бизнеса. Ведь стабильно и эффективно работаю-щие бизнес-процессы не возникают сами по себе. Требуется регулярный осмотр, своевременное лечение, грамотное сопровождение сложных ситуаций и кризисных периодов. Поэтому, с одной стороны, руко-

водитель с менеджерским мышле-нием должен стремиться создать хорошо работающую систему, но с другой — не превратить совершен-ствование порядка в самоцель, не стать самому фанатиком стан-дартов. Проще говоря, следует из-бегать идеализации совершенства.

Опасность действительно ве-лика: такой руководитель начина-ет верить, что точно знает, каким именно должен быть «правильный менеджер» (владелец или сотруд-ник). Любое расхождение действи-тельности с неизменной установ-кой воспринимается как провал. Результат — длительные негативные переживания. А затем выясняется, что сотрудники демотивированы: все силы они тратят на самосовер-шенствование (точнее, на попытки соответствовать стандартам). Мало того, попутно возникает общекорпо-ративный комплекс — страх ошибки.

Чрезвычайно увлеченный идеей совершенства руководитель пола-гает, что фундаментом успешности бизнеса является безупречное ис-полнение правил и норм. Люди для него становятся вечно ошиба-ющимися учениками, которые не в состоянии ничего довести до ума. Как следствие, перфекционисту приходится все доделывать и пере-делывать самому. Мало того, при-нимая любое решение, он долго колеблется («Люди не идеальны! Смогут ли они выполнить заду-манное?»), затягивая почти любое дело до бесконечности.

Вот что мы получаем в резуль-тате «идеализации совершенства»:>> незавершенные проекты, пре-

кращение любых действий и меро-приятий (особенно в случае крити-ки или неодобрения сверху);>> системно воспроизводящееся

отсутствие корпоративных крите-риев, которые определяют эффек-тивность действий с точки зрения бизнеса.

Однако легко сформулировать и рецепт успеха. Показателем адек-ватности руководителя на ценност-ном уровне является устойчивый иммунитет к идеализации совер-шенства. Так в «менеджерском» измерении раскрывается талант «служителя». Он твердо отстаивает свои убеждения, следуя неизмен-ной базовой системе ценностей.

И прежде всего — общечеловече-ских. Это основа его отношений с людьми. Не случайно друзья на-зывают его «надежным». Он всегда ориентирован на служение людям и с удовольствием отдает свое вре-мя для помощи другим.

Чем полезен такой руководитель для компании? «Служитель» может помочь в формировании ее пози-тивной репутации. Ведь он всегда ориентирован на то, чтобы постав-ляемые товары и услуги улучшали жизнь людей, стремится сделать имя фирмы синонимом добросо-вестности и доверия. А значит, такой менеджер ориентирует сотрудников не на попытки заработать больше де-нег, а на возможность как можно ка-чественнее обслужить потребителей.

Все это очень полезно. Но есть и ограничения. «Служитель» слиш-ком ценит «теплый климат». Он на-столько сфокусирован на общече-ловеческих ценностях, что провести реструктуризацию (в компании или структурном подразделении — в за-висимости от занимаемой должно-сти) он сможет только в том случае, если это «никому не помешает». То есть — никогда. Другая ахилле-сова пята «служителя» — логика «назад, в будущее». Он слишком ориентирован на поддержание ста-бильно работающего сообщества и может упустить из виду свое-временное внедрение передовых технологий и норм, отвечающих современному контексту бизнеса. А это грозит серьезными интеллек-туально-инновационными рисками.

Как бы то ни было, вы можете поощрять продвижение таких под-чиненных по карьерной лестнице, основываясь прежде всего на пред-ставлении об их верности тради-ционным семейным ценностям, а не на их достижениях в бизнесе.

Управление в лидерском измерении

Личность лидера и стиль его поведения как доминирующего лица во многом определяют судьбу каждого участника и всей группы в целом. Мало того, корпоративные лидеры влияют и на ту модель со-циализации, которую выбирают его сотрудники. Ведь руководи-тель-лидер в большинстве случа-ев служит источником ценностей

В ответ на предложение встать с дивана и сделать наконец что-нибудь полезное ленивые люди обычно спрашивают: «А зачем?» Их интересует смысл предполагаемой активности. Ну, встану. Ну, сделаю. И что дальше?



и норм, составляющих групповое мировоззрение.

Руководитель с лидерским стилем мышления ориентирован на создание общего будущего, в ко-тором каждый член команды легко реализует свои желания и амбиции. Что может стать помехой и даже разрушить такое отношение к лю-дям? Еще один весьма опасный синдром — идеализация собствен-ной исключительности.

Руководитель, зараженный этим вирусом, постоянно стремится под-черкнуть свое превосходство. Свою избранность и исключительность. Он старается не соприкасаться с людьми, которых считает ниже себя в силу происхождения или интеллекта. А попутно делит все события на «допустимые» и «уни-зительные» для себя.

С одной стороны, такие руково-дители стараются противопоста-вить себя «толпе». С другой — твер-до убеждены в способности влиять на эту самую «толпу» чуть ли не во вселенском масштабе. Результат: в компании остаются только те, кто готов ощущать себя слугой при великом боссе.

Последствия идеализации соб-ственной исключительности управ-ляющего могут принести компании немало бед:>> бизнес становится производной

не от ума, а от «нервно-энергичной» почвы;>> исчезают четкие критерии вы-

бора руководителей и сотрудников;>> исчезают внятные принципы,

позволяющие оценить эффектив-ность действий руководителей или сотрудников;>> начинается неконтролируе-

мый отток мозгов из корпорации. А первыми уходят те, кто не умеет, не любит и не хочет играть в по-литические игры.

На самом деле лидерство как основа успеха не имеет ничего общего с должностью, указанной на визитке. А также — с размером офиса, которым управляет тот или иной человек, или титулом, кото-рым он обладает. Лидер с большой буквы — тот, за кем люди следуют охотно и безбоязненно. Знаю не по книжкам, что лидерство — прежде всего философия, позиция и состо-яние ума. А в основе — талант, ко-

торый не дает произрасти семенам идеализации собственной исключи-тельности и позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность. Этот талант дает руководителю возмож-ность строить взаимоотношения с подчиненными, регулярно акцен-тировать внимание на их сильных сторонах и рисовать яркие картины того, чего они могут достичь благо-даря «гражданству», полученному именно в этой компании.

Ключевой талант, который обеспечивает адекватность в ли-дерском измерении и формирует стойкий иммунитет к идеализации собственной исключительности, — это талант «наставника».

В чем его суть? Носитель такого таланта легко оценивает потенциал коллег. Он верит, что каждый чело-век постоянно развивается и полон различных возможностей. При вза-имодействии с окружающими его цель — помочь им достичь успеха. Он придумывает выигрышные си-туации, а порой даже сложности, преодолевая которые люди могут вырасти, достичь чего-то больше-го. Он открыто замечает мельчай-шие признаки роста сотрудников, что придает им силы и приносит удовлетворение.

Талант «наставника» спосо-бен обеспечить бизнесу немало преимуществ: >> растет лояльность сотрудни-

ков, которые следуют за лидером-«наставником» не по обязанности, а потому что верят: вся команда работает на общее дело;>> люди, поддерживающие рост

организации, регулярно обмени-ваются с «наставником» свежими идеями, новостями и инициатива-ми. Причем не в силу должностных обязанностей, а потому что сами искренне заинтересованы в раз-витии компании;>> в бизнесе начинает хорошо ра-

ботать система своевременных мотивационных подкреплений, награждений и поощрений.

Есть, конечно же, и ограни-чения. Эта картина также будет слишком идеалистичной, если упустить из виду слабые стороны «наставников»:>> вместо того чтобы использо-

вать наставнические устремления для формирования у людей веры

в успех, такой руководитель может с не меньшим энтузиазмом тратить свое время на поддержку людей, ис-пытывающих затруднения (этакая постоянная «скорая помощь»);>> сконцентрировавшись на вы-

ращивании собственных кадров, «наставник» порой упускает воз-можность привлечь квалифи-ци рованных профессионалов со стороны;

>> компания рискует превратить-ся в полигон по созданию лучшей корпоративной среды обитания на рынке — в ущерб для клиентов.

Управление в предпринимательском измерении

В предпринимательском изме-рении для того, чтобы добиться успеха, нужно постоянно делать нечто, доставляющее тебе самому дискомфорт. Причем достаточно сильный, чтобы почувствовать: дви-жение вперед все-таки происходит. В литературе пишут: «Он ущипнул себя, чтобы проснуться». Лидер предпринимательского типа посто-янно «будит» себя, чтобы не терять ощущения стопроцентной вовле-ченности в контекст. Нужно знать, что происходит в мире. Нужно пересматривать взгляды на жизнь. Делать все, чтобы «держать руку на пульсе». Все успешные пред-приниматели постоянно находят преимущества в том, что постоянно потребляют новую информацию. А сегодня особенно важной оказы-вается информация о клиенте.

Но и здесь нас подстерегают опасности. «Видеть» клиента за-частую не позволяет — идеализация отношений. Любые проявления необязательности или неблаго-

Даже самым продвинутым руководителям свойственна стереотипность мышления, а порой и склонность к всякого рода идеализациям, способным разрушительно воздействовать на бизнес


дарности вызывают у страдаю-щих этим синдромом сильнейший внутренний диссонанс. Возникают «эмоции», возрастает риск непо-добающих поступков. Начинается борьба за свои идеалы методами как пассивными (обида), так и ак-тивными (высказывание претензий, порой даже месть). В общем, шаг влево, шаг вправо — и идеализи-рующий отношения управляющий

выходит за границы корпоратив-ных отношений. В результате воз-можна полная потеря клиентоори-ентированности бизнеса. А значит, предпринимательское мышление (вместе с предпринимательским из-мерением) перестает существовать. Дальше — тупик, невозможность дальнейшего развития компании.

Идеализация отношений чрева-та несколькими опасностями:>> неистребимая модель «семьи»

сдерживает рост компании, по-скольку рыночные ориентиры подменяются этическими оцен-ками «добра и зла», восприни-маемых сквозь призму семейных же ценностей;>> бизнес-цели подменяются

стремлением руководителей на-брать социальный вес (статус). Попутно компания теряет ориен-тацию на клиента.

Однако в предпринимательском измерении обнаруживаются и ис-точники успеха. Для этого требу-ется добиться адекватности руко-водителя на ценностном уровне и сформировать полный иммунитет к идеализации отношений. Вот тут-то и помогает талант «деятеля».

Каковы его признаки? Человеку не терпится приняться за дело. Он уверен, что только действия — а не размышления — ведут к ре-

зультату. Действие, на его вкус, — лучший инструмент и для учебы. Он инициативен, постоянно готов делать следующий шаг и уверен: оценивать его будут не по тому, о чем он думал, а по тому, чего до-бился. Вот почему такой руководи-тель с удовольствием берет на себя самостоятельное управление про-ектом, хотя не любит ни анализи-ровать, ни планировать.

Преимущества такого таланта для бизнеса: >> «деятель» эмоционально вовле-

чен в происходящее, регулярно про-являет и запрашивает инициативу, что является сильным стимулом для постоянного совершенствова-ния и развития работающих рядом с ним сотрудников; >> ему легко удается внедрить

в компании принципы проектного управления;>> «деятеля» не пугают отстающие

подразделения. Он готов возгла-вить и расшевелить тех, кто больше говорит, чем делает.

Не забудем и об ограничениях. При всех плюсах, логика мысле-действия «деятеля» имеет свои недостатки:>> оставшись не у дел и без долж-

ного контроля, он быстро превра-щается в источник негатива;>> он не любит «заглядывать

за угол», поэтому компания или подразделение под его руковод-ством могут легко добиваться так-тических успехов, но им тяжело держать темп и повышать уровень в стратегических периодах;>> склонность таких управляющих

к действию может легко подавлять-ся аналитикой и планированием. Вот почему под управлением «дея-теля» в компании многие посты мо-гут занять руководители реактив-ного, а не проактивного типа. А это способно отрицательно сказаться на качественном и идеологическом развитии бизнеса в целом.

Источник силыВот мы и рассмотрели четвертый

уровень управления — ценностный. Попробуйте, используя материалы этой статьи, определить предрас-положенность своих менеджеров к ориентации на те или иные кри-терии развития бизнеса. Точно так же предприниматели могут осуще-

ствить занятный опыт самооценки. Поверьте, это очень полезно. Как следствие, вы сможете определить наиболее развитые и многообеща-ющие характеристики успешности своей компании в одном из трех из-мерений — «менеджерском», «лидер-ском» и «предпринимательском».

Лозунг успешных компаний — «делай, налаживай, пробуй». Но глав ное, эти компании отлича-ются энергией, источник которой — ценности и убеждения.

Стив Фарбер, президент Extreme Leadership, так высказался о компа-ниях, которые не смогли поставить ценности на службу бизнесу: «По-моему, их проблема — в местоиме-ниях. Здесь почему-то избегают ме-стоимения «я». Большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заме-нив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?» Кроме того, в этом контексте уместно вспомнить слова выдающегося исследователя Джима Коллинза из книги «Построенные навечно. Успех компаний, облада-ющих видением»: Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы вы-брали: всегда найдется успешная компания, которая опирается на со-вершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обяза-тельно обладать страстью к кли-ентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или каче-ством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Суть состоит не в том, какая у вас система цен-ностей, а в том, есть ли она вообще. Знаете ли вы ее, выбирали ли вы свои ценности по красоте звуча-ния для международных отчетов или фиксировали свои ориентиры, учитывая то, что составляет основу значимого для вас качества бизне-са и деловой культуры компании. Ведь не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, и формируют ваш репутационный капитал, а ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете на самом деле».

По-моему, очень правильные слова.

Идеализации собственной исключительности помогает противостоять талант «служителя», ощущению исключительности — талант «наставника», а лучшее средство от идеализации отношений — талант «деятеля»


Григорий>Куликов

председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ».

Об>авторе


Проценты по кредитам сегодня впервые на моей памяти прибли-зились к общемировым. И, думаю, грех этим не воспользоваться.

Начиная с 1 сентября мы в ма-газинах компании Finn Flare запу-скаем программу потребительского кредитования. Почему только сей-час, а не в 2007 году, когда о таких инициативах не объявлял только ленивый? Ответ прост. В 2007–2008 годах уровень финансовой грамотности покупателей оставал-ся, мягко говоря, довольно низ-ким. Процентные же ставки были крайне запутаны, непрозрачны и, главное, очень высоки. Уж прости-те за просторечный оборот, но это была прямая подстава клиента. Ведь суммарные проценты со все-ми нюансами зашкаливали за 100% годовых! На такое мы, естественно, пойти не могли. Теперь же ситуа-ция в корне изменилась.

Копить и откладывать деньги на покупки в будущем — очень не-целесообразно. Инфляция зашка-ливает не только в России, но и во всем мире. За последние два года на 50% подорожал пух. В два раза — хлопок. А зарплаты рабо-чих в Азии выросли на 20–30%. Даже несмотря на то, что владель-цы фабрик серьезно урезали свою прибыль, себестоимость изделий продолжает расти. При этом ставки по рублевым депозитам, заметим, составляют 5–6%. При таком рас-кладе накопление — непозволи-тельная глупость.

Безработица на фоне постоянно убывающего в нашей стране на-селения тоже никому не грозит. Так что самое время попробовать по-американски пожить взаймы. Да, главной причиной кризиса в Америке стал переизбыток креди-

тов, потому что там в кредит живут абсолютно все. Но в России размер долга среднестатистической семьи практически равен нулю. И бояться повторения американского сцена-рия абсолютно не стоит.

Конечно, кредиты в основном принято брать на крупные по-купки, которые сложно сделать сразу. С этим все понятно. Мало кто может позволить себе купить квартиру или машину «с зарпла-ты». Но бороться с привычкой, доставшейся нам еще с советских времен, копить деньги на одеж-ду — можно и даже нужно. Если посмотреть на инфляцию, которая растет стремительными темпами (а в последнее время усугубляет-ся еще и нестабильными ценами на нефть), становится очевидно: копить в нашей стране, тем более откладывая деньги «в кубышку», невыгодно в принципе.

Главное, нужно очень внима-тельно считать проценты по креди-там. Перед кризисом многие попали в финансовую ловушку, набрав кре-дитов под сто с лишним процентов годовых. Но если подойти к потре-бительскому кредитованию с умом, на нынешнем экономическом этапе это очень выгодно.

За полгода набежит около 15%. А главное, компания берет эти рас-ходы на себя, предоставляя скид-ку, компенсирующую все затраты на кредит! В зимний сезон наш основной товар — это пуховики и куртки. Так как мы всеми силами сохраняем и по возможности совер-шенствуем качество нашей одежды, себестоимость хороших вещей полу-чается не очень низкой. А значит, не все желающие, особенно в реги-онах, могут позволить себе купить именно ту вещь, которую хочется.

Можно купить на вещевом рынке или в безымянной лавке дешевый пуховик, который к весне останется только выбросить. Так не лучше ли оформить кредит на полгода и приобрести вещь, которая про-служит верой и правдой несколько лет? (У меня самой в шкафу висят куртки Finn Flare, которым уже больше пяти лет.)

По нашей задумке, кредит в ма-газинах Finn Flare станет своего рода дополнительной опцией.

Возможно, даже конкурентным преимуществом. Мы не стремимся на этом заработать. Ведь проценты по потребительским кредитам бу-дем оплачивать мы, а не покупатель. Но кто-то, возможно, уйдет из ма-газина с пуховиком своей мечты. А кто-то сможет сразу закупить гардероб на весь сезон. Получается взаимовыгодный контракт: доволь-ны и покупатели, которые могут позволить себе больше, довольны и мы. Потому что количество поку-пок увеличивается. А не это ли иде-альные условия для бизнеса?

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Жизнь взаймыГалопирующая инфляция и снижение процентных ставок делают программы кредитования потребителей в рознице все более выгодными.

Бороться с советской привычкой копить на одежду — можно и нужно. Тем более что откладывать деньги «в кубышку» сегодня невыгодно в принципе


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ИННОВАЦИИ

колосса из колосаколосса Как вьiрастить

Размышления, навеянные путешествием по «одноэтажной Канаде».

Валерий Покорняк

Для того чтобы возродить сель-ское хозяйство в России, нужно найти на карте страну-произво-дителя, расположенную на той же широте. И внимательно на нее посмотреть.

Недавно вместе с коллегами по Сибирской ассоциации предпри-ятий макаронной промышленности я посетил Канаду. Откровенно го-воря, это была давняя мечта всех участников «экспедиции»: изучить, как должна быть выстроена вся производственная цепочка, со-провождающая движение зерна, а также вся ее административная инфраструктура. Нам очень хо-телось посмотреть все от начала до конца: как устроены семеновод-ческие хозяйства, каким образом

селекционное зерно превращается в товарное, а затем — в хлеб, мака-роны и так далее.

Поставив себе такую задачу-максимум, мы обратились в по-сольство. И обнаружили, что ди-пломатические учреждения стали работать лучше: нашу просьбу бы-стро выполнили. Нашлась и «при-нимающая сторона», в роли которой должна была выступить ключевая структура всей канадской зерновой «кухни» — Международный инсти-тут зерна (Canadian international grains institute, CIGI).

Четыре первыхЕдинственное, что сорвалось, —

это планы отправиться в поездку весной, ровно перед посевной. Нам

намекнули, что это «нежелательно» (поскольку визит пришелся бы как раз на момент выборов, проходящих в стране), и предложили подождать до лета. Мы были, мягко говоря, удивлены. Ну как четыре человека из России могут испортить выборы в Канаде!? Оценив наше бурное удивление, канадцы посмеялись вместе с нами. Но при этом бросили такую фразу: «Все может быть…» Вот тогда-то я и понял, что такое настоящая демократия, когда каж-дый голос важен настолько, что все могут изменить даже случайные гости из другого государства, распо-ложенного на заметном отдалении. Хотя и на той же широте.

Подобная осторожность, воз-можно, объяснялась еще и тем,

63БИЗНЕС-ЖУРНАЛ СЕНТЯБРЬ #9 2011


что принимала нас не «частная лавочка», а структура, на 100% до-тируемая из федерального бюд-жета. То есть — государственная организация. И, как оказалось, ор-ганизация, работающая с эффек-тивностью редкого коммерческого предприятия, в чем за умеренную плату мы смогли убедиться (нам подготовили очень подробную программу).

Как выяснилось, организация эта в рамках своей экспертной де-ятельности активно занимается продвижением канадского зерна. Поэтому работа с представителями других стран для института явля-ется вполне рядовой процедурой. Ежегодно здесь готовят около 130 программ для гостей из 72 стран мира! Вот только до нашего при-езда России в этом списке заинте-ресованных лиц… не было.

Надо сказать, канадцы были очень удивлены нашему при-езду. И даже решили поначалу, что мы чиновники. Мы, впрочем, удивлялись не меньше — тому, что никто до нас не догадался съез-дить в Канаду и посмотреть, как можно «из ничего» стать одним из ведущих производителей зер-на. При этом Канада как образец ведения сельского хозяйства для России более чем подходит. Одна и та же широта, примерно такие же градусы, холодная страна. И, вероятно, в силу климатических условий — с довольно сильной государственностью.

Всего тридцать четыреНе скрою, институт поразил

нас в самое сердце. Фактически он один делает то, чего не могут добиться наши Министерство сель-ского хозяйства, Зерновой Союз и все сельскохозяйственные НИИ вместе взятые. При этом оборудо-ван он не хуже Пентагона, разве что с учетом отраслевой специфики: огромное количество лабораторий, мельницы, хлебопекарни.

По сути, роль этого «предпри-ятия» сводится к тому, чтобы ис-пытывать новые сорта канадского зерна и презентовать их (в том чис-ле на примерах готовых продуктов) мировому рынку. Причем делается это силами всего тридцати четырех человек! Это точная цифра.

Действенность работы команды института измеряется масштабным успехом Канады на аграрном рын-ке. Эта страна является вторым экспортером зерна после США. А с точки зрения качества и эф-фективности зерна — безусловным лидером. И это несмотря на кли-матические ограничения, которые не позволяют выращивать более урожайную, озимую пшеницу (в Канаде производят только яро-вую). То есть — все то же самое, что и в большинстве российских регионов. Вот только результаты разные.

То, что в Канаде считается хоро-шим урожаем (40 центнеров с гек-тара), в России — редкая удача. Почему так, поговорим чуть поз-же. А пока хотелось бы поделиться концептуальными наблюдениями, связанными со стратегией, которую выбрала Канада в начале 60-х, по-сле чего практически с нуля сумела добиться невероятных результатов в экспорте.

Самая, на мой взгляд, удачная, но при этом чисто предпринима-тельская идея, которую разрабо-тали канадцы в послевоенные годы (и под которую были выстроены все инструменты, в том числе упо-мянутый институт, где работают всего 34 человека), — это произ-водство на экспорт исключительно продовольственного зерна. Только первого и второго сорта.

Почувствуйте разницу: с одной стороны — продажа «фуража» (которым так гордится Россия, называя себя «экспортером зер-на»), с другой — продовольствен-ной пшеницы. Для того чтобы оценить «дельту», не обязательно углубляться в сложные расчеты. Достаточно знать, что пшеница первых сортов примерно в два–три раза дороже, чем кормовая. При этом затраты на ее производство ниже более чем вдвое. Иными сло-вами, продовольственная пшени-ца — намного более маржинальный продукт. А значит, гораздо более выгодный и для фермеров, и для государства.

Углубившись в историю успеха канадского сельского хозяйства, легко обнаружить значительные пе-ресечения с практикой Советского Союза. В этот рынок наше госу-

дарство точно так же «вбухива-ло» большие деньги, строя дороги и элеваторы. Тем более что основ-ные площади, на которых выращи-вается пшеница, находятся в центре Канады, далеко от морских портов. Все это в итоге привело к исто-рически справедливому решению (которое стало в том числе по-пыткой компенсировать расходы федерального бюджета) — органи-зовать государственную зерновую компанию.

До сих пор экспорт зерна явля-ется в этой стране монополией го-сударства. Время показало, что ре-ализация принципа «одного окна» оказалась правильным решением с точки зрения стратегии развития сельского хозяйства. Все-таки стра-на большая, разнородная, с высокой долей эмигрантов. Если бы все про-изводители пытались действовать поодиночке, таких результатов

(и прежде всего качества — пример-но равного у всех производителей, что было необходимо для формиро-вания спроса именно на канадское зерно) было бы не добиться.

Но вернемся к России, где сегод-ня также ведется много разговоров о создании зерновой госкорпора-ции. Конечно же, плюсы у такой затеи есть. И фермеры, участво-вавшие в поездке, откровенно за-видовали канадцам. Пусть и белой, доброй завистью. Ведь благодаря наличию единого закупщика, ко-торый каждый год назначает цену и гарантированно скупает опреде-ленный объем пшеницы, произво-дителю обеспечивается постоян-ный сбыт.

Вот только… несмотря на всю привлекательность создания та-кой структуры, не стоит забывать: у нас не получится эффективная монополия канадского образца. Поскольку приходится принимать

Канада как образец ведения сельского хозяйства для России более чем подходит. Это холодная страна с довольно сильной государственностью


в расчет фактор коррупции. В ито-ге появление подобной компании в России породит столь мощные «откаты», что никому и не снилось. Да и кто будет работать в такой корпорации, управлять ею — тоже большой вопрос.

Целых пятнадцать Канадскую зерновую компанию

возглавляют 15 членов совета ди-ректоров. В итоге решения при-нимает не один человек (исходя из собственных соображений). Кроме того, среди этих пятнадца-ти управляющих всего несколько чиновников. Мало того, с каждым годом доля госслужащих в совете директоров стабильно снижается. Сегодня большинство лиц, при-нимающих ключевые для рынка решения, — представители фер-мерства, которые каждый год из-бираются в различных ассоциациях независимым голосованием.

Да и чиновники, попадающие в состав совета, — тоже люди далеко не случайные в сельском хозяй-стве. Так или иначе, все они — «от сохи». Чиновники или сами в про-шлом были фермерами, или имели

фермеров-родителей. Чиновников, подобных нашим (искренне уверен-ных, что хлеб растет на деревьях), здесь точно не встретишь.

Между прочим, династии — чрезвычайно важный элемент в та-кой специфической отрасли, как сельское хозяйство, испытывающей на себе влияние множества фак-торов (включая климатические), которые невозможно оценить «умо-зрительным» путем.

Замечу, что в Канаде сейчас намечаются большие изменения. Скорее всего, госкорпорация очень скоро будет упразднена. Дело в том, что, пока мы ожидали разрешения на приезд в Канаду, выборы там благополучно прошли. К власти пришли республиканцы, которые сочли эту систему лишним звеном в общей структуре сельского хозяй-ства. И надо заметить, что такое ре-шение отражает общее настроение фермеров, которым сегодня гораздо проще и выгоднее продавать через сложившуюся за прошедшее время систему брокеров и бирж. За время существования единого закупщика в Канаде успела сформироваться альтернативная, рыночная и весьма эффективная инфраструктура.

Почему производители готовы отказаться от гарантий сбыта, ведь обязательства государства выку-пить зерно — это хорошо? Хорошо, спору нет. Однако цена при этом — ниже рыночной. К тому же имеют-ся ограничения по объемам.

Разумеется, можно предполо-жить, что после устранения госкор-

порации фермеры, оказавшись «в жестокой конкурентной борьбе», начнут демпинговать. Но это вряд ли произойдет. Ведь все игро-ки рынка прекрасно осознают: это было бы не в их интересах. Сельское хозяйство — не та от-расль, где применим такой инстру-мент. При этом в Канаде сложился достаточно серьезный уровень са-морегулирования, который сможет удержать необходимые пропорции объемов и цен.

И вот здесь я хотел бы при-вести в пример нашу ассоциа-цию, которая (к нашему общему, кстати, удивлению!) оказалась очень похожей на эту канадскую структуру, только в миниатюре. Как это происходит и в канад-ской госкомпании, мы (в составе 18 алтайских производителей зерна и переработчиков) каждый год собираемся и обсуждаем во-просы ценообразования на зерно жестких сортов пшеницы (предна-значенных для макарон). Не буду скрывать, споры ведутся очень горячие. До рукоприкладства, ко-нечно же, не доходит, но атмосфера чаще всего накаляется. Ведь речь идет о том, по какой цене часть членов ассоциации (а именно про-изводители макарон, находящиеся в меньшинстве) должны закупать зерно у других участников орга-низации. Однако результаты этих ожесточенных дискуссий всегда продуктивны. И отвечают логике рынка (на наши договоренности, кстати сказать, ориентируются алтайские производители мягкой пшеницы).

Конечно, как переработчику мне вроде бы выгоднее купить у фер-меров все «по три копейки». Мало того, я даже могу «давить». В том числе потому, что являюсь акцио-нером некоторых хозяйств. Однако делать этого я не буду. Почему? Ответ прост. В краткосрочной пер-спективе я получу выгоду. Но уже на следующий год столкнусь с не-допоставками. Ведь многие мои по-ставщики, скорее всего, уже будут балансировать на грани банкрот-ства. Или, что еще хуже, изменится качество зерна. Что автоматически скажется на моем конечном про-дукте. Таким образом, я не заинте-ресован в том, чтобы ценообразо-

Наши фермеры искренне радуются займам под 12%. А в Канаде после кризиса при закупке техники агропроизводители получают кредиты… под 0%



вание ставило под угрозу развитие сельхозпроизводителя.

Участники ассоциации со вре-менем учатся принимать все более взвешенные решения. Опыт, надо сказать, с каждым годом приобрета-ется колоссальный. Да и фермеры начинают лучше понимать интере-сы переработчиков. Случалось, что производитель отказывался про-давать весь объем по назначенной цене и придерживал зерно в своем элеваторе. Но на следующий год он «пролетал». Ведь продавать — не его стихия!

Мы были воодушевлены, об-наружив, что идем правильным путем, подчиняясь «крестьянской логике». Но логика эта, еще раз повторю, возможна лишь в объеди-нениях, где нет случайных людей. Только профессионалы.

Ноль на нольИмеется и еще один довод про-

тив зерновой госкорпорации. Вот, например, почему на рынке алмазов в России мы видим одного продав-ца? Потому что, если будет много компаний, алмазы обесценятся. Этот рынок с точки зрения наличия продавцов — не развит. Потому-то и есть смысл удерживать монопо-лию на алмазы.

Но в сельском хозяйстве все-таки наблюдается качественно иной уровень развития. Хотя бы потому, что в СССР обеспечили достаточную базу для дальнейшего развития. Остается только «изме-нить настройки».

К примеру, сейчас в России дале-ки от идеала рыночные механизмы, обслуживающие агропром. В част-ности, сроки выплаты кредитов несоизмеримы с возможностями канадских фермеров, которые полу-чают кредиты на 20 лет. Довольно неприятным моментом является и процентная ставка, которая не по-зволяет в должном объеме закупать технику. Надо сказать, что наши фермеры искренне радуются, когда им удается получить кредит под 12%. Между тем в Канаде совсем другая ситуация. После кризиса при закупке техники агропроизво-дители получают кредиты… под 0%!

Как эффективно расходовать «длинные» государственные деньги? На мой взгляд (и исхо-

дя из опыта сельского хозяйства Канады), их прежде всего следует адресовать семенному хозяйству, наиболее стратегически важному сегменту нашего рынка, — конеч-но же, при условии что мы будем ориентироваться на экспорт про-довольственной пшеницы, а не де-шевого фуража!

Однако вернемся к феноме-ну канадского зернового успеха, вспомнив практику отечественных НИИ. Чем занимались наши селек-ционеры при прямой поддержке (ныне она скорее косвенная) госу-дарства в эпоху СССР? Научными разработками и подготовкой дис-сертаций, в написании которых состязались ученые. В итоге за годы советской власти выведено около 1 200 сортов пшеницы, что с при-кладной точки зрения полный нонсенс. А вот в Канаде начиная с 60-х годов было внедрено всего 10 сортов. Разница колоссальная. И выражается она в прямой эффек-тивности всей отрасли: достаточно полученный результат разделить на затраченные усилия.

Система, которую курирует упо-мянутый канадский институт, по-строена на четком соревнователь-ном принципе. Семеноводческие компании (частные и государствен-ные) выводят новые сорта пшени-цы, после чего эксперты оценивают достигнутые итоги и выстраива-ют своего рода рейтинг. «Желтую майку лидера» получает лучший сорт. Так сказать, «одобренный государством».

Пшеницу жестких сортов оце-нивают по многим параметрам, но ключевых два — количество протеина и болезнеустойчивость. Соответственно, после такой оцен-ки новому сорту дается «зеленый свет», его продвигает само госу-дарство, которому выгодно, чтобы в стране производились только лучшие сорта.

Конечно, фермеры вольны поку-пать любые семена. Но в результате получается, что 50% рынка «дер-жит» лучший сорт. Причем инфор-мация о нем приходит сельхозпро-изводителям в простой и понятной форме, а не на языке диссертаций, который неведом бедному колхоз-нику. Впрочем, у нас-то проблема не только в языке, но и в отсутствии информации.

Пропаганда — обязательное поле деятельности для любой власти. И у нашей страны в этой области накоплен немалый опыт. Только вот применять его нужно по назначению. Конечно же, вряд ли удастся десантировать (как в Канаде) в каждое село по кон-сультанту, который расскажет фер-

В отличие от кормовой, продовольственная пшеница —более маржинальный продукт. Цены в два–три раза выше, а затраты на производство — ниже



Валерий Покорняк

президент НПФ «Алтан», председатель Сибирской ассоциации предприятий макаронной промышленности, поклонник канадского сельского хозяйства.

Об авторе

мерам, какие семена надо исполь-зовать и почему именно. Возможно, в России нет и ресурсов, чтобы выпускать специализированные журналы, пропагандирующие в том числе одобренные сорта. Но ведь есть такой простой и удобный ресурс, как Интернет. Им и в де-ревнях уже активно пользуются, других-то развлечений немного. Вот поле, на котором можно было бы методично проводить государ-ственную работу!

Мы очень часто видим по теле-визору министра сельского хо-зяйства. Конечно, личный пиар еще никому не вредил. Но почему я не вижу на экране, например, ре-кламы страховых продуктов для сельхозпроизводителей? Ведь это очень важный инструмент в сель-ском хозяйстве! Инструмент, эф-фективность которого я ощутил на собственном опыте.

Страховать свое производство я начал лишь после того, как од-нажды зимой практически в одно касание ветер снес крышу моей фабрики. А ведь таких примеров очень много. Так не пора ли все-рьез озаботиться вопросами со-

циальной рекламы? «Колхозник» ведь сам никогда не додумается застраховать себя на случай не-урожая. Он же экономит каж-дую копейку, уповая на случай и на Бога. Увы, я не припомню ни одного пропагандирующего эту идею телевизионного сюжета. Зато до сих пор на слуху удачные зарубежные примеры социаль-ной рекламы, такие как кампания по популяризации новых образцов долларовых купюр. Эти ролики за счет американского правитель-ства в свое время крутили при-мерно год в каждой стране мира.

МиллионыИтак, почему бы нам не соз-

дать по примеру канадцев единый зерновой институт, который мог бы стать эффективным предпри-ятием, работающим на экономи-ку страны? По моим подсчетам, «начинка» канадского института стоит примерно 70–80 миллио-нов долларов. Для российского бюджета это крохи. В то же время такие инвестиции могут дать ко-лоссальные результаты уже в бли-жайшем будущем. Мне кажется, по своей эффективности эта за-тея ни в какое сравнение не шла бы с проектом «Сколково»… Вот только зерно в нашей стране почему-то не признано той «зо-лотой жилой», на которую можно делать ставку. Хотя потребности мировой экономики в соотноше-нии с возможностями России (а ведь у нас отставание от миро-

вого сообщества в производстве зерна минимальное: техника та же, урожаи не критично ниже!) гово-рят, что это прекрасный экспорт-ный козырь для развития страны в ближайшем будущем.

Вместо этого в прошлом году мы увидели пример явно негосу-дарственного подхода к управле-нию сельским хозяйством. Мне трудно представить себе, чтобы Канада когда-нибудь ввела эмбар-го на экспорт зерна. Это означало бы полный крах всей стратегии раз-вития страны. И, кстати говоря, по-чему мы не видим в России подоб-ной же политики применительно к нефтяному рынку? Следуя в том же русле, легко представить себе запрет экспорта нефти из-за не-выгодных колебаний цен. Но это-го не происходит. Чем же зерно по своей рыночной сути отличается от нефти?

В любом случае выстраивать стратегию необходимо исключи-тельно из простых, «математиче-ских» соображений. Ноль, на что его ни умножай, всегда на выходе будет давать исключительно ноль. А это значит, что должны серьезно измениться исходные величины. И здесь мы возвращаемся к нача-лу начал — семенному хозяйству. Только в случае, если появятся «длинные» инвестиции в этот сегмент, наше сельское хозяйство обретет все основания состояться в будущем. Ведь настроить работу этого сегмента не очень сложно. В частности, придется перестроить деятельность НИИ (частично при-ватизируя их или вводя жесткий контроль), чтобы все эксперимен-ты перестали носить абстрактный, «чисто научный» характер и под-чинялись жесткой логике рынка.

Что касается Алтая, то наш край в случае реализации такой страте-гии мог бы экспортировать милли-он тонн твердых сортов пшеницы в год. Да, нынешние результаты на-много скромнее. Но даже не слиш-ком выдающийся опыт СССР (в 380 тысяч тонн) говорит о воз-можностях нашего региона. Мало того, если это у нас получится, то уже через пять лет Алтай пере-станет быть дотационным регионом. И останется только экстраполиро-вать наш опыт на всю страну.


В Канаде за годы существования единого государственного закупщика зерна успела сформироваться эффективная рыночная инфраструктура


Часто приходится слышать: в России много хороших идей, а у инвесторов полно денег. Вот только инвестиционные сделки при этом можно пересчитать по паль-цам. В чем дело? Почему инвесторы не спешат вкладываться в россий-ские стартапы?

В процессе обсуждения ситу-ации, как правило, фигурируют объективные факторы. Но если оставить в стороне наши вечные проблемы вроде плохих дорог и по-литических рисков, третьей причи-ной оказывается недостаточно высо-кая предпринимательская культура. В том числе — неумение донести до инвестора ценность идеи.

Наличие хорошей идеи не гаран-тирует получения прибыли. Идею нужно проработать и просчитать, составить бизнес-план, прописать все необходимые для достижения цели ключевые показатели эффек-тивности — и только тогда начинать «продавать» ее инвестору.

Предпринимательская культу-ра — это вековой опыт и понима-ние законов рынка, помноженные на необходимую инфраструктуру. А инфраструктура — это и учебные заведения, где могут научить раз-рабатывать бизнес-планы, и кон-салтинговые компании, которые способны помочь тем, кто не успел получить специальное образова-ние, и соответствующие законы, облегчающие предпринимателю жизнь на старте, и специальные площадки, где начинающие могут обмениваться идеями. Но важно и другое. Как говорил профессор Преображенский, источник раз-рухи — в головах, а не… сами знаете где. В нашем случае «разруха» — это глобальная недооценка усилий, ко-торые необходимо затратить, чтобы оценить и аргументировать перспек-тивность идеи, продать эту идею инвестору и, главное, сделать из нее эффективный бизнес.

Недавно прочитала замечатель-ный фельетон на тему стартапов. Большой офис в центре города, кра-сивое название, дизайнерская ме-бель и… «абсолютно неважно, какой бизнес». Смешно и грустно. Увы, стартапы (особенно в Интернете) часто воспринимаются их создате-лями именно так: мечта о красивой жизни, больших и быстрых день-гах, стоящих в очереди инвесто-рах — при абсолютном отсутствии необходимости отвечать на мно-жество важных вопросов. «Чем но-вое предприятие будет отличаться от конкурентов?», «Когда появит-ся первая прибыль?», «Насколько подготовлена аудитория к продук-ту?». А ведь ответы на них являются стандартными составляющими любого бизнес-плана!

Каждый месяц мы рассматри-ваем до 150 заявок на получение инвестиций, встречаемся с 10–15 авторами и в итоге 2–3 проекта рассматриваем как потенциаль-ные объекты для инвестирования. Остальные предложения отклоняем. Чаще всего потому, что они просто недостаточно хорошо проработаны. Последних — большинство. Причем я имею в виду не тех людей, которые исходят из формулы «Хочу сделать красиво, но не знаю как; дайте денег, вместе разберемся», а тех, которые во многом уже разобрались, но что-то очень важное упустили.

Характерный вариант: предло-женные бизнес-модели востребо-ваны, но на рынке высокая конку-ренция с уже сформировавшимися лидерами. Или у идеи хорошие ры-ночные перспективы, но потенци-ально низкий объем бизнеса (что отпугивает институциональных ин-весторов). Вариант: конкуренции практически нет, есть возможность стать первым в своей нише — но на-лицо полное отсутствие спроса.

Умение хорошо проработать и продать свою идею инвестору —

одна из ключевых составляющих культуры предпринимательства. Вот почему так важно донести до всех российских инноваторов простую мысль: «как в кино» — не получится. Повторить блестящий успех героя фильма «Социальная сеть» и его прототипа Марка Цукерберга слож-но. Таких уникумов — единицы.

Цукерберг сделал социаль-ную сеть главной точкой входа в Интернет для миллионов людей. Это гениальность, визионерство и невероятная удача.

Никто не утверждает, что от-сутствие одного из этих условий заранее обрекает на провал. По-настоящему перспективных идей действительно много. Но требуется приложить усилия, чтобы убедить в этом потенциальных инвесторов: по статистике, во всем мире их привлекают лишь шесть стартапов из тысячи. А значит, нужно очень постараться, чтобы попасть в эти самые 0,52%. Многие гениальные идеи умирают только потому, что их авторы недооценили такую элемен-тарную вещь, как необходимость по-работать над бизнес-планом и сде-лать качественную презентацию!

История знает немало приме-ров, когда горящие глаза и неисто-щимая вера в успех перевешивают недостаток цифр и анализа. В ко-нечном счете, инвесторы покупают не цифры и не идеи — людей. Если вы уверены в том, что являетесь вто-рым Цукербергом, нужно дерзать. И не исключено, что вам повезет, чего я искренне желаю. Но, отправ-ляясь к инвестору, все-таки полезно запастись хорошо проработанным бизнес-планом. На всякий случай. Это значительно усилит эффект «горящих глаз». А может быть, даже перевесит плохие дороги вместе с политическими рисками.


О плохих дорогах,вредном кино и венчурном инвестированииПочему западные инвесторы не спешат покупать российские идеи.

Марина Трещова

генеральный директор Fast Lane Ventures


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

Я вас слушаю. И вижу!Почему еще не все поверили в эффективность видеоконференций.

Дэниел Уайсбэк

Не так давно по заказу нашей компании был проведен социологический опрос. Мы хотели выяснить, насколько часто руководители европейских организаций летают в деловые командировки. Кроме того, нам было интересно узнать, используют ли они системы видеоконференцсвязи (ВКС), чтобы свести такие поездки (и, как следствие, соответствующие расходы) к минимуму. Полученные результаты оказались весьма интересными. А порой — и просто неожиданными.

Опрос проводился среди руководителей компаний нескольких европейских стран, включая Россию. Несмотря на некоторые отличия, стало ясно: в части планирования объема деловых поездок иностранцы и россияне ведут себя примерно одинаково. Так, в 2010 году европейские руководители провели в командировках в среднем 13 дней, российские — 14.

Выяснилось, что около половины всех внутренних авиаперелетов в Европе совершается для того, чтобы решить вопросы, так или иначе связанные с бизнесом (включая переговоры). Кроме того, согласно ответам участников опроса, их компании собираются и дальше использовать авиатранспорт для решения повседневных задач, а 25% предприятий намерены даже увеличить количество деловых перелетов по сравнению с 2010 годом.

При этом почти половина российских руководителей согласилась, что эпоха традиционных де

ловых поездок уходит в прошлое. Поскольку значительную часть «выездных» мероприятий можно с успехом (и очевидной выгодой) заменить видеоконференциями. Что интересно, многие именно так и поступают: по словам половины респондентов из России, их компании уже применяют средства ВКС в повседневной работе. А еще 15% заявили, что собираются приступить к использованию этих технологий в ближайшее время.

Так и тянет сделать вывод: демаркационная линия прошла ровно посередине, разделив тех, кто решил воспользоваться современными высокотехнологичными решениями, и тех, кто предпочитает действовать по старинке. Среди считающих ВКС прекрасной альтернативой традиционным деловым поездкам найдутся и те, кто несмотря ни на что будет продолжать летать на деловые встречи.

Попробую на конкретных цифрах пояснить, в чем причина сложившейся ситуации и как развивается рынок ВКС вообще.

Согласно нашим данным (а также оценкам независимых исследователей), объем рынка интегрированных коммуникаций (а именно к этому классу решений принято относить системы видеоконференций) ежегодно увеличивается на 20–25%. Не станет исключением и 2011й. Мало того, такие темпы роста, по всем прогнозам, сохранятся еще в течение нескольких лет. Как минимум до 2014 года.

Крупный бизнес уже давно использует видеоконференцсвязь. В основном это транснациональные корпорации с обширной и разветвленной филиальной сетью. Для таких игроков ВКС — удобная возможность связать офисы, разбросанные по разным странам, в единое коммуникационное пространство.

В свою очередь, интерес к подобным технологиям нарастает в сегменте малого и среднего бизнеса. Так что рынок ВКС во многом продолжает расти как раз за счет этой группы потребителей.

Причин, почему именно небольшие компании начинают все более активно использовать видеоконференцсвязь, множество. И все они общеизвестны. Именно такие предприятия особенно внимательны к вопросам экономии средств, а их руководители осознали, что ВКС — это не просто возможность сократить издержки, но и повод использовать высвобождающиеся ресурсы непосредственно для деловой активности.

И правда, зачем тратить время на перелеты, если такие рядовые процедуры, как собеседования при приеме новых сотрудников, можно прекрасно провести в специально оборудованной комнате! Тем более что качественный звук и видео высокого разрешения позволяют сделать такую виртуальную встречу максимально «реальной» с точки зрения восприятия.

Некоторые проблемы бизнеса требуют немедленной реакции



со стороны руководства и акцио-неров. И я уверен, что только ВКС способна стать равнозначной за-меной совещаниям в таких непро-стых ситуациях. На производстве же — благодаря задействованию визуального компонента ВКС — время, проходящее с момента соз-дания прототипа продукта до выво-да его на рынок, может сокращаться в разы. А это особенно актуально сегодня, когда даже один потерян-ный на разработку месяц может стать роковым опозданием для компании и счастливым билети-ком для конкурентов, получающих нежданную фору.

Но вернемся к нашему опросу. Согласно данным исследования, около трети руководителей испы-тывает стресс во время перелетов. Что же, ничего удивительного. Боязнь перелетов и раздражение от постоянных накладок в аэропор-тах — явление обычное. Интересно другое. Россияне подвержены этому «недугу» в большей степе-ни, чем их европейские коллеги! Очевидно, причина «националь-ной особенности» кроется в том, что, с одной стороны, Россия — огромная страна с множеством часовых поясов, и бизнесменам приходится чаще путешествовать, а с другой — качество обслужива-ния является постоянной причиной стресса. Кстати, это еще один повод, подталкивающий представителей российского бизнеса к сокращению числа деловых поездок до миниму-ма. Наконец, многие бизнесмены и топ-менеджеры хотели бы чаще быть со своими семьями — вместо того чтобы проводить утомитель-ные часы у стоек регистрации, в за-лах ожидания и в воздухе.

Кажется, вот они — простые и внятные причины, которые должны стать побудительными мотивами для решительного отка-за от традиционных командировок и перехода к использованию со-временных средств видео- и ауди-ообщения. Но вспомним о тех 50% респондентов, которые, несмотря на осознание плюсов ВКС, соби-раются продолжать тратить время и деньги на длительные деловые поездки! Как быть с ними?

К сожалению, в наших опросных листах не было уточняющего пун-

кта, позволяющего выудить из по-лученных ответов истинные причи-ны такого положения дел. Поэтому могу лишь строить предположения.

Мне кажется, одна из причин — отсутствие у владельцев и менед-жмента компаний уверенности, что покупка «разрекламированных» средств организации видеоконфе-ренцсвязи не только сможет оку-питься в скором времени, но и ста-нет инструментом высвобождения средств, которые можно потратить на бизнес.

Не буду утверждать, что под-считать срок окупаемости ВКС — легкая задача. Многое зависит от конкретной ситуации. И в пер-вую очередь от того, насколько часто сотрудники предприятия путешествуют по делам. Исходя из этого параметра, компании мо-гут сэкономить на перелетах от со-тен тысяч до миллионов долларов. Что же касается срока возврата инвестиций, то он может составить от шести месяцев до одного года.

В качестве примера могу при-вести опыт нашей компании. В Polycom работают вовсе не «са-пожники без сапог». Мы активно используем собственные решения и получаем осязаемые результа-ты. Отказавшись от длительных деловых командировок, нам уда-лось сэкономить около миллиона

долларов в течение года. Но ого-ворюсь: это интегральный пока-затель, учитывающий не только сэкономленные на билетах деньги, но и увеличение производительно-сти, эффективности труда в резуль-

тате использования ВКС. В любом случае мы с полным правом можем утверждать, что видеоконферен-цсвязь — не дорогая игрушка, а ре-альная возможность для бизнеса повысить эффективность и пере-распределить высвободившиеся средства.

Есть и еще одна возможная причина, объясняющая тот факт, что одни и те же люди, понимая выгоды использования ВКС, все-таки продолжают поступать по ста-ринке. Когда разразился кризис 2008–2009 годов, компании начали в массовом порядке секвестировать

Многие представители бизнеса боятся летать самолетами. Их раздражают постоянные накладки в аэропортах. Все это — стимул к развитию видеоконференцсвязи

Собираетесь ли вы меньше путешествовать на самолете в 2011 году по сравнению с 2010 годом? % от числа опрошенных

Источник: опрос Coleman Parkes Research по заказу Polycom.



Дэниел Уайсбэк

вице-президент по маркетингу компании Polycom в регионе EMEA.

Об авторе

бюджеты, чтобы остаться на плаву. «Под нож» в первую очередь попа-ли зарплаты сотрудников. Да, штат многих предприятий значительно сократился. А вот деловые поездки сумели сохранить статус «священ-ных коров»: отказываться от них никто не спешил. А теперь, когда экономическая ситуация стабили-зировалась, острая необходимость считать каждую копейку отпала сама собой.

Большинство, когда речь захо-дит о видеоконференциях, пред-ставляет себе специально обо-рудованные комнаты, в которых встречи проводят по определен-ному графику (я сам только что

приводил такой пример). Такой сценарий обычно используют круп-ные компании, применяющие ВКС. Однако темп современной дело-вой жизни диктует свои условия. Бизнесмену нередко требуется обсудить неотложные проблемы «здесь и сейчас», а не ждать, пока он доберется до офиса. В этом — корни растущей популярности ВКС-решений, позволяющих ис-пользовать в качестве термина-лов ноутбуки, планшетные ком-пьютеры или смартфоны. Ведь это возможность принять участие в сеансе видеоконференцсвязи вне зависимости от того, где именно вы находитесь!

Вероятно, многие из потенци-альных пользователей ВКС просто не знают об этих возможностях. Между тем такие решения уже есть и вполне работоспособны.

Напоследок попытаюсь рас-ставить точки над i в давнишнем споре о том, зачем покупать до-рогие ВКС-решения, если всег-да можно установить на ПК или телефон клиентскую программу Skype либо Gtalk и использовать видеозвонки — как «тет-а-тет», так и с участием нескольких со-

беседников. И при этом «ничего не платить». Так вот, я отдаю себе полный отчет: мои доводы (как и призывы представителей других компаний-вендоров — поставщи-ков ВКС-решений бизнес-класса, обеспечивающих работу с аудио и видео высокого разрешения) вряд ли возымеют действие на тех, кто предпочел бесплатные варианты. И это нормально. Каждый выби-рает то, что ему нужно. Вот по-чему наша компания, например, не собирается вступать в открытую конфронтацию с поставщиками бесплатных программ.

Наша цель в другом. Мы хотим, чтобы как можно скорее видеозвон-ки стали такой же повседневной реальностью, как и звонки обыч-ные. Это позволит нам, используя открытые протоколы и стандарты, легко интегрировать свои решения с оборудованием и программным обеспечением других поставщиков. Так, чтобы в итоге пользователь, совершая звонок, вообще не заду-мывался о том, какая версия про-граммного обеспечения и какой именно компании используется собеседником на другом конце провода.

Многие руководители пока не верят, что видеоконференции могут быстро окупиться. Напрасно. Ведь это мощный инструмент высвобождения средств!

Использует ли или собирается ли использовать ваша организация системы видеоконференцсвязи?% от числа опрошенных

Источник: опрос Coleman Parkes Research по заказу Polycom.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Все просто. Подписавшись на этот сервис, пользователь устанавливает на телефон простенькое приложение и выбирает из потока заявок те, что не требуют от него

больших усилий. Чаще все-го это несложные задачи, которые можно выполнить по ходу дела: сфотографиро-вать определенное место (ска-жем, по дороге на работу) или убедиться, что товар на полках супермаркета разложен необ-ходимым образом.

Roamler запрашивает у каж-дого пользователя типичный ежедневный маршрут и пред-лагает только те поручения, которые не требуют существен-ных отклонений. За выполне-ние «миссии» выплачивается от 2 до 4 долларов — в зави-симости от сложности зада-чи. Кроме того, пользователи получают «очки» и «значки»

за быструю и корректную рабо-ту: чем их больше, тем сложнее новые задачи и выше суммы вознаграждения.

Проект находится в стадии тестирования, но к выдаче по-ручений уже подключились и Heineken, и городская адми-нистрация Амстердама. Если затея окажется успешной, создатели Roamler планиру-ют охватить и другие горо-да Нидерландов. Между тем в Калифорнии у стартапа уже появился североамерикан-ский конкурент — компания Gigwalk, заключившая пар-тнерское соглашение с произ-водителем GPS-навигаторов TomTom.

Смартфон для особых поручений

Голландский стартап Roamler платит владельцам iPhone деньги за выполнение необременительных поручений в городе.

Энергия даромСолнечная энергия позволит жителям Белграда зарядить мобильный телефон

совершенно бесплатно.

Проект нескольких сту-дентов местного универ-ситета получил название Strawberry Tree. Это уличная зарядная станция, использу-ющая для работы исключи-тельно солнечную энергию. Расположенная на площади Обреновац стела оборудована скамьями и 16 разъемами для подзарядки любых типов мо-бильных телефонов в течение 10–15 минут. Встроенные ак-кумуляторы позволяют стан-ции продолжать работу ночью и во время дождя на протяже-нии более месяца.

Местные жители начали активно эксплуатировать станцию сразу же после ее за-пуска в октябре 2010 года. По подсчетам создателей, только в течение первого ме-сяца работы Strawberry Tree

заряжала не менее 10 теле-фонов в час. В апреле 2011-го проект выиграл первый приз на Европейской неделе эко-логически чистой энергетики в Брюсселе.

Вдохновленные успехом, студенты создали компанию Strawberry Energy, которая планирует оборудовать анало-гичными станциями и другие города Сербии.

Временные очки

Французская оптика La Fabrique de Lunettes

запустила первый в стране сервис по прокату солнечных очков.

Модные солнечные очки — штука недешевая. Да и пого-да, не говоря уже о трендах, быстро меняется. Владельцы La Fabrique de Lunettes рас-судили: местные пижоны куда охотнее предпочтут заплатить меньше, а получить больше — чем каждый раз тратить не-маленькие деньги на дорогой и б’ольшую часть года беспо-лезный аксессуар.

На первом этапе проекта напрокат предлагается лишь 60 моделей темных очков. Но если сервис окажется по-пулярен, ассортимент рас-ширят и дополнят. Нынче в списке предложений — полноценный «джентльмен-ский набор»: Marc Jacobs, Andy Wolf, Tom Ford, Chloe, Emmanuelle Khanh и Prada. В то время как одна пара таких очков может обойтись в не-сколько сотен евро, месяц про-ката стоит всего 20. Причем за это время можно сменить любое количество предлагае-мых моделей. Да и тарифная сетка выглядит весьма гибкой: доступны годовая и полугодо-вая подписки, а также кратко-срочная аренда на уик-энд или неделю.



Как утверждают в компа-нии, в 36 крупнейших аэро-портах мира за месяц пасса-жиры теряют около 50 тысяч ноутбуков. Причем более 64% утраченных портативных ком-пьютеров так и не возвраща-

ется к прежним владельцам. Хуже того, около 80% поте-рянного багажа, по статистике аэропортов, вообще не имеет никакой личной маркировки. Причина, уверены основатели TurlyTag, очень проста: многие

люди боятся сопровождать свои вещи персональными данными вроде имени, адреса и номера телефона.

TurlyTag предлагает логич-ную альтернативу — стикеры и метки, снабженные только те-лефоном компании и специаль-ным кодом, по которому можно идентифицировать владельца. Если потерянный багаж найден, компания связывается с клиен-том по телефону и электронной почте и организует доставку. Тарифы начинаются от 5 дол-ларов в месяц за семь жестких жетонов и семь наклеек; достав-ку сверх определенного лимита оплачивает сам клиент.

Новая меткаАмериканский стартап TurlyTag представил новые метки для маркировки личного

багажа.

Звуки историиФранцузская компания Mazedia создает аудиогиды, воссоздающие историческую

атмосферу.

Традиционные аудиоэк-скурсии, по мнению создате-лей новинки под названием Liberty Guide, могут передать информацию, но слишком ограничивают восприятие туристом атмосферы исто-рического места. Клиенты компании устанавливают специальное ПО на смарт-ф о н ы , о б о р у д о в а н н ы е GPS-функцией, и выбира-ют интересующую их тему или исторический период. Аудиогид автоматически пе-реключает звуковое сопро-вождение при прохождении определенных контрольных точек — для этого и требу-ется GPS.

Гид Liberty Guide не сооб-щает информацию последова-тельно и вообще не слишком загружает туриста датами и именами. Необязательно даже следовать заданному маршруту. Исходя из окружа-ющей обстановки (средневе-

ковая улица, замок, сад) про-грамма подбирает наиболее подходящее и исторически достоверное звуковое сопро-вождение: стук копыт по мо-стовой, молитва монашки, разговоры рыцарей или жуж-жание пчел. Исторический

«саундтрек» записывают с участием профессиональ-ных актеров и местных краеведов.

Сейчас проект обкатывают в Ле Мане и королевском аб-батстве Фонтевро в Западной Франции.

Планшет вместо кассыУстройство американской

компании VeriFone позволит планшетным

компьютерам обрабатывать пластиковые

карты.

Аналогичный гаджет для мобильных телефонов ком-пания представила еще в 2009 году, а на сегодня ежедневные объемы «мобильных» сделок уже превысили 4 миллиона долларов (система называется PAYware Mobile и устанавли-вается на iPhone).

Устройство для «таблеток» будет напоминать чехол, снаб-женный приспособлением для чтения карт. Обновленный планшет можно будет ис-пользовать как кассу в мага-зине; в число поддерживаемых платформ входят дебетовые карточки с магнитной полосой и устройства с поддержкой NFC (оплата сотовым теле-фоном). Тестирование новин-ки начнется осенью, широкие продажи — в начале 2012 года. Как утверждают разработчи-ки, если расширение для со-товых телефонов подходит в основном небольшим мага-зинам, то планшетные «кассы» смогут использовать и более крупные торговые точки.



По словам одного из ос-нователей компании Мэтью Паркера, Санта-Моника — одно из худших мест для пар-ковки в Соединенных Штатах. Система знаков слишком сложна, а найти свободное место почти невозможно. Однажды Паркер заметил, что автомобиль его соседа оказал-ся в щекотливой ситуации: время разрешенной стоянки

истекало, так что полицейские готовились вот-вот выписать штраф. Мэтью немедленно позвонил владельцу маши-ны и предупредил его. А за-тем пришла мысль: почему бы за подобные предупрежде-ния не брать с людей деньги?

Услуги Ticket Angels обой-дутся автовладельцу в 61 доллар: таков размер разово-го штрафа за неправильную

парковку в Санта-Монике. Клиент получает специальную наклейку, по которой сотруд-ники Паркера — обычно под-ростки, патрулирующие доро-ги на мотороллерах, — находят его автомобиль на опасных с точки зрения штрафов ули-цах. Если автомобилю грозит штраф, его хозяин получает сообщение на сотовый теле-фон или обычный голосовой звонок. В случае если автомо-биль со стикером Ticket Angels все же оштрафуют, Паркер обещает полностью возме-стить затраты клиента.

И система работает! Согласно счетчику на сайте компании, за последний год ее клиентам удалось избежать штрафов на сумму в 25 тысяч долларов. Да и сам проект остается прибыльным.

Дорожный патрульКалифорнийский стартап Ticket Angels предлагает клиентам забыть о штрафах

за неправильную парковку.

Социальный супермаркет

Индийский онлайн-магазин AaramShop одним из первых запустил собственное приложение в социальной сети Facebook.

Главная особенность: AaramShop работает исклю-чительно с небольшими мест-ными ритейлерами, предлагая им открыть собственную он-лайн-витрину в виртуальном супермаркете. Пользователи Facebook могут выбрать наи-более близкий к ним магазин и заказать доставку необхо-димых товаров в Нью-Дели, Гургаоне и Наиде. Собранные в социальной сети заказы ме-неджеры AaramShop направ-ляют в службу доставки кон-кретных ритейлеров; клиент платит наличными в момент получения заказа.

Приложение абсолютно бесплатно как для потребите-

лей, так и для магазинов-пар-тнеров: создатели планируют зарабатывать на онлайн-ре-кламе. По мнению экспертов, создатели AaramShop следуют сразу двум важным тенденци-ям. Во-первых, небольшим местным магазинчикам выгод-но объединяться, чтобы про-тивостоять крупным онлайн-

ритейлерам и большим сетям. Во-вторых, социальные сети становятся все более важным инструментом коммуникации с потенциальными клиента-ми — и не только в рекламных целях: Facebook продолжает стремительно вбирать в себя все больше и больше новых функций и возможностей.

Лодка пополам

Американский проект Nautical Monkey предлагает

всем желающим лодки и яхты в коллективную

собственность.

Это что-то вроде таймше-ра, только водного. Почему бы и нет? Приличный катер — удовольствие не только доро-гое, но и редко используемое. Типичный городской житель едва ли найдет больше двух свободных недель на водное путешествие. Nautical Monkey предлагает простое решение — долевую собственность.

Выстроенная система на-поминает социальную сеть. Потенциальные владельцы яхт, катеров и лодок могут обмениваться сообщениями, советами и предложения-ми, в то время как компания предлагает юридическое со-провождение совместного владения водными транс-портными средствами. Как только соглашение подписа-но, Nautical Monkey пытается максимально упростить жизнь собственникам: поездки мож-но планировать в специальном календаре. Кроме того, спе-циальная программа на сай-те ведет подробный журнал технического состояния, сервисного обслуживания и ремонта судна. Все расходы владельцев по приобретению новых комплектующих или удобств также записываются для дальнейшего распреде-ления финансовой нагрузки. В соответствии с последними тенденциями все функции до-ступны и в мобильной версии сайта.

Проект еще обкатывают, поэтому все пользователи, за-регистрированные до августа 2011 года, смогут пользовать-ся сервисом бесплатно до кон-ца года, после чего ежеме-сячная плата составит около 10 долларов.



Дмитрий Колчановрегиональный директор Jaguar Land Rover по зарубежным рынкам

Родился 25 апреля 1973 года в Минске. Закончил факультет систем управления и экономический факультет Московского авиационного института. Имеет диплом The University of Warwick (MBA).

С 1993 по 1994 год работал в СК «Афес», в 1995–1996-м — в DHL. В 1996 году продолжил карьеру в Groupe Bull. С 2001 года — финансовый директор, а с 2005-го по 2010-й — генеральный директор «Jaguar Land Rover Россия».

Женат, двое детей.

Прошел год с тех пор, как Дмитрий КОЛЧАНОВ на-чал работать в британской

штаб-квартире Jaguar Land Rover, заняв должность регионального директора по зарубежным рынкам.

Ныне в сфере ответственно-сти Колчанова не только Россия и СНГ, но и Ближний Восток, Латинская Америка, Карибский бассейн, страны Африки, Австралии и Тихоокеанского региона, а также Япония, Корея, Индия и другие го-сударства Средней и Южной Азии. В совокупности — более сотни на-циональных автомобильных рынков со своими особенностями, пробле-мами и возможностями. Впрочем, Москву топ-менеджер посещал регулярно, чтобы не выпускать из рук ситуацию, складывающую-ся в отечественной автомобильной индустрии, — ведь до июня он зани-мал еще и пост гендиректора Jaguar Land Rover в России. Тем более что наш рынок вновь демонстрирует головокружительный подъем, пре-тендуя на первые строчки в мировой табели о рангах. Во время одно-го из таких визитов обозреватель «Бизнес-журнала» задал Дмитрию Колчанову несколько вопросов. > Российский рынок премиальных

товаров существенно отличается от зарубежных?

— Вы знаете, наверное, и да и нет. Когда я работал на россий-ском рынке, у меня действительно складывалось порой впечатление о его абсолютной уникальности.

Наши инженеры берут по 200 проб топлива и утверждают, что с российским бензином машину надо перенастраивать от заправки к заправке


Механика бизнеса Рынки

Дмитрий Колчанов:

В России любят «квадратное и большое»

Владимир Палкин

Казалось, все у нас здесь такое «особенное», что в других странах подобного и не встретишь. А ведь на самом деле клиент, премиальный или массовый, хочет по сути одного и того же — сервиса хорошего ка-чества, продукта, который отвечал бы его интересам, и, конечно же, конкурентных цен.

Мне кажется, что локальные осо-бенности различных автомобиль-ных рынков продиктованы скорее геоклиматическими условиями и, соответственно, характером экс-плуатации автомобиля. Впрочем, следует упомянуть еще об одном (и весьма существенном) факторе — о системе налогообложения авто-мобилей, которая во многих странах зачастую оказывается привязана к объему двигателя или уровню вы-бросов вредных газов, что, безуслов-но, налагает определенные особен-ности на формирование спроса.

Но если смотреть шире, стано-вится ясно: клиент всегда выбирает бренд, апеллирующий к близким ему ценностям; стремится стать об-ладателем товара, отвечающего чет-ко сформулированным потребно-стям и особенностям эксплуатации. И в этом смысле ключевые факторы, определяющие успех продвижения премиального продукта в России, ничем не отличаются от условий, складывающихся на других рынках. > Так что же, у российского рынка

«премиума», по крайней мере в ав-томобильном сегменте, практически нет специфических особенностей?

— Они есть, но я бы сказал, что их не так уж и много. В России клиент относительно недавно, по сравне-нию с более зрелыми рынками США или Западной Европы, начал при-общаться к культуре премиальных товаров. Быть может, именно по-этому тяга к приобретению «самого современного», «самого дорогого», «самого быстрого», «самого боль-шого»… в общем, «самого-само-го» — по-прежнему очень сильна. В этой связи российские потре-бители весьма активно реагируют на появление новых комплектаций и живо интересуются отличиями модельных годов. Так что продать в России максимально «упакован-ную» машину бывает проще, чем, предположим, в США.

Однако постепенно набирает силу и встречный тренд: те, кто уже все на свете перепробовал, включая разные бренды и технологии, начи-нают действовать более осознанно. По крайней мере мне кажется, что сегодня покупатель премиальных товаров в России уже намного луч-ше понимает, что именно ему нужно. > Известно, что ваши усилия

на посту главы Jaguar Land Rover в России были связаны с попытками изменить отношение целевой ауди-тории к «премиуму» не только как к «ценнику» или «статусу», но и как к более высокому уровню сервиса…

— Продать автомобиль — зада-ча для нас как для производителя, бесспорно, важная. Но если не обе-спечить клиента качественным сер-

висом на регулярной основе, если весь его опыт общения с брендом не будет позитивным, то мы… ско-рее всего, больше не увидим этого клиента.

Это становится особенно очевид-ным на рынках, которые не растут так быстро, как московский или российский, на протяжении мно-гих лет. И если у вас не появляется большого количества новых кли-ентов, которые приходят и хотят попробовать что-то новое, — значит, вам приходится работать с текущим потребителем. И тогда становит-ся принципиально важным, что-бы клиент оставался максимально лояльным.

Думаю, что те бренды и бизне-сы, которые активно инвестируют в клиентскую лояльность, выстра-ивают отношения не только в мо-мент первой или второй продажи, а находятся в постоянном контакте со своим потребителем, пытаясь предоставить высокий уровень сер-виса, в долгосрочной перспективе окажутся более успешными.

Покупатель премиальных товаров в России уже не кидается на «самое дорогое» или «самое новое», а все лучше понимает, что именно ему нужно


Если говорить о нашем бизне-се по продвижению марок Jaguar и Land Rover, то, естественно, как и всем другим производителям, нам приходится учитывать множество сложностей, связанных с культур-ными особенностями и «истори-ческим наследием» — проблемами в работе дилерской сети. Не слу-чайно мы инвестировали огромные средства и ресурсы в эту сферу.

Вот пара примеров. Уже несколь-ко лет у нас работает программа подменных автомобилей: клиент получает другую машину на время гарантийного ремонта. Кроме того, за три года через созданную нами тренинг-академию, которая зани-мается обучением всего дилерского персонала, прошли 1 600 выпускни-ков. Мы стараемся прилагать уси-лия, чтобы качество работы дилер-ского персонала постоянно росло, хотя оно и так довольно высоко. Ведь в долгосрочной перспективе именно эти факторы определяют успех бизнеса, в том числе — кон-кретного дилерского центра.

>> Российский «премиальный по-купатель» повзрослел за прошедшие годы, перестал напоминать под-ростка, которому жгут руки «easy money»?

— Наверное «money» никогда не бывают «easy». (Улыбается.) Деньги вряд ли легко достаются. Если же посмотреть на «эволюцию» в течение последних 5–6 лет, то, как я уже сказал, публика научилась делать более осмысленный выбор. На мой взгляд, спектр клиентов заметно расширился за счет кре-дитования. И не потому, что у них нет денег. Просто так удобнее. Например, не нужно сразу отвле-кать существенные средства из биз-неса, из семейного бюджета.

В целом составить универсаль-ный портрет покупателя преми-

альных товаров не трудно. Гораздо важнее, разделяют люди ценности бренда или нет. >> В 2008-м Россия стала третьим

по величине рынком для Land Rover после Великобритании и США. А российский Jaguar в том же году вышел на девятое место по объемам продаж марки в мире. В каких горо-дах планеты живут сегодня наи-более активные покупатели этих брендов? Может быть, Меккой для премиальных автомобильных марок скоро станет Пекин?

— Может быть, Пекин. Но может быть, и Шанхай! Москва, конечно, дает большой объем продаж, так что Россия сегодня — четвертый по величине рынок для Land Rover в мире. Китай в этом году обогнал нас по продажам. Но с учетом раз-вития экономики Поднебесной это, строго говоря, и не удивительно. По продажам «Jaguar Россия» за-вершила 2010 год на десятом месте, а в этом, думаю, мы выйдем уже на пятое–шестое.

С точки зрения глобального бизнеса мы движемся в сторо-ну стран БРИК, с их растущими экономиками и средним классом. А если заглянуть в зону моей от-ветственности на ближайшие лет пять, то Бразилия, думаю, сможет поспорить с Россией за четвертое место в турнирной таблице Land Rover, а Индия — за пятое. Поэтому во многом задача нового менед-жмента российского офиса — удер-жать достигнутые позиции на фоне успехов других растущих рынков. >> Все чаще приходится слышать

мнение, что «премиум» и качество — вовсе не синонимы. Скажем, обеща-ние бренда, даруемые обладателю престижного автомобиля статус, имидж и прочие маркетинговые послания — отнюдь не всегда ре-зультат передовых технических достижений. «По должности» вы, разумеется, обязаны оспорить это утверждение. И уж тем бо-лее заявить, что едкие анекдоты («Почему владельцы Land Rover не здороваются днем? Да потому что утром они уже встречались на сервисе») — происки завистников. И все-таки — какова доля реальных и «сконструированных» ценностей на уровне маркетинга в премиальном товаре?

— О, таких анекдотов и я знаю много, но, думаю, ваш вопрос не об этом! Позиционирование бренда и вообще любая маркетинговая стратегия, насколько бы велико-лепной и креативной она ни была, всегда должна четко базировать-ся на фактах. А вот то, что многие марки пытаются делать сегодня, все эти попытки распространить имидж бренда в зоны, которые не со-ответствуют реальности, — на мой взгляд, вещь очень опасная, неиз-бежно ведущая к фиаско.

Очень многие бренды, не име-ющие долгой истории и недавно сформированные в результате ак-тивных, ярких рекламных кампа-ний, на мой взгляд, не в состоянии подарить клиенту той истинности, того наследия, которыми обладают марки с глубокими, я бы сказал, выстраданными за долгие годы ценностями. Понимаете, духовные идеалы бренда невозможно быстро сконструировать. Люди просто не поверят в них!

Для того чтобы потребитель по-верил всем тем маркам, которые пы-таются ныне выйти на рынок пре-миальных автомобилей, в том числе с новыми моделями, ориентирован-ными на этот сегмент, — должно пройти немало времени. Нам в этом смысле проще: не нужно ничего до-казывать. Все понимают: если Jaguar выпускает автомобиль — значит, это априори роскошь, красота, скорость и стиль — как и 50 лет назад. Эти полвека истории многое определяют в нише, о которой мы с вами говорим.

Теперь о качестве. В компа-нии сделано очень много, чтобы решить непростую задачу повы-шения надежности автомобилей. Современные подходы к их качеству принципиально отличаются от тех, что применялись ранее. Знаете, у нас только за последний год сме-нились два директора по качеству. И результаты есть. Например, уда-лось существенно сократить такой важный показатель, как расходы на гарантийный ремонт. Но и инду-стрия не стоит на месте, конкуренты также повышают качество. Поэтому нам предстоит сделать еще очень и очень многое, чтобы улучшить свои показатели.

Между прочим, немало делается с точки зрения анализа качества

Все чаще премиальные автомобили покупаются в кредит. Так удобнее: не нужно отвлекать значительные средства из бизнеса или из семейного бюджета

Механика бизнеса Рынки


продуктов в российских условиях. Более того, Россия — один из трех рынков, где проводятся испыта-ния прототипов и новых моделей с точки зрения их устойчивости к качеству дорог и особенностям климата. Летние сессии проходят на Ближнем Востоке, скорост-ные характеристики оцениваются на автобанах Германии, а зимние испытания проводятся у нас. Это полноценные исследования: при-езжает большая группа инженеров с измерительным оборудованием и колесит по стране. Несколько лет подряд наши специалисты ездили в Сургут, а прошлой зимой напра-вились в Красноярск и Иркутск, чтобы «поймать» температуры за минус 50. Конечно, задача со-стоит не только в том, чтобы до-стичь определенной температуры. Это можно сделать и в специальной криокамере. Куда важнее оказыва-ются результаты испытаний в «бое-вых условиях»: постоять в москов-ской «каше», поездить при полном дросселе по нашей влажности и мо-розам, заливая бензин на обычных заправках.

Каждый раз инженеры берут по 200 проб топлива. Так вот, они ут-верждают, что с российским бензи-ном машину надо перенастраивать от заправки к заправке — настолько существенны различия в кондици-ях топлива. В итоге полученный таким образом опыт учитывается еще на этапе проектирования новых автомобилей. Кстати, у нас в планах строительство полноценного поли-гона с трассой для проведения кур-сов водительского мастерства Jaguar Experience. Мы уже выбрали место и теперь стараемся сделать все, что-бы в скором времени преподнести этот подарок нашим клиентам. >> Land Rover Defender вот уже бо-

лее 60 лет выпускается практически без изменений, и его облик напомина-ет все тот же послевоенный образец. Но модель по-прежнему считается лучшим полноприводным внедорож-ником. В чем секрет?

— Вы, наверное, знаете, что Defender — не первое название этой модели. Поначалу она именовалась просто Land Rover. Машина про-ектировалась для решения одной совершенно конкретной задачи — покорять бездорожье. Все здесь сде-

лано именно для этого, и не надо использовать Defender по-другому. Кстати, 70% всех выпущенных ма-шин до сих пор на ходу. Думаю, рано или поздно компания выпустит но-вый Defender. 60 лет как-никак… Очень надеюсь, что родится еще одна легенда. >> Что греха таить, обслуживать

потребителей у нас пока не умеют. И, похоже, это проблема не только массовых сегментов, но и преми-ального рынка. Как вы учили своих подчиненных предоставлять VIP-обслуживание VIP-клиентам?

— Вы знаете, тут, как ни стран-но, не в VIP дело. Каждый чело-век, приобретающий машину, будь то самая дорогая или, напротив, простая модель, прежде всего — кли-ент. И подход должен быть единым: гарантированно высокое качество обслуживания.

Всегда ли мы этого достигали? Нет, потому что российский рынок рос очень быстро. И, как в любом быстрорастущем бизнесе, главная проблема оказалась в людях.

Легко построить красивый ди-лерский центр и установить броские вывески. А вот набрать правильных людей, да еще и в нужном количе-стве — это уже посложнее.

Вот, например, даже самому пер-спективному механику, только что окончившему колледж с отличием, требуется два года реальной рабо-ты, чтобы ремонтировать машины не просто качественно, а осознанно. Но времени этого ни у кого не было. Рынок-то рос почти «вертикаль-ными» темпами! Откуда же было взяться опытным механикам, квалифицированным продавцам, консультантам?

Именно поэтому инвестиции в персонал остаются для нас прин-ципиально важными: Академия Jaguar Land Rover обучает весь персонал, работающий у дилеров, начиная с техников, приемщиков, мастеров — и так по всем уровням, вплоть до клиентских сервис-ме-неджеров, которые отвечают за весь

процесс обслуживания потребите-ля. То же самое и в продажах: учим всех. Даже сотрудники маркетинго-вых служб дилеров и специалисты по развитию программ розничного кредитования осваивают соответ-ствующие курсы. Так что, надеюсь, в скором времени наши клиенты почувствуют изменения в лучшую сторону. >> А как обучают персонал ваши

коллеги в других странах?— Если говорить о дилерском

бизнесе Jaguar Land Rover, то, по-лагаю, Россия — хороший пример того, как это должно быть органи-зовано. И я не уверен, что во всех странах удалось добиться таких же результатов.

Разумеется, в целом методы обучения достаточно стандартны. В России даже чуть проще: наша

Задача управляющих российского офиса Jaguar Land Rover состоит теперь в том, чтобы удержать достигнутые позиции в конкуренции с рынками Бразилии и Индии

МеханИка БИЗнеса РынкИ


страна все еще богата талантами, людьми с хорошим потенциалом и неплохим базовым образовани-ем. Разве что в последнее время ощущается нехватка технического персонала. Вот почему мы взялись за анализ возможностей запуска программ подготовки механиков еще на этапе обучения в професси-ональных технических колледжах. Так, чтобы по окончании у людей уже были навыки, с которыми они могли бы прийти работать в дилер-ский центр. Но оказалось, что самих этих колледжей почти нет!

Да и люди, которые приходят работать на технические специаль-ности в дилерские центры, в долго-срочной перспективе не видят себя специалистами по ремонту. Они с самого начала мечтают о профес-сиональном росте: «Вот поработаю годик–другой, а там и сяду в кресло менеджера». Но, как показывает практика, такие мечты ничем хо-рошим не заканчиваются. Теперь, с окончанием кризиса, «времен-щики» все меньше интересуют работодателей. Однако проблемы остаются. И прежде всего — от-сутствие желания развивать себя всерьез в тех или иных профессиях. Другой барьер — качество подготов-ки молодых специалистов.

>> Каковы наиболее эффективные формы мотивации персонала?

— Людей нужно учить. И это хороший мотив. Но деньги, потра-ченные на обучение, часто оказы-ваются выброшенными на ветер. По возвращении в дилерский центр работнику, нацеленному на карьер-ный рост, говорят: «Забудь все, что тебе там рассказывали. Мы сейчас тебе покажем, как надо действо-вать в новой должности». А ведь полноценный процесс обучения должен охватывать все функции и быть интегральным, распростра-

няться сверху вниз, причем начиная с уровня владельца бизнеса.

Очень важен и контроль. То есть — стандарты, анализ эф-фективности всех процессов. И, на-конец, неплохо работают денежные мотивы. Мы ведь не платим диле-рам за плохие результаты работы с клиентами! >> Какова цена потери одного

клиента на массовом рынке, при-мерно известно. А — в сегменте премиальном?

— Если честно, я считаю, что в массовом и премиальном сег-ментах паритетное соотношение. Другое дело, что цена машины в «премиуме» в несколько раз выше. А поскольку людей, способ-ных покупать дорогие вещи, чисто статистически меньше, один недо-вольный клиент — это уже весьма опасные проценты «брака». Однако даже не это главное. Благодаря со-временным средствам коммуника-ции теперь не только брат и сват, а тысячи людей могут услышать праведный гнев недовольного кли-ента. Кстати, я считаю, что это как раз хорошо. Интернет и социаль-ные сети заставляют и нас, и ди-леров работать лучше. Конечно, и уровень так называемого по-требительского экстремизма тоже вырос, но не следует сваливать на него собственные недоработки. Наша задача в любом случае со-стоит в том, чтобы клиент всегда оставался доволен. >> Как дорогие автомобильные мар-

ки пережили кризис?— Премиальный сегмент од-

нозначно пережил кризис луч-ше, чем массовый, но при этом стал… чуть менее премиальным. Произошел так называемый downsizing: люди стали покупать ав-томобили с меньшим объемом дви-гателя и в более простых комплек-тациях. А значит, и более дешевые.

Если честно, эта тенденция про-слеживалась уже давно, однако во время кризиса она проявилась особенно ярко. Причем на всех рынках, Россия здесь не исклю-чение. Эту тенденцию активно поддержали и многие автопроиз-водители, сделавшие несколько размашистых шагов навстречу кли-ентам, доселе выбиравшим маши-ны пусть и из массового сегмента,

но — подороже. То есть премиаль-ный сегмент просто расширил свое покрытие — и в результате таких структурных изменений оказался устойчивее массового.

Как бы то ни было, по сравне-нию с другими рынками у нас все упало гораздо сильнее. В России еще свежи воспоминания о потря-сениях конца 80-х — начала 90-х, о кризисе 1998 года, который вы-глядит сегодня чуть ли не уникаль-ным, «местным» явлением (ну раз-ве что еще пара азиатских рынков в то время оказалась в коллапсе). Так что, почувствовав дыхание но-вого кризиса, люди сказали себе: все, больше не тратим! И тратить снова еще не скоро соберутся.

Если учитывать менталитет, весь социальный опыт и просма-тривающуюся перспективу, то, полагаю, российский потребитель просто потерял уверенность в за-втрашнем дне. В итоге потребление в самой острой фазе кризиса со-кратилось почти на 50%. Но столь же быстро, по сравнению с Европой и Америкой, теперь происходит вос-становление. Спасибо нефтяным котировкам, вселившим оптимизм!>> Какие выводы сделали для себя

российские дилеры Land Rover и Jaguar?

— Все наши дилеры пережили кризис довольно неплохо. Сеть, на мой взгляд, вступила в этап по-трясений вполне крепкой. Потери были небольшими. Буквально пара дилеров, причем из состава сети они были исключены как раз по нашей инициативе. Возможно, именно кри-зис помог нам принять тяжелые ре-шения о расставании с партнерами, которые надо было принять задолго до него. При этом обратите внима-ние: все крепкие бизнесы довольно уверенно пережили экономическую депрессию.

Что же касается уроков, то они, разумеется, были извлечены. Ситуация на рынке изменилась, товар перестал продаваться «сам по себе», так что кризис подтолкнул дилеров к пониманию: самой важ-ной персоной в бизнесе является клиент. И зарабатывать надо не на «продажах» как таковых, а именно на качественном сервисе. Продавать машины — дело хорошее. Но ди-лерский бизнес зиждется прежде

Благодаря современным средствам коммуникации уже не только брат и сват, а тысячи людей могут услышать праведный гнев недовольного клиента

Механика Бизнеса Рынки


всего на сервисе, в структуре до-ходов именно это направление — главное. В итоге те дилеры (я имею в виду российский автомобильный рынок в целом), которые не умели качественно обслуживать клиентов, ушли из бизнеса.

Другим уроком стала необходи-мость учиться осваивать сегмент продаж автомобилей с пробегом. Фактически доходность дилеров, которые занимаются и не занима-ются «секонд-хендом», различается в разы. Этот рынок в России явля-ется уже достаточно зрелым. Люди не хотят продавать (и уж тем более покупать!) машины на стихийных рынках. Они стремятся делать это в цивилизованных условиях, обща-ясь со специалистами дилерского центра. И вот тут-то как раз начи-нается самый важный экзамен для дилера. О какой удовлетворенности клиента может идти речь, если ди-лер не готов купить машину, кото-рую сам же продал несколько лет назад потребителю?

Вот почему мы одними из первых запустили фирменную програм-му продажи автомобилей с пробе-гом — Jaguar Selected / Land Rover Selected. >> После России 100 стран мира —

«пустяк» с точки зрения практики менеджмента? Или пришлось опять учиться? Говорят, успешный управ-ляющий учится всегда, а потому и эффективен.

— Абсолютно точно! И, надеюсь, я не потерял навык постоянно учить-ся. Естественно, в разных странах обнаруживается масса любопытных нюансов. Мне удалось уже очень многое узнать в результате поездок в Латинскую Америку, на Ближний Восток, Индию и Африку.

Другая особенность — «дис-танционное управление». В новой должности мне приходится руко-водить людьми на большом рассто-янии. Этому тоже нужно учиться. Ведь прежде со своими подчинен-ными я всегда мог пообщаться лич-но, они были рядом, в том же офисе. А теперь человека удается увидеть хорошо если раз в месяц. В основ-ном используются электронная по-чта, телефон и, конечно же, Skype. Так что готов подтвердить: умение управлять процессами и людьми на расстоянии, да еще и учитывая

культурологическую специфику, — особый навык. >> У вас за плечами — легендарный

МАИ и программа MBA в University of Warwick. А еще —☺ страховой биз-нес, DHL, Groupe Bull... Что удалось «взять и использовать» в работе на автомобильном рынке?

— Вы знаете, я думаю, все это пригодилось. Но принципиальные факторы успеха — лидерство, уме-ние управлять людьми и налажи-вать взаимоотношения — навер-ное, являются общими, едиными. Я работал в разных индустриях и форматах, от b2b до b2c. В инду-стриальном плане автомобильный бизнес, конечно же, больше ориен-тирован на ритейл. Но некоторые задачи, с которыми я сталкивался во время работы в Bull, оказалось возможным использовать и в ав-томобильной индустрии. Для себя я сделал такой вывод: формирова-ние менеджера как лидера — клю-чевое условие. А вот опыт работы в разных индустриях помогает скорее гармоничному развитию управляющего. >> Легендарные марки порой меняют

владельцев. Что изменилось в бизнесе Land Rover после того, как контроль перешел к индийской Tata Motors?

— Знаете, нам несказанно по-везло с новым владельцем Tata Motors. Но не потому, что Ford был «плохим». Этот концерн тоже по-крупному вложился в развитие. Просто Tata обладает удивитель-ной синергией финансовой мощи и венчурного отношения: руково-дители компании ставят перед нами очень четкие и амбициозные задачи, но при этом не вмешиваются в еже-дневную операционную деятель-ность, что, кстати, было не совсем так в случае с «Фордом».

Сегодня Jaguar Land Rover по-лучает от Tata всю необходимую поддержку: достаточно и финан-сов, и, скажем так, веры в раскры-тие потенциала наших британских брендов-икон. >> Осенью прошлого года генераль-

ный директор Jaguar Land Rover доктор Ральф Спет заявил, что компания начнет внимательнее «прислушиваться к мнению на-ших покупателей на более высоком международном уровне». Куда едет Jaguar Land Rover сегодня?

— Если говорить о моделях, то в этом году на российский рынок выходит купе Jaguar XKR-S. Это самый быстрый «Ягуар» в исто-рии, способный разгоняться до 300 км/ч! В семействе Land Rover тоже есть прибавление — Range Rover Evoque в трех- и пятидверном ис-полнении. Раскрою небольшой се-крет. Автомобиль еще не продается, но от будущих покупателей посту-пило уже более двух с половиной тысяч заказов!

Как вы знаете, мы не коммен-тируем заранее новые модели. Но на протяжении ближайших пяти лет в их создание будет ин-вестировано 5 млрд фунтов стер-лингов! Для примера скажу, что за миллиард фунтов сегодня в мире с нуля целиком и полностью раз-рабатывается новый большой ав-томобиль премиум-класса. А если учитывать, что не все автомоби-ли разрабатываются с чистого листа, сами понимаете: планы грандиозные!

Что же касается умения при-слушиваться к клиентам, то сегод-ня мы гораздо чаще и тщательнее собираем мнения потребителей о том, куда нам двигаться, что де-лать дальше в отношении продукта. Да и слово России, как крупного развивающегося рынка, стало на-много более весомым. Скажем так: если дизайн нового автомобиля нам совсем не понравится — он будет изменен.

Исследования показали: в Рос-сии наши клиенты ценят акцент на мужское начало, этакий «ма-чизм». Знаете, чтобы «сила шла». Европейцы хотят видеть плавные обводы, а у нас люди предпочитают «квадратное и большое».

Так вот, следите за нашими но-винками. Увидите, кого мы больше слушаем!

Легко построить красивый дилерский центр и установить броские вывески. А вот набрать правильных людей в нужном количестве — уже сложнее

МехАникА бизнесА Рынки


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Наталья Стасюкищет и находит невозможные поверхности

Иван Откин

Редкостный для хайтек-сектора случай: вчерашний региональ-ный дистрибьютор нежданно

сам становится разработчиком и производителем передовой тех-ники, причем мирового уровня. Но это как раз та метаморфоза, которая произошла с новосибир-ской компанией «САН» за какие-то четыре года.

В 2008 году на выставке FESPA в Берлине никому не известная до-селе за рубежом фирма из России SUN Innovations «выкатила» на все-общее обозрение широкоформат-ный струйный принтер, в котором для отверждения чернил исполь-зовались не привычные ультрафи-олетовые лампы, а светодиодный блок. «Участники выставки по-верить не могли, что это удалось нам, а не кому-либо из именитых производителей», — говорит ди-ректор компании Наталья Стасюк. К тому времени над созданием по-добной «светодиодной» техноло-гии уже несколько лет безуспешно бились Philips, HP, Fujifilm, Mimaki Engineering и другие лидеры. Конкурентные преимущества тех-нологии просматривались заранее: светодиоды имеют больший ресурс, потребляют на порядки меньше электроэнергии, но самое глав-ное — меньше нагревают носитель, что позволяет печатать в том числе и на поверхностях, чувствительных к нагреву. А это ключик к новым

применениям печатных технологий. И первой этот ключик подобрала российская «САН», опередив кон-курентов, как выяснилось в даль-нейшем, по крайней мере на три года.

Если взглянуть на компанию образца 2004-го, можно сказать: ничто особо не предвещало. В том году «САН» удалось заполучить эксклюзивный дистрибьюторский контракт на территорию России и стран СНГ у крупного китайско-го производителя принтеров Fei Yeung Union. К тому времени фирма чувствовала себя вполне уверенно в этом сегменте, поскольку с кон-ца 1990-х продавала «расходку», материалы и оборудование для из-готовления вывесок и наружной рекламы. Дистрибьюторский бизнес пошел довольно споро: за три по-следующих года реализовали почти тысячу единиц (в штуках — больше, чем продали все остальные россий-ские конкуренты вместе взятые).

Что заставило фирму с типичной «торговой ДНК» в крови пускать-ся в технологические инновации? Просто следовали здравой бизнес-логике и старались не упускать от-крывающиеся возможности, гово-рит Наталья Стасюк. С китайской техникой ведь как? Хочешь хорошо продавать — компенсируй какие-то недоработки китайского партнера грамотным техническим сервисом. Сервисных инженеров в «САН» всегда держали «с запасом» — больше, чем нужно для текущих потребностей. Постоянно что-то докручивали, доделывали и усовер-шенствовали. Попутно копили тех-ническую экспертизу. Единственное,

над чем оказались не властны, — это качество китайских чернил. «Заворачивать» назад поступаю-щие партии некондиции было на-кладно, поездки в Китай на фабрику для вразумления партнера также ни к чему не приводили. Поэтому в конце концов решили делать чер-нила сами. «Все риски, которые мы сами описали в бизнес-плане, стали для нас реальностью — и еще половина, о которых мы даже не по-думали», — с улыбкой вспоминает сейчас Стасюк. Но фабрику — един-ственную на всю Россию — в 2006 году запустили, инвестировав около $3 млн. Рецептуру создали свою, из-учив зарубежный опыт и взяв в штат несколько новосибирских ученых — благо НИИ химического профиля в городе хватает. Потом двинулись дальше: придумали, как с исполь-зованием нанодобавок создать универсальные чернила, которые закрепляются практически на лю-бом материале — керамике, камне, металле, стекле (у конкурентов для каждого вида поверхности — свои чернила). Сейчас фабрика «САН» производит в месяц 10–15 т чернил под брендом SunFlower.

И все-таки: от «расходки» (чер-нил) до «железа» (принтера) путь неблизкий. Но тут как раз компании «САН» помогли чернила и везение. Такое иногда случается в хайтеке: приоткрывается небольшая тех-нологическая «дверца», в которую нахальный новичок имеет шанс про-скочить прежде крупных корпора-ций с их массивными бюджетами на НИОКР. Тем более когда есть возможность собрать инноваци-



онный продукт как конструктор — из имеющейся на рынке элементной базы, но вокруг новой технологиче-ской идеи.

В случае со светодиодными принтерными технологиями стар-товый выстрел прозвучал для всех — и новичков, и старожилов — одновременно: в 2007 году мировой лидер по производству светодиодов японская корпорация Nichia вы-вела на рынок ультрафиолетовые светодиоды подходящей мощности.

— Однако у нас все-таки была фора, — объясняет Стасюк. — Даже крупные мировые производители принтеров сами не занимаются вы-пуском чернил, а чернила, которые бы отверждались УФ-светодиодами, требуются совершенно другие. У конкурентов при отработке тех-нологии лишь переговорный про-цесс с производителями чернил, пожалуй, занял уйму времени. Мы же смогли быстро подобрать одно к другому и выдать продукт.

«Этот рынок сейчас бурлит ин-новациями, — соглашается Вячеслав Дегтярев, эксперт по печатным тех-нологиям. — И компания «САН» удачно попала в тренд. Печатные головы в их аппарате — чужие, электроника поначалу тоже была не своя, но в итоге получился свой, уникальный принтер».

Что дальше? Разумеется — поста-раться занять как можно больше от-крывшихся в результате инновации ниш. В компании «САН» азартно принялись осваивать новые приме-нения для своей технологии: печать на кафеле, натяжных потолках, обо-ях, жалюзи, мебели… Любой предмет с более или менее плоской поверх-ностью, способный поместиться под печатающую головку принтера (то есть толщиной не более 20 см), до-стоин цветного оттиска. На выстав-ках специалисты «САН» с удоволь-ствием демонстрируют расписанные принтером под крокодиловую кожу ноутбуки и напечатанные черни-лами на стекле цветные витражи. Ознакомившийся как-то с техно-логией «САН» глава РОСНАНО Анатолий Чубайс в беседе с жур-налистами заметил, что она позво-ляет печатать «на невозможных поверхностях». Вскоре «невозмож-ные поверхности» уже вышучивали на Первом канале ведущие телепро-

граммы «Прожекторперисхилтон»: дескать, если раньше по воде писа-ли только вилами, то теперь станут писать наночернилами с помощью нанопринтеров. «А почему бы и нет, если поверхностное натяжение воды позволяет?» — подумали в «САН». Приладились — получается. С тех пор уже второй год эксплуатируют эту креативную идею на выставках, расписывая картинками поверх-ность воды, разлитой по плошкам. «Это просто эпатирует публи-ку!» — восклицает Дебора Ком из PrintMediaCentre. Конкуренты повторить трюк пока не берутся. Правда, иного коммерческого при-менения, кроме как выставочное, роспись по воде пока не нашла. Но какой-то потенциал, возмож-но, все-таки имеется. «Недавно по-сле выставки в Индии, — говорит Александр Якушев из «САН», — наш местный дистрибьютор забрал такую плошку себе, отвез в сосед-ний штат (благо рисунок в три слоя не дает воде расплескиваться) и по-дарил на свадьбу другу».

За три года активной выста-вочной деятельности компанию уже неплохо узнали во всем мире. По крайней мере свои принте-ры «САН» продает в 64 странах. Внимание РОСНАНО тоже оказа-лось непраздным. В конце 2009 года РОСНАНО и Уралсиб вложили в компанию в общей сложности 300 млн рублей, получив в обмен на инвестиции 25 и 20% акций со-ответственно. Деньги пошли на за-купку дополнительного оборудо-вания, расширение производства и пополнение оборотных средств. Сейчас, по словам Натальи Стасюк, производственные мощности ком-пании позволяют выпускать до 30 принтеров в месяц.

Ударила «САН» и по площадям: продвигает одновременно техноло-гию, бренд и оборудование с помо-щью франчайзинга. Верный способ побыстрее дотянуться до конечного потребителя. Открыли в 2009 году два собственных центра печати SUN Studio, обкатали бизнес-модель, а затем предложили франшизу рын-ку. Сейчас в сети — 57 центров печа-ти, 11 из них — за рубежом.

— Мы исходили из того, что предприниматель, выбирая бизнес, склоняется в пользу чего-то более

ему понятного — например, в пользу открытия кофейни, а не покупки нашего оборудования, на котором еще не известно, как зарабаты-вать, — поясняет Наталья Стасюк. — Франшиза как раз и призвана ему это объяснить. Мы как бы «упако-вали» нашу технологию в готовый бизнес с понятными цифрами — раз-мером инвестиций, сроком окупае-мости, способами продаж.

Но самое захватывающее — то, что «САН» со своей технологи-ей уже вышла за рамки собствен-но полиграфии. Электроника? Пожалуйста: компания изготав-ливает с помощью своих принтеров и токопроводящих чернил печат-ные платы. Фотовольтаика? Здесь тоже есть где развернуться УФ-светодиодным принтерам. К концу года «САН» обещает осуществить небольшую революцию в альтер-нативной электроэнергетике, по-скольку сейчас отрабатывает техно-логию печати солнечных батарей. «Первые образцы получаются не-плохие, сейчас работаем над повы-шением КПД и долговечности», — говорит Стасюк. Медицина? Чем прогресс не шутит — быть может, когда-нибудь станет возможным печатать, например, сетчатку че-ловеческого глаза!

В компании придумали, как с использованием нанодобавок создать универсальные чернила, которые закрепляются практически на любом материале



Антон Ковалевский

Чистая память Ларри О’Коннора

В 1988 году 14-летний Ларри О’Коннор начал продавать комплекты оперативной

памяти для персональных ком-пьютеров… прямо в родитель-ском гараже. О великая классика американского технологического бизнеса! Если уж стартап — так обязательно гараж.

Расчет был тривиальным: про-давать дешевле конкурентов и за-работать немного карманных денег. Спустя 23 года «индивидуальный предприниматель» О’Коннор вы-

растил компанию Other World Computing (OWC) с 70-миллион-ным годовым оборотом и более чем сотней сотрудников, которая производит и продает широкую линейку карт и массивов памяти, жестких дисков, твердотельных накопителей (SSD), аккумуляторов и разнообразных аксессуаров для ПК и «Макинтошей».

Между прочим, компанию с полным правом можно назвать уникальной. Это единственный в США производитель и дистри-бьютор компьютерной техники, полностью обеспеченный собствен-ной электроэнергией. Каким обра-зом? С помощью всего лишь одного ветрогенератора мощностью 500 киловатт (впрочем, такая турбина смогла бы обеспечить более сотни обычных частных домов).

Благодаря «зеленым» инноваци-ям, компания с недавних пор может

похвастаться еще и платиновым сертификатом от института GBCI. Среди 14 тысяч сертифицирован-ных предприятий со всего мира подобный статус имеет всего пара сотен.

Давид среди ГолиафовКомпьютерами О’Коннор бре-

дил с самого детства: в семь лет начал программировать на TRS-80, а спустя несколько лет получил в подарок от родителей свой пер-вый Apple. При этом он называет себя по большей части самоучкой. Даже подростком Ларри стремился проявлять самостоятельность: по-сле школы, а уж тем более на лет-них каникулах он работал на отца, занимаясь компьютерами и разны-ми мелкими поручениями.

Бизнес начался, как это быва-ет, в силу личной необходимости: Ларри потребовалось увеличить

OWC — единственный в США производитель и дистрибьютор компьютерной техники, полностью обеспеченный собственной электроэнергией



оперативную память на своем Apple II (в отличие от более позд-них «Маков», этот компьютер имел дополнительные слоты и возмож-ности для расширения). Юноша начал обзванивать дилеров и об-наружил, что все они просили от 300 до 400 долларов за восемь чипов (в общей сложности около 256 килобайт памяти, по тогдаш-ним меркам — неплохая емкость). Затем О’Коннор вышел на оптовых поставщиков и выяснил: оказыва-ется, цены на эти модули памяти, использующиеся, кстати говоря, не только в продукции Apple, но и на ПК, недавно серьезно упали. При этом дилеры и не подумали менять розничные цены: им было куда выгоднее держать планку на прежнем уровне, нежели устра-ивать ценовую гонку.

О’Коннору удалось догово-риться с оптовиками, после чего он начал продавать и устанавливать комплекты памяти всего за треть от рыночной цены. Объемы были небольшими и для рынка почти незаметными. Зато прибыль пре-высила самые смелые ожидания 14-летнего предпринимателя. Это была действительно куча денег! Быстрому росту дела помогла ре-клама в потребительских журналах, а чуть позже — в первых сетевых рассылках America Online. «Тогда никого нисколько не волновало, что продавцу 13 или 14 лет», — смеется Ларри О’Коннор.

В середине 90-х компания на-чала развиваться даже слишком быстро. У О’Коннора, конечно же, не было никакого опыта в финан-совых вопросах, так что он быстро столкнулся с проблемами ликвид-ности и нехватки денежного потока. Продажи росли как на дрожжах, но денег на закупку нового товара упорно не хватало. А местные банки просто отказывались дать кредит.

— Ключевая вещь, которая дала компании возможность расправить крылья, — это поддержка более солидных финансовых учрежде-ний, — признавался спустя годы О’Коннор. — У нас был склад, были кое-какие активы, так что проблема состояла не в залоге: маленькие банки почему-то давали только пару сотен тысяч долларов, не боль-ше. Наконец в большом банке

внимательно посмотрели на нашу бизнес-модель, на отчетность — и серьезно увеличили кредитную линию. Это и стало точкой взлета.

Другой проблемой оказался персонал. Глубинка Иллинойса — не лучшее место для поиска лю-дей с опытом работы в сфере ИТ. О’Коннору пришлось фактически с нуля собирать команду и серьезно стимулировать лояльность. Вот почему по сей день в OWC ра-ботает немало людей, стоявших у истоков фирмы десять–пятнад-цать лет назад. В конечном счете инвестиции в человеческий ка-питал позволили Ларри перейти со 100-часовой рабочей недели на 60-часовую, не вникать лично во все детали и сосредоточиться на главном — стратегии.

Ветер знаетВ общении с потребителями

О’Коннор избрал метод макси-мальной прозрачности и здорового консерватизма. Компания всегда пытается предоставлять полную и честную информацию о продукте, не используя агрессивных методов. «Мы просто сообщаем, что мы про-даем, почему продаем и по какой причине этот продукт лучше других в тех или иных параметрах, — го-ворит Ларри О’Коннор. — Мы ни-когда не преувеличиваем и всег-да даем информацию, которую способны подтвердить. Это наша долгосрочная стратегия, обеспечи-вающая доверие и даже лояльность покупателей».

В 2000-х О’Коннор решил сде-лать ставку на энергоэффектив-ность и «зеленые» технологии. Основным стимулом для установки ветряной турбины стала эконо-мичность: в компании рассчитали, что 500-киловаттный генератор стоимостью 1,25 млн долларов полностью окупится за 10–15 лет. Или даже быстрее, если учесть, что за последнее десятилетие цена электроэнергии выросла на 25%.

40-метровый ветряк быстро стал местной достопримечательностью. К офису компании даже привозят школьные экскурсии. Сильного ветра, впрочем, не требуется. Даже потока со скоростью 10 километров в час достаточно для обеспечения электричеством всего здания пред-

приятия (около 3,5 тыс. квадратных метров). При слишком сильном ветре лопасти автоматически из-меняют угол наклона, а в случае смены направления — поворачи-ваются в нужную сторону. В общей сложности генератор производит около 1,25 млн кВт•ч в год — вдвое больше, чем требуется компании сегодня (включая офисы, произ-водство, call-центр, склад и центр обработки данных).

Генератор — не единственная инновация О’Коннора. Парковка перед зданием не покрыта при-вычным для Америки асфальтом, а выложена брусчаткой. Причем с небольшими зазорами между камнями. Это позволяет избав-ляться от любого количества воды после дождя без сооружения слива и прокладки канализации. Мелочь, а работает!

Всю питьевую воду в здании по-лучают из водопроводной — благо-даря установке мощных фильтров и резервуаров. А туалеты оборудо-ваны специальной системой, кото-рая позволяет сэкономить до 150 кубометров воды ежемесячно. Б’ольшая часть здания находится ниже уровня земли — до 60 метров в глубину, что помогает исполь-зовать естественное охлаждение и поддерживать температуру около 8–10 градусов Цельсия в нужных помещениях без каких-либо за-трат энергии. Наконец, недавно OWC запустила новую программу переработки производимых акку-муляторов и батарей: в компании пытаются добиться практически нулевого выброса вредных веществ в атмосферу.

Остается только поаплодиро-вать О’Коннору. И немного взгруст-нуть из-за того, что в России та-ких красивых историй успеха пока маловато.

Продажи росли, но денег на закупку нового товара упорно не хватало. А местные банки просто отказывались предоставлять кредит. Как все это типично...


МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Встречное предложениеПосткризисный маркетинг требует применения нового, более эффективного инструментария.

Григорий Трусов

Поговорим о Встрече с большой буквы. О той, что определяет успех в бизнесе. А именно — о непосред-ственном контакте потребителя с вашим продуктом. Причем кон-такте на территории реальности, «глаза в глаза» — минуя продавца со всей его ангажированностью и в обход классической рекламы как виртуального заместителя продукта. Техника такой встречи, разве что в весьма упрощенной

форме (а потому и пишем с ма-ленькой буквы), использовалась и до кризиса. Однако всерьез этот метод, как и другие инстру-менты коммуникации «нового времени», оказался актуальным лишь после 2008 года. Все мы на-чали предлагать своим клиентам «встречаться», когда перестали срабатывать другие механизмы, а маркетинговые бюджеты съежи-лись до неузнаваемости.

Обратимся к обычной, при-вычной рекламе. Что она гово-рит потребителю о продукте? Да почти ничего. Телевизионную картинку нельзя потрогать, поню-хать, попробовать на вкус. Точно так же невозможно определить, действительно ли пахнет клуб-никой клубника, изображенная на страничке глянцевого журнала. Между тем человек сегодня хочет непосредственного взаимодействия

С началом «вселенской засухи» стало понятно: единственный способ выжить — начать обмениваться клиентскими базами, устраивая «перекрестное опыление»



с продуктом. Но этот акт возможен лишь в пространстве реальности, а не в выдуманном мире «старых коммуникаций».

Впрочем, следует оговорить-ся. Прежде всего мы говорим, ко-нечно же, о значимых продуктах. То есть не столько даже о дорогих, сколько — по тем или иным при-чинам важных для потребителя (примерно в той же степени, в ко-торой важен для молодого человека подарок, который он собирается преподнести любимой девушке, или тонометр — для гипертоников).

Кресло вам в рукиВот, кстати, о тонометрах. Один

из наших клиентов, продвигаю-щих такие аппараты в России, ис-пытывал некоторые затруднения с выполнением плана по продажам. Поначалу компания шла класси-ческим путем «покупки» прови-зоров. Для этого был организован конкурс среди аптекарей. Тем, кто продаст больше тонометров, по ито-гам года полагались ценные призы. Тем не менее «злополучный» план не выполнялся.

На следующий год ставки вырос-ли, а ценность конкурсных призов заметно увеличилась. Однако и это не повлияло на финансовые ито-ги. Помните определение безумия по Эйнштейну? Согласно великому физику, это ожидание каждый раз иных результатов при совершении одних и тех же действий. Так что третий год подряд двигаться тем же маршрутом стало бы чистой воды сумасшествием. Было решено воспользоваться другим инструмен-том. Им-то и стала Встреча. Теперь уже с большой буквы.

Прежде всего мы стали искать место, которое могло бы идеально подойти для того, чтобы «встре-тить» людей и товар. Критерии поиска были предельно прагма-тичны. Требовалась территория, на которой гарантированно мож-но было обнаружить людей с пя-тью тысячами рублей в кармане. Кроме того, у потребителей долж-но было иметься в запасе время, чтобы плюхнуться в кресло и до-вериться очаровательной девушке, бесплатно измеряющей давление. Наконец, все наши гости долж-ны были испытывать потребность

в этой процедуре… в силу объек-тивных причин. Как вы думаете, где могла концентрироваться наша аудитория? На выставках сегмента b2b! Именно в таких местах люди вынуждены находиться часами, перемещаясь по необъятным про-странствам павильонов с огромны-ми тюками, наполненными кило-граммами брошюр. Именно здесь экспоненты, да и посетители ис-пытывают все прелести стрессовой обстановки, которую нагнетает сам факт присутствия в толпе и духоте. Вот туда-то мы и принесли товар нашего клиента.

Появление тонометров на вы-ставке выглядело невинной BTL-акцией. Но при этом — заканчива-лось продажей! Представьте себе: люди уже который час лавируют между стендами, уставшие и за-мученные. И вдруг — удобное кресло, в котором можно не только отдохнуть, но и измерить давле-ние. Не было даже необходимости специально зазывать клиентов: ноги сами вели их туда. Заметим: поначалу рядом с креслом не об-наруживалось кассового аппарата. Появлялся он только тогда, когда человек, ознакомившись с продук-том, начинал испытывать настой-чивое желание взять его с собой.

Это был первый год, когда компа-ния выполнила план по продажам.

Встреча с большой буквы позво-ляет потенциальному покупателю взаимодействовать с продуктом непосредственно, избегая шлейфа стандартных атрибутов «класси-ческих» продаж. Включая напор торговца. По сути, это тест-драйв, в финале предполагающий покуп-ку — если потребитель, конечно же, сам этого захочет. При этом его ни-кто не торопит и вообще как будто не пытается «продавать». Кассовый аппарат стоит где-то поодаль, как рояль в кустах. И появляется толь-ко тогда, когда потребитель наи-грался, достал деньги и захотел получить продукт в собственность. Но даже если он этого не сделает, никто не будет считать, что время было потрачено зря. Согласитесь, весьма гуманная акция.

Очевидно, что такие «встре-чи» чаще всего имеют отношение к элитным продуктам. Но до не-давнего времени никакой большой

буквой «В» здесь и не пахло. В том числе на всякого рода дегустациях. Впрочем, начиная примерно с 2000 года девушки, пытающиеся попасть вам в глаз зубочистками с нанизан-ными кусочками сыра, перестали возбуждать воображение. Равно как и другой распространенный обра-зец «встречи» — пьянка с дилерами.

Встреча с большой буквы вы-глядит совершенно иначе!

Посторонним — В.Хотелось бы заметить, что на по-

явление большой буквы в немалой мере повлияли финансовые показа-тели компаний. Продажи элитной продукции пострадали, возможно, даже в большей степени, чем массо-вых товаров. Так что обильный пре-жде водоем быстро обмелел. И дело не в том, что количество «олигархов» уменьшилось. Скорее, стало меньше людей, сорящих деньгами. Так на-ступило великое водное перемирие, являющееся важным условием для организации настоящей Встречи.

Попутно хотелось бы сделать одно важное замечание. На рынке «элитных» товаров продукт в чи-стом виде — вторичен. Здесь умест-нее говорить о встрече клиентских баз данных. Ведь клиенты — са-мый охраняемый и важный актив в премиальном сегменте. Так что «элитный» бизнес всегда торговал, по сути, одной-единственной ве-щью — своей базой. Если в списке 400 постоянных клиентов — дела идут нормально, 700 — отлично, а наличие 1 200 означает, что ты сам скоро будешь олигархом.

Раньше, до кризиса, вокруг «большого водоема» всем хватало места, но при этом никто никого к своему сектору не подпускал. Однако с началом «вселенской за-сухи» стало понятно: единствен-ный способ выжить — начать об-мениваться собственными базами.

Что говорит потребителю обычная реклама? Да почти ничего! Телевизионную картинку нельзя потрогать, понюхать, попробовать на вкус...



То есть буквально — устраивать их «перекрестные встречи».

Приведу пример. У нас есть клиент, торгующий элитными ал-когольными напитками. Назовем его «А». Этот дистрибьютор, сле-дуя требованиям производителя, обязан раз в месяц открывать бу-тылку одного из самых дорогих на свете коньяков, чтобы угостить им потенциальных клиентов. Таким образом, компании необходимо регулярно находить новое «гнездо» богатых людей, а после встречи от-правлять фотографические отчеты о проведенной дегустации в голов-ной офис вендора. Сопровождая визуальные «доказательства» копи-ями визитных карточек и прочими подтверждениями того, что встреча была реальной.

Другой клиент — ателье пре-миум-класса «B», работающее, ска-жем так, на «правящую верхушку» и представителей бомонда. Эта компания также испытывала не-которые неудобства в связи с кри-зисными явлениями на рынке. Как известно, в трудные и нестабиль-ные времена люди редко думают о костюмах.

Третий герой — управляющая компания «С», которая (равно как и многие другие подобные органи-зации) в годы рецессии потеряла часть своей клиентской базы. При этом было ясно: с теми клиентами,

которые продолжают верить в ком-панию и не забирают деньги назад, нужно работать.

Итак, все три предприятия ис-пытывали совершенно естественные в условиях кризиса трудности. Это означало, что имеются все предпо-сылки для встречи «на троих» — в интересах каждого из участников. Формально получалось, что своей клиентской базой фактически де-лится только управляющая компа-ния. Зато она получала возможность порадовать своих клиентов пре-красным коньяком. Причем в одном из самых приятных клубов Москвы (ателье «В» выглядит действитель-но как клуб). Все участники встре-чи были заинтересованы в таком знакомстве. А главное, в итоге ни-кто не потратил ни копейки. Если не считать скромной, но благород-ной закуски, которую принято по-давать к коньяку такого класса.

Позволю себе еще одну ремарку. Как вы думаете, почему в России провалилась идея бизнес-клубов? Главная проблема пришла оттуда, откуда ее не ждали: выяснилось, что «за базар» в таких заведениях отвечать было некому. А потому, об-щаясь с другими гостями подобных площадок, в глубине души каждый понимал: эта тусовка — искусствен-ная. И никаких причин доверять друг другу, просто оказавшись в одно и то же время в одном и том же месте, — нет. В ходе же Встречи с большой буквы, происходящей в реальности, возникает контакт со-вершенно иного уровня. По суще-ству, он равновелик рекомендации. Если, предположим, в дальнейшем качество костюма ателье «В» не по-нравится клиенту инвестбанка «С», такой клиент будет иметь все осно-вания отправиться к своему банки-ру и пожаловаться. И вероятность сатисфакции будет очень высока. Разве что я уверен: в описанном случае она вряд ли понадобится.

Встречи такого рода умножа-ют эффективность за счет кросс-механизма, обеспечивающего со-вершенно иной уровень лояльности к продукту. А попутно — довольно быстрое преодоление порога не-доверия, который особенно важно перейти в ходе «дорогих» встреч. Интересно и то, что подобная (от-нюдь не дорогостоящая) «движу-

ха» может происходить постоян-но. Попутно все заинтересованные стороны пополняют клиентские базы — и продолжают встречаться.

После кризиса подобные акции стали очень актуальны. Скажем, крупные банки озабочены вопро-сами о том, как правильнее «па-сти» своих клиентов. А ведь для того, чтобы клиентам было хорошо, в сферу их обитания требуется по-стоянно «подмиксовывать» что-то новое, «впрыскивать свежую кровь». В условиях, мягко говоря, далеко не раздутых бюджетов.

Львиная доляСамое непосредственное от-

ношение к Встречам с большой буквы имеют программы, выстро-енные с опорой на модель «свет-ских львов». Это своего рода зака-муфлированные продажи элитной продукции. Как известно, продви-жению дорогих продуктов в из-рядной степени мешают высокая сопротивляемость и недоверие к продавцу. Чтобы преодолеть эти барьеры, как раз и приходится гото-вить своего рода «львов», которые в действительности оказываются хорошо обученными продавцами.

Зачастую эти люди — из тех, кто раньше приходил на всякого рода мероприятия как раз в каче-стве продавца. Однако если пре-жде они раздавали визитки своей компании, продающей элитное жилье на Кипре, то теперь расска-зывают, как удачно купили себе виллу «у очень надежных ребят». И, разумеется, координаты «ребят» (агентства по продаже зарубежной недвижимости) «случайно» всегда оказываются под рукой.

У такого «льва» имеются про-работанная легенда, визитная кар-точка, адресующая к совершенно иной компании (не к той, в которой он официально работает) и соот-ветствующие коммуникативные на-выки. Вот, собственно, и весь секрет.

Хорошо обученный «светский лев» всегда сумеет сделать так, чтобы разговор в «курилке» на ка-ком-нибудь светском рауте зашел о часах или элитной недвижимости (то есть как раз о продвигаемом продукте). В результате обмена мнениями он как бы невзначай по-советует участникам обсуждения

Покупатель хочет взаимодействовать с продуктом непосредственно, избегая стандартных атрибутов «классических» продаж



обратиться к «своему» ювелиру, агенту или брокеру. Таким образом, путем вовлечения людей в абсо-лютно непреднамеренный (с их точки зрения) разговор запускают-ся дорогостоящие «вирусы».

До кризиса продавцам необяза-тельно было маскироваться. На раз-ного рода тусовках с ними многие шли на контакт, причем шли легко: рынок был другим, а прямые про-дажи — вполне эффективными. Однако ныне ситуация кардиналь-но изменилась. Теперь позиция продавца крайне невыгодна. При выборе дорогостоящих товаров или услуг лучше всего стали работать именно (и только) рекомендации. Которые, по сути, являются теми же Встречами с большой буквы.

Правда, не следует думать, что вы легко изготовите «светского льва» за пару дней из подручного материала. То, о чем мы говорили, относится все-таки к массовым мероприятиям: неделям моды, яр-маркам миллионеров, дегустациям. Если же речь идет о круге знакомых «звезды», требования ко «льву» будут совершенно иными.

ЧПХ и другиеУже после окончания кризиса

оказавшись в Питере, я наблюдал пример попытки организовать Встречу с большой буквы: зайдя в кафе перекусить, обнаружил между столиками… парочку авто-мобилей. Настоящих! Очевидно, их можно было не только созерцать, но и купить. Разве что в данном случае связь между едой и транс-портными средствами оказывалась не совсем очевидной. Так что вряд ли можно ожидать эффективности подобного приема где-нибудь, кро-ме Северной столицы.

Мы в компании называем подоб-ный эффект «ЧПХ». Или, уж изви-ните, «Чисто Питерской Хренью». В Москве автомобили в кафе в жиз-ни бы не продались. Более логич-ной в Первопрестольной является схема, которую использовала дру-гая (дружественная нам) фирма: продавец автомобилей продви-гал свою продукцию с помощью больших скидок через владельцев таксопарков и школ, обучающих вождению. Понятно, что эти скидки шли из рекламного бюджета, но ис-

пользовались они намного более эффективно, чем тысячи перетя-жек на улицах. Ведь все понимают: владелец таксопарка — не идиот, чтобы вкладываться в ненадеж-ную технику! Так что… все в рамках реальности.

Впрочем, откровенно говоря, столица в последнее время стано-вится все более непредсказуемой. И угадать, какой именно концепт попадет в точку, все сложнее. Что-то здесь произошло.

Думаю, дело не только в кри-зисе, но и в избытке «свежей кро-ви». Город — размылся. С одной стороны получается, что — да, ры-

нок в Москве найдется для кого и для чего угодно. А значит, и биз-нес здесь делать будто бы легче. Но с другой стороны, точно спрог-нозировать, какой именно бизнес выплывет и что сработает навер-няка, — задача, условия которой с каждым днем становятся все бо-лее запутанными. Москва требует не просто большей точности. Она требует — «точечности»!

Зато в регионах, и прежде все-го в небольших городах, Встречи будут эффективны без всякого со-мнения. Продвигать товар таким образом (в том числе с помощью построения системы рекомендаций)


Григорий Трусов

президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт». Ведет курсы маркетинга в МГУ, АНХ, НИУ ВШЭ и других вузах. Автор книги «Сами придут, сами купят».

Об авторе


здесь с самого начала было проще, чем лобовыми методами классиче-ской рекламы. Причина в том, что люди в провинции априори в куда большей степени ориентированы на реальность. И если в крупных мегаполисах что-то может не сра-ботать (из-за высокой атомизации населения и разобщенности людей, что заставляет придумывать разные способы их объединения, иногда ис-кусственного), то в регионах в этом смысле работать гораздо проще. Все всегда расскажут друг другу обо всем, поделятся.

Так, например, на рынке кор-мов для домашних питомцев (ха-рактерный пример массмаркета) весьма эффективным способом продвижения, на мой взгляд, явля-ются клубы любителей животных. Но если в Москве я бы не советовал в целях продвижения питания для животных пытаться организовать такой клуб (слишком уж низка вероятность того, что из искры разгорится пламя), то во многих регионах имеются все резоны раз-ложить такой костерок. Благодаря

членам подобной организации бы-стро сформируется эффективная система рекомендаций. Ведь гомо-генность сообществ потребителей растет обратно пропорционально размерам города.

Кстати, если вернуться к одно-му из уже охарактеризованных ин-струментов «нового маркетинга», следует заметить: в ходе описанных Встреч с большой буквы очень не-плохо работают обсуждавшиеся нами пару номеров назад дескрип-торы. То есть — «непреднамерен-ные» носители информации о реаль-ных свойствах товара. (Напомню, в роли таких дескрипторов может выступать, скажем, штрихкод, со-держащий указание на страну про-исхождения продукта или… черво-точинка на яблоке, доказывающая: это настоящий, натуральный плод, а не «синтетический», ибо червяк «химию» есть не будет.)

В упомянутом случае с питани-ем для домашних питомцев таким дескриптором может оказаться что-то вроде значка Британской Ассоциации Правильного Питания Домашних Кошек. Главное — доне-сти до потребителей информацию о том, что наличие этого логоти-па — гарантия качества и безопас-ности смеси. Дальше все просто. Увидев эмблему (например, си-ненькое пятнышко, напоминающее кошачью лапку, а одновременно королевскую корону), покупатель не сможет устоять.

Разве что начинать в любом слу-чае придется с создания самого дескриптора — важного опозна-вательного сигнала, подаваемого продуктом. Вот, например, произ-водители детского питания сегодня ужасно мучаются из-за того, что у них нет своего дескриптора. При этом слово «детское» настолько замусолено компаниями, не имею-щими к подрастающему поколению никакого отношения (и безбожно затаскавшими «детскость» в це-лях увеличения маржинальности), что изготовители действительно детского питания весьма и весьма страдают. Ведь нужно как-то оправ-дать перед потребителем высокую себестоимость! Что же, если игроки этой индустрии придумают себе эффективный дескриптор — будет и на их улице праздник.

Весь этот план, конечно же, сработает лишь при условии, что удастся преодолеть сложности, ре-гулярно возникающие при форми-ровании объединений участников одной отрасли. Особенно ярко эту ситуацию иллюстрирует сегмент премиальных товаров. Все здесь словно над златом чахнут, думая об эксклюзивности своего продукта (и пуще иголки в яйце охраняют свои базы данных), чем заметно ограничивают свои маркетинговые возможности.

Возвращаясь к сюжету с элитны-ми напитками, хотел бы заметить: предприниматели чаще всего либо не осознают эффективности со-вместных действий, либо боятся случайно поделиться «секрета-ми» с другими. Все охраняют свои «базы» и продолжают выживать поодиночке. Вместо того чтобы объединиться, а объединившись — развиваться. А ведь интересную и содержательную встречу со свои-ми партнерами можно организовать при участии производителя любого алкогольного напитка. Это бесплат-ная и довольно приятная процеду-ра. Единственное, что нужно сде-лать, — выслушать вступительное слово посла компании. А дальше можно переходить к светской бе-седе, в ходе которой могут возник-нуть интересные идеи и альянсы. Наподобие тройственного союза компаний «А», «B» и «C», о кото-ром я рассказал.

Почему в России провалилась идея бизнес-клубов? Главная проблема пришла оттуда, откуда не ждали: в таких заведениях никто не отвечал «за базар»



Покупатель — ваша жена!

Так говорил Дэвид Огилви. И точнее выразить суть маркетинга не смог никто.

Один из основателей современ-ной рекламы Дэвид Огилви — куль-товая фигура. Человек, сформиро-вавший простые и четкие законы индустрии, которые абсолютно ак-туальны и в наши дни. Как Архимед в математике или Элвис в рок-н-ролле, он создал неоспоримые ка-ноны жанра.

Карьера Огилви была не самой безоблачной. Парадокс, но леген-дарный создатель одного из трех крупнейших мировых рекламных агентств был фактически отстра-нен от дел после продажи бизне-са международной группе WPP. Он полностью потерял контроль над компанией, но, даже занимая абсолютно формальную долж-ность, постоянно продолжал спорить с акционерами — в без-успешных попытках отстоять свое представление о принципах ве-дения дел. Подобный этап в свое время прошли основатель Apple Стив Джобс и создатель CNN Тед Тернер. Джобс, правда, с три-умфом вернулся на длительный пе-риод. Вплоть до августа этого года.

Вклад Огилви в теорию и прак-тику современного маркетинга необъятен. Но я выбрал пять его принципов, которые полностью разделяю.

То, что ты говоришь — важнее того, как ты это делаешь

Абсолютно точно! Ключевой фактор успеха любой компании или продукта на конкурентном рынке — умение занять свою нишу. Пусть маленькую, но отличную от других. И донести информацию об этом отличии так, чтобы закре-пить в сознании потребителя ас-социативную связь между потреб-ностью и данной нишей. Доставка в течение суток? FedEx! Мыло, которое не сушит кожу? Dove!

Способ донесения своего по-зиционирования — дело важное. Можно снимать ролики на ТВ или

размещать баннеры в Интернете. Можно с минимальными шансами на окупаемость открыть флагман-ский магазин или кафе в самом центре Москвы. Но «как» — во-прос вторичный. Гораздо важнее найти именно то, что ты говоришь. Как это удалось «Фольксвагену» с «Жуком» в 70-х. Или Apple, соз-давшей iPhone, — в наше время.

Покупатель — ваша жена!Легендарный девиз. Не соглас-

ны? Но ведь так и есть! Для того чтобы представить себе степень заинтересованности покупателя в вашем продукте или услуге — вообразите, что вы принесли товар домой или рассказываете о новом сервисе своей жене (если вы холостяк, можно проверить на подруге, если нет и ее — жела-тельно найти). Что ее зацепит? Захочет она попробовать? Будет ли готова отказаться от привыч-ной альтернативы ради нового опыта? Большинство покупате-лей — женщины. Большинство женщин мыслят сходными кате-гориями (без обид). И даже ваша жена — не исключение!

Каждое рекламное сообщение — часть долгосрочных инвестиций в индивидуальность бренда

Ныне это утверждение еще более актуально, чем прежде. Последовательность, преемствен-ность и терпение — триединый залог эффективной маркетинго-вой стратегии. Прошли времена, когда одна рекламная кампания могла ощутимо повысить извест-ность марки или так называемый «трайл» — желание попробовать. В Америке такой период пришел-ся на 50-е. Россия переживала его в начале 90-х, когда на рынке впер-вые появились тысячи неизвестных ранее товарных категорий. Сегодня воздействие сходных предложений на среднего потребителя слишком

велико. Чтобы достучаться до его сердца или хотя бы мозга, необ-ходимо долго «бить в одну точ-ку», не меняя позиционирования продукта в ожидании скорейшего отклика.

Реклама потерпит неудачу, если не будет построена на Большой идее

Можно сколько угодно снимать красивые ролики с известными ак-терами или делать дорогие сайты с флеш-графикой. Без Большой идеи основная часть маркетин-гового бюджета даст лишь «под-держивающий» эффект. А для прорыва нужна Мысль! Такая, как у MasterCard: «Есть вещи, которые нельзя купить за деньги. Для всего остального существует MasterCard». Даже если просто на-писать эту фразу обычным шриф-том на белой газетной полосе, она останется выдающейся идеей.

У клоунов не покупают

Задача рекламы — продавать, а не развлекать. Юмор продает только в исключительных случаях. Например, при работе с подрост-ковой аудиторией. В большинстве случаев клиент с удовольствием посмеется удачной шутке и… ку-пит продукт конкурента, о кото-ром ему с серьезным лицом рас-скажет серьезный эксперт. Шутите осторожно!

Резюме: возьмите на маркетин-говое вооружение пять принципов Дэвида Огилви, и вам будет проще найти путь к сердцу потребителя. Проверено.

Антон Куклин

начальник управления стратеги-ческого маркетинга альфа-Банка, пре по даватель кафедры рек ла мы руДн


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Парад долговВ августовском «пожаре»

на мировых фондовых рын‑ках менее чем за три недели «сгорело» в общей сложности более $4,5 трлн капитализа‑ции. С начала месяца по 18 августа американский индекс Dow Jones Industrial снизил‑ся на 9,4%, британский FTSE 100 — на 12,1%, немецкий DAX — на 19,4%, француз‑ский САС 40 — на 14,2%. Еще более значительны «разруше‑ния» на периферии еврозо‑ны: греческие бумаги просели на 29%, испанские — на 23%. Российский фондовый рынок, как водится, среди тех, кто среагировал наиболее остро (снижение индекса РТС со‑ставило 20,2%), хотя причи‑ны, вызвавшие мировой обвал котировок, имеют к нам лишь опосредованное отношение.

Причиной обвала стали не‑гативная макроэкономическая статистика в США, снижение агентством Standard & Poor’s кредитных рейтингов амери‑

канских суверенных долговых обязательств с уровня высшей категории надежности до АА+ 5 августа, а также нарастаю‑щий кризис суверенных долгов в странах Евросоюза. Сейчас очевидно: Евросоюзу не уда‑лось локализовать кризис на пе‑риферии. Меры, принятые для спасения обремененных долга‑ми «младших партнеров» (за‑купка их гособлигаций на мил‑лиарды евро Европейским центробанком и пр.), привели лишь к росту опасений, что воз‑росшей нагрузки не выдержит «ядро» еврозоны — экономики Германии и Франции.

Чем происходящее сегодня отличается от обвала в сентябре 2008 года, спровоцированного банкротством американского инвестиционного банка Lehman Brothers, управляющий дирек‑тор МВФ Кристин Лагард объ‑яснила в интервью FT так:

— Тогда нестабильность возникла из‑за плохого само‑чувствия финансовых инсти‑

тутов. Мировые лидеры пред‑приняли совместные шаги и спасли нас от новой Великой депрессии, поддержав эконо‑мический рост и не допустив закупорки финансовых арте‑рий. Сейчас нестабильность на рынках выросла из сомне‑ний по поводу здоровья госу‑дарственных финансов.

Лечение от напасти есть, вот только рецептура сложна:

сокращение государственных расходов — причем таким об‑разом, чтобы одновременно не «загасить» экономический рост.

Так что дискуссии о том, какую фигуру в итоге нари‑сует продолжающийся эконо‑мический кризис — W («двой‑ное дно») или L («длинный хвост»), — приобретают сей‑час особенную остроту.

Майкл Мурамериканский режиссер и «оска-роносец», реагируя в «Твитте-ре» на известие о снижении рейтинга США до уровня АА+ агентством S&P, 08.08.2011

Михаил Горбачевэкс-президент СССР, в интервью немецкому еженедельнику Der Spiegel, 19.08.2011

Хроники нестабильности

Алексей Улюкаевпервый зампред ЦБ РФ, о мировой финансовой системе в интер-вью «Интерфаксу», 16.08.2011

Петр Нечаспремьер-министр Чехии, на-блюдая со стороны за кризи-сом еврозоны, 18.08.2003

Перед нами еще годы нестабиль-ности. Бывает хроническое тече-ние болезни, бывает — острое. Сейчас — острое. Риски просто переместились с балансов ком-мерческих банков на суверен-ные балансы, и нестабильность приняла иные формы.

Сейчас вообще неправильно устанавливать какую-либо дату присоединения Чехии к евро, потому что неясно, к чему присо-единяться.

Обама, будь мужиком, арестуй главу Standard & Poor’s. Эти пре-ступники уронили экономику в 2008-м и сейчас занимаются тем же!

Они (Путин и «Единая Россия») тянут нас в прошлое, в то вре-мя как страна остро нуждается в модернизации. С мнением народа никто не считается, а все партии — это всего лишь марионетки в руках правящего режима.

Уровень госдолга, в % от ВВП-2010

Источник: МВФ


Наше всёСреднемесячная стоимость нефти российской марки Urals, $/баррель

Источник: Top Oil News

Российский экспорт в 1-м полугодии 2011

Оплата труда в РФ

Просроченная кредиторская задолженность в РФ

Уровень бедности в России

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

$80 за баррель: еще не ужасВ начале августа аналитики

Goldman Sacks опубликовали результаты стресс-теста рос-сийской экономики, исполь-зовав в модели для расчета предположение, что средняя цена барреля нефти в сле-дующем году составит $80. Напомним, что российский бюджет-2011 был сверстан, исходя из среднегодовой цены на нефть в $75 за баррель; при этом дефицит бюджета запланирован на уровне 3,6% ВВП. К высоким нефтяным котировкам с начала года мы уже привыкли (средне-месячные в июне достигли $111,9 за баррель Urals), и министр финансов Алексей Кудрин даже помечтал, что если среднегодовые составят $115, то бюджет вообще ока-жется бездефицитным. А что

произойдет, случись в буду-щем году все-таки $80 — тем более что факторы, играющие на понижение, налицо?

Аналитики Goldman Sacks вывели из своей модели (срав-нив с результатами той, что основана на стоимости нефти в $130 за баррель) следующее.

Рубль, вероятнее всего, ос-лабнет до 36 к бивалютной корзине (в марте–июле курс держался приблизительно на отметке 33,5). Центробанк РФ при этом будет вести себя пассивно и займется валютны-ми интервенциями лишь при более значительном снижении курса рубля.

Госфинансы. Покрытие бюджетного дефицита и вы-полнение обязательств по ОФЗ потребует от госу-дарства заимствований в раз-

мере $66 млрд. Привлечение средств вряд ли станет пробле-мой, тем более что — на край-ний случай — суверенные фонды России (Резервный и Национального благососто-яния) к тому времени будут располагать примерно вдвое большими средствами.

Банки. Темпы роста кре-дитования в РФ снизятся до нуля вместо прогнозиро-вавшихся 23–24%. Прирост банковских депозитов соста-вит не более 10 процентов — вместо 20.

Рекламный рынок пере-станет расти, в то время как при стоимости нефти в $130 за баррель можно рассчиты-вать на его увеличение на 25%.

Строительный сектор будет вынужден довольство-ваться ростом в 2–8% вместо

14–28%, а рост стоимости квадратных метров остано-вится, в то время как сейчас он составляет примерно 3–5% в год.

Продуктовая розница ока-жется самым «защищенным» от падения нефтяных котиро-вок сектором, поскольку лишь несколько снизит темпы роста оборотов — с нынешних 12,7 до 9,6%.

Фондовый рынок сможет продемонстрировать лишь еле заметный рост — 0,3%, в то время как при позитивном сценарии можно рассчиты-вать на 23%.

Впрочем, пока Golden Sacks в качестве базового сценария рассматривает $130 за баррель и своего прогно-за цен на «черное золото» не пересматривает.


С 2000 года объемы вы-ручки в этих отраслях упа-ли как минимум на 25%, и аналитики IBISWorld про-гнозируют дальнейшее сни-жение их инвестиционной привлекательности.

Сильнее всего структурные изменения в экономике США отразились на производстве одежды и текстиля (-77% за десять лет): большинство игроков рынка уже перенесли его в Юго-Восточную Азию, и в ближайшее время падение если и продолжится, то мень-шими темпами — за счет за-крытия точек продаж. Вместе с тем аналитики IBISWorld отмечают, что у некоторых американских производите-лей еще есть шансы, связан-ные с разработкой технологий и специальных тканей, кото-рые могут стать успешным нишевым продуктом.

Другое провальное на-правление — строительство

готовых коттеджей (-73,7%): из-за ипотечного кризиса от-расль находится в стагнации и не может предложить по-купателям никаких новых решений или технологий.

С переходом на VoIP-протоколы и беспроводную связь традиционные провод-ные системы переживают не лучшие времена (-55%); в первую очередь это относится к гигантам американского теле-кома AT&T и Verizon. Другие сегменты, продолжающие те-рять клиентов из-за развития новых технологий, — созда-ние и обработка видео (-25%) и фотоуслуги (-69%): монтаж, обработка и распространение видео и фото стали настоль-ко доступны, что к професси-оналам потребители просто не обращаются.

Умирает и газетная инду-стрия: за десять лет выручка от продажи рекламы в печат-ной прессе снизилась более

чем на 35%. Вполне ожидаемо сдают позиции музыкальные магазины: с тотальным пере-ходом на цифровые форматы и развитием Интернета за по-следние десять лет их дохо-ды упали более чем на 76%. Наконец, ничего хорошего не ожидает видео- и игро-вой прокат: сеть Blockbuster, десять лет назад бывшая од-ним из крупнейших игроков на 12-миллиардном рынке, обанкротилась, и объемы про-даж в отрасли сократились бо-лее чем на треть.

Как отмечают в IBISWorld, отрицательные отраслевые по-казатели вовсе не означают, что все компании в этих сегментах ждет скорое банкротство: те, кому удается выжить, фоку-сируются на нишевых услугах и находят другие конкурент-ные преимущества, что по-зволяет им увеличивать долю рынка при уходе с него менее удачливых конкурентов.

Худшая десяткаМаркетинговое агентство IBISWorld назвало десять отраслей американской

экономики, находящихся на грани вымирания.

Туристический драконТуризм в Китае начал восстанавливаться после снижения темпов роста в 2009 году.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

В 2010-м, по данным агент-ства Research and Markets, от-расль выросла сразу на 21,7% и достигла объемов в 1,57 триллиона юаней (примерно $246 млрд). Около 81% этой суммы принес внутренний ту-ризм, 19% — туристы из-за ру-бежа. При этом доля въездно-го туризма по числу человек сократилась с 8,82% в 2009-м до 5,84% в 2010-м, тогда как доли внутреннего и выездного туризма немного увеличились: на 2,76 и 0,22% соответственно. В общей сложности за послед-ние 5 лет число внутренних ту-ристических поездок выросло с 1,2 млрд до еще более впечат-ляющих 2,1 млрд (23,5% роста

ежегодно). Число зарубежных туристов также увеличилось — с 31 млн в 2005 году до 57 млн в 2010-м, что соответствует примерно 20-процентному

ежегодному росту. Аналитики Research and Markets предпо-лагают, что нынешние темпы роста сохранятся и в ближай-шие пять–десять лет.

Скидок не будетТовары верхней ценовой категории даже во время

рецессии не потеряли своего клиента.

Stave Puzzles, произво-дящая пазлы и игрушки стоимостью от $800 до не-скольких тысяч, в 2011 году заработала больше, чем в 2010-м. Основатель компании Стив Ричардсон называет ее «Роллс-Ройсом рынка»: даже в тяжелые вре-мена найдется пара десятков постоянных клиентов, гото-вых выложить до $4 тыс. за де-ревянную головоломку.

В свою очередь, Kalamazoo производит элитные домаш-ние печи для пиццы стои-мостью в несколько тысяч долларов. Основное ноу-хау — температура, которая поднимается до 900 градусов за 20 минут. Как утвержда-ет вице-президент компании Рассел Фальк, в 2010 году ее выручка обновила истори-ческий максимум, а за первые 7 месяцев 2011-го превыси-ла прошлогодний уровень на 19%. Другое элитное ку-линарное приспособление — блендер от BlendTec стоимо-стью $400 — тоже расходится как горячие пирожки: за два года темпы прироста выручки превысили 40%. В компании объясняют рост популяр-ности эффектной вирусной кампанией на YouTube: в ко-ротких видео роликах блен-дер измельчает все что угод-но — от iPhone до дезодоранта OldSpice.

Не отстает и Knipschildt Chocolatier, продающая элит-ный шоколад (от $250 за ко-робку), сделанный из фран-цузского сырья и снабженный уникальным серийным номе-ром. Рецессия не отразилась на спросе — более того, за по-следний год он практически удвоился.


Как заработать на друзьях

Система «приведи друга» — один из наиболее эффективных маркетинговых каналов. А главный итог здесь — высокая лояльность клиентов.

Вторая волнаАмериканские фондовые аналитики предсказывают новый виток рецессии.

Калифорнийская компания Roku одной из первых выве-ла на американский рынок устройства для просмотра онлайнового медиаконтента (кино Netflix, радио Pandora, ролики YouTube и так далее) на экранах обычных телевизо-ров. Но вскоре на этот сегмент обратили внимание и гиган-ты уровня ASUS, Microsoft и Apple. Ну как с ними кон-курировать? Однако марке-тологи Roku провели опрос среди клиентов и выяснили: устройство настолько понра-вилось многим потребителям, что они рекомендовали его сво-им друзьям. «Так мы поняли, что клиентская база — наш основной ресурс», — призна-ется директор по маркетингу компании Ломит Патель.

Для разработки новой мар-кетинговой кампании Roku наняла агентство Extole. Предложенное решение ока-залось простым, но эффектив-ным. Каждый покупатель пле-ера Roku спустя 45 дней после приобретения получает элек-тронное письмо с предложени-

ем рекомендовать устройство своим друзьям по электронной почте, в Twitter или Facebook. Главный стимул — бесплатный месяц подписки на сервис он-лайнового кинопроката Netflix (стоимость — около $12).

Затея сработала. В первые же три месяца после запуска акции 15 тысяч покупателей порекомендовали плеер сво-им друзьям. А около полуто-ра тысяч — купили его после перехода по ссылке. Теперь Ломит Патель уверен, что эта кампания оказалась куда более эффективной, чем баннер или контекстная реклама в поиско-вых системах. Люди, которые переходили по полученным от друзей ссылкам, покупали устройство в три раза чаще, чем те, кто кликал на обычную онлайн-рекламу.

Онлайновый супермаркет продуктов Abe’s Market пред-лагает скидку в 10% клиентам, отправляющим сообщения об ассортименте трем своим знакомым. Кампания также идет успешно. По оценке Abe’s Market, покупатели, рекомен-

дующие магазин своим дру-зьям (а их около половины), тратят на 30% больше, чем все остальные.

Онлайновый магазин Step2, предлагающий товары для детей, также добавил новый сервис — возможность рас-сказывать о понравившихся покупках в Facebook и за-ходить на сайт под логином соцсети. После запуска про-граммы около 7% клиентов зашли на сайт через Facebook, и более половины из них поме-стили сообщения о продукции в социальной сети. В результа-те трафик из Facebook в 2010 году вырос на 135%, а доходы от таких посетителей — более чем втрое.


Основной повод для столь неприятных опа-с е н и й — т а к н а з ы в а е -мая кривая доходности. Этот индикатор показывает разницу в доходности меж-ду двух- и десятилетними государственными бумага-ми США. Так вот, в августе 2011-го он сжался до 1,88 про-центных пункта, что примерно соответствует уровню апреля 2009 года.

Что это значит? В благо-приятной ситуации инвесто-ры, вкладывающие деньги в долгосрочные бумаги, ожи-дают более высоких доходов. Сейчас же снижение инди-катора показывает, что инве-сторы опасаются возможного замедления роста и демон-стрируют пессимистические настроения в отношении по-тенциальных доходов по дол-госрочным бумагам. В 2007

году кривая и вовсе снизилась до отрицательной отметки. Пока эксперты не ожидают повторения тех событий, по-скольку Федеральный резерв обещал удерживать доход-ность по краткосрочным бу-магам в районе 0% еще в те-чение двух лет. Тем не менее тенденция вызывает опасе-ния — вкупе со снижением других показателей, в том числе производственных.

Больше есть

В 2010 году британские рестораны

и кафе сохранили положительные темпы

роста.

В 2009 году, по оцен-кам агентства Research and Markets, объем британского рынка общепита составил не-многим более 18,2 млрд фун-тов стерлингов (без учета продаж алкоголя). Прирост — около 2,6% к 2008-му. Но уже в 2010 году рынок увеличил темпы прироста до 3,4%, соста-вив около 18,9 млрд фунтов.

Как отмечают аналитики Research and Markets, приспо-собиться к рецессии компани-ям удалось за счет сокраще-ния планов по расширению, снижения цен, промопред-ложений и скидок: клиенты стали менее лояльны к бренду и более чувствительны к цене. В то же время ресторанам пришлось увеличить цены из-за роста затрат на ресурсы и ингредиенты, что привело к уменьшению общего чис-ла проданных блюд и повы-шению доли сетей быстрого обслуживания.

В аналитическом агентстве прогнозируют, что темпы ро-ста сохранятся и в будущем году: многие крупные сети уже объявили о возобновле-нии роста ресторанов. Правда, будущее баров и дорогих ре-сторанов все еще представля-ется туманным. Что, вообще говоря, довольно типично для Острова.



Доступные каникулыЭкономический спад в США вызвал рост спроса на местные туристические маршруты

и активный отдых внутри страны.

Цифровая медицинаАмериканский стартап Voalté, разрабатывающий коммуникационные технологии

для больниц, планирует утроить выручку в 2011 году.

Наибольшей популярностью в Америке ныне пользуется трекинг — пешие прогулки в дикой местности продолжительностью один–два дня, то есть развлечение, до недавнего времени куда более привычное европейцам, нежели обитателям Нового Света.

По словам директора компании Alpine Interface Луиса Марино, больше всего туристов интересуют маршруты в Юте, Аризоне и Неваде. А теперь держитесь. Один поход стоит… около $15 тысяч. Правда, сумма меняется в зависимости от числа участников, предполагает услуги сертифицированного гида, все необходимое оборудование и страховку.

Как утверждает Марино, с ростом цен на бензин и авиабилеты американцы все чаще

предпочитают отдых недалеко от дома. Более экзотический вариант — зиплайн, или продвинутый вариант нашей родной деревенской «тарзанки» у речки. Разница, впрочем, существенная. Прокладка полноценного «воздушного маршрута» по живописным местам обходится как минимум в $200 тыс., но может быть оценена и в несколько миллионов. Правда, вложения того стоят: по словам главы туристической компании AdventureSmith Майкла Смита, зиплайн не только гарантирует экстремальные ощущения, но и служит источником совершенно нового туристического опыта.

Растет популярность и более традиционных, конных прогулок. Как отмечает директор калифорнийской компании Los Angeles Horseback

Riding Кармен Корнель, динамику спроса нельзя назвать экспоненциальной, но на фоне стагнации выездного туризма этот сегмент выглядит вполне устойчивым.

Наконец, все чаще потребители выбирают специальные туры по своим же городам. К примеру, агентство Savor Seattle предлагает кулинарные экскурсии по местным рынкам, ресторанам и кафе. В 2010 году выручка этого стартапа с капиталом всего в $30 тыс. выросла на 50 процентов.

Полагаете, такие планы — всего лишь результат «низкой базы»? А вот и нет. В кризисном 2010м компания бывшего менеджера Apple Роба Кэмпбелла заработала около $2 млн. Voalté удалось вовремя занять перспективную нишу: информационные технологии в американском здравоохранении, несмотря на все прежние победные реляции, на самом деле толькотолько начинают набирать обороты. Врачи до сих пор используют интеркомы, традиционные телефоны и даже… пейджеры. По оценкам школы бизнеса Университета Мэриленда, слабая коммуникационная инфраструктура приносит

американским больницам до $12 млрд убытка ежегодно.

Что делает Voalté? Продает специализированное приложение для смартфонов, которое встраивается в систему экстренного оповещения больницы и работает в локальной WiFiсети. Кэмпбелл организует для клиентов закупки телефонов прямо у производителей, предоставляя только сервис, лицензии, необходимое ПО и дополнительные устройства. В каждой больнице работает свой отдел поддержки, который контролирует весь процесс функционирования системы связи — от зарядки аккумуляторов до статистики трафика.

На вопрос о том, не слишком ли очевидным и простым выглядит выведенное на рынок техническое решение, Кэмпбелл уверенно отвечает: да, все «очевидно» и «просто», как и полагается отличному продукту!

Цена варьируется в зависимости от объемов работ по внедрению. Минимальная планка — около $75 тыс. за весь комплекс услуг. Voalté уже заключила контракты с более чем десятком больниц и строит планы по дальнейшему расширению списка услуг. Так, Кэмпбелл планирует запустить приложения для ведения карт пациентов и первичной диагностики.

Скорость кликаОнлайн-магазины быстрых

распродаж стремительно набирают популярность.

Да и коммерческие обороты — тоже.

Принцип, по которому работают сайты Ideeli, Lot18, Gilt Groupe и Rue La La, весьма прост: ограниченное предложение, ограниченное время и низкие цены. Когда в 2007 году была запущена первая версия магазина модной одежды Ideeli, большинство журналистов отнеслось к идее весьма скептически: в New York Times сайт назвали «виртуальным аналогом Kmart», а в The Boston Globe быстро «раскусили» стратегию Ideeli — покупать излишки и остатки у крупных ритейлеров по бросовой цене, а затем продавать в онлайне, ограничивая время реализации 15 минутами или 24 часами для создания ажиотажа.

Однако логика оказалась весьма жизнеспособной. Не случайно за последние несколько лет появилось более десятка подобных сетевых распродаж. Причем многие из них выбирают новые сегменты рынка. Скажем, Lot18 продает исключительно вино и сопутствующие товары. Всего за восемь месяцев компания вышла на оборот в один миллион долларов, а ее штат уже насчитывает более 80 сотрудников. Основатель же One Kings Lane Дуглас Мак избрал сферой своих интересов продажу дизайнерских товаров для дома. И тоже не прогадал: в 2010 году обороты стартапа выросли более чем вчетверо.

Однако сайты быстрых распродаж не предлагают такого широкого выбора, как традиционные магазины. Поэтому даже в период быстрого роста необходимо уметь предугадывать желания покупателей.


Главному герою романа Даниэля Дефо несказанно повезло. Он совершенно бесплатно стал

владельцем целого острова с впол-не дружелюбной флорой и фау-ной. Конечно, отсутствие связи с внешним миром и элементарных удобств слегка омрачало быт. Зато в его распоряжении оказалось чуть ли не собственное государство. Пусть и маленькое.

Сегодня необитаемые острова продаются точно так же, как лю-бая другая недвижимость. Каковы ассортимент, цены и условия? Попробуем выяснить.

Весь покрытый зеленью, абсолютно весь…

«Мировые цены на острова со-поставимы с ценами на элитное жилье и колеблются от сотен ты-сяч до десятков миллионов дол-ларов», — отмечает директор де-партамента компании Penny Lane Realty Дмитрий Цветков. По его данным, ежегодно в мире продается около 300 островов. Согласитесь, немало. Однако стоимость выстав-ленных на продажу островов может разниться довольно существенно.

Директор департамента инвести-ций в зарубежную недвижимость IntermarkSavills Игорь Индриксонс говорит, что в среднем стоимость «неплохого острова» составляет ныне $1–2 млн. Таким образом, об-щий годовой оборот рынка частных островов можно приблизительно оценить в $300–600 млн.

Впрочем, эти цифры очень условны. Ведь цены на самые де-шевые и самые дорогие острова могут различаться на порядок. Так, по данным АН DOKI, са-мые дешевые острова стоят все-го $30–40 тыс. Это острова Гатун (Gatun) за $30 тыс. и Бухта Дельфина (Dolphin Bay Island) за $35 тыс. в Панаме, а также остров Макгиббон (McGibbon) по цене $35 тыс. в Канаде (подробнее на с. 100). Впрочем, остров можно при-обрести еще дешевле. Разве что не в море-океане, а на озере в Европе. Игорь Индриксонс уверяет, что такие объекты порой можно купить за смешные пять тысяч долларов. Если удастся подгадать момент.

За самые же дорогие острова, выставленные сегодня на про-дажу, предлагается отдать от 30

до 60 миллионов долларов. Лидер списка — Эхинадон (Echinadon) в Ионическом море площадью в 440 га — оценивается в $65 млн. Другим ценовым лидером — $45 млн — яв-ляется один из Виргинских остро-вов Грейт Ханс Лоллик (Great Hans Lollik), занимающий более 200 га. Замыкает тройку огромный остров Альтамура (Altamura): за 10 тыс. га неподалеку от побережья Мексики просят $35 млн.

«Отличие островов от других видов недвижимости, — поясняет Дмитрий Цветков, — заключается в том, что их стоимость не зави-сит от площади, а складывается из множества второстепенных фак-торов, таких как расположение, удаленность от материка, наличие источника пресной воды, электро-энергии, построек, а также возмож-ности возводить их в дальнейшем».

Спрос на острова очевиден, од-нако назвать его сформировавшим-ся пока трудно. Как бы то ни было, такие вложения совершаются до-

СРЕДА ОБИТАНИЯ ДРУГОЙ МИР

Новьiе РобинзоньiКак купить личный остров и стоит ли это делать.

Антон Черниговский

средняя цена небольшого острова. Ежегодно в мире продается около 300 островов

[ ]$1-2 млн составляет


вольно часто — для удовлетворе-ния собственных нужд и амбиций, а также в коммерческих целях. «Возможностей для использования островов — не меньше, чем самих островов, — говорит управляю-щий партнер агентства Evans Анна Левитова. — Однако доминиру-ют два варианта: строительство и обустрой ство под курортный комплекс — либо использование в качестве частного владения».

«Для себя» острова чаще всего покупают герои светской хрони-ки — крупные бизнесмены, звез-ды кино и шоу-бизнеса, извест-ные политики. Так, несколько лет назад актер Мэл Гибсон приоб-рел окруженный со всех сторон водой клочок тверди за $15 млн. Припомнить современных «ро-бинзонов» из числа российских знаменитостей эксперты рынка не-движимости так и не смогли. Зато острова пользуются популярно-стью у наших бизнесменов. По сло-вам Анны Левитовой, несколько лет назад владельцем собственного острова стал Роман Абрамович, купивший 70 акров земли на ка-рибском острове Сен-Бартельми, в районе Говернор Бич, за $93 млн. Ранее эта территория принадле-жала семье Рокфеллеров. Не от-стает и Михаил Прохоров: недавно

за 25 млн евро предприниматель (а теперь еще и политик) приобрел один из Сейшельских островов — Норт. По данным одного из броке-ров, интерес к островам проявляли и некоторые крупные чиновники из России. Разумеется, через под-ставных лиц. Впрочем, эти случаи носили единичный характер.

— Легенда о «своем собственном острове» не так-то хорошо прода-ется в российских широтах — хотя на Западе она уже давно распро-странена среди обеспеченных лю-дей, — сетует Дмитрий Цветков.

Игорь Индриксонс полагает, что чаще всего острова приобретаются все-таки для того, чтобы получать прибыль. «Компании инвестируют в строительство курортов, вилл и прочей недвижимости, которая со временем начинает прино-сить доход», — поясняет эксперт. «С коммерческой точки зрения, — поддерживает Анна Левитова, — есть масса функций, которые спо-собен выполнять остров-курорт: он может быть пристанищем для любителей эко-туризма, дайвин-га, из него можно сделать высо-коклассный курортный комплекс и так далее».

Правда, как уточняет Дмитрий Цветков, при освоении островов не-редко возникают проблемы с транс-

портной доступностью. Поэтому, считает он, намного более ценным продуктом для бизнесменов ока-зывается… полуостров, имеющий хотя бы тоненький перешеек, сое-диняющий его с материком. «Один из таких полуостровов, имеющих символическую связь с материком, расположен в Рублеве и застроен коттеджными поселками», — от-мечает Цветков. Впрочем, на боль-шинстве островов проблему до-ступности удается решить либо налаженным трафиком по воде, либо путем строительства взлетно-посадочной полосы или вертолет-ной площадки.

— Чаще всего, — говорит Игорь Индриксонс, — компании, покупа-ющие острова, строят курорты, раз-вивают инфраструктуру и форми-руют туристический поток. В том числе благодаря отдыхающим на круизных лайнерах.

Есть и другие варианты. Не ред-ки случаи, когда инвесторы приоб-ретают остров не во имя развития туристического бизнеса, а с целью застройки его постоянным жильем для обеспеченных людей, не же-лающих покупать целый остров, но стремящихся почувствовать себя «почти робинзонами». По оценкам специалистов, таких примеров уже достаточно. Как правило, речь идет о строительстве нескольких десят-ков частных вилл и резиденций, покупатели которых отбираются по схожим социально-экономиче-ским показателям. Таким образом, на острове формируется единая среда, комфортная для всех вла-дельцев недвижимости.

Другим способом коммерциали-зации купленного острова может стать сдача его в аренду на корот-кие сроки. «Существует рынок сда-чи в аренду островов с инфраструк-турой, то есть небольшой остров


рентабельность девелопмента на острове, но для этого объем инвестиций должен начинаться со $100 млн

[ ]до50% может доходить

Выбор за вамиАнна Левитова

управляющий партнер Evans

Где выбирать себе остров? В большинстве стран мира покупка островов возможна как на физическое, так и на юридическое лицо, однако бывают и исключения. В не-которых регионах оформление в частную собственность недопустимо вовсе, а есть возможность лишь оформить остров в долгосрочную аренду. К таковым относятся Мальдивские острова, Коста-Рика, Сейшельские острова, Китай (максимум на 50 лет), Фиджи, Панама, Гватемала, Маршалловы острова и Великобритания (за ис-

ключением некоторых островов, которые государство ежегодно утверждает для продажи в частную собственность). В Азии вообще, помимо Малайзии, покупка такого рода невозможна. Приобре-сти остров с песчаными пляжами в Карибском бассейне также не удастся: здесь есть ограничения по ландшафту и острова с песчаными пляжами запрещены к продаже. Если же частный белоснеж-ный пляж — мечта жизни, в этом случае стоит обратить внимание на острова Французской Поли-незии и Белиза, где нет существенных ограничений при покупке. Любимая многими Куба вообще не продает землю в частную собственность, на Бермудах существуют ограничения по площади при-обретаемого острова и стоимости отстроенной на нем недвижимости, а в Хорватии необходимо будет зарегистрировать юридическое лицо для осуществления покупки.


с несколькими домами и пля-жем можно арендовать за сумму от $10 тыс. в сутки, — рассказывает Игорь Индриксонс. — Как правило, такие острова арендуют для вечери-нок, мероприятий и свадеб».

…Остров невезения в океане естьКупить остров и нарисовать

красивый проект его освоения — это даже меньше половины дела. «Потенциальное использование острова с коммерческой выгодой возможно лишь при условии уча-стия опытного девелопера, облада-ющего навыком подобных работ, пониманием будущего развития объекта, определенно надежным партнером на местном рынке и ме-ханизмом согласования всяческих разрешительных документов», — предостерегает инвесторов генди-ректор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров. По его словам, в разви-тых странах придется иметь дело с экологами. А в неразвитые — «не-чего и соваться».

«Всегда необходимо, — подчер-кивает Анна Левитова, — с помо-щью местных юристов детально ознакомиться с законодательной базой выбранной страны, прежде чем принимать какое-либо ре-шение и тем более подписывать документы».

После решения юридических вопросов начинается разработка проекта развития острова. «Чтобы остров приносил прибыль, в него надо вкладываться, — говорит Игорь Индриксонс. — Иначе он так и останется просто куском земли посреди моря или озера».

Вложения, кстати говоря, будут значительными. Как отмечает Анна Левитова, стоимость строительных работ на острове обычно на 30–35% выше, чем при возведении объектов на материке. Ведь добавляются рас-ходы на транспортировку стройма-териалов, техники и рабочей силы.

«Если вы купили или арендо-вали остров у государства и по-строили там курорт, то доходность таких вложений может дости-гать 50%, но сумма инвестиций при этом должна начинаться от $100 млн, — подсчитывает Игорь Индриксонс. — Если опериро-вать меньшими суммами, то вряд ли удастся выйти на сколько-

нибудь интересные показатели доходности».

В совокупности все эти факторы и риски нередко охлаждают пыл, с которым потенциальные поку-патели начинают присматриваться к островам. Председатель совета директоров инвестгруппы Sesegar Ирина Жарова-Райт рассказывает, что к ней уже обращались состоя-тельные клиенты, желающие стать «робинзонами». Но после проведе-ния due-diligence — отказывались от сделки: «Мои клиенты не смог-ли понять, как извлечь выгоду из островов: уж больно высоки за-траты на инфраструктуру — а вер-нее, ее создание, да и обслужи-вание. Так что те миллиардеры, которые посматривали на острова до кризиса, сейчас больше заняты

основной задачей — сохранением накопленного и приумножением заработанного».

В России покупки островов пока единичны. Несмотря на то что са-мих по себе (включая те, что в озе-рах и реках) их в стране достаточно. Как правило, речь идет не о по-купке острова, а о получении прав застройки определенных участ-ков на нем. В частности, Роман Абрамович выиграл конкурс на за-стройку острова Новая Голландия в Санкт-Петербурге, заплатив око-ло $400 млн. А GVA Sawyer раз-рабатывает концепцию застройки острова в центре Красноярска. «В России могут продаваться участки земли, а не острова как объекты недвижимости, — говорит Георгий Дзагуров. — При этом уча-


Остров в законе

Марина Краснобаева

юрист компании «Юков, Хренов и партнеры»

Покупая остров, придется соблюдать обычаи страны, которая его продает.Принимая решение о приобретении острова за рубежом, принципиально важно из-учить законодательство государства, на территории которого он располагается. Ана-лиз особенностей соответствующих юрисдикций показывает, что каждое государ-ство вводит собственное, часто отличное от других регулирование данного вопроса.

В первую группу входят страны, допускающие приобретение иностранцами островов в частную собственность. Так, в Греции продажа островов не ограничена законом, иностранные физические и юридические лица имеют те же права, что и греческие. Вместе с тем в Греции действует мно-жество ограничений на застройку, связанных с необходимостью получения согласия археологи-ческой службы на проведение любых работ. На Бермудских островах иностранцы также вправе приобретать острова в собственность, однако только для частных целей. Коммерческое исполь-зование островных территорий иностранцами недопустимо. Кроме того, действуют ограниче-ния по стоимости и площади приобретаемого участка. Так, гражданин иностранного государства не может быть собственником острова площадью более 810 га и стоимостью свыше 1 млн долла-ров. На Карибах в собственность иностранцев могут передаваться только острова с каменистым берегом, поскольку острова с берегами песчаными являются особо ценными и используются го-сударством в туристических целях.Вторую группу стран составляют те, что допускают передачу находящихся на их территории остро-вов только в долгосрочную аренду. Мальдивская республика устанавливает наиболее жесткие ограничения для передачи островов в аренду: арендаторами островных территорий вправе вы-ступать только мальдивские граждане, срок аренды не может превышать 25 лет, использование островов в коммерческих целях строго ограничено. Вместе с тем, учитывая чрезвычайно благо-приятный климат Мальдивских островов, российские граждане не отказываются от оформления арендных прав на островные участки. Как правило, в таких случаях официальным покупателем острова выступает гражданин Республики Мальдивы, и все документы оформляются на него. На Сейшелах иностранцы вправе брать в аренду острова и осуществлять на их территории прак-тически любую хозяйственную деятельность. Ограничения незначительны. Аналогичный порядок действует в Коста-Рике, Фиджи, Панаме, Бали, Маршалловых островах.


сток может занимать всю террито-рию такого острова или возможную для эксплуатации его часть».

Оценивая российский рынок предложения, Анна Левитова утверждает, что в нашей стране острова предлагаются для прода-жи в Северо-Западном регионе, на Псковском и Чудском озерах и на Волге: «В России купить остров можно как на физическое, так и на юридическое лицо: боль-шой специфики в оформлении до-кументов нет. Однако необходи-мо удостовериться, не относится

ли зона с островом к природоох-ранной территории, территории заповедника и т. д. Кроме того, нуж-но быть готовым к повышенному интересу со стороны различных проверяющих инстанций. В миро-вой практике покупка острова — нечастое явление, а в России — тем более. Поэтому могут проверять все — от пожарной безопасности до наличия плавсредств».

Итак, рынок довольно узок. И, строго говоря, конечен (по крайней мере если иметь в виду окруженные водой участки суши естественно-

го происхождения). Однако по-тенциал для роста этого сегмента есть. Да и тех, кто мечтает получить в свое распоряжение личный рай на Земле, все еще достаточно.


Топ-10 самых доступных островов мира

Остров Регион Стои-мость,$

Площадь Описание

Isla GatunПанама, озеро Гатун (часть Па-намского канала)

30 тыс.0,74 акра (3 000 кв. м)

Пресноводное озеро Гатун — одно из самых больших искусственно созданных озер в мире. На острове живут обезьяны, попугаи, туканы, тапиры. До крупнейшего в мире порта Панама-Сити можно добраться за 40 минут.

McGibbon Island

Нью-Брансуик, Канада

35 тыс.6,25 акра (25 292,84 кв. м)

Расположен на реке Сент-Джон возле крупного города Фредериктон, в минутной доступности от делового центра столицы Нью-Брансуик. На острове нельзя ничего строить из-за весеннего паводка.

Dolphin Bay Island

Панама 40 тыс.0,2 акра (610 кв. м)

Соединен с островом Сан-Кристобаль полосой мангровых деревьев в очень приятном месте с прекрасными видами на Дельфиний залив.

Big Tusket Island

Новая Шотландия, Канада

65,6 тыс.37 акров (149 733,62 кв. м)

Архипелаг Таскет — это группа живописных гранитных островов на юго-западном побережье Новой Шотландии в Атлантическом океане. Остро-ва необитаемые, здесь сохранилось несколько уникальных маяков.

Gunning Island

Округ Ярмут, Новая Шотландия, Канада

70,2 тыс.6,94 акра (28 085,17 кв. м)

Остров расположен в Гусином заливе. Отличное место для коттеджа, где можно наблюдать за морскими птицами.

Pigeon Island (Cayo Paloma)

Никарагуа 69 тыс.7,2 акра (29 137,35 кв. м)

Можно приобрести участки размером 1–5 акров, но рассматриваются и предложения по приобретению всего острова. Если он будет продан по частям, это, тем не менее, гарантирует спокойную частную жизнь всем покупателям.

Barnard Island

Флорида, США 75 тыс.5,2 акра (21 043,64 кв. м)

Расположенный в 20 милях от длинной цепи озер Тсала Апопка, сильно поросший лесом остров славится богатством фауны и отличной рыбал-кой. Остров очень уединенный, находится в полумиле от берега. Есть много домов на набережной вокруг озер, можно также купить участки земли по соседству. В часовой доступности — Диснейленд, парк дикой природы Гаторлэнд и город Кристал-Ривер.

Ilha CaetanoБразилия, Пиаса-бусу, Алагоас

79, 5 тыс.16 акров (64 749,67 кв. м)

Остров с прекрасной тропической растительностью (на нем произраста-ют 172 кокосовых дерева) расположен в 20 минутах езды от муниципа-литета Пиасабусу в северо-восточном штате Алагоас.

Islas El PeruНикарагуа, Эль Райо, озеро Гранада

90 тыс.1,48 акров (5 989,34 кв. м)

Эта группа из трех островов, расположенная в 15 минутах езды от горо-да Гранада, обладает потенциалом для превращения их в небольшой курорт.

Bumbo IslandНовая Шотландия, Канада

100 тыс.2,7 акра (10 926,51 кв. м)

Остров Бамбо, покрытый хвойными деревьями, идеально подойдет для кемпинга и рыбалки. С одной стороны расположен галечный пляж, а с другой — песчаный; в центре — поляна: на тот случай, если вы за-хотите построить коттедж.

Источник: АН DOKI

самый дорогой остров в мире, расположенный в Ионическом море

[ ]$65 млн стоит



Регион: Греция, Ионическое море

Площадь: 440 га

Стоимость: $65,3 млн

Местоположение — между островами Итака (на расстоянии 4 миль)

и Лафкада. В рельефе преобладают высокие скалы и пещеры со многими

естественными гаванями. Самая высокая точка — 334 м. Острова

достаточно велики, чтобы предлагать полную приватность, и в то же время

на них есть все условия для создания большого курорта. На островах уже

построены дом и церковь. Они находятся под защитой Nature 2000 Law.

Регион: Гренада


Стоимость: $20 млн

Isle de Caille — это прекрасный остров с развитой инфраструктурой,

разнообразными постройками, водоснабжением и электричеством.

Расположен остров в 4 милях от побережья Гренады и всего в 15 км

от международного аэропорта.

1. Echinadon6. Isle de Caille

построены дом и церковь. Они находятся под защитой Nature 2000 Law.от международного аэропорта.

Регион: Виргинские острова

Площадь: около 200 га


Great Hans Lollik принадлежит США и является идеальным райским

местечком. Великолепный экологически чистый Кокосовый Пляж,

неповторимые виды и скалы, пальмовые леса и чистейшие воды делают

этот остров лучшим местом для частной тропической резиденции или

строительства высококлассного экокурорта.

Регион: США

Площадь: 7,08 га


Два острова соединены мостом длиной 100 футов, а большинство

построек находится на большем из них (Уэст-Айленд). На островах

имеются домик, девять бунгало различных размеров, три дополнительно

утвержденных строительных площадки, эллинг, различные хозяйственные

постройки и теннисный корт.

2. Great Hans Lollik 7. Islands of Happy Days

строительства высококлассного экокурорта.постройки и теннисный корт.

Регион: Мексика, море Cortez

Площадь: 10 тыс. га


Остров Altamura расположен в море Кортеса в 220 км к северу от Mazatlan

и в 70 км к западу от города Culiacan, столицы штата. В настоящее время

остров используется в качестве скотоводческого ранчо. Это отличное

место для охоты и рыбалки; здесь можно построить, например, несколько

бунгало и организовать курорт высочайшего уровня.

Регион: Багамы



Семь лет назад этот остров превращен в первоклассный курорт, было построено

пять зданий общей площадью 15 тыс. кв. футов, использованы лучшие

материалы из Европы и Америки. Здесь полная система кондиционирования,

генератор электричества, телефонная связь, факс, Интернет.

3. Altamura 8. Bonefish Cay

бунгало и организовать курорт высочайшего уровня.генератор электричества, телефонная связь, факс, Интернет.

Регион: Греция



Trinity Island расположен в южной части залива Эвбея (Эвия), в 1 200

метрах от берега близ древнего города Эретрии. Таким образом, общее

время, затрачиваемое на путешествие из Афин в Trinity Island, составляет

около полутора часов. Trinity Island по форме похож на гитару и занимает

площадь около 12 акров (48 тыс. кв. м). Его максимальная длина

составляет 650, а ширина — 150 метров. Средняя высота — от 4 до 6

метров над уровнем моря. На острове расположены главный дом, дом

для прислуги, пляжный домик, частная церковь, три песчаных пляжа.

Регион: Греция



Расположенный среди Ионических островов Греции, которые вместе

с островами Эгейского моря являются центрами туристической активности

в Греции, остров Oxia, возможно, последний из еще не разработанных.

Он имеет площадь в 500 гектаров и может похвастаться чистой водой

и пышной растительностью. Oxia в два раза меньше Капри, он простирается

на 5,9 км (3,6 мили) в длину, а его ширина колеблется от 1,5 км (0,9 мили)

на севере до 0,7 км (0,4 мили) на юге. Остров необитаем и неразвит: на нем

имеется лишь заброшенный, но живописный маяк.

4. Trinity 9. Oxia

для прислуги, пляжный домик, частная церковь, три песчаных пляжа.

Регион: Новая Зеландия



Pakatoa, приютившийся в заливе Waitemata Harbour, находится всего

в 32 км от Оукленда. Это один из очень немногих островов в заливе,

находящихся в частной собственности; в основном они принадлежат

государству в качестве природных парков. В 1950-х годах на острове был

отстроен курорт, сейчас есть возможность вдохнуть в него новую жизнь.

5. Pakatoa


имеется лишь заброшенный, но живописный маяк.

Регион: Дания



Остров создан в 1890 году по указу короля Кристиана IX. Является

крупнейшим искусственным островом в мире, не связанным

с землей, с уникальными природными красотами и птицами, хорошо

сохранившимися фортификациями; предлагает бесчисленные

возможности, но в первую очередь является культурным центром. Площадь

острова составляет около 70 тыс. кв. м (застроенная площадь — около 15

тыс.), а добраться до него на катере от датской столицы можно за четверть

часа. Крепость располагает в общей сложности 200 номерами. Для

создания этого шедевра были использованы тысячи тонн твердого гранита.

10. Middelgrunds For

Источники: Evans, IntermarkSavils, Penny Lane Realty


Нынешняя Великая депрессия доказала: классический рынок, сво-бодный от любого принуждения, способен приводить к катастро-фам. Отсюда неизбежный интерес к разнообразным формам его огра-ничения или даже полной замене централизованным управлением.

Ограничение это во многом свя-зано с уровнем развития информа-ционных технологий. Уже к кон-цу нынешнего десятилетия станет возможным точно ставить и столь же точно решать задачу управления

производством и распределением всех материальных благ и услуг во всем мире по меньшей мере раз в сутки. Это само по себе обеспечит прирост производства в несколько раз — так же, как рыночное управ-ление дает аналогичный прирост

по сравнению со старыми, слабо компьютеризованными способами директивного планирования.

Увы, централизованное управ-ление очень чувствительно к точ-ности исходных данных. Между тем любой деловой человек легко представит себе множество путей извлечения дополнительной при-были из сокрытия части сведений, доступных его бизнесу, от плани-рующего органа. Правда, эта при-быль неизбежно оборачивается несообразно б’ольшими убытками в каких-то других звеньях единого мирового хозяйственного меха-низма. Но далеко не каждый столь сознателен, чтобы ограничить себя ради всеобщего процветания.

Как и предупреждали классики марксизма, единое управление всем хозяйством возможно только при едином же собственнике всего хо-зяйства. Опять-таки в соответствии с марксизмом, производительные силы определяют производствен-ные отношения. Рост общей эффек-тивности требует не только разви-тия информационных технологий, но и общественной собственности на средства производства. Грядет новый социализм.

Обобществление может обой-тись без насилия. Те собственники, кому по вкусу руководство, оста-нутся начальниками созданных ими же деловых структур. Те, кто предпочитает нанимать професси-ональных управленцев, перейдут в статус рантье: им гарантируют прежнюю сумму регулярного до-хода, ибо эти издержки неощутимы

на фоне прироста эффективности хозяйства в целом.

Но у собственника есть не толь-ко чисто управленческая работа. Современная экономическая те-ория считает главной его задачей предвидение. Прежде всего — пред-видение изобретений и поведения потребителей.

Изобретения по сей день появ-ляются в основном стихийно. Даже Эдисон с его многолюдной изобре-тательской лабораторией Менло-Парк и Альтшуллер со своей теори-ей решения изобретательских задач не научили весь мир придумывать то, что нужно, и тогда, когда нужно. Более того, Альтшуллер показал: крупное изобретение должно обра-сти непредсказуемым множеством мелких, прежде чем станет массово применимым.

Предугадать вкусы потребителей еще сложнее. Когда Акио Морита придумал карманный проигры-ватель аудиокассет Walkman, все эксперты в один голос объявили новинку никому не нужной. Хотя к тому времени уже во многих стра-нах молодые люди таскали на плече громоздкие приемники и кассетни-ки, все же казалось, что это делается только для коллективных развлече-ний, а слушать музыку в одиночку неинтересно. По счастью, Морита — основатель и владелец Sony — рас-полагал достаточной властью для риска. И создал новый сектор рын-ка, развивающийся по сей день.

Приверженцы свободного рынка не без основания указывают на не-возможность компьютерного мо-

СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Лотерейньiе чудесаДеловая жизнь изобилует не только пробами, но и ошибками.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

В перспективе нам не уйти от централизации управления экономикой и обобществления средств производства. Главное — заранее готовить оптимальные стратегии


СРЕДА ОБИТАНИЯ АЛЬТЕРНАТИВЫ

делирования такого предвидения. Отсюда они выводят неэффектив-ность централизованного планиро-вания. Мол, оно может только про-должать уже намеченные тенденции, но не способно уловить новое.

Рассуждение вроде бы логич-ное. Даже способность практиче-ски мгновенно реагировать на уже возникшие изменения, предостав-ляемая грядущим развитием ин-формационных технологий, не за-меняет возможности предвидеть эти изменения. Особенно если учесть: потребитель сам не знает, чего он захочет, пока ему это не по-кажут и не дадут попробовать.

Увы, предвидение — в отли-чие от расчета — лежит далеко за пределами допустимого наукой. Бесчисленные гадалки, астроло-ги, пророки веками завоевывают массовое доверие только выдачей прогнозов столь расплывчатых, что в них каждый может увидеть что угодно. Попробуйте прочесть не только гороскоп для вашего зна-ка зодиака, но всю дюжину подряд: в каждом найдете хоть что-то под-ходящее под ваши обстоятельства. Вряд ли деловые люди обладают большей силой проницания — ина-че они бы к гадалкам не ходили.

Нарушение закона причин-ности — кажущееся. Сбывшиеся предсказания привлекают наше внимание, несбывшиеся — забыва-ются. Победитель лотереи попадает во все выпуски новостей, а многие миллионы неудачников, чьи деньги (за вычетом доли организаторов) перешли к нему, остаются за ка-дром. Мы помним «леденцовый» iMac, которым Стивен Джандали (по приемному отцу — Стивен Джобс) в 1998-м спас Apple от кра-ха. Но давно забыли провал проекта Lisa, вынудивший его уйти из Apple в 1985-м. Полагаю, любой чита-тель «Бизнес-журнала» вспомнит и собственные неудачные решения, казавшиеся беспроигрышными в момент принятия.

Деловая пресса насыщена рас-сказами об успехах множества разнообразных деятелей — и, увы, об ошибках ничуть не меньшего множества. Бизнес в целом — не-престанная лотерея. Единственный надежный способ не проиграть — вовсе не участвовать в ней.

Значительная доля историй успеха вовсе не содержит рассказов о ри-ске — только о методичной работе по разумным правилам.

Впрочем, на случай неудачи мож-но подстраховаться. Проще всего — запасом, позволяющим заполнить провал пачками денег. Морита вло-жил в Walkman далеко не последние гроши Sony. Чем богаче фирма, тем больше рискованных шагов может себе позволить. Это — одна из массы причин неизбежного перехода не-регулируемого рынка в состояние монополизации. И централизован-ное внутрикорпоративное управ-ление становится централизацией управления всем рынком. Так что отказ от социализма диалектично приводит к тому же социализму, но с другой стороны.

Правда, монополизация лишена некоторых существенных особен-ностей классического социализма. Обучение, культурное развитие, здравоохранение — непрофиль-ные для корпорации расходы. Она идет на них лишь применительно к собственному персоналу и лишь в той мере, в какой не может пере-ложить их на общество в целом. В рыночном обществе, независимо от степени его монополизации, су-ществуют обширные социальные группы, лишенные всякой защиты и возможности развития.

Причем экономия на этих груп-пах — иллюзия. Неизбежные среди них социальные болезни — от ту-беркулеза до бандитизма — так же неизбежно затрагивают и бла-гополучный мир бизнеса. Защита от них обходится в конечном счете куда дороже профилактики — и по-давно дороже социализации изгоев, их вовлечения в общественно по-лезную деятельность.

В долгосрочной перспективе ни от централизации управления экономикой, ни от обобществле-ния средств производства не уйти. Значит, надо и не пытаться уходить, а заранее готовить оптимальный путь деятельности во вновь воз-никающих условиях.

Так, общество в целом — как крупнейший бизнес — может себе позволить куда больше проб и оши-бок, чем меньший хозяйствующий субъект. Вспомним создание нового поколения истребителей в предво-

енном СССР. Организовали пару десятков независимых творческих коллективов. На испытания вышло более десятка самолетов. По уто-гам испытаний в серию пошли три. Правда, по результатам бое-вых действий истребитель МиГ 3 оказался мало востребован и сошел с производства, а ЛаГГ 3 пришлось переоснастить двигателем воздуш-ного охлаждения, в результате чего получился Ла 5. И все это обошлось несравненно дешевле массовой конкуренции десятков мелкосе-рийных машин, случившейся в ту же пору во Франции.

Но главное — общедоступность информации. Она, как известно, мать интуиции. Централизованный ее сбор и анализ поможет любо-му, кто чувствует в себе предпри-нимательский потенциал. Так что и в обществе централизованного управления каждый желающий мо-жет попробовать свои силы и в от-крытии новых потребительских ниш, и в поиске самых перспектив-ных изобретений.

А общество наградит всех, кто предложит ему наилучшие решения. Кого — деньгами, кого — славой: воз-дастся каждому по вере его.

Позиция автора не обязательно совпадает с мнением редакции.

Ошибки в бизнесе неизбежны. Мы помним iMac, спасший Apple, но забыли о провале проекта Lisa, вынудившем Стива Джобса уйти из компании в 1985-м


Социальные сети — явление но-вое и в определенном смысле «не-ожиданное». Пока ни общество, ни государство не в состоянии оце-нить истинную роль этого инстру-ментария, популярность которого приобрела глобальный характер. Мало того, роль эта еще и очень быстро меняется! Так что поздрав-ляю всех нас: мы живем в интерес-ное время. Главное — не забывать: жизнь в интернет-сообществах (как и жизнь вообще) требует соблюде-ния правил техники безопасности.

О социальных сетях знает или по крайней мере слышал каждый. А вот «облачные» технологии — тема, которой пока в большей сте-пени интересуются лишь те, кто свя-зан с ИТ. При этом с точки зрения безопасности между этими двумя понятиями очень много общего.

Бизнес хранит свою информа-цию в частных и публичных «об-лаках». Граждане — в «облаках» со-циальных сетей (а по сути — в тех же публичных «облаках»). Казалось бы, логично предположить: к про-цессу передачи информации «на сторону» следует относиться серьез-но и осторожно. Но зачастую многие (и граждане, и «официальные лица», включая руководителей компаний) считают, что доступ к этим данным получают только «проверенные люди» и что социальные сети — вне подозрений. А ведь в виртуальном мире соцсетей, как и в реальности, встречаются люди совершенно раз-ные! В том числе мошенники и пре-ступники. Так что удар можно полу-чить с самой неожиданной стороны. «Облака» тоже протекают…

Популярность социальных сетей и беспечность их пользователей позволяют утверждать: настало вре-мя учить людей быть аккуратными

и осторожными. Впрочем, это не так уж и сложно. Несколько простых правил позволят существенно сни-зить риски.

Во-первых, следует знать: если вы что-то опубликовали в Интернете, «стереть» это уже не-возможно. Всегда можно найти то, что когда-то было опубликовано. Рукописи в Сети точно не горят.

Во-вторых, когда вы пишете оче-редной пост или комментируете записи других людей, пожалуй-ста, «включайте мозг»! И думайте о последствиях.

В-третьих (это не столько пра-вило, сколько моя личная прось-ба) — поменьше мата! Наша жизнь не станет лучше от того, что мы раз-ведем грязь в Интернете. Наконец, серьезно обиженные люди могут вас найти. Думаю, очень скоро мы ста-нем свидетелями первого громкого иска кого-нибудь из обиженных к невоздержанному на язык сете-вому комментатору. Как только будет создан прецедент, ситуация может серьезно измениться. И меня подобный исход только обрадует, поскольку сделает жизнь — лучше.

В-четвертых, никому не верь-те! Кроме тех, кого знаете лично. Ну не будете же вы на улице гром-ко кричать о том, где живете, кем работаете и сколько денег у вас в кошельке? Точно так же не сле-дует называть своих лучших друзей и рассказывать, где вы проведете выходные (попутно сообщая свой домашний адрес). Тем временем в открытом доступе, в Интернете многие почему-то вполне спокойно делятся подобной информацией. Осторожнее! Думайте о последстви-ях. А для самоконтроля — пред-ставьте себе «плохих парней» самых разных мастей, которые этими све-дениями могут воспользоваться.

Пятое правило: гораздо безопас-нее писать о своих эмоциональных ощущениях (о погоде, искусстве и т. п.), чем давать комментарии про-изошедшим событиям или, скажем, жаловаться на работодателя. А глав-

ное, публикуйте как можно меньше реальной информации о себе.

Справедливости ради должен заметить, что при всех издержках сами по себе социальные сети об-ладают и мощным позитивным за-рядом. Они могут (и уже делают это!) существенно улучшить обще-ство. Появляется много проектов, которые делают нашу жизнь лучше и чище. Ролики о грудах мусора или неадекватно ведущих себя милици-онерах — действительно работают. В эпоху соцсетей многие безобра-зия, с которыми не могли справить-ся правоохранительные органы, уже не остаются безнаказанными: на-рушители начинают понимать, что всегда рискуют «попасть в кадр».

За последний год мы перестали удивляться тому, что очередное уго-ловное или административное дело возбуждается по следам публикации в Сети. Причем объектом внима-ния может стать любая «гадость». Эта роль социальных сетей долж-на самым выгодным образом ска-заться на жизни общества. Просто вспомните о том, что творилось еще десять–пятнадцать лет назад. И вы увидите, что прогресс нали-цо. Социальные сети могут сделать жизнь и более безопасной, и более разумной, и более комфортной. При условии что каждый посетитель таких сетевых площадок задумы-вается о возможных последствиях.

Разумеется, остается еще мно-го вопросов, связанных с жизнью в Интернете, на которые пока нет ответов. Вот, например, что делать с душевнобольными? Пускать ли их в социальные сети? Ведь это все-таки в некотором роде СМИ… Не пора ли ограничить активность в таких проектах детей? И как быть с теми, кто посещает в состоянии наркотического или алкогольного опьянения «общественное место», которым в определенном смысле является любая социальная сеть?

Вопросов много. И очень важно, сумеем ли мы вовремя и правильно ответить на них.

СРЕДА ОБИТАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ

Как не запутаться в социальных сетяхЕвгений Касперский

генеральный директор «лаборатории Касперского»


Среда обитания Чужие уроки

Тихий Дой Мой

Сергей Голубицкий



Советским людям Вьетнам всегда казался чем-то б’ольшим, чем обыкновенная страна. Вернее, как раз страной Вьетнам никог-да и не казался. Героическим на-родом, бросившим вызов самим Соединенным Штатам, удобными пляжными шлепанцами, сушеными бананами в пакетиках, соком ман-го, консервированными дольками ананасов, на худой конец жареной селедкой, заполняющей нервно-паралитическим запахом коридоры студенческих общежитий... милые пикантности прочно ассоцииро-вались с Вьетнамом и вьетнамца-ми, однако никогда не отливались в полноценный образ страны, госу-дарства, культуры и цивилизации.

Пик информационной вьетна-мизации советских людей пришел-ся на первую половину 70-х годов. И дня не проходило без помина-ний Вьетнама на страницах СМИ и в телерадиоэфире: успехи северян в коллективизации и индустриа-лизации, моральное разложение южан, преступления американской военщины на фронтах, напалм, сожженные деревни, лейтенант Келли, дедушка Хо Ши Мин, рис, кули1. Вспоминаю любимую ча-стушку тех лет: «Один доброволец Вьетнама сбивает чужой самолет и нежное русское слово вставля-ет — ну падай же, $##@!»

Короче говоря, Вьетнам был не только в головах и сердцах, но и на языке моих соотечественников. А потом неожиданно взял и ис-чез! Чуть меньше, чем полностью: за редким исключением уже по-мянутых сушеных бананов и шле-панцев, которыми баловал нас СЭВ для Олимпиады–80.

Собирая материалы для статьи, мысленно возвращался к извест-ным кадрам из документальной

хроники: от причала в Сайгоне от-ходит последний американский паром. Крики, паника, неразбериха, люди прыгают в воду, соскальзыва-ет и тонет автомобиль... А дальше — тишина! Ни единой ассоциации, ни единого воспоминания. Что было во Вьетнаме потом?!

Вроде как после ухода аме-риканских военных советников в 1973 году объединенным силам Вьетконга2 и армии Северного Вьетнама потребовалось еще два года для свержения «марионеточ-ного режима» в Сайгоне (30 апреля 1975 г.). Сайгон переименовали в Хошимин, Север объединили с Югом. Началось строительство развитого социализма, и инфор-мационную трубу окончательно закупорили.

В передовицах «Правды» и ре-портажах программы «Время» не рассказывали о бегстве милли-она жителей из страны (знамени-тых «boat people», переплывавших Южно-Китайское море на утлых суденышках), массовом перевос-питании завоеванных южан в тру-довых лагерях, авантюре повальной коллективизации сельского хозяй-ства, победоносной войне с красны-ми кхмерами и более чем 10-летней оккупации Кампучии. Обо всем этом советские люди, конечно же, узнавали из передач ВВС и «Радио Свободы», но происходило это на частном уровне, не оставляя следа на информационном мейн-стриме Отечества.

В конце 80-х пути СССР и Вьетнама окончательно разо-шлись. Притом что обе страны почти одновременно затеяли гло-бальную перетряску своей поли-тической и экономической жизни: в СССР началась «Перестройка», во Вьетнаме — «Дой Мой». После Дой Моя Вьетнам мы окончательно и потеряли.

Расставание наше прошло на ил-люзорной ноте: еще один, мол, на-хлебник с воза долой — кобыле отечественной экономики легче! Когда-то СССР был главным торговым партнером Вьетнама. Сегодня от этого времени не оста-лось и воспоминаний. Очень жаль.

Почему жаль? Потому что Вьетнам превратился в самую бы-стро развивающуюся страну в мире. Так вот — скромно и со вкусом. Средний прирост ВВП последних 15 лет — более 10%. Стабильность, неслыханная ни для «азиатских тигров», ни для Ирландии, ни для Китая, ни для Сингапура. Поражает не только динамика, но и цифры

архаичное неприятие торговых отношений неоднократно играло с вьетнамцами злую шутку в истории: они не умели и не знали, как правильно вести дела с чужестранцами

Коммунистической партии Вьетнама взял курс на построение «рыночной экономики, ориентированной на социализм»

[ ]в 1996 году VI съезд

1 Национальный головной убор

в форме конуса.

2 Национальный фронт

освобождения Южного Вьетнама, или Вьетконг, — пятая колонна (в терминологии советской пропаганды «вьетнамские патриоты»), действовавшая на территории Южного Вьетнама.



в абсолютном выражении. Приведу лишь одну, зато самую важную для развивающейся страны — объем экспорта продукции. В 2010 году у Вьетнама он превысил 72 мил-лиарда долларов. Причем речь идет не только о традиционных одеж-де, обуви, морепродуктах и рисе, древесине, нефти и угле, но и о станках, электронике и электро-бытовой технике. По объему экс-порта Вьетнам занимает 41-е место в мире, опережая Кувейт (!), Катар, Аргентину (!), Израиль, Украину, Румынию, Португалию, Чили, Египет, Грецию, Пакистан.

Тройку торговых партнеров се-годня возглавляют основные «вра-ги» Вьетнама по прошлой истории: так, на долю США приходится 20% товарооборота, Японии — 10,7%, Китая — 9,8%. «Друга» Россию не разглядеть даже под микроскопом.

Совсем уж весело: инвестици-онный вектор сегодня развернут

в прямо противоположном на-правлении — из Вьетнама в РФ! В России оперируют в сфере тор-говли, производства стройматери-алов и пищевой промышленности около 300 вьетнамских компаний. В 2008 году Вьетнам провел три масштабные инвестиции в нашей стране: в совместное предприятие по добыче нефти на севере, в завод по производству минеральных удо-брений в Калмыкии и в строитель-ство культурно-делового центра «Ханой» в Москве.

Тенденция показательная, осо-бенно в свете демографических перспектив: в 2050 году населе-ние Вьетнама и России сравняется по численности: и там, и там будет жить по 125 миллионов человек! Вот уж поистине: неисповедимы пути твои, Господи!

Исчезновение Вьетнама с ин-формационных радаров нашего Отечества напоминает Южную Африку. На этом, правда, сходство заканчивается: ЮАР медленно, но верно погрузилась в пучину хаоса и зла3, Вьетнам же восстал из пепла военных разрушений и интегриро-вался в мировую экономику на бес-прецедентно выгодных условиях.

Обо всех этих удивительных событиях в контексте глубинных причин метаисторического и куль-турологического характера, обу-словивших возрождение Вьетнама в последние 20 лет, я и попытаюсь поведать читателям в своем эссе.

* * *Первое вьетнамское государство

возникло в III веке до нашей эры. Независимое королевство про-существовало 200 лет, после чего китайская династия Хань включила Вьетнам в состав своей империи. В объятиях Поднебесной Вьетнам провел полное тысячелетие. Лишь в 938 году вьетнамский вождь Нго Куен разбил китайскую армию в сражении у реки Бак Данг и вер-нул родине независимость.

Последующие 900 лет истории Вьетнама отмечены славными по-бедами и достижениями: трижды было остановлено монгольское на-шествие, сведена на нет попытка Китая вернуть страну под полити-ческий контроль, проведена «нам тьен» — территориальная экспан-сия на юг, к дельте реки Меконг, за-воеваны королевство Чампа и часть Кхмерской империи.

В постоянных войнах Вьетнама на протяжении истории нет ничего исключительного: похожую судьбу разделили едва ли не все государ-ствообразующие нации. Достойно восхищения другое обстоятельство: Вьетнам рано или поздно всегда выходил победителем! Проще все-го подобные достижения можно было как-то объяснить культом ратной доблести или пантеоном воинственных богов, как в случае с древними римлянами или гер-манскими народами. Однако ни-чего подобного мы не наблюдаем

Вьетнамская цивилизация воздвигнута на буколических ценностях — поклонении природе и земле, романтизме. как из этого теста история слепила образ непобедимого воина — уму непостижимо

3 См. «Квайто для

когдамышей», http://sgolub.ru/protograf/kvaito-dlya-kogdamyshei.



у вьетнамцев: их цивилизация воз-двигнута на традиционных буколи-ческих ценностях — культе пред-ков, поклонении природе, любви к земле и земледелию, поэтичности мышления, романтизме, любовной лирике. Как из подобного теста история умудрилась слепить об-раз непобедимого воина — уму непостижимо. Тем не менее, факт остается фактом.

Еще одно важное обстоятель-ство, оказавшее влияние на фор-мирование вьетнамской нации, — бесконечно растянутое во времени доминирование китайской циви-лизации. В 938 году завершился лишь этап прямого политического контроля, культурное же и идеоло-гическое влияние Китая никогда во Вьетнаме не прекращалось и со-хранилось до нашего времени.

Влияние это, однако, надлежит оценивать с важными оговорка-ми: носителями китайского духа во вьетнамском обществе выступали местное дворянство и интеллекту-альная элита, заслуженно усматри-вавшие в китайских нравах, манерах поведения, философских традици-ях и культуре совершенный и эле-гантный образец для подражания. В то же время широкое вьетнамское общество, крестьянское по приро-де, не испытывало по отношению к китайцам ни малейшего пиетета.

В этом обстоятельстве, на мой взгляд, скрывается самое глубо-кое своеобразие вьетнамского

народа, которое особенно выра-зительно проявилось в новейшее время. В самом деле: курс на по-строение «рыночной экономи-ки, ориентированной на социа-лизм», — Дой Мой, взятый на VI съезде Коммунистической партии Вьетнама в 1996 году, по крайней мере во внешних своих формах и лозунгах был скопирован с ки-тайской модели («Четыре модер-низации» Дэн Сяопина).

Обе перестройки — китайскую и вьетнамскую — не в пример российской можно смело причис-лить к самым успешным эконо-мическим реформам в истории, но беспристрастные цифры эко-номических достижений скрывают колоссальное отличие на уровне гуманитарной концепции: китай-ская реформа совершается ради накопления богатства и повышения экономической мощи государства, вьетнамская — ради повышения благосостояния рядовых граждан! Китайская реформа движется от государства к деньгам, минуя личность, вьетнамская — от госу-дарства через деньги к личности.

Отсюда ключевая роль, кото-рую играют в Дой Мой социальные программы: акцент на сокращение безработицы, кредитование широ-ких слоев населения, доступность медицины, образовательные льготы для жителей отсталых сельских провинций — вот основа вьет-намской модели экономического

реформирования, разительно от-личающаяся от беспощадной по-тогонной кузницы, строительством которой поражает воображение Поднебесная. Вьетнам не удивляет мир долларовыми миллиардерами по примеру Китая и России, но и не позорит себя вопиющей поля-ризацией населения по материаль-ному достатку.

Экономические реформы «с че-ловеческим лицом» во Вьетнаме определяются, как я уже говорил, глубоким своеобразием вьетнам-ского народного сознания. В основе этого уникального своеобразия — теряющиеся в тысячелетней исто-рии представления о предосуди-тельности торговли. Возделывание земли? — Прекрасно! Гончарное ма-стерство? — Замечательно! А пение, игра на музыкальных инструмен-тах, танцы — украшают жизнь че-ловека. Зато гешефт — не то чтобы позорное, но все же — недостойное занятие. У вьетнамцев даже утвер-

китайская социально-экономическая реформа совершается во имя накопления богатства и укрепления экономической мощи государства, вьетнамская же — ради повышения благосостояния граждан



дилось уничижительное прозвище для предпринимателей — con buôn4.

Поразительно, не правда ли? Сравните теперь с китайцами, для которых мера искушенности в гешефте — эталон социального успеха.

Архаичное неприятие торговых отношений неоднократно играло с вьетнамцами злую шутку в исто-рии: они не умели и не знали, как правильно вести дела с чужестран-цами, и как следствие — перестали контролировать собственную эко-номику. В этом отношении весьма показательно сравнение колони-зации Вьетнама с колонизацией Китая.

У англичан не было ни малей-ших шансов перехитрить китайцев в торговле, поэтому свои экономи-ческие интересы они утверждали силой оружия и опиумной иглой, на которую успешно подсадили всю Поднебесную. Французы объ-явились во Вьетнаме в XVII веке

(монах-иезуит Александр де Род) и после столетнего втирания в дове-рие южновьетнамской королевской династии Нгуенов тихой сапой до-бились торговой монополии на тер-ритории всей страны без единого выстрела (т.н. Версальский договор 1787 года).

Лишь в XIX веке, после объ-единения северного и южного Вьетнама и императорского указа, налагающего запрет на подрывную деятельность католических (по со-вместительству — шпионских) мис-сий, французам пришлось взяться за оружие и под предлогом защиты Слова Божьего принудить вьетнам-цев к сожительству.

Французы разделили Вьетнам по экономическому признаку — на сельскохозяйственный юг и промышленный север, заложив основы для коллизий ХХ века. Колониальный режим во Вьетнаме продержался до 1954 года, при-чем последние 10 лет протекали в условиях непрекращающегося вооруженного противостояния (т.н. Первая индокитайская война). Сопротивление французам (а ра-нее — японцам, оккупировавшим Вьетнам в 1941 году) возглавило национально-освободительное движение Вьет Мин, которым ру-ководил Хо Ши Мин, профессио-нальный революционер-марксист, долгие годы набиравшийся опыта классовой ненависти в кулуарах Коминтерна.

В 1954 году после поражения колониальной армии в битве при Дьенбьенфу Франция подписала Женевский договор, согласно кото-рому территория Вьетнама разде-лялась на два независимых государ-ства с демилитаризованной зоной посередине — Демократическую республику Вьетнам (со столицей в Ханое) и государство Южный Вьетнам (столица в Сайгоне). Предполагалось, что через два года после свободных выборов стра-на объединится, однако событие это пришлось отложить на два десятилетия.

Почти сразу после провозгла-шения Южного Вьетнама местное коммунистическое подполье — Вьетконг — начало вооруженное противостояние правительству пре-зидента Нго Динь Зьема. Северный Вьетнам активно поддерживал еди-номышленников оружием и воен-ными советниками.

Южновьетнамскую армию, как известно, «консультировали» Соединенные Штаты, вынужден-ные осенью 1965 года напрямую включиться в вооруженную борь-бу с подразделениями Вьетконга. Война протекала с переменным успехом, но — главное — долго и кровопролитно. Американцы сми-рили свои мессианские амбиции и оставили Вьетнам в покое лишь в 1973 году. Еще три года понадоби-лось для окончательного отстране-ния от власти сайгонского режима,

носителями китайского духа во Вьетнаме выступали дворянство и интеллектуалы, тогда как б ольшая часть общества, крестьянского по природе, не испытывала к китайцам ни малейшего пиетета

4 «Барыга», «толкач».

`



отравленного буржуазными ценно-стями, и объединения территорий под именем Социалистической ре-спублики Вьетнам.

Главным экономическим по-следствием объединения страны на основе коммунистической идео-логии стало экономическое эмбарго США, к которому присоединились и страны Западной Европы после уничтожения вьетнамской армией прокитайского режима красных кхмеров в конце 70-х годов. Путь к закромам золотого миллиарда для Вьетнама оказался заказан, по-этому вся экономика страны была сориентирована на сотрудничество с Советским Союзом и его союз-никами по Совету экономической взаимопомощи.

Экономика, как мы знаем, всегда являлась больным местом реально-го коммунизма, поэтому через пять лет после вступления Вьетнама в СЭВ страна пришла в полнейший упадок: победные реляции о тоннах выкачанной нефти и добытого угля разительно контрастировали с пу-стыми прилавками и чудовищной финансовой задолженностью перед товарищами по идеологическому мороку.

Тогда-то Вьетнам и вспомнил о тысячелетней духовной близо-сти с Китаем и затеял Дой Мой. Вьетнамская перестройка заимство-вала из китайской модели мельчай-шие детали: отказ от принудитель-ной коллективизации в сельском хозяйстве, выделение из экономики стратегических отраслей, контроль за которыми сохраняется за госу-дарством, и передача остального хозяйства в частные руки, привязка национальной валюты к доллару с допуском флуктуации по узкому коридору (т.н. crawling peg), лик-видация госмонополии на внеш-нюю торговлю, замена импортных квот пошлинами и прочие меры, хорошо известные в теории пере-вода социалистических экономик в капиталистическое русло.

Так же как и в китайской модели, вьетнамский Дой Мой полностью отказался от идеологической либе-рализации по примеру Советского Союза («Гласности»), сохранив монополию правящей коммунисти-ческой партии на власть и промы-вание мозгов населения. Так же как

и в Китае, формула «Перестройка минус Гласность» дала блестящие результаты, что, впрочем, никоим образом не подтверждает ее при-менимость в европейском контек-сте: уровень индивидуализации личности и развития обществен-ного сознания в СССР и странах Восточной Европы все-таки не идет ни в какое сравнение с азиатски-ми странами. В Польше, Чехии или даже России вряд ли было бы возможно на исходе ХХ века продолжить успешные экономи-ческие реформы после аналога Тяньаньмыня.

Наш экскурс в историю совре-менного Вьетнама уместнее всего будет завершить оценкой перспек-тив экономического развития этой замечательной страны в будущем. Как я уже сказал, в отличие от Китая Вьетнам сохранил человеческое лицо Дой Мой, в котором приори-тетным выступает не абстрактное накопление капитала, а интересы рядовых граждан. В этом гумани-тарном подходе — залог лояльности населения к политике правящей партии и надежда на продолжение успешного развития.

Опасения все же вызывает не-посредственно тесная интеграция Вьетнама в мировую экономику. С 2006 года страна является членом ВТО, с начала 90-х она — актив-ный иждевенец МВФ и МБРР. Как следствие — международный фи-нансовый кризис с легкостью рас-

пахнул ногой двери вьетнамской экономики: инфляция в 2010 году в стране достигла весьма тревожно-го уровня в 10,8%, ослабление ва-лютного коридора привело к обес-цениванию донга (национальной валюты) на 20% в сравнении с 2008 годом, валютные резервы истощи-лись, банковский сектор оказался на голодном пайке, традиционно низкая ставка кредитования пре-высила реальные возможности на-селения по погашению задолжен-ности, неизменно увеличивается дефицит бюджета.

Короче, полный джентльмен-ский набор «прелестей» эпохи вир-туального капитализма. Зная, одна-ко, характер вьетнамцев, вспоминая их историю, можно предположить, что и на этот раз им удастся вы-йти из затруднительного положе-ния с честью и выгодой для себя. Пожелаем же удачи этому удиви-тельному народу-муравью, народу-траве, народу-победителю!

Зная крепкий характер вьетнамцев и вспоминая их историю, можно предположить: из нынешних экономических неурядиц им удастся выйти с честью и выгодой для себя. такой уж это народ


Клонирование чужих биз-нес-идей, если нет наруше-ния прав интеллектуальной собственности, — не такое уж зазорное занятие. Этот тезис на примере ИТ-сектора по-пытался доказать в своей ко-лонке в февральском номере «Бизнес-журнала» Дмитрий Ставиский из компании Evernote. Для российского стартапа, позаимствовавшего апробированную за рубежом идею, ее адаптация к местным условиям сама по себе — се-рьезный экзамен на состоя-тельность. Многие российские социальные сети поначалу

тоже можно было называть «подражаниями», но теперь они принципиально отлича-ются как от своих зарубеж-ных «оригиналов», так и друг от друга. Потому что заимству-ешь вроде бы чужое, а полу-чается в итоге что-то свое. Так что в конце концов становит-ся бессмысленно спорить, кто чьим клоном является.

До Google появился Yahoo!, а до них обоих — легендарный когда-то поисковый сервис AltaVista. Кого теперь обви-нять в «плагиате»?

У проекта-клона есть один недостаток: он может вполне

состояться на локальном рын-ке, но выход на международ-ный уровень ему, скорее все-го, заказан. Зато это хорошая тренировка для стартаперов,

которые со временем, воз-можно, приобретут нужный опыт и смогут удивить рынок по-настоящему прорывной и оригинальной идеей.

Программы лояльности большинства компаний в на-шей стране — не что иное, как попытка добыть хотя бы мимолетную любовь по-купателя скидками, подарка-ми, дармовым шампанским и прочим: такой была тема июньской колонки Ксении Рясовой, президента компа-нии Ruveta OY (торговые мар-ки Finn Flare и AppleMoon). По мнению эксперта, лояль-ный клиент — вовсе не тот, у кого в кошельке лежит дис-контная карта вашего мага-

зина, а тот, у кого половина гардероба состоит из вещей любимой марки. И главная ошибка компаний — запуск программ лояльности для того, чтобы компенсировать недочеты в собственном биз-несе. Если ваши продавцы — грубияны, а с товаром — про-блемы, программа станет лишь пустой тратой денег. Прежде чем «воспитывать лояльность» других, следует сначала привести в порядок собственные дела — и лишь после этого, если есть жела-

ние, начинать засыпать поку-пателей спецпредложениями

и другими благами. И тогда лояльность будет взаимной.

Ворчун, 11.08.2011:Все эти споры в предпринимательской интернет-тусовке о том,

кто кого интеллектуально обокрал, на самом деле может разрешить одна-единственная старинная американская пословица: «Тому, кто придумал, — доллар; тому, кто сделал, — десять; тому, кто про-

дал, — сто». Подумать только: братья Уинклвоссы судились с Марком Цукербергом за то, что тот «оприходовал» их идеи социальной сети! А хватило бы у них напора и фанатизма, чтобы самим создать на своих идеях что-либо столь же мощное, как Facebook? Правда за тем, кто берет и делает.

Анастасия, 06.08.2011:Все верно: лояльный покупатель — это тот, кто возвращается

в магазин за покупками снова и снова — и безо всяких скидок и подарков в духе «Купи квартиру — получи бейсболку». Сначала обслужи — а потом продавай. Если прокололся, то в следующий раз человека назад никакой дисконтной программой не затащишь.

А привлечь нового покупателя, как известно, в разы дороже, чем удержать старого.

Сашими, 17.08.2011:От дисконтных карточек распухло портмоне, но ни к кому лояльности нет во мне!

«Атака клонов», 2011, №2 (179)

«Роман с покупателем», 2011, №6 (183)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

84 Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011


Атака клоновКлонирование зарубежных проектов существенно ограничивает глобальные перспективы российских технологических компаний. Однако опираться на чужой опыт полезно. Ведь прежде чем поразить мир невиданными новинками, нужно научиться делать то, что умеют другие.

Бытует расхожее мнение: де-скать, российские высокотехно-логические компании — прежде всего действующие на рынке ИТ и Интернета — попросту копиру-ют модели зарубежных проектов. Однако подобные утверждения, на мой взгляд, нуждаются в некоторых корректировках.

Прежде всего: в использова-нии опыта зарубежных игроков я не вижу ничего ужасного. Это естественная и логичная ступень в развитии отечественного рынка. Перед тем как начать создавать что-то оригинальное и новое, полезно научиться тому, что умеют другие (разумеется, речь идет о заимство-

ваниях цивилизованных, не нару-шающих прав на интеллектуальную собственность). С другой стороны, соглашусь: коммерческий потенци-ал проектов-копий действительно ограничен скромными размерами российского рынка. Ведь шансы успешного выхода клонов на рынок мировой ничтожны.

Часто приходится слышать, что абсолютно все российские проек-ты в сфере хайтека — вторичны. Но и этот тезис выглядит весьма спорным. Люди, говорящие о то-тальном заимствовании, почему-то забывают о таких замечательных компаниях, как «Лаборатория Касперского», Abbyy, «Яндекс» и Parallels. Первые две сумели выстроить широко известные на Западе бренды со своими уникаль-ными технологиями. Третья удер-живает лидерство на российском рынке поиска, хотя в подавляющем большинстве стран местные ком-пании уже давно уступили Google. Ну а Parallels — прекрасный при-мер компании с «русской ДНК» и глобальными амбициями. Такой же, по сути, является и наша Evernote.

Да, ряд проектов, которые ныне популярны в русском сегменте Интернета, в той или иной степени можно отнести к клонам западных проектов. Но так ли уж это пло-хо? Не уверен. Скорее, это лишь показатель того, что российский рынок находится на определенной ступени эволюции. Принимая за

основу успешный зарубежный опыт, создатели российских аналогов значительно сокращают как вре-менные, так и финансовые затраты, необходимые для выхода на рынок. А заодно снижают и собственные бизнес-риски. В той же Кремниевой долине компании тратят на про-верку бизнес-идей и технологиче-ских подходов огромные средства. Российские же стартапы могут взять уже апробированные идеи и адап-тировать их к местным условиям.

К тому же клонирование чужой идеи и дальнейшее ее превраще-ние в успешный проект — разные вещи. Мало того, порой оказыва-ется очень непростым делом точно определить, кто и чьим клоном яв-ляется, кто выступает в роли доно-ра, а кто оказывается реципиентом.

Скажем, Google пришла на ры-нок уже после того, как в сегменте поиска появилась другая систе-ма — Yahoo. И уж совсем немногие вспоминают ныне о легендарном поисковом сервисе AltaVista, за-воевавшем заслуженную популяр-ность у пользователей молодой и растущей Сети во второй половине XX века. Как бы то ни было, нико-му сегодня не приходит в голову обвинять Сергея Брина и Лари Пейджа в том, что они «использо-вали чужую идею»!

Другой пример — популяр-ный сервис групповых покупок Groupon, который недавно чуть было не приобрела Google. Следуя

Дмитрий Ставиский

вице-президент по международному развитию Evernote

Порог выхода на рынок Интернета снизился.

Команда, сложившаяся вокруг перспективной идеи, с высокой вероятностью способна воплотить инновации в жизнь за куда меньшие деньги, чем в недавнем прошлом

85Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2011


обсуждаемой логике, можно утверждать, что авторы Groupon многое (а может быть, даже очень многое) позаимствовали у европей-ского проекта Vente PrivEe. Почему об этом сегодня никто не вспомина-ет? Да просто потому, что историю пишут победители. К тому же по-бедителей, как известно, не судят.

Будем объективны: просто так «взять» и без дальнейшей доработ-ки пересадить чей-то проект на дру-гую почву невозможно. Требуется длительная и серьезная адаптация. Обратите внимание на популярные ныне социальные сети. Да, возмож-но, некоторые российские проекты такого рода и можно было пона-чалу обвинять в «плагиате». Но теперь-то они стали уже совсем другими, они принципиально от-личаются от оригиналов во всех отношениях! Здесь используются оригинальные технологии, иные способы привлечения аудитории, да и ее монетизации. И если бы это было не так, российские соцсети вряд ли смогли бы в течение уже достаточно длительного времени не только сохранять, но и наращивать свою популярность.

Конечно же, следует признать: техника заимствования бизнес-моделей и идей чревата целым ря-дом отрицательных последствий. Так, очень трудно построить в полном смысле глобальную ком-панию, дотошно копируя чужой опыт. Выход на зарубежные рынки компании-клону, скорее всего, бу-дет заказан. И авторам таких про-ектов, а также инвесторам, следует иметь в виду это обстоятельство.

Неверными я считаю и утвержде-ния о том, что вложения в действи-тельно новый продукт, создаваемый «с нуля», — слишком опасная затея, а потому более предпочтительными с финансовой точки зрения оказы-ваются заимствования, повторение уже отработанных успешных ходов, сделанных другими. В реальности все давно иначе. Порог выхода на интернет-рынок сегодня куда ниже, чем десять или даже пять лет на-зад. А значит, профессиональная и сплоченная команда, сложившаяся вокруг оригинальной и перспектив-ной идеи, с высокой вероятностью способна воплотить инновации в жизнь за куда меньшие деньги, чем

в недавнем прошлом. Венчурных денег на российском рынке, как известно, теперь много больше, чем всего несколько лет назад. А инве-сторы весьма заинтересованы в ори-гинальных, амбициозных проектах.

Чего в таком случае не хватает российским стартапам? На мой взгляд — прежде всего практиче-ского опыта и полезных контактов. Частая и общая беда отечественных технологических предпринимате-лей — своего рода «провинциаль-ность». Да и общие условия веде-ния бизнеса в России, к сожалению, все еще оставляют желать лучшего. Как бы то ни было, это не повод опускать руки и отказываться от попыток реализовать перспектив-ный бизнес-план.

В этом смысле опыт компании Evernote весьма показателен. Ее основатель Степан Пачиков при-нял решение развивать свою ам-бициозную идею «расширения человеческой памяти» именно в Кремниевой долине. То есть там, где сложились рынок и опыт. Там, где уже сформирована и работает инновационная экосистема. Там, где проще найти и инвесторов, и соратников, и необходимых профес-сионалов. Однако с самого начала у Evernote появилось российское подразделение. Сначала этот офис занимался преимущественно раз-работкой, а теперь взялся еще и за решение маркетинговых задач. Таким образом, связь с «историче-ской родиной» проекта не только не теряется, но и крепнет. В штаб-квартире компании, расположенной в Маунтин-Вью, немало русско-говорящих сотрудников, включая генерального директора Фила Либина и четырех топ-менеджеров. Мало того, первые венчурные день-ги мы нашли именно в России. Венчурный фонд, сформирован-ный при участии «Тройки Диалог», поверил в Evernote. Поверил в тот самый момент, когда все осталь-ные потенциальные инвесторы не готовы были оценить рыночные перспективы стартапа.

Я уверен, что нынешний этап развития российской индустрии высоких технологий носит пере-ходный характер. Так что появ-ление множества действительно успешных проектов, основанных

на оригинальных прорывных иде-ях, — всего лишь вопрос време-ни. Конечно, для того чтобы это произошло, требуется выполнение нескольких существенных условий.

Во-первых, необходим опыт. В не меньшей степени нам требуют-ся и истории успеха российских технологических команд (и в том числе подкрепленные значимыми, заметными IPO). Нужно активно

развивать венчурную инфраструк-туру, о которой у нас так много го-ворят в последнее время и которую решено формировать по образцу Кремниевой долины. Правда, по-следнее, на мой взгляд, — как раз тот самый случай, когда клони-рование чужих идей вряд ли спо-собно привести к положительным результатам. Конгломерат техно-логических компаний, инвесторов, интеллекта и предприниматель-ского духа, который сложился в Калифорнии, уникален. Об истин-ных причинах этого феномена на-писано множество трудов. Но одно-значного ответа так и не найдено.

Не так давно я побывал на конференции LeWeb в Париже. Европейцы тоже всерьез озабочены проблемой построения собственной «Кремниевой долины» по американ-скому образцу. Но пока получается не очень. Возможно, методами пря-мого копирования подобный опыт не повторить и не воссоздать.

Что в таком случае делать? Да то же самое, что и на рынке венчурных проектов: изучать чужое, а созда-вать — что-то действительно свое. Уникальное. То, чего никто, кроме нас, придумать еще не смог.

Европейцы тоже всерьез озабочены проблемой

построения собственной «Кремниевой долины» по американскому образцу. Но пока получается не очень. Возможно, Долина — уникальный феномен, воссоздать который путем копирования не получится

10 Бизнес-журнал июнь #6 2011

Что такое программа лояльности в нашей стране, на взгляд многих розничных операторов? Дисконтная карта в кошельке потребителя, еже-недельная SMS-рассылка с пред-ложением прийти и выпить бес-платного шампанского при покупке, скажем, пары обуви. Если учесть, что цена пары обуви в известной мне сети, практикующей такой подход,

начинается от 3 000 рублей, — мож-но подумать, так ли уж необходимо покупателю шампанское на халяву! А еще бывают дисконтные карты с накопленными баллами, которые невозможно потратить. В общем, примеров множество.

Отделы маркетинга с гордостью рапортуют собственникам, что про-грамма лояльности «запущена». Вот только… ничего не происходит. На мой взгляд, лояльный клиент — это не тот, у кого в кошельке лежит дисконтная карта вашей сети, а тот, у кого до половины гардероба со-стоит из вещей любимой марки.

Если человеку нужны, скажем, шорты — он не думает, куда пойти, а направляется в любимый магазин, где их и покупает. И не потому, что скидка составляет 10%, а потому, что вещи «сидят» на фигуре так, как должны сидеть, подчеркивая ее достоинства и скрывая недо-

статки. Кроме того, в хорошем ма-газине работает продавец, который давно знает этого клиента. Помнит его размеры, пристрастия и всегда предложит что-нибудь интерес-ное, какую-нибудь «подходящую» вещь. А попутно расскажет о но-вых акциях и даже… посоветует отложить покупку до послезавтра, потому как именно тогда начнутся «клиентские дни». Да и магазин на-ходится недалеко от дома. Если что, можно забежать и быстро поменять вещь, не подошедшую по размеру. Но главное — философия марки и ее дизайн должны совпадать с фи-лософией покупателя. Вот когда все совпадает, тогда и возникает «химическая реакция». А человек становится лояльным покупате-лем. Это как любовь. Либо она есть, либо ее нет.

У компании Finn Flare очень вы-сокий retention index (то есть пока-затель возвращения покупателей) по сравнению с соперниками. Мало кто на рынке может похвастаться таким результатом. Но уверяю вас: достигается это вовсе не дисконт-ными картами. Хотя ни для кого не секрет, что у постоянных по-купателей средний чек на 30–40% выше, чем у обычных.

Главный залог успеха компа-нии — это любовь к потребителю. Дорогой Покупатель, мы Вас лю-бим искренне и верно! Каждый год мы стараемся сделать посадку изделий еще более комфортной и расширить цветовую гамму, про-вести еще больше тренингов с про-давцами и открыть магазин еще ближе к Вашему дому, пригласить самого успешного дизайнера к нам на работу…

Именно такой подход к поку-пателю позволил нам вполне без-болезненно пережить кризис. Да, бы ли клиенты, которые после при об ретения пуховика на следу-ющий день приносили его обрат-но со слезами на глазах и фразой

«Извините, мужа вчера уволили с работы, я не могу сейчас себе это-го позволить». Мы входили в по-ложение. И открыли в кризис для таких покупателей дополнитель-ные дисконты. Однако постоянное снижение цен не имеет прямого отношения к лояльности.

Конечно, можно демпинговать и опускать цены все ниже. Но тогда не ждите, что покупатель останет-ся с вами в трудные времена. Как только он увидит у конкурента б’ольшую скидку, он незамедлитель-но и без сожаления покинет вас.

Покупательскую любовь невоз-можно купить. Покупателя можно привлечь определенными метода-ми. Но и это будет временная мера. Например, для того чтобы увели-чить реализацию определенных групп товаров, мы проводим закры-тые распродажи для владельцев дис-контных карт. В такие дни продажи увеличиваются на 40–50%. И все же: завоевать доверие действительно лояльных покупателей можно лишь годами безупречной службы.

Главная ошибка многих компа-ний — запуск программ лояльности для того, чтобы компенсировать не-дочеты в бизнесе. Если вы торгуете вещами с плохо простроченными швами, джинсы линяют после пер-вой же стирки, а продавцы — хамы и грубияны, ваш бизнес не спасет никакая, даже самая продуманная с точки зрения маркетинга про-грамма лояльности.

Прежде чем «воспитывать ло-яльность», приведите свои соб-ственные дела в порядок. И только после этого начинайте засыпать покупателей спецпредложениями, подарками и другими благами.

Покупатели ценят хорошее от-ношение к себе. Старайтесь быть искренни и последовательны в сво-их намерениях, и они обязательно ответят вам взаимностью. И пом-ните: 80% прибыли приносят 20% постоянных клиентов. Это закон.

Вокруг бизнеса рЫнки

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)

Роман с покупателемПрежде чем воспитывать лояльность у клиентов, приведите свои собственные дела в порядок.

философия марки и ее дизайн должны совпадать с философией покупателя. Это как любовь. Либо она есть, либо ее нет

МО

СКО

ВСК

ИЙ

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии п

о да

нны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2010

год

ПоЧеМу россиЙскиЙ бизнес ПостоЯнно бьет токоМ

#6 (183) 2011

ОХОтА НЕ ПО ПРАВИЛАМFACEBOOK СтАЛ БИРЖЕЙ тРУДА 12 49 68

ОтКРЫтЫЕ ИННОВАЦИИОПтИМИЗИРУЕМ R&D

ВЫНОС МОЗГА БИЗНЕС ПРАВОГО ПОЛУШАРИЯ

МУЗЫКА ОНЛАЙНАНА ЧЕМ ЗАРАБАтЫВАЕт MOG.COM 82 92 106

ПАЙ-МАЛЬЧИКИСтОИт ЛИ НЕСтИ ДЕНЬГИ В ПИФЫ

БАБУШКА СПУСтИЛАСЬ С ГОРАЮРВЕДИЧЕСКАЯ КОММЕРЦИЯ

Documents

Бизнес-журнал №09 (186) за 2011 год